Produktverkäufer zum Lösungsanbieter - Gerd-friese.de

Beitrag
Stadtwerke auf dem Weg zum Markt -
vom Produktverkäufer zum
Lösungsanbieter

Stadtwerke auf dem Weg zum Markt –
vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter
Kommt ein gestresster Mann zu Ihrem Stadtwerk und
fragt vorsichtig im „Frontside-Office“ nach einem Antrag
auf Baustromversorgung. Dieser wird ihm, verbunden
mit ein paar freundlichen Worten, umgehend ausgehändigt.
Einen schönen Tag noch, wünscht der
„Frontside-Office-Mitarbeiter“ (FOM) und freut sich über
den unkomplizierten Kunden.
Wer selbst einmal ein Haus gebaut hat, der
weiß, dass dies ein sehr anspruchsvolles
Abenteuer ist und eine Menge graue Haare
bescheren kann. Ist man nicht dankbar
über jede Hilfe, die man dabei bekommen
kann?
Warum also fragt der FOM nicht gezielt nach
weiteren Wünschen und Vorstellungen, nach vorhandenen
Sorgen und Nöten, wenn der Kunde
schon direkt ins Haus kommt? Ein guter Serviceberater
würde das tun. Stellen Sie sich doch einmal
die Überraschung vor, wenn Sie dem Kunden
anbieten, Teile oder auch die gesamte
Organisation des Hausbaus einschließlich der
Lieferung von Energie und Energieträgern zu
übernehmen!
Wenn Sie jetzt anmerken, dass dieses Vorgehen in Ihrem Stadtwerk schon
längst gängige Praxis ist, dann haben Sie unsere größte Hochachtung.
Sie setzen das um, was wir als Kunden schon lange von Ihnen erwartet
haben!
„Wir sind Dienstleister für die Bürger
und die Wirtschaft der Region“!
© Dr. Gerd Friese 2010

Stadtwerke auf dem Weg zum Markt –
vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter
TRENDENTWICKLUNG
1. Die Ergebnisse der Delphi-Befragung der Accenture GmbH 2007
Anmerkung: Entsprechend unseres Hauptthemas konzentrieren wir uns dabei auf die Inhalte, welche im direkten
Zusammenhang mit der Veränderung des Marktes (Kaufverhalten der Kunden) und den daraus resultierenden Ansätzen zur
Anpassung der Marketingstrategie stehen.
Zukunftserwartung II: Technologischer Paradigmenwechsel
Energienahe Dienstleistungen
Der Energieverbrauch pro Kopf wird
zurückgehen und der steigende Anteil
erneuerbarer Energien die konventionelle
Erzeugung mehr und mehr verdrängen. Aus
dem technologischen Paradigmenwechsel
ergeben sich aber auch Marktchancen,
insbesondere im Bereich der energienahen
Dienstleistungen und der dezentralen
Energieerzeugung. Davon werden Stadtwerke,
Regionalversorger und spezialisierte
Anbieter stärker profitieren, als die großen
Energiekonzerne. Im Gegenzug werden die
Energiekonzerne zumindest versuchen, den Konsens zum Ausstieg aus der Kernenergie zu
ändern.
Zukunftserwartung III: Differenzierter Wettbewerb
Kontinuierliche Intensivierung des Wettbewerbs
Aufgrund anhaltender politischer Bemühungen und eines sich verändernden
Verbraucherverhaltens wird die jährliche Wechselrate der Haushaltskunden zu einem neuen
Stromlieferanten von durchschnittlich ca. 1% zwischen den Jahren 1999 und 2006
kontinuierlich auf 5 bis 10% im Jahr 2015 ansteigen.
Die Wechselbereitschaft von Haushaltskunden wird auch
künftig vor allem durch den Preis bestimmt, allerdings
werden andere Faktoren, z. B. Servicequalität, Image und
Vertriebskanal etwas an Bedeutung zulegen.
Der Großteil der befragten Experten erwartet gleichbleibende
oder sinkende Margen im Strommarkt. Für den
Gasmarkt hingegen geht eine klare Mehrheit aufgrund der
Intensivierung des Wettbewerbs von sinkenden Margen aus.
Bundesweit werden sich etwa fünf bis zehn Strommarken im
Privatkundensegment etablieren können. Auf jeden Fall
aber wird die wachsende preisliche und ökologische Sensibilisierung der Verbraucher das
Verfolgen einer Einmarkenstrategie erschweren.
Durchsetzung neuer Produkte
10 bis 20% der möglichen Haushaltskunden werden in Zukunft ein echtes Kombiprodukt
„Strom und Gas“ nutzen. Der Marktanteil von reinen Öko-Strom-Produkten wird sich
verfünffachen. Das Angebot an energienahen Dienstleistungen wird immer bedeutender
werden.
© Dr. Gerd Friese 2010 1

DIE REAKTION
1. Das rational orientierte Vorgehen der Stadtwerke
Energienahe Dienstleistungen galten bisher als Kostentreiber! Jedoch entwickeln sie sich
zunehmend zu einem strategischen Wettbewerbsinstrument, das zur eigentlichen
Differenzierung am Markt beiträgt und in naher Zukunft vielleicht die Rolle des
Hauptumsatzträgers übernimmt. Diese Erkenntnis setzt sich mehr und mehr durch.
Diejenigen, die diese Strategien aber umsetzen sollen, stehen vor fast unlösbaren Aufgaben.
Wie erkläre ich meinem Kunden, dass die Dienstleistung, welche
gestern noch kostenlos oder im Produktpreis integriert war, nun
plötzlich voll verrechnet wird? Wie erkläre ich meinen
Mitarbeitern, dass Dienstleistungen ebenso wichtig sind, wie die
Kernprodukte? Wieviel kostet mich eigentlich die Erbringung
dieses oder jenes Services? Dazu kommt die Komplexität eines
professionellen Dienstleistungsmanagements. Es gilt sowohl
Lösungsmanagement
Der Kundennutzen sollte
im Mittelpunkt stehen!
kulturelle, organisatorische als auch technische Fragestellungen in integrierter Weise
anzugehen.
Kaum ein Stadtwerk nutzt heute schon das volle Potenzial einer dienstleistungsgestützten
Marktbearbeitung. Vielmehr führen fehlende Methoden und Instrumente zum professionellen
Ausbau des Dienstleistungsmanagements im Sinne einer zielgerichteten Planung,
Gestaltung sowie Kommerzialisierung zu einem unfokussierten und kostenintensiven
„Dienstleistungsdschungel“! Trotzdem ist dieser Weg unumkehrbar. In Anlage 1 stellen wir
Ihnen eine erfolgreich eingesetzte Verfahrensweise vor.
2. Die emotional geprägten Erwartungen der Kunden
Unsere Kultur nötigt uns, jede Minute des Tages über unsere Wünsche nachzudenken. Für
die meisten von uns bleibt die Antwort ein Mysterium. Warum das so ist? Weil sich die
Wünsche und Bedürfnisse der Menschen in letzter Zeit immer schneller verändert haben. Sie
haben sich auf eine andere Ebene verlagert. Wir haben es nicht bemerkt, viel weniger noch
sind wir darauf vorbereitet.
Während wir gebannt auf die großen Veränderungen der Außenwelt schauen, hat sich
die wahre Revolution in unserem Inneren abgespielt. Die bedeutendste Veränderung in
diesem Zeitalter ist die Transformation der Natur des Menschen, die bei der elementarsten
aller Realitäten beginnt, dem menschlichen
Überlebensinstinkt, der Quelle aller Wünsche, Ängste und
Leidenschaften.
Beziehungsmanagement
Das Verhalten des Menschen wird von einem Drang nach Die Menschen sehnen sich
innerer Befriedigung beherrscht - einem neuen Grundbedürfnis.
Obwohl es ein friedliches Bedürfnis ist, empfinden
nach Ruhe und Entlastung!
wir es zunehmend als quälend. Es lässt uns keine Ruhe, denn wie jedes elementare
Bedürfnis schreit es nach Erlösung. Es reißt uns aus jenen kurzen, gedankenlosen
Momenten im Bus, hinter dem Steuer, in der Warteschlange - oder bei einem unserer
Streifzüge durch das endlose Angebot an käuflichen Dingen. Vieles weist darauf hin,
dass es den klassischen Grundbedürfnissen den Rang des stärksten Antriebs
abgelaufen hat. Dieser Drang nach innerer Befriedigung führt zur Entstehung einer völlig
neuen Struktur des menschlichen Austausches, einem neuen Modell des Marktes und
zwischenmenschlicher Beziehungen. (2) In Anlage 2 haben wir die Inhalte dem klassischen
Vorgehen direkt gegenübergestellt.
Literaturquellen:
(1)
„Zukunftserwartungen über die Entwicklung der deutschen Energiewirtschaft mit Themenschwerpunkt Netze“
Delphi-Befragung 2007 Accenture GmbH
(2)
Unter Nutzung „Melinda Davis, WA(H)RE SEHNSUCHT, Was wir wirklich kaufen wollen“ econ Verlag 2003
© Dr. Gerd Friese 2010 2

Anlage 1 Stadtwerke
Vom Produkt zur Lösung – die Unternehmenssicht
Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass ihre
Kunden eigentlich nicht an den Eigenschaften ihrer
Produkte interessiert sind, sondern an der Lösung
ihrer ganz individuellen Probleme. Aber genau das ist
das Problem!
Beschreibung
Marketing
der
„Klassischen
Inhalte“
Ein Produkt ist ein Wirtschaftsgut, das in einem Wertschöpfungsprozess
geschaffen wird. Das Produkt wird als ein Leistungspaket
gesehen, mithilfe dessen die umfassende Befriedigung funktionaler
Kundenbedürfnisse erreicht werden soll.
Eine Lösung ist die zwischen Anbieter und Kunde abgestimmte Antwort
auf ein klar definiertes „Kunden“-Problem. Sie bietet eine messbare
Verbesserung seiner aktuellen bzw. zukünftig zu erwartenden Situation.
Frage 1
Wie definieren wir uns als
Unternehmen?
Ansatz
Vom Produktverkauf
zum
Lösungsangebot
1. Wie ändert sich die Situation unserer Kunden, nachdem sie bei uns
gekauft haben?
2. Welcher messbare Unterschied entsteht bei unseren Kunden durch
Nutzung unserer Produkte?
3. Verändert sich seine Produktivität, werden seine Kosten gesenkt
oder verbessert sich z. B. sein Image in der Öffentlichkeit?
Frage 2
Wie kommunizieren wir
den Nutzen?
Intelligente
Botschaften zu
Kunden und
Lieferanten
INTERN - Es muss sichergestellt werden, dass alle Unternehmensteile
den Kundennutzen im Blickfeld haben. Jeder einzelne Mitarbeiter
sollte sich die Frage stellen (und beantworten), welchen Nutzen seine
Tätigkeit für den Kunden hat!
EXTERN - Marktkommunikation und verkäuferische Nutzensargumentation
müssen identisch und konsistent sein. In allen -
Verkaufshilfen usw. wird stets auf den Kunden, die Lösungen und
deren Nutzen Bezug genommen.
Frage 3
Wie sieht das
Geschäftsmodell aus?
Veränderung
der Akquisitonsund
Vertriebsstrategie
1. Welche Zielgruppe hat den größten Bedarf für unsere Lösungen?
2. Können die bestehenden Kundenbeziehungen dazu genutzt werden,
durch den Lösungsansatz ein neues Geschäft zu generieren?
3. Verfügen wir über eine Handelsstruktur, um den komplexen
Lösungsverkauf überhaupt managen zu können?
4. Wie entwicklen wir unsere „Außendienstler“ zu erfolgreichen
Lösungsverkäufern?
Frage 4
Wie stellen wir sicher,
dass der neue Ansatz
auch gelebt wird?
Transformation
professionell
managen
FÜHRUNG - Die Geschäftsleitung muss den Worten auch Taten
folgen lassen. QUALIFIKATION - Man muss Mitarbeiter mit Erfahrung
im Lösungsverkauf haben. ANREIZ - Prämien sollten sich am Nutzen
orientieren! UNTERSTÜTZUNG - Sie brauchen ein CRM-System,
welches Kundenproblem und angewendete Lösungen systematisch
erfasst und bewertet. KULTUR - Wir sind Weltmeister darin, unsere
Kunden erfolgreicher zu machen!
Zusammenfassung
Marketing
der
„Klassischen
Inhalte“
Produkte und Dienstleistungen sind nur ein Mittel zum Zweck, den
Geschäftsgegenstand des Unternehmens erfolgreich im Sinne der
Gesellschafter umzusetzen. Sie können nicht besser sein, als es die
gesetzten Rahmenbedingungen zulassen.
Der Wandel vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter ist nicht auf die
Anpassung der Vertriebsorganisation und das Trainieren von neuen
Verkaufstechniken beschränkt. Es handelt sich dabei um einen
Veränderungsprozess, welcher das gesamte Unternehmen erfasst.
© Dr. Gerd Friese 2010 3

Anlage 2 Kunden
Vom Produkt zur Lösung – die Kundensicht
Die meisten Menschen haben keine Ahnung, was sie
wirklich wollen. Sie können nicht beschreiben, was
sie treibt. Sie spüren nur tief in sich ein Verlangen
dieses „ETWAS“ endlich zu finden, um innerlichen
Frieden zu erhalten.
Beschreibung
Marketing
der „Neuen
Werte“
In einer immer hektischeren Welt sehnt sich der Verbraucher nach Ruhe
und Entlastung. Es geht darum herauszufinden, was in den Köpfen
und Herzen der Menschen vor sich geht. Das wäre großartig für
unser Leben, großartig für uns selbst und großartig fürs Geschäft.
Wir brauchen das „unbezahlbare Insiderwissen“. Nur so können wir die
großen Veränderungen der Wünsche und Bedürfnisse der Menschen
erkennen, sie verstehen und erfolgreich darauf reagieren!
Wunsch 1
Geschichten statt
„Infoflut“!
Ansatz
Wir erklären
IHNEN die Welt
so, dass SIE
sich wieder
zurechtfinden!
Die Technologie ist der Motor des imaginären Lebens, der uns
gegen unseren Willen in eine andere Realität befördert. Ihr ist es
zu verdanken, dass unzählige Bilder und Informationen rasend
schnell auf uns niederprasseln. Es ist eine Invasion in das menschliche
Gehirn. Unser Kopf ist zu einem Hauptbahnhof geworden,
wo unzählige elektronische Züge verkehren und viele von uns
den Fahrplan schon lange nicht mehr verstehen.
Wunsch 2
Innere Ruhe statt
„Krankhafte Hektik“!
Wir helfen
IHNEN, sich neu
zu orientieren!
Unsere bekannten, soliden Grenzsteine sind verschwunden. Die
alten Konstanten wurden aufgehoben. Das digitale Leben befreit uns
aus den Schranken von Raum und Zeit, doch manchmal empfinden
wir diese Freiheit als Stoß von einer Klippe. Wir fühlen uns überfordert
in einer Welt, in der selbst die markantesten Orientierungspunkte
ihre Gültigkeit verlieren. Wo ist unser Zentrum, unser rettender
Hafen, unsere Heimatbasis?
Wunsch 3
Individuelle Anerkennung
statt „Graue Masse“!
Wir machen
etwas
Besonderes aus
IHNEN!
Image ist das Brot der heutigen Gesellschaft. Luxus gilt als
wesentlicher Bestandteil des Lebens. Früher war der Begriff Luxus
eng mit der klassischen Definition von Korrektheit verbunden. Heute
bringt eher das Neueste das ersehnte Prestige. Gestern war die
„feine Gesellschaft“ der Inbegriff von Prestige, heut geht es darum,
„in“ zu sein. „Ich kaufe das Beste, also bin ich. Ich bin nicht
unsichtbar. Ich gehöre zur Elite.“
Wunsch 4
Rundumversorgung statt
„Unendliche Auswahl“!
Keine Angst, wir
erledigen alles
für SIE!
Die Stunde der „Personal Agents“ ist dann gekommen, wenn
sich Menschen heillos überfordert fühlen. Eine ganz neue
Kategorie von Dienstleistungen wurde geschaffen: Jene
persönlichen Berater, Vermittler und Vertreter, denen wir dankbar
eine lange Liste von belastenden Aufgaben übertragen. Sie sind
bereit, unsere persönlichsten Angelegenheiten komplett zu
übernehmen.
Zusammenfassung
Marketing
der „Neuen
Werte“
Unter den vielen Angeboten wählt der Kunde heute jene aus, welche der
Befriedigung seiner neuen Grundbedürfnisse dienen. So entstehen
Markttrends. Es wird jedoch klar, dass es nicht genügt, ein paar oberflächliche
Veränderungen an der Marketingstrategie vorzunehmen. Der
neue Instinkt der Kunden erfordert eine Transformation des Marktes
selbst. Die neue Bedürfniskultur zeichnet nicht nur ein neues Bild
davon, was das Leben zu bieten hat, sondern verlangt auch die
Neudefinition einer geeigneten Gegenleistung.
© Dr. Gerd Friese 2010 4

Literatur
Agiles Projektmanagement
Werkzeug zur strategischen
Unternehmensentwicklung

Agiles Projektmanagement
Werkzeug zur strategischen Unternehmensentwicklung
Die Verwendung eines “Agilen Managementansatzes” ist immer dann
sinnvoll, wenn man es mit der Bewältigung nicht exakt planbarer
Vorhaben oder nicht vorhersehbarer Ereignisse zu tun hat.
Einführung zum Thema
Projektmanagement ist seit seinem Entstehen in den 60er-Jahren von ingenieur- und
systemtechnischen Vorgehensweisen geprägt. Projekte beginnen mit der Ausarbeitung eines
möglichst vollständigen Satzes von Anforderungen an das zu erarbeitende Ergebnis, die bei
Entwicklungsprojekten in umfangreichen Lastenheften dokumentiert werden. Daran
schließen sich ein zunächst grober und dann immer weiter verfeinerter systemtechnischer
Entwurf, die Entwicklungs-, Konstruktions- und Montagephase sowie schließlich die
Erprobung und die Freigabe an. Diese, auch als Wasserfallmodell bekannte,
Vorgehensweise hat aber in der Praxis ihre Schwächen. Die zu Projektbeginn mit großem
Aufwand ermittelten Anforderungen erweisen sich im weiteren Projektverlauf häufig als
lückenhaft und instabil. Unternehmen, die in einem intensiven Wettbewerb am Markt stehen,
benötigen flexible Modelle. Ansonsten sind die zur Entwicklung notwendigen Gewinnmargen
nicht mehr zu erzielen. Das Wasserfallmodell ist auf die Bewältigung sich derartiger schnell
verändernder Rahmenbedingungen nicht ausgelegt. Deshalb ist diese Methodik vor allem
bei Projekten im Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung nicht einsetzbar.
Historie
Die ersten Ansätze zur Entwicklung und zum Einsatz flexibler Projektmanagementmethoden
kommen aus dem Bereich der schlanken Automobilentwicklung. Dazu zählen beispielsweise
das Simultaneous bzw. Concurrent Engineering, der Target-Costing- bzw. Design-to-Cost-
Ansatz oder das dem Spiralmodell verwandte Stage-Gate-Modell, wie sie in Japan bei
Toyota und in Deutschland bei Porsche entwickelt und angewendet wurden.
Die Softwarebranche griff diese Ideen zum flexiblen Projektmanagement wieder auf und
passte Sie auf ihre Bedürfnisse an. Der Grund dafür war einfach. Viele Kunden waren
schlicht weg überfordert, ihre Wünsche an ein neues System bereits zu Projektbeginn genau
zu formulieren. Sie wussten nur ungefähr, was sie wollten. Diese angepassten
Vorgehensweisen beruhten auf bekannten iterativen und inkrementellen Ablaufmodellen, bei
denen ein Gesamtsystem in Teilsysteme zerlegt und stückweise Funktionalität hinzugefügt
und verbessert wird. Der Begriff „Agil“ wurde jedoch erst durch die spektakulären
Forderungen der Ende 1999 veröffentlichten Extreme-Programming-Methode bekannt.
SCRUM-Methode
Der Ablauf agiler Projekte sei an dieser Stelle zunächst am Beispiel der Scrum-Methode
verdeutlicht. Scrum geht davon aus, dass Entwicklungsprozesse so komplex und dynamisch
sind, dass sie sich im Voraus weder im Ganzen noch in Teilabschnitten sicher planen lassen.
Scrum arbeitet mit einer erfahrungsgeleiteten, empirischen Projektsteuerungsmethode, die
auf verbindliche Planvorgaben verzichtet. Scrum-Projekte werden dazu in einzelne
Iterationen aufgeteilt. Der Begriff „Scrum“ (= Gedränge) kommt aus dem Rugby-Sport. Dort
findet ein Scrum statt, wenn die Spieler eines Teams eng in einem Knäuel zusammenstehen,
um abzusprechen, wie sie nach dem Einwurf möglichst schnell den Ball gewinnen wollen.
Diese Teamabstimmungsmethode wird auf das Projektgeschehen übertragen.
Anmerkung: Da diese Methodik international eingesetzt wird, sind grundsätzlich alle Erläuterungen in englischer
Sprache. In der nachfolgenden Beschreibung der Inhalte haben wir die Begrifflichkeiten versucht so anzupassen,
dass sie ohne Probleme auch von einem bisher Außenstehenden erfasst, interpretiert und benutzt werden
können.
1

Das Verfahren
Einen bildhaften Überblick über das Verfahren (Summe mehrerer Teilprojekte) und die wichtigsten
Elemente finden Sie in Anlage 1. Die Zusammenstellung der einzelnen Elemente erfolgte so, dass
den SCRUM-Erkenntnissen weitestgehend Rechnung getragen wurde. Der Ablauf stellt sicher, dass
mit einer erfahrungsgeleiteten, empirischen Projektsteuerungsmethode gearbeitet werden kann, die
auf verbindliche Planvorgaben verzichtet.
Vision und Begeisterung
Der Startpunkt eines jeden Projekts ist die Vision. Erst durch eine mitreißende
Idee wird der Selbstorganisation des Teams Leben eingehaucht. Nur mit ihr hat
das Team ein Ziel, auf das es hinarbeiten kann. Das Finden, Weitertragen und
Verbreiten der Vision ist Sache des Projekteigners (engl. ProductOwner).
Dabei besteht die Vision nicht aus Details zur technischen Umsetzung, sondern
aus der Idee von etwas, von dem alle Beteiligten begeistert sind. Zudem muss
aus der Vision klar werden, welchen Nutzenzugewinn der auftragsgebende
Kunde, die potenziellen Investoren und die eigene Firma haben.
Arbeitsplanung
Im Projekt-Logbuch (engl. Product Backlog) werden vor dem Start alle
funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen an das zu erreichende
Ergebnis grob erfasst. Der Projekteigner zeichnet verantwortlich für die Inhalte,
Priorisierungen der Aufgaben und für die Verfügbarkeit des Projekt-Logbuchs.
Es ist niemals vollständig. Es ist lediglich als eine Ausgangsschätzung der
Anforderungen zu sehen. Entsprechend entwickelt es sich weiter, so wie sich
auch das angestrebte Projektergebnis und die Umgebung weiterentwickeln.
Das Projekt-Logbuch ist dynamisch; das Firmenmanagement ändert es
kontinuierlich, um zu bezeichnen, welche Anforderungen für ein gutes Ergebnis
erforderlich sind, damit dieses Ergebnis zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führt.
Projektablauf
Nachdem in der strategischen Planungsphase ein Projekt-Logbuch erstellt wurde und somit
ein grober Ablaufplan besteht, beginnt nun die Implementierungsphase. Innerhalb dieses
Abschnitts werden alle Aktivitäten ausgeführt, die zur Umsetzung der Anforderungen
erforderlich sind. Das Gesamtprojekts wird in mehrere gleichlange Abschnitte, den
Teilprojekten, eingeteilt. In jedem dieser Teilprojekte werden ausgewählte Anforderungen
abgearbeitet, so dass an dessen Ende ein nutzbares Ergebnis vom Team abgeliefert werden
kann. Die beschriebene Dauer eines Teilprojekts von ca. 30 Tagen ist fix. Der daraus
resultierende straffe Zeitplan fördert den Blick auf das Wesentliche, verhindert Trödeleien
und schafft mehr Effizienz bei der Zielerreichung.
Taktische Planung
Bevor das Team jedoch die Arbeit aufnimmt, treffen sich Projekteigner, Coach (engl.
ScrumMaster) und das Team zum Meeting. Dieser Workshop liegt im
Verantwortungsbereich des Projekteigners und bedarf einiger wichtiger
Planungen im Voraus. Hierzu gehört neben der Organisation von Termin und
Räumlichkeit vor allem die Identifizierung des Ziels des kommenden
Arbeitsabschnitts. Dieses Ziel sollte so gewählt werden, dass es allen
Beteiligten ein klares Verständnis über den Inhalt des kommenden Teilprojekts
gibt und sich mit dem Gesamtziel des Projekts vereinbaren lässt. Nachdem das
Ziel ausformuliert ist, muss der Projekteigner die zur Erreichung des Ziels
passenden Anforderungen für das nächste Teilprojekt aus dem Projekt-
Logbuch auswählen und weiter detaillieren. Hierzu zählen die Anforderungen
mit höchster Priorität. Wie viel wirklich vom Team innerhalb des nächsten Teilprojekts
bearbeitet werden kann, wird gemeinsam im Teilprojekt-Planungsmeeting entschieden.
2

Dieses Meeting ist aus mehreren Gründen sehr wichtig:
1. Das Team soll ein Verständnis für die anstehenden Aufgaben bekommen.
Gleichzeitig wird dem Team die Möglichkeit gegeben, Unklarheiten in einer
Diskussion auszuräumen.
2. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Auswahl der Anforderungen, die das Team im
kommenden Teilprojekt bearbeitet. Hierfür berät das Team
über die vom Projekteigner vorgestellten Anforderungen,
versucht einerseits deren Aufwände und andererseits die
eigenen Teamkapazitäten im kommenden Teilprojekt
abzuschätzen. Hiernach hat das Team i. d. R. genug
Informationen, um in einem zweiten Schritt die
Anforderungen auszuwählen, die es realistisch im
Teilprojekt
Planung
Meeting 1
Grobplanung
Teilprojekt
Planung
Meeting 2
Feinplanung
kommenden Teilprojekt umsetzen kann. Besteht über die Auswahl Einigkeit, so werden
die selektierten Anforderungen in einer Liste schriftlich niedergelegt.
3. Das dritte Ziel des Meetings besteht aus der Verpflichtung. Hiermit ist eine
Verbindlichkeitserklärung seitens des Teams gemeint, in der die Mitglieder
versichern, ihr ganzes Engagement der Erfüllung des Ziels einzusetzen. Diese
mündliche Erklärung verfolgt keinerlei juristische Ziele, sondern soll das Team
vielmehr zusätzlich motivieren, innerhalb der gegebenen Zeitspanne möglichst alle
Anforderungen umzusetzen.
4. Der letzte wichtige Inhaltspunkt des Meetings ist die Erarbeitung des
Teilprojekt-Logbuchs (engl.: Sprint Backlog). Auch dieses Dokument
ist eine lebendige Liste, die im Laufe eines Sprints öfter überarbeitet
wird. Bestandteil sind alle Aktivitäten, die zur Umsetzung der
Anforderungen erforderlich sind. Bei der Ermittlung dieser Aktivitäten
ist es oft erforderlich, dass sich die Workshop-Teilnehmer erste
Gedanken über das Endergebnis des Gesamtprojekts machen.
Umsetzung
Nachdem das Teilprojekt geplant ist, beginnt die eigentliche Arbeit. Für diese Phase werden
nur wenig Regeln vorgeschrieben und keinerlei Vorgehenspraktiken
festgelegt, um so die Selbstorganisation des Teams nicht einzuschränken. Im
Gegenteil: Lediglich ein Meeting, das Tagesmeeting, wird regelmäßig
abgehalten, um die Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern. Dieses
auf 15 Minuten beschränkte Treffen soll mit der Unterstützung des Coachs
täglich zur gleichen Zeit und am gleichen Ort und direkt vor dem Taskboard
abgehalten werden. Während des Meetings beantworten die einzelnen
Teammitglieder kurz und knapp vor den anderen die folgenden drei Fragen:
• Was habe ich seit dem letzten Tagesmeeting gemacht?
• Was werde ich bis zum nächsten Tagesmeeting machen?
• Was hat mich hierbei behindert?
Durch die Beantwortung der ersten beiden Fragen bekommt jeder einen
Eindruck, wer an was arbeitet. Die dritte Frage ist besonders wichtig, denn
das Team soll über beste Voraussetzungen zum effektiven Arbeiten verfügen.
Fehlt es beispielsweise an passender Hardware oder werden Teammitglieder
für „wichtigere“ Aufgaben vom Management zeitweise vom Projekt
abgezogen, so notiert sich der Coach diese Probleme im Besonderheiten-
Logbuch (engl. Impediment Backlog). Diese arbeitet er außerhalb des
Tagesmeetings chronologisch ab und versucht so die Hindernisse aus dem
Weg zu räumen.
3

Neben der Implementierung gehört es auch zu den Aufgaben eines jeden Teammitglieds am
Ende eines Arbeitstages erledigte Aufgaben im Teilprojekt-Logbuch abzuhaken bzw. den
Restaufwand zu aktualisieren.
Hierin liegt auch ein zusätzlicher Nutzen des Teilprojekt-Logbuchs: Mit seiner
Hilfe werden Arbeitsfortschritte und -organisation für alle Beteiligten im
Burndown Chart transparent und übersichtlich dargestellt. Dieses
zweidimensionale Liniendiagramm setzt die (IST-)Restarbeitszeit zum
aktuellen Zeitpunkt im Teilprojekt ins Verhältnis. Zusammen mit der SOLL-
Restaufwandskurve erhält so jeder Beteiligte eine Vorstellung davon, ob es
zu zeitlichen Engpässen kommen kann. Der Einsatz des Burndown Charts
beschränkt sich aber nicht nur auf die Grenzen eines Teilprojekts. Mit seiner
Hilfe kann ebenfalls die Zeitplanung des gesamten Projekts überwacht werden.
Retrospektive und Review
Am Ende eines jeden Teilprojekts werden zwei Meetings abgehalten: Das Teilprojekt-
Review-Meeting, in dem die Ergebnisse des Teilprojekts besprochen werden und das
Teilprojekt-Retrospektive-Meeting, in dem die Zusammenarbeit im Team diskutiert wird.
Beide Treffen sollten auf den letzten Tag des Teilprojekts terminiert werden und können
direkt hintereinander abgehalten werden.
1. Teilprojekt-Retrospektive-Meeting
Dieses Meeting basiert auf der Idee, dass man durch Erfahrungen am
Besten lernt. Es findet unmittelbar in Verbindung mit dem Teilprojekt-
Review-Meeting statt. Hauptfiguren sind der Coach als Moderator, die
Teammitglieder als Hauptbeteiligte und ggf. der Projekteigner. Wie die
meisten Meetings verfügt auch dieses Treffen über eine festgelegte
Timebox von in diesem Fall zwei bis maximal drei Stunden.
Teilprojekt
Retrospektive
Der Ablauf des Treffens sollte je nach Team individuell gewählt werden. Folgendes
Vorgehen hat sich bewährt:
• Zur Einführung beschreibt jeder Teilnehmer in ein bis zwei Sätzen, wie er sich
fühlt, um sich so auf das Retrospective einzulassen.
• Als Nächstes müssen Daten über den Ablauf des aktuellen Teilprojekts
gesammelt werden. Dieses kann beispielsweise mit Karteikarten geschehen:
Es sollte jedes Teammitglied bis zu drei positive und bis zu drei
negative Vorkommnisse des Teilprojekts auf jeweils eine Karte
schreiben. Jedes Teammitglied stellt seine Karteikarten kurz vor
und pinnt sie an eine Stellwand. Der Coach gruppiert die
einzelnen Karten nach ihrer inhaltlichen Thematik. Hierbei
gewinnen die Beteiligten schon einen ersten Eindruck, welche
Probleme besonders gravierend sind und behoben werden
sollten.
Lieferbares
Ergebnis
• Danach werden gemeinsam die Probleme besprochen und nach möglichen
Lösungen gesucht. Hierbei gilt der Grundsatz, dass ehrlich und respektvoll
miteinander umgegangen wird. Beleidigende Anschuldigungen haben hier
ebenso wenig etwas verloren wie gegenseitige Schuldzuweisungen!
Identifizierte Maßnahmen werden notiert und schnellstens behoben. Damit sie
nicht in Vergessenheit geraten, werden sie auf der kommenden Besprechung
zur neuen Planung des nächsten Teilprojekts noch einmal angesprochen.
4

2. Ziel des Teilprojekt-Review-Meetings
Es erfolgt die Abnahme der Arbeitsfortschritte durch den Projekteigner. Hierzu lädt
der Coach das Team, den Projekteigner und ggf. weitere Stakeholder ein. Das
Treffen hat eine Timebox von etwa zwei bis vier Stunden.
Folgender Ablauf wird empfohlen:
• Zuerst werden die definierten Ziele und die damit
zusammenhängenden Anforderungen des Projekt-Logbuchs
kurz reflektiert, damit alle Beteiligten eine genaue Vorstellung
über den Inhalt des letzten Teilprojekts haben.
• Danach präsentieren die Teammitglieder die erreichten
Ergebnisse. Es gilt der Grundsatz, dass keine aufwendigen und
spektakulären Inszenierungen geboten werden. Lediglich die
Ergebnisse sollen offen und ungeschönt vorgestellt werden,
damit jeder einen realen Eindruck über die Erfolge des
Teilprojekts bekommen kann.
• Im letzten Schritt entscheidet der Projekteigner, ob die einzelnen
Anforderungen vom Team erfüllt wurden oder nicht. Nur
fehlerfreie und nutzbare Ergebnisse werden akzeptiert. Dieses
Verfahren soll offen vor allen Beteiligten abgehalten werden,
damit sich jeder den aktuellen Stand des Projekts bewusst
macht und keine falschen Eindrücke entstehen.
Zusammenfassung
Unter “Agilem Projektmanagement” verstehen wir ein pragmatisches und situationsangemessenes,
also ein auf das Wesentliche konzentriertes Management von Projekten, bei
dem Kundenzufriedenheit, motivierte Teams und effektives Risikomanagement im
Mittelpunkt stehen.
Zwei Managementprinzipien unterstützen dieses Vorgehen:
1. Kundennutzen durch innovative Ergebnisse (Produkte):
• Liefere Kundennutzen
• Arbeite mit iterativen, anforderungsbasierten Vorgehensmodellen.
• Favorisiere technische Exzellenz.
2. Kollaborativer Führungsstil:
• Sei experimentierfreudig.
• Bilde anpassungsfähige (selbst organisierende, disziplinierte) Teams.
• Vereinfache, wann immer möglich.
Viele dieser Prinzipien sind aus den Methoden der schlanken Produktion und der schlanken
Entwicklung in der Automobilindustrie abgeleitet. Eines der wichtigsten Prinzipien dort ist die
systematische Reduzierung von Verschwendungen, die dem Kunden keinen Nutzen liefern.
Auch das Projektmanagement muss seine Projekte von Verschwendung befreien und sich
auf die Lieferung der vom Kunden erwarteten Ergebnisse konzentrieren.
5

Folgender Werkzeugkasten findet Anwendung:
1. Inspiration (statt Initiierung)
Bestimmen der Produktvision und des Lieferumfangs, Identifikation der Stakeholder
und Teambildung
2. Nachdenken (statt Planung)
Entwicklung eines anforderungsorientierten Iterationsplans
3. Ausprobieren (statt Ausführung)
Ausliefern überprüfter Inhalte in kurzen Iterationszyklen bei begleitendem
kontinuierlichem Risikomanagement
4. Anpassen (statt Steuerung)
Review der ausgelieferten Produkte, der Projektsituation und der Teamleistung;
Anpassungsmaßnahmen, wenn notwendig
5. Abschluss – Projekt abschließen, Erfahrung weiter geben und feiern!
Nachbetrachtung
Produktstrukturpläne, Meilensteinpläne, Stakeholderanalysen, Reviews usw. kennt jeder
Projektmanager. Aber diese Instrumente sind im agilen Projektmanagement anders
implementiert als in klassischen Projekten. Im agilen Projektmanagement findet am Anfang
eben keine detaillierte Projektstrukturplanung statt, sondern lediglich eine grobe, dem
Kenntnisstand angepasste Produktstrukturierung. Der Projektaufwand wird in
Planungsspielen nur grob geschätzt. Netzpläne werden nicht erstellt, dafür aber Inhaltslisten
und aus dem Kanban-System abgeleitete Karteikarten mit Inhaltsbeschreibungen an
Pinnwänden. Verteilte Teams koordinieren ihre Arbeiten über Sharepoint und Wikis statt
über aufwendige Microsoft-Project-Server-Installationen. Es gibt kein Änderungskontrollverfahren
mit Änderungsanträgen und Änderungskontrollausschüssen. Änderungen
werden vielmehr über die vom Kunden priorisierten Anforderungslisten am Beginn einer
Iteration eingebracht. Risiken werden nicht über Checklisten identifiziert und in Risikolisten
festgehalten und quantifiziert. Das Risikomanagement erfolgt vielmehr organisch als
inhärenter Bestandteil der täglichen Teamsitzungen durch die Fragestellung nach den
zugrunde liegenden Planungsannahmen und nach den Bedenken der Teammitglieder. Im
magischen Dreieck sind die Produktmerkmale nicht mehr die feste, sondern die anpassbare
Größe. Die Arbeitsverteilung erfolgt nicht mehr nach dem Push-Prinzip eines genau
einzuhaltenden Plans, sondern nach dem durch Kundenanforderungen ausgelösten Pull-
Prinzip Die Teammitglieder entscheiden in diesem Rahmen eigenständig über ihre
Vorgehensweise.
Agiles Projektmanagement wird sich durchsetzen, weil es den großen
Vorteil hat, dass es den natürlichen Handlungsstrukturen des Menschen
relativ nahe kommt!
Formuliert unter Nutzung nachfolgender Literaturquellen:
Siegfried Seibert; Agiles Projektmanagement; projektMANAGEMNT 1/2007
Eric Dreyer; Agiles Projektmanagement mit SCRUM; Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Ken Schwaber: Agiles Projektmanagement mit Scrum. Microsoft Press 2007
Ken Schwaber and Jeff Sutherland; SCRUM; 2008-2010
Anlage 1 Agiles Projektmanagement – Artefakte, Rollen und Ablauf
6

Angebot
Agiles Projektmanagement
Grundlagen (Rollen, Tools und Artefakte)
Anwendung im Stadtwerk (Projekteigner, Coach und Team)
Strategische Stadtwerksentwicklung
Vom Vertrieb zum Handel
Teil 1 - Organisation/Planung
Teil 2 - Etablierung eines prozessorientierten Handels

Faxantwort:
OrganisationsEntwicklung
Dr. Gerd Friese
Ricarda-Huch-Straße 37
Tel.: 0351 470 70 96
Fax: 0321 211 77 051
Mail: info@gerd-friese.de
01219 Dresden
Stadtwerke auf dem Weg zum Markt –
vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter
Wir haben Interesse an einem Gespräch zum Thema:
Agiles Projektmanagement
Grundlagen ……………………………………………………
(Rollen, Artefakte, Tools)
Anwendung im Stadtwerk ……………..…………………..
(Projekteigner, Coach, Team)
Strategische Stadtwerksentwicklung
Vom Vertrieb zum Handel Teil 1 …………..……………….
(Organisation/Planung)
Vom Vertrieb zum Handel Teil 2 …………..……………….
(Etablierung eines prozessorientierten Handels)
Bitte setzen Sie sich mit ………………………......…...
(Name) . (Tel./Mail)
……...….………………………… in Verbindung
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Unterschrift + Firmenstempel
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Datum: