Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Strategie gegen den

Mehr Erfolg mit mehr Familie! Juni 2012
konkret
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
als Strategie gegen den Arbeitskräftemangel
Arbeitgeber können durch konsequente lebensphasenorientierte
Personalentwicklung den Fachkräftebedarf
decken und das Potenzial weiblicher Führungskräfte nutzen.
Notwendig ist dafür, die familien bewusste Personalpolitik
nicht nur auf die frühe Familienphase auszurichten, sondern
systematisch attraktive Arbeitsbedingungen und ­perspektiven
für Eltern mit älteren Kindern zu schaffen.
Deutschland droht ein Mangel an Arbeitskräften
Der Fachkräftemangel wird in den nächsten Jahren zu einer
zentralen Herausforderung für die Arbeitgeber in Deutschland:
Nach Prognos-Berechnungen im Auftrag der Vereinigung
der Bayerischen Wirtschaft (vbw) werden bereits
2015 knapp 3 Mio Personen fehlen. 1 Wenn keine umfänglichen
Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt eintreten, droht
Deutschland im Jahr 2030 ein Arbeits kräftemangel von rund
5 Mio Personen. Für Arbeitgeber bedeutet der Arbeitskräftemangel,
dass es bei zunehmender Konkurrenz auf dem
Arbeitsmarkt schwieriger – und auch teurer – wird, passende
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Das bedeutet
eine geringere Produktivität und geringere Wachstumschancen.
In extremen Fällen können in kleineren Unternehmen
ganze Geschäftsbereiche in Frage stehen, wenn es nicht
mehr gelingt, Schlüsselpositionen im Betrieb mit geeignet
qualifiziertem Personal zu besetzen.
Der gesamtwirtschaftliche Schaden eines Arbeitskräftemangels
ist ebenfalls immens: Ohne die Erschließung neuer
Personalressourcen würde das Wirtschaftswachstum auf
0,6 % pro Jahr absinken. Gegenüber einer möglichen jährlichen
Wachstumsrate von rund einem Prozent wäre damit
kumuliert über den Zeitraum von 2010 bis 2030 ein Wohlstandsverlust
von 3,8 Billionen Euro verbunden. Das entspricht
der Wirtschaftsleistung von 18 Monaten.
1 Arbeitslandschaft 2030. Eine Studie der Prognos AG im Auftrag der
vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. 2011.
Die Studie Arbeitslandschaft 2030
Im Auftrag der vbw Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft
erstellt Prognos seit 2008 die Studienreihe »Arbeitslandschaft
2030« zum drohenden Arbeitskräftemangel. Auf der
einen Seite wird hierbei die Arbeitskräfte-Nachfrage nach
Qualifikationen bei einem moderaten Wirtschaftswachstum
spezifisch für 59 Branchen prognostiziert. Diese Prognose
berücksichtigt auch die sich verändernden Anforderungen
an den Arbeitsplatz, d.h. die zukünftige Veränderung
der Arbeitsinhalte. Auf der anderen Seite wird das Arbeitskräfteangebot
– Erwerbstätige, Arbeitslose und Stille Reserve
– unter Berücksichtigung von Alter, Geschlecht, Qualifikationsniveau
und Fachrichtung auf Grundlage der
ge gen wärtigen Erwerbsbeteiligung fortgeschrieben. Aus
der Differenz von Angebot und Nachfrage ergibt sich eine
Arbeitskräftelücke, die durch eine deutlich veränderte Erwerbsbeteiligung
verringert oder geschlossen werden kann.
Die zuletzt 2011 aktualisierte Studie steht ebenso wie
die Spezifikationsstudie »Der Beitrag der Zahlen Frauen & Fakten zur De-
ckung des zukünftigen Arbeitskräftebedarfs« im Internet
unter www.vbw-bayern.de als Download zur Verfügung.
Deutschland droht ein Mangel an Arbeitskräften 1
Die Studie Arbeitslandschaft 2030 1
Fachkräfte überproportional gesucht 2
Herausforderung demografischer Wandel 2
Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist zentral zur
Vorbeugung des Fachkräftemangels 3
Familienbewusst? Die zwei Seiten der Teilzeitarbeit 4
Verantwortungsvolle Tätigkeiten in Teilzeit –
ein ungelöstes Problem 4
Wege aus der Teilzeitfalle 4
Lebensphasenorientierte Personalentwicklung als
Inhalt
Schlüssel für dauerhaft produktiven Personaleinsatz 5
Impressum 5

konkret
Fachkräfte überproportional gesucht
Ein Mangel an Arbeitskräften ist auf sämtlichen Qualifikationsstufen
– also auch bei Arbeitskräften ohne beruflichen
Abschluss – zu erwarten. Besonders stark und frühzeitig tritt
der Personalmangel bei Fachkräften mit beruflichem Abschluss
und insbesondere bei hoch Qualifizierten auf.
Entwicklung der Fachkräftelücke nach Qualifikationen
2010 2015 2020 2025 2030
l Mit Hochschulabschluss
l Mit Berufsabschluss
l Ohne Berufsabschluss
vbw / Prognos 2011
So können bereits im Jahr 2015 rund 1 Mio Stellen für Hochschulabsolventen
nicht besetzt werden, darunter alleine
280.000 Stellen für Ingenieure. Bis 2030 könnten – wenn
keine Maßnahmen ergriffen werden – über ein Viertel der
Arbeitsplätze für Hochschul absolventen (rund 2,5 Mio) nicht
besetzt werden.
Herausforderung demografischer Wandel
Der Fachkräftemangel ist kein neuartiges Phänomen, er ist
vielmehr Normalität in hoch entwickelten Industriegesellschaften.
Durch die Intensivierung der internationalen Arbeitsteilung
und den technologischen Fortschritt, werden die
Innovations-, Produkt- und Produktionszyklen kontinuierlich
kürzer. Auch in der Vergangenheit standen Unternehmen vor
der Herausforderung, geeignet qualifiziertes Personal für immer
neue Technologien und Produktionsmethoden zu finden
– bei gleichzeitiger Arbeitslosigkeit von Personen, die nicht
über die benötigten neuen Qualifikations anforderungen verfügen.
Dieser qualifikatorische Mismatch führt zu einem
strukturellen Fachkräftemangel.
0
­1000
­2000
­3000
­4000
­5000
Mehr Erfolg mit mehr Familie! Juni 2012
Neuartig an der künftigen Arbeitsmarktentwicklung ist, dass
der Arbeitskräftemangel durch den demografischen Wandel
der Bevölkerung in Deutschland wesentlich verstärkt wird. In
den kommenden 20 Jahren wird die Gesamtbevölkerung
zwar nur wenig zurückgehen, aber massiv altern. Gegenüber
2010 ist bis zum Jahr 2020 mit einer Abnahme der 20- bis
50jährigen Bevölkerung um 4,6 Mio (-14 %) zu rechnen, bis
2030 geht diese Altersgruppe sogar um 5,9 Mio Personen
(-18 %) zurück. Die Gruppe der 50- bis 65-Jährigen wächst in
den kommenden zehn Jahren noch um 2,9 Mio, nimmt bis
2030 aber gegenüber dem Stand 2010 um 400.000 Personen
ab. Gleichzeitig wird die Zahl der Personen im Alter ab 65 Jahren
massiv um 1,9 Mio bis 2020 (+11 %) und um 5,5 Mio bis
2030 (+33 %) zunehmen.
Veränderung der Bevölkerung in Deutschland
nach Altersgruppen bis zum Jahr 2020/2030
Veränderung 2010 – 2020
in Millionen Personen
­1,1 gesamt ­2,5
Veränderung 2010 – 2030
in Millionen Personen
1,9 ab 65 Jahre
5,5
2,9 51 – 65 Jahre ­0,4
­4,6 21 – 50 Jahre ­5,9
­1,3 0 – 20 Jahre
­1,8
Statistisches Bundesamt: 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung; Obergrenze
der «mittleren” Bevölkerung in der Variante 1 – W22. Berechnung Prognos.
Angesichts des demografischen Wandels in Deutschland ist
die Nutzung von Wachstumschancen essentiell. Während
heute auf eine Person im Alter ab 65 Jahre drei Personen im
Alter von 20 bis 64 Jahren kommen, wird dieses Verhältnis
bereits 2030 bei eins zu zwei liegen. Ohne ausreichendes
Wachstum sind eine deutlich höhere Sozialversicherungsbeitragsbelastung
und eine erhebliche Senkung des Rentenniveaus
unausweichlich.
2 Das Statistische Bundesamt berechnet bei koordinierten
Bevölkerungsvorausberechnungen verschiedene Szenarien, die auf jeweils
unterschiedlichen Annahmen zu Geburtenhäufigkeit, Lebenserwartung und
Zuwanderungen beruhen. Der dargestellten Bevölkerungsentwicklung liegen die
Annahmen einer annähernd konstanten Geburtenhäufigkeit und die Basisannahmen
zur Lebenserwartung Neugeborener (Variante 1) sowie ein deutlicher Anstieg der
Wanderungsgewinne auf jährlich 200.000 Personen ab dem Jahr 2020 (W2) zugrunde.
2

konkret
Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist zentral zur
Vorbeugung des Fachkräftemangels
Noch ist es möglich, dem Mangel vorzubeugen und ihn möglichst
zu verhindern. Hierzu sind teilweise erhebliche Veränderungen
in fünf Handlungsfeldern erforderlich: eine Erhöhung
der Erwerbsbetei ligung – vor allem bei Frauen und
älteren Erwerbspersonen – eine veränderte Bildungsbeteiligung,
die einerseits zu einem höheren Anteil an Hochschulabsolventen
führt und andererseits bestehende Bildungslükken
durch gezielte Fortbildung schließt, eine moderate
Ausweitung der wöchentlichen Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten,
sowie umfassende berufliche Weiterbildungsmaßnahmen.
In Kombination mit einer arbeitsmarktbezogenen
substanziellen Netto-Zuwanderung, kann der drohende
Arbeits- und Fachkräftemangel deutlich reduziert werden.
Das bei weitem größte Potenzial zur Verringerung des
Arbeitskräftemangels liegt dabei bei den Frauen, die nach
wie vor nach der Gründung einer Familie ihre Erwerbstätigkeit
in der Regel längerfristig unterbrechen und nach dem
Wiedereinstieg oftmals dauerhaft in niedrigem Teilzeit-Umfang
arbeiten. Gegenwärtig sind 1,2 Mio Frauen, die über benötigte
Qualifikationen verfügen, vor allem aus familiären
Gründen nicht oder nur in geringem Umfang erwerbstätig.
Durch eine höhere Erwerbsbeteiligung und eine Anhebung
der Wochenarbeitszeit können Frauen den drohenden Arbeitskräftemangel
zu über 50 Prozent reduzieren. Die Verbesserung
der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bildet daher
einen zentralen Handlungsansatz zur zukünftigen Sicherung
der Fachkräftebasis.
In den letzten Jahren haben familienorientierte Maßnahmen
eine erhebliche Verbreitung bei den deutschen
Arbeitgebern erfahren. Auch durch Maßnahmen der Politik
– allem voran durch den Ausbau der Kleinkindbetreuung –
haben sich die Bedingungen für die Vereinbarkeit von
Beruf und Familie erheblich verbessert. Diese Maßnahmen
zeigen durchaus Wirkung, die sich u.a. deutlich in der Erwerbstätigen-Statistik
zeigen: Der Anteil der erwerbstätigen
Mütter mit Kind im zweiten Lebensjahr ist von 33 % (2006)
auf 40 % (2010) gestiegen. Im dritten Lebensjahr des Kindes
ist bereits über die Hälfte der Mütter (51 %) wieder erwerbstätig,
2006 waren es noch 42 %. 3
Dennoch bleiben wesentliche Potenziale weiterhin ungenutzt:
Mütter kehren zwar zunehmend häufiger und früher
in den Beruf zurück, arbeiten aber selbst dann noch überwiegend
in Teilzeit, wenn ihre Kinder älter sind und deutlich
weniger Betreuung benötigen als kleinere Kinder. Erwerbstätige
Mütter mit Kindern im Grundschulalter arbeiten derzeit
im Durchschnitt 24 Stunden in der Woche. Sind ihre Kinder
älter als 15 Jahre, steigt die Arbeitszeit um lediglich 3 Stunden
in der Woche.
3 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend:
Grundlagenpapier Ausgeübte Erwerbstätigkeit von Müttern.
Arbeitsmaterialien aus dem Zukunftsrat Familie. 2011.
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Insgesamt arbeiten 14 % der Mütter mit minderjährigen Kindern
in geringfügigem Umfang unter 15 Stunden in der Woche.
Dieser Anteil geht kaum zurück, auch wenn die Kinder
älter sind. Der Anteil von Müttern in Vollzeitarbeit nimmt mit
steigendem Kindesalter ebenfalls nur verhalten zu.
Arbeitszeitmuster von Müttern und Frauen ohne Kind
Prozentanteile an allen Müttern/Frauen, Deutschland, 2010
Mütter mit
jüngstem Kind
im Alter von
< 1 Jahr 3 4 5
1 – 2 Jahre 10 % 18 % 12 %
2 – 3 Jahren 12 % 25 % 14 %
3 – 4 Jahren 13 % 32 % 16 %
4 – 6 Jahren 15 % 35 %
17 %
6 – 8 Jahren 15 %
39 %
17 %
8 – 10 Jahren 17 %
38 %
18 %
10 – 12 Jahren 17 %
39 %
20 %
12 – 15 Jahren 15 %
39 %
24 %
15 – 18 Jahren 13 % 37 %
28 %
Mütter gesamt 14 %
Frauen ohne Kind 7 % 19 %
l unter 15 Stunden l 15 bis 32 Stunden l über 32 Stunden
32 %
19 %
53 %
Quelle: Mikrozensus, Berechnung Prognos. Bei Frauen ohne minderjähriges
Kind sind Frauen im Alter von 20 bis 55 Jahren berücksichtigt.
Eine Erhöhung der Arbeitszeiten von Müttern insbesondere
mit älteren Kindern kann einen wesentlichen quantitativen
Beitrag zur Verhinderung des Fachkräftemangels leisten.
Dass eine substantielle Erhöhung des Arbeitsumfangs durchaus
möglich ist, zeigt der Vergleich zwischen den Westdeutschen
und ostdeutschen Bundesländern. In Ostdeutschland
sind Mütter etwas häufiger, vor allem aber mit längeren
Arbeitszeiten als in Westdeutschland erwerbstätig.
Würden die bereits heute erwerbstätigen Mütter in
Westdeutschland unter Berücksichtigung von Alter und Zahl
ihrer Kinder mit den gleichen Arbeitszeiten wie Mütter in
Ostdeutschland arbeiten, entspräche dies einem zusätzlichen
Arbeitsvolumen von 900.000 Vollzeitkräften – wohlgemerkt
ohne Ausweitung der Zahl der erwerbstätigen Mütter.
Bei einer Angleichung des Erwerbsverhaltens (d.h. von
Arbeitszeit und Erwerbstätigenquote ) der Mütter in Westdeutschland
an das Erwerbsverhalten in Ostdeutschland
würde das Erwerbsvolumen um über eine Million Vollzeitäquivalente
steigen.
3
gesamt
12 %
40 %
51 %
61 %
67 %
71 %
74 %
76 %
78 %
78 %
65 %
79 %

konkret
Familienbewusst? Die zwei Seiten der Teilzeitarbeit
Die Möglichkeit, in Teilzeit zu arbeiten, gilt allgemein als
wesentliche betriebliche Maßnahme zur Vereinbarkeit von
Beruf und Familie. Das ist auf der einen Seite unbestritten
richtig: In der frühen, betreuungs intensiven Familienphase
sind Teilzeitangebote – auch in vollzeitfernem Stundenumfang
– oftmals die Voraussetzung, dass beide Eltern frühzeitig
in den Beruf zurückkehren können. Die bei längeren
Auszeiten zwangsläufige fachliche Dequalifikation der Eltern
und der Verlust von betriebsspezifischem Know-how werden
so wirksam vermieden. Zudem entspricht die Teilzeitarbeit
auch in aller Regel dem eigenen Wunsch insbesondere von
Müttern mit Kleinkindern, um neben dem Beruf Zeit für die
Familie zu haben.
Auf der anderen Seite zeigt sich aber, dass ein Großteil
der Mütter nicht nur vorübergehend in den ersten Lebensjahren
ihrer Kinder, sondern auch mit älteren Kindern dauerhaft
in – nicht selten geringfügigem – Teilzeitumfang erwerbstätig
bleibt. Gleichzeitig bedeutet Teilzeitarbeit in aller
Regel die Übernahme weniger anspruchs- und verantwortungsvoller
Tätigkeiten sowie verringerte Aufstiegs- und
Verdienstperspektiven.
Wie die detaillierte Analyse der Erwerbsbeteiligung von
Müttern zeigt, sind es in erster Linie in Ehegemeinschaft lebende
Mütter, die in vollzeitferner Teilzeit arbeiten. Diese
Mütter sind aufgrund des Einkommens ihres Partners häufig
nicht finanziell auf eine eigene umfassende Berufstätigkeit
angewiesen. Arbeitgeber, die das Arbeitspotenzial dieser
Mütter umfassend nutzen wollen, müssen ihnen vor allem
attraktive Arbeitsbedingungen und Entwicklungs per spek tiven
bieten.
Verantwortungsvolle Tätigkeiten in Teilzeit –
ein ungelöstes Problem
Trotz vielfältiger Maßnahmen für eine familienbewusste Personalpolitik
zeigen sich bei Arbeitgebern immer noch erhebliche
Probleme, hochqualifizierte und verantwortungsvolle
Arbeitsplätze familiengerecht in Teilzeit zu gestalten. Bei
kleinen wie bei großen Arbeitgebern gilt in der Regel: Wer die
Verantwortung für ein Projekt, einen Auftrag oder ein Team
hat, muss in Vollzeit und oft darüber hinaus für Kunden, Mitarbeiter
und Vorgesetzte ansprechbar sein und zumindest
phasenweise einen außerordentlichen Arbeitsanfall bewältigen.
Mit zeitlichen Spielräumen für die Familie lässt sich das
nur schwer vereinbaren. In diesen Positionen gilt oft noch
immer der Grundsatz »Ganz oder gar nicht«. Eine Reduzierung
der Arbeitszeit führt in der Regel dazu, dass man faktisch
Verantwortung abgibt und oft nur noch weniger qualifizierte
Tätigkeiten übernimmt. Oder die Mitarbeiterinnen
geben ihre Beschäftigung wegen unattraktiver Perspektiven
gleich ganz auf, wenn sie es sich finanziell leisten können.
Am deutlichsten zeigen sich die Probleme der Vereinbarkeit
einer verantwortungsvollen Tätigkeit und Familienaufgaben
bei den Führungskräften: Während bei jungen
Frauen und Männern die Karrieren in den ersten Berufsjahren
Mehr Erfolg mit mehr Familie! Juni 2012
noch parallel verlaufen, fällt der Frauenanteil in Führungspositionen
dramatisch ab, sobald sie Kinder bekommen.
Alarmierend ist ebenfalls, dass gerade bei dringend benötigten
Qualifikationen wie bei Ingenieurinnen, Medizinerinnen
und im Finanzdienstleistungsbereich viele Frauen offensichtlich
keine Möglichkeit sehen, Beruf und Familie zu vereinbaren.
In keiner anderen Fachrichtung gibt ein höherer Anteil
der vorher erwerbstätigen Frauen mit Hochschulabschluss
den Beruf auf, wenn sie Kinder bekommen. Unternehmen
fällt es nach wie vor umso schwieriger, familiengerechte
Arbeits bedingungen anzubieten, je wichtiger die Personen
für ein Unternehmen sind. Familienbewusste Arbeitgeber
stehen damit vor der Herausforderung, bestehende Ansätze
für Wiedereinstiegsprogramme und verantwortungsvolle
Tätig keiten für Beschäftigte mit Familienverantwortung entscheidend
weiter zu entwickeln.
Wege aus der Teilzeitfalle
Beschäftigte mit Kindern werden nicht nur während der intensiven
Familienphase, sondern lange darüber hinaus unter
ihrem eigentlichen Potenzial eingesetzt – also auch wenn sie
sich wieder umfassend im Beruf engagieren können. Maßnahmen
zur Sicherung des Fach kräftepotentials müssen sich
daher sowohl auf die Zeit während der intensiven Familienphase
als auch auf die Zeit nach dieser Phase richten.
Es müssen personalpolitische Modelle ent wickelt werden,
wie sich eine qualifizierte Tätigkeit und Spielräume für
die Familie in der besonders intensiven frühen Familienphase
noch besser vereinbaren lassen. Unternehmen müssen
hier bei der Arbeits organisation im Unternehmen ansetzen:
Arbeitsprozesse und Verantwortlichkeiten müssen neu strukturiert
werden, das Führungsverhalten und die Führungsrollen
müssen weiterent wickelt werden. Diese neue Art der Zusammenarbeit
muss von Teams aber erst entwickelt und
gelernt werden, und es braucht notwendigerweise Zeit, bis
sich solche Prozesse eingespielt haben. Die Spielräume der
Teams sind gleichzeitig begrenzt, da die Flexibilität gegenüber
den Kunden gewährleistet werden muss, um am Markt
erfolgreich zu sein.
In der frühen Familienphase werden sich die Konflikte
zwischen den Anforderungen im Beruf und in der Familie
aber wohl nie vollständig auflösen lassen. Die zeitlichen Freiräume,
die von Mitarbeitern für die Familie benötigt und gewollt
werden, sollten vom Unternehmen akzeptiert werden.
Dies zahlt sich für Unternehmen aus, wie das Forschungszentrum
Familienbewusste Personalpolitik (FFP) ermittelt
hat 4 : Familienbewusste Arbeitgeber verfügen über einen
deutlich größeren Bewerberpool, erhalten auf ausgeschriebene
Stellen für wichtige Mitarbeiter mehr Bewerbungen
sowie mehr Initiativbewerbungen. Es gelingt ihnen, wichtige
4 FFP-Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik an der
Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und der Steinbeis-
Hochschule Berlin: Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten
Personalpolitik. Ergebnisse einer repräsentativen Unternehmensbefragung.
Im Internet verfügbar unter www.ffp-muenster.de.
4

konkret
Mitarbeiter länger an sich zu binden. Im Hinblick auf Mitarbeiterproduktivität,
Motivation, Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung
erreichen familienbewusste Arbeitgeber um
signifikant bessere Werte als nicht familienbewusste Arbeitgeber.
Die Rückkehrquote aus der Elternzeit liegt höher und
die Elternzeitdauer niedriger, wodurch die Wiedereingliederungskosten
gesenkt werden können. Fami lien bewusste Arbeitgeber
erreichen zudem das Ziel verminderter Fehlzeiten:
Ihre Fehlzeitenquote ist um 16%, ihr Krankenstand um 11%
geringer als in der befragten Ver gleichs gruppe nicht familienbewusster
Arbeitgeber.
Über diese positiven Effekte einer familienbewussten
Personalpolitik hinaus sind Angebote für einen frühen Wiedereinstieg
in eine qualifizierte Tätigkeit für die Sicherung
des Fachkräftepotentials essentiell, um eine weitreichende
Dequalifikation und den Verlust von fachlichem und betriebsspezifischem
Wissen zu vermeiden.
Eine lebensphasenorientierte Perspektive ist notwendig:
Hier muss die Frage gestellt werden, wie die Berufskarrieren
nach der intensiven Familienphase weitergehen,
um die Arbeitskräfte bestmöglich einzusetzen, wenn die familiäre
Belastung geringer geworden ist. Schließlich haben
die Arbeits kräfte zu diesem Zeitpunkt oft noch den größeren
Teil ihrer Erwerbsphase vor sich.
Herausgeber
berufundfamilie gemeinnützige GmbH
– eine Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung
Friedrichstraße 34
60323 Frankfurt am Main
Recherche und Text
Tilmann Knittel, Prognos AG
Kontakt
Angela Kienle
Telefon +49.(0)69.300388-518
E-Mail A.Kienle@beruf-und-familie.de
Internet www.beruf-und-familie.de
Gestaltung
werkzwei.de, Bielefeld
Impressum
Mehr Erfolg mit mehr Familie! Juni 2012
Lebensphasenorientierte Personalentwicklung als Schlüssel
für dauerhaft produktiven Personaleinsatz
Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik muss darauf
abzielen, Beschäftigten nach Erwerbsunterbrechungen oder
in Teilzeitphasen die Wiederaufnahme attraktiver Karrierewege
zu ermöglichen. Hierfür sind konkrete Pläne und
Vereinbarungen für die weitere Entwicklung festzulegen,
zeitliche Karriereschritte zu definieren und durch Aufgaben -
zuschnitt und Weiterbildungen gezielt vorzubereiten.
Bei jedem Arbeitgeber gibt es konkrete Vorstellungen
darüber, nach wie vielen Jahren jungen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten
übertragen werden oder auch formal eine Beförderung
erfolgt – selbst wenn diese Karrieremuster nicht formal
fixiert sind. Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nach
einer Babypause wieder in Teilzeit in den Beruf zurückkehren,
passen diese Karrieremuster nicht. In der Regel haben weder
die Mütter selbst noch ihre Vorgesetzten Vorstellungen für
eine »normale« berufliche Weiterentwicklung nach Erwerbsunterbrechun
gen und während Teilzeitphasen. Zugespitzt
gesagt: Typische weibliche Biografieverläufe werden von der
Personalpolitik bei Arbeitgebern nach wie vor ignoriert oder
zumindest nicht bewusst eingeplant.
So entsteht die bekannte Teilzeitfalle: Nach dem Wiedereinstieg
übernehmen insbesondere Mütter Tätigkeiten
mit eher geringerer Verantwortung. Zunächst als vorübergehende
Lösung für die erste Zeit gedacht, wird dieser Aufgabenzuschnitt
mangels klarer Entwicklungsperspektiven oft
zum dauerhaften Arrangement. Ohne den kontinuierlichen
Erwerb neuer Qualifikationen on the job schwinden mit der
Zeit auch die wahrgenommen Chancen für eine berufliche
Weiterentwicklung und für höhere Verdienstmöglichkeiten.
Eine spätere Ausweitung der Arbeitszeit ist vielfach schlicht
nicht attraktiv. Von einer optimalen qualifikationsgemäßen
Nutzung der Mitarbeiterpotenziale ist dies weit entfernt.
Entscheidend ist, dass Arbeitgeber Klarheit gewinnen,
in welchen Biografiephasen ihre Beschäftigten welche Anforderungen
erfüllen können – und sich überlegen, wie sie die
Beschäftigten auf diese Phasen frühzeitig und systematisch
vorbereiten können. Dadurch erhalten nicht nur die Arbeitgeber,
sondern auch die Mitarbeiter innen und Mitarbeiter
eine klare Perspektive, auf die sie hinarbeiten können.
Eine Öffnung der Karrierewege und die systematische
Talent förderung nach einer Familienpause ermöglicht Arbeitgebern,
Fach- und Führungspositionen mit den fachlich
und persönlich am besten geeigneten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern zu besetzen. Viele Träger des Zertifikats
berufundfamilie zeigen, dass eine gleichermaßen an den
Potenzialen und Bedürfnissen von Eltern orientierte Personalpolitik
erfolgreich zur Sicherung der Humankapitalbasis
von Unternehmen beiträgt.
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