Industrialisierung des Informationsmanagements - IT Operations Day

IM I
Industrialisierung des Informationsmanagements

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Das Kompetenzzentrum
Industrialisierung im Informationsmanagement
Das Kompetenzzentrum Industrialisierung im Informationsmanagement (CC IIM) wurde 2002 am Institut für Wirtschasinformatik
der Universität St. Gallen in Kooperation mit führenden europäischen Unternehmen gegründet. Partnerunternehmen
des CC IIM sind die Unternehmen Bayer Business Services, Deutsche Bank, Deutsche Telekom sowie Syskoplan.
Das Hauptziel des CC IIM ist die systematische und wissenschalich fundierte Adaptierung betriebswirtschalicher
Konzepte für das Informationsmanagement und IT-Dienstleister.

Quo Vadis Informationsmanagement
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Die Akzeptanz der Dienstleistungen von IT Abteilungen in Industrie und Verwaltung ist trotz allen Fortschris in
Technik und Prozessstandardisierung nicht zufriedenstellend. Diese Situation ist eine Folge einer fehlenden Fokussierung
auf den Nutzen des Informationsmanagements für die Geschäsprozesse der Unternehmen. Sta den aus
Prozessnutzen und Total-Cost-of-Ownership ermielten Wertbeitrag des Informationsmanagements zu betrachten,
beschränken sich Unternehmen häufig auf Programme zur Reduzierung der IT Kosten. Das Institut für Wirtschasinformatik
der Universität St. Gallen und seine Partner schlagen unter dem Begriff „Industrialisierung des Informationsmanagements
(IIM)“ neue Inhalte und Methoden vor, die im Unternehmen eingesetzte Informationstechnologie
ihrer Bedeutung entsprechend ganzheitlich und nutzenorientiert zu managen.
IT Produkt- und
Leistungsorientierung
Outputorientierte Steuerung
der IT Produktion
Methoden der industriellen
Produktion und Absatzwirtschaft
Kunden- und
Marktausrichtung
Lebenszyklusorientiertes
Informationsmanagement
Produktionsorientierte
IT Produktentwicklung
Management der
Kunden- und Lieferantenbeziehung
Wir möchten Ihnen auf den folgenden Seiten einen ersten Überblick über die Grundlagen der Industrialisierung des
Informationsmanagements geben. Anhand einiger Beispiele werden die Überlegungen erläutert. Am Ende dieser
Broschüre sind Praxisberichte zu finden, die die Wirkungen der übertragenen Methoden und Inhalte deutlich machen.
Dieses Dokument empfehlen wir Ihnen als grundlegende Einführung in den Themenkomplex der Industrialisierung
des Informationsmanagements und in die damit verbundene Produktorientierung im Management der Leistungsbeziehung
zwischen dem IT-Dienstleister und dem Kunden.

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Die Konzepte des Industrialisierten Informationsmanagements
Methoden der industriellen Produktion und
Absatzwirtschaft im Informationsmanagement
anwenden
Konzept
IT Abteilungen erbringen vielfach Dienstleistungen für
das eigene Unternehmen sowie externe Kunden, indem
sie Geschäsprozesse der Fachseite mit IT-Produkten unterstützen.
Die IT Abteilung wandelt sich somit zum IT
Dienstleister. Im Zuge dieser Entwicklung ändert sich die
traditionelle Aufgaben- und Rollenverteilung der IT-Abteilung.
Ein Dienstleister muss mehr als die reine Abwicklung
von Projekten und den Betrieb von IT-Infrastrukturen
leisten. Erst durch die Lieferung und Bereitstellung
von IT-Produkten, die den Kundengeschäsprozess unterstützen,
ensteht ein Nutzen auf Kundenseite. Damit
rückt die Leistungsbeziehung zwischen dem Anwender
von IT-Dienstleistungen und den Lieferanten dieser Produkte
in den Mielpunkt.
Infolgedessen muss sich der Fokus des Informationsmanagements
von einer Entwicklungsorientiertung zur Lieferung
und Leistungserbringung zum Anwender ausdehnen.
Um diesen Wandel in Richtung einer Produkt- und
Produktionsorientierung zu unterstützen, ist es das Ziel,
industrielle Managementkonzepte auf das Informationsmanagement
zu übertragen. Angefangen bei Prozessmodellen
wie dem Supply Chain Operations Reference Model
(SCOR) und Value Chain Operations Reference Model
(VCOR), die wichtige Informationen zur Gestaltung von
Lieferkeen und Managementaktivitäten geben bis hin
zur Übertragung von Methoden aus den Ingenieurswissenschaen
müssen Methoden und Modelle der Industrie
Berücksichtigung finden.
Kernaussagen
•Der Schwerpunkt des Informationsmanagements
ist in Zukun die Lieferungen von IT Produkten an
den Anwender. Hier ensteht der Nutzen des Informationsmanagement.
•Methoden der Planung und Abwicklung der industriellen
Fertigung können auch im Informationsmanagement
angewendet werden: Produktentwicklungsmethoden,
Total Quality Management, Six
Sigma, Prozesskostenrechnung, Planung von Produktion
sowie Produktionssystemen und –anlagen.
Anwender als Kunden behandeln, welche über
Märkte interagieren
Konzept
Kern der Industrialisierung von IT-Dienstleistern ist die
komplee Ausrichtung sämtlicher Management- und
Produktionsprozesse an den Bedürfnissen der Kundscha
und den vorherrschenden Marktbedingungen.
Der IT-Dienstleister muss sich gegenüber seinem Kunden
als ein Business-Enabler positionieren, der durch effizient
hergestellte IT-Produkte Verbesserungen in den Geschäsprozessen
wirkungsvoll unterstützt und fördert.
Externer
IT-Dienstleister
Externer
Kunde
Dies erfordert neue Methoden hinsichtlich Kommunikation
und Management zwischen beiden Parteien. Ansätze
wie beispielweise das Produkt-Portfolio-Management,
Anforderungsmanagement oder die Distributionsplanung
können hierfür aus der Industrie teilweise oder ganz
übertragen werden. Auch die Übernahme der Prozessverantwortung
durch den IT-Dienstleister kann bei hohem
Automatisierungsgrad eines Prozesses sinnvoll sein.
Kernaussagen
Externer
Markt
Interner
IT-Dienstleister
Interner
Markt
Interner
Kunde
(Geschäftsbereich)
Anwender
Anwender
Anwender
Anwender
•IT Bereiche entwickeln sich zu IT Dienstleistern.
•Ein IT Dienstleister muss sein Angebotsportfolio mit
den von ihm angebotenen IT-Produkten aktiv gestalten
und steuern.
•Der IT Dienstleister wird meistens vom CIO geführt.
Er ist organisatorisch auf „Augenhöhe“ mit
dem Management der Anwender abgebildet. Der
CIO verantwortet die Strategie-, Planungs- und Produktionsprozesse
der von Anwendern benötigten
IT-Dienstleistungen und den Einsatz der dazu erforderlichen
Ressourcen.
•Die den Anwendern versprochenen IT-Leistungen
sind Dienstleistungsprodukte. Wir nennen sie IT-
Produkte. Die im Produktionsprozess notwendigen
Vorleistungen, zum Beispiel Anwendungssoware,
nennen wir IT-Leistungen.

Die Konzepte des Industrialisierten Informationsmanagements
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IT-Produkte und Leistungen
Konzept
Das im Mielpunkt stehende Konzept der Industrialisierung
und Kundenorientierung ist die Ausarbeitung eines
Produkt- und Leistungsangebotes des IT-Dienstleisters.
Während traditionell Sowarepakete angeboten werden,
liegt der Fokus in einer industrialisierten Welt auf dem
Angebot von IT-Produkten, die den Kunden bei seinen
Geschäsprozessen unterstützen. Beispiele solcher IT-
Produkte sind: Alle Transaktionen der Pflege der Mitarbeiterstammdaten
in der Personalabteilung, die Abwicklung
der Gehaltsabrechnung, Übergabe von Personalkosten
aus der Gehaltsabrechnung an die Buchhaltung, E-
mail-Services, Bereitstellung von Diensten zur Erstellung
von Präsentationen und Textverarbeitung, et cetera.
Die Bewertung des Portfolios erfolgt grundsätzlich nach
Qualität, Preis und Nutzen im Geschäsprozess. Dies gilt
sowohl für die Planung neuer Produkte als auch die Beurteilung
von Effizienz und Wirksamkeit des bestehenden
Portfolios.
Methodisch kann dieser Bereich durch folgende Konzepte
aus der Industrie unterstützt werden:
•Produktkataloge und Konfiguratoren
• Produktstücklisten/Arbeitspläne
• Techniken zur Modularisierung
• Mass Customization
•Variantenmanagement
Fertigungsprozess des IT-Dienstleisters
Kernaussagen
Anwendungen
Netzwerke
Speicher
Server
Produktionsressourcen der IT
Desktop
Kundenauftrag
zur Unterstützung
einer Geschäftsprozessaktivität
Anforderungen:
• Funktionalität
• Qualität
• Preis
•Der IT Dienstleister muss sein Portfolio an Leistungen
so modularisieren, dass die gewünschten IT-Produkte
mit wenig Entwicklungsaufwand produziert
werden können.
• Die IT-Produktion muss die Definition und Beschaffung
von Produktionsverfahren und Produktionsmieln
innerhalb der strategischen Ziele des IT-
Dienstleister ganzheitlich verantworten.
Zu unterscheiden sind - wie dies in der Industrie üblich
ist - Fertigungsprodukte (IT-Leistungen) und Absatzprodukte
(IT-Produkte). IT-Leistungen sind typischerweise
Aufgaben des Anwendungsmanagements, Datenspeicher,
Rechenleistung von Servern, Übertragungsleistung
im WAN/LAN, Installation und Wartung von Desktops,
Datenbanken, Backup/Restore-Tätigkeiten. Während der
Fokus bei den IT-Leistungen auf einer möglichst hohen
Standardisierung, Modularisierung und Wiederverwendung
liegt, müssen Absatzprodukte kundenindividuell
angepasst und konfiguriert werden können.
Durch diese Trennung kann die IT-Fabrik ihre Produktionsprozesse
und Kapazitäten auf das standardisierte
Fertigungsprodukt-Portfolio optimieren und ausrichten.
Das Produktmanagement hingegen kann auf der Basis
des verfügbaren Programms an Fertigungsprodukten
kundenindividuelle Absatzprodukte entwerfen, ohne
Entwicklungsaufwand zu haben.

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Die Konzepte des Industrialisierten Informationsmanagements
Management der Kunden- und
Lieferantenbeziehung
Konzept
Während IT Abteilungen bislang häufig rein projektgetrieben
Anwendungssysteme entwickelt und/oder eingeführt
sowie betrieben haben, müssen sie nun geschäsprozessorientierte
Dienstleistungen ihren Kunden anbieten.
In Analogie zur industriellen Fertigung nehmen
somit Anwendungen und Hardware die Position von
Produktionsanlagen ein. Damit entsteht eine neue Aufgabe
im Verhältnis zum Anwender: das Management
des Portfolios der IT-Produkte. Dieses muss die Managementebenen
Strategie, Planung, Steuerung, Leistungslieferung
sowie Controlling umfassen. Diese Aufgabe muss
vom Anwender und IT-Dienstleister gemeinsam wahrgenommen
werden. Daraus resultiert die Instanziierung
des Produktmanagements zur inhaltlichen Planung des
Portfolios, wohingegen das Delivery-Management die
Steuerung der Leistungserbringung übernimmt. Auf der
anderen Seite treten zusätzliche Aufgaben im Organisationsbereich
des Anwenders hinzu: die Produkt- und
Serviceorientierung von IT Dienstleistern erfordert beim
Anwender Einkaufsprozesse, wie diese aus der Industrie
schon lange bekannt sind.
Produktmanagement des IT Dienstleisters
Das Produktmanagement des IT-Dienstleisters plant
gemeinsam mit dem Anwender das Portfolio der IT-
Produkte.
Delivery Management des IT-Dienstleisters
Das Delivery Management verantwortet die kurzfristige
Steuerung von Mengen und Qualität der an die
Anwender zu liefernden IT Produkte. Es nimmt den
mengenmäßigen Bedarf der Anwender entgegen und
steuert die Produktion entsprechend.
Sourcing des Anwenders
Das Sourcing auf der Seite des Anwenders ist für das
Management der Lieferantenbeziehung verantwortlich.
Kernaussagen
•Portfoliomanagement stellt das Bindeglied zwischen
Geschäsbereichen und IT-Dienstleistern dar.
•Einkaufsmethoden aus der Industrie können übertragen
werden.
Outputorientierte Steuerung der
IT-Produktion
Konzept
Das Konzept der outputorientierten Steuerung beschreibt
die Organisation und den Betrieb der IT-Produktion. Dabei
geht es darum, die geforderten IT-Produkte in der
benötigten Menge mit minimierten Kosten herzustellen.
Um dies zu erreichen müssen einerseits ressourcenschonenden
Produktionsverfahren und –prozesse zum Einsatz
kommen sowie andererseits die Produktionsanlagen
optimal ausgelastet werden.
Produktionsressourcen sind traditionelle Betriebskomponenten
wie Server, Speicher, Backupsysteme und
Netzwerke. Zugleich stellen Anwendungssysteme in dieser
Sichtweise keine Absatzprodukte des Dienstleisters
mehr dar. Vielmehr sind sie technische Produktionsressourcen,
die zur Herstellung von Fertigungs- und Absatzprodukten
des Dienstleisters eingesetzt werden. Die
IT-Produktion muss sich somit an den Anforderungen
des Kunden orientieren und planerisch diese antizipieren.
Wir definieren in der Organisation der Produktion
5 Produktionszentren: Anwendungsmanagement, Server,
Speicher/Backup, Netzwerke und Desktop als Eingabe-/
Ausgabe Geräte der IT-Produkte beim Anwender. Diese
Produktionszentren sind in Leistungszentren eingeteilt,
wo Produktionsressourcen durch Aktivitäten zur Herstellung
von IT-Leistungen eingesetzt werden.
Kernaussagen
•Die Herstellung von IT-Leistungen und IT-Produkten
ist ein Fertigungsprozess.
• Managementmethoden sowie Konzepte aus der
integrierten Fertigung, wie Enterprise Ressource
Planning (ERP), das Qualitätsmanagement oder die
Kosten- und Leistungsrechnung lassen sich auf das
IT-Management übertragen.
• Die IT-Produktion ist strukturiert in Produktionszentren
und deren Leistungszentren. Dort werden
durch Aktivitäten die Produktionsprozesse abgewickelt.
• Ein IT Produkt benötigt häufig IT Leistungen aus
allen fünf Produktionszentren. Dies ist bei Planung,
Steuerung und Kostenrechung zu berücksichtigen.

Die Konzepte des Industrialisierten Informationsmanagements
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Lebenszyklusorientiertes Informationsmanagement
Produktionsorientierte IT Produktentwicklung
Konzept
Konzept
Viele IT-Leistungserbringer stehen heute vor einer großen
Herausforderung: Ihre laufenden Betriebs-, Wartungsund
Supportkosten nehmen Jahr für Jahr zu. Trotz Konsolidierungs-
und Standardisierungsbemühungen gelingt
es nicht, diese Kostenblöcke nachhaltig zu senken,
vor allem da immer neue Anwendungen zu betreiben
und neue Technologien, Plaformen und Architekturen
einzuführen sind. Ein immer größerer Anteil des IT-Budgets
wird benötigt, um die existierenden Lösungen und
Infrastrukturen aufrecht zu erhalten. Für die Realisierung
neuer Lösungen stehen hingegen immer weniger finanzielle
Miel zur Verfügung. Eine von uns durchgeführte
Untersuchung zeigte, dass 80 Prozent der IT-Ausgaben
für den laufenden Betrieb und nicht für die Entwicklung
neuer Anwendungen oder Dienstleistungen aufgewendet
wird. Aus unserer Sicht liegen die Ursachen für diese
Entwicklung in der Vernachlässigung lebenszyklusorientierter
Managementkonzepte. Die meisten CIOs sind sich
zwar intuitiv der Zusammenhänge zwischen einmaligen
Kosten für die Entwicklung neuer Lösungen und wiederkehrenden
Kosten für die Produktion bewusst, verfügen
aber weder über Lebenszyklusmodelle noch über konkrete
Zahlen und Fakten hinsichtlich der Lebenszykluskosten.
Kernaussagen
•Portfoliomanagement muss lebenszyklusorientiert
erfolgen.
•Die kostenmäßige Bewertung von IT Produkten
muss über den gesamten Lebenszyklus erfolgen.
Dazu lassen sich Total-Cost-of-Ownership-Methoden
verwenden.
Während die Sowareentwicklung in traditionellen ITmanagementmodellen
den Mielpunkt bildete, rückt für
IT-Dienstleister die IT-Produktion in den Vordergrund.
Diesem Umstand muss auch die Entwicklung neuer Produkte
und Leistungen Rechnung tragen. So sind bereits
im Design und in der Entwicklung neuer Produkte und
Leistungen die verwendeten Komponenten in Bezug auf
ihre kostengünstige Verwendung in der Produktion zu
beurteilen. Konzepte aus der Industrie - wie beispielsweise
DFMA (Design for Manufacturing and Assembly)
- können gut in der Entwicklung angewendet werden.
Darüber hinaus sollten Produkte frühzeitig so konstruiert
werden, dass eine optimale Produktion unter Berücksichtigung
bestehender Anlagen gewährleistet ist.
Kernaussagen
•Während des Design und der Entwicklung von neuen
IT-Produkten und -Leistungen müssen bereits die
entstehenden Produktionskosten Beachtung finden.
•Die Technologien zur Problemlösung müssen auf
Basis von Produktionskosten evaluiert werden.
•Industrielle Konstruktionsmethoden, wie beispielsweise
die VDI-Richtlinien, können in großen Teilen
auf die IT Produktentwicklung übertragen werden.

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Reifegradstufen der IIM Konzepte in der Praxis
Wo steht Ihr Unternehmen bis jetzt? Dieser Frage wird in der nachfolgenden Tabelle nachgegangen. Für jedes beschriebene
Grundkonzept sind die Entwicklungsstadien Anfangsphase, Entstehungsphase und Reifephase mit ihren charakteristischen
Ausprägungen abgebildet.
Grundkonzept Anfangsphase Entstehungsphase Reife Phase
Methoden der industriellen
Produktion und
Absatzwirtscha
Kunden- und Marktausrichtung
Management der Kunden-
und Lieferantenbeziehung
Produkt- und Leistungsorientierung
Outputorientierte Steuerung
der IT-Produktion
Lebenszyklusorientiertes
Informationsmanagement
Produktionsorientierte IT
Produktentwicklung
Grundlegendes Verständnis
zum Einsatz industrieller
Managementansätze
ist vorhanden.
IT Bereich nimmt Kundenwünsche
war.
Der IT-Bereich sieht den
Bedarf nach einem Management
der Kunde-Lieferantenbeziehung.
Der Bedarf zur Reduktion
der Produktionsheterogenität
wird erkannt und
ernstgenommen.
Die Sowareentwicklung
wird nicht mehr als
zentraler Produktionsbestandteil
erkannt.
Der IT Bereich erkennt,
dass nicht nur die Entwicklungskosten
entscheidungsrelevant
sind.
In einzelnen Bereichen
werden industrielle
Konzepte und Methoden
zur Verbesserung der
Steuerung und Planung
eingesetzt.
Accountmanager bilden
die Schnistelle zum Kunden
und nehmen Anforderungen
auf.
ITIL-Prozesse aus dem
Bereich Delivery und
Support werden implementiert.
Etablierung von applikations-
und betriebsorientierten
Absatzkatalogen.
Rudimentäre Produktionsplanungsprozesse
sind
instanziiert und werden
durchgeführt.
Aktivitäten des Dienstleisters
werden Produktlebenszyklusphasen
zugewiesen.
Teile der bestehenden
Produktionsinfrastruktur
werden in der Produktentwicklung
mit berücksichtigt.
Managementmethoden
aus der industriellen
Fertigung werden intensiv
für das IT-Management
genutzt.
Dienstleister formuliert
und steuert ein
Angebotsportfolio.
Auf Dienstleisterseite existiert
ein Deliverymanagement,
der Kunde verfügt
über ein IT-Sourcing.
Auau von Fertigungsund
Absatzkatalogen zur
Abbildung von IT-Produkten
und IT-Leistungen.
IT Leistungserstellung
wird als Fertigungsprozess
erkannt. Managementmethoden
aus der
Industrie kommen zum
Einsatz.
Produktportfolio wird
auf Basis des Produktlebenszyklus
kalkuliert und
definiert.
Die IT Produkt- und Sowareentwicklung
berücksichtigt
die entstehenden
Produktionskosten und
optimiert darauin die
Entwicklung.
Betrachtet man die Reifegradstufen in der Praxis, so befinden sich die meisten IT-Dienstleister entweder in der
Anfgangs- oder Entstehungsphase. Gerade das Auommen der IT Infrastructure Library (ITIL) hat in vielen Unternehmen
eine Euphorie hinsichtlich der Kundenorientierung und Umstrukturierung des Unternehmens ausgelöst.
Genauer betrachtet, ist die Einführung von ITIL-Prozessen allerdings nur eine Teilstrecke die IT-Dienstleister in
Zukun zu bewältigen haben. Insbesondere die Fokussierung auf das Produktions- und Kundenmanagement ist nur
rudimentär in den ITIL-Werken ausgearbeitet. Das Ziel unserer Forschungsarbeiten ist die vollständige Betrachtung
und Modellierung von IT-Managementkonzepten. Hierfür wurde auf Basis des Supply-Chain-Modells ein neues
Konzept für IT-Dienstleister entworfen, um die bestehenden Defizite zu bewältigen.

Das IIM-Modell als Grundlage zur Industrialisierung von IT
Dienstleistern
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Die entwicklungsorientierten Konzepte und Modelle des Informationsmanagements eignen sich nur noch bedingt
zur Bewältigung der im vorigen Abschni beschriebenen Grundkonzepte. Das im Folgenden vorgestellte Modell
des industrialisierten Informationsmanagements (IIM-Modell) stellt eine Antwort auf die Herausforderungen dar.
Es beschreibt die zentralen Managementprozesse eines IT-Dienstleisters, die zur Herstellung und Nutzung von IT-
Produkten erforderlich sind. Darüber hinaus wird auch die Schnistelle zum IT Leistungsabnehmer und dort insbesondere
dessen Prozesse zum Einkauf von IT-Produkten betrachtet.
Die Grundlage des IIM-Modells bildet das aus der Industrie bekannte SCOR-Modell (Supply-Chain-Operations-
Reference Model), mit Hilfe dessen die Primäraktivitäten des IT-Dienstleisters gestaltet wurden. Es bietet optimale
Voraussetzungen dafür, die Liefer- und Produktionskeen eines IT-Dienstleisters entlang der Prozessschrie Source,
Make und Deliver zu strukturieren. Darauf auauend setzen so genannte Unterstützungsaktivitäten auf. Diese umfassen
das gesamte Aktivitätenportfolio zur Unterstützung der Produktion und Auslieferung.
IT-Dienstleister
Unterstützungsaktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Personalmanagement
Entwicklung
Einkauf
Primäraktivitäten
Source Make Deliver
Einkaufsplanung
Lieferantenauswahl
Überwachung
Problemmanagement
Vertragsverhandlung
Lieferantenplanung
Leistungsplanung
Leistungssteuerung
Kapazitätsplanung
Verfügbarkeitsplanung
Kapazitätssteuerung
Production Engineering
User-Support
Anforderungsmngt.
Qualitätsmanagement
Preisplanung
Qualitätssteuerung
Kommunikationsst.
Distributionssteuerung
IT-Leistungsabnehmer
Unterstützungsaktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Personalmanagement
Entwicklung
Einkauf
Primäraktivitäten
Source
Einkaufsplanung
Lieferantenauswahl
Überwachung
Problemmanagement
Vertragsverhandlung
Lieferantenplanung
Make
Source-Prozess des Leistungsabnehmers
Der Sourcingprozess des Leistungsabnehmers umfasst alle zum Management der Lieferantenbeziehungen erforderlichen
Aufgaben. Er bildet die Schnistelle zum Leistungserbringer. Die vom Leistungsabnehmer eingekauen
IT-Produkte fließen in den Make-Prozess des Leistungsabnehmers ein, entweder in Form einer Unterstützung seiner
Geschäsprozesse oder als prozessneutrale Produkte wie Managed Desktops.
Deliver-Prozess des IT-Dienstleisters
Dieser Prozess umfasst die für das Management der Kundenbeziehungen notwendigen Aufgaben. Er bildet die
Schnistelle zwischen der eigentlichen Leistungserstellung, die im Rahmen des Make-Prozesses erfolgt, und dem
Source-Prozess des Leistungsabnehmers.
Make-Prozess des IT-Dienstleisters
In diesem Hauptprozess sind alle Managementaufgaben der IT-Leistungserstellung zusammengefasst. Im Kern handelt
es sich dabei um das Portfolio-Management und das Produktionsmanagement. Von entscheidender Bedeutung
ist eine integrierte Betrachtung der Leistungserstellung. Während heute in der IT-Leistungserstellung Planungs- als
auch Produktionsaufgaben meist bewusst getrennt sind, muss innerhalb des Make-Prozesses eine outputorientierte,
Gesamtbetrachtung im Vordergrund stehen.

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Das IIM-Modell als Grundlage zur Industrialisierung von IT-
Dienstleistern
Source-Prozess des IT-Dienstleisters
Auch die Leistungserbringer verfügen über Lieferanten, von denen sie Produkte und Dienstleistungen einkaufen.
Hierbei kann es sich beispielsweise um Hardware-, Soware- oder Technologielieferanten handeln. Der Source-
Prozess des Leistungserbringers übernimmt das Management der Lieferantenbeziehungen und umfaßt alle hierzu
erforderlichen Aufgaben.
Unterstützungsaktivitäten des IT-Dienstleisters
Die Unterstützungsaktivitäten des IT-Dienstleister gewährleisten durch Bereitstellung von Leistungen den Betrieb
der Supply Chain (Source, Make, Deliver). Aufgrund der Produktionsorientierung des IIM-Modells ist beispielsweise
die Sowareentwicklung und das Design/Redesign von IT-Produkten als Unterstützungsaktivität zu sehen, die für
die IT-Produktion erforderliche „Maschinen-Elemente“ herstellt (Aktivität: Entwicklung). Ferner zählen Aktivitäten
wie die Unternehmensleitung, Buchführung und Controlling, Qualitätsmanagement, Personalmanagement und der
Einkauf von nicht zur Wertschöpfungskee gehörenden Produkten zu den Unterstützungsaktivitäten.
Das IIM-Modell existiert derzeit in drei Detaillierungsebenen. Insgesamt wurden circa 600 Aktivitäten identifiziert
und für IT-Dienstleister beschrieben. Darüber hinaus wurden Methoden aus der Industrie wie beispielsweise das
Produkt-Engineering, Six Sigma, die Prozesskostenrechnung oder Konzepte zur Planung übertragen.

Praxisbeispiele
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Six Sigma @ T-Com
Das Ziel des Projektes war die Überprüfung, inwiefern das Qualitätsmanagementkonzept Six Sigma auf Prozesse
des IT-Managements übertragbar ist.
Die Überprüfung erfolgte anhand der IT-Supportprozesse für eine der datenintensivsten T-Com-Anwendungen zur
Verwaltung der Kundendaten und Ortsnetzinformationen der Deutschen Telekom. Für die Anwendung von Six
Sigma werden repetitive Prozesse benötigt. Diese Forderung konnte mit den ausgewählten Supportprozessen erfüllt
werden.
Für die IT-Prozesse der T-Com existiert ein allgemeingültiges Prozessmodell, welches auch die Supportprozesse
abdeckt. In einer ersten, sogenannten „Define“-Phase wurden die Supportprozesse für die Anwendung analysiert
und mit den im Modell definierten Prozessen verglichen, wobei eine ca. 85 bis 95 prozentige Konformität festgestellt
wurde. In der anschliessenden „Measure“-Phase wurden die eingehenden Fehlermeldungen (Tickets) in dem
Prozessablauf mit Hilfe von automatischen Tools nachverfolgt und in vier verschiedene Fehlerursachenkategorien
eingeordnet. Neben der mangelnden Qualität der eingehenden Fehlermeldungen wurden in der „Analyse“-Phase
drei entscheidende Erkenntnisse gesammelt: 1. Die Haupfehlerursache sind Datenfehler. 2. Die Ursache für die Entstehung
von Datenfehlern ist nicht bekannt. 3. Ein ITIL-konformes Problemmanagement zur Identifizierung von
Ursachen für Datenfehler ist im Prozessmodell der T-Com nicht vorgesehen und dementsprechend werden auch
keine entsprechenden Ressourcen bereitgestellt.
Es zeigte sich, dass durch die Six-Sigma-Methode mit relativ wenig Aufwand wertvolle Einsichten und kritische
Problemfelder in dem Supportprozess identifiziert werden konnten und somit eine Übertragung der Methode auf
IT-Management-Prozesse sinnvoll ist. Die Six-Sigma-Phasen „Improve“ und „Control“ wurden aufgrund fehlender
Akzeptanz der Mitarbeiter nicht durchgeführt. Daran lässt sich erkennen, dass die in dem Projekt unberücksichtigen,
organisatorischen Komponenten des Six-Sigma-Konzeptes letztlich für die Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen
notwendig sind.
User
FLS
SLS
Rückmeldung
LLS ( ext.)
Fehlertickets
Fehler -
bearbeitung
Ursache
bekannt?
Ja Nein 5%
25%
Problem -
bearbeitung
3%
PR -
Tool
100%
Behebung
70%
Behebung
2%
Behebung durch
ext. IT-DLer
28%
Erkenntnisse
1. Qualität der Tickets:
-- Kontaktdaten fehlen
-- konkrete Fehlerbeschreibung
-- ca.60-
60-80% der Tickets aufgrund
von Userfehlern
2. 2.Ticketursache(proJahr)
Jahr): :
-- Programmfehler: 33 33
-- Datenfehler: 1767 1767
-- Änderungsanträge: 53 53
-- Sonstige: 16 16
ABER: Ursachen für Datenfehler nicht
bekannt! bekannt!
ITIL ITIL-konformes Problemmanagement
Problemfehlt!

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Praxisbeispiele
Produkt- und prozessorientierte Stückkostenkalkulation bei T-Systems Active Billing
Das Ziel der Überarbeitung des Kostenrechnungssystems war, die Kosten für eine Abrechnung (in diesem Fall
das IT Produkt) zu bestimmen. Eine Schwierigkeit bestand unter anderen darin, dass sich eine Rechnung in unterschiedliche
Rechnungspositionen unterteilt, die jeweils gemeinsame Anwendungsleistungen aber auch individuelle
Anwendungsleistungen nutzen. Als Konsequenz wurde deswegen zunächst das Vertriebsprodukte- und
Fertigungsprodukteportfolio definiert und ausgearbeitet. Charakteristisch für die Fertigungsprodukte war ein hoher
Wiederverwendungsgrad in verschiedenen Vertriebsprodukten. Vertriebsprodukte hingegen konnten auf Basis der
standardisierten Fertigungsprodukte kundenindividuell aufgebaut und angeboten werden.
Kostenstelle
1
Systemkosten der
System-Kostenstelle
Kostenstelle
2
Kostenstelle
3
Kostenstelle
4
Kostenstelle
t 5
n:1
Produktionskosten
Direkte
Prozesskosten
Prozesskostenrechnung
• Ermittlung der Systemkst-
Verteilungsschlüssel
• Verteilung der direkten
Kosten nach bestehenden
Schlüsseln
• Ausweis der quasidirekten
und Produktionsgemeinkosten
Prozessgemeinkostenzuschlag
in %
Kostenbasis
für
Kalkulation
Kostenstelle
6
Kostenstelle
7
Vertriebskosten
Kostenstelle
n
Verwaltungskosten
Grundsätzlich wurde die Fragestellung erhoben, wie die bisher erfassten Kostenstellenkosten auf die gebildeten Fertigungsprodukteinheiten
und später auf Vertriebsprodukte zugerechnet werden sollten. Wegen sehr hoher Gemeinkostenanteile
entschied man sich zur Einführung einer Prozesskostenrechnung im Bereich der Produktion. Die oben
dargestellte Abbildung zeigt auf einer hohen Abstraktionsebene die finale Kalkulationslogik. Wie zu entnehmen ist,
werden auf den einzelnen Kostenstellen anfallende Kostenblöcke zunächst in Produktionskosten, Vertriebskosten
und Verwaltungskosten unterteilt. Während die Vertriebs- und Verwaltungskosten gleich in die Kostenbasis für die
Kalkulation einfliessen, werden die Produktionskosten einzelnen Prozessschrien zur Herstellung von Leistungselementen
zugeordnet. In einem zweiten Schri werden mithilfe von Kostentreibern die Prozesskosten auf Leistungen
(Fertigungsprodukt) verrechnet.

Praxisbeispiele
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Anforderungserhebung für Software/IT Produkte bei der Deutschen Bank
Ziel des Partnerprojektes bei der Deutschen Bank war, die Qualität der Anforderungsdokumente für neue Soware
und IT-Produkte zu erhöhen. Der Fokus lag dabei insbesondere bei den sogenannten „nicht-funktionalen Anforderungen“.
In der ersten Phase des Projektes wurden Anforderungsspezifikationen aus abgeschlossenen Projekten analysiert
und auf ihre Eignung als Spezifikationsdokument für IT-Produkte geprü. Im Anschluss an die Analyse wurde ein
Template für die Erfassung nicht-funktionaler Anforderungen erstellt. Bei der Erstellung wurde von den vier grundlegenden
Eigenschaen des IT-Produktes ausgegangen Funktion, Preis, Menge und Qualität. Aus diesen vier Bereichen
wurden die einzelnen Punkte abgeleitet, die mit Hilfe des Templates erfasst werden sollen. Zur Überprüfung
der Vollständigkeit der Dokumente wurden Anforderungsdokumente aus verschiedenen Standard-Referenzmodellen,
beispielsweise der ITIL oder dem V-Modell XT, sowie die einschlägige Literatur aus dem Bereich Anforderungsmanagement
verwendet. Im Rahmen eines Entwicklungsprojektes bei der Deutschen Bank wurde die Funktionalität
des Templates in der Praxis validiert.

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Literatur / Publikationen
Integriertes Informationsmanagement
Strategien und Lösungen für das Management von IT-Dienstleistungen
Rüdiger Zarnekow, Walter Brenner, Uwe Pilgram
Erschienen: 2005
Verlag: Springer
ISBN: 3540233032
Serviceorientiertes IT-Management
ITIL-Best-Practices und -Fallstudien
Rüdiger Zarnekow, Axel Hochstein, Walter Brenner
Erschienen: 2006
Verlag: Springer
ISBN: 3540205322
Informationsmanagement
Konzepte und Strategien für die Praxis
Rüdiger Zarnekow, Walter Brenner, Helmut Grohmann (Hrsg.)
Erschienen: 2004
Verlag: Dpunkt
ISBN: 3898642054
Strategisches IT-Management
Walter Brenner, Andreas Meier, Rüdiger Zarnekow (Hrsg.)
Erschienen: 2003
Verlag: Dpunkt
ISBN: 389864278X

Kontakt
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Ansprechpartner
Prof. Dr. Walter Brenner
Direktor des Instituts für Wirtschasinformatik
Email:
walter.brenner@unisg.ch
Telefon: +41 71 224 24 09
Fax: +41 71 224 32 96
Axel Hochstein
Projektleiter am Kompetenzzentrum Industrialisierung im
Informationsmanagement
Email:
axel.hochstein@unisg.ch
Telefon: +41 71 224 27 78
Webseite: hp://www.iim.unisg.ch