Echter Vertrieb ist im Energiemarkt ein relativ ... - Homburg & Partner

White Paper
Energy & Utilities
Vertriebsmanagement im Energiemarkt:
Besonderheiten, Herausforderungen
und Chancen
Dr. Thomas Lüers, Homburg & Partner
Franziska Credo, Homburg & Partner

Die Wertschöpfungskette
Vertrieb im Energiemarkt
Echter Vertrieb ist im Energiemarkt ein relativ junges
Phänomen. Erst mit der Liberalisierung der Energiemärkte, die
offiziell 1998 begann, faktisch aber erst 2005 nach erneuter
Anpassung der rechtlichen Rahmenbedingungen vollständig vollzogen
wurde, stehen Energieversorger vor der Herausforderung, aktiv um die
Gunst der Kunden zu werben. Strukturell lässt sich die En­
ergiewirtschaft vereinfachend in vier übergeordnete Wertschöp­
fungsstufen gliedern [vgl. Abbildung 1]:
1. Erzeugungs­ bzw. Importstufe
2. Transport­ und Netzbereich
3. Beschaffung bzw. Energiehandel
4. Vertriebstufe
Abbildung 1: Wertschöpfungsstufen im Energiemarkt
Erzeugung bzw.
Import
Transport bzw.
Netzbereich
Beschaffung bzw.
Energiehandel
Shared Services (Metering, Billing, Customer Care)
Vertrieb
Die für die Versorgung benötigten Netze können als natürliches Monopol
nicht sinnvoll dem Wettbewerb unterzogen werden. Der jeweilige Netzbe­
treiber hat in diesem Bereich weiterhin eine Monopolstellung. Die drei an­
deren Wertschöpfungsstufen wurden mit den Gesetzesvorhaben der EU zur
Schaffung eines europäischen Binnenmarktes und der Novellierung des En­
ergiewirtschaftsgesetzes dem Wettbewerb ausgesetzt.
Nach anfänglich zögerlichem Start hat sich der Wettbewerb in den vergan­
genen Jahren sehr dynamisch entwickelt. Während Verbraucher in den An­
fangsjahren der Liberalisierung noch sehr zurückhaltend waren und nur
selten von ihrem neuen Wahlrecht Gebrauch gemacht haben, ist seit 2007
ein sprunghafter Anstieg der Wechselquoten zu beobachten. Mittlerweile
haben 20% der Verbraucher ihren Stromanbieter gewechselt – fast viermal
so viele wie 2005. Aktuelle Erfahrungen deuten darauf hin, dass diese Ten­
denz anhält. Auch im Gasmarkt zeichnet sich eine ähnliche Entwicklung ab:
Mit der zunehmenden Wettbewerbsdynamik und den wachsenden Kunden­
bewegungen steigt zwangsläufig die Bedeutung der Vertriebsarbeit. Beste­
hende Kunden müssen gebunden und neue oder verlorene Kunden zum
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2

Ausgleich von Kundenverlusten gewonnen werden.
Im Folgenden werden wir die wesentlichen Stellgrößen und Handlungsfelder
intelligenter Vertriebsarbeit im Energiemarkt skizzieren.
Herausforderungen im Energievertrieb
Zentrale Steuerungsgrößen im Vertrieb sind die EBIT­Marge, die Cost­to­
Serve und die Cost­to­Sell (Vgl. Abbildung 2).
Abbildung 2: Kennzahlengerüst Energievertrieb
DB III
Rohmarge
Vertriebskosten
Vertriebserlöse
(gesamt)
Netzkosten
Energieeinkauf
Abgaben
Cost-to-Serve
Die EBIT­Marge setzt den EBIT, Erlöse abzüglich Abgaben, Netzkosten, En­
ergiebezugskosten, Servicekosten sowie (zurechenbare) Vertriebs­, Mar­
keting­ und Verwaltungsaufwände in das Verhältnis zu den Gesamterlösen.
Darüber hinaus sind kunden­ und erfolgsbezogene Kennzahlen wie „Kündi­
gungsquoten“, „Abschlussquoten“ oder ein „Kundenloyalitätsindex“ – im Ver­
gleich zu internen und externen Benchmarks – sehr gute Indikatoren für eine
erfolgreiche Vertriebsarbeit.
Die Erfahrungen von Homburg & Partner zeigen, dass es beispielsweise bei
den „Cost­to­Serve“ erstaunliche Schwankungen zwischen den Energiever­
sorgern gibt. So liegen Kosten für Forderungsausfall, Abrechnung, Market­
ing und Vertrieb im Segment Haushalts­ und Gewerbekunden zwischen 22
und 75 € je Kunde (Credo et al. 2010). Wie oben bereits angedeutet, stellt
dies bei den aktuellen niedrigen Spielräumen für Rohmargen einen entschei­
denden Wettbewerbsvorteil dar.
#-Kunden
Erlöse
(pro Kunde und Produkt)
Lieferantenwechsel
Kundenservice
Abrechnung
Forderungsmgt.
Cost-to-Sell Boni/Provisionen
Sonst. Vertriebsk.
Akquisitionskosten
Marketing
Zur Verbesserung derartiger Kennzahlen hat es sich bewährt, das Thema
Vertrieb in verschiedene Bereiche aufzuspalten, die eine exzellente Ver­
triebsarbeit ausmachen. Im Einzelnen betrifft dies fünf Themenkomplexe:
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„Hit-Rate“
„Churn-Rate“
Ø-Preis
Ø-Menge
Stellhebel
Hoher Automatisierungsgrad
Geringe Kontaktintensität, hoher
Anteil Online-Self-Service,
fallabschließende Bearbeitung
Geringe Fehler-/Stornoquote,
geringe Ausfallquote
Effiziente Anreizsysteme
Hoher Automatisierungsgrad
geringe Kontaktintensität
Erhöhung der Vertriebs- und
Marketingeffizienz
Sicherung
Kundenbindung
Margenabschöpfung
3

1. Vertriebsstrategie und Zielgruppenmanagement
2. Kunden­ und wertorientierte Vertriebsstrukturen
3. Effiziente Vertriebsprozesse und Sales Operations
4. Vertriebsinformationen und Vertriebssteuerung
5. Vertriebsmitarbeiter und Kompetenzen im Vertrieb
Abbildung 3: Themenkomplexe zur Steigerung der Vertriebsperformance
1
1. Vertriebsstrategie und Zielgruppenmanagement ­ gezielte Kunden­
bearbeitung
Professionelle Vertriebsarbeit muss sich auf eine klare Vertriebsstrategie
stützen. Sie beschreibt die grundsätzliche vertriebliche Ausrichtung, gibt die
quantitativen und qualitativen Ziele vor und stellt die Weichen für das oper­
ative Tagesgeschäft.
Ausgangspunkt einer jeden Vertriebsstrategie ist ein klares Zielgruppenver­
ständnis. Kunden sind hinsichtlich ihrer Erwartungen und Attraktivität unter­
schiedlich. Um dieser Heterogenität einerseits Rechnung zu tragen,
andererseits aber die Komplexität der Marktbearbeitung in Grenzen zu hal­
ten, beruhen moderne Vertriebsstrategien auf einem Zielgruppenmanage­
ment.
2
Vertriebsstrategie und
Zielgruppenmanagement
3
Kunden- und
wertorientierte
Vertriebsstrukturen
5
Vertriebsmitarbeiter und
Kompetenzen im Vertrieb
4
Vertriebsinformationen
und Vertriebssteuerung
Effiziente
Vertriebsprozesse und
Sales Operations
Steigerung der Vertriebsperformance
Der Zielgruppenansatz ist über die entsprechenden Instrumente des Mar­
keting­Mix umzusetzen. Hierzu zählen u. a. das Channel­Management, die
Produkt­ und Preispolitik sowie die Kommunikation.
Betrachtet man die Entwicklung der vergangenen Jahre und auch die En­
twicklung in vergleichbaren Märkten und Ländern, so wird in Zukunft vor
allem das Channel­Management an Bedeutung gewinnen. Die bisher eher
eindimensionalen und einfachen direkten Vertriebsstrukturen werden
zunehmend durch ein komplexes Bündel an direkten und indirekten Ver­
triebswegen (z.B. Internetvertrieb, Direktvertrieb, Vertriebspartner) abgelöst.
Damit wird ein professionelles Multi­Channel­Management zur Steuerung
der verschiedenen Vertriebskanäle immer wichtiger, auch weil die Akquisiti­
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Lokale Versorger müssen
ihr Preispremium kennen
Segmentverantwortung
in modernen Vertriebsorganisationen
Moderne Vertriebsstrukturen
sind Matrixorganisationen
ons­ und Vertriebskosten auf die zu erwartenden Deckungsbeiträge der
Zielsegmente abgestimmt werden müssen.
Auch die Gestaltung der Preispolitik muss weiter professionalisiert werden.
Im Haushaltskundensegment können vereinfachend drei Kundensegmente
unterschieden werden: Etwa 50% der Kunden sind träge, wenig wechselaf­
fin und eher service­ bzw. wertorientiert, etwa 20% sind stark preisorientiert
und haben bereits ihren Anbieter gewechselt (oder planen dies zu tun), die
restlichen 30% liegen dazwischen. Sie sind grundsätzlich für einen Wechsel
aktivierbar, bleiben bei attraktivem Preis­/ Leistungsverhältnis aber ihrem ak­
tuellen Anbieter treu. Moderne Preisstrategien müssen diesen Segmentun­
terschieden gerecht werden. Für den lokalen Versorger geht es
insbesondere darum, das Preispremium zu kennen, das Kunden aufgrund
von regionalem Engagement und Service vor Ort für gerechtfertigt halten.
2. Kunden­ und wertorientierte Vertriebsstrukturen
Die Notwendigkeit zur Anpassung der Vertriebsorganisation eines Un­
ternehmens an geänderte Rahmenbedingungen manifestiert sich in der von
Chandler (1962) geprägten Management­Weisheit „Structure follows Strat­
egy“. Hiernach muss sich die Organisation kontinuierlich an sich ändernde
strategische Rahmenbedingungen anpassen.
Vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen sind moderne Ver­
triebsorganisationen im Energiemarkt am Kunden bzw. an den Kundenseg­
menten auszurichten. Angesichts der unterschiedlichen Anforderungen und
der Unterschiede bei Energiebeschaffung, Kalkulation und Kundenbear­
beitung empfiehlt Homburg & Partner eine Segmentverantwortung für den
Haushaltskunden­ und eine für den Businesskundenvertrieb zu schaffen.
Aufgabe der beiden Vertriebsbereiche ist die ergebnisverantwortliche Markt­
bearbeitung im jeweiligen Kundensegment, gesteuert wird nach dem spezi­
fischen Deckungsbeitrag im Segment. Damit ist unumgänglich, dass die
EBIT­verantwortlichen Vertriebsbereiche Budget­ und Preishoheit erhalten
müssen.
Neben den operativen Vertriebsbereichen empfiehlt es sich, eine Support­
und eine Steuerungseinheit aufzubauen.
In der Supporteinheit können quasi als interne Dienstleistung für die opera­
tiven Vertriebe wichtige Vertriebsunterstützungsleistungen gebündelt wer­
den. Diese können u. a. das Lieferantenwechselmanagement, das
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Portfoliomanagement, das Vertragswesen, die IT­Unterstützung umfassen.
Die Steuerungseinheit sollte die Aufgaben im Vertriebscontrolling und Risiko­
management bündeln. Um einen direkten Durchgriff zu ermöglichen und
sicherzustellen, dass der Vertrieb sich nicht selbst kontrolliert, empfiehlt
Homburg & Partner den Aufbau einer Stabsstelle unterhalb der Vertriebs­
leitung.
Eine offene Frage ist die Organisation des Marketing. Aus unserer Sicht sind
grundsätzlich zwei Varianten denkbar: Erstens, ein dezentrales Marketing,
das in den Vertriebsbereichen aufgeht und zweitens eine Matrixorganisa­
tion, in der das Marketing als interner Dienstleister für die Vertriebe agiert.
Beide Varianten haben Vor­ und Nachteile. Die dezentrale Variante vermei­
det Schnittstellen, lässt häufig aber keinen zweiten, strategischen Blick auf
den Vertrieb zu. Zudem bietet die Bündelung der Marketingfunktionen Ef­
fizienzvorteile, so dass wir in modernen Vertriebsorganisationen zu einer
Matrixform tendieren.
Was auf den ersten Blick einleuchtend und einfach erscheint, ist in der prak­
tischen Umsetzung jedoch gar nicht so einfach. Nehmen Sie das Beispiel
eines privaten Vermieters. Der Geschäftszweck ist gewerblich, die Ver­
brauchsmengen liegen in der Regel über denen eines Haushaltskunden, je­
doch unterscheiden sich seine Anforderungen an Produkte und
Kommunikationskanäle häufig nicht von einem Privatkunden. Oder nehmen
Sie einen Bäckereibetrieb oder ein Autohaus. Aus energiewirtschaftlicher
Sicht liegen die Gasabsätze dieser Kundengruppen häufig noch im Bereich
der standardisierten Belieferung (SLP­Profile), allerdings rechtfertigt ein rel­
ativ hoher Verbrauch von etwa 1 Mio. kWh pro Jahr eine individuelle Be­
treuung.
Für eine funktionierende, an Kundengruppen ausgerichtete Vertriebsorgan­
isation sind daher Kriterien zu finden, die eine eindeutige Abgrenzung
möglich machen. Diese sollten neben energiewirtschaftlichen Vorgaben (z.B.
Abwicklung nach Standardlastprofil oder registrierte Leistungsmessung) die
Wertigkeit der Kunden und auch die Kundenanforderungen berücksichtigen.
Erfahrungen zeigen, dass es bei der Auswahl der Kriterien kein Patentrezept
gibt. Stattdessen ist die spezifische Kundenstruktur eines Versorgers ebenso
zu berücksichtigen wie die Prozesse der Angebotskalkulation, Preisanpas­
sung, Kundenbetreuung und Kundenabrechnung.
Mit der Frage der Kundenzuordnung stellt sich auch die grundsätzliche Frage
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Klare Front­Back­Office­Trennung
schafft
Zeit für aktiven Vertrieb
der optimalen Kundenbetreuung. Gerade im Commodity­Geschäft hängen
Umsatzerfolg, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit maßgeblich von den
Vertriebsmitarbeitern ab. In vielen Energievertrieben haben Außendienstmit­
arbeiter nach wie vor aber zu wenig Zeit für die aktive Betreuung, da sie mit
administrativen und projektbezogenen Aufgaben oder der Bearbeitung von
Sonderfällen überlastet sind.
Entlastung bringt ein professionell geführter Innendienstbereich. Dem In­
nendienst (Back­Office) kommt im Energiesektor eine extrem hohe Bedeu­
tung zu, da auf der einen Seite Produkte und Vertragsmodelle im
Geschäftskundenbereich deutlich an Komplexität zugenommen haben und
auf der anderen Seite die Lieferbeziehungen vielschichtiger geworden sind.
Darüber hinaus steigt durch die GPKE­ und GeLi­Vorschriften und die
zunehmende Wettbewerbsdynamik im Energiemarkt die Notwendigkeit, ver­
triebsunterstützende Aufgaben (z.B. Kundenab­ und Ummeldungen) mit der
gleichen Professionalität zu betreiben wie die direkte Angebots­ und Be­
treuungsprozesse.
Für kleinere und mittelgroße Energieversorger empfiehlt Homburg & Part­
ner generell eine Vertriebsstruktur mit getrennten Front­ und Back­Offices.
Dies ermöglicht einerseits die effiziente Steuerung der Einheit auch in
Phasen von besonders hoher Belastung. Andererseits ist die Bündelung der
Back­Office­Funktionen wichtig, um die Mitarbeiter entsprechend ihrer Quali­
fikation einzusetzen. Untersuchungen von Homburg/Stock (2000) zu Typen
von Mitarbeitern in Marketing und Vertrieb haben beispielsweise gezeigt,
dass nicht jeder Mitarbeiter für die operative Vertriebstätigkeit beim Kunden
geeignet ist. Auch werden Front­Office Mitarbeiter immer häufiger außertari­
flich entlohnt, Back­Office Mitarbeiter hingegen nicht. Somit sollte darüber
hinaus sichergestellt werden, dass – auch wenn sich der Kunde bei seinem
Kundenbetreuer meldet – Aufgaben, die typischerweise in das Profil Back­
Office passen, wie beispielsweise die Änderung von Zählerständen oder die
Pflege der Kundenstammdaten, auch im Back­Office durchgeführt werden.
Dies ist durch die enge Kommunikation gut möglich, wenn Front­ und Back­
Office­Mitarbeiter als direktes Team agieren und somit auch der Back­Office
Mitarbeiter „seine“ Kunden hat. Wird das Back­Office als eigener Bereich
geführt, hat sich die Etablierung einer zentralen Stelle als „Filter“ gut be­
währt, deren Aufgabe es ist, die eingehenden Kundenanfragen an die dafür
geeignete Stelle qualifiziert weiterzuleiten.
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Wertorientierte Vertriebsstruktureninsbesondere
für kleinere
Geschäftskunden
Ein häufig zu beobachtendes Phänomen ist, dass Vertriebsorganisationen zu
viel Zeit und Aufwand in die Betreuung kleinerer Kunden investieren. Ausweg
aus diesem Dilemma sind am Kundenwert ausgerichtete Betreuungsstruk­
turen. Das Grundprinzip ist einfach: Das Kundenportfolio wird nach Wer­
tigkeit in A­, B­ und C­Kunden unterteilt. Für jedes Segment gelten je nach
Wertigkeit unterschiedlichen Betreuungskanäle und ­standards. Einfache
Scoring­Modelle bieten sich zur Kundenpriorisierung am besten an. Bei
diesen wird der Kundenwert als Punktwert auf der Basis verschiedener Kri­
terien gebildet. Relevante Kriterien sind beispielweise die Absatzmengen pro
Sparte eines Kunden (in der nächsten vertragsfreien Lieferperiode), die
Lieferstruktur und ihre Prognostizierbarkeit, die Bonität eines Kunden
(gemessen am Zahlungsverhalten der Vergangenheit oder anhand von
Bonitätsprüfungen von Auskunftsdateien), das Cross­Selling­Potenzial zu
Erdgas (oder Strom), die Komplexität seiner Verträge (z.B. spezielle Son­
derkonditionen) oder das Potenzial für Projektgeschäft (z.B. Wärme).
Für die ermittelten A­, B­ und C­Kunden sind wertorientierte Betreu­
ungsstrukturen und ­standards zu definieren:
- A­Kunden erhalten einen festen Ansprechpartner und werden per­
sönlich von einem Außendienstmitarbeiter betreut (Front­Office)
- B­Kunden erhalten eine telefonische Betreuung aus einem
Geschäftskunden­Team (Middle­Office)
- C­Kunden werden im First­Level aus dem allgemeinen telefonischen
Kundenservice­Center betreut. Nur im Second­Level­Support erfolgt eine
Bearbeitung durch das Geschäftskundenteam.
Abbildung 4: Wertorientierte Betreuungsstrukturen und Servicelevel
C-Kunden
Service-Center
B-Kunden
Telefonteam
Business Kunden
A-Kunden
Individualbetreuung
Business Kunden
Shared Back-Office
•C-Kunden-Betreuung •B-Kunden-Betreuung •A-Kunden-Betreuung • Keine Kundenzuordnung
• Teamansatz: keine direkte Zuordnung
zu Agent
• Teamansatz: keine direkte Zuordnung
zu Kundenbetreuer
• Reaktive Betreuung • Weitgehend reaktive
Betreuung
• Betreuermodell: direkte Zuordnung
Kunde zu Betreuer
• Aktive Ansprache und
Betreuung
• Allgemeine Service-Nummer •Ringnummer • Durchwahl Betreuer
•Bronze-Betreuungsleistungen •Silber-Betreuungsleistungen •Gold-Betreuungsleistungen
•Posteingangsbearbeitung
•Datenpflege
•Kampagnenbearbeitung
• Unterstützung bei Standardangeboten
•…
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Produkt­ und Preismanagement:
Weniger ist oftmals
mehr
Voraussetzung ist eine eindeutige Kennzeichnung der Kunden zu den Kat­
egorien A, B oder C. Selbstverständlich lebt diese Zuordnung. Kunden kön­
nen wertvoller werden, wenn neue Lieferstellen oder Projekte hinzu
gewonnen oder aber auch weniger wertvoll werden, wenn die Absatzmenge
einbricht durch Verlust der Lieferstellen an Wettbewerber etc. Wichtig ist
zudem, dass die Kundenverantwortung im Vertrieb verbleibt, auch wenn die
Betreuung der C­Kunden im Service­Center erfolgt. Mit einer solchen Ein­
stufung der Kunden können sich die Kundenbetreuer auf „ihre“ Kunden
konzentrieren, ihre Ressourcen in den Ausbau der Geschäftsbeziehung
stecken und entsprechend zum Kunden rausgehen. Das Geschäftskunden­
Team hält dem Außendienst den Rücken frei und kümmert sich um die graue
Masse der kleineren Geschäftskunden. Das Kundenservice­Center
wiederum nimmt all die Kunden auf, die von ihrer Wertigkeit nicht in den
Geschäftskundenvertrieb gehören.
3. Effiziente Vertriebsprozesse und Sales Operations
Effiziente Vertriebsprozesse sind eine wesentliche Voraussetzung für ef­
fizienten Vertrieb. Die Prozesse in einem typischen Energievertrieb sind
vielfältig und unterscheiden sich je nach Kundengruppe zudem in ihrer Aus­
prägung und ihren Anforderungen. Homburg & Partner unterscheidet zwis­
chen klassischen verkaufsvorbereitenden Aktivitäten, der Vertriebsplanung
und ­steuerung, Kernvertriebsaktivitäten direkt am Kunden und verkaufs­
nachgelagerten Aktivitäten:
Abbildung 5: Hauptprozesse eines Energievertriebs
I II
Verkaufsvorbereitende
Aktivitäten
� Produkt- &
Preismanagement für
Standard- und
Individualprodukte
� Kundenbindungs- &
Kampagnenmanagement
Vertriebsplanung
und -steuerung
• Vertriebsstrategie
• Vertriebsplanung & -
steuerung
• Vertriebscontrolling
III
Kernvertriebsaktivitäten
am Kunden
• Kundenservice und
Kundenkontaktmanagement
• Angebotsmanagement inkl.
Vertragsumsetzung
• Bearbeitung von Anfragen
und Klärfällen
• Vertragskündigungen
Verkaufsnachbereitende
Aktivitäten
Metering/Billing
Viele Versorger bieten im Privat­ und Gewerbekundenbereich ein sehr brei­
tes Portfolio an Strom­ und Gasprodukten an. Neben den klassischen Stan­
dardprodukten für den Privat­ und Gewerbekundenbereich werden für
Geschäftskunden individuelle Produkte angeboten. Diese reichen von Stan­
dardprodukten mit individuellen Spielräumen für Preis und Vertragslaufzeiten
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IV
� Kunden(stamm)datenpflege
� Netzzugangsmanagement
� Vertragsmanagement
Marktteilnehmer (Netz)
� Fahrplan-/Nominierungsmanagement
� Lieferantenwechselmanagement
V
� Messdatenermittlung und -
bereitstellung
� Fakturierung und
Rechnungserstellung
� Forderungsmanagement
Energievertrieb Shared Service

Effizienz im Angebotsprozess
als Wettbewerbsvorteil
Reduktion von nichtwertschöpfenden
Tätigkeiten
bis hin zu komplexeren Vertragsmodellen und individuellen Kalkulationen.
In der Produktwelt ist jedoch oftmals weniger mehr, sowohl aus Sicht des
Kunden, um sich zu orientieren, als auch aus Sicht des Versorgers, der die
Produkte und Preisanpassungen managen muss. Dadurch entsteht schnell
ein Wirrwarr aus Produktaltlasten und Produkten in vielfältiger Ausführung
und diverser individueller Tarifschlüssel in den Systemen. Dieses Wirrwarr
erschwert dann Auswertungen für Planung und Controlling oder für Ver­
triebskampagnen. Hier hilft in der Regel eine systematische Verschlankung
der Produktwelt.
Ein häufig verbreiteter Komplexitätstreiber bei Energievertrieben liegt im
Angebotsmanagement. Hier kommt es zunächst auf Schnelligkeit an. Bei in­
dividuell kalkulierten Kunden sind Excellösungen nicht mehr zeitgemäß. Mit­
tlerweile gibt es moderne Kalkulationswerkzeuge auf dem Markt, die sich
gut bewährt haben. Excellösungen bieten oftmals nicht den notwendigen
Komfort (z.B. bei der Kalkulation mehrerer Lieferstellen), eine ausreichende
Anbindung an weitere Systeme (z.B. zur Vertragsanlage in der Systemwelt)
sowie die notwendige Revisionssicherheit. Neben der Schnelligkeit liegt ein
weiterer wesentlicher Komplexitätstreiber in der Frage, welche Kunden wie
(individuell) kalkuliert werden sollen. Für den Vertriebsmitarbeiter, der seine
Kunden natürlich halten möchte, ist es verlockend, individuelle Rabatte zu
setzen und die Verträge auf die individuellen Kundenwünsche anzupassen.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass dies tendenziell dazu führt, dass ein hoher
Anteil von Kunden mit geringen Abnahmemengen individuell kalkuliert wird.
Bei diesen Kunden fällt der Zeitaufwand für die Angebotskalkulation im Ver­
gleich zur Marge und zur Erfolgsquote unverhältnismäßig hoch aus. Dies
führt oftmals zur Überlastung der Vertriebsmitarbeiter, die zu viel Zeit in die
Angebotskalkulation stecken müssen. Hier kann eine Analyse des Angebot­
sprozesses und eine Festlegung der Logik, welcher Kunde wie kalkuliert
werden soll, Abhilfe schaffen.
Eine weitere wesentliche Aufgabe des Energievertriebs ist die Bearbeitung
von Kundenanfragen und Klärfällen. Der Vertriebsmitarbeiter ist als „Tür zum
Kunden“ in einer besonderen Position: Bei jedem Fehler, der in der langen
Prozesskette mit dem Kunden gemacht wird, meldet sich der Kunde ten­
denziell zunächst bei ihm. Doch nicht nur der Kunde, sondern auch intern
wird gern auf den Vertriebsmitarbeiter als Verantwortlichen für den Kunden
zurückgegriffen. Homburg & Partner hat mehrfach die Erfahrung gemacht,
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Abwicklungskompetenz
im Lieferantenwechsel
dass die Vertriebsprozesse im stärker standardisierten Massenkundenver­
trieb und im Betrieb des Kundenservice­Centers in den vergangenen Jahren
deutlich optimiert wurden. Nicht selten führt dies dazu, dass sämtliche Son­
derfälle in den Geschäftskundenvertrieb abgeschoben werden. Nehmen die
Anfragen und Klärfälle zu viele Vertriebsressourcen in Anspruch, ist ein
Gegensteuern notwendig. Die Herausforderung für den Vertrieb besteht
darin, nicht in der Klärung von Sonderfällen zu versinken, sondern die inter­
nen bereichs­ und teilweise beteiligungsübergreifenden Prozesse so zu
gestalten, dass diese Klärfälle erst gar nicht entstehen.
Der Lieferantenwechsel und die Abrechnung sind in mehrerer Hinsicht kri­
tische Prozesse. Einerseits wirken sich Fehler direkt auf die Kunden­
beziehung aus. Andererseits können funktionierende Standards erhebliche
Effizienzpotenziale heben. Ohne erfolgreichen Lieferantenwechsel kann
keine Kundenbeziehung entstehen. Dabei werden an die Umsetzung des
Lieferantenwechsels durch die GPKE­ und GeLi­Vorschriften hohe Anfor­
derungen an die IT­Landschaft gestellt. Im Idealfall soll bei keiner der
beteiligten Parteien (Altversorger, Neuversorger, Netzbetreiber) händisch
eingegriffen und die Kundendaten über standardisierte Datenaustauschfor­
mate und Arbeitsschritte mit festgelegten Fristen übertragen werden. Die
Praxis sieht jedoch noch anders aus: Im Schnitt erreichen Versorger einen
Automatisierungsgrad von 50 % (Credo et al. 2010). Anders gesprochen wird
jeder zweite Lieferantenwechsel noch immer händisch durchgeführt. Bei den
eingangs bereits erläuterten geringen Margenspielräumen kann die Gewin­
nung von Neukunden damit schlichtweg unprofitabel machen.
4. Vertriebsinformationen und Vertriebssteuerung
Eine verbreitete Schwachstelle in der Energiewirtschaft sind die Vertriebsin­
formationen. Auf den ersten Blick sind viele Energievertriebe mit Systemen
für die Abrechnung, das CRM, die Angebotskalkulation, das Energiedaten­
management etc. gut ausgestattet. Trotz dieser scheinbar durchweg guten
IT­Ausstattung mit einer Vielzahl von Systemen wird die Datensituation sogar
von den EVU selbst als schlecht bis sehr schlecht eingestuft. Häufig traut
man sich jedoch nicht an diesen zugegebenermaßen heiklen und zäh zu
bearbeitenden Bereich heran – es vergehen Jahre ohne datenseitige Weit­
erentwicklung mit negativen Auswirkungen auf die Vertriebssteuerung.
Deckungsbeiträge sind für Energievertriebe in zweierlei Hinsicht noch immer
Mannheim München Boston 11

Transparenz über Deckungsbeiträge
Berücksichtigung der
Kundenstruktur
ein rotes Tuch. Zunächst einmal tun sich viele Energieversorger nach wie
vor schwer, Deckungsbeiträge über die reine Vertriebsmarge (Erlöse abzgl.
Abgaben, Netz­ und Energiekosten) hinaus zu berechnen. Die Einpreisung
der Vertriebskosten oder gar der Overhead­Kosten in die Angebotskalkula­
tion ist für viele Energieversorger noch nicht die Praxis. Das Segment der
Privat­ und Gewerbekunden ist dabei noch das Segment mit der höchsten
Transparenz. Hier werden in der Regel pauschale Verrechnungssätze für
Kostenpositionen verwendet. Bei den individuell kalkulierten Angeboten für
Geschäftskunden herrscht jedoch eine erstaunliche Resistenz gegenüber
detaillierten Deckungsbeitragsrechnungen. Vielfach kalkuliert der Kunden­
betreuer das individuelle Angebot lediglich mit einer pauschalen Zielmarge
und Risikoaufschlag.
Eine zweite Hürde hinsichtlich der Deckungsbeiträge besteht für viele En­
ergievertriebe in der Nachkalkulation von individuell bepreisten Kunden. Der
Vertrieb kalkuliert zunächst Bottom­up auf Basis von Planmengen und his­
torischen Abnahmeprofilen und aktuellen Beschaffungskosten die individu­
ellen Preise für den Kunden. Die vermuteten Abnahmeschwankungen und
Leistungsspitzen werden durch Risikoaufschläge eingepreist. Bei großen
Kunden erfolgt die Meldung des Abnahmeverhaltens kontinuierlich per
Datenfernübertragung, abgerechnet wird monatlich. Ob der Kunde im Rück­
blick aber durch sein Abnahmeprofil Mehrkosten verursacht hat, kann ohne
individuelle Nachkalkulation nicht festgestellt werden. Das bedeutet, dass
der Energievertrieb ohne Nachkalkulation faktisch gar nicht weiß, wie viel er
mit diesem Kunden verdient hat. Und ohne diese Information kann der Ver­
trieb „gute“, d.h. prognostizierbare Kunden auch nicht belohnen und setzt
Risikoaufschläge womöglich zu hoch an. Auf der anderen Seite kann er stark
schwankendes Abnahmeverhalten auch nicht adäquat einpreisen und „be­
lohnt“ so schlechtes Verhalten. Auch die Vertriebssteuerung, die das Seg­
mentergebnis ermittelt, kann am Ende der Rechnungsperiode ohne
systematische Nachkalkulation bei den individuell kalkulierten Kunden nur
pauschale Segmentbeschaffungskosten zu Grunde legen. Im Strombereich
haben sich mittlerweile etliche Lösungen im Markt etabliert, im Gasbereich
hingegen erfolgt fast keine Nachkalkulation.
Eine weitere Schwierigkeit für die Vertriebssteuerung liegt in der Struktur der
Geschäftskunden begründet. Privatkunden haben in der Regel nur einen
Vertrag, somit ist ein Vertrag ein Kunde. Geschäftskunden hingegen haben
Mannheim München Boston 12

Schnittstelle „Mensch­
Maschine“
Anreize für gute Datenqualität
in der Regel mehrere Verträge, die über eine Kundennummer gebündelt wer­
den. Hier können sich leicht Fehler einschleichen, z.B. wenn bei der Anlage
von Verträgen bestehende Kundennummern nicht genutzt und stattdessen
Dubletten angelegt werden. Noch komplexer wird dieses Thema im Seg­
ment der Wohnungswirtschaft, denn hier stecken hinter einem Verwalter oft­
mals mehrere hundert Lieferstellen in verschiedenen Sparten. Hinter dem
Verwalter selbst stehen oft nur die eigenen Abnahmestellen für z.B. Allge­
meinstrom. Die tatsächliche Reichweite des Verwalters, d.h. die Lieferstellen
der Mieter, um die er sich kümmert, ist oftmals nicht datenseitig mit dem Ver­
walter verbunden. Somit kann der Vertriebsmitarbeiter auch nicht auf Anhieb
wissen, welches Volumen hinter dem Kunden steht. Auch Auswertungen zur
Vertriebssteuerung sind damit nur begrenzt möglich.
Eines der Hauptprobleme ist die Schnittstelle „Mensch­Maschine“. Beim Er­
fassen von Kundendaten treten natürlicherweise von Zeit zu Zeit Fehler auf,
die jedoch von der Software nicht identifiziert werden. Eine weitere
Schnittstellenfrage tritt bei der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren
Softwarelösungen auf. Findet hier kein vollautomatisierter und fehlerfreier
Datenaustausch statt, verschlechtert sich die Informationsbasis in
zunehmendem Maße. Die Bereinigung von Dubletten und die Zusammen­
führung von Lieferstellen zu einem Kunden ist dabei ein beliebtes Thema
mit dem viele Energievertriebe zu kämpfen haben, insbesondere wenn weit­
ere Gesellschaften wie beispielsweise Messung und Abrechnung involviert
sind. Messung und Abrechnung sind in vielen Fällen Serviceeinheiten, die
nach Stückzahl entlohnt werden und nach Schlagzahl und Standards ar­
beiten. Wenn es für den einzelnen Servicemitarbeiter einfacher ist eine neue
Kunden­ oder Vertragsnummer anzulegen, anstatt mühsam nach einer
bestehenden zu suchen, wird er ersteres tun.
Die absolute Fehlerfreiheit im Datenerfassungs­ und ­bearbeitungsprozess
gibt es nicht. Eine Lösung besteht darin, die Prozesse so zu gestalten, dass
alle involvierten Parteien einen Anreiz haben, Daten sorgfältig und korrekt
einzugeben. Das umfasst das Zählermanagement, die Ablesung, die Abrech­
nung, den Kundenservice, den einzelnen Vertriebsmitarbeiter bis hin zum
Kunden selbst. Es müssen Kontrollmechanismen eingebaut werden, die es
ermöglichen Fehlerquoten zu erheben und korrekte Datenqualität zu be­
lohnen (z.B. auch beim Kunden selbst über Preisnachlässe bei korrekten
Zählerstandsmeldungen) und Fehler in Rechnung zu stellen (z.B. dem Zäh­
Mannheim München Boston 13

Steuerung des Vertriebs
lermanagement, wenn Zähler nicht eingebaut wurden).
Einen zweiten Schritt zur Verbesserung der Datenqualität sieht Homburg &
Partner in der systematischen Datenbereinigung. Die Erstbereinigung der
Daten ist in der Regel sehr aufwändig und erfordert insbesondere bei den
Geschäftskunden ein hohes Involvement der Vertriebsmitarbeiter. Nach einer
solchen Bereinigung nimmt normalerweise das Bewusstsein für die Daten­
qualität zu, und die regelmäßig durchgeführten Datenbereinigungen (z.B.
quartalsweise) können mit deutlich weniger Aufwand geleistet werden.
Die Steuerung des Vertriebs kann nach vielfältigen Gesichtspunkten erfol­
gen. Viele Energievertriebe nutzen für ihre Vertriebssteuerung Kenngrößen
zu Kündigungen, Kundengewinnen, segmentbezogene Mengen­, Umsatz­
und Deckungsbeitragsentwicklungen. Trotz des angekommenen Wettbe­
werbs und verstärkter vertrieblicher Aktivitäten über das angestammte Ver­
sorgungsgebiet hinaus haben Anreizsysteme im Energievertrieb noch kaum
Einzug gehalten. Zwar werden Vertriebspartner nach einem Provisions­
modell vergütet, eigene Vertriebsmitarbeiter jedoch nicht. Dabei ist auch das
i. d. R. einseitig an der Abnahmemenge orientierte Provisionsmodell für die
Vertriebspartner nicht der Weisheit letzter Schluss. Anreizsysteme sollten
multidimensional sein und z.B. Elemente wie Grad der Preisdurchsetzung
oder Kundenbindungserfolg beinhalten.
5. Vertriebsmitarbeiter und Kompetenzen im Vertrieb– die richtigen
Spieler auf der richtigen Position
Die Mitarbeiter eines Energievertriebs stehen seit Beginn der Liberalisierung
unter einem ständigen Veränderungsdruck. Marktregeln, Un­
ternehmensstrukturen, Prozesse genauso wie die IT­Landschaft haben sich
kontinuierlich gewandelt. Zudem hat der Energievertrieb einen fundamen­
talen Mentalitätswechsel durchlaufen: Aus einer Zählernummer ist ein Kunde
geworden. Dies hat spürbare Auswirkungen auf die Vertriebsmannschaft,
denn diesen Weg muss der Vertriebsmitarbeiter auch erst einmal mitgehen.
Der Erfolg eines Energievertriebs hängt maßgeblich von den Vertriebsmit­
arbeitern ab, denn diese stehen einerseits in direktem Kontakt mit Bestands­
und potenziellen Kunden und repräsentieren das Unternehmen und dessen
Leistungsangebot. Andererseits brauchen die Vertriebsmitarbeiter auch die
Fähigkeiten die Vertriebsstrategie, die Kundensegmentierungen und Kun­
Mannheim München Boston 14

Systematische Weiterentwicklung
der Vertriebsmannschaft
denbindungsmaßnahmen etc. auch nachhaltig umzusetzen. Viele Vertriebs­
mitarbeiter sind über die letzten Jahre hinweg in ihre neue Rolle
„hineingewachsen“. Die notwendigen Werkzeuge, Tools und Argumenta­
tionshilfen haben sie sich überwiegend selbst beigebracht. Viele Energie­
vertriebe haben zudem ihre Mannschaften durch junge Mitarbeiter oder Mi­
tarbeiter aus anderen wettbewerbsorientierten Branchen erweitert.
Eine gezielte Personalentwicklung wird im Vertrieb immer wichtiger. Diese ist
aber nur möglich, wenn Klarheit über die vorliegende Kompetenzsituation
der Vertriebsmitarbeiter besteht, um auf dieser Basis eine möglichst ziel­
gerichtete Mitarbeiterentwicklung aufzusetzen. Je nach Vertriebsbereich
(z.B. Front­ vs. Back­Office) werden unterschiedliche Kompetenzen benötigt.
Diese sollten klar definiert sein und mit einer Soll­Ausprägung zum Zeitpunkt
x versehen werden. Dann können die Vertriebsmitarbeiter in den entschei­
denden Kompetenzen bewertet werden (Ist­Situation). Um hier ein umfas­
sendes und möglichst „objektives“ Bild zu erlangen, empfiehlt Homburg &
Partner eine 360°­Einschätzung, bei der verschiedene Bewertungsperspek­
tiven eingenommen werden: Selbstbewertung, Bewertung durch Kollegen,
Vorgesetzte und bei Führungskräften Bewertung durch Teammitglieder. An­
hand der Bewertungsergebnisse lässt sich leicht der Abstand zwischen Ist
und Soll für jede Kompetenz erfassen und der entsprechende Trainingsbe­
darf ableiten. Auch lässt sich durch die gewonnene Transparenz über sinn­
volle Re­Positionierungen von Einzelpersonen nachdenken, wie z.B. der
Wechsel vom Back­ ins Front­Office oder den Einsatz des besten Akquisi­
teurs auf die schwierigsten Kunden.
Zusammenfassung und Fazit
Noch vor weniger als einem Jahrzehnt gab es faktisch keinen Wettbewerb
und damit auch keine Notwendigkeit für effizientes Vertriebsmanagement.
Der Kunde war kein Kunde, sondern eine Zählernummer. Der lokale En­
ergieversorger hatte eine Monopolstellung. Der Abnehmer durfte sich beim
Energieversorger melden und sein Anliegen vorbringen, eine Wahl hatte er
jedoch nicht.
Dies hat sich in den letzten Jahren im Zuge der Liberalisierung drastisch
geändert. Energieversorger sind zu Unternehmen geworden, die in einem
Wettbewerbsmarkt nach wirtschaftlichen Kriterien agieren und effizienz­
getrieben arbeiten. Die gesetzlichen Anforderungen haben nicht nur zu un­
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ternehmensweiten Umstrukturierungen geführt, sondern verursachen auch
einen permanenten Veränderungsdruck auf die Prozesse, IT­Landschaft und
Mitarbeiter. Energieversorger haben spürbar Marktanteile und Absatzmen­
gen verloren. Aus Abnehmern sind Kunden geworden, die Bedürfnisse
haben und wählen können, wen sie für die Leistung der Energielieferung in
Betracht ziehen. Damit rückt eine professionelle Vertriebsarbeit in den Fokus.
Zu einer professionellen Vertriebsarbeit gehört eine klare Vertriebsstrategie.
Ausgangspunkt dieser sollte ein klares Verständnis der relevanten Ziel­
gruppen sein. Die Vertriebsstrukturen sind an den Kunden und ihren Werten
und Bedürfnissen auszurichten. Zu einer modernen Vertriebsorganisation
gehören klare Segmentverantwortungen, eine klare Front­ und Back­Office
Trennung und Handlungsspielraum für aktiven Vertrieb. Exzellente Vertriebs­
arbeit umfasst die Beherrschung der notwendigen Vertriebsprozesse und ­
informationen sowie die aktive Weiterentwicklung der Vertriebsmitarbeiter
und deren Kompetenzen.
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Autoren
Dr. Thomas Lüers
Partner
Homburg & Partner
thomas.lueers@homburg­partner.com
Franziska Credo
Project Manager
Homburg & Partner
franziska.credo@homburg­partner.com
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Sales & Pricing. Durch die Verbindung aus spezifischer Branchenkompetenz, einem eigenen weltweit agierenden
Research­Team und innovativen Marketing­ und Vertriebskonzepten sichern wir nachhaltig den Markterfolg
unserer Klienten.
Homburg & Partner wurde 1997 von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg gegründet und beschäftigt an
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und Vertriebsberatung gewählt. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter www.homburg­partner.com
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