Emotionale Intelligenz - Advanced Leadership Consulting

In vielen Unternehmen ist der Umgang mit Gefühlen durch Hilflosigkeit geprägt.
Wer emotionale Intelligenz in den Unternehmensalltag integrieren will, sollte eine
Reihe von psychologischen Gesetzmäßigkeiten beachten, argumentieren Ingeborg
Dietz und Dr. Edgar Geiselhardt. In dem folgenden Beitrag stellen die Autoren ihr
Trainingskonzept vor und berichten von den ersten Erfahrungen aus Pilotseminaren.
Emotionale Intelligenz
Innere Achtsamkeit heißt eine zentrale
Kategorie in einem neuen Seminarkonzept zum Lernziel
,,emotionale Intelligenz"
Dr. Edgar Geiselhardt ist Leiter
Personalentwicklung / Bildungswesen bei der
Südwest-deutschen Landesbank Stuttgart / Mannheim.
Ingeborg Dietz ist selbständige Trainerin
und Beraterin und lebt in Feldafing am Starnberger See.
“Ich bin gewohnt, die Dinge auf einer sachlichen Ebene anzugehen. Es fällt mir schwer, Gefühle
zu erkennen und mit ihnen umzugehen", beschreibt Peter, 47, EDV-Chef eines
Versicherungsunternehmens, offen seine Schwierigkeiten mit dem Thema. Das Training
,,Emotionale Intelligenz" besucht er, weil die ,,sachliche Ebene" allein in vielen Situationen nicht
ausreicht; insbesondere mit seinen ,,Lieblingsfeinden" verstrickt er sich immer wieder in
erschöpfenden Auseinandersetzungen.
Der Mythos der Sachlichkeit wird in Unternehmen und Organisationen zwar ständig
beschworen, jedoch selten gelebt. Appelle wie ,,Bitte lassen Sie uns sachlich bleiben" oder
,,Gefühle spielen bei dieser Entscheidung keine Rolle" erfolgen meist, wenn es bereits ,,zu spät"
ist und offenbaren in erster Linie die Hilflosigkeit der Akteure im Umgang mit Gefühlen.
Emotionen erscheinen in diesem Zusammenhang als Hindernis und Störung, sie lenken ab,
verhindern den Fluß objektiver Daten, komplizieren die Entscheidungsfindung und untergraben
Autorität. Viele Manager neigen dazu, Unternehmen als rein betriebswirtschaftliche Größen zu
sehen und entsprechend zu steuern und unterschätzen dabei, daß überall dort, wo Menschen
zusammenarbeiten, noch andere Grundmechanismen gelten: die Gesetze der Psycho-Logik.
In dem internationalen Bestseller EQ -Emotionale Intelligenz hat der amerikanische Psychologe
Daniel Goleman deutlich gemacht, daß zum Lebens- und Berufserfolg neben der rationalen
Intelligenz vor allem die emotionale Intelligenz gehört. 1 Er meint damit den intelligenten Umgang

mit den eigenen Gefühlen und den Gefühlen anderer. Gertrud Höhler geht in ihrem Buch
Herzschlag der Sieger noch einen Schritt weiter und fordert ,,eine emotionale Brillanz für
Manager" und ein ,,Joint-venture von Gefühlen und Gedanken.” 2
Von der Theorie zum Training
Für uns bestand die Herausforderung darin, diese Erkenntnisse für den Unternehmensalltag
umzusetzen und emotionale Intelligenz zu trainieren. Bei der Konzeption und Realisierung des
Persönlichkeitstrainings stützten wir uns auf die Hakomi Integrative Psychology, die Golemann
als ,,eine elegante Methode, Schlüsselfertigkeiten emotionaler Intelligenz zu erschließen”,
beschreibt. 3 Gemeinsam mit Halko Weiss, Mitbegründer und Internationaler Direktor des
Hakomi-lnstituts in Heidelberg, machten wir uns an die Übertragung der Hakomi-Methode und -
Techniken in den Kontext eines Persönlichkeitstrainings für Menschen, die in Unternehmen
arbeiten und Verantwortung tragen. Nach vier Pilotseminaren - zwei firmeninternen und zwei
offenen - wissen wir; daß man unter bestimmten Rahmenbedingungen tatsächlich emotionale
Intelligenz trainieren kann. 5
Innere Achtsamkeit trainieren
Selbstwahrnehmung ist die Grundlage emotionaler Intelligenz. Sie ist Voraussetzung für die
Einsicht in die eigenen Verhaltensmuster und für bewußtes Handeln. Je weniger ein Mensch
seine Gefühle, Denkmuster, Assoziationen und Impulse wahrnimmt und versteht, umso stärker
ist er ihnen ausgeliefert. Im Extremfall ist man der Sklave seiner eigenen Emotionen und
Reaktionen. Menschen hingegen, die Kompetenz für die eigene Person besitzen, kennen ihr
Innenleben und können sich daher auch realistisch einschätzen.
Eine besondere Form der Selbstwahrnehmung ist die innere Achtsamkeit, ein Zustand, in dem
die Aufmerksamkeit nach innen gerichtet ist und das Wahrgenommene registriert wird, ohne es
bewerten oder verändern zu wollen. In gewissem Sinn schaltet man einen neutralen inneren
Beobachter ein, gleichsam wie einen ,,Zeugen".
Dieser eigentlich ,,einfache" Zustand stellt für viele Teilnehmer zu Beginn des Trainings eine
echte Herausforderung dar. Ein Teilnehmer beschreibt das so:,, Ein ungewöhnliches Tempo im
Sinne von Zeit haben und sich Zeit nehmen". Angesichts der üblichen Geschwindigkeit und
Hektik im Unternehmensalltag muß dieser Zustand erst einmal verstanden und geübt werden.
Denn innere Achtsamkeit bedeutet innehalten und wachsam und neugierig zu sein. Für die
meisten Menschen ist Innehalten mit Ausruhen und Abschalten verbunden. Differenzierte
Informationen über den eigenen Zustand erhält man jedoch nicht ,,im Vorbeirauschen", sondern
nur durch bewußtes und aufmerksames Schauen, wie folgendes Experiment zeigt:
Wenn man eine Strecke, für die man üblicherweise den Wagen benutzt, einmal mit dem
Fahrrad oder zu Fuß zurücklegt und dabei wachsam und neugierig die Umgebung betrachtet,
wird man erstaunt sein, daß man Dinge entdeckt, die man bisher aus Gewohnheit und aufgrund
der hohen Fahrgeschwindigkeit übersehen hat oder gar nicht wahrnehmen konnte. Genauso
verhält es sich mit der Selbstwahrnehmung im Zustand der inneren Achtsamkeit.
Die innere Achtsamkeit kann man anhand der folgenden Beispiele aus dem Training
,,Emotionale Intelligenz" üben:
· Was geschieht, wenn Sie sich vorstellen, Ihr Vorgesetzter; ein konkurrierender Kollege oder
ein schwieriger Mitarbeiter steht vor Ihnen? Wie reagiert der Körper ganz spontan, welche
Gedanken oder Gefühle tauchen auf?
· Was passiert, wenn eine Person zu Ihnen sagt: ,,Sie können sich auf mich verlassen"?
· Was verändert sich, wenn Sie jemandem gegenüberstehen und die Schultern leicht

hochziehen? Wie ist jetzt der Kontakt zum anderen? Welche Empfindungen tauchen auf,
welche Gedanken?
Neben solchen Übungsbeispielen untersuchen wir beim Thema innere Achtsamkeit vor allem
Situationen aus dem Alltag der Teilnehmer, die für sie schwierig oder herausfordernd sind.
Dabei ist das Ziel, differenzierte Informationen über die eigene Organisation zu gewinnen und
damit neue Verhaltensoptionen zu ermöglichen. Außerdem lassen sich wichtige
Zusammenhänge leichter verstehen, wenn sie zunächst körperlich-emotional erfahren und erst
danach kognitiv verarbeitet werden.
Gefühle bestimmen unseren Alltag - selbst dann, wenn wir sie nicht bewußt beachten.
Wir ermutigen die Teilnehmer deshalb, durch mehr Körperbewußtsein leichter Zugang zu ihrem
Innenleben zu finden. Stefan, 51, Kreditfachmann in einer großen Geschäftsbank, nennt als eine
wichtige Erfahrung des Trainings Die innere Achtsamkeit erleben, das Spüren des Körpers, der
Gefühle und wie man damit näher an das eigene Ich herankommt". Je vertrauter man mit dem
Zustand der inneren Achtsamkeit ist, umso schneller kann man ihn herstellen. Manchmal
genügen wenige Sekunden für eine innere Bestandsaufnahme, etwa eine kurze Fahrt im
Aufzug. Vor wichtigen Gesprächen und Situationen lohnt es sich jedoch, sich genügend Zeit zu
nehmen.
Bewußter handeln und reagieren
Durch die Fähigkeit zur Selbstregulierung wird das eigene Verhalten bewußter und
differenzierter. Man ist jetzt fähig, mit Gefühlen und Impulsen bewußter umzugehen und sein
Verhalten entsprechend zu steuern, anstatt gedankenlos über Situationen hinwegzugehen oder
automatisch zu reagieren. Dies ist im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen oder Kunden genauso
wichtig wie im familiären Bereich. Diese Fähigkeit ist insbesondere in den Situationen hilfreich,
die durch Mißverständnisse, Blockaden und ständige Wiederholungen geprägt sind.
Mit Hilfe der Selbstregulierung wird es möglich, Emotionen bewußter zu handhaben, leichter
Einfluß auf emotionale Reaktionen zu nehmen und mehr Optionen im Verhalten zu entwickeln.
Grundlage der Selbstregulierung ist die Selbst-wahrnehmung. Hier gilt der Satz des
Körpertherapeuten Moshe Feldenkrais: ,,Du kannst nur tun, was Du willst, wenn Du weißt, was
Du tust".
Auch in dem Trainingsabschnitt der Selbstregulierung wird an Alltagssituationen und –
erfahrungen angeknüpft. Die Teilnehmer wählen für sie interessante Situationen aus und
reflektieren zunächst typische Auslöser von Verstrickungen, Unsicherheiten, Blockaden oder
Konflikten, wie zum Beispiel:
Was genau macht oder sagt der andere? Was sind die Schlüsselsätze, an denen sich die
eigene Reaktion festmacht? Was schwingt untergründig mit?

In Rollenspielen (vier bis sechs Teilnehmer) werden diese Situationen möglichst realitätsnah
nachgestellt und mit Unterstützung des Trainers analysiert. Oft sind es persönliche ,,wunde
Punkte", die eine Automatik auslösen. Das kurze Innehalten in innerer Achtsamkeit unterbricht
die Automatik des Verhaltens und das Geschehene kann neu betrachtet werden.
Die Erfahrung vieler Teilnehmer zeigt, daß das Vorgehen in innerer Achtsamkeit zu neuen
Einsichten führt, daß bedeutsame Zusammenhänge erkannt werden und dieses Wissen
innerlich entspannt. Häufig werden neue Verhaltensoptionen für scheinbar festgefahrene oder
aussichtslose Situationen entdeckt.
Der Trainer verzichtet bewußt auf Belehrungen oder Kritik, damit die Teilnehmer ihr Verhalten so
regulieren können, wie sie es selbst für sinnvoll halten. Emotional intelligentes Verhalten
bedeutet aber nicht, daß man das bisherige automatische oder unbewußte Verhalten durch
neue Schemata ersetzen oder durch ,,Tips und Tricks" ergänzen soll. Das Training ,,Emotionale
Intelligenz" unterscheidet sich hier deutlich von traditionellen Verhaltensseminaren. Es geht
darum, den Teilnehmer dabei zu unterstützen, daß er unter Berücksichtigung seiner
individuellen Möglichkeiten authentische, situationsangemessene Verhaltensoptionen entdeckt
und ausprobiert.
Empathische Grundhaltung
Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen und sich emotional auf sie
einzustellen. Empathische Menschen können Gefühle, Absichten und Interessen anderer
Menschen erkennen und flexibel damit umgehen.
Voraussetzungen von Empathie sind:
· Zugang zum eigenen Spektrum von Gefühlen und Erfahrungen. Je besser eigene Gefühle
wahrgenommen werden, um so leichter können sie bei anderen erkannt und verstanden
werden.
· Innere Gelassenheit und Aufnahmebereitschaft. Wenn eigene Emotionen vorherrschen, ist
das empathische Vermögen eingeschränkt.
· Interesse am anderen und die Bereitschaft, diese Person verstehen zu wollen.
Im Unternehmensalltag ist Empathie vor allem dann hilfreich, wenn die sachlich-rationale Ebene
nicht ausreicht, eine Situation zu verstehen und erfolgreich zu bewältigen, daß heißt, wenn die
üblichen sachlichen und lösungsorientierten Denk- und Verhaltensmuster an ihre Grenzen
kommen. Dies gilt in verstärktem Maße auch für Kunden- und Verkaufsgespräche. In solchen
Situationen reicht es nicht aus, auf den Inhalt, die ,,Geschichte", zu achten, es ist vielmehr
wichtig, auch den Menschen und seine aktuelle Befindlichkeit, den ,,Geschichtenerzähler"
wahrzunehmen und zu verstehen.
Im Training üben die Teilnehmer unter anderem eine spezifische Art der Wahrnehmung, das
,,Spurenlesen" oder ,,Trakking". ,,Spurenlesen" heißt, daß man nach Anzeichen der
gegenwärtigen Erfahrung des anderen Ausschau hält. Der Blick ist dabei aufmerksam, ,,weich"
und unfokussiert, ohne etwas Bestimmtes sehen zu wollen. Die innere Haltung ist entspannt,
zurückgelehnt und empfänglich.
Offen und neugierig stellt man sich die Frage: Was ist das für ein Mensch? Wie geht es diesem
Menschen gerade? Mit ,,Tracking" kann man subtile Zeichen, wie feine Veränderungen von
Tonlage, Ausdruck, Atem und Hauffarbe beim Gegenüber wahrnehmen und damit wichtige
Informationen zum gegenwärtigen Erleben des ,,Geschichtenerzählers" erhalten. Diese
Informationen kann man dann für den weiteren Verlauf des Gesprächs nutzen.
Vertrauen aufbauen
Die Herausforderung besteht darin, Wahrnehmungen über den ,,Geschichtenerzähler" so
anzusprechen, daß sie nicht brüskierend oder entlarvend wirken, sondern den weiteren
Gesprächsverlauf unterstützen und Vertrauen aufbauen. Dazu wird eine Technik trainiert, die wir
,,Kontaktaussagen" nennen.

,,Kontaktaussagen" sind deutliche Hinweise von Empathie. Sie sprechen das Erleben der
Person an und vermitteln, daß man in Kontakt ist mit dem, was sie empfindet. Eine
Kontaktaussage ist weder eine Behauptung noch eine Frage; sie liegt dazwischen und zwingt
das Gegenüber nicht zu einer Antwort oder Stellungnahme. Wenn beispielsweise jemand von
einer Sache nicht überzeugt ist, könnte eine Kontaktaussage lauten: ,,Skeptisch, hmm?" Oder
wenn jemand eine Idee sehr engagiert vertritt und sich nicht davon abbringen läßt: ,,Das liegt
Ihnen sehr am Herzen?"
Entscheidend bei Kontaktaussagen ist die empathische Grundhaltung. Kontakt-aussagen setzen
voraus, im Kontakt zur anderen Person zu sein und sie wirklich verstehen zu wollen. Ansonsten
klingen sie hohl und lächerlich. Die Trainer achten deshalb sehr auf die innere Haltung. Für viele
Teilnehmer ist es erstaunlich zu erleben, wie rasch sich blockierte oder emotional
aufgeschaukelte Gespräche entspannen, wenn eine Verbindung zum gegenwärtigen Erleben
hergestellt wird.
Unterschiedliche Charakterstile
Menschenkenntnis ist eine wertvolle Eigenschaft, die sich nicht schulbuchmäßig erlernen läßt,
sondern sich in einem lebenslangen Prozeß von Erfahrung, Selbsterfahrung und Lernen
entwickelt. Die Psychologie kann allerdings zum kognitiven Teil dieses Lernprozesses
entscheidend beitragen, indem sie zum Beispiel mit Persönlich keitsmodellen arbeitet. Im
Training ,,Emotionale Intelligenz" legen wir das Persönlichkeitsmodell der Hakomi Integrative
Psychology zugrunde, in dem acht Charakterstile unterschieden werden.6 Dabei ist es wichtig,
im Auge zu behalten, daß Modelle nur Hilfskonstruktionen sind, die komplexe Wirklichkeit
besser zu verstehen. Insbesondere lösungsorientierte Pragmatiker neigen dazu, allzu schnell
die Abstraktion des Modells an die Stelle der Wirklichkeit zu setzen und mit diesem Wissen
Menschen zu typologisieren. Andere Menschen und sich selbst schablonenhaft in eine
Schublade zu stecken und entsprechend zu behandeln, ist jedoch wenig intelligent. Der bei
einzelnen Teilnehmern aufkommenden Euphorie, nun so etwas wie ein psychologisches
,,Geheimwissen" zu besitzen, wirken wir deshalb von Anfang an entgegen.

Im Zusammenhang mit dem Thema ,,Emotionale Intelligenz" haben Grundkenntnisse der
unterschiedlichen Charakterstile einen pragmatischen Wert: sie können die Funktion einer
Landkarte übernehmen, mit deren Hilfe man sich im Umgang mit Menschen leichter
zurechtfinden und besser orientieren kann. Charakterstile erfassen nie die Vielfältigkeit und
Komplexität der einzelnen Persönlichkeit, sie weisen vielmehr auf verschiedene Grundthemen
hin, die im Leben von Menschen zentrale Rollen spielen können. Gerade in schwierigen
Situationen kann es sehr hilfreich sein, Grundthemen dieser Art zu (er-)kennen und zu
verstehen. Dies befähigt, hinter die Fassade von Verhaltensstilen zu
blicken und dadurch intelligenter und empathischer reagieren zu können.
Verhaltensoptionen entwickeln
Im Training beschäftigen wir uns vor allem mit dem emotionalen Erleben und den
Wechselwirkungen der verschiedenen Charakterstile. Die Teilnehmer sollen einzelne Stile
erleben, erfahren und ein Gespür dafür entwickeln, was ein bestimmter Stil in ihnen auslöst und
wie sie persönlich darauf reagieren. Ziel ist es, mit mehr Sensibilität insbesondere destruktive
Wechselwirkungen im Alltag zu erkennen und zu lernen, damit anders umzugehen.
Denn der Automatismus der eigenen Reaktionen führt in der Regel
dazu, daß sich die blockierten Interaktionen verstärken. Wir geben
deshalb weniger ,,Tips" für den ,,richtigen" Umgang mit bestimmten
Stilen - allgemeine Regeln gibt es dafür ohnehin nicht -, sondern
zeigen auf, wie das eigene gewohnheitsmäßige Reagieren dazu
beiträgt, die Situation zu verschlimmern.
Meist reicht es aus, diese Automatik zu unterbrechen, um dann in
einem zweiten Schrift Verhaltensalternativen zu entwickeln.
Die ,,emotionale und soziale Verarmung", unter der ,,viele Manager
leiden ,,7, ist kein unausweichliches Schicksal - mit Offenheit und Mut
kann man scheinbar festgefahrene Wege verlassen. Entscheidend für
ein erfolgreiches Training ist sowohl die Bereitschaft des Teilnehmers,
sich auf einen solchen Lernund Veränderungsprozeß einzulassen als
auch die Kompetenz der Trainer, diese Lern- und
Veränderungsprozesse zu begleiten und zu unterstützen.
Das Training emotionaler Intelligenz zielt auf eine bewußtere
Selbstwahrnehmung, Verständnis für andere und einen größeren
Handlungsspielraum im Umgang mit anderen.
Klaus, 38jähriger Vertriebsmanager eines Textilkonzerns, sagt am
Ende des Trainings: ,,Ich habe neue Optionen kennengelernt. Und es
ist gut, möglichst viele Optionen zu haben. Optionen geben Freiheit".
Eine Anmerkung zum Schluß: Hakomi Integrative Psychology hat eine
ausgeprägte Ethik: die Achtung der Persönlichkeit und Individualität
des einzelnen. Natürlich kann man diese psychologischen Techniken
auch mißbrauchen und manipulativ einsetzen. Wir sind davon
überzeugt, daß auch emotionale Intelligenz mit einer ethischen
Grundhaltung einhergeht: Neugierde auf Menschen - Achtung vor
Menschen.

Daniel Goleman's book ,,EQ - Emotional lntelligence" was an enormous success. Now the
question arises of how to make use of these findings for daily business situations and train
people in the skills of emotional intelligence The authors have designed a training concept
,,Emotional Intelligence', and successfully developed it in 4 pilot seminars.
The training focusses on the core competencies: self-awareness, mindfulness, self-regulation,
empathy, dealing with the feelings of others and interaction with differing character styles. The
training is based on the methods and techniques of Hakomi® Integrative Psychology' developed
by the American Ron Kurtz in the beginning of the 80´s . Goleman himself says: ,,Hakomi
Integrative Psychology is an elegant method for accessing key emotional
intelligence skills".
Anmerkungen
1 Daniel Goleman: EQ - Emotionale Intelligenz. CarI Hanser Verlag 1996
2 Gertrud Höhler: Herzschlag der Sieger. Die EQ-Revolution. Econ Verlag 1997.
3 Hakomi Integrative Psychology ist eine tiefenpsychologisch fundierte Therapiemethode, die
Anfang der 80er Jahre von dem Amerikaner Ron Kurtz entwickelt wurde. Seit Mitte der 80er
Jahre wird die Ausbildung auch im deutschsprachigen Raum angeboten. Nähere Informationen
sind erhältich über das Hakomi Institute of Europe, Friedrich-Ebert-Anlage 9, 69117 Heidelberg.
4 Ingeborg Dietz, Dr. Edgar Geiselhardt
und HaIko Weiss sind Mitglieder im Heidelberger Beraterkreis. Der Heidelberger Beraterkreis ist
ein Verbund von Trainern, Beratern und Personalentwicklern, die mit den Prinzipien der Hakomi
Integrative Psychology arbeiten.
5 Die Seminare bestanden jeweils aus zwei aufeinander aufbauenden Teilen ä 4 Tagen, die
Teilnehmergruppe war jeweils identisch. Der zeitliche Abstand zwischen Teil 1 und Teil 2 lag bei
etwa4 Monaten. An dem firmeninternen Seminar nahmen 12 Personen teil - davon 2 Frauen; an
dem offenen Seminar 8 Männer und 2 Frauen. Die meisten Teilnehmer kamen aus dem
Mittelmanagement bzw. einer entsprechenden Position in der Fachlaufbahn; das
Durchschnittsalter lag bei ca. 40 Jahren mit einer Bandbreite von Ende 20 bis Mitte 50.
6 Der von Ron Kurtz entwickelten Charakterkunde liegen v. a. die Persönlichkeitstheorien von
Wilhelm Reich und Alexander Lowen zugrunde. Vgl. Kurtz 1994
7 Rupert Lay, Interview im Manager Magazin, Januar 1998.
Literaturhinweise
-Ron Kurtz: HAKOMI - Eine körperorientierte Psychotherapie. Kösel Verlag 1994
-Halko Weiss/ Dyrian Benz: Auf den Körper E hören, Hakomi-Psychotherapie. Eine praktische
Einführung. Kösel Verlag 1987.
-Robert K. Cooper/ Ayman Sawaf: EQ-Emotionale Intelligenz für Manager.
Heyne Verlag, 1997
-Fritz Stemme: Die Entdeckung der emotionalen Intelligenz. Über die Macht unserer Gefühle.
Goldmann Verlag, 1997.
Summary
Wer emotionale Reaktionsweisen verändern will, braucht vor allem Geduld und Ausdauer
Schnellkurse führen nicht zum erhofften (Bildungs-) Ziel.
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Emotionale Intelligenz ist, nur wenige Jahre nach Erscheinen eines einschlägigen Buchtitels,
in den Kanon der Pflichteigenschaften einer jeden Führungskraft aufgerückt. Im krassen
Gegensatz zur Euphorie, mit der die neue Parole adaptiert wurde, stehen die zaghaften
Versuche in der Praxis, das Miteinander in der Arbeitswelt emotional intelligenter zu
gestalten. Doch das überrascht nicht, schließlich ist emotionale Intelligenz Quintessenz einer
Persönlichkeit und als solche nicht wie das Update einer neuen Softwareversion anzueignen.
Wer seinen Gefühls-EQ verbessern will, muss an sich arbeiten. Ingeborg Dietz und Edgar
Geiselhardt machen Vorschläge, wie das gehen könnte, und berücksichtigen dabei besonders
die Aspekte Empathie und Beziehungsgestaltung.
Lernziel ,,emotionale Intelligenz":
Empathie und Menschenkenntnis
Sich in andere Menschen hineinzuversetzen
und emotional auf sie einzustellen ist zentrales Ziel
beim Training emotionaler Intelligenz.
Ingeborg Dietz ist selbstständige Trainerin und Beraterin und lebt
in Feldafing am Starnberger See.
Dr. Edgar Geiselhardt ist Leiter Management und
Organisationsentwicklung bei der Landesbank Baden-Württemberg
Stuttgart, Mannheim, Karlsruhe.
Die Veröffentlichung von Daniel Golemans Buch ,,EQ - Emotionale Intelligenz" 1996 hat einen
regelrechten Boom ausgelöst. Inzwischen gibt es zum Stichwort emotionale Intelligenz eine Flut
an Veröffentlichungen und unterschiedliche Seminar-varianten - vom Crashkurs bis zum
mehrtägigen Training.Auch für die deutschsprachige Personalentwicklungs- und
Weiterbildungslandschaft hat der Psychologe und Wissenschaftsjournalist Goleman wichtige
Impulse geliefert. 1
Das Thema emotionale Intelligenz hat nach wie vor Konjunktur; auch wenn es sich noch
immer relativ allgemein und unbestimmt präsentiert. Ratgeberbücher und Veranstaltungen
tragen oft stark appellative Züge und bleiben die Antwort auf die Frage, wie entsprechende
Konzepte im Berufsalltag umgesetzt werden könnten, meist schuldig. Es fehlen vor allem
fundierte Erfahrungen dazu, wie emotionale Intelligenz in der Praxis trainiert und angewandt
werden kann.
Im Frühjahr 1998 haben wir an dieser Stelle über unsere Erfahrungen aus vier Pilottrainings
berichtet und damals die Konsequenz gezogen, ,,dass man unter bestimmten
Rahmenbedingungen tatsächlich emotionale Intelligenz trainieren" könne. 2

Seitdem haben wir das Training ,,Emotionale Intelligenz" über dreißigmal als offenes oder
firmeninternes Seminar durchgeführt und die Konzeption weiterentwickelt.
Das Training und die praktische Anwendung von emotionaler Intelligenz müssen sich nach
unserer Erfahrung auf fünf Kernkompetenzen konzentrieren: innere Achtsamkeit,
Selbstregulierung, Selbstführung, Empathie und Beziehungsgestaltung.
Im Frühjahr 1998 legten wir einen Schwerpunkt bei der Reflexion und Darstellung unseres
Trainingsansatzes auf die ,,innere Achtsamkeit" als Grundlage von emotionaler Intelligenz. Im
Folgenden gehen wir auf die Kernkompetenzen Empathie und Beziehungsgestaltung ein.
Vier Aspekte von Empathie
Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen und sich emotional auf sie
einzustellen. Empathische Menschen können Gefühle, Absichten und Interessen anderer
Menschen erkennen und flexibel damit umgehen. Im Berufsalltag gibt es regelmäßig
Situationen, in denen die starke Wirkung dieser Fähigkeit erlebt, aber auch die vielen kleinen
Ärgernisse und manchmal auch Katastrophen beobachtet werden können, die aus mangelnder
Empathie resultieren.
Den meisten Teilnehmern unserer Trainings ist die Bedeutung von Empathie bewusst; sie
ahnen, welche Rolle ihr zum Beispiel bei der erfolgreichen Mitarbeiterführung,
Konfliktbewältigung oder Verhandlungsführung zukommt. Die meisten sind in Kommunikation
und Führung geschult und kennen den Unterschied zwischen der Sach- und Beziehungsebene
der Kommunikation in- und auswendig. Aus ihrem Berufsalltag wissen sie, wie wichtig es ist,
jemanden ,abzuholen', differenziert auf Argumente einzugehen, dem anderen gelegentlich zu
erlauben ,Dampf abzulassen'. Dennoch wird dieses Wissen in der Praxis oft nicht umgesetzt.
Vielen gelingt es nicht, mit Ärger konstruktiv umzugehen, auf den Frust eines Mitarbeiters
angemessen einzugehen, die Vorwürfe und die Unzufriedenheit eines Kunden
genügend anzunehmen oder für die konträren Ansichten von Kollegen Verständnis
aufzubringen.
Auf die eigenen Hürden achten
Ein typisches Beispiel aus der Praxis, das so oder ähnlich viele Seminarteilnehmer berichten,
zeigt, wie schwer es sein kann Empathie zu entwickeln:
Herr Wolf, verantwortlich für Produktentwicklung, hat eine Kollegin im Bereich Marketing, die in
Gesprächen mit ihm sehr selbstbewusst, von sich überzeugt und bestimmend auftritt. Herr
Wolf weiß, dass ihre Vorschläge wichtig sind und er sie aufgreifen und berücksichtigen sollte.
Trotzdem reagiert er meist mit Ablehnung auf seine Kollegin. Ihr bestimmendes Verhalten ärgert
ihn, irgend etwas macht bei ihm ,zu'. Es gelingt ihm nicht, seine innere Einstellung zu ändern
oder das Thema anzusprechen.
Notwendige Abstimmungen und gemeinsame Projekte schleppen sich dahin, das Klima
zwischen den beiden Abteilungen verschlechtert sich zunehmend.
Oft nehmen Menschen nicht wahr, was ihrer Empathie im Wege steht. Wenn man selbst
emotional betroffen ist, sich zum Beispiel angegriffen fühlt oder verärgert ist, ist die
Wahrnehmungsfähigkeit eingeschränkt, und es ist schwierig, für die Gefühle des anderen offen
zu sein. Hinter den Fragen von Teilnehmern zum Umgang mit anderen verbergen sich deshalb
oft begrenzende Aspekte der eigenen Persönlichkeit. Bei der Frage ,,Wie kann ich mit
jemandem umgehen, der stur und uneinsichtig ist?" stellt sich meist heraus, dass das
eigentliche Problem ist: ,,Wie kann ich mit meinem Ärger und Unverständnis

umgehen?" Hinter der Frage ,,Wie kann ich mit einer Kollegin umgehen, die sich oft sehr
emotional verhält und Dinge dramatisiert?" verbirgt sich die tiefer gehende Frage ,,Warum nervt
und provoziert mich das so sehr?"
Unsere Erfahrung ist, dass man leichter Zugang zu anderen findet, wenn man seine eigenen
Hürden kennt, sie näher erforscht und hinterfragt. Wer die eigenen Reaktionen auf andere
wahrnimmt, kann darauf bewusster achten und sie besser steuern. Damit verringert sich
automatisch auch die Projektion auf den anderen; es entsteht Raum, das Verhalten des anderen
besser zu verstehen und vor allem manches nicht so persönlich zu nehmen.
Im Coaching mit den Trainern finden Teilnehmer ihren persönlichen Zugang zu solchen
Fragen. Dabei gibt es wenig Standardantworten für den Umgang mit sich selbst und anderen. In
Übungen und im Coaching wird den Teilnehmern bewusst, wie sie selbst zu den schwierigen
Verhaltensweisen von anderen und damit zu destruktiven Wechselwirkungen beitragen.
Emotionen wahrnehmen und erkennen
Kein Lernziel wie viele andere: Emotionale Intelligenz lässt
sich nicht nach dem Vorbild des Nürnberger Trichters im
Schnellkurs erwerben, auch wenn eine wahre Flut an
Ratgeberbüchern und vollmundige Seminarankündigungen
gerade das suggerieren.
Ein Beispiel aus einem Training veranschaulicht, wie schwer es sein kann, sich richtig in
andere hineinzuversetzen:
Frau Saran hat einen Mitarbeiter; der oft mit Rückzug reagiert. Insbesondere in
Mitarbeitergesprächen verhält er sich verschlossen, wortkarg und abwartend. Er
kommuniziert sehr sachlich und zeigt wenig Emotionen. Frau Saran weiß, dass sie mit ihrer
herzlichen und lockeren Art schlecht Zugang zu ihm finden kann. Dennoch versucht sie
immer wieder (auch im Rollenspiel), ihn aus seinem ,Schneckenhaus' zu locken. Sie stellt
viele Fragen und spricht seine Gefühle an: ,,Mein Eindruck ist, dass Sie in letzter Zeit etwas
unzufrieden sind." Beides wirkt für ihn bedrängend und zu persönlich. Frau Saran sitzt nach
vorn gebeugt, hält intensiven Blickkontakt, hakt immer wieder freundlich nach. Sie versucht,
die Person aus der Reserve zu locken - aber das Gegenteil passiert.
Das Rollenspiel wird zwei- oder dreimal unterbrochen. Dabei wird näher erforscht, wie Frau
Saran sich fühlt, wie sie reagiert und inwieweit sie ihren Mitarbeiter (Rollenspieler) emotional
versteht. Beim Untersuchen ihrer Reaktion erkennt sie, was ihrer Automatik zu Grunde liegt:
das zurückgezogene Verhalten des Mitarbeiters ist ihr völlig fremd, · sie schätzt sich selbst als
besonders offenen Menschen und versteht nicht, dass sich jemand ihr gegenüber so
verschlossen verhält, sie möchte ihrem Gegenüber beweisen, dass sie offen und
vertrauenswürdig ist, es macht sie her hilflos, wenn sie keine Resonanz vom anderen bekommt,

weil sie den anderen nicht einschätzen kann und sich nicht so hilflos fühlen möchte, wird sie
immer aktiver.
Das Erkennen ihrer eigenen automatischen Reaktionen ermöglicht es Frau Saran - wie sie im
nächsten Trainingsmodul berichtet -, mit dem Mitarbeiter anders umzugehen. Sie konnte sich
besser in ihn einfühlen, es gelang ihr, im Kontakt zurückhaltender zu sein, und es war leichter,
kritische Dinge zu besprechen.
Empathie hat mit Fühlen und weniger mit analytischem Einschätzen zu tun. Gefühle selbst zu
erfühlen ist etwas anderes, als Gefühle nur gedanklich zu vermuten. In schwierigen
Interaktionen bedarf es deshalb einer bewussten Entscheidung, die Wahrnehmung auf das zu
richten, was im Inneren des anderen geschieht. Was auf der intrapersonalen Ebene das
Innehalten ist, ist auf der interpersonalen Ebene das Hinwenden und Einfühlen zum anderen . 3
Wir beobachten häufig, dass Teilnehmer in emotional schwierigen Situationen primär
wahrnehmen, wie das Verhalten des anderen auf sie wirkt. Wenn man zum Beispiel Frau Saran
fragt: ,,Was verstehen Sie von Ihrem Gesprächspartner, wie fühlt er sich?", ist die spontane
Antwort: ,,Er zieht sich zurück."
Das ist aber eine Feststellung, wie er sich verhält und wie sein Verhalten auf sie wirkt. Es ist
ein viel schwierigerer Schritt, sich tatsächlich einzufühlen, was sein gegenwärtiges Erleben ist
und was in seinem Inneren vorgeht. Das ist die nächste Stufe im Training von emotionaler
Intelligenz.
Hier setzen die Kenntnisse der verschiedene Charakterstile an. Frau Saran beispielsweise hat
erfühlt und gelernt, dass sie in eine typische Wechselwirkung mit einem Menschen geraten ist,
dessen Verhalten durch den so genannten ,,zurückgezogenen Stil" geprägt ist.
Emotionen ansprechen
Viele Menschen sind es nicht gewohnt,
Worte für Gefühle zu finden und Gefühle
anzusprechen. Sie haben eine ungefähre
Vorstellung davon, was den anderen bewegt,
ohne es verbalisieren zu können oder zu
wollen. Ein häufiger Grund für Letzteres ist
die Annahme, dass der andere ja seine
Gefühle kenne und es unpassend wäre, das
Offensichtliche anzusprechen. Wenn die
Person offensichtlich zeigt, dass sie enttäuscht
ist, warum sollte ich ihr das noch
mitteilen? Ein weiterer Grund ist, dass sich viele nicht auf schwierige Gefühle einlassen
möchten, weil das Unbehagen auslösen könnte. In diesem Fall wird Unzufriedenheit oder
Enttäuschung eines Mitarbeiters nicht angesprochen, weil man unbewusst befürchtet, seine
Gefühle dadurch zu verstärken oder die eigene Position zu schwächen.
Ein Beispiel aus dem Training, das aus einem Rollenspiel stammt, zeigt, wie schwierig der
Umgang mit solchen Gefühlen sein kann:
Herr Fischer; Filialleiter; bespricht mit einem seiner Privatkundenbetreuer;
Herrn Paul, die Ziele für das kommende Jahr. Herr Paul ist Leistungsträger; er hat im
vergangenen lahr den höchsten Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Für das kommende Jahr
erwartet Herr Fischer von Herrn Paul fünf Prozent Leistungssteigerung. Das Gespräch
gestaltet sich unerwartet schwierig . Herr Paul signalisiert eine ablehnende Haltung, reagiert

vorwurfsvoll:” Ich habe mich voll reingehängt im letzten Jahr, meine Familie ist viel zu kurz
gekommen, jetzt sollen mal andere ran.”
Herr Fischer vermittelt ehrlich gemeinte Wertschätzung für den Einsatz. Trotzdem beginnt sich
das Gespräch im Kreis zu drehen und droht zu eskalieren. Denn auf alle Argumente des
Filialleiters findet Herr Paul schnell überzeugende Gegenargumente. Seine Abwehr nimmt zu
und wird teilweise polemisch:”Wir haben die falschen Produkte, wer interessiert sich denn heute
noch für Bausparfinanzierungen? Im nächsten Jahr werden Sie wieder fünf Prozent mehr
einfordern...die Beziehung zu einem wichtigen Leistungsträger erscheint plötzlich bedroht.
In der Besprechung des Rollenspiels wird deutlich, was Herrn Fischer gehindert hat, flexibler auf
seinen Gesprächspartner einzugehen und die zunehmende Eskalation zu vermeiden: Er ist so
stark auf sein Ziel fixiert, dass seine Wahrnehmung und Empathie für den anderen drastisch
reduziert ist. Er möchte sich nicht empathisch zeigen, weil er befürchtet, es könnte wie
Zustimmung wirken. Außerdem traut er sich nicht, die geäußerten Gefühle anzusprechen,
insbesondere nicht die, die gegen ihn gerichtet sind.
Was Herrn Paul angeht, so zeigt sich, dass es diesem wichtig war, nicht nur gelobt zu werden,
sondern vor allen Dingen verstanden und ernst genommen zu werden. Ihm ist wichtig, dass
seine Probleme und Sichtweisen Gehör finden und nicht ,schöngeredet' werden. Er fühlte sich
im Verlauf des Gesprächs zunehmend ausgenutzt und unter Druck gesetzt
In einem zweiten Durchgang des Rollenspiels spricht Herr Fischer an der entsprechenden
Stelle die Gefühlslage und Betroffenheit von Herrn Paul an. Er spricht den hohen Leistungsdruck
und die negativen Auswirkungen im familiären Bereich verständnisvoll an. Das Gespräch nimmt
darüber einen anderen Verlauf. Eine zusätzliche persönliche Barriere baut sich nicht auf, und
beide Seiten finden eine akzeptable Lösung.
Für Seminarteilnehmer ist es oft ein Augenöffner,wenn bei einem schwierigen Gespräch
deutlich wird,wie stark das Nicht-Verbalisieren als Nicht-Verstehen interpretiert wird. Denn
häufig wird das gegenwärtige Erleben des anderen wahrgenommen und erkannt, ohne dass
man es dem anderen mitteilt.Insbesondere in Konfliktgesprächen fühlen sich Menschen oft erst
dann verstanden, wenn ihre Gefühle angesprochen werden( z.B. Mit den Worten:”Es ärgert Sie,
dass..”, “ Sie fühlen sich unter Druck gesetzt...”). Insofern reicht es nicht, einfach nur zuzuhören
und zu sagen “Ich verstehe Sie”.
Empathie und Charakterstile
Der dritte Aspekt von Empathie betrifft das empathische Verhalten, das heißt die Fähigkeit,
sein Verhalten auf die Gefühle des anderen einzustellen. Wenn Teilnehmer das emotionale
Erleben von Charakterstilen erfahren und die Wechselwirkungen zwischen Ihnen deutlich
werden, ist es in der Praxis leichter, empathisch zu sein und auf typische Konfliktfallen zu
achten.
Ein Charakterstil ist das, was sich auf der Grundlage bestimmter Erfahrungen an
Anschauungen,Gefühlen, Gedanken und Verhaltensweisen geformt hat. Die Hakomi Integrative
Psychology beschreibt acht verschiedene Charakterstile, der die Persönlichkeitstheorien von
Wilhelm Reich, Alexander Lowen und Ron Kurtz zu Grunde liegen.4 Ein Charakterstil kann
situativ, zum Beispiel durch den Kontakt mit einer bestimmten Person, ausgelöst werden. Es
kann aber auch zu festgefahrenen Lebenssituationen kommen, in der ein Charakterstil stark
dominiert. Fast alle Menschen können die Strategien der verschiedenen Charakterstile in
unterschiedlicher Ausprägung in sich finden.

Wir werden im Folgenden drei Charakterstile näher vorstellen.
Der zurückgezogene Stil
Im Beispiel von Frau Saran hatten wir darauf hingewiesen, dass sie in eine typische
Wechselwirkung mit dem “zurückgezogenen Stil” geraten war. Menschen mit hohen Anteilen
des zurückgezogenen Stils versuchen, engeren Kontakt mit anderen möglichst zu vermeiden.
Man kommt nur schwer an sie heran. Sie ziehen sich zurück, kapseln sich emotional ab und
sind eher mental ausgerichtet. Der zurückgezogene Stil versucht damit zu vermeiden, von
anderen verletzt oder bedroht zu werden. Andere fühlen sich im Kontakt mit einer
zurückgezogenen Person schnell abgewiesen, unbeholfen oder unsicher.
Teilnehmer erleben im Training, wie das Verhalten und die Ausstrahlung des
zurückgezogenen Stils spontan meist eine von zwei Reaktionen auslöst: Entweder zieht man
sich von der betreffenden Person zurück, übersieht sie, geht auf Distanz, oder man versucht,
Nähe herzustellen und wird sogar aufdringlich.
Beide Reaktionen führen kurz- und langfristig zu einer destruktiven Wechselwirkung. Durch
den Rückzug der Menschen in ihrer Umgebung fühlt sich die betreffende Person darin bestätigt,
dass sie fremd und nicht willkommen ist. Und das aufdringliche Verhalten geht über ihre
persönlichen Grenzen und ist ihr äußerst unangenehm. Im Umgang mit dem zurückgezogenen
Stil ist es entscheidend, auf die angemessene Nähe und Distanz zu achten. Es ist wichtig, das
distanzierte Verhalten zu akzeptieren und den Kontakt trotzdem innerlich aufrechtzuerhalten.
Das jedoch setzt voraus, die eigenen Reaktionen bewusst wahrzunehmen und zu regulieren.
Der Widerstandsstil
Eine Person im Widerstandsstil hält die eigenen Impulse, auch die eigenen Ideen, zurück. Sie
schiebt neue Verantwortung ab, hat viele Einwände, verhält sich langsam, beharrt auf ihren
Routinen. Im Training versuchen wir, alle Stile für die Teilnehmer durch möglichst praxisnahe
Beispiele erfahrbar zu machen.
Beim Rollenspiel ,,Widerstandsstil" sollen Führungskräfte ihren Mitarbeitern einen Auftrag oder
ein Projekt übertragen. Die Führungskräfte wissen vorher nicht, welchen Stil ihre Mitarbeiter
verfolgen werden.
Die Mitarbeiter bekommen Instruktionen, um in den Widerstandsstil zu schlüpfen. Sie tragen
ein inneres Nein in sich, wehren Druck und Einflussnahme von außen ab. Im Verhalten äußert
sich das mit Einwänden, Bedenken, Verzögerung.
Das Gespräch dauert zirka zehn bis 15 Minuten und wird einige Male unterbrochen, um näher
zu erforschen, was sich bei den Führungskräften automatisch innerlich entwickelt, wie sie
spontan reagieren, wie sie sich verhalten. Am Ende wird reflektiert, was entstehen würde, wenn
sie mit dieser Mitarbeiterin oder diesem Mitarbeiter häufig solche Gespräche führen müssten.
Wichtige Voraussetzungen für ein
`Training´ der emotionalen Intelligenz
sind innere Achtsamkeit, Selbstreflexivität
und Lernbereitschaft. Wer dann an
der Art und Weise seines Umgangs mit
anderen arbeiten will, kann das am
besten mit entsprechender Unterstützung
im Seminar. Im Selbststudium fehlt nicht
nur die Interaktion mit anderen, sondern
auch das kritische Feedback eines
Trainers.

Gleichsam automatisch zeigen fast alle Führungskräfte in diesem Rollenspiel folgendes
Verhalten: Sie beginnen,
· verstärkt zu argumentieren
· viele Vorschläge zu machen,
· ungeduldig und auch ärgerlich zu werden, auf unterschiedliche Art und Weise Druck
auszuüben,
· den Mitarbeiter zu loben, um ihn zu motivieren.
Diese Reaktionen verstärken jedoch nur die innere Abwehr des Widerstandsstils. Der
betreffende Mitarbeiter fühlt sich fremdbestimmt. Der Druck von außen erhöht den inneren
Gegendruck. Wenn ein Teilnehmer in die Gefühlszustände des Widerstandsstils schlüpft, erlebt
er, wie Abblocken und Verzögerung in diesem Zustand automatisch entstehen. Es wird fühlbar
und nachvollziehbar, wie folgerichtig dieses Verhalten im Widerstandsstil ist. Und es wird
erfahrbar was bei diesem Stil notwendig ist, um jemanden emotional abholen zu können und für
eine Kooperation zu gewinnen. Dafür ist es notwendig,
· den Widerstand ernst zu nehmen,
· auf die Gefühlsebene zu gehen,
· innere Gelassenheit beizubehalten,
· keinen unnötigen Druck auszuüben.
Der dominierende Stil
Das folgende Rollenspiel läuft ähnlich ab, wie oben beschrieben. Dieses Mal ist es ein
Gespräch zwischen Kollegen. Die Person im dominierenden Stil verhät sich überlegen, von
oben herab, bestimmend. Mit dieser Strategie versucht sie zu vermeiden, sich unterlegen zu
fühlen, mögliche Schwächen preiszugeben und an Autorität zu verlieren. Das Gespräch wird
zwei- bis dreimal für eine kurze Zeit unterbrochen, um zu erforschen, was das bei den
Gesprächspartnern auslöst. Im dominierenden Stil erlebt die Person,was die Wechselwirkung
provoziert. Es wird ihr bewusst, wodurch sie noch dominanter wird und was hilfreich wäre.
Bei der Auswertung der Ergebnisse im Plenum zeigen sich die häufigsten Automatismen im
Umgang mit diesem Stil:
- ein Konkurrieren oder Kämpfen, auf irgendeine Weise in einen Machtkampf gehen,
-sich zurückziehen, sich unterlegen fühlen, den anderen bestimmen lassen.
Bei beiden Reaktionen fällt es dem anderen leicht, in seinem Verhaltensmuster zu bleiben und
sich weiterhin oder sogar verstärkt dominant zu verhalten. Wirklicher Kontakt, Kommunikaton
und Begegnung finden nicht statt. Hilfreich im Umgang mit dem dominierenden Stil ist es, - eine
innerlich gleichwertige Haltung in sich aufrechtzuerhalten das heißt, sich nicht zu erhöhen,
aber sich auch nicht kleiner zu machen,
- aus einem gleichberechtigten Wirgefühl heraus zu handeln,
- Wertschätzung oder Bestätigung für das zu vermitteln, was man gut findet,
- echt und authentisch zu sein.
Umgang mit schwierigen GefühIen
Wenn man unsicher ist, wie mit einem bestimmten Gefühlszustand einer Person
umzugehen ist, beispielsweise mit Enttttäuschung, kann man allgemein wie folgt vorgehen:
1. Sich an eine Situation erinnern, in der man selbst enttäuscht war. Das Gefühl von
Enttäuschung spüren(wie war das damals, wie habe ich mich gefühlt? Oder wenn ich heute
Enttäuschung empfinden würde, wie würde ich mich fühlen?)

2. Sich den Kontakt mit anderen vorstellen. Welches Verhalten wäre für mich unangenehm,
eher belastend, störend oder würde mein Gefühl verschlimmern?
3. Was würde ich mir wünschen, was wäre hilfreich oder gut?
Die eigenen Antworten sind meist gute Hinweise für den Umgang mit dem Gefühlszustand des
anderen. Man kann sich auch nach einem Gespräch in jemanden hineinversetzen, wenn man zu
der Person keinen Zugang gefunden hat. Angenommen, ein Kollege reagiert auf einen
ausgefeilten Projektvorschlag von mir sehr ablehnend. Meine Argumente überzeugen ihn nicht,
er ist nicht umzustimmen. Ich bin frustriert sowohl über das Ergebnis als auch über den
Gesprächsverlauf. Im Anschluss an das Gespräch lasse ich das Verhalten des anderen auf mich
wirken.
Was signalisiert mir sein Gesichtsausdruck, seine Stimme, Gestik und Mimik? Wie fühlt sich
jemand, der sich so verhält? Dabei ist es wichtig, dass man nicht wieder nur seine eigenen
Reaktionen auf die Person bemerkt, sondern sich frei macht für das Erleben des anderen. So
kann mir zum Beispiel klar werden, dass er kein Vertrauen in das vorgeschlagene Projekt hat
oder sich überrumpelt und nicht genügend in den Entscheidungsprozess eingebunden fühlt.
Teilnehmer sind oft erstaunt, wenn sie mehr Einblick in das Innenleben anderer gewinnen. Sie
können erkennen und manchmal auch mitfühlen, was das schwierige Verhalten formt. Zu
erfahren, dass sich dahinter ernst zu nehmende Gefühle und tief verwurzelte Anschauungen
verbergen, erweitert den Horizont für die innere Welt des anderen. Die Vorurteile des ersten
Eindruckes werden rasch abgebaut.
Diese Erfahrungen wirken im Alltag nach und heIfen in vielen Situationen, Vorurteile
abzubauen, sich unabhängiger von Stimmungen und Gefühlen anderer zu verhalten und
flexibler mit ihnen umzugehen. Das ist emotionale Intelligenz in der Praxis.
Summary
Only a few years after the publication of the book of the same name, “emotional intelligence” has
become a required attribute of any manager. In contrast to the enthusiasm with which the new
term was adopted, we find hesitant practical attempts to apply emotional intelligence to
coexistence in the world of work. This is not surprising given the fact that emotional intelligence
is the essence of a personality and as such cannot be aquired as an update of a new software
edition. To improve one´s emotional intelligence quota requires considerable work. Ingeborg
Dietz and Edgar Geiselhardt submit suggestions on how this might be done,while taking
particular account of the aspect of empathy and relationships.
Anmerkungen
1.Vgl. Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz-zum Führen unerläßlich. In: Harvard Business
Manager, 3/1999, S.27-36
2. Vgl. Dietz, Ingeborg / Geiselhardt, Edgar:
Emotionale Intelligenz. Persönlichkeitstrainings auf neuen Wegen.
In: Personalführung 3/1998, S. 58-63
3. Vgl ebd.