Entwicklung eines Prozesses zur Nutzung kollektiver Intelligenz in

FernUniversität in Hagen 

Entwicklung eines Prozesses zur Nutzung kollektiver 

Intelligenz in der Produktinnovation in Unternehmen 

Von: Ksenia Novikova 

Bachelorarbeit 

Gutachter: Univ.-Prof. Dr. Ulrike Baumöl 

Betreuer: Alexander Kornrumpf 

Abgabe am: 30.12.2011 

Vorgelegt der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft 

der FernUniversität in Hagen 

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, 

insbesondere Informationsmanagement

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis..................................................................................II 

Abbildungsverzeichnis..........................................................................III 

Abkürzungsverzeichnis..........................................................................IV 

1. Einleitung............................................................................................1 

2. Darstellung der Schlüsselkonzepte......................................................4 

2.1. Kollektive Intelligenz .......................................................................4 

2.2. Customer Relationship Management .................................................7 

2.3. Produktinnovation .........................................................................12 

3. Verknüpfung von Produktinnovationsphasen und CRM......................18 

3.1. Aufruf zur Invention ......................................................................19 

3.2. Interaktion und Invention...............................................................27 

3.3. Innovation und Zufriedenheit..........................................................37 

4. Identifikation der Erfolgsfaktoren ....................................................43 

4.1. Interaktion mit dem Kollektiv..........................................................43 

4.2. Interaktionsplattform als Schnittstelle..............................................50 

5. Kritische Reflexion des Prozesses ....................................................53 

6. Fazit und Ausblick.............................................................................54 

Literaturverzeichnis..............................................................................56 

Eidesstattliche Versicherung ................................................................61 

II

Abbildungsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 2.1: Determinanten des Kundenwerts ....................................8 

Abbildung 2.2.: Produktinnovationsprozess nach Götte........................14 

Abbildung 3.1: Aufgaben und Wirkungseffekte des Aufrufs...................21 

Abbildung 3.2: Kollektivzusammensetzung durch die Kategorisierung 

von Individuen anhand ihrer Rolle im Open Innovation Prozess ..........29 

Abbildung 4.1: Zielgruppen der Interaktion..........................................44 

III

Abkürzungsverzeichnis 

Abkürzungsverzeichnis 

CRM Customer Relationship Management 

eCRM eletronic Customer Relationship Management 

aCRM analytisches Customer Relationship Management 

IV

1. Einleitung 


Spätestens seit dem, von der Marke Pril initiierten Ideenwettbewerb, der zu einer 

Welle von Empörung der Teilnehmenden ausgeartet ist und zu negativen Konse- 

quenzen für das Markenimage des Unternehmens geführt hat, wird offensicht- 

lich, dass bei der Öffnung des Innovationsprozesses viele Faktoren mitberück- 

sichtigt werden müssen, die früher keiner Berücksichtigung bedurften (vgl. 

Breithut 2011a; Breithut 2011b). Im Idealfall müssten die Dynamiken nicht nur 

eigener Kunden sondern auch des gesamten Internet-Kollektivs zumindest nicht 

beherrschbar, aber wenigstens im Rahmen des Produktinnovationsprozesses im 

Falle dessen Öffnung für das Internet-Kollektiv verständlich sein. Die Untersu- 

chung zunächst der Kollektivzusammensetzung der eigenen Kunden und ihrer 

Rolle im Innovationsprozess wurde bereits von vielen Wissenschaftlern, so auch 

von Wagner und Piller (2011, S. 111) angedeutet. In der vorliegenden Arbeit 

wird einen Ansatz vorgestellt, wie diese Rollenzuteilung anhand von bereits im 

Customer Relationship Management (CRM) identifizierten Größen des Kunden- 

werts geschehen könnte. 

Die gute Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen der Forschung&Entwicklung 

und des Marketings sind für besonders innovative Unternehmen kennzeichnend, 

da auf diese Weise Synergieeffekte erreicht werden können (vgl. Franken/Fran- 

ken 2011, S.282). Um diese Synergieeffekte zu steigern und den Innovationser- 

folg zu erhöhen, sollen laut Franken und Franken (2011, S. 293), die Barrieren 

zwischen den genannten Abteilungen weiter schwinden, was eine verstärkte Ak- 

zentuierung auf die Vermarktung der Produktinnovationen im Prozess nahelegt. 

Um den Innovationserfolg zu forcieren wird die Nutzung von Open Innovation 

empfohlen (vgl. Franken/Franken 2011, S.293). Der in dieser Arbeit vorgestellte 

Innovationsprozess erfüllt all die genannten Forderungen. 

Die Grundüberlegungen bei der Entwicklung des in dieser Arbeit vorgestellten 

Prozesses werden im Folgenden geschildert. Eine erfolgreiche Produktinnovation 

setzt die Akzeptanz des Kunden für das Produkt voraus (vgl. Trommsdorf/Stein- 

hoff 2007, S. 3). Durch die Einbeziehung des Kunden in den Produktinnovations- 

prozess soll diese Akzeptanz in erster Linie insoweit gesteigert werden, als dass 

der Kunde zum Co-Creator wird, indem sein Wissen zum Unternehmen transfe- 

riert wird und dieses es nutzbar macht, indem es dieses in die Produktinnovation 

mit einfließen lässt. (vgl. Meier/Stormer 2008, S. 44). Wie jeder Wissenstransfer 

setzt auch der Wissenstransfer vom Kunden zum Unternehmen eine Kommuni- 

1


kation und Interaktion zwischen den beiden Akteuren voraus (vgl. Amberg/Bo- 

dendorf/Möslein 2011, S.129). Kommunikation bzw. Interaktion des Unterneh- 

mens mit dem Kunden ist Gegenstand des CRM, womit eine direkte Verbindung 

zwischen der Produktinnovation mit Hilfe der kollektiven Intelligenz und dem 

CRM hergestellt ist. 

Obwohl es in bereits einigen wissenschaftlichen Arbeiten aufgezeigt wurde, dass 

Beziehungen und deren Intensität bei Innovationen eine zentrale Rolle spielen, 

wird dennoch von den führenden Wissenschaftlern, die sich mit Open Innovation 

befassen, nach wie vor nicht die Beziehung zum Kunden, noch nicht mal der 

Kunde selbst, sondern lediglich sein Wissen in den Mittelpunkt des Open Innova- 

tion Prozesses gestellt (Wagner/Piller 2011, S. 119). Dass auch die Wissensinte- 

gration eine Rolle spielt, steht außer Frage, jedoch lediglich als ein operativer 

Schritt, der auch strategisch zu berücksichtigen gilt. Als strategische Ausrichtung 

ist die Wissensintegration allein jedoch nicht effektiv. Denn die Effektivität der 

Interaktion - inklusive des Wissenstransfers - mit dem Kunden kann durch das 

Wissen über den Wissensträger gesteigert werden, was der Gegenstand von Un- 

tersuchungen von CRM ist. Denn die Wichtigkeit der Identifikation des Wissens- 

trägers in einem solchen Innovationsprozess wurde bereits explizit von Henkel 

und Sander (2007, S.80ff.) sowie von Mühlbacher,Füller und Jawecki (2007, S. 

100ff.) hervorgehoben. 

Schließlich liegt es auf der Hand, dass es bei den Produktinnovationen mit Hilfe 

der kollektiven Intelligenz um die "Vermarktung" geht (Hutter/Hautz et al. 2010, 

S. 27). Die Vermarktung an den Kunden lässt sich dabei in folgende Bereiche un- 

tergliedern: 

Vermarktung des Aufrufs an (potentielle) Kunden an der Produktinnovation teil- 

zunehmen 

Vermarktung des innovierten Produkts an (potentielle) Kunden. 

Da das CRM kundenorientierte Marketingkonzepte beinhaltet, und die Produktin- 

novationen selbst, ebenso wie deren Entstehungsform - der Innovationsprozess - 

ebenfalls vermarktet werden müssen, ist nochmals die zwingende Notwendigkeit 

der Untersuchung des Produktinnovationen in Verbindung mit dem Kundenbezie- 

hungsmanagement aufgezeigt worden. 

So ist das Ziel dieser Arbeit herauszufinden, wie ein Aufruf zur Teilnahme an der 

Produktinnovation an die Individuen sein soll, damit die Produktinnovation 

selbst, ebenso wie deren Vermarktung möglichst effektiv gestaltet werden kann. 

2


Mit Hilfe des Kundenbeziehungsmanagements wird dabei auf die verschiedenen 

Kundenrollen eingegangen, die unterschiedlichen Beitrag zum Erfolg des Unter- 

nehmens leisten. Der in dieser Arbeit vorgestellte Innovationsprozess soll den 

Unternehmen helfen, besser die geeigneten Kundenkategorien zu unterscheiden, 

um ihre Wirkung auf den Gesamterfolg des zu innovierenden Produkts abschät- 

zen zu können. 

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Vorstellung der Grundlagen der Kon- 

zepte der kollektiven Intelligenz, des CRM und der Produktinnovation, deren Dar- 

legung essentiell für das Verständnis des darauffolgenden Kapitels ist. Im dritten 

Kapitel werden die einzelnen Phasen des Prozesses erläutert. In dem Kapitel 

werden die im zweiten Kapitel vorgestellten Schlüsselaspekte miteinander ver- 

knüpft, was jedoch gleichzeitig die Problematik der Existenz der Synonyme mit 

sich bringt. Um das Verständnis zu erleichtern, wurde versucht, diesem Umstand 

durch Erwähnung der existierenden Synonyme in Klammern entgegenzuwirken. 

Im vierten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren bezüglich der Interaktion bzw. der 

Interaktionsplattform identifiziert, und die Erkenntnisse des dritten Kapitel in 

neue Zusammenhänge gebracht wie im Unterkapitel „Interaktion mit dem Kol- 

lektiv“. Das Unterkapitel „Interaktionsplattform als Schnittstelle“ geht auf spezi- 

elle Aspekte der Interaktionsart, die einen Erfolgsfaktor darstellen, nochmals 

vertieft ein. 

Im fünften Kapitel „Kritische Reflexion des Prozesses“ werden die Schwachstellen 

identifiziert und diskutiert. Im letzten Kapitel finden die Verknüpfungspunkte Er- 

wähnung, die die größten Synergieeffekte der einzelnen Konzepte versprechen, 

und somit die größte Auswirkung auf den Produktinnovationserfolg haben kön- 

nen. 

Bei der Entwicklung des Prozesses wurde von einer Umsetzung in kundennaher 

Umgebung über das Medium Internet im Endkundensegment ausgegangen. 

3

2. Darstellung der Schlüsselkonzepte 


Im Folgenden werden die drei Konzepte vorgestellt, deren Verständnis essentiell 

für die Herausarbeitung des Innovationsprozesses ist. Dabei wird zunächst das 

Funktionsprinzip der kollektiven Intelligenz vorgestellt, ebenso deren Erschei- 

nungsformen im Internet. 

Im zweiten Unterkapitel wird das Grundkonzept des CRM vorgestellt, ebenso wie 

einzelne Aspekte und Instrumente des electronic CRM (eCRM), die für den Pro- 

zess eine essentielle Bedeutung haben. Dabei findet die Größe „Kundenwert“ 

eine zentrale Beachtung in diesem Kapitel. 

Im dritten Unterkapitel werden die Grundsätze der klassischen Produktinnovation 

vorgestellt. Weiterhin werden zentrale Erkenntnisse über die Öffnung des Pro- 

duktinnovationsprozesses beleuchtet, ebenso wie seine Rolle gegenüber dem 

klassischen Produktinnovationsprozess erklärt. 

2.1. Kollektive Intelligenz 

Laut Georgi und Jung (2010, S. 64) wurde das Konzept der Kollektiven Intelli- 

genz bzw. der Schwarmintelligenz in erster Linie im Fachbereich Biologie gründ- 

lich untersucht, da gerade dort diese z.B. bei Ameisen anzutreffen ist. Und auch 

wenn das Konzept der Kollektiven Intelligenz dem Konzept der Schwarmintelli- 

genz entstammt, sind dennoch einige so gewonnen Erkenntnisse über die 

Schwarmintelligenz auch auf das Verhalten von Individuen in, durch Informati- 

ons- und Kommunikationssysteme, gegebene Interaktionsplattformen übertrag- 

bar (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 66). Da es lediglich um eine erwähnte Übertra- 

gung auf das Kollektiv von (potentiellen) Kunden handeln soll, soll bereits an 

dieser Stelle erwähnt werden, dass die Größe der Schwarm-Gruppe (Kollektiv 

von (potentiellen) Kunden), die das Unternehmen zur Produktinnovation hinzu- 

ziehen möchte, im Zusammenhang dieser Arbeit nicht näher erläutert werden 

braucht, da davon ausgegangen wird, dass ein Unternehmen welches eine Pro- 

duktinnovation zum Ziel hat, auch bestrebt sein wird, für eine entsprechende 

Aufmerksamkeit seiner Kunden und der Öffentlichkeit zu sorgen, um die zum Er- 

folg führende Anzahl von Kollektivmitgliedern anzuziehen (vgl. Georgi/Jung 

2010, S. 65). 

Die Merkmale, die für das Vorliegen der kollektiven Intelligenz sprechen, sind 

unter anderem die Dezentralität und die Selbstorganisation einer Gruppe. Gleich- 

zeitig sollte hier jedoch eine logische Umkehrung des bereits von Georgi und 

4


Sander (2010, S. 65) in Bezug auf die Schwarmintelligenz angewandte Postulat 

stattfinden. Das Postulat besagt, dass das kontrollierende System, welches ein 

komplexes System kontrolliert, mindestens ebenso komplex sein muss, wie das 

zu kontrollierende System selbst (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 63f.). Denn daraus 

folgt, dass, solange das konkrete Verhalten eines Systems hundertprozentig 

(durch das Verhalten des Unternehmens) kontrolliert werden kann, es sich nicht 

um ein Schwarm-System, und damit um keine Schwarmintelligenz, handeln 

kann(1). Daraus folgt, dass die Tatsache, dass ein Unternehmen (durch sein Ver- 

halten) das Verhalten des Schwarms kontrollieren könnte ein Indikator dafür ist, 

dass keine kollektive Intelligenz vorliegt. Jedoch gerade die Überlegenheit des 

Kollektivs gegenüber einem einzelnen Individuum ist es, weshalb die Unterneh- 

men die Einbeziehung der kollektiven Intelligenz in den Produktinnovationspro- 

zess anstreben (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 65). Bevor auf Grundlage dieser Er- 

kenntnisse auf theoretisch-wirtschaftlicher Ebene operiert werden kann, sollte 

noch die letzte Beobachtung aus der Biologie bezüglich der Schwarmintelligenz 

erwähnt werden, und zwar dass sich ein Schwarm nach bestimmten Regeln ver- 

hält, und es nicht möglich ist das Verhalten des Schwarms aus dem Verhalten ei- 

nes einzelnen Schwarmmitgliedes abzuleiten. Weiterhin sind Selbstorganisation, 

Flexibilität und Dezentralität kennzeichnend für das Vorliegen eines Kollektivs 

mit kollektiver Intelligenz (vgl. Georgi/Jung 2010, S. 65). 

Laut Georgi und Sander (2010, S. 66) müssen weitere Voraussetzungen erfüllt 

sein, damit von Schwarmintelligenz gesprochen werden kann, nämlich die Mög- 

lichkeiten für: 

positives Feedback (2) 

negatives Feedback (3) 

Fluktuationen im Verhalten (4) 

Vielzahl von Interaktionsmöglichkeit (5). 

Bereits aufgrund dieser Überlegungen kann die detaillierte Übertragung auf das, 

für das Unternehmen im Sinne der Produktinnovation relevante, Kollektiv ge- 

schehen. Ein Repräsentant des Unternehmens muss zwangsläufig ebenfalls als 

ein Individuum vom Kollektiv angesehen werden, und seine Interaktionen kön- 

nen auf positives Feedback (2) oder negatives Feedback (3) stoßen, was den 

Fluktuationen des Verhaltens der Kollektivmitglieder unterliegt (4), da sonst kei- 

ne kollektive Intelligenz vorliegen kann (1). So können einzelne Individuen mit 

anderen interagieren(5) und als Reaktion auf das Verhalten des Repräsentanten 

5


gemäß der freien Fluktuation mal positives mal negatives Feedback abgeben. Die 

Art des Feedbacks hängt ausschließlich davon ab, ob der Impuls auf welches das 

Kollektivmitglied stößt, ihm gefällt oder nicht. Und das Gefallen ist subjektiv und 

höchst emotional, und liegt zwar in der Individualität jedes einzelnen Individu- 

ums begründet, ist dafür aber zwangsläufig auch emotionalisierbar. 

Neben diesem Umstand gibt es eine weitere Ursache, weshalb im Zeitalter des 

Internets die kollektive Intelligenz auch im wirtschaftlichen Bereich eine Rolle 

spielt. Denn erst durch geringe Transaktionskosten, kann die geforderte Voraus- 

setzung nach einer Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten(5) im Internet umge- 

setzt werden. Dabei sind die Web 2.0 Instrumente immer interaktiver und erlau- 

ben immer größere Vielfalt und Menge an ungehinderten Interaktionsmöglichkei- 

ten(5) (vgl. Greve 2011, S. 263). So können Internetnutzer ihr positives oder 

negatives Feedback bezüglich der Produkte oder Erlebnisse (mit dem Unterneh- 

men) äußern und so mit anderen kommunizieren (vgl. Fisher-Buttinger/Vallaster 

2009, S. 29ff). Diverse Online-Communities, Foren, Blogs und Bewertungsplatt- 

formen bieten Interaktionsmöglichkeiten mit immer mehr schwindenden Barrie- 

ren für (potentielle) Kunden. Dabei treiben vor allem die MashUps die Reduktion 

der Barrieren voran. 

Durch sie steigende Transparenz, die auf das Medium Internet und seine Inter- 

aktionsmöglichkeiten zurückzuführen ist, wird die Emanzipation des (potentiel- 

len) Kunden vorangetrieben, so dass der Kunde (Individuum) einzelne Interak- 

tionen seitens der Repräsentanten des Unternehmens als Interaktionen des ihm 

gleichgestellten Individuums ansieht (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp 2011, S. 234; 

Hoffmann/Pusch 2011, S. 342). Daraus wird nochmals, ersichtlich, weshalb die 

„richtige“ Interaktion (vgl. Kapitel 2.2.) mit dem Kollektiv bzw. mit jedem einzel- 

nen Individuum für das Unternehmen essentiell ist, wenn es um die Einbezie- 

hung des Kollektivs in Prozesse des Unternehmens geht. 

Daher kostet es den Unternehmen auch viel mehr Bemühungen und erfordert 

viel mehr Wissen über den Kunden und das Kundenverhalten, um auf positives 

Feedback des Kunden zu stoßen (4). Denn das Wissen darum, was mit größter 

Wahrscheinlichkeit auf positives Feedback beim Kunden stößt, und welche Wahr- 

scheinlichkeit auf positives Feedback zu stoßen man durch entsprechende Emo- 

tionalisierung vergrößern kann, und auf welche Art und Weise dies geschehen 

kann, ist für ein Unternehmen überlebenswichtig. Mit diesem Sachverhalt be- 

schäftigt sich der Bereich des CRM, der im folgenden Unterkapitel vorgestellt 

wird. 

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Es soll vorher aber noch einmal festgehalten werden, dass es im Rahmen von 

Produktinnovationen nicht ausreichend ist, dem (potentiellen) Kunden eine Inter- 

aktionsplattform(5) zu bieten, die positives (2) und negatives (3) Feedback 

zulässt, und damit die Voraussetzungen schafft, die das Vorhandensein der kol- 

lektiven Intelligenz garantieren können. Zusätzlich muss das richtige Individuum 

davon überzeugt werden, dass diese Interaktionsplattform (z.B. eine Online- 

Community) für seine Interaktionen die richtige Plattform ist und sicherstellen, 

dass das Individuum (potentieller Kunde) richtig, also im Sinne des Unterneh- 

mens, handelt. Dies könnte Ausdruck darin finden, dass das Individuum zwar ein 

negatives Feedback (3) bezüglich eines PRODUKTS hat, dieses aber eine kon- 

struktive und keine sabotierende Wirkung hat, da bei ihm die PRODUKTMARKE 

auf positives Feedback stößt (2). 

Aufgrund der geschilderten Gedanken wird ersichtlich, weshalb das CRM und die 

Emotionalisierung der Marke für die Nutzung der kollektiven Intelligenz im Rah- 

men der Produktinnovation essentiell ist (vgl. Fries 2011, S. 65). 

2.2. Customer Relationship Management 

Im Zusammenhang mit der Produktinnovationen sind bestimmte Aspekte des 

CRM interessant, die für die Integration der kollektiven Intelligenz in den Prozess 

förderlich sind. Für CRM soll im Folgenden von der Definition von Leußer, Hipp- 

ner und Wilde 2011 (2011, S.18) gelten: 

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung 

langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindivi- 

duelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- 

und Kommunikationstechnologien.“ 

Denn diese Definition spiegelt die im Rahmen des herauszuarbeitenden Innovati- 

onsprozesses am besten die Aspekte wider, die die Synergieeffekte mit Hilfe von 

CRM ermöglichen. So bietet CRM einen Ansatz die Profitabilität von Kunden aber 

auch von Nicht-Kunden (potentiellen Kunden) abzuschätzen, um auf Grundlage 

dieser Erkenntnisse die Entscheidung zu treffen, ob eine Geschäftsbeziehung mit 

dem potentiellen Kunden aufgebaut werden sollte (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 

2011a, S. 22-29). Eine solche Abschätzung ist anhand des Kundenwerts möglich, 

welcher sich aus direkt oder indirekt monetär quantifizierbarer Potenziale zusam- 

mensetzt (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 25). 

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Abbildung 2.1: Determinanten des Kundenwerts 

Quelle: entnommen aus Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 26 

Nur einige dieser Potenziale, die im Rahmen der Ausarbeitung des Innovations- 

prozesses notwendig sein werden, sollten hier einzeln beleuchtet werden ein- 

schließlich der Erklärung möglicher Auswirkungen auf den Kundenwert durch Ein- 

beziehung (potentieller) Kunden in den Produktinnovationsprozess. Die direkt 

quantifizierbaren Faktoren werden dabei unter dem Begriff „Transaktionspotenzi- 

al“ zusammengefasst und beinhalten den Erfolg, den ein Unternehmen aus der 

bisherigen aber auch zukünftigen Geschäftsbeziehung mit dem Kunden, erfährt 

(vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 26). 

Dabei besteht laut dieser u. a. aus dem Wachstumspotenzial. In diesem Potenzi- 

al wird die Veränderung im Kaufverhalten festgehalten, ebenso wie die dadurch 

steigenden oder fallenden Erträge des Unternehmen. So wären im Falle einer In- 

novation unter Einsatz des Kollektivs unter diesem Faktor die Käufe zu verzeich- 

nen, die durch die Kunden getätigt werden würden, die ausschließlich aufgrund 

des Wissens um das Stattfinden des Innovationsprozesses das innovierte Pro- 

dukt kaufen, so zum Beispiel, weil sie selbst daran beteiligt waren. Dagegen 

würde das Basisvolumen nur die Käufe eines Kunden bemessen, die den Kauf 

auch unabhängig vom Stattfinden des Open Innovation Prozesses getätigt hätte. 

Kundenbindung wirkt positiv auf die Manifestation dieses Potenzials (vgl. Diller 

2011, S. 251). 

Von den weichen Faktoren sind insbesondere das Referenzpotenzial und das In- 

formationspotenzial zu beachten. Dabei bemisst das Referenzpotenzial die Wahr- 

scheinlichkeit mit der Kunden das Unternehmen und sein Leistungsangebot wei- 

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terempfehlen. In Zeiten des Web 2.0 kann dies mit Leichtigkeit allein schon 

durch einen Klick geschehen, so z.B. durch die Sharing-Funktion, die auf vielen 

Webseiten eingesetzt wird (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010, S. 27). Diesem Poten- 

zial kommt eine große Bedeutung zu, da den Weiterempfehlungen größeres Ver- 

trauen entgegengebracht wird, als gegenüber der unternehmenseigenen Wer- 

bung, und (potentielle) Kunden dieses Feedback für ihre Meinungsbildung bezüg- 

lich des Unternehmens benötigen (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010). Gleichzeitig 

wirkt die Kundenbindung positiv auf die Manifestation des Referenzpotenzials 

(vgl. Diller 2011, S. 251). 

Das Informationspotenzial umfasst die Kundeninformationen die durch Interakti- 

on an das Unternehmen übermittelt werden können, so z.B. in Form von Feed- 

back, Beschwerden und Lob (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 28). Solche 

Anregungen können nicht nur für Optimierungen, sondern auch für Innovationen 

genutzt werden, wie am Beispiel der BMW Online-Community für Kunden zu be- 

obachten ist (vgl. Wulfsberg/Redlich/Bruhns 2011, S. 131). Vom erwünschten 

Ergebnis eines Innovationsprozesses ausgehend, stellt dieses Potenzial die größ- 

te Wichtigkeit für den Erfolg des Unternehmens dar, da dieser in die Produktin- 

novation direkt mit einfließt. Im Rahmen des Feedbackmanagements des CRM 

kann die Bearbeitung von Kundeninformationen unterstützt werden. Gleichzeitig 

kann festgestellt werden, dass mit steigender Kundenbindung auch die Feed- 

backbereitschaft der Kunden steigt, ebenso wie das Vertrauen zum Unternehmen 

(vgl. Diller 2011, S. 251; Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 44). 

Aus den gemachten Erläuterungen wird ersichtlich, dass CRM auch Instrumente 

beinhaltet, die die Abschätzung des Kundenwerts und den Aufbau und die Auf- 

rechterhaltung profitabler Kundenbeziehungen ermöglichen. Im Rahmen dieser 

Arbeit sind vor allem die Instrumente des eCRM von Bedeutung. Dabei kann 

eCRM als Erweiterung des CRM verstanden werden und umfasst vor allem die 

Nutzung der Online-Instrumente (vgl. Hartel/Borbe/Schöne 2008, S. 461). Das 

Ziel des CRM und damit des eCRM ist das kundenorientierte Denken und damit 

auch (Inter-)Agieren des Unternehmens, welches bei richtiger Umsetzung zu 

größerem Unternehmenserfolg führt (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S.17). 

So schlägt sich dies zum einen in einer kundenorientierten Unternehmensstrate- 

gie nieder, und zum anderen in, diese Strategie unterstützenden, integrierten 

CRM-Systemen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S.18). Diese sollen die „ganz- 

heitliche Sicht auf den Kunden ermöglichen“, aber auch dem Kunden eine ein- 

heitliche Sicht auf das Unternehmen möglich machen und damit das Vertrauen in 

9


die Marke steigern. Mit Hilfe des analytischen CRM (aCRM), welches auf die Ver- 

fahren des Web Mining und Text Mining zurückgreift, wird dabei Kundenwissen in 

einer Kundendatenbank gesammelt, welches einem Unternehmen zum einen 

Auskunft über die Bedürfnisse des Kunden und zum anderen eine Abschätzung 

über den Kundenwert geben kann (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 22-45; 

Rentzmann/Hippner/Hesse/Wilde 2011, S. 136f.). 

Der Kundenwert dient dem Unternehmen als Orientierung, welche Kunden die 

„richtigen“, also die mit positivem Deckungsbeitrag im Sinne des Kundenwerts 

sind, damit sich das Unternehmen sich auf die Ansprache und Bearbeitung dieser 

konzentrieren kann. Das Unternehmen sollte dabei bestrebt sein mit Hilfe der In- 

strumente des operativen (e)CRM diese anzusprechen, um durch die „richtige“ 

Interaktion mit den „richtigen“ Kunden über eine Wirkungskette die Steigerung 

der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Kundenwerts zu bewirken 

(vgl. Diller 2011, S. 250ff.). Die „richtige“ Interaktion basiert dabei auf den, in 

der Kundendatenbank gespeicherten Daten, und schließt die Wahl des „richtigen 

Informations- und Leistungsangebots“ ein, welches die Bedürfnisse des Kunden 

am besten befriedigt und „zum richtigen Zeitpunkt vermittelt“ wird, wobei die 

Vermittlung „im richtigen Kommunikationsstil“ und „über den richtigen Kommu- 

nikationskanal“ erfolgt (vgl. Rentzmann/Hippner/Hesse/Wilde 2011, S. 138-150; 

Leußer/Rühl/Wilde 2011, S. 614). Dabei soll durch die richtige Interaktion, deren 

Verständnis durch die gerade gemachten Überlegungen erläutert wurde, die 

Kundenbindung intensiviert werden, was im Idealfall mit der Steigerung des 

Kundenwerts einhergeht, und sich damit positiv auf den Unternehmenserfolg 

auswirkt. Diese Aktivität ist dem Bereich des Marketings zuzuordnen. Weiterhin 

können CRM-Aktivitäten den Bereichen Sales- und Service zugeordnet werden, 

wenn auch keine strikte Einteilung möglich ist, gerade weil CRM einen ganzheitli- 

chen Ansatz bildet (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 17; Schöler 2011, S. 

686). Alle Aktivitäten basieren jedoch auf den Daten der Kundendatenbank und 

ermöglichen dadurch die richtige Interaktion mit den „richtigen“ Kunden, auf- 

grund des Wissens welche Interaktion mit welchen Kunden die richtige ist (vgl. 

Schöler 2011, S. 686). 

Im CRM geht es, wie bereits in der Definition erwähnt, um den Aufbau und Erhalt 

von Kundenbeziehungen. Es sollen einige Prozesse vorgestellt werden, die bei 

der Entwicklung des Produktinnovationsprozesses von Bedeutung sind. 

Dem Aufbau der Kundenbeziehungen sind die Prozesse des Kampagnen- und 

Leadmanagements zuzuordnen, die dem Interessentenmanagement angehören, 

10


und die Neukundengewinnung zum Ziel haben (vgl. Rentzmann/Hippner et al. 

2011, S. 136; Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 42-44). Mit Hilfe des Kampa- 

gnenmanagements sollen Interessenbekundungen erzeugt werden und zwar 

durch die bereits beleuchtete "richtige" Interaktion mit den richtigen (potentiel- 

len) Kunden. Das Ziel des Leadmanagements ist es, die durch das Kampagnen- 

management gewonnen Interessenbekundungen anhand ihres zukünftigen Kun- 

denwerts zu selektieren und die qualifizierten Kunden im Idealfall zu einer Trans- 

aktion zu bewegen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 43). Die Interessenbe- 

kundungen kommen naturgemäß von Nicht-Kunden. Es soll festgehalten und 

hervorgehoben werden, dass aufgrund des etwas irreführenden Begriffs, die 

Analyse des Kundenwerts somit auch bei Nicht-Kunden stattfinden kann bzw. die 

Durchführung dieser sogar den CRM-Grundsätzen entspricht. 

An das Interessentenmanagement schließt das Kundenbindungsmanagement an 

(vgl. Rentzmann/Hippner et al., S. 136). Die Aufgabe des letzteren sind u. a. das 

Feedbackmanagement bzw. das Beschwerdemanagement. Deren Aufgabe ist es, 

das eingehende Feedback von Kunden zu erfassen und zu bearbeiten (vgl. Leu- 

ßer/Hippner/Wilde 2011a, S. 44). 

Die erwähnte Kundenbindung bildet neben der Kundenzufriedenheit und Kunden- 

loyalität die Grundlage für eine Reihe von positiven Wirkungseffekten, die vor al- 

lem den langfristigen Kundenwert erhöhen und somit in wirtschaftlichen Erfolg 

des Unternehmens münden (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a, S. 29-31; vgl. 

Diller 2011, S. 251). Obwohl der Zusammenhang zunächst zwischen dem CRM 

und der dadurch steigenden Kundenbindung und zwischen der steigenden Kun- 

denbindung und dem steigenden Kundenwert angedeutet wurde, sollte nochmals 

die Wirkung des CRM auf die Faktoren im Detail eingegangen werden. Und zwar 

wird angenommen, dass durch den richtigen Einsatz von eCRM Instrumenten, 

die z.B. im Rahmen des Interessentenmanagements und Kundenbindungsmana- 

gements eingesetzt werden, die Kundenanzahl der „richtigen“ Kunden und ihre 

Kundenbindung steigt, und zwar durch das Kampagnenmanagement. Mit der zu- 

nehmenden Kundenbindung steigt also die Wahrscheinlichkeit der monetären 

Manifestation der einzelnen Potenziale bei einer steigender Anzahl von Kunden, 

die im Rahmen des des Interessentenmanagements dazugewonnen werden. Die- 

se erläuterte Annahme (der steigenden Kundenanzahl) soll der hypothetischen 

Befürchtung entgegenwirken, dass ein Unternehmen über einen Kundenstamm 

verfügen könnte, der über keinen Referenz- oder Informationspotenzial verfügt. 

11


Die gemachten Ausführungen sollen vor allem dem Zweck dienen, zu verdeutli- 

chen, dass die genannten Potenziale bereits im Bereich des CRM beim Kunden 

erkannt worden sind und es im CRM Instrumente gibt, mit deren Hilfe diese Po- 

tenziale erkannt und aktiviert werden können. 

Weiterhin kann konstatiert werden, dass CRM die Wahrnehmung der Marke 

durch den Kunden prägt, da CRM, wie bereits aufgezeigt wurde, die Kundenbin- 

dung, die mit dem Vertrauen der Kunden einhergeht, intensiviert (vgl. Diller 

2011, S. 251). Und Vertrauen bildet den zentralen Aspekt bei der Markenwahr- 

nehmung (vgl. Fries 2011, S. 64). Daraus folgt, dass das richtig umgesetzte 

CRM sich positiv auf die Markenwahrnehmung auswirkt. Vom Vertrauen der Kun- 

den kann dann gesprochen werden, wenn eine Erwartung bezüglich eines be- 

stimmten Verhaltens an das Unternehmen besteht (vgl. Fries 2011, S. 64). 

Wenn das Unternehmen also - wie vom Kunden erwartet - alles "richtig" macht 

(i.S. der richtigen Interaktion), dann wird der Kunde in seinem Vertrauen be- 

stärkt werden. Vertrauen ist dabei ein zentraler Aspekt der Kundenbindung (s.o). 

Fries (2011, S. 64) formuliert es als direkte Aufforderung, dass jede Kommuni- 

kation des Unternehmens auf seine Ziele und die Marke abgestimmt sein sollte. 

Weiterhin kann eCRM zur Emotionalisierung der Marke beitragen und unter Um- 

ständen diese sogar auch im Internet erlebbar machen (vgl. Hutter/Hautz et al. 

2010, S.29-34). Dabei kann die Emotionalisierung der Marke als „Image“ ver- 

standen werden, da Image laut Franken und Franken (2011, S. 220) einen emo- 

tionalen Aspekt (der Marke) bildet. 

2.3. Produktinnovation 

Produktinnovationen können es den Unternehmen ermöglichen ihre Marktpositi- 

on besser auszubauen mit der Folge nachhaltig erfolgreich zu sein (vgl. 

Harper/Porter 2011, S. 34; Franken/Franken 2011, S.192). Wachstum, Kunden- 

bindung und Imageverbesserung können weitere Gründe für Innovationen sein 

(vgl. Franken/Franken 2011, S.194). Aufgrund des immer mehr steigenden 

Wettbewerbsdruck und kürzerer Produktlebenszyklen verwundert es nicht, dass 

tatsächlich empirisch belegt ist, dass Unternehmen die mehr innovieren auch er- 

folgreicher sind (vgl. Harper/Porter 2011, S. 34-39). 

Dabei ist eine Innovation als eine wirtschaftlich umgesetzte Invention zu verste- 

hen (vgl. Franken/Franken 2011, S 192-193.; Rath 2008, S. 27; Vetter 2011, S. 

18-21). Eine Invention ist dabei eine Erfindung, die nur noch einer wirtschaftli- 

chen Umsetzung bedarf, um zu einer Innovation zu werden (vgl. Möslein 2009, 

12


S. 5). Der Weg von der ersten Idee bis zur Innovation kann in sich - in ihrem 

Detaillierungsgrad - unterscheidenden Prozessmodellen vorgegeben sein. Pro- 

zessmodelle dienen zur Standardisierung von Innovationen, wobei es sich um In- 

novationen von beispielsweise Produkten oder Prozessen handeln kann (vgl. 

Franken/Franken 2011, S. 193). Und obwohl die (Produkt)-Innovation dem wirt- 

schaftlichen Gebiet des Innovationsmanagements zuzuordnen ist, können den- 

noch einzelne Prozessphasen als Querschnittsaufgabe in einem Unternehmen an- 

gesehen werden (vgl. Franken/Franken 2011, S. 226f.; Au 2011, S. 51; Rath 

2008, S. 29; Vetter 2011, S. 31). Dabei wird in den einzelnen Prozessphasen 

und Teilprozessphasen die zeitliche Abfolge von Innovationsaktivitäten vorge- 

schlagen, die im Rahmen der klassischen Produktinnovation, der herrschenden 

Meinung entsprechend, die Unternehmensbereiche wie Forschung und Entwick- 

lung, Vertrieb, Marketing und Produktion betreffen können, aber vor allem auch 

das bereits erwähnte Innovationsmanagement, dessen Aufgabe die bewusste 

Gestaltung der Innovation ist (vgl. Vetter 2011, S. 25-28.; Franken/Franken 

2011, S. 227; Au 2011, S.51). Diese bewusste Gestaltung findet nicht nur in der 

bereits erwähnten "prozessualen Dimension" statt, sondern sie ist in der "struk- 

turellen Dimension" in Form der Einbettung in die Aufbauorganisation des Unter- 

nehmens gegeben und findet mit Hilfe von Akteuren in der "instrumentellen Di- 

mension" Ausdruck durch Anwendung von Techniken und Methoden (vgl. Fran- 

ken/Franken 2011, S. 227, Voigt 2008, S. 381ff.). Die genaue Beschaffenheit 

der Innovation und ihrer Gestaltung ist dabei abhängig von der Strategie des Un- 

ternehmens und dessen Rahmenbedingungen (vgl. Vetter 2011, S.25; Voigt 

2008, S. 380f). Daraus folgt, dass es nicht DEN Innovationsprozess geben kann, 

sondern dass es sich eher um Handlungsvorschläge handelt, die von Unterneh- 

men im Idealfall mit zunehmender Erfahrung ständig optimiert werden (vgl. 

Franken/Franken 2011, S. 270). Wenn man bedenkt, dass es empirisch nachge- 

wiesen ist, dass Unternehmen, die viel innovieren auch tatsächlich erfolgreicher 

sind (s.o.), kann es sich also für die Unternehmen lohnen, den eigenen Innovati- 

onsprozess selbst zum Betrachtungsgegenstand der eigenen Innovationsabsich- 

ten zu machen, und zwar um diesen noch effektiver und effizienter zu gestalten 

(vgl. Möslein 2009, S. 3; Enkel/Gassmann 2009, S. 10). Sei es auch nur, um mit 

den eigenen Produktinnovationen "Schritt zu halten", da jede neue Innovation 

eine Veränderung im Unternehmen, und unter Umständen sogar auf dem Markt 

erfordert, als Beispiele seien die Erfindung der Elektrizität oder des Internets ge- 

nannt (vgl. Franken/Franken 2011, S. 205; Möslein 2009, S.4). 

13


So hat Internet und seine Möglichkeiten der Interaktion in Form von Web 2.0 die 

Öffnung der Innovationsprozesse auf eine effiziente Art und Weise überhaupt 

erst möglich gemacht. Ist der Prozess der klassischen Innovation von ihrem ge- 

schlossenen Charakter (Closed Innovation), sprich der einseitigen Kommunikati- 

on vom Unternehmen zu seinen Partnern und Kunden, geprägt, ermöglicht die 

Tatsache der Öffnung des Innovationsprozesses die Integration von Ideen dieser 

externer Partnern, was eine dialogorientierte Kommunikation unabdingbar macht 

und dann als "Open Innovation" bezeichnet werden kann (vgl. Brecht 2009, S. 

309-311; Möslein 2009, S. 17). Dabei soll für Open Innovation die Definition von 

Franken und Franken (2011, S. 238) verwendet werden: 

„Open Innovation ist die Öffnung des Innovationsprozesses in Unternehmen, die 

auf aktive strategische Nutzung von Wissen, Kreativität und Innovationspoten- 

zialen außerhalb des Unternehmens abzielt.“ 

Mit Hilfe des Internets und des Web2.0 ist diese Integration des Wissens anderer 

und der interaktiven Kommunikation kostengünstig und effizient möglich gewor- 

den, wobei die bekannteste Form dabei die Online-Communities bilden, die ver- 

schiedenste Formen der kollektiven Intelligenz aufweisen (vgl. Brecht 2009, S. 

313; Berge/Buesching 2008, S. 21). Dabei sei bekräftigt, dass es um eine INTE- 

GRATION des Wissens von externen Akteuren geht, was bedeutet, dass das Wis- 

sen anderer das Wissen im Unternehmen ergänzen aber nicht dieses ersetzen 

kann (vgl. Götte 2010, S. 60). So liegt es auch auf der Hand, dass der Prozess 

der klassischen Innovation in all seinen, bereits genannten, Dimensionen um die 

entsprechenden Elemente, die durch das Hinzukommen der neuen Faktoren be- 

dingt sein können, ergänzt werden kann. 

Ein möglicher klassischer Produktinnovationsprozess besteht laut Götte (vgl. 

Götte 2010, S. 58) aus den Prozessphasen Ideengewinnung, Ideenprüfung, Pro- 

duktentwicklung und Produkttest. 

Abbildung 2.2.: Produktinnovationsprozess nach Götte 

Quelle: entnommen aus Götte 2010, S. 58 

Dabei geht es in der Phase der Ideengewinnung um Sammlung von Ideen unter 

Hinzuziehung von diversen Quellen, so z.B. von Akteuren, wie den Mitarbeitern 

14


aber auch Kunden (vgl. Götte 2010, S. 58). Weitere Quellen können das betrieb- 

liche Vorschlagswesen oder das Beschwerdemanagement sein (vgl. Götte 2010, 

S. 58; Walcher 2009, S.141ff). In der Phase der Ideenprüfung geht es um die 

Bewertung von Ideen unter diversen Aspekten, wie z.B. der Wirtschaftlichkeit, 

der Positionierung des eigenen Unternehmens und der Umsetzbarkeit (vgl. Götte 

2010, S. 58). Die dritte Phase des Innovationsprozesses ist der Herstellung des 

Prototyps gewidmet, ebenso wie dessen technischen Tests und seiner Evaluie- 

rung durch, z.B., wichtige Kunden. In der letzten Phase wird das Produkt Store-, 

Markt- und Produkttests unterzogen, wonach erst entschieden wird ob das Pro- 

dukt "auf dem Markt eingeführt wird" (vgl. Götte 2010, S. 59) 

Bevor auf das bereits vorgestellte Innovationsprozessmodell nach Götte weiter 

eingegangen wird, sei erwähnt, dass bereits mit einem ähnlich strukturierten In- 

novationsprozessmodell Erfolge bei der Umsetzung von Open Innovation erreicht 

wurden. Dabei ähneln sich nicht nur die Anzahl der Phasen, sondern auch ihre 

Kernkompetenzen, die mit "Identifizierung", "Evaluation", "Inkubation" und "Pla- 

nung/Markteintritt" betitelt werden, wobei der rechtzeitige Einsatz der dialogori- 

entierten Kommunikation in den einzelnen Prozessphasen den Open Innovation 

Ansatz ausmacht (vgl. Brecht 2009, S. 311f). So wurde bereits in der Praxis si- 

chergestellt, dass eine Ergänzung, in dem Fall vor allem auf der instrumentellen 

Dimension, eines bereits aus der klassischen Produktinnovation bekannten Inno- 

vationsprozessmodells für die Open Innovation ausreichend sein kann. 

Sei es aus der Beschreibung der Kernaktivitäten oder der einzelnen Produktinno- 

vationsphasennamen nach Götte (s.o.) lässt sich leicht ablesen, dass die Ideen- 

gewinnung und Ideenprüfung sich vor allem mit der IDEE, der Invention be- 

schäftigen, und die Ideengewinnung die Vorstufe zur Ideenprüfung bildet. Eben- 

so beschäftigen sich die beiden letzten Phasen nach Götte mit dem PRODUKT, 

und dessen möglicher Umsetzung, also der Innovation, wobei die Produktent- 

wicklung die Vorstufe für den Produkttest bildet. 

Diese Erkenntnis ist insoweit wichtig, als dass sie einen Teil der Erklärung liefert, 

die im kommenden Hauptkapitel näher erläutert wird, weshalb in dieser Arbeit 

von dieser groben, für Innovationsprozessmodelle eher unüblichen, minimalen 

Phaseneinteilung ausgegangen wird. 

Bei den vorgestellten Innovationsprozessmodelle spielen diverse Kategorisierun- 

gen der Innovation, so z.B. die Kategorisierung nach dem Neuheitsgrad oder 

dem Komplexitätsgrad keine Rolle, da es sich um eine Standardisierung handelt 

(s.o.). Gleichwohl sollte auf diese möglichen Kategorisierungen eingegangen 

15


werden, da im weiteren Verlauf der Arbeit diese zur Differenzierung der Innovati- 

onsbestrebungen dienen werden. Nicht jede Innovation ist so radikal, wie die be- 

reits genannten (Elektrizität, Internet), die einen Innovationssprung darstellen 

(vgl. Franken/Franken 2011, S. 206). Viele Innovationen sind inkremental und 

verändern die Produkte nur minimal, so kann es sich um einfache Produktvaria- 

tionen oder sogar um Scheininnovationen handeln, die keinen wirklichen Zusatz- 

nutzen für den Kunden bringen (vgl. Franken/Franken 2011, S. 204-208). Radi- 

kale Innovationen garantieren dem Unternehmen zwar einen großen Wissensvor- 

sprung gegenüber der Konkurrenz, womit hohe Margen und Imagegewinn ver- 

bunden sind, sind jedoch desto mehr auf die Akzeptanz der Kunden angewiesen 

um erfolgreich zu sein (vgl. Kriegesmann/Kerka/Kley 2008, S. 126, 

Trommsdorf/Steinhoff 2007, S.3). So ist für radikale Innovationen kennzeich- 

nend, dass sie neue Mittel für neue Zwecke kombinieren. Bei inkrementalen In- 

novationen handelt es laut (vgl. Franken/Franken 2011, S.204) sich jedoch um 

neue Zweck-Mittel-Kombinationen bei bestehenden Mitteln oder bereits identifi- 

zierten Zwecken. Um den maximalen Neuheitsgrad der Innovationen zu errei- 

chen, sollen in dieser Arbeit die Betrachtungen der Scheininnovationen daher 

ausgeschlossen sein. 

Eine weitere Kategorisierung ist nach dem Komplexitätsgrad einer Innovation 

möglich (vgl. Franken/Franken 2011, S.211). So gibt es die quantitative und die 

qualitative Komplexitätsdimension, die sich durch die Vernetzung von vielen re- 

levanten Sachverhalten auszeichnet. Bei der Open Innovation findet diese Di- 

mension Niederschlag in der Problematik der Zerlegung eines Problems in Teil- 

probleme, die dann der Öffentlichkeit der Kunden präsentiert werden. Diese Pro- 

blematik wird als Granularität bezeichnet und schlägt sich nieder in der daraus 

resultierenden Komplexität der quantitativen und qualitativen Selektion der Teil- 

lösungen und ihres Zusammenfügens (vgl. Piller/Reichwald 2009, S. 112). 

Als weitere Kategorisierung im Rahmen von Open Innovation kann die Möglich- 

keit der digitalen Umsetzung der Invention dienen. Auf diese Kategorisierung 

wird erst in Kapitel 3.3. ausführlich eingegangen, da zunächst das Verständnis 

der Sachverhalte, die erst im Kapitel 3.2. erläutert werden, notwendig ist. 

Für die Ausarbeitung des Prozesses ist das Wissen, um die Informationen der In- 

dividuen notwendig. Diese können über Bedürfnis- und Lösungsinformationen 

verfügen (vgl. Haller/Bullinger/Möslein 2011, S.103). Bei der Bedürfnisinformati- 

on handelt es sich um die Information bezüglich der Bedürfnisse des Kunden, so 

z.B. weil das aktuelle Produkt diese nicht erfüllt (vgl. Wagner/Piller 2011, 

16


104ff.). Somit resultiert diese Information aus der Unzufriedenheit mit dem ak- 

tuellen Produkt (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 112). Bei Lösungsinformationen 

handelt es sich um Informationen, mit deren Hilfe das Problem der Bedürfnisbe- 

friedigung gelöst werden kann, und somit um eine mögliche Invention (vgl. Wag- 

ner/Piller 2011, S. 104f.). 

Das Unternehmen hat im Rahmen von Open Innovation mehrere Möglichkeiten 

die Bedürfnis- und Lösungsinformationen zu bekommen, so zum Beispiel durch 

Ideenwettbewerbe, deren Zielgruppe die eigenen Kunden oder aber auch externe 

Experten sein können (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 114f.). Diese basieren jedoch 

auf einer dyadischen Kollaboration, und bieten wenige bis keine Interaktions- 

möglichkeiten, die jedoch für die Entfaltung der kollektiven Intelligenz notwendig 

wären (vgl. Ihl/Piller 2010, S.9). Dagegen ist eine „community-basierte Zusam- 

menarbeit“ und die damit einhergehende Nutzung der kollektiven Intelligenz in 

Online-Communities möglich (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 114f). So konnten be- 

reits in der nur für BMW-Kunden zugänglichen unternehmenseigenen Online- 

Community Innovationserfolge verzeichnet werden (s.o.). Eine weitere Möglich- 

keit zur Sammlung der Bedürfnis- und Lösungsinformationen besteht in der 

Identifikation der „Lead-User“ (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 111; Enkel/Gassmann 

2009, S. 10). Bei diesen Kunden handelt es sich um Individuen, die über Bedürf- 

nisinformationen mit denen sie dem Markt vorauseilen verfügen, aber auch 

gleichzeitig eine hohe Lösungskompetenz aufweisen (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 

112; Franken/Franken 2011, S. 265). Gleichzeitig kann aber konstatiert werden, 

dass die Lead-User sich an virtuellen Communities intensiv beteiligen (vgl. Fran- 

ken/Franken 2011, S. 265). Daraus folgt, dass der zusätzliche Vorteil einer Onli- 

ne-Community im Rahmen einer angestrebten Produktinnovation der ist, dass 

Lead-User die Interaktionsplattform der Online-Community für ihre Interaktionen 

zwecks Informationsaustausch im Rahmen der kollektiven Intelligenz nutzen. 

17

3. Verknüpfung von Produktinnovationsphasen und CRM 

3. Verknüpfung von Produktinnovationsphasen und 

CRM 

Bei der Entwicklung des Open Innovation Prozesses wurde den Aspekten, die be- 

reits im vorherigen Kapitel als sehr wichtig hervorgehoben wurden, entsprechend 

viel Aufmerksamkeit geschenkt. So wurde bereits festgehalten, dass Open Inno- 

vation eine Ergänzung zur Closed Innovation bilden kann (vgl. Kapitel 2.3.). Vor 

allem den Aspekten der Open Innovation unter Einbeziehung eines Kollektivs un- 

ter dem ganzheitlichen Ansatz von CRM und dem Einsatz von eCRM fällt großes 

Gewicht in dieser Arbeit zu. Es wurde bereits herausgestellt, dass die Interaktion 

im Konzept der kollektiven Intelligenz aber auch im Ansatz des CRM eine essen- 

tielle Rolle spielt, wenn nicht gar die Grundlage bildet. Dabei garantiert die Inter- 

aktion überhaupt erst das Vorhandensein der kollektiven Intelligenz, während 

das CRM dem Unternehmen einen Ansatz bietet zu verstehen, wie man diese In- 

teraktion zu den Kollektivmitgliedern "richtig" gestaltet. Im Kapitel zur Kollekti- 

ven Intelligenz wurde dabei bereits zum einen verdeutlicht, dass das Kollektiv ei- 

nem Individuum überlegen ist, gleichzeitig wurde aber festgestellt, dass es für 

das Unternehmen immer wichtiger ist individuell mit jedem Kunden zu interagie- 

ren, da aufgrund der Emanzipation des Kunden, das vom Kunden wahrnehmbare 

Konstrukt "Unternehmen" immer transparenter wird und seine (Inter-)Aktionen 

immer mehr dem Verhalten eines Individuums gleichgestellt sind und somit den 

Fluktuationen des Kollektivs unterliegen. Eine solche individuelle Kommunikation 

erfordert das Wissen über den Kunden, welches aber mit Hilfe von CRM-Instru- 

menten erfasst und analysiert werden kann. Gleichzeitig wurden aber auch die 

Vorteile dieser Entwicklungen und Gegebenheiten geschildert, da bei richtiger In- 

teraktion das Unternehmen immer bessere Möglichkeiten hat, vom Kunden "po- 

sitives Feedback" zu bekommen, dem Kunden somit zu gefallen, sein Vertrauen 

zu gewinnen und dadurch die Kundenbindung zu intensivieren (vgl. Kapitel 2.2.). 

So wurde der erarbeitete Innovationsprozess in drei Phasen unterteilt. Entspre- 

chend der Interaktion mit dem Kunden zukommenden Gewichtung, ist der Um- 

bruch der Phasen durch den gegebenen Medienbruch gekennzeichnet. So wird im 

ersten Unterkapitel die strategische Bedeutung der ersten Phase "Aufruf zur In- 

vention" erläutert. Die ihr zukommende Aufgabe bildet die Grundlage für die dar- 

auf aufbauenden Phasen "Interaktion und Invention" und "Innovation und Zufrie- 

denheit", so dass das Verständnis der Aufgaben der zweiten und der dritten Pha- 

se für die Darstellung der Wirkungskette, deren Grundlage bereits in der ersten 

Phase gelegt wird, notwendig ist. Aus diesem Grund wird bereits in der ersten 

18


Phase auf die einzelnen Wirkungszusammenhänge mit den anderen Phasen ein- 

gegangen, wozu die einzelnen Aufgaben dieser späteren Phasen grob umrissen 

werden. 

Die Aktivitäten von Closed Innovation finden nur insoweit Erwähnung, als dass 

es von Bedeutung ist über diese mit dem Kunden zu kommunizieren oder aber 

um die Einordnung der Aktivitäten von Open Innovation zwecks Koordination mit 

den Aktivitäten von Closed Innovation zu verdeutlichen. 

Das Kapitel 3.2., welches der zweiten Phase "Interaktion und Invention" gewid- 

met ist, beleuchtet die Interaktion des Unternehmens mit dem Kollektiv, welche 

durch die Öffentlichmachung des Aufrufs zur Invention initiiert wird. In erster Li- 

nie geht es um die auf der operativen Ebene stattfindende "richtige" Interaktion 

mit dem Kollektiv mit Hilfe von eCRM und die Identifikation der "richtigen" Indi- 

viduen zwecks taktischer Ansätze anhand der Erkenntnisse zum Thema der kol- 

lektiven Intelligenz. Die Identifikation der "richtigen" Individuen findet vor allem 

unter den Aspekten des Informationspotenzials und des Referenzpotenzials statt. 

Das Kapitel 3.3 "Innovation und Zufriedenheit" beschäftigt sich zunächst mit 

dem Unterschied im Prozessverlauf abhängig vom Kriterium der digitalen Um- 

setzbarkeit der Inventionen. Weiterhin wird beleuchtet inwieweit die richtige Um- 

setzung des vorgestellten Innovationsprozesses zum Erfolg des Unternehmens 

und dem Mehrwert für die Kunden führt. Weiterhin sollte darauf hingewiesen 

werden, dass, um der im Titel dieses Kapitels festgehaltenen Absicht, der Ver- 

knüpfung der Bereiche entgegenzukommen, auch die Verknüpfung der, den ver- 

schiedenen Konzepten entnommenen, Begriffe mit der Absicht der Verdeutli- 

chung der Verflechtungen geschieht. Solche, durch Begriffe verdeutlichte, Ver- 

knüpfungspunkte sollen zum einen das theoretische Verständnis der Verflechtun- 

gen erleichtern, zum anderen aber vor allem Ansätze für mögliche, vielleicht 

noch in der Zukunft herauszuarbeitende Synergieeffekte bilden, indem sie z.B. 

Ähnlichkeiten der Teildisziplinen aufzeigen. Eine solche Begriffsverwendung ba- 

siert auf den im Vorfeld, gerade im Grundlagenkapitel, erläuterten Gedanken- 

gängen und Wissen und logischem Schließen daraus. 

3.1. Aufruf zur Invention 

Bevor die durch den Aufruf angestoßene Wirkungskette verdeutlicht wird, sollen 

die strategischen Annahmen bezüglich des Interaktionsraumes der kollektiven 

Intelligenz zwecks Open Innovation erläutert werden. Ständig innovierende Un- 

ternehmen sind erfolgreicher als die Unternehmen, die eine sporadische Innova- 

19


tionskultur haben (vgl. Kapitel 2.3.). Weitere Gründe, weshalb im vorliegenden 

Innovationprozess vom Betrieb einer unternehmenseigenen Online-Community 

mit dem Ziel der Produktinnovation ausgegangen bzw. diese empfohlen wird, 

sind: 

Wettbewerbsvorteil durch eine Plattform die ständige Innovationen ermöglicht 

(vgl. Kapitel 3.3.) 

Online-Community als Service (vgl. Kapitel 2.2) 

Online-Community als Plattform für Interessenbekundungen (vgl. Kapitel 2.3, 

3.3.) 

Wichtigkeit des Wissens über die Individuen, welches nur in unternehmenseige- 

nen Online-Communities gesammelt werden kann (Kapitel 2.1; 2.2., 3.2.,3.3) 

Steigerung des Image als innovatives Unternehmen (vgl. Kapitel 3.3). 

Wie bereits angedeutet, werden die einzelnen Vorteile im Detail erst im Verlauf 

des gesamten Kapitels 3 evident, allerdings sind sie auch teilweise bereits auf 

Grundlage der Erläuterungen im Kapitel 2 verständlich. Gleichzeitig ist diese Ab- 

grenzung aber auch wichtig, um die Wirkungseffekte auf den Kunden zu verste- 

hen, wo es doch Innovationsplattformen, wie z.B. Innocentive (innocentive.com) 

gibt, die Ideenwettbewerbe für anonym bleibende Unternehmen durchführen und 

somit jegliche Wirkung auf den Kunden ausgeschlossen ist (vgl. Piller/Reichwald 

2009, S. 110f.). Zur Vereinfachung soll weiterhin von folgenden Annahmen zur 

Online-Community ausgegangen werden: Alle Kunden des Unternehmens sind in 

der Online-Community registriert und somit im Rahmen des eCRM erfasst. Um 

auf der Interaktionsplattform der Online-Community zu interagieren, bedarf es 

einer Registrierung des Individuums, was im Sinne des CRM als ein Lead ver- 

standen werden kann (vgl. Kapitel 2.2.). 

Weiterhin sei erwähnt, dass gerade aufgrund der schwindenden Barrieren im In- 

ternet (vgl. Kapitel 2.1.), die immer mehr Fluktuationen seitens der Individuen 

ermöglichen und der steigenden Anzahl von Online-Communities und deren Mit- 

glieder, es einen langfristigen Wettbewerbsvorteil bieten kann eine unterneh- 

menseigene Interaktionsplattform zu betreiben, zum einen um sich so auf dem 

Markt zu profilieren und zum anderen um nicht in die Gefahr des Wegbruchs die- 

ses strategisch wichtigen Instruments zu geraten (vgl. Burkhart/Müller- 

Kirschbaum/Wuhrmann 2011, S. 230; Henkel/Sander 2007, S. 78). Was aber lo- 

gischerweise der Fall sein könnte, wenn man eine nicht unternehmenseigene 

20


Plattform nutzt, und diese rückläufige Mitgliederzahlen verzeichnet oder gar ih- 

ren Betrieb ganz einstellt. 

Der Phase "Aufruf zur Invention" kommt die strategische Bedeutung zu, da das 

Ergebnis dieser Phase, nämlich der Aufruf, der Öffentlichkeit und damit dem ge- 

samten "Internet-Kollektiv" präsentiert wird (vgl. Piller/Reichwald 2009, S.105f.; 

Haller/Bullinger/Möslein 2011, S.105). Der Grundgedanke des gesamten Prozes- 

ses ist daher bereits in der Abbildung 3.1. festgehalten worden, auch wenn ein- 

zelne Zusammenhänge erst nach dem Verständnis des gesamten dritten Kapitel 

evident werden. 

Abbildung 3.1: Aufgaben und Wirkungseffekte des Aufrufs 

Quelle: eigene Darstellung 

Der Aufruf ist unter anderem als ein kommunikationspolitisches Instrument und 

somit im Sinne des Marketings als eine Kampagne zu verstehen, und daher nach 

den bereits im Kapitel 2.2. erläuterten Prinzipien des CRM anhand der "richtigen" 

Interaktion zu gestalten. Denn es ist davon auszugehen, dass auch Kampagnen 

deren Zielgruppe die unternehmenseigenen Kunden sind, auch von Nicht-Kunden 

wahrgenommen werden und dadurch Auswirkungen auf ihre Wahrnehmung der 

21


Marke haben können. Das bereits erwähnte Beispiel über Innovationen in der 

Online-Community für Kunden von BMW belegt die These, denn spätestens 

durch die wissenschaftliche Literatur haben auch Nicht-BMW-Kunden davon er- 

fahren (vgl. Kapitel 2.2.). Es ist festzuhalten, dass bereits nur der Aufruf zur 

Open Innovation eine positive oder negative Auswirkung auf das Markenimage 

des aufrufenden Unternehmens haben und gleichzeitig auch den Bekanntheits- 

grad steigern kann (vgl. Kuß/Kleinaltenkamp 2011, S. 223). Dieser Gedanke be- 

kräftigt, dass der Aufruf zur Innovation, auch als eine Kampagne (i.S. des CRM) 

zu verstehen ist. Denn er steigert nicht nur den Bekanntheitsgrad der Open In- 

novation Aktivität, des ausführenden Unternehmen und damit der Marke, son- 

dern auch des später innovierten Produkts, ebenso wie seine Verkaufschancen. 

Dies ist insoweit wichtig, als dass JEDE Interaktion, auch der Aufruf, seitens des 

Unternehmens auf ein (positives oder negatives) Feedback seitens der Individu- 

en stoßen kann, welches nicht nur gegenüber dem Unternehmen kommuniziert 

wird, sondern auch gegenüber anderen Individuen und insbesondere die Instru- 

mente der Social Media nutzend viral verbreitet wird (vgl. Kapitel 2.1.; 

Stanoevska-Slabeva 2008, S.225; Grupe 2011, S. 370; Bächle 2008, S. 130f.). 

Somit ist der Aufruf nicht nur als strategisch für den Innovationsprozess, son- 

dern auch für das Unternehmen anzusehen, da es die Wahrnehmung seines Mar- 

kenimage betreffen könnte (vgl. Gurău/Ranchhod/Hackney 2003, S. 200). 

Allerdings kann sich das Unternehmen die virale Verbreitung (Referenzpotenzial 

i.S. des Kundenwerts) unter den Individuen in Bezug auf den Aufruf zunutze ma- 

chen. Denn gemäß den in Kapitel 2.2 erläuterten Grundlagen, kann auch ein Auf- 

ruf zur Invention auf ein positives oder negatives Feedback der Individuen sto- 

ßen. Denn wenn das Kollektiv mit positivem Feedback auf die Einbeziehung in 

den Innovationsprozess, welches durch den Aufruf initiiert wird, reagiert, wird 

das Referenzpotenzials des Kollektivs aktiviert. An dieser Stelle soll der Begriff 

„Referenzpotenzial“ um das Attribut positiv und negativ, entsprechend den Mög- 

lichkeiten des positiven und negativen Feedbacks von Individuen eines Kollektivs 

erweitert werden (vgl. Kapitel 2.1.). 

Dabei bildet das Kollektiv eine Gemeinschaft aller, die vom Aufruf wissen. Somit 

ist es die Aufgabe der ersten Phase, einen Aufruf so zu gestalten, dass durch die 

Wirkungskette von mehreren Faktoren dieser zur Profilierung der Marke beiträgt 

und vor allem den Bekanntheitsgrad des Aufrufs zur Beteiligung an Open Inno- 

vation erhöht (vgl. Abbildung 3.1.). Der Aufruf selbst müsste so gestaltet sein, 

dass möglichst viele Individuen bereit sind ihr positives Referenzpotenzial und ihr 

22


Informationspotenzial (Bedürfnis- und Lösungsinformationen) im Rahmen des 

Open Innovation Prozesses zu aktivieren, was auch den Einbezug von Nicht-Kun- 

den mit einschließt (vgl. Piller/Reichwald 2009, S. 105f.). Durch das Referenzpo- 

tenzial ist sichergestellt, dass das einbezogene Kollektiv immer größer wird und 

dadurch die Anzahl derer, deren Informationspotenzial zu einer Invention, die 

das Ergebnis der zweiten Phase bildet, führen könnte (vgl. Kapitel 2.2). 

Gleichzeitig muss der Aufruf aber auch das "eigentliche" Ziel nämlich die erfolg- 

reiche Produktinnovation umfassen und in die strategischen und operativen kom- 

munikationspolitischen Überlegungen mit einfließen (vgl. Burkhart/Müller- 

Kirschbaum/Wuhrmann 2011, S. 235; Götte 2010, S. 60). Im Rahmen der ge- 

schilderten Überlegungen handelt es sich um die Richtung, in welche die erwähn- 

te Aktivierung des Informationspotenzials geschehen sollte. Im Rahmen des CRM 

muss es sich dabei um die richtige Information handeln, die das Kollektiv akti- 

viert im Rahmen der Open Innovation in Richtung einer Produktinnovation zu in- 

teragieren. Der Ausdruck "in Richtung" soll andeuten, dass aufgrund der Fluktua- 

tionen, die die kollektive Intelligenz bedingen, es ungewiss ist, ob es tatsächlich 

im beschränkten Zeitraum zu einer Produktinnovation kommt und falls es dazu 

kommt, welchen Neuheitsgrad diese aufweisen wird (vgl. Kapitel 2.3.). Eine 

Möglichkeit zu einer solchen Aktivierung des Kollektivs ist die Veröffentlichung 

eines Aufrufs zur Beisteuerung von Lösungsinformationen mit dem Ziel einer In- 

vention (vgl. Haller/Bullinger/Möslein 2011, S. 103; Wagner/Piller 2011, S. 115). 

Diese setzt voraus, dass das Unternehmen das zu lösende Problem, erkannt ha- 

ben muss, und nun durch eine auf ihre Zielgruppe richtig abgestimmte Ausge- 

staltung des Aufrufs das Zielgruppenkollektiv aktivieren müsste (vgl. 

Piller/Reichwald 2009, S. 116). 

Die Forderungen der Autoren Ihl und Piller (2010, S. 9) und Franken und Fran- 

ken 2011 (2011, S. 258) berücksichtigend und verknüpfend, sollte der Aufruf ein 

definiertes Suchfeld und eine eindeutige Zielsetzung beinhalten, die jedoch eine 

gewisse Offenheit und Kreativität zulässt. Denn auf diese Weise wäre logischer- 

weise die ideale Dynamik zu erwarten, und zwar wenn das Kollektiv den Frei- 

raum der Kreativität und Offenheit nutzt und dennoch zielgerichtet auf die Lö- 

sung des Problems zusteuert. 

Die Abstimmung der Formulierung auf die Zielgruppe sollte gleichzeitig den Grad 

der Komplexität berücksichtigen und in der Lage sein eine entsprechende Inter- 

aktionsplattform zu bieten, die es erlaubt ggf. das Problem in Teilprobleme auf- 

zuteilen und diese entsprechend zu moderieren und zu kombinieren (vgl. 

23


Piller/Reichwald 2009, S. 116). Die erforderliche Aufteilung eines zu lösenden 

Problems, welches mit einer Invention abschließt, nennt sich Granularität (vgl. 

Piller/Reichwald 2009, S. 112). 

Daraus folgt, dass bevor ein Unternehmen mit einem Aufruf zur Open Innovation 

sich an das Kollektiv wendet, der Aufruf erst selbst "innoviert" werden muss, und 

zwar in mehreren Schritten, die aufgrund der Komplexität und der Menge der zu 

berücksichtigenden Faktoren eventuell iterativ zu durchlaufen wären: 

1. Sammeln von Problemen (Bedürfnisinformationen), die gelöst werden 

müssen. 

2. Bewertung der Probleme, ob diese für eine Lösung im Rahmen des Open 

Innovation Prozesses geeignet sind 

3. Richtige Kampagnengestaltung des Aufrufs zur Open Innovation 

4. Kommunikation des Aufrufs an das Kollektiv 

Bevor die Open Innovation angestoßen wird, muss also ein Prozess ähnlich dem 

von Closed Innovation im Unternehmen verlaufen, und zwar mit dem Ziel einen 

Aufruf zu gestalten, der zum Innovationserfolg führt. Der Innovationserfolg lässt 

sich zusammenfassen als Aktivierung möglichst vieler Individuen mit möglichst 

hohem Informationspotenzial (Bedürfnis- und Lösungsinformation) in der zwei- 

ten Phase und Wachstumspotenzial in der dritten Phase des Prozesses (vgl. Kapi- 

tel 2.2.) . In ersten Schritt werden Probleme, die einer Lösung bedürfen, gesam- 

melt. Dabei kann es sich um Bedürfnisinformationen handeln, die im Rahmen 

des Feedbackmanagements des CRM gesammelt wurden oder aber durch das 

aktive Durchsuchen der Kundenforen und Online-Communities nach Bedürfnisin- 

formationen erfasst wurden (vgl. Kapitel 3.2., Ihl/Piller 2010, S10-13; 

Wagner/Piller 2011, S. 114). Dabei kann die bewusste Interaktion mit dem Kun- 

den mit Hilfe der Instrumente des CRM dem Unternehmen helfen, den Wissen- 

stransfer bezüglich der Kundenbedürfnisse zum Unternehmen zu erleichtern (vgl. 

Amberg/Bodendorf/Möslein 2011, S. 129; Wagner/Piller 2011, S. 108). Denn es 

liegt im Aufgabenbereich des CRM die Kundenbedürfnisse zu kennen (vgl. Kapitel 

2.2.) Aber auch die klassische Marktforschung kann Probleme aufdecken, die ge- 

löst werden müssen. Die Abteilung "Forschung & Entwicklung" kann ebenfalls 

den Ideenpool der zu lösenden Problemen ergänzen (vgl. Kapitel 2.3). 

Im zweiten Schritt muss die Frage beantwortet werden, ob das Problem für eine 

Open Innovation geeignet ist. So sollte die Problemthematik, das Markenimage 

nicht konterkarieren, sondern sogar die Marke aufbauen (vgl. 

24


Haller/Bullinger/Möslein 2011, S. 105). So genießt Fiat seit der Öffnung einiger 

seiner Innovationsprozesse den Ruf eines innovativen Automobilherstellers, was 

ihm auf der strategischen Ebene wichtige Partnerschaften mit Chrysler beschert 

hat (vgl. Di Minin/Frattini/Piccaluga 2010, S. 132f). Aber auch der Komplexitäts- 

grad muss berücksichtigt werden, um vorhersagen zu können, ob die Kunden in 

der Lage sind das Problem adäquat zu lösen bzw. durch das positive Referenzpo- 

tenzial oder durch die Aufrufkampagne entsprechende "Experten" des gesamten 

Internetkollektivs aktiviert werden können. Als Orientierung für solche Abschät- 

zungen könnte die, im Idealfall durch CRM bereits erfassten, Informationen, z.B. 

über den Bildungsgrad der Kunden, dienen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011b, S. 

742). Es müsste weiterhin analysiert werden, ob durch die Aktivierung von ex- 

ternen Experten der Markenkern nach wie vor gestärkt werden würde. Auch der 

Geheimhaltungsgedanke sollte berücksichtigt werden, und zwar im Zusammen- 

hang der strategisch und taktisch wichtigen Informationen, die für den Open In- 

novation Prozess von den Kunden für die Problemlösung benötigt werden und 

damit preisgegeben werden müssten (vgl. Kapitel 5). 

Der dritte Schritt sollte vor allem unter den bereits vorgestellten Aspekten des 

(e)CRM gestaltet werden, und die richtige Interaktion mit den richtigen Individu- 

en zum Ziel haben (vgl. Kapitel 2.2.). So könnte die Aufrufkampagne als ein In- 

ventionswettbewerb im Unterbereich der unternehmenseigenen Online-Commu- 

nity erfolgen, gleichzeitig aber auch von anderen Instrumenten des Online-Mar- 

ketings begleitet werden, um z.B. entsprechende Experten und ihre Lösungs- 

kompetenz (Informationspotenzial) in Open Innovation zu involvieren. Der Grund 

für die Einführung des Begriffs „Inventionswettbewerb“ ist, dass dieser besser 

als der übliche Begriff des „Ideenwettbewerbs“ die Absicht verdeutlicht eine In- 

vention zum Ziel zu haben, die DIREKT in eine Innovation mündet (vgl. Kapitel 

2.3.). 

Die erwähnte mögliche Einbeziehung externer Experten muss bereits bei der Ge- 

staltung des Aufrufs berücksichtigt werden, da von dieser Abschätzung die Art 

der Fragestellung und die Anreizsetzung abhängen könnte (vgl. Wagner/Piller 

2011, S. 115). Wenn prognostiziert wird, dass die meisten Experten, also die Lö- 

sungsinformation-Lieferanten, Nicht-Kunden sind, und somit z.B. durch Banner- 

werbung in Fachforen für den Aufruf geworben werden müssten, erfordert es 

eine andere Anreizgestaltung, als wenn vorhergesehen werden kann, dass auch 

eigene Kunden über ausreichende Lösungskompetenz (Informationspotenzial i. 

S. der Lösungsinformationen) verfügen (vgl. Kapitel 4.1). Denn auch unter Be- 

25


rücksichtigung des Referenzpotenzials ist es wahrscheinlich, dass Kunden (Indi- 

viduen) im gleichen Kundensegment ihr Referenzpotenzial manifestieren, was 

aber vor allem für Nischenprodukte oder Unternehmen mit einem überschauba- 

rem Kundenstamm relevant ist. So kann das Wissen, welches im Rahmen des 

CRM über die Kunden vorliegt, zu solchen Abschätzungen hinzugezogen werden. 

Dies verdeutlicht, dass bereits in der ersten Phase die durch den Aufruf angesto- 

ßene Wirkungskette möglichst abgeschätzt werden muss. Schließlich konnte die 

Beobachtung gemacht werden, dass nachträgliche Änderungen, z.B. bezüglich 

der Bedingungen eines Ideenwettbewerbs, sich eher negativ auf die gesamte 

Marke auswirken (vgl. Kapitel 1.). Selbstverständlich gehört das grafische De- 

sign, die verbale Formulierung des Aufrufs, Ausgestaltung der Teilnahmebedin- 

gungen, Bewertungskriterien, erklärende Videos, Organisation einer geeigneten 

Interaktionsplattform, die Bereitstellung aller notwendigen Informationen und 

Ressourcen und zu den Elementen die bei der Aufrufgestaltung berücksichtigt 

werden müssen (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 115). Denn wie bereits verdeutlicht 

wurde, ist der Aufruf in erster Linie als eine Kampagne für das „Produkt" Open 

Innovation zu verstehen, und unterliegt somit den Prinzipien der "richtigen" In- 

teraktion nach den CRM-Grundsätzen mit Hilfe der eCRM-Instrumente. 

Den vierten und letzten Schritt bildet die Veröffentlichung des Aufrufs im Inter- 

net. Diese stellt einen Medienbruch dar und leitet somit die zweite Phase des in 

dieser Arbeit vorgestellten Open Innovation Prozesses ein. 

Der in der ersten Phase vorgestellte Ablauf der Aufrufgestaltung ist ein idealtypi- 

scher Verlauf, der grob umrissen wurde. Er verläuft nicht linear, und vor allem 

zwischen dem zweiten und dem dritten Schritt können Iterationen auftreten. So 

z.B. wenn ein Problem als für den Open Innovation geeignet eingestuft wird (2. 

Schritt), aber erst im dritten Schritt die Analyse des Kundenstamms ergibt, dass 

dieser nicht über genug Informationspotenzial im Sinne der Lösungskompetenz 

verfügt, so dass es empfehlenswert wäre, den Aufruf auf einer externen Fach- 

Plattform für Innovationen, wie z.B. Innocentive.com, durchzuführen (vgl. 

Piller/Reichwald 2009, S. 110f). Aber auch wirtschaftliche Überlegungen könnten 

eine Rolle spielen, so z.B. wenn im Schritt 3 festgestellt wird, dass die Anwer- 

bung von Individuen mit besonders hohem Informationspotenzial zu hohen Kos- 

ten führen würde. Es empfiehlt sich vor allem im Schritt 2 und 3 Wirtschaftlich- 

keitsanalysen durchzuführen. Hierzu können durch CRM vorliegende Informatio- 

nen zum Kundenwert und der entsprechenden Kundenstruktur Auskunft über das 

Informationspotenzial und das Wachstumspotenzial geben und damit weitere 

26


Analysen ermöglichen. Auch weitere Faktoren, so z.B. die Rahmenbedingungen 

in Form der Marktsituationen sind bei den Überlegungen hinzuziehen. 

Auch wenn die Absicht des Unternehmens es ist im Rahmen der Open Innovation 

eine Produktinnovation als Resultat zu bekommen, auf welches möglichst viele 

Individuen mit positiven Feedback reagieren (und dadurch die Verkaufschancen 

steigen), sollte die Grundabsicht der ersten Phase es sein, dass möglichst viele 

Individuen vor allem auf die vom Unternehmen initiierte Open Innovation mit po- 

sitivem Feedback reagieren. Denn aufgrund der aufgezeigten Faktoren könnte 

bereits das positive Feedback auf den Open Innovation Prozess des Unterneh- 

mens auch den Erfolg der Produktinnovation garantieren. 

3.2. Interaktion und Invention 

Durch erste Veröffentlichung des Aufrufs zur Open Innovation in der unterneh- 

menseigenen Community tritt das Unternehmen in die Interaktion mit dem ge- 

samten Internet-Kollektiv. Dieser Aufruf zur Aktivierung der kollektiven Intelli- 

genz mit dem Ziel einer Produktinnovation wurde bereits als Inventionswettbe- 

werb bezeichnet. Dieser könnte auf einer, einem Diskussionsforum ähnlichen, 

Plattform, der einen Unterbereich der unternehmenseigenen Online-Community 

darstellt, umgesetzt werden (vgl. Haller/Bullinger/Möslein 2011, S.103). Dieser 

Ansatz kombiniert in sich die in der wissenschaftlichen Literatur diskutierten An- 

sätze des Ideenwettbewerbs, die einzelne Kunden ansprechen, und Interaktions- 

plattformen der Kunden-Communities (vgl. Ihl/Piller 2010, S.9; Kapitel 2.3.). 

Der Grund für diese Kombination ist die Absicht eine durch den Inventionswett- 

bewerb vorgegebene Zielrichtung mit der Überlegenheit der kollektiven Intelli- 

genz einer Community zu kombinieren, die sich durch Selbstorganisation in Rich- 

tung des Produktinnovationserfolgs dirigiert (vgl. Kapitel 2.1.). Die Zielrichtung 

könnte dabei im Idealfall durch die Problemstellung, richtige Anreizsetzung, aber 

auch durch die positive Emotionalisierung der Marke sichergestellt (positives 

Feedback auf die Marke, s.u.) sein. Die zweite Phase ist daher die Kernphase des 

Open Innovation Prozesses. 

Durch den Aufruf findet die Aktivierung der kollektiven Intelligenz und die damit 

verbundene Interaktion zwischen den aktivierten Individuen statt. Da die Dezen- 

tralität und eine Interaktionsplattform zu den Grundvoraussetzungen für die 

Existenz der kollektiven Intelligenz zählen, liegt es auf der Hand, dass jede wei- 

tere Phaseneinteilung zur Nutzung der kollektiven Intelligenz im Internet einen 

neuen Aufruf erfordert bzw. dem gleichkommt und somit die Phase 1 iterativ zu 

27


durchlaufen wäre. Da bereits in Kapitel 2.1 als Indikator für die kollektive Intelli- 

genz, die Tatsache eingeführt wurde, dass keine kollektive Intelligenz vorliegen 

kann, wenn diese kontrolliert werden kann, ist es offensichtlich, dass eine solche 

Steuerungsabsicht seitens des Unternehmens eine Neuzusammensetzung nach 

der (Zer-)Störung erforderlich macht (vgl. Kapitel 3.3.). So könnte eine zusätzli- 

che Phase dann erforderlich sein, wenn das Unternehmen zuerst nur Lösungsin- 

formationen sammeln möchte, um diese dann in einer ZUSÄTZLICH vom Unter- 

nehmen initiierten Teilphase von den Individuen bewerten zu lassen. Dies würde 

allerdings entweder eine neue Interaktionsplattform voraussetzen, z.B. ein spezi- 

elles Forum, in dem nur ausgewählte Inventionen vorgestellt werden oder aber 

eine neue Möglichkeit zur Interaktion, also eine neue Interaktionsart, erfordern, 

so z.B. eine neue Möglichkeit zur Bewertung der Inventionen, die den Individuen 

bis dahin nicht zur Verfügung stand. Beides würde eine Steuerungs- bzw. Kon- 

trollabsicht des Unternehmens (i. S. der kollektiven Intelligenz) darstellen und 

daher, wie dargelegt, einen neuen Aufruf erfordern bzw. dem gleichkommen. 

Diese Ausführungen bedeuten allerdings nicht, dass Unternehmen nicht korrigie- 

rend oder ergänzend auf Aktionen der Individuen im Rahmen der Phase reagie- 

ren können. Diese Reaktion entspricht den Grundsätzen des CRM und wider- 

spricht nicht den Grundsätzen der kollektiven Intelligenz, solange es sich um In- 

teraktionen von Individuum (Repräsentant der Closed Innovation) zu Individuum 

handelt (vgl. Kapitel 2.1., s.u.). 

Da als Abgrenzung dieser Phase der Medienbruch genannt wurde, sollte auf des- 

sen Verständnis im Rahmen dieser Arbeit eingegangen werden. Der Medienbruch 

wäre dann gegeben, wenn der überwiegende Teil der im Rahmen von Open In- 

novation direkt auf die Produktinnovation ausgerichteten stattfindenden Interak- 

tionen über eine andere als die ursprüngliche Interaktionsplattform stattfindet, 

so z.B. offline. (siehe Kapitel 3.3). Denn dies würde nochmals eine Neuzusam- 

mensetzung des Kollektivs erforderlich machen (s.o.). 

Nachdem in den gemachten Ausführungen der Interaktionsraum, der die zweite 

Phase bedingt, erläutert wurde, ist es notwendig die angesprochenen Individuen 

zu untersuchen, um daraus weiteres Vorgehen logisch ableiten zu können. Es 

sind die Individuen zu identifizieren, die über ausreichendes Referenzpotenzial 

und Informationspotenzial, vor allem i. S. der Lösungskompetenz, verfügen (vgl. 

Brockhoff 2007, S.27). Da der Aufruf auf einer unternehmenseigenen Interakti- 

onsplattform stattfindet, muss zunächst vom Informationspotenzial und Refe- 

28


renzpotenzial der Kunden ausgegangen werden, um zu entscheiden welche Indi- 

viduen in Abhängigkeit ihres Potenzials hinzugezogen werden müssen. 

Bei weiteren Überlegungen sind mehrere Annahmen zu berücksichtigen. Dass 

Kunden eher bereit sind ihr informationelles Feedback an das Unternehmen zu 

geben, wenn eine starke Kundenbindung vorliegt, wurde bereits im Kapitel 2.2 

erläutert. Dass eine Kundenbindung das Gefallen bzw. positives Feedback auf die 

Marke des Unternehmens voraussetzt wurde ebenfalls beleuchtet. Gleichzeitig 

konnte festgestellt werden, dass die Kunden über die größte Bedürfnis- und Lö- 

sungskompetenz verfügen, die mit dem jeweiligen Produkt unzufrieden sind (ne- 

gatives Feedback) (vgl. Kapitel 2.3). Die Kategorisierung der möglichen Kombi- 

nationen nach Rollen soll grafisch veranschaulicht und dann erklärt werden: 

Abbildung 3.2: Kollektivzusammensetzung durch die Kategorisierung 

von Individuen anhand ihrer Rolle im Open Innovation Prozess 


Positives Feedback auf die Marke und negatives Feedback auf das Produkt sind 

somit aufgrund der bereits geschilderten Gedanken eine Kombination, die für 

Kunden (Individuen) mit hoher Bedürfnis- und Lösungskompetenz (Informations- 

potenzial) kennzeichnend ist. Diese sind vor allem aufgrund dieses Potenzials in- 

teressant und sollen im Folgenden als "potentielle Innovatoren" bezeichnet wer- 

den. Da in der vorliegenden Arbeit von einem Inventionswettbewerb ausgegan- 

gen wird, was voraussetzt, dass vor allem nach Lösungsinformationen gesucht 

29


wird, sind vor allem die Individuen interessant, die über eine hohe Lösungskom- 

petenz verfügen. 

Der Grund für die Einführung des Begriffs „potentieller Innovator“, trotz des be- 

reits existierenden Begriffs „Lead User“, der auch hier auf den ersten Blick als 

angebracht erscheinen könnte, ist, dass die Kategorie „Lead User“ die Kategorie 

externe Experten auszuschließen scheint (vgl. Wagner/Piller 2011, S. 111; 

Trommsdorf/Steinhoff 2007, S. 173). In dem, in dieser Arbeit entwickelten Pro- 

zess, jedoch alle Individuen, die über notwendige Lösungsinformationen verfü- 

gen, zu der Gruppe (i.S. der kollektiven Intelligenz) bzw. Segment (i. S. des 

CRM) der „potentiellen Innovatoren“ zu zählen sind. Diese kann die „Lead User“ 

UND externe Experten einschließen. 

Positives Feedback auf die Marke und positives Feedback auf das Produkt sind 

für Kunden kennzeichnend, die bereit sind sich auch öffentlich für die Marke und 

das Produkt einzusetzen und somit vor allem über hohes positives Referenzpo- 

tenzial verfügen. Vor allem unterstützen sie im Rahmen des Inventionswettbe- 

werbs die „potentiellen Innovatoren“ durch positives oder negatives Feedback, 

allerdings stets im Sinne des Ideenwettbewerbs, welches auf den Innovationser- 

folg ausgerichtet ist. Denn sie erkennen, dass auch diese durch ihre Lösungs- 

kompetenz positive Wirkung für die Marke haben. Diese solle im Folgenden als 

„Unterstützer“ bezeichnet werden. Zur Abgrenzung des Begriffs sollte angeführt 

werden, dass die Individuen, die in der wissenschaftlichen Literatur häufig als 

„Meinungsführer“ bezeichnet werden, zu der in dieser Arbeit definierten Gruppe 

der „Unterstützer“ gehören können, allerdings die Gruppe der „Unterstützer“ 

nicht ausschließlich aus „Meinungsführern“ bestehen muss (vgl. Reichwald/Piller 

2009, S. 138). Dabei können Meinungsführer als Individuen verstanden werden, 

die durch Interaktionen, andere Individuen in ihrer Entscheidung überdurch- 

schnittlich stark beeinflussen (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 138). 

Negatives Feedback auf die Marke und negatives Feedback auf das Produkt sind 

für Kunden kennzeichnend, die mit höchster Wahrscheinlichkeit konsequenter- 

weise auch negativ gegenüber dem Inventionswettbewerb, so wie gegenüber je- 

der anderen Kampagne des Unternehmens, eingestellt sind und gerade die gege- 

benen Möglichkeiten zu Interaktionen nicht im Interesse der Marke oder des In- 

ventionswettbewerbs einsetzen. In diese Gruppe fallen unzufriedene Kunden 

oder aber auch negativ eingestellte Organisationen. Diese Gruppe soll im Folgen- 

den als "Gegner" bezeichnet werden, die sich vor allem durch negatives Refe- 

renzpotenzial auszeichnet. Dabei kann die Gruppe der "Unterstützer" die „Geg- 

30


ner“ mit positivem Referenzpotenzial neutralisieren, indem sie für die Marke im 

Social Media Bereich mit positivem Feedback öffentlich eintreten, wie am Beispiel 

von Threadless beobachtet werden konnte (vgl. Piller/Reichwald 2009, S. 107). 

Negatives Feedback auf die Marke und positives Feedback auf das Produkt sind 

für Kunden kennzeichnend, die in Bezug auf den Inventionswettbewerb neutral 

reagieren bzw. sich im Idealfall gegenseitig neutralisieren. Denn es besteht die 

Wahrscheinlichkeit, dass sie zu „Gegnern“ werden oder aber zu den „Unterstüt- 

zern“. Am meisten kennzeichnend für diese Gruppe ist jedoch, dass sie über ein 

Wachstumspotenzial (i. S. des Kundenwerts, vgl. Kapitel 2.2.) verfügen, da sie 

positiv auf das Produkt reagieren, so dass die Gruppe vor allem als „potentielle 

Käufer“ im Folgenden bezeichnet wird. 

Dabei können sich vor allem die Gruppen der „potentiellen Innovatoren“ und der 

„Unterstützer“ überschneiden. Die Zusammensetzung der Gruppen kann sich 

aufgrund von Fluktuationen verändern. Da davon ausgegangen wird, dass auch 

Nicht-Kunden am Inventionswettbewerb mitwirken könnten, ist die Kategorisie- 

rung der Kollektivzusammensetzung auf alle Individuen auszuweiten, die vom 

Aufruf wissen (vgl. Kapitel 2.2.). 

Informationen über Kunden können auf Basis von (e)CRM erfasst und entspre- 

chend bearbeitet werden, so dass die Kategorisierung des Kundenstamms mög- 

lich wird. So werden die Innovationsprozesse mit wachsender Erfahrung immer 

effektiver und effizienter (vgl. Kapitel 2.3.). Vor allem im Open Innovation Pro- 

zesses kann diese Effektivität gesteigert werden, da Erfahrungen aus bereits 

stattgefundenen Ideenwettbewerben bezüglich der Kundenverhaltens(1) und 

Kundenstruktur(2) mit CRM erfasst werden können und aufgearbeitet in die Ge- 

staltung neuer Open Innovation Prozesse einfließen können. 

Abhängig vom Kundenverhalten(1) muss es das Ziel des Unternehmens sein, die 

Gruppen "potentielle Innovatoren" und "Unterstützer" zur Teilnahme am Inventi- 

onswettbewerb zu aktivieren. Wenn die Individuen dieser Gruppen z.B. durch 

bereits im Rahmen des Feedbackmanagements registrierte Feedback (Mitteilung 

der Bedürfnis- und Lösungsinformationen) als positiv aufgefallen sind, könnte 

einen Grund bilden, sie als Zielgruppe des Inventionswettbewerbs zu untersu- 

chen. Die entsprechenden Informationen (z.B. Alter, Geschlecht, Bildungsgrad, 

Beruf, soziale Vernetzung), die über die Zielgruppe im Rahmen des CRM-Sys- 

tems vorliegen, könnte dann nicht nur der Aufruf gestaltet werden, sondern auch 

eine Basis für Interaktionen mit ihnen im Rahmen des gesamten Open Innovati- 

on Prozesses bilden (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011b, S.741f). Das Sprechen 

31


der gemeinsamen Sprache, bzw. Kommunikation "auf Augenhöhe" sollte dadurch 

besser ermöglicht werden, um den Wissenstransfer zu erleichtern (vgl. 

Kuß/Kleinaltenkamp 2011, S. 234; Burkhart/Müller-Kirschbaum/Wuhrmann 

2011, S.234). 

Dabei sind insbesondere die textuelle Interaktion im Hinblick auf die Qualität ih- 

rer Lösungsinformation schwer zu kategorisieren (Henkel/Sander 2007, S79-80). 

Denn in einer angestrebten Interaktionsplattform wäre ihre Zahl umfangreich 

und ihre Qualität schwer auf einen Blick zu beurteilen. Die Sortierung müsste 

durch einen Fachmann erfolgen, der die jeweiligen Beiträge auf ihr Innovations- 

potenzial prüfen könnte. Doch auch hierzu könnte die Kategorisierung nach Rol- 

len im Open Innovation Prozess dazu beitragen die Beiträge zu sortieren. So 

wurde bereits versucht die Sortierung nach der Länge der Beiträge und der ihrer 

Platzierung in den Kunden-Foren zu unternehmen, was allerdings zu keinen wirt- 

schaftlich vertretbaren Ergebnissen geführt hat (vgl. Henkel/Sander 2007, S79- 

107). Allerdings könnten Kunden, die bereits in der Vergangenheit, oder aber 

auch im laufenden Ideenwettbewerb als „potentielle Innovatoren“ aufgefallen 

sind, identifiziert werden um ihre Beiträge anhand der Identifizierung herauszu- 

filtern. Diese könnten priorisierte Beachtung im Rahmen der Bewertung bezüg- 

lich der Relevanz für den gesamten Innovationsprozesses finden. 

Durch Beobachtung kann folgende Möglichkeit zur Realisierung einer Interakti- 

onsplattform für einen Ideenwettbewerb als die geeignete vorgeschlagen wer- 

den. Zur Vereinfachung soll von einer geringen Komplexität des zu lösenden Pro- 

blems ausgegangen werden, gleichzeitig wird aber vorausgesetzt, dass dieses 

Problem eine solche Komplexität aufweist, dass der überwiegende Teil der Lö- 

sungsinformation auch eine textuelle Interaktion benötigt. Dies kann bei Proble- 

men technischer oder chemischen Natur sein. Der Grund, weshalb dieser Unter- 

suchungsgegenstand sehr interessant ist, ist dass ein beträchtlicher Teil der 

Open Innovation Aktivitäten, die momentan auf dem Markt im Endkundenseg- 

ment durchgeführt werden, sich eher visuellen Innovationen widmet. Zahlreiche 

Beispiele sind in der Literatur, so auch in Publikationen von Walcher (2009, S. 

141f) und von Hutter und Hautz et al. (2010, S.30) zu finden. 

Bei Innovationen, die eine Designinnovation anstreben, kann es aber für die 

meisten Unternehmen, da ihr Kerngeschäft nicht durch visuelle Aspekte gekenn- 

zeichnet ist, lediglich um Scheininnovationen handeln (vgl. Kapitel 2.3.). Daraus 

folgt gleichzeitig, dass die Interaktionsmöglichkeiten, die überwiegend auf die 

Übermittlung visueller Lösungsinformationen ausgerichtet sind, für die meisten 

32


Unternehmen, die den Anspruch haben sich zu innovativen Unternehmen mit Hil- 

fe von Open Innovation in ihrem Kerngeschäft zu entwickeln, uninteressant sein 

dürften. Ein weiteres Instrument, welches eine Innovation zum Ziel haben kann, 

sind die sogenannten Toolkits, die jedoch nicht für radikale Innovationen geeig- 

net sind, auch wenn sie für Lösung anspruchsvoller technischer Probleme, wie 

zum Beispiel der Entwicklung von Schaltkreisen geeignet wären (vgl. Ihl/Piller 

2010, S.11). Die radikalen Innovationen versprechen allerdings den größten Pro- 

fit, so dass die Untersuchung einer Interaktionsmöglichkeit anzustreben wäre, 

die den maximalen Neuheitsgrad von Innovationen ermöglicht (vgl. Kapitel 2.3.; 

Kriegesmann/Kerka/Kley 2008, S. 126). Dieser ist dann zu erwarten, wenn die 

kollektive Intelligenz frei interagieren kann (vgl. Kapitel 2.1.). 

Somit sollten zu den Grundfunktionen einer solchen Interaktionsplattform die 

Veröffentlichung von Lösungsinformationen in Form von Text zählen. Eine solche 

Veröffentlichung sollte im Folgenden als ein "Lösungsinformationsbeitrag" be- 

zeichnet werden kann. Weiterhin muss eine Möglichkeit zum Kommentieren und 

"Beantworten" gegeben sein, ebenso wie das Anfügen von Bildern und Videos 

und eine Zuordnung zu den jeweiligen Autoren (Individuen). Durch die beschrie- 

bene Interaktionsumgebung sind alle Voraussetzungen, die das Vorhandensein 

der kollektive Intelligenz bedingen, gegeben (vgl. Kapitel 2.1.). Eine Bewertung 

der Lösungsinformationsbeiträge durch die Individuen, wäre allerdings nur zu 

empfehlen, wenn das Unternehmen aus Erfahrung weiß, dass das Kollektiv über 

Lösungskompetenzen (ausreichender Anteil von "potentiellen Innovatoren" in der 

Community) verfügt, da wenn dies nicht sichergestellt ist, es ungewiss ist, ob die 

Individuen, die über keine Lösungskompetenz verfügen, die Lösungskompetenz 

der "potentiellen Innovatoren" überhaupt erkennen und diese daher im Sinne 

des Erfolgs der Open Innovation bewerten können. So nahm der Ideenwettbe- 

werb für das Flaschendesign der Marke Pril ein unerwünschtes Ende, da die Indi- 

viduen ein Motiv mit einem Brathähnchen am besten bewerteten, was nicht im 

Sinne der Marke und nicht im Sinne des Ideenwettbewerbs war (vgl. Kapitel 1). 

Gleichzeitig geht es aber auch um die Ermittlung der Kundenbedürfnisse, die 

durch eine Bewertung der Kunden (Individuen) am besten zum Ausdruck kommt 

(vgl. Haller/Bullinger/Möslein 2011, S. 104). Denn angesichts der Zahlen, die be- 

legen, dass der Erfolg von 50-70 % der Markteinführungen unter den Erwartun- 

gen zurückbleibt, ist es wichtig den Kundenbedürfnissen das Verleihen ihres Aus- 

drucks auf diese Art und Weise zu ermöglichen (vgl. Kriegesmann 2007, S. 142). 

So bietet es sich an, erst dann eine Bewertung durch Individuen zu ermöglichen, 

33


wenn für die ausreichende Anzahl von Individuen die Lösungskompetenz der je- 

weiligen Beiträge (leicht) erkennbar und somit bewertbar ist (s.u.). 

Im Rahmen dieser Interaktionsplattform könnten auch Individuen, auch die Re- 

präsentanten von Closed Innovation, auf Lösungsinformationen von anderen In- 

dividuen mit einer Kommentarfunktion oder einer Beantworten-Funktion reagie- 

ren. Die Kommentarfunktion dient dabei eher dem sachlichen oder emotionalen 

Feedback (auch i. S. der kollektiven Intelligenz). Sachliches Feedback kann die 

Lösungsinformation ergänzen, korrigieren oder kritisieren, so z.B. durch Schilde- 

rung weiterer Bedürfnisinformationen. So führen Burkhart, Wuhrmann und Mül- 

ler-Kirschbaum (2010, S14-19) die Überlegenheit eines Kollektivs (Gruppe) ge- 

genüber einem Individuum, die Ausdruck in der besonders hohen Kreativität wie- 

derfindet, auf die Möglichkeit zum unmittelbarem Feedback der Individuen zu- 

rück. Und gerade in einer Online-Community, in der nicht nur Lösungsinformati- 

onsträger sondern auch Bedürfnisinformationsträger (vgl. Wagner/Piller 2011, 

S.111-115) vertreten sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Lösungs- 

informationen unmittelbar durch die Bedürfnisinformationen ergänzt werden, 

was die Chancen auf eine Innovation verbessert (vgl. Amberg/Bodendorf/Möslein 

2011, S. 132). Das emotionale Feedback sollte vor allem ermutigen und ein Lö- 

sungskompetenz-orientiertes Klima schaffen. Die Beantworten-Funktion sollte ei- 

ner Gegenüberstellung eines ähnlichen Lösungsinformationsbeitrags dienen und 

somit einen direkten Vergleich für das Kollektiv ermöglichen. Auch die Repräsen- 

tanten von Closed Innovation können diese Interaktionsmöglichkeiten, die Kom- 

mentar- und Beantwortenfunktion, nutzen, um mit dem Kollektiv zu interagieren 

und Feedback auf die vorgeschlagenen Lösungsinformationen geben. So könnten 

die von den Individuen beigesteuerten Lösungsinformationsbeiträge im Rahmen 

von Closed Innovation bewertet und geprüft werden. Abhängig von der Bewer- 

tung des Innovationspotenzials der jeweiligen Lösungsinformation kann das Un- 

ternehmen im Rahmen von Closed Innovation auch eine Prototypentwicklung auf 

Basis der gegebenen Lösungsinformationen unternehmen. Allerdings nur, um im 

Rahmen von Closed Innovation noch besser das Innovationspotenzial der vom 

Individuum vorgeschlagenen Lösungsinformation abschätzen zu können. Durch 

die Kommentar- oder Beantwortenfunktion könnte der Repräsentant von Closed 

Innovation (Individuum) in der Interaktionsplattform, den "potentiellen Innova- 

tor" und damit das Kollektiv in die Richtung des Erfolgs des Open Innovation Pro- 

zesses korrigieren. So z.B. indem er durch die richtige Interaktion auf Schwach- 

stellen, die aus einer im Rahmen von Closed Innovation stattgefundenen Prüfung 

oder sogar Prototyperstellung ersichtlich geworden sind, hinweist. Auf diese Wei- 

34


se soll sichergestellt werden, dass der Repräsentant bzw. die Repräsentanten 

von Closed Innovation als Teil des Kollektivs und damit als Individuen angesehen 

werden und die kollektive Intelligenz sich entfalten kann (vgl. Kapitel 2.1.). Dar- 

aus folgt, dass die Art, Umfang und Inhalt der Interaktionen der oder des Reprä- 

sentanten von Closed Innovation sich nicht übermäßig vom Umfang und Inhalt 

der Interaktionen anderer Mitglieder des Kollektivs, vor allem der Meinungsfüh- 

rer (s.o.), unterscheiden sollte, da diese zwar andere Individuen beeinflussen, 

allerdings diese Rolle auf die Selbstorganisation des Kollektivs zurückzuführen 

ist. Denn wenn dies der Fall wäre, könnte dies sehr schnell als eine Steuerungs- 

absicht bzw. Kontrollabsicht (i. S. der kollektiven Intelligenz) vom Kollektiv auf- 

gefasst werden und die Effizienz der kollektiven Intelligenz mindern, da es dem 

Merkmal der Dezentralität widerspricht (vgl. Kapitel 2.1.). So z.B. erst wenn eini- 

ge engagierte Individuen im Rahmen des Prozesses privat einen Prototypen er- 

stellt haben und diesen auf einem Foto oder Video auf der Interkationsplattform 

kommunizieren, wie in manchen Online-Communities zu beobachten ist, kann 

auch der Repräsentant der Closed Innovation Interaktionen ähnlichen Inhalts un- 

ternehmen (vgl. Mühlbacher/Füller/Jawecki 2007, S.106; Henkel/Sander 2007, 

S. 87). Dies entspricht der Voraussetzung der Dezentralität und Selbststeuerung 

des Kollektivs, welches jedoch Regeln hat, denen alle Individuen entsprechend 

sich verhalten, so auch der Repräsentant des Unternehmens (vgl. Kapitel 2.1.). 

Dieser tut dies, indem er sich den Erwartungen anderer Individuen entsprechend 

verhält. Gleichzeitig entspricht es dem Grundsatz der in Kapitel 2.2 erläutert 

wurde, dass Vertrauen dann entsteht, wenn das Indiviuum sich den Erwartungen 

entsprechend verhält. Und zunächst wird vom Repräsentanten von Closed Inno- 

vation im Rahmen des Kollektivs nicht mehr erwartet, als von jedem anderen In- 

dividuum des Kollektivs. 

Durch eine eher auf das Korrigieren aber auch das Ermutigen beschränkte Ver- 

halten des Repräsentanten von Closed Innovation im Rahmen dieser Phase kön- 

nen die optimalen Synergieeffekte sichergestellt werden, und zwar zwischen den 

dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, die auch eine aufwän- 

dige Untersuchung und Prototyperstellung ermöglichen, und der Überlegenheit 

der kollektiven Intelligenz, die eine Dezentralität voraussetzt. So berichtet Fran- 

ken und Franken (Franken/Franken 2011, S. 270) Bezug nehmend auf die von 

ThyssenKrupp organisierte Interaktionsplattform Xervon ebenfalls davon, dass 

das Unternehmen Informationen in größerem Umfang und besserer Qualität zur 

Verfügung stellen kann, und die Individuen im Rahmen ihrer Interaktion, diese 

für die Findung ihrer Lösungen einbeziehen können. 

35


Das Wissen um die Kundenstruktur(2) ermöglicht dem Unternehmen zu erken- 

nen, Individuen welcher Kategorien an der Interaktion beteiligt sind und welche 

Individuen, die für den Innovationserfolg im Rahmen des Open Innovation Pro- 

zesses förderlich sein könnten, im Rahmen eines Kampagnenmanagements zu- 

sätzlich ansprechen (vgl. Kapitel 2.2.). So z.B., wenn mit Hilfe der Analyse an- 

hand des von CRM gestellten Informationen offensichtlich sein sollte, dass das 

Kollektiv über nicht ausreichend viele "potentielle Innovatoren" verfügt, könnte 

das Unternehmen mit Hilfe der Instrumente, die dem operativen eCRM zuzuord- 

nen sind, Bannerwerbung für den Ideenwettbewerb in den entsprechenden Fach- 

foren, wo vermutet werden kann, dass Individuen mit entsprechender Lösungs- 

kompetenz zu finden sind, schalten (vgl. Leußer/Rühl/Wilde 2011, S. 626). Dies 

könnte bewirken, dass auch Nicht-Kunden am Inventionswettbewerb teilnehmen, 

und dennoch im Rahmen der Kategorisierung zu den "potentiellen Innovatoren" 

gezählt werden können, was allerdings entsprechende (andere) Anreizsetzung 

erfordert (vgl. Kapitel 4.1.). Die Anreizsetzung ist ein Wirkungsfaktor des Auf- 

rufs, und muss daher bereits bei seiner Gestaltung berücksichtigt werden. Dies 

verdeutlicht die Wichtigkeit des Wissens um die Kunden bzw. Individuen der In- 

teraktionsplattform, die Teil der Online-Community bilden, da diese Wirkungsef- 

fekte bereits in der ersten Phase abgeschätzt werden müssten. 

Neben der Anreizsetzung gehören zum Aufruf auch Bedingungen des Inventions- 

wettbewerbs (vgl. Kapitel 3.1.), über die Entscheidungsfindung welche Invention 

zur Innovation (vgl. Kapitel 2.3.) wird. Dass eine Kollektivzusammensetzung, die 

über ausreichend Lösungskompetenz verfügt, erforderlich ist, damit eine Ent- 

scheidung anhand der Bewertung durch die Individuen empfehlenswert wäre, 

wurde bereits erläutert (s.o.). Daraus folgt, dass, um möglichst großen Einfluss 

der Kunden auf diese für den Innovationserfolg ausschlaggebende Entscheidung 

zu ermöglichen, und durch ihre Bewertung ihren Bedürfnissen Ausdruck zu ver- 

leihen, und damit ihr Wachstumspotenzial, Referenzpotenzial und langfristig ihr 

Informationspotenzial zu aktivieren, es notwendig ist, die Lösungskompetenz des 

Kollektivs so zu erhöhen, dass die Bewertung der Invention durch das Kollektiv 

„ungefährlich“ ist, was eine Entscheidung durch das Unternehmen überflüssig 

machen würde. Sollte diese dennoch notwendig sein, so z.B. wenn noch keine si- 

cheren Informationen bezüglich der Kollektivzusammensetzung vorliegen, sollte 

diese anhand der, im Rahmen des Closed Innovation Prozesses gewonnen, Er- 

kenntnisse erfolgen und damit einem ähnlichen, und dennoch die Bedürfnisse 

des Kollektivs berücksichtigenden, Verfahren durchlaufen, welches auch bei un- 

ternehmenseigenen Inventionen angewandt werden würde. Diese Entscheidung 

36


sollte dann zentral kommuniziert werden, da es den Abschluss der Kernphase 

bildet. 

3.3. Innovation und Zufriedenheit 

Als Kennzeichnung für den Phasenwechsel des Open Innovation Prozesses wurde 

der Medienbruch deklariert. Dieser kann jedoch abhängig von der digitalen Um- 

setzbarkeit (s. Kapitel 2.3.) des Produkts zum einen direkt in den Vertrieb mün- 

den oder aber eine Prototyperstellung notwendig machen. Die „direkte Mündung 

in den Vertrieb“ bedeutet, dass nach der zentralen Kommunikation des Gewin- 

ners des Inventionswettbewerbs das Kollektiv der Interaktionsplattform keine 

weiteren Interaktions-Aktivitäten bezüglich der gemachten Invention seitens des 

Unternehmens erwartet, da es offensichtlich ist, dass diese nach der Herstellung 

nur noch vertrieben werden muss. 

Aufgrund der in dieser Arbeit geltenden Definition des Medienbruchs, wäre eine 

zusätzliche Phase, die an die zweite Phase anknüpft, dann einzuführen, wenn 

eine Prototyperstellung durch das Unternehmen einen Medienwechsel und somit 

einen Wechsel der Interaktionsplattform und damit eine Neuzusammensetzung 

des Kollektivs erfordert. Dies wäre dann gegeben, wenn eine persönliche Anwe- 

senheit der Kunden erforderlich wäre. Denn bereits in der Phase "Interaktion und 

Invention" wurde davon ausgegangen, dass die Unternehmen bei Lösungsinfor- 

mationen mit hohem Innovationspotenzial eventuell im Rahmen von Closed In- 

novation Prototypen erstellen und die Erkenntnisse aus solchen Prototyperstel- 

lungen textuell oder durch Anfügen von Bildern und Videos korrigierend in Rich- 

tung des Innovationserfolgs auf der Interaktionsplattform einsetzen. Dies bedeu- 

tet, dass die Phase, die an die zweite Phase anknüpft und als „Preinnovationaler 

Medienbruch“ bezeichnet werden könnte, einen neuen Aufruf erfordern würde, 

da bereits in Kapitel 3.2. definiert wurde, dass jeder Interaktionsplattformwech- 

sel (oder Interaktionsartwechsel) eines neuen Aufrufs bedarf. Daraus folgt, dass 

im Rahmen des „Preinnovationaler Medienbruchs“ dann Phase 1 und 2 erneut 

nochmals zu durchlaufen wären. Sollte die Interaktionsplattform ein physischer 

Ort sein, an dem, zum Beispiel ausgewählte Individuen des Kollektivs sich einzu- 

finden haben, handelt es sich nicht um das Medium Internet und ist im Rahmen 

dieser Arbeit aufgrund der einschränkenden Zielsetzung bezüglich des Mediums 

Internet nicht näher zu betrachten. Sollte die im Rahmen der Phase "Preinnova- 

tionaler Medienbruch" ausgewählte Interaktionsplattform über das Medium Inter- 

net ablaufen, was bei einer Videokonferenz der Fall sein könnte, so sei auf die in 

Phase 1 und 2 verwiesen, in denen die GRUNDSÄTZE solcher Interaktionen mit 

37


dem Kollektiv bereits erläutert wurden. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, 

dass eine Selektion der Kollektivmitglieder, zwecks bevorzugter Einbeziehung in 

den Innovationsprozess, auf ein negatives Feedback seitens der nicht selektier- 

ten Kollektivmitglieder stoßen könnte, da diese sich diskriminiert fühlen (vgl. Dil- 

ler 2011, S. 255). Dies könnte sich leicht im negativen Referenzpotenzial mani- 

festieren und die Zusammensetzung des Kollektivs langfristig gefährden. Auf- 

grund der Bestrebung, möglichst viele Individuen in den in die Prozessphase „In- 

teraktion und Invention“ einzubeziehen, wäre eine Selektion der Individuen in 

der darauffolgenden Phase daher nicht empfehlenswert, da das negative Refe- 

renzpotenzial der nicht selektierten Individuen, aufgrund ihrer Anzahl zu hoch 

sein könnte. Dies ist einer der Gründe, weshalb empfohlen werden könnte, eine 

solche Selektion der Kollektivmitglieder als einen neuen Aufruf zu betrachten, da 

dann gerade die Möglichkeit der Manifestation des negativen Referenzpotenzials 

gründlich im Rahmen der ersten Phase des Prozesses analysiert werden könnte. 

Da in dieser Arbeit vor allem die Aspekte der Interaktion mit dem in den Open 

Innovation Prozess einbezogenen Kollektiv beleuchtet werden, und dieser, wie 

bereits erläutert wurde, die Closed Innovation im Unternehmen ergänzt, soll auf 

die einzelnen Aktivitäten im Rahmen der Closed Innovation logischerweise nicht 

bzw. nur dann eingegangen werden, wenn sie eine Interaktion mit dem Kollektiv 

nahelegen. So ist z.B. der Herstellungsprozess nicht näher zu beleuchten, da die- 

ser zu Closed Innovation zuzurechnen ist. Somit können die digital umsetzbaren 

Produkte, die nach Phase 2 kein Durchlaufen der Phase „Preinnovationaler Me- 

dienbruch“ erfordern, dem Kollektiv zum Kauf angeboten werden. Es ist davon 

auszugehen, dass die Produkte als digital umsetzbar gelten können, von denen 

das Kollektiv erwartet, dass der entscheidende Teil der Information über den 

Nutzen der gemachten Invention, mit Hilfe der in der Phase 2 genutzten Interak- 

tionsplattform übermittelt werden kann. Im Falle einer vom Unternehmen ange- 

strebten technischen Innovation, könnte es sich somit auch um die Kommunika- 

tion der für die Invention entscheidenden Messwerte an das Kollektiv handeln, 

die im Rahmen der Prüfung eines Lösungsinformationsbeitrages ermittelt wur- 

den. Als nicht digital umsetzbare Produkte gelten im Umkehrschluss die Produk- 

te, auf die diese Definition nicht zutrifft. 

Nach der Entscheidung welche Invention zu einer Innovation wird (siehe Definiti- 

on Kapitel 2.3.) muss diese, um wirtschaftlich umgesetzt zu werden, vertrieben 

werden. Diese Phase hat eine große Bedeutung, da die größten Anstrengungen 

der Unternehmen bei einer Produktinnovation gerade auf die wirtschaftliche Um- 

38


setzung ausgerichtet sind (vgl. Van der Meer 2007, S. 192). In dieser Phase soll 

das Transaktionspotenzial im Sinne des CRM möglichst vieler Kollektivmitglieder 

durch den Kauf der Produktinnovation manifestiert werden. Die Phase, in der 

dies geschieht heißt "Innovation und Zufriedenheit", da durch die Innovation die 

Zufriedenheit des einbezogenen Kollektivs und des Unternehmens durch den In- 

novationserfolg erreicht wird. Und während der Begriff Zufriedenheit für den 

Kunden bereits definiert ist, und so z.B. im Rahmen des CRM eine anzustrebende 

Größe als Kundenzufriedenheit (vgl. Kapitel 2.2.) gefunden hat, ist dieser Begriff 

in Bezug auf das Unternehmen fremd, soll jedoch im Phasennamen die Win-Win 

Situation für beide, das Kollektiv und das Unternehmen zum Ausdruck bringen. 

Denn die Kollektivmitglieder sind durch die Teilnahme am Open Innovation Pro- 

zess und den Einsatz ihres Referenzpotenzials und Informationspotenzials eher 

bereit das innovierte Produkt zu kaufen. Zum einen, weil sie daran mitgewirkt 

haben, und es daher es das Ergebnis ihrer Bemühungen darstellt. Aber auch, 

weil gerade durch das Mitwirken es ihren Bedürfnissen entsprechen könnte. Dies 

sollte zum einen dadurch gegeben sein, dass das Unternehmen bereits in der 

ersten Phase des Prozesses die richtigen Bedürfnisse, die einer Lösung durch das 

Kollektiv bedürfen, identifiziert haben müsste (vgl. Kapitel 3.1.), aber auch weil 

die Individuen in der zweiten Phase des Prozesses durch Interaktionen, z.B. an- 

hand der Kommentarfunktion, die Möglichkeit haben die kommunizierten Lö- 

sungsinformationen um ihre Bedürfnisinformationen zu ergänzen (vgl. Kapitel 

3.2.). Diese Faktoren haben einen positiven Effekt auf den Kundenwert und die 

Kundenbindung (vgl. Kapitel 2.2.). Denn auf der einen Seite ist zu vermuten, 

dass das Unternehmen eine Innovation mit einem hohen Neuheitsgrad anstrebt, 

da diese den größten Profit verspricht (vgl. Kapitel 2.3.). Gleichzeitig aber gera- 

de aufgrund des hohen Neuheitsgrades einer Produktinnovation ist es grundsätz- 

lich problematisch die Akzeptanz der potentiellen Kunden zu prognostizieren 

(vgl. Brockhoff 2007, S. 35). Weiterhin sind die aufgezeigten Wirkungen auf die 

(potentielle) Kunden und Kundenbindung aus mehrfacher Sicht von entscheiden- 

der Bedeutung. Denn die Kundenbindung führt nochmals zur Steigerung des 

Kundenwerts, da die Bereitschaft der Kunden ihr Informations- und Referenzpo- 

tenzial beim nächsten Inventionswettbewerb zu aktivieren, noch größer ausfallen 

dürfte. Diese könnte langfristig zu einem Image eines innovativen Unternehmens 

beitragen. 

Weiterhin ist die Steigerung des Kundenwerts durch die Manifestation des Trans- 

aktionspotenzials möglich, welches bei bestehenden oder potentiellen Kunden 

durch das Wachstumspotenzial ausgedrückt werden kann (vgl. Kapitel 2.2.). Die- 

39


se Wirkungseffekte haben somit einen positiven Einfluss, auf die „Verbesserung 

der Marktposition des Unternehmens“, seine „höhere Wettbewerbsfähigkeit“, 

Vergrößerung der Marktanteile, Wachstum des Unternehmens und Imageverbes- 

serung (vgl. Franken/Franken 2011, S. 194). Weiterhin könnte für Kunden die 

Einbeziehung in den Open Innovation Prozess aber auch als eine Service-Aktivtät 

im Sinne des CRM angesehen werden, die einen Mehrwert bzw. einen Erlebnis- 

wert bietet, was nochmals die Kundenbindung intensivieren kann (vgl. Walcher 

2009, S. 153; Hutter/Hautz et al. 2010, S. 30; Hansen 2011, S. 299). 

Das Unternehmen hat durch den Innovationserfolg mehrere Vorteile. Zum einen 

könnte es zur Profilierung der Marke beitragen und als ein innovatives Unterneh- 

men gelten, wodurch mehr "potentielle Innovatoren" mit positivem Feedback auf 

die Marke reagieren dürften und dadurch ihre Lösungskompetenz beim nächsten 

Open Innovation Prozess einzusetzen beabsichtigen (vgl. Kapitel 3.2.). Dies 

könnte ebenfalls langfristig zur Steigerung der Innovationskompetenz im Unter- 

nehmen führen und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten be- 

deuten (vgl. Franken/Franken 2011, S. 217). 

Weiterhin könnte das Unternehmen aufgrund des aktivierten Referenzpotenzials 

der am Prozess beteiligten Individuen höhere Bekanntheit und Aufbau der Marke 

erfahren haben. Dieses dürfte sich in zusätzlichen Interessenbekundungen im 

Sinne des Leadmanagements niederschlagen und dadurch auch zur Gewinnung 

neuer Kunden führen (vgl. Kapitel 2.2.). So könnte es sein, dass bereits in der 

Phase 2 Individuen, die Interesse am Inventionswettbewerb zeigten, durch eine 

Registrierung auf der Interaktionsplattform, die einen Unterbereich der Online- 

Community darstellt, gleichzeitig einen Newsletter des Unternehmens bestellt 

haben könnten. Da dieses zu den operativen Instrumenten des eCRM gehört, 

kann dies bereits als Lead (Interessenbekundung) behandelt werden und durch 

das Zusenden des Newsletters dazu dienen, denjenigen auf die Möglichkeit zum 

Erwerb der Produktinnovation hinweisen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011a; 

S.32). Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die Markteinführung der Produk- 

tinnovation mit Hilfe des Marketing-Mix durchgeführt wird, und somit im Ansatz 

des CRM bereits enthalten ist (vgl. Franken/Franken 2011, S. 282). 

Neben der Manifestation des Wachstumspotenzials und der Gewinnung neuer 

Kunden bildet das größte Gut für das Unternehmen jedoch, das aus der Kern- 

phase (Phase 2) gewonnene Wissen über die Kollektivzusammensetzung und die 

einzelnen teilnehmenden Individuen (vgl. Kapitel 3.2.). 

40


Denn dieses Wissen könnte mit Hilfe des eCRM nun aktiv vom Unternehmen für 

drei Ziele eingesetzt werden: 

1. richtige Ansprache der (potentiellen) Kunden anhand der eCRM Instru- 

mente mit dem primären Ziel des (Erst-)Kaufs der Produktinnovation (Ak- 

tivierung des Wachstumspotenzials) 

2. richtige Ansprache der richtigen Kollektivgruppen ("potentielle Innovato- 

ren" oder "Unterstützer") anhand der eCRM Instrumente mit dem pri- 

mären Ziel der Aktivierung ihres Informationspotenzials oder Referenzpo- 

tenzials beim nächsten Open Innovation Prozess 

3. Gestaltung des Aufrufs im Rahmen des folgenden Open Innovation Pro- 

zesses. 

Die ersten beiden Ziele können bereits in der Phase 3 des Open Innovation Pro- 

zesses umgesetzt werden, während das dritte Ziel naturgemäß im Rahmen inter- 

ner Vorbereitung des folgenden Open Innovation Prozesses erfolgt. Dieser wurde 

bereits in der Phase 1 beschrieben und sollte an dieser Stelle lediglich Erwäh- 

nung finden, um den Zusammenhang zwischen der ersten und der dritten Pha- 

sen nochmals zu verdeutlichen. 

Dabei könnte ein Synergieeffekt erreicht werden, indem im Rahmen des Kampa- 

gnenmanagements für die Produktinnovation die Umsetzung der ersten beiden 

Ziele gleichzeitig angestrebt werden würde. Die naheliegende Lösung dürfte sein, 

wenn das Unternehmen sich als innovatives Unternehmen profiliert. Denn so 

könnte die erste Zielgruppe ((potentielle) Kunden), die im Idealfall zu einem 

großen Teil an der Produktinnovation beteiligt war, in ihren Innovationsbemü- 

hungen bestätigt fühlen (vgl. Ihl/Piller 2010, S. 10; Reichwald/Piller 2009, S. 

145). Gleichzeitig dürfte die zweite Zielgruppe, vor allem die, der „potentiellen 

Innovatoren“ sich mit dem Unternehmen oder dem in die Innovation einbezoge- 

nen Kollektiv identifizieren und mit positivem Feedback auf die Marke, das Pro- 

dukt und den nächsten Aufruf zum Inventionswettbewerb des Unternehmens 

reagieren. Dies ist vor dem Hintergrund wichtig, dass Kunden zu opportunisti- 

scher Handlungsweise neigen, und das Interesse nach der anfänglichen Euphorie 

am Open Innovation Prozess mitzuwirken verlieren können, und daher jede Be- 

lohnung im Sinne ihrer Motive erstrebenswert sein könnte (vgl. Brockhoff 2007, 

S. 27). Da die Gewinnung der „potentiellen Innovatoren", wie bereits dargelegt 

wurde, ausschlaggebend für den kurzfristigen und langfristigen Erfolg des Unter- 

nehmens ist, ist auch ihre Ansprache essentiell. Somit ist es logischerweise emp- 

41


fehlenswert die Bemühungen um ihren Gewinn in alle Kampagnen einfließen zu 

lassen. Folglich auch in die Kampagne der Produktinnovation. 

Die genaue Ausgestaltung der Marketingaktivitäten, der Vertriebsaktivitäten und 

der Serviceaktivitäten wären somit auf Basis der mit CRM erfassten und ausge- 

werteten Daten durchzuführen und mit Hilfe der (e)CRM Instrumente umzuset- 

zen (vgl. Kapitel 2.2.). 

42

4. Identifikation der Erfolgsfaktoren 


Die Interaktion mit dem Kollektiv bildet den zentralen Aspekt des entwickelten 

Prozesses. Somit bilden zum einen das Wissen um das Ziel der Interaktion sowie 

die Art der Interaktion entscheidende Erfolgsfaktoren. Im Kapitel „Interaktion 

mit dem Kollektiv“ werden die Ziele der Interaktion mit dem Kollektiv erläutert. 

Im darauffolgenden Kapitel bildet die Interaktion und die Interaktionsplattform 

den Untersuchungsgegenstand. 

4.1. Interaktion mit dem Kollektiv 

Die Interaktion mit dem Kollektiv ist in mehrfacher Hinsicht ein wichtiger Erfolgs- 

faktor für das Unternehmen. Denn durch die Interaktion könnte das Unterneh- 

men strategisch wichtige Informationen über eigene Kunden erfassen, die mit 

Hilfe von CRM bearbeitet werden könnten. Von diesen Informationen hängt 

ebenfalls die für den Open Innovation Prozess strategisch wichtige Gestaltung 

des Aufrufs in der ersten Phase des Prozesses ab. So ist zunächst das Kollektiv 

als der eigene Kundenstamm (Gruppe 1) zu verstehen, mit dem durch die Inter- 

aktion für die Aufrufgestaltung erforderliches Wissen gesammelt werden könnte. 

Gleichzeitig ist das Kollektiv als alle vom Aufruf Wissenden zu verstehen. Dazu 

gehören also diejenigen, die, die vom Unternehmen bestimmte Interaktionsplatt- 

form, für ihre Interaktionen nutzen, also diejenigen, die im Verlauf der Kernpha- 

se des Prozesses sich auf der Interaktionsplattform registrieren (Gruppe 2) (vgl. 

Kapitel 3.2.). Als Kollektiv sind aber auch diejenigen zu verstehen, die außerhalb 

der Interaktionsplattform interagieren (Gruppe 3). Zu dieser Gruppe könnten die 

„Gegner“ (siehe Abbildung 3.2.) gehören, die Social Media nutzen, um ihr nega- 

tives Referenzpotenzial zu manifestieren. Dabei beinhaltet Gruppe 3, die Gruppe 

2. Und die Gruppe 2 beinhaltet die Gruppe 1. Jedoch erfordert jede einzelne 

Gruppe unterschiedliche Interaktionsziele. 

So sind die Interaktionen mit den eigenen Kunden (Gruppe 1) bereits vor dem 

Open Innovation Prozess gegeben. Das Ziel der Interaktionen mit dieser Gruppe 

im Rahmen des Prozesses ist wichtig, um ihre Markenwahrnehmung aber auch 

ihre Bedürfnisinformationen zu ermitteln. Zum einen, um auf dieser Basis den 

Aufruf in der ersten Phase zu gestalten, aber auch um die Inventionen auf ihr In- 

novationspotenzial abzuschätzen. Gleichzeitig ist die Interaktion mit Gruppe 1 in 

der ersten Phase des Open Innovation Prozesses notwendig, um zu erfahren wel- 

che Individuen im Kontext der Kollektivzusammensetzung bereits durch den Auf- 

ruf angesprochen werden müssen, um den größten Produktinnovationserfolg zu 

43


erfahren. Diese Notwendigkeit der Interaktion mit den Kunden bereits in der ers- 

ten Phase des Prozesses ist schließlich der Grund, weshalb die Phase „Aufruf zur 

Invention“ zum Open Innovation Prozess gehört, obwohl bereits aufgezeigt wur- 

de, dass der Aufruf im Unternehmen intern gestaltet wird. 

Abbildung 4.1: Zielgruppen der Interaktion 


Der größte Erfolg, wie bereits im Kapitel 3 aufgezeigt wurde, könnte dann gege- 

ben sein, wenn das Informationspotenzials, (positives) Referenzpotenzial und 

Wachstumspotenzials von möglichst vielen Individuen aktiviert werden konnte. 

Abhängig vom Wissen über die Kollektivzusammensetzung der Gruppe 1 könnte 

darauf geschlossen werden, welche Individuen durch eine abgestimmte Interak- 

tion vom Unternehmen aktiviert werden sollten, damit sie sich der Gruppe 2 an- 

schließen und die Kollektivzusammensetzung mit dem Ziel des Erfolgs der Pro- 

duktinnovation optimieren (vgl. Kapitel 3.2.). 

Die Interaktion mit der Gruppe 2, die die Gruppe 1 beinhaltet, ist erforderlich um 

Wissen über die Kollektivzusammensetzung in der Phase 2 des Open Innovation 

Prozesses zu sammeln, und ggf. weitere Ansprachen zwecks Optimierung der 

Kollektivzusammensetzung zu unternehmen. Die wäre für den Erfolg der Inventi- 

on erforderlich und könnte dann der Fall sein, wenn nicht genug „potentielle In- 

novatoren“ (s. Abbildung 3.2.) im Kollektiv vorhanden sind. Im Rahmen der Ana- 

lyse der Kollektivzusammensetzung wäre daher die Abschätzung des Kunden- 

werts der Individuen der Gruppe 2 bezüglich des Informationspotenzials bzw. 

des Referenzpotenzials notwendig. Gleichzeitig ist die Interaktion mit der Gruppe 

2 erforderlich, um den Kundenwert bezüglich des (Erst-)Kaufs bzw. des Wachs- 

44


tumspotenzias abzuschätzen, was für den Innovationserfolg notwendig wäre. 

Dies könnte im Rahmen des Leadmanagements des CRM geschehen. Nach der 

Analyse des Kundenwerts müssten durch abgestimmte Interaktion die für den 

Erfolg der Invention bzw. Innovation aktiviert werden. Im Kontext der Gruppen- 

zuordnung, bedeutet dies, dass das Ziel der Interaktionen mit der Gruppe 2 es 

ist, die Individuen dieser Gruppe in Individuen der Gruppe 1 umzuwandeln, was 

entsprechend der Definition durch den Erstkauf geschieht. 

Die Interaktion mit der Gruppe 3, die die Gruppen 1 und 2 beinhalten kann (sie- 

he Abbildung 4.1.), könnte notwendig sein, um die Wahrscheinlichkeit zu stei- 

gern, dass die Individuen, die vom Unternehmen als den Produktinnovationser- 

folg steigernd, identifiziert wurden und dem Internet-Kollektiv angehören, wei- 

terhin in den Gruppen 1 oder 2 bleiben bzw. bereit sind sich diesen Gruppen an- 

zuschließen. Vor allem, wenn Interaktionen der Gruppe 3 durch negatives Feed- 

back (auch i.S. der kollektiven Intelligenz) bzw. durch negatives Referenzpoten- 

zial i.S. des CRM gekennzeichnet sind, ist es essentiell, dass das Unternehmen 

darauf "richtig" reagiert. Dies könnte dann der Fall sein, wenn das Unternehmen 

das Vertrauen der Individuen der Gruppen 1 und 2 bestätigt. Entsprechend den 

Ausführungen im Kapitel 2.2. ist dies dann gegeben, wenn Individuen, Repräsen- 

tanten des Unternehmen, sich den Erwartungen der Gruppen 1 und 2 entspre- 

chend verhalten (interagieren). Auf diese Weise könnte das Vertrauen dieser 

Gruppen in die Marke und damit in die Open Innovation Bemühungen des jewei- 

ligen Unternehmens stärken. Im Rahmen der Kollektivzusammensetzung könnte 

aber auch die Aktivierung der "Unterstützer" (siehe Abbildung 3.2.) und ihres po- 

sitiven Referenzpotenzials sinnvoll sein, um dem negativen Referenzpotenzial der 

"Gegner" entgegenzuwirken. Dies hängt jedoch wiederum vom Wissen der Kol- 

lektivzusammensetzung der Gruppen 1 und 2 ab, und vom Umstand, ob genug 

Individuen mit positivem Referenzpotenzial in diesen Gruppen vorhanden sind. 

Denn es ist davon auszugehen, dass die Individuen, die entweder auf die Marke 

oder das Produkt oder auf beides mit positivem Feedback reagieren, bereits in 

der Gruppe 2 vertreten sind. Im Hinblick auf die Interaktion mit der Gruppe 3 ist 

also zunächst das Wissen notwendig, dass überhaupt eine Interaktion seitens 

des Unternehmens notwendig ist, denn diese geschieht der Definition entspre- 

chend außerhalb der unternehmenseigenen Interaktionsplattform, so dass das 

Unternehmen überhaupt erst davon erfahren müsste. Eine weitere Entscheidung 

des Unternehmens wäre, ob eine Interaktion notwendig ist. Wenn diese notwen- 

dig ist, diese also sich positiv auf die Zusammensetzung der Gruppe 2 auswirkt, 

könnte diese direkt durch den Repräsentanten des Unternehmens stattfinden, 

45


und durch die richtige Interaktion mit der Gruppe 2 zwecks Aktivierung des posi- 

tiven Referenzpotenzials ergänzt werden. 

Es wird ersichtlich, dass die richtige Interaktion unter mehreren Aspekten einen 

Erfolgsfaktor bildet. Zum einen ist die Interaktion wichtig, um das Wissen über 

Individuen zu sammeln, und diese richtig zu im Sinne der Kollektivzusammen- 

setzung zu kategorisieren. Zunächst geschieht dies mit der Gruppe 1 (Kunden), 

und im Laufe der Phase „Interaktion und Invention“ mit der Gruppe 2 (Individu- 

en der Interaktionplattform). Vom Wissen der Kollektivzusammensetzung ausge- 

hend, können weitere strategisch wichtige Aktivitäten vor der Phase „Interaktion 

und Invention“, ABER AUCH im Laufe dieser Phase unternommen werden, um 

die Kollektivzusammensetzung mit dem Ziel der Produktinnovation zu optimie- 

ren. 

Das Wissen um die Kunden (Individuen) ist ebenfalls für die im Aufruf für den 

Inventionswettbewerb verkündete Prämierung ausschlaggebend. Die Preisverga- 

be sollte motivierend sein, was eine auf die einbezogenen Individuen abge- 

stimmte Anreizsetzung bedeutet (vgl. Franken/Franken 2011, S. 258; 

Amberg/Bodendorf/Möslein 2011, S. 116). Teilweise könnte dieses Wissen aus 

den bereits im Rahmen des CRM vorhandenen Informationen erschlossen wer- 

den, so z.B. durch das Wissen um die Markenwahrnehmung. Gleichzeitig ist aber 

auch das Wissen um die Kollektivzusammensetzung ausschlaggebend. Wie be- 

reits aufgezeigt wurde, sind Kunden mit positivem Feedback, die auf die Marke 

reagieren, also die für die die Marke eine Emotionalisierung aufweist, bereit, ihr 

Informations- und Referenzpotenzial zu aktivieren. Daraus folgt, dass die Emo- 

tionalisierung der Marke für den Kunden einen gewissen Wert aufweisen muss. 

Die emotionalen Aspekte stellen für den Kunden zwar einen Wert dar, lassen sich 

jedoch schwer quantifizieren (vgl. Franken/Franken 2011, S.220). Die Anreizset- 

zung kann jedoch auch direkt quantifiziert werden, wenn es z.B. um eine Geld- 

prämie für den Gewinner geht. Die möglichen Kombinationen der richtigen An- 

reizsetzung, die empfehlenswert sein könnten, sollen im Folgenden Bezug neh- 

mend auf die Kollektivzusammensetzung erläutert werden. 

Für die Kunden, die mit einem Produkt nicht zufrieden sind, könnte es ein Motiv 

sein ihr Informationspotenzial zu aktivieren, da sie sich selbst einen Nutzen von 

der Produktinnovation, welche auf die Aktivierung ihres Informationspotenzials 

zurückzuführen ist, versprechen (vgl. Franken/Franken 2011, S. 266). Weiterhin 

wurde bereits erläutert, dass Kunden, die eine hohe Kundenbindung aufweisen 

eher bereit sind, ihr Feedback an das Unternehmen zu geben und damit ihr In- 

46


formationspotenzial zu aktivieren (vgl. Kapitel 2.2.). Daraus wird eine intrinsi- 

sche Motivation, die keine zusätzliche monetäre Belohnung seitens des Unter- 

nehmens notwendig macht, deutlich (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 145) . 

Nun soll durch logische Schlussfolgerung eine Abgrenzung zu den „potentielle In- 

novatoren“, die Nicht-Kunden sind, aufgezeigt werden. Kundenbindung ist bei 

Kunden gegeben, die mit positivem Feedback auf die Marke reagieren, und damit 

zu "potentiellen Innovatoren" oder "Unterstützern" im Sinne der Kollektivzusam- 

mensetzung zählen. Mit Hilfe von CRM kann die Kundenbindung gesteigert wer- 

den. Kunden mit hoher Kundenbindung haben eine höhere intrinsische Motivati- 

on ihr Informationspotenzial oder Referenzpotenzial zu manifestieren. Logischer- 

weise lässt sich daraus schließen, dass mit Hilfe von CRM die intrinsische Motiva- 

tion der Kunden gesteigert werden kann. Dies wird durch die Tatsache bestätigt, 

dass die Motivationsgründe der Kunden am Open Innovation Prozess teilzuneh- 

men und die positiven Effekte des CRM, vor allem der Service-Aktivitäten des 

CRM, in der wissenschaftlichen Literatur sich ähneln. So sind für beide hohes In- 

volvement, Identifikation mit der Marke und Hedonismus kennzeichnend bzw. im 

Sinne des CRM anstrebenswert (vgl. Walcher 2009, S. 147). So stellt Walcher 

(2009, S.153f.) sogar direkten Bezug zwischen der für die Teilnahme an Ideen- 

wettbewerben wichtigen Motivationsfaktoren des Involvements und dem Bereich 

des CRM her. Weitere nicht direkt monetär quantifizierbare Motive zur Teilnahme 

an einem Wettbewerb können Selbstmarketing, Wissen, Anerkennung und Mei- 

nungsführerschaft sein. 

Gleichzeitig ist aber in dem in dieser Arbeit vorgestellten Open Innovation Pro- 

zess die Einbindung von "potentiellen Innovatoren" vorgesehen, die auch Nicht- 

Kunden sein können. Dies hat mehrere Vorteile, so z.B. die Aktivierung ihres In- 

formationspotenzials (Lösungsinformation) aber auch die Chance der Umwand- 

lung des Nicht-Kunden in einen Kunden durch den Erstkauf, z.B. der Produktin- 

novation (vgl. Kapitel 3.3.). Mit diesem ersten Schritt könnte eine Kundenbin- 

dung angebahnt werden, die im Laufe der Geschäftsbeziehung zu einer intrinsi- 

schen Motivation zur Aktivierung des Informationspotenzials beim neuen Kunden 

führt (s.o.). Bevor dies aber der Fall ist, ist davon auszugehen, dass der Nicht- 

Kunde keine solche intrinsische Motivation für das Unternehmen sein Informati- 

onspotenzial zu aktivieren aufweist, da er noch kein Kunde ist. Beziehungsweise 

wenn er eine solche intrinsische Motivation ausweisen würde, er längst ein Kun- 

de sein müsste, da eine solche Motivation der eines Kunden mit einer starken 

Kundenbindung entspricht (s.o.). Der gleiche Gedankengang kann auf die Moti- 

47


vationsanreize angewandt werden, die nicht direkt monetär quantifizierbar sind. 

Diese dürften nur für die Individuen interessant sein, die bereits Kunde sind und 

für die Marke, bzw. das Unternehmen emotionalisiert sind (vgl. Kapitel 2.2.). 

Nicht-Kunden dagegen können auf diese Art und Weise nicht für die Marke emo- 

tionalisiert sein, da sie sonst bereits Kunden wären. Denn eine solche Emotionali- 

sierung entspricht dem eines emotionalisierten Kunden (s.o.). Die Wichtigkeit 

der Emotionalisierung der Marke (vgl. Kapitel 2.2.) zwecks Open Innovation wird 

am Beispiel der Plattform Innocentive deutlich. Denn in der Literatur sind zahlrei- 

che Beispiele zu finden, in denen Kunden bereit sind ohne Belohnung Ideen zu 

entwickeln. Sobald jedoch das Unternehmen, was zum Beispiel auf der Innocen- 

tive.com Plattform der Fall ist, bei der Ausschreibung anonym bleibt, und damit 

die mögliche Emotionalisierung durch die Marke entfällt, scheinen Preisgelder in 

Höhe von mindestens 10000€ notwendig zu sein, um Lösungsinformationen zu 

bekommen (vgl. Enkel/Gassmann 2009, S. 10; Reichwald/Piller 2009, S. 97). 

Daraus folgt, dass um auch Nicht-Kunden zwecks Optimierung der Kollektivzu- 

sammensetzung zu aktivieren, entsprechende Motivanreize zu setzen sind. Diese 

müssten so gestaltet sein, dass Nicht-Kunden bereit sind, „künstlich“ im Sinne 

der Kollektivzusammensetzung die Voraussetzungen der vom Unternehmen an- 

gestrebten Kategorie zu erfüllen. Im Falle von „potentiellen Innovatoren“ müsste 

die Anreizsetzung so gestaltet sein, dass das Individuum bereit ist, im Sinne des 

Unternehmens mit dem Kollektiv der Interaktionsplattform in Richtung des Pro- 

duktinnovationserfolgs zu interagieren, was eine kritische Auseinandersetzung 

mit dem jeweiligen Produkt erfordert. Das Agieren im Sinne des Unternehmens 

könnte dabei als positives Feedback auf die Marke gewertet werden, wogegen 

die kritische Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Produkt und das Ziel seiner 

„Verbesserung“ logischerweise ein negatives Feedback auf das Produkt nahelegt. 

Denn die Kriterien des entsprechenden Feedbacks bilden die Kriterien der Kate- 

gorie „potentieller Innovator“ (vgl. Abbildung 3.2.). Es sollte der Wirkungseffekt 

erwähnt werden, dass die Möglichkeit besteht, dass es den „Unterstützern“ durch 

entsprechend positives Feedback auf Nicht-Kunden, die gleichzeitig der Kategorie 

„potentieller Innovator“ zuzuordnen sind, gelingt, diese für die Marke zu emotio- 

nalisieren. Schließlich gehören Online-Communities zu den Service-Aktivitäten 

des CRM, deren Aufgabe unter anderem die Stärkung des Markenkerns bzw. 

Emotionalisierung der Marke ist (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010, S. 29). Denn 

durch die Emotionalisierung der Marke ist ein nicht direkt monetär quantifizierba- 

re Größe gegeben, die jedoch nur für ein entsprechend emotionalisiertes Indivi- 

duum einen Wert darstellt. Bevor eine solche Emotionalisierung gegeben ist, 

48


müsste jedoch ein direkt monetär quantifizierbarer Motivanreiz gegeben sein, 

damit Individuen, die nicht im Vorfeld mit positivem Feedback auf die Marke rea- 

gieren bereit sind, ihr Informationspotenzial aktivieren. 

Diese Überlegungen bilden insoweit einen Erfolgsfaktor, als dass sie entschei- 

dend für den Produktinnovationserfolg sein können. Denn es wird offensichtlich, 

dass das Wissen ob genug „potentielle Innovatoren“ im Kollektiv verfügbar sind, 

bereits bei der Anreizsetzung in der Aufrufphase berücksichtigt werden muss. 

Denn sollten in der Phase „Interaktion und Invention“ nicht ausreichend „potenti- 

elle Innovatoren“ im Kundenstamm vorhanden sein, müssten diese im Rahmen 

des Kampagnenmanagements zusätzlich angesprochen werden, um den Produk- 

tinnovationserfolg zu garantieren. Wenn diese sich aber durch die im Aufruf ge- 

schilderte Anreizsetzung nicht angesprochen fühlen, und nicht bereit sind sich 

dem Kollektiv anzuschließen, wird der Erfolg der Open Innovation kritisch. Dies 

kann eine ernsthafte Gefährdung für das Unternehmen sein (vgl. Walcher 2009, 

S. 141). Über die Höhe solcher direkt monetär quantifizierbarer Prämien zur Ge- 

winnung „potentieller Innovatoren“, sollte abhängig von den vorliegenden Infor- 

mationen bezüglich der Zielgruppe situationsbedingt entschieden werden. 

Die Notwendigkeit eventuell einer direkt monetär quantifizierbaren Anreizsetzung 

zur Aktivierung von „potentiellen Innovatoren“, die Nicht-Kunden sind, begegnet 

weiterhin dem Problem, welches bereits von Brockhoff (2007, S. 28) als der 

Wettbewerb um die „potentiellen Innovatoren“ identifiziert wurde. Wie bereits 

dargelegt wurde, kann diesem Problem mit einer adäquaten Anreizsetzung be- 

gegnet werden und damit die führende Rolle in diesem Wettbewerb einnehmen. 

Die Notwendigkeit dieser Anreizsetzung verdeutlicht aber gleichzeitig die exklusi- 

ve Stellung des Inventionswettbewerbs (Ideenwettbewerbs), im Vergleich zu an- 

deren für Open Innovation benutzten Verfahren. Denn naturgemäß, gibt es nur 

bei diesem eine Preisvergabe für den Gewinner, die direkt monetär quantifizier- 

bar sein kann. Die Wichtigkeit der Einbindung solcher „potentieller Innovatoren“ 

in die kollektive Intelligenz der Interaktionsplattform wird in dieser Arbeit mit der 

Verknüpfung des Inventionswettbewerbs, der auf einer Interaktionsplattform 

vom Kollektiv ausgetragen, begegnet. Dadurch werden nochmals die Vorteile ei- 

ner solchen Kombination verdeutlicht, da bereits aufgezeigt wurde, dass externe 

„potentielle Innovatoren“ zunächst ausschließlich nur an direkt monetär quantifi- 

zierbaren Anreizsetzungen interessiert sein dürften. Die Einbindung der externen 

„potentiellen Innovatoren“ in eine Online-Community beinhaltet jedoch die Chan- 

ce, diese zu emotionalisieren und damit ihre intrinsische Motivation zu steigern, 

49


was mit einem Verzicht auf die direkt monetär quantifizierbaren Prämien zu ei- 

nem späteren Zeitpunkt einhergehen könnte. Dies stellt vor allem langfristig 

einen wichtigen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen dar. 

4.2. Interaktionsplattform als Schnittstelle 

Die Interaktionsplattform bildet die Schnittstelle zwischen Closed Innovation und 

dem Open Innovation Prozess, der den Closed Innovation Prozess ergänzt. Die 

Interaktion bzw. die Interaktionsplattform bildet auf der instrumentellen Ebene 

und der Akteur-Ebene (vgl. Kapitel 3.3.) die Schnittstelle zwischen den einbezo- 

genen Individuen und den Mitarbeitern der Closed Innovation bzw. deren Reprä- 

sentanten. 

In diesem Kapitel sollen die Erfolgsfaktoren Erwähnung finden, die die Art, Form 

und Umfang der Interaktionen zwischen den Repräsentanten von Closed Innova- 

tion in der Interaktionsplattform und dem Kollektiv betreffen. 

So z.B. wurde bereits in Kapitel 3.2. erwähnt, dass das Individuum, welches die 

Closed Innovation auf der Interaktionsplattform repräsentiert, im Folgenden „Re- 

präsentant“ genannt, in einer ähnlichen Art, ähnlichem Umfang und mit ähnli- 

chem Inhalt interagieren sollte, wie andere Kollektivmitglieder. Dadurch soll si- 

chergestellt werden, dass die Dezentralität, Selbstorganisation und damit die 

Überlegenheit des Kollektivs (vgl. Kapitel 2.1.), nicht gefährdet sind, indem der 

Repräsentant sich wie jedes andere Individuum des Kollektivs verhält. Aufgrund 

der von den Mitgliedern erwarteten Transparenz vom Unternehmen, sollte der 

Repräsentant allerdings als solcher zu erkennen sein (vgl. Walcher 2009, S. 

152). Gleichzeitig aber gerade, weil dieser als der Repräsentant des Unterneh- 

mens zu erkennen ist, könnten seine Interaktionen vom Kollektiv als Kontrollab- 

sicht i. S. der kollektiven Intelligenz aufgefasst werden (vgl. Kapitel 2.1.). In Ka- 

pitel 2.1. wurde bereits dargelegt, dass eine kollektive Intelligenz nicht vorliegen 

kann, wenn das Kollektiv kontrolliert werden kann. Diese Kontrolle könnte aller- 

dings dann gegeben sein, wenn der Repräsentant die Kernphase ("Interaktion 

und Invention") zu sehr dominiert. Gleichzeitig liegt es aber auf der Hand, dass 

dem Unternehmen mehr Ressourcen und ggf. sogar mehr Informationen als ei- 

nem Kollektivmitglied zur Verfügung stehen, um die Lösungsinformationsbeiträ- 

ge der Individuen auf ihr Innovationspotenzial zu prüfen und auf dieser Basis 

neue Lösungsinformationen zu entwickeln (vgl. Kapitel 3.2.). Wenn der Reprä- 

sentant diese "Übermacht" allerdings durch Umfang und Inhalt seiner Interaktio- 

nen zum Ausdruck bringt, und bei den Individuen der Eindruck entsteht, dass es 

50


ihnen, z.B. aufgrund solcher fehlenden Ressourcen, nicht möglich ist eine für das 

Unternehmen zufriedenstellende Lösungsinformation beizusteuern, könnte dies 

zu einem negativen Feedback auf den Inventionswettbewerb, das Unternehmen 

und die Marke führen (i. S. des „freezing Point“, vgl. Brockhoff 2007, S. 28). Aus 

diesem Grund bildet eine Interaktion des Repräsentanten mit dem Kollektiv 

einen wichtigen Erfolgsfaktor. Diesem könnte dann entsprochen sein, wenn es 

dem Repräsentanten gelingt, die Erkenntnisse von Closed Innovation so dem 

Kollektiv zu präsentieren, dass diese zunächst wie Erkenntnisse eines beliebigen 

Individuums aufgefasst werden. Im Idealfall könnte der Repräsentant durch die 

SELBSTORGANISATION des Kollektivs sich als Meinungsführer (vgl. Kapitel 3.2.) 

auf der Interaktionsplattform etablieren. Die Meinungsführerschaft müsste je- 

doch dann auf ihn als „Individuum“ und nicht auf die Tatsache, dass er der Re- 

präsentant von Closed Innovation ist, zurückzuführen sein. Die Eigenschaft, die 

zur Erfüllung dieser Voraussetzung notwendig sein könnte, bezeichnen Hartel, 

Borbe und Schöne (2008, S.305) als „soziales Einfühlungsvermögen“ und die Au- 

toren Piller, Möslein und Reichwald (2009, S.16) sprechen von der „Interaktions- 

kompetenz“. 

So könnte es weiterhin förderlich sein, wenn mehrere Repräsentanten von Clo- 

sed Innovation auf der Interaktionsplattform vertreten sind, da so die Menge der 

zu kommunizierenden Informationen sich pro Repräsentant reduzieren könnte. 

Dies könnte für die Beibehaltung der Dezentralität, welches ein Merkmal der kol- 

lektiven Intelligenz darstellt, förderlich sein (s.o.; vgl. Kapitel 2.1.). 

Daraus folgt ebenfalls, dass es sich beim Moderator der Interaktionsplattform, 

der z.B. für Löschen von unsachlichen Beiträgen verantwortlich wäre, und dem 

Repräsentanten nicht um identische Individuen handeln dürfte. Denn es ist üb- 

lich und offensichtlich, dass der Moderator eine Kontroll-Funktion hat. 

Einen Erfolgsfaktor bildet daher die Findung des Gleichgewichts zwischen der Art, 

Menge und Inhalt der Interaktion und der damit verbundenen Versorgung des 

Kollektivs mit richtigen Informationen auf der einen Seite, und der, die Dezen- 

tralität des Kollektivs nicht gefährdenden, Präsentation solcher Informationen. 

Aus den gemachten Überlegungen folgt die Erschließung eines weiteren Erfolgs- 

faktors, nämlich die Entsprechung der Erwartung der Transparenz seitens der In- 

dividuen der Interaktionplattform und der Absicht mit der Menge und Qualität 

der Informationen die Dezentralität des Kollektivs nicht zu gefährden (s.o.). 

Die Interaktionsplattform und ihre Funktionen bildet ebenfalls einen wichtigen 

Erfolgsfaktor. Vor allem vor dem Hintergrund, dass der Open Innovation Prozess 

51


auch als eine Service-Aktivität im Sinne des CRM verstanden werden kann, und 

einen Erlebniswert (s. Kapitel 3.3.) bieten könnte, ist die ansprechbare grafische 

Gestaltung und umfangreiche Funktionalität unabdingbar. Die Funktionalität 

könnte daher nicht nur direkt auf den Produktinnovationserfolg abzielen, sondern 

auch einen anderen Mehrwert für das Kollektiv bieten. Zur Erleichterung der Ma- 

nifestation des positiven Referenzpotenzials der Kunden können „Sharing“-Funk- 

tionen auf der Interaktionsplattform eingesetzt werden, was die virale Kommuni- 

kation beschleunigen kann (vgl. Hutter/Hautz et al. 2010, S. 27). 

Einen entscheidenden Erfolgsfaktor bilden jedoch die Möglichkeiten der Erfas- 

sung der Kundenstruktur und des Kundenverhaltens der Interaktionsplattform 

mit Hilfe der CRM-Systeme. So sprechen Reichwald und Piller (2009, S. 139) von 

Merkmalen wie Intelligenz und Kreativität durch die sich ein Individuum mit einer 

hohen Lösungskompetenz (Informationspotenzial) auszeichnen könnte. Im CRM 

können sich Kundedaten finden, die darüber Auskunft geben könnten, so z.B. 

Ausbildung, Beruf/Position, Interessen (vgl. Leußer/Hippner/Wilde 2011b, S. 

741). Vor allem im eCRM-Bereich gibt es Möglichkeiten das unmittelbare Agieren 

des Kunden auf der Website der unternehmenseigenen Online-Community zu er- 

fassen (Hippner/Grieser/Wilde 2011, S. 793). Unter Einsatz von interaktiven, 

einen Mehrwert bietenden, Funktionen, die u.a. auf die Identifikation des intel- 

lektuellen und kreativen Potenzials des Individuums ausgerichtet sein könnten, 

wäre die Möglichkeit gegeben das Verhalten von Individuen der Online-Commu- 

nity zu erfassen und anhand der aCRM-Instrumente zu analysieren. Sofern es 

das Image des Unternehmens nicht konterkariert, könnte es sich dabei, bei- 

spielsweise um virtuelle, interaktive Denk- und Knobelspiele sowie Wissensspiele 

handeln, die nur für registrierte Online-Community-Mitglieder zugänglich wären. 

Auf diese Weise wären die Individuen durch ihre Teilnehmerprofile identifizierbar, 

und im Idealfall wäre die Zuordnung der Kunden zu den Teilnehmerprofilen mög- 

lich. Zum Beispiel durch Erfassung der Ergebnisse und der Spieldauer könnten 

Daten vorliegen, die durch entsprechende Analyse zur Identifikation der „potenti- 

ellen Innovatoren“ (vgl. Abbildung 3.2.) führen könnten. Gleichzeitig könnten 

solche Funktionen als Service-Aktivitäten im Sinne des CRM (vgl. Kapitel 2.2.) 

verstanden werden und zur Kundenbindung beitragen. Aufgrund der Erkenntnis, 

dass Hedonismus eines der Motive darstellt (vgl. Kapitel 4.1.) an Ideenwettbe- 

werben (auch i.S. der Inventionswettbewerbe) teilzunehmen, ist zu vermuten, 

dass solche Mehrwert bietenden Funktionen auf positives Feedback bei den Teil- 

nehmern des Inventionswettbewerbs stoßen könnten. 

52

5. Kritische Reflexion des Prozesses 

5. Kritische Reflexion des Prozesses 

Einen kritischen Moment im in dieser Arbeit vorgestellten Prozess bildet die Be- 

wertung der Inventionen, die zu Innovationen werden sollen, und zwar unabhän- 

gig davon ob diese Bewertung durch das Unternehmen oder durch die Kunden 

durchgeführt wird (vgl. Kapitel 3.2.). Denn auf der einen Seite sind korrigieren- 

de, kritische oder ergänzende Kommentare notwendig um Feedback i. S. der kol- 

lektiven Intelligenz zuzulassen, und damit die innovative Überlegenheit des Kol- 

lektivs auszuschöpfen. Auf der anderen Seite erschweren solche Kommentare die 

Zuordnung der Invention einem bestimmten Individuum. Denn ein korrigieren- 

der, in die Richtung der Invention weisender, Kommentar (Feedback i. S. kollek- 

tiver Intelligenz) auf einen Lösungsinformationsbeitrag kann einen Anstoß zu ei- 

ner Invention mit einem Innovationspotenzial bilden. Diese Interaktion ist ja ge- 

rade beabsichtigt, da sie die Überlegenheit der kollektiven Intelligenz demons- 

triert. Gleichzeitig macht sie aber auch die Schwierigkeit der Bewertung der In- 

ventionsleistung deutlich, und zwar vor allem dann, wenn der Autor des korrigie- 

renden Hinweises dies erkennt und als ungerecht empfinden könnte. Dies könnte 

der Fall sein, wenn eine Invention gerade auf seinen korrigierenden Hinweis zu- 

rückzuführen ist, allerdings lediglich der Urheber der Invention im Sinne des In- 

ventionswettbewerbs prämiert wird. 

Einen weiteren kritischen Faktor bildet das Problem der Offenheit des Innovati- 

onsprozesses (vgl. Piller/Reichwald 2009, S.113; Franken/Franken 2011, S.240). 

Denn durch die Öffnung des Innovationsprozesses könnten strategische aber 

auch operative Informationen an die Öffentlichkeit und somit auch zu den Kon- 

kurrenten gelangen. Diese Risiken können zu negativen Auswirkungen auf die 

Marktposition führen (vgl. Franken/Franken 2011, S. 240). Dabei kann es sich 

um einen Know-How Verlust handeln, der durch die Preisgabe der Informationen 

gegeben ist, die im Rahmen des Open Innovation Prozesses vom Kollektiv für die 

Invention benötigt werden (vgl. Amberg/Bodendorf/Möslein 2011, S. 120). Es 

besteht aber auch die Möglichkeit, dass die Lösungsinformationsbeiträge auf der 

Interaktionsplattform von anderen Unternehmen für ihre eigenen Inventionen 

oder sogar Innovationen genutzt werden. 

53

6. Fazit und Ausblick 


Der zentrale Aspekt dieser Arbeit ist die Verknüpfung von CRM und dem Open 

Innovation Prozess, was die Kategorisierung des mit dem Aufruf angesprochenen 

Kollektivs möglich macht. Von der Kollektivzusammensetzung des Kunden- 

stamms ausgehend, kann entschieden werden wie die Kollektivzusammenset- 

zung mit dem Ziel des Produktinnovationserfolgs optimiert werden kann und 

welche Individuen außerhalb des Kundenstamms anzusprechen empfehlenswert 

wäre. Die Informationen über die Kollektivzusammensetzung und ihrer Individu- 

en vor allem hinsichtlich ihres Informations- und Referenzpotenzials sollten 

durch die Instrumente des CRM erfasst und bearbeitet werden. 

Dies erfordert jedoch zunächst die Entwicklung entsprechender instrumenteller 

Ansätze im CRM und ihre Verankerung in der Unternehmensstrategie. Vor allem 

die Möglichkeiten des eCRM sollten genutzt werden, da so das unmittelbare Agie- 

ren von Individuen am besten erfasst und anschließend analysiert werden kann. 

Bisher entsprach es dem primären Ziel von CRM die Kundenwertsteigerung vor 

allem durch die Manifestation des Transaktionspotenzials zu erreichen. Dagegen 

schien die Manifestation der nicht direkt monetär quantifizierbarer Potenziale, 

vor allem der Informations- oder Informationspotenzial, eher als angenehmer 

Nebeneffekt behandelt worden zu sein. Der neue Ansatz müsste nicht nur die Er- 

mittlung der Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen, sondern diesen auch ani- 

mieren seinen eigenen Kundenwert zu steigern, indem er selbst auch als Lö- 

sungsinformationsträger ("potentieller Innovator") fungiert. Vor allem die Ermitt- 

lung des Informationspotenzials der (potentiellen) Kunden müsste viel stärker 

ins Blickfeld des CRM rücken. Denn es ist naheliegend, dass erst durch die unter- 

nehmenseigene, Lösungskompetenz orientierte, Kundenumgebung eine nachhal- 

tige Positionierung als innovatives Unternehmen möglich ist und so die Wettbe- 

werbsvorteile gesteigert werden können. 

Eine so abgestimmte Strategie erfordert Interaktionen mit dem Kollektiv, zum 

einen um so Wissen über die Kollektivmitglieder zu gewinnen, aber auch um die 

Individuen durch individuell abgestimmte Interaktionen zur Manifestation ihrer 

Potenziale zu aktivieren. 

Jede Interaktion ist aber auch eine Chance das Individuum für die Unterneh- 

mensmarke zu emotionalisieren. Denn es ist offensichtlich, dass die intrinsische 

Motivation des Individuums an Inventionswettbewerben (auch i.S. der Ideen- 

wettbewerbe) teilzunehmen, die besten Voraussetzungen für eine Lösungskom- 

petenz orientierte Online-Community bildet. 

54


Denn gerade der angeschnittene Kritikpunkt eines geeigneten Bewertungssys- 

tems der Lösungsinformationsbeiträge, für den in dieser Arbeit vorgeschlagenen 

Prozess, dürfte bei intrinsisch motivierten, am Inventionswettbewerb teilneh- 

menden, Individuen geringer ins Gewicht fallen, da ihre Teilnahme von keiner 

externen Bewertung abhängt. Gleichzeitig verdeutlicht diese Schlussfolgerung 

aber auch das bereits erwähnte opportunistische Verhalten der Individuen be- 

züglich ihrer Teilnahme an, auf die Innovation ausgerichteten, Aktivitäten. Ver- 

mutlich kann mit dem Kundenbindungsmanagement zwar eine Loyalität (i.S. der 

Kundenbindung), aber keine „ständige“ Kreativität erzwungen werden, die je- 

doch für die Open Innovation Aktivitäten von entscheidender Bedeutung ist. Dies 

könnte in der Einführung eines weiteren erforderlichen Kriteriums des „loyalen“ 

„potentiellen Innovators“ münden, der bereit ist, IMMER WIEDER sein Informati- 

onspotenzial für das Unternehmen zu aktivieren. 

Es wird offensichtlich, dass erst durch Interaktionen mit den Kollektivmitgliedern 

und den gesammelten Erfahrungen, der Open Innovation Prozess optimiert wer- 

den kann. Der in dieser Arbeit vorgestellte Prozess liefert jedoch das Grundver- 

ständnis für die Kollektivgruppen, und ihre Rolle im Innovationsprozess aber 

auch in der öffentlichen Meinungsbildung der Social Media. 

55

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Wilde K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 3Aufl., Springer Fachmedien, 

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Leußer/Hippner/Wilde 2011b: Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D.: 

Kundeninformationen als Basis des CRM. In: Hippner H./ Hubrich B./ Wilde 

K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 3Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 

2011, 731-756. 

Leußer/Rühl/Wilde 2011: Leußer, Wolfgang; Rühl, Denise; Wilde, Klaus D.: IT- 

Unterstützung von Marketing-Prozessen. In: Hippner H./ Hubrich B./ Wilde 

K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 3Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 

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Meier/Stormer 2008: Meier, Andreas; Stormer, Henrik: eBusiness & eCommerce 

- Management der digitalen Wertschöpfungskette. 2 Aufl., Springer-Verlag, 

Ber-lin Heidelberg- 

Möslein 2009: Mösllein, Kathrin: Innovation als Treiber des Unternehmenserfolgs 

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K. (Hrsg.): Kommunikation als Erfolgsfaktor im 

58


Innovationsmanagement. 1 Aufl., GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 

2009, S. 3-21. 

Mühlbacher/Füller/Jawecki 2007: Mühlbacher, Hans/ Füller, Johann; Jawecki, 

Gregor: Innovation: Wie lässt sich das Wissen von Online Communities 

für die Entwicklung neuer Leistungen nutzen?. In: Bayón, T./ Herrmann 

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Piller/Möslein/Reichwald 2009: Piller, Frank; Möslein, Kathrin; Reichwald, Ralf: 

Herausforderungen für die Unternehmensführung durch Open Innovation 

und Interaktive Wertschöpfung. In: Gelbrich, K./ Souren R. (Hrsg.): Kundenintegration 

und Kundenbindung. 1 Aufl., GWV Fachverlage, Wiesbaden 

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Piller/Reichwald 2009: Piller, Frank T.; Reichwald, Ralf: Innovation als Treiber 

des Unternehmenserfolgs Herausforderungen im Zeitalter der Open 

Innovation. In: Zerfaß A/Möslein K. (Hrsg.): Kommunikation als 

Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. 1 Aufl., GWV Fachverlage 


Rath 2008: Rath, Verena: Kundennahe Institutionen als Träger innovationsrelevanten 

Kundenwissens. 1 Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 2008. 

Reichwald/Piller 2009: Reichwald, Ralf; Piller, Frank: Interaktive Wertschopfung. 

2. Aufl., GWV Fachverlage, Wiesbaden 2009. 

Rentzmann/Hippner/Hesse/Wilde 2011: Rentzmann, Rene; Hippner, Hajo; Hesse, 

Frank; Wilde, Klaus D.: IT-Unterstützung durch CRM-Systeme. In: 

Hippner H./ Hubrich B./ Wilde K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 3Aufl., 


Schöler 2011: Schöler, Andreas: IT-Unterstützung von Service-Prozessen. In: 

Hippner H./ Hubrich B./ Wilde K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 3Aufl., 


Stanoevska-Slabeva 2008: Stanoevska-Slabeva, Katharina „Die Potenziale des 

Web 2.0 für das Interaktive Marketing.“ In Interaktives Marketing - Neue 

Wege zum Dialog mit dem Kunden, von Christian Belz, Marcus Schögel, 

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Trommsdorf/Steinhoff 2007: Trommsdorf, Volker; Steinhoff, Fee: Innovationsmarketing. 

Verlag Franz Vahlen, München 2007. 

Van der Meer 2007: Van der Meer, Han: Open Innovation – The Dutch Treat: 

Challenges in Thinking in Business Models. In: Creativity and Innovation 

Management 16 (2007) 2, S. 192–202. 

Vetter 2011: Vetter, Martin: Praktiken des Prototyping im Innovationsprozess 

von Start-up-Unternehmen. 1 Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 

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Wagner/Piller 2011:Wagner, Philipp; Piller, Frank T.: Open Innovation - 

Methoden und Umsetzungsbedingungen. In: Jürgen Howaldt / Ralf Kopp / 

Emanuel Beerheide (Hrsg.): Innovationsmanagement 2.0. 1 Aufl. 


Voigt 2008: Voigt, Kai-Ingo: “Industrielles Management”. Springer-Verlag, Berlin 

Heidelberg 2008. 

Walcher 2009: Walcher, Dominik: Der Ideenwettbewerb als Methode der Open 

Innovation. In: Zerfaß A/Möslein K. (Hrsg.): Kommunikation als 

59


Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. 1 Aufl., GWV Fachverlage 


Wulfsberg/Redlich/Bruhns 2011: Wulfsberg, Jens Peter; Redlich, Tobias; Bruhns, 

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product realization. In: Production Engineering 5 (2011) 2, S. 127-139. 

60

Eidesstattliche Versicherung 

Eidesstattliche Versicherung 

Name: Novikova, Ksenia 

Matrikel-Nr.: 

Fach: Wirtschaftsinformatik 

Ich versichere hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Bacheloarbeit mit 

dem Thema 

„Entwicklung eines Prozesses zur Nutzung kollektiver Intelligenz in der Produk- 

tinnovation in Unternehmen“ 

selbstständig und ohne unzulässige fremde Hilfe erbracht habe. Ich habe keine 

anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche Zi- 

tate kenntlich gemacht. Alle verwendeten Quellen wurden abgegeben. 

Ich versichere, dass ich bisher keine Prüfungsarbeit mit dem gleichem oder ei- 

nem ähnlichen Thema an der FernUniversität oder an einer anderen Hochschule 

eingereicht habe. 

Ort, Datum Unterschrift 

Belehrung: 

Wer vorsätzlich gegen eine die Täuschung über Prüfungsleistungen betreffende 

Regelung einer Hochschulprüfungsordnung verstößt, handelt ordnungswidrig. Die 

Ordnungswidrigkeit kann mit einer Geldbuße von bis zu 50.000,00 Euro geahn- 

det werden. Im Falle eines mehrfachen oder sonstigen schwerwiegenden Täu- 

schungsversuches kann ein Prüfling zudem exmatrikuliert werden, § 63 Abs. 5 

Hochschulgesetz. 

Die Abgabe einer falschen Versicherung an Eides statt wird mit Freiheitsstrafe bis 

zu 3 Jahren oder mit Geldstrafe bestraft. 

Die oben stehende Belehrung habe ich zur Kenntnis genommen. 

Ort, Datum Unterschrift 

61

Entwicklung eines Prozesses zur Nutzung kollektiver Intelligenz in

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