11-12_USA StoryRZ 07.indd - Soul Food Farm

SCHWERPUNKT: Zweite chance _Gründer in den USA
Noch mal
von vorn
Die USA gelten als Land des ständigen unternehmerischen
Neuanfangs. Sind sie damit erfolgreich? Jein.
Text: Steffan Heuer
Foto: David Magnusson
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SCHWERPUNKT: Zweite chance
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SCHWERPUNKT: Zweite chance _Gründer in den USA
• Noch scharren die Hühner zu Alexis Koefoeds Füßen, nehmen
ein Staubbad und flattern auf die Ladefläche des ramponierten
Kleinlasters. Es sieht aus wie ein Idyll aus der Werbung: 300
glückliche, frei laufende Hühner sowie 500 Masthähnchen und
eine Familie, die zwischen goldenen Hügeln und Olivenhainen
dem nachhaltigen Landbau nachgeht. Doch wenn diese Zeilen
hier gedruckt sind, wird auch das letzte Federvieh längst geschlachtet
sein. Denn Koefoeds Soul Food Farm ist pleite.
„Wir ziehen bei diesem Geschäft den Stecker, bevor uns die
laufenden Kosten und die Schulden endgültig auffressen“, sagt
die 47-Jährige und scheucht ein Huhn vom Gartentisch. „Wir
haben alles erreicht, was ich mir erträumt hatte: alle Spitzenrestaurants
in der Gegend beliefert; eine treue Fangemeinde von
mehr als 300 Familien, die per Abo direkt ab Hof gekauft haben;
Berichte in der »New York Times« und in »Vanity Fair«. Selbst
Obama und seine Frau haben unsere Eier gegessen. Aber finanziell
war es ein Misserfolg.“
Zumindest ihren 22 Hektar großen Bauernhof wird Alexis
Koefoed behalten. Ihr Mann Eric ist wieder in einem Ingenieurbüro
tätig, um Geld für die Hypothek und den Lebensunterhalt
Alles auf Anfang: Biobäuerin Alexis Koefoed
zu verdienen. Seine Frau arbeitet derweil an der Wiederauferstehung
der Soul Food Farm. Der Hof soll von nun an auf Geflügel
verzichten und sich stattdessen mit dem Verkauf von Oliven und
Lavendel tragen sowie mit Kursen für Naturkosmetik. Das Wohnhaus
wird zudem zum Feriendomizil umfunktioniert, Alexis Koefoed
bis auf Weiteres in einen umgebauten Schiffscontainer ziehen.
Einen Teil des Landes hat sie an Gemüsebauern verpachtet,
und befreundete Künstler aus der nahe gelegenen Stadt können
hier künftig ihre Werke zeigen. „Das neue Geschäftsmodell“, ist
sich die Landfrau sicher, „geht auf jeden Fall besser auf als der
Geflügelhof.“
Statistisch betrachtet ist die Geschichte der Farm nur ein kleines
Beispiel für die unternehmerische Aktivität in Amerika. Das
Land bringt aufgrund seiner schieren Größe mehr Entrepreneure
hervor als irgendeine andere Nation. Auf 100 000 Bürger entfallen
320 Gründer, so die neuesten verfügbaren Zahlen aus dem Jahr
2011. Anders ausgedrückt: Jeden Monat entstehen rund 543 000
neue Unternehmen – vom Einmannbetrieb im Hobbykeller bis
zum Start-up mit mehreren Millionen Dollar Wagniskapital.
Bei dieser Erhebung der in Missouri ansässigen Kauffman Stiftung
sind nur jene Firmen berücksichtigt, die bei den Behörden
registriert werden. Und das sind längst nicht alle. Historisch betrachtet
ist die Zahl der Neugründungen mehr oder weniger konstant
geblieben. Im vergangenen Jahr wurden sogar fünf Prozent
mehr Unternehmen gegründet als vor Beginn der Rezession
2008. Treiben Krisenzeiten den Schöpfergeist zu neuen Höhen,
oder ist es Teil der Mentalität und Kultur, etwas selber zu machen,
und zwar am besten mehrmals hintereinander?
Selbst der Ökonom Dane Stangler, der bei der Kauffman
Stiftung regelmäßig mit seinen Kollegen solche Umfragen und
statistischen Daten erhebt, weiß darauf keine eindeutige Antwort.
„Es gibt da zwei Denkrichtungen“, sagt er. „Die eine argumentiert,
dass eine Rezession die Menschen vom Gründen abschreckt,
da sie lieber auf Nummer sicher gehen und ihren Arbeitsplatz
behalten wollen, und damit auch die in den USA so enorm wichtige
Krankenversicherung. Das ist ein gewisser Lock-in- Effekt.“
Die andere Hypothese besagt, dass gerade in schlechten Zeiten
Leute den Mut finden, Neues zu wagen. Sie müssen etwas anpacken,
weil sie arbeitslos sind, und Menschen finden, denen es
ähnlich ergangen ist und die sie zu geringen Löhnen einstellen
können. Was in einer Rezession ausgebrütet wird, ist demnach
widerstandsfähiger und am Ende erfolgreicher als die vielen Blüten,
die zu Zeiten lockerer Kredite und leichtsinniger Anleger
treiben. So weit die Theorie.
„Empirisch kann man für beide Ansätze Belege finden“, sagt
Stangler. Von 2009 bis 2010 knickten die Gründerzahlen in den
USA, so wie alle ökonomischen Indikatoren, messbar ein, gleichzeitig
finden sich reichlich Regionen, in denen das Gegenteil
passiert ist. In New York und im Silicon Valley haben seit dem
Beinahe-Crash so viele Unternehmer den Neuanfang gewagt,
manchmal schon zum wiederholten Male, dass Kritiker bereits
wieder vor einer Blase warnen. Man solle sich lieber den langfristigen
Trend ansehen, rät Stangler, dessen Stiftung unermüdlich
für die Segnungen des Unternehmertums wirbt. „Seit rund 35
Jahren sehen wir dieselbe Gründerquote in diesem Land, die in-
Inzwischen Geschichte: der Geflügelhof
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nerhalb einer engen Bandbreite schwankt.“ Als Beleg führt er eine
Langzeitstudie an, nach der mehr als die Hälfte der Großunternehmen
auf der heutigen »Fortune«-500-Liste und ebenso die
Mehrzahl der am schnellsten wachsenden Firmen entweder in
einer Rezession oder einem Börsentief gegründet wurden. „An
Verwaist: die Ställe einst glücklicher Hühner
die kleinen Anfänge erinnert man sich längst nicht mehr, bis eine
dieser Firmen groß und berühmt geworden ist.“
Andererseits kann bei einem neuen Geschäft auch der gute
Ruf schneller wachsen als der Umsatz, wie die Geschichte von
Alexis Koefoed beweist. Dann ist es gut, wenn einem die Gesellschaft
den Neustart erleichtert.
Sie gesteht, weder sie noch ihr Mann hätten die leiseste Ahnung
gehabt, was die Gründung ihrer Soul Food Farm bedeutete.
„Wir wohnten in einem netten Haus nördlich der Stadt, hatten
unsere Jobs, wohlerzogene Kinder, nette Nachbarn. Wir
waren glücklich.“ Wenn da nicht der Trieb zum Gärtnern gewesen
wäre. Eines Tages sah sie ein Schild: Zu verkaufen. Der Bauernhof
lag seit 35 Jahren brach, das Haus war verfallen, Koefoed
packte die Landlust. „Zwei Jahre lang habe ich meinen Mann
bearbeitet, bis wir unser Haus verkauften und zuschlugen.“
Dummerweise brach 1998 die Börse ein, sodass die Altersvorsorge
der Familie plötzlich nichts mehr wert war. „Anfang September
1999 standen wir vor dem Tor unseres neuen Anwesens
und hatten so gut wie nichts.“
Die Familie lebte die folgenden vier Jahre in einem Wohnwagen,
während beide Ehepartner weiterhin pendelten. Alexis Koefoed
leitete die Geschäfte auf einem Weingut, ihr Mann arbeitete
als Ingenieur. Eine Verletzung zwang Alexis Koefoed, den Beruf
aufzugeben, und beförderte die Idee, sich auf den eigenen Bauernhof
zu konzentrieren. „Oliven und Lavendel schwebten mir
vor, bis mir ein Nachbar Hühner und Landeier empfahl.“
Koefoed hatte bisher nur ein paar Hennen für den Eigenbedarf
gehalten. Als ihr eine Bekannte, die als Köchin im legendären
Restaurant „Chez Panisse“ in Berkeley arbeitete, die Eier förmlich
aus den Händen riss, schien sie auf ein geniales Geschäftsmodell
gestoßen zu sein. „Zwei Tage später hatte ich einen Liefervertrag
über 25 Dutzend Eier die Woche. Das war der Durchbruch – wir
waren auf Wolke sieben.“ Andere gute Restaurants der Region
folgten schnell nach, und 2005 investierte sie zum ersten Mal in
ein Futtersilo und andere Gerätschaften, um eine richtige Hühnerfarm
aufzubauen, die mehrere Tausend Eier von frei laufenden
Hühnern produzieren konnte.
Die steigende Nachfrage signalisierte Familie Koefoed, dass
sie auf dem richtigen Weg war – dort, wo gleich mehrere Trends
zusammentrafen: „Locavores“, also Verbraucher, die Nahrungsmittel
aus ihrer Umgebung konsumieren wollen, die Vorliebe für
Bioprodukte und der Wunsch, kleine Familienbetriebe zu unterstützen.
Ein Dutzend Eier kostete immerhin zwischen 6,50 und
neun Dollar im Laden. Als Eric Koefoed 2007 seinen Ingenieursjob
an den Nagel hängte, um bei seiner Frau mitzuhelfen, war aus
Euphorie jedoch bereits Sorge geworden.
Hochgelobt in die Pleite
„Wir wuchsen von 500 Legehennen und 300 Hähnchen auf
3000 Legehennen und 1000 frisch geschlachtete Hähnchen die
Woche“, erinnert sich Alexis Koefoed. „Dummerweise liefen uns
die Kosten davon. Ich ging davon aus, dass sich die Schere zwischen
Kosten und Einnahmen irgendwann schließen würde. Das
passierte leider nie.“ Was sie anfangs in einem Vierteljahr für Futter
ausgegeben hatte, war jetzt jeden Monat fällig, und die Futterpreise
zogen noch mehr an.
Ende 2009, als sich die Presse in Lobgesängen über Soul-
Food-Geflügel erging und Kunden nach den Neun-Dollar-Eierkartons
Schlange standen, drohte Alexis Koefoed zum ersten Mal das
Aus. Ein Teil ihrer Farm war in Flammen aufgegangen, gefolgt von
Notunterkunft: umgebauter Schiffscontainer
einer Überschwemmung und einer Geflügelkrankheit. Jedes Mal
waren Hunderte von Hühnern verendet. Das Ehepaar konnte weder
liefern, noch hätte es die Rechnungen oder Versicherungsprämien
bezahlen können, wäre da nicht eine leidenschaftliche Fangemeinde
gewesen, die bloggte, Benefiz-Essen veranstaltete, Spenden
sammelte und ihm den Mut zum Durchhalten gab. Nur eines
konnten die Fans nicht: das Geschäfts modell retten. Je teurer das
Futter wurde, desto mehr schrumpfte die Marge. Im Sommer >
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2012 mussten die Koefoeds bei Hähnchenfleisch sogar drauflegen.
Deshalb gaben sie im August endgültig auf. „Wir haben rechtzeitig
dichtgemacht, sodass wir in ein paar Monaten mit etwas Neuem
anfangen können.“
Alexis Koefoed ist nicht verbittert. „Wir haben eine Menge
gelernt“, sagt sie. Erstens: Rechnungen immer bar bezahlen, statt
die Kreditkarte auszureizen, und das Gleiche von seinen Kunden
verlangen. Zweitens: Man steht allein da. „Bauern sind Eigenbrötler.
Sie teilen keine Ideen, Tricks oder gar Geräte unter einander,
Ausgegackert: Die Soul Food Farm ist seit Kurzem pleite
wie ich das aus dem Weinbau gewohnt war. Da macht man sich
nur im Ladenregal Konkurrenz, nicht im Weinberg.“ Drittens:
Beim Timing kommt es immer anders, als man denkt. „Wir waren
nur scheinbar den heißen Trends von Bio und lokalem Essen
auf der Spur. In Wirklichkeit waren wir die Pioniere, die draufgehen
mussten, damit es jetzt eine neue Generation besser machen
kann.“ Als Familienbetrieb mit wenigen Zeitarbeitskräften ist die
Soul Food Farm Teil eines Trends, der Analysten wie Dane Stangler
Sorgen bereitet: Auch wenn viele Gründer wiederholt neu
anfangen, schaffen sie im historischen Vergleich weniger Arbeitsplätze
als früher. In den Achtzigerjahren entfielen 35 von 100 neuen
Jobs in Amerika auf ein Start-up. Diese Zahl sank in den boomenden
Neunzigern auf 30 und fiel im vergangenen Jahrzehnt
auf nur noch 25 pro 100 Arbeitsplätze.
Volkswirtschaft schön, sagt der Unternehmensforscher Scott Shane.
Der Professor an der Case Western Reserve University in Ohio
rechnet in seinem Buch „The Illusions of Entrepreneurship“ vor,
dass die meisten Start-ups in den USA Einpersonenfirmen sind, die
ihre Eigentümer gerade so über Wasser halten und wenig bis gar
nicht innovativ arbeiten, weil die Gründer meist genau dasselbe
weitermachen, was sie zuvor taten. Die typische Neugründung
schafft keineswegs neue und gut bezahlte Jobs, sondern scheitert
in den ersten fünf Jahren. „Das ist deprimierend, und niemand mag
deprimierende Geschichten hören“, sagt Shane. „Vielleicht ignorieren
so viele Leute deshalb die harten Fakten.“
Im internationalen Vergleich ist es immer noch einfach, in den
USA eine Firma zu gründen, doch geht es nicht mehr so leicht, als
Unternehmer neu anzufangen. So wurden 2005 die gesetz lichen
Vorschriften für ein Konkursverfahren von Einzelpersonen, Familien
und Unternehmen auf Druck der Finanzbranche verschärft.
„Die Idee, alle Schulden getilgt zu bekommen und einen kompletten
Neustart hinzulegen, ist ein traditionelles amerikanisches
Klischee“, sagt der Kauffman-Experte Stangler. Die neuen Gesetze
hätten aber eine abschreckende Wirkung. Wer sich seiner Kreditkartenschulden
nur noch schwer oder gar nicht entledigen kann,
überlegt es sich gründlich, eine Geschäftsidee auf Pump zu finanzieren.
Auch das kann einer der Gründe sein, wieso neue Firmen
klein und schlank anfangen – und auch bleiben.
„Etwas auszuprobieren, darauf sind wir in diesem Land kulturell
fixiert. Aber nicht allen tut das gut“, sagt Doug Cody. Der
hagere 50-jährige Software-Experte mit militärisch kurzem Haarschnitt
hat schon rund ein halbes Dutzend Mal auf Neustart gedrückt.
Sein Lebenslauf liest sich wie ein Fallbeispiel des amerikanischen
Mythos vom Treck gen Westen. Nach vier Jahren bei der
US-Luftwaffe in Deutschland wurde Cody Anfang der Neunzigerjahre
EDV-Berater für große Kon zerne an der Ostküste. Als ihm
Der Gründermythos als Selbstbetrug
Gleichzeitig sei die Überlebensquote von neuen Firmen in all den
Jahren gleich geblieben, sagt Stangler: Nur jede zweite erlebt ihr
fünfjähriges Bestehen. Statistisch betrachtet wächst jede Generation
von Start-ups außerdem nicht über ihren Personalstand bei
der Gründung hinaus, weil die wenigen Erfolgs geschichten die
Masse der Gescheiterten nicht ausgleichen. „Das heißt unterm
Strich, dass heute weniger neue Firmen mit weniger Beschäftigten
anfangen, klein bleiben und auf lange Sicht lang samer wachsen“,
so das Fazit des Ökonomen.
Mit der Legende der Kleinunternehmen, die wie Phönix aus
der Asche immer wieder auferstehen, malten sich die USA ihre
Zuversichtlich: Mobilized-Gründer Doug Cody
Kollegen das Silicon Valley anpriesen, zog er nach Kalifornien. Er
fuhr die Achterbahn der Tech-Neugründungen, bevor er 2003
beim Großunternehmen Computer Associates einstieg.
„Ich habe mich zum regionalen Vertriebschef hochgearbeitet,
aber nach acht Jahren war mir klar, dass ich da rausmusste. Man
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schlief mit dem Blackberry unterm Kopfkissen und hatte schon
am Sonntag Herzrasen, was die neue Woche wieder bringen würde.
Verkaufen, verkaufen, verkaufen.“ Also kündigte er vergangenen
Herbst seinen gut bezahlten Job, mit einem etwas unklaren
Ziel vor Augen. Ein Jahr Pause machen, um in dieser Zeit ein
Geschäft aufzubauen, das ihn kreativ fordert, körperlich und seelisch
nicht auslaugt und obendrein ein regelmäßiges Einkommen
Seltenes Bild: Näherinnen in den USA
sichert. Mit seiner Frau Claudia Landivar kam Cody bald auf eine
neue Idee: Design und Verkauf von handgefertigter Retro-Tech-
Kleidung. Sie tauften die Marke Mobilized.
Sie fanden eine lukrative Nische: praktische, funktionsgerechte
Mode, die Materialien aus dem Extremsport sowie Schnitte von
Berufskleidung und vor allem Uniformen verwendet. Mobilized
fertigt Kleidungsstücke wie etwa eine Jacke, die dem Aussehen
britischer Armeekleidung nachempfunden ist. „Unser Produkt erfordert
präzise Handwerkskunst, als ob man mit Leder arbeitet.
Wenn man einen Fehler macht, ist die Jacke Ausschuss“, erklärt
der Unternehmer beim Rundgang durch eine kleine Näherei im
Industriegebiet in der Nähe des Flughafens von San Francisco.
Zwischen Bergen von zugeschnittenen Einzelteilen sitzt ein gutes
Dutzend chinesischer Näherinnen und jongliert die Aufträge von
insgesamt 20 Designern. Die erfahrenste Näherin schafft es, pro
Tag aus jeweils 22 Einzelteilen eine Jacke herzustellen. Auf der
Mobilized-Website kostet diese 525 Dollar.
Es kommt Cody zugute, dass die USA derartigen Ideen im
Vergleich zu Europa wenige Hindernisse in den Weg legen. Meistertitel
sind unbekannt, und die meisten Unternehmen kommen
ohne aufwendige Genehmigungen aus, wie sie etwa für Ärzte,
Anwälte oder Architekten erforderlich sind. Allerdings nehmen
die Vorschriften zu, was die Experten von der Kauffman Stiftung
und anderen libertären In stitutionen veranlasst, warnend den
Zeigefinger zu heben. Während in den Sechzigerjahren nur fünf
Prozent der Arbeitnehmer einer Zulas sung unterlagen, ist der
Anteil inzwischen auf mehr als ein Drittel geklettert.
Wer sich außerdem im selben Geschäft wie sein vorheriger
Arbeitgeber oder Partner selbstständig machen will, unterliegt je
nach Bundesstaat einem Wettbewerbsverbot. Das hat zur Folge,
dass viele Gründer für die zweite Chance in einen anderen Staat
umziehen oder die Branche wechseln, wenn sie am alten Standort
verweilen. In Kalifornien ist das nicht nötig. Wer heute kündigt,
kann dort morgen auf eigene Faust dem ehemaligen Chef Konkurrenz
machen, ganz gleich, was der in den Arbeitsvertrag geschrieben
hatte.
Läuft alles wie geplant, wollen die Mobilized Gründer im ersten
Jahr 50 der Outdoor-Jacken verkaufen, gefolgt von weiteren
100 in gewachster Baumwolle und 200 Stück einer noch preiswerteren
Variante in normaler Baumwolle. „Erfolg besteht für uns
schon darin, diese Idee mit nur 15 000 Dollar Eigenkapital bis zur
Marktreife entwickelt zu haben“, sagt Claudia Landivar, die Gesang
studierte, aber davon noch nie ihren Lebensunterhalt bestreiten
konnte. Sie hat in den Jahren nach dem College bei Techfirmen,
in einem Chor und einem Altersheim gearbeitet. Ihre eigene
Firma sieht sie als logische Folge ihres Werdegangs: „Jeden Tag
Probleme zu lösen und Spaß dabei zu haben. Wir brauchen keinen
Millionenmarkt, sondern nur ein paar Tausend interessierte Menschen.
Und die können wir dank Internet erreichen.“
Für den Fall, dass ihre Firma nicht ausreichend Umsatz bringt,
halten sich beide die Option offen, nebenbei wieder als EDV-
Berater zu arbeiten oder etwas ganz anderes zu machen. „Ich
denke, unsere Generation ist gut beraten, mehrere Karrieren
gleichzeitig zu verfolgen, sodass immer ein paar Experimente
danebengehen können“, sagt Cody. Diesen professionellen Tanz
auf mehreren Hochzeiten nennt man in den USA „Portfolio-
Leben“: Diversifizierung als Versicherungspolice und Lebensart.
Scheitern als eine Art Gesellschaftsspiel ohne fatale Folgen.
Der Ansporn ist für Cody weniger die Angst, mit seiner
neues ten Idee der Edel-Uniform zu scheitern. Es ist vielmehr die
Auch Reißverschluss und Knöpfe erfordern Handwerkskunst
Angst, so zu enden wie sein Vater. Der war sein Leben lang Ingenieur
für die Erdölindustrie. „Er verstand unglaublich viel davon,
Öl aus allem möglichen Gestein herauszuholen. Gestein war sein
Leben, und selbst seine Freunde haben sich darüber lustig gemacht.
Mein Vater hat nie ausprobiert, was er sonst noch alles
hätte machen können. Vielleicht war er glücklich damit, aber diesen
Luxus können wir uns heute nicht mehr leisten.“ --
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