Servicewüste Deutschland? Das war einmal - Arbeit und Mehr

Wersind die besten Dienstleister? Unternehmen lassen sichineinem exklusiven Wettbewerbvergleichen.
Ranking: Warum
Quelle auf Platz
eins landet SEITE C3
MITTWOCH, 28. MAI 2008
Branchenvergleich
Der Wettbewerb„Deutschlands
kundenorientiertester Dienstleister
2008“ zeigt, wie facettenreich
sichdie Beziehung zwischen Kunden
und Unternehmen heutzutage
darstellt. Mehr denn je kommt es
auf integrativeund ganzheitliche
Ansätze an, um eine passgenaue
Übereinstimmung zwischen Kundenorientierung
eines Unternehmens
einerseits und Wahrnehmung
der Kunden andererseits herzustellen.
Der Wettbewerbermittelt
nicht nur die kundenorientiertesten
Dienstleistungsunternehmen,
sondern er liefertaucheinen
branchenübergreifenden Vergleich
der Teilnehmer.
INHALT
Dastheoretische Modell:
Die Universität St. Gallen hat ein
7-K-Modell entwickelt, mit dem
sie die Stärkeder Kundenorientierung
misst. SEITE C2
Krankenkassenliegen vorn:
Trotz starker Restriktionen rangieren
viele Krankenkassenin
diesemJahr auf den vorderen
Plätzen.
SEITE C4
Finanzdienstleister punkten:
Die Bank Conrad Hinrich Donner
landet auf Platz zweiimRanking
–und hat ihren Wettbewerbern
einiges voraus. SEITE C5
Werber geben Auskunft:
Handelsblatt befragt exklusiv
sieben Agenturchefs,was sie
persönlich unter Kundenorientierung
verstehen. SEITE C6
IMPRESSUM
Verantwortliche Redakteurin:
Catrin Bialek
Redaktion: Claudia Tödtmann
Layout:.Ute Doerenkamp
Bildredaktion: Iris Zielinski
Anzeigen:
GWP media-marketing GmbH
Verantwortlich: Ute Wellmann
E-Mail: u.wellmann@vhb.de
Servicewüste Deutschland? Das war einmal
Exklusiver Wettbewerbermittelt die kundenorientiertesten Dienstleister Deutschlands –und stellt ein insgesamt hohes Niveau fest
CATRIN BIALEK |DÜSSELDORF
Siehaben alle Kunden im Blick. Sie registrieren
genau, dass Kundin Elisa
Musterfrau die sonst immer Hosen
und PulloverinKonfektionsgröße 38
bestellt, plötzlich pastellfarbene Babywäsche
und knallbuntes Kinderspielzeug
ordert. Nanu, da muss es
Nachwuchs im Hause gegeben haben,
vermuten die Versandhändler –
und nehmen Kontakt zur Kundin auf,
um herauszufinden, ob sie vielleicht
einen gesonderten Baby-Katalog verschicken
dürfen. „Quelle verfügt
über ein hochkomplexes Geschäftsmodell“,
lobt Peter Maas, Geschäftsführer
des Instituts für Versicherungswirtschaft
an der Universität
St.Gallen.
Der Versandhändler aus Fürth belegt
denn auch den ersten Platz beim
Wettbewerb „Deutschlands kundenorientierteste
Dienstleister 2008“,
den die Universität St.Gallen, die Unternehmensberatung
Steria Mummert
Consulting, das Marktforschungsunternehmen
Service-Rating,
die Kommunikationsagentur
Faktenkontor sowie das Handelsblatt
indiesem Jahr zum dritten Mal
veranstaltet haben.
108 Unternehmen haben sich dieses
Mal beworben und dem Urteil
der Jury gestellt: Anhand eines Fragebogens
haben sie detailliert Auskunft
über ihre eigene Kundenorientierung
gegeben, darüber hinaus haben
Marktforscher vonjedem der teilnehmenden
Unternehmen je 100 Kunden
befragt. Danach hat die Jury des
Wettbewerbs die besten Unternehmen
einem persönlichen Audit unterzogen.
Das Ergebnis: Quelle als größtes
Versandhaus Deutschlands überzeugte
inallen sieben Dimensionen
derKundenorientierung, die die Universität
St. Gallen in einem 7-K-Modell
entwickelt hat. Die Kriterien
sind: Kundenorientierung des Managements,
Konfiguration, Kommunikation,
Kommerzialisierung, Kompetenz,
Kooperation und Kontrolle
(siehe Bericht SeiteC2).
Quelle weiß: Es ist weitaus teurer,
einen neuen Kunden zu gewinnen,
als einen bestehenden zu halten. Und
so sorgt denn auch ein umfassendes
System zur Kundenkommunikation
Fotos: akg-images
Die zarten Anfänge der Kundenorientierung: Drive-In-Kiosk in Hamburg aus dem Jahr 1951.
dafür, dass mehr als 80 Prozent der
Kunden meinen, Quelle belohne
treue Kunden. Nach Ansicht der Jury
hat es das Versandhaus geschafft,
eine ausgeprägte Servicekultur und
-mentalität im Unternehmen zu verankern
–und das in einer ausgesprochen
schwierigen Branche, die sich
derzeit im Umbruch befindet (siehe
Bericht SeiteC3).
Hinter Quelle rangiert auf Platz
zwei die HamburgerPrivatbank Conrad
Hinrich Donner und auf Platz
drei die Krankenversicherung Deutscher
Ring. Diese beiden Platzierungenstehen
sinnbildlich für einen besonderen
Trend: Während früher
vorallem der Handel das Thema Kundenorientierung
vorangetrieben hat,
begeben sich nun immer mehr neue
Branchen, wie etwa Krankenkassen,
Banken, Logistikunternehmen und
Energieversorger, in dieses Feld. „Es
ist auffällig, dass dieses Mal viele
Krankenkassen im Ranking weit
vorne liegen. Einerseits haben sich
viele beworben –andererseits scheinen
sie aber auch gut zusein“, sagt
Wissenschaftler Maas. Gleiches
geltefür zahlreiche Finanzdienstleister.
„Diesen Trend haben wir auch
schon in den vergangenen Jahren beobachtet“,
berichtet Maas.
Deutsche Krankenkassen würden
immer stärker reglementiert, erläutert
Maas, dadurch könnten sie sich
kaum mehr voneinander unterscheiden.
„Das geht dann nur noch über
Kundenorientierung.“
Andere Teilnehmer, wie etwa einige
Energieunternehmen, wollen
sich das Prädikat Kundenorientierung
zwar auch gerne auf die Fahnen
schreiben, kommen im Ranking allerdings
nicht auf die vorderen Plätze.
„Hier steckt noch viel Potenzial
drin“, urteilt Jürgen Sponnagel, Vorstandschef
der Unternehmensberatung
Steria Mummert. Zunächst einmal
werde den Unternehmen, die an
dem Wettbewerb teilgenommen haben,
ein Spiegel vorgehalten. NachhaltigeMaßnahmen
würden dann im
zweiten Schrittfolgen.
Die Initiatoren des Wettbewerbs
haben nunmehr drei Jahrgänge begleitet
und insgesamt 350 Unternehmen
bewertet. Im vergangenen Jahr
führte der Teleshopping-Kanal QVC
die Ranglistean, gefolgt vondem Arz-
„Servicewüste? Daskann
ich heute längst nicht
mehr feststellen.“
Jürgen Sponnagel, Steria Mummert
neimittelhersteller ALK Scherax, der
in diesem Jahr auf Platz zehn landete,
und dem Versicherer Standard Life.
2006, als der Wettbewerb zum ersten
Mal stattfand, siegte der Paketzusteller
TNT, auf Platz zwei rangierteder
Drucksysteme-Großhändler Oki Systems
und auf Platz drei die Bekleidungskette
H&M.
„EinigeUnternehmen haben in allen
drei Jahren teilgenommen, die
meisten vonihnen haben sich in dieser
Zeit deutlich verbessert und an
Profil gewonnen“, resümiert Sponnagel.
„Als wir vor drei Jahren begonnen
haben, waren noch mehr Stichworte
wie ,Servicewüste’ im Umlauf
– das kann ich heute längst nicht
mehr feststellen.“
Auch Maas vonder Universität St.
Gallen sagt: „Nur in Einzelfällen ist
dieser Vorwurfnoch gültig. Viele Firmenunternehmen
heutzutage große
Anstrengungen in Richtung Kundenorientierung.
Deshalb meine Einschätzung:
Deutschland ist auf einem
gutenWeg.“
Werist warum erfolgreich?
DÜSSELDORF. In dem Wettbewerb
„Deutschlands kundenorientierteste
Dienstleister 2008“ haben Wissenschaftler
der Universität St. Gallen
analysiert, wie Unternehmen zufriedene
und sogar loyale Kunden schaffen
können. Denn Kundenzufriedenheit
und Kundenloyalität gelten als
zentrale Indikatoren sowohl für die
Kundenorientierung eines Unternehmens
als auch für die langfristigen Erfolgsaussichten
eines Dienstleisters.
Das Ergebnis: Den stärksten Einfluss
auf die Zufriedenheit der Kunden
üben die Mitarbeiter eines Unternehmens
aus: Immerhin zu 41 Prozent
lässt sich die Beurteilung der
Kunden auf Maßnahmen im Bereich
der Mitarbeiterkompetenz erklären.
Dabei geht es nicht nur um kompetente
Angestellte, sondern auch um
zufriedene: Zufriedene Mitarbeiter
schaffen zufriedene Kunden, so das
Fazit der Forscher.Beispielsweise indem
Unternehmen bei einem erhöhten
Anfrageaufkommen im Kundenkontakt
mit Anpassungen der personellen
Ressourcen schnell reagieren,
um Mitarbeiter nicht auf Dauer zu
überfordern. Im Geschäftskundenbereich
zahlt sich zudem aus, wenn Firmen
ihre Kunden bei der Entwicklung
und Gestaltung der Serviceprozesse
miteinbeziehen. Diese Form
der Kooperation erklärt zu 30 Prozent
eine positive Beurteilung der
Kunden im B2B-Bereich.
DerzweiteIndikator,Kundenloyalität,
ist gegeben, wenn Konsumenten
ein Produkt erneut kaufen oder
es gar weiterempfehlen würden. Die
Wissenschaftler fanden heraus: Je
besser es Unternehmen gelingt, sich
auf erfolgversprechende Kundengruppen
zu fokussieren und für diese
differenzierte Preis- und Leistungsmodelle
anzubieten, zum Beispiel in
Form von Baukastensystemen, desto
enger können sie die Konsumenten
an sich binden. Kommerzialisierung
heißt der Stellhebel in dem 7-K-Modell,
der zu 35 Prozent die Kundenloyalität
über die Zeit erklärt. bia
Die 50 Besten
Die Sieger desWe ttbewerbs„Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister2008“
Rang Unternehmen Branche
1 Quelle GmbH Handel
2 Conrad Hinrich Donner Bank Banken und Kreditinstitute
3 Deutscher Ring Krankenversicherungsverein a.G. Versicherer
4 Bausparkasse Schwäbisch Hall AG Banken und Kreditinstitute
5 StratoAG spezielle Dienstleistungen
6 Siemens-Betriebskrankenkasse Krankenkassen
7 Carglass spezielle Dienstleistungen
8 Techniker Krankenkasse Krankenkassen
9 Gmünder Ersatzkasse Krankenkassen
10 ALK Scherax,Arzneimittel GmbH Pharma &Medizintechnik
11 Barmer Ersatzkasse Krankenkassen
12 LufthansaAir Plus Banken und Kreditinstitute
13 Direct Line VersicherungsAG Versicherer
14 AOKSchleswig Holstein Krankenkassen
15 Barmenia Versicherungen Versicherer
16 Plansecur Finanzdienstleistungs-GmbH Finanzprodukt-Vermittler
17 Staples Handel
18 Amadeus FiReAG Personaldienstleistung
19 Deutsche InternetapothekeMartinus Apotheke Pharma &Medizintechnik
20 Europcar Autovermietung GmbH spezielle Dienstleistungen
21 Impuls Finanzmanagement AG Finanzprodukt-Vermittler
22 Schwenninger BKK Krankenkassen
23 Sparda-Bank Berlin eG Banken und Kreditinstitute
24 Signal Krankenversicherung Versicherer
25 ASVDirektmarketing GmbH spezielle Dienstleistungen
26 Württembergische Versicherung AG Versicherer
27 mhplus Betriebskrankenkasse Krankenkassen
28 Signal Iduna Bauspar AG Banken und Kreditinstitute
29 Öffentliche Versicherungen Oldenburg Versicherer
30 Federal Express Europe,Inc.(Fedex) Logistik,Transport
31 MLP Finanzprodukt-Vermittler
32 Wüstenrot Bausparkasse AG Banken und Kreditinstitute
33 Flughafen München GmbH Logistik,Transport
34 AWDDeutschland GmbH Finanzprodukt-Vermittler
35 S.Oliver Bernd Freier GmbH &Co. KG Handel
36 Cosmos-Direkt Versicherer
37 Planet-Home AG Handel
38 Union Investment Privatfonds gmbH Banken und Kreditinstitute
39 ÖRAG Rechtsschutzversicherungs-AG Versicherer
40 AOKHessen Krankenkassen
41 Straumann GmbH Pharma &Medizintechnik
42 Landau Media AG spezielle Dienstleistungen
43 Deutsche Kreditbank Banken und Kreditinstitute
44 Jobsintime Holding GmbH Personaldienstleistung
45 Flex-Strom GmbH Energieversorger
46 Dialog Lebensversicherungs-AG Versicherer
47 Union Tank Eckstein GmbH &Co. KG Logistik,Transport
48 Citibank Privatkunden AG &Co. KGaA Banken und Kreditinstitute
49 Deutsche BKK Krankenkassen
50 HS -HamburgerSoftware GmbH &CoKG spezielle Dienstleistungen
Handelsblatt | Quelle: Universität St. Gallen
©Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

C2| DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER
MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101
Kwie Kundenorientierung
Universität St. Gallen
ermittelt die besten
Dienstleister anhand
eines 7-K-Modells
CATRIN BIALEK |DÜSSELDORF
Der Kunde hat Bedürfnisse, der Anbieter
hat Problemlösungen. Eigentlich
ganz einfach, nur: Weiß der Anbieter
überhaupt, welche Bedürfnisse
der Kunde hat? Und erfüllt die angebotene
Marktleistung tatsächlich
auch den Kundenbedarf?
Kundenorientierung ist ein langjähriger
Prozess, und werihn am besten
beherrscht, kann sich am Ende
über den größten Kundenzulauf
freuen. Um herauszufinden, wie es
um die Kundenorientierung der Unternehmen
bestellt ist, verwendet die
Universität St. Gallen ein sogenanntes
7-K-Modell: Sieben Dimensionen
–Kundenorientierung des Managements,
Konfiguration, Kommunikation,
Kommerzialisierung, Kompetenz,
Kooperation und Kontrolle –
werden vonden Wissenschaftlern untersucht
und bewertet.
Kundenorientierung
desManagements:
Damit Kundenorientierung im Unternehmen
lebendig wird, muss auch
das Topmanagement Kundennähe
vorleben. Deshalb lautet die Kernfrageindieser
Dimension: „Wie wird
die Kundenorientierung Ihres Managements
sichtbar?“ Am besten abgeschnitten
hat hierbei die Siemens-
Betriebskrankenkasse.
Begründung: Das Münchener Unternehmen
hat Kundenorientierung fest
in seiner Unternehmensstrategie verankert.
Beispiel: Die Führungskräfte
nehmen an den regelmäßigen Akquirierungsaktionen
in den Geschäftsstellen
mit Kundenbindungsanrufen
teil, außerdem sind sie direkt in die
Lösung vonKundenbeschwerden eingebunden.
Darüber hinaus lassen
sich die Topmanager regelmäßig von
ihren Mitarbeitern beurteilen –das
sorgt für Mitarbeiternähe.
Konfiguration:
Marktleistungen müssen so aufgebaut
und strukturiert werden, dass
sie sich vondenen der Wettbewerber
deutlich abheben und die Kundenbedürfnisse
zielgenau treffen. Ein zentraler
Punkt bei der Konfiguration
ist, dassdie Anforderungen, die Konsumenten
an Produkte und Dienstleistungen
stellen, systematisch erfasst
werden. Die Kernfrage hinter
dem zweiten „K“ heißt denn auch:
„Was tut Ihr Unternehmen konkret,
damit die Marktleistungen genau
den Anforderungen der Kunden entsprechen?“
Foto: Ute Grabowsky /photothek.net
Informationsschild auf der Cebit in Hannover: Orientierung für Kunden ist in jeder Richtung möglich.
In dieser Dimension erhielt die Deutsche
Kreditbank die beste Beurteilung.
Um die Wünsche ihrer Kunden
zu ergründen, bietet die Bank für
ihreZielgruppe Veranstaltungen wie
„DKB-Eliteforum Landwirtschaft“
und „DKB-Eliteforum Gesundheitswirtschaft“
an. Experten helfen anschließend
bei der Interpretation der
gewonnenen Erkenntnisse.
Kommunikation:
Kaum etwasimMarketing ist heutzutage
so wichtig wie der Dialog mit
den Kunden. Dies gilt im Besonderen
Maße für erklärungsbedürftige Produkte
und Dienstleistungen, die der
Kunde oft erst nach der Nutzung beurteilen
kann. „Wie fördert Ihr Unternehmen
den Dialog mit den Kunden?“,
lautetdie Kernfragedieser Disziplin.
Die besten Antworten hierauf fand
Lufthansa Airplus, führender Anbieter
von Lösungen für das Business
Travel Management. Das Unternehmen
überzeugte durch Kundenfeedbacksysteme
sowie Workshops, die
Kundenbeziehungen vertiefen und
Loyalität fördern sollen.
Kommerzialisierung:
Hierbei gilt es, „den richtigen Kunden
zum richtigen Zeitpunkt ein auf
seine individuellen Bedürfnisse abgestimmtes
Leistungsprofil anzubieten“.
Die Kernfrage heißt: „Was unternimmt
Ihr Unternehmen, um die erfolgversprechenden
Kundengruppen
zu identifizieren und sich darauf
zu fokussieren?“ Diese Fragehat Europcar
am besten gelöst. Mit detaillierten
Kundengruppenanalysen,
der Entwicklung individuellerAngeboteander
Anmietstation sowie spezifischen
Angeboten für einzelne
Kundengruppen, etwa Wochenendangebotefür
Privatkunden und Langzeitangebote
für Firmenkunden,
konnte der Autovermieter stark
punkten.
Kompetenz:
Die Motivation und die Fähigkeiten
der Mitarbeiter sind ein zentraler
Faktor für die Kundenorientierung.
Viele Studien haben den direkten Zusammenhang
zwischen Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit belegt. Die
zentrale Frage: „Wie stellt Ihr Unternehmen
die Servicebereitschaft und
-fähigkeit der Mitarbeiter sicher?“
Bei der Barmenia Versicherung beispielsweise
sollen die Mitarbeiter
den Telefonhörer spätestens nach
dem dritten Klingeln abheben. Eine
Wohltat für gepeinigte Kunden, die
oft minutenlang in Warteschleifen
verharren müssen. Diese und andere
Servicevorgaben sicherten Barmenia
den ersten Platz in dieser Dimension.
Immerhin 93 Prozent der Kunden beurteilen
Barmenia-Mitarbeiter als
hilfsbereit und kompetent.
K ooperation:
„Mit welchen Maßnahmen werden
die Beziehungen zu den Stake-Holdern
vertieft?“ Um diese Fragekreist
das sechste„K“. Wenn ein Unternehmen
mit seinen Produkten und
Dienstleistungen an seine eigenen
Grenzen stößt, lassen sich durch die
Einbeziehung vonPartnerfirmen die
Möglichkeiten über das eigene Geschäftsmodell
hinweg verschieben –
und somit die Probleme des Kunden
umfassender lösen. Kooperationen
haben –imVergleich zum Aufbau eigener
Kompetenzen – den Vorteil,
dass sie häufig weniger risikoreich
und zudem glaubwürdiger sind.
Deutliche Unterschiede zwischen den Branchen
Fühlen Sie sich vondem Unternehmen stets fair behandelt?
Befragung unter rund 10 000 Kunden
Pharma und Medizintechnik
Krankenkassen
Personaldienstleistung
Versicherer
Handel
Banken und Kreditinstitute
Logistik, Transport
Energieversorger
Angaben in %
trifft zu
trifft
eher zu
trifft überhaupt
nicht zu
65 22 13
59 31 10
52 40 8
50 36 14
49 36 14
47 37 16
44 38 17
27 40 33
Handelsblatt | Quelle: Faktenkontor
Vorbildlich vorgemacht hat dies
Schwäbisch Hall, die dieses Jahr am
besten in dieser Dimension abschnitt.
Flächendeckend kooperiert
die Bausparkasse mit Volks- und
Raiffeisenbanken sowie anderen Banken.
Schwäbisch Hall integriert die
Institutionen vollständig in die eigenen
Beratungssysteme. Dabei schult
sie auch die Mitarbeiter der kooperierenden
Banken. Gemeinsam mit ihren
Kooperationspartnern entwickelt
die BausparkasseihreProdukte
weiter.
Kontrolle:
„Wie messen und analysieren Siedie
Servicequalität und den Kundennutzen?“,
lautetdie Kernfragedieser Dimension.
Dabei gilt es vor allem, die
Kunden in den Kontroll- und Verbesserungsprozess
einzubeziehen, um
auf diese Weise Kundennähe zu
schaffen.
Die höchste Punktzahl erreichte in
dieser Disziplin der Arzneimittelhersteller
Alk Scherax. Das Unternehmen
setzt beispielsweise auf verdeckte
Kontrollanrufe und -besuche
in der Kundenberatung und der Auftragsabteilung.
Mitarbeiter,die Kunden
unfreundlich abspeisen, werden
dadurch schnell entlarvt. Außerdem
lässt der Arzneimittelhersteller Kunden
persönlich oder auch anonym
nach ihrer Meinung befragen. Das Ergebnis:
97 Prozent der Kunden sind
überzeugt, dass das Unternehmen
ständig versucht, dazuzulernen und
noch besser zu werden.
SECHS FRAGEN AN: PETER MAAS
„Käufer wollen verführt werden“
Herr Maas, in Ihrem Managementmodell
werden die sieben
Dimensionen der Kundenorientierung
gleich starkgewichtet. Ist
dies auch in der Realität der Fall?
Nein, die von uns untersuchten Unternehmen
sprechen den sieben Dimensionen
unterschiedlich viel Bedeutung
bei. Auf den Dimensionen
Kommerzialisierung –wie kann ich
mit meinen Fähigkeiten Geld am
Markt verdienen –sowie Kooperation
mit Partnern liegt beispielsweise
relativ wenig Aufmerksamkeit
des Managements. Auch heute gilt
noch: Im Zweifel macht ein Unternehmen
die Dingelieber selber,dann
hatesauch die Kontrolle darüber.Ich
glaube, diese Einstellung wird sich
künftig ändern –müssen.
Aufwelche Dimensionen legen
die befragten Manager besonders
viel Wert?
Das ist ganz deutlich: Die beiden Dimensionen
Kompetenz der Mitarbeiter
sowie Kontrolle stehen im Fokus
des Managements.
Woranerkennen Sie, ob das Management
eines Unternehmens
kundenorientiert ist?
Das merke ich sehr schnell. Wenn ich
mit Vorständen rede, spüre ich sofort,
ob Kundenorientierung gelebt
wird. Zum Beispiel: Wie oft kommt
das Wort „Kunde“ in den zwei Stunden
vor, die ich mit dem Vorstand
spreche? Oder: Wenn ich eine triviale
Frage über Kundenwünsche
stelle –gibt der Chef sie an den Marketingvorstand
ab, oder beantwortet
er sie selbst? In dieser Hinsicht haben
wir deutliche Unterschiede zwischen
den Teilnehmern gesehen.
CATRIN BIALEK |DÜSSELDORF
PETER MAAS
Geschäftsführer
des Instituts für
Versicherungswirtschaft
an der
Universität St. Gallen
Wasbedeutetfür Siepersönlich
Kundenorientierung?
Kundenorientierung heißt für mich,
dass sich ein Unternehmen möglichst
authentisch in die Situation eines
Kunden hineindenken kann. Dabei
geht es nicht nur um die rationalen
Bedürfnisse, sondern vor allem
um die unterschwelligen Gefühle.
Ängste, Sorgen, einfach alles, was
Menschen ungerne mitteilen, wenn
man sie direkt darauf anspricht.
Warum ist das Unterbewusstsein
der Konsumenten so wichtig?
Es gibt heutzutage immer häufiger
Kaufsituationen, hinter denen kein
konkretes Kaufziel mehr steckt. Konsumenten
wollen verführt werden.
Deshalb müssen sich Unternehmen
auf der emotionalen Ebene voneinander
unterscheiden.
Wann haben Siesich das letzte
Mal über mangelnde Kundenorientierung
einer Firma geärgert?
Das warbei einem Flug mit German
Wings von Zürich nach Köln. Das
Flugzeug hatte deutliche Verspätung,
was allerdings nicht angesagt
wurde. Sehr ärgerlich für mich und
meinen Kollegen, mit dem ich auf
dem Schweizer Flughafen wartete.
Ich habe dann bei einer Servicehotline
angerufen, doch der Mitarbeiter
teilte mir –mit unflätigen Worten –
mit, dass ich mich auf jeden Fall bei
dem Unternehmen mal über den Service
beschweren solle. Auf der
Homepage von German Wingshabe
ich dann nach einer E-Mail-Adresse
gesucht, an die ich meine Beschwerde
richten kann, doch überhaupt
keine gefunden. Das Unternehmen
hat mir keinen Weggegeben,
auf dem ich meine Beschwerde loswerden
kann.
Die Fragen stellte Catrin Bialek.
Zufriedene Kunden
zahlen sichaus
Umsatzplus durch gezielte Maßnahmen
Kundenorientierung soll sich nach
Ansicht der Wissenschaftler der Universität
St. Gallen nicht nur für die
Kunden rechnen, sondern auch für
die Unternehmen selbst. Deshalb haben
sie im Rahmen des diesjährigen
Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientierteste
Dienstleister“ analysiert,
inwiefern sich kundengerechte
Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg,
gemessen an der Umsatzentwicklung,
auswirken.
Ergebnis: Im B2B-Sektor, also im
Geschäftskundenbereich, gibt es
gleich mehrereFaktoren, die den Umsatz
ankurbeln. Demnach zahlt sich
vorallem aus, wenn Firmen die Kompetenz
ihrer Mitarbeiter stärken sowie
ihreKunden bei der Produktentwicklung
miteinbeziehen. Ein Beispiel:
Konzepttests mit Kunden hätten
eindeutig zur positiven Umsatzentwicklung
beigetragen, berichten
die Schweizer Forscher. Darüber hinaus
sei eine Umsatzsteigerung im
B2B-Bereich zu 40 Prozent auf erfolgreiche
Kooperationen mit Partnerunternehmen
bei der Produktentwicklung
zurückzuführen. Die Einsicht,
dassFirmen nicht alle Arbeiten in Eigenregie
ausführen können, spült
also Geld in die Kasse.
Weniger eindeutig sind die Ergebnisse
allerdings imB2C-Bereich, in
dem Unternehmen mit Endkunden
zu tun haben. Hier ließen sich keine
eindeutigen Aussagen treffen, berichten
die Wissenschaftler. Tendenziell
hättenaber Maßnahmen, die die Mitarbeiterkompetenz
stärken, das Beschwerdemanagement
verbessern sowie
Unternehmensprozesse unter anderem
durch den Einsatz von Qualitätszirkeln
oder Projektteams optimieren,
das größtePotenzial, um den
Unternehmenserfolg zu steigern.
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MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101 DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER
|C3
„Wir machen das jetzt mal zusammen“
Quelle istDeutschlands kundenorientiertester Dienstleister 2008. Werwissen will, warum, sollte einfachmal die Hotline des Versenders anrufen.
CHRISTOPH LIXENFELD |HAMBURG
Irgendwas stimmt nicht mit diesem
Mann im Call-Center: Obwohl es
mir nicht gelingt, online den gewünschten
Computer zubestellen,
redet er nicht mit mir wie mit einem
Vollidioten. Er sagt nur: „Dann lassen
Sie uns das kurz zusammen machen.“
Wir gehen den Vorgang am
Telefon Schritt für Schritt durch, er
schafft es, den Rechner schließlich
in den Warenkorb zu legen, ich
nicht. Keine Belehrungen, keine Unterstellungen.
Sondern: „Ich gebe Ihnen
die Nummer unserer Multimedia-Hotline,
bei denen können Sie
das Gerät vermutlich auch telefonisch
bestellen.“ Gute Idee, ich rufe
an. Per Telefon kaufen geht allerdings
nicht, weil bestimmte Produkte
eben nur online bestellbar
sind. Mit der sonst spätestens an diesem
Punkt üblichen Frage, ob ich alles
richtig gemacht habe und ob
mein Computereinwandfrei funktioniert,
hält sich auch der zweite
Quelle-Mitarbeiter nicht auf. Er
sagt: „Ich mache Ihnen einen Vorschlag.
Sie ändern Ihr Passwort für
den Quelle-Online-Zugang in „Testen“,
dann logge ich mich hier mit
diesem Passwort ein und bestelle alles
für Sie.“ Gesagt, getan. Am Ende
erinnert er mich noch, das Passwort
erneut zuändern, „jedenfalls wenn
Sie nicht wollen, dass ich heute
Abend weiter unter Ihrem Namen
einkaufe...“.
Call-Center-Mitarbeiter ohne genervten
Tonfall, pragmatisch und offenbar
vomWunsch beseelt, den Kunden
–und damit natürlich in diesem
Fall auch ihren Arbeitgeber –glücklich
zu machen, noch dazu mit Entscheidungsbefugnis?Keine
unausgesprochene
Unterstellung, ich sei zu
blöd? Und amEnde sogar ein Anflug
vonHumor?Was ist los bei denen?
Offensichtlich bin ich nicht der
einzige, der solche Erfahrungen mit
dem Versender Quelle gemacht hat:
„Kein einziger der Quelle-Kunden,
die wir befragt haben, fühltesich wie
ein kleiner Bittsteller,“ resümiert Albert
Graf vonder Universität St.Gallen.
Die Hochschule ermittelte auch
in diesem Jahr gemeinsam mit Steria
Mummert Consulting, dem Kölner
Marktforschungsunternehmen Service
Rating und dem Handelsblatt
„Deutschlands kundenorientiertesten
Dienstleister“. Dass Quelle ge-
Foto: Jochen Zick/Keystone, imago (u.)
Hier wird Ihnen tatsächlich geholfen: Berliner Call-Center des Versandhauses Quelle.
wann, liegt „an einer Vielzahl von
Faktoren, deren perfektes Zusammenspiel
den Unterschied zu anderen
ausmacht,“ sagt Graf. Obdieses
Zusammenspiel funktioniert, merkt
der Kunde am Verhalten der Call-
Center-Mitarbeiter. Denn sie sind
die Schnittstelle, hier kommt der
Kunde am intensivsten –und meist
zum ersten Mal –mit der Firma in
Kontakt.
Und die Angestellten behandeln
ihre Kunden eben so, wie sie selber
von ihren Chefs behandelt werden.
„Bei Quelle herrscht eine sehr offene
Gesprächskultur,wir hatten den Eindruck,
dassdie Mitarbeiter auch hierarchieübergreifend
klar ihre Meinung
sagen,“ berichtet Graf, der sich
zusammen mit Claus Dethloff, Geschäftsführer
von Service Rating,
Quelle aus der Nähe angesehen hat.
„Entscheidend sind die Vorbilder im
Unternehmen selbst. Eine Servicekultur,
die man bei den Mitarbeitern
spürt, entsteht nur, wenn die Chefs
das leben. Sie braucht Führungskräfte,die
offene Türen haben, die erreichbar
sind, auch für den Pförtner“,
beobachtet Dethloff.
Quelleleistetsicheine eigene
Installationsfirma
Beziehungsweise für einen x-beliebigen
Call-Center-Agenten, der aus
Sicht des Kunden in Zeiten des Internets
die Rolle des Pförtnersübernommen
hat. Unddiese Türöffner des 21.
Jahrhunderts können zwischen Bergenvon
Kundendatenund Riesensortimenten
nur den Überblick behalten,
wenn ihnen perfekte Computersysteme
dabei helfen. „Früher mussten
unsere Kunden manchmal bei
drei unterschiedlichen Fragen mit
drei verschiedenen Stellen sprechen,
weil die Mitarbeiter nur einen begrenzten
Zugriff auf alle Datenbanken
und Systeme hatten“, erinnert
sich Wolfgang Kerscher, Direktmarketing-Chef
bei Quelle. Heute verschafft
die IT den Agenten ein umfängliches
Wissen, jeder Anruf soll
nach Möglichkeit „fallabschließend“
bearbeitet werden, wie Quelle das
nennt. Wenn der Kunde den Hörer
auflegt, müssen 90 Prozent seiner Anliegen
erledigt sein.
Allerdings: Auch die Datenbanken
„sind ein Personalthema“, beschreibt
Kundenorientierungsexperte
Graf. Sie nützen nur etwas,
wenn sie sorgsam und regelmäßig
Internet als wichtigster Absatzkanal
Quelle vertreibt seine
Produkte auf fünf Vertriebswegen:
Erstens
über Kataloge, zweitens
via Telefon, drittens
übers Internet, viertens
durch TV-Verkaufssender
und fünftens über eigene
Shops. Der Katalog
ist keineswegs vom
Aussterben bedroht.
145 unterschiedliche Kataloge
werden jährlich
gedruckt, die Gesamtauflage:
sagenhafte
460 Mill. Exemplare.
„Bis die Kataloge ganz
verschwinden, dauert
es noch mindestens
zehn Jahre“, glaubt
Quelle-Direktmarketing-Chef
Wolfgang Kerscher.
Heute bilden Kataloge
nicht mehr das
ganze Sortiment ab.
Stattdessen setzt das
Unternehmen thematische
Schwerpunkte, als
Appetitmacher, der
dann beim Online-Shopping
gestillt wird. Das Internet
wird beiallen Versendern
immer wichtiger.
Nach Unternehmensangaben
ist
Quelle hinter Ebay und
Amazon Deutschlands
drittgrößter Online-
Shop. 40 Prozent des
Umsatzes macht Quelle
übers Internet, Tendenz
steigend. Viel Hoffnung
setzt der Versender
auf Teleshopping.
Wichtig wird, die Medien
gut zu vernetzen:
Kunden, denen etwas
im Katalog gefällt, müssen
den Artikel online
schnell finden, um ihn
bestellen zu können.
mit Informationen gefüttert werden.
„Die Mitarbeiter müssen bereit sein,
das Wissen, das sie im Kundenkontakt
gewinnen, zu teilen. Wenn sie
Angst haben und ständig um ihrePosition
fürchten, bleiben sie eher darauf
sitzen und verteidigen es. Viele
Banken etwa haben große Schwierigkeiten,
das implizite Wissen ihrer
Call-Center-Agenten anzuzapfen.“
Wer Spannendes erfahren will,
mussaußerdem in der Lagesein, auf
Augenhöhe zu kommunizieren.
Quelle legt deshalb Wert darauf,
seine Kunden von Mitarbeitern in
Deutschland beraten zu lassen.
„Beide, Berater und zu Beratender,
müssen in der selben Konsumwelt leben
und ähnliche Erfahrungen zum
Beispiel mit bestimmten Produkten
gemacht haben,“ verlangt Direktmarketing-Chef
Kerscher.Der Versender
hat deshalb vor einem halben Jahr
sein Call-Center in Dänemark geschlossen
und stattdessen drei komplett
neue Kundenzentren in Berlin,
Magdeburgund Cottbus errichtet. Investitionsvolumen:
30 Mill. Euro.
Quelle begreift sich als lernende
Organisation, und gelernt hat sie,
dass inpunkto Kundenzufriedenheit
einige Lösungen für das 21. Jahrhundert
in der Vergangenheit zu suchen
sind. „Profectis“ ist so eine Lösung,
ein Installations- und Elektroservice,
der Quelle-Kunden ihre neuen
Herde und Waschmaschinen anschließt.
Keine via Internet vernetzten,
aber unabhängigen Klempnerbetriebe,
sondern ein eigener Betrieb
mit festen Angestellten und Strukturen,
der einzige flächendeckende
technische Kundendienst eines Versenders.
Der Vorteil ist die Qualitätssicherung
und -kontrolle. Wirwollen
die Prozesse selbst in der Hand behalten
und uns auch so vom Wettbewerb
abgrenzen“, sagt Kerscher.Aus
demselben Grund hat Quelle auch
ein eigenes Prüfinstitutmit rund 100
Ingenieuren. Die testen, waspassiert,
wenn ein Staubsauger 20 Stunden ununterbrochen
läuftoder eine Waschmaschine
von ihrem 20 Zentimeter
hohen Sockel fällt. Schließlich sollen
sich die Kunden nicht nur über das
Benehmen der Call-Center-Mitarbeiter
freuen, sondern auch über die
Qualität der Produkte. Denn mit Kunden
ist es wie mit Kindern oder Ehefrauen
–man darfihnen nie etwasversprechen,
was man nicht halten
kann. Dann gibt es Ärger.
Kundenorientierung findet
an vielen Stellen statt
Wertschätzung und gute Pflegeist das, was am Ende wirklichzählt
CLAUDIA TÖDTMANN |DÜSSELDORF
Waswürde der Kunde wollen, wenn
er wüsste, waserbraucht? Das ist die
große Frage für die allermeisten Unternehmen.
„Denn tatsächlich ist Kundenorientierung
ein Mysterium, das
nur sehr schwer zuknacken ist“, urteilt
Peter Maas, Wissenschaftler an
der Universität St. Gallen und Kundenorientierungsexperte.
Allein
schon, weil es kein Ankommen gibt.
Kundenorientierung ist eine permanente
Herausforderung und ähnelt
dem Versuch, einen Sack Flöhe
zu hüten: In jeder Firma gibt es tausend
Ecken, an denen sie Kunden ihr
Gesicht zeigt, bei ihnen einen Eindruck
hinterlässt –oft ungewollt und
ungeplant. Undvor allem unbemerkt
von der Unternehmensführung.
Denn jede Firma wünscht sich eine
hohe Kundenbindung. Theoretisch jedenfalls,
erklärtermaßen sowieso.
Denn fast alle rühmen sich werbeträchtig
ihrer Kundenorientierung.
Für alle ist es deshalb die große
Frage –und ein Rätsel gleichermaßen:
Wo entsteht Kundenbindung tatsächlich?Umdas
herauszufinden, hat
Maas mehr als 7000 Kunden befragt:
Werden Sie in zwei Jahren noch
Kunde des Unternehmens sein?Empfehlen
Sie esihren Freunden? Würden
sie auch weitere Leistungen der
Firma in Anspruch nehmen? Oder:
Müssten Siesich heute noch mal entscheiden,
würden Sie wieder zu ihm
gehen?Kommt für Siebei vergleichbarenProdukten
nur das eine Unternehmen
in Frage? Setzen Siegroßes Vertrauen
hinein?Wärefür Sieder Wechsel
zu einem anderen Anbieter ein Risiko?
Aus den Antworten bildete
Maas seinen Kundenbindungsindex.
Als Nächstes teilte der Wissenschaftler
die Kundenorientierung der
Unternehmen in sieben Faktoren ein
und glich ab. Sein Fazit: Es sind drei
Faktoren, die den stärksten Einfluss
auf Kundenbindung haben. Erstens:
Kooperationen mit anderen Firmen,
um neue Servicedimensionen anzubieten.
Etwa wenn der Kofferhersteller
Rimowa mit der Deutschen Lufthansavereinbart,
dassdie Airline defekteKofferbei
den Kunden zur Reparatur
abholt und auch zurückbringt.
Neukunden zu akquirieren istteurer
als Bestandskunden zu halten
Zweitens: Der Abgleich von Produktenund
Dienstleistung. Also wenn es
ein Unternehmen schafft, besondere
Kundenbedürfnisse zu erkennen und
seinen Service darauf auszurichten.
Das Taxiunternehmen etwa, dessen
Fahrer schon im Display sieht, wenn
der Fahrgast kaum laufen kann und er
an die Tür kommt, um zu helfen. Und
schließlich die Kontrolle der Serviceexzellenz:
Wastut die Firma, um zu
kontrollieren, ob Serviceversprechen
auch gehalten werden. Firmen müssen
dann nämlich auch kontrollieren,
ob Anrufer in der angepeilten Zeit bedient
werden oder –wie Neckermann
–mit verdeckten Kontrolleinkäufern
Kofferhersteller Rimowa kümmert
sich für die Deutsche Lufthansa um
demolierte Gepäckstücke.
überprüfen, ob ihr Personal auf Zack
ist.
Maas: „Wer diese drei Faktoren
umsetzt, hat die Punkteabgearbeitet,
die den größten Effekt auf Kundenbindung
haben.“ Denn, so meint der Kundenorientierungsexperte,
die „Bedeutung
des Themas ist heute klar“: Man
soll die Kunden pflegen, damit sie bei
der Stange bleiben –weil es die billigsteLösung
ist. Die Faustformel: Einen
Neukunden zu akquirieren ist
fünfmal so teuer wie einen Bestandskunden
zu halten.
Nur wie, das ist die große Frage.
Kunden wollen wertgeschätzt werden,
bringt es Anne Schüller, Expertin
für Loyalitätsmarketing aus München
und Buchautorin, auf den Punkt.
70 Prozent der Kundenverluste sind
auf sogenannte weiche Faktoren zurückzuführen.
Weil sich ein Unternehmen
nicht um das Wohlbefinden
eines Kunden gekümmert hatoder unfreundlich
war. Weil es sich für einen
Fehler nicht entschuldigt hat oder
den Kunden schlichtweg vergessen
hat. Und nicht etwa wegen zuhoher
Preise oder Produktmängel.
Bleibt die Frage: Wassind solche
typischen Situationen im Unternehmensalltag?
Zum Beispiel, wenn der
Chefkonstrukteur Kunden anrufen
würde,die auf KundenbefragungsbögenHinweise
zu Produktverbesserungen
gegeben haben. Oder wenn die
Buchhaltung dem Kunden dankt für
prompte Zahlungsabwicklung. Oder
wenn ein Service-Mitarbeiter ehrlich
sagt: „Es hat mir Freude gemacht, Ihnen
zu helfen.“ So ein wertschätzendes
„Danke“ bekommen Kunden zu
selten, sagt Schüller.Auslöser fürsAbspringen
ist weniger die große Rückrufaktion
und die Krise, sondern der
tägliche Kundenkontakt. Deshalb ist
es so wichtig, dassauch der Auslieferungsfahrer
beim Kunden vorOrt bereit
ist, das dritte Stockwerk auch
noch zu erklimmen –und trotzdem
freundlich bleibt.
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C4| DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER
MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101
Notmacht freundlich
Krankenkassen und Versicherungsunternehmen legen in Sachen Serviceenorm zu
JULIA LEENDERTSE |DÜSSELDORF
Kunden, die beim Hotline-Anruf einer
Maschine antworten müssen,
sind meist schon beim Entrée bedient.
Wer dann auch noch einen
Call-Center-Mitarbeiter an die Strippe
bekommt, der bei jeder zweiten
Frage passen muss, wird diesen
Dienstleister spätestens dann hassen.
Deutschlands kundenorientierteste
Versicherung – der Deutsche Ring
Krankenversicherungsverein –
würde deshalb nie auf die Idee kommen,
Telefonautomaten Menschen
vorzuziehen, und setzt daher nur erfahrene
Versicherungskaufleute bei
der Kundenberatung ein. „Bei uns
menschelt und kundelt es beim Service“,
erzählt BernhardFürst, Servicemanagement-Chef
bei Deutscher
Ring Versicherungen.
Der Assekuranzmanager landete
mit seinem Unternehmen auf Platz
drei im Gesamtranking des Wettbewerbs
„Deutschlands kundenorientiertester
Dienstleister 2008“. Mit seinemCredo
„Kunden müssen menschlich
und nicht vonoben herab behandelt
werden“ ist Versicherungsmanager
Fürst in seiner Branche nicht der
Einzige. „Kein anderer Wirtschaftszweig
hat im Ranking so gut abgeschnitten
wie die Versicherer und
Krankenkassen“, urteilt Peter Maas,
Geschäftsführer des Instituts für Versicherungswirtschaft
der Universität
St. Gallen, der den Wettbewerb wissenschaftlich
begleitete.
Unter den besten 50 Dienstleistern
sind 17 Versicherungen und Krankenkassen.
In die TopTen schafften
es vier Vertreter dieser Branche –dabei
allein drei Krankenkassen. Maas:
„Trotz Pflichtmitgliedschaftenund rigiden
Budgetvorgaben des Gesetzgebers
schossen die Krankenkassen in
diesem Jahr den Vogelab.“Der wachsende
Notstand, der im deutschen Gesundheitswesen
um sich greift,
macht offenbar erfinderisch und fördert
die Servicequalität.
Seit der Einführung der freien
Krankenkassenwahl 1996 hat sich der
Wettbewerb um Mitglieder massiv
verschärft. Mit positiven Folgen für
die Versicherten: „Früher konnte
man froh sein, wenn die Krankenkasse
einen Antrag genehmigte, und
bekam dies im Beratungsgespräch
auch zu spüren. Heute dagegen zählen
Kundenorientierung und freundlicher
Service, denn alle dürfen fast
nur dieselben Leistungen gewähren“,
sagt JürgenSponnagel, Vorstandsvorsitzender
der Unternehmensberatung
Steria Mummert Consulting.
67 Prozent der Krankenkassen, die
am Wettbewerb teilnahmen, antwortetenauf
die Frage„HatIhr Unternehmen
interne Service- und Qualitätsstandards
festgelegt?“ mit „trifft voll
und ganz zu“. Bei den Versicherern
waren es immerhin 50 Prozent.
„Beide –Krankenkassen und Versicherer
–führten mit ihren Aktivitäten
dabei das Feld nach eigenen Angaben
an“, sagt Maas. Die Kunden attestierten
vor allem den Krankenkassen,
dass sie sich auch nach Vertragsabschlussgut
betreutfühlten. „Und das,
obwohl die Mitarbeiter der Krankenkassen
ihren Kunden oft auch weniger
Erfreuliches mitteilen müssen“,
betont Maas. In den vergangenen
zwölf Jahren hättenviele Krankenkassen
einen erstaunlichen Mentalitätswechsel
vollzogen. Weg von der
Rolle des Genehmigers, der sich auch
leicht hinter Paragrafen verstecken
Die besten Versicherungen
17 Versicherungen und Krankenkassensind
unter den Top-50-Dienstleistern vertreten
Rang
Rang im Unternehmen
Gesamtranking
1 3
2 6
Deutscher Ring Krankenversicherungsverein
Siemens Betriebskrankenkasse
3 8 Techniker Krankenkasse
4 9 Gmünder Ersatzkasse
5 11 Barmer Ersatzkasse
6 13 Direct Line
7 14 AOKSchleswig-Holstein
8 15 BarmeniaVersicherungen
9 22 Schwenninger BKK
10 24 Signal Krankenversicherung
11 26 WürttembergischeVers.
12 29
ÖffentlicheVersicherungen
Oldenburg
13 36 Cosmos-Direct
14 39 ÖRAG Rechtsschutzvers.
15 40 AOKHessen
16 46 Dialog Lebensversicherung
17 49 Deutsche BKK
Handelsblatt | Quelle: Faktenkontor
Fotos: Nikos Kokkas/laif, Turba/zefa/Corbis (u.)
Der Deutsche Ring wirbt mit seinem Slogan auf der Außenseite eines Schiffs.
könnte, hin zu Servicekräften. Trotz
Sparpolitik. Etwa –wie bei der Siemens-Betriebskrankenkasse
–durch
Beratung in Sachen Zahnersatz oder
Zugang zu den besten Spezialisten
für bestimmteKrankheiten.
Den Umdenkungsprozessläuteten
viele Kassen ein, indem sie den Mitarbeitern
klarmachten, wer ihr Gehalt
zahlt: die Mitglieder. Umder Belegschaft
zuzeigen, wie wichtig guter
Serviceist, gehen bei der Siemens -Betriebskrankenkasse
(Branchenranking
Platz zwei) Führungskräfte in Sachen
Kundenorientierung mit gutem
Beispiel voran. Wenn es gilt, die
Gründe einer Kündigung zu erfahren,
rufen SBK-Vorstandschef Hans Unterhuber
und sein Führungskader Abtrünnige
selbst an. In elf Prozent der
Fälle schaffen sie es gar, die Kündigung
rückgängig zu machen. Auch
auf Beschwerdemails und -briefeantworten
die SBK-Chefs stets selbst
und diskutieren alle zwei Monate mit
denMitarbeitern des Beschwerdemanagements
Lerneffekte aus dem Monierten.
Die SBK landeteinder Kategorie
„Kundenorientierung des Managements“
im Wettbewerb unter
den 108 Bewerbern aus allen Branchen
auf Platz eins.
Was die Qualitätskontrolle des
Kundenservices angeht, gilt die Techniker
Krankenkasse (Platz drei im
Branchenranking) als Vorreiter. Mindestens
dreimal im Jahr schreibt die
Krankenkasse rund 180000 Mitglieder
an, befragt sie nach ihrer Zufriedenheit
und führt an allen Standorten
je bis zu 50 verdeckte telefonische
und persönliche Anfragen nach dem
Prinzip des Mystery Shoppings
durch, die danach mit den Beteiligten
ausgewertet werden. Einen Sonderpreis
als kundenorientiertester Lebensversicherer
bekam die Dialog Lebensversicherung,
die nur über Makler
vertrieben wird. Beste Komposit-(Sach-)versicherung
war die
Württembergische.
GuterService entsteht nur,wenn
sichdie Mitarbeiter wohl fühlen
Als bester Direktversicherer ging die
Teltower Assekuranz Direct-Line aus
dem Wettbewerb hervor. Statt flächendeckend
über alle Kundensegmentehinwegdie
Preise für KFZ-Policenzusenken,
entschied sich Direct-
Line für Risikosegmentierung: „Fahranfänger
erhalten als Gruppe mit einer
hohen Schadenshäufigkeit bei
uns sicher nicht die niedrigsten Tarife“,
sagt Albrecht Kiel, Vorstandschefvon
Direct-Line. „Dafür sind wir
bei risikoärmeren Fahrern besonders
günstig.“ Etwabei Fahrern vonZweitwagen.
Die schlanke Organisation
des Direktversicherers erfordert ausgeklügelte
Serviceprozesse. Weil Direktversicherer
die Schadenfälle
nicht auf dem Sofa ihrer Kunden klären
können, müssen sie dafür umso
schneller bei dem Regulieren sein.
Kundenorientierter Serviceist vor
allem das Ergebnis einer auf seine
Nöte und Wünsche fokussierten Organisation.
Damit Kunden nicht von
einer Abteilung zur anderen geschubst
werden, entschied sich der
Deutsche Ring, das Silodenken konsequent
zu bekämpfen: Die Assekuranz
hatnur vier Vorstandsressorts eingerichtet:
Der Vorstandsvorsitzende
Wolfgang Fauter kümmert sich um
die Unternehmenssteuerung, daneben
gibt es einenVertriebsvorstand,
einen für Kunden und einen für Produkte
– anders als in der Branche
sonst üblich, wirdnicht nach Sachgebieten
wie Lebens-, Kranken- oder
Sachversicherung unterschieden.
Der Vorteil: Der Kunde kann stets
aus einer Hand bedient werden. Auf
Informationen, wann er den letzten
Kontakt zur Versicherung hatte,können
per EDV alle Mitarbeiter zugreifen.
Diese transparenteForm des Kundenservices
macht erst eine ganzheitliche
Betreuung möglich.
Der Deutsche Ring arbeitete zudem
daran, dass die Mitarbeiter sich
mit ihrer Dienstleisterrolle starkidentifizieren.
Offensichtlich mit Erfolg.
Maas: „96 Prozent der Kunden nennen
in unseren Umfragen die Mitarbeiter
des Deutschen Ring Krankenversicherungsvereins
freundlich und
68 Prozent sogar überaus freundlich.“
Kundenorientierter Service setzt
aber vor allem voraus, dass die eigenen
Mitarbeiter sich wohlfühlen und
regelmäßig voneinem Coach betreut
werden. „Das Schwerste an der Hotline-Arbeit
ist, den ganzen Tagfreundlich
zu bleiben, obwohl man permanent
fremdgesteuert ist und ständig
auf anderereagieren muss“, erläutert
Kundenorientierungsprofi Maas.
„Der Deutsche Ring Krankenversicherungsverein
wirkt solchen Überforderungen
der Mitarbeiter entgegen, indem
er konsequent dafür sorgt, dass
sie nicht den ganzen TagamTelefon
verbringen, sondern zwischen Hotline
und Mail und schriftlicher Bearbeitung
rotieren.“ Mindestens zwei
Stunden pro Monat werden die 150
Mitarbeiter des Servicemanagements
des Deutschen Rings von einem
erfahrenen Kollegen beraten
und trainiert, der mit jedem einzelnen
Verbesserungsmöglichkeiten bespricht.
Wermit Menschen umgeht,
die krank sind, die ihren Vaterins Pflegeheim
geben müssen oder gerade einen
Angehörigen verloren haben,
braucht Fachkenntnisse, vor allem
aber viel Einfühlungsvermögen.
Wenn Mitarbeiter über die
eigene Firma jammern
Kundenloyalität spiegelt Mitarbeiterloyalität zum Unternehmen
CLAUDIA TÖDTMANN |DÜSSELDORF
Kennen Siediese Marotte? Siehaben
eine Frage oder eine Bitte an einen
Servicemitarbeiter eines Unternehmens
–doch statterlösender Hilfebekommen
Sie einen ellenlangen Vortrag
gehalten. Über irgendwelche firmeninternen
Spielregeln. Dass das
nicht geht, was Sie gerade wollen
und vor allem, warum nicht. Im Detail
und minutenlang. Der Mensch ist
kaum zu stoppen. Nur, IhreZeit geht
flöten und obendrein haben Siereinweggar
nichts davon.
Wiesich ein Unternehmen organisiert,
ist seine Sache. Wie esdas im
Einzelnen macht, das kann und will
kein Kunde so genau wissen. Musser
ja auch nicht. Geschäftspartner, Auftragnehmer
oder Kunden möchten
nur eins: dass der Kontakt mit der
Firma gutfunktioniert. Denn interessant
ist nur, was unterm Strich herauskommt.
Das mag hart klingen,
aber Business ist Business und keine
Plauderstunde. Und hält im Geschäftsleben
eine Seite die Spielregeln
nicht ein, sondern stiehlt dem
anderen obendrein die Zeit und
treibt ihn auch noch auf Telefonkosten,
nur um die eigene Desorganisation
lang und breit zu erklären, das
ist an sich schon frech. Hat diese Tirade
aber nicht mal das Ziel, sich bei
dem Kunden für das abgelehnte Begehr
zu entschuldigen, sondern im
Gegenteil, wie selbstverständlich
auch noch Verständnis einzufordern,
so ist das unverfroren.
Manche Probleme sind tatsächlich
in der Organisation der Firma
schon angelegt und quälen Mitarbeiter
und Kunden gleichermaßen. Ein
Beispiel sind Kundennummern. Alle
Firmen nummerieren heute ihreKunden
durch. Und anschließend geht
ohne diese Nummer garnichts mehr.
Bei manchen, insbesondere bei
Online-Anbietern, kann man ohne
Nummer nicht mal eine Bestellung
loswerden. Etliche Firmen verteilen
im Nummernrausch ein und derselben
Person oder Firma immer neue
Kundennummern. Wohl weil der
Sachbearbeiter am Telefon bei der
Bestellannahme auf diesem Weg
technische Hürden überwinden
kann –den Ärger oder den Schaden
hat dann aber der Kunde: Wenn er
die Rechnung bezahlt hat, ihm die
Überweisung aber nicht zugeordnet
wird und er munter gemahnt wird.
Weil es ihn für die Firma ja drei Mal
gibt. Bezahlt hatsozusagen ein anderer
–den man aber trotzdem noch
langenicht benachrichtigt, dassergezahlt
hat, ohne es zu müssen. Und
weil die Kunden- oder Rechnungsnummer
nicht zugeordnet werden
kann, ist der eingegangene Betrag
aus Sicht der Firma quasi herrenlos, –
sie behält das Geld aber trotzdem.
Der Mega-Gau
der Dienstleistung
Und was glauben Sie, wer alles entwirren
muss, wenn er trotz seiner
Zahlung gemahnt wird? Richtig, der
Kunde in einem halbstündigen Telefonatmit
einem Buchhalter.Der ihm
natürlich im Detail erklärt, warum
das alles so sein muss–siehe oben.
Kundenorientierungsprofi Peter
Maas von der Universität St. Gallen
berichtet noch Drastischeres: Wenn
Mitarbeiter rausplatzen: „Wenn Sie
wüssten, washier los ist“, –und dann
loslegen. Das ist der „Mega-Gau der
Dienstleistung“, sagt Maas.
Praktizierte Kundenverachtung
geschieht an den unauffälligsten
Schnittstellen zum Kunden. Wenn
etwa ein Bankberater in Urlaub geht
und seine Kunden fortan nur die automatische
Mail-Antwort bekommen:
„Ich bin in Urlaub, und niemand
sieht diese Mail.“ Ohne Angabe eines
Vertreter-Namens oder einer Telefonnummer,
ohne eine Mail-Weiterleitung.
Eine wahre Freude für alle,
die eine Terminsache erledigt haben
wollten. Merkwürdig nur, dass keinem
Kollegen oder Chef so eine Abwesenheitsmeldung
auffällt –und sie
sofort stoppen lässt.
Genau daran aber lässt sich viel
über den Zustand eines Betriebes ablesen.
Dasseskeinem die Sache wert
ist, einzuschreiten. Dem guten Ruf
der Firma zuliebe. Oder aus Loyalität
zum Arbeitgeber. Maas bringt es auf
den Punkt: „Kundenloyalität ist immer
ein Spiegelbild der Mitarbeiterloyalität
zum Unternehmen.“ Und
wer als Mitarbeiter schlecht behandelt
wird, der kann auch nicht empfänglich
sein für Kundenbelange.
Mitarbeit: Gabriele Schlegel
Ein Kunde verzweifelt: Telefonate mit umständlichen Mitarbeitern, die frustriert
sind über ihren Arbeitgeber, rauben den letzten Nerv.
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MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101 DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER
|C5
Wo Kunde und Berater dasselbe Hobby teilen
HamburgerPrivatbank Conrad HinrichDonner schneidetals Zweiter im Dienstleister-Ranking ab –Viele Wettbewerber arbeiten produkt- stattkundenorientiert
CLAUDIA TÖDTMANN |DÜSSELDORF
Die besten Finanzdienstleister
Montagsfrüh kommt der Marschbefehl.
Dann ordnet die Zentrale für die
Bankberater landauf landab an: „Jetzt
haben wir Rohstoff–Fond-Woche.
Oder die Goldwoche“, erzählt Peter
Maas, Lehrstuhlinhaber und Kundenorientierungspexperteander
Universität
St. Gallen. Und dann sind diese
Bankprodukte inden nächsten fünf
Tagen auf Teufel komm raus an den
Kunden zu bringen. Vergleichbar ist
diese Taktik mit Kellnern, die dem
Gast sagen, „neben der Karte habe
ich noch einen Tipp –heute haben
wir noch Loup de Mer, den kann ich
Ihnen empfehlen“. Für den Gast das
sichere Signal: Das Zeug muss weg,
sonst wird´s schlecht. Die Fürsorglichkeit
fürs leibliche Gastwohl ist
nur vordergründig, tatsächlich geht
es um die Gewinnmaximierung des
Gastwirts.
Mit einem Unterschied: Die Karriere
des Kellners hängt nicht davon
ab,wie viel er kurz vordem Verfallsdatum
verkauft. Die meisten Großbanken
jedoch geben ihren Leutenan
der Filialen-Front haarklein vor, wie
viel jeder pro Woche von welchem
Produkt loschlagen muss. Ganz egal,
ob es für den Kunden vorteilhaft ist
oder nicht. Und: „Egal, ob dadurch
ein gescheites Portefeuille durcheinander
gewirbelt wird“, weiß Maas.
Werdie Vorgaben verfehlt, scheint
Minuspunktefür die Karrierezukassieren.
So berichtet ein Firmenchef
aus Düsseldorf von seinem Banker,
der ihn anbettelte, ihm doch sofort
ein bestimmtes Papier abzukaufen.
„Kloppen und pushen ist die Devise“,
ist Maas’ Fazit. Er resümiert: „Bei
Banken ist Produkt- und nicht Kundenorientierung
die Maxime. Ihre
Strategie geht von innen nach außen
stattumgekehrt.“ Weraber alles mögliche
an jeden verhökert und Kollateralschäden
in Kauf nimmt, torpediert
mit dieser kurzfristigen Denke die
langfristigeKundenbindung.
Gemessen an ihrer Gesamtzahl
Foto: PR
Blick aus einem Beratungsraum der Privatbank Conrad Hinrich Donner in Hamburg.
sind im Ranking des Wettbewerbs
„Deutschlands kundenorientiertester
Dienstleister“ von Steria Mummert
Consulting, der Universität St.
Gallen, der Agentur Service-Rating
und dem Handelsblattrelativwenige
Geldhäuser vertreten, die sich auf
den Prüfstand wagten. Die Conrad
Hinrich Donner Bank (Platz zwei)
und die Bausparkasse Schwäbisch
Hall (Platz vier)zählen zu den einsamen
Rufern in der Servicewüste. Anders
als Finanzdienstleister wie beispielsweise
Plansecur (Platz 16),
MLP (Platz 31) oder AWD(Platz 34),
denen es sehr wohl gelingt, Kundensegmentezubilden
und die auch unterschiedlich
wendig zu bedienen.
Verantwortlich dafür dürften die
Restrukturierungen und die Entlassungswellen
der Banken sein. Die hattenzur
Folge, dassimmer weniger Mitarbeiter
immer mehr Kunden betreuen
–und gleichzeitig im harten
Wettbewerb nach vorn drängen sollten.
Zudem scheitern sie beim Ringen
um Kundenzufriedenheit oft anihrer
eigenen Unternehmenskultur,berichtenInsider.Sie
haben häufig eine Kultur
der gegenseitigen Schuldzuweisung,
die bewirkt, dass Kunden bei
Problemen abgewimmelt und Vorgängeunter
den Teppich gekehrt werden.
Ein solches Verhalten konterkariert
ein effizientes Beschwerdemanagement.
Doch der Wind scheint zu
drehen: Auch Großbanken wollen
nun dafür sorgen, dass Mitarbeiter
künftig mehr Zeit für Beratungsgespräche
und dafür weniger administrative
Pflichten haben.
Jede Beschwerde muss innerhalb
vonvier Tagenbearbeitet werden
Die Privatbank Conrad Hinrich Donner
in Hamburg hat solche Probleme
nicht. Sie schaffte esauf den zweiten
Platz, nachdem sie im Vorjahr noch
auf Platz acht war. Wissenschaftler
Maas urteilt: „Die Donner Bank hat
ihre Erkenntnisse aus dem vergangenen
Jahr systematisch aufgearbeitet,
nachdem sie fünf Themenbereiche
ausgemacht hatte, indenen sie sich
verbessern wollte.“
„Unsere Kultur ist, die Sehnsucht
zu haben, besser zu sein“, sagt Marcus
Vitt,Vorstand der Donner Bank. Und:
„Entscheidend ist die Langfristigkeit,
das mussjeder Mitarbeiter inhalieren.
Kundenschwund können wir uns
nicht leisten.“ Vitts Ziel ist, alle internen
Prozesse auf Kundenorientierung
auszurichten. Etwa die Standardisierung
des Beschwerdemanagements.
„Wer sich beschwert, zeigt, dass er
Vertrauen zu uns hat“, interpretiert
Vitt. Bei Donner muss jeder Kunde
auf seine Beschwerde invier Tagen
eine verbindliche Antwort bekommen.
Jede Beschwerde muss zudem
nicht nur beim Vorstand auf den
Tisch kommen, sondern auch bei den
entsprechenden Führungskräften.
„Damit wir den Workflowverbessern
können“, erläutert Vitt.„Denn es darf
nicht so sein, dassder Mitarbeiter das
Gefühl hat, dassihm jetzt der Chef im
Nacken sitzt.“ Ein gutgehändeltes Beschwerdemanagement
erhöht die Kundenbindung
enorm. Maas weiß: „Wer
sich beschwert und daraufhin zufrieden
gestellt wird, ist loyaler als derjenige,
der keine Panne erlebt habt.“
UndVittmacht die Erfahrung, dass
sich Kunden wertgeschätzt fühlen
und helfen, die Arbeit ihrer Bank zu
verbessern. Donner lädt Kunden ein,
bei Focus-Gruppen mit Donner-Mitarbeitern
sowie Unternehmensberatern
mitzumachen. Ob die nicht viel zu beschäftigt
sind, um ihre Zeit zu opfern
13 Kreditinstitute, Vertriebsgesellschaften
und Bausparkassensind unter den Top-50-
Dienstleistern vertreten
Rang
Rang im Unternehmen
Gesamtranking
1 2 Conrad Hinrich Donner Bank
2 4 Bausparkasse Schwäbisch Hall
3 12 LufthansaAir Plus
4 16
Plansecur Finanzdienstleistungs-GmbH
5 21 Impuls FinanzmanagementAG
6 23 Sparda-Bank Berlin
7 28 Signal Iduna Bauspar
8 31 MLP
9 32 Wüstenrot Bausparkasse
10 34 AWD
11 38 Union Investment Privatfonds
12 43 Deutsche Kreditbank
13 48 Citibank Privatkunden
Handelsblatt | Quelle: Faktenkontor
für die internen Probleme ihrer Bank?
„Ich habe noch nie eine Ablehnung bekommen,
im Gegenteil. Die gefragten
Kunden freuten sich, dass Sie Gehör
finden und mitreden dürfen.“
Was den Kunden anspricht, das
weiß ein Donner-Berater nämlich gut.
„Für Neukunden suchen wir den Berater,
der auch zu der entsprechenden
Persönlichkeit passt. Das kann über
ein gemeinsames Hobby wie Segeln
oder die Liebe zu Oldtimern gehen,
aber ebenso das Temperament oder
soziales Engagement“, erzählt Vitt.
Bei 50Beratern für 6000 Kunden ist
das für Donner denn auch noch eher
zu überblicken, als für Großbanken.
Dass Kunden nach Straßenzügen
oder Alphabet kurzerhand einem Berater
zugeschlagen werden, darf bei
Donner nicht passieren. Unddas sind
denn auch Punkte, die Kunden ihrem
Geldinstitut auch nicht verzeihen.
Wenn sie von heute auf morgen wieder
einem neuen Berater ausgesetzt
sind: sei es wegen Fluktuation oder
weil –wie die Dresdner Bank –einfach
alle Kunden von heute auf morgenmal
so eben anderen Beratern zugeordnet
werden.
©Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.

C6| DEUSCHLANDS KUNDENORIENTIERTESTE DIENSTLEISTER
MITTWOCH, 28. MAI 2008 |NR. 101
„Was verstehen Sie unter Kundenorientierung?“
Handelsblatt befragtsieben Chefsrenommierter Werbeagenturen über ihreganz persönliche Meinung
Wann verhält sich ein Unternehmen kundengerecht –und wann ist
genau das Gegenteil der Fall?Das Handelsblatt stellt sieben ausgewiesenen
Experten der Kommunikation diese Frage. In weiten Teilen
herrscht Einigkeit unter den Agenturchefsbei der Beantwortung: Kundenorientierungist
dann gegeben, wenn eine Firma ihreKunden so behandelt,
als wäreerder einzigeKunde. Und: Wenn die Firma Dinge
für ihn tut, die er eigentlich garnicht erwartet hat. Undnicht zuletzt:
Wenn eine Firma transparent ist. Längst nicht alle Unternehmen sind
an diesem Punkt angekommen –ein Werber meint deshalb,hier
schlummereein Riesenmarkt. Interessant: Gleich drei Agenturchefs
sehen in der Lufthansaein gutesBeispiel für Kundenorientierung.
LOTHAR
LEONHARD
Chairman
Ogilvy &Mather
K
undenorientierung heißt, sich
an den Bedürfnissen des Kunden
zu orientieren: das Versprochene
einzuhalten, für Fehler geradezustehen,
für Hilfestellungen verfügbarzusein
und nicht mit Marketingschnickschnack
herumzufuchteln,
der nur das Anschlussgeschäft sucht.
Und, wenn Marke und Angebot in
Ordnung sind, sind auch Selbstbewusstsein
und das Aufzeigen von
Grenzen wichtig.
Ein sehr gutesBeispiel sehe ich in
der Lufthansa. Was hier bei einem
Umfang mit Millionen von Kundenkontakten
geleistet wird, ist vorbildlich.
Allein die Check-in-Modalitätensuchen
ihresgleichen.
HOLGER
JUNG
Mitinhaber
Jung von Matt
U
nter Kundenorientierung verstehe
ich die Fähigkeiten, genau
dann für Kunden da zu sein und unkompliziert
helfen zu können, wenn
er diese Hilfebraucht. Also bei Problemen
mit den Produkten, die ich ihm
als Unternehmen oder Marke verkaufthabe.
Diese Hilfe ist heute bei einem
technischen Gerät oder einer technischen
Dienstleistung wichtiger denn
je. Denn werhat sich nicht schon die
Haare gerauft bei der Installation
von neuer Software, beim Aufbau
o der der Koordination diverser unterhaltungselektronischer
Geräte oder
beim Zusammenbau von anspruchsvolleren
Gartenmaschinen?
Inzwischen mache ich mir als Verbraucher
fast schon mehr Gedanken,
ob bei dem Kauf eines Produktes der
After-Sales-Service funktionieren
könnte. BeiZweifeln mache ich dann
lieber einen Rückzieher, soattraktiv
das Produkt auch sein mag.
Aber wenn man zum Beispiel erstmal
darauf angewiesen ist, auf eine
0800er Telefonnummer zurückgreifenzumüssen,
dann ist man rettungslos
verloren. ZumBeispiel bei der Telekom,
das kann Stunden dauern, bis
man einen ofthilflosen Ratschlag bekommt,
der einem überhaupt nicht
weiterhilft. Und nur die Tatsache,
dass esbei den meisten Wettbewerbern
nicht anders sein wird, hält einen
dann noch bei der Markenstange.
Oder wer mal bei einer eiligen
Flugumbuchung feststellen muss,
dass diese oder jene Fluggesellschaft
neudeutsch „a LOTroom forimprovement“
hat, greiftdann erleichtert wiederauf
die „Lusthansa“ zurück.
Es geht also,esist nur mit immensen
Anstrengungen verbunden. Die
sich aber lohnen, denn der After-
Sales-Serviceist ein immanenter Teil
der gesamten Produktentwicklung.
Das hatsich nur noch nicht genügend
herumgesprochen –oder ist zu einer
klischeehaftenAttitüde verkümmert.
ANDREAS
GEYR
CEO
Euro RSCG
Ein Fluggast am Check-in-Schalter der Lufthansa: Die Fluglinie überzeugt mit ihrer Kundenorientierung.
U
nter Kundenorientierung verstehe
ich eine konsequenteAusrichtung
an den tatsächlichen und relevanten
Bedürfnissen des Verbrauchers.
Ein wichtiger Aspekt vonKundenorientierung
ist meines Erachtens
die Transparenz, die mir das jeweilige
Unternehmen anbietet. Ein
sehr gutes Beispiel hierfür ist die
noch jungeQuirin Bank. In Zeiten turbulenter
Finanzmärkte, in denen
viele Verbraucher auch aufgrund
schlechter Beratung viel Geld verloren
haben, ist das Serviceversprechen
„Wir machen nur Gewinn, wenn
SieGewinn machen“ extrem stark. Jeder
Bankkunde kennt doch das mulmigeGefühl,
dassder Bankberater offenbar
nur das Produkt verkauft, bei
dem für ihn die höchste Provision
rausspringt. Eine Bank, die mir die
Provision aber sofort zurückzahlt
und nur dann an der Vermögensverwaltung
verdient, wenn ich Gewinn
mit ihr mache,bezeichne ich als mustergültigeKundenorientierung.
Ichdenke, dassviele deutsche Unternehmen
in der Kundenorientierung
einen extremen Nachholbedarf
haben. Das bedeutet im Umkehrschluss,
dass hier ein Riesenmarkt
wartet. Ein Beispiel: Alle großen Supermarktketten
geben erhebliche
Werbegelder aus, um Kunden in ihre
Märkte zulocken. Warum investiert
man nicht einen Teil dieser Millionenausgaben,
um den Service der
Märkte zuverbessern? Eine Supermarktkette,
die beispielsweise mit
dem Serviceversprechen wirbt „Wir
packen ihren Einkauf ein und bringen
ihn zu ihrem Auto“, wird deutlich
besser punkten als mit austauschbaren,
belanglosen Werbeversprechen.
TILL
WAGNER
COO
JWT Germany
D
er wichtigsteGrundsatzeines Unternehmers(und
aller seiner Mitarbeiter)
ist die Nähe zum Kunden.
Seine Bedürfnisse und Wünsche müssen
erfüllt werden. Darum geht es. Für
viele ist der Kunde aber ein nervender
Störenfried. Er ist schwer berechenbar,
er nervt, und am Ende will er auch
noch gute Produkte, die funktionieren
(oder schmecken –oder garbeides).
Am Ende bekommt man sein Gehalt
aber nie vom Chef, sondern immer
vom Kunden. Werdas nicht versteht,
hat schon verloren. Was ein Kunde
wirklich will, sind drei Dinge (wie immer
im Leben): erstens Service, zweitens
Service, drittens Service.
Gerne illustriere ich das mit einer
wahren Geschichte: An der A3 gibt es
verdammt viele Autobahnraststätten.
Eine davon ist mir aufgefallen, weil
dort immer Hochbetrieb herrscht, an
den beiden anderen aber, die nicht
mehr als zehn Kilometer entfernt sind,
nie. Ich habe das Glück gehabt, bei einem
meiner Stopps dort mit dem Pächterzusprechen.
Ichhabe die Gelegenheit
genutzt und ihn gefragt, warum er
so tollen Umsatz macht und die anderen
eben nicht. Er hat gesagt: „Wir
sind nicht im gleichen Geschäft tätig
wie die anderen. Das sind Tankstellen,
wir sind ein Serviceunternehmen. Die
anderen denken und behandeln ihre
Kunden, als kämen die nie wieder.Wir
behandeln alle unsere Kunden wie
Stammkunden.“
Dann hat er mir gezeigt, wassie anders
machen: Alle Kunden gehen zuerst
auf die Toilette. Die an „meiner“
Tankstelle ist wirklich picobello. Mit
Desinfektionstechnik! Sicher nicht
ganz billig, aber der Pächter hat festgestellt:
Werauf einer sauberen Toilette
war, der kauft auch Speisen und Getränke.
Aber nur dann! Es ist nach seiner
Aussage übrigens total egal, was
Fotos: action press (2), Visum, PR (3), Euro RSCG, ullstein bild
e ine Cola kostet. Wenn sie denn schön
kalt ist. Darauf achtet er.Oder auf den
besten Kaffee, denn die Trucker kennen
sich damit verdammt gutaus und
kommen wegenseines Kaffees immer
wieder. Oder seine Bockwürste. Bio-
Bockwürste. Allererste Sahne. Es gibt
bereits Pilgerfahrten an diese Tankstelle
wegen dieser Bockwürste. Unglaublich.
Und das alles, weil er sich
als Serviceunternehmen versteht und
er weiß, dassKunden, die gutbedient
wurden und sich wohlfühlen, auch
wiederkommen. Auch (oder gerade?)
an eine Autobahntankstelle. Ichjedenfalls
halte daimmer. Und wer wissen
will, wo es den besten Service gibt:
Stoppen Sie mal an der Shell an der
A3 in Bad Camberg. Sie werden sich
schon beim ersten Mal als Stammkunde
fühlen. Undnicht neidisch auf
den Mercedes des Pächters gucken.
Den hat er sich verdient.
Am Ende ist es ganz einfach: Es gibt
Unternehmen, die einem schon in der
ersten Sekunde das Gefühl geben, dass
man sie mit seinem Anliegen stört.
Egal, ob das ein kleiner Modeladen ist,
in dem man ignoriert oder gar schief
angeguckt wird, oder ob es das Call-
Center eines Multis ist. Unddann gibt
es die Unternehmen, die lächeln. Und
ein Lächeln ist immer noch die beste
Abkürzung in jedes Portemonnaie!
FLORIAN
HALLER
Geschäftsführer
Serviceplan-Gruppe
I
ch denke, dass Kundenorientierung
im modernen Sinne als ganzheitliche
Markenerfahrung, als
„brand experience“ beschrieben wird.
Ich meine damit die Summe aller Erfahrungen,
die ein (potenzieller)
Kunde mit einer Marke macht. Ein
konkretes Beispiel: Lufthansa hat in
den vergangenen Jahren enorme Anstrengungen
unternommen, um ihr
Markenversprechen „there isnobetter
way to fly“ zu einem erfahrbaren
Konzept auszubauen. Angefangen
von eigenen Terminals, in denen den
Passagieren eine eigene Welt gebaut
wurde, über ganz dezidierteSchulungendes
Luft-und Bodenpersonals bis
hin zum Musikdesign onboard. Die
Folge: Der ehemals vielgescholtene
Kranich wurde 2008 von der GfK zur
stärksten Unternehmensmarke
Deutschlands gekürt. Ein weiteres gutes
Beispiel für ein „Brand experience“-Konzept
ist Starbucks.
ERCAN
ÖZTÜRK
CEO
Springer &Jacoby
G
uter Serviceist für mich ganz einfach:
Service soll mir das Leben
erleichtern und so angenehm wie möglich
machen!
Das ist als Erstes Freundlichkeit
und Kontinuität: Das heißt, ich
möchte einen Ansprechpartner, der
mich über einen längeren Zeitraum begleitet
und der mich mit meinem Namen
anspricht und den ich erreichen
kann.
Zweitens: Flexibilität: Das heißt, Kommunikation
findet dann statt, wenn
ich Zeit und Ruhe habe.
Drittens: Unaufdringlichkeit: Das
heißt, kein Verkaufsprofiauf der anderen
Seite, der mir permanent etwas
verkaufen will.
Viertens: Aufrichtigkeit: Das heißt,
auf Vorteile (neue Tarife, Preise usw.)
aufmerksam machen und dies für
mich zu erledigen.
Fünftens: Klarheit und Transparenz.
Sechstens: Assistenz für meine Belange.
ULI
VEIGEL
CEO
Grey-Gruppe
E
rstens: Kundenorientierung ist,
etwas für den Kunden zu tun,
wasman nicht mussund wasernicht
erwartet.
Zweitens: Den Kunden nicht als Käufer,
sondern als Teammitglied, im Sinne
vonServiceoptimierung, zu sehen.
Drittens: Mitarbeiter spüren zu lassen,
wie Kunden sich fühlen.
Viertens: Jeden Kunden so zu behandeln,
als wäreerder einzigeKunde.
Die Frage stellte Catrin Bialek.
Neue Siegel an Dienstleister
Preisverleihung fand Montagabend in Hamburgstatt
Fotos: Jens Wunderlich
Festakt: Frank Horch,
Präsident der Handelskammer
Hamburg hält
eine Laudatio (Foto
oben).
Peter Maas von der Universität
St. Gallen freut
sich mit den Preisträgern:
Jens Geldmacher,
Vorstand Deutscher
Ring Krankenversicherungsverein,
Marcus
Vitt, Vorstand Conrad
Hinrich Donner Bank sowie
Henning Koopmann,
Geschäftsführer des Versandhauses
Quelle (von
links nach rechts)
HAMBURG. In dem geschichtsträchtigen
Börsensaal der Handelskammer
Hamburg fand am Montagabend
die Preisverleihung des Wettbewerbs
„Deutschlands kundenorientierteste
Dienstleister 2008“ statt.
Initiatoren sind die Universität St.
Gallen, die Unternehmensberatung
Steria Mummert, das Marktforschungsunternehmen
Service-Rating,
die Kommunikationsagentur
Faktenkontor sowie das Handelsblatt.
Die drei Erstplatzierten waren
das Versandhaus Quelle, die Bank
Conrad Hinrich Donner und der
Krankenversicherungsverein Deutscher
Ring. Außerdem wurden zahlreiche
Sonderpreise vergeben.
Rund 160 Geschäftsführer und
Vorstandsmitglieder der insgesamt
108 Unternehmen, die sich dieses
Jahr beworben hatten, kamen zu der
Preisverleihung. Bewerben konnte
sich jedes Dienstleistungsunternehmen,
das mindestens 50 Mitarbeiter
beschäftigt. Weitere Informationen
unter: www.bestedienstleister.de HB
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