Ralph Grossmann ExpertInnenorganisationen - Blikk

Ralph Grossmann,
Ada Pellert, Victor
Gotwald
Krankenhaus, Schule, Universität:
Charakteristika und Optimierungspotentiale
Was unterscheidet Expertenorganisationen von anderen Institutionen?
Warum müssen sie reformiert werden? Welche Mittel und
Methoden sind zur Organisationsentwicklung von Krankenhaus,
Schule und Universität geeignet?
Organisationen des öffentlichen Bereiches, insbesondere der
Wissenschaft, der Gesundheitsversorgung und der Ausbildung sind
derzeit mit dramatischen Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen
konfrontiert. Verstärkt werden Kostenbewußtsein, Qualitätskontrolle
sowie Kunden- und Mitarbeiterorientierung von den finanziellen
Trägern verlangt. Die öffentliche Hand ist nicht mehr bereit und zum
Teil auch nicht mehr fähig, für die hohen und ständig steigenden
Kosten in diesen öffentlichen Einrichtungen aufzukommen, ohne daß
diese ihre Kosten- Nutzenrelation glaubhaft machen. So wird
beispielsweise sowohl dem Krankenhaus als auch der Universität und
der Schule mangelnde Effizienz vorgeworfen und gleichzeitig eine
stärkere Anbindung an gesellschaftliche Bedürfnisse gefordert. Parallel
entstehen neue Anforderungen an das Leistungsspektrum dieser
Organisationen. Eine Steuerung nur über die Forderung nach mehr
Effizienz und Kostensenkung greift unserer Ansicht nach zu kurz und
bringt für die bestehenden Organisationen nicht nur große Probleme,
sondern stellt auch deren Funktionsfähigkeit in Frage. Zunehmend wird
deutlich, daß die Veränderungen durch flankierende Maßnahmen
unterstützt werden müssen, wenn sie zum Erfolg führen sollen. Diese
Maßnahmen beziehen sich auf die Organisation als soziale Struktur mit
ihren zentralen Leistungsprozessen. Hier besteht ein sinnvolles und
innovatives Einsatzfeld für Organisationsentwicklung. Allerdings
erscheinen altbewährte Modelle aus der Beratung von
Wirtschaftsbetrieben für diese Organisationen nur bedingt geeignet.

Vielmehr muß sich Organisationsentwicklung in diesem Bereich auf
eine breite Wissensbasis über die Strukturen und Prozesse dieser
Organisationen stützen und einen eigenen Beratungszugang
erschließen, welcher der Komplexität der Organisation und ihren
Produkten gerecht wird. Aus unseren Erfahrungen mit den
Organisationen Krankenhaus, Universität und Schule stellen wir im
folgenden einige Organisationsspezifika zur Diskussion. Obwohl sich
diese Organisationen in vielerlei Hinsicht unterscheiden, gibt es doch
auch vergleichbare Problemlagen, die teilweise auf ähnliche innere
Strukturen und Prozesse zurückgeführt werden können. Wir
beschreiben diese Gemeinsamkeiten - die jeweils unterschiedlich stark
ausgeprägt sind - mit dem Konzept der Expertenorganisation. Es finden
sich in der Literatur vergleichbare Konzepte unter der Bezeichnung
"professionelle Organisation" oder auch "professional bureaucracy". Da
ein zentrales Charakteristikum des Experten der sehr eigenständige
Umgang mit Wissen ist, ist uns bewußt, daß angesichts einer
zunehmend wissensbasierten Gesellschaftsentwicklung auch andere
Organisationen die beschriebenen Merkmale aufweisen und Schule,
Krankenhaus und Universität sicher nicht die einzigen
Expertenorganisationen sind. In unserer Forschungs- und
Entwicklungsarbeit beschäftigen wir uns aber vor allem mit diesen drei
Institutionen in welchen sich die beschriebenen Charakteristika
besonders deutlich abbilden. Da die drei genannten Organisationen
sehr zentrale gesellschaftliche Aufgaben erfüllen und fachlich
kompetente und wertvolle Leistungen erbringen, erscheint es sinnvoll
auch die organisatorischen Rahmenbedingungen aufzuzeigen, die sich
stark auf die Arbeit auswirken und oftmals bei engagierten Mitarbeitern
zu Oberforderungen und Burnout führen. Durch eine Optimierung
dieser Strukturen lassen sich unserer Meinung nach nicht nur Qualität
und Effizienz der Leistungen dieser Einrichtungen verbessern, sondern
auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
Qualifikation, Wissen und Motivation
Der einzelne Mitarbeiter als Experte hat eine relativ starke Stellung
durch eine hohe individuelle Autonomie, die als sachliche
Voraussetzung zur Ausübung der Expertentätigkeit gesehen wird und
im öffentlichen Sektor auch dienstrechtlich verankert ist (häufig ist
Unkündbarkeit gegeben). Autonomie erscheint notwendig, um die
ungestörte Perfektionierung der professionellen Fertigkeiten zu
ermöglichen. Der Experte zeichnet sich durch eine hohe Qualifikation
aus und ist seiner Profession hinsichtlich der fachlichen und ethischen

Standards verpflichtet. Er orientiert sich stark an der fachlichen
Weiterentwicklung der spezifischen wissenschaftlichen Community, der
er angehört. Experten sind aufwendig ausgebildet und haben viel Zeit
und Geld in den Aufbau ihrer Expertise investiert, die einen hohen
Spezialisierungsgrad erreicht. Die Leistungsfähigkeit des Experten ist
das Kapital der Organisation. Das wichtigste Produktionsmittel - das
Wissen - befindet sich in der Hand der Experten. Die Organisation muß
daher Arbeitsbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter die
Entwicklung seiner Professionalität ermöglichen und seine
Leistungsbereitschaft sicherstellen. Der Experte liefert sehr komplexe,
nicht triviale Produkte bzw. Dienstleistungen, die technologisch nur
sehr bedingt erzeugbar und kontrollierbar sind. Zentrale Leistungen der
Organisation werden von einzelnen Experten meist direkt für "Kunden"
(Patienten, Schüler, Studenten etc.) erbracht und haben somit die
Form einer Beziehung. Die Qualität dieser Beziehung wirkt sich auf die
Qualität der Produkte aus. Die Reputation des einzelnen Experten ist
zudem von großer Bedeutung für die Reputation der
Gesamtorganisation. Gleichzeitig haben Expertenorganisationen aber
oft Schwierigkeiten im Umgang mit Experten, die die Standards der
eigenen Profession mißachten oder wenig eigenes Engagement und
Motivation in ihre Arbeit einbringen. Es erscheint höchst schwierig zu
sein, hier Gegenmaßnahmen zu treffen. Durch ein Dienstrecht, das
starke Aspekte der Sicherstellung aufweist und wenig Leistungsanreize
bietet, wird diese grundsätzliche Schwierigkeit noch verstärkt.
Orientierung an der eigenen Profession
Der Experte identifiziert sich weniger mit der Organisation, in der er
arbeitet, sondern stärker mit seiner Profession, der er angehört. Man
sieht sich eher als Vertreter eines bestimmten Faches (z.B. Onkologie,
Psychologie, Geographie), denn als Mitarbeiter eines bestimmten
Krankenhauses, einer bestimmten Schule oder Universität. Diese
mangelnde Identifikation mit der Organisation und deren Zielen führt
auch dazu, daß es wenig Engagement für die Interessen des Gesamten
gibt. Jeder Experte versucht, sich um das Funktionieren seiner Arbeit
und seiner unmittelbaren Umgebung zu kümmern, jedoch nicht um
übergeordnete Gesamtziele. Er sieht die Organisation eher als ein
notwendiges Übel an, das er in Kauf nimmt, um an bestimmte
Ressourcen (Gelder, wissenschaftliche Einrichtungen, wie Labors und
Bibliotheken, Patienten, Klienten, Austausch mit anderen Kollegen
usw.) gelangen zu können. Ein Experte hat in seiner Ausbildung vor
dem Eintritt in die Organisation eine fachspezifische Sozialisation

durchlaufen. Er hat gelernt, sich auf einen bestimmten Teilbereich der
Wissenschaft zu konzentrieren und andere Bereiche anderen Experten
zu überlassen. Fortschritte wissenschaftlicher und
behandlungstechnischer Art sind in der Regel sehr stark an aktuelle
Fragen der Forschung und weniger an die alltägliche Praxis in der
Organisation gebunden. Charakteristisch für Expertenorganisationen ist
der Widerspruch zwischen dem Fachsystem der Profession und dem
sozialen System der Organisation. Auf der Ebene des Faches finden
häufig Innovationen statt und Fortschritte werden schnell umgesetzt,
hier gibt es eine große Anpassungsfähigkeit an neue Entwicklungen.
Die Organisation als ganze hingegen verhält sich in ihrer Struktur und
Innovationsfähigkeit sehr träge. Größere, tiefgreifende institutionelle
Veränderungen sind selten und ergeben sich eher aus veränderten
externen Anforderungen, denn aus strategiegeleiteten Prozessen der
Selbstorganisation. Es ist schwierig, Energie für die Entwicklung der
Organisation zu mobilisieren, vor allem bezogen auf die
Gesamtorganisation. Der Widerspruch wird vor allem auch durch die
Karrierelogik der Experten gefestigt. Der Experte hat mehr die
unabhängige Anwendung und Pflege seiner eigenen Expertise nach den
Kriterien der eigenen Profession und die daraus resultierende
Anerkennung durch seine Kollegen und damit seine eigene Karriere vor
Augen. Sie ist durch wesentlich andere Faktoren bestimmt, als die
interne Stellung und Funktionstüchtigkeit der Person in ihrer Rolle in
der Organisation oder gar das reibungslose Funktionieren der
Organisation selbst. Aufstiegschancen hat der Experte, der
(internationale) Reputation durch Forschung und Weiterentwicklung
der Fachexpertise erlangt hat. Dagegen werden gute Organisations-,
Management- und Koordinationsleistungen für die eigene Organisation
zumeist weder finanziell noch durch einen verbesserten Status
honoriert. Es ergibt sich daher aus dem Engagement in diesen
Bereichen wenig persönlicher Nutzen für den einzelnen, solange
individuelle Karrierechancen und die Entwicklung der Organisation
weitgehend entkoppelt bleiben.
Spezialisierung und Differenzierung
Die Bildung spezialisierter Disziplinen ist nach wie vor der wichtigste
Mechanismus in der Produktion von neuem Wissen und zur Sicherung
der eigenen Position. Um bei der enormen Steigerungsrate des Wissens
noch seinen Forschungsüberblick und Expertenstatus wahren zu
können, erscheint es notwendig, sich auf einen immer kleineren
Bereich zu konzentrieren und zu spezialisieren. Besonders geläufig ist

diese Dynamik in den Organisationen Universität und Krankenhaus.
Aber auch in der Schule ist die Tendenz sehr stark, eher auf der
Wichtigkeit des eigenen Fachwissens zu beharren, als in die
Organisation integrierter Lernprozesse zu investieren. In der Dynamik
der Spezialisierung sind sachliche Motive, wie neue Möglichkeiten der
Krankenbehandlung und der Erkenntnisgewinnung oder die Reaktion
auf veränderten Qualifikationsbedarf, mit positionsorientierten Motiven
untrennbar verbunden. Da die Reputation sehr von der Originalität der
eigenen Expertise abhängt, arbeiten auch viele Experten am Aufbau
eines eigenen Spezialfeldes mit eigenständigen Inhalten und
Methoden, um der ausgewiesene Experte eines neuen Feldes zu
werden. Die Spezialisierung ist auch ein sehr bewährtes Medium des
Konkurrenzkampfes um Positionen, Prestige und Ressourcen.
Die Macht der Subsysteme
Auf der Organisationsebene drückt sich die fachliche Spezialisierung in
einer fortschreitenden Ausdifferenzierung in Organisationseinheiten
aus, die um die Fachgebiete gebaut sind, wie etwa medizinische
Abteilungen/Institute, Universitätsinstitute und ihre Untergliederungen
bzw. Unterrichtsgegenstände. Insbesondere in der Universität und dem
Krankenhaus wird der Zuschnitt der Organisationseinheiten sehr stark
von den fachlichen Qualifikationen und Interessen der leitenden
Experten bestimmt. Die Einheiten werden um die fachlichen Profile von
Personen gebaut. Die Gründung von solchen spezialisierten
Organisationen hilft, einen erfolgversprechenden Experten an die
Organisationen zu binden. Die Expertise wird institutionalisiert, ihre
Verankerung in Steilen und Organisationseinheiten eröffnet die
Möglichkeit, an der Ressourcenverteilung der Gesamtorganisation
teilzunehmen. Die zumeist additive Vermehrung der Stellen und
Einheiten schafft andererseits ein eminentes Ressourcenproblem und
einen wachsenden Integrationsbedarf auf der Ebene der
Gesamtorganisation. Die Organisationsdynamik wird von den
"Kerneinheiten" bestimmt. Das sind jene organisatorischen Einheiten,
in denen die für die spezifische Expertenorganisation typische und
zentrale Arbeit geleistet wird. Hier ist das fachliche Interesse
konzentriert, hier werden die charakteristischen Leistungen erbracht.
Die Kerneinheiten stehen zueinander und zur Gesamtorganisation in
einer losen Kopplung. Die Gesamtorganisation stellt sich in bezug auf
die Verknüpfung der Subeinheiten als Netzwerk ziemlich autonomer
Teilsysteme dar. Die verschiedenen Spezialdisziplinen und Einheiten
verfügen über jeweils unterschiedliche Arbeitsformen und Kulturen. Auf

der Ebene der Gesamtorganisation wirkt das zusätzlich abgrenzend
statt integrierend. Für die Weiterentwicklung der eigenen
Spezialisierung braucht man eher die anderen Spezialisten der gleichen
Disziplin - egal wo in der Welt sie tätig sein mögen - als den Kollegen
nebenan, der einer anderen Spezialisierung angehört. Auf der Ebene
des Leistungsprozesses wäre Kooperation und Koordination angesagt,
da viele aktuelle gesellschaftliche Problemlagen nur auf der Ebene von
Forschung und Qualifizierung sowie interdisziplinärer Kooperation
erfolgreich bearbeitet werden können.
Störfaktor Administration
Expertenorganisationen werden traditionellerweise von der Verwaltung
zusammengehalten. Administrative Fachkräfte und mit Einschränkung
auch Techniker sind in Expertenorganisationen, wie z.B. dem
Krankenhaus, oft die einzigen Berufsgruppen mit einem wirklichen
fachlichen Interesse an der Gestaltung der Gesamtorganisation. Diese
Gruppen sind in ihrer Arbeitstradition allerdings historisch und
strukturell mit der Verwaltung verbunden. Für die Experten
repräsentieren sie die Limitierungen durch die Gesamtorganisation, die
zumeist als störend für die fachliche Arbeit empfunden wird. Sie
werden als verlängerter Arm der Zentralgewalt erlebt, der
Bundesministerien, der Gesundheits- oder Wissenschafts- und
Bildungsverwaltung der Länder und Kommunen oder anderer
Trägerorganisationen, die ständig versuchen, sich mit untauglichen
Mitteln in die fachliche Arbeit einzumischen. Hier stoßen radikal
unterschiedliche Organisationskulturen, Arbeitsweisen und
Referenzsysteme aufeinander, deren Spannung die Organisation
zusätzlich desintegriert. Vielfältige sichtbare und unsichtbare
Trennlinien prägen Expertenorganisationen. So werden im
Krankenhaus die Arbeitsprozesse in den Kerneinheiten zusätzlich durch
die parallelen Hierarchien der Berufsgruppen Medizin und Pflege
zerteilt. Horizontal existiert durch die Trennung von Verwaltung und
Experten und vertikal durch die parallelen Hierarchien eine meist sehr
strikt gegliederte Hierarchie. In den Bereichen Technik und
Administration, die als Teil staatlicher Verwaltung oder nach ihren
Vorbildern gestaltet sind, ist die hierarchische Struktur sehr deutlich
sichtbar. Die Hierarchie der Experten verläuft dagegen flacher aber
sozial oft sehr streng angelegt und hüllt sich in das Gewand der
Kollegialität. Zusätzlich weisen die Organisationen auch noch ein
deutliches Hierarchiegefälle zwischen den Berufsgruppen auf, zwischen
den eigentlichen Experten und den anderen, dem Wissenschafts- und

dem Verwaltungspersonal an den Universitäten oder zwischen den
Medizinern und den sogenannten medizinischen Hilfsberufen im
Krankenhaus.
Lästiges Management
Die Expertenorganisationen weisen ein charakteristisches
Management- und Führungsdefizit auf. Die Experten sind auf ihre
Facharbeit konzentriert und kümmern sich nur ungern um die
Gestaltung der notwendigen organisatorischen Bedingungen für die
Ausübung ihrer Expertise. Gleichzeitig gilt, daß gerade in den
Expertenorganisationen Leitung und andere Managementaufgaben nur
sehr begrenzt an hauptberufliche Organisations- und
Managementfachkräfte abgegeben werden können, denn
Leitungsentscheidungen und andere Managementfunktionen sind sehr
eng mit der fachlichen Arbeit verknüpft. Zur meist fehlenden
Ausbildung in Management, Organisation und Leitung kommt noch das
Prinzip der Kollegialität gleichrangiger Experten. Dieses besteht in einer
ablehnenden Haltung gegenüber Hierarchien zugunsten eines
kollegialen Umganges auf gleicher Ebene, straffe Leitungsfunktionen
sind eher verpönt. Das bislang praktizierte Management- und
Leitungsverständnis erscheint allein schon durch die Größe von
Expertenorganisationen, vor allem aber angesichts der verstärkten
Außenanforderungen immer problematischer Diese Situation ist nicht
zuletzt auch eine Folge der jahrzehntelangen Auslagerung von
wesentlichen Managementkompetenzen, wie Personalverwaltung,
Finanzen etc. Wie für den öffentlichen Bereich typisch, liegt sowohl im
Schul- als auch im Gesundheits- und Wissenschaftssektor die
Steuerung der Rahmenbedingungen in der Kompetenz der Ministerien.
Durch diese Situation wurden bislang Verteilungskonflikte bezüglich
Ressourcen (Personal, Gelder, Räume, etc.) außerhalb der Organisation
gelöst und stören nicht das Verhältnis der Experten untereinander.
Hohe individuelle und geringe institutionelle Autonomie
Für die österreichische Expertenorganisation ist die Mischung aus sehr
hoher individueller Autonomie des Experten und relativ großer
Autorität des Staates bei einer gleichzeitig geringen institutionellen
Autonomie der Expertenorganisation typisch. Während der einzelne
Experte also weite Freiräume bezüglich seiner Arbeitsweise hat,
besteht auf der Ebene der Organisation eine große Regelungsdichte,
die wenig Spielraum läßt. Anpassung an sich verändernde

Organisationsumwelten fordert erhöhte institutionelle Autonomie. Dazu
sind Innovationen notwendig, die wesentlich mehr Koordination und
daher auch mehr hauptamtliche Koordinatoren erfordern. Sollen
Schule, Universität und Krankenhaus als Organisationen autonomer
werden, dann brauchen sie ein wirksames Management, dessen
Aufgabe die Weiterentwicklung der Organisation ist. Autonomie
bedeutet jedenfalls auch mehr Wettbewerb und macht eine verstärkte
Auseinandersetzung mit der Individualität und Spezialität der eigenen
Organisation notwendig. Die in Österreich vom Staat gewährte
Autonomie ist bislang eine halbherzige: echte budgetäre Autonomie ist
ebensowenig inbegriffen wie Personalautonomie (d.h. die Möglichkeit
über die Aufnahme, Auswahl und Bezahlung des Personals selbst zu
entscheiden). Dennoch zeigt sich schon jetzt bei den eingeschränkten
Autonomiemöglichkeiten, daß die Fähigkeiten zur Übernahme der
neuen Kompetenzen in den genannten Organisationen erst entwickelt
werden müssen.
Entwicklung der Managementkompetenzen
Für die zu erbringende Leistung (Forschung, Patientenbehandlung,
Lehre etc.) ist die Motivation des Experten von immenser Bedeutung.
Wenn man also versucht, dem Experten Vorschriften zu machen, die
seinen eigenen Vorstellungen und den Regeln seiner eigenen
Profession nicht entsprechen und ohne seine Mitsprache beschlossen
und durchgeführt werden, so riskiert man Widerstände, auch wenn es
sich um durchaus sinnvolle Maßnahmen handelt. Dies führt in der
Regel zu einer Störung des Alltagsbetriebes der entsprechenden
Einrichtung. Auch wird der Experte seine ganze Autorität verwenden,
um institutionelle Entscheidungen abzuwenden, die ihn möglicherweise
einschränken. Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den
Professionalitätsvorstellungen und der Organisationsentwicklung. Die
Experten müssen sich und auch ihr professionelles Selbstverständnis
also ändern, um eine organisationale Weiterentwicklung zu
ermöglichen. Wenn es nicht gelingt, neue Werte wie z.B. stärkere
Kundenorientierung, wirtschaftlicheres Denken, mehr Sensibilität für
die Notwendigkeit von Organisation oder professionellere
Leitungstätigkeit durch freiwillige Weiterbildungsmaßnahmen in das
Verständnis von Professionalität des einzelnen Experten einzuführen,
laufen solche Neuerungen Gefahr, als Lippenbekenntnisse ohne reale
Umsetzungschance zu enden. Gewünschte Veränderungen scheitern
jedenfalls, wenn sie nicht zu einem Teil der herrschenden

Organisationskultur werden.
Professionelle Selbstkontrolle
Da sich die Position des Experten innerhalb der Expertenorganisation
wie oben beschrieben durch eine sehr große Autonomie auszeichnet,
ist auch die Qualität der Arbeitsleistung hauptsächlich seiner eigenen
Selbstkontrolle unterzogen. Dies hat mehrere Gründe: Die Leistungen
der Expertenorganisation und ihre Produkte sind sehr vielgestaltig,
komplex und zeichnen sich durch eine notwendige Variabilität aus.
Gleichzeitig ist die Palette der Aufgaben und Tätigkeiten der einzelnen
Expertenorganisationen nicht nur sehr breit und vielfältig, sondern
erweitert sich auch ständig. Die Ergebnisse sind sehr schwer meßbar
und Qualitätskontrollen können daher äußerst schlecht standardisiert
oder an Externe (wie Manager) übertragen werden. Da es zudem auch
keinen verbindlichen quantitativen Maßstab gibt, an dem die
Zielerreichung eindeutig gemessen werden kann, unterliegt die
Beurteilung der Qualität ebenfalls sehr stark der Selbstkontrolle der
Experten. Daher beschränken sich die einzelnen Experten im
Krankenhaus auf die selbstverantwortliche Einhaltung ihrer eigenen
wissenschaftlich abgesicherten und anerkannten professionellen
Standards und überlassen in einem sehr arbeitsteiligen Prozeß die
anderen Bereiche weitgehend den anderen Professionen mit deren
Standards. Verstöße können auch nur von diesen selbst geahndet
werden. Eine Kontrolle der Koordination der Arbeitsschritte findet kaum
statt. Eine Fremdkontrolle wäre nicht nur wegen der großen
Komplexität und der notwendigen individuellen Anpassung der
Vorgänge schwierig, sondern auch aufwendig. Standardisierten
Kontrollversuchen von Seiten des Staates oder starker Manager sind
enge Grenzen gesetzt, da von außen und auf standardisiertem Wege
die Qualität nur sehr schwer festgestellt werden kann.
Qualitätssicherung muß also einen hohen Anteil professioneller
Selbstkontrolle beinhalten. Dennoch werden bei steigenden externen
Anforderungen die Innenansichten der Professionen als hauptsächliche
Kriterien der Leistungsbeurteilung als nicht mehr ausreichend
betrachtet. Ausgehend von den Charakteristika der
Expertenorganisationen lassen sich folgende Angelpunkte für ihre
Reform- und Organisationsentwicklung benennen.
Bearbeitung des Widerspruchs zwischen Profession und
Organisation

Die Experten müssen ihre fachliche Arbeit auf Organisationseinheiten
beziehen, und dabei die Entwicklung des jeweiligen Systems, dem sie
angehören, mit im Auge behalten. Das Wissen der Experten muß auch
im notwendigen Maße zum Wissen der Organisation werden, damit sich
die Organisation an eine veränderte Umwelt anpassen kann. Hierzu ist
es besonders wichtig, den Experten Erfahrungen darüber zu
ermöglichen, in welchem Ausmaß die Entwicklung des Systems, in dem
sie arbeiten, die Qualität der Arbeit beeinflußt. Im Krankenhaus ist dies
beispielsweise sehr offensichtlich. Die Kooperation der verschiedenen
Gruppen, deren Behandlungskonzepte und Ausrichtung haben
unmittelbare Konsequenzen auf die Qualität der Arbeit. Die Art und
Weise, wie die Arbeit organisiert ist, hat Rückwirkung auf die Leistung
und die Qualität der Leistung des einzelnen. Die Experten müssen sich
auch mit Oberlebensfragen der Gesamtorganisation beschäftigen. Erst
wenn sich eine Abteilung als organisationale Einheit eine Meinung über
die aktuelle Situation der Umwelt der Organisationseinheit und die
geeignete eigene Reaktion darauf bilden kann, erst dann kann die
Gesamtorganisation Krankenhaus darauf gezielt reagieren. Das
bedeutet, es muß gelingen, die Gedanken der einzelnen Experten in
eine Antwort der Organisation zu übersetzen, um ihre
Funktionsfähigkeit zu stärken.
Autonome Einheiten stärken, Gesamtorganisation entwickeln
Die Expertenorganisationen müssen - durchaus ähnlich einem Konzern
mit selbständigen Geschäftsfeldern - ein schwieriges
Organisationsparadoxon bewältigen. Es gilt, die Kerneinheiten in ihrer
Autonomie und Leistungsfähigkeit zu stärken und gleichzeitig die
Integration und die Entwicklung der Gesamtorganisation zu
forcieren. Die Kerneinheiten (z.B. Abteilungen, einzelne Institute,
einzelne Lehrer im Unterricht mit der Klasse) erbringen die
wesentlichen und typischen Produkte bzw. Dienstleistungen der
Organisation. Der Erfolg der Expertenorganisation hängt von einer
möglichst optimalen Arbeit der Kerneinheiten ab. Hier liegen die
wesentlichen Kapazitäten und Energien der Organisation, und hier muß
auch Organisationsentwicklung ansetzen, um erfolgreiche
Weiterentwicklung anzuregen. Daher müssen diese Einheiten in ihrer
Autonomie und ihren Abläufen gestützt (z.B. durch gute
Arbeitsbedingungen) und optimiert werden. Dort läßt sich auch am
ehesten professionelles fachliches Interesse mit Organisationsinteresse
in Verbindung bringen. Gleichzeitig müssen diese Kerneinheiten aber
dazu gebracht werden, die Belange der Gesamtorganisation

mitzudenken. Die Aufgabe des "General Management"
(Fakultätsleitung, Universitätsleitung, Krankenhausleitung,
Schulleitung) ist es hierbei, die notwendige Autorität dafür einzusetzen,
daß diese Prozesse des Rückbezuges auf das Ganze stattfinden. Dabei
ist die Balance zwischen Verbindlichkeit und Freiwilligkeit wichtig. Es
gilt so etwas wie eine "konditionierte Autonomie" (Dirk Baecker) zu
entwickeln.
Optimierung und Qualitätssicherung
Die Kerngeschäftsprozesse müssen optimiert werden, um die
Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation zu verbessern. Das
Krankenhaus steht, verglichen mit der Universität und der Schule,
unter dem höchsten Druck, bereichsübergreifend zu arbeiten, weil
Patientenversorgung nur so angemessen möglich ist. Dies gilt aber
auch für die anderen beiden Organisationen, wenn es darum geht,
zentrale Leistungsprozesse, die über die Grenzen der Kerneinheiten
hinausgehen, zu optimieren. In der Schule stellt die Kerneinheit die
Interaktion des Lehrers mit der Klasse im Unterricht dar, während der
übergreifende Leistungsprozeß das Lernsystem Schulklasse mit allen
beteiligten Lehrern, Schülern unter zusätzlicher Einflußnahme der
Eltern umfaßt. Der individuelle Lernerfolg des einzelnen Schülers ist
von der sozialen Verfassung des Klassensystems abhängig und auch
von der Kooperation der beteiligten Lehrer. Daher muß das
Unterrichtsystem und damit die Kooperation zwischen Lehrern als ein
bereichsübergreifender Leistungsprozeß gesehen werden.
Mehr Ressourcen für die Steuerung
Die Ressourcen der Steuerung und Selbstverwaltung auf der Ebene der
Einzelorganisation sind derzeit für eine gute Funktionsfähigkeit als
Gesamtorganisation zu gering, während sie auf der Verwaltungsebene
überreich dotiert sind. Man denke nur an Schulen, an denen ein
einzelner Direktor mehr als 100 Lehrern gegenübersteht, um sich
vorzustellen, welche organisatorische Überlastung daraus entstehen
muß. Auch das Krankenhaus hat nur eine sehr dünne Schicht von
Fachkräften, die für das Management der Gesamtorganisation
zuständig sind. An der Universität werden derzeit neue und zusätzliche
Stellen eingerichtet, die dem Management der Universität dienen. Alle
drei Organisationen (Schule, Universität, Krankenhaus) könnten jedoch
mehr davon brauchen. Dabei geht es auch wesentlich um eine Kultur-
und Identitätsveränderung und um eine andere Ausrichtung der Arbeit

von der Verwaltung zur internen Dienstleistung. Dazu müssen jedoch
nicht nur die Beziehungen zwischen den Fachinstituten zu diesen
Dienstleistern (im eigenen Haus) neu gestaltet werden, sondern auch
die Tätigkeit dieser Berufsgruppen muß eindeutig aufgewertet werden.
Solange Verwaltung und Management als fachferne Bürokraten
abgewertet werden, fallen sie auch als Ressourcen im Sinne der
Steuerung des Systems aus. Konzepte, wie sie stärker in die
Organisation integriert werden können, fehlen aber derzeit noch
(vergleiche das Stichwort Steuerung im "Lexikon" dieses Bandes).
Radikale Aufwertung der Leitung
Managementarbeit wird in Zukunft zu einem ganz wichtigen Element
der Expertenorganisation werden. Dazu müssen aber auch
entsprechende Leitungsrollen, die es teilweise, z.B. im
Gesundheitswesen, auch rechtlich noch nicht gibt, ausgestaltet
werden. Es kommt zu einer notwendigen Doppelrolle von Fachmann
und Manager bzw. Leitungskraft. Gleichzeitig müssen auch neue
Karrierefelder gefunden werden. Komplexe Organisationen brauchen
auch spezialisierte Funktionen in ihrer Leitung. Es muß zu einer
Trennung von Fach- und Leitungskarrieren kommen. Beispielsweise
muß ein leitender Oberarzt, der etwas von Krankenhausorganisation
versteht und die Integrationsleistung zwischen Fach und System als
seine Aufgabe sieht und dafür vielleicht bei den neuesten fachlichen
Entwicklungen nicht mehr vorne dabei ist, auch entsprechende
Reputation und Bezahlung erhalten. Dafür müssen dienstrechtliche,
finanzielle und kulturelle Gratifikationen geschaffen werden. Leitung
wird zu einem relevanten Subsystem der Organisation. Es stellt sich
dabei nicht nur die Frage nach geeigneten Einzelpersonen, sondern vor
allem nach geeigneten Leitungsteams. Beispielsweise haben die
Universitätsrektoren und Vizerektoren rechtlich die Möglichkeit, als ein
Steuerungs- bzw. Leitungssystem zu funktionieren, und damit die
Gesamtentwicklung der jeweiligen Universität integriert zu steuern. In
einer Organisation, die aus lose gekoppelten Systemen besteht, ist die
vertrauensvolle Zusammenarbeit der Leitungskräfte und die
Verknüpfung von Leitungssystemen über die Hierarchiegrenzen hinweg
ein wichtiges Integrations- und Steuerungsinstrument; z.B. im
Krankenhaus die Zusammenarbeit zwischen der Kollegialen Führung
und der Gruppe der Leitungskräfte auf Abteilungsebene oder die
Verknüpfung des Leitungsteams an der Spitze einer medizinischen
Abteilung mit den Leitungsteams auf Stationsebene. An der Universität
z.B. die Kooperation zwischen dem Leitungsteam an der Spitze eines

Instituts mit der Gruppe der Abteilungsleiter, wie sie z.B. am iff gut
etabliert ist. Gleichzeitig ist eine konsequente interprofessionelle
Ausrichtung der Leitungsteams, also z.B. zwischen Ärzten,
Pflegekräften und Fachkräften der Verwaltung im Krankenhaus oder
zwischen Leitungskräften aus dem Wissenschafts- und
Verwaltungsbereich an der Universität eine wichtige
Steuerungsvoraussetzung.
Stärkere Beachtung der Kundenbedürfnisse
Expertenbetrieben fällt es schwer, die eigene Arbeit aus einer
Außenperspektive wahrzunehmen. Die Leistungen werden nach den
eigenen fachlichen Kriterien beurteilt. Da zumeist ein klares Feedback
über den Markt fehlt, verschärft sich diese Problematik der
Innenorientierung. Obwohl der Begriff des Kunden die Realität von
Patienten, Studenten, Eltern, Schülern nicht in ihrer Gesamtheit
abbildet, erscheint es dennoch sinnvoll, diese stärker als Kunden zu
denken. Diese "Kunden" müssen stärker mit ihren Bedürfnissen
wahrgenommen und auch in der Qualitätsbeurteilung einbezogen
werden. Das fällt Expertenorganisationen jedoch schwer. Gründe
hierfür sind die Unorganisiertheit der meisten Kunden und ihre
gleichzeitig große Abhängigkeit von der Organisation. Oft fallen Zahler
und Kunden auseinander. Das Selbstbewußtsein der Kunden und auch
die Wahlmöglichkeit der Kunden nehmen jedoch stetig zu. Hier müssen
kreative Lösungen zur Beachtung aber auch zur Mitarbeit der Kunden
gefunden werden. Auch in den Expertenbetrieben ist die Qualität der
Arbeit letztlich nur über ihre Kunden zu beziehen (vergleiche den
Beitrag von Georg Zepke und das Interview mit Christian Köck zur
Kundenorientierung in diesem Band). Das Kundenbewußtsein und auch
die Bedeutung des Kunden nehmen jedoch stetig zu. Hier müssen
kreative Lösungen zur Beachtung, aber auch Mitarbeit der Kunden
gefunden werden.
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