Wahlpflichtmodul Gastronomie - GastroSuisse

Wahlpflichtmodul 

Gastronomie 

Kulinarik, Foodkompetenz 

F&B Management und Controlling 

Verkauf, Events

G2+Wahlpflichtmodul Gastronomie – F&B Management und Controlling 

Herausgeber GastroSuisse Berufsbildung 

Blumenfeldstrasse 20 

8046 Zürich 

www.gastrosuisse.ch 

Autor Roland Furrer, Unternehmer 

Dipl. Restaurateur 

Aaregarten GmbH, Solothurn 

Willy Gerber 

Fachlehrer 

GastroBern 

Ausgabe 2011, 2. Ausgabe 

Quellenangaben 

Anmerkung 

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Lehrmittel stellvertretend nur 

die männliche Form verwendet. Selbstverständlich gelten alle Aussagen für beide 

Geschlechter. 

© GastroSuisse Berufsbildung 2

Inhaltsverzeichnis 


1. EINLEITUNG UND LERNZIELE 5 

1.1. Einleitung 

1.2. Lernziele 

2. STRATEGISCHE VORGABEN 7 

2.1. Das Angebot als Teil des Betriebskonzepts 

2.2. Trends und Aktuelles 

2.3. Markt 

2.4. Analyse-Methoden 

3. OPERATIVE ANGEBOTSPLANUNG UND -ENTWICKLUNG 11 


3.2. Vorgehen bei der Angebotsplanung 

3.3. Grundregeln der Angebotsplanung 

3.4. Food-Moduling 

3.5. Angebots-Grobkonzept 

3.6. Typ und Stil der Küche 

3.7. Sortimentspolitik 

3.8. Koch- / Produktionsmethoden 

3.9. Infrastruktur 

3.10. Convenience 

3.11. Preisgestaltung 

3.12. Präsentation, Kartengestaltung 

3.13. Probekochen und Schulung 

4. BESCHAFFUNG UND LAGERHALTUNG 23 

4.1. Beschaffung 

4.2. Lagerung 

4.3. Lagerorganisation 

4.4. Inventurwesen 


Einführung und Lernziele 

1.1. Einführung 


Die Kernkompetenz von Gastronomiebetrieben ist die Produktion, Veredelung, 

Beschaffung, die richtige Lagerung und der Verkauf von Speisen und Getränken. 

Diese Definition beschreibt nach wie vor die vom Gast erwartete Kompetenz eines 

Gastrobetriebes. 

Der Markt ist in den letzten Jahren insgesamt spannender aber auch härter 

geworden. 

Der gastgewerbliche Unternehmer bewegt sich im Spannungsfeld von eher 

stagnierenden bis rückläufigen Umsätzen, steigenden Mitarbeiterkosten, sich 

dauernd verändernden Gästeerwartungen, einer steigenden Anzahl von 

gastgewerblichen Betrieben und einem schwankenden wirtschaftlichen Umfeld. 

Profitables F&B Management stellt hohe Anforderungen an den Betriebsleiter. 

Umfassende Kenntnisse bezüglich den Beschaffungsmärkten, fundierte Kenntnisse 

im Bereich der Angebotsplanung und Gestaltung, des Verkaufs und des F&B 

Controllings sind zwingende Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg. Neue 

Angebotstrends aber auch solche bezüglich Infrastruktur und Technik, bleiben eine 

ständige Herausforderung. 

Für den wirtschaftlichen Erfolg ist es unumgänglich bestehende Konzepte bezüglich 

Produktivität und Wertschöpfung zu überprüfen und weiter zu entwickeln. Hier gilt der 

Grundsatz, dass nur innovative Konzepte, die sich von den Mitbewerbern deutlich 

abheben, diese Voraussetzungen schaffen können. 

1.2. Lernziele 

• Ein betriebsspezifisches F&B Angebot erstellen 

• Die Grundlagen der profitorientierten Angebotsplanung und Kartengestaltung 

kennen und anwenden können 

• Vor- und Nachteile verschiedener Produktionsverfahren aufzeigen und bezüglich 

Qualität, Arbeitsaufwand, Lagerung und Kosten beurteilen. 

• Die Konsequenzen der Produktionsverfahren auf die Beschaffung und die 

Lagerung ableiten können. 

• Die Folgen der Wahl des Produktionsverfahren bezüglich Investition und 

Wirtschaftlichkeit beurteilen 

• Ein Lager bezüglich gesetzlicher Vorgaben und Wirtschaftlichkeit beurteilen und 

dieses systematisch planen, einrichten, kontrollieren und unterhalten 

• Geeignete Hilfsmittel für Beschaffung und Lagerung (Checklisten, 

Einkaufsspezifikationen) sinnvoll auswählen und adäquat einsetzen können. 


2. Strategische Vorgaben 


2.1. Das Angebot als Teil des Betriebskonzepts 

Das F&B-Angebot ist ein Teil der für den Gast erkennbaren Umsetzung des am 

Markt kommunizierten Betriebskonzeptes. Das F&B-Angebot muss der am Markt 

kommunizierten Qualität und dem Preis-/Leistungsverhältnis voll entsprechen und 

mit den Marktaussagen wie dem Ambiente und dem Design stimmig sein. Daher 

orientiert sich das F&B-Angebot bezüglich Qualität, Produkten, Produktion, 

Präsentation und Preisgestaltung immer am Betriebskonzept. 

Vision 

1. Informationsbeschaffungsphase 

2. Analysephase 

Das Gastro-Management-Modell 

3. Kreativphase 

4. Konzeptphase 

Prositioning 

Restauration 

Support-Leistungen 

Mitarbeiter 

Organisation 

Finanzen 

Recht 

Prositioning 

Beherbergung 

5. Realisierungsphase 


2.2. Trends und Aktuelles 


Was verstehen wir unter Trends? 

• Suche nach Neuem oder Anderem 

• Veränderung zu neuen aber auch alten Werten 

• weg von Problemen 

• Anders sein wollen als die Masse 

Eine mögliche Einteilung der Trends 

• Modetrend (6-18 Monate) 

• Gesellschaftliche Trends (z.B. Gesundheit) 

• Konsumtrends (z.B. frisch, marktgerecht) 

• Technologietrends (z.B. Functional Food) 

• Mega Trends 

Für eine langfristige Unternehmensstrategie sind die Mega Trends sehr bedeutend. 

• Individualisierung, 

Individuelle und bewusste Lebensgestaltung 

Ess-Kultur, Essen für Stilbewusste 

Essen und Wellness = Wohlbefinden 

• Feminisierung 

Mehr erwerbstätige Frauen/Mütter 

weniger Fleisch 

Männer sind nicht mehr die Kultur prägenden Gestalten 

Auswärtsessen verändert sich 

• Einpersonenhaushalte, Singles 

mehr kalt als warm 

hoher Conveniencegrad 

unregelmässig kochen und verpflegen 

kaum klassische Küche 

Isst weniger, dafür aber häufiger 

Trends und andere Entwicklungen müssen laufend beobachtet werden und sind im 

Betriebskonzept berücksichtigt. Trendbeobachtung ist eine strategische Aufgabe und 

deshalb in der Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters. 


2.3. Markt 

• Gästemarkt 

• Beschaffungsmarkt 

• Mitbewerbermarkt 

• Mitarbeitermarkt 


Dazu kommen die gesetzlichen Auflagen und die Bedürfnisse allfälliger Investoren. 

Im Folgenden gehen wir in erster Linie auf den Gästemarkt und in zweiter Linie auf 

den Mitbewerbermarkt ein. 

Wir setzt sich der Markt aktuell zusammen? 

• Je nach Region wenige/einzelne Gourmet Tempel, diese sind in der Regel 

dekoriert mit diversen Auszeichnungen 

• Je nach Region einige Trend Lokale (Stadt Zürich viele – Toggenburg 

wenige?) 

• Immer noch stark verbreitet sind individuell geführte Familienbetriebe, 

Gasthöfe, Beizen usw. allerdings sinkt deren Überlebensfähigkeit mehr und 

mehr 

• Steigende Anzahl von Betrieben in den Bereichen Handel-, Fast-Food-, 

System- und Gemeinschaftsverpflegung 

• Steigende Anzahl von Take Away-Betrieben 

Diese Zusammenstellung zeigt, dass Erfolg durch Professionalität, System, 

Organisation, Strukturen, Finanzen aber vor allem durch kreative, marktgerechte 

Konzepte erreicht werden kann. 

Die Märkte müssen laufend beobachtet werden und sind im Betriebskonzept 

berücksichtigt. Marktbeobachtung ist eine strategische Aufgabe und deshalb in der 

Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters. 

2.4. Analyse-Methoden 

• SWOT-Matrix 

• Benchmarking 

• Portfolio-Analyse 

• Umfragen 

Das Beherrschen verschiedener Analyse-Methoden ist eine strategische Aufgabe 

und deshalb in der Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters. 



3. Operative Angebotsplanung und –entwicklung 


Bei der Angebotsplanung und -entwicklung muss man sich immer bewusst sein, dass 

über das Angebot sämtliche betriebswirtschaftlich relevanten Faktoren wie, Umsatz 

pro Gast, Umsatz pro Transaktion, Warenkosten und Renditen, etc. unmittelbar 

beeinflusst werden. 

3.2. Vorgehen bei der Angebotsplanung 

1. Qualitätsanspruch, -definition klären 

2. Food-Moduling 

Angebotstiefe versus Angebotsbreite - Pareto Regel 

3. Erstellen eines Angebots-Grobkonzeptes basierend auf dem Betriebskonzept 

4. Kernangebot, Zusatzangebot, variables Angebot 

5. Produktionsfreundlichkeit 

6. Kalkulation des Angebotes und Festlegung der Preise 

7. Karte gestalten 

8. Marketingmassnahmen definieren 

9. Einkauf und Lagerhaltung 

10. Einführung mit Probekochen und Schulung der Mitarbeiter 

11. Angebot weiter entwickeln 

3.3. Grundregeln der Angebotsplanung 

Es gibt zwei einfache Regeln in der Angebotsplanung, die die Küche sehr viel 

produktiver und einfacher machen. Trotzdem wird diesen Regeln in der Praxis zu 

wenig Beachtung geschenkt. 

Die erste Regel besagt, dass bei der Zusammenstellung des Angebotes die Karte 

aus möglichst wenigen Bausteinen erstellt werden soll. Das heisst, dass man 

möglichst wenige Grundprodukte verwenden sollte. Die Vorteile dieser Regel in 

Bezug auf Einkauf, Produktion und Fertigung sind offensichtlich. 

Die zweite Regel besagt, dass mit einigen wenigen Speisen ein sehr hoher 

Umsatzanteil erzielt werden soll ("Pareto-Regel"). Diese Regel bedeutet, dass 20% 

der Gerichte 80 % der Bestellungen auslösen sollen. 

Interessant für den Unternehmer wird es dann, wenn diese 20% der Gericht auch 80 

% Umsatzanteil generieren und diese Gerichte eine hohe Bruttorendite, sowohl in 

Franken wie in Prozenten, aufweisen. Diese Regel gilt auch bei den Getränken, im 

speziellen beim Weinangebot (Kapitalbindung). Da ist weniger (auf der Karte) oft 

mehr (Rendite in der Kasse)! 


3.4. Food-Moduling 


Food-Moduling beschreibt einen neuen Angebots-Entwurf. Das Drei-Mahlzeiten- 

Denken und das Denken in Menüs mit Vor-, Haupt- und Nachspeise sind für die 

Zukunft und die heutigen Bedürfnisse der ICH-Gäste ungeeignet. 

Die Auflösung des Menü-Denkens führt dazu, dass sowohl die Reihenfolge (1. 

Vorspeise, 2. Hauptspeise, 3. Nachspeise) als auch die Wertigkeit der Menüteile 

(Vor-, Haupt, Nachspeise) aufzugeben sind. An ihre Stelle tritt das Food-Moduling 

mit gleichwertigen Komponenten, deren Wahl, Kombination, Reihenfolge und Anzahl 

der Gast selbst bestimmt. 

Das gesamt Angebot oder nur ein Teil davon kann modularisiert werden. Food- 

Moduling ist auch völlig unabhängig von der Serviceform, sei dies Full-Service oder 

Selbstbedienung. 

3.5. Angebots-Grobkonzept 

Bei der Entwicklung des Angebotes wird als erstes ein Angebots-Grobkonzept 

erstellt. Grundlage bilden folgende Punkte: 

• Qualitätsdefinition 

• Typ und der Stil der Küche werden beschrieben 

• Kern- oder Hauptsortiment respektive Angebot 

• Zusatzangebot, variables Angebot, saisonales Angebot 

• Anzahl Artikel je Angebot – Angebotstiefe und –breite (Food-Moduling) 

• Angebot nach Zeitperioden 

• Conveniencegrad 

• Produktionssystem, Kochmethode 

• Die nötige Infrastruktur 

• Preisgestaltung – ergibt den geplanten Bruttogewinn 

• Art der Präsentation, Leistungsmix, Kommunikation 

Dieses Angebotsgrobkonzept bildet die Grundlage für weitere planerische Arbeiten. 

3.6. Typ und Stil des F&B Angebotes 

Wichtig sind bezüglich Stil die Aussagen im Betriebskonzept, die eigenen Stärken 

aber auch die vorhanden Möglichkeiten wie Anzahl Plätze, vorhandene Infrastruktur, 

Ambiente usw. 


3.7. Sortimentspolitik 


Ein Kernsortiment muss dem Grundkonzept entsprechen, ist bei den Gästen sehr 

beleibt, die Anzahl Gewinner ist hoch, es ist Produktionsfreundlich und zeichnet sich 

in der Regel mit Angebotstiefe aus. 

Zusatzangebote, variable Angebote und saisonale Angebot haben verschiedene 

Aufgaben. Diese Angebote zeugen von Innovation, helfen durch Zusatzverkäufe 

zusätzlich Erträge zu erwirtschaften. Sie sind auch ein Experimentierfeld für neue 

Eigen- oder Fremdkreationen oder zum Testen von Preisen. Weiter bieten Sie 

Gelegenheit qualitativ guten Waren zu liquidieren und von Lieferantenaktionen zu 

profitieren. 

Sie sind geeignet, in unterschiedlichen Zeitperioden angeboten zu werden – Gipfeli 

am Morgen- kleine Karte am Nachmittag-Cocktails am Abend etc. 

Wichtig dabei ist, dass auch die Dessertkarte nicht vergessen wird, sowie das 

gesamte Getränkeangebot, welches mit Vorteil separat erstellt wird 

3.8. Koch- / Produktionsmethoden festlegen 

Der nächste Schritt ist nun die Festlegung der Koch- / Produktionsmethode. Die 

Basis dazu bilden die vorhandenen technischen Gegebenheiten und die Erfahrung 

des Planers. Teilweise ergeben sich die geeigneten Methoden bereits aus dem 

Angebot. 

Bei der Planung eines Angebotes ist es von grundlegender Bedeutung sich genau zu 

überlegen, welches die wirtschaftlich sinnvollste Methode der Speisenzubereitung ist. 

Es gibt viele Verfahren und Methoden die alle ihre Vor- und Nachteile haben, die es 

sorgfältig abzuwägen und zu prüfen gilt. 

Die Grundproblematik mit welcher wir konfrontiert sind, ist die unregelmässige, 

zeitliche Nachfrage auf der Gästeseite. Damit wir unsere personellen Ressourcen 

nicht einseitig auf Nachfragespitzen ausrichten müssen, was zu sehr hohen Kosten 

führen würde, steht hier die Frage nach der Zeitentkoppelung der Produktion im 

Vordergrund. Eine Zeitentkoppelung kann durch den gezielten Einsatz von 

Convenience-Produkten oder durch spezielle Produktionsmethoden erreicht werden. 

Die Zeitentkoppelung bietet den grossen Vorteil einer Vorfertigung, die in 

umsatzschwachen Zeiten vorgenommen werden kann und damit verbunden auch 

eine bessere Auslastung von Geräten, Maschinen, Anlagen und personellen 

Ressourcen. Sie vermeidet somit eine Über- oder Unterproduktion und nutzt zudem 

Einkaufsvorteile durch den gezielten Einkauf grösserer Mengen oder saisonalen 

Produkten. 

Im Folgenden werden die wichtigsten und gebräuchlichsten Methoden erklärt und 

beschrieben. 


3.8.1. Cook and chill Verfahren 


Bei diesem Verfahren werden die Speisen normal gegart und entweder ganz oder 

portioniert innert 20 Minuten auf eine Kerntemperatur von + 2 Grad C abgekühlt. So 

behandelt können die Speisen bis zu zwei Tage gekühlt gelagert werden. Die 

Speisen können danach mit allen herkömmlichen Verfahren (Mikrowelle, Steamer 

etc.) regeneriert und serviert werden. 

3.8.2. Cook and Hold Verfahren 

Cook & Hold ist die Bezeichnung für einen konventionellen Kochvorgang, bei dem 

Speisen nach der Vorbereitung und dem Garprozess bis zur Ausgabe warmgehalten 

werden. Bei zu langem Warmhalten können Speisen allerdings an Qualität verlieren, 

da Nährstoffe und Vitamine verloren gehen 

3.8.3. Niedertemperaturgaren 

Im amerikanischen Sprachgebrauch wird diese Methode auch "slow-cook and hold" 

genannt. Dies beschreibt sehr genau die Grundidee der angewandten Kochmethode. 

Die Speisen werden bei relativ tiefen Kochtemperaturen gegart. Die tiefere 

Kochtemperatur verlängert dabei den Kochprozess. Trotzdem resultieren aus dieser 

Methode enorme qualitative und finanzielle Gewinne. Diese Methode wird vor allem 

für Fleisch angewandt wodurch bis zu 18% Gewichtsverlustseinsparungen, und 

somit eine höhere "Wertschöpfung" erzielt werden kann, wofür sie ursprünglich auch 

entwickelt wurde. Ein weiterer Vorteil besteht auch darin, dass auch rosa gebratenes 

Fleisch haltbar wird ohne "durchzuziehen". 

3.8.4. Sous vide Verfahren 

Als weitere Möglichkeit steht das Sous Vide Verfahren offen. Dabei werden die 

Speisen gegart, gekühlt und unter Vakuum in Plastikbeutel verpackt und darin auch 

wieder regeneriert. Die Regeneration kann mit den gleichen Geräten wie bei den 

anderen Verfahren stattfinden. Dieses Verfahren kann auch in herkömmlichen 

Küchen eingeführt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Produktion, bedingt 

durch sehr strenge Hygienevorschriften und einer Umstellung im Gerätepark, nicht 

oder nur teilweise in Kleinküchen stattfinden kann. Durch die aufwändige Produktion 

und Verpackung sind Sous Vide Produkte sehr teuer, daher muss deren Einsatz 

genau geplant erfolgen. Eigentlich ist Sous Vide eher als ein Konzept anzusehen 

denn als ein Produktionsverfahren. 

Grundsätzlich sollte die Sous Vide Produktionsküche komplett von der 

Fertigungsküche getrennt sein, da dieses Verfahren absolute Reinlichkeit verlangt. 

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Sous Vide Produktion differenzierte 

Anforderungen an die Mitarbeiter stellt, womit diese Mitarbeiter grundsätzlich und 

ausschliesslich für die Produktion von Sous Vide Produkten eingesetzt werden 

sollten. Die führenden Mitarbeiter dieser Küche müssen hoch qualifiziert sein und ein 

ausgeprägtes Hygienebewusstsein haben. Dies bedeutet, dass die Anwendung 

dieser Methode nur dort wirtschaftlich vertretbar ist, wo die entsprechenden Mengen 

zu einer betriebswirtschaftlichen Verbesserung beitragen können. 


3.8.5. Kombinierte Kochmethode 


Die kombinierte Kochmethode nutzt sämtliche am Markt verfügbaren 

Einkaufsmöglichkeiten von vorbereiteten Frischprodukten, halbgefertigten 

Grundprodukten und vorgefertigten Gerichten in frischem, gekühltem und 

tiefgekühltem Zustand. Dies bedingt einen disziplinierten Umgang mit Lieferanten, 

eindeutige Definitionen der Produktestandards, rezeptgetreues Arbeiten auch in der 

à la Minute Zubereitung und einen kreativen Umgang mit den zur Verfügung 

stehenden Produkten, sowie gute Kenntnisse des zur Verfügung stehenden 

Maschinenparks. 

3.8.6 Vor- und Nachteile der verschiedenen Verfahren 

Praktisch alle Verfahren haben gemeinsame Vorteile wie zum Beispiel: 

• weniger Warenverlust 

• leichtere HACCP (hazard analyse of critical controll points) 

• gute Küchenqualität auch mit Nicht-Fachleuten 

• zeitlich unbeschränktes Küchenangebot 

• optimale Nutzung der modernen Technologie 

• minimiert die Investitionskosten 

• vermindert Energie-, Ver- und Entsorgungskosten 

• zeitentkoppelte Produktion 

• einfachere Handhabung grosserer Volumen 

• weniger qualifizierte Mitarbeiter 

Ebenso haben alle Systeme gewisse Nachteile gemeinsam: 

• hoherer Einsatz von Technik 

• hohere Investitionen 

• genaueres arbeiten erforderlich 

• höherer Einsatz von Logistik 

• grössere Kühl- und Lagerräume (= höhere Mietkosten) 

• strenge Hygienevorschriften (vor allem bei Sous Vide) 

• getrennte Kücheneinrichtungen 

• mehr Verpackungsmaterial 

• spezialisiertere Mitarbeiter notig 

3.9. Infrastruktur 

Folgende Punkte sind zu Berücksichtigen wenn die Infrastruktur geplant wird: 

• Betriebskonzept 

• Angebotskonzept 

• Anzahl Sitzplätze 

• Budgetierte Umsätze 

• Anzahl Gäste pro Std./Tag 

• Produktionskonzept 

• Kochmethode 

Zu schwache Infrastruktur schränkt die Möglichkeiten in verschiedenen Bereichen 

ein. Zuviel an Infrastruktur bedeutet Überinvestiert sein und kann für das Überleben 

des Unternehmens manchmal gefährlicher werden als gewisse Mängel. 


3.10. Convenience 

3.10.1. Begriffsklärung 


Der Begriff "Convenience" kommt aus dem Englischen und genau übersetzt bedeutet 

er nichts anderes als "Bequemlichkeit". In Verbindung mit dem Wort "Food" heisst 

dann die freie Übersetzung "bequeme Nahrungsmittel". 

Der Einsatz von Convenience-Food sollte aber keinesfalls den Eindruck einer 

bequemen, faulen Küchenbrigade erwecken. Vielmehr ist der sinnvolle Einsatz von 

Convenience-Produkten ein möglicher Ansatz um gewisse Arbeitsschritte 

auszulagern, um sich auf andere Arbeitsschritte zu konzentrieren, damit die Arbeit 

besser, zeitsparender, günstiger, sicherer, mühe- und problemloser wird. 

Convenience Produkte ist nichts anderes als Outsourcing in der Küche. 

Unter Convenience-Food versteht man Produkte, die dem Verbraucher einen Teil der 

Arbeit, wie waschen, rüsten, kochen, würzen, konservieren etc. abnehmen. 

3.10.2. Warum wurden Convenience-Produkte entwickelt? 

Der Druck auf die Margen, die steigenden Kosten vor allem im Lohnbereich und das 

zunehmende Tempo der Nahrungsaufnahme - man nimmt sich immer weniger Zeit 

zum Essen - machen es unumgänglich die Produktivität und die Wertschöpfung in 

der Küche zu steigern. 

Einer der wichtigsten Grundsätze im F&B Management lautet, dass die Lohnkosten 

im Küchenbereich, daher für die Mitarbeiter in Produktion und Fertigung, exkl. 

Reinigungsmitarbeiter, höchstens 18-20% des Küchenumsatz betragen sollten. 

Damit wird klar, dass in vielen Küchen, nicht mehr alles selber hergestellt werden 

kann. 

Ferner haben sich mit dem Wandel der Zeit und des wirtschaftlichen Umfeldes auch 

die klassischen Küchen-Brigaden mit Spezialisten wie Sauciers, Entremetiers, 

Garde-mangers etc. geändert. Anstelle von Grossbrigaden und Spezialisten sind 

heute vielerorts Klein- oder Mittelbrigaden mit Allroundern und grundsätzlich neue 

Produktionssysteme gefragt. 

Effizienzsteigerung, günstigere Produktionsmethoden und eine hygienisch, 

einwandfreie Herstellung einer grösseren Angebotspalette im richtigen Preis-/ 

Leistungsverhältnis, sind somit unter anderem die heutigen Anforderungen an eine 

moderne Küche, welche diese jedoch in Zukunft nur unter Einsatz von neuen 

Kochgeräten, neuen Kochmethoden und einer neuen Küchenorganisation erfüllen 

kann. 

Der gezielte Einsatz von industriell vorgefertigten Produkten - Convenience Food - 

kann mithelfen, die Kosten unter Beibehaltung oder gar Steigerung der Qualität zu 

senken und somit den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. 


3.10.3. Convenience-Stufen 


Convenience-Produkte können gemäss ihrem Bearbeitungsgrad in verschiedene 

Stufen eingeteilt werden. Man unterscheidet folgende Stufen: 

Stufe 

Rohprodukt 

Stufe 1 

küchenfertige 

Produkte 

= Eigenleistung 

Stufe 2 

garfertige 

Produkte 

Stufe 3 

mischfertige 

Produkte 

Stufe 4 

regenerierferige 

Produkte 

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Stufe 5 

verzehrferitge 

Produkte 

20% 40% 60% 80% 100% 

Arbeitszeiterspranis bei Convenience Produkten 

Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Arbeitszeit-Ersparnissen 

(Personalaufwand -). Dabei gilt, je höher die Convenience-Stufe ist, desto höher 

auch die Arbeitszeit-Ersparnis und umso weniger Zeit muss im Betrieb für die 

Aufbereitung der Speisen für den Service aufgewendet werden. 

Stufe 

Rohprodukt 

Stufe 1 

Küchenfertige 

Produkte 

Stufe 2 

garfertige 

Produkte 

= Eigenleistung im Endverbraucher Betrieb 

Stufe 3 

mischfertige 

Produkte 

Stufe 4 

regenerierferige 

Produkte 

Der durchschnittliche Convenience food-Grad hat Auswirkungen auf die Verschiebung 

der Kosten innerhalb der Prime costs. 

Stufe 5 

verzehrferitge 

Produkte


3.10.4 Arbeitszeitersparnis bei Convenience-Produkten 

Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Arbeitszeit-Ersparnissen. Dabei 

gilt, je höher die Convenience-Stufe ist, desto höher auch die Arbeitszeit-Ersparnis 

und umso weniger Zeit muss im Betrieb für die Aufbereitung der Speisen für den 

Service aufgewendet werden. 

3.10.5. Prime Cost 

Die wichtigste Regel im F&B Management besagt, dass die Warenkosten plus die 

Personalkosten (inklusive Sozialleistungen und Unternehmerlohn) optimal bei 

68-70% vom Umsatz liegen sollten, jedoch 75 % in keinem Fall überschreiten dürfen. 

Diese beiden Kostenkomponenten nennt man die Prime Cost. Sie bildet die 

wichtigste Grundlage bei Betriebsvergleichen. 

Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Veränderungen der Prime Cost: 

Bei der obigen Aufstellung wird nur der Produktionsaufwand betrachtet, da der 

Serviceaufwand sich aufgrund des Einsatzes von Convenience-Produkten nicht 

verändert. 

Mit einem vermehrten Einsatz von Convenience-Produkten wird nicht nur eine 

Verschiebung der Personalkosten zugunsten der Warenkosten, sondern allgemein 

eine Senkung der Prime Cost angestrebt. 

Ein vermehrter Einsatz von Convenience-Produkten ohne entsprechende 

Anpassungen in den Arbeitsablaufen und im Stellenplan führt jedoch zu höheren 

Warenkosten bei gleich bleibenden Personalkosten und somit zu einer insgesamt 

höheren Prime Cost. 

Eine Änderung des Conveniencegrades darf also nicht ungeplant erfolgen, sondern 

das gesamte Produktionssystem muss systematisch überdacht und neu geplant 

werden; entsprechend sind Arbeitsabläufe, Stellenplan und Anforderungsprofile neu 

zu bestimmen. 



3.10.6. Veränderung des Convenience-Grades 

Mit folgenden Arbeitsschritten sollten die finanziellen Auswirkungen einer 

Conveniencegrad-Veränderung bestimmt und somit eine Entscheidungshilfe für die 

allfällige Anpassung des Produktionssystems erarbeitet werden: 

• Erfassung convenience-fähiger Lebensmittel (unter Einbezug 

betriebsspezifischer Vorgaben). 

• Ermittlung der Warenkosten bei bestehender Produktionsmethode. 

• Erfassung der Rüst- und Vorfertigungszeiten. 

• Berechnung der Lohnkosten der am Rüst- und Vorfertigungsprozess 

beteiligten Mitarbeiter. 

• Berechnung der Betriebskosten bei bestehender Produktionsmethode 

(Abfallentsorgung, Energie und Unterhalt) sowie bei 

Gemeinschaftsverpflegung der Managementkosten (Honorar an den Caterer 

und allenfalls Risikoprämie) 

• Ermittlung der Warenkosten bei gleichen Lebensmitteln der gewünschten 

Convenience-Stufe 

• Erfassen der Arbeitszeit beim Einsatz der Convenience-Produkte Berechnung 

der Lohnkosten der am Prozess beteiligten Personen Kalkulation der 

Betriebskosten sowie der Managementkosten 

• IST / SOLL - Vergleich 

• Produktionssystem A (niedriger Conveniencegrad) versus 

• Produktionssystem B (höherer Conveniencegrad) 

3.10.7. Weitere Aspekte von Convenience-Produkten 

• Durch den Wegfall monotoner Arbeit wird die Arbeitsqualität verbessert. 

• Da Convenience-Produkte keinen grossen Abfall- und Reifeschwankungen 

unterliegen, kann stets mit den gleichen Kennzahlen kalkuliert werden. 

• Die HACCP-Richtlinien sind leichter umzusetzen, da durch den höheren 

Vorfertigungsgrad die kritischen Punkte in der Prozesskette auf ein Minimum 

reduziert sind. 

• Durch den Einsatz von Convenience-Food kann evtl. auf die Anschaffung von 

Maschinen verzichtet werden. Ferner sind Einsparungen im Energiebereich 

möglich. 

• Durch beispielsweise den Verzicht auf eine betriebseigene Rüsterei oder 

Patisserie kann bei Neuplanungen die Fläche und somit auch die 

entsprechenden Immobilienkosten reduziert werden. 


3.11. Preisgestaltung 


Bezüglich Preisgestaltung sollten vorgängig folgende Fragen geklärt werden: 

• Wie kalkulieren Sie die Kosten 

• Welche Kalkulationsmethode soll angewendet werden 

(Gerichtsspezifischer Faktor, DB)? 

• Wie legen sie den Preis fest (marktorientiert, kostenorientiert)? 

• Welchen Gewinn wollen wir erzielen? 

Damit wir die Kosten eines Gerichts herausfinden können, benötigen wir Rezepturen. 

Für die Erstellung der Rezepturen stehen Ihnen heute diverse EDV-gestützte 

Programme zur Verfügung. Folgende Punkte müssen die Rezepturen in jedem Falle 

beinhalten. 

• Rezeptbezeichnung 

• Erstellungsdatum 

• Evt. Foto 

• Produkt 

• Conveniencegrad 

• Masseinheit 

• Menge 

• Wareneinstandspreis (entsprechend der Masseinheit) 

• Berechnung Warenkosten 

• Zeitaufwand 

• Arbeitsgänge 

• Temperaturvorgaben 

Bei der Auswahl von EDV-gestützten Programmen ist festzulegen, ob dass 

Programme auch eine Inventarlösung beinhalten soll. Gute Programme liefern auch 

eine Angebotsübersicht mit Preisvorschlägen zur Preisentscheidungsfindung. 

Die Mehrwertsteuer ist in den Rezepturberechnungen noch nicht berücksichtigt. 

Diese wird erst auf der Zusammenfassung für den Preisentscheid eingerechnet. 

Nachdem die Warenkosten ermittelt wurden werden alle anderen Kosten inkl. 

Gewinn dazugerechnet, dazu folgende Möglichkeiten: 

3.11.1. Aufschlags- Deckungsbeitrags-Kalkulation 

Warenkosten + % Bruttoergebnis = kalkulierter Verkaufspreis 

Die ersten Schritte zur Ermittlung des richtigen Preises sind nun gemacht. Diese 

sollten die Kosten abdecken und dazu führen dass ein angemessener Gewinn erzielt 

wird. In der Praxis werden Sie sich nun wohl fragen ob diese Preise vom Markt auch 

angenommen werden (Marktpreis). 



Falls Ihr Angebot unvergleichbar ist und am Markt eine einzigartige Stellung 

einnimmt werden Sie keine Probleme haben die kalkulierten Preise durchzusetzen. 

Wenn Sie die Kosten jederzeit im Griff haben, kann Ihrer Cash Cow nichts passieren. 

Wenn Ihr Angebot jedoch vergleichbar ist, müssen Sie folgende Fragen prüfen: 

• Welchen Preis hat das vergleichbare Produkt beim Mitbewerber? 

• Welches sind regionale Gegebenheiten? 

• Wie wird der Kunde reagieren? 

Hier starten wir nochmals einen neuen Anlauf zur Preisfestlegung. Folgendes 

Vorgehen hatten wir gewählt und sind beim Punkt Markt- Mitbewerberanalyse 

hängen geblieben. 

3.11.2. Faktorkalkulation 

Formel: Umsatz (exkl. MWSt.) 

Warenkosten = Faktor 

Warenkosten x Faktor + MWSt. = kalkulierter Verkaufspreis 

3.11.3. Vorgehen bei Preisfestlegung 

Rezeptur 

 

Kalkulation 

 

Kostenorientierte Preisgestaltung oder marktorientierte Preisgestaltung 

 

Theoretischer Verkaufspreis 

 

Markt- und Mitbewerberanalyse 

 

Neuer Entscheid kostenorientierte Preisgestaltung oder marktorientierte 

Preisgestaltung 

 

Preis 

 

Plus Mehrwertsteuer 



Nach der Markt- / Mitbewerberanalyse müssen wir wieder einen Schritt zurück 

machen und uns folgende Fragen stellen: 

• Muss dieses Gericht auf unserer Karte sein? 

Wenn nein: Gericht streichen, wenn ja: zur nächsten Frage. 

• Dürfen wir dieses Produkt teurer anbieten als der Mitbewerber? 

Wenn ja: ohne Änderung auf die Karte setzen, wenn nein: zu den nächsten 

Fragen 

• Können wir die Warenkosten bei gleicher Qualität senken (Einkauf, Menge 

usw.)? 

Können wir die Betriebskosten senken? 

Können wir den Sales Mix so steuern, dass über das ganze Angebot die 

Rendite gleichwohl stimmt? 

Wenn Sie eine dieser drei letzten Fragen positiv beantworten können, hat das 

Produkt eine Chance verdient. Berücksichtigen Sie jedoch, dass bei entsprechenden 

Marktbedingungen eventuell auch höhere Preise durchsetzbar wären. 

Natürlich ist es auch möglich, dass ein errechneter Preis als zu tief beurteilt wird und 

der Markt zeigt, dass problemlos höhere als die kalkulierten Preise durchgesetzt 

werden können. In der Regel machen Sie mit dem tieferen Preis nicht mehr Umsatz 

sondern nur weniger Gewinn. Realisieren Sie diesen Gewinn! 

Zusammenfassend können wir feststellen, dass die Kalkulation und die 

Preisfestlegung eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Grundlagen darstellt. 

Weiteres dazu im Skript Controlling 


3.12. Präsentation, Kartengestaltung 


Der Gestaltung der Karten und weiterer Verkaufshilfsmittel ist höchste Bedeutung 

beizumessen, wobei im Vordergrund immer die Verkaufsförderung und der 

Informationsgehalt stehen muss und nicht die "gestalterische Schönheit"! 

Die Speisen- und Getränkekarten sind die Visitenkarte des Betriebes und werden 

vom Gast visuell und durch den Tastsinn wahrgenommen. Bei gedruckten Karten ist 

vor allem darauf zu achten, dass diese sauber gehalten werden können und die 

Ränder nicht leicht knickbar sind. Die Kosten sollen ein Austauschen von 

verschmutzten oder geknickten Karten jederzeit erlauben. Das beste Design, die 

beste Idee und Kreativität bewirken nichts, wenn die Karten als schmutzig, 

schmuddelig oder zerknittert vom Gast wahrgenommen werden. 

Nachfolgend eine Checkliste zur Gestaltung von Speisen- und Getränkekarten: 

• Stil- und Qualitätsstandard sollten dem Konzept entsprechen 

• Karten müssen immer sauber gehalten werden können 

• Die Herstellungskosten müssen ein Austauschen nach Bedarf erlauben 

• Preis- und Herkunftsdeklarationen entsprechen den gesetzlichen Vorgaben 

• Gut zum Druck in Ruhe kontrollieren und von weiteren Personen lesen lassen 

• Karteneinsatz rechtzeitig planen und organisieren 

Weiteres muss vorbereitet werden: 

• Einkauf der Produkte organisieren 

• Kassenprogrammierung frühzeitig vornehmen 

• Kassenhilfsmittel an Kassenstationen vorbereiten 

• Gasteinformation vorbereiten z. B. in Form von Flyers, Inseraten, Web Site 

etc. 

• Planen der Verwertung von Produkten aus der alten Karte, welche nicht mehr 

gebraucht werden 

• Inventar überprüfen und gegebenenfalls anpassen 

3.13. Probekochen und Schulung 

Nachdem die Karte nun fertig erstellt ist, wird die Küche in einem weiteren Prozess 

die Präsentation der Gerichte erarbeiten. Hier ist Originalität und Kreativität gefragt, 

um die Gerichte einzigartig und verkaufsfördernd präsentieren zu können. Je 

spezieller das Gericht präsentiert werden kann, desto höher wird die mögliche 

Wertschöpfung sein, es gilt also die Gerichte mit Emotionen "aufzuladen"! 

Wenn diese Vorarbeit abgeschlossen ist, werden die Mitarbeiter zu einer Degustation 

und Verkaufsschulung eingeladen. Die Gerichte werden zubereitet, erklärt und 

degustiert. Der Küchenchef ist für die Schulung verantwortlich. Die Servicemitarbeiter 

müssen über genaue Produktekenntnisse verfügen, um den Gast korrekt und 

umfassend orientieren zu können. Spezielle Anforderungen werden an die Beratung 

von Allergikern gestellt. 



4. Beschaffung und Lagerhaltung 

4.1. Beschaffung 

Grundsätzlich soll festgehalten werden, dass nur soviel Ware beschafft werden soll, 

wie innerhalb der mit dem Lieferanten vereinbarten Zahlungsfrist verarbeitet und 

verkauft werden kann. Sicherlich gibt es hier Ausnahmen vor allem im Non-Food 

Bereich und bei gewissen Weinsorten. 

Im Lebensmittelbereich lohnt sich meistens die als "beste" angepriesene Aktion nicht, 

wenn die Rechnung betriebswirtschaftlich gemacht wird, nämlich mit den Mietkosten, 

den Kapitalzinsen, der Lagerverwaltung und der Warenverluste. Um genau diese 

Kosten zu sparen, versuchen die Zulieferer mittels Rabatten, diese dem Käufer zu 

übertragen. 

Warenbeschaffung seriös gemacht, ist harte Arbeit. Es gilt sich dauernd am Markt 

nach neuen Produkten und Innovationen zu informieren, Preisvergleiche anzustellen 

und Messebesuche minutiös zu planen, sich über neue Verpackungs-, Herstellungs- 

und Lagerungsmethoden zu informieren. Ein breites, fundiertes, Fachwissen zu den 

umfassenden Qualitätsmerkmalen der in der Gastronomie und Hotellerie 

verwendeten Produkten, Materialien und Gerätschaften zeichnen den qualifizierten 

Einkäufer aus. Als gute Hilfsmittel haben sich interne und externe Bestelllisten mit 

Angaben zu Richtstecken bewährt. 

4.2. Lagerung 

Die betriebliche Lagerorganisation ist sorgfältig zu planen und zu organisieren. 

Grundsätzlich verfügt ein Restaurations- oder Hotelbetrieb über folgende 

Lagerräumlichkeiten im Food-, und Non Food-Bereich. 

• Papier - und Büromateriallager 

• Putzmittellager mit Auffangwanne 

• Getränkelager evtl. gekühlt und ungekühlt 

• Bierkeller 

• Leergutlager 

• Lebensmittellager 

• Trockenlager für Lebensmittel 

• Tiefkühler (min. -18°C) 

• Convenience Kühlraum (2°C) 

• Gemüse-, Salat-, Früchtekühlraum (8°C) 

• Milchproduktkühlraum (5°C) 

• Entsorgungsraum 

(Nassmüll, Trockenmüll, Altöl, Gebinde, etc.) 


4.3. Lagerorganisation 


Für die Lagerorganisation gilt, gemäss Pauli "Lehrbuch der Küche", folgender 

Grundsatz: 

Eine Ware muss vom Einkauf über die Kontrolle, Herstellung bis zum Verkauf 

verfolgt werden können. 

Der korrekten Wareneingangskontrolle ist grösste Aufmerksamkeit zu schenken. 

Folgende Punkte sind zu Überprüfen: 

• Übereinstimmung der bestellten mit der gelieferten Menge 

• Verpackungseinheit, produktbezogene und richtige Verpackung 

• Qualität 

• Produkte Anlieferungstemperatur bei verderblichen Produkten 

• Preis (falls ersichtlich) 

Einige nennenswerte Vorteile verschafft man sich mit dem Einsatz von Lagerkarten. 

Sie sind grundsätzlich für alle Produkte und Lagerarten geeignet (Food und 

Beverage). Bei Frischprodukten für den täglichen Bedarf macht der Einsatz von 

Lagerkarten nur für Luxusprodukte Sinn. Bei allen anderen Produkten, Materialien 

bietet die Lagerkarte die Möglichkeit, nicht verbuchte Aus- oder Eingange 

wahrzunehmen. Der Verbrauch wird visualisiert und erleichtert Ihnen den Entscheid 

der Nachbestellungsmenge. Die Kartei kann manuell oder mittels EDV geführt 

werden. 

Anhang: Kontrollblatt Lagerhaltung und Lagerorganisation 


Merkblatt Lagerung 


Unsachgemässe Lagerung – insbesondere ungenügende Kühlhaltung – führt zu 

Lebensmittelverderb und erhöht das Gesundheitsrisiko. 

SOLL-ZUSTAND MASSNAHMEN I HILFSMITTEL 

Die Temperatur in den Kühlanlagen muss je nach 

Produkten zwischen + 2° bis + 5° Celsius liegen. Die 

Kühlkette darf nie unterbrochen werden. 

Die Temperatur in den Tiefkühlanlagen sollte 

mindestens - 18° Celsius betragen. Die Tiefkühlkette 

darf nie unterbrochen werden. 

Die Temperatur im Economat sollte zwischen + 15° 

bis + 18° Celsius betragen. 

Die Luftfeuchtigkeit darf max. 30% betragen. 

Können die Werte nicht eingehalten werden, so gilt 

eine maximale Lagerdauer von zwei Monaten 

(Ausnahmen; Konservendosen und Glaskonserven) 

Rohwaren (insbesondere Geflügel und Eier) von 

pfannenfertigen und genussfertigen Lebensmitteln 

trennen. 

Werden rohe und fertige Speisen in der gleichen 

Kühlzelle gelagert, so müssen die Produkte so 

aufbewahrt werden, dass eine Kontamination durch 

Kontakt oder Tropfen zwischen den rohen und den 

fertigen Lebensmitteln vermieden wird. 

Lebensmittel zugedeckt, in korrosionsgeschützten 

Gefässen lagern. 

Tägliche Kontrolle der Raumtemperatur und festhalten 

der Werte im Formular "Lager-Temperatur-Kontrolle". 

Wöchentliche Kontrolle der Produktkerntemperatur 

(Stichproben) und festhalten der Werte 

Tägliche Kontrolle der Raumtemperatur und festhalten 

der Werte 

Einsatz von Thermo- und Hydrometer. 

Wöchentliche Kontrolle der Raumtemperatur und 

festhalten der Werte 

Periodische Kontrolle der Luftfeuchtigkeit. 

Halten Sie fest, welche Produktgruppen in den 

einzelnen Lagerräumen gelagert werden 

(Betriebsstruktur). 

Wenn möglich reine und unreine Lager sowie Zonen 

schaffen. 

Unsaubere Lebensmittel unterhalb der sauberen 

Produkte lagern. 

Offene Konservendosen umschütten. 

Offene Beutel, Tetrapack etc. in geeignete Gefässe 

umschütten. Dünnflüssige Produkte wie Milch und 

Fruchtsäfte müssen nicht umgeschüttet werden. 

Achten Sie auf saubere Packmaterialien. Plastikbeutel, Portionierschalen, Alufolien, 

Klarsichtfolien etc. verschlossen aufbewahren. 

Sämtliche Produkte müssen mit dem Herstellungs- Einsetzen eines Handauszeichnungsgerätes (siehe 

und dem Verbrauchsdatum versehen werden. Kleinmaterial-Liste). 

Werden Produkte umgepackt, so muss die 

ursprüngliche Datierung übernommen werden. 

Die Menge der gelagerten Produkte richtet sich nach Führen von Stock- & Auffülllisten 

dem Abverkauf 

Die Rotationskontrolle (FIRST IN - FIRST OUT) der 

Lebensmittel-Iager wird täglich durchgeführt. 

TK-Gebinde müssen bei einer Teilentnahme sauber Überprüfen der Gebindegrössen. 

verschlossen werden. 

Bombierte Dosen müssen vernichtet werden. Der 

Inhalt kann sehr giftig sein (Clostridium botulinum) 

und gehört deshalb auch nicht in das Schweinefutter. 

Lagerräume können leicht gereinigt und gelüftet 

werden 

Ständige bauliche Instandhaltung. 

Lagerräume müssen gut beleuchtet sein Es gelten folgende Mindest-Nennbeleuchtungsstärken; 

Büroräume 500 Lux 

Küchen 500 Lux 

Lagerräume 100 Lux 

Treppen 100 Lux 

Flure 50 Lux 

Nebenräume 50 Lux 


4.4. Inventurwesen 


Die Inventur bedeutet für die meisten Menschen ein notwendiges Übel. Dabei ist sie 

in einem wirtschaftlich geführten Betrieb unabdingbar, damit aussagekräftige 

Kennzahlen erarbeitet werden können. Der Rhythmus der Inventur richtet sich nach 

den Bedürfnissen des Betriebes. Lebensmittel und Getränke sollten monatlich 

aufgenommen und ausgewertet werden. Non Food Produkte wie Papierwaren, 

Reinigungsmaterial, Geschirr und Besteck etc. mindestens einmal im Jahr. 

Es ist von Vorteil, die Inventurblätter mittels EDV zu erfassen und nachzuführen. 

Inventuren sollten immer zu zweit aufgenommen werden, wobei eine Person zählt 

und die Andere schreibt. 

Wir empfehlen den Aufbau der Inventur nach Warendefinition (Konserven, Fleisch, 

Fisch usw.) aufzubauen. Da die Produkte mehrmals im Betrieb benutzt werden 

können, finden Sie diese während der Inventaraufnahme schneller. Auch die Preis- 

und Einheitsverwaltung ist bedeutend einfacher, da diese nur an einer Stelle 

nachgeführt werden müssen. Von Vorteil ist bei der Inventurvorlage Spalten für die 

einzelnen Lagerorte vorzusehen. Viele Male sind Produkte ausreichend im Hause, 

nur eben an einem anderen Ort. Mit diesem Hilfsmittel können Sie über das Inventar 

schnell und effizient prüfen, ob nicht in einem anderen Lager, Standort noch 

ausreichend Material zur Verfügung steht! Nachfolgend ein Beispiel eines Muster- 

Inventars: 

Eine wichtige Kennzahl, die durch die Inventuren berechnet werden kann, ist der 

Lagerumschlag. Diese Kennzahl gibt an wie oft das Lager wertmässig umgeschlagen 

worden ist. Alle Fachleute sind sich einig, dass die Lager möglichst klein gehalten 

werden sollten um dadurch einen hohen Lagerumschlag zu erzielen. Lager binden 

Kapital, welches dann nicht als flüssige Mittel dem Betrieb zur Verfügung steht 

(Liquidität) und zudem keine Zinsen bringt. 

Zur Berechnung des Lagerumschlages braucht es drei Rechenschritte. 

1. Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestandes: 

Eröffnungsinventar plus Schlussinventar geteilt durch zwei 

2. Berechnung des Warenverbrauches: 

Eröffnungsinventar plus Einkäufe minus Schlussinventar 

3. Berechnung des Lagerumschlages: 

Warenverbrauch geteilt durch den durchschnittlichen Lagerbestand 

Empfohlene wertmässige Richtwerte: 

• Frischprodukte 10 Mal 

• übriger Food-Bereich 4 bis 6 Mal 

• Getränke 0,4 bis 0,6 Mal 

Diese Werte können je nach Betriebstyp und Betriebsart variieren.

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