4 - AlphaZirkel

Die Unternehmenskultur
im Familienunternehmen
Was trägt sie, was prägt sie,
was bedeutet sie für den
Unternehmenserfolg?
Herausgeber: Andreas E. Mach

© 2007 ALPHAZIRKEL
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Tel: +49 (89) 21034-211
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Auflage: 3.000
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Inhalt
Kapitel
Vorwort von Arend Oetker: Gedanken zur Unternehmenskultur
Einleitung von Andreas E. Mach
Seite
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8
9
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11
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Alphazirkel Studie: Die Unternehmenskultur im Familienunternehmen
Andreas E. Mach:
Vorgelebte Werte generieren Vertrauen und Motivation
AlphaZirkel Unternehmerabend zum Thema „Unternehmenskultur“
Raphael M. Zehetbauer:
Haben oder Sein – Sozialisationsbedingungen von Unternehmerkindern
Prof. Dr. Dieter Frey, Claudia Peus und Silke Weisweiler:
Unternehmensnachfolge: Chance und Herausforderung für eine ethikorientierte
Führung und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur
Dr. Frank Zurlino:
Starke Innovationskulturen brauchen starke Leitbilder
Harald Labbow:
Unternehmen brauchen Werte:
Warum Verstöße sanktioniert werden müssen
Christoph Freiherr von Nostitz:
Sinneswandel bei der Einstellung von älteren Fach- und
Führungskräften
Dr. Sven Mandewirth:
Herausforderung Managemententwicklung im Mittelstand –
Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenskultur
Romana Traichel:
Unternehmenskultur ist auch Streitkultur – Vermeidung von Streit durch
frühzeitige Regelung der Risiken
Gerd Marxer und Dr. Dominic Wader:
Corporate Governance – ein Thema für den Mittelstand
Dr. Christine Bortenlänger:
Inhabergeprägte Unternehmenskultur – ein Mehrwert für Aktionäre?
Dr. Andreas Kloyer und Dr. André Körtgen:
Unternehmenskultur und Compliance
13
37
43
47
65
79
85
91
103
117
129
133

Vorwort von Arend Oetker
Unternehmenskultur wird von Werten geprägt und ist heute wichtiger denn je:
Angesichts des harten Wettbewerbs, sich verkürzender Produktlebenszyklen
und Innovationszeiträume bleibt keine andere Wahl, als das Unternehmen zur
Marke mit unverwechselbarem Image aufzubauen. Positive Werte zu leben und
sich als Unternehmen in gesellschaftliche Belange einzumischen ist nicht nur
moralisch gefordert, sondern auch ökonomisch klug: Denn Engagement verursacht
zwar Kosten, zahlt sich aber auch aus, wenn sich das Bild der Firma
dadurch verbessert und von den Kunden entsprechend wahrgenommen wird.
Damit das passiert, ist eines unbedingt notwendig: Corporate Identity, Unternehmensmarke,
Werte und gesellschaftliches Engagement müssen stimmen,
also „wahrhaft“ sein. Und hier haben Familienunternehmen den entscheidenden
Vorteil – sie reden nicht nur von Werten, sondern leben sie auch tatsächlich. So
sind uns beispielsweise Gewinne wichtig, aber eben auch soziale Verantwortung
und die eigenen Werte. Wer für sein Unternehmen persönlich Verantwortung
trägt, mit seinem Kapital dafür einsteht, geht natürlich auch anders
mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern um. Ein schriftlich niedergelegter
Code of Conduct ist gar nicht nötig, schließlich ist es im ureigensten
Interesse des Familienunternehmers, zuverlässig, ehrlich, fair und engagiert zu
handeln. Nur so entstehen Glaubwürdigkeit und Vertrauen – das wichtigste
Kapital des Familienunternehmers.
Über den Autor:
Arend Oetker, Jahrgang 1939, ist ein Urenkel Dr. August Oetkers und geschäftsführender
Gesellschafter der Dr. Arend Oetker Holding Gmbh & Co. KG, Berlin.
Er studierte Betriebswirtschaft und politische Wissenschaften, worin er auch promovierte,
und übernahm anschließend drei im Besitz seiner Familie befindliche
Unternehmen. Zwei davon verkaufte er nach erfolgreicher Sanierung weiter, die
Schwartauer Werke GmbH & Co KG baute er zum Marktführer für Fruchtprodukte,
Back- und Dekorartikel aus. Dieses Unternehmen bildete den Grundstock
für Arend Oetkers weitere international ausgerichtete Aktivitäten. Schon in jüngeren
Jahren engagierte sich der Vater von fünf Kindern in zahlreichen Ehrenämtern.
So ist er heute u.a. Vizepräsident des Bundesverbandes der Deutschen
Industrie, Präsident des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft sowie
Präsident der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik e.V.
9

Einleitung
Als eine lebendige Netzwerk- und Informationsplattform für Familienunternehmer
steht der 2005 gegründete AlphaZirkel für den Anspruch, den offenen, vielschichtigen
Austausch von Unternehmern untereinander und mit namhaften
Experten zu fördern sowie eigene Beiträge zu aktuellen Fragen rund um das
Thema Zukunftssicherung im Familienunternehmen einzubringen.
Vor diesem Hintergrund entstand der Gedanke, das schwer fass- und beschreibbare
Thema der Unternehmenskultur einmal genauer zu beleuchten. Den
Auftakt bildete eine eigene Studie – schließlich war die für familiengeführte
Unternehmen so wichtige Unternehmenskultur bislang wissenschaftlich kaum
untersucht worden. Insgesamt 69 Familienunternehmer haben sich an der vom
AlphaZirkel und dem KfW Stiftungslehrstuhl für Entrepreneurial Finance der
Technischen Universität München durchgeführten Erhebung beteiligt und sich
Zeit genommen, die rund zwei Dutzend Fragen zu beantworten, die der Studie
zugrunde liegen. Sie verfolgten das Ziel, sich dem komplexen Begriff der Unternehmenskultur
auf mehreren Ebenen zugleich anzunähern, die Sichtweisen
von Familienunternehmern zu erfragen und so zu einem möglichst umfassenden,
zeitgemäßen und lebensnahen Verständnis von gelebter Unternehmenskultur
zu gelangen. Die spannenden Erkenntnisse und Innenansichten der Erhebung
werden Ihnen gleich zu Beginn dieser Publikation vorgestellt.
Unternehmenskultur hat viele Facetten, wird von unterschiedlichsten Einflussfaktoren
geprägt und hat ihrerseits Auswirkungen auf die Performance eines Unternehmens.
Einige dieser Aspekte aufzugreifen ist Ziel dieses Buches: Es versammelt
relevante Beiträge ausgewiesener Fachleute, betrachtet das Thema Unternehmenskultur
aus den Blickwinkeln verschiedenster Berufsgruppen und will so
eine fundierte und praxisbezogene Diskussion anstoßen. Wir sind überzeugt,
dass sich die Auseinandersetzung mit diesem Thema lohnt. Schließlich ist Unternehmenskultur
kein abstrakter Wert, sondern – wie Arend Oetker sagt und auch
unsere Studie zeigt – ein handfester Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen.
Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre!
Andreas E. Mach
Sprecher des AlphaZirkel
10 11

1
AlphaZirkel Studie:
Die Unternehmenskultur im
Familienunternehmen
1. Die teilnehmenden Unternehmen
Insgesamt haben 69 Unternehmer an der Befragung teilgenommen. Die Auswertung
der Angaben zu ihren Betrieben ergibt ein sehr buntes Spektrum der
Unternehmenslandschaft: Im Durchschnitt existierten die befragten Firmen bereits
seit 54 Jahren. Die „jüngste“ gründete sich erst im Jahr 2004, die Wurzeln
der ältesten reichen ins 18. Jahrhundert zurück: Der älteste unter den befragten
Betrieben existiert bereits seit 1756. Die Masse der teilnehmenden Unternehmen
(rund 72,5 Prozent) entstand jedoch im Laufe des 20. Jahrhunderts.
Interessant ist im Zusammenhang mit dem Entstehungsalter der teilnehmenden
Unternehmen natürlich auch, welche Generation dort aktuell die Führung
innehat. Die Umfrageergebnisse zeigten, dass die Mehrheit der Unternehmen
heute von einer Generation allein geführt werden, davon die meisten noch von
der ersten (23 Prozent) oder zweiten (23 Prozent) Generation. Die Zahl der
Unternehmen, in denen sich zwei Generationen die Leitung teilen, ist mit nur
15 Prozent verhältnismäßig gering. In nur einem einzigen Fall ist gar kein Familienmitglied
mehr in der Unternehmensleitung vertreten.
Das kleinste Familienunternehmen ist ein Zehn-Mann-Betrieb, das größte
beschäftigt immerhin 56.000 Mitarbeiter – auch bei der Zahl der Beschäftigten
war die Spannweite der befragten Unternehmen also erheblich. Im Durchschnitt
stehen bei den teilnehmenden Betrieben 2.080 Mitarbeiter in Lohn und Brot.
Der durchschnittliche Umsatz lag dabei bei 750 Mio. Euro – das Spektrum
reichte hier von einer Million Euro bis zu beeindruckenden 25 Milliarden Euro.
Interessant angesichts der großen Spannweite an Unternehmensgrößen ist
die Tatsache, dass die größte Gruppe der Befragten (34 Prozent) im Bereich
eines Umsatzes von 100 bis 500 Millionen Euro angesiedelt ist.
12 13

1
1
Die darüber hinaus erkennbare erhebliche Breite des Querschnitts spricht für
die Aussagekraft der Ergebnisse und unterstreicht den Anspruch der vorliegenden
Studie, einen nachhaltigen Beitrag zu einem besseren Verständnis
des Begriffs der Unternehmenskultur zu leisten. Zwar kann aufgrund des Untersuchungsdesigns
wissenschaftlich nicht von einer repräsentativen Studie
gesprochen werden – die aufgrund der Qualität der Stichprobe gewonnenen
Aussagen scheinen aber durchaus dazu geeignet, ein weithin gültiges und
verallgemeinerbares Bild von Inhalt und Bedeutung der Unternehmenskultur
in deutschen Familienunternehmen zu zeichnen.
2. Die Unternehmenskultur und ihre Inhalte
Abb. 1.2: Bedeutung (Mittelwert) für…
eher
hoch
eher
niedrig
Familie
Mitarbeiter
Geschäftspartner
Kunden
Es wird kaum überraschen, dass dem Begriff der Unternehmenskultur aus
Sicht der Befragten eine überaus hohe Bedeutung zugemessen wird. Die
Unternehmer bleiben dabei jedoch durchaus realistisch, wenn sie bekennen,
dass diese in hohem Maße innerhalb der Familie spürbar wird – wobei die
Unternehmenskultur nach Ansicht der Befragten auch für Mitarbeiter und
Geschäftspartner durchaus einen hohen Stellenwert bei der Gestaltung der
gemeinsamen Beziehungen einnimmt. Für Kunden wird die Bedeutung der
Unternehmenskultur noch am geringsten eingeschätzt.
Abb. 1.1: Bedeutung der Unternehmenskultur für…
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2
sehr
hohe Bedeutung
3
4
Familie
Mitarbeiter
Geschäftspartner
Kunden
5
geringe
Bedeutung
Betrachtet man die Ausschläge entlang der Bewertungsskala (Abb. 1.1), so
kann man erkennen, dass die Unternehmenskultur für Familie und Mitarbeiter
am häufigsten als sehr wichtig eingeschätzt wird – im Gegensatz zur
Bedeutung, die ihr im Verhältnis zu Kunden und Geschäftspartnern eingeräumt
wird. Errechnet man jedoch den Bedeutungswert (Abb.1.2), den die
Befragten im statistischen Mittel für die einzelnen Gruppen vergeben haben,
so stellt man fest, dass der Bedeutung der Unternehmenskultur für den Kunden
hier dann doch sichtlich größeres Gewicht beigemessen wird als der
Bedeutung der Unternehmenskultur für die Geschäftspartner. Bemerkenswert
ist, dass die Befragten in der Durchschnittswertung die Bedeutung der
Unternehmenskultur für die Kunden sogar als gleichwertig mit ihrem Gewicht
für die Familie einschätzen. Kaum weniger schwer wiegt übrigens nach
Ansicht der Befragten die Unternehmenskultur für die eigenen Mitarbeiter. Die
geringste Bedeutung wird der Unternehmenskultur dagegen auch in der
Durchschnittswertung in Bezug auf die Geschäftspartner zugemessen.
Angesichts dieser Ergebnisse ist nun besonders interessant, wie Familienunternehmer
den Gehalt ihrer Unternehmenskultur beschreiben. Nachdem
diese eine hohe Bedeutung für die Mitarbeitenden besitzt und Familienunternehmen
nach landläufiger Meinung gerne als paternalistisch beschrieben
werden, richtete sich die Fragestellung zunächst auf die interne Beteili-
14 15

1
1
gung an Führungsentscheidungen. Das Ergebnis widerspricht grundsätzlich
dem verbreiteten Stereotyp der „Herr-im-Haus-Mentalität“: Nahezu zwei
Drittel der Unternehmen beschreiben ihre Unternehmenskultur als auf fest
stehenden Regeln basierend, immerhin gut ein Viertel sogar als partizipativ.
Abb. 3: Unternehmenskultur bedingt…
Anpassungsfähigkeit Einheitliche Herangehensweise
Zielerreichung
Einbindung der Mitarbeiter
Abb. 2: Unternehmenskultur ist…
Mischform
4,3%
paternalistisch
5,8%
80%
60%
40%
20%
auf Regeln basierend
62,3%
partizipativ
27,5%
Damit ist in dieser Dimension kein großer Unterschied zu nicht-familiengeführten
Unternehmen zu erkennen – und die verbreitete Meinung vom patriarchalisch
agierenden Unternehmensinhaber klar widerlegt: nur eine sehr geringe
Gruppe setzt auf eine entsprechende Form der Unternehmenskultur. Eine
sehr kleine Gruppe von drei Unternehmen weist eine Mischform aus paternalistisch
und partizipativ auf.
0%
An erster Stelle der kulturell bedingten Eigenschaften des Unternehmens nennen
die Befragten dabei die Anpassungsfähigkeit, dicht gefolgt von der Einbindung
der Mitarbeiter, der Zielerreichung und der Einheitlichkeit der Herangehensweise
an Ziele.
Entsprechend stellt sich die Selbsteinschätzung zur Ausgestaltung innerbetrieblicher
Hierarchien im Familienunternehmen dar. Kein einziges Unternehmen
würde seine Struktur als stark hierarchisch beschreiben. Das Gros
der Befragten siedelt das interne Ordnungsgefüge im Bereich eher flach bis
sehr flach an, wie unten stehende Grafik veranschaulicht.
Abb. 4: Hierarchien im Unternehmen
Fragt man ausgehend von diesem Verständnis der Unternehmenskultur nach
darauf aufbauenden Eigenschaften des Unternehmens, ergibt sich ein interessantes
Bild:
Alle Unternehmen weisen der Unternehmenskultur eine wichtige Rolle für die
Funktion innerbetrieblicher Prozesse und bei der Erreichung unternehmerischer
Ziele zu. Alle vier abgefragten Eigenschaften Anpassungsfähigkeit, Zielorientierung,
einheitliche Herangehensweise und Einbindung der Mitarbeiter
werden als Ausfluss der Unternehmenskultur verstanden – kein einziger Teilnehmer
sieht die angesprochenen Eigenschaften in seinem Unternehmen
unabhängig von der Unternehmenskultur.
eher steil
19%
eher flach
53%
sehr steil
7%
ohne Angabe
1%
sehr flach
20%
16 17

1
1
Diese flexible und tendenziell liberale Orientierung setzt sich offensichtlich
auch bei der generellen Organisation und beim Umgangston im Unternehmen
fort. Auf die Frage nach ihrer strukturellen Organisation geben sich die befragten
Unternehmen allerdings uneinheitlich – sie sind im Mittel fast genau zwischen
zentralistisch und dezentralistisch organisiert, weisen allerdings eine
leichte Tendenz zum Dezentralistischen auf. Extreme weisen nur sehr wenige
Unternehmen auf: lediglich zwölf Prozent bezeichnen sich als sehr dezentral
organisiert, neun Prozent als sehr zentralistisch.
Die meisten der befragten Familienunternehmen verfolgen damit eine ausgewogene
Mischstrategie aus Zentralisierung und Dezentralisierung, etwas
über ein Drittel sind eher dezentralistisch, rund ein Viertel tendieren zu einer
eher zentralistischen Ausrichtung. Dies hat im Zweifel auch mit der Unternehmensgröße
zu tun: Besonders in der Gruppe der kleineren Unternehmen
mit unter 100 Millionen Euro Umsatz und weniger als 1.000 Mitarbeitern
lassen sich häufiger zentralistische Tendenzen und straffere
Hierarchien erkennen. Eine Regel lässt sich daraus jedoch nicht ableiten –
vielmehr hängt die Ausprägung der Organisation und Struktur im Familienunternehmen
offensichtlich stark vom Einzelfall und damit eben von der
Unternehmenskultur ab.
Abb. 5: Organisation im Familienunternehmen
stark zentralistisch
9%
eher zentralistisch
16%
z.T. dezentral
39%
sehr dezentral
12%
eher dezentral
25%
Beim Umgangston am Arbeitsplatz wird die längst vollzogene Abkehr von einer
streng konservativen Linie im Familienunternehmen besonders deutlich: Im
Mittel charakterisieren die Befragten die Atmosphäre als eher informell. Hier findet
sich mit 48 Prozent auch im Detail die häufigste Ausprägung, gefolgt von
einer Mischung aus informellem und formellem Miteinander (27,5 Prozent).
Immerhin noch nahezu 15 Prozent der Befragten geben an, einen sehr informellen
Umgang zu pflegen, und nur ein einziges Unternehmen charakterisiert
die Atmosphäre im Betrieb als sehr formell.
Unternehmenskultur ist allerdings noch weit mehr als die Form der Anrede
und die Organisationsform von Prozessen. Die vorliegende Studie machte
den Versuch, sie in einzelne Elemente zu zerlegen – um sie von den Befragten
in eine Rangfolge bringen zu lassen.
Die Ergebnisse sprechen für sich: Als die fundamental wichtigsten Züge der
Unternehmenskultur stechen der Führungsstil und die Vision des Unternehmens
klar heraus. Interessanterweise betrachten sogar 70 Prozent der
Befragten den Führungsstil als das zentrale Element der Unternehmenskultur.
Diese Aussage gewinnt im Komplex mit den vorangehenden Ergebnissen
zum überwiegend informellen Umgangston und zur partizipativen, dezentral
organisierten Unternehmensstruktur noch mehr an Profil und zeichnet ein beeindruckend
offenes, modernes Bild des deutschen Mittelstandes.
Dafür spricht auch die Tatsache, dass der Vision des Unternehmens, die in
der statistisch gemittelten Gewichtung an zweiter Stelle steht, ein sehr hoher
Rang in der Ausgestaltung der Unternehmenskultur zugebilligt wird. Nur ein
einziges Unternehmen schätzte Visionen für die Unternehmenskultur als sehr
unbedeutend ein; weniger als acht Prozent der Befragten betrachten sie als
tendenziell wenig bedeutend.
Als weiterhin bedeutsam, jedoch auf einem niedrigeren Niveau, wurden
Prozessregeln und Richtlinien sowie die Wertvorstellungen des Gründers eingeschätzt.
Kein Unternehmen hat diese als völlig unbedeutend beschrieben.
Als relativ am wenigsten bedeutsam erschienen Mythen und Rituale – allerdings
werden auch diese keineswegs als völlig unwichtig angesehen, wie die
unten stehende Grafik deutlich macht.
18 19

1
1
Abb. 6: Bedeutung einzelner Elemente im Mittel
Abb. 7: Ziele der Unternehmenskultur
Führungsstil
Regeln
Gründerwerte
5
4
3
2
1
0
Visionen
Mythen
Rituale
weniger
Reibungsflächen
Förderung
Zusammenhalt
Image beim Kunden
Image am
Arbeitsmarkt
Zusammenfassend lässt sich daraus schlussfolgern, dass die einzelnen
Elemente der Unternehmenskultur umso bedeutsamer sind, je konkreter und
greifbarer sie sind. Als einzige Ausnahme kann hier die kaum mit Händen zu
greifende Vision eines Unternehmens gelten, die einen besonders hohen Stellenwert
genießt. Allerdings ist hier anzumerken, dass gerade Visionen heutzutage
im Unternehmen nach Möglichkeit fassbar gemacht und in Form einer
schriftlich fixierten und nach außen kommunizierten Mission konkretisiert werden
müssen.
Image bei Investoren
Effizienzsteigerung
Identifikation
Erhöhung Motivation
Wenn der Unternehmenskultur ein so hoher Stellenwert für zentrale Bereiche
0% 20% 40% 60% 80% 100%
der Unternehmensführung und -organisation zukommt, ist es nahe liegend,
nach den Zielen zu fragen, die durch eine Förderung oder Formung der Unternehmenskultur
verfolgt werden können. Hier bestätigt sich die verbreitete
Daneben dient die Unternehmenskultur als das nächstbedeutsame Ziel der
Annahme, dass sich Unternehmenskultur ursprünglich als Instrument der
Erhöhung der Motivation; dieser Aspekt wurde noch immer von rund zwei
Identifikation mit den Unternehmensinteressen herausgebildet hat: Die Erhöhung
der Identifikation mit den Unternehmenszielen ist auch heute noch
Unternehmen kommt mit einer Nennungshäufigkeit von 63 Prozent erhebli-
Dritteln der Befragten genannt. Auch der Förderung des Zusammenhalts im
das mit Abstand bedeutsamste Ziel der Unternehmenskultur. Nahezu 90 Prozent
der Befragten gaben an, mit der Förderung und Entwicklung einer Un-
Unternehmenskultur ferner die Ziele Effizienzsteigerung, Imageverbesserung
che Bedeutung zu. Noch immer die Hälfte der Unternehmen verfolgen mit der
ternehmenskultur dieses Ziel zu verfolgen.
beim Kunden und eine Reduzierung der innerbetrieblichen Reibungsflächen.
20 21

1
1
Ansonsten wird von der Unternehmenskultur nur von wenigen ein positiver
Effekt auf Imagefragen erwartet: Nur ein Drittel erhofft sich durch eine positive
Unternehmenskultur auch eine Imageverbesserung auf dem Arbeitsmarkt,
und die Imageverbesserung bei Investoren gilt nur für zwölf Prozent der
Befragten als Ziel. Hierbei muss jedoch gesehen werden, dass externe
Investoren für Familienunternehmen in Deutschland eine untergeordnete Rolle
spielen, da Familienunternehmer externes Kapital immer noch häufig als
Bedrohung empfinden.
Was an dieser Wertung dennoch überrascht, ist die Tatsache, dass die
Wirkung der Unternehmenskultur offenbar nur in Bezug auf das Image beim
Kunden als bedeutsam wahrgenommen wird – und selbst dies nur mit
Einschränkungen. Interessanterweise nehmen Familienunternehmen das
Gewicht der Unternehmenskultur für ihr Image beim Arbeitnehmer kaum als
bedeutsam wahr.
Der hohen Bestandskraft der Unternehmenskultur trägt allerdings das Wandlungstempo
Rechnung: So geht man immerhin in nahezu drei Viertel der
befragten Unternehmen davon aus, dass Veränderungen in diesem Bereich
sich nur in einem langsamen Entwicklungsprozess durchsetzen. Dies gilt
zumindest, soweit keine einschneidenden äußeren Faktoren ein rasches
Umdenken unumgänglich machen. In diesem Fall, so schätzt jeweils rund ein
Fünftel der Befragten im Rahmen einer Mehrfachnennung, können Veränderungen
der Unternehmenskultur auch durch bewusste Steuerung von
oben, durch einen klaren Schnitt oder durch die Schaffung größerer Freiräume
gestaltet werden.
Abb. 8: Gestaltung des Wandels (Mehrfachnennung möglich)
Freiräume
3. Die Unternehmenskultur als formbare Variable
Das Wesen der Unternehmenskultur erschloss sich uns im Vorhergehenden als
ein wertvolles, integratives und identitätsstiftendes Gut, das im Betrieb oft über
mehrere Generationen hinaus Bestand hat und bis zu einem bestimmten Grad
sogar die Werte der Gründer über Jahrhunderte hinaus bewahren kann. Vor diesem
Hintergrund stellt sich natürlich die Frage, inwieweit diese Richtschnur des
Handelns und Planens im Unternehmen formbar ist: Ist sie überhaupt flexibel genug,
um den sich wandelnden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden?
klarer Schnitt
Iangsamer
Prozess
Steuerung von oben
0% 20% 40% 60% 80%
Selbstverständlich, antworten die Befragten der Studie: Im Mittel hängen sie
tendenziell der Ansicht an, dass ihre Unternehmenskultur eher formbar als
statisch ist. Dies ist mit rund 45 Prozent Nennung die mit Abstand häufigste
Antwort. 30 Prozent gehen sogar davon aus, dass eine Unternehmenskultur
in sehr hohem Maße anpassungsfähig sein kann. Nicht ein Unternehmen
schätzte den Bestand einer Unternehmenskultur als nicht formbar ein, lediglich
ein Befragter gab an, die tradierte Kultur eines Unternehmens sei nur in
sehr geringem Maße formbar.
Für drastische Maßnahmen in dieser Richtung sehen die Befragten im konkreten
Fall jedoch offenbar keine zwingende Notwendigkeit: Die Fähigkeit
zum Wandel siedeln sie mehrheitlich im Bereich zwischen mäßig flexibel bis
leicht träge an. Extreme sind dabei selten: Nur ein Unternehmen nimmt für
sich eine extreme Wandlungsfähigkeit an, zwei Unternehmen bezeichnen sich
in dieser Hinsicht als sehr schwerfällig.
22 23

1
1
Abb. 9: Konkrete Fähigkeit zum Wandel
sehr flexibel
1%
flexibel
20%
mäßig flexibel
48%
sehr träge
3%
eher träge
28%
Die Einschätzung der Befragten zur Wandlungsfähigkeit korrespondiert direkt
mit deren Sicht auf den in den letzten Jahren faktisch erfolgten Umbruch in
der eigenen Unternehmenskultur: Im Durchschnitt scheint sich die Kultur in
den untersuchten Firmen im Laufe der Zeit nur mittelmäßig stark verändert zu
haben, wenn auch mit einer leichten Tendenz zu deutlich spürbarer Anpassung
(rund 37 Prozent).
wendige Anpassungen an laufende äußere Veränderungen: Bei ihnen vollziehen
sich entsprechende Prozesse langsam bis bestenfalls in mäßigem Tempo.
Einem Fünftel, die mit relativer oder sogar hoher Geschwindigkeit den Wandel
vorantreiben, stehen auf der anderen Seite rund zehn Prozent Bewahrer gegenüber,
die derartigen Prozessen erlauben, sich sehr langsam zu entfalten.
Aber haben die Unternehmen wirklich immer genug Ruhe und damit die
Gelassenheit, auf äußere Anforderungen und zunehmend umkämpfte Märkte mit
großen zeitlichen Verzögerungen zu reagieren? Welches sind die klassischen
Auslöser, die einen Wandel in der Unternehmenskultur initiieren? Hierauf gibt die
vorliegende Untersuchung keine wirklich eindeutige Antwort. Einer der wichtisten
Gründe scheint klar eine Veränderung im Management zu sein; in anderen
Unternehmen haben ein Gesellschafterwechsel, eine Unternehmenskrise oder
Forderungen von Kunden ein Umdenken und damit eine Veränderung in der
Unternehmenskultur angestoßen. Nur in Einzelfällen scheinen Entwicklungen
durch Forderungen der Mitarbeiter ausgelöst worden zu sein. Kritik oder
Forderungen seitens der Partner des Unternehmens scheinen für einen Wandel
der Unternehmenskultur dagegen so gut wie keine Rolle zu spielen.
Abb. 10: Auslöser des Wandels
anderer Grund
Krise
Kundenforderung
Partnerforderung
Mitarbeiterforderung
Managementwechsel
So konstatiert zwar rund ein Drittel der Unternehmen eine nur mäßige Veränderung,
gut ebenso viele aber immerhin eine sichtliche Veränderung, während
in einem Fünftel der Unternehmen nur geringe Veränderungen festgestellt
werden. Wie zu erwarten war, bleiben die Ränder in Bezug auf die erfolgten
Umbrüche äußerst schwach ausgeprägt: Extreme Veränderungen wollen nur
fünf Unternehmen durchgemacht haben – und lediglich zwei Betriebe berichten
tatsächlich von absolutem Stillstand bei der Entwicklung ihrer
Unternehmenskultur.
Die Geschwindigkeit des Wandels wird dabei als durchwegs gemäßigt beschrieben
– drastische Umwälzungen scheinen die Unternehmenskultur nur im
Ausnahmefall zu betreffen. Weit über zwei Drittel der Befragten, rund 69 Prozent,
lassen dem Werte- und Prinzipienkanon ihres Unternehmens Zeit für not-
Gesellschafterwechsel
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
24 25

1
1
Bei zwei Unternehmen wurde der Wandel mit dem Wachstum des Unternehmens
begründet; erstaunlicherweise gab nur in drei der 69 befragten
Firmen eine Umorganisation den Anstoß zur Veränderung.
Erfreulich stimmt in diesem Zusammenhang, dass der mehr oder weniger
schleichende Wandel in der Unternehmenskultur im Allgemeinen relativ unproblematisch
verlaufen zu sein scheint: In weniger als der Hälfte der Fälle
(47,8 Prozent) wird in diesem Zusammenhang von Problemen berichtet.
Wenn es zu Reibungen kam, scheint dies allerdings in der Hauptsache vom
Management und den Mitarbeitern ausgegangen zu sein, nicht selten sogar
in Kombination (Mehrfachnennungen waren möglich).
Nur in Einzelfällen kam es zu Problemen mit Gesellschaftern, eventuellen Investoren
mit Partnern und Lieferanten sowie den Kunden und der Öffentlichkeit.
Dies erklärt sich in der Hauptsache aus der Tatsache, dass diese Gruppen
an den täglichen Abläufen im Unternehmen auch den geringsten Anteil
nehmen und dadurch unmittelbar am geringsten von Änderungen der Unternehmenskultur
betroffen sind.
4. Unternehmenskultur als Hemmschuh oder Erfolgsfaktor?
Eine Reihe von handfesten Skandalen erschütterte in den letzten Monaten die
Glaubwürdigkeit des Managements von einstmals hoch angesehenen deutschen
Industriekonzernen wie VW oder Siemens. Gesellschaft und Politik zeigen
sich empört. Mussten im Zeitalter der Globalisierung Wirtschaft und
hehre Prinzipien, Geschäft und Moral zwingend immer mehr Gegensätze aufbauen?
Und gilt ein solches Spannungsverhältnis im gleichen Maße auch für
familiengeführte Unternehmen?
Die vorliegende Studie stellt sich bewusst der Frage, ob das Hochhalten traditioneller
Werte in Gestalt der Unternehmenskultur Familienunternehmen
besser vor den menschlichen Anfechtungen eines Wettbewerbs der Interessen
schützt – und ob die Unternehmenskultur damit nicht vielleicht sogar
als Wettbewerbsvorteil gegenüber nicht-familiengeführten Konzernen gelten
kann. Interessant ist in diesem Zusammenhang zumindest die Selbstsicht der
Befragten.
Abb. 11: Wandel erzeugt Probleme mit…
Gesellschaftern
Investoren
Öffentlichkeit
Zunächst einmal sollte definiert werden, was die Unternehmenskultur eines
Familienunternehmens im Vergleich zu einem nicht-familiengeführten
Unternehmen auszeichnet. Hier entdeckten die Befragten subjektiv die markantesten
Unterschiede im Bereich des langfristigen Denkens sowie bei der
Werteorientierung. Dies steht auch im Einklang mit der vorangehend gezeigten,
ausgesprochen hohen Bedeutung, die im Familienunternehmen der gemeinsamen
Vision und dem allgemeinen Führungsstil zugemessen wird.
Kunden
Partnern
Mitarbeitern
Des Weiteren gehen die Befragten davon aus, dass die identitätsstiftende
Wirkung der Unternehmenskultur sowie das im Familienunternehmen tiefer
verwurzelte soziale Denken als Unterschiede zu nicht-familiengeführten Unternehmen
zu sehen sind. Auch das Vorhandensein einer idealistischen
Grundeinstellung im Betrieb wird als besondere Stärke eines Familienunternehmens
Management
von immerhin noch einem Drittel der Befragten genannt. Die Punkte
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gewinnorientierung und Effizienz werden hingegen nur in sehr wenigen Unternehmen
als Differenzierungsfaktoren gesehen, ebenso die Rationalität.
26 27

1
1
Abb. 12: Die Unternehmenskultur im Familienunternehmen
zeichnet sich aus durch…
langfristige
Orientierung
soziales Denken
Maße dem Bestand ihrer Unternehmenskultur zu verdanken ist. Weitere 50
Prozent der Befragten billigen der Unternehmenskultur immerhin einen hohen
Anteil am Erfolg des gesamten Unternehmens zu. Nur einer von 69 befragten
Unternehmern kann sich dieser Sichtweise nicht anschließen – für ihn sind
andere Ursachen für eine gute Unternehmensentwicklung maßgeblich.
Abb. 13: Unternehmenskultur für Erfolg entscheidend
Idealismus
Effizienz
Identität
gewisse Bedeutung
14%
keine Bedeutung
2%
in sehr hohem Maße
34%
Rationalität
Wertorientierung
in hohem Maße
50%
Gewinnorientierung
Wo der Unternehmenskultur ein derart hoher Anteil am Wohlergehen des gesamten
0% 20% 40% 60% 80%
Betriebs zugebilligt wird, ergibt sich fast von selbst die Frage, ob und
inwieweit sich aus dem internen Werte- und Prinzipienkanon auch ein greifbarer
Wettbewerbsvorteil gegenüber nicht-familiengeführten Unternehmen ableiten
lässt. Auch dies wird im Mittel von den Befragten bejaht. Sie sind mehrheitlich
Stabilität und bleibende Werte prägen demnach die Selbsteinschätzung der
Befragten zur Qualität ihrer Unternehmenskultur. Diese werden von den Betroffenen
der Ansicht, dass ihnen aus der spezifischen Unternehmenskultur ein leich-
ter Vorteil gegenüber ihren nicht-familiengeführten Mitbewerbern erwächst.
dabei keineswegs als statische Beharrungskraft empfunden, sonter
dern offensichtlich als spürbarer Mehrwert erkannt: Im Mittel schreiben die
befragten Unternehmen der Unternehmenskultur sogar einen deutlichen Beitrag
für den Unternehmenserfolg zu.
Rund ein Viertel setzt das Ausmaß der Besserstellung durch die eigene Unternehmenskultur
sogar sehr hoch an. Nur rund 25 Prozent zeigen sich den Vorzügen
der Unternehmenskultur im Wettbewerb gegenüber indifferent und geben
an, dass ihnen hieraus weder ein Vorteil noch ein Nachteil entsteht. Lediglich ein
Gut ein Drittel der Teilnehmer an der vorliegenden Studie vertritt dabei die
Ansicht, dass die positive Entwicklung ihres Unternehmens in sehr hohem
Unternehmen vertritt die Meinung, dass ihm aus seiner Unternehmenskultur heraus
sogar ein leichter Nachteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen erwachse.
28 29

1
1
Abb. 14: Wettbewerbsvorteil durch Unternehmenskultur?
weder Vornoch
Nachteil
24%
eher Nachteil
1%
großer Vorteil
29%
menskultur und ihren Normen zuvorderst eine sichere Grundlage für sich und
den gesamten Betrieb. Als starke Orientierungsmarke nutzt ein weiteres Drittel
den Wertekanon des Familienunternehmens – auch dies eine durchaus positive
Wahrnehmung des unternehmerischen „Familienerbes“. Die Zahl derjenigen,
die sich dadurch in ihren eigenen Möglichkeiten eingeschränkt und durch die
Kultur als Bürde belastet fühlen, liegt mit etwa zehn Prozent unerwartet niedrig.
5. Zusammenfassung und Fazit
Vorteil
46%
Hierin wird die überaus positive, optimistische Einstellung im Familienunternehmen
gegenüber dem Werte- und Normenkanon der Gründerfamilie deutlich.
Die im Unternehmen verwurzelte Treue zu den Traditionen des Betriebes
gibt Mitarbeitern, Führungseliten und dem Unternehmen als Ganzem nicht
nur Orientierung und ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern auch
eine Art kollektives Selbstbewusstsein: Die gemeinsamen Überzeugungen
und Handlungen machen das Unternehmen nicht nur stark und grenzen es
von seinen Mitbewerbern ab. Sie verbürgen sogar seine besondere Qualität,
die sich branchenübergreifend als Wettbewerbsvorteil niederschlägt.
Entsprechend dieser einhellig positiven Grundüberzeugungen bei den Befragten
fiel auch die offene Antwort der Befragten zu ihrem persönlichen Bezug aus:
Ganz subjektiv sollte hier gewertet werden, welche Rolle die Unternehmenskultur
für den Befragten selbst spiele. Ist sie eher eine Bürde, die eigene Handlungsfreiheit
begrenzt? Ist sie eine sichere Grundlage, auf der sich auch in unruhigen
Zeiten vertrauensvoll bauen lässt? Oder bietet sie vielmehr eine starke Orientierung
bei der Festlegung eigener Ziele und Handlungsoptionen?
Die Antwort hierzu fällt überraschend eindeutig aus: Mit 58 Prozent sehen
nahezu zwei Drittel der befragten Unternehmer in der tradierten Unterneh-
Die vorliegende Studie hat eindrucksvoll nicht nur das breite Spektrum des
deutschen Mittelstandes, sondern auch seine recht eindeutige Haltung zum
Sinn und Wert einer tradierten und dabei dennoch anpassungsfähigen
Unternehmenskultur anschaulich werden lassen. Ob zehn oder 56.000
Beschäftigte, eine Million oder 25 Milliarden Euro Umsatz jährlich – sie alle eint
mehrheitlich die Idee, dass es ihre Unternehmenskultur ist, die einen wichtigen
Beitrag zum Erfolg und Gedeihen des gesamten Betriebes leistet.
Die größte Bedeutung besitzt die Unternehmenskultur nach Ansicht der
Befragten dabei für die Mitarbeiter, gefolgt von der Familie selbst. Dies auch
und vor allem aus dem Grund, dass sie zu einem ganz erheblichen Anteil die
Hierarchien, das Entscheidungsgefüge und die Führungsprinzipien des Unternehmens
prägt. In knapp zwei Drittel der Betriebe werden Entscheidungen
demnach nach klaren, durch die Kultur vorgegebenen Regeln innerhalb mehrheitlich
flacher Hierarchien und eher dezentraler Strukturen getroffen. Hierbei
wird von den meisten ein offener, tendenziell eher informeller Umgangston
praktiziert. Die Mitarbeiter konfrontiert die Unternehmenskultur mit den
Visionen des Hauses – aber auch mit einem unternehmensspezifischen Führungsstil,
der letztlich auf eine hohe Integrationskraft gegenüber dem Einzelnen
zielt: Die emotionale Einbindung der Mitarbeiter sowie deren Einschwörung
auf gemeinsame Ziele wurde von den Befragten als eine der zentralen
Funktionen der Unternehmenskultur im Hinblick auf die Beschäftigten gesehen.
Sie befördere die Entwicklung des Zusammenhalts, die Erhöhung der
Motivation und – an erster Stelle – die Identifikation des Einzelnen mit dem
Unternehmen, so die übereinstimmende Ansicht der Befragten.
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1
1
Unternehmenskultur wird dabei von der Mehrzahl der teilnehmenden Familienunternehmer
nicht als statisches Konstrukt verstanden, sondern als eine orga-
Kultur in den Unternehmen damals wie heute präsent ist, im Guten wie im
tet werden können. Dennoch konnte gezeigt werden, in welchem Maße die
nisch mitwachsende Richtschnur, die nach den Erfordernissen der aktuellen
Schlechten, im Miteinander, in der Führung und in der Perspektive, aus der
Realität formbar ist, wenngleich dazu auch radikale Maßnahmen erforderlich
heraus im Familienunternehmen Zukunft gestaltet wird. Dabei wurden so
werden können. Nachdem der Gehalt der Unternehmenskultur vor allem im
manche Vorurteile entkräftet und überraschende Einsichten möglich. Dazu ist
Bewusstsein der Beteiligten verankert ist, gehen die Befragten im Mittel jedoch
auch die Einsicht zu zählen, dass Unternehmenskultur nichts mit patriarchalischer
Bevormundung und starren Strukturen zu tun hat.
von einer gewissen Entwicklungsträgheit und demzufolge langsamen Wandlungsprozessen
aus. Dies wurde in den betreffenden Betrieben auch bereits in
dieser Form erlebt bzw. nachvollzogen: Die Tendenz geht hier zu eher geringen
Familienunternehmen sind heute moderne, flexible und wandlungsfähige
bis mäßigen Anpassungen in mäßiger bis langsamer Geschwindigkeit.
Organismen, und ihre Unternehmenskultur trägt dem in besonderem Maße
Rechnung. Zugleich eröffnet sie dem Unternehmen die Rückbindung zu seinen
Wurzeln und gibt ihm damit den Halt in einer sich immer rascher und dra-
Als Auslöser des Wandels treten offenbar in den meisten Fällen verantwortliche
Personen auf – ein Wechsel auf Management- oder Gesellschafterebene
matischer wandelnden Welt. Insgesamt ergibt sich daraus ein überaus positives
und optimistisches Bild des deutschen Mittelstandes.
wird in den meisten Fällen als Ursache genannt. Demzufolge betrafen die aus
dem Umbruch resultierenden Probleme in der Hauptsache Management und
Mitarbeiter, in geringerem Maße Gesellschafter und andere.
Die letzte Frage der vorliegenden Studie hat den Beteiligten Raum lassen wollen
für eigene Repliken, für eine persönliche Zusammenfassung der Essenz
Was von radikaleren Modernisierern als Flexibilitätshindernis gedeutet werden
von Unternehmenskultur. Die Vielfalt der Antworten überrascht bei einem derart
schwer fassbaren Begriff nicht – die Einlassungen im Detail beeindruckten
könnte, verstehen die Familienunternehmen bewusst als ihren Vorteil: Sie schätzen
die langfristige und werthaltige Orientierung und den identitätsstiftenden
dabei durchwegs. Von der Richtschnur der Menschenwürde war hier die
Faktor, den die Unternehmenskultur für ihren Betrieb und die Familie darstellt.
Rede, von der Wärme der Atmosphäre und der positiven Ausstrahlung eines
Praktisch keiner der Befragten verneinte den Einfluss und die Bedeutung, welche
die Unternehmenskultur für das Gelingen der Unternehmung besitzt – und
werden. Fairness, Engagement und soziale Einstellung, die Kraft des freien
Firmen-Organismus, die für Mitarbeiter wie Externe gleichermaßen spürbar
rund 84 Prozent bezeichneten die Kultur sogar in hohem bis sehr hohem Maße
Denkens, gegenseitige Wertschätzung, Nachhaltigkeit und kollektive
als Erfolgsfaktor. Knapp drei Viertel fühlten sich dank ihrer Unternehmenskultur
Mitverantwortung waren Schlüsselbegriffe, die bei der individuellen Definition
auch im Wettbewerb spürbar bis ausdrücklich besser aufgestellt. So verwundert
von Unternehmenskultur immer wieder fielen.
es nicht, dass nur zehn Prozent die Werte der Gründer als eine gewisse Bürde
Trotz aller im Vorhergehenden gezeigten Unterschiede bei der Bewertung und
für ihr eigenes unternehmerisches Handeln verstehen. Die überwältigende
Einschätzung von Unternehmenskultur bewies gerade die letzte, völlig ungelenkte
Frage, in welch hohem Maße sich die individuellen Definitionen des
Mehrheit der Befragten versteht die tradierte Unternehmenskultur als starke
Orientierung und sichere Grundlage für ihr eigenes Handeln.
Begriffes ähneln – und wie ethisch überragend selbst in der Breite der
Anspruch ist, den die befragten Familienunternehmer mit ihm verbunden wissen
wollen. Das Familienunternehmen in Deutschland ist mit dieser Befragung
Freilich wird auch nach der engagierten Teilnahme und trotz der zahlreichen
offenen Antworten erfahrener Familienunternehmer das Wesen der Unternehmenskultur
bis ins Letzte wohl auch durch diese Studie nicht ausgeleuch-
basiert, transparenter geworden.
als eine erfolgreiche Unternehmensform, die auch auf Werten und Kultur
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1
1
Es wäre ihm zu wünschen, dass es ihm gelingt, diesen Schatz auch im
Zeichen der fortschreitenden Globalisierung zu bewahren, so wie es in manchen
Fällen bereits über viele Generationen hinweg gelungen ist. Denn neben
ausgereiften Produkten und klugem Marketing ist es gerade dies, was den
deutschen Mittelstand weit über die Grenzen Europas hinaus berühmt
gemacht hat – und bis heute zu seiner Hochachtung in der Welt beiträgt.
Die Studie entstand mit Unterstützung von:
Professor Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner ist seit 2001 Inhaberin des KfW-
Stiftungslehrstuhls für Entrepreneurial Finance und seit 2003 Wissenschaftliche
Direktorin des Center for Entrepreneurial and Financial Studies
(CEFS) an der Technischen Universität München.
Über den Autor:
Andreas E. Mach, M.P.I.A. (USA), M.A., ist geschäftsführender Gesellschafter
der Droege & Comp. Financial Advisors GmbH, Gründer und Sprecher des
AlphaZirkels. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Beratung, Finanzierung
und im Management von Familienunternehmen. Er war Mitglied der Geschäftsleitung
der Hypo-Vereinsbank Firmenkunden und Partner des Finanz-,
Beratungs- und Beteiligungshauses GermanCapital. In beiden Funktionen
zeichnete Mach unter anderem für die Konzeption und Umsetzung von
Unternehmensfinanzierungen am Kapital- und Kreditmarkt sowie Nachfolgeregelungen
und Mergers & Acquisitions-Transaktionen verantwortlich.
Als Gründungspartner von GermanCapital begleitete Mach zuletzt die Überführung
der von ihm geleiteten GermanCapital Advisors GmbH unter das Dach der
Droege International Group – als Droege & Comp. Financial Advisors GmbH.
Andreas E. Machs unternehmerische Erfahrung reicht vom eigenen Familienbetrieb
bis zur Auslandserfahrung als Unternehmensrepräsentant im Nahen
Osten. Als Leiter Corporate Finance und Beteiligungsmanagement war er zudem
für ein großes Familienunternehmen tätig. Mit der Gründung des AlphaZirkel
setzt Andreas E. Mach seine Netzwerktätigkeit im bayerischen Mittelstand fort.
Darüber hinaus ist Frau Achleitner Honorarprofessorin an der European
Business School – International University Schloss Reichartshausen und Mitherausgeberin
der Zeitschrift „Die Betriebswirtschaft“. Sie ist u.a. Mitglied der
Expertenkommission „Forschung und Innovation“ (EFI) der Bundesregierung,
des Mittelstandsbeirats des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit
und des Forschungsbeirats des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM)
sowie Vorsitzende des Beirats von Ashoka Deutschland.
Die namhafte Autorin und Herausgeberin veröffentlichte zahlreiche Bücher. Zu
ihren neuesten Arbeiten gehören die Werke „Private Equity in Deutschland –
Rahmenbedingungen, ökonomische Bedeutung und Handlungsempfehlungen“
(mit C. Kaserer, C. von Einem, D. Schiereck) und „Finanzierung von
Sozialunternehmen – Konzepte zur finanziellen Unterstützung von Social
Entrepreneurs“ (hrsg. mit R. Pöllath und E. Stahl).
Frau Prof. Achleitner ist mehrfach ausgezeichnet worden für ihre Leistungen
in Wissenschaft und Lehre. So erhielt sie 2005 den „Preis für gute Lehre“ des
Bayerischen Staatsministers für Wissenschaft, Forschung und Kunst und
wurde 2006 durch Unicum zur „Professorin des Jahres“ gekürt. Im Sommer
des Jahres 2007 verlieh ihr der Bundespräsident das Bundesverdienstkreuz
am Bande.
Droege & Comp. Financial Advisors GmbH gehört zur Droege International
Group. Das Unternehmen hat sich im Bereich der Finanzierung auf langfristige
und maßgeschneiderte Kapitallösungen für mittelständische Unternehmen
und Familiengesellschafter spezialisiert, sowie auf Corporate Finance und
Mergers & Acquisition-Beratung für den Mittelstand.
34 35

Andreas E. Mach
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Vorgelebte Werte generieren Vertrauen
und Motivation
AlphaZirkel Unternehmerabend zum
Thema „Unternehmenskultur“
Das Thema „Unternehmenskultur in Familienunternehmen“ stand im
Mittelpunkt des Unternehmerabends, den der AlphaZirkel am 15. November
2007 im Palais Montgelas in München zur Begleitung dieser Publikation
veranstaltete.
Dabei wurden zunächst die wichtigsten Thesen aus den Ergebnissen der
AlphaZirkel Studie „Unternehmenskultur im Familienunternehmen“ vorgestellt,
die unsere Plattform für Familienunternehmer zusammen mit Unterstützung
des Lehrstuhls für Entrepreneurial Finance der TU München vorgestellt hat.
1. Die Bedeutung der Kultur im Familienunternehmen ist wichtig für die
Familie, die Mitarbeiter und die Kunden.
2. Familienunternehmen sind nicht paternalistisch, ihre Kultur basiert wie in
allen erfolgreichen Unternehmen auf Regeln. Die Hälfte aller befragten Unternehmen
bezeichnen die Hierarchie in ihrem Unternehmen als eher flach und
den Umgang am Arbeitsplatz als informell. Damit sind die Vorurteile von der
„Herr-im-Haus-Mentalität“ entkräftet bzw. das Familienunternehmen als
modernes Gebilde bestätigt, in dem Regeln, Führungsstil und Visionen die
Kultur prägen und nicht die Marotten von Eigentümern.
3. Die Unternehmenskultur hat sich als Instrument der Identifikation mit den
Unternehmensinteressen herausgebildet. Die Erhöhung der Identifikation mit
den Unternehmenszielen ist auch heute noch das mit Abstand bedeutsamste
Ziel der Unternehmenskultur. Nahezu 90 Prozent der Befragten geben an, mit
der Förderung und Entwicklung einer Unternehmenskultur dieses Ziel zu
36 37

2
2
verfolgen. Daneben dient die Kultur der Erhöhung der Motivation und der
der European Business School Oestrich-Winkel und 2001 den KfW-Stiftungslehrstuhl
für Entrepreneurial Finance an der Technischen Universität München
Förderung des Zusammenhalts im Unternehmen sowie dem Image beim
Kunden.
übernahm. Seit 2003 ist Achleitner Wissenschaftliche Direktorin des CEFS, seit
2002 Mitglied im Mittelstandsbeirat des Bundesministeriums für Wirtschaft und
4. Die Unternehmenskultur verstehen die Befragten als formbar, flexibel
Arbeit, Berlin, des Forschungsbeirats des Instituts für Mittelstandsforschung
genug, um dem Wandel zu begegnen. Das Tempo des Wandels wird jedoch
Bonn (IfM) und seit 2007 Mitglied der Expertenkommission „Forschung und
als langsam bezeichnet. Auslöser für den Wandel sind Managementwechsel,
Innovation“ (EFI) der Bundesregierung. 1998 wurde sie vom World Economic
Gesellschafterwechsel oder Kundenforderungen.
Forum als „Global Leader for Tomorrow“ ausgezeichnet. 2004 erhielt sie den Pro
meritis scientiae et literatum, 2005 den Initiativpreis (Stiftung Industrieforschung)
5. Was ist kulturell anders in einem Familienunternehmen, wurden die
und 2007 das Bundesverdienstkreuz.
Unternehmer gefragt. Antwort: das langfristige Denken und die Werteorientierung.
Weiter führten die Unternehmer aus, dass die Kultur im
Christian Dierig (50), Betriebswirt, ist seit 1997 Sprecher des Vorstands der
Familienunternehmen eineidentitätsstiftende Wirkung habe und ein tiefer verwurzeltes
soziales Denken. Bei der Gewinnorientierung und Effizienz sehen
über 200 Jahre alte Familienunternehmen eintrat, sammelte er in denUSA und
Dierig Holding AG, Augsburg. Bevor der studierte Betriebswirt 1987 in das
die Familienunternehmer hingegen keinen kulturellen Unterschied mehr zu
China Erfahrungen in der Textilindustrie. Christian Dierig führt das 1805 gegründete
und seit 1928 börsennotierte Unternehmen, das sich zu 70 Prozent
Konzernen. Der Unternehmenskultur rechnen sie einen deutlichen Beitrag für
den Unternehmenserfolg zu, sehen darin auch einen Wettbewerbsvorteil und
in Familienbesitz befindet, in sechster Generation. Wesentlicher Erfolgsfaktor
eine sichere Grundlage für das unternehmerische Handeln.
des Augsburger Familienunternehmens ist seiner Ansicht nach die emotionale
Bindung der Familie, die wiederum durch offene Kommunikation und strikte
Gleichbehandlung aller Mitglieder gewährleistet ist.
6. Die letzte Frage der Studie ließ den Befragten Raum für eine persönliche
Zusammenfassung der Essenz von Unternehmenskultur. Das Ergebnis fällt
erwartungsgemäß breit aus, von der Wärme der Atmosphäre und der positiven
Ausstrahlung eines Firmenorganismus ist da die Rede, von Fairness und
KO KOBER AG, ab 1999 Vorstandsvorsitzender, bis er 2007 in den Aufsichts-
Kurt Kober (70) Ingenieur, war von 1987 bis 2007 Vorstandsmitglied der AL-
Engagement, von sozialer Einstellung und der Kraft des freien Denkens.
rat der AL-KO KOBER AG, Kötz, und der AL-KO KOBER GMBH, Vintl (I),
sowie als Aufsichtsratsvorsitzender der AL-KO KOBER Ges.m.b.H., Zellberg-
Im Anschluss wurden diese Thesen unter der Moderation von Paul Siebertz,
Ramsau (A), gewählt wurde. Die international tätige Al-KO KOBER-Gruppe,
dem ehemaligen Personalvorstand der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank,
die sich aus der 1931 von Alois Kober in Großkötz gegründeten Schlosserei
von einem hochkarätig besetzen Podium diskutiert. Dessen Teilnehmer zeichnen
sich durch langjährige Führungserfahrung im eigenen Familienuntertechnik,
Garten & Hobby und Lufttechnik in den Dienst der Gesellschaft.
entwickelt hat, stellt ihre speziellen Fähigkeiten in den Bereichen Fahrzeugnehmen,
bzw. fundierte wissenschaftliche Kompetenz aus:
Gerhard Kilian Wöhrl (63) MBA, Betriebswirt, trat 1970 gemeinsam mit seinem
Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner (41), promoviert in Wirtschafts- und in Rechtswissenschaften,
war u.a. als Dozentin und Unternehmensberaterin tätig, ehe sie
deten Textilhandelsunternehmens WÖHRL an. Seit 1997 zeichnet Wöhrl für die
Bruder die Management-Nachfolge des vom Vater, Rudolf Wöhrl, 1933 gegrün-
1995 als Professorin den Stiftungslehrstuhl Bank- und Finanzmanagement an
Beteiligungen des Familienunternehmens verantwortlich, 2004 erwirbt er die
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2
Aktienmehrheit des inzwischen in eine AG umgewandelten Unternehmens. 2003
3. Authentische Werte von innen heraus entwickeln.
wird er in den Aufsichtsrat berufen, dessen Vorsitz er 2004 übernimmt. Seit 2007
Wesentlich für eine wirkungsvolle Unternehmenskultur, so die einhellige
ist Wöhrl Vorstandsvorsitzender der Familien-AG, die mit 37 Häusern und rund
Meinung aller drei Firmenchefs, sei es, keine Werte von außen vorzugeben,
2800 Mitarbeitern zu den führenden Bekleidungsanbietern zählt.
sondern die für die jeweilige Firma authentischen und markanten Werte zu
erkennen. Hinzu kommen muss, nach Dierigs Meinung, eine jederzeit offene
In der Diskussion auf dem Podium und mit dem Publikum haben die
Kommunikation und die Notwendigkeit, unternehmenskulturelle Grundsätze
Familienunternehmer ihre Diskussion zur Unternehmenskultur in folgend konkrete
Handlungsempfehlungen zusammengefasst:
gäste, in inhabergeführten Unternehmen leichter, weshalb sich dort eine
auch in schwierigen Phasen einzuhalten. Dies fällt, im Konsens der Podiums-
Unternehmenskultur bilden kann, die Orientierung bietet, Vertrauen und Motivation
generiert und intern wie extern als berechenbar wahrgenommen wird.
1. Vorleben – nur wenn Werte vom Management und den Eigentümern vorgelebt
werden, generieren sie Vertrauen und wirken motivierend.
Fast identisch sahen das die Teilnehmer der Studie, die als mit Abstand wichtigste
Zielsetzungen der Unternehmenskultur die Aspekte Identifikation, Er-
Diese Überzeugung wurde von allen drei Familienunternehmern einhellig
geteilt. Ein griffiges Beispiel hatte Christian Dierig parat, der etwa für schwierige
wirtschaftliche Unternehmensphasen einen Einkommensverzicht der
höhung der Motivation sowie Förderung des Zusammenhalts nannten.
Führungsebene vorschlug, um bei der Belegschaft Vertrauen aufzubauen.
4. Unternehmenskultur muss auf Anforderungen von außen reagieren und
Diese hohe Bedeutung des Führungsstils als zentrales Element der Unternehmenskultur
teilten auch in der Studie 70% der Befragten.
„Trotz ihrer stabilitätsfördernden Wirkung darf Unternehmenskultur keinesfalls
wandlungsfähig bleiben.
statisch sein und muss sich veränderten Anforderungen anpassen können“,
2. Offenheit – die Kultur der Offenheit und Kommunikation ist nicht nur im
betonte Gerhard Wöhrl. Als Beispiel nannte er Verschiebungen in den Kundenanforderungen,
Christian Dierig führte auch Erwartungen von Fremd-
Familienunternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Konfliktvermeidung ist falsch
verstandene Unternehmenskultur.
kapitalgebern an. Grundsätzlich sei die Fähigkeit, sich in Frage zu stellen und
„Konfliktvermeidung um jeden Preis und das Hinnehmen unternehmensimmanenter
Schwächen ist falsch verstandene Unternehmenskultur und hat in
nehmen und damit auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Eine Ein-
bei Bedarf flexibel zu reagieren, eine besondere Stärke von Familienunter-
Deutschland schon viele Firmen zugrunde gerichtet“, erklärte Gerhard Wöhrl,
schätzung, die auch von den Ergebnissen der Studie gestützt wird: So gaben
Vorstandsvorsitzender des in Nürnberg beheimateten Textilhandelsunternehmens
Rudolf Wöhrl AG. Stattdessen gehe es um die Etablierung einer
wesentlicher Ausfluss ihrer Unternehmenskultur.
darin knapp 80 Prozent der Befragten an, Anpassungsfähigkeit sei ein
Kultur, die sich durch partizipative Führung, eine Verfassung mit klaren Regeln,
gegenseitige Achtung und Loyalität zum Unternehmen auszeichne.
5. Unternehmenskultur erlebbar machen und einsetzen für Recruiting und
Nicht das persönliche Ego, sondern die gemeinsame Aufgabe und die Idee
Marketing.
müssten über allem stehen, unterstrich auch Dierig, der „neidloses
Ann-Kristin Achleitner, Inhaberin des KfW-Stiftungslehrstuhls für Entrepreneurial
Finance an der Technischen Universität München, empfahl, die Vorzüge
Geltenlassen als Voraussetzung für wechselseitige Kritik“ einforderte. Gute
Voraussetzungen, diese Forderungen zu erfüllen, scheinen die meisten
der Kultur von Familienunternehmen stärker in die Öffentlichkeit zu tragen und
Familienunternehmen zu haben: Verfügt doch laut Studie die Mehrzahl über
zum Beispiel für die Gewinnung von Arbeitskräften zu nutzen. So könne man
eher flache Hierarchien und einen eher informellen Umgangston.
etwa durch mehr Praktikumsangebote Studenten die Gelegenheit geben, die
40 41

2
Raphael M. Zehetbauer
3
besondere Kultur und Mentalität in Familienunternehmen persönlich zu erleben
und dabei wertschätzen zu lernen. Dass Familienbetriebe die Außenwirkung
ihrer Unternehmenskultur noch zu wenig nutzen, bestätigen übrigens
die Ergebnisse der Studie: Während fast alle Befragten (90 Prozent) mit der
Förderung ihrer Unternehmenskultur die Identifikation mit der Firma fördern
wollen, rangiert die Zielsetzung Imageverbesserung erst weit hinten: Rund die
Hälfte möchte sich mit ihrer Unternehmenskultur auch beim Kunden ins rechte
Licht setzen, auf dem Arbeitsmarkt bemühen sich darum nur noch 30 Prozent.
Ganz zu schweigen von den Investoren, die nur 12 Prozent der befragten
Familienunternehmer mit ihrer Unternehmenskultur beeindrucken wollen.
Fazit des Abends:
Die Unternehmenskultur im Familienunternehmen unterscheidet sich nicht
wesentlich von der Unternehmenskultur in anderen Firmen. Auch ist die
These, dass Familienunternehmen traditionell und paternalistisch sind, spätestens
durch die Studie widerlegt.
Haben oder Sein –
Sozialisationsbedingungen von
Unternehmerkindern
Nach einer Chronik aus dem 13. Jahrhundert soll der römisch-deutsche
Kaiser Friedrich II. (1194 – 1250) ein grausames Experiment an Säuglingen
durchgeführt haben. Um herauszufinden, ob es eine dem Menschen angeborene
Ursprache gäbe, habe er mehrere Säuglinge von der Außenwelt isolieren
lassen und ihren Ammen befohlen, die Kinder zwar zu säugen und sauber
zu halten, aber weder mit ihnen zu sprechen noch sie zu liebkosen oder
ihnen sonstige Zuwendung zuteil werden zu lassen. Auf diese Weise habe er
– so der Chronist – herausfinden wollen, in welcher Sprache Kinder ihre
ersten Worte von sich geben. Die Kinder hätten dann aber gar nicht gesprochen,
sondern seien aufgrund der mangelnden menschlichen Zuwendung
frühzeitig gestorben.
Allerdings ist die Chance, eine Unternehmenskultur aus der Eigentümerfamilie
Heute wissen wir aus zahlreichen Forschungen, dass sich unser Ich nur aus
heraus zu prägen, größer, und diese Chancen sollte der Unternehmer in
den Feedbacks und Einsagungen der Eltern und anderer Bezugspersonen
jedem Fall nutzen. Die Kultur besteht dabei nicht aus Mythen und Traditionen
aufbaut. Ohne diese Informationen könnten wir nicht „Ich bin“ sagen und
einer unternehmerischen Familiengeschichte, sondern aus Regeln und
wären nicht lebensfähig. Ob wir das wollen oder nicht, wir starten in puncto
Werten, die im Unternehmen gelebt werden. Will der Familienunternehmer die
Identitätsfindung als vollständige „Informationsprodukte“ unserer Umwelt.
Kultur verändern oder den Gegebenheiten des Marktes anpassen, so tut er
Diese Informationen sind aber keineswegs objektiv, sondern gespickt mit
gut daran, den Prozess von innen zu starten und auf Gesellschafter- und
Prämissen, Glaubenssätzen und Prinzipien unserer Bezugspersonen.
Managementebene Werte vorzuleben. So können Familienunternehmen auch
als Zukunftsmodell dienen, wie es Dr. Arend Oetker, Urenkel des Gründers
Bei Unternehmerfamilien kommt zu den Feedbacks der Bezugspersonen
des gleichnamigen Nahrungsmittelkonzerns, einmal nannte. Ein positiver
noch etwas Entscheidendes hinzu, die Firma. Dieses „Haben“ ist keineswegs
Wertekodex ist ökonomische Klugheit, Mitarbeiter werden mit Werten motiviert,
passiv. Es entpuppt sich bei dem Aufbau der Identität als ein hochwirksames,
und die nach innen wie nach außen propagierten Werte schaffen positi-
sozial relevantes Agens und beeinflusst so das „Sein“ der Unternehmerkinder.
ve Resonanz bei Kunden und bei potenziellen Mitarbeitern. Familienunternehmen
Prinzipien wie z.B. „Verantwortung verpflichtet“ werden als dicker Baustein
reden nicht nur von Werten, sondern sie leben sie auch. Und
tief im Ich-Fundament einzementiert, meist gepaart mit einer Familien-
wenn das so ist, verursacht die Kultur nicht einmal Kosten.
währung, die nach einer Liebe-für-Leistung-Mechanik die elterliche Zuwendung
verteilt.
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3
„Bist du der Soundso von den Soundsos, ah ja…“ – es gibt immer schon
Vorinformationen, mit denen das Unternehmerkind in seiner Umwelt auf
Schritt und Tritt konfrontiert wird. So lernt man jemanden auf einer Party kennen,
sagt seinen Namen, und schon verfärbt die Marke des „Habens“ die
pure Botschaft des „Seins“. Das verändert die Identität eines Menschen.
Unternehmersöhne und -töchter haben es schwer, die Frage „wer bin ich“
und „was will ich wirklich“ unabhängig vom „Haben“ bzw. dem gesellschaftlichen
Status der Familie zu beantworten.
Bei der Berufswahl wird es richtig kompliziert. Jetzt werden die Projektionen
und Verführungen sichtbar. Die Eltern, meist selbst in dieser Art Sozialisationsprozess
aufgewachsen, verführen ein Kind mit der Aussicht auf die
Macht. Der Kronprinz antwortet bestenfalls mit Wohlverhalten und verwechselt
sein eigenes Wollen mit dem Wollen der Eltern, unhinterfragt wirken Prinzipien
und Familienwährung. So entstehen auf beiden Seiten Projektionen.
Die Eltern glauben für die Kinder und das Unternehmen das Beste getan zu
haben, die Kinder mit der Haben-Sein-Sehschwäche verwechseln Macht
haben mit glücklich sein. Dann löst aber am Ende der 80-jährige Senior sein
Übergabeversprechen immer noch nicht ein und der 50-jährige Sohn leidet
enttäuscht und verbittert am Prinz-Charles-Syndrom, hat im treuen Dienst
seine eigene Lebensspur verloren, fühlt sich getäuscht und ausgenutzt.
1. Vorbereitung der Trennung von Kapital und Management.
Bei weniger als der Hälfte der Familienunternehmen gelingt es, den Sohn oder
die Tochter als Nachfolger zu etablieren. Ernennen Sie deshalb keinen
Kronprinzen (auch nicht innerlich). Richten Sie frühzeitig einen auch mit familienfremden
Mitgliedern besetzten Beirat ein, der nach dem Ausscheiden des
Seniors die Geschäftsführung ernennt. Damit ist schon mal viel Enttäuschungs-
und Konfiktpotenzial zwischen Eltern und Kindern abgebunden.
2. Ermutigen Sie Ihre Kinder, sich bei der Auswahl ihres Berufes von
Fachleuten beraten und begleiten zu lassen. Als Eltern sind Sie natürlicherweise
voreingenommen. Es geht um die ersten Weichenstellungen, die nicht
mit der Frage „Gehst du rein in die Firma oder nicht?“ geklärt werden können.
Es muss lauten: „Was ist deine Lebensspur, zu welcher Aufgabe bist du berufen?“
Das ist ein himmelweiter Unterschied.
3. Ermöglichen Sie Ihren Kindern, sich so lange als möglich in Räumen aufzuhalten,
in denen man sie nicht kennt. Auslandsaufenthalte sind für Unternehmerkinder
wichtiger als für andere. Nur so erhalten sie ungefärbte Feedbacks
und können Akzeptanz aus ihrem Sosein erfahren. Eine Lehre, ein Studium,
ein Praktikum, ein erster Job im Ausland sind eine erste Voraussetzung
für eine eigene Berufsentscheidung.
Eine für ihren großen Reichtum bekannte Familie hat es einmal anders versucht.
4. Sollte sich Ihr Sohn, Ihre Tochter aus eigenen Stücken dazu entschließen, im
Sie schickte ihre Tochter mit einem anderen Namen zum Praktikum in das eigene
Unternehmen. Nur wenige Eingeweihte wussten, wer da im Büro saß. So
Sie nicht auf eine fachkundige Beratung und Begleitung. Diese erarbeitet Pläne
Unternehmen eine Aufgabe und später die Leitung zu übernehmen, verzichten
kam es, dass sie sich in einen Ingenieur verliebte, der lange Zeit nicht ahnte, welchen
Hintergrund seine neue Freundin hatte. Nachdem es für beide ernst geworsenen
Vermögensübergang mit gerechtem Ausgleich der Geschwister, für die
für die Karriere des Juniors, für eine sachgerechte Vergütung, einen angemesden
war, soll die Aufdeckung der Wahrheit freilich krisenhaft gewesen sein, hat
Alterssicherung der Senioren etc. und begleitet bei der Umsetzung. Das ist kein
aber gut geendet. So kompliziert kann Haben-unbelastetes Sichfinden sein.
Beratungsprojekt von drei Wochen, das sind jahrelange Prozesse bei denen der
Coach in definierten Abständen hilft, den Fortschritt sicherzustellen.
Wie aber in der Unternehmerfamilie eine Seins-Kultur etablieren, die es einerseits
den Kindern ermöglicht, ihre eigene Lebensspur zu finden, andererseits
Das Haben ist gut und lebensnotwendig, steht aber im Dienst des Seins und
eine Haben-Kultur aufrechterhält, die der Verantwortung für das Unternehmen
nicht umgekehrt. Nur so gelingt gleichermaßen das Lebensglück von Unternehmerkindern,
das Wohl der Eltern und der Erhalt des Unternehmens.
gerecht wird? Folgende Maßnahmen haben sich in der Praxis dazu bewährt.
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3
Prof. Dr. Dieter Frey,
4
Über den Autor:
Raphael M. Zehetbauer (49) ist Inhaber der Human Success GmbH. Nach
seinem Studium der Philosophie und Theologie war er 13 Jahre Geschäftsführer
der väterlichen mittelständischen Unternehmens-Gruppe. Nach Überführung
der Unternehmungen in einen internationalen Konzern war Zehetbauer
bis 2001 als CEO für Deutschland verantwortlich. Seit Gründung der
Human Success GmbH widmet er sich als systemischer Coach besonders
den Unternehmerfamilien. Er begleitet Söhne, Töchter und Eltern bei ihrer
persönlichen und beruflichen Entwicklung und berät bei den notwendigen
Veränderungsprozessen im Unternehmen. Unternehmenspräsentation unter:
www.human-success.de
Claudia Peus und Silke Weisweiler
Unternehmensnachfolge: Chance und
Herausforderung für eine ethikorientierte
Führung und eine partnerschaftliche
Unternehmenskultur
Die jetzt stattfindenden Firmenübergaben in vielen Mittelstandsunternehmen
gehen Hand in Hand mit großen Veränderungen in der Globalisierung, so
dass insgesamt die Frage gestellt werden muss, wie Führung ausgerichtet
sein soll, damit man Mitarbeiter hat, die die Zukunft erfolgreich meisten.
Wenn die Firma an einen Nachfolger übergeben wird, dann wird immer auch
reflektiert werden, wie die Firma, die in neue Hände übergeben wird, eigentlich
geführt werden soll.
Der Vorgänger hatte oft entweder eine patriarchalisch-partnerschaftlich-väterliche
Führungsstruktur oder eine patriarchalisch-autoritäre Führungsstruktur,
oder führte mit allen unterschiedlichen Facetten. Es konnte möglich sein,
dass der Vorgänger alles bestimmte und auch die nachfolgenden Führungskräfte
sich entsprechend verhielten. Genauso mag möglich gewesen sein,
dass uneinheitlich geführt wurde. Kurzum, der Nachfolger wird sich genau
überlegen müssen, ob er genau das weiterführen wird, was der Vorgänger
vorgegeben hat, oder ob er sich eine eigene Duftnote geben will. Auf jeden
Fall wird er sich Gedanken machen, wie Führung und Unternehmenskultur
aussehen muss, um im globalen Wettbewerb überleben zu können.
Die Mitarbeiter sind natürlich auch gespannt und fragen sich, was der oder
die Neue anders machen wird. Was wird sich verändern im Umgang mit den
Mitarbeitern?
In den meisten kleinen und Mittelstandsunternehmen fehlt es insgesamt an
einer Systematik professioneller Mitarbeiterführung. Auch der Ausbildung in
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Mitarbeiterführung wird zu wenig Wert beigemessen. Dabei wissen wir längst,
wie sehr die Exzellenz von Produkten von der Exzellenz von Menschen und
der Exzellenz von Führung abhängt.
Der Wechsel bietet somit gleichzeitig die Chance, zu reflektieren, wie die
Mitarbeiter geführt werden sollen. Wie kann man eine Systematik in die
Führung bringen?
Im Folgenden werden wir die einzelnen Führungsprinzipien durchsprechen
(Frey und Schuster, 1996).
Abb. 1: Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (nach Frey, 1998)
Oberste Leitsätze:
Partnerschaftlichkeit, Fairness und Vertrauenswürdigkeit
Betrachtet man neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft, so liegt die Antwort
nahe: Sofern man hoch motivierte Mitarbeiter haben möchte und auf
Innovation ausgerichtet ist (und das ist unbedingt erforderlich, wenn man im
nationalen und internationalen Wettbewerb überleben will), spricht vieles für
einen ethikorientierten Führungsstil und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Entsprechend dieser Philosophie werden nachfolgend zentrale
Führungsprinzipien aufgeführt, die wir für geeignet halten, in einer sich verändernden
Welt Innovationen hervorzubringen und nach einem Wechsel des
Inhabers Motivation und Innovationskraft zu erzeugen.
Zum Problem der professionellen Führung
Es hängt nicht vom Zufall ab, ob man innerlich gekündigte Mitarbeiter hat
oder nicht. Einerseits spielt natürlich die Eigenmotivation der Mitarbeiter eine
große Rolle, aber andererseits wird die Motivation der Mitarbeiter auch maßgeblich
davon beeinflusst, in welcher Unternehmenskultur, in welchem
Betriebsklima, also letztlich unter welchen äußeren Bedingungen der
Mitarbeiter arbeitet.
Die Relevanz professioneller Mitarbeiterführung
(People Management)
Ziel:
Der mündige Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“
1. Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung
2. Prinzip der Transparenz (Information und Kommunikation)
3. Prinzip der Autonomie und Partizipation
4. Prinzip der konstruktiven Rückmeldung (Lob und konstruktive Kritik)
5. Prinzip der fachlichen und sozialen Einbindung (Teamarbeit,
gutes Betriebsklima)
6. Prinzip der Passung und Eignung (Komfortzonen/ Spaß an der Arbeit)
7. Prinzip der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarung
8. Prinzip der positiven Wertschätzung
9. Prinzip der Fairness (Ergebnisfairness, prozedurale Fairness,
informationale Fairness, interaktionale Fairness)
10. Prinzip der Persönlichkeitsentfaltung und der menschengerechten
Arbeitsbedingungen
11. Prinzip der situativen Führung und des androgynen Führungsstils
12. Prinzip des guten Vorbildes der Führungsperson (menschlich, fachlich)
13. Prinzip der fairen materiellen Vergütung
Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (1996 a, b; 1998; Frey & Schulz-
a) Sinn- und Visionsvermittlung
Hardt, 2000) zeigt wichtige Faktoren auf, die dazu beitragen, dass der Mitarbeiter
motiviert und lernbereit ist. Ganz konkret hat der direkte Vorgesetzte
größeres Ganzes einbetten kann, keine Visionen sieht, wird früher oder spä-
Der Mitarbeiter, der den Sinn seiner Tätigkeit nicht versteht, ihn nicht in ein
eine große Verantwortung bei der Umsetzung der folgenden Prinzipien.
ter in die innere Kündigung gehen.
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Dort, wo Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll erleben, sind sie willens, sich
zuvor in die Entscheidungsfindung eingebunden wurde und das Gefühl hat,
Gedanken über mögliche Verbesserungen zu machen. Sinnlose Tätigkeit
dass die Entscheidungsprozedur gerecht war. Findet eine solche Einbindung
dagegen frustriert. Sinnvolle Arbeitsinhalte haben für viele Mitarbeiter eine
des Mitarbeiters nicht statt, so kann es ganz im Gegenteil leicht zu
größere Bedeutung als Status und Karriere. Dies ergibt sich unmittelbar aus
Reaktanzphänomenen (vgl. hierzu Dickenberger, Gniech & Grabitz, 1993)
dem Sinnprinzip, das letztlich eine Präzisierung und Verallgemeinerung der
kommen: Der Mitarbeiter fühlt sich in seiner Freiheit eingeschränkt, da „über
Überlegungen von Frankl (1972) darstellt: Menschen besitzen eine
seinen Kopf hinweg“ entschieden wurde, und reagiert mit einer Blockadehaltung.
„Sehnsucht nach Sinn“; sie stellen sich also immer die „Wozu“-Frage, wenn
ihnen der Sinn von bestimmten Dingen nicht unmittelbar ersichtlich ist.
Letztlich hat die Umsetzung des Prinzips der Autonomie und Partizipation
b) Transparenz durch Information und Kommunikation
sehr viel mit dem Menschenbild der Führungskraft zu tun: inwieweit sie bereit
Eng mit dem vorigen verbunden ist das Prinzip der Transparenz: Die
ist, loszulassen, Aufgaben zu delegieren, den Mitarbeiter groß werden zu lassen
und nicht jeden Schritt ängstlich zu kontrollieren.
Führungskraft muss ihre Mitarbeiter über ihren Arbeitsbereich hinaus (!) informieren,
denn nur wer ausreichend informiert ist, kann sich zukunftsorientiert
und verantwortlich verhalten. Dabei genügt es nicht, Transparenz nur durch
d) Konstruktive Rückmeldung (Lob und Korrektur/Kritik)
einseitiges Informieren zu erreichen; entscheidend ist vielmehr Kommunikation,
also der Dialog (vgl. Frey, 1996 a, b; 1998). Der nicht informierte
Ergebnisse zu den Lerntheorien. Konstruktives Feedback geben zu können
Dass Lob und Korrektur zentrale Motivationsfaktoren sind, zeigen uns die
Mitarbeiter wird weniger zu Anstrengungen am Arbeitsplatz bereit sein und
setzt aber eine entsprechende Kompetenz bei Führungspersonen und
eher in die innere Kündigung gehen.
Mitarbeitern voraus. Dies gilt sowohl für die Lobkomponente (Lob als der
wichtigste Motivator) als auch für Kritik- und Korrekturgespräche, mit denen
c) Autonomie und Partizipation
Zielvereinbarungen kontrolliert und eingehalten werden. Es geht darum, sich
Transparenz alleine wird auf die Dauer nicht viel bewirken können, wenn den
zu verständigen und nicht zu verletzen: „Der Ton macht die Musik“, d.h., das
Mitarbeitern nicht auch Möglichkeiten der Mitwirkung gegeben werden.
Kritikgespräch muss konstruktiv, sach- und verhaltens-, aber nicht persönlichkeitsbezogen
sein. Es sollte dabei auch die Fähigkeit der Diplomatie geför-
Analog hierzu hat die kontrolltheoretische Forschung gezeigt, dass
Erklärbarkeit nur wenig positive Effekte hervorbringt, wenn keine
dert werden – diplomatische Vorgesetzte, die „durch die Blume“ konstruktiv
Beeinflussbarkeit gegeben ist (vgl. Osnabrügge, Stahlberg & Frey, 1985). Ist
loben und kritisieren können, werden sicherlich auch besser schwierige
jedoch die Möglichkeit der Partizipation gegeben, so erhöht sich die
Mitarbeiter fördern können. Durch konstruktives Feedback kann viel Potenzial
Identifikation (Antoni, 1999).
für Motivation und Kreativität freigesetzt werden. Deutsche Führungskräfte
loben zu wenig und kritisieren entweder zu wenig (wegen fehlender
Partizipationsmöglichkeiten erhöhen aber nicht nur die Kompetenz des
Zivilcourage) oder aber zu destruktiv. Konstruktives Feedback – unabhängig
Mitarbeiters zur Problemerkennung und Problemlösung, sondern zugleich
davon, ob Lob oder Kritik – ist einer der zentralen Schlüssel zum Erfolg.
auch seine Akzeptanz für die gefundenen Problemlösungen: Forschungen
Wichtig ist aber auch, dass Lob und Kritik nicht nur von oben nach unten vermittelt
werden, sondern dass auch der Mitarbeiter ermuntert wird, die für
von Tom Tyler (1994) über „prozedurale Gerechtigkeit“ zeigen, dass auch
dann, wenn eine Entscheidung letztlich den Interessen des Mitarbeiters
Motivation und Kreativität besonders wichtigen Verhaltensweisen bei der
zuwiderläuft, die Identifikation mit dieser Entscheidung höher ist, wenn er
Führungsperson zu loben bzw. konstruktiv zu kritisieren.
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e) Gutes Betriebsklima und fachliche und soziale Einbindung
g) Zielklarheit und Zielvereinbarungen
Dem Mitarbeiter muss ein Gefühl der sozialen und emotionalen Integration im
Ziele dürfen keine diffuse Vorstellung bleiben. Führungsperson und Mitarbeiter
Betrieb gegeben werden, damit vor allem seinem Bedürfnis nach positiven
müssen gemeinsam klare und messbare Ziele vereinbaren. Führen durch
Sozialbeziehungen Rechnung getragen wird. Er hat dann die Möglichkeit,
Zielvereinbarungen (nicht Zieldiktat) bedeutet, dass jeder Mitarbeiter die
neben einer personalen auch eine soziale Identität zu entwickeln – ein sehr
Messlatte kennt und die Oberziele des Unternehmens in spezifische Ziele für
bedeutsamer Aspekt, wie auch die umfangreichen Forschungen im Rahmen
die Abteilung, die Gruppe, den Einzelnen usw. transformiert werden. Weiß der
der Theorie der sozialen Identität (vgl. hierzu z.B. Tajfel, 1978; 1981) zeigen.
Mitarbeiter nicht, was wirklich von ihm erwartet wird, so spricht das für ein
Der Aspekt der sozial-emotionalen Integration ist deshalb besonders relevant,
Versagen der Führungskraft. Zielvereinbarung statt Zieldiktat ist eine notwendige
Bedingung für Engagement. Selbstverständlich sollten auch auf höherer
weil er einen Schutz gegen krank machende Faktoren darstellt. Je weniger
der Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohlfühlt (z.B. durch schlechte Beziehung
zum Vorgesetzten, zu Kollegen oder durch Überforderung), desto
in welche Richtung sie sich verändern muss, um den Mitarbeiter bzw. das
Ebene Zielvereinbarungen mit der Führungsperson darüber getroffen werden,
geringer ist seine Belastbarkeit. Führungskräfte haben deshalb eine ganz
Team besser zur Entfaltung zu bringen.
wichtige Funktion: Sie sind mit dafür verantwortlich, dass das Betriebsklima
stimmig ist und sich die Mitarbeiter wohlfühlen. Es soll dem Mitarbeiter bei der
Durch gemeinsame Zielvereinbarung soll chronische Unter- oder Überforderung
vermieden und effiziente Förderung erzielt werden (vgl. Locke & Latham,
Arbeit regelrecht gut gehen.
1990 a und b; Brandstätter, 1998). Gerade der Goalsetting-Ansatz von Locke
f) Passung und Eignung am Arbeitsplatz
zeigt, dass die Vorgabe konkreter, quantifizierbarer Ziele sowohl informative
Auch eine vollständige fachliche und soziale Einbindung nützt wenig, wenn
wie motivationale Vorteile hat: Der Mitarbeiter weiß, welche Ziele er erreichen
die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters auf der einen und die
soll, und ist auch motiviert, diese (realistische) Messlatte zu überspringen.
Anforderungen und Gegebenheiten des Arbeitsplatzes auf der anderen Seite
nicht zusammenpassen: Oft sitzen hervorragende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
am falschen Platz oder im falschen Team und können ihre
sogenannten 10%-Lösungen eher zum Ziel führt als zu hohe, nicht erreich-
Dabei hat sich oft erwiesen, dass eine Politik der kleinen Schritte oder der
Fähigkeiten nicht optimal umsetzen. Dadurch kommt es zu Gefühlen von
bare Ziele. Also: Der Mitarbeiter muss sehen, dass die Messlatte noch übersprungen
werden kann, dass das gesteckte Leistungs- oder Verhaltensziel für
Unter- oder Überforderung und zu Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter
und der Vorgesetzten. Deshalb ist darauf zu achten, dass der Mitarbeiter ein
ihn persönlich erreichbar ist.
Team und einen Arbeitsplatz besetzt, das/der seinen Komfortzonen, also seinen
Neigungen und Interessen entspricht.
h) Prinzip der positiven Wertschätzung
Die Führungskraft muss jedem Mitarbeiter hohe persönliche Wertschätzung
Letztlich gilt: Wer Tätigkeiten ausführt, die ihn interessieren, wird sich engagieren
und sich z.B. auch in der Freizeit produktive Gedanken über neue
Lieferanten von Serviceleistungen betrachten. Dort wo der Mitarbeiter sich als
entgegenbringen, ihn quasi als einen wichtigen internen Kunden bzw.
Problemlösungen machen. Dies belegen z.B. vielfältige Forschungen im
Nummer fühlt, wird er auch kein Engagement entwickeln. Viele Führungskräfte
führen über Angst, Druck, ja gar Verletzungen, entweder um Mit-
Rahmen der Interessenstheorie (Prenzel, 1992). Interesse wiederum wird vor
allem dann geweckt, wenn die tatsächlichen Talente und Neigungen des
arbeiter untertänig zu machen und zu blindem Gehorsam anzuleiten, oder
Mitarbeiters angesprochen werden, also eine Passung vorhanden ist.
aber um ihre Macht zu demonstrieren. Wer aber selbst wenig Selbstwert
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besitzt, wird auch Probleme haben, anderen positive Wertschätzung entgegenzubringen.
Deshalb ist es wichtig, den Führungskräften ihrerseits sehr
viel Selbstvertrauen durch Kommunikation, Partizipation, Zielvereinbarung,
Lob usw. zu vermitteln.
und prozedurale Fairness aus der Sicht des Mitarbeiters nur suboptimal
umgesetzt worden sind, muss er das Gefühl haben, er ist echt, ehrlich und
umfassend informiert worden.
Schließlich spielt interaktionale Fairness auch eine zentrale Rolle, das heißt:
Wie wird aus der Sicht des Mitarbeiters mit ihm umgegangen? Respektvoll,
Das Prinzip der positiven Wertschätzung geht zurück auf die Ideen der humanistischen
Schule von Rogers (1959). Menschen haben eine Sehnsucht nach
Achtung, Respektierung und positiver Wertschätzung, sie wollen geliebt oder
wertgeschätzt werden, zumindest von solchen Personen, die sie selbst gerne
wertschätzen möchten. Ist diese Wertschätzung nicht vorhanden, wenden
würdevoll, mit Wertschätzung? Oder wird er als Schulmädchen oder Schuljunge
abgekanzelt, fühlt er sich als Nummer behandelt usw.? Die Forschung
zeigt hier eindeutig, dass die Wahrnehmung interaktionaler Fairness, das
heißt die Interaktion auf gleicher Augenhöhe, ganz zentral für das Vertrauen
und letztlich die Motivation und Leistung des Mitarbeiters ist.
Menschen Selbstverteidigungsstrategien an (z.B. Abwertung des Gegenübers),
um ihren eigenen Selbstwert zu schützen, was im Arbeitsbereich Demotivation
zur Folge hat. Man kann die These vertreten, dass erhöhte Wertschöpfung auf
Dauer nur durch erhöhte Wertschätzung erreicht werden kann.
j) Persönlichkeitsentfaltung und menschengerechte Arbeitsbedingungen
Mitarbeiter möchten jedoch nicht ständig nur vereinbarte Ziele erfüllen; sie
möchten sich dabei auch in ihren Kompetenzen weiterentwickeln (Bedürfnis
nach Kompetenz) und, wenn sie die Ziele erfüllen oder übererfüllen, auch
i) Prinzip Fairness
In der Fairnessliteratur gibt es vier Arten von Fairness, nämlich Ergebnisfairness,
prozedurale Fairness, informationale Fairness und interaktionale Fairness. Der
Mitarbeiter muss das Gefühl haben, dass bei Sach- und Personalentscheidungen
sowie im Umgang mit ihm fair gehandelt wird. Sicherlich wird
der Mitarbeiter mit den Ergebnissen nicht immer übereinstimmen, vor allem
Aufstiegsmöglichkeiten besitzen. Jeder Mitarbeiter sollte daher die Möglichkeit
erhalten, sich gemäß seinen Fähigkeiten, persönlichen Talenten und
Interessen weiterzuentwickeln. Bei entsprechender Qualifikation und Leistung
sollte ein Aufstieg im Unternehmen ermöglicht werden oder – weil dies durch
die Verflachung von Hierarchien immer schwieriger wird – eine Kompetenzbzw.
Verantwortungserweiterung möglich sein.
dann, wenn sie nicht seinen Interessen entsprechen. Wahrscheinlich wird er oft
auch nicht mit dem zufrieden sein, was er investiert hat, und dem, was er erhält.
Gerade wenn Ergebnisfairness aus der Sicht des Mitarbeiters nicht gewährleistet
Beim Prinzip der Persönlichkeitsentfaltung und menschengerechter
Arbeitsbedingungen geht es um
ist, ist die oben angesprochene prozedurale Fairness umso wichtiger: Das
heißt, es muss per Hol- und Bringschuld klar sein, warum eine Entscheidung
Schädigungslosigkeit und Erträglichkeit der Arbeit
gefällt wurde. In diesem Zusammenhang ist es ganz wichtig, dass der Mitarbeiter
Ausführbarkeit
„Voice“ – also eine Stimme – hat und angehört wird, so dass er seine Meinung
Zumutbarkeit
kundtun kann, wenn er schon nicht an der Entscheidung teilhat. Allein dadurch,
Beeinträchtigungsfreiheit
dass der Mitarbeiter Gehör findet, ist er oftmals bereit, Entscheidungen mitzutragen
Handlungs- und Tätigkeitsspielraum
und umzusetzen, die er eigentlich nicht befürwortet hat.
Beteiligung der Arbeitenden an der Gestaltung
Neben der prozeduralen Fairness ist die sogenannte informationale Fairness
Zufriedenheitsförderliche Arbeitsbedingungen
wichtig, wie wir schon unter dem Stichwort Transparenz durch Information
Persönlichkeitsförderlichkeit
und Kommunikation angesprochen haben. Vor allem wenn Ergebnisfairness
Sozialverträglichkeit
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Somit geht es um die Umsetzung von Kriterien, wie sie vor allem Hacker
l) Gutes Vorbild der Führungsperson (menschlich und fachlich)
(1998), aber auch Hackman und Oldham (1980) gefordert haben; diese besagen:
Arbeit soll so geregelt werden, dass Persönlichkeitsentfaltung möglich ist
fachlicher Kompetenz und menschlicher Integrität bewusst sein. Nur dadurch
Führungspersonen müssen sich ihrer Funktion als Vorbild im Sinne hoher
und die Aspekte Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit verwirklicht sind.
können sie ein Klima des Vertrauens schaffen. Dazu gehören Aufrichtigkeit
und die Fähigkeit, Wort und Tat in Übereinstimmung zu bringen. Nur dort, wo
k) Prinzip der situativen Führung und des androgynen Führungsstils
ein menschliches Vorbild vorhanden ist, wird der Mitarbeiter sich letztlich
Gegenüber bestimmten Personen und in bestimmten Situationen bedarf es
engagieren. Es ist nie nur eine Sache (der Arbeitsinhalt), die intrinsisch motiviert,
sondern es sind Personen, die begeistern und motivieren. Bei der Arbeit
der direktiven Führung, d.h. relativ klarer, teilweise sogar autoritärer
Entscheidungen und Verhaltensweisen; in anderen Situationen und bei anderen
Personen mag die Strategie „Samthandschuh“ adäquat sein; in wieder
stark von der Person des Englischlehrers abhängig. Sind sich alle Füh-
ist es nicht anders als in der Schule: Die Begeisterung für Englisch ist sehr
anderen Situationen sind Zwischenformen angemessen. Manche Mitarbeiter
rungspersonen bewusst, welche Verantwortung sie diesbezüglich als Vorbild
muss man mit Samthandschuhen anfassen, weil sie vielleicht empfindliche,
haben? Eine Person mit Vorbildfunktion sollte sich also mehrmals im Jahr fragen:
Sind Wort und Tat bei mir in Übereinstimmung? Entspricht mein
aber höchst talentierte Menschen sind, andere verstehen dagegen nur eine
sehr klare Sprache. Bestimmte Situationen erfordern ausführliche
Verhalten den Hochglanzbroschüren unserer Firma? Was würden Sie tun,
Diskussionen und Partizipation, andere Situationen verlangen schnelle
wenn Sie in meiner Position wären? Wo bin ich Flaschenhals, wo bin ich
Entscheidungen und weniger Partizipation. Daher muss die Führungsperson
Edelsachbearbeiter, wo bin ich gar Killer von Kreativität und Motivation?
lernen, situativ zu führen, d.h. sich je nach Situation und je nach Gegenüber
unterschiedlich zu verhalten.
m) Prinzip der fairen, anreizbetonten Vergütung
Wichtig ist bei all diesen Varianten aber ein Höchstmaß an allgemeiner persönlicher
Wertschätzung. Zur situativen Führung gehört auch die Umsetzung
ihrer Leistung materiell unterbewertet fühlen. Spitzenleistungen verlangen
Personen werden in die innere Kündigung gehen, wenn sie sich entsprechend
androgynen Führungsverhaltens (unter androgyn versteht man jemanden, der
auch Spitzenvergütungen. Die jeweilige Vergütung muss begründet werden
sowohl typisch weibliche wie typisch männliche Führungsverhaltensweisen
und muss einen Verstärker darstellen.
zeigt). Zu den typisch maskulinen Führungsverhaltensweisen zählen z.B.:
Härte zeigen können, Nein sagen können, Zivilcourage zeigen können,
Natürlich soll damit nicht von einem Menschenbild ausgegangen werden, bei
Durchsetzungsvermögen. Zu den typisch femininen Führungsverhaltensweisen
gehören z.B.: Fragen stellen können, zuhören können, andere
nur durch extrinsische, also von außen einwirkende Verstärker (und hierzu
dem die Führungskraft den Mitarbeiter als Reiz-Reaktions-Maschine sieht, die
groß werden lassen können, sich selbst zurückstellen können, Gefühle positiver
und negativer Art zeigen können, sich als Mentor fühlen. Berth (1998) hat
Mitarbeiter, der für eine Tätigkeit autonom (also aus sich selbst heraus) moti-
zählen auch monetäre Anreize) beeinflusst wird. Jedoch stellen auch für einen
festgestellt: Je mehr feminine Führungseigenschaften in Dienstleistungsunternehmen
umgesetzt werden, desto höher ist das Innova-
aus dem Modell der Arbeitszufriedenheit von Herzberg (1966) wissen. Eine
viert ist, materielle Vergütungen einen wichtigen „Hygienefaktor“ dar, wie wir
tionspotenzial. Nur eine androgyne Führungspersönlichkeit führt ein Team –
gute Bezahlung kann zwar keine Arbeitszufriedenheit bewirken, aber dort, wo
sei es in der Wirtschaft oder in einer sozialen Organisation – zum Erfolg, vor
sie nicht gegeben wird, kommt es zu Arbeitsunzufriedenheit. Ebenso gilt: Es
allem dann, wenn die Mitarbeiter schon ein Höchstmaß an Mündigkeit
wäre eine Illusion zu glauben, dass materielle Belohnung alleine auch dann
gewohnt sind.
langfristig zu einem funktionierenden Verbesserungswesen führt und
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Mitarbeiter zu Unternehmern im Unternehmen macht, wenn andere relevante
Prinzipien missachtet werden. Wenn sich die Mitarbeiter jedoch ungerecht
entlohnt fühlen, so werden sie kaum besondere Anstrengungen unternehmen
und Verbesserungsideen beisteuern.
Leistung muss mit Menschenwürde verbunden sein. Dort, wo durch
Führungsverhalten und Unternehmenskultur das Leistungsverhalten von
Menschen nicht belohnt wird, wo gar Menschenwürde verletzt wird, wo der
Mensch nur als Nummer gilt, klein gemacht wird usw., ist natürlich die
Belastbarkeit wesentlich geringer (Frey, 1996 a, b; 1998). Insofern hat jede
Organisation durch ihre Unternehmenskultur und das vorherrschende
Führungsverhalten einen unmittelbaren Einfluss darauf, inwieweit sich die
Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen und auch in schwierigen Situationen
belastbar und engagiert sind, ohne dass dadurch gleich eine Work-Life-
Imbalance entsteht.
Fazit
Die vorgestellten Führungsprinzipien laufen im Kern auf ethikorientierte
Führung und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur hinaus. Gerade
Mittelstandsunternehmen, die familienorientiert sind, fühlen sich ohnehin dieser
Unternehmens- und Führungskultur verpflichtet. Sie haben nahen Kontakt
zum Mitarbeiter, sie wollen, dass ihre Firma auch in den nächsten
Generationen überlebt.
Jede Firmenübergabe ist jeweils eine neue Chance, das eigene
Führungsverhalten neu zu bestimmen. Wichtig ist, dass in den ersten
Monaten klar gemacht wird, in welche Richtung man führen will, wie man mit
Menschen umgeht. Die Philosophie wäre „Tough on the issue, soft on the
person“, also hartnäckig und klar in den Zielen, Standards, Spielregeln und
Erwartungen, aber fair und human im Umgang.
Ethikorientierte Führung und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur bieten
am ehesten die Chance, den Zielkonflikt zwischen hohen Kundenerwartungen,
hoher Wettbewerbssituation, hohem Druck für Innovationen
und der Notwendigkeit, als Firma erfolgreich zu sein, zu vereinbaren. Es sind
letztlich der Mitarbeiter und die Führungskraft, die in ihre Arbeit Herzblut
investieren, die darüber entscheiden, ob eine Firma langfristig erfolgreich ist
oder nicht. Machen sie Dienst nach Vorschrift oder haben sie innerlich gekündigt,
dann wird sich dieses in zwei, drei Jahren auf die Wettbewerbsfähigkeit
der Firma auswirken. Richtiges Führen ist deshalb die wichtigste Aufgabe
eines Unternehmers, denn allein kann der Firmeninhaber oder Geschäftsführer
den Erfolg nicht erreichen. Eine Unternehmensnachfolge bietet
deshalb immer eine große Chance und stellt eine Herausforderung dar, das
Thema professioneller Führung erneut anzugehen.
Diese in vielen Mittelstandsfirmen verbreitete Führungs- und Unternehmenskultur
geht einher mit der Philosophie, dass die Umsetzung humanitärer
Prinzipien Hand in Hand mit ökonomischem Erfolg geht. Wissenschaftliche
Befunde zeigen, dass nur Mitarbeiter, die ernst genommen und als
Partner behandelt werden, langfristig motiviert sind und innovativ handeln.
Dort, wo Führung Mitarbeiter instrumentalisiert, sie klein macht, wo Wort und
Tat nicht übereinstimmen, bewirkt sie Dienst nach Vorschrift oder innere
Kündigung. Der Mitarbeiter reagiert nach der Devise: „Wenn der Chef glaubt,
er führt, tue ich so, als ob ich arbeite…“.
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Psychology, 67, 850-863.
Über die Autoren:
Dieter Frey ist seit 1993 Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-
Maximilians-Universität in München und ist im Moment Dekan der Fakultät für
Psychologie und Pädagogik an der LMU.
Frey studierte Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und
Soziologie) in Mannheim und Hamburg. Nach dem Diplom 1970 bis zur
Habilitation 1978 war er Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich
der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung.
Von 1978 bis 1993 lehrte er an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel als
Professor für Sozial- und Organisationspsychologie und 1988/89 an der
Graduate Faculty der New School for Social Research in New York.
Neben seiner Professur in München ist er Lehrbeauftragter an der Hochschule
St. Gallen (Nachdiplomstudium), Dozent und seit 2003 auch Akademischer
Leiter der Bayerischen Elite-Akademie, Mitglied der Bayerischen
Akademie der Wissenschaften, Gutachter der deutschen Forschungsgemeinschaft
sowie Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und
wissenschaftlichen Verlagen. 1998 ernannte ihn die Deutsche Gesellschaft für
Psychologie zum Psychologie-Preisträger des Jahres.
Claudia Peus ist an der Ludwig-Maximilians-Universität München seit 2007
als Projektleiterin des im Rahmen der Exzellenz-Initiative geschaffenen LMU
Center for Leadership and People Management tätig. Sie habilitiert sich im
Bereich der Führungsforschung. Zuvor absolvierte sie einen zweijährigen
Forschungsaufenthalt an den Universitäten Harvard und Massachusetts
Institute of Technology (Sloan School of Management) in den USA. Dabei
wurde sie von der Studienstiftung des Deutschen Volkes unterstützt. Zuvor
war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Sozial- und
Wirtschaftspsychologie der LMU München, wo sie 2005 ihre Promotion
abschloss. Zu ihren Forschungsschwerpunkten gehören neben Führung auch
Innovation und Frauen in Führungspositionen. Die Erkenntnisse ihrer wissenschaftlichen
Arbeit vermittelt Frau Peus im Rahmen von Trainings und
Coachings an Führungskräfte sozialer wie kommerzieller Organisationen.
Silke Weisweiler hat Diplom-Psychologie und Pädagogik (M. A.) an den
Universitäten in München, Oldenburg und Regensburg studiert. Bis Anfang
2007 war sie Stipendiatin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für
Sozialpsychologie an der Universität Regensburg. Seit mehreren Jahren ist
Frau Weisweiler als Trainerin und Beraterin im Bereich der Personalentwicklung
für verschiedene renommierte Firmen tätig. Seit 2007 ist sie in
dem im Rahmen der Exzellenzinitiative geschaffenen LMU Center for
Leadership and People Management unter der Leitung von Prof. Frey an der
Ludwigs-Maximilians-Universität tätig. Ihre Interessen in Forschung und
Praxis liegen in den Bereichen Lernkulturen und Evaluation sowie bei den
Themen Umgang mit Zeit und Kommunikation.
Frey ist Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen und
Büchern. Den Schwerpunkt seiner Arbeit sieht er darin, Theorie und Praxis zu
verbinden und einen Transfer zwischen Universität und Wirtschaft zu fördern.
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Dr. Frank Zurlino
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Starke Innovationskulturen brauchen
starke Leitbilder
Unternehmen, die sich im Wettbewerb behaupten wollen, kämpfen an vielen
Fronten: Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten werden immer härter,
Loyalitäten schwinden, Ansprüche steigen. Das Unternehmen, das heute
nicht richtig aufgestellt ist und nicht permanent nach Verbesserungen sucht,
ist morgen nicht mehr im Spiel. Doch erfolgreiche Produkte und Strategien
werden immer schneller kopiert, Geschäftsprozesse weltweit standardisiert.
Das Geschäftssystem von Unternehmen, deren Mechanik, wird zunehmend
austauschbar.
Das Einzige, was nicht kopierbar ist und gleichzeitig den Nährboden für
immer wieder neue erfolgreiche Produkte, Services und Geschäftsmodelle
darstellt, ist die Innovationskultur eines Unternehmens. Und sie ist auch ein
wesentlicher Differenzierungsfaktor im Kampf um die besten Köpfe. Eine
anerkannte Innovationskultur ist der stärkste Magnet, wenn es darum geht,
die echten Talente und High Potentials zu gewinnen und zu halten.
Innovationskultur – der ungehobene Schatz
Ob in einem Unternehmen eine gute oder eine schlechte Innovationskultur
herrscht, wird von zwei verschiedenen Menschen wahrscheinlich auch unterschiedlich
bewertet werden. Die Bandbreite der Art der Wahrnehmung reicht
hier von subjektiven Eindrücken bis zum Versuch, nur objektivierbare Ergebnisse
als Bewertungsmaßstab zuzulassen. Selbstverständlich können immer
die „Outputfaktoren“ des Innovationsprozesses herangezogen werden, beispielsweise
die Neuproduktrate oder der Return on Innovation. Das greift aber
in Bezug auf Innovationskultur zu kurz. Hilfreich sind Einschätzungen von
CEOs und anderen Innovationsverantwortlichen, die gerade ihre ersten Wochen
bei neuen Unternehmen verbracht und die viele Gespräche mit
Führungskräften und Mitarbeitern geführt haben. Auf welche Merkmale haben
sie geachtet, anhand welcher Fragen haben sie sich ein Bild über die Innovationskultur
gemacht? Wir fassen die wesentlichen Kriterien zusammen:
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Sind den Mitarbeitern die Vision des Unternehmens, die Innovationspositionierung
und die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen
klar? Identifizieren sich die Mitarbeiter mit Vision,
Unternehmen und Produkten?
Sind die Mitarbeiter „umtriebig“ mit Markt und Wissenschaft vernetzt?
Denken sie „im Kopf des Kunden“?
Kommunizieren sie offen und initiativ ihre Ideen, wo noch neue Lösungsansätze
zu verfolgen sein könnten?
Setzt das Unternehmen spezifische und wirksame Anreize für Innovationen,
wie werden sie angenommen?
Haben die Mitarbeiter ein klares Verständnis für den gesamten Innovationsprozess
und die Supply Chain? Sind sie im Unternehmen entlang
dieser Kernprozesse vernetzt?
Verstehen sich die Mitarbeiter als „Dienstleister“, auch im Verhältnis zu
ihren internen Kunden?
Welche Formen der Arbeitsorganisation herrschen vor? Fördert das
Raumkonzept schnelles, bereichsübergreifendes Arbeiten?
Verspüren die Mitarbeiter genügend Freiräume für kreatives Handeln?
Wie bewerten sie die Umsetzungsstärke des Unternehmens?
Wie ist das Führungsverständnis und das Rollenverständnis in der
Organisation ausgeprägt?
Beschäftigen sich die Mitarbeiter in hohem Maße mit organisatorischen
Problemen im Unternehmen?
Existieren Plattformen für Kommunikation und Erfahrungssammlung
auch außerhalb des fachlichen Arbeitsgebietes?
Visionen entfesseln Leidenschaft – oder auch nicht
Ein Unternehmen, das erkannt hat, dass Innovationskultur nicht nur ein zentraler
Parameter für die Steigerung der Innovationskraft ist, sondern DER
Parameter an sich, wird sich mit der entsprechenden Sorgfalt auch dem
Thema Vision widmen. Denn die Vision steht am Anfang der unternehmerischen
Selbstfindung. Was will unser Unternehmen leisten? Wofür steht unser
Unternehmen? Wie können wir unsere gemeinsame Überzeugung in Worte
packen? Und vor allem: Welche Ausrichtung, welche Vision setzt die Energie
unserer Mitarbeiter nachhaltig frei?
Nur wer das Seil kennt, an dem gezogen werden soll, kann seinen Beitrag
dazu leisten. Diese auf den ersten Blick relativ banale Aussage hat es in
sich. Welches Unternehmen kann schon von sich sagen, dass es eine kommunizierte
Vision oder ein kommuniziertes Mission Statement hat, das
es schafft, gleichermaßen den Unternehmenssinn zu verbildlichen wie die
Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter dauerhaft zu mobilisieren und ihr
Engagement zu entfesseln.
Das wesentliche Qualitätsmerkmal einer Vision, die Ziel und Leitplanke für Innovationen
ist, zeigt sich in einem Bild künftiger Geschichte, oder moderner
ausgedrückt: der „Story“, die sowohl den Eigentümern die Richtung für das
zukünftige Geschäft aufzeigt als auch den Mitarbeitern des Unternehmens die
Chance gibt, Ideen, Stolz, Leidenschaft und Leistungsbereitschaft zu erzeugen.
Aber welche Leitmotive können diesen Anspruch erfüllen? Und: Kann eine
tragfähige Vision für Innovation „konstruiert“ werden? Sehen wir uns einige
Beispiele an:
Für eine stimmige Bewertung der Innovationskultur ist natürlich wichtig, ob
„Motorola-Produkte sind ein Bestandteil des täglichen Lebens.
sich das Unternehmen in einer Erfolgssituation befindet, gerade „harte Zeiten“
Unsere Vision ist es, das Leben in vier Bereichen zu vereinfachen: Zu
oder eine Restrukturierung hinter sich hat oder sich möglicherweise in einem
Hause, in der Arbeitswelt, im Automobil und für jeden Menschen individuell.
Die Lösungen zielen darauf ab, eine nahtlose Kommunikation
Verschmelzungsprozess mit einem anderen Unternehmen befindet.
Die Güte der Innovationskultur ist für Innovationskraft und Unternehmenserfolg
von wesentlicher Bedeutung. Das wird von den meisten Unterbindet
die Stärken von drahtloser Kommunikation, Breitbandtechnik,
zu ermöglichen – wo und wann immer es möglich ist. Motorola vernehmensverantwortlichen
grundsätzlich erkannt. Woran es noch fehlt, sind
Internet und Multimedia.“
konkrete Ansatzpunkte, diesen „weichen“ Erfolgsfaktor fördernd zu gestalten.
Motorola
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Diese Vision gibt eine klare Richtung vor. An ihr kann sich jeder Motorola-
Lebensqualität von Menschen verbessern zu helfen, wird neben der Richtungsgebung
auch eine Motivation gelegt. Die Identifikation mit dem Unter-
Mitarbeiter ausrichten. Jede Beobachtung, jede Handlung kann unter Fragestellungen
betrachtet werden, die leicht aus dieser Vision abgeleitet werden
nehmen und der Richtung, in die es geht, fällt so leicht. Allen Mitarbeitern wird
können. Mit Blick auf das Innovationsgeschehen bedeutet dies, für jedes
der Nutzen deutlich, den Qiagen für alle leisten will. Mit der Chance zur
Kommunikationsbedürfnis eine technische Lösung zu entwickeln oder bereits
Identifikation aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen setzt Qiagen damit einen
parat zu haben. Was nicht in die Vision passt, gehört nicht zu den Aufgaben
klaren Stimulus für eine tragfähige Innovationskultur.
des Unternehmens.
Gute und wirklich mobilisierende Leitbilder eines Unternehmens können somit
„Unser Handeln ist darauf ausgerichtet, Lebensmittel gesünder zu
recht schnell erkannt werden:
produzieren. Auf rein natürliche Art, ohne jegliche Zusatzstoffe.“
Sinnstiftender Zukunftsbezug: Die Vision zeigt den Platz und die Identität des
Frosta
Unternehmens in der Zukunft. Und zwar so, dass sie für den Mitarbeiter und
andere am Innovationsgeschehen Beteiligte sinngebend ist. Das „Warum“
Frosta hat sich den Trend hin zur gesünderen Ernährung auf die Fahnen
steht im Vordergrund, und weniger das „Was“ oder das „Wie“. Eine typische
geschrieben. Gesunde Ernährung aus schonend und umweltbewusst angebauten
und erzeugten Lebensmitteln. Mitarbeiter können in dieser Vision
bewerber in unseren Kernmärkten sein“. Dieser Anspruch ist zweifelsohne
„Warumlose“ Vision ist etwa „Wir wollen ein führender, profitabler Wett-
mühelos ein starkes Leitbild für ihre tägliche Arbeit sehen. Die Vision ist Sinn
betriebswirtschaftlich ein absolutes Muss. Er berührt aber kaum einen Mitarbeiter.
Die Frage ist vielmehr: Was tut unser Unternehmen direkt oder indi-
stiftend, und sie führt dazu, dass viele Handlungsnormen aus ihr abgeleitet
werden können. Ein Lieferant, der diese Kriterien nicht erfüllen kann oder will,
rekt, damit die „Welt ein besserer Platz“ wird? Vor allem Visionen, die diesen
wird als Kontraktpartner überhaupt nicht in Frage kommen. Ein Mitarbeiter,
Kontext aufnehmen, haben das Potenzial, Leidenschaft für Innovationen
der gesunde Ernährung und biologisch reine Lebensmittel nicht für wichtig
zu erzeugen.
hält, wird sich auf Dauer in diesem Unternehmen nicht etablieren können. Für
Rahmensetzung: Die Vision reflektiert die gesellschaftliche und die gesamtwirtschaftliche
Einbettung, die Grundwerte des Unternehmens und die Wett-
die anderen wirkt das Leitbild motivierend. Richtung und Stärke sind in der
Vision von Frosta enthalten.
bewerbsarena, die zukünftig beschritten werden soll. Sie ist damit
Rechtfertigung, Vorgabe und Leitplanke für strategische Stoßrichtungen und
„Wir verbessern die Lebensqualität. Durch unsere Arbeit gelingen
für Unternehmensgrundsätze.
unseren Kunden bahnbrechende Erfolge in den Bereichen
Zwang zur Veränderung: Die Vision gibt vor, wohin sich das Unternehmen
Forschung, Entwicklung von Medikamenten, Molekulare Diagnostik
entwickeln will. „Vom Komponentenhersteller zum Problemlöser“, oder „vom
und in neuen Anwendungsgebieten.“
Pharma-Unternehmen zum Health-Care-Unternehmen“.
Qiagen
Für Unternehmen, die eine neue Qualität ihrer Innovationskultur entwickeln
Der Diagnostika-Hersteller Qiagen ist ein Problemlöser für die Analyse biologischer
Proben. Das Leitmotiv ist daher umso erstaunlicher, als es die
produzenten“ verstehen müssen. Das ist eine erste wichtige Voraussetzung
wollen, heißt dies in der Konsequenz, dass sie sich auch als „Sinn-
Identität und die Sinnstiftung in einen gesellschaftlichen Kontext stellt. Durch
dafür, das Leuchtfeuer, die Richtungsmarkierung für Innovationen entfachen
die Verknüpfung der Vision mit der Aussage, bei Erreichen der Ziele die
zu können.
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Der Weckruf: Nur wenige Visionen können begeistern
Mitreißende Visionen sind gestaltbar
Bei näherem Hinsehen wird klar, dass die meisten Leitbilder rein wirtschaftlicher
Natur sind – andersherum: „Wir tun, was wir jetzt tun, aber auf 15 Proaus
schwierig, sich neu zu erfinden und die Frage zu beantworten, welche
Jeder, der es versucht hat, kann es bezeugen: Es ist für Unternehmen durchzent
höherem Niveau“ sind Visionen von eher untauglichem Zuschnitt. Sie
Existenzberechtigung die eigene Organisation in ein paar Jahren noch haben
beziehen sich auf reine Ergebnisgrößen wie Wettbewerbsposition, Wachstum,
Marktanteile oder Umsatz und blenden Identitätsfragen völlig aus. Ententwicklung
geschenkt werden.
mag. Ein umso größeres Augenmerk muss daher dem Prozess der Visionssprechend
wirkungslos prallen solche „Hoffnungsposten“ bei ihren
Eine Vision kann durchaus aus unterschiedlichen Perspektiven gebildet werden.
Die Formulierung einer Vision kann aus der Perspektive eines Produktes
Adressaten ab.
erfolgen, sie kann aber auch – wie gezeigt – viel weiter gefasst werden und
Und: Viele Unternehmen verwechseln „Vision“ mit „Unternehmensgrundsätzen“,
auch Corporate Values oder Code of Conduct genannt: Nahezu
auch gesellschaftsrelevante Aspekte enthalten.
jedes Unternehmen ist demnach innovativ, kundenorientiert, effizient und mitarbeiterorientiert.
Das ist austauschbar, ohne Alternative und erzeugt daher
Klassisch: Visionen „von oben“
auch keinen Stimulus für eine neue Leistungskultur. Das sind keine wirksamen
Visionen.
der Vision oder der „Mission Statements“ in einem Top-down-Prozess statt.
Unserer Beobachtung nach findet bei vielen Unternehmen die Formulierung
Aber: Corporate Values sollen auch nicht das „Leuchtfeuer für Innovationen“
Die Unternehmensführung begibt sich mit einer Reihe von Ideen in Klausur und
sein, sie erfüllen eigentlich eine ganz andere Funktion: Visionen sollen allen
konsultiert eventuell noch die nachgelagerte zweite Ebene in einem iterativen
Mitarbeitern eine gemeinsame Marschrichtung geben. Je nach Art und
Prozess. Nach der Formulierung von Vision und Unternehmensgrundsätzen
Weise, wie die Vision gebildet und kommuniziert wurde, ist dies allein schon
„im stillen Kämmerlein“ werden die Ergebnisse beschlossen und verkündet.
eine starke Klammer im Unternehmen. Gut gefasste Corporate Values tun
Die Kunst liegt weniger im Prozess selbst, auch wenn er typischerweise in vielen
Runden abläuft, in denen sich die Unternehmensführung dem gemeinsa-
das Gleiche auf einer etwas konkreteren Ebene. Sie sind Regeln, die einem
Mitarbeiter „das Ethische“ des Unternehmens vermitteln und damit auch
men Ergebnis nähert.
dafür sorgen, dass es zu keinen inneren Konflikten kommt.
„Bei uns ist das ist ein Rauf-und-runter-Prozess gewesen. Man hat
Vorausgeschickt muss gesagt werden, dass es natürlich am Top-
angefangen mit einer Version und die auf den Prüfstand gestellt. Das
Management und den anderen Führungslinien des Unternehmens liegt, diese
hat aber nicht zufrieden gestellt. Und so ging es in die nächste Runde,
Corporate Values täglich auch vorzuleben. Wenn dies der Fall ist, entsteht
bis jemand auf die Fragestellung kam, was denn unsere Kunden wirklich
brauchen. Und so kamen wir schrittweise zu unserer Vision.“
langfristig ein internes Normengeflecht, das es den Mitarbeitern des
Unternehmens ermöglicht, innerhalb des Konzerns weitgehend problemlos
Motorola
zu wechseln. Egal an welcher Stelle, die zu Grunde liegenden Werte stimmen
überein. Das ist für das Unternehmen Effizienz sichernd und für das
Die Kunst liegt vielmehr darin, die „Zutaten“ bereitzulegen, die eine
Individuum in dem Sinne motivierend, dass es weiß, in einem großen
Visionsentwicklung jenseits von Standard-Kochrezepten erfordert. Es geht
Werteverbund zu arbeiten.
also im Kern darum, antizipativ in Bezug auf zukünftige gesellschaftliche und
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wirtschaftliche Entwicklungen zu arbeiten. Die zukünftige Identität des
Nahrungsmittelindustrie dauerhaft verändern werden. „Frei von künstlichen
Unternehmens ist dabei immer zu einem Teil Erbe, also vergangenheits- und
Lebensmittelzusätzen“ heißt zusammengefasst die Vision, die den gesellschaftlichen
Trend aufgreift und darauf aufbaut, Lebensmittel mit besseren Zutaten zu
erfahrungsbestimmt; zum anderen fließen in das zukünftige Bild ebenso
„Megatrends“, Wünsche, Träume und Ansprüche ein.
produzieren. Das sogenannte Frosta-Reinheitsgebot wurde über zwei Jahre
Ein Top-Manager muss das Gespür dafür haben, die großen Trends der
diskutiert und definiert. Der Prozess lief auch deshalb so lange, weil alle
Zukunft wahrzunehmen und das ganze Unternehmen immer wieder wie eine
Vorlieferanten mit einbezogen werden mussten, die ihrerseits die Lebensmittel
Magnetnadel darauf auszurichten. Was nutzt es, in einer veraltenden Technologie
durch ständigen Input die Marktführerschaft zu verteidigen und dabei
ser Ausrichtung nun eine klare und erfolgreiche Differenzierung von den
nach den Vorgaben von Frosta anbauen mussten. Erreicht hat Frosta mit die-
zu verschlafen, wenn neue Technologien die Kundenbegeisterung wecken.
Wettbewerbern, denn nur der Markterfolg macht aus der Idee eine Innovation.
Wer kauft heute noch eine Schreibmaschine? Und es gab Schreibmaschinenhersteller,
deren Produkte nahezu perfekt waren!
Innovationskultur als Nährboden weiterer Produktneuerungen zu setzen.
Erreicht hat Frosta damit auch, einen neuen Impuls für die Ausrichtung der
Mit der richtigen Formulierung der Vision und der richtigen, langfristigen „guidance“
können die Mitarbeiter sensibilisiert werden, Leidenschaft dafür zu
Der Anstoß von der Spitze ist oftmals entscheidend
entwickeln, bei der Entwicklung zukunftsträchtiger Produkte und Dienstleistungen
mit ihrem Unternehmen an der Spitze zu stehen.
Gute Ideen gründen oftmals auf Leidenschaft Einzelner, oftmals sind sie das
Ergebnis der Anstrengungen vieler. Obwohl Visionen keineswegs das natürliche
Vorrecht großer Unternehmenslenker sind, lässt sich gleichwohl erken-
Das Fernlicht: Pictures of the Future
nen, dass oftmals einzelne Führungspersönlichkeiten für die Entwicklung
Megatrends beeinflussen Unternehmen. Im Großen wie im Kleinen. Und wer
einer Vision prägend waren. Mit einigen berühmten Namen verbinden sich
sie erkennt, kann daraus erhebliche Informationen ziehen, wie das
große Innovationen der Vergangenheit, die ganze Industriezweige begründeten:
Werner von Siemens, der mit dem Zeigertelegramm die Telekommu-
Unternehmen in der Zukunft aufgestellt sein muss.
Volkswagen beispielsweise hat seinen Scheinwerfer auf Fernlicht gestellt,
nikation ins Leben rief und mit der Erfindung des Dynamo den Zweig der
wenn es um die Planung des zukünftigen Geschäfts und von Innovationen
Elektrotechnik. Oder Carl Miele, der mit Buttermaschine und Waschmaschine
geht: Volkswagen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn das
den Grundstein für die Hausgeräteindustrie legte. Gemeinsam ist diesen
Unternehmen „Teil der Lösung“ von Umweltfragen ist, so das Credo des
Personen, dass sie mit Überzeugung und Leidenschaft bei der Sache waren
Konzerns. Ein „Umweltradar“ und ein „Life Cycle Assessment“ sind die
und überzeugt davon, eine Lösung für ihr Problem zu finden.
methodischen Ansätze, zukünftige Entwicklungen zu erkennen und für die
eigene Ausrichtung nutzbar zu machen.
Arbeit mit der Basis: Visionen „von unten“
Aber nicht nur Großkonzernen hilft es, auf Basis solcher Verfahren langfristig
stabile Trends zu identifizieren und sich darauf auszurichten. Auch kleinere
Aber sind es heute einzelne „Erfinder“, die die Innovationskultur prägen? Oder
Unternehmen können auf den großen Veränderungen aufsetzen.
ist es heute nicht eher die Breite der Organisation, die die Richtung weist?
Ein Beispiel hierfür ist Frosta. Der Hersteller von Tiefkühlkost hat vor einigen
Alternativ zur Vision „von oben“ gibt es einen weiteren Weg, eine
Jahren mutig die Vision geändert, nachdem in der internen Diskussion festgestellt
wurde, dass Gesundheit und Wellness Entwicklungen sind, die die
Belegschaft. Diesen Weg hat beispielsweise die EnBW gewählt. Die
Unternehmensvision zu bestimmen: unter weitgehendem Einbezug der
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Energie Baden-Württemberg AG ist als eigenständiges Unternehmen verhältnismäßig
jung. Entstanden ist es aus mehren Fusionen von Energiever-
Präsent im Sinne von dauerhafter Sichtbarkeit? Es nutzt nichts, wenn die
Sichtbarkeit: Sind Vision und die dazugehörigen Mission Statements präsent?
sorgungsunternehmen im Süden Deutschlands. Durch die Fusionen trafen
Vision in der Schublade des Geschäftsführers liegt. Sie muss auf der
ganz unterschiedliche Unternehmens- und damit auch Innovationskulturen
Homepage im Internet ganz vorne stehen, das Intranet durchziehen und an
aufeinander.
jeder denkbaren und undenkbaren Stelle im Unternehmen auf einmal da sein.
Vitalität: Ist es eine kraftvolle Vision? Eine Vision, bei der die Mitarbeiter schon
Im Jahr 2005 hat die EnBW einen Leitbildprozess aufgelegt und damit
spürt, dass sie nach Umsetzung drängt?
begonnen, die Leitbilder für unser zukünftiges Handeln zu entwickeln.
Ernsthaftigkeit: Bei jeder sich bietenden Gelegenheit muss das Top-
800 Mitarbeiter aus allen Teilen des Konzerns wurden in diesen Prozess
einbezogen. 400 Führungskräfte und 400 Mitarbeiter wurden in
Vision von der obersten Führungsebene genommen wird.
Management auf die Vision Bezug nehmen und demonstrieren, wie ernst die
Workshops zusammengebracht. Knapp 40 dieser Workshops mit
Wiederholung: Wiederholung ist die Mutter des Wissens, sagt ein altes russisches
Sprichwort. Und das gilt auch für Visionen. Das Wissen von der Vision,
jeweils 20 bis 25 Personen wurden abgehalten. „Top-down war nur
die Botschaft des Vorstandes, dass dies so gewollt ist. Der Prozess
das Wissen um die Inhalte der Vision und das intrinsische Handeln danach
der Leitbildfindung selbst war komplett bottom-up.“ Am Anfang gab
werden gestärkt durch ständige Wiederholung. Führungskräftekontinuität ist
es 260 Leitsätze für das Unternehmen. Aus diesen 260 Vorschlägen
hier ein wichtiges Stichwort.
wurden in einem iterativen Prozess von einer kleinen Kommission
zehn Leitsätze extrahiert.
„Wir sprechen über unsere Vision bei jeder sich bietenden
Gelegenheit. Und Gelegenheiten gibt es viele: Betriebsversammlungen,
Meetings, Ehrungen, Qualitätszirkel, Normenausschüsse und
Egal, von welcher Perspektive aus die Vision formuliert ist, zentraler Punkt
ist die Authentizität. Die klare Formulierung einer Vision präzisiert die
so weiter und so fort. Es ist das Management, es sind die Führungskräfte,
an denen sich das gesamte Unternehmen orientiert.
Richtung für alle Mitarbeiter. Die Glaubwürdigkeit der Vision ist es, die die
Stärke bestimmt, mit der alle am Seil des gemeinsamen Unternehmenserfolges
ziehen.
Innovationskultur auf Dauer unter keinem guten Stern.“
Wenn es hier an Glaubwürdigkeit mangelt, stehen Vision und
Motorola
Leitbilder kraftvoll kommunizieren und verankern
Sanktionen: Wer klar gegen die Vision handelt oder sich gegen sie stellt,
Methoden, eine einmal formulierte Vision im Bewusstsein der Mitarbeiter zu
behindert das Unternehmen. Unternehmen sollten also auch Möglichkeiten
verankern, gibt es viele. Und nur in ihrer Gesamtheit können sie über die Zeit
vorsehen, diese Handlungen zu unterbinden.
ihre Wirkung entfalten. Über die bereits beschriebenen Qualitätsmerkmale
einer Vision hinaus – sinnstiftender Zukunftsbezug, Zwang zur Veränderung,
Initiierung: Informations-Kaskaden und Innovationstage
Erfolgsorientierung – stehen einige Faktoren, die für eine nachhaltige Verankerung
wichtig sind:
Wenn eine Vision neu oder zum ersten Mal formuliert wurde, muss diese
Führungskräfte-Commitment: Das Top-Management muss die Unternehmensvision
leben. Nur diese Art der Kommunikation ist glaubwürdig.
munikation und Feedback sind gefragt.
Vision wirksam in das Unternehmen getragen werden. Persönliche Kom-
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Besonders bewährt haben sich Informations-Kaskaden oder Informations-
Pyramiden: Das Top-Management informiert also persönlich alle direkt zugeordneten
Mitarbeiter z. B. im Rahmen einer speziellen Veranstaltung. Die aufnehmenden
Führungskräfte wiederum informieren ihre direkten Mitarbeiter –
solange, bis „der letzte Winkel“ des Unternehmens erreicht ist.
Solche Informations-Kaskaden eignen sich oftmals als Initialzündung. Eine
andere bewährte Plattform ist die Durchführung von unternehmensweiten
Innovationstagen.
Der 8. November ist bei Air Liquide jedes Jahr ein besonderer Tag. Denn
an diesem Tag, dem Gründungstag des Unternehmens, gibt es eine
besondere Feier. Air Liquide hat diesen Tag zum Innovationstag ernannt,
der im ganzen Konzern weltweit gefeiert wird. Zur Förderung und Verbreitung
innovativen Denkens und Handelns im gesamten Unternehmen
prüfen das Management sowie die in jeder Tochtergesellschaft eingesetzten
Innovationsmanager die im Jahr von den Mitarbeitern eingereichten
Ideen und Vorschläge. Sie werten diese aus und sorgen dafür, dass die
Erfolg versprechenden Ideen auch mit Nachdruck weitergetrieben werden. In
den einzelnen Landesgesellschaften finden an diesem Tag Feierlichkeiten
statt. Ideen werden auf lokaler Ebene prämiert. Die Mitarbeiter kommen auf
die Bühne, die konzerninterne Kommunikationsabteilung sendet ihre
Fotografen. Großer Rummel. Und jedem Mitarbeiter wird – jenseits formaler
Kommunikationskanäle und „Wandhängungen“ der Vision – noch einmal verdeutlicht,
worum es dem Unternehmen eigentlich geht, welche großen
Innovationsleistungen die Mitarbeiter hervorgebracht haben, und vor allem:
dass das Unternehmen das Thema Innovation wirklich ernst nimmt.
Verstärkung: Innovationskommunikation
Am Beispiel des ThyssenKrupp-Konzerns lässt sich die Wirksamkeit einer
gezielten Innovationskommunikation gut veranschaulichen: Seit 2001 arbeitet
das Unternehmen in gestaffelten Imagekampagnen konsequent daran, das
von Tradition geprägte Außenbild durch neue Schlüsselthemen wie
Innovationskraft, Zukunftsfähigkeit und Internationalität zu besetzen. Mit
Erfolg: Anlegerumfragen attestieren dem Unternehmen heute, „innovativ“ zu
sein und „in Zukunftsmärkten“ zu agieren. Damit ist das „Außenziel“ erreicht.
Durch die Integration von Öffentlichkeitsarbeit und Mitarbeiterkommunikation
wurden die Mitarbeiter gleichzeitig auf das neue, auf Innovation ausgerichtete
Leitbild eingeschworen und konnten so als Multiplikatoren und Botschafter
des Unternehmens gewonnen werden. Damit erreicht ThyssenKrupp auch
das „Innenziel“, also die weitere Förderung einer starken Innovationskultur.
Die Potenziale einer professionellen Innovationskommunikation zur Förderung
von Innovationsimage und Innovationskultur sind heute noch nicht ausgereizt.
Wollen Unternehmen nicht in die Falle laufen, das Thema zu oberflächlich
anzugehen, sich damit in das Konzert der inflationären Nutzer des
Innovationsbegriffs einzureihen und somit letztlich an Glaubwürdigkeit zu verlieren,
gibt es nur einen Ausweg: „echte“ Innovationen als Vehikel zu nutzen
und diese „griffig“ und anwendungsorientiert darzustellen. Letztlich zählt nur
eines: Hilft das Leitbild, eine exzellente Innovationskultur zu schaffen? Ermutigt
die Vision die innovativen Kräfte des Unternehmens, ihre Kreativität maximal
zu entfalten? Letztendlich sind es die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die ein
Unternehmen ausmachen. Maschinen und technische Ausstattung sind totes
Kapital, wenn nicht begeisterungsfähige und begeisterte Mitarbeiter ihre
gesamte Kreativität auf die Unternehmensvision ausrichten.
Eine hohe wahrgenommene Innovationskraft wird von allen Stakeholdern,
insbesondere vom Kapitalmarkt, als höchst positiv, als wertsteigernd wahrgenommen.
Unsere Untersuchungen, die das Innovationsimage börsennotierter
Unternehmen mit deren Börsenkapitalisierung vergleichen, zeigen im
Gesamtbild einen erkennbar positiven Zusammenhang. Innovationskultur und
Innovationskommunikation verstärken sich somit gegenseitig.
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Harald Labbow
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Über den Autor:
Dr.-Ing. Frank Zurlino (*1963) hat an der TU Berlin Wirtschaftsingenieurwesen
studiert und anschließend den Bereich F&E- und Technologieberatung der
Fraunhofer-Gesellschaft maßgeblich weiterentwickelt. Darüber hinaus hat er
an interdisziplinären Projekten der Akademie der Wissenschaften zu Berlin
und der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaften mitgearbeitet.
Seit 1995 ist er Berater und Geschäftsführender Partner bei der
Internationalen Unternehmerberatung Droege & Comp. in Düsseldorf und
unterstützt technologieorientierte Unternehmen in ihren Wachstums-, Organisations-
und Effizienzprojekten.
Unternehmen brauchen Werte: Warum
Verstöße sanktioniert werden müssen
Ist die Diskussion über Werte, Wertvorstellungen, Corporate Governance,
CSR (Corporate Social Responsibility) noch steigerbar? Geht die Fieberkurve
der Verstöße, Verletzungen, Ignoranz, täglichen Pressemeldungen und daraus
resultierendem Kopfschütteln der Öffentlichkeit den gleichen Aufstiegswinkel?
Tatsache ist, dass sich Unternehmen, Kommissionen, Institutionen, Kirchen
und – Gott sei Dank – Schulen und die Familie seit Jahren mit dem Thema
befassen. Es werden Werte diskutiert und definiert, Wertekataloge erstellt und
veröffentlicht, Seminare für die Beschäftigten abgehalten, Mitarbeiterumfragen
im großen Stil durchgeführt. Letztendlich ein riesiger zeitlicher, personeller
und monetärer Aufwand.
Werteverlust in der Gesellschaft
Unstrittig ist, dass jeder von uns Leitplanken und Verhaltensrichtlinien benötigt,
damit ein geordnetes, nach einheitlichen Vorstellungen strukturiertes
Miteinander möglich ist. D. h. aber im Umkehrschluss auch, dass wir wohl
nicht mehr in der Lage sind, aus uns heraus, aus unserer Erziehung und mit
einem originären Wertebild zu erkennen, was richtig und was falsch ist. Was
ist wichtig und was ist entscheidend für das Miteinander in Gesellschaft,
Unternehmen, im sozialen Umfeld, ganz allgemein.
Wenn das in unseren Ohren übertrieben klingt, so beschreibt es doch das
Phänomen, dass wir die Regeln für unser aller Zusammenleben schriftlich
niederlegen müssen, da es sonst wohl nicht funktioniert. Gesetze, Gebote,
die 10 Gebote der Kirche reichen anscheinend nicht mehr aus. Unsere
Gesellschaft, unsere soziale Umgebung hat also in der Vergangenheit etwas
verpasst – irgendetwas ist in Vergessenheit geraten.
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Wenn wir uns mal still in eine Ecke setzen, dann wissen wir auch ganz gut,
was wir vergessen haben:
Fairness
Kollegialität
Vertrauen
Offenheit
Ehrlichkeit
Gemeinsamkeit
Verlässlichkeit
usw.
Häufig sind Werte reine Theorie
wie vor unantastbar. Leistung heilt jede Verletzung. Selbst der Spiegel, den
Mitarbeiter in Meinungsumfragen ihrer Führungskraft vorhalten, ist blind. Was
nützt die rote Ampel, wenn daraus nichts folgt? Wie oft darf die Ampel überfahren
werden, bis einem der Führungs-Schein abgenommen wird?
Warum Sanktionen sein müssen
Der Effekt ist Frustration bei den Befragten und eine kollektive Nichtbeachtung
der Werte. Muss also neben einem Wertebuch über ein
Sanktionsreglement nachgedacht werden? „Wenn du den 8. Wert missachtest,
gibt es Gehaltsreduzierung, Rückversetzung, Degradierung etc.“ oder
eine Bewährung unter Auflagen, Seminare, intensives Begleiten durch Trainer,
angeleitete Gruppenmediation.
Also haben wir uns alle in unzähligen Arbeitsgruppen hingesetzt, PowerPoint-
Manche Firmen haben diesen Weg beschritten, und das ist gut so!
Tools bemüht...
Konsequentes Handeln ist die Grundvoraussetzung zur Implementierung
Auf dem Schreibtisch liegt nun das Exzerpt zum Wertehaus, das Werte-
eines Wertehauses. Dabei kommt den Führenden eine eminent wichtige Rolle
Booklet, die Corporate-Regeln. Manche Firmen machen die Einhaltung der
zu. „Der Fisch stinkt vom Kopf her!“, ein von Mitarbeitern oft gebrauchter
Werte sogar zum Bestandteil der Leistungsbeurteilung und Gehaltsfindung.
Satz. Allerdings Vorwurf und Versteck zugleich. Wenn schon eben nichts eingehalten
wird, warum dann von mir? Wenn auch derjenige nicht sanktioniert
Dies ist ein notwendiger und richtiger Ansatz, Einhaltung und Umsetzung zu
wird, der gegen das oberste Credo des Unternehmens verstößt, nur weil er
beurteilen. Die jährliche Diskussion, das permanente Reflektieren über
gute Zahlen hat, dann ist es vielleicht auch der richtige Weg für mich und
Realität und Anspruch ist unabdingbare Notwendigkeit, wenn es um das
meine Karriere, ebenso zu handeln. Und schon wird die Staubschicht wieder
Leben und Arbeiten mit Werten geht. Warum aber verstauben auf unseren
etwas dicker.
Schreibtischen die Wertebücher? Warum werden sie nicht gelebt und fristen
ihr Leben in Schränken und elektronischen Ablagesystemen? Die Ausreden
Uns allen ist klar, das ist ein Irrweg. Das ist ein Gegeneinander und kein
sind vielfältig: „Da kümmert sich keiner drum!“, „Ist ja nicht wichtig!“, „Die da
Miteinander, hier regiert das Recht des Stärkeren, des Wertezersetzers.
oben leben es uns nicht vor!“
Also was tun? Es ist ein Dilemma und auch ein Widerspruch, wenn zur
Einhaltung der Werte ein Sanktionsmechanismus benötigt wird. Werte einzuhalten
ist keine Sache eines Top-Down-Ansatzes – im Gegenteil, es ist
Konkret: Verletzungen des Wertekanons werden nicht sanktioniert. Und zwar
auf keiner Hierarchieebene des Unternehmens. Wenn also die Führungskraft
ein Prozess von unten nach oben. Werte müssen verständlich und allgemein
gültig in unserer Kultur sein. Warum also ist es so schwer sie zu
kein Vorbild ist, es für Fehlverhalten keinen Sanktionsmechanismus gibt, dann
verpufft das Gutgemeinte. Der Leistungsträger, der jedes Jahr tolle Zahlen
akzeptieren, sie umzusetzen und zu leben? Wo ist das Problem, oder besser,
wer ist das Problem?
abliefert, aber permanent gegen die Unternehmenswerte verstößt, ist nach
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Auch für Werte ist Konsequenz angesagt
Jeder Einzelne hat dafür Sorge zu tragen, dass die Werte eingehalten werden.
Egal auf welcher Hierarchiestufe, egal mit welcher Ausbildung, egal mit welcher
Leistungsbilanz. Sich hinter Ausreden zu verstecken ist zu einfach und
verantwortungslos. Konsequentes Handeln im Unternehmen darf nicht nur für
die Zahlenwelt gelten, es ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung.
Hauck & Aufhäuser Privatbankiers zählt zu den unabhängigen deutschen
Privatbankhäusern. Im Vordergrund steht die ganzheitliche und persönliche
Beratung, auf deren Basis maßgeschneiderte Lösungen für vermögende
Privat- und Unternehmerkunden erarbeitet werden. Zu den Geschäftsschwerpunkten
mit Unternehmern gehören neben der Verwaltung des
Vermögens die Beratung auf den Gebieten Bilanzstrukturoptimierung,
Absicherung von Zins- und Währungsrisiken, Mergers & Acquisitions sowie
Unternehmens- und Vermögensnachfolgeregelungen.
Wenn wir unsere Leistungsträger behalten wollen, wenn die Geschäftsführung
selbst sich tatsächlich am Wertekanon messen lässt, dann
sind Werte genauso wichtig wie gute Zahlen. Negative Beispiele hierzu lesen
wir täglich in den Zeitungen. Erfolgreiche Unternehmen glänzen in der Öffentlichkeit
mit beiden Faktoren. Scheuen wir uns also nicht davor, konsequent
bei der Einhaltung unserer Werte zu handeln.
Über den Autor:
Harald Labbow, Jahrgang 1956, ist Bereichsleiter Unternehmerkunden bei
Hauck & Aufhäuser Privatbankiers KGaA und, gemeinsam mit Andreas E. Mach,
Sprecher des AlphaZirkels.
Nach dem Studium in Augsburg kam der Diplom-Ökonom 1982 als Trainee
zur HypoVereinsbank, für die er im Anschluss an seine Ausbildung weitere 25
Jahre tätig war. Für das Finanzinstitut leitete er diverse Niederlassungen im
Firmenkundengeschäft, zuletzt in Augsburg. Seit seinem Wechsel zu Hauck
& Aufhäuser Privatbankiers KGaA im Juli 2007 zeichnet er verantwortlich für
das Unternehmerkundengeschäft der Privatbank mit Standorten in München
und Frankfurt. Zielgruppe sind familiengeführte Unternehmen im mittelständischen
Sektor.
Zudem ist Labbow Vorsitzender des Kuratoriums für Controlling und
Rechnungsprüfung an der Universität Augsburg und Mitglied des Kuratoriums
dieser Universität.
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Christoph Freiherr von Nostitz
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Sinneswandel bei der Einstellung von
älteren Fach- und Führungskräften
Der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften auf allen Ebenen rückt
Werte wie Erfahrung und Seniorität wieder in den Blickpunkt.
Not macht erfinderisch und fördert klassische Tugenden, die in den
Boomjahren bis 2001 kaum gefragt waren. In der Folgezeit wurde es ruhig auf
dem Arbeitsmarkt und das Thema der Mitarbeitergewinnung und damit verbundener
Werte stand nicht auf der Tagesordnung. Dies hat sich nun deutlich
geändert.
Die Herausforderungen der demographischen Entwicklung West- und
Osteuropas sind zwischenzeitlich allseits als Herausforderung anerkannt und
veranlassen Unternehmen aller Größenklassen, nach Auswegen zu suchen.
Zum einen werden Langfriststrategien ersonnen. Gleichzeitig ist die Not aber
schon jetzt akut und drückt aktuell auf so manche Unternehmensentwicklung.
Viele Betriebe berichten davon, dass Aufträge nicht angenommen
werden können, da geeignete Mitarbeiter fehlten, um die Chancen für
Wachstumspotentiale zu nutzen.
Einige Beispiele zeigen, dass sich sowohl für ältere gewerbliche Mitarbeiter
wie auch für gereifte Spezialisten und Führungskräfte in Top-Positionen neue
Entwicklungen ergeben und sich bei entsprechender fachlicher Qualifizierung
und persönlicher Eignung Perspektiven eröffnen, wie diese bis vor kurzem
kaum denkbar waren.
Die Firma Audi AG in Ingolstadt sieht das Thema pragmatisch unter dem
Aspekt „Erfahrung als Chance“ und setzt für die Herstellung in der Fabrik in
Neckarsulm, wo der Sportwagen R8 gefertigt wird, bewusst auf ältere, das
heißt erfahrene Arbeitskräfte. Mehr als ein Drittel der dort beschäftigten
Mitarbeiter ist über 40 Jahre alt.
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Insgesamt möchte das Unternehmen Audi bis 2015 seine Gesamtproduktion
um rund 60 % erhöhen. Dies soll ohne Ausweitung der Personalstärke erfolgen.
Die Herausforderung, so Personalvorstand Werner Widuckel, besteht
darin, dieses Ziel zu erreichen, ohne die Belegschaft zu erhöhen. Dieser
Prozess wird von einem Anstieg des Durchschnittsalters auf 45 Jahre im Jahr
2015 begleitet. Allein in der Produktion wird dann jeder dritte Mitarbeiter über
50 Jahre alt sein. Das Alter verliert damit das Attribut „Defizitperspektive“.
Personalentwicklung kann sich in einem solch dynamischen Umfeld nicht
mehr an den bisher üblichen Altersgrenzen orientieren und muss bereits bei
jungen Mitarbeitern beginnen. Dazu gehört auch das Bewusstmachen von
gesundheitserhaltenden und -fördernden Themen durch Arbeitgeber.
Neben der grundsätzlichen Frage der Verfügbarkeit von Arbeitskräften
rücken, wie das Beispiel Audi zeigt, Werte wie Erfahrung und Seniorität wieder
in das Gesichtsfeld bei der Planung und Gestaltung von Arbeitsplätzen.
Organisationsformen mit einer Trennung von fachlicher und disziplinarischer
Führung durch einen Matrix-Aufbau erfordern von Führungskräften zu allererst
persönliche Autorität, die sich auch aus über die Jahre erwachsende
nErfahrungen entwickelt. Das Projekt-Management ist in Matrix-Organisationen
eine dominierende Steuerungsgröße und Herausforderung zugleich.
Nur wer hier persönlich überzeugt, kann auch mit dem stumpfen Schwert der
fachlichen Führungsverantwortung überzeugen und erfolgreich wirken.
Seniorität als Grundlage für eine erfolgreiche Projektsteuerung prädestiniert
ältere Fach- und Führungskräfte für vielfältige Themen und Verantwortungen.
Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Dogmen, wie in so manchen Großunternehmen,
in denen, außer auf Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene, kaum
mehr Mitarbeiter in der Altersgruppe über 50 Jahren zu finden sind, behindern
alle guten Vorsätze sowie Gestaltungsspielräume und verstellen den Blick für
das Machbare und Notwendige, um Marktchancen zu nutzen.
In Zeiten des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften ist es zudem um so
wichtiger, die eigenen Kapazitäten optimal auszuschöpfen. Dies beinhaltet vor
allem, nicht jedem Auftrag nachzulaufen, sondern frühzeitig die attraktiven
Anfragen und nachhaltigen Kundenpotenziale zu identifizieren und über eine
qualifizierte Schlüsselkundenbetreuung die Unternehmensinteressen zu
sichern. Für kleinere und mittelgroße Unternehmen bietet es sich an, mittels
seniorer Arbeitskräfte gezielt diesen Anspruch umzusetzen.
Dass dies auch in der Praxis zutrifft, spiegelt der Markt zusehends wider.
Hatten ältere, noch so qualifizierte Fach- und Führungskräfte in den letzten
Jahren vielfach kaum Chancen, eine angemessene oder anspruchsvolle neue
Tätigkeit zu übernehmen, befasst sich so manches Unternehmen zwischenzeitlich
mit der Altergruppe ab 45 Jahren als attraktivem Arbeitskräftereservat.
Vor allem mittelgroße bis große mittelständische Unternehmen wenden sich
bei ihrer Personalsuche zunehmend diesem Segment zu und formulieren
gezielt damit verbundene Erwartungen bei entsprechenden Personalsuchen.
Zugleich erweisen sich solche Unternehmen insgesamt als besonders stabile
Partner gegenüber ihren Mitarbeitern.
Zudem ist die Zielgruppe der gereiften Mitarbeiter oft frei von hierarchischen
Ein Ventil für so mache gereifte Führungskraft, die in den letzten Jahren den
Karriereüberlegungen. Sachthemen stehen bei ihnen weit mehr im
eigenen Posten verloren hat, war das Interim-Management, also der Einsatz
Vordergrund – während jüngere Nachwuchs-Stars gelegentlich vor lauter
als Fach- und Führungskraft auf Zeit. In Deutschland wird die Zahl solcher
Karriereplanung ihre eigentlichen Sachverantwortungen vergessen.
Manager aktuell auf mehr als 3000 geschätzt. In der Regel verfügen Interims-
Manager über mindestens 15 Jahre Berufserfahrung und übernehmen häufig
Was für Großunternehmen gilt, trifft in veränderten Maßstäben auch für Kleinund
Mittelstandsunternehmen zu. Einschränkungen auf Funktionen – Blaumann
ziellen Projektanforderungen. Gerne wurden diese Manager in den zurücklie-
Aufgaben als Geschäftsführer bzw. Vorstände, vielfach in Verbindung mit spe-
oder Krawattenträger – gibt es kaum. Voraussetzung ist zunächst immer die
genden Jahren auch für die Abwicklung unbequemer Aufgaben im Rahmen
fachliche und persönliche Eignung und der beiderseitige Wille zur konstruktiven
von Restrukturierungsmaßnahmen eingesetzt. Viele dieser häufig für eine
86 87

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7
große Anzahl von Mitarbeitern schmerzlichen Prozesse sind heute abgeschlossen
und haben die Manager auf Zeit in ihrem Erfahrungsschatz reifen
lassen. Diese Erfahrungen qualifizieren so manchen Interims-Manager heute
auch für eine Rückkehr in eine langfristig angelegte Führungsrolle.
Ob Top-Spitzenkraft oder qualifizierte gewerbliche Mitarbeiter – alle
Berufsgruppen erfordern individuelle Lösungen, und derer gibt es viele. Eine
vorurteilsfreie Sichtweise und ein offenes Herangehen an Herausforderungen
seitens aller Beteiligten eröffnen vielfältige Lösungen. Patentrezepte gibt es so
wenige, wie es hilft, immer nur zu klagen. Es zeichnet schließlich den unternehmerisch
geprägten Manager aus, dass er etwas unternimmt, um Lösungen
zu schaffen, die Erfolg mit sich bringen.
Die Personalberatungsgesellschaft Ising International Consulting ist als
Mitbegründer seit 1986 Mitglied von I.I.C. Partners – Executive Search
Worldwide, einer international führenden Personalberatung mit über 60 Büros
in über 40 Ländern weltweit. Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in
der individuellen und unabhängigen Beratung von inhabergeführten, börsennotierten
und öffentlichen Unternehmen und Einrichtungen bei der Besetzung
von Führungspositionen und Spezialisten in allen Funktionsbereichen der
strategischen und operativen Unternehmensführung. I.I.C. Partners gehört zu
den Top 10 der weltweit führenden Personalberatungsorganisationen.
Über den Autor:
Christoph Freiherr von Nostitz, Jahrganz 1957, ist geschäftsführender
Gesellschafter und Sprecher der Partner der Personalberatungsgesellschaft
Ising International Consulting. Den Einstieg in seine berufliche Laufbahn fand
von Nostitz im Rahmen einer kaufmännischen Ausbildung beim international
agierenden Logistikkonzern Kühne & Nagel, an die sich eine Mitarbeit in diesem
Unternehmen in Rotterdam, Hamburg und München anschloss.
Ab 1981 studierte er Betriebswirtschaft. Nach dem Diplomabschluss war
von Nostitz ab 1985 für die Bayerische Vereinsbank tätig, unter anderem
im Bereich Auslandskunden, was ihn zeitweise an den Finanzplatz
New York führte.
Im Jahr 1991 übernahm von Nostitz die Position als Mitglied der
Geschäftsführung der Copex-Group. Sein Verantwortungsbereich umfasste
primär die Ressorts Marketing, Vertrieb und Beteiligungsverwaltung. Bei der
irischen Landesgesellschaft Copex Ltd., Shannon, bekleidete er zugleich die
Position eines Deputy Directors. Außerdem wurde er in den Verwaltungsrat
mehrerer Joint-Venture-Gesellschaften gewählt sowie in den Verwaltungsrat
einer Liegenschafts- und Vermögensverwaltung. 2001 trat Christoph Freiherr
von Nostitz in die Beratungsgesellschaft Ising International Consulting am
Standort München ein.
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Dr. Sven Mandewirth
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Herausforderung Managemententwicklung
im Mittelstand – Einflussmöglichkeiten auf
die Unternehmenskultur
1. Bedeutung der Managemententwicklung im Mittelstand
Nach wie vor fällt mittelständischen Unternehmen eine effiziente und wirksame
Managemententwicklung schwer. Dies betrifft die Gewinnung von Potenzialkandidaten
als auch die dauerhafte Bindung und Entwicklung bis zur Übernahme
von umfassender Führungsverantwortung. Die Tragweite ist dann besonders
hoch, wenn es um Veränderungen in der Unternehmensspitze geht. Insbesondere
bezüglich der Nachfolgeregelung steht der Mittelstand vor einer großen
Herausforderung: Bei ca. 71.000 deutschen Familienunternehmen sind in
den nächsten Jahren Entscheidungen zur Nachfolge zu treffen. Bis zum Jahr
2012 werden – nach Schätzungen der Verbände – ca. 700.000 mittelständische
Unternehmen unmittelbar vor der Aufgabe stehen, einen neuen und geeigneten
Nachfolger zu finden. Es wird hochgerechnet, dass aktuell fast eine Millionen Arbeitsplätze
in ca. 70.000 deutschen Familienunternehmen von einer erfolgreichen
Nachfolge und damit auch von der Etablierung eines effektiven Managements
oder alternativer Modelle abhängen. Damit zählt die Managemententwicklung
zu den zentralen Herausforderungen für den Mittelstand. Da mittelständische
Unternehmen weniger durch Organe und Gremien und viel mehr
durch unternehmerisch handelnde Personen geführt werden, ist die Managemententwicklung
erfolgskritisch für den Bestand des Unternehmens. Umsetzungsstärke,
Flexibilität, Schnelligkeit und Risikoübernahme als Erfolgsfaktoren
des Mittelstands kommen nur dann zum Tragen, wenn an der Spitze des
Unternehmens Manager etabliert werden, die persönlich für diese Eigenschaften
stehen und somit die Basis für die Verankerung von Unternehmenskultur legen.
2. Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenskultur
Unter dem Begriff der Unternehmenskultur wird allgemein die Gesamtheit von
Werten, Normen, Einstellungen und Paradigmen im Unternehmen verstan-
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den, die auf das Zusammenspiel innerhalb der Organisation sowie auf den
Auftritt nach außen einwirkt. Während frühere Organisationsmodelle den
Kulturaspekt noch weitgehend ausblenden, unterstreichen moderne
Organisationstheorien das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern
als wichtigen Bestandteil des Gesamtbildes einer Organisation im Innen- und
Außenverhältnis. Eine zentrale Rolle spielt hierbei der unternehmensindividuelle
Verhaltenskodex zur unternehmensinternen und -externen Festlegung
leitungsaufgaben und die Rolle des Kapitalgebers personell vereint sind.
Gerade in diesen Fällen spielt die unternehmensinterne und -externe
Reflexion der Persönlichkeit des Top-Managements eine wesentliche Rolle in
Bezug auf das spezifische Kulturbild. Darüber hinaus existiert eine Reihe von
Möglichkeiten zur Beeinflussung von Unternehmenskultur durch Managemententwicklung
im Mittelstand, die entlang von drei wesentlichen Kernherausforderungen
systematisiert werden können:
von Kommunikationsrichtlinien und Führungsgrundsätzen. Von einer starken
und konsistenten Unternehmenskultur kann dann gesprochen werden, wenn
Gewinnung und Bindung von Führungskräften
es dem Führungskreis des Unternehmens gelingt, diesen Verhaltenskodex
Integration und Entwicklung von Führungskräften
möglichst konsistent, geschlossen und glaubwürdig an die Mitarbeiter bzw.
Verankerung eines gemeinsamen Leitbildes für Veränderung
an das Unternehmensumfeld zu transportieren. Anders formuliert: Wenn es
nur unzureichend gelingt, die spezifische Unternehmenskultur im Kreis des
Gewinnung und Bindung von Führungskräften
Managements zu vermitteln, wird auch die weitere Multiplikation schwer fallen.
Die Managemententwicklung und die Verankerung von Unternehmenskultur
sind somit eng miteinander verzahnt. Die Sinnfrage nach der Prägung
von Unternehmenskultur oder die Frage nach dem Verzicht auf die
Verankerung von Unternehmenskultur schließen sich dabei aus. Ein
Unternehmen kann nur darüber befinden, wie die Unternehmenskultur aktiv
beeinflusst werden soll, da sich auch ohne aktiven Einfluss eine Kultur entwickeln
wird – allerdings mit größerem Risiko, dass hiermit nicht die Unternehmensziele
unterstützt werden.
Bei der Gewinnung von Führungskräften sind mittelständische Unternehmen
gegenüber Konzernen tendenziell im Nachteil. Gründe hierfür liegen in der
geringeren Bekanntheit mittelständischer Unternehmen sowie in den vermeintlich
schlechteren Karriere- und Vergütungschancen. Hier liegt jedoch die
wesentliche Herausforderung für die Gewinnung von Führungskräften. Je klarer
die Ertragskraft des Unternehmens aufgezeigt werden kann und je präziser
sich Karrierechancen bis hin zur Unternehmensführung aufzeigen lassen,
desto eher wird sich ein potenzieller Kandidat für die Vorteile des mittelständischen
Unternehmens entscheiden, die es hervorzuheben gilt. Hierzu zählen
Im Mittelstand herrscht – im Vergleich zu Großunternehmen – aufgrund der
Unternehmensgröße und der geringen Anzahl an Hierarchiestufen eine vermeintlich
größere Transparenz bezüglich des Einflusses des Managements
auf die Unternehmenskultur. Vermeintlich deshalb, weil die Anzahl der
Personen, die Leitbilder vermitteln, geringer ist und sich deshalb die
Abhängigkeit der Unternehmenskultur von einzelnen handelnden Personen
erhöht. Damit kommt der Managemententwicklung als Treiber für
Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen eine besonders hohe
Bedeutung zu. Dort wo Führung direkter und weniger hierarchisch funktioniert,
stellt das Management selbst einen wesentlichen Teil der Unternehmenskultur
dar. Das wird zusätzlich verstärkt, wenn Unternehmensz.
B. ein geringeres Maß an Fremdbestimmung, schnelle Durchsetzung und
Umsetzung von Entscheidungen sowie transparente persönliche Beziehungen.
Es ist fast überflüssig zu erwähnen, dass diese Kernbotschaften mit
höchster Wirksamkeit nur durch den Inhaber oder die Geschäftsführung
selbst transportiert werden können: Die Gewinnung von Führungskräften im
Mittelstand ist Chefsache! Umso mehr ist das Personalmanagement gefordert,
potenzielle Kandidaten gezielt zu identifizieren, präzise zu recherchieren
und den Rekrutierungsprozess professionell zu gestalten. Bezüglich der
Berücksichtigung von Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenskultur
durch die Rekrutierung von Management-Nachwuchs muss differenziert werden.
Mittelständische Unternehmen, deren Kultur bewusst Freiräume für
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dezentrale Entwicklung und Umsetzung eröffnet (z. B. Internetunternehmen),
Lücken für potenzielle Nachfolgen schließen und eine „Grundversorgung“ mit
sollten Einstellungskriterien wie Eigenständigkeit und Kreativität höher
Managementkapazitäten sicherstellen. Zudem zeigen Erfahrungen in Unternehmen
eine gesteigerte Dynamik im Verhalten der Führungskräfte, bedingt
gewichten und auch bewusst fachliche Heterogenität zulassen. Unternehmen
in traditionellen Branchen mit starker Unternehmenskultur und hoher
durch die Veränderung des Prozesses und der damit verbundenen Objektivitätssteigerung
in Fragen der Besetzung von Top-Positionen.
Kohärenz sollten Kriterien wie Integrationsfähigkeit und persönliche
Kompatibilität hervorheben. Zwar kann ein gewisser Grad an „Andersartigkeit“
jede Unternehmenskultur positiv beeinflussen, eine zu starke Abweichung
kann jedoch zu mangelnder Akzeptanz im Management-Team führen.
das unternehmensspezifische Leitbild und die darauf aufbauenden positions-
Die Grundlage für die Bewertung für das Potenzial von Führungskräften bildet
spezifischen Kriterien zur Leistungsbeurteilung. Hiermit besteht die Chance,
Integration und Entwicklung von Führungskräften
Unternehmenskultur in einem formalen Rahmen und karrierewirksam zu verankern.
Über die Festlegung und die Gewichtung der Kriterien kann hier
Führungskräfteentwicklung findet auf Basis der individuellen Potenzialidentifikation
sowie des Entwicklungsbedarfs statt und wird in einem regel-
Fähigkeiten hinaus – an Management-Fähigkeiten und -Grundeinstellungen
unmissverständlich definiert werden, was das Unternehmen – über fachliche
mäßigen Zielvereinbarungs- und Feedback-Prozess organisiert. In Abhängigkeit
von den Ergebnissen werden Führungskräfte-Entwicklungsinstrumente
Kriterien wie „Mobilität“, „Flexibilität“ und „Innovationsfähigkeit“ die
(„Spirit“) erwartet. So können z. B. mit den entsprechend gewichteten
eingesetzt wie z. B. Trainings, Assessments, Jobrotation, Auslandsentsendungen
und Projekteinsätze. Auch hier ist der Mittelstand strukturell im
und technologieorientierten Unternehmenskultur ausgedrückt werden. Durch
Anforderungen an das Management in einer internationalen, dynamischen
Nachteil, da systematische Führungskräfteentwicklung mit administrativem
Betonung von Kriterien wie z. B. „Regionales Netzwerk“, „Integrationsfähigkeit“
und „Standortentwicklung“ spiegelt sich ein Kulturumfeld wider, das
Aufwand verbunden ist und mangels kritischer Masse nicht zu jeder Zeit alle
Entwicklungsinstrumente bereitgestellt werden können. Dennoch lässt sich
z. B. für regional oder lokal orientierte Dienstleistungsunternehmen typisch ist.
mit dem konsequenten Einsatz vergleichsweise einfacher Instrumente eine
hohe Wirkung erzielen. Zentral ist hierbei die „Seitensicht“ auf Potenzialkandidaten,
um zu verhindern, dass Führungskräfte hauptsächlich durch
Verankerung eines gemeinsames Leitbildes für Veränderung
langjährige persönliche Beziehungen in der Hierarchie nachrücken. „Seitensicht“
bedeutet in dem Zusammenhang, dass der Entwicklungsbedarf aus
sätzliche Verankerung einer Unternehmenskultur, sondern können auch
Instrumente der Managemententwicklung unterstützen nicht nur die grund-
unterschiedlichen Perspektiven im Unternehmen beleuchtet wird. Dies kann
Signale im Fall einer gezielten Mobilisierung der Führungsmannschaft setzen.
in Form eines internen Gremiums organisiert und um eine unternehmensexterne
Perspektive (z. B. Change Trainer oder Personalberater) ergänzt wer-
Integrationen oder Portfolioumstrukturierungen kann es erforderlich sein, die
In Situationen mit einschneidenden Veränderungen wie z. B. bei Post-Mergerden.
Zur Unterstützung können beispielsweise Portfoliomethoden eingesetzt
Veränderungsbereitschaft an sich als wesentlichen Baustein der Unternehmenskultur
herauszustellen. Dies ist z.B. dann erforderlich, wenn mittel-
werden, um zu differenzieren, wer für Top-Positionen in Frage kommt
(„Promotable“) oder wessen Potenzial in Frage gestellt werden muss
ständische Unternehmen erstmalig einen intensiven Änderungsprozess
(„Marginals“). Der effektive Nutzen resultiert vor allem aus dem konstruktiven
durchlaufen, der für die Führungskräfte auch die Aufgabe von Komfortzonen
Dialog über individuelle Leistungsträger und den daraus präzise abgeleiteten
und die Konfrontation mit neuen Wettbewerbssituationen bedeutet. Beispiele
Entwicklungsmaßnahmen und Feedbacks. Mit diesem Vorgehen lassen sich
hierfür können veränderte Mobilitätsanforderungen, neue Kompetenzfelder
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8
oder interner Wettbewerb mit Führungskräften, z. B. im Zuge von Unternehmenszusammen-schlüssen
sein. Gemäß dem typischen Verlauf einer
„Veränderungskurve“ folgt der Kommunikation von Veränderung in der Regel
eine Phase der Reaktanz, in der die Veränderungen überkritisch und vor dem
Hintergrund der eigenen Vorteilhaftigkeit angezweifelt werden. Spätestens in
dieser Phase ist es extrem wichtig, die Veränderungsbereitschaft von
Führungskräften als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur aktiv einzufordern
und zur Mitgestaltung der Veränderung aufzurufen. Teilweise ist zu
beobachten, dass es im Vorfeld von einschneidenden Entscheidungen zum
Schulterschluss zwischen betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften
kommt, wenn weite Teile des Managements nicht in den Entscheidungsprozess
eingebunden sind und die Kommunikation zwischen oberen und unteren
Als Beispiel dient ein technologieorientiertes, ehemals marktführendes
Unternehmen, dessen Bilanz unter anderem durch immens gestiegene
Entwicklungskosten in Schieflage geraten ist. Hier kam es darauf an, eine
ergebnisorientierte Kultur zu etablieren, um zu verhindern, dass weiter in
defizitären und kostenintensiven Entwicklungsprojekten gearbeitet wird. So
war es in einem ersten Schritt erforderlich, eine große Anzahl von Projekten
jenseits der Marktreife zu streichen. Dies bedeutete für viele Entwickler das
Loslassen von „Herzblut-Projekten“ und ein Projektmanagement vor allem
unter Kosten- und Ergebnisgesichtspunkten. Die nachhaltige Bereitschaft
hierzu konnte nur über einen Change-Prozess erreicht werden, der eine
Veränderungskultur mit Fokus auf Ergebnisbeitrag und Marktorientierung
etabliert hat.
Führungsebenen abgerissen ist.
3. Umsetzung kulturprägender Leadership-Prinzipien
Gerade in Veränderungssituationen zeigt sich die Belastbarkeit der
Unternehmenskultur. Es zeigt sich, ob das Einzelinteresse im Vordergrund
steht oder der gemeinsam getragene Wille zur Substanzerhaltung im
Unternehmen. Letztendlich wird auch die Authentizität von Führungskräften
und die vorherrschende Kommunikationskultur auf den Prüfstand gestellt. Ist
die Glaubwürdigkeit des Top Managements bereits in Zweifel gezogen und
die Kommunikation über verschiedene Ebenen hinweg wenig wirksam, so
Es gibt Beispiele mittelständischer Unternehmen, die sich der Herausforderung
einer Neuausrichtung der Managemententwicklung unter expliziter
Berücksichtigung der gegenwärtigen Unternehmenskultur gestellt haben.
Auch wenn die Voraussetzungen im Einzelfall unterschiedlich und die
Lösungsansätze spezifisch sind, so lassen sich erfolgreiche Ansätze differenziert
nach drei Phasen aufzeigen:
kann aus der Veränderungssituation schnell eine interne Krise werden. Im
Phase 1: Bestandsaufnahme und Bewertung
Gegensatz hierzu überstehen Unternehmen mit einer stabilen Unternehmenskultur
Phase 2: Pilotierung
und funktionierenden Kommunikationskaskaden eine Umbruch-
Phase 3: Operative Umsetzung und Monitoring
situation tendenziell besser. Die Wirkung auch dieser Zusammenhänge ist im
Mittelstand deutlich stärker als im Großkonzern. Durch die direktere Führung,
Phase 1: Bestandsaufnahme und Bewertung
die engere Vernetzung der Mitarbeiter und die häufige Fokussierung auf wenige
„Leitfiguren“ im Unternehmen sind die Auswirkungen einer unzureichenden
Veränderungskultur in Umbruchzeiten deutlich schneller und heftiger zu
spüren. Daher empfiehlt es sich, Change-Instrumente, wie z.B. Dialogforen
oder Führungskräfte-Workshops, rechtzeitig zu planen und gezielt einzusetzen.
Hierdurch werden Dialogsituationen zwischen Top-Management und
den übrigen Führungskräften geschaffen, die für die Gestaltung und Überarbeitung
der Kernbotschaften des Unternehmens genutzt werden können.
Im ersten Schritt kommt es zunächst auf die präzise Beschreibung zukünftiger
Anforderungen an das Management an. Hierbei sind die strategischen
Herausforderungen des Unternehmens zu beschreiben (z. B. Expansion im
Ausland) und wesentliche operative Anforderungen zu definieren (z. B. Verlagerung
der Produktion und Ausbau des Vertriebsnetzes), um auf dieser Basis
die konkreten Anforderungsprofile für das Management abzuleiten
(z. B. Branchen- und Auslandserfahrung, Umsetzungsstärke etc.). Im nächs-
96 97

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ten Schritt erfolgt die Spiegelung an den vorhandenen Managementkapazitäten
sowie an vorhersehbaren Entwicklungen im Management
klare Ableitung von Kernbotschaften und Leistungskriterien aus den mittel-
Neben einer gezielten Einbindung in der Entwicklungsphase ist vor allem die
(z. B. Nachfolgebedarf, Erweiterung der Geschäftsführung etc.). Zur Einschätzung
des Managementpotenzials können bekannte Instrumente, wie
Bedeutung. Auch hier gilt: Akzeptanz und Verinnerlichung ist Voraussetzung
und langfristigen Anforderungen an das Unternehmen von zentraler
Management Audit oder Management Assessment, die Aussagefähigkeit
für die Beeinflussung der Unternehmenskultur durch Managemententwicklung
– und umgekehrt. Daher ist es wichtig, an zentralen Stellen im Unter-
steigern. Gegenstand der Betrachtung sollte darüber hinaus auch der
Prozess der Managemententwicklung sein, um sicherzustellen, dass der Soll-
nehmen für Akzeptanz in Bezug auf die Veränderungen im Managementwicklungsprozess
zu sorgen. Dies gelingt in moderierten Workshops, in
Ist-Abgleich auch zukünftig stattfindet und abgeleitete Maßnahmen konsequent
umgesetzt werden. In einem dritten Schritt werden die gegenwärtige
denen die entsprechenden Kernbotschaften und Leistungskriterien vorgestellt
Unternehmenskultur und die Einflussmöglichkeiten auf die Managemententwicklung
beschrieben. Hierbei hat es sich als zielgerecht erwiesen, die
Aufgabe des Personalmanagements, für die Moderation der Pilot-Workshops
und in einem ersten Durchlauf angewendet werden. Die Vorbereitung ist eine
erforderlichen Managemententwicklungs-Maßnahmen hinsichtlich ihrer
kann ggf. externe Unterstützung hinzugezogen werden.
Unterstützung durch die aktuelle Unternehmenskultur zu überprüfen und
gegebenenfalls zu verändern. So wird es beispielsweise wenig erfolgreich
Phase 3: Operative Umsetzung und Monitoring
sein, ausländische Führungskräfte für das Unternehmen dauerhaft zu gewinnen,
wenn dem Unternehmen der „Stallgeruch“ einer national orientierten
Diese Phase beinhaltet die operative Umsetzung der Maßnahmen zur
Unternehmenspolitik anhaftet.
Vorbereitung und Durchführung der individuellen Maßnahmen zur Managemententwicklung.
Hierzu zählen zum einen Maßnahmen wie Auslandsentsendung,
das Aufsetzen von Trainings-/Coaching-Programmen sowie die
Phase 2: Pilotierung
regelmäßige Aufnahme von Feedbacks und Entwicklungsfortschritten. Zum
Liegen konkrete Ziele zur Verbesserung der Managemententwicklung vor
anderen betrifft die Umsetzung auch das Management von komplexen
und sind die Anforderungen an die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
definiert, so empfiehlt es sich, die zentralen Kern-
hierbei nicht nur der reine „Vollzug“, sondern die Sicherstellung einer nach-
Prozessen wie z.B. der Regelung der Unternehmensnachfolge. Ergebnis ist
botschaften zunächst in einem kleinen Kreis ausgewählter Leistungsträger
haltig wirksamen Unternehmenskultur. Hierbei gilt es eine Vielzahl von
des Unternehmens vorzustellen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass eine
Instrumenten einzusetzen. Nach der erfolgreichen Multiplikation von Kernbotschaften
und daraus resultierenden Anforderungen an alle Führungs-
Unternehmenskultur nicht stabsmäßig geplant und mit exaktem Timing
verändert werden kann. Weiterentwicklung von Unternehmenskultur
ebenen sollte sich die zielgerichtete Beeinflussung der Unternehmenskultur
bedeutet vor allem Verinnerlichung von Leitlinien und Multiplikation über
auch in konkreten Maßnahmen widerspiegeln. Hierbei ist an den Auftritt in
Kommunikation und authentisches Verhalten. Auch die Ableitung von
internen und externen Medien, an konkrete Führungskräfte-Entwicklungsprogramme
sowie an erforderliche Incentive-Systeme zu denken. In der
Leistungskriterien für die Managemententwicklung ist ein sensibler
Vorgang, da hiermit der Bewertungsmaßstab für eine langjährige Karriereentwicklung
verändert wird. Es muss unbedingt der Eindruck aus Sicht von
Taten folgen zu lassen. Die folgende Checkliste soll eine Auswahl möglicher
Umsetzung gilt es, dem Anspruch an die Gestaltung der Unternehmenskultur
Leistungsträgern vermieden werden, dass kurz vor dem Zieleinlauf die
Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmenskultur durch Managemententwicklung
aufzeigen:
Spielregeln verändert werden.
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Gewinnung und Bindung von Führungskräften
Kulturkonforme Selbstdarstellung des Unternehmens in Imagebroschüren
und Stellenanzeigen
Leitlinien für Rekrutierungsgespräche
Verankerung kulturprägender Anforderungen an das Management im
Arbeitsvertrag (z. B. Mobilität, Leistungs- und Umsetzungsorientierung,
Commitment auf Unternehmensziele etc.)
Gestaltung der Anreiz- und Incentive-Programme (z. B. Bonusprogramme,
Firmenwagenregelungen, Events etc.)
Entwicklung von Beteiligungsmodellen für das Management
Integration und Entwicklung von Führungskräften
On-boarding- und Mentorenprogramme unter dem Aspekt der Vermittlung
von Unternehmenskultur
Feedback- und Review-Gespräche zur Sicherstellung des „Cultural Fit“
Verankerung kulturprägender Anforderungen in den Instrumenten der
Personalentwicklung (Training, Jobrotation, Talent-Pooling,
internationale Einsätze etc.)
Individual-Coaching
Seitensicht verschiedener Parteien im Unternehmen bei Beurteilung des
Entwicklungspotenzials
Verankerung eines gemeinsamen Leitbildes für Veränderung
Dialogforum mit allen Führungskräften des Unternehmens zur
Ermöglichung eines Hierarachie-übergreifenden Austauschs über
zukünftige Anforderungen
Formulierung von kulturprägenden Kernbotschaften im Kreis des Top-
Managements
Verprobung und Adjustierung der Kernbotschaften mit ausgewählten
Leistungsträgern in Workshops
Kaskadenförmige Kommunikation von kulturbeeinflussenden
Änderungen durch die gesamte Organisation
Systematische Gewinnung von Multiplikatoren für kulturellen Wandel
4. Fazit/Ausblick
Managemententwicklung ist ein wesentlicher Stellhebel zum Erhalt und zum
Ausbau der unternehmerischen Substanz und der Kultur eines mittelständischen
Unternehmens. Die strategische Relevanz, unternehmensspezifische
Rahmenbedingungen sowie die persönliche Betroffenheit der Entscheider
machen die Managemententwicklung unter Kulturaspekten zu einem sensiblen,
aber erfolgskritischen Thema. Insbesondere in einschneidenden Veränderungssituationen
kommt es darauf an, dass Kernbotschaften zum
Selbstverständnis des Unternehmens sowie zu den Rollen des Managements
mit der richtigen Methodik entwickelt und kommuniziert werden. Dies schafft
die Basis für Akzeptanz und intrinsische Motivation bei Leistungsträgern im
Management – eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Weiterentwicklung
und Wandel. Daher ist es unumgänglich, Entscheidungen im Rahmen der
Managemententwicklung bis zur Umsetzung strukturiert anzugehen und professionell
zu unterstützen.
Über den Autor:
Dr. Sven Mandewirth ist Partner der internationalen Unternehmerberatung
Droege & Comp. und leitet dort das Competence Center Organisation und
Personal.
Sven Mandewirth berät mittelständische Unternehmen und Konzerne in
Themen wie Umbau der Zentrale, Weiterentwicklung des Personalmanagements
und Mobilisierung der Führungsmannschaft. Das Spektrum
umfasst die Entwicklung von Leitbildern und Zielkonzepten bis zur operativen
Umsetzung von Prozess-, Struktur- und Systemanpassungen. Aufgrund der
Internationalität der Kunden liegt ein weiterer Schwerpunkt auf der Gestaltung
von internationalen Führungsstrukturen und Standortoptimierungen.
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Romana Traichel
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Unternehmenskultur ist auch Streitkultur –
Vermeidung von Streit durch frühzeitige
Regelung der Risiken
Grundlage der Unternehmenskultur sind die von den Mitgliedern des Unternehmens
gemeinsam getragenen Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen.
Sie bestimmen maßgeblich, wie sich das Unternehmen selbst sowie
seine Umwelt sieht und wie es von Letzterer wahrgenommen wird. Dabei gehört
zur Unternehmenskultur auch der Umgang mit Streit zwischen den Gesellschaftern,
denn dieser kann die drei Hauptströmungen der Unternehmenskultur
– Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung –
empfindlich stören. Gerade in Familienunternehmen besteht dabei ein hohes
Konfliktpotenzial, da familiäre und Einzelinteressen mit gesellschaftsrechtlichen
oftmals diametral aufeinander prallen. Um sowohl den Streit innerhalb der Familie
als auch innerhalb des Gesellschafterkreises zu vermeiden, werden Probleme
daher nur zu oft unter den Teppich gekehrt, zu regelnde Risiken bewusst übersehen
und deshalb nicht geregelt oder aber nur einseitig geregelt, ohne die
Regelung den anderen Gesellschaftern gegenüber zu kommunizieren. Kommt
es dann zum Ernstfall, ist sehr häufig Streit die Folge.
Es ist nicht zu leugnen, dass ein erheblicher Anteil des bestehenden Konfliktpotenzials
auf die oftmals nur unzulängliche Kommunikation innerhalb der Familie
oder des Gesellschafterkreises zurückzuführen ist. Dieser Beitrag soll sich jedoch
nicht mit der Frage der Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit beschäftigen,
denn dafür ist den Gesellschaftern Hilfe von erfahrenen Psychologen
oder Pädagogen anzuraten. Wir widmen uns stattdessen zwei Risikofeldern aus
dem familien- und erbrechtlichen Bereich, die durch eine frühzeitige rechtliche
Regelung so entschärft werden können, dass Streit gar nicht erst aufkommt.
1. Risiko „Ehe“
Wie nachstehend dargestellt, ergeben sich für den Unternehmer sowohl während
des Bestehens der Ehe als auch im Falle ihres Scheiterns erhebliche
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wirtschaftliche Konsequenzen, die immer noch sehr oft übersehen werden.
Die anwaltliche Praxis zeigt eindrucksvoll, dass Unternehmer und Unternehmerinnen
sich des Spannungsfelds Ehe-Unternehmen nicht bewusst sind
oder die damit verbundenen Risiken aus ihrem Bewusstsein verdrängen.
Dies gilt insbesondere für den Fall der ersten Eheschließung. Erfahrungsgemäß
werden „Schutzvorkehrungen“ in Form von Eheverträgen bei einer
zweiten Heirat viel häufiger getroffen, meist nachdem sich das Risiko aus
der gescheiterten ersten Ehe regelmäßig sowohl wirtschaftlich als auch
streittechnisch vollumfänglich verwirklicht hat.
Viele lehnen den Abschluss eines Ehevertrags ab oder ziehen einen solchen
erst gar nicht in Betracht. Grund ist in erster Linie die Vorstellung der Ehegatten,
ihre Ehe werde erst durch den Tod geschieden werden. Die Möglichkeit
einer Scheidung wird trotz einer Scheidungsrate im Bundesdurchschnitt
von 50% und mehr 1 gekonnt ignoriert. Beherrschend sind hingegen
Gedanken wie beispielsweise: „wir gehören zu den anderen 50%“ oder „bei
uns wird schon alles gut gehen“. Daneben wird der Abschluss eines Ehevertrags
oftmals durch antiquierte Ansichten verhindert. Nicht selten wird
der Ehegatte, der den Abschluss eines Ehevertrags zumindest in Betracht
zieht, bereits davor zurückschrecken, diesen Wunsch zu kommunizieren,
da er davon ausgeht, der andere Teil werde das Verlangen nach einem Ehevertrag
als mangelndes Vertrauen sowohl gegenüber ihm selbst als auch in
den Bestand der Ehe interpretieren. Es wird bereits ein Streit im Vorfeld der
Ehe befürchtet und um diesem aus dem Weg zu gehen, auf einen Ehevertrag
verzichtet.
Wird die Ehe ohne Ehevertrag geschlossen, unterliegen die eherechtlichen
Beziehungen ausschließlich den gesetzlichen Regelungen. Solange die Ehe
„funktioniert“ wird sich, das potenzielle Risiko „Ehe“ regelmäßig nicht realisieren,
da das meiste Gefahrenpotenzial den Fall des Scheiterns der Ehe
betrifft. Doch sogar während des Bestehens einer „funktionierenden“ Ehe
können infolge der gesetzlichen Regelungen, beispielsweise der gesetzlichen
normierten Verfügungsverbote, Konflikte auftreten, die allzu häufig
zum Streit führen.
1.1 Verfügungsverbot nach § 1365 Bürgerliches Gesetzbuch
Das häufig unterschätzte Streitpotenzial des in § 1365 des Bürgerlichen
Gesetzbuchs normierten Verfügungsverbots soll anhand des nachfolgenden
Beispielsfalls eindrucksvoll illustriert werden:
Der Ehemann (E) ist neben seinem Vater und seinem Bruder gleichberechtigter
Gesellschafter eines Familienunternehmens. Er hält einen
Gesellschaftsanteil von 33%, der ca. 95% des Vermögens des E ausmacht.
E ist in erster Ehe verheiratet und hat keinen Ehevertrag
geschlossen, so dass er im gesetzlichen Güterstand der Zugewinngemeinschaft
lebt. E möchte nunmehr seinen Gesellschaftsanteil an
die beiden Mitgesellschafter veräußern und sich aus dem Familienunternehmen
zurückziehen. Seine Ehefrau sieht durch die Veräußerung
des Gesellschaftsanteils die Einnahmequelle der Familie versiegen
und stimmt deshalb der Veräußerung nicht zu.
§ 1365 BGB stellt eine Ausnahme vom Grundsatz dar, dass im Rahmen der Zugewinngemeinschaft
während des Bestehens der Ehe jeder Ehegatte über das
ihm gehörende Vermögen frei verfügen kann. § 1365 Abs. 1 S. 1 BGB verlangt
die Einwilligung eines Ehegatten für Verpflichtungen des anderen Ehegatten, über
sein Vermögen im Ganzen zu verfügen. Anders als der Wortlaut der Vorschrift
vermuten ließe, werden von § 1365 BGB nicht nur Rechtsgeschäfte erfasst, mit
denen sich der der Ehegatte dazu verpflichtet, über 100% seines Vermögens zu
verfügen, sondern auch solche, in denen er lediglich über ca. 90% seines Vermögens
verfügt. Andernfalls würde § 1365 BGB nie zur Anwendung kommen,
da dem Ehegatten bei einer wörtlichen Auslegung „Vermögen im Ganzen“ nicht
einmal ein Bleistift verbleiben dürfte. § 1365 BGB verfolgt den Zweck, sowohl
einen eventuell späteren Zugewinnausgleichsanspruch zu sichern, als auch der
Familie die wirtschaftliche Lebensgrundlage zu erhalten. Um diese Ziele möglichst
effektiv erreichen zu können, bleiben bei der Beurteilung, ob eine Verfügung über
das Vermögen im Ganzen vorliegt, vertragliche Gegenleistungen, z.B. der für den
Gesellschaftsanteil erzielte Kaufpreis, außer Betracht. Grund hierfür ist, dass die
vertragliche Gegenleistung zumeist in Geld besteht und dieses sich erfahrungsgemäß
schneller „verflüchtigt“ als werthaltige Beteiligungen an einer Gesellschaft.
104 1 http://www.efg-hohenstaufenstr.de/downloads/tabellen/scheidungen_eheschliessungen.htm
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9
Bezogen auf vorstehendes Beispiel würde dies bedeuten, dass der
Ehemann seinen Gesellschaftsanteil nur dann wirksam veräußern kann,
wenn eine entsprechende Zustimmung seiner Ehefrau vorliegt, da der
Gesellschaftsanteil ca. 95% des Vermögens des Ehemanns ausmacht und
somit die Veräußerung des Gesellschaftsanteils – nach zuvor dargelegten
Grundsätzen – zu einer Verfügung über sein Vermögen im Ganzen führt. Ob
der Rückzug des Ehemanns aus dem Familienunternehmen auf die von ihm
geplante Weise möglich ist, hängt damit maßgeblich vom Wohlwollen seiner
Ehefrau ab. Da die Ehefrau der Veräußerung nicht zustimmt, kann der
Ehemann seinen Gesellschafteranteil nicht wirksam veräußern und das von
ihm angedachte Ziel nicht verwirklichen. Offensichtlich verfolgt der Ehemann
hier einen anderen beruflichen Werdegang, als seine Ehefrau für ihn vorgesehen
hat. Streit in der Ehe ist damit vorprogrammiert. Sollte der Ehemann
darüber hinaus den anderen Gesellschaftern sein Ausscheiden quasi fest
zugesagt haben, so wird der familiäre Streit darüber hinaus in den Kreis der
Gesellschafter hineingetragen.
1.2 Zugewinnausgleich
Wie bereits angedeutet, realisiert sich das Risiko „Ehe“ regelmäßig in
besonders schwerem Maße, wenn die Ehe scheitert und geschieden wird.
Vor allem zu diesem Zeitpunkt entfaltet der gesetzliche Güterstand der
Zugewinngemeinschaft seine wesentlichen Wirkungen, da der während der
Ehezeit erzielte Vermögenszuwachs ausgleichspflichtig wird. Beispiel:
Die Ehegatten leben im gesetzlichen Güterstand der Zugewinngemeinschaft
und hatten bei Eheschließung keinerlei Anfangsvermögen.
Der Ehemann erbt während der Ehe die Beteiligung an
einem Unternehmen. Diese hat im Zeitpunkt des Erbfalls einen Wert
in Höhe von 1 Million Euro. Dank seiner guten Unternehmensführung
und sparsamer Entnahmen wächst das Unternehmen in den
Folgejahren. Bei Scheidung der Ehe hat die Beteiligung einen Wert
von 10 Millionen Euro. Demgegenüber hat die Ehefrau während der
Ehe kein Vermögen gebildet.
Zwar sieht das Gesetz in § 1365 Abs. 2 BGB die Möglichkeit vor, die erforderliche
Zustimmung des Ehegatten durch eine gerichtliche Zustimmung
Zugewinn auszugleichen. Unter Zugewinn ist der Betrag zu verstehen, um
Wird die Zugewinngemeinschaft durch Scheidung beendet, so ist der
ersetzen zu lassen, sofern der Ehegatte die Zustimmung ohne ausreichenden
Grund verweigert. Die Vorschrift hat in der Praxis jedoch nahezu keine
(§ 1373 BGB).
den das Endvermögen eines Ehegatten sein Anfangsvermögen übersteigt
Relevanz, da die Rechtsprechung einen ausreichenden Grund bereits dann
bejaht, wenn die Gefahr besteht, dass ein potenzieller Zugewinnausgleichsanspruch
nicht mehr realisiert werden kann. Dies dürfte bei Ver-
Verbindlichkeiten bei Eintritt des Güterstandes – hier der Eheschließung – ge-
Anfangsvermögen ist das Vermögen, das einem Ehegatten nach Abzug der
fügungen über das Vermögen im Ganzen oder einem erheblichen Teil
hört. Das Anfangsvermögen kann allenfalls den Wert 0 erreichen (§ 1374 Abs.1
regelmäßig der Fall sein, so dass das Gericht die erforderliche Zustimmung
HS. 2 BGB). Es darf hingegen nie von einem negativen Anfangsvermögen ausgegangen
werden. Zum Anfangsvermögen gehört gemäß § 1374 Abs. 2 BGB
nicht ersetzen wird.
auch solches Vermögen, das nach Eintritt des Güterstandes – hier während der
Der Streit kann jedoch bereits im Vorfeld durch eine ehevertragliche
Ehezeit – von Todes wegen oder mit Rücksicht auf ein künftiges Erbrecht, durch
Vereinbarung vermieden werden, indem die Ehegatten die Anwendbarkeit
Schenkung oder als Ausstattung erworben wurde. Man spricht insoweit von
des § 1365 BGB ausschließen und bestimmen, dass jeder Ehegatte über sein
privilegiertem Vermögen.
Vermögen gänzlich frei verfügen kann. Dabei kann eine dahingehende
Vereinbarung auch auf bestimmte Vermögenswerte wie beispielsweise
Endvermögen ist das Vermögen, das einem Ehegatten nach Abzug der Verbindlichkeiten
bei der Beendigung des Güterstandes gehört (§ 1375 Abs.1
Gesellschaftsbeteiligungen beschränkt werden.
106 107

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9
S. 1 BGB). Der Güterstand ist mit Eintritt der Rechtskraft der Scheidung beendet,
so dass grundsätzlich dieser Zeitpunkt für die Berechnung des Endvermögens
maßgeblich wäre. Gemäß § 1384 BGB wird dieser Zeitpunkt jedoch auf
den Zeitpunkt der Rechtshängigkeit des Scheidungsantrags vorverlagert, um
Manipulationen des Endvermögens in der kritischen Phase der Rechtshängigkeit
des Scheidungsantrags vorzubeugen. Das Endvermögen kann ebenso wie das
Anfangsvermögen als minimalsten Wert den Wert 0 annehmen (vgl. § 1375
Abs. 1 S. 2 BGB).
Für die Berechnung des Zugewinnausgleichs wird folglich zunächst der
Zugewinn eines jeden Ehegatten gesondert ermittelt. Die so errechneten Zugewinne
werden sodann miteinander verglichen. Übersteigt der Zugewinn
des einen Ehegatten den Zugewinn des anderen, so steht die Hälfte des
Überschusses dem anderen Ehegatten als Ausgleichsforderung, sog. Zugewinnausgleich,
zu (§ 1378 Abs. 1 BGB).
Für vorstehendes Beispiel ergibt sich demnach folgende Lösung:
Da der Ehemann die Unternehmensbeteiligung geerbt hat, ist sie als privilegiertes
Vermögen dem Anfangsvermögen zuzurechnen. Das Anfangsvermögen
beträgt mithin 1 Million Euro 2 . Das Endvermögen beläuft sich auf 10 Millionen
Euro, so dass der Ehemann durch die Wertsteigerung der Unternehmensbeteiligung
einen Zugewinn in Höhe von 9 Millionen Euro erzielt hat.
Das Anfangs- und Endvermögen der Ehefrau beträgt jeweils 0 Euro, folglich
hat sie keinen Zugewinn erzielt. Der Ehemann muss mithin 4,5 Millionen Euro
als Zugewinnausgleich an seine Ehefrau zahlen. Zur Begleichung des Anspruchs
der Ehefrau ist der Ehemann regelmäßig darauf angewiesen, entsprechende
Entnahmen aus dem Unternehmen zu tätigen. Die so abfließende
Liquidität fehlt dem Unternehmen wiederum für neue Investitionen.
Der Ehemann wird als Unternehmer daher regelmäßig versuchen, den Wert
seine Beteiligung so gering wie möglich anzugeben. Hingegen wird die
Ehefrau auf eine möglichst hohe Bewertung des Unternehmensanteils drängen,
da sich somit ihre Zugewinnausgleichsforderung erhöht.
Grundsätzlich ist der Marktwert der Beteiligung maßgebend, soweit er feststellbar
ist. Gerade bei kleineren und mittleren Familienunternehmen lässt sich
ein solcher Wert jedoch oft nicht klar feststellen. Lässt sich ein Marktwert
nicht ermitteln, wird auf einen fiktiven Verkehrswert der Beteiligung abgestellt.
Dieser setzt sich sowohl aus dem Ertrags- als auch Substanzwert des
Unternehmens sowie dem Goodwill zusammen. Diese Berechnungsmethode
kann zu einer hohen Bewertung der Beteiligung führen, unabhängig davon,
ob ein entsprechender Betrag bei der Veräußerung der Beteiligung tatsächlich
erzielt werden könnte. Etwaige im Gesellschaftsvertrag enthaltene Bewertungsklauseln,
die für verschiedene Fälle des Ausscheidens eines Gesellschafters
Abfindungsansprüche regeln, werden von der Rechtsprechung
im Rahmen der Ermittlung des Zugewinnausgleichs nicht anerkannt. Der Gesellschaftsanteil
wird unabhängig von derartigen Klauseln bewertet.
Einflussnahmen, die zu einer niedrigeren Bewertung des Gesellschaftsanteils
führen, sind daher schwierig! Es besteht nur ein enger Spielraum, etwa im
Rahmen des Bewertungskriteriums Goodwill. Obwohl die unterschiedlichen
Bewertungen regelmäßig im Vergleich zum Gesamtwert nur marginal auseinander
liegen werden, zeigt gerade die Erfahrung aus der anwaltlichen Praxis,
dass diesbezüglich oftmals ein erbitterter Streit entsteht, da der Ehemann
„sein Unternehmen“ schützen, die Ehefrau aber gleichzeitig auf nichts verzichten
möchte, was ihr nach dem Gesetz rechtmäßig zusteht.
Um Streit insoweit zu vermeiden, empfiehlt es sich, zumindest hinsichtlich der
Unternehmensbeteiligung eine ehevertragliche Vereinbarung zu treffen. Diese
kann beispielsweise dahingehend ausgestaltet sein, dass die Unternehmensbeteiligung
nicht in den Zugewinnausgleich fällt. Dabei sollte an eine diesbezügliche
vertragliche Regelung insbesondere auch gedacht werden, wenn die
Unternehmensbeteiligung geerbt wird und die Ehegatten bis dahin im gesetzlichen
Güterstand gelebt haben.
1.3 Auskunftsansprüche
Auch die einem Ehegatten zustehenden Auskunftsansprüche, sei es im Rahmen
der Durchführung des Zugewinns, sei es bei der Ermittlung von Unterhaltsansprüchen,
sind hinsichtlich ihres Risikofaktors nicht zu unterschätzen.
108 2 Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde auf eine Indexierung der Vermögenswerte verzichtet.
109

9
9
Für viele Gesellschaften ist die vertrauliche Behandlung interner Informationen
betreffend die wirtschaftliche Situation, Kalkulation, stille Reserven und Bewertung
von Ressourcen von erheblicher Bedeutung. Die Rechtsprechung
hat jedoch für den Auskunftsanspruch im Rahmen des Zugewinnausgleichs
entschieden, dass, sofern ein Gesellschaftsanteil zum Endvermögen des
anderen Ehegatten gehört, der Auskunftsanspruch auch den Anspruch auf
Vorlage der Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen sowie des Gesellschaftsvertrags
mit umfasst. Für eine Gesellschaft, die nicht nach den handelsrechtlichen
Vorschriften zur Offenlegung verpflichtet ist, steht eine solche
Verpflichtung des Gesellschafters im Gegensatz zu den eigenen Geheimhaltungsinteressen
und sollte deshalb durch eine entsprechende ehevertragliche
Regelung vermieden werden. Dies kann, wie bereits im Rahmen des
Zugewinnausgleichs dargelegt, etwa dadurch erfolgen, dass der Gesellschaftsanteil
nicht in den Zugewinnausgleich fällt. Es besteht dann kein Auskunftsbedürfnis
hinsichtlich des Gesellschaftsanteils, da er für die Ermittlung
des Zugewinnausgleichs bedeutungslos ist.
1.4 Möglichkeiten zur Minimierung des Risikos „Ehe“
Viele Risiken und Konfliktfelder können bereits im Vorfeld durch den Abschluss
einer ehevertraglichen Vereinbarung beseitigt und so Streit vermieden
werden. Positive Antriebsfeder für eine Entscheidung pro Ehevertrag sollten
nachfolgende Überlegungen sein:
Der Abschluss eines Ehevertrags ist in keiner Weise geeignet, das Gelingen
oder Nichtgelingen einer Ehe zu beeinflussen. Sein Vorhandensein gibt
aber Sicherheit und eine verlässliche Grundlage für die Vermögensauseinandersetzung,
sollte es zur Scheidung kommen.
Den Ehegatten steht es insoweit frei, anstelle der Zugewinngemeinschaft den
Güterstand der Gütertrennung zu wählen. Es muss jedoch beachtet werden,
dass durch die Wahl eines dieser Güterstände vielleicht die Risiken der
Zugewinngemeinschaft ausgeschlossen werden können, gleichzeitig bergen
sie aber ganz eigene Risiken in sich, deren Darstellung den Umfang des vorliegenden
Beitrags sprengen würde. In der Praxis wird deshalb bevorzugt die
sog. modifizierte Zugewinngemeinschaft vertraglich vereinbart. Grundlage
sind insoweit die gesetzlichen Regelungen zur Zugewinngemeinschaft, die
jedoch nach den Bedürfnissen der Ehegatten modifiziert werden.
In der Vergangenheit tendierten Unternehmer, die die Notwendigkeit eines
Ehevertrags erkannten,dazu, im Ehevertrag sämtliche güterrechtlichen
Folgen, angefangen vom Zugewinnausgleich über den nachehelichen
Unterhalt bis hin zum Versorgungsausgleich, vollumfänglich auszuschließen.
Zu einem derartigen Totalausschluss der güterrechtlichen Folgen kann heute
im Hinblick auf die noch im Fluss befindliche Rechtsprechung des
Bundesverfassungsgerichts sowie Bundesgerichtshofs zur Inhaltskontrolle
von Eheverträgen nicht mehr geraten werden. Da der Ehevertrag Risiken vermeiden
und nicht selbst zu einem werden soll, ist es angezeigt, die ehevertraglichen
Regelungen innerhalb der von der Rechtsprechung bislang gesetzten
Parameter zu halten.
Demnach darf die Vertragsfreiheit der Parteien nicht dazu führen, dass der
Schutzzweck der gesetzlichen Regelungen durch vertragliche Vereinbarungen
beliebig unterlaufen wird. Dies ist der Fall, wenn eine offensichtlich
einseitige und durch die individuelle Gestaltung der Ehe nicht gerechtfertigte
Lastenverteilung entsteht, die dem belasteten Ehegatten auch unter
Berücksichtigung der Interessen des anderen Ehegatten unzumutbar ist.
Eine frühzeitige Regelung eröffnet meistens die Möglichkeit, eine optimale
Die Belastung des einen Ehegatten wiege dabei umso schwerer, je unmittelbarer
die vertragliche Abbedingung der gesetzlichen Regelung in den
Lösung zu finden. Unabhängig von einem bereits schwelenden oder gar
schon bestehenden Konflikt kann eine allen Interessen gerecht werdende
„Kernbereich des Scheidungsfolgenrechts“ eingreife. Der Zugewinnausgleich,
Lösung leichter gefunden werden. Die Verhandlungssituation wird nicht
der die größten wirtschaftlichen Risiken für ein Familienunternehmen birgt,
durch persönliche Ressentiments, die regelmäßig Folge eines Konflikts
gehört nach dem derzeitigen Stand der Rechtsprechung nicht zum Kernbereich
des Scheidungsfolgenrechts, da die Ehe nicht unbedingt zugleich
sind, belastet.
110 111

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9
eine Wirtschaftsgemeinschaft sein muss. Dies zeigt bereits die vom Gesetz
vorgesehene Möglichkeit, durch Wahl der Gütergemeinschaft oder Gütertrennung
den Zugewinnausgleich auszuschließen. Er kann folglich abbedungen
oder derart modifiziert werden, dass die Unternehmensbeteiligung nicht
in den Zugewinnausgleich fällt.
Entscheiden sich die Ehegatten für einen Ehevertrag, um den angesprochenen
Risiken vorzubeugen, so ist zu bedenken, dass der Ehevertrag der notariellen
Form bedarf. Eine lediglich privatschriftliche Vereinbarung kann hingegen
keine Rechtswirkungen entfalten.
2. Risiko „Pflichtteilsrecht“
Ebenso wie das Risiko „Ehe“ wird das Risiko „Pflichtteilsrecht“ nur selten
wahrgenommen. Grund hierfür mag der Gedanke vieler Unternehmer sein, sie
müssten sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht mit ihrer eigenen
Vergänglichkeit auseinander setzen. Dabei lassen sie die Möglichkeit eines
plötzlichen Ablebens etwa infolge eines Unfalls gänzlich außer Acht und
bedenken nicht, dass es dann an einer bewusst gestalteten, für das Unternehmen
risikoarmen Nachfolgeregelung fehlt.
falls sogar alle in das Unternehmen, aber mit unterschiedlichen Beteiligungen
einrücken, leidet regelmäßig auch die Unternehmenskultur.
Wie sehr Pflichtteilsansprüche den zum Erbenkreis gehörenden
Unternehmensnachfolger und damit mittelbar das Unternehmen belasten
können, zeigt folgendes Beispiel:
Unternehmer A ist neben seiner Ehefrau E und seinem Sohn X persönlich
haftender Gesellschafter einer OHG. Neben seinem Sohn X
hat A noch zwei weitere Kinder Y und Z, die jedoch nicht an der
Gesellschaft beteiligt sind. Mit seiner Ehefrau E hat A einen Ehevertrag
geschlossen, in dem der Zugewinnausgleichsanspruch im Falle der
Beendigung des Güterstandes ausgeschlossen wurde. Das
Vermögen des A besteht dabei fast ausschließlich aus der
Gesellschaftsbeteiligung.
A bestimmt durch Testament, dass Erben seine gesetzlichen Erben X,
Y und Z zu gleichen Teilen sein sollen. Y soll dabei den Gesellschaftsanteil
an der OHG erhalten. Der Wert des Gesellschaftsanteils beträgt
1,5 Millionen Euro. Die Ehefrau E wurde nicht bedacht, da sie einen
notariellen Erbverzicht erklärt hatte.
Setzt sich der Unternehmer mit der Problematik auseinander, so scheut er
Nach der testamentarischen Verfügung des A wird er von X, Y und Z zu gleichen
Teilen und somit je 1/3 beerbt. Der Anteil eines jeden Erben am
sich oft, die von ihm getroffene Nachfolgeregelung zu kommunizieren, um
einem Streit zwischen den Erben über eine eventuelle Bevorzugung bzw.
Gesamtnachlass beträgt somit 500.000,- Euro. Y, der den Gesellschaftsanteil
Benachteiligung aus dem Weg zu gehen. Eine entsprechende Regelung wird
erhält, hat folglich 1 Million Euro mehr erhalten, als ihm am Nachlass zusteht.
von ihm vielmehr einseitig im Testament getroffen werden, ohne dass andere
Diesen Betrag muss er gegenüber den anderen Miterben X und Z zum
hiervon Kenntnis erlangen. Nimmt der Unternehmer dann auch noch keine
Ausgleich bringen. Y ist somit einer Zahlungsverpflichtung in Höhe von 1 Million
Euro ausgesetzt. Sofern Y neben dem Gesellschaftsanteil über kein
rechtsberatende Hilfe in Anspruch, so kann sich die von ihm getroffene
Nachfolgeregelung schnell als wirtschaftliches Desaster für das Unternehmen
erhebliches Vermögen verfügt, wird er nicht in der Lage sein, die Miterben
darstellen, wenn sich die Nachfolger mit erheblichen Pflichtteils- oder
auszuzahlen. Es bleibt dann nur die Liquidation der OHG oder der Verkauf
Erbschaftssteueransprüchen sehen. Der Streit zwischen Erben ist vorprogrammiert.
Durch fehlende vernünftig strukturierte Regelungen wird der Streit
wünscht ist. Bestehen die Miterben auf hohe Ausgleichszahlung, ohne sich
des Gesellschaftsanteils, was gerade in Familienunternehmen meist uner-
folglich nur auf einen späteren Zeitpunkt, nämlich nach den Tod des Unternehmers,
verlagert. Bei einem Streit unter den Nachfolgern, die gegebenen-
sen, wird jedoch häufig nur der Verkauf als einziger Ausweg bleiben.
auf eine entsprechende Stundung oder Ratenzahlungsvereinbarung einzulas-
112 113

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Der Erblasser kann diesem Risiko etwa dadurch begegnen, dass er durch
letztwillige Verfügung von Todes wegen den Ausgleich durch die Anordnung
eines Vorausvermächtnisses ausschließt.
finanziellen Belastung des Gesellschafters Y und mittelbar der Gesellschaft
dar, andererseits kann auch noch dieser Betrag Gesellschaften mit einer nur
sehr dünnen liquiden Finanzdecke in Bedrängnis bringen.
Ein Vorausvermächtnis liegt vor, wenn dem Vermächtnisnehmer zusätzlich zu
seinem Erbteil ein Vermögensvorteil zugewendet wird, den er sich nicht auf
seinen Erbteil anrechnen lassen muss.
Bereits hieran zeigt sich, dass der Erblasser durch eine geschickte testamentarische
Verfügung das Risiko eines Liquiditätsabflusses senken kann. Einen
Streit unter den Erben wird er so aber wohl kaum verhindern können. Gerade
Hätte der Unternehmer A in obigem Beispielsfall testamentarisch verfügt,
dass Y den Gesellschaftsanteil als Vorausvermächtnis erhalten soll, so ist er
grundsätzlich gegenüber den Miterben nicht zum Ausgleich verpflichtet. Es
besteht insoweit jedoch die Besonderheit, dass das Vermögen und damit der
Nachlass des A allein in dem Gesellschaftsanteil besteht und darüber hinaus
kein nennenswertes Vermögen vorhanden ist. Die Anordnung des Vorausvermächtnisses
würde folglich dazu führen, dass X und Z zwar nicht enterbt
würden, weil sie im Testament grundsätzlich als Erben benannt sind, de facto
aber nichts aus dem Nachlass erhalten würden, mithin faktisch enterbt wären.
benachteiligte Erben neigen oft dazu, ihren Pflichtteil bzw. Ausgleichsanspruch
sodann auf einmal geltend zu machen, wohl wissend, dass sie hierdurch dem
Erben am meisten schaden. Dem kann der Erblasser vorbeugen, indem er
Auszahlungsmodalitäten, wie Stundungen und Ratenzahlungen, festlegt. Dem
belasteten Gesellschaftererben ist es folglich möglich, die entsprechenden
Mittel für die Ausgleichszahlung aus der Gesellschaft heraus nach und nach zu
erwirtschaften. Auch kann der Erblasser bestimmen, wie der Wert des
Gesellschaftsanteils zu ermitteln ist, beispielsweise anhand des Buchwerts,
und so die Höhe des Ausgleichsanspruchs insgesamt beeinflussen.
Da X und Z im Testament als Erben bedacht sind, steht ihnen kein Pflichtteilsanspruch
zu. Der Erblasser könnte somit das Pflichtteilsrecht ad absurdum
führen, indem er alle Pflichtteilsberechtigten als Erben einsetzt, aber
letztlich seinen gesamten Nachlass als Vorausvermächtnis nur einem der
Erben zuwendet. Da dies mit dem verfassungsrechtlich geschützten Pflichtteilsrecht
unvereinbar ist, kann der Erblasser durch die Anordnung eines Vorausvermächtnisses
Die bislang aufgezeigten Möglichkeiten führen nur dazu, den Ausgleichsanspruch
so gering wie möglich zu halten und die finanzielle Belastung für
den Gesellschaftererben besser zu verteilen. Weitaus effektiver ist es jedoch,
auch um späteren Streit zwischen den Erben zu vermeiden, noch zu Lebzeiten
einen notariellen Pflichtteilsverzicht zu vereinbaren.
die Ausgleichspflicht nur in den Grenzen des Pflichtteils-
rechts ausschließen. Die übergangenen Miterben müssen folglich zumindest
3. Fazit
das erhalten, was sie im Falle ihrer Enterbung als Pflichtteil erhalten hätten.
Die bewusste Nichtregelung von Risiken sowie die Nichtkommunikation von
Da E einen wirksamen Erbverzicht erklärt hat, ist sie bei der Ermittlung der
Erbquoten nicht mehr zu berücksichtigen. X, Y und Z erben als Kinder des
Erblassers A zu gleichen Teilen, d.h. zu jeweils 1/3. Die Pflichtteilsquote bestimmt
sich nach der Hälfte des gesetzlichen Erbteils, mithin beträgt sie vorliegend
1/6. X und Z hätten somit Anspruch auf 1/6 des Nachlasswerts.
Y hätte folglich jeweils 250.000,- Euro zum Ausgleich zu bringen. Im Vergleich
getroffenen Regelungen vermeidet Streit nur vordergründig. Realisiert sich
das Risiko zu einem späteren Zeitpunkt, so lässt sich Streit regelmäßig nicht
mehr vermeiden. Aufgrund fehlender vertraglicher Vereinbarung tritt die gesetzliche
Regelung ein, die nur selten den individuellen Interessen aller Seiten
gerecht wird. Die Folge ist leider allzu oft ein langer, erbitterter Streit zwischen
den Beteiligten. Dieser belastet nicht nur die familiären Beziehungen, sondern
zur Ausgleichspflicht bei einer bloßen Teilungsanordnung des Erblassers in
mittelbar auch das Unternehmen, insbesondere dann, wenn die
Höhe von insgesamt 1 Million Euro stellt dies eine erhebliche Reduzierung der
Familienmitglieder ebenfalls am Unternehmen beteiligt sind.
114 115

9
Gerd Marxer und
10
Das Gesetz eröffnet eine Reihe von Gestaltungsmöglichkeiten. Durch individualvertragliche
Vereinbarungen kann eine auf die persönlichen und unternehmerischen
Interessen der Beteiligten zugeschnittene Regelung getroffen
werden, die eine verlässliche Grundlage im Streitfall bietet und diesen grundsätzlich
schnell zu beenden vermag und im Idealfalle erst gar nicht zum
Entstehen kommen lässt. Eine Unternehmenskultur kann sich also durch eine
Streitkultur auszeichnen, in der Streit von Beginn an durch entsprechende Regelungen
und die Kommunikation derselben vermieden wird bzw. im Streitfall
den Streit durch die klaren Vereinbarungen schnell beseitigt.
Über die Autorin:
Romana Traichel ist Rechtsanwältin, Fachanwältin für Erbrecht, Fachanwältin
für Familienrecht und Partnerin der internationalen Rechtsanwaltssozietät
Taylor Wessing, wo sie das Department Private Client leitet.
Romana Traichel berät vermögende Privatpersonen in den Bereichen Erbrecht
und Vermögensnachfolge sowie Familienrecht. Sie gestaltet seit vielen
Jahren erbrechtliche Verfügungen unter besonderer Berücksichtigung etwaiger
gesellschaftsrechtlicher Bezüge sowie steuerlicher Zielsetzungen. Sie ist
als Testamentsvollstreckerin tätig. Schwerpunkt im Bereich des Familienrechts
ist die Beratung vor dem Abschluss von Eheverträgen sowie die Verhandlung
und Gestaltung von komplexen Scheidungsfolgenvereinbarungen.
Sie ist in allen erbrechtlichen und familienrechtlichen Bereichen auch forensisch
tätig. Aufgrund der Internationalität ihrer Mandanten liegt ein weiterer
Schwerpunkt ihrer Tätigkeit im internationalen Privatrecht.
Dr. Dominic Wader
Corporate Governance – ein Thema
für den Mittelstand
1. Standards guter Unternehmensführung
Der 2002 erstmalig veröffentlichte Deutsche Corporate Governance Kodex
(„DCGK“) verfolgt als ein wesentliches Ziel, das deutsche System der Corporate
Governance, insbesondere das Vorstand-Aufsichtsrat-Modell, gegenüber
dem internationalen Kapitalmarkt zu erklären und damit vor allem ausländischen
Anlegern einen besseren Einblick in das deutsche System der
Unternehmensführung und -kontrolle zu geben. Insofern richtet sich der Kodex
in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften, die einmal jährlich dessen
Einhaltung bzw. Abweichungen von den Empfehlungen des Kodex in
einer sogenannten Entsprechenserklärung offen legen.
In der Präambel des DCGK ist festgehalten, dass auch nicht börsennotierten
Gesellschaften die Beachtung des DCGK empfohlen wird, auch wenn diese
gesetzlich nicht zur Abgabe einer Entsprechenserklärung verpflichtet sind.
Die Autoren des DCGK waren der Auffassung, dass dieser „in weiten Passagen
allgemeingültige Standards guter Unternehmensführung enthält“, deren
Beachtung für alle Unternehmen sinnvoll ist. Durch diese Empfehlung stellt
der DCGK einen Bezug auch zu mittelständischen Unternehmen her.
Die Ausführungen dieses Beitrags – Corporate Governance – ein Thema für den
Mittelstand – beziehen sich vornehmlich auf den nicht börsennotierten Mittelstand.
Unter mittelständischen Unternehmen werden daher im Folgenden vor
allem Familienunternehmen und eigentümergeführte Unternehmen verstanden.
Die Frage nach Ausstrahlungswirkungen des DCGK auf den Mittelstand soll
im Folgenden detaillierter betrachtet werden. Hierzu werden zunächst die
Strukturen und Bedürfnisse des Mittelstands dargestellt. Schließlich wird untersucht,
ob die Beachtung von Teilen der DCGK-Empfehlungen für Unternehmen
selbst dann von Vorteil ist, wenn keine unmittelbare Anwendungsverpflichtung
besteht.
116 117

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10
In diesem Zusammenhang wird über die Diskussion der Anwendbarkeit von
3. Transparenzanforderung an mittelständische Unternehmen
Empfehlungen des DCGK auf mittelständische Unternehmen hinaus insbesondere
auch auf den im Herbst 2004 vorgestellten Governance Kodex für
3.1. Anforderungen von Kreditgebern und Mitarbeitern
Familienunternehmen eingegangen.
Eine wesentliche Motivation zur Erarbeitung des DCGK bestand darin, die
Transparenz des deutschen Systems der Unternehmensführung und -kontrolle
gegenüber dem Kapitalmarkt weiter zu erhöhen. Erhöhte Transparenz
2. Struktur und Bedürfnisse des Mittelstands
soll auch dem Ziel dienen, das Vertrauen von Anteilseignern und Dritten in
Kapitalmarktorientierte Unternehmen in der Rechtsform der Aktiengesellschaft
deutsche Aktiengesellschaften zu erhöhen und ihre Anlageentscheidung damit
positiv zu beeinflussen. Allerdings sind nicht nur Kapitalmarktteilnehmer
sind (meist) durch die Trennung von Eigentum und Management gekennzeichnet.
Die Anteilseigner beauftragen spezialisierte Manager mit der Geschäftsführung.
Diese wiederum sind den Eigentümern gegenüber zur Rechenschaft für
und Mitarbeiter legen verstärkten Wert auf transparente Unternehmens-
an einem transparenten Unternehmen interessiert. Auch Fremdkapitalgeber
ihre Tätigkeit verpflichtet.
führungs- und Kontrollstrukturen.
Eine Trennung von Eigentum und Geschäftsführung liegt bei mittelständischen,
Insbesondere durch die neue Eigenkapitalvereinbarung des Baseler Ausschusses
für Bankenaufsicht (Basel II) spüren vor allem mittelständische
nicht börsennotierten Unternehmen oft nicht vor. Viele mittelständische Unternehmen
werden als Einzelunternehmen oder als Personengesellschaft geführt.
Unternehmen eine Verschärfung der Kreditbedingungen. Die Banken haben
In diesem Fall haften die Unternehmer häufig auch mit ihrem Privatvermögen gegenüber
den Gläubigern des Unternehmens. Es ist folgerichtig, dass dann die
jeweiligen Risikoeinschätzung mit Eigenkapital zu unterlegen. Alle Kredit-
nach den Regeln des Basel-II-Abkommens ihre Kredite in Abhängigkeit der
Rechtfertigung unternehmerischen Handelns gegenüber der Öffentlichkeit einen
kunden sind nach modernen Methoden der Risikomessung und -steuerung
geringeren Umfang einnehmen muss als bei börsennotierten Aktiengesellschaften.
Die Transparenz nach außen – eines der wichtigen Ziele des DCGK – hat für
Die Höhe der Eigenkapitalunterlegung hängt damit von der individuellen Bo-
zu beurteilen.
diese Gruppe von Unternehmen daher einen deutlich geringeren Stellenwert.
nität des Kreditnehmers ab. Dies führt dazu, dass
Darüber hinaus sind mittelständische Unternehmen durch flexiblere Strukturen
die Informationsanforderungen an die Unternehmen hinsichtlich
gekennzeichnet als börsennotierte Aktiengesellschaften. Sie treten im
Umfang und Detaillierungsgrad deutlich ansteigen,
Wirtschaftsleben in einer Vielzahl von Rechts- und Organisationsformen auf. Die
Grundsätze der Unternehmensführung und -kontrolle können damit sehr viel
neben dem reinen Zahlenwerk auch andere Kriterien, etwa
schwerer in einem einheitlichen Regelwerk wie dem DCGK dargestellt werden.
Unternehmenstransparenz, Unternehmensstruktur oder
Ein solches Regelwerk muss flexibel genug sein, um die verschiedenen Facetten
Personalqualität an Bedeutung gewinnen und
des Mittelstands abbilden zu können.
Ferner dürfen die Kosten eines solchen Regelwerkes nicht außer Acht gelassen
die „entpersonalisierte“ Bewertung der Bonität bedeutsamer wird.
werden. Gerade dem Mittelstand ist daran gelegen, keine neuen zusätzlichen
Vorschriften erfüllen zu müssen, denen kein Nutzen gegenübersteht. Vielmehr
Es ist zu erwarten, dass Unternehmen mit einer ungünstigen Risikoeinschätzung
entweder höhere Kreditzinsen zu zahlen haben oder u.U. kein neues Ka-
benötigt der Mittelstand flexible Lösungen. Dem kommt die Formulierung des
DCGK, der nicht börsennotierten Unternehmen seine Befolgung nur empfiehlt,
pital mehr bekommen werden. Die steigenden Anforderungen von Fremdkapitalgebern
werden zu einer erhöhten Transparenz auch mittelständischer
prinzipiell entgegen.
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Unternehmen führen (müssen). Allerdings sollte dabei nicht übersehen werden,
dass die Bedeutung der Transparenz eines Unternehmens nicht zum
Unternehmen
4. Corporate Governance-Standards in mittelständischen
alleinigen Wertmaßstab bei der Bewertung der Kreditwürdigkeit erhoben werden
kann. Die Investition in ein ertragreiches und zukunftsträchtiges Unter-
Unternehmen
4.1 Umsetzungsmöglichkeiten des DCGK in mittelständischen
nehmen ist für Kapitalgeber allemal attraktiver als die Investition in ein substanz-
und ertragsloses Unternehmen, selbst wenn dieses noch so transparent
sein mag.
Unternehmen von denen börsenotierter Aktiengesellschaften in wesentlichen
Neben der Feststellung, dass sich Struktur und Bedürfnisse mittelständischer
Auch in Fragen der Steigerung der Anziehungskraft für qualifiziertes Personal
Punkten unterscheiden, ist eine Anwendung des DCGK für mittelständische
wird die Unternehmenstransparenz zu einem Thema für den Mittelstand. Auf
Unternehmen überhaupt nur eingeschränkt denkbar. Empfehlungen des
Dauer werden es wenig transparente Familiengesellschaften mit undurchsichtigen
Führungs- und Entscheidungsstrukturen schwer haben, qualifizierte
etwa dann nicht in mittelständischen Unternehmen umgesetzt werden, wenn
DCGK, die sich an einzelne Organe bzw. deren Mitglieder richten, können
Führungskräfte zu gewinnen bzw. auf Dauer an das Unternehmen zu binden.
das Unternehmen überhaupt nicht über die jeweiligen Organe oder vergleichbare
Gremien verfügt. Eine Personengesellschaft beispielsweise hat weder
Diese Mitarbeiter wollen klare Strukturen und Unternehmensperspektiven aufgezeigt
bekommen.
eine Hauptversammlung noch einen Aufsichtsrat. Auch Empfehlungen zur
Ausgestaltung der Mitbestimmung laufen möglicherweise ins Leere.
Als Fazit bleibt: Die Grundausrichtung des DCGK, Unternehmen zu mehr
Andererseits können z.B. Empfehlungen des DCGK zur Transparenz oder Rechnungslegung
durchaus auf mittelständische Unternehmen übertragen werden.
Transparenz zu bewegen, ist auch unter dem Aspekt zu verstehen, dass nicht
nur Transparenz gegenüber dem Kapitalmarkt, sondern auch gegenüber
anderen Stakeholdern, etwa Fremdkapitalgebern oder Mitarbeitern, empfehlenswert
ist.
4.2 Der Governance Kodex für Familienunternehmen
Angesichts der begrenzten Umsetzbarkeit von Empfehlungen des DCGK in
3.2. Corporate Governance als zukunftsorientiertes Handeln
mittelständischen Unternehmen einerseits und der grundsätzlich auch für diese
Unternehmen sinnvollen Festlegung von Corporate Governance-Standards andererseits,
entstand der im Herbst 2004 der Öffentlichkeit präsentierte Gover-
Für viele expandierende mittelständische Unternehmen stellt sich das Problem
der Kapitalbeschaffung für die Finanzierung des weiteren Unternehmenswachstums.
Wenn die bisherigen Familiengesellschafter den z.T. erhebl-
haben namhafte Persönlichkeiten einen auf die spezifischen Bedürfnisse von
nance Kodex für Familienunternehmen. Unter dem Vorsitz von Prof. Dr. May
ichen Kapitalbedarf nicht aufbringen können, kann sich kurz- oder mittelfristig
die Finanzierung über den Kapitalmarkt – etwa über Private-Equity-
Der Governance Kodex für Familienunternehmen richtet sich vornehmlich an
Familienunternehmen ausgerichteten Verhaltenskodex aufgestellt.
Gesellschaften – als sinnvolle Alternative anbieten. In derartigen Fällen ist die
mittelgroße und große Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern.
Beschäftigung mit Corporate Governance-Themen, u.a. der Prüfung der
Im Gegensatz zum DCGK, der einerseits gesetzliche Anforderungen wiedergibt
und andererseits Empfehlungen und Anregungen ausspricht, beschränkt
Umsetzung (von Teilen) des Deutschen Corporate Governance Kodex, ratsam.
Dadurch wird die schrittweise Heranführung an die Anforderungen, die
sich der Kodex für Familienunternehmen auf das Aussprechen von Empfehlungen.
Hinzu kommt, dass nicht vorgesehen ist, den Stand der Umsetzung
an ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen z.B. im Bereich der Unternehmenstransparenz
gestellt werden, möglich.
dieser Empfehlungen in einer – wie auch immer gearteten – Entsprechens-
120 121

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erklärung offen zu legen. Vor dem Hintergrund der aufgrund der Eigentümerstruktur
geringeren Bedeutung der Transparenz nach außen erscheint
nehmen sind als mittelstandsspezifische Corporate Governance-Standards
Auch generelle Regelungen zur Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unter-
dieser weniger formalisierte Prozess der Festschreibung von Corporate
zu bezeichnen und dienen – bei rechtzeitiger Festschreibung – der Steigerung
Governance-Standards für mittelständische Unternehmen konsequent.
der Transparenz sowie der Konfliktvermeidung. Die Antwort der Eigentümer
Inhaltlich behandelt der Governance Kodex für Familienunternehmen schwerpunktmäßig
die Bereiche der Unternehmensleitung und Unternehmenskon-
Hände geben und sich auf Aufsichtsfunktionen beschränken, ist für die wei-
auf die Frage, ob sie die Unternehmensleitung selbst ausüben oder in fremde
trolle. Unter der Rubrik Unternehmensleitung werden Empfehlungen zur Anzahl
tere Entwicklung des Unternehmens von zentraler Bedeutung. Der
und Aufgabenverteilung der Geschäftsführer, zur Auswahl von Führungskräften
Governance Kodex für Familienunternehmen stellt diesbezüglich klar, dass
oder zur Sicherung der Führungsnachfolge ausgesprochen. Im Bereich der
das Eigentum am Unternehmen keinen automatischen Anspruch auf Mitarbeit
im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung bei sonstigen
Unternehmenskontrolle werden die Zusammensetzung und Aufgaben des
Kontrollorgans sowie die Mitwirkungsrechte der Gesellschafter thematisiert.
Vertragsbeziehungen (Dienstleistungsverträge, Mietverträge o.ä.) zwischen
Die folgenden Abschnitte „Corporate Governance-Empfehlungen für den
dem Gesellschafter und seinem Unternehmen begründet.
Mittelstand“ beschreiben Problembereiche der Unternehmensführung und
Die Ausgestaltung der Vergütung der Vorstandsmitglieder ist eines der
-kontrolle, in denen – in Abhängigkeit von den jeweiligen Gegebenheiten – die
Schwerpunktthemen des DCGK, während dem Governance Kodex für Familienunternehmen
diesbezüglich nichts zu entnehmen ist. Der DCGK empfiehlt
Festlegung von Corporate Governance-Standards erwägenswert erscheint,
und untersucht, inwieweit dem DCGK einerseits und dem Governance Kodex
zunächst fixe und variable Vergütungsbestandteile.
für Familienunternehmen andererseits hierzu Hinweise zu entnehmen sind.
Es dürfte auch in den meisten nicht börsennotierten Unternehmen üblich sein,
Führungskräfte nicht ausschließlich über ein Fixgehalt zu entlohnen. Aus ökonomischer
Sicht ist es nahe liegend, die Unternehmensführung an Erfolg und
4.3 Corporate Governance-Standards für die Geschäftsführung
Misserfolg des Unternehmens zu beteiligen. Die Beachtung dieser DCGK-
Der Governance Kodex für Familienunternehmen enthält eigens einen Absatz
Empfehlung dürfte also keine wesentlichen Veränderungen bringen. Die
über die Auswahl von Mitgliedern der Geschäftsführung. Schwerpunkt dieses
Ausgestaltung dieser erfolgsabhängigen Bezahlung spielt bei börsennotierten
Abschnitts sind Empfehlungen, mit denen sichergestellt werden soll, dass an
Unternehmen eine große Rolle. Es wird hierzu immer wieder betont, dass
Mitglieder der Unternehmerfamilie die gleichen Anforderungen hinsichtlich der
Aktienoptionen ein zeitgemäßes Instrument der Vergütung seien. Der DCGK
Qualifikation für eine Aufgabe gestellt werden wie an familienexterne Bewerber.
Die Besetzung von Führungspositionen dürfte bei Familienunternehmen
als auch eine detaillierte Berichterstattung hierüber.
empfiehlt sowohl die Umsetzung wertpapierorientierter Vergütungsmodelle
regelmäßig großes Konfliktpotenzial beinhalten, weshalb entsprechende Empfehlungen
des Kodex für Familienunternehmen ihre Berechtigung haben. Mit
fehlenden Börsennotierung derartige Vergütungsmodelle nicht möglich. Den-
Bei nicht börsennotierten mittelständischen Unternehmen sind aufgrund einer
den Empfehlungen zur Harmonisierung der Anforderungen und Auswahlverfahren
familieninterner und -externer Bewerber für Führungspositionen, zur
am Kapital sinnvoll sein, um qualifizierte Mitarbeiter langfristig zu binden.
noch kann auch für diese Unternehmen die Beteiligung des Managements
Vermeidung vertraglicher Sonderrechte z.B. für Familienstämme oder zur
Im Übrigen kann die Eigenkapitalbeteiligung qualifizierter Mitarbeiter auch einen
Festschreibung einer Orientierung der Vergütung von Familienmitgliedern an
Beitrag zur Lösung einer Nachfolgeproblematik bedeuten. Der DCGK empfiehlt
Fremdvergleichen adressiert der Governance Kodex für Familienunternehmen
Vorstand und Aufsichtsrat, gemeinsam für eine rechtzeitige Nachfolgeplanung
wesentliche Problembereiche der Besetzung von Führungspositionen.
der Vorstandsmitglieder zu sorgen. Bei vielen – oft familienbeherrschten –
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mittelständischen Unternehmen erweist sich gerade die Nachfolgeplanung als
Unternehmen übertragen. Denn von qualifiziert besetzten Überwachungsorganen
profitieren nicht nur kapitalmarktorientierte Unternehmen.
sehr sensibler Bereich. Insofern ist es nicht überraschend, dass der
Governance Kodex für Familienunternehmen in einem separaten Absatz
Der Governance Kodex für Familienunternehmen empfiehlt daher explizit, auch
Empfehlungen zum Thema Führungsnachfolge ausspricht. Neben der langfristigen
Planung und rechtzeitigen Auswahl potenzieller Führungskräfte wird empchende
Qualifikation sämtlicher Mitglieder des Kontrollorgans zu beachten, Ent-
familienfremden Sachverstand in das Kontrollgremium zu integrieren, die ausreifohlen,
auch den Prozess für die Übergabe der Führungsverantwortung frühzeitig
festzulegen. Die rechtzeitige Nachfolgeplanung sollte auch die Erarbeitung
und sicherzustellen, dass die Mitglieder des Kontrollorgans die für die verantworsendungsrechte
einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen zu vermeiden
eines Notfallplans beinhalten, der festlegt, was beim vorzeitigen bzw. ungeplanten
Eintritt des Nachfolgefalls zu geschehen hat.
tungsvolle Ausübung ihres Amtes notwendige Zeit zur Verfügung stellen können.
Der Kodex für Familienunternehmen empfiehlt zudem – was bei einigen
4.5 Weitere Corporate Governance-Standards für mittelständische
Familienunternehmen sicherlich Konfliktpotenzial bedeuten wird – die Festlegung
einer Altersgrenze, bei deren Erreichen Mitglieder der Geschäftsführung
Unternehmen
unabhängig von ihrem Willen aus ihrem Amt ausscheiden müssen.
Der DCGK widmet sich ausführlich der Behandlung von Interessenkonflikten
von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, die im Rahmen ihrer Tätigkeiten
4.4 Corporate Governance-Standards für das Kontrollgremium
auftreten können. Die Bedeutung dieser Thematik ist nicht auf eine bestimmte
Gruppe von Unternehmen beschränkt. So kann es sich bei Auftreten derartiger
Erwägenswert ist für mittelständische Unternehmen die Einrichtung eines
Fälle als vorteilhaft erweisen, dass frühzeitig Regelungen für die Behandlung
Kontrollgremiums, z.B. eines Beirats, Verwaltungsrats, Aufsichtsrats oder Gesellschafterausschusses,
auch wenn dieses Gremium je nach Rechtsform im
vermeidung bzw. -beseitigung beitragen und hohe Kosten sowie ge-
von Interessenkonflikten festgeschrieben wurden. Diese können zur Streit-
Einzelfall rechtlich nicht vorgeschrieben ist. Neben der Kontrollfunktion dürfte
schäftsschädigende Entwicklungen für das Unternehmen vermeiden. Derartige
Regeln bieten sich auch zur Lösung von Konfliktfällen zwischen den
vor allem die Beratung der Geschäftsführung in Fragen der Unternehmensausrichtung
und -strategie eine wichtige Rolle in der Arbeit dieses Gremiums
Eigentümern an, um unternehmensschädliche Streitigkeiten zu vermeiden.
spielen. Der Governance Kodex für Familienunternehmen empfiehlt die
Auch der Governance Kodex für Familienunternehmen empfiehlt daher, dass
Einrichtung eines freiwilligen Kontrollorgans spätestens dann, wenn das
bei der Auswahl von Mitgliedern des Kontrollgremiums darauf geachtet werden
sollte, Interessenkonflikte zu vermeiden. Dies gelte insbesondere für Per-
Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat. Größe und interne Organisation
des Kontrollorgans sollen sich nach der Größe des Unternehmens und
sonen, die wesentliche Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten.
der Schwere der Aufgabe richten.
Für die Besetzung von Aufsichtsräten empfiehlt der DCGK, auf die „zur ordnungsgemäßen
Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fäsichtsrat
die Effizienz seiner Tätigkeit regelmäßig überprüfen soll. Es bleibt
Ebenfalls erwähnenswert ist die Empfehlung des DCGK, wonach der Aufhigkeiten
und fachlichen Erfahrungen“ potenzieller Aufsichtsratsmitglieder zu
letztlich den jeweiligen Gremien selbst überlassen, wie diese Selbstevaluierung
ausgestaltet werden soll. Auch für diese Empfehlung gilt, dass es ent-
achten. Darüber hinaus sollen die internationale Tätigkeit des Unternehmens,
potenzielle Interessenkonflikte und eine festzulegende Altersgrenze bei der
sprechenden Gremien mittelständischer Unternehmen offen steht, Umsetzungsmöglichkeiten
im Einzelfall zu überprüfen und die Beratungs- und Über-
Auswahl von Kandidaten berücksichtigt werden. Diese Empfehlungen lassen
sich auf Aufsichtsräte oder vergleichbare Kontrollgremien mittelständischer
wachungsaufgaben effizienter zu gestalten.
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Der DCGK empfiehlt, Anteilseigner und Dritte unterjährig durch Zwischenberichte
men für Patt-Situationen vorzusehen und die Notwendigkeit einstimmiger
zu informieren. Während alle kapitalmarktorientierten Unternehmen zur
Entscheidungen zumindest bei Unternehmen mit einer größeren Zahl von
Zwischenberichterstattung gesetzlich verpflichtet sind, besteht diesbezüglich
Gesellschaftern zu vermeiden.
keine Verpflichtung für nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen. Obwohl die
Erstellung eines Zwischenberichts für ein Unternehmen mit zusätzlichem Aufwand
verbunden ist, kann es dennoch sinnvoll sein, auch unterjährig genaue
5. Ausblick
Zahlen über die Unternehmensentwicklung zur Verfügung zu haben. Die Unternehmensleitung
erhält so viel eher die Möglichkeit, auf Planungsabweichungen
Der sog. „Mittelstand“ stellt sich hingegen als heterogene Gruppe von
Der DCGK ist ausgerichtet an der Struktur börsennotierter Gesellschaften.
zu reagieren und korrigierend einzugreifen. Gerade dann, wenn ein Unternehmen
Unternehmen dar, deren Standards guter Unternehmensführung und -kontrolle
sich schwer in einen einheitlichen Kodex fassen lassen.
in Schwierigkeiten ist, ist die zeitnahe Berichterstattung essenziell.
Darüber hinaus ergibt sich aus aktuellen Zwischenabschlüssen bzw. Unternehmensinformationen
nicht nur ein Nutzen für die Unternehmensleitung.
börsennotierte) mittelständische Unternehmen die Chance, verschiedene
Der Deutsche Corporate Governance Kodex bietet gleichwohl auch für (nicht
Auch aus Sicht eines Fremdkapitalgebers erscheint es wünschenswert,
Themenkomplexe der Unternehmensführung und -kontrolle aufzugreifen und
unterjährig auf aktuelle Unternehmenszahlen zurückgreifen zu können. Ein
Strukturen festzulegen, die sich positiv auf die jeweilige Unternehmensentwicklung
auswirken. Einen Leitfaden bildet diesbezüglich der Governance
Zwischenbericht könnte dazu beitragen, die mit zunehmendem Abstand zum
Abschlussstichtag steigende Unsicherheit bei den Kreditgebern mittelständischer
Unternehmen zu beseitigen. Zur Beseitigung dieser Unsicherheit kann
mittelständische Unternehmen transformiert und zum anderen Empfehlungen
Kodex für Familienunternehmen, der zum einen Empfehlungen des DCGK auf
auch beitragen, dass der Mittelstandsunternehmer seinen Kreditgeber unverzüglich
über während des Jahres auftretende Entwicklungen informiert, die
im DCGK nicht adressiert werden, wie z.B. Regelungen zur Mitarbeit der
zu mittelstandsspezifischen Corporate Governance-Themen ausspricht, die
positive oder negative Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder
Eigentümerfamilien im eigenen Unternehmen. Gleichzeitig ist der Kodex für
auf den allgemeinen Geschäftsverlauf haben (können).
Fami-lienunternehmen allgemein genug gehalten, um die Grundaussagen auf
Auch die Regelungen, die der DCGK zur Gleichbehandlung aller Investoren
die jeweilige Situation eines Unternehmens anzupassen.
einer Aktiengesellschaft enthält, lassen sich auf den Mittelstand übertragen.
Eine breitere Aufmerksamkeit für Corporate Governance-Themen ist mittelständischen
Unternehmen unbedingt nahe zu legen. Denn die Festlegung
Börsennotierte Unternehmen sollen Informationen, die Finanzanalysten und
vergleichbaren Adressaten mitgeteilt wurden, unverzüglich allen Aktionären
von Leitlinien der Unternehmensführung und -kontrolle ist – wie angesprochen
– nicht nur zur Sicherung einer nachhaltig positiven Unternehmens-
zur Verfügung stellen. Für den Mittelständler würde dies bedeuten, Mitgesellschafter,
die selbst nicht im Unternehmen arbeiten, oder mehrere Kreditgeber
entwicklung unerlässlich. Zunehmend wird die Corporate Governance mittelständischer
Unternehmen auch bei Fremdkapitalgebern – und damit im ge-
alle gleichermaßen unverzüglich und vollständig über Entwicklungen im Unternehmen
zu informieren.
samten Feld der Unternehmensfinanzierung – verstärkte Aufmerksamkeit finden.
Eine gute Corporate Governance könnte mittelständischen Unterneh-
Weitere Ansatzpunkte für Corporate Governance-Standards in mittelständischen
Unternehmen können Themenbereiche betreffen, die der DCGK nicht
men daher auch eine Reduzierung der Kapitalkosten ermöglichen.
thematisiert. So behandelt der Governance Kodex für Familienunternehmen
ausführlich die Entscheidungsfindung im Gesellschafterkreis und empfiehlt,
Sonderrechte einzelner Gesellschafter zu vermeiden, Auflösungsmechanis-
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Dr. Christine Bortenlänger
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Über die Autoren:
Gerd Marxer ist Partner im Bereich Mittelstand der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Steuerberatungsgesellschaft in München. Er verfügt
über langjährige Erfahrung in der Prüfung mittelständischer, börsennotierter
Gesellschaften, Kaufvoruntersuchungen (Due Diligence) im In- und
Ausland sowie der Begleitung von Börsengängen. Nach dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre und einem Arbeitsaufenthalt von einem Jahr in Toronto/Kanada
arbeitete Gerd Marxer zunächst fünf Jahre in Frankfurt am
Main, danach in München als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater.
Dr. Dominic Wader ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Er ist als Manager
in der Grundsatzabteilung Wirtschaftsprüfung der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Steuerberatungsgesellschaft in Stuttgart tätig
und beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit Fragen der Rechnungslegung
und der Corporate Governance.
Inhabergeprägte Unternehmenskultur –
ein Mehrwert für Aktionäre?
Es könnte ein Widerspruch sein: Immer tiefer dringt der Kapitalmarkt ins
geschützte Gehege der Familienunternehmen ein. Berater empfehlen ein kapitalmarktorientiertes
Denken, Finanzinvestoren bieten ihre Dienste an, immer
mehr Unternehmen gehen komplett an die Börse. Wer sich dieser Entwicklung
verschließt, gilt rasch als Traditionalist. Wohl ihm, wenn er auf fremdes Geld
nicht angewiesen sei, heißt es, aber wie lange noch? Das ist die eine Seite. Die
andere lautet: Ausgerechnet Familienunternehmen, die sich typischerweise
dem fremden Eigenkapital und seinen Gesetzmäßigkeiten wenigstens teilweise
verschließen, haben an der Börse einen guten Ruf. Aktien von Firmen, an denen
die Familie ein Viertel der Anteile oder mehr hält, schneiden in der Regel besser
ab als die Papiere reiner Aktienunternehmen. Dies belegen diverse Studien und
auch der Familienindex German Entrepreneurial Index (Gex).
Ernst & Young mit Hauptsitz in Stuttgart ist eines der großen deutschen Prüfungs-
und Beratungsunternehmen und beschäftigt rund 6.200 Mitarbeiter an
22 Standorten. Ernst & Young ist damit die dritte große Kraft unter den deutschen
Prüfungs- und Beratungsunternehmen. Das Dienstleistungsangebot
umfasst Wirtschaftsprüfung, prüfungsnahe Beratung, Steuerberatung sowie
Transaktions- und Immobilienberatung. Ernst & Young ist der Partner sowohl
großer als auch mittelständischer Unternehmen. Das German Business Network
(GBN) von Ernst & Young ist ein wertvoller Türöffner für mehr als 30 der
interessantesten Märkte der Welt. Durch hervorragende Kontakte, umfassende
Informationen und die Begleitung vor Ort unterstützen die deutschsprachigen
GBN-Experten unsere Mandanten tatkräftig beim Erreichen ihrer Ziele
im Ausland.
Das junge Börsenbarometer, eingeführt am 3. Januar 2005, enthält alle eigentümerdominierten
Unternehmen, die im Prime Standard an der Frankfurter
Wertpapapierbörse gelistet sind (zur Zeit etwa 120) – allerdings nur solche,
deren Börsengang nicht länger als zehn Jahre zurückliegt. Der Gex schlägt
regelmäßig den Dax, allein 2007 lag er bis auf wenige Tage im März immer
und meist weit über dem Dax. Neuerdings kann man auch noch einen zweiten
Index heranziehen, den HAFix (Hauck & Aufhäuser Familienindex), der seit
dem 1. November von der Baader Wertpapierhandelsbank berechnet und
über die Börse München publiziert wird. Voraussetzung für die Aufnahme in
den HAFix ist, dass ein oder mehrere private Aktionäre eine Sperrminorität
von mindestens 25 Prozent der Anteile am Unternehmen halten.
Überproportionale Wertsteigerung familiengeführter AGs
Die Privatbank Hauck & Aufhäuser, bekanntermaßen selbst inhabergeführt,
hat untersucht, wie sich Unterschiede in der Eigentümerstruktur auf die
Wertentwicklung von Aktien niederschlagen. Bei einer Rückrechnung des
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11
HAFix über die vergangenen 15 Jahre ergibt sich eine Wertsteigerung von
25,1 Prozent im Jahr, während der Dax nur 10,6 Prozent leistete. Ein tendenziell
ähnliches Ergebnis gibt es beim Vergleich der europäischen Variante
des HAFix mit dem Dow Jones Stoxx 50 Europa (19,5 zu 12,3 Prozent).
Die Börse München begründet ihr Engagement in diesem Bereich mit der
unzureichenden Wahrnehmung der inhabergeprägten Unternehmenskultur
als Wertsteigerungspotenzial. Die große Bedeutung des Mittelstands in
Deutschland wird an den Kapitalmärkten heute nicht ausreichend abgebildet.
Dabei haben die Professoren Andersen und Reeb die Überlegenheit des inhaberkontrollierten
Geschäftsmodells schon im Jahr 2003 und selbst für die
USA nachgewiesen. Danach sind die Renditen auf das eingesetzte Eigenund
Fremdkapital höher als bei managergeführten Aktiengesellschaften. Die
inhaberkontrollierten Unternehmen haben eine um rund zehn Prozent höhere
Bewertung. Und ihre Outperformance erhöht sich, wenn die Familie den
Vorstandsvorsitzenden stellt.
einsbank in München präsentiert hat. Die Besonderheiten des Familienunternehmens
beginnen danach mit auf Kontinuität und den Erhalt des
Vermögens und des Rufes der Familie ausgerichteten Unternehmenszielen;
während bei Kapitalgesellschaften der Drang nach einer möglichst hohen
Rendite vorherrscht und das Ziel, die häufig kurzfristigen Erwartungen der
Anleger zu erfüllen. Sie setzen sich fort in einer bestandswahrenden Strategie,
die die Absicherung gegen Gefahrenpotenziale und die kontinuierliche
Anpassung an Prozesse bedeutet versus eines risikogetriebenen Engagements,
das im Erfolgsfall die höhere Rendite verspricht – aber eben nur im
Erfolgsfall. Und sie reichen bis zur Einbettung der Unternehmensführung in
Familie, Gesellschaft und Region und das Denken in Zeiträumen von (mindestens)
einer Generation.
Kurz: Das Familienunternehmen ist eine soziale Institution, kein handelbares
Gut, sein Interessenkreis sind die Mitarbeiter und Kunden und weniger die
Anteilseigner. Wahrscheinlich ist genau dies das Erfolgsrezept, das die Aktien
dieser Unternehmen so gut reüssieren lässt.
Langfristiges Denken und hohe Flexibilität als Erfolgsfaktoren
Über die Autorin:
In der öffentlichen Diskussion immerhin ist ein Umdenken zu erkennen.
Dr. Christine Bortenlänger ist seit 2000 Geschäftsführerin der öffentlich-rechtlichen
Börse München und Vorstand der Bayerische Börse AG. Sie studierte
Manche zeitweise zu hörenden Vorurteile gegen inhabergeführte Unternehmen
kehren sich ins Gegenteil um. So wird das „unternehmerische Denken“ zunehmend
als Gewinn verbucht, die Reaktionszeiten in den Betrieben sind kürzer,
mit den Schwerpunkten Bankbetriebswirtschaftslehre und Systemforschung
Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München
der Mut zu wichtigen Innovationsentscheidungen wächst, übrigens auch der
und promovierte 1996 zum Thema „Börsenautomatisierung – Effizienzpotenziale
und Durchsetzbarkeit“.
zur konsequenten Korrektur von Fehlentscheidungen. Man sollte hinzufügen:
Auch das längerfristige Denken ist regelmäßig wertsteigernd – während das
Von 1994 bis 1996 leitete sie ein internationales Forschungsprojekt für die
kurzfristige Erfüllen von Quartalsprognosen allenfalls noch die Analysten begeistern
kann. Längerfristig soll in diesem Zusammenhang keineswegs nur
Anschließend war sie bis 1997 Projektverantwortliche für Electronic Business
Deutsche Forschungsgemeinschaft zum Themenkreis „Elektronische Märkte“.
heißen „mehr als ein Quartal“, denn was macht denn die Besonderheit des
Networking/Electronic Commerce bei der Bayerischen Landesbank, München,
und von 1997 bis 1998 Senior Consultant und Projektleiterin für
Familienunternehmens wirklich aus?
Strategie- und Organisationsprojekte im Finanzdienstleistungsbereich bei Dr.
Die Strategie-Professorin Sabine Klein von der European Business School in
Seebauer & Partner, München. 1998 übernahm sie dann die stellvertretende
Oestrich-Winkel hat dazu ein Strukturmuster erstellt, das sie Ende Oktober
Geschäftsführung der öffentlich-rechtlichen Börse München und verantwortete
den Bereich Marketing und Öffentlichkeitsarbeit.
beim „Expertenforum Mittelstand“ von Süddeutscher Zeitung und Hypo Ver-
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Dr. Andreas Kloyer und
12
Christine Bortenlänger kann auf eine Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen
und redaktioneller Beiträge in der Fach- und Tagespresse verweisen. Zudem
engagiert sie sich durch ehrenamtliche Mitgliedschaften, unter anderem als
Mitglied des Kuratoriums der Bürgerstiftung Zukunftsfähiges München, als
Mitglied des Senats der Deutschen Nationalstiftung, als Mitglied des Beirats
der Eberle-Butschkau-Stiftung Alumni-Verein und als Vertreterin der Börse in
der Finanzplatz-München-Initiative.
Dr. André Körtgen
Unternehmenskultur und Compliance
Begrifflichkeit
Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Normen, Werten und Überlieferungen,
die sich in einem Unternehmen seit seiner Gründung zu einem
Identität und Zusammenhalt stiftenden Kanon entwickelt und verdichtet
haben. Normen, die das Handeln eines Unternehmens sowohl nach innen
bzw. nach außen bestimmen, sind damit wesentlicher Bestandteil der Kultur
eines Unternehmens. Compliance hingegen beschreibt die Maßnahmen, die
in einem Unternehmen getroffen werden, um die Einhaltung von Normen zu
gewährleisten. Diese Normen können als Normen mit ausschließlichem
Innenbezug einerseits Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Andererseits
können Normen auch von außen an ein Unternehmen herangetragen werden,
z.B. in Form von staatlichen Gesetzen, Regelungen eines Börsenplatzes oder
aber auch als privatrechtlicher Vertrag. Die äußeren Normen sind die Regeln
der Märkte, in denen sich ein Unternehmen bewegt.
Berührungspunkte zwischen Unternehmenskultur
und Compliance
Während Unternehmen verschiedensten externen Normen unterworfen sind,
ohne auf diese Einfluss nehmen zu können, sind sie bei der Gestaltung ihrer
internen Normen weitgehend autonom. Die Autonomie findet ihre Grenzen dort,
wo das interne und das externe Normenwerk denselben Sachverhalt betreffen,
z.B. den Umgang mit Mitarbeitern, Datenschutz oder die Verwendung umweltschädlicher
Substanzen in der Produktion. Um Konflikte zwischen Unternehmenskultur
und Compliance zu erkennen, zu vermeiden oder notfalls aufzulösen,
muss sich das Unternehmen einen Überblick über die Normen in den für das
Unternehmen relevanten Märkten verschaffen und die Berührungspunkte zwischen
diesen Märkten und den Aktivitäten des Unternehmens untersuchen.
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12
Ein Beispielfall
Spannungsverhältnis zwischen Unternehmenskultur
und Compliance?
Die Ausprägungen dieser Marktberührungen können so vielfältig sein, wie es
Unternehmen in all ihren Erscheinungsformen sind. Ein Unternehmen mit
Besteht ein Spannungsverhältnis oder gar ein Widerspruch zwischen dem
Mitarbeitern in Deutschland, einem Lieferanten in Frankreich und einem mit
Wunsch nach einer eigenständigen Unternehmenskultur und den Anforderungen
der Compliance?
seinen Aktien an der New York Stock Exchange („NYSE“) gelisteten Kunden
aus Großbritannien bewegt sich zum Beispiel zwangsläufig im Bereich der
Ein Spannungsverhältnis wird man nicht in Abrede stellen können, da Normen
arbeitsrechtlichen Normen Deutschlands: Für den Lieferantenvertrag mag die
das unternehmerische Handeln grundsätzlich einschränken und damit vor unterschiedlichste
Herausforderungen stellen. Einen Widerspruch gibt es hinge-
Rechtsordnung Frankreichs teilweise abdingbar sein, zu Gunsten der Normen
des deutschen Handelsrechts zum Beispiel. Der Vertrag muss sich aber zwingenden
Vorschriften des französischen Umwelt-, Steuer- oder Export-
und Märkte grundsätzlich durch Normen gestaltet und geschützt werden.
gen nicht, da Märkte selbst ohne sanktionierte Normen nicht vorstellbar sind
kontrollrechts unterordnen. Was den an der New Yorker Börse notierten
Die Diskussion über Sinn und Angemessenheit einzelner Normen ist eine politische
und geht über die eigentliche wirtschaftliche Aktivität eines Unterneh-
Kunden aus Großbritannien angeht, so bringt dieser unvermeidliche Bestandteile
der britischen Rechtsordnung, das Regelwerk der Securities Exchange
mens und den Gegenstand dieser Darstellung hinaus.
Commission und den Sarbanes Oxley Act („SOX“) in die Geschäftsbeziehung
ein. Unser Unternehmen ist ein wesentlicher Lieferant dieses Kunden. Damit
Sanktionierung von Normverstößen
ist der Kunde in unserem Fall verpflichtet, neben der eigenen Beachtung der
SOX-Regeln sicherzustellen, dass sich unser Unternehmen ebenfalls SOXcompliant
verhält. Nur dann ist der Kunde unseres Unternehmens über seine
gegen Vertragsnormen zu Vertragsstrafen führen. Verstöße gegen das Wirt-
Verstöße gegen das Kartellrecht können zu massiven Geldbußen, Verstöße
gesamte wesentliche Wertschöpfungskette selbst SOX-compliant. Mangelnde
SOX-Compliance kann die Konsequenz haben, dass unser Unternehmen
sequenzen haben, und wer in der Nahrungsmittelwirtschaft Hygienevorschaftsstrafrecht
können für die beteiligten Personen sogar existentielle Kon-
seinen Kunden verliert, obwohl es nicht selbst unmittelbar SOX unterliegt.
schriften unterläuft, dem droht gar die Untersagung der unternehmerischen
Daneben nimmt sich der Ärger, der unserem Unternehmen droht, wenn es
Tätigkeit. Ein Spannungsverhältnis zwischen Unternehmenskultur und Compliance
ergibt sich dann, wenn Widersprüche zwischen den inneren Normen
per Stellenanzeige einen „dynamischen Bewerber für eine offene Position in
einem jungen Team“ sucht, harmlos aus, obgleich hierbei direkt mehrfach
eines Unternehmens und den äußeren Normen des Marktes bestehen.
gegen das deutsche Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstoßen wird.
Die Wahl der falschen Argumente durch einen Einkäufer kann als Nötigung
Compliance als Erfolgsbeitrag
potenziell strafrechtliche Folgen haben. Ein Standardproblem stellt der
Datenschutz dar, und spätestens beim Steuerrecht wird die enge Wechselwirkung
unternehmerischer Aktivität mit von außen an das Unternehmen herchen,
Bestechung von Angestellten des Vertragspartners oder das Inverkehr-
Das Spannungsverhältnis wird durch die Rechtsverstöße, z.B. Preisabspraangetragenen
Normen für jeden mit den Händen greifbar.
bringen von nicht mehr zum Verzehr geeigneten Lebensmitteln geschaffen. Ist
Insgesamt gilt: Die Regelungsdichte äußerer Normen nimmt ebenso zu wie
das Unternehmen auf diese normverletzenden Praktiken angewiesen, ist die
staatliche oder auch private Kontrollmaßnahmen zur Einhaltung dieser Normen
Verletzung äußerer Normen also Bestandteil der Unternehmenskultur, können
durch Unternehmen.
mit der Forderung nach Einhaltung der Normen existenzbedrohende Konse-
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quenzen für das Unternehmen verbunden sein. Ein Unternehmenskonzept, das
unternehmensindividuellen Leitsätze durch die Unternehmensführung glaubhaft
aber auf der Verletzung äußerer Normen beruht und dessen Erfolg darauf angewiesen
ist, dass Normverstöße nicht verfolgt werden, kann keinen dauerhaften
Allgemeinplatz, dass sich ein Unternehmen an Recht und Gesetz halten wolle,
vorgelebt werden und ihren Niederschlag in konkreten Maßnahmen finden. Der
Bestand haben. Zumindest das Bemühen, ein Geschäft im Einklang mit den
ist so richtig wie wirkungslos, da die Einzelfragen oft nicht offensichtlich und
Gesetzen zu führen, sollte daher selbstverständlicher Bestandteil jeder Unternehmenskultur
sein und nicht als Widerspruch verstanden werden. Nicht jeder
hinweg erfordern. Compliance muss also zum Tätigkeitsbereich sämtlicher
häufig so komplex sind, dass sie eine offene Diskussion über alle Hierarchien
Normenverstoß kann, bestimmte Normenverstöße aber müssen vermieden
Mitarbeiter werden. Ist der Einsatz von Experten erforderlich, so müssen diese
werden. Hier gilt, wie so oft, das Wesentlichkeitsprinzip.
ihre Arbeit inmitten des Unternehmens tun, Zugang zu den relevanten
Informationen haben und über ein hohes Maß an Unabhängigkeit bei der
Erkennen und Definieren der Risikoschwerpunkte
Wahrnehmung ihrer Aufgaben verfügen. Andererseits muss Compliance neben
der Benennung von Risiken und Verstößen auch Lösungsmöglichkeiten erarbeiten,
soll sie einen echten Mehrwert für das Unternehmen leisten.
Doch wie setzt man das Bemühen um Compliance in Ergebnisse um? Was ist
für ein Unternehmen wesentlich? Der angesichts der Vielzahl der Anknüpfungspunkte
drohenden Komplexitätsfalle kann man entgehen, wenn man die für ein
Compliance ist Unternehmenskultur
Unternehmen individuell relevanten Risikoschwerpunkte feststellt. Können Qualitätsmängel
der Produkte des Unternehmens Leib und Leben von Menschen gefährden?
Droht ein Risiko von Schadensersatzklagen in den USA? Ist das Unter-
Bestandteil der Unternehmenskultur und kann einen Beitrag zur Weiterentwick-
Entspricht Compliance diesem Anspruch, so wird sie selbst lebendiger
nehmen als Markenartikler besonders stark beeinträchtigt, wenn sein Ruf als
lung des Unternehmens und seiner Kultur leisten. Unternehmen, die sich in der
„Good Corporate Citizen“ schon wegen der Verletzung allgemein als zweitrangig
Vergangenheit frühzeitig der Herausforderung der Umweltgesetze gestellt haben,
sind aus diesem Prozess nicht selten als technologische Innovatoren her-
erachteter Vorschriften auf dem Spiel steht? Kann eine Vielzahl kleinerer Verstöße
ein Klumpenrisiko darstellen? Ein maßgeschneiderter Analyseprozess muss fest
vorgegangen. Gleichwohl kann nicht ausgeschlossen werden, dass das Stellen
als Standard installiert und stetig weiterentwickelt werden. So kann das Erkennen
und Beseitigen von Compliance-Risiken in einem kontinuierlichen Prozess
ganzes Unternehmen haben kann. Jeder Wandel kennt Gewinner und Verlierer.
neuer, unangenehmer Fragen wirtschaftlich nachteilige Konsequenzen für ein
immer weiter verbessert und in der Unternehmenskultur verankert werden.
Die Chancen, zu den Gewinnern zu zählen, steigen jedoch durch einen offenen
Umgang mit der Herausforderung.
Organisatorische Maßnahmen
Fazit
Der oben aufgestellte Anspruch, ein Unternehmen und seine Compliance-
Risiken zu analysieren und zu verstehen, stellt eine originäre Aufgabe der Unternehmensleitung
dar. Der Unternehmensleitung kann in größeren Unternehmen
kultur sind nicht Folge von Compliance, sondern die Folge der Rechtsverstöße
Risiken im Zusammenhang mit einer Compliance-freundlichen Unternehmens-
zwar selten die alleinige Umsetzung zukommen, sie muss aber immer die
des Unternehmens. Erfolg und Bestand eines Unternehmens sollten nicht von
Vorreiterrolle übernehmen. Denn Compliance kann mit Zielkonflikten und Entscheidungen
verbunden sein, die den Kernbereich des unternehmerischen
kann zwar schmerzhaft sein, ist aber immer noch erfolgversprechender, als sein
Rechtsverstößen abhängig sein. Seine Geschicke selber in die Hand zu nehmen
Handelns betreffen. Compliance kann nur dann verwirklicht werden, wenn ihre
Schicksal dem Zufall zu überlassen. Compliance ist Unternehmenskultur.
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Über die Autoren:
Dr. Andreas Kloyer, Jahrgang 1963, ist Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei
SIBETH. Er verfügt über verschiedene Mandate in namhaften Aktiengesellschaften
und ist Mitglied in mehreren internationalen wirtschaftsrechtlichen Vereinigungen
und Wirtschaftskreisen. Nach seiner Promotion war Andreas Kloyer in renommierten
deutschen und internationalen Wirtschaftskanzleien tätig, bevor er 1996 die
Kanzlei Kloyer Barthmes Klar in München gründete, in der er bis 2001 als Partner
tätig war. 2002 wurde er Partner bei Graf von Westfalen Bappert & Modest, bevor
er 2005 in gleicher Funktion die Sozietät SIBETH mitbegründete.
Andreas Kloyer ist schwerpunktmäßig in den Bereichen Mergers & Acquisitions,
Bank- und Kapitalmarktrecht sowie Private Equity und Venture Capital tätig. Er
berät außerdem Unternehmen bei der Strukturierung komplexer nationaler und
internationaler Finanzierungen und bei der Gestaltung von Fondsstrukturen. Ein
weiterer Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf dem Gesellschafts- und Unternehmensrecht
sowie dem Themenkomplex Private and Public Placements. Andreas
Kloyer ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Bereich Corporate & Finance.
Dr. André Körtgen, Jahrgang 1968, ist Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei
SIBETH. Nach Zulassung zur Anwaltschaft 1997 und Promotion war André
Körtgen als Rechtsanwalt in den Bereichen Gesellschaftsrecht, Prozessführung
und Kapitalmarktrecht tätig. Ende 2000 wechselte er in die Konzernrechtsabteilung
der Siemens AG und betreute dort den Mobilfunk und das
Kommunikationsgeschäft in den Bereichen Corporate und M&A sowie
Venture-Capital-Aktivitäten. 2005 wechselte André Körtgen in die an BenQ
veräußerte Siemens-Handysparte, um dort die Rechtsfunktion aufzubauen.
Bis Ende 2006 war er als Leiter Recht und Compliance, General Counsel und
Vice President von BenQ Mobile tätig. Anschließend unterstützte er bis Ende
2007 den Aufbau der globalen Legal and Compliance-Funktion von Nokia
Siemens Networks in der Funktion des Head of Legal and Compliance für den
Bereich Radio Access, der größten Business Unit der Nokia Siemens
Networks. Bei SIBETH kümmert sich André Körtgen vornehmlich um die
Beratungsfelder M&A, Restrukturierungen und Mittelstand.
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