Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung ... - BWI - ETH Zürich

Logistik-Strategien für Mischfertiger -
Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma)
Prof. Dr. Paul Schönsleben, Betriebswissenschaftliches Institut BWI der ETH Zürich
Zürichbergstrasse 18, CH-8028 Zürich, Schweiz
Tel. +41 1 632 05 10, Fax +41 1 632 10 40, e-mail sch@bwi.bepr.ethz.ch
Einleitung und Übersicht
Mischfertiger produzieren Güter mit verschiedenen Marktstrategien und logistischen Zielen.
Sie stellen zum Beispiel Serienprodukte her und vertreiben diese, wobei Lagerbestände auf
verschiedenen Produktionsstufen bis hin zu Endprodukten gehalten werden. Hier möchte
man eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten. Parallel dazu stellen Mischfertiger
Produkte auf Kundenauftrag her, oft in Einmalproduktion. Hier interessieren möglichst
kurze Durchlaufzeiten.
Rechtzeitiges Liefern ist das Hauptziel von Mischfertigern. Kundenproduktionsaufträge
müssen mit grosser Priorität geliefert werden. Lagernachfüllaufträge müssen rechtzeitig
fertiggestellt werden, das heisst, sobald das Lager aufgebraucht ist. Das Auftragsvolumen
für beide Logistik-Charakteristiken ist dabei in der gleichen Grössenordnung.
Für eine einfache Logistik wäre eine Segmentierung der Produktionsressourcen gefordert.
Eine der Hauptstärken von manchen mittelgrossen Unternehmen ist jedoch gerade die Flexibilität
in der Planung & Steuerung ihrer Ressourcen, die ihnen erlaubt, dieselbe Produktionsinfrastruktur
zu nutzen. Sie stellen ein relativ breites Sortiment an Produkten her,
mit einer Kompetenz auf einer relativ kleinen Anzahl an Produktionsprozessen.
Die Produkte haben meistens kurze bis mittelgrosse Durchlaufzeiten, in der Grössenordnung
von einigen Stunden bis Tagen Arbeitsgangdauer, also ohne die Arbeitsgangzwischenzeiten
gerechnet. Sie sind von mittlerer Komplexität, mit wenigen Produktionsstufen,
einigen Dutzend Stücklistenpositionen und einem Dutzend Arbeitsgänge pro Stufe.
Planungsstrategie: Unternehmen mit gemischter Produktion spielen flexibel Ware in Arbeit
gegen die verfügbare Kapazität und gegen kurze Durchlaufzeiten für Kundenproduktionsaufträge.
Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma) ist ein operationelles
Führungsprinzip für diese Schlüsselfähigkeit von Unternehmen (siehe auch [Schö95.1]).
Im Prinzip werden die Lagernachfüllaufträge als "Füller"-Belastung betrachtet. Korma ist
eine intelligente Nutzung von kurzfristig verfügbaren kritischen Kapazitäten, was in einer
ausgeglicheneren Auslastung mündet. Dies hilft, Warteschlangenzeiten und dadurch
Durchlaufzeiten zu senken. Die Auftragsfreigabe kann dabei periodisch, in "Paketen"
erfolgen. Das erlaubt, optimale Reihenfolgen von Aufträgen zu bilden, was Rüstzeiten
verkürzt. Zusammenfassend gesagt, folgt Korma einer natürlichen Logik des
Produktionsmanagements, wie sie praktisch in manchen mittelgrossen Unternehmen
implementiert ist.
Um eine flexible Nutzung der Kapazität zu erreichen, muss also mit erhöhtem Bestand an
Lager bezahlt werden. Die Gesamtkosten für Kapazität, Bestand an Ware in Arbeit und an
Lager sollen dabei gegen ein Minimum tendieren.
Prinzip der Methode: Korma besteht aus drei Teilen, nämlich
1. einem Kriterium zur Auftragsfreigabe, um Lagernachfüllaufträge früher als
notwendig auszulösen, also etwa bevor der Lagerbestand unter den Bestellbestand

2 Logistik-Strategien für Mischfertiger - Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma)
zu liegen kommt. Eine vorzeitige Freigabe wird in Betracht gezogen, sobald bei gut
ausgelasteten Kapazitätsplätzen verfügbare Kapazität vorliegt.
2. einer Terminierungsmethode zur Bereichssteuerung, das für vorzeitig ausgelöste Lagernachfüllaufträge
anstelle zu verfrühtem Lagerbestand nur zu Ware in Arbeit
führt, wobei deren rechtzeitige Fertigstellung garantiert bleibt. Gleichzeitig können
Kundenproduktionsaufträge in kürzester Durchlaufzeit geliefert werden. Der
Schlüssel ist hier das dauernde Nachführen eines geeigneten Masses für die
Dringlichkeit.
3. einem Mechanismus, der die Bereichssteuerung mit der Materialwirtschaft koppelt,
indem ein Lagernachfüllauftrag regelmässig gemäss der aktuellen Situation
aufgrund des Verbrauchs neu terminiert wird. Dazu wird der aktuelle Lagerbestand
in einen geeigneten spätesten Endtermin für den offenen Nachfüllauftrag umgesetzt.
Korma dient somit nicht nur zur Auftragsfreigabe, sondern zur gesamten kurzfristigen Planung
und Steuerung, von der Auftragsfreigabe bis hin zum Lagereingang oder zur Spedition
an den Kunden. Die langfristige Planung der Güter und der Kapazitäten geschieht unabhängig
davon. Sie kann auf traditionellen Vorhersagemethoden beruhen, zum Beispiel
vergangenheitsbasiert für die Serienproduktion und zukunftsbasiert für die
Einmalproduktion.
Verfahren: Die drei Teile von Korma werden nun im Detail beschrieben.
Korma, 1.Teil: Kriterium zur vorzeitigen Auftragsfreigabe
Man prüft regelmässig die Nutzung der im allgemeinen gut ausgelasteten Kapazitäten. Sobald
man kurzfristig nicht genutzte Kapazitäten festgestellt, prüft man die Verfügbarkeit
der Produkte, die mit diesen Kapazitäten hergestellt werden. Es ist, wie wenn die Kapazität
nach einem Auftrag Ausschau halten würde. Daher stammt auch der Name
“Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung”. Ein Kapazitätsplatzverwendungsnachweis
kann die für diesen ersten Schritt notwendige Information liefern. Wenn man jeder
Kapazität einen Agenten zuordnet, hat man hier auch ein Anwendungsgebiet für
agentenbasierte Systeme (siehe z.B. [Kass96]).
In der Praxis stellt man oft fest, dass eine bestimmte Produktfamilie auf einer Gruppe von
wenigen Kapazitätsplätzen hergestellt wird. Wenn eine Kapazität dieser Gruppe nicht ausgelastet
ist, so sind es die anderen oft auch nicht. Wenn dann ein Auftrag vorzeitig freigegeben
wird, können möglicherweise gleich einige Arbeitsgänge vorzeitig ausgeführt werden.
Welches sind aus den so bestimmten Produkten die Kandidaten für eine vorzeitige
Auftragsfreigabe? Für jeden Kandidaten wird die Vorgriffszeit berechnet.
Die Vorgriffszeit für einen Artikel ist die Zeit, die wahrscheinlich verstreichen wird, bis ein
Produktions- bzw. ein Beschaffungsauftrag für den Artikel ausgelöst werden muss.
Die Abb. 1 zeigt eine Formel zur Bestimmung der Vorgriffszeit für den deterministischen
Fall. Sie berücksichtigt alle bekannten Transaktionen in der nahen Zukunft. Die Vorgriffszeit
ist dann der minimale Vorgriffshorizont, für welchen die Ungleichung gilt.

Lagerbestand + Σ offene Eingänge
- Σ{Reservationen während Vorgriffshorizont} < Bestellbestand
Korma, 1.Teil: Kriterium zur vorzeitigen Auftragsfreigabe 3
Abb. 1 Die Bestimmung der Vorgriffszeit im deterministischen Fall
Für den stochastischen Fall drückt die Abb. 2 die Vorgriffszeit grafisch aus. Es ist die
wahrscheinliche Zeit, bis der Bestand an Lager unter den Bestellbestand fällt, unter
Annahme eines durchschnittlichen Verbrauchs in der nahen Zukunft. Die Abb. 3 zeigt die
Formel zum Berechnen der Vorgriffszeit.
Bestellbestand
Sicherheitsbestand
Lagerbestand
+ Σ' offene Eingänge
Vorgriffszeit
Verbrauch während Statistikperiode
Beschaffungsfrist
Abb. 2 Die Vorgriffszeit im stochastischen Fall
Lagerbestand + ∑
offene Eingänge - Bestellbestand
Vorgriffszeit =
Verbrauch während Statistikperiode
Abb. 3 Die Berechnung der Vorgriffszeit im stochastischen Fall
Gibt es nun mehr als einen Kandidaten zur vorzeitigen Freigabe, so wird die Priorität einfach
demjenigen Produkt gegeben, für das die Vorgriffszeit kürzer ist als für ein anderes.
t

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Korma, 2.Teil: Terminierungsmethode zur Bereichssteuerung
Neue Kundenaufträge verändern laufend die Belastung. Sie “behindern” auch den Fortschritt
der Lagernachfüllaufträge, und umgekehrt. Alle Aufträge in Arbeit werden deshalb
laufend neu terminiert, und zwar mit der sogenannten “Wahrscheinliche Terminierung”.
Dies verändert ihren Dringlichkeitsfaktor und beschleunigt oder bremst damit die betreffenden
Aufträge.
Bei Rückwärtsterminierung oder Vorwärtsterminierung von Produktionsaufträgen entsteht
im allgemeinen eine Abweichung zwischen dem spätesten Starttermin und dem frühesten
Starttermin, respektive zwischen dem frühesten Endtermin und dem spätesten Endtermin.
Die Wahrscheinliche Terminierung berücksichtigt die “Schlupfzeit”, d.h. die Abweichung
zwischen spätestem und frühestem Start- bzw. Endtermin zur Verlängerung bzw. Verkürzung
der Durchlaufzeit.
Diese Schlupfzeit ist ein Mass für die Flexibilität zur Planung. Eine positive Schlupfzeit erlaubt
ein Verlängern der Durchlaufzeit, während eine negative Schlupfzeit ein Verkürzen
verlangt. Die Abb. 4 zeigt das Prinzip der Wahrscheinlichen Terminierung anhand eines
Beispiels von drei Arbeitsgängen (“Ag”) und einer positiven Schlupfzeit. Im Vergleich zur
Vorwärts- und Rückwärtsterminierung sind die Arbeitsgänge gleichmässig zwischen dem
frühestem Starttermin und dem spätestem Endtermin verteilt.
"vorwärts"
"wahrscheinlich"
"rückwärts"
frühester
Starttermin
Ag 10 Ag 20 Ag 30
Ag 10
Ag 20 Ag 30
Ag 10 Ag 20 Ag 30
Abb. 4 Vorwärts-, Rückwärts- und Wahrscheinliche Terminierung
spätester
Endtermin
Da die Dauer der Arbeitsgänge und die technischen Arbeitsgangzwischenzeiten durch das
technische Verfahren gegeben sind, muss die Schlupfzeit durch Verlängern bzw. Verkürzen
der nichttechnischen Arbeitsgangzwischenzeiten oder administrativen Zeiten realisiert
werden. Alle diese Zeitelemente sind Attribute der Stammdaten eines Produktes, seines
Arbeitsplanes und der Kapazitätsplätze. Ihre Werte sind Durchschnitte, durch Messung
oder Schätzung bestimmt.
Der Dringlichkeitsfaktor ist ein Faktor, mit dem die nichttechnischen Arbeitsgangzwischenzeiten
und die administrativen Zeiten multipliziert werden.
Zeit

Korma, 2.Teil: Terminierungsmethode zur Bereichssteuerung 5
Die Wahl des Dringlichkeitsfaktors hat folgende Effekte auf den
Terminierungsalgorithmus:
• Ein Faktor grösser als 1 ergibt eine verlängerte Durchlaufzeit.
• Ein Faktor gleich 1 ergibt die “normale”, d.h. die durchschnittliche Durchlaufzeit.
• Ein Faktor zwischen 0 und 1 ergibt eine verkürzte Durchlaufzeit.
• Ein Faktor gleich 0 ergibt eine minimale Durchlaufzeit, indem nur die Arbeitsgangdauern
und technischen Arbeitsgangzwischenzeiten aneinandergereiht werden.
• Mit einem Faktor kleiner als 0 werden die Arbeitsgänge überlappt.
Die Wahrscheinliche Terminierung nimmt nun den spätesten Endtermin und den
frühesten Starttermin als gegeben, und berechnet den Dringlichkeitsfaktor. Eine solche
Ausgangslage liegt zum Beispiel in den folgenden Fällen vor:
• Kundenproduktionsaufträge mit einem fixen Liefertermin. Dieser ist der späteste
Endtermin für die Terminierung. Oft sind nun die Liefertermine so kurzfristig, dass
der früheste Starttermin de facto “heute” ist. Der Terminierungsalgorithmus sollte
dann den Dringlichkeitsfaktor (kleiner als 1) berechnen, der zur Verkürzung der
Arbeitsgangzwischenzeiten nötig ist, damit der Auftrag zwischen “heute” und dem
Liefertermin beendet werden kann. In diesem Fall zeigt der Dringlichkeitsfaktor die
Machbarkeit im Auftragsdurchlauf an, immer genügende Kapazitäten vorausgesetzt.
• Aufträge in Arbeit: Der früheste Starttermin für die restlichen Arbeitsgänge ist “heute”.
Der späteste Endtermin ist meistens das Datum, das während der Auftragsfreigabe
bestimmt wurde. Eine erneute Terminierung berechnet den zum zeitlich rechtzeitigen
Beenden des Auftrages nötigen Dringlichkeitsfaktor. Dies ist sehr hilfreich,
wenn sich z.B. ein Auftrag nach der Auftragsfreigabe verspätet. Ein kleinerer Dringlichkeitsfaktor
gibt diesem Auftrag sofort Priorität.
• Vorzeitig freigegebene Aufträge: Der früheste Starttermin ist durch das Freigabedatum
gegeben, der späteste Endtermin durch das Datum, zu welchem der Bestand
an Lager wahrscheinlich unter den Sicherheitsbestand fällt. Wieder berechnet die
Wahrscheinliche Terminierung den zum rechtzeitigen Beenden des Auftrages notwendigen
Dringlichkeitsfaktor. Dieser kann dann direkt als eine Prioritätsregel für
Warteschlangen vor Kapazitäten verwendet werden.
Wie wird der Dringlichkeitsfaktor berechnet? Durch eine iterative Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung
der folgende Art:
0 Wähle einen Dringlichkeitsfaktor, zum Beispiel 1 (willkürlich) oder der zuletzt
gültige (z.B. aus einer früheren Terminierung).
1 Vorwärts- bzw. Rückwärtsterminierung mit dem gegebenen Dringlichkeitsfaktor.
Gleichzeitig ist mit dem Dringlichkeitsfaktor 0 der früheste Endtermin bzw. der
späteste Starttermin zu berechnen, und damit die notwendige Durchlaufzeit für
Arbeitsgangdauer und technische Arbeitsgangzwischenzeiten.
2 Ist die Differenz zwischen Wahrscheinlichem Endtermin und spätestem Endtermin
bei Vorwärtsterminierung bzw. frühestem Starttermin und Wahrscheinlichem Starttermin
bei Rückwärtsterminierung ungefähr Null, dann ist der gesuchte Dringlichkeitsfaktor
gefunden und das Verfahren endet.
3 Ist diese Differenz nicht ungefähr Null, so wird ein neuer Dringlichkeitsfaktor gemäss
Abb. 6 bestimmt. Dann wird erneut mit dem Schritt 1 fortgesetzt.
Die Abb. 5 zeigt die resultierende Situation im Schritt 3 nach jeder Iteration bei Rückwärtsterminierung
1
.
1
Die Abkürzungen: FST steht für den frühesten Starttermin, SST für den spätesten Starttermin und
SET für den spätesten Endtermin. WST steht für den Wahrscheinlichen Starttermin.

6 Logistik-Strategien für Mischfertiger - Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma)
FST WST
SST SET Zeit
(nichttechnische Arbeits-
gangzwischenzeiten
+ Administrationszeiten)
* (alter Dringlichkeitsfaktor)
(nichttechnische Arbeitsgangzwischenzeiten +
Administrationszeiten) * (neuer Dringlichkeitsfaktor)
Dauer der Arbeitsgänge
+ technische Arbeitsgangzwischenzeiten
Abb. 5 Die Rolle des Dringlichkeitsfaktors für die Wahrscheinliche Terminierung
Eine beliebige Iteration des Terminierungsalgorithmus berechnet den Wahrscheinlichen
Starttermin unter Hinzuziehen des aktuell gültigen Dringlichkeitsfaktors. Dieselbe
Iteration des Algorithmus berechnet mit dem Dringlichkeitsfaktor 0 den spätesten
Starttermin und damit die minimal nötige Durchlaufzeit, ohne Arbeitsgänge zu
überlappen. Die Abb. 5 zeigt nun das Ziel jeder Neurechnung des Dringlichkeitsfaktors,
nämlich die Differenz, d.h. die Schlupfzeit zwischen dem frühesten Starttermin und dem
Wahrscheinlichen Starttermin aufzufüllen. Da es sich dabei um einen Multiplikationsfaktor
handelt, ist der naheliegende Ansatz eine proportionale Beziehung, wie sie in der
Abb. 6 gezeigt ist 2 .
Abb. 6 Proportionalität für die Neurechnung des Dringlichkeitsfaktors
Im Falle eines Produktionsauftrags mit einer einfachen Menge von seriell ablaufenden
Arbeitsgängen liefert die Wahrscheinliche Termininierung mit der Neurechenformel in Abb.
6 meistens die exakte Lösung nach nur einem Iterationsschritt nach dem Initialschritt. Bei
einer Netzwerkstruktur kann es aber in jedem Ast des Netzwerks eine unterschiedliche
Anzahl von Arbeitsgängen mit unterschiedlichen Arbeitsgangzwischenzeiten geben. In
jedem Fall gibt es Situationen, wo eine direkte und exakte Lösung mit einer Schlupfzeit
vernünftig nahe bei Null nicht immer mit einer Iteration erzielt werden kann. Folgendes
sind Gründe und Möglichkeiten zu ihrer Behandlung:
• Die Rechnung war zu grob. Eine weitere Iteration des Verfahrens wird eine genaueres
Resultat liefern, das heisst eine Schlupfzeit genügend nahe bei Null.
• Es liegt eine Rechenungenauigkeit vor, die zum Beispiel dadurch entfernt werden
kann, dass auf eine feinere Einheit genau gerechnet wird, zum Beispiel auf Zehnteltage
genau anstatt “nur” auf Halbtage.
2
Die Abkürzungen: DRIFAK steht für den Dringlichkeitsfaktor, FET für den frühesten Endtermin
und WET für den Wahrscheinlichen Endtermin

Korma, 3.Teil: Mechanismus, der die Bereichssteuerung mit der Materialwirtschaft koppelt 7
• Aufgrund des neuen Dringlichkeitsfaktors wurde ein anderer Weg im Netzwerk der
Arbeitsgänge zeitkritisch, das heisst zum längsten Weg. Eine weitere Iteration des
beschriebenen Verfahrens wird genaue Ergebnisse liefern, sofern der kritische Pfad
derselbe bleibt.
• Ein negativer Dringlichkeitsfaktor liegt vor und der Terminierungsalgorithmus
kann die Arbeitsgänge nicht sinnvoll zwischen den frühesten Starttermin und den
spätesten Endtermin legen. Einer der Arbeitsgänge allein kann sogar länger sein als
die Differenz zwischen diesen beiden Eckterminen. In beiden Fällen kann die Situation
nicht gehandhabt werden, ohne diese Differenz zu erhöhen.
Korma, 3.Teil: Mechanismus, der die Bereichssteuerung mit der
Materialwirtschaft koppelt
Man überträgt die aktuelle Situation des Lagerbestands auf den spätesten Endtermin des
Nachfüllauftrags, der sich damit verändert. Der Bestand an Lager wird laufend geprüft und
der wahrscheinliche Zeitpunkt berechnet, wann der Bestand unter den Sicherheitsbestand
fallen wird, unter Annahme des durchschnittlichen Verbrauchs.
• Im stochastischen Fall dividiert man dafür den (Lagerbestand minus Sicherheitsbestand)
durch den durchschnittlichen Verbrauch pro Zeitperiode.
• Besteht im deterministischen Fall eine minimale Lieferzeit für Kundenaufträge
ab Lager, so subtrahiert man die Reservationen in dieser Zeit vom Lagerbestand
(siehe Abb. 1). Nachher geht man vor wie im stochastischen Fall.
Die so berechnete und zu "heute" addierte Zeit ergibt das wahrscheinliche Datum, zu welchem
der Nachfüllauftrag am Lager ankommen sollte. Dieses Datum wird als spätester
Endtermin auf den Nachfüllauftrag übertragen. Folgende Situationen können entstehen:
• Der späteste Endtermin wird vorverschoben, sobald der Lagerbestand stärker
sinkt als der statistische Durchschnitt des Verbrauchs zum Zeitpunkt der Freigabe.
Eine Neuterminierung berechnet dann einen kleineren Dringlichkeitsfaktor,
was höhere Priorität ergibt: der Auftrag wird beschleunigt.
• Der späteste Endtermin wird nach hinten verschoben, sobald der Lagerbestand
langsamer sinkt als der statistische Durchschnitt des Verbrauchs zum Zeitpunkt
der Freigabe. Eine Neuterminierung berechnet dann einen grösseren Dringlichkeitsfaktor,
was kleinere Priorität ergibt: der Auftrag wird gebremst.
Zum Veranschaulichen der Wirkung von Korma sei ein Lagernachfüllauftrag mit drei Arbeitsgängen
angenommen. Die Abb. 7 zeigt die möglichen Ergebnisse.

8 Logistik-Strategien für Mischfertiger - Die Kapazitätsorientierte Materialbewirtschaftung (Korma)
Bestellbestand
Sicherheitsbestand
1. Fall
2. Fall
3. Fall
4. Fall
Bestand an Lager
+ Σ' offene Bestellungen
WST
WST
WST
Vorgriffszeit
"normale"
Beschaffungsfrist
SST SET
WET
WET
Legende:
xST: . . . Starttermin
xET: . . . Endtermin
Sxx: Spätester . . .
Wxx: Wahrscheinlicher . . .
Abb. 7 Neuterminieren der Aufträge in Arbeit gemäss der aktuellen Situation in der
Materialwirtschaft
Durch die vorzeitige Freigabe wird ein Dringlichkeitsfaktor grösser als 1 berechnet. Die
drei Arbeitsgänge werden gleichmässig verteilt wie im 1. Fall in der Abb. 7. Alle drei Arbeitsgänge
sind freigegeben, aber ohne Dringlichkeit. Somit werden sie ausgeführt, sobald
keine dringenderen Arbeitsgänge am entsprechenden Kapazitätsplatz warten. Wenn der
erste Arbeitsgang vorzeitig ausgeführt wird, so wird eine Neuterminierung womöglich einen
noch grösseren Dringlichkeitsfaktor als zu Beginn berechnen, wodurch der Auftrag an
Priorität verliert und dadurch gebremst wird.
Nimmt der Mischfertiger nun einen ungeplanten Kundenproduktionsauftrag mit kleinerem
Dringlichkeitsfaktor an, so wartet der Lagernachfüllauftrag. Im 2. Fall der Abb. 7 wird
nicht einmal der erste Arbeitsgang ausgeführt. Eine laufende Neuterminierung “entdeckt”
einen Auftrag, der zu lange wartet: der wahrscheinliche Starttermin, nämlich "heute", wird
näher und näher zum spätesten Endtermin geschoben. Die Neuterminierung berechnet
dann einen kleineren Dringlichkeitsfaktor, wodurch der Auftrag mehr Priorität erhält.
Der 3. und 4. Fall in Abb. 7 zeigt den wichtigsten Aspekt des dritten Teils von Korma:
• Im 3. Fall sinkt der Lagerbestand schneller als vorhergesagt. Der späteste Endtermin
wird vorverschoben. Eine Neuterminierung berechnet einen kleineren Dringlichkeitsfaktor:
der Auftrag wird beschleunigt.
• Im 4. Fall sinkt der Lagerbestand schneller als vorhergesagt. Der späteste Endtermin
wird nach hinten verschoben. Eine Neuterminierung berechnet einen grösseren
Dringlichkeitsfaktor: der Auftrag wird gebremst.
Übrigens kann auch eine Änderung des Lieferdatums eines Kundenauftrages eine Neuterminierung
nach sich ziehen, mit ähnlichen Konsequenzen.
WET
t

Literaturhinweise 9
Beurteilung des Verfahrens und organisatorische Aspekte: Für den Einsatz der Korma müssen
die folgenden Voraussetzungen gegeben sein:
• Vermehrte Ware in Arbeit aufgrund der vorzeitigen Freigabe von Lagernachfüllaufträgen
muss finanziell und im Volumen verkraftbar sein. Es entsteht aber kein vorzeitiger
Bestand an Lager.
• Es bestehen genügend Möglichkeiten, Aufträge vorzeitig freizugeben, d.h. Lagernachfüllaufträge
oder Kundenproduktionsaufträge, die vor dem spätesten
Starttermin bereits vorliegen.
Es ergeben sich die folgenden Einschränkungen:
• Im Vordergrund muss eine gleichmässigere Auslastung der Kapazitäten stehen,
nicht eine maximale. Schwankungen in der Auslastung werden bleiben.
• Disponenten “vor Ort” müssen mit sich laufend verändernden Auftragsbeständen
umgehen können. Sie müssen die Vorschläge aus der Korma zu nutzen verstehen
und z.B. situativ die vorgeschlagene Reihenfolge der Abarbeitung aufgrund
zusätzlich vorhandener Informationen ändern können.
Damit bieten sich die folgenden Einsatzgebiete an:
• Nebst der gemischten Produktion überall dort, wo Endtermine eingehalten werden
müssen und trotzdem Robustheit gegen Fehler in den Planungsdaten oder Veränderungen
im Auftragsbestand gefordert sind.
• Unter der Annahme einer genügend genauen Fortschrittsdatenerfassung ergibt die
Korma einen Vorschlag zur selbstregulierenden Bereichssteuerung für
Mischfertiger. Da sie von dauernder Änderung des Auftragsbestandes ausgeht, ist
sie robust auch im Falle von - durchaus gewünschter - situativer Planung “vor Ort”.
• Wegen der laufenden Kopplung mit der Materialwirtschaft kann ein Auftrag
mehrere Male seinen spätesten Endtermin ändern, ein Lagernachfüllauftrag solange,
bis der Bestand an Lager unter den Sicherheitsbestand fällt. Ab diesem Moment
ist der Nachfüllauftrag direkt den laufend eingehenden Kundenaufträgen zuzuordnen,
da diese durch ihn gedeckt werden. Weil Kundenaufträge definitive Lieferdaten
bestätigt erhalten, die nicht mehr ändern sollten, muss der Nachfüllauftrag jetzt
einen “festen”, d.h. definitiven spätesten Endtermin erhalten. Damit wird Korma
auch zu einem selbstregulierenden System für die kurzfristige
Materialbewirtschaftung.
Literaturhinweise
Schö95.1 Schönsleben, P.
"Corma: Capacity Oriented Materials Management"
Proceedings of the APICS World Symposium in Auckland,
Australasian Production and Inventory Control Society, 1995
Kass96 Kassel, S.
"Multiagentensysteme als Ansatz zur Produktionsplanung
und -steuerung "
Information Management 11:1, 1996, S.46-50