Working Paper 3_final

ESCP-EAP Working Paper
Nr. 3
September 2003
Frauen in Führungspositionen in Banken
Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen
Untersuchung in Deutschland
Marion Festing
Marie Christine Hansmeyer
Autorinnen: Herausgeber:
Prof. Dr. Marion Festing ESCP-EAP
Dipl.-Kffr. Marie Christine Hansmeyer Europäische Wirtschaftshochschule Berlin
Lehrstuhl für Personalmanagement Heubnerweg 6
und Interkulturelle Führung 14059 Berlin
ESCP-EAP Deutschland
Europäische Wirtschaftshochschule Berlin T: ++49(0)30 / 32007 147
Heubnerweg 6 F: ++49(0)30 / 32007 108
14059 Berlin workingpaper-berlin@escp-eap.net
Deutschland www.escp-eap.net
T: ++49(0)30 / 32007 153 www.escp-eap.de
F: ++49(0)30 / 32007 107
mfesting@escp-eap.net
ISSN 1619-7658

Zusammenfassung
1
Der Beitrag fasst ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum
Thema „Frauen in Führungspositionen in Banken“ zusammen. Grundlage ist eine
schriftliche Befragung von 59 Personalverantwortlichen und 161 weiblichen Führungskräften,
die durch Experteninterviews ergänzt wird.
Ausgewählte Ergebnisse der Befragung der Personalverantwortlichen:
• Im Durchschnitt sind 18,1 % der Führungskräfte weiblich. Der Anteil von Frauen
in Führungspositionen ist in großen Banken geringer als in Banken mit geringerer
Mitarbeiterzahl.
• Im höheren Management sind 3% der Führungskräfte weiblich, im mittleren 13%
und im unteren 26%.
• Familienpflichten der Frau und eine eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit werden
als wichtigste Karrierehindernisse gesehen.
• Nur die Hälfte aller befragten Personalverantwortlichen halten Frauenförderung
für sehr wichtig.
Ausgewählte Ergebnisse der Befragung der weiblichen Führungskräfte:
• 77% der befragten weiblichen Führungskräfte sind kinderlos.
• Die Arbeitszeit der weiblichen Führungskräfte beträgt durchschnittlich 50 Stunden.
• 30% der befragten weiblichen Führungskräfte fühlten sich während ihrer Karriere
direkt benachteiligt.
• Frauen des höheren Managements sehen Karrierehindernisse eher bei den
Frauen selbst und schätzten weniger die organisatorischen Strukturen als karrierehemmend
ein.
• Die meisten weiblichen Führungskräfte halten Mentoringprogramme und qualifizierte
Teilzeitarbeit für sinnvolle Maßnahme der Frauenförderung.
Ein Vergleich der Ergebnisse beider Umfragen zeigt, dass Frauen Karrierehindernisse
als sehr viel schwerwiegender einschätzen als Personalverantwortliche. Zudem
werden Frauenförderungsmaßnahmen von beiden Zielgruppen sehr unterschiedlich
eingeschätzt.
Zur Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte werden spezielle Frauenförderprogramme,
Netzwerke und Kinderbetreuungsangebote diskutiert sowie Erfolgsfaktoren
der Frauenförderung herausgestellt. Ein Vergleich zur Situation von Frauen in
Führungspositionen im Ausland sowie ein Ausblick runden die Ausführungen ab.
Schlüsselwörter
Weibliche Führungskräfte, Karriere, Frauenförderung, Work-Life-Balance, Banken,
Personalmanagement

Abstract
2
This paper summarizes selected empirical results from a study of women managers
in the German banking industry. The data consists of 59 responses from personnel
managers and 161 female leaders.
Selected results from the study of the personnel managers:
• The percentage of women in management is on average 18.1%. Larger banks
employ more female managers than small banks.
• In the top management positions, 3% are female, in mid-management positions
the percentage is 13%, rising to 26% in lower management.
• Family obligations and restricted time were seen as major barriers to female
careers in banks.
• Only half of the personnel managers think that support programmes for female
managers are very important.
Selected results from the study of the female managers:
• 77% of female managers who participated in the survey do not have any
children.
• On average female managers work 50 hours per week.
• 30% of the female managers reported that they had experienced direct
discrimination during their career.
• Female top managers think that personal factors are more important career
obstacles than organizational factors.
• Female managers favour mentoring programmes and qualified part-time
employment to increase the share of women in management.
A comparison between the two surveys reveals that female managers perceive all
the reported career obstacles as more important than the personnel managers. Furthermore,
the value of special support programmes for women is ambiguous within
both target groups.
In the final part of the paper, measures to increase the percentage of women in
management such as networking or childcare are discussed and the situation of
German female managers is compared to those of other countries.
Key Words
Female leaders, women in management, career, support programmes for women,
work-life-balance, banking industry, human resource management

Inhaltsverzeichnis
3
1 Bedeutung des Themas und Zielsetzung der Studie ....................... 5
2 Empirische Studie............................................................................... 6
2.1 Aufbau der empirischen Untersuchung.............................................................6
2.1.1 Methodische Vorgehensweise........................................................................6
2.1.2 Zielgruppe der empirischen Untersuchung.....................................................7
2.1.3 Methoden der Datenanalyse...........................................................................9
2.2 Ergebnisse der empirischen Studie.................................................................10
2.2.1 Befragung der Personalverantwortlichen......................................................10
2.2.1.1 Mitarbeiterstruktur: Anteil weiblicher Mitarbeiter....................................10
2.2.1.2 Frauen in Führungspositionen...............................................................11
2.2.1.3 Differenzierung nach Managementebenen ...........................................12
2.2.1.4 Karrierehindernisse ...............................................................................13
2.2.1.5 Frauenförderung in Banken...................................................................16
2.2.2 Befragung der weiblichen Führungskräfte ....................................................18
2.2.2.1 Familiensituation ...................................................................................18
2.2.2.2 Ausbildung ............................................................................................19
2.2.2.3 Karrierefördernde Faktoren...................................................................20
2.2.2.4 Arbeitseinsatz und Zukunftspläne .........................................................21
2.2.2.5 Diskriminierung .....................................................................................21
2.2.2.6 Stereotypisierung ..................................................................................21
2.2.2.7 Karrierehindernisse ...............................................................................22
2.2.2.8 Fördermaßnahmen................................................................................24
2.2.2.9 Empfehlungen an Nachwuchsmanagerinnen........................................26
2.2.3 Vergleich der beiden Umfragen ....................................................................26
2.2.3.1 Karrierehindernisse ...............................................................................26
2.2.3.2 Fördermaßnahmen................................................................................29

4
3 Lösungsansätze: Förderung weiblicher Führungskräfte............... 30
3.1 Erfolgsfaktoren von Frauenfördermaßnahmen in Banken.............................30
3.2 Spezielle Frauenförderprogramme...................................................................31
3.2.1 Mentoring-Programme..................................................................................31
3.2.2 Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung.........................................................31
3.3 Netzwerke...........................................................................................................32
3.4 Kinderbetreuung................................................................................................32
3.4.1 Staatliche Kinderbetreuung ..........................................................................32
3.4.2 Betriebliche Kinderbetreuung .......................................................................33
3.4.3 Private Kinderbetreuung ...............................................................................33
3.5 Einflussmöglichkeiten der weiblichen Führungskräfte..................................34
3.6 Vorteile der Frauenförderung für das Unternehmen ......................................35
4 Schlussbetrachtung.......................................................................... 35
4.1 Vergleich zum Ausland .....................................................................................35
4.2 Trendwende und Sinneswandel? .....................................................................36
Literaturverzeichnis................................................................................ 38
Autorenprofil............................................................................................. 41

1 Bedeutung des Themas und Zielsetzung der Studie
5
Studien belegen, dass in Europa und vor allem in Deutschland Frauen in Führungspositionen
trotz überdurchschnittlicher Ausbildung und hoher Motivation seltener
vertreten sind als in anderen westlichen Industrienationen wie beispielsweise den
USA. 1 So gibt es in Deutschland in keinem Dax-Unternehmen ein weibliches Vorstandsmitglied.
2 Eine aktuelle Studie der Kienbaum Consultants International GmbH
zeigt, dass von 834 untersuchten Geschäftsführerpositionen lediglich 21 von Frauen
besetzt waren. Dies entspricht einem Anteil von 2,5%. 3
Über den derzeitigen Anteil weiblicher Führungskräfte in deutschen Unternehmen
lassen sich nur Schätzungen abgeben. Diese schwanken je nach Quelle zwischen
3,5 % 4 und 11,4 %. 5 Deutschland liegt dabei im europäischen Vergleich am unteren
Ende der Statistik. 6
Die vorliegende an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin durchgeführte
empirische Studie verfolgt die Zielsetzung, einen umfassenden Überblick
über die derzeitige Situation von Frauen in Führungspositionen in Banken zu liefern.
Hierfür wurden 161 weibliche Führungskräfte und 59 Personalverantwortliche von
Banken befragt, um so zu einer spiegelbildlichen Einschätzung der Situation aus verschiedenen
Perspektiven zu gelangen. Der Bankenbereich wurde ausgewählt, weil
er traditionell durch einen hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern gekennzeichnet
ist.
Die Studie zeigt, dass weibliche Führungskräfte in Banken zwar häufiger zu finden
sind als im Durchschnitt aller Branchen, dennoch ist der Anteil im internationalen
Vergleich relativ gering. An diesen Erkenntnissen setzt die Frage nach den Gründen
für die Unterrepräsentanz von weiblichen Führungskräften in Banken an. Gerade in
Anbetracht der aktuellen Diversity-Diskussion ist dieser Themenbereich von besonderer
Bedeutung, denn es wird postuliert, dass heterogene Führungsteams ein Unternehmen
besser auf die Anforderungen der Umwelt vorbereiten können, weil von
Diversität gekennzeichnete Belegschaften innovativere Lösungen erarbeiten und
adäquater die Kundenstruktur repräsentieren. 7 In diesem Zusammenhang spielen
auch die Erfassung der durchgeführten Frauenförderungsmaßnahmen und die Einschätzung
ihrer Wirksamkeit sowohl aus der Sicht weiblicher Führungskräfte wie aus
der des Personalmanagements eine große Rolle. Im Einzelnen werden in diesem
Beitrag die folgenden Zielsetzungen bearbeitet:
1 Vgl. Studien von Bischoff (1990), Wunderer/Dick (1997).
2 Vgl. Keller (2003).
3 Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH (2003).
4
Vgl. o. V. (2001).
5
Vgl. Schulte (2002).
6
Vgl. Wittern (2002).
7
Vgl. Krell/Emmerich (2001), S. 422 f., Schmitz (1998), S. 61.

6
1. Erhebung von Datenmaterial zur Einschätzung des Ausmaßes der Beschäftigung
weiblicher Führungskräfte im Bankensektor.
2. Analyse der Situation weiblicher Führungskräfte in verschiedenen Bankengruppen.
3. Analyse der Gründe für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
in Banken.
4. Vergleich der Einschätzungen der Perspektiven weiblicher Führungskräfte durch
das Personalmanagement und durch weibliche Führungskräfte.
5. Erfassung durchgeführter Maßnahmen zur Frauenförderung und Einschätzung
ihrer Wirksamkeit.
6. Entwicklung von Ansatzpunkten für die Verbesserung der Karrierechancen weiblicher
Führungskräfte.
Auf eine ausführliche einführende Analyse zum Stand der Forschung im Themenbereich
„Frauen in Führungspositionen“ wird an dieser Stelle bewusst verzichtet, um
genügend Raum für die Präsentation der empirischen Ergebnisse der vorliegenden
Studie zu lassen. Selbstverständlich werden die gewonnenen Daten trotzdem mit
Ergebnissen anderer Studien gespiegelt, wenn dies weiterführende Schlussfolgerungen
erwarten lässt.
2 Empirische Studie
2.1 Aufbau der empirischen Untersuchung
2.1.1 Methodische Vorgehensweise
Die Datenerhebung der empirischen Studie erfolgte primär durch schriftliche Fragebögen.
Für die Befragung der Personalverantwortlichen und der weiblichen Führungskräfte
wurde jeweils ein standardisierter Fragebogen konzipiert, der teilweise
identische Inhalte umfasste, so dass die Vergleichbarkeit der Einschätzungen nicht
nur innerhalb der einzelnen Zielgruppen, sondern auch zwischen ihnen gegeben ist.
Darüber hinaus behandelten die Fragebögen zusätzlich weitere gruppenspezifische
Themenbereiche.
Die Fragen wurden sowohl offen als auch geschlossen gestellt. Offene Fragen wurden
zur Erfassung komplexer und persönlicher Fragestellungen verwendet. Diese
Vorgehensweise wurde gewählt, weil mögliche Antwortalternativen für komplexe
Fragestellungen vorab nur sehr unvollkommen klassifiziert werden können. In der
Mehrzahl der Fälle konnten die Befragten entweder Antworten auf einer Ratingskala
von 1 bis 4 auswählen oder im Rahmen einer binären ja/nein Entscheidung verschiedene
Attribute, Faktoren oder Ausprägungen auswählen.

7
Ergänzt wird die Studie durch fokussierte Interviews mit einzelnen Frauen, die als
Expertinnen für diesen Themenkomplex gelten. 8
2.1.2 Zielgruppe der empirischen Untersuchung
Ausgangsbasis zur Ermittlung der Stichprobe für die Befragung von Personalverantwortlichen
bildete eine Liste der 150 größten Kreditinstitute Deutschlands (gemessen
an der Bilanzsumme). Es handelt sich hierbei um eine Liste mit Daten von Dezember
2000. 9 Aufgrund der Tatsache, dass im Jahr 2000 unter den 150 größten Kreditinstituten
nur vier genossenschaftliche Banken vertreten waren, wurde die Stichprobe
um die 50 größten Kreditgenossenschaften erweitert mit der Begründung,
dass diese mit einer Anzahl von 1489 Banken 10 immerhin 64% aller Banken in
Deutschland ausmachen und somit einen wichtigen Bestandteil des Bankensektors
darstellen.
Großbanken 4 2 50
Regionalbanken und sonstige Kredit-
banken
Anzahl
angeschriebener
Banken
35 9 25,7
Zweigstellen ausländischer Banken 15 2 11 13,3
Landesbanken 12 4 33,3
Sparkassen 51 14 27,5
Genossenschaftliche Zentralbanken 2 2 100
Kreditgenossenschaften 48 22 45,8
Realkreditinstitute 19 4 21,1
Banken mit Sonderaufgaben 7 0 0
Gesamt 193 59 30,6
Tabelle 1: Rücklaufquote nach Bankengruppen.
Anzahl
teilnehmender
Banken
Rücklaufquote der
Bankenklasse (%)
8 Interviews wurden durchgeführt mit Sabine Asgodom, Managementtrainerin; Barbara David, Frauenbeauftragte
der Commerzbank AG; Dorothee Blessing, Managing Director bei Goldman, Sachs
& Co oHG; Christine Licci, Vorstandsvorsitzende der Citigroup Privatkunden AG; Dr. Helga Lukoschat,
Geschäftsführerin der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft.
9 Das Bankenhandbuch Hoppenstedt erscheint einmal jährlich. Die zum Zeitpunkt der Befragung
aktuelle Ausgabe 2002 basiert auf Daten des Jahres 2000.
10 Vgl. Monatsbericht der Deutschen Bundesbank (2003), S. 24.
11 Die Unternehmenszentralen der beiden Banken liegen in Nordamerika und Skandinavien.

8
Da keine aktuelleren Daten vorlagen, mussten am Ende von den 200 Banken sieben
Banken aufgrund von mittlerweile durchgeführten Fusionen aus der Liste gestrichen
werden. Insgesamt wurden also Personalverantwortliche von 193 Banken persönlich
angeschrieben.
An der Befragung der Personalverantwortlichen beteiligten sich 59 Banken. Dies entspricht
einer Rücklaufquote von 31%. Tabelle 1 gibt Aufschluss über die Rücklaufquote
in den einzelnen Bankengruppen.
Die Auswahl und Ansprache der weiblichen Führungskräfte wurde vor allem durch
datenschutzrechtliche Bestimmungen erschwert. Als Auskunftsquellen dienten die
Adressdatei eines bankenübergreifenden Netzwerks sowie die Teilnehmerliste einer
mehrtägigen Konferenz zum Thema „Frauen in Führungspositionen“, die der Verfasserin
zur Verfügung gestellt wurden. Somit konnten 200 weibliche Führungskräfte
direkt angeschrieben werden. Um den Kreis der teilnehmenden Bankmanagerinnen
weiter zu erhöhen, wurde zusätzlich zur direkten Ansprache von der Schneeballtechnik
Gebrauch gemacht. 12
Aufgrund dieser Vorgehensweise kann keine Rücklaufquote bei der Befragung der
weiblichen Führungskräfte ermittelt werden. Bei den direkt angeschriebenen weiblichen
Führungskräften war es teilweise nicht sicher, ob alle angeschriebenen Frauen
überhaupt den Status einer Führungskraft innehaben würden. Zusätzlich zu den versandten
Fragebögen wurden die für weitere weibliche Führungskräfte beigefügten
Fragebögen häufig vervielfältigt, andere wiederum wurden gar nicht erst weitergeleitet.
Häufigkeit Prozent
Großbanken 54 33,5
Regionalbanken und sonstige Kreditbanken 22 13,7
Zweigstellen ausländischer Banken 11 6,8
Landesbanken 21 13
Sparkassen 27 16,8
Genossenschaftliche Zentralbanken 4 2,5
Kreditgenossenschaften 13 8,1
Realkreditinstitute 7 4,4
Banken mit Sonderaufgaben 2 1,2
Gesamt 161 100
Tabelle 2: Verteilung der weiblichen Führungskräfte nach Bankengruppen.
12 Vgl. Diekmann (1997), S. 346 f.

9
Insgesamt beteiligten sich 161 Frauen an der Befragung. Von diesen arbeitet ein
Großteil bei Großbanken (34 %). Das liegt vor allem daran, dass die meisten Direktansprachen
an Frauen in Großbanken gerichtet waren (vgl. Tabelle 2). 27 % der
weiblichen Führungskräfte, die an der Studie teilgenommen haben, sind im unteren,
59 % im mittleren und 14 % im höheren Management tätig.
2.1.3 Methoden der Datenanalyse
Die Auswertung der Fragebögen wurde mit Hilfe des Statistik-Programms SPSS
durchgeführt. Es wurden sowohl deskriptive als auch inferenzstatistische Verfahren
verwendet.
Im Rahmen der deskriptiven Statistik wurden Häufigkeitstabellen und statistische
Kennwerte (z.B. Mittelwert oder Standardabweichung) zur Beschreibung des Datenmaterials
ermittelt.
Mit Hilfe inferenzstatistischer Methoden kann differenziert werden, ob auftretende
Mittelwertsunterschiede oder Zusammenhänge (Korrelationen) zufällig zustande gekommen
sind oder nicht.
Folgende Analyseverfahren wurden verwendet:
• Der Chi 2 -Unabhängigkeitstest wurde zur Überprüfung der Unabhängigkeit zweier
Variablen herangezogen. 13
• Für den Vergleich von Mittelwerten zweier unabhängiger Stichproben wurden T-
Tests für unabhängige Stichproben verwendet.
• Um festzustellen, wie stark der Zusammenhang zwischen zwei Variablen ist und
in welche Richtung dieser geht, wurde bei metrisch skalierten Variablen 14 die Korrelationsanalyse
nach der Methode von Bravais/Pearson verwendet. Die errechneten
Korrelationskoeffizienten wurden wie folgt interpretiert: 15
0,0 < r ≤ 0,2
0,2 < r ≤ 0,5
0,5 < r ≤ 0,7
- sehr geringe Korrelation
- geringe Korrelation
- mittlere Korrelation
0,7 < r ≤ 0,9
0,9 < r ≤ 1
- hohe Korrelation
- sehr hohe Korrelation
13 Vgl. Brühl/Zöfel (2000), S. 240.
14 Bei zwei ordinalskalierten Merkmalen wird ein Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman gebildet.
Bei nominal skalierten Variablen kann das Ausmaß des Zusammenhangs mit Hilfe des Kontingenzkoeffizienten
(c) bestimmt werden (vgl. Brühl/Zöfel (2000), S. 244 f, S. 322 f.).
15 Vgl. Brühl/Zöfel (2000), S. 242.

10
2.2 Ergebnisse der empirischen Studie
Die Ergebnisse der Befragung der Personalverantwortlichen der Banken und der
weiblichen Führungskräfte werden zunächst getrennt voneinander dargestellt. Anschließend
folgt ein Vergleich der Ergebnisse beider Studien.
2.2.1 Befragung der Personalverantwortlichen
2.2.1.1 Mitarbeiterstruktur: Anteil weiblicher Mitarbeiter
Bankengruppen, die ihren Kunden ein besonders breit gefächertes Serviceangebot
anbieten, weisen einen besonders hohen Frauenanteil auf. Dies ist z.B. der Fall bei
Sparkassen (56 %), Kreditgenossenschaften (53 %) und Großbanken (50 %). Im Gegensatz
dazu fällt dieser Anteil geringer aus bei Banken mit weniger Kundenverkehr,
wie z.B. bei Realkreditinstituten (47 %), Landesbanken (44 %) oder genossenschaftlichen
Zentralbanken (39 %). Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass Frauen verstärkt
im Kundenverkehr eingesetzt werden (vgl. Tabelle 3).
% der
Stichprobe
Mitarbeiter 16
weibliche Mitarbeiter
(ø) ø Anteil (%) Standardabweichung
Großbanken 3,4 35.246 50,1 0,21
Regionalbanken und sonstige
Kreditbanken
15,3 1.492 46,6 6,45
Zweigstellen ausländischer Banken 3,4 2.069 17 50,5 0,71
Landesbanken 6,8 2.782 44,1 6,12
Sparkassen 23,7 1.280 55,4 10,47
Genossenschaftliche Zentralbanken 3,4 2.628 39,2 1,2
Kreditgenossenschaften 37,2 508 53,2 10,95
Realkreditinstitute 6,8 1.087 46,7 3,77
Durchschnitt gesamt 100 2.337 51 9,76
Tabelle 3: Anteil weiblicher Mitarbeiter in den befragten Bankengruppen.
16 Soweit nicht anders erwähnt, wird von Vollzeitarbeitskräften ausgegangen. Das Reinigungspersonal
ist in die Betrachtung nicht mit einbezogen.
17 Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl ist wenig aussagekräftig, da eine der beiden teilnehmenden
Zweigstellen ausländischer Banken 400, die andere hingegen 3.727 Mitarbeiter beschäftigt.

2.2.1.2 Frauen in Führungspositionen
11
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen schwankt bei den untersuchten Banken
erheblich. In manchen Banken gab es keine weiblichen Führungskräfte, in anderen
wiederum waren mehr als zwei Drittel der Führungspositionen durch weibliche Mitarbeiter
besetzt (67 %) (vgl. Abbildung 1). Im Durchschnitt sind 18,1 % der Führungskräfte
weiblich. Dieser Wert liegt deutlich über dem Durchschnitt aller Branchen,
wenn die in der Einführung genannten Zahlen als Referenzpunkte verwendet
werden.
Prozent der Banken
Prozent
60
50
40
30
20
10
0
19
0-10%
11-20%
weibliche Führungskräfte
21-30%
31-40%
Abbildung 1: Verteilung der Anteile von Frauen in Führungspositionen.
50
41-50%
> 50%
Auf die einzelnen Bankengruppen bezogen lässt sich feststellen, dass bei Zweigstellen
ausländischer Banken, Sparkassen und Kreditgenossenschaften weibliche
Führungskräfte überdurchschnittlich stark vertreten sind, während in den übrigen
Bankengruppen der Anteil weiblicher Führungskräfte eher unterdurchschnittlich ist
(vgl. Tabelle 4). Bei genauerer Analyse des Anteils von Frauen in Führungspositionen
lassen sich weiterhin folgende Feststellungen machen:
• Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in den untersuchten Banken ist in
großen Banken geringer als in Banken mit kleinerer Mitarbeiterzahl. So ergab die
Umfrage, dass 68 % der Banken, die sich durch einen überdurchschnittlich hohen
Anteil von Frauen in Führungspositionen auszeichnen (≥ 18 %), weniger als 1.000
Mitarbeiter beschäftigen.
• Es besteht ein geringer statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen dem
Anteil weiblicher Mitarbeiter und dem Anteil von Frauen in Führungspositionen
(r = 0,372). Dies lässt vermuten, dass diese Unternehmen eine weniger männer-
22
5
2 2

12
orientierte Unternehmenskultur pflegen und eher bestrebt sind, stärker auch weibliche
Interessen auf der Führungsebene zu berücksichtigen.
Anteil
(%)
Frauen in Führungspositionen
Standard-
abweichung
Minimum (%) Maximum (%)
Großbanken 15,1 2,4 13,4 16,8
Regionalbanken und sonstige
Kreditbanken
15,5 7 6,9 24,4
Zweigstellen ausländischer Banken 43,7 32,5 20,7 66,7
Landesbanken 13,5 7,7 10,9 16
Sparkassen 19,3 16,3 0 65
Genossenschaftliche Zentralbanken 14 2,8 12 16
Kreditgenossenschaften 18,8 10 0 41,5
Realkreditinstitute 11,7 6,2 3,2 17,8
Durchschnitt gesamt 18,1 12,3 0 66,7
Tabelle 4: Anteil von Frauen in Führungspositionen nach Bankengruppen.
2.2.1.3 Differenzierung nach Managementebenen
Im Durchschnitt sind 3 % der Positionen im höheren Management mit Frauen besetzt.
Im mittleren Management sind es schon 13 % und im unteren Management bereits
26 % (vgl. Tabelle 5). Mögliche Gründe für eine derartige pyramidenförmige Aufteilung
sind vielfältig:
1. Der Pool qualifizierter Mitarbeiterinnen hat sich erst in den letzten Jahren vergrößert,
so dass für die Rekrutierung von Führungskräften für die höhere Managementebene
bisher nicht genügend qualifizierte Frauen zur Verfügung standen.
2. Mit zunehmendem Alter steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen sich aus familiären
Gründen aus dem Berufsleben zurückziehen. Daher fehlen teilweise auch
aus diesem Grund geeignete Frauen, die für höhere Managementaufgaben in
Frage kommen.
3. Gerade die jüngere Generation, die sich zur Zeit in den unteren Managementebenen
befindet, profitiert von einer stärkeren Diskussion über Chancengleichheit
und Diversity Management. Wenn diese Generation höhere Managementebenen
erreicht hat, wird sich möglicherweise auch der Anteil weiblicher Führungskräfte
erhöhen.

13
Anteil Frauen in Führungspositionen (%)
höheres
Management
mittleres
Management
unteres
Management
Großbanken 3,9 6,9 22,8
Regionalbanken und sonstige Kreditbanken 4,3 11,3 24,2
Zweigstellen ausländischer Banken 7,5 29 41,5
Landesbanken 8,8 7,2 18
Sparkassen 2,9 13,4 27,3
Genossenschaftliche Zentralbanken 0 9,8 17,5
Kreditgenossenschaften 1,6 14,1 30
Realkreditinstitute 3,1 6,5 13,2
Durchschnitt gesamt 3,2 12,8 26,3
Tabelle 5: Frauen in den verschiedenen Managementebenen nach Bankengruppen.
2.2.1.4 Karrierehindernisse
Zahlreiche Autoren versuchen zu identifizieren, welches die möglichen Ursachen für
die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen sind. 18 Die möglichen
Barrieren, die sich einer Frau auf dem Weg in die Chefetage in den Weg stellen,
lassen sich in drei verschiedene Kategorien einteilen:
1. Persönliche Karrierehindernisse: Vorurteile und Stereotypen, die mit Frauen in
Verbindung gebracht werden, sowie von den Frauen selbst geschaffene Hindernisse.
Hierunter werden z.B. eine nicht ausreichend qualifizierte Ausbildung,
mangelnde Karriereplanung, Selbstunterschätzung und die familiäre Situation genannt.
2. Strukturelle/organisatorische Karrierehindernisse: Barrieren innerhalb einer Organisation
wie z.B. Stereotypisierung, spezifische Personalauswahlverfahren, Minderheitsstatus
(„Token“-Status) der Frauen, erschwerter Zugang zu Netzwerken
oder eine männlich geprägte Unternehmenskultur.
3. Kulturelle Karrierehindernisse: Hemmnisse, die durch gesellschaftliches Rollendenken
hervorgerufen werden.
18 Vgl. z.B. Assig (2001), Wunderer/Dick (1997), Quack (1997).

14
Im Rahmen des Fragebogens wurden die Personalverantwortlichen danach befragt,
wie sie die verschiedenen Karrierehindernisse bezüglich ihrer Wichtigkeit für weibliche
Führungskräfte beurteilen. 19
nicht die richtige Ausbildung
zu weing Beteiligung an Weiterbildung
Karrierebeginn in spezialisierter
Managementlaufbahn
Mangel an Erfahrung
Frauen trauen sich weniger zu
nicht genug Durchsetzungskraft
Familienpflichten der Frau
Frauen folgen an Berufsort des Partners
eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit
mangelnde Flexibilität
fehlende Bereitschaft Kontaktnetze
aufzubauen
Frauen wollen keine Karriere machen
5
4
23
22
26
22
21
26
23
21
27
26
31
57
27
35
39
37
43
46
34
46
32
61
63
30
34
30
35
31
30
27
33
31
23
20
9
13
9
7
7
12
0% 50% 100%
gar nicht wichtig nicht sehr wichtig sehr wichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 2: Einschätzung persönlicher Karrierehindernisse durch Personalverantwortliche.
Es fällt besonders auf, dass Personalverantwortliche persönlichen Karrierehindernissen
in den meisten Fällen eine relativ geringe Bedeutung zuordnen (vgl. Abbildung
2). Familienpflichten der Frauen werden als größtes Problem angesehen.
Genauso deutlich ist die Aussage bezüglich der eingeschränkten zeitlichen Verfügbarkeit.
Keines der weiteren persönlichen Karrierehindernisse wird von der Mehrzahl
der Personalverantwortlichen als „sehr wichtig“ oder „von höchster Wichtigkeit“ eingestuft.
19 Die Bewertung erfolgte auf einer Rankingskala von 1 - 4 (1 - gar nicht wichtig, 2 - nicht sehr
wichtig, 3 - sehr wichtig, 4 - von höchster Wichtigkeit).
9
4
5
4

15
Bei den strukturellen Hindernissen fällt auf, dass es kein strukturelles Merkmal gibt,
das Personalverantwortliche als bedeutende negative Beeinflussung für die Karriere
einer Frau einschätzen (vgl. Abbildung 3).
geschlechtsspezifische
Beförderungssysteme
fehlendes Mentoring
Beförderung ohne
Stellenausschreibung
Dominanz männlicher
Entscheidungsträger
33
30
52
50
35
37
0% 50% 100%
gar nicht w ichtig nicht sehr wichtig sehr wichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 3: Einschätzung struktureller Karrierehindernisse durch Personalverantwortliche.
Hinsichtlich der kulturellen Hindernisse ist die Meinung der Personalverantwortlichen
relativ ausgewogen (vgl. Abbildung 4). Etwa die Hälfte der Befragten schätzt die
Aspekte „männliche Werte dominieren die Unternehmenskultur“ und „fehlende
gesellschaftliche Akzeptanz anderer Familienmodelle“ als wichtige Karrierehindernisse
ein.
männliche Werte
dominieren
Unternehmenskultur
fehlende
gesellschaftliche
gesellschaftliche
Akzeptanz anderer
Akzeptanz anderer
Familienmodelle
Familienmodelle
13
15
34
35
0% 50% 100%
gar nicht w ichtig nicht sehr wichtig sehr wichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 4: Einschätzung kultureller Karrierehindernisse durch Personalverantwortliche.
28
31
42
41
28
27
22
17
6
11
9
4

2.2.1.5 Frauenförderung in Banken
16
Bei der Frage nach dem Stellenwert, den die Förderung von Frauen in den untersuchten
Banken einnimmt, sind die Einschätzungen sehr gemischt. 48 % der Personalverantwortlichen
antworteten, dass Frauenförderung in ihrem Unternehmen „sehr
wichtig“ oder von „höchster Wichtigkeit“ sei. Mehr als die Hälfte der Personalverantwortlichen
(52 %) sprachen der Frauenförderung in ihrer Bank kaum oder gar keine
Wichtigkeit zu.
Der niedrige Stellenwert, der Frauenförderung in vielen Banken zugeschrieben wird,
spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass nur 38 % der untersuchten Banken
eine oder mehrere Gleichstellungsbeauftragte beschäftigen (vgl. Tabelle 6).
Gleichstellungs-
beauftragte (%)
ja nein
Stellenwert der
Frauenförderung
(wichtig/sehr wichtig) (%)
Großbanken 100 0 100
Regionalbanken und sonstige Kreditbanken 22 73 44
Zweigstellen ausländischer Banken 0 100 100
Landesbanken 75 25 75
Sparkassen 64
36 46
Genossenschaftliche Zentralbanken 0 100 0
Kreditgenossenschaften 5 95 42
Realkreditinstitute 25 75 33
Gesamt 38 62 48
Tabelle 6: Beschäftigung von Gleichstellungsbeauftragten in den untersuchten Banken.
Ein möglicher Grund für die Zurückhaltung bei der Beurteilung von Frauenförderprogrammen
könnte darin liegen, dass viele der Personalverantwortlichen sich nicht
eindeutig im Klaren über den Nutzen dieser Förderinitiativen sind. Weniger als die
Hälfte (43 %) beurteilen die Wirksamkeit der Maßnahmen auf die Karrierechancen
von Frauen als eindeutig positiv.
Die Banken, die sich entschieden haben, spezielle Maßnahmen der Frauenförderung
zu ergreifen, nennen als ausschlaggebende Gründe vor allem die Vermeidung von
Opportunitätskosten durch die Nichtnutzung von weiblichem Potenzial und den
Wunsch nach mehr Chancengleichheit (vgl. Abbildung 5).

Vermeidung von Opportunitätskosten
Wunsch nach mehr Chancengleichheit
rechtliche Bestimmungen
Frauen eignen sich besser
Personalmangel/Rekrutierungsprobleme
Abbildung 5: Gründe für den Einsatz von Frauenförderprogrammen (in %).
17
Die Ziele, die Banken mit Frauenförderprogrammen verfolgen, werden vielfach
abstrakt und eher allgemein formuliert. Lediglich drei Banken haben sich klare quantitative
Ziele für die Besetzung von Führungspositionen mit Frauen gesetzt.
Die Mehrzahl der Banken (75 %) bietet Fördermaßnahmen für Frauen an. Auch
Banken, bei denen der Stellenwert der Frauenförderung im Unternehmen nicht besonders
hoch angesiedelt ist, haben Maßnahmen ergriffen, um Frauen auf dem Weg
in die Führungsetage zu unterstützen. Die Initiativen, die Banken in Angriff
genommen haben, um den Aufstieg von Frauen in Managementpositionen zu
erleichtern, sind vielfältig. Am häufigsten werden flexible Arbeitszeiten genannt (vgl.
Abbildung 6).
flexible Arbeitszeiten
interne Stellenausschreibung
externe Stellenausschreibung
betriebliche Kinderbetreuung
Kommunikationsschulung
Selbstbewusstseinsstärkungskurse
Gleichstellungsprogramme
offizielles Mentoring
veränderte Auswahlverfahren
spezielle Ausbildungskurse
Verringerung der Arbeitsbelastung
Frauenquote
Rechtsstreitigkeiten
Druck der Öffentlichkeit
Abbildung 6: Maßnahmen zur Frauenförderung (in %).
1,8
1,8
10,7
Es fällt auf, dass diejenigen Banken, die Gleichstellungsbeauftragte beschäftigen,
besonders viele Förderprogramme initiiert haben (vgl. Tabelle 7).
3,1
12,5
6,3
19,6
17,9
20,4
25,5
25
25
25
44,6
40,6
50
50
66,1
71,4

18
Banken mit
Gleichstellungs-
beauftragter
Banken ohne
Gleichstellungs-
beauftragte
Signifikanznive
au (Chi²-Tests)
Flexible Arbeitszeiten 94 66 *
Interne Stellenausschreibung 83 60
Externe Stellenausschreibung 56 43
Betriebliche Kinderbetreuungsangebote 61 9 * * *
Kommunikationsschulung 56 11 * * *
Gleichstellungsprogramme 56 3 * * *
Kurse, um das Selbstbewusstsein zu
stärken
50 6 * * *
Offizielle Mentoren-Programme 39 9 * *
Veränderte Personalauswahl- und
Beförderungsverfahren
22 9
Spezielle Ausbildungskurse 17 9
Verringerung der Arbeitsbelastung von
Führungskräften
6 0
Frauenquote 0 3
* p ≤ 5%; * * p ≤ 1%; * * * p ≤ 0,1%
Tabelle 7: Förderangebote in Banken mit und ohne Gleichstellungsbeauftragter (in %).
2.2.2 Befragung der weiblichen Führungskräfte
2.2.2.1 Familiensituation
64 % der befragten Frauen leben in einer Partnerschaft, in denen 96 % der Partner
der Frauen selbst berufstätig sind. In den meisten Fällen (66 %) orientiert sich die
Organisation des Familienlebens gleichberechtigt an den Karriereplänen beider
Partner.
Obwohl die Mehrzahl der Frauen in einer Partnerschaft lebt, haben lediglich 23 % von
ihnen Kinder. Zudem haben nur 29 % von diesen 23 % der Frauen in Führungspositionen
mehr als ein Kind. 77 % der befragten weiblichen Führungskräfte sind
dementsprechend kinderlos. Die Problematik der Vereinbarkeit von Karriere und Kindern
scheint sich im Bankensektor deutlich abzuzeichnen. Möglicherweise resultiert
die erstaunlich hohe Kinderlosigkeit in der Stichprobe jedoch auch daraus, dass

19
weibliche Führungskräfte mit Kindern weniger bereit waren, die Zeit aufzubringen,
um den Fragebogen auszufüllen.
Zahlreiche Banken weisen auf Förderinitiativen in Form von betrieblicher Kinderbetreuung
hin. Aus der Gruppe der befragten weiblichen Führungskräfte berichten
jedoch nur ca. 25 % der Mütter von einer aktiven Unterstützung bei der Kinderbetreuung.
Diese wurde in Form von verkürzten bzw. flexiblen Arbeitszeiten (73 %
der Fälle) sowie betrieblicher Kinderbetreuung (46 % der Fälle) angeboten. Die
meisten Mütter haben die Kinderbetreuung privat mit Hilfe der Großeltern, Kinderfrauen
oder Kindertagesstätten geregelt. Nur in zwei Fällen kümmert sich der Ehepartner
als „Hausmann“ ausschließlich um die Kindererziehung.
2.2.2.2 Ausbildung
Zwischen den einzelnen Managementebenen lassen sich deutliche Unterschiede
hinsichtlich des Ausbildungs- und Qualifikationsniveaus der Frauen feststellen (vgl.
Tabelle 8):
• 68 % der Frauen auf der höchsten Managementebene haben ein Studium absolviert.
Im mittleren Management sind es dagegen nur 57 % und im unteren 50 %.
Eine gute Ausbildung scheint demnach Voraussetzung für eine erfolgreiche
Karriere zu sein.
• Auslandserfahrungen haben immerhin 48 % der Managerinnen in höheren Führungsebenen,
im Gegensatz zu 24 % im unteren und 21 % im mittleren Management.
Unteres
Management
Mittleres
Management
Höheres
Management
Durchschnitt
gesamt
Abitur 81 72,3 82,6 75,1
Studium/Studium + Lehre 50 57 68,2 56,8
Auslandserfahrungen 30,2 28 47,8 31,4
Traineeausbildung 24,4 21,3 39,1 24,7
Weiterbildung 52,5 51,1 47,8 51
Beschäftigung in anderen Banken 27,9 34 47,8 34,4
Tabelle 8: Karriereweg der weiblichen Führungskräfte (in %).
Innerhalb der verschiedenen Bankengruppen ist das Ausbildungs- und Qualifikationsniveau
der Frauen ähnlich. Zwei Ausnahmen bilden die Sparkassen und Kreditgenossenschaften,
in denen nur 30 % bzw. 23 % der Frauen studiert haben. In diesen
beiden Bankengruppen absolvierte ein Großteil der Frauen firmeninterne Ausbildungsgänge.

2.2.2.3 Karrierefördernde Faktoren
20
Werden die Managerinnen nach Attributen gefragt, die ihnen beim Aufstieg in ihre
derzeitige Position geholfen haben, geben 93 % der Frauen Leistung an. 71 %
schreiben Eigeninitiative eine große Bedeutung zu. 68 % nennen Durchsetzungsfähigkeit,
66 % soziale Kompetenz und 64 % Fleiß und Arbeitseinsatz als besondere
Qualitäten. Nur 6 % halten persönliche Beziehungen für karrierefördernd in ihrem
Beruf (vgl. Tabelle 9).
Unteres
Management
(%)
Mittleres
Management
(%)
Höheres
Management
(%)
Durchschnitt
gesamt
Leistung 93 93,6 95,7 93,2
Eigeninitiative 74,4 67 82,6 70,8
Durchsetzungsfähigkeit 69,8 64,9 78,3 67,7
Soziale Kompetenz 69,8 67 60,9 66,5
Fleiß, Arbeitseinsatz 72,1 67 39,1 64
Selbstbewusstsein 46,5 56,4 65,2 54,7
Bildung und Ausbildung 60,5 52,1 52,2 54
Mut 25,6 33 34,8 31,1
Zufall 20,9 30,9 26,1 27,3
Humor 16,3 10,6 13 12,4
Persönliche Beziehungen 11,6 7,4 0 6,2
Protektionismus 0 4,3 4,3 3,1
Tabelle 9: Karrierefördernde Faktoren.
Bei Differenzierung der Antworten nach Managementebenen sind einige Abweichungen
festzustellen (vgl. Tabelle 9):
• Frauen des oberen Managements sehen besonders Eigeninitiative, Durchsetzungsfähigkeit
und Selbstbewusstsein als ihre besonderen Stärken an. Im
Gegensatz dazu haben ihnen die heutzutage vielfach gepriesenen „soft skills“, die
besonders Frauen zugesprochen werden, im Durchschnitt weniger geholfen.
• Frauen im unteren Management gehen davon aus, dass sie ihre Position mit
Fleiß und hohem Arbeitseinsatz erreicht haben und so auf der Karriereleiter weiter
aufsteigen werden. Managerinnen, die bereits in der Unternehmensspitze angekommen
sind, haben im Laufe ihrer Karriere gelernt, dass Fleiß alleine für den
Aufstieg nicht ausreicht.
(%)

2.2.2.4 Arbeitseinsatz und Zukunftspläne
21
Die Arbeitszeit der weiblichen Führungskräfte beträgt im Durchschnitt 50 Stunden.
Dabei ist eine positive statistische Korrelation zwischen der Arbeitszeit und der Position
einer Bankmanagerin festzustellen.
Werden weibliche Führungskräfte nach ihren Zukunftsplänen gefragt, so geben 53 %
an, dass sie beruflich weiter aufsteigen wollen. 36 % streben einen Verbleib in ihrer
derzeitigen Position an, und 11 % wollen entweder die Arbeitsbelastung reduzieren
oder ganz aus dem Berufsleben aussteigen. 76 % gehen davon aus, dass sie diese
Ziele realisieren können. Lediglich 15 % sind hiervon nicht überzeugt. Als Gründe für
einen hohen Schwierigkeitsgrad der Zielerreichung wurden vor allem Restrukturierungsmaßnahmen,
strukturelle Widerstände und die problematische Vereinbarkeit
von Beruf und Familie genannt. Die restlichen 9 % der befragten weiblichen Führungskräfte
sind aufgrund der derzeit schwierigen wirtschaftlichen Lage verunsichert.
2.2.2.5 Diskriminierung
Gefragt nach direkten Diskriminierungen, die die Frauen im Laufe ihrer Karriere
erlebt haben, gaben 70 % eine negative Antwort. Immerhin erlebten 30 % während
ihrer Karriere Situationen, in denen sie sich direkt benachteiligt fühlten. Dazu zählten
Diskrepanzen hinsichtlich des Gehalts, gleicher Anerkennung für gleichwertige
Arbeit, erschwerter Zugang zu Weiterbildungsmaßnahmen und Netzwerken, langsamere
Beförderung und Vorbehalte wegen einer möglichen Schwangerschaft.
Besonders das Alter scheint bei der Diskriminierung eine große Rolle zu spielen.
Ältere weibliche Führungskräfte fühlen sich häufiger benachteiligt gegenüber männlichen
Kollegen als jüngere Frauen. 20 Ausschlaggebend hierfür ist vermutlich, dass
diese Frauen auf ihrem längeren Karriereweg mehr „erlebt“ haben. Außerdem hat
sich das Verständnis gegenüber karrierebewussten Frauen in den letzten Jahren
stark verändert. Widerstände weichen auf und Frauen, die in die oberen Führungsetagen
aufsteigen wollen, werden stärker gefördert als noch vor einigen Jahren.
2.2.2.6 Stereotypisierung
Anders sehen die Ergebnisse aus, wenn weibliche Führungskräfte danach befragt
werden, ob sie sich als Frauen im Vergleich zu Männern besonders auszeichnen
müssen, um in Führungspositionen aufzusteigen. 77 % empfinden, dass sie mehr
leisten müssen als männliche Kollegen, um befördert zu werden. Diese Antworten
bestätigen das Stereotyp, dass Männer eher über Führungsqualitäten verfügen;
Frauen müssen sich diesen Status erst hart erarbeiten, ehe sie als ernstzunehmende
Karriereanwärterin wahrgenommen werden. Zudem wird der Aufstieg in Führungspositionen
häufig noch durch das Stereotyp eines männlichen Managerbildes beeinflusst.
21
20 Dieser Zusammenhang ist statistisch signifikant.
21 Vgl. Alvesson/Billing (1997), S. 135.

22
Dadurch werden Frauen insgesamt geringere Karrierechancen eingeräumt. 22 Es wird
erwartet, dass erfolgreiche Führungskräfte vor allem Durchsetzungsfähigkeit, Energie,
Mut und Zielstrebigkeit besitzen. 23
2.2.2.7 Karrierehindernisse
Wie in der Befragung der Personalverantwortlichen wurden auch die weiblichen Führungskräfte
gebeten, verschiedene Karrierehindernisse entsprechend ihrer Wichtigkeit
zu bewerten.
nicht die richtige Ausbildung
zu wenig Beteiligung an Weiterbildung
Karrierebeginn in spezialisierter
Managementlaufbahn
Mangel an Erfahrungen
Frauen trauen sich weniger zu
nicht genug Durchsetzungskraft
Familienpflichten der Frau
Frauen folgen an Berufsort des Partners
eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit
mangelnde Flexibilität
fehlende Bereitschaft Kontaktnetze
aufzubauen
Frauen wollen keine Karriere machen
3
4
3
11
10
5
10
6
13
1
17
13
16
17
31
28
36
27
32
33
35
37
26
53
61
56
0% 50% 100%
gar nicht wichtig nicht sehr wichtig sehr wichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 7: Einschätzung persönlicher Karrierehindernisse durch weibliche Führungskräfte.
22 Vgl. Assig (2001), S. 41.
23 Vgl. Veith (1988), S. 82 f.
46
46
39
42
41
36
45
42
44
33
19
25
19
20
23
21
21
21
11
10
9
3

23
Bei den persönlichen Faktoren werden wie bei der Befragung der Personalverantwortlichen
besonders die Familienpflichten der Frau und die daraus resultierende
eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit als sehr große Hindernisse angesehen (vgl.
Abbildung 7). In der Regel machen weibliche Führungskräfte strukturelle Hindernisse
weniger für eine stockende Karriere verantwortlich (vgl. Abbildung 8).
geschlechtsspezifische
Beförderungssysteme
fehlendes Mentoring
Beförderung ohne
Stellenausschreibung
Dominanz männlicher
Entscheidungsträger
8
11
20
29
35
27
42
38
28
0% 50% 100%
gar nicht w ichtig nicht sehr wichtig sehr wichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 8: Einschätzung struktureller Karrierehindernisse durch weibliche Führungskräfte.
Bei kulturellen Karrierehindernissen sehen die befragten weiblichen Führungskräfte
dagegen größere Barrieren (vgl. Abbildung 9).
männliche Werte
dominieren die
Unternehmenskultur
fehlende
gesellschaftliche
Akzeptanz anderer
Familienmodelle
5
7
26
34
34
0% 50% 100%
gar nicht wichtig nicht sehr wichtig sehr w ichtig von höchster Wichtigkeit
Abbildung 9: Einschätzung kultureller Karrierehindernisse durch weibliche Führungskräfte.
35
45
26
25
34
35
24
8
12
12

24
Werden die Mittelwerte der Antworten in den verschiedenen Managementebenen
betrachtet, ergeben sich folgende Unterschiede:
• Frauen des höheren Managements sehen größere Hindernisse eher bei den
Frauen selbst und schätzen weniger die organisatorischen Strukturen als karrierehemmend
ein. Besonders groß ist die Differenz bei dem Item „Frauen trauen
sich weniger zu“.
• Bei den strukturellen und kulturellen Hindernissen ist das Ergebnis entgegengesetzt.
Bei allen sechs Merkmalen dieser Kategorie schreiben Managerinnen der
unteren Hierarchieebenen diesen Faktoren als Karrierehindernis mehr Bedeutung
zu als ihre weiblichen Kollegen aus den oberen Führungsebenen.
Trotz der statistisch in fast allen Fällen nicht festgestellten statistischen Signifikanz
deuten die Ergebnisse daraufhin, dass die Frauen des höheren Managements die
Defizite eher bei den Frauen persönlich sehen und nicht Probleme in den Strukturen
vermuten.
2.2.2.8 Fördermaßnahmen
Etwa die Hälfte der weiblichen Führungskräfte gibt an, dass in ihrer eigenen Bank
spezielle Fördermaßnahmen existieren, die den Aufstieg von Frauen in das Management
fördern sollen. Befragt nach dem genauen Inhalt der in den Banken angebotenen
Fördermaßnahmen können lediglich 13 % der Frauen Auskunft über diese
geben.
Werden die Managerinnen nach Maßnahmen gefragt, die sie für effektiv halten, um
den Anteil weiblicher Führungskräfte zu erhöhen, so scheint es, dass viele Frauen
nicht genau wissen, wie das Problem zu lösen ist: nur 57 % beantworteten diese
Frage. Eine deutliche Mehrheit der Managerinnen aller Hierarchieebenen (79 %) hält
Mentoring-Programme 24 für sinnvoll. Auch speziell an den Bedürfnissen der Frauen
ausgerichtete Seminare wünschen sich viele Frauen (45 %) (vgl. Abbildung 10). 25
24 Zusammenfassung offizielles Mentoring und informelles Mentoring.
25 Zusammenfassung Selbstbewusstseinskurse, spezielle Ausbildungskurse und Kommunikations-
schulung.

offizielles Mentoring
flexible Arbeitszeiten
betrieb. Kinderbetreuung
veränderte Auswahlverfahren
informelles Mentoring
Verringerung der Arbeitsbelastung
Selbstbewusstseinsstärkungskurse
Gleichstellungsprogramme
Frauenquote
spezielle Ausbildungskurse
interne Stellenausschreibung
Kommunikationsschulung
externe Stellenausschreibung
4,4
8,8
8,8
25
Abbildung 10: Effektive Frauenförderungsmaßnahmen aus der Sicht weiblicher Führungskräfte
(in %).
Obwohl die Hälfte der befragten Frauen angibt, dass ihre Bank Fördermaßnahmen
speziell für weibliche Mitarbeiter anbietet, hat nur ein Viertel dieser Frauen auch von
solchen Fördermaßnahmen im Laufe der Karriere profitiert.
Bei der Beurteilung, inwiefern sich die Förderangebote der Banken auf die Karrierechancen
auswirken, sehen 51 % der weiblichen Führungskräfte einen positiven Zusammenhang.
Besonders vorteilhaft beurteilen die Frauen eine zunehmende Sensibilisierung
hinsichtlich der Frauenförderung innerhalb der Banken, ein erhöhtes
Selbstwertgefühl der Frauen und resultierende Netzwerkeffekte. 44 % der Frauen
sind sich allerdings nicht sicher und schätzen die Wirkung neutral ein; 5 % sehen eine
eher negative Auswirkung. Diese Zurückhaltung wird vor allem dadurch begründet,
dass Förderprogramme teilweise nicht richtig durchdacht sind und nicht konsequent
genug in der Bank umgesetzt werden. Außerdem werden Frauen dadurch in eine
Sonderstellung gebracht, die zusätzlich Vorurteile schürt und die Außenseiterposition
weiblicher Führungskräfte unterstreicht.
Frauen, die bereits von Fördermaßnahmen profitiert haben, sehen deren Wirksamkeit
signifikant positiver als Frauen, die nicht davon profitiert haben.
14,3
16,5
16,5
22,0
25,3
30,8
29,7
34,1
39,6
49,5

26
2.2.2.9 Empfehlungen an Nachwuchsmanagerinnen
Abbildung 11 zeigt nachfolgend die am häufigsten genannten Empfehlungen, die
weibliche Führungskräfte an junge Nachwuchsmanagerinnen geben würden.
klare Ziele, geplantes Vorgehen
Netzwerke, Kontakte bilden
Ausbildung, Leistung
Eigeninitiative zeigen
Weiblichkeit bewahren
Selbst PR, Ziele kommunizieren
Spaß an der Arbeit
Auslandsaufenthalt
Abbildung 11: Empfehlungen an Nachwuchsmanagerinnen (in %).
2.2.3 Vergleich der beiden Umfragen
2.2.3.1 Karrierehindernisse
7
Die Einschätzungen von Karrierehindernissen bezüglich ihrer Wichtigkeit durch weibliche
Führungskräfte auf der einen Seite und Personalverantwortliche auf der anderen
Seite wurden einander gegenübergestellt. Interessant ist, dass die Personalverantwortlichen
ohne Ausnahme die Wichtigkeit jedes einzelnen Kriteriums als
Karrierehindernis geringer einstuften als die weiblichen Führungskräfte. Werden
diese Abweichungen mit Hilfe von T-Tests überprüft, so sind fast sämtliche Differenzen
statistisch signifikant. Die Ergebnisse zeigen, dass weibliche Führungskräfte in
den verschiedenen Kriterien deutlich größere Beeinträchtigungen für ihre Karriere
sehen als die Personalverantwortlichen vermuten. Die Managerinnen entdecken
zahlreiche Hindernisse auf dem Weg in die Unternehmensspitze, während Personalverantwortliche
praktisch alle Kriterien als eher unwichtige Behinderungen für den
beruflichen Erfolg einer Frau ansehen (vgl. Abbildung 12).
8
18
21
31
32
37
39

nicht die richtige
Ausbildung
zu wenig Beteiligung an
Weiterbildung
Karrierebeginn in einer
spezialisierten
Managementlaufbahn
Mangel an Erfahrung
Frauen trauen sich
weniger zu
nicht genug
Durchsetzungskraft
Familienpflichten
Frauen folgen an
Berufsort des Partners
eingeschränkte
zeitliche Verfügbarkeit
mangelnde Flexibilität
fehlende Bereitschaft
Kontaktnetze
aufzubauen
wollen keine Karriere
machen
geschlechtsspezifische
Beförderungssysteme
fehlendes Mentoring
Beförderung ohne
Stellenausschreibung
Dominanz männlicher
Entscheidungsträger
männliche Werte
dominieren
Unternehmenskultur
fehlende
gesellschaftliche
Akzeptanz
* statistisch statistisch signifikant
signifikant
27
1 2 3 4
Personalmanager Bankmanagerinnen
Abbildung 12: Karrierehindernisse – Vergleich der Befragungen der
Personalverantwortlichen und der weiblichen
Führungskräfte
*

Diese Resultate lassen sich in verschiedene Richtungen interpretieren:
28
1. Personalverantwortliche haben möglicherweise ein anderes Problembewusstsein
als die weiblichen Führungskräfte. Den Ergebnissen zufolge zeichnen sie
sich durch eine eher geringe Sensibilität für die Probleme weiblicher Mitarbeiter
aus. Sie scheinen vor allem strukturelle und kulturelle Hindernisse zu
unterschätzen. Es scheint, als würde das Talentpotenzial noch nicht in vollem
Maße genutzt werden.
2. Personalverantwortliche trauen Frauen möglicherweise mehr zu. Sie schreiben
den weiblichen Führungskräften durchaus diejenigen Qualitäten zu, die
sie für den Sprung in die Führungsebene benötigen. Ihrer Meinung nach wirken
die strukturellen Faktoren wie z.B. die Gestaltung der Beförderungssysteme
nicht karrierehemmend. Genauso scheinen Personalverantwortliche
möglichen persönlichen Defiziten wie z.B. mangelndem Selbstvertrauen oder
fehlender Durchsetzungskraft keine erhöhte Bedeutung für weibliche Mitarbeiter
zuzuschreiben. 26
3. Weibliche Führungskräfte kommunizieren ihre Bedenken zu wenig an verantwortlicher
Stelle. Weibliche Führungskräfte berichten den Personalverantwortlichen
zu wenig über wahrgenommene Benachteiligungen oder potenzielle
Hindernisse. Ein Grund hierfür könnte darin liegen, dass sie Nachteile
für ihr Ansehen in der Firma oder für ihre Karriere befürchten.
Der einzige Themenbereich, bei dem sich Personalverantwortliche und weibliche
Führungskräfte einig sind, ist die problematische Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Die Ausgeprägtheit der Divergenzen bei den statistisch signifikanten Karrierehindernissen
verstärkt sich in der Regel, wenn ausschließlich die Antworten männlicher
Personalverantwortlicher (n=23) mit denen der Bankmanagerinnen verglichen werden,
und dabei diejenigen weiblicher Personalverantwortlicher (n=26) unberücksichtigt
gelassen werden. Bei dem Vergleich zwischen weiblichen Personalverantwortlichen
und Bankmanagerinnen fallen diese Unterschiede besonders bei den
strukturellen und kulturellen Karrierehindernissen deutlich geringer aus.
Unterschiedliche Einstellungen zwischen Personalverantwortlichen und weiblichen
Führungskräften scheinen also auch durch das Geschlecht des jeweiligen Personalverantwortlichen
beeinflusst zu werden. Dennoch zeigt sich auf der Basis der vorliegenden
Studie, dass auch unabhängig vom Geschlecht der Personalverantwortlichen
eine erhebliche Divergenz in der Wahrnehmung der Karrierehindernisse zwischen
Personalmanagement und weiblichen Führungskräften festzustellen ist. Hier sollte
eine Annäherung der Standpunkte gefördert werden, damit gemeinsam tatsächlich
existierende Beeinträchtigungen erfolgreich beseitigt werden können.
26 Vgl. hierzu auch Domsch/Regnet (1990), S. 110.

2.2.3.2 Fördermaßnahmen
29
Abbildung 13 zeigt den Vergleich der Antworten von Personalverantwortlichen und
weiblichen Führungskräften hinsichtlich der Frage, ob es in der jeweiligen Bank spezielle
Frauenförderprogramme gibt. Es wird deutlich, dass die Abweichungen bei fast
allen Bankengruppen groß sind. Überraschend ist die große Divergenz bei den
Großbanken, denn diese kommunizieren viele Programme nicht nur intern, sondern
auch extern über ihre Internetseiten.
66
100
41
89
Großbanken Regionalbanken
und
sonstige
Kreditinstitute
64
100 100
Zweigstellen
ausländischer
Banken
86
Landesbanken
37
86
Bankmanagerinnen Banken
Sparkassen GenossenKreditRealkreditschafltichegenosseninstitute Zentralbanken schaften
Abbildung 13: Existenz von Förderangeboten – Angaben der Personalverantwortlichen und
weiblichen Führungskräfte (in %).
Werden die Angaben der Personalverantwortlichen und weiblichen Führungskräfte -
sofern möglich auf bankenindividueller Ebene - miteinander verglichen, ergibt sich
ein ähnliches Bild. Bis auf einige Ausnahmen existiert wenig Kongruenz zwischen
den Antworten. Es besteht also große Unklarheit bezüglich des Angebots zwischen
der Personalabteilung und den weiblichen Führungskräften. Für diese Tatsache
könnten die nachfolgenden Gründe verantwortlich sein:
1. Programme werden nicht ausreichend kommuniziert. Den Frauen werden die
verschiedenen Initiativen nicht nachhaltig genug vorgestellt. Für die mangelnde
Weitergabe von Informationen könnte beispielsweise sprechen, dass nur sehr
wenige Mütter von betrieblichen Kinderbetreuungsangeboten profitiert haben,
obwohl man eigentlich annehmen müsste, dass gerade diese Programme von
den Frauen genutzt werden, um die Doppelaufgabe Karriere und Kinder zu bewältigen.
60
14
75

30
2. Frauen zeigen ein zu geringes Interesse an Förderprogrammen, weil ihnen derartige
Aktionen wenig attraktiv erscheinen oder weil sie keine Sonderbehandlung
wünschen.
3. Eine nicht ausreichende Abstimmung von Angebot und Nachfrage führt dazu,
dass Managerinnen Interesse an Initiativen verlieren, weil sie sich durch diese
nicht angesprochen fühlen. So wünscht sich z.B. die große Mehrheit der Frauen
Mentoren-Programme, doch nicht alle Bankengruppen bieten diese Art der Förderung
mehrheitlich an.
3 Lösungsansätze: Förderung weiblicher Führungskräfte
Die Zielsetzung, den Anteil von Frauen in Führungspositionen langfristig zu erhöhen,
kann durch unterschiedliche Lösungsansätze erreicht werden. Dabei ist von großer
Bedeutung, dass alle Akteure – Unternehmen, Staat, Frauen und Männer – gleichermaßen
an der Umsetzung beteiligt sind, um den Erfolg zu gewährleisten. Die
folgenden Ausführungen stellen der Studie entsprechend die Perspektiven der Unternehmen
und der weiblichen Führungskräfte in den Vordergrund.
3.1 Erfolgsfaktoren von Frauenfördermaßnahmen in Banken
Förderprogramme sollten auf die unternehmensspezifischen Belange abgestimmt
werden, wobei eine Bank zunächst entscheiden muss, ob sie Nachwuchsführungskräfte
unabhängig vom Geschlecht fördern will oder eher gezielte Initiativen für
Frauen entwickeln möchte.
Eine gezielte Frauenförderung hat den Vorteil, dass sie genau auf die besonderen
Belange der Frauen abgestimmt werden kann, und somit eher karrierefördernd für
weibliche Mitarbeiter wirkt. Allerdings ist die Akzeptanz derartiger Frauenfördermaßnahmen
unter den Mitarbeitern häufig eher gering, weil Männer sich ihrerseits benachteiligt
fühlen und Frauen oft an derartigen Maßnahmen nicht teilnehmen, da sie
keine Sonderbehandlung wünschen. Deshalb gilt als wichtigste Voraussetzung für
die Einrichtung von Förderprogrammen die Erhöhung der Akzeptanz bei allen Mitarbeitergruppen.
Entscheidet sich eine Bank für die Einführung spezieller Frauenförderprogramme, ist
von besonderer Bedeutung, dass Fortschritte messbar sind und die Zielerreichung
laufend kontrolliert wird, um den Zweck der Maßnahmen zu legitimieren. Weiterhin
sollten detailliert die Vorteile derartiger Fördermaßnahmen herausgestellt werden,
damit Personalverantwortliche und weibliche Führungskräfte sich von der positiven
Auswirkung auf die Karriereentwicklung überzeugen lassen.

31
3.2 Spezielle Frauenförderprogramme
Im Folgenden werden verschiedene Programme erläutert, die weibliche Führungskräfte
in der empirischen Studie als besonders effektiv herausgestellt haben.
3.2.1 Mentoring-Programme
Die große Mehrzahl der befragten weiblichen Führungskräfte sieht offizielle Mentoring-Programme
als besonders effektive Maßnahmen im Rahmen der Karriereentwicklung
von Frauen an. Der Erfolg dieser Fördermaßnahme liegt vor allem darin,
dass alle Beteiligten – der Mentor, der Mentee und das Unternehmen – profitieren.
Um die Akzeptanz unter den Frauen und den Verantwortlichen zu erhöhen, sollten
auch männliche Nachwuchsführungskräfte in Mentoren-Programme aufgenommen
werden. Der Grund hierfür liegt darin, dass Frauen wohl eher bereit sein werden, sich
an solchen Initiativen zu beteiligen, wenn sie nicht das Gefühl haben, eine Sonderbehandlung
zu erhalten. Allerdings könnte das Geschlechterverhältnis gezielt durch
eine überdurchschnittlich hohe Auswahlquote zugunsten weiblicher Mentees gesteuert
werden, um mit Hilfe von Mentoring langfristig den Anteil weiblicher Führungskräfte
zu beeinflussen.
3.2.2 Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung
Ebenfalls große Bedeutung schreiben die befragten Frauen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung
zu. Qualifizierte Teilzeitarbeitsplätze für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung
sind weiterhin eine Ausnahme. Von Karrierewilligen wird erwartet,
dass sie die Arbeit für die Firma in den Mittelpunkt ihres Lebens rücken. Des Weiteren
trägt eine Führungskraft die Verantwortung für die ihr unterstellten Mitarbeiter
und sollte somit für diese auch in der Regel immer ansprechbar sein. Aus diesen
Gründen wird eine Karriere in Teilzeitanstellung in vielen Fällen als unmöglich
erachtet.
Qualifizierte Teilzeitarbeit ist mit Nachteilen verbunden, denn die Arbeitsplanung
muss mehr abgestimmt werden, der Informationsfluss wird erschwert und der Kommunikationsbedarf
steigt. Trotzdem sollten Banken Überlegungen anstellen, in
bestimmten Managementbereichen diese Möglichkeit der Arbeitsplatzgestaltung
vermehrt anzubieten, wenn z.B. Bedingungen, wie Erreichbarkeit auch in der freien
Zeit, erfüllt sind.
Neben der Flexibilisierung der Arbeitszeit ist auch die Dezentralisierung des Arbeitsplatzes
eine überlegenswerte Alternative. Eine Führungskraft könnte z.B. einen Teil
ihrer Arbeit nach Hause verlegen, wo sie sich ihre Zeit frei einteilen kann. Eine
solche Investition kann zwar zu Beginn mit hohen Kosten für den Arbeitgeber verbunden
sein, da die entsprechende Infrastruktur errichtet werden muss; allerdings
dürften Frauen, denen dieses Angebot zugute kommt, größere Loyalität gegenüber
dem Unternehmen zeigen, weil sie für dessen Kooperation dankbar sind.

3.3 Netzwerke
32
Als besonders karrierefördernd stufen die Managerinnen ein möglichst großes Netzwerk
ein, denn Kontakte gelten als soziales Kapital und nützen dem beruflichen Aufstieg.
27 Der Zusammenschluss von Frauen mit gleichen Interessen und ähnlicher
Motivation soll weiblichen Führungskräften helfen, den „Einzelkämpferstatus“ zu verlieren,
und zu sehen, dass andere Frauen sich in ähnlicher Situation befinden. Allerdings
besteht die Gefahr, dass Frauen bei rein weiblichen Netzwerken in Larmoyanz
verfallen und keine aktiven Änderungen anstreben.
Trotz der Vorzüge, die ein rein weibliches Netzwerk hat, sollten Managerinnen nicht
nur unter sich bleiben, sondern Probleme auch mit Männern diskutieren, damit das
gegenseitige Verständnis steigt. Außerdem müssen Frauen lernen, die instrumentelle
Form des Networking zu nutzen und Kontakte zu pflegen, die die Karriere
voranbringen.
3.4 Kinderbetreuung
Selbst Frauen, die sich für ein Lebensmodell ohne Kinder entschieden haben, müssen
sich mit dem Karrierehindernis der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auseinandersetzen,
denn auch sie werden immer wieder von den Personalverantwortlichen
als „potenzielle“ Mütter eingestuft. Dementsprechend ist die Kinderbetreuung
ein viel diskutiertes Problem, für das immer noch keine überzeugenden Lösungen
vorliegen, die allen Beteiligten gerecht werden.
3.4.1 Staatliche Kinderbetreuung
Das staatliche Engagement bei der Kinderbetreuung in Deutschland wird von vielen
Beteiligten als unzureichend eingestuft. Es gibt nicht genügend Krippenplätze und
lediglich 20 % der Kindergärten bieten eine Ganztagsbetreuung an. 28 Schulen mit
einer qualifizierten Betreuung über die Mittagszeit hinaus sind ebenfalls die Ausnahme.
Auf der anderen Seite wird von Frauen verlangt, dass sich der Staat nicht
weiter in die Kinderbetreuung einmischen soll. Angesichts leerer Staatskassen traut
man dem Staat nicht zu, qualifizierte Kinderbetreuung, die viel Geld kostet, finanzieren
zu können. Viele Familien organisieren die Betreuung ihrer Kinder daher lieber
privat. 29
Neben der Kinderbetreuung fördert der Staat seit dem Steuerjahr 2002 privat organisierte
Kinderbetreuung durch steuerliche Absetzbarkeit der Ausgaben als außergewöhnliche
Belastung. 30
27
Vgl. z.B. Wunderer/Dick (1997), S. 42 f.
28
Vgl. Melzer (2003).
29
Vgl. Di Fabio (2002).
30
Kosten sind nur absetzbar, soweit sie pro Kind insgesamt den Sockelbetrag von 1548 € übersteigen.
Außerdem gibt es eine Höchstgrenze von 1500 € pro Kind. In den Genuss der Vergünstigungen
kommen bislang nur Eltern, die beide arbeiten; § 33 c I-IV Einkommensteuergesetz (Wiedereinführung
ab Steuerjahr 2002).

3.4.2 Betriebliche Kinderbetreuung
33
Neben der staatlichen Kinderbetreuung gibt es auch diverse Initiativen innerhalb der
Unternehmen, die Eltern zu unterstützen: 31
• Einzelbetriebliche Kindertagesstätten, die allerdings sehr kostenintensiv sind, und
daher nur bei sehr großen Banken realisiert werden können.
• Überbetriebliche Kooperationen von mehreren Unternehmen, die aber aufgrund
von Kooperationsschwierigkeiten nicht immer leicht zu verwirklichen sind.
• Der Erwerb von Belegrechten in bestehenden Einrichtungen, der sich vor allem
für kleinere Banken eignet.
• Unterstützung von Elterninitiativen durch die Bereitstellung einer Immobilie, von
Personal, Spenden oder Beratung.
• Beratungsservice, der von der Bank bezahlt wird und Familien bei der individuellen
Betreuungsplanung unterstützt.
Ein erfolgversprechendes Beispiel aus der Bankenpraxis ist die Kooperation mit dem
„Familienservice“, der finanziell von mehreren Unternehmen getragen wird. Dieser
Dienstleister hilft z.B. bei der Organisation der Kinderbetreuung oder des Haushalts
und wird bereits intensiv von über 30 Banken genutzt. Als vorbildlich kann auch die
Einrichtung „Kids & Co“ gelten, die es den Mitarbeitern der Commerzbank ermöglicht,
ihre Kinder in Ausnahme- oder Notfällen dort abzugeben. 32
Hinsichtlich der betrieblich unterstützten Kinderbetreuung kommt eine Studie des
Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2003) zu dem Ergebnis,
dass diese Investitionen im Zusammenhang mit anderen familienfreundlichen
Gestaltungsmaßnahmen mit einem betriebswirtschaftlichen Nutzen verbunden
sind. In jedem Fall sind die Mitarbeiter wesentlich leistungsstärker, motivierter und
konzentrierter, wenn sie ihre Kinder in guter Betreuung wissen.
3.4.3 Private Kinderbetreuung
Individuelle Kinderbetreuung kann in Form von privat engagiertem Betreuungspersonal
oder mittels Familie (z.B. Großeltern), Nachbarn, Freunden oder Kollegen
organisiert werden. Es ist auch der Zusammenschluss mehrerer Eltern denkbar,
wobei jeder reihum zeitweise die Betreuungsaufgabe übernimmt. 50 Firmengründerinnen,
die in der Berliner „Weiberwirtschaft“ genossenschaftlich organisiert sind,
unterhalten z.B. einen gemeinsamen Kindergarten. 33 Mittlerweile besuchen bereits
weit über 100.000 Kinder privat organisierte Gruppen. 34 Solche Elterninitiativen werden
sogar vom Finanzamt als förderungswürdig eingestuft, so dass nicht nur Spenden,
sondern auch Vereinsbeiträge steuerlich abgesetzt werden können. 35
31 Vgl. Busch (2001), S. 365 ff.
32 Vgl. David (2001), S. 380 ff.
33 Vgl. Littger (2002), S. 3.
34 Vgl. Votsmeier (2003), S. 49.
35 Vgl. Votsmeier (2003), S. 49.

3.5 Einflussmöglichkeiten der weiblichen Führungskräfte
34
Um die Situation weiblicher Führungskräfte zu verbessern, sollten Frauen aktiv ihre
Stärken nutzen. Wunderer/Dick (1997) sprechen von komparativen Vorteilen, die
sich Frauen zu Nutze machen sollten: 36
1. Frauen bereichern durch andere Sichtweisen rein männliche Teams und sollten
dies auch kommunizieren.
2. Das von Gutek/Morasch definierte „sex role spill over“, also das Übertragen von
Geschlechterrollen auf den Arbeitsplatz, bedingt ein besonderes Verhalten von
Männern gegenüber Frauen. 37 Männer verhalten sich Frauen gegenüber meist
höflicher, hilfsbereiter und offener. Frauen wirken oft vertrauensvoller und werden
gerne als Berater gesehen, was gerade in der Bankenbranche von Vorteil ist.
3. Der „Token“-Status der Frau wirkt positiv, da Managerinnen in der Regel mehr
Aufmerksamkeit gewidmet wird und sie sich nicht profilieren müssen, um in einer
Gruppe aufzufallen.
4. Es herrschen weiterhin häufig Regelungsdefizite, da es bisher nur wenige Standards
bezüglich Verhalten, Auftreten und Kleidung für beruflich aktive Frauen
gibt. Dadurch werden Frauen mehr Freiräume gelassen, die sie positiv ausfüllen
können.
5. Aufgrund der öffentlichen Debatte über mehr Chancengleichheit von Frauen verhalten
sich Unternehmen zuvorkommender gegenüber Frauen und richten vielfach
spezielle Fördermaßnahmen für Frauen ein, die von ihnen genutzt werden
sollten. Da es allgemein erwünscht ist, den Anteil von Frauen im Management zu
erhöhen, ist es für eine engagierte Frau mit Führungsqualitäten in Zukunft vermutlich
sogar leichter aufzusteigen als für einen männlichen Kollegen.
6. Das Leistungsvermögen von Frauen wird häufig noch unterschätzt. Deshalb können
gerade Frauen durch positive Leistungen überraschen und beeindrucken.
36 Vgl. Wunderer/Dick (1997), S. 124 ff.
37 Gutek/Morasch, zitiert nach Veith (1988), S. 89.

3.6 Vorteile der Frauenförderung für das Unternehmen
35
Damit sich der Anteil von Frauen in Führungspositionen nachhaltig erhöht, ist es
wichtig, dass Maßnahmen auch die volle Unterstützung des Top-Managements genießen.
Die Studie von „The Catalyst“ und „The Conference Board“ listet verschiedene
Vorteile auf, die sich aus einer gezielten Frauenförderung und daraus resultierender
höherer weiblicher Beteiligung an Führungsaufgaben ergeben: 38
1. Wirtschaftliche Vorteile, da ein großer Teil der Kunden weiblich ist und gemischte
Managementteams besser auf deren Bedürfnisse einwirken können.
2. Positives Image in der Öffentlichkeit dadurch, dass sich das Unternehmen offener
und toleranter präsentiert.
3. Effektive Nutzung des Humankapitals, da nicht nur 50% des Talentpools der Mitarbeiter
genutzt werden und somit Opportunitätskosten vermieden werden.
4. Innovativere Unternehmenskultur durch gemischte Managementteams, die als
kreativer gelten im Vergleich zu stark homogenen Unternehmenskulturen, die
eher unflexibel auf veränderte Umweltbedingungen reagieren.
5. Gutes Arbeitsklima, das dazu führt, dass Mitarbeiter motivierter sind. Dadurch
sinken Fehlzeiten und die Produktivität steigt.
4 Schlussbetrachtung
4.1 Vergleich zum Ausland
Der Blick ins Ausland zeigt, dass eine aktive Beteiligung der Frauen am Wirtschaftsleben
möglich ist. Frauen sind dort häufiger in Führungspositionen anzutreffen. In
den USA ist der Frauenanteil z.B. im unteren und mittleren Management von 17 %
(1972) auf 42,7 % (1995) angestiegen. 39
Auch der Blick in die europäischen Nachbarländer zeigt ein anderes Bild als in
Deutschland. Das liegt nicht zuletzt an der unzureichenden Kinderbetreuung in
Deutschland. In Frankreich z.B. sind die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in
Bezug auf die Kinderbetreuungsmöglichkeiten deutlich besser, so dass sich für Französinnen
nicht die Frage „Karriere oder Kinder“ in ihrer Ausschließlichkeit wie in
Deutschland stellt. 40 In Skandinavien sieht die Situation ähnlich aus. Aus diesem
Grund wird geschätzt, dass zwischen 87 % und 98 % der Karrierefrauen im Ausland
auch Mütter sind. 41
38 Catalyst/Conference Board (2002), S. 4 f.
39 Vgl. Schäfer (2001), S. 171.
40 Vgl. Habig (1998), S. 22.
41 Vgl. Pink (2000).

36
4.2 Trendwende und Sinneswandel?
Auch in Deutschland scheint mittlerweile ein Sinneswandel spürbar zu sein. Unterstützt
wird die Diskussion durch folgende Trends:
1. Globalisierung: In Zukunft werden Unternehmen veränderten Anforderungen gegenüberstehen,
die zu flacheren Hierarchien und neuen beweglichen Organisations-
und Zeitstrukturen führen werden. Dadurch werden sich Managementstile
verändern, da Manager sich auf andere Rahmenbedingungen einstellen
müssen. Soziale Kompetenz, interkulturelles Management und Mitarbeiterführung
werden an Bedeutung gewinnen. 42 Manche dieser Attribute werden einem „weiblichen
Führungsstil“ zugeschrieben, der jedoch kontrovers diskutiert wird. 43
2. Demographische Entwicklung: Der sich abzeichnende demographische Wandel
wird die Position der Frauen im Berufsleben in Zukunft stärken, denn es könnte
zu einem Mangel an Führungskräften kommen. 44
3. Gesellschaftlicher Wertewandel: Für die heranwachsende jüngere Generation
werden weibliche Vorgesetzte nichts Ungewöhnliches mehr sein. Des Weiteren
gewinnt das Thema „Work-Life-Balance“, der Ausgleich zwischen Beruf und Freizeit,
in Zukunft an Bedeutung. Daraus resultiert eine verstärkte partnerschaftliche
Aufteilung von Erwerbs- und Familienarbeit. 45
4. Technologischer Fortschritt: Fortschritte in der Technologie machen es möglich,
dass flexiblere Arbeitszeitmodelle und die Dezentralisierung des Arbeitsplatzes
die Vereinbarkeit von Karriere und Familie erleichtern und zu einer ausgewogeneren
Work-Life-Balance führen.
5. „Gender Mainstreaming“: Gender Mainstreaming ist eine umfassende Handlungsstrategie
mit der Zielsetzung, Chancengleichheit für Frauen und Männer in
allen politischen Bereichen umzusetzen. Sie bewirkt einen Perspektivenwechsel,
der zur Rollen- und Auftragsveränderung für alle Mitarbeiter von Organisationen
führen wird. Ein hieraus resultierendes politisches Leitbild wird gesellschaftliche
Impulse geben, die auch auf die privatwirtschaftlichen Unternehmen einwirken
werden. 46
6. Diversity Management: Das aus der US-amerikanischen Diskussion stammende
Diversity Management geht über die Frauenförderung hinaus und setzt an einem
breiteren Spektrum von Kriterien an: „Neben den klassischen Merkmalen wie Geschlecht,
Alter, ethnische Zugehörigkeit und Behinderung werden auch solche
wie Status, familiäre Situation, religiöse und sexuelle Orientierung etc. berücksichtigt“.
47 Ziel ist es, jegliche Diversität in der Belegschaft möglichst positiv zu
42 Vgl. Wunderer/Dick (1997), S. 58.
43 Vgl. Krell (2001b).
44 Vgl. Deckstein (2001).
45 Vgl. Zulehner/Volz, 1999, S. 20 ff.
46 Vgl. Blickhäuser (2002).
47 Vgl. Krell (2001a), S. 19.

37
nutzen. Es wird davon ausgegangen, dass gemischte Managementteams innovativere
und kreativere Problemlösungen finden, die sich dann wiederum positiv auf
den Unternehmenserfolg auswirken. 48
Trotz dieser Einflussfaktoren erwarten Vertreter aus Politik und Wirtschaft nur einen
marginalen Anstieg des Anteils weiblicher Führungskräfte vor allem in das Top-
Management in den nächsten fünf Jahren. 49 Auch die empirische Studie hat im Vergleich
zu älterem Datenmaterial gezeigt, dass die Veränderungen im Bankensektor
auf diesem Gebiet nur langsam voranschreiten. 50
Langfristig könnte sich die Situation unter den oben skizzierten Rahmenbedingungen
allerdings ändern, denn es stehen genügend karriereorientierte und gut ausgebildete
Frauen für Führungsaufgaben in den Banken bereit. Wenn zudem Unternehmen
auch den betriebswirtschaftlichen Nutzen einer familienfreundlichen Gestaltung der
Arbeitswelt erkennen, 51 kann eine Verbesserung der Karriereperspektiven für weibliche
Führungskräfte erwartet werden.
48
Vgl. Schmitz (1998), S. 61.
49
Vgl. Buchhorn (2002).
50
Vgl. z.B. Quack (1997).
51
Vgl. hierzu die Ergebnisse der Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend (2003).

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Zulehner, Paul/Volz, Rainer (1999): Männer im Aufbruch: Wie Deutschlands Männer
sich selbst und wie Frauen sie sehen, Forschungsbericht, Ostfildern, 1999.

Autorenprofil
41
Prof. Dr. Marion Festing ist Inhaberin des Lehrstuhls für Personalmanagement und
Interkulturelle Führung an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin.
Dipl.-Kffr. Marie Christine Hansmeyer ist Absolventin der ESCP-EAP Europäische
Wirtschaftshochschule und derzeit Mitarbeiterin bei einer führenden Unternehmensberatung.

42
Working Paper Series
ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin
ISSN 1619-7658
Bisher sind folgende Beiträge erschienen:
Nr. 1 Jacob, Frank (2002): Kundenintegrations-Kompetenz: Konzeptionalisierung,
Operationalisierung und Erfolgswirkung.
Nr. 2 Schmid, Stefan (2003): Blueprints from the U.S.? Zur Amerikanisierung der
Betriebswirtschafts- und Managementlehre.
Nr. 3 Festing, Marion/Hansmeyer, Marie Christine (2003): Frauen in
Führungspositionen in Banken - Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen
Untersuchung in Deutschland.