WINGbusiness

ISSN 0256-7830; 46. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M 

business 

WING 

1/13 

Betriebssoziologie - 

Die Harmonisierung des Arbeitslebens 

Betriebssoziologie 

und 

Management 

Führungskräfteausbildung 

– 

Theorie u. Praxis 

Wie Coaching in 

der Praxis 

funktioniert 

6 

9 

12

ISSN 0256-7830; 46. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M 

business 

WING 

1/13 

Betriebssoziologie - 

Die Harmonisierung des Arbeitslebens 


und 

Management 

Führungskräfteausbildung 

– 

Theorie u. Praxis 

Wie Coaching in 

der Praxis 

funktioniert 

6 

9 

12

Editorial 


Liebe Leserin, lieber Leser, 

Univ.-Prof. 

Dipl.-Ing. Dr.techn. 

Siegfried Vössner 

die Wahl des richtigen Arbeitgebers oder besser gesagt Arbeitsumfeldes, 

ist eine wichtige Entscheidung. Besonders 

wenn es zu Beginn eines Arbeitslebens um die erste Anstellung 

geht. Was sind die Kriterien, die diese Entscheidungen 

beeinflussen? Welche Faktoren tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer 

im Unternehmen wohlfühlen? Sind Harmonie 

und Wohlfühlen ein Garant für motivierte Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter und für das Unternehmen auch wirtschaftlich 

von Vorteil? 

Die wissenschaftliche Literatur hat sich dazu ebenso geäußert, 

wie erfahrene Manager aus der Praxis. 

Die Antworten sind, wie erwartet, nicht einfach und vor 

allem nicht widerspruchsfrei. 

Neue Studien belegen beispielsweise, dass der Zusammenhang 

zwischen Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und 

dem sozialen Gefüge in einem Unternehmen deutlich komplexer 

ist, als es Frederick Herzberg in seiner Zwei-Faktorentheorie 

aus den 1960ern beschrieben hat. 

Im Jahre 2006 erschien eine deutsche Studie (TNS Infratest- 

Trendletter), die knapp 1.000 Teilnehmer anhand ihrer Motivation 

und Leistungsbereitschaft/-fähigkeit in vier Mitarbeitertypen 

eingeteilt hat: 

Die „Erfolgsgaranten“ (22 %) sind hochzufrieden, engagiert 

und motiviert, die „Distanzierten Leistungsträger“ (12 %) 

sind im Prinzip mit ihrem Arbeitgeber zufrieden, jedoch 

nicht mit ihrer persönlichen Situation am Arbeitsplatz. 

Dann gibt es noch die sogenannten „Unternehmensbewohner“ 

(38 %), die sich im Unternehmen sehr wohl fühlen, unter 

dem Schreibtisch in der Regel Pantoffel stehen haben 

und das ihnen Aufgetragene immer gewissenhaft erfüllen 

– mehr jedoch nicht. Das Schlusslicht bilden die „Nicht-Erreichten“ 

(immerhin 28 %), die sehr unzufrieden sind und 

sich insgesamt demotiviert und frustriert fühlen. 

Welche Strategie ist nun in einem Unternehmen mit einem 

solchen Mitarbeiterportfolio zu wählen – und vor allem: 

Was bringt diese dem Unternehmen? 

In meiner bisherigen Berufslaufbahn konnte ich unterschiedliche 

Zugangsweisen beobachten und teilweise auch 

hautnah miterleben. Zwei der bemerkenswertesten Strategien 

möchte ich Ihnen im Folgenden schildern. 

Zum einen die des (erfolgreichen) Finanzchefs eines Großkonzerns 

auf die Frage, wie er gedenke, die Rentabilität seiner 

europäischen Werke in einem Quartal zu erhöhen: „This 

is simple! We must put them under the pressure!“, sagte er 

mit starkem deutschen Akzent. Es hat funktioniert (zumindest 

in dem Quartal). 

Das andere Beispiel ist ein dazu verhältnismäßig kleiner, aber 

umso erfolgreicherer Hochtechnologiebetrieb südlich der 

Alpen, der für sein gutes Betriebsklima, seine freiwilligen 

Sozialleistungen, Frauenfreundlichkeit, Familienfreundlichkeit 

und Umweltfreundlichkeit bekannt geworden ist. Auf 

die, zugegeben nicht ganz ernst gemeinte Frage, warum er 

seinen Betrieb zur Arbeitnehmer-Wohlfühl-Oase gemacht 

habe, antwortete der Seniorchef des Unternehmens: „…nicht 

nur aus sozialen Überlegungen, sondern auch aus Unternehmensinteressen. 

Wir haben dadurch einen besonders hohen 

Anteil an motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern!“ 

Auch diese Strategie hat funktioniert (zumindest die letzen 

50 Jahre). 

Damit sind wir auch mitten im aktuellen Thema „Betriebssoziologie 

- Die Harmonisierung des Arbeitslebens“, wozu 

wir Ihnen eine Reihe interessanter Beiträge anbieten können. 

In unserem ersten Artikel von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich 

Bauer, Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre 

und Betriebssoziologie an der TU Graz, geht es um eine 

Standortbestimmung der Betriebssoziologie im Management. 

Danach stellt Dr. Enrique Grabl, Leiter des Instituts 

für Hochschuldidaktik und Human Resources an der FH 

Campus02, sein Konzept zur effizienteren Aus- und Weiterbildung 

von Führungspersonal vor. 

Alfred Freudenthaler, MSc, schildert in seinem Beitrag wie 

Coaching in (seiner) Praxis funktioniert. 

In einem Interview spricht Herr Dr. Hubert Knafl, Personalvorstand 

der Andritz Gruppe, über das Betriebsklima als 

Asset beim Mitarbeiter-Recruiting. 

Im Anschluss daran schreibt Frau Mag. Sylvia Müller-Trenk, 

Geschäftsführende Gesellschafterin der CATRO Personalberatung 

über Teamfähigkeit als Schlüsselkompetenz. Herr 

Wolfgang Bacher, MSc, Personalleiter der Kelag, unterstreicht 

darauf in einem Interview nochmals die Bedeutung 

des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg. 

Frau Mag. Martina Weichsler, Personal-/Kompetenzentwicklung 

TU Graz, stellt in ihrem Beitrag das Projekt „Interne 

Kooperation an der TU Graz“ vor. 

Dipl.-Ing. Dr. techn. Christof Wochesländer, Finanzchef der 

AVL Skandinavien, erzählt in einem Interview über seine 

Motivationen für eine Auslandstätigkeit. 

Den Abschluss bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. Dr. 

Karin Grasenick, Geschäftsführende Gesellschafterin der 

convelop cooperative knowledge design GmbH, und ihren 

Mitarbeitern Johannes Kohlmaier, Bakk. und Mag. Stephan 

Kupsa, in dem Möglichkeiten vorgestellt werden, Diversität 

in Unternehmen wirtschaftlich zu nutzen. 

Ich hoffe, dass die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt 

haben, Ihr Interesse finden und verbleibe im 

Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen. 

Ihr Siegfried Vössner 

WINGbusiness 1/2013

Top-Thema: Betriebssoziologie 

Ulrich Bauer 

Betriebssoziologie und Management 6 

Eine Standortbestimmung 

Enrique Grabl 

Mitarbeiterführung 

Führungskräfteausbildung – Theorie und Praxis 9 

Ungewöhnliche, möglicherweise „ketzerische“ Überlegungen zur effizienteren 

Aus- und Weiterbildung von Führungspersonal 

Alfred Freudenthaler 

Wie Coaching in der Praxis funktioniert 12 

Interview mit Hubert Knafl, Andritz Gruppe 

Betriebsklima als Asset beim Mitarbeiter- Recruiting 16 

Sylvia Müller-Trenk 

Teamfähigkeit - eine Schlüsselkompetenz 19 

TEAMFÄHIGKEIT – „Toll, ein Anderer macht´s!“ und andere Definitionen 

Interview mit Wolfgang Bacher, Kelag 

Erfolgsfaktor Personalmanagement 21 

Martina Weichsler 

Teamarbeit an der Universität 23 

Herausforderungen und Möglichkeiten am Beispiel der TU Graz 

Interview mit Christof Wochesländer, AVL 

Ein Österreicher in Schweden 27 

Motivationen für eine Auslandstätigkeit 

Karin Grasenick, Johannes Kohlmaier, Stephan Kupsa 

Zählen Sie noch oder führen Sie schon? 30 

 


Inhaltsverzeichnis 

EDITORIAL 

Betriebssoziologie - Die Harmonisierung 

des Arbeitslebens 3 

CALL FOR PAPERS Life Cycle Management 11 

in WINGbusiness Heft 2/2013 

LEUTE/KÖPFE Industriewissenschaftliches Forum anlässlich 18 

des 70. Geburtstages von Prof. Josef W. Wohinz 

Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb 20 

WINGregional 

Alexander Kainer 

Führung durch die Ausstellung Miquel Barcelo, 35 

13.12.2012, Wien 

UNINACHRICHTEN 

Verena Rexeis 

Frauenfördermaßnahmen an der TU Graz seit 1994 36 

Marianne Haditsch 

Exkursion der FerialpraktikantInnen der TU 37 

Graz am 29.08.2012 

WINGnet 

Jakob Hürner 

lookIN HILTI 2012 38 

Lada Petrovic 

VISION Vienna and Graz – Green Supply Chain : 39 

responsibility of Generations 

MEDIENCORNER Buchrezensionen 0 

IMPRESSUM Impressum 42 


Top-Thema 

Ulrich Bauer 

Betriebssoziologie und Management 

Eine Standortbestimmung 

1. Begriffseingrenzung „Betriebssoziologie“ 

Unter dem Begriff Betriebssoziologie 

ist eine „spezielle Soziologie, deren 

Gegenstandsbereich die Betriebe als 

Orte der gesellschaftlichen Produktion 

darstellen“ (Gabler, 2010, Seite 439) 

zu verstehen. Die Abgrenzung zur 

Betriebswirtschaftslehre besteht darin, 

dass diese die ökonomischen und 

technisch-organisatorischen Belange 

in den Mittelpunkt stellt, während sich 

das Interesse der Betriebssoziologie auf 

die sozialen Beziehungen innerhalb der 

Unternehmung richtet und diese als soziales 

Gebilde insgesamt betrachtet. 

In der Betriebswirtschaftslehre stellt 

die Institution „Betrieb bzw. Unternehmen“ 

die Herstellung von Gütern und 

Leistungen, die dazu geeignet sind, 

menschliche Bedürfnisse zu erfüllen, 

als Unternehmenszweck in den Mittelpunkt. 

Die Betriebssoziologie hingegen 

fokussiert die Konsequenzen für die 

in der Unternehmung beschäftigten 

Personen, z.B. in Hinblick auf die Arbeitsbelastung, 

persönliche Qualifikation, 

Gesundheit u.ä. In der Betriebswirtschaftslehre 

steht das allgemeine 

Rationalitätsprinzip in Form des Wirtschaftlichkeitsprinzips 

im Vordergrund. 

Oder anders ausgedrückt: Ziel 

ist es, mit einem möglichst minimalen 

Ressourceneinsatz ein Maximum an 

Ergebnis zu erzielen. Um dieses Ziel zu 

erreichen, braucht es die Steuerung der 

Produktionsfaktoren durch das Management. 

Diese Steuerung beinhaltet die 

Funktionen der Planung, Entscheidung, 

Anordnung und Kontrolle und 

bezieht sich auf die 3 klassischen Produktionsfaktoren 

„Betriebsmittel“ z.B. 

in Form von Maschinen, „Rohstoffe, 

Materialien“ und den Produktionsfaktor 

„Arbeit bzw. Mensch“, der sowohl 

dispositiv als auch ausführend angelegt 

ist. Während die Steuerung der 

Produktionsfaktoren „Material“ und 

„Maschinen“ reine Mittel-Zweck-Beziehungen 

darstellen, ist die Steuerung 

des Produktionsfaktors „Mensch“ von 

erheblich anderer Natur. 

2. Spannungsfeld „Produktionsfaktor 

Mensch“ 

Der Produktionsfaktor „Mensch“ 

zeichnet sich gegenüber den anderen 

beiden Produktionsfaktoren durch 

eine Reihe von wesentlichen Unterschieden 

aus. Besonders wichtig ist 

dabei der Umstand, dass Menschen 

eigene Bedürfnisse, persönliche Ziele 

und Lebensvorstellungen haben. Dabei 

ist zu beachten, dass alle Menschen 

sowohl in ein berufliches Umfeld, als 

auch gleichzeitig in ein privates und 

ein gesellschaftliches Umfeld eingebettet 

sind, die zueinander stets in Wechselwirkung 

stehen. 

Das bedeutet, dass beispielsweise 

eine Insolvenz der Firma den Verlust 

des Arbeitsplatzes bedeutet, was sich 

im privaten Umfeld einer Person negativ 

auswirkt, da die Möglichkeit des 

Gelderwerbs und der Finanzierung der 

persönlichen Dinge in der Familie in 

Frage gestellt ist. Gleichzeitig hat die 

Gesellschaft die Aufgabe, den Verlust 

von Arbeitsplätzen und die persönliche 

Betroffenheit im privaten Bereich 

abzufedern. Die Gesellschaft hat dazu 

Mechanismen vorgesehen, die diese 

negativen Folgen vorübergehend durch 

Bezahlung eines Arbeitslosengeldes, 

Weiterversicherung in der Krankenversicherung 

usw. abmildern. Gleichzeitig 

gilt es zu beachten, dass jeder einzelne 


Top-Thema 

Mensch sich innerhalb dieses Spannungsfeldes 

des beruflichen, privaten 

aber auch gesellschaftlichen Umfelds 

einordnet und seine soziale Identität 

innerhalb dieser drei Felder mit ihren 

Wechselwirkungen findet. Veränderungen 

bedürfen einer Neudefinition 

dieser persönlichen Identität, wie das 

beispielsweise erforderlich ist, wenn 

eine Person durch Pensionierung aus 

dem Berufsleben ausscheidet und sich 

in seinem privaten und gesellschaftlichen 

Umfeld neu einordnen muss. 

Diese Identität ist für das einzelne 

Individuum deshalb von Bedeutung, 

da sie direkt mit der Frage der Erfüllung 

der persönlichen Orientierung, 

der Frage des persönlichen Lebenssinns 

bis hin zum Selbstwertgefühl, 

aber auch Erfüllung des existentiellen 

Sicherheitsbedürfnisses zusammenhängt. 

Ein weiteres interessantes Spannungsfeld 

im Bereich des Produktionsfaktors 

„Mensch“ ist der Umstand, dass 

er einerseits sowohl als Produzent der 

Leistungen in Erscheinung tritt, aber 

gleichzeitig diese Leistungen auch als 

Konsument in Anspruch nimmt. Die 

Erhaltung der Kaufkraft der Konsumenten 

ist deshalb nicht nur zur persönlichen 

Bedürfnisbefriedigung von 

Interesse, sondern auch ein wichtiges 

gesellschaftliches Anliegen. Die Herstellung 

eines Gleichgewichts zwischen 

der unternehmerischen, beruflichen, 

der privaten und gesellschaftlichen 

Dimension ist daher eine ständige Herausforderung, 

sowohl für das Management 

im Unternehmen als auch für 

die Politik, die die gesellschaftlichen 

Rahmenbedingungen dazu zu gestalten 

hat. 

Dementsprechend ist im Zuge von 

unternehmerischen Zielfestlegungen 

auch eine moralisch-ethische Dimension 

mit zu berücksichtigen. Die Fragestellung 

„Nützt bzw. schadet ein 

bestimmtes Unternehmensziel der 

Gesellschaft?“ stellt das Management 

in Unternehmungen zunehmend vor 

schwierige Entscheidungen. 

3. Die Kernaufgaben der Betriebssoziologie 

und des Managements 

 

 

 

 

 

 

Arbeitsanalysen 

(arbeitswissenschaftliche 

Methoden) 

Arbeitsgestaltung, 

Belastungsreduktion 

Prozessoptimierung 

Strukturelle Führung 

(Aufbau- und Ablauforganisation) 

Arbeitszufriedenheit 

(Motivation) 

… 

1. Anpassung 

der Arbeit an 

die Menschen 

Die Betriebssoziologie im Sinne der 

Lehre von der Gesellschaft und deren 

Verhalten beschreibt die Unternehmung 

als soziales Gebilde und sucht 

nach Erklärungsmodellen dafür, wie 

sich Menschen innerhalb dieses sozialen 

Netzwerks verhalten. Dabei sind 

die Menschen mit ihren Bedürfnissen, 

Motiven, daraus resultierenden Ängsten 

und Verhaltensweisen als Einzelpersönlichkeit, 

als Individuum zu betrachten. 

Gleichzeitig ist aber auch das 

Verhalten von Menschen in der Gruppe, 

wo gruppendynamische Aspekte in 

den Mittelpunkt rücken, von Interesse. 

Während die Betriebssoziologie also 

Wechselwirkungen, Systeme und Verhaltensweisen 

beschreibt und erklärt, 

hat das Management die Aufgabe, Unternehmungen 

und die darin tätigen 

Menschen in Richtung der Zielerreichung 

zu beeinflussen und zu steuern. 

Dabei bilden die betriebspsychologischen 

Ansätze wichtige Orientierung 

für das Management. Peter Drucker 

wies bereits darauf hin, dass Unternehmen 

dazu da sind, „Ergebnisse zu 

produzieren und Manager diese Zielerreichung 

aktiv zu gestalten haben. Unternehmen 

sind dabei aber auch als gesellschaftliche 

Institutionen zu sehen, 

die soziale Netzwerke darstellen und 

das Ziel haben sollen, Fähigkeiten und 

Potential aller Beteiligten zu respektieren“ 

(vgl. W. Kiechel III, S 30). 

4. Gestaltungs- und Handlungsfelder 

der Betriebssoziologie und des Managements 

Die Gestaltungsfelder lassen sich in 3 

Bereiche (vgl. Abb. Gestaltungsfelder 

der Betriebssoziologie) unterteilen: 

Erstens geht es um die Anpassung der 

Arbeit an die Menschen selbst, zweitens 

um die Anpassung der Menschen 

an die Arbeit und drittens um die 

 

 

 

 

 

Abb.: Gestaltungsfelder der Betriebssoziologie 

 


2. Anpassung der 

Menschen 

an die Arbeit 

3. Anpassung 

der Menschen an 

die Menschen 

Eignungsdiagnostik (Tests u.ä.) 

Qualifizierung 

Aus- und Weiterbildung 

Kompetenz-/Personalentwicklung 

Gesundheitsvorsorge (physische 

und psychische) 

… 

Unternehmungskultur/CI 


Konfliktmanagement 

Teamarbeit 

Betriebsklima 

Diversität 

Anpassungs- und 

Innovationsfähigkeit, 

Lernfähigkeit 

… 

Anpassung der Menschen an andere 

Menschen. Der erste Bereich beinhaltet 

die Analyse der Arbeit selbst mit 

arbeitswissenschaftlichen Methoden, 

die Gestaltung der Arbeit, die Reduktion 

von körperlichen und psychischen 

Belastungen aber auch die Optimierung 

von Prozessen und Abläufen sowie 

sämtliche Instrumente der strukturellen 

Führung wie beispielsweise 

Aufbau- und Ablauforganisationen. 

Unter dieses Feld kann man letztendlich 

auch die Arbeitszufriedenheit und 

Motivation als Resultat anführen. Im 

Bereich der Anpassung der Menschen 

an die Arbeit ist vor allem der gesamte 

Bereich der Eignungsdiagnostik einzuordnen, 

von Assessments bis hin zu 

diversen Testverfahren sowie Feedback- 

Mechanismen wie 360°-Feedback u.ä. 

Instrumente. 

Die wesentlichen Hilfsmittel sind 

Qualifizierungs- sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen 

sowie alle 

Maßnahmen, die unter den Begriff der 

Personal- bzw. Kompetenzentwicklung 

fallen. Dazu gehören aber auch Maßnahmen 

wie die Gesundheitsvorsorge, 

sowohl physischer als auch psychischer 

Natur. Der gesamte Bereich der sogenannten 

Work-Life-Balance bzw. Burn- 

Out-Prävention kann hier ebenfalls 

zugeordnet werden. Der dritte Bereich 

betrifft die Anpassung der Menschen 

an die Menschen selber, hierunter fallen 

der gesamte Bereich der bewussten 

Gestaltung der Unternehmungskultur 

sowie der Corporate Identity-Methoden, 

der Mitarbeiter/innenführung, 

des Konfliktmanagements aber auch 

Methoden zur Förderung von Teamar- 


Top-Thema 

beit und zur Verbesserung des Betriebsklimas. 

Ein weiteres großes Feld stellt 

der gesamte Bereich der Diversität dar, 

beginnend mit dem gender-sensiblen 

Umgang mit den Menschen in einer 

Organisation über die Notwendigkeit, 

interkulturelle Integration sicher zu 

stellen, die im Zusammenhang mit der 

Globalisierung eine wesentliche Kernaufgabe 

für die Zukunft darstellt, bis 

zur Integration von bestimmten Mitarbeiter/innengruppen, 

die beispielsweise 

durch Behinderung besondere Bedürfnisse 

haben, aber auch die Einbeziehung 

von älteren Mitarbeiter/innen in 

das aktive Berufsleben. 

Das Resultat ist eine adäquate Flexibilität 

einer Unternehmung hinsichtlich 

Anpassungs- und vor allem Innovationsfähigkeit. 

Das bedeutet, dass 

eine Organisation die Lernfähigkeit 

entwickeln muss, um auf Veränderungen, 

die in immer rascheren Zyklen 

auf Unternehmen zukommen, reagieren 

zu können. 

5. Resümee und Ausblick 

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht 

ist der Zweck von Unternehmen, bestimmte 

Ziele zu erreichen und Ergebnisse 

zu produzieren. Dies betrifft 

insbesondere Leistungen und Güter, 

die in der Lage sind, Bedürfnisse von 

Menschen abzudecken. Unternehmen 

folgen dem sogenannten Rationalitätsprinzip, 

was im Wesentlichen bedeutet, 

im Sinne der Wirtschaftlichkeit mit 

möglichst geringem Ressourceneinsatz 

ein Maximum an Ergebnis zu erzielen. 

Gleichzeitig sind Unternehmungen gesellschaftliche 

Institutionen und soziale 

Netzwerke. In diesem Zusammenhang 

kommen bestimmte gesellschaftliche 

Zielsetzungen in Form von moralischethischen 

Normen zum Tragen. 

Dies gilt insbesondere für die Respektierung 

von Fähigkeiten und individuellem 

Potential aller Beteiligten, 

die an der Erstellung von Leistungen 

in Unternehmungen mitwirken. Aus 

betriebssoziologischer Sicht sind die 

Erkenntnisse von Elton Mayo aus den 

Hawthorne Experimenten, dass Einzelindividuen, 

wenn sie sich in Gruppen 

zusammen tun, einen großen Einfluss 

darauf haben, wie viel die Gruppe bereit 

ist, an Leistung zu erbringen und 

zu produzieren, richtungsweisend. 

Daraus leiten sich 

sowohl förderliche 

aber auch hinderliche 

Faktoren ab, 

die Leistungsfähigkeit 

bestimmen. Zu 

den förderlichen 

Faktoren gehören 

beispielsweise, 

Menschen in die 

Gestaltung der Arbeit 

selber als auch 

in Entscheidungen 

miteinzubeziehen 

und ihnen Verantwortung zu übertragen. 

Hinderliche Faktoren sind beispielsweise 

Menschen wie anonyme 

Automaten zu behandeln und ihnen 

jegliche Eigenverantwortung abzusprechen. 

McGregor hat das später in seiner 

Theorie X und Y formuliert (vgl. 

McGregor S 43ff). Aus diesen Erkenntnissen 

leitet sich die Aufgabe für das 

Management ab, für das Gleichgewicht 

zwischen unternehmerischen Zielsetzungen 

und individuellen persönlichen 

Bedürfnissen und Zielsetzungen 

zu sorgen. 

Als zentrale Managementaufgaben 

für die Zukunft sind wohl Führung 

und Innovation zu sehen (vgl. W. Kiechel 

III, S 39ff). Gerade Innovation ist 

einerseits für den langfristigen Bestand 

und Erfolg von Unternehmungen im 

Wettbewerb ausschlaggebend, ist aber 

gleichzeitig immer mit dem Menschen 

untrennbar verbunden. Das bedeutet, 

dass Management in Form von Führung 

menschliche Kreativität und Erfindergeist 

fördern muss, sie aber auch 

gleichzeitig im Sinne der unternehmerischen 

Zielsetzungen steuern muss. 

Die operative Aufgabe der Steuerung 

obliegt dem Management, die 

dafür förderlichen Erklärungsmodelle 

liefert die Betriebssoziologie. Erfolgreiche 

Manager müssen in der Zukunft 

sowohl Verständnis entwickeln als 

auch Umsetzungsstärke unter Beweis 

stellen. Management und Betriebssoziologie 

werden daher in der Zukunft 

eine untrennbare Symbiose eingehen 

müssen, damit Unternehmungen erfolgreich 

am Markt bestehen können. 

Literatur: 

• Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 

17. Auflage 2010 

• W. Kiechel III: Das Jahrhundert des 

Managements, in: Harvard Business 

Manager, Jänner 2013, S 26 bis 41 

• D. McGregor: The Human Side of 

Enterprise, McGraw-Hill Companies, 

New York 2006 

Autor: 

o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. 

Dr. Ulrich Bauer 

Vorstand des Instituts 

für Betriebswirtschaftslehre 

und 

Betriebssoziologie, 

TU Graz 

1976 – 1983 Studium Wirtschaftsingenieurwesen 

Maschinenbau an der TU 

Graz 

1983 – 1989 Universitätsassistent am 

Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, 

Abteilung für Betriebswirtschaftslehre 

an der TU Graz 

1988 Promotion zum Doktor der technischen 

Wissenschaften, TU Graz 

1989 – 1991 Personalentwicklung Steirerbrau 

AG, Graz 

1991 – 1997 Steiermärkische Elektrizitäts-AG, 

Graz Vorstandassistent des 

kaufmännischen Vorstandes, ab 1992: 

Personalchef und Leiter Öffentlichkeitsarbeit 

seit 1997 Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre 

an der Technischen 

Universität Graz, Vorstand des 

Instituts für Betriebswirtschaftslehre 

und Betriebssoziologie 

1998 - 2000 Kuriensprecher der Fakultät 

für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften 

2000 – 2003 Dekan der Fakultät für 

Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften 

2003 – 2011 Vizerektor für Finanzen 

und Personal 

seit 2011 Vizerektor für Personal und 

Beteiligungen 

Forschungsschwerpunkte: 

Techno- und sozioökonomische Fragestellungen 

mit den Schwerpunkten 

Controlling, Kostenmanagement, technologieorientiertes 

Marketing und Beschaffung, 



Top-Thema 

Foto: Fotolia 

Enrique Grabl 


Führungskräfteausbildung – Theorie und Praxis 

Ungewöhnliche, möglicherweise „ketzerische“ Überlegungen zur 

effizienteren Aus- und Weiterbildung von Führungspersonal 

Seit langer Zeit schon ist es die Bemühung verschiedenster Ausbildungsinstitutionen (akademisch und nichtakademisch) 

durch Schulung von Führungskräften (oder zukünftigen Führungspersonal) die Qualität der Mitarbeiterführung 

zu verbessern. Dabei wird aber immer vergessen, dass durch das Erlernen von „Techniken“ 

allein keine Führungspersönlichkeit entstehen kann. Vielmehr ist es wichtig, angehenden Führungspersönlichkeiten 

die Möglichkeit anzubieten, tiefer gehende psychologische Kompetenzen zu erwerben. Diese sind nämlich 

– aus der Sicht des Psychologen – wesentlich wichtiger, wenn es darum geht, Menschen, die man „zielorientiert 

zu führen hat“, in ihrem Verhalten zu beeinflussen, denn „wo es Menschen gibt, menschelt es“! 

„Mitarbeiterführung kann man lernen.“ 

So, oder mit ähnlich lautenden 

Titeln werden in der Erwachsenenbildung 

Seminare, Kurse, Lehrgänge 

zu Hauf angeboten. Zukünftige Führungskräfte 

oder solche, die sich in ihrer 

Rolle als Vorgesetzte nicht so sicher 

fühlen und dies verändern wollen, sind 

die Zielpersonen, in den jeweiligen 

Ausschreibungen. Aber auch an Universitäten 

wird - zumindest in einigen Studienrichtungen 

– versucht, angehende 

Akademiker auf ihre zukünftige Rolle 

als Führungskraft durch Vermittlung 

passender Lehrinhalte, vorzubereiten. 

Somit ist davon auszugehen, dass kompetente 

Führungspersönlichkeiten ihre 

(zukünftigen) Mitarbeiter so professionell 

führen, dass diese effizient und 

ständig hochmotiviert ihre – im Jobprofil 

– festgelegten Aufgaben in der 

notwendigen Qualität erledigen! 

Na dann ist ja alles Bestens! Wenn 

man aber die Gegebenheiten in der Arbeitswelt 

genau analysiert, dann weiß 

man, dass die Realität weit weg ist vom 

beschriebenen Idealzustand. Wenn 

alle weitergebildeten Führungskräfte, 

das was sie in „Mitarbeiterführung“ gelernt 

haben, so toll umsetzen würden, 

dann müsste es keine Konflikte geben, 

dann müsste man nicht immer wieder 

Mitarbeiter entlassen oder versetzen, 

dann würde es kaum Mitarbeiter mit 

Burn-Out geben usw., usw.! Das alles 

ist nämlich der Führungsalltag. Antworten 

auf die naheliegende Frage 

nach dem „WARUM“ nach der Diskrepanz 

zwischen Anspruch und Realität 

sind deshalb angebracht und sollen 

nunmehr systematisch zusammengefasst 

werden. Wenn in Lexika nach 

der Definition von Führung gesucht 

wird, dann findet man beispielsweise 

folgende: „Durch Interaktion vermittelte 

Ausrichtung des Handelns von 

Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung 

vorgegebener Ziele“ (Gabler 

Wirtschaftslexikon). Diese Definition 

ist – wie die meisten Definitionen 

– schon horribel genug, schlimmer ist 

aber, dass sie uns nichts über die persönlichkeitspsychologische 

Disposition 

zur Menschen = Mitarbeiterführung 


Top-Thema 

sagt. Deshalb eine bessere Erklärung: 

„Führung wird als psychologische und 

soziale Fähigkeit einer Person im Umgang 

mit Menschen betrachtet“ (ebendort). 

In dieser Definition liegt aber für 

den Psychologen schon die „Crux“: 

Man lernt in Lehrveranstaltungen 

„Führungstheorien“, „Führungsstile“, 

„Führungstechniken“, motivationspsychologische 

Hintergründe der 

Führung, man kann über unterschiedliche 

Formen der Autorität aufgeklärt 

werden, man lernt die „Managementkompetenzen“, 

die methodisch richtige 

Durchführung von Mitarbeitergesprächen, 

usw., usw. Kaum oder 

nur sehr schwer wird aber in allen 

Bildungsverananstaltungen, die sich 

curricular mit der Vermittlung oben 

genannter Lehrinhalte beschäftigen, 

all das zu „erwerben“ sein. was die 

Psychologie die „Kompetenz der kritischen 

Selbstreflexion“ nennt. Genauso 

schwer aber ist es auch, andere, 

für Führungskräfte unabdingbare, 

Fähigkeiten in den entsprechenden 

Ausbildungen zu „lernen“: Empathie, 

differenzierte Wahrnehmung von Mitarbeiterrealitäten 

oder aber auch situationsadäquates 

Emotionsmanagement. 

Schauen wir einmal, warum diese beschriebenen 

Kompetenzen (neben den 

üblichen, wie Führungstechniken usw., 

siehe oben) - für eine substanziell erfolgreiche 

Tätigkeit als Führungskraft 

wirklich notwendig sind. Menschen 

die aufgrund ihrer Geschichte nur gelernt 

haben andere zu reflektieren, sind 

nicht - oder nur sehr oberflächlich- in 

der Lage, sich selbst kritisch zu hinterfragen. 

Das bedeutet also, dass all ihre 

Handlungen im Zusammenhang mit 

Menschenführung quasi sakrosankt 

sind. Es ist somit immer das Verhalten 

der Mitarbeiter in Frage zu stellen und 

niemals das eigene. Menschen die Realitäten 

nicht differenziert wahrnehmen 

gelernt haben, werden immer nur eine 

- nämlich die eigene - Realität sehen 

und dementsprechend interpretieren. 

Wer über keine Empathie verfügt, 

kann sich nicht in die emotionale Befindlichkeit 

anderer einfühlen. Diese 

aber ist ja mehrheitlich der Grund für 

das jeweilige Verhalten, das, wenn es 

Fehlverhalten ist, deshalb immer negativ 

interpretiert wird: „Der/die ist unfähig/ 

unwillig, destruktiv usw., usw.! 

Wer - aufgrund seines Temperament, 

oder aber auch aufgrund seiner Geschichte 

(die oft mit „Modellernen“ zusammenhängt), 

nicht in der Lager ist 

sich in Konfliktsituationen emotionell 

zu kontrollieren, sondern wild über 

Mitarbeiter „d‘rüberfährt“, um sich 

schlägt, hinterhältig agiert, oder sich 

mit Drohungen Respekt verschaffen 

will, wird genau den von seinen Mitarbeitern 

nicht bekommen, sondern eine 

Realität schaffen, die gekennzeichnet 

ist von Angst, wohl aber auch von 

(verdeckt) mangelnden Respekt. Dies 

wiederum muss Auswirkungen auf das 

Verhalten der Mitarbeiter zur Folge haben. 

Das bedeutet also, dass jene Inhalte, 

die in Seminaren wie „Ausbildungen 

zur Führungskraft“ oder Lehrveranstaltungen 

wie „Führung von Mitarbeitern“ 

nur bedingt jene Qualifikationen 

schaffen, die Menschen befähigen sollen, 

andere Menschen so zu führen, 

dass die oben angeführte Definition 

von Führung zum Tragen kommt. Logische 

Konsequenz: Eigentlich müsste 

man schon bei der „Ernennung“ von 

Menschen zur Führungskraft auch all 

jene persönlichkeitspsychologischen 

Merkmale auf „vorhanden sein“ überprüfen, 

die echte Führungsqualität 

ausmachen… Dies ist natürlich utopisch, 

vor allem dann, wenn man sich 

anschaut, wie heute (wenn man kritisch 

genau ist, müsste man eher von 

„vielfach immer schon“ schreiben) 

Führungspositionen besetzt werden. 

Meist (aber bei weitem nicht immer) 

wird zwar auf fachliche Qualifikation 

Wert gelegt, aber ob eine Disposition 

zur „Menschenführung“ vorliegt, ist 

Nebensache. „Der/die wird schon reinwachsen“ 

ist meist die vorherrschende 

Ansicht jener, die dafür verantwortlich 

sind. 

Das kann gutgehen, muss es aber 

nicht. Glücklicherweise gibt es immer 

wieder Menschen, die eine „Naturbegabung“ 

zur Menschenführung mitbringen 

und wirklich sehr schnell in die 

ihnen zugedachte Rolle reinwachsen. 

Wer aber mit kritischen Augen durch 

die Welt geht, wird erkennen müssen, 

dass viele Menschen in Führungspositionen 

für alles Mögliche geeignet 

scheinen, nicht aber zur Menschenführung. 

Führungsfehler gehören neben 

maßloser Selbstüberschätzung zu 

den häufigsten Ursachen dafür, dass 

die Verwirklichung der Ziele, die für 

den Erfolg in der Wirtschaft und in 

Institutionen maßgeblich sind, nicht, 

oder nur teilweise möglich wird. Es 

gibt noch einen weiteren Aspekt, der 

bei der Besetzung von Führungspositionen 

fast keine Rolle spielt: Ist die 

Person überhaupt persönlichkeitspsychologisch 

in der Lage, den Aufstieg 

zur Führungskraft zu bewältigen. Wer 

kennt nicht jene Konstellationen, in 

der eine Person den Aufstieg menschlich 

nicht bewältigt, überheblich oder 

größenwahnsinnig wird und mit den 

Mitarbeitern dementsprechend auch 

umgeht. Wie sich das auf die Mitarbeiter, 

deren Motivation und Verhalten 

auswirkt kann sich jeder vorstellen. 

Daraus muss es eine Folgerung geben: 

In allen Bildungsveranstaltungen, 

die sich curricular mit der Aus- und 

Weiterbildung von (zukünftigen) Führungskräften 

beschäftigen, soll ein - 

durchaus - wesentlicher Teil der Zeit 

in die - im engeren und im weiteren 

Sinne Persönlichkeitsbildung - investiert 

werden. 

Selbsterfahrung, Introspektion, 

Selbstreflexion, Emotionsmanagement, 

Körpersprache und Selbstwirksamkeit 

müssen Bestandteile der Curricula 

werden. Natürlich werden dadurch 

die Ausbildungszeiten länger. Denn: 

Es ist wesentlich leichter und kürzer 

ein paar Techniken oder Definitionen 

an die Lernenden weiterzugeben, als 

ihnen die Möglichkeit zu offerieren, 

sich in ihrem Sein, so wie sie als Persönlichkeit 

sind, besser wahrnehmen 

zu lernen. Dies erfordert nämlich Zeit, 

manchmal mehr Zeit als man glaubt 

zur Verfügung zu haben. Auf der anderen 

Seite ist die Wahrscheinlichkeit 

mehr als groß, dass Menschen gerade 

durch mehr Sensibilisierung auf sich 

selbst auch eine Sensibilisierung in 

Richtung anderer (z.B. auf ihre Mitarbeiter) 

entwickeln und dadurch diese 

auch „besser“ führen können. 

Kehren wir zum Schluss wieder zum 

Stilmittel „Definitionen“ zurück: Die 

Führungspsychologie nennt im Zusammenhang 

von Mitarbeiterführung 

auch gerne den Begriff der Autorität: 

Die Möglichkeit Einfluss auf andere 

Personen auszuüben und den eigenen 

Willen durchzusetzen. Mit Autorität 

verbinden sich also immer auch „Herrschaftsansprüche“. 

Es sind mehrere 

Formen der Autorität zu unterscheiden. 

Da wäre einmal die „Positionale 

Autorität“, bei der die Position, der 

Rang, der Berufstitel im Vordergrund 

steht, dann gibt es die „Funktionale 

oder professionelle Autorität“, die auf 

10 WINGbusiness 1/2013

Top-Thema 

nachweisbarer Sachkunde beruht und 

schließlich noch die „Personale Autorität“, 

bei der der Anspruch auf Autorität 

durch personengebundene Merkmale 

wie Leistung, Wissen, Erfahrung aber 

auch Alter begründet wird. 

Diese Formen der Autorität sind oft 

nicht voneinander abzugrenzen, sie 

überlagern sich oder gehen ineinander 

über. Im Zusammenhang mit Mitarbeiterführung 

ist Autorität natürlich 

auch mit einem Herrschafts- oder 

angenehmer formuliert - mit einem 

Führungsanspruch verbunden Dieser 

Anspruch muss von den „Geführten“ 

als legitim anerkannt werden. Nach 

außen wird dies meist - schon aus Eigeninteresse 

- auch geschehen. Wie die 

jeweilige Führungskraft als Autorität 

auch innerlich anerkannt und respektiert 

wird, ist allerdings eine andere 

Sache. Und da können wir durchaus 

noch eine vierte Form der Autorität 

ins Spiel bringen, nämlich die psychologische 

Autorität. 

Das ist jene Autorität, die sich durch 

jene Kompetenzen auszeichnet, die 

eine echte Persönlichkeit ausmachen: 

Situationsorientiertes Führen von 

Mitarbeitern unter - im Rahmen des 

Möglichen - Berücksichtigung 

personsspezifischer 

Eigenheiten, 

Führen 

von Mitarbeitern 

das gekennzeichnet 

ist von gegenseitigem 

Respekt und 

Führen von Mitarbeitern, 

das auch 

einhergehen muss, 

mit der eigenen 

Echtheit und Transparenz. 

Auch wenn all diese Überlegungen 

zur Aus- und Weiterbildung von Führungskräften 

sehr utopisch sein mögen, 

ist es doch sinnvoll sich darüber 

einmal Gedanken zu machen - und sei 

es nur deshalb, weil man an einer Optimierung 

des Mitarbeiterverhaltens 

größtes Interesse hat. „Das Sein des 

Einen hat immer Einfluss auf das Sein 

des Anderen“. 

Autor: 

Dr. Enrique Grabl 

Leiter des Instituts für Hochschuldidaktik 

und Human Resources an der 

Fachhochschule Campus02 Der Autor 

studierte Psychologie, Unterrichtswis- 

Dr. 

Enrique Grabl 

Leiter des Instituts für 

Hochschuldidaktik und 

Human Resources an 

der Fachhochschule 

Campus02 

senschaften und Psychotherapie in 

Graz, Wien und USA (Stanford). 

Er ist seit über dreißig Jahren als 

Lehrender(Universität, Erwachsenenbildung 

und in der Wirtschaft) tätig. 

Bis zu Übernahme des IHD war er Professor 

für Pädagogische Psychologie an 

der Berufspädagogischen Akademie 

(heute Pädagogische Hochschule) in 

Graz. 

Sein Arbeitsschwerpunkt liegt seit 

Mitte der 80iger Jahre in Bereich der 

Didaktik. Er ist Staatspreisträger für 

Erwachsenenbildung (Didaktikausbildungsmodell), 

Neben seiner Tätigkeit als Psychologe 

,Unterrichtswissenschaftler und Lehrender 

führt er in Graz eine Praxis für 

Psychotherapie. 

Call for Papers 

Themenschwerpunkt: Life Cycle Management 

in WINGbusiness 02/2013 

Beschreibung 

Für die Ausgabe 02/2013 laden wir 

Autoren ein, wissenschaftliche Artikel 

(WINGPaper) zum Thema „Life 

Cycle Management“ einzureichen. 

Immer kürzere Entwicklungszyklen 

und der ständige Kostendruck 

führen dazu, dass Life Cycle Management 

als einer der wichtigsten 

Managementansätze im Engineering 

gilt. Wird der gesamte Lebenszyklus 

eines Produktes (Dienstleistung) bereits 

in der Planung und im Herstellungsprozess 

berücksichtigt, lassen 

sich sowohl ökonomische als auch ökologische 

Ziele gleichzeitig erreichen. 

Der Themenschwerpunkt „Life Cycle 

Management“ beschäftigt sich mit der 

Bewertung und Evaluierung von Lebenszykluskosten 

und soll auch aktuelle 

Entwicklungen und Visionen aufzeigen. 

Von Interesse sind Arbeiten zu 

aktuellen Fragestellungen, Problemen, 

Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen 

im Bereich des Life Cycle 

Managements (Life Cycle Costing, Life 

Cycle Assessment, Life Cycle Engineering, 

Life Time Management). 

Hinweise für Autoren: 

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers 

und konkrete Layout-Richtlinien 

sind als Download unter: 

http://www.wing-online.at/fileadmin/wingbusiness/medien_folder 

oder per E-Mail verfügbar. 

Autoren können ihre Beiträge zum 

Themenschwerpunkt als PDF an 

office@wing-online.at übermitteln. 

Die Ergebnisse des Reviews werden dem 

Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach 

Einsendung des Artikels zugestellt. 

Annahmeschluss: 30.04.2013 

WINGbusiness 1/2013 

11

Top-Thema 

Foto: Freudenthaler Training - Coaching - Mediation, Salzburg 

Alfred Freudenthaler 

Wie Coaching in der Praxis funktioniert 

Coaching als Instrument der Personalentwicklung ist in aller Munde. Doch dadurch wird der Begriff „Coaching“ bereits 

inflationär verwendet. Nicht mehr nur Top-Führungskräfte gehören dabei zur Zielgruppe, sondern zunehmend auch 

Führungskräfte der unteren Ebenen, Fachexpert/-innen und jüngere Nachwuchskräfte. Auch der Anteil der Selbstzahler 

steigt. In der Praxis zeigt sich, dass für den Erfolg eines Coachings bestimmte Voraussetzungen erforderlich sind, die 

sowohl die beteiligten Personen als auch die Rahmenbedingungen betreffen. Die Coachingarbeit erfolgt in erster Linie 

im beruflichen Kontext, wobei der Coach den Coachée (die zu coachende Person) dazu anregt, selbst die geeigneten Lösungen 

zu finden. Der Coach gibt also keine Ratschläge, sondern ist Experte für den Prozess, der ziel- und lösungsorientiert 

Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Der Coachée ist Experte für den Inhalt. Nachdem der Coaching-Markt schon sehr unübersichtlich 

geworden ist (jede/r kann sich Coach nennen!), werden bestimmte Qualitätskriterien immer wichtiger. 

Geschichte 

In den 80er Jahren wurde der Begriff 

„Coaching“ von den USA nach Europa 

transportiert. Darunter war zu verstehen, 

dass Führungskräfte weniger 

Vorgesetzte/r als eben Coach der Mitarbeiter/-innen 

sein sollten. Nun, die 

Bandbreite der Interpretationen war 

entsprechend groß. Die gute Absicht 

war sicherlich, durch eine offenere Art 

von Führung, die auf Prinzipien wie 

Vertrauen und Delegation beruhte, 

mehr Eigenverantwortung bei den 

Mitarbeiter/-innen zu generieren. 

Auf der anderen Seite entwickelte 

sich eine Coaching-Szene, in der freiberufliche 

Coachs vorwiegend mit Führungskräften 

arbeiteten, oft auch unter 

Begriffen wie „Einzelberatung“ oder 

„Führungs-Supervision“. Aus meiner 

persönlichen Sicht war Coaching zu 

jener Zeit mehr ein Geben von Tipps 

und guten Ratschlägen als die heute 

gerne zitierte „Hilfe zur Selbsthilfe“. 

Alles Coaching…? 

Dass der Begriff heute für vieles herhalten 

muss, zeigen Bezeichnungen wie 

z. B. „KfZ-Coach“ (Auto-Werkstatt), 

„Facility Coach“ (Hausbetreuung) 

oder „Calory Coach“ (Ernährungsberatung). 

Wie kommt nun die zu coachende 

Person zum passenden Coach? 

Google erleichtert es auch nicht gerade, 

beim Begriff „Coaching“ kommen 

rund 270 Millionen Treffer, bei 

„Business Coaching“ sind es sogar 

noch um ca. 100 Millionen mehr! Die 

Einschränkung auf „Coaching Österreich“ 

bringt auch noch ca. 8 Millionen 

Treffer – damit jedem Österreicher seinen 

Coach… 

Aus der Erfahrung gibt es drei erfolgversprechende 

Wege, „seinen“ 

Coach zu finden: 

1. Über Empfehlung von Kolleg/-innen 

oder Freund/-innen bzw. über persönliche 

Kontakte. 

2. Über das Internet: nach entsprechender 

Recherche, die sich durchaus 

als aufwändig gestalten kann (siehe 

oben). Vertrauen Sie hier ruhig auch 

Ihrer Intuition! 

3. Über einen internen Coaching- 

Pool: die meisten größeren Organisationen 

verfügen mittlerweile über einen 

Coaching-Pool. Dabei haben die internen 

HR-Expert/-innen die Vorauswahl 

getroffen, die potentiellen Coachées 

können sich daraus einen Coach aussuchen 

oder die HR-Abteilung übernimmt 

das für sie. 


Top-Thema 

In jedem Fall muss die Beziehungsebene 

zwischen Coach und Coachée 

stimmen, damit vertrauensvolles Arbeiten 

möglich wird. Professionelle 

Coachs bieten daher in der Regel ein 

(meist kostenloses) Erstgespräch an. 

Was versteht man also unter Coaching? 

„Coach“ bedeutet im Englischen „Kutsche“. 

„Coaching“ heißt demnach so 

viel wie „mit der Kutsche fahren“. Das 

beschreibt metaphorisch einen abgeschlossenen 

Raum, in dem zwei Menschen 

vertrauensvoll miteinander reden 

können, während sie gleichzeitig 

von A nach B kommen. 

Rauen (2003, S. 3) beschreibt Coaching 

als einen interaktiven, personenzentrierten 

Beratungs- und Betreuungsprozess, 

der sowohl berufliche als auch 

private Inhalte umfassen kann, wobei 

die berufliche Rolle des Gecoachten 

und das daraus resultierende Anliegen 

im Vordergrund steht. 

Von Sassen und Vogelauer (2005, S. 

6) meinen, dass die Coaching-Arbeit 

die Berufswelt des Kunden mit persönlichen 

Aspekten verbindet. Looss 

(2006, S. 17) definiert Coaching als 

personenzentrierte Einzelberatung mit 

Führungskräften, wobei die Themen 

und Ziele überwiegend auf die Arbeitswelt 

und die Berufsrolle des Klienten 

bezogen sind. Coaching bezieht sich 

also insgesamt auf berufliche und/oder 

private Themen und Anliegen, wobei 

der Fokus überwiegend im beruflichen 

Kontext zu sehen ist. 

Ein weiteres Merkmal ist die Arbeit 

auf der Prozessebene, d. h. der Coach 

liefert keine Rezepte und Lösungsvorschläge, 

sondern regt den Kunden an, 

selbst Lösungen zu finden (vgl. Rauen 

2003, S. 3). Der Coach ist hier als Begleiter 

zu sehen, der Experte ist für 

den Prozess und ziel- und lösungsorientiert 

Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Der 

Kunde wiederum ist Experte für den 

Inhalt. Dies ist ein wesentliches Unterscheidungskriterium 

zur reinen Fachberatung, 

bei welcher der Berater als 

Experte sein Wissen dem Kunden in 

Form von fachlichen Analysen, Empfehlungen 

und Ratschlägen zur Verfügung 

stellt. 

Coaching findet statt auf der Basis 

von gegenseitigem Vertrauen, Akzeptanz 

und Freiwilligkeit (vgl. Rauen 

2003, S. 3). Daher ist ein angeordnetes 

Coaching in der Regel wenig erfolgversprechend 

– der Gecoachte soll das 

Coaching auch wollen. 

Coaching ist keine Psychotherapie, 

daher sind psychische Erkrankungen, 

Suchtkrankheiten oder die Betrachtung 

der gesamten Lebensgeschichte 

nicht Themen im Coaching (vgl. 

Rauen 2003, S. 5). Vielmehr richtet 

sich Coaching an psychisch gesunde 

Menschen, ein seriöser Coach wird bei 

Auftauchen von Krankheitsbildern das 

Coaching beenden bzw. den Kunden 

an eine geeignete Stelle (Psychotherapeuten, 

Ärzte, medizinische Einrichtungen) 

verweisen. 

Weitere Begriffe, mit denen Coaching 

mitunter vermengt wird, sind 

Supervision und Mentoring. Während 

die Methoden bei Coaching und Supervision 

durchaus Ähnlichkeiten aufweisen, 

kommt Supervision eher im 

Non-Profit-Bereich, bei Therapeuten 

und Beziehungsarbeitern zum Einsatz 

(vgl. Rauen 2003, S. 7). 

Beim Mentoring unterstützt ein 

älterer/erfahrener Mitarbeiter einer 

Organisation einen jüngeren/weniger 

erfahrenen Mitarbeiter derselben 

Organisation dabei, sich z. B. in einer 

neuen Funktion zurecht zu finden. Er 

spielt Pate und Förderer, gibt Informationen 

und Hinweise (vgl. von Sassen 

und Vogelauer 2005, S. 23). 

Coaching ist also eine eigenständige 

Beratungsform, die sich deutlich von 

anderen gängigen Beratungsformen 

abgrenzt. 

Wie läuft ein Coaching ab? 

Vogelauer (in Vogelauer 2005, S. 29) definiert 

folgende Phasen im Coaching: 

Was sind Erfolgsfaktoren für Coaching? 

1. Coaching-Haltung des Coachs, das 

bedeutet z. B. 

• Aufmerksame Wahrnehmung: Welche 

Reaktionen lösen einzelne Interventionen 

beim Coachée aus? 

• Wertschätzung: keine persönlichen 

Bewertungen vornehmen, sondern 

die Situation von außen betrachten 

(beschreibend). 

• Forscherhaltung: Interesse an der 

Welt des Coachée haben. 

• Enthaltsamkeit: sich zurückhalten 

mit guten Tipps und Rat-Schlägen. 

• Zielorientierung: jede Intervention 

soll das Coaching-Ziel berücksichtigen. 

• Förderung der Ressourcen des Coachée: 

besondere Fähigkeiten sowie 

positive Erfahrungen mit ähnlichen 

Erfahrungen (re-)aktivieren. 

• Umsichtigkeit: wie wirken sich angedachte 

Lösungen auf die Umwelt 

des Coachée aus, was ist der Preis 

der Zielerreichung? 

2. Motivation des Coachée: 

• Kommt der Coachèe freiwillig ins 

Coaching? 

• Wenn nicht: Hier gibt es oft die Tendenz 

zur Überanpassung oder zum 

Widerstand. Die entscheidende Frage 

lautet: 

Wie kann dennoch eine tragfähige 

Basis hergestellt werden? (evtl. ist ein 

Dreiergespräch mit der zuständigen 

Führungskraft sinnvoll). 

Abb. 1: Die fünf Phasen des Coaching, Quelle: Vogelauer 

(in Vogelauer 2005, S. 29) 


13

Top-Thema 

• Wieviel Energie und Zeit für das 

Bearbeiten seines Anliegens ist der 

Coachée bereit zu investieren? 

3. Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen: 

• Formaler Vertrag: hier werden die 

Rahmenbedingungen festgelegt, z. 

B. wann, wie oft, wo, Ziel, Kosten 

etc. 

• Psychologischer Vertrag: hier geht 

es um (oft unausgesprochene) Themen 

wie Werte, die Bereitschaft sich 

einzulassen, Erwartungen/Befürchtungen, 

Grenzen und Tabu-Zonen 

etc. 

4. Organisationskultur: 

Wenn Coaching in der Organisation 

als „Nachhilfe für Verlierer“ betrachtet 

wird und als Beseitigung von Schwächen, 

wird sich das negativ auf die 

Coaching-Nachfrage auswirken. 

In jenen Organisationen, wo Coaching 

als selbstverständliches Instrument 

der Personalentwicklung etabliert 

ist, gibt es die Befürchtung kaum, 

dass die Inanspruchnahme eines Coachings 

als Zeichen von Schwäche gilt. 

Methoden im Coaching 

Begibt man sich auf die Suche nach 

Literatur über Coaching, findet man 

viele Regalmeter mit Büchern, die vorwiegend 

Methoden im Coaching beschreiben. 

Die überwiegende Mehrheit dieser 

Methoden lässt sich jedoch auf zwei 

Grundpfeiler reduzieren: 

Fragen & aktiv zuhören. 

Fragen im Coaching, z. B.: 

• Fragen nach Unterschieden: Wann 

ist es weniger schlimm? 

• Skalierungsfragen: auf einer Skala 

1 – 10: Wie würden Sie alles in 

allem im Moment Ihre berufliche 

Zufriedenheit einschätzen? … Was 

könnten Sie dazu beitragen, 1 Punkt 

nach oben zu kommen? 

• Hypothetische Fragen: Nur mal angenommen, 

Sie hätten eine Lösung, 

was wäre dann anders? 

• Zirkuläre Fragen: Wenn ich Ihren 

Kollegen fragen würde, wie er über 

Sie denkt, was würde er vermutlich 

antworten? 

• Ressourcen- und lösungsorientierte 

Fragen: Wie haben Sie ähnliche Situationen 

in der Vergangenheit bewältigt? 

Welche Ihrer Fähigkeiten 

war dabei besonders nützlich? 

• Paradoxe Fragen: Was könnten Sie 

tun, um Ihre Situation weiter zu 

verschlimmern? 

Aktiv zuhören: 

Das bedeutet, da zu sein, sich in den 

anderen hinein versetzen können und 

von Zeit zu Zeit das Gehörte sinngemäß 

wiederzugeben, um so gut es geht 

in die Gedankenwelt des anderen einzutauchen. 

Kann eine Führungskraft Coach 

ihrer Mitarbeiter/-innen sein? 

Nein, nicht im Sinne eines externen 

Coachs, da sehr schnell ein Interessenskonflikt 

entstehen kann und die/der 

Mitarbeiter/-in unter Umständen nicht 

die gewünschte Offenheit zeigt. 

Aber: jede Führungskraft ist ja auch 

Personalentwickler/-in – und im Rahmen 

dieser Funktion bietet es sich an, 

bei bestimmten Themenstellungen 

mit Hilfe der oben beschriebenen Methoden 

(Fragen & Zuhören) zu arbeiten. 

Häufig werden das Themen sein, 

wo Mitarbeiter/-innen neue Aufgaben 

übernehmen oder mit besonderen Herausforderungen 

konfrontiert sind. 

Im Umgang mit den Mitarbeitenden 

lassen sich folgende Führungsfunktionen 

unterscheiden: 

• Leitung: hier gibt die Führungskraft 

z. B. Anweisungen, trifft Entscheidungen 

oder kontrolliert die erledigten 

Arbeiten. 

• Beratung: als Fachexpert/-in gibt die 

Führungskraft Erklärungen oder 

auch Ratschläge, wie etwas zu erledigen 

ist. 

• Entwicklung: die Führungskraft 

leistet Hilfe zur Selbsthilfe, indem 

sie z. B. die Mitarbeitenden auffordert, 

eigene Lösungsvorschläge für 

eine bestimmte Aufgabenstellung 

auszuarbeiten. 

• Teammitglied: hier arbeitet die Führungskraft 

selbst im operativen Bereich 

mit. 

Das bedeutet also, dass die Führungskraft 

im Rahmen ihrer Entwickler- 

funktion mit Coaching-Tools arbeiten 

kann mit dem Ziel der Mitarbeiterförderung 

- jedoch nicht als Coach wie 

ein professioneller externer Coach. 

Was darf von einem Coach erwartet 

werden? 

• Qualität, z. B.: eine entsprechende 

Coaching-Ausbildung, Gewerbeberechtigung 

(Lebens- und Sozialberatung 

oder Unternehmensberatung), 

Verbandszugehörigkeit, ISO-Zertifizierung 

(ISO 17024), Referenzen, 

Empfehlungen, Klarheit und Transparenz 

(schriftlicher Coaching-Vertrag), 

Prozess- und Zielorientierung, 

kostenloses Erstgespräch,… 

• Erfahrung, z. B.: als Coach, als Führungskraft, 

in der Branche, in der 

Organisationsform (KMU’s vs. Großkonzerne), 

Lebenserfahrung,… 

• Vertraulichkeit, Vertrauen, Sympathie 

als Grundbedingung. 

Mögliche Fallen und Hürden im 

Coaching 

• Beim Coach: Verlassen der Coaching-Haltung, 

z. B. gibt er gute 

Tipps und Rat-Schläge, bewertet 

oder arbeitet nicht prozessorientiert. 

• Beim Coachée: Überangepasst oder 

Widerstand (v. a. bei unfreiwilligem 

Coaching), das eigentliche Coaching-Ziel 

ist verdeckt – es wird an 

Nebenschauplätzen gearbeitet, Coachée 

ist allgemein passiv und trägt 

wenig bei zum Gelingen des Coachings. 

• Bei der Organisation: wie wird Coaching 

allgemein gesehen? Weiters ist 

die Frage zu klären, ob und wie die 

Führungskraft eingebunden werden 

soll und wie die Informationskanäle 

laufen. 

Ausblick 

Künftig werden im Coaching noch 

mehr technische Hilfsmittel wie z. B. 

Skype, Chatrooms etc. zum Einsatz 

kommen. 

Eine weitere Differenzierung wird 

stattfinden bei den Coachées – hier 

wird es altersgerechte Angebote geben, 

aber auch spezielle Coachingformen 

für bestimmte Branchen oder auch für 

verschiedene Berufe und Funktionen. 


Top-Thema 

Zudem wird die Professionalisierung 

der Coaching-Branche fortgesetzt 

durch weitere Vereinheitlichung von 

Qualitäts- und Ausbildungsstandards. 

Coaching verfolgt das Ziel, einerseits 

Komplexität zu reduzieren, aber andererseits 

die Zahl der Möglichkeiten zu 

erhöhen. Coaching schafft mehr Klarheit, 

fördert die Kompetenzen und 

bewirkt Motivation. Und Coaching 

regt Lösungen an, überprüft die Auswirkungen 

dieser Lösungen und unterstützt 

den Coachée dabei, gestärkt die 

Umsetzung anzugehen. 

Coaching ist Entwicklungs-Unterstützung 

– mit einem (externen oder 

internen) Coach als Sparring-Partner. 

Literatur: 

• Looss, Wolfgang (2006). Unter vier 

Augen: Coaching für Manager. Bergisch 

Gladbach: Andreas Kohlhage 

(5. Auflage) 

• Rauen, Christopher (2003). Coaching. 

Göttingen: Hogrefe 

• V o g e l a u e r , 

Werner (2005). 

Der Coaching- 

Prozess. Die 

Phasen und ihre 

praktische Umsetzung. 

In: Vogelauer, 

Werner 

[Hg.] (2005). 

Coaching-Praxis. 

Führungskräfte 

professionell 

begleiten, beraten, 

unterstützen. 

München: Luchterhand 

(5. Auflage). S. 29 – 42 

• Von Sassen, Hans & Vogelauer, 

Werner (2005). Coaching – ganzheitlich 

gesehen. Voraussetzungen 

– Konzepte – Praxisergebnisse. In: 

Vogelauer, Werner [Hg.] (2005). 

Coaching-Praxis. Führungskräfte 

professionell begleiten, beraten, unterstützen. 

München: Luchterhand 

(5. Auflage). S. 1 – 28 

Autor: 

Alfred 

Freudenthaler, MSc 

Freudenthaler Training 

- Coaching - Mediation, 

Salzburg 

Alfred Freudenthaler, MSc 

Jahrgang 1957, war langjähriger Leiter 

der Personalentwicklung bei Wüstenrot, 

ist seit 1994 selbständig als Coach, Seminarleiter 

und Mediator. Als Senior Coach 

und Lehrcoach (ACC) arbeitet er für 

verschiedene Organisationen im In- und 

Ausland. Er absolvierte ein Master Studium 

für Coaching & Organisation Development 

und ist Gründungsmitglied der 

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15

Top-Thema 

Foto: Fotolia 

Interview mit Hubert Knafl, Andritz Gruppe 

Betriebsklima als Asset beim Mitarbeiter- Recruiting 

Sie sind Vice President Human Resources 

der Andritz Gruppe und somit für das Personalwesen 

eines Konzerns mit fast 23.000 

Mitarbeitern verantwortlich. Dies ist eine 

sehr verantwortungsvolle Position. Welche 

Aufgaben zählen in dieser Position zu Ihren 

Hauptaufgaben im Unternehmen? 

Als Leiter der globalen Human Resource 

Aktivitäten der Andritz Gruppe mit 

derzeit ca. 17.800 Mitarbeitern/innen 

bin ich einerseits für den reibungslosen 

Ablauf unterschiedlicher HR Prozesse 

(z.B. Internes Recruiting, Succession 

Planning, Expatriate Management,…) 

zuständig. 

Auf der anderen Seite bin ich auch direkter 

Ansprechpartner für HR Themen 

aus den Business Areas Feed& 

Biofuel sowie Separation. Die Hauptaufgaben 

unseres Teams bestehen darin, 

über eine strukturierte Entwicklung 

unserer Mitarbeiter/innen (Talent 

Management) dafür zu sorgen, dass 

Führungskräfte aber auch Spezialisten 

zeit- und kompetenzgerecht der Organisation 

zur Verfügung gestellt werden 

können. Im internen Recruiting berate 

ich das Management bei der Besetzung 

von globalen Schlüsselpositionen. Mit 

sehr vielen Leitern unserer internationalen 

Standorte arbeite ich intensiv 

zusammen. Derzeit ist die Einbindung 

in derartige Aktivitäten in China oder 

auch in Deutschland besonders hoch. 

Das diesmalige Thema unseres WING- 

Business ist Betriebssoziologie: Wie würden 

Sie aus Ihrer Sicht/der Sicht von 

Andritz das Thema Betriebssoziologie 

definieren? Wodurch unterscheidet sich Ihrer 

Meinung nach die Betriebspsychologie 

von der allgemeinen Psychologie? 

Für mich ist die Betriebssoziologie ein 

Teil der allgemeinen Soziologie. Die 

Betriebssoziologie regelt die Interaktionen 

innerhalb einer Organisation 

und erarbeitet Lösungsvorschläge für 

zum Beispiel folgende Fragen: Wie 

agieren Menschen miteinander? Wie 

beeinflusst die Aufbau – und Ablauforganisation 

die Zusammenarbeit? 

Wie erkennt man rechtzeitig falsche 

organisatorische Strukturen, die zu 

schlechten Ergebnissen führen? Die 

Betriebssoziologie hat zum Ziel, den 

wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation 

zu unterstützen und zwischenmenschliche 

Beziehungen bestmöglich 

zu gestalten. 

Welchen Stellenwert hat für Sie persönlich 

das Thema der Betriebssoziologie? 

Die Betriebssoziologie spielt für mich 

persönlich eine große Rolle. Sie ist 

nicht nur für die Organisation an sich 

von großer Bedeutung, sondern auch 

für den / die einzelne/n Mitarbeiter/in. 

Vor allem, wenn man bedenkt, dass 

Mitarbeiter/innen einen großen Teil 

des Tages am Arbeitsplatz verbringen. 

Ein essentieller Bestand eines gesunden 

Unternehmens ist das Betriebsklima. Wie 

würden Sie persönlich den Begriff Betriebsklima 

definieren? 

Das Betriebsklima ist meiner Meinung 

nach das Ergebnis der Aktivitäten einer 

Organisation, die innerbetrieblichen 

Abläufe mit den Bedürfnissen der in 


Top-Thema 

dieser Organisation agierenden Menschen 

bestmöglich in Einklang zu bringen. 

Für mich setzt sich das Betriebsklima 

aus zahlreichen Komponenten 

zusammen, die sich beispielsweise mit 

folgenden Fragen beschäftigen: 

Wie ist das Vertrauensverhältnis zwischen 

Mitarbeiter und Vorgesetzten 

aber auch zwischen den Mitarbeitern 

untereinander? 

Wie wird Wissen gesammelt, dokumentiert, 

weiter gegeben? 

Wie stark ist das soziale Netzwerk unter 

den Mitarbeitern/innen entwickelt? 

Besteht eine positive Konfliktkultur im 

Falle von Störungen (Mobbing etc….) 

Wie stark ist die Loyalität der Mitarbeiter/innen 

zum Unternehmen und daraus 

abgeleitet, wie hoch ist die Fluktuation 

der Belegschaft? 

Welche Erfolgs- bzw. Leistungserwartungen 

bestehen im Unternehmen? 

Welchen Stellenwert haben die Sorgfaltspflichten 

des Arbeitgebers gegenüber 

den Arbeitnehmern? 

Wie beschreiben Sie das Betriebsklima bei 

Andritz einem Außenstehenden? 

Als langjähriger Mitarbeiter von Andritz 

würde ich das Betriebsklima als 

sehr gut beschreiben. Es herrscht meiner 

Meinung nach eine positive Atmosphäre 

sowie eine starke Verbundenheit 

der Mitarbeiter/innen zum Unternehmen. 

Auch glaube ich, dass die Mitarbeiter/innen 

untereinander im Regelfall 

ein positives Beziehungsgeflecht 

entwickelt haben. Letztes Jahr haben 

wir unter den 1772 Mitarbeitern/innen 

am Standort in Graz eine Befragung 

– auch zum „erlebten“ Betriebsklima 

- durchgeführt. 

Eine äußert hohe Beteiligung an dieser 

Umfrage lässt auf ein repräsentatives 

Ergebnis schließen. Dieses zeigt, dass 

die meisten Mitarbeiter/innen sehr 

große gegenseitige Unterstützung und 

positive Zusammenarbeit feststellten 

und ein sehr positives Klima wahrnehmen. 

Auch das Echo auf die Einladung 

zu unserem 150 jährigem Firmen-Jubiläum 

(„ANDRITZ Family Day“) 

war außerordentlich hoch. Insgesamt 

konnten wir ca. 4000 Gäste begrüßen. 

Ich denke, dies untermauert das gute 

Betriebsklima und zeigt die Verbundenheit 

der Mitarbeiter/innen und 

auch derer Angehörigen mit dem Unternehmen. 

Auch unser Standort in 

China hat im Jahr 2012 ein Firmenjubiläum 

gefeiert. Belegschaftsaktivitäten 

im Zusammenhang mit diesem Jubiläum 

lassen ebenfalls auf ein äußerst 

positives Betriebsklima schließen. 

Auf welche Punkte betreffend des positiven 

Betriebsklimas bei Andritz sind Sie 

besonders stolz? 

Stolz bin ich auf den grundsätzlich positiven, 

auf Erfolg ausgerichteten Spirit 

in unserer Organisation. Der über viele 

Jahre hinweg gegebene wirtschaftliche 

Erfolg macht stolz und beflügelt die 

Mitarbeiter/innen. 

Wodurch unterscheidet sich das Betriebsklima 

bei Andritz gänzlich von anderen 

Unternehmen? Inwiefern gibt es Unterschiede 

zwischen dem Betriebsklima bei 

Andritz Österreich und den anderen weltweiten 

Standorten? 

„Politische Machtspiele“ zwischen Mitarbeitern/innen 

sind aus meiner persönlichen 

Wahrnehmung selten. Der 

gemeinsame Erfolg wird als wichtiger 

gesehen als der Erfolg des Einzelnen. 

Diese Merkmale kennzeichnen das 

Unternehmen Andritz. Die zwischen 

den Ländern bestehenden kulturellen 

Unterschiede werden meiner Meinung 

nach sehr erfolgreich überbrückt. An 

den meisten Standorten ist die Verbundenheit 

der Mitarbeiter/innen zum 

Unternehmen ähnlich stark ausgeprägt 

wie hier in Österreich. 

Das Betriebsklima eines Unternehmens 

ergibt sich als Folge zwischen den Erwartungen 

der Mitarbeiter und den objektiv 

vorgefunden Arbeitsbedingungen. Was 

sind Ihrer Meinung nach die Faktoren für 

ein positives/negatives Betriebsklima, wie 

können Mitarbeiter das Betriebsklima 

persönlich beeinflussen? 

Offenheit, Ehrlichkeit, Spontanität, 

Kritikfähigkeit aber auch „Courage“ 

zählen sicherlich zu den Faktoren, die 

ein Betriebsklima positiv beeinflussen 

können. Wichtig ist es, bereit zu sein, 

auf Menschen einzugehen, Gefühle 

anderer zu erkennen und zu akzeptieren. 

Ein sachlicher Umgang mit Kritik 

und Fehlern fördert ein positives Klima. 

Negativen Tendenzen rechtzeitig 

entgegen zu steuern ist eine wichtige 

Aufgabe, die das Betriebsklima positiv 

beeinflusst. 

Welche Erfahrungen konnten Sie mit 

Wirtschaftsingenieuren machen? Inwiefern 

können Wirtschaftsingenieure zu 

einem positiven Betriebsklima beitragen? 

Generell haben wir gute Erfahrungen 

mit Wirtschaftsingenieuren/innen. 

Ich schätze deren breiten Ausbildungshorizont. 

Ich denke aber, dass Beiträge 

zu einem positiven Betriebsklima 

eher unabhängig von der Ausbildung 

sind. Aus diesem Grund legen wir im 

Rahmen des Auswahlprozesses starken 

Wert auf die Persönlichkeit der Bewerber/innen. 

Im Recruitingprozess bewirbt die Firma 

Andritz aktiv das positive Betriebsklima 

im Unternehmen. Welche Erfahrungen 

konnten Sie hierbei bereits in einem frühen 

Stadium der Personalentwicklung 

machen? 

Sehr oft diskutiere ich mit Bewerbern/ 

innen die Frage, welche Kriterien bei 

der Auswahl für eine neue Stelle für 

sie / ihn am wichtigsten sind. Neben 

einem anspruchsvollem Arbeitsinhalt 

und der Möglichkeit für persönliche 

Entfaltung und berufliche Entwicklung 

wird das Betriebsklima von Bewerbern/innen 

sehr oft an oberster 

Stelle genannt. Elemente wie Standort 

des Unternehmens, die Branche oder 

auch das Gehalt werden sehr häufig 

nicht als entscheidende Auswahlkriterien 

gereiht. 

Wo sehen Sie noch weitere Ansatzpunkte 

bzw. Trends in der Betriebssoziologie? 

Menschen suchen Entfaltungsmöglichkeiten, 

menschlich wie auch fachlich. 

Ich merke verstärkt den Wunsch nach 

einer ausgeglichenen Work-Life- Balance, 

die Lebensqualität wird heute öfter 

diskutiert als vor 10 Jahren. Ein weiterer 

Trend geht in Richtung Diversität. Unterschiedlichkeit 

in vielerlei Hinsicht 

(kultureller Hintergrund, Ausbildung, 

Geschlecht,…) wird sicherlich an Bedeutung 

gewinnen. 


17

Top-Thema 

Wenn nun ein Bewerber auf Sie zukäme, 

auf welche wichtigen Punkte betreffend 

des zukünftigen Arbeitgebers (Personalentwicklung, 

Betriebsklima etc.) würden 

Sie ihn besonders aufmerksam machen 

dass er/sie darauf achten solle? 

Ich empfehle immer eine sorgfältige 

Abwägung aller Elemente einer geplanten 

Zusammenarbeit. Der „Fit“ 

zwischen eigener Person und dem 

zukünftigen beruflichen Umfeld ist 

entscheidend. Auch rate ich den Bewerbern/innen, 

nicht „kurzfristig“ zu 

denken, sondern immer eine langfristige 

Perspektive im Auge zu behalten. 

Herr Dr. Knafl, ich danke Ihnen 

für das interessante Gespräch! 

Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Julia 

Soos 

Dr. Hubert Knafl 

(Vice President 

Human Resources 

ANDRITZ 

Gruppe) 

Mai 1979 bis Oktober 

1984: Simmering-Graz-Pauker 

AG als Personalsachbearbeiter 

am 

Standort in Wien 

bzw. als Werkspersonalleiter 

am 

Standort Graz 

November 1984 bis August 1992: Metallwerk 

Plansee GmbH, Reutte in Tirol 

als Personalreferent 

Seit September 1992: Andritz AG, Graz 

Dr. Hubert Knafl 

Vice President Human 

Resources ANDRITZ 

Gruppe 

• Bis Dezember 2008: Leiter Human 

Resources der Andritz AG 

• Seit Jänner 2009: Aktuelle Funktion 

als Vice President Group Human 

Resources. 

Leute/Köpfe 

Industriewissenschaftliches Forum anlässlich des 

70. Geburtstages von Prof. Josef W. Wohinz, 

am 06. Juni 2013, 16:00 

Am 6. Juni 2013 findet das „Industriewissenschaftliche Forum“ in der Aula der 

Technischen Universität Graz statt. 

Gefeiert wird dabei auch der 70. Geburtstag von Em. o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. 

Dr.techn. Josef W. Wohinz. 

Er war über 30 Jahre lang Vorstand des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationforschung 

und war ab 2005 Kurator am Institute of Production Science 

and Management, eines der Frank Stronach Institute an der Fakultät für Maschinenbau 

und Wirtschaftswissenschaften. Prof. Wohinz trug mit seiner jahrzehntelanger 

Arbeit wesentlich zur Entwicklung der Techno-Ökonomie an der TU Graz 

und in Österreich bei. 

Im Oktober 2011 übergab er seine Lehrstühle an Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. 

Christian Ramsauer. 

Die Veranstaltung startet um 16.00 Uhr. Neben dem derzeitigen Rektor der TU 

Graz, Harald Kainz, tragen ehemalige Mitarbeiter und Partner der Institute vor. 


Top-Thema 

Foto: Fotolia 


Teamfähigkeit - eine Schlüsselkompetenz 

TEAMFÄHIGKEIT – „Toll, ein Anderer macht´s!“ und andere Definitionen 

In nahezu allen Stelleninseraten wird 

eine zentrale soziale Kompetenz explizit 

verlangt: Teamfähigkeit. Auf 

den ersten Blick scheint diese Eigenschaft 

für sämtliche Berufsbilder eine 

wesentliche Voraussetzung zu sein. 

Was aber steckt hinter diesem Begriff? 

Beim Versuch einer Klärung sollten 

wir zunächst den Begriff klarer definieren. 

Wir müssen einerseits zwischen 

Teamorientierung / Teamfähigkeit 

und andererseits Teamabhängigkeit 

unterscheiden. 

Eine geringe Teamorientierung unterstellen 

wir Personen, die ausgeprägt 

autonom und eigenständig arbeiten 

wollen, die auf die Unterstützung Anderer 

nicht angewiesen sein wollen. 

Wir haben es hier mit so genannten 

„EinzelkämpferInnen“ zu tun. Im 

Persönlichkeitstest BIP (Bochumer 

Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, 

Rüdiger Hossip 

& Paschen, 2003) heißt es dazu: “… es 

bedeutet Personen viel, die Verantwortung 

für ihre Arbeitsergebnisse allein 

zu tragen. Sie sind der Auffassung, dass 

Teamarbeit nicht grundsätzlich der 

Arbeit einzelner überlegen ist. In einer 

Tätigkeit, die ein hohes Maß selbständiges 

und von Anderen unabhängiges 

Handeln erlaubt, fühlen sie sich am 

wohlsten.“… 

Mit ausgeprägter Teamorientierung 

werden hingegen Personen beschrieben, 

die laut BIP Testmanual “… 

im hohem Maße kooperationsbereit 

sind und Zusammenarbeit mit anderen 

Personen als außerordentlich wertvoll 

empfinden. Weiters setzen sie sich 

für die Durchsetzung von im Team 

getroffenen Entscheidungen aktiv ein 

und sind gerne bereit, Kompetenzen 

und Entscheidungsbefugnisse auf die 

Gruppe beziehungsweise einzelne Mitglieder 

zu übertragen oder mit diesen 

zu teilen.“. 

Eine hohe Teamorientierung ist etwa 

dann gefragt, wenn ein Team zur Unterstützung 

vorhanden ist und dieses 

über nötige Ressourcen und Kompetenzen 

verfügt, um positiven Input 

zu leisten und die berufliche Aufgabe 

nicht völlig selbständiges Handeln erfordert. 

Gute Teamfähigkeit und Teamorientierung 

werden in Summe als sehr 

positive Eigenschaften bewertet, die 

Human Ressourcen Manager und ArbeitgeberInnen 

oft als unabdingbares 

Kriterium für den jeweiligen Job verlangen. 

Teamabhängigkeit hingegen ist wenig 

positiv konnotiert. Es schwingen 

hier sofort Eigenschaften wie geringe 

Durchsetzungsstärke, „kann-nicht-eigenständig-arbeiten“, 

geringes Selbstbewusstsein 

und wenig Vertrauen in die 

eigene Entscheidungskompetenz mit. 

Dabei sollte die Führungskraft letztlich 

nicht abhängig von der Teammeinung 

sein. Sie soll sich Ressourcen des 

Teams oder der Projektgruppe zunutze 

machen und Ideen einholen, aber die 

letzte Entscheidung liegt bei ihr. 

Wer ist teamfähig? 

Teamfähige zeichnen sich beispielsweise 

dadurch aus, dass sie sich gut auf andere 

einstellen können und auf Kompromisse 

eingehen. Wichtig ist, dass sie 

die Bereitschaft mitbringen, von anderen 

zu lernen und sich von ihnen inspirieren 

zu lassen. Sie erkennen und akzeptieren 

verschiedene Charaktere in 

Teams und können diese Unterschiede 

für ein gutes Ergebnis nutzen. 

Wer ist nicht teamfähig? 

EinzelkämpferInnen leiden oft unter 

Konkurrenzdruck, fallen durch man- 


19

Top-Thema 

gelhafte Kommunikation und Kooperation 

auf und legen keinen Wert auf 

ein Wir-Gefühl. Es fehlt im Extremfall 

die Bereitschaft, Erfolge anderer anzuerkennen 

und daraus zu lernen. Aber 

auch EinzelkämpferInnen können erfolgreich 

sein. Sie zeichnen sich durch 

Autonomie, selbstständiges Arbeiten 

und Eigenverantwortung aus. 

Nutzen für ArbeitgeberInnen und 

MitarbeiterInnen 

Wer teamfähig ist, trägt einen wesentlichen 

Teil zu schnellen und erfolgreichen 

Resultaten bei, da Aufgaben 

aufgeteilt werden und eine gegensei- 

Mag. Sylvia Müller- 

Trenk 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

CATRO 

Personalberatung 

tige Unterstützung 

gegeben ist. Jeder 

darf seine individuellen 

Stärken einbringen, 

wodurch 

maximale Ideenproduktion 

und ein 

optimales Ergebnis 

gewährleistet sind. 

Ebenso wird die 

Gefahr des Mobbings 

reduziert. 

Fazit 

Um beruflich erfolgreich zu sein, 

ist aber nicht zwangsweise und ausschließlich 

eine hohe Ausprägung der 

Teamfähigkeit nötig. Es ist vielmehr 

von der Stellenbeschreibung bzw. dem 

Anforderungsprofil abhängig. 

Während eine Projektmitarbeiterin 

im Forschungs- und Entwicklungsbereich 

in der Regel eine hohe Ausprägung 

an Teamfähigkeit mitbringen 

muss, ist dies beim Sales Manager, der 

international tätig ist, nicht unbedingt 

notwendig. In manchen Berufen, vor 

allem jenen mit hoher persönlicher 

Verantwortung - wenn rasche klare 

Entscheidungen getroffen werden müs- 

sen - sind andere persönliche Kriterien 

vorrangig. 

Das Tätigkeitsfeld in der Personalberatung 

ist breit gestreut. Die Angebotspalette hat 

sich in den letzten Jahren ständig verändert 

und reicht so von der klassischen Personalberatung, 

MitarbeiterInnen-Coaching 

über Headhunting und Karriereberatung 

bis zu Arbeiten im Personalentwicklungs-, 

Trainings- und Forschungsbereich. 

Der Schwerpunkt liegt jedoch nach wie 

vor auf dem Gebiet der professionellen 

Personalsuche und –auswahl im Auftrag 

von Firmen und Organisationen, wobei 

die Herausforderung bei Schlüsselkräften 

derzeit in der Personalsuche als in der Personalauswahl 

liegt. 

Autorin: 


Studium der Psychologie an der Uni 

versität Graz. 

17 Jahre Aufbau und Leitung einer internationalen 

Personalberatungsfirma. 

Seit 2006 Geschäftsführende Gesellschafterin 

der Catro Management Services 

GmbH., der größten Personalberatung 

im Süden von Österreich 

LEUTE/KÖPFE 

Bundesminister Töchterle überreicht Ernennungsurkunde 

an Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb 

Der Audienzsaal des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung bildete 

am 24. Jänner den feierlichen Rahmen für die Würdigung von Prof. Dipl.- 

Ing. Dr.techn. Roland Falb, Managing Partner von Roland Berger Strategy Consultants. 

Wissenschaftsminister Univ.-Prof. Dr. Karlheinz Töchterle überreichte 

Falb im Rahmen einer feierlichen Zeremonie die Ernennungsurkunde, nachdem 

ihm durch Bundespräsident Dr. Heinz Fischer der Titel Professor verliehen worden 

war. 

Roland Falb war nach seinem Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau Studium zwischen 

1983 und 1988, Universitätsassistent und Lehrbeauftragter am Institut für 

Industriebetriebslehre und Innovationsforschung unter der Leitung von Univ.- 

Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Josef Wohinz. Danach wechselte er zuerst in die Konsumgüterindustrie 

und danach in die Strategieberatung. 

Mit der Verleihung der Professorenwürde zeichnet die Republik die herausragenden 

Leistungen Falbs für die Entwicklung der österreichischen Wirtschaft 

aus. Seit mehr als zwei Jahrzehnten unterstützt der ausgewiesene Wirtschaftsexperte 

marktführende Unternehmen bei ihren erfolgreichen Expansionsstrategien 

in Richtung CEE-Raum. 

Während seiner gesamten beruflichen Laufbahn blieb Roland Falb bei zahlreichen 

Veranstaltungen und Vorträgen seiner Alma Mater treu. 


Top-Thema 

Foto: Kelag 

Interview mit Wolfgang Bacher, Kelag 

Erfolgsfaktor Personalmanagement 

Herr Bacher, Sie sind Personalleiter der 

Kärntner Elektrizitäts-AG (Kelag), einem 

der führenden Energiedienstleister auf Basis 

erneuerbarer Energien. Der Kelag-Konzern 

ist mit über 1.400 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern österreichweit sowie im 

benachbarten Ausland tätig. Wo sehen Sie 

veränderte Herausforderungen an das Personalmanagement 

vor dem Hintergrund 

der demographischen Entwicklung? 

Entwicklungen wie die Überalterung 

der Gesellschaft erfordern eine gezielte 

qualitative und quantitative Nachfolgeplanung. 

Ein Talentmanagement zur 

Identifikation interner Nachwuchskräfte 

sowie Traineeprogramme sichern 

langfristig eine qualitativ hochwertige 

Besetzung der Arbeitsplätze. 

Die Anforderungen an einen Arbeitsplatz 

ändern sich auch aufgrund gesellschaftlicher 

Veränderungen. 

Die sogenannte „Generation Y“, die seit 

der Jahrtausendwende in die Unternehmen 

Einzug hält, ist insbesondere 

von Wahlmöglichkeiten und Individualismus 

geprägt. Mittlerweile ist auch 

die Generation Z angekommen. Diese 

Generation umfasst sog. „Digital Natives“, 

welche Informationsfluten aus 

unterschiedlichsten Medien selektiv 

und zum eigenen Nutzen verarbeiten 

können. Ein bedeutendes Ziel dieser 

Generation ist die Einkommens- und 

Lebenslustmaximierung. Die Generation 

Z weist weniger Bindung zum 

Unternehmen auf sondern allenfalls 

zu interessanten Projekten. Auch wenn 

man diese Generationen mit ihren 

Charakteristiken nicht exakt am Geburtsdatum 

festmachen kann, ist eine 

Personalarbeit erforderlich, die sich 

auf mehrere Generationen einstellt 

und die Vorteile dieser Vielfalt nutzt. 

Multigenerationales Führen wird also 

nicht nur ein Schlagwort bleiben. 

Wo sehen Sie dadurch Chancen im Personalmarketing? 

Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 

am Arbeitsmarkt ist es notwendig, 

sich als attraktiver Arbeitgeber für 

bestehende und potentielle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter zu positionieren. 

Dies erfordert auch Initiativen 

zur Förderung der Zufriedenheit der 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am 

Arbeitsplatz. Gerade in Hinblick auf 

unterschiedliche Generationen am Arbeitsmarkt, 

wird ein Wohlfühlen am 

Arbeitsplatz immer mehr zur Grundvoraussetzung, 

um Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter an das Unternehmen 

zu binden. Im Rahmen der Personalsuche 

erhalten dadurch auch Themen 

wie ein positives Lebensgefühl und 

Entfaltungsmöglichkeiten eine bedeutende 

Rolle. 

Darüber hinaus gewinnen Maßnahmen 

zur Förderung von Frauen oder 

zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie 

immer mehr an Bedeutung. Auch 

die betriebliche Gesundheitsförderung 

wird immer wichtiger. Werden diese 

Initiativen in einem Unternehmen erlebbar, 

so ist auch die Ansprache potentieller 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

effektiver. 

Welchen Stellenwert nehmen Aus- und 

Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter ein? 

Die laufende Weiterentwicklung ist ein 

strategischer Erfolgsfaktor. Ausbildung 

nimmt zur Sicherstellung des Facharbeiter-Nachwuchses 

in der Kelag einen 


21

Top-Thema 

traditionell hohen Stellenwert ein. Zukunftsorientierte 

Ausbildungsschwerpunkte 

sowie vielfältige Möglichkeiten 

zum Erwerb von Zusatzqualifikationen 

garantieren die hohe Qualität 

der Ausbildung. Darüber hinaus bie- 

Wolfgang Bacher, 

MSc. 

Personalleiter der 

Kärntner Elektrizitäts- 

AG (Kelag) 

ten wir unseren 

Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern 

vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten: 

Die Kelag fördert 

individuelle Leistungspotenziale 

zur Erfüllung 

strategischer Anforderungen 

des 

Unter neh men s. 

Herzlichen Dank für das Gespräch! Das 

Interview führte Frau Dipl.-Ing. Julia 

Soos 

Wolfgang Bacher, MSc. 

Jahrgang 1955 

Ausbildung zum Bürokaufmann, im 

Anschluss daran Matura an der Handelsakademie 

Klagenfurt im zweiten 

Bildungsweg, Masterstudium Human 

Ressource Management & Organisational 

Development. 

Nach der Tätigkeit in verschiedenen Organisationseinheiten 

der KELAG-Kärntner 

Elektrizitäts-AG in Klagenfurt seit 

1999 Leiter des Konzern-Personalmanagements 

in dieser Gesellschaft. 

Dazu gehören auch Personalservice, 

Personalentwicklung sowie die Ausbildung 

von Lehrlingen. 

Zusätzlich ist er Vertreter der KELAG 

in unterschiedlichen überbetrieblichen 

Arbeitsgruppen zum Themenkreis des 

HR-Managements. 

Karriere bei der Kelag 

Befreie deinen Geist... 

...und entfalte dich in einem zukunftsorientierten 

Unternehmen! Bist du bereit für den Sprung in die Arbeitswelt? 

Wir brauchen energiegeladene Leute wie dich, denn 

du hast das Wissen – wir haben die Herausforderungen! 

Get ready for Kelag 

Attraktive 

Arbeitsbedingungen 

Talenteförderung 

Fachkarriere möglich 

Traineeprogramme 

Individuelle Entwicklungsmaßnahmen 

Pflichtpraktika für Studierende 

und Schüler, u. v. m. 

www.kelag.at 


TOP-Thema 

Foto: Fotolia 

Martina Weichsler 

Teamarbeit an der Universität 

Herausforderungen und Möglichkeiten am Beispiel der TU Graz 

Wissenschaftliche Teamarbeit wird auch an Universitäten zunehmend bedeutender. Die Gründe dafür 

liegen klar auf der Hand. Sie reichen von der Bewältigung steigender gesellschaftlicher Komplexitätsanforderungen, 

über die Ergänzung von Kompetenzen, die Perspektivenerweiterung bis hin zur 

Verfolgung strategischer Zielsetzungen – bspw. die Profilbildung mittels Integration über die gesamte wissenschaftliche 

Wertschöpfungskette von der Grundlagenforschung bis hin zur konkreten Anwendungsentwicklung. 

Warum aber ist es schwierig, interdisziplinäre Zusammenarbeit in Universitäten zu forcieren bzw. zu unterstützen 

und welche Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen gibt es dabei? Der Versuch einer Beantwortung dieser 

Fragen wird im Rahmen dieses Beitrages unternommen und dabei exemplarisch ein Blick auf die TU Graz geworfen. 

Bevor diese Kernfragen behandelt 

werden können, ist es jedoch erforderlich, 

zwei Punkte zu klären – einerseits 

was unter dem Begriff Teamarbeit 

zu verstehen ist und andererseits welche 

Rahmenbedingungen Universitäten so 

besonders machen, wenn es um die 

Förderung dieser Teamarbeit geht. 

Ersteres lässt sich definitorisch lösen, 

indem unter Teamarbeit jene Zusammenarbeit, 

die durch ein gemeinsames 

Ziel, Komplementarität der durch die 

Teammitglieder eingebrachten Fähigkeiten, 

gegenseitiges Vertrauen und 

Zusammengehörigkeitsgefühl gekennzeichnet 

ist, verstanden wird (vgl. 

Gareis 2006, S. 137). Zweiteres erfordert 

ein zumindest rudimentäres Verständnis 

des kulturellen Rahmens von Universitäten. 

Demgemäß sind Universitäten 

als Expertenorganisationen bzw. 

Profibürokratien einzustufen, in deren 

Zentrum – im sogenannten betrieblichen 

Kern – die Expertinnen und 

Experten, also die hochqualifizierten 

Wissenschafterinnen und Wissenschafter, 

stehen. Diesen wird ein erhebliches 

Maß an Autonomie und Kontrolle über 

die eigene Arbeit zugestanden, was aufgrund 

der Natur von Universitäten erforderlich 

ist und diesen Expertinnen 

und Experten höchste Wirksamkeit in 

ihren einzelnen Forschungsdisziplinen 

garantiert (vgl. Mintzberg 1982, S. 10f. 

und Mintzberg 1992, S. 256f.). 

Diese Eigenständigkeit reicht meist 

soweit, dass Professorinnen und Professoren 

selbstständig darüber entscheiden, 

wann und wo sie arbeiten 

bzw. wann, wie und ob überhaupt sie 

die Ergebnisse ihrer wissenschaftlichen 

Arbeit publizieren wollen (vgl. Kühl 

2007, S. 3) und ob bzw. wie sie bereit 

sind, sich untereinander abzustimmen 

(vgl. Mintzberg 1982, S. 11). Somit lassen 

sich für Teamarbeiten essentielle 

Zielbildungsprozesse nur schwer in 

Gang setzen bzw. wird von den Expertinnen 

und Experten hierzu oftmals 

auch keine Notwendigkeit gesehen. 

Loyalität wird auch eher dem Berufsstand 

entgegengebracht und nicht 

der Organisation (vgl. Mintzberg 1992, 

S. 280). Die sich damit ergebende besonders 

intensiv wirkende Berufsgruppenabgrenzung 

(vgl. Heimerl 2009, 

S. 150) verstärkt nochmals bestehende 

Vorbehalte gegen interdisziplinäre 

Teamarbeitsformen. So zeigt sich auch 

eine besonders lose Kopplung (vgl. 


23

Top-Thema 

Weick 1976, S. 3ff.) der gelebten Aufbauorganisation 

von Universitäten, in 

der Fakultäten mit ihren einzelnen Instituten 

ohne direkte Möglichkeiten der 

Beeinflussung nebeneinander bestehen 

und höchst unterschiedliche fachliche 

Kulturen aufweisen (vgl. Pellert 2005, 

S. 52f.). 

All diese Rahmenbedingungen 

lassen den Schluss nahe, dass teamorientierte, 

interdisziplinäre Zusammenarbeit 

an Universitäten schwierig 

Zusammenarbeits- bzw. Teamorientierung 

erst überwunden werden müssen. 

wirksam. Trotzdem, bzw. gerade deshalb, 

setzt die TU Graz erste Schritte 

zur zielgerichteten Förderung der internen 

interdisziplinären Zusammenarbeit. 

Um den Grundstein dafür zu 

legen, wurde eigens ein strategisches 

Projekt definiert (siehe Abbildung). 

Dies nicht zuletzt deshalb, weil die 

Überzeugung besteht, dass gerade bei 

komplexen Forschungsthemen interdisziplinäre 

Zugangsweisen ein Vielfaches 

an Output versprechen. Das 

1 

Projekt: Interne 

Kooperation 

Projektmanagement 

1.1 

Informationssammlung 

und Analysen 

1.2 

Planung und Design 

PM Ausbildung 

1.3 

Erarbeitung 

Referenzstrukturen 

1.4 

Sensibilisierung 

bezüglich Teamarbeit 

1.5 

1.6 

Durchführung Pilot 

PM-Ausbildungen 

Projektconsulting und 

Coaching von Projekteiter/innen 

durchführen 

1.7 

Projekt beauftragt 

1.1.1 

Analyse-WS vorbereiten, 

durchführen und 

nachbereiten 

1.2.1 

PM Ausbildung planen 

1.3.1 

Erstansatz Referenzstrukturen 

erstellen 

1.4.1 

Besprechungskultur 

analysieren 

1.5.1 

Pilot PM-Ausbildungen 

ankündigen und 

Anmeldungen administrieren 

1.6.1 

Projekte für Projektconsulting 

auswählen 

1.7.1 

Projekt starten 

1.1.2 

Dokumentenanalyse - 

Teil 1 durchführen 

1.2.2 

Erstansatz Design PM 

Ausbildung entwickeln 

1.3.2 

Erstansatz Referenzstrukturen 

abstimmen (WS) 

1.4.2 

Leitfaden zur Verbesserung 

der Besprechungskultur 

erstellen 

1.5.2 


Projektleiter/innen 

vorbereiten 

1.6.2 

Projektleiter/innen für 

Coaching auswählen 

1.7.2 

Projekt koordinieren 

1.1.3 

Analyse-WS vorbereiten, 

durchführen und 

nachbereiten 

1.2.3 

Erstansatz Design 

PM Ausbildung 


1.3.3 

1.4.3 


erstellen 

Leitfaden zur Verbesserung 

der Besprechungskultur 

kommunizieren 

1.5.3 

Pilot PM-Ausbildung 

gestartet 

1.6.3 

Projektconsulting für 

Projekt 1 gestartet 

1.7.3 

Projekt controllen 

1.1.4 

Dokumentenanalyse – 

Teil 2, durchführen 

1.2.4 

Design PM Ausbildung 

erstellen 

1.3.4 

1.4.4 



Vortrag zum Thema 

„Team“ planen 

1.5.4 



durchführen 

1.6.4 

Projektconsulting für 

Projekt 1 durchführen 

1.7.4 

Projektmarketing 

1.1.5 

Info-WS planen und 

vorbereiten 

1.2.5 

Design PM Ausbildung 

erstellt 

1.3.5 

1.4.5 


überarbeiten 

Vortrag zum Thema 

„Team“ durchführen 

1.5.5 


Projektauftraggeber/innen 

vorbereiten 

1.6.5 

Coaching ausgewählter 


durchführen 

1.7.5 

Projekt abschließen 

1.1.6 

Info-WS durchführen 

1.2.6 

Referenzstrukturen, Design 

PM-Ausbildung abstimmen 

(Führungsdialog) 

1.4.6 

Best Practices vor den 

Vorhang planen 

1.5.6 


Projektauftraggeber/innen 

durchführen 

1.6.6 

Projektconsulting für Projekt 

2 durchführen 

1.7.6 

Projekt abgenommen 

1.1.7 

Interviews vorbereiten 

1.2.7 

1.4.7 


fertigstellen 

Best Practices vor den 

Vorhang durchführen 

1.5.7 


evaluieren 

und adaptieren 

1.6.7 

Projektconsulting reflektieren 

1.7.7 

Interviews durchführen 

1.2.8 

Präsentation der Referenzstrukturen 

vorbereiten und 

durchführen 

1.4.8 

Sensibilisierung bzgl. 

Teamarbeit durchgeführt 

1.5.8 


abgeschlossen, 

evaluiert und adaptiert 

1.6.8 

Analysebericht erstellen 


definiert und präsentiert 

Referenzstrukturen nach Pilot 

PM-Ausbildung überarbeiten 

1.2.9 

1.4.9 

1.6.9 

Präsentation der Analyseergebnisse 

vorbereiten und 

durchführen 

1.2.10 

IPMA Zertifizierungsvorbereitung 

planen 

1.6.10 

Analyse abgeschlossen 

und Analyseergebnisse 

präsentiert 

1.2.11 

IPMA Zertifizierungsvorbereitung-WS 

durchführen 

1.6.11 

IPMA Zertifizierung 

durchführen (pma) 

Abbildung: Projektstruktur des strategischen Projektes zur Förderung der internen Kooperation 

(Quelle: Eigene Darstellung gemeinsam entwickelt mit Roland Gareis Consulting) 

1.6.12 

zu initiieren und zu gestalten ist. Verstärkt 

wird dies durch den ohnehin 

wirksamen Umstand, dass Interdisziplinarität 

von Natur aus nur schwer 

zu organisieren ist – weisen die verschiedenen 

Disziplinen doch auch unterschiedliche 

Sprachen, einen jeweils 

unterschiedlichen Habitus und ebenso 

vielfältigste Arbeitsweisen und -rhythmen 

auf (vgl. Ramge 2011, S. 92). Alles 

in allem also Aspekte, die durchaus als 

stark wirkende Barrieren einzustufen 

sind, die im Sinne der Förderung der 

Aufgrund dieser äußerst speziellen 

Organisationsform „Universität“, mit 

ihren spezifischen Merkmalen, wird 

ersichtlich, dass es für Universitätsleitungen 

in hohem Maße herausfordernd 

ist, interdisziplinäre Zusammenarbeit 

zwischen den Wissenschafterinnen 

und Wissenschaftern zu initiieren bzw. 

zu forcieren. Deren Interventionsmöglichkeiten 

sind gegenüber einer privatwirtschaftlichen 

Unternehmensleitung 

wesentlich geringer. Sie können nicht 

wie in der Privatwirtschaft üblich, 

zentrale Vorgaben über die Hierarchie 

deklinieren – vielmehr müssen sie die 

Institute für Beteiligung und Unterstützung 

gewinnen und Überzeugungsarbeit 

leisten (vgl. Altvater 2007, 

S. 20), um so Betroffene zu Beteiligten 

zu machen. 

Auch an der TU Graz sind all die zuvor 

skizzierten Spezifika spürbar und 

Potenzial dazu ist groß. Immerhin beschäftigt 

die TU Graz in insgesamt 103 

Instituten etwa 2300 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter und ist in sieben Fakultäten 

– also in jene für Architektur, 

für Bauingenieurwissenschaften, für 

Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften, 

für Elektrotechnik und 

Informationstechnik, für Technische 

Mathematik und Technische Physik, 

für Technische Chemie, Verfahrenstechnik 

und Biotechnologie und jene 

für Informatik gegliedert. 


Top-Thema 

Die Fakultäten umfassen zwischen 

acht und zwanzig Institute, in denen 

jährlich an einer Vielzahl an Projekten 

gearbeitet wird. 

Um bezüglich der innerhalb dieser 

Projekte stattfindenden Zusammenarbeit 

bzw. generell zum Thema interne 

Kooperation zumindest ein Stück weit 

mehr Klarheit zu erlangen, wurde eine 

TU Graz-interne Erhebung zum Thema 

Teamarbeit im wissenschaftlichen 

Bereich durchgeführt. Diese zeigte, 

dass - wenn an der TU Graz interdisziplinäre 

Zusammenarbeiten stattfinden - 

diese im überwiegenden Ausmaß eher 

mit Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

gleichzusetzen sind. Zusammenarbeiten 

in interdisziplinären Teams, 

die durch eine vergemeinschaftete 

Zielrichtung, Fähigkeiten- bzw. Kompetenzkomplementarität 

der Teammitglieder 

Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl 

gekennzeichnet 

sind, konnten kaum identifiziert werden. 

Dieses Ergebnis bestätigte auch 

die von Dilger dargestellten Überlegungen: 

An den relativ autark organisierten 

Instituten lässt sich Teamarbeit 

im engeren Sinne kaum feststellen. 

Die fachliche Spezialisierung führt zu 

Arbeitsteilung, die gerade nicht Teamarbeit 

ist. Zwischen ähnlich Spezialisierten 

gibt es mehr Wettbewerb und 

Kontrolle anstatt Teamarbeit. Sofern 

es überhaupt zu Zusammenarbeiten 

bzw. Kooperationen in einzelnen Projekten 

kommt, werden die einzelnen 

Erfolgsanteile häufig im Vorfeld spezifiziert 

und in weiterer Folge gesondert 

erbracht (vgl. Dilger 2001, S. 141). 

Aufbauend auf diesen vorliegenden Erkenntnissen 

versucht die TU Graz nun 

Überlegungen zur Steigerung interner 

interdisziplinärer Zusammenarbeitsformen 

voranzutreiben bzw. partizipativ 

mit ihren Wissenschafterinnen und 

Wissenschaftern zu entwickeln. 

Dabei geht es zunächst darum, in 

Initiativen zur Sensibilisierung bezüglich 

Teamorientierung, die Attraktivität 

der Arbeit in interdisziplinären 

Teams universitätsweit aufzuzeigen, 

um so möglichst viele Forschende auf 

die darin liegenden Potenziale und den 

Wert von kooperativen Arbeitsformen 

aufmerksam zu machen. Zur Darstellung 

der an der TU Graz bestehenden 

Team- bzw. Kooperationsaktivitäten ist 

unter dem Motto „Erfolgreiche Teamarbeit 

vor den Vorhang“ beispielsweise 

ein TU Graz-Team Award angedacht. 

Komplementär dazu werden weitere 

Möglichkeiten zur Initiierung interdisziplinärer 

Zusammenarbeiten darin 

gesehen, Begegnungsräume zu schaffen. 

Dies kann einerseits bspw. durch 

Veranstaltungen, in denen die Wissenschafterinnen 

und Wissenschafter ihre 

internen Netzwerke ausbauen können 

aber auch durch das Angebot von 

virtuellen Netzwerkmöglichkeiten, 

bspw. in Intranetplattformen, geschehen. 

Zielsetzung dabei ist es erstens 

potenzielle Kooperationspartner in 

möglichst ungezwungenem Rahmen 

kennenzulernen bzw. wiederzutreffen, 

zusammenarbeitsorientierte Denkprozesse 

in Gang zu setzen und in weiterer 

Folge zusammenarbeitsbehindernde 

Hemmschwellen abzubauen. 

Um Barrieren zu verringern und 

Wissenschafterinnen und Wissenschaftern 

in der Folge in der Anbahnung 

und Organisation von interdisziplinären 

Zusammenarbeitsformen 

Unterstützung anzubieten, sollen kooperationsunterstützende 


entwickelt werden. Dadurch 

soll insbesondere Transparenz 

und Klarheit rund um die konkreten 

Gestaltungsmöglichkeiten interdisziplinärer 

Zusammenarbeit (insbes. 

in Projekten und Arbeitsgruppen) geschaffen 

werden, wodurch interdisziplinäre 

Zusammenarbeit niederschwelliger 

werden sollte. 

Haben dzt. bspw. zwei oder mehrere 

Wissenschafterinnen und Wissenschafter 

verschiedenster Institute Interesse 

gemeinsame Forschungsarbeiten zu 

realisieren, fehlen ihnen bis dato noch 

leitende Hilfsmittel zur aufbau- wie zur 

ablauforganisatorischen Eingliederung 

dieser Initiativen in den universitären 

Alltag. Auch sind dzt. noch keine - im 

Rahmen von Teamarbeiten zu übernehmenden 

- Rollen, im Sinne von 

Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereichen 

vorliegend. Durch 

die Bereitstellung von Referenzstrukturen 

sollen an Teamarbeit Interessierten 

einfache Organisationsvarianten 

angeboten werden, um die geplante 

gemeinsame Zusammenarbeit von Beginn 

an möglichst effizient und ohne 

dadurch verhinderbare Reibungsverluste 

aufzustellen bzw. in weiterer 

Folge zu leben. Durch diese leitenden 

Organisationsschemata soll es auch 

gelingen, den Forschenden Kommunikationsmittel 

bereitzustellen, um ihre 

Institutsleiterinnen und Institutsleiter 

von etwaigen institutsübergreifenden 

Zusammenarbeitsformen zu überzeugen 

und so von Anfang an Commitment 

und Vertrauen zu erreichen. 

Die Referenzstrukturen sollten 

somit dazu beitragen, die Herausforderungen, 

die sich aus der zuvor skizzierten 

Subkulturenthematik ergeben, 

und der geringen Konnektivität zwischen 

den einzelnen Instituten zumindest 

in Teilbereichen ein Stück weit zu 

verringern. Dazu sind sie als praxisnahe 

Schemata zu erarbeiten, die es Wissenschafterinnen 

und Wissenschaftern 

erleichtert werden, interdisziplinäre 

Zusammenarbeiten innerhalb bestehender 

TU Graz-Organisationsstrukturen 

und -kulturen zu initiieren, zu 

formieren und zu organisieren. 

Neben diesen eher auf der Ebene 

der Organisationsentwicklung wirkenden 

Überlegungen gilt es aber auch auf 

der Ebene der Personalentwicklung Interventionen 

zu setzen. Übergeordnete 

Zielsetzung dabei ist, die für interdisziplinäre 


entscheidenden Handlungskompetenzen 

zu vermitteln, um den Wissenschafterinnen 

und Wissenschaftern auf 

der Ebene ihrer eigenen persönlichen 

Kompetenzen jenes Gefühl der Sicherheit 

und Souveränität zu vermitteln, 

das erforderlich ist, um sich auf interdisziplinäre 


vertrauensvoll einzulassen. 

Dazu soll ein TU Graz-spezifisches 

Programm zur Förderung der Projektund 

Teamkompetenz - evtl. bis hin zu 

Zertifizierungsoptionen und begleitenden 

Projektcoachings - entwickelt 

und implementiert werden. Hintergrundüberlegung 

dabei ist, dass die Arbeit 

in Projekten einen grundlegenden 

Inkubator darstellt, um die interne interdisziplinäre 

Kooperation bis hin zur 

Teamarbeit weiter zu stärken. Positiver 

Nebeneffekt, der neben der gesteigerten 

Projekt- und Teamkompetenz und 

somit der persönlichen Employability 

der einzelnen Teilnehmer/innen erwartet 

werden kann, ist jedenfalls die 

Bildung von Netzwerken durch Personen, 

die an Projekt- und Teamarbeit 

interessiert sind – wodurch sich sogar 


25

Top-Thema 

aus diesem Programm heraus die eine 

oder andere interdisziplinäre Zusammenarbeit 

entwickeln kann. 

Bei all diesen auszugsweise angesprochenen 

Initiativen ist es von erfolgsentscheidender 

Bedeutung, dass 

sie partizipativ - also unter ständiger 

Einbeziehung von Wissenschafterinnen 

und Wissenschaftern - entwickelt 

werden. Einerseits deshalb, um 

Zielgruppenbedürfnisse zu treffen 

und andererseits um der eingangs skizzierten 

Autonomie der Wissenschafterinnen 

und Wissenschafter Rechnung 

zu tragen. Universitäre Forschende 

sind meist in höchstem Maße intrinsisch 

motiviert und stehen autoritären 

Vorgaben meist äußerst ablehnend gegenüber, 

selbst wenn diese mit Anreizsystemen 

hinterlegt sind. 

Deshalb ist es bei all den zuvor vorgestellten 

Initiativen keinesfalls geplant, 

über den Weg von Vorschriften und 

Regelungen Verhaltensänderungen der 

Wissenschafterinnen und Wissenschafter 

herbeizuführen. In diesem Fall wäre 

mit deren umfassendem Widerstand zu 

rechnen – selbst wenn es sich dabei um 

durchaus sinnvolle Überlegungen und 

Intentionen handelt (vgl. dazu auch 

Laske / Meister-Scheytt / Küpers 2006, 

S. 110). Die leitende Devise lautet somit 

Partizipation schafft Commitment wodurch 

eine Vorgehensweise begründet 

wird, die in einem Projekt, das der Förderung 

der internen interdisziplinären 

Zusammenarbeit gewidmet ist, per se 

verfolgt werden sollte, da dadurch auch 

bereits kooperatives Probehandeln in 

Gang gesetzt wird. 

Sämtliche im Rahmen dieses Beitrages 

skizzierten Vorhaben scheinen 

vielleicht also nur auf den ersten Blick 

trivial und einfach umsetzbar zu sein. 

Doch mit dem Wissen um die äußerst 

spezifischen universitären Rahmenbedingungen, 

scheinen die dargestellten 

Überlegungen durchaus ambitioniert 

und lässt sich erkennen, dass jede 

Etappe des dabei 

zu beschreitenden 

Weges ein gutes 

Stück des Zieles 

darstellt. 

Literatur: 

Altvater, Peter: 

Organisationsberatung 

im Hochschulbereich 

– Einige 

Überlegungen 

zum Beratungsverständnis 

und zu Handlungsproblemen 

in Veränderungsprozessen. In: Altvater, 

Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, Harald 

(Hrsg.): Organisationsentwicklung in 

Hochschulen: Dokumentation. 2007, S. 

11 – 22. 

Dilger, Alexander: Was lehrt die 

Prinzipal-Agenten-Theorie für die Anreizgestaltung 

in Hochschulen? In: 

Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 

15, Heft 2/2001, S. 132 – 148. 

Gareis, Roland: Happy Projects: 

Projekt- und Programmmanagement, 

Projektportfolio-Management, Management 

der projektorientierten Organisation. 

3. Aufl., Wien 2006. 

Heimerl, Peter: Zur expeditionalen 

Organisationsentwicklung. Bern 2009 

Kühl, Stefan: Von der Hochschulreform 

zum Veränderungsmanagement 

von Universitäten – Luhmann-Nacherzählung 

unter dem Gesichtspunkt der 

Reformierbarkeit von Universitäten. In: 

Altvater, Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, 

Harald (Hrsg.): Organisationsentwicklung 

in Hochschulen: Dokumentation. 

2007, S. 1 – 10. 

Laske, Stephan / Meister-Scheytt, 

Claudia / Küpers, Wendelin: Organisation 

und Führung. In: Hanf, Anke 

(Hrsg.): Studienreihe Bildungs- und 

Wissenschaftsmanagement. Band 3., 

Münster / New York / München / Berlin 

2006. 

Mintzberg, Henry: Organisationsstruktur: 

modisch oder passend? In: Harvard 

Business manager, 4. Jg., Heft 11, 

1982, S. 7 - 19. 

Mag. phil. 

Martina Weichsler, 

MSc 

Personal-/Kompetenzentwicklung 

an der 

TU Graz 

Mintzberg, Henry: Die Mintzberg- 

Struktur: Organisationen effektiver gestalten. 

Landsberg / Leech 1992. 

Pellert, Ada: Die Leitung von Universitäten 

oder die Herausforderung 

Hochschulmanagement. In: Welte, 

Heike / Auer, Manfred / Meister-Scheytt, 

Claudia (Hrsg.): Management von 

Universitäten: Zwischen Tradition und 

(Post-)Moderne. Universität und Gesellschaft 

– Schriftenreihe zur Universitätsentwicklung, 

1. Aufl., München 

und Mering 2005, S. 51 – 63. 

Ramge, Thomas: Wie eine Herde 

Katzen. In brand eins, 13. Jg., 06/2011, 

S. 88 - 93. 

Weick, Karl E.: Educational Organizations 

as Loosely Coupled Systems. 

In: Administrative Science Quarterly, 

Volume 21, Issue 1 (Mar., 1976), 1-19. 

Autorin: 

Martina Weichsler Mag. phil; MSc 

Studien der Erziehungs- und Bildungswissenschaften 

mit den Schwerpunkten Erwachsenenbildung 

und Berufspädagogik 

an der Karl Franzens Universität in Graz 

und Human Resource Management and 

Organizational Development an der PEF 

Privat Universität für Management in 

Wien. 

Verantwortlich für den Bereich Personal-/Kompetenzentwicklung 

an der 

Technischen Universität Graz; Haupttätigkeitsschwerpunkte 

strategisches Personalmanagement, 

Führungskräfteentwicklung 

sowie Management Development. 


Top-Thema 

Foto: Christof Wochesländer 

Interview mit Christof Wochesländer, AVL Schweden 

Ein Österreicher in Schweden 

Motivation und Beweggründe für einen Job im Ausland 

Seit Anfang Juli 2011 sind Sie CFO der 

AVL in Schweden. Können Sie bitte das 

Unternehmen AVL Schweden vorstellen? 

Die AVL in Schweden besteht aus zwei 

Unternehmen: AVL Nordiska und AVL 

MTC Motortestcenter. Während AVL 

Nordiska für die Sparte ITS (Instrumentation 

& Test Systems) zuständig 

ist, wird die Sparte PTE (Powertrain 

Engineering) von AVL MTC abgedeckt. 

AVL Nordiska gibt es bereits 

seit 25 Jahren in Schweden, AVL MTC 

feierte letztes Jahr das zehnjährige Firmenjubiläum. 

2008 wurden durch eine 

Unternehmensakquisition sowohl das 

Umsatzvolumen als auch die Mitarbeiteranzahl 

fast verdoppelt. Insgesamt 

sind etwa 220 Mitarbeiter in Skandinavien 

für die AVL tätig, der Jahresumsatz 

beträgt über 50 Millionen Euro. 

Als CFO bin ich für die kaufmännischen 

Belange beider Unternehmen 

hauptverantwortlich. 

Welche Unterschiede gibt es zwischen der 

AVL List GmbH in Österreich und der 

AVL in Schweden? 

Ein Unterschied sind beispielsweise 

die flachen Hierarchien in der AVL in 

Schweden. Generell sind die Hierarchien 

in schwedischen Unternehmen 

nicht so ausgeprägt, wie zum Beispiel 

im deutschsprachigen Raum. Der Umgang 

unter den Mitarbeitern ist informeller 

als in Österreich. Das vereinfacht 

vieles. Dafür sind die Entscheidungsprozesse 

in Schweden anders bzw. 

teils langsamer: es wird sehr stark auf 

Konsens geachtet, es bestimmen viele 

Mitarbeiter bei Entscheidungen mit. 

Dies macht die Entscheidungsfindung 

oft nicht einfach und es läuft häufig 

auf einen Kompromiss hinaus. Natürlich 

spielt auch die Unternehmensgröße 

eine Rolle. Die AVL List GmbH in 

Österreich ist mit über 2.700 Mitarbeitern 

zehn Mal grösser als die AVL in 

Schweden. Dieser Unterschied in der 

Unternehmensgröße spiegelt sich auch 

in der täglichen Arbeitsweise wider. 

Wie ist das Unternehmen organisatorisch 

in die AVL eingegliedert? (AVL ist ja ein 

„Familienbetrieb“) 

Das Mutterunternehmen ist die AVL 

List GmbH in Graz. Sowohl die AVL 

Nordiska als auch die AVL MTC sind 

voll konsolidierte Töchterunternehmen 

der AVL List GmbH. Als Familienunternehmen 

bzw. als eigentümergeführtes 

Unternehmen wird in der 

AVL sehr langfristig und strategisch 

gedacht. Vergleicht man ein eigentümerorientiertes 

Unternehmen mit 

einem Unternehmen, das sich über 

die Börse finanziert und sich am Kapitalmarkt 

orientiert, so spielt im eigentümerorientierten 

Unternehmen die 

langfristige Planung sowie der langfristige 

Erfolg eine größere Rolle. Für 

viele (natürlich nicht alle) börsennotierte 

Unternehmen ist oft eine kurzfristige 

Gewinnmaximierung wichtig. 

Ich persönlich arbeite gerne in einem 

eigentümerorientierten Unternehmen 

mit langfristigen Zielsetzungen. 

Welche Aufgaben zählen zu Ihren Hauptaufgaben 

im Unternehmen? 

Als CFO sind meine Aufgaben sehr 

weit gestreut. Das Erstellen des Jahresabschlusses, 

Budgetieren, laufendes 

Reporting und Forecasting zählen 

ebenso zu meinen Aufgaben wie die 

Bereiche Steuern, Banken und Finanzierung. 

Wichtig sind für mich auch 

die laufende Weiterentwicklung aller 

Finanzprozesse und die Umsetzung 

unseren weltweiten Konzernvorgaben. 


27

Top-Thema 

Als CFO sehe ich es ebenfalls als meine 

Aufgabe an, die interne und externe 

Kommunikation von Zahlen und Ergebnissen 

bestens zu gewährleisten. 

Was sind die Dienstleistungen/Produkte 

von AVL Schweden? 

Grundsätzlich bietet die AVL in Schweden 

dieselben Produkte und Dienstleistungen 

an, die weltweit angeboten 

werden. Diese sind die Entwicklung 

und Simulation von Antriebssystemen 

sowie Prüfstands- und Messtechnik. 

Die AVL Nordiska bietet hierbei komplette 

Prüfstandssysteme, Messinstrumente 

und Prüfeinrichtungen inklusive 

der notwendigen Serviceleistungen 

an. Diese Geräte werden an anderen 

AVL-Standorten produziert, d.h. die 

AVL Nordiska ist ein Vertriebs- und 

Serviceunternehmen. AVL MTC Motortestcenter 

bietet Know-how in der 

Entwicklung und das Testen von Motoren 

und Komplettfahrzeugen an. 

Darüber hinaus ist AVL MTC das Kompetenzzentrum 

für alternative Brennstoffe 

(Gas, Ethanol, Biotreibstoffe, 

etc.) innerhalb der AVL. In Schweden 

verfügen wir über zehn Prüfstände 

(hochdynamische Motorenprüfstände 

wie auch Rollenprüfstände für das Testen 

von Gesamtfahrzeugen). Auf diesen 

entwickeln und optimieren wir Motoren 

für die gesamte skandinavische 

Fahrzeugindustrie. Gleichzeitig bieten 

wir auch Engineering-Dienstleistungen 

wie Kalibration, Konstruktion/Berechnung 

und Funktionsentwicklung 

an. Unsere Hauptkunden sind dabei 

Volvo Cars, Scania Nutzfahrzeuge 

und die gesamte Volvo Group (Volvo 

Trucks, Volvo Penta, etc…), die gleichzeitig 

die größte Unternehmensgruppe 

in Schweden darstellt. 

Thema unseres WINGBusiness ist Industrial 

Sociology - Betriebssoziologie: Wie 

würden Sie aus Ihrer Sicht/der Sicht von 

AVL Schweden das Thema Betriebssoziologie 

definieren? 

Die Betriebssoziologie analysiert und 

kategorisiert Strukturen und Verhältnisse 

innerhalb einer Organisation: 

wie arbeiten und leben Menschen in 

einem Betrieb zusammen. Für mich als 

Österreicher ergeben sich mit meiner 

Tätigkeit in einer schwedischen Organisation 

auch besondere Aspekte: wie 

arbeitet man in Schweden zusammen, 

wo liegen die Unterschiede bzw. die 

Gemeinsamkeiten im Vergleich zu Österreich. 

Ein Unterschied ist sicherlich 

der Umgang mit Kindern und Familie 

in der Arbeitswelt. Kinderfreundlichkeit 

wird in Schweden sehr groß 

geschrieben, die Vereinbarkeit von Familie 

und Beruf ist besonders wichtig 

und ich denke auch einfacher als in 

Österreich. So wird die Väterkarenz in 

Schweden sehr gut angenommen und 

auch von allen Unternehmen unterstützt. 

Eine stark ausgebaute und subventionierte 

Kinderbetreuung ermöglicht 

vielen Familien die Vereinbarkeit 

von Kindern und Karriere (leichter als 

in Österreich). 

Wodurch unterscheidet sich Ihrer Meinung 

nach die Betriebssoziologie von der allgemeinen 

Soziologie? 

Die allgemeine Soziologie ist die Lehre 

vom Zusammenleben der Menschen 

im Allgemeinen. Dabei gibt es natürlich 

viele verschiedenen Formen des 

Zusammenlebens und der Organisation. 

Einige dieser Formen finde ich 

auch in einem Betrieb. Einer der Unterschiede 

zwischen allgemeiner Soziologie 

und der Betriebssoziologie ist 

für mich, dass in der Betriebssoziologie 

gemeinsame Ziele das Zusammenwirken 

und -arbeiten bestimmen. Im 

Betrieb sollen bzw. müssen die Strukturen 

so ausgerichtet werden, dass die 

gemeinsamen Ziele des Unternehmens 

durch das Mitwirken aller Mitarbeiter 

verwirklicht werden können. Die Unternehmensziele 

können dabei sehr 

unterschiedlich sein, z.B. Gewinnziele, 

Marktziele, Produktziele etc. 

Als Person, die stark von Zahlen umgeben 

ist, inwieweit kommen Sie mit dem Thema 

Betriebssoziologie in Berührung? 

Eigentlich immer in meiner täglichen 

Arbeit. Im Betrieb sind einerseits klare, 

effiziente Strukturen und Formen 

notwendig, um Zahlen richtig aufzubereiten. 

Andererseits müssen die 

Zahlen im Unternehmen bzw. auch 

nach außen hin (z.B. Konzern, Banken 

etc…) verständlich kommuniziert und 

vermittelt werden. Dies ist eine Voraussetzung, 

dass wir das Unternehmen 

mit allen Mitarbeitern weiterentwickeln 

und verbessern können. Auch in 

meiner eigenen Abteilung müssen klare 

Prozesse und Strukturen existieren, 

um gemeinsam als Team, die an uns 

gestellten Aufgaben im Finanzbereich 

erfüllen zu können. Als Beispiel kann 

hier der gesamte Planungsprozess dienen 

(Marktplanung, Kostenplanung 

etc.), bei denen ich sehr stark auf die 

Inputs und das Wissen der Mitarbeiter 

angewiesen bin. Je klarer hier die 

Strukturen sind, desto leichter ist die 

Zusammenarbeit und die Ergebnisqualität 

steigt. Ich sehe das als Teil der 

Betriebssoziologie an, die wichtig ist, 

damit das Unternehmen seine Ziele erreichen 

kann. 

Ein wichtiger Bestand eines gesunden Unternehmens 

ist das Betriebsklima. Dieses 

ergibt sich als Resultat zwischen den Erwartungen 

der Mitarbeiter und den objektiv 

vorgefunden Arbeitsbedingungen. 

Inwieweit kann ein Mitarbeiter das Betriebsklima 

persönlich beeinflussen? 

Entweder gestaltet der Mitarbeiter das 

Betriebsklima aktiv mit, sodass die 

vorgefundenen Arbeitsbedingungen 

verbessert werden können. Ein Beispiel 

dafür wäre ein betriebliches Vorschlagswesen. 

Oder der Mitarbeiter 

„schraubt“ seine Erwartungen etwas 

herunter und passt sich an die Arbeitsbedingungen 

an, wenn er feststellt, 

dass seine persönlichen Erwartungen 

nicht erfüllt werden können. Natürlich 

hängt sehr viel von jeder einzelnen 

Person ab, denn das Betriebsklima ist 

ein Resultat der Beiträge aller Mitarbeiter. 

Wenn sich einzelne Mitarbeiter 

beispielsweise dauerhaft separieren, so 

wird darunter langfristig auch das Betriebsklima 

leiden. Man wird sich die 

Frage stellen müssen, ob das Unternehmen 

für den Mitarbeiter das Richtige 

ist bzw. ob der Mitarbeiter ins Unternehmen 

passt. 

Welche Einflussfaktoren denken Sie, sind 

entscheidend für ein gutes Betriebsklima? 

Für mich als Führungskraft ist es wichtig, 

dass Offenheit und Ehrlichkeit am 

Arbeitsplatz herrscht und respektvoll, 

wertschätzend miteinander umgegangen 

wird. Das kann ich als Manager 

aktiv mitgestalten, in dem ich die Mitarbeiter 

offen über alles informiere sowie 

Ehrlichkeit und den respektvollen 

Umgang miteinander vorlebe. Dazu 

gehört auch das aktive Zuhören, wenn 

es einmal Probleme gibt. 


Top-Thema 

Ein Einflussfaktor für das Betriebsklima 

ist die Motivation der Mitarbeiter. Was 

bedeutet Motivation für Sie persönlich? 

Durch eine transparente Unternehmenskommunikation 

können Mitarbeiter 

auf dem Laufenden gehalten 

werden. Dies stellt eine Grundvoraussetzung 

für mich dar. Demotivierend 

wirkt auf Mitarbeiter, dass sie nicht 

rechtzeitig oder ausreichend informiert 

worden sind – das gibt ihnen das 

Gefühl „nicht wichtig“ für das Unternehmen 

zu sein. Der Umkehrschluss 

ist: das Unternehmen ist auch für den 

Mitarbeiter nicht wichtig und der Mitarbeiter 

ist demotiviert. 

Man kann zwischen intrinsischen (also 

von innen kommenden) und extrinsischen 

(von außen kommenden) Motivatoren unterscheiden. 

Wenn ich jetzt an Sie persönlich 

denke: seit mehr als einem Jahr leben 

Sie nun mit Ihrer Familie in Schweden. 

Was hat Sie damals persönlich bewegt 

nach Schweden zu ziehen und eine neue 

Aufgabenstellung anzunehmen? 

Einerseits waren es persönliche Gründe. 

Ich wollte mich weiterentwickeln, 

um meinen Horizont zu erweitern. 

Die Neugier auf ein neues Land, eine 

neue Stadt und eine neues Betätigungsfeld 

waren für mich dabei ausschlaggebend. 

Die Stadt Stockholm, die sowohl 

an einem See als auch am Meer liegt, 

bietet mit den vielen Grünflächen 

und dem einmaligen Schärengarten 

eine sehr hohe Lebensqualität. Zudem 

wurde Stockholm für ihre Umweltbemühungen 

(Biogasbusse, nachhaltige 

Nutzung von Ressourcen etc.) als erste 

Umwelthauptstadt Europas ausgezeichnet. 

Andererseits spielte auch fachliche 

Weiterentwicklung für mich eine 

wichtige Rolle. Die Stelle als CFO in 

einem nicht deutschsprachigen Land 

hat mich sehr gereizt und bot mir die 

Perspektiven, mich auch fachlich weiterzuentwickeln 

(z.B.: Jahresabschluss 

nach schwedischer Rechnungslegung 

und Konzern-IFRS-Rechnungslegung). 

Ein Punkt war auch das Erlernen einer 

neuen Sprache: dies stellte für mich 

natürlich eine Herausforderung dar. 

Zu Beginn fand die Kommunikation 

im Unternehmen auf Englisch statt. 

Mittlerweile kann ich mich auch auf 

Schwedisch gut verständigen und meine 

Besprechungen halte ich nun konsequent 

auf Schwedisch ab. 

Was wäre ein Ausschlussgrund 

gewesen, 

nicht nach 

Schweden zu gehen? 

Wäre die Unterstützung 

bzw. das 

E i nver s t ä n d n i s 

meiner Familie 

nicht dagewesen, 

hätte ich diesen 

Schritt nicht gemacht. 

Meine 

Partnerin hat mich 

hier in jeglicher Weise unterstützt, von 

ihrer Seite gab es auch die Bereitschaft, 

etwas Neues kennenzulernen und auch 

etwas Neues gemeinsam aufzubauen. 

Worin sehen Sie die größten Chancen 

eines Auslandaufenthalts? 

Die größte Chance ist wohl die Horizonterweiterung: 

andere Dinge und 

Perspektiven kennen zu lernen und 

auch anders zu reflektieren. Dadurch 

kann verhindert werden, dass man immer 

nur eine Seite der Medaille sieht. 

Durch einen Auslandsaufenthalt lernt 

man aber auch wieder viele Dinge an 

seiner Heimat neu zu schätzen. 

Worin sehen Sie die größten Risiken eines 

Auslandaufenthalts? 

Ein Risiko stellt die Entfernung zu 

Familie und Freunden dar. Kontakte 

wollen weiterhin gepflegt werden, damit 

diese nicht abreißen. Man versucht 

einen neuen Freundeskreis im Ausland 

aufzubauen und gleichzeitig den alten 

Freundeskreis in der Heimat zu erhalten. 

Das lässt sich nicht immer leicht 

unter einen Hut bringen. Persönlich 

muss man auch viel investieren: Ehrgeiz 

und Ausdauer sind notwendig, 

um sich beispielsweise nach der Arbeit 

noch in einen Sprachkurse zu setzen. 

Eine Herausforderung ist auch die 

Kommunikation in einer neuen Sprache. 

Wenn nun ein/e FreundIn von Ihnen vor 

einem ähnlichen Angebots stehen würde, 

einen Job im Ausland anzunehmen, was 

würden Sie ihm/ihr raten? 

Ich kann nur jedem zu einer Auslandstätigkeit 

raten, auch wenn es viel 

persönliches Engagement erfordert. 

Meiner Meinung nach sollte man aber 

Dipl.-Ing. Dr.techn. 

Christof 

Wochesländer 

CFO der AVL in Skandinavien 

keinen beruflichen Abstieg in Kauf nehmen. 

Damit meine ich nicht an erster 

Stelle das Gehalt, sondern vielmehr die 

inhaltlichen Aufgabestellungen und 

Perspektiven. Außerdem kann man 

sich meiner Ansicht nach mit einer österreichischen 

Ausbildung im Ausland 

immer sehen lassen und sich dort auch 

durchsetzen. Ich kann einen Auslandsaufenthalt 

also nur jedem empfehlen, 

vielleicht schon während des Studiums 

im Erasmusjahr. 

Gibt es Zeitpunkte, an denen Sie Ihre 

Entscheidung ins Ausland zu gehen, bereuen? 

Nein, absolut nicht. Eventuell hätte 

ich diesen Schritt schon früher machen 

sollen. Bereut hätte ich es wahrscheinlich 

nur, wenn ich (zu) lange 

von meiner Familie getrennt gewesen 

wäre. Meine Partnerin und ich haben 

letztes Jahr Nachwuchs bekommen. 

Wenn ich nicht die Möglichkeit gehabt 

hätte, mein Kind aufwachsen zu sehen, 

hätte ich meine Zeit in Schweden 

wahrscheinlich bereut bzw. hätte diesen 

Schritt gar nicht erst gesetzt. Derzeit 

habe ich einen 3-Jahres-Vertrag in 

Schweden, den ich auch gerne erfüllen 

möchte. Was sich dann ergibt, wird 

man sehen. 

In diesem Sinne vielen Dank für das Interview 

und weiterhin viel Erfolg in Schweden! 

Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Julia 

Soos 

Dipl.-Ing. Dr. Christof Wochesländer 

Seit 2011 CFO der AVL in Skandinavien. 

Von 2008-2011 im Controlling 

der AVL List GmbH, Graz. Davor war 

Herr Wochesländer 5 Jahre an der TU 

Graz als Leiter Finanzen & Controlling 

bzw. als Assistent des Vizerektors 

für Finanzen und Personal tätig. 


29

Top-Thema 

Foto: convelop cooperative knowledge design gmbh 

Karin Grasenick, Johannes Kohlmaier, Stephan Kupsa 

Zählen Sie noch oder führen Sie schon? 

Diversität im Unternehmen wirtschaftlich nutzen 

„Diversität“ und „Diversity Management“ (DiM) sind Begriffe mit zunehmender Verbreitung in der Management 

Literatur und in der betrieblichen Praxis. Zahlreiche Studien versuchen den Nutzen von Diversität für den wirtschaftlichen 

Erfolg eines Unternehmens zu belegen. Sie erwecken den Eindruck, dass die Diversität des Personals 

an sich einen positiven Effekt hat. Zudem beziehen sich die Kennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPI), 

die für das Diversity Management herangezogen werden, in erster Linie auf die Zusammensetzung des Personals. 

Doch sind derartige Kennzahlen ausreichend, um einen Mehrwert von Diversität im Unternehmen belegen zu 

können? Der vorliegende Beitrag wirft einen kritischen Blick auf den Stand der Diskussion und erläutert, welchen 

Nutzen Diversity Management für die ökonomische Entwicklung des Unternehmens haben kann, wenn sie als 

eine neue Art des strategischen Denkens verstanden wird, um die Kernfunktionen des Unternehmens zu gestalten. 

Einleitung: ein Begriff und viele 

Dimensionen 

Das Konzept des Diversity Management 

(DiM) stammt ursprünglich aus 

den USA. Ein Auslöser ist die dort 

schon historisch stark ausgeprägte gesellschaftliche 

Diversität. Unternehmen 

standen und stehen dort seit je 

her unter einem erhöhten Handlungsdruck. 

Durch Globalisierung und gesellschaftliche 

Veränderungen gewinnt 

das Thema nun auch in Europa zunehmend 

an Bedeutung. Ein Beispiel: In 

den 30 DAX Unternehmen ist die Zahl 

der Diversity ManagerInnen innerhalb 

von drei Jahren von 16 auf 25 gestiegen 

(Köppel 2012). 

Der Begriff Diversität im unternehmerischen 

Kontext bezieht sich auf die 

Tatsache, dass sich Menschen – und 

damit Führungskräfte ebenso wie Mitarbeitende 

– in vieler Hinsicht unterscheiden. 

Einige dieser Unterschiede, 

wie Geschlecht, Alter, ethnische und 

religiöse Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung 

oder Behinderung sind schwer 

oder nicht veränderbar und auch Gegenstand 

gesetzlicher Regelungen (z.B. 

Gleichbehandlungsgesetz und Behindertengleichstellungsgesetz). 

Andere wiederum werden im Laufe 

des Lebens erworben und weiterentwickelt, 

wie z.B. Ausbildung, Erfahrung, 

Elternschaft, Werte etc. 

Welche der vielen Eigenschaften 

und Fähigkeiten auch in das Berufsleben 

eingebracht werden können, hängt 

zum einen davon ab, ob sie in ihrer 

Bedeutung überhaupt erkannt werden 

und zum anderen, ob es gelingt, sie in 

ein Unternehmen zu integrieren. 

DiM bezieht sich dabei auf die Notwendigkeit, 

sich mit dem „Phänomen 

Diversity“ im Unternehmen auseinanderzusetzen. 

Dies kann aus mehreren 

Motivationen heraus geschehen, u.a. 

a) als Reaktion auf äußere Faktoren 

/ Zwänge, z.B. Erfüllung gesetzlicher 

Auflagen, 

b) als aktiver Beitrag zur gesellschaftlichen 

Verantwortung, z.B. 


tOP-tHEMA 

„Charta der Vielfalt“ (www.charta-dervielfalt.de, 

www.charta-der-vielfalt.at), 

c) als Beitrag zur Erreichung 

ökonomischer Zielsetzungen, z.B. 

durch die Gestaltung von Strukturen 

und Prozessen, um die Potenziale von 

Mitarbeitenden zu erkennen, diese 

bestmöglich einzusetzen und bei aller 

Diversität eine gute Zusammenarbeit 

zu ermöglichen. 

Nutzendimensionen von DiM 

Unternehmen erwarten sich von der 

Auseinandersetzung mit der Diversität 

im Unternehmen einen konkreten 

Nutzen. Zahlreiche Studien versuchen, 

diesen Nutzen für das Unternehmen 

auch tatsächlich zu belegen. Bestimmte 

Potenziale des DiM werden in den 

Handbüchern zur Implementierung 

aber auch in der Fachliteratur immer 

wieder beschrieben. Sie beziehen sich 

dabei auf unterschiedliche unternehmerische 

Funktionen. 

Personal: Durch gezielte Nutzung 

unterschiedlicher Potenziale soll die 

Motivation erhöht und die Fluktuation 

gesenkt werden, womit insgesamt auch 

die Produktivität steigen kann (Müller 

& Sandner 2008). Die Effektivität von 

heterogenen Teams kann ebenso gesteigert 

werden (Sandner 2007) wie die 

Attraktivität des Unternehmens für 

potenzielle Mitarbeitende (Schwarz- 

Wölzl 2005). 

Entwicklung und Produktion: unterschiedliche 

Sichtweisen und Erfahrungen 

von gemischt zusammengesetzten 

Teams sind wichtig für Kreativität 

und Innovation (Sandner 2007). Durch 

eine breitere Erfahrungs- und Wissensbasis 

kann sich die Problemlösungskapazität 

erhöhen (Pullen et al 2012). 

Beschaffung und Verkauf: Diversität 

in der Belegschaft kann die Kompetenz 

erhöhen, auf internationale 

und globalisierte Anspruchsgruppen 

einzugehen und flexibel auf Marktveränderungen 

zu reagieren (Krell 2004, 

Pullen et al 2010; Müller & Sandner 

2008). 

Eine Befragung der ATX Unternehmen 

zum Nutzen von DiM zeigt, dass 

Unternehmen oben genannte Potenziale 

wahrnehmen (siehe Abbildung 

1). Diese und auch andere Umfragen 

zeigen (wie z.B. in EC 2008 oder Pelz 

et al 2007 zit. n. Hasebrook et al 2011), 

Abbildung 1: Geschätzter Nutzen von Diversity Management für das 

Unternehmen (Segert 2012) 

dass die wahrgenommenen Vorteile 

der Unternehmen von DiM mehrheitlich 

qualitativer Natur sind. Erwartet 

werden zuallererst eine Imageverbesserung 

und besserer Zugang zu potenziellen 

Mitarbeitenden sowie eine 

Erhöhung der Innovationsfähigkeit. 

Häufig wird DiM auch mit Trainingsmaßnahmen 

im Bereich der interkulturellen 

und sozialen Kompetenzen 

gleichgesetzt und dementsprechend 

wird die Verbesserung der sozialen 

Kompetenz als erwarteter Nutzen von 

DiM angegeben. 

Insgesamt sind die Argumente, welche 

die Potenziale von DiM beschreiben, 

zwar nachvollziehbar, jedoch 

quantitativ oft schwer zu belegen. Ob 

und wie ökonomischer Nutzen tatsächlich 

erreicht werden kann, ist sehr 

stark von der Umsetzung des DiM in 

Unternehmen abhängig. In den folgenden 

Absätzen wird der gängige 

Ansatz (DiM im Bereich HR Management) 

kritisch hinterfragt und um einen, 

von den AutorInnen verfolgten, 

strategischeren Ansatz ergänzt. 

Abbildung 2: Beispiel Volvos KPI‘s (Volvo o.J.) 

DiM als strategisches Management 

DiM im Bereich der Humanressourcen 

DiM wird häufig mit HR Management 

gleichgesetzt und fokussiert dabei vorrangig 

auf die Rekrutierung von möglichst 

gutem Personal. Ziel ist es, die 

Kompetenzen von Personen wahrzunehmen, 

unabhängig von Merkmalen 

wie Sprache, Alter etc. Diversitäts-Ziele 

werden damit zu Gleichstellungszielen; 

als Indikatoren zur Messung der Ziele 

wird der jeweilige Anteil an Personen 

nach Merkmalen wie Geschlecht, Alter 

oder Nationalität herangezogen (siehe 

Beispiel Diversity Monitoring von Volvo 

in Abbildung 2). 

Nach diesen Merkmalen werden 

bspw. Mentoringsysteme eingerichtet 

oder Gruppen für den Erfahrungsaustausch 

gebildet. Ergänzend werden 

Trainings zur Sensibilisierung, Verbesserung 

der Kommunikation und Zusammenarbeit 

umgesetzt. Tatsächlich 

kann eine Auseinandersetzung mit 

Merkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische 

Zugehörigkeit für ein 

Unternehmen von Bedeutung 

sein, vor allem um zu 

prüfen, ob es Faktoren gibt, 

die die Wahrnehmung und 

Förderung von Talenten erschweren. 

Eine erkennbare höhere 

Diversität des Personals ist 

aber nicht per se positiv zu 

beurteilen. Unterschiede 

können auch zu Missverständnissen, 

Konflikten, zu 

Effizienzverlusten führen. 

Der Nutzen von Diversität 

ist in den einzelnen Funktionsbereichen 

des Unter- 


31

tOP-tHEMA 

Tabelle 1: Diversität im Kontext strategischer Spannungsfelder © convelop 

angelehnt an Grasenick, 2011 

nehmens unterschiedlich zu bewerten 

und zudem davon abhängig, ob es gelingt, 

die Zusammenarbeit produktiv 

zu gestalten (Hermann-Pillath 2009). 

Entscheidend ist daher nicht die Vielfalt 

an sich sondern die Frage, ob diese 

Vielfalt genutzt werden kann. 

Damit wird deutlich, warum der 

Nachweis des Nutzens von Diversity 

Management so schwierig ist: Wenn Diversity 

Management ausschließlich auf 

die Zusammensetzung des Personals 

fokussiert, wird kein Zusammenhang 

mit der Unternehmensstrategie hergestellt 

und die getroffenen Maßnahmen 

nicht in ihrer Wirkung auf die Unternehmensziele 

analysiert. Beratungsansätze 

für Unternehmen betonen daher 

auch die Notwendigkeit von „Diversity 

Audits“ und der Entwicklung einer 

Diversity-Strategie (Stuber 2004, Keil 

2007). 

Strategisches Diversity Management für 

Unternehmensfunktionen – oder: auf die 

richtige Mischung kommt es an 

Die unternehmensspezifische Diversität 

kann als entscheidender Wettbewerbsfaktor 

gesehen werden: die 

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens 

ist nach dem „resource based 

view“ (vgl. Barney 1986 und 2001) 

durch schwer imitierbare Merkmale 

wie Kompetenzen der Mitarbeitenden 

oder Netzwerke mit LieferantInnen 

und Partnerorganisationen begründet. 

Entscheidend ist jedoch nicht einfach 

das Vorhandensein der Merkmale, sondern 

deren Kombination (Hermann- 

Pillath 2009). 

Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen 

durch schwer imitierbare 

Merkmale kann durch das Management 

gezielt gefördert werden, indem 

sowohl die vorhandenen Ressourcen 

als auch Rahmenbedingungen für deren 

Zusammenwirken gestaltet werden. 

Welche Kombination angestrebt 

werden soll, wie die Schwerpunkte 

zu setzen sind, muss immer wieder 

neu entschieden werden. Diese Entscheidungen 

sind in Spannungsfelder 

eingebettet (siehe Tabelle 1). Das Management 

steht vor der permanenten 

Herausforderung, in diesen Spannungsfeldern 

die geeignete Position zu 

wählen. 

Die Notwendigkeit, eine geeignete 

Balance aus Diversität und Homogenität 

zu finden, 

kann sowohl 

anhand der 

Gruppentheorie 

als auch durch 

die Theorie sozialer 

Netzwerke 

erklärt werden: 

Gruppen, die 

auf einer guten 

Vertrauensbasis 

eng zusammen 

arbeiten, entwickeln 

aufgrund 

ihrer 

gemeinsamen 

Geschichte eine 

immer größere 

Ähnlichkeit in Wissen und Praxis (es 

entstehen sogenannte „strong ties“ in 

der Gruppe (Granovetter 1973, 2005), 

ihr „bonding“ ist hoch (Putnam 2000). 

Dies vereinfacht die Zusammenarbeit 

wesentlich, führt jedoch auch 

dazu, dass Informationen und Erfahrungen 

„von außen“, die dem Gruppen- 

Verständnis widersprechen, nicht mehr 

wahrgenommen werden (Grasenick et 

al 2008). Impulse von außen sind aber 

besonders wichtig, um über die Beibehaltung 

oder Veränderung bisheriger 

Strategien zu entscheiden. Nur über 

Beziehungen mit Personen und Organisationen 

aus dem Umfeld, die nicht 

zum „festen Kern“ des Teams bzw. 

des Unternehmens gehören, können 

diese Informationen eingebracht werden 

(Diese Beziehungen nennt man in 

der Netzwerktheorie auch „weak ties“ 

(Granovetter 1973, 2005), oder „bridging“ 

(Putnam 2000)). 

Wenn man diese theoretischen 

Grundlagen sozialer Gruppen und 

Netzwerke aufgreift, um sie für das 

Management von Spannungsfeldern 

zu nutzen, dann kann DiM wesentlich 

universeller im Unternehmen 

eingesetzt werden: als eine neue Form 

des strategischen Denkens, das darauf 

abzielt, in den jeweiligen Spannungsfeldern 

das geeignete „Maß an Diversität“ 

zu finden – ausreichend stabil und 

routiniert, um die täglichen Herausforderungen 

zu meistern, und gleichzeitig 

dynamisch und innovativ genug, 

um auf Marktveränderungen reagieren 

zu können. Wesentliche Grundlage ist 

die Gestaltung der Beziehungen, denn 

sie bilden die Voraussetzungen für In- 

Abbildung 3: Funktionen des Unternehmens und Umfeldbeziehungen 

© convelop 


tOP-tHEMA 

formationsaustausch und erfolgreiche 

Zusammenarbeit. 

Relevant sind einerseits Beziehungen 

innerhalb des Unternehmens, d.h. 

sowohl innerhalb als auch zwischen 

Teams, Abteilungen, Funktionen. Andererseits 

sind für alle Funktionen 

des Unternehmens auch Beziehungen 

mit dem Umfeld relevant, so z.B. Lieferbeziehungen, 

strategische Partnerschaften, 

Kundenbeziehungen, Beziehungen 

zu Bildungs- und Arbeitsmarkt 

etc. (siehe Abbildung 3). 

Diese Beziehungen ermöglichen es, 

Informationen einzuholen, sie zu reflektieren 

und zu entscheiden, welche 

Bedeutung sie für das Unternehmen 

haben. 

Diversität und Beziehungen sind 

also in jedem Aufgabenbereich und 

entlang der Wertschöpfungskette so zu 

gestalten, dass die Funktionalität und 

der Beitrag zur Gesamtstrategie optimiert 

werden. 

Beziehungen setzen Bindungen 

voraus. Diese entstehen, wenn sich 

Personen mit einem Unternehmen 

identifizieren und der durch das Unternehmen 

erbrachte Nutzen für sie 

einen erkennbaren Mehrwert hat. Vision 

und langfristige Ziele haben daher 

eine doppelte Bedeutung: sie bilden die 

Grundlage zur Strategieentwicklung 

und unterstützen den Aufbau von Beziehungen. 

Ausgewogenes Beziehungsmanagement in 

unternehmerischen Funktionen 

DiM wird damit im vorliegenden Artikel 

als ein strategisches Management 

der Beziehungen des Unternehmens 

definiert, mit dem Ziel, eine geeignete 

Balance aus Diversität und Homogenität 

bzw. aus Stabilität und Dynamik zu 

erreichen. 

Um über das „Beziehungsmanagement“ 

die Entwicklung des Unternehmens 

zu gestalten, werden drei Ebenen 

in ihrer Wechselwirkung analysiert 

und gesteuert: 

1. Die Vision, die langfristigen 

Ziele des Unternehmens als Grundlage 

zur Entwicklung von Strategien und 

von stabilen Beziehungen 

2. Die Beziehungen, d.h. Kommunikation 

und Zusammenarbeit sowohl 

innerhalb des Unternehmens als 

auch mit dem Umfeld 

Tabelle 2: Leitfragen für das strategische Diversity Management 1 © 

convelop 

3. Die Personen und ihre individuellen 

Kompetenzen und ihre Beiträge 

für die Gestaltung der Beziehungen 

Für die Analyse und das Monitoring 

können Leitfragen herangezogen 

werden. Die Beantwortung der Fragen 

liefert eine Einschätzung der Position 

des Unternehmens, von der aus Handlungsfelder 

und Maßnahmen abgeleitet 

werden können (siehe Tabelle 2). 

Eine Analyse auf den zuvor genannten 

drei Ebenen entlang der Leitfragen 

bildet eine Grundlage für ein strategisches 

DiM, dass für alle Funktionen 

des Unternehmens eingesetzt werden 

kann. DiM verändert sich damit von 

einer Personalentwicklungs-Strategie 

zu einem integralen Bestandteil unternehmerischen 

Denkens und Handelns, 

dass auf die Bewältigung von Spannungsfeldern 

durch die Entwicklung 

geeigneter Beziehungen fokussiert. 

Diese Fragen sind für alle Funktionen 

des Unternehmens anwendbar. Entscheidend 

für die Qualität der Analyse 

ist, wer die Fragen beantwortet. So 

kann die Einschätzung der Kundenbeziehungen 

aus der Perspektive des 

Managements eine völlig andere sein 

als die des Vertriebs. Dies stellt eine 

besondere Herausforderung an die Formulierung 

der Fragen, damit Personen 

mit unterschiedlichen Funktionen und 

Erfahrungen diese gleichermaßen beantworten 

können. convelop hat ausgehend 

von obigen Kernfragen einen 

Fragebogen entwickelt, welcher eine 

standardisierte Analyse der unternehmerischen 

Kernfunktionen für das DiM 

ermöglicht und dabei von allen Mitarbeitenden 

beantwortet werden kann. 

Resümee 

DiM entstand aus der zunehmenden 

Durchmischung von Arbeitsmärkten 

und betrieblicher Belegschaft, insbesondere 

von internationalen Konzernen. 

Aus diesem Druck heraus wurde 

und wird DiM noch immer meist nur 

auf Humanressourcen bezogen – häufig 

mit interkulturellen und sozialen 

Komponenten versehen und im Hinblick 

auf die Imageverbesserung und 

die Akquisition von Mitarbeitenden 

verfolgt. 

Wenngleich die Diversität des Personals 

eine zentrale Komponente darstellt, 

ist sie jedoch noch nicht per se 

ein Garant für einen ökonomischen 

Nutzen. Vielmehr ist eine strategische 

Integration von Diversität in Visionen 

und Ziele des Unternehmens erforderlich, 

welche die vorhandenen Potenziale 

im Unternehmen nutzen und auf 

Chancen im Unternehmensumfeld 

aufmerksam machen. 

Im vorliegenden Artikel wurde ausgehend 

vom theoretischen Fundament 

der Netzwerktheorie DiM als ein „integriertes 

Beziehungsmanagement“ 

entwickelt. Es wurden die Vision des 

Unternehmens mit der Diversität von 

Personen und ihren Netzwerken verbunden. 

Mit der Fokussierung auf Beziehungen 

und Netzwerke kann DiM 

als neue Möglichkeit gesehen werden, 

die Funktionen des Unternehmens in 

den strategischen Spannungsfeldern 

bestmöglich auszurichten, indem das 

erforderliche „Maß an Diversität“ für 

eine stabile, innovative und krisenresistente 

Unternehmensführung gefunden 

wird. 


33

tOP-tHEMA 

Literatur- und Quellenverzeichnis: 

Barney, J.B. (1986): Organizational Culture: 

Can It be a Source of Sustained 

Competitive Advantage? Academy of 

Management Review; Vol. 11, No. 3, S. 

656–665. 

Barney, J.B. (2001): Is the Resource- 

Based Theory a Useful Perspective for 

Strategic Management Research? Yes. 

Academy of Management Review; Vol. 

26, No. 1, S. 41–56. 

EC (2008): Diversity Management in 

2008: Research with the European 

Business Test Panel. European Commission. 

Granovetter, M. (1973): The Strength of 

Weak Ties. American Journal of Sociology, 

Vol. 78, No. 6, S. 1360-1380 

Granovetter, M. (2005): The Impact of 

Social Structure on Economic Outcomes. 

Journal of Economic Perspectives, 

Vol. 19, No. 1, S. 33-50 

Grasenick, K.; Wagner, G.; Zumbusch, 

K. (2008): Trapped in a Net: Network 

Analysis for Network Governance. 

VINE - The Journal of Information 

and Knowledge Management Systems, 

No. 38, Iss. 3, S. 296-314 

Grasenick, K. (2011): Woran gute Projekte 

scheitern – und was man dagegen 

tun kann. Kohärenzmanagement: ein 

Mittel zur Bewältigung von Komplexität 

und Veränderung in anspruchsvollen 

Projekten. Books on Demand 

GmbH, Norderstedt 

Hasebrook, J.P.; Dohrn, S.; Jablonowski, 

L. (2011): Diversity Management in 

Innovationsprozessen, in: Barthel, E., 

Hanft, A.; Hasebrook, J. (Hrsg) (2011): 

Integriertes Kompetenzmanagement. 

Ein Arbeitsbericht. Waxmann Verlag. 

Münster. 

Herrmann-Pillath, C. (2009): Diversity 

Management und diversitätsbasiertes 

Controlling: Von der „Diversity Scorecard“ 

zur „Open Balanced Scorecard”. 

Frankfurt School of Finance & Management 

– Working Paper No. 119. 

Keil, M. et. al. (2007): Trainings Handbuch 

Diversity Management. Europäische 

Kommission, Generaldirektion 

für Beschäftigungspolitik, soziale Angelegenheiten 

und Chancengleichheit. 

Brüssel. 

Krell, G. (2004) (Hrsg): Chancengleichheit 

durch Personalpolitik. Gleichstellung 

von Frauen und Männern in 

Unternehmen und Verwaltung. Rechtliche 

Regelungen 

– Problemanalysen 

– Lösungen. 

4. Auflage. Gabler 

Verlag. 

Köppel, P. (2011): 

Diversity Management 

in Deutschland 

2011: Ein 

Benchmark unter 

den DAX 30 Unternehmen 

- Schwerpunkt: 

Ganzheitliches 

Diversity 

Management und 

Frauenförderung. 

Synergy Consult. 

Köppel, P. (2012): 

Diversity Management 

in Deutschland 

2012: Ein 

Benchmark unter 

den DAX 30 

Unternehmen - 

Schwerpunkt: Unternehmenskultur. 

Synergy Consult. 

Müller, C.; Sander, 

G. (2008): Innovativ 

führen mit 

Diversity-Kompetenz: 

Vielfalt als 

Chance, 2. Auflage, 

Haupt Verlag. 

208 S. 

Pelz, B., Hwang, 

P. & Stuber, M. 

(2009): European 

Diversity Research 

and Consulting – 

The International 

Business Case Report – The Business 

Case for Diversity through 90 Empirical 

Studies. Köln. 

Pullen, J.; Koll, E.; Schramm, F. (2010): 

Diversity Management in kleinen und 

mittleren Unternehmen – Erfolgreiche 

Umsetzungsbeispiele. Hrsg.: RKW Berlin 

GmbH. 

Schwarz-Wölzl, M. (2005): Wegweiser 

für Managing Diversity im Betrieb. 

Zentrum für soziale Innovation. Wien. 

67 S. 

Sandner D. (2007): Vom Nutzen der 

Vielfalt – Kompendium Diversity 

Management: Praxisbeispiele österreichischer 

Organisationen, 78 S. diversityworks 

- prove Unternehmensberatung 

GmbH. 

Dipl.-Ing. Dr. 

Karin Grasenick 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

convelop cooperative 

knowledge design gmbh 

Johannes 

Kohlmaier, Bakk. 

Wissenschaftlicher 

Assistent convelop 

cooperative knowledge 

design gmbh 

Mag. 

Stephan Kupsa 

Wissenschaftlicher 

Mitarbeiter convelop 

cooperative knowledge 

design gmbh 

Segert, A.; Weghuber, E.; Wondrak, M.; 

Andrlik, M.; Graf, T.; Pauser, N. (2012): 

Zukunftsfähige Managementstrategien: 

Diversity Management (DiM) & 

Corporate Social Responsibilty (CSR) 

im Spannungsfeld zwischen Ethik und 

Betriebswirtschaft. Institut für Höhere 

Studien/Secretary Search Personalberatung-Diversity 

Search/factor-D Diversity 

Consulting. 

Stuber, M. (2004): Diversity. Das Potenzial 

von Vielfalt nutzen – den Erfolg 

durch Offenheit steigern. Luchterhand 

Verlag. München. 272 S. 

Putnam, R. (2000): Bowling Alone: 

The Collapse and Revival of American 

Community. Simon & Schuster, New 

York, 541 S. 


tOP-tHEMA 

Volvo (o.J.): Global KPI´s. 

Online verfügbar: http://www.volvogroup.com/group/global/en-gb/ 

career/life%20at%20volvo%20group/ 

diversity/measures_of_success/pages/ 

global_kpis.aspx (Abruf: Jänner 2013) 

AutorInnen: 

Dipl.-Ing. Dr. Karin Grasenick, Jahrgang 

1964, studierte Soziologie und 

Technische Mathematik und dissertierte 

im Bereich der biomedizinischen 

Messtechnik. 

Persönliche Arbeitsschwerpunkte 

sind Strategieentwicklung, Unternehmenskultur 

und Innovation, 

Netzwerke, Diversity und Change 

Management für wissensintensive 

Unternehmen, Regionen, öffentliche 

Verwaltung und Förderungsagenturen. 

Karin Grasenick ist Gründerin und 

geschäftsführende Gesellschafterin 

des Forschungs- und Beratungsunternehmens 

convelop cooperative knowledge 

design gmbh (www.convelop. 

at) sowie von Spielfeld Consulting 

(www.spielfeld-consulting.com). 

Johannes Kohlmaier, Bakk., Jahrgang 

1984, hat ein Bachelorstudium 

der Umweltsystemwissenschaften mit 

Schwerpunkt Geographie absolviert 

und studiert aktuell im Master Sustainable 

Development an der Universität 

Graz und der Universität Basel. 

Seit Juli 2011 ist er bei convelop cooperative 

knowledge design gmbh als wissenschaftlicher 

Assistent tätig. 

Seine Schwerpunkte liegen unter anderem 

in den Bereichen regionale 

Innovationssysteme und europäische 

Regionalpolitik. 

Mag. Stephan Kupsa, Jahrgang 1985, 

hat einen Abschluss in Umweltsystemwissenschaften, 

Schwerpunkt Chemie, 

der Universität Graz; seine Magisterarbeit 

verfasste er im Bereich Partizipationsprozesse 

und Social Entrepreneurship. 

Seit 2009 ist er wissenschaftlicher 

Mitarbeiter bei convelop cooperative 

knowledge design gmbh. Seit 2011 ist er 

auch Lektor an der Universität Graz für 

interdisziplinäre Praktika und Systemwissenschaften. 

Seine Schwerpunkte 

liegen in Design und Evaluation von 

regional-, technologie- und innovationspolitischen 

Programmen, Maßnahmen 

sowie Institutionen und Expertise 

in der systemischen Analyse der Dynamiken 

sozialer Interaktionen. 

WING-Regionalkreis Wien / Burgenland 

Alexander Kainer 

Barcelo – Der Reiz der spanischen Gegenwartskunst 

Führung durch die Ausstellung Miquel Barcelo, 13.12.2012, Wien 

Vor Weihnachten fand in Wien der 

Besuch der Ausstellung Barcelo 

im Bank Austria Kunstforum statt. 

Barcelo ein spanischer Zeitgenosse 

und sehr fleissiger Handwerker ist bekannt 

seit den 1980 Jahren, in denen 

er im wesentlichen Stierkampfszenen, 

Großformatige abstrakte Acrylbilder, 

oder eben auch die Decke des Saales 

des Menschenrechtsrates in Genf gestaltete. 

Anfänglich mit etwas Skepsis beäugt, 

aufgrund des eigentlich nicht 

sofort geläufigen Namens des Künstlers 

und einem eher kühlen Sujet auf 

dem Werbeplakat, trat die Gruppe der 

Wirtschaftsingenieure die Führung an. 

Doch bereits nach wenigen Minuten 

war die Gruppe von den großflächigen 

Formaten fasziniert. Die überdimensional 

gestalteten Bronzeskulpturen steigerten 

den Reiz dann noch durch die 

Einfachheit der Herstellung, die aber 

hohe Wirkung auf den Betrachter. Und 

spätestens beim „Schichtbild“ war auch 

das letzte Technikerherz fasziniert. Ein 

aus mehreren Schichten weißer Leimfarbe 

gefertigtes Bild das den Beobachter 

trotz seiner Einfachheit in der Farbe 

aber ob seiner Struktur schier in das 

Bild fallen lässt. 

Die eingangs erwähnte Decke in 

Genf hat dann am Ende zu einer hitzigen 

Diskussion geführt, wie denn die 

Herstellung dieser optisch fesselnden 

Struktur (bis zu 50 cm lange „Papierstalaktiten“ 

mit sämtlichen Regenbogenfarben 

überzogen) entsteht. Aber 

hier hat der Künstler ganze Arbeit 

geleistet- und die Herstellung bleibt 

ein Geheimnis – Und mag dem Leser 

eventuell eine Anregung für den Ausstellungsbesuch 

sein. 

Die Decke war aber dann sicher ein 

gutes Thema um sich bei einem Becher 

Weihnachtspunsch auf der Freyung 

und einem Abendesen beim Fadinger 

hervorragend auszutauschen. Wir 

haben uns ebenso sehr gefreut, dass 

wir erstmals seit längerem zwei junge 

Wirtschaftsingenieure aus Wien in unserer 

Reihe begrüßen durften, deren 

Gesellschaft wir sehr geschätzt haben. 

Bis zum nächsten Mal in Wien bei 

einem unserer Kulturabende! 


35

uninachrichten 

Foto: Alexander Koch 

Verena Rexeis 

Frauenfördermaßnahmen an der TU Graz seit 1994 

Durch das UOG 93 wurde die Technische 

Universität Graz über das 

bmwfk angehalten den Frauenanteil 

in den Studien und im wissenschaftlichen 

Bereich anzuheben. 

Damals lag der Frauenanteil ges. für 

Studierende bei 11,7 %. Mit dem Rektor 

und dem Arbeitskreis für Gleichbehandlung 

überlegte man sich welche Maßnahmen 

man setzen könnte. Einzig die 

Fakultät für Architektur konnte genügend 

Frauen aufweisen, gefolgt von der 

Chemie. 

Alle weiteren Studien bzw. Fakultäten 

hatten zwischen 4 -1 % Frauen. 

Wir mussten also speziell in der Nachwuchsförderung 

ansetzen und damit an 

den höheren Schulen (Oberstufenklassen) 

für Frauen in die Technik zu werben 

beginnen. 

Mit dem Projekt FIT „ Frauen in die 

Technik“ gingen wir mit Studentinnen 

aus allen Studienbereichen ab 1994 als 

Rolemodels an die Schulen, zeigten den 

Schülerinnen, dass sie sich auch ein solches 

Studium zutrauen können. (Bild 

FIT-Beratungen) 

In der Zwischenzeit hatte sich der 

Frauenanteil ges. auf 27,8 % erhöht und 

stieg stetig an, das bedeutete aber auch, 

dass wir im Weiteren für die Frauen auch 

im wissenschaftlichen Bereich für Förderungen 

sorgen mussten. 

Somit begannen wir 2005 mit einem 

Mentoring die Zusammenführung der 

Diplomandinnen und Dissertantinnen 

mit Absolventinnen, die bereits in der 

Wirtschaft bzw. Industrie arbeiteten. 

Dieses Netzwerk führte auch dazu, dass 

die Firmen früher an Technikerinnen 

herankommen. 

Die Technische Universität Graz hat 

aber auch durch einzelne Frauenförderprojekte 

wie das Dissertantinnenkolleg 

„FreChe Materie“ an der naturwiss. 

Fakultät jungen Frauen die Möglichkeit 

gegeben eine Dissertation mit Mitarbeit 

in einer Firma bzw. einen Auslandsaufenthalt 

an einer Kooperationsuniversität 

der TU Graz durchzuführen, umso auch 

schon früher die andere Seite des Studiums 

kennenzulernen (über den Tellerrand 

der eigenen Universität hinauszuschauen!). 

12 Dissertantinnen konnten 

bis Ende 2011 dieses Programm absolvieren. 

Dazu brauchte man aber auch ein 

familienfreundlicheres Arbeitsumfeld, 

auch hier hat im Jahre 2005 die TU Graz 

für die Kinderbetreuung gesorgt und 

zwar mit einer „flexiblen Kinderbetreuung 

- Fleki“ die junge Eltern zu unterstützen 

versucht. Auch in diesem Kindergarten 

ließen wir über ein Projekt die 

Naturwissenschaft und Technik für die 

Kleinkinder einfließen, als Fördermaßnahme. 

In der Zwischenzeit konnte im 

September 2011 die nanoversity, also 

ein Kinderhaus für die Kinder der Mitarbeitenden 

und Studierenden der TU Graz 

von 0 bis 15 Jahren, eröffnet werden. 

Nun ging es aber noch darum auch 

Stellen für die exzellenten Wissenschafterinnen 

zu haben und man hat mit dem 

Jahre 2010 hier Laufbahnstellen für Frauen 

in der Technik an den Fakultäten der 

TU Graz geschaffen, nach dem Motto 

von FIT „ Frauen in die Technik“ zur HIT 

„Habilitierte in der Technik“. 

Derzeit sind dies insgesamt 11 Dozentinnen, 

aber auch der Anteil von Professorinnen 

konnte von 1994 von lediglich 

2, bis 2012 auf 8 Professorinnen gesteigert 

werden. 

Kontakt: 

Verena Rexeis 

Büro für Gleichstellung und Frauenförderung 

der TU Graz 

v.rexeis@tugraz.at 

+43 (316) 873 – 6096 

www.gleichstellung.tugraz.at 


uninachrichten 

Foto: Institut für Baubetrieb- und Bauwirtschaft 

Marianne Haditsch, Schülerin 

Exkursion der FerialpraktikantInnen der TU Graz am 

29.08.2012 

Am 29. August 2012 wurden FerialpraktikantInnen verschiedenster Institute der TU Graz dazu eingeladen, an einer 

Exkursion zur Besichtigung des Umbaus am Grazer Hauptbahnhof teilzunehmen. 

Das Projekt „Nahverkehrsdrehscheibe 

Graz Hauptbahnhof 

2020“ soll 2015 fertiggestellt werden, 

die Eröffnung der Unterführung für 

die Straßenbahn am Eggenberger Gürtel 

ist für November dieses Jahres geplant. 

Die öffentlichen Verkehrsmittel 

werden ab der Annenstraße bis hin zur 

Eggenberger Straße unter dem Europaplatz 

verkehren. 

Durch vier Eingangsbereiche und 

spezieller Licht- und Raumarchitektur, 

soll eine sympathische und benutzerfreundliche 

Atmosphäre geschaffen 

werden. 

Zum Zeitpunkt unserer Besichtigung 

wurde an der Errichtung einer 

unterirdischen Doppelhaltestelle für 

die Straßenbahn unter dem Europaplatz, 

sowie dem Zugang zum Hauptbahnhof 

gearbeitet. Mit Hilfe der 

auffallenden Konstruktion eines goldenen 

Dachringes, wird für Reisende 

ein immer trockener Verbindungsweg 

zu allen Verkehrsmitteln gewährleistet. 

Den PraktikantInnen wurde bei 

dieser Exkursion das Projekt durch 

die Projektleitung der Stadt Graz und 

der Holding Graz vorgestellt, und der 

aktuelle Stand des Umbaus vermittelt. 

Nach einer Präsentation der Entwicklung 

des Grazer Infrastrukturprojektes 

im Baubüro hatten wir die Möglichkeit 

sowohl die Unterführung als auch die 

Dachkonstruktion über dem Europaplatz 

zu besichtigen. 

Ich persönlich erfuhr durch den 

Baustellenbesuch sowohl einiges über 

die aufwendigen Arbeiten als auch die 

Planung solcher Großprojekte, und 

gewann viele Eindrücke bezüglich des 

Bauwesens. 

Im Namen aller TeilnehmerInnen 

möchte ich mich beim Institut für Baubetrieb 

und Bauwirtschaft herzlich für 

eine gelungene Exkursion bedanken! 


37

WINGnet 

Fotos: Jakob Hürner 

Jakob Hürner 

LookIN HILTI 2012 

In die Farbe Rot gehüllt war die Aula der Alten Technik am 8. November 2012, als das Unternehmen HILTI und das 

WINGnet Graz zum LookIN einluden. Nur wenige Tage später, am 13. November 2012, durfte WINGnet Wien das 

HILTI Team in den malerischen Räumlichkeiten des Management Instituts an der TU Wien begrüßen. Wie gewohnt 

nahmen zahlreiche Studierende dieser Möglichkeit war, um mehr über das Unternehmen und die gebotenen beruflichen 

Möglichkeiten zu erfahren. 

Der Geschäftsführer von HILTI Österreich, 

Dipl.-Ing. Dr. Manfred 

Gutternigg - selbst Absolvent der TU 

Graz und WING-Mitglied - gab einen 

Einblick in das Unternehmen, das 

als einer der weltweit führenden Systemanbieter 

im Bereich Befestigungsund 

Abbautechnik gilt. 

Der Stellenwert, den HILTI Österreich 

dem LookIN beimaß, zeigte 

sich eindrucksvoll in der Anzahl der 

Mitarbeiter, die eigens zur Veranstaltung 

angereist waren. So beleuchteten 

nicht nur Mitarbeiterinnen aus dem 

Personalbereich in theoretischer Weise 

die Karrieremöglichkeiten, sondern es 

gaben auch jüngere Mitarbeiter einen 

Einblick in ihre eigenen Karrierepfade 

im Unternehmen. 

Die Kurzbiografien der Mitarbeiter 

hinterließen ein Bild, das man vielleicht 

treffend mit den beiden Begriffen “Interdisziplinarität” 

und “Internationalität” 

umschreiben könnte. So verliefen 

die präsentierten Karrierepfade etwa in 

Technik, Vertrieb und Führung selten 

linear, sondern beinhalteten Auf- und 

Umstiege in verschiedenen Tätitgkeitsbereichen 

in erstaunlicher Frequenz. 

Abwechslung zeigte sich aber nicht nur 

bei den Aufgaben, sondern auch im 

Tätigkeitsort. Die anwesenden Mitarbeiter, 

welche an Auslandstätigkeiten 

interessiert waren, berichteten von 

Einsätzen rund um den Globus. Die 

Ausführungen veranschaulichten, dass 

Mitarbeiterentwicklung ein zentrales 

Thema bei HILTI ist und persönliche 

Weiterentwicklung einen wichtigen 

Teil der gelebten Unternehmenskultur 

darstellt. 

Nach den Vorträgen 

bot sich den Studierenden 

die Möglichkeit, mit 

den Mitarbeitern in persönlichen 

Gesprächen 

individuelle Fragen zu 

klären. Waren die Beiträge 

während der Präsentation 

eher sachlicher 

Natur, zeigten sich die 

Mitarbeiter während 

der Gespräche auch für 

persönlichere Fragen über die eigenen 

Berufsentscheidungen offen. In 

der Runde mit Studierenden wurden 

darüber hinaus auch fachliche Fragen 

zu Geschäftsfeldern, technischen Entwicklungen 

und Herausforderungen 

für HILTIs Direktvertrieb diskutiert. 

Die Resonanz aus Studierendenkreisen 

war sehr positiv, was für eine gelungene 

Veranstaltung spricht und sich 

dementsprechend der Einsatz seitens 

HILTI und des WINGnet gelohnt hat. 


Wingnet 

Foto: Lada Petrovic 

Lada Petrovic 

VISION Vienna and Graz – Green Supply Chain : Responsibility of Generations 

Vision Vienna & Graz officially started 

on Monday, 10th of December. 

First, we had a welcome session, where 

we heard something about the Local 

Groups WINGnet Vienna & Graz, 

about central ESTIEM and about the 

Vision project. We had the chance to 

get to know each other at an International 

night at the Faculty of Management 

Science of TU Vienna. Everyone 

brought something from their own 

country, and we got the chance to try 

some national food and drinks form 

all around the Europe. 

On Tuesday, first we had a lecture 

held by Daniel Palm – “Sustainable 

Green Logistics”. He introduced us 

to logistics, sustainability and supply 

chains. He also gave us examples of nowadays 

mistakes that companies did, 

and also how we can act to make environment 

more sustainable. 

After that, we got introduced to 

PROST Business simulation game by 

DI Dr. Kurt Matyas. He explained us 

how the game works and what we have 

to prepare in order to get the most out 

of it. Next was the first workshop: A 

New Era of Sustainability by Alexander 

Holst. We learned that there are 

tree main areas where we can be sustainable: 

environment, economy and 

social aspect. The most important thin 

is to put them in balance. Later on, we 

watched movie “We feed the world”, 

which tells us about how all kinds of 

food are produced all over the world. 

Tuesday was “Veggie day”, so for the 

whole day we ate Vegans food In the 

end of the evening we learned how to 

dance traditional Viennese waltz, and 

also get the chance to know a little 

more about the other participants. 

Wednesday was reserved for big 

business simulation game – PROST. In 

groups of 3-4 people we had to simulate 

a factory. We had to plane the whole 

producing process, plane and order 

material, bid for them on the market, 

and produce and assemble demanded 

products. The challenge was that we 

had to do everything together, to overcome 

all the disagreements between 

us, and work as a real team. 

On Thursday, on our way to Graz, 

the first stop was KWB company, which 

produces boilers for heating. They introduced 

us to their company, told us 

something about biomass that they are 

using, and explain us they way to be sustainable. 

As we continued our way to 

Graz, we stopped to Zotter Chocolate 

factory, for a tour. When we came to 

Graz, there was no time for rest, because 

Graz’s night life was waiting for us! 

There were two lectures in Graz for 

us. First was Eco world, held by Sabine 

Seiler, project manager in company 

Eco World Styria. She told us how they 

recycle things in order to use raw materials 

efficiently, and reduce the amount 

of usage of the raw materials. The name 

of the last lecture was How to Measure 

the Sustainability Performance, and it 

was held by Sabine Hanusch, Professor 

at FH JOANNEUM (University of Applied 

Sciences). The lecture was based 

on focus on the definition, implementation 

process of “green” and potentials 

for measuring the sustainability 

performance. She also showed us an 

actual case study, as evidence of this 

issue. 

That was the end of academic part 

of this Vision. We had a city tour of 

Graz, and some free time to explore 

the city by our selves. Saturday was a 

time for resting. First we had reflecting 

and academic outcome session, 

where we filled academic forms, feedback 

forms and shared our impressions 

about the event. Than we had city tour 

of Vienna, and also some free time to 

walk around the city. 

After that there was gala dinner, and 

the whole event was completed with 

awesome party at Bettelalm, where we 

had chance to say goodbye to all of our 

new friends that we met during the 

week. 


39

Mediencorner 

Bullinger, H.-J.: 

Fokus Technologie – Chancen erkennen Leistungen entwickeln 

Carl Hanser-Verlag, München 2009, 390 Seiten, € 39,90 

ISBN: 978-3-446-41793-9 

23 Autoren aus acht Fraunhofer-Instituten haben ihre Erfahrungen auf den Gebieten Innovationsmanagement 

und Produkt- und Technologieentwicklung in dieses Buch eingebracht. Für aktuelle 

Herausforderungen werden integrierte Betrachtungen des Technologiemanagements mit dem Fokus 

auf schnelle Umsetzung honoriert. Der entwickelte Ansatz zur Steigerung der Technologieentwicklungsfähigkeit 

von Unternehmungen wendet sich vorrangig an Praktiker. 

Eignung/Leserschaft 

Theorie 

Anwendung 

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 

1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 


Empfehlung: neutral 

Sonja Embst 

Kirchhoff et.al.: 

Der Fragebogen 

VS Verlag, Wiesbaden 2010 

ISBN: 978-3-531-16788-6 

Diese Buch gibt einen Überblick zur Gestaltung und Erstellung eines Fragebogen zur statistischen 

Auswertung. Es zeigt anhand von konkreten Beispielen, wie Fragen gestellt und ausgewertet werden 

sollen um gute Forschungsergebnisse zu erhalten. Ein gutes Buch für Einsteiger. 


Theorie 

Anwendung 

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 

1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 


Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert 

Andreas Flanschger 

Neumann, R.; Ross, A.: 

Der Macht-Code 

Hanser Verlag, München, 2. Erweiterte Auflage 2009, 255 Seiten 

ISBN: 978-3-446-41786-1 

Das Werk beschäftigt sich mit den verschiedenen Arten von Manipulationen. Dies reicht von einem 

„Anlächeln“ bis hin zur vorsätzlichen Manipulation. Die Autoren geben dem Leser Tipps und Tricks 

um sich gegen Manipulationen der Gesellschaft und/oder Dritten schützen zu können. 


Theorie 

Anwendung 

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 

1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 




40 


Mediencorner 

Stegbauer, Ch.: 

Netzwerkanalyse und Netzwerktheorie 

VS Verlag, Wiesbaden 2010 

ISBN: 978-3-531-17327-6 

Diese Buch gibt einen Überblick zur Netzwerkanalyse unter dem besonderen Aspekt der Netzwerktheorie. 

Es gibt auch wichtige methodische Vorschläge zur Erforschung der betreffenden 

Theorie und der Forschungsthematik. Ein sehr gutes Werk, welches einen guten Überblick über 

den Stand der aktuellen Forschung gibt. 


Theorie 

Anwendung 






Walter, A.; Auer, M.: 

Academic Entrepreneurship 

Gabler Verlag, Wiesbaden, 1. Auflage 2009, 393 Seiten 

ISBN: 978-3-8349-1218-3 

Das Werk beschäftigt sich mit ausgewählten aktuellen Veröffentlichungen zum Thema Academic 

Entrepreneurship. Die veröffentlichten Studien behandeln unter anderem Einflussgrößen auf das 

Wachstum von Spin-offs mit akademischem Bezug. Fallstudien geben einen Einblick in das Management 

in diese speziellen Jungunternehmen. 


Theorie 

Anwendung 






Grbenic, S.; Zunk, B. M.: 

Jahresabschlussanalyse: Grundlagen – Methodik – Anwendung 

LexisNexis ARD ORAC, Wien 2012, 204 Seiten, € 27,00 

ISBN: 978-3-7007-5067-3 

Die Autoren bieten mit diesem Werk neben einer überaus fundierten Einführung in die grundlegenden 

Prinzipien der Jahresabschlussanalyse nach den österr. Rechnungslegungsvorschriften, eine 

Darstellung des allgemeinen methodischen Vorgehens zur Jahresabschlussanalyse aus Sicht des externen 

Jahresabschlussadressaten. Ein strukturierter Ausblick auf die Gepflogenheiten und Normen 

internationaler Rechnungsabschlüsse wird gegeben. Dieses Buch wendet sich zum einen an Studierende 

wirtschaftlicher und wirtschaftlich-techn. Studienrichtungen, an angehende Steuerberater/ 

innen bzw. Wirtschaftsprüfer/innen, an Dozenten unterschiedlichster Bildungseinrichtungen sowie 

Praktiker wie Rechtsanwälte, Techniker, Wirtschaftsingenieure und Führungskräfte in betriebswirtschaftlichen 

Aufgabenbereichen. 


1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 

Theorie 


Anwendung 


Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert 

Martin Marchner 


41

WINGnet 

WING to your success 

…wir sind für Sie garantiert von Nutzen … 

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, 

das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation 

effiziente und kostengünstige Möglichkeiten 

zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben 

ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- 

und Forschungsstandort der besonderen Art, denn 

im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie 

Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen 

innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf 

diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. 

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen 

Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler 

oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten 

kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das 

Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit 

eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche 

Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit 

Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen 

sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. 

WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- 

zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter 

Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und 

Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert 

für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet 

WINGbusiness Impressum 

Medieninhaber (Verleger) 

Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure 

Kopernikusgasse 24, 8010 Graz 

ZVR-Zahl: 026865239 

Editor 

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner 

E-Mail: voessner@tugraz.at 

Redaktion/Layout 

Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: 

Mag. Beatrice Freund 

Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at 

Redakteure 

Dipl.-Ing. Dr.techn. Sabine Hösch 

E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at 

Dipl.-Ing. Julia Soos 

E-Mail: julia.soos@tugraz.at 

Dipl.-Ing. Alexander Pointner 

E-Mail: alexander.pontner@tugraz.at 

Dipl.-Ing. Christiana Müller 

E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at 

Dipl.-Ing. Wolfgang Lang 

E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at 

Dipl.-Ing. Alexander Sunk 

E-Mail: alexander.sunk@fraunhofer.at 

Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt 

Mag. Beatrice Freund 

Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at 

Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students 

of Industrial Engineering and Management) internationale 

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern 

arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten 

zusammen und treten so sowohl untereinander als 

auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel 

- die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir 

Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf 

verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug 

eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können 

sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an 

dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. 

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. 

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung 

auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. 

Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der 

Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, 

zu treffen. 

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/wien.html 

finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie 

detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang 

WINGnet Wien: 

Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at 

ZVR: 564193810 

Druck 

Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 

8020 Graz, Dreihackengasse 20 

Auflage: 2.500 Stk. 

Titelbild: Fotolia 

WING-Sekretariat 

Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, 

Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at 

WING-Homepage: www.wing-online.at 

Erscheinungsweise 

4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. 

Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache 

mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher 

Zusammenarbeit mit den einschlägigen 

Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen 

Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): 

Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich 

ausgebildete Ingenieure mit akademischem 

Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre 

technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich 

verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure 

ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. 

ISSN 0256-7830 


ANDRITZ: internationale Jobs 

im Maschinen- und Anlagenbau 

ANDRITZ ist einer der weltweit führenden 

Lieferanten von Anlagen, Ausrüstungen 

und Serviceleistungen für Wasserkraftwerke, 

die Zellstoff- und Papierindustrie, 

die kommunale und industrielle Fest-Flüssig-Trennung, 

die Stahlindustrie sowie die 

Tierfutter- und Biomasse-Pelletsproduktion. 

Der Hauptsitz des börsennotierten 

Unternehmens, das weltweit rund 17.700 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt, 

befindet sich in Graz. ANDRITZ verfügt 

weltweit über mehr als 180 Standorte. 

BRANCHE: Maschinen- und Anlagenbau. 

WIR BIETEN JOBS FÜR FOLGENDE 

AUSBILDUNGSRICHTUNGEN AN: 

Maschinenbau, Maschinenbau-Wirtschaft, 

Elektrotechnik, Automatisierungstechnik, 

Informatik, Telematik und Verfahrenstechnik. 

STANDORTE IN ÖSTERREICH: 

Graz, Raaba/Graz, Wien, Weiz, Linz, 

Salzburg 

Online-Bewerbungen über unsere Homepage: 

www.andritz.com/careers 

ANDRITZ AG 

Stattegger Straße 18 

8045 Graz, Austria 

Phone: +43 (316) 6902 0 

www.andritz.com

Neues berufsbegleitendes Masterstudium mit Schwerpunkt 

Innovation Leadership 

Das Masterstudium Innovationsmanagement 

stellt die wesentliche 

Ausbildung im Bereich 

Innovation Leadership, Business 

Development und Unternehmensentwicklung 

dar. 

Innovationsmanagement ist keine 

trockene Wissenschaft. Es ist die 

gefragte und gut bezahlte Fähigkeit, 

aus Ideen Markterfolge zu machen. 

Dipl.-Ing.Dr.techn.HansLercher 

Studiengangsleiter Studienrichtung 

Innovationsmanagement 

Solche Ideen sind keinesfalls Zufällen zu verdanken, 

wie man an der FH CAMPUS 02 in 

Graz erfährt! 

Innovations-Master 

Das Masterstudium Innovationsmanagement ist 

die strategische Management-Ausbildung für 

bestehende und künftige Führungskräfte. Wer 

bereits Innovationsprojekte managen kann, 

lernt hier, neue Geschäftsfelder zu entwickeln, 

Innovationen im Businessbereich zu finden und 

so die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen 

am Markt zu erhöhen. Ein wesentlicher 

Schwerpunkt im Studium ist die praxisbezogene 

Ausbildung. Hier werden die in der 

Theorie erlernten Methoden und Werkzeuge 

sofort in Praxisprojekten angewendet. 

„Learning by Doing“ heißt das Credo. So 

wurden bereits zahlreiche Kooperationsprojekte 

mit Unternehmen erfolgreich bearbeitet. 

Learning by Doing 

Mit der Energie Steiermark wurde eine sehr 

interessante Fragestellung bearbeitet. Der 

Themenschwerpunkt umfasste die Analyse der 

Stromkunden von 2020, für die Produktideen 

generiert und Konzepte entwickelt wurden. Ein 

weiteres Projekt wurde für die Styria Media 

Group durchgeführt. Themenschwerpunkt 

waren digitale Handelsplattformen. Gemeinsam 

mit dem Unternehmen wurden Konzepte 

für mögliche neue Internetplattformen entwickelt 

und Geschäftsmodelle auf Basis des 

Business Model Canvas generiert. 

Für die Agrana Fruit GmbH wurde die Unternehmensentwicklung 

durch die Generierung 

von neuen Geschäftsbereichen unterstützt. Hier 

wurde ein wesentlicher Beitrag zur unternehmensinternen 

Strategiearbeit geleistet. Die 

Studierenden hatten die Möglichkeit, neue 

strategisch relevante Geschäftsbereiche für das 

Unternehmen zu identifizieren. 

InnovationsmanagerInnen 

Als PionierInnen ebnen Innovationsmanager- 

Innen Ideen den oft hindernisreichen Weg zur 

Markteinführung. Dabei vernetzen sie Abteilungen, 

leiten Prozesse und moderieren Teams 

von SpezialistInnen. Sie bauen Brücken zwischen 

TechnikerInnen und BetriebswirtInnen, 

zwischen KundInnen und EntwicklerInnen, 

zwischen ErfinderInnen und EntscheiderInnen. 

Als Vor- und QuerdenkerInnen gestalten InnovationsmanagerInnen 

die Unternehmenszukunft 

mit. 

Info und Kontakt 

StudienrichtungInnovationsmanagement 

anderFHCAMPUS 02 

inno@campus02.at– 03166002390 

http://innoc02.at/wingbusiness 

Job und Ausbildung verbinden: 

Studium Innovationsmanagement 

Bachelorstudium „Systematic Innovation“ 

Interdisziplinäres Verständnis von Technik und Wirtschaft mit absoluter 

Fachkompetenz im systematischen Innovieren. 

Masterstudium „Innovation Leadership“ 

Geschäftsmodelle und Innovationsstrategien entwickeln, umsetzten und dabei 

Führungsverantwortung übernehmen. 

Möchten auch Sie eine/r von 38 InnovationsmanagerInnen werden, die mit 

Studienbeginn im September 2013 einen weiteren Schritt auf der Karriereleiter 

machen? Dann bewerben Sie sich bis spätestens 5. Juni 2013 für das 

Bachelor- oder Masterstudium Innovationsmanagement! 

Beide Studien sind nebenberuflich zusätzlich zu einem 

Vollzeit-Job möglich. Das Bachelorstudium Innovationsmanagement 

können MaturantInnen auch gleich nach 

der Matura beginnen. 

Wir freuen uns darauf, Sie persönlich kennenzulernen! 

Weitere Infos unter: http://innoc02.at/wingbusiness 

FH CAMPUS 02 I Studienrichtung Innovationsmanagement I Körblergasse 126, Graz I 0316-6002-390 I inno@campus02.at I facebook.com/neustudieren

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