Bedeutung der Wertschätzung durch ein gesundheitsförderndes ...
Bedeutung der Wertschätzung durch ein gesundheitsförderndes ...
Bedeutung der Wertschätzung durch ein gesundheitsförderndes ...
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
<strong>Wertschätzung</strong> <strong>durch</strong> <strong>ein</strong> gesundheits-<br />
för<strong>der</strong>ndes Führungsverhalten<br />
Workshop auf <strong>der</strong> Tagung<br />
„<strong>Wertschätzung</strong> beginnt im Kopf – Erfolgsfaktoren für gesunde<br />
Unternehmen“<br />
1. Was heißt „Führung“?<br />
am 23.10.2012 in Nürnberg<br />
2. Was bringt welches Führungsverhalten?<br />
3. Was können Führungskräfte aus <strong>der</strong> Pflege daraus lernen?<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
1. Was heißt „Führung“?<br />
Gesundheitsaufgaben von Führungskräften<br />
(Zimber & Gregersen, 2007)<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
1. Was heißt „Führung“?<br />
Führungssituation „Umgang mit Konflikten <strong>der</strong> Mitarbeiter“<br />
Eine 24-jährige, sehr engagierte Pflegefachkraft besucht auf eigenen Wunsch und<br />
in Absprache mit ihrer Pflegedienstleiterin <strong>ein</strong>en mehrwöchigen Kinästhetik-Kurs.<br />
Zurück im Betrieb, fallen ihr bei den Kolleg/-innen verstärkt Fehlhaltungen bei<br />
verschiedenen Verrichtungen auf. Sie spricht <strong>ein</strong>zelne Kollegen darauf an und<br />
wird von diesen zurückgewiesen: „Wir machen das seit vielen Jahren so und<br />
lassen uns von dir nicht sagen, wie man das zu machen hat!“<br />
Frustriert wendet sie sich an ihre Leitung und bittet diese um Unterstützung.<br />
Wie kann die Führungskraft prinzipiell auf den Wunsch ihrer<br />
Mitarbeiterin reagieren?<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
1. Was heißt „Führung“?<br />
<strong>ein</strong>schlägige Führungskonzepte<br />
Führungsverhalten gekennzeichnet <strong>durch</strong> folgenden Umgang mit den<br />
Mitarbeitern:<br />
mitarbeiterorientiert partnerschaftlich, unterstützend, offene Kommunikation,<br />
Betonung zwischenmenschlicher Bedürfnisse<br />
aufgabenorientiert<br />
transaktional<br />
Betonung <strong>der</strong> Verteilung und Strukturierung <strong>der</strong> Aufgaben<br />
sowie <strong>der</strong> Aufgabenerfüllung<br />
Austausch von Ressourcen, d.h. Belohnung bei<br />
Aufgabenerfüllung und Eingreifen bei Abweichungen<br />
transformational Glaubwürdigkeit und Vorbildlichkeit, Motivierung <strong>durch</strong><br />
attraktive Visionen, Anregung zu kreativem und unabhängigen<br />
Denken, individuelle Unterstützung und För<strong>der</strong>ung<br />
laissez-faire<br />
(„nonlea<strong>der</strong>ship“)<br />
Meiden von Führungsaufgaben, Abwesenheit <strong>der</strong><br />
Führungskraft<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
1. Was heißt „Führung“?<br />
<strong>ein</strong>schlägige Führungskonzepte<br />
Führungsverhalten Reaktion <strong>der</strong> Pflegedienstleiterin:<br />
mitarbeiterorientiert tröstet die Mitarbeiterin, fragt genauer nach möglichen<br />
Verhaltensursachen, versucht sie zu unterstützen<br />
aufgabenorientiert<br />
transaktional<br />
sorgt dafür, dass die erworbenen Kenntnisse umgesetzt<br />
werden, bespricht mit den Kolleg/-innen die Aufgabenteilung<br />
bedankt sich bei <strong>der</strong> Mitarbeiterin für die Information und<br />
ermahnt die Kolleg/-innen, greift bei Nichtumsetzung <strong>ein</strong><br />
transformational lässt sich selbst unterweisen und vermittelt den Kolleg/-innen<br />
das Gelernte, versucht die Kolleg/-innen vom Sinn<br />
kinästhetischen Arbeitens zu überzeugen, motiviert sie zur<br />
selbständigen Umsetzung und gibt ihnen dabei individuelle<br />
Unterstützung<br />
laissez-faire<br />
(„nonlea<strong>der</strong>ship“)<br />
mischt sich nicht <strong>ein</strong> („Klärt das bitte unter euch!“)<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
1. Was heißt „Führung“?<br />
Gesundheitsför<strong>der</strong>liche Führung am Beispiel<br />
mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung<br />
Mitarbeiterorientierung (consi<strong>der</strong>ation) berücksichtigt beson<strong>der</strong>s menschliche Bedürfnisse<br />
Aufgabenorientierung (initiating sructure) betont Arbeitsstrukturierung und Leistung<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
2. Was bringt welches Führungsverhalten?<br />
Möglichkeiten <strong>der</strong> Definition von Führungserfolg<br />
„harte“ Faktoren „weiche“ Faktoren<br />
Arbeitsleistung des Mitarbeiters,<br />
Produktivität<br />
Gruppenleistung<br />
Arbeitsmotivation<br />
Arbeitszufriedenheit<br />
Krankenstand/Anwesenheit Mitarbeitergesundheit<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
Führungsstil im<br />
Zusammenhang mit:<br />
2. Was bringt welches Führungsverhalten?<br />
… in Bezug auf Zufriedenheit und Leistung<br />
(Judge & Piccolo, 2004; Judge et al., 2004)<br />
Arbeitszufriedenheit<br />
Zufriedenheit<br />
mit<br />
Vorges.<br />
Arbeitsmotivation<br />
Leistung<br />
des<br />
Vorges.<br />
Gruppenleistung<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com<br />
Führungserfolg<br />
mitarbeiterorientiert .46 .78 .50 .25 .28 .52<br />
aufgabenorientiert .22 .33 .40 .24 .30 .39<br />
transaktional<br />
(kontingente Belohnung)<br />
.64 .55 .59 .45 .16 .55<br />
transformational .58 .71 .53 .27 .26 .64<br />
laissez-faire<br />
(„nonlea<strong>der</strong>ship“)<br />
-.28 -.58 -.07 -.01 k.A. -.54<br />
Werte = korrigierte Korrelationen (-1 bis +1); markierte Fel<strong>der</strong> = mäßiger bis enger Zusammenhang<br />
Führungsverhalten wirkt sich v. a. auf „weiche“ Faktoren, aber auch auf den<br />
Gesamterfolg aus
3. Was können Führungskräfte aus <strong>der</strong><br />
Pflege daraus lernen?<br />
Merkmale <strong>der</strong> Geführten<br />
Das Berufswahlmodell von Holland (1997)<br />
unterscheidet zwischen sechs<br />
unterschiedlich stark ausgeprägten<br />
beruflichen Orientierungen.<br />
Sozialberufler sind <strong>ein</strong>e stark intrinsisch motivierte Berufsgruppe<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
Normwert (1-9)<br />
9<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
Leistungsmotivation<br />
Gestaltungsmotivation<br />
3. Was können Führungskräfte aus <strong>der</strong><br />
Pflege daraus lernen?<br />
Merkmale <strong>der</strong> Führungskräfte<br />
Sozialmanager sind sehr gewissenhaft, aber eher wenig leistungsmotiviert<br />
und flexibel.<br />
Führungsmotivation<br />
Gewissenhaftigkeit<br />
Berufsbezogenes Persönlichkeitsprofil<br />
(Selbstbeschreibung mit dem BIP)<br />
Flexibilität<br />
Handlungsorientierung<br />
Sensitivität<br />
Kontaktfähigkeit<br />
Soziabilität<br />
Teamorientierung<br />
emotionale Stabilität<br />
Durchsetzungssstärke<br />
Belastbarkeit<br />
Selbstbewussts<strong>ein</strong><br />
unter <strong>der</strong> Norm Normbereich über <strong>der</strong> Norm Leitungskräfte aus Pflege<strong>ein</strong>richtungen (N=55)<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
3. Was können Führungskräfte aus <strong>der</strong> Pflege<br />
daraus lernen?<br />
Merkmale <strong>der</strong> Führungskräfte: Fragen mit geringen Werten<br />
Leistungsmotivation:<br />
• „Ich stelle mich gern schwierigen Situation, um festzustellen, wie gut ich bin.“<br />
• „Es ist nicht sehr wichtig, zu den Besten zu gehören.“ (negativ gepolt)<br />
• „Ich bin unzufrieden, wenn ich m<strong>ein</strong> Potenzial nicht voll ausgeschöpft habe.“<br />
• „Ich bin nicht bereit, zu Gunsten m<strong>ein</strong>es beruflichen Engagements erhebliche<br />
Einschränkungen m<strong>ein</strong>es Privatlebens auf mich zu nehmen.“<br />
Flexibilität:<br />
• „Ich beschäftige mich lieber mit Aufgaben, bei denen ich abschätzen kann, was<br />
mich erwartet.“<br />
• „Ich empfinde es als Herausfor<strong>der</strong>ung, wenn ich mit unvorhergesehenen<br />
Situationen konfrontiert werde.“<br />
• „Ich fühle mich am wohlsten, wenn alles s<strong>ein</strong>en gewohnten Gang geht.“(negativ<br />
gepolt)<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
3. Was können Führungskräfte aus <strong>der</strong> Pflege<br />
daraus lernen?<br />
Ursachen für die Beson<strong>der</strong>heiten dieser Berufsgruppe<br />
1. Personmerkmale: beson<strong>der</strong>e Menschen gehen in die Pflege-<br />
berufe (= Selbstselektion)<br />
2. berufliche Sozialisation: bestimmte Verhaltensweisen (z. B. Har-<br />
monieorientierung) werden positiv, an<strong>der</strong>e (z. B. Wettbewerbs-<br />
orientierung) negativ sanktioniert<br />
Führungskräfte sollten sich <strong>der</strong> Beson<strong>der</strong>heiten ihrer Berufsgruppe<br />
bewusst s<strong>ein</strong>, um ihre Mitarbeiter adäquat führen zu können!<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
<strong>Wertschätzung</strong> <strong>durch</strong> <strong>ein</strong> gesundheits-<br />
för<strong>der</strong>ndes Führungsverhalten<br />
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung AndrZimber@aol.com
Change language