PLANQUADRAT - michael-koeller.de

Projektabwicklung 3
Das Negativimage von Planern begründet sich insbesondere
auf dem Überziehen von Kosten und Terminen, aber
auch auf sich oftmals akkumulierenden Ärger während des
Projektes im Allgemeinen. Architekten und Ingenieure gehen
weltweit treuhänderisch mit Milliardenwerten um und
doch sind die o.g. Punkte ein oftmals zu beklagendes Ergebnis.
Viele Architekten verstehen sich als Künstler. In der Praxis
müssen sie dann schmerzlich erfahren, dass die Arbeit des
Architekten zu einem Großteil aus nichtkünstlerischen Tätigkeiten
besteht. Baukultur kann nicht hoch genug angesiedelt
sein, aber Bauen besteht nicht nur aus Ästhetik, sondern
überwiegend aus Abläufen und den sich daraus ergebenden
Arbeitsprozessen. Nicht der künstlerische Anspruch an
sich, sondern der einseitige künstlerische Anspruch bringt
den Berufsstand des Architekten zu oft in Mißkredit.
PLANQUADRAT

2
Wunsch des Bauherrn
Vorschlag des Architekten
Veränderung durch den Statiker
Von den Behörden genehmigt
Von der Baufirma ausgeführt
Nach der Mängelbeseitigung

Beobachtung
Leider muss man heute noch zu der Erkenntnis kommen,
das viele Architekten, Ingenieurbüros und Projektsteuerer,
im Gegensatz zur stationären Industrie noch mit veralteten
prozessorientierten Methoden arbeiten.
Gleichzeitig leidet auch noch die Realisierung auf der Baustelle
unter einem Mangel an Arbeitsvorbereitung, Logistik
und auch an Verständnis für die Nöte des Bauherrn. Dabei
scheint das Zusammenspiel „Planung - Ausführung“ unter
einer ganz besonderen Spannung zu stehen.
Eine Baustelle ist ein Produktionsbetrieb, der am Ort des
Bauwerks aufgebaut, während der Bauzeit unterhalten, danach
demontiert und zur nächsten Baustelle transportiert
wird. Ziel dieses Produktionsbetriebes ist es, ohne Unterbrechung
oder Hemmung der Produktion das Werk zu vollenden.
Ein Unternehmer, der seinen Betrieb so begreift, kann kein
Interesse an Behinderungsanzeigen, Nachträgen oder dgl.
haben; er hat aber sehr wohl Interesse an verständlichen,
fehlerfreien und gut koordinierten Zeichnungen, Berechnungen,
Beschreibungen und Plänen, die obendrein termingerecht
geliefert werden.
Und daran hapert es nur allzu oft.
3

Inhaltsverzeichnis
Beobachtung 3
Inhaltsverzeichnis 4 - 5
Vorwort 6
1. Phasenorientierte Abwicklung
der Planungsarbeit
1.1 Leistung und Verantwortung 7
1.2 Bedarfsplanung 7
1.3 Planungsschritte 8 - 9
1.4 Kapazitätsplanung 9 - 10
2. Phasenorientierte Abwicklung
der Realisierung
2.1 Vorwort 11
2.2 Projektstart 12 - 13
2.3 Projektorganisation 13 - 16
2.4 Projektsteuerung 16 - 17
2.5 Störungen im Projekt 18
2.6 Stakeholder Management 19
3. Hierarchien in der Projektabwicklung
3.1 Vorwort 20
3.2 Projektteam 20 - 21
3.3 Projektplanung 21 - 23
4. Organisation, Koordination, Information,
Dokumentation
4.1 Vorwort 24
4.2 Organisation 24 - 25
4.3 Koordination 25
4.4 Information 26
4.5 Dokumentation 27
5. Qualität
5.1 Vorwort 28
5.2 Erfüllungsqualität 29
5.3 Objektqualität 29
5.4 Projektqualität 30
4

6. Kosten
6.1 Vorwort 31
6.2 Kostenstrukturierung 32
6.3 Kostenschätzung 32 - 33
6.4 Kostenberechnung 33
6.5 Kostenverfolgung 33 - 34
6.6 Kostendatenblatt des Einzelgewerkes 36 - 37
6.7 Bürgschaften 38
6.8 Bau-Ausgabebuch 38 - 39
7. Termine
7.1 Vorwort 40
7.2 Termindarstellung 40 - 41
7.3 Zeitplanung beim Baugeschehen 42
7.4 Ablauf der Terminplanungsarbeit 42 - 43
8. Vertragsstrafen 43
5

Vorwort
Planquadrat will dem vorgenannten Missstand entgegenwirken
und die Konfrontation zwischen Planern und Umsetzenden
[Bauleitung, SiGeKo] minimieren.
Mit unserem Angebot, Leistungen von Leistungsphase
[LPH] 0-9, wollen wir eine ganzheitliche Abwicklung eines
Projektes ermöglichen.
Keine Trennung von Genehmigungs- und späterer Ausführungsplanung,
keine Trennung von Planung und Bauleitung.
Wir gehen sogar einen Schritt weiter und bieten unsere
Leistung als Generalplaner an. Somit können Ablaufprozesse
auf der Planungsebene von uns gesteuert und beeinflusst
werden.
Die folgenden Seiten sollen Ihnen einen Einblick in unsere
Vorstellungen der Projektabwicklung geben.
Es ist eine grundsätzliche Betrachtung als angestrebtes
Qualitätsziel, die je nach Projektgröße mehr oder weniger
Umsetzung erfährt.
6

1. Planungsarbeit
1.1 Leistung und Verantwortung
Zum Projektstart müssen die Verantwortlichkeiten sowie die
zugehörigen Vollmachten eindeutig geklärt sein. Dies kann
durch eine „Leistungsmatrix“ beschrieben werden.
In der Matrix werden die Leistungen und Vorgänge der beteiligten
Leistungsträger zugeordnet. Darüber hinaus wird
der Grad der Verantwortlichkeit differenziert und abgestuft
festgelegt.
Begriffe wie :
Initiative, Entscheidung / Freigabe und Genehmigung, Mitarbeit,
Protokollführung, Finanz- und Mittelfreigabe
sollen hier kurz genannt werden.
1.2 Bedarfsplanung
Der Bedeutung von Vorabklärungen und dem Erarbeiten
von Grundlagen im Hinblick auf die Nutzung, und das vor
Beginn des Investitionsvorhabens, kann überhaupt nicht
genug Aufmerksamkeit beigemessen werden.
Die großen Chancen bei der Entwicklung eines Nutzerbedarfsprogramms
liegen in den am Beginn des Projektes
uneingeschränkten Freiheitsgraden [Brainstorming etc.] im
Hinblick auf Planungs- und Umsetzungsentscheidungen.
Ein Nutzerbedarfsprogramm hoher Qualität ist die beste
Grundlage für Planungsentscheidungen. Grundlage kann
dafür die DIN 18205 sein, die Norm für Bedarfsplanung.
Für das Bauwesen sind zu nennen:
• die methodische Ermittlung der Bedürfnisse von
Bauherrn und Nutzern
• deren zielgerechte Aufarbeitung als „Bedarf“ sowie
• dessen Umsetzung in bauliche Anforderungen
7

1.3 Planungsschritte
Mit die wichtigste Projektphase für den Bauherrn ist die
Bedarfsplanung. So sollte es auch beim Architekten sein.
Der „Grundlagenermittlung - Leistungsphase 1“ wird vom
Architekten oft viel zu wenig Beachtung geschenkt. Allzuschnell
wird gleich mit den nächsten LPH‘s „Vorentwurf und
Entwurf“ begonnen. Versäumnisse in der ersten Leistungsphase
sind später aber kaum wieder gutzumachen.
Die entscheidenden Weichen, und damit die Beeinflussbarkeit
in positiver als auch in negativer Hinsicht auf die Ziele
des Investitionsvorhabens, werden in der ersten Leistungsphase
gestellt. [siehe dazu die Graphik]
Zur Graphik :
Gegliedert in drei Optimierungsphasen zeigt sie deutlich,
dass die ersten beiden Phasen 73% der Beeinflussbarkeit
eines Projektes zulassen. In der 3. Phase gibt es nur noch
8

einen Bewegungsspielraum von 22%, der sich dann auch
noch über die Leistungsphasen 3-7 hinzieht und damit als
relativ gering zu bewerten ist.
Im Gegensatz dazu steigen die Kosten ab der LPH 6 für die
Beeinflussbarkeit erheblich. Im Grunde kann hier nur noch
reagiert und nicht mehr agiert werden.
In der „Leistungsphase 1“ gehört eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
dazu.
Über wirtschaftlichkeitsbezogene und konstruktionsbezogene
Kennzahlen können Bau-, Betrieb-, und Unterhaltungsbetrachtungen
durchgeführt werden.
Zielgrößen einer späteren Vermarktbarkeit bei Renditeobjekten
können schon in dieser frühen Phase überprüft werden.
Wirtschaftlichkeitsbezogene Kennzahlen
WRN = Bruttorauminhalt / wirtschaftlich [vermietbare] Nutzfläche
WRG = Bruttorauminhalt / Bruttogeschossfläche [ohne / mit Keller]
WNG = Wirtschaftliche Nutzfläche / Bruttogeschossfläche [ ohne / mit
Keller]
Konstruktionsbezogene Kennzahlen
KON = Fassaden- + Dachflächen / wirtschaftliche Nutzfläche
KVN = Konstruktions- + Verkehrsfläche / wirtschaftliche Nutzfläche
KRO = Bruttorauminhalt / Fassaden- + Dachflächen
Auf die weiteren Leistungsphasen soll an dieser Stelle nicht
weiter eingegangen werden, da sie für die Abwicklung im
alltäglichen Arbeitsprozess eines Planungsbüros verantwortlich
sind.
1.4 Kapazitätsplanung
Die Phasenstruktur der HOAI ist mit den zugeordneten
Leistungspaketen sehr gut geeignet, darauf eine Kapazitätsplanung
aufzubauen. Diese Kapazitätsplanung ist ein
brauchbares Instrument sowohl für das eigene Büro zum
Zweck der Leistungskontrolle, als auch für die Ressourcen-
9

Kontrolle der in das Projekt mit eingebundenen Ingenieurbüros,
bei z.B. Generalplanerleistungen.
Kapazitätsplanung auf der Grundlage der Phasenhonorare
und der geplanten Mitarbeiterzahl lassen eine recht genaue
Terminplanung der Planungsphase zu.
Das Gleiche gilt natürlich auch für die Ausführungsphase
hier können Versäumnisse in der Terminplanung stark in die
Kosten gehen.
Bauzeitenablaufpläne und ihre strikte Einhaltung bilden einen
Grundstock für die Kapazitätsplanung der ausführenden
Gewerke. Klare Termine und die Verlässlichkeit auf diese
Termine kommen jedem Gewerk entgegen. Der Begriff
der Verbindlichkeit kommt hier in Spiel. [Dazu siehe weiter
unten]
10

2. Realisierung
2.1 Vorwort
Kann man bei der Realisierung auf die eigene Planung noch
Einfluss nehmen, so sind die Einwirkungsmöglichkeiten auf
die Planungen Dritter meist gering oder überhaupt nicht
möglich.
Dieses seit altersher bekannte Dilemma wird immer wieder
totgeschwiegen, obwohl an dieser Schnittstelle große Vermögensverluste
entstehen.
Derjenige, der diese Schnittstelle in den Griff bekommt, hat
bei der Ausführung schon halb gewonnen.
Am besten bekommt man dieses Problem in den Griff, wenn
man die Einstellung vertritt „wenn man anderen hilft, hilft
man sich selbst am meisten“.
Mit die wichtigsten Kriterien für eine erfolgreiche Projektabwicklung
in der Realisierungsphase sind neben hoher fachlicher
und menschlicher Qualifikation :
1. Systematischer, effizienter Projektstart
2. Klärung der Projektorganisation
3. Entwicklung von technischen Lösungen
4. Prozesssteuerung
5. Ausgeprägte Kundenorientierung
„Geistige Mauern“ beim Lösen komplexer Aufgaben
bedingt durch mangelnden interdisziplinären
Informationsaustausch
11

2.2 Projektstart
Der Projektstart muss als Investition in die Zukunft gesehen
werden, bei dem ein grober aber realistischer und vor allem
akzeptierter Projektplan entsteht, der das gegenseitige Verständnis
fördert, die Verantwortungsbereiche klar definiert
und die Grundlage für die Zusammenarbeit im Projektteam
darstellt.
Probleme entstehen beim Projektstart oft dadurch, dass weder
die Aufgabenstellung vollständig geklärt ist, noch eine
klare Projektstruktur vorliegt.
Darüber hinaus muss sich ein Team von Mitarbeitern aus
unterschiedlichsten Organisationseinheiten zusammenfinden
und auf ein Vorgehen einigen, eine oft nicht leichte
Aufgabe.
Ein Projekt kann nur dann gut abgewickelt werden, wenn
sowohl die Sach-, Prozess-, als auch Teamprobleme geklärt
sind.
Oft erwarten die Beteiligten, dass konkrete Aufgaben möglichst
umgehend in Angriff genommen werden und das ers-
12

te Ergebnisse bereits nach kurzer Zeit vorliegen. Dies führt
aber in der Regel dazu, dass eine sorgfältige und umfassende
Planung des Projektes unterbleibt und statt dessen
Einzelaufgaben in Angriff genommen werden, bevor deren
Priorität und Lösungsweg festliegt.
Dies muss durch eine gezielte Projektorganisation unterbunden
werden.
2.3 Projektorganisation
Bei der Projektorganisation unterscheidet man zwischen
Aufbau- und Ablauforganisation.
Für den Projektstart sind aufbauorganisatorische Maßnahmen
notwendig, welche die Rahmenbedingungen des Projektstarts
festlegen. Das bedeutet, das Team muss zusammengestellt
werden. Hierzu gehören, wenn es sich um eine
Generalplanung handelt, Mitarbeiter des eigenen Büros und
entsprechende Mitarbeiter der einzelnen beteiligten Fachingenieurdisziplinen.
Die Aufbauorganisation mit ihren hierarchischen Unter- und
Überstellungen wird durch ein Organigramm abgebildet.
Somit können sich alle Beteiligten ein klares Bild über Verantwortlichkeiten
machen. Sogenannten „Quereinsteigern“
13

wird die Möglichkeit gegeben sofort einen Überblick zu erhalten.
Hier sollen fünf verschiedene Möglichkeiten der Aufbauorganisation
im Verhältnis Auftraggeber / Planung / Ausführung
aufgezeigt werden :
Projektsteuerung in verantwortlicher Linienfunktion auf der Seite des Auftraggebers
Das ist die Form mit den weitestgehenden Delegationen
von Auftraggeberaufgaben und -rechten an den Projektsteuerer.
Projektsteuerer als Berater oder als Stabstelle des Auftraggebers
Das ist die häufigste Form für den Einsatz eines Projektsteuerers
auf der Hierarchieebene des Auftraggebers.
14
Projektmanagement mit verantwortlicher Linienfunktion als Generalprojektleiter
des Planungsteams

Das ist die typische Form des Einsatzes eines Generalplaners.
Er betreibt in erster Linie internes Projektmanagement
im Hinblick auf die Integration der Fachplaner.
Projektmanagement als Generalplaner / Generalunternehmer
Das ist die Form, bei der Planungsaufträge insgesamt an einen
Generalplaner und die Ausführungsaufträge insgesamt
an einen Generalunternehmer vergeben werden.
Projektmanagement als Totalübernehmer
Wenn Planungsleistungen, Bauunternehmens- und Handwerkerleistungen
unter dem Dach eines einzigen Auftrages
vereinigt und an einen Unternehmer vergeben werden,
spricht man von einen Totalübernehmer.
Die oben dargestellten Strukturen sind im Vorfeld grundsätzlich
zu klären. Aus der gewählten Struktur entwickelt sich
dann das Organigramm der Aufgaben und Hierarchien.
Die Leistungen die Planquadrat anbieten kann erstrecken
15

sich von der klassischen Planung [LPH 1-9] und gehen bis
zur Generalplanung.
Die Generalplantätigkeit ist eine Form der Zusammenarbeit
zwischen allen am Bauwerk tätigen Planern, die beauftragt
und geführt werden vom Generalplaner. Das bisher beim
Bauherrn angesiedelte notwendige Schnittstellenmanagement
wird auf den Generalplaner übertragen.
Die Führung der Gruppe übernimmt in der Regel, bedingt
durch seine Pflicht zur technischen Koordination und Integration,
der Architekt, der dann mit seinen eigenen und
den integrierten Leistungen der Fachplaner die Schnittstelle
zum Auftraggeber darstellt. Im Verhältnis zu seinen Fachkollegen
ist er der Systemführer.
2.4 Projektsteuerung
Die Projektsteuerung erfordert eine systematische Planung
der ablaufenden Prozesse. Erst durch die Projektplanung
erhält der Mitarbeiter die Mittel und Vollmachten, mit denen
er seine Aufgaben effizient, d.h. in kürzester Zeit, mit geringstem
Aufwand und unter den bestmöglichen Randbedingungen,
durchführen kann.
Hierfür ist erst einmal eine grobe Planung zu erstellen.
Hierzu gehören folgende Einzelpläne bzw. Tabellen :
16

1. Projektstrukturplan
2. Objektstrukturplan
3. Baustelleneinrichtungsplan
4. Phasenplan
5. Zeitpläne
6. Kostenmanagement
Wer Planungsprozesse und damit eine Projektsteuerung koordinieren
will, muss Kenntnisse dieser Prozesse besitzen.
Nur dann ist es möglich sich mit den anderen Fachplanern
zu besprechen und einvernehmlich festzulegen.
Steuerungselemente wie :
• Qualitätsmanagement
• Statusbesprechungen / Statusmitteilungen
• Projektsteuerungsbesprechungen
• Planungsbesprechungen / Planliefertermine
• Liste der Aufgaben
• Projektberichte
• Entscheidungsmanagement
• Kostenverfolgung
• Vertragsmanagement
kommen hier zum Einsatz.
Die Steuerung des Projektes sorgt für den reibungslosen
Ablauf aller Routinearbeiten. Für Verwaltungsaufgaben werden
während des Projektstarts nur wesentliche Randbedingungen
festgelegt. Dazu gehören Unterschriftsberechtigungen,
Festlegung von Kompetenzen des Projektleiters oder
Generalplaners bzw. Generalunternehmers.
Projektverwaltung und damit Projektsteuerung kann am
einfachsten über ein gegliedertes Projekthandbuch besorgt
werden.
17

2.5 Störungen im Projekt
Störungen im Projekt - wo immer sie auch auftreten und wodurch
sie hervorgerufen werden - haben stets Verluste von
Vermögenswerten zur Folge.
Konflikte im Baugeschehen können entstehen:
Beim Auftraggeber durch
- mangelhafte Zielformulierung,
- Nichttreffen von Entscheidungen,
- häufige Änderungen ...
Beim Projektleiter durch
- mangelhafte Fachkompetenz
- mangelhafte Führungseigenschaften
- mangelhaftes Durchsetzungsvermögen ...
Bei der Objektplanung und Realisierung durch
- mangelhafte, unkoordinierte technische Lösungen,
- Architekt und Fachplanern,
- ausführende Firmen ...
Bei der Abwicklung durch
- nicht eindeutig geklärte Ziele,
- mangelhafte Ablaufplanung,
- Chaos bei der Organisation, Koordination, Information
- ungenügende Terminplanung, Kostenplanung ...
Die weitaus meisten Konflikte im Baugeschehen entstehen
weniger durch mangelhafte technische Lösungen, sondern
in den meisten Fällen wegen mangelhafter geplanter und
durchgeführter Abläufe.
Während sich mangelhafte technische Lösungen in
Bauschäden manifestieren, äußern sich Prozessfehler in
nicht sichtbaren hohen finanziellen Einbußen auf Auftraggeber-,
Planer- und Ausführungsseite, den Ärger damit natürlich
eingeschlossen.
Diesen Konflikten muss man sich stellen, indem man sie
analysiert, bewertet, Methoden und Werkzeuge zur ihrer Eliminierung
erdenkt und diese konsequent anwendet.
Wenn es gelingt, Methoden und Prozesse logisch und für
jeden Beteiligten offen und klar koordiniert darzulegen, entfallen
viele Reibungspunkte im Projekt.
18

2.6 Stakeholder*-Management
Stakeholder sind:
Alle die innerhalb oder außerhalb eines Projektes Stehenden,
welche an einem Projekterfolg oder dessen Verhinderung
[auch Scheitern] besonders interessiert sind, wie z.B.
Mitglieder des Projektteams, Anteilseigner, Auftraggeber,
Arbeitnehmergruppen, Verbraucherverbände, Gewerkschaften,
Kommunen, Banken, Konkurrenten, Lieferanten,
Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen, Behörden etc.
Merkmal eines erfolgreichen Stakeholdermanagements ist,
dass sowohl unterstützende als auch gegnerische Interessenlagen,
wenn möglich, befriedigt werden.
Ohne die Beteiligung von Stakeholdern, sowohl solchen, die
außerhalb des Projektes stehen, als auch solchen, die in
das Projekt unmittelbar
einbezogen sind, kann
es zu erheblichen Problemen
oder Störungen
bei der Abwicklung
kommen. Stakeholdermanagement
ist daher
ein sehr wichtiger Teil
des Gesamtprojektmanagements.
*) to have a stake in = an etwas interessiert sein
19

3. Hierarchien
3.1 Vorwort
Bei der Strukturierung eines Projektes unterscheidet man
zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. Während die
Aufbauorganisation statischen Charakter hat, ist die Ablauforganisation
durch Dynamik geprägt.
In Bauprojekten geht es nicht ohne Unter- oder Überstellungen,
da ohne die klare Zuweisungen von Leistungen, Aufgaben
und Verantwortungen das Chaos ausbrechen würde.
Diese Zuweisungen sind sinnvollerweise in einem Organigram
sichtbar zu machen.
3.2 Projektteam
Hierarchien in einem Projektteam sind abhängig von Ver-
antwortlichkeiten und Interessenlagen und gliedern sich
somit in verschiedene Ebenen. Wir unterscheiden ein vier
20

Ebenenmodell, das sich gliedert in Auftraggeberebene, Planerebene,
Fachbauleiterebene sowie Ausführungsebene.
Beispielhaft soll verdeutlicht werden, wie solche Interessen
aussehen können.
Der Auftraggeber will zum günstigen Preis, in kürzester Zeit
und in höchster Qualität sein Bauvorhaben verwirklichen.
Die Planer müssen Gewinne erwirtschaften, um ihr Büro zu
erhalten. Darüber hinaus streben sie gute ästhetische und
technische Lösungen an.
Die Fachbauleiterebene hat ein Interesse an gut koordinierten,
fehlerfreien Zeichnungen, Beschreibungen und Berechnungen,
die geeignet sind, die Baustellenproduktion zügig
abzuwickeln.
Die Ausführungsebene muss Gewinne erwirtschaften, um
das Weiterbestehen des Handwerkbetriebes oder der Bauunternehmung
zu sichern.
Diese sehr unterschiedlichen Interessenlagen muss man
verstehen, akzeptieren und versuchen mit den eigenen Interessen
wenn schon nicht in Einklang zu bringen, so doch
wenigstens zu harmonisieren.
Erst durch das Zusammenwirken bzw. das Zusammenarbeiten
aller Ebenen wird das Bauteam, das aus Mitarbeitern
jeder der genannten Ebenen besteht, zu einer integrierten
effizienten Organisation.
Auf jeden Fall sollte sicher gestellt sein, dass auf jeder
Ebene ein Ansprechpartner bekannt ist, der Fragen beantworten
kann oder sofort weiterleitet um sie beantworten zu
können.
3.3 Projektplanung
Zuerst sind die Projektziele zu definieren, um dann über
Fragen der Strukturierung und der baulichen Umsetzung
auf die unterste Ebene, die der Methodik und der Werkzeuge,
zu kommen.
Projektziele beschreiben Ergebnisse, die im Projekt erreicht
21

werden sollen. Ohne klare Zieldefinition können Ziele nicht
erreicht werden.
Anzustreben ist immer eine Bedarfsplanung nach Zweck
und Ziel. Anzustrebende Ziele können sein :
• Übergeordnete Ziele [z.B. Sicherheit beim Flughafen]
• Technische Ziele [Verringerung der Energiekosten]
• Qualitätsziele [im Ausbau / in der Nutzung]
• Terminziele
• Vertragsziele
Ziele müssen rangmäßig geordnet werden, um bei Konflikten
das Ziel mit der niedrigeren Rangfolge einem mit einer
höheren Rangfolge unterzuordnen. Ziele sind deshalb in
mehreren Ebenen pyramidenförmig gegliedert. Nur ein
Hauptziel kann vor allen anderen Nebenzielen verfolgt werden.
Die Forderung mancher Auftraggeber, alle genannten Ziele
seien gleich wichtig, ist unsinnig.
Die Projektplanung muss deshalb Ziele auf Nutzung, Funktion,
Flächen und Bedarf, Gestaltung und Ausstattung, Budget
und Zeitraum eindeutig festlegen. Diese Ziele sind dann
22

in jeder Projektphase zu überprüfen und ggf. zu ändern oder
anzupassen. Oft werden Ziele nicht klar ausgesprochen,
werden nicht beharrlich verfolgt, werden verlassen oder
werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Diese Einstellung
ist zu vermeiden, denn :
Mangelnde Zielvorstellung, - verfolgung und -fortschreibung
ist ein Kardinalfehler in Projekten
Systematische Projektplanung für die gesamte Planungs-
und Ausführungsdauer ist die Grundlage jeder Qualitäts-,
Kosten- und Terminplanung.
Einfamilienhäuser oder größenähnliche Objekte haben mit
dieser Frage wegen der meist geringen Komplexität kaum
Probleme. Aber wenn ein Gebäude sich über Hunderte von
Metern ausdehnt, aus vielen Ebenen und Einzelbauteilen
besteht und das vielleicht auch noch im engen innerstäd-
tischen Bereich, ist die Projektplanung von erheblicher Bedeutung.
Beispiel:
Bauzeitenplan mit taggenauer Festlegung der Termine
23

4. Organisation ....
4.1 Vorwort
Der Umfang der in einem Projekt einzusetzenden Organisationsmittel
und Steuerungsinstrumente wird durch dessen
Komplexitätsgrad und weniger durch die Höhe der Investitionskosten
bestimmt.
Nach der Zieldefinition und der Projektstrukturierung ist zu
klären, wie die am Projekt Beteiligten zusammenwirken sollen.
Die logische Folge ist die Planung der Planung; daraus
ergibt sich wiederum die Organisation der Information bzw.
der Dokumentation.
4.2 Organisation
Organisation ist die zielgerichtete Ordnung bzw. Regelung
von Aufgaben [Funktionen] und Tätigkeiten [Arbeitvorgänge
oder -abläufen].
Bei Bauprojekten sind in der Hauptsache die Phasen der
Planung und Baurealisierung zu organisieren.
Spricht man von Planung der Planung ist das Ziel die integrierte
Planung. Von integrierter Planung spricht man dann,
wenn verschiedene Fachdisziplinen nahezu gleichzeitig
dasselbe Problem bei nahezu gleichem Informationsstand,
bearbeiten und das unter Berücksichtigung des Zeitfaktors.
Eine klare Organisationstruktur zur Führung aller Planer in
einem Bauvorhaben kann über eine „globale“ Projektstruktur
dargestellt und gegliedert werden. [siehe obere Abbildung
Folgeseite]
24

4.3 Koordination
Koordination heißt Abstimmen der Leistungsteile des eigenen
Büros mit den Leistungen anderer zu einem sinnvollen
und fehlerfreien Ganzen. Gute Koordination ist notwendig,
um die Wertschöpfungskette nicht immer durch Ausfall-,
Wartezeit oder Zeit für Fehlerbehebung, zu unterbrechen.
Wir unterscheiden zwischen übergeordneter, vertraglicher,
kostenmäßiger, technischer und terminlicher Koordination.
Eine kurze Darstellung zur Abgrenzung ist hierbei sinnvoll,
da es sich in der Regel nicht nur um einen Koordinator sondern
um unterschiedliche Personen handelt.
25

4.4 Information
Information ist : Unterrichtung, Benachrichtigung, Aufklärung
[auch eingeschränkt auf „zweckorientierte“ oder zusätzliches
neues Wissen vermittelnde Nachrichten], Mitteilung.
Moderne Bedarfsplanung verlangt am Anfang des Projektes
eine hohe Informationsdichte und -fülle, dass es später
kaum noch zu Änderungen kommt, da die Anforderungen
bereits in den Entwurfsphasen hinreichend genau und zuverlässig
definiert wurden.
Informationsdichte oder - fülle bedeutet Informationsgehalt,
aber nicht Datenmenge. Ziel ist es vielmehr, mit relativ wenigen
Daten umfassende und aussagekräftige Informationen
zu erhalten.
Heutzutage erfolgt die Informationsbereitstellung über drei
Wege :
1. mündliche und telefonische Mitteilung,
2. in Papierform durch Brief und Fax
3. elektronische Mitteilung durch E-Mail
Die Informationsebenen können leicht aus dem Organigramm
abgeleitet werden. [siehe 2.3 Projektorganisation]
Die Ordnung, Lenkung und Verteilung von informativen Einzeldokumenten
wird durch die Projektstruktur hergestellt.
26

4.5 Dokumentation
Dokumentation ist nach herkömmlicher Definition die Sammlung
und Speicherung, Ordnung und Auswahl, Verbreitung
und Nutzbarmachung von Informationen.
Aufgabe und Ziel der Dokumentation ist es, Informationssuchenden
kontrollierte Informationen zur Verfügung zu stellen,
die er für sein Handeln braucht.
Dokumentationen sind ursächlich dafür geschaffen den
Überfluss an Informationen zu reduzieren. Ursache der Dokumentation
ist also nicht der Mangel.
Dokumentationen von Bauvorhaben gliedern wir in drei
Gruppen :
1. Dokumentation der Planung und des Planungsprozesses
2. Dokumentation der Realisierung und des Realisierungsprozesses
3. Dokumentation im Hinblick auf den späteren Betrieb
und den Unterhalt der Investition
Achtung! Als weiterer Gesichtpunkt einer vernünftigen Dokumentation
sei hier nur das Produktionshaftungsgesetz
genannt.
27

5. Qualität
5.1 Vorwort
Qualität von Prozessen bei der Produktion von Produkten,
aber auch Qualität von Dienstleistungen ist seit den 90er
Jahren in aller Munde.
Erzeugen von Qualität wird dabei nicht als Auslese am Endpunkt
des Produktions- bzw. des Dienstleistungsprozesses
verstanden, sondern als beherrschter, geplanter Prozess.
Dafür wird der gesamte Prozess in überschaubare Einzelprozesse
gegliedert und im Sinne eines kybernetischen Regelsystems
überwacht.
Die Überwachung erfolgt in der Reihenfolge :
1. Vorgabe von Solldaten
Planen / Ermitteln / Festlegen / Vorgaben
2. Kontrolle
Überprüfen mit SOLL/IST-Vergleich
3. Steuerung
Abweichungsanalyse / Anpassen / Aktualisieren
Durch die Teilung des Gesamtprozesses in überschaubare
Einheiten und deren laufende Überwachung werden Abweichungen
von der geplanten Qualität so frühzeitig sichtbar,
dass bei Mängeln rechtzeitig gegengesteuert werden kann.
Qualität im Bauwesen - besonders im Bereich der Abwicklung
ist noch immer ein drängendes Problem. Wenn viele
Architekten oder Ingenieure von „Qualität“ sprechen, denken
sie meist an das Endprodukt. Sie sehen vorrangig die
formalen, gestalterischen und technischen Aspekte, hohe
Qualität der Prozesse interessieren dagegen kaum. Doch
diese Qualitätsebene ist für uns ein wesentlicher Bestandteil
unseres Schaffens. Wir sind bemüht auch hier einen
Prozessstand zu erreichen, den alle am Projekt Beteiligten
zufrieden stellt.
Für uns unterscheiden wir zwischen Erfüllungsqualität, Objektqualität
und Produktqualität. Was wir darunter verstehen
sei im Folgenden kurz erläutert.
28

5.2 Erfüllungsqualität
Erfüllungsqualität beinhaltet unter anderem :
• Zufriedene Kunden und Auftraggeber
• Prozessorientierung und Transparenz der Abläufe
• Fehlervermeidung und Fehlerbeseitigung
• Effiziente Auftragsabwicklung
• Ständige Qualitätsverbesserung
5.3 Objektqualität
Unter dem Begriff Objekt verstehen wir die sichtbare, physisch
realisierte Lösung hinsichtlich der Nutzung eines Bauwerks.
Objektqualität drückt sich aus in :
• Form [Gestaltung und Entwurfsidee]
• Funktion [Nutzungsqualität]
• Struktur (tragendes Gerüst und Füllelemente]
• Berechnungen
• Beschreibungen [Qualität]
• Erhalt / Unterhalt / Umnutzung
29

5.4 Projektqualität
Projektqualität ist die Qualität der geistigen Leistung und des
persönlichen Einsatzes, die zur Erreichung des Projektziels
beitragen. Sie beruht ganz wesentlich auf klaren, ausgewogenen
Zielvorgaben. Produktqualität äußert sich in :
• Zielmanagement
• Management der Abläufe
• Management der Leistungen
• Kostenmanagement
• Terminmanagement
• Qualitätsmanagement
Der Kreis schließt sich, wenn alle drei Qualitätsarten im Zusammenhang
gesehen werden und das Werk vom Kunden
abgenommen wird.
30

6. Kosten
6.1 Vorwort
Wie sagt der Volksmund - „Beim Thema Kosten hört die
Freundschaft auf“.
Doch muss an dieser Stelle auch einmal gesagt werden :
Grundlage der Investitionsentscheidung ist die Projektvorphase.
Oft soll in dieser Phase ein finanzieller Zielkorridor
von +/- 5% der tatsächlichen Kosten festgeschrieben werden.
Das ist dann allerdings die vorweggenommene Leistung
einer anderen Planungsphase und deshalb nur mit
erhöhtem Aufwand zu ermitteln.
Wir verstehen die Kunst des Steuerns der Kosten darin, für
alle am Bau Beteiligten den Prozess der Kostenentwicklung
offen und durchschaubar zu machen und durch rechtzeitiges
Anbieten von Alternativen die Kostenentwicklung im Griff zu
halten. Die folgenden Seiten sollen Ihnen einen Überblick
über unseren Umgang mit Kosten vermitteln.
31

6.2 Kostenstrukturierung
Grundlage des Baukostenmanagements ist bei uns die DIN
276.
Alle Tabellen und Formblätter, die wir im Bezug auf die Kosten
entwickelt haben, unterliegen dieser Struktur. Angefan-
gen mit der hier gezeigten Gliederung bis hin zum „Kostendatenblatt
des Einzelgewerkes“.
Die Kosten sind bei fast jedem Projekt eine der Hauptprioritäten,
wenn nicht sogar die Hauptpriorität. Sie im Griff zu
behalten bedeutet eine gute Vorplanung vorzunehmen und
im Verlauf des Projektes eine ständige Überprüfung und Abstimmung
zwischen SOLL und IST.
6.3 Kostenschätzung
Wir haben uns angewöhnt eine Kostenschätzung schon auf
der Grundlage grober Mengengerüste und Kostengruppen
32

aufzustellen. Somit ist gewährleistet, dass die wesentlichen
Gewerke schon erfasst sind. Eine Berechnung nach Bauteilen
erscheint uns an dieser Stelle zu unpräzise.
6.4 Kostenberechnung
Die Kostenberechnung ist dann die Vertiefung der Kostenschätzung.
Auf der gleichen Formularebene [siehe oben]
werden die Einzelgewerke genauer „unter die Lupe“ genommen,
um die Aussagekraft der sich abzeichnenden Kosten
zu erhöhen. Sie bildet dann auch die Grundlage für den
Kostenanschlag und die Angebotsbeurteilung.
33

6.5 Kostenverfolgung
In der Kostenverfolgung findet sich der Kostenanschlag in
der Spalte 4 bzw. 6 wieder. Die Kostenverfolgung ist so gegliedert,
dass sie sofort einen Überblick über die Kostenentwicklung
jedes einzelnen Gewerkes, der Kostengruppe und
der Gesamtkosten ermöglicht.
Am Beispiel Parkettarbeiten wird dies in dem dargestellten
Formblatt verdeutlicht.
Das Formblatt der Kostenverfolgung ist zum Zeitpunkt der
Vergabe schon angelegt und somit ist es in dieser Phase
34

möglich Abweichungen zwischen Kostenschätzung und
Auftragsvergabe zu beurteilen und gegebenenfalls, korrigierend
einzugreifen.
Zu jedem Gewerk gibt es ein Blatt - „Kostendatenblatt des
Einzelgewerkes“ - indem die Kostendaten eingetragen
werden. Dieses Datenblatt ist mit dem Datenblatt der „Kostenverfolgung“
verknüpft, sodass die dynamische Datenbearbeitung
sofort in die Übersicht der Kostenverfolgung
übernommen wird. Damit ist gewährleistet, dass bei der
kleinsten Änderung eines Datenblattes die Gesamtübersicht
sofort auf den neuesten Stand gebracht wird.
35

6.6 Kostendatenblatt des Einzelgewerkes
Das „Kostendatenblatt des Einzelgewerkes“ bildet den
Grundstock für die komplette Kostenverfolgung. Am Beispiel
Parkettarbeiten wird hier dokumentiert, welche Informationen
einzutragen sind bzw. eingetragen werden können.
Zu nennen sind hier: Wert der Kostenberechnung, der
Hauptauftrag, die Nachträge, die Rechnungslegung.
In Absprache mit dem Auftraggeber werden die Kostenverfolgung
und die Datenblätter in festgelegten Zeiträumen der
Dokumentation „Kostenverfolgung“ zur Verfügung gestellt.
36

Mit dem Formular „Anlage zur Zahlungsfreigabe Schlussrechnung“
wird dem Gewerk und dem Auftraggeber eine
Übersicht, der noch vertraglich zu berücksichtigenden Kosten
bzw. möglichen Aufwendungen Dritter, die in Abzug gebracht
werden müssen, an die Hand gegeben.
Der damit berechnete abschließende Schlussrechnungsbetrag
stellt die sogenannte Kostenfeststellung dar.
An dieser Stelle ist jedoch noch darauf hinzuweisen, dass
die Bürgschaften, als Sicherheit oder Einbehalt, nach Ablauf
der Gewährleistungsfrist noch zur Auszahlung kommen.
Dies wird in einer gesonderten Aufstellung dokumentiert.
37

6.7 Bürgschaften
Die Bürgschaftsübersicht stellt das letzte Glied in der Dokumentation
der Kosten dar.
Hier ist für den Auftraggeber niedergeschrieben, wann wel-
che Bankbürgschaften oder Sicherheitseinbehalte in welcher
Größe zu welchem Zeitpunkt fällig werden. Auch dieses
Dokument ist in die Struktur der DIN 276 eingegliedert.
6.8 Bau-Ausgabebuch
Abschließend soll noch erwähnt werden, dass bei einem
durchzuführenden Verwendungsnachweis, im Rahmen von
Fördergelderzuwendungen ein Bau-Ausgabebuch geführt
werden muss. Am Beispiel der Parkettarbeiten ist in der un-
38

teren Darstellung die Gliederung erklärt.
Das Bau-Ausgabebuch verschafft den Behörden einen
Überblick über den Stand der Ausgaben.
Es ist gegliedert nach Kostengruppen und / oder erfolgten
Zahlungsdaten. Das komplette Bau-Ausgabebuch ist Be-
standteil eines Verwendungsnachweises.
Letzendlich ist es eine tabellarische Darstellung aller Gewerke
über Abschlagszahlungen, die in unserem „Kostendatenblatt
des Einzelgewerks“ erfasst sind.
Eine Verknüpfung zu den „Kostendatenblättern der Einzelgewerke“
besteht nicht, um das Bau-Ausgabebuch als Kontrollelement
zu nutzen.
39

7. Termine
7.1 Vorwort
Terminpläne sind eine Sicht [Spekulation] in die Zukunft,
wenn sie ohne methodischen Hintergrund, nur auf Schätzungen
und Erfahrungen aufgebaut sind, halten sie einem
Vergleich mit der Realität nicht stand. Grundlage jeder Terminplanung
ist die Ablaufplanung. Wer das nicht in der nötigen
Tiefe tut, kommt zu falschen Ergebnissen und somit zu
falschen Terminplänen.
7.2 Termindarstellung
7.2.1 Balkenplan
Bei uns kommt der Netzplan oder der Balkenplan zur Anwendung.
Wobei wir die Balkenplantechnik vorziehen. Der
Balkenplan hat den Vorteil, das er auf Baustellen eine höhere
Akzeptanz hat. Er ist leicht verständlich und selbsterklärend.
Mit ihm lassen sich darstellen :
40
• Ressourcen- und Kapazitätsplanung
• Kostenplanung
• Produktionsplanung
• Bauplanung
• Zeiterfassung
• Terminplanung
• Belegungspläne etc.

7.2.2 Phasenplan
Phasenpläne sind ebenfalls graphisch dargestellt und von
hoher Anschaulichkeit auch für den Laien.
In zeitlich festen Abständen wird der Baufortschritt, von
Bauteilen [siehe untere Darstellung], als Vorwegnahme der
Wirklichkeit dargestellt.
41

7.3 Zeitplanung beim Baugeschehen
Ein umfassendes, lückenloses Ablaufmodell kann nur entwickelt
werden, wenn die gesamte Ablaufkette :
• Entwurf
• Ausführungsplanung
• Ausschreibung
• Vergabe
• Vertrag
• Ausführung und
• Abrechnung
betrachtet wird.
Durch die Gliederung in Teilzeitpläne für Zeichnungen, Ausschreibung
und Vergabe sowie Ausführung der Roh- und
Ausbauarbeiten erhält man ein erstes Zeitraster.
Durch die heutigen Programme ist es möglich diese Teilgliederungen
in einer übergeordneten Darstellung in seiner
Gesamtheit darzustellen.
7.4 Ablauf der Terminplanungsarbeit
In Stichworten möchte ich hier den Ablauf der Terminplanung
aufführen.
Meilensteine fertigen für Zeichnerische Planung
Bauablauf Rohbau
Bauablauf Tech. Ausbau
Bauablauf Ausbau
Terminieren der Entwurfsplanung
Genehmigungsplanung
Erster Grobterminplan dieser ist mit allen Beteiligten
zu diskutieren / abzugleichen
bis eine Übereinstimmung er-
zielt ist.
Überprüfung Grobterminplan
Terminieren der Ausführungsplanung
Detailplanung
Erster Ablaufterminplan Vertiefende Ausführungspl.
Ausschreibungen
42

Berechnungen
Überprüfung Ablaufterminplan
Vergabe
Erster Feinablaufplan
Zweiter Feinablaufplan ...
in Zusammenarbeit mit den
beauftragten Unternehmen
und Handwerkern
Terminsteuerung laufende Fortschrittskontrolle
8. Vertragsstrafen
Der eine oder andere Bauherr oder Architekt verspricht sich
von Konventionalstrafen eine wesentliche Minderung ihres
Ausführungs- und Terminrisikos. Doch die Realität bei Konventionalstrafen
sieht wesentlich nüchterner und enttäuschender
aus.
Hier gilt, dass nur eine von anderen Gewerken völlig unbeeinflusste
Leistung einer Vertragsstrafe unterworfen werden
sollte. Da die Anforderungen an ein wirksames Vertragsstrafenversprechen
außerordentlich hoch sind, schränkt
sich der Kreis erfolgreich einzuklagender Vertragsstrafen
erheblich ein.
Ähnlich wie beim Setzen von Vertragsfristen muss davor gewarnt
werde, ohne sorgfältige Vorplanung das Heil der Termineinhaltung
allein von der Präzision juristischer Formulierungen
abhängig machen zu wollen. Eine systematische,
lückenlos vorangetriebene technische Koordination ist eine
wesentlich bessere Garantie für die Termineinhaltung als
noch so ausgeklügelte vertragliche Vereinbarungen. Dies
soll aber nicht heißen ohne juristische Hilfe auskommen zu
wollen.
Sauber ausgehandelte Verträge unter Hinzuziehung fachjuristischer
Beratung sind eine gute Grundlage für eine erfolgreiche
Bauabwicklung.
In diesem Sinne ein gutes Gelingen Ihres Projektes.
43

Unsere
Dienstleistung für Sie
Leistungsangebot:
- Architektur und Innenarchitektur
In allen Leistungsphasen – bei Sanierungen, Umund
Neubauten
- Generalplanung
„Von der ersten Idee bis zur bezugsfertigen
Ausführung“
- Projektsteuerung, Consulting
- Bearbeitung von Fördermittelanträgen
Kontakt:
Michael Köller
Dipl.-Bauingenieur VBI
Freier Architekt VDA, BDB
Fon 0201.6125884
Fax 0201.7221697
Mail koeller@planquadrat-ml.de
URL www.planquadrat.-mk.de [wird zur Zeit überarbeitet]