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C2| DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101 Kwie Kundenorientierung Universität St. Gallen ermittelt die besten Dienstleister anhand eines 7-K-Modells CATRIN BIALEK |DÜSSELDORF Der Kunde hat Bedürfnisse, der Anbieter hat Problemlösungen. Eigentlich ganz einfach, nur: Weiß der Anbieter überhaupt, welche Bedürfnisse der Kunde hat? Und erfüllt die angebotene Marktleistung tatsächlich auch den Kundenbedarf? Kundenorientierung ist ein langjähriger Prozess, und werihn am besten beherrscht, kann sich am Ende über den größten Kundenzulauf freuen. Um herauszufinden, wie es um die Kundenorientierung der Unternehmen bestellt ist, verwendet die Universität St. Gallen ein sogenanntes 7-K-Modell: Sieben Dimensionen –Kundenorientierung des Managements, Konfiguration, Kommunikation, Kommerzialisierung, Kompetenz, Kooperation und Kontrolle – werden vonden Wissenschaftlern untersucht und bewertet. Kundenorientierung desManagements: Damit Kundenorientierung im Unternehmen lebendig wird, muss auch das Topmanagement Kundennähe vorleben. Deshalb lautet die Kernfrageindieser Dimension: „Wie wird die Kundenorientierung Ihres Managements sichtbar?“ Am besten abgeschnitten hat hierbei die Siemens- Betriebskrankenkasse. Begründung: Das Münchener Unternehmen hat Kundenorientierung fest in seiner Unternehmensstrategie verankert. Beispiel: Die Führungskräfte nehmen an den regelmäßigen Akquirierungsaktionen in den Geschäftsstellen mit Kundenbindungsanrufen teil, außerdem sind sie direkt in die Lösung vonKundenbeschwerden eingebunden. Darüber hinaus lassen sich die Topmanager regelmäßig von ihren Mitarbeitern beurteilen –das sorgt für Mitarbeiternähe. Konfiguration: Marktleistungen müssen so aufgebaut und strukturiert werden, dass sie sich vondenen der Wettbewerber deutlich abheben und die Kundenbedürfnisse zielgenau treffen. Ein zentraler Punkt bei der Konfiguration ist, dassdie Anforderungen, die Konsumenten an Produkte und Dienstleistungen stellen, systematisch erfasst werden. Die Kernfrage hinter dem zweiten „K“ heißt denn auch: „Was tut Ihr Unternehmen konkret, damit die Marktleistungen genau den Anforderungen der Kunden entsprechen?“ Foto: Ute Grabowsky /photothek.net Informationsschild auf der Cebit in Hannover: Orientierung für Kunden ist in jeder Richtung möglich. In dieser Dimension erhielt die Deutsche Kreditbank die beste Beurteilung. Um die Wünsche ihrer Kunden zu ergründen, bietet die Bank für ihreZielgruppe Veranstaltungen wie „DKB-Eliteforum Landwirtschaft“ und „DKB-Eliteforum Gesundheitswirtschaft“ an. Experten helfen anschließend bei der Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse. Kommunikation: Kaum etwasimMarketing ist heutzutage so wichtig wie der Dialog mit den Kunden. Dies gilt im Besonderen Maße für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen, die der Kunde oft erst nach der Nutzung beurteilen kann. „Wie fördert Ihr Unternehmen den Dialog mit den Kunden?“, lautetdie Kernfragedieser Disziplin. Die besten Antworten hierauf fand Lufthansa Airplus, führender Anbieter von Lösungen für das Business Travel Management. Das Unternehmen überzeugte durch Kundenfeedbacksysteme sowie Workshops, die Kundenbeziehungen vertiefen und Loyalität fördern sollen. Kommerzialisierung: Hierbei gilt es, „den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt ein auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmtes Leistungsprofil anzubieten“. Die Kernfrage heißt: „Was unternimmt Ihr Unternehmen, um die erfolgversprechenden Kundengruppen zu identifizieren und sich darauf zu fokussieren?“ Diese Fragehat Europcar am besten gelöst. Mit detaillierten Kundengruppenanalysen, der Entwicklung individuellerAngeboteander Anmietstation sowie spezifischen Angeboten für einzelne Kundengruppen, etwa Wochenendangebotefür Privatkunden und Langzeitangebote für Firmenkunden, konnte der Autovermieter stark punkten. Kompetenz: Die Motivation und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind ein zentraler Faktor für die Kundenorientierung. Viele Studien haben den direkten Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit belegt. Die zentrale Frage: „Wie stellt Ihr Unternehmen die Servicebereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter sicher?“ Bei der Barmenia Versicherung beispielsweise sollen die Mitarbeiter den Telefonhörer spätestens nach dem dritten Klingeln abheben. Eine Wohltat für gepeinigte Kunden, die oft minutenlang in Warteschleifen verharren müssen. Diese und andere Servicevorgaben sicherten Barmenia den ersten Platz in dieser Dimension. Immerhin 93 Prozent der Kunden beurteilen Barmenia-Mitarbeiter als hilfsbereit und kompetent. K ooperation: „Mit welchen Maßnahmen werden die Beziehungen zu den Stake-Holdern vertieft?“ Um diese Fragekreist das sechste„K“. Wenn ein Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen an seine eigenen Grenzen stößt, lassen sich durch die Einbeziehung vonPartnerfirmen die Möglichkeiten über das eigene Geschäftsmodell hinweg verschieben – und somit die Probleme des Kunden umfassender lösen. Kooperationen haben –imVergleich zum Aufbau eigener Kompetenzen – den Vorteil, dass sie häufig weniger risikoreich und zudem glaubwürdiger sind. Deutliche Unterschiede zwischen den Branchen Fühlen Sie sich vondem Unternehmen stets fair behandelt? Befragung unter rund 10 000 Kunden Pharma und Medizintechnik Krankenkassen Personaldienstleistung Versicherer Handel Banken und Kreditinstitute Logistik, Transport Energieversorger Angaben in % trifft zu trifft eher zu trifft überhaupt nicht zu 65 22 13 59 31 10 52 40 8 50 36 14 49 36 14 47 37 16 44 38 17 27 40 33 Handelsblatt | Quelle: Faktenkontor Vorbildlich vorgemacht hat dies Schwäbisch Hall, die dieses Jahr am besten in dieser Dimension abschnitt. Flächendeckend kooperiert die Bausparkasse mit Volks- und Raiffeisenbanken sowie anderen Banken. Schwäbisch Hall integriert die Institutionen vollständig in die eigenen Beratungssysteme. Dabei schult sie auch die Mitarbeiter der kooperierenden Banken. Gemeinsam mit ihren Kooperationspartnern entwickelt die BausparkasseihreProdukte weiter. Kontrolle: „Wie messen und analysieren Siedie Servicequalität und den Kundennutzen?“, lautetdie Kernfragedieser Dimension. Dabei gilt es vor allem, die Kunden in den Kontroll- und Verbesserungsprozess einzubeziehen, um auf diese Weise Kundennähe zu schaffen. Die höchste Punktzahl erreichte in dieser Disziplin der Arzneimittelhersteller Alk Scherax. Das Unternehmen setzt beispielsweise auf verdeckte Kontrollanrufe und -besuche in der Kundenberatung und der Auftragsabteilung. Mitarbeiter,die Kunden unfreundlich abspeisen, werden dadurch schnell entlarvt. Außerdem lässt der Arzneimittelhersteller Kunden persönlich oder auch anonym nach ihrer Meinung befragen. Das Ergebnis: 97 Prozent der Kunden sind überzeugt, dass das Unternehmen ständig versucht, dazuzulernen und noch besser zu werden. SECHS FRAGEN AN: PETER MAAS „Käufer wollen verführt werden“ Herr Maas, in Ihrem Managementmodell werden die sieben Dimensionen der Kundenorientierung gleich starkgewichtet. Ist dies auch in der Realität der Fall? Nein, die von uns untersuchten Unternehmen sprechen den sieben Dimensionen unterschiedlich viel Bedeutung bei. Auf den Dimensionen Kommerzialisierung –wie kann ich mit meinen Fähigkeiten Geld am Markt verdienen –sowie Kooperation mit Partnern liegt beispielsweise relativ wenig Aufmerksamkeit des Managements. Auch heute gilt noch: Im Zweifel macht ein Unternehmen die Dingelieber selber,dann hatesauch die Kontrolle darüber.Ich glaube, diese Einstellung wird sich künftig ändern –müssen. Aufwelche Dimensionen legen die befragten Manager besonders viel Wert? Das ist ganz deutlich: Die beiden Dimensionen Kompetenz der Mitarbeiter sowie Kontrolle stehen im Fokus des Managements. Woranerkennen Sie, ob das Management eines Unternehmens kundenorientiert ist? Das merke ich sehr schnell. Wenn ich mit Vorständen rede, spüre ich sofort, ob Kundenorientierung gelebt wird. Zum Beispiel: Wie oft kommt das Wort „Kunde“ in den zwei Stunden vor, die ich mit dem Vorstand spreche? Oder: Wenn ich eine triviale Frage über Kundenwünsche stelle –gibt der Chef sie an den Marketingvorstand ab, oder beantwortet er sie selbst? In dieser Hinsicht haben wir deutliche Unterschiede zwischen den Teilnehmern gesehen. CATRIN BIALEK |DÜSSELDORF PETER MAAS Geschäftsführer des Instituts für Versicherungswirtschaft an der Universität St. Gallen Wasbedeutetfür Siepersönlich Kundenorientierung? Kundenorientierung heißt für mich, dass sich ein Unternehmen möglichst authentisch in die Situation eines Kunden hineindenken kann. Dabei geht es nicht nur um die rationalen Bedürfnisse, sondern vor allem um die unterschwelligen Gefühle. Ängste, Sorgen, einfach alles, was Menschen ungerne mitteilen, wenn man sie direkt darauf anspricht. Warum ist das Unterbewusstsein der Konsumenten so wichtig? Es gibt heutzutage immer häufiger Kaufsituationen, hinter denen kein konkretes Kaufziel mehr steckt. Konsumenten wollen verführt werden. Deshalb müssen sich Unternehmen auf der emotionalen Ebene voneinander unterscheiden. Wann haben Siesich das letzte Mal über mangelnde Kundenorientierung einer Firma geärgert? Das warbei einem Flug mit German Wings von Zürich nach Köln. Das Flugzeug hatte deutliche Verspätung, was allerdings nicht angesagt wurde. Sehr ärgerlich für mich und meinen Kollegen, mit dem ich auf dem Schweizer Flughafen wartete. Ich habe dann bei einer Servicehotline angerufen, doch der Mitarbeiter teilte mir –mit unflätigen Worten – mit, dass ich mich auf jeden Fall bei dem Unternehmen mal über den Service beschweren solle. Auf der Homepage von German Wingshabe ich dann nach einer E-Mail-Adresse gesucht, an die ich meine Beschwerde richten kann, doch überhaupt keine gefunden. Das Unternehmen hat mir keinen Weggegeben, auf dem ich meine Beschwerde loswerden kann. Die Fragen stellte Catrin Bialek. Zufriedene Kunden zahlen sichaus Umsatzplus durch gezielte Maßnahmen Kundenorientierung soll sich nach Ansicht der Wissenschaftler der Universität St. Gallen nicht nur für die Kunden rechnen, sondern auch für die Unternehmen selbst. Deshalb haben sie im Rahmen des diesjährigen Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ analysiert, inwiefern sich kundengerechte Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg, gemessen an der Umsatzentwicklung, auswirken. Ergebnis: Im B2B-Sektor, also im Geschäftskundenbereich, gibt es gleich mehrereFaktoren, die den Umsatz ankurbeln. Demnach zahlt sich vorallem aus, wenn Firmen die Kompetenz ihrer Mitarbeiter stärken sowie ihreKunden bei der Produktentwicklung miteinbeziehen. Ein Beispiel: Konzepttests mit Kunden hätten eindeutig zur positiven Umsatzentwicklung beigetragen, berichten die Schweizer Forscher. Darüber hinaus sei eine Umsatzsteigerung im B2B-Bereich zu 40 Prozent auf erfolgreiche Kooperationen mit Partnerunternehmen bei der Produktentwicklung zurückzuführen. Die Einsicht, dassFirmen nicht alle Arbeiten in Eigenregie ausführen können, spült also Geld in die Kasse. Weniger eindeutig sind die Ergebnisse allerdings imB2C-Bereich, in dem Unternehmen mit Endkunden zu tun haben. Hier ließen sich keine eindeutigen Aussagen treffen, berichten die Wissenschaftler. Tendenziell hättenaber Maßnahmen, die die Mitarbeiterkompetenz stärken, das Beschwerdemanagement verbessern sowie Unternehmensprozesse unter anderem durch den Einsatz von Qualitätszirkeln oder Projektteams optimieren, das größtePotenzial, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Service deluxe. Nur das Beste für unsereVersicherten. 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MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101 DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER |C3 „Wir machen das jetzt mal zusammen“ Quelle istDeutschlands kundenorientiertester Dienstleister 2008. Werwissen will, warum, sollte einfachmal die Hotline des Versenders anrufen. CHRISTOPH LIXENFELD |HAMBURG Irgendwas stimmt nicht mit diesem Mann im Call-Center: Obwohl es mir nicht gelingt, online den gewünschten Computer zubestellen, redet er nicht mit mir wie mit einem Vollidioten. Er sagt nur: „Dann lassen Sie uns das kurz zusammen machen.“ Wir gehen den Vorgang am Telefon Schritt für Schritt durch, er schafft es, den Rechner schließlich in den Warenkorb zu legen, ich nicht. Keine Belehrungen, keine Unterstellungen. Sondern: „Ich gebe Ihnen die Nummer unserer Multimedia-Hotline, bei denen können Sie das Gerät vermutlich auch telefonisch bestellen.“ Gute Idee, ich rufe an. Per Telefon kaufen geht allerdings nicht, weil bestimmte Produkte eben nur online bestellbar sind. Mit der sonst spätestens an diesem Punkt üblichen Frage, ob ich alles richtig gemacht habe und ob mein Computereinwandfrei funktioniert, hält sich auch der zweite Quelle-Mitarbeiter nicht auf. Er sagt: „Ich mache Ihnen einen Vorschlag. Sie ändern Ihr Passwort für den Quelle-Online-Zugang in „Testen“, dann logge ich mich hier mit diesem Passwort ein und bestelle alles für Sie.“ Gesagt, getan. Am Ende erinnert er mich noch, das Passwort erneut zuändern, „jedenfalls wenn Sie nicht wollen, dass ich heute Abend weiter unter Ihrem Namen einkaufe...“. Call-Center-Mitarbeiter ohne genervten Tonfall, pragmatisch und offenbar vomWunsch beseelt, den Kunden –und damit natürlich in diesem Fall auch ihren Arbeitgeber –glücklich zu machen, noch dazu mit Entscheidungsbefugnis?Keine unausgesprochene Unterstellung, ich sei zu blöd? Und amEnde sogar ein Anflug vonHumor?Was ist los bei denen? Offensichtlich bin ich nicht der einzige, der solche Erfahrungen mit dem Versender Quelle gemacht hat: „Kein einziger der Quelle-Kunden, die wir befragt haben, fühltesich wie ein kleiner Bittsteller,“ resümiert Albert Graf vonder Universität St.Gallen. Die Hochschule ermittelte auch in diesem Jahr gemeinsam mit Steria Mummert Consulting, dem Kölner Marktforschungsunternehmen Service Rating und dem Handelsblatt „Deutschlands kundenorientiertesten Dienstleister“. Dass Quelle ge- Foto: Jochen Zick/Keystone, imago (u.) Hier wird Ihnen tatsächlich geholfen: Berliner Call-Center des Versandhauses Quelle. wann, liegt „an einer Vielzahl von Faktoren, deren perfektes Zusammenspiel den Unterschied zu anderen ausmacht,“ sagt Graf. Obdieses Zusammenspiel funktioniert, merkt der Kunde am Verhalten der Call- Center-Mitarbeiter. Denn sie sind die Schnittstelle, hier kommt der Kunde am intensivsten –und meist zum ersten Mal –mit der Firma in Kontakt. Und die Angestellten behandeln ihre Kunden eben so, wie sie selber von ihren Chefs behandelt werden. „Bei Quelle herrscht eine sehr offene Gesprächskultur,wir hatten den Eindruck, dassdie Mitarbeiter auch hierarchieübergreifend klar ihre Meinung sagen,“ berichtet Graf, der sich zusammen mit Claus Dethloff, Geschäftsführer von Service Rating, Quelle aus der Nähe angesehen hat. „Entscheidend sind die Vorbilder im Unternehmen selbst. Eine Servicekultur, die man bei den Mitarbeitern spürt, entsteht nur, wenn die Chefs das leben. Sie braucht Führungskräfte,die offene Türen haben, die erreichbar sind, auch für den Pförtner“, beobachtet Dethloff. Quelleleistetsicheine eigene Installationsfirma Beziehungsweise für einen x-beliebigen Call-Center-Agenten, der aus Sicht des Kunden in Zeiten des Internets die Rolle des Pförtnersübernommen hat. Unddiese Türöffner des 21. Jahrhunderts können zwischen Bergenvon Kundendatenund Riesensortimenten nur den Überblick behalten, wenn ihnen perfekte Computersysteme dabei helfen. „Früher mussten unsere Kunden manchmal bei drei unterschiedlichen Fragen mit drei verschiedenen Stellen sprechen, weil die Mitarbeiter nur einen begrenzten Zugriff auf alle Datenbanken und Systeme hatten“, erinnert sich Wolfgang Kerscher, Direktmarketing-Chef bei Quelle. Heute verschafft die IT den Agenten ein umfängliches Wissen, jeder Anruf soll nach Möglichkeit „fallabschließend“ bearbeitet werden, wie Quelle das nennt. Wenn der Kunde den Hörer auflegt, müssen 90 Prozent seiner Anliegen erledigt sein. Allerdings: Auch die Datenbanken „sind ein Personalthema“, beschreibt Kundenorientierungsexperte Graf. Sie nützen nur etwas, wenn sie sorgsam und regelmäßig Internet als wichtigster Absatzkanal Quelle vertreibt seine Produkte auf fünf Vertriebswegen: Erstens über Kataloge, zweitens via Telefon, drittens übers Internet, viertens durch TV-Verkaufssender und fünftens über eigene Shops. Der Katalog ist keineswegs vom Aussterben bedroht. 145 unterschiedliche Kataloge werden jährlich gedruckt, die Gesamtauflage: sagenhafte 460 Mill. Exemplare. „Bis die Kataloge ganz verschwinden, dauert es noch mindestens zehn Jahre“, glaubt Quelle-Direktmarketing-Chef Wolfgang Kerscher. Heute bilden Kataloge nicht mehr das ganze Sortiment ab. Stattdessen setzt das Unternehmen thematische Schwerpunkte, als Appetitmacher, der dann beim Online-Shopping gestillt wird. Das Internet wird beiallen Versendern immer wichtiger. Nach Unternehmensangaben ist Quelle hinter Ebay und Amazon Deutschlands drittgrößter Online- Shop. 40 Prozent des Umsatzes macht Quelle übers Internet, Tendenz steigend. Viel Hoffnung setzt der Versender auf Teleshopping. Wichtig wird, die Medien gut zu vernetzen: Kunden, denen etwas im Katalog gefällt, müssen den Artikel online schnell finden, um ihn bestellen zu können. mit Informationen gefüttert werden. „Die Mitarbeiter müssen bereit sein, das Wissen, das sie im Kundenkontakt gewinnen, zu teilen. Wenn sie Angst haben und ständig um ihrePosition fürchten, bleiben sie eher darauf sitzen und verteidigen es. Viele Banken etwa haben große Schwierigkeiten, das implizite Wissen ihrer Call-Center-Agenten anzuzapfen.“ Wer Spannendes erfahren will, mussaußerdem in der Lagesein, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Quelle legt deshalb Wert darauf, seine Kunden von Mitarbeitern in Deutschland beraten zu lassen. „Beide, Berater und zu Beratender, müssen in der selben Konsumwelt leben und ähnliche Erfahrungen zum Beispiel mit bestimmten Produkten gemacht haben,“ verlangt Direktmarketing-Chef Kerscher.Der Versender hat deshalb vor einem halben Jahr sein Call-Center in Dänemark geschlossen und stattdessen drei komplett neue Kundenzentren in Berlin, Magdeburgund Cottbus errichtet. Investitionsvolumen: 30 Mill. Euro. Quelle begreift sich als lernende Organisation, und gelernt hat sie, dass inpunkto Kundenzufriedenheit einige Lösungen für das 21. Jahrhundert in der Vergangenheit zu suchen sind. „Profectis“ ist so eine Lösung, ein Installations- und Elektroservice, der Quelle-Kunden ihre neuen Herde und Waschmaschinen anschließt. Keine via Internet vernetzten, aber unabhängigen Klempnerbetriebe, sondern ein eigener Betrieb mit festen Angestellten und Strukturen, der einzige flächendeckende technische Kundendienst eines Versenders. Der Vorteil ist die Qualitätssicherung und -kontrolle. Wirwollen die Prozesse selbst in der Hand behalten und uns auch so vom Wettbewerb abgrenzen“, sagt Kerscher.Aus demselben Grund hat Quelle auch ein eigenes Prüfinstitutmit rund 100 Ingenieuren. Die testen, waspassiert, wenn ein Staubsauger 20 Stunden ununterbrochen läuftoder eine Waschmaschine von ihrem 20 Zentimeter hohen Sockel fällt. Schließlich sollen sich die Kunden nicht nur über das Benehmen der Call-Center-Mitarbeiter freuen, sondern auch über die Qualität der Produkte. Denn mit Kunden ist es wie mit Kindern oder Ehefrauen –man darfihnen nie etwasversprechen, was man nicht halten kann. Dann gibt es Ärger. Kundenorientierung findet an vielen Stellen statt Wertschätzung und gute Pflegeist das, was am Ende wirklichzählt CLAUDIA TÖDTMANN |DÜSSELDORF Waswürde der Kunde wollen, wenn er wüsste, waserbraucht? Das ist die große Frage für die allermeisten Unternehmen. „Denn tatsächlich ist Kundenorientierung ein Mysterium, das nur sehr schwer zuknacken ist“, urteilt Peter Maas, Wissenschaftler an der Universität St. Gallen und Kundenorientierungsexperte. Allein schon, weil es kein Ankommen gibt. Kundenorientierung ist eine permanente Herausforderung und ähnelt dem Versuch, einen Sack Flöhe zu hüten: In jeder Firma gibt es tausend Ecken, an denen sie Kunden ihr Gesicht zeigt, bei ihnen einen Eindruck hinterlässt –oft ungewollt und ungeplant. Undvor allem unbemerkt von der Unternehmensführung. Denn jede Firma wünscht sich eine hohe Kundenbindung. Theoretisch jedenfalls, erklärtermaßen sowieso. Denn fast alle rühmen sich werbeträchtig ihrer Kundenorientierung. Für alle ist es deshalb die große Frage –und ein Rätsel gleichermaßen: Wo entsteht Kundenbindung tatsächlich?Umdas herauszufinden, hat Maas mehr als 7000 Kunden befragt: Werden Sie in zwei Jahren noch Kunde des Unternehmens sein?Empfehlen Sie esihren Freunden? Würden sie auch weitere Leistungen der Firma in Anspruch nehmen? Oder: Müssten Siesich heute noch mal entscheiden, würden Sie wieder zu ihm gehen?Kommt für Siebei vergleichbarenProdukten nur das eine Unternehmen in Frage? Setzen Siegroßes Vertrauen hinein?Wärefür Sieder Wechsel zu einem anderen Anbieter ein Risiko? Aus den Antworten bildete Maas seinen Kundenbindungsindex. Als Nächstes teilte der Wissenschaftler die Kundenorientierung der Unternehmen in sieben Faktoren ein und glich ab. Sein Fazit: Es sind drei Faktoren, die den stärksten Einfluss auf Kundenbindung haben. Erstens: Kooperationen mit anderen Firmen, um neue Servicedimensionen anzubieten. Etwa wenn der Kofferhersteller Rimowa mit der Deutschen Lufthansavereinbart, dassdie Airline defekteKofferbei den Kunden zur Reparatur abholt und auch zurückbringt. Neukunden zu akquirieren istteurer als Bestandskunden zu halten Zweitens: Der Abgleich von Produktenund Dienstleistung. Also wenn es ein Unternehmen schafft, besondere Kundenbedürfnisse zu erkennen und seinen Service darauf auszurichten. Das Taxiunternehmen etwa, dessen Fahrer schon im Display sieht, wenn der Fahrgast kaum laufen kann und er an die Tür kommt, um zu helfen. Und schließlich die Kontrolle der Serviceexzellenz: Wastut die Firma, um zu kontrollieren, ob Serviceversprechen auch gehalten werden. Firmen müssen dann nämlich auch kontrollieren, ob Anrufer in der angepeilten Zeit bedient werden oder –wie Neckermann –mit verdeckten Kontrolleinkäufern Kofferhersteller Rimowa kümmert sich für die Deutsche Lufthansa um demolierte Gepäckstücke. überprüfen, ob ihr Personal auf Zack ist. Maas: „Wer diese drei Faktoren umsetzt, hat die Punkteabgearbeitet, die den größten Effekt auf Kundenbindung haben.“ Denn, so meint der Kundenorientierungsexperte, die „Bedeutung des Themas ist heute klar“: Man soll die Kunden pflegen, damit sie bei der Stange bleiben –weil es die billigsteLösung ist. Die Faustformel: Einen Neukunden zu akquirieren ist fünfmal so teuer wie einen Bestandskunden zu halten. Nur wie, das ist die große Frage. Kunden wollen wertgeschätzt werden, bringt es Anne Schüller, Expertin für Loyalitätsmarketing aus München und Buchautorin, auf den Punkt. 70 Prozent der Kundenverluste sind auf sogenannte weiche Faktoren zurückzuführen. Weil sich ein Unternehmen nicht um das Wohlbefinden eines Kunden gekümmert hatoder unfreundlich war. Weil es sich für einen Fehler nicht entschuldigt hat oder den Kunden schlichtweg vergessen hat. Und nicht etwa wegen zuhoher Preise oder Produktmängel. Bleibt die Frage: Wassind solche typischen Situationen im Unternehmensalltag? Zum Beispiel, wenn der Chefkonstrukteur Kunden anrufen würde,die auf KundenbefragungsbögenHinweise zu Produktverbesserungen gegeben haben. Oder wenn die Buchhaltung dem Kunden dankt für prompte Zahlungsabwicklung. Oder wenn ein Service-Mitarbeiter ehrlich sagt: „Es hat mir Freude gemacht, Ihnen zu helfen.“ So ein wertschätzendes „Danke“ bekommen Kunden zu selten, sagt Schüller.Auslöser fürsAbspringen ist weniger die große Rückrufaktion und die Krise, sondern der tägliche Kundenkontakt. Deshalb ist es so wichtig, dassauch der Auslieferungsfahrer beim Kunden vorOrt bereit ist, das dritte Stockwerk auch noch zu erklimmen –und trotzdem freundlich bleibt. ©Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
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Seite 5 und 6: MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101 DEU

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