Integrationsgestaltung und Zusammenschluss erfolg nach ... - ZfbF

Akquisitionsintegration
Torsten J. Gerpott/Fenna B. Neubauer*
Integrationsgestaltung und Zusammenschlusserfolg
nach einer Unternehmensakquisition –
Eine empirische Studie aus Mitarbeitersicht
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag untersucht auf Basis von zwei etwa ein Jahr auseinander
liegenden schriftlichen, standardisierten Befragungen von 817 beziehungsweise
620 Mitarbeitern nach einer Akquisition in der Informations- und Kommunikationsindustrie
Assoziationen zwischen Wahrnehmungen von vier Bereichen der Integrationsgestaltung
und von zwei betriebswirtschaftlich ausgerichteten Dimensionen
des Zusammenschlusserfolgs. In beiden Erhebungen war das Ausmaß der erlebten
Integration der Geschäftsprozesse die in PLS-Analysen am stärksten sowohl mit
der Beurteilung des Erfolgs der akquisitionsbedingten Neuorganisation der beteiligten
Unternehmen als auch des Erreichungsgrades strategischer Akquisitionsziele
verbundene unabhängige Variable. Signifikante, stabile positive Pfadkoeffizienten
für die zwei Erfolgskriterien hatten auch die empfundene Verfahrensgerechtigkeit
bei integrationsbedingten Veränderungen (Leistungsorientierung anstelle einer
Bevorzugung/Benachteiligung aufgrund der Herkunft aus dem Käufer- oder Zielunternehmen)
und die Unternehmenskulturintegration der Parteien. Mitarbeiterversetzungen
in Einheiten des jeweils anderen Akquisitionspartners korrelierten nicht mit
den Erfolgsmaßen. Aus den Befunden werden Folgerungen für die Unternehmenspraxis
und die betriebswirtschaftliche Forschung abgeleitet.
JEL-Classification: G34, M10, M12, M14.
Keywords:
Acquisitions; Business Processes; Corporate Culture; Employee Transfers; Integration
Design; Mergers; Partial Least Squares (PLS) Modeling; Procedural
Justice.
Akquisitionen; Geschäftsprozesse; Integrationsgestaltung; Mitarbeitertransfers;
Partial Least Squares (PLS) Modellierung; Verfahrensgerechtigkeit;
Unternehmenskultur; Unternehmenszusammenschluss.
* Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott, Lehrstuhl Unternehmens- und Technologieplanung, Schwerpunkt Telekommunikationswirtschaft,
Mercator School of Management, Universität Duisburg-Essen, Lotharstr. 65, 47057
Duisburg, Tel.: 0203/379-3109, Fax: 0203/379-2656, E-Mail: torsten.gerpott@uni-due.de. Dipl.-Betriebswirtin
M.A. Fenna B. Neubauer, externe Doktorandin am Lehrstuhl von Prof. Gerpott und Lehrbeauftragte an der
Fachhochschule Würzburg (FHWS).
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Akquisitionsintegration
1 Untersuchungseinordnung und -anliegen
Unternehmensakquisitionen sind ein in der Wirtschaftspraxis seit langer Zeit und
in bis heute erheblichem Ausmaß eingesetztes Element von Wachstumsstrategien .
Gleichzeitig wird geradezu stereotyp immer wieder festgestellt, dass mit dem mehrheitlichen
Kauf der Eigenkapitalanteile eines (Ziel-)Unternehmens und dem damit
verbundenen Übergang der Verfügungsmacht hinsichtlich der Vermögenselemente des
Akquisitionsobjektes (= Unternehmensakquisitionen/-käufe) angestrebte ökonomische
Ziele sehr häufig nicht erreicht werden . Da vielfach bei Akquisitionen nicht die erwarteten
Erfolgsverbesserungen für die Transaktionsparteien realisiert werden können und
insoweit solche Käufe scheitern, verwundert es nicht, dass sich auch die betriebswirtschaftliche
Forschung intensiv mit der theoretischen Erklärung und der empirischen
Identifikation von Einflussfaktoren des Zusammenschlusserfolgs aus Sicht des neu geschaffenen
Unternehmensverbundes befasst.
Ein Forschungsstrang thematisiert dabei Maßnahmen des Managements der beteiligten
Unternehmen nach dem formalen Wechsel der Kontrolle über das Zielunternehmen,
die eine Ressourcenverbindung von Käufer- und Zielunternehmen bezwecken,
um akquisitionsbedingte Wertsteigerungspotenziale in tatsächliche Wertsteigerungen
zu überführen. Solche Handlungen werden auch als Integrationsgestaltung, -aktivitäten
oder -maßnahmen bezeichnet . Sowohl für ein verbessertes wissenschaftliches
Verständnis tiefgreifender Veränderungsprozesse in Unternehmen als auch für die Managementpraxis
sind Erkenntnisse dahingehend hilfreich, inwieweit sich bestimmte Integrationsmaßnahmen
tatsächlich auf den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen
auswirken. Aus diesem Grund haben Betriebswirte in den letzten Jahren etliche
Untersuchungen vorgelegt, die sich empirisch mit Effekten der Integrationsgestaltung
auf den Zusammenschlusserfolg von Transaktionen beschäftigen, bei denen als Käufer
ein Unternehmen mit deutschem Stammsitz auftritt . Diese Studien zeichnen sich allerdings
durch mindestens vier Schwächen aus, welche Anlass geben, die Aussagekraft
ihrer Befunde anzuzweifeln.
Erstens wird in einem sehr großen Teil der Arbeiten auf die Befragung nur eines „key
informant“ pro Akquisitionsfall zurückgegriffen, um Untersuchungsvariablen wie den
Einsatz oder die Ausgestaltung bestimmter Integrationsmaßnahmen, situative Randbedingungen
der Transaktion (zum Beispiel Größenverhältnis von Käufer- und Zielunternehmen)
und Kriterien des Zusammenschlusserfolgs zu messen. Diese Methodik hat
Eine Gesamtschau verschiedener Analysen zur Entwicklung der Zahl und des Wertes von Unternehmensakquisitionen
in Deutschland und weltweit bieten zum Beispiel Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 45-51; Kunisch/Wahler
(2010), S. 53-62.
So zuletzt etwa Chen/Chang/Lin (2010), S. 1150; Ellis/Reus/Lamont (2009), S. 137; Homberg/Osterloh (2010),
S. 270. Die hohe Varianz der Ausprägungen kapitalmarkt- oder jahresabschlussbasierter Akquisitionserfolgsindikatoren
wird eindrucksvoll auch durch die Metaanalyse von 93 empirischen Zusammenschlussstudien bestätigt,
die King et al. (2004) vorgenommen haben.
Grundlegend Gerpott (1993), S. 120-185.
Vgl. zu Synopsen dieser Arbeiten Becker (2005), S. 503-506; Bucerius (2004), S. 45-65; Gerpott (1993),
S. 215-226 und 255-266; Gerpott (2009), S. 29-35; Grimpe (2005), S. 82-102; Hartmann (2002), S. 92-107;
Hoyningen-Huene (2004), S. 371-373; Müller-Stewens (2010), S. 208-223.
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zwar den Vorteil, dass mit überschaubarem Aufwand Daten zu einer größeren Zahl von
Akquisitionen für die empirische Analyse beschafft werden können. Demgegenüber
steht jedoch der Nachteil, dass die so gewonnenen Messwerte erheblichen Qualitätsbedenken
unterliegen, weil nahezu erdrückende Indizien dagegen sprechen, dass über
die Befragung eines einzelnen Schlüsselinformanten pro Zusammenschluss reliable
und valide Messungen komplexer Wahrnehmungskonstrukte wie der Integration von
Unternehmenskulturen, dem Ausmaß der unternehmensgrenzenübergreifenden Versetzung
von Mitarbeitern oder dem Grad der Erreichung von Akquisitionszielen erreicht
werden können. Deshalb sind Arbeiten erforderlich, in denen größere Stichproben von
betroffenen Unternehmensmitarbeitern jeweils für eine bestimmte Akquisition nach
dem Kontrollwechsel Auskunft über die erlebte Integrationsgestaltung und ihre Sicht
der Ausprägungen von Dimensionen des Zusammenschlusserfolgs geben .
Zweitens wird in Befragungen von (deutschsprachigen) Experten, aber auch in der kleinen
Zahl von Studien, in denen Integrationsgestaltungs- und -erfolgsaspekte aus Mitarbeitersicht
erfasst werden, oft nur auf ein Maßnahmenfeld (zum Beispiel Geschwindigkeit
des Wandels, Information über Veränderungen) abgehoben . Diese Vorgehensweise
ist problematisch, weil so potenzielle Wechselwirkungen verschiedener Maßnahmenfelder
ignoriert werden und damit der relative Erfolgsbeitrag verschiedener Aktivitätsbereiche
und deren Gesamtwirkung auf Erfolgskriterien nicht bestimmt werden
kann. Die sehr enge Ausrichtung trägt dazu bei, dass in der Unternehmenspraxis kaum
Hinweise zur Verteilung knapper Ressourcen auf verschiedene Felder zur Verfügung
gestellt werden können. Folglich sind Studien wünschenswert, die ein weniger schmales
Spektrum von Facetten der Integrationsgestaltung betrachten.
Drittens werden in Studien, die Integrationsgestaltungsaspekte aus Sicht der Mitarbeiter
erheben, als Kriterien des Zusammenschlusserfolgs nahezu ausnahmslos nur individualpsychologische
Variablen wie Zufriedenheit, Fluktuationsneigung, Arbeitsidentifikation
oder die Wertschätzung von Kollegen, die aus der anderen Transaktionspartei
stammen, untersucht . Solche Kriterien haben allenfalls einen mittelbaren Bezug zum
betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolg. Deshalb sind Untersuchungen erforderlich,
die zwar Mitarbeiter zur Integrationsgestaltung befragen, aber als abhängige
Kriterien Variablen einbeziehen, die stärker direkt betriebswirtschaftlich bedeutsame
Erfolgsinhalte erfassen.
Viertens werden Zusammenhänge zwischen Integrationsgestaltung und Zusammenschlusserfolg
in der deutschsprachigen Forschung fast durchweg und bei in englischer
Sprache publizierten Arbeiten mit großer Mehrheit lediglich auf Basis einmaliger Er-
Vgl. zu Zusammenfassungen dieser Indizien Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 94; Homburg/Klarmann (2009),
S. 151-157; Hurrle/Kieser (2005), S. 586-598.
So auch Meglio/Risberg (2010), S. 91.
So etwa bei Berthold (2005) (Unternehmenskultur); Ellis/Reus/Lamont (2009) (Gerechtigkeit); Grewe (2005)
(Mitarbeiteraustausch); Piske/Gebert/Lahnwehr (2006) (primär Informationspolitik).
Vgl. wiederum zum Beispiel Berthold (2005); Grewe (2005); Piske/Gebert/Lahnwehr (2006).
Ausnahmen sind beispielsweise die Untersuchungen von Gleibs/Mummendey/Noack (2008) und Rafferty/Restubog
(2010).
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hebungen empirisch überprüft. Damit bleibt offen, inwieweit solche Assoziationen als
im Zeitablauf stabil gelten können. Je größer die zeitliche Invarianz von Korrelationen
zwischen Integrationsgestaltung und Zusammenschlusserfolg, desto eher liegt es nahe,
entsprechende Integrationsmaßnahmen zu entfalten, weil man davon ausgehen darf,
dass deren Erfolgseffekte nicht nur während eines engen Zeitfensters auftreten oder ein
Artefakt der Erhebungsmethode sind. Aus diesem Grund sind Arbeiten erstrebenswert,
welche für denselben Akquisitionsfall die Stärke von Zusammenhängen zwischen Integrationsgestaltung
und Zusammenschlusserfolg unter Verwendung möglichst ähnlicher
Erhebungsinstrumente an mehr als einem Zeitpunkt ermitteln.
Angesichts dieser Forschungsdefizite besteht das Anliegen der eigenen Studie darin,
Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aspekten der von Mitarbeitern wahrgenommenen
Gestaltung der Integration von Käufer- und Zielunternehmen nach einer Akquisition
und des wahrgenommenen betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgs
empirisch bei demselben Akquisitionsfall an zwei Zeitpunkten zu analysieren. Diese
Analyse dient wiederum dazu, wissenschaftlich fundierte Hinweise für Ansatzpunkte
einer erfolgszuträglichen Gestaltung der Integration nach Unternehmensakquisitionen
sowie für noch zu vertiefende Forschungsbereiche abzuleiten.
Zur Erreichung dieser Anliegen ist der weitere Beitrag wie folgt aufgebaut. In Kapitel
2 wird erläutert, aufgrund welcher Überlegungen eine Eingrenzung der untersuchten
Aspekte der Integrationsgestaltung vorgenommen wurde. Zudem werden dort die
Untersuchungshypothesen formuliert. Kapitel 3 stellt die Methodik der Datengewinnung
und die zur empirischen Messung von Konstrukten herangezogenen Indikatoren
dar. In Kapitel 4 werden mittels varianzanalytischer Verfahren zur Modellierung von
Strukturgleichungen im eigenen Datensatz geschätzte Mess- und Strukturmodelle präsentiert,
die der Überprüfung der Untersuchungshypothesen dienen. Kapitel 5 würdigt
Implikationen der empirischen Ergebnisse für die Managementpraxis bei Unternehmensakquisitionen
und leitet aus Angriffspunkten der eigenen Studie Erweiterungsmöglichkeiten
für die zukünftige Forschung zum Management der Integration von
Unternehmenszusammenschlüssen ab.
2 Ableitung von Untersuchungshypothesen
2.1 Vorüberlegungen zur Auswahl einzubeziehender Integrationsmaßnahmen
In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird ein nur schwer überschaubares, großes
Spektrum an „Hebeln“ zur Integrationsgestaltung konzeptionell diskutiert oder empirisch
im Hinblick auf Erfolgswirkungen analysiert 10 . Deshalb lassen sich solche Maßnahmen
auch nicht nur halbwegs komplett in einer empirischen Untersuchung als potenzielle
Erfolgsdeterminanten berücksichtigen. Folglich ist eine Auswahl einzubezie-
10 Zu Systematisierungen von Maßnahmen der Integrationsgestaltung vgl. zum Beispiel Gerpott (1993), S. 124-
130; Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 194-208; Grimpe (2005), S. 17 und 42-65; Hoyningen-Huene (2004),
S. 186-188.
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hender Aspekte der Integrationsgestaltung unumgänglich. Die Selektion von in einer
eigenen empirischen Studie aus Mitarbeitersicht einzubeziehenden Integrationsaktivitäten
der beteiligten Unternehmen orientierte sich an drei Kriterien:
1. Konzentration auf Maßnahmen, die schwerpunktmäßig nach dem Zeitpunkt der
formalen rechtlichen Übertragung des Unternehmens auf den Käufer („Closing“)
realisierbar sind: Planungsaktivitäten oder -kriterien im Vorfeld des Eigentümerwechsels
(zum Beispiel Analyse der Geschäftsüberlappungen der Parteien, der
Qualifikationen von Schlüsselmitarbeitern oder der Kompatibilität der Führungsstile
von Top Managern) während der Kaufverhandlungsphase oder der Phase
zwischen der Kaufvertragsuntersuchung („Signing“) und dem Closing, in der zum
Beispiel eine Transaktionsfreigabe durch staatliche Wettbewerbsbehörden eingeholt
oder weitere Informationsprüfungen durch den Käufer vorgenommen werden,
wurden ausgeklammert. Solche „Handlungen“ umfassen nämlich vielfach lediglich
die Feststellung der Ausprägung von „Randbedingungen“, die zwar für den
Akquisitionserfolg bedeutsam sein mögen, die aber durch das Management nach
dem formalen Übernahmezeitpunkt kaum oder gar nicht mehr verändert werden
können.
2. Ausschluss von Maßnahmen, die selektiv nur einzelne Mitarbeiter oder Untergebenen-Vorgesetzten-Verhältnisse
betreffen (zum Beispiel Stressberatung für einen
Mitarbeiter, Training eines Vorgesetzten im Führen von Entlassungsgesprächen)
und damit auf Veränderungen der psychologischen „Befindlichkeiten“ einzelner
Akquisitionsstress unterworfenen Personen zielen 11 . Die Eliminierung dieser Art
von Maßnahmen erfolgte aufgrund der Annahme, dass solche punktuellen Aktivitäten
nicht ausreichen dürften, um bemerkbare Erfolgseffekte auf der Unternehmensebene
zu erzielen. Es wurden deshalb nur Aspekte der Integrationsgestaltung
berücksichtigt, die Wahrnehmungen der eigenen Arbeitssituation, nicht aber intraindividuelle
psychologische Konstrukte (zum Beispiel Angst, Zufriedenheit) in
den Vordergrund stellen.
3. Beschränkung auf inhaltliche Veränderungsmaßnahmen per se. Etliche Arbeiten
untersuchen nicht, welche inhaltlichen Veränderungen im Zuge der Integration
vorgenommen wurden, sondern analysieren auf einer Metaebene, inwieweit und
auf welchen Wegen vom Management Neuerungen systematisch kommuniziert
wurden 12 . Ohne die seit langem empirisch überzeugend belegte Erfolgsbedeutung
solcher Informationsmaßnahmen in Abrede stellen zu wollen 13 , wurde auf ihren
Einbezug verzichtet, um stattdessen erlebte Veränderungsabläufe und -ergebnisse
nach Unternehmensakquisitionen aus Mitarbeitersicht ins Zentrum rücken zu
können, deren Erfolgssignifikanz noch weniger gut erforscht ist.
11 Vgl. zu theoretischen Ansätzen aus der Psychologie zur Erklärung von Effekten von Akquisitionen auf Einstellungen
und Verhaltensweisen des betroffenen Personals zum Beispiel Larsson/Finkelstein (1999), S. 2-7; Seo/Hill
(2005), S. 424-432.
12 Vgl. zum Beispiel Berthold (2005), S. 229-246; Rafferty/Restubog (2010), S. 1312-1314; Schweiger/Goulet (2005),
S. 1488-1495.
13 Vgl. zusammenfassend Gerpott (1993), S. 256 und 442-448; Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 200f.
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Infolge dieses selektiven Vorgehens wurden im Ergebnis aus der Vielzahl von Integrationsgestaltungsaspekten
die vier Konstrukte der Verfahrensgerechtigkeit bei Veränderungen,
der Integration der Unternehmenskulturen sowie der Verzahnung immaterieller
Ressourcen durch Mitarbeitertransfers und durch die Reorganisation von Geschäftsprozessen
als potenziell wichtige Einflussfaktoren des betriebswirtschaftlichen
Zusammenschlusserfolgs nach einer Unternehmensakquisition identifiziert. Auf diese
vier Integrationsgestaltungsfelder wird auch in der betriebswirtschaftlichen Akquisitionsforschung
immer wieder verwiesen 14 . Deshalb darf vermutet werden, dass ihre simultane
Betrachtung dazu geeignet sein könnte, einen erheblichen Teil der Varianz des
Zusammenschlusserfolgs zu erklären. Ob diese Vermutung haltbar ist, lässt sich letztlich
nur empirisch anhand statistischer Kennwerte für ein die vier Felder als erklärende
Variablen einbeziehendes Gesamtmodell erkunden. Folglich wird mit der Auswahl der
vier Integrationsbereiche nicht nur deren jeweilige isolierte Eignung zur Integrationserfolgserklärung,
sondern auch überprüft, wie vollständig sie die wichtigsten Gestaltungsfelder
abdecken. Ein hoher Vollständigkeitsgrad ist dann anzunehmen, wenn die
vier Bereiche bei gleichzeitiger Berücksichtigung dazu in der Lage sind, einen sehr großen
Teil der Varianz von Zusammenschlusserfolgskriterien aufzuklären.
Obwohl wir vermuten, dass die ausgewählten Integrationsgestaltungsaspekte in ihrer
Gesamtheit geeignet sind, die Varianz von Zusammenschlusserfolgskriterien aufzuhellen,
stellen wir im verbleibenden Teil dieses Kapitels mit ihnen verbundene konzeptionelle
Wirkungsüberlegungen sowie die sich daraus ergebenden Untersuchungshypothesen
aus Vereinfachungsgründen jeweils isoliert unter Abstraktion von Interdependenzen
der Gestaltungsfaktoren vor.
2.2 Untersuchungshypothesen
2.2.1 Verfahrensgerechtigkeit im Integrationsprozess
Wirkungen einer „gerechten“ oder „fairen“ Gestaltung von Integrationsprozessen und
-ergebnissen auf Akquisitionserfolgsmaße unter expliziter Bezugnahme auf das Konstrukt
„organizational justice“ sowie aus letzterem hergeleiteten Teilaspekten organisationaler
Gerechtigkeit werden in der empirischen, sozialwissenschaftlichen Post-Akquisitionsforschung
verstärkt seit Ende der 1990er Jahre thematisiert 15 . Das Konstrukt der
organisationalen Gerechtigkeit, das der Deprivationstheorie von Stouffer et al. (1949)
entstammt und von Adams (1965) in der heute als Fundament der organisationalen
Gerechtigkeitsforschung angesehenen „equity theory“ ausgearbeitet wurde, wird in der
14 Vgl. beispielhaft Cording/Christmann/King (2008), S. 748; Larsson/Finkelstein (1999), S. 6-15; Müller-Stewens
(2010), S. 215-221; Stahl/Voigt (2005), S. 71; Weber/Tarba (2010), S. 204-209.
15 Vgl. Citera/Rentsch (1993), S. 211-230; Ellis/Reus/Lamont (2009), S. 138f.; Klendauer/Frey/Rosenstiel (2007),
S. 425-429; Seo/Hill (2005), S. 422-424 und 431f.
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Literatur weitgehend übereinstimmend in die Distributions- und die Verfahrensgerechtigkeit
untergliedert 16 .
Beim Konstrukt der Distributionsgerechtigkeit steht die wahrgenommene Fairness von
Verteilungsergebnissen im Zentrum. Verteilungsergebnisse werden als „fair“ empfunden,
wenn das Verhältnis von erhaltenen eigenen Outputs (zum Beispiel Entgelt, Anerkennung)
zu eigenen Inputs (zum Beispiel Arbeitszeit, Fähigkeiten) als ähnlich zu
den Output-Input-Relationen bei Referenzpersonen im Unternehmen (zum Beispiel
unmittelbare Arbeitskollegen, Vorgesetzten) eingeschätzt wird 17 . Mit Distributionsgerechtigkeit
wird nicht erfasst, wie in einem Unternehmen Prozesse der Verteilung, die
im Ergebnis zu den beobachteten Output-Input-Verhältnissen geführt haben, gestaltet
wurden.
Wahrnehmungen solcher Prozesse durch die betroffenen Mitarbeiter bezeichnet man
allgemein als Verfahrensgerechtigkeit oder „procedural justice“ 18 . Speziell nach Unternehmensakquisitionen
wird mit Verfahrensgerechtigkeit auf die Kriterien (zum Beispiel
Leistung, Herkunft aus dem Käufer- oder Zielunternehmen) abgehoben, nach denen
beim Zusammenführen der Parteien Stellen neu besetzt und Personalfreisetzungen vorgenommen
werden. Hohe Verfahrensgerechtigkeit bei der Integration nach Akquisitionen
stellt eine notwendige (aber nicht hinreichende) Voraussetzung für hohe Distributionsgerechtigkeit
dar. Deshalb wird in der eigenen Studie als Dimension organisationaler
Gerechtigkeit lediglich die Verfahrensgerechtigkeit einbezogen.
Zusammenfassende Bestandsaufnahmen von empirischen Untersuchungen ohne Bezug
zu Unternehmensakquisitionen sprechen insgesamt dafür, dass sich auf Individualebene
in Unternehmen die wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit signifikant positiv auf
Einstellungskriterien (wie Identifikation mit dem Unternehmen oder Arbeitszufriedenheit)
und Verhaltens- sowie Ergebnisvariablen (zum Beispiel Verzicht auf Diebstahl,
Leistungszielerreichung) auswirkt 19 . Darüber hinaus konnten wir zehn empirische Studien
identifizieren, in denen signifikant positive Assoziationen zwischen verschiedenen
Maßen prozeduraler Gerechtigkeit speziell bei der Integration nach Unternehmensak-
16 Vgl. Colquitt/Greenberg/Zapata-Phelan (2005), S. 12-18; Streicher (2005), S. 4-12 und die dort jeweils zitierten
weiteren Quellen. Zusätzlich wird als dritter Aspekt die „interaktionale Gerechtigkeit“ diskutiert; vgl. zum Beispiel
Klendauer/Frey/Rosenstiel (2007), S. 427-429; Streicher (2005), S. 6-12. Damit werden Beurteilungen von
Mitarbeitern hinsichtlich der Qualität ihrer Zusammenarbeit mit dem eigenen unmittelbaren Vorgesetzten angesprochen
(zum Beispiel Respekt, Informationsbereitstellung). Interaktionale Gerechtigkeitswahrnehmungen
beziehen sich also auf die einzelne Vorgesetzter-Mitarbeiter-Dyade und nicht auf Managementinterventionen
mit breiterem Gestaltungsanspruch. Da in der eigenen Arbeit eine Konzentration auf Managementmaßnahmen
erfolgt, die zumindest für eine Organisationseinheit gelten (vgl. Kapitel 2.1), wird die Interaktionsgerechtigkeit
als potenzielle Erfolgsdeterminante ausgeklammert.
17 Vgl. Colquitt/Greenberg/Zapata-Phelan (2005), S. 12-18; Streicher (2005), S. 4-12 und die dort zitierte Literatur.
18 Vgl. Klendauer/Frey/Rosenstiel (2007), S. 425-427; Streicher (2005), S. 8.
19 Vgl. zur Rezeption der einschlägigen Forschung insbesondere Cohen-Charash/Spector (2001); Colquitt et al.
(2001); Streicher (2005), S. 21-28.
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quisitionen und Erfolgskriterien berichtet wurden 20 . Allerdings wurden in neun dieser
Untersuchungen Akquisitionserfolgsfacetten lediglich über individualpsychologische
Variablen (zum Beispiel Identifikation mit dem Unternehmen) operationalisiert. Lediglich
Ellis/Reus/Lamont (2009) fanden in einer Befragung von je einem Schlüsselinformanten
für 100 Akquisitionsfälle signifikante Zusammenhänge zwischen der wahrgenommenen
prozeduralen Gerechtigkeit im Integrationsprozess und der wahrgenommenen
Veränderung von fünf ökonomischen Unternehmenserfolgsindikatoren im Zuge
des Eigentümerwechsels. Damit ist weitgehend offen, inwieweit sich Erfolgswirkungen
von Verfahrensgerechtigkeitsaspekten auch nachweisen lassen, wenn als Kriterien Variablen
verwendet werden, die Mitarbeitereinschätzungen des Erfolgs von Reorganisationsmaßnahmen
und der Erreichung von Transaktionszielen auf Unternehmensebene
erfassen also auf einer stärker betriebswirtschaftlichen Erfolgskonzeptionalisierung beruhen.
Die eigene Studie unternimmt einen Versuch zur Schließung dieser Forschungslücke,
indem sie folgende Hypothese testet
Hypothese 1:
Die wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit im Integrationsprozess
korreliert signifikant positiv mit Bewertungen des betriebswirtschaftlichen
Zusammenschlusserfolgs auf Unternehmensebene.
2.2.2 Integrationsgrad der Unternehmenskulturen
Wirkungen kultureller Unterschiede beziehungsweise Integration zwischen den beteiligten
Unternehmen werden in der Forschung schon seit Mitte der 1980er Jahre und bis heute
intensiv konzeptionell erörtert und empirisch analysiert 21 . Bei entsprechenden Untersuchungen
ist zu unterscheiden, ob sie Kulturaspekte auf der Unternehmensebene, auf nationaler
Ebene oder auf beiden Ebenen betrachten 22 . Nationale Kulturdivergenzen können
nur bei Akquisitionen von Bedeutung sein, bei denen die Beschäftigten im Käufer- und
Zielunternehmen ganz überwiegend aus unterschiedlichen Ländern stammen. Da in der
eigenen empirischen Erhebung eine intranationale Übernahme im Zentrum steht und außerdem
Veränderungen nationalkulturell bedingter Unterschiede zwischen Mitarbeitern
der beiden Transaktionsparteien durch Managementmaßnahmen nicht möglich erscheinen,
konzentrieren wir uns im weiteren auf Zusammenhänge zwischen dem Grad der erreichten
Integration von Unternehmenskulturen und Akquisitionserfolgskriterien.
Hierbei wird in Anlehnung an Schein Unternehmenskultur als ein Muster gemeinsamer
Grundannahmen verstanden, das die Beschäftigten eines Unternehmens zur Bewälti-
20 Vgl. Creasy/Stull/Peck (2009); Ellis/Reus/Lamont (2009); Fried et al. (1996); Gopinath/Becker (2000); Klendauer/
Deller (2009); Lee/Wu/Lee (2009); Lipponen/Olkkonen/Moilanen (2004); Melkonian et al. (2006); Mottola et al.
(1997); Tyler/Cremer (2005).
21 Zu bibliographischen Nachweisen einschlägiger Arbeiten vgl. Gerpott (1993), S. 7 und 156; Müller-Stewens
(2010), S. 216; Stahl/Voigt (2008), S. 173; Teerikangas (2007), S. 47-60; Teerikangas/Very (2006), S. 33.
22 Vgl. Goulet/Schweiger (2006), S. 408-412; Sarala/Vaara (2010), S. 1368-1370; Weber/Drori (2008), S. 121;
Weber/Tarba/Reichel (2009), S. 4f.
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gung externer Anpassungs- und interner Integrationsanforderungen entwickelt haben
und das insbesondere neuen Mitarbeitern vermittelt wird 23 . Solche, oft stillschweigend
geteilten Grundannahmen spiegeln sich in Unternehmen insbesondere in für „richtig“
gehaltenen Werten, Normen, Mitarbeitereinstellungen, Arbeitsmethoden und der Arbeitsatmosphäre
wider 24 .
In den ersten Arbeiten, die Effekte von Unternehmenskulturunterschieden oder des
Grades der Integration der Unternehmenskulturen der Transaktionsparteien in einer
neuen oder durch Übernahme einer der beiden Ausgangskulturen im Gesamtverbund
verbindlich gewordenen Kultur auf den Akquisitionserfolg diskutieren, überwiegt die
Sicht, dass es nach dem formellen Eigentümerwechsel zu einer Phase kommt, während
der die Beschäftigten der beiden Unternehmen jeweils versuchen, ihren „Kulturkern“
auch in das zusammengeschlossene Unternehmen zu überführen, was zu einem „culture
clash“ führen kann 25 . Gelingt es nicht, diese „Kollision“ von Unternehmenskulturen
zu vermeiden oder zügig durch Integration unternehmenskultureller Dimensionen
zu beenden, so kann eine fortdauernde Inkompatibilität der Kulturen des Käufers und
des Zielunternehmens zu einer Verringerung des Transaktionserfolgs bis hin zum kompletten
Scheitern der Übernahme beitragen 26 .
Dieser Sicht gegenüber steht eine seltener in der Literatur zu findende Position gemäß
der eine hohe Unternehmenskulturähnlichkeit der Transaktionsparteien oder die Angleichung
der Ausgangskulturen durch Verschmelzung oder Ausweitung einer Kultur
auf das andere Unternehmen die Chancen einer produktiven Bewältigung von Kulturkonflikten
nicht ausschöpft und umgekehrt gerade Kulturunterschiede zu letztlich
auch betriebswirtschaftlich vorteilhaften Lernprozessen im neuen Gesamtunternehmen
beitragen können 27 .
Empirische Studien zu Konsequenzen von Unternehmenskulturdivergenzen oder des
Ausmaßes der Unternehmenskulturintegration auf Akquisitionserfolgskriterien weisen
hinsichtlich (1) der erfassten Unternehmenskulturaspekte (zum Beispiel Risikofreude
bei oder Regelorientierung von Managemententscheidungen, dominierender Führungsstil),
(2) der Art der Erfassung der Ausprägungen von Unternehmenskulturunterschieden
beziehungsweise -integrationsgraden (zum Beispiel direkte Fragen zu wahrgenommenen
Unterschieden/Integrationsintensitäten versus Gegenüberstellung von Wahrnehmungen
der Belegschaften des Käufer- und des Zielunternehmens) und (3) der erhobenen Erfolgskriterien
(zum Beispiel Jahresabschlusskennzahlen, abnormale Aktienkursrenditen,
subjektive Erfolgsbeurteilung, individualpsychologische Variablen) enorme Divergenzen
23 Vgl. Schein (1985), S. 9. Vgl. allgemeiner zu (Unternehmens-)Kulturkonzepten Martin (2001), S. 55-60 sowie
als deutschsprachige Arbeit mit Bezug zur Erfolgsrelevanz von Unternehmenskulturen bei Akquisitionen
Berthold (2005), S. 15-39.
24 Vgl. Schein (1985), S. 14.
25 Vgl. zunächst Sales/Mirvis (1984), S. 115 und Buono/Bowditch/Lewis (1985), S. 477-482 sowie aktueller beispielhaft
Teerikangas (2007), S. 54; Weber/Drori (2008), S. 123-124; Weber/Tarba/Reichel (2009), S. 5.
26 Vgl. neben den in der vorangehenden Fußnote zuletzt genannten Quellen auch bereits Cartwright/Cooper
(1993), S. 60f.; Nahavandi/Malekzadeh (1988), S. 82-88.
27 Vgl. Goulet/Schweiger (2006), S. 411f.; Reus/Lamont (2009), S. 1298-1304; Sarala/Vaara (2010), S. 1370.
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Akquisitionsintegration
auf 28 . Stellt man in einer resümierenden Gesamtschau diese Unterschiede zurück, so
stützen die empirischen Befunde zwar keine der beiden zuvor genannten Positionen völlig
eindeutig, stehen aber häufiger im Einklang mit der Hypothese positiver Akquisitionserfolgswirkungen
eines hohen Grades der Unternehmenskulturintegration beziehungsweise
der Vermeidung großer Kulturunterschiede.
Angesichts dieser Befundlage und Forschungsdefizite testen wir die Hypothese
Hypothese 2:
Der wahrgenommene Integrationsgrad der Unternehmenskulturen
der Akquisitionsparteien korreliert signifikant positiv mit Bewertungen
des betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgs auf Unternehmensebene.
2.2.3 Ressourcenverzahnungen
In Praxis und Wissenschaft besteht Einigkeit, dass nach Akquisitionen operative Wertsteigerungen
der beteiligten Unternehmen ganz überwiegend durch Verzahnungen von
Ressourcen des Käufer- und Zielunternehmens entstehen können 29 . Als Ressourcen bezeichnet
man allgemein weitgehend der Verfügungsmacht eines Unternehmens unterliegende,
lediglich über längere Zeiträume oder gar nicht abnutzbare, schwer kopier-/
imitierbare seltene Vermögenswerte und komplexe Fähigkeiten von Unternehmen, die
zu aus Kundensicht erwünschten Eigenschaften ihrer Leistungsangebote nachhaltig
beitragen 30 . Bei Ressourcen ist es üblich, zwischen materiellen, physischen/tangiblen
und immateriellen/intangiblen Vermögenselementen zu unterscheiden, wobei die letzte
Ressourcenart auch mit Begriffen wie Fähigkeiten, Wissen, Kompetenzen oder Knowhow
charakterisiert wird 31 . Immaterielle Ressourcen umfassen wiederum zum einen
sich in organisatorischen Abläufen und Strukturen widerspiegelnde Vermögenswerte
sowie zum anderen an Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens gebundene
komplexe Fähigkeitsmuster 32 .
Materielle Ressourcen (zum Beispiel Zusammenlegung von Rechenzentren) sind nach
Unternehmenskäufen tendenziell vergleichsweise einfach(er) umzugestalten. Verzahnungen
materieller Ressourcen schaffen aber aufgrund der leichteren Imitierbarkeit
beziehungsweise Handel- und Verfügbarkeit sowie stärkeren Abnutzbarkeit dieser Ressourcenart
eher selten die Grundlage für dauerhafte Verbesserungen der Wettbewerbsposition
des neuen Unternehmensverbundes und seines davon beeinflussten betriebswirtschaftlichen
Erfolgsniveaus. Demgegenüber weisen Verzahnungen immaterieller
Ressourcen diese Einschränkungen hinsichtlich ihrer Wertsteigerungspotenziale in geringerem
Umfang auf. Immaterielle Ressourcenverzahnungen lassen sich idealtypisch
28 Vgl. Berthold (2005), S. 129-141 und 359-369.
29 Vgl. Dabui (1998), S. 102; Gerpott (1993), S. 73 und 101; Grimpe (2005), S. 15-21; Hartmann (2002), S. 40-46;
Haspeslagh/Jemison (1991), S. 22-27; Weber/Tarba (2010), S. 205.
30 Vgl. für viele Barney (1991), S. 151; Güttel (2003), S. 48-58.
31 Vgl. Dabui (1998), S. 67; Gerpott (1993), S. 85; Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 119.
32 Vgl. Güttel (2003), S. 32.
zfbf 63 März 2011 118-154 127

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
durch zwei, miteinander kombinierbare Ansätze bewerkstelligen 33 : Zum einen besteht
die Möglichkeit, Verzahnungen personalgebundener immaterieller Ressourcen durch
Besetzung der Stellen in Organisationseinheiten des zusammengeschlossenen Unternehmens
mit Personal, das sowohl aus dem Käufer- als auch aus dem Zielunternehmen
stammt, zu unterstützen. Zum anderen können Verzahnungen nicht personalgebundener
immaterieller Routinen durch Reorganisationen von Geschäftsprozessen dahingehend
angestrebt werden, dass zuvor parallele Abläufe beider Parteien (zum Beispiel
im Vertrieb) durch nahtlos ineinander greifende Prozesse ersetzt werden, bei denen in
letzter Konsequenz gar nicht mehr zu erkennen ist, inwiefern sie im ursprünglichen
Käufer- oder Zielunternehmen abgearbeitet wurden.
Zur Erschließung der ersten Möglichkeit sind Personaltransfers erforderlich. Sie können
sich auf die Ebene der obersten Führungskräfte beschränken oder ebenenübergreifend
Mitarbeiter/Führungskräfte der beteiligten Unternehmen umfassend einbeziehen. Geht
man davon aus, dass nicht nur Top Manager Träger von Fähigkeiten und Wissen mit
hoher Relevanz für Wettbewerbserfolge des Unternehmens sind, dann folgt daraus für
die Integrationsgestaltung nach Akquisitionen, dass sie durch wechselseitige Transfers
von Mitarbeitern aller Ebenen über die Grenzen der Käufer- und Zielunternehmen zur
Verzahnung immaterieller Ressourcen und damit letztlich zur Steigerung des betriebswirtschaftlichen
Transaktionserfolgs beitragen kann. Etwa zehn, zumeist im angelsächsischen
Raum durchgeführte Studien bestätigen diese Schlussfolgerung überwiegend 34 .
Allerdings wurden in der bisherigen Forschung lediglich Experten generell nach der
Häufigkeit von Versetzungen über die Unternehmensgrenzen hinweg nach einer Akquisition
befragt. Nicht erfasst wurde demgegenüber die Sicht betroffener Mitarbeiter
dahingehend, inwieweit man im Alltag im eigenen Tätigkeitsbereich mit Kollegen
kooperiert, die aus dem anderen Ursprungsunternehmen stammen. Dieses Defizit ist
problematisch, da durch Einbezug der Mitarbeiter-/Betroffenenperspektive besser als
durch Experten konkret bestimmbar ist, inwieweit Personaltransfers operativ tatsächlich
realisiert wurden.
Nichtsdestotrotz formulieren wir angesichts der vorgetragenen konzeptionellen Überlegungen
und der bisherigen, auf Expertenbefragungen beruhenden empirischen Befunde
die Hypothese
Hypothese 3:
Das Ausmaß von Mitarbeitertransfers, die eine Kooperation von Personal,
das ursprünglich aus den verschiedenen Transaktionsparteien stammt, über
bisherige Unternehmensgrenzen hinweg unterstützen, korreliert signifikant
positiv mit Bewertungen des betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgs
auf Unternehmensebene.
33 Vgl. zum Beispiel Gerpott/Hartmann (2000), S. 99; Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 199f. In der Literatur wird
hier vielfach zwischen „human integration“ und „task integration“ unterschieden; vgl. Stahl/Voigt (2005), S. 71;
Gerpott (2009), S. 33 und die dort in Fußnote 27 angeführten weiteren Quellen.
34 Vgl. die bei Gerpott/Hartmann (2000), S. 99 und 108 sowie Gerpott (2009), S. 30-34 rezipierten Untersuchungen.
128 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Der Grad der organisatorischen Integration von Geschäftsprozessen als zweite prinzipielle
Möglichkeit zur Verzahnung nicht personengebundener immaterieller Fähigkeiten wurde
in der bisherigen Forschung eher abstrakt und nicht direkt betrachtet. Einschlägige Studien
konzentrieren sich hier primär auf die globale strukturorganisatorische „Integrationstiefe“
oder den Autonomiegrad des Managements des akquirierten Unternehmens bei
richtungsgebenden Entscheidungen nach der Übernahme 35 . Das Ausmaß der ablauforganisatorischen
Integration auf für den Markterfolg eines Unternehmens wesentlichen
Tätigkeitsfeldern wird hingegen allenfalls nachrangig adressiert 36 . Die vorliegende empirische
betriebswirtschaftliche Forschung, die sich methodisch wiederum fast ausnahmslos
auf die Befragung eines Schlüsselinformanten pro Transaktion stützt, liefert keine
eindeutigen Belege dafür, dass Maße der strukturorganisatorischen Integrationstiefe oder
der Entscheidungsautonomie der Leitung von akquirierten Unternehmen nach der Übernahme
signifikant mit Akquisitionserfolgskriterien korrelieren 37 .
Eine inhaltliche Erklärung für diese unklare und im Widerspruch zu konzeptionellen
Überlegungen zu operativen Synergien als Hebel zur Erfolgssteigerung nach Unternehmenszusammenschlüssen
38 stehende Befundlage kann darin gesehen werden, dass Verzahnungen
der Ablauforganisation größere Erfolgsrelevanz zukommt als bloßen „optischen“
Veränderungen der strukturorganisatorischen Anbindung des Zielunternehmens
insgesamt oder einzelner Organisationseinheiten der beteiligten Unternehmen.
Darüber hinaus lassen sich die bisherigen empirischen Resultate methodisch wiederum
darauf zurückführen, dass einzelne Experten weniger gut als eine größere Stichprobe
von Mitarbeitern dazu in der Lage sein könnten, ein valides Bild des Integrationsgrades
von Geschäftsprozessen im Unternehmensverbund nach einer Übernahme zu zeichnen.
Sachlogisch plausibel ist bei auf verwandten Märkten agierenden Transaktionsparteien
nämlich, dass der Grad der Integration von Geschäftsprozessen sich – ceteris paribus
– signifikant positiv auf betriebswirtschaftliche Transaktionserfolgsmaße auswirken
sollte, da nur durch solche Verzahnungen ein bloßes paralleles und unabgestimmtes
„Nebeneinanderheragieren“ vermeidbar ist sowie damit eingehende Reibungsverluste
verringert werden können. Deshalb vertreten wir die Hypothese
Hypothese 4:
Der wahrgenommene Integrationsgrad von Geschäftsprozessen der Akquisitionsparteien
korreliert signifikant positiv mit Bewertungen des betriebswirtschaftlichen
Zusammenschlusserfolgs auf Unternehmensebene.
35 Vgl. beispielhaft Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 198-200; Haspeslagh/Jemison (1991), S. 138-164 und 189-
235; Hoyningen-Huene (2004), S. 168-176; Sarala/Vaara (2010), S. 1377.
36 Siehe als partielle Ausnahme Piske/Gebert/Lahnwehr (2006), S. 60-64, die eine signifikante Korrelation zwischen
dem Konstrukt „substanzielle Integration“, das unter anderem ablauforganisatorische Veränderungen umfasst,
und einem individualpsychologischen Erfolgskriterium in einer Studie zur Integration von 124 in Polen von
deutschen Unternehmen gekauften Betriebsstätten ermittelten. Vgl. weiter Cording/Christmann/King (2008),
S. 757, deren „integration depth“ Maß ebenfalls zum Teil den Grad der Prozessintegration abbildet und eine signifikante
Determinante des wahrgenommenen Reorganisationserfolgs nach der Übernahme in einer Stichprobe
von 129 Akquisitionsfällen darstellt.
37 Vgl. resümierend zum Beispiel Bucerius (2004), S. 44; Dabui (1998), S. 164; Glaum/Hutzschenreuter (2010),
S. 211.
38 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 204-206; Güttel (2003), S. 103-108; Homberg/Rost/Osterloh (2009),
S. 75-78; Knyphausen-Aufsess/Koeppen/Schweizer (2007), S. 344-350.
zfbf 63 März 2011 118-154 129

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
3 Empirische Untersuchung
3.1 Datengewinnung
Zur Überprüfung der Hypothesen wurden in einem international agierenden Unternehmen
der IKT-Branche 39 in den Jahren 2006 und 2007 zwei Mitarbeiterbefragungen
mit sich weitgehend überlappenden Inhalten durchgeführt. Der kooperierende
Konzern vollzog im Jahr 2005 im Zuge der Umsetzung einer Neuorganisation die
strukturelle Integration eines Unternehmens, dessen formelle komplette Eigentumsübertragung
auf den Erwerber (= Closing) bereits im Jahr 2002 abgeschlossen worden
war. Dabei wurde 2005 auch eine fünfstellige Zahl von Mitarbeitern 40 beider Transaktionsparteien
in neue Sparten und Einheiten versetzt.
Anfang 2006 wurde eine Stichprobe von Mitarbeitern der zwei Ursprungsunternehmen
aus verschiedenen Organisationseinheiten, die sämtliche Funktionsfelder eines
IKT-Hauses abdeckten, an rund 15 Standorten in Deutschland per Zufallsauswahl bestimmt.
Diese Stichprobe umfasste repräsentativ für die beiden Herkunftsunternehmen
in etwa zwei Drittel Personen, die aus dem erwerbenden Unternehmen kamen, und
zu einem Drittel Personen, die aus dem akquirierten Unternehmen stammten. Der zu
befragende Personalbestand war zum Erhebungszeitpunkt seit über einem Jahr in „gemischten“
Arbeitsgruppen beider Herkunftsunternehmen tätig, so dass bereits bei der
ersten Datenerhebung ein Mindestmaß an Integration erwartet werden durfte.
Bei der ersten Erhebung erhielten im März 2006 1.628 Mitarbeiter der operativen
Ebene sowie sämtlicher Leitungsebenen bis zur Ebene unterhalb der Geschäftsführung
eine E-Mail mit der Bitte um Beteiligung an der Befragung zu Aspekten des bisherigen
Integrationsprozesses. Dabei wurden die Adressaten dazu aufgefordert, mittels
eines Links anonym einen Online-Fragebogen anzusteuern und auszufüllen. Insgesamt
kamen im vierwöchigen Befragungszeitraum 817 Mitarbeiter der Bitte nach, was einer
Rücklaufquote von 50,2% entspricht.
Aufgrund von personellen Wechseln in den Leitungsgremien des Unternehmens und
einer angestrebten strategischen Repositionierung wurde nach der ersten Befragung die
Organisationsstruktur des kooperierenden Praxispartners erneut umgestaltet. Dabei
wurden viele Mitarbeiter in neu gebildete oder andere Sparten und Einheiten des Unternehmens
versetzt sowie ein erheblicher Teil der Führungskräfte mit formeller Personalverantwortung
ausgetauscht oder es wurde ihre Position nicht wieder besetzt.
Im März/April 2007 wurde die zweite Befragung durchgeführt, wobei das inhaltliche
und organisatorische Untersuchungsdesign der ersten Datenerhebung übernommen
wurde. Entsprechend wurden dieselben Personen per E-Mail angesprochen, sofern sich
die zu befragenden Mitarbeiter noch im Gesamtunternehmen befanden. Diese zweite
Ansprache erfolgte unabhängig davon, ob die Mitarbeiter gegenüber der ersten Erhe-
39 IKT = Informations- und Kommunikationstechnik.
40 Als „Mitarbeiter“ werden hier sowohl Angestellte ohne als auch mit Personalverantwortung (also auch Führungskräfte
im engeren Sinn) bezeichnet.
130 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
bung wieder der operativen Ausführungsebene zugeordnet oder als Führungskräfte
klassifiziert wurden. Abgesehen von der Bezugnahme von Fragestellungen auf die neue
Organisationsstruktur sowie der Abfrage des Bildungsgrades und der Integrationserfahrung
wurden sämtliche Fragen und Antwortmöglichkeiten wie bei der ersten Befragung
belassen. Von den 1.518 noch im Unternehmen beschäftigten und per E-Mail
erreichbaren Zielpersonen der ersten Befragung nahmen 620 an der zweiten Erhebung
teil (Rücklaufquote = 40,8%).
3.2 Beschreibung der Respondenten
Die Ausprägungsverteilungen von vier soziodemographischen und drei tätigkeitsbezogenen
Merkmalen der Teilnehmer der ersten und zweiten Befragung sind Tabelle 1 zu
entnehmen. Bei beiden Erhebungen waren etwa zwei Drittel der Respondenten zwischen
36 und 50 Jahre alt. Bei 77,8%/76,5% der Teilnehmer handelte es sich um Männer. Die
Befragten waren überwiegend hoch qualifizierte IKT-Fachkräfte: 80% verfügten über
ein abgeschlossenes Studium, und zwar zu etwa gleichen Teilen als Informatiker/Mathematiker,
Ingenieur oder Wirtschaftswissenschaftler. Mit 64,0%/68,8% war der Anteil
der Teilnehmer aus dem erwerbenden Unternehmen zwar deutlich größer als der Befragtenanteil
aus dem Akquisitionsziel, der Proportionsunterschied entspricht aber etwa
dem Mitarbeiterverhältnis der beiden Transaktionsparteien insgesamt. In der Stichprobe
sind die primären Tätigkeitsfelder eines IKT-Unternehmens repräsentiert: Die Befragten
waren überwiegend in der Entwicklung, Beratung oder im Projektmanagement tätig,
wobei auch Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Vertrieb/Service sowie aus Querschnittsbereichen
(zum Beispiel Finanzen, Personalwirtschaft) vertreten waren.
Mehr als die Hälfte der Respondenten war zu beiden Befragungszeitpunkten maximal
zehn Jahre in einer der beiden Transaktionsparteien tätig. Die niedrige Unternehmenszugehörigkeitsdauer
lässt erkennen, dass die Transaktionsparteien nach der Jahrtausendwende
zur Bewältigung des eigenen Geschäftswachstums zahlreiche Neueinstellungen,
die über den Ersatz ausgeschiedener Mitarbeiter hinausgingen, vorgenommen
hatten. Die erfassten Mitarbeiter verfügten allerdings bereits über erhebliche Integrationserfahrungen
im Zusammenhang mit organisatorischen Restrukturierungsprogrammen.
Abgesehen von dem Integrationsprojekt, auf das sich die erste Erhebung bezog,
berichteten die Befragten in ihrem Berufsleben im Durchschnitt bereits 3,37 vergleichbare
Neuorganisationsprojekte erlebt zu haben 41 .
41 Originalfragestellung in der zweiten Datenerhebung: „Wie viele Fusionen, Unternehmensübernahmen oder
vergleichbare tief greifende Umstrukturierungen/Neuorganisationen haben Sie bisher persönlich in Ihrem bisherigen
Berufsleben als Arbeitnehmer/-in erlebt? Bitte geben Sie die Anzahl Ihrer erlebten Fusionen/Übernahmen/
vergleichbaren Umstrukturierungen an“ (offenes Zahlenfeld). Mittelwert = 4,37; Standardabweichung = 2,56,
Median = 4; n = 599. Bei Abzug des in der ersten Datenerhebung betrachteten Integrationsprojektes ergeben
sich im Mittel Erfahrungen mit 3,37 Restrukturierungssituationen. Zwischen der Neuorganisationserfahrung
sowie den übrigen in Tabelle 1 gezeigten sieben Respondentenmerkmalen auf der einen Seite und den sechs im
Untersuchungsmittelpunkt stehenden Konstruktmaßen auf der anderen Seite bestanden keine substanziell relevanten
Zusammenhänge. Deshalb wurden diese Individualmerkmale nicht als Kontrollvariablen in die weiteren
Analysen einbezogen.
zfbf 63 März 2011 118-154 131

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Tabelle 1:
Soziodemographische und tätigkeitsbezogene Merkmale der
Respondenten
Merkmal
1. Alter (in Jahren) [761/574]
Datenerhebung a
I II
< 31 [52/38] 6,9 6,6
31–35 [116/72] 15,2 12,5
36–40 [183/142] 24,0 24,7
41–45 [180/124] 23,7 21,1
46–50 [133/124] 17,5 21,6
> 50 [97/77]
%
%
12,7 13,4
Merkmal
5. Herkunftsunternehmen (HU) [811/612]
Datenerhebung a
E (Erwerbendes HU) [519/421] 64,0
A (Akquiriertes HU) [292/191]
6. Tätigkeitsfeld [810/613]
Entwicklung/System Engineering/
Softwarearchitektur/Design [199/161]
Beratung/Consulting [233/148]
I
%
36,0
%
II
%
68,8
31,2
%
24,6 26,3
28,8 24,1
2. Geschlecht [748/566]
Männlich [582/433]
Weiblich [166/133]
3. Bildungsgrad [n.a./570] b
Universitätsstudium/Master/
MBA [n.a./188]
FH-Studium/BA-Studium/
Bachelor [n.a./268]
Ausbildung [n.a./103]
Sonstiger/kein Abschluss [n.a./11]
% %
77,8 76,5
22,2 23,5
% %
n.a. 33,0
n.a. 47,0
n.a. 18,1
n.a. 1,9
Projektmanagement [94/108]
Vertrieb/Service [57/59]
Management/Führungskraft/Teamleiter
[108/39]
Sonstiges (Finanzen, Controlling, Human
Resources, Personalentwicklung, Strategie,
Kommunikation, Prozess-, Qualitäts- oder
Ressourcenmanagement, Sekretariat, Arbeitnehmervertreter,
sonstige Querschnittstätigkeiten)
[119/98]
7. Unternehmenszugehörigkeitsdauer
(in Jahren) [754/569]
11,6 17,6
7,0 9,6
13,3 6,4
14,7 16,0
%
%
4. Studienrichtung [n.a./456] b
Informatik/Mathematik [n.a./129]
Ingenieurwissenschaften (z.B. Maschinenbau,
Elektrotechnik [n.a./144]
Wirtschaftswissenschaften (z.B.
BWL/VWL) [n.a./150]
Sonstige Fachrichtungen [n.a./33]
% % < 6 [207/81]
27,4 14,2
n.a. 28,3
n.a. 31,6
n.a. 32,9
n.a. 7,2
6–10 [230/239]
30,5 42,0
11–15 [82/67]
10,9 11,8
16–20 [82/63]
10,9 11,1
> 20 [153/119]
20,3 20,9
a) I = Datenerhebung I im März 2006. II = Datenerhebung II im März/April 2007. Angaben in eckigen Klammern
hinter einem Merkmal = Zahl der Befragten, die bei der ersten bzw. zweiten Erhebung gültige Angaben
machten.
b) Der Bildungsgrad und die Studienrichtung wurden nur in der zweiten Datenerhebung abgefragt. Die Prozentangaben
zur Studienrichtung beziehen sich nur auf die 80% der Respondenten mit abgeschlossenem
Studium.
3.3 Operationalisierung der Konstrukte
Zur empirischen Erfassung der in den Hypothesen angesprochenen Konstrukte
wurde zum einen auf in einschlägigen empirischen Studien bereits validierte Messinstrumente
zurückgegriffen. Zum anderen kamen selbst entwickelte und in Pretests
auf ihre psychometrische Qualität hin überprüfte Skalen bei Variablen zum Einsatz,
132 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
für die in der Literatur keine Instrumente verfügbar waren, die so ausgerichtet waren,
dass sie die Spezifika der IKT-Branche oder des kooperierenden Praxispartners hinreichend
berücksichtigten. Vor der ersten Hauptbefragung wurden zwei Pretests durchgeführt,
an denen insgesamt 96 Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche und
Hierarchieebenen aus beiden Herkunftsunternehmen freiwillig teilnahmen. Hier beurteilten
die Befragten die Anscheinsgültigkeit, Verständlichkeit, Eindeutigkeit und
Vollständigkeit der Fragen und abgestuften Antwortvorgaben. Zudem wurden sie
um Vorschläge zur Formulierungsverbesserung und in einer für Laien verständlichen
Weise zur Ergänzung von übersehenen Aspekten der Befragungskonstrukte gebeten.
Auf Basis der so gewonnenen Rückmeldungen erfolgte eine Optimierung des Fragebogens
vor der Haupterhebung.
Im Folgenden wird zunächst die Operationalisierung der einzelnen in den Hypothesen
angesprochenen unabhängigen Variablen und dann der abhängigen Erfolgskriterien
umrissen.
Verfahrensgerechtigkeit: Zur Erfassung der wahrgenommenen Verfahrensgerechtigkeit
(= „Procedural Justice“; vergleiche Hypothese 1) bei Integrationsprozessen nach dem
Unternehmenszusammenschluss wurden drei Indikatoren genutzt, die sich an Green,
Adams und Turner sowie Mottola et al. anlehnen 42 . Sie befassen sich mit der Qualifikations-
und Leistungsorientierung von Stellenbesetzungen nach dem Zusammenschluss
(siehe Indikatoren V1–V3 in Tabelle 2). Diese Indikatoren wurden aufgrund von Pretestergebnissen
durch einen vierten, unternehmensspezifischen Indikator zur Beeinflussung
von Integrationsentscheidungen durch „Beziehungen“ (anstelle von Sachthemen)
ergänzt (siehe Indikator V4 in Tabelle 2). Den vier Indikatoren liegt ein reflektives
Messkonzept zugrunde. Dass heißt es wird angenommen, dass ihre Ausprägungen jeweils
durch das zugrunde liegende latente Konstrukt der Verfahrensgerechtigkeit bestimmt
werden und dass sie ähnliche, sich stark überlappende und positiv korrelierte
Konstruktfacetten widerspiegeln 43 .
Integrationsgrad der Kulturen: Zur reflektiven Erfassung dieses Konstrukts (vergleiche
Hypothese 2) kam das Instrument von Knippenberg et al. (2002) zum Einsatz. Knippenberg
et al. erheben „perceived inter-organizational differences“ im Hinblick auf unternehmenskulturelle
Teilaspekte wie Führungsstil, Einstellungen der Mitarbeiter, Arbeitsatmosphäre,
Arbeitsmethoden sowie die Unternehmenskultur als Ganzes (siehe
Items K1–K5 in Tabelle 2) 44 . Der Integrations- oder Ähnlichkeitsgrad für jede dieser
Unternehmenskulturfacetten wurde direkt auf einem als äquidistant visualisierten
5-Stufen-Kontinuum abgefragt.
42 Green/Adams/Turner (1988), S. 251; Mottola et al. (1997), S. 1343.
43 Siehe einführend zur Unterscheidung reflektiver und formativer Messansätze für latente Konstrukte Diamantopoulos/Riefler
(2008), S. 1184-1187; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 717-720; Herrmann/Huber/Kressmann
(2006), S. 46-49; Huber et al. (2007), S. 22-27; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 201-211.
44 Der Indikator K1 wurde dem Instrument von Knippenberg et al. (2002), S. 239f. aufgrund der eigenen
Pretestresultate hinzugefügt.
zfbf 63 März 2011 118-154 133

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Gemäß den Überlegungen zur Verzahnung immaterieller Ressourcen ist das Ausmaß von
Mitarbeitertransfers (Hypothese 3) sowie von Geschäftsprozessverknüpfungen (Hypothese
4) zu erfassen. Hierfür konnten in der Literatur keine für den Praxispartner verwendbaren
Skalen gefunden werden, so dass in den Pretests eigene Operationalisierungen
entwickelt wurden. Der Grad der Integration im unmittelbaren Arbeitsumfeld eines Befragten
durch Versetzungen wurde formativ über ein Item erhoben, bei dem die Teilnehmer
angaben, aus welcher der Transaktionsparteien ihre primären Arbeitskollegen seit
der Reorganisation der beiden Unternehmen stammten (siehe Indikator T1 in Tabelle 2).
Dieser Operationalisierung liegt die Annahme zugrunde, dass die personale Integration
umso stärker ausfällt, je mehr ein Befragter mit Mitarbeitern aus dem anderen Herkunftsunternehmen
zusammenarbeitet 45 . Zur Messung der Zusammenführung von Geschäftsprozessen
wurden die Befragten aufgefordert, unter Bezugnahme auf den eigenen Tätigkeitsbereich,
den Grad der Integration für drei Hauptprozessfelder (siehe Indikatoren P1–P3
in Tabelle 2) auf einem 5-Punkte-Antwortkontinuum zu kennzeichnen. Das Konstrukt
wurde ebenfalls formativ operationalisiert, da das Gesamtausmaß der Geschäftsprozessintegration
von jedem der nicht notwendigerweise positiv miteinander korrelierenden
Verknüpfungsgrade der drei verschiedenen Hauptprozessfelder abhängt.
In der Forschung zu Erfolgswirkungen von Integrationsgestaltungsaspekten werden
betriebswirtschaftliche Zusammenschlusserfolge für das mit dem Eigentümerwechsel
entstandene Gesamtunternehmen häufig über zwei sequentiell verknüpfte Kriterien
konzeptionalisiert 46 . Im Einklang mit dieser Vorgehensweise wurde auch in der eigenen
Studie zur Abbildung von betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgen zwischen
einem Konstrukt „Erfolg der Neuorganisation“, das auf eher integrationsnahe Erfolgswahrnehmungen
von Mitarbeitern des untersuchten Unternehmens abhebt, und einem
Konstrukt „strategische Zielerreichung“ differenziert, das mehr Facetten des ökonomischen
Letzterfolgs auf der Ebene des neuen Unternehmensverbundes betont 47 .
Das Erfolgsniveau der Neuorganisation wurde reflektiv anhand von drei Bewertungen
der Notwendigkeit, des Markterfolgs- und der Gesamterfolgseffekte der realisierten
Neuorganisation unter Zugrundelegung eines Zeithorizontes von einem Jahr abgebildet
(siehe Indikatoren N1–N3 in Tabelle 2). Für die Bewertungen standen den Teilnehmern
jeweils fünf abgestufte Antwortkategorien zur Verfügung. Bei der Abbildung
der strategischen Zielerreichung wurde auf mindestens drei Jahre angelegte offizielle betriebswirtschaftliche
Ziele des fusionierten Unternehmens zurückgegriffen. Für sechs
im Rahmen der Pretests identifizierte unternehmensspezifische Zielfelder (siehe Indi-
45 Alternativ wurde ein Messansatz geprüft, bei dem die höchste Integrationsstärke dann erreicht wird, wenn die
Kollegen eines Befragten zu etwa gleichen Teilen aus den beiden beteiligten Unternehmen stammten. Da sich
diese Variable aber nicht als signifikante Determinante der Erfolgskriterien erwies, wird sie in den nachfolgenden
Analysen nicht berücksichtigt.
46 Vgl. beispielhaft zu Messungen von Akquisitionserfolgen anhand mehrerer verknüpfter Konstrukte Becker
(2005), S. 343; Cording/Christmann/King (2008), S. 751-760; Gerpott (1993), S. 192, 243 und 388; Grimpe
(2005), S. 110f.; Hartmann (2002), S. 204.
47 Vermeintlich objektive jahresabschluss- oder kapitalmarktorientierte Erfolgskriterien konnten nicht herangezogen
werden, da Käufer- und Zielunternehmen als Teil von Konzernen sowohl vor als auch nach der Transaktion
nur sehr beschränkt aussagefähige Jahresabschlüsse erstellten und nicht als isolierter Geschäftsbereich börsennotiert
waren.
134 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Tabelle 2:
Operationalisierung der Variablen
Konstrukt a
Verfahrensgerechtigkeit
(V)
(reflektive
Messung)
Integration der
Kulturen (K)
(reflektive
Messung)
Mitarbeitertransfer
(T)
(formative
Messung)
Integration
der Geschäftsprozesse
(P)
(formative
Messung)
Erfolg der
Neuorganisation
(N)
(reflektive
Messung)
Strategische
Zielerreichung
(Z)
(formative
Messung)
V1
V2
V3
V4
K1
K2
K3
K4
K5
T1
P1
P2
P3
N1
N2
N3
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
Fragestellung und Indikatoren
In Integrations- und Veränderungsprozessen in meinem
Arbeitsumfeld …
kommt es bei der Stellenbesetzung von Führungskräften
auf die Qualifikation an
geht es nach Leistung und Qualifikation und nicht nach
der Ursprungsorganisation
werden alle Mitarbeiter/-innen der verschiedenen
Ursprungsorganisationen gleichwertig behandelt
wird vieles über Beziehungen entschieden (R) c
Wie integriert sind die Ursprungseinheiten (Bezeichnung
ehemalige Unternehmen E und A) in Ihrem Tätigkeitsbereich
hinsichtlich folgender Faktoren?
Management-/Führungsstile
Werte/Normen/Einstellungen der Mitarbeiter
Arbeitsatmosphäre/Arbeitsklima
Arbeitsweisen/Arbeitsmethoden
Unternehmenskulturen
Woher stammen Ihre Kollegen/-innen, mit denen Sie seit
(Angabe offizieller Tag des Kunstnamens der Neuorganisation
I/II) hauptsächlich zusammengearbeitet haben? d
Wie integriert sind die Ursprungseinheiten (Bezeichnung
ehemalige Unternehmen E und A) in Ihrem Tätigkeitsbereich
hinsichtlich folgender Prozesse/Tätigkeitsfelder?
Kunden-/Vertriebs-/Angebots-/Marketingprozesse
Leistungserstellung/-erbringung/Produktion/Delivery
Human Resources-Prozesse/Personalbetreuung
Alles in allem ist die Neuorganisation in den letzten
12 Monaten durch „Kunstname Neuorganisation I/II"
aus heutiger Sicht …
1 = Völlig überflüssig gewesen/5 = Sehr notwendig gewesen
1 = Ein Fehlschlag, der unsere Marktposition stark verschlechtert
hat/5 = Ein sehr gutes Mittel zur Verbesserung unserer
Markterfolge
1 = Insgesamt völlig erfolglos/5 = Insgesamt sehr erfolgreich
Mit "Kunstname Neuorganisation I/II" wurden mehrere
Ziele angestrebt. Bis zu welchem Grad wurden diese
Ziele Ihrer Ansicht nach bis jetzt erreicht?
Industrialisierung/Vertikalisierung/Internationalisierung
Vereinheitlichung Portfolio/Marktauftritt/Kundenangang
Ausschaltung interner Konkurrenzen
Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs/der Produktivität
Synergieeffekte hinsichtlich der Technologien/F&E/
Innovationen
Synergieeffekte hinsichtlich des Verständnisses von
Kundenprozessen
Antwortoptionen/-kodierung b
1 = Stimme überhaupt nicht
zu
3 = Teils – teils
5 = Stimme voll und ganz zu
1 = Überhaupt nicht
integriert/völlig
unterschiedlich
3 = Teils – teils
5 = Vollständig integriert/
sehr ähnlich
1 = Hauptsächlich aus dem
gleichen Unternehmen
3 = Ungefähr gleich verteilt
5 = Hauptsächlich aus dem
anderen Unternehmen
1 = Überhaupt nicht
integriert/völlig
unterschied-lich
3 = Teils – teils
5 = Vollständig integriert/
sehr ähnlich
Die Skalierung erfolgte indikatorbezogen
(siehe Fragestellung
N1, N2, N3). Die
Skalenmitte wurde jeweils mit
3 = Teils – teils ausgewiesen.
1 = Gar nicht erreicht
3 = Teils – teils
5 = Vollständig erreicht
a) Die eingeklammerten Buchstaben bzw. die Buchstaben-Zahlen-Kombinationen geben die Abkürzung
des jeweiligen Konstrukts bzw. der Indikatoren wieder.
b) Es standen pro Indikator fünf abgestufte Antwortmöglichkeiten zur Verfügung, von denen jeweils drei
Optionen verbal wie angegeben verankert wurden.
c) Indikator V4 wurde rekodiert, das heißt, 1 = 5, 2 = 4, 3 = 3, 4 = 2, 5 = 1.
d) Das Ausmaß des Mitarbeitertransfers wurde anhand eines Vergleichs des Herkunftsunternehmens (A oder
E) des Respondenten in Kombination mit dem Herkunftsunternehmen seiner Kollegen (Likert-Skala 1–5:
1 = Hauptsächlich von Unternehmen A, 3 = Ungefähr gleich verteilt, 5 = Hauptsächlich von Unternehmen
E) bestimmt.
zfbf 63 März 2011 118-154 135

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
katoren Z1–Z6 in Tabelle 2) wurde jeweils unter Rückgriff auf ein 5-Punkte-Antwortkontinuum
erfragt, inwieweit die Zielfelder durch die Unternehmensübernahme und
die sich daran anschließenden Reorganisationsmaßnahmen erreicht wurden.
Die Operationalisierung erfolgt formativ, weil die Zielerreichungsgrade sich auf unterschiedliche
Kriterien beziehen und jedes Ziel einzeln zum Gesamtniveau der Zielerreichung
beiträgt.
Die Mittelwerte (M) und Standardabweichungen (S) der insgesamt 22 verwendeten Indikatoren
der sechs betrachteten Konstrukte sind Tabelle 3 und 4 getrennt für jede der
beiden Erhebungen zu entnehmen.
4 Empirische Ergebnisse
4.1 Erläuterung der prinzipiellen Analysemethodik
Um die Erklärbarkeit der beiden Kriterien des betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgs
bei gleichzeitigem Einbezug der vier in den Hypothesen angesprochenen
Konstrukte und unter Berücksichtigung der angenommenen Wirkungen des organisatorischen
Integrationserfolgs auf die Erreichung strategischer Akquisitionsziele zu analysieren,
wurde auf das varianzbasierte „Partial Least Squares“ (PLS) Verfahren zur Bestimmung
und zur Güteüberprüfung von Strukturgleichungsmodellen zurückgegriffen.
Dieses Verfahren schätzt simultan und iterativ ein „äußeres“ Messmodell beziehungsweise
lineares Gleichungssystem für die abzubildenden Konstrukte sowie ein „inneres“
Strukturmodell für die angenommenen Beziehungen zwischen den Konstruktmaßen.
Die Schätzung erfolgt so, dass die durch die inneren Strukturgleichungen erklärte Varianz
abhängiger Variablen maximiert und die Varianz der Fehlerterme für die „äußeren“
Konstruktmessungen minimiert werden 48 .
Im Vergleich zu den in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunächst häufig verwendeten
kovarianzbasierten Strukturgleichungsverfahren, deren Verbreitung vor allem
durch die Verfügbarkeit der Softwarepakete LISREL und AMOS vorangetrieben
wurde, weist der PLS-Ansatz gewichtige Vorteile auf. Erstens lässt er gleichzeitig reflektive
und formative Messungen für unterschiedliche Konstrukte zu. Zweitens stellt
er geringere Anforderungen an die Stichprobengröße. Drittens beinhaltet er weniger
strenge (Normal-)Verteilungsannahmen der Variablenausprägungen in der Grundgesamtheit
49 . Nicht zuletzt aufgrund dieser Vorteile und infolge der Existenz der Programmpakete
smartPLS und PLSGraph kam der PLS-Ansatz in der betriebswirtschaftlichen
Forschung in den letzten Jahren zunehmend zum Einsatz und kann inzwischen
48 Zu Einführungen in die Funktionsweise der PLS-Pfadmodellierung auch im Vergleich zu kovarianzbasierten
Methoden vgl. Chin (1998), S. 298-333; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 284-297; Herrmann/Huber/Kressmann
(2006), S. 34-44; Huber et al. (2007), S. 1-15; Tenenhaus et al. (2005), S. 160-204; Weiber/Mühlhaus
(2010), S. 47-71 und 253-266.
49 Vgl. zu Vorteilen varianzbasierter Strukturgleichungsmodelle gegenüber kovarianzbasierten Modellen zusammenfassend
für viele Chin (1998), S. 299-316; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 716-724; Huber et al. (2007),
S. 9-15; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 65-69.
136 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
als fest in der Betriebswirtschaftslehre etablierte Methode zur multivariaten Strukturgleichungsmodellierung
eingestuft werden 50 .
Vor diesem Hintergrund wurden in der eigenen Arbeit reflektive und formative Messmodelle
für die einbezogenen Konstrukte, das innere Strukturmodell der Beziehungen zwischen
den Konstrukten sowie Statistiken zur Bewertung der Qualität dieser Modelle 51
mittels des PLS-Ansatzes unter Verwendung der von Ringle et al. entwickelten Software
smartPLS 2.0 (beta) berechnet 52 . Die PLS-Mess- und -Strukturmodelle wurden nach
Imputation fehlender Antwortwerte mittels des „expectation maximization“ Verfahrens
ermittelt, da für keinen Indikator mehr als 30% der Befragten eine Antwort verweigert
hatten und somit von der Höhe der Auslassungsquote her die Schätzung fehlender Werte
sinnvoll möglich war 53 und die Beschränkung der PLS-Analysen auf Befragte ohne Antwortlücken
zu verzerrten Schätzergebnissen führen kann 54 . Für ergänzende Kalkulationen
(zum Beispiel Diagnose von Multikollinearität der Indikatoren formativ gemessener Konstrukte)
kam das Programmpaket SPSS Statistics (Version 17) zum Einsatz.
4.2 Qualität der Messungen reflektiver Konstrukte
Zur Ermittlung der Qualität der Messung für die drei reflektiven Konstrukte Verfahrensgerechtigkeit,
Integration der Kulturen und Erfolg der Neuorganisation wurden als Gütekriterien
der ersten Generation 55 Cronbach’s α für die Gesamtskala (Mindestwert = 0,7),
Cronbach’s α bei Weglassen eines Indikators sowie die korrigierte Korrelation jedes Indikators
mit der Gesamtskala „Item-to-Total-Korrelation“ (Mindestwert = 0,5) herangezogen
56 . Zudem wurden mittels explorativer Hauptachsenfaktorenanalysen unter Einsatz
des „Extracted Variance“-(EV-)Kriteriums (EV > 50%), Kaiser-Kriteriums (Eigenwert
pro Faktor > 1) sowie der Kaiser-Meyer-Olkin-Statistik (Schwellenwert = 0,6) die Dimensionalität
der Indikatoren pro Konstrukt und die Faktorladungen sowie Kommunalitäten
der Indikatoren (Mindestwert = 0,4) bestimmt 57 .
50 Vgl. zu Analysen der Entwicklung von PLS-Anwendungen in der betriebswirtschaftlichen (Marketing-)Forschung
Henseler/Ringle/Sinkovics (2009).
51 Zu Qualitätsstatistiken für innere und äußere PLS-Strukturmodelle vgl. einführend zum Beispiel Götz/Liehr-
Gobbers (2004), S. 727-731; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 298-305; Herrmann/Huber/Kressmann (2006),
S. 55-61; Huber et al. (2007), S. 34-39, 42-46; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 103-140, 288-290.
52 Vgl. Ringle et al. (2005) und www.smartpls.de.
53 Vgl. zu diesem Schwellenwert von 30% Wirtz (2004), S. 114.
54 Vgl. Backhaus/Blechschmidt (2009), S. 266-269; Schafer/Graham (2002), S. 149-152. Beide Quellen enthalten
auch Erläuterungen zum hier verwendeten „expectation maximization“ Verfahren zur Imputation fehlender
Werte.
55 Zur Unterscheidung von Gütekriterien der ersten und zweiten Generation für Messmodelle vgl. zum Beispiel
Weiber/Mühlhaus (2010), S. 105.
56 Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727f. führen Cronbach’s α nicht als Gütekriterium für reflektive Messmodelle
auf. Hingegen empfehlen zum Beispiel Tenenhaus et al. (2005), S. 164 oder Weiber/Mühlhaus (2010),
S. 104 diese Statistik zur Überprüfung der Qualität reflektiver Messungen. Angesichts dieser Meinungsunterschiede
werden hier sowohl Cronbach’s α beziehungsweise Gütekriterien der ersten als auch Gütemaße der zweiten
Generation parallel berichtet.
57 Vgl. als Einführung in die Qualitätskriterien für explorative Faktorenanalyseresultate und deren Mindestwerte
Weiber/Mühlhaus (2010), S. 105-109.
zfbf 63 März 2011 118-154 137

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Wie aus Tabelle 3 zu entnehmen ist, liegen die Cronbach’s-α-Werte für jedes Konstrukt
bei beiden Erhebungen durchweg zwischen 0,77 und 0,91. Durch Weglassen
einzelner Indikatoren verändern sich Cronbach’sche Konsistenzreliabilitätsstatistiken α
kaum, was für das Beibehalten der einzelnen Indikatoren in den vier Skalen spricht.
Die Item-to-Total-Korrelationen erreichen nur für den Indikator V4 des Konstruktes
Verfahrensgerechtigkeit nicht den Schwellenwert von 0,5. Die Ergebnisse der explorativen
Faktorenanalysen leisten eine befriedigende Varianzaufklärung von 49% bis 66%
(siehe EV-Angaben in Tabelle 3) und sprechen durchweg für die Eindimensionalität der
Konstruktmessungen (Kaiser-Kriterium und Kaiser-Meyer-Olkin-Werte; siehe Tabelle
3). Lediglich bei zwei Indikatoren V1 und V4 der Verfahrensgerechtigkeit liegen die
Kommunalitäten für beide Erhebungszeitpunkte unterhalb von 0,4.
Ein erstes Gütemaß der zweiten Generation sind die Ladungen der Indikatoren in konfirmatorischen
Faktorenanalysen (siehe die mit „Messmodell“ überschriebenen zwei Spalten
in Tabelle 3), aus denen sich unmittelbar die Indikatorreliabilität ergibt. Als Mindestausprägungen
für die Ladungen beziehungsweise Indikatorreliabilitäten werden in der Literatur
zumeist Werte von 0,6 bis 0,7 beziehungsweise 0,4 bis 0,5 genannt 58 . Zudem sollte
die Ladung für jedes Item in den konfirmatorischen Faktorenanalysen einen auf dem
5%-Niveau signifikanten t-Wert aufweisen 59 . Die Ladungen der 12 Indikatoren in Tabelle
3 liegen fast ausnahmslos oberhalb des Ladungsschwellenwertes beziehungsweise
Mindestwertes der Indikatorreliabilität von 0,7 beziehungsweise 0,5.
Weitere Gütekriterien der zweiten Generation zur Überprüfung der Konvergenzqualität
sind die „Composite Reliability“ (CR; auch als Faktor- oder Konstruktreliabilität,
Dillon-Goldstein Rho oder Jöreskog Rho bezeichnet), für die im Schrifttum ein Mindestwert
von 0,6 bis 0,7 empfohlen wird 60 , und die durchschnittlich erfasste Varianz
(DEV), als deren Minimalausprägung Werte von 0,5 bis 0,6 gelten 61 . Die CR- beziehungsweise
DEV-Ausprägungen für die drei reflektiv erfassten Konstrukte in Tabelle 3
belaufen sich auf mindestens 0,86 beziehungsweise 0,56 und übersteigen damit ebenfalls
die eben genannten entsprechenden Minimalwerte.
Alles in allem ist somit die Qualität der Messmodelle für die drei reflektiven Konstrukte
Verfahrensgerechtigkeit, Kulturintegration und Neuorganisationserfolg sowohl
für die erste als auch die zweite Datenerhebung als sehr gut zu bewerten.
58 Vgl. Chin (1998), S. 325; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 299f.; Huber
et al. (2007), S. 35; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 122 und 139.
59 Sämtliche t-Werte in den Tabellen 3 und 4 sowie in Abbildung 1 wurden mittels der in smartPLS implementierten
Bootstrapping-Prozedur mit der von Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 305 vorgeschlagenen Zahl von 5.000
Durchläufen für 817 Fälle beziehungsweise 620 Fälle in der ersten beziehungsweise zweiten Erhebung bestimmt.
Vgl. zum Bootstrapping im Rahmen von PLS für viele Chin (1998), S. 316; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 720-
722; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 256.
60 Vgl. Chin (1998), S. 320; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 727f.; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 299f.; Tenenhaus
et al. (2005), S. 164; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 123 und 139.
61 Vgl. Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 299f.; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 123 und 139.
138 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Tabelle 3:
Indikator- und Messqualitätsstatistiken für reflektiv operationalisierte
Konstrukte
Konstrukt und Indikatoren e
Verfahrensgerechtigkeit (V) [754/573]
Integration der Kulturen (K) [691/530]
Erfolg der Neuorganisation (N) [744/575]
Messmodell a
Ladung t-Wert
Kennzahlen 1. O. b
Ausprägung d
a) Die statistische Signifikanz wird wie folgt gekennzeichnet: *** p ≤ 0,001 (zweiseitig).
b) Kennzahlen 1. Ordnung. Es gilt: α (o.I.) = Cronbach‘s Alpha ohne Item. ITK = Item-to-Total-Korrelation. Es werden
nur die erste und zweite Nachkommastelle ausgewiesen. Lesebeispiel: 73 = 0,73.
c) Methode: Explorative Faktorenanalyse (Hauptachsenanalyse). Komm. = Kommunalität. Bei Anwendung des Kaiser-
Kriteriums ergab sich für die Items eines Konstrukts in den Datenerhebungen I und II jeweils genau ein Faktor. Es
werden nur die erste und zweite Nachkommastelle ausgewiesen. Lesebeispiel: 73 = 0,73.
d) M = (arithmetischer) Mittelwert. S = Standardabweichung. Zur Verankerung der Antwortstufen siehe Tabelle 2.
e) Angabe in runden Klammern vor der Bezeichnung der Indikatoren: I = Datenerhebung I. II = Datenerhebung II
(Replikation). Angabe in eckigen Klammern: n (Anzahl der Respondenten). Die Bezeichnungen stellen eine Kurzfassung
der Operationalisierung dar. Zur vollständigen Erläuterung der Messungen im Fragebogen siehe Tabelle 2.
f) Auf Konstruktebene gilt (Angabe Datenerhebung I/II): α = Cronbach‘s Alpha. Ergebnisse der Faktorenanalyse
(siehe Fußnote c): EV = Erfasste Varianz. KMO = Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium. CR = Composite Reliability.
DEV = Durchschnittlich erfasste Varianz. Es werden nur die erste und zweite Nachkommastelle ausgewiesen
(vgl. Fußnote b). M = (arithmetischer) Mittelwert. S = Standardabweichung.
ITK
Faktorenanalyse c
Ladung Komm.
V1 (I) Führungskräfte [787]
0,83 22,43*** 73 53 61 37 3,11 1,13
V1 (II) Führungskräfte [589] 0,92 20,60*** 75 59 68 46 2,80 1,20
V2 (I) Leistung [780] 0,96 35,80*** 63 72 90 81 2,93 1,12
V2 (II) Leistung [592] 0,98 32,74*** 67 75 91 83 2,68 1,12
V3 (I) Behandlung [775] 0,95 31,03*** 67 63 75 56 2,93 1,16
V3 (II) Behandlung [589] 0,94 27,53*** 72 66 75 56 2,66 1,15
V4 (I) Beziehungen [774] 0,65 14,49*** 79 40 45 20 2,37 1,11
V4 (II) Beziehungen [591] 0,72 16,88*** 82 44 49 24 2,30 1,11
V (I/II) f : = 77/79 EV = 49/52 KMO = 73/73 CR = 92/94 DEV = 73/80 M = 2,83/2,60 S = 0,86/0,90
K1 (I) Führungsstile [716] 0,69 23,09*** 90 63 67 44 2,93 0,95
K1 (II) Führungsstile [542] 0,69 19,65*** 91 65 68 46 2,89 0,94
K2 (I) Werte/Normen [722] 0,75 30,48*** 86 78 83 69 2,84 0,91
K2 (II) Werte/Normen [543] 0,80 28,10*** 88 82 87 75 2,71 0,95
K3 (I) Arbeitsatmosphäre [720] 0,75 28,69*** 87 75 80 65 3,06 0,92
K3 (II) Arbeitsatmosphäre [542] 0,80 26,79*** 88 80 85 73 2,92 0,95
K4 (I) Arbeitsmethoden [722] 0,75 31,46*** 86 77 83 69 2,80 0,91
K4 (II) Arbeitsmethoden [542] 0,74 23,58*** 89 77 82 67 2,77 0,92
K5 (I) Unternehmenskulturen [714] 0,79 34,04*** 86 78 84 70 2,58 0,94
K5 (II) Unternehmenskulturen [541] 0,79 27,09*** 88 80 85 73 2,55 0,94
K (I/II) f : = 89/91 EV = 63/66 KMO = 88/88 CR = 86/88 DEV = 56/58 M = 2,84/2,76 S = 0,78/0,80
N1 (I) Notwendigkeit [760] 1,02 31,52*** 86 61 65 42 2,88 1,25
N1 (II) Notwendigkeit [590] 0,96 24,19*** 86 60 65 42 2,71 1,20
N2 (I) Markterfolge [750] 0,81 33,70*** 69 73 88 78 2,68 0,94
N2 (II) Markterfolge [579] 0,86 33,93*** 68 74 89 79 2,32 0,97
N3 (I) Gesamterfolg [756] 0,74 33,36*** 71 73 86 75 2,48 0,87
N3 (II) Gesamterfolg [580] 0,71 32,35*** 72 73 86 74 2,15 0,82
N (I/II) f : = 82/82 EV = 65/65 KMO = 69/69 CR = 90/88 DEV = 75/72 M = 2,39/2,18 S = 0,89/0,87
(o.I.)
M
S
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T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
4.3 Qualität der Messungen formativer Konstrukte
Zur Beurteilung der Messqualität formativer Konstrukte werden die Höhe und Signifikanz
der Gewichte, die für jeden Indikator geschätzt werden, sowie die mittels „Variance
Inflation Factors“ (VIF) oder von Konditionsindizes (KI) quantifizierte Gefahr
von Fehlschätzungen der Indikatorladungen infolge sehr hoher Zusammenhänge zwischen
Indikatoren (= Multikollinearität) herangezogen. Als Minimalanforderung an
die Gewichtung werden zumeist Werte von 0,1–0,2 genannt 62 . Zudem sollten die mittels
Bootstrapping-Verfahren bestimmten t-Teststatistiken für die Gewichte mindestens
auf dem 5%-Niveau signifikant sein. Empfehlungen hinsichtlich der möglichst zu unterschreitenden
VIF-Grenzwerte bewegen sich zumeist zwischen 3 und 10, die für den
maximalen Konditionsindex bei 10 bis 15 63 . Die Ausprägungen der genannten Qualitätsindikatoren
werden für die drei formativ gemessenen Konstrukte Geschäftsprozessintegration,
Mitarbeitertransfer und Zielerreichung in Tabelle 4 berichtet.
Die Ladungen der zehn Indikatoren in Tabelle 4 bewegen sich, mit einer Ausnahme bei
der ersten Datenerhebung für das Konstrukt der Zielerreichung (siehe dort den Indikator
Z5) oberhalb von 0,1, was auf eine akzeptable Relevanz der mit den Indikatoren
jeweils abgedeckten Inhalte für die zugrunde liegenden latenten Konstrukte hindeutet.
Von den 10 Ladungen erreichen 9 bei der ersten Datenerhebung und 10 bei der
zweiten Befragung ein Signifikanzniveau von 5% oder besser. Die VIF-Statistiken der
Indikatoren liegen mit einem Maximalwert von 2,24 bei der ersten und von 2,21 bei
der zweiten Datenerhebung durchweg deutlich unterhalb der im Schrifttum zur Vermeidung
von Multikollinearitätsproblemen angeführten Höchstwerte. Die maximalen
Konditionsindizes der Indikatoren des Konstruktes Geschäftsprozessintegration belaufen
sich auf 8,05 beziehungsweise 8,14 für die erste beziehungsweise zweite Befragung.
Die entsprechenden höchsten Indexwerte des Zielerreichungskonstruktes betragen
12,95 beziehungsweise 11,65 für die erste beziehungsweise zweite Befragung. Auch die
Ausprägungen der Konditionsindizes sprechen demnach dafür, dass die Qualität der
formativen Maße nicht durch starke Multikollinearität der jeweiligen Konstruktindikatoren
beeinträchtigt worden sein dürfte.
Insgesamt ist somit gleichermaßen bei der ersten und zweiten Befragung eine hohe
Güte der formativen Messmodelle festzustellen.
4.4 Ausprägungen der Integrationsgestaltungs- und Erfolgskonstrukte
Rückt man jenseits der statistischen Qualitätsbeurteilung der reflektiven und formativen
Konstruktmessungen die inhaltliche Interpretation der Variablenausprägungen
in den Vordergrund, so offenbaren die Mittelwerte für die sechs Konstrukte in den
Tabellen 3 und 4, wie sich die Integrationsgestaltung und der Zusammenschlusserfolg
62 Vgl. Huber et al. (2007), S. 38-39; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 210.
63 Vgl. Chin (1998), S. 320; Diamantopoulos/Riefler (2008), S. 1193; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 302;
Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 57; Weiber/Mühlhaus (2010), S. 210.
140 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Tabelle 4:
Indikator- und Messqualitätsstatistiken für formativ operationalisierte
Konstrukte
Messmodell a
Konstrukt und Indikatoren d
Gewicht t-Wert
Integration der Geschäftsprozesse (P) [459/496]
Multikollinearität b
VIF (max) KI (max)
Ausprägung c
M S
P1 (I) Vertriebsprozesse [484] 0,51 6,02*** 1,32 7,60 2,71 1,02
P1 (II) Vertriebsprozesse [519] 0,38 3,81*** 1,28 7,89 2,64 1,00
P2 (I) Produktionsprozesse [497] 0,63 6,97*** 1,28 7,56 2,92 0,97
P2 (II) Produktionsprozesse [517] 0,65 6,34*** 1,29 7,94 2,89 0,96
P3 (I) Human Resources-Prozesse [492] 0,27 3,40*** 1,49 8,08 3,11 1,04
P3 (II) Human Resources-Prozesse [519] 0,26 2,60** 1,50 8,14 3,08 0,98
P (I/II) c : M = 2,91/2,87 S = 0,82/0,80
Mitarbeitertransfer (T) [687/530]
T1 (I) Mitarbeitertransfer [687] 0,93 32,79*** 1,97 1,17
T1 (II) Mitarbeitertransfer [530]
Strategische Zielerreichung (Z) [510/522]
Z1 (I)
Z1 (II)
Industrialisierung/
Internationalisierung [564]
Industrialisierung/
Internationalisierung [569]
0,91 35,25*** 2,17 1,19
0,14 1,92* 2,23 12,88 2,48 0,85
0,32 4,64*** 2,21 11,32 2,27 0,89
Z2 (I) Marktauftritt [557] 0,32 4,66*** 2,24 12,90 2,49 0,94
Z2 (II) Marktauftritt [552] 0,25 3,53*** 2,19 11,38 2,38 0,93
Z3 (I) Interne Konkurrenzen [570] 0,30 4,68*** 2,22 12,95 2,17 1,01
Z3 (II) Interne Konkurrenzen [562] 0,23 4,07*** 2,19 11,65 2,22 0,97
Z4 (I) Wirtschaftlicher Erfolg [564] 0,20 2,63** 2,21 12,89 2,31 0,92
Z4 (II) Wirtschaftlicher Erfolg [561] 0,38 5,67*** 2,10 11,60 2,05 0,87
Z5 (I) F&E/Innovationen [542] 0,08 1,04 1,67 10,58 2,51 0,90
Z5 (II) F&E/Innovationen [548] 0,17 2,38** 1,75 9,55 2,33 0,94
Z6 (I) Kundenprozesse [543] 0,53 7,27*** 1,66 10,46 2,52 0,94
Z6 (II) Kundenprozesse [553] 0,18 2,51** 1,76 10,17 2,26 0,92
Z (I/II) c : M = 2,41/2,25 S = 0,69/0,69
a) Die statistische Signifikanz wird wie folgt gekennzeichnet: * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001 (zweiseitig).
b) VIF (max) = maximaler Varianzinflationsfaktor. KI (max) = maximaler Konditionsindex.
c) M = (arithmetischer) Mittelwert. S = Standardabweichung. Zur Verankerung der Antwortstufen siehe
Tabelle 2.
d) Angabe in runden Klammern vor der Bezeichnung der Indikatoren: I = Datenerhebung I. II = Datenerhebung
II (Replikation). Angabe in eckigen Klammern: n (Anzahl der Respondenten). Angabe n auf Konstruktebene:
I/II. Die Bezeichnungen stellen eine Kurzfassung der Operationalisierung dar. Zur vollständigen
Erläuterung der Messungen im Fragebogen siehe Tabelle 2.
zfbf 63 März 2011 118-154 141

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
aus Sicht der befragten Mitarbeiter „typischerweise“ zu zwei Zeitpunkten darstellt. Die
Durchschnittsausprägungen der drei Gestaltungsbereiche der Verfahrensgerechtigkeit
und Kulturintegration (siehe Tabelle 3) sowie der Geschäftsprozesszusammenführung
(siehe Tabelle 4) sind mit 2,83 und 2,84 sowie 2,91 bei der ersten Befragung beziehungsweise
2,60 und 2,76 sowie 2,87 bei der zweiten Erhebung jeweils sehr ähnlich.
Sie liegen zudem jeweils leicht unter dem Antwortstufenwert von 3, welcher die Mitte
der vorgegebenen Antwortoptionen markiert. Demnach hat im vorliegenden Fall das
Management nach der Transaktion nur in mäßigem Ausmaß eine leistungsorientierte
Besetzung von Stellen bei der Integration (Verfahrensgerechtigkeit), eine Zusammenführung
der Arbeits-/Führungsstile (Kulturintegration) sowie der wichtigsten Geschäftsprozesse
der beiden Unternehmen realisiert.
Vergleicht man die Mittelwerte für die drei Gestaltungsbereiche im Zeitablauf, so stellt
man fest, dass die Verfahrensgerechtigkeit der Integration sowie die Kultur- und Geschäftsprozessintegrationsgrade
in den 12 Monaten zwischen der ersten und zweiten
Befragung gemäß der Wahrnehmung der Mitarbeiter durchweg leicht abgenommen
haben. Demnach scheint das Management nach der Beurteilung der erfassten Mitarbeiter
die Zeit nicht genutzt zu haben, um die leistungsorientierte Verzahnung der beteiligten
Unternehmen voranzubringen. Eine Ausnahme stellt hier nur die Förderung
der Integration durch Besetzung von Stellen in Organisationseinheiten mit Mitarbeitern
dem jeweils anderen Herkunftsunternehmen dar: Der Mittelwert dieser Variablen
(siehe Tabelle 4, Variable T) stieg von 1,97 bei der ersten Erhebung auf 2,17 bei der
zweiten Befragung an.
Die Einschätzungen des Erfolges der Neuorganisation zur Zusammenführung der beiden
beteiligten Unternehmen sowie der Erreichung von Zusammenschlusszielen durch
die Mitarbeiter sind mit Durchschnittswerten von 2,39 sowie 2,41 für den ersten und
2,18 sowie 2,25 für den zweiten Untersuchungszeitpunkt so ausgeprägt, dass nach Meinung
der Mitarbeiter der Akquisition keineswegs ein sehr hohes Erfolgsniveau zuzuschreiben
ist. Im Zeitablauf haben sich die Ausprägungen der beiden Erfolgskonstrukte
ebenfalls etwas verschlechtert.
4.5 Hypothesenprüfung anhand des Strukturmodells
Die Überprüfung der vier Untersuchungshypothesen erfolgte anhand der mittels des
„path-weighting scheme“ ermittelten PLS-Strukturkoeffizienten 64 , welche die Stärke
der Beziehungen zwischen den erfassten Konstrukten widerspiegeln. Eine befriedigende
Qualität des Strukturmodells als Ganzes ist Voraussetzung für eine sinnvolle
Interpretation der einzelnen Pfadkoeffizienten. Zur Beurteilung der Gesamtqualität
von PLS-Strukturmodellen ist es üblich, (1) die Höhe der erklärten Varianz für die abhängigen
Konstrukte anhand des regressionsanalytischen Bestimmtheitsmaßes R 2 und
(2) die Prognoserelevanz unabhängiger Variablen für jedes reflektiv gemessene abhän-
64 Zur Erläuterung dieses Verfahrens sowie weiterer Möglichkeiten zu PLS-Schätzungen des inneren Strukturmodells
vgl. Chin (1998), S. 309.
142 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
gige Konstrukt mittels der Stone-Geisser Q 2 -Statistik zu bestimmen 65 . Als Richtgrößen
für qualitativ schwache, mittelmäßige und gute R 2 -Minimalwerte werden häufig 0,19,
0,33 und 0,67 genannt 66 . Die Q 2 -Statistik sollte größer als 0 sein. In der eigenen Stichprobe
belief sich der R 2 -Wert für das endogene Konstrukt Neuorganisationserfolg auf
0,27 beziehungsweise 0,20 bei der ersten beziehungsweise zweiten Erhebung, was als
nicht herausragend positive, aber noch akzeptable Erklärungskraft eingestuft werden
kann 67 . Diese Bewertung wird dadurch gestützt, dass der Q 2 -Wert für dieses Zielkonstrukt
0 deutlich übertrifft.
Für das Kriterium strategische Zielerreichung wurde in der ersten beziehungsweise
zweiten Befragung ein R 2 von 0,54 beziehungsweise 0,53 erreicht. Das Strukturmodell
erklärt also mehr als die Hälfte der Varianz dieses endogenen Konstrukts durch die Integrationsgestaltung
sowie den aus ihr resultierenden Erfolg der Neuorganisation; dementsprechend
ist unserem Modell im Hinblick auf dieses „Letztkriterium“ eine überzeugende
und ohne Zweifel für die Interpretation der Pfadkoeffizienten hinreichende
Qualität zu bescheinigen 68 . Alles in allem weisen die PLS-Strukturmodelle für die erste
und zweite Datenerhebung jeweils ein Güteniveau auf, das für die Betrachtung der einzelnen
Pfadkoeffizienten bei weitem ausreicht. Diese Koeffizienten werden in Abbildung
1 für die erste und zweite Datenerhebung berichtet.
Im Einklang mit Hypothese 1 sind die unstandardisierten Pfadkoeffizienten, welche
das Konstrukt der Verfahrensgerechtigkeit bei der Integrationsgestaltung mit den beiden
Kriterien des betriebswirtschaftlichen Zusammenschlusserfolgs verknüpfen, jeweils
positiv und hoch signifikant 69 . Die ebenfalls in Abbildung 1 gezeigten Effektstärken
für diese exogene Variable bewegen sich mit Werten zwischen 0,02 und 0,04 auf einem
Niveau, das Chin als „small … effect at the structural level“ 70 einordnet. Dieser Befund
spricht dafür, dass in angelsächsischen Studien festgestellte positive Effekte von „procedural
justice“ nicht nur für individualpsychologische Befindlichkeitsmaße gelten 71 ,
sondern auch, wenn unternehmensbezogene Integrationserfolgsbeurteilungen aus Sicht
betroffener Mitarbeiter herangezogen werden.
65 Vgl. Chin (1998), S. 316-318; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 730f.; Henseler/Ringle/Sinkovics (2009), S. 303-307;
Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 58-61; Huber et al. (2007), S. 43-45; Weiber/Mühlhaus (2010),S. 254-259.
66 Vgl. Chin (1998), S. 323. Vgl. auch Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 61, die einen Mindestwert von 0,3
empfehlen.
67 Diese Einstufung erscheint auch deshalb vertretbar beziehungsweise ist eher konservativ beziehungsweise anspruchsvoll,
weil in anderen Studien zur Erklärung verschiedenster betriebswirtschaftlicher Erfolgskonstrukte,
die den PLS-Ansatz verwenden und in hochrangigen Fachzeitschriften publiziert wurden, keine höheren R 2 -
Werte erreicht und trotzdem die einzelnen Pfadkoeffizienten des Strukturmodells zur Prüfung von Untersuchungshypothesen
herangezogen wurden. Vgl. Magnus et al. (2008), S. 261-264 mit einem R 2 von 0,17 für das
Konstrukt „Supply-Chain-Erfolg“.
68 Die Bewertung der PLS-Strukturmodellgüte ändert sich materiell nicht, wenn man auf die Imputation fehlender
Werte verzichtet, da das so erhaltene Modell inhaltlich dem Modell mit Imputation gleicht.
69 Sie übersteigen außerdem den in der Literatur für einen substanziellen Pfad geforderten Wert von 0,1; vgl.
Weiber/Mühlhaus (2010), S. 259.
70 Chin (1998), S. 317. Eine statistisch niedrige Effektstärke muss nicht zwingend bedeuten, dass die Wirkung
einer unabhängigen Variablen substanziell unwichtig oder bedeutungslos ist; vgl. Magnus et al. (2008), S. 262.
71 Vgl. aktuell etwa Creasy/Stull/Peck (2009), S. 29-33; Klendauer/Deller (2009), S. 37-39 sowie zudem die oben in
Fußnote 20 genannten anderen empirischen Arbeiten.
zfbf 63 März 2011 118-154 143

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Gemäß Hypothese 2 wurden signifikant positive Wirkungen des Grades der Integration
der (Führungs-)Kulturen der beiden Untenehmen auf die beiden endogenen Erfolgskonstrukte
erwartet. Die Pfadkoeffizienten in Abbildung 1 bestätigen diese Hypothese,
wobei die Effektstärken der Kulturintegration wiederum als „klein“ einzustufen
sind. Die eigenen Resultate stützen somit die konzeptionellen Argumente und empirischen
Befunde früherer Publikationen, welche auf die Vorteile einer Harmonisierung
der Unternehmenskulturen der Transaktionsparteien nach dem Eigentümerwechsel
abheben 72 .
Hypothese 3 findet in den vorliegenden Datensätzen keine Unterstützung: Die Pfadkoeffizienten
für die Verzahnung durch Personaltransfers dergestalt, dass Mitarbeiter
in Organisationseinheiten tätig werden, in denen die Kollegen aus dem anderen Ursprungsunternehmen
stammen, erreichen überwiegend weder den Minimalwert von
0,1 noch auf dem 5%-Niveau statistische Signifikanz. Damit weichen die eigenen Ergebnisse
von Beobachtungen anderer Studien ab, die eher dafür sprechen, dass „grenzüberschreitende“
Versetzungen zumindest bei Zusammenschlüssen innerhalb einer
Branche dazu beitragen, die Verzahnung zwischen Käufer und Zielunternehmen signifikant
erfolgreicher zu gestalten 73 .
Demgegenüber bestätigen unsere Befunde Hypothese 4, wonach der erreichte Grad
der Geschäftsprozessintegration sich signifikant positiv auf die Erfolgskriterien auswirken
sollte. Die Effektstärken für diesen Integrationsgestaltungsaspekt liegen zwischen
0,04 und 0,08; sie sind damit etwa doppelt so groß wie die Wirkungen, welche für die
drei weiteren exogenen Integrationskonstrukte festgestellt werden konnten. Die eigenen
Analysen stützen somit frühere Arbeiten von Piske/Gebert/Lahnwehr (2006) und
Cording/Christmann/King (2008), die ebenfalls eine sehr hohe Erfolgsrelevanz von Prozessintegrationsmaßen,
die von unserer Konstruktoperationalisierung aber abweichen,
feststellten.
Entsprechend der von uns zugrunde gelegten, zweistufigen Konzeptionalisierung betriebswirtschaftlicher
Zusammenschlusserfolge war der Pfad zwischen dem Neuorganisationserfolg
und der strategischen Zielerreichung signifikant positiv. Die Effektstärke
des Neuorganisationserfolgs auf die Zielerreichung lag mit 0,20 beziehungsweise 0,25
bei der ersten beziehungsweise zweiten Datenerhebung durchweg oberhalb des Schwellenwertes
von 0,15, den Chin zur Klassifikation der Wirkung einer erklärenden Variablen
als „medium“ ansetzt 74 . Eine als positiv bewertete Anpassung der organisatorischen
Strukturen und Prozesse der Transaktionsparteien trägt demnach erheblich zur Erreichung
der strategischen Akquisitionsziele bei.
72 Vgl. exemplarisch Berthold (2005), S. 210-230 und 304-306; Sarala/Vaara (2010), S. 1378. Weitere Studien mit
ähnlichen Ergebnissen sind über die oben in Fußnote 21 genannten Quellen aufzufinden.
73 Vgl. Grewe (2005), S. 191-214; Grimpe (2005), S. 264-267 und 310; Hébert/Very/Beamish (2005),
S. 1466-1467. Weitere einschlägige empirische Untersuchungen sind den oben in Fußnote 34 angeführten
Publikationen zu entnehmen.
74 Chin (1998), S. 317.
144 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Abbildung 1: Visualisierung der Struktur- und Messmodelle mit Angabe
der Pfadkoeffizienten, Signifikanzniveauausprägungen,
Effektstärken und Bestimmtheitsmaße
V1
V2
V3
V4
83*** / 92***
96*** / 98***
95*** / 94***
65*** / 72***
17*** / 21*** [03 / 04]
17*** / 11*** [04 / 02]
K1
K2
K3
K4
K5
69*** / 69***
75*** / 80***
75*** / 80***
75*** / 74***
79*** / 79***
Integration
Kulturen
N1
N2
N3
17*** / 16*** [03 / 03]
15***/14**[02 / 01]
102*** / 96***
81*** / 86***
74*** / 71***
Erfolg
Neuorganisation
R 2 = 27 / 20
41***/ 46***
[20 / 25]
Strategische
Zielerreichung
R 2 = 54 / 53
14* / 32***
32*** / 25***
30*** / 23***
20** / 38***
08 / 17**
53*** / 18**
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
T1
93*** / 91***
Verfahrensgerechtigkeit
Mitarbeitertransfer
11*** / 04 [01 / 00]
03 /–05 + [00 / 00]
P1
P2
P3
51*** / 38***
63*** / 65***
27** / 26**
Integration
Prozesse
31*** / 21*** [08 / 04]
21*** / 21*** [05 / 05]
a) Ergebnisse der Datenerhebungen I/II. Fallzahl n bei Datenerhebung I bzw. II = 817 beziehungsweise 620. Es werden durchgängig nur die erste
und zweite Nachkommastelle sowiege gebenenfalls ein negatives Vorzeichen ausgewiesen. Lesebeispiel: 83 = 0,83. Ausnahme: Ladung N1 = 1,02
(102). Angabe in eckigen Klammern: Effektstärken DatenerhebungI/Datenerhebung II. Die statistische Signifikanz der Koeffizienten wird wie folgt
gekennzeichnet: + p ≤ 0,10 *p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001 (zweiseitig).
zfbf 63 März 2011 118-154 145

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Entfernt man die Mediatorvariable Neuorganisationserfolg aus der PLS-Analyse, dann
erklären die vier verbleibenden exogenen Konstrukte noch 42% beziehungsweise 38%
der Varianz des Zielerreichungskriteriums. Die entsprechenden Pfadkoeffizienten weichen
vom inhaltlichen Ergebnis her kaum von denen ab, die in Abbildung 1 dargestellt
werden. Somit ist im Einklang mit den Hypothesen 1, 2 und 4 festzustellen, dass durch
eine hohe Verfahrensgerechtigkeit bei der Integrationsgestaltung eine Zusammenführung
der Unternehmenskulturen der Partner sowie insbesondere durch eine Integration
ihrer Geschäftsprozesse der Grad der Erreichung von strategischen Akquisitionszielen
signifikant verbessert werden kann. Darüber hinaus spricht die Höhe des erklärten Varianzanteils
der strategischen Zielerreichung dafür, dass von uns mit diesen drei Gestaltungsfeldern
zwar sehr wichtige Erfolgsfaktoren ausgewählt wurden, aber für ein Gesamtmodell
des Zusammenschlusserfolgs noch der Einbezug weiterer Variablen (zum
Beispiel strukturelle Akquisitionsmerkmale wie der Überlappungsgrad der Geschäftsfelder
der Transaktionsparteien) sinnvoll ist.
5 Implikationen
5.1 Implikationen für die Praxis
Der vorliegende Beitrag untersuchte auf Basis von zwei etwa ein Jahr auseinander liegenden
schriftlichen, standardisierten Befragungen von 817 beziehungsweise 620 Mitarbeitern,
die in einem nach einer Akquisition aus zwei Ursprungsorganisationen gebildeten
Unternehmen der IKT-Branche beschäftigt waren, Zusammenhänge zwischen Wahrnehmungen
von vier Merkmalen der Integrationsgestaltung und von zwei betriebswirtschaftlich
ausgerichteten Dimensionen des Zusammenschlusserfolgs. Dabei erwies sich
in beiden Erhebungen das Ausmaß der Integration der Geschäftsprozesse als stärkster
Einflussfaktor sowohl auf die Beurteilung des Erfolgs der akquisitionsbedingten Neuorganisation
der beteiligten Unternehmen als auch des Erreichungsgrades langfristiger
Akquisitionsziele. Signifikante, im Zeitablauf weitgehend stabile positive Effekte auf die
zwei Erfolgskriterien hatten darüber hinaus die empfundene Verfahrensgerechtigkeit bei
integrationsbedingten Veränderungen (Leistungsorientierung anstelle einer Bevorzugung/Benachteiligung
aufgrund der Herkunft aus dem Käufer- oder Zielunternehmen)
und die Kulturintegration der Transaktionsparteien.
Für die Unternehmenspraxis folgt aus diesen Befunden, dass es bei der Integration von
Unternehmen nach brancheninternen Akquisitionen darauf ankommt, nicht einseitig
nur auf „harte“ Maßnahmen zur Geschäftsprozessvereinheitlichung zu setzen. Vielmehr
ist parallel den „weichen“ Gestaltungsaspekten (1) der Vermeidung von leistungsunabhängigen
Veränderungen, deren Zweck primär im Ausbau der Macht von Führungskräften
der Käuferseite besteht, und (2) der Schaffung eines im neuen Unternehmensverbund
von allen Mitarbeitern geteilten Gerüstes an Werten, Überzeugungen
sowie Verhaltensmustern, also einer über die Grenzen der Ursprungsorganisationen
hinweg reichenden Unternehmenskultur, nahezu die gleiche Aufmerksamkeit zu schenken
wie „harten“ Veränderungsaktivitäten. Allerdings sprechen unsere Ergebnisse auch
dafür, dass bei einem Zusammenschluss von Unternehmen, die auf ähnlichen Märkten
146 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
tätig sind, zur besseren Erschließung von betriebswirtschaftlichen Vorteilspotenzialen
solcher Transaktionen der oft konfliktbehaftete und mühsame Weg der Zusammenführung
zentraler Produktions- und Vertriebsprozesse der Parteien nicht umgangen werden
sollte.
Inwieweit diese integrierten Prozesse denen des Käufers oder des Zielunternehmens vor
der Transaktion ähneln oder eine kreative Weiterentwicklung unter Rückgriff auf bewährte
Prozesselemente beider Parteien beinhalten, wurde in den eigenen Erhebungen
nicht explizit erfragt. Die Beobachtung, dass die Skala zur Messung der ebenfalls als
signifikante Erfolgsdeterminante identifizierten Verfahrensgerechtigkeit bei akquisitionsinduzierten
Veränderungen im neu geschaffenen Unternehmensverbund stark dadurch
geprägt ist, dass Integrationsschritte leistungsbezogen vorgenommen wurden
(siehe Konstrukt V in Tabelle 2 und Abbildung 1), spricht allerdings dafür, dass es bei
der Integration von Geschäftsprozessen nicht darauf ankommt, die Prozesse des Käufers
mechanistisch dem Zielunternehmen „überzustülpen“. Stattdessen ist im zusammengeschlossenen
Unternehmen gegebenenfalls auch auf Prozesse des Zielunternehmens oder
kombinierte oder neu entwickelte Vorgehensroutinen umzustellen, wenn diese leistungsfähiger
sind als die des Akquisiteurs vor der Transaktion.
Die eben vorgetragenen Überlegungen zur inhaltlichen Ausrichtung von Maßnahmen
zur Prozessintegration gelten analog ebenfalls für die Unternehmenskulturen beider
Parteien. Auch hier wurde von uns lediglich erfasst, inwieweit das Management
nach dem Eigentümerwechsel über die Grenzen der Ursprungsunternehmen hinweg
für ähnliche Kulturelemente gesorgt hat, ohne zu erkunden, inwieweit die einheitliche
Unternehmenskultur der des Käufers oder des Zielunternehmens entspricht. Diesbezüglich
deuten die Einsichten, die Sarala/Vaara in einer Analyse von 133 internationalen
Akquisitionen finnischer Unternehmen gewonnen haben, darauf hin, dass ein erfolgszuträglicher
Wissensaustausch zwischen Käufer- und Zielunternehmen gleichzeitig
durch die Vereinheitlichung der Unternehmenskulturen und durch die Weiterentwicklung
der Kulturen der Parteien vor dem Zusammenschluss in Richtung auf „a new and
unique organizational culture that is ‘something different’ from the former cultures of
both the acquiring and the acquired firm“ 75 unterstützt wird.
Auch der nicht hypothesenkonforme Befund, dass Mitarbeitertransfers, die dazu führen,
dass Beschäftigte aus einer Transaktionspartei in Einheiten tätig werden, die ansonsten
überwiegend mit Personal, das aus der anderen Partei stammt, besetzt sind,
keine stabilen, signifikant positiven Assoziationen mit den beiden Zusammenschlusserfolgsdimensionen
aufweisen, hat Implikationen für die Unternehmenspraxis. Er spricht
dafür, dass Personalversetzungen über die Grenzen der Akquisitionspartner hinweg per
se nicht ausreichen, um den wahrgenommenen Zusammenschlusserfolg zu verbessern.
Hier kann vermutet werden, dass solche Personaltransfers im untersuchten Fall nicht
75 Sarala/Vaara (2010), S. 1371, die dementsprechend zwischen „organizational cultural convergence“ (Einheitlichkeit
einer Unternehmenskultur) und „organization cultural crossvergence“ (Schaffung einer neuen Unternehmenskultur
anstelle einer bloßen Ausweitung der Ausgangskultur auf das zusammengeschlossene Unternehmen)
unterscheiden; vgl. im Ergebnis ähnlich Weber/Tarba (2010), S. 205.
zfbf 63 März 2011 118-154 147

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
positiv zum Erfolg beitragen, weil die Qualifikation der versetzten Mitarbeiter für die
ihnen neu zugewiesenen Stellen nicht optimal war und/oder weil die Arbeitsmotivation
des versetzten Personals durch den mit einem Transfer verbundenen Veränderungsstress
reduziert wurde. Wenn sich die fehlenden positiven Erfolgseffekte von Mitarbeitertransfers
auch bei anderen Akquisitionen beobachten lassen, dann unterstützt ein solches
Ergebnismuster die Sicht, dass Käufer- und Zielunternehmen Schritte einleiten
sollten, um die Auswahl, die Entwicklung und die Vorbereitung von Mitarbeitern zu
verbessern, die nach einer Akquisition über die bisherigen Organisationsgrenzen hinweg
in Einheiten des jeweils anderen Partners versetzt werden.
5.2. Forschungsimplikationen
Die eigene Studie weist zwar aufgrund der Berücksichtigung von Einschätzungen akquisitionsbetroffener
Mitarbeiter beider Transaktionsparteien, der Bestimmung von
Konstruktmess- und -strukturmodellen in zwei Datenerhebungen im Abstand von
einem Jahr, des Einbezugs von vier Integrationsgestaltungsaspekten und der Verwendung
von unternehmensbezogenen Beurteilungen zweier Akquisitionserfolgsdimensionen
inhaltlich und methodisch weniger Mängel auf als die meisten deutschsprachigen
betriebswirtschaftlichen Forschungspublikationen zum Management der Integration
von Unternehmensakquisitionen. Sie ist aber dennoch nicht frei von Schwächen, von
denen wir drei hervorheben wollen, weil sich aus ihnen Anhaltspunkte für die wünschenswerte
Ausrichtung zukünftiger Studien ergeben.
Erstens flossen zwar Wahrnehmungen einer erheblichen Zahl von Mitarbeitern in die
Analyse ein, aber sie beziehen sich durchweg auf denselben einen Transaktionsfall von
zwei IKT-Unternehmen. Damit bleibt zu klären, inwieweit die Befunde bei anderen Unternehmensakquisitionen
replizierbar sind, und zwar insbesondere dann, wenn die Zusammenschlüsse
Branchen betreffen, in denen abweichend vom IKT-Sektor an Mitarbeiter
oder organisationale Routinen gebundenes, stillschweigendes Wissen geringere Relevanz
als Produktions- und Vertriebsressourcen zukommt (zum Beispiel Verpackungsoder
Textilwarenindustrie).
Zweitens konnte die eigene Analyse die vier einbezogenen Bereiche der Integrationsgestaltung
jeweils nur relativ grob erfassen. Folglich sind Untersuchungen notwendig,
welche jedes dieser vier Felder auf einer Mikroebene mit mehr Tiefenschärfe an verschiedenen
Zeitpunkten analysieren, um erfolgszuträgliche Handlungen des Managements
konkreter erkennen und dem Prozesscharakter der Integration gerechter werden
zu können 76 . So wäre es zum Beispiel hilfreich, nach dem Eigentümerwechsel Stellenbesetzungsverfahren
für unterschiedliche Hierarchieebenen und Veränderungen in der
Kompetenzzuordnung sowie von Abläufen in den beteiligten Unternehmen inhaltlich
genauer zu bestimmen. Hierdurch sollte es möglich sein, besser zu verstehen, wie Wahrnehmungen
von Verfahrens(un)gerechtigkeit nach einer Akquisition zustande kommen
und inwiefern der Umgang mit spezifischen prozeduralen Gerechtigkeitsthemen (zum
76 So auch Meglio/Risberg (2010), S. 92.
148 zfbf 63 März 2011 118-154

Akquisitionsintegration
Beispiel Auswahl von Personal für Positionen im mittleren Management) sich stärker
auf Kriterien des Zusammenschlusserfolgs auswirkt als der Umgang mit anderen Themen
(zum Beispiel Verfahren zur Angleichung von Entgeltsystemen). Weiter wäre es im
Hinblick auf die Konstrukte der Unternehmenskultur- und Geschäftsprozessintegration
wichtig zu erkunden, unter welchen Bedingungen sich die Übertragung der Kultur
oder der Prozesse einer Partei auf den anderen Partner oder aber die Schaffung von
Unternehmenskulturen beziehungsweise Geschäftsprozessen, die gegenüber den vor
der Transaktion auf beiden Seiten vorhandenen Kulturen beziehungsweise Prozessen
neu sind, sich stärker positiv auf Dimensionen des Zusammenschlusserfolgs auswirken.
Angesichts des unerwarteten Befundes, dass Personaltransfers über die ursprünglichen
Grenzen der Transaktionsparteien hinweg keine Relevanz für den Akquisitionserfolg
hatten, ist die Versetzungspolitik nach einem Zusammenschluss ein weiterer Kandidat
für tiefergehende Untersuchungen. Diesbezüglich bieten sich Analysen von Auswahlverfahren
und von Qualifikationsentwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter an, die
nach einem Eigentümerwechsel vorübergehend oder unbefristet zur jeweils anderen
Akquisitionspartei entsandt werden.
Einzelne Forscher(gruppen) werden zwar aufgrund knapper Mittel wohl nur dazu in
der Lage sein, Mikrostudien für eine Transaktion oder sehr wenige Akquisitionsfälle
durchzuführen, wenn sie ihre Analysen für jeden Zusammenschluss auf subjektiven
Einschätzungen einer großen Zahl betroffener Mitarbeiter und nicht auf vermeintlich
objektive Angaben lediglich eines Schlüsselinformanten pro Transaktion stützen wollen.
Dennoch sind solche Mitarbeiterbefragungen jeweils zu einem bestimmten Zusammenschluss
eher geeignet, zum wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt beizutragen als
die bei Betriebswirten beliebten Expertenbefragungen für eine größere Stichprobe von
Akquisitionsfällen, weil sie der Heterogenität beziehungsweise Einzigartigkeit von Zusammenschlüssen
besser gerecht werden 77 .
Drittens sollten zukünftige Arbeiten überprüfen, inwieweit der Einwand berechtigt
ist, dass die in der eigenen Studie festgestellten signifikanten Assoziationen zwischen
Integrationsgestaltungsaspekten und Dimensionen des Zusammenschlusserfolgs überwiegend
oder ausschließlich darauf zurückzuführen sein könnten, „dass dieselbe Datenquelle
zur Messung der unabhängigen und abhängigen Variablen eines dependenzanalytischen
Modells“ 78 herangezogen wurde, also ein „common method bias“ vorliegt.
Gegen diesen Einwand spricht zwar, dass in der eigenen Untersuchung die empirische
Trennbarkeit der konzeptionell differenzierten sechs Konstrukte anhand von Faktorenanalysen
und von Qualitätsstatistiken der Messmodelle nachgewiesen werden konnte.
Dennoch liegt der Gedanke nahe, zur Messung von Akquisitionserfolgsfacetten andere
Datenquellen (zum Beispiel Jahresabschlüsse, Börsenkurse) zu benutzen, um zu erkunden,
inwieweit sich unsere Resultate ändern, wenn solche anderen Quellen die Basis der
Erfolgsbestimmung darstellen. Allerdings sollte man bei Erfolgsmessungen über Jahresabschlusskennzahlen
oder Börsenkursveränderungen nicht der Illusion unterliegen,
dass sich so naturwissenschaftlich-objektive Akquisitionserfolgswerte gewinnen lassen.
77 Vgl. Meglio/Risberg (2010), S. 89f.
78 Homburg/Klarmann (2009), S. 149.
zfbf 63 März 2011 118-154 149

T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Vielmehr beruhen auch solche Erfolgskriterien auf subjektiven Beurteilungen/individuellen
Entscheidungen; sie sind damit auch keineswegs als „bessere“, sondern lediglich
als andere Zugänge zum vielschichtigen Konstrukt des Zusammenschlusserfolges zu
qualifizieren 79 . Sollten sich zwischen vermeintlich objektiven Indikatoren betriebswirtschaftlicher
Akquisitionserfolge und Integrationsgestaltungsaspekten dann keine signifikanten
Zusammenhänge mehr nachweisen lassen, so kann das schlicht daran liegen,
dass diese Art von Erfolgskriterien kausal weiter von der Integrationsgestaltung entfernt
ist als subjektive Einschätzungen des Reorganisationserfolgs und der Erreichung strategischer
Akquisitionsziele.
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79 Vgl. Cording/Christmann/King (2008), S. 759f.; Meglio/Risberg (2010), S. 91.
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T. J. Gerpott/F. B. Neubauer
Summary
This study empirically investigates associations between employee perceptions of four
post-acquisition integration design areas and of two acquisition performance criteria.
It is based on two standardized written surveys conducted about one year apart after
a horizontal takeover within the information and communication industry. Responses
were obtained from 817 and 620 individuals, respectively, who worked for the merged
corporation. At both points of measurement the extent of business process integration
emerged as the independent variable associated most strongly with employee ratings of
the acquisition-induced internal reorganization success and of the achievement of fundamental
takeover goals. Further significant positive performance-related PLS paths
were found for procedural justice (achievement orientation instead of favoritism/discrimination
based on an employee’s origin from the acquirer or the target side) and for
integration of corporate cultures. Employee transfers to units of the other acquisition
partner were not correlated with employee assessments of the two performance dimensions.
Implications of these results are discussed for practicing managers engaged in
related acquisitions and for future research on acquisition integration design.
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