Gruppendiplomarbeit (GDA) NDS-DLM6 - David Stauffacher

Kundenbindung bei der 

Mercedes-Benz Automobil AG 

NDS-DLM6 

Gruppendiplomarbeit 

28. Juli 2005 

Autoren: Karin Trottmann 

David Stauffacher

Kundenbindung bei der 


NDS-DLM6 

Gruppendiplomarbeit 

28. Juli 2005 

Autoren: Karin Trottmann David Stauffacher 

Im Kehl 8 Dorfwisen 17 

5400 Baden 8164 Bachs 

Tel. P: 056 222 13 85 Tel. P: 043 433 03 43 

karintrottmann@hotmail.com david.stauffacher@bluewin.ch 

Referentin/ Dr. Uta Jüttner Olivier Maeder 

Ko-Referent: HSW Luzern, IBR Mercedes-Benz Automobil AG 

Zentralstrasse 9 Zürcherstrasse 109 

6002 Luzern 8952 Schlieren 

Tel. G: 041 228 42 09 Tel. G: 044 732 52 15 

ujuettne@hsw.fhz.ch olivier.maeder@merbag.ch

Management Summary 

Kundenbindung ist in den letzten Jahren durch die global verstärkte Wettbewerbsintensität 

sowie die Sättigung vieler Märkte zu einem zentralen Thema geworden. Die 

Thematik ist insofern von grosser Bedeutung, weil Studien beweisen, dass es günstiger 

ist, bestehende Kunden zu halten, als neue Kunden zu gewinnen sowie Kundenbindung 

letztlich das zukünftige Ergebnis eines Unternehmens bestimmt. 

Auch die MERBAG – eine im schweizerischen Autohandel und –gewerbe tätige 

Retailgruppe für Mercedes-Benz Fahrzeuge - hat sich zum Ziel gesetzt, ihre Kunden 

während der Garantiedauer an ihre Betriebe zu binden, um so eine anschliessende 

Kundenabwanderung zu verhindern. Grund dafür ist, dass der Neuwagenabsatz 

rückgängig ist und der Servicebereich gegenüber dem Fahrzeughandel massgeblich zum 

Betriebsergebnis beiträgt. 

In jedem Unternehmen sind Basis für Kundenbindung eine kundenorientierte 

Kommunikation sowie Kundenzufriedenheit, welche erreicht wird, wenn die subjektiv 

wahrgenommenen Leistungen eines Anbieters die Erwartungen der Kunden zumindest 

deckt. Herausforderung ist es nun, die Erwartungen zu übertreffen, um die Kunden zu 

begeistern und an die Unternehmung zu binden. 

Dafür bietet jeder Kontakt zwischen Kunde und Anbieter eine Chance. Die "Moments of 

Truth" - die sogenannten Momente der Wahrheit - ist eine Leitidee, welche die 

Wahrnehmung der Kunden in einzelnen Augenblicken prägt, in denen sie auf eine Art und 

Weise mit dem Unternehmen in Kontakt treffen. Will man zufriedene oder gar begeisterte 

Kunden schaffen, ist es essentiell, in diesen Momenten die Gelegenheit zu nutzen, den 

Kunden von sich zu überzeugen. 

Viele der Kontakte zwischen Kunde und Anbieter sind im Voraus planbar. Der 

Kundenlebenszyklus ist eine Methodik, die verschiedenen Kontakte zwischen Anbieter 

und Kunden zu analysieren und systematisch in einem Kundenkontaktprogramm 

zusammenzustellen. Dies ist einerseits die Basis, Strukturen und Prozesse einer 

Unternehmung zu planen. Andererseits leistet dies die Gewähr, dass der Kunde 

regelmässig vom Unternehmen kontaktiert wird und somit das Gefühl erhält, vom 

Unternehmen als Kunden geschätzt zu werden.

Aufgrund des bestehenden Kundenlebenszyklus bei der MERBAG-Gruppe sowie 

basierend auf der Leitidee der Moments of Truth, ergeben sich für das Unternehmen 

folgende drei Handlungsfelder: 

1. Einordnung von Kundenbindung auf einer strategisch übergeordneten Ebene 

Kundenbindung muss als ein übergeordnetes Thema verstanden werden und darf 

nicht dem Sales oder After Sales Bereich überlassen werden. Wichtig ist, 

Kundenbindung als strategisches Ziel zu planen, um den Kunden über den 

Lebenszyklus eines Fahrzeuges hinaus an die Unternehmung zu binden. 

2. Kunden- statt Produkteorientierung 

Kundenbindung entsteht aus einer Wirkungskette von Kundenorientierung und 

Kundenzufriedenheit. Wie es die Begriffe bereits sagen: Das Unternehmen muss sich 

an seinen Kunden orientieren und die Kontakte nicht nur nach dem Unterhalts- und 

Betreuungsbedarf der Fahrzeuge steuern. Kennt die MERBAG ihre Kunden und 

Bedürfnisse, können ihre Leistungen individualisiert werden, um so die Kunden zu 

binden - vielleicht für immer. 

3. Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen 

Im Autogewerbe wird oft das Produkt in den Vordergrund gestellt. Im Bereich des After 

Sales werden aber klassische Dienstleistungen angeboten. Es ist deshalb essentiell, 

die Eigenschaften von Dienstleistungen zu berücksichtigen. Um eine spürbar bessere 

Servicequalität zu leisten, benötigen Dienstleistungen vor allem Massnahmen in den 

Bereichen Personal, Umfeld/ Ambiente und Prozesse.

Vorwort 

Kundenbindung ist heute ein strategisches Ziel vieler Unternehmen. Die darauf 

basierende Theorie und dafür benötigten Massnahmen sind jedoch oft so komplex, 

dass nur Bruchstücke davon angedacht bzw. umgesetzt werden. 

Dies hat uns motiviert, uns mit dem spannenden Thema der Kundenbindung intensiv 

auseinander zu setzen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden wir gefordert, die 

theoretischen Ansätze, welche wir während unseres Nachdiplomstudiums an der HSW 

kennen lernten, Schritt für Schritt miteinander zu vernetzen und praktisch anzuwenden. 

Verschiedene Personen haben uns auf diesem Weg unterstützt. Wir danken Herrn 

Olivier Maeder, Assistent der Konzernleitung bei der MERBAG-Gruppe, für die 

Ermöglichung der vorliegenden Diplomarbeit sowie die Betreuung als Ko-Referent. 

Dank seiner Erfahrung konnte er uns wichtige Fachkenntnisse der Branche vermitteln. 

Unserer Dozentin und Referentin Frau Dr. Uta Jüttner sind wir sehr dankbar für ihre 

fachlich kompetente und wertvolle Betreuung. Sie hat uns geholfen, den Überblick über 

die aktuelle Thematik zu gewinnen und hat uns betreffend Strukturierung der Arbeit 

wesentlich unterstützt. 

Weiter danken wir der Schulleitung des NDS DLM, welche uns die Erarbeitung dieser 

Diplomarbeit ermöglichte sowie den Dozenten der HSW Luzern, welche uns durch ihren 

Unterricht und Unterlagen die aktuelle Literatur vorstellten. 

Wir sind überzeugt, dass die MERBAG-Gruppe mit dem Thema Kundenbindung wichtige 

Voraussetzungen für die Zukunft schaffen kann und wünschen ihr viel Erfolg.

Inhaltsverzeichnis 

1 Einleitung.............................................................................................. 1 

1.1 Ausgangslage .............................................................................................................1 

1.2 Problemstellung ..........................................................................................................1 

1.3 Ziel der Arbeit .............................................................................................................2 

1.4 Methodisches Vorgehen .............................................................................................3 

2 Das Unternehmen – MERBAG-Gruppe .............................................. 4 

2.1 Situationsanalyse........................................................................................................4 

2.1.1 Vertriebskette im Automobilhandel .................................................................4 

2.1.2 DaimlerChrysler AG ........................................................................................5 

2.1.3 MERBAG-Gruppe ...........................................................................................9 

2.1.4 Zweigniederlassung Personenwagenzentrum Bern......................................11 

2.2 Marketing ..................................................................................................................12 

2.2.1 Marketing Prozess im Automobilvertrieb.......................................................12 

2.2.2 Marketing der MERBAG-Gruppe ..................................................................13 

2.3 Problemstellung ........................................................................................................15 

2.3.1 Abwanderungsverhalten ...............................................................................15 

2.3.2 Neuwagenabsatz ..........................................................................................17 

2.3.3 Fahrzeugbestand ..........................................................................................18 

2.3.4 Erkenntnis .....................................................................................................18 

3 Theoretische Grundlagen.................................................................. 20 

3.1 Die Bedeutung der Kundenbindung im Dienstleistungsmarketing............................20 

3.1.1 Begriff Kundenbindung..................................................................................20 

3.1.2 Kundenakquisition versus Kundenbindung...................................................22 

3.1.3 Kundenzufriedenheit versus Kundenbindung ...............................................22 

3.1.4 Wirkungsebenen und –arten der Kundenbindung.........................................25 

3.1.5 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings ...........................................27 

3.2 Der Kundenlebenszyklus ..........................................................................................28 

3.2.1 Begriff Kundenlebenszyklus..........................................................................28 

3.2.2 Aufbau des Kundenlebenszyklus..................................................................28 

3.2.3 Ziele des Kundenlebenszyklus......................................................................29 

3.3 Grundgedanke „Moments of Truth“...........................................................................30

4 Kundenlebenszyklus und Moments of Truth .................................. 33 

4.1 Analyse der bestehenden Situation ..........................................................................33 

4.1.1 Der Gesamtkundenlebenszyklus ..................................................................33 

4.1.2 Der After Sales Kundenlebenszyklus............................................................34 

4.1.3 Kontaktpunkte im Kundenlebenszyklus ........................................................35 

4.2 Verbesserungspotential ............................................................................................39 

4.2.1 Einordnung von Kundenbindung...................................................................42 

4.2.2 Kunden- statt Produkteorientierung ..............................................................44 

4.2.3 Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen.................................46 

4.3 Ableitung der Servicequalitätsstandards...................................................................48 

4.3.1 Kundenkontaktprogramm..............................................................................48 

4.3.2 Standards zur Optimierung der Moments of Truth........................................49 

5 Empfehlungen zur Umsetzung der Servicequalitätsstandards..... 57 

5.1 Massnahmenplan......................................................................................................57 

5.2 Schulungen der Mitarbeiter.......................................................................................59 

5.3 Integration ins CRM-System.....................................................................................60 

5.4 Budget ......................................................................................................................61 

Literaturverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis 

Abkürzungsverzeichnis 

Anhang 

Eidesstattliche Erklärung

Kapitel 1: Einleitung 

1 Einleitung 

1.1 Ausgangslage 

Die MERBAG-Gruppe ist eine im schweizerischen Autohandel und -gewerbe tätige 

Unternehmung im Eigentum der MERBAG Holding AG, Zug. Die MERBAG Holding AG 

vertreibt über ihre Tochtergesellschaft Mercedes-Benz Automobil AG, Schlieren (MBS), 

Mercedes-Benz Personenwagen und Mercedes-Benz Nutzfahrzeuge und führt den After 

Sales Service für diese Fahrzeuge durch. 

Die MBS wird von ihrer Zentrale in Schlieren aus gesteuert. Ihr stehen die zentralen 

Dienste für Finanzen, Personal, Informatik und Immobilien zur Verfügung. Diese Struktur 

erlaubt dem bedeutendsten Mercedes-Benz-Händler in der Schweiz eine flache 

Hierarchie. So betreibt die MERBAG 25 Vertretungen für die Marke Mercedes-Benz in 

den grössten Ballungszentren der deutsch- und italienischsprachigen Schweiz in Form 

von Zweigniederlassungen. 

Das Angebot der MERBAG umfasst sämtliche Dienstleistungen der Branche: von Handel, 

Wartung, Reparatur über Umbau und Eintausch bis hin zur Finanzvermittlung sowohl für 

neue und gebrauchte Personenwagen als auch für Nutzfahrzeuge. Mit knapp 1'100 Mitarbeitern 

1 zählt die MERBAG heute zu den vier grössten Arbeitgebern der schweizerischen 

Automobilbranche. Die Aufbauorganisation der einzelnen Zweigniederlassungen gliedert 

sich jeweils in einen Sales- sowie einen After Sales resp. Servicebereich. Die Geschäftsführer 

der Zweigniederlassungen nehmen dabei in Personalunion zusätzlich die Funktion 

des Verkaufsleiters respektive in zwei Fällen die Funktion des Serviceleiters wahr. 

1.2 Problemstellung 

In der Automobilbranche trägt auf der letzten Vertriebsstufe, dem Retailnetz, der 

Servicebereich gegenüber dem Fahrzeughandel noch heute massgeblich zu positiven 

Betriebsergebnissen bei. Die rückläufige Anzahl verkaufter Neuwagen lässt jedoch darauf 

schliessen, dass bei einer gleich bleibenden Kundenfluktuationsquote die Nachfrage nach 

Servicedienstleistungen in Zukunft nicht unerheblich sinken wird. 

1 Alle in dieser Arbeit verwendeten männlichen Sprachformen schliessen Frauen mit ein. 

Karin Trottmann & David Stauffacher 

1

Kapitel 1: Einleitung 

Vor diesem Hintergrund wird es von zentraler Bedeutung sein, Kunden an die 

Unternehmung zu binden, um das Servicemarktpotential mindestens gleich bleibend oder 

verstärkt ausschöpfen zu können. 

In der Regel handelt es sich für schweizerische Verhältnisse bei den Zweigniederlassungen 

der Mercedes-Benz Automobil AG um grosse Betriebe mit einer 

entsprechenden Kostenstruktur. Viele dieser Betriebe sind in Ballungszentren 

angesiedelt. Vor diesem Hintergrund befindet sich der jeweilige Verrechnungslohn, 

verglichen mit Garagen ohne Markenvertretung, auf einem hohen Niveau. 

Mercedes-Benz Fahrzeuge verfügen während der ersten 100'000 km über umfangreiche 

Garantie- und Serviceleistungen. Kunden mit Fahrzeugen, welche höhere Kilometerleistungen 

aufweisen, wandern sehr oft in Garagen ab, welche vordergründig günstiger 

arbeiten. Oftmals werden Chancen nicht wahrgenommen, die Kunden während der Dauer 

der ersten 100'000 km so zu binden, dass eine Abwanderung verhindert wird. 

Erschwerend kommt hinzu, dass auf Grund der Gliederung der Aufbauorganisation nicht 

immer gewährleistet ist, dass der einzelne Kunde durchgängig aus einer Hand betreut 

wird. 

1.3 Ziel der Arbeit 

Ziel dieser Arbeit ist, Dienstleistungsmarketing über die „reine“ Dienstleistungsbranche 

hinaus zu beurteilen und aufzuzeigen, wie man sich durch Service Qualität und 

Dienstleistungskompetenz in einer herkömmlichen Branche wie des Autohandels 

differenzieren kann und sich somit längerfristig und nachhaltig absichert. 

Wir zeigen auf, was Dienstleistungsmarketing bedeutet und vertiefen im Rahmen unserer 

Arbeit das Thema Kundenbindung. Schwergewicht ist, die einzelnen Kontakte ab Kauf 

eines Neuwagens bis zum erneuten Kauf aufzuzeigen, zu analysieren und kritische 

Momente in dieser Kundenbeziehung heraus zu kristallisieren. 

Unser Anspruch ist es, bei gegebenen Strukturen und Prozessen Empfehlungen zur 

Umsetzung der Servicequalitätsstandards abzugeben, um Kundenbindung zu generieren 

und damit nicht zuletzt, Erträge im Servicebereich und im Handel nachhaltig zu sichern. 


2

Kapitel 2: Das Unternehmen – MERBAG-Gruppe 

1.4 Methodisches Vorgehen 

Basis ist eine Analyse der Marketingaktivitäten der MERBAG-Gruppe und deren 

Retailbetriebe, wobei wir uns dabei auf den Personenwagen-Sektor beschränken. 

Aufgrund einer detaillierten Ist-Aufnahme sowie umfassender Literatur über den 

Kundenlebenszyklus erarbeiten wir die aus Kundensicht relevanten Kontakte in der 

Geschäftsbeziehung mit der MERBAG-Gruppe. Jedem dieser Kontakte sind ähnliche oder 

ganz unterschiedliche Kundenbedürfnisse und Unternehmensleistungen zuzuordnen. 

Auf dieser Basis identifizieren wir Verbesserungspotentiale um danach Servicequalitätstandards 

abzuleiten und zu empfehlen. Diese sollen dazu dienen, die Moments of Truth 

zu optimieren. 


3


2 Das Unternehmen – MERBAG-Gruppe 

2.1 Situationsanalyse 

2.1.1 Vertriebskette im Automobilhandel 

Im Automobilhandel wird der Vertrieb üblicherweise über drei Stufen abgewickelt. An 

erster Stelle steht der Hersteller selbst, welcher in der Regel über Landesvertriebsorganisationen 

(Importeure) das Retailnetz (Garagenbetriebe) beliefert. Die Importeure 

treten entweder als Tochtergesellschaften der Hersteller oder als unabhängige 

Unternehmen auf. 

Die Garagenbetriebe stellen in der dritten Stufen den Absatz an den Endkunden sicher. 

Auf dieser dritten Stufe trifft man entweder auf eigenständige Betriebe oder auf 

Unternehmen, welche in einer Gruppe zusammengeschlossen sind. Dabei ist die in der 

Schweiz lange Zeit übliche Unterscheidung zwischen Regional- und Lokalvertreter resp. 

A-und B-Händler nicht mehr gebräuchlich. 

1. Stufe 

2. Stufe 

3. Stufe 

Retail- 

Betrieb 


Retail- 

Gruppe 

Retail- 

Betrieb 

Hersteller 

Importeur 

Abbildung 2-1: Vertriebskette im Automobilhandel 

Retail- 

Betrieb 

Endkunde Endkunde Endkunde 

4


In der Schweiz existieren drei grosse Teilnehmer am Markt: 

Die AMAG-Gruppe importiert Fahrzeuge der Volkswagen AG (Seat, Skoda, VW und 

Audi) sowie Fahrzeuge der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG und vertreibt diese zum Teil 

über eigene Retailbetriebe. 

Die Emil Frey Gruppe importiert Fahrzeuge von fast allen namhaften Fahrzeugherstellern 

aus dem asiatischen und britischen Raum und verkauft diese teilweise 

selbst via eigener Retailbetriebe an den Endkunden. 

Die MERBAG-Gruppe fokussiert sich als reine Retailgruppe auf Fahrzeuge der 

Mercedes-Benz Car Group. Importiert werden diese Fahrzeuge durch die 

DaimlerChrysler Schweiz AG. 

Bereich Kernaufgabe 

Absatzplanung Planung von Stückzahlen je Baureihe, je Modell und je 

Retailbetrieb 

Modelleinführungen Planung von Aktivitäten im Zusammenhang mit der 

Einführung von neuen Modellen im lokalen Markt 

Marketingaktivitäten Planung und Entwicklung von Marketingaktivitäten 

Werbung Planung und Realisierung von nationalen Werbekampagnen 

Servicedienstleistungen Entwicklung von nationalen Garantie- und 

Servicedienstleistungen 

After Sales Aktivitäten Planung und Entwicklung von Aktivitäten im After Sales 

Schulungen Ausbildung des Werkstattpersonals der Retailbetriebe 


Abbildung 2-2: Aufgaben der Importeure 

Diese Aufgaben basieren zum Teil auf Aktivitäten der Hersteller und berücksichtigen 

deren Vorgaben. 

2.1.2 DaimlerChrysler AG 

Die DaimlerChrysler AG (DCAG) mit Sitz in Auburn Hills (USA) und Stuttgart (D) ist nach 

der General Motors Corporation, der Toyota Motor Corporation, der Ford Motor Company 

und der Volkswagen AG der fünft grösste Automobilhersteller weltweit. Die Strategie von 

DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: globale Präsenz, starkes Markenportfolio, 

umfassendes Produktprogramm sowie Technologie- und Innovationsführerschaft. 

DaimlerChrysler hat eine globale Belegschaft und eine internationale Aktionärsbasis. 

5


Die verschiedenen Fabrikate der DaimlerChrysler AG sind innerhalb des Konzerns nach 

Sparten gegliedert: 


Mercedes Car Group 

Chrysler Group 

Nutzfahrzeuge 

DaimlerChrysler Financial Services 

Strategischer Partner 

Abbildung 2-3: Markenportfolio DCAG 

Quelle: www.daimlerchrysler.com 

6


Die DaimlerChrysler AG in Zahlen: 

Börsenkapitalisierung: EUR 35,7 Mrd. (Stand 31. Dezember 2004) 

Umsatz 2004: EUR 142,1 Mrd. 

Automobilabsatz 2004: 4’006’700 Einheiten Personenwagen (PW) 

Beschäftigte 2004: 384‘723 


712’200 Einheiten Nutzfahrzeuge (NFZ) 

Produktion / Vertrieb: Produktionsstätten in 17, Verkauf in mehr als 200 Ländern 

Konzernsprache: Englisch 

In der Schweiz, welche gemessen an der Anzahl der importierten Fahrzeuge einer der 

zehn wichtigsten Auslandsmärkte ist, wird die DaimlerChrysler AG durch die 

DaimlerChrysler Schweiz AG (DCCH) vertreten. Diese tritt in der Schweiz als Importeur in 

der Form eines sogenannten Market Performance Center auf und befindet sich als 

Tochtergesellschaft zu 100 % im Besitz der DCAG. Die DCCH beschäftigt rund 440 

Mitarbeiter. Der Nettoerlös der DCCH betrug im Jahre 2004 1,4 Mrd. Schweizer Franken. 

Im Gegensatz zu anderen Herstellern und Märkten verfügt die DaimlerChrysler in der 

Schweiz nicht über eigene Retailbetriebe. 

Einheiten / Jahr 

Markt 

2004 2003 

1. USA 221‘600 218‘800 

2. Italien 110‘400 106‘000 

3. Grossbritannien 94'100 103‘400 

4. Frankreich 64‘800 62‘400 

5. Spanien 44‘100 37‘400 

6. Japan 41‘400 45‘800 

7. Belgien 23‘900 22‘600 

8. Südafrika 21‘100 19‘000 

9. Niederlande 19‘400 18‘600 

10. Schweiz 16‘500 15‘900 

11. Österreich 13‘500 13‘000 

Abbildung 2-4: Wichtige Auslandsmärkte der DCAG 

Quelle: DaimlerChrysler Zahlen und Fakten, 2005, S. 6 

7


Das Retailnetz der DaimlerChrysler ist in der Schweiz nach Sparten getrennt und 

gegliedert in Sales, After Sales und sogenannte Full Liner Betriebe, welche sowohl Sales 

als auch After Sales Dienstleistungen anbieten. Nachstehende Abbildung zeigt die 

Gesamtstruktur sowie die Anzahl Retailbetriebe pro Marke und Sparte. 

Marke 

Sparte 

Kategorie 

Personenwagen 

(PW) 


Mercedes-Benz 

Transporter 

(TRAPO) 

Lastwagen 

(LW) 

Chrysler / 

Jeep 

Full Liner 55 36 13 32 17 

nur Sales 3 0 1 0 1 

nur After Sales 29 48 29 35 6 

Total Betriebe 87 84 43 67 24 

Abbildung 2-5: Retailstruktur in der Schweiz 

Quelle: DaimlerChrysler Schweiz AG 

DC ist in der Schweiz mit folgenden Konzernmarken vertreten: 

Mercedes-Benz (PW und NFZ unterteilt in TRAPO und LW) 

smart 

Maybach (Direktverkauf, Vermittlung via Mercedes-Benz Retailbetriebe) 

Chrysler 

Jeep 

DC Financial Services 

smart 

Die Marke Dodge feierte im März 2005 auf dem Automobilsalon in Genf im Rahmen ihrer 

weltweiten Einführung ihr Debüt in Europa und wird in Zukunft über Chrysler / Jeep 

Vertretungen vertrieben. 

8


2.1.3 MERBAG-Gruppe 

Die MERBAG-Gruppe ist eine im schweizerischen Autohandel und -gewerbe tätige 

Unternehmung im Eigentum der MERBAG Holding AG, Zug. Die MERBAG Holding AG 

vertreibt über ihre Tochtergesellschaft Mercedes-Benz Automobil AG, Schlieren (MBS), 

Mercedes-Benz Personenwagen und Mercedes-Benz Nutzfahrzeuge und führt den After 

Sales Service für diese Fahrzeuge durch. Die MBS wird von ihrer Zentrale in Schlieren 

aus gesteuert. Ihr stehen die zentralen Dienste für Finanzen, Personal, Informatik und 

Immobilien zur Verfügung. 

Zur MERBAG gehören eine Immobiliengesellschaft, welche eigene und fremde 

Liegenschaften bewirtschaftet, seit kurzem eine Investment Gesellschaft sowie 

25 Garagenbetriebe in der Schweiz, welche Personenwagen, Transporter, Lastwagen und 

Busse der Marke Mercedes-Benz verkaufen, warten und reparieren. 

MERBAG Immobilien AG 

Schlieren (MIAG) 


MERBAG Holding AG 

Zug 


Schlieren (MBS) 

Zweigniederlassung 

Personenwagenzentrum 

Bern 


Zürich-Nord 

Nutzfahrzeugzentrum 

Schlieren 


(...) 

Abbildung 2-6: Struktur der MERBAG-Gruppe 

MERBAG Invest Ltd. 

GB-Guernsey 

Das Angebot der MERBAG umfasst sämtliche Dienstleistungen der Branche: von Handel, 

Wartung, Reparatur über Umbau und Eintausch bis hin zur Finanzvermittlung sowohl für 

neue und gebrauchte Personenwagen als auch für Nutzfahrzeuge. 

9


Mit ihren knapp 1'100 Mitarbeitern zählt die MERBAG heute zu den vier grössten 

Arbeitgebern der schweizerischen Automobilbranche und erwirtschaftete im Jahre 2004 

einen Umsatz von 569 Mio. Schweizer Franken. 

Die Zweigniederlassungen (Personenwagenzentren) der MERBAG-Gruppe haben im 

Jahre 2004 insgesamt 2'764 neue Mercedes-Benz PW verkauft. Dies entspricht einem 

Marktanteil von 21.5 %. Im gleichen Zeitraum wurden zusätzlich 2'871 Gebrauchtwagen 

verkauft. Im NFZ Bereich beträgt der Marktanteil 27.2 %. Im After Sales Bereich hat die 

MERBAG-Gruppe einen PW Marktanteil von rund 77 % in den entsprechenden Gebieten. 

Die wichtigsten administrativen Tätigkeiten, welche mit dem operativen Geschäft nicht 

direkt in Verbindung stehen, wurden 1997 in einem Dienstleistungszentrum in Schlieren 

zusammengefasst. Dies führte zu einer effizienten und professionellen Organisation, 

welche auch die Möglichkeit bietet, Mandate Dritter im Mercedes-Benz-Netz vollständig 

getrennt, neutral und professionell zu bearbeiten. Die definierten Kernkompetenzen des 

Dienstleistungszentrums lassen sich wie folgt gliedern: 

Bereich Kernaufgaben 

Führungssystem MERBAG Strategisches und operatives Controlling 

Qualitätsmanagementsystem 

Zentraleinkauf Koordination und Einkauf von Gebrauchtwagen 

Einkauf von Schmierstoffen 

Koordination der Beschaffung von 

Werkstattbetriebsmitteln 

Versicherungswesen Planung, Abschluss und Controlling von 

Versicherungspolicen für die gesamte Gruppe 

Rechnungswesen Controlling 

Cashmanagement 

Mahnwesen 

Lohnverarbeitung 

Personalwesen Personaladministration 

Ausbildung 

Informatik Betrieb Rechenzentrum 

Beschaffung, Bereitstellung und Betrieb von 

Informatik-Infrastruktur 

Bereitstellung von Informatik User Support 

Anpassung und Weiterentwicklung von 

Applikationen 

Immobilienbewirtschaftung Verwaltung von Betriebs- und 

Wohnliegenschaften 


Abbildung 2-7: Aufgaben des Dienstleistungszentrum 

10


2.1.4 Zweigniederlassung Personenwagenzentrum Bern 

Stellvertretend für alle übrigen Zweigniederlassungen wird an dieser Stelle das Personenwagenzentrum 

Bern (PWB) beschrieben. 

Beim Personenwagenzentrum Bern handelt es sich um einen der vier grössten 

Retailbetriebe der MERBAG-Gruppe. Die insgesamt 107 Mitarbeiter (inkl. Lehrlinge) 

erwirtschafteten im Jahre 2004 einen Umsatz von 66 Mio. Schweizer Franken. Erreicht 

wurde dies mit 481 verkauften Neuwagen (abgeschlossene Verträge), 633 Gebrauchtwagen, 

46‘810 verkauften Werkstatt- und Carrosseriestunden sowie rund 8 Mio. 

Schweizer Franken Ersatzteilumsatz. Diese Eckdaten repräsentieren für schweizerische 

Verhältnisse einen grossen Retailbetrieb. 

In allen Betrieben der MERBAG-Gruppe übt der jeweilige Geschäftsleiter eine 

Doppelfunktion aus, in unserem Beispiel diejenige des Serviceleiters. 

Verkaufsleiter 

Neuwagen 

Gebrauchtwagen 


Customer 

Relations 

Ressortleiter 

Teile / Zubehör 

Geschäftsleiter * 

Werkstattschalter 

Kundenschalter 

Telefonverkauf 

* Stelleninhaber ist identisch (Personalunion) 

Serviceleiter * 

Ressortleiter 

Werkstatt 

Werkstatt 

Kundendienst 

Express 

Service 

Abbildung 2-8: Aufbauorganisation PWB 

Quelle: Führungssystem MERBAG, 2005, Formular 03.1-402 

Ressortleiter 

Carrosserie 

Spenglerei 

Malerei 

11


2.2 Marketing 

2.2.1 Marketing Prozess im Automobilvertrieb 

Öffentlichkeitsarbeit und Imagekampagnen sind üblicherweise Aufgaben der Hersteller. 

Zusätzlich werden nahezu alle Sales Marketing Aktivitäten zentral gesteuert. Dies 

bedeutet, dass die Hersteller bestimmte Eckwerte in der Planung vorgeben. So ist es 

heute oftmals der Fall, dass Einführungen von neuen Modellen weltweit und zeitgleich an 

einem vom Hersteller vorgegebenen Datum lanciert werden. Die dazugehörenden 

landesweiten Werbekampagenen werden nach Herstellervorgaben durch den Importeur 

realisiert. Dieser wiederum legt für das Retailnetz die Grundlagen für Marketingaktivitäten 

im regionalen Markt. Auf dieser Basis hat der jeweilige Retailbetrieb die Möglichkeit, an 

nationalen Kampagnen anzuknüpfen und kann beispielsweise noch entscheiden, in 

welchen lokalen Medien er sich präsentieren möchte. 

Marketingaktivitäten im After Sales Bereich hingegen werden nur sehr rudimentär durch 

den Hersteller gesteuert. So werden oftmals lediglich im Bereich Ersatzteile und Zubehör 

bestimmte, in der Regel preisorientierte Aktionen durch den Hersteller lanciert. Eigentliche 

After Sales Marketing- und Kundenbindungsinstrumente werden durch die jeweilige 

Importgesellschaft entwickelt. So ist das MERCEDES-SWISS-INTEGRAL Garantie- und 

Wartungspaket vollständig durch die DCCH entwickelt worden. Dieses ist noch heute 

Vorbild für viele Hersteller auf dem Schweizer Markt und fand in den vergangenen Jahren 

etliche Nachahmer. 

Leistungsumfang MERCEDES-SWISS-INTEGRAL 

Alle Reparaturen (auch Verschleiss) bis 3 Jahre oder 100'000 Kilometer (es gilt das 

zuerst Erreichte) und alle Wartungsarbeiten, Abgastests sowie die dazu benötigten 

Originalteile (ausgenommen Flüssigkeiten) bis 100'000 Kilometer oder maximal 

10 Jahre (es gilt das zuerst Erreichte) sind für den Kunden kostenlos. 


12


Marketing Support 

Wholesale Marketing 

Retail Marketing 


Wirkung intern 

Hersteller 

Importeur 

Retailgruppe 

Retailbetrieb 

Abbildung 2-9: Multi-Level Marketing-Modell 

Quelle: Johannen, 2002, S. 6. 

2.2.2 Marketing der MERBAG-Gruppe 

Wirkung extern 

Public Relations 

Endkunden Marketing 

Endkunden Marketing 

Öffentlichkeit 

Endkunde 

Auch die MERBAG-Gruppe betreibt parallel zum nationalen Endkunden Marketing der 

DCCH eigene Marketingaktivitäten. Im Sales Bereich werden weitgehend die 

vorgegebenen Konzepte übernommen und an die zentral geplanten Aktivitäten 

angeknüpft. Die Realisierung erfolgt dezentral durch die jeweilige Zweigniederlassung. 

Für Aktivitäten im After Sales Bereich werden notwendige Grundlagen wie Daten und 

Konzepte teilweise zentral erarbeitet und den Zweigniederlassungen zur Verfügung 

gestellt. Darauf basierend erfolgt die Umsetzung und Steuerung durch jede 

Zweigniederlassung im lokalen Markt. 

Die MERBAG-Gruppe verfügt über ein Management Informationssystem, welches eine 

sehr umfangreiche Datenbasis abbildet, die auch als Grundlage für Planung und 

Steuerung von Marketingaktivitäten dient. Zusätzlich werden den Zweigniederlassung für 

den After Sales Bereich umfangreiche Ad-hoc-Analysen zur Verfügung gestellt. 

13


Eine Marketing Aktion, welche zentral lanciert und in der gesamten Gruppe umgesetzt 

wurde, ist die Kleeblatt Initiative. Weiter werden zentral die abgewanderten Kunden eruiert 

und dazu umfassende Informationen den Zweigniederlassungen zur Verfügung gestellt, 

welche es diesen ermöglicht, Aktionen mit dem Ziel der Wiedergewinnung zu lancieren. 

Aktivität Inhalte 

Kleeblatt Initiative Kleeblatt als Aufhänger im Auto 

Persönliche Ansprache mit Foto des betreuenden 

Serviceberaters 

Dank für das entgegengebrachte Vertrauen 

Rückantwortkarte mit vier Fragen zur Zufriedenheit 

Kundenfluktuation Auswertung der Kundenfluktuation mit dem Ziel der 

Wiedergewinnung 

Die Datenbasis der abgewanderten Kunden wird dabei 

zentral aufbereitet und zur Verfügung gestellt 

Abbildung 2-10: Zentral gesteuerte Marketingaktivitäten der MERBAG-Gruppe 


14


2.3 Problemstellung 

2.3.1 Abwanderungsverhalten 

Mercedes-Benz Fahrzeuge verfügen mit MERCEDES-SWISS-INTEGRAL während den 

ersten 10 Jahren respektive 100'000 km über umfangreiche Garantie- und Serviceleistungen. 

Bei einer durchschnittlichen Fahrleistung von 15'000 km im Jahr fallen somit für den 

Fahrzeugbesitzer zwischen dem dritten und dem sechsten Betriebsjahr erstmals grössere 

Kosten für Wartung und Reparaturen an. Betrachtet man die Altersstruktur der Fahrzeuge 

von Kunden die abwandern, wird festgestellt, dass die grösste Abwanderung stattfindet, 

wenn die Fahrzeuge zwischen drei und acht Jahre alt sind. 

Anzahl Kunden 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Abbildung 2-11: Fahrzeugaltersstruktur abgewanderter Kunden der PWB 

Quelle: Retailmanagementsystem MERBAG 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 

Fahrzeugalter in Jahren 

15


Schaut man sich die Altersstruktur der aktiv betreuten Fahrzeuge an, wird diese Tatsache 

erhärtet. Es wird ersichtlich, dass primär jüngere Fahrzeuge durch die PWB betreut 

werden. Nach dem vierten Betriebsjahr ist eine deutliche Abnahme der Anzahl betreuter 

Fahrzeuge festzustellen. 

Anzahl Kunden 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 

Fahrzeugalter in Jahren 

Abbildung 2-12: Fahrzeugaltersstruktur betreuter Kunden 

Quelle: Retailmanagementsystem MERBAG 

Der Blick auf die Altersstruktur des PW Gesamtfahrzeugbestandes in der Schweiz zeigt 

ein anderes Bild. Demnach sind rund ein Drittel aller Fahrzeuge älter als zehn Jahre, 

Tendenz stark zunehmend. Bei Mercedes-Benz Fahrzeuge dürfte dieser Wert aufgrund 

der hohen Qualität sowie des „Liebhaberstatus“ sogar noch höher liegen. Bei der PWB 

beträgt der Anteil der betreuten Fahrzeuge, welche älter als zehn Jahre sind, rund 20 %. 

1'600'000 

1'400'000 

1'200'000 

1'000'000 

800'000 

600'000 

400'000 

200'000 

0 

Anzahl 

Fahrzeuge 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

Abbildung 2-13: Fahrzeugaltersstruktur Gesamtfahrzeugbestand CH 

Quelle: www.bfs.admin.ch 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

0-4 Jahre 5-9 Jahre 10 Jahre und mehr 

2004 

16


2.3.2 Neuwagenabsatz 

Noch im Jahre 2000 war über 50 % des gesamten PKW Fahrzeugbestandes jünger als 

6 Jahre (McKinsey&Company, 2000, S. 13). Aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung 

der vergangenen vier Jahre ist davon auszugehen, dass sich dieser Wert nach unten 

korrigiert hat, da Jahr für Jahr weniger Neuwagen in Verkehr gesetzt wurden. 

Dies repräsentiert beispielsweise auch die Absatzentwicklung für Mercedes-Benz PW der 

vergangenen vier Jahre. Sind die Absatzzahlen bei Mercedes-Benz in den 90er Jahren 

aufgrund einer Modelloffensive markant angestiegen, sind diese seit vier Jahren analog 

dem Gesamtmarkt rückläufig. 

330'000 

320'000 

310'000 

300'000 

290'000 

280'000 

270'000 

260'000 

250'000 

240'000 

2001 2002 2003 2004 


18'000 

17'000 

16'000 

15'000 

14'000 

13'000 

12'000 

11'000 

10'000 

Abbildung 2-14: Entwicklung CH Fahrzeugabsatz 

Quelle: www.vsai.ch 

2001 2002 2003 2004 

Stückzahlen Gesamtmarkt Stückzahlen Mercedes-Benz PW 

17


2.3.3 Fahrzeugbestand 

Die Absatzentwicklung hat unmittelbar Auswirkungen auf den Fahrzeugbestand in der 

Schweiz und somit auf das After Sales Marktpotential. McKinsey&Company rechnet mit 

einer jährlichen Export- und Verschrottungsrate von 4.0 bis 4.5 %. Geht man von einer 

Stagnation der Neuwagenverkäufe aus, so wird deutlich, dass sich das Wachstum des 

Fahrzeugbestandes merklich verlangsamen wird. 

250'000 

200'000 

150'000 

100'000 

50'000 

0 

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

Entwicklung Bestand in Stückzahlen 

2.3.4 Erkenntnis 

Abbildung 2-15: Entwicklung Mercedes-Benz Fahrzeugbestand in der Schweiz 

Quelle: www.vsai.ch 

Aufgrund veränderter Margenstrukturen, welche vermehrt variable Anteile enthalten, trägt 

auf der letzten Vertriebsstufe (Retailnetz) der Servicebereich gegenüber dem Fahrzeughandel 

noch heute massgeblich zu positiven Betriebsergebnissen bei. So macht, über alle 

Zweigniederlassungen betrachtet, der Ertrag aus Servicedienstleistungen annähernd 

100 % des gesamten Betriebsergebnisses der MBS aus. 


8% 

7% 

6% 

5% 

4% 

3% 

2% 

1% 

0% 

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

Jährliches Wachstum in Prozent 

18


Die rückläufige Anzahl verkaufter Neuwagen und die daraus resultierende Veränderung 

des Bestandes lässt jedoch darauf schliessen, dass bei einer gleich bleibenden 

Kundenfluktuationsquote, welche über die gesamte Gruppe betrachtet innerhalb der 

vergangenen fünf Jahre konstant bei rund 10 % lag, die Nachfrage nach Servicedienstleistungen 

in Zukunft nicht unerheblich sinken wird. 

An dieser Stelle interessant zu erwähnen ist, dass trotz der konstanten Kundenfluktuation 

die durch die DCCH gemessene Kundenzufriedenheit im After Sales Bereich bei der PWB 

im selben Zeitraum stark schwankt. Diese befindet sich seit zwei Jahren auf einem stetig 

steigenden, hohen Niveau. Eine Entwicklung die nicht zuletzt auch auf die Einführung des 

ExpressService im Jahre 2003 zurückzuführen ist. Dieser ermöglicht es, Kunden bei 

Kleinreparaturen welche innerhalb einer Stunde zu erledigen sind, zeitnah und ohne 

Voranmeldung zu bedienen. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 


1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 

CH-Durchschnitt PWB 

Abbildung 2-16: Entwicklung Kundenzufriedenheit After Sales PWB 

Quelle: BIX-CSI Index DCCH 

Vor diesem Hintergrund wird es von zentraler Bedeutung sein, Kunden während der 

Dauer der ersten drei Jahre oder 100'000 km so zu binden, dass eine Abwanderung 

verhindert werden kann. Grundlagen wie eine hohe Kundenzufriedenheit sind gegeben. 

Nur so kann das Servicemarktpotential mindestens gleich bleibend oder aber verstärkt 

ausgeschöpft werden. 

19

Kapitel 3: Theoretische Grundlagen 

3 Theoretische Grundlagen 

3.1 Die Bedeutung der Kundenbindung im 

Dienstleistungsmarketing 

Das Thema Kundenbindung hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen. 

Es zählt seit einigen Jahren zu einer viel diskutierten Thematik in der Marketingwelt. 

Unternehmen erwähnen es in ihren Leitbildern oder Geschäftsberichten. 

Hintergrund der vermehrten Ausrichtung auf das Thema Kundenbindung sind die globale 

Verstärkung der Wettbewerbsintensität, durch welche die Gewinne sinken oder knapp 

gehalten werden können, die zunehmende Sättigung vieler Märkte und die damit 

zusammenhängende hohe Marktkonzentration mit starkem Wettbewerb. Im Dienstleistungssektor 

kommt dazu, dass Dienstleistungen immer schneller kopiert werden 

(Schröter & Nowak, 2004, S. 23). 

Seit Ende der 80er Jahre orientiert man sich deshalb mehr und mehr hin zum Kunden. Es 

wurde erkannt, dass es notwendig ist, die gesamte Geschäftsbeziehung zu bewerten und 

prägte damit den Begriff Relationship Marketing. Kundenbindung zu managen ist ein 

Teilaspekt davon (Homburg & Bruhn in Bruhn & Homburg, 2003, S. 5). 

3.1.1 Begriff Kundenbindung 

Aus Unternehmenssicht lässt sich Kundenbindung wie folgt umschreiben: 

„Kundenbindung umfasst sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf 

abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen 

Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen 

positiv zu gestalten, um die Beziehung zu den aktuellen Kunden für die Zukunft zu 

stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Homburg & Bruhn zit. in Bruhn & Homburg, 2003, S. 8). 

Oder anders formuliert: „Kundenbindung bezeichnet alle Tätigkeiten des Anbieters, die zu 

Wiederkäufen führen beziehungsweise verhindern, dass der Kunde zu einem Angebot 

eines Wettbewerbers wechselt. Ebenso gehört die Kundenselektion zu dieser 

Kernaufgabe“ (Tomczak & Reinecke, 1996, S. 5). 


20


Gemäss dem aufgabenorientierten Ansatz ist Kundenbindung - neben Kundenakquisition, 

Leistungsinnovation und Leistungspflege - eine der vier Kernaufgaben im Marketing. Der 

aufgabenorientierte Ansatz ist ein Marketingrahmenmodell, welches von der Strategie bis 

zur Realisierung führt und vor allem Umsetzungsaspekte betont (Tomczak & Reinecke, 

1996, S. 4). 

neue Kunden 

neue Leistungen 


Kundenakquisition 

Leistungsinnovation 

Abbildung 3-1: Die vier Kernaufgaben im Marketing 

Quelle: Tomczak & Reinecke, 1996, S. 6 

Kundenbindung 

alte Kunden 

Leistungspflege 

alte Leistungen 

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich je nach Unternehmens- und 

Branchensituation auf eine Kernaufgabe sowohl auf der Kundenebene als auch auf der 

Leistungsebene. 

Der Erfolg von Kundenbindung ist abhängig von zwei Grundsätzen (Tomczak & Dittrich, 

1997, S. 9): 

Die richtigen Kunden binden: Erfahrungsgemäss werden 80 % des Umsatzes mit 

20 % der Kunden erzielt. Es ist deshalb wichtig zu bestimmen, welche Kunden es wert 

sind, gebunden zu werden. 

Die Kunden richtig binden: Kundenbindung kann über verschiedene Massnahmen 

erreicht werden, wobei aber nicht alle geeignet oder langfristig erfolgreich sind. 

Je nach Kundenbedürfnissen und Rahmenbedingungen sind die entsprechenden 

Massnahmen zu treffen. 

21


3.1.2 Kundenakquisition versus Kundenbindung 

Konkurrenzleistungen werden vergleichbarer und Zeitvorsprünge in der Technologie 

immer kürzer, so dass Wettbewerbsvorteile verstärkt auf der Ebene der längerfristigen 

Beziehung zum Kunden geschaffen werden müssen (Tomczak & Dittrich, 1997, S. 7). 

Studien zeigen, dass Kundenbindung langfristig zu Unternehmenserfolg führt. Das 

Gewinnen eines Neukunden kostet ca. das vier- bis sechsfache der Pflege loyaler Kunden 

(Bruhn, 2001, S. 7). Mit der Dauer einer Geschäftsbeziehung verringern sich die 

Kundenbetreuungskosten und lassen Kunden mit der Zeit profitabler werden (Dittrich, 

2000, S. 16). 

Zudem sind Stammkunden oft loyaler. Sie reagieren weniger preissensibel und 

relativieren die Rolle des Preises als ein Kaufkriterium neben anderen wie bspw. 

pünktliche Lieferungen, korrekte Zahlungsmodalitäten und Kulanzbereitschaft. 

3.1.3 Kundenzufriedenheit versus Kundenbindung 

Kundenbindung ist im Prozess einer Kundenbeziehung die Folgerung von Kundenorientierung 

und Kundenzufriedenheit: 

Kundenorientierung 

Abbildung 3-2: Erfolgskette der Kundenorientierung 

Quelle: in Anlehnung an Bruhn, 1998 in Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 28 

Kundenorientierung ist - geknüpft an die Kommunikationsleistung - die sogenannte Basis, 

wie man die Kunden anspricht. Die Unternehmung ist gefordert, die Kundenbedürfnisse 

kontinuierlich zu erfassen und in Unternehmungsleistungen umzusetzen (Hinterhuber & 

Matzler, 2000, S. 27). 

Kundenzufriedenheit ist im heutigen Markt eine Minimalanforderung, um Kunden nicht zu 

verlieren. „Mit Zufriedenheit fängt der Rückschritt an“ (Zach, 1997, S. 21). 


Kundenzufriedenheit 

Kundenbindung 

22


Zufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses von Kundenerwartungen und 

den subjektiv wahrgenommenen Leistungen. Sie wird erreicht, sofern die subjektiv 

wahrgenommenen Leistungen eines Anbieters (Ist) die Erwartungen (Soll) des Kunden 

decken oder übersteigen (Bruhn, 2001, S. 35). 

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis 

eines Vergleichsprozesses zwischen... 

Image des 

Anbieders 

individuelles 

Anspruchsniveau 

Versprechungen 

des Anbieters 

Abbildung 3-3: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit 

Quelle: Meyer & Dornach, 1994, S. 28 zit. in Tomczak & Dittrich, 1997, S. 27 

Die Erwartungen entstehen über das individuelle Anspruchsniveau des Kunden und sind 

abhängig von individuellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Faktoren. Sie werden 

beeinflusst vom Wissen um Alternativen, den Kommunikationsmassnahmen des 

Anbieters und des Images. 

Die subjektiv wahrgenommene Leistung ist abhängig, welche Informationen 

aufgenommen werden und wie das Aufgenommene verarbeitet wird (Rizk-Antonious, 

2002, S. 31). Diese Wahrnehmung wird mitgeprägt vom Image, aber auch durch 

Erfahrungen und individuelle Problemlösungen. 

Eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit erhöht die Wiederkaufabsicht bzw. 

das Wiederkaufverhalten und bildet damit Kundenbindung (Bruhn & Goergi in Bruhn & 

Homburg, 2003, S. 590). 


Wissen um 

Alternativen 

Kundenerwartungen 

und 

Aktuelle 

Erfahrungen 

subjektiv 

wahrgenommenen 

Leistungen 

Spezifische 

Rahmenbedingungen 

individuelle 

Problemlösung 

23


Zufriedene Kunden sind nicht zwangsläufig loyale Kunden und umgekehrt. Eine 

Untersuchung im Automobilmarkt zeigt, dass 60 bis 80 % der Kunden ihre Automarke 

wechseln, obwohl sie zufrieden oder sogar sehr zufrieden sind (Tomczak & Dittrich, 1997, 

S. 28). 

hoch 

Kundenbindung 

gering 

1 2 3 4 5 

sehr Kundenzufriedenheit sehr 

unzufrieden zufrieden 

Abbildung 3-4: Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 

in verschiedenen Märkten 

Quelle: Jones & Sasser, 1995, S. 91 zit. in Tomczak & Dittrich, 1997, S. 28 


a) Automobilindustrie 

b) Computerbranche 

c) Krankenhäuser 

d) Fluggesellschaften 

e) Lokale Telefongesellschaften 

24


3.1.4 Wirkungsebenen und –arten der Kundenbindung 

Die Schnittstellen zwischen Anbieter und Kunde bieten verschiedene Gelegenheiten für 

Kundenbindung. Die entsprechenden Massnahmen können nach Ebenen oder Arten 

unterschieden werden. Je nach Bindungsebene dominieren zwischen Kunde und Anbieter 

unterschiedliche Bindungsarten: 

Bindungen zwischen Kunde und Anbieter auf... 


Organisationsebene 

Leistungsebene 

Personenebene 

Abbildung 3-5: Die Ebenen der Kundenbindung 

Quelle: Tomczak & Dittrich, 1997, S. 16 

Bindungsebenen sind abhängig von der Geschäftsbeziehung. Unterschieden werden in 

der Regel folgende Ebenen (Dittrich, 2000, S. 73 ff.): 

Bindungsebenen Beschreibung 

Personenebene Sozialpsychologische Bindung (Bsp. Vertrauen) zwischen zwei 

oder mehreren Individuen wie Kunde, Mitarbeiter. 

Diese Ebene ist vor allem für Dienstleister relevant, sobald das 

Produkt und der Anbieter nicht trennbar sind (Bsp. Arzt, Friseur). 

Die Kunden entwickeln eine Beziehung zum Mitarbeiter und 

wechseln weniger den Anbieter, sobald sie ihren Kundenbetreuer 

kennen und einen persönlichen Kontakt zu ihm pflegen. 

Psychologische 

Bindungen 

Faktische 

Bindungen 

25


Leistungsebene Bindung über Austauschleistung und Gegenleistung. 


Grosse Potentiale liegen vor allem in der fachlichen Beratung 

und Betreuung vor und nach dem Kauf, in denen der Kunde 

persönlich oder telefonisch mit dem Mitarbeiter in Kontakt steht 

(Bsp. Zufriedenheit mit dem Produkt). 

Organisationsebene Bindung an das Unternehmen als solches sowie 

transaktionsübergreifend wirkende Strukturen und Prozesse 

(Bsp. zeitliche Beschleunigung). 

Abbildung 3-6: Bindungsebenen 

Quelle: Dittrich, 2002, S. 73 ff. 

Je intensiver man zusammenarbeitet und je mehr Personen involviert werden, desto mehr 

Schnittstellen (Ebenen) entstehen zwischen Anbieter und Kunde. 

Betrachtet man Kundenbindung aus Kundensicht sind verschiedene Bindungsarten 

relevant. Man unterscheidet folgende Bindungsarten (Tomczak & Dittrich, 1997, S. 14 ff.): 

Bindungsarten Beschreibung 

Psychologische Über Zufriedenheit, Vertrauen und „innere Verpflichtung“ 

Bindungen 

(Commitment) können sogenannte psychologische Bindungen 

aufgebaut werden. Vertrauen und Commitment werden als die 

Schlüsselfaktoren für langfristige Beziehungen bezeichnet. 

Die Erwartungen beziehen sich auf das künftige Anbieterverhalten 

(Kundenvertrauen) oder definieren die eigenen 

Handlungsweisen in der Zukunft genauer (Commitment). 

Faktische Bindungen Von diesen Bindungen können sich Kunden meist nicht, oder nur 

mit Verlust (Wechselkosten) lösen, da sie mit Belohnungen bzw. 

Sanktionen verbunden sind. Hierzu zählt man ökonomische 

(Bsp. Rabattkarte), technisch/funktionale (Bsp. spezifische 

Infrastruktur) und rechtliche Faktoren (Bsp. Kündigungsfristen). 

Abbildung 3-7: Bindungsarten 

Quelle: Tomczak & Dittrich, 1997, S. 14 ff. 

26


3.1.5 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings 

Es wird immer schwieriger, technisch bessere Produkte und Lösungen auf den Markt zu 

bringen. Deshalb ist es für Unternehmen um so entscheidender, Dienstleistungen 

anzubieten (Grönroos, 1990, S. 4). 

Die Merkmale von Dienstleistungen können durch Immaterialität, Leistungsfähigkeit des 

Dienstleistungsanbieters und Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess 

beschrieben werden (Meffert & Bruhn, 1997, S. 59 ff.). 

Unter Immaterialität versteht man, dass man das Gut nicht greifen kann. Dennoch kann 

sowohl die Vorleistung wie auch das Ergebnis materiell sein. Dienstleistungen sind weder 

lager- noch transportfähig. Dies bedeutet für den Konsumenten, dass er die 

Dienstleistung in dem Moment in Anspruch nimmt, in dem sie produziert wird. Werden die 

Dienstleistungen in diesem Moment nicht beansprucht, verfällt ihr Potential. Die 

Produktion und Konsumation der Dienstleitung erfolgt am gleichen Ort. 

Bei einem Produktionsprozess sind die einzelnen Schritte intern vielfach vorgelagert und 

der Kunde trifft in einer späteren Phase in den Prozess ein. Dies im Gegenteil zu einem 

Dienstleistungsbetrieb, wo der Kunde bereits in einer frühen Phase mit dabei ist, so dass 

Erstellung und Konsum zur gleichen Zeit ablaufen. Die Herausforderung von 

Dienstleistungen ist der Mitarbeiter, welcher die Leistung erstellt. Dieser stellt die 

Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters dar. Ohne sein Know-how oder seine 

körperliche Fähigkeit kann die Dienstleistung nicht erstellt werden. 

Die Integration des externen Faktors umschreibt die Tatsache, dass der Mensch oder das 

Objekt, an dem die Leistung erbracht wird, sich ausserhalb des Verfügungsbereiches des 

Dienstleisters befindet, aber zwingend einbezogen werden muss. Dafür müssen Transport 

und Lagerung, die Standardisierung von Dienstleistungen sowie die Marketingorientierung 

des Dienstleistungsprozesses besonders beachtet werden. 


27


3.2 Der Kundenlebenszyklus 

3.2.1 Begriff Kundenlebenszyklus 

Lebenszyklen sind im Allgemeinen ideale Muster der Bildung, Entwicklung, Erhaltung und 

Auflösung einer Geschäftsbeziehung (Tomczak & Dittrich, 1997, S. 22). Sie sind ein 

Instrument, um die Aktivitäten und Subprozesse der gesamten Geschäftsverbindung 

aufzuzeigen, um daraus Schlussfolgerungen zu ziehen. 

Der Kundenlebenszyklus wurde vom Produktlebenszyklus übernommen und auf Kunden 

adaptiert. Er wird aus Kundensicht phasengerecht gestaltet und zeigt alle Schnittstellen 

des Konsumprozesses während der gesamten Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter 

und Kunde (Grönroos, 1990, S. 201). Er beginnt mit dem ersten Kundenkontakt und 

schliesst mit dem Beenden der Geschäftsbeziehung ab. 

3.2.2 Aufbau des Kundenlebenszyklus 

Punkte, bei denen der Kunde mit dem Produkt in Kontakt kommt, werden Kundenkontaktpunkte 

bezeichnet. Zu erfassen sind alle Punkte, welche der Kunde sehen und erleben 

kann. Dies sind sowohl Kontakte im Mensch-zu-Mensch-Verhältnis (Kontakte zwischen 

Kunde und Mitarbeiter) sowie alle anderen, nicht personenbezogenen Kontakte 

(Bsp. Werbung, E-Mail, Räume und Einrichtungsgegenstände). 

Voraussetzung dafür ist, sämtliche Qualitätsinformationen (Bsp. Blumenstrauss zum 

neuen Auto, Angebot auf der Homepage oder Geschmack des offerierten Kaffees), 

welche beim Kunden auf seine Wahrnehmung einwirken, zu kennen. 

Reiht man die Kontaktpunkte im Zeitablauf aneinander, entsteht eine Kette. Die Phasen, 

welcher ein Kunde durchläuft, sind beinahe immer die Interessenten-, Neukunden-, 

Bestandskundenphase sowie die verlorenen bzw. zurückgewonnenen Kunden. 

Die sogenannte „Line of visibility“ zeigt dabei die Grenze zwischen den für den Kunden 

sichtbaren Bestandteilen der Dienstleistung und den unsichtbaren Elementen (Bruhn, 

2001, S. 113). 


28


3.2.3 Ziele des Kundenlebenszyklus 

Das Aufstellen eines Kundenlebenszyklus hilft die relevanten Kontaktpunkte zwischen 

dem angebotenen Produkt einschliesslich der Mitarbeiter und den Kunden zu definieren 

sowie das Problembewusstsein für die Faktoren zu schaffen, die zwar für den Kunden 

häufig unsichtbar sind, jedoch die Voraussetzungen für Qualität bei allen Kontaktpunkten 

zum Kunden schaffen. 

Diese Betrachtung erlaubt uns zu erkennen, in welcher Beziehungsphase sich einer 

unserer Kunden befindet, um diesen in Bezug auf Erfahrung und damit verbundenen 

Leistungen unterschiedlich anzusprechen. 

Detaillierte Zielsetzungen des Instrumentes sind folgende Punkte: 

Qualität der Kontakte zwischen Kunde und Produkt optimieren. 

Mögliche Fragestellungen dazu könnten sein: 

- Welches sind für uns die wichtigsten Kontaktpunkte? 

- Wie kann die wahrgenommene Qualität in den relevanten Punkten der 

Kontaktkette positiv verstärkt werden? 

- Wird den relevanten Kontaktpunkten ausreichend Aufmerksamkeit gewidmet? 

- Sind unsere Mitarbeiter, die an den Kontaktpunkten beteiligt sind, entsprechend 

sensibilisiert und vorbereitet? 

Prozess- und kundenorientierte Management-Konzepte planen. 

Ableitend vom Kundenlebenszyklus soll die kontinuierliche Planung, Gestaltung und 

Kontrolle von Geschäftsbeziehungen mit spezifischen Kunden vorgenommen werden. 

Je nach Phase der Kundenbeziehung soll eine optimale Betreuung gewährleistet 

werden. 

Massnahmen zur Messung der Kundenzufriedenheit definieren. 

Die Kundenzufriedenheit soll kontinuierlich gemessen werden, um zu wissen, wie die 

Kontakte von unseren Kunden erlebt werden. Was gemessen wird, wird auch getan. 

Besonders wichtig ist es, die direkten persönlichen Kontakte zwischen Kunden und 

Mitarbeitern zu erfassen, welche das Qualitätserleben des Kunden entscheidend 

beeinflussen (Rizk-Antonious, 2002, S. 58). 


29


3.3 Grundgedanke „Moments of Truth“ 

Nimmt ein Konsument eine Dienstleistung in Anspruch, erlebt er eine ganze Serie von 

Moments of Truth. Es sind dies Zeit und Ort, in welcher der Leistungsersteller die 

Möglichkeit hat, dem Kunden seine Servicequalität zu demonstrieren. Sobald der Kunde 

gegangen ist, ist die Möglichkeit vorbei. 

Diese Situationen, in welchen der Kunde auf die Leistungserstellung trifft, sind kritische 

Momente für die Servicequalitätswahrnehmung (Grönroos, 1990, S. 42). Jeder Kontakt, 

sowohl im Mensch-zu-Mensch wie auch im nicht personenbezogenen Verhältnis, der 

mehr oder weniger stark auf die Wahrnehmung des Kunden einwirkt, ist ein sogenannter 

Moment of Truth. Das, was der Kunde in diesen Augenblicken der unmittelbaren 

Leistungserstellung wahrnimmt, zählt für ihn „als Wahrheit“. 

Besonders intensiv und nachhaltig erlebt der Kunde die zwischenmenschlichen Kontakte, 

in denen sich der Mitarbeiter und der Kunde in die Augen schauen. Ungeeignete 

Verhaltensweisen in diesen Momenten können durch andere Erlebnisse im Lauf der 

Kontaktkette positiv relativiert werden, aber nicht rückgängig gemacht werden 

(Ritz-Antonious, 2000, S. 60). 

Die Qualität von Dienstleistungen entscheidet sich oft im unmittelbaren Kontakt zwischen 

Mitarbeitern des Dienstleistungsanbieters und Kunden (Bruhn & Strauss, 1995, S. 83). 

Vor allem während dieser Kontakte erfolgt die Qualitätswahrnehmung des Kunden. „Wenn 

die Augenblicke der Wahrheit unkontrolliert verstreichen, verkümmert die Servicequalität“ 

(Rizk-Antonious, 2002, S. 61). 

Kontakte, welche nachhaltig wirken, werden intensiv wahrgenommen und meistens an 

Dritte weitererzählt. Gemäss Untersuchungen geben zufriedene Kunden ihre positiven 

Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter, während ein unzufriedener Kunde 

dies bis zu durchschnittlich elf Mal erzählt oder gar seine schlechten Erfahrungen ins 

Internet stellt. Dies führt soweit, dass Mund-zu-Mund-Propaganda als ein gezieltes 

Marketing-Instrument eingesetzt werden kann (Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 404). 


30


Dennoch falsch wäre es, Verbesserungsmassnahmen nach dem Motto „Der Kunde ist 

König“ allein auf die direkte Kundenkontakt-Ebene zu beschränken. Kundenbegeisterung 

in den Augenblicken der Wahrheit setzt kundenund mitarbeiterorientierte Strategien und 

Konzepte voraus. 

Häufig sind es gerade die subtilen Wahrnehmungen des Kunden wie bspw. das 

Beobachten oder der direkte Kontakt mit Mitarbeitern, welche die Wahrnehmung steuern. 

Auch Geräusche oder Gerüche werden aufgenommen und verarbeitet (Hinterhuber & 

Matzler, 2000, S. 426). 


Abbildung 3-8: Eisbergphänomen Kundenbindung 

Quelle: Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 408 

Schlussendlich bestimmen all die Momente – von den kleinen eines Lächelns bis zur 

Leistung des Produktes – die Kundenzufriedenheit. Dabei ist nicht wichtig, was der 

Dienstleister an tollen Ideen, Engagement, Geld, Liebe oder Herzblut in ein Projekt 

hineinsteckt, sondern was beim Kunden ankommt, was er konkret erlebt und empfindet 

und an Zufriedenheit mitnimmt. Will man die Wahrnehmung der Produktqualität beim 

Kunden beeinflussen, muss an diesen besonders bedeutsamen Punkten angesetzt 

werden. Es ist wichtig, alle Moments of Truth zu leben und zu managen und vor allem die 

Herausforderung anzunehmen, aus schlechten Moments of Truth begeisternde Momente 

zu machen. So erzeugen wir loyale und rundum zufriedene Kunden (Carlzon, 1998, 

S. 10 ff.). 

31


Die Leistungserstellung und Bedienung des Serviceprozesses muss geplant werden, um 

Probleme zu eliminieren (Grönroos, 1990, S. 43). Die Moments of Truth sind dabei keine 

Methodik, sondern eine Leitidee. 

Gerade im Autogeschäft kann Kundenbindung sehr erfolgreich sein. Studien zeigen, dass 

der Gewinn eines Kunden im vierten Jahr auf nahezu das Dreifache des ersten Jahres 

der Geschäftsbeziehung gesteigert werden können (Meffert & Bruhn, 2003, S. 151). 

Die Voraussetzungen für Kundenbindung sind bei der MERBAG-Gruppe theoretisch 

vorhanden. Ihre Zielgruppe ist klar definiert und abgrenzbar sowie in homogene 

Kundensegmente einteilbar. Da es sich beim Auto um ein Produkt handelt, mit dem sich 

viele Personen intensiv auseinandersetzen und worüber sie gut informiert sind, ist die 

Bereitschaft für Loyalität gross. Zudem hat die MERBAG-Gruppe persönlich Kontakt zu 

ihren Kunden und die Motive für einen Werkstattbesuch sind oft emotional. 

Im folgenden Kapitel geht es darum, die aktuelle Situation aufzuzeigen in der sich die 

MERBAG-Gruppe befindet, um danach in einer Gegenüberstellung von Theorie und 

Praxis mögliche Verbesserungspotentiale zu identifizieren. 


32

Kapitel 4: Kundenlebenszyklus und Moments of Truth 

4 Kundenlebenszyklus und Moments of Truth 

4.1 Analyse der bestehenden Situation 

In der Theorie geht man davon aus, dass aus Unternehmenssicht ein wichtiger Schritt der 

Kundenbindung die Entscheidung ist, welche Kunden es wert sind, gebunden zu werden. 

Aufgrund der Ausgangslage unserer Diplomarbeit berücksichtigen wir diesen Schritt nur 

am Rande, da wir annehmen, das Potential aller Kunden, welche die Leistungen der 

MERBAG beanspruchen, wertvolle Kunden zum Binden sind. 

Wir analysieren in diesem Kapitel, wie die Kunden gebunden werden. Grundlage dafür ist 

die Methodik des Kundenlebenszyklus sowie der Grundgedanke der Moments of Truth. 

4.1.1 Der Gesamtkundenlebenszyklus 

Geht man von einem Neukunden aus, so bekundet dieser als erstes Interesse an einem 

Neu- oder Gebrauchtwagen. Dies ist der erste Kontakt. In der heutigen Zeit kann dieser 

durchaus nicht persönlich, sondern in elektronischer Form via Webpage oder E-Mail 

erfolgen. Vertieft sich dieser Kontakt, kommt es in aller Regel zu einem persönlichen 

Treffen zwischen dem Interessenten und Verkäufer am Ort des Retailbetriebes. 

Interesse Offerte Kauf Ablieferung After Sales 


Idealfall: Folgekauf eines Neu- oder Gebrauchtfahrzeuges 

Abbildung 4-1: Gesamtkundenlebenszyklus 

Quelle: Johannen, 2002, S. 7 

33


4.1.2 Der After Sales Kundenlebenszyklus 

Der After Sales Kundenlebenszyklus beginnt im Idealfall bei der Fahrzeugablieferung 

durch den Verkaufsberater an den Kunden. Danach sind grundsätzlich planmässige sowie 

ausserplanmässige Kontakte zu unterscheiden. 

After Sales Kundenlebenszyklus 


planmässig ausserplanmässig 

Ablieferung 

Wartungsdienst 

Saisoncheck 

Reifenwechsel 

Fahrzeugpflege 

Zubehörkauf 

Garantieablauf 

Prüfbereitstellung 

Folgekauf 

Panne 

Unfall 

Reparatur 

Abbildung 4-2: After Sales Kundenlebenszyklus 

Die Kontakte im Rahmen des After Sales Kundenlebenszyklus bietet verschiedenartige 

Gelegenheiten, die Erwartung der Kunden zu übertreffen. Ist der Kunde begeistert, fühlt er 

sich an die Unternehmung gebunden. Basis dafür sind Kundenorientierung und 

Kundenzufriedenheit. 

34


4.1.3 Kontaktpunkte im Kundenlebenszyklus 

Im folgenden werde die einzelnen Kontaktpunkte im After Sales Kundenlebenszyklus der 

PWB umschrieben. Bei den Ausführungen werden lediglich die Prozesse, die der Kunde 

erlebt, aufgezeigt. In der Theorie werden diese durch die Line of visibility abgegrenzt. 

Fahrzeugablieferung 

Ziel/ Zweck Übergabe eines neuen resp. gebrauchten Autos an den Kunden, 

Instruktion und Erklärung der Bedienungselemente 

Zeitpunkt Nach Fahrzeuganlieferung durch den Hersteller resp. nach 

entsprechender Bereitstellung und Terminvereinbarung mit dem Kunden 

Personal Verkaufsberater mit administrativer Unterstützung durch Mitarbeiter der 

Fahrzeugdisposition 

Örtlichkeit Ablieferungsplatz im Gebrauchtwagenausstellungsraum 

Prozesse Begrüssung des Kunden durch den Verkaufsberater 

Klärung aller administrativ-formellen Punkte 

Vorstellung des zugewiesenen Serviceberaters (SB) 

Übergabe des Fahrzeugs mit umfassender Instruktion 

Daten Es werden keine neuen Daten erfasst. Es sind sämtliche Vertragsdaten 

über den Kunden somit verfügbar. 

Wartungsdienst 

Ziel/ Zweck Ausführung periodischer Wartungsarbeit mit dem Zweck, Reparaturen 

vorzubeugen, Werterhaltung sicherzustellen 

Zeitpunkt Je nach Wartungsintervallanzeige im Fahrzeug resp. mindestens einmal 

pro Jahr 

Personal Kundendienstassistent (KDA) / Serviceberater (SB) / Mechaniker (im 

Hintergrund) 

Örtlichkeit Annahme-, Serviceberaterarbeits- und Werkstattarbeitsplatz 

Prozesse Anruf durch den Kunden zwecks Terminvereinbarung 

Eintreffen des Kunden zum vereinbarten Zeitpunkt 

Empfang durch KDA; Weiterleitung zum zugewiesenen SB 

Klärung der Bedürfnisse 

Evtl. Zwischenbericht an den Kunden 

Eintreffen des Kunden, um das Fahrzeug wieder abzuholen 

Erläuterung der ausgeführten Arbeiten 

Daten In der Regel werden anlässlich eines Wartungsdienstes lediglich 

Fahrzeug- und nur in Ausnahmefällen Kundendaten ergänzt und 

aktualisiert. 


35


Reifenwechsel 

Ziel/ Zweck Wechsel der Winter- auf Sommerreifen respektive der Sommer- auf 

Winterreifen 

Zeitpunkt Frühling / Herbst; Spezielle Reifenwechsel-Wochenenden werden 

teilweise im Zusammenhang mit einer Ausstellung kombiniert 

Personal KDA / SB / Mechaniker (im Hintergrund) 





Klärung Bedürfnisse 

Verabschiedung des Kunden 



Daten Die Reifendaten werden erfasst resp. aktualisiert 

Reparatur (= ausserplanmässiger Werkstattaufenthalt) 

Ziel/ Zweck Wiederherstellung der Funktionstüchtigkeit einzelner Komponenten 

Zeitpunkt Sofort bei einem Defekt (siehe Pannenfall) oder nach Bedarf bei nicht 

beeinträchtigter Funktion 






Klärung des Umfanges des Wartungsdienstes sowie des 

Fertigstellungstermins 




Daten Bei bestehenden Kunden werden keine Daten ergänzt, bei Bedarf aber 

aktualisiert. 

Pannenfall (= ausserplanmässiger Werkstattaufenthalt) 

Ziel/ Zweck Wiederherstellung der Mobilität 

Zeitpunkt unerwartet, jederzeit möglich 

Personal Customer Assistance Center der DaimlerChrysler AG (CAC) / 

evtl. KDA / evtl. SB / evtl. Mechaniker (in direktem Kundenkontakt) / 

Mitarbeiter des lokalen Pannendienstpartners 

Örtlichkeit In der Regel am Ort der Panne; evtl. Bergung 

Prozesse Anruf durch den Kunden zwecks Meldung 

Ausrücken des Pannendienstpartners 

Entpannung des Fahrzeuges 

Sicherstellung der Mobilität des Kunden 


Eintreffen des Kunden, um das Fahrzeug wieder abzuholen. 

Daten Daten werden in der Regel durch einen Mitarbeiter des CAC abgefragt 

resp. verifiziert. 


36


Carrosseriereparatur 

Ziel/ Zweck Wiederinstandsetzung der Carrosserie nach einem Unfall 

Zeitpunkt unerwartet, jederzeit möglich 

Personal KDA / SB / Carrosseriefachmann (im Hintergrund) 

Örtlichkeit Carrosserieannahme im 1. Stock (Werkstattbüro) 









Daten In der Regel werden anlässlich einer Carrosseriereparatur Fahrzeug- und 

Kundendaten, insbesondere Angaben über die betreffende Versicherung 

ergänzt und aktualisiert. 

Prüfbereitstellung 

Ziel/ Zweck Das Fahrzeug für die amtliche Prüfung auf der kantonalen 

Motorfahrzeugkontrolle (MFK) bereitstellen 

Zeitpunkt In der Regel nach Erhalt des Aufgebotes durch die MFK. 



Prozesse Kunde meldet sich für einen Termin, nachdem er das Aufgebot der 

MFK erhalten hat. 








Daten Das Prüfungsdatum wird im Fahrzeugstamm aktualisiert. 

Fahrzeugpflege 

Ziel/ Zweck Das Fahrzeug optisch aufbereiten, den Werterhalt sichern 

Zeitpunkt Jederzeit möglich, nach Bedarf des Kunden 

Personal KDA / SB / Carrosseriefachmann (im Hintergrund) 










Daten Es werden keine Daten aktualisiert oder ergänzt. 


37


Saisonchecks (Frühjahrs-, Herbst- und Urlaubschecks) 

Ziel/ Zweck Saisonale Kontrolle, Sicherstellung der Funktionstüchtigkeit für den 

Urlaub, nach und für den Winter 

Zeitpunkt Frühjahr, Herbst und Sommer 

Personal SB Assistentin / SB / Mechaniker (im Hintergrund) 









Eintreffen des Kunden um das Fahrzeug wieder abzuholen 

Daten Bei bestehenden Kunden werden keine Daten ergänzt; bei Bedarf aber 

aktualisiert. 

Zubehörkauf 

Ziel/ Zweck Kauf von nutzbringendem Zubehör wie Schneeketten, Skiträger, 

Dachboxen usw. aber auch Stylingartikel wie Alufelgen und 

Collectionsartikel 

Zeitpunkt Nach Bedarf, saisonal 

Personal Ersatzteillagermitarbeiter 

Örtlichkeit Kundenschalter im Ersatzteillager 

Prozesse Anruf oder Besuch des Kunden 

Klärung der Bedürfnisse 

Klärung der Verfügbarkeit der Artikel 

Auslieferung der Artikel sowie ggf. Montage 


Garantieablauf 

Ziel/ Zweck Der Kunde soll darauf aufmerksam gemacht werden, dass die 

Garantiedauer für sein Fahrzeug demnächst erlischt. Bei dieser 

Gelegenheit wird eine Garantieverlängerung offeriert. 

Zeitpunkt 3 Monate vor Ablauf der Garantiezeit 

Personal Marketingassistentin, Unterschrift durch Verkaufsberater und 

Serviceberater 

Örtlichkeit Persönliches Anschreiben 

Prozesse Der Fahrzeugstamm wir nach dem Kriterium „Fahrzeuge mit 

Erstzulassung heute minus 33 Monate“ selektiert. 

Anschliessend wird ein Serienbrief erstellt und durch den Verkaufsberater 

und Serviceberater persönlich unterzeichnet. 

In diesem Schreiben wird dem Kunden das Garantie- und 

Wartungsanschlusspaket offeriert und er wird aufgefordert, sich bei 

Interesse für dieses Paket oder einer Eintauschofferte zu melden. 



38


4.2 Verbesserungspotential 

Werden die Leistungen während der Kontaktpunkte des Kundenlebenszyklus - wie 

beschrieben unter Punkt 4.1.3 - gut erfüllt, ist der Kunde zufrieden. Dies bestätigt auch die 

Entwicklung der Kundenzufriedenheit der PWB unter Punkt 2.4.3. 

Je grösser der Wettbewerb und je höher die Käuferdominanz in den Märkten ist, desto 

bedeutender sind sehr zufriedene Kunden für die Erhöhung der Kundenbindung. Dass 

zufriedene Kunden nicht zwangsläufig auch loyale Kunden sind und umgekehrt haben wir 

in Kapitel 3 beschrieben. Es ist daher wichtig, dass die MERBAG-Gruppe auf der guten 

Basis der Kundenzufriedenheit nun aufbaut und die zufriedenen Kunden binden kann. 

Ein Unternehmen wie die MERBAG kann sich in der heutigen Zeit je länger je weniger 

über die Produkte differenzieren. Dies daher, weil die Produktqualität auch bei anderen 

Fahrzeugherstellern ein sehr hohes Niveau erreicht hat. Mit BMW, und seit einigen Jahren 

auch Audi, bieten zwei weitere Premiumhersteller vergleichbare Produkte an. Letztendlich 

ist es oftmals eine Frage der Philosophie, ob jemand nun BMW, Audi oder Mercedes 

fährt. Will die MERBAG die Kunden an sich binden, müssen die Leistungen über die 

Produktebene hinaus gehen. Dies ist möglich über Servicequalität und die Qualität der 

Beziehungen. 


Begeisterung (Erwartungen übertroffen) 

Gefühls-Ebene Qualität der Beziehung 

(„Extraleistungen“ ohne direkten Bezug 

zum Produkt und Produkt-Service) 

Dienstleistungs- Zufriedenheit (Erwartungen sind erfüllt) 

Ebene 

Qualität im „Service“ 

Produkt-Ebene 

emotionale Qualität 

Qualität des gekauften Autos 

Unzufriedenheit (Produkt oder Service sind 

aus Sicht des Kunden mangelhaft) 

Abbildung 4-3: Drei Stufen führen zur Begeisterung 

Quelle: in Anlehnung an Biermann, 1996, S. 98 in Zach, 1997, S. 43 

39


Voraussetzung dafür ist, dass die MERBAG ihre Kunden kennt und ihre Aktivitäten am 

Kunden - und nicht am Produkt - ausrichtet. Die Beziehung zum Kunden muss stärker in 

den Vordergrund treten. Während Produkte und Leistungen schneller kopierbar werden, 

sind Beziehungen nicht so schnell aufzubauen. Kennt man den Kunden und seine 

Bedürfnisse, kann die MERBAG eine individuelle Leistung bieten, was einen bedeutenden 

Wettbewerbsvorteil bietet. 

Stellen wir die theoretischen Grundlagen der tatsächlichen Situation gegenüber, lässt sich 

das Verbesserungspotential in drei Handlungsebenen gliedern, welche die Strategie, die 

Planung und die Umsetzung betreffen: 

1. Einordnung von Kundenbindung auf einer strategisch übergeordneten Ebene 

Kundenbindung muss als strategische Zielsetzung verstanden werden. Nur schon 

deshalb, weil sich ein Retailbetrieb in einem starken Spannungsfeld bewegt, in dem er 

Produkte und Dienstleistungen gleichzeitig anbietet. 

Bereits die Aufbauorganisation anhand des Beispiels der PWB zeigt, dass das 

Unternehmen in die zwei Bereiche Sales und After Sales unterteilt ist. Um diese 

beiden „Welten“ vereinen zu können, ist es von grösster Wichtigkeit, Kundenbindung 

als Ziel auf strategischer Ebene zu implementieren. Das übergeordnete Ziel einer 

Ausrichtung auf Kundenbindung ist die effiziente Realisierung der Bindung von 

Kunden in unterschiedlichen Kontakten über den Lebenszyklus eines Fahrzeuges 

hinaus. 

Dies gelingt nur, wenn jeder Mitarbeiter beste Servicequalität bietet, welche top town 

gelebt und auch gefordert wird. 


40


2. Kunden- statt Produkteorientierung 

Basis für den Unternehmenserfolg ist die Kundenorientierung, darauf aufbauend die 

Kundenzufriedenheit und ableitend die Kundenbindung. Wie es die Begriffe bereits 

sagen: Das Unternehmen muss sich an seinen Kunden orientieren und nicht nach 

dem Unterhalts- und Betreuungsbedarf der Produkte. Führt man sich die Elemente 

des After Sales Kundenlebenszyklus vor Augen wird klar, dass sich diese Kontakte 

ausnahmslos am Produkt und nicht an der persönlichen Situation der Kunden 

orientieren. 

Bei neueren Fahrzeugen werden die Wartungsintervalle technisch bedingt 

vorgegeben. Hier liesse sich aber das Eine mit dem Anderen verbinden. Kennen wir 

die Bedürfnisse unserer Kunden, lässt sich das Muss für den Kunden - wie bspw. das 

Ausführen von Wartungsdiensten - möglichst angenehm gestalten, indem wir wissen, 

wann er am besten auf sein Auto verzichten kann. 

Für die Marketingorientierung ist es deshalb entscheidend, ob in einem Unternehmen 

die Produkte im Vordergrund stehen oder der Kunde als Mensch. Gerade bei 

hochwertigen Produkten mit einer gewissen Wirkung - Mercedes-Benz gehört 

sicherlich in diese Kategorie - ist die Gefahr gross, den Fokus auf das Produkt anstelle 

des Kunden zu legen. 

3. Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen 

Die Besonderheiten langfristiger Betreuung lassen sich am besten mit der 

Redewendung „Das erste Auto verkauft der Verkaufsberater, das Zweite der 

Serviceberater“ charakterisieren. Im Automobilbereich hört die Qualitätswahrnehmung 

nicht mit der Übergabe des Fahrzeuges auf, sondern ist während des gesamten 

Lebenszyklus dieses Fahrzeuges wirksam. 

Während dieser langen Zeitspanne, in welcher sich die Qualitätseinschätzung ins 

Positive oder Negative verändern kann, hat der Kunde in der Regel mit dem After 

Sales Bereich Kontakt. Dabei werden in der Regel Dienstleistungen und nicht 

eigentliche Produkte angeboten. Es ist daher von zentraler Bedeutung, die 

Besonderheiten vom Marketing der Dienstleistungen zu beachten. 


41


In den drei folgenden Kapiteln 4.2.1 bis 4.2.3 gehen wir detailliert auf die soeben 

beschriebenen Handlungsfelder ein und leiten anschliessend in Kapitel 4.3 die nötigen 

Standards ab, um beste Servicequalität zu erreichen. 

4.2.1 Einordnung von Kundenbindung 

Kundenbindung ist seit einigen Jahren Schlagwort in der Marketingwelt. Marketingdatenbanken 

werden gefüttert, Bonusprogramme aus dem Boden gestampft und Kundenkarten 

verteilt. Dies alles ist zwar gut, genügt aber noch nicht zur Kundenbindung. Wichtig ist es, 

den Kaufakt eine Autos, nicht als Abschluss, sondern als Beginn einer Beziehung zu 

verstehen (Kunz, 1996, S. 13). 

Ab dem Kauf eines Autos steht die Servicequalität und damit die Leistung eines 

Menschen im Vordergrund. Das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt die Servicequalität, 

welcher der Kunde wahrnimmt. Sie können auf die Wahrnehmung der Qualität emotional 

oder sachlich eingehen und einwirken sowie Bedürfnisse des Kunden befriedigen oder 

wecken (Rizk-Antonious, 2002, S. 65 ff.). 

Diese Servicequalität zu leben ist keine Methodik, sondern eine Grundhaltung einer 

Unternehmung, welche durch Werte gelebt wird. Deshalb ist es wichtig, Servicequalität 

auf oberster strategischer Ebene einzuordnen und als strategische Zielsetzung zu 

erkennen. Dies betrifft sowohl den Sales als auch den After Sales Bereich welche damit 

ein gemeinsames Ziel zu verfolgen haben. 

Grundgedanke dafür sind die Moments of Truth, welche entscheidend dafür sind, wie der 

Kunde die Servicequalität wahrnimmt. 

Aufgrund dieser Denkansätze soll Kundenbindung in sämtliche Organisationsebenen 

sowie Strukturen und Prozesse eingebunden werden. Wichtig ist, dass die 

Servicequalität, durch welche man Kundenbindung generieren möchte, auf oberster 

Hierarchiestufe vorgelebt und Ansatzpunkt aller Überlegungen wird. 


42


Dies bedeutet aber auch, dass Mitarbeiter an der Front Freiräume benötigen, um eine 

optimale Service-Qualität zu erbringen. Es muss ihnen ein Gefühl der Sicherheit vermittelt 

werden, ein gewisses Risiko eingehen zu dürfen, sofern die Entscheidung notwendig ist, 

dass der Kunde zufrieden ist. Allzu schnell verpasst man die Chance eines Moments of 

Truth, in dem Entscheidungen nicht gefällt, sondern nach oben delegiert werden (Carlzon, 

1988, S. 108). Kundenbindung als Kernaufgabe, stellt daher entsprechende 

Anforderungen an die Marketingorganisation und –führung. 

Aufgaben 

Merkmale 

Kundenakquisition 


Kundenbindung 

Führungsstil eher autoritär eher 

partizipativ 

Primäre 

Orientierung 

Wichtiger 

Erfolgsfaktor 

bedürfnisorientiert 

bedürfnisorientiert 

Leistungsinnovation 

43 

Leistungspflege 

eher partizipativ eher autoritär 

kompetenzorientiert 

kompetenzorientiert 

Flexibilität Zuverlässigkeit Kreativität Kontinuität 

Adaption Revolution Evolution Evolution Evolution 

Abbildung 4-4: Anforderungen an Marketingorganisationen und –führung 

Quelle: Tomczak & Reinecke, 1996, S. 15 

Neben den Prozessen ist der Mensch, welche die Dienstleistung erbringt, für deren 

Qualität verantwortlich. Generell halten Kunden folgende Eigenschaften ihres Beraters für 

wichtig (Rizk-Antonious, 2002, S. 54): 

Eigenschaft Inhalt 

Verlässlichkeit Fähigkeit, versprochene Leistung zuverlässig und korrekt 

auszuführen 

Schneller Einsatz Bereitschaft zur effizienten und schnellen Lösung von 

Kundenproblemen. 

Leistungskompetenz Wissen, Höflichkeit und Vertrauen 

Einfühlungsvermögen Bereitschaft, sich um individuelle Wünsche des Kunden zu 

kümmern 

Materielles Umfeld Physisches Umfeld wie Räumlichkeiten, Einrichtung, 

Erscheinungsbild Personal 

Abbildung 4-5: Wichtige Eigenschaften von Beratern aus Kundensicht 

Quelle: Rizk-Antonious, 2002, S. 54


Aus dieser Sicht ist es wichtig, die Kundenorientierung im ganzen Betrieb zu leben. Der 

Kunde erwartet diese Eigenschaften von jedem Mitarbeiter eines Betriebes, sei dies der 

Serviceberater, Mechaniker oder Geschäftsleiter. Er möchte spüren, dass er als Kunde im 

Mittelpunkt der Handlungen steht. Besonders prägend ist dafür eine Betreuung mit 

„personal touch“, in dem Mitarbeiter dem Kunden das Gefühl geben, besonders wichtig für 

sie zu sein. 

4.2.2 Kunden- statt Produkteorientierung 

Bedingt durch einen höheren Bildungsstand und ein geändertes Informationsverhalten 

werden Kunden anspruchsvoller. So sind sie mit einer Vielzahl von Informationen über die 

unterschiedlichsten Medien konfrontiert. Produkte werden austauschbarer und es wird 

immer schwieriger, sogenannte Unique Selling Proposition (USP) über das Produkt zu 

schaffen (Hinterhuber & Matzler, 1999, S. 402). 

Will man den Kunden an sich binden, ist es entscheidend, die möglichen Gefühle des 

Kunden zu erahnen und zum richtigen Zeitpunkt zu handeln. Der Kunde soll nicht das 

Gefühl haben, bei Unterzeichnung des Kaufvertrages eines Autos das Geschäft 

abgeschlossen zu haben. Die Arbeit für den Anbieter beginnt erst jetzt, dem Kunden 

immer wieder zu beweisen, dass seine Kaufentscheidung richtig wahr. 

Auf der Leistungsebene können Unterschiede nur noch über die Qualität der 

Kundenbetreuung und Beziehung zum Anbieter geschaffen werden. Damit unsere 

Botschaft seine Wirkung erzielt, muss sie spezifisch auf die Interessen unserer Kunden 

ausgerichtet sein. Entscheidend ist deshalb, die möglichen Kontaktpunkte optimal zu 

gestalten bzw. zu optimieren. Wer Stammkunde ist, möchte auch so behandelt werden. 

Dazu gehören emotionale Aspekte wie das Gefühl, geschätzt zu werden sowie konkrete 

Vorteile aus der Beziehung via Zusatzleistungen, welche nicht eingefordert, sondern 

gerne unterbreitet werden, weil man ein guter Kunde ist (Kunz, 1996, S. 34). 

Als möglich und durchaus sinnvoll sei es, jeden Kunden sechs- bis zwölfmal pro Jahr zu 

kontaktieren (Hinterhuber & Matzler, 1999, S. 403). 


44


Diese Kontaktpunkte können über den Versand einer Kundenzeitschrift geschehen, über 

das Verschicken eines neuen Prospektes oder einer Einladung zu einer Veranstaltung wie 

Tag der offenen Tür sowie über persönliche Geburtstags- oder Weihnachtsgrüsse. Es ist 

auch denkbar, ein Jubiläum der Kundenbeziehung mit dem Kunden zusammen „zu 

feiern“. Eine repräsentativen Befragung in Holland zeigte, dass die Mehrheit eines 

Kundenclubs gerne Informationen über das entsprechende Unternehmen erhält und dies 

nicht als lästige Werbepost ansieht (Hinterhuber & Matzler, 1999, S. 403). 

Bei der Planung dieser Kontakte ist die Stimmung des Kunden während des 

Lebenszyklus zu beachten. So entsteht beim Kunden vor allem nach einer 

Kaufentscheidung einer grösseren Ausgabe kognitive Ungleichgewichte (Dissonanz) auf. 

Einerseits weiss der Kunde, wie viel Geld er ausgegeben hat und noch für den 

zukünftigen Unterhalt investieren muss, kann aber Wissen um Leistung, Fahr- und 

Prestigegewinn noch nicht greifen. Er wird nun immer mehr nach Argumenten suchen 

müssen, welche die Richtigkeit seines Entscheides unterstützen (Hinterhuber & Matzler, 

2000, S. 403). 

Diese Aufgaben muss der Serviceberater wahrnehmen. Es ist durchaus sinnvoll, wenn 

dieser den Kunden von sich aus kontaktiert um zu zeigen, dass er für ihn da ist, wenn er 

uns braucht oder bspw. dem Kunden vorab die Bedienungsanleitung des neu gekauften 

Autos zustellt. 

Die Planung der Kundenbetreuung kann über ein Kundenkontaktprogramm erfolgen, 

welches über eine bestimmte Laufzeit (in der Regel 3 bis 5 Jahre) aufgestellt wird. 

Voraussetzung dafür ist eine zentrale Kundendatenbank, ein modulares Angebot, 

Kreativität bei der Kundenansprache sowie leistungsfähige Logistikpartner. 

Zu unterscheiden gibt es aktions- und zeitgesteuerte Programme (Hinterhuber & Matzler, 

2000, S. 406): 

bei Aktionsprogrammen wird eine genau definierte Gruppe gleichzeitig angesprochen 

(Bsp. Kundenzeitschrift, Tag der offenen Tür, Ausstellungen) 

bei zeitgesteuerten Programmen wird der Beginn durch ein Ereignis ausgelöst, das 

vom Kunden ausgeht und läuft in der Folge individuell ab (Bsp. Einjähriges Jubiläum 

des Autobesitzes, Kundengeburtstag, Verlängerung der Garantie). 


45


4.2.3 Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen 

Die Arbeiten im After-Sales Bereich der MERBAG-Gruppe sind Dienstleistungen. Die 

Ergebnisse von Dienstleistungen sind gegenüber Sachgütern schwer zu bewerten. 

Abbildung 4-6: Bewertung unterschiedlicher Sachgüter und Dienstleistungen 

Quelle: in Anlehung an Zeithaml, 1991, S. 40 zit. in Meffert & Bruhn, 1997, S. 74 

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, die spezifischen Charaktereigenschaften von 

Dienstleistungen für den After Sales Bereich zu berücksichtigen (Meffert & Bruhn, 2000, 

S.61): 

Besonderheiten von 

Dienstleistungen 

Ableitungen für die MERBAG-Gruppe 

Immaterialität Leistung sichtbar machen, in dem man dem Kunden zeigt, 

was repariert wurde und ihm dies detailliert auf der 

Rechnung ausweist und erklärt. 


Aufmerksamkeit mittels materiellen Leistungskomponenten 

wie einem kleinen Geschenk nach einem Service-Besuch 

(Bsp. mit Logo und Dankeschön versehene Pet- 

Trinkflasche) wecken. 

Unternehmens-/ Leistungsimage verbessern durch Events, 

Sponsoring, Public Relation. 

- Nichttransportfähigkeit Bedingungen der Leistungserstellung bekannt machen 

(Ort, Zeit usw.). 

In gewissen Fällen ist es möglich, den Kunden telefonisch 

oder mittels anderen technischen Hilfsmitten zu beraten, 

wie er ein Problem lösen kann, um sich so den Weg in die 

Garage ersparen zu können. 

46


- Nichtlagerfähigkeit Das Dienstleistungsmarketing muss seine Aktivitäten eng 

mit den Kapazitäten der Werkstatt abstimmen. 

Leistungsfähigkeit des 

Dienstleistungsanbieters 

Integration des 

externen Faktors 

„Kunde“ 


Kurzfristige Nachfragesteigerungen wie bspw. bei erstem 

Schneefall müssen gemeistert werden können. 

Flexibilität ist für einen Garagenbetrieb sehr wichtig. Der 

Kunde möchte bei einem Problem mit dem Auto kurzfristig 

in die Autogarage kommen. Für die Planung der 

Kapazitäten bedeutet dies, dass gewisse Reservierung der 

Kapazitäten oder zusätzliche Arbeitskräfte flexibel 

gehandhabt werden können. Ein sehr guter Lösungsansatz 

ist hierfür sicherlich der ExpressService. 

Spezifische Dienstleistungskompetenzen via detaillierte 

Rechnung und weiteren Unterlagen sowie Hilfsmitteln 

dokumentieren. 

Die Fähigkeiten lassen sich auch über Personal, das 

Unternehmen selbst oder die Ausstattung hervorheben. 

Fähigkeitspotentiale materialisieren mittels Informationen in 

Broschüren, Kundenzeitschriften oder Plakate in der 

Kundenkontaktzone 

Um das Transportproblem zu überwinden Auto evtl. beim 

Kunden zu Hause abholen. 

Aufbau enger Kunden-Mitarbeiter-Beziehung über 

individuelle Kommunikation wie konsequente Bedienung 

immer durch den zugewiesenen Service-Berater, selbst 

unterschriebene Glückwunschkarte, telefonische 

Nachfassaktion usw. 

Bedürfnisse des Kunden berücksichtigen und individuelle 

auf den Kunden abgestimmte Lösung anbieten. 

Abbildung 4-7: Ableitung spezifischer Charaktereigenschaften von Dienstleistungen 

Quelle: Meffert & Bruhn, 2000, S.61 

47


4.3 Ableitung der Servicequalitätsstandards 

Auf Basis des Verbesserungspotentials in Kapitel 4.2 zeigen wir nun auf, welche 

Standards helfen, eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen und zu erhalten. 

Dabei ist es wichtig, sich nicht nur auf eine oder wenige Determinanten der 

Kundenbindung zu konzentrieren, denn letztlich ist die Wirkung des Massnahmen-Mixes 

entscheidend. 

4.3.1 Kundenkontaktprogramm 

Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs und der zentralen Bedeutung des Kunden 

muss der erste Schritt die Ausrichtung des Unternehmens am Kunden sein. 

Die bestehenden Kontaktpunkte des Kundenlebenszyklus orientieren sich am Produkt. 

Der Kontakt zum Kunden findet statt, wenn es das Produkt verlangt. Der Kunde sucht in 

der Regel von sich aus den Kontakt, wenn Wartungsarbeiten oder der Reifenwechsel 

fällig sind. 

Um die Kunden an die Unternehmung zu binden, sollte das Produkt lediglich Mittel zum 

Zweck sein, um den Kunden mit den Dienstleistungen zu begeistern. Dies bedeutet, dass 

die Aktivitäten sich nicht am Fahrzeug, sondern am Besitzer orientieren, um so die 

Kunden an die MERBAG zu binden. Ein Kundenkontaktprogramm sollte daher kundenund 

nicht produktorientiert sein. Weitere Kontaktpunkte, welche sich mit den bestehenden 

kombinieren lassen, könnten wie folgt gestaltet werden: 

Gratulation zum Geburtstag des Kunden 

Neujahrsglückwünsche 

Urlaubswünsche an den Kunden vor dessen Reiseantritt mit dem Auto 

Gratulation zum „Produktionstag“ des Fahrzeuges 

Gratulation zur Geburt der Tochter bzw. des Sohnes 

Gratulation zum 18. Geburtstag der Tochter bzw. des Sohnes 

Gratulation zur Beförderung 

Gratulation bei Erwerb von Wohneigentum 

Gratulation zum Kundenjubiläum, 5 Jahre, 10 Jahre usw. 


48


Bei den obigen Kontakten gilt es zu hinterfragen, welche persönlichen Ereignisse 

mögliche Änderungen der Bedürfnisse an das Fahrzeug stellen. Alle Kontaktpunkte 

könnten von einer entsprechenden materiellen Aufmerksamkeit begleitet sein (Blumen, 

Essensgutschein, Flasche Champagner, Landkarte, Hotelgutschein usw.). 

Voraussetzung für ein solches Kontaktprogramm, welches den Kunden als Menschen ins 

Zentrum stellt, ist dass die MERBAG ihre Kunden und deren individuelle Situation sehr 

gut kennt und die entsprechenden Daten einfach und verlässlich verfügbar sind. 

Die Kunden zu kennen, wird nur erreicht über Mitarbeiter, welche ein natürliches Interesse 

an ihren Mitmenschen aufbringen. Der ideale Serviceberater hat daher eine sehr 

ausgeprägte Sozialkompetenz, welche wichtiger ist als sein fachliches Wissen. Über 

spezifisches Fachwissen verfügen bereits der Werkstattmeister, die Diagnostiker und die 

Systemtechniker. 

4.3.2 Standards zur Optimierung der Moments of Truth 

Der Werkstattbesuch wird häufig als lästig empfunden. Wartungsarbeiten sind zwar in der 

Regel vorhersehbar, Reparaturen häufig aber nicht. Man hatte verschiedene Unannehmlichkeiten 

oder ist gar verärgert oder verunsichert. Dem Kunden entsteht nur zusätzlicher 

Zeitaufwand und oft nicht einschätzbare Kosten. Häufig kann er zudem keine Leistung 

sehen. 

Im allgemeinen zeigt sich oft, dass Kunden zu Mitbewerbern wechseln, weil sie in erster 

Linie die Qualität der Serviceleistung bemängeln. Zu wenig persönlicher Kontakt, 

unzureichende Aufmerksamkeit, fehlende individuelle Betreuung oder der falsche Ton 

sind Ursachen der Abwanderung (Ritz-Antonious, 2002, S. 51). 

In den Kontaktpunkten mit der Garage gilt es deshalb, dem Kunden zu beweisen, dass er 

die beste Wahl getroffen hat. Aus Sicht der MERBAG sind die Kontaktpunkte eine 

Chance, zufriedene Kunden zu schaffen und sich als Unternehmen einen 

Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. 


49


Deshalb ist es um so notwendiger, die internen Voraussetzungen und das Bewusstein für 

einen guten Kundenservice zu schaffen und zu erhalten. Gegenüber den 4 P's im 

Konsumgütermarketing werden im Dienstleistungsmarketing die entsprechenden 

Massnahmen anhand den 7 P's abgeleitet: 


Abbildung 4-8: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich 

Quelle: Margrath zit. in Meffert & Bruhn, 1997, S. 287 

Im folgenden leiten wir mögliche Massnahmen anhand der einzelnen Punkte des 

Marketingmixes im Dienstleistungsbereich ab: 

Produkt (Product) 

Verbesserung des Leistungsprogrammes 

Servicekomponente 

Individualisierte Produktangebote 

Besonderes Produktdesign 

Kernleistungsbezogene Zusatzleistungen 

Einführung eines Qualitätsstandards 

Value-Added Services 

Der Nutzen des Produktes können einerseits Gebrauchsnutzen sein wie zuverlässige 

Raumüberwindung, Sicherheit, Grösse, Ausstattung und Komfort, Fahrleistung und 

technischer Stand. 

50


Andererseits lassen sich soziale und psychische Nutzen in den Vordergrund stellen wie 

bspw. Design und Anmutung, Symbolik und Sozialprestige, Erlebnis und Fahrspass sowie 

Ethik und Moral (Hoffmann, 2002, S. 56). 

Dabei ist Qualität keine absolute Grösse. Entscheidend ist, wie Kunden Qualität 

beurteilen. Der Kunde selbst hat bestimmte Erwartungen an ein Produkt und prüft, 

inwieweit das Produkt mit seinen Erwartungen übereinstimmt. Die Kundenperspektive 

wird selber geprägt vom Unternehmen wie auch vom Wettbewerb. 

Bei einem traditionellen Markenname wie Mercedes-Benz steigen die Kundenerwartungen 

erheblich. Zahlreiche Merkmale der Fahrzeuge verschiedener Marken 

gleichen sich mehr und mehr einander an. Technische Vorsprünge sind kaum erheblich, 

sodass Mehrwerte immer weniger über das Produkt, sondern über die Servicequalität des 

Retailbetriebes bestimmt werden. 

Das Ergebnis des Vergleichsprozesses ist die Einschätzung der Produktqualität. Werden 

seine Erwartungen mindestens erfüllt, so wird die Qualität als positiv empfunden. Erlebt 

der Kunde einen unbefriedigenden Produktnutzen, so wird er eine Qualitätslücke 

wahrnehmen (Ritz-Antonious, 2002, S. 25). 

Die Qualitätswahrnehmung im Automobilbereich hört nicht mit der Übernahme des 

Fahrzeuges auf, sondern ist während des gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeuges 

wirksam. 

Möchte sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen, muss es dem Kunden 

einen Zusatznutzen bieten. Wichtig dabei ist, dass die Kunden diesen zusätzlichen 

Nutzen wahrnehmen, um so die Erwartungen zu übertreffen und den Kunden begeistern 

zu können. Beispiele dafür wären ein kleines Geschenk nach einem Service wie zum 

Beispiel eine mit Logo der Garage versehene Pet-Trinkflasche, eine nette Karte mit 

Pfefferminzbonbons, eine von der MERBAG zusammengestellte Musik-CD. 

Wichtig bei der Gestaltung der Serviceleistung ist, dass sie auf den Bedürfnissen des 

Kunden basiert. Kunden wollen als Individuen behandelt werden und können dadurch 

begeistert werden (Carlzon, 1988, S. 18). Kennt der Serviceberater seine Kunden, kann 

er den Kunden so betreuen, dass dieser für seine Empfehlungen dankbar ist, ohne das 

Gefühl aufkommen zu lassen, dass man ihm um jeden Preis möglichst viel verkaufen will. 


51


Preis (Price) 

Das Preis-Leistungs-Verhältnis wirkt auf die Zufriedenheit des Kunden. Während 

Zufriedenheit selbst die Preissensibilität verringert, erhöht zunehmende Kundenbindung 

gar die Preistoleranz. Es ist deshalb von zentraler Bedeutung, Preise aktiv auch unter 

marketingtechnischen Aspekten zu gestalten (Siems, 2003, S. 49 ff.). 

Die Kunden möchten ein Problem gelöst haben und suchen zu einem möglichst günstigen 

Preis eine Leistung, welche ihren Bedürfnissen entspricht. Oftmals gibt es aber die 

perfekte Leistung nicht. Wichtig ist deshalb kontinuierlich den Kundennutzen anzupassen 

(Kunz, 1996, S. 32). Ein kundenorientierter Ansatz in der Preispolitik ist die Preissetzung 

am Nutzen des Kunden auszurichten. Möglichkeiten dafür wären bspw. Preisgarantien, 

zeitwertgerechte Reparaturen sowie abgestufte Preismodelle, Kundenkarten, 

Kundenclubs. 

Paketpreise ist ein weiteres Instrument, um für bestimmte Teilleistungen Preise 

festzusetzen oder zu einem Gesamtpreis zusammenzulegen. Man geht davon aus, dass 

so die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufsabsicht steigen. Weiter kann so auch der 

Cross-Selling-Effekt gefördert werden, indem der Kunde verschiedene Leistungen vom 

selben Anbieter in einem Paketpreis bezieht (Siems, 2003, S. 72). Der ExpressService 

beispielsweise eignet sich sehr gut, um einerseits Paketpreise einzuführen und 

andererseits den Preis als Marketingelement einzusetzen. 

Wichtig zu beachten ist, dass nicht nur neue Kunden mit attraktiven Preisen und Rabatten 

zur Kundenbindung gelockt werden, sondern die langjährigen Kunden, welche nicht 

regelmässig auf neue Preise und Konditionen bestehen, für ihre Treue belohnt werden 

(Kunz, 1996, S. 35). Zum Beispiel können loyalen Kunden Vergünstigungen gewährt 

werden, die andere Kunden nicht erhalten, d.h. der Preis richtet sich nach der Dauer der 

Kundenbeziehung. Bonus- und Rabattsysteme bauen ökonomische Barrieren für einen 

Wechsel der Geschäftsbeziehung auf (Siems, 2003, S. 70 ff.). Beispiel Treuebonus-Pass 

der AMAG (siehe Anhang). 


52


Ort (Place) 

Die Lage eines MERBAG Betriebes ist nicht zu unterschätzen. Viele Personen möchten 

immer mehr alltägliche Dinge auf einfachem Weg erledigen können. So ist es für einen 

Garagenbetrieb ideal, wenn dieser am Arbeitsweg liegt oder mit den öffentlichen 

Verkehrsmitteln erreichbar ist. Befinden sich in der näheren Umgebung Einkaufsmöglichkeiten, 

kann zudem eine Wartezeit ideal überbrückt werden. 

Werbung (Promotion) 

Die Problematik von Werbung liegt heute in der Informationsüberlastung. So werden viele 

Informationen gar nicht mehr beachtet. Es ist deshalb notwendig, die Werbung 

personifiziert zu gestalten. 

Im Vordergrund soll nicht der Bedarf, sondern die Pflege der Beziehung zum Kunden 

stehen. Dies verlangt nach einem Beziehungsmanagement, bei welchem man Werte und 

Hilfestellungen in den Mittelpunkt stellt. Ziel ist die Herstellung von Vertrauen (Peters zit. 

in Bruhn & Strauss, 1995, S. 62). 

Zu beachten dabei ist, dass Dienstleistungen einen hohen Informations- und 

Erklärungsaufwand haben, um den Nutzen und die Wirkung der Serviceleistung zu 

umwerben. Die Kommunikation soll das fehlende materielle Produkt spürbar werden 

lassen (Peters in Bruhn & Strauss, 1995, S. 62). In Bezug auf Kundenbindung bestehen 

vor allem Chancen in Direct Mails, Event-Marketing, Kundenclubs und 

Kundenzeitschriften. 

Werbung findet aber nicht nur vom Unternehmen zum Kunden (externe Kommunikation), 

sondern auch vom Mitarbeiter zum Kunden (interaktive Kommunikation) statt. Wichtig ist 

deshalb, die interne Kommunikation von Unternehmen zum Mitarbeiter nicht zu 

vergessen. Mitarbeiter, welche einen spürbar besseren Service leisten sollen, benötigen 

Informationen und Motivation durch internes Marketing. 

Ganz ohne das konventionelle Marketing geht es schliesslich auch heute nicht. Es 

bestärkt treue Kunden in ihrer Entscheidung für ein Unternehmen (Kunz, 1996, S. 38). 


53


Personal (Personel) 

Bei der Erstellung einer Dienstleistung kommt meistens ein persönlicher Kontakt zwischen 

Kunde und Kundenkontaktpersonal zustande. 

Insofern beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter, ihr Auftreten und Benehmen, die Art 

ihrer Ansprache und ihr Bemühen wesentlich die wahrgenommene Dienstleistungsqualität 

aus Kundensicht (Strauss in Bruhn & Strauss, 1995, S. 259). 

Wichtig ist auch, dass berechtigte Anliegen von der Front wahrgenommen werden. Ist 

dies nicht der Fall, verbrüdern sich Mitarbeiter mit den Kunden gegen das Unternehmen 

(Kunz, 1996, S. 40). 

Für den Kunden ist es wichtig, dass Probleme gelöst werden, wenn sie auftauchen. 

Mitarbeiter an der Kundenfront sollen auf Bedürfnisse und Probleme des Kunden 

individuell eingehen. Oftmals müssen sie in wenigen Sekunden entscheiden und handeln. 

Sie müssen Sicherheit, Autorität und das Recht haben, ausgehend von gewissen 

Bedingungen, Entscheidungen zu treffen. Muss die Entscheidung in der Hierarchie weiter 

nach oben getragen werden, verstreichen kostbare Momente und behindern die kreative 

Problemlösung. Man verpasst die Gelegenheit, einen treuen Kunden zu gewinnen 

(Carlzon, 1988, S. 20). Das Risiko einer Fehlentscheidung ist wesentlich geringer als die 

möglichen Verluste durch starke Reglementierung (Kunz, 1996, S. 56). 

Voraussetzung um Verantwortung zu übernehmen, sind Informationen, welche die 

Mitarbeiter überzeugen und inspirieren (Carlzon, 1988, S. 17). Wer Entscheidungen 

treffen soll, muss das Gefühl vermittelt bekommen, auch bei einer falschen Entscheidung 

nicht in Schwierigkeiten zu geraten oder gar den Arbeitsplatz zu verlieren (Carlzon, 1988, 

S. 108). Der Mitarbeiter soll die Grenzen und Konsequenzen eigenverantwortlichen 

Handelns kennen. Die Anwendung wird rückwirkend anhand von Einzelfällen überprüft 

und zukunftsgerichtet korrigiert (Kunz, 1996, S. 56). 

Damit wird das Personal zu einer wesentlichen Zielgruppe des internen Marketings 

(Strauss zit. in Bruhn & Strauss, 1995, S. 259). Jeder Mitarbeiter braucht die Gewissheit, 

dass er gebraucht wird. 


54


Gibt man jemandem die Freiheit, Verantwortung zu übernehmen, werden Ressourcen 

freigesetzt, die sonst verborgen geblieben wären. Man bringt Menschen nicht dazu, ihre 

Fähigkeiten auszubauen, indem man sie mit festen Regeln lenkt (Carlzon, 1988, S. 92). 

Kundenbeziehungen zu pflegen ist eine Angelegenheit jedes Mitarbeiters. Alle Personen, 

mit welchen der Kunde in Kontakt trifft – bspw. Mechaniker, Buchhalter, Geschäftsführer – 

müssen ihre Verantwortung wahrnehmen. 

Eigenschaften wie Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie, soziale 

Fähigkeiten, Fachkompetenz und äusseres Erscheinungsbild sind wichtig und müssen bei 

Entscheiden der Personalauswahl, -entwicklung und –führung berücksichtigt und 

gefördert werden. 

Umfeld, Ambiente (Physical Facilities) 

„You never get a second chance to make a first impression" besagt ein bekanntes 

Sprichwort. Der Kunde nimmt intuitiv Eindrücke wahr und entscheidet, ob er sich 

angesprochen und wohl fühlt bei einer Firma. Er soll sich willkommen und als Gast fühlen. 

Dabei spielt das ganze Umfeld, der Geruch, das Licht, die Musik und Farben eine Rolle. 

Details wie eine einladende Firmenfront, Sauberkeit in und um das Gebäude, eine 

angenehme Einfahrt und günstig gelegene Parkplätze sind wichtig, um dem Kunden von 

Anfang an ein gutes Gefühl zu vermitteln. 

Einen ungepflegten ersten Eindruck machen ausgeblichene Produktfotos und/oder 

vertrocknete, eingestaubte Pflanzen. Ein verwirrender „Schilderwald“ von Angeboten 

schreckt den Kunden ab. 

Vor allem Wert zu legen ist auf die Gestaltung der Kundenkontaktzone. Durch bequeme 

Sitzgelegenheiten, Zeitschriften und Getränke können die Wartezeiten für den Kunden 

angenehm gestaltet werden. 


55


Prozess (Process Management) 

Viele Abläufe der Werkstatt wiederholen sich und können deshalb zu einem grossen Teil 

standardisiert werden (Rizk-Antonious, 2002, S. 202). Idealprozesse mit den Angaben der 

relevanten Kriterien für den Kunden, den eingebunden Personen und Mittel sowie die 

Prüfung der Umsetzung, können im Voraus definiert werden. 

In der Gestaltung der Dienstleistungserbringung liegen viele Möglichkeiten, sich zu 

profilieren (Kunz, 1996, S. 86). Wichtige Serviceaspekte sind die Erreichbarkeit von 

Mitarbeitern, die Antwortzeiten auf Problemlösungen, die effiziente Abwicklung der 

Fahrzeugübergabe, Mobilitätsgewährleistung via eines Ersatzfahrzeuges, korrekte 

Diagnose, Schnelligkeit der Reparatur, Verbindlichkeit der Terminvereinbarung sowie die 

Preisgestaltung der Werkstatt. 


56

Kapitel 5: Empfehlungen zur Umsetzung der Servicequalitätsstandards 

5 Empfehlungen zur Umsetzung der 

Servicequalitätsstandards 

5.1 Massnahmenplan 

Kundenbindung zu erlangen, bedingt üblicherweise eine Veränderung der Service-Kultur, 

was als langfristiges Ziel betrachtet werden muss. Vor allem die Anpassung eingehaltener 

Verhaltensmuster benötigt Zeit. 

Als wichtigste Meilensteine in der Umsetzung erachten wir folgende Punkte: 

Meilensteine Involvierte 

Personen 

Zeitrahmen 

Commitment der Konzern- resp. Geschäftsleitung Projektleiter 3 Monate 

einholen 

Geschäftsleitung 

Kundenbindungsmanagement im Leitbild und 

in der strategischen Marketingplanung einbetten 

Geschäftsleitung 6 Monate 

Kader informieren und schulen Geschäftsleitung 

Kader 

Projektleiter 

2 Monate 

Mitarbeiter informieren Geschäftsleitung 1 Monat + 

Projektleiter 

Kader 

Alle Mitarbeiter 

laufend 

Kundenerwartungen und –daten erheben Projektleiter 

Mitarbeiter 

2 Monate 

Benchmarking Projektleiter 2 Monate 

Organisation anpassen Projektleiter 

Kader 

6 Monate 

Kundenkontaktprogramm aufbauen Projektleiter 

Servicemitarbeiter 

4 Monate 

Einbindung in das Qualitätsmanagements und Projektleiter 3 Monate 

das Controlling 

Qualitätsmanagement 

Controlling 


Abbildung 5-1: Massnahmenplan 

Ein erster wichtiger Baustein ist das klare Commitment der Geschäftsleitung zur 

Umsetzung einer funktionierenden Kundenbindungsinitiative. Kundenbindung zu 

generieren, ohne dass dies von oberster Hierarchiestufe unbedingt gewollt wird, ist ein 

schwieriges, wenn nicht gar unmögliches Ziel. 

57


Sind die Voraussetzungen dafür geschaffen, ist es möglich, Handlungsfelder für alle 

Mitarbeiter zu definieren und Instrumente erfolgreich zu implementieren. Dabei wird häufig 

vor allem der Widerstand innerhalb des Kaders unterschätzt, da auch konkrete 

Veränderungen im Verhalten der Vorgesetzten erfordert werden. Das Management der 

Kundenbindung muss deshalb auf oberster Hierarchiestufe im Leitbild verankert werden. 

Erst dann kann es in die strategische Marketingplanung eingebettet werden. 

Aufgrund der Zielsetzungen können nun die Mitarbeiter informiert und geschult werden. 

Dies wird ein ständiger Prozess bleiben. Mit Führung durch Vorbild verkörpern die 

Führungskräfte die Zielsetzungen der Organisation und leben sie in ihrem eigenen 

Aufgabenfeld vor. 

Bevor Massnahmen erhoben werden, muss die MERBAG die Kundenerwartungen 

kennen. Gerade weil in einer Garage ein Grossteil der Beschwerden Mängel oder 

Schaden am Fahrzeug betreffen, ist es umso wichtiger, mittels einer Kundenbefragung 

die psychologischen Faktoren zu erfragen. Dies ist jedoch ebenfalls ein kontinuierlicher 

Prozess, da sich Kundenwünsche verändern. Später kann das Beschwerdemanagement 

eine wichtige Quelle für Informationen sein. 

Ein konstruktiver, branchenübergreifender Gedankenaustausch zwischen Unternehmen 

könnte via Benchmarking stattfinden, um auf diesem Weg die sich am Markt vergleichbaren 

Problemstellungen gegenüberzustellen und eigene Massnahmen daraus 

abzuleiten. Aufgrund der Ausgangsdaten kann ein optimales Kundenkontaktprogramm 

erarbeitet werden. Es muss entschieden werden, wer dies erarbeitet und durchführt. Die 

Abwicklung einer externen Agentur im Auftrag des jeweiligen Unternehmen 

durchzuführen, ist zu prüfen. 

Erst wenn einem Grossteil der Mitarbeiter der Zusammenhang zwischen Kundenbindung 

und Unternehmenserfolg klar ist, wird ein wirkliches Interesse an der Veränderung der 

Situation entstehen. Dies erfordert eine offene Kommunikation, um ein Grundverständnis 

für die Zusammenhänge und Bedürfnisse zu schaffen. Informationen über die Abläufe im 

Unternehmen sowie regelmässige Erklärung und Begründung der notwendigen 

Massnahmen sind Grundlage, dass die Kundenbindungsinitiative Erfolg hat. 


58


Controlling und betriebliches Rechnungswesen werden aufgefordert, die notwendigen 

Informationen den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, damit die Konsequenzen ihrer 

Handlungen auch sichtbar werden. So soll zum Beispiel ein kundenorientiertes 

Rechnungswesen die Informationsgrundlage für Bewertungen und Untersuchungen 

anhand einzelner Kriterien (bspw. ABC-Analyse auf Umsatzbasis) legen. 

5.2 Schulungen der Mitarbeiter 

Oftmals reicht es nicht aus, an das Bewusstsein zu appellieren, den Kunden in den 

Mittelpunkt sämtlicher Entscheidungen zu stellen. Damit die Mitarbeiter die gewünschte 

Leistung im Kundenkontakt erbringen, gehört eine entsprechende qualitätsorientierte 

Personalentwicklung und –führung dazu. 

Im persönlichen Kontakt mit Kunden sind die Faktoren Selbstwahrnehmung, 

Selbstregulierung, Motivation, Empathie, soziale Fähigkeiten, Fachkompetenz und 

äusseres Erscheinungsbild besonders wichtig. 

Komplexe kundenspezifische Leistungen sind mit zeitintensiven Verkaufsprozessen und 

notwendigen Dienstleistungen verbunden. Ein gewünschtes Verhalten der Mitarbeiter 

bedingt bestimmte Anforderungen an das Management (Dittrich 2000, S. 206 ff.): 

Mitarbeiterverhalten Management-Anforderungen und Instrumente 

Verständnis und 

Akzeptanz 


Vorleben durch die Führungskräfte 

klare Zielvorgaben 

interne und externe bzw. bereichsübergreifende 

Kommunikation 

Wissen und Wollen Fach- und Sozialkompetenz durch Personalentwicklung wie 

bspw. Weiterbildung und geeignete Informationssysteme 

Wollen Motivation durch materielle und immaterielle Anreize wie 

bspw. Lohn, Arbeitszeit, Beachtung individueller Bedürfnisse, 

Personalführung 

Dürfen Eigenverantwortung 

Kompetenzen 

Mitsprache 

teilautonome Arbeitsgruppen 

Handeln Kontroll- und Beurteilungssysteme 

bereichsübergreifende Teamarbeit 

Software-Unterstützung 

Abbildung 5-2: Ansatzpunkte zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens 

59


Gemäss Untersuchungen sind heute weniger die fehlende Einstellung oder Qualifikation, 

sondern hemmende Strukturen und Systeme die häufigsten Gründe für ein mangelhaft 

kundenorientiertes Verhalten (Dittrich, 2000, S. 209). 

Motivation wird vor allem erreicht, indem die Mitarbeitenden als Individuen behandelt 

werden, die Führung wertschätzend mit den Mitarbeitern kommuniziert, günstige 

Rahmenbedingungen geschaffen werden und die Führungskraft als Vorbild wirkt 

(Rizk-Antonious, 2002, S. 73 ff.). 

Zudem ist mit einem internen Marketing eine permanente Qualitätsverbesserung aller 

Mitarbeiter, die direkt oder indirekt auf die Qualitätswahrnehmung Einfluss haben, 

unumgänglich. 

5.3 Integration ins CRM-System 

Die Veränderungen des Kundenbindungsmanagements erfordern einen regelmässigen 

Kontakt zwischen den Marktpartnern, einen kontinuierlichen und umfassenden 

Informationsaustausch sowie eine individuelle Ansprache einzelner Kunden bzw. 

Kundensegmente. 

Ein Informatikkonzept kann dabei das Management von Kundenbeziehungen nachhaltig 

unterstützen. Es hilft, die richtigen Dinge zu tun und die Dinge mit dem angemessenen 

Aufwand zu erledigen. CRM ist aber mehr als Software – CRM ist ein strategischer 

Ansatz und eine Disziplin des Marketings und die dazugehörende Software als 

Umsetzungshilfe. 

Das Informatik-basierende System ist aber nur so gut, wie es auf die Bedürfnisse 

abgestimmt wird. Unternehmensinterne Voraussetzungen für eine erfolgreiche 

CRM-Implementierung sind inwieweit Kundenorientierung in die Strategie, in der Kultur, 

bei den Mitarbeitern und in die Organisation bereits eingebunden sind (Homburg & Sieben 

in Bruhn & Homburg, 2003, S. 443). Die Denkhaltung alleine kann das System nicht 

übernehmen. 


60


Zudem sind kundenbezogene Informationen in guter Qualität und Quantität, klares 

Konzept für das Customer Relationship Management sowie unternehmensinterne 

Voraussetzungen in Bereichen wie Strategie, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und 

Organisation als Voraussetzung für eine leistungsfähige Lösung erforderlich. 

Eine Integration kann bspw. folgende Schritte beinhalten (Homburg & Sieben in 

Bruhn & Homburg, 2003, S. 435): 

segmentspezifische Basisstrategie bestimmen 

Instrumente und Kontaktkanäle auswählen 

Lebenszyklusorientierte Kundenbearbeitung modellieren 

Umfang und Verantwortlichkeiten definieren 

Datenmanagement planen 

Konzept für Erfolgskontrolle und Monitoring erstellen 

5.4 Budget 

Die Erkenntnis, dass eine Neukundengewinnung das Vielfache der Bindung von 

bestehenden Kunden kostet, muss auch in die Überlegungen des Marketingbudget 

einfliessen. Normalerweise werden die meisten Kosten für die Realisation von 

Erstverkäufen investiert (Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 404). 

Auf der anderen Seite darf durch Kundenorientierung eine Absicherung auf der 

Produktivitäts- und Kostenseite nicht vernachlässigt werden. Liegt das Schwergewicht bei 

Kundenbindung, müssen die Kosten entsprechend anders budgetiert werden. Aufgrund 

eines konkreten Massnahmenplans können die Kosten entsprechend heruntergebrochen 

werden. 

Grösste Investition werden dabei die Kosten für eine CRM-Lösung sein. Dabei ist dies zu 

prüfen, was die MERBAG effektiv an Datenmanagement zu bewältigen hat, bevor ein 

System angeschafft wird, welches evtl. gar nicht benötigt würde. Oftmals ist eine 

Datenbank auf Programmen wie Access oder Excel basierend ausreichend. 


61



Bruhn, M. & Homburg, C. (Hrsg.) (2003). Handbuch Kundenbindungsmanagement. 

Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM (4. Aufl.). Wiesbaden: 

Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. 

Bruhn, M. & Strauss, B. (Hrsg.) (2003). Dienstleistungsnetzwerke. Dienstleistungsmanagement 

Jahrbuch 2003. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag 

Dr. Th. Gabler GmbH. 

Bruhn, M. (2001). Qualitätsmanagement für Dienstleistungen (3. Aufl.). Grundlagen, 

Konzepte, Methoden. Heidelberg: Springer-Verlag Berlin. 

Bruhn, M. & Strauss, B. (1995). Dienstleistungsqualität (2. Aufl.). Konzepte – Methoden – 

Erfahrungen. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. 

Carlzon, J. (1988). Alles für den Kunden. Jan Carlzon revolutioniert ein Unternehmen. 

Frankfurt/New York: Campus Verlag. 

Dittrich, S. (2000). Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing. Universität St. Gallen. 

Dissertation Nr. 2345. Schlesslitz: Rosch-Buch. 

Grönroos, C. (1990). Service Management and Marketing. Managing the Moments of 

Truth in Service Competition. Massachussetts/Toronto: Lexington Books. 

Hinterhuber, H. & Matzler, K. (2000). Kundenorientierte Unternehmensführung. 

Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung (2. Aufl.). Wiesbaden: 


Hoffmann, J. (2002). Automobilmarketing im Spannungsfeld von gesellschaftlichen 

Umweltzielen und Kundennutzen. Frankfurt am Main: Peter Lang GmbH. 

Johannen, G. (2002). consultingnews Nr. 10. Frankfurt: HPP Harnischfeger, Pietsch & 

Partner Strategie- & Marketingberatung GmbH. 

Jung, S. (1999). Das Management von Geschäftsbeziehungen. Ein Ansatz auf 

transaktionskostentheoretischer, sozialpsychologischer und spieltheoretischer Basis. 

Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. 

Kunz, H. (1996). Beziehungsmanagement. Kunden binden, nicht nur finden. Zürich: Orell 

Füssli Verlag. 

Meffert, H. & Bruhn, M. (1997). Dienstleistungsmarketing (2. Aufl.). Grundlagen – 

Konzepte – Methoden. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler 

GmbH. 

Meyer, A. & Dornach, F. (1998). Der Augenblick der Wahrheit. Werbung und Verkaufen. 

Oktober, S. 230. 

Rizk-Antonious, R. (2002). Qualitätswahrnehmung aus Kundensicht. Beim Kunden besser 

ankommen – Konzepte und Praxisbeispiele aus 5 Branchen. Wiesbaden: 


Karin Trottmann & David Stauffacher


Schröter, P. & Nowak, M. (2004). Kundenkarten geschlossener Immobilienfonds. Von 

„Payback“ zu „Investors Card“. Immobilien Zeitung, Nr. 23, S. 23. 

Siems, F. (2003). Preiswahrnehmung von Dienstleistungen. Konzeptualisierung und 

Integration in das Relationship Marketing. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher 

Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. 

Tomczak, T. & Dittrich, S. (1997). Kunden binden. Erfolgreiche Kunden binden. Eine 

kompakte Einführung. Zürich: Werd Verlag. 

Tomczak, T. & Reinecke, S. (1996). Der aufgabenorientierte Ansatz. THEXIS-Fachbericht 

für Marketing, Nr. 5, St. Gallen: Verlag THEXIS. 

Zach, F.C. (1997). Fang den Kunden. Wie Autohäuser Kontakte knüpfen, Beziehungen 

aufbauen, Kunden begeistern. Ottobrunn: Autohaus Verlag GmbH. 

Fachspezifische Quellen 

DaimlerChrysler AG (2005). Zahlen und Fakten, Ausgabe 2005. Stuttgart/Auburn Hills: 

DaimlerChrysler AG. 

McKinsey&Company (2001). Used Car Business Planning Roll-out Switzerland. Zürich: 

McKinsey&Company. 

Kundenzufriendenheitsindex (BIX-CSI) DaimlerChrysler Schweiz AG 

Führungssystem der MERBAG-Gruppe 

Retailmanagementsystem der MERBAG-Gruppe 

Internet-Quellen 

www.daimlerchrysler.com 

www.bfs.admin.ch 

www.vsai.ch 




Abbildung 2-1: Vertriebskette im Automobilhandel..............................................................4 

Abbildung 2-2: Aufgaben der Importeure ............................................................................5 

Abbildung 2-3: Markenportfolio DCAG ................................................................................6 

Abbildung 2-4: Wichtige Auslandsmärkte der DCAG ..........................................................7 

Abbildung 2-5: Retailstruktur in der Schweiz.......................................................................8 

Abbildung 2-6: Struktur der MERBAG-Gruppe....................................................................9 

Abbildung 2-7: Aufgaben des Dienstleistungszentrum......................................................10 

Abbildung 2-8: Aufbauorganisation PWB ..........................................................................11 

Abbildung 2-9: Multi-Level Marketing-Modell ....................................................................13 

Abbildung 2-10: Zentral gesteuerte Marketingaktivitäten der MERBAG-Gruppe.................14 

Abbildung 2-11: Fahrzeugaltersstruktur abgewanderter Kunden der PWB.........................15 

Abbildung 2-12: Fahrzeugaltersstruktur betreuter Kunden..................................................16 

Abbildung 2-13: Fahrzeugaltersstruktur Gesamtfahrzeugbestand CH ................................16 

Abbildung 2-14: Entwicklung CH Fahrzeugabsatz ..............................................................17 

Abbildung 2-15: Entwicklung Mercedes-Benz Fahrzeugbestand in der Schweiz................18 

Abbildung 2-16: Entwicklung Kundenzufriedenheit After Sales PWB..................................19 

Abbildung 3-1: Die vier Kernaufgaben im Marketing .........................................................21 

Abbildung 3-2: Erfolgskette der Kundenorientierung.........................................................22 

Abbildung 3-3: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit.....................................23 

Abbildung 3-4: Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...............24 

Abbildung 3-5: Die Ebenen der Kundenbindung ...............................................................25 

Abbildung 3-6: Bindungsebenen .......................................................................................26 

Abbildung 3-7: Bindungsarten...........................................................................................26 

Abbildung 3-8: Eisbergphänomen Kundenbindung ...........................................................31 

Abbildung 4-1: Gesamtkundenlebenszyklus .....................................................................33 

Abbildung 4-2: After Sales Kundenlebenszyklus...............................................................34 

Abbildung 4-3: Drei Stufen führen zur Begeisterung .........................................................39 

Abbildung 4-4: Anforderungen an Marketingorganisationen und –führung .......................43 

Abbildung 4-5: Wichtige Eigenschaften von Beratern aus Kundensicht............................43 

Abbildung 4-6: Bewertung unterschiedlicher Sachgüter und Dienstleistungen .................46 

Abbildung 4-7: Ableitung spezifischer Charaktereigenschaften von Dienstleistungen ......47 

Abbildung 4-8: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich.................................50 

Abbildung 5-1: Massnahmenplan......................................................................................57 

Abbildung 5-2: Ansatzpunkte zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens............................59 




AG Aktiengesellschaft 

Bsp. Beispiel 

bspw. beispielsweise 

bzw. beziehungsweise 

ca. circa 

CH Confoederatio Helvetica (Schweiz) 

D Deutschland 

d.h. das heisst 

Dr. Doktor 

EUR Euro 

evtl. eventuell 

ff. folgende (Seiten) 

G Geschäft 

ggf. gegebenenfalls 

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung 

Ing. Ingenieur 

inkl. inklusive 

km Kilometer 

Ltd. limited 

max. maximal 

Mio. Millionen 

Mrd. Milliarden 

P Privat 

PW Personenwagen 

resp. respektive 

S. Seite 

Tel. Telefon 

USA United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika) 

usw. und so weiter 

Vgl. Vergleich 


Anhang 

Anhang 


Datentabellen

Fahrzeugaltersstruktur aktiver und abgewanderter Kunden 

Zweigniederlassung Personenwagenzentrum Bern 

Fahrzeugalter 

in Jahren 

Anzahl aktive Kunden 

pro Altersegment 

1 182 0 

2 438 29 

3 511 77 

4 584 104 

5 502 92 

6 481 129 

7 364 117 

8 254 78 

9 165 53 

10 162 61 

11 140 47 

12 91 33 

13 87 24 

14 85 42 

15 78 41 

16 71 30 

17 56 23 

18 41 15 

19 40 17 

20 21 11 

Anzahl abgewanderter 

Kunden pro 

Alterssegment

Entwicklung PW Fahrzeugbestand Schweiz 

und prozentuales Wachstum 

Jahr Gesamt- Wachstum 

bestand in Prozent 

2000 148'000 

2001 159'000 7% 

2002 166'000 4% 

2003 174'000 5% 

2004 179'000 3% 

2005 184'000 3% 

2006 188'000 2% 

2007 192'000 2% 

2008 196'000 2%

PW Zulassungen Schweiz 

Jahr Personenwagen Personenwagen 

CH gesamt 

Mercedes-Benz 

2001 317'126 16'978 

2002 295'109 16'292 

2003 271'541 13'309 

2004 269'211 12'861

Altersstruktur Fahrzeugbestand Schweiz 

Jahr 0-4 Jahre 5-9 Jahre 10 Jahre 

und mehr 

1990 1'450'000 1'080'000 450'000 

1991 1'460'000 1'100'000 500'000 

1992 1'430'000 1'120'000 550'000 

1993 1'400'000 1'150'000 600'000 

1994 1'370'000 1'200'000 650'000 

1995 1'340'000 1'260'000 700'000 

1996 1'350'000 1'350'000 750'000 

1997 1'340'000 1'350'000 800'000 

1998 1'350'000 1'280'000 850'000 

1999 1'370'000 1'210'000 900'000 

2000 1'400'000 1'180'000 950'000 

2001 1'420'000 1'170'000 1'000'000 

2002 1'440'000 1'160'000 1'050'000 

2003 1'430'000 1'190'000 1'100'000 

2004 1'410'000 1'230'000 1'150'000

Entwicklung Kundenzufriedenheitsindex 

(BIX-CSI) DaimlerChrysler Schweiz AG 

Jahr CH-Durchschnitt PWB 

1998 83% 76% 

1999 80% 75% 

2000 77% 68% 

2001 74% 69% 

2002 74% 62% 

2003 86% 84% 

2004 88% 86%

Eidesstattliche Erklärung 

Eidesstattliche Erklärung 

Wir erklären hiermit, dass wir diese Arbeit selbständig verfasst und keine andern als die 

angegebenen Quellen benutzt haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus 

Quellen entnommen wurden, haben wir als solche kenntlich gemacht. 

Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde 

vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. 

Baden / Bachs, 28. Juli 2005 

Karin Trottmann ................................... 

David Stauffacher ...................................

Gruppendiplomarbeit (GDA) NDS-DLM6 - David Stauffacher

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?