4. Koordiniertes Gesundheits- und Risikomanagement - GIQS

4. Koordiniertes Gesundheits- und Risikomanagement
Brigitte Petersen
Trotz stark arbeitsteiliger Produktion in deutschen Fleisch erzeugenden Ketten erkannte
man in den letzten Jahren immer deutlicher, dass man insbesondere in den Bereichen des
Gesundheits- und Risikomanagements enger zusammen arbeiten muss. Denn ein effektives
Gesundheits- und Risikomanagement verlangt eine Reihe überbetrieblicher Entscheidungen
und die Übernahme von Verantwortung für eine produktionsbegleitende Kommunikation
zwischen den Stufen einer Zulieferkette. Der Grad der Zusammenarbeit innerhalb einer
Produktionskette wird maßgeblich davon bestimmt, welche Informations- und Kommunikationssysteme
zur Unterstützung vorhanden sind oder gemeinsam aufgebaut werden sollen
(Ellebrecht 2008; Schulze Althoff 2006; Schütz 2009). Eine gemeinsame Herausforderung
dabei ist, Tierbestände gesund zu erhalten. Die Aufgaben von Tierhaltern, Tierärzten und
Beratern sind dabei einerseits innerbetrieblich, andererseits überbetrieblich, aufeinander
abzustimmen. Zentrales Element im Organisations- und Abstimmungsprozess ist der
Mensch als Entscheider. Ihm kommt die Rolle eines „Reglers“ in einem sozio-technischen
Regelkreis zu (Petersen 1985). Um steuern und regeln zu können, braucht er vier Kategorien
von Informationen: Beschreibende, vergleichende, vorhersagende und vorschreibende.
Jeder Entscheidungsträger auf den jeweiligen Stufen der Wertschöpfungskette ist somit auf
eine schnelle Möglichkeit der Kommunikation und des Datenaustauschs angewiesen. Eine
Reihe von Viehvermarktern sieht sich derzeit bereits in der Rolle von Netzwerkintegratoren
und strebt an, die damit verbundene Koordination von Dienstleistungen als Geschäftsfelder
weiter auszubauen.
Im nachfolgenden ersten Unterkapitel wird beschrieben, welches spezifische Profil an
Informationen jede Zielgruppe, ob Ferkelerzeuger, Mäster, Tierarzt oder produktionstechnischer
Berater, für Entscheidungen im Gesundheitsmanagement benötigt. Informationsangebot
und -bedarf in jeder dieser Gruppen gehen aus den Ergebnissen umfangreicher
empirischer Erhebungen hervor, die im ersten Teilkapitel im Hinblick auf vier überbetrieblich
zu organisierende Kernaufgaben wie das Lieferanten-, Prozess-, Audit- und Krisenmanagement
erläutert werden. Das Sammeln von Daten, die Datenaufbereitung und die
Datenweitergabe sind somit eine zentrale Aktivität im betrieblichen und überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement.
Das erste Unterkapitel beschreibt, welche sektorspezifischen Besonderheiten bei der
Koordination des Datenaustauschs zwischen unterschiedlichen Gruppen von Akteuren
dabei Berücksichtigung finden sollten. Voraussetzung hierfür sind Hard- sowie Softwarekomponenten,
die auf die Bedürfnisse der Nutzergruppen abgestimmt sind.
In welchem Maße durch technische und organisatorische Innovationen die Effektivität
des überbetrieblichen Gesundheits- und Risikomanagements verbessert werden kann, welche
Rollen dabei Dienstleistungsagenturen übernehmen, steht als Fragestellung hinter dem
zweiten Unterkapitel. Dabei wird an Beispielen erläutert, in welcher Weise sich die beiden
Indexkenngrößen Dienstleistungskomplexität und -intensität dazu eignen, ein Benchmark
zwischen Unternehmen hinsichtlich ihrer Entwicklungspotentiale vorzunehmen.
Schwerpunkt des dritten Unterkapitels ist die Vorstellung eines Planungsmodells, das
sieben aufeinander folgende Schritte definiert und Viehvermarktern Vorschläge liefert, wie
sie systematisch vorgehen können, um ihre Organisation strategisch auszurichten. Dabei
geht es u.a. um Entscheidungen, wie zukünftige Informations- und Kommunikationssyste-
161

162
me gestaltet werden sollten, um maßgeschneiderte Dienstleistungen im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement überhaupt erst zu ermöglichen.
Das letzte Unterkapitel stellt abschließend einen methodischen Ansatz zur Bestimmung
des Reifegrads von technisch-organisatorischen Dienstleistungssystemen vor. Das Referenzsystem
ist der im ersten Unterkapitel dargestellte sektorspezifische Dienstleistungskompass,
der in Zusammenarbeit mit 14 Viehvermarktern entwickelt wurde.

4.1 Koordinationsaufgaben im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement
Verena Schütz und Brigitte Petersen
Die Gesunderhaltung von Tierbeständen ist insbesondere angesichts eines bundesweiten
und internationalen Handels mit lebenden Tieren eine anspruchsvolle und komplexe
Managementaufgabe (Kasper et al. 2008; Schütz und Petersen 2009). Eine ebenso große
Herausforderung ist es, den Zustand „gesund“ wissenschaftlich zu beschreiben und zu definieren.
Unter Gesundheit wird in der Human- und Veterinärmedizin die Form des Lebens
verstanden, die sich in physischem, psychischem und sozialem Wohlbefinden äußert (Wiesner
und Ribbeck 2004). Erkrankungen und Leistungseinbußen können von einer Vielzahl
belebter und unbelebter sowie endogener Faktoren verursacht werden (Busch et al. 2004;
Drosdowski et al. 1996). Thielen (2000) bezeichnet Tiergesundheit in Nutztierbeständen
als Balance zwischen Infektionsdruck und der tiereigenen Immunabwehr. Diese Betrachtungsweise
wird als „Health Control Strategy“ bezeichnet. Demgegenüber steht die „Safe
Guide Strategy“, bei der es darum geht, Krankheiten in einer Herde bzw. Population auszuschließen
(Thielen 2000). Beides setzt eine enge Kooperation zwischen Tierhalter und
Tierärzten sowie produktionstechnischer Beratung voraus. Wie hoch die Kooperations- und
Kommunikationsbereitschaft eingeschätzt wird und wie sich daraus zukünftige Aufgabenfelder
priorisieren und für ein überbetriebliches Gesundheitssystem ableiten lassen, wird in
nachfolgendem Unterkapitel beschrieben.
Hintergrund und Problemstellung
Betrachtet man die Schweinefleisch erzeugende Kette, so unterscheiden mehrere Autoren
neun Gruppen von Akteuren im Rahmen des Gesundheitsmanagements: Ferkelerzeuger,
Mäster, Futtermittelberater, produktionstechnische Berater, Tierärzte, Viehvermarkter,
Labore, Schlachthöfe und Amtsveterinäre (Ellebrecht 2008; Mack 2007; Schütz 2009). Wie
sie untereinander kommunizieren und welche Rolle dabei von unterschiedlichen Zielgruppen
genutzte Datenbanken haben, sind Fragestellungen, mit denen sich Forschungsgruppen
erst seit einigen Jahren beschäftigen. Um betriebliche Informationen an betriebsunabhängige
Dritte weiterzugeben, bedarf es einer Abstimmung über die Art und Weise, welche
Informationen in welchem Umfang in welcher Häufigkeit übertragen werden. Bei umfangreichen
Datenmengen ist es des Weiteren notwendig, die bestehenden EDV-technischen
Lösungen darauf abzustimmen bzw. entsprechend einzurichten. Im Bereich des Gesundheitsmanagements
sind es immer drei Dimensionen, Beratung, Technik und Organisation,
die ineinander greifen.
Beratung
Beratung im Sinne des Gesundheitsmanagements versteht sich vor allem als Wissensvermittlung
sowie Entscheidungsunterstützung (Berns 1996; Hautzer et al. 1997; Petersen
et al. 2001). Dieser Sachverhalt spiegelt sich in den Beratungszielen nach Berges (2003)
wider:
• Schnelles Erkennen der Problemstellung und gezieltes Aufzeigen von Lösungsansätzen
• Auslegung der Beratungsstrategie auf Individualitäten des Betriebes und der Person
• Ausübung eines kontinuierlichen Beratungsverhältnisses
163

• Ausschließliche Konzentration auf die Unterstützung des Landwirtes beim
problemorientierten Handeln.
Eine weitere Form der Beratung stellt die Integrierte Tierärztliche Bestandsbetreuung
dar. Sie umfasst regelmäßige, durch den bestandsbetreuenden Tierarzt durchgeführte
Monitorings und Laboranalysen im Rahmen der Diagnostik. Hinzu kommen alle weiteren
Tätigkeiten des Tierarztes mit dem Ziel, die Tierleistung, den Gesundheitszustand, die
Qualität der erzeugten Nutz- und Schlachttiere sowie die Zufriedenheit aller beteiligten
Akteure zu steigern. Dies trägt im Wesentlichen dazu bei, die wirtschaftliche Situation des
Betriebes zu optimieren (BPT 2008; Kruif et al. 2007; Prange 2004).
Spezialberatungen oder tierärztliche Bestandsbetreuung setzen voraus, dass Informationen
aus dem betreffenden Betrieb, aber auch von Vergleichsbetrieben vorliegen. Die Wissensvermittlung
kann dabei aktiv und passiv erfolgen:
• Aktiv: - telefonische Beratung
- Betriebsbesuch mit Beratungsgespräch und/oder Audits
und Monitorings
- Gruppenberatung
• Passiv: - Bereitstellung von Betriebsauswertungen durch sektorspezifische
Softwareprodukte
- Fachspezifische Rundbriefe als sogenannte Mailings
- Fachartikel veröffentlicht in Fachzeitschriften oder über Internetseiten
- Internetforen und Wikis.
Unabhängig von der Art der Wissensvermittlung ist von Seiten des Dienstleisters entsprechend
den Anforderungen qualifiziertes sowie geschultes Personal bereitzustellen
(Evanschitzky 2003). Neben den personellen Ressourcen bedarf es für die Umsetzung der
aktiven und passiven Beratungsaktivitäten EDV-gestützter Hard- und Softwarekomponenten.
164
Technik
Mehrere Autoren erläutern, warum effiziente Kommunikation und Datenaustausch heute
ohne Unterstützung von Hard- sowie anwendungsspezifischen Softwarelösungen undenkbar
sind (Büscher 2006; Freese 2003; Hahlen 2007; Laudon und Laudon 2009).
Entwicklungen der letzten Jahre zeigten, dass der Fokus bei den Forschungs- und
Entwicklungsprojekten zunächst auf technische Innovationen für einzelne Unternehmen
und erst später für die gesamte Wertschöpfungsketten gelegt wurde (u.a. Doluschitz et al.
2006; Schulze Althoff et al. 2005; Schütz et al. 2008b). Insbesondere die kettenorientierten
Ansätze ließen sich mit zunehmender Verbreitung des Internets in den 90er Jahren
rasch vorantreiben, oft verbunden mit neuen Produkten und Dienstleistern am Markt
(Abele 2007).
Hierzu zählen Informationsplattformen zur Bereitstellung von Schlacht- und Befunddaten
(Farmers Friend 2009; Infosys 2009; Mais 2009), von Ergebnissen der Salmonellenbeprobungen
(Qualitype 2009) oder dem Gesundheitsstatus von Ferkelerzeugerbetrieben
(Danish 2009). Diese Lösungen unterstützen ganz spezifische Entscheidungssituationen,
für die Informationen aktiv oder passiv bereitgestellt werden. Die Anwendungen sind komplex,
da einerseits bestehende EDV-Lösungen, andererseits aber auch neue Anforderungen
mehrerer Akteure zu berücksichtigen sind. Schulze Althoff (2006) beispielsweise zeigt ein
Konzept auf, wie für unterschiedlich strukturierte Wertschöpfungsketten der Fleischerzeugung
verschiedene Steuerungs-, Planungs- und Entscheidungsinstrumente mit Hilfe eines

Data Warehouses zu etablieren sind. Den gleichen Ansatz verfolgen Schütz und Petersen
(2007) für die Umsetzung von Beratungsinstrumenten. Standards wie ISOagriNET, die
die Kombination zwischen verschiedenen Systemkomponenten ermöglichen, tragen zur
Umsetzung dieser beschriebenen Konzepte wesentlich bei (Kunisch et al. 2009; Doluschitz
und Engler 2009; Herd et al. 2008).
Organisation
Ein weiteres Aufgabenfeld im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement ist die Organisation
von Prozessen (Beulens 2003; Schütz und Petersen 2009). Organisation bedeutet
in diesem Zusammenhang Aufbau, Gliederung und planmäßiges Gestalten der überbetrieblichen
Zusammenarbeit sowie die Steuerung und Regelung der hierfür notwendigen
Kommunikationsprozesse. Vertrauen ist dabei eine wichtige Voraussetzung (Schiefer 2003;
Theuvsen 2003). Das Vertrauen bezieht sich auf die Bereitschaft, miteinander zu arbeiten,
Daten und Informationen aus dem eigenen Betrieb bereitzustellen, aber auch externe Informationen
für die Entscheidungsfindung heranzuziehen. Positive Erfahrungen und Kenntnisse
über den Dienstleister, den Kunden oder den Lieferanten und seine Prozesse stärken
die Bereitschaft (Mack 2007; Spiller et al. 2005). Ein wichtiges Instrument ist dabei die
vertraglich abgesicherte Rechtslage für alle Beteiligten (Meyer 1996), um Koordinationsaufgaben
zwischen unterschiedlichen Organisationen überhaupt übernehmen zu können.
Charakteristische sektorspezifische Koordinationsaufgaben in Fleisch erzeugenden
Ketten lassen sich in fünf Bereiche untergliedern:
• Handel mit Nutz- und Schlachttieren, Produktionsmitteln und -technik
(Schütz et al. 2008b; Spiller et al. 2005; Theuvsen und Franz 2007),
• Disposition und Transport von Nutz- und Schlachttieren sowie Produktionsmitteln
(Spiller et al. 2005),
• Bestandsbetreuung bestehend aus produktionstechnischer Beratung, Spezialberatung
und tierärztliche Bestandsbetreuung (Grygo 2004; Hautzer 2000; Hoffmann
2004; Kruif et al. 2007; Mack 2007; Petersen und Schütz 2007),
• Kommunikationsunterstützung und Datenmanagement (Ellebrecht 2008; Fick und
Doluschitz 2009; Gampl 2006; Schulze Althoff 2006),
• Koordination von Zertifizierung und Auditierung (Lehnert 1998; Mack 2007; QS 2009).
Bislang fehlte eine Einschätzung, wer für koordinierende Aufgaben im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement die Voraussetzung erfüllt und wie diese Aufgaben im Detail aussehen
könnten. Deshalb erfolgte in Deutschland erstmals eine umfangreiche empirische
Erhebung, in die sechs Zielgruppen eingebunden waren: Ferkelerzeuger (FE), Schweinemäster
(MÄ), Produktionstechnische Berater (BA), Bestandsbetreuende Tierärzte (TA),
Mitarbeiter von Schlachtunternehmen (SH) und Mitarbeiter von Viehvermarktern (VH).
Neu war bei dieser bundesweit angelegten Studie, dass sich die Befragten in die Rolle
eines Kunden oder eines Lieferanten versetzen sollten. Da es sich bei der zu bewertenden
Koordinationsdienstleistung um ein immaterielles Produkt handelt, war darüber hinaus
auch damit verbunden, sich entweder als Dienstleistungsnehmer oder Dienstleistungsgeber
zu sehen.
Design und Methodik der Erhebung
Im Zeitraum von 2006 bis 2010 sind umfangreiche empirische Untersuchungen in zwölf
Teilstudien mit einem gesamten Stichprobenumfang von fast 3000 Probanden aus der
Fleischwirtschaft durchgeführt worden. Dies erfolgte parallel zur Konzeptentwicklung für
165

ein sektorspezifisches Dienstleistungssystem. Zur Analyse des Kommunikations- und Koordinationsbedarfs
dienten Fragebögen für die jeweiligen Zielgruppen der Tierhalter, Tierärzte
und Berater als Grundlage der Datenerhebung. Die Rücklaufquoten lagen zwischen
8 und 22%, so dass insgesamt 783 auswertbare Fragebögen in die Bewertung einbezogen
werden konnten. Dabei wurden in den Teilstudien fünf Zielsetzungen verfolgt:
• Identifikation von Aufgabenfeldern zur Unterstützung der Akteure im
überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
• Bestimmung von Umfang und Art der Koordinationsaufgaben
• Ermittlung von Daten und Informationen sowie Datenaustauschprofile zur
Verbesserung überbetrieblicher Kommunikation
• Ermittlung des Grads der Bereitschaft, Daten und Informationen mit Akteuren der
Kette auszutauschen und bestimmte Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen
• Ermittlung von Zeitfenstern für produktionsbegleitende Koordinationsaufgaben.
Um eine möglichst gute Rücklaufquote bei Erhebungen mit postalisch versandten Fragebögen
zu erhalten, sind zum einen Pretests mit Expertengruppen durchgeführt und zum
anderen für die Weiterleitung von Fragebögen, Multiplikatoren wie Erzeugergemeinschaften,
Viehvermarkter und Futtermittelunternehmen eingebunden worden. Die Teilstudien mit
dem Ziel, die Anforderungen an Viehvermarkter als Kommunikationsdienstleistungen zu
ermitteln, erfolgte mit einer Methodenkombination aus Experteninterview (35 Interviews),
Assoziationsmethode, Concept Mapping und Informationslandkarte nach Schütz und Mitautoren
(2008a).
Die Erarbeitung eines Konzepts für ein an die Viehvermarktung angepasstes Informations-
und Kommunikationssystem zur Koordination von Aufgaben im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement erfolgte in mehreren Expertenrunden. Hierzu sind jeweils Workshops
zu den drei folgenden Themen- bzw. Dienstleistungsbereichen geplant, durchgeführt
und deren Ergebnisse wissenschaftlich aufbereitet worden:
• Integrierte tierärztliche Bestandsbetreuung
• Produktionstechnische Beratung und Futtermittelberatung
• Viehvermarktung.
Für die Konzeptionsphase standen 14 genossenschaftliche Viehvermarktungsorganisationen
zur Verfügung, wobei zwölf von ihnen Projektpartner im Verbundprojekt AIDA (Allianz
für Informations- und Dienstleistungsagenturen) waren. Es handelte sich dabei um eine
repräsentative Stichprobe der insgesamt 108 deutschen genossenschaftlich organisierten
Viehhandelsorganisationen. Bezogen auf die Anzahl der Mitarbeiter (Voll-Ak) (zwischen
sechs und 205) und die Anzahl der Kunden (Tier haltende Betriebe (zwischen 115 bis
13.206) spiegelte die Zielgruppe die in Deutschland anzutreffende Variationsbreite wider.
Charakterisierung von Koordinationsaufgaben
Der im Rahmen der Studie mit den Experten erarbeitete Konzeptvorschlag sieht vor, die
drei Dimensionen Beratung, Technik und Organisation in jener Art und Weise zu kombinieren,
dass vier Aufgabenfelder
• Lieferantenmanagement,
• Krisenmanagement,
• Prozessmanagement und
• Auditmanagement
166

gleichzeitig bedient werden können. Das Gesundheitsmanagement stellt in diesem Zusammenhang
eine Art Klammer über den vier Aufgabenfeldern dar. Zusammenfassendes
Ergebnis der zwölf Teilerhebungen ist nachfolgend beschriebener Dienstleistungskompass.
Abb. 4.1/1: „Dienstleistungskompass“ zur Darstellung von Systemfunktionalitäten,
Aufgabefeldern und Akteuren in der Schweinefleischproduktion
Legende:
Akteure
Systemfunktionalitäten
Aufgabenfelder
A1 = Auditplanung, Nachbereitung und
Ergebnisspeicherung
A2 = in- und externe Verfahrensaudits
A3 = Produktaudits
A4 = Dokumentenlenkung
A5 = Auditprotokoll und -ergebnis
K1 = Meldungen an Behörden im Krisenfall
K2 = Dokumentenlenkung im Krisenfall
K3 = Multiplikation von Behördeninformation
L1 = Bewertung von Lebensmittelketteninformation
L2 = Planung von Ein- und Verkauf
L3 = Vor- und Rückmeldung von Prozess- und Produktkennzahlen
L4 = Berichte zur Lieferantenbewertung
P1 = Betriebszweigauswertung
P2 = Betriebsvergleichsauswertung
P3 = standardisierte Meldungen
P4 = Betriebsdokumentation
Quelle: Schütz 2009
Abb. 4.4-1: „Dienstleistungskompass“ von Systemfunktionalitäten und Aufgabefelder von
Akteuren in der Schweinefleischproduktion (Schütz 2009)
167

168
Lieferantenmanagement
Die Ergebnisse der Umfrage bei Tierhaltern als auch bei Viehvermarktern zeigten,
dass mehr als zwei Drittel (78%) der befragten Ferkelerzeuger, Mäster, Viehvermarkter
und Schlachtunternehmen insbesondere beim Tierzukauf Entscheidungsunterstützung im
Lieferantenmanagement erwarten. Entscheidungskriterien wie Kapazität des Lieferanten,
Mengentreue, Qualitätsniveau des Unternehmens, Produktqualität, Lieferzeit und Liefertreue,
Reklamationsquote, Beschaffungskosten, Preistreue und technisches Wissen gelten
in allen Stufen der Wertschöpfungskette als allgemeine Bewertungs- und Auswahlkriterien.
Sektorspezifisch sind es allerdings Prozesse sowie Produkt begleitende Informationen im
Bezug auf den Gesundheitsstatus des Tierbestandes, des liefernden Unternehmens, der
Herkunftsregion sowie der gehandelten Einzeltiere und Tiergruppen, die jeweils zwischen
Kunden und Lieferanten als Bedarf bzw. als Anforderung formuliert wurden. Eine entscheidende
Koordinationsaufgabe sehen die Befragten in der Organisation des Informationsaustausches
sowie der Erfassung und Weitergabe von Prüfdaten. Es sind sowohl Viehvermarkter
als auch Schlachtunternehmen, die von den an der Studie beteiligten Experten in der
Rolle des Koordinators eines Kommunikationsnetzwerkes gesehen werden.
Fast alle Viehvermarkter (13) ordnen all jene Informations-, Kommunikations- sowie Personalleistungen
zum Aufgabenfeld Lieferantenmanagement. Eine standardisierte Bewertung
der Ferkelerzeugerbetriebe bzw. Ferkelpartien im Hinblick auf den Gesundheitsstatus
wird auf diese Weise möglich. Durch eine Kombination der Bewertung von Leistungsdaten,
Kennzahlen zur Beschreibung der Produktqualität und der Geschäftsbeziehung versprechen
sich die Viehvermarkter, die Unsicherheit bei der Vermarktung zu reduzieren und
Qualitätsgarantien abzusichern. Die am Vermarktungsprozess beteiligten Partner setzen
hierbei auf eine Kombination von Betriebsbesuchen durch fachkundiges Personal sowie
EDV-technische und organisatorische Unterstützung im Datenaustausch. Es sind insbesondere
folgende Aufgaben von Beratern und Tierärzten während eines Betriebsbesuchs, die
einer Koordination bedürfen: Erfassung der Betriebssituation über Checklisten, Probennahme
zur Kontrolle und Bestimmung des Gesundheitsstatus der Tiere, Unterstützung der
produktionsbegleitenden Leistungskontrolle.
Eine weitere sektorspezifische Koordinationsaufgabe sehen die meisten befragten Gruppen
in Verbindung mit der Vermarktung von Schlachtschweinen. Hierbei verfolgt ein Teil
der Befragten das Ziel, Informations- und Kommunikationsleistungen im Rahmen der strategischen
Lieferantenförderung anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist die Interpretation unterschiedlicher
nationaler und internationaler Standards und deren Umsetzung in eigene, an
die Erzeugerstufe gerichtete Lieferantenspezifikationen. Regelmäßige Rückinformationen
an den Lieferanten, die eine Umsetzung der Anforderung bestätigen, sowie Empfehlungen
zur Verbesserung der Einhaltung dieser Anforderungen, gehören zu den Leistungen. Mehrere
in die Studie eingebundene Schlachtbetriebe sehen die EDV-gestützte Kommunikation
im Aufgabenbereich Lieferantenmanagement als eine Voraussetzung zur Einführung der
risikoorientierten Fleischuntersuchung an. Die Einstufung von Schlachtpartien erfolgt in
diesem Fall anhand von Kennzahlen aus dem Produktionsprozess in Kombinationen mit
Daten aus vorherigen Mastdurchgängen. Abgeleitet wird daraus die Wahrscheinlichkeit des
Eintrags von Zoonose-Erregern oder anderer, für den Konsumenten bestehender Risiken,
um auf dieser Basis die Untersuchungsintensität am Schlachtband auszurichten. Amtsveterinäre
erhalten Daten und Fakten rechtzeitig vor Beginn der Schlachtung, um auf deren
Basis die Intensität der Untersuchungsrate sowie des Untersuchungsumfangs festlegen zu
können.

Krisenmanagement
Im Krisenmanagement stehen aus Sicht von Viehvermarktern die beiden Aufgabenfelder
Organisation und Technik im Vordergrund. Die Schaffung von Kommunikationsstrukturen
und Systemen für eine effiziente Kommunikation im Seuchenfall sehen sie im Mittelpunkt
der Ausrichtung der Leistungserstellung. Koordinationsbedarf wird insbesondere während
und außerhalb einer Hochrisikophase für nötig erachtet. Ziel der Leistung muss es sein,
die akute Krisenphase zeitlich und räumlich zu begrenzen. Aus den empirischen Untersuchungen
ist klar hervorgegangen, dass behördliche Institutionen sowie Unternehmen der
Fleischwirtschaft aus den Ebenen Produktion, Handel und Dienstleistung bislang voneinander
getrennte Kommunikationssysteme entwickelt haben.
Um dennoch miteinander kommunizieren zu können, stimmen 82% der befragten Experten
dem Vorschlag zu, in beidseitiger Abstimmung zusätzliche Strukturen für den Datenaustausch
außerhalb von Krisenzeiten aufzubauen sowie Dateneingabemöglichkeiten für
den Krisenfall verfügbar zu halten. Dies bedeutet, dass sich die Kommunikationsstrukturen
während und außerhalb einer akuten Krisensituation deutlich unterscheiden. Das Kommunikationsnetzwerk
schließt während dieser definierten Phase mehrere staatliche Institutionen
mit ein. 85% der befragten Schlachtunternehmen sowie Viehvermarkter sehen sich
bereits heute vor der Entscheidung, auch in diesem Fall eine Koordinationsfunktion zwischen
Primärproduktion, Dienstleistern und Behörden zu übernehmen. Alle Experten aus
der Viehvermarktung und von Schlachtorganisationen bewerten die „Flaschenhalsfunktion“,
die sie in der Wertschöpfungskette Schweinefleisch einnehmen, bereits heute als eine Art
„Kommunikationsschaltstelle“. 75% der befragten Tierhalter, Tierärzte und Berater erwarten
im Krisenmanagement von diesen Organisationen schnelle Informationen, welche Maßnahmen
in diesem Fall ergriffen werden sollen.
Die in Ruhezeiten untereinander ausgetauschten Daten aus den Produktionsprozessen,
dem Handel und den Dienstleistungsprozessen sollten nach Meinung der in die Studie
einbezogenen Experten während einer Krisensituation verantwortlichen Entscheidungsträgern
aus Wirtschaft und Behörden für die Maßnahmenplanung zur Verfügung stehen. Als
Ergebnis der Workshops sind konkrete Inhalte für den Datenaustausch in der Hochrisikophase
vorgeschlagen worden. Hierbei handelt es sich um Kennzahlen aus dem Bereich der
Diagnostik, medikamentösen Behandlungen und Impfungen, Warenein- und Warenausgang
von Futter- und Tierlieferungen mit Datum, Herkunft, Abnehmer sowie Menge und Kontaktpersonen.
Aus den Informationen zu Warenflüssen sowie Kontaktdaten lassen sich beispielsweise
im Seuchenfall Kontaktstrukturen ableiten. In diesem Zusammenhang bedeutet
die Koordinationsaufgabe Daten, Formulare und Informationen nutzerspezifisch aufzubereiten
und bereitzustellen. Der Informationsaustausch berücksichtigt die gegenseitige
Kommunikation zwischen Behörden und Unternehmen bzw. Betrieben. Bei den Meldungen
an Behörden erwarten die Akteure wie Ferkelerzeuger, Mäster und Tierärzte eine Unterstützung
beim Ausfüllen notwendiger Formulare, indem diese teilweise oder vollständig durch
bereits digitalisierte und abgespeicherte Informationen vorab ausgefüllt werden. Alternativ
dazu können sich insbesondere die Akteure der Produktionsstufe vorstellen, Informationen
ohne die Verwendung des Zwischenspeichermediums Papier direkt per Schnittstelle(n) an
die behördlichen Datenbanken zu übermitteln. Die Multiplikation von Informationen von
behördlicher Seite ist vor allem im Bereich von Handels- oder Transporteinschränkungen
von Bedeutung. Betroffene Betriebe und Organisationen sind in der akuten Krisenphase
gezwungen, sich kurzfristig der Situation bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Versorgung
der Tiere bzw. vertraglicher Lieferverpflichtungen anzupassen. Die empirischen
169

Untersuchungen zeigen einen deutlichen Bedarf an klar verständlichen und einheitlichen
Handlungsanweisungen von koordinierenden Stellen, um eine kurzfristige Umsetzung behördlich
angeordneter Maßnahmen in den betroffenen Betrieben zu ermöglichen. Tierärzte
und Berater sehen darin einen Weg, rascher als bisher Betriebsbesuche im Krisenfall zeitnah
einzuschränken. Mehr als die Hälfte der befragten Tierärzte schlagen darüber hinaus
vor, Informationen zur Planung anstehender Untersuchungen, z.B. zur Bestätigung bzw.
zum Ausschluss der Seuche, über koordinierenden Stellen weiterzuleiten.
Prozessmanagement
Zum Koordinationsbereich Prozessmanagement sind vor allem die beiden Gruppen
Ferkelerzeuger und Mäster befragt worden. Die Erfüllung der erweiterten gesetzlichen
Dokumentationsverpflichtungen, aber auch Qualitätsanforderungen der Wirtschaft sind
Hauptmotivationsgründe, warum Tierhalter für diesen Bereich Koordinationsleistungen
fordern und annehmen wollen. Den Informationsaustausch sollen nach Ansicht von über
75% der Befragten jene Organisationen ausbauen, die bereits seit Jahren digitalisierte
Daten aus der Wertschöpfungskette bereitstellen. Als Anbieter sektorspezifischer Informations-,
Kommunikations- und Beratungsleistungen werden in diesem Zusammenhang
mehrere Gruppen von Akteuren mit unterschiedlichen Spezialisierungen gesehen:
• Tierärzte, die sich dabei auf Daten zur Medikation und Behandlung von Tieren
konzentrieren,
• Futtermittellieferanten, bei denen die Optimierung der Rationsgestaltung sowie
Herkunftsnachweise der einzelnen Futtermittelkomponenten im Vordergrund der
Datenübermittlung stehen,
• Viehvermarkter und Erzeugergemeinschaften, die Daten zur Herkunft, Genetik,
Behandlung der Tiere und ökonomische Daten zur produktionsbegleitenden
Leistungskontrolle und Betriebszweigauswertung liefern.
Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchungen wurde deutlich, dass Koordinationsaufgaben
vor allem jenen Organisationen zugetraut wird, die über eine ausreichende
Unternehmensgröße und den damit verbundenen Kundenstamm verfügen. Gleiches gilt für
den Bereich der Betriebszweig- und Betriebsvergleichsauswertung. Die Status-Quo-Analyse
in Deutschland ergab, dass insbesondere kleinere Organisationen oder Einzelberater geneigt
sind, Teilaufgaben auszulagern und damit selber zu Dienstleistungsnehmern werden.
In dieser Rolle werden sie auch von der Mehrzahl der befragten Landwirte (68%) gesehen.
Eine weitere Koordinationsfunktion für Tier haltende Betriebe im Prozessmanagement
sehen die befragten Experten in der Datenverwaltung. Die Meldung von Tierbewegungen
bedeutet beispielsweise, dass automatisiert mit der buchhalterischen Bearbeitung des
Vorgangs Tierbewegungen direkt an die HI-Tierdatenbank gemeldet werden können. Diese
Funktionalität existiert derzeit vorwiegend in Verbindung mit internetbasierten Dokumentationssystemen.
Darüber hinaus sehen die Befragten eine Weiterleitung von Betriebs- und
Prozessdaten innerhalb eines abgestimmten Nutzerkreises durch Schaffung von Schnittstellen
als sinnvoll, beispielsweise zu Abrechnungs- bzw. Praxismanagementprogrammen
von Tierärzten. Dies würde den gesetzlich geforderten Informationsaustausch bei der
Abgabe von Medikamenten bzw. bei der Verabreichung vereinfachen. Tierärzte könnten in
diesem Fall ebenfalls in einem koordinierten Kommunikationsnetzwerk agieren und vom
Austausch der Daten bezüglich Anzahl der Tiere, deren Standort und Kennzeichnung profitieren.
170

Tab. 4.1/1: Prozessbegleitende Koordinationsaufgaben in der Fleischwirtschaft
Beratung
+++
+++
++
+++
+
+++
++
++
+
+
++
+
+++
IuK-
Leistung
+
+
++
Gestaltungsmerkmale von Koordinationsaufgaben
Fütterungsberatung
Stallklimaberatung
Lieferantenberatung
Tierärztliche Bestandsbetreuung
Datenmanagement und internetgestützte Kommunikation
Betriebsindividuelle Schwachstellenanalyse und
Risikobewertung
Präventions- und Hygienemanagement
Überbetriebliche Schwachstellenanalyse u. Risikobewertung
Monitoring
Laboranalysen
Audit- und Dokumentenmanagement
Zertifizierung und Kommunikation des Qualitäts- und/oder
Gesundheitsstatus
Jahresplanung der betrieblichen Aktivitäten
+
+++
++
++
+++
regional
++
Wirkungsbereiche der Koordinationsleistung
++
Prozessart
+++
überregional
überbetrieblich
einzelbetrieblich
+++
+++
Organisation
+
+
++
+
++
+
++
++
++
++
++
+++
+
X
X
X
X
Kernprozesse:
Erzeugung von
Zuchttieren, Ferkeln,
Mast- und
Schlachtschweinen
X
X
X
X
X
X
X
X
Unterstützungsprozesse:
- Planung
- Bewertung
- Steuerung
- Kontrolle
X
X
X X X X
X X X X
X X X X
X
X
X
X
X
X
Managementprozess:
Ressourceneinsatz: +++ sehr hoch; ++ hoch; + gering; IuK = Information und Kommunikation für Koordinator
von > 60 % der Befragten als dringlich eingestufte und zukünftig vermehrt nachgefragte Koordinationsaufgabe
171

Auditmanagement
Aus der Befragung wurde deutlich, dass die beim Auditmanagement beteiligten Akteure
und deren Funktionen im Wesentlichen vom jeweiligen Audittyp abhängig sind. Die
Koordination beschränkt sich bei den als internen Audits festgelegten Aktivitäten, wie
beispielsweise Verfahrens- und Produktaudits, auf den Datenaustausch mit Tier haltenden
Betrieben. Sind zusätzlich Analysen von Kot-, Urin-, Blut-, Sekret-, Luftproben oder anderen
Proben erforderlich, erweitert sich der Kreis der Prozessbeteiligten um ein oder mehrere
Labor(e). Als Koordinatoren sehen über die Hälfte der Experten (62%) vor allem Viehvermarkter
und Erzeugergemeinschaften. Auch bei externen Audits, wie z.B. QS-Audits übernehmen
diese traditionell als Bündler Koordinationsfunktionen bei der Auditdurchführung,
Maßnahmenplanung und Kontrolle, aber auch die EDV-technische Unterstützung wird an
einen oder mehrere Dienstleister abgeben.
Koordinatoren für den Einsatz externer Auditoren, wie produktionstechnische Berater,
bestandsbetreuende Tierärzte sowie Mitarbeiter von Viehvermarktern, sehen ihre Unterstützungsleistung
vor allem in der Auditplanung und -nachbereitung. Für die Vorbereitung
von Betriebsbesuchen bedeutet dies, die überbetriebliche Koordination von Terminen und
Terminplanung, die Festlegung von Audithäufigkeit und Umfang des Audits zu übernehmen.
Diese Planung setzt Informationen über vorausgegangene Auditierungen, den daraus
resultierenden Ergebnissen und/oder ergänzende Informationen aus dem Produktionsprozess
sowie dem durchzuführenden Audit voraus. Hierbei unterscheiden die Gruppen von
Befragten in der Regel zwei Arten von Audits:
• Verfahrenaudits: Sie beziehen sich auf jene Prozesse, die in bestimmten Abständen
durch interne Mitarbeiter, z.B. Betriebsleiter, Beauftragte des Qualitätsmanagements
oder unabhängige Personen wie produktionstechnische Berater, geprüft
werden.
• Produktaudits: Diese Auditierungen konzentrieren sich auf das Produkt (z.B. Ferkel,
Jungsau) und werden als Zwischen-, End-, aber auch als Wareneingangsprüfungen
durchgeführt. Sie werden vor allem als interne Audits vollzogen, selten aber auch
von externen Personen übernommen.
Beiden Auditarten zuzuordnen sind wiederum Prozesse oder Prozessteilschritte bzw.
Produkte, denen das jeweilige Audit gilt. Anhand des Audittyps und des Auditgegenstandes
differenzieren sich der Umfang sowie die Vorgehensweise des Audits.
172
Kombination der Aufgabenfelder
In welcher Intensität Koordinationsleistungen im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
erbracht werden können, ist eine Frage der zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Die Studie zur Ist-Anlayse in Deutschland ergab, dass es bislang keine Anbieter für alle
beschriebenen Koordinationsleistungen gibt. Dennoch war sich die Mehrzahl der Experten
(67%) einig, dass sich zukünftig zumindest einige Organisationen zu Koordinatoren mit
einem Bündel von Aufgabenfeldern weiterentwickeln werden.
Sie werden sich, wie Übersichtstabelle 4.1/1 zeigt, nach ihren Wirkungsbereichen für
ganze Wertschöpfungsketten oder regionale sowie überregionale Wertschöpfungsnetzwerke
unterscheiden lassen. Wie hoch der Ressourceneinsatz eingeschätzt wird, geht aus
der nachfolgenden Übersichtstabelle 4.1/2 hervor. Sie verdeutlicht, dass es im Wesentlichen
13 Gestaltungsmerkmale sind, die je nach Wirkungsbereich miteinander kombiniert
werden. Dabei sind es immer drei eng miteinander verbundene Leistungsdimensionen:
Beratung, Informations- und Kommunikationsleistungen und Organisationsleistungen, die
die Investitionen in eines oder mehrere Gestaltungsmerkmale finanziell mehr oder weniger

stark bestimmen. Die Expertenworkshops lieferten ein umfassendes Meinungsbild, ob und
welche EDV-technischen Unterstützungswerkzeuge zur Verbesserung der identifizierten
Koordinationsfunktionen zur Verfügung stehen bzw. erst maßgeschneidert für den Sektor
entwickelt werden müssen und wie die Experten den Ressourceneinsatz einschätzen. Die
im Dienstleistungskompass dargestellte Systematik erlaubt es, Koordinationsaufgaben Systemfunktionalitäten
zuzuordnen und diese wiederum aus der Sicht des überbetrieblichen
Gesundheitsmanagements zu betrachten.
Systematisierung von Systemfunktionalitäten
Aus den vier Aufgabenfeldern lassen sich für jedes Feld spezifische Systemfunktionalitäten
definieren, die als ein Aufgabenbereich in diesem Aufgabenfeld bezeichnet werden
können. Die Systemfunktionalitäten setzen sich im Bereich der Technik aus bis zu vier
unterschiedlichen Basisfunktionalitäten zusammen. Diese vier Basisfunktionalitäten bilden
die Grundlage mit Systemlösungen für Datenbanken, Auswertungstools, Dokumentenmanagement
und Auditmanagement. Die 16 unterschiedlichen Systemfunktionalitäten werden in
den nächsten Abschnitten beschrieben und ihre Einsatzfelder näher erläutert.
Für vier Aufgabenfelder und den dazugehörigen Systemfunktionalitäten sind nach den
Einschätzungen der Befragten folgende Gestaltungshinweise für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
abgeleitet worden:
Systemfunktionalitäten Lieferantenmanagement
Überbetriebliche Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung des
Lieferantenmanagements sind durch die Implementierung von vier sektorspezifischen Systemfunktionalitäten
zu realisieren:
• Bewertung von Lebensmittelketteninformationen
Diese Systemfunktionalität ist primär auf die Umsetzung einer risikoorientierten
Schlachtung bzw. Vorbereitung dieser und Vorsortierung von Lieferpartien wie z.B.
für Markenfleischprogramme oder nach Risikoklassifizierungen ausgelegt. Dies ist
die einzige Systemfunktionalität, die kontinuierlich den Austausch zwischen der
privatwirtschaftlichen und behördlichen Seite aufrechterhält.
• Planung von Ein- und Verkauf
Die Ermittlung von Liefermengen, -qualität und -zeitpunkt stehen bei dieser Systemfunktionalität
im Vordergrund. Diese ist in Kombination mit Dispositions- sowie
Tourenplanerprogrammen von Viehvermarktern und Schlachtunternehmen, unter
Berücksichtigung der Bedürfnisse von Ein- und Verkäufern, Beratern und Disponenten
umzusetzen.
• Vor- und Rückmeldung von Prozess- und Produktkennzahlen
Diese Systemfunktionalität ist ein Bindeglied und somit eine Grundvoraussetzung
für die Umsetzung der drei weiteren Systemfunktionalitäten dieses Aufgabenfeldes.
Sie dient allen Beteiligten der Produktionskette zur Optimierung der betrieblichen
Prozesse, vor allem aber der Abstimmung überbetrieblicher und daher über zwei
oder mehrere Stufen ineinandergreifender Prozessteilschritte.
• Erstellung von Berichten zur Lieferantenbewertung
Das Analyse- und Bewertungsinstrument dient vor allem Viehhandels- und Schlachtorganisationen
zur systematischen Einstufung von Lieferpartien und infolgedessen
den Entscheidern im Ein- und Verkauf. Gleichzeitig können die ermittelten Kennzahlen
als Steuerinstrument für die Lieferantenbetreuung und eine leistungsgerechte
173

Bezahlung herangezogen werden, um dadurch in Kombination mit Warenwirtschafts-,
Touren- und Dispositionsprogrammen in Organisationen eingesetzt werden.
Für eine Umsetzung der vier Systemfunktionalitäten des Aufgabenfeldes Lieferantenmanagement
sind Voraussetzungen durch den IuK-Dienstleister zu schaffen, die Möglichkeiten
bieten zum:
• Speichern von Prozesskennzahlen aus bestehenden EDV-Lösungen der Stufen Mast,
Ferkelerzeugung und Schlachtung und von Viehvermarktern
• Eingeben fehlender, vor allem von nicht digitalisierten Daten
• Abfragen standardisierter Auswertungen, bedarfsgerecht auf die Bedürfnisse von
Ferkelerzeugern, Mästern, Mitarbeitern von Viehhandels- und Schlachtorganisationen
sowie Amtsveterinären angepasst
• Individuellen und detaillierten Auswerten von Liefer- und Prozessdaten
• Bereitstellen von Daten und Informationen über Schnittstellen oder Nutzeroberflächen
z.B. internetbasiert
• Auswertungen von Bewertungskriterien bis hin zur Interpretation und Entwicklung
dieser Kriterien.
Diese Voraussetzungen können durch zwei Basistools, die auf die Nutzerbedürfnisse
anzupassen sind, umgesetzt werden:
• Datenbanksystem(e) (DB), in dem, aus mehreren bestehenden Datenquellen
außerdem durch neue Eingabemöglichkeiten, notwendige Daten übertragen und
abgespeichert werden
• Technologien zur Auswertung (AT) der abgelegten Daten in Form von Berichten,
standardisierten Echtzeitabfragen und nutzerfreundliche, individuell gestaltbare
Abfragen, z.B. mit Hilfe eines „Online Analytical Processing“ Werkzeugs (OLAP-Tool).
Systemfunktionalitäten Krisenmanagement
Die Systemfunktionalitäten, die auf die Anforderungen des Krisenmanagements ausgelegt
sind, konzentrieren sich vorwiegend auf die akute Krisenphase. Entlang einer
Wertschöpfungskette sind alle Akteure in dieser Phase in die Kommunikations- und Informationsstrukturen
einzubeziehen, um effizient die Maßnahmen durchführen zu können.
Deshalb sind die unterschiedlichen Anforderungen aller Akteure bei der Entwicklung und
Implementierung der drei Systemfunktionalitäten zu berücksichtigen:
• Schnittstellen zur Übergabe von Informationen an bzw. von Behörden
Zur Weiterleitung wichtiger Informationen bezüglich Einschränkungen von Handelsaktivitäten
und Kontakten, aber auch zu Ermittlung von Kontaktstrukturen.
• Dokumentenmanagementsystem zur Verwaltung und Lenkung erforderlicher
Formulare und Dokumente
Systemfunktionalität dient der zentralen Bereitstellung einheitlicher und aktueller
Dokumente zur Dokumentation des Krisengeschehens und der systematisierten
Informationsweitergabe.
• Multiplikation von Informationen an beteilige Gruppen von Akteuren
Diese Systemfunktionalität ist für eine unverzügliche und unmissverständliche
Kommunikation von Maßnahmen an alle beteiligten Akteure der Kette ausgelegt, um
die akute Krisensituation räumlich, aber auch zeitlich zu begrenzen.
174

Für eine Umsetzung der geforderten Informations- und Kommunikationsdienstleistungen
im Aufgabenfeld Krisenmanagement ist eine Kombination aller vier Basisfunktionalitäten
notwendig:
• Datenbanksysteme (DB) zur Abspeicherung und Bereitstellung von Prozesskennzahlen
sowie Handels- und Kontaktstrukturen
• Auditmanagementsysteme (AM) zur regelmäßigen präventiven Kontrolle Tier haltender
Betriebe und zur Vorbeugung bzw. Nachkontrolle von Hochrisikophasen
• Dokumentenmanagementsysteme (DM) zur Verwaltung, Bereitstellung und Verbreitung
notwendiger Formulare
• Auswertungstools (AT) für standardisierte sowie individuelle Bereitstellung abgespeicherter
Daten und Informationen.
Systemfunktionalitäten Prozessmanagement
Kommunikationsdienstleistungen in diesem Bereich erfordern die Integration bestehender,
meist unabhängiger Dokumentationssysteme außerdem eine Erweiterung der Dateneingabe.
Diese Systemfunktionalitäten sind vorwiegend auf die Bedürfnisse landwirtschaftlicher
Betriebsleiter auszulegen. Diese wünschen sich einfach verständliche, praktikable
und Zeit einsparende Technologien zum Übertragen der Daten aus existierenden Dokumentationsanwendungen,
aber auch Ein- und Ausgabeoberflächen. Im Aufgabenfeld Prozessmanagement
können bis zu vier Systemfunktionalitäten Teilaufgaben übernehmen:
• Betriebszweigauswertung
Diese Systemfunktionalität kann einerseits den Betriebsleiter in seinen Entscheidungsprozessen
unterstützen, andererseits für Berater und Tierärzte im Rahmen
von Schwachstellenanalysen oder zur Überprüfung des Beratungserfolgs von Bedeutung
sein. Vorausgesetzt, die hierfür notwendigen Daten sind in digitalisierter Form
verfügbar.
• Betriebsvergleichsauswertung
Abgesehen von den dafür bereitzustellenden Daten sind Voraussetzungen und Zielsetzungen
dieser Systemfunktionalität identisch mit der der Betriebszweigauswertung.
• Meldungen Tierbewegungen
Nutztierzu- bzw. Nutztierabgänge oder beides sind zeitnah zu melden. In Kombination
beispielsweise mit Warenwirtschaftssystemen von Handelsorganisationen oder
Mast- und Sauenplanern kann diese Aufgabe durch diese Systemfunktionalität standardisiert
und automatisiert werden.
• Prozessdokumentation
Die Prozessdokumentation ist die Voraussetzung für eine kontinuierliche Durchführung
der beiden Systemfunktionalitäten Betriebszweig- und Betriebsvergleichsauswertung.
Erst durch eine regelmäßige Dokumentation und somit Verfügbarkeit der
Prozess- und Betriebsdaten werden Auswertungen ermöglicht. Im Vordergrund
stehen bei dieser Systemfunktionalität Funktionen, mit denen die gesetzlich vorgeschriebenen
Dokumentationsverpflichtungen unterstützt und erleichtert werden
können. In diesem Zusammenhang ist eine Mehrfachnutzung bereits digitalisierter
Daten aus der eigenen, aber auch aus vor- und nachgelagerten Stufen zu berücksichtigen.
175

Systemfunktionalitäten Auditmanagement
Die Systemfunktionalitäten für das Aufgabenfeld Auditmanagement sind auf die Unterstützung
der vier Auditphasen, Auditplanung, -durchführung, -maßnahmen und -ergebnis
auszulegen. Nutzergruppen sind Ferkelerzeuger und Mäster, die einerseits Unterstützung
in allen Auditphasen für interne Audits, andererseits die aufbereiteten Ergebnisse externer
Audits erwarten. Alle weiteren Nutzergruppen konzentrieren sich auf die Vorbereitung,
Durchführung und Nachbereitung externer Audits auf Betrieben der Primärerzeugung.
Durch den Koordinator sind wiederum unter Berücksichtigung der Anforderungen zur Unterstützung
dieses Aufgabenfeldes folgende Systemfunktionalitäten zu implementieren:
• Auditplanung, Nachbereitung und Ergebnisspeicherung
Diese Systemfunktionalität wird für eine strukturierte Organisation des Auditablaufs
benötigt.
• In- und externe Verfahrensaudits
Die hierfür bereitzustellenden Vorinformationen, aber auch die Checklisten für die
Auditierung dienen einer systematischen Überprüfung der Prozesse und ihrer Teilschritte.
• Produktaudits
Ähnlich wie beim Verfahrensaudits sind auch hierfür Vorinformationen und Checklisten
bereitzustellen, allerdings wird hierbei der Fokus auf das Produkt und nicht
auf das Produktionsverfahren gelegt.
• Dokumentenlenkung
Zur Bereitstellung und Verfolgung von Vorgabe- und Eingabeformularen, die für die
Auditvorbereitung, -durchführung und -nachbereitung benötigt werden.
• Auditprotokoll und Ergebnis
Diese Systemfunktionalität dient der Dokumentation der Audtitierung, aber auch der
Unterstützung bei der Erfolgskontrolle von Maßnahmen, die aufgrund des Auditergebnisses
eingeleitet wurden und deren Ergebnisverwaltung.
Die Umsetzung dieser fünf Systemfunktionalitäten basiert auf vier Basisfunktionalitäten:
• Datenbanksysteme (DB) zur Speicherung der Daten
• Auditmanagementsystem (AM) zur Durchführung und Verwaltung der Audits
• Dokumentenmanagementsystem (DM) für die Bereitstellung und Verfolgung der
Änderung aller benötigten Formulare und Handlungsanweisungen
• Auswertungstools (AT) für eine nutzerspezifische Aufbereitung der Auditergebnisse.
Die hier beschriebenen 16 Systemfunktionalitäten erfüllen in Kombination Anforderungen,
die sich neun von Petersen und Schütz (2007) definierten Elementen des Gesundheitsmanagements
zuordnen lassen. Aus der nachfolgenden Übersichtstabelle (Tab. 4.1/2)
wird deutlich, dass einzelne Systemfunktionalitäten mehrere Elementen des Gesundheitsmanagements
unterstützen. Die hier vorgestellte Systematik ist als eine Art Bauplan zu
verstehen. Diese Zuordnung wird in den Folgekapiteln als Grundlage zur Priorisierung fehlender
Systemfunktionalitäten, die noch zu implementieren sind (Unterkapitel. 4.3), und
zur Ermittlung des Reifegrads als Referenzsystem verwendet (Unterkapitel. 4.4).
176

Tab. 4.1/2: Einordnung der Elemente des Gesundheitsmanagements zu den Systemfunktionalitäten
Elemente des GM Aufgabenbereiche
Prozessmanagement
Auditmanagement
Krisenmanagement
Lieferantenmanagement
L1 L2 L3 L4 K1 K2 K3 P1 P2 P3 P4 A1 A2 A3 A4 A5
1. Gesundheitsüberwachung
(aktuelle Erfassung, Aufklärung, Abstellen und Vorbeugen von Gesundheitsschäden)
Produktionsbegleitende Leistungs- und Gesundheitskontrolle
Vertraglich geregelte Bestandsbetreuung
Externe Produkt- und Verfahrenaudits
2. Herdendiagnostische Auswertung
als Analyse zu Leistungen und Tiergesundheit mit Schlussfolgerungen für die Betreuung, Haltung, Organisation
Betriebszweigauswertung
Betriebsvergleichsauswertung
ITBS-Auswertungen
3. Umfelduntersuchungen
zur Ermittlung von Risiko- und Belastungsfaktoren für Tiere
Prozessaudits
Produktaudits
4. Staatliche Überwachung
zur Überprüfung und Sicherung der Rechtskonformität
Kontrolle zur Einhaltung der Rechtsvorschriften (Transportverordnung, Schweinehaltungshygieneverordnung etc.)
Risikoorientierte Schlachttier- und Fleischuntersuchung
Bereitstellung von Lebensmittelketteninformationen in Krisensituationen
5. Informationen zur Lebensmittelkette
Dokumentation und Informationsaustausch
Ein- und Verkauf von Tieren
Anmeldung zur Risikoorientierten Schlachttier- und Fleischuntersuchung
Salmonellenmonitoring
Legende:
A1 = Auditplanung, Nachbereitung und Ergebnisspeicherung K1 = Meldung an Behörden im Krisenfall L1 = Bewertung von Lebensmittelketteninformationen P1 = Betriebszweigauswertung
A2 = In- und externe Verfahrenaudits K2 = Dokumentenlenkung in Krisensituationen L2 = Planung von Ein- und Verkauf P2 = Betriebsvergleichsauswertung
A3 = Produktaudits K3 = Multiplikation von Behördeninformationen L3 = Vor- und Rückmeldung von Prozess- P3 = Standardisierte Meldungen
A4 = Dokumentenlenkung und Produktkennzahlen P4 = Betriebsdokumentation
A5 = Auditprotokoll und –ergebnis L4 = Berichte zur Lieferantenbewertung
177

Tab. 4.1/3: Fortsetzung Tab. 4.1/2
178
Elemente des GM Aufgabenbereiche
Prozessmanagement
Auditmanagement
Krisenmanagement
Lieferantenmanagement
L1 L2 L3 L4 K1 K2 K3 P1 P2 P3 P4 A1 A2 A3 A4 A5
6. Epidemiologisches Monitoring
Vor- und Nachbereitung von Sondermaßnahmen
Epidemiologisches Monitoring
Krisenmanagement
7. Erstellen von Vorberichten
für Betriebsbesuche, interne Audits, Koordination der Betriebsbewertung, Lieferantenbeurteilung und des
Auditmanagements
Für Betriebsbesuche produktionstechnische Beratung
Für Betriebsbesuche integrierte tierärztliche Bestandsbetreuung
Für interne Audits
Lieferantenbeurteilung
Betriebsbewertungen
8. Frühwarn- und Alarminformationen
Informationsbereitstellung
Anzeigen Meldepflichtiger Krankheiten
Für Produktionsprozess
9. Zertifizierung
des Gesundheitsstatus von Tierbeständen
Erstellung von Auditplänen und -umfängen
Checklisten für Auditierung
Dokumentation und Bewertung von Testergebnissen
Ausstellung von Gesundheitszertifikaten
Legende:
A1 = Auditplanung, Nachbereitung und Ergebnisspeicherung K1 = Meldung an Behörden im Krisenfall L1 = Bewertung von Lebensmittelketteninformationen P1 = Betriebszweigauswertung
A2 = In- und externe Verfahrenaudits K2 = Dokumentenlenkung in Krisensituationen L2 = Planung von Ein- und Verkauf P2 = Betriebsvergleichsauswertung
A3 = Produktaudits K3 = Multiplikation von Behördeninformationen L3 = Vor- und Rückmeldung von Prozess- P3 = Standardisierte Meldunge
A4 = Dokumentenlenkung und Produktkennzahlen P4 = Betriebsdokumentation
A5 = Auditprotokoll und –ergebnis L4 = Berichte zur Lieferantenbewertung

Diskussion und Ausblick
Koordinationsfunktionen im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement sind als
Dienstleistungen für mehrere Kundengruppen zu betrachten. Dabei ist es entscheidend,
Dienstleistungsaufgaben für unterschiedliche Gruppen der Wertschöpfungskette zu definieren
und klar voneinander abzugrenzen. Im Wesentlichen geht es dabei um die Frage, wer
in der Rolle eines Dienstleistungsgebers oder eher Dienstleistungsnehmers steht. Die Ergebnisse
der empirischen Studie lassen klar erkennen, dass einige Gruppen von Akteuren
in einer Doppelfunktion stehen, sowohl als Dienstleistungsnehmer als auch als Dienstleistungsgeber.
Dies sind beispielsweise Berufsgruppen, die Beratungsleistungen wie Hoftierärzte,
produktionstechnische Berater u.a. anbieten.
Die empirischen Studien zeigten weiterhin, dass vor allem ein Fehlen geeigneter sektorspezifischer
Informations- und Kommunikationssysteme von den unterschiedlichsten
Gruppen der Befragten bemängelt wird. Besonders klar erkannten dies die im AIDA-Projekt
engagierten Viehvermarkter, die gleichzeitig bereit waren, Investitionen zu tätigen, um
Methoden und Konzepte zu entwickeln, wie sich diese Lücken zukünftig schließen lassen
(Nüssel 2009).
Überbetriebliches Gesundheitsmanagement setzt Interaktionen innerhalb der Wertschöpfungskette
bzw. Wertschöpfungsnetzwerks voraus. Die Studien zeigten eine bislang
weit unterschätzte Bereitschaft von Tierhaltern beim Austausch von Daten entlang der
Wertschöpfungskette sowie einen deutlich artikulierten Bedarf an Koordinationsleistungen.
Unternehmen wie Viehvermarkter sehen damit eine Chance, ihr Dienstleistungsangebot
zu erweitern. Da dies insbesondere Investitionen in Informations- und Kommunikationswerkzeuge
bedeutet, sind Methoden für ein systematisches Planen eines sektorspezifischen
Dienstleistungsangebotes erforderlich. Für die Entwicklung geeigneter Informations-
und Kommunikationssysteme ist es zunächst wichtig, die exakten Bedürfnisse des
jeweiligen Nutzers zu kennen (Strauch 2002).
Die strategische Planung besteht im Wesentlichen aus den drei aufeinander aufbauenden
Schritten, der Zielformulierung, der Analyse und Formulierung von Strategien und der
Auswahl von Maßnahmen (Hungenberg und Wulf 2007). Die Ausgangsituation bezüglich
der Ziele ist bei allen Dienstleistern identisch. Die Zielformulierung lautet: Anpassung
des Dienstleistungsportfolios an die Kundenbedürfnisse. Die Subziele dieses Hauptziels
variieren in Abhängigkeit von der Position, die der Dienstleister und seine Kunden in der
Wertschöpfungskette einnehmen (Lambert und Cooper 2000). Eine wesentliche Rolle
spielt dabei die Anzahl an unterschiedlichen Interaktionen zwischen Netzwerkkoordinator
und Netzwerkpartner (Lazzarini et al. 2001; Schulze Althoff et al. 2005) sowie die Art der
zu erbringenden Dienstleistungen. Beides setzt im Fall der Schweinefleisch erzeugenden
Kette in Deutschland ein Umsetzungskonzept für die Kombination technischer und organisatorischer
Innovationen voraus, das im Rahmen des Verbundprojektes AIDA gemeinsam
zwischen Wirtschaft und Wissenschaft erarbeitet wurde und in den folgenden Teilkapiteln
näher erläutert wird.
179

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4.2 Dienstleistungskomplexität und -intensität
Verena Schütz, Adriane Mack und Brigitte Petersen
Seit langem ist bekannt, dass Dienstleistungen einen stetig an Bedeutung wachsenden
tertiären Wirtschaftsbereich darstellen (Fouristiè 1954). Dienstleistungen sind demnach
ein ökonomisches Gut, jedoch nicht jedes ökonomische Gut ist eine Dienstleistung. Wie
in diesem Zusammenhang Dienstleistung charakterisiert wird, welche sektorspezifischen
Dienstleistungen Viehvermarkter in welcher Form heute bereits anbieten oder zukünftig in
ihren Organisationen als Geschäftsbereich sehen, steht im Mittelpunkt dieses Unterkapitels.
Dabei geht es im Wesentlichen um die Fragen, inwieweit sich aufgrund der Komplexität
und der Intensität von Serviceleistungen insbesondere bei der Unterstützung Tier haltender
Betriebe im Gesundheits- und Risikomanagement neue Geschäftsfelder innerhalb
bestehender oder neuer Unternehmensstrukturen entwickeln können. Von besonderem
Interesse ist dabei, die personellen und zeitlichen Ressourcen für die Leistungserstellung
abzuschätzen, um Planungen für zukünftige Investitionen zu erleichtern.
Hintergrund und Problemstellung
In der Literatur wird der Charakter von Dienstleistungen mit folgenden Eigenschaften
beschrieben:
• Immaterielles Produkt und damit nicht greifbar,
• der Kunde ist direkt in die Leistungserstellung mit eingebunden,
• Zeitgleichheit von Produktion und Konsum (uno-actu-Prinzip),
• Unmöglichkeit der Lagerung und Übertragbarkeit und
• höheres Maß an Individualität sowie heterogenen Leistungen.
Die meisten Autoren sind sich einig, dass dies Kriterien sind, deren Qualität sich nicht
leicht messen lässt (Corsten 1988; Ellis und Kaufstein 2004; Evanschitzky 2003; Haller
1998; Meffert und Bruhn 2003; Stauss und Hentschel 1991; Zeithaml et al. 1990). Dennoch
ist es für die Entwicklung neuer Dienstleistungen entscheidend, diese Charakteristika
in die Qualitätsbetrachtung einzubeziehen. Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung haben
im Wesentlichen die drei erst genannten Faktoren. Im Vergleich zu Sachgütern kann der
Kunde das Produkt nicht schmecken, riechen, fühlen oder vor dem Kauf sehen. Dies und
die Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager (Ahlert et al. 2001; Fritsch
et al. 2001; Nelson 1970) erschweren die Bewertung (Mc Dougall und Snetsinger 1990).
Die Qualität von Dienstleistung ist zudem in einem hohen Maße vom subjektiven Beurteilungsvermögen
und dem Beurteilungsverhalten des Nachfragers abhängig (Meffert und
Bruhn 2003). Stauss (1992) merkt an, dass das Qualitätserleben des Kunden nicht nur
durch die Kernleistung, wie beispielsweise die Übermittlung von Informationen im Rahmen
einer telefonischen Beratung, sondern von einer Fülle von Teilschritten und somit vielen
Eindrücken, die in Verbindung mit der eigentlichen Kernleistung stehen, geprägt wird. Die
Kernleistung ist nur ein Teil eines wesentlich umfangreicheren Dienstleistungserlebnisses
(Gummesson 1991). Entscheidungen für oder gegen eine Dienstleistung bzw. einen Dienstleistungsanbieter
basieren eher auf Erfahrungs- und Glaubenseigenschaften, weniger auf
Sucheigenschaften des Produkts (Adler 1994; Kaas 1991; Krishnan und Haerline 2001).
Meffert und Bruhn (2003) gehen davon aus, dass je höher der Anteil an Erfahrungs- und
Vertrauenseigenschaften ist, desto höher ist auch der Grad an Unsicherheit und das Informationsdefizit.
Für Viehvermarkter ist der Vertrauensvorsprung aufgrund der traditionellen
183

Aktivitäten wie Übernahme der Bündlerfunktion im Rahmen der QS Zertifizierung eine
solide Basis für weitere Angebote an vorhandene Kunden.
Eine Reihe von Autoren geben zu bedenken, dass bei der Erstellung von Dienstleistungen
die Wertschöpfungsprozesse des Anbieters mit den Kundenprozessen verschmelzen
(Gerken 1990; Kleinaltenkamp 1995; Servatius 1996). In arbeitsteiligen Ketten der Agrarund
Ernährungswirtschaft ist darüber hinaus auch die Verzahnung der Prozesse mit den
vor- und nachgelagerten Stufen zu berücksichtigen (Plaggenhoef 2007; Poignèe 2008). Das
Ziel der Dienstleistung sieht Gadatsch (2001) in der Optimierung der Geschäftsprozesse
des Kunden unter Berücksichtigung der Optimierung eigener Prozesse, um die Wettbewerbsfähigkeit
aller Beteiligten zu steigern.
Auf Vorschlag von Schütz und Mitautoren (2008) ließ sich die Kundenseite in zwei
Gruppen von Dienstleistungsnehmern unterteilen:
Dienstleistungsunternehmen 1. Grades: Hierbei handelt es sich um Dienstleister, die das
Leistungsangebot eines Netzwerkkoordinators für ihre eigene Leistungsstellung einsetzten.
Dienstleistungsnehmer 2. Grades: Diese hingegen beziehen Leistungen von Dienstleistungsnehmern
1. Grades oder vom Netzwerkkoordinator als Dienstleistungsgeber.
Ein methodisch-theoretischer Rahmen, um Dienstleistungsqualität auch im Hinblick
auf die Fleisch erzeugende Kette zu messen, ist das von Zeithaml und Mitautoren (1992)
beschriebene GAP-Modell, das von Schütz (2009) bezogen auf die spezifischen Fragen im
Viehhandel aufgegriffen wurde. Andere Autoren bezeichnen den theoretischen Ansatz auch
als Lücken-Modell (Blunck 1998) oder Diskrepanzmodell (Ihlenfeldt 2000).
Vorgeschlagen wird von den Autoren sechs aufeinander folgende Arbeitsschritte zur
Messung der Dienstleistungsqualität und somit der Entsprechung der Kundenerwartungen
zu berücksichtigen:
• Ermittlung der Kundenerwartungen,
• Spezifikation der erwarteten Dienstleistungen,
• Analyse des Dienstleistungserstellungsprozesses,
• Spezifikation der zu erbringenden Dienstleistungen,
• Überprüfung der Kommunikation der Leistungserstellungspotentiale,
• Bewertung der Dienstleistungsqualität durch den Kunden.
184
Im Unterkapitel 3.5 werden Ergebnisse empirischer Studien in Unternehmen der
genossenschaftlichen Viehvermarktung insbesondere mit Blick auf die Kundenerwartungen
ausführlich erläutert. Eine weitere Frage, der im Rahmen des AIDA Projektes nachgegangen
wurde, war, welches Dienstleistungsspektrum heute bereits von Viehvermarktern
abgedeckt wird. Darüber hinaus interessierte, in welcher Rolle sich diese Organisationen
zukünftig sehen und ob sie ihre Funktion in Zukunftsaufgaben eher als Dienstleistungsnehmer
oder als Dienstleistungsgeber lösen wollen. Dabei galt es, die spezifischen Kunden-
Lieferanten Beziehungen im Viehhandel zwischen Ferkelerzeugern, Mästern, Schlachthöfen
und weiteren Dienstleistern wie Tierärzten, Beratungseinrichtungen und Laboren detailliert
zu analysieren.
Die Herausforderung bestand darin, Methoden zu entwickeln und zu testen, die es erlauben,
die Entwicklungspotentiale einzelner Viehvermarkter zum Netzwerkkoordinator zu
erkennen. Ziel war es, in empirischen Studien zu prüfen, wie sich Gemeinsamkeiten und
Unterschiede in der Art und Weise der Leistungserbringung bei bestehenden Organisationen
am Markt verdeutlichen lassen und wie sich der Ressourceneinsatz für unterschiedliche,
sektorspezifische Dienstleistungstypologien kalkulieren lässt.

Methodische Vorgehensweise
Das Vorgehen erfolgte in vier Schritten:
1. Analyse der Ausgangsbedingungen in 14 Viehvermarktungsorganisationen im Hinblick
auf Dienstleistungen im Rahmen des überbetrieblichen Gesundheitsmanagements.
2. Berechnung von Indizes zur Schätzung der Intensität und Komplexität von Leistungen.
3. Erstellen von Dienstleistungsportfolios als Benchmarking.
4. Ermittlung des Aufwands an Zeit und Anzahl von Mitarbeitern zur Etablierung unterschiedlicher
Dienstleistungsangebote.
In der Analysephase sind zunächst Dienstleistungsprozesse von 14 Organisationen aus
dem Viehhandel dargestellt und miteinander verglichen worden. Die Analyse der Dienstleistungsprozesse
berücksichtigte alle am Prozess beteiligten internen Organisationseinheiten,
deren Aufgaben, EDV-technischen Lösungen, In- und Outputs, Schnittstellen während der
Leistungserstellung sowie den externen Unternehmen, die entweder Kunde oder Lieferant
der Vermarktungsorganisation sind. Verwendung fand dabei die Methode des Blueprints
nach Shostak (1987). Grundlage zur Erstellung eines Blueprints (Darstellung eines Leistungserstellungsprozesses)
waren drei Expertengespräche. In den Organisationen standen
hierfür sowohl Geschäftsführung als auch Abteilungsleiter und Angestellte aus den für die
Studie relevanten Aufgabenfeldern zur Verfügung. Die Ergebnisse waren detailliert beschriebene
Prozesse der verschiedenen Organisationen. Prozesse mit sehr ähnlichen oder
gleichen Zielen wurden zu Gruppen zusammengefasst. Für den zweiten Schritt sind die in
Tabelle 4.2/1 definierten Parameter zur Ermittlung der Dienstleistungsintensität (di) und
Dienstleistungskomplexität (dk) verwendet worden.
Tab. 4.2/1 Parameter zur Bestimmung der Dienstleistungsintensität und ‐komplexität
Symbol Parameter Definition
Komplexität
Intensität
t Dienstleistungstypologie Ist eine Funktion im einzel- und
überbetrieblichen Gesundheitsmanagement, die
vom Dienstleister übernommen werden kann.
Die Ausprägung einer Typologie wird durch die
Parameter k und d beschrieben.
k Leistungskombination Spezifische Aufgaben einer
Dienstleistungstypologie.
d Dokument Berücksichtigt alle Dokumente (z.B. Vorgabe-,
Ein- und Ausgabedokumente), die während des
Leistungserstellungsprozesses benötigt werden.
w
Wiederholung einer
Leistungskombination
pro
Betrieb/Unternehmen
und Jahr
Aufsummierte Leistungserstellungsprozesse
einer spezifischen Leistung pro Akteur und Jahr.
m Anzahl Kunden Gibt die Anzahl der Kunden aller Gruppen von
Akteuren wieder, die die Dienstleistung in
Anspruch nehmen.
Quelle: mod. nach Schütz 2009
185

Tab. 4.2/2: Bezeichnung Variablen der Produktionsrichtungen und deren Beschreibungen
Produktionsrichtung (P) Beschreibung
Zucht (Z)
Elterntiere (Nukleusherde)
Aufzucht Zucht (AZ)
Jungsauenvermehrung (VJ)
Jungsauenaufzucht (AJ)
Vermehrung (VM)
Aufzucht (AMa)
Mast (M)
Aufzucht der Elterntiere (Absetzen bis Eingliederung in
Nukleusherde bzw. Vermehrung Jungsauen)
Vermehrung der F1 Generation
Aufzucht der Jungsauen (Absetzen bis Eingliederung in die
Herde Vermehrung Masttiere)
Produktion von Ferkeln für den Mastprozess
Aufzucht von Absetzferkeln für den Mastprozess
(8 kg – max. 35 kg)
Mastprozess (35 kg – vorgesehenes Schlachtgewicht)
Quelle: Schütz 2009
Die Berechnungen der beiden Kenngrößen Dienstleistungsintensität und -komplexität
erfolgten nach dem Modell von Mack (2007). Als Variablen berücksichtigte die Formel Mitarbeiter
(MA) je Organisation und die Produktionsrichtungen (P) (Tab. 4.2/2).
mP
* wP
diP
m * wobei
P max
w
P max
m
P
n
mki
i1 ; k
0
n
k
i
i 1
19
w P
w k
k 1
n
i1
dk
t P
t i
( P)
tP(
kP
d
P
)
wobei
t * ( k d )
di
P max
ges
P max
n
k P
k i
7
m
P1
m
i 1
P
ges max
P max
*
* w
7
P1
w
p
ges max
n
d P
d i
i1
dk
ges
t
7
t
p
P 1
ges max
* (
* ( d
7
P1
d
p
ges max
7
p
P1
k
k
)
ges max
)
186
d = Dokument
dP = Dokumente je Produktionsrichtung
di = Dienstleistungsintensität
diges = Dienstleistungsintensität einer Organisation
dk = Dienstleistungskomplexität

dkges = Dienstleistungskomplexität einer Organisation
k = Leistungskombination
kP = Leistungskombinationen je Produktionsrichtung
m = Anzahl Nutzer bzw. Kunden
mP = Anzahl Nutzer einer Produktionsrichtung
MA = Mitarbeiter
t = Dienstleistungstypologie
tP = Dienstleistungstypologien je Produktionsrichtung
P = Produktionsrichtung
w = Wiederholung einer Leistungskombination pro Betrieb und Jahr
wP = Wiederholung einer Leistungskombination pro Betrieb und Jahr einer
Produktionsrichtung
Für jede Organisation und für unterschiedliche Dienstleistungskombinationen erfolgte
bezogen auf Kunden aus der Stufe Vermehrung, Aufzucht und Mast im dritten Schritt ein
Benchmarking der Unternehmen in Form von Portfolios als graphische Darstellung der
Indexberechnung.
Im vierten Schritt erfolgte die Berechnung von Erwartungswerten für dk (Dienstleistungskomplexität)
und di (Dienstleistungsintensität) für unterschiedliche Dienstleistungsszenarien.
Dabei ist der Grundsatz eines abnehmenden Grenznutzens der Leistungserstellung
in Abhängigkeit der Anzahl Mitarbeiter je Organisation mit der Regressionsfunktion
f ( x)
= loga
+ b unterstellt worden. Die maximalen Erwartungswerte (E) für die Parameter
m (Anzahl Nutzer bzw. Kunden), w (Wiederholung einer Leistungskombination pro Betrieb
pro Jahr), t (Dienstleistungstypologie), k (Leistungskombination) und d (Dokument) sind
jeweils über die Funktionen f(m), f(w), f(t), f(k) und f(d) in der Form von f ( x)
= loga
+ b
in Abhängigkeit von der Zahl der Vollarbeitskräfte je Organisation für die einzelnen Produktionsrichtungen
und für die gesamte Organisation bestimmt worden. Die Berechnung
der Parameter a und b erfolgte mit Hilfe eines eigens hierfür entwickelten Excel basierten
Softwaretools. Das Tool erlaubt die Aus- bzw. Belastung der Mitarbeiter einer Organisation
abzuschätzen, wenn das bestehende Dienstleistungsangebot beibehalten oder erweitert
werden soll.
Systematisierung sektorspezifischer Leistungen:
Die Parameter Dienstleistungstypologie, Leistungskombination und Dokumentation
geben das Ordnungsschema vor, nach dem sich Dienstleistungen in Organisationen der
Viehvermarktung gruppieren und rangieren lassen. Unterschieden werden neun typische
Dienstleistungskomplexe, denen jeweils Dienstleistungsfunktionen (Tab. 4.2/3) und neun
Elemente des Gesundheitsmanagements zugeordnet werden (Tab. 4.2/4). Die dargestellten
13 Leistungstypologien und vier Dienstleistungsfunktionen bilden eine Referenzstruktur.
Tabelle 4.2/4 und 4.2/5 stellen einen Vorschlag zur Gruppierung der 16 identifizierten
Dienstleistungstypologien dar. Die beiden Typologien Gesundheitsüberwachung und epidemiologisches
Monitoring stehen im engen Zusammenhang mit den Leistungstypologien der
produktionstechnischen sowie integrierten tierärztlichen Bestandsbetreuung.
Die einfachste Form der Leistungserstellung ist die Vermittlung von Beratern und Fachtierärzten.
Diese Leistungen werden hauptsächlich dann ausgeführt, wenn Probleme bei
Tierlieferungen bezüglich des Gesundheitsstatus oder Einbußen bezogen auf Einzeltierleistungen
zu erwarten sind, bzw. ihnen vorgebeugt werden soll. In diesem Fall gibt der Dienstleister
an einen neutralen Dritten als verantwortlichen Durchführenden die Leistungsfunk-
187

Tab. 4.2/3: Dienstleistungsfunktionen und -typologien im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
Dienstleistungsfunktion
Beratung
Tierärztliche Bestandsbetreuung
Handel
Datenmanagement
Quelle: Schütz 2009
Leistungstypologie
Vermittlung von Beratungsleistungen
Einzelberatung im Bedarfsfall
Produktionstechnische Bestandsbetreuung
Gruppenberatung
Futtermittelberatung
Spezialberatung Klima
Spezialberatung Fütterungstechnik
Vermittlung von Fachtierärzten
Integrierte tierärztliche Bestandsbetreuung
Ein- und Verkaufsberatung
Auswertung Gesundheitsstatus
Gesundheitsüberwachung
Epidemiologisches Monitoring
tion ab, ohne weiterhin unmittelbar in den Leistungserstellungsprozess involviert zu sein.
In allen anderen Leistungstypologien kommen zum Planen, Durchführen und Nachbereiten
spezifische EDV-gestützte Softwarelösungen zum Einsatz. Dies sind einerseits individuell
für eine Organisation entwickelte und implementierte Softwareprogramme. Andererseits
handelt es sich um Standardprogramme aus dem Bereich CRM-Software bzw. um landwirtschaftliche
Managementprogramme, die weiterentwickelt und auf die Bedürfnisse der
jeweiligen Organisation abgestimmt sind, um damit die Beratungsaktivitäten bzw. überbetrieblichen
Auswertungen zu unterstützten.
Jede der aufgeführten Leistungstypologien beinhaltet mindestens eine der drei Aktivitäten
Beratung vor Ort, internetgestützte Kommunikation und überbetriebliche Koordination.
Die Analyse ergab, dass die befragten Unternehmen gesamtbetrachtet 29 verschiedene
Leistungen in unterschiedlichen Kombinationen anbieten. Mit dem Parameter Leistungskombination
gehen alle hier ermittelten Varianten in die Indexberechnung aus Dienstleistungskomplexität
ein. Erfasst wurde zu den jeweiligen Aktivitäten auch die mit geltenden
Unterlagen wie Formulare und Dokumente. Bis zu 44 unterschiedliche Dokumenttypen
ließen sich unterscheiden. Sie sind häufig auch Vorlagen für entsprechende Softwarelösungen
zur Unterstützung der Datenaufnahme und Dokumentation. Für die an der empirischen
Erhebung teilgenommenen Unternehmen wurde auf Grundlage der zuvor erstellten Systematik
die jeweilige Intensität und Komplexität ihres momentanen Dienstleistungsangebotes
ermittelt. Graphisch dargestellt zeigen die Werte im nachfolgenden Portfolio (Abb. 4.2/1),
dass sich die befragten Viehvermarkter in ihren Dienstleistungsprofilen deutlich voneinander
unterscheiden.
Die Mehrzahl der berechneten Indexwerte liegt im linken unteren Quadranten. Dies
bedeutet, die meisten der Pilotunternehmen hatten sich zu Beginn der Studie auf die
traditionellen Bereiche des Viehhandels spezialisiert und boten ihrem Kunden nur wenig
Unterstützungsleistung im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement. Lediglich zwei Unternehmen
hatten bereits in den Jahren zuvor in neue Dienstleistungsfelder investiert. Ihre
Berechnungswerte für den Dienstleistungsindex liegen im rechten oberen Quadranten.
188

Tab.4.2/4: Zuordnung von Leistungstypologien, Leistungskombinationen und Dokumenten zu
den neun Elementen des Gesundheitsmanagements
Leistungstypologie (t)
Vermittlung von
Beratungsleistungen
Variablen der Dienstleistungskomplexität
Leistungskombination
(Aktivitäten) (k)
Adressvermittlung Beratung -----
Dokumente (d)
Elemente des
Gesundheitsmanagements
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Vertragsbindung Beratung
Vorgabedokument Beratungsvertrag
Einzelberatung im Bedarfsfall
telefonische Beratung
Bedarfsfall
vor Ort Besuch Beratung
Bedarfsfall
Stalldurchgang Beratung
Bedarfsfall
Vorgabedokument telefonische Beratung
Vorgabedokument vor Ort Beratung
Vorgabedokument Haltung X X
Vorgabedokument Klima X X
Vorgabedokument Fütterung X X
Vorgabedokument Impfung X X
Vorgabedokument
Gesundheitsmanagement
X X X
produktionstechnische
Bestandsbetreuung
Betriebsaudit -
Bestandsbesuch prod.
Beratung
telefonische
produktionstechnische
Beratung
vor Ort Besuch
produktionstechnische
Beratung
Vorgabedokument Betriebsaudit X X X X
Vorgabedokument telefonische Beratung
Vorgabedokument vor Ort Beratung
Gruppenberatung
(Arbeitskreise)
Leitung von Arbeitskreisen
Vorgabedokument Protokoll Arbeitskreis
Futtermittelberatung
Futteraudit Vorgabedokument Futter/Fütterung X X
Futtermittelanalysen Vorgabedokument Futtermittelanalysen X X
Vorgabedokument Aufbereitung
Laboranalyse Futterbeprobung
Spezialberatung Klima
Spezialberatung
Fütterungstechnik
Vermittlung von (Fach-)
Tierärzten
Integrierte tierärztliche
Bestandsbetreuung
Rationsberechnung
Vorgabedokument
Futterrationsberechnung
Klimaaudit Vorgabedokument Klimaaudit X X
Audit Fütterungstechnik Vorgabedokument Fütterung X X
Adressvermittlung (Fach-)
Tierarzt
Vertragsbindung (Fach-)
Tierarzt
-----
Vorgabedokument Betreuungsvertrag
Tierarzt
ITBS-Audit Vorgabedokument ITBS-Checklisten X X X
ITBS-Audit -
Ursachenanalyse
Vorgabedokument ITBS Ursachenanalyse X X X
Quelle: Schütz 2009
189

Tab. 4.2/5: Fortsetzung Tab. 4.2/4
Ein- und
Verkaufsberatung
Audit Gesundheitsstatus
Ausstallung
Vorgabedokument Gesundheitsstatus Tierverkauf
Vorgabedokument Schlachthofvoranmeldung X
Schlachthofvoranmeldung Risikoorientierte
Schlachttier- und Fleischuntersuchung
X
Lieferantenbewertung X
Auswertung
Gesundheitsstatus
(Landwirt)
Auswertungen Spezial- und
Bedarfsfallberatung
Auswertung Fütterung X X X
Auswertung Klima X X X
Auswertung Haltung X X X
Auswertung Gesundheitsstatus X X X
Betriebsauswertung ITBS Auswertung Gesundheitsstatus - Betrieb X X X
Auswertung Gesundheitsstatus im Betriebsvergleich X X X
Betriebsauswertung
produktionstechnische
Beratung
Epidemiologisches
Montitoring
Frühwarn- und
Alarminformationen
Betriebsauswertung X X X
Betriebsvergleichsauswertung X X X
Auswertung Epidemiologisches Monitoring X X X
Hinweisdokument Annährung bzw. Überschreitung
von Warn- und Eingriffsgrenzen
Gesundheitsüberwachung Salmonellenmonitoring Vorgabedokument Beprobungsplan
Salmonellenmonitoring
X X X
X
Nachweisdokument Salmonellenbeprobung X X X
Gesundheitsaudit Vorgabedokument Beprobungsplan
Gesundheitsstatus
X X X X
Auditdokument Gesundheitsüberwachung X X X X X
Nachweisdokument Gesundheitsstatus X X X X X
Gesundheitszertifikat X X X X
Epidemiologisches
Monitoring
Adressermittlung von
Monitoringmaßnahmen
Vertragsbindung zu
Monitoringmaßnahmen
Durchführung von
Epidemiologischen
Monitorings
------ X
Vertrag Epidemiologisches Monitoring X X
Monitoringplan X X
Vorgabedokument Epidemiologisches Monitoring X X X
Quelle: Schütz 2009
190
1 = Gesundheitsüberwachung
2 = Herdendiagnostische Auswertung
3 = Umfelduntersuchungen
4 = Staatliche Überwachung
5 = Informationen zur Lebensmittelkette
6 = Epidemiologisches Monitoring
7 = Erstellung von Vorberichten
8 = Frühwarn- und Alarminformationen
9 = Zertifizierung des Gesundheitsstatus

Abb.:4.2/1: Portfolio der Dienstleistungsangebote von 14 Viehvermarktern rangiert nach di und
dk und unterteilt in Leistungen für die Stufen Vermehrung, Aufzucht und Mast
di VM
2
1
0
0 6 12
dk VM
Vermehrung
di AMa
8
4
0
0 9 18
Aufzucht
dk AMa
di M
3,0
1,5
0,0
0 6 12
dk M
Mast
Legende:
Viehvermarkter
di = Dienstleistungsintensität
Quelle: Schütz 2009
Mittel aller Viehvermarkter
dk = Dienstleistungskomplexität
191

Eine Untergliederung der Quadranten des Portfolios erleichtert die Interpretation. Die
Wertebereiche für die beiden Kriterien di und dk sind einseitig offen und können einen Wert
von 0 bis ∞ annehmen. Die Berechnung der Hilfslinien erfolgt durch Ermittlung eines sektorspezifischen
Mittelwertes für di und dk. Auf der Basis dieser Referenzwerte für di und
dk lässt sich ein Portfolio mit den in Abb. 4.2/2 dargestellten Bezeichnungen für die vier
Quadranten erstellen.
Abb. 4.2/2: Dienstleistungs-Portfolio
Dienstleistungsintensität (di)
- +
Auslastung (+)
Auslastung (-)
Dienstleistungsspezialist
Full-Service-
Dienstleister
Auslastung (+)
Dienstleistungsspezialist
Full-Service-
Dienstleister
Auslastung (-)
- +
Dienstleistungskomplexität (dk)
Quelle: Schütz 2009
192
Liegen die berechneten Indexwerte in den beiden rechten Quadranten, zeichnen sich
die dazugehörigen Unternehmen durch ein breites Angebot an Dienstleistungen für das
einzel- und überbetriebliche Gesundheitsmanagement aus. Befinden sich die Indexwerte
in den beiden linken Quadranten, kennzeichnet dies Dienstleister mit einem auf bestimmte
Teilbereiche spezialisierten Leistungsspektrum für ihre Kunden. Liegen die Werte in den
beiden unteren Quadranten, deutet dies darauf hin, dass personelle sowie technische Kapazitäten
in den Unternehmen deutlich schlechter ausgelastet sind, als im Vergleich zu
Organisationen, deren Werte sich in der oberen Hälfte befinden.
Bezogen auf die drei Variablen, aus denen sich die Dienstleistungskomplexität einer
Organisation berechnet, existieren für Unternehmen im linken unteren Quadranten und
im rechten oberen Quadranten charakteristische Kombinationen von Leistungstypologien.
Dies sind die Dienstleistungstypologien: Vermittlung von Beratungsleistungen, Vermittlung
von Fachtierärzten, Ein- und Verkaufsberatung in Bezug auf die Produktionsstufe Mast.
Für Kunden der beiden Produktionsstufen Vermehrung und Mast boten neun der 14
analysierten Viehvermarktungsorganisationen spezielle Dienstleistungen im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement an. Die Leistungstypologie Gesundheitsüberwachung in der

Produktionsstufe Mast bezog sich auf jene Aufgaben, die im Rahmen des verpflichtenden
QS Salmonellenmonitorings als Bündlerorganisation übernommen werden. Weitere Leistungstypologien
wie produktionstechnische und integrierte tierärztliche Bestandsbetreuung
sowie Auswertungen zum Gesundheitsstatus koordinierten jene Organisationen des
rechten oberen Quadranten. Unternehmen, die diese Leistung anboten, unterschieden sich
erwartungsgemäß auch in Bezug auf ihre personelle Ausstattung. Zu ihrem Mitarbeiterstab
gehörten hochqualifizierte Personen mit Beratungsaufgaben in Ferkelerzeuger-, Jungsauenund
Mastbetrieben. Unternehmen des linken unteren Quadranten konzentrierten sich vorwiegend
auf gut ausgebildete Mitarbeiter im Bereich des Ein- und Verkaufs. Beim Auftreten
von Gesundheitsproblemen in den Tierbeständen ihrer Kunden griffen diese unterstützend
ein, in dem sie notwendige Dienstleistungen von Dritten vermittelten oder organisierten.
Unternehmen, rechts im Portfolio eingeordnet, hatten neben dem Ein- und Verkaufspersonal
Mitarbeiter, die vorwiegend oder ausschließlich die Bestandsbetreuung übernahmen. In
Bezug auf die Unternehmensgröße, d.h. Anzahl an Kunden, gehandelte Tiere oder Anzahl
Mitarbeitern, konnten keine signifikanten Unterschiede bezüglich der Zuordnung zu den
Kategorien festgestellt werden. Die Unternehmensgröße war nicht ausschlaggebend für die
Platzierung in einem der Quadranten. Sowohl kleine als auch große Viehhandelsunternehmen
verteilen sich bezogen auf die Indexberechnung auf drei Quadranten.
Die Dienstleistungskomplexität, bezogen auf das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
eines Unternehmens, bestimmt sich weiter über die Variable der Leistungskombination
(k). Die Variable k ist abhängig von der Variable t (Dienstleistungstypologie).
In Bezug auf die typischen Kombinationen bestimmter Leistungstypologien sind einige
hervorzuheben. Der erste große Block bildet die Adressvermittlung von Beratern bzw.
Fachtierärzten. Auffällig war dabei, dass nur wenige Organisationen eine enge Verbindung
zwischen Berater bzw. Hoftierarzt förderten. Eine vertragliche Bindung zwischen Hoftierarzt
oder Berater wurde zu Beginn des Verbundprojektes nur im Ausnahmefall explizit angestrebt
und durch entsprechende Leistungen unterstützt.
Der zweite große Block stellt die Vermittlung von unregelmäßigen Beratungsleistungen
im Bedarfsfall dar, d.h. wenn akute Erkrankungen oder Leistungseinbußen in einem
Betrieb eine Schwachstellenanalyse erforderlich machen. Hierfür sind schnelle Maßnahmen
entscheidend, um akute Probleme in den Tierbeständen bzw. bezogen auf einzelne
Lieferpartien umgehend zu beheben. Hierzu boten drei Unternehmen regelmäßige Beratungsaktivitäten
mit einem präventiven Ansatz im Rahmen einer integrierten tierärztlichen
Bestandsbetreuung an. Aus der Ist-Analyse leiteten die in die Studie eingebundenen Unternehmen
Reorganisationsmaßnahmen ab, die eine langfristige intensive Betreuung der
Kunden in Ferkelerzeugung und Mast vorsehen, inklusive der Maßnahmenverfolgung und
Erfolgskontrolle.
Häufig sprachen die Unternehmen in diesem Zusammenhang technische Probleme bei
der Kombination unterschiedlicher EDV-Systeme und Redundanzen bei der Datenverarbeitung
an. Bemerkenswert ist aber, dass insbesondere kleine Organisationen durchaus
innovative Lösungen für diesen Bereich entwickelt und implementiert hatten, was eher in
großen Unternehmen vermutet wurde.
Die Dienstleistungsintensität, die sich durch die beiden Variablen Anzahl betreuter Betriebe
(m) und Wiederholung der Leistung pro Betrieb/Organisation und Jahr ausdrückt,
schwankte nicht nur zwischen den befragten Unternehmen, sondern erstaunlicherweise sogar
innerhalb einer Organisation in Bezug auf die unterschiedlichen Leistungsangebote. Die
meisten Viehvermarkter differenzierten ihr Dienstleistungsangebot innerhalb ihres eigenen
Kundenstamms. Personalintensive Dienstleistungen standen vorwiegend einem kleinen,
193

exklusiven Kundenstamm, wie beispielsweise Betrieben mit Jungsauenaufzucht, offen. Die
intensiv betreuten Betriebe produzierten Tiere, die meist im Rahmen von speziellen Qualitätsfleischprogrammen
vermarktet wurden. Betrieben hingegen, die lediglich kurzfristige
Handelsbeziehungen pflegten, kamen außer Vermarktungs- und Transportdienstleistungen
keine weiteren Beratungsangebote zugute. Die Variationsbreite bezüglich der Wiederholungen
pro Betrieb und Jahr ist von Organisation zu Organisation in Bezug auf einzelne Leistungstypologien
gering. Wenn beispielsweise mit Kunden eine regelmäßige Unterstützung
im Produktions- und Gesundheitsmanagement vereinbart wurde, dann gehörten hierzu
meist mindestens zwei Betriebsbesuche pro Jahr. Die Leistungstypologien unterschieden
sich bezüglich der Wiederholung deutlich voneinander. Die Vermittlung von Adressdaten
erfolgte normalerweise einmal jährlich oder seltener. Die Aktualisierung von Kontaktdaten
im Rahmen der produktionstechnischen Bestandsbetreuung hingegen erforderte alle sechs
bis zwölf Wochen und somit vier- bis neunmal jährlich eine Aktivität.
In das Benchmark von Unternehmen gingen die in Tabelle 4.2/4 und 4.2/5 beschriebenen
13 Leistungstypologien (t), 29 Leistungskombinationen (k) sowie die Bearbeitung von
44 Dokumenttypen (d) ebenso ein wie die ermittelten Zahlen zum Personal- und Zeitbedarf
für jede der analysierten Einzelaktivitäten. Exemplarisch ist in einem Screenshot dargestellt
(Abb. 4.2/3), wie sich das entwickelte Softwaretool für das Benchmarking einsetzen
lässt.
Abb. 4.2/3: Screenshot Ausgabeebene 2 – Branchenvergleich für die Produktionsstufe Mast
Quelle: Max Mustermann GmbH, mod. nach Schütz 2009
194
Die berechneten Indexwerte eines virtuellen Unternehmens sind dabei jenen gegenübergestellt
worden, die aus der Ist-Analyse für Unternehmen mit spezifischem Dienstleistungsangebot
für Mäster ermittelt wurden. In dem dargestellten Benchmark schneidet das virtuelle
Unternehmen am besten ab. Lediglich ein weiteres Unternehmen erreicht Indexwerte,
die ebenfalls eine Zuordnung zum oberen rechten Quadranten erlauben. Gegenüber sechs
weiteren Wettbewerbern und in Bezug auf das Branchenmittel ist der Abstand ausreichend
groß, um sich als Full-Service Dienstleister mit entsprechender Auslastung am Markt zu
behaupten.

Diskussion und Ausblick
Die Ausgangsanalyse bestätigte die Annahme, dass Viehvermarkter drei unterschiedliche
Funktionen haben können, die des Dienstleisters, Dienstleistungsnehmer 1. und
Dienstleistungsnehmer 2. Grades. In vier Aufgabenfeldern, Lieferanten-, Krisen-, Prozessund
Auditmanagement, sahen sich Viehvermarkter in der Rolle des Dienstleistungsgebers
und zwar durch Koordination der Kommunikation zwischen Tierhalter, Tierärzten, Laboren
und Schlachtunternehmen. Entscheidend dabei ist, welche technischen und personellen
Ressourcen zur Verfügung stehen (Evanschitzky 2003; Grant 1991; Hall 1993; Powell und
Dentmicallef 1997).
Als Dienstleister stehen sie vor der Aufgabe, beide Seiten zu betrachten, die des Kunden
und die unternehmensinterne. Sowohl die gewünschte Qualität der Leistung aus Kundensicht
(Marten 2000), als auch die im eigenen Unternehmen zur Verfügung stehenden
Ressourcen müssen bei der Entwicklung konkurrenzfähiger Dienstleistungsangebote wirtschaftlich
bewertet werden (Ellis und Kaufstein 2004). Hierzu sind exakte Kenntnisse über
die Anforderungen der Kunden und deren Qualitätswahrnehmung sowie über die Einsatzfähigkeit
unternehmensinterner, personeller, organisatorischer, technischer sowie finanzieller
Ressourcen notwendig. Dabei ist es entscheidend, neue Dienstleistungsangebote systematisch
zu planen sowie Aufwand und Nutzen ab zu wägen.
Literatur
Adler, J. (1994): Informationsökonomische Fundierung von Austauschprozessen im Marketing.
Weiber, R. (Hrsg.): Arbeitspapiere zur Marketingtheorie, Nr. 3.
Ahlert, D., Evanschitzky und H., Hesse, J. (2001): E-Commerce zwischen Anspruch und Wirklichkeit.
Frankfurt am Main.
Blunck, E. (1998): Beurteilung der Dienstleistungsqualität von Wirtschaftsverbänden – Analysiert
am Beispiel eines genossenschaftlichen Regionalverbandes. Grosskopf, W. (Hrsg.): Forschungsstelle.
Corsten, H. (1988): Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen. München et al.
Ellis, A. und Kauferstein, M. (2004): Dienstleistungsmanagement – Erfolgreicher Einsatz von
prozessorientiertem Service. Level Management. Berlin et al.
Evanschitzky, H. (2003): Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken – Ein Netzwerkansatz. Wiesbaden.
Fourastiè, J. (1954): Die große Hoffnung des 20. Jahrhunderts. Köln-Deutz.
Fritsch, M., Wein, T. und Ewers, H. J. (2001): Marktversagen und Wirtschaftspolitik. 4. Aufl.,
Berlin.
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196

4.3 Planungsmodell für Viehvermarkter
Verena Schütz und Brigitte Petersen
Die Erkenntnis, dass Dienstleistungen durch Interaktionen zwischen Dienstleistungsgeber
und Dienstleistungsnehmer entstehen (u.a. Evanschitzky 2003; Zeithaml et al. 1990, )
bestimmt auch das Vorgehen bei der Implementierung neuer Serviceeinrichtungen. Entscheidend
für die Planung neuer Serviceangebote ist daher, die Potentiale aller am Prozess
der Leistungserstellung beteiligten Partner zu kennen (Mayer und Mattmüller 1987). Für
Viehvermarkter, die ihre Rolle als Netzwerkkoordinatoren ausbauen wollen, muss es daher
von Interesse sein, die Bedürfnisse ihrer Kunden richtig einschätzen zu können. Weiterhin
gehört in die Phase der strategischen Planung, die Potentiale des eigenen Unternehmens
bei der Erweiterung des Dienstleistungsangebotes möglichen Mitbewerbern im Markt
gegenüber zu stellen. Maßgeschneiderte Planungswerkzeuge für die Viehvermarktung
fehlten bislang. In diesem Beitrag wird ein Modell vorgestellt, das Schritte und Unterstützungswerkzeuge
zur Planung von Dienstleistungen definiert. Es handelte sich um Gestaltungsvorschläge,
um einen zielgerichteten Planungsprozess methodisch zu unterstützen
und zu begleiten. Darüber hinaus wird exemplarisch die Anwendung dieser Tools erläutert
und diskutiert, welche Handlungsalternativen Viehvermarkter haben, die vor Investitionsentscheidungen
stehen. Welche vergleichenden und vorhersagenden Informationen die
entwickelten Software Tools des sektorspezifischen Planungsprogramms liefern können,
wird an Fallbeispielen erläutert.
Hintergrund und Problemstellung
Für Dienstleister im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement und somit auch für
Viehvermarkter treten folgende Fragestellungen in den Vordergrund, wenn es darum geht,
das bestehende Dienstleistungsangebot zu überprüfen bzw. neue Dienstleistungen zu planen
und zu entwickeln:
• In welchen Schritten lassen sich Dienstleistungen systematisch und strategisch
planen?
• Welches Dienstleistungsangebot erwarten die Kunden bzw. potentielle Nutzergruppen
von Informations- und Kommunikationssystemen?
• Welches Dienstleistungsangebot kann das eigene Unternehmen erbringen und welches
Entwicklungspotential besteht, Dienstleistungen auszubauen bzw. zu etablieren?
Zur Beantwortung der Fragen dürfen die von Van Dorp (2004) genannten Aspekte nicht
außer Acht gelassen werden:
• Komplexität und Varietät der Informationsbedürfnisse der einzelnen Kunden,
• begrenzte Fähigkeiten von Menschen, ihre tatsächlichen Informationsbedürfnisse zu
spezifizieren,
• Schwierigkeiten in der Kommunikation zwischen Systementwicklern und späteren
Dienstleistungsnehmern,
• der mögliche Unwille von Endnutzern, beim Aufbau von Informationssystemen zu
kooperieren.
Bezogen auf Koordinationsdienstleistungen ließe sich die Liste zu berücksichtigender
Gesichtspunkte sicherlich noch erweitern. Ellebrecht (2008), Schulze Althoff (2006) und
Schütz (2009) schlagen als wesentlichen Schritt der Planung internetgestützter Dienstleis-
197

tungssysteme vor, Ambitionsstufen festzulegen, die gemeinsam in der Dienstleistungsgeber-Dienstleistungsnehmer-Beziehung
erreicht werden sollen. Sie unterscheiden dabei vier
aktuelle Aktionsfelder, in denen über Netzwerkkoordinatoren gesteuerte überbetriebliche
Informations- und Kommunikationssysteme von Bedeutung sind:
• kooperatives Gesundheitsmanagement,
• risikoorientierte Fleischuntersuchung,
• überbetriebliches Krisenmanagement im Fall des Ausbruchs von seuchenhaften
Erkrankungen,
• Koordination der Kommunikation der Zertifizierungsergebnisse des Gesundheitsstatus
von Tierbeständen.
Je mehr Aktionsfelder mit dem angestrebten Dienstleistungsprofil unterstützt werden
sollen, desto höher ist auch die Ambitionsstufe. Für Teilschritte der Planung, wie beispielsweise
die Bewertung der angestrebten Dienstleistungsintensität und -komplexität ist von
Mack (2007) ein methodischer Ansatz vorgeschlagen worden (vgl. Kapitel 4.2). Darüber
hinaus beschreibt Ellebrecht (2008) einen für die Planung ebenso wichtigen Schritt und
zwar die Bewertung des Nutzens einzelner und kombinierter Systemfunktionalitäten. Für
sein Modell verwendete Ellebrecht (2008) folgende Parameter, den Zeitgewinn, den Informationszuwachs,
den Grad der Übereinstimmung mit den vom Netzwerkkoordinator
festgelegten Ambitionsstufen und schließlich den Zeitraum für Entscheidungen. Der von
ihm vorgeschlagene Nutzenindex ist der Quotient aus dem Produkt Zeitgewinn in Tagen,
Informationszuwachs und Übereinstimmungsgrad im Datenaustausch sowie dem Divisor
Zeitraum für Entscheidungen. Der Parameter Zeitraum in Tagen gibt dabei die Differenz
des Zeitraums vor und nach der Einführung eines überbetrieblichen Informations- und
Kommunikationssystems wieder. Mit dem Modell zur Nutzenbetrachtung lassen sich dimensionslose
Kennzahlen je Akteur und je Systemfunktionalität berechnen. Sie erlauben
eine Rangierung des Nutzens, den einzelne Akteure aus dem Einsatz internetbasierter
Informations- und Kommunikationssysteme ziehen. Hieraus ergeben sich Anhaltspunkte
für die Kostenverteilung durch den Koordinator des Systems. Das Modell kann in verschiedenen
Situationen eingesetzt werden, wie vor der Entscheidung über die Einrichtung eines
überbetrieblichen Informations- und Kommunikationssystems oder bei geplanten Erweiterungen
einer bereits bestehenden Lösung (Ellebrecht 2008).
Erstmals wurden von Schütz (2009) diese Ansätze zu einem maßgeschneiderten Planungsmodell
für den Sektor zusammengefasst und um neue Unterstützungstools ergänzt.
Nachfolgend wird ihr Vorgehensmodell näher erläutert.
Methodische Vorgehensweise
Die Entwicklung eines Planungsmodells für Viehvermarkter erfolgte, wie in Abbildung
4.3/1 dargestellt, in sieben aufeinander folgenden Schritten.Bei den ersten drei Schritten
handelte es sich um Analysen zum Bedarf an Unterstützungsleistungen im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement. Dabei stand die Auswahl geeigneter Methoden im Vordergrund,
wie sich die externen Anforderungen unterschiedlicher Dienstleistungsnehmer
möglichst schnell ermitteln lassen (Soll-Zustand). Die Schritte vier bis sechs waren auf die
Definition quantitativer- und qualitativer Bewertungsmöglichkeiten ausgerichtet, um interne
Leistungsprozesse von Viehvermarktern analysieren und rangieren zu können (Ist-Zustand).
Im abschließenden Schritt sieben wurden konkrete Elemente eines kohärenten Planungsmodells
definiert und Szenarien für mögliche Dienstleistungsprofile beschrieben.
198

Abb. 4.3/1: Entwicklungsschritte eines Planungsmodells
Quelle: Schütz 2009
Das ABE-Modell
Das Planungsmodell für Viehvermerkter zur Unterstützung der Weiterentwicklung ihres
Dienstleistungsangebots im einzel- und überbetrieblichen Gesundheitsmanagement basiert
auf der Kombination von fünf Elementen: drei Dienstleistungsnehmer orientierte und zwei
auf das eigene Unternehmen ausgerichtete Elemente. Die Planungsphase für die Entwicklung
neuer Dienstleistungen ist in drei aufeinander aufbauenden Phasen, die Analyse-, Be-
199

wertungs- und Entscheidungsphase, untergliedert. Diese Phasen geben dem Modell seinen
Namen ABE-Planungsmodell (Abb. 4.3/2).
Abb. 4.3/2: ABE-Planungsmodell zu Aktualisierung und Anpassung von kundenorientierten
Dienstleistungsprofilen
Quelle: Schütz 2009
200
Dem Anwender wird empfohlen, ein Element nach dem anderen zu durchlaufen, denn
die Elemente E I - E III sowie die beiden Elemente E IVa und E IVb bauen jeweils aufeinander
auf und bilden die Grundlage für die beiden Teilelemente E Va und E Vb. Die
Dienstleistungsnehmer orientierten Elemente stellen Planungsschritte dar, bei denen der

Viehvermarkter zunächst einmal aufgefordert wird, festzulegen, wie er mit den Kunden
kommunizieren und wie er auf die Kundenwünsche reagieren möchte. Ein Viehvermarkter,
der nach diesem Konzeptvorschlag in seiner Planung vorgehen will, kann sich hierzu auf
zwei Softwaretools und sechs Templates stützen, die ihm die Entscheidungsfindung erleichtern.
Das Elemente E I - E III
Vor der eigentlichen Ermittlung der Anforderungen der unterschiedlichen Gruppen von
Kunden (Tierhalter, Tierärzte usw.) gibt der Nutzer des Planungsprogramms vor, in welchen
Bereichen er Unterstützungsleistungen anbieten will bzw. plant. Entscheidungsgrundlagen
hierfür sind Darstellungen der bereits bestehenden Dienstleistungsprozesse (E IV).
Der Viehvermarkter legt dabei fest, in welcher Rolle er fungiert: in der des Dienstleisters
und/oder in der des Dienstleistungsnehmers 1. Grades. Im letzten Fall benötigt er selbst
Dienstleistungen zur Vorbereitung seiner eigentlichen Dienstleistungen (vgl. Unterkapitel
4.2). In einem weiteren Schritt ist zu klären, welche Unterstützungsfelder vom Dienstleister
übernommen werden. Hierzu steht ein spezifisches Methodenset zur Verfügung, das
die Analyse und Bewertung unterstützt. Der Vorschlag sieht eine Kombination der Interviewtechnik,
Assoziationstechnik und Befragung vor. Mit Hilfe einer für die Viehvermarkter
gestalteten Informationslandkarte lassen sich dann Daten und Informationen systematisch
erheben. Die Grundstruktur einer Informationslandkarte für Viehvermarkter setzt sich aus
den Bereichen vorgelagerte Stufe(n), Dienstleistungsnehmer, nachgelagerte Stufe(n) sowie
den Auswahllisten für Aufgabenfelder und Systemfunktionalitäten zusammen. Diese stellen
einen Rahmen dar, anhand dessen unternehmensindividuell angepasste Informationslandkarten
erstellt werden können. Alle Bedürfnisse der Kunden an eine Koordination im Daten-
und Informationsaustausch lassen sich mit Hilfe dieser Beratungstechniken gut veranschaulichen
und erleichter die Auswertung sowie die Priorisierung von Handlungsfeldern.
Durch Gegenüberstellung von Kriterien und Kenngrößen, die die Ist-Situation und Soll-
Situation d.h. das gewünschte Dienstleistungsangebot potentieller Kunden charakterisieren,
erhält der Nutzer des ABE-Planungsprogramms Hinweise auf Entwicklungspotentiale
in seinem Unternehmen. Das Ergebnis der Soll-Situation ist Grundlage zur Bewertung neuer
Informations- und Kommunikationsdienstleistungen mit Hilfe von Indexwerten für den
erwarteten technischen und organisatorischen Nutzen (Tab. 4.3/1).
Die Ermittlung von Indexwerten ist ein Weg, über Gewichtungspunkte, welche sowohl
die potentiellen Kunden eines Dienstleisters als auch die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens
in der Planungsphase bezogen auf sechs Kriterien vergeben, in sehr kompakter
Form die jeweiligen Meinungsbilder zusammen zu fassen. Dahinter steht die übergeordnete
Frage, ob die Kunden, aber auch die Verantwortlichen der eigenen Organisation, von der
Weiterentwicklung eines überbetrieblichen Informations- und Kommunikationssystems tatsächlich
einen Zeitgewinn in ihrem spezifischen Day-to-Day-Management sehen. Vor allem
geht es darum, abzuschätzen, wie groß die Entscheidungsunterstützung durch den geplanten
Informationszuwachs sein kann.
201

Tab. 4.3/1: Kriterien zur Bewertung des Nutzens internetbasierter Informations- und
Kommunikationssysteme sowie Kategorien der Einstufung
Kriterium Kategorien Gewichtungspunkte
Zeitgewinn (ZG) 1
kein Zeitgewinn
geringer Zeitgewinn
mittlerer Zeitgewinn
hoher Zeitgewinn
0
25
75
100
Informationszuwachs (IZ)
Digitalisierte Daten (dD)
dD + beschreibende Informationen (bl)
dD + bl + vergleichende Informationen (vgl)
dD + b + vgl + vorhersagende
Informationen (vhl)
dD + bl + vgl + vhl + vorschreibende
Informationen (vrl)
20
40
60
80
100
Zeitraum für
Entscheidungen (ZE)
ein Jahr
ein Halbjahr
ein Quartal
14 Tage
7 Tage
5Tage
3 Tage
1Tag
< 1 Tag
0
10
20
30
50
70
80
90
100
Grad der Bereitschaft zum
Informationsaustausch (GB)
0
Kaum 2
Fast uneingeschränkt vorhanden 4 100
Vorhanden 3
75
Grad der Rückverfolgbarkeit
(GIR)
0
Kaum 5
Fast uneingeschränkt vorhanden 7 100
Vorhanden 6
75
Grad der Nutzenerwartung
(GNE)
gering
mittel
hoch
0
75
100
Quelle: Schütz 2009
1
ZG ist die Differenz des Zeitaufwands, der benötigt wird für Handlungsalternative A (Systemfunktionalität
kann nicht eingesetzt werden) und der Handlungsalternative B (Bereitstellung
der Informationen und Kommunikation durch die Systemfunktionalität
2
Spiegelt alle gesetzlichen Vorgaben bezüglich des Informationsaustausch wider
202

3
Informationsaustausch in einer bestehenden Kunden-Lieferanten-Beziehung (z.B. zwischen
Ferkelerzeuger und Mäster), stufenübergreifend
4
Austausch aller entscheidungsrelevanter Informationen innerhalb einer fest definierten Produktionskette,
kettenorientiert
5
One-Step up und One-Step down Rückverfolgung von Produkten (z.B. Kennzeichnung durch
Betriebsohrmarken)
6
Rückverfolgung durch eindeutige Identifikation zwischen zwei Akteuren der Kette (z.B. Mastgruppenkennzeichnung
durch Farbohrmarken)
7
Kettenbezogene Rückverfolgung (z.B. Einzeltierkennzeichnung durch Transponder)
Die grafische Darstellung der Daten mittels einer Portfolioanalyse erlaubt einen schnellen
Vergleich von Indexwerten bezogen auf unterschiedliche Systemfunktionalitäten und
somit ein Priorisieren vordringlich zu implementierender technischer und organisatorischer
Lösungen. Die für Viehvermarkter interessanten Kundengruppen haben einen recht unterschiedlichen
Unterstützungsbedarf in vier übergeordneten Aufgabenfeldern: 1. Audit-,
2. Krisen-, 3. Lieferanten- und 4. Prozessmanagement. Es ist zu erwarten, dass jede der
zuvor im Dienstleistungskompass dargestellten Gruppen (Unterkapitel 4.1) bezogen auf
die Nutzenbetrachtung von 16 Systemfunktionalitäten zu anderen Einschätzungen kommt.
Abbildung 4.3/3 verdeutlicht dies exemplarisch an drei Nutzenportfolios.
Betrachtet man in den Portfolios lediglich eine Systemfunktionalität, beispielsweise L2,
„Planung von Ein- und Verkauf“, so schätzen sowohl die Mitarbeiter von Viehvermarktungsunternehmen
als auch die befragten Mäster den technischen und organisatorischen Nutzen
äußerst hoch ein. Dies bedeutet, beide Zielgruppen versprechen sich eine schnellere und
leichtere Verfügbarkeit von Informationen, die sie im Vergleich zu ihrer monetären Situation
für Ein- und Verkaufsentscheidungen benötigen. Anders schätzen dies die befragten
Ferkelerzeuger ein. Für sie erscheinen insbesondere der technische Nutzen und der Informationszuwachs
zur Ausgangssituation weniger bedeutend. Ein Grund hierfür kann ein
bereits bestehendes Internet basiertes An- und Verkaufssystem des Vermarkters sein, das
der Ferkelerzeuger für seine Bedürfnisse als ausreichend empfindet.
Abb. 4.3/3: Nutzenportfolio für 16 Systemfunktionalitäten aus der Sichtweise von drei Gruppen
von Akteuren
NI 100 tec
P2
L2
P1
P4
K3
K1K2
NI 100 tec
K3
K1K2
P2
P4
P1
L3
A3
L3
P3
50
L4
A2
A5
P3
50
A5
A3
A2
L2
L4
A4
A4
0
0 50 100
0
0 50 100
Mäster (n = 4)
NI org
Ferkelerzeuger (n = 4)
NI org
203

Fortsetzung von Abb. 4.3/3:
NI 100 tec
K3
A5 A1
L2
A2A3 K2
L1 P2 P3
A4
L4 K1
P1 L3
P4
50
0
0 50 100
NI org
Mitarbeiter Viehhandelsorganisationen (n = 6)
Legende:
Auditmanagement
Krisenmanagement
Lieferantenmanagement
Prozessmanagement
A1 = Auditplanung, Nachbereitung und Ergebnisspeicherung
A2 = In- und externe Verfahrensaudits
A3 = Produktaudits
A4 = Dokumentenlenkung
A5 = Auditprotokoll und -ergebnis
L1 = Bewertung von Lebensmittelketteninformationen
L2 = Planung von Ein- und Verkauf
L3 = Vor- und Rückmeldung von Prozess- und
Produktkennzahlen
L4 = Berichte zur Lieferantenbewertung
K1 = Meldung an Behörden im Krisenfall
K2 = Dokumentation in Krisensituationen
K3 = Multiplikation von Behördeninformationen
P1 = Betriebszweigauswertung
P2 = Betriebsvergleichsauswertung
P3 = Standardisierte Meldung
P4 = Betriebsdokumentation
Quelle: mod. nach Schütz 2009
Das Element IV
Sind die Wünsche der Kunden und deren Einschätzung des Nutzens durch Leistungen
im kooperativen Gesundheitsmanagement oder koordinierenden Krisenmanagement bekannt,
sieht der nächste Planungsschritt vor, die Abläufe im eigenen Unternehmen systematisch
zu beleuchten. Hierzu erfolgt die Erstellung eines Prozessplans, aus dem die
einzelnen Prozessschritte und die zum Zustandekommen einer Dienstleistung Beteiligten
hervorgehen. Erleichtert wird dies durch die graphische Darstellung der Prozessabläufe
und der Zuständigkeiten, in dem auf die Grundstruktur eines Service-Blueprints zugegriffen
wird. Die ausgearbeiteten Templates gehören zu einem der Unterstützungstools des
ABE-Planungsprogramms. Um sich bezogen auf das bereits angebotene und geplante
Dienstleistungsangebot mit Wettbewerbern aus der Branche vergleichen zu können, lassen
sich mit Hilfe eines speziellen Softwaretools unter Element IV die zuvor in Unterkapitel 4.2
dargestellten Kenngrößen Dienstleistungskomplexität und -intensität berechnen und in
einem Benchmark-Portfolio darstellen (siehe Abb. 4.2/1).
204
Element V
Die letzte Phase der Planung dient der Entscheidungsunterstützung für neue oder
erweiterte Dienstleistungen. Templates und ein Software Tool unterstützen auch hier Entscheidungsträger
in Erzeugerorganisationen und Viehvermarktung. Das Element V ist in
die beiden Teilelemente Va (Abgleich Serviceangebot und -nachfrage) und Vb (Kriterien
zur Priorisierung von Handlungsalternativen) untergliedert. Durch den Abgleich von Serviceangebot
und -nachfrage fallen Lücken im eigenen Dienstleistungsportfolio auf. Jene
Leistungstypologien bzw. Systemfunktionalitäten, mit denen das Aufgabenspektrum eines
oder mehrerer Elemente des Gesundheitsmanagements zum Zeitpunkt der Planung erst
teilweise oder bereits vollständig unterstützt werden, lassen sich im Softwareprogramm
über Vorschlagslisten auswählen. Die Templates erleichtern die übersichtliche Darstellung
des eigenen bestehenden Dienstleistungsprofils und des für ein umfassendes, überbetriebliches
Gesundheitsmanagements heute sinnvollen Angebots (siehe Tab. 4.1/2). Es wird

ersichtlich, welche noch fehlenden Systemfunktionalitäten das oder die ausgewählte(n)
neue(n) Serviceleistung(en) benötigen. Bei diesem Verfahren des Abgleichs von Serviceangebot
und -nachfrage ist vom Viehvermarkter eine Einschätzung vorzunehmen, inwieweit
die eigene EDV-technische Ausstattung für eine Erweiterung der Aktionsfelder ausreicht
oder nicht. Der Abgleich von Serviceangebot und -nachfrage bildet die Nahtstelle zwischen
der Dienstleistungsnehmer orientierten und der Dienstleistungsgeber orientierten Analyse.
Die dadurch identifizierten Systemfunktionalitäten, die zukünftig ein an der Nachfrage orientiertes
Angebot sicherstellen können, binden finanzielle aber auch humane Ressourcen
in der Planungs-, Entwicklungs- und Implementierungsphase. Deshalb sind geplante Veränderungen
des Dienstleistungsportfolios auch dahingehend zu prüfen, inwiefern diese mit
den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Das Teilelement Vb (Kriterien
zur Priorisierung von Handlungsalternativen) stellt hierfür einen Fragebogen zur Verfügung,
um einschätzen zu können, wie wichtig einerseits die Umsetzung dieser Systemfunktionalität
für das Unternehmen ist, anderseits inwieweit die bereitzustellenden Ressourcen für
eine Umsetzung durch das Unternehmen geleistet werden können. Voraussetzung für die
Anwendung des softwaregestützten Kriterienkatalogs ist, vorab eine Unternehmensvision
und strategische Unternehmensziele zu setzen. Des Weiteren ist zunächst zu klären, in welchem
Umfang kurz- sowie mittelfristig finanzielle und personelle Ressourcen bereitgestellt
werden können. Tabelle 4.3/2 gibt einen Überblick über die Struktur des Kriterienkatalogs.
Tab. 4.3/2: Struktur des Kriterienkatalogs zur Priorisierung von Handlungsalternativen
Teil des Fragebogens
Ziel
Teil A - Allgemeine
Feststellen der Ambitionsstufen für geplante
Motivationsgründe
Aktivitäten zur Überarbeitung des
Dienstleistungsportfolios für das überbetriebliche
Gesundheits- und Qualitätsmanagement
Teil B - Unternehmensstrategie Ableiten der Entwicklungs- und Unternehmensstrategie
wie z.B. hinsichtlich des Erreichens von
Wettbewerbsvorteilen, der Imagepflege und
Unternehmensentwicklung
Teil C - Finanzielle Ressourcen Bestimmung der finanziellen Ressourcen, die für die
Umsetzung des Vorhabens kurz-, mittel- und langfristig
zur Verfügung gestellt werden können
Teil D - Personelle Ressourcen Abschätzung der personellen Ressourcen, die für
Planung, Entwicklung und Implementierung der
erweiterten bzw. neuen Dienstleistungen aus den
unterschiedlichsten Unternehmensbereichen
bereitgestellt werden können, aber auch inwieweit
Schulungsbedarf für Mitarbeiter besteht
Teil E - Auswertung
Kategorisierung der Antworten
Quelle: Schütz 2009
205

Das Software Tool mit dem darin enthaltenen Fragenkatalog leitet den Anwender in
die Richtung, Entwicklungspotentiale seines Unternehmens bewusst zu hinterfragen. Eine
Kombination aus offenen und geschlossenen Fragestellungen dient der Selbsteinschätzung.
Der Aufbau des Softwaretools ist exemplarisch in Abbildung 4.3/4 dargestellt. Der Anwender
gibt entsprechend seiner Einschätzung die Informationen durch Aktivieren der Kontrollkästen
bzw. Text- und Zahleneingaben in die dafür vorgesehenen Textfelder ein.
Abb. 4.3/4: Screenshot – Fragen zur künftigen Ausrichtung des Unternehmens
Quelle: Schütz 2009
206
Die Eingaben werden automatisch im Teil E (siehe Steuerleiste) ausgewertet und stehen
unmittelbar dem Anwender als Übersichtslisten zur Verfügung. Jedes Unternehmen erhält
individuelle Hinweise darüber, wie es die erweiterten bzw. neuen Dienstleistungen auf Basis
der Unternehmensstrategie, Ressourcenausstattung und Markteinschätzung umsetzen
kann. Antworten in Form einer 10er Likert-Skala sind nach dem in Tabelle 4.3/3 festgelegten
Schemata einer von drei Handlungsalternativen zugeordnet. Bei der Vergabe von

Punkten bezogen auf Fragen zur Unternehmensstrategie erfolgt, je höher die Anzahl vergebener
Punkte ist, die Zuordnung zur Handlungsalternative Full-Service-Strategie. Handelt
es sich um Fragen zur Markteinschätzung, ist die Skalenzuordnung (1-10) umgekehrt. Die
Handlungsalternative Tab. 4.3‐2: Zuordnung Outsourcing Skaleneinstufung wird vom Programm zu vorgeschlagen, Kategorien wenn der Anwender
innerhalb des Fragenkatalogs vorwiegend die drei letzten Bewertungsfelder anklickt.
Tab. 4.3/3: Zuordnung Skaleneinstufung zu Kategorien
Zuordnung Kategorie, Typ A I I - II II II - III III
(Unternehmensstrategie)
Zuordnung Kategorie, Typ B III III - II II II - I I
(Markteinschätzung)
Einstufung Likert-Skala 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Legende:
Kategorie I = Full-Service-Strategie
Kategorie II = Betreibergesellschaft
Kategorie III = Outsourcing Strategie
Quelle: Schütz 2009
Abbildung 4.3/5 demonstriert an einem Beispiel, welche Vorschläge das Softwareprogramm
dem Nutzer zur Verfügung stellt, wenn er zuvor eine Selbsteinstufung seiner momentanen
Unternehmenssituation vorgenommen hat.
Abb. 4.3/5: Screenshot – Auswertung
207

In diesem Fall wird dem Unternehmen Musterbetrieb GmbH vorgeschlagen, welche Aufgaben
es selber durchführen (Kategorie I), welche mit anderen Organisationen gemeinsam
in einer Betreibergesellschaft (Kategorie II) und welche völlig ausgelagert (Outsourcing)
werden sollten (Kategorie III). Letzteres gibt das Programm in diesem Beispiel für die Aktionsfelder
Krisenmanagement, Koordination von Lebensmittelketteninformationen sowie
epidemiologischem Monitoring vor.
Das letzte Element des ABE-Planungsmodells führt dem Unternehmen vor Augen, zu
welcher der drei Handlungsalternativen (Full-Service Dienstleister, Betreibergesellschaft,
Outsourcen) es neigt bzw. welche Ambitionsstufe tatsächlich angestrebt wird. Erst wenn
dies allen Entscheidungsträgern bewußt ist, beginnt die Aufgabe zukünftige Dienstleistungen
bezogen auf eine konkrete Organisationsform detailliert zu planen.
Konzept der Full-Service-Agentur
Das strategische Ziel Full-Service-Dienstleister verfolgen i.d.R. Viehvermarkter, die bereits
ausreichende Marktmacht haben, um zukünftig alle vier Aufgabenfelder (Lieferanten-,
Krisen-, Prozess- und Auditmanagement) anzubieten. Dies setzt dennoch tiefgreifende
Veränderung von Prozessen zur Erweiterung der Geschäftsfelder voraus. Dazu ist kurz- und
mittelfristig eine hohe Kapitalverfügbarkeit für die Entwicklung und Implementierung abzusichern.
Unternehmen, die sich für diese Handlungsalternative entscheiden, haben meist
gut ausgebildete Mitarbeiter aus den Bereichen Informatik, Beratung und Ein- und Verkauf,
die für die Umsetzung konkret definierter Projekte freigestellt werden können. Außerdem
ist für den Erfolg ausschlaggebend, eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen sowie einzigartige
innovative Systemlösungen für die Wertschöpfungskette anzubieten. Bezüglich
des Kriteriums der Markteinschätzung werden nur jene Unternehmen diese Handlungsalternative
wählen, die auch sicher sind, neue Geschäftsfelder platzieren zu können. Motivation
ist dabei, Stammkunden auch zukünftig zu halten und gleichzeitig neue Kunden zu
gewinnen. Aus Abbildung 4.3/6 wird die Rolle des im oberen grauen Balken als VH (Viehvermarkter)
dargestellten Unternehmen deutlich. Als einzige Organisation im Vergleich
aller anderen Akteure ist das Unternehmen verantwortlich für Organisation, Technik und
Beratung. Sie stellt umfassende Informations- und Kommunikationsdienstleistungen und
Beratungsleistungen auch für Dienstleistungsnehmer 1. Grades bereit. Ein Beispiel hierfür
wäre der Zugriff über eine beraterspezifische Nutzeroberfläche eines Informationstools auf
Betriebskennzahlen, die nach den Vorgaben des Beraters komprimiert und rangiert sind.
Ein weiteres Beispiel ist die Übernahme der Vor- und Nachbereitung von Audits vor Ort für
Hoftierarzt und produktionstechnische Berater. Berater nutzen diese Informationen für die
Vorbereitung bzw. während der Beratungsgespräche. Diese Aktivitäten stellen ihre eigene
Dienstleistung dar. Weiterhin unterscheidet das Organisationskonzept die Dienstleistungsnehmer
2. Grades. Diese Akteure verwenden die angebotene Dienstleistung ausschließlich
als Unterstützungswerkzeug für die Durchführung der Kern-, Management- und Stützprozesse.
Die Bereitstellung von Kennzahlen zur Lieferantenbewertung wäre hierfür ein Beispiel.
Konzept Betreibergesellschaft
Das Betreibergesellschaftskonzept (Abb. 4.3/6) zeichnet sich dadurch aus, dass auch
teilweise direkt im Wettbewerb zueinander stehende Unternehmen gemeinsam an übergeordneten
Aufgabenstellungen des überbetrieblichen Betriebs- und Gesundheitsmanagement
in der Planung, Entwicklung und Implementierung zusammenarbeiten (vgl. Kap. 5).
208

Eine Organisation, die den Vorschlag für die beste Handlungsalternative, das Betreibermodell,
erhält, lässt sich wie folgt charakterisieren:
Die Umsetzung kann sich auf einzelne Aufgabenfelder beschränken, für die aber eine
Erweiterung der bisherigen Aktivitäten angestrebt wird. Die Strategie des Geschäftsfeldes
ist gekennzeichnet durch Umsetzung innovativer und effizienter Dienstleistungen, in Kooperation
mit anderen Akteuren der Kette. Bezüglich der Ressourcenausstattung ist Eigenoder
Fremdkapital vor allem kurzfristig für die Entwicklung verfügbar. Das Marktpotential
kennzeichnet sich dadurch aus, dass weitere Unternehmen sich in der Planung- bzw. Entwicklung
von Dienstleistungen für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement befinden.
Das Konzept der Betreibergesellschaft sieht vor, dass diese ein ganz spezifisches Dienstleistungsangebot
anbietet und sich somit auf die Umsetzung bestimmter Systemfunktionalitäten
und Aufgabenfelder konzentriert. Dies kann beispielsweise die überregionale Einrichtung
einer Gesundheitsdatenbank, oder die zur Verfügung Stellung von Ergebnissen aus
der Zertifizierung des Gesundheitsstatus von Tierbeständen bzw. -gruppen sein (Kap. 5.5).
Der Zusammenschluss mehrerer Dienstleister zu einer Betreibergesellschaft bietet den
Vorteil, dass das Risiko in der Entwicklungs- und Implementierungsphase auf mehrere verteilt
wird (Beckmann 2003). Werding (2005) betrachtet die Betreibergesellschaft als eine
Form des Outsourcings. Jeder Anteilseigner kann jedoch direkt Einfluss auf die Ausgestaltung,
aber auch auf das Spektrum des Dienstleistungsangebotes nehmen. Die Schaffung
einer gemeinsamen Organisation zu diesem Zweck bedeutet aber auch, dass Anteilseigner
sich in der Kundenansprache, Kundenakquise, Abrechnung der Dienstleistungen und den
Verantwortlichkeiten einig sein müssen (vgl. Kap. 5.3).
Konzept Outsourcing
Ist ein Unternehmen weder in der Lage, selbständig sein Dienstleistungsangebot zu
überarbeiten, noch sich finanziell an einer Betreibergesellschaft zu beteiligen, bleibt ihm
dennoch häufig die Möglichkeit, die Dienstleistung von Dritten einzukaufen. Ein solches Unternehmen
würde sich auch zukünftig ausschließlich auf die Aufgaben seines Kerngeschäftes
konzentrieren. Für Leistungen, die es selbst bezüglich Dienstleistungen im überbetrieblichen
Gesundheitsmanagement seinen Kunden vermitteln will, können Leistungen bei
Betreibergesellschaften oder Full-Service-Dienstleistern beauftragt werden. In der Abbildung
4.3/6 ist ein solcher Viehvermarkter als Dienstleistungsnehmer 1. Grades dargestellt.
Diese Organisation übernimmt dabei eine vermittelnde Position zwischen den Akteuren der
Produktionsstufen Produktion und Beratung und den Dienstleistern. Es besteht aber auch
die Möglichkeit, dass die Viehvermarkter direkt mit den Dienstleistern in Aktion treten.
Diese Viehvermarkter sind darauf angewiesen, dass Dritte ihre Bedürfnisse erkennen und
ihnen entsprechende Leistungen anbieten.
Das Outsourcing Konzept setzt voraus, dass auch all jene Viehvermarkter, die nach diesem
Konzept verfahren möchten, Zugang zu Dienstleistungen haben. Zudem ist ausschlaggebend,
in welchem Verhältnis die Kosten der Dienstleistung zum erwarteten Nutzen gesehen
werden. Das Outsourcingkonzept bietet eine Alternative zum Full-Service-Dienstleister
und zur Betreibergesellschaft für all jene Organisationen, die sich nicht mit den Aufgaben
eines Dienstleisters im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement identifizieren können
oder denen dafür die notwendigen Mitarbeiter fehlen.
209

Abb. 4.3/6: Vergleich der Kommunikationsstrukturen bezogen auf drei Dienstleistungskonzepte
Full-Service-Dienstleister, Betreibergesellschaft und Outsourcing
Quelle: Schütz 2009
210
Diskussion
Verantwortung im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement zu übernehmen, kann
gleichzeitig eine Chance für neue Dienstleistungsfelder sein. Eine Reihe von Viehvermarktern
sieht sich bereits heute in dieser Rolle, neben dem Kerngeschäft weitere Serviceleistungen
anzubieten (Nüssel 2009; Petersen und Schütz 2007). Der Weg vom Viehvermarkter
zum Dienstleistungsprofi sollte gut geplant sein. Das hier vorgestellte ABE-Modell hilft
dabei, den zweiten Schritt nicht vor dem ersten zu tun und sich mögliche Handlungsalternativen
bewusst zu machen. Für das Treffen strategischer Entscheidungen müssen
in einem ersten Schritt einerseits Bedürfnisse potentieller Kunden und andererseits das
eigene Leistungspotential erkannt und im Vergleich zu den Mitbewerbern betrachtet werden
(Schütz 2009). Das vorgeschlagene ABE-Planungskonzept gibt sieben aufeinander
folgende Schritte vor. Dafür angefertigte EDV-Werkzeuge, Templates, die Kombination
unterschiedlicher Erhebungsmethoden sowie die entwickelten Algorithmen unterstützen
den Nutzer in der Auswahl der besten Handlungsalternative. Das Planungsprogramm ist
maßgeschneidert für Viehvermarkter, kann aber auch von anderen Dienstleistern in der
Fleischwirtschaft verwendet werden. Zukünftig werden deutlich erweiterte Dienstleistungen
in den vier Aufgabenfeldern Lieferanten-, Krisen-, Prozess- und Auditmanagement erwartet.

Allerdings sind diese auf die individuellen Anforderungen der jeweiligen Kundengruppe wie
Ferkelerzeuger, Jungsauenzüchter, Mäster, aber auch Hoftierärzte anzupassen. Mit einer
kombinierten Erhebungsmethodik, unterstützt durch eine Informationslandkarte, lassen
sich die Kundenwünsche schnell und systematisch ermitteln. Dies kann innerhalb einer
Befragung erfolgen. Die gewonnenen Daten bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung
der Informations- und Kommunikationsdienstleistung. Erwartet wird, dass sich das bereits
sehr heterogene Leistungsspektrum noch erweitern wird. Das entwickelte, auf Excel basierende
Software Tool lässt sich ohne hohen Programmieraufwand entsprechend kontinuierlich
erweitern (Schütz 2009).
An dem Vorgehenskonzept, am Ende des letzten Planungsabschnitts für jede der neu
konzipierten Aufgabenbereiche zu entscheiden, welche der drei Handlungsalternativen
(Full-Service, Betreibergesellschaft, Outsourcing) für das Unternehmen am ehesten in Frage
kommt, wird sich sicherlich in naher Zukunft nichts ändern. Auf diese Weise lässt sich
die Grundstruktur des für die Viehvermarktung maßgeschneiderten Planungsprogramms
langfristig nutzen. Allerdings erfordern die heutigen, kurzen Produkt- und Innovationszyklen
eine ständige Aktualisierung der Templates und Benchmark-Tools. Dies kann nur in
enger Zusammenarbeit zwischen Systementwicklern, Nutzergruppen – in diesem Fall Viehvermarktungsorganisationen
– und interdisziplinären Wissenschaftlergruppen geschehen.
Ein Weg dies zu realisieren ist das Netzwerk MECOTEC, an dem sich zahlreiche Zielgruppen
aus der Fleischwirtschaft beteiligen.
Literatur
Beckmann, D. (2003): Controlling Betreibermodell-basierter Infrastrukturprojekte. Eine Konzeption
aus Projektträgersicht. Aachen
Ellebrecht, A. (2008): Nutzenbetrachtung internetbasierter Informationssysteme im einzel- und
überbetrieblichen Gesundheitsmanagement. Dissertation, Bonn.
Evanschitzky, H. (2003): Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken – Ein Netzwerkansatz. Wiesbaden.
Mack, A. (2007): Nutzungskonzept für ein integriertes Audit- und Dokumentenmanagementsystem
im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement Schweine haltender Betriebe. Dissertation,
Bonn.
Meyer, A. und Mattmüller, R. (1987): Qualität von Dienstleistungen, Entwurf eines praxisorientierten
Qualitätsmodells. In: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, H. 3, S. 187-195.
Nüssel, M. (2009): Informations- und Dienstleistungsagenturen – Herausforderungen für die
Zukunft der Deutschen Fleisch-wirtschaft. Vortrag im Rahmen des Strategiegesprächs
„Gesundheitsmanagement Schwein“ – Herausforderungen und Zukunftsperspektiven am
16.01.2009 in Berlin.
Petersen, B. und Schütz, V. (2007): Stufenübergreifende Informations- und Kommunikations-
Systeme – Instrumente zur Unterstützung von Bestandsbetreuung und überbetrieblichem
Gesundheitsmanagement. In: 3. bpt Arbeitstagung am 17.10.2007 in Burg.
Schütz, V. (2009): Modell zur Planung von Dienstleistungen für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
in der Fleischwirtschaft. Dissertation, Bonn.
Schulze Althoff, G. (2006): Stufenkonzept zum Aufbau überbetrieblicher Informationssysteme
für das Qualitäts- und Gesundheitsmanagement in Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft.
Dissertation, Universität Bonn.
Van Dorp, C.A. (2004): Reference Data Modelling for Tracing. PhD thesis, Wageningen (Niederlande).
211

Werding, A. (2005): Bewertung von Betreibermodellen in Produktionsbetrieben. Entwicklung
einer Methodik zur Auswahl der optimalen Bezugsart. Aachen.
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. und Berry, L.L. (1990): Delivering Quality Service. New York.
212

4.4 Reifegrad von Informations- und Kommunikationsdienstleistungen
im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
Stefanie Slütter, Brigitte Petersen, Verena Schütz und Detert Brinkmann
Die Qualität einer Dienstleistung lässt sich bestimmen, indem die Qualität von Prozessen,
die zur Dienstleistung beitragen, bewertet wird. Möglichkeiten der Prozessbewertung bietet
zum einen die Zertifizierung eines normenkonformen QM-Systems zum Aufbau und kontinuierlicher
Verbesserung der immateriellen Produkte einer Dienstleistungsorganisation.
Die regelmäßige interne und externe Bewertung erfolgt in diesem Fall über System-Audits
(z.B. nach ISO 9001). Zum anderen wäre ein direkter Unternehmensvergleich ein alternativer
Weg, durch sog. Unternehmensrankings oder auch Benchmarking.
Eine Reifegradbestimmung anhand eines Referenzmodells ist ein in den letzten Jahren
immer häufiger gewählter alternativer Ansatz (Wagner und Dürr 2008). Im Gegensatz zu einem
Audit, in dem die Konformität mit gestellten Anforderungen geprüft wird, steht bei einer
Reifegradbestimmung nach ISO IEC 15504 auch im Vordergrund, mit welcher Fähigkeit
diese Anforderungen erfüllt werden (Schmelzer und Sesselmann 2008). Im Gegensatz zum
Benchmarking dienen hier nicht etwa die Prozesse anderer Unternehmen zum Vergleich,
sondern der bestmögliche Zustand liegt der Bewertung zugrunde. Dazu werden elementare
Vorgänge in einem abstrahierten Prozessmodell erfasst, strukturiert und abgebildet. Solch
ein Modell, das einen Empfehlungscharakter zur Wiederverwendung besitzt, wird im Allgemeinen
als Referenzmodell bezeichnet (Brenner et al. 2010).
Reifegradmodelle bilden mit der Bewertung von Prozessen einen wichtigen Schritt zur
Professionalisierung von Unternehmen, insbesondere in der Software- und Systementwicklung
(Petrasch 2010). Der Erfolg von Reifegradmodellen sorgt dafür, dass heute branchenübergreifend
die Vorteile dieser Vorgehensweise genutzt werden. Erster Schritt dabei ist,
die Reife von Prozessen in Reifegradstufen einzuteilen (Köhler 2006). Aus dem Ziel, den
nächsthöheren Reifegrad zu erreichen, lassen sich anschließend die Stärken und Schwächen
eines Prozesses aufdecken. Dies erleichtert eine gezielte Prozessverbesserung. Für
eine stetige Prozessverbesserung gibt es mehrere Gründe. Ein besonders wichtiger Grund
ist die Aufrechterhaltung oder Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Sie wird maßgeblich
vom Qualitätserleben des Kunden beispielsweise für die Dienstleistung eines Viehvermarkters
bestimmt. Alle Schwächen und Fehler, die der Kunde bemerkt, wirken sich negativ auf
die Kundenzufriedenheit und die langfristige Kundenbindung aus.
Problemstellung
Bislang gibt es bei der Nutzung innovativer Methoden der Reifegradbestimmung lediglich
Erfahrungen aus anderen Branchen. Es galt daher zu prüfen, in wieweit sich das mittlerweile
in einem internationalen Standard festgelegte Verfahren der Bewertung auch auf
den Entwicklungsstand von Dienstleistern im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
Fleisch erzeugender Ketten übertragen lässt.
Die allgemeine Vorgehensweise wird in der Literatur wie folgt beschrieben: Für die
Prozessbewertung wird zunächst ein Bewertungsschema benötigt. Ein solches Bewertungsschema
ist ein Prozessreferenzmodell. Es beschreibt Zweck und Ziel von Prozessen
eines Anwendungsbereiches (das sog. Assessment), wie beispielsweise das überbetriebliche
Gesundheitsmanagement. Der Zweck des Prozesses beschreibt den Nutzen, den ein
Unternehmen durch seine Umsetzung hat. Das Prozessziel gibt an, was zu erwarten ist,
213

wenn der Prozess erfolgreich durchgeführt wurde. Ein Prozessziel kann beispielsweise ein
Dokument oder auch die Verbesserung eines Zustandes sein. Diesen festgelegten Prozessen
werden die durchgeführten Prozesse des zu bewertenden Unternehmens gegenübergestellt.
Prozessreferenzmodelle müssen daher branchenspezifisch erstellt werden.
Momentan existiert nur eine begrenzte Zahl von Prozessreferenzmodellen, z.B. für Softwareunternehmen
(Wagner und Dürr 2008).
Die meisten Autoren empfehlen, das Referenzmodell mit einem nach ISO IEC 15504
festgelegten Bewertungsrahmen zu kombinieren. Dieser Bewertungsrahmen enthält Reifegradstufen,
Prozessattribute und eine Bewertungsskala. So ergeben sich insgesamt 6
Reifegradstufen, im Englischen auch Capability Level (CL) genannt. Die Reifegradstufen
bauen aufeinander auf, so dass eine höhere Stufe die vollständige Erreichung aller Anforderungen
der niedrigeren Stufe voraussetzt (Wallmüller 2007). Um zu bestimmen, welche
der 6 Reifegradstufen für den Prozess vorliegt, schlagen die Autoren die Definition von Prozessattributen
vor. Die Abbildung 4.4/1 zeigt die einzelnen Reifegradstufen und die ihnen
zugeordneten allgemeingültigen Prozessattribute. Die Reifegradstufe 0 besitzt kein Prozessattribut,
da in dieser Stufe das Prozessergebnis nicht oder nur teilweise erfüllt wird.
Abb. 4.4/1: Reifegradstufen und deren Prozessattribute (PA)
Reifegradstufe 3 „Etabliert“
PA3.1 Prozessdefinition
PA3.2 Prozessanwendung
Reifegradstufe 2 „Managed“
PA2.1 Managen der Prozessdurchführung
PA2.2 Managen der Arbeitsprodukte
Reifegradstufe 5 „Optimierend“
PA5.1 Prozessinnovation
PA5.2 Prozessoptimierung
Reifegradstufe 4 „Vorhersagbar“
PA4.1 Prozessmessung
PA4.2 Prozesssteuerung
Reifegradstufe 1 „Durchgeführt“
PA1.1 Prozessdurchführung
Reifegradstufe 0 „Unvollständig“
Quelle: mod. nach Wagner und Dürr 2008
214
Um die Bewertung der Prozessattribute zu erleichtern, sollten den Attributen definierte
Indikatoren zugewiesen werden. Als Indikatoren dienen Aktivitäten, Ressourcen oder auch
Ergebnisse, mit denen die Prozessattribute erfüllt werden (Hörmann et al. 2006). Um aus
den Attributen die Reifegradstufe des zu prüfenden Prozesses ableiten zu können, wird der
prozentuale Umsetzungsgrad der Attribute auf Basis der Indikatoren ermittelt. Wallmüller
(2007) schlägt dazu folgende Skalierung vor:

Tab. 4.4/1: Bewertungsskala für Indikatoren
Fähigkeitsgrad Umsetzungsgrad Bedeutung
N 0-15 % Prozessattribut nicht erfüllt
P >15-50 % Prozessattribut teilweise erfüllt
L >50-85 % Prozessattribut weitgehend erfüllt
F >85-100 % Prozessattribut vollständig erfüllt
Quelle: Wallmüller 2007
Um eine bestimmte Reifegradstufe zu erreichen, sollten die hierfür geltenden Prozessattribute
mindestens mit „L“ (>50-85% der Indikatoren erfüllt) bewertet werden. Für die
Prozessattribute der vorangegangenen Stufen wird eine Einstufung von „F“ (>85-100% der
Indikatoren erfüllt) vorausgesetzt (Hörmann et al. 2006).
Methodische Vorgehensweise
Im Fokus der Untersuchung standen Viehvermarktungsunternehmen, die zukünftig als
aktive Dienstleister im Gesundheitsmanagement auftreten möchten – die AIDA-Projektpartner.
Bei der Übertragung des zuvor beschriebenen Vorgehensmodells und methodisch-theoretischen
Ansatzes auf die Bewertung des Reifegrads (nach ISO IEC 15504) von Informations-
und Kommunikationsdienstleistungen im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
wurden folgende drei Schritte definiert:
Festlegung eines sektorspezifischen Referenzmodells
Zunächst wurde ein allgemeingültiges Modell des Entwicklungsprozesses für neue
Dienstleistungen von Netzwerkkoordinatoren festgelegt. Wie in den Unterkapiteln zuvor
(4.1-4.3) beschrieben, übernimmt der Netzwerkkoordinator in einem Wertschöpfungsnetzwerk
Dienstleistungen im überbetrieblichen Qualitätsmanagement. Berücksichtigt werden
dabei die Umsetzung von Prozess- und Produktstandards sowie gesetzliche und privatwirtschaftliche
Anforderungen für Akteure der Primärerzeugung bis hin zur Schlachtung und
Weiterverarbeitung (Petersen et al. 2007).
Das Referenzmodell für die Reifegradbestimmung von Informations- und Dienstleistungsagenturen
in Schweinefleisch erzeugenden Ketten basiert auf den von Petersen und
Mitautoren (2007) definierten neun Elementen des Gesundheitsmanagements. Schütz
(2009) ordnet diese Elemente den vier zuvor ausführlich beschriebenen Aufgabenfeldern
Lieferanten-, Krisen-, Prozess- und Auditmanagement zu, die wiederum technisch durch
16 Systemfunktionalitäten unterstützt werden. Diese Zuordnung wurde in das verwendete
Referenzmodell aufgenommen.
Konzeptentwurf eines Prozessreferenzmodells
Vier Aufgabenfelder von Dienstleistungsagenturen wurden als relevante Prozesse für
das überbetriebliche Gesundheitsmanagement definiert. Die Systemfunktionalitäten galten
im Rahmen der Reifegradermittlung als Indikatoren des spezifischen Dienstleistungsangebots.
Je nachdem, ob und wie viele dieser Systemfunktionalitäten ein Dienstleister bereits
etabliert hatte, desto höher war der erreichte Fähigkeitsgrad der bewerteten Prozessattribute.
Als Basispraktiken in der Viehvermarktung wurden insgesamt 19 Aktivitäten und
34 Dokumententypen definiert, die für die jeweilige Dienstleistung benötigt wurden. Es
handelt sich um jene Aktivitäten, die derzeit und zukünftig zum Verantwortungsbereich
von Viehvermarktungen gehören, um konkurrenzfähige Dienstleistungen im Gesundheits-
215

management anbieten zu können. Sie fließen gemeinsam in den Konzeptentwurf des in
Abbildung 4.4/2 dargestellten Prozessreferenzmodells zur Überprüfung der Reifegradstufe
1 ein.
Abb. 4.4/2: Prozessreferenzmodell zur Reifegradbestimmung des Dienstleistungsangebots von
Viehvermarktern im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement für die Reifegradstufe 1
Quelle: mod. nach Slütter et al. 2010
216

Dabei wurde von der Annahme ausgegangen, dass die hier aufgeführten Aufgabenfelder
und Systemfunktionalitäten des Dienstleistungskompasses nach Schütz (2009) den
inhaltlichen Rahmen des maximal möglichen Dienstleistungsangebots zur Erfüllung der
Aufgaben im Gesundheitsmanagement darstellen. Die Reifegradstufe 1 ist demnach erst
erfüllt, wenn die Aufgaben bzw. Prozesse des überbetrieblichen Gesundheitsmanagements
vollständig umgesetzt werden. Dies wird im folgenden Schritt überprüft.
Anwendung der Modelle
Auf der Grundlage des zuvor festgelegten Bewertungsschemas wurde im dritten Schritt
geprüft, ob und welche Aufgabenfelder des überbetrieblichen Gesundheitsmanagements
von zwölf Viehvermarktern bereits angeboten werden. Dabei wurden die nach der Systematik
von Schütz (2009) aufgelisteten Einzelaktivitäten und Dokumententypen berücksichtigt
(vgl. Unterkapitel 4.2 und 4.3). Führt ein Dienstleistungsunternehmen alle Prozesse
vollständig durch, ist der Reifegrad 1 erreicht. Dies bedeutet, alle Systemfunktionalitäten
erreichen mindestens die Fähigkeitsstufe F (>85-100%). Dies war erwartungsgemäß zu
Beginn der AIDA-Initiative noch bei keiner der eingebundenen Organisationen der Fall. Das
Ergebnis der Reifegradbestimmung zu diesem Zeitpunkt legte jedoch die Prioritäten für
nachfolgende Entwicklungsschritte fest.
Bei der Reifegradbestimmung wurde berücksichtigt, dass Viehvermarkter ihre Hauptdienstleistung
in der Funktion als „Kommunikationsleitstelle“ sehen (Schütz 2009). Ihre
Dienstleistungsangebote differenzieren sich im Hinblick auf die Produktionsstufen: Vermehrung,
Aufzucht und Mast. Nachfolgend ist das Ergebnis einer Reifegradbestimmung
gemittelt aus den jeweiligen Status-Quo-Bestimmungen von zwölf Viehvermarktern im Hinblick
auf die Erfüllung der Anforderungen an das Gesundheitsmanagement dargestellt.
Interpretiert man die Darstellung der Status-Quo Erhebung im Sinne der Reifegradbestimmung,
so sind die angebotenen Dienstleistungen der AIDA-Partner zu Projektstart
derart lückenhaft, dass noch nicht der Reifegrad 1 erreicht wurde. Nach ISO IEC 15504
müssen die Indikatoren des Prozessattributs „Prozessdurchführung“ mindestens mit F =
“erfüllt“ (>85-100%) bewertet werden, damit dem Prozess die Reifegradstufe 1 („Prozess
wird durchgeführt“) zugeteilt werden kann. Erst dann könnte im nächsten Schritt die Reifegradstufe
2 überprüft werden. Zum Zeitpunkt der Reifegradbestimmung vor Projektbeginn
lag – bezogen auf die meisten Indikatoren – erst die Fähigkeitsstufe N („nicht erfüllt“) vor.
Gut zu erkennen ist jedoch, dass einige Systemfunktionalitäten, die zu den traditionellen
Dienstleistungen gehören, zu diesem Zeitpunkt bereits mit der Fähigkeitsstufe L („überwiegend
erfüllt“) eingestuft werden konnten.
Während der Laufzeit von AIDA wurden auf der Grundlage einer umfassenden Ist-
Analyse (siehe Unterkapitel 4.1 – 4.3) insbesondere in den Bereichen des Lieferanten- und
Auditmanagements Konzepte zur Weiterentwicklung vorhandener und der komplementären
Erarbeitung neuer technisch-organisatorischer Lösungen vorangetrieben.
217

Abb. 4.4/3: Fähigkeitsgrad von Dienstleistungen im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
für die Erfüllung der Reifegradstufe 1
Prozesse
Indikatoren
(Systemfunktionalitäten)
Bewertung von Lebensmittelketteninformation
Fähigkeitsstufe
N P L F
Quelle: Eigene Darstellung
Multiplikation von Behördeninformation*
Betriebszweigauswertung
Betriebsvergleichsauswertung
Meldungen Tierbewegung
Prozessdokumentation
Auditplanung, Nachbereitung,
Ergebnisspeicherung
Diskussion und Ausblick
Zu beachten ist, dass die hier exemplarisch dargestellte Reifegradbestimmung nicht explizit
für eine Dienstleistung durchgeführt wurde, sondern der Reifegrad eines Sektors mit
durchschnittlichem Dienstleistungsangebot zugrunde gelegt wurde. Die im Dienstleistungskompass
beschriebenen Aktionsfelder (siehe Unterkapitel 4.1) konnten vor Projektbeginn
nur wenige Viehvermarkter verwirklichen. Gründe hierfür sind neben fehlender EDV-technischer
Ausstattung im Unternehmen auch das fehlende Angebot an marktfähigen Produkten
zur Realisierung der relevanten Dienstleistungen. Besonders deutlich wird dies für den
Prozess Krisenmanagement. Die Systemfunktionalitäten (Meldung an Behörden im Krisenfall,
Dokumentenlenkung im Krisenfall, Multiplikation von Behördeninformation) bedienen
unmittelbar die Gesundheitsmanagementelemente „Staatliche Überwachung“ und „Epidemiologisches
Monitoring“. Diese befinden sich derzeit im Rahmen anderer Verbundprojekte
ebenfalls noch in der Entwicklung. Erste Ergebnisse zeigen, dass die Systemfunktionalitä-
Lieferantenmanagement
Vor- und Rückmeldung von Prozess- und
Planung Ein- und Verkauf
Produktkennzahlen
Erstellung von Berichten zur Lieferantenbewertung
Meldung krisenrelevanter Infos von/an Behörden*
Krisenmanagement
Dokumentenverwaltung und -lenkung in
Krisensituationen*
Prozessmanagement
In- und externe Verfahrensaudits
Auditmanagement
Produktaudits
Dokumentenlenkung
Auditprotokoll und -ergebnis
218

ten des Krisenmanagements von den Akteuren der Kette überwiegend mit einem hohen Gesamtnutzen
bewertet werden. Hier kann der Dienstleister von einer erhöhten Bereitschaft
der Akteure ausgehen, Kosten für die Umsetzung der Dienstleistung zu übernehmen. Das
lässt wiederum den Schluss zu, dass sich Dienstleistungsangebote der Viehvermarkter
erweitern bzw. sich neue Geschäftsfelder für die Organisationen etablieren lassen und
diese Dienstleistungen auch von den Akteuren der Kette in Anspruch genommen werden.
Je nach finanziellen und personellen Ressourcen können Koordinationsdienstleistungen im
überbetrieblichen Gesundheitsmanagement entweder von Fullservice-Dienstleistern oder
von regionalen Betreibergesellschaften erbracht werden. Auch das Outsourcing von Dienstleistungen
wäre ein denkbarer Weg (Schütz 2009). Unbestritten bleibt, dass die Erreichung
der nächsthöheren Reifegradstufe nicht im Alleingang einer einzelnen Organisation zu
erzielen ist. Nur durch eine strategische Planung im Rahmen einer gemeinsam abgestimmten
Forschungs- und Entwicklungsstrategie wird man dem Ziel schrittweise näher kommen
(Nüssel 2009). Jene Unternehmen, die bereits Erfahrungen in einer Forschungskooperation,
wie z.B. im Rahmen der AIDA-Initiative, gesammelt haben, sehen ihre Vorteile in den
Bereichen:
• Know-how und Kompetenzgewinnung,
• Nutzen von Synergieeffekten,
• Verkürzung von Entwicklungszeiten und
• Ausschöpfung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen.
Aber auch die Tatsache, dass man sich über die Entwicklungszusammenarbeit externes
Wissen aneignet oder von Kooperationspartnern lernen kann, motiviert die Unternehmen
und Forschungseinrichtungen. Dass sich nicht nur Entwicklungskosten, sondern auch das
Entwicklungsrisiko gemeinsam reduzieren lassen, ist ebenso willkommener Nebeneffekt.
Die Reifegradbewertung macht deutlich, dass zu Projektbeginn Entwicklungsbedarf insbesondere
im Bereich von internetbasierten Kommunikationslösungen bestand. Die Kernprozesse
im Gesundheitsmanagement lassen sich auf diesem Weg effektiv unterstützen.
Hierzu zählt der Aufbau einer überbetrieblichen Tiergesundheitsdatenbank, die Entwicklung
von Warenwirtschaftssystemen mit definierten Schnittstellen zwischen den Akteuren
sowie die Optimierung von Logistikprozessen und damit verbundenen Dienstleistungen. Zu
einem umfassenden Dienstleistungsangebot integriert, erleichtert die Kommunikation über
das Internet die Koordinationsaufgaben einer zukunftsfähigen Viehvermarktungsorganisation
im überbetrieblichen Qualitätsmanagement.
Literatur
Brenner, P.-F., Akkasoglu, G. und Weckmann, A. (2010): Rasch und sicher auf neue Wege – Reifegradmethode
für neue Fertigungsverfahren. In: QZ, 55. Jg., H. 6, S. 52-55.
Hörmann, K., Dittmann, L., Hindel, B. und Müller, M. (2006): SPICE in der Praxis – Interpretationshilfe
für Anwender und Assessoren. Heidelberg.
Köhler, P.T. (2006): Prince 2. Berlin.
Nüssel, M. (2009): Informations- und Dienstleistungsagenturen – Herausforderung für die Zukunft
der Deutschen Fleischwirtschaft. Vortrag im Rahmen des Strategiegesprächs „Gesundheitsmanagement
SCHWEIN“ – Herausforderung und Zukunftsperspektiven. 16.01.2009,
Berlin.
219

Petersen, B., Mack, A., Schütz, V. und Schulze Althoff, G. (2007): Nahtstelle als neuralgischer
Punkt – 3-Ebenen-Modell zur Weiterentwicklung überbetrieblicher Qualitätsmanagement-
Systeme. In: Fleischwirtschaft. 87.Jg., H. 4, S. 89-94.
Petrasch, R. (2010): Management Summary – ISO 15504/SPICE. Abgerufen am 14.06.2010:
http://www.qme-software.de/web/export/sites/qme-software/_content_/docs/qme-Software_Management-Summary_SPICE.pdf.
Schmelzer, H.J. und Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden
zufrieden stellen Produktivität steigern Wert erhöhen. München.
Schütz, V. (2009): Modell zur Planung von Dienstleistungen für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
in der Fleischwirtschaft. Dissertation, Universität Bonn.
Slütter, S., Breuer, O., Petersen, B., Wilke, T. und Brinkmann, D. (2010): Konzept zur Beurteilung
des Reifegrades von Informations- und Kommunikationssystemen für das Krisenmanagement
in der Schweineproduktion. In: Referate der 30. GIL-Tagung, Bonn. S. 183-186.
Wagner, K. und Dürr, W. (2008): Reifegrad nach ISO/IEC 15504 (SPICE) ermitteln. München.
Wallmüller, E. (2007): Software Process Improvement mit CMMI, PSP/TSP und ISO 15505.
München.
220

5. Allianzen für technische und organisatorische Innovationen
Adriane Mack
Die Viehvermarktung war lange Zeit Stiefkind der Wissenschaft und ihre Bedeutung für
das Qualitätsmanagement in der Fleischwirtschaft wurde meist unterschätzt. Heute ist die
Wahrnehmung in der Branche längst eine andere. Mittlerweile arbeiten Viehvermarktungsorganisationen
im Rahmen der bundesweiten Initiative AIDA – „Allianzen für Informationsund
Dienstleistungsagenturen“ – erfolgreich mit Wissenschaftlergruppen aus unterschiedlichen
Fachdisziplinen zusammen. In den letzten Jahren sind im Verbund innovative
Lösungskonzepte speziell für ihre Geschäftsfelder entwickelt worden.
Das einleitende erste Unterkapitel (5.1) verdeutlicht, wie vor diesem Hintergrund Kooperationen
zur inner- und überbetrieblichen Kopplung von verteiltem Know-how zur Beschleunigung
des Innovationsprozesses beitragen. Am Beispiel des Verbundprojektes AIDA
wird beschrieben, wie das Konsortium vorgegangen ist, um unterschiedliche Kompetenzen
bei der Entwicklung neuer Dienstleistungsfelder und den dazugehörigen technischen Unterstützungswerkzeugen
kooperativ zu nutzen. Das fünfte Kapitel des Buches ist als Erfahrungsbericht
gedacht und stellt in den Unterkapiteln drei Aspekte in den Vordergrund:
• die Identifikation verteilter, aber gemeinsam nutzbarer Potentiale zur Entwicklung
neuer Service-Produkte und -Prozesse;
• die Analyse geänderter und neuer technischer, personeller und organisatorischer
Schnittstellen in und zwischen Unternehmen;
• die Klärung der Anforderungen , die Kooperationen auf der Ebene Technik, Personal
und Arbeitsorganisation stellen.
Ausgangspunkt war die Einsicht, dass den Viehvermarktern für einen Alleingang die
Ressourcen fehlten, um Entwicklungsprozesse in dem hier vorgestellten Rahmen erfolgreich
abzuwickeln. Mit dem Verbundprojekt AIDA wuchs die Bereitschaft betriebliche Kooperationen
nachhaltig zu verbessern und die Zusammenarbeit mit Forschergruppen zu
fördern. Die nachfolgenden Unterkapitel gehen darauf ein, warum die Kooperation damit
zum wesentlichen Element im Innovationsprozess zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen
(Science-to-Business) aber auch zwischen den Viehvermarktern (Business-to-
Business) in unterschiedlichen Regionen in Deutschland geworden ist. Die Teile 5.2 bis 5.5
veranschaulichen die Ergebnisse der Zusammenarbeit und erläutern an konkreten Beispielen,
wie sich mittels Kooperationen im Innovationsprozess Einzelkompetenzen zu Systemkompetenzen
kombinieren lassen, Stärken gebündelt, Ressourcendefizite ausgeglichen und
so Entwicklungskosten und -zeiten reduziert werden.
221

222

5.1 Verbünde zwischen Wirtschaft und Wissenschaft
als Innovationsmotoren
Adriane Mack, Maren Bruns und Martin Hamer
Die meisten Viehhandelsorganisationen in Deutschland machten in den letzten Jahren die
Erfahrung, je intensiver der Wettbewerb um Marktanteile, desto größer ist der Druck für
Unternehmen, ihre Wertschöpfungskette zu optimieren. Viele Viehvermarkter messen der
Optimierung ihrer Dienstleistungssysteme mittlerweile daher eine sehr hohe Bedeutung
bei. Gefordert werden neue Methoden und Strategien zur Prozessverbesserung. Denn die
klassischen funktionsorientierten Dienstleistungsfelder stoßen ohne sinnvolle Kombination
von internetgestützten Beratungs-, Organisations- und Kommunikationsleistungen
immer häufiger an ihre Grenzen – eine Folge des stetig wachsenden Komplexitäts- und
Vernetzungsgrades von Prozessen in der Fleischwirtschaft (Mack 2007). Die bislang in
der betrieblichen Praxis verfolgten Maßnahmen stellten zu sehr auf die Verbesserung von
Einzelprozessen ab, hinterfragten jedoch nur unzureichend übergeordnete Strukturen und
Zusammenhänge und ließen so wichtige Optimierungspotentiale ungenutzt (Mack 2007).
Nachfolgend wird erläutert, warum wirklich tiefgreifende Veränderungen sich nur durch
eine ganzheitliche Systembetrachtung und –optimierung der Viehvermarktung in der Rolle
eines Dienstleistungsprofis mit einem breiten Leistungsportfolio für Schweine haltende
Betriebe erzielen lassen.
Es fehlt an für die Praxis geeigneten Umsetzungsmodellen zum technischen und organisatorischen
Einsatz von funktionsübergreifenden Elementen der Steuerung, Kommunikation,
Kontrolle und Verwaltung bei Dienstleistungsprozessen mit hohem Wiederholungscharakter,
wie z.B. Vor-Ort-Audits (Mack 2007). Innovative technische und organisatorische
Modelle sind somit die Antwort auf die neuen rechtlichen und wettbewerblichen Anforderungen
an die Fleischwirtschaft. Es handelt sich dabei um Modelle zur Reorganisation
von Kern- und Unterstützungsprozessen im Qualitätsmanagement der tierischen Veredelungswirtschaft.
Aufbauend auf diesen organisatorischen Elementen sind es vor allem
spezifische Hard- und Software-Lösungen zur informationstechnischen Unterstützung der
Prozesse, die einen bleibenden Erfolg bringen. Bislang bezogen sich diese grundlegenden
organisatorischen und technischen Innovationen auf vertikal eng koordinierte Wertschöpfungsketten,
in denen eine Umsetzung der beschriebenen Konzepte ohne Zielkonflikte und
durch ein fokales Unternehmen koordiniert erfolgen kann. Die zweistufige Schlachttiervermarktung,
in der Viehhandel, Viehverwertungsgenossenschaften (VVG) und Erzeugergemeinschaften
(EZG) diverse Dienstleistungen übernehmen und keiner zentralen Steuerung
unterliegen, stellt dagegen ein sehr schwieriges Anwendungsfeld solcher Modelle dar. Erst
kürzlich hat unter dem Eindruck des sich verschärfenden Wettbewerbs zwischen konkurrierenden
Vertriebswegen für Schlachtvieh allmählich ein Umdenken eingesetzt. Trotzdem ist
weiterhin ein Defizit festzustellen.
Das Verbundprojekt
Bereits 2006 hat der DRV die AIDA-Initiative mit zwölf führenden genossenschaftlichen
Viehvermarktungsorganisationen, Wissenschaftlern der Universitäten Bonn und Göttingen
gemeinsam mit der Forschungs- und Entwicklungsplattform GIQS auf den Weg gebracht.
Knapp ein Jahr später startete das gleichnamige Verbundprojekt AIDA. AIDA steht für „Allianzen
für Informations- und Dienstleistungs-Agenturen zur horizontalen Bündelung von
223

Koordinationsaufgaben im Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement der Fleischwirtschaft“.
Gründe warum in diesem Verbundprojekt Experten aus genossenschaftlichen
Unternehmen der Vieh- und Fleischwirtschaft und Wissenschaftler aus unterschiedlichen
Fachdisziplinen zusammen gearbeitet haben, waren:
• Der wachsende Bedarf an innovativen, technischen und organisatorischen Lösungen
im Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement,
• die Notwendigkeit neue und effiziente Dienstleistungsstrukturen für die deutsche
Fleischwirtschaft zu schaffen und schließlich
• die Erkenntnis, dass Entwicklungskosten und -zeit deutlich reduziert werden können,
wenn es gelingt, technisches und methodisches Spezialwissen, Branchenwissen,
Anwenderwissen und Marktkenntnisse zu verknüpfen.
Die gemeinsamen Ziele, die man dabei verfolgte, waren:
• die Entwicklung und Erprobung von Modellen für Organisationen, die die Rolle von
Netzwerkkoordinatoren für Unternehmen in Zulieferketten der Ernährungsindustrie
und des Handels übernehmen,
• die Schaffung effizienter Dienstleistungsstrukturen für das Gesundheits- und Qualitätsmanagement,
verbunden mit einzelbetrieblichen Dienstleistungsangeboten,
die Erarbeitung und Erprobung eines Benchmarking, überbetrieblicher Logistikkonzepte
sowie eines elektronischen Customer Relationship Managements.
Gleichzeitig wurde ein Weg gesucht, wie sich technische und organisatorische Innovationen
zu praktikablen Lösungen für den Sektor sinnvoll kombinieren lassen. Im Vordergrund
stand hier, organisatorische Grundmodelle für Dienstleistungsagenturen zu etablieren.
Webbasierte Informations- und Kommunikationssysteme für den unternehmensübergreifenden
Datenaustausch und das kettenorientierte Qualitäts- und Risikomanagement entwickelten
sich bis dahin in den unterschiedlichen Regionen Deutschlands unabhängig voneinander.
Mit der Zusammenarbeit im AIDA-Verbund gelang erstmals eine deutschlandweite
Forschungskooperation zu dringlichen Themen von Viehvermarktern.
Das bundesweite AIDA-Projektkonsortium, bestehend aus zwölf Unternehmen der Viehvermarktung
(Abb. 5.1/1), bildete drei regionale Gruppen, die innovative Lösungsansätze
für verschiedene überbetriebliche Themenstellungen erarbeiteten.
Die Gruppe Nord befasste sich mit dem Bereich Gesundheits- und Qualitätsmanagement
und setzte sich aus folgenden Projektpartnern zusammen:
• Erzeugergemeinschaft für Qualitätstiere Syke Bassum eG
• Stader Saatzucht eG
• Vermarktungsgemeinschaft für Zucht- und Nutzvieh ZNVG eG
• Viehvermarktung Walsrode-Rethem eG.
224
Die vier Erzeugergemeinschaften arbeiteten unter wissenschaftlicher Begleitung der
Universität Bonn (Institut für Tierwissenschaften, Abteilung Präventives Gesundheitsmanagement)
an einem Konzept für ein vernetztes Gesundheitsmanagement an den Nahtstellen
Zucht bis Mast. Es wurden Qualitätsmanagementmodelle für EZG und VVG zur
Unterstützung überbetrieblicher Tiergesundheitsmanagementaufgaben entwickelt. Dazu
entstand das Konzept und eine Testversion einer internetbasierten Datenbank, in der Befund-
und Betriebsdaten gespeichert und sich zu entscheidungsrelevanten Informationen
für eine nutzerspezifische Auswertung bereitstellen lassen. Im Vordergrund mehrerer
Versuchsreihen stand, den Ablauf eines Audit- und Zertifizierungsverfahrens hinsichtlich
des Gesundheitsstatus von tierhaltenden Betrieben und Tiergruppen zu testen. Die

Abb. 5.1/1: Partner des Verbundprojekts AIDA
Quelle: Eigene Darstellung
Untersuchungsparameter und -frequenzen sowie Analysemethoden wurden im Projekt
variiert, um Eckdaten für den Umfang und den Ablauf risikoorientierter Statuserhebungen
und Kosten-Nutzen-Betrachtungen zu erhalten. In die Bewertung wurde aufgenommen, in
wieweit die Statusermittlung in Verbindung mit der Statuskommunikation langfristig das
Handelsrisiko minimieren und das Image insbesondere deutscher Ferkel verbessern kann.
Die Projektgruppe nutzte ein von der Universität Bonn entwickeltes Planungsmodell (ABE-
Modell, Schütz 2009; vgl. Kapitel 4.3), um ein kundenorientiertes Dienstleistungsprofil im
überbetrieblichen Gesundheitsmanagement aufzubauen. Ziel war die Konzeption eines QM-
Systems für Dienstleistungsagenturen nach dem Gütegemeinschaftsmodell.
Die Gruppe West bearbeitete den Bereich Benchmarking und Kundenbindungsstrategien
und bestand aus den folgenden Unternehmen:
• Erzeugergemeinschaft für Qualitätsferkel im Raum Osnabrück eG
• Erzeugergemeinschaft für Qualitätsvieh „Hümmling“ eG
• Erzeugergemeinschaft für Qualitätsvieh im Oldenburger Münsterland eG
• Raiffeisen-Viehvermarktung Ganderkesee-Wildeshausen eG
• Raiffeisen Viehvermarktung Werne GmbH & Co. KG.
In der Gruppe West arbeiteten fünf Unternehmen unter wissenschaftlicher Begleitung
der Universität Göttingen (Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung). Ziel
war die Einführung und Anpassung einer einheitlichen und integrierten IT-Systemplattform
zur Unterstützung von für genossenschaftliche Viehvermarkter typischen Geschäftsprozessen
in einem einheitlichen Warenwirtschaftssystem. Die Plattform diente als Basis,
225

um später überbetriebliche Geschäftsprozesse, ein gemeinsames EDV-gestütztes Benchmarking
sowie Marketing- und Kundenbindungsstrategien koordinieren zu können. Hierzu
wurde ein gemeinsames Pflichtenheft erstellt und für die Erprobungsphase geeignete
Hardwarekomponenten installiert. Parallel zu den erforderlichen Systemschulungen wurden
Kundenstammdaten angepasst und ein einheitlicher Kontenrahmen im Hinblick auf
das unternehmensübergreifende Benchmarking anhand neuer Erfolgskennzahlen entworfen.
Für die Verwaltung der Mitgliedschaften wurde ein neues Konzept erarbeitet und nach
ausführlicher Testphase als neues Modul „Genossenschaftsverwaltung“ in die Warenwirtschaftssysteme
der Projektpartner testweise implementiert. Die Prozesse der Viehanmeldung,
Vermarktungsmengenplanung und Transportdisposition wurden mit Erstellung von
Begleitdokumenten in einem System zusammengeführt. Das neue Modul „Dispositions-
Monitor“ wurde jeweils an die individuellen Anforderungen der Projektpartner angepasst.
Ein von der Uni Göttingen erstelltes Kennzahlensystem diente dem Benchmarking. Darüber
hinaus ist unter wissenschaftlicher Begleitung geprüft worden, wie heute Marketing- und
Kundenbindungskonzepte sowie der Einsatz der überbetrieblichen Vermarktungssoftware
langfristig die Kundenzufriedenheit verbessern und die Wechselbereitschaft der Mitglieder
senken können.
Die Gruppe Süd befasste sich mit dem Thema Logistik- und Customer Relationship Management
(CRM) und setzte sich wie folgt zusammen:
• Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft w.V. Altenburg
• NVG-bovex GmbH
• Viehzentrale Südwest GmbH.
Die Gruppe Süd wurde wissenschaftlich begleitet von der Universität Göttingen (Department
für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung). Sie konzentrierte sich auf die Profilbereiche
vernetzte Logistik und Kundenbeziehungsmanagement (CRM). Durch den Einsatz einer
vernetzten Softwarelösung entstanden Verbesserungen beim Vermarktungsprozess. Ziel
war die Reduzierung der Vermarktungskosten von Nutz- und Schlachttieren, insbesondere
vor dem Hintergrund der in Süddeutschland klein strukturierten Betriebe, sehr differenzierten
Nutz- und Schlachttierqualitäten sowie ausgeprägten Mengenschwankungen. Im Bereich
Logistik wurde dies durch den Einsatz eines Mengenverwaltungsmoduls, einer Dispositionssoftware
und von Telematikgeräten realisiert. Die Mengenverwaltung stellte ein dem
Dispositionsprogramm vorgeschaltetes Modul dar. In diesem Modul wurde die Planung
der Vermarktung elektronisch unterstützt. Aufgrund der Rechnungs-/Abrechnungsdaten
aus SAP werden für jeden Betrieb Prognosen erstellt. Diese Prognosen dienten als Grundlage
für Vermarktungsvorschläge. Die Dispositionssoftware ermöglichte der Gruppe Süd
eine Optimierung der Tourenplanung und die direkte Kommunikation mit den Fahrzeugen.
Gleichzeitig ist vorgesehen, dass alle wichtigen Informationen aus der Mengenverwaltung
(Aufträge) und den Telematikgeräten (Ortung, Tourverläufe und elektronisch erfasste Auftragsdaten)
zusammenlaufen. Basierend auf zwei Status-quo-Befragungen zum Customer
Relationship Management (CRM) erarbeiteten die Wissenschaftler der Universität Göttingen
eine Typologie der Viehhandelskunden, die eine an die individuellen Bedürfnisse der Mitglieder
angepasste, proaktive Weiterentwicklung des Dienstleistungsprofils in den Bereichen
Qualitätssicherung und Gesundheitsmanagement ermöglicht. Die von der Gruppe Süd
zur Testung implementierte CRM- und Logistiksoftware trägt in diesem Zusammenhang
nicht nur zur Reduzierung der Vermarktungskosten bei, sondern ist auch ein wichtiges Instrument
zur Generierung von aktuellem Wissen über die Kunden und deren Anforderungen.
226

Aufgrund der Komplexität und den Erwartungen aus agrarpolitischer Sicht an das bundesweite
Projekt wurde 2007 eine Steuerungsgruppe eingerichtet, an deren Sitzungen Vertreter
des Deutschen Raiffeisenverbandes (DRV), des Bundesministeriums für Ernährung,
Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) und der Bundesanstalt für Landwirtschaft
und Ernährung (BLE) teilnahmen.
Abb.5.1/2: AIDA-Projektstruktur
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 5.1/2 zeigt die AIDA-Projektstruktur mit Koordination, Entwicklung und Umsetzung
sowie der Beratung mit den entsprechenden Partnern auf. Umsetzung bedeutet in
diesem Zusammenhang, dass im Rahmen der konzeptionellen Entwicklungsphasen Testläufe
durchgeführt wurden, in denen die Validierung der Modelle erfolgte.
Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Studien haben klar die verantwortungsvolle
Rolle als regionale Netzwerkkoordinatoren und innovative Dienstleister in der Wertschöpfungskette
gezeigt. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit und den Austausch des
umfangreichen Branchenwissens der Experten aus der Viehvermarktung gelang es, in drei
parallelen Arbeitsgruppen in kürzester Zeit 15 spezielle Lösungskonzepte 1 für diesen Sektor
zu entwickeln. Gefördert wurde das Vorhaben aus Mitteln des Bundesministeriums für
1
Folgende Lösungskonzepte wurden entwickelt: Kennzahlensystem für Benchmarking, Marketingkonzept
zur Verbesserung der Kundenbindung (CRM), ABE-Planungsmodell, Dienstleistungskompass, Netzwerkkoordinatoren
Ansatz, Fullservice Ansatz, Outsourcing Ansatz, Betreibergesellschaft Ansatz, Kooperatives
Warenwirtschaftssystem Konzept, Geodaten gestütztes Logistiksystem Konzept, Webbasierte Datenbanklösung
zur Unterstützung von Statusermittlung und -kommunikation, Monitoringkonzept in Ferkelerzeugerbetrieben,
Geschäftsmodell-Konzept, Reifegradmodell, Zertifizierungsmodell für Dienstleistungsgeber.
227

Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) über die Bundesanstalt für
Landwirtschaft und Ernährung (BLE) im Rahmen des Programms Innovationsförderung.
Mit dem Verbund AIDA konnten bereits innerhalb von drei Jahren wesentliche Grundsteine
neuer Geschäftsbereiche für Dienstleistungsagenturen gelegt werden. Hervorzuheben
sind drei Lösungskonzepte:
• Eine bundesweite Tiergesundheitsagentur zur Koordination von Audits und Laboruntersuchungen
und die Zertifizierung des Gesundheitsstatus von Tierbeständen
• Ein kooperatives Warenwirtschaftssystem verbunden mit für den Viehhandel
typischen Kennzahlen, die erstmals ein aussagekräftiges monetäres Benchmarking
erlauben
• Ein konsistentes Informationssystem für die Bereiche Customer-Relationship-
Management und ein auf Geodaten gestütztes Logistiksystem.
Zum Ende des Projektes 2010 waren die entscheidenden Voraussetzungen für die
Umsetzung der Gestaltungsvorschläge geschaffen. DRV und GIQS fördern die Weiterentwicklung
der AIDA-Verbundidee sowie die Unterstützung der Folgeinitiativen:
• Gründung einer Betreibergesellschaft für die Tiergesundheitsagentur,
• Internetplattform für einen gemeinsamen Marktauftritt,
• Etablierung eines Verfahrensstandards zur Ermittlung und Zertifizierung des
Gesundheitsstatus tierhaltender Betriebe,
• Etablierung einer bundesweiten Plattform zur Statuskommunikation sowie
• Schulungsmaßnahmen für Landwirte und Tierärzte.
Die Partner im AIDA-Verbund waren sich einig: „Wir bleiben vernetzt.“ Nur wer gemeinsam
rasch technische und organisatorische Innovationen für neue Dienstleistungsfelder
umsetzt, kann sich im Wettbewerb um immer stärker umkämpfte Märkte behaupten!
228
Vom Projektverbund zum Netzwerk
Das AIDA-Projekt ist ein Zusammenschluss (Netzwerk/Cluster) von Unternehmen und
Forschungseinrichtungen, der durch das Innovationsprogramm des BMELV für einen zeitlich
begrenzen Rahmen gefördert wurde. Mit seinem Programm zur Innovationsförderung
unterstützt das BMELV die Entwicklung von Innovationen in den Bereichen Ernährung,
Landwirtschaft und Verbraucherschutz. Es hat zum Ziel, die wirtschaftliche Innovationskraft
und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, Arbeitsplätze zu sichern und Arbeitsbedingungen
zu verbessern sowie zur Schonung der natürlichen Ressourcen beizutragen. Gefördert
werden besonders geeignete Projekte zur Entwicklung innovativer, international wettbewerbsfähiger
Produkte und Verfahren.
Als grundlegende Voraussetzung zur Teilnahme an solchen Programmen ist die Initiierung
von Projektkonsortien bzw. Clustern mit dem Ziel, vorhandene Potenziale aus Wirtschaft
und Wissenschaft zu bündeln. Unter günstigen Voraussetzungen ist die Zusammenarbeit
innerhalb des Förderzeitraumes für alle beteiligten Akteure so erfolgreich, dass auch
nach der Förderung eine effektive Kooperationskultur zum Nutzen aller Projektpartner
angestrebt wird.
Jenen Standorten sind die besten Zukunftsaussichten zu prognostizieren, an denen als
Rahmenbedingungen eine kritische Masse an verschiedenen Akteursgruppen einer Branche
bzw. eines Innovationsfeldes angesiedelt ist, welche entlang der Wertschöpfungskette
eng miteinander kooperiert sowie eine intensive Interaktion pflegt. In diesem Zusammenhang
werden Netzwerke und Cluster als eine der Lösungsmöglichkeiten erachtet, die am

schnellsten und wirkungsvollsten auf die Herausforderungen reagieren können, die wandelnde
Innovationsprozesse und die Globalisierung der Wirtschaft mit sich bringen (Meier
zu Köcker und Buhl 2009).
Charakteristika von Clustern bzw. Netzwerken
Cluster können aus ökonomischer Sicht als Netzwerke von Akteuren entlang von Wertschöpfungsketten
mit regionaler Konzentration aber überregionalem, nationalem bzw.
internationalem Aktivitätsradius definiert werden. Die idealtypische Akteurszusammensetzung
ist in Abb. 5.1/3 dargestellt. Neben Forschungs- sowie Aus- und Weiterbildungseinrichtungen
und Dienstleistern bilden die Unternehmen einer oder mehrerer Wertschöpfungsketten
die Grundlage eines Clusters. Innovationsfreundliche Rahmenbedingungen
sind dabei gekennzeichnet durch eine thematische Fokussierung des Netzwerkes sowie
transparente Organisationsstrukturen mit geregelten Managementprozessen. Eine intensive
Kommunikation und Kooperation zwischen den beteiligten Akteuren bildet die Grundlage
für einen effizienten Technologietransfer und damit zur Umsetzung der Forschungsergebnisse
in innovative Produkte.
Abb. 5.1/3: Idealtypische Akteurszusammensetzung in Netzwerken
Quelle: Meier zu Köcker und Buhl 2009
Eine Kategorisierung von Netzwerken bzw. Clustern ist aufgrund der Vielzahl möglicher
Zusammenschlüsse und fließender Übergänge in der Art der Zusammenarbeit nur eingeschränkt
möglich. Nach eigenen Untersuchungen der vom Bundeswirtschaftsministeriums
ins Leben gerufenen Initiative „Kompetenznetze Deutschland“ (Meier zu Köcker und Buhl
2008) können Cluster beispielsweise auf der Grundlage ihrer Gründungshistorie kategorisiert
werden. Die Mitgliederzusammensetzung, die interne Kommunikation und Zusam-
229

menarbeit und die Art der Finanzierung werden z.B. maßgeblich durch die Gründungshistorie
beeinflusst. Drei grundlegende Formen von Netzwerken können dabei unterschieden
werden:
• Bottom-up-Netze (durch viele Akteure, meist KMU, initiiert; oft historisch
gewachsen),
• exogene Top-down-Netze (durch einen oder wenige externe Akteure z.B. auf der
Grundlage einer Bundes- oder Landesförderung initiiert),
• endogene Top-down-Netze (durch einen oder wenige interne Akteure, oft Forschungseinrichtungen,
initiiert, s. Abb. 5.1/4).
Abb. 5.1/4: Kategorisierung von Clustern / Netzwerken nach ihrer Gründungshistorie;
Bottom-up-Netze (links), exogene Top-down-Netze (Mitte), endogene Top-down-Netze (rechts)
Quelle: Meier zu Köcker und Buhl 2008
230
Innerhalb von Bottom-up-Netzen wird die Zusammenarbeit meist dezentral und zum
gemeinsamen Nutzen aller Akteure organisiert. Diese meist KMU getriebenen Netzwerke
arbeiten anwendungs- und problemorientiert mit dem Ziel, die eigene Wettbewerbsfähigkeit
zu erhöhen und somit einen wirtschaftlichen Nutzen aus der Zusammenarbeit zu erzielen.
Die gemeinsame Technologieentwicklung sowie die Erschließung neuer Märkte stehen
dabei meist im Vordergrund des Interesses. Das Netzwerkmanagement basiert häufig auf
einer aktiven Beteiligung der involvierten Akteure sowie über eine über Mitgliedsbeiträge
finanzierte Organisationsstruktur. Dadurch zeichnen sich Bottom-up-Netze durch eine geringe
Abhängigkeit von der öffentlichen Hand aus.
Exogene Top-down-Netze sind meist regional- oder innovationspolitisch initiierte
Netzwerke, die sich folglich durch ein externes Management, welches durch politische
Initiatoren eingesetzt wurde, auszeichnet. Vielfach können diese Netze in mehrere Subnetze
mit unterschiedlicher thematischer Ausrichtung und teilweise hoher KMU-Beteiligung
untergliedert werden. Die Zusammensetzung sowie das Themenfeld der Zusammenarbeit
sind dabei in erster Linie von den Vorgaben und der Verfügbarkeit öffentlicher Fördermittel
abhängig. Als Finanzierungsgrundlage der gemeinsamen Technologieentwicklung innerhalb
der Subnetze sowie für das Management des gesamten Netzwerkes dienen meist Förderprogramme
auf Landes- und Bundesebene, bei internationaler Ausrichtung der Akteure
darüber hinaus auch auf EU-Ebene. Die politische Einflussnahme ist durch die Inanspruchnahme
öffentlicher Mittel unausweichlich, entbindet die Akteure des Netzwerkes aber weitestgehend
von hohen Mitgliedsbeiträgen.
Die geographische Nähe von Forschungseinrichtungen ist für viele innovative KMU ein
wichtiger Standortvorteil und führt häufig dazu, dass Forschungsstandorte nicht selten

als Keimzellen für endogene Top-down-Netze fungieren. Innerhalb dieser gewachsenen
Strukturen übernehmen die F&E-Einrichtungen meist die Rolle des zentralen Netzwerkmanagements.
Die Ausprägung der im Netzwerk bearbeiteten Themenfelder wird daher häufig
durch Forschungseinrichtungen geprägt und ist somit eher forschungslastig. Wie anwendungsorientiert
bzw. forschungslastig ein Netzwerk ist, hängt dabei im Wesentlichen von
der Kommunikationskultur des Netzwerkmanagements ab. So gewährleistet eine gut funktionierende
„Transferstelle“ innerhalb des Netzwerkmanagements zum Beispiel, dass Forschungsergebnisse
zeitnah d. h. bereits in der Entwicklungsphase durch Anwender (Wirtschaftspartner)
evaluiert bzw. getestet werden. Diese Schnittstelle zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft ist im Idealfall nicht nur für den Know-how-Transfer von der Wissenschaft
in die Praxis zuständig, sondern auch für die Rückkopplung der Erfordernisse des Marktes
aus Sicht der Unternehmen (vgl. Abb. 5.1/3).
Ungeachtet der Gründungshistorie der genannten Netzwerktypen und der daraus resultierenden
Art der Zusammenarbeit bzw. des Managements, so ist doch fast allen Netzwerken
gemein, dass die Motivation der Zusammenarbeit in einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
(sowohl für Unternehmen als auch für Forschungseinrichtungen) zu suchen ist.
Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ist dabei in hohem Maße von der Entwicklung
und Implementierung von Innovationen und somit vom „Innovationsprozess und -management“
abhängig.
Die Entstehung von Innovationen im Innovationsprozess
Durch eine strukturierte Planung und Steuerung von Innovationsaktivitäten von der ersten
Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung können am besten die Potenziale verschiedener
Innovationsaktivitäten ausgeschöpft werden. Aufbauend auf Erfahrungen in der Innovationsberatung
hat A.T. Kearney (2008) das „House of Innovation“ entwickelt (vgl. Abb.
5.1/5, S. 224, veröffentlicht in European Communities 2008). Leicht modifiziert werden in
diesem Modell die wichtigsten Bausteine eines erfolgreichen Innovationsmanagements dargestellt.
Wenngleich sich das „House of Innovation“ in erster Linie auf die einzelbetriebliche
Ebene konzentriert, lassen sich Bestandteile für jegliche Arten von Innovationsprozessen
nutzen (auch für Elemente des Innovationsmanagements auf Netzwerkebene).
Das Dach des „House of Innovation“ bildet dabei die Innovationsstrategie, ein Planungsprozess,
der klar absteckt, für welche Unternehmens- oder Netzwerkziele Innovationen
gefordert sind. Neben der Innovationsstrategie sollte ein auf Innovation ausgerichtetes
Unternehmen oder Netzwerk diese Ziele auch in die Organisation und Unternehmens-/
Netzwerkkultur mit einbeziehen. Auf diese Weise können innovative Impulse verstärkt und
gefördert werden. Eine vorhandene Strategie und innovationsfreudige Kultur erleichtern
den Innovationsprozess. Dieser umfasst Aktivitäten von der Ideengenerierung bis hin zur
Realisierung neuer Entwicklungen und der Markteinführung. Innovationsprozesse werden
durch das Vorhandensein von Ressourcen und Managementstrukturen ermöglicht.
Ein Innovationsprozess wird durch sich verändernde Bedingungen und Umwelteinflüsse
angestoßen. Er kann grob in drei Hauptphasen eingeteilt werden: Initiierung, Realisierung
und Verwertung (Abb. 5.1/5). Auch wenn der Innovationsprozess als linearer Prozess
dargestellt ist, ist es üblich, dass einige Prozessstufen wiederholt werden. Da einige Teile
des Innovationsprozesses einem hohen Risiko ausgesetzt sind (z.B. der Neuentwicklung),
müssen zum Teil Korrekturen unternommen oder alternative Lösungsansätze ausprobiert
werden. Demnach kann ein Innovationsprozess auch als iterativer Prozess oder als Lernen
in Rückkopplungsschleifen verstanden werden.
231

Abb. 5.1/5: “House of Innovation”
Abb. modifiziert nach A.T. Kearney in European Communities 2008, des Weiteren basierend auf
Bruns et al. 2008, Menrad 2004, Rosenfeld und Servo 1991, Rothwell 1994, Schlicksupp 1992,
Schroeder et al. 1986, Trommsdorff 1990.
Innovationen basieren auf unterschiedlichen Innovationsaktivitäten, mit denen sich im
Ganzen Innovationen generieren lassen. Hierzu gehören wissenschaftliche, technologische,
organisatorische, finanzielle und kommerzielle Schritte. Des Weiteren ist auch die
Investition in neues Wissen zu nennen, welches nicht zuletzt zu der Implementierung einer
Neuerung oder einer Verbesserung führt (OECD 2002). Es kann sich bei einzelnen Innovationsaktivitäten
auch z.B. um in sich geschlossene Projekte handeln oder um Projekte
der Markteinführung und Kommerzialisierung. Eine einzelne Innovationsaktivität generiert
nicht notwendigerweise eine Innovation. Mit der Kombination verschiedener Innovationsaktivitäten
kann das übergeordnete Ziel der Innovation jedoch erreicht werden. Dabei handelt
es sich erst um eine Innovation, wenn aufgrund der Neuerung ein kommerzieller Erfolg
im Markt oder die Leistungsfähigkeit von Marktteilnehmer durch die Implementierung der
Neuerung gesteigert wird (Rogers 1998, European Commission 2004, Hauschildt 2004).
232
Problemstellung als Schritt im Innovationsprozess
Die Problemerkennung und -beschreibung liefern die Grundlage für Innovationsaktivitäten.
Je früher Akteure intern wie auch extern abzeichnende Änderungen erkennen, desto
eher können sie sich den daraus ergebenen Herausforderungen stellen. Demnach ist es ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil, wenn sich Akteure in die Lage versetzen, nicht ad hoc
auf Marktveränderungen reagieren zu müssen, sondern diese bereits vorausschauend im
Visier zu haben. Die Identifizierung neuer und zukünftiger Anforderungen an Unternehmen,
Produktionsketten, Netzwerke oder ganze Sektoren wird auch als ‚Foresight and diagnostics’
bezeichnet (Howells 2006). Das frühzeitige Erkennen sich verändernder Bedingun-

gen und damit das Erkennen eines Innovationsbedarfs ist ein sehr essentieller Schritt für
die Wettbewerbsfähigkeit. Dieses sollte regelmäßig sowohl auf Unternehmensebene sowie
auf Netzwerkebene durchgeführt werden.
Ideengenerierung als Schritt im Innovationsprozess
Ist das Problem erkannt und beschrieben, folgt eine zentrale Herausforderung für einen
erfolgreichen Innovationsprozess – das Finden und Hervorbringen von Ideen für neue Produkte,
Prozesse oder Dienste. Nach der kreativen Ideengenerierung findet die analytische
Ideenbewertung und -auswahl statt. Anhand verschiedener Parameter 2 sollte eine Priorisierung
der durchzuführenden Projekte vorgenommen werden.
Projektkonzeption als Schritt im Innovationsprozess
Zum Ende der Initiierungsphase wird ein stimmiger Projektplan erarbeitet, der das Ziel
des Projektes und dessen Potenzial beschreibt. Des Weiteren gibt der Projektplan Auskunft
über die zeitliche Abfolge (Arbeits- und Meilensteinplanung) und Ressourcenplanung
(Budget, Gerätschaften, Personal) etc. (DGQ 2000; Pleschak et al. 1998). Grundlegende
Ziele sind in handlungsorientierte Teilziele zu gliedern, die die Bearbeitung des Problems
vereinfachen. Zudem ist in diesem Schritt zu überprüfen, welche internen Ressourcen zur
Projektrealisierung vorliegen bzw. welche zusätzlichen externen Ressourcen (Partner, Fördermittel
etc.) benötigt werden und wie diese akquiriert werden können.
F&E-Realisierung als Schritt im Innovationsprozess
Die Erarbeitung des Projektplans bildet den Übergang zur Phase der Projektrealisierung.
Die Projektdurchführung ist der zentrale und wichtigste Schritt für das Innovationsprojekt.
In dieser Phase wird das Innovationsmanagement mit klassischen Funktionen des
Projektmanagements ergänzt. Das Projektmanagement ist für einen reibungslosen Ablauf
des geplanten Projektes erforderlich.
Verwertung als Schritt im Innovationsprozess
In der Verwertungsphase wird die kommerzielle Nutzung von Neuerungen vorbereitet,
indem Entwicklungen im Markt bekannt gemacht werden oder in Unternehmen angewandt
werden. Bleibt die Kommerzialisierung aus, kann nicht von einer Innovation gesprochen
werden. Dabei kann die Verwertungsphase als neues in sich geschlossenes Projekt definiert
werden (inkl. inhaltlicher Zielsetzung, Aufgaben, Zeit- und Budgetplanung).
Wie bereits angedeutet, handelt es sich beim Innovationsprozess um einen iterativen
Prozess. Diese Aussage kann in der Verwertungsphase besonders deutlich illustriert
werden: Wird z.B. angestrebt, Ergebnisse aus Forschungsprojekten auf ein spezifisches
Unternehmen oder eine Produktionskette anzuwenden oder kauft ein Unternehmen Technologiekonzepte
ein, ist oftmals eine Anpassung der entwickelten Technologie oder der
Ergebnisse, die auf einer generellen und konzeptionellen Ebene vorliegen, nötig, um einen
praktikablen „Fit“ zu erhalten (Bessant und Rush 1995). In diesem Fall kann sich wiederum
ein Bedarf für weitere F&E-Vorhaben ergeben, um allgemeine Konzepte oder existierende
Technologien auf bestimmte Fragestellungen anzupassen.
²Wie zum Beispiel: Technische Realisierbarkeit (inkl. des dafür benötigten/vorhandenen Know How),
finanzielle Realisierbarkeit (inkl. der dafür bereitstehenden Mittel/Quellen), Marktvolumen und Return of
Investment (für jeden beteiligten Akteur), Erfolgswahrscheinlichkeit und Risiko (inkl. Konsequenzen worst
case Szenario).
233

AIDA – ein nachhaltig erfolgreiches Netzwerk
Eine Beurteilung über den Erfolg von AIDA als nachhaltiges Netzwerk zur Entwicklung
und Implementierung von Innovationen im Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement
innerhalb der Fleischwirtschaft kann auf drei unterschiedlichen Zeitachsen erfolgen.
Kurzfristig, d.h. nach Abschluss der Projektarbeit bzw. Förderphase sind die geplanten
Projektziele weitestgehend verwirklicht worden, wie z.B. Konzepte für ein Kooperatives
Warenwirtschaftssystem und ein Geodaten gestütztes Logistiksystem, Webbasierte Datenbanklösung
zur Unterstützung von Statusermittlung und -kommunikation sowie ein Monitoringkonzept
in Ferkelerzeugerbetrieben. Nutznießer der Projektergebnisse sind innerhalb
dieses Zeitraumes in erster Linie die Projektbeteiligten, was als grundlegende Voraussetzung
für eine zukünftige Zusammenarbeit innerhalb der geschaffenen Strukturen bzw.
Netzwerke angesehen werden kann.
Mittelfristig, d.h. in einem Zeitraum von zwei bis drei Jahren nach Projektablauf wird
auch die genossenschaftliche Viehvermarktung im gesamten Bundesgebiet von den genannten
Ergebnissen bzw. vom Portfolio der Gestaltungsvorschläge für Informations- und
Dienstleistungsagenturen des AIDA-Projektes profitieren. Innerhalb eines langfristigen
Beobachtungszeitraumes (mehr als 3 Jahre nach Projektablauf) kann die Deutsche Fleischwirtschaft
in ihrer Gesamtheit von den Ergebnissen der Zusammenarbeit, z.B. durch Marketingkonzept
zur Verbesserung der Kundenbindung (CRM) oder dem ABE-Planungsmodell
profitieren.
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234

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Trommsdorff, V. (1990): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Grundzüge
und Fälle - Ein Arbeitsergebnis des Modellversuchs Innovationsmanagements. München.
235

236

5.2 IT-Lösungen zur Umsetzung von Customer Relationship
Management-Strategien in der Vieh vermarktung
Stephanie Schlecht, Achim Spiller und Bernd Kollmer
Zielstellung der Gruppe Süd im AIDA-Projekt
Ziel des AIDA-Projekts ist es, „die Wettbewerbsfähigkeit insbesondere der in Deutschland
gewachsen en, zweistufigen tierischen Veredelungswirtschaft mit Viehverwertungsgenossenschaften
(VVG) und Erzeugergemeinschaften (EZG) in ihrer Brückenfunktion zwischen
Primärproduktion und den Verar beitungsstufen zu stärken“ (GIQS 2010). Das Verbundvorhaben
unterstützt den Entwurf innovativer technischer und organisatorischer Lösungskonzepte
in der Aufbau- und Ablauforganisation. Dazu gehört die Weiterentwicklung der Position
der VVG und EZG in die Rolle von Netzwerkintegratoren im Lieferantenmanagement
von Schlachtunternehmen.
Projektpartner sind die Universitäten Bonn und Göttingen sowie zwölf – in drei regionale
Gruppen (Nord, West, Süd) unterteilte – genossenschaftliche Viehvermarktungsunternehmen.
Zu den Mitgliedern der Gruppe „Süd“ zählen die Viehzentrale Südwest GmbH
(VZ), die Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft w.V. (MSE) und die NVG bovex
GmbH (NVG). Jede Gruppe hat ihre eigenen Projektziele formuliert. Die Gruppe Süd vernetzt
ihre Strukturen in der Logistik, der Telematik 1 und im Kundenbeziehungsmanagement
(CRM). Damit soll, z.B. durch die Glättung auftretender Mengenschwankungen, eine
effektivere Vermarktung von Nutz- und Schlachttieren erreicht werden. Aufgrund der teilweise
kleinteiligen Strukturen im Süden Deutschlands stellt die Optimierung der Logistik
eine besondere Herausforderung dar. Mit Hilfe der Telematik sollen zudem rechtliche Auflagen,
wie die Dokumentation der Fahrtstrecke (Spurverfolgung im Krisenfall), Temperatur
im Viehtransporter und Lade-/Entladeorte (Klappenöffnungskontakte), erfüllt werden.
Unternehmensstruktur und -organisation der Gruppe Süd
Die Viehzentrale Südwest GmbH (VZ) ist als Tochterunternehmen einer Genossenschaft
eine dem Genossenschaftsgedanken verpflichtete Ver marktungsorganisation für Nutzund
Schlachttiere. Gehandelt werden die Tierarten Schwein, Rind und Schaf. Abbildung
5.2/1 fasst die Organisationsstruktur der VG/VZ-Unternehmensgruppe zusammen. Die
Vieherzeuger-Gemeinschaft e.G. (VG) ist mit 79,5 Prozent des Stammkapitals Hauptgesellschafter
der VZ. Zur VG zählen 2.372 Mitglieder, davon 155 ehrenamtliche Vertreter. Die
VZ führt das operative Geschäft für die VG. Diese wurde 1979 mit dem Ziel gegründet, die
Schweinemast auf Basis der Rein-Raus-Methode umzusetzen. Daraus ist ein durchgängiges
Verbundsystem über die gesamte schweinehaltende Erzeugungskette entstanden – die so
genannte arbeitsteilige Schweineproduktion. An diesem Verbundsystem sind ca. 350 Betriebe
mit einer Marktleistung von 400.000 Mastschweinen pro Jahr beteiligt. Die VZ handelt
im Schweinebereich insgesamt mit ca. 1.900 liefernden und ca. 1.500 abnehmenden
Betrieben. Im Rinderbereich handelt es sich um ca. 4.600 liefernde und ca. 1.600 abnehmende
Landwirte.
1
Kunstwort aus den Begriffen Telekommunikation, Automation und Informatik, es bezeichnet im Kontext von
Verkehr und Transport die Integration dieser Komponenten in ein System. Die Kommunikation überträgt die
Daten, die Automation unterstützt deren Erfassung und die Informatik verarbeitet die Informationen und stellt
sie für den Benutzer in geeigneter Form dar (vgl. www.austriatech.org).
237

Die NVG-bovex GmbH ist seit dem 1. Januar 2006 in Nordbayern als Vermarkter im Auftrag
der VVG Nordbayern eG und der VZ tätig. Die Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft
(MSE) ist in Thüringen und die EZG Qualitätsfleisch Sachsen w.V. in Sachsen
aktiv. Beide Erzeugerverbünde sind rechtlich und im Marktauftritt unabhängig, die VZ erbringt
hier die Dienstleistung der Geschäftsbesorgung. Seit dem 1. Dezember 2006 betreiben
VZ und MSE eine gemeinsame Geschäftsstelle in Altenburg. Der MSE gehören derzeit
60 große Mitgliedsbetriebe aus Thüringen und Sachsen an, die ca. 180.000 Mastschweine
pro Jahr produzieren. Die EZG Qualitätsfleisch Sachsen w.V. ist auf die Vermarktung großer
Partien spezialisiert und vertritt derzeit 78 Mitgliedsbetriebe mit einem jährlichen Absatz
von rund 110.000 Schweinen, 60.000 Ferkeln und 6.000 Rindern. Hinzu kommen rund
8.500 Schafe und Lämmer sowie 4.500 Nutzkälber, Absetzer und Fresser. Darüber hinaus
hält die Genossenschaft (VG) 80,9 Prozent der Anteile an der Agrar-Service GmbH, die Sauen-
und Mastanlagen in Sachsen betreibt. Mit Hilfe eines Agrarbeteiligungsunternehmens
engagiert sich die VG bei verschiedenen Ferkelhöfen.
Abb 5.2/1: Die VG/VZ-Unternehmensgruppe
Quelle: VZ (2009)
238
Die gesamte Unternehmensgruppe erwirtschaftete im Jahr 2009 Umsatzerlöse von
416,7 Mio. Euro und gehört damit zu den führenden Viehvermarktungsorganisationen in
Europa. Insgesamt hat sie 3.087.361 Nutz- und Schlachttiere für die Landwirte vermarktet,
davon 185.696 Nutz- und Schlachtrinder, 1.133.082 Schlachtschweine, 1.679.561 Ferkel
und Zuchtschweine sowie 89.022 Lämmer und Schafe. Die vermarktete Stückzahl konnte
im Vergleich zum Vorjahr um 0,6% gesteigert werden. Rund 51 Prozent der von der VZ-
Gruppe vermarkteten Tiere stammen aus Mitgliedsbetrieben der VG (VG 2009). Zusammen
mit der Rinderunion Baden-Württemberg e.V. (RBW) hat die VZ im September 2009 mit
einem Anteil von 50 Prozent die KälberKontorSüd GmbH (KKS) gegründet. Die KKS hat am
1. Oktober 2009 ihre Geschäftstätigkeit aufgenommen. In diesem Unternehmen bündeln
VZ und RBW ihre Kräfte zur Erfassung und Vermarktung der Kälber in Baden-Württemberg.
In 2009 wurden auf diesem Wege bereits über 14.000 Kälber erfasst und vermarktet.

Die Strukturen der Fleischerzeugung im Einzugsgebiet
Beschaffung (Kundenstruktur)
Die Viehhaltung hat im Kerngebiet der VZ im Vergleich zu anderen Bundesländern einen
hohen Stellenwert: 2009 wurden in Baden-Württemberg 2.103.600 Schweine auf 9.500
Betrieben gehalten, was durchschnittlich 221 Tieren pro Betrieb entspricht. Der Rinderbestand
setzt sich aus 1.044.607 Tieren auf 21.651 Betrieben zusammen, somit werden im
Durchschnitt 48 Rinder pro Betrieb gehalten (Statistische Berichte Baden-Württemberg
2009a). Damit liegt die Schweinehaltung über dem nationalen Mittelwert, während die Rinderhaltung
diesen unterschreitet (Veauthier und Windhorst 2007).
Die Entwicklung der schweinehaltenden Betriebe illustriert den voranschreitenden
Strukturwandel in Baden-Württemberg (vgl. Tabelle 5.2/1). Rund drei Viertel der Schweinehaltungen
wurden in den letzten 16 Jahren aufgegeben. 38 Prozent der Schweine werden
bereits in Betrieben mit mehr als 1.000 Tieren gehalten. Damit ist die Schweinehaltung
in Baden-Württemberg nach wie vor kleinstrukturiert, aber die Zahl der Betriebe in zukunftsfähigen
Größenordnungen wächst. Somit sind vermehrt größere Unternehmen mit
kritischeren Betriebsleitern am Markt. Dies kann zu einer steigenden Wechselbereitschaft
führen. Aus diesen Gründen hat die Kundenbindung für die Gruppe Süd einen hohen Stellenwert,
um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben.
Tabelle 5.2/1: Schweinehalter und Schweinebestände in Baden-Württemberg seit 1994
Davon Halter mit … bis … Schweinen
Insgesamt 1-99 100-399 400-999 1.000 und mehr
Jahr Halter Tiere Halter Tiere Halter Tiere Halter Tiere Halter Tiere
1994 38.737 2.245.463 33.552 425.674 3.555 755.304 1.493 893.996 137 170.489
2001 19.141 2.314.484 14.572 239.753 2.590 545.839 1.580 990.089 399 538.803
2007 12.763 2.238.322 9.032 152.162 1.838 395.878 1.286 834.097 607 856.185
Quelle: Eigene Darstellung nach ISN (2009)
Absatz/Abnehmer (Schlachthofstruktur)
In Baden-Württemberg finden sich bisher noch relativ vielfältige Absatzmöglichkeiten
für Schlachtvieh. Im Jahr 2008 wurden etwa 3,8 Millionen Schweine geschlachtet, dies
entspricht ungefähr sechs Prozent aller in Deutschland durchgeführten Schweineschlachtungen
(Statistische Berichte Baden-Württemberg 2009b). Die Viehzentrale Südwest vermarktet
einen Großteil ihrer Schweine an vier große Abnehmer. Zu den sonstigen Vermarktungsalternativen
zählen vor allem Metzgereien, die in Süddeutschland noch weit verbreitet
sind. Im Jahr 2008 wurden 623.000 Rinder geschlachtet (Statistische Berichte Baden-
Württemberg 2009b). Aufgrund der vorangeschrittenen Konzentration der Schlachthöfe
die noch Rinder schlachten, sind dort weniger Vermarktungs alternativen vorhanden. Daher
wird der überwiegende Teil der Tiere an die Müller-Gruppe und VION vermarktet.
Die abnehmenden Schlachthöfe benötigen zuverlässige Lieferanten, die homogene
Partien anliefern. Eine tragfähige Beziehung zwischen den Landwirten und der Viehvermarktung
ermöglicht eine Stärkung der eigenen Position gegenüber der „roten“ Seite. Eine
niedrige Wechselrate der Landwirte und vor allem der zukunftsfähigen Betriebe sollte ein
239

zentrales Ziel der Marktstrategie darstellen. Eine solche Kundenbindung der Landwirte an
die Unternehmen der Gruppe Süd kann durch eine CRM-Strategie gefördert werden.
Wettbewerber
Im Rahmen des AIDA-Projekts wurde eine Analyse der Wettbewerberstruktur vorgenommen.
Dem nach hat die Gruppe Süd vorwiegend spezialisierte private Viehhändler und kleinere
Erzeugergemein schaften als Konkurrenz. Die landwirtschaftlichen Lieferanten gaben
in einer Studie der Universität Göttingen an, über relativ wenige Vermarktungsalternativen
zu verfügen (vgl. 3.1, Schlecht et al. in diesem Band). Die Gruppe Süd verfügt durch ihre
hohen Vermarktungszahlen und ihre Präsenz in den veredelungsstarken Regionen über
hohe Marktanteile in der Schlachtviehvermarktung in Süd- und Ostdeutschland. In der
folgenden Tabelle werden die Vermarktungszahlen eines größeren Wettbewerbers aus der
Region Hohenlohe (Unabhängige Erzeugergemeinschaft UEG) mit denen der VZ verglichen.
Hieraus geht die Überlegenheit der VZ hinsichtlich der Vermarkungszahlen deutlich hervor.
Tabelle 5.2/2: Vergleich der Vermarktungszahlen von UEG und VZ
UEG
VZ
Mastschweine 271.317 1.080.642
Ferkel 700.390 1.583.432
Zuchtschweine 12.182 125.254
Großvieh 4.367 184.685
Schafe 1.476 95.032
Gesamt 989.732 3.069.045
Eigene Darstellung nach UEG (2009) und VZ (2009)
Das Wissen um die Wettbewerber ist von großer Bedeutung, denn wenn ein Konkurrent
aus dem Markt ausscheidet, suchen die Landwirte einen neuen und zuverlässigen Partner.
Die Information, welcher Landwirt zu welchem Wettbewerber Handelsbeziehungen pflegt,
kann in solchen Fällen entscheidend sein, um Marktanteile weiter auszubauen. Mit einem
CRM-System kann dieses Wissen dokumentiert und schnell analysiert werden.
Die Implementierung einer elektronischen CRM-Lösung
in der Gruppe Süd
240
Vorgehensweise
Die folgenden Ausführungen analysieren den Einführungsprozess einer CRM-Software in
der Unternehmensgruppe VZ. Aus diesen Erfahrungen lassen sich Schlussfolgerungen für
die anderen Gruppen des AIDA-Projekts sowie für die deutsche Fleischvermarktung insgesamt
ableiten.
Grundvoraussetzung für funktionierende CRM-Prozesse in komplexen vernetzten Strukturen
ist die Motivation der Mitarbeiter, sich in neue Programme und Abläufe einzuarbeiten.
In dieser Phase ist der Anwender, in diesem Fall der Vertriebsberater/Aussendienstmitarbeiter,
als Kunde zu betrachten, der den eigenen Nutzen der Neuerung erkennen soll.
Aus diesen Gründen wurden die Programm funktionen so gestaltet, dass sie den Nutzen

und damit auch die Akzeptanz für alle Mitarbeiter erhöhen. Die gleiche Bedeutung ist dem
Engagement des Managements zuzurechnen, das deutliches Commitment bezüglich der
geplanten Änderungen demonstrieren muss.
Im Rahmen des AIDA-Projekts wurden mehrere CRM-Zielsetzungen erarbeitet, da klare,
messbare und realistisch terminierte Ziele zum Erfolg des Implementierungsprojektes beitragen
können (vgl. 3.4, Spiller et al. in diesem Band):
• Steigerung der Anzahl der betreuten Kunden je Außendienstmitarbeiter
• Steigerung der Stückzahlen der vermarkteten Nutz- und Schlachttiere
• Effizienzsteigerungen (Zeitersparnis) für die Außendienstmitarbeiter im
Arbeitsalltag
Zu Projektbeginn standen die kundenorientierte Unternehmensstrategie sowie -prozesse
im Fokus. Im Rahmen von AIDA fand gemeinsam mit der Universität Göttingen ein
Strategie-Workshop statt, in dem verschiedene wettbewerbsstrategische Optionen sowie
Kundenerwartungen und -bedürfnisse vorgestellt wurden. Im Nachgang wurde vom Management
über die Ausrichtung der CRM-Strategie als kundenorientierte Unternehmensstrategie
entschieden. Der zweite Schritt umfasste die Re organisation kundenorientierter
Prozesse. Daher wurden innerhalb des AIDA-Projekts bestehende Unternehmensprozesse
überarbeitet und im CRM-System implementiert.
Zeitlicher Ablauf
Das Projekt wurde seriell bearbeitet: Zu Beginn lag der Schwerpunkt auf dem Teilprojekt
Logistik. Die Einführung des Logistikprogramms CIS fand im Dezember 2008 statt,
seither wird in einer Pilotgeschäftsstelle intensiv damit gearbeitet. Nachdem das neue Logistikprogramm
erfolgreich eingeführt war, erhielt das CRM-Projekt eine höhere Priorität.
Im Anschluss an die Implementierung des CRM-Systems konzentrierte sich die Projektleitung
auf den dritten Teil des AIDA-Projektes, die Telematik. Zudem wurde während der
gesamten Laufzeit an einer Vernetzung dieser Teilbereiche gearbeitet, um die Prozesse in
den Unternehmen möglichst effizient auszugestalten. Bisher arbeitete jede Geschäftsstelle
hinsichtlich Logistik und CRM mit unterschiedlichen selbstentwickelten Lö sungen auf der
Basis von MS-Excel. Die im AIDA-Projekt implementierte Software soll diese Insellösungen
beseitigen und ausgehend von der Pilotgeschäftsstelle in allen anderen Außenstellen etabliert
werden.
Erster Implementierungsschritt des CRM-Teilprojektes ist die Auswahl einer geeigneten
Software. Nach dem Vergleich von drei Alternativen fiel die Entscheidung auf ein Produkt
der Firma update.com. Die Auswahl dieser CRM-Software mit dem Namen „Update Seven“
ist darin begründet, dass es individuell an die Branchenbesonderheiten sowie an die
Vorstellungen der Mitarbeiter und Projektleitungsebene angepasst werden kann. Zunächst
wurden die Mitarbeiter nach ihren Wünschen und Anforderungen befragt, aus welchen ein
Pflichtenheft erstellt wurde. Darin wurden die konkreten Anforderungen der Gruppe Süd
an das CRM-System beschrieben. Ein Offline-System wie „Update Seven“ ist für vernetzte
Strukturen nicht in allen Punkten optimal geeignet, da der einmalige Datenaustausch
über Nacht für manche Unternehmensprozesse, z.B. die Übermittlung von Teilaufträgen
oder Nachrichten, zu viel Zeit beansprucht. Andererseits verfügen insbesondere die Außendienstmitarbeiter
nicht ständig über einen Internetzugang, so dass auch eine Online-
Variante des Systems diese Schwierigkeiten nicht vollständig beheben kann. Die gewählte
Implementierungs variante stellt somit den besten Kompromiss dar.
241

In der Pilotphase ab Juni 2009 wurde das CRM-System bei den Mitarbeitern eingeführt,
die im Handel mit Schweinen beschäftigt sind. Für diese Mitarbeitergruppe wurde eine
Vielzahl von Anpassungen an „Update Seven“ vorgenommen. Die Nutzer wurden während
der Schulungen zur Software-Einführung ab Juni 2009 auf die Funktionen trainiert, die
schnell einen Nutzen für ihren Arbeitsalltag bedeuteten. Den Mitarbeitern wurde ein konkreter
Ansprechpartner für Fragen, Anregungen und Probleme („Support“) genannt. Desweiteren
wurde ihnen ein Handbuch mit schrittweisen Erklärungen zur Verfügung gestellt.
Nach der Pilotphase wurden weitere Systemanpassungen vorgenommen, die sich aus den
Hinweisen und Verbesserungsvorschlägen der Pilotanwender ergaben.
Die Terminwahl der Systemeinführung wurde mit dem Außendienst erarbeitet und abgestimmt.
Der Zeitpunkt wurde bewusst in den Erntezeitraum gelegt, weil sich die Landwirte
dann traditionell weniger mit der Vermarktung ihres Viehs beschäftigen und den Mitarbeitern
so neben dem Tagesgeschäft mehr Zeit für die Einarbeitung verbleibt.
Leistungsumfang der IT-Programme zur Optimierung von CRM
und Logistik
Im Rahmen des AIDA-Projekts wurde das CRM-System „Marketing Manager“ (jetzt: „Update
Seven“) der Fima update.com weiterentwickelt. Folgende grundlegende Elemente
können durch die Software erfasst und ausgewertet werden:
• Termine
• Mengen
• Kontakt- und Hofdaten
• Liefer- bzw. Abholtermine aufgrund von Prognosen zu Aus-/Einstallterminen
• Auftragserfassung und Auftragsweiterleitung
• Dokumentation von kundenbezogenen Dokumenten
• Besuchsdokumentation
• Informationsdienst mit unternehmens- und beratungsrelevanten Dokumenten
• Wiedervorlage und Erinnerungsfunktion.
Die Erfassung dieser Daten ermöglicht den Mitarbeitern, ihre Tagesplanung mit Hilfe
des Programms zu gestalten. Für die Anwendung dieser Funktion wird zunächst nach bestimmten
Kriterien (Gebiet, Betriebszweig, etc.) eine Auswahl erstellt. Aus dieser Selektion
kann nach besuchten und nicht besuchten Kunden unterschieden werden. Aus den Ergebnissen
einer zweiten Selektion können bestimmte Kunden ausgewählt werden, die in den
nächsten Tagen besucht werden sollen. Die Termine werden automatisch in den Kalender
des verantwortlichen Außendienstmitarbeiters übertragen.
Die Anpassung zusätzlicher Funktionen des CRM-Systems „Update Seven“ an die Bedürfnisse
der Anwender (Customizing) wurden im Rahmen des AIDA-Projekts von Anfang
Mai bis Ende Juni 2009 vorgenommen. Dabei wurden in verschiedenen Anwendungsprozessen
vernetzte Strukturen hergestellt. Abbildung 5.2/2 veranschaulicht diese Vernetzung
der Datenobjekte und Funktionen in der Gruppe Süd.
242

Abb. 5.2/2: Vernetzte Strukturen im AIDA- Projekt
CRM
Update Seven
Teilaufträge,
eventuell mit
Sonderkonditionen
Mengenverwaltung
Aufträge, eventuell
mit
Sonderkonditionen
Disposition
- liefert
Informationen zum
Kunden
- hat eine
Eingabemaske für
Teilaufträge
Informationen über
- Auftragsstatus
- Marktpotential
- ordnet Teilaufträge
einander zu
- erstellt
Mengenprognosen
und Marktpotentiale
Informationen über
Disposition eines
Auftrags
- ordnet Fahrzeugen
Aufträge zu
Kundendaten:
Adressdaten
Abrechnungsdaten
Konditionen
Kundendaten:
Adressdaten
Fahrauftrag
Fahrer
SAP
Rechnungswesen
Abrechnungsdaten
Lieferscheinerfassung
Lieferschein
- führt die
Fahraufträge aus
Quelle: VZ (2009b)
Erweiterung der Schnittstelle zum Buchhaltungssystem (SAP)
Folgende Informationen werden den Betrieben automatisch aus dem Rechnungswesen
zugeordnet:
• Teilnahme an Qualitätsfleischprogrammen (Gutfleisch, Feneberg, etc.)
• QS-Status (Schweinehaltender Betrieb, etc.)
• Zugehörigkeit zu Erzeugergruppen der VZ (Aufzüchter, DWA-System 2 , etc.)
• Bankverbindung
• Mehrwertsteuersatz
Termin- und Mengenprognose
Mit Hilfe dieser Funktion kann der Außendienst seine Kundenaktivitäten besser planen.
Stallt ein Mäster zum Beispiel zu einem Termin Ferkel mit einem Gewicht von 30 kg
ein, so errechnet das Programm drei gestaffelte Ausstalltermine für die schlachtreifen
Schweine. Die Ausstalltermine, der Name des Landwirts, die Anzahl der prognostizierten
Schweine für den jeweiligen Termin und weitere Daten werden mit einer Schnittstelle zum
CRM-System übertragen. Dort sieht der betreffende Außen dienstmitarbeiter im Bereich
Wochenübersicht eine Tabelle mit allen anstehenden Ausstallungen seiner Landwirte für die
nächsten zwei Wochen. Die Formel, mit der die Ausstalltermine errechnet werden, kann auf
betriebsindividuelle Gegebenheiten (tägliche Zunahmen, Tierverluste, etc.) angepasst werden.
Der Außendienst kann nach Rücksprache mit dem Landwirt aus einer Prognose einen
Teilauftrag zum Abholen der Schweine für die Logistik generieren.
2
Das arbeitsteilige System in der Ferkelproduktion beruht darauf, dass die Funktionen Decken, Austragen/
Warten und Abferkeln („DWA“) in dafür spezialisierten Betrieben ablaufen.
243

Teilaufträge
Auch hier wurde eine Schnittstelle zur Mengenverwaltung aufgebaut. Hat der Außendienst
während eines Kundenbesuches oder Telefonates einen Auftrag zur Abholung oder
Lieferung von Nutz- oder Schlachttieren erhalten, so hat er die Möglichkeit, die vereinbarten
Konditionen in einem Teilauftrag zu hinterlegen. Anschließend findet eine Übergabe an
die Mengenverwaltung statt. Diese Funktion soll Abrechnungsfehlern vorbeugen, wenn der
Außendienst spezielle Konditionen mit Landwirten aus gehandelt hat.
Vertriebskonditionen (Schnittstelle zum Warenwirtschaftsystem und
Mengenverwaltung/ Logistik)
Vertriebskonditionen können direkt nach der Eingabe für einen Teilauftrag abgespeichert
werden oder separat für einen Kunden hinterlegt werden. Bei erneuter Anfertigung
eines Teilauftrages werden dem Außendienstmitarbeiter die für den Kunden hinterlegten
Vertriebskonditionen vorgeschlagen. Vertriebskonditionen können einmalig, immer oder für
einen bestimmten Zeitraum gelten.
Angebotsvorlagen
Für die Mastschweinevermarktung sowie den Ferkeleinkauf und -verkauf wurden Angebotsvorlagen
entwickelt. Die Kontaktdaten des Kunden und des Außendienstmitarbeiters
werden in Verbindung mit einem Standardtext zu den Vermarktungsbedingungen automatisch
generiert. Ziel dieser Funktion ist die Vereinfachung der Angebotserstellung bei
gleichzeitiger Vereinheitlichung der Dokumente. Hinter diesem Vorgehen steht das Ziel,
einen einheitlichen Unternehmensauftritt gegenüber Kunden und Geschäftspartnern („one
face to the customer“) zu realisieren (Günther und Deckl 2006).
Umsatzstatistik
In diesem Infobereich wird der Ein- und Verkauf eines Kunden mit dem Vermarktungsunternehmen
als Auswertung dargestellt. Die Unterteilung erfolgt nach Warengruppe (z.B.
Mastschweine-Einkauf, Ferkel-Verkauf) und Monat. Folgender Informationsbedarf lässt sich
mit einem Blick in die Umsatzstatistik decken: Wie viele Tiere können dieses Jahr noch aus
diesem Betrieb erwartet werden? Wurden die Tiere, die über das Unternehmen bezogen
wurden, auch wieder über die Firma vermarktet? Überdies können die Daten für eine Klassifizierung
der Kunden genutzt werden, um die Aktivitäten des Außendienstes gezielt auf
umsatzstarke und gewinnbringende Kunden zu konzentrieren.
Schulung und Rückmeldungen der Anwender zur Einführung
des CRM-Systems
244
Da die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor für die
Einführung von CRM-Systemen ist (vgl. 3.4, Spiller et al. in diesem Band), wurden neben
Schulungsangeboten auch die Einstellungen der Mitarbeiter während der Pilot-Phase erfasst.
Dieses Vorgehen empfiehlt sich, weil das Feedback der betreffenden Mitarbeiter für
weitere Verbesserungen der Software genutzt werden kann. Deshalb wurden zeitgleich mit
dem ersten Schulungstermin die Erwartungen der Mitarbeiter an das neue CRM-System
erhoben. Die zweite Befragung der Mitarbeiter fand nach einem Testzeitraum von vier bis
acht Wochen nach Abschluss der Schulung statt. Aus den Antworten und Berichten über

die gewonnenen Erfahrungen und Eindrücke werden Rückschlüsse auf den Erfüllungsgrad
ihrer Erwartungen gezogen.
Die Mitarbeiterschulung wurde als intensive Gruppenschulung angelegt. Bei dieser
Veranstaltung wurden die Erwartungen der Mitarbeiter an das CRM-System abgefragt. Zwischen
dem ersten Schulungstermin und dem zweiten persönlichen Gespräch wurde immer
wieder Kontakt zu den CRM-Usern aufgenommen, um Erfahrungen rückzukoppeln. Mit
Hilfe der Ergebnisse aus der Erwartungs abfrage, den telefonischen Mitarbeitergesprächen
und den Literaturrecherchen wurde der Fragebogen für die persönliche Befragung entwickelt
und wie folgt gegliedert: Im ersten Teil wurde die Nutzungshäufigkeit und -intensität
von verschiedenen Systemfunktionen und eine Gesamtbewertung der Erfahrungen erfasst.
Die persönlichen Erfahrungen und die Alltagstauglichkeit des CRM-Systems wurden im
zweiten Teil bewertet. Ein bis zwei Monate nach der ersten Schulung war das persönliche
Treffen mit den CRM-Usern terminiert, da sich die Mitarbeiter in dieser Zeit weiter intensiv
mit dem System vertraut machen und zu einer fundierten Bewertung gelangen konnten.
Erwartungen an das CRM-System
Für die erste Erhebung wurden 31 Mitarbeiter zu ihren Erwartungen an die neue Programmversion
befragt. Dabei gab die Mehrheit von 90 Prozent an, überwiegend positive
oder eher positive Erwartungen an die neue Software zu haben. Kein Mitarbeiter ging mit
negativen Erwartungen in die Einführungsphase.
Im Anschluss an die allgemein gehaltene Abfrage wurden die Mitarbeiter gebeten,
konkrete Erwartungen zu formulieren (vgl. Tabelle 5.2/3). Die Mitarbeiter hoffen, dass
sie mit Hilfe von „Update Seven“ ihren Tagesablauf besser organisieren und strukturieren
können, z.B. durch eine bessere Terminübersicht und -planung, eine erleichterte Arbeit
mit Kundenkontakten sowie übersichtlich angeordnete Kundendaten in den Reports. Acht
Benutzer stellen sich eine bessere Übersicht zu Kundenaktivitäten vor. Es besteht auch die
Erwartung, dass die Daten eines Betriebes abgefragt und Aktivitäten nachvollzogen werden
können. Dazu gehören hinterlegte Konditionen, Verträge und sonstige kundenbezogene
Dokumente sowie der Zugriff auf getätigte Umsätze (Umsatzstatistik). Zudem waren die
Mitarbeiter der Auffassung, dass sie mit dem neuen System effizienter, effektiver und zielgerichteter
arbeiten können. Dabei bestand der Wunsch nach leichter Handhabung, Übersichtlichkeit,
hoher Geschwindigkeit (Performance) bei Abfragen und der Datenübertragung.
Die gezielte Akquisition von Wettbewerbsbetrieben und Neukunden sollte unterstützt
werden. Einige Mitarbeiter äußerten die Erwartung, dass durch die Aktualität der Daten
Fehler minimiert werden können. Insgesamt versprach man sich eine Zeitersparnis aus der
Nutzung des CRM-Systems.
Tabelle 5.2/3: Positive Erwartungen an das CRM-System
Nennungen
Planung (organisierter/strukturierter) 19
Übersicht der Kundenaktivitäten 8
Effizienz (gezielter/schneller) 7
Fehlerminimierung 7
Aktualität der Informationen 3
Arbeitszeitersparnis 2
Quelle: Eigene Darstellung
245

Trotz der überwiegend positiven Einschätzungen nannten zwei Drittel der Mitarbeiter
auch Bedenken (vgl. Tabelle 5.2/4). Der zeitliche Mehraufwand für Datenpflege und Einarbeitung
wurde in 15 Fällen von den Mitarbeitern angeführt. Desweiteren zweifelten sie
an der Verlässlichkeit der Daten im System. Drei Mitarbeiter befürchteten, dass das neue
Werkzeug stärker zu Kontrollzwecken in der Zentrale verwendet werden könnte. Weitere Bedenken
gelten der Zweckentfremdung ihrer Kundendaten. Zwei Nennungen erwarteten eine
allgemeine mangelnde Akzeptanz. Einzelnennungen betrafen die Unüber sichtlichkeit der
Datenansichten, eine schwer beherrschbare und zu komplizierte Vernetzung der Systeme,
mögliche Probleme bei der mobilen Handhabung im Auto und sich überschneidende Aktivitäten
in den Außendienstgebieten. Insgesamt entsprechen die geäußerten Erwartungen
den aus der Literatur bekannten Vor- und Nachteilen bei der Einführung von CRM-Software
(vgl. 3.4, Spiller et al. in diesem Band).
Tabelle 5.2/4: Bedenken bezüglich des CRM-Systems
Nennungen
Datenpflege 9
Mehraufwand 6
Verlässlichkeit der Daten 5
Kontrolle/Zweckentfremdung der Daten 3
Mangelnde Akzeptanz 2
Mangelnde Übersicht 1
Vernetzung zu kompliziert 1
Handhabung im Auto (Außendienst) 1
Gebietsüberschneidungen (Außendienst) 1
Quelle: Eigene Darstellung
Erfahrungen mit dem CRM-System
Für die zweite Erhebung konnten insgesamt 23 Mitarbeiter befragt werden. Von den 23
auswertbaren Fragebögen wurden zwölf von Außendienstmitarbeitern ausgefüllt, welche
mehr als 50 Prozent ihrer Arbeitszeit im Außendienst verbringen. Elf Innendienstmitarbeiter,
die ihre Arbeitszeit vorwiegend im Büro leisten, beteiligten sich ebenfalls an der Befragung.
Um möglichst ungefilterte Aussagen der Mitarbeiter zu erhalten, wurden die Daten
anonym erhoben.
Die zweite Erhebung startete mit der Frage „Welche Erfahrungen haben Sie mit dem U7
gesammelt?“ Die Antworten zeigen, dass die Erwartungen der Mitarbeiter nicht vollkommen
erfüllt wurden. Obgleich die Erfahrungen nicht als negativ beschrieben werden, so ist
doch eine kritischere Tendenz zu beobachten: Nur zwei Mitarbeiter haben überwiegend
positive Erfahrungen gemacht, obwohl sieben Mitarbeiter diese erwartet hatten. Insgesamt
ist jedoch zu konstatieren, dass die Mitarbeiter positive Erfahrungen gesammelt haben,
wenngleich diese ihren hohen Erwartungen nicht ganz gerecht wurden.
Dem Außendienst kommt bei der CRM-Implementierung eine besondere Bedeutung zu,
da „Update Seven“ für diese Mitarbeitergruppe weiterentwickelt und mit zahlreichen neuen
Funktionen ausgestattet wurde, deshalb wird bei der Auswertung der persönlichen Interviews
im Folgenden zwischen Innen- und Außendienst unterschieden.
246

Außendienst
In der Anlaufphase beansprucht die Bedienung einer neuen und komplexen Software
in der Regel mehr Zeit als die Arbeit mit bestehenden Systemen. Unmittelbar nach der
Einführung arbeiten bereits 20% der Mitarbeiter intensiv mit der CRM-Software, weitere
40% gaben an, sich in der Zeit nach der Einführungsveranstaltung regelmäßig mit „Update
Seven“ beschäftigt zu haben. Die restlichen 40% der Mitarbeiter setzen sich bisher unregelmäßig
mit dem Programm auseinander. Bei der beschrieben en Nutzungsintensität kann
angenommen werden, dass nicht konsequent alle Tätigkeiten mit der Unterstützung des
Systems geleistet wurden. Hierbei empfehlen sich kontinuierliche Schulungs angebote an
die Mitarbeiter, um die Nutzungsintensität weiter zu erhöhen.
Die Mitarbeiter erwarteten positive Effekte in den Funktionsbereichen Organisation
und Planung. 19 Mitarbeiter nannten diesen Punkt in der ersten Befragung und erhofften
sich bessere Möglichkeiten, ihren Tagesablauf und ihre Termine zu organisieren und zu
strukturieren. Bei der zweiten persönlichen Befragung gaben die Außendienstmitarbeiter
an, zwei- bis dreimal in der Woche ihren Tagesablauf mit „Update Seven“ zu planen. Die
Erinnerungsfunktion fand bei den Außendienstmitarbeitern eben falls Anklang und wurde
regelmäßig, d. h. häufiger als zweimal in der Woche, genutzt.
In der ersten Befragung erhofften sich die Mitarbeiter eine bessere Übersicht zu den
Kundenaktivität en. Dafür müssen Kontakte und Gesprächsergebnisse kontinuierlich dokumentiert
werden. Kunden informationen aus „Update Seven“ nutzen die Außendienstmitarbeiter
regelmäßig zur Vorbereitung ihrer Kundenbesuche. Aus den Kundengesprächen
resultiert allerdings auch ein täglicher Dokumentationsbedarf in der CRM-Software, der
von einigen Mitarbeitern bereits genutzt wird.
Instrumente, die eine schnellere und gezieltere Arbeit unterstützen, sind u.a. Selektionen
und die Mengenprognose. Mit Hilfe der Selektionen können spezifische Kundengruppen
aus der Gesamtmasse gefiltert werden. Die Funktion wurde von mehreren Außendienstmitarbeitern
bereits ausprobiert. Das Interesse an der Funktion ist vorhanden, denn
nur zwei Mitarbeiter haben nicht vor, diese Funktion anzuwenden. Ähnlich verhält es sich
bei der wöchentlichen Termin- und Mengenprognose, die bisher von der Hälfte der Mitarbeiter
regelmäßig genutzt wird.
Insgesamt ist zu erkennen, dass die Außendienstmitarbeiter die Informationen aus der
CRM-Software gerne entnehmen, der Informationseingabe jedoch noch nicht der entsprechende
Stellenwert beigemessen wird, denn diese ist für die Mitarbeiter mit dem Mehraufwand
der Datenpflege verknüpft. Nur ein Teil der Mitarbeiter pflegt bisher regelmäßig die
unterschiedlichen Daten ihrer Kunden, wobei der größere Teil nur eine unregelmäßige Datenpflege
betreibt. Um die positiven Erwartungen an das System umzusetzen, ist es jedoch
wichtig, dass die Informationen, die im Außendienst gewonnen werden, von den Mitarbeitern
gepflegt werden, da der Außendienst exklusives Wissen über die betreuten Kunden
(z.B. Hofdaten, Wissen um potentielle Kunden und deren Kontaktdaten) hat. An diesem
Punkt scheint die Schaffung von Anreizen zur Datenpflege bei den Mitarbeitern zielführend.
Die Angst, dass Daten in „falsche“ Hände geraten könnten, haben nur drei Mitarbeiter
geäußert. Die anderen Beschäftigten verspüren kein unmittelbares Unbehagen, dass der
Kontrolldruck der Zentrale sich durch die verfügbaren Daten erhöht. Allerdings ist die Hälfte
der Angestellten über die Tatsache beunruhigt, nicht zu wissen, ob und wie ihre Daten
von der Geschäftsführung verwertet werden. Der andere Teil trägt keinerlei Bedenken in
dieser Richtung. In diesem Zusammenhang kann eine offene Kommunikation des Managements
gegenüber den betroffenen Mitarbeitern vorhandene Bedenken abbauen.
247

Alle Mitarbeiter des Außendienstes stimmen der Aussage zu, dass das Programm ihren
Bedürfnissen und Anforderungen entspricht. Auch hinsichtlich der Übersichtlichkeit gebe
es nur wenig zu bemängeln. Der Umfang der unterschiedlichen Funktionen des „Update
Seven“ wird von fünf Mitarbeitern als passend eingeschätzt, während vier Mitarbeiter die
Funktionsbereiche als zu umfangreich empfinden. Die Systemnutzung beschreiben fünf
Nutzer als technisch schwierig. Weitere fünf Mitarbeiter sehen für sich kaum technische
Hürden bei der Nutzung des CRM-Systems. Ein Teil der Mitarbeiter bewertet „Update Seven“
bereits kurz nach der Einführung als notwendig für ihre Arbeit. Offenbar fehlt es folglich
nicht an Anreizen, mit dem „Update Seven“ zu arbeiten. Nur drei Mitarbeiter stimmen
der Aussage zu, dass es ihnen an Motivation fehle, mit der CRM-Software zu arbeiten. Über
die Hälfte der Mitarbeiter lehnt diese Aussage ab. Insgesamt ist die bestehende Akzeptanz
des Systems bereits kurz nach der Implementierung positiv ausgeprägt. Kritischere Mitarbeiter
sollten durch Schulungsangebote und Anreize monetärer oder nicht-monetärer Art
von den Vorteilen des Programms überzeugt werden. Kritischer Punkt ist die vollständige
Dateneingabe.
Innendienst
Für den Innendienst werden im Folgenden nur ausgewählte Auswertungen dargestellt.
Der Innendienst hat die wichtige Funktion, den Außendienst mit aktuellen Informationen
aus den Geschäftsstellen zu versorgen. Die Kommunikation zwischen Innen- und Außendienst
soll durch das CRM-System neue Impulse erhalten. Im Innendienst wird das neue
CRM-System im Vergleich zum Außendienst seltener benutzt. Fast 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter
nutzen „Update Seven“ bisher selten oder gar nicht. Dieses Ergebnis ist
allerdings wenig überraschend, da die Hauptzielgruppe der Pilotphase der Software-Einführung
der Außendienst war. In einem nächsten Schritt wird angestrebt, die Nutzung auch
auf den Innendienst auszuweiten.
Auf eine detaillierte Darstellung der Nutzungsintensität klassischer Außendienstfunktionen
wird hier verzichtet, da diese im Innendienst kaum zur Anwendung kommen. Der
Innendienst nimmt dennoch Kontakt mit dem Kunden auf. In diesen wenigen Fällen ist die
Dokumentation der besprochenen Themen ebenfalls erforderlich und sollte von den Beschäftigten
geleistet werden. Beim nächsten Kontakt oder einer anderen Bearbeitung des
Kunden hat der Außendienst dann alle Informationen vorliegen und kann den Landwirten
umfassend vorbereitet begegnen.
Die Pflege der kundenbezogenen Informationen besitzt den gleichen Stellenwert. Einige
Mitarbeiter pflegen regelmäßig Daten für den Informationsdienst oder kundenbezogene
Dokumente ein. Sieben Mitarbeiter des Innendienstes gaben an, gerne den Mehraufwand
für die Pflege der Daten auf sich zu nehmen.
Drei Mitarbeiter aus dem Innendienst stimmen der Aussage zu, dass sie „Update Seven“
für ihre Arbeit nicht bräuchten. Weitere drei bejahen diese Aussage zum Teil. Allerdings
äußerten vier Mitarbeiter im Gespräch ihre Überzeugung, bei ihrer Arbeit nicht mehr
ohne „Update Seven“ auszukommen und lehnen die Aussage daher ab. Hier zeigt sich,
dass gegenüber dem Innendienst noch mehr Überzeugungsarbeit für die CRM-Software
geleistet werden sollte, um die Nutzungs intensität zu erhöhen. Der überwiegende Teil der
Innendienstmitarbeiter ist jedoch bereits davon überzeugt, dass die CRM-Software ihren
Bedürfnissen entspricht. Dieser Nutzen ist ein wichtiger Ansatzpunkt, mit dem die Angestellten
zu einem vermehrten Einsatz des Systems bewegt werden können.
248

Im Hinblick auf die Datenverwendung teilt sich das Meinungsbild. Drei Mitarbeiter zeigen
sich beun ruhigt über die mögliche Nutzung ihrer Eingaben und die unternehmensinterne
Weitergabe von Daten, während die anderen Arbeitnehmer hier keine Risiken sehen.
Einflussfaktoren auf die Akzeptanz des CRM-Systems
unter den Anwendern
Sehr bedeutend für den Erfolg eines CRM-Systems ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern,
denn ein CRM-System kann nur zu dem erhofften Nutzen führen, wenn es die Mitarbeiter
auch im geplanten Umfang einsetzen. Dies wiederum tun sie nur dann, wenn sie mit dem
System zufrieden sind und es akzeptieren. Viele Projekte zur Einführung von CRM-Systemen
scheitern insbesondere aufgrund von Akzeptanzproblemen und verursachen folglich
Mehrkosten, bringen aber nur wenige Nutzenpotentiale hervor (Uebel et al 2002).
Die Ergebnisse zur Nutzung des Systems in der Pilotgruppe zeigen bereits eine deutliche
Akzeptanz bei den Anwendern der CRM- und Logistik-Software. Dennoch überrascht
es wenig, dass bei einigen Mitarbeitern noch Potentiale zur verstärkten Nutzung des Programms
bestehen. Auf Basis der Rück meldungen der Test-Nutzer sind jedoch wichtige
Ansatzpunkte identifiziert worden, um die zukünftige Akzeptanz des Systems positiv zu
beeinflussen.
Hohe bzw. falsche Erwartungen an das System
Die Erwartungen an das neue CRM-System waren nach der ersten Schulung ebenso
positiv ausgefallen wie die Erfahrungen nach der ersten Nutzung. Dennoch wurden die
Erwartungen, die die Mitarbeiter an das CRM-System hatten, nicht vollständig erfüllt. Die
Zielsetzung eines CRM-Systems sind Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen (Homburg
und Sieben 2008). Dies deckt sich mit der Erwartung, mit Hilfe des Programmes organisierter
und strukturierter bzw. gezielter und schneller zu arbeiten – demnach waren die
Anforderungen der Angestellten an das System nicht falsch. Möglicherweise wurde jedoch
die anfängliche Mehrarbeit, um sich mit dem neuen Programm vertraut zu machen, unterschätzt.
An diesem Punkt ist besonders wichtig, den Mitarbeitern die durch die Software
generierten Vorteile auch nach der Einführung weiterhin zu kommunizieren und auch zu demonstrieren.
Gleichzeitig muss jedoch das Bewusstsein geschärft werden, dass das neue
System zunächst mit Mehraufwand verbunden ist, bevor die Synergieeffekte – und damit
auch Zeitersparnis – voll ausgeschöpft werden können.
Misstrauen und Ängste
Einige der Mitarbeiter im Innen- und Außendienst haben Bedenken hinsichtlich der
Nutzung ihrer Eingaben geäußert. Dabei geht es nicht nur um die Angst des Verlustes des
„Kopfmonopols“ (Hubschneider und Sibold 2007) bzw. ihres exklusiven Kundenwissens,
sondern auch um die Angst vor dem Verlust von Freiheitsgraden durch die Kontrolle ihrer
Aktivitäten aus der Zentrale (vgl. 3.4, Spiller et al. in diesem Band). Ein wichtiger Ansatzpunkt,
um diese Nutzungsbarriere abzubauen, sind vertrauensfördernde Maßnahmen
durch die Geschäftsführung. Dazu gehört beispielsweise eine offene Information der Mitarbeiter
darüber, wofür die Daten vom Management genutzt werden.
249

Computerarbeit im Außendienst
Einen praktischen Grund, der die Nutzung der Software erschwert, stellt die Handhabung
im Auto dar. Als Außendienstmitarbeiter sind die Anwender häufig mit dem Auto
zu Kundenterminen unterwegs. Telefongespräche, die auf der Autofahrt geführt werden,
notieren sich die Mitarbeiter auf Blöcken oder behalten die Informationen im Kopf. Es liegt
auf der Hand, dass sich selbst kleine Note- bzw. Netbooks auf dem Fahrersitz oder vom
Fahrersitz aus schwierig bedienen lassen. In den Stall wird der Laptop nicht mitgenommen.
Außerdem wird das Notebook zur Erledigung kleiner und kurzer Aufgaben im Alltagsgeschäft
als zu umständlich und zu langsam empfunden. Ein Mitarbeiter äußerte in diesem
Zusammenhang: „Für täglich und draußen ist das Programm ungünstig, für die Arbeit am
Schreibtisch ist es ok“. Möglicherweise könnte an dieser Stelle bereits eine Veränderung
der tech nischen Ausstattung, z.B. ein Umstieg auf kleinere, mit „Update Seven“ ausgestattete
Smartphones, die Nutzungsbarrieren deutlich absenken.
Zeitmangel
In den Interviews gaben die Mitarbeiter an, den Mehraufwand für die Einarbeitung in die
neue Software prinzipiell gerne auf sich zu nehmen, ihnen jedoch die Zeit fehle. Vor dem
Hintergrund, dass der Einführungszeitpunkt des Systems mit den Außendienstmitarbeitern
abgestimmt und auf die Erntezeit terminiert war, in der die Landwirte die Kapazitäten der
Mitarbeiter nicht so stark belasten, erscheint dieses Argument nicht ganz treffend. Auch in
der Literatur werden Erklärungen der Nichtnutzung durch Zeitnot diskutiert. Die Einarbeitung
in ein neues Programm wird als mühsam empfunden. Unter anderem wird aufgeführt,
dass die alte, bewährte Arbeitsweise schneller ans Ziel führt. Es liegt der Schluss nahe,
dass im Fallbeispiel auch Bequemlichkeit eine Rolle spielen könnte. Denn nicht immer
kommt es nur auf die „Können“-Komponente an. Auch die „Wollen“-Komponente hat einen
starken Einfluss (Helmke et al. 2008). In diesem Kontext ist es ebenfalls wichtig, den Mitarbeitern
offen zu kommunizieren, dass die Einarbeitung in das System zunächst Mehraufwand
bedeuten kann, bevor seine Vorteile, die Steigerung von Effektivität und Effizienz der
Arbeit und damit Zeitersparnis, zum Tragen kommen (Homburg und Sieben 2008).
Erfolgsfaktoren bei der Implementierung des CRM-Systems
In Wissenschaft und Praxis sind zahlreiche positive und negative Erfahrungen mit der
Implementierung von CRM-Systemen dokumentiert (vgl. 3.4, Spiller et al. in diesem Band).
In diesem Wissen wurden bei der Einführung des Systems in der Gruppe Süd nachfolgende
Erfolgsfaktoren berücksichtigt, um einen größtmöglichen Umsetzungserfolg zu gewährleisten.
250
Strategische Orientierung
CRM-Projekte sollten auf einer unternehmensweiten Strategie fußen und vom Top
Management getragen werden, um Mitarbeiterakzeptanz zu erreichen (Götz und Krafft
2008). Der Workshop mit der Universität Göttingen diente als eine wichtige Grundlage für
die Gestaltung einer unternehmens weiten Strategie, die auf die CRM-Ziele der Gruppe Süd
abgestimmt ist. Diese wird als wesentlicher Bestandteil einer CRM-Einführung definiert
(Hippner 2004), denn Projekte, bei denen der Vertrieb lediglich mit Informations- und Kommunikationswerkzeugen
ausgestattet wird, aber kein grund legendes Konzept zur Verbesserung
der Vertriebssteuerung und damit der Umsatzsituation entwickelt wurde, drohen häu-

fig aufgrund von Akzeptanzproblemen zu scheitern (Uebel et al. 2002). Daher ist die Arbeit
an der CRM-Strategie in der Gruppe Süd als positiv hervorzuheben. Die gewählte Strategie
sollte jedoch im Zeitverlauf überprüft und bei Bedarf angepasst werden, da die Arbeit an
CRM-Projekten einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess gleichkommt.
Human Ressource Management
Die Unterstützung aus dem Top-Management wird in der Literatur als Erfolgsfaktor
immer wieder hervorgehoben (Götz und Krafft 2008; Hirning 2003). Desinteresse oder
mangelnde Anteilnahme der Führungskräfte führt unter anderem dazu, dass die eigentlichen
Nutzer dem CRM-Projekt mit weniger Motivation gegenüber stehen. Im Bereich
Human Ressource Management wurde auch weiteren wichtigen Erfolgsfaktoren Beachtung
geschenkt. So wurde viel Arbeitszeit darauf verwandt, das CRM-System an den Bedürfnissen
und Zielen der Mitarbeiter auszurichten (Götz und Krafft 2008). Zudem wurden interne
Schulungen durchgeführt, bei denen besonderer Wert darauf gelegt wurde, den Nutzen des
Systems in den Vordergrund zu stellen (Speier und Venkatesh 2002). Die Benutzerfreundlichkeit
des Systems wurde ebenfalls als Erfolgsfaktor identifiziert. Die Anwendungen werden
von den Mitarbeitern als übersichtlich und ihren Bedürfnissen entsprechend bewertet.
Es wurde also nicht an den Anwendern vorbei – sondern unter deren Einbeziehung - entwickelt.
Die Faktoren Top-Management-Unterstützung, Benutzerfreundlichkeit und Einbindung
der Mitarbeiter fungieren folglich als wichtige Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz des
CRM-Systems in der Gruppe Süd.
Informationsmanagement
Die Qualität der gesammelten Informationen ist entscheidend, um die Mitarbeiter
bei ihren Aufgaben zu unterstützen und den Systemnutzen zu erhöhen (Götz und Krafft
2008.). Viele Daten laufen durch die Vernetzung mit peripheren Systemen automatisch und
aktuell ein. Die Mitarbeiter müssen folglich nur in wenigen Teilbereichen Daten persönlich
aktualisieren, eine mehrfache Datenerfassung und -haltung entfällt. Um effizient mit dem
System arbeiten zu können, müssen die Außendienstmitar beiter zu Beginn allerdings ihren
gesamten Kundenstamm überprüfen und aktualisieren. Der Mehraufwand für die Datenpflege
wurde anfänglich als Kritikpunkt der Mitarbeiter geäußert. Aus den Ergebnissen der
Einführungsphase lässt sich jedoch folgern, dass bereits ein Teil der Mitarbeiter diesen
Mehraufwand auf sich nimmt, um die Vorteile des Systems zu erschließen.
Aufbau und Ablauforganisation
Zentrales Ziel eines CRM-Systems ist es, die Effektivität und Effizienz der Arbeit im
Unternehmen zu steigern und damit Zeit zu sparen (Homburg und Sieben 2008). Um die
genannten Effekte zu er reichen, ist es wichtig, neuen CRM-Anwendern nach der Implementierung
Einarbeitungszeit zu gewähren. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld wie der
Viehvermarktung besteht zwar nicht die Möglichkeit, den Angestellten explizite Einarbeitungszeit
freizuhalten, aber das System wurde zu einem Zeitpunkt eingeführt, in dem die
Landwirte die Kapazitäten der Mitarbeiter weniger stark in Anspruch nehmen.
Übergreifende Aspekte der Implementierung
Die Einbindung der Anwender während der Implementierungsphase ist ein wichtiger Aspekt,
denn sie können Fehler und Lücken im Vorfeld schneller aufdecken und so wertvolle
Beiträge bei der Ent wicklung leisten. Vor der Einführung wurden mehrere Mitarbeiter intensiv
in die Entwicklungsphase eingebunden. Deren hohe Kooperations- und Reaktionsbe-
251

eitschaft, die eine ständige Interaktion zwischen technischem Implementierungsteam und
allen zukünftigen Nutzern bedeutet, unterstützt die erfolgreiche Einführung des Systems.
Handlungsempfehlungen
252
Gruppe Süd
Das Pilotprojekt zur Implementierung vernetzter Strukturen zwischen CRM, Logistik und
Waren wirtschaft in der Gruppe Süd im Rahmen von AIDA verläuft erfolgreich. Um mit den
Systemen den erwarteten unternehmerischen Nutzen zu erreichen, sollten allerdings weitere
Impulse folgen und dauerhafte Programme aufgelegt werden, die eine nachhaltige
Nutzung des Systems in allen Unternehmensbereichen – über die Pilotgruppen hinaus –
bewirken.
Für das CRM-Modul wird hierbei insbesondere empfohlen, differenzierte, auf den Wissenstand
der Mitarbeiter abgestimmte Fortbildungen einzuleiten, da sich innerhalb der
Pilotgruppe bereits nach kurzer Zeit Unterschiede im Nutzungsverhalten zeigen. Für einige
Mitarbeiter sind „Anfänger-Kurse“ angeraten, die neben den Grundlagen von „Update Seven“
auch PC-Kenntnisse auffrischen. Bei anderen Mitarbeitern bieten sich intensive Weiterbildungen
(„Fortgeschrittenen-Kurse“) als effektivste Lösung an. Hierbei sollte der Schulungsinhalt
an den aktuellen Problemen der Nutzung des CRM-Systems ausgerichtet sein.
Im Vorfeld der Schulungen sollten vor allem die Probleme der Anwender erfasst werden,
um Fortbildungen zielgerichtet auszugestalten. Dieses Interesse wirkt gleichzeitig vertrauensbildend.
Ein Mitarbeiter schlägt Wochenendseminare für diesen Zweck vor.
Die Schulungen sollten sich in Abschnitte gliedern, die in sich geschlossen sind und
den Anwendern den sofortigen Nutzen vermitteln. Einige ambitionierte und komplexe Funktionen,
wie zum Beispiel die Organisation der Kundenkontakte anhand der Tagesplanung
benötigen strukturelle Kenntnisse des Datenmodells. Der tatsächliche Nutzen stellt sich
langsamer ein. Für diese Funktionsteile bieten sich regelmäßige Anwendertreffen innerhalb
einer Erfahrungsaustausch-Plattform an. Außendienst und Innendienst sollten daran beteiligt
werden. Um diesem Forum einen entsprechenden Stellenwert beizumessen, sollte
die Geschäftsführung die Schirmherrschaft übernehmen. Die ständige Anwesenheit der
Geschäftsführung ist bei den Arbeitstreffen allerdings nicht erforderlich. Ihre Aufgabe ist
es, Impulse zu setzen und durch Interesse die Entwicklung voranzutreiben. Anwenderforen
entwickeln eine eigene Dynamik. Aufgabe des Managements ist hierbei, die Zielrichtung
(hohe Akzeptanz und Nutzung der Systeme) im Blick zu behalten.
Eine wichtige Aufgabe, die ebenfalls der Geschäftsführung zufällt, ist es, das Vertrauen
der Mitarbei ter in das CRM-System zu fördern. Dabei können Change Management-Instrumente
einen Teilbeitrag zur Überzeugung der Mitarbeiter leisten (vgl. 3.4, Spiller et al. in
diesem Band). Den Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass es zum Selbstverständnis
eines Wirtschaftsunternehmens gehört, Kontrollinstrumente zur Unternehmenssteuerung
zu schaffen und anzuwenden. Dies sichert die Steuerungsfähigkeit und den Bestand des
Unternehmens.
Potentiellen Motivationsproblemen kann mit der Schaffung von adäquaten Anreizsystemen
begegnet werden (Schulze 2002). Kombinierte Anreize sind hierfür am besten geeignet.
Als eine Möglichkeit empfiehlt sich eine Prämienzahlung. Sie sollte an das Eintreten
eines bestimmten Ereignisses gebunden sein. Bei Vorliegen einer bestimmten Bedingung
(z.B. der adäquaten Nutzung des CRM-Systems) erfolgt eine Prämierung. Der Kontrollaufwand
bei solchen Maßnahmen sollte möglichst gering sein und einfache Mechanismen

einhalten. Die Anreize sollten auch Elemente mit negativem Charakter in Form von Sanktionen
umfassen. Das Ermitteln von Anreizen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter kann
in Workshops durch gezielte Gespräche erreicht werden. So können persönliche Motivationsstrukturen
der Mitarbeiter aufgedeckt und ausgebaut werden (Schulze 2002).
Ausblick
CRM darf kein Selbstzweck sein. Ob ein CRM-System der richtige Weg für ein Unternehmen
ist, hängt stark von den Unternehmensstrukturen ab. Vor allem im kleinstrukturierten Viehhandel
kann es durchaus effektiver und wirtschaftlicher sein, wenn sich die Geschäftsführung
im engen Austausch mit den Angestellten befindet, statt komplexe und teure Systeme
einzusetzen, denn nachwievor zählt in der Landwirtschaft der persönliche Kontakt.
Die Einführung eines CRM-Systems bindet finanzielle und personelle Ressourcen. Aus
diesem Grund sollte der Einstieg in ein technisch unterstütztes Kundenbeziehungsmanagements
wohlüberlegt werden. Besonders wenn der CRM-Gedanke als Unternehmensphilosophie
von der Geschäftsführung bis zum operativen Mitarbeiter verankert ist, sind die
Erfolgsaussichten des Implementierungsprojekts und damit der Unternehmenserfolg am
größten.
Das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Geschäftsleitung ist eine wichtige
Voraus setzung. Des Weiteren sollten die Mitarbeiter über gute PC-Kenntnisse verfügen. Ein
grundlegendes Technikverständnis ist hilfreich bei der Einarbeitung in ein neues Computerprogramm.
Für den Außendienst sollte bedacht sein, dass ein Laptop im Stall oder auf dem
Hofgelände schnell unhandlich wird. Landwirte sind eine sehr differenziert anzusprechende
Kundengruppe. Einige Landwirte stehen neuen Informationstechnologien skeptisch gegenüber,
andere sind PC-Heavy-User (Bahlmann 2009). Ein Außendienstmitarbeiter der mit
Laptop auf seinen Hof kommt wird oft damit konfrontiert „kein Praktiker“ zu sein. Andere
Landwirte empfinden neue Technologien als hilfreich. CRM-Systeme leisten einen wichtigen
Beitrag genau diese Kundengruppen und -typen zu erfassen und dadurch optimal anzusprechen
(Hippner 2004).
CRM-Systeme sind komplex und schwierig einzuführen. Ihr grundsätzlicher Nutzen ist
aber ab einer gewissen Außendienststärke, wie sie in den Unternehmen der Gruppe Süd
gegeben ist, unstrittig (vgl. Spiller et al. in diesem Band). Darüber hinaus ist auch die Lieferantenstruktur
der Gruppe Süd ein wichtiges Argument für eine Einführung der Software
„Update Seven“. Die im AIDA-Projekt erzielten Fortschritte stellen eine wichtige Basis für
die Weiterentwicklung des CRM-Systems in den Unternehmen dar, um das Ziel zu erreichen,
die Mitarbeiter aus dem Rinder- und Schafvermarktungsbereich ebenfalls in das System
zu integrieren. Darüber hinaus können die im Projekt gesammelten Erfahrungen und
erreichten Ergebnisse nicht nur auf die anderen AIDA-Gruppen (Nord und West) übertragen
werden, sondern auch in anderen klein- und mittelständisch strukturierten Branchen des
Agribusiness (z.B. Obst- und Gemüsehandel, Verarbeitungsstufen) einen wichtigen Beitrag
zur Umsetzung einer erhöhten Kundenorientierung leisten.
253

Literatur
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Informationssysteme. Dissertation, Göttingen.
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Vieherzeuger-Gemeinschaft VG (2009): Geschäftsbericht 2008 der Vieherzeuger-Gemeinschaft e.G.
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254

5.3 Kennzahlensysteme für Performance Measurement und
Benchmarking im Viehhandel
Mechthild Frentrup, Rudolf Festag, Heinrich Speckmann, Anja Voss und Ludwig Theuvsen
Der deutsche Viehhandel, traditionell Bindeglied zwischen landwirtschaftlichen Erzeugern
und der verarbeitenden Industrie, sieht sich seit einigen Jahren einem immer schärfer
werdenden Wettbewerb ausgesetzt. Dieser begründet sich in einem tiefgreifenden Strukturwandel,
der sich in der gesamten Branche vollzieht und sowohl die Unternehmen auf der
vorgelagerten Stufe der Erzeugung von Schlachtvieh als auch die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen,
speziell die Schlachtbranche, betrifft. Die Entwicklungen stellen die Struktur
und Positionierung des bislang mittelständisch geprägten Viehhandels in Frage: Es ergeben
sich zunehmend größere Organisationseinheiten, in denen eine strategische Steuerung der
wirtschaftlichen Unternehmensaktivitäten an Relevanz gewinnt. Eine zentrale Rolle spielen in
diesem Zusammenhang insbesondere prägnante Informationen, anhand derer der Unternehmenserfolg
eingeschätzt und die (Wettbewerbs-)Strategien justiert werden können.
In der Betriebswirtschaftslehre erfolgt die Gewinnung von Informationen zur Beurteilung
von Unternehmen klassischerweise anhand von (Erfolgs-)Kennzahlen. Darunter versteht
man Messzahlen, die betriebliche Informationen verdichten und die Zusammenhänge der
wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens in konzentrierter, modellhafter, relativ einfacher
und übersichtlicher Weise aufzeigen. Sie helfen auf diese Weise, Probleme zu erkennen
und Schwachstellen zu analysieren. Darüber hinaus dienen sie der Kontrolle vom ex ante
geplanten und ex post erreichten Ergebnis (Soll-Ist-Vergleich) und bilden damit die Grundlage
für wichtige unternehmerische Entscheidungen. Da sich die Aktivitäten der Unternehmen
jedoch branchentypisch stark unterscheiden und zudem von der Größe sowie der jeweiligen
Zielsetzung der Unternehmen geprägt werden, hängt die Aussagekraft einzelner Kennzahlen
stark von situationsspezifischen Gegebenheiten ab (Preißler 2008; Schenk 1991). Das
bedeutet, dass nicht jede Kennzahl für jedes Unternehmen gleichermaßen brauchbar oder
geeignet ist, sondern jedes Unternehmen, jede Branche und jede Unternehmensgröße eine
spezifische Kennzahlenauswahl und Interpretation erfordert (Preißler 2008). Um den Informationsbedarf
des Managements zielgerichtet zu decken und die Entscheidungsfindung
der Akteure effektiv zu unterstützen, gilt es dabei diejenigen Messgrößen auszuwählen, die
die tatsächlich auftretenden (betriebswirtschaftlichen) Probleme schnell, kompetent und
entscheidungssicher erkennen und lösen lassen (Vollmuth und Zwettler 2010).
Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit der Ableitung und
Begründung eines kennzahlenbasierten Informations- und Steuerungsinstruments für das
praktische Unternehmensmanagement im Viehhandel. Aufgrund ihrer dominierenden Präsenz
innerhalb der Branche steht dabei die Perspektive der genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmen
im Fokus der Betrachtung und begründet sowohl die Auswahl spezifischer
Kennzahlen als auch die Strukturierung des Konzepts insgesamt.
255

Kennzahlen und Kennzahlensysteme im strategischen
Management
256
Kennzahlen zur strategischen Unternehmenssteuerung
Kennzahlen haben unbestritten eine große Bedeutung für das Unternehmensmanagement;
sie sind ein „unverzichtbares unternehmerisches Führungsinstrument, um die Gesamtzusammenhänge
in einem Unternehmen sichtbar zu machen und sind das wichtigste Analyseinstrument
zur Erkennung möglicher Schwachstellen“ (Preißler 2008, S. 4). Sie geben in
kompakter Form Auskunft über Stärken und Schwächen eines Unternehmens, ermöglichen
inner- und außerbetriebliche Vergleiche und üben Erfolgskontrollfunktionen aus. Kennzahlen
werden daher in jedem Unternehmen überall dort benötigt, wo Maßstäbe für das
betriebliche Handeln festgelegt und kritische Erfolgsfaktoren festgemacht werden müssen
(Vollmuth und Zwettler 2010). Es steht außer Frage, dass ohne aussagekräftige Kennzahlen
keine fundierten unternehmerischen Entscheidungen möglich sind (Preißler 2008). Das
exakte Verständnis des Begriffs „Kennzahl“ variiert in der Literatur und in der Praxis allerdings
stark. Es erscheint daher sinnvoll, eine einheitliche Definition festzulegen. Im Folgenden
werden Kennzahlen verstanden als „hochverdichtete Messgrößen, die in präziser, konzentrierter
und dokumentierter Form als Verhältniszahlen oder absolute Zahlen über einen
zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten, über Entwicklungen einer Unternehmung
informieren und strategische Erfolgsfaktoren bilden“ (Preißler 2008, S. 11).
Grundsätzlich können sich Kennzahlen auf die unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens
beziehen und Aussagen z.B. über die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens,
die Qualität der Produkte und Serviceleistungen, den Ablauf der betrieblichen Prozesse,
die Zufriedenheit der Kunden, die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, die Zufriedenheit der
Mitarbeiter oder die Entwicklung von Innovationen machen. Bei der Auswahl geeigneter
Kennzahlen empfiehlt es sich zwar, alle Bereiche des Unternehmens zu berücksichtigen
und Größen für alle entscheidenden Erfolgsfaktoren festzulegen. Um eine Informationsüberflutung
zu vermeiden, ist es allerdings in der Praxis zweckmäßig, sich auf wenige,
wichtige Zahlen zu beschränken (Vollmuth und Zwettler 2010). Verwendet werden daher sogenannte
Schlüsselkennzahlen oder Key Performance Indicators (KPI), die die unternehmerische
Leistung widerspiegeln (Parmenter 2010). Denn es ist nicht entscheidend, möglichst
viele Einzeldaten zu gewinnen, sondern eine aussagefähige und überschaubare Auswahl
zweckmäßiger Kennzahlen zu erstellen und diese korrekt zu interpretieren. Als hilfreich erweist
es sich dabei, Meilensteine im Unternehmen zu setzen, die sich im Weiteren anhand
der Kennzahlen herausstellen und kontinuierlich verfolgen lassen. In der Konsequenz lässt
sich die spezifische Auswahl der relevanten Kennzahlen von den unternehmerischen Zielen
und Aufgaben der jeweiligen Organisation ableiten (Vollmuth und Zwettler 2010).
Alles in allem sollten geeignete Kennzahlen einige zentrale Anforderungen erfüllen: Sie
müssen eine Beurteilung ermöglichen, ob und in welchem Umfang die Aufgaben und Ziele
des Unternehmens erreicht werden und wurden (Preißler 2008). Jede Kennzahl muss daher
direkt mit einer Vorgabe oder einem Ziel verbunden sein (Vollmuth und Zwettler 2010).
Darüber hinaus müssen Kennzahlen auch Ansatzpunkte für neue Planungen und Ziele liefern,
Zusammenhänge mit Entwicklungstendenzen erkennen lassen, eine Orientierung über
die Situation und den Standort des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz
geben und Ansatzpunkte für eine zielorientierte Unternehmenspolitik zur permanenten
Erfolgskontrolle aufzeigen (Preißler 2008). Im Allgemeinen sollten die verwendeten Kennzahlen
komprimierte, messbare Informationen enthalten, aber ausreichend genau sein, um

auch kleine Abweichungen aufdecken zu können. Die Daten, auf denen die Ableitung der
Kennzahlen beruht, müssen aktuell, vollständig, einheitlich und vergleichbar sein, um zu den
richtigen Ergebnissen zu führen. Die Kennzahlen müssen übersichtlich aufbereitet und transparent
sowie verständlich und benutzerfreundlich sein, damit ihre Auswertung effektiv erfolgen
kann. Und schließlich und müssen Kennzahlen auch den Kriterien der Wirtschaftlichkeit
genügen, d.h. ihre Zahl sollte beschränkt bleiben und die Auswertung der Daten sollte über
bestehende Informationssysteme erfolgen (Preißler 2008; Vollmuth und Zwettler 2010).
Kennzahlensysteme
In der Literatur ist man sich einig, dass es angesichts der komplexen Zusammenhänge
in den Unternehmen und der ausgeprägten Fülle verfügbarer Informationen heute nicht
mehr ausreicht, mit isolierten, einzelnen Kennzahlen zu arbeiten (vgl. z.B. Gladen 2003;
Schenk 1991). Strukturierte Kennzahlensysteme ermöglichen es, gleichzeitig mehrere
Kennzahlen zu verwenden und so erstens das Unternehmen in seiner Gesamtheit darzustellen
und zweitens Abhängigkeiten und Querverbindungen im Unternehmen zu erkennen.
Gleichzeitig bietet ein Kennzahlensystem den Vorteil, ausgehend von zentralen Schlüsselkennzahlen
zusätzlich noch eine Reihe weiterer, untergeordneter Kennzahlen zu berücksichtigen,
die bei Bedarf einen detaillierteren Einblick in die Stärken und Schwächen des
Unternehmens ermöglichen (Vollmuth und Zwettler 2010). Unter einem Kennzahlensystem
versteht man „die Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, die die Zusammenhänge zwischen
verschiedenen Größen aufzeigen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen
über Unternehmungen und ihre Teile vermitteln. Kennzahlensysteme können für Analysezwecke
und für Steuerungszwecke hergeleitet werden“ (Gladen 2003, S. 91).
In der Unternehmenspraxis versagen viele Kennzahlensysteme in ihrer Funktion, und
zwar meistens aus ähnlichen, immer wiederkehrenden Gründen: Im Fokus vieler Systeme
stehen vergangenheitsorientierte, finanzwirtschaftliche Kennzahlen, die keine Hinweise auf
notwendige strategische Maßnahmen ableiten lassen. Nichtmonetäre Kennzahlen fehlen
häufig gänzlich. Darüber hinaus mangelt es in vielen Fällen an einer eindeutigen Interpretation
der Kennzahlen im jeweiligen Analysefeld oder es werden so viele Kennzahlen wahllos
aneinandergereiht, dass es zur Informationsüberflutung kommt und die relevanten Zusammenhänge
und Entwicklungstendenzen nicht sichtbar werden. Beim Aufbau eines Kennzahlensystems
sind daher die spezifische Auswahl relevanter Kennzahlen und der unternehmensspezifische
Zuschnitt der Systemstruktur von Bedeutung (Preißler 2008). Bewährt
haben sich Kennzahlensysteme mit einer hierarchischen Struktur, die dazu beiträgt, die
zentralen Anforderungen an ein Kennzahlensystem zu erfüllen (Gladen 2003):
• Klarheit: Ein klar strukturiertes System kann ggf. auch eine größere Anzahl von
Kennzahlen umfassen, ohne Verständlichkeit und Transparenz zu verlieren.
• Einfachheit: Beim Einsatz der Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens sollte
nur eine begrenzte Anzahl von Zahlen einbezogen werden.
• Informationsverdichtung: Durch die hierarchische Struktur ist es möglich, sich an
wenigen Schlüsselkennzahlen zu orientieren und bei Bedarf auf die untergeordneten
Detailkennzahlen zurückzugreifen.
• Multikausale Analyse: Im Gegensatz zu Einzelkennzahlen, die nur monokausale
Erklärungen zulassen, erlauben es Kennzahlensysteme, mehrere Kennzahlen in
ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu analysieren.
257

• Objektivität und Widerspruchsfreiheit: Im Gesamtzusammenhang des Kennzahlensystems
werden subjektiv beliebige Interpretationen und widersprüchliche Aussagemöglichkeiten
eingeschränkt.
Grundsätzlich können Kennzahlensysteme ganz unterschiedlich konstruiert werden. Bei
den formalen Konstruktionsprinzipien steht die Art der Kennzahlenbeziehungen im Mittelpunkt.
Unterschieden werden Kennzahlensysteme, die logische Beziehungen zwischen den
Kennzahlen vorsehen (sog. Rechensysteme), und Systeme, die auch empirisch fundierte
Beziehungen zulassen (sog. Ordnungssysteme). Unter einem Rechensystem versteht man in
der Literatur „Kennzahlensysteme von rechentechnisch verknüpften, hierarchisch geordneten
Kennzahlen, die sich auch mit einem Baum vergleichen lassen“ (Gladen 2003, S. 16). Dabei verzweigt
sich der Stamm, nämlich eine für besonders aussagefähig gehaltene Hauptkennzahl
(Spitzen- oder Primärkennzahl), in mehrere Unterkennzahlen, aus denen Zweige mit weiteren
Unterkennzahlen entspringen (Sekundär-, Tertiär-, Quartärkennzahlen; Schenk 1991). Charakteristisch
für Rechensysteme ist, dass die Spitzenkennzahl innerhalb des Systems zwar
die wichtigste Aussage vermittelt, aber nicht zur Erklärung der anderen Kennzahlen dient
(Gladen 2003). Umgekehrt stehen die untergeordneten Kennzahlen zu den jeweils übergeordneten
Zahlen in einem Ursache-Wirkungs-Verhältnis und können somit zur Interpretation der
Hauptkennzahl herangezogen werden (Schenk 1991). Die Herleitung eines Rechensystems
basiert auf definitionslogischen Beziehungen und mathematischen Umformungen. Bekannte
Beispiele für Rechensysteme sind das DuPont-Kennzahlensystem, bei dem der Erfolg aus
dem investierten Kapital (Return on Investment) – sprich: eine Gesamtkapitalrentabilität – an
der Spitze der Kennzahlenpyramide steht und das vom Zentralverband der Elektrotechnischen
Industrie e.V. (ZVEI) entwickelte, branchenneutrale ZVEI-System, bei dem die Eigenkapitalrentabilität
als Spitzenkennzahl gewählt wurde (Gladen 2003).
Beide Systeme werden in der Literatur ausschließlich als Navigationshilfe zur Analyse
von Zusammenhängen innerhalb des Unternehmens eingeordnet und sind damit z.B. in der
Vorphase von Planungen von Bedeutung. Als Basis für strategische Aufgaben wird dagegen
auf Kennzahlensysteme verwiesen, die explizit zu Zwecken der Unternehmenssteuerung
konzipiert werden. Hier stehen Ordnungssysteme im Mittelpunkt, d.h. Kennzahlensysteme,
in denen „die Kennzahlen ohne mathematische Verknüpfung in sachlogischer Verbindung
miteinander stehen. Die Kennzahlen werden in verschiedene, durch betriebswirtschaftliche
Sachzusammenhänge verknüpfte Gruppen eingeteilt. Durch diese sachliche Aufspaltung
werden sie transparenter.“ (Preißler 2008, S. 17). Darüber hinaus bietet die sachlogische
Differenzierung eine Zuordnung der Kennzahlen zu bestimmten Bereichen des Unternehmens
(z.B. der Produktion) und erhöht damit die Spezifität der Aussagen (z.B. die Rentabilität
des Bereichs im Vergleich zu anderen Bereichen des Unternehmens). Im Vordergrund
von Ordnungssystemen steht die empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen; es werden
auch Kennzahlen in das System aufgenommen, die sich nicht mathematisch-definitionslogisch
verknüpfen lassen. Damit gelten Ordnungssysteme gegenüber Rechensystemen als
sehr flexibel. Sie werden allerdings in Bezug auf zwei zentrale Punkte kritisiert: Erstens
werden die quantitativen Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen nicht explizit gezeigt,
sondern es wird vorausgesetzt, dass die Beziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen
in ihrer Art und Wirkungsrichtung z.B. aufgrund betriebswirtschaftlicher Erfahrung bekannt
sind. Darüber hinaus kann die empirisch-induktive Vorgehensweise dazu führen, dass die Beziehungen
zwischen den Kennzahlen nur begrenzt untersucht werden und dementsprechend
nicht ausreichend fundiert sind. Zweitens hängt die Entscheidung, welche Sachverhalte wich-
258

tig sind – sprich: welche Kennzahlen in das System aufgenommen werden – entscheidend
vom betriebswirtschaftlichen Urteil der Person ab, die das System erstellt. Damit ist die
Kennzahlenauswahl unvermeidbar subjektiv geprägt und auch nur in begrenztem Umfang zu
objektivieren (Gladen 2003).
In der Literatur werden verschiedene Ordnungssysteme angeführt: Ein erstes Beispiel
sind die sogenannten Zielhierarchien, ein entsprechend der Organisations- und Leitungsstruktur
hierarchisch aufgebautes Steuerungs-Kennzahlensystem, bei dem Oberziele der
Unternehmensebene in Unterziele der Bereichsebene heruntergebrochen werden. Das
prominenteste Beispiel für ein Ordnungssystem zur Steuerung der Unternehmensabläufe
ist allerdings der Ansatz der Balanced Scorecard (BSC), bei dem ein Gesamtproblem in
Unterprobleme aufgelöst wird (Gladen 2003). Die BSC übersetzt die Unternehmensstrategie
in operative Ziele und Maßnahmen (Preißler 2008) und schafft eine Basis, um die komplexe
Vielfalt von Ursachen und Wirkungen zwischen den kritischen Variablen zu beschreiben. Der
Grundgedanke und der Ablauf des Konzepts werden im nächsten Abschnitt ausführlicher
betrachtet.
Ausgangspunkt und Grundkonzept der Balanced Scorecard
Im Gegensatz zu den bekannten Rechensystemen, die häufig aufgrund ihrer ausschließlich
rückblickenden Betrachtung monetärer bzw. finanzwirtschaftlicher Größen kritisiert
werden, verknüpft das von Kaplan und Norton (1992) eingeführte Konzept der Balanced
Scorecard (BSC) monetäre Kennzahlen und nicht-monetäre Erfolgsfaktoren zu einem umfassenden,
ausgewogenen Dokumentations- und Informationssystem. So berücksichtigt die
BSC neben Spät- und Frühindikatoren auch kurz- und langfristige Zielgrößen, die sich zudem
sowohl auf externe (Kapitalgeber, Kunde, etc.) als auch auf interne (Prozesse, Mitarbeiter,
etc.) Performance-Perspektiven beziehen. Dabei werden in eine BSC nur die Faktoren aufgenommen,
die heute und zukünftig wettbewerbsentscheidend sind (Preißler 2008), vergangenheitsorientierte
Größen bleiben dagegen (möglichst) unberücksichtigt. Auf diese Weise
ergibt sich ein kennzahlenbasiertes Managementinstrument, das zur Messung der Leistung
des Unternehmens und zur Steuerung der betrieblichen Abläufe geeignet ist. Die BSC gilt
allgemein als flexibles, wirkungsvolles Kommunikations-, Lern- und Steuerungskonzept und
kann als Denkrahmen beschrieben werden, mit dessen Hilfe die Strategien, Visionen und
Ziele der Unternehmensführung in konkrete, operative Ziele und Maßnahmen übersetzt
werden (Kaplan und Norton 1997).
Die Balanced Scorecard umfasst i.d.R. vier erfolgsbestimmende Unternehmensperspektiven,
nämlich erstens die finanzwirtschaftliche Perspektive, zweitens die Kundenperspektive
(synonym: Marktperspektive), drittens die betriebsablaufinterne Prozessperspektive und
viertens die Potential- oder Mitarbeiterperspektive (synonym: Innovations- und Wissensperspektive,
Lern- und Entwicklungsperspektive) im Sinne eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs.
Dabei sind die drei letztgenannten Dimensionen der Finanzperspektive untergeordnet
(Vollmuth und Zwettler 2010), aber direkt oder indirekt mit ihr verknüpft. Dies wird an
folgender Gedankenkette deutlich: Die Vision als definiertes, langfristiges Ziel des Unternehmens
wird auf die vier erfolgskritischen Ebenen übertragen. Dabei ist die Erreichung der
finanzwirtschaftlichen Ziele das oberste Gebot. „Wer seine finanziellen Ziele erreichen will,
muss die spezifischen Erwartungen seiner Kunden hervorragend erfüllen. Wer die Erwartungen
seiner Kunden hervorragend erfüllen will, muss wettbewerbsfähige Leistungsprozesse
realisieren. Wer wettbewerbsfähige Leistungsprozesse realisieren will, braucht leistungsstarke
Potentiale (Mitarbeiter, Infrastruktur, Organisation, ...).“ (Preißler 2008, S. 60). Strategi-
259

sche Erfolgsgrößen sind demnach z.B. zufriedene Mittelgeber, begeisterte Kunden, effektive
Prozesse oder motivierte und geschulte Mitarbeiter (Kaplan und Norton 1997).
Für jede einzelne der (vier) gewünschten Perspektiven werden bei der Erstellung einer
BSC die jeweils ein bis zwei wichtigsten Ziele sowie die korrespondierenden, messbaren
Kenngrößen ausgewählt, mit deren Hilfe die Leistung des Unternehmens erfasst und die
Erfüllung der strategischen Ziele abgeschätzt werden kann. Sinnvollerweise werden die
inhaltlichen Kategorien einer BSC für jede Organisation individuell festgelegt und damit auf
die konkrete Anwendungssituation einer Organisation zugeschnitten (Scherer 2002; Preißler
2008). Die Festsetzung geeigneter Zielwertvorgaben und die Auflistung konkreter Maßnahmen
zur Erreichung der gesetzten Ziele rundet die Darstellung ab (Kaplan und Norton 1997;
Preißler 2008). Abbildung 5.3/1 stellt die BSC in ihrer ursprünglichen Form dar.
Abb. 5.3/1: Die Grundform der BSC
Quelle: nach Kaplan und Norton 1997
Da die Definition und Auswahl der Kennzahlen situations- und unternehmensspezifisch
erfolgen muss, finden sich in der Literatur zwar Vorschläge für mögliche, allgemeingültige
Kennzahlen jeder einzelnen Perspektive. Je nach Anwendungsbeispiel kommt in der Praxis
allerdings eine Auswahl zum Tragen, die sich in Abhängigkeit von der Zielsetzung des
Unternehmens von den üblichen Vorschlägen unterscheidet. Vollmuth und Zwettler (2010)
nennen z.B. die folgende Auswahl zielspezifischer Messgrößen:
260
1. Finanzperspektive: Umsatzrentabilität (Steigerung der Rentabilität), Cashflow
(Sicherung der Finanzkraft), Betriebsergebnis pro Mitarbeiter (Erhöhung der Produktivität),
Return on Investment (Erhöhung der Kapitalverzinsung);

2. Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit ermittelt per Kundenbefragung (Ziel:
zufriedene Kunden), Lieferpünktlichkeit (Termintreue gegenüber Kunden), Marktanteile
(erhöhte Marktdurchdringung), Reklamationsrate (Qualitätssteigerung);
3. Prozessperspektive: Durchlaufzeiten (Ziel: Flexibilität der Produktion), Maschinenauslastung
(Verbesserung der Effizienz), Lagerumschlag (Senkung des Lagerbestands),
Termintreue (Einhaltung der Termine);
4. Mitarbeiter-/Wissensperspektive: Weiterbildungsaufwand (Ziel: Erhöhung der
Kompetenz), Teilnahme an Schulungen (Verbesserung der Ausbildung), Umsatzanteil
neuer Produkte (Schaffung neuer Produkte), Fluktuationsrate
(geringe Mitarbeiterabwanderung).
Um die BSC als Managementsystem in einer Organisation zu implementieren, gilt es
vier entscheidende Schritte zu durchlaufen: Am Anfang steht die Klärung und Vermittlung
der Vision und Strategie des Unternehmens. Im weiteren Verlauf dient die Strategie als
Referenzpunkt für den gesamten Managementprozess. Die von allen geteilte Vision ist
die Grundlage für den kontinuierlichen, strategischen Lernprozess, der durch die Anwendung
der BSC in Gang gesetzt wird. Im zweiten Schritt erfolgt dann die Zielabstimmung
im gesamten Unternehmen, indem die Strategie von oben nach unten kommuniziert wird
und die Abläufe innerhalb des Unternehmens auf die festgesetzte Strategie ausgerichtet
werden. Der dritte Schritt beschäftigt sich mit der Planung und Festsetzung der konkreten
Zielvorgaben und der vierte Schritt gibt ein strategisches Feedback. Dieses ist notwendig,
um einen kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozess in Gang zu setzen, über den die
Hypothesen überprüft werden, auf denen die Strategie des Unternehmens basiert. Im Mittelpunkt
der BSC steht letztendlich das Anliegen, die Vision und die Strategien der Unternehmensführung
im gesamten Unternehmen zu kommunizieren (Kaplan und Norton 1997).
Aufbau eines kennzahlenbasierten Steuerungsinstruments
für den genossenschaftlichen Viehhandel
Projektbezogenes Situations- und Anforderungsprofil
Ein Kernziel des AIDA-Projekts war es, ein überbetriebliches Benchmarking über die Faktoren
zu erarbeiten, die einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen im deutschen Viehhandel haben. Zur Zielerreichung wurden zahlreiche
Gespräche mit Experten aus dem Kreis der Projektpartner geführt, in denen sowohl
die aktuelle wirtschaftliche Situation der Viehhandelsunternehmen betrachtet und als auch
die unterschiedlichen Geschäftsmodelle anhand detaillierter Prozessanalysen diskutiert
wurden (Voss und Theuvsen 2009; Voss et al. 2010). Um eine Aussage über den Erfolg
oder Misserfolg der verschiedenen Strategien treffen und Empfehlungen zur Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Genossenschaften ableiten zu können, wurden die Ergebnisse
dieser Situations- und Prozessanalysen mit aussagekräftigen Erfolgskennzahlen
verknüpft und diese in das Benchmarking integriert. Der Vergleich der Daten zur Analyse
der Stärken und Schwächen der einzelnen Unternehmen – also das eigentliche Benchmarking
– setzt zwei Bedingungen voraus: Erstens müssen die Unternehmen grundsätzlich
zum Austausch sensibler Daten bereit sein. Diese Bedingung kann als erfüllt betrachtet
werden, da die Kooperation innerhalb des Projekts bereits eine Bereitschaft zum Informationsaustausch
signalisiert. Zweitens bedarf die Berechnung aussagekräftiger Vergleichs-
261

und Erfolgsmesszahlen einer einheitlichen Daten- und Berechnungsbasis, um Verzerrungen
der Ergebnisse zu vermeiden und die Richtigkeit der Analysen abzusichern. Diese Bedingung
kann zumindest aus informationstechnologischer Sicht als gegeben angesehen werden,
denn im Verlauf des Projekts wurde in allen beteiligten Unternehmen eine einheitliche
Software-Lösung im Bereich der Warenwirtschaftssysteme eingeführt, die zahlreiche Auswertungsmöglichkeiten
und Analysetools zur Verfügung stellt.
Es bleibt allerdings die Herausforderung bestehen, eine relevante Auswahl an Kenngrößen
zu treffen, die einerseits die spezifischen Ziele und Visionen des einzelnen Unternehmens
widerspiegeln und andererseits ausreichend generalisierbar sind, um einen Vergleich
der Unternehmensergebnisse zu ermöglichen. Darüber hinaus sollten die selektierten
Messzahlen konkret definiert werden, um eine korrekte Interpretation der Ergebnisse zu
gewährleisten. Zur Absicherung der Aussagekraft der Ergebnisse wird in der Literatur zur
Erfolgsfaktorenforschung empfohlen, eher Ziele allgemeiner statt betriebsindividueller
Art in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Als geeignete, branchenunabhängige
Kenngrößen werden in diesem Zusammenhang z.B. Gewinn, Kapital-/Umsatzrentabilität,
Return on Investment, Umsatzwachstum und Profitabilität genannt (Schiefer und Hartmann
2007). Im Rahmen des AIDA-Projekts ist jedoch erstens die Gewinnung viehhandelsspezifischer
Aussagen von größerer Bedeutung als die Generalisierbarkeit der Ergebnisse
in Bezug auf andere Branchen. So war ein wichtiges Ergebnis der Expertengespräche, sich
zunächst auf die branchenspezifischen Besonderheiten des deutschen Viehhandels zu
konzentrieren und das System erst nach einer erfolgreichen Implementierung in der Praxis
(und bei Bedarf) auch um sektorübergreifende Erfolgsmaßstäbe zu erweitern. Zweitens
wurde ein weiterer Schwerpunkt bewusst auf die Erarbeitung genossenschaftsspezifischer
Erfolgskennzahlen gelegt, da die beteiligten Projektpartner ausschließlich in der Rechtsform
der Genossenschaft arbeiten. In Bezug auf die Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist
daher festzuhalten, dass der von Schiefer und Hartmann (2007) geforderte Kompromiss
zwischen notwendiger Homogenität der Untersuchungsobjekte und angestrebter Relevanz
der Ergebnisse in diesem Fall zugunsten der projektbezogenen, spezifischen Daten zur
Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Viehhandelsgenossenschaften ausfällt.
Als drittes Kriterium bei der Auswahl relevanter Kenngrößen wurde in den Diskussionen
der Bedarf an einem Vergleichssystem mit zeitnahem, strategisch in die Zukunft gerichteten
Auswertungshorizont identifiziert. Eine klassische Bilanzanalyse auf der Basis finanzwirtschaftlicher,
vergangenheitsorientierter Kenngrößen aus dem Jahresabschluss erfolgt
bereits seit Jahren pflichtgemäß über die Zusammenarbeit im Deutschen Raiffeisenverband;
sie bietet nach verbreiteter Meinung aber zu wenige Möglichkeiten zur konkreten
Justierung der laufenden Geschäftstätigkeiten.
262
Modifizierung des Balanced Scorecard-Konzepts
Als Grundstruktur für den Aufbau eines Kennzahlensystems für die Viehhandelsgenossenschaften
erscheint vor diesem Hintergrund das Konzept der BSC mit seinen flexiblen
Möglichkeiten zur Anpassung an Unternehmensspezifika am besten geeignet. Es ermöglicht
die geforderte zukunftsorientierte Betrachtungsweise, darüber hinaus besitzt der
Ansatz einen weiteren Vorteil: Der Anspruch des Konzepts ist es, einen Denkrahmen für
die Umsetzung der Unternehmensvision in operative Maßnahmen zu bieten. Dabei steht
die Kommunikation des Unternehmensleitbildes im Mittelpunkt der Bemühungen. Die BSC
„vermittelt externen Parteien und internen Mitarbeitern die Ergebnisse und Leistungstreiber,
mit deren Hilfe die Organisation ihre Mission und strategischen Zielsetzungen erfüllen
wird.“ (Kaplan und Norton 1997, S. 181). Damit erscheint eine BSC in der Anwendungssitu-

ation der Genossenschaften besonders geeignet, denn die Rechtsform der Genossenschaft,
bei der die Kapitalbasis über die Beiträge der Mitglieder abgesichert wird, ist mit der
Verpflichtung zur Information über die Geschäftsergebnisse unmittelbar verknüpft. In diesem
Sinne liefert die BSC ein umfassendes Dokumentations- und Informationssystem und
schafft eine Basis für die Verbesserung der Transparenz innerhalb der Organisation.
In der Literatur wird auf zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten der BSC verwiesen: So
eignet sich das Konzept nicht nur für klassische Wirtschaftsunternehmen, sondern u.a.
auch für Organisationen, die sich nicht primär am Ziel der Gewinnmaximierung orientieren
(Kaplan und Norton 1997), bspw. öffentliche Unternehmen und Verwaltungen (Scherer und
Alt 2002) sowie private Nonprofit-Organisationen (Esslinger 2003). Bislang sind jedoch
kaum konkrete Anwendungsbeispiele für Konzepte des Performance Measurement oder der
BSC in Wertschöpfungsketten der Agrar- und Ernährungswirtschaft dokumentiert (vgl. aber
Aramyan et al. 2006; Bigliardi und Bottani 2010); dies gilt erst Recht für genossenschaftliche
Unternehmen. Als ein Grund für die zurückhaltende Anwendung der BSC in der Unternehmenspraxis
wird der relativ hohe Aufwand zur Einführung und laufenden Aktualisierung
der BSC betrachtet. Hinzu kommt, dass die BSC zur Formalisierung und Bürokratisierung
der Organisationen beiträgt und sich vielfach Probleme bei der Ableitung belastbarer Ursache-Wirkungs-Beziehungen
sowie bei der Operationalisierung der Ziele ergeben (Scherer
2002). Held et al. (2007) führen darüber hinaus Besonderheiten des Planungsprozesses in
kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), die im deutschen Viehhandel dominieren,
als Begründung für das Scheitern der BSC an: So sind nur bei rund einem Drittel der
KMU die Wertvorstellungen, Ziele und Strategien schriftlich dokumentiert. Vielfach werden
Strategiegespräche nur unregelmäßig geführt und die Strategien sind „Chefsache“, d.h. sie
werden nicht an die Mitarbeiter kommuniziert. Insgesamt wird eine strategische Unternehmensplanung
in den KMU mehrheitlich nicht als Wettbewerbsvorteil angesehen.
Um eine erfolgreiche Implementierung und nachhaltige Anwendung des Instruments in
der Praxis zu erreichen, sollten daher bei der Entwicklung einer BSC für die Viehhandelsgenossenschaften
die folgenden Aspekte berücksichtigt werden: Erstens sollte die BSC an
die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Organisationen mit ihren begrenzten zeitlichen und
personellen Ressourcen angepasst werden. So sind z.B. wenige, aussagekräftige Kennzahlen
mit deutlich geringerem Aufwand zu erheben und auszuwerten als ein umfassendes
Kompendium vielfältigster Zahlen. Zweitens sollte die BSC nur in den Unternehmen (bzw.
Unternehmensbereichen) eingesetzt werden, in denen sie auch wirklich sinnvoll ist. Hier
erscheinen die im AIDA-Projekt kooperierenden Unternehmen, die eine – gemessen an
Branchendurchschnitt – vergleichsweise große Unternehmensgröße aufweisen (Voss et
al. 2010), als geeignete Partner, um die BSC als Basis für das Benchmarking auch in der
Praxis zu erproben. Und drittens sollten die Führungskräfte und die Mitarbeiter in der Anwendung
der BSC geschult und weitergebildet werden, um die Motivation zur Erhebung,
Auswertung und Analyse der Daten zu fördern.
Konkret erfolgt die Entwicklung und Implementierung der BSC in vier Schritten: Im
ersten Schritt sind die Mission bzw. das Leitbild und die strategische Entwicklungsrichtung
des Unternehmens zu definieren. Ergänzend zu diesem Schritt kann eine Bestandsaufnahme
der Organisation erfolgen, z.B. in Bezug auf die Auslastung, die Aufbau- und Prozessorganisation
oder das Qualitätsmanagement (Esslinger 2003). Da alle weiteren Schritte zur
Entwicklung der BSC – vor allem die Auswahl der relevanten Kennzahlen – in spezifischer
Ausrichtung auf die festgesetzte Unternehmensvision erfolgen (Preißler 2008), kommt
diesem ersten Schritt eine zentrale Bedeutung für den Erfolg der BSC in der Unternehmenspraxis
zu. Und insbesondere in Bezug auf das generelle Unternehmensleitbild unterschei-
263

264
den sich die genossenschaftlichen Organisationen elementar von privatwirtschaftlichen
Unternehmen oder Kapitalgesellschaften: Denn der Genossenschaftsgedanke sieht nicht
die Maximierung des unternehmenseigenen Gewinns als oberstes Organisationsziel vor,
sondern stellt die Bedürfnisse der Mitglieder in den Mittelpunkt der Bemühungen. § 1 GenG
spricht in diesem Zusammenhang davon, dass die Genossenschaft „… darauf gerichtet ist,
den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder … zu fördern“. In der Konsequenz richtet
ein genossenschaftliches Unternehmen seine wirtschaftlichen Aktivitäten darauf aus, eine
möglichst hohe Leistung gegenüber den Mitgliedern zu erzielen und auf diese Weise die
Mitglieder dauerhaft an die Organisation zu binden. Abgeleitet vom Genossenschaftsanspruch
könnte also das oberste Ziel der Unternehmen als „Sicherstellung einer bestmöglichen
Leistung gegenüber den Mitgliedern unter der Prämisse einer dauerhaften Positionierung
im Markt“ umrissen werden (vgl. auch Abbildung 5.3/2).
Im zweiten Schritt erfolgen die Definition der einzelnen Perspektiven der BSC und die
Festsetzung spezifischer Sachziele innerhalb jeder Dimension. Abgeleitet von der Unternehmensvision
bietet sich hier die Betrachtung einer Perspektive „Mitgliederinteressen“
einerseits und einer Perspektive „Unternehmensinteressen“ andererseits an. Die beiden genannten
Perspektiven ersetzen die Perspektiven „Finanzen“ (Unternehmensinteressen) und
„Kunden“ (Mitgliederinteressen), die Kaplan und Norton (1997) als Grundstruktur der BSC
vorgeschlagen. Im Gegensatz zur traditionellen, hierarchisch Top-Down-verlaufenden Betrachtung,
die von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielbereichen
ausgeht, sollten die beiden genannten Dimensionen allerdings gleichrangig bearbeitet
werden. Als weitere Perspektiven behalten auch in der modifizierten BSC die klassischen
Dimensionen „Interne Prozesse“ und „Mitarbeiter“ ihre Bedeutung (vgl. Abbildung 5.3/2).
Um das definierte Ziel des Projekts, den Aufbau eines praxistauglichen Benchmarkings
für den genossenschaftlichen Viehhandel zu erreichen, muss nach Meinung der beteiligten
Experten die Anwenderfreundlichkeit und Nutzbarkeit des Instruments oberste Priorität haben.
Aufgrund der begrenzten personellen Kapazitäten der Viehhandelsorganisationen sollte
zudem der Arbeitsaufwand zur Datenauswertung auf ein Minimum begrenzt werden. Die
erfolgte Einführung einer einheitlichen Software-Lösung wird in Zukunft zur Arbeitserleichterung
beitragen, in der aktuellen Situation – sehr kurze Zeit nach der Implementierung
der Software – sind jedoch noch Unsicherheiten und Defizite in der praktischen Anwendung
der Auswertungs- und Analysetools festzustellen. Um die Motivation der Anwender
zu fördern und das Benchmarking nachhaltig im Alltag der Unternehmen zu verankern,
wurden daher bei der weiteren Analyse bewusst die Perspektiven „Mitgliederinteressen“,
„Unternehmensinteressen“ und „Interne Prozesse“ in den Fokus der Betrachtung gerückt.
Diese versprechen auch in Bezug auf erfolgskritische Unterschiede zwischen den einzelnen
Unternehmen das größte Potential zur Analyse der unternehmensspezifischen Stärken und
Schwächen. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Eingrenzung der Perspektiven die
Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Kennzahlen
und Dimensionen – die es im dritten Entwicklungsschritt darzustellen gilt – einschränken
kann. Da das Konzept der BSC ein Höchstmaß an Flexibilität bietet, sind die dynamische
Erweiterung des Kennzahlenkatalogs und die Ergänzung um weitere Perspektiven auch
nach Einführung der BSC möglich.

Kennzahlen im deutschen Viehhandel
Der vierte Entwicklungsschritt der BSC konzentriert sich auf die Ableitung konkreter
Messgrößen und Zielvorgaben für jede einzelne Perspektive. Zur Erfüllung der spezifischen
Anforderungen erscheint es an dieser Stelle zunächst sinnvoll, die wirtschaftlichen Aktivitäten
der Viehhandelsgenossenschaften genauer zu betrachten: Grundsätzlich lässt sich als
Kernprozess der Geschäftstätigkeit von Viehhandelsunternehmen der Handel von Schlachtund/oder
Nutzvieh identifizieren (Voss und Theuvsen 2009). Entsprechend der Wirtschaftszweigsystematik
des Statistischen Bundesamtes (StBa) stellt der Aufgabenbereich
der Unternehmen die „Handelsvermittlung von lebenden Tieren“ dar (Destatis 2008). Diese
Rubrik findet sich in „Abschnitt G - Handel“ im Kapitel „46 – Großhandel (ohne Handel mit
Kraftfahrzeugen)“ bzw. „46.1 – Handelsvermittlung“ unter dem Punkt „46.11 – Handelsvermittlung
von landwirtschaftlichen Grundstoffen, lebenden Tieren, textilen Rohstoffen und
Halbwaren“. Die Unterklasse 46.11.0 umfasst schließlich explizit die „Handelsvermittlung
von lebendem Vieh“ und grenzt die Branche sowohl im Bereich der Schlachtvieh- als auch
der Nutzviehvermarktung ab.
In Bezug auf die Auswahl relevanter Messgrößen zur Analyse des Unternehmenserfolgs
begründet die Branchenabgrenzung bereits eine Konzentration auf handelsspezifische anstelle
produktionsbezogener Kennzahlen (z.B. Schenk 1991). Die Kennzahlen sollten darüber
hinaus sowohl den Bereich der eigentlichen Vermarktung der Tiere (Einkauf/Verkauf)
als auch die logistischen Abläufe (Transport/Bearbeitung) abdecken. Die genossenschaftsspezifische
Ausrichtung des Kennzahlenkatalogs ist über die vorgenommene Modifikation
der Perspektiven (Mitglieder- vs. Unternehmensinteressen) bereits vorgegeben, die viehhandelsspezifische
Differenzierungsnotwendigkeit (Vermarktung vs. Logistik) ist über die
vorgeschlagene Dreigliederung der Perspektiven (Mitglieder/Unternehmen vs. Prozesse)
erfüllt. Abbildung 5.3/2 stellt die modifizierte BSC für Viehhandelsgenossenschaften in der
Übersicht dar und skizziert relevante Messgrößen, die in den folgenden Abschnitten vertiefend
erörtert werden, soweit die Dimensionen in der Startphase des Kennzahlensystems
bereits von Bedeutung sind; diese sind in Abbildung 5.3/2 blau unterlegt.
In der Perspektive Mitgliederinteressen lassen sich zufriedene Mitglieder als strategische
Erfolgsgröße definieren, denn zufriedene Mitglieder sichern die Kapitalbasis einer
Genossenschaft nachhaltig ab. Die Zufriedenheit der Mitglieder wurde im Rahmen des AI-
DA-Projekts über eine empirische Befragung ermittelt. Die Umfrage liefert interessante Ergebnisse
zu vielfältigen Aspekten der Zufriedenheit der Landwirte mit ihrer Genossenschaft
(Schulze und Schlecht 2009). Allerdings erfordert die Ermittlung und Auswertung der
empirisch erhobenen Daten einen erheblichen Personal- und Zeitaufwand. Da als eine zentrale
Anforderung an die Erfolgskennzahlen im Benchmarking jedoch die schnelle, einfache
und zeitnahe Bereitstellung aussagekräftiger Informationen formuliert wurde, integriert
die genossenschaftsspezifisch modifizierte BSC (nur) die Maximierung der Auszahlungsleistung
an die Landwirte als Ziel des Unternehmens in dieser Perspektive. Eine geeignete
Kennzahl, die die Erreichung der Zielsetzung beurteilen lässt und regelmäßig über den
vorhandenen Datenbestand der Warenwirtschaft bzw. der Finanzbuchhaltung ermittelt
werden kann, ist der Abrechnungsbetrag pro Tier, den das Unternehmen an den einzelnen
Landwirt leistet. Aus der Sicht des Unternehmens als Teilnehmer im Wettbewerb ist dagegen
die dauerhafte Marktposition die strategische Erfolgsgröße, die die Unternehmensinteressen
in geeigneter Form repräsentiert. Hier sollte sich das Unternehmen das Erzielen
einer maximalen Vermarktungsleistung zum Ziel setzen, die über den Erlös pro Tier, den
das Unternehmen beim Schlacht- bzw. Mastbetrieb erzielt, gemessen werden kann. Denn
265

Abb. 5.3/2: Modifizierte BSC für Viehhandelsgenossenschaften
Mission/Leitbild:
Genossenschaftsgedanke
Ziele:
-Sicherstellung der bestmöglichen Leistung gegenüber den Mitgliedern
-Dauerhafte Positionierung des Unternehmens im Markt
1 Mitgliederinteressen
-Strategische Erfolgsgröße: Zufriedene Mitglieder
-Ziel: Maximale Auszahlungsleistung
-Kennzahl: Abrechnungsbetrag/Tier
(vom Unternehmen an Landwirt)
2 Unternehmensinteressen
-Strategische Erfolgsgröße: Dauerhafte Marktposition
-Ziel: Maximale Vermarktungsleistung
-Kennzahl: Erlös/Tier
(vom Schlachtbetrieb bzw. Mäster an Unternehmen)
3 Interne Prozesse
-Strategische Erfolgsgröße: Effektive Prozesse
-Ziel: Minimale Kosten (Transport, Vorleistungen, Bearbeitung)
-Kennzahlen: Transportkosten/Transporteinheit, Auslastungsgrad des
Fuhrparks/Transporteinheit, Vorkosten/Transporteinheit,
Mitarbeiteranzahl/Transporteinheit, Personalkosten/Transporteinheit
4 Mitarbeiter
-Strategische Erfolgsgröße: Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter
Implementierung
in der Praxis
(Startphase)
Quelle: in Anlehnung an Kaplan und Norton 1997; Esslinger 2003
266
nur über die Erzielung eines Gewinns können Investitionen getätigt, Mitarbeiter beschäftigt
und letztendlich auch die Auszahlungsleistungen an die Landwirte erwirtschaftet werden.
Im Verlauf der Expertengespräche, die zur Auswahl der relevanten Kennzahlen durchgeführt
wurden, zeigten sich neben den erörterten Besonderheiten der viehhandelsspezifischen
Situation in den genossenschaftlichen Unternehmen außerdem wichtige Aspekte, die
bei der Berechnung der Kennzahlen berücksichtigt werden müssen, um eine einheitliche,
korrekte Vergleichsbasis zu gewährleisten: Grundsätzlich erstreckt sich die unternehmerische
Tätigkeit der Genossenschaften auf den Handel mit lebenden Tieren. Im Gegensatz zu
standardisierten Handelswaren ergeben sich daraus nicht nur tierartenspezifische Unterschiede,
sondern auch Unterschiede innerhalb der jeweiligen Gattung (z.B. Handelsklassen,
Schlachtgewichte, Schlachtkörperbeschaffenheit, Muskelfleischanteile etc.). Als praxisnahe
Systematik wird hierzu die Unterscheidung nach Schlachtschwein, Schlachtsau, Schlachtbulle
(R bzw. O) und Standardverkaufsferkel (28 kg) vorgeschlagen. Neben den tierbezogenen
Unterscheidungsmerkmalen wird die Auszahlungsleistung an den Landwirt bzw. die
Vermarktungsleistung des Unternehmens außerdem durch die Abrechnungsmodalitäten
beeinflusst, die der jeweilige Vermarktungspartner (Schlachtbetrieb oder Mastbetrieb) für
sich in Anspruch nimmt. Hier spielen die Anwendung unterschiedlicher Abrechnungsmasken
zur Beurteilung des Schlachttieres, aber auch die gängige Unternehmenspraxis bei der
Verrechnung anfallender Gebühren und Pauschalen eine Rolle (z.B. Wiegegebühren, Anfahrts-
und Ladezeitpauschalen, Impfkosten, sonstige Zuschläge bzw. Beiträge).

In Bezug auf die internen Prozesse stellt die Effektivität der Betriebsabläufe die entscheidende
strategische Erfolgsgröße dar. Das Ziel in dieser Perspektive lautet, die für die
Erbringung der betrieblichen Leistungen anfallenden laufenden Kosten möglichst weitgehend
zu reduzieren, um die Handelsspanne zu vergrößern und so einen positiven Effekt auf
die beiden erstgenannten Perspektiven zu erreichen. Für den wirtschaftlichen Erfolg der
Viehhandelsunternehmen sind dabei insbesondere die Bereiche Transport, Vorleistungen
und Bearbeitung von Bedeutung, so dass sich als Kennzahlen zur Beurteilung der Zielerreichung
die Transportkosten (Frachtkosten), die Vorkosten und die Personalkosten eignen.
Des Weiteren sind der Auslastungsgrad des Fuhrparks sowie die Anzahl der Mitarbeiter
aufschlussreiche Messgrößen, die im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Analyse wichtige
Anhaltspunkte zur Ableitung notwendiger Anpassungsmaßnahmen liefern.
Teilweise werden in der Literatur absolute Größen zur Bewertung der Effizienz der Logistik
herangezogen (McKinnon 1999); darüber hinaus wird als Bezugsgröße zur Beurteilung
der drei Kostenpositionen in der Literatur vielfach der Umsatz der Unternehmen herangezogen.
In der Situation der Viehhandelsgenossenschaften stellt der Wertumsatz des
einzelnen Unternehmens (in €) jedoch keine geeignete Basis zur Interpretation der Kennzahlen
dar, da er nicht nur im Zeitverlauf stark schwankt, sondern sich insbesondere auch
wertmäßig je nach Aktivitätsprofil der Genossenschaft deutlich unterscheidet. So erzielt
z.B. Unternehmen A, das überwiegend mit Schweinen handelt, eine geringere Wertschöpfung
als Unternehmen B, das seine Tätigkeit auf den Handel mit Rindern konzentriert.
Umgekehrt transportiert Unternehmen A eine größere Anzahl von Tieren pro Tour und kann
dementsprechend seine Fahrzeuge besser auslasten, so dass auch die Anzahl der Tiere als
Bewertungsgrundlage ausscheidet. Eine tierartenunabhängige Bezugsgröße bietet dagegen
der Lkw bzw. der ganze Zug (Lkw plus Anhänger), der zum Transport aller Tierkategorien
verwendet wird: Vergleichbar mit dem Umrechnungsschlüssel nach dem Bewertungsgesetz
(Vieheinheiten) lässt sich ein Umrechnungsschlüssel (Transporteinheit – TE) ermitteln, der
eine tierartenunabhängige Berechnungsbasis schafft. Ausgehend von der Tatsache, dass
der Hauptumsatzfaktor der meisten Viehhandelsunternehmen das Mastschwein ist, könnte
ein Mastschwein als eine Transporteinheit (1 TE) definiert werden. Da ein Zug 180 Mastschweine,
aber z.B. nur 30 Mastbullen fasst, ergibt sich in diesem Fall der Umrechnungsfaktor
sechs zur Standardisierung der Ergebnisse (1 Mastschwein = 1 TE; 1 Mastbulle = 6
TE). Auf dieser Basis kann sowohl eine gerechte Leistungsbewertung des einzelnen Unternehmens
als auch ein korrekter Vergleich zwischen den Unternehmen erfolgen.
Darüber hinaus ist bei der Berechnung der Kennzahlen zu beachten, dass die Transportkosten
grundsätzlich einer Bereinigung um Fahrten bedürfen, die an fremde Speditionen
vergeben wurden. Die Bearbeitungskosten (Personalkosten) sollten auf der Basis einer
exakten Zuordnung der Mitarbeiter je Unternehmensbereich (z.B. Einkauf, Verkauf, Beratung,
Verwaltung, Transport) erfolgen. Um eine aussagekräftige Stärken-Schwächen-Analyse
durchführen und strategische Empfehlungen zur Verbesserung der Situation ableiten zu
können, ist es außerdem sinnvoll, weitere Faktoren zu berücksichtigen, die einen Einfluss
auf die Wirtschaftlichkeit der unternehmerischen Tätigkeit ausüben. Dies sind neben der
durchschnittlichen Partiegröße und dem durchschnittlichen Gewicht der Tiere in jeder Tierkategorie
auch die Anzahl der anzufahrenden Betriebe, die durchschnittliche Entfernung zu
den Betrieben und die Zeitdauer für das Be- und Entladen der Fahrzeuge.
267

Diskussion und Ausblick
Trotz aller gelegentlich in der Literatur geäußerten Kritik am Grundkonzept der BSC
(z.B. Weber und Schäffer 2000) liefert diese dennoch eine flexible Möglichkeit, zeitnah und
schnell Kennzahlen zu verfolgen und aus der dynamischen Entwicklung der Zahlen wichtige
Rückschlüsse zur Steuerung des Unternehmens zu ziehen. Es zeigt sich allerdings, dass
eine BSC in der Unternehmenspraxis nur dann erfolgreich verankert werden kann, wenn
sie als ein eigenständiges Organisationsentwicklungsprojekt betrachtet wird. Denn es gibt
keine vorgefertigten, allgemeingültigen Lösungen, sondern jede BSC muss unter Berücksichtigung
der situationsspezifischen Besonderheiten erarbeitet und aufgebaut werden.
Vor diesem Hintergrund bietet der Vorschlag der modifizierten BSC für die Viehhandelsgenossenschaften
eine geeignete Struktur, die die Auswahl relevanter Erfolgskennzahlen
unter stützt. Die skizzierten Messgrößen sind auf der Basis der Daten aus der Warenwirtschaft
und der Finanzbuchhaltung mit vertretbarem Aufwand und in regelmäßigen, engen
Zeitintervallen zu ermitteln und dienen damit als wichtige Indikatoren für den Erfolg (oder
Misserfolg) der unternehmerischen Tätigkeit. Für die Zukunft gilt es nun, das System in der
Unternehmenspraxis zu implementieren und weiterzuentwickeln. So fehlen bislang konkrete
Zielwerte für die einzelnen Schlüsselkennzahlen, die den Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmen
quantitativ bewerten lassen. Einen Schritt in diese Richtung stellt das geplante
Benchmarking zwischen den Unternehmen dar, das zur Ableitung der Zielvorgaben erste
Anhaltspunkte liefern wird. Obwohl Benchmarking in der Literatur oft als Vergleich eines
Unternehmens mit dem (u.U. branchenfremden) „Klassenbesten“ in Bezug auf die Durchführung
bestimmter betrieblicher Aktivitäten, etwa der Logistik, definiert wird (Mittelstaedt
2006), bietet der Vergleich zwischen führenden Unternehmen derselben Branche erhebliche
Vorteile. Er verhindert, dass „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden (Walgenbach und
Hegele 2000) und liefert daher aussagekräftigere Ergebnisse, die eine fundiertere Ableitung
anspruchsvoller, gleichzeitig jedoch realistischer Zielgrößen ermöglicht. Letztere haben sich
vielfach als wichtige Motivationsgrundlage erwiesen (Locke und Latham 1990) und sind aus
diesem Grund geeignet, Verbesserungen in den am überbetrieblichen Vergleich beteiligten
Unternehmen auszulösen. Insgesamt leistet das vorgeschlagene Konzept der modifizierten
BSC damit einen wichtigen Beitrag zur strategischen Steuerung der Unternehmen und zur
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Viehhandelsgenossenschaften.
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268
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269

270

5.4 Organisationskonzepte und ihre Bewertung im Viehhandel
Ludwig Theuvsen und Anja Voss
Eine Wertschöpfungskette der Agrar- und Ernährungswirtschaft stellt eine Abfolge sich
nacheinander vollziehender Aktivitäten dar, die auf die Erstellung eines von Nachfragern
gewünschten Lebensmittels gerichtet ist. Die Fleischwirtschaft z.B. umfasst alle Aktivitäten
von den der Landwirtschaft vorgelagerten Produktionsstufen, etwa der Herstellung von
Futter- und Tierarzneimitteln, über die Landwirtschaft, den Viehhandel, die Schlachtung,
Zerlegung und Verarbeitung bis zu dem sich durch verschiedene Kanäle vollziehenden
Vertrieb an den Endverbraucher.
In der vergangenen Dekade stand die Effizienz alternativer Formen der Organisation
von Wertschöpfungsketten in der Agrar- und Ernährungswirtschaft verstärkt im Mittelpunkt
der Diskussion. Ein Grund dafür sind organisatorische Veränderungen, die sich in vielen
Wertschöpfungsketten beobachten ließen. So konnte z.B. für die U.S.-amerikanische Landwirtschaft,
nicht zuletzt die Schweineproduktion, ein Mitte der 1990er Jahre einsetzender
ausgeprägter Trend zur Vertragslandwirtschaft und zur vertikalen Integration festgestellt
werden. Beide Organisationsformen haben die einstmals in der US-Schweinefleischwirtschaft
dominierenden offenen (Spot-)Märkte weitgehend verdrängt, so dass inzwischen
rund drei Viertel der Schlachtschweine in den USA unter Verträgen oder durch vertikal
integrierte Unternehmen wie bspw. Smithfield erzeugt werden (MacDonald et al. 2004;
Martinez 2002a; Martinez 2002b). Ähnliche Entwicklungstrends konnten auch in vielen Entwicklungs-
und Transformationsländern beobachtet werden, in denen stärker vertikal koordinierte
Food Supply Chains mehr und mehr offene Märkte ersetzen (Worldbank 2005).
Für die beschriebenen Entwicklungen werden unterschiedliche Gründe ausgemacht.
So werden u.a. als Folge diverser Lebensmittelkrisen veränderte Anforderungen großer
Einzelhandels- und Systemgastronomieunternehmen im Bereich der Qualitätssicherung als
Ursache für eine intensivere vertikale Koordination von Wertschöpfungsketten ausgemacht
(den Ouden et al. 1996). Darüber hinaus wird argumentiert, dass vertikal strikter koordinierte
Wertschöpfungsketten Wettbewerbsvorteile auf internationalen Märkten eröffnen
(Windhorst 2004). Schließlich wird ein Bedarf an engeren vertraglichen Bindungen zwischen
verschiedenen Stufen der Wertschöpfungsketten auch auf gestiegene Anforderungen
an die Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln, den wertschöpfungsstufenübergreifenden
Austausch von Informationen sowie die Lebensmittelsicherheit zurückgeführt (Lawrence
et al. 2001; Deimel et al.2009; Petersen et al. 2007). Diesen Argumenten wird allerdings
von anderen Autoren entgegengehalten, dass die flächendeckende Einführung von Zertifizierungssystemen,
das Größenwachstum der Schlachtbetriebe sowie technische Fortschritte
auf der Schlachtstufe, etwa verbesserte Sortiertechnologien, offene Spot-Märkte
neuerdings wieder begünstigen (Schulze et al. 2007). Zudem wird argumentiert, dass die
Vorteile engerer vertikaler Bindungen in den Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft
außerhalb eng umrissener Nischen im Fleischmarkt nicht zum Tragen kommen und die
Vorteile einer geringen Bindungsintensität zwischen den Wertschöpfungspartnern, so z.B.
im Hinblick auf die (Vermarktungs-)Flexibilität und die Fähigkeit zur Anpassung an wechselnde
Markt-, bspw. Nachfragebedingungen, nicht vorschnell aufgegeben werden sollten
(Spiller et al. 2005). Zudem deuten empirische Untersuchungen darauf hin, dass deutsche
Landwirte vertraglichen Bindungen an Abnehmer mehrheitlich ablehnend gegenüberstehen
(Schulze et al. 2007).
271

Unabhängig davon, welche Argumentation letztlich richtig ist, zeigt die Diskussion,
dass das Thema der Organisation von Wertschöpfungsketten von erheblicher Relevanz für
die Agrar- und Ernährungswirtschaft ist. Dies gilt in besonderer Weise für den deutschen
Viehhandel, der angesichts des strukturellen Wandels in den Wertschöpfungsketten der
Fleischwirtschaft und des scharfen Wettbewerbs um Schlachtvieh vor erheblichen strategischen
Herausforderungen steht (Theuvsen und Voss 2009). Da die Strategien und
Organisationsstrukturen von Unternehmen in einem engen Zusammenhang stehen (Frese
2005), müssen auch die Organisationsstrukturen von Viehhandelsunternehmen daraufhin
analysiert werden, inwieweit sie durch Erschließung von Effizienzsteigerungspotentialen
Beiträge zum langfristigen Erfolg von Viehhandelsunternehmen leisten können. Für den
deutschen Viehhandel steht eine vertiefte Behandlung dieser Fragestellung noch aus. Im
Folgenden werden daher die Ausgestaltung und Bewertung von Organisationskonzepten in
Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft aus der Perspektive des Viehhandels erörtert.
Das Ziel des Beitrags ist es, die organisatorischen Gestaltungsparameter und Möglichkeiten
ihrer Bewertung aufzuzeigen und beides an ausgewählten Beispielen zu verdeutlichen.
Zu diesem Zweck gliedert sich der Beitrag im Weiteren in vier Teile. Im zweiten Teil werden
Fragen der Arbeitsteilung und der Effizienzbeurteilung von Organisationsstrukturen aus
einer theoretischen Perspektive beleuchtet. Im dritten Teil wird der Status quo der Organisation
des Viehhandels umrissen. Drei Beispiele aus dem AIDA-Projektverbund, die alternative
Wege zur Erschließung von Effizienzsteigerungspotentialen durch organisatorische
Maßnahmen darstellen, werden im vierten Teil vorgestellt. Der Beitrag schließt mit einem
kurzen Fazit.
Organisationsstrukturen und ihre Effizienz in
Wertschöpfungsketten
272
Dimensionen der organisatorischen Gestaltung
In Wertschöpfungsketten der Agrar- und Ernährungswirtschaft sind Organisationsstrukturen
unter den Gesichtspunkten der zwischenbetrieblichen sowie der innerbetrieblichen
Arbeitsteilung und Koordination zu gestalten. Die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung
berührt die Frage, wie die Ge samtheit der Aktivitäten zur Erzeugung eines den Endverbraucherwünschen
entsprechenden, vermarktungsfähigen Lebensmittels auf verschiedene
Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette aufgeteilt wird. Sofern Unternehmen
eine bestimmte Mindestgröße überschritten haben und an stehende Aufgaben nicht mehr
von einer Person alleine bewältigt werden können, ergibt sich ferner die Notwendigkeit
der innerbetrieblichen Arbeitsteilung (Frese 2005). Die arbeitsteilige Wahrnehmung von
Wertschöpfungsaktivitäten verspricht erhebliche Effizienzgewinne durch Realisierung von
Spezialisierungsvorteilen, erzeugt zugleich aber auch die Notwendigkeit der Koordination
arbeitsteiliger Aktivitäten, etwa durch Kommunikation oder den Einsatz von Steuerungsinstrumenten,
z.B. Zielvereinbarungen (Theuvsen 2001).
Für Zwecke der organisatorischen Gestaltung hat sich die Unterscheidung zwischen Fragen
der Aufbauorganisation einerseits sowie solchen der Ablauf- bzw. Prozessorganisation
andererseits bewährt. Während die Aufbauorganisation auf die Gestaltung der längerfristig
gültigen Strukturen in Wertschöpfungsketten bzw. Unternehmen des Agribusiness, die den
Rahmen für individuelles Handeln setzen, ausgerichtet ist (Frese 2005), stehen im Mittelpunkt
der Prozessorganisation die Identifizierung von Kern- und Unterstützungsprozessen

sowie die organisatorische, speziell raum-zeitliche Gestaltung von Prozessabläufen (Gaitanides
2007; Theuvsen 1996).
Im zwischenbetrieblichen Bereich ist die Ausgestaltung der Arbeitsteilung zwischen
den Unternehmen im Rahmen der Aufbauorganisation ganz wesentlich das Ergebnis der
Bestimmung der Leistungstiefe einzelner Unternehmen bzw. des Grads der vertikalen
Integration; von dieser Entscheidung geht ein erheblicher Einfluss auf die Art der Arbeitsteilung
und den Spezialisierungsgrad entlang der Wertschöpfungsketten aus. Eine typische
Problemstellung ist in diesem Zusammenhang bspw., ob die Schweineerzeugung eher im
geschlossenen System oder durch spezialisierte Ferkelerzeuger und Mastbetriebe erfolgen
soll (Segger 2008); auch die Frage, ob Viehhandelsunternehmen einen eigenen Fuhrpark
unterhalten oder auf externe Spediteure zurückgreifen sollen, betrifft die zwischenbetriebliche
Arbeitsteilung (Voss et al. 2010). Darüber hinaus ist für die Charakterisierung der
Arbeitsteilung in Wertschöpfungsketten der Agrar- und Ernährungswirtschaft von Bedeutung,
wie viele Unternehmen auf den verschiedenen Stufen einer Wertschöpfungskette tätig
sind. Entscheidend dafür ist neben dem Umfang der zu erfüllenden Aufgaben insbesondere
der Konzentrationsgrad auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen (Theuvsen 2003a).
Im Rahmen der zwischenbetrieblichen Prozessorganisation stehen dagegen Fragen der
Organisation des physischen Warenflusses, etwa der Ausgestaltung der Logistik, im Vordergrund.
Die Koordination arbeitsteiliger Aktivitäten in Wertschöpfungsketten erfolgt zum einen
durch die Regelung der Art des Leistungsaustauschs zwischen verschiedenen Akteuren der
Wertschöpfungskette. Das Spektrum reicht von kurzfristigen Beziehungen am Spot-Markt,
die im Wesentlichen durch den jeweiligen Marktpreis determiniert werden, bis zu mehr
oder minder engen vertraglichen Bindungen unterschiedlicher Fristigkeit zwischen Wertschöpfungspartnern,
etwa Schweineerzeugern und Schlachthöfen (Schulze et al. 2007).
Darüber hinaus wird verstärkt auch die Bedeutung des überbetrieblichen Informationsaustauschs
für die Koordination arbeitsteiliger Wertschöpfungsaktivitäten, etwa im Rahmen
des Tiergesundheits- und Hygienemanagements in der Fleischwirtschaft, erörtert (Deimel
et al. 2009; Schulze Althoff 2006).
Innerbetrieblich vollzieht sich die Gestaltung von Organisationsstrukturen im Wege der
horizontalen Arbeitsteilung, die zur Stellen- und Abteilungsbildung führt, und der vertikalen
Arbeitsteilung, die die hierarchische Ausdifferenzierung von Unternehmen und damit die
Schaffung von Über- und Unter ordnungsbeziehungen in Unternehmen zur Folge hat (Frese
2005; Theuvsen 1997). Die innerbetriebliche Organisation von Geschäftsprozessen betrifft
vor allem die Gestaltung der Abfolge und räumlichen Anordnung verschiedener Prozessschritte.
Unter dem Begriff des Business (Process) Reengineering ist ein breit gefächertes
Spektrum von Gestaltungsmaßnahmen entwickelt worden, in dessen Mittelpunkt die Optimierung
von Prozessabläufen durch Vereinfachung und Parallelisierung von Prozessschritten
steht (Theuvsen 1996).
Die Koordination erfolgt innerbetrieblich vorrangig durch den Austausch von Informationen
(Kommunikation; Frese 2005), aber auch durch den Einsatz diverser Steuerungsmaßnahmen,
etwa die Formulierung von Handlungsanweisungen, die Standardisierung von
Vorgängen oder die Vereinbarung von Zielen (Theuvsen 2001). Tabelle 5.4/1 stellt die Überlegungen
zu den Parametern der organisatorischen Gestaltung in Wertschöpfungsketten
der Agrar- und Ernährungswirtschaft im Überblick dar.
273

Tabelle 5.4/1: Organisatorische Gestaltung in Wertschöpfungsketten des Agribusiness
Zwischenbetriebliche
Organisation
Innerbetriebliche
Organisation
Quelle: Eigene Darstellung
Aufbauorganisation
Grad der vertikalen
(Des-)Integration
Konzentrationsgrad
Stellen- und
Abteilungsbildung
Hierarchische
Ausdifferenzierung
Arbeitsteilung
Prozessorganisation
Gestaltung des
physischen
Leistungsaustauschs
Abfolge und räumliche
Anordnung von
Prozessschritten
Koordination
Festlegung der Art des
Leistungsaustauschs
(offene Märkte oder
Verträge)
Überbetrieblicher
Informationsaustausch
Innerbetrieblicher
Informationsaustausch
Einsatz von
Steuerungsmaßnahmen
274
Bewertung von Organisationsstrukturen
Organisatorische Gestaltungsmaßnahmen sollen die Erreichung der Ziele eines Unternehmens
bzw. der Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette unterstützen. Sie sind
daher danach zu beurteilen, inwieweit sie zur Erreichung entsprechender Ziele beitragen.
Als Problem erweist es sich in diesem Zusammenhang in vielen Fällen, dass das oberste
Unternehmensziel, z.B. das Motiv der Gewinn- bzw. Einkommenserzielung, zu wenig operational
ist, um eine Bewertung von Organisationsstrukturen vornehmen zu können; aufgrund
der Komplexität des Bewertungsproblems gelingt es dann nicht, die Wirkungen alternativer
Organisationskonzepte auf die Ausprägung des Unternehmensziels zuverlässig abzuschätzen.
Erst recht gilt dies für Food Supply Chains, für die zwar u.U. Teilziele genannt werden
können (Aramyan et al. 2006), für die jedoch kaum ein einzelnes übergeordnetes Gesamtziel
existiert. In dieser Situation ist es erforderlich, operationalere Subziele (Effizienzkriterien)
einzuführen, die zur Bewertung von Organisationsstrukturen herangezogen werden
können. Diese Kriterien müssen so ausgewählt werden, dass sie einerseits die Komplexität
des Bewertungsproblems im notwendigen Maße reduzieren, um eine Bewertung zu erlauben,
aber andererseits auch eine ausreichend hohe Komplementarität mit den obersten
Gesamtzielen aufweisen, damit gewährleistet ist, dass die Orientierung an den Subzielen
auch zur Verbesserung der Erreichung der Oberziele beiträgt (Frese 2005).
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Notwendigkeit der Reduzierung der Komplexität
des organisatorischen Bewertungsproblems hat sich in der Literatur bislang kein
einheitlicher Katalog von Effizienzkriterien durchgesetzt, die zur Bewertung von Organisationsstrukturen
verwendbar wären. Das Spektrum der vorliegenden Lösungen reicht von
abstrakten Ansätzen, die (meist erfolglos) anstreben, die mit alternativen organisatorischen
Gestaltungslösungen verbundenen Gewinnerwartungswerte zu ermitteln (Laux und
Liermann 2005), bis hin zu umfangreichen, in Form von Checklisten aufbereiteten Kriterienkatalogen,
die darauf ausgerichtet sind, die Zielvielfalt, unter der sich organisatorische
Gestaltung vollzieht, möglichst umfassend abzubilden (z.B. Reichwald et al.1996).
Ein Mittelweg ist von Frese (2005) vorgeschlagen worden, der zwischen den Kriterien
der Koordinations- und der Motivationseffizienz unterscheidet. Die Koordinationseffizienz
erfasst, inwieweit die jeweils realisierte Form der Arbeitsteilung einerseits eine effiziente
Ressourcennutzung erlaubt, andererseits aber auch zur Entstehung von Abstimmungsproblemen
führt, die den Einsatz zusätzlicher Koordinationsmaßnahmen erfordern. Im Unter-

schied dazu dient die Motivationseffizienz der Erfassung der positiven oder negativen Wirkungen,
die von der Gestaltung von Organisationsstrukturen auf menschliches Verhalten,
vor allem die Arbeitsmotivation, ausgehen.
Das Kriterium der Ressourcennutzung umfasst im Wesentlichen zwei Gesichtspunkte.
Erstens ist zu fragen, inwieweit die jeweils verwirklichte Form der Arbeitsteilung die Realisierung
von Größendegressionsvorteilen gestattet. Dies hat Konsequenzen für die Effizienz
der Wertschöpfungskette bzw. einzelner Unternehmen, da der notwendige Ressourceninput
zur Erzeugung eines bestimmten Outputs beeinflusst wird (Theuvsen 1994). Generell gilt,
dass der Ressourcenbedarf ceteris paribus umso geringer und die (Ressourcen-)Effizienz
arbeitsteiliger Aktivitäten umso höher ist, je stärker es gelingt, durch verrichtungsorientierte
Arbeitsteilung und die damit verbundene Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten
Größendegressions- und Spezialisierungsvorteile zu realisieren. Zweitens kann sich die
gewählte Form der Arbeitsteilung auf die Qualität der Arbeitserledigung auswirken. So ist
bspw. relevant, inwieweit es gelingt, durch Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben Professionalisierungsvorteile
zu erzielen. Vor allem bei fachlich anspruchsvollen Aufgaben ist
die Möglichkeit, durch Spezialisierung Lerneffekte zu erzielen, von besonderer Relevanz
(Theuvsen 1994). Aber auch bei Routinetätigkeiten hängen u.a. die Fehlerfreiheit und Servicequalität
der Aufgabenerledigung von der Organisationsstruktur und der von ihr ermöglichten
(oder verhinderten) Realisierung von Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten ab.
Die Entstehung von Abstimmungsproblemen, auf die mit dem Einsatz zusätzlicher
Koordinationsmaßnahmen reagiert werden muss, ist im zwischen- wie innerbetrieblichen
Kontext eng mit der Existenz sog. Entscheidungsinterdependenzen zwischen arbeitsteiligen
Einheiten verknüpft. Eine Interdependenz liegt vor, wenn die Entscheidung einer Einheit A,
z.B. die Vermarktungsentscheidung eines landwirtschaftlichen Betriebs, bei ihrer Realisation
das Entscheidungsfeld einer Einheit B, z.B. die Beschaffungssituation eines Viehhandelsunternehmens,
zielrelevant verändert (Frese 2005). Interdependenzen sind Ausdruck
der Tatsache, dass in einem arbeitsteiligen System, bspw. einer Wertschöpfungskette
oder einem Unternehmen, die verschiedenen Akteure nicht unabhängig voneinander sind,
sondern ihre Handlungen in einem Zusammenhang stehen und daher in irgendeiner Form
koordiniert werden müssen. Wie gut die Abstimmung arbeitsteiliger Aktivitäten gelingt, hat
u.a. Einfluss auf die Qualität, Flexibilität und Termintreue der Aufgabenerledigung (Reichwald
et al. 1996).
Interdependenzen treten in arbeitsteiligen Systemen in drei Erscheinungsformen auf.
Prozessinterdependenzen sind die Folge inner- und zwischenbetrieblicher Leistungsverflechtungen
als Folge von Lieferbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern.
Marktinterdependenzen entstehen, wenn zwei oder mehr Entscheidungsträger auf demselben
Markt agieren, z.B. dieselben Lieferanten beauftragen oder um dieselben Abnehmer
konkurrieren. Ressourceninterdependenzen schließlich sind zu beobachten, wenn verschiedene
Akteure auf dieselben knappen Produktionsfaktoren, etwa Transportkapazitäten, zugreifen
wollen (Frese 2005). Organisationsstrukturen sind unter dem Gesichtspunkt Lösung
von Abstimmungsproblemen danach zu bewerten, inwieweit sie durch geschickte Arbeitsteilung
die Entstehung von Interdependenzen vermeiden und in welcher Qualität vor allem
durch den Austausch von Informationen die Abstimmung nicht vermeidbarer Prozess-,
Markt- und Ressourceninterdependenzen gelingt.
Die Motivationseffizienz erfasst im Unterschied zur Koordinationseffizienz, die am Aufgabenzusammenhang,
z.B. Input-Output-Beziehungen, ansetzt, die von Organisationsstrukturen
ausgehenden Wirkungen auf das menschliche (Arbeits-)Verhalten. Anknüpfend an die
Inhaltstheorien der Motivation und gestützt auf empirische Untersuchungen wird verbreitet
275

angenommen, dass bestimmte Aufgabenmerkmale, vornehmlich die Vielfältigkeit, Ganzheitlichkeit
und Autonomie einer Aufgabe sowie das Ausmaß an rückkoppelnden Informationen
über das Arbeitsergebnis (Feedback), positive Effekte auf die erlebte Sinnhaftigkeit
der Arbeit, die wahrgenommene Verantwortung für das Arbeitsergebnis sowie die Kenntnis
des Arbeitsergebnisses haben. Diese aus dem Ziel nach Selbstbestimmung abgeleiteten
psychologischen Zustände haben ihrerseits positive Wirkungen auf die intrinsische, aus der
Aufgabe selbst resultierende Arbeitsmotivation (Hackman und Oldham 1980).
Tabelle 5.4/2 fasst die vorgestellten Überlegungen zu den Bewertungskriterien für Organisationsstrukturen
im Überblick zusammen.
Tabelle 5.4/2: Kriterien zur Bewertung der Effizienz von Organisationsstrukturen
Ressourcennutzung Abstimmungsqualität Motivationseffizienz
Realisierung von Größendegressionsvorteilen
Qualität der
Arbeitserledigung
Quelle: Eigene Darstellung
Vermeidung von Prozess-,
Markt- und Ressourceninterdependenzen
Qualität der Abstimmung
von Interdependenz
Vielfältigkeit
Ganzheitlichkeit
Autonomie
Rückkoppelnde
Informationen
276
Organisationsstrukturen im deutschen Viehhandel: Eine Bestandsaufnahme
Das Kerngeschäft des privaten wie genossenschaftlichen Viehhandels ist der Handel
mit Nutz- und Schlachtvieh einschließlich der Durchführung ergänzender Tätigkeiten, etwa
der Nutz- und Schlachtviehlogistik (Voss und Theuvsen 2010). Auf diese Weise übernimmt
der Viehhandel in den Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft wichtige Aufgaben wie
die Raumüberbrückungs-, die Preisausgleichs- sowie die Markterschließungsfunktion (Seyffert
1972). Die Unternehmen des Viehhandels prägen damit die Strukturen der Wertschöpfungsketten
der Fleischwirtschaft wesentlich mit; zugleich weisen auch ihre innerbetrieblichen
Organisationsstrukturen charakteristische Merkmale auf.
Die Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft sind durch eine horizontale Arbeitsteilung
charakterisiert, die in die Entstehung arbeitsteilig agierender Unternehmen auf
verschiedenen Wertschöpfungsstufen mündet (Theuvsen 2003a). Ungeachtet zwischen den
Unternehmen u.U. bestehenden Größen- oder Machtunterschiede, die zu mehr oder minder
stark ausgeprägten wirtschaftlichen Abhängigkeiten führen können, agieren auf den
verschiedenen Stufen der Wertschöpfungsketten prinzipiell unabhängige Unternehmen,
zwischen denen keine formellen Weisungsbeziehungen bestehen. Die realisierte Form der
horizontalen Arbeitsteilung ist als verrichtungsorientierte Arbeitsteilung zu kennzeichnen,
die zu Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereichen führt, die durch die Wahrnehmung jeweils
gleichartiger Tätigkeiten charakterisiert sind. Sie unterscheidet sich von der objektorientierten
Arbeitsteilung, die sich an den Ziel- oder den Ausgangsobjekten von Handlungen,
z.B. Endprodukten oder Inputfaktoren, orientiert (Laux und Liermann 2005). Als Folge der
Verrichtungsorientierung konzentrieren sich die in der Fleischwirtschaft tätigen Unternehmen
überwiegend auf bestimmte Aufgaben, die für die jeweilige Wertschöpfungsstufe typisch
sind, z.B. Futtermittelproduktion, Mast, Viehhandel, Schlachtung usw. Diese Aussage
gilt dann nur eingeschränkt, wenn neben der Spezialisierung auf eine bestimmte Tätigkeit

(z.B. die Mast oder den Viehhandel) auch eine tier- und damit objektorientierte Spezialisierung
der Betriebe zu beobachten ist.
Für die Ausgestaltung der innerbetrieblichen Organisationsstrukturen ist die Größe
des jeweils betrachteten Viehhandelsunternehmens eine wichtige Determinante (Kieser
2006). Während kleinere Unternehmen intern kaum organisatorisch ausdifferenziert sind
und damit eine „einfache Struktur“ im Sinne Mintzbergs (1979) aufweisen, lässt sich
bei mittleren und größeren Unternehmen, wie sie überwiegend im genossenschaftlichen
Viehhandel zu finden sind (Voss et al. 2010), eine ausgeprägtere innerbetriebliche Arbeitsteilung
beobachten. In der vertikalen Dimension sind die Unternehmen des Viehhandels
durchweg durch flache, hierarchisch wenig ausdifferenzierte Strukturen gekennzeichnet.
Die (vertikalen) Kommunikationswege sind dadurch kurz und Leitungspositionen wie etwa
die Geschäftsführung stehen in engem Kontakt mit den für das Tagesgeschäft zuständigen
Mitarbeitern. Die horizontale Arbeitsteilung ist bei den meisten mittleren und größeren
Viehhandelsunternehmen durch eine teils verrichtungsorientierte (Schlacht- und Nutzviehvermarktung
– Fuhrpark – Verwaltung), teils objektorientierte (Schweine – Rinder) Arbeitsteilung
gekennzeichnet (Voss und Theuvsen 2009) (vgl. exempl. Abbildung 5.4/1).
Abb. 5.4/1: Typische Organisationsstruktur eines genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmens
Quelle: Eigene Darstellung
Erschließung organisatorischer Effizienzsteigerungspotenziale
im deutschen Viehhandel
Bessere Nutzung von Ressourcen durch überbetriebliches Tiergesundheitsmanagement
Der deutsche Viehhandel ist vergleichsweise kleinteilig strukturiert. Eigene empirische Untersuchungen
deuten auf eine Zahl um 1.700 im Markt aktive Unternehmen hin (Voss et al.
2010). In einer im Jahr 2009 durchgeführten telefonischen Befragung gaben nur 6% der
Befragten an, mehr als 50 Mitarbeiter zu haben (Voss et al. 2010). Angesichts dieses gerin-
277

gen Konzentrationsgrades, der zulasten der Ressourceneffizienz der Unternehmen bei der
Wahrnehmung anspruchsvoller Aufgaben geht, bei gleichzeitig steigenden Anforderungen
an die Professionalität des Dienstleistungsangebots, etwa die Unterstützung des Tiergesundheitsmanagements
der angeschlossenen landwirtschaftlichen Betriebe (Schütz 2009;
Schütz und Petersen 2009), gewinnt die Frage der Verbesserung der Ressourcennutzung
durch Reorganisationsmaßnahmen an Bedeutung. Einen gangbaren Weg, die betriebliche
Effizienz zu verbessern, stellt eine überbetriebliche Zusammenarbeit bei ausgewählten
Teilaufgaben dar.
Für verschiedene Wertschöpfungsstufen, so etwa die Landwirtschaft, sind die Möglichkeiten,
durch überbetriebliche Zusammenarbeit und damit Veränderung des Aufgabenspektrums
der kooperierenden Unternehmen Effizienzsteigerungspotentiale zu erschließen,
wiederholt diskutiert worden (Doluschitz 2001; Theuvsen 2003b). Auch empirisch
konnte belegt werden, dass eine überbetriebliche Zusammenarbeit geeignet ist, Größenvorteile
zu realisieren, die kleinen und mittleren Betrieben alleine verschlossen bleiben
(Bläsi und Strümpfel 2001). Für den deutschen Viehhandel steht eine vertiefte Behandlung
dieser Fragestellung noch aus. Wie ein entsprechendes organisatorisches Konzept aussehen
kann, wird im Folgenden an einem Beispiel der überbetrieblichen Zusammenarbeit aus
dem AIDA-Projektverbund erläutert.
Kern des beschriebenen Vorhabens ist die Etablierung einer Dienstleistungsgesellschaft
zur unternehmensübergreifenden Durchführung des Tiergesundheitsmanagements speziell
in Schweinefleisch erzeugenden Ketten. Die Initiative zur Unternehmensgründung und
damit zur Reorganisation der in der Dienstleistungsgesellschaft zusammengefassten Aufgaben
geht von vier Organisationen des genossenschaftlichen Viehhandels aus: der Vermarktungsgemeinschaft
für Zucht- und Nutzvieh ZNVG e.G., der Erzeugergemeinschaft für
Qualitätstiere Syke-Bassum e.G., der Viehvermarktung Walsrode-Visselhövede e.G. sowie
der Stader Saatzucht e.G. Die Beteiligung an der Dienstleistungsgesellschaft ist aber nicht
auf diese Organisationen beschränkt; sie steht vielmehr auch weiteren privaten und genossenschaftlichen
Viehhandelsorganisationen offen. Die wesentlichen Aufgaben der gemeinsamen
Dienstleistungsgesellschaft lassen sich wie folgt umreißen:
• Systematisierung der Erhebung des Gesundheitsstatus von Ferkel erzeugenden
Betrieben und Mastbetrieben und Vereinheitlichung der Vorgehensweise bei der
Beprobung der Betriebe sowie der Datenerhebung und -auswertung.
• Verbesserung des Informationsstandes der einzelnen Akteure (Ferkelerzeuger,
Ferkelaufzüchter, Mäster und Schlachtunternehmen) entlang der Wertschöpfungsketten
der Schweinefleischwirtschaft sowie des Informationsaustauschs zwischen
ihnen.
• Verbesserung der Kommunikation zwischen den an der tierischen Produktion
beteiligten Betrieben und deren Dienstleistern (Viehhandelsorganisationen, Berater
und Hoftierärzte).
278
Die Übernahme der genannten Aufgaben durch die Dienstleistungsgesellschaft ist auf
die Verbesserung der Ressourcennutzung durch Professionalisierung des Tiergesundheits-
sowie des damit verbundenen Informationsmanagements in Fleisch erzeugenden
Ketten gerichtet. Die Kommunikation in den Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft ist
bislang oft noch defizitär (Plumeyer et al. 2008) und weitgehend auf den Austausch handelsrelevanter
Daten zwischen den Marktpartnern beschränkt. Die Weitergabe zusätzlicher
Informationen findet zzt. noch überwiegend nur in geschlossenen, auf vertraglicher Grundlage
organisierten Wertschöpfungsketten oder bei Vorliegen langfristiger Handelsbezie-

hungen statt. In Spot-Markt-orientierten Geschäftsbeziehungen, wie sie für weite Teile der
deutschen Schweinefleischwirtschaft charakteristisch sind, liegen demgegenüber häufig
nur in unzureichendem Maße Informationen über die liefernden Betriebe vor. Darüber hinaus
werden Zusatzinformationen zum Gesundheitsstatus namentlich von Ferkeln mangels
einheitlicher Erhebung, Aufbereitung und Darstellung der Daten bislang nicht in systematisierter
Form angeboten. Ein Aufbau eigener Informationssysteme zum Gesundheitsstatus
gehandelter Tiere übersteigt die Möglichkeiten der meisten Viehhandelsorganisationen.
Zudem wären isolierte Initiativen einzelner Unternehmen aufgrund der Netzeffekte, die aus
einem einheitlichen, abgestimmten Vorgehen resultieren (Shapiro und Varian 1999), nicht
sinnvoll. Die überbetriebliche Zusammenfassung der entsprechenden Aufgaben ist daher
eine geeignete aufbauorganisatorische Maßnahme, um die Aufgabenwahrnehmung zu professionalisieren,
die entstehenden Kosten je Teilnehmer zu begrenzen, durch Sicherstellung
einer möglichst zahlreichen Teilnahme landwirtschaftlicher Betriebe positive Netzeffekte
zu verstärken und damit insgesamt die Ressourcennutzung im Vergleich zu einer Situation
ohne überbetriebliche Zusammenarbeit deutlich zu verbessern.
Verbesserung der Interdependenzabstimmung durch
Customer Relationship Management
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein langfristig erfolgreiches Unternehmen
ist die richtige Kundenkommunikation. Dabei ist es besonders wichtig, dass alle Mitarbeiter,
gleichgültig, welcher Abteilung im Unternehmen sie angehören, nach außen mit einer
Stimme sprechen. Vereinbart etwa ein Außendienstmitarbeiter mit einem Kunden Sonderkonditionen,
so ist es für die Qualität der Geschäftsbeziehung außerordentlich wichtig,
dass auch andere Mitarbeiter mit Kundenkontakt, etwa die für die Abrechnung mit dem
Kunden zuständige Verwaltung, darüber informiert sind und die Vereinbarung im Falle des
Kundenkontaktes, etwa im Zuge der Rechnungsstellung, berücksichtigen und die entsprechenden
Konditionen weitergeben. Die Organisationstheorie spricht in diesem Fall von der
Notwendigkeit der Abstimmung von Marktinterdependenzen. Gelingt diese Abstimmung
nicht und treten Qualitätsdefizite im Kundenservice auf, so dass Kunden z.B. Rechnungen
reklamieren müssen, droht eine verstärkte Abwanderung von Kunden mit entsprechenden
negativen Auswirkungen auf das Unternehmen (Sorg 2007). Dies und der zunehmende
Wandel der Viehhandelsunternehmen von einer transaktions- zu einer kundenbeziehungsorientierten
Ausrichtung verstärkt den Bedarf der Unternehmen an einem Werkzeug, mit
dem die Organisationsstruktur und die Geschäftsprozesse der Unternehmen stärker auf
den Kunden ausgerichtet werden können (Krieger 2005). Eine Lösung bietet die Implementierung
eines Kundenbeziehungs- bzw. Customer Relationship Managements (CRM). Durch
eine persönliche und individuelle Betreuung, die sich auf jeden einzelnen Abnehmer und
Lieferanten konzentriert, sollen zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Angebote unterbreitet
und Unstimmigkeiten im täglichen Geschäftsablauf, die aus unzureichend koordinierten
Marktinterdependenzen resultieren, vermieden werden.
Die Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements und der Logistik waren im Rahmen
des AIDA-Projektes die Hauptaufgaben der drei genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmen
NVG-bovex GmbH, Viehzentrale Südwest GmbH und Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft
w.V. Im Detail ging es um die Schaffung einer EDV-gestützten
Tourenplanungs- und Kommunikationslösung mit GPS-Positionskontrolle innerhalb des
Kundenbeziehungsmanagements, um eine Verbesserung der Abstimmung im Vermarktungsprozess
und eine Vernetzung verschiedener Dispositionszentralen zu erreichen.
279

Mit der Einführung der EDV-Lösung verbundene Neuerungen innerhalb des Kundenbeziehungsmanagements
sind insbesondere im Marketing zu erkennen. In dem implementierten
CRM-Programm wurde ein Marketing-Manager erstellt, der neben den Informationen
zum Kunden auch eine Eingabemaske für Teilaufträge besitzt, die die Information zu den
Vermarktungsregeln mit jedem einzelnen Kunden, etwa Sonderkonditionen, Absprachen
über Kontaktaufnahmen oder sonstige Aufträge, enthält, um die Vermarktungseffizienz
zu steigern. Die vom Außendienstmitarbeiter eingetragenen Gesprächsinformationen und
Wünsche des Kunden werden direkt an die Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale weitergeleitet
und können dort unmittelbar umgesetzt bzw. bei Entscheidungen berücksichtigt
werden. Ein weiterer Vorteil des erstellten Systems ist die Mengenverwaltung, die Teilaufträge
den Kunden zuordnet. Dieses Tool kann weiterhin Mengenprognosen, das Marktpotenzial
sowie ein tierart- und qualitätsbezogenes Vermarktungsprofil eines Kunden erstellen,
so dass der Bedarf an Ferkeln, das Verkaufsdatum sowie die Anzahl und die Qualität
der voraussichtlich verkauften Schlachttiere dargestellt werden können. Diese Prognosedaten
können wiederum dem Außendienstmitarbeiter als wichtige Grundlage für die Beratung
der Lieferanten bzw. Kunden dienen.
Innerhalb der Logistik wurden die Fahrzeuge mit einem GPS-gestützten Gerät ausgestattet,
welches elektronische Lieferscheine erstellen kann, die jeweils aktuellen Fahraufträge
übermittelt und eine aktualisierte Kundenkartei der anzufahrenden Betriebe bereitstellt.
Hierbei kann das Gerät direkt mit dem Warenwirtschaftssystem kommunizieren und neue
Informationen verwerten, bspw. zur Anzahl der Tiere oder der Nummer der Rinderpässe,
die auch auf der Erzeugererklärung direkt geändert werden. Ebenso werden Daten, die
der Fahrer ändert, sofort an das Warenwirtschaftsystem und damit an die Mitarbeiter in
der Zentrale gesendet. Ein weiterer Vorteil des GPS-gestützten Geräts ist, dass dem Fahrer
zeitgleich aktualisierte Tourenverläufe, z.B. aufgrund von Staus oder Wartezeiten am
Schlachthof, übermittelt werden können. Diese Daten werden vom Gerät auch direkt zum
Disponenten weitergeleitet, was ein frühzeitiges Reagieren auf neue Situationen erlaubt.
Mit dem CRM-System und den damit verbundenen Verbesserungen innerhalb der Logistik
wird ein schnelles Reagieren auf veränderte Marktbedingungen möglich. Ferner gelingt
es sicherzustellen, dass verschiedene Mitarbeiter selbst bei kurzfristigen Änderungen
stets denselben Informationsstand in Bezug auf einzelne Kunden haben. Organisatorisch
unvermeidbare Marktinterdependenzen werden dadurch abgestimmt und ein einheitliches
Auftreten gegenüber landwirtschaftlichen Kunden bzw. Lieferanten wird gewährleistet.
Durch die verbesserte Kommunikation innerhalb des Unternehmens werden die Geschäftsprozesse
stärker als bisher auf die Kunden ausgerichtet. Auf diese Weise werden Beeinträchtigungen
der Geschäftsbeziehungsqualität, die sich u.a. aus der Nichteinhaltung von
Absprachen oder der nicht rechtzeitigen Kommunikation von Änderungen ergeben können,
vermieden. Damit wird die Bindung der Kunden an das Unternehmen gestärkt und seine
Wechselbereitschaft gemindert.
280
Verbesserung der Motivationseffizienz durch Aufbau eines
einheitlichen Warenwirtschaftssystems
Mitarbeitermotivation ist im Viehhandel von entscheidender Bedeutung. 55% der Unternehmen
des Viehhandels arbeiten mit mindestens einer familienfremden Arbeitskraft
(Voss et al. 2010). Die Unternehmen, die Mitarbeiter beschäftigen, haben durchschnittlich
14,7 Vollzeit- und 3,2 Teilzeitmitarbeiter. Alle diese Mitarbeiter müssen eine hohe Motivation
aufweisen, um sich fortgesetzt im Sinne der Unternehmensziele zu engagieren (Utsch
2008).

Die Mitarbeitermotivation kann intrinsischer oder extrinsischer Natur sein (Eisenführ
und Theuvsen 2004). Ein Mitarbeiter ist intrinsisch motiviert, wenn er eine Tätigkeit nicht
um einer externen Belohnung willen ausführt. Mögliche Quellen intrinsischer Motivation
sind der Abwechslungsreichtum oder der Verantwortungsgehalt einer Tätigkeit, die
Aussicht auf das Erreichen durch den Mitarbeiter selbst gesetzter Ziele oder auch die
Bedeutung, die Mitarbeiter der Einhaltung bestimmter sozialer Normen (z.B. Teamgeist)
beimessen (Frey und Osterloh 2002). Die organisatorische Gestaltung kann die intrinsische
Mitarbeitermotivation u.a. positiv beeinflussen, indem sie abwechslungsreiche, verantwortungsvolle
Tätigkeiten schafft oder die Bereitstellung rückkoppelnder Informationen
(Feedback) über das eigene Arbeitsergebnis ermöglicht (Hackman und Oldham 1980).
Extrinsische Motivation entspringt dagegen einer mittelbaren (instrumentellen) Bedürfnisbefriedigung.
Nicht die Tätigkeit selbst, sondern die Erwartung, dass eine Tätigkeit zu
Belohnungen von Seiten der Umwelt, etwa Bezahlung, Aufstieg, Anerkennung, Zuwachs
an Macht o.ä. führt, motiviert in diesem Fall (Eisenführ und Theuvsen 2004; Laux und
Liermann 2005). Die Grundlage der Gewährung extrinsischer Anreize bilden häufig Soll-Ist-
Vergleiche, die der Beurteilung der Angemessenheit der Leistung von Mitarbeitern durch
die Organisation dienen (zielorientierte Steuerung; Theuvsen 2001).
Anreize werden eingesetzt, um ein bestimmtes Mitarbeiterverhalten im Sinne der Unternehmensziele
auszulösen. Ein wichtiger Ansatzpunkt für die Steigerung der Motivation
ist die Bereitstellung rückkoppelnder Informationen zur Verbesserung der intrinsischen Motivation
und die Ermöglichung von Soll-Ist-Vergleichen als Grundlage der Gewährung externer
Anreize. Zu diesem Zweck wurde von der Erzeugergemeinschaft für Qualitätsferkel im
Raum Osnabrück e.G., der Raiffeisen Viehvermarktung Werne GmbH & Co. KG, der Erzeugergemeinschaft
für Qualitätsvieh im Oldenburger Münsterland e.G, der Erzeugergemeinschaft
für Qualitätsvieh Hümmling e.G. und der Raiffeisen-Viehvermarktung Ganderkesee-
Wildeshausen e.G. ein einheitliches Warenwirtschaftssystem eingeführt, das strukturierte
Informationen über alle Prozess-, Unternehmens- und Kundendaten aufnimmt und diese
online und in Echtzeit bereitstellt. Für die Erstellung dieses Systems erfolgte ein intensiver
Informationsaustausch zwischen den kooperierenden Unternehmen.
Im Wesentlichen waren zwei Gründe für die Entscheidung der Unternehmen, ein einheitliches
Warenwirtschaftssystem einzuführen, maßgeblich. Zum einen sollte die Steuerung
der Prozesse innerhalb der Unternehmen und der einzelnen Unternehmenseinheiten verbessert
werden, um einen reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse und eine stärkere
Ausrichtung der Prozesse auf die Kunden zu gewährleisten und auf diese Weise zu einer
verbesserten Abstimmung von Prozess- und Marktinterdependenzen beizutragen. Zum
anderen sollte eine Steigerung der Mitarbeitermotivation herbeigeführt werden.
Zentral zur Erreichung der Ziele im Bereich der Motivationseffizienz ist die Auswertungsfunktion
des Warenwirtschaftssystems, die auf der Grundlage einer modifizierten
Balanced Scorecard ein unternehmensinternes wie auch -übergreifendes Benchmarking
ermöglicht. Die Grundlage dafür ist eine auf die Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten der
einzelnen Mitarbeiter zugeschnittene Aufbereitung der Ergebnisse und Leistungstreiber.
Auf diese Weise wird die Basis für die Verbesserung der Transparenz innerhalb der Organisation
geschaffen und den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, die eigene Leistung
den Maßstäben, die für ihren jeweiligen Aufgabenbereich gelten, gegenüberzustellen. Laut
Strausberg (2001) werden die Motivation und mit ihr das gesamte Arbeitsverhältnis durch
diese rückkoppelnden Informationen positiv beeinflusst, da die Mitarbeiter die Organisationsziele
kennen und die an sie gestellten Erwartungen mit den eigenen Leistungen abgleichen
können.
281

Ergänzend werden regelmäßig Feedback-Gespräche mit dem Geschäftsführer durchgeführt.
Diese Gespräche und die darin vereinbarten Ziele mit den Mitarbeitern sollten
„s.m.a.r.t.“ formuliert werden, das heißt, dass sie spezifisch, messbar, anspruchsvoll,
realistisch und terminiert sein sollten (Kießling-Sonntag 2006). Verstärkt wird die Motivationswirkung,
wenn rückkoppelnde Informationen schnell bereitgestellt werden und
relevant sind. Positiv wirkt es sich ferner aus, wenn die Mitarbeiter die vereinbarten Ziele
akzeptieren und Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten zur Erreichung der gesteckten Ziele
haben (Locke und Latham 1990). Erst die Einführung des Warenwirtschaftssystems sowie
die enge horizontale Kooperation der genannten Unternehmen haben die Voraussetzungen
für die Verbesserung des Informationsaustausches und der Zusammenarbeit im Rahmen
der inner- wie auch der zwischenbetrieblichen Abwicklung der Geschäftsprozesse sowie die
Verbesserung der Motivationseffizienz geschaffen.
Fazit
In den vorangegangenen Ausführungen wurde ein Konzept zur Beschreibung sowie Bewertung
von Organisationsstrukturen skizziert, das sich an dem Grundgedanken orientiert,
dass Arbeitsteilung zur Realisierung von Effizienzvorteilen unumgänglich ist, zugleich aber
die Notwendigkeit der Abstimmung bzw. Koordination arbeitsteiliger Aktivitäten mit sich
bringt. Das in groben Zügen skizzierte Konzept organisatorischer Gestaltungsparameter
und Bewertungskriterien wurde an drei Beispielen aus dem AIDA-Projektverbund verdeutlicht.
Dies waren die auf die Verbesserung der Ressourcennutzung gerichtete Gründung
einer Dienstleistungsgesellschaft für ein überbetriebliches Tiergesundheitsmanagement,
die Einführung eines Customer Relationship Managements zur besseren Abstimmung von
Marktinterdependenzen in Wertschöpfungsketten sowie die Hebung von Motivationspotentialen
bei Mitarbeitern durch Intensivierung der horizontalen Kooperationen auf der Grundlage
eines gemeinsamen Warenwirtschaftssystems.
Die skizzierten innovativen Pilotprojekte sind Ausdruck eines organisatorischen Veränderungsbedarfs
im deutschen Viehhandel, der aufgrund der strukturellen Veränderungen
auf der Zulieferer- wie der Abnehmerseite unter strategischem Anpassungsdruck steht und
seine Effizienz und Effektivität verbessern muss, um auch in Zukunft seine bislang zentrale
Rolle in der deutschen Fleischwirtschaft erfolgreich verteidigen zu können (Voss et al.
2010). Bei der Erreichung dieses Ziels können neue Organisationsstrukturen eine wichtige
Rolle spielen.
Mit der Verbesserung der Ressourcennutzung durch überbetriebliche Zusammenarbeit,
der Intensivierung der Abstimmung arbeitsteiliger marktbezogener Aktivitäten sowie
der Steigerung der Mitarbeitermotivation sind in der Vergangenheit nur wenig beachtete
Aspekte in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt. Bislang war der Blick in der agrarökonomischen
Literatur vorrangig auf die Frage gerichtet, ob offenen (Spot-)Märkten oder engeren
vertraglichen Bindungen zwischen Wertschöpfungspartnern die Zukunft gehört (vgl.
Abschnitt 1). Die Überlegungen zu (neuen) Organisationskonzepten im Viehhandel und den
mit ihnen verbundenen Effizienzsteigerungspotenzialen zeigen dem Management weitere
Ansatzpunkte für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen auf. In einem
eher margenschwachen Geschäft wie dem Viehhandel kann dies ein wichtiger Beitrag
zur Sicherung der Überlebensfähigkeit der Unternehmen sein.
282

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285

286

5.5 Kommunikationskonzepte zwischen regionalen und
bundesweiten Dienstleistungsagenturen
Brigitte Petersen, Detert Brinkmann, Stefanie Slütter, Maren Bruns, Bernd Kollmer,
Rudolf Festag, Achim Münster und Matthias Otto
Die turbulenten Märkte der Zukunft erfordern massive Vernetzung aller Partner entlang der
Wertschöpfungsketten. In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert, warum die Vermarktung
landwirtschaftlicher Nutztiere in Zukunft nicht ohne eine gewaltige Anzahl externer
und interner Verbindungen bestehen kann. Kooperation insbesondere im Qualitätsmanagement
ist notwendig, weil in der immer stärker arbeitsteiligen Welt komplexe Probleme
immer weniger von Einzelpersonen, dafür immer mehr von Gruppen gelöst werden (Petersen
und Schütz 2007). Dies erfordert insbesondere in den Bereichen des überbetrieblichen
Qualitäts- und Gesundheitsmanagements gemeinsame Ziele, Rahmenbedingungen, Arbeitsmethoden,
Kontextwissen, Kommunikation sowie eine gemeinsame Beschreibung der
Herausforderungen, welchen man sich stellen will.
Im Rahmen der AIDA-Initiative ist die Herausforderung, eine Kommunikationsstruktur
zwischen derzeit sich entwickelnden regionalen und bundesweiten Dienstleistungsagenturen
im überbetrieblichen Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement zu schaffen.
Darüber hinaus geht es um die Festlegung einer Ablauforganisation zur Etablierung eines
bundesweiten Standards zur Zertifizierung des Gesundheitsstatus von Tierbeständen.
Dabei zeigt sich eindeutig, dass bei rasant steigender Vernetzungsdichte und -intensität
informatorische Austauschprozesse über das Internet wegen ihrer aufwand- und ressourcenschonenden
Einsatzmöglichkeiten deutlich schneller als physische wachsen werden.
Grundlegende Rahmenbedingung für ihr Wachstum ist die Bereitstellung einer informationstechnisch
leistungsfähigen Infrastruktur.
Im Folgenden wird die Vorgehensweise der AIDA-Partner beim Aufbau kommunikations-
und informationstechnischer Strukturen zur Unterstützung von Kooperationen im
Gesundheitsmanagement in Deutschland aufgezeigt. Deutlich wird dabei, dass in Zukunft
Gemeinschaftsleistung, Konsens und Kritikfähigkeit immer wichtiger für eine erfolgreiche
Wertschöpfungskette werden. Selbstverständlich werden auch in der Zukunft der Wettbewerb
des Einzelnen sowie individuelle, schnelle und sprunghafte Innovationen wesentliche
Beiträge leisten. Allerdings sind diese immer stärker in eine kreative, konstruktive und vor
allem pragmatische Kooperation einzubinden.
Vorgehen bei der Schaffung von Kommunikationsstrukturen
Eine dauerhaft verbesserte Wertschöpfung beim Handel mit landwirtschaftlichen
Nutztieren wird zukünftig nur bei transparenter Darlegung von begleitenden Informationen
möglich sein. Die Weitergabe von Informationen zum Tiergesundheitsstatus gewinnt
damit eine zunehmende Bedeutung. Allerdings fehlen in Deutschland bislang geeignete
Kommunikationsstrukturen, um dies produktionsbegleitend zu ermöglichen. Mit dem Ziel,
dies zu ändern, hat eine Gruppe genossenschaftlicher Viehvermarkter im Rahmen des
AIDA-Projekts erste Grundlagen für eine strukturierte Vorgehensweise von Verfahrens- und
Produktprüfungen gelegt. Hierdurch soll das überbetriebliche Tiergesundheitsmanagement
kosteneffizienter und effektiver gestaltet werden. Dabei ist daran gedacht, die Kommunikationsstrukturen
auf drei Ebenen des Qualitätsmanagements aktiv mit zu gestalten, der normativen,
der strategischen und der operativen Ebene. Wie die Abbildung 5.5/1 zeigt, geht
287

es auf der normativen Ebene insbesondere um die Kommunikation in branchenspezifischen
Gremien mit dem Ziel der Standardisierung und Normierung von Verfahren im Qualitätsund
Gesundheitsmanagement. Auf der strategischen Ebene sehen sich die Viehvermarkter
zunehmend in der Rolle von Netzwerkkoordinatoren (Unterkapitel 4.1) und damit als Mittler
zwischen der normativen Ebene und den Unternehmen Einleitung
der Wertschöpfungskette Fleisch
auf der operativen Ebene.
Abb. 5.5/1: Ebenen des Qualitätsmanagements
Normative Ebene
Ebenen des Qualitätsmanagements
Öffentliche Einrichtungen Qualitätsstandards Zertifizierungsstellen
Strategische Ebene
Kettenkoordinator
Auditoren
Berater
Netzwerkkoordinator
Operative Ebene
Futtermittelindustrie
Schweineproduktion
Fleischproduktion
Lebensmittelhandel
Konsument
Quelle: Brinkmann et al. 2010 in Anlehnung Brinkmann Petersen al. 2010, et al. 2007, Bahlmann & Spiller 2008
in Anlehnung an Petersen et al. 2007, Bahlmann&Spiller 2009
Der Nachweis eines Eigenkontrollsystems gegenüber den Kunden in der Wertschöpfungskette
sowie die erstmalige Etablierung eines sektorspezifischen Standards aus der
Erzeugerstufe heraus stehen dabei im Fokus weiterer geplanter Vorhaben. Hierzu wird ein
einheitliches Vorgehen bei der Beprobung und bei der Analyse von Blut- und Kotproben
angestrebt als Voraussetzung für eine Vergleichbarkeit zwischen den Anbietern, beispielsweise
von Ferkelpartien. Dieses abgestimmte Vorgehen soll Transparenz und Vertrauen bei
den deutschen Ferkelerzeugern schaffen und sie motivieren, an einer freiwilligen Zertifizierung
des Tiergesundheitsstatus teilzunehmen.
Parallel hierzu prüft eine weitere Arbeitsgruppe, welche Gesellschaftsform (Unterkapitel
5.3) für Netzwerkkoordinatoren im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement geeignet
ist, um den Aufbau eines Online-Portals zur Unterstützung der Statuskommunikation, wie
in Dänemark bereits vorhanden, zu realisieren. Mit der konzertierten Vorgehensweise bei
der Etablierung eines Standardisierungsgemiums soll eine Signalwirkung ins europäische
Ausland und hier insbesondere gegenüber den Nachbarländern Dänemark und Niederlande
erzeugt werden. Insbesondere geht es darum, den höheren Informationsgewinn und die
Entscheidungssicherheit für Mastbetriebe als Wettbewerbsvorteil zu kommunizieren (Festag
2009; Münster 2009).
288

Normative Ebene der Qualitätskommunikation
Zur Einschätzung des Gesundheitsstatus von Tiergruppen und -beständen ist zunächst
eine Standardisierung bestehender Monitoring-Programme Voraussetzung. Derzeit lassen
sich in Deutschland etwa acht bis zehn unterschiedliche Institutionen lokalisieren, bei
denen der Gesundheitsstatus von Ferkelerzeugerbetrieben über ein Monitoringverfahren
ermittelt wird. Den ersten Schritt, sich dabei auf eine einheitliche Vorgehensweise zu einigen,
hat eine Gruppe von vier Erzeugergemeinschaften und Viehvermarktungsunternehmen
bereits getan (Münster 2010).
Um in einem späteren Schritt mit Organisationen in Dänemark und den Niederlanden
auf Augenhöhe die Diskussion um einen internationalen Standard „Animal Health and Safety
(AHS)“ anzustoßen, bedarf es neben einer möglichst raschen Abstimmung und Implementierung
eines Verfahrensstandards auch der Erfüllung von organisatorischen Voraussetzungen
bei der Etablierung eines Standardisierungsgremiums mit ihren Organen und
Gremien sowie einer bundesweiten Zertifizierungsplattform.
Die bundesweite Standardisierung von Monitoringverfahren ist zunächst exemplarisch
am Produkt „Mastferkel/28-30 kg Ferkel“ erarbeitet worden. Ergebnis der Vorarbeit ist ein
unternehmensübergreifendes Positionspapier, das Erfahrungen regionaler Initiativen in Bezug
auf die Auswahl zu untersuchenden Erreger, den Beprobungsschlüssel, die Probennahme
sowie die verwendeten Analysemethoden (Tab. 5.5/1 und Tab. 5.5/2) zusammenfasst
(Bruns et al. 2009; Münster 2010). Die bislang gefundene einheitliche Basis für einen deutschen
Monitoringstandard ist in Bezug auf die Beprobungsfrequenz sogar umfangreicher
als derzeit in den Nachbarländern. Bislang konnte das wesentliche Alleinstellungsmerkmal
des deutschen standardisierten Monitoringverfahrens, das breite Erregerspektrum, besonders
herausgestellt werden.
Tab. 5.5/1: Prüfparameter, -frequenz und -verfahren sowie Untersuchungsmethode im Pflichtmodul
Prüfparameter
PRRSV
(falls kein
Impfbetrieb)
Brachyspira
hyodysenteriae
Mindestprobenzahl
pro Stichprobe
15 Einzelblutproben 2x
alle 180
± 20
Tage
15 Einzelkotproben
(Bildung von 3 Pools
á 5 Proben)
Prüfverfahren Untersuchungsmethode
Beprobungsfrequenz
Basis Basis +
+ Testkits
(Anzahl Beprobungen/Jahr)
4x Serologischer IDEXX Herd Check
alle 90 Nachweis von PRRS-ELISA
± 20 Antikörpern
Tage
2x
alle 180
± 20
Tage
Salmonella 15 Einzelblutproben 2x
alle 180
± 20
Tage
Quelle: Eigene Darstellung
4x
alle 90
± 20
Tage
4x
alle 90
± 20
Tage
Serologischer
Nachweis von
Antikörpern
Direkter
Erregernachweis
Molekularbiologischer
Nachweis,
erregerspezifische
Genom-Abschnitte,
PCR-Analyse
ELISA laut
QS-Zulassung
a) Salmotype
PigScreen der Firma
Labor Diagnostik
Leipzig
b) Herd Check, der
Firma IDEXX
289

Tab. 5.5/2: Prüfparameter, -frequenz und -verfahren sowie Untersuchungsmethode im Wahlmodul
Prüfparameter
Toxinbildende
Pasteurella multocida
(Schnüffelkrankheit)
Mycoplasma
hyopneumoniae
(falls kein
Impfbetrieb)
Actinobacillus
pleuropneumoniae
(APP)
Mindestprobenzahl
pro
Stichprobe
15 Nasentupfer
(Einzelproben)
Beprobungsfrequenmethode
+ Testkits
Prüfverfahren Untersuchungs-
(Anzahl Beprobungen/Jahr)
Basis Basis +
1x
alle 360
± 20
Tage
15 Einzelblutproben 2x
alle 180
± 20
Tage
15 Einzelblutproben 2x
alle 180
± 20
Tage
2 x
alle 180
± 20
Tage
4x
alle 90
± 20
Tage
4x
alle 90
± 20
Tage
Nachweis von
Antigen
Nachweis von
Antikörpern
Serologischer
Nachweis von
Antikörpern
ELISA Verfahren auf
Toxinbildner
IDEXX Herd Check
PRRS-ELISA
APX II ELISA
Quelle: Eigene Darstellung
290
In einem Verfahrensstandard ist zum einen die generelle Vorgehensweise bei der Entnahme,
dem Versand und der Untersuchung von Blut- und Kotproben, zum anderen die Art
und Weise der Interpretation von Messergebnissen ausgewählter Untersuchungsparameter
geregelt. Hierdurch soll die bundesweite Standardisierung von Verfahrensschritten zur
Feststellung des Gesundheitsstatus von Verkaufsferkeln sowie die harmonisierte Dokumentation
und Kommunikation der Resultate gewährleistet werden. Der Geltungsbereich des
Leitfadens bezieht sich auf Verfahrensschritte zur Ermittlung des Gesundheitsstatus von
28-30 kg Ferkeln und legt den Umfang der Beprobung, die Untersuchungsmethoden und
die Untersuchungsparameter fest.
Obligatorisch ist die Umsetzung eines Pflichtmoduls. Fakultativ kann dieses durch
Wahlmodule erweitert werden, in dem ein, zwei oder drei zusätzliche Erreger in das Untersuchungsprofil
mit aufgenommen werden. Die Dokumentation in den Wahlmodulen erfolgt
wie beim Pflichtmodul. Es kann ebenfalls zwischen der Basis- und der Basis+-Variante gewählt
werden. Mit der Basis+-Variante wird die Frequenz der Probenziehung verdoppelt. In
jeder Variante entfallen Untersuchungen auf Erreger, gegen die die Ferkel in der Aufzucht
geimpft wurden (Tab. 5.5/1). Da auch der Impfstatus für den Mäster interessant ist, kann
der Ferkelerzeuger sich bereit erklären, über den Netzwerkkoordinator seinem Kunden
diese Angaben zu Präventivmaßnahmen regelmäßig freizuschalten.
Nach dem ersten Schritt, der Standardisierung von Monitoringverfahren, sieht der
nächste Schritt die Schaffung von Gremien für einen nationalen Verfahrensstandard zur
Zertifizierung des Tiergesundheitsstatus vor. Zunächst hat dies Modellcharakter für die
Stufe der Ferkelproduktion. Es ist weiterhin angedacht, das Modell auf weitere Produktionsstufen
z.B. der Jungsauen, Mastschweine sowie auch auf andere Tierarten auszuweiten.
Der Standardgeber für den Tiergesundheitsstandard (TGS) ist ein bundesweiter, genossenschaftlich
organisierter Verbund von Erzeuger- und Vermarktungsorganisationen (Tiergesundheitsagentur
eG). Im Rahmen seiner koordinierenden und unterstützenden Tätigkeiten
im überbetrieblichen Gesundheits- und Risikomanagement entwickelt diese Gruppe
derzeit einen anerkannten Verfahrensstandard zur Feststellung des Gesundheitsstatus von
Ferkelherkünften. Mit Unterstützung des ZDS (Zentralverband der Deutschen Schweineproduktion)
sorgen sie dafür, dass möglichst eine große Anzahl Verantwortlicher für die Statu-

serhebung und -kommunikation in Deutschland nach diesem Verfahrensstandard vorgehen.
Die Mitglieder des Vorstandes der Tiergesundheitsagentur eG übernehmen die Funktion
eines Lenkungsgremiums, welches den Prozess der Harmonisierung und kontinuierlichen
Weiterentwicklung der Verfahrensschritte vorantreibt. Der Vorstand beruft im Zuge der
Weiterentwicklung und Etablierung verschiedene Gremien, die vor allem dabei ihre Fachkompetenz
einbringen. Standardnehmer sind Bündlerorganisationen, die im Auftrag von
Tier haltenden Betrieben die regelmäßige Feststellung des Gesundheitsstatus nach den im
Leitfaden beschriebenen Verfahren durchführen und hierzu eine Zulassung nach diesem
beschriebenen Standard erhalten.
Die Planung, Etablierung und kontinuierliche Verbesserung des Tiergesundheitsstandards
folgt den Prinzipien des PDCA-Zyklus. Jeder Buchstabe bezeichnet eine Phase:
P – Plan: In der Planungsphase werden Maßnahmen zur Etablierung und Verbesserung
des Tiergesundheitsstandard festgelegt.
D – Do: Die geplanten Maßnahmen werden in den beteiligten Organisationen
umgesetzt.
C – Check: Die Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit kontrolliert und
bewertet.
A – Act: Auf Grundlage des Check-Ergebnisses werden, bezogen auf den Standard,
eventuelle Korrekturen-, Verbesserungen- oder Erweiterungsmaßnahmen
eingeleitet.
Die Maßnahmen der letzten Phase bilden wiederum den Ausgangspunkt für ein neues
Durchlaufen des Zyklus. In welcher Weise diese Phasen durch welche Akteure gestaltet
werden, geht aus nachfolgender Abbildung hervor:
Abb. 5.5/2: Schritte der Planung, Umsetzung, Kontrolle und Verbesserung des Tiergesundheitsstandards
(TGS)
Quelle: Eigene Darstellung
291

Die auf der normativen Ebene zu schaffenden Gremien gehen aus der nachfolgenden
Abbildung 5.5/3 hervor.
Abb. 5.5/3: Ebenen der Standardvergabe und -umsetzung
Quelle: Eigene Darstellung
Die speziellen Verantwortlichen und Akteure, die in dem Organigramm genannt sind,
listet nachfolgend die Tabelle 5.5/2.
Tab. 5.5/2: Aufgaben und Verantwortlichkeiten unterschiedlicher Akteure
Aufgabe
Regelmäßige Probennahme vor Ort
Koordination der Probenahme über
überbetriebliche Datenbanken
Steuerung und Kontrolle der Prüfsequenz pro
Teilnehmer und Auditmanagement
Internetdokumentation
Stammdatenverwaltung
Vereinbarung mit Landwirt
Vereinbarung mit Tiergesundheitsagentur eG
Vereinbarung mit akkreditierten Laboren
Zertifikatvergabe TGS
Kontinuierliche Weiterentwicklung des
Standards
Registrierung der Zertifikatnehmer
Verantwortlichkeiten
nach Sch.Halt.Hyg.V. vertragsgebundener Tierarzt/
Organisationstierarzt
Standardnehmer
Standardnehmer
Standardnehmer
Standardnehmer
Standardnehmer
Standardnehmer
Standardnehmer
Tiergesundheitsagentur eG
Gremien berufen durch Tiergesundheitsagentur eG
Bundesweite Plattform betrieben durch Tiergesundheitsagentur eG
Quelle: Eigene Darstellung
292

Die Tiergesundheitsagentur fungiert als Standardgeber für den TGS. In dieser Funktion
wird langfristig ein Akkreditierungsverfahren angestrebt. Die Akkreditierung ist gemäß DIN
EN ISO/IEC 17011:2004 die Bestätigung durch eine dritte Stelle, die formal darlegt, dass
eine Konformitätsbewertungsstelle (in diesem Fall die Tiergesundheitsagentur eG als Standardgeber),
die Kompetenz besitzen, die Zulassung nach den TGS-Vorgaben durchzuführen.
Ein Akkreditierungsverfahren wird angestrebt, um eine Vertrauensbasis zwischen allen
Beteiligten im Verfahren der Statuserhebung und -kommunikation zu schaffen.
Strategische und operative Ebene der Qualitätskommunikation
Koordiniert über regionale Netzwerkkoordinatoren erfolgt auf der strategischen Ebene
(Abb. 5.5/1), die Zertifizierung des Gesundheitsstatus von Tierbeständen. Es handelt sich
in diesem Fall um eine Kommunikation zwischen Netzwerkkoordinator, Tier haltendem Betrieb,
Hoftierarzt und Tiergesundheitsagentur eG unter zwei Aspekten, der Statuserhebung
und der Statuskommunikation gemäß des zuvor festgelegten Standards. Im Vordergrund
steht die Ausstellung eines Zeugnisses bzw. Zertifikats zum Gesundheitsstatus, beispielsweise
von Verkaufsferkeln. Das Zertifikat wird zeitlich befristet vergeben. Es handelt sich
dabei um eine halbjährlich aktualisierte Bescheinigung des Gesundheitsstatus, die jeweils
als verkaufsbegleitende Information zugänglich gemacht wird. Erzeuger von Mastferkeln
(28-30 kg), welche die Anforderungen des TGS erfüllen und regelmäßig den Gesundheitsstatus
ihres Bestandes überprüfen lassen, sind Zertifikatsnehmer. Ferkelerzeuger, die sich
koordiniert durch den Bündler einem regelmäßigen Monitoring unterziehen, lassen sich
freiwillig in einer bundesweiten TGS-Plattform registrieren. Sie vergeben die Rechte, welche
Gruppe von Kunden oder Geschäftspartnern Einsicht in die Statusmeldungen erhält.
Regionale Netzwerkkoordinatoren sorgen für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung
von Probenahmeterminen vor Ort sowie der Terminplanung von Auditoren und
Probenehmern. Diese Rolle übernehmen zum einen Viehvermarkter nach dem Full-Service-
Konzept (vergl. Unterkapitel 4.3) oder regionale Betreibergesellschaften als Zusammenschluss
mehrerer Vermarktungsorganisationen und Erzeugergemeinschaften. Die angebotene
Dienstleistung für die landwirtschaftlichen Betriebe besteht somit in erster Linie in
der Koordination von Aufgaben, die von Hoftierärzten, Laboren und Datenbankbetreibern
übernommen werden (Abb. 5.5/4).
293

Abb. 5.5/4: Ablauforganisation hinsichtlich der Teilnahme am standardisierten Monitoring
Quelle: Eigene Darstellung
294

Ohne eine Internet gestützte Kommunikation wäre das oben gezeigte Ablaufschema
nicht realisierbar. Die bislang übliche Papierdokumentation von Kriterien und Maßnahmen
im Gesundheitsmanagement wird abgelöst durch moderne Eingabe- und Ausgabemasken.
Abb. 5.5/5: Qualitätskommunikation heute vs. morgen
295

Nach dreijähriger gemeinsamer Forschung und Entwicklung liegen nun interessante, in
der Praxis getestete Informations- und Kommunikationslösungen vor, die den Aufbau eines
bundesweiten Kommunikationsnetzes unterstützen können. Die im Verbundprojekt AIDA
entstandenen Software-Testversionen, Erfahrungsberichte, Handlungsanleitungen und
Schulungskonzepte sind wertvolle Lösungsbausteine und Integrationshilfen.
Abb. 5.5/6: Bundesweite Kommunikationsstruktur zur Erfassung und Registrierung des Tiergesundheitsstatus
in Schweinebeständen
Quelle: Eigene Darstellung
Die Tendenz zur Spezialisierung in der Schweinefleischerzeugung in Deutschland einerseits
und der hohe Zeitdruck für produktionsbegleitende Entscheidungen andererseits
führen aufgrund begrenzter menschlicher Zeit- und Wissenskapazität zu einem sehr hohen
Grund an Arbeitsteilung. Ein Beispiel hierfür ist das Gesundheitsmanagement in Tierbeständen
als essentieller Teil der Qualitätssicherung in der Fleischerzeugung. Daran beteiligt
sind eine Vielzahl meist voneinander getrennt agierender Personen wie die Tierhalter
in den unterschiedlichen Produktionsstufen Ferkelaufzucht und Mast, die Hoftierärzte
sowie Mitarbeiter in der produktionsbegleitenden Beratung, Laboren und regional tätigen
Gesundheitsdiensten. Dabei ergeben sich gerade bei bereichsübergreifender Zusammenarbeit
immer wieder Kommunikationsprobleme aufgrund räumlicher Distanzen, unterschiedlicher
kettenbezogener Zielsetzungen, Denkweisen, Persönlichkeitsmerkmalen, Sprachen
und Zeithorizonten (Ellebrecht 2008; Schulze Althoff 2006).
Richtige Entscheidungen können nur dann getroffen werden, wenn die notwendigen
Informationen zur Verfügung stehen. Breites und tiefes Wissen in kürzester Zeit am richtigen
Ort und mit dem richtigen Aufgabenbezug zur Verfügung zu stellen, ist heute ohne den
Einsatz Internet gestützter Informationssysteme kaum vorstellbar (Schütz 2009).
296

Diskussion
Wie kaum ein anderer Bereich ist gerade die Querschnittsfunktion Qualitätsmangement
vom Wissens- und Informationsaustausch zwischen den beteiligten produzierenden Unternehmen
und ihren Dienstleistungsorganisationen abhängig. Die steigende Komplexität der
Dienstleistungen im Sinne einer kettenorientierten Qualitätspolitik verlangt allerdings auch
einen erheblichen Mehraufwand an Dokumentation und erzeugt damit die Notwendigkeit
einer zuverlässigen technischen Unterstützung bei der Verarbeitung, Interpretation und
Kommunikation von anfallenden Daten (Mack 2007). Es zeigt sich jedoch, dass die bei
Viehvermarktungsunternehmen und Erzeugergemeinschaften eingesetzten Informationssysteme
in der Regel organisatorisch gewachsen sind, mit der Folge, dass Informationen
für Entscheidungen im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement häufig inkonsistent,
heterogen, redundant oder unvollständig vorliegen (Ellebrecht 2008; Mack 2007; Schulze-
Althoff 2006; Schütz 2009). Die systematische Weiterentwicklung der Informationsflüsse
und -verarbeitung ist daher eine Voraussetzung für qualitätsfähige Dienstleitungsprozesse.
Netzwerkkoordinatoren werden als Dienstleistungsagenturen die Koordination der Kommunikation
für einen wachsenden Teil der Wertschöpfungskette übernehmen. Der Erfolg von
Maßnahmen und Methoden des Qualitätsmanagements ist dabei stark von dem Maß und
der Güte der Informationsrückführung aus nachgeschalteten Funktionen in die vorgelagerten
Bereiche abhängig.
Typische Beispiele bezogen auf das überbetriebliche Gesundheitsmanagement in der
Fleisch erzeugenden Kette sind folgende Kommunikationsbeziehungen, die sektorspezifisch
organisiert werden müssen:
• Der wechselseitige Austausch von Monitoring-Ergebnissen zwischen Ferkelerzeugern
und Mästern sowie zwischen Mästern und Schlachtunternehmen sowie
• Die Weiterleitung betriebsbezogener Informationen zum Gesundheits-Status von
Mastbetrieben an Schlachtunternehmen im Rahmen der risikoorientierten Fleisch
untersuchung
Bezogen auf beide Handlungsfelder besteht die Herausforderung, die bereits geschaffenen
Strukturen auf der strategischen Ebene der Qualitätskommunikation (Abb. 5.5/1)
sinnvoll miteinander zu kombinieren. Von besonderer Bedeutung ist dabei, die bereits
im Rahmen des QS-Prüfsystems aufgebaute Salmonellen Datenbank in das Weiterentwicklungskonzept
einzubeziehen sowie die künftigen Verantwortungsbereiche von QS als
Kettenkoordinator in Zusammenarbeit mit den regionalen Netzwerkkoordinatoren und der
bundesweiten Tiergesundheitsagentur gemeinsam festzulegen.
Viele der im AIDA Projekt entwickelten Informations- und Kommunikationskonzepte
befinden sich auf dem Weg zu kommerziellen Werkzeugen für den Fleischsektor und erfüllen
damit einen wesentlichen Bestandteil der gestellten Zielsetzung des Verbundprojekts.
Geplante und sich bereits konfigurierende Wirtschaftsgruppen – zusammengesetzt aus
Projektbeteiligten und weiteren Interessenten – bilden einen hervorragenden organisatorischen
Rahmen, die aufgegriffenen Fragestellungen und Lösungskonzepte weiterzuführen.
297

Literatur
Brinkmann, D. (2010): Chain quality management in European pork production – a triangle of
quality, information and governance. Vortrag auf dem internationalen Workshop “Ensuring
Quality and Food Safety in European Pork Chains, Capturing export markets”, 28.09.2010,
Bonn.
Bruns, M., Festag, R., Otto, M., Münster, A. und Kollmer, B. (2009): Deutscher Tiergesundheitsstatus
Ferkel. Positionspapier zu einem nationalen Standard bei der Erhebung von Tiergesundheitsdaten
von Mastferkeln. Überarbeitete Version vom 06. November 2009.
Ellebrecht, A. (2008): Nutzenbetrachtung internetbasierter Informationssysteme im einzel- und
überbetrieblichem Gesundheitsmanagement. Dissertation, Universität Bonn.
Festag, R. (2009): Benchmarking und Kundenbindungsstrategien. Vortrag auf den Innovationstagen
der Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE), 26.11.2009, Bonn.
Mack, A. (2007): Nutzungskonzept für ein integriertes Audit- und Dokumentenmanagementsystem
im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement Schweine haltender Betriebe. Dissertation
Bonn.
Münster, A. (2009): Tiergesundheitsmanagement – Schwein im überregionalen Verbund. Vortrag
auf den Innovationstagen der Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE),
27.11.2009, Bonn.
Münster, A. (2010): Tiergesundheitsmanagement – Schwein im überregionalen Einsatz. Abschlussbericht
der AIDA Arbeitsgruppe Nord, Vortrag auf der Abschlussveranstaltung des
AIDA-Projekts, 22.09.2010, Berlin.
Petersen, B. und Schütz, V. (2007): Stufenübergreifende Informations- und Kommunikations-
Systeme - Instrumente zur Unterstützung von Bestandsbetreuung und überbetrieblichem
Gesundheitsmanagement. In: 3. bpt Arbeitstagung 17.10.2007 in Burg
Schulze Althoff, G (2006): Stufenkonzept zum Aufbau überbetrieblicher Informationssysteme für
das Qualitäts- und Gesundheitsmanagement in Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft.
Dissertation, Bonn.
Schütz, V. (2009): Modell zur Planung von Dienstleistungen für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
in der Fleischwirtschaft. Dissertation Bonn.
298

III. Anhang
Autoren und Kontakte
299

Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Institut für Tierwissenschaften, Abteilung Präventives Gesundheitsmanagement
Am 31. März 2005 ist das „Institut für Tierwissenschaften“ (ITW) an der Universität Bonn
neu eingerichtet worden. Es ist aus der Zusammenlegung der ehemaligen Institute für
Tierernährung, Tierzuchtwissenschaft sowie Physiologie, Biochemie und Hygiene der Tiere
hervorgegangen. Das ITW hat sechs Abteilungen, eine davon ist die Abteilung Präventives
Gesundheitsmanagement.
Forschungsschwerpunkte
• Entwicklung von computergestützten Informationssystemen und Prognosemodellen
zur Unterstützung der deskriptiven und prognostischen Epidemiologie und des
Krisenmanagements;
• Department- und LifeCycle-Modelle zur Simulation von Prüfprozessen in den
Wertschöpfungsketten Fleisch und Milch;
• Entwicklung und Erprobung von Konzepten und Instrumenten für einzelbetriebliche
und kettenbezogene Gesundheitsvorsorge- und Qualitätsmanagement-Systeme in
der Agrar- und Ernährungswirtschaft;
• Methodisch-theoretische Grundlagen des Kühlkettenmanagement und Modellierung
der Verderbskinetik kühlpflichtiger Lebensmittel.
Anschrift:
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Institut für Tierwissenschaften
Abteilung Präventives Gesundheitsmanagement
Katzenburgweg 7 - 9
53115 Bonn
Kontakt:
Prof. Dr. Brigitte Petersen,
Leiterin der Abteilung
Tel.: 0228 - 73 2821
Email: b-petersen@uni-bonn.de
Prof. Dr. Brigitte
Petersen
Dr. Detert
Brinkmann
Dipl.-Ing.Stefanie
Slütter
Dr. Verena Schütz
(bis 31.12.2009)
300

Georg-August-Universität Göttingen
Department für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung
Die Institute für Agrarökonomie und Rurale Entwicklung der Fakultät für Agrarwissenschaften
der Georg-August-Universität Göttingen haben sich 2006 zum „Department für Agrarökonomie
und Rurale Entwicklung“ zusammengeschlossen. Das Department gliedert sich
in zehn Arbeitsbereiche.
Beiträge zu diesem Buch stammen aus den beiden Arbeitsbereichen „Betriebswirtschaftslehre
des Agribusiness“ und „Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte“. Der
Fokus in Forschung und Lehre liegt auf den
Forschungsschwerpunkten:
• Konsumentenverhalten
• Supply Chain Management
• Landwirtschaftliches Managementverhalten
• Qualitätssicherung, Zertifizierung und Labeling
• Strategisches Management und Internationalisierung im Agribusiness
• Organisation von Wertschöpfungsketten im Agribusiness
• Personalmanagement im Agribusiness
• Risikomanagement landwirtschaftlicher Betriebe
• Bioenergie: Potentiale, Bewertung, betriebswirtschaftliche Fragen
• Branchenfokus: Fleisch- und Milchwirtschaft sowie der Biobranche
Anschrift:
Department für Agrarökonomie
und Rurale Entwicklung
Platz der Göttinger Sieben 5
37073 Göttingen
Kontakt:
Prof. Dr. Achim Spiller
Tel.: 0551 - 3922399
Email: a.spiller@agr.uni-goettingen.de
Prof. Dr. Ludwig Theuvsen
Tel.: 0551 - 394851
Email: Theuvsen@uni-goettingen.de
Prof. Dr. Ludwig
Theuvsen
M.Sc. Anja Voss
Prof. Dr. Achim
Spiller
M.Sc. Stephanie
Schlecht
301

GIQS e.V.
Grenzüberschreitende Integrierte Qualitätssicherung
GIQS wurde 2001 von den Landwirtschaftlichen Fakultäten der Universitäten Bonn und
Wageningen (NL) gegründet. Aufgabe der gemeinnützigen Plattform ist es, Akteure aus Privatwirtschaft,
öffentlicher Verwaltung und Wissenschaft zusammenzubringen, um Verbundprojekte
im Agrar- und Ernährungssektor zu fördern.
Schwerpunkte der Arbeit:
• Initiierung & Akquise (Intensiver Dialog zwischen den Netzwerkpartnern, Auswahl
geeigneter Förderprogramme, Zusammenführung von Partnern, Planung der
Finanzierung)
• Koordination & Durchführung (Definition von Zielsetzung und Meilensteinen,
Mittelvergabe und -verwaltung, Dokumentation und Kommunikation)
• Wissenstransfer & Öffentlichkeitsarbeit (Organisation von Konferenzen,
Seminaren, Symposien und Workshops, Entwicklung und Durchführung von
Schulungen und Trainingsprogrammen, Aufbereitung und Publikation von Wissen,
Messebeteiligung und Delegationsreisen)
Anschrift
GIQS e.V.
c/o ITW,
Präventives Gesundheitsmanagement
Katzenburgweg 7 - 9
53115 Bonn
Kontakt:
Dr. Martin Hamer, Geschäftsführer
Tel.: 0228 - 73 1950
Email: m.hamer@giqs.org
Dr. Adriane Mack
Tel.: 0228 - 73 2820
Email: a.mack@giqs.org
Dr. Martin Hamer
Dr. Adriane Mack
302

Deutscher Raiffeisenverband e.V.
Der Deutsche Raiffeisenverband e.V. (DRV) wurde am 18. November 1948 in Wiesbaden für
die Bundesrepublik Deutschland neu gegründet. Der DRV vertritt als Dachverband Interessen
seiner Mitglieder, den genossenschaftlich organisierten Unternehmen der deutschen
Agrar- und Ernährungswirtschaft, gegenüber Regierung, Parlament, Verwaltung, Verbänden
sowie der Öffentlichkeit auf nationaler und internationaler Ebene. Er ist der organisatorische
Zusammenschluss von insgesamt 2.675 Raiffeisen-Genossenschaften in Deutschland, die
überwiegend in der Erfassung, Verarbeitung und Vermarktung landwirtschaftlicher Erzeugnisse
tätig sind. Der Verband hat Standorte in Berlin, Bonn sowie ein Verbindungsbüro in
Brüssel.
Als wichtiges Glied der Wertschöpfungskette Lebensmittel erzielen die rd. 2.675 DRV-
Mitgliedsunternehmen im Agrarhandel und in der Verarbeitung von Agrarerzeugnissen mit
rd. 100.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 38,4 Mrd. Euro. Landwirte, Gärtner und Winzer
sind die Mitglieder und damit Eigentümer der Genossenschaften.
Anschrift:
Deutscher Raiffeisenverband e.V.
Pariser Platz 3
10117 Berlin
Kontakt:
Manfred Nüssel, Präsident
Tel.: 030 - 856214-500
Email: johannsohn@drv.raiffeisen.de
Manfred Nüssel
303

Erzeugergemeinschaft für Qualitätsferkel
im Raum Osnabrück eG
Die Erzeugergemeinschaft für Qualitätsferkel im Raum Osnabrück eG (EGF) wurde 1974
gegründet und stellt seitdem die Grundlage für das geschlossene System der Schweineproduktion
im EGO-Verbund. Rund 170 Betriebe im Osnabrücker Land erzeugen jährlich etwa
520.000 Ferkel nach einheitlichen Qualitätsrichtlinien.
Die Schwerpunkte der Unternehmensstrategie liegen auf:
• dem flächendeckendem Tiergesundheitsmanagement,
• einer umfassenden produktionstechnischen Beratung sowie
• der einheitlichen Beschaffung von Zuchttieren und Futter.
Das Unternehmen beteiligt sich außerdem an unternehmensübergreifenden Initiativen
in der Entwicklung eines Deutschen Standards in der Erhebung von Tiergesundheitsdaten
bei Ferkeln sowie in der Verbesserung des Qualitätsmanagements in regionalen Fleisch
erzeugenden Ketten.
Anschrift:
Erzeugergemeinschaft für
Qualitätsferkel im Raum Osnabrück eG
Harderbergerweg 18
49124 Georgsmarienhütte
Kontakte:
Rudolf Festag, Geschäftsführer
Tel: 05401 - 82 00 0
Email: info@eichenhof.net
H.-W.Speckmann
Tel: 05401 - 82 00 59
Email: heinrich.speckmann@eichenhof.net
Rudolf Festag,
Geschäftsführer
Heinrich Speckmann
304

Raiffeisen-Viehvermarktung
Ganderkesee-Wildeshausen eG
Schwerpunkte der Tätigkeit:
• Kompetente Beratung in der Tierhaltung, Tierzucht und Vermarktung,
• Unabhängige und interessensorientierte Dienstleistung in der Veredelungswirtschaft,
• Leistungsstark in allen Bereichen der genossenschaftlichen Viehvermarktung und im
Tiertransport.
Anschrift:
Raiffeisen-Viehvermarktung
Ganderkesee-Wildeshausen eG
Westtangente 11
27777 Ganderkesee
Kontakt:
Josef Wigger, Geschäftsführer
Tel.: 04222 - 93270
Fax: 04222 - 932730
Email: j.wigger@rvvg-ganderkesee.de
Josef Wigger
305

Raiffeisen
Viehvermarktung GmbH & Co. KG
Die RVG ist ein mittelständisches Viehvermarktungsunternehmen mit Sitz im Münsterland.
Mit einem Jahresumsatz von über 300 Mio. Euro gehört die Gesellschaft zu den führenden
Viehvermarktern in Deutschland.
Die Geschäftsbereiche erstrecken sich:
• von der Erfassung und
• Vermarktung bis hin
• zum Transport von Schlacht- und Nutzvieh der Gattungen Rind und Schwein.
Darüber hinaus werden die Bereiche Zuchtgenetik sowie Fleischhandel über verschiedene
Tochterunternehmen abgedeckt. Im Verbund werden somit alle Bereiche entlang der
gesamten Wertschöpfungskette betreut.
Anschrift:
RVG - GmbH & Co. KG
Raiffeisen Viehvermarktung GmbH & Co. KG
Am Voßbach 1
59320 Ennigerloh
Kontakt
Martin Wesselmann, Geschäftsführer
Tel.: 02528 - 37770
Email: M.Wesselmann@rvg-net.de
Martin Wesselmann
306

Hümmling eG
Die Erzeugergemeinschaft für Qualitätsvieh Hümmling eG wurde 1982 im Rahmen des
Marktstrukturgesetzes von 120 Landwirten im Raum Hümmling (nördliches Emsland)
gegründet. Heute gehören dieser EZG 400 Landwirte an, mit einem Vermarktungsvolumen
von 1.100.000 Tieren.
Schwerpunkt der Tätigkeit:
• Vermarktung und Transport von Schlachtschweinen und Ferkeln,
• die Erzeugergemeinschaft übernimmt die Aufgabe des Bündlers im Rahmen von QS,
• produktionstechnische Beratung der Mitglieder mit der Zielsetzung einer ständigen
Qualitätsverbesserung in der Produktion und im Produkt.
Anschrift:
Erzeugergemeinschaft für
Qualitätsvieh Hümmling eG
Ziepelkamp
26901 Lorup
Kontakt:
Bernd Terhalle
Tel.: 05954 - 92400
Fax: 05954 - 924027
Email: berndterhalle@ewetel.net
Bernd Terhalle
307

Viehvermarktung
Walsrode-Visselhoevede eG
Die Viehvermarktung Walsrode-Visselhövede eG zählt zu den führenden Viehhandelsunternehmen
im norddeutschen Raum mit Kerngebiet zwischen Hamburg, Bremen und Celle.
Durch Fusion mehrerer örtlicher Genossenschaften ist ein leistungsfähiger Partner der
Landwirtschaft entstanden. Ziel des genossenschaftlichen Handelns ist es, die optimalste
Vermarktungslösung für alle Mitgliedsbetriebe und Kunden zu finden.
Tätigkeitsschwerpunkte:
Schlachtschweine:
• betriebsindividuelle Vermarktung zu optimalen Konditionen
• EDV gestützte Schlachtdatenauswertung zur Mast- und Vermarktungsoptimierung
• Produktionsberatung
Ferkel:
• gesunde leistungsstarke homogene Ferkelpartien aus regionalen Herkünften, sowie
• überprüfte Ferkel aus dänischen Herkünften
• betriebsindividuelle Beratung zu Genetik und Gesundheit
Rindvieh:
• perfektionierte Sortierung des Schlachtviehs nach Qualitäten zur Preisoptimierung
• Lieferung der Qualitäten nach Individuellem Bedarf der einzelnen Schlachtstellen
• ganzjährige Abnahme und Lieferung von Kälbern und Fressern aller Rassen
Tiertransport:
• tiergerechte moderne Fahrzeuge und termingenaue Logistik
• zuverlässige, freundliche und motivierte Mitarbeiter
QS-Bündelung
Anschrift:
Viehvermarktung Walsrode-Visselhövede eG
Benzen 55
29664 Walsrode
Kontakt:
Wilhelm Behrens, Geschäftsführer
Tel.: 05161 - 983030
Email: w.behrens@vvwalsrode-vissel.de
308
Wilhelm Behrens

ZNVG e.G. - Vermarktungsgemeinschaft
für Zucht- und Nutzvieh
Die Vermarktungsgemeinschaft für Zucht- und Nutzvieh ZNVG e.G. hat zurzeit 1030
Mitglieder. Sie ist Dienstleister für die qualitätsorientierte Vermarktung in der integrierten
Produktionskette beim Schwein. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, ist sie an
landwirtschaftlichen Betrieben und Besamungsstationen beteiligt.
Schwerpunkte:
• Vermarktung von PORKUSS Zuchttieren aus der Vor-Ort Vermehrung in Kooperation
mit DanZucht als international führende Zuchtorganisation;
• Vermarktung von genetisch homogenen und großen Mastferkelpartien aus
modernen Erzeugerbetrieben in Norddeutschland und Dänemark;
• Basislieferant des Gutfleisch Programms der EDEKA Nord, dem starken Partner
im Markt, mit Absatzsicherheit und transparenter Verbraucherdokumentation;
• Breite Absatzschiene für Schlachtrinder bei gesichertem Bezug der Kälber und
Fresser;
• Dienstleistung im Rahmen von online Schlachtauswertungen,
Tiergesundheitsmanagementsystem mit eigenem Tierarzt und fachlicher Beratung
vor Ort.
Anschrift:
ZNVG e.G.
Rendsburger Str. 178
24537 Neumünster
Kontakt:
Dr. Achim Münster
Tel.: 04321 - 9936 0
Email: muenster@znvg.de
Dr. Achim Münster
309

MSE - Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft
Altenburg w.V.
Die MSE hat sich seit ihrer Gründung im Jahr 1992 und der Verleihung der Rechtsfähigkeit
durch das Thüringer Innenministerium und der Anerkennung als Erzeugergemeinschaft
nach dem Marktstrukturgesetz durch den Thüringer Landwirtschaftsminister Dr. Volker
Sklenar als stabile Erzeugerorganisation für ihre Mitglieder am Markt etabliert. Ihr gehören
derzeit 60 Mitgliedsbetriebe aus Thüringen und Sachsen an, die vorwiegend Mastschweine,
Mastbullen und Schlachtkühe produzieren.
• Im Focus steht das Bemühen interessante Marktsegmente zu erschließen, die auch
dem Landwirt einen gerechteren Teil an der Wertschöpfung in der Kette zugestehen.
• Durch die MSE wurden in den letzten Jahren verschiedene Entwicklungen vorangetrieben
die sich positiv auf das Vermarktungsergebnis und die Qualität der
vermarkteten Produkte auswirken.
• Mit der Unterstützung von Entwicklungen zur Verbesserung der Produktion und
Vermarktung sichert die Erzeugergemeinschaft Ihren Mitgliedern die langfristige
Existenz am Markt.
Die Teilnahme am QS-System ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Bedienung
spezieller Qualitätsfleischprogramme mit aufgesattelten Qualitätsanforderungen entsprechend
den unterschiedlichen Kundenwünschen.
Anschrift:
MSE - Mitteldeutsche Schlachtvieherzeugergemeinschaft
Altenburg w.V.
Remsaer Straße 14-17
04600 Altenburg
Kontakt:
Matthias Otto
Tel.: 03447 - 510833 15
Email: motto@msewv.de
Matthias Otto
310

Stader Saatzucht eG
Die STADER SAATZUCHT eG gehört zu den großen Warengenossenschaften im Gebiet des
Genossenschaftsverbandes e.V. Sie ist mit über 30 Geschäftsstellen in den Landkreisen
Stade, Rotenburg, Cuxhaven, Harburg und Soltau-Fallingbostel vertreten. Das Unternehmen
beschäftigt über 350 Mitarbeiter. Heute wird die Genossenschaft von über 3.000 Mitgliedern
getragen. Seit ihrer Gründung 1918 hat die STADER SAATZUCHT eG mit zahlreichen anderen
Genossenschaften fusioniert und so ihre Geschäftsfeld kontinuierlich erweitert.
Schwerpunkte sind heute:
• das traditionelle landwirtschaftliche Geschäft
• Viehgeschäft
• Betrieb zahlreicher Haus- und Gartenmärkte
• Baustoffstandorte sowie
• Vertrieb von Heizöl- und Diesel.
Ein weiteres wichtiges Standbein bildet die Kartoffelzüchtung über die Böhm-Nordkartoffel
Agrarproduktion OHG, die zusammen mit drei weiteren Partnern fast die Hälfte des
deutschen Pflanzkartoffelmarktes abdeckt.
Anschrift:
Stader Saatzucht eG
Wiesenstr. 8
21680 Stade
Kontakt
Cord Wilkens
Tel.: 04141 - 400646 oder 0171 6345798
Fax: 04141 - 400614
Email: c.wilkens@stader-saatzucht.de
Abteilung Viehvermarktung:
Kay-Louis Ellerbrock
Tel.: 04761 - 984351
Email: k.ellerbrock@stader-saatzucht.de
Cord Wilkens
Kay-Louis Ellerbrock
311

Erzeugergemeinschaft für
Qualitätstiere Syke-Bassum eG
Genossenschaftliches Viehhandelsunternehmen im norddeutschen Raum als zuverlässiger
Handels- und Dienstleistungspartner für die landwirtschaftlichen Veredelungsbetriebe.
Schwerpunkte:
Kompetenz in der Vermarktung
• individuelle Schlachtviehvermarktung
• mit vollständiger Überwachung der Schlachtungen
• langfristige Nutzviehvermarktung
Sicheres Tiermaterial
• beste deutsche Ferkelpartien
• erprobte und sichere DK-Ferkelherkünfte
• Gesundheitsberatung
Der Weg ins QS-System
• als anerkannter Systemteilnehmer begleiten wir die Betriebe ins System
Tiertransporte mit eigenem QS-anerkannten Fuhrpark
• freundliches und geschultes Verladepersonal
• moderne und stets gepflegte Transportfahrzeuge
• pünktliche und zuverlässige Disposition
Preissicherheit beim Schlachtschweineverkauf
• wir sichern für Sie auf Wunsch die Preise an der Warenterminbörse EUREX ab
Anschrift:
Erzeugergemeinschaft für Qualitätstiere
Syke-Bassum eG
Siemensstraße 5
28857 Syke
Kontakt:
Rudolf Diegruber, Geschäftsführer
Tel: 04242 - 958512
Email: rdiegruber@efq-syke.de
Bernd Holthus, Prokurist
Tel: 04242 - 958520
Email: bholthus@efq-syke.de
312
Bernd Holthus
Rudolf Diegruber

Viehzentrale Südwest GmbH
Die Viehzentrale Südwest GmbH ist ein Tochterunternehmen der Vieherzeuger-Gemeinschaft
e.G. – einer Genossenschaft mit ca. 2.300 Mitgliedern -, welche 79,5% am Stammkapital
der VZ hält. Weitere Anteilseigner sind die Zuchtschweine-Erzeugergemeinschaft
Baden-Württemberg w.V. und die Rinderunion Baden-Württemberg e.V. Die VZ ist an zwei
weiteren Vermarktungsunternehmen, der NVG-bovex GmbH (NVG) und der KälberKontor
Süd GmbH (KKS) zu je 50% beteiligt. Die VZ erwirtschaftet mit 210 Mitarbeitern einen
Umsatz von über 400 Mio. € und vermarktet in den Bereichen Rinder, Schweine, Schafe
insgesamt 3.087.000 Tiere.
Der Auftrag der VZ:
• Vermarktung und Vermittlung von Zucht-, Nutz- und Schlachttieren
• Unterstützung der tierhaltenden Betriebe in Bezug auf Produktion und Vermarktung
• Logistik und
• Finanzierung.
Anschrift:
Viehzentrale Südwest GmbH
- Projektentwicklung -
Viehhofstraße 10
70188 Stuttgart
Kontakt:
Bernd Kollmer
Tel.: 0711 - 4603 256
Fax: 0711 - 4603 156
Email: b.kollmer@vz-gmbh.de
Bernd Kollmer
313

Erzeugergemeinschaft für Qualitätsvieh im
Oldenburger Münsterland eG
Es handelt sich bei der Erzeugergemeinschaft um eine genossenschaftliche Organisation
zur Vermarktung von Nutz- und Schlachtvieh im Oldenburger Münsterland mit circa 500
Mitgliedern:
Schwerpunkte der Tätigkeit:
• Vermarktung von Schlachtvieh (Schweine + Rinder) und Nutzvieh
(Ferkel, Fresser, Kälber)
• Transport in eigenem Fuhrpark mit geschultem Personal
• Beratung der Mitgliedsbetriebe in produktionstechnischen und Marktfragen, sowie
in Fragen der Qualitätssicherung
• Förderung der Junglandwirte
• Strategische Kooperation mit anderen Erzeugergemeinschaften zur besseren
Ausrichtung im Markt und deren Koordinierung
Anschrift:
Erzeugergemeinschaft für Qualitätsvieh
im Oldenburger Münsterland eG
Westerbakumer Str. 2
49456 Bakum
Kontakt:
Heinrich Krieger, Geschäftsführer
Tel.: 04446- 96860
Email: info@eg-im-om.de
Heinrich Krieger
314

NVG-bovex GmbH
Die NVG-bovex GmbH ist als Tochter der Viehvermarktungsgenossenschaft Nordbayern eG
und der Viehzentrale Südwest GmbH ein an den genossenschaftlichen Grundsätzen ausgerichtetes
Vermarktungsunternehmen. Die NVG-bovex GmbH wird von Landwirten getragen
Sie vertritt deren Interessen im Bereich der Nutz- und Schlachttiervermarktung am Markt.
Das Unternehmen ist seit 2006 für die Angebotsbündelung im Raum Nordbayern zuständig.
Die NVG erwirtschaftet mit 20 Mitarbeitern einen Umsatz von über 75 Mio. EURO und
vermarktet in den Bereichen Rinder, Schweine, Schafe insgesamt über 330.000 Tiere.
Der Auftrag der NVG:
• Vermarktung und Vermittlung von Zucht-, Nutz- und Schlachttieren
• Unterstützung der tierhaltenden Betriebe in Bezug auf Produktion und Vermarktung
• Logistik
Anschrift:
NVG-bovex GmbH
Viehhofstraße 10
70188 Stuttgart
Kontakt:
Bernd Kollmer
Tel.: 0711 - 4603 256
Fax: 0711 - 4603 156
Email: b.kollmer@nvg-bovex.de
Bernd Kollmer
315

Mitteldeutsche Agentur
für Informationsservice GmbH
Inhaltliche Schwerpunkte der Tätigkeit:
• Produktionsstufen übergreifende, internetbasierte Software für
Produktionskontrolle, Qualitäts- und Risikomanagement in der Land- und
Ernährungswirtschaft (u.a. Tiergesundheitsmanagement, Rückverfolgbarkeit,
Schlachtdatenauswertung, Zucht und Mastmanagement, QS-Bündlerdatenbank)
• Managementsysteme (u.a. Warenwirtschaft/Viehabrechnung,
Disposition/Tourenplanung, Preismaskenkalkulation)
• Internetpräsentationen
• Informationsservice
Anschrift:
Mitteldeutsche Agentur
für Informationsservice GmbH
Braunstr. 1a
04347 Leipzig
www.mais.de
Kontakt:
Dr. Knut Weigelt
Ines Gröbe
Tel.: 0341-2456600
Fax: 0341-24566038
Email: mais@mais.de
Ines Gröbe
Dr. Knut Weigelt
316

RI-Solution GmbH
Das IT-Dienstleistungsunternehmen RI-Solution wurde 2002 gegründet und erwirtschaftet
einen Jahresumsatz von über 40 Millionen Euro. Zu ihren Kunden zählen u.a. die BayWa
AG, die RWA AG, die Viehzentrale Südwest GmbH, sowie die NVG-bovex GmbH.
Das Unternehmen beschäftigt über 200 Mitarbeiter an den drei Standorten München,
Auerbach und Wien. Durch die beiden Tochtergesellschaften RI-Solution Data GmbH und
RI-Solution Service GmbH werden professionelle IT-Anwendungen für 10.000 Anwender an
900 Standorten europaweit betreut.
Der Leistungsumfang der RI-Solution reicht von der Prozessanalyse über Machbarkeitsstudien
bis hin zur Projektierung, Implementierung, Installation und dem laufenden Betrieb
von unterschiedlichsten Anwendungslösungen.
Anschrift:
RI-Solution GmbH
Gesellschaft für Retail-Informationssysteme,
Services und Lösungen mbH
eBusiness & eCRM
Arabellastrasse 4
81925 München
Kontakt:
Helmut Baumann
Tel.: 089 - 92 22 33 54
Fax : 089 - 92 12 33 54
Email: helmut.baumann@ri-solution.com
Helmut Baumann
317

TIS GmbH
Die TIS GmbH mit Sitz in Bocholt hat sich auf Lösungen für das mobile Auftragsmanagement
konzentriert und beschäftigt gegenwärtig rund 40 Mitarbeiter. TIS steht für „Technische
Informationssysteme“ und wurde vor rund 25 Jahren von Josef Bielefeld gegründet.
Basierend auf Industrie-PDAs mit Windows-CE-Betriebssystemen hat TIS unter der Marke
PSV3 diverse Lösungen für Transport und Logistik (PSV3-TL) mit den Schwerpunkten
Sammelgutlogistik und Ladungsverkehr entwickelt. PSV3 steht für „Professionelle Systeme
zum Verfolgen, Verarbeiten und Validieren von Auftragsdaten, 3. Generation“. PSV3-TL gibt
es darüber hinaus in Spezialversionen für Gas- und Flüssigkeitstransporte (PSV3-GFL) sowie
die Entsorgungslogistik (PSV3-ESL).
Sämtliche Wartungs- und Reparaturarbeiten führt TIS im eigenen Reparaturzentrum in
Bocholt durch. Als Alleinstellung bietet das Unternehmen einen 48- oder sogar 24-Stunden-
Service an.
Die innovativen Fahrercomputer werden im Transportbereich bislang vor allem von
Sammelgutkooperationen wie CargoLine, System Alliance und 24plus Systemverkehre
sowie von Firmen wie Ansorge, Stute, Schenker, Camion Transport, Gebrüder Weiss und
Transgas eingesetzt.
Anschrift:
TIS GmbH
Barloer Weg 188-190
46397 Bocholt
www.tis-gmbh.de
Kontakt:
Bernd Schmitz
Tel.: 02871 - 2722-0
Fax: 02871 - 2722-99
Email: b.schmitz@tis-gmbh.de
Bernd Schmitz
318

Modus Consult AG
Die ostwest fä li sche Soft ware haus MODUS Consult AG ist seit über 15 Jahren als Systemhaus
und leis tungs fä hi ger Anbie ter von inte grier ten IT-Lösun gen am Markt tätig. MODUS
gehört zu den TOP-Part nern von Micro soft im Umfeld der Busi ness-Soft ware Micro soft
Dyna mics. Neben dem klas si schen Projekt ge schäft entwickelt das Unternehmen effi zi ente
Lösun gen für einzelne Bran chen.
Mittlerweile setzen rund 1.​000 Kunden un ter neh men aus über 60 Bran chen die IT-
Komplett lö sung von MODUS Consult auf Basis von Micro soft Dyna mics erfolg reich ein.
Vorran gig bedie nen die Bran chen spe zia lis ten aus Güters loh die Indus trie zweige Auto mo tive,
Bauin dus trie, Ferti gung, Handel, Holz- und Möbe l in dus trie sowie Maschi nen- und Anla genbau
mit zukunfts wei sen den ERP-Lösun gen.
Anschrift:
MODUS Consult AG
James-Watt-Straße 6
D-33334 Güters loh
www.modusconsult.de
Kontakt:
Martin Schildmacher
Tel: 05241 - 92 17 10
Fax: 05241 - 92 17 400
Email: contact@modusconsult.de
Klaus
Wagner
Gerd
Elbrächter
Martin
Schildmacher
319

C-Informationssysteme GmbH
Seit 1990 steht die C-Informationssysteme GmbH aus Wurzen für effiziente Standard-
Software-Lösungen in der Logistikbranche. Ihre Stärke ist es, Arbeitsprozesse und Verwaltungsaufgaben
sinnvoll zu automatisieren und an individuelle Kundenbedürfnisse
anzupassen. Davon profitieren bereits viele mittelständische Transportunternehmen und
Speditionen sowie internationale Logistik-Dienstleister aus den unterschiedlichen Bereichen.
Software-Module und Zusatzprogramme werden in Zusammenarbeit mit den Anwendern,
Technologiepartnern und Bildungsinstitutionen ständig weiterentwickelt und aktualisiert.
Anschrift:
C-Informationssysteme GmbH
Schützstraße 4
04808 Wurzen
www.cis-wurzen.de
Kontakt:
Stefan Linge
Tel: 03425 - 9026 - 0
Fax: 03425 - 9026 - 49
E-Mail: u.glauch@cis-wurzen.de
Uwe Glauch
320

Viehvermarkter werden künftig nur durch die konsequente Erfüllung aller Anforderungen
seitens der Tierhalter, der Schlachtunternehmen, der Mitarbeiter, der Gesellschaft und
der Kapitalgeber in allen Unternehmensbereichen ihre Marktanteile sichern und ausbauen
können. Mit den traditionellen Arbeitsfeldern alleine lässt sich die Breite der Anforderungen
heute kaum noch erfüllen. Daher stellt sich vielen Viehvermarktungsorganisationen
das Problem, wie sich neue Dienstleistungsangebote am Markt etablieren lassen.
Diese in vielen Unternehmen noch offenen Probleme wurden in dem vom Deutschen
Raiffeisenverband initiierten Verbundprojekt AIDA „Allianzen für Informations- und
Dienstleistungs-Agenturen“ angegangen. Ziel war es, mit maßgeschneiderten Lösungen
für das Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement nicht nur eine zukunftsorientierte
Viehvermarktung, sondern die Fleischwirtschaft in Deutschland insgesamt zu stärken.
Ohne die Förderung aus Mitteln des Bundesministeriums für Ernährung, Landwirtschaft
und Verbraucherschutz (BMELV) über die Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung
(BLE) wäre es nicht möglich gewesen, in kürzester Zeit 17 spezielle Lösungskonzepte
für diesen Sektor zu entwickeln.
Mit dem Verbundprojekt AIDA konnten wesentliche Grundsteine neuer Geschäftsbereiche
für Dienstleistungsagenturen gelegt werden, wie:
• Die Voraussetzungen zur Gründung einer bundesweiten Tiergesundheitsagentur zur
Koordination von Audits und Laboruntersuchungen sowie die Zertifizierung des Gesundheitsstatus
von Tierbeständen.
• Ein kooperatives Warenwirtschaftssystem verbunden mit für den Viehhandel typischen
Kennzahlen, die erstmals ein aussagekräftiges monetäres Benchmarking erlauben.
• Ein Konzept für ein konsistentes Informationssystem für die Bereiche Customer-
Relationship-Management und ein auf Geodaten gestütztes Logistiksystem.
In diesem Buch sind in der Praxis erprobte Lösungen, Erfahrungsberichte, Handlungsanleitungen
und Umsetzungskonzepte zu finden. Alle Lösungen wurden gemeinsam mit
Experten führender genossenschaftlicher Vermarktungsorganisationen entwickelt und
sorgen dort für eine rationelle, zeitnahe, umfassende sowie kunden- und mitarbeiterorientierte
Qualitätssicherung. Der Leser kann an realen Beispielen sehr gut nachvollziehen,
wie die neuen Informations- und Beratungsdienstleistungen funktionieren. Wer
an der Umsetzung im eigenen Unternehmen oder weiteren Erfahrungen interessiert ist,
findet außerdem eine Übersicht aller Projektteilnehmer und Ansprechpartner.
ISBN: 978–3–00–031973–0
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