perspektiv-wissen – Magazin für Insolvenz ... - perspektiv GmbH

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Eine Fallstudie am Beispiel der Uhrenfabrik Junghans GmbH & Co. KG Die übertragende Sanierung in schwierigen Zeiten von RA Dr. Thomas C. Sittel Dr. Thomas C. Sittel Rechtsanwalt Partner perspektiv GmbH, München I. Einleitung Die wahre Güte eines Sanierungsinstruments zeigt sich erst dann, wenn es sich in der Praxis auch unter außergewöhnlichen Umständen bewähren kann. Einem solchen „Stress-Test“ wurde die übertragende Sanierung aufgrund des massiven Wirtschaftsabschwungs der zurückliegenden 18 Monate unterzogen. Rückblickend lässt sich festhalten, dass das Sanierungsinstrument diesem Härtetest – bei Beachtung bestimmter Erfolgsfaktoren – stand gehalten hat. Der Fall der Uhrenfabrik Junghans GmbH und Co. KG ist ein gutes Beispiel dafür, dass eine übertragende Sanierung insolventer Unternehmen auch unter historisch schlechten Rahmenbedingungen möglich ist. Die Junghans Uhren GmbH, eine der wohl bekanntesten deutschen Uhrenmarken, musste Ende August 2008 Insolvenzantrag stellen. Anfang 2009 konnte das Unternehmen im Rahmen einer übertragenden Sanierung auf einen neuen Investor übertragen werden. Schon im ersten Geschäftsjahr nach der Übertragung schreibt das neue Unternehmen wieder schwarze Zahlen. Bevor jedoch am Beispiel von Junghans die Erfolgsfaktoren einer übertragenden Sanierung dargestellt werden, wird zunächst noch einmal kurz auf die Historie bis zum Insolvenzantrag eingegangen: II. Ausgangssituation: Insolvenzantrag infolge des Zusammenbruchs des Egana Goldpfeil Konzerns Die Uhrenfabrik Junghans kann auf eine lange, aber auch bewegte Historie zurückblicken. Das 1861 gegründete Unternehmen aus Schramberg im Schwarzwald war einst die größte Uhrenfabrik der Welt. Mit über 3.000 Beschäftigten wurden Anfang des 20. Jahrhunderts mehr als 3 Millionen Uhren pro Jahr hergestellt. Doch diese ruhmreichen Jahre liegen weit zurück. Spätestens seit Ende der 90er Jahre kämpfte das Unternehmen mit einer schwerwiegenden strategischen Krise, die durch die extrem schwache Nachfrage im damaligen Kerngeschäftsbereich Funkuhren ausgelöst wurde. Im Jahr 2000 wurde das Unternehmen aus dem Rüstungskonzern Diehl herausgelöst und in die Egana Goldpfeil Gruppe eingegliedert. Doch die erhofften positiven Effekte aus der Einbindung in den Konzern blieben aus. Da die strukturellen Defizite nicht beseitigt wurden, waren die Geschäftsergebnisse trotz kontinuierlicher Restrukturierungsversuche auch für die neuen Eigentümer mehr als unbefriedigend. Im Jahre 2006 entschloss man sich, den schleichenden Verfall von Unternehmen und Marke durch eine radikale strategische Neuausrichtung zu stoppen. Es wurde ein finanziell sehr aufwendiges Sanierungskonzept aufgesetzt, dass das damalige Geschäftsmodell fast komplett umkrempeln sollte. Dieser mutigen Initiative wurde jedoch der „Nährboden“ entzogen, als der Mutterkonzern Egana Goldpfeil – für viele überraschend – im Jahre 2008 Insolvenzantrag stellen musste. Da die notwendigen finanziellen Mittel nicht mehr zur Verfügung standen, blieb der Junghans- Geschäftsführung nur der Gang zum Amtsgericht. Als vorläufiger Insolvenzverwalter wurde am 29. August 2008 Dr. Georg Bernsau von der Kanzlei BBL Rechtsanwälte bestellt. III. Unmittelbare Initiierung eines „Gestaltenden Investorenprozesses“ Als wesentlicher Erfolgsfaktor für die gelungene Umsetzung einer übertragenden Sanierung hat sich der unmittelbare Start mit dem Investorenprozess erwiesen. Bereits wenige Tage nach Antragstellung hat die vorläufige Insolvenzverwaltung einen spezialisierten M&A-Dienstleister mit der Durchführung eines „Gestaltenden Investorenprozesses“ beauftragt. Dadurch konnte bereits innerhalb der ersten beiden Projektwochen eine Vielzahl potentieller Interessenten identifiziert und kontaktiert werden. Die Selektion der entsprechenden Kandidaten erfolgte mit der Zielsetzung, einen optimalen „Strategischen Fit“ mit dem Schuldnerunternehmen herzustellen. Die Kernkompetenzen von Junghans liegen neben dem einzigartigen technischen Know-how in der Uhrmacherkunst vor allem in der immer noch sehr starken Marke sowie dem umfangreichen Marktzugang. Am Ende waren es rund 100 potentielle Interessenten, die zunächst mit einem aussagekräftigen Kurzprofil („Teaser“) angesprochen wurden. Bei den adressierten Kandidaten handelte es sich zum einen um strategische und vorselektierte Finanzinvestoren. Aufgrund der konkreten Marktpositionierung von Junghans wurden zum anderen auch sog. „Family Offices“ und Marken-Holdings angesprochen. 10 perspektiv-wissen
Die Investorensuche wurde zudem global aufgesetzt, da Junghans aufgrund seines Geschäftsmodells insbesondere auch für Kandidaten aus dem arabischen und asiatischen Raum interessant war. Dafür war jedoch der frühzeitige Beginn der Interessentenansprache essentiell, denn Interessenten aus dem Ausland – insbesondere aus Asien – benötigen erfahrungsgemäß einen deutlich längeren zeitlichen Vorlauf bis zur Entscheidungsfähigkeit. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung wurden über 20 Interessenten mit detaillierten Unternehmensinformationen versorgt und zu Erstgesprächen im Hause Junghans geladen. Dem Management gelang es, im Rahmen dieser Gespräche und einer Unternehmensführung, die eigene Begeisterung für das Uhrenhandwerk auf eine Vielzahl von Interessenten zu übertragen. Auf der anderen Seite war jedoch – aufgrund der hohen Verluste aus den Vorjahren – sehr viel Überzeugungsarbeit erforderlich, um die Kandidaten auch „kaufmännisch“ zu überzeugen. V. Frühzeitige Abgabe indikativer Angebote durch ernsthafte Interessenten Aufgrund des insolvenztypischen knappen Zeitfensters für die Umsetzung einer Investorenlösung ist es wichtig, die Anfangsgeschwindigkeit auch im weiteren Verlauf des Prozesses aufrecht zu erhalten. Durch Parallelisierung der Investorengespräche und der Aufbereitung von Informationen konnte viel Zeit eingespart werden. Der schnelle Fortschritt des Investorenprozesses zeigte sich darin, dass die Interessenten bereits rund 6 Wochen nach Antragstellung dazu aufgefordert waren, auf Basis einer umfangreichen Investorenunterlage ein indikatives Angebot abzugeben. IV. Sicherstellung Veräußerbarkeit Im 2. Halbjahr 2008 hatte sich die konjunkturelle Lage bereits merklich eingetrübt. Trotzdem ist es dem Verwalter in einem Schulterschluss mit dem Management gelungen, das Unternehmen im vorläufi gen Verfahren zu stabilisieren und die vom Management eingeleitete Restrukturierung in der Insolvenz konsequent fortzuführen. Eine wesentliche Herausforderung bestand auch darin, das Schuldnerunternehmen operativ wieder aus dem Mutterkonzern herauszulösen, um eine selbständige, verkaufsfähige Einheit herzustellen. So wurde beispielsweise bis dahin die IT-Infrastruktur zu wesentlichen Teilen von Schwestergesellschaften aus dem Konzern erbracht. Aber auch andere essentielle Support-Funktionen, wie die Logistik, das Key Account Management sowie das Kunden Service Center, wurden seit einigen Jahren zentral von der Egana Goldpfeil Gruppe zur Verfügung gestellt. Es gelang jedoch den „Carve-out“ soweit vorzubereiten, dass dieses Thema für die Interessenten kein wesentliches Hindernis mehr war. Ein signifikanter Umsatzanteil von Junghans wurde mit Uhren der Marke Max Bill erzielt. Da es sich hierbei jedoch um ein Lizenzprodukt handelt, war der Erhalt der Lizenz – gerade im Rahmen einer übertragenden Sanierung – für jeden Erwerber essentiell. Der vorläufi gen Insolvenzverwaltung und der Geschäftsführung war es jedoch gelungen, bereits im Rahmen der vorläufi gen Insolvenz eine Vertragserneuerung mit der Max-Bill-Stiftung über 15 Jahre zu vereinbaren. Diese Vereinbarung sollte auch im Rahmen einer übertragenden Sanierung für einen Erwerber gelten. Damit war das Unternehmen Junghans marktseitig und operativ bestmöglich für einen Verkauf vorbereitet. Neben relevanten Unternehmensinformationen, einer an die Insolvenzsituation angepassten Planungsrechnung sowie einer detaillierten Beschreibung des Verkaufsgegenstandes enthielt die Unterlage insbesondere eine „Strukturierungshilfe“ zur Erstellung eines indikativen Angebots. Eine solche Inhaltsvorgabe erleichtert im weiteren Verlauf des Prozesses die Vergleichbarkeit von Angeboten. Die Bewertung der vorgelegten Angebote erfolgte dabei nicht nur auf Basis des angebotenen Kaufpreises, sondern auch unter Berücksichtigung der zu übernehmenden Anzahl an Arbeitnehmern und der Nachhaltigkeit des Übernahmekonzepts. Ein wesentlicher Aspekt war in diesem Zusammenhang insbesondere die Finanzkraft des potentiellen Erwerbers. Denn der Erwerber hatte – abgesehen vom Kaufpreis und von der Working Capital Finanzierung – erhebliche Investitionen in die Marke sowie signifi kante Sanierungskosten zu erwarten. Die eingereichten Angebote unterschieden sich zum Teil sehr deutlich: Auf der einen Seite gab es Kandidaten, die lediglich an den Markenrechten interessiert waren. Auf der anderen Seite wurden aber auch interessante Konzepte perspektiv-wissen 11
Seite 1 und 2: perspektiv-wissen Magazin für Inso
Seite 3 und 4: Editorial Sehr geehrte Leserin, seh
Seite 5 und 6: V. Sanierungsoption Planverfahren G
Seite 7 und 8: Dienstleister, Vermieter, Bürgerme
Seite 9: werden konnte, wenn sie zuvor dem I
Seite 13 und 14: 2. Identifikation des konkreten Ver
Seite 15 und 16: Vorzüge des Insolvenzplanverfahren
Seite 17 und 18: wägbarkeiten. Diese sind zwei der
Seite 19 und 20: Herausforderungen bei der „Sanier
Seite 21 und 22: n den Insolvenzgläubigern eine ant
Seite 23 und 24: zung der Übergangsstichtagsregelun
Seite 25 und 26: Vorteile bietet, die sich mit den S
Seite 27 und 28: Aus dem oben Gesagten ergibt sich,
Seite 29 und 30: Abb. 1 fragung anhand standardisier
Seite 31 und 32: Abb. 5 übertragenden Sanierung als
Seite 33 und 34: Abb. 11 Konsequenzen häufig dramat
Seite 36: Als marktführender Dienstleister f

perspektiv-wissen – Magazin für Insolvenz ... - perspektiv GmbH

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?