Modul I: Grundlagen des Personalmanagements - Materialbunker ...

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Modul I: Grundlagen des Personalmanagements 

1. Begriffe 

Personal 

Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einer 

Unternehmung tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu dieser stehen 

Personalwirtschaft 

- Als Funktion: Alle personalwirtschaftlichen Aufgaben, die im Hinblick auf 

festzulegende Ziele erfüllt werden müssen 

- Als Institution: Alle Organisatorischen Einheiten, die zentral oder dezentral 

personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen 

=> Der soziale Charakter des Betriebs ist stets zu berücksichtigen 

Rationalprinzip 

"Handle stets so, dass mit den vorhanden knappen Mitteln (z.B. qualifiziertes Personal) 

optimale Ausprägungen der gesetzten Ziele erreicht werden." 

Personalwirtschaftslehre 

Macht Aussagen über den Einsatz von Personal 

2. Ziele, Gegenstand und Träger der Personalwirtschaft 

Ziele der Personalwirtschaft 

- oberstes Sachziel: „Personal in richtiger Qualität, Quantität, Zeitpunkt, Dauer, Ort“ 

- 2 Formalziele: 

• ökonomische Effizienz: Arbeitsproduktivität (Menge/Zeit) 

Arbeitswirtschaftlichkeit (Aufwand/Ertr.) 

• soziale Effizienz: Erfüllen der Erwartungen, Interessen 

der Mitarbeiter 

=> bei Formalzielen gibt es Zielkonflikte und Komplementarität. 

Gegenstand der Personalwirtschaft 

„Aufgabe ist die Erreichung des Schaziels. Dies lässt sich unterteilen in 3 Tragweiten der 

Personalwirtschaft: strategische, taktische, operative Tragweite“ 

Träger der Personalwirtschaft (Duale Trägerschaft) 

Personalwirtschaftliche Aufgaben werden also nicht ausschliesslich von spezialisierten 

Fachabteilungen wahrgenommen, sondern auch von der Linie: 

- Spezialisierter zentraler Personalbereich (Personalabteilung) 

- Personen in Fachbereichen (Führungskräfte mit Personalkompetenz) 

3. Ethik im Personalmanagement 

Ethik = Lehre von der Moral (deskriptiv, normativ, meta) 

Unternehmensethik 

- Unternehmensverantwortung wird dialogisch wahrgenommen (deutsche U’ethik) 

- Unternehmensethik findet sich in allen Managementbereichen (amerikanische U’ethik) 

Wirtschaftsethik 

= gutes Handeln in der Wirtschaftsordnung 

- hat die gleichen 2 Strömungen wie die Unternehmensethik


Personalmanagement-Ethik 

= Synthese aus Unternehmensethik und Wirtschaftsethik 

- 2 Dimensionen: 

• organisatorische Ethik 

• Führungsethik 

4. Wissenschaftliche Grundlagen der Personalwirtschaftslehre 

Disziplinen, die zu PWL beitragen: 

• VWL 

• BWL 

• Recht 

• Psychologie 

• Soziologie 

• Ingenieurwissenschaften 

• Pädagogik 

• Arbeitswissenschaften 

5. Ausgewählte Ansätze innerhalb der Personalwirtschaftslehre 

Es gibt zwei Grundpositionen: 

1. Arbeit als Produktionsfaktor: Optimierung der Leistung-Kosten-Relation 

2. Individualität des arbeitenden Menschen: Berücksichtigung seiner Erwartungen, 

Interessen, Motive und Ziele 

=> in allen Ansätzen der PWL werden diese Dimensionen unterschiedlich gewichtet 

Scientific Management (Taylor) 

- Unternehmung ist ein technisch-ökonomisches Gebilde 

- Mensch handelt zweckrational zur max. seines ökonomischen Nutzens 

- Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind 

• Eignung 

• Arbeitsbedingungen =>daraus folgt Leistung 

- Kritik am Modell: Menschenbild, extreme Arbeitsteilung 

Soziologischer Ansatz (Hawthorne) 

- Frage: Wie beeinflusst Variation in Arbeitsbedingungen die Arbeitsproduktivität? 

- Ergebnis: Es gibt psychische und soziale Begleitphänomene der industriellen Arbeit 

- Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind 

• Soz. Beziehungen 

• Soz. Bedingungen =>Zufriedenheit =>Leistung 

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 

- Das Entscheidungsverhalten von Individuen entspricht einer Anreiz-Beitrags-Theorie 

Kontingenzansatz 

- Augenmerk liegt auf der Analyse der dynamischen Umwelt, die die PW beeinflusst: 

• innen: PW 

• darum herum: Insystem (U’funktionen) 

• darum herum: Zwischensystem (Anspruchsgruppen) 

• darum herum: Umsystem (Umweltsphären)


6. Bedeutungswandel und zukünftige Aufgabenfelder der PW 

Gründe für die zunehmende Bedeutung 

• Erhöhung der Aufwendungen für Personal 

• Stärkung der wirtschaftlichen und rechtlichen Stellung der Arbeitnehmer 

• Notwendigkeit verstärkter betrieblicher Aus- und Fortbildungsaktivitäten 

• Änderung der Arbeitsmarktlage (begehrte Berufe) 

Empirische Erhebungen 

Wichtigste PW-Tätigkeiten in Praxis: 

• Personalentwicklung 

• Personalbedarfsdeckung 

Wichtigste Eigenschaften die ein Personalverantwortlicher haben muss: 

• Kommunikaitonsfähigkeit 

• Selbständigkeit 

• Belastbarkeit 

7. Teilfunktionen der Personalwirtschaft 

siehe Folie 41, entspricht dem Aufbau dieses Skripts 

Modul II: Personalbedarfsplanung 

1. Grundlagen 

Personalbedarfsplanung 

umfasst die Ermittlung des Personalbedarfs für einen zukünftigen Zeitpunkt 

Personalbedarf 

Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven 

Aufgaben in dem betreffenden Betrieb benötigt werden => lässt sich immer nur für einen 

bestimmten Zeitpunkt bestimmen 

Grundfrage der Personalbedarfsplanung 

• Wie viele Mitarbeiter? 

• Welche Qualifikationen? 

• An welchen Orten? 

• Wann und wie lange? 

Werden benötigt, damit die Unternehmungsaufgaben effizient bewältigt werden können 

Teilzeitarbeit, Job-Sharing erschwert die Planung, da mehr Personen als Plätze vorhanden 

sind. 

Anlässe für die Personalbedarfsermittlung 

• Über- oder unterbesetzt? 

• Rechtfertigung bei drohendem Personalabzug (Warum so viele?) 

• Budgetierung der Personalkosten 

• Gewinnung von Zukunftsvorstellungen, um rechtzeitig Massnahmen zur 

Anpassung der Personalausstattung einleiten zu können 

Ziel / Zweck 

Planung des SOLL-Personalbestandes


Arten des Personalbedarfs 

• Quantitativer Personalbedarf: Zahl der Personen, nach Alter und Geschlecht 

• Qualitativer Personalbedarf: Anforderungen der Arbeitsplätze und daraus 

Ableitung der Qualifikationen 

=> sind simultan zu bestimmen 

Soll-Personalbestand 

• Einsatzbedarf: deckt die personelle Kapazität ab (totale Verfügbarkeit) 

+ • Reservebedarf: berücksichtigt die unvermeidlichen Ausfälle (durchschnittliche 

Fehlquote vom Einsatzbedarf) 

Netto Personalbedarf 

SOLL-Personalbedarf 

./. IST-Personalbestand 

+ Abgänge 

./. Zugänge 

= Netto Personalbedaft (=aktuelle personelle Unterdeckung) 

Determinanten des Personalbedarfs 

- Externe Einflussgrössen: Umweltsphären 

- interne Einflussgrössen: Organisation, Unternehmensgrösse, Strategien, etc. 

2. Quantitative Personalbedarfsplanung 

• Ziel: Bestimmung der Personalmenge je Stellenkategorie oder Arbeitsgebiet 

• Gegenstand - Konkrete Arbeitsmenge oder Arbeitspotentiale, die bei ungewissen 

Arbeitsmengen bereitgehalten werden müssen 

• Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung: 

- vergangenheitsorientierte Methoden: statistische Erfahrungswerte 

- zukunftsorientierte Methoden: Expertenbefragungen, Delphi-Methode, 

Szenario-Technik (best, worst, middle) 

3. Qualitative Personalbedarfsplanung 

- Ziel: Ermittlung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, welche das 

zukünftige Personal besitzen muss 

- Gegenstand: Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und 

Verhaltensweisen aus zukünftigen Aufgaben 

- Bestimmen des qualitativen Personalbedarfs: 

• Erfassen der Stellenanforderungen 

• Bestimmen der qualitativen Struktur der Mitarbeiter 

- Bestimmen der Anforderungsprofile über 

1. Berufsbilder (Schlosser, Kfz-Mechaniker) 

2. Berufsgruppen (Angestellte, Azubi, Lohnempfänger) 

3. Qualifikationsgruppen (Hochschulausbildung mit Berufserfahrung etc.) 

4. Tätigkeiten (wissenschaftliche Arbeiten, Büroarbeiten, Verkaufen) 

5. hierarchische Ebene (Führungstätigkeit der oberen Ebene etc.) 

4. Stellenbeschreibung 

- Informiert Stelleninhaber über seine Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, etc. 

- Informiert Personalplaner über Anforderungsarten- und höhen der Stelle


- Elemente: Instanzenbild, Kommunikationsbild, Aufgabenbild, Leistungsbild 

=> Verbreitungsgrad ist abhängig von Unternehmensgrösse und Mitarbeitergruppe 

- Vorteile: Grundlage für Einarbeitung neuen Personals, Vergleichsbasis für P.beurteilung 

- Nachteile: hoher Anpassungsbedarf, Fehlende Flexibilität des P., Gefahr des „Dienst 

nach Vorschrift“ 

Anforderungsprofile erstellen: den verschiedenen Anforderungsmerkmalen das nötige 

Fähigkeitslevel in Zahlen zuordnen 

Modul III: Personalbedarfsdeckung (gewinnung) 

1. Begriffe 

Personalbedarfsdeckung 

enthält: - Information (die U’ sich selber) 

- Personalbeschaffung (intern oder extern) 

- Personalauswahl 

2. Arten der Personalbeschaffung 

Innerbetriebliche Personalbeschaffung 

• Vorteile: - Aufstiegschancen des Personals 

- Beschaffungskosten tief 

- Betriebskenntnis hoch 

- Schnellere Stellenbesetzung 

- kürzere Einarbeitungszeit 

- grössere Betriebsbindung 

• Nachteile: - weniger Auswahl 

- hohe Weiterbildungskosten 

- Betriebsblindheit 

- Enttäuschung der nicht berücksichtigten Kollegen 

- Gefahr unqualifizierter Besetzungen 

Ausserbetriebliche Personalbeschaffung 

(das umgekehrte) 

3. Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung 

Arbeitsmarktforschung 

Stellung der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst durch: 

- Konjunktur 

- Bildungssystem 

- Arbeitsrecht 

- Unternehmensspezifische Eigenschaften 

Personalforschung 

• Inhalte der Personalforschung: - Arbeitszufriedenheit 

- Fluktuation 

- Fehlzeiten (Absentismus)


- Altersstruktur der Belegschaft) 

- Selbstimage 

• Instrumente d. Personalforschung: - Mitarbeiterbefragung 

- Mitarbeiterbeurteilung 

- Mitarbeiterbeobachtung 

- Mitarbeitergespräche 

Berufsforschung 

untersucht: - Zukunftschancen bestimmter Berufe 

- Veränderung der Berufsbilder 

- Prestige einzelner Berufe 

Mobilitätsforschung 

untersucht:�� - Bereitschaft zum Positionswechsel 

- Geografische Mobilität 

- Horizontale Mobilität 

- Vertikale Mobilität 

4. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalbeschaffung 

Instrumente der internen Personalbeschaffung 

• interne Stellenausschreibung 

• Auswertung Personalakten 

• Direktansprache potentieller Kandidaten 

• Befragung von Linienvorgesetzten 

Instrumente der externen Personalbeschaffung 

• passive Instrumente: - unaufgeforderte Bewerbungen 

- Bewerberkarteien 

- Auswertung von Stellengesuchen 

- Vermittlungsaktivitäten der Arbeitsämter 

• aktive Instrumente: - Anschlagbretter 

- Anwerbung 

- Persönlicher Kontakt 

- Werbung an Schulen 

- Öffentlichkeitsarbeit 

Personal-Leasing 

(siehe Folie 79) 

5. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalauswahl 

- Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes ist Voraussetzung 

- Kongruenz zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil 

Instrumente der Personalauswahl 

• Analyse und Bewertung der Unterlagen: - Analyse des Bewerbungsschreibens 

- Lebenslaufanalyse 

- Zeugnisanalyse 

- Prüfen von Referenzen 

- Lichtbildanalyse 

- Personalfragebogen 

- Arbeisproben


• Testverfahren: - Leistungstests 

- Intelligenztests 

- Persönlichkeitstests 

• Vorstellugsgespräch: - Ausdrucksverhalten 

- Leistungsverhalten 

- Sozialverhalten 

Funktionen des Gesprächs: - Informationsfunktion 

- Klassifikationsfunktion 

- Motivationsfunktion 

- Steureungsfunktion 

- Kontrollfunktion 

- Gestaltungsfunktion 

• Assessment Center: - Arbeitsversuch in Laborsituation 

- Festlegen von Bewertungsdimensionen 

- Beurteilung durch erfahrene Führungskräfte 

• Biographische Fragebögen: - Bestimmung der Auswahlkriterien 

- Bewerber wählen Antwortalternativen 

- Auswertung nach Punktverfahren 

• Graphologische Gutachten 

- Darf – wenn überhaupt – nur ein Hilfsmittel sein! 

- Ist allein für die Beurteilung nicht geeignet 

- Legitimiert höchsten einen getroffenen Entscheid 

- Vor Einsatz ist Einwilligung des Bewerbers einzuholen 

Modul IV: Personalentwicklung 

1. Definitionen 

- Die Unternehmung rekrutiert nicht bereits fertig ausgeformte Fähigkeitspotentiale, 

sondern baut sie sich selbst auf. 

- Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen 

werden vermittelt 

- Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und –Steuerung, 

Stellvertretungsregelungen (stützen sich auf Informationen über Personen) 

Unternehmensziele Anforderungsprofile 

Mitarbeiterziele Fähigkeitsprofile 

PE-Massnahmen 

(stellen oder bildungsbez.) 

2. Bezugsrahmen der PE 

Bedingungsgrössen 

• ausserbetrieblich: - Arbeitsmarktlage 

- Bildungssystem 

- Markt für Weiterbildungsleistungen 

- Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Unternehmungen 

• innerbetrieblich: - Branche 

- Unternehmungsgrösse 

- Belegschaftsstruktur 

- Führungsgrundsätze und Richtlinien 

- Aufgabenstruktur 

• personell: - PE-Spezialisten (int., ext.) 

- Vorgesetzte aller Ebenen 

- Personalverbände etc.


Handlungsgrössen der PE 

- Informatorische Grundlagen (über Personen, Organisationseineiten, Märkte) 

- Bildungsgezogene PE-Massnahmen: 

• Ausbildung: zu Beginn des beruflichen Werdegangs (Berufsausbildung, Lehre, 

Praktikanten, Trainees, Volontäre) 

• Weiterbildung: Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen 

werden gefestigt, erneuert, vertieft oder erweitert 

• Umschulung: Veränderungen in Leistungsprogramm, Produktionsverfahren und in 

der Organisationsstruktur, aber auch Fehlplanungen im öffentlichen 

Bildungswesen sind Grund 

- Stellenbezogene PE-Massnahmen: 

• Verwendungsplanung und -steuerung: Horizontale Veränderung (Job-Rotation, 

Arbeitsplatzringtausch). Kompetenzfläche wird erweitert 

• Aufstiegsplanung und -steuerung: Arbeitswert wird erhöht, z.B. Karriereplanung 

• Stellvertretungsregelungen: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung aus der 

Stelle eines anderen (Arten: zeitlich begrenzt - dauerhaft, echte - 

begrenzte) 

Entscheidungsobjekte der PE 

• WOZU? Qualifikationen, die wir erreichen sollten 

• WER? Mitarbeiter, Führungskräfte =>Zielpublikum 

• WAS? Ist das wichtigste? (Unternehmungsstrategie gibt Hinweise darauf) 

• WOMIT? Medien, Lehrpersonen (Sachliche Kompetenz ausschlaggebend) 

• WIE? Pädagogische Aspekte 

• WANN? 2tägige Veranstaltungen am Rand der Woche am besten (?) 

• WIE LANGE? Soll das gehen? 

• WO? Extern/ intern (Corporate Academy)? 

Ziele der PE 

- aus sicht der Unternehmung: 

• Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 

• Erhöhung der fachlichen und sozialen Qualifikationen 

• Senkung der Fluktuation 

• Stärkung des Akquisitionspotentials am Arbeitsmarkt (Image) 

- aus sicht der Mitarbeiter: 

• Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes 

• Erhöhung des Einkommens 

• Verbesserung der Aufstiegschancen 

Personalentwicklung in der Praxis: 

Diese PE Massnahmen steigern die Produktivität: 

• Lehrgänge, Seminare 

• Qualitätszirkel 

• Selbstgesteuertes Lernen 

Diese Massnahmen steigern die Produktivität nicht relevant: 

• Weiterbildung am Arbeitsplatz 

• Vorträge 

• Job rotation 

Bezugsrahmen der Personalentwicklung: 

• Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen 

• Betriebliche Bedingungsgrössen 

• Personelle Bedingungsgrössen 

...wirken sich aus auf die PE-Ziele 

• Stellenbezogene PE-Massnahmen 

• Bildungsbezogene PE-Massnahmen 

Qualifizierungsprozesse

• Informatorische Massnahmen 

3. Spezialthemen der PE 

Lehrlingsausbildung 


- Der direkte betriebliche Nutzen steht bei der Lehrlingsausbildung meist nicht im 

Vordergrund der Durchführung, sondern dass sie dem Allgemeininteresse dient. 

- Vorteile für den ausbildenden Betrieb: 

• Nachwuchssicherung für Branche 

• Nachwuchssicherung für Betrieb langfristige Personalplanung 

• Direkte Produktivität kurzfristige Personalplanung 

• Verjüngung der Mitarbeiterschaft 

- Nachteile für den ausbildenden Betrieb: 

• Interner Aufwand 

• Schulische Abwesenheit der Lehrlinge 

• Mangelnde Qualifikation 

• Mangelnde Motivation/Belastbarkeit 

- Varianten um die Lehrlingsausbildung in die Organisation einzubinden: 

• als Teil der Personalabteilung 

• Bildung einer zentralen Lehrlingsabteilung 

• Einbezug der Lehrlingsverantwortlichen in die Personalpolitik 

• Ausbildungsverbund (zwei oder mehr U’ bilden Lehrlinge gemeinsam aus) 

- Ausbildungsergänzung (zwei Partnerbetriebe) 

- Kleinverbund (verschiedene spezialisierte Firmen) 

- Grossverbund (eine grössere Anzahl Firmen) 

- Lehrlingsausbildung als Instrument der inneren Personalbeschaffung: 

• Vorteile gegenüber externer Beschaffung: 

- Umfassende Information über Person 

- Betriebskenntnisse der Person 

- Keine Integrationsprobleme 

- Identifikation mit dem Betrieb 

• Nachteile: 

- Betriebsblindheit 

- fehlende externe Berufserfahrung 

- Akzeptanzprobleme als voller Mitarbeiter bei den Älteren 

- Bereits während der Lehrlingsausbildung kann Personalentwicklung gemacht werden: 

• fachspezifische Aus- und Weiterbildungen 

• Sprachaufenthalte 

• Qualifikationsgespräche am Ende des Jahres 

• Unterstützung einer Berufsmatura 

Betriebliche Karriereplanung 

- umfasst sowohl horizontale Verwendungsplanung, als auch vertikale Aufstiegsplanung 

- häufige Karrieremodelle in Unternehmen: 

• Führungskarriere (Aufstieg über Qualifikations- und Leistungsstufen) 

• Fachkarriere (Aufstieg über erweiterte Handlungsspielräume, Expertenwissen) 

• Projektkarriere (Entwicklung des MA durch zeitweilige Übernahme von Verantwo.) 

- in letzter Zeit gab es eine Tendenz hin zur Patchwork-Karriere (alle drei Modelle enth.): 

Berufslehre – Fachliche Vertiefung – Branchenwechsel – Projektleiter - Führungsaufgabe 

- Instrumente der Karriereplanung für die Unternehmung:


• Leistungsbeurteilung 

• Potenzialbeurteilung 

• Karriereberatung (Beratung des Mitarbeiters durch einen Experten) 

• Coaching (v.a. psychologisch) 

Assessment-Center 

- Seminarähnliche Veranstaltung 

- Assessoren, Probanden in Testsituationen 

- Arten von AC: 

• Auswahlassessments 

• Beförderungsassessments 

• Beurteilungsassessments 

- Ziele beim Einsatz von AC: 

• Kompetenzen der Mitarbeiter sollen beurteilt werden 

• Risikominimierung bei der Auswahl 

• Objektivierung des Beurteilungsverfahrens 

- Beurteilungskriterien: 

• Kontaktinteresse (schafft der MA ein Klima?) 

• Analytisches Verhalten (geht der MA systematisch vor?) 

- Methoden des AC: 

• Interview 

• Management-Spiel 

• Führerlose Gruppendiskussion 

• Postkorb und anschliessendes Interview 

- Feedback-Gespräch 

• Proband erhält differenzierte Informationen über seine im AC gezeigten Stärken 

und Schwächen 

• Erste Erörterung der in Zukunft zu ergreifenden Entwicklungsmassnahmen 

- Nachteile/ Gefahren von AC 

• Steigerung der Erwartungshaltung beim Teilnehmer (fühlt sich schon auf der 

Aufstiegsleiter) 

• Hohe Kosten, allerdings ist die Kosten-Nutzen-Relation entscheidend 

• Ein "Erfolgstyp" hat bessere Chancen (besonders, wenn das Schwergewicht auf 

Gruppenübungen liegt) 

- Kritik an AC 

• AC sind lediglich systematische Verfahren der Selbstrekrutierung des 

Managements 

• AC können zu "Assassination Centers" werden, wenn bei den weniger 

Erfolgreichen Resignation und starke Selbstzweifel ausgelöst werden 

• AC zur (vordergründigen) Legitimation von Beförderungsentscheidungen 

• Hängt sehr von Tagesform ab 

- Vorteile von AC 

• Beurteilung wird objektiver und transparenter (Vort.f.Teilnehmer) 

• Möglichkeit, Lernprozesse zu durchlaufen (Vort.f.Teilnehmer) 

• Mehr Klarheit über eigenes Entwicklungspotential (Vort.f.Teilnehmer) 

• Steigerung der Beobachtungsfähigkeit (Vort.f.Beobachter) 

• Minderung des Investitionsrisikos (Vort.f.Unternehmung) 

• Bessere Personalplanung (Vort.f.Unternehmung) 

- Mögliche Beurteilungsfehler in AC 

• aufgrund interpersoneller Einflüsse: 

- Similar-to-me Effekt 

- Sympathie-Fehler 

- Halo-Effekt (Beeinflussung durch hervorstechende Eigenschaft) 

- Beeinflussung durch Meinungsführer im Beobachtergremium 

• aufgrund intrapersoneller Einflüsse: 

- Interpretationsfehler 

- Generosity-Error (zu milde bzw. zu positive Beurteilung) 

- Logik-Fehler


Trainee Programme 

- Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften 

1. Direkteinsatz im Stellengefüge plus evtl. Teilnahme an internen und externen 

Schulungen 

2. Trainee-Programm plus Rotationsprogramme on-the-job und off-the-job 

- Merkmale eines Trainee-Programms 

• Das Programm richtet sich an einen Kreis von Teilnehmern 

• Enthält einen systematischen Arbeitsplatzwechsel (Job-rotation) 

• Die praktische Ausbildung am Arbeitsplatz (on-the-job) wird durch zusätzliche 

• Schulungsmassnahmen (off-the-job) ergänzt 

- Funktionen von Trainee-Programmen 

• Beschaffungs- und Versorgungsfunktion 

• Ausbildungs- und Förderungsfunktion 

• Informationsfunktion 

• Sozialisationsfunktion 

• Imagefunktion 

- Arten: 

1. klassisches, ressortübergreifendes TP (Beschaffung, Produktion, Marketing, 

Finanzen) 

2. ressortübergreifendes TP (Finanzen, Produktion, Marketing, individuelle 

Ausbildung in Hinblick auf Einsatz) 

3. ressortbegrenztes TP (Personalwirtschaft Grundausbildung und Vertiefung) 

- Bewertungskonzept zur Evaluation von TP: (Ziele) 

• Versorgung der U’ mit qualifiziertem Nachwuchs (oberstes Ziel) 

• Ausbildungserfolg 

• Informationsergiebigkeit über den MA 

• Sozialisationserfolg 

• Imageverbesserung 

Einsatz von Multimedia in der PE 

- Typen von Programmen (CBT computer based training) 

• Tutorielle Programme (Wissen) 

• Übungsprogramme (Verfestigung und Übung der Kompetenzen) 

• Simulationsprogramme 

• Spielprogramme (Lernprogramme) 

• Problemlösungsprogramme 

- Vorteile von Computer Based Training 

• Individuelles Lernen 

• Orts- und zeitunabhängig 

• Aus- /Weiterbildung vieler Mitarbeiter in kurzer Zeit 

• dezentraler Einsatz 

• Flexibilität 

• entlastet Lehrpersonal 

- Nachteile von Computer Based Training 

• Erstellung ist teuer 

• Programm ist nur so gut wie sein Schöpfer 

• Mensch-Maschine-Kontakt kann Mensch-Mensch-Kontakt nicht ersetzen 

- Phasen im Einsatz von CBT 

• Planungsphase 

• Entwicklungsphase 

• Einführungsphase 

Modul V: Personaleinsatz



Personaleinsatz 

= die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben, 

in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht 

Typische Aufgaben 

- Eingliederung in Leistungserstellungsprozess 

- Anpassung des Menschen an die Arbeit und der Arbeit an den Menschen(Grundfrage PE) 

- Arbeitssicherheit 

Grundfrage des Personaleinsatzes 

- Soll der Mensch an die Arbeit oder die Arbeit an den Menschen angepasst werden? 

Inhalt der Funktion Personaleinsatz 

- Arbeitsinhalt (Was ist zu tun?) 

- Arbeitsorganisation (Wie ist die Arbeit zu leisten?) 

- Zeitgestaltung (Wann ist die Arbeit zu leisten?) 

- Räumliche Daten (Wo ist die Arbeit zu leisten?) 

- Umgebungseinflüsse (Wodurch wird die Arbeit beeinflusst?) 

2. Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung 

Arbeitsplatzgestaltung 

Ansätze um den Arbeitsplatz an den Menschen anzupassen: 

• Anthropometrische Ansätze (Höhe, Raum, etc.) 

• Physiologische Ansätze (Temperatur, Feuchtigkeit, Lärm etc.) 

• Psychologische Ansätze (Farben, Musik, etc.) 

• Sicherheitstechnische Ansätze (Unfälle vermeiden) 

• Informationstechnische Ansätze (durch Augen, Ohren, etc.) 

• Organisatorische Ansätze 

Mögliche Gefahren (bei schlechtem Arbeitsplatz) 

- einseitige Belastung 

- verringerte Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit 

- Verkümmerung der Fähigkeiten 

Mögliche Folgen (bei schlechtem Arbeitsplatz) 

- Arbeitsunzufriedenheit 

- Absentismus 

- Fluktuation 

- Fehlleistungen 

- niedrige Qualität, Ausschussware 

Ergonomie am Arbeitsplatz 

- Ziel: Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag 

Arbeitsgestaltung 

• Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) => Generalisierung durch Addition von 

Teilaufgaben 

• Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) => Generalisierung weil ähnliche 

Aufgabenelemente verschiedener Stellen in einer Stelle zusammengefasst 

• Aufgabenbereicherung (Job-Enrichment) => Generalisierung durch Integration 

verschieden schwieriger, aber zusammengehörender Aufgabenelemente


• Teilautotome Arbeitsgruppen => stärkste Generalisierung durch 

Persönlichkeitsentfaltung und soziale Interaktion 

3. Einführung neuer Mitarbeiter 

Bei der Personalintegration handelt es sich um die Einführung neuer Mitarbeiter in den 

Betrieb bzw. in die Arbeitsgruppe 

- 4 Phasen: 

• Die Bewerbung: Der Bewerber nimmt die Unternehmung über das Inserat, den 

Briefwechsel und die Medien war und nimmt an Vertragsunterzeichnung teil. 

• Die Wartezeit: Kontakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen meist über 

Informationsmaterial. Planung des ersten Arbeitstages, erstellen eines 

Einführungsplanes, Begrüssungsgeschenk besorgen, Information der Mitarbeiter. 

• Der erste Arbeitstag: Vorstellen der Kollegen, Einführung in de Räumlichkeiten, 

"erster Eindruck" 

• Die Probezeit: Feedbacks und konstruktive Kritik erleichtern dem Mitarbeiter die 

Einarbeitungsphase. Evtl. auch Kontroll-Gespräche 

- Die Rollen in der Einführung 

• der neue Mitarbeiter: Fragen, Lernen 

• direkte Vorgesetzte: Hauptverantwortung für schnelle Integration ins Team 

• Arbeitskollegen: sollen soziale Integration erleichtern 

• Pate/Götti: soll den neuen MA mit den geschriebenen und ungeschriebenen 

Gesetzen der Firma vertraut machen 

Modul VI: Personalerhaltung und -motivation 


- Sachziel der PA: Teilnahmemotivation und Leistungsmotivation erhöhen 

- Formalziel der PA: Effizienz erhöhen 

2. Materielle Anreize 

Extrinsische Motivation 

- Materielle Anreize: (finanziell) 

- Lohn (immer mehr Leistungsorientiert; nach Schwierigkeitsgrad) 

- Fringe Benefits (Firmenwagen, Laptop, Sportanlagen, Steuerberatung,...) 

- Immaterielle Anreize: 

- Gruppenmitgliedschaft (soziale Anreize) 

- Führung, Arbeitszeit, Personalentwicklung (organisatorische Anreize) 

Intrinsische Motivation 

Die Arbeit selbst ist Anreiz, man kann bspw. etwas lernen, hängt auch mit der 

Personalentwicklung zusammen 

Prinzipien der Lohngestaltung (Äquivalenzprinzipien) 

1. Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad(siehe Genfer Schema): 

Professor => Assistent 

2. Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad: Fleissiger => Faulpelz


Arbeitsbewertung 

- Die Höhe der Anforderungen wird als Arbeitswert bezeichnet 

- Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöhnung 

• Rangfolgemethode: (summarische Methode) 

Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem 

Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht 

• Lohngruppenmethode: (summarische Methode) 

Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die 

inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden 

• Rangreihenmethode: (analytische Methode) 

Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die Summe 

über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion 

• Stufenwertzahlmethode: (analytische Methode) 

zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal. 

Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen eine 

Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu 

- Kritik: analytische Methoden sind besser, weil besserer Massstab, objektiver,besser 

reproduzierbar. 

Lohnformen 

• Zeitlohn: (geeignet für) 

- für Arbeiten mit hohem Qualitätsstandard 

- mit hoher Unfallgefahr (Checkliste durchgehen lebensnotwendig) 

- wenn Leistung äussert schwer messbar ist (schöpferische Arbeiten) 

- wenn Arbeitsgeschwindigkeit von Anlage bestimmt wird 

• Akkordlohn, Leistungslohn: (Vorteile, Nachteile) 

- (+) Leistungsanreiz, da sich tatsächliche Leistung im Lohn niederschlägt 

- (+) Lohnkosten je Stück sind konstant 

- (-) Erholungszeiten werden zwecks Steigerung des Verdienstes nicht 

eingehalten 

- (-) z.T. Erhöhung des Materialverbrauchs oder Minderung der 

Arbeitsqualität (Abhilfe durch Prämien für Rohstoffausnutzung) 

• Prämienlohn, Leistungslohn: (Pämien, die zum Grundlohn dazukommen) 

o Arten: 

- Mengenprämien 

- Qualitätsprämien 

- Ersparnisprämien 

- Nutzungsprämien 

o Anwendungsbereiche: 

Wartungsarbeiten, Reparaturen, Montage 

Modell der Kaderentlöhnung 

• Basisgehalt: 

- Alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten 

Bezüge inkl. dem 13. (14.) Monatssalär 

• Variables Gehalt: 

- In Abhängigkeit von Unternehmensleistung, Abteilungsleistung, individuelle L. 

- Wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiter 

• Sonderprämien: 

- Aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen 

• Fringe Benefits: 

- Nicht in Form von Geld, Unabhängig vom Erfolg der Unternehmung 

- Firmenwagen 

- Halbtax-Abo 

- Einkaufsvergünstigungen 

- Sportanlagenbenützung 

- Essensvergünstigung


Erfolgs- und Kapitalbeteiligung 

Zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse: 

- Leistungsbeteiligung: nach Leistung der Abteilung oder des ganzen Betriebs 

- Ertragsbeteiligung: Neben Leistung wirken sich auch Marktmerkmale aus 

- Gewinnbeteiligung: schwierig, da Gewinn manipuliert werden kann 

- Kapitalbeteiligung: an Stelle von Prämien erhält der MA Beteiligungsscheine 

Betriebliche Sozialleistungen 

- Betriebliche Sozialleistungen sind nicht gesetzlich oder gesamtarbeitsvertraglich 

festgelegt. 1. und 2. Säule sind demnach KEINE betriebliche Sozialleistungen 

- Problem der "Freiwilligkeit": Durch das gewohnheitsrecht können sie evtl. nicht mehr 

abgeschafft werden 

- Ziele: Bindung der MA, Leistungssteigerung, Betriebliche Gemeinschaft 

- Gegenposition der Gewerkschaften: Uneinheitlichkeit, „vorenthaltener Lohn“ 

- Formen der Leistung: 

- Geldleistungen (zusätzliche Beiträge an die PK) 

- Sachleistungen (Warengeschenke) 

- Nutzungsgewährungen (Sport, Betriebswohnungen, Kantinen) 

Strategisch orientierte Anreizsysteme 

- Ziele: 

• Durchsetzen strategischen Denkens 

• unternehmerischen Denkens 

• Förderung von Innovationen 

- Konzeptionelle Bezugspunkte zur Beurteilung: 

• Lebenszykluskonzept (Grundverhaltensweisen beurteilen) 

• Portfoliokonzept (Normstrategien) 

• Management-Accounting Konzept (quantitative Beurteilung) 

• Strategische Meilensteine (z.B. Marktanteile) 

• Orientierung an Hierarchiestufen 

4. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) als mat. und immat. 

Anreizsystem 

Grundlagen 

• Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten 

der Mitarbeiter 

• Einreichen innerhalb oder ausserhalb des Dienstwegs 

• Barrieren: 

- Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Können) 

- Willensbarrieren (Nicht-Wollen) 

- Risikobarrieren (Nicht-Wagen) 

Materielles Anreizsystem 

Für Verbesserungsvorschläge sind folgende Grössen festzulegen (Nutzen quantifizierbar): 

- Prämiensatz (Anteil für MA an der jährl. Ersparnis aufgrund seines VV) 

- Regelungen bez. Steuern und Sozialabgaben 

- Mindest- und Höchstprämien (keine Trinkgelder) 

- Korrekturfaktoren 

Wenn Nutzen nicht quantifizierbar: 

- Geschätzter Nutzen 

- Fleiss, Engagement 

- Originalität 

- Vergleichbarkeit


Immaterielles Anreizsystem 

Immaterielle Motive die zur Teilnahme an BVW motivieren; 

- Schöpferische Mitarbeit 

- Persönliche Anerkennung 

- Karriereüberlegungen 

Modul VIII: Personalfreistellung und Outplacement 

2. Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen 

- Personalfreistellung kann erfolgen aus: 

ausserbetrieblichen (Konjunktur, etc.), betrieblichen (Reorganisation, etc.), 

personellen Gründen (Fehlverhalten, etc.) 

Auswirkungen auf individueller Ebene 

• materielle Einbussen 

• psychologische Folgen 

• andere soziale Beziehungen 

Auswirkungen auf Unternehmensebene 

• Kosten für Abfindungen und Sozialpläne 

• Personaleinsparungen führen wiederum zu Ersparnissen 

• Imageverlust der Firma 

Freistellungsarten 

- qualitative Anpassung 

- personalpolitische Anpassung 

- örtliche Anpassung 

- zeitliche Anpassung 

- quantitative Anpassung 

Massnahmen bei Personalüberhang 

- Erweiterte Lagerhaltung 

- Kein Outsourcing mehr 

- Abbau von Überstunden 

- Vollzeit Æ Teilzeitarbeit 

- Einstellungsstopp 

- Nichtverlängern von Zeitverträgen 

- Frühpensionierungen 

- Entlassungen 

3. Das Austrittsinterview 

Mögliche Gesprächspunkte 

- Stärken und Schwächen der Personalführung 

- Probleme des Arbeitsplatzes 

- Organisatorische Schwachstellen 

4. Outplacement OP 

Konstruktive Trennung einer Führungskraft von ihrer Unternehmung mit dem Ziel, den 

Marktwert des OP-Kandidaten hochzuhalten.


Abgrenzung zu naheliegenden Begriffen 

- Coaching: Gesprächspartner haben, der einem zuhört 

- Laufbahnplanung: betriebsintern 

- Newplacement: nimmt dem Outplacement den negativen Wortlaut des 

"Hinausplatzierens" Neuplatzieren stellt nur einen Teil des OP dar 

- Karriereberatung: "Wie viel bin ich wert?" Bezahlung durch den Arbeitssuchenden (in 

der Regel keine Trennungssituation) 

- Head-Hunting: oder auch Executive Search für eine vakante (Top-)Stelle wird ein 

Kandidat gesucht 

Unternehmungsziele/ Vorteile 

• Vermeiden von Nachteilen traditioneller Kündigung (Unruhe etc.) 

• Sozialverantwortung 

• Stärkung des öffentlichen Ansehens 

• Konstruktive Trennung 

• Produktivitätssteigerung 

• Aufstiegschancen für Nachwuchskräfte 

• Evtl. zukünftige Zusammenarbeit offen halten 

• Vorbeugung gegenüber möglichen arbeitsrechtlichen Schritten 

Mitarbeiterziele/ Vorteile 

• Berücksichtigung seiner Interessen 

• Psychologischer Beistand 

• Vermeidung von psychischen Schäden 

• Verbesserung der Selbsteinschätzung 

• Verstärkung des Selbstwertgefühls 

• Verkürzung der Suchzeiten nach einer neuen Stelle 

• Neues, gleichwertiges berufliches Tätigkeitsfeld finden 

Varianten des Outplacements 

offen: - individuelles Eignungs- Neigungsprofil wird erstellt 

- Bewerbungsunterlagen erstellen 

- Interviewvorbereitung in Rollenspielen 

- Beratung und Betreuung dauern solange, bis eine Tätigkeit gefunden worden ist 

verdeckt: Die Unternehmung beauftragt einen Berater, einem unwissenden Mitarbeiter 

"verlockende" Stellenangebote zu übermitteln mit dem Ziel, den Mitarbeiter zur 

Kündigung zu bewegen. 

Ursachen für ein Outplacement 

Mitarbeiterseite: • 

- Nachlassende Leistungsfähigkeit (burn out) 

- Reduzierte Leistungsbereitschaft (mehr Family als Work) 

- Intrigen, Mobbing 

Unternehmungsseite: • 

- Neue Unternehmungsphilosophie 

- Neuer Führungsstil 

- Fusion 

- Reorganisation, Reengineering 

- Neue Technologien 

- Neue Märkte 

Alternativen zum Outplacement 

• Rausschmiss 

• Versetzung auf eine unbedeutende Position (Kosten!) 

• Mobbing 

• Provokation der Kündigung 

• Trennung im gegenseitigen Einvernehmen


OP-Bewerbungsstrategie 

1. Eignungsprofil erstellen 

2. welche Probleme, Aufgaben kann man mit diesen Eignungen im Arbeitsmarkt lösen? 

3. Für welche Aufgaben oder Problemlösung besteht der grösste Bedarf? 

4. Kandidat bietet sich nur der speziellen Zielgruppe an (welche Bedarf für seine 

Eignungen hat)

Modul I: Grundlagen des Personalmanagements - Materialbunker ...

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