Schwarm- intelligenz - Personal im Fokus

ausgabe 1_2012 | € 14,95 | b 4321 

Einblicke und Impulse für eine erfolgreiche HR-Arbeit 

Schwarmintelligenz 

Wie Unternehmen das Potenzial des Mitarbeiterschwarms zur Lösung von 

unternehmerischen Herausforderungen für sich nutzen können a 14 

effizienz statt präsenz selbstmarketing altes recht, neue medien 

Die Präsenz am 

Arbeitsplatz wird zum 

Strategiemittel im 

Kampf um Prestige, 

Image und Arbeitskräfte. 

Sechs Personalexperten nehmen 

Stellung zum Thema a 12 

Leistung ist gut, ein 

makelloser Auftritt ist 

besser. Wer sich ins 

rechte Licht setzen 

möchte, sollte in sein 

Selbstmarketing investieren – eine wichtige 

Voraussetzung für mehr Erfolg a 36 

Trifft altes Recht auf 

neue Medien, sind 

Personalabteilungen 

gefragt: Wer darf 

sich wie im Namen des 

Unternehmens äußern? So schützen Sie 

sich vor Ärger a 46

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EUROPAS MODERNSTE MESSE 

Dynamisches Umfeld, turnusbedingte Spitzenauslastungen, 

Flexibilität: Das ist die Messe Stuttgart. Der Messe- und Kongressveranstalter 

setzt seit 2 Jahren im Personalmanagement auf das 

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Führungskräfteportal, schnelles und modernes Recruiting sowie 

managementgerechte Aufbereitung verschiedenster Personal- und 

Unternehmenskennzahlen – mit starken Instrumenten zum Erfolg. 

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Geschichte in unserem exklusivem Kundenmagazin und lernen 

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© BILDNACHWEIS MESSE STUTTGART

editorial 

Sabine Hockling 

Chefredakteurin Personal im Fokus 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

Sie halten die erste Ausgabe der 

in den Händen. 

Mit diesem Magazin möchten wir Sie 

in Zukunft bei Ihrer Arbeit unterstützen. 

Dabei behalten wir für Sie die Auswirkungen 

der sich schnell verändernden 

Arbeitswelt im Auge. Wir informieren 

Sie über neue Trends in der Personalentwicklung. 

Und wir möchten auch 

Ihnen und Ihrer persönlichen Arbeitswelt 

Raum im Heft geben. Wie z. B. mit 

der These im Fokus: In jeder Ausgabe 

diskutieren sechs Personalverantwortliche 

engagiert und fachkundig über ein 

aktuelles Thema. 

Dabei legen wir großen Wert darauf, 

selbst komplexe Themen leicht verständlich 

aufzubereiten. Dies drückt 

sich unter anderem in der Zusammenfassung 

KOMPAKT am Ende der Beiträge 

aus. Dort bieten wir Ihnen das 

Thema noch einmal in komprimierten, 

praxisorientierten Stichworten. Denn 

soll nicht nur Fachlektüre, 

sondern auch ein Ratgebermagazin 

für Sie sein. 

Wert legen wir auch auf die Einbindung 

neuer Medien. An vielen Stellen 

im Magazin finden Sie weiterführende 

Informationen, die z. B. mit dem QR- 

Code schnell zu erreichen sind. Darüber 

hinaus vernetzt der Webauftritt von 

Print und Online zu einem 

zeitgemäßen Gesamtangebot. 

Ich hoffe, Sie lesen 

mit 

der gleichen Begeisterung, mit der wir 

das Magazin für Sie machen. 

Ihre 


PS: Wie gefällt Ihnen ? 

Schreiben Sie mir Ihre Meinung, Ihre 

Anregungen oder Ihre Wünsche unter: 

leserbrief@personal-im-fokus.de. 

qr-code 

Was ist das für ein Zeichen? 

Immer wieder stoßen Sie im Magazin auf dieses Quadrat. 

Hierbei handelt es sich um einen „QR-Code“; QR steht für 

„Quick Response“. Dahinter kann sich eine Website, ein Video 

oder eine Information verbergen. 

Verfügt Ihr Mobiltelefon über einen QR-Reader (Software 

zum Lesen des Codes), führt es Sie automatisch auf den Inhalt. 

Dafür brauchen Sie nur ein Smartphone und eine App zum Erfassen von Barcodes. 

Für Ihr iPhone oder iPad ist das z. B. die kostenlose Anwendung Barcoo aus 

dem App-Store. Für Android-Geräte finden Sie im Android Market z. B. QR Droid 

und für Ihr Blackberry z. B. den QR Code Scanne Pro, ebenfalls kostenfrei. 

Und so geht’s: Starten Sie den QR-Reader und halten Sie die Linse Ihres eingeschalteten 

Mobiltelefons über den hier abgebildeten Code – und Sie gelangen zu dem 

Inhalt. In diesem Fall zu unserer ganz neuen Website www.personal.im-fokus.de.

inhalt 

PERSONALIMFOKUS 1/2012 

8 12 14 

aktuell 

Promi im Fokus: Michael Käfer, Käfer GmbH & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 

News, Namen und Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 

Kolumne im Fokus: Wie finde ich heraus, wer meine besten Mitarbeiter sind? . . . . 11 

These im Fokus: Effizienz statt Präsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 

personalmanagement 

Schwarmintelligenz: Mit dem Schwarm gewinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 

Interview Jochen May: „Mitarbeiter denken gern mit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 

News . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 

Gastbeitrag im Fokus: Mehr Zeit – Mehr Erfolg – No Burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 

Mitarbeiterbindung: Der Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 

Mitarbeiterpotenzial: Motivieren Sie Ihre Low Performer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

Changemanagement: Veränderungen kommunizieren, nicht ignorieren . . . . . . . . . . . 30 

organisation 

News . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 

Sommer im Büro: Kalte Tipps für heiße Tage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 

4 

| 1/2012

Gute Azubis 

schneller online finden, 

testen und verwalten 

24 36 44 

organisation 

Selbstmarketing: Ich – einfach unverbesserlich! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

Weiterbildung: So ermitteln Sie den Nutzen Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen . . 38 

Ausbildung: Frühzeitige Starthilfe für Azubis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 

recht 

online rekrutieren 

mit dem Bewerber-Management- 

System „Bewerbernavigator“ 

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der Ideenwerkstatt 

News . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

Das Urteil und die Folgen: Richter verschärfen Kündigungsanforderungen . . . . . . 44 

Expertenrat im Fokus: Steuerfreie Bahncard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 

Internet, Facebook & Co.: Altes Recht für neue Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 

rubriken 

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Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

Buchtipps im Fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

Damals & Heute: Vom Fließband zur Fertigungsinsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 

Vorschau | Impressum | Bildnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

Humor im Fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

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| 1/2012 

5

promi im fokus 

Michael Käfer: 

„Personal – Grundlage 

des Erfolges“ 

Personalverantwortung, Menschen anleiten und führen – das ist 

für viele eine große Herausforderung. Die wenigsten werden als 

charismatische Anführer geboren. Wie machen es alle anderen? 

Personal im Fokus fragt in der Praxis nach, in dieser Ausgabe 

bei: Michael Käfer (54). 

Personal ist für mich … 

… die Grundlage des Erfolges. Ohne die Menschen 

hinter der Marke würde unser Geschäft 

in keinem Bereich funktionieren. 

Und Personalmanager fördern … 

… die Leidenschaft für das Unternehmen, 

halten sie aufrecht und müssen sie selbst 

demonstrieren. 

Ich habe Personalführung gelernt, indem ich … 

… gute (und nicht so gute) Chefs beobachtet 

habe. 

Ich führe mein Personal mit … 

… viel Herz und durch Vorleben. 

Ein No-Go bei der Personalführung ist für mich … 

… autoritärer Starrsinn. 

Die schweren Personalentscheidungen treffe ich, 

indem ich … 

… aus dem Bauch heraus entscheide. 

Beim Umgang mit meinem Personal bemühe ich mich um … 

… Respekt, Teamgeist und persönlichen Umgang. 

Mit schwierigen Mitarbeitern gehe ich … 

… möglichst genauso um wie mit allen anderen. 

Jeder hat einfache und nicht so einfache 

Seiten. 

Feedback ist für mich … 

… ein wichtiger Teil der Teamarbeit. 

Wenn ich kritisieren muss, mache ich … 

… das (hoffentlich) sachlich und zielorientiert. 

michael käfer 

Unternehmen: Käfer GmbH & Co. Verwaltungs- und Beteiligungs 

KG, Mitarbeiter: 942. Michael Käfer ist Geschäftsführer 

der Münchner Käfer Gruppe. Der studierte 

Betriebswirt stieg 1988 in den Familienbetrieb ein, der 

heute rund 114 Mio Euro Umsatz macht. 

Lob und Anerkennung sind für mich … 

… nicht nur das Salz in der Suppe, sondern 

eine Selbstverständlichkeit. Durch Anerkennung 

einer Leistung entsteht die Leidenschaft, 

die am Ende der Gast/Kunde 

spürt. 

Ich unterstütze meine Mitarbeiter in schwierigen Situationen, 

indem ich … 

… zuhöre und versuche, mit Taten zu helfen. 

Die Weiterbildung meiner Mitarbeiter ist für mich … 

… eine absolute Notwendigkeit. Sie schult, sie 

motiviert und ermöglicht Karrieren auch in 

Ausbildungsberufen. 

Mein schönstes Erlebnis mit meinem Personal … 

… waren unsere neuen Käfer Wir-Gefühl- 

Tage, von denen der erste so gut angenommen 

wurde, dass der zweite mit über 150 

Mitarbeitern in Kürze belegt war. 

Anderen Chefs würde ich gern sagen: 

Macht euren Job so, wie ihr es von den Mitarbeitern 

erwartet. 

6 

| 1/2012

aktuell | news 

Web 2.0-Kündigung im Kommen 

Von Bewerbungen per Youtube-Video 

haben Sie sicher schon häufiger gehört. 

Und das Mitarbeiter aufgrund eines 

Videos ihren Arbeitsplatz verlieren, ist 

auch nichts Neues. Neu ist jetzt aber, 

dass auch der Abschied vom Job per 

Filmchen erfolgt. 

Während der Amerikaner Joey 

DeFrancesco im August 2011 seinen 

Arbeitgeber als schlechten Boss per 

Video anklagte und kündigte, hat jetzt 

eine Microsoft-Mitarbeiterin mit Hilfe 

einer selbst getexteten Version des 

Klassikers „American Pie“ charmant 

per Video „Tschüss“ gesagt. Drei Minuten 

lang bedankt sie sich bei Microsoft 

für die guten Arbeitsjahre. 

Einige Tage später gab es einen weiteren 

öffentlichen Abgang bei Microsoft. 

Ein Produktmanager kritisierte die 

Unternehmenskultur sowie die strengen 

Hierarchien. Er beklagte sich 

über seine Arbeitsbedingungen und 

beschwerte sich letztlich auch bei seinem 

Vorgesetzten. Als er kurz darauf 

gefeuert wird, veröffentlicht er per 

Filmchen seine Geschichte auf dem 

Portal Techcrunch. 

Seien Sie wachsam und beobachten Sie 

die Aktivitäten zu Ihrer Firma im Internet. 

Denn eine Web 2.0-Kündigung ist 

schnell verbreitet. sh 

Aviva feuert versehentlich 1.300 Mitarbeiter 

Das britische 

Versicherungsunternehmen 

Aviva hat irrtümlich 

allen 

seinen 1.300 Mitarbeitern der Investment-Abteilung 

gefeuert und sie in der 

E-Mail dazu aufgefordert, beim Verlassen 

des Unternehmens Firmeneigentum 

wie Schlüssel und auch Han- 

PiF-Im.3.5.12:Layout 1 02.05.12 15:09 Seite 1 

dys abzugeben. Eigentlich sollte diese 

E-Mail aber nur an einen einzigen 

Mitarbeiter gehen. Durch einen Fehler 

wurde sie jedoch weltweit an die 

gesamte Abteilung verschickt. 

Verheerend an diesem Faupax: Der 

Konzern steht aktuell nicht gut dar und 

kündigte vor einiger Zeit einen Personalabbau 

im großen Stil an. Nicht 

verwunderlich also, dass die Mitarbeiter 

davon ausgingen, dass Aviva die 

gesamte Abteilung schließen wird. 

Auch wenn Vorgesetzte sich bei Kündigungen 

vor der Emotion der Mitarbeiter 

fürchten, eine Alternative ist 

die Kündigung per E-Mail nicht. Ganz 

im Gegenteil: Aufgrund ihrer Stellung 

sollte das Management sich dieser – 

wenn auch unangenehmen – Situation 

nicht entziehen. sh 

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Millennials erobern den Arbeitsmarkt 

was ist los? 

In weniger als fünf Jahren wird die Generation Y, auch Millennials 

genannt, weltweit nahezu die Hälfte aller Arbeitnehmer 

ausmachen. Setzen Sie sich bereits jetzt mit den Bedürfnissen 

dieser Arbeitnehmergruppe auseinanderzusetzen. 

Eine vom Unternehmen „Future Workplace“ erstellte Studie 

zeigt beispielsweise, welche Mittel und Wege beim Mentoring 

für die Generation Y sinnvoll sind: Mit dem umgekehrten 

Mentoring betreuen Millennials Führungskräfte, 

um zu zeigen, welche Fähigkeiten in ihnen stecken. Vorteil 

für Vorgesetzte: Sie treten mit Mitarbeiter 

in Kontakt, die sie ansonsten 

nicht so intensiv kennenlernen würden. 

Beim Gruppenmentoring schulen 

Führungskräfte mehrere Mitarbeiter 

gleichzeitig – auch über Zeitzonen und 

Standorte hinaus. Zu bewerkstelligen 

ist das für sie, weil diesen Arbeitnehmern 

häufig schnelle Feedbacks im 

Twitter-Stil ausreichen. Und das anonyme 

Mentoring findet nicht nur ausschließlich online statt, 

sondern auch mit einer externen, unbekannten Person. Beide 

Seiten können so über Dinge sprechen, die abgekoppelt sind 

von konkreten Unternehmen, Produkten und Personen. 

Zwar funktionieren diese Mentorings auch bei Mitarbeitern 

anderer Generationen. Sie entsprechen aber stark dem Lebensstil 

der Millennials und sind daher besonders bei diesen 

Mitarbeitern wirksam. sh 

4. bis 5. Juni 

HR im Fokus in Berlin 

Personalverantwortliche sind in besonderem Maße gefragt, 

das Unternehmenswachstum durch gute Mitarbeiter 

sicherzustellen, Prozesse neu zu gestalten und innovative 

Wege zu gehen. Auf der Jahrestagung „HR im Fokus“ 

gewinnen sie einen Einblick in die Personalarbeit verschiedener 

Branchen. www.handelsblatt-personal.de 

13. Juni 

Deutsch-Chinesische Personalkonferenz in Frankfurt 

Auf der „Sino HR Conference 2012“ erhalten Personalverantwortliche 

einen aktuellen Einblick über Entwicklungen 

und Trends des Personalmanagements im deutsch-chinesischen 

Kontext. www.sino-hr-conference.de 

18. bis 19. Juni 

RKW-Fachkräftekongress in Kassel 

Wie finden Unternehmen die Fachkräfte, die sie brauchen? 

Wie verändert sich Führung, wenn Fachkräfte knapp, älter 

und bunter werden? Diese und weitere Fragen diskutieren 

Experten aus Verbänden, Unternehmen, Wissenschaft und 

Politik im Rahmen des RKW-Fachkräftekongresses. 

www.fachkraefte-blog.de/kongress 

21. und 22. Juni 

Kongress des Bundesverband der Personalmanager 

in Berlin 

Der Personalmanagementkongress ist die eine der größten 

Fachtagungen für Human Resources in Deutschland. Auch 

2012 informieren wieder zahlreiche profilierte Referenten 

aus Unternehmen, Verbänden und Institutionen. 

www.personalmanagementkongress.de 

Die Generation Y verändert sowohl den Alltag als auch die Kultur 

in Unternehmen. Auf diese Veränderungen sollte reagiert werden. 

5. Juli 

Towers Watson HR Executive-Konferenz 2012 in Frankfurt 

Bereits zum 10. Mal veranstaltet Towers Watson die Jahreskonferenz 

für HR-Verantwortliche, die Personalmanager 

aus Deutschland, Österreich und der Schweiz eine attraktive 

Plattform für den Wissens- und Erfahrungsaustausch 

bietet. 

www.towerswatson.com/germany/events/15557 

| 1/2012 

9


Überstunden belasten die Psyche 

Personalsuche per Social Media 

Leisten Mitarbeiter täglich drei bis vier 

Überstunden, ist die Wahrscheinlichkeit 

für eine schwere Depression offenbar 

deutlich höher als bei Arbeitnehmern, 

die keine Überstunden machen. 

Das wollen Forscher vom University 

College London und vom Finnischen 

Institut für Arbeitsmedizin (Helsinki) 

in einer Langzeitstudie herausgefunden 

haben. Im Rahmen dieser Untersuchung 

werteten die Forscher Daten 

von 1.626 Männer und 497 Frauen aus: 

11 Prozent arbeiteten im Schnitt elf 

Stunden und mehr täglich. Insgesamt 

entwickelten 66 Personen (3,1 Prozent) 

der 2.123 Studienteilnehmer während 

der Langzeitstudie eine schwere 

Depression. Bei 1.105 Befragten, die 

täglich sieben bis acht Arbeitsstunden 

leisteten, erkrankten 38 Teilnehmer. 

Und von 227 Personen, die täglich 

elf bis zwölf Stunden arbeiteten, waren 

zehn betroffen. Nach dem Herausrechnen 

anderer Einflussfaktoren kamen 

die Forscher zu dem Schluss, dass eine 

schwere Depression bei den Mehrarbeitern 

doppelt so häufig auftrat wie bei 

Personen ohne Überstunden. sh 

Immer wieder hört und liest man 

davon, dass Unternehmen bei ihrer 

Personalsuche verstärkt auf Social 

Media setzen. Eine Bitkom-Studie, 

die Anfang dieses Jahres veröffentlicht 

wurde, zeigt, dass fast jedes dritte 

deutsche Unternehmen Xing, Facebook 

& Co. für seine Personalsuche nutzt. 

Der Grund: Personaler finden hier teils 

sehr persönliche Informationen von 

Bewerbern. Eine aktuelle Umfrage, die 

von dem amerikanischen Unternehmen 

Reppler durchgeführt wurde, zeigt, wie 

wichtig solche Informationen bei der 

Suche nach Bewerbern wirklich sind. 

Etwa 150 der 300 befragten Personaler 

gaben an, dass sie als Erstes das Profil 

eines Bewerbers in den sozialen Netzwerken 

suchen. Zwei von drei Personalchefs 

sagten gar, dass sie aufgrund 

von solchen Profilinformationen bereits 

Bewerber aus dem Rennen kickten 

beziehungsweise sich für einen anderen 

Kandidaten entschieden. sh 

wer verändert sich? 

Christian Körber & Dirk Schaffrin 

Christian Körber, zuvor Leiter 

Personal bei der E.ON Vertrieb 

Deutschland GmbH, ist zum 1. 

Mai 2012 Leiter Personal Deutschland 

bei der Heidelberg Cement 

AG geworden. In dieser Funktion 

folgt er auf Dirk Schaffrin. 

Christiane Doll 

Seit dem 1. April ist Christiane 

Doll Head of Human Resources 

der Gruppe Börse Stuttgart. 

Die 49-Jährige war zuvor beim 

Autozulieferer Magna als Director 

Human Resources tätig. Die Stelle 

wurde neu geschaffen. 

Kerstin Wagner 

Kerstin Wagner, Leiterin Globales 

Talent Management bei Siemens , 

steigt zum 1. Juni 2012 als Leitung 

der Organisationseinheit Recruiting 

bei der Deutschen Bahn 

ein. Der neu geschaffene Bereich 

umfasst das strategische operative 

Personalmarketing, Rekrutierung 

und das Bewerbermanagement. 

Bettina Volkens & Ursel Reininger 

Zum 15. August übernimmt Bettina 

Volkens die Leitung „Führungskräfte 

Konzern“ bei der 

Lufthansa. Dort tritt die 48-Jährige 

die Nachfolge von Ursel Reininger 

an, die in den Vorruhestand 

geht. Bettina Volkens wird 

in dieser Funktion für die rund 

1800 Spitzenmanager in Europas 

größtem Luftfahrtkonzern verantwortlich 

sein. Sie berichtet an 

den Vorstandsvorsitzenden der 

Lufthansa AG, Christoph Franz. 

10 

| 1/2012

kolumne im fokus 

experte 

Wie finde ich heraus, wer 

meine besten Mitarbeiter sind? 

Nur etwa ein Drittel aller Unternehmen 

führt eine jährliche Mitarbeiterbeurteilung 

durch. Wie aber wollen 

Sie ansonsten herausfinden, wer 

in Ihrem Unternehmen etwas leistet? 

Ein Mitarbeiterbeurteilungsbogen beispielsweise 

ist ein einfacher Fragebogen, 

der Sie bei Ihrer Mitarbeiterbeurteilung 

unterstützt. 

In drei Schritten zur Beurteilung 

Im ersten Schritt kreuzen Ihre Mitarbeiter 

an, welches Verhalten auf sie zutrifft. 

Im zweiten Schritt füllt der direkte 

Vorgesetzte den exakt gleichen 

Bogen aus und bewertet so seine Mitarbeiter. 

Im dritten Schritt reden Sie und 

Ihre Mitarbeiter miteinander und legen 

gemeinsam eine Note fest. Diese Einigung 

ist wichtig, denn an diese Benotung 

wird eine Gratifikation gebunden. 

Reden Sie dabei mit Ihren Mitarbeitern 

auch über ihre Zukunftsplanung. Fragen 

Sie zum Beispiel: Was müsste an 

Schrecklichem passieren, dass Sie das 

Unternehmen verlassen? 

Wer redet mit wem? 

Führen Sie die Gespräche mit den Ihnen 

direkt zugeordneten Mitarbeitern. 

Diese wiederum führen die Gespräche 

mit den ihnen zugeordneten Mitarbeitern 

– so findet letztlich in der gesamten 

Firma eine identische Mitarbeiterbeurteilung 

statt. 

Und warum der Aufwand? 

Mit der Mitarbeiterbeurteilung erhalten 

Sie unter anderem eine zentrale Entscheidungsgrundlage 

für Beförderungen, 

Fortbildungsmaßnahmen, Zeugnisse 

und Vergütungen. Und damit gehört 

sie zu den Daueraufgaben für Sie 

als Arbeitgeber oder Vorgesetzten. 

Damit Sie die besten Mitarbeiter finden 

und halten! 

Ihr Prof. Dr. Jörg Knoblauch 

Prof. Dr. Jörg Knoblauch ist geschäftsführender 

Gesellschafter 

der tempus-Unternehmensgruppe, 

Bestsellerautor und ein 

gefragter Referent zum Thema 

„Die besten Mitarbeiter finden 

und halten“. 

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Laden Sie kostenlos den 

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unterstützt Sie bei der Besetzung 

Ihrer vakanten Führungsposition. 

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| 1/2012 

11

these im fokus 

Effizienz statt Präsenz 

Die Präsenz am Arbeitsplatz wird zum Strategiemittel im Kampf um Prestige und 

Image: Wer lange arbeitet, ist wichtig. Präsenz und ständige Erreichbarkeit werden mit 

Leistung, Qualität und Motivation gleichgesetzt. Und wer als Erster geht, verliert. Dabei 

ist die physische Präsenz im Zeitalter von Smartphones und Home-Arbeitsplätzen 

mit Zugängen zu nötigen Firmendaten mittlerweile überholt und nicht mehr nötig. 

die these: 

„Gestalten Mitarbeiter 

ihre Arbeitszeiten selber, 

sind sie auch produktiver.“ 

Stefanie Hirte, 

Bereichsleiterin Personalentwicklung 

& Personalmarketing, Otto, Hamburg, 

4.100 Mitarbeiter 

„Motivierte Mitarbeiter sind produktiver. 

Otto setzt daher auf ergebnisorientiertes 

Arbeiten – Ort und Zeit sind 

nebensächlich. Das setzt sich aber nur 

langsam in den Köpfen der Belegschaft 

durch. Über flexible Arbeitszeiten und 

mobilen Zugriff auf alle arbeitsnotwendigen 

Systeme ermuntern wir deshalb 

unsere Mitarbeiter, ihre Präsenz bei 

Otto selbst zu gestalten. Denn eine ausgewogene 

Work-Life-Balance motiviert 

und sorgt für gute Ergebnisse. 

“ 

Jens Sebastian Becke, 

Mitarbeiter Jobcenter, 

Gotha, 180 Mitarbeiter 

„Dem stimme ich zu, denn seit Jahren 

ist bekannt, dass Menschen einen Biorhythmus 

haben und die produktiven 

Zeiten jedes Mitarbeiters daher anders 

liegen. Deshalb finde ich eine flexible 

Arbeitszeit sehr sinnvoll und zeitgemäß. 

Allerdings glaube ich, dass das nur in 

Verwaltungen funktioniert. Produktionen 

und Abteilungen mit Kundenverkehr 

müssten hier genauer betrachtet 

und anders gestaltet werden (z. B. 

Schichtzeiten, Jobrotation etc.). 

“ 

Andrea Krügel, 

Leiterin Personal der agentes GmbH, 

Aschheim-Dornach, 100 Mitarbeiter 

„Produktivität ist nicht abhängig von 

der Präsenz an einem bestimmten 

Standort. Entscheidend sind Messgrößen 

wie Zielvereinbarungen oder (Kunden-)Zufriedenheit. 

Vor allem gehört 

das Vertrauen in die Mitarbeiter dazu. 

Flache Hierarchien, klare Strukturen 

und eine offene Kommunikation zeigen 

sehr schnell, wer produktiver ist 

als andere. Nicht wer lange arbeitet, 

sondern wer im Sinne unseres Unternehmens 

und unserer Kunden effektiv 

arbeitet, ist wichtig. 

“ 

12 

| 1/2012

qr-code 

Voting: 

Wem stimmen Sie zu? 

www.personal-im-fokus.de 

Norbert Wendel, 

Personalvertreter Landratsamt, 

Schweinfurt, 347 Mitarbeiter 

„Effizienz und Präsenz müssen sich 

nicht ausschließen. Entsprechend der 

Arbeitsplatzanforderung, dem Publikumsverkehr 

oder auch den Kundenkontakten 

kann es allerdings Notwendigkeit 

sein, dass die Präsenz des Mitarbeiters 

erforderlich ist – für einen 

gewissen Zeitraum oder gar ganz. 

Auch unterliegen Heimarbeitsplätze 

bestimmten Anforderungen des Datenschutzes 

und der Zugriffsmöglichkeit 

der Leitungsebenen. 

Eine ausschließliche Heimarbeitsplatztätigkeit 

kann es meiner Meinung nach 

nicht geben, denn der persönliche Kontakt 

mit den Mitarbeitern und zu den 

wichtigsten Führungspersonen ist notwendig 

und für das Personalmanagement 

erforderlich. 

“ 

Maren Rath, 

Manager Human Resources bei der 

XING AG, Hamburg, 450 Mitarbeiter 

„Flexible Arbeitszeiten und Home 

Office statt Kernarbeitszeiten und 

Anwesenheitspflicht, das ist unser 

Grundsatz bei XING. Viele der 450 Mitarbeiter 

können sich ihre Arbeitszeit in 

Absprache mit ihren Teams frei einteilen. 

Wenn viel zu tun ist, bleibt man 

länger. An anderen Tagen geht man 

dafür früher. Auf die Stunden achten 

wir nicht, schließlich ist Dauerpräsenz 

nicht mit Qualität gleichzusetzen. Wir 

vertrauen unseren Mitarbeitern, und 

diese zahlen es der Firma durch effizienten 

Einsatz zurück. 

“ 

Carsten Albers, 

Personalsachbearbeiter 

Franz Fischer Spedition GmbH, 

Nienburg, 172 Mitarbeiter 

„Eine eigenständige Arbeitsorganisation 

ist sicher ein erstrebenswertes Ziel. 

Hierzu braucht es aber konkrete Zielvorgaben, 

die über den ‚leeren Schreibtisch 

am Abend' hinausgehen. Wenn 

ich per Arbeitsvertrag Arbeitszeit ‚einkaufe‘, 

dem Mitarbeiter aber die Auswahl 

überlasse, welche Tageszeiten er 

für die Arbeitsleistung nutzt, bekomme 

ich gegebenenfalls die unproduktiveren 

Zeiten – abends, nachts oder mit ablenkenden 

Nebenaufgaben. 

Die These trifft meiner Meinung nach 

nur zu, wenn klare Zielvorgaben existieren 

und der Arbeitnehmer in der 

Selbstorganisation geübt ist. 

“ 

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13


Mit dem Schwarm 

gewinnen 

Frank Schätzings Roman „Der Schwarm“ machte den Begriff der Schwarmintelligenz bekannt. Gemeint ist 

damit die Klugheit der Masse, von der auch Unternehmen profitieren können. Allgegenwärtig ist sie sowieso – 

ob sie zur Schwarmdummheit wird oder Gewinn bringt, hängt vom System ab. 

Es war im Jahr 2006. Die Fahrer des Logistikunternehmens 

UPS meldeten an ihre Disponenten, 

dass viele der vorberechneten Routen in der 

Realität länger waren und dass Linksabbiegen mehr 

Zeit kostet als Rechtsabbiegen. Auf Basis dieser Informationen 

veränderte UPS seine Logistikstrategie. 

So gelang es dem Unternehmen, die Paketzustellung 

zu beschleunigen, den Benzinverbrauch 

um 14 Millionen Liter pro Jahr zu senken und die 

Zahl der Unfälle zu reduzieren. Szenenwechsel: Ein 

Bienenstock am Waldrand. Bienen, die auf Pollen 

gestoßen sind, kehren zurück und vermitteln mit 

einem komplizierten Tanz die Richtung und Entfernung 

der Nahrungsquelle. Unbeschäftigte Bienen 

schauen ihnen zu und entscheiden daraufhin, 

welches Ziel sie als Nächstes anfliegen. Hat eine 

Blume weniger Pollen, braucht die Biene mehr Zeit 

zum Sammeln, tanzt also nicht so häufig vor dem 

Stock. Als Folge fliegen mehr Bienen zu lukrativen 

und wenig zu pollenarmen Blumen. 

Zugegeben, besonders viel gemeinsam haben UPS- 

Fahrer und Bienen nicht gerade. Doch der Prozess, 

in dem sie sich befinden, schon. In beiden 

Fällen geht es um das erfolgreiche Zusammenspiel 

von Arbeit, Selbstorganisation und Kommunikation. 

Die Wissenschaft betitelt das Phänomen mit 

„Schwarmintelligenz“. Fischschwärme, die blitzschnell 

die Richtung ändern, Menschen, die einem 

Modetrend folgen, oder langweilige Tweets 

die schnell im Nirwana der Twitterwelt abtauchen, 

weil der Twitterer-Schwarm kollektiv und 

stillschweigend entschieden hat, dass dieser Tweet 

nicht zu beachten ist. Schwarmintelligenz hat viele 

Gesichter und bewährt sich seit Jahrmillionen. 

Manchen ist sie unheimlich, andere sind fasziniert. 

Einige bevorzugen den Begriff „Herdentrieb“ wie 

Professor Dirk Helbing von der ETH Zürich, andere 

sprechen von „kollektiver Intelligenz“. Gemeint 

ist aber immer das Gleiche: Das Verhalten von vielen, 

die kollektiv nach einfachen Regeln handeln. 

14 

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Gruppen mit Schwarmintelligenz zeichnen sich 

durch Selbstorganisation und Anpassungsfähigkeit 

aus. Das Ergebnis, ein komplexes Verhaltensmuster, 

das sich auf Basis der zugrunde liegenden simplen 

Regeln erklären lässt und das über das hinausreicht, 

wozu ein Einzelner fähig wäre. Intelligenz 

beschreibt hier also die Fähigkeit einer Gruppe, ein 

Problem besser zu lösen oder mit einer Situation 

besser umgehen zu können als ein Einzelner. 

Mitarbeiter: Autonom wie Bienen, 

reaktionsschnell wie Schwarmfische 

Erste Unternehmen nutzen die Vorteile der 

Schwarmintelligenz bereits. Neben UPS sind IBM, 

eBay, Apple und Amazon weitere Beispiele, die 

das Schwarmpotenzial einsetzten, allerdings für 

ihr Marketing und den Verkauf. Parallel sind Verhaltensforscher 

und Organisationsentwickler bemüht, 

fundierte Ideen zu liefern, wie die Weisheit 

der Masse die Wirtschaft am besten voranqr-info 

Mehr Informationen 

zur 

Schwarmintelligenz: 

www.jmayconsulting.de 

bringen kann. So fanden Professor Andreas Remer 

und Doktor Sophia Lux von der Universität Bayreuth 

unter anderem heraus, dass der Erfolg von 

Schwarmtieren auf ihrem Zusammenhalt und der 

Fähigkeit zur schnellen Selbstkoordination beruht. 

Voraussetzung dafür ist bedingungsloses Vertrauen 

innerhalb des Schwarms. Das ist leicht nachvollziehbar 

bei einem Fischschwarm, 

der blitzschnell 

buchtipps 

die Richtung wechselt, um 

sich vor einem Raubfisch zu „Schwarmintelligenz 

schützen. Möglicherweise in Unternehmen“ 

hat nur einer der Schwarmfische 

den Angreifer bemerkt 

und ist ausgewichen. Alle 

anderen folgten blind seinem 

Beispiel. Da Menschen 

nun aber doch etwas anders 

von Jochen May, 

Publics Publishing 

„Schwarmintelligenz – 

Wie einfache Regeln Großes 

möglich machen“ von Len Fisher, 

Eichborn Verlag 

funktionieren müssen als „Die Intelligenz des Schwarms“ 

Bienen und Fische, ist es mit von Peter Miller, Campus Verlag 

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15


führungsmodelle im vergleich 

Klassisches Management 

Informationsvorsprung und 

Entscheidungsmonopol 

Detailanweisung und 

Regelbefolgung 

Entscheidungsmonopol der 

Führungskraft, Gehorsam 

Monopol der Führungskraft 

Persönlichkeit der 

Führungskraft, Vergütung 

Spielmacher 

Steuert durch Anweisung und Kontrolle 

des ‚Mit-Unternehmers‘ ausgerichteder 

reinen Schwarmintelligenz nicht getan. Dazu 

Remer: „Zu groß wäre die Gefahr blinden Herdenverhaltens. 

Vielmehr müssten parallel - und im 

Widerspruch zum Schwarmverhalten - Kreativität 

und Querdenkertum gepflegt werden. Man könnte 

in diesem Sinne auch von einer 'Individualisierung 

des Schwarms' sprechen. Kreativität und Querdenkertum 

brauchen mehr Kommunikation, die 

deshalb zu stärken wäre.“ 

Teams: Erfolgreich durch viele Blickwinkel 

Jochen May, Unternehmensberater und Autor des 

Buchs „Schwarmintelligenz in Unternehmen“, 

drückt es ähnlich aus: „Schwarmintelligenz in Unternehmen 

funktioniert genau dann, wenn unterschiedliche 

Meinungen statt eines Konsens gefördert 

werden.“ Das Problem ist nur, dass Menschen 

die Tendenz haben, ihre Meinungen einander 

anzugleichen. Sie glauben: Wenn alle das Gleiche 

machen, muss es richtig sein. Wissenschaftler 

bezeichnen das als den „Vertrauenseffekt“, und 

der kann erfahrungsgemäß schnell zu Schwarmdummheit 

führen. Ein Beispiel dafür sind unbegründete 

Panikverkäufe an der Börse, aber auch 

homogene Teams, die sich nicht mehr hinterfragen. 

Führen 

Autorität als 

Führungskraft 

Leistungserstellung 

Entscheidungsspielräume 

Innovation und 

Weiterentwicklung 

Motivation 

Führen durch Schwarmintelligenz 

Vermittlung von Leit- und 

Kundenzielen, Coaching 

Ergebnisverantwortung 

für Servicelevel 

Verantwortung auf niedrigste 

mögliche Berichtsebene 

Kernaufgabe aller Mitarbeiter 

Reizvolle Aufgabe, fordernde 

Verantwortung, Vergütung 

Impulsgeber 

Steuert durch Servicelevel und Dialog 

Daraus folgt: Ein Teamprozess wird zunehmend 

unkreativer, je homogener das Team ist. Ebenso 

lassen Diktatur und strikte Kontrollen die Schwarm- 

intelligenz verkümmern. In Abteilungen, in denen 

nur wenige die Debatte beherrschen, bleiben viele 

Blickwinkel bei der Problemlösung unberücksichtigt. 

Ein Mitarbeiter, der seinen Job haargenau 

nach einem Prozesshandbuch macht, hat kaum 

Spielraum für eigene Gedanken, geschweige denn 

Verbesserungsvorschläge. 

Es gilt also dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter die 

Chance auf eine eigene Meinung bekommen, unterschiedliche 

Meinungen einen Wert im Unternehmen 

darstellen und zu äußern sind – wie es die 

UPS-Fahrer getan haben. So funktioniert die Klugheit 

der Masse erstaunlich gut und reicht tatsächlich 

über die Intelligenz des Einzelnen hinaus – wie 

folgendes Beispiel zeigt: 1968 verlor die US-Navy 

den Kontakt zu einem Atom-U-Boot im Nordatlantik. 

Es gab kaum Informationen über die Ursache 

und die letzte Position; man hätte genauso 

gut die Heuhaufennadel im Atlantik suchen können. 

Deshalb bildete die Navy Teams aus Technikern, 

Offizieren und Navigatoren, die folgerten, wo 

das U-Boot sein könnte. Das Mittel aller Einzelmeinungen 

ergab fast eine Punktlandung: 

Das U-Boot war nur 200 Meter von den 

ermittelten Koordinaten gesunken. Besonders 

bemerkenswert war, dass keiner 

der Experten genau dort gesucht 

hätte. 

Führungskräfte: Richtungweisender 

Coach und Diversitätsmanager 

Wer die Massenklugheit in seinem Unternehmen 

nutzen möchte, braucht allerdings 

ein passendes Management. 

„Hierzu gehört vor allem die Balance 

zwischen Homogenität und Kreativität“, 

so Lux. „Eine solche spannungsvolle 

Balance erreicht man unter anderem 

durch dezentrale Organisationsstrukturen, 

gepaart mit einer am Bild 

16 

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WWW.LEASEPLAN.DE/GEHALTSUMWANDLUNG.HTML 

AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK- 

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WWW.LEASEPLAN.DE 

| 1/2012 

17


sungen bekamen sie die Aufgabe, die Ware pünktlich 

zum Kunden zu bringen. Zusätzlich unterstützte 

Cemex die direkte Kommunikation zwischen 

den Fahrern, sodass diese sich untereinander 

verständigen konnten, sobald Verzögerungen 

auftraten. Der Fahrer, der dem Zielort am nächsten 

war, übernahm ab sofort die Auslieferung. Das minimierte 

die Verzögerungen. 

Schwarmintelligenz braucht längere Züge. Wer es 

aber wagt, kann viele Vorteile verbuchen. Prozesse 

werden flexibler, der betriebliche Alltag gestaltet 

sich reibungsärmer und effizienter. Die Mitarbeiter 

können sich und ihre Fähigkeiten dank der 

Spielräume besser einbringen. Es braucht weniger 

Spezialisten, denn die vernetzten Talente aller Mitarbeiter 

erzielen mindestens genauso gute Ergebnisse. 

Das alles hilft Unternehmen, schneller und 

zielgenauer auf Kundenwünsche und Marktbedingungen 

zu reagieren. Ulrike-Johanna Badorrek 

ten Personalentwicklung .“ Remer und Lux empfehlen 

eine sinnstiftende systemische Führung, einen 

Führungsstil, der die Interaktion zwischen den 

Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten berücksichtigt. 

Ergänzend ist die Kommunikation zu stärken. 

Das leuchtet ein und ergibt sich aus den bisher 

genannten Fakten, zumal eine fundierte Meinung 

immer auf fundierten Informationen basiert. 

May wird konkreter: „Schwärme müssen besser informiert 

sein, z. B. über den Bedarf ihrer Kunden. 

Die Kommunikation sollte deshalb nicht sternförmig 

auf die Führungskräfte ausgerichtet sein. Bei 

Meinungsdifferenzen braucht der Schwarm autoritätsfreie 

Abstimmungsprozesse.“ Spätestens an 

dieser Stelle fragen sich Praktiker vermutlich, wie 

sie so sicher gehen können, dass ihr Mitarbeiterschwarm 

in die richtige Richtung schwimmt. Immerhin 

gilt es Unternehmensziele zu erreichen. 

May rät Managern den Rollenwechsel vom allwissenden 

Spielmacher zum Impulsgeber 

und Coach. In dieser 

kompakt 

neuen Rolle steuern sie 

den Schwarm mit festen Zielen, 

die an Freiheitsgrade gekoppelt 

sind. Was erreicht 

werden soll, muss feststehen. 

Das Wie ist freigestellt. Dies 

ist z. B. mit Service-Vereinbarungen 

möglich. 

Schwarmintelligenz ist eine Bottom-up-Lösung. Nutzen Sie das Potenzial des 

Mitarbeiterschwarms, also der Basis, zur Lösung von unternehmerischen 

Herausforderungen: 

2 Dafür brauchen Sie einen passenden Führungsstil, der den Mitarbeitern mehr Freiheiten 

gibt (z. B. einen systemischen Führungsstil). 

2 Führen Sie mit Freiheitsgraden und Zielvorgaben: Das Ziel geben Sie vor, den Weg dorthin 

überlassen Sie Ihren Mitarbeitern. 

Ein Beispiel aus Mexiko 2 Sorgen Sie für eine verstärkte Kommunikation der Mitarbeiter untereinander, z. B. 

macht deutlich, wie eine 

Umsetzung all dieser Empfehlungen 

durch Kommunikationstrainings, die Einführung einer neuer Informationspolitik und 

einer entsprechenden Kommunikationstechnik. 

aussehen kann: 2 Geben Sie Ihren Mitarbeitern durch Weiterbildungen das Handwerkszeug, das sie brau- 

Die Fertigbetonfirma Cemex 

kämpfte vermehrt mit Terminproblemen. 

Ihre Lösung 

bestand zunächst darin, den 

alten Führungsstil aufzugeben. 

Die bisherige zentrale 

Lenkung der Lieferfahrzeuge 

machte einer stärkeren Freiheit 

für die einzelnen Fahrer 

Platz. Statt genauer Anweichen, 

um sich autoritätsfrei abstimmen zu können. Geben Sie dem Schwarm die Möglichkeit, 

dies zu tun. Denn Vorgesetzte gehören nicht zum Schwarm. 

2 Etablieren Sie für den Fall eines Konfliktes ein Eskalationsmanagement. 

2 Geben Sie Ihren Mitarbeitern alle Informationen, die sie brauchen, um Ihren Job bestmöglich 

zu machen und sich eine Meinung zu bilden. Von den Unternehmenszielen über 

das Bedürfnis der Kunden bis zur Konkurrenz ist alles wichtig. 

2 Fördern Sie den Wert einer eigenen Meinung: Wer sich äußert, darf nicht dafür bestraft 

werden. Auch wenn die Äußerung vielleicht nicht das ist, was Vorgesetzte hören wollten. 

Sammeln Sie Meinungen und Vorschläge und werten Sie die Sammlung qualitativ 

und quantitativ aus. 

18 

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„Mitarbeiter 

denken gern mit“ 

Jochen May unterstützt Unternehmen, ihre Arbeitskultur leistungsfreundlicher zu gestalten und die Vergütung 

ihrer Beschäftigten an deren Wertschöpfungsbeitrag zu binden. Letzten Herbst erschien sein Buch 

„Schwarmintelligenz im Unternehmen“. Personal im Fokus sprach mit Jochen May über das Führen von Mitarbeitern 

mit Schwarmintelligenz. 

: In welchen Wirtschaftszweigen 

ist es schwierig, die Schwarmintelligenz im Unternehmen 

zu nutzen, welche sind geeignet? 

Jochen May: Für exakt im Voraus kalkulierbare 

Situationen und Aufgaben genügt ein Spezialist. 

Bei komplexeren Problemstellungen, die zur Lösung 

Innovation und Kreativität erfordern, liefern 

Schwärme das bessere Ergebnis: Die unterschiedlichsten 

Aspekte werden berücksichtigt, selbst 

schwierige Fälle lösbar. Warum? Wo die Kompetenz 

eines Einzelnen nicht ausreicht, bewirkt die 

Vernetzung im Schwarm eine Gesichtsfelderweiterung. 

Schwarmintelligenz ist ideal für hochinnovative 

Märkte. Aber auch klassische Industriezweige 

können profitieren: Schwarmintelligenz 

lässt sich sehr gut zur Steigerung der Produktivität 

im Arbeitsalltag einsetzen. 

: Wie sehen die ersten Schritte 

aus, die ein Unternehmen mit einem herkömmlichen 

Führungssystem vollziehen müsste, um die 

Schwarmintelligenz zu nutzen? 

Jochen May: Führungskräfte trauen sich häufig 

nicht, ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung zu 

übertragen, weil sie einen Macht- und Kontrollverlust 

befürchten. Zur Einführung von Schwarmintelligenz 

erarbeiten Führungskräfte im ersten 

Schritt, wie und warum Schwarmintelligenz zusätzliches 

Leistungspotenzial aktiviert. Dabei wird 

klar, dass Führungskräfte keineswegs überflüssig 

werden. Allerdings muss sich das Führungsverhalten 

entwickeln: Nicht mehr das Aufstellen allum- 

fassender Regelungen ist gefragt, sondern die Erarbeitung 

von Ergebniszielen. Und auch die Mitarbeiter 

müssen sich anpassen. Schwarmeffekte stellen 

sich nur ein, wenn die Freiheitsgrade genutzt 

und Ergebnisverantwortung übernommen wird. 

Führungskräfte sollten deshalb alles daran setzen, 

ihre Mitarbeiter von der Schwarmintelligenz zu 

überzeugen – das ist Phase 2. Last but not least bedarf 

es betrieblicher Instrumente, um Schwarmintelligenz 

im Arbeitsalltag Zug um Zug umzusetzen. 

Dies ist die dritte Phase. 

experte 

: Ist es denkbar, 

nur in bestimmten Etagen oder Abteilungen 

auf Schwarmintelligenz 

zu setzen? 

Jochen May: Natürlich können Sie 

einen Testlauf in ausgewählten Bereichen 

starten. Auf Dauer halte ich 

ein zweigleisiges Führungsmodell 

allerdings nicht für sinnvoll. Die Gefahr 

ist groß, dass sich Befürworter 

und Gegner gegenseitig Steine in Jochen May war Personalleiter 

den Weg legen. Auch sonst spricht in der Markenartikelindustrie, 

u. a. bei adidas, und Senior 

nichts für solch ein doppeltes Lottchen: 

Entweder bringt Schwarmintelligenz 

dem Unternehmen Vorteile, beratung Towers Perrin (heute 

Consultant der Unternehmens- 

dann sollten Sie diese in allen Bereichen 

nutzen. Oder die große Mehr- 

er sich mit „Jochen May Human 

Towers Watson). 2003 machte 

heit im Unternehmen lässt sich nicht Resources Consulting“ selbstständig. 

überzeugen; in diesem Fall würde 

ich den Testlauf abbrechen. g www.jmayconsulting.de 

| 1/2012 

19

ALEXANDER SCHMIDT 

VERTRIEBSLEITER 

Top-Führungskraft, wurde bei der 

Beförderung übergangen. Genießt 

nun ein exklusives Abendessen 

mit Ihrem größten Wettbewerber. 

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und die Einblicke,die Sie benötigen um die besten Mitarbeiter anzuziehen, zu entwickeln 

und an das Unternehmen zu binden. Schlussendlich gewinnt das Unternehmen mit den 

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www.taleo.de 

Copyright © 2012, Taleo Corporation


: Wie lange braucht so ein Umstellungsprozess 

im Unternehmen? 

Jochen May: Eine Modifizierung der Arbeitskultur 

vollzieht sich nie von heute auf morgen. Jeder 

Mentalitätswechsel braucht seine Zeit. Ich empfehle 

deshalb, die angesprochenen Umsetzungsinstrumente 

Zug um Zug einzuführen. So können 

sich Führungskräfte und Mitarbeiter langsam Anzeige und ABB_131x215 

Das mm_VNR Interview 03.05.12 führte Ulrike-Johanna 16:59 Seite Badorrek 1 

kontinuierlich an ihre neuen Rollen herantasten. 

Unternehmen sollten mit 

mindestens einem halben Jahr rechnen, 

bevor sich erste Erfolge einstellen. 

: Was kann eine Führungskraft 

tun, wenn ein Mitarbeiter 

nicht mit den neuen Freiheitsgraden 

umzugehen weiß? 

Jochen May: Die Umstellung ist in der 

Tat gewöhnungsbedürftig! Viele Unternehmen 

haben ihren Beschäftigten abgewöhnt, 

mitzudenken. Andererseits 

beweisen betriebliche Innovationsprogramme 

immer wieder, dass Mitarbeiter 

tolle Ideen haben. Wenn man sie lässt, 

denken Mitarbeiter gerne mit. Dennoch: 

Gerade in der Umstellungsphase 

sind Coaching und Kompetenzentwicklung 

wesentliche Instrumente, damit 

Mitarbeiter sich von der Kulturänderung 

nicht überfahren fühlen. Sind 

die ersten Schritte aber getan, wird das 

Konzept zum Selbstläufer: Begeisterte 

„Schwärmer“ nutzen ihre neuen Freiheiten, 

ziehen Kollegen und Kolleginnen 

mit. 

: Welche Art von „Prozesspflege“ 

braucht eine Organisation, 

die mit Schwarmintelligenz arbeitet? 

Jochen May: Schwarmintelligenz bedarf 

spezifischer Prozesse zur betrieblichen 

Umsetzung. Servicelevel-Vereinbarungen 

auf Mitarbeiterebene spielen 

eine tragende Rolle. Aus dem bisherigen 

„Bearbeiten Sie Bestellungen“ wird z. B.: 

„Ich sorge dafür, dass alle Bestellungen 

binnen 24 Stunden ausgeliefert sind und 

die durchschnittliche Bearbeitungszeit 

fünf Minuten nicht übersteigt“. 

: Welche Vorteile bietet die Nutzung 

der Schwarmintelligenz Personalmanagern? 

Jochen May: Die Mitarbeiter entwickeln zugkräftige 

Ideen und beseitigen Reibungsverluste im Arbeitsalltag. 

Ganz konkret: Die Arbeitseffizienz 

steigt, Leistungen werden empfängergerechter, 

Reaktionszeiten sinken. 

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| 1/2012 

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21

personalmanagement | news 

Drei Wege zur mentalen Verjüngung 

Älter werden und dabei automatisch 

die Energie und Leidenschaft für den 

Job verlieren – das muss nicht sein. Auf 

dem US-Business-Portal Inc.com empfiehlt 

der amerikanische Verkaufsstratege 

Tom Searcy (Big Hunt Sales) im 

März 2012 drei einfache Methoden, mit 

denen Sie sich im Berufsleben mental 

verjüngen können. 

Tipp Nummer eins: Sich mindestens 

einmal in der Woche mit Menschen 

zum Mittagessen treffen, die nicht 

zum engeren Bekanntenkreis zählen. 

So erweitert man seinen Horizont und 

verharrt nicht in der eingeschränkten 

Gedankenwelt einer kleinen Gruppe 

von Vertrauten. Tipp Nummer zwei: 

Nicht aufhören, Fragen zu stellen. 

Scham, die neuesten professionellen 

Trends verpasst zu haben, ist angesichts 

einer rasch komplexer werdenden 

Arbeitswelt fehl am Platz. Tipp 

Nummer drei: Nicht die älteren Mitarbeiter 

sollten Mentoren der Jüngeren 

sein, sondern genau umgekehrt. Searcys 

Empfehlung: Suchen Sie sich einen 

Mentor, der mindestens zehn Jahre 

jünger ist! Dessen Energie, Kreativität 

Tom Searcy 

und Technologiekompetenz ergeben in 

Verbindung mit dem Wissen, den Kontakten 

und der Erfahrung einer älteren 

Fachkraft eine Win-Win-Situation für 

beide Seiten. kr 

Kreativität ist keine Zauberei 

Es gibt sie erst seit etwa zehn Jahren, 

und doch kommt die Disziplin der Kreativitätsforschung 

zu erstaunlichen 

Ergebnissen. 

In seinem Buch „Imagine – How Creativity 

Works“ (Houghton Mifflin Harcourt) 

reiht Autor Jonah Lehrer eine 

Reihe von Beispielen auf, die beweisen, 

dass Kreativität keine Frage der Veranlagung 

ist. Oft führt etwa die Naivität 

von neu eingestellten Mitarbeitern oder 

Außenseitern zu Erfolgsideen. Auch 

ein Zustand tiefer Entspannung oder 

der Zufall können kreative Geburtshelfer 

sein. Sogar Stillstand hilft: Das Herz 

als Key Visual des Slogans „I love New 

York“ erschien, als dessen Erfinder im 

Stau stand. kr 

Wo die Suche nach ausländischen Fachkräften lohnt 

Auf der Suche nach ausländischen 

Fachkräften sollten Unternehmen die 

Bildungssituation des jeweiligen Staats 

berücksichtigen. 

Laut der aktuellen OECD-Studie „The 

Output of Educational Institutions 

and the Impact of Learning“ von 2011, 

die auf oecd.org zum Download bereit 

steht, lohnt der Blick nach Norwegen: 

Hier hat jeder Dritte einen Universitätsabschluss. 

Auch in Tschechien 

und der Slowakei ist der Anteil von 

Erwerbstätigen mit Abschluss hoch. 

Positiv zudem: In allen drei Ländern ist 

die Affinität gegenüber der deutschen 

Sprache ausgeprägter als in anderen 

Staaten Europas. Junge Arbeitskräfte 

mit einem Oberschulabschluss können 

so zunehmend auch in Griechenland, 

Spanien und Portugal rekrutiert werden. 

Universitätsabsolventen kommen 

künftig vermehrt aus Frankreich und 

Irland, während ihre Zahl in Deutschland 

stagniert. kr 

22 

| 1/2012

Wer keine Frauen einstellt, erhält weniger Tantiemen 

Die Daimler AG macht es vor: Für 

das Jahr 2012 hat jede Führungskraft 

in ihren Zielvereinbarungen festgelegt, 

wie viel Frauen sie 2012 zusätzlich 

einstellen soll. Wird dieses Ziel nicht 

erreicht, werden am Jahresende die 

Tantiemen gekürzt. Für Ursula Schwarzenbart, 

seit 2006 Director Global 

Diversity des schwäbischen Automobilkonzerns, 

sind die internen Vorgaben 

durchaus ambitioniert. Doch seien 

sie unverzichtbar, wie Schwarzbart am 

Rande der „2. Mixed Leadership Conference 

2012“ in Hamburg äußerte, um 

langfristig mit einer Vielfalt von Erfahrungen, 

Blickwinkeln und Ideen die 

globale Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns 

zu sichern. kr 

Ursula Schwarzenbart soll mehr Vielfalt in 

die Belegschaft von Daimler bringen. 

Hausnummern für Boni 

Spiele-Millionär verschenkt Gewinn 

Hans-Georg Blang, Mitglied der 

Geschäftsleitung und Partner bei Kienbaum 

Management Consultants empfiehlt 

Arbeitgebern ein halbes Monatsgehalt 

als untere Grenze für einen 

Mitarbeiter-Bonus auf Sachbearbeiter-Ebene. 

„Alles darunter ist erfahrungsgemäß 

nicht motivationsfördernd“, 

sagte der Experte im Frühjahr 

2012 gegenüber der Stuttgarter Zeitung. 

Beim mittleren Management habe sich 

beispielsweise ein prozentualer Anteil 

von etwa 15 Prozent, auf der Ebene 

unmittelbar unterhalb der Geschäftsleitung 

ein Satz von 20 Prozent als sinnvoll 

erwiesen. Bei der Einführung eines 

Bonus-Systems dürfe jedoch auch die 

Teamkomponente keinesfalls zu kurz 

kommen. Hans- 

Georg Blangs 

Begründung: 

„Einzelleistungen 

sind häufig nicht 

gut messbar.“ kr 

Hans-Georg Blang 

Markus Persson, Entwickler des internationalen 

Erfolgspiels „Minecraft“ 

und Gründer der Firma Mojang, hat 

seinen Anteil am Unternehmensgewinn 

des Jahres 2011 unter den 25 Mitarbeitern 

seiner Firma verteilt. Pro Nase verschenkte 

er umgerechnet 110.000 Euro. 

Die Reaktion der Beschenkten irritierte 

den Schweden zunächst. „Es war 

Schock.“ Nach Angaben des Multimillionärs, 

der sein erstes Computerspiel 

mit acht Jahren programmiert hatte 

und Mitglied des Hochbegabtenvereins 

Mensa ist, wurde es beim späteren 

Firmenfest in Stockholm zu seiner 

Erleichterung „dann doch noch wild“. 

Markus Perssons Firma Mojang erzielte 

bereits im Gründungsjahr 2009 einen 

mucksmäuschenstill“, berichtet der 

32-Jährige, „die Leute standen unter 

Umsatz von 60 Millionen Euro. kr 

Corporate Responsibility punktet auch im Personalmanagement 

Fairness, Transparenz, Nachhaltigkeit 

und die Übernahme von Verantwortung: 

Die Einhaltung von Corporate 

Responsibility Werten erzielt nicht nur 

bei der Außendarstellung ein positives 

Image. Auch im Personalmanagement 

wird sie zunehmend implementiert – 

etwa durch Weiterbildungsmaßnahmen 

und/oder die Benennung von Verantwortlichen. 

controller und Fachmann für das Portal 

experto.de, ist davon überzeut: Nachhaltiges 

Handeln zahlt sich auch im 

Kündigungsfall aus, um Verbundenheit 

zu gewährleisten und die gute Reputation 

des Unternehmens zu wahren. 

Wichtig: Dabei darf es aber keine Rolle 

spielen, welche Seite den Trennungsprozess 

initiiert hat und wie dieser 

Fred Schübbe, Personal- 

rechtlich abläuft. 

kr 

| 1/2012 

23

das Gefühl habe, mit meiner Arbeit 

etwas nach vorne zu bringen, wird 

es kritisch: ein Lehrer etwa, der die 

Kinder nicht erreicht. Oder eine 

Führungskraft, die an ihr Team nicht 

herankommt oder wichtige Aufgabenstellungen 

nicht voranbringt. Es 

könnte sogar so weit kommen, dass 

ein Personalleiter keine neuen Mitarbeiter 

mehr findet. 

Als einst der Bauer als Tagewerk 

seine Wiese per Hand niedergemäht 

hat, erlitt er keinen Burnout. Denn 

seine Leistung war sichtbar und hat 

somit Zufriedenheit über das Vollbrachte 

ausgelöst. Sobald wir spügastbeitrag 

im fokus 

Mehr Zeit – Mehr Erfolg – 

No Burnout 

der autor 

Personalarbeit steuert derzeit auf immer neue 

Herausforderungen zu. Durch den demografischen 

Wandel erleben wir zunehmend einen Arbeitnehmermarkt 

wodurch sich die Personalsuche 

mehr und mehr zum „Kampf um Talente“ entwickelt. 

Parallel nehmen die berufsbedingten Krankheiten, 

angeführt vom Burnout, in enormem Maße 

zu. Anhand dieser Entwicklung steigt nicht nur 

der Anspruch an die Personalarbeit, sondern es gilt 

auch zu verhindern, irgendwann selbst mit dem 

Befund Burnout konfrontiert zu werden. Um diese 

Gefahr bei sich und natürlich beim gesamten Personal 

zu vermeiden, erfordert es ein Gespür für die 

richtige Prophylaxe. 

Walter Zimmermann, Hochschuldozent 

an der Hochschule Biberach 

und Experte für Effizienz im Business, 

zeigt in seinen Vorträgen und 

Seminaren, wie sich der Wirkungsgrad 

systematisch erhöhen lässt. 

Der Praktiker, der sich mit 21 Jahren 

selbstständig machte, leitete 

bereits als 24-Jähriger einen Vertrieb 

mit über 240 Mitarbeitern. 

www.walterzimmermann.de 

Leben heißt sich spüren! 

Irrtümlicherweise ist die Meinung weit verbreitet, 

Burnout komme von zu viel Arbeit. In Wirklichkeit 

zeigt sich, dass in erster Linie 

diejenigen gefährdet sind, die bei 

der geleisteten Arbeit ein Gefühl haben, 

nichts bewegt, nichts bewirkt 

zu haben. Sobald ich also nicht mehr 

ren, dass wir etwas bewirken, geht es uns gut. Die 

Psychologie nennt dies: lustvoll im Vollzug der eigenen 

Möglichkeiten. 

Zurück zur Zeitsouveränität 

Wer im Burnout steckt, sollte selbstverständlich 

professionelle Hilfe in Anspruch nehmen. Zur Prophylaxe 

ist es wichtig, sich eine gewisse Zeitsouveränität 

zu erhalten. Wer zu 100 Prozent fremdgesteuert 

ist und dabei an einer Tätigkeit arbeitet, 

die keine erkennbaren Resultate liefert, ist in einer 

schwierigen Situation. 

Es gilt, pro-aktiv die Schnittstellen zu suchen, wo 

unser Verhalten Einfluss auf die Situation hat, um 

diesen Einfluss dann auch wahrzunehmen. Beginnen 

Sie den Tag damit, eventuell nur 20 Minuten 

vom Hamsterrad der Gewohnheiten (E-Mails abrufen, 

Telefon anschalten und die Fremdsteuerung 

beginnt) fern zu bleiben. Nutzen Sie diese Zeit, um 

etwas zu erledigen, was Ihnen am Herzen liegt. Im 

einfachsten Fall kann sich bereits das Aufräumen 

einer Schublade als befreiend anfühlen. Oder Sie 

vereinbaren endlich den Termin, der schon seit einiger 

Zeit geschoben wird. Es gibt unzählige Optionen 

je nach Arbeitsplatz. 

In der Personalarbeit können wir das durch die Gestaltung 

von Arbeitssituationen wesentlich unterstützen. 

buchtipp 

„Raus aus dem Hamsterrad. Mehr Zeit – 

Mehr Erfolg – No Burnout“ von Walter Zimmermann, 

Verlag Zimmermann 

24 

| 1/2012

Spürnase 

Die Suche und Auswahl der passenden Mitarbeiter erfordert ein 

umfassendes Know-how. Die Personal berater von personal total 

beschäftigen sich schon seit mehr als 15 Jahren mit der Rekrutierung 

von Fach- und Führungskräften aller Branchen. Und das an 

mehr als 30 Standorten in Deutschland. 

www.personal-total.com


Der Mitarbeiter 

als Wettbewerbsvorteil 

Der Fachkräftemangel in Deutschland kostet den Mittelstand 

laut der Studie „Talent Management im Mittelstand – mit innovativen 

Strategien gegen den Fachkräftemangel“ jährlich über 30 

Milliarden Euro an Umsatzeinbußen. Eine nachhaltige Personalstrategie 

sollte daher grundsätzlich ein wichtiges Thema in Personalabteilungen 

sein. 

Die Mitarbeiterbindung ist meist geringer als vermutet. 

Nach der Studie „Gallup Engagement-Index Deutschland 

2011“ fühlen sich gerade einmal 14 Prozent der Arbeitnehmer 

in Deutschland emotional an ihren Arbeitgeber gebunden. Die 

Mehrzahl (63 Prozent) fühlt sich nur gering zugehörig und 

macht Dienst nach Vorschrift. Und fast ein Viertel verspürt gar 

keine emotionale Bindung mehr zum Arbeitsplatz. 

Mit fatalen Folgen für Unternehmen, denn die mangelnde 

Mitarbeitermotivation und die damit verbundene innere 

Kündigung kostet Firmen jährlich bis zu 124 Milliarden Euro. 

Denn demotivierte Mitarbeiter fehlen häufiger als ihre motivierten 

Kollegen; auch ist die Fluktuationsrate des Unternehmens 

höher als bei vergleichbaren Arbeitgebern. Ferner führt 

dieser Abfluss von wertvollem Know-how zu hohen Einarbeitungskosten 

für neues Personal. 

Wer hat es verdient? 

Bevor Sie ermitteln, wer konkret in den Genuss Ihres Bindungsprogramms 

kommen soll, klären Sie: Welche Mitarbeiter 

sollen im Fokus Ihrer Bindungsaktivitäten stehen? Und 

welche Maßnahmen sollen konkret umgesetzt werden? 

Eine Hilfe dabei sind Mitarbeiterbefragungen, mit denen Sie 

herausfinden, wie verbunden sich ein Mitarbeiter mit seinem 

Arbeitgeber fühlt. Ist seine Bindung: 

a normativ, also durch den Arbeitsvertrag oder durch eine 

moralische Verpflichtung? 

a kalkulativ, das heißt, durch ein Kosten-Nutzen-Kalkül? 

a affektiv, weil der Mitarbeiter sich emotional mit dem Unternehmen 

verbunden fühlt und sich so mit seinem Arbeitgeber 

identifiziert? 

Vorgesetzte sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor 

Nachdem Sie wissen, wer am Bindungsprogramm teilnehmen 

soll, müssen Sie herausfinden, welche Maßnahmen für wen 

geeignet sind. Unterscheiden Sie dabei auch zwischen Nachwuchs- 

und Spitzenkräften. Letzteren ist weniger ein hohes 

Gehalt wichtig, sondern vielmehr ihre Zufriedenheit und ihre 

Einflussmöglichkeiten. Daher ist ein wesentlicher Faktor bei 

der Mitarbeiterbindung auch der Vorgesetzte: Wie flexibel 

geht er mit neuen Ideen um? Wie stark engagiert er sich bei 

den individuellen Karriereplänen und der Entwicklung seiner 

Mitarbeiter? Dabei sind die Maßnahmen des strategischen und 

operativen Bindungsmanagements vielfältig und reichen von 

der Arbeitsgestaltung über die Mitarbeiterentwicklung und 

-führung bis hin zur Teamarbeit. 

Neuere Bindungskonzepte berücksichtigen allerdings auch: 

a Gleichbehandlung, Frauenförderung sowie Diversity Management: 

Unternehmen, die beispielsweise auf Diversity 

Management setzen, werden von Mitarbeitern in der Regel als 

weltoffen gesehen. 

a Familienförderung: Die Zeiten haben sich geändert. Während 

früher meist nur an Familien mit kleinen Kindern ge- 

26 

| 1/2012

ild: imagesource 

Nicht alle Bindungsmaßnahmen sind für 

alle Unternehmen umsetzbar. Sowohl 

Unternehmensgröße als auch Standorte 

sollten das Bindungsprogramm beeinflussen. 

dacht wurde, sollte die Familienförderung jetzt auch allein 

erziehende Mütter und Väter sowie die Pflege von (älteren) 

Familienangehörigen und Lebenspartnern mit einbeziehen. 

a Aging Workforce: Das angehobene Renteneintrittsalter stellt 

sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen vor neue Herausforderungen. 

Setzen Sie auf altersheterogene Teams, nutzen 

Sie nicht nur die Vorteile der einzelnen Mitarbeiter, sondern 

steigern auch Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. 

a Work-Life-Balance und betriebliches Gesundheitsmanagement: 

Und dass einfache Maßnahmen sehr erfolgreich sein 

können, zeigt das Beispiel der Firma Anton Schönberger, die 

nicht nur in einer ländlichen Gegend angesiedelt ist, sondern 

auch in unmittelbarer Nähe BMW als Konkurrenten hat. Der 

Betrieb setzt allerdings erfolgreich auf Familienorientierung 

als Bindungsmaßnahme: So gibt es im Unternehmen ein eigenes 

Spielzimmer mit Aufsicht, an Kindergeburtstagen freie 

Tage sowie einen Familienservice, der mit Botengängen u. Ä. 

unterstützt, wenn ein Mitarbeiter auf Dienstreise ist. 

Um Mitarbeiter langfristig an den Betrieb binden zu 

können, dürfen Sie Maßnahmen wie Gesundheitschecks, 

 


flexible Arbeitszeitmodelle etc. 

kompakt 

nicht vernachlässigen. 

a Employability: Dieser relativ neue Trend im 

Personalwesen stellt nicht die Arbeitsplatzsicherheit, 

sondern auch die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit 

in den Fokus. Das heißt, 

Unternehmen halten die Arbeitsmarktfähigkeit 

ihrer Mitarbeiter immer „up to date“. 

Kritiker weisen hier auf die Gefahr hin, dass 

Arbeitgeber so ihre Mitarbeiter für den Wechsel 

zur Konkurrenz bestens vorbereiten. Die 

Deutsche Bank allerdings zeigt, dass die Befürchtung 

unbegründet ist, denn dort führt 

diese Maßnahme zu einer hohen Akzeptanz 

der Mitarbeiter. 

2 Ermitteln Sie mithilfe von Mitarbeiterbefragungen, wer sich mit 

dem Unternehmen verbunden fühlt. So wissen Sie als Personalabteilung, 

wer konkret in den Genuss des Bindungsprogramms 

kommen soll. 

2 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Mitarbeiterbindung sind 

Vorgesetzte. Prüfen Sie, wie flexibel diese mit neuen Ideen umgehen, 

wie stark sie sich bei individuellen Karriereplänen und der 

Weiterentwicklung engagieren. 

2 Die Maßnahmen des strategischen und operativen Bindungsmanagements 

sind vielfältig und nicht für jedes Unternehmen geeignet. 

Wählen Sie daher die Bindungsprogramme sorgfältig aus 

und berücksichtigen Sie eventuell auch neue Bindungskonzepte 

wie Diversity, Aging Workforce oder Employability. 

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Motivieren Sie Ihre 

Low Performer 

Einem Low Performer kündigen, das kann sich in Zeiten von Fachkräftemangel und Bewerbungsflaute kaum 

noch ein Unternehmen leisten. Aber kein Anlass zur Sorge: Minderleister neu zu motivieren, birgt für Arbeitgeber 

mehr Chancen als Risiken. 

Es gibt viele Kategorien von Low Performern. 

Jene, deren Leistungsvermögen den Anforderungen 

des Jobs beim besten Willen nicht gerecht 

wird. Jene, die das Wort TEAM nach der Devise 

„Toll, ein anderer macht’s“ bewusst falsch buchstabieren. 

Und dazwischen eine ganze Reihe von 

Mitarbeitern, deren Minderleistung auf ganz unterschiedlichen 

Gründen beruht. Doch ganz egal, 

mit welchem Typus Sie es zu tun haben: Schädlich 

sind sie alle für Ihren Betrieb. Wollen Sie einen 

Low Performer in einen Normal oder gar High Performer 

verwandeln, sind Sie zunächst gut beraten, 

sich selbst zu hinterfragen. 

Tabulose Ursachenforschung führt zum Erfolg 

Die Unternehmensberatung Gallup schätzt, dass 

durch schlecht motivierte Mitarbeiter ein volkswirtschaftlicher 

Schaden von bis zu 124 Milliarden 

Euro pro Jahr entsteht. Rund 23 Prozent der deutschen 

Mitarbeiter, so die Aussage der aktuellen 

Gallup-Studie, haben null Bindung zu ihrem Job. 

Der Hauptgrund: schlechte Personalführung. Wollen 

Sie die Ursachen für eine schlechte Leistung im 

persönlichen Gespräch herausfinden, signalisieren 

Sie die Bereitschaft zur Selbstreflexion. Denn nicht 

nur die Führungskraft sollte den Low Performer 

kritisieren dürfen, sondern auch der Low Performer 

die Führungskraft. 

Eine angstfreie Gesprächsatmosphäre führt 

schneller zum Ziel: 

a Sie hilft, Überforderung oder Unterforderung des 

Mitarbeiters besser einschätzen zu können. 

a Sie erleichtert die Suche nach innerbetrieblichen 

und/oder privaten Ursachen für die unbefriedigende 

Leistung. 

a Sie unterstützt auf dem Weg zu passgenaueren 

korrigierenden Maßnahmen. 

a Sie kann wichtige Erkenntnisse für Team und 

Teamleiter zu Tage fördern – und damit das Unternehmen 

weiter nach vorn bringen. 

Individualität ist Trumpf 

Ein konkretes Programm zum „Drehen“ eines 

Low Performers gibt es bei dem Fuldaer Direktvertriebsunternehmen 

Iwetec und seinen 

400 Mitarbeitern im Innen- und Außendienst 

nicht. „Es kommt ganz auf den 

Menschen an“, sagt Silvia Feuerstein, die 

die Abteilung Human Resources bei Iwetec 

leitet. Wird von den jeweiligen Teamverantwortlichen 

ein Low Performer identifiziert, 

lädt die 29-Jährige, die zuvor als 

Personalentwicklerin für das Unternehmen gearbeitet 

hat, den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin 

zum Gespräch ein. Die dort gewonnenen Erkenntnisse 

bilden einen Teil der Entscheidungsgrundlage 

für die Wahl einer passenden Handlungsoption. 

Dabei ist die Palette der Maßnahmen so individuell 

wie vielfältig. Feuerstein: „Es kann eine Schulung 

in unserem Schulungszentrum oder ein Training 

On The Job sein, eine Mitreise bei einem erfolgreicheren 

Kollegen, eine engmaschigere Begleitung 

durch den Vorgesetzten oder – wenn es das persönliche 

Gespräch ergibt – auch mal ein, zwei Tage 

Urlaub, um eventuelle private Problemursachen in 

Ruhe und entspannt regeln zu können.“ 

Auch ein Low Performer hat Talente 

Im Umgang mit Low Performern ist überdurchschnittliches 

Fingerspitzengefühl gefragt. Ganz 

banale Führungsfehler rächen sich rasch. So wird 

Silvia Feuerstein, 

Leitung Human Resources 

bei Iwetec, 

hilft Low Performern 

bei der Bewältigung 

ihrer 

Probleme. 

28 

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Engagement Index Deutschland 2011: Status Quo in deutschen Büros und Fabrikhallen 

Grundlage: 34,125 Millionen Erwerbstätige ab 18 Jahre im Jahr 2010 

Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 

sich ein chronisches Leistungstief mit Sicherheit 

einstellen, wenn das Mitarbeiter-Placement nicht 

stimmt. Lassen Sie also nie den reizscheuen Systematiker 

im direkten Kundenkontakt und das Kommunikationstalent 

im Backoffice arbeiten! Wenn 

Sie eine Weile nach der Einstellung dass Gefühl 

haben, die Minderleistung wurde aufgrund eines 

Misplacements provoziert, fragen Sie den Low Performer, 

in welcher Position er sich besser aufgehoben 

fühlen würde. Signalisieren Sie, seine Wünsche 

Schritt für Schritt zu ermöglichen. 

Außerdem: Wenn gute Leistungen dauerhaft übersehen 

werden, legen selbst leidenschaftliche High 

Performer schnell den Rückwärtsgang ein. Dabei 

ist die Anerkennung guter Leistungen nicht 

zwangsläufig mit hohen Kosten verbunden: Vom 

multiplen Lob über die Einladung zu Teambuilding-Workshops 

bis hin zur Gratifikation oder variablen 

Vergütung steht eine Vielzahl von Anreizsystemen 

zur Verfügung, die Low Performer neu 

motivieren können. 

Endstation Kündigung 

Angstfreiheit ist das eine Mittel, maßvoller Druck 

ein anderes, um Leistungsverbesserung zu erzielen. 

Arrangieren Sie mit Low Performern besser 

zwei statt ein Zielvereinbarungsgespräch pro Jahr, 

wahlweise auch mehr. Doch auch Sie selbst sollten 

sich eine zeitliche Grenze setzen. Allerdings: Die 

Entlassung eines Low Performers will gut überlegt 

sein. Bei einem eventuellen Gang vors Arbeitsgericht 

sind Minderleistungen gegebenenfalls genau 

zu beweisen und zu dokumentieren, ein Vergleich 

mit ähnlichen Arbeitnehmern durchzuführen und 

der Nachweis zu erbringen, dass es keine anderen 

Wege als die Kündigung gibt, um Leistung und Gegenleistung 

in Einklang zu bringen. Kirstin Ruge 

kompakt 

Im Umgang mit Low Performern ist Fingerspitzengefühl gefragt. 

Oft sind es banale Führungsfehler, die zur Minderleistung führen. 

Diese Maßnahmen können helfen: 

2 Nehmen Sie sich Zeit, um z. B. im persönlichen Gespräch tabulos 

nach Ursachen für das Leistungstief forschen. 

2 Schaffen Sie eine angstfreie Atmosphäre, damit ein Low Performer 

sich auch traut, Ihren Führungsstil kritisieren. 

2 Klären Sie, ob die Gründe für die schlechte Leistung im Unternehmen 

oder außerhalb liegen. 

2 Leiten Sie aus dem Gespräch Handlungsoptionen ab: z. B. Schulungen, 

Nachschulungen, Mentorensysteme, Lernen durch Lehren 

bei unterforderten Mitarbeitern etc. 

2 Reflektieren Sie Ihren Führungsstil: Stimmt das Mitarbeiter- 

Placement? Ist eine Versetzung, bzw. eine Jobrotation sinnvoll? 

2 Überprüfen Sie Ihre Anreizsysteme: Sehen und honorieren Sie 

gute Leistungen? 

2 Letztes Mittel Kündigung: Löst dieser Schritt das Problem, oder 

schafft er neue? 

| 1/2012 

29


Veränderungen 

kommunizieren, 

nicht ignorieren 

Ob Technik, Struktur oder Personal – Veränderungsprozesse 

wirken auf unterschiedlichste 

Weise. Wenn alles anders 

wird, gilt es Abläufe und Emotionen gleichermaßen 

zu managen. Eine gute Kommunikationsstrategie 

ist dabei sicher 

nicht die einzige notwendige Maßnahme, 

aber eine sehr zentrale. 

Globalisierung und unruhige Märkte zwingen Unternehmen 

zu einer beständigen Wandlung. Je nach Organisation 

und Notwendigkeit tragen diese Veränderungsprozesse 

unterschiedliche Gesichter. Ein Patentrezept für Changemanagement 

kann es deshalb nicht geben. Doch eines steht fest: 

Ohne Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter geht 

es kaum. Denn egal, wie die Veränderung aussieht: Die Mitarbeiter 

tragen sie stets mit. 

Ein Veränderungsprozess ist darum auch ein menschlicher 

Prozess. Einen Anhaltspunkt, wie Menschen Veränderungen 

verarbeiten, liefert die Veränderungskurve der Trauerforscherin 

Elisabeth Kübler-Ross. Demnach durchläuft jeder die ein- 

Die einzelnen Stufen im Detail 

Schock: Schock ist eine Erstarrung. Jetzt hilft erst einmal 

keine Kommunikation. Geben Sie Ihren Mitarbeitern ein 

paar Tage Zeit, die Information zu verarbeiten. 

Verneinung: Ihre Mitarbeiter verdrängen, reden sich ein, 

das hätte alles nichts mit ihnen zu tun; einige verfallen 

vielleicht sogar in Apathie. Machen Sie die Dringlichkeit 

der Veränderung klar, ebenso welche negativen Auswirkungen 

es hat, wenn es keine Änderung gibt. Verstehen 

Ihre Mitarbeiter den Grund, können sie die Maßnahmen 

leichter akzeptieren. 

Widerstand: Es folgen Ängste, Ärger, Befürchtungen und 

für so manchen Mitarbeiter schlaflose Nächte. Jetzt ist eine 

persönliche Kommunikation in Gruppen oder im Zweiergespräch 

hilfreich. Ermutigen Sie dabei Ihre Mitarbeiter 

auch, Fragen zu stellen und Ängste auszusprechen. Und 

beziehen Sie durch Gestaltungsfreiräume alle in den Veränderungsprozess 

ein. So schaffen Sie eine Identifikation 

mit der anstehenden Veränderung. 

Anpassung: Ihre Mitarbeiter machen erste Erfahrungen 

mit der neuen Situation. Jetzt geht es darum, sie zu qualifizieren 

und zu coachen. Kommunizieren Sie erste Erfolge. 

Denn es motiviert, dass die Veränderung machbar und 

nützlich ist. Schaffen Sie ein Forum zum Erfahrungsaustausch. 

Fördern Sie Kreativität und Selbstverantwortung – 

die meisten Menschen packen gern mit an, wenn sie mitgestalten 

dürfen. 

Akzeptanz: Jetzt geht es um Selbstvertrauen, Erfolg und 

Zufriedenheit. Neue Routinen und Rituale entstehen. 

Kommunizieren Sie den erfolgreichen Umgang mit dem 

Neuen, das bestärkt. Kommunizieren Sie auch eventuelle 

neue Leistungskriterien, Belohnungssysteme, Jobbeschreibungen 

und Ziele, das schafft Klarheit und Sicherheit. 

30 

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Sicherheit im 

Bewerbermanagement. 

Bei uns zertifiziert! 

zelnen Stufen Schock, Verneinung, Widerstand, Anpassung 

und Akzeptanz. Diesen fünf Stufen können Sie mit Kommunikation 

begegnen und so Ihre Mitarbeiter ins Boot holen. Nutzen 

Sie die Veränderungskurve als eine grobe Richtlinie für 

Ihre Kommunikationsstrategie im Changemanagement. Denn 

mit Mitarbeitern, die sich in der Verneinung oder im Widerstand 

befinden, können Sie nicht viel anfangen. Ebenso wenig 

mit Mitarbeitern, die mit einer inneren Kündigung oder wildem 

Aktionismus auf die Veränderung reagieren. 

Daneben gilt für den gesamten Prozess der Veränderung: Informieren 

Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig, umfassend und 

entschlossen, bevor die Gerüchteküche überkocht. Denn 

kommt die Information zu spät, fühlen sich Ihre Mitarbeiter 

vor den Kopf gestoßen. 

Fällt die Information zu mager aus, fühlen sich Ihre Mitarbeiter 

ausgeschlossen. Schaffen Sie daher durch Versammlungen 

einen stetigen Informationsfluss zwischen Kopf und Basis. 

Geben Sie Ihren Mitarbeitern in diesem Rahmen die Möglichkeit, 

Fragen zu stellen. Sie selbst können so auf breiter Basis 

Verunsicherungen entgegenwirken. Vermitteln Sie verständlich 

und klar, warum es die Veränderung gibt, beziehungsweise 

wozu der nächste Schritt im Prozess nötig ist. Machen 

Sie Ihren Mitarbeitern den Nutzen deutlich. 

Vergessen Sie dabei nicht Lob und Anerkennung, wenn es gut 

voran geht. Das motiviert, vermittelt Sicherheit und hilft, den 

Umbruch zu meistern. 

Ulrike-Johanna Badorrek 

Sie suchen ein Bewerbermanagement mit höchster 

Qualität und Kundenzufriedenheit, das zusätzlich die 

Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes an die 

Sicherheit Ihrer Recruiting-Prozesse erfüllt? 

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Mit der Zertifizierung nach ISO 9001, ISO 27001 und 

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Als bislang einziger Anbieter in unserem Segment können wir 

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und TÜV-zertifiziert belegen. 

Damit stellen wir uns den hohen Anforderungen unserer Kunden 

und setzen Maßstäbe für die Zukunft – auch für Sie! 

| 1/2012 

delphi HR-Systems GmbH · Nagelsweg 37–39 · 20097 Hamburg 

Tel. +49 (0) 40 - 37 47 99 70 · Fax +49 (0) 40 - 37 47 99 99 

E-Mail: kontakt@delphi-mb.de 

Ein Unternehmen der delphi Management GmbH

organisation | news 

Mittelstand tastet sich 

an Social Media heran 

Über den Umgang mit Twitter, Facebook 

und anderen sozialen Netzen 

herrscht in vielen mittelständischen 

Unternehmen Unsicherheit. 

Das auf zwei Jahre ausgelegtes Forschungsprojekt 

„Expedition Unternehmen 

– Social Media im Mittelstand“ 

soll Abhilfe schaffen. Im Rahmen der 

Auftaktveranstaltung der vom Bundeswirtschaftsministerium 

geförderten 

Workshop-Reihe, bei der rund 100 

Teilnehmer aus Mittelstand und Kommunikationsbranche 

zusammenkamen, 

wurde zunächst der Status Quo 

festgestellt. Ergebnis: In 

vielen Firmen fehlt eine 

Strategie, die die Chancen 

und Risiken sozialer Netze 

vor dem Hintergrund der 

Unternehmensziele festlegt. 

Gewerkschaftsvertreter 

warnen zudem vor dem drohenden 

Zeitverlust, der mit einer Pflicht 

zum sozialen Netzwerken einhergehen 

könnte. Unterdessen neigt das auf 

Technologie spezialisierte amerikanische 

Marktforschungsunternehmen 

Gartner im Blick auf global operierende 

Konzerne zu Optimismus: Seiner Einschätzung 

nach werden in zwei Jahren 

nur noch 30 Prozent der Konzerne 

Vorbehalte gegen Social Media hegen. 

Im Jahr 2010 hatte noch die Hälfte der 

befragten Konzerne gegen Twitter, 

Facebook und Co. argumentiert. kr 

Anerkennung im Beruf senkt Risiko von Burnout 

Prof. Dr. Ralf Haubl 

Wissenschaftler der Universität Frankfurt, 

des Sigmund-Freud-Instituts in 

Frankfurt und der Technischen Universität 

Chemnitz haben 900 Supervisoren, 

die in Krankenhäusern oder 

Schulen arbeiten, nach Vermeidungsstrategien 

gegenüber chronischer 

Erschöpfung befragt. Sozialpsychologe 

und Studienleiter Prof. Dr. Ralf 

Haubl: „Wichtig ist vor allem die soziale 

Anerkennung, die Menschen für 

ihren Arbeitseinsatz erhalten.“ Der 

Glaube, dauerhaft überforderte Mitarbeiter 

würden gegenüber ihrer Arbeit 

zwangsläufig gleichgültig, sei falsch. 

Haubl: „Die Regel sind Beschäftigte, die 

darunter leiden, wenn sie aufgrund des 

herrschenden ökonomischen Effizienzdrucks 

gezwungen sind, Qualitätsstandards 

zu verletzen.“ kr 

Die wichtigsten Stressfaktoren am Arbeitsplatz 

Je mehr Überstunden, desto größer 

der Stress: Laut Umfrage des Deutschen 

Gewerkschaftsbundes (DGB) 

„Gute Arbeit“, bei der 6083 Beschäftigte 

aus mehr als einem Dutzend Branchen 

befragt wurden, macht jeder 

fünfte Arbeitnehmer wegen wachsender 

Arbeitsbelastung mindestens 

zehn Überstunden pro Woche. Mehr 

als die Hälfte der Befragten fühlen sich 

dadurch erheblich gestresst – parallel 

zur Überstundenmenge. Auch der 

Zwang, in der Freizeit stets verfügbar 

sein zu müssen, stresst Arbeitnehmer. 

Weitere belastende Faktoren: Fast jeder 

Siebte arbeitet häufig und unbezahlt in 

der Freizeit. 49 Prozent gaben an, im 

Jahr 2011 trotz Krankheitsgefühls mindestens 

zweimal zur Arbeit gegangen 

zu sein. kr 

32 

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organisation | news 

Im Trend: Metrosexueller Führungsstil 

Das Adjektiv „metrosexuell“ ist eine 

Erfindung der 90er Jahre und bezeichnet 

heterosexuelle Männer, die sich für 

typisch weibliche Themen wie Mode, 

Ernährung, Kunst und Familie interessieren. 

Martin Raymond, Mitgründer 

der britischen Trendagentur Future 

Laboratory, sieht jetzt den metrosexuellen 

Führungsstil, eine Mischung aus 

männlicher und weiblicher Herangehensweise, 

im Aufwind. Als weiblich 

werden dabei die Intensität der Beziehungspflege 

und das Austarieren zwischen 

Arbeit und Leben definiert. Kombiniert 

mit männlichen Attributen wie 

Durchsetzungswille, Entscheidungsfreude 

und Beharrlichkeit 

gilt der metrosexuelle 

Führungsstil 

auch für Männer 

zunehmend als attraktiver, 

weil effektiver Mittelweg 

zwischen männlich 

und weiblich. kr 

Personalcontrolling: Datenfriedhöfe vermeiden 

Eine zukunftsorientierte Personalplanung 

kann einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile 

verschaffen. Doch wer 

nicht die richtigen Fragen stellt, generiert 

selbst mit dem besten Programm 

nur Datenfriedhöfe. Gleichwohl gestatten 

es IT-Funktionaliäten im Bereich 

der Predictive Analytics, aus Regelmäßigkeiten 

der Vergangenheit eine 

passgenaue Personalplanung für die 

Zukunft abzuleiten. 

Geschulte Personalcontroller legen 

jedoch niemals pauschalisierte Daten 

zugrunde, sondern differenzieren z. B. 

die Fluktuationsrate der Austritte nach 

Alter, Tätigkeiten oder Region. Entsprechend 

differenziert fällt im Endeffekt 

die Planung aus. kr 

Schwache Azubis stärken 

Je individueller das Incentive, desto besser 

Selbst der schwächste Azubi hat Stärken: 

Dabei kann es sich um kommunikative 

Fähigkeiten, eine technische 

Begabung oder Talent im Sozialverhalten 

handeln. Erkennt und wertschätzt 

der Ausbilder sie, ist dies oft der erste 

Schritt für bessere Leistungen. Wer 

überdies einen genaueren Blick auf die 

Schwächen des Azubis wagt, kann bei 

der Agentur für Arbeit „ausbildungsbegleitende 

Hilfen“ und damit eine 

gezielte Förderung in Anspruch nehmen. 

Ein kleiner, aber feiner Ansporn 

ist überdies, das Bestehen der Probezeit 

mit einem kleinen Geschenk feierlich 

zu zelebrieren. Auch ein regelmäßiger 

gemeinsamer Blick auf den Ausbildungsrahmenplan 

motiviert schwache 

Azubis zuverlässig. kr 

Der Nutzen von Mitarbeiterincentives 

zur Steigerung des Umsatzes, der Motivation 

und der Loyalität ist unbestritten. 

Jetzt ergab eine aktuelle Studie der 

Vok Dams Gruppe, an der sich 58 deutsche 

Unternehmen beteiligten, dass 

konstante Incentivierungsprogramme, 

die über einen längeren Zeitraum laufen, 

besonders wirkungsvoll sind. Die 

meisten der befragten Unternehmen 

präferieren ferner Incentives, die individuell 

auf den einzelnen Mitarbeiter 

zugeschnitten sind. Pro Incentive gaben 

86 Prozent der Befragten über 300 Euro 

aus, 92 Prozent vergaben Incentives, 

die sich bereits in der Vergangenheit 

bewährt hatten, 38 Prozent beziehen 

den Mitarbeiter bei der Wahl des Incentives 

mit ein. kr 

Kurzurlaube und Fitnessprogramme sollen 

die Mitarbeitermotivaton ankurbeln. 

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33

organisation 

Kalte Tipps 

für heiße Tage 

Der Sommer ist eine der schönsten Jahreszeiten. Es sei denn, man sitzt im 

Büro und kann vor Hitze keinen klaren Gedanken fassen. Unterstützen Sie 

Ihre Mitarbeiter, damit die Arbeit an heißen Tagen nicht zur Belastung wird. 

Viele Mitarbeiter fragen sich jedes Jahr bei hohen 

Außentemperaturen: Gibt es eigentlich ab 

einer gewissen Temperatur hitzefrei? Ist mein Arbeitgeber 

verpflichtet, am Arbeitsplatz für eine gewisse 

Abkühlung zu sorgen? Und muss ich mich 

auch bei hohen Temperaturen an die Kleiderordnung 

des Unternehmens halten? 

Die Rechtslage ist für Sie eindeutig, denn das Bürgerliche 

Gesetzbuch verpflichtet Arbeitgeber, Arbeitsräume 

so zu gestalten, dass Mitarbeiter „gegen 

Gefahr für Leben und Gesundheit soweit geschützt 

sind, als es die Natur der Dienstleistung gestattet“. 

Ferner verlangt die Arbeitsstättenverordnung 

am Arbeitsplatz eine „gesundheitlich zuträgliche 

Raumtemperatur“. Konkrete Angaben, was darunter 

zu verstehen ist, machen die Gesetze allerdings 

nicht. Nur die ausführende Arbeitsstätten- 

Richtlinie (ASR) nennt bei den Temperaturen eine 

das können ihre mitarbeiter für sich selbst tun: 

2 Auf schwere, fettige Kost verzichten. 

2 Ausreichend Flüssigkeit zu sich nehmen. 

2 Sich regelmäßig runterkühlen (z.B. Handgelenke mit Wasser 

abkühlen, gekühltes Obst essen oder an sehr heißen Tagen die 

Füße in einem Eimer mit kaltem Wasser abkühlen). 

2 Atmungsaktive Kleidung tragen. 

schwammige Obergrenze: „Die Lufttemperatur 

in Arbeitsräumen soll plus 26° Celsius nicht überschreiten. 

Bei darüber liegender Außentemperatur 

darf in Ausnahmefällen die Lufttemperatur höher 

sein.“ Wer jetzt daran denkt, auf Durchzug zu 

schalten, wird ebenfalls enttäuscht. Denn die ASR 

fordert auch, Zugluft zu vermeiden – sei es durch 

geöffnete Räume oder Klimaanlagen. 

Mitarbeiter können aus arbeitsrechtlicher Sicht 

diese Raumtemperatur jedoch nicht durchsetzen, 

da sie lediglich als Sollwert zu verstehen ist. Daher 

können Arbeitnehmer bei einer höheren Raumtemperatur 

auch nicht ihre Arbeitsleistung verweigern 

und sich beispielsweise selbst beurlauben. 

Bestimmte Personengruppen wie schwangere Mitarbeiterinnen 

oder stillende Mütter können allerdings 

auf strengere Regeln pochen. Voraussetzung: 

Sie weisen ein ärztliches Attest vor, das die Einhaltung 

bestimmter Raumtemperaturen fordert. Können 

Sie dies nicht gewährleisten, hat diese Personengruppe 

einen Anspruch auf eine Beschäftigung 

an einem anderen, kühleren Ort oder sogar auf 

eine Freistellung. 

Eindeutiger sind die Vorschriften beim Thema Sonnenlicht. 

Hier verlangt die ASR wirksame Schutzvorkehrungen 

gegen direkte Sonneneinstrahlung. 

Fenster, Oberlichter oder Glaswände sind dement- 

34 

| 1/2012

das sollten sie für ihre mitarbeiter tun: 

2 In den frühen Morgenstunden lüften und anschließend Räume 

mit einem Sonnenschutz vor der Hitze schützen. 

2 Nicht benutzte Geräte ausschalten. 

2 Verlagerung der Arbeitszeit in kühlere Stunden. 

2 Zusätzliche Pausen genehmigen. 

2 Die Arbeitszeit vorübergehend verkürzen (z. B. Überstunden abbummeln, 

Betriebsferien). 

2 Das Arbeitstempo herunterfahren. 

2 Kostenlose Getränke zur Verfügung stellen. 

2 Ventilatoren oder Raumluftbefeuchter aufstellen. 

2 Die Kleiderordnung lockern. 

Besonders belastet sind Mitarbeiter, die im Freien arbeiten müssen. 

Denn neben der Hitze stellen UV-Strahlen sowie die Ozonbelastung 

eine weitere Anstrengung für den Körper dar. Haben Ihre Mitarbeiter 

Anzeichen von Hitzeerkrankungen (z.B. Schwäche, Schwindel, 

Übelkeit), müssen Sie sofort reagieren. 

sprechend zu präparieren. Und auch der Betriebsrat 

hat hier ein Mitbestimmungsrecht. Allerdings 

können Sie solche wirksamen Schutzvorkehrungen 

auch von dem Vermieter Ihrer Betriebsräume 

rechtlich einfordern. 

Ungeachtet Ihrer rechtlichen Verpflichtungen sollten 

Sie gewisse Vorkehrungen und Sonderregelungen 

für heiße Arbeitstage treffen. Denn es sollte 

auch in Ihrem Interesse sein, die Motivation und 

Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter trotz Hitze 

zu erhalten. Die aktuelle Studie „Hitzebeanspruchung 

und Leistungsfähigkeit in Büroräumen bei 

erhöhten Außentemperaturen (HESO)“ von der 

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 

(BAuA) zeigt, wie Arbeitgeber und -nehmer das 

Wohlbefinden selbst an heißen Sommertagen erhalten 

können (siehe Kästen). Sabine Hockling 

Bei Temperaturen von über 25° Celsius im Schatten sollten Sie: 

2 Ihre Mitarbeiter über die Gefahren informieren. 

2 Sie davor schützen (z.B. geeignete Kopfbedeckungen, Sonnenbrillen 

mit UV-Filter, Sonnenschutzcremes mit hohem Lichtschutzfaktor 

sowie leichte Kleidung zur Verfügung stellen, die vor der 

Sonne schützt und die Verdunstung von Schweiß gewährleistet). 

2 Die Umgebungsbedingungen beobachten, das Befinden Ihrer Mitarbeiter 

kontrollieren sowie für schattige Pausenplätze und ausreichend 

kalte Getränke sorgen. 

Bei Temperaturen über 30° Celsius im Schatten: 

2 Sind Arbeiten nicht zu vermeiden oder können nicht verschoben 

werden, sind künstliche Beschattungen (z.B. Sonnensegel und 

-dächer) sinnvoll. 

2 Die Arbeitszeiten anpassen, indem sehr früh oder spät mit der 

Arbeit begonnen wird. Achten Sie hier aber darauf, dass zwischen 

Arbeitsende und -beginn mindestens elf Stunden liegen 

müssen. 

2 Stündlich Pausen von etwa fünf Minuten an einem schattigen Ort. 

2 Sind Schutzausrüstungen zu tragen, die die Körpertemperatur 

noch weiter steigern können, sollte eine zweite Person zur Überwachung 

eingesetzt werden 

qr-code 

Weitere Informationen 

bietet die BAuA 

online unter: 

http://url.ie/f9va 

Bei Temperaturen über 35° Celsius im Schatten bzw. schwülem 

Klima über 32° Celsius und hoher Luftfeuchtigkeit von über 75 

Prozent: 

2 Schwere Arbeiten auf das absolut Notwendige reduzieren. 

2 Kontrollieren, dass Mitarbeiter zwei- bis dreimal pro Stunde 

mindestens 300 Milliliter bis einem halben Liter Wasser trinken. 

2 Stündlich Pausen von etwa 15 Minuten an einem schattigen Ort. 

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35

organisation 

Ich – einfach 

unverbesserlich! 

Manchen Menschen öffnen sich alle Türen. Woran liegt das? Ein 

Grund ist sicher ihr Selbstmarketing. Sie verstehen es, sich ins 

richtige Licht zu setzen. Ein gutes, aber kein geheimes Rezept – 

auch Sie können das. 

Selbstmarketing ist für jeden wichtig, beruflich und privat. 

Sind Sie sich sicher, dass Ihre Vorgesetzten wissen, was 

Sie wirklich können? Werden Sie bei der Vergabe von Projekten 

berücksichtig? Ernst genommen? Es reicht nicht, gute Arbeit 

zu leisten, um erfolgreich zu sein. Es geht auch immer um 

die „Marke Ich“. Das liegt daran, dass Menschen nicht nichtkommunizieren 

können. Was immer Sie sind oder tun, es ist 

eine Art Werbung. Die Frage ist nur, ob die vermittelte Botschaft 

hilft oder schadet. Deshalb lautet das Rezept für mehr 

Erfolg im Leben: Selbstmarketing. Und das ist vor allem eine 

persönliche Angelegenheit, denn es geht um Sie, um Ihr „Ich“, 

um Psychologie und Strategie. Ein Artikel kann dieses Thema 

sicher nur anreißen. Deshalb sollten Sie das Folgende als 

Stichwort betrachten, wie Sie mit der „Marke Ich“ arbeiten 

und jonglieren können. 

Die Standortbestimmung 

Gutes Selbstmarketing basiert auf einer ehrlichen Standortanalyse. 

Wer sind Sie und wo stehen Sie? Was ist Ihre Kernkompetenz? 

Fragen Sie sich: Was kann ich gut? Wann wenden 

sich andere an mich? Bin ich introvertiert oder extrovertiert? 

Zahlenmensch oder Sprachmensch? Generalist oder Spezialist? 

Charismatischer Führer, strategischer Manager oder 

Fachkraft? Und was erwarte ich sowohl beruflich als auch privat 

von meinem Leben? 

Das sind Fragen, die sich Menschen meistens in einer Krise 

stellen. Einfacher zu beantworten sind sie natürlich vor der 

Krise. Nehmen Sie sich ein paar Tage Zeit. Schreiben Sie alles 

auf. Seien Sie ehrlich, sonst steuern Sie in die falsche Richtung. 

Es ist nicht leicht, sich selbst zu kennen, zwischen den 

Ansprüchen anderer und den eigenen Wünschen zu unterscheiden. 

Im Zweifel hilft ein Coach. 

Das Ziel benennen 

Haben Sie Ihre Kernkompetenz umrissen, definieren Sie das 

Ziel, den Motor, der Sie vorwärtstreibt. Was möchten und 

können Sie mit Ihren Stärken leisten? Welche Rolle möchten 

Sie spielen? Bedenken Sie: Wer überall mitmischt, macht 

nichts richtig. Konzentrieren Sie sich bei der Wahl der Rolle 

auf Ihre Kernkompetenz. Stecken Sie sich ein machbares Ziel. 

36 

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uchtipps 

„Die Kunst der Selbstvermarktung, So verkaufen Sie 

sich besser“ von Catherin Kaputa, ambition Verlag 

„Wie gut ist mein Ruf?, Die besten Strategien für eine 

gute Reputation“ von Bernhard Bauhofer, Michael Neubert, 

GABAL Verlag 

aber auch die Form (Kleidung, Mimik, Gestik, Sprache, Social 

Media). Wie treten Sie auf? Wie drücken Sie sich aus? Was 

steht im Internet über Sie? Sind Sie eher der Kreative in Jeans 

und Blazer? Oder der organisationsstarke Assistent im perfekten 

Anzug? Und keine Angst: Wie auch immer Sie sind, Sie 

können etwas daraus machen. Auch mit einer leisen Stimme 

können Sie Erfolg haben – solange die „Marke Ich“ überzeugt. 

Sie sind ein guter Stratege? Dann trumpfen Sie mit Ihren strategischen 

Lösungen auf. Bewerben Sie sich für Projekte, bei 

denen Sie dies beweisen können. Betonen Sie diese Kernkompetenz 

im echten und virtuellen Leben. 

Selbstbild und Fremdbild abgleichen 

Ihr guter Ruf ergibt sich aus zwei Faktoren: Erwartung und 

Erfüllung. Um die Erwartungen anderer optimal erfüllen zu 

können, müssen Sie genau kommunizieren, wer Sie sind. Erwartungen 

entspringen immer dem Fremdbild, also dem Bild, 

das andere von Ihnen haben. Deshalb sollte dieses möglichst 

nahe an Ihrem Selbstbild sein, dem Bild, das Sie selbst von 

sich haben. Beides weicht immer ein bisschen voneinander ab, 

doch jede Abweichung ist wertvoll, gibt sie doch einen Hinweis, 

wo Sie sich deutlicher darstellen sollten, wo es Missverständnisse 

zwischen Ihnen und anderen gibt. Befragen Sie zur 

Ermittlung von Fremdbild und Selbstbild Menschen, denen 

Sie vertrauen. Wie schätzen diese Sie ein? Wie beurteilen sie 

Ihren Kleidungsstil? Ihre Kommunikation? Welchen beruflichen 

Weg schlagen sie vor? Aber Achtung: Nicht diskutieren, 

sondern nur notieren. 

Zeigen Sie, wer Sie sind 

Aus Kernkompetenz, Ziel, Fremd- und Selbstbild ergibt sich 

Ihr Selbstmarketing. Stimmen Sie alles darauf ab: alle Inhalte, 

Werden Sie unverwechselbar 

Und nun zur Kür: Was macht Sie einzigartig? Vielleicht die Art 

Ihrer Strategien, die besonders kreativ sind? Das ist das Tüpfelchen 

auf dem „i“ von „Ich“, das Sahnehäubchen, die Kirsche 

oder die Kaffeebohne – je nachdem, wie Ihre Eigenmarke 

aussieht. Dieses i-Tüpfelchen sollte überall durchblitzen, bei 

Ihrer Kleidung genauso wie in Gesprächen. Das i-Tüpfelchen 

ist Ihr Markenzeichen: Sie sind nicht irgendein Stratege, sondern 

der kreative Stratege. Vermitteln Sie das, werden Menschen 

mit entsprechenden Erwartungen auf Sie zukommen. 

Und erfüllen Sie ihre Erwartungen, stärken Sie damit automatisch 

Ihre Eigenmarke. Ulrike-Johanna Badorrek 

kompakt 

Kommunikation ist zentral für die „Marke Ich“. 

Kommunizieren Sie deshalb: 

2 immer mit Blick auf Ihre Kernkompetenz. 

2 ehrlich und authentisch. 

2 Ihre Erfolge und Niederlagen. 

2 überall gleich: am Arbeitsplatz, privat, im Internet, 

bei Twitter & Co. 

2 mit Ihrem gesamten Auftritt: von der Kleidung bis 

zum Haarschnitt und zur Website. 

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37

organisation 

So ermitteln Sie den Nutzen 

Ihrer Weiterbildungsmaßnahmen 

Die schnelle technologische Entwicklung macht es notwendig, dass Mitarbeiter sich regelmäßig weiterbilden. 

Nachdem Sie Ihren Bildungsbedarf ermittelt und die Arbeitnehmer die Weiterbildungsmaßnahme absolviert 

haben, steht in der Regel der Kassensturz an: Welchen Nutzen hat diese Weiterbildungsmaßnahme für den 

Unternehmenserfolg? 

Laut einer Studie des Instituts der deutschen 

Wirtschaft Köln (IW) investierten Mitarbeiter 

im Jahr 2010 fast zehn Stunden Freizeit in Seminare 

und Workshops, um sich weiter zu qualifizieren. 

Die Stunden, die Mitarbeiter außerhalb ihrer Tätigkeit 

für die Weiterbildung investierten, verdoppelten 

sich im Vergleich zu 2007 gar. 

„Deutlich mehr Beschäftigte als früher konnten ihr 

Wissen erweitern, und sie tun es häufiger und länger 

als zuvor“, sagt Michael Hüther, Direktor des 

IW. Laut der Untersuchung boten mehr als 80 Prozent 

aller deutschen Unternehmen ihren Arbeitnehmern 

in den letzten vier Jahren die Möglichkeit, 

sich weiterzubilden. 

Die Ursache für den höheren Freizeitaufwand sehen 

die Forscher in der Finanzkrise. Unternehmen und 

Mitarbeiter hätten aus der Krise eine Chance für 

die Weiterbildung gemacht. Dabei investierten Arbeitnehmer 

ihre gestiegene Zeit, die beispielsweise 

durch Kurzarbeit oder Überstundenabbau entstand, 

um ihre eigene Qualifikation zu verbessern. 

Der Erfinder und Unternehmer Benjamin Franklin 

(1706-1790) war sich bereits seinerzeit darüber im 

Klaren: „Eine Investition in Wissen bringt noch immer 

die besten Zinsen.“ Viele Unternehmen wissen 

um die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen 

und kennen auch die Kosten dafür, nicht 

aber die erhaltenen „Zinsen“ für diese Investition. 

Dauerbrenner Bildungscontrolling 

Das vor allem in den 70er Jahren in den USA entwickelte 

Thema Bildungscontrolling ist nach einer 

Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) 

ein Dauerbrenner in der Personalarbeit. Durchgeführt 

wird es allerdings höchstens in etwa 50 Prozent 

der deutschen Unternehmen, auch konzentriert 

es sich dann meist auf die Kostenerfassung. 

Die Nutzenerfassung und der Transfer des Erlernten 

werden selten erfasst. 

Investieren Sie in die Weiterbildungskontrolle, 

denn mit einer 

effizienten Überprüfung und Erfolgsmessung 

wird der Beitrag 

betrieblicher Weiterbildung zum 

Unternehmenserfolg aufgezeigt. 

So erhöhen Sie die Akzeptanz für 

Weiterbildungsinvestitionen im 

Unternehmen, und die Personalentwicklung 

wird so wirkungsvoller 

eingesetzt. 

Zur konkreten Messung von Weiterbildungsmaßnahmen 

können 

Sie das von dem Wissenschaftler 

Donald L. Kirkpatrick 1959 entwickelte Modell zur 

sachgerechten Beurteilung von Weiterbildungsmaßnahmen 

heranziehen. Demnach erfolgt die 

Messung in vier Stufen: 

Donald L. Kirkpatrick, 

Experte für 

die Evaluierung von 

Bildungsprozessen 

38 

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Mitarbeiter werden häufiger und länger weitergebildet 

Teilnehmerfälle Veranstaltungen Stundenumfang 

2007 2010 2007 2010 2007 2010 

Eigene Lehrveranstaltungen 92,1 116,3 15,3 23,1 9,0 12,7 

Externe Lehrveranstaltungen 34,2 44,6 19,5 20,7 9,2 12,1 

Informationsveranstaltungen 79,6 65,7 18,9 18,4 3,8 4,6 

Veranstaltungen insgesamt 205,9 226,6 53,8 62,2 21,9 29,4 

Anzahl der Teilnehmerfälle und Veranstaltungen je 100 Mitarbeiter sowie Stundenumfang je Mitarbeiter (inkl. Auszubildende) 

in allen Unternehmen (weiterbildungsaktive und nicht weiterbildungsaktive); Rundungsdifferenzen 

quelle: iw-weiterbildungserhebung 2011; befragung bei 2.254 unternehmen 

1. Stufe: Zufriedenheitserfolg 

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter direkt nach der Weiterbildungsmaßnahme 

die Trainingsinhalte, Methodenvielfalt, 

Relevanz, Arbeitsmaterial sowie die 

Rahmenbedingungen bewerten. Dies kann anhand 

von Feedback-Formularen erfolgen: Wie viele positive 

Rückmeldungen gibt es? Wie sieht die Abbruchsquote 

bei aufeinander folgenden Weiterbildungsmaßnahmen 

aus? 

2. Stufe: Lernerfolg 

Was Ihre Mitarbeiter bei der Weiterbildungsmaßnahme 

gelernt haben, können Sie anhand von 

Tests oder Probearbeiten ermitteln. Dabei ist es 

sinnvoll, diese Messungen vor und nach der Weiterbildungsmaßnahme 

durchzuführen. So erkennen 

Sie den Kompetenzzuwachs Ihrer Mitarbeiter. 

3. Stufe: Transfererfolg 

Der Transfererfolg ist in der Praxis nicht leicht zu 

ermitteln, da Veränderungen nicht immer sofort 

eintreten. Bestimmen Sie die Dimension der Veränderungen, 

indem Sie prüfen, was konkret im 

Arbeitsalltag umgesetzt wird. Regelmäßige Mitarbeitergespräche 

und Supervision im Team sind 

hier geeignete Methoden, mit denen Sie feststellen 

können, ob und wie Weiterbildungsinhalte von Ihren 

Mitarbeitern umgesetzt werden. 

4. Stufe: Unternehmenserfolg 

Leider können Sie nicht immer einen Zusammenhang 

zwischen den Weiterbildungsmaßnahmen und dem 

Geschäftserfolg herstellen. Messen Sie daher unter anderem 

die Steigerung der Umsatzzahlen nach einem 

Verkaufstraining, die Verbesserung der Durchlaufzeit 

in der Produktion oder bei Arbeitsprozessen, die Senkung 

der Ausschussquote oder auch die Verbesserung 

der Kundenzufriedenheit. Beate Bieniek 

kompakt 

2 Investitionen in die Weiterbildungskontrolle 

rechnen sich, denn sie zeigen den 

Beitrag einer Bildungsmaßnahme am Unternehmenserfolg. 

Und das erhöht in der 

Regel die Akzeptanz im Unternehmen. 

2 Mit dem von Donald L. Kirkpatrick entwickelten 

Modell zur sachgerechten Beurteilung 

von Weiterbildungsmaßnahmen 

erfolgt die Messung der Bildungsmaßnahmen 

in vier Stufen: Zufriedenheitserfolg, 

Lernerfolg, Transfererfolg und Unternehmenserfolg. 

2 Bestimmen Sie die Ziele Ihrer Weiterbildungsmaßnahme 

im Vorfeld so präzise wie 

möglich, denn nur so lässt sich auch feststellen, 

was am Ende dabei rauskommt. 

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39

organisation 

Frühzeitige Starthilfe 

für Ihre Azubis 

Im August und September ist es wieder so weit: Die neuen Auszubildenden wechseln „von der Schul- an die 

Werkbank“. Als Ausbildungsbetrieb sollten Sie schon jetzt die Weichen stellen, damit sich die jungen Mitarbeiter 

frühzeitig auf ihren Start vorbereiten und so die von Ihnen erwartete Leistung zeigen können. 

Ausbildungsabteilungen rechtzeitig vorbereiten 

Sinnvoll ist, wenn Sie etwa vier Wochen vor Ausbildungsbeginn 

Ihren neuen Azubis wichtige Informationen 

wie Datenschutzerklärungen und 

Unternehmensleitfäden sowie wichtige Informationen 

zu ihren Rechten und Pflichten per Post zuschicken. 

Denn eine frühzeitige Aufklärung ist für 

neue Auszubildende generell zur Orientierung hilfreich 

und notwendig. 

Denken Sie darüber hinaus auch an Organisatorisches. 

Das betrifft vor allem das Einrichten der Arbeitsplätze. 

Denn wenn nichts fehlt, sorgt das für 

einen reibungslosen Start in die Ausbildung. Vor 

allem aber fühlen sich Ihre neuen Azubis so in Ihrem 

Betrieb willkommen. Lassen Sie sie spüren: 

Man hat sie erwartet. 

Für die Kollegen und Ausbilder der Abteilungen, in 

denen Sie Ihre neuen Azubis einsetzen, gilt gerade 

in den ersten Wochen der Ausbildung: Fingerspitzengefühl 

an den Tag legen und Verständnis für die 

neue und unbekannte Lebensphase der jungen Arbeitnehmer 

aufbringen. 

Der perfekte erste Tag 

Der erste Ausbildungstag ist für Azubis meist mit 

gemischten Gefühlen verbunden. Sorgen Sie daher 

dafür, dass dieser Tag perfekt organisiert ist 

und auch die nötige Portion Menschlichkeit nicht 

vermissen lässt. Das beginnt beim Pförtner bzw. 

Empfang, wo Ihre neuen Azubis erwartet werden 

– selbstverständlich mit einer Namensliste und einem 

Tagesablauf, was, wann wo passiert. Eine offizielle 

Begrüßung durch den Ausbildungsverantwortlichen 

und ein Rundgang durch das Unternehmen 

runden eine gelungene Einführung ab. 

Ein Pate für einen reibungslosen Start 

Es hat sich bewährt, neuen Azubis von Beginn an 

einen Paten – möglicherweise einen Auszubildenden 

des zweiten oder dritten Ausbildungsjahres – 

an die Seite zu stellen. Gerade bei ihm können die 

Neulinge jede Frage loswerden. Auch wissen diese 

Paten in der Regel noch, wie man sich am ersten 

Tag fühlt und welche Fragen aufkommen. 

 

Martin B. Glania 

40 

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uchtipps im fokus 

Humor hat nichts mit Witzen zu tun, sondern ist eine Grundhaltung, die 

auf Wertschätzung und Empathie basiert — und eine großartige Erfolgsstrategie, 

die über so manche Hürde trägt. Jumi Vogler, Humor- und 

Kommunikationsexpertin, beweist es in ihren Seminaren und erklärt es 

in ihrem neuen Buch „Erfolg lacht!“. 

Aber was hat Humor im Job verloren? Geht nicht mit dem Berufsleben 

der Ernst los? Ganz falsch ist das sicher nicht, aber warum muss dann 

Schluss sein mit Lustig? Vogler macht deutlich, dass Humor im Büro 

motiviert, Türen öffnet, Kreativität und Innovationsprozesse belebt. In 

ihrem praxisnahem Buch behandelt sie die vier wichtigsten Anwendungsbereiche: 

Beruf, Karriere, Unternehmen, Privatleben. Praktische 

Übungen und konkrete Anleitungen machen klar, wann und wie Humor 

funktioniert. Das Ergebnis: statt deutscher Jammerei mehr Schlagfertigkeit 

und Erfolg. Lesenswert und praktisch umsetzbar. m m m m m m ujb 

Jumi Vogler: Erfolg lacht! Humor als Erfolgsstrategie. Gabal Verlag 2012, 223 Seiten, 

19,90 Euro 

Martin Wolmerath/Axel Esser 

(Hrsg.): Werkbuch Mobbing. 

Offensive Methoden gegen 

psychische Gewalt am 

Arbeitsplatz. Bund Verlag 

Mobbing ist nicht nur ein persönliches 

Problem, es ist auch 

Chefsache. Im „Werkbuch Mobbing“ 

sind mit 26 Beiträge von 

30 Experten aus unterschiedlichen 

Berufsgruppen vom Juristen 

über Mediziner und Psychologen 

bis zum Personalrat 

erstmalig die wirkungsvollsten 

Maßnahmen gegen Mobbing 

zusammengetragen worden. Das 

Buch bietet ein großes Spektrum 

an Anregungen für die betriebliche 

und außerbetriebliche Praxis. 

Besonders gut: Handlungsanleitungen 

für Personal- und 

Marion Klimmer: 

So coachen sich die Besten. 

Persönliche Höchstleistungen 

erzielen. Redline Verlag 2012, 

279 Seiten, 24,99 Euro 

Gerade wenn es darauf 

ankommt, versagen oft die Nerven: 

vor Prüfungen, Präsentationen 

und auf der Zielgeraden. 

Marion Klimmer vermittelt 

neurowissenschaftlich fundiert, 

wie Stress entsteht und wie Sie 

diesen mit einem Selbstcoaching 

in den Griff bekommen. 

Sie deckt auf, wie Gedanken und 

Gefühle Leistungen beeinflussen, 

und stellt Techniken zum 

Selbstcoaching vor. 28 Top-Performer 

ergänzen ihre Ausführungen 

mit persönlichen Erfahrungen 

und Strategien. Sehr 

2012, 310 Seiten, 29,90 Euro 

Betriebsräte. m m m m m m ujb 

empfehlenswert. m m m m m m ujb 

Der Management Atlas macht vor allem eines deutlich: dass Führung 

etwas ist, was man lernen kann. Eppler, Professor für Kommunikationsmanagement 

an der Uni St. Gallen, und Forscherin Mengis von der USI 

ist es gelungen, aus den Unmengen an Theorien und Führungsmodellen 

die für die Praxis wichtigsten herauszufiltern und verständlich darzustellen. 

Ein gelungener und praxisnaher Mix mit guter Präsentation. 

m m m m m m ujb 

Martin. J. Eppler, Jeanne Mengis: Management Atlas. Managment-Methoden für den 

Arbeitsalltag. Carl Hanser Verlag 2011, 239 Seiten, 29,99 Euro 

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41

echt | news 

Arbeitsverträge in Muttersprache 

keine Pflicht 

Unwissenheit schützt weder vor Strafe 

noch vor negativen Auswirkungen. 

Dies musste ein Mitarbeiter schmerzlich 

erfahren, der von seinem ehemaligen 

Arbeitgeber noch seinen ausstehenden 

Lohn sowie eine Fahrtkostenerstattung 

verlangte. 

Denn er kam mit seiner Forderung zu 

spät. Sein Arbeitsvertrag enthielt eine 

Klausel, die besagte, dass Ansprüche 

innerhalb von drei Monaten geltend 

gemacht werden müssten. Das wusste 

der Arbeitnehmer allerdings nicht, 

denn aufgrund seiner mangelnden 

Deutschkenntnisse konnte er seinen 

Arbeitsvertrag nicht verstehen. 

Für die Richter ist die Sachlage eindeutig 

(Landesarbeitsgericht Rhein- 

Arbeitnehmer haben keinen Anspruch auf einen Arbeitsvertrag in ihrer Muttersprache. 

land-Pfalz, Urteil v. 2.2.2012, Az.: 11 

Sa 569/11): Akzeptiert ein Mitarbeiter 

die deutsche Sprache als Vertragssprache, 

gilt dies auch für den Arbeitsvertrag 

und alle darin enthaltenen Klauseln. 

Möglich wäre für den Arbeitnehmer 

gewesen, den Vertrag vom Arbeitgeber 

eine Übersetzung mitzunehmen. Da der 

klagende Arbeitnehmer das allerdings 

nicht getan hatte, fiel es in seinen Risikobereich. 

Wegen der grundsätzlichen Bedeutung 

ließ das Landesarbeitsgericht Rheinland-Pfalz 

allerdings die Revision beim 

übersetzen zu lassen oder ihn für Bundesarbeitsgericht zu. 

sh 

Betriebsrat spricht bei Ausschreibung mit 

Ein Arbeitgeber hat sich in einer 

Betriebsvereinbarung bezüglich der 

Stellenausschreibungen zu Folgendem 

verpflichtet: „Jeder neue oder freiwerdende 

Arbeits- und Ausbildungsplatz 

ist innerhalb des Betriebs auszuschreiben 

...“ Daran hielt sich der 

Arbeitgeber allerdings nicht. Denn um 

seine Produktion zu sichern, stellte er 

für drei Monate einige Leiharbeitnehmer 

befristet ein – schrieb die entsprechenden 

Stellen allerdings vorher nicht 

innerbetrieblich aus. Der Betriebsrat 

des Unternehmens verweigerte daraufhin 

seine Zustimmung zur Einstellung 

der Leiharbeitnehmer. Der Grund: Ihm 

stehe aufgrund des § 23 Abs. 3 BetrVG 

ein Unterlassungsanspruch zu. 

Das Landesarbeitsgericht Schleswig- 

Holstein gab dem Betriebsrat Recht 

(LAG Schleswig-Holstein, Beschluss v. 

29.2.2012, Az. 6 TaBV 43/11), allerdings 

nicht aufgrund der Betriebsvereinbarung. 

Denn hier handelt es sich um eine 

freiwillige Betriebsvereinbarung nach § 

88 BetrVG. Vielmehr kann der Betriebsrat 

nach § 93 BetrVG vom Arbeitgeber 

verlangen, dass dieser sämtliche 

Arbeitsstellen ausschreibt, die er mit 

Leiharbeitnehmern – wenn auch kurzfristig 

– besetzen möchte. sh 

42 

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echt | news 

Außerordentliche Kündigung nach Stalking 

Arbeitgeber sind aufgrund der Bestimmungen 

des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes 

(AGG) verpflichtet, 

ihre Mitarbeiter vor Belästigungen zu 

schützen – egal, ob es sich hierbei um 

sexuell motivierte oder andere diskriminierende 

Verhaltensweisen von Kollegen 

handelt. 

Eine Arbeitnehmerin fühlte sich von 

einem ihrer Kollegen belästigt. Denn 

sie wünschte sich weder dienstlich 

noch privat Kontakt zu ihm, er allerdings 

ignorierte ihren Wunsch. Daraufhin 

schaltete sie ihren Arbeitgeber ein, 

der dem Arbeitnehmer mitteilte, dass 

eine unmittelbare Kontaktaufnahme 

mit seiner Kollegin „auf jeden Fall zur 

Vermeidung arbeitsrechtlicher Konsequenzen 

zu unterbleiben“ habe. 

Nach einer gewissen Zeit fühlte sich 

eine andere Mitarbeiterin von diesem 

Kollegen ebenfalls in unerträglicher Art 

und Weise belästigt. Nach Anhörung 

beider Seiten kündigte der Arbeitgeber 

dem Mitarbeiter daraufhin außerordentlich 

fristlos. 

Das Bundesarbeitsgericht entschied, 

dass ein solches Verhalten eine außerordentliche 

Kündigung rechtfertigen 

könne. Ob eine vorherige Abmahnung 

dabei notwendig ist, hängt vom Einzelfall 

ab (BAG, Urteil v. 19.4.2012, Az. 

2 AZR 258/11). Daher hat das BAG die 

Angelegenheit zur neuen Verhandlung 

und Entscheidung an das hessische 

Landesarbeitsgericht zurückverwiesen, 

um zu prüfen, ob auf die Abmahnung 

verzichtet werden konnte. sh 

Bagatellverstöße sind keine Lappalien 

In der Praxis wird oft über die Zulässigkeit 

arbeitsrechtlicher Abmahnungen 

aufgrund geringfügiger Verstöße 

gestritten. Das Landesarbeitsgericht 

Köln hat in einem Fall wegen Bagatellverstößen 

entschieden, dass so 

genannte Bagatellen keine Lappalien 

sind (LAG Köln, Urteil v. 18.11.2011, Az. 

4 Sa 711/11). Im vorliegenden Fall hielt 

ein Mitarbeiter eine erhaltene Abmahnung 

für unverhältnismäßig und 

pochte auf ihre Entfernung. Denn seine 

Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung war 

nur verspätet beim Arbeitgeber eingetroffen, 

da er bei der Empfängeradresse 

eine falsche Postleitzahl angegeben 

hatte. Für ihn eine Bagatelle. Für seinen 

Arbeitgeber allerdings nicht, denn 

der sprach seinem Mitarbeiter eine 

Abmahnung aus. 

Das LAG Köln stellte klar: Auch wenn 

das Aufschreiben der falschen Postleitzahl 

kein gravierender Fehler war, so 

hätte dieser doch bei entsprechender 

Sorgfalt vermieden werden können. 

Daher war für die Richter die ausgesprochene 

Abmahnung rechtens. 

Ferner sind Arbeitgeber berechtigt, 

bei objektiven Verstößen gegen die 

arbeitsvertraglichen Pflichten eines 

Mitarbeiters eine Abmahnung auszusprechen 

– und zwar auch ohne eine 

Schuldzuweisung. Das Bundesarbeitsgericht 

(BAG) stellte in einem grundsätzlichen 

Urteil klar, dass Arbeitgeber 

aufgrund ihrer Direktions- und Meinungsfreiheit 

entscheiden können, ob 

sie bei Pflichtverstößen nur mündlich 

ermahnen oder schriftlich abmahnen 

(BAG, Urteil v. 30.5.1996, Az.: 6 AZR 

537/95). sh 

| 1/2012 

43

das urteil und die folgen 

Richter verschärfen 

Kündigungsanforderungen 

bild: christian jakubaszek 

experte 

Ulf Weigelt ist Fachanwalt für 

Arbeitsrecht in der Berliner Kanzlei 

Weigelt & Ziegler 

www.weigelt-ziegler.de 

Wollen Sie einem Mitarbeiter wegen Diebstahls oder 

des Verdachts eines Diebstahls kündigen, müssen 

Sie nicht nur Ihre festgestellten Fakten mitteilen, 

sondern auch den Verlauf des Arbeitsverhältnisses. 

Ansonsten ist die Kündigung angreifbar. 

So zumindest sehen es die Richter des Landesarbeitsgerichts 

Schleswig-Holstein in einem 

aktuellen Urteil (LAG Schleswig-Holstein vom 

10.1.2012, Aktenzeichen: 2 Sa 305/11), mit dem sie 

die Anforderungen bei einer beabsichtigten fristlosen 

Kündigung für Arbeitgeber 

verschärften. 

Die Richter nämlich setzen voraus, 

dass Arbeitgeber vor einer beabsichtigten 

Kündigung ihren Betriebsrat 

stets umfassend informieren, 

und zwar auch über Umstände, 

die nicht zum eigentlichen Vorwurf 

gehören, aber wesentlich für die 

Kündigungsberechtigung sind. 

Der Fall 

Ein Schwimmbad kündigte seiner 

Putzfrau aufgrund eines Diebstahl- 

Verdachts fristlos. Die Mitarbeiterin, 

die dort seit 1999 tätig war, stand im 

Verdacht, etwas aus dem Fundsachenregal 

entwendet zu haben. Darauf 

angesprochen, gab sie an, lediglich 

den Tauchring ihres Sohnes gesucht 

zu haben. 

Der Arbeitgeber schilderte dem Betriebsrat zwar 

den Sachverhalt und hörte ihn zu der beabsichtigten 

Kündigung wegen des Diebstahl-Verdachts 

an. Eine Abmahnung und zwei Ermahnungen erwähnte 

er allerdings nicht. Auch erklärte er nicht, 

warum er trotz der langen Betriebszugehörigkeit 

kündigen wollte. Und obwohl der Betriebsrat Bedenken 

äußerte, sprach der Arbeitgeber eine fristlose 

und vorsorglich fristgemäße Kündigung aus. 

Die Putzfrau fühlte sich ungerecht behandelt, zog 

vor Gericht und bekam sowohl beim Arbeitsgericht 

Neumünster (ArbG Neumünster, Urteil vom 

30.6.2011, Aktenzeichen: 4 Ca 284 b/11) als auch 

beim Landesarbeitsgericht Recht. Das Arbeitsgericht 

gab der Kündigungsschutzklage aus Gründen 

der Unverhältnismäßigkeit statt, die Richter des 

Landesarbeitsgerichts hielten die Kündigung aufgrund 

der fehlerhaften Betriebsratsanhörung für 

unwirksam. 

Was bedeutet dieses Urteil für Ihre Arbeitspraxis? 

Der Streitfall zeigt, wie wichtig es für Sie ist, die 

Betriebsratsanhörung rechtlich einwandfrei und 

formell ordnungsgemäß zu gestalten. Kleinste 

Fehler können zur Unwirksamkeit einer von Ihnen 

ausgesprochenen Kündigung führen. Die Praxis 

zeigt auch hier, dass es zum Standard einer Kündigungsschutzklage 

gehört, vorsorglich die ordnungsgemäße 

Betriebsratsanhörung zu bestreiten. 

Und nicht zu vergessen: Eine fehlende und zeitnahe 

Einigung vor Gericht führt für Sie meist zu 

erheblichen Annahmeverzugslohnansprüchen. 

44 

| 1/2012

expertenrat im fokus 

Hildegard 

Gemünden 

Martin 

Glania 

Horst 

Marburger 

Maria 

Markatou 

Angelika 

Rodatus 

Britta 

Schwalm 

Günter 

Stein 

Dr. Christian 

Wolf 

Die Experten von BWRmed!a geben schnell verständliche und rechtssichere Antworten zu Arbeitsrecht, 

Personalmanagement, Sozialversicherung und Lohnsteuer. 

Steuerfreie Bahncard? 

frage: 

antwort unserer experten: 

Wir möchten unseren 

Arbeitnehmern eine 

Bahncard zur Verfügung 

stellen. Diese soll nur 

dienstlich genutzt werden. 

Stellt dies einen geldwerten 

Vorteil dar? Was müssen 

wir beachten? 

Es gibt eine Möglichkeit, Ihren Arbeitnehmern die Bahncard 

steuerfrei zur Verfügung zu stellen: Ihr Mitarbeiter 

kauft die Bahncard 25 oder 50 und Sie ersetzen ihm die 

Kosten. Wird die Bahncard nur dienstlich genutzt und 

führt sie so zu einer Verbilligung von Dienstreisen, ist Ihr 

arbeitgeberseitiger Ersatz der Bahncardkosten steuerund 

beitragsfrei. 

Die Bahncard 100 können Sie Ihren Mitarbeitern steuerfrei 

ersetzen, wenn die Kosten der Dienstreisen ohne den 

Einsatz der Bahncard 100 den Kaufpreis der Bahncard 

100 übersteigen. 

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Aktuelle Gesetze für die Personalpraxis 2012 

Jedes Jahr erlässt der Gesetzgeber eine Vielzahl von neuen Gesetzesänderungen und Gesetzen. 2012 gab es z. B. 

Änderungen beim Altersteilzeitgesetz, beim Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz sowie bei der Insolvenzverordnung. 

Dies ist nur eine kleine Auswahl der Gesetzesänderungen, die Sie als Arbeitgeber betreffen. 

Aus diesem Grund haben wir unsere CD-ROM „Gesetze für die Personalpraxis“ aktualisiert und auf den Rechtsstand für 

2012 gebracht. Sie finden auf der CD-ROM „Gesetze für die Personalpraxis 2012“ über 80 wichtige Arbeits- und 

Sozialgesetze, Verordnungen und Vorschriften, die Sie für Ihre tägliche Personalarbeit benötigen. So können Sie Ihre 

Entscheidungen jederzeit schwarz auf weiß belegen. 

Zusätzlich erhalten Sie die wichtigsten aushangpflichtigen Gesetze 2012 als Broschüre zum direkten Aushang an 

Ihrem „Schwarzen Brett“. So kommen Sie ganz einfach Ihrer gesetzlichen Aushangpflicht nach. Denn: falls Sie nicht alle 

bekannt zu machenden Rechtsvorschriften auf dem aktuellen Rechtsstand in Ihrem Betrieb aushängen, drohen Ihnen 

Bußgelder in einer Höhe von 2.500 €! 

Gehen Sie daher auf 

Nummer sicher und nutzen Sie 

die beiliegenden, für 2012 

aktualisierten Gesetze. 

E-Mail: tp@bwr-media.de 

Fax: 02 28 / 9 02 97 98 

www.bwr-media.de/Personalpolitik_2012/

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Altes Recht 

für neue Medien 

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Aktuelle Urteile 

dazu finden Sie 

online unter: 

www.personalim-fokus.de 

Nichts bleibt so wie es ist. Das gilt für das Thema Arbeitsrecht und neue 

Medien im Zeitalter von Web 2.0 und 3.0 ganz besonders. Wie aber soll mit 

negativen Bewertungen von Mitarbeitern im Internet umgegangen werden? 

Und was tun, wenn ein ausgeschiedener Mitarbeiter den Twitter-Account 

mitnimmt? 

Guter, schlechter, strenger oder nachlässiger 

Chef – viele Arbeitnehmer haben darüber eine 

sehr konkrete Meinung und geben diese auf Arbeitgeberportalen 

wie Kununu.de, Jobvoting.de 

oder Bizzwatch.de bekannt. Daher kann es sinnvoll 

sein, wenn Personalabteilungen immer wieder 

einmal nachschauen, ob und wie das Unternehmen 

dort als Arbeitgeber bewertet wird. 

Das ist aber nur eine Möglichkeit von vielen. Für 

eine permanente Risikoanalyse sollten Personalabteilungen 

grundsätzlich das Internet im Auge behalten 

sowie regelmäßig in Suchmaschinen den 

Unternehmensnamen checken. Erscheinen negative 

Äußerungen, sollten sie reagieren, indem sie 

sachlich Stellung zu Angriffen nehmen. Bei unsachlicher 

Kritik sollte grundsätzlich versucht 

werden, den Betreiber der Homepage zum Löschen 

des Eintrags zu bewegen. 

Das sagt die Rechtsprechung 

Grundlegend in diesem Bereich ist das so genannte 

Spick-mich-Urteil des Bundesgerichtshofs (Urteil 

vom 23.06.2009, Az.: VI ZR 196/08). Darin ist 

die Bewertung von Dienstleistern für grundsätzlich 

zulässig erachtet worden. Es ging in dem Fall 

um die öffentliche Benotung von Lehrern im Internet. 

Bei jeder einzelnen Bewertung ist allerdings zu 

prüfen, ob sie Rechte Dritter wie das Persönlichkeitsrecht 

verletzt. 

Verboten sind eine Schmähkritik oder Beleidigungen. 

Die Grenze ist letztlich dort tangiert, wo Äußerungen 

den wirtschaftlichen Ruf eines Unternehmens 

beeinträchtigen. 

Verletzen eigene Arbeitnehmer Grenzen, können 

Personaler hingegen einfacher einschreiten. Das 

gilt insbesondere für Beleidigungen, Drohungen 

und falsche Behauptungen gegenüber anderen Arbeitnehmern 

oder des Unternehmens. Hier entstehen 

Ansprüche auf Schadenersatz, Schmerzensgeld, 

Unterlassung und Löschung der rechtsverletzenden 

Beiträge. 

Mitarbeitern Grenzen setzen 

Personalabteilungen sollten Zeit in die Vorsorge investieren, 

indem sie ihren Mitarbeitern von vornherein 

klare Grenzen setzen. Insbesondere, wenn 

Unternehmen eigene Weblogs oder Communities 

einrichten, sollten sie sinnvolle Verhaltensstan- 

46 

| 1/2012

Verletzen eigene Mitarbeiter Grenzen, 

kann und sollte eingegriffen werden. 

Das gilt insbesondere für Beleidigungen, 

Drohungen und falsche Behauptungen 

gegenüber anderen Arbeitnehmern oder 

des Unternehmens. 

dards für die Kommunikationsbereiche beschreiben. 

Dazu gehört: 

a Gebot der Identifikation, also der Nennung des 

Namens und der jeweiligen Position im Betrieb. 

a Das Verbot der Veröffentlichung von Betriebsund 

Geschäftsgeheimnissen. 

a Der Hinweis auf Einhaltung gesetzlicher Vorgaben, 

wie beispielsweise des Urheberrechts. 

a Das Verbot der Veröffentlichung von unwahren 

oder abwertenden Äußerungen. 

Ein ausgeschiedener Mitarbeiter nimmt Daten mit 

Gerade in kleineren Unternehmen betreut oft nur 

ein Arbeitnehmer den Internetauftritt, Facebook-, 

Twitter- oder Xing-Account. 

Scheidet nun dieser Mitarbeiter aus und nimmt er 

Daten oder den gesamten Account mit, ist hier zu 

unterscheiden. Bei dem Account selber kommt es 

letztendlich nicht darauf an, auf welchem Namen 

er angemeldet ist, sondern wer tatsächlich Rechteinhaber 

ist. Also kann ein Internet-Auftritt sicherlich 

auf dem Namen eines ehemaligen Mitarbeiters 

lauten. Wird jedoch der Name des Unternehmens 

dort verwendet, können Unternehmen die Herausgabe 

und Übertragung der Rechte verlangen. 

Unternehmensdaten gehören auch dem Betrieb, 

Arbeitnehmer haben sie daher ebenfalls herauszugeben. 

Arno Schrader, Fachanwalt für Arbeitsrecht 

kompakt 

So sollten Personalabteilungen rechtlich mit den neuen 

Medien umgehen: 

2 Die öffentliche Bewertung von Arbeitgebern ist im Internet 

zulässig. 

2 Als Arbeitgeber das Internet regelmäßig „kontrollieren“, 

ob negative Äußerungen vorhanden sind. 

2 Ist das der Fall, sollten Personalabteilungen sachlich 

Stellung nehmen. Schmähkritik und Beleidigungen muss 

niemand hinnehmen. 

2 Für das eigene Personal sollten verbindliche Regelungen 

aufgestellt werden. Zu klären ist, wer sich wie im Internet 

im Namen des Unternehmens präsentieren darf. 

2 Wenn Arbeitnehmer Daten oder gleich einen ganzen Account 

bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses mitnehmen, 

ist zu prüfen, wem diese Daten zustehen. Im Regelfall 

ist der Rechteinhaber der Arbeitgeber. 

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47

damals & heute 

Vom Fließband zur 

Fertigungsinsel 

Taylor, Ford & Co. brachten der Menschheit die wissenschaftliche Betriebsführung, 

das Fließband und den Massenkonsum. Kaum etwas anderes hat 

unser Arbeitsleben so nachhaltig verändert. 

1903 gründete Henry Ford die Ford Motor Company 

in Detroit, wo ein Monteur zunächst noch in Handarbeit 

ein Auto fast allein fertigte – mit hohen Herstellungskosten. 

1911 legte der amerikanische Ingenieur 

Frederick W. Taylor mit dem Gedanken der 

wissenschaftlichen Betriebsführung den Grundstock 

für die Akkordarbeit. Es war die Zeit der industriellen 

Revolution, neue Maschinen und Entdeckungen 

befruchteten sich gegenseitig. 

Diese Idee setze Henry Ford 1913 konsequent mit 

seiner Fließbandfabrik um und produzierte mehr 

als 15 Millionen „Tin Lizzies“ für jedermann. Der 

Beginn des Kreislaufs von Massenangebot, Massennachfrage 

und Massenkaufkraft. Sowie eine massive 

Veränderung von Arbeit und Berufsbildern. 

Das System gewann, die menschliche Persönlichkeit 

verlor an Bedeutung. Es kam zu einer Trennung 

von Kopf- und Handarbeit, einer Kluft zwischen 

Management und Arbeitern. In den Fabriken 

herrschten Entfremdung, Monotonie und gleichförmige 

Bewegungen. 

Betrug der Arbeitszyklus eines Fordarbeiters 

1908 noch ganze 514 Minuten, bis er sich wiederholte, 

waren es bereits 1915 nur noch 79 Sekunden. 

Und im Laufe der Jahre sollte das Band sogar noch 

schneller werden. Mit verheerenden Folgen für 

den Arbeitsmarkt: Der Facharbeiter wurde überflüssig. 

Mit positiven Folgen für Unternehmer: Die 

Produktivität stieg. Während 1914 lediglich 308.162 

Autos die Ford-Fabrik verließen, waren es 1927 gar 

schon 2 Millionen. 

Mittlerweile ist aus der bloßen Kontrolle der Arbeitermassen 

ein mitarbeiterorientiertes Personalmanagement 

geworden. In flachen Hierarchien 

nähern sich Arbeiter und Management wieder an. 

Und am Fließband übernehmen immer mehr Maschinen 

die Arbeit. 

Dort, wo Menschen am Band stehen, gibt das prozessorientierte 

Management mittlerweile neue 

Wege vor, denn der Arbeiter ist wieder zu einem 

Erfolgsfaktor geworden. Und mit den Fertigungsinseln 

kehrt das Management dem Taylorismus den 

Rücken: Eine strikte Arbeitsteilung entfällt, die Arbeitsprozesse 

erfolgen durch Selbststeuerung und 

Teams stellen wieder komplette Bauteile oder Endprodukte 

her. 

Ulrike-Johanna Badorrek 

48 

| 1/2012

vorschau & impressum 

Vorschau 2/12 

Die Anforderungen an Führungskräfte werden immer vielfältiger 

und komplexer. Damit sie ihren Führungsaufgaben 

jederzeit gewachsen sind, müssen sie sich regelmäßig 

qualifizieren. Für Personalabteilung heißt das, dass die interne 

Führungskräfteentwicklung einen besonderen Stellenwert im 

Bereich der Betrieblichen Bildung einnehmen sollte. 

Welche Maßnahmen sind wirklich effektiv? Was gilt es zu bedenken? 

Kann jeder zu einer guten Führungskraft werden? 

Personal im Fokus hat für Sie die Antworten. 

Haltung, Gestik, Mimik und Kleidung – all das ist ein Teil 

der non-verbalen Kommunikation. Menschen kommunizieren 

immer, auch wenn sie nur auf einem Stuhl sitzen 

oder in einem Raum stehen. Oft auch Dinge, die sie vielleicht 

lieber nicht kommunizieren möchten. Tiere können 

all diese feinen Signale hervorragend deuten, so weiß ein 

Hund manchmal schon vor seinem Herrchen, dass der heute 

schlechte Laune hat. Aber auch Menschen können lernen, bewusster 

mit den nicht-sprachlichen Signalen umzugehen. 

Personal im Fokus auf den Spuren non-verbalen Vokabulars. 

Das Altern der Erwerbsbevölkerung in Deutschland ist betriebliche 

Realität. Seit 1999 nimmt die Zahl der sozialversicherten 

Erwerbstätigen im Alter von 50 und mehr Jahren 

zu – seit 2007 jährlich um mehr als 300.000 Mitarbeiter. 

Unternehmen täten deshalb gut dran, sich mit den Vorzügen, 

die ältere Mitarbeiter mitbringen, auseinanderzusetzen und 

ihre Potenziale zu nutzen. Worin aber besteht das Potenzial 

von älteren Mitarbeitern? Und wie lässt es sich sinnvoll in Unternehmen 

nutzen? 

Personal im Fokus hinterfragt die alternsgerechte Arbeitsgestaltung. 

Mobbing ist ein ernst zu nehmendes Problem – sowohl für 

das Opfer als auch für das Klima unter den Mitarbeitern, 

den Ruf des Unternehmens – und schließlich alle Personalverantwortlichen. 

Soll Mobbing keinen Flächenbrand im Unternehmen 

auslösen und zu größeren Reibungsverlusten führen, 

muss eingegriffen werden. 

Personal im Fokus gibt Anregungen, wie Sie mit Verstand 

und Einfühlungsvermögen eingreifen können. 

impressum 

Einblicke und Impulse für eine 

erfolgreiche HR-Arbeit 

www.personal-im-fokus.de 

service@personal-im-fokus.de 

ISSN 2194-3362 

PVSt 82708 

Verlag 

BWRmed!a 

ein Unternehmensbereich der 

VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG 

Theodor-Heuss-Str. 2-4, 53177 Bonn 

Telefon: 0228 8205-0 

www.bwr-media.de 

Vorstand: Helmut Graf 

Herausgeber: Guido Ems 

Redaktion 

Sabine Hockling (Chefredakteurin) 

Telefon: 040 7305 3090 

E-Mail: redaktion@personal-im-fokus.de 

Redaktion Die Ratgeber 

Preystraße 13, 22303 Hamburg 

Autoren und Mitarbeiter dieser Ausgabe 

Ulrike-Johanna Badorrek, Beate Bieniek, Reinhard 

Fey, Martin Glania, Prof. Dr. Jörg Knoblauch, 

Kristin Ruge, Arno Schrader, Wiebke Toebelmann, 

Ulf Weigelt, Simone Weissenbach, Walter 

Zimmermann 

Bildredaktion 

Christoph Born, München 

Art Direction und Layout 

Alex Weidner GSD, München 

Druck 

Druckhaus Köthen, Köthen 

Herstellung 

Sebastian Gerber, Bonn 

Herstellungsleitung 

Monika Graf, Bonn 

Produktmanagement 

Kirsten Keller, Bonn 

Mediaberatung/-verkauf 

Gültige Anzeigenpreisliste 2012. 

Anzeigenschluss: 4 Wochen vor Erscheinen 

Uwe Mark, Jürgen Pfister 

grassgreenmedia GmbH 

Goethestr. 19, 80336 München 

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Bildnachweise 

Titelseite: iStockphoto, Seite 5: Käfer GmbH, Seite 

8/9: Rubberball; iStockphoto, Seite 10/11: Imagesource; 

Tempus, Seite 12/13: Otto; Jobcenter; 

Agentes; Landratsamt Schweinfurt; Xing; Franz 

Fischer, Seite 14/21: iStockphopto; Jochen May 

Human Rescources, Seite 22/23: Bass Photo Co.; 

Daimler AG; Kienbaum, Seite 24: Zimmermann 

Seminare, Seite 26/27: imagesource, Seite 28/29: 

Iwetec, Seite 30/31: iStockphoto, Seite 32/33: Sigmund-Freud-Institut; 

iStockphoto; Rubberball; 

Hotel Exquisit; Walser-Image.com, Seite 34/35: 

iStockphoto/Engine Images, Seite 36/37: iStockphoto, 

Seite 38/39: Kirkpatrick Partners, Seite 

40/41: iStockphoto, Seite 42/43: iStockphoto; 

Fotolia/Sandra Thiele, Seite 44: Weigelt&Ziegler; 

BRW media, Seite 46/47: Fotolia/Wavebreakmedia, 

Seite 48: Henry Ford Collection 

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