Vertrieb

Thomas Bonart
Vertrieb
Skript
I

Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen...................................................................................... IX
Verzeichnis der Abkürzungen..................................................................................... XI
Verzeichnis der Variablen ..........................................................................................XII
Hinweise zu den Literaturempfehlungen................................................................ XIII
1 Einleitung ...................................................................................................................1
1.1 Produkte 1
1.2 Tausch 4
1.3 Anhang: Export/Import-Statistik 11
1.4 Aufgaben 12
1.5 Literaturempfehlungen 12
2 Vertrieb und Marketing .........................................................................................13
2.1 Marketing 14
2.2 Marketing in der Aufbauo rganisation 17
2.3 Vertrieb 20
2.4 Vertrieb und Unternehmen serfolg 25
2.5 Nutzwert- und Kosten-Wi rksamkeitsanalyse 33
2.6 Anhang: Bewertung und G ewichtung 41
2.7 Aufgaben 43
2.8 Literaturempfehlungen 44
3 Vertrieb und Wettbewerb.......................................................................................45
3.1 Substitutionalität und Vert riebsleistung 45
3.1.1 Substitutionalität und Produkthierarchien 48
3.1.2 Substitutionalität und Kreuzpreiselastizitäten 51
3.1.3 Stochastische Analyse der Substitutionalität 53
3.2 Differenzierung der Vertri ebsstrategien 61
3.2.1 Theorie der Marktsegmente 61
3.2.2 Praktische Anforderungen an die Marktsegmentierung 65
3.3 Anhang: Teststatistik 68
3.3.1 Hypothesen H 0 und H 1 68
3.3.2 Verteilungsfunktion 70
3.3.3 Annahme- und Ablehnungsbereich beim einseitigen Z-Test 75
3.4 Aufgaben 76
3.5 Literaturempfehlungen 77
4 Der Verkauf .............................................................................................................78
4.1 Das Totalmodell 79
4.1.1 Verhalten des individuellen Einkäufers 79
4.1.2 Der institutionelle Ansatz 89
4.2 Partialmodelle 90
4.3 Verkäufer 91
4.4 Das Verkaufsgespräch 94
VII

4.5 Der Innendienst 104
4.6 Bindungen und Behinderu ngen von Händlern 105
4.7 Das kollektive Marktverh alten 113
4.8 Horizontale Behinderunge n 117
4.9 Aufgaben 120
4.10 Literaturempfehlungen 121
5 Auslandsvertrieb ...................................................................................................122
5.1 Formen des Auslandsenga gements 122
5.1.1 Export und Import 122
5.1.2 Vom Export zu Direktinvestitionen 126
5.2 Währungskurse und Währ ungsrisiko 129
5.2.1 Wechselkurse 129
5.2.2 Kaufkraftparitäten 135
5.2.3 Backward Bending der De visenangebotskurve 137
5.2.4 Absicherung von Wechse lkursrisiken 140
5.2.5 Zahlungsbilanz 143
5.3 Grundordnung des interna tionalen Handels 146
5.3.1 Internationale Kostenvort eile und effiziente Allokation 146
5.3.2 Die Ordnung des GATT 152
5.3.2.1 Grundsätze 154
5.3.2.2 Die Uruguay-Runde 165
5.4 Aufgaben 168
5.5 Literaturempfehlungen 170
6 Internationale Distribution...................................................................................172
6.1 Internationale Absatzkanä le 172
6.2 Beispiel eines Exportgesc häftes 180
6.3 Auftragsabwicklung und A uftragsmanagement 184
6.4 INCO-Terms und Preiskalkulation 189
6.5 Die Transportversicherung 193
6.6 Internationale Logistik un d Containerverkehr 199
6.7 Gefahrguttransporte 206
6.8 Dislozierung von Ausland sstandorten 211
6.8.1 Direktinvestitionsentscheidung 211
6.8.2 Länderrisiken und Kapital wert 216
6.8.3 Synergie und Kapitalwert 219
6.9 Aufgaben 222
6.10 Literaturempfehlungen 225
7 Stichwortverzeichnis .............................................................................................227
VIII

Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 1: Stoffkreislauf .................................5
Abb. 2: Gleichgewicht auf einem
Wettbewerbsmarkt.........................6
Abb. 3: Effizienzsteigerung d. Produktion .7
Abb. 4: Steigerung der Präferenz................7
Abb. 5: Bruttosozialprodukt .......................8
Abb. 6: Wachtumsraten des
Bruttosozialprodukts der (alten)
Bundesrepublik Deutschland .........9
Abb. 7: Anbieter- und Nachfragermärkte ...9
Abb. 8: Kunden lenken die
Unternehmensentscheidungen .....10
Abb. 9: Außenhandel der Bundesrepublik
Deutschland nach
Produktgruppen ...........................11
Abb. 10: Funktionen im
Industrieunternehmen ..................13
Abb. 11: Interdisziplinärer Ansatz..............15
Abb. 12: Strategisches Dreieck...................15
Abb. 13: Marketingplanung........................16
Abb. 14: Marketing.....................................17
Abb. 15: Marketing als
Absatzvorbereitung......................18
Abb. 16: Funktionsorientierte Organisation19
Abb. 17: Spartenorganisation .....................20
Abb. 18: Vertrieb........................................21
Abb. 19: adaptiver Vertriebsprozeß............23
Abb. 20: Widerspruchssystem des adaptiven,
marktorientierten
Vertriebes.....................................24
Abb. 21: Betroffene eines
Industrieunternehmens.................26
Abb. 22: Technische Ergiebigkeit als
Oberziel........................................26
Abb. 23: Produktionsmöglichkeitsraum
eines Unternehmens mit zwei
Produkten bei konstanten
Ressourcen und Technologien.....27
Abb. 24: „shareholder value“ als Ziel.........28
Abb. 25: Erfolgsbeitrag mittels multipler
Regression und Wirkung-zu-
Kosten-Relation ...........................30
Abb. 26: Kundenzufriedenheit als Ziel.......31
Abb. 27: Kundenzufriedenheit und
Anteilswert...................................32
Abb. 28: Legende........................................33
Abb. 29: Lineares Nutzwertmodell.............35
Abb. 30: Einzelschritte einer Nutzwert- u.
Kosten-Wirksamkeitsanalyse ......36
Abb. 31: Gewichte und Bewertungen ........ 37
Abb. 32: Ermittlung der
Kostenwirksamkeiten.................. 38
Abb. 33: Maßnahmen................................. 39
Abb. 34: Nutzenfunktion mit linearen
Indifferenzkurven........................ 41
Abb. 35: Substitutionsrate und Gewichte... 42
Abb. 36: Beispiele von Variablen der
Unternehmensentscheidung ........ 45
Abb. 37: Determinanten der
Substitutionalität ......................... 47
Abb. 38: Produkthierarchie und
Konkurrenz.................................. 48
Abb. 39: Beispiel einer Produkthierarchie . 50
Abb. 40: Kreuzpreiselastizität.................... 51
Abb. 41: Beispiel einer Ausgangsmatrix.... 57
Abb. 42: Beispiel einer Wechselmatrix...... 57
Abb. 43: Marktanteile ................................ 58
Abb. 44: Beispiel zweier
Vertriebsleistungspakete ............. 62
Abb. 45: Linearer Kostenverlauf................ 63
Abb. 46: Gewinn bei Segmentierung ......... 63
Abb. 47: Optimale Segmentanzahl............. 64
Abb. 48: Segmentierungskriterien.............. 67
Abb. 49: Binomialprozeß ........................... 70
Abb. 50: Standardnormalverteilung und
Ablehnungsbereich...................... 75
Abb. 51: Totalmodell der
Konsumentscheidung .................. 80
Abb. 52: Kategorien der
Verhaltensaktivierung ................. 80
Abb. 53: Kognitive Prozesse...................... 83
Abb. 54: Bedeutung von Einstellungen...... 84
Abb. 55: Verbundprozesse ......................... 84
Abb. 56: Involvement-Typen ..................... 85
Abb. 57: Beteiligte am
Kaufentscheidungsprozeß ........... 89
Abb. 58: Struktur des dyadischen
Interaktionssystems ..................... 94
Abb. 59: Verhaltensnormen von
Verkäufern................................... 95
Abb. 60: Persönliche Merkmale, die ein
Verkaufsgespräch erleichtern...... 97
Abb. 61: Regeln für Verkaufsverhandlungen
........................... 101
Abb. 62: Akzeptanzgrenzen und
Kompromißzonen...................... 103
Abb. 63: Aufgaben des Innendienstes...... 105
Abb. 64: externe Absatzorgane ................ 106
IX

Abb. 65: Funktionen der Händler .............106
Abb. 66: Gesetze, die den Wettbewerb
sichern und stärken sollen..........107
Abb. 67: Bindung, Behinderung u. vertikale
Verhaltenskoordination......107
Abb. 68: Ausnahmen vom Verbot der
Inhaltsbindungen........................109
Abb. 69: Vertikale Machtverteilung .........110
Abb. 70: Vertikale Behinderungspraktiken
....................................111
Abb. 71: Verstoß gegen die guten Sitten
§ 1 UWG....................................112
Abb. 72: Empfehlungen, die keine
Ordnungswidrigkeit darstellen...112
Abb. 73: Kollektives Marktverhalten .......113
Abb. 74: Gründe für Marktversagen mit
Beispielen ..................................113
Abb. 75: Gegenstand von Kartellen..........114
Abb. 76: Horizontale Behinderungspraktiken
....................................118
Abb. 77: Importsog...................................123
Abb. 78: Exportdruck ...............................124
Abb. 79: Einfuhr von Erdöl und Erdgas ..124
Abb. 80: Einbruch des Außenhandels
um das Jahr 1980 .......................125
Abb. 81: Formen des Auslandsengagements
von Produzenten...126
Abb. 82: Öffnungszeiten der Börsen ........130
Abb. 83: Währungsmarkt..........................131
Abb. 84: Entscheidungsprozeß .................133
Abb. 85: Risikopräferenzen ......................134
Abb. 86: Beispiele einiger Risikoarten
durch Auslandsengagement .......134
Abb. 87: Backward Bending.....................138
Abb. 88: Importnachfrage.........................140
Abb. 89: Devisenangebot..........................140
Abb. 90: Ziel-Sortiment, Import und
Export ........................................147
Abb. 91: Produktionsmöglichkeitskurve
der Muttergesellschaft (1. Fall)..151
Abb. 92: Produktionsmöglichkeitskurve
der Muttergesellschaft (2. Fall)..151
Abb. 93: Produktionsmöglichkeitskurve
der Tochtergesellschaft (1. Fall) 151
Abb. 94: Produktionsmöglichkeitskurve
der Tochtergesellschaft (2. Fall) 151
Abb. 95: GATT-Verhandlungsrunden......154
Abb. 96: Meistbegünstigung.....................155
Abb. 97: Regeln gegen wichtige nichttarifäre
Beschränkungen ............157
Abb. 98: Dumping ....................................163
Abb. 99: Indirekter und direkter
Außenhandel ............................. 173
Abb. 100: Räumliche Funktion des
Handels...................................... 174
Abb. 101: Ermittlung der ordinalen
Rangfolge der Alternativen ....... 179
Abb. 102: Exportkette ................................ 180
Abb. 103: Funktionen des Konnossements 182
Abb. 104: Merkmale der logistischen
Leistung..................................... 185
Abb. 105: Auftragsinvolvierte
Unternehmensbereiche.............. 185
Abb. 106: Kommunikationsströme im
sternförmigen globalen Netz ..... 186
Abb. 107: Automatische Auftragsprüfung. 187
Abb. 108: Auftragsverwaltung................... 188
Abb. 109: Aufträge..................................... 188
Abb. 110: INCO-Terms (Auswahl)............ 190
Abb. 111: Mindestpreiskalkulation............ 192
Abb. 112: Kommissionsberechnung .......... 193
Abb. 113: Vertragsfreiheit und
Einschränkungen ....................... 194
Abb. 114: Einteilung der
Transportversicherungen........... 195
Abb. 115: Seekaskoversicherung ............... 196
Abb. 116: Cargoversicherung .................... 197
Abb. 117: Bestand an Seeschiffen unter
deutscher Flagge........................ 201
Abb. 118: Segelliste (Auszug) ................... 202
Abb. 119: Internationaler Frachtverkehr
von deutschen Flughäfen .......... 203
Abb. 120: Containerverkehr zwischen
Deutschland und USA in TEU.. 205
Abb. 121: Gesetze, Verordnungen und
Empfehlungen für den
Transport von Gefahrgütern...... 207
Abb. 122: Gefahrgutklassen....................... 208
Abb. 123: Warntafel für Butan................... 209
Abb. 124: Bedeutung besonderer
Ziffernfolgen ............................. 210
Abb. 125: Beispiele von Warntafeln mit
Kemmler-Zahl und
UN-Nummer.............................. 210
Abb. 126: Bausteine des Kapitalwerts ....... 213
Abb. 127: Internationaler Kapitalwert ....... 213
Abb. 128: Heuristischer Prozess zur
internationalen Strategie............ 215
Abb. 129: Risikoindex und
Handlungsempfehlungen........... 218
Abb. 130: Kalkulationsbeispiel.................. 223
Abb. 131: Beispiel zur Kapitalwertformel . 224
X

Verzeichnis der Abkürzungen
ADS Allgemeine Deutsche Seeversicherungsbedingungen
Art. Artikel
BERI business environment risk
BL bill of lading
BRT Bruttoregistertonnen
CIF cost, insurance, freight
CO 2 Kohlendioxid
DDP delivered duty paid
DDU delivered duty unpaid
DEQ delivered ex quay
DIN Deutsches Institut für Normung
EFTA European Free Trade Association
EG Europäische Gemeinschaft
EU Europäische Union
ETA estimated time of arrival
ETW ex works
FOB free on board
GATT General Agreement on Tarifs
and Trade
GefGutG Gefahrgutgesetz
GGV Gefahrgutverordnung
GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung
HGB Handelsgesetzbuch
INCO International Commercial ...
ISO International Organizaton for
Standardization
ITO International Trade Organisation
J.I.T. Just-In-Time
lb US-Pfund
MAIS Marketinginformationssystem
max Maximum
min Minimum
MIS Managementinformationssystem
MT metrische Tonne
NAFTA North-American-Free-Trade-
Association
OECD Organisation of Economic Cooperation
and Developement
poe port of entry
PE Polyehtylen
PP Polypropylen
PVC Polyvinylchlorid
Seg. Segment
S-O-R Stimulus-Organism-Response
S-R Stimulus-Response
Stat. Statistisches ...
TEU twenty-foot-equivalent-unit
THC terminal handling charge
TRIPS Trade-Related Aspects of Intellectual
Property Rights
TÜV Technischer Überwachungsverein
UNO United Nations Organisation
UNCTADUnited Nation Conference on
Trade and Developement
UWG Gesetz gegen den unlauteren
Wettbewerb
VAG Versicherungsaufsichtsgesetz
VVG Versicherungsvertragsgesetz
WIPO World Intellectual Property Organisation
WTO World Trade Organisation
XI

Verzeichnis der Variablen
a Aktion, Maßnahme, Ausland
A Anfangsauszahlung, Marke,
Konstante, Staat
b Binomialverteilung
B Kreditbetrag, Marke, Staat
c direkte Kosten pro Stück
C Marke, Staat
D Abschreibung, Marke
DB Deckungsbeitrag
E Marke, Erwartungswert
d, ∆ Differenz
e Elastizität
e Eulersche Zahl
f Inflationsrate
F fixe Kosten
g Gewicht
GE Geldeinheit
H Hypothese
i Index, Ist-Wert, Inland, Diskontierungszins
j Index
k Stückkosten
k v variable Stückkosten
K Grenzkosten
K Kapitalwert, Kosten, Gesamtkosten,
verfügbare Mittel, Kombinationen
K Kostenbudget
m Merkmal
n Anzahl von Stichprobenelementen,
Index
nˆ gemessene Anzahl von Merkmalswechslern
n~ in der Stichprobe
Anzahl von Merkmalswechslern
in der Stichprobe, Zufallsvariable
N Nutzwert, Normalverteilung
p Index, Marktpreis, Mindesverkaufspreis
Q Angebotsmenge
r Index, Wechselkurs
R Restwert
s Soll-Wert, Gewinnsteuersatz
S erwarteter Marktanteil
σ
2
Varianz
t Periode, Jahr
T Zeithorizont, Tilgungsbeitrag
U subjektiver Zielerreichungsgrad
x Indikator, Importnachfragemenge
x~ Zufallsvariable
X Nachfragemenge, Maßnahme,
Marke, Länderrisikofaktor
Ye erwarteter Aktienwert
z Ziel
Z Menge der Ziele
Z ~ standardisierte Zufallvariable
Hinweise zu den Literaturempfehlungen
Literaturangaben sind als Quellennachweise und zum Selbststudium jeweils an
den Kapitelenden aufgeführt. Weichen die Anfangs- und Endseitenzahlen eines
Artikels in einer Zeitschrift oder einem Sammelwerk von der Leseempfehlung
ab, dann werden diese in eckige Klammern dem Quellennachweis angefügt.
Beispiel: SUJAN, H., WEITZ, B.A., KUMAR N., Learning orientation, working
smart, and effective selling, in: Journal of Marketing, Vol. 58
(Juli 1994), S. 39-52 [S. 39-48].
XII

1 Einleitung
1.1 Produkte
Der Vertrieb gliedert sich in die Funktionen des Verkaufs, der Bereitstellung
und des Transports von Gütern. Wenn ein Kunde ein Erzeugnis der Industrieproduktion
erwirbt, dann kauft er auch die Vertriebsleistung mit, welche zu einer
bedeutsamen Eigenschaft des Produktes wird.
Beim Zusammenspiel zwischen Produktion und Vertrieb im Industrieunternehmen
stoßen zwei Denkkulturen aufeinander, die nur schwer unter dem Dach einer
integrierenden Unternehmensphilosophie zu vereinen sind. Auf der einen
Seite steht die Vorstellung des Produktes als eine objektive stoffliche Ansammlung
verschiedener Bausteine. Auf der anderen Seite sieht man das Produkt
als einen subjektiven Nutzenwert.
Ein Beispiel macht dieses deutlich:
Der Produzent sieht in einem Schlauch aus dem Kunststoff PVC sicherlich
ein „anderes Produkt“ als in einen Schlauch aus Polyester, da sich
die Produktionsprozesse und verwendeten Vorprodukte vollkommen
unterscheiden. Für den Vertrieb handelt es sich aber dann um das „gleiche
Produkt“, wenn der industrielle Kunde zwischen dem Aussehen, der
Anwendung und der Haltbarkeit nicht differenziert. Umgekehrt stellt
sich ein Maschinenfett aus der Sicht des Vertriebes als ein „anderes Produkt“
dar als ein Lebensmittelfett. Wenn es sich chemisch-physikalisch
aber um die gleichen Stoffe handelt, die aus der gleichen Produktionsanlage
kommen, dann würde der Produzent nicht von zwei Produkten
sprechen. Die Abgrenzung der Produkte ist subjektiv und zweckbezogen.
Produkte können Konsumzwecken der privaten Haushalte dienen. Diese Konsumgüter
werden aus Vorprodukten, sogenannten Produktionsgütern, unter
Zuhilfenahme von Investitionsgütern hergestellt. Produktionsgüter sind solche,
1

die im industriellen Prozeß in kurzer Zeit verbraucht werden und stofflich in andere
Produkte eingehen. Investitionsgüter besitzen eine relativ lange Lebenszeit,
werden als Werkzeuge im Produktionsprozeß eingesetzt und verbrauchen sich
hierbei zwar wertmäßig, gehen aber nicht stofflich in die erzeugte Leistung ein.
Personalcomputer beispielsweise, die wir für die Büroausstattung einer
Firma der Meß- und Regeltechnik liefern, haben dort die Funktion von
Investitionsgütern. Fertigt diese Firma aber Verkaufsprodukte, die unsere
Geräte als Systemkomponenten enthalten (Systemmarketing), dann
werden die Personalcomputer zu Produktionsgütern. Verkaufen wir die
Computer hingegen an private Haushalte, sind sie Konsumgüter.
Im Industriebereich unterscheiden wir Commodities und Spezialitäten:
Bei „Commodities“ finden die Tauschbeziehungen in einem Umfeld
mit guten und sicheren Informationen über Anwendungen, Beschaffenheiten
und Preise aller im Wettbewerb zueinander stehenden Produkte
statt. Die Produkte sind standardisiert, nicht erklärungsbedürftig und ihr
Verkauf findet bei einer hohen Markttransparenz über Telefon und Fax
statt. Nur durch niedrige Preise oder spezielle Dienstleistungen am Kunden
kann ein Vorteil im Markt erlangt werden. Die Kunden können
leicht zwischen den Produkten auswählen, was zu einem hohen Wettbewerb
zwischen den Anbietern führt.
Hiervon unterscheidet man die hinsichtlich ihrer Anwendung und Beschaffenheit
erklärungsbedürftigen Spezialitäten. Produzenten können
sie nur dann verkaufen, wenn Außendienstmitarbeiter den Kunden die
Vorteilhaftigkeit persönlich erklären. Man vereinbart häufig längere
Versuchsreihen, bevor es zu einem Verkauf kommt. Spezialitäten zeichnen
sich durch zahlreiche Varianten bei geringer Markttransparenz aus.
Zwischen den Anbietern herrscht ein relativ geringer Wettbewerb, da
Kunden nur unter großem Aufwand (Suchkosten) oder mit einem großen
Kaufrisiko von einem zum anderen Produkt wechseln können
(Wechselkosten).
2

Beispiel: Industrieanlagen benötigen Wärmeträgeröle, mit denen Wärme
zu- oder abgeführt werden kann. Diese Öle sind langlebig und speziell
auf die einzelnen Anlagen abgestimmt. Ein Wechsel der Öle ist teuer
und bedarf einer genauen Recherche. Testergebnisse müssen analysiert
werden. Wegen zahlreicher Varianten und der Vielzahl physikalischtechnischer
Daten, die betrachtet werden müssen, ist der Markt unübersichtlich.
Man versucht in der Praxis durch den besonderen Einsatz von Vertriebsmaßnahmen,
„Commodities“ in Spezialitäten zu verwandeln, um hierdurch den Substitutionswettbewerb
zu verringern. In diesem Zusammenhang erlangen Differenzierungs-,
Segmentierungs- und Markenstrategien große Bedeutung.
Typisch für den Industriebereich sind die folgenden Vertriebsmerkmale:
• Industrieunternehmen als Kunden
• Verschiedene Personen, die sich häufig nicht alle gegenseitig kennen,
als Käufer, Verwender, Entscheider und Berater
• Lange Kaufentscheidungsprozesse (z.B. Testreihen)
• Geringe Kundenzahl (Nachfrageoligopole)
• Hohe Internationalität (Abb. 9, S. 11)
• Direktvertrieb
• Persönliche Marktkontakte
Hiervon grenzen wir den Konsumgütervertrieb ab:
Konsumgüter unterscheidet man nach Lebensdauer und Funktion.
Verbrauchsgüter dienen der täglichen Lebenserhaltung (Nahrung,
Energie, Hygiene) und sind zur einmaligen Verwendung bestimmt. Gebrauchsgüter
eignen sich für eine häufige und langfristige Anwendung.
Ein weiteres Differenzierungsmerkmal liegt im Einkaufsverhalten der
Konsumenten. So sind „Convenience Goods“ häufig gekaufte Güter.
Die Märkte besitzen eine hohe Transparenz (z.B. Zeitungen, Seife) und
Kunden zeigen nur geringe Bereitschaft zu Beschaffungsanstrengungen.
3

„Shopping Goods“ stehen für weniger häufig gekaufte Güter mit mittlerer
Markttransparenz. Die Bereitschaft, Beschaffungsanstrengungen
auf sich zu nehmen, ist deutlich erhöht (z.B. Möbel, Schuhe). Selten gekaufte
Produkte, die man in Märkten mit geringer Transparenz handelt,
bezeichnen wir als „Speciality Goods“. Der Konsument investiert viel
Zeit und Mühe, diese Güter zu erwerben (z.B. technische Produkte,
Sammlerobjekte).
Der Vertrieb von Konsumgütern weist folgende typische Merkmale auf:
• Auf die Endstufe des Wirtschaftsprozesses gerichtet (private Konsumenten)
• Einkaufen, Verwenden, Entscheiden und Informationsbeschaffung
durch eine Person oder durch wenige, gegenseitig gut bekannte (Familien-)Mitglieder
des privaten Haushalts
• Kurze Kaufentscheidungsprozesse
• Große Kundenzahl
• Vertrieb über den Groß- und Einzelhandel (Zwischenstufen)
• Auf den Binnenmarkt und viele Regionalmärkte konzentriert
• Anonyme Marktkontakte zur Endstufe
1.2 Tausch
Am Herstellungsprozess eines Produktes sind in der Regel mehrere Unternehmen
des In- und Auslandes beteiligt. Diese gewinnen Rohstoffe, arbeiten sie zu industriellen
Grundstoffen um, stellen grundlegende Komponenten her, fügen diese
zu Systemen zusammen, nehmen die Endmontage vor, lackieren und beschriften
die Gehäuse. Ein Unternehmen können wir als ein kooperatives Entscheidungssystem
verstehen. Dieses umgeben nicht-kooperative, nach den Regeln des Wettbewerbs
funktionierende, globale Tauschsysteme (Märkte). Hier finden Kauf-/
Verkaufs-, Ex-/Import- und Transportaktivitäten statt, wodurch die internationale
Koordination der Güterströme (vgl. Abb. 1, S. 5) in quantitativer, qualitativer,
räumlicher und zeitlicher Hinsicht gewährleistet wird.
Die Tauschbeziehungen, die Industrieunternehmen untereinander, sowie mit
Handelsunternehmen und privaten Haushalten im In- und Ausland (vgl. Abb. 9,
4

S. 11) unterhalten, können wir als das wesentliche Element des Vertriebes begreifen.
Abb. 1: Stoffkreislauf
Verkaufen, Bereitstellen und Transportieren sind Dienstleistungen mit der
Aufgabe, den Tausch der erzeugten Sachleistungen gegen Geld zu ermöglichen
und zu optimieren. Hierbei spielen die Informationsbedingungen, unter denen
die Tauschhandlungen stattfinden, eine wichtige Rolle.
Ein Tauschsystem mit Anbietern und Kunden eines Gutes läßt sich durch das
Modell des Wettbewerbsmarktes (vgl. Abb. 2, S. 6) konzeptionell darstellen:
Die Angebotsfunktion Q(p) beschreibt das Verhalten der Anbieter insgesamt:
Zum Marktpreis p 1 bieten diese die Menge Q 1 an und bei p 2 die
Menge Q 2 . Mit sinkendem Marktpreis sinkt das Angebot, weil Produzenten
mit zu hohen Kosten aus dem Markt herausfallen und andere
Hersteller ihre Produktion drosseln und ineffiziente Anlagen herunterfahren.
Das Einkommen der Branche, welches man aus dem Verkauf des
Produktes erzielt, sinkt, weshalb längerfristig Investitionskapital in andere,
profitablere Güterproduktionen fließt.
Strikt von der Angebotsfunktion trennt man die Nachfragefunktion X(p) (vgl.
Abb. 2, S. 6), die das Nachfrageverhalten der Kunden beschreibt. Bei p 1 werden
X 1 Einheiten des Gutes nachgefragt, bei p 2 nur X 2 Einheiten. Die Nachfrage
5

nimmt bei einem sinkenden Preis zu, weil sich die Kunden mit ihrem begrenzten
Budget nun mehr von dem Produkt leisten können. Außerdem werden relativ teure
Güter durch das billigere substituiert. Schließlich bietet der sinkende Preis einen
Anreiz zum Marktzutritt neuer Kunden.
Abb. 2: Gleichgewicht auf einem Wettbewerbsmarkt
Im Schnittpunkt der Kurven koordiniert der Marktpreis das Angebots- und das
Nachfrageverhalten effizient. Zu dem Gleichgewichtspreis p* bieten Produzenten
genau die Mengen an, die sie auch absetzen können.
Es gibt zu diesen grundlegenden Gesetzmäßigkeiten des Angebots- und Nachfrageverhaltens
aber Ausnahmen, wie wir an den folgenden beiden Beispielen erkennen:
(1) Anbieter könnten auf einen sinkenden Preis auch mit einer Erhöhung
des Angebots reagieren, um hierdurch den Gesamtumsatz zu
stabilisieren.
(2) Andererseits könnten Nachfrager mit hohen Preisen eine gute Qualität
des Gutes verbinden. Ein sinkender Preis würde bei diesen Kunden
zu einer Reduktion der Nachfrage führen.
Das Angebots- und Nachfrageverhalten bei einem bestimmten Produkt unterliegt
Veränderungen, die man gezielt durch einzelwirtschaftliche Entscheidungen
6

herbeiführen kann. Unternehmen, die ihre knappen Ressourcen für eine Effizienzsteigerung
der Produktion verwenden, können eine größere Menge des Produktes
zu einem niedrigeren Marktpreis gewinnbringend verkaufen. Es kommt
zu einer Rechtsverschiebung der Angebotskurve (vgl. Abb. 3, unten).
Abb. 3: Effizienzsteigerung der Produktion
Werden die knappen Mittel stattdessen für einen verbesserten Verkaufs-, Bereitstellungs-
und Transportservice verwendet, dann verschiebt sich die Nachfragekurve
nach rechts und ein neuer Gleichgewichtspunkt (vgl. Abb. 4, unten) entsteht.
Abb. 4: Steigerung der Präferenz
Von einem Ungleichgewicht spricht man bei den Preisen p 1 und p 2 (vgl. Abb. 2,
S. 6). Hier übersteigt entweder die Nachfrage das Angebot oder umgekehrt. Un-
7

ternehmen können inländische Nachfragelücken durch verstärkte Exporte ausgleichen,
bzw. bei Angebotsdefiziten ihre Vorprodukte importieren.
Summe der Produktionswerte (einschl. Exporte)
- Summe aller Vorleistungen (einschl. Importe)
= Bruttowertschöpfung
+ Nichtabzugsfähige Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)
+ Einfuhrabgaben (Zölle)
= Bruttoinlandsprodukt
+ Saldo der Erwerbs- und Vermögenseinkommen
zwischen Inländern und der übrigen Welt
= Bruttosozialprodukt
Abb. 5: Bruttosozialprodukt
Ungleichgewichtszustände könne sehr lange andauern. Für die Märkte der Bundesrepublik
gilt, daß bis etwa zur Mitte der 60-er Jahre ein allgemeiner Nachfrageüberhang
bestand. Diese Phase kam in der Rezession der Jahre 1967/68 zu einem
Ende.
In den folgenden Jahrzehnten erlebte die Wirtschaft verstärkt das Phänomen eines
Angebotüberhanges. Die Gesamtnachfrage zieht nicht mehr in dem Maße
die Wirtschaft, wie das noch in den 50er und 60er Jahren der Fall war. Dieses
können wir an den sich verringernden Wachstumsraten des Bruttosozialproduktes
(vgl. Abb. 5, oben, u. Abb. 6, S. 9) erkennen.
Märkte mit einem stabilen Nachfrageüberhang werden als Anbietermärkte bezeichnet
(vgl. Abb. 7, S. 9). Hier können Nachfragewünsche nicht vollständig befriedigt
werden und die rationierten Kunden konkurrieren um die Angebotsmenge.
Nachfrager, die sich nicht um Kaufabschlüsse bemühen, erhalten kein Produkt.
Diese Situation gibt den Anbietern vergleichweise viel Verhandlungsmacht
beim Kundenkontakt. Unternehmen investieren dann hauptsächlich in eine
Erweiterung der Produktion.
8

12
1955
10
1951
1960
8
1969
6
1964
1976
4
1973
1979
1984
1989
2
0
-2
Abb. 6: Wachtumsraten des Bruttosozialprodukts der (alten) Bundesrepublik Deutschland
Anders sieht die Situation in Nachfragermärkten aus. Hier konkurrieren die
Anbieter um die Aufträge und müssen sich anstrengen, ihre Produkte abzusetzen.
Budgetverteilung im Unternehmen
Marktsituation:
Marktsituation:
• Anbietermärkte vorherrschend • Nachfragermärkte vorherrschend
Konsequenzen:
Konsequenzen:
• Marktmacht auf Anbieterseite • Marktmacht auf Nachfragerseite
• Preise sind relativ hoch (demand pull) • Preise sind relativ niedrig
• horizontale Konkurrenz ist gering • horizontale Konkurrenz ist groß
• Kapazitäten sind Engpaß des Unternehmenswachstums
• Absatz ist der Engpaß des Unternehmenswachstums
Maßnahmen:
• Kapazitätserweiterung
Abb. 7: Anbieter- und Nachfragermärkte
Maßnahmen:
• aktive Vertriebs- und Exportpolitik
Durch Investitionen in die Vertriebsaktivitäten lassen sich Kunden gewinnen und
der Kundenstamm pflegen (vgl. Abb. 7, oben). Der Kundenstamm erweist sich
in Nachfragermärkten als das wichtigste Kapitalgut des Unternehmens und stellt
den entscheidenden Engpaß der Unternehmensentwicklung dar.
9

Den Vertrieb verstehen wir als eine Dienstleistung, die in einer komplementären
Beziehung zum sachlichen Produkt des Industrieunternehmens steht. Für
den Kunden bilden die Vertriebs- und die Sachleistung eine Gesamtheit von nutzenstiftenden
Eigenschaften mit einer sachlichen, räumlichen und zeitlichen
Dimension (vgl. Abb. 8, unten). Das marktorientierte Unternehmen läßt sich bei
der Gestaltung der Gesamtleistung von den Präferenzen der Kunden auf der
Grundlage des technisch, finanziell und rechtlich Machbaren lenken.
GESAMTLEISTUNG
(Sach- und Vertriebsleistung)
WAS?
WOHIN?
WANN?
KUNDEN
Abb. 8: Kunden lenken die Unternehmensentscheidungen
Defizite im Vertrieb führen dazu, daß in Nachfragermärkten das Unternehmen
seine Wettbewerbsfähigkeit verliert. Insofern darf sich eine Unternehmenspolitik
nicht auf die Optimierung der sachlichen Leistung beschränken, sondern muß für
ein kundengerechtes Vertriebsmanagement als integraler Bestandteil der
Unternehmensleistung sorgen.
Dem marktorientierten Vertrieb kommt die Aufgabe zu, alle Verkaufs-, Bereitstellungs-
und Transportaktivitäten im Rahmen der Marketingkonzeption des
Unternehmens am Kunden und am internationalen Wettbewerb auszurichten.
Nicht die Abwicklung des Vertriebes, sondern dessen marktgerechte Gestaltung
steht im Vordergrund.
10

1.3 Anhang: Export/Import-Statistik
Erdöl,
Erdgas
Eisen und
Stahl
GÜTER- FRÜHERES BUNDESGEBIET BRD
GRUPPE 1970 1980 1985 1988 1990 1991 1993 1995
Landwirtschaftliche
Einfuhr jeweilige Preise 12,16 23,56 31,78 26,29 27,75 30,10 26,57 29,51
Ausfuhr
1,45 2,80 5,45 5,23 5,92 5,80 5,09 6,44
Einfuhr Preise von 1991 15,38 22,93 25,28 26,31 29,03 30,10 29,32 30,50
Produkte
Chemieund
Kernprodukte
Kunststofferzeugnisse
Maschinenbauerzeugnisse
Büromaschinen,
ADV-
Geräte
Straßenfahrzeuge
Elektrotechnische
Erzeugnisse
Textilien
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise v. 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise v. 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
Einfuhr jeweilige Preise
Ausfuhr
Einfuhr Preise von 1991
Ausfuhr
1,88
6,00
0,04
32,62
0,06
8,46
17,42
3,92
28,32
0,92
1,81
1,34
3,18
5,85
8,11
8,46
11,68
6,43
24,10
12,73
61,04
1,90
2,22
1,49
1,51
4,72
17,52
8,91
40,45
5,53
11,98
6,97
19,71
6,42
4,12
10,53
6,39
2,52
51,02
0,65
40,36
0,38
29,51
47,61
32,11
52,11
3,97
6,15
4,59
7,36
11,02
18,39
11,69
19,14
15,91
57,42
21,82
83,43
5,58
5,23
6,59
3,82
14,72
50,55
20,02
68,59
20,62
34,18
23,80
41,98
16,56
10,59
19,30
12,59
4,37
54,16
0,71
26,76
0,23
48,33
76,11
42,71
70,91
5,98
10,46
6,12
10,98
14,08
23,29
12,52
19,38
21,07
77,69
23,04
92,69
14,43
12,70
12,60
9,14
22,08
85,57
25,51
94,40
34,08
53,13
33,50
56,54
21,06
15,70
20,74
15,71
5,10
20,04
0,22
27,94
0,23
48,18
78,49
48,22
77,92
7,41
13,14
7,76
13,86
14,15
19,95
13,59
18,50
24,76
86,52
26,73
95,29
15,84
11,80
15,31
10,59
31,31
95,00
34,13
98,03
41,96
62,94
44,83
67,31
22,74
16,10
23,58
16,37
6,34
27,12
0,81
29,64
0,03
56,61
88,65
57,64
88,25
10,62
17,05
10,85
17,38
16,88
23,60
15,72
21,90
35,30
104,51
36,43
107,80
20,42
14,15
20,54
13,19
47,34
112,77
49,05
114,43
54,55
76,42
56,88
79,64
26,95
18,70
27,11
18,53
5,80
32,27
0,03
32,27
0,03
59,34
85,21
59,34
85,21
12,58
17,06
12,58
17,06
15,93
19,97
15,93
19,97
41,29
98,25
41,29
98,25
24,00
13,23
24,00
13,23
64,91
102,67
64,91
102,67
63,74
76,21
63,74
76,21
30,78
17,68
30,78
17,68
5,31
30,03
0,04
36,50
0,04
55,22
84,82
59,30
88,01
11,32
16,61
11,68
17,00
12,45
15,73
13,58
17,14
31,09
92,45
30,22
87,36
23,66
12,28
25,19
14,28
56,19
100,34
53,62
95,83
61,03
76,72
61,30
74,70
27,58
16,34
27,70
16,13
Abb. 9: Außenhandel der Bundesrepublik Deutschland nach Produktgruppen (in Mrd. DM)
Quelle: Fachserie 18, Reihe 1.3., Stat. Bundesamt,
Wiesbaden 1996, und frühere Ausgaben
6,84
29,37
0,13
39,94
0,16
71,24
104,31
72,51
102,25
13,44
18,99
13,58
19,08
20,02
23,04
19,63
22,86
37,85
112,67
36,75
103,79
29,65
16,52
35,80
21,60
67,36
125,00
63,00
117,77
80,06
97,62
80,49
94,66
28,48
16,77
28,21
16,24
11

1.4 Aufgaben
1. Aufgabe
Erläutern Sie die Begriffe Konsumgut, Produktionsgut und Investitionsgut (je
ein Satz) und geben Sie Beispiele. Zeichnen Sie den volkswirtschaftlichen Stoffkreislauf.
2. Aufgabe
Behauptung A:
Behauptung B:
Ein Kunststoffrohr und ein Aluminiumrohr stellen das gleiche
Produkt dar.
Das Rohr aus Kunststoff ist ein anderes Produkt als das Rohr
aus Aluminium.
In welchem Sinne können beide Behauptungen richtig sein?
3. Aufgabe
These:
„In Anbietermärkten sollten alle Anbieter ihre Vetriebsanstrengungen
intensivieren. Hierdurch würde sich die Angebotskurve
verschieben und der Marktpreis steigen.“
• Definieren Sie die Begriffe Anbietermarkt (ein Satz), Angebotsfunktion (ein
Satz) und Vertrieb (ein Satz).
• Korrigieren Sie die These.
1.5 Literaturempfehlungen
BACKHAUS, K., Industriegütermarketing, 5. Aufl. 1997, S. 7-37, 344, 362-365.
BÖCKER, F., Marketing, 6. Aufl. 1996, S. 6-13.
HARDES, H.-D., RAHMEYER, F., SCHMID, A., Volkswirtschaftslehre,
19. Aufl. 1995, S. 1-32, 163-184.
KOTLER, PH., BLIEMEL, F., Marketing-Management, 9. Aufl. 1999, S. 619-
655.
NIESCHLAG, R., DICHTL, E., HÖRSCHGEN, H., Marketing, 17. Aufl. 1994,
S. 10, 426-431.
PFOHL, H.-CHR., Logistiksysteme, 5. Aufl. 1996, S. 11-14, 18.
12

2 Vertrieb und Marketing
Die Absatzwirtschaft ist Bestandteil der funktionalen Systematik der
Betriebswirtschaft (vgl. Abb. 10, unten). Mit dem Begriff der Funktion wird die
Art der in einem Unternehmen zu verrichtenden Tätigkeiten charakterisiert.
PRODUKTBEZOGENE FUNKTIONEN
• Beschaffungswirtschaft
Programm und Instrumente, Einkauf, Marktforschung, Beschaffungslogistik
• Materialwirtschaft
innerbetrieblicher Materialtransport, Lagerhaltung, Qualitätsprüfung, Entsorgung
• Produktionswirtschaft
Transformation, Leistungserstellung
• Absatzwirtschaft
Vertrieb (Verkauf, Bereitstellung, Transport), Marktforschung, Werbung
UNTERNEHMENSBEZOGENE FUNKTIONEN
• Personalwirtschaft
Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung
• Kapitalwirtschaft
Investition und Finanzierung
• Informationswirtschaft
Rechnungswesen, MIS, MAIS
• Management (Unternehmensführung)
Zielbildung
Grundsätze, Zielhierarchien, Dekompositition
Planung
kurzfristig (0-1), mittelfristig (1-5), langfristig (> 5 Jahre)
Organisation
Rollenstruktur:
Verhaltenserwartung
Aufgabenstruktur: Aufgabenerfüllung
Hierarchische Struktur: Machtbeziehungen
Kommunikationsstruktur:
Steuerung
Kontrolle
Abb. 10: Funktionen im Industrieunternehmen
Informationsbeziehungen
Unter Absatz versteht man alle Tätigkeiten eines Unternehmens, die darauf gerichtet
sind, die Leistungen den Kunden zuzuleiten. Hierzu gehört die Werbung,
die Preispolitik und insbesondere der Vertrieb. Nicht dazu zählen Maßnahmen
13

der Forschung, Entwicklung und Anwendungstechnik, der Produktion, Personalbeschaffung
und Weiterbildung, der Finanzierung und der Bilanzierung.
Die Gliederung der Betriebswirtschaft in Funktionen resultiert aus den Schwierigkeiten
einer ganzheitlichen Betrachtung betrieblicher Entscheidungen (Ceteris-Paribus-Klausel).
Methodische Grundlage der Absatzwirtschaft ist der angewandt-normative
Ansatz der Betriebswirtschaft:
Ziele des Unternehmens sind selbst nicht Gegenstand der wissenschaftlichen
Analyse, sondern werden aus der Praxis übernommen oder als
Prämisse vorgegeben. Aufgabe ist es, die Mittel zu finden, die bei gegebenen
Restriktionen die Zielerreichung maximieren.
Dieser Ansatz setzt eine strikte Trennung von Zielen und Mitteln voraus, wobei
erstere sämtliche Bewertungen enthalten und letztere wertfrei sind (formale Rationalität).
Außerdem geht die Absatzwirtschaft von der Planbarkeit des betrieblichen
Geschehens aus.
2.1 Marketing
Marketing setzt mit seinen Kategorien der Produkt-, Distributions-, Kontrahierungs-
und Kommunikationspolitik ein eigenes System der funktional gegliederten
Betriebswirtschaftslehre entgegen.
Der Marketingansatz ist von interdisziplinären Vorgehensweisen durchzogen
(vgl. Abb. 11, S. 15). Insbesondere das empirische Vorgehen nimmt gegenüber
dem angewandt-normativen Ansatz einen breiten Raum ein.
Der verbindende ideologische Kern des Marketing ist die konsequente marktwirtschaftliche
Ausrichtung aller Entscheidungen auf Wettbewerb und
Kundenpräferenzen. Unternehmen sind vom Markt her zu führen: Bei allen betriebswirtschaftlichen
Entscheidungen soll man von der Frage, wie Kunden und
Wettbewerber reagieren würden (vgl. Abb. 12, S. 15) und wie sich dieses wie-
14

derum auf das eigene Unternehmen auswirkt könnte, ausgehen. Die Reaktionen
der Kunden und Wettbewerber sollen wahrgenommen werden und das Unternehmensverhalten
steuern.
Teildisziplinen im Marketing
Statistik
Informatik
Naturwissenschaften/Technik
Ethik
Soziologie
Psychologie
Makroökonomie
Mikroökonomie
Rechtswissenschaft
Außenhandel
Politik
Ökologie
Betriebswirtschaftslehre
Abb. 11: Interdisziplinärer Ansatz
Anwendungsbeispiel
Prognose
Datenbanken
Produktpolitik, Produktsicherheit
Werbungsgestaltung
Marktsegmentierung
Kaufverhalten
Länderratings
Preis- und Wettbewerbsanalyse
Bindung des Handels
Exportabwicklung
EG-Binnenmarktentwicklung
Ökobilanzen
Finanzierung neuer Produkte
Es gelang, diese Forderungen einer breiten Öffentlichkeit zu vermitteln. Seit
nunmehr 30 Jahren erscheint eine Vielzahl von Publikationen unter dem Stichwort
Marketing. Noch immer ist Marketing ein charismatisches Wort, welches
Lösungen für Erfolgsprobleme von Unternehmen, Parteien, Kirchen, Hochschulen,
Städten und Einzelpersonen etc. verspricht.
Kunden
Güter
Informationen
Strategie
Geld
Macht
Unternehmen
Wettbewerber
Abb. 12: Strategisches Dreieck
15

Wie auch bei der klassischen Betriebswirtschaftslehre ist die Ziel-Mittel Trennung
(Rationalität) im Planungsprozeß die Grundlage des Marketing. Im Bereich
des Kundenverhaltens allerdings läßt man Irrationalitäten zu. Auch geht man
grundsätzlich von der Planbarkeit des unternehmerischen Geschehens aus, wobei
man allerdings der Subjektivität und der Unsicherheit von Anbeginn an einen
breiten Raum läßt.
Es kam im Marketing zu einer starken Spezialisierung und Auffächerung der
Forschung. Wissenschaftliche Erkenntnisse finden sich in einer Vielzahl von
ökonomisch-statistischen, deskriptiven und entscheidungslogischen Publikationen
zu spezifischen Themen. Marketing hat sich nicht auf der klassischen betriebswirtschaftlichen
Grundlage entwickelt. Eine Einbindung der Ergebnisse in
allgemein anerkannte Zusammenhänge des Wirtschaftens unterblieb weitgehend.
Erst mit Beginn der 90er Jahre setzte eine Trendwende ein und man versuchte,
das Marketing mit der modernen Mikroökonomie zu verbinden und zu
fundieren.
• Erstellung der Situationsanalyse und Marktabgrenzungen
• Definition der strategischen Geschäftsfelder
• Beschreibung der Ziele, Restriktionen und Aktionsvariablen
• Informationsbeschaffungsplanung und Marketingforschung
• Strategische und operative Entscheidungslogik
Maßnahmen zur Marktsegmentierung
Produktpolitische Maßnahmen
Kontrahierungspolitische Maßnahmen
Distributionspolitische Maßnahmen
Kommunikationspolitische Maßnahmen
• Prognose alternativer Marketingmixwirkungen
• Durchführungsplanung
• Planung der Zielkontrolle
Abb. 13: Marketingplanung
Analoge Problemlösungsideen finden sich im Marketing in den typischen Kategorien
der Marketingplanung (vgl. Abb. 13, oben).
16

Anders als bei der klassischen Betriebswirtschaftslehre kann man im Marketing
keine allgemein durchgreifende Methodik erkennen. Der Preis für die Einbringung
zahlreicher Disziplinen ist eine methodische Vielfalt.
Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß Marketing in erster Linie einen unternehmensphilosophischen
Ansatz darstellt (vgl. Abb. 14, unten):
Abb. 14: Marketing
• Ein marktbezogener Denk- und Führungsstil auf allen Ebenen,
• der ganzheitlich auf das Unternehmen und alle seine Funktionen bezogen
ist.
• Der Absatzplan wird in einem simultanen oder iterativen Prozeß mit
den anderen Teilbereichsplänen abgestimmt und
• zum wichtigsten Bestimmungsfaktor (Einkauf, Produktion, Finanzierung,
Personal) der Unternehmensplanung.
Die bahnbrechende Entwicklung des Marketing erklärt sich aus den Defiziten der
Betriebswirtschaftslehre der 50er und 60er Jahre auf diesem Gebiet. Indem der
Blick auf den Markt, den Wettbewerb und die betriebswirtschaftlichen Problemstellungen
und nicht auf die vom Markt losgelösten (Verwaltungs-) Funktionen
gelenkt wurde, konnten der Praxis wichtige Anstöße gegeben werden. Die Unternehmenspraxis
unterwirft das Marketing einer konkreten und beständigen
Überprüfung. In dieser breiten Auseinandersetzung der Praxis mit den Grundwerten
und hieraus abgeleiteten Methoden und Thesen liegt bislang die hauptsächliche
Leistung des Marketing.
2.2 Marketing in der Aufbauorganisation
In der betrieblichen Praxis werde die Begriffe Absatz, Marketing und Vertrieb
mehrdeutig verwendet. Häufig umfaßt das Marketing lediglich Tätigkeiten der
Planung, Marktforschung, Werbung und Messebetreuung (vgl. Abb. 15, S.
18, „Marketingdienste“) und man trennt sie organisatorisch und inhaltlich vom
Vertrieb. Dieser wird dann ohne eine besondere konzeptionelle und operative
Kunden- und Wettbewerbsorientierung abgewickelt. In der funktionsorientierten
17

Organisation bearbeiten die Vertriebsmitarbeiter viele verschiedene Produkte.
Bei großen Unternehmen tritt dann ein Identitätsproblem auf: Man verliert den
emotionalen Bezug zur Unternehmensleistung, da sie zu umfangreich und komplex
geworden ist, um sie zu verstehen und zu repräsentieren. Die Kenntnisse
über die jeweiligen Produktlinien sind gering. Wenn Kunden anrufen und über
Anwendungsprobleme mit dem gekauften Produkt klagen, treffen sie auf weitgehend
inkompetente Mitarbeiter.
Geschäftsleitung
Stäbe
Personal
Produktion Vertrieb Forschung Verwaltung Rechnungswesen
Marketingdienste
Abb. 15: Marketing als Absatzvorbereitung
In einer stärker marktorientierten Organisation umfaßt der Marketingbegriff die
gesamte Absatzfunktion. Abstimmung des Vertriebes mit der gesamten Unternehmensplanung
sind in einer Aufbauorganisation gemäß Abb. 16, Seite 19 institutionell
nicht verankert.
Hieraus ergeben sich Koordinationsprobleme im Unternehmen, wie folgende
Beispiele zeigen:
• Das Ziel der Kostenminimierung in der Produktion führt letztlich zu
homogenen Produkten. Der Verkauf muß zur Erreichung seines Umsatzzieles
aber die Leistung differenziert darstellen können.
• Die Finanzabteilung verlangt die strikte Einhaltung der Zahlungsfristen.
Der Verkauf ist bemüht, kundenindividuelle und kulante Zahlungsziele
zu praktizieren.
• Die Beschaffung drückt die Einkaufspreise mit der Folge, daß
schwankende Qualitäten bezogen und verarbeitet werden. Darunter
18

leidet wiederum die Qualität der Produkte, so daß der Verkauf seine
Marktziele nicht erreichen kann.
Geschäftsleitung
Stäbe
Produktion
Marketing
(= Absatz)
Abb. 16: Funktionsorientierte Organisation
Forschung Verwaltung Rechnungswesen
Personal
Die Koordinations-, Kommunikations- und Identifikationsprobleme einer funktionalen
Organisation können durch ein konsequentes Produktmanagement in
einer Spartenorganisation (vgl. Abb. 17, S. 20) teilweise gelöst werden. Die
Sparten stellen teilautonome Organisationseinheiten dar, in die das Unternehmen
zerlegt wird. Sie werden häufig um eine Produktgruppe herum gebildet. In der
Sparte fließen mehrere Funktionen zusammen. Die produktmäßige Spezialisierung
und Dekomposition (Zerlegung) setzt sich innerhalb der Sparte bis zum
Produktmanager weiter fort. Dieser vereinigt mehrere betriebswirtschaftliche
Funktionen in seiner Person und besitzt die vollständige Verantwortung für eine
eng abgesteckte Produktgruppe. Vertriebs-, Produktions- und in einem gewissen
Umfang auch Personalmanagementmaßnahmen werden zu integrierten Instrumenten
einer am Markt ausgerichteten Betriebswirtschaft. In der Regel führt eine
Spartenorganisation allerdings zu Synergieverlusten (vgl. Abschnitt 6.8.3, S.
219).
Häufig sind Personal-, Verwaltungs- und Finanzierungsaktivitäten nicht den Produktgruppen
zuweisbar. Sie können dann in Zentralbereichen, die quer zu den
Sparten arbeiten, zusammengefaßt werden. Manchmal stößt auch die Aufteilung
der Produktion auf Schwierigkeiten. In Chemieunternehmen beispielsweise, die
über einen vernetzten Stoff-, Energie- und Abfallverbund verfügen, ist eine Dekomposition
in unabhängige und selbständige Einheiten praktisch unmöglich.
19

Marketingvorstand
Stäbe
Sparte 1
Marketingdirektor
• Vertrieb
• Forschung
• Produktion
Abb. 17: Spartenorganisation
Sparte 2
Marketingdirektor
• Vertrieb
• Forschung
• Produktion
Sparte 3
Marketingdirektor
• Vertrieb
• Forschung
• Produktion
Zentralbereiche
1. Personal
2. Rechnungswesen
3. Information
4. Einkauf
Allerdings ist keineswegs eindeutig, daß Spartenorganisationen nach Produktgruppen
gegliedert werden müssen. Es bietet sich auch eine Orientierung auf
spezielle Kundensegmente an. So findet man bei Chemie- und Kunststoffunternehmen
Geschäftsbereiche, die ausschließlich Produkte für Automobilzulieferer
vertreiben (z.B. Lackkomponenten, verschiedene Kautschuke und Kunststoffe).
Mit einer Spartenorganisation läßt sich die Marktnähe eines Unternehmens institutionell
verankern. Dieses allein führt aber noch nicht zum Erfolg (vgl. adaptiver
Vertrieb, Abb. 19, S. 23). Für Unternehmen in Wettbewerbsmärkten ist die
Marketingverankerung im Führungssystem wichtig. Auf jeder Managementebene
müssen hierzu Führungskräfte zum Einsatz kommen, die über Erfahrungen
mit Kunden verfügen, indem sie einige Zeit verantwortlich im Vertrieb oder im
technischen Außendienst tätig waren. Nur durch die persönliche Kundenerfahrung
kann die Marktorientierung zur praktischen Unternehmensphilosophie und
zur praktischen Handlungsleitlinie jedes einzelnen Mitarbeiters werden.
2.3 Vertrieb
Den Vertrieb kennzeichnen die Teilfunktionen des Absatzes, die sich auf die
Durchführung der Verkaufs- und Lieferaufgaben der Unternehmung beziehen
(vgl. Abb. 18, S. 21).
20

•Auftragsabwicklung •Bereitstellung •Transport •Verkauf
•Absatzlagerhaltung •vertriebsbezogene Informationsleistungen
Abb. 18: Vertrieb
Die Vertriebsfunktionen werden im Rahmen der Distributions- und Kommunikationspolitik
realisiert. Sie stehen aber auch in Beziehung zur Produkt- und
Kontrahierungspolitik und zu Segmentierungsstrategien. Durch die konsequente
Kundenorientierung im Verkaufs- und Lieferwesen im Rahmen einer marktorientierten
Führung des gesamten Unternehmens wird der Vertrieb zu einem zentralen
Begriff des Marketing.
In der Praxis sind die folgenden beiden Einordnungen des Vertriebes in die Strategie
des Industrieunternehmens verbreitet:
1. Konzeption
Bei der Verwirklichung der Kundenorientierung des Industrieunternehmens
konzentriert man sich auf die Optimierung der Sachleistung. Forschung,
Entwicklung und Anwendungstechnik stehen im Vordergrund. Verkauf, Bereitstellung
und Transport besitzen lediglich eine notwendige und ergänzende
Verwaltungs- und Abwicklungsfunktion (Sachleistungsmarketing).
Diese Konzeption vernachlässigt die Bedeutung des Vertriebes als Dienstleistung
am Kunden. Hierdurch vergibt das Unternehmen die Chance, sich durch
den Vertrieb positiv vom Wettbewerb abzuheben. Aktionsmöglichkeiten des
Marketing werden unzureichend genutzt. Diese Konzeption muß als ineffizient
zur Seite gelegt werden.
2. Konzeption
Der Verkaufs- und Lieferpolitik räumt man einen deutlichen Stellenwert im
Kundenkonzept des Unternehmens ein. Man plant und optimiert sie deshalb
gemeinsam mit der Sachleistung (Vertriebsmarketing).
21

In beiden Konzeptionen wird die Kundenorientierung in erster Linie als eine integrierte
strategische Planungsaufgabe verstanden, die marktferne Entscheidungszentren
im Unternehmen leisten.
Die Ansätze bewähren sich bei stabilen Marktverhältnissen, hervorragender Informationslage
und guten Absatzmöglichkeiten. Ob beim realen Kontakt mit dem
einzelnen Kunden die psychologischen Voraussetzungen bei den Mitarbeitern
existieren, um die Situation zum Vorteil des Unternehmens zu meistern, wird
kaum thematisiert. Auch hinkt man bei dynamischen und diskontinuierlichen
Märkten den Entwicklungen hinterher und verliert den engen Bezug zu den Bedürfnissen
der Kunden. Es zeigt sich in der Praxis, daß die Kundenorientierung
eines Industrieunternehmens nicht alleine durch Planung realisiert werden kann,
sondern ein besonderes Bewußtsein und flexible Verhaltensweisen der Mitarbeiter
erfordert. Dieser personale Faktor erweist sich als die eigentliche Hürde bei
der Umsetzung der Kundenorientierung.
Es empfiehlt sich, die personale Komponente in das Zentrum der marktorientierten
Vertriebskonzeption zu rücken:
Die eigentliche Herausforderung des marktorientierten industriellen
Vertriebes liegt in der Schaffung der mentalen Voraussetzungen der
Mitarbeiter, sich dem Kunden in jeder Situation persönlich anzupassen
und von ihm zu lernen. Mitarbeiter, die im persönlichen Kundenkontakt
stehen, haben die einzigartige Möglichkeit, in dieser Kontaktsituation
unmittelbar Marktforschung zu betreiben. Sie können die unverstellten
Reaktionen der Kunden beobachten und hierauf abgestimmte Variationen
der Kommunikation vornehmen (Adaption). Erfahrene Mitarbeiter
können in einer Kontaktsituation den Kunden durch Ähnlichkeitsvergleiche
zu früheren Begegnungen kategorisieren und den für die jeweilige
Kategorie bewährten Kommunikationsansatz wählen.
Eine adaptive Kontaktarbeit erfordert erhebliche kommunikative Flexibilität
und Sensibilität für die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Erst dann können
Marktstrategien optimal wirksam werden (vgl. Abb. 19, S. 23). Die dauerhaft er-
22

folgreiche Tätigkeit von Industrieunternehmen in dynamischen und diskontinuierlichen
Märkten besitzt in erster Linie personale Voraussetzungen. Die flexible
adaptive Marktgestaltung hat für den industriellen Vertrieb einen hohen Stellenwert.
Strategische Festlegungen führen demgegenüber schnell zu einer Erstarrung
und Entfernung vom Marktgeschehen.
ZIELE, ERFAHRUNGEN UND
WAHRNEHMUNGEN IM KUNDENKONTAKT
Kategorisierung des Kunden
Ableitung von differenzierten Vertriebszielen
persönliche Kommunikation mit dem Kunden
individuelle Reaktionen des Kunden
veränderte Wahrnehmung, Re-Kategorisierung des Kunden
Differenzierung der Vertriebsziele
Differenzierung der persönlichen Kommunikation
veränderte Reaktionen des Kunden
veränderte Wahrnehmung, Re-Kategorisierung des Kunden
FORTGESETZTER ADAPTIONSPROZEß
IM VERTRIEB
Abb. 19: adaptiver Vertriebsprozeß
Die adaptive Vertriebskonzeption stellt sehr hohe Ansprüche an die Mitarbeiter.
Die persönliche Anpassung an die verschiedenen Kundenindividualitäten erfordert
ein weiches, einfühlsames Vorgehen. Dieses steht im Kontrast zur monetären
Orientierung, mit ihren harten Fakten Preis, Menge und Kosten. Man muß
von den Vertriebsmitarbeitern ein Verhalten erwarten, welches einerseits adaptiv-kundenorientiert
(soziale Kompetenz) und andererseits materialistisch im
Sinne der langfristigen finanziellen Unternehmensziele (ökonomische Kompetenz)
ist (vgl. Abb. 20, S. 24).
23

Kundenorientierung (weich) Monetäre Orientierung (hart)
Anpassung an die verschiedenen Langfristige Maximierung des
Kundenindividualitäten und Maximierung
der Kundenzufriedenheit Verkaufsmengen und niedrigen
Preisniveaus bei stetig steigenden
Verkaufskosten
Maximale KundenzufriedenheitMaximaler Deckungsbeitrag
Abb. 20: Widerspruchssystem des adaptiven, marktorientierten Vertriebes
Dieses widersprüchliche Prinzip läßt sich vom einzelnen Vertriebsmitarbeiter auf
das marktorientierte Unternehmen übertragen. Die Fähigkeit eines Unternehmens,
sich mit seinen Kunden zu verändern und sich diesen anzupassen, bei
gleichzeitiger konsequenter Gewinnorientierung, sichert den Erfolg.
Es kann beispielsweise zur Vertriebsstrategie gehören, die „alte Geschichte“
des Unternehmens, seine „Gediegenheit“ und seinen „Adel“
zu repräsentieren. Was dieses aber im einzelnen bedeutet, muß sich nach
den Einstellungen der Kunden richten und das Konzept ist gänzlich zu
verändern, wenn die Kunden dieses nicht mehr honorieren. Dann ist eine
neue „Unternehmenspersönlichkeit“ zu kreieren.
Die Adaptionsfähigkeit des Unternehmens besitzt psychologische, technologische
und organisatorische Dimensionen. Lager-, Lade-, Verpackungs- und
Transporttechnologien müssen so ausgelegt sein, daß sich Vertriebsvariationen
ohne entscheidungsverhindernde Investitionen durchführen lassen. Verkaufsroutinen,
Verwaltungsabläufe und vernetzte Informationssysteme müssen mit dem
Markt veränderbar sein. Im Zwang zur Flexibilität liegt ein Dilemma, da Unternehmen
einerseits Durchschnittskostendegressionen durch Wiederholung erreichen
wollen, andererseits aber einer stetigen Veränderung unterworfen werden,
welche die erlangten Routinen wieder zerstört.
Seit Beginn der 70er Jahre nehmen die makroökonomischen Turbulenzen, die
zu Diskontinuitäten in den Rahmenbedigungen der Unternehmenstätigkeit führen,
deutlich zu. Die Produklebenszyklen werden kürzer und unsicherer, Wechselkurse
und Rohstoffpreise schwanken stärker. Durch die Globalisierung von
Produktion und Vertrieb nehmen die geschäftlichen und politischen Auslandsri-
24

siken für das einzelne Unternehmen zu. Allein mit verfeinerten Prognosetechniken
lassen sich diese Informationsprobleme nicht lösen. Märkte werden zunehmend
„unplanbarer“, weshalb Voraussetzungen für adaptive Verhaltensweisen
im Unternehmen geschaffen werden müssen.
Der adaptive Vertrieb erfordert ein hohes Maß an beständiger Überprüfung der
jeweils herrschenden Strategie des Unternehmens. Um diese leisten zu können,
müssen Mitarbeiter zu Kritik angehalten werden, damit Erfahrungs- und Ideenpotentiale
nicht ungenutzt bleiben. Führung, Kritik und Veränderung gehören
im modernen Unternehmen zusammen und müssen gemeinsam akzeptiert werden,
will man sich den Diskontinuitäten der globalen Ökonomie stellen.
2.4 Vertrieb und Unternehmenserfolg
Zu den Aufgaben der Unternehmensführung gehört die Entwicklung eines Zielsystems,
das alle Komponenten der Organisation erfaßt. Es gibt den Einzelaktivitäten
die gewünschte Richtung, indem es erfolgreiches von nicht erfolgreichem
Handeln unterscheidbar macht. Bei einem korrekt definierten Zielsystem sichern
hohe Erreichungsgrade der Organisationsteile den Unternehmenserfolg. Um über
die Ressourcenverteilung und die Maßnahmenpläne im Industrieunternehmen
entscheiden zu können, müssen Zielerreichungsgrade der Organisationsteile gemessen
und mit Sollwerten verglichen werden.
Da der Vertrieb im Industrieunternehmen keine eigenständige, mit Marktpreisen
bewertete Leistung erbringt, läßt sich sein Erfolgsbeitrag nur indirekt bestimmen.
Auch ist der Begriff des Erfolgsbeitrages in einer Organisation keineswegs eindeutig.
Industrieunternehmen sind mit sehr unterschiedlichen Zielvorstellungen
konfrontiert. Je nach persönlicher Erfahrung und Ausbildung ihrer Mitglieder
unterscheiden sich die Erwartungshaltungen betroffener gesellschaftlicher Gruppen.
Abb. 21, Seite 26, nennt wichtige Gruppen, die zum engeren Kreis der Betroffenen
von Industrieunternehmen gehören (stakeholder).
25

• Gesellschafter
• Geschäftsleitung
• außertariflich Beschäftigte
• tariflich Beschäftigte
• gewerbliche Mitarbeiter
• unmittelbare Werksanwohner
• Stadtrat und Fraktionen
• Banken
• Lieferanten
• Kunden
• Gewerbeaufsichtsamt
• TÜV
• Finanzamt
• Arbeitsamt
Abb. 21: Betroffene eines Industrieunternehmens
Die Zielvorstellungen der Betroffenengruppen gehen mit unterschiedlichen Gewichten
in die Unternehmensentscheidungen ein. Ziele lassen sich grob in gesellschaftliche
und betriebswirtschaftliche einteilen. Den größten direkten Einfluß
auf die betriebswirtschaftlichen Zielentscheidungen besitzen die Gesellschafter,
die Geschäftsleitung und die leitenden Angestellten (Kerngruppe).
Welche Schwerpunkte sie setzen, hängt von den persönlichen Motiven dieses
Personenkreises und dem zumeist monetären Anreizsystem der Unternehmung
ab.
Mitarbeiter der Forschung und Entwicklung können besonders durch ihr Interesse
an naturwissenschaftlich-technischen Prozessen intrinsisch motiviert sein.
Zielvorgabe A:
STEIGERE DIE EFFIZIENZ DER STOFFLICH-ENERGETISCHEN
TRANSFORMATION
Nebenbedingungen: (1) ausreichende Liquidität in jedem Zeitpunkt
(2) ausreichende durchschnittliche Gewinnverteilung
Abb. 22: Technische Ergiebigkeit als Oberziel
Im Sinne dieser Motivstruktur kann beispielsweise ein Chemieunternehmen, ein
Textilunternehmen oder eine Blechwarenfabrik vorrangig als eine technische
Apparatur zur stofflichen Transformation von Ausgangsmaterialien begriffen
werden (vgl. Abb. 22, oben).
26

Eine effiziente stoffliche und energetische Umsetzung von Ausgangsmaterialien
als Unternehmensziel muß durch die Nebenbedingungen einer ausreichenden Liquidität
(Konkurs!) und einer angemessenen durchschnittlichen Gewinnverteilung
an die Gesellschafter ergänzt werden.
Diese Zielformulierung kann in Einzelfällen tragfähig sein. Komplexe logistische
Stoff-, Energie- und Abfallverbundsysteme erzeugen wichtige Wettbewerbsvorteile
für manche Unternehmen. Die produktionsorientierte Sichtweise kann
lebenserhaltend für diese sein. Betriebswirtschaftlich betrachtet wird hierbei die
technische Ergiebigkeit, technische Wirtschaftlichkeit oder Produktivität eines
komplexen Systems maximiert (vgl. Abb. 23, unten).
q
2 effiziente Technologie
q 1
Produktionsmöglichkeitsraum
des Unternehmens
ineffiziente
Technologie
q
q
1
2
: Produktionsmenge
des Gutes 1
: Produktionsmenge
des Gutes 2
Abb. 23: Produktionsmöglichkeitsraum eines Unternehmens mit zwei Produkten bei konstanten
Ressourcen und Technologien
Vertriebspolitische Aktivitäten spielen in der Zielvorgabe A (vgl. Abb. 22, S. 26)
eine Rolle, da die Liquidität und der Gewinn, als Satisfikationsziele in den Nebenbedingungen
formuliert, hiervon abhängen. Ein Anreiz zur Optimierung
vertriebspolitischer Maßnahmen geht hiervon allerdings nicht aus (Anbietermärkte;
vgl. Abb. 7, S. 9). Sollen außer der Produktion auch andere Unternehmensfunktionen,
hier insbesondere der Vertrieb, Gegenstand von Optimierungen
sein, bedarf es einer breiteren Zielformulierung.
27

Es bietet sich der handelsrechtliche Jahresüberschuß, der Saldo der jährlichen
Aufwands- und Ertragsvorgänge, an. Da Entscheidungen in die Zukunft wirken,
ist die Abschätzung zukünftiger Überschüsse wichtig (Prognoseproblem). Auch
müssen die Erfolgsursachen zweckmäßig dargestellt werden, damit sich der Erfolgsbeitrag
des Vertriebes ermitteln läßt. Nur so können Defizite in diesem Bereich
erkannt werden (Kausalitätsproblem). Der Jahresüberschuß bildet zukünftige
Zahlungsströme und Ursachen ihrer Entwicklung nicht ab.
Die zukünftigen Überschüsse sind risikobehaftet. Dieses Risiko ist zu bewerten
und in das Erfolgsmaß zu integrieren. Auch muß geklärt werden, ob Überschüsse,
die möglicherweise in zehn Jahren anfallen, das gleiche Gewicht im Erfolgsmaß
haben sollen wie solche Überschüsse, die vielleicht schon im nächsten Jahr
entstehen (Bewertungsproblem).
Für den Fall von Aktiengesellschaften läßt sich eine theoretische Lösung dieser
Prognose-, Kausalitäts- und Bewertungsprobleme herbeiführen, indem man das
Aktionärsinteresse zur Grundlage des Unternehmensziels macht (vgl. Abb. 24,
unten).
Zielvorgabe B:
ERHÖHE DEN MARKTWERT DES DIVIDENDENSTROMS!
Abb. 24: „shareholder value“ als Ziel
Der Unternehmenserfolg könnte durch die Veränderung des Marktwertes des
Eigenkapitals gemessen werden. Theoretische Grundlage dieser Vorgehensweise
ist die Annahme, daß rationale Aktionäre Portfolios besitzen und alle Diversifikationsmöglichkeiten
ausschöpfen (effiziente Portfolios). Der erwartete Dividendenstrom
der Unternehmens einschließlich der Liquidationsdividende, wird
annahmegemäß von den Aktionären im Rahmen ihrer Portfolios bewertet. Der
Kapitalmarkt formt aus diesen individuellen Bewertungen den Aktienkurs. Da
der erwartete Dividendenstrom kausal von den Unternehmensentscheidungen
abhängt, könnten sich die Entscheidungen im Vertrieb theoretisch am Aktienwert
ausrichten.
28

Die Bewertungsvorgänge auf der Ebene des individuellen Aktionärs und auf der
Ebene des Kapitalmarktes sind sehr komplex. Theoretisch zinst der Aktionär die
für zukünftige Perioden erwarteten risikobehafteten Netto-Cash-Flows des Unternehmens
ab und berücksichtigt Diversifikationseffekte in seinem Portfolio.
Die entstehenden Barwerte stellen für den Verkäufer von Aktien individuelle
Mindestpreise und für den Käufer Höchstpreise dar. Im Kapitalmarkt formen sich
unter Wettbewerb, unvollständigen and ungleich verteilten Informationen in den
Tauschvorgängen zwischen Käufern und Verkäufern die Aktienkurse.
Folgt die Unternehmensleitung dem Shareholder-Ansatz, dann muß sie prognostizieren
können, wie sich einzelne unternehmenspolitische Maßnahmen auf den
Aktienwert bzw. die zukünftigen Netto-Cash-Flows und Diversifizierungseffekte
auswirken. Man kann ohne eingehende kausale oder statistische Analyse die Zusammenhänge
zwischen den verschiedenen Entscheidungen und dem Aktienwert
nicht erkennen.
Wir erläutern die Problematik anhand eines statistischen Unternehmensmodells
(vgl. Abb. 25, S. 30).
Um die Beiträge der einzelnen Unternehmensaktivitäten zum Erfolg zu
ermitteln, können zunächst für die Aktivitäten der Funktionsbereiche des
Unternehmens und die externen Kräfte, die den Unternehmenserfolg beeinflussen,
quantitative Indikatoren bestimmt werden.
Interner Indikator der Vertriebstätigkeit wäre beispielsweise die durchschnittliche
Anzahl der Kundenbesuche pro Verkäufer. Ein externer Indikator
der Absatzchancen könnte in der Dollarkursentwicklung gesehen
werden. Liegen 20-30 Vergangenheitswerte pro Indikator und die dazugehörenden
Aktienwerte vor, dann können die quantitativen statistischen
Zusammenhänge zwischen den Indikatorausprägungen und den
Aktienwerten Ye (e: erwartet) in einem multiplen Regressionsmodell
ermittelt werden.
29

Die statistisch geschätzten Koeffizienten a i zeigen den Wirkungszusammenhang
zwischen den Aktivitätsindikatoren und dem Aktienkurs
an. Man könnte jetzt alternative Maßnahmenpläne mit dem Ziel der Aktienwertsteigerung
entwickeln und deren Kosten K i bestimmen. Jeder
Maßnahmenplan sieht eine Veränderung der Indikatorwerte ∆x i vor.
Anhand der Regressionsgleichung läßt sich die Wirkung a
i
⋅ ∆ x von
Maßnahmen auf den Aktienkurs bestimmen. Der Plan mit der größten
Wirkung-zu-Kosten-Relation ist bei begrenztem Budget zuerst zu realisieren.
i
Aktivitäten X i des Unternehmens
• Quantitative Indikatoren x0, x1, x2, etc.
(z.B. Kundenbesuche x 2 )
• Aktienwert Y (Meßwerte aus mindestens 20 Perioden)
e
• Funktionale Beziehung Y = x0
+ a1
⋅ x1
+ a 2 ⋅ x 2 + ...
der erwarteten Aktienwerte
Interpretation von a 2 :
Interpretation von ( a2
⋅ ∆x2
)
K 2
Erklärungsbeitrag der Kundenbesuche
zum erwarteten Aktienwert
(Gewichte)
: Wirkung-zu-Kosten-Relation
Abb. 25: Erfolgsbeitrag mittels multipler Regression und Wirkung-zu-Kosten-Relation
Dem wissenschaftlichen Anspruch eines solchen Erklärungsmodells des Unternehmenserfolges
stehen Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung entgegen:
So ist die Unabhängigkeit der externen und internen Indikatoren nur selten
gewährleisten, was die Anwendbarkeit der Methode gefährdet. Zudem sind nur
wenige Unternehmen als börsennotierte Aktiengesellschaften einer Kapitalmarktbewertung
zugänglich. Außerdem ist aufgrund erheblicher Informationsdefizite
und Interessensdivergenzen fraglich, ob Aktionäre die Unternehmenspolitik
ausreichend differenziert erfassen. Zahlreiche Kursschwankungen bleiben
unerklärt. Wenngleich der Aktienkurs eine betriebswirtschaftlich wichtige Größe
darstellt, kann man ihn nicht als differenziertes Steuersignal für eine Unterneh-
30

menspolitik ansehen. Schließlich paßt ein Entscheidungsmodell, welches sich nur
an den Eigentümerinteressen ausrichtet, nicht in die politische Realität moderner
Industriegesellschaften (vgl. Stakeholder, Abb. 21, S. 26).
Um für praktische Anwendungen die Vertriebsaktivitäten ausreichend genau
abzubilden, müßte man eine sehr große Anzahl quantitativer Indikatoren finden
und messen. Die Kosten eines solchen Modells wären entsprechend hoch, so daß
es unpraktikabel würde. Auch gibt es zahlreiche qualitative Bestimmungsgrößen,
die man nur sehr unzureichend durch quantitative Indikatoren abbilden kann.
Als Alternative zum Regressionsmodell bieten sich intuitiv-kreative Methoden
an, die eine explizite Einbeziehung qualitativer Faktoren gestatten. Auf den
fragwürdigen Aktienwert als Erfolgsgröße kann hierbei verzichtet werden. Stattdessen
wird die Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Abb. 26, unten) des Unternehmens
in Form der nachhaltigen Kundenzufriedenheit als Erfolgsgröße bestimmt. Dies
ist theoretisch sinnvoll, da der Wert, den ein Industrieunternehmen im Kapitalmarkt
besitzt, sich hieraus letztlich ableitet. Zentral für die Wettbewerbsfähigkeit
ist die Einstellung der Kunden zum Kauf der angebotenen Produkte. Die nachhaltige
Kundenzufriedenheit kann als das wichtigste strategische Ziel des Unternehmens
angesehen werden.
Zielvorgabe C:
MAXIMIERE DIE NACHHALTIGE KUNDENZUFRIEDENHEIT
Nebenbedingungen: (1) ausreichende Liquidität in jedem Zeitpunkt
(2) ausreichende durchschnittliche Gewinnverteilung
Abb. 26: Kundenzufriedenheit als Ziel
Die drei genannten Zielvorgaben A, B und C entstammen verschiedenen Denkansätzen
der Wirtschaftswissenschaften. Die erste Zielsetzung ist produktionstheoretisch
fundiert, die zweite finanzierungstheoretisch und die dritte repräsentiert
den Marketingansatz der Unternehmensführung (vgl. S. 14 ff.). Der
Marketingansatz führt keineswegs immer zu maximaler Produktionseffizienz.
Auch kann die Verfolgung des Ziels einer hohen Kundenzufriedenheit in den
31

Gütermärkten temporär zu einer geringen Ausschüttung an die Aktionäre führen.
Je nach Zeithorizont der Anleger können hierdurch niedrige Aktienkurse die Folge
sein. Insofern konkurrieren die drei Unternehmensziele miteinander.
Allerdings muß der langfristige Aufbau der Kundenzufriedenheit für ein Industrieunternehmen
als das grundlegende Unternehmensziel angesehen werden,
welches eine notwendige Voraussetzung für die Maximierung der technischen
Effizienz und des Anteilswertes darstellt (vgl. Abb. 27, unten):
• Hohe Kundenzufriedenheit sichert eine günstige Wettbewerbsposition
in Nachfragermärkten und generiert so einen hohen und stabilen
Barmittelzufluß (Liquidität).
• Erst dieser Barmittelzufluß ermöglicht die stetige Modernisierung
der Produktion in einer von technologischen Erneuerungen geprägten
Ökonomie (technische Effizienz).
• Die nachhaltige Kundenzufriedenheit und stetige Liquidität ermöglichen
eine stabile Dividendenpolitik (Anteilswertmaximierung) und
eine langfristige Gewinnerwartung von Industrieunternehmern und
Anlegern.
Dividendenpolitik
Liquidität
Kundenzufriedenheit moderne
Technologien
Abb. 27: Kundenzufriedenheit und Anteilswert
Wir bestimmen deshalb den Erfolgsbeitrag des Vertriebes über die nachhaltig erzeugte
Kundenzufriedenheit bei angemessenem Gewinn und angemessener
Liquidität.
32

2.5 Nutzwert- und Kosten-Wirksamkeitsanalyse
Die Zielvorgabe C (vgl. Abb. 26, S. 31), welche die Kundenzufriedenheit zum
Maßstab des Unternehmenserfolges macht, läßt sich mithilfe kreativ-intuitiver
Methodik operationalisieren. Die Kundenzufriedenheit basiert auf zahlreichen
Zielen, die Nachfrager mit dem Erwerb eines Produktes verfolgen. Die Integration
verschiedener qualitativer und quantitativer Ziele wird durch die Nutzwertanalyse
erreicht. Diese Technik hat den Vorteil, flexibel der jeweiligen Erfolgsdefinition
anpaßbar zu sein.
Allgemein versteht man unter der Nutzwertanalyse ein Entscheidungsverfahren
zur Auswahl der nutzenmaximalen Maßnahme aus einer Anzahl zulässiger Aktionen
auf der Grundlage quantitativer und qualitativer Ziele. Zunächst müssen
das Entscheidungsproblem vorformuliert und Experten ausgewählt werden. Diese
identifizieren die Menge Z aller quantitativen und qualitativen Ziele:
zi ∈ Z, die nutzenrelevant sind. Die Ziele z i müssen präzise formuliert werden,
gegeneinander abgegrenzt und einzeln bewertbar sein. Geht von einem Ziel ein
hoher (subjektiver) Nutzeneffekt aus, dann erhält dieses von dem Expertengremium
ein hohes Gewicht g i zugewiesen, bei einem geringen Nutzeneffekt ist
das Gewicht entsprechend niedriger. Häufig werden die Gewichte standardisiert:
g i ∈[ 01]
, und g =
i i 1. Die Experten benennen Maßnahmen, die der Problemlösung
dienen könnten. Diese sind zu überprüfen und so umzuformulieren,
daß aus der Menge A zulässiger Aktionen: aj ∈ A eine ergriffen werden muß
und die Aktionen sich gegenseitig ausschließen (Prinzip der vollkommenen Alternativenstellung,
vgl. Abb. 33, S. 39).
U(z
N ij
N j
i
,a
j
)
Erreichungsgrade des Ziels z i der Aktion a j
Nutzwert des Merkmals i der Aktion j
Nutzwert der Aktion j
Abb. 28: Legende
33

Die Maßnahmen werden nun (subjektiv) bewertet, indem man für jede Aktion
zunächst die Zielerreichungsgrade der einzelnen Ziele: U( zi, a j) ermittelt.
Anschließend werden die Zielerreichungsgrade U( z , a ) mit den jeweils zugehörigen
Gewichten multipliziert. Man erhält hierdurch den Nutzwert des Merkmals
i der Aktion j: N ij . Für jede Aktion j werden die gewichteten Zielerreichungsgrade
aufaddiert: i gi ⋅ U( zi, aj) = Nj. Der Wert N j ist ein Maß für
den subjektiven Nutzen der Aktion j (Nutzwert der Aktion j).
i
j
Die Nutzwertanalyse beinhaltet eine Reihe von Problemen:
• Durch die Auswahl der Experten und deren anschließende Festlegung
der Ziele, Gewichte und Zielerreichungsgrade unterliegt das
Verfahren einem erheblichen Maß an Subjektivität und teilweise
auch Willkür.
• Ein niedriger Zielerreichungsgrad bei einem Merkmal kann durch einen
hohen Zielerreichungsgrad bei einem anderen Merkmal ausgeglichen
werden. Durch die Gewichte wird das Tauschverhältnis
zwischen den Zielerreichungsgraden bestimmt. Gewichte dürfen
deshalb nicht pauschal und ohne weitere Analyse der Tauschverhältnisse
zugewiesen werden (vgl. Abb. 34 u. Abb. 35, S. 41 f.).
• Die lineare Verknüpfung von Gewichten, Zielerreichungsgraden und
Nutzwerten ist willkürlich. Nichtlineare Funktionen sind ebenso
plausibel. Die Verknüpfungsregeln können von Fall zu Fall unterschiedlich
sein und müßten ebenfalls ermittelt werden, was aber große
praktische Probleme bereitet.
• Die subjektiven Zielereichungsgrade und Nutzwerte müssen als kardinale
Größen (bis auf lineare Transformationen definiert) interpretiert
werden, damit die notwendigen Rechenoperationen sinnvoll
sind. Wenn Experten aber nur ordinale Bewertungen (größer, kleiner,
gleich) abgeben können, dann kann die Nutzwertanalyse nicht durchgeführt
werden.
• Schwierigkeiten verursacht die saubere Abgrenzung der Ziele. Insbesondere
quantitative und qualitative Ziele hängen voneinander ab.
34

Durch die Überschneidungen kommt es leicht zu Mehrfachbewertungen
einzelner Merkmale.
Die Nutzwertanalyse bietet aber auch eindeutige Vorteile:
• Eine Reduktion der Entscheidungsprobleme auf den quantifizierbaren
monetären Teil wird dem Vertrieb mit seinen vielfältigen
Chancen und Risiken, sowie den unterschiedlichen kulturellen und
technischen Parametern, nicht gerecht.
• Die Nutzwertanalyse bringt die verschiedenen Maßzahlen der Parameter
auf einen gemeinsamen Nenner (Nutzwerte).
• Sie strukturiert den Kommunikationsprozeß der Entscheidungsträger,
führt zu verwertbaren Ergebnissen unter Einbeziehung aller relevanter
Aspekte und macht die unvermeidliche Subjektivität in der
Entscheidungsfindung transparent und diskussionsfähig (hoher
Kommunikationswert). Durch eine Sensitivitätsanalyse mit einem
veränderten Expertengremium kann die Stabilität des Entscheidungsergebnisses
überprüft werden.
Die subjektiven Bewertungen sind durch repräsentative Umfragen bei Kunden,
Mitarbeitern und Lieferanten und durch Liquiditäts- und Kapitalwertberechnungen
zu stützen und zu begründen.
In der Nutzwertanalyse drücken die Gewichtungen der Basismerkmale, je nach
Problem, die beigemessene Bedeutung der Leistungsmerkmale einzelner Produkte,
des Unternehmens, einer Sparte, eines strategischen Geschäftsfeldes etc.
aus. Gewichte g und Zielerreichungsgrade U werden in der Nutzwertanalyse
multiplikativ verknüpft und über alle Merkmale i zu Nutzwerten N addiert (vgl.
Abb. 28, S. 33 u. Abb. 29, unten):
[ 01] 1 [ 01]
N = g ⋅U( z , a ) mit g∈ , , g = , U( z , a ) ∈ ,
j
Abb. 29: Lineares Nutzwertmodell
i
i
i j i i j
i
35

In rationalen Präferenzsystemen müssen Merkmalsgewichte als Größen angesehen
werden, die Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Zielerreichungsgraden
der Merkmale herstellen (vgl. Abb. 34 u. Abb. 35 S. 41 f.). Man kann ein
Merkmal zu Lasten eines anderen verbessern. Steigt der Zielerreichungsgrad des
einen Merkmals um 10%, während der des anderen um 5% fällt, dann entscheidet
das Verhältnis der Gewichte beider Merkmale, ob der Nutzwert der Aktion steigt,
gleichbleibt oder fällt. Einzelpersonen können sich solche Trade-Offs bewußt
machen. In Gruppen ist ihre Ermittlung ungleich schwieriger und selten eindeutig.
Dennoch sollte man die Merkmalsbewertungen und Gewichte unter Berücksichtigung
der substitutiven Wertbeziehungen durch Befragung abschätzen.
Die Kundenzufriedenheit soll gesteigert werden.
1. Der Moderator wählt hierzu eine Expertenrunde aus.
2. Die Mitglieder der Expertenrunde werden befragt und nennen mögliche
Merkmale der Kundenzufriedenheit.
3. Der Moderator bildet hieraus voneinander nutzenunabhängige Basismerkmale
(Ziele), die den Merkmalsraum aufspannen.
4. Die Basismerkmale werden den Mitgliedern der Expertenrunde präsentiert
und von ihnen nach der Bedeutung für die Kunden gewichtet. Dazu unternimmt
man Kundenbefragungen.
5. Die Expertenrunde ermittelt die subjektiven Zielerreichungsgrade der Basismerkmale
der Unternehmensleistung. Wiederum stützt man sich hierbei
auf Kundenbefragungen.
6. Es werden die Zielerreichungsgrade der Merkmale mit den Gewichten multipliziert
und zu (Ist-) Nutzwerten aufaddiert.
7. Der Moderator ermittelt ein Soll- und ein Ist-Profil der Unternehmensleistung
und erkennt kritische Basismerkmale mit hohen Soll-Ist-
Abweichungen.
8. Es werden zu jedem kritischen Merkmal Maßnahmenpläne gemäß des Prinzipes
der vollkommenen Alternativenstellung entwickelt und die Realisierungskosten
geschätzt.
9. Der Moderator berechnet die Quotienten aus gewichteten Nutzenwertsteigerungen
der Strategien und Realisierungskosten. Er empfiehlt bei gegebenem
Kostenbudget die Realisierung der Maßnahmenpläne mit den größten Kennziffern!
Abb. 30: Einzelschritte einer Nutzwert- (1.-6.) und Kosten-Wirksamkeitsanalyse (1.-9.)
36

Wir verwenden die Nutzwertanalyse zur Bewertung des Vertriebes als Teil der
Unternehmensleistung. Dabei gehen wir davon aus, daß sich die Unternehmensleistung
aus Basismerkmalen zusammensetzt, die wir hinsichtlich ihres Zielbeitrages
zur Kundenzufriedenheit einzeln bewerten können. So kann man zu jedem
Basismerkmal den Ist- und den Soll-Nutzwert angeben.
Weichen Ist- und Sollwerte erheblich voneinander ab, dann liegt ein kritisches
Merkmal vor, in dessen Verbesserung Ressourcen des Unternehmens fließen
sollten. Zur Steigerung der Kundenzufriedenheit sind vom Unternehmen Maßnahmenpläne
zu kritischen Merkmalen aufzustellen und deren Kosten zu bestimmmen.
Die Kosten-Wirksamkeitsanalyse ermittelt die Relation zwischen
den Nutzwertverbesserungen und den Kosten der Maßnahmenpläne. Der wesentliche
Informationsgehalt der Kosten-Wirksamkeitsanalyse liegt in der ordinalen
Rangfolge dieser Kennzahlen. Hierunter verstehen wir die Beziehungen „größer“,
„kleiner“ und „gleich“. Die Abstände zwischen den Kennzahlen sind nicht
wichtig.
Beispiel einer Kosten-Wirksamkeitsanalyse
Problem
Es soll die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Hierzu ist ein Maßnahmenplan
zu empfehlen. Die kritischen Basismerkmale lauten:
• ökologisches Image des Unternehmens
• Wartungsfreundlichkeit der elektronischen Verkaufsprodukte
• Pünktlichkeit der Anlieferungen
Kritische
Merkmale des Kundennutzens
relatives
Gewicht
Bewertung
0,1: schlecht
1,0: gut
U
g
Ökologisches Image 0,2 0,7
Wartungsfreundlichkeit 0,6 0,7
Pünktlichkeit 0,2 0,4
Abb. 31: Gewichte und Bewertungen (vgl. auch das Beispiel auf Seite 178 ff.)
37

Es stehen DM 120.000 zur Verfügung. Um das ökologische Image auf
den Zielwert von 1,0 (maximale Bewertung) zu bringen, müßten DM
50.000 investiert werden. Bei der Wartungsfreundlichkeit sind zum Erlangen
dieses Zielwertes Investitionen von DM 100.000 und bei der
Pünklichkeit von DM 30.000 notwendig. Es können auch Teilbeträge in
die Merkmale investiert werden.
Das Prinzip der vollkommenen Alternativenstellung fordert, daß der
Entscheidungsträger durch die Formulierung des Entscheidungsproblems
• gezwungen ist, eine der Maßnahmen zu ergreifen,
• gleichzeitig aber nur eine einzige der Alternativen realisieren kann.
Bestimmen Sie die optimale Maßnahme auf der Grundlage der Kostenwirksamkeiten.
Es soll das gesamte Budget von DM 120.000 eingesetzt
werden. Restbeträge sind nutzenmaximierend auf die Merkmale zu verteilen.
Die Kostenwirksamkeitsrelationen der einzelnen Merkmale sind
unabhängig von der Höhe des investierten Geldbetrages (linearer Fall).
Lösungsweg
Den Lösungsweg gibt die Abb. 30 auf Seite 36 wieder. Das Ergebnis eines
solchen Entscheidungsprozesses kann in einem Tableau festgehalten
werden, wie es die Abb. 32, unten, (vgl. auch Abb. 101, S. 179) veranschaulicht.
Lösung
Kritische
Merkmale des
Kundennutzens
relatives
Gewicht
g
Bewertung Nutzwert
0,1: schlecht
1,0: gut
U N i
Sollwert
N s
Soll-Ist Kosten K Relation
Differenz der Pläne
∆N
Mio.DM
ökologisches Image 0,2 0,7 0,14 0,2 0,06 0,050 1,2
Wartungsfreundlichkeit 0,6 0,7 0,42 0,6 0,18 0,100 1,8
∆N/K
Pünktlichkeit 0,2 0,4 0,08 0,2 0,12 0,030 4,0
Abb. 32: Ermittlung der Kostenwirksamkeiten
38

Die Entscheidungsregel ist einfach, da die berechneten Kostenwirksamkeitsrelationen
auch für Teilbeträge gelten, mit denen nicht die Sollnutzwerte
erreicht werden (linearer Fall). Für drei Merkmale n, p und r
ist die folgende lineare Funktion durch Verteilung der Mittel K auf die
Merkmale n, p und r zu maximieren:
∆N n
∆N p
∆N r
n
p
r
, ,
max max max
Kn
Kp
Kr
MAX ∆N = K ⋅ + K ⋅ + K ⋅
K n K p K r
mit K = Kn + Kp + Kr
und
Kn
max
≤ Kn
und K p
K
max
≤ p und K r
K
max
≤ r .
Die folgenden Alternativen (vgl. Abb. 33, unten) beschreiben die Menge
zulässiger dominanter Maßnahmen vollständig:
Investitionsbeträge
Alternativen a 1 a 2 a 3 a 4 a 5
ökologisches Image 50 20 50
Wartungsfreundlichkeit 70 100 100 90 40
Pünklichkeit 20 30 30
Abb. 33: Maßnahmen
Die Entscheidungsregel lautet:
Investiere den maximal möglichen Betrag in das Merkmal mit der größten
Kostenwirksamkeitsrelation. Vom Rest investiere den maximal
möglichen Betrag in das Merkmal mit der zweitgrößten Relation, usw. .
Arbeite die ordinale Reihenfolge der Kostenwirksamkeitsrelationen ab.
Die Alternative a 4 ist im linearen Fall optimal: Man gibt DM 30.000 für
die Verbesserung der Pünklichkeit aus. Die Kostenwirksamkeitsrelation
beträgt hierbei 4,0. Die verbleibenden DM 90.000 werden zur Verbesse-
39

ung der Wartungsfreundlichkeit mit einer Kostenwirksamkeitsrelation
von 1,8 verwendet.
Auf der Grundlage der verfügbaren Informationen äußern wir deshalb
die begründete Vermutung, daß der Maßnahmenplan a 4 die Kundenzufriedenheit
am stärksten steigert und empfehlen diese Alternative.
C
40

2.6 Anhang: Bewertung und Gewichtung
Im 2. Kapitel argumentieren wir, daß der Nutzwert- und Kosten-Wirksamkeitsanalyse
eine große Bedeutung als Entscheidungsmethode zur Ressourcenverteilung
im Unternehmen zukommt. Wir werden die Nutzwertanalyse auch
noch zur Lösung von Teilproblemen im Vertrieb verwenden. Wir sehen in ihr eine
Möglichkeit, die vielseitigen quantitativen und qualitativen Zielsetzungen in
praktischer Weise zu integrieren. Das gemeinsame Dach dieser verschiedenen
Zielsetzungen ist der subjektive Nutzwert. Für die korrekte Verarbeitung und
Auswertung der Daten ist es von Bedeutung, die Eigenart dieser Größe genauer
kennenzulernen.
Nachfolgend zeigt Abb. 34 die Nutzenfunktion eines Experten. Die Indifferenzlinien
sind Höhenlinien gleichen Nutzwertes. Sie verdeutlichen die Substitution
einer Merkmalsausprägung durch eine andere bei konstantem Nutzwert. Die Indifferenzlinien
sind in der Nutzwertanalyse linear.
Abb. 34: Nutzenfunktion mit linearen Indifferenzkurven
41

Abb. 35 zeigt, daß ein logischer Zusammenhang zwischen den Gewichten und
den Nutzenbewertungen besteht.
n und r repräsentieren zwei Merkmale (Ziele). Der Nutzwert eines Experten setzt
sich aus zwei Teilnutzwerten linear zusammen (vgl. Abb. 34, S. 41):
N = Nn
+ Nr
mit Nn = gn ⋅ U( zn, aj) und Nr = gr ⋅ U( zr, aj).
Hierbei kennzeichnen die Gewichte g, g ∈( 01 , ) , die Bedeutungen, die der Experte
den einzelnen Zielen z zuweist. Wir suchen eine Maßnahme ak, durch die
sich der Zielerreichungsgrad U n des Merkmals n verringert und der Zielerreichungsgrad
U r des Merkmals r erhöht, aber der Nutzwert unverändert bleibt:
( ( , ) ( , )) ( ( , ) ( , ))
gn ⋅ Uzn ak − Uzn aj = −gr ⋅ Uzr ak −Uzr aj
Durch dieses Experiment erkennen wir deutlich den Zusammenhang zwischen
den Bewertungen und den Gewichten. Wir bringen die Gewichte auf die rechte
Seite der Gleichung und die Zielerreichungsgrade auf die linke. Die Grenzrate
der Substitution der Zielerreichungsgrade gleicht dem negativen umgekehrten
Verhältnis der Merkmalsgewichte:
Uz ( n, ak) − Uz ( n, aj)
gr
=−
Uz ( r, ak) − Uz ( r, aj)
N konstant gn
Aus nutzentheoretischer Sicht sind Bewertungen und Gewichtungen Ausdruck
desselben Präferenzsystems.
Abb. 35: Substitutionsrate und Gewichte
42

2.7 Aufgaben
1. Aufgabe
Erläutern Sie den Begriff: Adaptiver Vertriebsprozess.
2. Aufgabe
Nennen Sie produktbezogene und unternehmensbezogene Funktionen.
3. Aufgabe
Grenzen die die Begriffe Vertrieb, Absatz und Marketing voneinander ab.
4. Aufgabe
Was versteht man unter produktions-, kapitalmarkt- und marketingorientierten
Zielen der Unternehmensführung?
5. Aufgabe
Aus welchen Elementen baut sich die Nutzwertanalyse auf?
6. Aufgabe
Warum führt eine Spartenorganisation zu Synergieverlusten?
7. Aufgabe
Die Nutzwertanalyse besitzt eine Reihe von Defiziten. Nennen Sie diese.
8. Aufgabe
Nennen Sie die Vorteile der Nutzwertanalyse.
9. Aufgabe (Anhang)
Gewichte können im Sinne von Substitutionsraten interpretiert werden, die zwischen
Teilzielen bestehen. Zeigen Sie diesen Zusammenhang.
43

3 Vertrieb und Wettbewerb
3.1 Substitutionalität und Vertriebsleistung
Unter den Unternehmenszielen nimmt der kurz-, mittel- und langfristige Gewinn
eine herausragende Stellung ein. Im Streben nach Zielerreichung versuchen
Unternehmen, ihre Produkte kundengerecht zu gestalten und zu variieren.
Determinanten des eigenen Unternehmens und des Umfeldes bestimmen die Gewinnentwicklung.
Wir können diese Einflußgrößen nach ihrer grundsätzlichen
Veränderbarkeit durch das einzelne Unternehmen und der Zeitspanne bis zur
Realisierung typisieren (vgl. Abb. 36, unten).
Determinanten der
Gewinnentwicklung
(interdependent)
Verbesserungen sind
einzelwirtschaftlich
Herbeiführbar
Zeitspanne von der
Entscheidung bis zur
Realisierung
Sachleistung (Variation) gut kurzfristig
Vertriebsleistung gut kurzfristig
Informationslage gut kurzfristig
Technologie gut mittelfristig
Managementleistung gut mittelfristig
Sachleistung (Innovation) gut langfristig
Substitutionalität mittel kurzfristig
Faktorkosten wenig kurzfristig
Liquidität der Kunden kaum --
Abb. 36: Beispiele von Variablen der Unternehmensentscheidung
Die Kundenzufriedenheit ist die entscheidende Determinante für die Gewinnentwicklung
des Unternehmens (vgl. Abschnitt 2.4, S. 25 ff.). Sie gründet sich
auf zwei gegensätzliche Konzepte:
• Kostenführerschaft führt bei hoher Substitutionalität der Produkte zu niedrigen
Preisen, was eine bedeutsame Determinante der Kundenzufriedenheit darstellt
und das Kaufverhalten stark beeinflußt.
• Kann die Kostenführerschaft nicht übernommen werden, dann bietet die Qualitätsführerschaft
einen Ausweg. Hat man hiermit Erfolg, dann reduziert sich
45

die Substitutionalität und der Preis kann steigen. Der Kunde honoriert die
(subjektiv wahrgenommene) Qualität mit seinem Bestellverhalten.
Die Fähigkeit zur Kostenführerschaft erfordert weitgehend standardisierte Produkte,
die man mit modernen Technologien in großen Stückzahlen erzeugt. Hierdurch
nutzt man die Vorteile der Durchschnittskostendegression. Zwar sind die
Wettbewerbsprodukte gegeneinander austauschbar, doch schützt der Preisvorteil
des Kostenführers vor einem Wechselverhalten.
Mit der zunehmenden globalen Außenhandelsverflechtung steigt der Importdruck.
Den Industrieunternehmen Westeuropas und Nordamerikas fällt es wegen
des hohen heimischen Kostenniveaus immer schwerer, globale Kostenführerschaften
auszuüben. In Osteuropa, Asien und Südamerika produzierende Unternehmen
sind in der Lage, bei deutlich geringeren Kostenniveaus, gleichwohl hohem
Ausbildungsstand der Beschäftigten, moderne Technologien einzusetzen.
Deshalb bleibt Unternehmen in den „alten“ Industrieländern häufig nur der Versuch,
die Substitutionalität ihrer Produkte durch Qualitätssteigerungen zu verringern.
Hierbei kann auch der Vertrieb eine wichtige Rolle übernehmen (vgl. Abb.
37, S. 47).
Die Substitutionalität läßt sich über die Sachleistung, die Vertriebsleistung
und die Kommunikation verringern:
(1) Zunächst kann man die Gestaltung und die Technologie der Produkte
variieren und sie damit von Wettbewerbererzeugnissen, die
anwendungstechnisch die gleiche Leistung erbringen, unterscheidbar
machen.
(2) Dann lassen sich die psychologischen Produktmerkmale verändern.
Mit einem Markennamen, einem Symbol oder einem Gütesiegel
lassen sich Eigenschaften wie Qualität, Ökologie, Service u.a.
vermitteln. Hierfür ist der Einsatz von kommunikationspolitischen
Instrumenten notwendig.
46

Sachleistung
Gestaltung und
Technologie
Vertriebsleistung
Verkauf und Distribution
Substitutionalität
der Produkte
Kommunikation
psychologische
Merkmale
Abb. 37: Determinanten der Substitutionalität
(3) Schließlich können Unternehmen noch die Vertriebsanstrengungen
erhöhen. Durch eine adaptive Strategie werden die Verkaufs- und
Transportleistungen den individuellen Kundenbedürfnissen angenähert.
Auch hier hat die Kommunikation eine wichtige Aufgabe, da
sie maßgeblich die psychologischen Merkmale der Vertriebsleistung
bestimmt.
In dem vorliegenden Kapitel beschäftigen wir uns mit dem Zusammenhang zwischen
dem Vertrieb und der Substitutionalität von Produkten. Wir können sie
nach verschiedenen Verfahren bestimmen und diskutieren Produkthierarchien,
Kreuzpreiselastizitäten und das „Forced-Switching“ Modell. Mithilfe einer
gezielten Vertriebsdifferenzierung und Marktsegmentierung läßt sich die Kundenzufriedenheit
steigern und die Substitutionalität verringern.
47

3.1.1 Substitutionalität und Produkthierarchien
Bei der Aufstellung einer Produkthierarchie geht man intuitiv vor. Die Kaufentscheidung
des Kunden interpretiert man als Prozeß:
Der Kunde geht zunächst von sehr allgemeinen Merkmalen aus, mit denen
er die Gruppe der Produkte eingrenzt. Im Vordergrund steht zunächst
der grundlegende Nutzen, den Produkte für eine bestimmte Anwendung
besitzen. Es treten dann technische Merkmale hinzu, die
konkreter die Anwendungssituation definieren. Zum Schluß werden
noch Merkmale wichtig, die sehr spezieller technischer und auch rein
psychologischer Natur sind. Während noch eine Vielzahl von Produkten
die grundlegenden Merkmalen aufweisen, wird diese Menge mit zunehmender
Konkretisierung und Spezialisierung der Merkmale immer
kleiner. Schließlich bleiben nur noch wenige Marken übrig, die sich nur
durch Marginalien unterscheiden und deshalb leicht untereinander substituierbar
sind. Sie stehen in einem sehr hohen Wettbewerb zueinander
(vgl. Abb. 38, unten).
Nutzenhierarchie
Grundnutzen
Technologien
Präferenz
Nachfrage
Spezialisierung der
Leistung
Produktklasse
Produkttypen
Produktvarianten
Marken
Substitutionalität
und Konkurrenz
sehr gering
gering
mittel
hoch
Abb. 38: Produkthierarchie und Konkurrenz
Durch das Aufstellen einer Produkthierarchie gelingt es, in einer ersten Annäherung
die Produkte mit einer hohen Substitutionalität zueinander herauszufinden
48

und den Markt abzugrenzen. Natürlich setzen Produkthierarchien eine gute
Kenntnis des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden voraus.
Beispiel
Wir versetzen uns in die Situation eines Kunststoffherstellers, der ein
„PE“ (Polyethylen) unter der Marke „Mosopol 1710“ vertreibt. Seine
Kundenerfahrung sagt ihm, daß die Verwendung des Polyethylens als
formgebender Werkstoff die grundlegende Anwendung ist.
Die Schlüsselfragen sind nun:
„Warum wählen Kunden gerade das ‘Mosopol 1710’? In welchem
Wettbewerb steht unsere Marke? Konkurriert sie gegen andere Polyethylenvarianten
oder gegen PVC, Holz, Zement, Glas oder Eisen?“
Durch chemische und physikalische Untersuchungen können wir diese
Fragen nicht beantworten. Erst der Kaufentscheidungsprozess der Kunden
gibt hierüber Aufschluß.
Unser Kunststoffhersteller überlegt sich nun im ersten Schritt eine möglichst
vollständige Menge formgebender Werkstoffe. In einem zweiten
Schritt sammelt er Merkmale formgebender Werkstoffe, die seiner Ansicht
nach für Kunden Bedeutung bei der Entscheidung besitzen, welches
Produkt sie wählen. Manche Merkmale differenzieren große Produktgruppen
und andere einzelne Marken innerhalb einer Produktgruppe. Hierdurch
ergibt sich in einem dritten Schritt eine Hierarchie der Merkmale.
Auf jeder Merkmalsebene gibt es eine Produktgruppe, zu der das „Mosopol“
zählt und ein Rest, der ausscheidet. Durch Hinzunahme zusätzlicher
Merkmale verringert sich im vierten Schritt die Anzahl der Wettbewerbsprodukte
immer weiter bei gleichzeitiger Erhöhung der Substitutionalität.
Wie bei einer Zwiebel fällt Schale für Schale ab und übrig bleibt das „Mosopol“
mit wenigen anderen Marken, zwischen denen ein großer Wettbewerb
besteht.
49

Ebene
Abb. 39, unten, zeigt eine Produkthierarchie am Beispiel formgebender Werkstoffe.
Grundnutzen
Technologie
Präferenz
3 Modisch,
ökologisch
4 Vertriebsservice,
Preis
Nachfrage
PP/PE, Edelstahl, Buche
PE der Marke Mosopol,
Edelstahlbleche von
Stahlvertrieb GmbH
Lfd.
Nr.
Merkmal Inklusiv Exklusiv
1 Formbar Beton, Gips, Kunststoffe,
Wasser, Sand, Luft,
Holz, Metalle, Glas, Getreide, u.a.
Keramik
2 Biegsam, flexible Kunststoffe, Beton, Gips, spröde
leicht Holz, Metalle
Kunststoffe, Glas, Keramik
PVC, Aluminium
sonstige Marken und
Anbieter
Enger Wettbewerbsmarkt
PE der Marke Mosopol,
Edelstahlbleche von
Stahlvertrieb GmbH
Abb. 39: Beispiel einer Produkthierarchie
Im Ergebnis erkennen wir, daß sowohl der Kunststoff Polyethylen der Marke
„Mosopol“ als auch Edelstahlbleche der Firma „Stahlvertrieb GmbH“ alle
Merkmale, die eine Rolle im Kaufentscheidungsprozess der Kunden spielen, erfüllen.
Damit stehen diese beiden Produkte in hoher Konkurrenz zueinander.
Produkthierarchien enthalten ein stark subjektives und willkürliches Element:
Die Marktkenntnisse und Kundenerfahrungen der Vertriebsmitarbeiter
bestimmen die Qualität dieser Methode. Es handelt sich hierbei aber um
eine einfache und sehr edukative analytische Herangehensweise für
Vertriebsmitarbeiter. Man macht sich dadurch bewußt, was über Kunden
und deren Kaufentscheidungsprozesse bekannt ist und gewinnt einen
klaren Eindruck der eigenen Wettbewerbswahrnehmung und Informationsdefizite.
50

3.1.2 Substitutionalität und Kreuzpreiselastizitäten
Mithilfe ökonomischer Modelle, die präzise Meßverfahren ermöglichen, versucht
man, objektiv die Substitutionalität und damit die Konkurrenz zu ermitteln. Die
Kreuzpreiselastizität stellt die relative Änderung der Nachfragemenge eines
Gutes in eine ursächliche Beziehung zur relativen Änderung des Preises eines
anderen Gutes (vgl. Abb. 40, unten). Man geht davon aus, daß bei Substitutionsbeziehungen
die Verschlechterung der Kaufbedingungen bei einem Gut
durch Erhöhung des Preises dazu führt, daß Konsumenten auf ein anderes Gut
ausweichen (Substitutionseffekt). Die Änderungen des Preises und der Nachfragemenge
messen wir als Prozentsätze des Preis- und des Nachfrageniveaus.
p : Preis des Gutes
X: Nachfragemenge
∆ : Differenz
d : marginale Differenz
i, j: Indizes für Produkte i und j
Abb. 40: Kreuzpreiselastizität
Wenn wir den Preis eines Gutes beispielsweise um 5% anheben und deshalb
10% zusätzlich von einem Substitut gekauft wird, dann ist die Substitutionsbeziehung
vergleichsweise eng. Wenn hingegen nur 1% zusätzliche
Menge nachgefragt wird, dann ist die Substitutionsbeziehung relativ
weit.
Formelmäßig können wir die Kreuzpreiselastizität folgendermaßen schreiben:
e
ij
i≠
j
∆ x
i
=
x
i
∆ x
i
=
∆ p
j ∆ p
j
⋅
p
j
p
x
i
j
51

Bei differenzierbaren Nachfragefunktionen und infinitesimal kleinen Änderungen
des Preises verwenden wir das Konzept der Differentialrechnung zur Bestimmung
der Punktelastizität:
e
ij
i≠
j
dxi
= ⋅
dp
j
p
x
j
i
Die Kreuzpreiselastizität kann nur eingeschränkt als Maß der Substitutionalität
dienen. Wir merken die folgenden drei Punkte kritisch an:
(1) Preisvariationen lösen vielschichtige Veränderungen des wahrgenommenen
Produktnutzens aus:
• Häufig glauben Kunden über den Preis die Produktqualität zu erkennen.
In solchen Fällen können Preiserhöhungen zu einem Anstieg der Nachfrage
führen (Qualitätseffekt).
• Da durch die Preiserhöhung das reale Budget des Kunden sinkt (realer
Einkommenseffekt), verändert sich sein Kaufverhalten insgesamt. Wir
nehmen als Beispiel an, daß er wenige teure Farbkopierer kauft und von
seinem restlichen Budget den hauptsächlichen Bedarf durch billige
Schwarz-Weiß-Kopierer abdeckt. Es ist durchaus denkbar, daß durch
die Preiserhöhung der billigen Geräte der Kunde sich nun weniger
Farbkopierer leistet und diese durch die anderen schrittweise substituiert.
Der Qualitätseffekt und der reale Einkommenseffekt verzerren den Substitutionseffekt.
Sie müssen ermittelt und herausgerechnet werden, was praktisch
kaum möglich ist. Kreuzpreiselastizitäten sind also nur eingeschränkt ein
operationales Maß der Gütersubstitution. Neben dem Merkmal „Preis“
gibt es zahlreiche andere Eigenschaften, die den wahrgenommenen Nutzen
des Produktes und damit die Kaufhandlungen prägen. Sie werden bei der Ermittlung
der Kreuzpreiselastizität konstant gehalten. Dies gilt natürlich auch
für die Merkmale der Vertriebsleistung.
52

(2) Die Methode der Kreuzpreiselastizität basiert auf der Kenntnis der Nachfragefunktion.
Eine solche Prämisse ist kaum haltbar. Nachfragefunktionen können
wir nur durch aufwendige Erhebungen von Primärdaten ermitteln. Die Praxis
ist hierzu kaum in der Lage. Sollte sich aber ein Unternehmen tatsächlich die
Mühe machen, dann wäre die Nachfragefunktion mit erheblichen Unsicherheiten
behaftet.
(3) Die Methode der Kreuzpreiselastizität verdeutlicht nicht den Kaufentscheidungsprozeß
und die Produktmerkmale, die für Kunden wichtig sind.
An der intuitiven Methode der Produkthierachie erkannten wir, daß man Erzeugnisse
nicht als Ganzheit, sondern selektiv als Bündel von nutzenstiftenden
Merkmalen wahrnimmt. Diese entscheiden über die subjektive „Nähe“ von Produkten
und ihre Substituierbarkeit. Es gelang uns, den Beitrag des Vertriebsservices
mit der Methode der Produkthierarchie darzustellen. Wir werden nun den
Gedanken der Produkthierarchie aufnehmen und ein stochastisches Modell entwickeln,
mit dem meßbar wird, ob Güter zu einem gemeinsamen Wettbewerbsmarkt
gehören oder nicht.
3.1.3 Stochastische Analyse der Substitutionalität
Bei der Methode der Produkthierarchie entscheiden die Kunden darüber, ob Produkte
und letztlich deshalb auch Unternehmen in signifikanter Konkurrenz zueinander
stehen oder nicht. Man macht sich hierbei die Kundenerfahrung des
Vertriebsmitarbeiters zunutze. Damit vernachlässigt man allerdings die Unsicherheit,
die dem Wissen über das Kaufverhalten der Kunden anhaftet.
Wir wollen jetzt diese Unsicherheit berücksichtigen und hierfür ein mathematisch-statistisches
Testmodell heranziehen, das erlaubt, systematisch und effizient
mit unvollkomenen Informationen umzugehen.
Zur Erläuterung der Teststatistik konstruieren wir das folgende Beispiel:
53

Bei der Nutzenwahrnehmung der Marke X handelt es sich um eine
Kombination von Sach- und Vertriebsleistungen. Wir können uns z.B.
ein Kunststoffgranulat vorstellen, welches einschließlich eines anspruchsvollen
internationalen Vertriebsservices (Beratung, Musterversandt,
flexible Logistik, vgl. Kap. 6, S. 172 ff.) gekauft wird. Wir wollen
wissen, zu welchen Marken unser X im Wettbewerb steht und ob der
Verkaufs-, Bereitstellungs- und Transportservice hierbei einen bedeutsamen
Kaufgrund darstellt. Dazu nehmen wird eine repräsentative
Stichprobe aus der Grundgesamtheit der Kunden, die das Produkt der
Marke X von uns kaufen.
Dann stellen wir den Probanden in der Stichprobe die folgende Frage:
„Welches Produkt würden Sie kaufen, wenn die Marke X nicht
mehr lieferbar wäre?“
Natürlich können wir eine solche Frage nicht in dieser direkten Form an
unsere Kunden richten. Es empfiehlt sich, ein neutrales Institut zu beauftragen
und die Frage nur indirekt in einem größeren Zusammenhang
zu stellen.
Anschließend klassifizieren wir die genannten Produkte danach, ob es
sich um die gleiche technologische Variante und um das gleiche Vertriebsserviceniveau
handelt. Hierfür können wir den Probanden Zusatzfragen
stellen. Unsere Kunden kennzeichnen die folgenden Verhaltensweisen:
• Treue zum Service: Produkte mit gleichen Vertriebsserviceniveaus
stellen einen Markt dar und die Technologie ist ein sekundäres
Merkmal.
• Treue zur technologischen Variante: Produkte mit gleicher Technologie
stellen einen Markt dar und der Vertrieb wird zu einem sekundären
Merkmal.
54

• Andere Charakteristika: Es kann im Wechselverhalten weder
„Treue zum Service“ noch „Treue zur Technologie“ nachgewiesen
werden.
Um eine Vertriebsstrategie aufbauen zu können, müssen wir die Merkmale
der Substitutionalität kennen. Die folgenden Anwendungen der Ergebnisse
unserer Teststatistik kommen in Betracht:
• Um nicht den eigenen Absatz durch eine Produkteinführung zu
schädigen („Sortimentkannibalismus“), muß das Sortiment wirkungsvoll
differenziert sein. Wir müssen die Substitutionsbeziehungen
zu den eigenen Produkten gering halten. Zur Differenzierung
der Produkte dient auch der Vertriebsservice.
• Bei der Bestimmung wettbewerblicher Vertriebsmaßnahmen muß
vorher geklärt sein, welches die Produkte im Markt sind, zu denen die
eigenen Marken im Wettbewerb stehen. Dazu sind aus der Vielfalt
der Produkteigenschaften diejenigen relevanten Merkmale herauszufiltern,
auf die sich die Kunden konzentrieren, wenn sie Substitute
identifizieren. Durch diese relevanten Produktmerkmale kommen die
Wettbewerbsbeziehungen im Markt zustande.
Grundlage jeder Vertriebsstrategie ist die vorherige produktmäßige
Marktabgrenzung. Sie beinhaltet z.B. die Aussage, daß unser Produkt
mit der Technik 1 und einem hohen Vertriebsservice gegen das Wettbewerbsprodukt
mit der anderen Technik 2 und ebenso hohem Vertriebsservice
eng konkurriert, nicht aber gegen ein Wettbewerbsprodukt,
welches mit der Technik 1 arbeitet, aber nur mit geringem Vertriebsservice
angeboten wird.
• Die produktorientierte Marktabgrenzung kann bereits als eine erste
Identifikation von Marktsegmenten verstanden werden. In der
Segmentierung des Absatzmarktes geht es darum, Kundengruppen,
die durch homogenes Kaufverhalten auf einzelne Marketingmaß-
55

nahmen reagieren, zu erkennen und bewußt zu entwickeln. Jedes so
gewonnene Segment zeichnet sich durch ein typisches Substitutionsverhalten
aus.
In der Kundenbefragung simulieren wir den Fall, daß unserere Marke X
aus dem Markt genommen wird. Zwei mögliche Auswirkungen auf die
Marktanteile der anderen Produkte können sich hieraus ergeben:
1. Möglichkeit
Die Elimination von X erhöht gleichmäßig die Nachfrage nach den anderen
Produkten. Es liegt dann kein Wettbewerbsmarkt vor.
2. Möglichkeit
Die Elimination von X erhöht ungleichmäßig die Nachfrage nach den
anderen Produkten. Die Substitute, welche besonders viel Nachfrage
hinzugewinnen konnten, bilden zusammen mit unserem Produkt X einen
Wettbewerbsmarkt.
Beispiel zur Bestimmung der stochastischen Substitutionalität
Problem
Wir betrachten die Produkte X 1 , A 2 , B 1 , C 2 , D 2 und E 1 . Fett bezeichnet
den Just-In-Time-Service und der Index die Technologie. Wir befragen
100 Käufer unseres Produktes X 1 . Per Sekundärrecherche wissen wir
über die Produkte A 2 , B 1 , C 2 , D 2 und E 1 folgendes:
• Die Produkte X 1 , B 1 und D 2 werden zusammen mit einem Just-In-
Time-(JIT-)Lieferservice angeboten (deshalb fett markiert). Bei den
anderen Produkten müssen die Kunden eine eigene Lagerhaltung
betreiben.
56

• Die Produkte X 1 , B 1 und E 1 arbeiten mit der Technologie 1. Die Produkte
A 2 , C 2 und D 2 arbeiten bei gleichem Anwendungszweck nach
der technologischen Variante 2 (Index).
Ermitteln wir die Gesamtabsatzmenge der Produkte X 1 , A 2 , B 1 , C 2 , D 2
und E 1 und berechnen die Anteile der einzelnen Produkte an dieser Gesamtabsatzmenge,
dann erhalten wir folgende Werte (vgl. Abb. 41,
unten):
Marke X 1 A 2 B 1 C 2 D 2 E 1
Anteile 0,2 0,1 0,25 0,2 0,1 0,15
Abb. 41: Beispiel einer Ausgangsmatrix
Der Marktanteil der JIT-Konkurrenzprodukte liegt zunächst bei 0,35.
Durch das Wechselverhalten verändert sich dieser Marktanteil (vgl.
Abb. 42, unten). Wir wollen nun die Null-Hypothese aufstellen, daß
kein Markt der JIT-Produkte vorliegt und uns durch die Befragung
eventuell vom Gegenteil überzeugen lassen.
52 Probanden würden wegen des „forced switching“ zu Produkten
wechseln, die einschließlich eines Just-In-Time-Service angeboten werden.
Wechselverhalten
Marke X 1 A 2 B 1 C 2 D 2 E 1
Häufigkeiten 100 20 17 4 35 24
Abb. 42: Beispiel einer Wechselmatrix
Die Fragen, die wir nun durch Analyse der Wechselmatrix beantworten
können, lauten:
Lassen sich die Behauptungen belegen, daß
1. der Just-In-Time-Service maßgeblich das Substitutionsverhalten der
Kunden beeinflußt?
57

2. die Marken, die mit einem Just-In-Time-Service angeboten werden,
unsere Wettbewerbsprodukte sind?
3. der Markt unserer Marke X 1 durch die Just-In-Time Produkte B 1 , D 2
und X 1 definiert wird?
Welche vertriebsstrategischen Schlußfolgerungen können gezogen werden?
Lösungsweg
Das Produkt X 1 besitzt einen Marktanteil von 20%, die restlichen Produkte
von zusammen 80%. Eliminieren wir das Produkt X 1 , dann erhöhen
sich die Marktanteile der restlichen Produkte auf insgesamt 100%.
Im 1. Fall (gleichmäßige prozentuale Erhöhung) wachsen die einzelnen
Marktanteile um den gleichen Prozentsätze von 25 %: Der Marktanteil
des Produktes A steigt auf 10% ⋅ 100 = 12 , 5% an, der von B1 auf
25%
80%
80%
⋅ 100 = 31,25% . Ebenso können wir die erwarteten Marktanteile der
anderen Produkte berechnen (vgl. Abb. 43, unten).
Marke X 1 A 2 B 1 C 2 D 2 E 1
Erwartete Anteile 0,0 0,125 0,3125 0,25 0,125 0,1875
Abb. 43: Marktanteile
Bei einer gleichmäßigen Verteilung der X 1 -Nachfrage auf die Produkte
A 2 bis E 1 erwarten wir für die JIT-Produkte B 1 und D 2 einen Marktanteil
von 0,4375. Die Auswertung unserer Befragung kann nun signifikante
Abweichungen von den erwarteten Marktanteilen erbringen. Aus
der Analyse der Merkmale der einzelnen Produkte erhalten wir dann
Aussagen zu den Gründen der Substitutionalität.
Da wir nur selten die Gesamtheit unserer Kunden befragen können und
auf Teilbefragungen angewiesen sind, wird die Wahrscheinlichkeit,
58

mit der nach einer Zufallsstichprobe unsere ausgewählten Testpersonen
zu alternativen Produkten wechseln, zu der entscheidenen Größe für die
Beurteilung der Wettbewerbsbeziehungen.
Wir führen die folgenden Symbole ein und geben die dazugehörigen
Werte an:
• Anzahl der Befragten X 1 -Kunden n = 100
• Kunden, die zu JIT-Produkten wechseln nˆ = 52
• erwarteter Marktanteil der JIT-Produkte S = 0,4375
Wir definieren eine Variable Z (Siehe Anhang zum 3. Kapitel, S. 68 ff.):
Z =
nˆ − n ⋅S
n⋅S⋅
[ 1−
S]
Wenn Z ≥ 128 , (vgl. „Ablehungsbereich“, S. 75), dann werden wir unsere
Null-Hypothese ablehnen und stattdessen davon ausgehen, daß ein
Wettbewerbsmarkt der JIT-Produkte existiert.
Wir berechnen Z für das Merkmal „Vertriebsservice“:
52 −100
⋅ 0,4375
Z =
= 1,684 > 1,28
100⋅0,4375⋅0,5625
Die Produkte bilden über das Merkmal „Vertriebsservice“ einen
Wettbewerbsmarkt.
Wir testen nun auch das Merkmal „Technologie“:
• Anzahl der Befragten X 1 -Kunden n = 100
• Kunden, die zu B 1 - und E 1 -Produkten wechseln nˆ = 41
• erwarteter Marktanteil dieser Produkte S = 0,5
59

Z =
41−100⋅0,
5
100 ⋅ 0, 5 ⋅ 0,
5
=− 18 , < 128 ,
Die Technologie bildet keinen Wettbewerbsmarkt.
Ergebnis
Es zeigt sich, daß wir die Null-Hypothese verwerfen müssen. Die JIT-
Produkte bilden einen Wettbewerbsmarkt.
Definieren sich die Substitutionsbeziehungen über den Vertriebsservice,
dann erwachsen hieraus Konsequenzen für die Wettbewerbsstrategie:
Produktpolitik: Bei technologischen und gestalterischen Veränderungen
der Sachleistung sollte man sich dem Wettbewerb anpassen. Doch
liegt hier kein strategischer Schwerpunkt. Das herausragende Produktmerkmal,
welches den Wettbewerb definiert, besteht im JIT-Service. Es
empfiehlt sich, dieses Merkmal auf hohem Niveau weiter zu entwickeln
und zu differenzieren.
Kommunikationspolitik: Den Grundnutzen verdeutlichen wir durch die
Darstellung der zentralen Anwendungen unseres Produktes. Der strategische
Schwerpunkt der Kommunikationspolitik muß aber in der Vermittlung
des JIT-Services als Zusatznutzens liegen. Durch Herausstellung
der differenzierten Vertriebsleistung grenzt man sich vom Wettbewerb
ab.
C
60

3.2 Differenzierung der Vertriebsstrategien
3.2.1 Theorie der Marktsegmente
Im vorherigen Abschnitt grenzten wir den Markt produktmäßig ab. Zu einem
Markt gehören danach die eigenen Sach- und Vertriebsleistungen und eine Anzahl
von Wettbewerbsprodukten (nahe Substitute). Die produktmäßige Abgrenzung
ist eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung von Marktstrategien.
Durch geeignete Vertriebsmaßnahmen läßt sich die Substitutionalität und damit
die Marktabgrenzung beeinflussen.
Durch die Verfahren zur Marktabgrenzung haben wir bereits wichtige Kenntnisse
über das Kundenverhalten gewonnen. Eine genauere Analyse und Strukturierung
des gesamten Kundenstammes führt uns in die Theorie der Marktsegmente.
Hierunter verstehen wir Käufergruppen, die auf gleiche Reize gleich reagieren.
Innerhalb der Käufergruppen besteht ein relativ homogenes Kaufverhalten. Es
weicht aber von dem Verhalten in anderen Segmenten deutlich ab.
Für Planungszwecke müssen wir strategische Geschäftseinheiten definieren.
Dies sind Planungseinheiten, die autonome Systeme bilden und zum Gegenstand
einer eigenen Strategie gemacht werden können. Hierfür sind die Marktabgrenzung
und Segmentierung wichtige Voraussetzungen. Zu einer strategischen Geschäftseinheit
gehören die folgenden drei Elemente:
• Zielgruppe (Marktsegment)
• eigenes Produkt (Sach- und Vertriebsleistung)
• Wettbewerbsprodukte (nahe Substitute)
Stellen wir uns die folgende Situation vor:
Unser Unternehmen bietet für jedes Segment eine kundenspezifische
Produktvariante unter einem eigenen Markennamen an. Mithilfe leichter
Variationen im Design, in der Verpackung, im Vertrieb (vgl. Abb. 44,
S. 62) und im Image kann der Anbieter die Differenzierung durchführen.
61

Sie erlaubt ihm, Kundensegmente individuell anzusprechen, wodurch
der Absatz und der Umsatz gesteigert werden.
Das Unternehmen verlangt für jede Variante entsprechend des segmentspezifischen
Kaufverhaltens und der jeweiligen Wettbewerbssituation
auch einen anderen Preis.
Kundenorientierte Leistung Standardleistung
Haus zu Haus Service
Abholer
garantierte Ankunftszeiten keine Garantien, hohe Varianzen
kurzfristige Änderung der Ankunftszeit
möglich
kurzfristige Änderung der Ankunftszeit
nicht möglich
kurze Bestellfristen
lange Bestellfristen
keine Lagerhaltung durch Kunden Lagerhaltung durch Kunden nötig
variable Mengen
nur Bulk Ware (20 Tonnen)
Verpackung nach Kundenwunsch Standardverpackung
Rücknahme des Verpackungsmaterials
keine Rücknahme
eigene Werksspedition
Fremdspedition
Kontrolle des gesamten Transportweges
keine Kontrollmöglichkeiten
Sofortersatz bei beschädigter Ware kein Sofortersatz möglich
Verkäufer mit hoher Produktkenntnis
kein Außendienst
adaptiver Verkaufsstil
keine Adaption an verschiedene
Kundenindividualitäten
regelmäßige Kundenbesuche Kontakte nur über Telefon und
Fax
eigener technischer Service nur Fremdservice
Abb. 44: Beispiel zweier Vertriebsleistungspakete
Wir wollen nachfolgend am Modell die Vorteile, die sich durch eine Marktsegmentierung
mit anschließender Preisdifferenzierung für den Anbieter erzielen
lassen, darstellen. Hierzu treffen wir die folgenden Annahmen:
1. Es bestehen Segmente mit homogenen Preisbereitschaften.
2. Zwischen den Segmenten existieren Informationsbarrieren.
62

Abb. 45: Linearer Kostenverlauf
Abb. 46: Gewinn bei Segmentierung
Die gewinnmaximierende Vorgehensweise des Anbieters besteht aus
den folgenden Schritten:
1. Identifiziere die Segmente im Markt. Die segmentbildenden Verhaltensweisen
lassen sich häufig durch Werbung und direkte Kommunikation
verstärken.
2. Quantifiziere durch Marktforschung die Preisbereitschaft der Kunden
in jedem Segment.
3. Kommuniziere mit jedem Segment individuell. Variiere die Leistung.
4. Etabliere in jedem Segment einen Preis, der sich an der jeweiligen
Preisbereitschaft orientiert.
Im Segment Nr. 1 sind die Kunden bereit, einen maximalen Preis p 1*
zu
bezahlen und hierbei die Menge ∆ Q 1
zu kaufen. Der Anbieter erzielt bei
p 1*
einen Umsatz von ∆ Q ⋅ p *
. Das Segment Nr. 2 zahlt p 2*
und der
Umsatz lautet: ∆ Q
1 1
⋅ p *
. Die Umsätze in den Segmenten Nr. 3 und 4
2 2
lassen sich entsprechend berechnen:
63

∆ Q
⋅ p *
und ∆ Q ⋅ p
3 3
*
4 4
.
Der Anbieter erzielt mit Q 4
einen Gesamtumsatz von:
∆Q ⋅ p + ∆Q ⋅ p + ∆Q ⋅ p + ∆Q ⋅p
* * * *
1 1 2 2 3 3 4 4
Im Segment Nr. 5 liegt die Preisbereitschaft unter den Stückkosten.
Hier entstünde deshalb ein Verlust. Mit Q 4
erreicht der Anbieter folglich
die optimale Ausbringungsmenge unter den Bedingungen der Preisdifferenzierung
und Segmentierung.
Kosten der Segmentierung entstehen durch:
• Zielgruppenspezifische Marktanalysen, Werbe- und
Distributionsstrategien,
• Produktvariationen,
• zusätzliche Managementleistungen.
Abb. 47: Optimale Segmentanzahl
Abb. 47 stellt die optimale Segmentzahl als Funktion des Gewinns dar. Mit Anzahl
und Art der Produktvariationen erhöhen sich die Produktionskosten. Durch
64

die Segmentierung steigen die Vertriebskosten der Unternehmen häufig erheblich.
Auch die geforderte Managementleistung nimmt zu. Insgesamt führt dies zu
einem Kostenanstieg. Diesem steht die größere Kundennähe und eine daraus
folgende Umsatzerhöhung gegenüber.
3.2.2 Praktische Anforderungen an die Marktsegmentierung
Segmente sprechen wir jeweils mit einer eigenen Vertriebspolitik an. Zunächst
müssen wir aber diese Käufergruppen anhand von Merkmalen identifizieren.
In dem nachfolgenden Beispiel bilden wir ein Segment bestehend aus Ingenieuren
der Buying Centers (Einkaufsgremium, vgl. Abschnitt 4.1.2, S. 89 ff.) unserer
Kunden. Die Merkmale zur zieladäquaten Identifikation des Segmentes sollen
die folgenden praktischen Anforderungen erfüllen:
• Kaufverhaltensrelevanz: Die Merkmale des Segments sollen in einer
engen Beziehung zum Kaufverhalten stehen.
Beispiel: Ingenieure nehmen als Produktionsleiter eine spezifische
Rolle im Buying Center ein. Insofern besitzt das Merkmal „Ingenieur“
eine Beziehung zum Kaufverhalten des Unternehmens. Allerdings
finden wir Ingenieure noch in vielen anderen Funktionen, z.B.
als Qualitätsmanager, als Controller, im technischen Außendienst, in
der Forschung, im Verkauf, weshalb Streuverluste bei der Ansprache
von Ingenieuren entstehen. Es empfiehlt sich deshalb eine genauere
Spezifizierung, z.B. „Ingenieur als Produktionsleiter“. Es könnten
noch psychographische Daten hinzukommen, wie z.B. „starke Karriereorientierung“
oder „bevorzugt heimische Vorlieferanten“.
• Aussagefähigkeit: Die Merkmalsausprägungen sollen die Unterscheidung
zwischen verschiedenen optimalen Vertriebspolitiken erlauben.
65

Beispiel: Die Verkaufsgesprächsführung bei „Ingenieuren als Produktionsleitern
mit einer Neigung zu heimischen Vorlieferanten“ unterscheidet
sich von der bei anderen Ingenieuren und Kaufleuten.
Gleiches gilt für die Messe- und Werbegestaltung. Insofern besitzt
das Merkmalsbündel Relevanz für die Auswahl von Vertriebspolitiken.
• Zugänglichkeit: Die Merkmale sollen Segmente erzeugen, die dann
auch mithilfe von Kommunikations- und Distributionsmitteln erreichbar
sind.
Beispiel: Erreichbarkeit von „Ingenieuren als Produktionsleiter mit
einer Neigung zu heimischen Vorlieferanten“ im Buying Center über
Fachzeitschriften, wissenschaftliche Tagungen, Verbandsveranstaltungen
und Messen ist möglich. An direkten Verkaufsgesprächen
nimmt diese Personengruppe in der Regel nicht teil.
• Meßbarkeit: Die Kriterien sollen meßbar sein, damit willkürliche
Einteilungen möglichst unterbleiben.
Beispiel: Die Meßbarkeit ist bei demographischen Daten gegeben.
Schwierigkeiten treten bei psychographischen Kriterien auf. Es besteht
bei dem Merkmal „Neigung zu heimischen Vorlieferanten“ noch
ein Definitionsbedarf.
• Zeitliche Stabilität: Die Kaufverhaltensrelevanz der Merkmale soll
über einen längeren Zeitraum gleichbleiben, damit die Vertriebspolitik
sich auf die Segmentierung einstellen und wirksam werden kann.
Beispiel: Die Verteilung der Rollen im Buying Center auf Ingenieure
und Kaufleute ist zeitlich stabil. Allerdings ändern sich die Einstellungen
dieser Gruppen zu einzelnen Produkteigenschaften.
66

• Wirtschaftlichkeit: Art und Anzahl der Segmentierung unterliegen
Umsatz- und Kostenoptimierungen.
Beispiel: Zuviele Segmente treiben die Vertriebskosten übermäßig in
die Höhe (vgl. Abb. 47, S. 64).
Segmentierungskriterien
geographisch
• Kulturkreise
• Länder
• Regionen
Abb. 48: Segmentierungskriterien
demographisch
• Alter
• Geschlecht
• Beruf
• Einkommen
psychographisch
• Emotionen
• Motive
• Einstellungen
• Lebensstil
Als Segmentierungskriterien bieten sich geographische, demographische und
psychographische Merkmale an (vgl. Abb. 48, oben).
Psychographische Segmentierungen lassen sich nur mithilfe aufwendiger
Marktforschungsmethoden vornehmen. In der Regeln müssen per schriftlicher
Befragung, durch Interviews oder Laborexperimente Primärdaten über die Kunden
erst ermittelt werden.
Geographische Segmentierungen gibt es zwischen Stadt und Land, in den Ländern
der Europäischen Union oder zwischen Europa, USA und Ost-Asien. Die
Segmentierung bricht im Industriebereich auch dann nicht sofort zusammen,
wenn Kunden durch Zufall oder systematische Recherche von den unterschiedlichen
Preisen bei gleicher Sachleistung erfahren, da die verkäuferische und logistische
Betreuung durch den Lieferanten oft hoch eingeschätzt wird und so eine
starke Kundenbindung bewirkt. Die geographische Segmentierung wird in der
Praxis häufig ad hoc festgelegt. Um sie zu optimieren, sind umfangreiche Kaufverhaltensuntersuchungen
in verschiedenen regionalen Abgrenzungen notwendig.
Die demographische Segmentierung kann in vielen Fällen auf der Grundlage
von leicht zugänglichem Sekundärmaterial vorgenommen werden. Doch auch
67

hierfür gilt, daß zur Optimierung der Kaufverhaltensrelevanz weitgehende statistische
Analysen unverzichtbar sind.
In der Praxis beschreibt man Segmente durch Bündel aus geographischen, demographischen
und psychographischen Merkmalen.
3.3 Anhang: Teststatistik
Auf Seite 59 wurde die Formel für die Größe Z genannt und verwendet. Im folgenden
erläutern wir diese Größe und stellen die hauptsächlichen Bausteine einer
Teststatistik vor:
• Aufstellung der Hypothese H 0 , die dem Falsifizierungstest unterzogen werden
soll,
• Aufstellung der Gegenhypothese H 1 ,
• Bestimmung der Verteilungsfunktion der Zufallsvariable auf der Grundlage
von H 0 ,
• Approximation dieser Verteilungsfunktion durch die Normalverteilung,
• Standardisierung der Normalverteilung,
• Bestimmung des Ablehnungsbereichs,
• Berechnung des Z-Wertes,
• Bestätigung oder Ablehnung von H 0 .
3.3.1 Hypothesen H 0 und H 1
Wahl von H 0 :
Die empirische Wahrscheinlichkeit, daß ein zufällig ausgewählter Besitzer
von Produkt i mit dem Merkmal m bei Elimination von Produkt i zu
einem anderen Produkt mit Merkmal m wechselt, ist kleiner oder gleich
S(i) mit S(i)∈[0,1].
S(i) wird hierbei als die Übergangswahrscheinlichkeit von einem Pro-
68

dukt zu einem Konkurrenzprodukt definiert, die auf keine Marktstruktur
hinsichtlich eines Merkmals hinweist.
Auf den Seiten 56 ff. findet sich hierzu ein Beispiel. In Abb. 43,
Seite 58, berechnen wir nach einer Produktelimination die neuen
Marktanteile. Diese erhöhen sich gleichmäßig. Die Relationen zwischen
den Marktanteilen bleiben hierbei konstant. Der neue Marktanteil
der Just-In-Time Produkte bei einer gleichmäßigen Erhöhung
beträgt im Beispiel 0,4375 (vgl. S. 58). Wenn die empirisch gefundene
Übergangswahrscheinlichkeit in unserer Stichprobe nicht
erheblich größer als 43,75% ist, dann vermuten wir für die Grundgesamtheit
keine enge Substitutionalität zwischen den JIT-
Produkten.
Wahl einer zu H 0 komplementären Hypothese H 1 :
Die Wahrscheinlichkeit, daß ein zufällig ausgewählter Besitzer von Produkt
i bei Elimination von i zu einem anderen Produkt mit dem Merkmal
m wechselt, ist größer als S(i).
Da im Beispiel (vgl. S. 56 ff.) die empirisch gefundene Übergangswahrscheinlichkeit
in unserer Stichprobe erheblich größer als
43,75% ist, vermuten wir für die Grundgesamtheit eine starke Erhöhung
des Marktanteils der JIT-Produkte bei der Elimination eines
derartigen Erzeugnisses. In einem solchen Fall gehen wir davon aus,
daß eine enge Substitutionalität vorliegt und das JIT-Merkmal maßgeblich
hierfür verantwortlich ist. Wir müssen deshalb H 0 verwerfen
und H 1 annehmen.
Unter H 1 bevorzugen es die Käufer, innerhalb einer Produktgruppe mit
dem Merkmal m zu substituieren.
69

3.3.2 Verteilungsfunktion
Binomialprozeß
Die Antworten der befragten Personen werden in der Auswertung nach
„Merkmal-JA“ und „Merkmal-NEIN“ sortiert (vgl. Abb. 49, unten). Sie
generieren bei Unabhängigkeit der Antworten zu jedem Merkmal einen
Binomialprozeß (lat. „bi...“ und „nomen“: zwei Namen).
Der Binomialprozeß ergibt sich aus dem folgenden Experiment: In einer
Urne liegen 40 schwarze und 60 weiße Kugeln. Wir haben die Aufgabe,
10 Kugeln zu entnehmen, wobei jede Kugel in der Urne die gleiche
Chance haben soll, gezogen zu werden. Nach jedem Zug notieren
wir die Farbe und legen die Kugel wieder zurück in die Urne. Der Binomialprozeß
beschreibt den Vorgang, nach dem sich weiße und
schwarze Kugeln in der Stichprobe Ziehung für Ziehung ansammeln.
Sortieren der Antworten
„Merkmal-JA“ „Merkmal-NEIN“
Abb. 49: Binomialprozeß
Kombinationen und Binomialverteilung
Wir verwenden die folgenden Variablen:
n(i): Anzahl der Besitzer von Produkt i in der Stichprobe.
S(i): Vermutete Wahrscheinlichkeit dafür, daß sich die
nächste befragte Person aus i für m entscheidet (bei
gleichmäßiger Erhöhung der Marktanteile, vgl. S. 58 f.).
~ ni ( → m)
: Theoretische Zufallsvariable. Sie kennzeichnet die Anzahl
der Personen in einer Stichprobe, die ein Produkt i
besitzen und zu Produkten mit dem Merkmal m wechseln.
70

nˆ (i → m) : Empirische Zufallsvariable. Durch die Befragung empirisch
gemessene tatsächliche Anzahl von Personen in
der Stichprobe, die Produkt i besitzen und zu Produkten
[
~ ( → m ) ]
bni
mit dem Merkmal m wechseln.
: Wahrscheinlichkeit dafür, daß in der Befragung genau n
Besitzer des Produkts i ein Element aus der Produktgruppe
mit Merkmal m als 2. beste Wahl nennen.
Werden n( i → m)
Elemente mit „Merkmal-Ja“ in beliebiger Reihenfolge
aus n(i) Elementen ausgewählt, sind hierfür verschiedene Kombinationen
K möglich.
Betrachten wir wieder das Urnenbeispiel. Hat die Stichprobe einen Umfang
von vier Kugeln, dann können zwei schwarze Kugeln in der ersten
und zweiten Ziehung, in der ersten und dritten, in der ersten und vierten,
in der zweiten und dritten, in der zweiten und vierten und in der dritten
und vierten Ziehung auftauchen. K beträgt in diesem Fall also 6. Es gibt
sechs Kombinationen, in denen zwei schwarze Kugeln in einer Stichprobe
von vier auftreten können.
Wir führen keine Vollerhebung durch, sondern ziehen eine relativ zur
Grundgesamtheit kleine Stichprobe. Dadurch entsteht ein Unsicherheitsfaktor.
Die Anzahl der Personen in einer Stichprobe, die ein Produkt
i besitzen und zu einem Produkt mit Merkmal m wechseln, ist vom
Zufall abhängig. Wir bezeichnen diese theoretische Zufallsvariable mit
~ ni ( → m ) . Sie ist binomialverteilt mit dem H0 -Parameter S(i). Die
Dichtefunktion gibt die Wahrscheinlichkeiten b für eine bestimmte Anzahl
von theoretischen „Merkmal-Ja“ Antworten in der Stichprobe an.
Die Dichtefunktion lautet:
( )
ni ( → m) ni () − ni ( → m)
bni ( ~ ( → m)
= K ⋅S ⋅ 1−S
71

Die Struktur dieser Funktion ist wie folgt:
K bezeichnet die Anzahl der Kombinationen zu jeder Zahl
ni ( → m)
in n(i). S ni ( → m)
ist die Wahrscheinlichkeit, genau
ni ( → m)
mal „Merkmal-Ja“ in einer bestimmten Kombination zu
ziehen. ( 1− S)
ni () − ni ( → m ) ist die Gegenwahrscheinlichkeit,
daß die restlichen n() i −n( i → m)
Kugeln in der Stichprobe
„Merkmal-Nein“ aufweisen.
Die Dichtefunktion besitzt den Erwartungswert:
[ ]
Eni ~ ( → m ) = ni () ⋅ Si ()
und die Varianz:
σ
2
[ n~ (i) → m] = n(i) ⋅S(i)
⋅[ 1−
S(i) ]
Approximation durch die Normalverteilung
Es gibt sehr viele verschiedene statistische Tests für die unterschiedlichsten
Zwecke mit sehr unterschiedlichen Dichtefunktionen. Um die Testverfahren
weitestgehend zu vereinheitlichen, sucht man eine Normalverteilung,
die der tatsächlichen Verteilung möglichst nahe kommt und
rechnet dann jeweils mit dieser Normalverteilung weiter.
Die allgemeine Darstellung der Dichtefunktion der Normalverteilung
mit der Zufallsvariablen ~ x lautet:
N(x ~ )
( )
2
A: Konstante
x~ − E(x)
−
= 2
2σ
(x)
σ 2 : Varianz
A ⋅ e
σ
E: Erwartungswert
~ x : Zufallsvariable
72

Wir setzen jetzt den Erwartungswert und die Standardabweichung der
Binomialverteilung ein:
[ m]
A
Nni ~ ( → ) = ⋅
ni () ⋅Si () ⋅ −Si
()
[ 1 ]
e
−
[
~ ni ( → m ) − ni () ⋅Si
() ]
2ni () ⋅Si () ⋅[ 1−Si
()]
2
Hierdurch wird die diskrete Dichtefunktion der Binomialverteilung
durch die stetige Dichtefunktion der Normalverteilung approximiert.
Standardisierung von N(x) durch Z
Die Normalverteilung weist den Erwartungswert und die Varianz unserer
ursprünglichen Binomialverteilung auf. Um den Testablauf noch
weiter zu vereinheitlichen, verändern wir die Normalverteilung so, daß
sie den Erwartungswert von Null annimmt. Auch verändern wir ihre
Form, so daß die Varianz Eins ergibt. Dieses ist ein normaler Vorgang
für viele Teststatistiken. Das Ergebnis nennt man „standardisierte
Normalverteilung“.
Wir zeigen die Standardisierung zuerst allgemein. Die Verteilungsfunktion
von N( ~ x ) lautet:
x
x
A
N( ~ x)
dx =
( x)
−∞ −∞ σ
⋅e
−
( ~ x − E( x)
)
2
2
2 σ ( x)
dx
Wir transformieren diese Verteilungsfunktion, indem wir eine Variable
~
Z definieren:
~ ~ ( )
Z = x − E x
σ ( x)
x Ex ( ) x
mit der Variation dZ = d − d = d
σ( x)
σ σ( x)
73

Nun ersetzen wir ~ x − E( x)
in der Normalverteilung durch Z ~ und dx
σ ( x)
durch σ dZ. Wir erhalten eine Verteilungsfunktion der Zufallsvariablen
~
Z:
Z
Z 1 ~ 2
~
− Z
NZdx ( ) = A⋅
e 2 dZ
−∞ −∞
mit der Dichte
NZ ( ~ ) = A⋅
e
~
− 1 2
Z
2
und ~ ~ ( )
Z = x − E x
σ ( x)
Bei dieser neuen Funktion handelt es sich um die standardisierte Normalverteilung
mit dem Erwartungswert von Null und der Varianz von
Eins. Nun wenden wir die standardisierte Normalverteilung auf unseren
konkreten Fall an.
Die für unseren konkreten Fall bestimmte Dichtefunktion der Normalverteilung
lautet:
[ m]
A
Nni ~ ( → ) = ⋅
ni () ⋅Si () ⋅ −Si
()
[ 1 ]
e
−
[
~ ni ( → m ) − ni () ⋅Si
() ]
2 ni () ⋅Si () ⋅[ 1−Si
()]
2
Diese spezielle Dichtefunktion transformieren wir in die standardisierte
Dichtefunktion der Normalverteilung
N( Z ~ ) = A ⋅e
~
− 1 2
Z
2
74

mit
~
Z
=
[
~ n ( i → m ) − n ( i ) ⋅S ( i ) ]
ni () ⋅Si () ⋅[ 1 − Si ()]
.
Durch die Transformation verändert sich die Form der Normalverteilung.
NZ ( ~ )
besitzt ein Maximum bei Z = 0 , einen Erwartungswert von Null
und eine Varianz von Eins.
Abb. 50: Standardnormalverteilung und Ablehnungsbereich
3.3.3 Annahme- und Ablehnungsbereich beim einseitigen Z-Test
NZ ( ~ ) wird auf der Basis von H 0 gebildet. Wir definieren jetzt einen Bereich von
Z, der weit rechts vom Erwartungswert (Null) liegt und bezeichnen ihn als
„Ablehnungsbereich“ (vgl. Abb. 50, oben). Bei standardisierten Normalverteilungen
hat es sich eingespielt, den Ablehnungsbereich bei Z =1,28 beginnen zu
lassen.
Dann werten wir die Antworten unserer Befragung aus und zählen die Personen
nˆ (i → m) . Anschließend berechnen wir aus nˆ (i → m)
, n(i) und S(i) den Wert
für Ẑ . Wenn nˆ (i → m)
der Stichprobe so groß ist, daß Ẑ in den Ablehnungsbereich
fällt, ist H 0 aufzugeben. Wir gehen dann davon aus, daß m ein Merkmal ist,
75

welches einen Markt konstituiert. Zwischen den Produkten des Marktes herrscht
eine hohe Substitutionalität.
3.4 Aufgaben
1. Aufgabe
Erläutern Sie mit wenigen Worten, was wir unter Wettbewerb im Absatzmarkt
verstehen.
2. Aufgabe
Warum muß zur Berechnung des Marktanteils der Markt produktmäßig abgegrenzt
sein?
3. Aufgabe
Erläutern Sie am Beispiel einer Marke, die mit einem Just-In Time Service angeboten
wird, welchen Einfluß das Vertriebskonzept auf die Marktabgrenzung besitzen
kann. Verwenden Sie hierzu die Methode der Produkthierarchie.
4. Aufgabe
Warum treten in Kreuzpreiselastizitäten reale Einkommenseffekte auf?
5. Aufgabe
Sie führen einen „forced switching“ Test am Produkt X, welches mit einem hohen
Vertriebsservice angeboten wird, durch. Prüfen Sie auf Vertriebsservicetreue
mit Z =1,28.
• Anzahl der Befragten X-Kunden n = 120
• Kunden, die zu Produkten mit hohem Vertriebsservice wechseln nˆ = 72
• Erwarteter „no-market-structure“ Marktanteil der Produkte
mit hohem Vertriebsservice: S = 0,5
6. Aufgabe
(1) Versuchen Sie, den Begriff „Marktsegment“ präzise, allgemein und kurz zu
definieren.
(2) Marktsegmente werden durch Merkmale voneinander abgegrenzt. Man unterscheidet
drei Arten von Merkmalen. Nennen Sie diese drei Arten und geben Sie
kurze Beispiele.
(3) An die Segmentierungsmerkmale sind Anforderungen zu stellen. Welche?
76

3.5 Literaturempfehlungen
BACKHAUS, K., Industriegütermarketing, 5. Aufl. 1997, S. 182-196.
BAUER, H., Marktabgrenzung, 1989, S. 15-55, 156-169, 186-201.
FRETER, H., Marktsegmentierung, 1983, S. 43 f. .
MEFFERT, H., Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,
8. Aufl. 1998, S. 34-43, 177-204.
PFOHL, H.-CHR., Logistiksysteme, 5. Aufl. 1996, S. 20-30, 33-35.
URBAN, G., JOHNSON, P., HAUSER, R., Testing competitive market structures,
in: Marketing Science, Vol. 3 (1984), Nr. 2, S. 83-112 [S. 85-93].
77

4 Der Verkauf
Der Kunde entscheidet sich für einzelne Verkäufer und Leistungen auf der
Grundlage unvollständiger Informationen über Gewinnchancen, Produkte, Wettbewerber
im Beschaffungsmarkt, Vertriebsqualitäten u.a. . Umgekehrt besitzt
auch der Lieferant nur unzureichende Kenntnisse der Produktbewertungen und
Kaufentscheidungsprozesse des Kunden. Die wechselseitige unvollständige Informationslage
kennzeichnet wesentlich das Verhältnis zwischen Käufer und
Verkäufer.
Für den industriellen Lieferanten reicht die binäre Information, Bestellung oder
Nicht-Bestellung, nicht aus, um sich im Sinne einer adaptiven Strategie (vgl.
Abb. 19, S. 23) auf den Kunden einstellen zu können. Direkte Interviews auf
Messen oder neutrale Erhebungen, tragen zur Verbesserung der Informationslage
bei. Die beste Kenntnis über die Kundenwünsche und -möglichkeiten erbringt
aber die Zusammenarbeit der Außendienstverkäufer mit den Kunden bei der Suche
und Auswahl geeigneter Produkte. Die „Marktforschung“ des Außendienstes
-dokumentiert in Besuchsberichten- liefert ein authentisches und über einen
längeren Zeitraum entstandenes Bild des Kommunikationsprozesses mit dem
Kunden.
Diese Informationen sind einzelkundenbezogen und deskriptiv. Um Vertriebsmaßnahmen
zu planen, benötigt man zusätzlich ein Verständnis der kausalen
Determinanten des Kundenverhaltens. Kausalitäten entziehen sich der Beobachtungen,
können aber theoretisch-spekulativ in Modellen begründet werden.
Ökonomische Modelle der Kaufentscheidung finden sich in der Haushalts- und
Produktionstheorie der Mikroökonomie. Gegen diesen Ansatz erheben Kritiker
den Vorwurf praktischer Nutzlosigkeit, da von einem unrealistischen Menschenbild,
einem „homo oeconomicus“ ausgegangen würde. Tatsächlich eignen sich
Kaufentscheidungsmodelle der Mikroökonomie aber zur Darstellung des Konzeptes
der Nachfragefunktionen in ihren kausalen Zusammenhängen. Weiterhin
sind sie in der empirischen Analyse und Prognose von großem Nutzen. Die Darstellung
nicht-monetärer Marketingmaßnahmen und ihre Wirkung auf das Kaufverhalten
sind mit dem üblichen mikroökonomischen Instrumentarium jedoch
78

nur unzweckmäßig darstellbar. Darüberhinaus bilden mikroökonomische Modelle
die Persönlichkeitsmerkmale von Kunden nur sehr vereinfachend ab. Insbesondere
sind die Päferenzstrukturen in der mikroökonomischen Konzeption statisch,
hingegegen sind reale Kaufentscheidungen von dynamischen Prozessen bestimmt
(Erfahrung und Lernen). Damit erweisen sich mikroökonomische Modelle
des Kaufverhaltens als unzulänglich für die Marketingplanung.
Bei Kaufentscheidungsmodellen unterscheiden wir zwischen dem individuellen
und dem institutionellen Ansatz. Zunächst ist es sicherlich richtig davon auszugehen,
daß Entscheidungen im Unternehmen von Individuen getroffen werden.
Eine Vielzahl von psychologischen Determinaten bestimmen die Verhaltensweisen
der an Einkaufs- und Verkaufsprozessen beteiligten Personen. Individuelle
Ansätze strukturieren die psychologischen Einflußgrößen auf das Verhalten des
Einzelnen und stellen die intraindividuellen Vorgänge dar. Da in die Kaufentscheidungen
im Unternehmen aber häufig mehrere Stellen eingebunden sind und
diese hierbei unterschiedliche Aufgaben übernehmen, legen institutionelle Ansätze
das Gewicht auf die Zielformulierungen und Aufgabenverteilungen unterschiedlicher
Organisationseinheiten im industriellen Kaufprozess.
Die Kaufverhaltensforschung entwickelte Totalmodelle, in denen inter- und intrapersonelle
Determinanten, Dispositionen und Abläufe, sowie organisationale
und umweltbedingte Restriktionen, die Kaufentscheidungen beeinflussen, abgebildet
sind.
4.1 Das Totalmodell
4.1.1 Verhalten des individuellen Einkäufers
Die Kaufverhaltensforschung unterscheidet zwischen empfangenen Reizen und
Informationen, den intervenierenden Variablen der aktivierenden und kognitiven
Konstrukte und den verhaltensbeschreibenden Outputvariablen. Aktivierung
und Kognition sind Bestandteile intraindividueller Vorgänge (vgl. Abb. 51,
S. 80).
79

REIZE
AUFNAHME
Form, Farbe, Marke
Symbole, Aufschriften
Technologie
KAUF
VERHALTEN
GEDANKLICHE VERARBEITUNG: KOGNITIVE PROZESSE
Auswahl•Wahrnehmung•Zielbildung•Bewertung
Lernen•Entscheidung•Steuern•Kontrollieren
+
ANTRIEB: AKTIVIERENDE PROZESSE
Emotionen•Motive•Einstellungen
SOZIALES UMFELD
Kultur•Subkultur•Vorbilder•Familie•Schule
Abb. 51: Totalmodell der Konsumentscheidung
Verhalten ist das Ergebnis eines psychischen Prozesses, der sich in Phasen vollzieht:
(1) aktivierende Phase
Innere Erregungungszustände werden als Emotionen bezeichnet (vgl. Abb. 52,
unten). Diese können Bedürfnisse oder Mangelempfindungen ausdrücken, die einerseits
autonom-biologisch begründet, andererseits aber auch eng mit der Wahrnehmung
der Umwelt verbunden sein können.
EMOTION:
Reiz in Form eines inneren Erregungszustands,
z.B. Mangelgefühl
MOTIV:
Auf die Beseitigung einer widersprüchlichen
Wahrnehmung, z.B. eines
Mangelgefühls, gerichtete Emotion
Abb. 52: Kategorien der Verhaltensaktivierung
Im Verhältnis zwischen Einkäufer und Verkäufer spielen Emotionen und Motive
eine wichtige Rolle. Der Einkäufer hat Motive, d.h. gerichtete Emotionen. Er
80

möchte Karriere machen, anerkannt sein oder auch nur angenehm kommunizieren.
Seine persönlichen Bedürfnisse sind nicht gesättigt und er sucht im Rahmen
seiner Funktion als Einkäufer und des Anreizsystems seines Unternehmens nach
Möglichkeiten zur Verfolgung seiner Interessen.
Maslow (1908-1970) unterscheidet fünf Motivklassen für Verhalten, die hinsichtlich
ihrer Bedeutung für das Individuum in einer hierarchischen Ordnung
stehen:
• Physiologische Motive (Schutz vor Gefährdung und Untergang)
• Sicherheitsmotive (Schutz vor unvorhersehbarer Beeinträchtigung)
• Soziale Motive (Wunsch nach Kommunikation)
• Wertschätzungsmotive (Streben nach Selbstvertrauen und Anerkennung)
• Selbstverwirklichungsmotive (Gestaltung des Lebensraums nach eigenen
Wertvorstellungen)
Der Einkäufer verbringt einen wesentlichen Teil der Tageszeit am Arbeitsplatz.
Persönliche Motive besitzen eine hohe Bedeutung für sein Verhalten im Unternehmen,
wie wir am Beispiel des Kommunikationsprozesses beim Kauf-
Verkaufsgespräch verdeutlichen.
Der Wunsch nach Lieferung der notwendigen Investitions- und Produktionsgüter
zu akzeptablen Preisen ohne unnötiges Lieferrisiko ist
der eigentliche ökonomische Kern des Kauf-Verkaufsgesprächs im Industriebereich.
Doch kann ein Verkäufer in seinen Gesprächen feststellen,
daß auf diesen Aspekt häufig nur beiläufig eingegangen wird.
In Abhängigkeit von der Persönlichkeitsstruktur des Einkäufers und der
Machtverteilung im Verhandlungsgespräch treten andere Motive beim
Kundenkontakt in den Vordergrund und gestalten hauptsächlich den
Kommunikationsprozeß zwischen industriellem Kunden und Verkäufer.
Hierzu zählen die sozialen Motive des Einkäufers. Sie beinhalten
den Wunsch nach Kommunikation und Anerkennung, was im Kauf-
Verkaufsgespräch sehr deutlich werden kann. Einkäufer benutzen das
Gespräch, um Ansichten und Erfahrungen allgemeiner Art auszutau-
81

schen. Soziale Veranstaltungen, wie gemeinsames Mittagessen, Produktionsbesichtigungen,
Tennis- und Golfspiele entstammen diesem Motiv.
Wenn grundlegende Motive befriedigt werden konnten, dann dient das
Kauf-Verkaufsgespräch zunehmend dem individuellen, häufig egozentrischen
Gestaltungswillen des Einkäufers. Ausdruck hiervon können
wirtschaftlich überzogene Wünsche bei der Logistik der Lieferung sein.
Just-in-time Vereinbarungen, unübliche Verpackungen und Informationsleistungen
und kaum nachvollziehbare Qualitätsstandards untermauern
ein Streben nach Dominanz. Bei Einkäufern zeigen sich pädagogische
Absichten, indem sie die liefernde Firma und ihren Verkäufer „disziplinieren“,
ohne daß dies einer betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit
entspricht. Gegenstand diese „Pädagogik“ können sogar die Kleidung,
die Bildung und die Familienverhältnisse des Verkäufers sein. Es kann
zu einer gezielten Herabsetzung des Gesprächspartners kommen.
Beim adaptiven Vertrieb versucht der Verkäufer, sich auf die Motivstruktur des
Einkäufers einzustellen.
(2) Kognitive Phase
Während aktivierende Vorgänge das Verhalten antreiben, dienen kognitive Verarbeitungsprozesse
dem Erkennen der Umwelt, der Kontrolle und Steuerung
(vgl. Abb. 51, S. 80, u. Abb. 53, S. 83). Informationen müssen wahrgenommen
und verarbeitet werden (Denk-, Lern- und Gedächnisvorgänge) und weitere gezielte
Wahrnehmungsvorgänge werden ausgelöst, bis es schließlich zur Handlung
kommt.
In Industriebetrieben liegt der Ausgangspunkt des Kaufentscheidungsprozesses
häufig im Auftreten und Erkennen eines technischen Problems durch einen
verantwortlichen Mitarbeiter: Im Produktionsbereich eines Unternehmens läuft
eine Maschine nicht erwartungsgemäß oder ein Produkt kann nicht optimal verarbeitet
werden. Natürlich muß es auch hier zu einer Aktivierung eines Mitarbeiters
in Form eines emotionalen Reizes kommen. Der Vorgang wird nur dann
von nachfolgenden Stellen weiterbearbeitet, wenn die jeweiligen Stelleninhaber
82

ausreichend motiviert sind. Die kognitiven Anteile des Einkaufsverhaltens im
Industriebetrieb erscheinen zunächst dominierend. Hierbei wird jedoch die Bedeutung
einer erfolgreichen Aktivierung und Motivierung von Mitarbeitern als
Voraussetzung für ein zielgerechtes Verhalten übersehen.
Die Problemerkennungsphase mündet in eine Suchphase: Ingenieure werden
mit dem Angebot an Produktions- und Investitionsgütern konfrontiert und suchen
nach geeigneten Problemlösungen. In der Bewertungs- und Auswahlphase äußern
sie gegenüber dem Einkauf einen Bedarf hinsichtlich eines bestimmten Gutes.
Kommen jetzt noch beschaffungsdispositive Faktoren hinzu (Budget,
Kaufzeitpunkt, Lieferort, logistische Merkmale), wird eine auf ein Produkt,
möglicherweise auch schon auf eine Marke konkretisierte Nachfrage im Markt
wirksam, welche zum Kauf führt. Die Realisierungsphase des Kaufs wird von
der Nachkaufphase abgelöst, in der Kunden Erfahrungen mit dem erworbenen
Produkt machen.
KOGNITIVE PROZESSE:
Wahrnehmen, Verstehen und Erinnern der Umwelt, Kontrolle und Steuerung des
Verhaltens
Abb. 53: Kognitive Prozesse
Kognitive Vorgänge vernetzen die unmittelbar empfangenen Reize und Informationen
(Kurzzeitkomponente) mit Bestandteilen aus dem Langzeitgedächnis,
welches früher empfangene Reize, Emotionen und kognitive Leistungen abgespeichert
hat. Je nach Persönlichkeit und erworbenen Erfahrungen beeinflußt das
Langzeitgedächnis das Verhalten des Einkäufers unterschiedlich stark und mit
anderen Inhalten.
Das Langzeitgedächnis kann der Verkäufer durch eine langfristig angelegte Kundenpflege
beeinflussen. Er baut sich so ein positives Wirkungsdepot beim Kunden
auf. Durch eine kontinuierliche Pflege kann dem Vergessen entgegengewirkt
werden. So schützt sich der Lieferant vor Umsatzeinbußen bei einem möglichen,
kurzzeitigen Versagen in der Vertriebspolitik.
83

(3) Unbewußte Verbundstruktur
• Einstellungen drängen Nicht-Relevantes in den Hintergrund. Damit selektieren
sie relevante Reize, Informationen und Werturteile.
• Einstellungen strukturieren und interpretieren die Umwelt. Hierdurch ermöglichen
sie schnelle Orientierungen und Stellungnahmen.
• Einstellungen verhindern starke Verhaltensschwankungen. Der Einkäufer wird
in seinen Handlungen konsistent und berechenbar.
• Da Einstellungen erlernt sind, wirken sie als Instrument der sozialen Integration.
Hierdurch kann die Konformität in der jeweiligen Geschäftswelt mit der
Ausprägung von Kulturen und Subkulturen erhöht werden.
Abb. 54: Bedeutung von Einstellungen
Richtung und Verlauf des Verhaltens werden nach einer Aktivierung von verfestigten
Ansichten beeinflußt. Diese Determinanten lassen sich als in der Vergangenheit
stattgefundene Verbindungen (vgl. Abb. 54, oben, u. Abb. 55, unten) von
emotionalen Erregungs- und gedanklichen Verarbeitungsprozessen auffassen, die
der Einkäufer im Langzeitgedächnis abgespeichert hat. Solche Verbindungen
werden als Einstellungen (je nach Zusammenhang auch Vorurteile oder Stereotypen)
bezeichnet.
VERBUNDSTRUKTUR:
Komplexe und auf Dauer angelegte Verbindungen aktivierender und kognitiver
Konstrukte zwecks rationeller, vereinfachter Entscheidungsfindung, z.B. Einstellungen,
Vorurteile, Stereotypen, Routinen, Ideologien.
Abb. 55: Verbundprozesse
Da der Einkäufer eine Flut von Reizen, Informationen und Werturteilen zu bewältigen
hat, muß er sich erlernter Muster und Modelle bedienen, mit denen er
sortieren, begreifen, erklären und schlußfolgern kann.
Verbundeffekte zeigen sich bei Kunden in Form des Involvements. Dies sind
komplexe Einstellungen im zuvor dargestellten Sinne (vgl. Abb. 56, S. 85).
84

Informationssuche
kognitiver
Umgang mit
Informationen
Informationsverarbeitung
Einstellungsänderung
Wiederholung
der
Information
Markenpräferenz
kognitive
Dissonanz
Einfluß
anderer
Personen
Abb. 56: Involvement-Typen
HOHES INVOLVEMENT
aktive Suche nach Produktoder
Markeninformationen
Widerstand gegen diskrepante
Informationen
komplexe Verarbeitung der
Informationen
schwierig und selten
Anzahl der Wiederholung ist
weniger bedeutsam als der
Inhalt
GERINGES
INVOLVEMENT
begrenzte Suche nach Produkt-
oder Markeninformationen
passiver Empfang von diskrepanten
Informationen
vereinfachter Übergang von
Aktivierung zum Erstkauf
häufig und vorübergehend
bloße Anzahl der Informationen
kann zur Überzeugung
führen
Markentreue ist üblich Routinekäufe ohne Treue
tritt oft auf
andere Personen werden befragt
und deren Verhalten
imitiert
tritt selten auf
andere Personen üben wenig
Einfluß aus
Das Langzeitgedächnis und die darin abgespeicherten Erfahrungen können bei
eintreffendem Reiz einen unterschiedlich starken emotionalen Wunsch des Einkäufers
nach gezielter Wahrnehmung und detallierten Informationen verursachen.
Bei einem schwachen Wunsch ist der Einkäufer allgemein vertrauensvoll
und nach einer Aktivierung nur wenig durch detallierte Informationen beeinflußbar,
die Informationsaufnahme verläuft weitgehend passiv. Hier sind pauschale,
atmosphärische Informationen wirksamer als komplexe Wissensinhalte, welche
nicht aufgenommen werden. Dagegen zeichnet sich der high-involvement Einkäufer
dadurch aus, daß er aktiv und kritisch Informationen sucht, Argumente
im Detail analysiert, hinterfragt und bewertet. Aufgrund von Verbundeffekten
und dem Zusammenwirken von Kurzzeit- und Langzeitkomponenten verlaufen
auch bei identischen Reizen aktivierende und kognitive Phasen interpersonell
unterschiedlich.
85

(4) Institutionalisierte Bewertungsmuster
In Unternehmen werden durch vorgegebene Merkmalskataloge Situationen erfaßt
und beurteilt (z.B. Chancen/Risiken-Analysen, Kreditwürdigkeitsprüfungen,
Lieferantenratings, Produktqualitätskontrollen, Umweltprüfungen, Personalbewertungen).
Die Merkmalsauswahl, die Gewichtung der Merkmale, ihre Messung
und die Methoden der Schlußfolgerung sind (kollektiv) subjektiver Natur
(vgl. Abschnit 3.1.3, S. 53). Dennoch werden diese Routinen keineswegs ad hoc
gebildet, sondern sind das Ergebnis spezifischer Erfahrungen im Unternehmensalltag.
Die Routinen nehmen häufig nicht explizite Formen an, sondern beruhen
auf einem unternehmenseigenen impliziten Verständnis von wichtigen und unwichtigen
Faktoren sowie plausiblen und nicht plausiblen Schlußfogerungen.
Hierin drückt sich eine spezifische Unternehmensindividualität aus.
So können beispielsweise umweltrelevante Daten im Einkauf je nach
erworbener Erfahrung eine hohe oder eine geringe Bedeutung besitzen,
weshalb die Bereitschaft zur Analyse detallierter Darstellungen unterschiedlich,
gleichwohl subjektiv rational, begründet ist. Kam es nie zu
Umweltgefährdungen bei der Produktanwendung, dann verliert sich im
Einkauf der Wunsch nach kritischer und aktueller Information. Liegen
dagegen eindrucksvolle Erfahrungen mit ökologischen Schäden vor,
dann erhält der Aspekt der Produktsicherheit ein hohes Gewicht.
Ein systematisches Lieferantenrating erlangt immer größere Verbreitung.
Hierzu definiert das beziehende Unternehmen Merkmale, die es
gewichtet und regelmäßig auf der Grundlage der empfangenen Vertriebsleistung
bewertet. Ein abgewerteter Lieferant, der schließlich nicht
mehr gelistet wird, kann nur unter größten Anstrengungen und erst nach
längerer Zeit wieder das Vertrauen des Kunden gewinnen.
(5) Referenzgruppen
Um Widersprüche zwischen der gewünschten und der tatsächlichen sozialen Position
im Unternehmen zu überwinden, orientieren sich Einkäufer in ihrem Verhalten
an den ethischen Grundwerten, sozialen Vernetzungen, gemeinsamen Interessen
und monetären Zielen des eigenen Unternehmens, sodaß sie ihr eigenes
86

Handeln mit den Normen dieser Referenzgruppe in Übereinstimmung bringen. Je
stärker eine Unternehmensidentität, desto mehr prägt sie das Verhalten des Einkäufers.
(6) Lernen und Dissonanzen
Die Suche nach Lösungen für empfundene Widersprüche vollzieht sich in einem
Regelkreis. Es werden Zielerreichungsgrade kontrolliert und neue Verhaltensweisen
entwickelt. Der Einkäufer verfügt häufig über ex-ante Erfahrungen mit
vergleichbaren Gütern und anderen Lieferanten. Indem der Lieferant Kommunikationsinstrumente
des Marketing einsetzt, werden weitere Erwartungen beim
Einkäufer gebildet. Dissonanzen können beim Kunden auftreten, indem die expost
Erfahrung nicht mit der Erwartung in das Produkt übereinstimmt. Günde für
negative Abweichungen liegen in Mängeln am Produkt, falscher Beratung, übersteigerter
Erwartungen oder mangelndem Training bei der Beherrschung der
Technik. Derartige Dissonanzen können zu Negativempfindungen bei bestimmten
Produkten, Marken, Lieferanten oder Verhaltensweisen führen. Umgekehrt
können auch positive Erlebnisse eintreten. Das Ungleichgewicht zwischen Erwartung
und Erfahrung versucht man häufig kognitiv zu glätten. Statt zu einem
bewußten Verarbeiten der neuen Erfahrung (Lernen) kann es zu einer eindeutigen
positiven oder negativen „Schuldzuweisung“ an den Verkäufer kommen (Verdrängung).
So kann beispielsweise dem Verkäufer nach einer Bemerkung, die er
machte, eine unvermutete Aversion entgegenschlagen, die ihren Grund
nicht in dem Gesagten, sondern in kognitiven Dissonanzen vergangener
Geschäfte hat.
Zur Verringerung kognitiver Dissonanzen durch Fehler im Produkt kann der
Lieferant herausragende Serviceleistungen und Garantien anbieten. Hierdurch
reduziert er den negativen Eindruck eines ungünstigen Nachkauferlebnisses und
kann ihn sogar ganz beseitigen, wenn er zur sofortigen Ersatzleistung bereit und
in der Lage ist.
87

(7) Kaufrisiko und Diffusion
Die Kaufentscheidung beinhaltet für den Kunden exogene und endogene Risiken.
Diese kennzeichnen den Informationsstand des Käufers. Ein exogenes Risiko
liegt vor, wenn mit der Inbesitznahme und Anwendung des Produktes nutzenrelevante
Konsequenzen verbunden sind, die weder dem Verkäufer noch dem Käufer,
noch Dritten bekannt sind und deshalb nicht mit Sicherheit vorausgesagt
werden können.
Wenn die Qualität des Gutes schwankt (Funktionserfüllungsrisiko),
das persönliche Ansehen durch den Besitz des Gutes beeinträchtigt wird
(Reputationsrisiko) oder die finanziellen Bedingungen sich ändern (finanzielles
Risiko), dann hat dieses Auswirkungen auf den Nutzen des
Käufers. Führt das Produkt bei seiner Anwendung zu einem Umweltunfall,
dann können alle drei Risikoarten betroffen werden.
Wenn der Verkäufer oder ein Dritter die Konsequenzen des Kaufs kennt oder die
Informationen beschaffen könnte, sie aber dem Käufer vorenthält, handelt es sich
um ein endogenes Risiko. Da der Verkäufer oder ein Dritter in diesem Fall mehr
Kenntnisse besitzt als der Kunde, liegt eine asymmetrische Informationsverteilung
vor.
Das Kaufverhalten des Kunden wird von der subjektiven Wahrnehmung des
exogenen und endogenen Risikos beeinflußt. Auch hier kann der Lieferant durch
freie Serviceleistungen und Garantien das Risikoverhalten des Kunden positiv
und dauerhaft verändern. Indem der Lieferant erhebliche Kostenbelastungen für
den Fall eines Schadens auf sich nimmt, macht er seine Qualitätsversprechungen
glaubhaft.
Kunden lassen sich in verschiedene Gruppen entsprechend ihres Adoptionsverhaltens
bei neuen Produkten einteilen. Die Risikobereitschaft stellt die wichtigste
intrapersonelle Determinante des Neukaufverhaltens dar:
88

• Innovatoren gelten als probierfreudig. Sie sind nur wenig risikoscheu und
emotional nur wenig an das Bekannte und Bewährte gebunden. („Wer wagt
gewinnt.“)
• Imitatoren verringern das Risiko, indem sie Innovatoren vorpreschen lassen,
um dann bei Erfolg sofort nachzuziehen. Damit verringern Imitatoren allerdings
auch mögliche Extragewinne. („Lieber den Spatz in der Hand als die
Taube auf dem Dach.“)
• Majoritätsbewußte sind relativ stark risikoscheu und emotional an das Handeln
der Mehrheit gebunden („Was alle tun, kann nicht so falsch sein.“ „Bloß
nicht auffallen.“)
• Traditionsbewußte sind emotional stark an das Bekannte und Bewährte gebunden.
Sie besitzen eine konservative Grundhaltung und fühlen sich bei Neuem
zunächst unwohl. („Was lange währt wird endlich gut.“ „Üb immer Treu
und Redlichkeit.“)
4.1.2 Der institutionelle Ansatz
Initiator z.B. Endverbraucher (Kunde des Kunden)
Multiplikator z.B. Verkäufer und Produktionsingenieur des Kunden
Informant z.B. Technischer Verkäufer des Lieferanten
Beurteiler z.B. Produktionsleiter des Kunden
Entscheider z.B. Einkaufsleiter des Kunden
Beschaffer z.B. Technischer Verkäufer des Lieferanten
Verwender z.B. Produktionsingenieur des Kunden
Abb. 57: Beteiligte am Kaufentscheidungsprozeß
Im Kaufentscheidungsprozeß spielen verschiedene Personen auf Lieferanten- und
Kundenseite mit. Sie besitzen hierbei unterschiedliche Funktionen (vgl. Abb. 57,
oben).
Der Lieferant kommuniziert häufig nur mit dem Einkäufer des Kunden. An der
Einkaufsentscheidung sind aber neben dem Einkäufer, der vielleicht sogar nur
eine untergeordnete Rolle spielt, der Einkaufsleiter, der Produktionsingenieur,
sein Produktionsleiter, der Qualitätsmanager und weitere Personen beteiligt. Sie
89

ilden ein sogenanntes Buying Center (Einkaufsgremium). Dieses muß keine
formal etablierte Gruppe sein. Häufig kennen sich nicht alle Mitglieder des
Buying Centers. Zu ihr kann die Sekretärin des Produktionsleiters gehören, die
Termine und Informationen filtert, das Controlling, welches Wirtschaftlichkeitsberechnungen
für den Einkäufer anstellt und der Verkaufsleiter, der den Qualitätsdruck
des Absatzmarktes an den Produktionsleiter weitergibt. Es gibt in einem
Buying Center im allgemeinen auch keine formalisierten Entscheidungsstrukturen.
Insofern ist es für den Lieferanten besonders schwierig, die Präferenzen des
Kunden, d.h. des Buying Centers kennenzulernen. Er muß sich schrittweise
durch die Organisation des Kundenunternehmens arbeiten, kommt nicht an alle
Mitspieler im Hintergrund heran, verwendet die Hilfe anderer Verkäufer, die
über gute Kontakte im Unternehmen des Kunden verfügen, muß Schlüsselfiguren
kennenlernen und für sich einnehmen. Kontakte werden so zu einem wertvollen
strategischen Kapitalgut. Sie sind an Personen gebunden und kaum übertragbar.
4.2 Partialmodelle
Fragt man nach der praktischen Umsetzbarkeit von Totalmodellen zur Erklärung
des Kundenverhaltens, so sind die Antworten eher ernüchternd. Die Schwierigkeiten
bei der Überprüfbarkeit des gesamten interpersonellen und organisationalen
Vorgangsnetzes machen eine betriebliche Anwendung kaum möglich. Allerdings
lassen sich Teilaspekte untersuchen, so beispielsweise die Ermittlung
von Einstellungsänderungen der Kunden gegenüber dem Vertriebsservice und
deren Auswirkungen auf den Auftragseingang. Durch entsprechende Fragebogenaktionen
und Interviews erfährt man etwas über die Ursachen des Verkaufserfolges.
Schwieriger ist aber zu spekulieren, welche Vertriebsentscheidungen zu
ergreifen sind, um gewünschte Präferenzänderungen bei den Kunden herbeizuführen.
Mit geringerem Anspruch als Totalmodelle lassen sich sogenannte Black-Box
90

Modelle zur Erklärung von Kaufentscheidungen anwenden (Stimulus-Response-
Modelle). Mit ihnen wird der statistische Zusammenhang zwischen verschiedenen
meßbaren Inputvariablen und den Kaufentscheidungen einzelner Individuen
oder Gruppen untersucht. Black-Box Modelle spannen den Bogen direkt von den
Reizen zum Verhalten. Es wird auf eine explizite Einbeziehung der Aktivierungs-
und Kognitionskonstrukte verzichtet.
Diesen Modellen mangelt es damit an der kausalen Verknüpfung der Input- und
Outputvariablen. Mit ihnen läßt sich das Kundenverhalten nicht verstehen, sodaß
die Gefahr falscher Einschätzungen groß ist. Außerdem ist ihre Modellstruktur
zu einfach, um längere zeitliche Stabilität der Ergebnisse und Verallgemeinerungen
für verschiedene Personengruppen zu ermöglichen.
In der industriellen Praxis sind meist nur Erhebungen bestimmter Kundeneinstellungen
und Kaufverhaltensweisen und einfache Hypothesen über ihr Zustandekommen
(z.B. Zusammenhang zwischen der Höhe der Werbebudgets und dem
Auftragseingang) möglich und kostenmäßig verantwortbar. Die Datenlage reicht
für komplexe Analysen des Kundenverhaltens selten aus, zumal Reiz- und Informationsströme
kaum abgrenzbar und quantifizierbar sind und ständigen Änderungen
unterliegen.
Ein Vertriebskonzept, welches sich ausschließlich auf Kundeninformationen bezieht,
die wissenschaftlich ermittelt wurden, muß eine Illusion bleiben.
Den Hauptanteil an kundenrelevanten operativen und strategischen Entscheidungen
besitzen deshalb Mitarbeiter auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie,
die über eigene langjährige Erfahrung mit Kunden verfügen.
Die Beurteilungen dieser Experten können als qualifiziert gelten und
sind in die betrieblichen Entscheidungsprozesse explizit einzubauen.
4.3 Verkäufer
Der Verkäufer als passiver Auftragsempfänger findet sich in vielen Bereichen
91

der Wirtschaft (und öffenlichen Verwaltung). Im Marketingkonzept des Unternehmens
nimmt der Verkäufer jedoch eine Schlüsselstellung als aktiver Partner
des Kunden und Auftragsbeschaffer ein. Die Kaufentscheidung des Kunden
hängt zunächst von dem Lieferangebot, bestehend aus der Ware, der Menge, der
Verpackung, dem Preis, dem Liefertermin, dem Kundenservice, Kreditvereinbarungen
etc. ab. Neben dem Lieferangebot ist aber dessen persönliche Präsentation
bedeutsam. Hier unterscheidet man zwischen dem verkaufsorientierten und
dem kundenorientierten Konzept. Bei der Verkaufsorientierung werden
Druckmittel und Verkaufstechniken intensiv eingesetzt. Dieses Verkaufsmuster
zielt auf unerfahrene Kunden und kurze Kundenbeziehungen ab und hat im industriellen
Vertrieb keine Bedeutung. Um dauerhafte Beziehungen aufzubauen,
muß die Art der Präsentation so gestaltet sein, daß der Kunde diese als angenehmen,
vertrauenswürdig und fair empfindet (kundenorientiertes Konzept).
Vor dem Kontakt mit dem Verkäufer ist der Kunde durch die Öffentlichkeitsarbeit
des Lieferanten und sein Vertriebsimage bereits voreingenommen. Zusätzlich
hat er durch Werbung und Messen eine Vorstellung von den Produkten. Der
erste Kontakt mit dem Lieferanten über Telefon und Fax vermittelt ihm einen
Eindruck, wie schnell, zuverlässig und freundlich man dort arbeitet. Es muß vom
Lieferanten vermieden werden, daß der Kunde bereits im Vorfeld des persönlichen
Verkaufsgesprächs durch diese Kommunikationsereignisse negativ eingestimmt
wird.
Die Tätigkeit des Verkäufers kennzeichnen verschiedene Aufgaben. So repräsentiert
er den Auslieferer der Ware und ist entsprechend Ansprechpartner und
Problemlöser des Kunden. Er ist Nachfrageanreger, indem er eine technische
und kaufmännische Beratungsfunktion ausübt, Produktprogramme vorstellt, Produktapplikationen
begleitet, Finanzierungsvorschläge unterbreitet und Lieferkonditionen
aushandelt. Dann ist er Empfänger der Aufträge, die der Innendienst
datenmäßig erfaßt und verarbeitet. Gegebenenfalls muß der Verkäufer selber
die Auftragsabwicklung kontrollieren, Mängel vor der Auslieferung erkennen
und die Korrektur erwirken.
Es gibt zahlreiche Charakterdarstellungen erfolgreicher Verkäufer. Eine Objekti-
92

vierung mithilfe statistischer Analysen wurde versucht. Hierbei diskutiert man
auch die Frage, ob wünschenswerte Charaktereigenschaften angeboren (Biologie),
durch Erziehung und andere Umwelteinflüsse geprägt sind (Sozialisation)
oder beruflich trainiert (Schulung) werden können.
In modernen Ansätzen zur Erklärung erfolgreicher Verkaufstätigkeiten betont
man den sozialen Interaktionsprozeß zwischen Kunden und Verkäufer. Von einer
einseitigen, auf den Verkäufer fixierten Betrachtungsweise, wir hierbei Abstand
genommen. Die am Verkaufsvorgang teilnehmenden Personen analysiert man als
Mitglieder einer Gruppe, die sich durch ihre Handlungen gegenseitig beeinflussen.
Dabei ist der einfachste Fall eine Dyade, also eine Zwei-Personen-Gruppe.
Untersuchungen zeigen, daß ein Verkaufsabschluß um so wahrscheinlicher ist,
• je ähnlicher Käufer und Verkäufer sich in ihren Persönlichkeitsmerkmalen
sind. Dabei spielen Faktoren wie Alter, Körpergröße, Ausbildung etc. eine
wichtige Rolle,
• je stärker die Erwartungen an die Verkäuferrolle bei Käufer und Verkäufer
übereinstimmen,
• je stärker das tatsächliche Verhalten des Verkäufers dem Bild des Kunden
über das Verhalten von Verkäufern entspricht.
Außerdem sind strukturelle Faktoren, wie die Intensität der bisherigen Geschäftsbeziehungen
und korrespondierende Funktions-, Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen
in den Kauf-Verkaufbeziehungen zwischen zwei Unternehmen wichtig.
Hierbei zeigt sich, daß Erwartungen und Eigenschaftsmerkmale von Lieferant
und Kunde, die einander gleichen, den Verkaufsabschluß fördern (vgl. Abb.
58, S. 94).
93

ökonomische
Faktoren
• finanzielle Mittel
• Produktverfügbarkeit
und Produktbedarf
• Qualitätsstandards
psychologische und
physiologische
Faktoren
• aktivierende und kognitive
Determinanten
und Prozesse im Kommunikationsverlauf
zwischen Verkäufer
und Käufer
• Sprechverhalten
• Körpergröße
sozio-demographische
Faktoren
• Einkommen, Bildung
• Alter, Geschlecht
Rollenerwartungen
• an die eigene Position
im Verkaufsgespräch
und im Verkaufsgremium
• an die Gegenposition
im Verkaufsgespräch
und im Kaufgremium
Abb. 58: Struktur des dyadischen Interaktionssystems
historische
Faktoren
• Geschäftsverlauf
• Reklamationen
• Reputationen
• persönliche Kontakte
strukturelle
Faktoren
• Produktsortiment,
Technologie, Funktions-,
Hierarchie- und
Entscheidungsaufbau
Es kann also in diesem Sinne nicht „den erfolgreichen Verkäufer“ geben.
Vielmehr eignen sich verschiedene Verkäufertypen für verschiedene Kundengruppen.
Unternehmen müssen sich daher ein genaues Bild ihrer Abnehmer
und Zielgruppen machen und sich klar darüber werden, welche Marktsegmente
sie bedienen wollen. Es stellt sich hierbei die grundsätzliche Frage, welchen Charakter
sich das Unternehmen selbst geben möchte. Denn hierzu gehören bestimmte
Marktsegmente und deshalb wiederum bestimmte Verkäufertypen.
4.4 Das Verkaufsgespräch
Im Prozeß der Auftragsbeschaffung nimmt das Verkaufsgespräch die zentrale
Stellung bei den Verkaufsaktivitäten ein. Man kann die vier Kategorien „Hochdruckverkauf“,
„Pseudo-Partner-Verkauf“, „Beratungsverkauf“ und „Consulting“
unterscheiden (vgl. Abb. 59, S. 95).
94

Offenheit
und Ehrlichkeit
nur Darstellung
der Vorteile des
Produktes, auch
Übertreibungen
und Lügen
Reden und primär redet der
Zuhören Verkäufer
Beeinflussung intensiver Einsatz
von Abschlußtechniken,
Druckausübung
Produkt- und
Marktkenntnis
Positionierung
des
Verkäufers
zwischen eigenem
Unternehmen
und Kunden
Einstellung
des Kunden
Bindung des
Verkäufers
an sein Unternehmen
Zuhören und
Umdeuten
der Kunde wird
in dem Glauben
zum Abschluß
geführt, er hätte
frei entschieden
Hochdruckverkauf
Pseudo-
Partner-
Verkauf
nennt auch
Nachteile zur
besseren Herausstellung
der
Vorteile
Beratungsverkauf
klare Benennung
der Vor- u.
Nachteile; Nennung
der Wettbewerbsprodukte,
wenn kein eigenes
geeignet
ist
Zuhören und Beraten
keine Abschlußtechniken,
kein
Druck, Überzeugung
durch Leistung
geringe Rolle notwendig sehr wichtig; auf
die eigenen Produkte
bezogen
steht klar auf der
Seite des Anbieters
Kunde fühlt sich
bereits beim ersten
mal übervorteilt
vordergründig
auf Seite des
Kunden
Kunde lernt:
Vertrauen
schlägt mit der
Zeit in Mißtrauen
um
Vermittler zwischen
Kunde und
Anbieter
langfristig vertrauensvoll,
Entscheidung
liegt
beim Kunden
sicher sicher gefährdet gering
Abb. 59: Verhaltensnormen von Verkäufern
Consulting
Beratung hinsichtlich
eigener
u. Wettbewerbsprodukte
gleichermaßen
Zuhören und Beraten
Analysen und
Gegenüberstellung
mit
Wettbewerbsangeboten
sehr wichtig;
schließt Wettbewerbsprodukte
ein
steht auf Seite
des Kunden
langfristig vertrauensvoll,
Entscheidung
oft
dem Verkäufer
übertragen
Für den Aufbau einer langfristigen Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten
erscheinen Beratungsgespräche mit einer Tendenz zu Pseudo-Partner-
Situationen als geeignet. Dem Kunden sollte aufmerksam zugehört werden.
Durch gezielte Fragen sollte dem Kunden geholfen werden, seine Bedürnisse klar
zu benennen. Gemeinsam sind dann Lösungen zu finden. Basis der Beratungsge-
95

spräche sind einerseits die autonome Entscheidungsfähigkeit des Kunden und
andererseits das kommerzielle Grundinteresse des Verkäufers.
Gespräche können nach Reiz-Reaktionsschemata strukturiert werden, wobei
zwischen der starren und der flexiblen Methode zu unterscheiden ist. Verfolgt
der Verkäufer die starre (Fertig-)Methode, dann baut er das Gespräch immer
nach dem gleichen Muster auf und unterstellt hierbei, daß der Käufer durch typische
Systeme von Schlüsselwörtern, -bildern und -formulierungen zu spezifischen
Verhaltensweisen angeregt werden kann. Das einstudierte Gespräch
deckt immer die gleichen Punkte ab. Im Vergleich zu Gesprächstechniken, bei
denen sich der Verkäufer stärker in die Individualität seines Gegenübers versetzen
muß und auf Fragen über das Produkt eingeht, wird bei der starren Methode
relativ wenig Fachwissen und psychologische Kompetenz im Umgang mit den
Kunden vorausgesetzt.
Die flexible (Bausatz-)Methode basiert ebenfalls auf dem Reiz-Reaktions-
Ansatz. Hier geht man aber von unterschiedlichen Käufertypen aus, für die jeweils
eigene, vorformulierte Präsentationen konzipiert werden. Der Verkäufer
muß im Anfangsstadium des Gesprächs die Bedürfnisse und das Kaufverhalten
des Kunden erfassen und den Typ identifizieren. Danach folgt die Präsentation
eines für diesen Typ konzipierten Ablaufplans. Die psychologische Kompetenz
des Verkäufers muß hier höher sein, als bei der starren Methode, um sich verstärkt
in die Persönlichkeit des Kunden hinein zu versetzen.
Der anspruchvollste Gesprächsansatz beruht auf dem Ziel, die Bedürfnisse des
Kunden zu erkennen und individuell zu erfüllen (vgl. Abb. 19, S. 23, adaptiver
Vertrieb). Diese sind nur zum Teil ökonomischer Art (z.B. Produktlieferung,
Preis). Wichtig sind die psychologischen Anforderungen, die ein solches Gespräch
stellt. Es kommt vor allem darauf an, gut zuzuhören, dem Kunden ein angenehmer
Gesprächspartner zu sein und passende Problemlösungen anzubieten.
Es kann für ein solches Gespräch keine schematische Konzeption geben. Vieles
hängt von den fachlichen und menschlichen Fähigkeiten des Verkäufers ab, auf
seinen Kunden individuell einzugehen (vgl. Abb. 60, S. 97). Gleichwohl können
einige Hinweise Beachtung finden:
96

• Fähigkeit zur systematischen Vorbereitung und Planung
• genaue Kenntnis des Verhandlungsgegenstands
• schnelles und klares Denken, auch unter Druck und Unsicherheit
• deutliche Sprache, umgänglicher Stil, gutes Ausdrucksvermögen
• Fähigkeit, komplexe Sachverhalte in einfache Worte zu fassen
• Fähigkeit, gut und lange zuzuhören, ohne zu unterbrechen
• ausgeprägtes Urteils- und Einfühlungsvermögen
• Integrität und Zurückhaltung
• Fähigkeit, Beleidigungen und Demütigungen nicht nachzutragen
• Überzeugungskraft und Geduld
• geeignete Körpersprache
• für den Kunden ansprechendes Aussehen
Abb. 60: Persönliche Merkmale, die ein Verkaufsgespräch erleichtern
Das Gespräch sollte mit Belanglosigkeiten eingestimmt werden. Der
Kunde sollte von jedem Abwehrverhalten befreit sein, bevor man zur
Sache kommt. Die Garderobe des Verkäufers sollte so gestaltet sein, daß
ein intolleranter Kunde nicht daran Anstoß nehmen kann. Der Verkäufer
sollte sich vor dem anstehenden Gespräch seinen letzten Besuchsbericht
durchgelesen haben und die zugrundeliegende Verkaufsgeschichte
(Preise, Liefermengen, Applikationsprobleme etc.) in Erinnerung bringen.
Nun kann man das Gespräch mit der Frage nach Problemen und Sorgen
des Kunden bei der Anwendung der eigenen oder der Wettbewerbsprodukte
fortsetzen.
So äußert der kunststoffverarbeitende Kunde zum Beispiel Bedenken,
weil die von ihm hergestellte transparente Folie Schlieren aufweist und
er sich nicht sicher ist, ob sein Abnehmer diese Folie deshalb zurückweisen
wird. Gemeinsam ist zu diskutieren, ob diese Schlieren ihre Ursache
im Verarbeitungsprozeß oder im gelieferten Rohmaterial haben.
Es ist dem Kunden zu versprechen, daß man diese Frage mit den Technikern
im Zulieferwerk behandeln wird. Es kann dann z.B. eine etwas
97

abgewandelte Kunststoffart per kostenlosem Muster geliefert werden,
um hiermit einen Produktionsversuch durchzuführen und die Anwendungstechnik
kann zusätzlich Verarbeitungshinweise schicken. Sollte
dieses nicht zum Ziel führen, kann ein Technikerbesuch vereinbart
werden, um die Angelegenheit fachmännisch zu erörtern. Man sollte einem
Kunden auf keinen Fall ein Produkt, welches keinen Problemlöser
darstellt, einreden, nur um einen Verkaufsabschluß zu erzielen. Das untergräbt
die Autorität des Verkäufers schnell und zerstört die Vertrauensbasis,
die für eine langfristige Geschäftsbeziehung wichtig ist (kognitive
Dissonanz, vgl. S. 87).
Kunden, die Vertrauen in den partnerschaftlichen Verkäufer gewinnen,
offenbaren ihm im Laufe der Zeit wertvolle Informationen über den
Markt. Alle technischen, kaufmännischen und wettbewerblichen Informationen
sind in Besuchsberichten festzuhalten und finden Verwendung
in der Produktentwicklung und der Produktionsoptimierung, um
die Qualitäten zu erreichen, die der Markt wünscht. Das Speditionswesen
benötigt die Informationen für logistische Entscheidungen. Der Verkauf
erfährt aus den Besuchsberichten Wichtiges über den Wettbewerb,
über Einschätzungen der Marktlage, Marktpreise, Wettbewerbsprodukte
und deren Entwicklung, die Einschätzung der eigenen Produkte und
Dienstleistungen durch den Kunden, die Liquidität der Kunden und
Ähnliches. Der Verkäufer kann in den Besuchsberichten Beobachtungen
festhalten, die er auf dem Firmengelände des Kunden anstellen konnte,
z.B. Tank- und Lagererweiterungen, allgemeine Unordnung und verrottende
Anlagen oder die LKWs der Konkurrenz. Die Besuchsberichte
sollten systematisch verfaßt und ausgewertet werden, da sie ein authentisches
Bild der Kunden enthalten. Sie sind die bedeutendste Informationsquelle
des Vertriebes im Industrieunternehmen.
Wichtigster Gegenstand des Verkäufergesprächs sind Liefermengen,
Termine und Preise. Die Zusage von Mengen und Terminen erfordert
eine gründliche Kenntnis der gesamten Liefersituation und kann nur
mit Absprache der Zentrale erfolgen. Ein Gespräch über Preise führt
98

leicht zu einer Verschlechterung der Gesprächsatmosphäre. Preisgespräche
sollten deshalb möglichst weitgehend vermieden werden. Klagen
über zu hohe Preise sind üblich und gehören bei einigen Kunden
zum Ritual. Hierauf braucht der Verkäufer nicht weiter einzugehen. Anders
sieht es aus, wenn mit dem Wettbewerb gedroht wird. Dann muß
der Verkäufer versuchen, Genaueres zu erfahren. Häufig kann er durch
seine zahlreichen Besuche bei anderen Kunden solche Drohungen abschätzen,
je nach dem, ob andere Kunden ebenfalls von günstigen
Wettbewerbsofferten berichten oder den bisherigen Preis durch ihre
Bestellungen bestätigen.
Schwierig sind Preiserhöhungen durchzuführen. Sie erinnern den Kunden
an seine materielle Abhängigkeit vom Lieferanten und bedürfen der
plausiblen Rechtfertigung durch allgemeine Kostensteigerungen. Rohstoffpreise
und Lohnabschlüsse beispielsweise treffen in der Regel andere
Wettbewerber auch und der Kunde hat die Erwartung, daß die anderen
potentiellen Lieferanten ebenfalls in näherer Zukunft ihre Preise
anheben müssen. Die Erwartung und das Vertrauen wird enttäuscht,
wenn der vereinbarte Preis weit über dem eines anderen Lieferanten
liegt. Es kann dann zu kognitiven Dissonanzen beim Kunden kommen.
Der Verkäufer wird dann möglicherweise gemieden und kann erst nach
Monaten wieder einen Besuchstermin vereinbaren.
Preissenkungen müssen ebenfalls begründet werden. Man setzt sich
dabei leicht dem Verdacht aus, monate- oder jahrelang überhöht geliefert
zu haben. Geht man beispielsweise auf den Hinweis des Kunden,
ein anderer Lieferant hätte um 20% unterboten, sofort auch um 20%
herunter, dann steht die Frage im Raum, ob man denn in der vergangenen
Zeit derartig hohe Margen verdient hätte. Preise müssen als fair
empfunden werden, was bei der Begründung einer Preissenkung zu beachten
ist. Gegebenenfalls kann es vorteilhafter sein, auf das Geschäft zu
verzichten, als dem Kunden zu offenbaren, daß man bisher überhöht geliefert
hat. Statt bei vermutlich temporär niedrigeren Wettbewerbspreisen
mitzuhalten ist es dann besser, Produktionsmengenkürzungen für ei-
99

nen gewissen Zeitraum hinzunehmen. So besteht die Chance, daß der
Kunde nach einigen Monaten zurückkommt, wenn der Wettbewerber
seinen Preis ebenfalls angehoben hat, ohne daß es zu einem Vertrauensverlust
kam.
Die Produktqualität ist ein subjektiver Begriff. Der Hersteller hat hier
andere Kriterien als der Kunde. Die Beurteilung dieser Qualität hängt
einerseits von dem Einsatzzweck des Produktes ab, andererseits von den
Informationen, die über das Produkt verfügbar sind. Die Informationsverteilung
zwischen Anbieter und Kunde ist häufig asymmetrisch: Der
Kunde weiß deutlich weniger über das Produkt als der Anbieter. Insofern
ist der Kunde auf Indikatoren angewiesen, die Qualität signalisieren
können. Der Preis ist ein solcher Indikator. Ein hoher Preis wird oft als
Signal guter Qualität angesehen. Auch deshalb sind Preissenkungen kritisch
zu betrachten: Sie verändern die Qualitätswahrnehmung im Markt.
Verkaufsverhandlungen sind taktisch klug zu führen (vgl. Abb. 61, S. 101).
Grundlegend sind eine defensive und deeskalierende Wortwahl. Kommt es zu
einer Regelverletzung (untragbarer Gesprächsstil, abwegige Forderungen), die
nicht übergangen werden kann, dann sollte sie offen angesprochen und die Frage
nach der Angemessenheit gestellt werden. Kommt es zu keiner Lösung, kann
auch mit dem Hinweis auf den Regelungsbedarf die Verkaufsverhandlung unterbrochen
werden. Im Allgemeinen sind solche drastischen Maßnahmen aber nicht
nötig.
100

1. Erhöhe Deine Glaubwürdigkeit, indem Du eine gefühlsmäßige Anbindung an
Deine Position demonstrierst. Damit wird dem Gegner (Partner) klar, daß Du
nicht leicht vor Argumenten zurückweichst, weshalb es sich für ihn lohnt, auf
Deine Position einzugehen.
2. Bewahre Dir Verhandlungsspielraum, indem Du hoch einsteigst.
3. Lobe Deine Gegenseite und verbinde mit der Akzeptanz Deiner Position Prestige.
Das kostet Dich nichts, macht es aber der Gegenseite psychologisch
leichter, auf Dich einzugehen.
4. Verweise bei ungünstigen Verhandlungsergebnissen darauf, daß Du vor dem
Abschluß noch andere (Vorgesetzte) fragen mußt. Das gibt Dir einen zeitlichen
Spielraum und bringt Dich in die Rolle des Mediators, der von der Gegenseite
umworben wird.
5. Wenn die Gegenseite stark oder sogar stärker ist als Du, dann stelle nie einem
Vorschlag der Gegenseite Deinen Vorschlag direkt entgegen, sondern lobe
den Vorschlag und fordere dazu auf, daß sich beide Seiten diesen genauer ansehen
wollen. Setze Dich dann argumentativ damit auseinander. So erkennt
die Gegenseite Deine Position und kann auf Dich eingehen, ohne daß es zu
einer Konfrontation kommt.
Abb. 61: Regeln für Verkaufsverhandlungen
Die folgenden Grundsätze eignen sich, die Verhandlung immer wieder zum
ökonomischen Kern zu führen:
1. Personen und Sachprobleme trennen!
Hierdurch verhindert man, daß Kauf-Verkaufsverhandlungen zu einem Test
der Willensstärke werden und Emotionen die Sachfragen überlagern. Voraussetzung
für diese Trennung ist die Fähigkeit, persönliche Empfindlichkeiten
der Gegenseite und emotionale Bindungen an Einzelfragen des Verhandlungsgegenstandes
zu verstehen und zu erkennen. Dieses setzt Sensibilität und Erfahrung
voraus. Gefühlsausbrüche, wenn sie denn geschehen, sollten gemeinsam
als solche bezeichnet werden, damit man anschließend zu den Sachfragen
zurückkehren kann. Die Partner müssen die Berechtigung dessen anerkennen,
was die Gegenseite sagt und hiervon sachlich ausgehen. Wird immer
wieder das eigene vorgebrachte Anliegen von der Gegenseite in Abrede gestellt,
dann empfindet man dieses als Unterstellung von Unehrlichkeit, Unerfahrenheit,
Dummheit oder Ignoranz und reagiert entsprechend abweisend.
101

2. Bei Konflikten die Verhandlungsebene wechseln!
In Kauf-Verkaufsverhandlungen gibt es die Ebene der Grundinteressen beider
Partner und die Ebene konkreter Lösungswege. Häufiges Problem ist, daß
man sich in divergierende Lösungswege verrennt. Da es aber zu den Grundinteressen,
die jede Seite berechtigter Weise hat, meist mehrere Lösungswege
gibt, ist hier Flexibilität gefordert. Treten Konfliktsituationen auf der Ebene
der Lösungswege auf, sollten die Grundinteressen in Erinnerung gerufen und
hiervon ausgehend ein neuer Interessensausgleich versucht werden.
Die Verhandlung kann sich aber auch auf der Ebene der Grundinteressen verhaken,
indem sich beide Seiten ihre fundamentalen Positionen gegenseitig
vorhalten: Beispielsweise wirft ein emotionalisierter Einkäufer dem Verkäufer
vor, daß er „Verkäufer“ ist und als solcher nichts taugt. Starke Emotionen
können sich aufbauen, die den Konflikt als unlösbar erscheinen lassen, bevor
überhaupt der Versuch gemacht wurde, ökonomische Lösungswege zu diskutieren.
Dann ist es angebracht, auf die Ebene konkreter Lösungsschritte zu
wechseln und den aufgebauten Gegensatz in den Hintergrund zu schieben.
3. Nach Lösungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Nutzen suchen!
Beide Verhandlungspartner gehen in das Gespäch mit einem bestimmten Ausgangswert
an materiellem Vermögen und emotionaler Zufriedenheit. Beide
Seiten wollen durch die Verhandlung ihren Nutzen erhöhen. Von Anfang an
sollte keine Seite den Versuch unternehmen, den eigenen Nutzen zu maximieren,
indem die Gegenseite noch hinter ihren Ausgangsnutzen gedrückt wird
(vgl. Abb. 62, S. 103). Dieses führt die Partnerschaft in eine Sackgasse und
belastet die Beziehungen nachhaltig. Vielmehr sollten die Parteien gemeinsam
nach Lösungen suchen, die den Nutzen beider Seiten so erhöhen und nachhaltig
als positiv empfunden werden.
4. Auf objektiven Kriterien bestehen!
Objektive Kriterien bei Kauf-Verkaufsverhandlungen können Marktwerte,
Preise des Wettbewerbs, Kosten u.ä. sein. Werden Verhandlungen blockiert,
weil eine Seite pauschale Standpunkte „aus dem Bauch heraus“ unnachgiebig
vertritt, dann ist ein Rückgriff auf objektive Kriterien angebracht. Sie reichen
102

zwar in der Regel als Entscheidungsgrundlage nicht aus, bringen aber Sachlichkeit
und Differenziertheit in die Verhandlung zurück.
Die Kompromißzone beschreibt alle möglichen Lösungen einer erfolgreichen
Verhandlung (vgl. Abb. 62, unten). Bei freiwilligen Verhandlungslösungen sehen
sich beide Kontrahenten im Ergebnis in einer verbesserten Lage (Paretoeffizienz).
Würde sich eine Seite durch die Verhandlung übervorteilt fühlen, führte
dieses schnell zum Abbruch. Die Kompromißzone ist jedoch nicht statisch. Die
Akzeptanzgrenzen verschieben sich mit der Zeit und als Folge zahlreicher Determinanten,
nicht zuletzt aber auch bei geschickten Argumentationen des Käufers
und des Verkäufers. Kann man im Gespräch keine Kompromißzone finden,
dann kommt es zu keiner freiwilligen Lösung. Dennoch sollte der Verkäufer den
Kontakt zum Kunden halten, da sich zu einem späteren Zeitpunkt andere Bewertungen
ergeben können.
Abb. 62: Akzeptanzgrenzen und Kompromißzonen
Akzeptanzgrenzen hängen von (subjektiven) Wahrnehmungen verschiedener
ökonomischer Beschränkungen (Liquidität, Wettbewerb), Risiken und Chancen
ab. Die obere Akzeptanzgrenze eines Kunden bestimmt sich beispielsweise dadurch,
daß er bestimmte Verkaufspreise nicht mehr akzeptieren kann, da seine
Produktion zu teuer und seine Marktposition gefährdet würde. Oder er möchte
neue Marktchancen realisieren, und sucht deshalb besonders günstige Einkaufskonditionen.
Umgekehrt könnten die Kapazitäten des Verkäufers ausgeschöpft
103

sein und er möchte deshalb die Waren nicht unter dem derzeitigen Wettbewerbspreis
an einen Kunden verkaufen.
4.5 Der Innendienst
Dem Innendienst können wir die folgenden Aufgaben zuordnen (vgl. Abb. 63, S.
105):
1. Er steht als Informationsschnitt- und -speicherstelle vorrangig zwischen der
internen Unternehmensorganisation und dem Außendienst. Hauptsächlich bedient
er sich des Telefons, sowie interner und externer EDV-Netze. In vielen
Fragen technischer und kaufmännischer Art wenden sich die Kunden direkt
per Telefon, Fax und e-mail an den Innendienst. Dieser muß kompetent,
freundlich und hilfsbereit sein und die Produkte, die Verkaufsgeschichte und
die aktuellen Besuchsberichte gut kennen. Aufgabe des Innendienstes ist es
auch, Kunden problemgemäß mit anderen Stellen im Unternehmen, z.B. einem
Techniker, telefonisch zu verbinden. Dieses setzt eine gute Kenntnis des
eigenen Unternehmens voraus.
2. Die Abstimmung zwischen Verkäufern und Innendienst besitzt eine hohe Bedeutung
für die Durchsetzung einer Verkaufsstrategie. Wenn Kunden sich beispielsweise
bei Lieferterminen, Mengen oder Preisen nicht bei einem Verkäufer
durchsetzen können, versuchen sie unter Umständen, vom Innendienst entsprechende
Zugeständnisse zu erhalten. Wenn Innendienstmitarbeiter, aus Unkenntnis
oder Profilierungswunsch, Zusagen machen, schwächen sie hierdurch
die Positition und Kompetenz des Verkäufers gegenüber dem Kunden und zerstören
die Verkaufsstrategie. Der Innendienst muß sich in seinem Verhältnis
zum Kunden stets als dem Verkäufer untergeordnet darstellen.
3. Der Innendienst nimmt die Bestellungen telefonisch, per Fax, per Brief oder
per Besuchsbericht an und gibt sie in das Bestellsystem ein. Er muß deshalb
Verpackungsarten, Lagerbestände, Produktionseinplanungen, Transportmittel
und -kapazitäten kennen und dieses Wissen souverän beherrschen.
104

4. Das gesamte Auftragsmanagement (vgl. Abschnitt 6.3, S. 184 ff.) liegt in der
Hand des Innendienstes.
5. Der Innendienst benötigt die EDV auch für das Erstellen der Berichte für die
Marketingleitung und der kurz- und mittelfristigen Absatzpläne, die zusammen
mit den Verkäufern für jedes Produkt, jeden Kunden, jede Region, bei
den kurzfristigen Plänen pro Monat oder Quartal, bei den mittel- und langfristigen
Plänen pro Jahr, zu erstellen sind.
6. Die Innendienstmitarbeiter, die insbesondere über das Telefon in direktem
Kundenkontakt stehen, sollten mit den Verkäufern regelmäßig, vielleicht einmal
im Jahr, die wichtigsten Kunden aufsuchen, um die persönlichen Beziehungen
zu verstärken.
• Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt
• Informationsspeicherung
• telefonische Kundenberatung
• Erteilung von Produktionsaufträgen
• Bestelleingabe
• Auftragsmanagement
• Reporting an Verkaufsleitung
• Verkaufsanalyse
• Verkaufsplanung
Abb. 63: Aufgaben des Innendienstes
4.6 Bindungen und Behinderungen von Händlern
Der Verkauf über die externen Absatzorgane Händler, Kommissionäre und Handelsvertreter
bietet eine Alternative zum Einsatz des eigenen Außendienstes (vgl.
Abb. 64, S. 106 und Abschnitt 6.1, S. 172 ff.).
105

Händler
handelt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung,
(Absatzmittler) erwirbt Eigentum an der Ware
Kommissionär handelt im eigenen Namen und auf fremde Rechnung,
(Absatzhelfer) erwirbt kein Eigentum an der Ware
Handelsvertreter handelt im fremden Namen und auf fremde Rechnung,
(Absatzmittler) erwirbt kein Eigentum an der Ware
Abb. 64: externe Absatzorgane
Das Vorliegen spezieller Absatzkenntnisse kann ein Grund sein, Händlern die
Geschäfte für einen besonderen Markt zu überlassen, den sie besser bearbeiten
können als der unternehmenseigene Außendienst. Händler übernehmen häufig
auch eine Sortimentsfunktion, indem sie Produkte von verschiedenen Herstellern
zu einem Sortiment mit eigenem Markennamen zusammenstellen und so den
Absatz jedes einzelnen Produktes steigern. Die Zusammenarbeit mit Händlern
kann vielfältig sein und sich auch auf Werbung, Lagerhaltung, und Finanzierungskonzepte
beziehen.
Funktionen
Raum
Zeit
Quantität
Qualität
Service
Kommunikation
Finanzierung
Beispiele
Transport der Güter von einem Ort zum anderen
Lagerung der Güter zwischen Herstellung und Verwendung
Verschiedene Produzenten unter einer Handelsmarke
Zusammenstellung eines Sortiments
Kaufmännischer und technischer Außendienst des Handels
Werbung durch den Handel
Lieferantenkredite durch den Handel
Abb. 65: Funktionen der Händler
Durch den Absatz über Händler reduziert sich die Anzahl der Kundenkontakte
für den Hersteller drastisch. Er verliert den unmittelbaren Marktkontakt. Beim
Hersteller besteht deshalb häufig der Wunsch, den Handel in sein Marketingkonzept
einzubinden und dessen Eigenständigkeit zu begrenzen. Der Gesetzgeber hat
aus übergeordneten wettbewerbspolitischen Gründen Beschränkungen hierfür
vorgesehen. Maßnahmen von Unternehmen, die den horizontalen oder vertikalen
106

Wettbewerb einschränken, unterliegen der Mißbrauchsaufsicht, sind genehmigungspflichtig
oder verboten.
• Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG, 1909, 1994)
• Zugabeverordnung (1932)
• Rabattgesetz (1933, 1986)
• Warenzeichengesetz, Patentgesetz, Geschmackmustergesetz, Gebrauchmustergesetz
(1876, 1994)
• Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (1957, 1994)
• Vertrag über die Gründung der Europäischen Gemeinschaft für Kohle und
Stahl (1951)
• Vertrag zur Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (1957)
Abb. 66: Gesetze, die den Wettbewerb sichern und stärken sollen (mit Jahreszahlen)
Besondere wettbewerbsrechtliche Relevanz für das Verhältnis zwischen Hersteller
und Händler besitzen (1) Bindungen, (2) Behinderungen und (3) vertikale
Verhaltenskoordinationen (vgl. Abb. 67, unten).
Wettbewerbsbeschränkung
Inhaltsbindung
(Verbot im Grundsatz mit
Ausnahmen)
Abschlußbindung
(steht unter Mißbrauchsaufsicht)
Behinderung
vertikale Verhaltenskoordination
(Verbot im Grundsatz mit
Ausnahmen)
Einzeltatbestände
• Preisbindung der zweiten Hand
• Konditionenbindung
• Kalkulationsmethodenbindung
• Meistbegünstigungsklauseln
• Ausschließlichkeitsbindung
• Vertriebsbeschränkung
• Verwendungsbeschränkung
• Koppelungsverträge
• Limit Pricing
• Boykottaufrufe
• Wettbewerberverleumdung
• unverbindliche Preisempfehlungen
• Konditionenempfehlungen
• Normen- und Typenempfehlungen
Abb. 67: Bindung, Behinderung und vertikale Verhaltenskoordination
Wenn ein selbständiges Handelsunternehmen eine Bindung im Sinne des
Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) eingeht, dann verpflichtet
es sich gegenüber dem Hersteller auf die Verfolgung einer be-
107

stimmten Geschäftspolitik. Als Beispiele dienen Preisbindungen und Verwendungsbeschränkungen
(vertikale Bindungen).
Unter Behinderungen versteht man unangemessene und unbillige Praktiken,
die andere Unternehmen schädigen, ihren Handlungsspielraum einschränken
und unfreiwillig hingenommen werden müssen, beispielsweise Kampfpreisansagen
unter Selbstkosten, Limit Pricing, Boykottaufrufe und Wettbewerberverleumdungen.
Gibt der Hersteller an Händler Empfehlungen über Weiterverkaufspreise,
Preissetzungsarten und Preisspielräume, dann liegt hierin eine vertikale Koordination
des Verhaltens.
Es folgen die Darstellungen im einzelnen:
(1) Bindungen
Bei Inhaltsbindungen des Handels durch den Hersteller legen diese den Inhalt
von Verträgen, die der Händler mit Dritten abschließt, fest. Abschlußbindungen
steuern, OB und mit WEM und über WAS der Händler einen Vertrag abschließen
darf.
Der Gesetzgeber verbot Inhaltsbindungen des Handels im Grundsatz.
Bis 1973 bildete die vertikale Preisbindung für Markenartikel eine
Ausnahme und war gesetzlich erlaubt. Die Hersteller konnten in solchen
Fällen die Wiederverkaufspreise den Händlern vorschreiben. Seit 1973
gilt ein grundsätzliches Verbot der vertikalen Preisbindung (§ 15, vgl.
auch § 38 I Nr. 1 GWB). Außerdem ist es den Herstellern verboten, dem
Handel die Konditionen vorzuschreiben, zu denen die Produkte weiterverkauft
werden können (z.B. Preisnachlässe). Keine Anwendung finden
diese Verbote auf Personen im Absatzweg, die nicht eigenunternehmerisch
tätig sind: Kommissionäre und Handelsvertreter können einer
Preis- und Konditionenbindung unterliegen (vgl. Abb. 68, S. 109).
Ihre Beziehung zum Hersteller und seiner Marketingstrategie ist deshalb
108

ungleich stärker als die von Handelsunternehmen, was für die Wahl der
industriellen Vertriebswege eine erhebliche Bedeutung besitzt.
• unverbindliche Preisempfehlung für Markenwaren erlaubt
(§ 38 a I/III: „Mißbrauchsaufsicht“ GWB)
• Preisbindung bei Verlagserzeugnissen erlaubt
(§§ 16 f.: „Mißbrauchsaufsicht“ GWB)
• Preisbindung bei Handelvertretern und Kommissionären erlaubt
• indirekte Preisbindung bei Arzneimitteln erlaubt
(Arzneimittelpreisverordnung mit einheitlichen Apothekenabgabepreisen)
Abb. 68: Ausnahmen vom Verbot der Inhaltsbindungen
Die Zulässigkeit der Preisbindung bei Handelsvertretern und Kommissionären
eröffnet Herstellern die Möglichkeit, durch sogenannte „Partner-Verträge“ die
nachfolgende Handelsstufe stärker in die Vertriebsstrategie einzubeziehen.
Auf diese Weise können beispielsweise Mineralölunternehmen bei
Tankstellenpächtern das Preisbindungsverbot umgehen. In der Unterhaltungselektronik
werden Agentur- und Depotsysteme gegründet. Hier
verkauft der Händler im Namen und auf Rechnung des Herstellers. Neue
Vertriebsformen entstehen im Industriebereich als Kommissionsagenturen
und Franchisebetriebe.
Abschlußbindungen sind grundsätzlich erlaubt, doch besteht eine Mißbrauchsaufsicht.
Sie werden nachfolgend im einzelnen erläutert:
• Ausschließlichkeitsbindungen verpflichten den Industriehändler dazu,
bestimmte Güter nur vom Bindenden zu beziehen.
• Bei Vertriebsbeschränkungen darf der Handel Waren nur an bestimmte
Kundenkreise liefern oder nur in bestimmten Absatzgebieten
tätig sein. Typisch ist der Einsatz von Händlern als Kleinverteiler.
Größere Aufträge (z.B. eine ganze LKW Ladung) werden vom Hersteller
übernommen.
109

• Verwendungsbeschränkungen verpflichten die Kunden, bestimmte
komplementäre Ergänzungs- und Zusatzkomponenten ebenfalls vom
Hersteller des Hauptgerätes zu beziehen.
• In Koppelungsverträgen verpflichtet sich der Kunde, noch andere
nicht-komplementäre Güter vom Hersteller zu beziehen.
Unwirksam und verboten sind Abschlußbindungen, wenn (§ 18 I GWB)
• man eine erhebliche Zahl von Unternehmen gleichartig bindet und in
ihrer Wettbewerbsfähigkeit unbillig einschränkt,
• der Marktzutritt für andere Unternehmen unbillig beschränkt ist,
• der Wettbewerb auf dem Markt dieser oder anderer Güter wesentlich
beeinträchtigt ist.
Allerdings bleibt die Mißbrauchsaufsicht bei Abschlußbindungen in der Praxis
weitgehend unwirksam.
Produktionsstufe
dominant
Ursachen:
• Verkäufermarktsituation
• Handelsstufe zergliedert
in viele kleine Betriebe
Handelsstufe
dominant
Ursachen:
• Käufermarktsituation
• Starke Konzentration in
der Handelsstufe
Machtgleichgewicht
Ursachen:
• Gleiche Konzentration
auf der Produktionsund
Handelsstufe
Konsequenzen:
• Absatzkonzeption des
Herstellers maßgeblich
für Handel
Konsequenzen:
• Absatzkonzeption des
Handels maßgeblich für
Hersteller
Konsequenzen:
• Konkurrierende oder
partnerschaftlich-kooperative
Konzeptionen
Abb. 69: Vertikale Machtverteilung
Je nach Machtstellung der Hersteller gegenüber dem Handel können Bindungen
die Form eines Diktats oder einer für beide Seiten nützlichen Zusammenarbeit
annehmen (vgl. Abb. 69, oben, u. Abb. 7, S. 9).
110

(2) Behinderungen
Den zweiten wettbewerbsbeschränkenden Maßnahmenbereich stellen die Behinderungen
(vgl. Abb. 70, unten) dar.
• Gruppenboykotts und Boykottaufrufe
• Individualboykott: temporäre Liefer- oder Bezugsverweigerung und
-androhung
• Diskriminierung einschließlich Erzwingen von Vorzugsbedingungen
• Zwang, Drohung, Belästigung, falsche Angaben
• Bestechung von Angestellten des Marktpartners
• Werbung durch irreführende Angaben über Qualität, Herkunft, Preis, Menge
des Vorrates, Art des Unternehmens
• Erwecken des Eindrucks besonderer Vorteile durch Sonderverkaufsveranstaltungen
(Konkurswarenverkauf, Großhändlerverkauf, Herstellerverkauf,
Räumungsverkauf, Ausverkaufsveranstaltungen)
• progressive Kundenwerbung (sog. Schneeballsystem), Werbung mit mengenmäßig
beschränkten Angeboten, Werbung mit Preisgegenüberstellungen
Abb. 70: Vertikale Behinderungspraktiken
Häufig sind Behinderungen aber mit koordiniertem Marktverhalten oder Bindungen
verbunden und dann als solche verboten. Mit Hilfe von Behinderungen kann
oft der gleiche Effekt erreicht werden, wie durch Bindungen. Der Händler wird
zu einem bestimmten gewünschten Verhalten durch Androhung oder Zufügung
von Nachteilen oder dem Versprechen und Gewähren von Vorteilen veranlaßt,
als wäre er gebunden. Eine solche Umgehung des Bindungsverbots durch die
Androhung oder Zufügung von Nachteilen oder das Versprechen und Gewähren
von Vorteilen schließt das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung aus
(§ 25 II GWB). Eine massive Behinderung stellt der Boykott eines Händlers
durch Liefersperre dar. § 26 I GWB verbietet den Aufruf von Lieferanten zu derartigen
Boykottmaßnahmen.
Das GWB spricht kein allgemeines und explizites Verbot von Behinderungen
und Diskriminierungen aus. Eine große Bedeutung für die gesetzliche Beschränkung
von Behinderungen in der Praxis besitzt daher der § 1 UWG, der ei-
111

4.7 Das kollektive Marktverhalten
Kollektives Marktverhalten:
Bewußte Verhaltenskoordination von selbständigen Unternehmen und Unternehmensvereinigungen
der gleichen Wirtschaftsstufe (horizontal).
Kartell:
Horizontal-kollektives wettbewerbsbeschränkendes Marktverhalten auf der
Grundlage eines zivilrechtlichen Vertrages zur Verfolgung eines gemeinsamen
Zweckes.
Abb. 73: Kollektives Marktverhalten
Die Zusammenarbeit von Anbietern der gleichen Wirtschaftsstufe birgt die Gefahr
in sich, den horizontalen Wettbewerb um Kunden und Aufträge zu regulieren
und zu verringern. Hierdurch erlangen die beteiligten Unternehmen eine größere
wirtschaftliche Macht in den Beschaffungs- und Absatzmärkten, erzielen
höhere Verkaufspreise und Unternehmensgewinne und können sich einen geringeren
Leistungsstandard erlauben.
• externe Effekte z.B. Umweltschäden
• öffentliche Güter z.B. nationale Sicherheit
• Erwartungsfehler z.B. Cobweb-Modell
• Ungleichgewichte z.B. Strukturkrisen
• Zutrittsbarrieren z.B. Sunk Cost
• Macht
z.B. Monopole und Oligopole
Abb. 74: Gründe für Marktversagen mit Beispielen
Im kollektiven Marktverhalten liegt ein Versagen der auf Wettbewerb angelegten
Wirtschaftsordnung (vgl. Abb. 73 u. Abb. 74, oben). Das Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschränkung soll dem entgegenwirken. Die Ziele des Gesetzes liegen
in der Verwirklichung der freiheitlichen Ordnung, der ökonomischen Systemeffizienz
und der Maximierung der allgemeinen Wohlfahrt der Gesellschaft.
Vertragliche Vereinbarungen, aber auch moralische Bindungen durch ein „gentlemen
agreement“, begründen Kartelle (vgl. Abb. 75, S. 114). Sie stellen den
höchsten Bindungsgrad der Absprachen zwischen Unternehmen der gleichen
113

Wirtschaftsstufe dar. Die Vereinbarungen können Sanktionen gegen einzelne
Mitglieder bei einem Kartellbruch vorsehen. Bestimmte Kartellverträge können
von den Partnern gerichtlich eingeklagt werden.
• Preiskartelle
Preise, Preiskalkulationsverfahren, Höchst- und Mindestpreise, Rabatte
• Konditionenkartelle
allgemeine Geschäfts-, Liefer- und Zahlungsbedingungen
• Quoten- und Gebietskartelle
angebotene und nachgefragte Mengen zwecks Marktaufteilung
• Normen- und Typenkartelle, Rationalisierungskartelle
Produktarten und Produktionsverfahren
Abb. 75: Gegenstand von Kartellen
Bei Wettbewerbsbeschränkungen auf den Auslandsmärkten dürfen deutsche
Importeure und Exporteure Gegenpositionen durch Absprachen aufbauen. So gestattet
der § 6 I und II GWB Ausfuhrkartelle ohne bzw. mit einer entsprechenden
Inlandsregelung. § 7 GWB erlaubt unter bestimmten Bedingungen Einfuhrkartelle.
Verschiedene Faktoren begünstigen die Kartellbildung:
• geringe Zahl der Marktteilnehmer
• homogene Güter
• ähnliche Produktions- und Kostenbedingungen
• ähnliche Zielsetzungen
• gute Kenntnis voneinander
• hohe Marktzutrittsschranken
• kulturelle und regionale Nähe
• geringe staatliche Sanktionen
Die Instabilität vieler Preis- und Quotenkartelle hat verschiedene Gründe.
Die hohen Preise und Gewinne der Kartellmitglieder veranlassen potentielle
Konkurrenten, in den Markt einzutreten. Dadurch steigt die Angebotsmenge
und das Kartell kann die hohen Preise nicht halten. Im Endzustand befinden sich
mehr Wettbewerber im Markt, die Preise sind niedriger und die angebotene Pro-
114

duktmenge höher als vor der Kartellbildung. Das Kartell versucht deshalb, den
Marktzutritt abzuwehren (äußerer Kartellzwang). Möglichkeiten bestehen in
Treuerabatten an Kunden und Exklusivverträgen mit Zulieferern und Abnehmern.
Dadurch werden die Marktzutrittskosten potentieller Konkurrenten erhöht,
was diese vom Eintrittsversuch abhalten kann. Das Kartell kann außerdem den
potentiellen Konkurrenten mit einem Limit Preis drohen. Hierunter versteht man
einen niedrigen Preis, bei dem das eintretende Unternehmen einen Verlust macht,
während die Kartellunternehmen, die keine Marktzutrittskosten aufzuwenden haben,
noch mit Gewinn operieren können. Mithilfe von Überkapazitäten verschafft
sich das Kartell die Möglichkeit, den Markt mit Produkten zu überschwemmen,
den Preis abfallen zu lassen und neue Wettbewerber so in den Konkurs
zu treiben.
Jedes Mitglied eines Preis- und Quotenkartells kann seinen Gewinn steigern,
wenn es Preiszugeständnisse an die Kunden macht und seine Quote heimlich
erhöht. Dieses Verhalten ist für das einzelne Kartellmitglied rational, wenn es
annimmt, daß alle anderen Mitglieder bemüht sind, das Preisniveau hoch zu halten.
Der heimliche Bruch der Kartellvereinbarung ist aber auch dann angebracht,
wenn das einzelne Unternehmen seinen Kartellpartnern mißtraut und annimmt,
daß diese sich auch nicht an den vereinbarten Preis und die Quoten halten. Im
Endergebnis zerfällt das Kartell allerdings und alle Unternehmen sind schlechter
gestellt.
Das Kartell kann Stabilisierungsmaßnahmen beschließen, um jedes Mitglied zu
disziplinieren (innerer Kartellzwang). So können Konventionalstrafen gegen
treulose Unternehmen oder deren langfristige Isolierung vereinbart werden.
Statt durch eine formale Kartellbildung kann man die Verhaltenskoordination
auch durch zwanglose Unterhaltung, unorganisierte Mitteilungen und Ankündigungen,
organisierte Marktinformationsverfahren (z.B. Preis-Absatzmeldestellen),
das Aussprechen von Empfehlungen und das Formulieren von Wettbewerbsregeln
herbeiführen.
Im § 1 GWB wird ein allgemeines Kartellverbot formuliert:
115

„Verträge, die Unternehmen oder Vereinigungen von Unternehmen zu
einem gemeinsamen Zweck schließen, und Beschlüsse von Vereinigungen
von Unternehmen sind unwirksam, soweit sie geeignet sind, die Erzeugung
oder die Marktverhältnisse für den Verkehr mit Waren oder
gewerbliche Leistungen durch Beschränkung des Wettbewerbs zu beeinflussen.“
§ 25 I GWB erweitert das Verbot auch auf Verhaltensabstimmungen, für die
kein Vertrag vorliegt:
„Ein aufeinander abgestimmtes Verhalten von Unternehmen oder Vereinigungen
von Unternehmen, das nach diesem Gesetz nicht zum Gegenstand
einer vertraglichen Bindung gemacht werden darf, ist verboten.“
Fühlungnahme, Informationsweitergabe und Verständigungshandlungen
zwischen Unternehmen zwecks Willensübereinstimmungen reduzieren
gezielt die wettbewerblichen Unsicherheiten und können ein abgestimmtes
Verhalten begründen, welches nicht Gegenstand eines Vertrages
sein darf. Damit wären diese Handlungen gemäß § 25 GWB untersagt.
Allerdings ist der Nachweis im Einzelfall sehr schwierig.
Zur Klärung des Begriffes der Wettbewerbsbeschränkung als operationales
Maß für das Vorliegen von Kartellen muß auf die Mikroökonomie und insbesondere
auf die Monopol- und Oligopoltheorie verwiesen werden. Keinesweg führen
Monopole und Oligopole in jedem Fall zu einer Verringerung der Wohlfahrt, wie
die Theorie der Contestable Markets einerseits und die Lehre Schumpeters
deutlich machen.
§ 38 I Nr. 10-12 GWB verbietet das Herbeiführen eines gleichförmigen horizontalen
Verhaltens durch ein Aussprechen von Empfehlungen. Hierdurch
schließt das Gesetz eine weitere Lücke, mit deren Hilfe das Kartellverbot hätte
umgangen werden können.
116

Der Gesetzgeber läßt Ausnahmen zum Kartellverbot zu (§ 2 GWB ff.). Man unterscheidet:
• anmeldefreie Kartelle: z.B. Festlegung der einheitlichen Methode der Leistungsbeschreibung
oder Preisaufgliederung. Sie sind ohne Anmeldung legal
(§ 5 IV und § 9 I GWB).
• Anmeldekartelle: z.B. Festlegung der einheitlichen Anwendung von Normen
oder Typen und andere Rationalisierungsmaßnahmen. Sie sind nach Anmeldung
legal (§ 5 I-III und § 9 I GWB).
• Widerspruchkartelle: z.B. Festlegung der einheitlichen Anwendung allgemeiner
Geschäfts- Liefer- und Zahlungsbedingungen. Sie sind nach Anmeldung
und ausbleibendem Widerspruch der Kartellbehörde nach drei Monaten
legal (§ 2 GWB).
• Erlaubniskartelle: z.B. um eine planmäßige Reduzierung der Kapazität einer
Branche an den Bedarf herbeizuführen, wenn die Nachfrage sich nachhaltig
verringert hat. Hierbei müssen die Gesamtwirtschaft und das Gemeinwohl Berücksichtigung
finden. Für die Legalisierung des Kartells ist ein Antrag und
eine Erlaubnis der Kartellbehörde erforderlich (§ 4 GWB).
Außerdem „kann der Bundesminister für Wirtschaft auf Antrag die Erlaubnis
zu einem Vertrag oder Beschluß im Sinne des § 1 GWB erteilen, wenn ausnahmsweise
die Beschränkung des Wettbewerbs aus überwiegenden Gründen der
Gesamtwirtschaft oder des Gemeinwohls notwendig ist“ (Ministererlaubnis für
Sonderkartelle, § 8 I GWB; vgl. auch § 24 III GWB bei Zusammenschlüssen von
Unternehmen).
4.8 Horizontale Behinderungen
Der Wettbewerb zwischen Unternehmen soll maßgeblich durch
• die Qualität der Sach- und Vertriebsleistung
• die Effizienz der Leistungserstellung
• die Freiheit des Kunden, sich über beides ein Urteil zu bilden
117

estimmt werden.
• Kampfpreise
Verkauf unter Selbstkosten durch Kreuzsubventionierung,
Eintrittsverhindernde Preise (limit pricing)
• Frachtbasissystem gegen Kartellfremde
• Boykottaufrufe und -organisation
Nichtbelieferung eines Konkurrenten,
Bezugsstopp bei einem Konkurrenten
• Anschwärzen von Konkurrenten
• Imitation von Konkurrenten
Namensverwendung,
Werksspionage,
Anstiftung zum Verrat und Vertrauensbruch
• Fangwerbung und irreführende Werbung
• Gesamtumsatzrabatte von Kartellen
• Treuerabatte
• Inhalts- und Abschlußbindungen
Abb. 76: Horizontale Behinderungspraktiken
Die Qualität der Leistung besteht aus der Eignung für bestimmte Verwendungszwecke
und der subjektiven Bewertung einer Vielzahl von Produkt- und
Vertriebseigenschaften durch den Kunden auf der Grundlage seiner individuellen
Präferenzen. Die Effizienz der Leistungserstellung bestimmt die Kosten des
Unternehmens und damit die Mindestpreise, die es im Markt für die angebotenen
Lieferungen verlangen muß. Damit der Kunde von einer hohen Leistungsqualität
und Produktionseffizienz profitieren kann, müssen die Unternehmen im Wettbewerb
zueinander stehen. Es muß sich der Produzent im Markt durchsetzen können,
der bei Investition, Produktion und Vertrieb den Kaufwünschen der Kunden
am nächsten liegt.
Behinderungen eines Produzenten durch einen anderen verletzen diese Prinzipien
(vgl. Abb. 76, oben). Sie führen zwar zu kurzfristigen Erfolgen der behindernden
Unternehmen, verschlechtern aber gesamtwirtschaftlich und langfristig die Sachund
Vertriebsleistungen, reduzieren die Produktionseffizienz und die Investitionen.
118

Gesetzliche Maßnahmen gegen horizontale Behinderungen und deren Wohlfahrtswirkungen
finden sich im UWG:
§ 1: Absatzbehinderung durch Gratisverteilung von Waren, gezielte
ruinöse Preisunterbietung, Aufkauf von Konkurrentenware,
Erlangen von Vorsprungspositionen durch Vertrags-
und Gesetzesbruch, planmäßiges Abwerben und
Ausloben von Kopfgeld.
§§ 1, 14, 15: Anschwärzen und Verleumden zwecks Geschäfts- und
Kreditschädigung.
§§ 17, 20: Anstiftung zum und Verrat von Geschäftsgeheimnissen.
119

4.9 Aufgaben
1. Aufgabe
Worin liegt der hauptsächliche Unterschied zwischen dem S-O-R-Modell des
Käuferverhaltens und dem S-R-Modell?
2. Aufgabe
a) Definieren Sie die Begriffe Motiv und Einstellung.
b) Nennen Sie die Motivklassen nach Maslow.
c) Welche Funktionen besitzen Einstellungen für die individuelle Entscheidungsfindung?
3. Aufgabe
a) Was versteht man unter einer kognitiven Dissonanz?
b) Wie kann man kognitive Dissonanzen bei den Kunden verringern?
4. Aufgabe
Zu einem Buying Center gehören typischerweise Personen, die verschiedene
Funktionen im Kaufentscheidungsprozess des Kundenunternehmens ausüben.
Nennen Sie diese Funktionen und gegeben Sie konkrete Beispiele aus dem Beschaffungsprozess
eines Industrieunternehmens.
5. Aufgabe
Den Verkaufsvorgang können wir als ein dyadisches Interaktionssystems begreifen.
Erläutern Sie, was hierunter zu verstehen ist.
6. Aufgabe
Nennen Sie zehn Merkmale (persönliche Merkmale und solche der Verkaufsgesprächsführung),
die für ein erfolgreiches Verkaufsgespräch von Bedeutung sind.
7. Aufgabe
Welche Funktionen übernimmt der Handel im Absatzkanal?
8. Aufgabe
Definieren Sie Inhaltsbindungen, Abschlußbindungen, Behinderungen und
vertikale Verhaltenskoordination im Absatzkanal.
Geben Sie je zwei Beispiele.
9. Aufgabe
Was versteht man unter horizontalen Behinderungen?
Geben Sie zwei Beispiele.
120

4.10 Literaturempfehlungen
ANTON, F., Plädoyer für den Beratungsverkauf, in: Marketing Journal, Nr. 1
(1989), S. 46-51.
BACKHAUS, K., Investitionsgütermarketing, 5. Aufl. 1997, S. 49-65, 98-105,
117-119, 593-598.
BÖCKER, F., Marketing, 6. Aufl. 1996, S. 31-87.
HAYES, H.M., HARTLEY, ST.W., How buyers view industrial salespeople, in:
Industrial Marketing Management, Nr. 18 (1989), S. 73-80.
HERDZINA, K., Wettbewerbspolitik, 4. Aufl. 1993, S. 145-181.
KOTLER, PH., BLIEMEL, F., Marketing-Management, 9. Aufl. 1999, S. 364-
381, 1086-1103.
KROEBER-RIEL, W., Konsumentenverhalten, 6. Aufl. 1996, S. 26-32, 49-52,
56 f., 100-106, 113-116, 145-147, 167-170, 224-231, 247-252.
MEFFERT, H., Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,
8. Aufl. 1998, S. 93-126, 131-136.
MOSER, K., Werbepsychologie, 1990, S. 81.
SPIRO, R.S., WEITZ, B.A., Adaptive selling: conceptualization, measurement,
and nomological validity, in: Journal of Marketing Research, Vol. 27
(Feb. 1990), S. 61-69 [S. 61-63].
SUJAN, H., WEITZ, B.A., KUMAR N., Learning orientation, working smart,
and effective selling, in: Journal of Marketing, Vol. 58 (Juli 1994), S.
39-52 [S. 39-48].
STAEHLE, W., Management, 7. Aufl., München 1994, S. 148-168, 183-198,
204-245, 258-260.
USUNIER, J.-C., WALLISER, B., Interkulturelles Marketing, 1993, S. 231-264.
WEITZ, B.A., SUJAN, H., SUJAN, M., Knowledge, motivation, and adaptive
behavior: a framework for improving selling effectiveness, in: Journal of
Marketing, Vol. 50 (Oct. 1986), S. 174-191.
121

5 Auslandsvertrieb
Die Kernaufgaben des internationalen Vertriebes liegen in dem Verkauf und
Transport von Erzeugnissen aus einem Staatsgebiet in ein anderes. Unterschiede
zum nationalen Vertrieb bestehen in der wesentlich größeren Anzahl der Entscheidungsdeterminanten
und der zu bewältigenden Risiken. Fehlende Rechtsangleichungen,
unkoordinierte Wirtschaftspolitiken der beteiligten Länder, Währungsrisiken,
verschiedene Sprachen und Kulturen erschweren die Bewältigung
der Vertriebsaufgaben, bieten aber auch Chancen weiterer Absatzsteigerungen
und zusätzlicher Differenzierung und Segmentierung. Die Überwindung großer
Entfernungen erfordert besondere Transport- und Informationstechnologien. Die
Ausbildung der im Vertrieb tätigen Personen muß daher die internationale
Komponente berücksichtigen.
Dieses Kapitel behandelt einführende Ansätze zum grenzüberschreitenden Waren-
und Dienstleistungsverkehr: Formen des Auslandsengagements, Währungskurse
und -risiken und die Ordnung des globalen Handels.
5.1 Formen des Auslandsengagements
5.1.1 Export und Import
Verschiedene Faktoren lassen Unternehmen aktiv nach Importmöglichkeiten suchen.
Verfügbarkeitsbegrenzungen an Rohstoffen, Technologien und Dienstleistungen
und Qualitätsnachteile der inländischen Produktion sind für einen Importsog
verantwortlich (Anbietermärkte, vgl. Abb. 7, S. 9 u. Abb. 77, S. 123).
122

natürliche Monopole
Klimatische und geologische
Bedingungen, Rohstoffe
temporäre Monopole
Technologie, Bildung, Patente
Qualitätsvorteile einzelner Hersteller Umwelttechnologie
Differenzierte Bedürfnisse reicher Segmente Image ausländischer Produkte
Transportkosten
Warenaustausch grenznaher
Regionen
Risikominimierung
Finanzielle Gegenposition
zum Export zwecks Hedging
Versetzte Konjunkturzyklen
Nachfrageüberhang im Inland
während des Booms
Kostenvorteile
Internationale Spezialisierung
Abb. 77: Importsog
Andere Faktoren bewirken, daß Unternehmen gezielt in die Auslandsmärkte
drängen und einen Exportdruck auslösen (Nachfragermärkte, vgl. Abb. 7, S. 9
u. Abb. 78, S. 124):
1. Die fixen und variablen Kosten in der Produktion, der Verwaltung und dem
Vertrieb müssen über die Produktpreise verdient werden. Da aber die fixen
Kosten konstant und von den produzierten und verkauften Stückzahlen unabhängig
sind, reduzieren sich die fixen Kosten pro Stück mit zunehmender Produktion.
Es entsteht hieraus ein Anreiz zur Massenproduktion, so daß stetig
neue Absatzmärkte, auch im Ausland, zu suchen sind.
2. Um die Kundenzufriedenheit und damit den Gewinn zu steigern, segmentieren
Unternehmen den Markt und differenzieren ihr Produktsortiment. Beschränken
sie sich hierbei auf den inländischen Markt, dann fallen die Absatzund
Umsatzzahlen in den einzelnen Segmenten relativ gering aus. Es bietet
sich deshalb an, größere und grenzüberschreitende Zielgruppen zu bilden und
so die Absatz- und Umsatzzahlen der einzelnen Leistungsvarianten zu erhöhen.
3. Wenn die Nachfrage im Inland zeitversetzt zur Nachfrage im Ausland nachläßt,
werden viele Unternehmen ihre Kapazitäten mithilfe zusätzlicher Exporte
auslasten, solange dieses Nachfragegefälle besteht. Der Export findet dann nur
123

temporär zur Überwindung des konjunkturellen Abschwungs statt. Der Absatz
der Produkte erfolgt ohne Markterschließung und zu niedrigen Preisen
(Dumping). Umgekehrt ist mit einem preisbrechenden Importstrom in Zeiten
der inländischen Hochkonjunktur zu rechnen, wenn sich das Ausland gleichzeitig
in einer Rezession befindet.
Stückkostendegression
Produktdifferenzierung
Risikominimierung
Versetzte Konjunkturzyklen
Kostenvorteile
Ermöglicht bei großen Anlagen niedrige Angebotspreise.
Der Wettbewerb erzwingt die
Erschließung internationaler Absatzmärkte
Hohe Stückzahlen verlangen nach einer
grenzüberschreitenden Segmentierung
Durch Währungshedgingstrategien
Führen zu „Dumping“-Aktionen während der
Rezession
Durch internationale Spezialisierung
Abb. 78: Exportdruck
Bei der Tabelle der Exporte und Importe nach Warengruppen (vgl. Abb. 9,
S. 11) handelt es sich um eine Nebenrechnung der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.
Die Export- und Importwerte wichtiger Produktgruppen werden mit
jährlich aktuellen Preisen und dem Preis des Basisjahres 1991 einander gegenübergestellt.
Abb. 79, unten, zeigt einen Ausschnitt aus Abb. 9, Seite 11, im Anhang
zum 1. Kapitel:
GÜTER- FRÜHERES BUNDESGEBIET BRD
GRUPPE PREISBASIS 1970 1980 1985 1988 1989 1990 1991 1992
Erdöl und Einfuhr jeweilige Preise 6,00 51,02 54,16 20,04 22,55 27,12 32,27 30,23
Erdgas Einfuhr Preise von 1991 32,62 40,36 26,76 27,94 27,56 29,64 32,27 35,64
Abb. 79: Einfuhr von Erdöl und Erdgas in Mrd. DM
Wir interpretieren die Zahlen folgendermaßen:
Die rohstoffarme Bundesrepublik ist erheblich von Erdöl- und Erdgasimporten
abhängig. Es handelt sich hierbei um die wertmäßig bedeutendste
Importgütergruppe. Aus Erdöl werden Grundstoffe gewonnen, Zwischenprodukte
und Brennstoffe hergestellt. Produkte aus Erdölderivaten
124

(Diesel und Benzin, Agro- und Pharmaprodukte, Farben und Lacke,
Kunststoffe und Gummi u.a.) finden in allen Industrie-, Landwirtschaftsund
Konsumbereichen Verwendung. Erdöl wird in US-Dollar fakturiert,
weshalb der Importwert von den Erdölpreisen und dem DM/Dollar-
Währungskurs beeinflußt wird. Chemieprodukte, Maschinenbauerzeugnisse,
Straßenfahrzeuge und elektrotechnische Erzeugnisse sind die hauptsächlichen
Exportträger und finanzieren die Importe. Da es sich bei den
wichtigsten Exportprodukten überwiegend um superiore Güter handelt,
profitiert die Bundesrepublik in der Regel überproportional von einem
globalen Wachstum. Umgekehrt wirkt sich eine globale Wachstumsschwäche
verstärkt negativ auf die deutsche Volkswirtschaft aus. Deutlich
zeichnen sich in den Abbildungen 80, unten, und 81, Seite 126, die Auswirkungen
der Ölkrise ab. Hierunter versteht man die im Zusammenhang
mit dem Jom Kippur Krieg im Nahen Osten (1973) stattgefundene massive
Verteuerung des Rohöl- und Erdgaspreises. Der Einfuhrwert der BRD
von Erdöl und Erdgas stieg zwischen dem Jahr 1970 und dem Jahr 1980
um das 8,5-fache (850%!). Die Importmenge wuchs im gleichen Zeitraum
um lediglich 23%. Der Ausfuhrüberschuß der BRD brach im Jahr 1980
ein.
Jahr 1974 1979 1980 1981 1982 1989
Handelsüberschuß 50,8 22,4 8,9 27,7 51,2 134,6
(in Mrd. DM)
(Quelle: Stat. Jahrbuch 1995, Abschnitt 12.1, S.
283, Stat. Bundesamt, Wiesbaden 1995)
Abb. 80: Einbruch des Außenhandels um das Jahr 1980
1979 betrug das üblicherweise positive Saldo der Leistungsbilanz der BRD
-9,92 Mrd. DM und verschlechterte sich bis 1982 auf -28,5 Mrd. DM. Abbildung
80, oben, zeigt die entsprechende Entwicklung des Außenhandelsüberschusses.
Die technologische Verankerung des Rohstoffs Erdöl in der modernen Volkswirtschaft
führt zu einer sehr geringen kurzfristigen Preiselastizität der Importnachfrage.
Eine Entspannung der Importsituation trat erst nach 1985 ein, als der
mittlerweile reduzierte Erdölverbrauch und ein niedriger DM/$-Kurs in der Leistungsbilanz
wirksam wurden.
125

5.1.2 Vom Export zu Direktinvestitionen
Die Entwicklung der Auslandsaktivitäten vollziehen Unternehmen nicht in einem
Stück sondern schrittweise (vgl. Abb. 81, unten, und Abschnitt 6.8.1, S. 211 ff.).
Der Export erfordert keinen oder einen nur geringen Kapitaltransfer und auch nur
wenig Managementleistung im Ausland. Beim indirekten Export bedient man
sich eines Außenhandelsunternehmens. Das Geschäft des Herstellers wird im
Inland getätigt und er hat mit der Abwicklung des Exportes selber dann nichts
mehr zu tun. Beim direkten Export liefert der Hersteller in das Ausland, ohne
die Einbindung eines inländischen Außenhandelsunternehmens. Der Hersteller
muß hierzu über die entsprechenden Exportkenntnisse und Abteilungen verfügen.
Es sind Zwischenlager und ein Außendienst im Ausland zu unterhalten. Insofern
kommt es hierbei zu einem Kapital- und Managementtransfer.
Tochtergesellschaft
Produktionsbetrieb
Verkaufsniederlassung
Joint Venture
Franchising
Lizenzvergabe
direkter Export
indirekter Export
Abb. 81: Formen des Auslandsengagements von Produzenten
Kapitalexport
Managementexport
Während beim indirekten Export die Managementleistung im Ausland und der
Kapitaltransfer gering ausfallen, stellt die Gründung einer kompletten selbständigen
Tochtergesellschaft die höchsten Anforderungen an beide Merkmale. Der
Hersteller, der bislang nur im Inland tätig war, geht mit dem Kapitaltransfer neue
finanzielle Risiken ein. Hier ist insbesondere das Währungsrisiko zu nennen.
126

Aber auch unbekannte Rechts- und Verwaltungsroutinen im Ausland können erhebliche
Kosten bewirken.
Um die notwendigen Managementleistungen im Ausland erbringen zu können,
müssen erfahrene Personen angeworben, Mitarbeiter der Niederlassungen gezielt
geschult oder von der Zentrale ins Ausland delegiert werden. Bei einem ethnozentrischen
Führungsstil (Begriff nach H. Perlmutter) „exportiert“ die Muttergesellschaft
ihre Managementkultur und überträgt nationale Strategien, Leistungskriterien
und Entscheidungsverfahren auf die ausländischen Tochterunternehmen.
Dieses wirkt sich auf die internationale Führungskräfte- und Delegierungspolitik
aus: Beim ethnozentrischen Ansatz werden aus der Muttergesellschaft die
Führungskräfte in die ausländischen Tochterunternehmen delegiert. Der Vorteil
besteht in einer kulturellen Identität auf der Managementebene des internationalen
Konzerns, was die unternehmensinterne Kommunikation fördert. Nachteilig
wirkt sich aus, daß die Führungskräfte des Tochterunternehmens nicht die
Nationalität der dortigen Mitarbeiter und Geschäftspartner (Kunden, Lieferanten,
Banken, Behörden etc.) besitzen, was zu Spannungen in der Auslandsorganisation
führen kann und die Marktbearbeitung erschwert. Einen ethnozentrischen
Führungsstil beobachtet man im Anfangsstadium der Internationalisierung eines
Unternehmens. Länderspezifische Besonderheiten finden hierbei nur wenig Berücksichtigung.
Im Gegensatz hierzu steht der geozentrische Führungsstil. Die Managementkultur,
Strategien und Leistungskriterien im globalen Unternehmen werden unabhängig
von der nationalen Zugehörigkeit von Konzernmutter und Tochterunternehmen
gemeinsam gebildet und angewendet. Kommunikations- und Reisekosten,
die Dauer von Entscheidungsprozessen und der bürokratische Aufwand zur
Erzielung eines globalen Konsenses sind hoch. Von den Mitarbeitern wird eine
internationale Grundeinstellung, Gewandtheit und Einsatzbereitschaft erwartet.
Vorteile der globalen Unternehmensphilosophie liegen in der Nutzung der Konzernressourcen
und Synergiepotentiale über die nationalen Grenzen hinweg, sowie
in den integriert geplanten weltweiten Absatzstrategien. Die Personalpolitik
zeichnet sich dadurch aus, daß die nationale Herkunft bei den Stellenbesetzungen
bis in höchste Führungspositionen keine Rolle spielt.
127

Als polyzentrisch bezeichnet man einen Führungsstil, bei dem Managementkultur,
Strategien und Leistungskriterien in den Niederlassungen des internationalen
Unternehmens jeweils entsprechend der landesüblichen Sitten gebildet
und angewendet werden. Kommunikations- und Reisekosten zur Gesamtabstimmung
im Unternehmen sind gering. Die Entscheidungsprozesse verlaufen dezentral.
Nur wenige Führungskräfte benötigen eine internationale Grundeinstellung
und Gewandtheit. Mitarbeiter werden überwiegend lokal rekrutiert. Spannungen
in den ausländischen Niederlassungen wegen unterschiedlicher nationaler Herkunft
der Mitarbeiter, insbesondere zwischen Vorgesetzten und Unterstellten,
sind selten. Der Kontakt zum nationalen Markt ist aufgrund kultureller Identität
mit den Kunden gut. Allerdings werden die Ressourcen des internationalen Unternehmens
nur suboptimal genutzt und Synergiepotentiale liegen brach.
Zwischen der Exportstrategie auf der einen Seite und der Gründung einer selbständigen
ausländischen Tochtergesellschaft auf der anderen Seite liegen verschiedene
weitere Auslandsaktivitäten, die wir ebenfalls hinsichtlich der Merkmale
des Management- und Kapitalexports beurteilen können (vgl. Abb. 81, S.
126). Bei einer Lizenzvergabe nutzt man das verfahrenstechnische Wissen nicht
in der eigenen Produktion. Man verzichtet auf die Vermarktung eines eigenen
Produktes, den hierdurch möglichen Gewinn und das Risiko. Vielmehr sucht
man für die Produktion, Vermarktung und Risikoübernahme Lizenznehmer, die
periodisch eine Gebühr entrichten. Kapital wandert in der Form von Know-How
ins Ausland. Der Managementexport ist gering.
Franchisingverträge umfassen verschiedene Lizenzvergaben von Rezepturen,
Herstellungsverfahren und Warenzeichen, Beratungs- und Lieferantenverträge
und ähnliches, die ein Gesamtpaket bilden. Sie beinhalten einen beträchtlichen
Kapital- als auch Managementexport. Das unternehmerische Risiko liegt beim
Franchisenehmer, der für die empfangenen Leistungen eine fixe oder umsatzabhängige
Gebühr an den Franchisegeber zahlt. Ergänzen sich zwei Unternehmen
in ihren Produktions-, Forschungs- oder Vertriebsaktivitäten, dann können sie zur
Nutzung dieser Synergieeffekte (vgl. Abschnitt 6.8.3, S. 219 ff.) ein gemeinsames
drittes Unternehmen als Joint Venture gründen.
128

Viele internationale Unternehmen produzieren in einem Hauptwerk und unterhalten
weltweit in verschiedenen Regionen Verkaufsniederlassungen, wo auch
der Außendienst rekrutiert und geführt wird. Die Verkaufsmitarbeiter haben eine
engere Beziehung zur lokalen Niederlassung als zum Hauptwerk. Die Niederlassungen
importieren die Produkte von der Muttergesellschaft zur Auslieferungen
an den ausländischen Kunden. Zusätzlich kann die Muttergesellschaft ausländische
Produktionsstandorte gründen, deren Produkte dann über die Verkaufsbüros
weltweit vertrieben werden (vgl. Abb. 127, S. 213). Der Übergang zu selbständigen,
mit allen betriebswirtschaftlichen Funktionen ausgestatteten Tochterunternehmen
ist fließend.
5.2 Währungskurse und Währungsrisiko
5.2.1 Wechselkurse
Viele Export- und Importgeschäfte werden nicht in der heimischen, sondern in
der Auslandswährung fakturiert. Hierdurch liegt das gesamte Währungsrisiko
beim inländischen Unternehmen.
Für den inländischen Erlös aus dem Import- oder Exportgeschäft sind bei einer
Fakturierung in der Auslandswährung der ausländische Produktpreis und der
Wechselkurs maßgeblich. Wechselkurse ergeben sich, wenn man verschiedene
Währungen gegeneinander tauscht. Sie stellen die Preise einer Währung, ausgedrückt
in anderen Währungen dar. Wir bezeichnen mit GE a die ausländische
Geldeinheit und mit GE i die inländische. Der Preis der Inlandswährung i in der
Auslandswährung a ist gleich dem Wechselkurs r mit der Einheit [GE a /GE i ]. So
hat der Preis des EURO in US-$ die Einheit [$/C]. Steigt der Preis der Inlandswährung
i: r[GE a /GE i ]↑, so werden Warenimporte in das Inland billiger. Dadurch
steigen die Importmengen. Die Einfuhr löst ein Angebot der Inlandswährung
i auf dem Devisenmarkt aus. In einem Währungsmarktgleichgewicht entspricht
die angebotene der nachgefragten Währungsmenge. Der dazugehörige
129

Kurs heißt Gleichgewichtskurs r* (vgl. Abb. 83, S. 131). Weicht nun der tatsächliche
Kurs vom Gleichgewichtskurs ab, dann entsteht ein Nachfrageüberhang
(negative Kursabweichung r 1 in Abb. 83, S. 131) oder ein Angebotsüberhang
(positive Kursabweichung r 2 in Abb. 83, S. 131) der Währung. In einem
stabilen Markt bewirkt der Nachfrageüberhang eine Währungspreissteigerung.
Hierdurch reduziert sich der Nachfrageüberschuß. Umgekehrt bewirkt der Angebotsüberhang
eine Währungspreissenkung und einen zurückgehenden Angebotsüberschuß.
Ein stabiler Markt bewegt sich hierdurch jeweils ins Gleichgewicht.
Der flexible Wechselkurs bildet sich alleine durch Angebot und Nachfrage von
Währungen ständig neu. Er kann sich durch das freie Spiel der Wettbewerbskräfte
an den Devisenbörsen in ständig veränderliche Gleichgewichte bewegen
(vgl. Abb. 83, S. 131). Mit der Zeitverschiebung wandert der Devisenmarkt
um die Erde und bleibt ständig geöffnet (vgl. Abb. 82, unten).
Börsenplatz Öffnungszeiten
(New Yorker Zeit)
New York 08:00-16:00
San Francisco 11:00-19:00
Sydney 18:00-02:00
Singapur 20:30-04:30
Frankfurt 04:00-12:00
Abb. 82: Öffnungszeiten der Börsen
Um die Kurse im Interesse des Außenhandels kurzfristig zu stabilisieren, greifen
Zentralbanken durch Währungsverkäufe und -ankäufe ein. Zur langfristigen
Stabilisierung stimmen sich Regierungen in der Wirtschafts-, Währungs- und
Ordnungspolitik ab. Bei einem festen Wechselkurs geben Regierungen oder
Zentralbanken die Tauschrate zwischen einer heimischen und einer ausländischen
Währung durch dirigistischen Eingriff vor. Wird die heimische Währung
durch den festen Wechselkurs relativ zum Gleichgewichtskurs eines freien
Marktes überbewertet (Kurs r 2 in Abb. 83, S. 131), dann entsteht ein Angebotsüberhang
an relativ teurer inländischer Währung. Durch die Überbewertung der
heimischen Währung werden Importe vergleichsweise billig und Exporte teuer.
Es kommt deshalb zu einer Steigerung der Importnachfrage und einer Verdrän-
130

gung der eigenen Produktion. Außerdem entwickelt sich ein (Schwarz-)Markt,
auf dem die heimische Währung zu einem Kurs, der unterhalb der legalen Rate
liegt, gegen die Auslandswährung getauscht wird.
r 2
r*
r 1
Abb. 83: Währungsmarkt
Liegt der feste Wechselkurs hingegen unter dem Gleichgewichtskurs eines freien
Marktes (Kurs r 1 in Abb. 83, oben), dann wird hierdurch die heimische Währung
unterbewertet. Es kommt zu einem Nachfrageüberhang der einheimischen
Währung. Importe werden verteuert und Exporte verbilligt. Die Güterknappheit
im Inland nimmt mit der Folge von Preissteigerungen zu. Der Vorteil fester
Wechselkurse liegt in der Ausschaltung des Währungsrisikos. Sie sollten aber
den Gleichgewichtskursen eines freien Markts entsprechen, um Fehlbewertungen
der Währungen und nachteilige Folgen zu vermeiden.
Das Währungsrisiko besitzt einen erheblichen Einfluß auf internationale Vertriebsentscheidungen.
Es ist als Schwankung oder Streuung von Währungskursen
objektiv meßbar. Ökonomisch wichtig ist die Bewertung dieser Schwankung.
Diese ist subjektiv und individuell unterschiedlich (vgl. Abb. 84, S. 133). Um
den Vorgang der Risikobewertung zu verstehen, versetzen wir uns in die subjektive
Entscheidungssituation eines Vertriebsmanagers.
131

Dieser besitzt ein Zielsystem, welches teils unternehmensbezogen teils privat ist.
Die Ziele können klar und logisch aufeinander bezogen oder diffus und brüchig
sein. In jedem Fall besitzt er für sein Handeln einen normativen Rahmen, der es
ihm erlaubt, verschiedene Maßnahmen nach ihrer Güte zu bewerten.
Wichtige Ziele sind zum einen die Kundenzufriedenheit und zum anderen
der monetäre Gewinn, der aus einem Geschäft gezogen werden
kann.
Grundsätzlich kann der Vertriebsmanager aus einer großen Anzahl verschiedener
absatzpolitischer Maßnahmen auswählen (Menge der Aktionen). Hierbei unterliegt
er rechtlichen, technologischen, kulturellen und informatorischen Beschränkungen
(Menge der Restriktionen), die seine Aktionsmenge stark reduzieren.
So können die Rechnungen in der heimischen, der ausländischen oder
einer dritten Währung fakturiert werden. Es kann zu einem Export- ein
entsprechendes Importgeschäft aufgebaut oder ein Fremdwährungskredit
aufgenommen werden.
Zur Zeit der Entscheidungsfindung und im Zeitraum der Entscheidungswirksamkeit
herrschen bestimmte Bedingungen des Marktes, des Wettbewerbs, des eigenen
Unternehmens und des privaten Bereichs (Menge der Zustände), die das
Ergebnis der Entscheidung beeinflussen.
Bestandteil der Menge der Zustände sind auch verschiedene Währungskurse,
die in der Gegenwart und zu jedem Zeitpunkt in der Zukunft herrschen
können.
Weder der momentane Zustand ist immer im einzelnen bekannt, noch sind es die
zukünftigen Zustände. Der Vertriebsmanager ergreift nun, unter Beachtung der
Restriktionen, die absatzpolitische Maßnahme, die seine Vorgaben bestmöglich
erfüllt (Ergebnismaximierung). Hierbei muß er sich wegen der Zustandsabhängigkeit
der Ergebnisse unter Bedingungen der Unsicherheit entscheiden.
132

Zielmenge
Aktionsmenge
Restriktionsmenge
Zustandsmenge
Ergebnismenge
VERKNÜPFUNG
ENTSCHEIDUNG
Wahrnehmung Verarbeitung Verhalten
Abb. 84: Entscheidungsprozeß
In einer Risikosituation ist der Zusammenhang zwischen den Maßnahmen und
den Ergebnissen mehrdeutig. Die Durchführung einer Maßnahme kann verschiedene
Ergebnisse zur Folge haben. Dies kann daran liegen, daß die Märkte objektiv
unsicher sind oder es kann seinen Grund in der unvollkommenen Information
über die Märkte haben. Auf jeden Fall kann der Vertriebsmanager in vielen Entscheidungssituationen
die Ergebnisse seines Handelns nicht sicher voraussagen.
Bestenfalls lassen sich die möglichen Ergebnisse eingrenzen und mit Eintrittswahrscheinlichkeiten
gewichten, aber auch dieses ist häufig nicht möglich.
Wir sprechen von einer Ungewißheitssituation, wenn eine Aktion bei gleichen
Restriktionen zu verschiedenen Ergebnissen führen, der Vertriebsmanager aber
das Eintreten der Ergebnisse nicht mit Wahrscheinlichkeiten gewichten kann. Ist
es hingegen möglich, subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten anzugeben, dann
liegt eine Risikosituation vor.
Zum Verständnis der praktischen Entscheidungsabläufe muß durchgängig von
einem subjektiven Ansatz ausgegangen werden. Bei der Ziel-, Aktions- und Restriktionsmenge,
dem Ergebnisspektrum und den zugeordneten Eintrittswahrscheinlichkeiten
handelt es sich um Größen, die durch das Wissen und die Erfahrung
des Vertriebsmanagers, seiner emotionalen Aktivierung und kognitiven
Disposition in der konkreten Entscheidungssituation bestimmt sind.
Im allgemeinen sind Entscheidungsträger in der Wirtschaft risikoscheu. Dies
bedeutet nicht, daß sie das wirtschaftliche Risiko vermeiden. Sie wollen sich lediglich
die Übernahme von Risiko bezahlen lassen (vgl. Abb. 85, S. 134). Der
Preis zur Übernahme von Risiko unterscheidet sich von Person zu Person und
von Unternehmen zu Unternehmen. Generell gilt aber, daß mit wachsendem
133

Vermögen der Übernahmepreis eines bestimmten Risikos abnimmt. Bei gleichem
Vermögen steigt mit zunehmender Streuung der Ergebnisse der Übernahmepreis
(Risikoprämie) an.
Währungsrisiko
risikoneutraler Entscheider
Risikoprämie
risikoscheuer Entscheider
Abb. 85: Risikopräferenzen
0
Übernahmepreis
von Risiko
Die Konkursgefahr wächst, bis schließlich das Unternehmen weitere Risikosteigerungen
ablehnt, gleich welcher Preis hierfür geboten wird, da die eigene Existenz
erheblich bedroht scheint.
• Kursrisiken bei Exporten in andere Währungsgebiete
• Kursrisiken bei Importen aus anderen Währungsgebieten
• mangelnde Erfahrung mit dem ausländischen Recht
• Unsicherheiten mit der Verwaltungspraxis
• Kommunikationsprobleme durch Fremdsprachendefizite
• Mißverständnisse bei Kunden wegen kultureller Unterschiede
• unbekannte Führungsprobleme beim Personal
• Transportrisiken
• zusätzliche Kapitalbindungen und finanzielle Risiken
Abb. 86: Beispiele einiger Risikoarten durch Auslandsengagement
134

Eine risikoneutrale Person und ein risikoneutrales Unternehmen orientieren sich
lediglich an dem Erwartungswert der Ergebnisse. Die Streuung ist ihnen unwichtig.
Viele Entscheidungen im Außenhandel finden unter Unsicherheit statt (vgl. Abb.
86, S. 134).
5.2.2 Kaufkraftparitäten
Bei einer Exportware richtet sich der erzielbare Preis in inländischer Währung
nach den Marktverhältnissen im Ausland und dem Wechselkurs. Deshalb sind
neben Marktanalysen im Ausland auch langfristige Wechselkursprognosen für
strategische Vertriebsentscheidungen von großer Bedeutung.
Langfristige Wechselkurstrends spiegeln die Inflationsraten der Länder wieder.
Diesen Zusammenhang erklärt die Theorie der Kaufkraftparitäten. Danach müssen
bei vollkommener internationaler Konkurrenz, kostenloser Mobilität
aller Güter und gleich effizienten Produktionsweisen in allen Ländern die
Tauschraten zwischen jeweils zwei Gütern überall gleich sein. Währungen und
Preisniveaus verändern nur den Nominal-, nicht aber den Realwert der Güter.
Wechselkurse sorgen dafür, daß bei unterschiedlichen Preisniveauentwicklungen
der Länder die Verhältnisse, zu denen Güter grenzübergreifend getauscht werden
können, unverändert bleiben.
Die Kaufkraftparitätentheorie kann nur teilweise überzeugen. Da in der Realität
die Konkurrenz und die Produktivitäten in verschiedenen Regionen unterschiedlich
groß sind, beim Gütertransport Kosten entstehen und die Informationsverteilung
in den Märkten unvollkommen ist, kommt es zur Ausprägung unterschiedlicher
nationaler Tauschraten zwischen den Gütern, so daß im internationalen
Vergleich nicht nur Nominal-, sondern auch Realwerte voneinander abweichen.
Diese Unterschiede können durch Wechselkurse nicht angeglichen
werden. Wechselkurse werden darüber hinaus zumindest kurzfristig stärker durch
spekulatives Verhalten in der Geldsphäre, Zinsdifferentiale zwischen den Län-
135

dern, Konjunkturentwicklungen und politische Ereignisse (Streiks, Wahlergebnisse)
beeinflußt als durch güterwirtschaftliche Vorgänge. Allerdings sind bei
langfristigen Prognosen der Kursveränderungen inflationäre Entwicklungen der
Länder wichtige Einflußgrößen. Es gibt letztlich keine empirisch überzeugende
Theorie zur Währungskursprognose. Bei langfristigen Analysen und stark unterschiedlichen
Inflationsentwicklungen besitzt die Kaufkraftparitätentheorie praktische
Bedeutung (vgl. Abb. 127, S. 213).
Beispiel zu Kaufkraftparitäten
Ein Gut kostet im Inland 10 GE i und im Ausland 20 GE a . Die Produktions-
und Wettbewerbsverhältnisse im Inland gleichen denen im Ausland.
Im Zeitpunkt t tauscht das Gut im Inland gegen das gleiche Gut im
Ausland im (Mengen-)Verhältnis 1:1, da der Wechselkurs die nominalen
Preisunterschiede ausgleicht:
it , tGE p r a at ,
⋅ p
GE i
=
r t : Wechselkurs in Periode t
r t+1 : Wechselkurs in Periode t+1
p i : Preis im Inland
p a : Preis im Ausland
bzw.
f i : Inflationsrate im Inland
f a : Inflationsrate im Ausland
i GE 10[ GE ] 2 a a
⋅ 20[ GE ]
GE i
=
Der Wechselkurs r berechnet sich aus dem Verhältnis der Preise des
Gutes in der Inlands- und der Auslandswährung:
r t GEa
GE i
=
20
10
GE a GE a
GE i =
2
GE i
Angenommen, im Inland herrscht eine Inflationsrate von 10%. Dadurch
erhöht sich der inländische Preis des Gutes auf 11 GE i . Die Inflationsrate
im Ausland beträgt 65%, so daß der Preis des Gutes im Ausland auf
33 GE a steigt. Entsprechend der Theorie der Kaufkraftparitäten verän-
136

dert sich der Wechselkurs so, daß wiederum das Gut im Inland gegen
das gleiche Gut im Ausland im Verhältnis 1:1 tauscht. Der Wechselkurs
verändert sich demnach von 2 auf 3:
r t + 1
GEa GE a
GE i
GE i ⋅
= 20 1,65
=
10
111 ,
33
11
GE a GE a
GE i
=
3
GE i .
Im Allgemeinen gilt, daß
t + 1GE r
a t GE
r
a f a
GE i =
GE i
⋅
f i
bzw.
r t + 1
GEa
GE i
=
p at ,
p it ,
f a
⋅
f i
Die Theorie der Kaufkraftparitäten behauptet, daß die realen Tauschverhältnisse
unabhängig von den verschiedenen Inflationsraten der Länder
sind. Die Wechselkurse gleichen die Geldentwertungsdifferentiale aus.
Sind Prognosewerte der Inflationsraten vorhanden, dann lassen sich auf
der Grundlage der Kaufkraftparitätentheorie die Wechselkurse ebenfalls
voraussagen.
5.2.3 Backward Bending der Devisenangebotskurve
Wechselkurse verändern sich manchmal nicht nach den gewohnten Gesetzmäßigkeiten,
die man von Gütermärkten her kennt. Hierdurch werden internationale
Vertriebsentscheidungen erschwert. Das „Backward Bending“ dient als Erklärungsansatz
für anormales Wechselkursverhalten (vgl. Abb. 87, S. 138). Es
kann verschiedene Ursachen haben.
137

Erhöht sich der Kurs r[GE a /GE i ]↑ bei gleichem Auslandspreis p a eines Gutes,
dann werden Importprodukte im Inland billiger. Dadurch steigt die Nachfrage
nach den Importprodukten im Inland. Um die Einfuhr in ausländischer Währung
bezahlen zu können, wird Inlandswährung in Auslandswährung umgetauscht. Es
kommt zu einem Angebot an Inlandswährung auf dem Devisenmarkt.
Je nach Stärke der Importmengenzunahme als Reaktion auf die Kursänderung
(Preiselastizität der Nachfrage) kann es zu einem wachsenden oder einem fallenden
Angebot der Inlandswährung auf dem Devisenmarkt kommen. Wächst bei
steigendem Kurs r[GE a /GE i ]↑ zunächst das Angebot an Inlandswährung, um
dann mit weiter steigendem Kurs zu fallen, liegt ein „Backward Bending“ des
Devisenangebots vor.
Preis der
Währung
Abb. 87: Backward Bending
Durch Backward Bending kann es zu instabilen Gleichgewichten im Devisenmarkt
kommen: Ein Nachfrageüberhang erhöht den Währungspreis und das Ungleichgewicht
nimmt weiter zu. Umgekehrt läßt ein Angebotsüberschuß den
Kurs sinken und der Überschuß wächst weiter. Dieses annormale Kursverhalten
erschwert die Prognose von Wechselkursveränderungen.
Beispiel
Der Preis einer Importware in Inlandswährung ist bei einem konstanten
138

Auslandspreis eine Funktion des Wechselkurses:
i a
Produktpreis in Inlandswährung:
GE
p p
i
= ⋅ 1
r
GE a
Ein niedriger Wechselkurs r bewirkt einen hohen Preis p i und damit eine
geringe Importnachfrage x.
Die Importnachfragefunktion zeigt den Zusammenhang zwischen dem
Wechselkurs r und der nachgefragten Menge x eines Importgutes an
(vgl. Abb. 88, S. 140). Der Import löst eine Nachfrage nach der Auslandswährung
aus: p a ⋅x, um das Produkt mit dem Preis p a im Ausland
bezahlen zu können. Entsprechend bietet der Importeur über das Bankensystem
auf dem Devisenmarkt einen Betrag in der Inlandswährung
an, der dem nachgefragten Auslandswährungsbetrag multipliziert mit
dem Kurs entspricht:
Angebot an Inlandswährung:
a 1
x ⋅ p ⋅
r
i
GE
a
GE
Bei einem konstanten Produktpreis p a hängt der Betrag der angebotenen
Inlandswährung von der Importnachfrage x und dem Wechselkurs r ab.
Wir können mithilfe der Importnachfragefunktion die Devisenangebotsfunktion
herleiten. Abb. 88 und 89, Seite 140, stellen den Zusammenhang
für eine lineare Importnachfragefunktion bei einem konstanten
ausländischen Produktpreis p a dar. Das zu einer bestimmten Importmenge
gehörende Devisenangebot gleicht der Fläche des jeweiligen
Rechtecks: x ⋅ p i . Wir erkennen, daß die Devisenangebotsfunktion
rückwärts geneigt verläuft, was zu anormalem Marktverhalten führt.
139

Preis
i
p als
Funktion
von r
r min
Importnachfragefunktion
r
Angebot an
Inlandswährung
Importmenge x
eines Gutes
Angebot an
Inlandswährung
r min Abb. 89: Devisenangebot
Abb. 88: Importnachfrage
Die folgenden Kritikpunkte relativieren die Theorie des Backward Bending:
• Die Produktions- und Verbrauchsverhaltensweisen von Unternehmen
und Konsumenten verändern sich häufig nur langsam (Elastizität).
Langfristige Kursveränderungen können mit ihrer Hilfe erklärt werden.
Im kurzfristigen Bereich besitzt spekulatives Verhalten eine
große Bedeutung: Reagieren Devisenanbieter auf eine Preissteigerung
mit einem zurückhaltenden Angebot in der Hoffnung auf weitere
Preiserhöhungen bzw. auf Preissenkungen mit einem steigenden
Angebot aus Sorge vor einem weiteren Preisverfall, kommt es zum
„Backward Bending“ mit der Folge kurzfristiger Kurssprünge.
• Ursachen des Währungsangebots und der Währungsnachfrage sind
nicht nur Handelsströme, sondern auch Direktinvestitionen in Realund
Finanzkapital, die zur Erklärung der Wechselkursdynamik herangezogen
werden müssen.
5.2.4 Absicherung von Wechselkursrisiken
Neben anderen Faktoren tragen Wechselkursrisiken dazu bei, daß die Einnahmeströme
des Exporteurs oder die Ausgabenströme des Importeurs unsicher sind.
140

Der Verkauf einer Ware ins Ausland zum Auslandspreis hat eine Forderung gegen
den Kunden in Höhe des Verkaufspreises zur Folge. Diese Forderung lautet
auf einen bestimmten festen ausländischen Geldbetrag. Die in der Zukunft liegende
Einzahlung auf das Inlandskonto des Exporteurs erfolgt in der Inlandswährung
und ist wegen des Wechselkursrisikos unsicher. Der Exporteur kann versuchen,
dieses Risiko abzusichern. Hierzu baut er zu der Haben-Position (Forderung)
in ausländischer Währung eine entsprechende Soll-Position (Verbindlichkeit)
auf. Der Zahlungseingang dient dann zur Begleichung der Verbindlichkeit,
ohne daß es zu einem Währungstausch kommt. Der Exporteur ist je nach Präferenz
bereit, für die Absicherung eine Risikoprämie zu leisten (vgl. Abb. 85, S.
134).
Das Exportgeschäft kann mit einem entsprechenden Importgeschäft oder mit einem
Fremdwährungskredit abgesichert werden. Handelt es sich bei der Verbindlichkeit
um die Zahlungsschuld in Fremdwährung wegen eines Importgeschäfts,
dann steht am Ende die Importware im Lager, während die Exportware unter
Ausschluß jeglichen Währungsrisikos verkauft wurde. Mit den Verkaufserlösen
können die Verbindlichkeiten in der Fremdwährung ausgeglichen werden.
Beispielsweise empfiehlt es sich für Unternehmen, die schwerpunktmäßig
in die USA exportieren, aus dem US-$ Gebiet auch einen großen
Anteil der Vorprodukte zu beziehen, um das Währungsrisiko zu verringern.
Bei der Aufnahme eines Fremdwährungskredites hingegen, kann der Kreditbetrag
sofort in die Inlandswährung umgetauscht werden. Es kommt zu einem
Zahlungseingang. Die Kreditverbindlichkeit wird mit der Liquidierung der Auslandsforderung
getilgt und das Währungsrisiko hierbei vernichtet.
Rechenbeispiel zu Fremdwährungskrediten
141

Problem
Ein Exporteur liefert Waren zu einem Inlandspreis von 90.000 EURO in
die USA. Zur Zeit t 0 beträgt der Kurs 0,9 C/$ und der Verkaufspreis beträgt
100.000 $. Der Exporteur fakturiert in US-$ und räumt dem Kunden
ein 90-tägiges Zahlungsziel ein (t 1 ). Der Schuldzins für US-Kredite
beträgt 9% p.a. oder 1 / 12 hiervon pro Monat.
Der Exporteur versucht, das Währungsrisiko durch die Aufnahme eines
Fremdwährungskredites zu beseitigen (Hedging). Die Bezahlung der
Rechnung in US-$ soll für Zins und Tilgung des Fremdwährungskredites
verwendet werden. Welchen Betrag B muß er hierzu aufnehmen?
Lösungsweg
Ergebnis
i
[ ] 1
a
⋅ 97.799,51[ GE ]
90.000 GE
B =
=
i
GE 0,09
0,9
1+
a 4
GE
Mit der Aufnahme von 97.799,51 $ im Zeitpunkt t 0 erhält der Exporteur
eine EURO-Einzahlung in Höhe von 88.019,56 C:
i
GE
a
i
[ ] 0,9
88.019,56[ GE ]
97 .799,51 GE ⋅ =
.
a
GE
Es entsteht hierdurch nach 90 Tagen eine Zins- und Tilgungsschuld in
Höhe von 100.000 $, die mit der Bezahlung durch den amerikanischen
Kunden ausgeglichen wird:
a 0,09
a
[ ] ⋅ 1
+ 100.000[ GE ]
97 .799,51 GE
=
4
Diese Einzahlung erfolgt sofort und ohne jedes Währungsrisiko. Die
Differenz zwischen dem Preis in Inlandswährung und der Einzahlung
142

aus dem Fremdwährungskredit entsteht durch den Zins des Kredites.
Wir können die Differenz als Kurssicherungskosten interpretieren:
i
i
i
[ ] − 88.019,56[ GE ] 1.980,44[ GE ]
90 .000 GE
=
C
Es hängt von der Stärke der Risikoaversion des Exporteurs, von den aus subjektiver
Sicht möglichen Kurszuständen, den zugeordneten subjektiven Wahrscheinlichkeiten
und dem Verschuldungszins ab, ob der Exporteur die Kurssicherungsmaßnahme
durchführt.
5.2.5 Zahlungsbilanz
Die aggregierten Wertbewegungen zwischen dem Inland und dem Ausland stellt
man in einer Zahlungsbilanz dar. Es handelt sich hierbei um ein Kontensystem,
das alle Gütertransaktionen, Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen inund
ausländischen Subjekten in einer Periode erfaßt. Der Begriff der Bilanz ist
hierbei irreführend, da man keine Bestands-, sondern Stromgrößen (Veränderungen,
Bewegungen) darstellt.
Die Zahlungsbilanz besteht aus Teilbilanzen:
A. Leistungsbilanz
• Handelsbilanz
• Dienstleistungsbilanz
• Übertragungsbilanz
B. Kapitalbilanz
• langfristiger Kapitalverkehr
• kurzfristiger Kapitalverkehr
C. Devisenbilanz der Zentralbank
Da das Kontensystem gemäß des Grundsatzes der doppelten Buchführung mit
Buchung und Gegenbuchung aufgebaut ist, muß die Zahlungsbilanz immer aus-
143

geglichen sein. Bei einzelnen Teilbilanzen können aber Ungleichgewichte bestehen.
Unter dem Außenbeitrag versteht man das Handels- und Dienstleistungsbilanzsaldo.
Ein positiver Außenbeitrag weist auf ein Ungleichgewicht in der Güterbilanz
(Waren und Dienstleistungen) hin: Die Exporte übertreffen die Importe. Bei
einem negativen Außenbeitrag ist es umgekehrt. Bei Forderungen aus der Lieferung
von Produkten und bei Direktinvestitionen liegt ein Kapitalexport vor. Hieraus
entstehen Ansprüche an das Sozialprodukt des Auslandes.
Ein negativer Außenbeitrag resultiert aus einem Importüberschuß von Gütern
(Realtransaktionen), die in der Handels- und Dienstleistungsbilanz gebucht werden.
Die Gegenbuchung erfolgt in der (kurzfristigen) Kapitalbilanz als Verbindlichkeit
gegenüber dem Ausland. Man spricht hierbei von einem induzierten
Nettokapitalexport.
Der autonome Nettokapitalexport, wie er bei einem Überschuß an Direktinvestitionen
vorliegt, stellt eine reine Finanztransaktion dar, die man in der (langfristigen)
Kapitalbilanz verbucht. Die Gegenbuchung erfolgt in der Devisenbilanz.
Wenn der Export- den Importwert übersteigt, dann entsteht ein positiver Außenbeitrag
mit der Folge eines Nettostroms ausländischer Währung ins Inland
(Nettokapitalimport). Hieraus resultiert ein Nachfrageüberschuß an inländischer
Währung auf dem Weltmarkt mit der Folge einer Aufwertungstendenz der inländischen
Währung.
Eine Abwertungstendenz entsteht bei einem negativen Außenbeitrag oder einem
Nettoabfluß von Investitionsmitteln (Nettokapitalexport).
144

Ein Nettokapitalexport in Form von
• Krediten an das Ausland,
• Direktinvestitionen und
• Entwicklungshilfe
fördert bei einem positiven Außenbeitrag die Währungsstabilität.
Die Devisenbilanz eines Landes, welches seine Währung frei „floaten“ läßt, ist
stets ausgeglichen. Als Folge fester Wechselkurse treten Devisenbilanzungleichgewichte
auf. Die folgenden Eckwerte markieren die Zahlungsbilanzentwicklung
der Bundesrepublik Deutschland in den Jahren 1950-1997:
1. Steigender Anteil am Weltexport von 1950 bis 1973. (1970: 12,3%)
2. Einbruch nach 1973 (8,0%)
• Erdölpreis
• Konkurrenz aus Ostasien (Schwellenländer)
3. Zunehmende Exportabhängigkeit
• Exportquote im Maschinenbau 1975 beträgt 47%
4. Hohes Leistungsbilanzdefizit 1979-1981
• Erdöl- und Erdgasrechnung seit 1970 um das 8,5-fache gestiegen
• Globale Verluste von Marktanteilen
5. Nach 1982 Konsolidierung der Leistungsbilanz
• Sinkende Öleinfuhren
• Starke Zunahme des Außenbeitrags
• Überbewertung des US-$ bis 1985
6. Durch globale Konjunktur nimmt der Export überproportional zu. Die deutsche
Wirtschaft exportiert vorwiegend superiore Güter.
7. Nach 1990 hohe Importnachfrage, Kapitaltransfer von West- nach Ostdeutschland,
weniger deutsche Direktinvestitionen im Ausland.
8. Wieder steigende Exportüberschüsse. Ein wachsender Nettokapitalexport fördert
die „Standort Deutschland“ Debatte.
Die Gefahren für den Export der Bundesrepublik liegen in den folgenden Entwicklungen:
145

• Konzentration auf westliche Industrieländer
• Vernachlässigung der dynamischen Schwellenländer
• insbesondere wenig Aktivität in Fernost
• nicht-tarifäre Handelsbarrieren
• hohe Rohstoffabhängigkeit
• nachlassende Innovationsleistung
Mit dem Eingang der DM in den EURO ist die Gefahr einer kontinuierlichen
Aufwertung der deutschen Währung für den Export gebannt.
5.3 Grundordnung des internationalen Handels
5.3.1 Internationale Kostenvorteile und effiziente Allokation
Mit dem Theorem der komparativen Kostenvorteile (von D. Ricardo entwikkelt),
versucht man, die globale Freihandelsordnung durch die wohlfahrtssteigernde
Wirkung des Warenaustausches zwischen Ländern zu rechtfertigen. Nach
der klassischen Fassung des Theorems konzentriert sich jedes Unternehmen auf
den Export derjenigen Güter, die es gegenüber anderen Herstellern, die auf Auslandsmärkten
präsent sind, mit relativ geringeren Opportunitätskosten erzeugen
kann. In einem freien Marktmodell, angetrieben durch das Gewinnstreben
der Unternehmen, die Maximierung des Nutzens der Konsumenten und den
Wettbewerb setzt ein Strukturwandel ein, der zu einer Spezialisierung der
Volkswirtschaften auf die Erzeugung weniger Produkte führt, die man im Inland
verkauft und ins Ausland exportiert. Nicht selbst hergestellte Produkte werden
von anderen, ebenfalls spezialisierten Ländern, importiert. Durch die internationale
Arbeitsteilung und den Außenhandel wächst bei gleicher Ressourcennutzung
die globale Produktivität und das globale Warenangebot.
146

Produkt
Nr. 2
Ziel-Sortiment
Internationale Tauschgerade
Produktionsmöglichkeiten
Spezialisierung auf
Produkt Nr. 1
Abb. 90: Ziel-Sortiment, Import und Export
Produkt
Nr. 1
Abb. 90 veranschaulicht den Zusammenhang für zwei Güter (Nr. 1 und Nr. 2)
und ein Unternehmen. Unterhalb der Produktionsmöglichkeitsgeraden liegen alle
Outputkombinationen, die das Unternehmen mit bestehenden festen Ressourcen
erzeugen kann. Die Gerade selber stellt die effizienten Produktionsmöglichkeiten
dar. Die Steigung dieser Geraden verdeutlicht, auf welche Mengen des Produktes
Nr. 2 zu verzichten wäre, wenn die Ausbringungsmenge des Produktes Nr. 1
erhöht wird und umgekehrt. Die Steigung der internationalen Tauschgerade
hängt von den Preisrelationen der beiden Güter ab. Wenn der Preis des Gutes Nr.
1 hoch ist, dann kann man nach seinem Verkauf mit dem Erlös eine große Menge
des Gutes Nr. 2 erwerben. Die Steigung gleicht deshalb dem Quotienten − p 1
p
.
2
Indem das Unternehmen sich auf die Fertigung von Gut Nr. 1 bei der Produktion
spezialisiert und das Produkt Nr. 2 zukauft, kann es eine größere Stückzahl der
Erzeugnisse an den Markt bringen, als wenn es beide Produkte selber herstellen
würde.
Beim Theorem des komparativen Kostenvorteils geht man von einer Vollauslastung
aller Kapazitäten aus. Jedes Unternehmen muß sich bei zusätzlichen
Mengen eines Outputgutes Nr. 1 bei einem oder mehreren anderen Outputgütern
einschränken („Produktionsmöglichkeitsgerade“, vgl. Abb. 90, oben).
147

Unter den komparativen Produktionskosten eines Stückes von Gut Nr. 1 versteht
man demzufolge die Menge anderer Güter, auf die, wegen der Produktion eines
Stückes von Gut Nr. 1, zu verzichten ist (Opportunitätskosten). Wenn diese
Verzichtsmenge bei einem Unternehmen, welches die Produkte Nr. 1 und 2 herstellen
kann, relativ zu einem anderen Unternehmen mit den gleichen Produktionsmöglichkeiten
klein ist, dann sprechen wir von niedrigen komparativen Kosten,
wenn die Verzichtsmenge bei einem Unternehmen relativ zu einem anderen
Hersteller groß ist, sprechen wir von hohen komparativen Kosten. Auf diese
Weise lassen sich für alle Güter aller Unternehmen komparative Kosten bestimmen.
Interessant für den internationalen Vertrieb sind die Vergleiche zwischen
inländischen und ausländischen Produzenten. Sind die komparativen Kosten des
Gutes Nr. 1 bei den inländischen Unternehmen geringer als im Ausland, besitzt
das Inland in der Produktion einen komparativen Vorteil: Es muß bei der Herstellung
des Gutes Nr. 1 auf relativ wenig sonstige Güterproduktion verzichtet
werden.
Nach dem Theorem des komparativen Kostenvorteils ist die Spezialisierung und
Aufnahme des Außenhandels lohnend, wenn die komparativen Kosten der Güter
bei den Unternehmen zweier Länder unterschiedlich sind und dies auch bei Berücksichtigung
von Transportkosten gilt. Beim Freihandel konzentrieren sich die
Unternehmen in jedem Land auf die Produktion der Güter, die sie im Vergleich
zum Ausland relativ billiger herstellen können, d.h. für die sie einen komparativen
Vorteil besitzen. Die anderen Güter des Zielsortiments importieren sie.
Durch Spezialisierung und Außenhandel steigen die Unternehmensgewinne, erhöht
sich die Produktmenge, sinken die Preise und die allgemeine Wohlfahrt
nimmt zu. Diese Effekte haben ihre Ursache in einer verbesserten globalen Ressourcenausnutzung.
Sie gilt als zentrale Rechtfertigung des Freihandels. Problematisch
ist aber die Wohlfahrtsaussage bei Währungsrisiken, natürlichen Monopolen
und langsamen Realkapitalanpassungen.
Mit Spezialisierungen verbinden sich auch Nachteile. Hoffnungen auf individuellen
Wohlstand und Selbstverwirklichung sind häufig nicht mit einem durchgreifenden
strukturellen Wandel vereinbar. Als Folge kommt es deshalb zu
Streiks, sozialen Unruhen und politischem Gegendruck. Einschränkungen des
148

freien Handels sind oft geeignete Mittel, um das gesellschaftliche Gleichgewicht
zu erhalten. Um die Anzahl der Arbeitsplätze mittelfristig zu erhöhen, fördern
Regierungen Exporte und behindern Importe („Beggar-Your-Neighbour-
Policy“). Als temporäres Phänomen zur Verlangsamung eines sozial unverträglichen
Strukturwandels können solche Maßnahmen gerechtfertigt sein. Auf Dauer
sinkt hierdurch aber die Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft, was sich
langfristig negativ auf den nationalen Arbeitsmarkt auswirkt.
Auch führt die Spezialisierung auf Unternehmens- und Länderebene zu einem
erhöhten Risiko, da man zur Aufrechterhaltung eines breiten Sortiments von
ausländischen Zulieferern abhängig ist. Aus Gründen der Risikostreuung empfiehlt
sich deshalb ein breites Produktionsprogramm.
Beispiel zum Theorem des komparativen Kostenvorteils
Problem
Im Inland produziert ein Unternehmen mit dem Kostenbudget K zwei
verschiedene Motorentypen A und B. Die Produktionsmöglichkeiten bestehen
aus 50 Motoren pro Tag vom Typ A, wenn alle vorhandenen
Ressourcen hierfür verwendet werden, oder alternativ 100 Motoren vom
Typ B. Es kann auch jede positive Linearkombination aus den beiden
angegebenen Produktmengen hergestellt werden.
Das Unternehmen besitzt eine Auslandstochter und produziert hier
ebenfalls beide Produkte mit einem vergleichbaren Kostenbudget. Man
kann bei der Auslandstochter maximal 50 Motoren vom Typ A oder alternativ
50 Motoren vom Typ B oder jede positive Linearkombination
aus den beiden angegebenen Produktmengen erzeugen.
Im Inland [i] sind die Mengen q Ai und q Bi an Motoren auszuliefern und
im Ausland [a]die Mengen q Aa und q Ba .
149

1. Fall
Der Marktpreis für A-Motoren beträgt 2000 Inlandsgeldeinheiten (GE i ),
der für B-Motoren 800 GE i .
2. Fall
Der Marktpreis für A-Motoren beträgt jetzt 2100 GE i , der für B-
Motoren 1400 GE i .
Von allen Transportkosten und länderspezifischen Merkmalen wird abstrahiert.
Im Inlands- und im Auslandsmarkt herrscht ein hoher Wettbewerb.
Mutter- und Tochtergesellschaft tauschen zu Marktpreisen Motoren
miteinander. Die Inlandswährung tauscht gegen die Auslandswährung
im Verhältnis von 1:1.
Auf der Grundlage der angegebenen Zahlen ist die Frage zu beantworten:
Spezialisieren sich Mutter- und Tochterunternehmen?
Lösungsweg
Die Produktionsmöglichkeitsgeraden der Mutter- und der Tochtergesellschaften
beschreiben die maximalen Produktmengen bei Auslastung
aller verfügbaren Ressourcen (vgl. Abb. 91-94, S. 151). Die Kurven
stellen dar, auf wieviele Stücke des Typs B zu verzichten wäre, wenn ein
zusätzliches Stück vom Typ A produziert würde (Opportunitätskosten in
der Produktion). In der inländischen Produktion muß man für einen A-
Motor auf zwei und in der ausländischen Produktion nur auf einen B-
Motor verzichten.
Die internationalen Tauschgeraden beschreiben die Preisverhältnisse
von A- und B-Motoren im 1. und im 2. Fall. Spezialisiert sich die Muttergesellschaft
auf A-Motoren, dann muß sie zur Erfüllung der Lieferverpflichtungen
die notwendigen B-Motoren importieren. Für den Preis
150

eines A-Motors können 2½ B-Motoren im 1. Fall und 1½ B-Motoren im
2. Fall beschafft werden.
Abb. 91: Produktionsmöglichkeitskurve
der Muttergesellschaft
(1. Fall), Skizze!
Abb. 93: Produktionsmöglichkeitskurve
der Tochtergesellschaft
(1. Fall), Skizze!
Abb. 92: Produktionsmöglichkeitskurve
der Muttergesellschaft
(2. Fall), Skizze!
Abb. 94: Produktionsmöglichkeitskurve
der Tochtergesellschaft
(2. Fall), Skizze!
Spezialisiert sich die Muttergesellschaft hingegen in ihrer Produktion
auf B-Motoren und importiert A-Motoren, dann erhält sie für den Preis
eines B-Motors 2 A-Motoren im 1. Fall und im 2. Fall 5 2 A-Motoren.
3
151

Wir fragen nun, ob es möglich ist, daß der internationale Konzern durch
die Spezialisierung seiner beiden Gesellschaften und durch Im- und Export
zur Deckung der jeweils fehlenden Stückzahlen sein Gesamtangebot
erhöhen kann?
Ergebnis
Zur Erhöhung ihrer Angebotsmengen wollen sich im 1. Fall beide Gesellschaften
auf den A-Motor spezialisieren und das jeweils fehlende
Produkt vom Partner importieren. Dies ist nicht möglich. In unserem
Zwei-Unternehmen-Beispiel kommt es im 1. Fall nicht zu einer Spezialisierung
in der Produktion. Im 2. Fall sieht das Ergebnis anders aus.
Hier spezialisiert sich die Muttergesellschaft auf den A-Motor und die
Tochter auf den B-Motor. Die jeweils fehlenden Mengen tauscht man
durch Im- und Export gegeneinander aus. Das Gesamtergebnis erhöht
sich.
C
Veränderungen der Preise und Wechselkurse führen zu anderen Spezialisierungen.
Da Variationen im Produktsortiment häufig mit hohen Investitionen und
langen Bindungszeiten des Kapitals einhergehen, Wechselkurse aber kurzfristigen
Änderungen unterworfen sind, kann sich die Produktions- und Importentscheidung
nur an den langfristigen komparativen Kostentrends ausrichten.
Tatsächlich werden deshalb Unternehmen und Volkswirtschaften zur Risikoverminderung
immer ein relativ breites Produktionssortiment anstreben und die
einseitige Abhängigkeit von Importprodukten verringern. Die praktische Bedeutung
der komparativen Kosten tritt dementsprechend zurück.
5.3.2 Die Ordnung des GATT
Gesetzliche und vertragliche Regeln fördern den freien Welthandel, wenn sie
Regierungswillkür und wettbewerbsschädigendes Verhalten von Unternehmen
verringern. Für den internationalen Vertrieb sind gesetzliche Regelungen auf drei
152

Ebenen relevant: Das Außenwirtschaftsgesetz und die Außenwirtschaftsverordnung
regeln Auslandsgeschäfte, (1) soweit man sie in Deutschland vornimmt
(Territorialprinzip) oder (2) sie deutsche Staatsbürger tätigen (Personalprinzip)
oder (3) sie Auslandswerte und Gold betreffen (Güterprinzip). Die Grundlage für
den Handel im Binnenmarkt bildet der Vertragstext der Europäischen Gemeinschaft
in der aktuellen Fassung (Teil der Vertragstexte von Maastricht). Den internationalen
Handelsverkehr außerhalb der EU ordnet insbesondere das GATT
(General Agreement on Tarifs and Trade), bestehend aus einem Basisvertrag und
einer Vielzahl von Vereinbarungen auf dieser Grundlage. Da Deutschland und
alle anderen Länder der Europäischen Union zu den Unterzeichnerstaaten des
GATT gehören, sind dessen Regeln in das nationale und europäische Recht eingearbeitet
worden.
Im Jahr 1947 vereinbarten 23 Länder das „Allgemeine Zoll- und Handelsabkommen“
(GATT). Es ist seit dem 1. 1. 1948 in Kraft. Das Vorhaben, gleichzeitig
eine Internationale Handelsorganisation (ITO: International Trade Organisation)
ins Leben zu rufen, scheiterte am Widerspruch der USA. Heute beteiligen
sich über 124 Länder am GATT (vgl. Abb. 95, S. 154). Das Abkommen deckt ca.
90% des Weltgüterhandels ab.
Der GATT-Vertrag gliedert sich in vier Teile:
1. Teil: Art. I, II: Meistbegünstigungsverpflichtung
2. Teil: Art. III-XXIII: Verbot mengenmäßiger Beschränkungen
3. Teil: Art. XXIV-XXXV: Erlaubnis zu Freihandelszonen
4. Teil: Art. XXXVI-XXXVIII: Sonderregelungen für Entwicklungsländer
153

Verhandlungen Jahr Beteiligte Länder
Genf-Runde 1947 23
Annecy-Runde 1949 33
Torquay-Runde 1950 34
Genf-Runde 1956 22
Dillon-Runde 1960-1961 45
Kennedy-Runde 1962-1967 48
Tokyo-Runde 1973-1979 99
Uruguay-Runde 1986-1995 124
Abb. 95: GATT-Verhandlungsrunden
Das Abkommen stellt folgende Grundsätze eines freien Welthandels auf:
1. Keine Diskriminierung. Meistbegünstigung und Inländerbehandlung
aller Vertragsländer. Keine nicht-tarifären Handelshemmnisse.
2. Freihandel durch stetigen Zollabbau.
3. Chancengleichheit der Unternehmen durch eine liberale Weltwirtschaftsordnung
ohne staatlichen Interventionismus.
4. GATT-Schiedsgerichtsbarkeit statt Handelskriege.
Die Vorschriften des GATT können wir drei verschiedenen Ebenen zuordnen:
• Gebote und Verbote zur Sicherung der Grundsätze
• Präzisierung der Ge- und Verbote in Hinblick auf bestimmte Anwendungsgebiete
• Bestimmungen über Ausnahmen von diesen Ge- und Verboten
5.3.2.1 Grundsätze
Artikel I, Absatz 1 GATT verpflichtet jedes Vertragsland zur Meistbegünstigung
aller anderen Vertragsländer (vgl. Abb. 96, S. 155):
154

„... alle Vorteile, Vergünstigungen, Vorrechte oder Befreiungen, die eine
Vertragspartei für eine Ware gewährt, welche aus einem anderen Land
stammt oder für dieses bestimmt ist, (werden) unverzüglich und bedingungslos
für alle gleichartigen Waren gewährt, die aus den Gebieten der
anderen Vertragsparteien stammen oder für diese bestimmt sind.“
Abb. 96: Meistbegünstigung
Die Meistbegünstigungsklausel des GATT besitzt verschiedene historische Vorbilder.
Sie war in den 30er Jahren das Kernstück des neuen US-Handelsgesetzes.
Abweichungen von der Meistbegünstigung können gemäß Artikel I, Absatz 2
und Artikel XXIV, Absätze 4 bis 10 vorgesehen werden:
• zugunsten von Entwicklungsländern,
• bei Präferenzregelungen, die zur Zeit des Inkrafttretens des GATT
bestanden (historische Präferenzsysteme, z.B. Commonwealth)
• bei Zollunion und Zollgemeinschaft (z.B. EU, EFTA, NAFTA) oder
• wenn alle WTO (World-Trade-Organisation)-Mitglieder zustimmen.
Insbesondere müssen Zollzugeständnisse, die eine Partei einem anderen Land
gewährt, allen Parteien zugute kommen. In den GATT-Runden vereinbarte man
seit 1947 Listen, die für jedes einzelne Produkt Zollsätze aufführen, welche nicht
überschritten werden dürfen. Die Listen werden regelmäßig um weitere Produkte
ergänzt und die vereinbarten Zollsätze verringert.
155

Ziel und Methode zur Absenkung der Zölle in Verhandlungsrunden legen die
Artikel II, Absatz 1a und XXVIII, Absatz 1 (Auszüge) fest:
„Jede Vertragspartei gewährt dem Handel der anderen Vertragsparteien
eine nicht weniger günstige Behandlung, als in dem betreffenden Teil
der entsprechenden Liste zu diesem Abkommen vorgesehen ist.
Die Vertragsparteien erkennen an, daß Zölle den Handel oft erheblich
behindern; von großer Bedeutung für die Ausweitung des internationalen
Handels sind daher auf der Grundlage der Gegenseitigkeit und zum
gemeinsamen Nutzen geführte Verhandlungen, die eine wesentliche
Herabsetzung des allgemeinen Niveaus der Zölle bezwecken. Die Vertragsparteien
können daher von Zeit zu Zeit derartige Verhandlungen
veranstalten.“
Man hat in den vorherigen Verhandlungsrunden drastische Zollreduktionen erreicht.
Es besteht aber nach wie vor das Problem der Zolleskalation: Rohstoffe
besitzen einen geringen, fertige Produkte hingegen einen hohen Zollsatz. Dies
begünstigt die Industrieländer. Sie öffnen ihre Märkte für Rohstoffe, die sie verarbeiten.
Für fertige Produkte aus Entwicklungsländern, insbesondere für technisch
aufwendige Erzeugnisse, bleiben aber die Märkte der reicheren Länder wegen
relativ hoher Zölle unzugänglich.
Der Zoll stellt ein tarifäres Handelshemmnis dar. Es gibt aber darüber hinaus eine
Vielzahl von anderen Barrieren, die Länder offen oder versteckt einrichten, um
die Konkurrenz aus dem Ausland abzuwehren und die inländischen Erzeugnisse
hierdurch zu bevorzugen. Zu Beginn der Uruguay-Runde zählte man über 800
verschiedene nicht-tarifäre Handelshemmnisse.
Hierunter versteht man Maßnahmen, mit denen einzelne Länder eine zollähnliche
Import-, seltener auch Exporterschwerung herbeiführen:
Subventionen, Staatshandel, Regierungskäufe, Wettbewerbsbeschränkungen,
Gebühren, Abgaben, Verbrauchssteuern, Verfahrensvorschrif-
156

ten über Grenzabfertigungen der Importe, Konsularformalitäten, Zollwertbestimmungen,
Zollformalitäten, Zolltarifierung, Industrie-, Gesundheits-,
Sicherheitsnormen, aufwendige Qualitäts-, Sicherheits- und
Gesundheitskontrollen bei der Einfuhr oder bereits bei der Verschiffung,
Verpackung, Etikettierung, Ursprungsangaben, Mengenbeschränkungen,
Importlizenzen, Embargos, Kontingente, Devisenkontrollen, Exporteinschränkungen
u.a. .
Gegen wichtige nicht-tarifäre Beschränkungen wenden sich die in Abb. 97 aufgeführten
Vorschriften.
Artikel
III
VI i.V.m. XVI
VII
VIII
IX
XI
Inhalt
gleiche Behandlung ausländischer und inländischer
Unternehmen
Verhinderung von Dumping und Subventionen
Verbot willkürlicher Zollwertermittlungen
angemessene Gebühren und Formalitäten bei der
Ein- und Ausfuhr
gleiche Kennzeichnungsvorschriften
Verbot mengenmäßiger Beschränkungen
Abb. 97: Regeln gegen wichtige nicht-tarifäre Beschränkungen
Das Inländerprinzip des Artikel III, Absatz 1, 2 und 4 dehnt den Grundsatz der
Nichtdiskriminierung auf das Verhältnis zwischen inländischen zu ausländischen
Unternehmen aus, wonach (Auszug) ...
„ ... innere Abgaben und sonstige Belastungen, Gesetze, Verordnungen
und sonstige Vorschriften über den Verkauf, das Angebot, den Einkauf,
die Beförderung, Verteilung oder Verwendung von Waren im Inland
nicht derart angewendet werden sollen, daß die inländische Erzeugung
geschützt wird. Waren, die aus dem Gebiet einer Vertragspartei in das
einer anderen Vertragspartei eingeführt werden, dürfen weder direkt
oder indirekt höheren inneren Abgaben oder sonstigen Belastungen un-
157

terworfen werden als gleichartige inländische Waren. Waren, die aus
dem Gebiet einer Vertragspartei in das Gebiet einer anderen Vertragspartei
eingeführt werden, dürfen hinsichtlich aller Gesetze, Verordnungen
und sonstigen Vorschriften über den Verkauf, das Angebot, den
Einkauf, die Beförderung, Verteilung oder Verwendung im Inland keine
weniger günstige Behandlung erfahren als gleichartige Waren inländischen
Ursprungs.“
Durch eine unterschiedliche Bestimmung des Zollwertes importierter Waren
könnte man auch bei gleichen Zollsätzen einzelne exportierende Länder diskriminieren
und damit gegen den Grundsatz der Nichtdiskriminierung verstoßen.
Die Absätze 2a und b (Auszug) des Artikels VII legen deshalb fest, daß ...
„ ... der Zollwert eingeführter Waren auf Grund des wirklichen Wertes
der eingeführten Ware oder aufgrund des Wertes gleichartiger Waren,
nicht aber auf Grund des Wertes von Waren inländischen Ursprungs
oder auf Grund willkürlich angenommener oder fiktiver Werte ermittelt
werden (soll). Der ‘wirkliche Wert’ einer Ware soll der Preis sein, zu
dem diese oder eine gleichartige Ware im normalen Handelsverkehr
unter Bedingungen des freien Wettbewerbs in dem durch die Rechtsvorschriften
des Einfuhrlandes bestimmten Zeitpunkt und Ort verkauft oder
angeboten wird.“
Durch Gebühren beim Import von Waren und übermäßige Formalitäten entstehen
dem Importeur Kosten, die eine zollähnliche Wirkung besitzen und die
Einfuhr behindern. Hierdurch diskriminiert man den ausländischen Anbieter und
schützt die inländische Wirtschaft vor der internationalen Konkurrenz. Die Artikel
VIII, Absatz 1a und IX, Absätze 1 und 2 verbieten ein solches Vorgehen:
„Die von den Vertragsparteien anläßlich oder im Zusammenhang mit
der Einfuhr oder Ausfuhr erhobenen Gebühren und Belastungen jeglicher
Art (soweit es sich nicht um Einfuhr- und Ausfuhrzölle oder sonstige
Abgaben im Sinne des Artikels III handelt) sind dem Betrag nach ungefähr
auf die Kosten der erbrachten Dienstleistungen zu beschränken;
158

sie dürfen weder einen mittelbaren Schutz für inländische Waren noch
eine Besteuerung der Einfuhr oder Ausfuhr zur Erzielung von Einnahmen
darstellen.
Jede Vertragspartei gewährt den Waren aus den Gebieten anderer Vertragsparteien
hinsichtlich der Vorschriften über die Kennzeichnung eine
nicht weniger günstige Behandlung als gleichartigen Waren eines dritten
Landes. Die Vertragsparteien erkennen an, daß bei dem Erlaß und der
Anwendung von Gesetzen und sonstigen Vorschriften über Ursprungsbezeichnungen
die Schwierigkeiten und Behinderungen, die durch solche
Maßnahmen für den Handel und die Produktion der Ausfuhrländer
entstehen können, auf ein Mindestmaß herabgesetzt werden sollen; dabei
ist die Notwendigkeit, den Verbraucher vor mißbräuchlich verwendeten
oder irreführenden Bezeichnungen zu schützen, gebührend zu berücksichtigen.“
Mithilfe von Ursprungsregeln privilegieren Länder solche Importwaren, die aus
Komponenten mit einem hohen inländischen Wertschöpfungsanteil bestehen. Bei
ihrer Einfuhr werden sie vom Zoll befreit (Zollpräferenz) oder fallen nicht unter
vereinbarte (freiwillige) Importquoten. Von den Ursprungsregeln geht ein starker
Anreiz zur Verwendung inländischer Komponenten aus.
Einen massiven Eingriff in den freien Welthandel stellen mengenmäßige Beschränkungen
dar (Kontingente). Sie werden durch Artikel XI, Absatz 1 grundsätzlich
verboten:
„Außer Zöllen, Abgaben und sonstigen Belastungen darf eine Vertragspartei
bei der Einfuhr einer Ware aus dem Gebiet einer anderen Vertragspartei
oder bei der Ausfuhr einer Ware oder ihrem Verkauf zwecks
Ausfuhr in das Gebiet einer anderen Vertragspartei Verbote und Beschränkungen,
sei es in Form von Kontingenten, Einfuhr- und Ausfuhrbewilligungen
oder in Form von anderen Maßnahmen, weder erlassen
noch beibehalten.“
159

Durch ihre Vielfalt können nicht-tarifäre Handelshemmnisse nur sehr schwer
zum Gegenstand der internationalen Kontrolle gemacht werden. Auch fällt die
Abgrenzung von akzeptierten Unterschieden zwischen den Ländern zu nicht
mehr tollerierbaren handelsverzerrenden Regeln schwer. Im Bemühen um die
Verringerung der nicht-tarifären Handelshemmnisse versucht man zunächst, sie
in einen Zoll umzuwandeln, der dann transparent und international vergleichbar
ist und zum Gegenstand einer Reduzierung gemacht werden kann.
Die stetige Senkung der Zollbarrieren und die Eindämmung nicht-tarifärer Handelshemmnisse
verringern den staatlichen Interventionismus und erhöhen die
marktwirtschaftliche Chancengleichheit der Unternehmen. Sie schaffen damit
wichtige Voraussetzungen für eine liberale Welthandelsordnung, in der sich
die aus der Theorie komparativer Kostenvorteile abgeleiteten Wohlfahrtseffekte
global einstellen sollen. Nun können Staaten ihre Volkswirtschaft aber
nicht nur durch Hemmung von Importen begünstigen. Aus allen Ländern kennen
wir das Instrument der Subventionen, mit denen Staaten in das Wirtschaftsgeschehen
eingreifen. Unter dem Begriff der Subventionen verstehen wir staatliche
Zuwendungen, Bevorteilungen oder Vergünstigungen durch finanzielle Zuschüsse,
Zinserleichterungen, Abnahmegarantien, Übernahme von Bürgschaften, steuerliche
Vorteile und vieles mehr.
Die Subventionierung kann einerseits bei der inländischen Erzeugung ansetzen,
andererseits für den Export der industriellen Leistung erfolgen. Die Produktionssubvention
verbilligt die inländische Ware und hat für die Importware den relativen
Effekt eines Zolls. Hierdurch verbessern sich die Vertriebschancen im Inland.
Exportierte Ware wird ebenfalls billiger, wodurch sich die Chancen in den
Auslandsmärkten zulasten der dort heimischen Wettbewerber erhöhen. Wir folgern,
daß die Produktionssubvention im In- und Ausland einen symmetrischen
Anreiz zur Absatzsteigerung zu Lasten ausländischer Wettbewerber verursacht.
Produktionssubventionen werden zur Unterstützung von Forschungsvorhaben,
Umsetzung von Ökologieprogrammen und als strukturpolitische Maßnahmen im
Industriebereich eingesetzt.
160

Anders liegen die Verhältnisse bei Ausfuhrsubventionen. Hierdurch erhalten
Hersteller einen besonderen asymmetrischen Exportanreiz. Während im Inland
die Wettbewerbsverhältnisse unverändert bleiben, erhöhen sich die Wettbewerbschancen
im Ausland. Die Vertriebsaktivitäten lenkt man gezielt in andere
Länder, wodurch die Beeinträchtigung des internationalen Handels größer als bei
der Produktionssubvention ist. Beispiele für Exportsubventionen gibt es im
Schiffsbau, bei Industrieanlagen und Kraftwerken und dem Export von Eisenbahnen
und Flugzeugen.
Das GATT verbietet Subventionen keinesfalls, sondern fordert in Artikel XVI,
Absatz 1 die Benachrichtigung der Vertragsparteien über Ausmaß, Art, Folgewirkungen
und Notwendigkeit der Maßnahme. Absatz 2, 3 und 4 (Auszüge) nennen
die grundsätzliche Position des GATT:
„Die Vertragsparteien erkennen an, daß die Gewährung einer Subvention
bei der Ausfuhr einer Ware durch eine Vertragspartei für andere einführende
oder ausführende Vertragsparteien nachteilige Auswirkungen
haben, unbillige Störungen ihrer normalen Handelsinteressen hervorrufen
und die Erreichung der Ziele dieses Abkommens behindern kann.
Die Vertragsparteien sollen daher bestrebt sein, die Gewährung von
Subventionen bei der Ausfuhr von Grundstoffen zu vermeiden. Ferner
werden die Vertragsparteien bei der Ausfuhr von anderen Waren als
Grundstoffen weder mittelbar noch unmittelbar Subventionen gleich
welcher Art, gewähren, die den Verkauf dieser Waren zwecks Ausfuhr
zu einem Preis ermöglichen, der unter dem vergleichbaren Inlandspreis
einer gleichartigen Ware liegt.
Artikel VI, Absatz 3 gestattet als Gegenmaßnahme einen Ausgleichszoll, der in
seiner Höhe begrenzt ist:
Für eine Ware aus dem Gebiet einer Vertragspartei, die in das Gebiet einer
anderen Vertragspartei eingeführt wird, darf kein Ausgleichszoll erhoben
werden, der den geschätzten Betrag der Prämie oder Subvention
161

übersteigt, von der festgestellt worden ist, daß sie im Ursprungs- oder
Ausfuhrland mittelbar oder unmittelbar für die Herstellung, Gewinnung
oder Ausfuhr dieser Ware gewährt wird, einschließlich jeder besonderen,
für die Beförderung einer bestimmten Ware gewährten Subvention.
Artikel VI behandelt hauptsächlich das Problem des Dumpings (vgl. Abb. 98, S.
163). Hierunter verstehen wir eine unlautere Form der Preisdifferenzierung.
Wenn ein inländisches Unternehmen seine Produktionskapazitäten nicht vollständig
auslastet, dann könnte es den Verkaufspreis im Inland absenken, um so
den Absatz zu steigern. Diese Vorgehensweise zerrüttet aber das Preisgefüge im
Heimatmarkt, was langfristig zum Nachteil des Unternehmens ausfällt. Aus einzelwirtschaftlicher
Sicht wäre es günstiger, einen überseeischen Markt zu finden,
von dem Reimporte in den Binnenmarkt entweder wegen großer Informationsbarrieren
oder hoher Transportkosten unwahrscheinlich sind. Man exportiert das
Produkt zu Preisen, die weit unter denen im Heimatmarkt liegen, mit denen sich
aber noch ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaften läßt. Wegen des niedrigen
Preises kann der Exporteur ohne etablierte Kundenbeziehungen große Mengen
im Ausland absetzen. Er fährt hierdurch zusätzliche Deckungsbeiträge ein,
steigert seinen Gewinn, schützt das inländische Preisniveau, zerstört aber nachhaltig
das Preisgefüge im Ausland.
Sprach-, Kultur-, Rechts- und Informationsgrenzen zwischen dem Heimat- und
dem Überseemarkt sind wichtige Voraussetzungen, um Reimporte zu verhindern.
Im Gegensatz zu staatlichen Subventionen ist Dumping Ausdruck des marktwirtschaftlichen
Wettbewerbsverhaltens von Unternehmen. Wegen des angerichteten
Schadens gilt Dumping national und international als ethisch problematisches
Verhalten und wird durch die Rechtsordnung beschränkt.
162

Abb. 98: Dumping
Die Absätze 1 und 2 (Auszug) des Artikels VI des GATT-Vertrages verurteilen
Dumping und erlauben Gegenmaßnahmen,
„ ...wenn es eine bedeutsame Schädigung eines im Gebiet einer Vertragspartei
bestehenden Wirtschaftszweiges verursacht oder zu verursachen
droht oder wenn es die Errichtung eines inländischen Wirtschaftszweiges
erheblich verzögert. Um ein Dumping unwirksam zu machen
oder zu verhindern, kann eine Vertragspartei für jede Ware, die Gegenstand
eines Dumpings ist, einen Antidumpingzoll bis zur Höhe der
Dumpingspanne erheben.“
Zölle stehen zwar im Widerspruch zu einem freien Welthandel, können aber
wohlfahrtssteigernde Wirkungen besitzen, wenn sich der Außenhandel in einem
starken Ungleichgewicht befindet und eine Erholung nicht absehbar ist. Sie sind
ein wichtiges Instrumentarium zum zeitlich befristeten Schutz einer Volkswirtschaft
vor einem temporär übermäßigen Einfuhrdruck. Dieses erkennt das GATT
explizit durch den Artikel XIX (Schutzklausel) an:
163

„Wird infolge unvorhergesehener Entwicklung und der Auswirkungen
der von einer Vertragspartei auf Grund dieses Abkommens eingegangenen
Verpflichtungen, einschließlich der Zollzugeständnisse, eine Ware
in das Gebiet dieser Vertragspartei in derart erhöhten Mengen und unter
derartigen Bedingungen eingeführt, daß dadurch den inländischen Erzeugern
gleichartiger oder unmittelbar konkurrierender Waren in diesem
Gebiet ein ernsthafter Schaden zugefügt wird oder zugefügt zu werden
droht, so steht es dieser Vertragspartei frei, ihre hinsichtlich einer solchen
Ware übernommenen Verpflichtungen ganz oder teilweise aufzuheben
oder das betreffende Zugeständnis zurückzunehmen oder abzuändern,
soweit und solange dies zur Verhütung oder Behebung des Schadens
erforderlich ist.“
Diese Regelung erlaubt die einseitige Aufhebung von (Zoll-) Konzessionen und
Verpflichtungen gegenüber allen Handelspartnern zur Abwendung von Schäden
an der inländischen Erzeugung. Allerdings darf die Abwehrmaßnahme nicht gegen
einzelne Länder oder gar Unternehmen selektiv eingesetzt werden, obwohl
es häufig nur einzelne Produzenten sind, die eine besondere Gefährdung darstellen.
Das Fehlen einer selektiven Vorgehensmöglichkeit führte im Laufe der Zeit dazu,
daß die Mitgliedsländer sich, im Grauzonenbereich des Artikel XIX, immer
stärker des Instruments der „freiwilligen“ Exportselbstbeschränkungen
bedienten. Das Exportland wird dabei unter, oftmals latenter, Androhung von
Vergeltungsmaßnahmen gezwungen, seinen Unternehmen Kontingente für die
Ausfuhr aufzuerlegen. Während zu Beginn der Uruguay-Runde im September
1986 weltweit erst 99 Selbstbeschränkungsabkommen (ohne Welttextilabkommen)
bestanden, waren im Verlauf der Verhandlungen im Mai 1988 bereits 261
Absprachen bekannt. Die am stärksten geschützten Märkte waren dabei der europäische
(138) und der amerikanische (62). Die Abkommen richteten sich vor allem
gegen die exportstarken Japaner (28) und die wirtschaftlich aufstrebenden
Koreaner (25).
164

Zu jedem genannten Gebot oder Verbot kennt das GATT Ausführungs- und
Ausnahmevorschriften, die teils in den Artikeln des Grundvertrages selbst enthalten
sind, teils aber als eigene Vertragswerke in den einzelnen GATT-Runden
vereinbart, geändert und durch neue Ausführungsverträge ersetzt wurden. Die
Schwierigkeiten bei der praktischen Ausführung und die zahlreichen Ausnahmeregelungen
gefährden die faktische Durchsetzbarkeit der GATT-Grundsätze.
5.3.2.2 Die Uruguay-Runde
Die Uruguay-Runde als bislang letzte GATT-Großveranstaltung begann am 20.
September 1986 in Punta des Este. Sie sollte vier Jahre dauern, kam aber erst
Ende 1995 zum Abschluß. Es wurden Arbeitsgruppen zu den folgenden zentralen
Diskussionsfeldern gebildet, die den hauptsächlichen Einigungs- und Handlungsbedarf
verdeutlichen:
1. Zölle
2. nicht-tarifäre Maßnahmen
3. Rohstoffe
4. Textilien und Bekleidung
5. Agrarhandel
6. Tropische Produkte
7. GATT-Artikel
8. Kodizes und sonstige Vereinbarungen der Tokio-Runde
9. Schutzklausel
10. Subventionen und Ausgleichszölle
11. Handelsrelevante Aspekte geistigen Eigentums einschließlich Handel
mit nachgeahmten Waren
12. Handelsrelevante Investitionsmaßnahmen
13. Streitschlichtung
14. Funktionieren des GATT-Systems
Die Staaten der Europäischen Union wurden bei den Verhandlungen durch die
Kommission vertreten. Die Schlußakte vom 15. Dezember 1993 enthielt 16 für
alle GATT-Mitglieder verbindliche Abkommen, sowie vier nur von Teilgruppen
der Mitglieder vereinbarte Verträge, sieben Interpretationsvereinbarungen zu
spezifischen Artikeln des GATT-Abkommens und zahlreiche Entscheidungen
165

und Erklärungen der Minister zur Durchführung einzelner Verhandlungsvereinbarungen.
Herausragendes Ereignis war die Gründung der Welthandelsorganisation
WTO mit der Ministerkonferenz (Delegierte der Mitgliedsländer) als
oberstes Organ. Die Ministerkonferenz tritt mindestens einmal alle zwei Jahre
zusammen und kann in Übereinstimmung mit dem Entscheidungsverfahren und
den Verträgen in allen multilateralen Fragen Beschlüsse fassen. Nichtmitglieder
sind derzeit VR China, Taiwan und die Staaten der ehemaligen UDSSR. Die
Länder Polen, Rumänien, Slowakien, Tschechien und Ungarn genießen als
Transformationsländer einen besonderen Status.
Die Uruguay-Runde schloß mit den folgenden Ergebnissen ab:
• Für Industriegüter konnte der Zoll im Durchschnitt um ein Drittel gesenkt
werden. Zölle im Stahlbereich sollen nach einer 10-jährigen
Übergangsfrist ganz verschwinden. Damit liegt die arithmetische
Durchschnittszollbelastung der Industrienationen nur noch bei 4%.
• Dienstleistungen wurden in die WTO durch ein eigenes Abkommen
GATS, welches die Grundsätze des GATT übernimmt, integriert.
• Der Schutz des geistigen Eigentums (TRIPS-Abkommen) wurde
deutlich verbessert. Hierzu zählt man technische Erfindungen, Patente,
Muster und Modelle, Farbkombinationen, Urheberrechte, Warenzeichen,
Herkunftsbezeichnungen, Industriedesign, Halbleiter,
integrierte Schaltkreise, Marken sowie Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse.
Die bisherige Kompetenz für den Schutz des geistigen Eigentums
lag bei der „World Intellectual Property Organisation“
(WIPO), einer Sonderorganisation der UNO, sowie bei der auf Nord-
Süd Probleme konzentrierten UN Conference on Trade and Development
(UNCTAD), blieb aber uneffektiv.
• Verbesserte Regelungen zur Subventions- und Antidumpingproblematik.
• Eindämmung der Subventions- und Abschirmungspraxis im Textilund
Agrarbereich.
• Verbesserung des Streitschlichtungsverfahrens.
166

Der Handel ist häufig erheblichen Differenzen zwischen Ländern ausgesetzt.
Man versuchte, den Streitschlichtungsmechanismus nach Artikel XXII effizient
und wirkungsvoll zu gestalten. Bei einem Konflikt zwischen den Vertragsparteien
sollen die folgenden Schritte eingehalten werden:
1. Zunächst sollen die betroffenen Parteien durch Konsultationen den
Konflikt beilegen.
2. Führt dies nicht zum Erfolg, dann soll das Schiedsgericht (Panel) der
WTO, bestehend aus drei Personen einberufen werden. Dieses hat
nach spätestens 6 Monaten zu einer Entscheidung zu kommen.
3. Die Entscheidung ist dem Streitschlichtungsorgan, einer Arbeitsgruppe
des Allgemeinen Rates der WTO, vorzulegen.
4. Der Panelentscheid gilt als angenommen, wenn das Streitschlichtungsorgan
ihn nicht einstimmig ablehnt und kein Rekurs eingelegt
wird.
5. Die Rekursinstanz besteht aus 7 Mitgliedern und kann den Panelentscheid
einstimmig ablehnen.
6. Nimmt der Schädiger den gültigen Panelentscheid nicht an, dann besitzt
der Geschädigte die Erlaubnis zu Vergeltungsmaßnahmen.
Es kann aber vermutet werden, daß die gesamte Streitschlichtungsprozedur für
die Abwehr handelsbehindernder Maßnahmen zu langwierig ist, so daß in der
Praxis der Schaden unwiderruflich eingetreten ist, bevor das Verfahren zum Abschluß
gelangt.
Den Wohlfahrtsgewinn der Liberalisierungsmaßnahmen, wie sie in der Uruguay-Verhandlungsrunde
beschlossen wurden, schätzt die OECD auf 270 Mrd.
US-$ weltweit.
167

5.4 Aufgaben
1. Aufgabe
Die „Erdölkrise“ veränderte den Außenhandel der Bundesrepublik Deutschland.
Stellen Sie die Zusammenhänge für den Zeitraum 1973 bis 1885 systematisch
dar.
2. Aufgabe
Benennen Sie sechs Formen des Auslandsengagements von Unternehmen und
begründen Sie den damit verbundenen Kapital- und Managementexport.
3. Aufgabe
Zeichnen Sie den $-Währungsmarkt mit normalem Angebots- und Nachfrageverhalten
als Funktionen des EURO-Preises. Kennzeichnen Sie das Währungsgleichgewicht.
4. Aufgabe
Was sind stabile Gleichgewichte?
5. Aufgabe
Wie wirkt sich ein steigender EURO-Preis des Dollars auf den Güterhandel zwischen
Deutschland und USA aus?
6. Aufgabe
„Feste Wechselkurse führen zu Schwarzmärkten!“ Begründen Sie diese Behauptung.
7. Aufgabe
Zeichnen Sie ein Diagramm mit einer $-Angebotsfunktion und einer $-
Nachfragefunktion mit stabilen und instabilen Gleichgewichten (backward bending).
8. Aufgabe
Erläutern Sie die Begriffe „risikoneutral“, „risikoscheu“ und „Risikoprämie“.
9. Aufgabe
Der Wechselkurs „Inlandswährung zu Auslandswährung“ beträgt derzeit 2. Die
inländische Inflationsrate wird für das nächste Jahr mit 10% prognostiziert und
die ausländische mit 5%. Wie verändert sich der Wechselkurs im nächsten Jahr,
wenn wir die Kaufkraftparitätentheorie zugrunde legen?
168

10. Aufgabe
Sie liefern Waren im Wert von 150.000 DM in die USA. Zur Zeit t 0 beträgt der
Kurs 1,5 DM/$. Sie fakturieren in $ und räumen ein 90tägiges Zahlungsziel ein
(t 1 ). Der Schuldzins für US-Kredite beträgt 9% p.a., der Anlagezins in Deutschland
7% p.a. oder 1/12 hiervon pro Monat.
Berechnen Sie den Betrag des Fremdwährungskredits, den Sie aufnehmen müssen,
um das Währungsrisiko vollständig zu hedgen (zu vernichten).
12. Aufgabe
Was ist die Aussage der Meistbegünstigungsklausel?
13. Aufgabe
Was ist „Dumping“ theoretisch? Zeigen Sie Zusammenhang zwischen Gewinnmaximierung
und Dumping. Erläutern Sie dieses unter Zuhilfenahme eines Preis-
Mengen Diagramms mit einer linearen Gesamtkostenfunktion.
14. Aufgabe
Welche haupsächliche Maßnahme sieht das GATT zur Abwehr von Dumping
vor?
15. Aufgabe
Die Zielsetzung des GATT in seiner ursprünglichen Idee ist der Freihandel. Es
wird behauptet, daß auch Länder mit geringeren Produktivitäten als andere am
Welthandel teilhaben können. Grundlage dieser These ist das Konzept der komparativen
Kosten. Definieren Sie den Begriff der komparative Kosten (in Worten,
kein Diagramm, keine Zahlen).
18. Aufgabe
Zeigen Sie die Bedeutung der komparativen Kosten für die Spezialisierung zweier
Länder an zwei Diagrammen mit Produktionsmöglichkeitskurven, Tauschgeraden
und Erläuterungen.
19. Aufgabe
Erläutern Sie den Begriff der „nicht-tarifären Handelshemmnisse“.
169

5.5 Literaturempfehlungen
O.V.,
BAMBERG, G., COENENBERG, A.G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre,
9. Aufl. 1996, S. 89-90.
BENEDEK, W., Die Welthandelsorganisation (WTO), Struktur, Organe und Internationale
Stellung, in: Handbuch der Internationalen Zusammenarbeit;
Sonderorganisationen, IAEA und GATT, III A 85, Nr. 02, 1994, S.
1-17.
BERG, H., PETERS, E.-K., Antidumping: Instrumente der EG-Industriepolitik?,
in: Frenkel, M., Bender, D. [Hrsg.], GATT und neue Welthandelsordnung,
1996, S. 91-120.
HAILBRONNER, K., BIERWAGEN, R.M., „Neue“ Formen“ des Dumping und
ihre Regelung im Außenwirtschaftsrecht der Europäischen Gemeinschaften,
in: Recht der Internationalen Wirtschaft (RIW), Betriebs-
Berater International, 34. Jg. (1988), Heft 9, S. 705-715 [S. 705-711].
HANTKE, W., Grundlagen des Außenwirtschaftsgesetzes als rechtlicher Rahmen
der Internationalisierung deutscher Unternehmen, in: Macharzina, K.,
Oesterle, M.-J. [Hrsg.], Handbuch Internationales Management, 1997, S.
161-176.
HAUSER, H., MARTEL, A., Das WTO-Streitschlichtungsverfahren: Eine verhandlungsorientierte
Perspektive, in: Aussenwirtschaft, 52. Jg. (1997),
Heft IV, S. 525-560.
KRAMER, S., Die Meistgegünstigung, in: Recht der Internationalen Wirtschaft
(RIW), Betriebs-Berater International, 35. Jg. (1989), Heft 6, S. 473-
481.
MEFFERT, H., BOLZ, J., Internationales Marketing-Management, 3. Aufl.
1998, S. 15-29, 42-54, 124-129, 309-310.
MROTZEK, R., Bewertung direkter Auslandsinvestitionen mit Hilfe betrieblicher
Investitionskalküle, 1989, S. 113-125.
O.V., Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen (GATT), in: Deutsches Handels-Archiv,
130 Jg. (1976), Heft 19, S. 2663-2746 [S. 2663-2702].
Verlauf, Bedeutung und Ergebnisse der Uruguay-Runde, in: Handbuch
der Internationalen Zusammenarbeit; Sonderorganisationen, IAEA und
GATT, III A 80, Nr. 13, 322. Lieferung (1994), S. 1-47.
ROSE, K., SAUERNHEIMER, K., Theorie der Außenwirtschaft, 12. Aufl. 1995,
S. 1-22, 39-48, 177-181, 343-364.
ROBOCK, ST.H., SIMMONDS, K., International Business and Multinational
Enterprises, 4. Aufl. 1989, S. 33-49, 65-86, 139-152, 211-220, 571-577.
SACHS, R., KAMPHAUSEN, R.E., Leitfaden Außenwirtschaft, 6. Aufl. 1996,
S. 1-6, 105-108, 125-141, 182-183.
SCHEFFLER, D., Juristische Aspekte der Subventionsproblematik im GATT, in:
Recht der Internationalen Wirtschaft (RIW), Betriebs-Berater International,
39. Jg. (1993), Heft 5, S. 401-409 [S. 401-403].
170

SITTMANN, J.W., Das Streitbeilegungsverfahren der World Trade Organisation
(WTO), in: Recht der Internationalen Wirtschaft (RIW), Betriebs-
Berater International, 43. Jg. (1997), Heft 9, S. 749-753.
VON BOGDANDY, A., Eine Ordnung für das GATT, in: Recht der Internationalen
Wirtschaft (RIW), Betriebs-Berater International, 37. Jg. (1991),
Heft 1, S. 55-61.
171

6 Internationale Distribution
Die Logistik thematisiert Entscheidungen über Fahrzeuge und Routen zur Bewegung
von Material von einem Sender zu einem Empfänger. Logistische Entscheidungsprobleme
finden wir
• im Beziehungssystem Lieferant-Produzent: Beschaffungsbereich,
• in der produktionsinternen Bewegung und Lagerhaltung der Materialien:
Produktionsbereich,
• bei der Lieferung der Produkte an die Kunden: Distributionsbereich
und
• bei der Entsorgung der Produktionsrückstände: Entsorgungsbereich.
Der Begriff der Absatzkanäle bezieht sich auf die Wahl der Institutionen, die im
Absatzbereich eine Rolle spielen. Zu nennen sind hier der Außendienst des Herstellers,
die Spedition, der Fuhrunternehmer und die Reederei, Handelsvertreter,
Kommissionäre und Handelsunternehmen, aber auch Auktionen, Messen und
Börsen. Unter der internationalen Distribution verstehen wir Logistik- und Absatzkanalentscheidungen,
die zu treffen sind, um ein Produkt vom Hersteller in
einem Land zum Kunden in einem anderen Land zu bringen.
6.1 Internationale Absatzkanäle
Besonders kleine Hersteller ohne eigene internationale Erfahrung wenden sich an
Außenhandelsunternehmen, die den gesamten Export übernehmen (vgl. Abb.
99, S. 173). Häufig spezialisieren sich die Händler auf ausgewählte Länder oder
Produktgruppen. So gibt es internationale Handelsunternehmen für Chemie- und
Stahlerzeugnisse, für Waffen, Früchte und Elektronikgüter. Sie verfügen über
große logistische Kenntnisse und bieten dem Hersteller zusätzliche Beratungen
über Markterschließungsstrategien und Speditionsdienstleistungen an. Außenhandelsunternehmen
findet man meistens in der Nähe von Überseehäfen.
Das Außenhandelsunternehmen kann einen internationalen Produktstandard vorschreiben,
nach dem einzelne Hersteller aus verschiedenen Ländern Mengen pro-
172

duzieren, die dann durch den Händler zusammengefaßt und als ein Produkt
weltweit vermarktet werden.
Indirekter Außenhandel
INLAND GRENZE AUSLAND
Exporteur Außenhandelsunternehmen
Käufer
Direkter Außenhandel
INLAND GRENZE AUSLAND
Exporteur Niederlassung
mit Reisenden,
Handelsvertreter,
Kommissionäre,
Außenhandelsunternehmen
Käufer
Exporteur Käufer
Abb. 99: Indirekter und direkter Außenhandel
Durch diese Quantitätsfunktion erhalten auch kleine Hersteller im Weltmarkt
die Möglichkeit des Marktzutritts. Das Außenhandelsunternehmen besitzt eine
Qualitätsfunktion, indem es die Produkte verschiedener Hersteller zu einem
Sortiment unter einer eigenen Marke zusammenstellt. Handelshäuser verfügen
über ein weitverteiltes Netz von Lagern und Verkaufsstellen. Es ist ihnen möglich,
auch einen weitverstreuten Kundenstamm zu pflegen und zu beliefern. Sie
üben damit eine wichtige räumliche Funktion aus (vgl. Abb. 100, S. 174).
Da der Hersteller seinen Umsatz bereits bei der Lieferung der Ware an den inländischen
Händler erzielt, übernimmt dieser die Kapitalbindungsfunktion und
entlastet den Hersteller bei der Liquiditätsbeschaffung. Das Außenhandelsunternehmen
besitzt einen direkteren Marktkontakt zum Endverbraucher, als dies der
Hersteller hat. Deshalb müssen spezifische Marketingfunktionen, z.B. die adaptive
Produktstrategie sowie die Markterschließungs- und Werbemaßnahmen,
173

über den Handel zum Hersteller kommuniziert oder durch den Handel selbst
verwirklicht werden.
Hersteller
Kunden
Händler
Abb. 100: Räumliche Funktion des Handels
Durch die Einschaltung des Handels ergeben sich spezifische Nachteile für den
Hersteller: So geht die Gewinnspanne des Außenhandelsunternehmens zu seinen
Lasten. Außerdem verliert er den direkten Kundenkontakt. Zum Dritten
kann der Hersteller seine eigenen Marktstrategien nicht mehr unmittelbar umsetzen.
Außerdem ist fraglich, ob ein Außenhandelsunternehmen, welches die
Produkte vieler verschiedener Produzenten vertreibt, sich mit dem einzelnen Produkt
und seinen Kunden in dem Maße identifizieren kann wie der Hersteller
selbst. Erzeugnisse, die komplex und beratungsbedürftig sind und deren Vertrieb
eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Produzenten und den Endnutzern bedürfen,
müssen deshalb direkt abgesetzt werden.
Als Alternative zur Einschaltung eines Außenhandelsunternehmens läßt sich der
Export auch als Konsignationsgeschäft abwickeln (vgl. Abb. 99, S. 173).
Bei dem Konsignator (Kommissionär) handelt es sich um einen Kaufmann, der
• rechtlich selbständig
• in eigenem Namen und
• für Rechnung, d.h. im Auftrag des Herstellers (§§ 383 ff. HGB) arbeitet.
Der Konsignator ist Vertragspartner (Verkäufer) im Ausführungsgeschäft mit
dem Dritten (Kunden). Er tritt den Kaufpreisanspruch an seinen Auftraggeber
174

(Hersteller) ab. Häufig übernimmt der Konsignator das sogenannte Delkredererisiko.
Er treibt dann die säumigen Kaufpreiszahlungen ein und haftet gegenüber
dem Auftraggeber für den Zahlungsausfall. Der Konsignator hat Anspruch auf
Auslagenersatz gegenüber dem Auftraggeber und auf die Zahlung einer Kommission.
Der Konsignator unterhält im Ausland ein Konsignationslager. Der Auftraggeber
stellt unberechnet Waren zur Entnahme ein und besitzt das Eigentum an dem
Lager. Der Konsignator verkauft die Waren aus dem Lager und rechnet periodisch
mit dem Auftraggeber gemäß der tatsächlichen Entnahmen ab.
In der Paxis kommt es zwischen dem Konsignator im Ausland und dem inländischen
Auftraggeber zu einer Reihe von Problemen:
1. Zunächst muß die Kommission eindeutig festgelegt und abgerechnet
werden. Macht sie einen bestimmten Prozentsatz des Verkaufspreises
aus, dann profitiert der Konsignator von hohen Zollsätzen und
Transportkosten. Die Kommission kann auch auf der Basis des Landungspreises
im Zielland („CIF“, vgl. Abb. 110, S. 190) ermittelt
werden. Auf jeden Fall muß für besondere Dienstleistungen und die
Übernahme des Delkredererisikos ein Zuschlag gewährt werden. Zur
Sicherung seiner finanziellen Ansprüche kann der Konsignator nach
deutschem Recht die Ware zurückhalten (gesetzliches Pfandrecht).
Hierfür muß er aber im Besitz der Ware oder der Konnossemente
sein. Für die Tätigkeit des Konsignators gilt das Recht und die Gerichtsbarkeit
des Ortes, an dem dieser tätig ist.
2. Wird Ware aus dem Konsignationslager verkauft und geliefert, die
der Kunde reklamiert und zurücksendet, dann muß geklärt werden,
ob hierfür Kommission zu zahlen ist oder nicht. Wurde die Ware
nämlich schadhaft ins Lager eingestellt, dann trifft den Konsignator
kein Verschulden. Häufig erleidet die Ware aber erst im Lager oder
beim Transport zum Kunden einen Schaden.
175

3. Die Auslagen des Konsignators sind vom Auftraggeber zu prüfen
und zu genehmigen. Auftragsbezogene Kosten sind von auftragsfremden
zu trennen.
4. Bei der Führung des Konsignationslagers treten folgende Probleme
auf:
• Der Lagerbestand ist aktuell nachzuhalten und in seiner Entwicklung
zu prognostizieren. Bei vereinbarter Lieferung und eintretender
Lieferunfähigkeit tritt der Kunde an seinen Vertragspartner,
den Konsignator heran, damit dieser die Kosten für die
Produktionsausfälle erstattet. Der Konsignator wird versuchen,
den Auftraggeber (Hersteller) hiermit zu belasten.
• Die Lagerkosten sind abzurechnen. Für die Prüfung muß der
Eingang und Abgang der Einzellieferungen bekannt gemacht
werden, damit die Nutzung der Lagerfläche ermittelt werden
kann.
• Große Schwierigkeiten in der Abrechnung bereiten die Behandlung
von Garantie- und Kulanzfällen, sowie die Einlagerung
von unverkäuflicher Ware. Der Aufwand zur Klärung solcher
Fälle, die Ermittlung der Schuldfrage, sowie die versicherungsrechtlichen
Aspekte behindern den Konsignator in der Ausführung
seiner eigentlichen Verkaufsaufgabe.
5. Der Konsignator schließt häufig mit mehreren Auftraggebern Kommissionsverträge
ab und identifiziert sich wenig mit dem einzelnen
Produkt. Da seine Einnahmen auf fixen Prozentsätzen beruhen, hat er
an großen und schnellen Umsätzen ein Interesse. Die Markterschließungsaufgaben
kommen hierbei oft zu kurz.
6. Der Hersteller besitzt nur indirekte Marktkenntnisse und kann seine
Vertriebsstrategien kaum realisieren.
Enger an den Hersteller rückt der Handelsvertreter bzw. Auslandsagent heran
(§ 84 HGB), der zwar rechtlich selbständig, aber im Namen und auf Rechnung
des Auftraggebers seine Geschäfte führt (vgl. Abb. 99, S. 173).
Zu seinen Aufgaben gehören die Vermittlung von Geschäften (Vermittlungs-
176

agent), die Tätigung der Abschlüsse für den Auftraggeber (Abschlußagent), das
Rechnungsinkasso oder die Übernahme der Generalvertretung im Ausland.
Außerdem leistet der Handelsvertreter wichtige Marktbearbeitungsfunktionen:
• Kundenbesuche und Werbung,
• Bereitstellung des technischen Kundendienstes,
• Unterhaltung eines Auslieferungslagers und
• Bereitstellung von Marktinformation für den Auftraggeber.
Die Bezahlung des Handelsvertreters bzw. Auslandsagenten erfolgt je nach vereinbarter
Funktionsübernahme. Der Vermittlungs- oder Abschlußagent erhält eine
Provision. Hierbei handelt es sich in der Regel um einen Prozentsatz des
vermittelten oder abgeschlossenen Umsatzes. Für die Übernahme der Inkassoaufgaben,
des Delkredererisikos und der Marktbearbeitungsfunktionen gibt es
Provisionszuschläge.
Da der Handelsvertreter bzw. Auslandsagent im Namen seines Auftraggebers
auftritt, kann dieser viel besser seine Vertriebsstrategien im Markt bekannt machen
als bei Einschaltung eines Außenhandelsunternehmens oder eines Kommissionärs.
Die möglichen Probleme ähneln denen des Kommissionsgeschäftes.
Schließlich kann der Hersteller auch seine eigenen Reisenden für den Verkauf
einsetzen (vgl. Abb. 99, S. 173). Diese sind entweder im Inland angestellt und
bereisen von hier aus die Auslandsmärkte. Oder der Hersteller unterhält ein Netz
von Niederlassungen mit lokal beschäftigten Mitarbeitern. Die Präsentationsmöglichkeiten
der eigenen Firmenpersönlichkeit und die Identifikation der
Verkäufer mit dem Produkt sind beim Einsatz eigener Mitarbeiter sicherlich am
größten. Der Hersteller besitzt einen authentischen Marktkontakt und kann seine
Vertriebsstrategien unmittelbar umsetzen. Die Gehälter der Außendienstmitarbeiter
können umsatzunabhängig gewährt werden, um die Markterschließungsaufgaben
effektiv zu unterstützen. Es bestehen aber auch Nachteile beim Einsatz
eigener Außendienstmitarbeiter:
177

• Die Gehälter der Verkäufer sind weitgehend unabhängig von der
Umsatz- und Deckungsbeitragssituation der Produkte. Dadurch entsteht
eine hohe Fixkostenbelastung.
• Der Hersteller muß sich eigene Kenntnisse über Auslandsmärkte,
internationale Umgangsformen und die Exportabwicklung aneignen.
• Die Auslandsmitarbeiter sind regelmäßig zu schulen.
• Bei der internationalen Strategieentwicklung ist der Hersteller schnell
überfordert.
• Der Hersteller muß Hardware und geeignete Software erwerben, um
die Exportabwicklung leisten zu können.
• Für die tägliche Kommunikation mit den Kunden und dem internationalen
Vertriebsnetz muß Personal, Zeit und Kapital bereitstehen.
• Es ist ein umfangreiches System von Auslandslagern zu unterhalten.
Die Wahl der optimalen Vertriebskanäle hängt (1) von der strategischen Bedeutung
des Produktes und seiner Phase im Lebenszyklus, und (2) von den Kosten
ab. Die strategische Bedeutung läßt sich durch Positionierungen in Portfolios
ermitteln. Am Produktportfolio erkennen wir, ob Ressourcen in die Marktstärkung
eines Produktes fließen müssen. Das Länder-Portfolio gestattet eine Differenzierung
dieser Beurteilung nach einzelnen Ländern. Mithilfe des Scoring-
Modells bewerten wir anschließend die unterschiedlichen Handlungsalternativen
auf der Grundlage aller relevanten Determinaten.
Aufgabe: Verkaufsniederlassung oder Händler?
Problem
Die Konzer Moselwerk MWK GmbH mit 134 Beschäftigten stellt ausschließlich
hochwertige programmierbare Steuerteile der neuesten Generation
für Industrieanlagen her. Bisher erfolgte der Absatz in den USA
über zwei deutsche Händler, die auf HiTech-Produkte des Anlagenbaus
spezialisiert sind. Programmierbare Steuerelemente werden von diesen
Auslandshandelsunternehmen nur von MWK bezogen.
178

Die Steuerelemente kosten zwischen $ 17.500 und $ 28.900. Es wurden
2.800 Stück 1998 in USA verkauft, 8% mehr als 1997 und 25% mehr als
1996. Auf dem Markt ist ein amerikanisches Unternehmen mit Produktionsstätten
in Chicago und ein japanisches mit einer Verkaufsniederlassung
in Seattle vertreten.
Die Konzer Geschäftsführung überlegt, eine eigene Verkaufsniederlassung,
die AmRob Inc., in Pittsburg zu gründen. Diese würde als Konsignator
die Steuerteile von der Mutttergesellschaft importieren und mit
amerikanischem Personal verkaufen. Die Verträge mit den deutschen
Händlern würde man dann kündigen.
Erstellen Sie beispielhaft ein Scoring-Modell (Nutzwertanalyse) zur
Lösung des Entscheidungsproblems.
Lösungsweg
Die Nutzwertanalyse wurde im Abschnitt 2.5 ausführlich dargestellt.
Abb. 101 verdeutlicht die Lösungsschritte (vgl. Abb. 32, S. 38).
Lösung
Bewertung der Merkmale der Alternativen
Relevante Merkmale
der Alternativen
relatives
Gewicht
eigene
Niederlassung
Nutzwert
Händler Nutzwert
(beispielhaft) d. Merkmale
Alternative A Alternative B
Vertriebskosten 0,20 1 0,20 3 0,60
Kapitalbindung 0,15 1 0,15 3 0,45
Vertriebskontrolle 0,60 3 1,80 1 0,60
Kulturelle Probleme 0,05 1 0,05 3 0,15
Nutzwert: 2,20 Nutzwert: 1,80
Abb. 101: Ermittlung der ordinalen Rangfolge der Alternativen
Abb. 101, oben, stellt beispielhaft die Ermittlung der Nutzwerte dar.
Vertriebskosten und Kapitalbindung fallen bei dem Einsatz von Händlern
günstiger aus. Auch sind Probleme der kulturellen Abstimmung
179

eim Einsatz der Händler für das Konzer Werk geringer. Die Kontrolle
über den Vertriebsweg und damit auch der Marktkontakt und Möglichkeiten
der Markterschließung sind aber mit einer eigenen Niederlassung
besser zu erreichen. Bei der Rangfolge der Alternativen liegt die Niederlassung
vorn.
C
Produkte, die eine hohe strategische Bedeutung besitzen und sich in der
Wachstumsphase befinden, sollten trotz hoher Kosten über einen eigenen Außendienst
vertrieben werden. Erzeugnisse mit geringer strategischer Bedeutung
oder solche, die sich in der Abschwungsphase bewegen, sollte der industrielle
Hersteller an Handelsvertreter, Kommissionäre oder Außenhandelsunternehmen
abgeben.
6.2 Beispiel eines Exportgeschäftes
Wir stellen nachfolgend einen typischen Fall einer Exportkette vor:
Verkäufer
Internationaler Spediteur
Frachtführer (Ablader)
Reederei
Zollagent
Frachtführer
Abb. 102: Exportkette
Kunde
(1) Verkäufer
Dieser ist noch in Besitz der Ware. Er ist vertraglich mit einer Spedition
verbunden und erteilt ihr den Auftrag zum Abschluß der Fracht- und
Transportversicherungsverträge.
180

(2) Internationaler Spediteur
Er handelt im eigenen Namen und für Rechnung des Auftraggebers (vgl.
§ 407 HGB; vgl. Abb. 64, S. 106). Als Absender der Ware schließt der
Spediteur einen Landfrachtvertrag mit einem Frachtführer (Ablader) ab,
erstellt den Frachtbrief, der die Ware begleitet, vereinbart als Befrachter
über den Schiffsmakler einen Seefrachtvertrag mit einer Reederei
(Verfrachter), beauftragt den Zollagenten im Zielhafen und einen ausländischen
Empfangsspediteur und unterzeichnet Transport- und Speditionsversicherungsverträge.
Die moderne internationale Spedition tritt als Logistikunternehmen in Erscheinung,
welches die Planung, Organisation und Steuerung des Güterverkehrs zwischen
Ländern, die Export/Importabwicklung und bei Selbsteintritt die Transportleistung
übernimmt.
(3) Frachtführer (Ablader)
Dieser liefert die Ware mit dem Frachtbrief zum Hafen ans Schiff, empfängt
die Konnossemente (vgl. Abb. 103, S. 182) und sendet sie an den
ausländischen Kunden.
Bei dem Konnossement handelt es sich um ein Wertpapier. Wir unterscheiden
verschiedene Wertpapierarten:
a) Inhaberpapiere: Das verbriefte Recht kann grundsätzlich von jedem
Inhaber geltend gemacht werden. Die Übertragung erfolgt durch
Weitergabe.
b) Rektapapiere (Namenspapiere): Nur der im Papier namentlich Benannte
ist berechtigt. Die Übertragung erfolgt durch Abtretung.
c) Orderpapiere (Traditionspapier): Nur der im Papier namentlich genannte
oder der durch „Order“ des Genannten Bestimmte ist berechtigt,
die Leistung zu empfangen. Die Order wird durch Indossament
in der Regel auf der Rückseite des Wertpapiers erteilt.
181

Das Konnossement (Bill of Lading) stellt ein solches Orderpapier dar. Es besitzt
eine Reihe von Funktionen, die im Handel sehr wichtig sind (vgl. Abb. 103,
unten). Der Berechtigte kann über die schwimmende Ware verfügen. Hierdurch
eröffnet das Konnossement Finanzierungsmöglichkeiten, die im Seehandel wegen
der langen Transportzeiten eine große Bedeutung haben:
a) Die Weiterveräußerung des Seeguts durch Indossament an Dritte
kann bereits während der Transportzeit erfolgen.
b) Die Bank finanziert den Kaufpreis vor: Der Verkäufer gibt ein
Blankokonnossement an seine Bank und erhält den Kaufpreis vorfinanziert.
Die Bank gibt das Blankoindossament an den Käufer gegen
Bezahlung des Kaufpreises. Der Käufer trägt sich in das Konnossement
ein und holt die Ware am Hafen ab.
• Der Besitz des Konnossementes durch den Berechtigten (ununterbrochene Indossamentenkette)
verbrieft den Herausgabeanspruch des Gutes gegen den
Verfrachter (Traditionspapier). Der Anspruch besteht nicht mehr, wenn das
Gut dem Herausgabepflichtigen abhandengekommen ist (Diebstahl, Beschlagnahme,
Untergang).
• Der Verfrachter darf an keinen anderen als den Berechtigten leisten.
• Das Konnossement stellt eine Quittung für den Empfang der Ware dar.
• Es beinhaltet die Verpflichtung zur Beförderung der Ware.
• Es dient der Liquiditätsbeschaffung.
Abb. 103: Funktionen des Konnossements
(4) Reederei (Verfrachter)
Sie nimmt die Ware an Bord und stellt dem Ablader hierüber Konnossemente
aus. Die Reederei ist nach dem Seerecht eine Vereinigung mehrerer
Personen (Reeder), die Anteile an einem Schiff besitzen und dieses
zur Einkommenserzielung auf gemeinschaftliche Rechnung in der Seefahrt
einsetzen.
Reedereien unterhalten (1) Linienschiffe mit festen Routen, Fahrplänen und Tarifen,
(2) Trampschiffe, die je nach Bedarf auf individuell gewünschten Seewe-
182

gen nach frei vereinbarten Fahrplänen segeln, (3) Tankschiffe für den Transport
von Erdöl und Flüssiggas in der Linien- und Trampschiffahrt und (4) Spezialschiffe
mit besonderen Aufbauten und Einrichtungen für den Transport von
Containern, Kühlware, Lebendtieren, Autos etc. .
(5) Zollagent (Customs Broker)
Er begleitet die Wareneinfuhr im Landungshafen und stellt das Gut der
abholenden Spedition bereit. Außerdem versendet er die Zollrechnung,
entweder an den Verkäufer oder den Kunden je nach Vereinbarung.
Für die Verzollung muß der Ware eine Zollcode-Nummer zugewiesen werden.
Hierzu muß zunächst die Einordnung in das Warenverzeichnis stattfinden. Die
Europäische Union kennt einen 9-stelligen Code:
Stellen 1-4:
Stellen 5-7:
Stellen 8-9:
Zolltarifnummer
Nummer des statistischen Warenverzeichnisses
der EU
Verschlüsselung für besondere Fälle
(z.B. Zollkontingente, Zollaussetzung)
Wird bei einer aktiven Veredelung die Ware in die EU eingeführt, hier veredelt
und wieder ausgeführt, muß kein Einfuhrzoll entrichtet werden.
Bei der passiven Veredelung wird die Ware aus der EU ausgeführt, veredelt und
anschließend wieder eingeführt. Es fällt bei der Einfuhr ein Differenzzoll auf den
im Ausland zugewonnenen Mehrwert an.
Bei der Eigenveredelung transformiert man die importierte Ware im Inland, um
sie anschließend auf eigene (inländische) Rechnung wieder zu exportieren. Anders
verhält es sich bei der Lohnveredelung, bei der Import, Transformation und
Export auf fremde (ausländische) Rechnung erfolgen.
Bei der Zollgutlagerung wird die Ware zollrechtlich noch nicht eingeführt. Es
handelt sich hierbei um eine Zwischenlagerung zwecks späterem Versand oder
183

Weiterverarbeitung mit der Wirkung eines Zollaufschubs. Konsignationslager
unterhält man regelmäßig als Zollgutlager.
(6) Empfangsspediteur
Er zeigt die Konnossemente vor, empfängt die Ware und transportiert
diese zum Käufer oder in ein Lager.
6.3 Auftragsabwicklung und Auftragsmanagement
Unter dem Auftragsmanagement verstehen wir die produkt- und kundenbezogene
Planung, Steuerung und Kontrolle des (Waren-) Auftrageingangs,
-abgangs und -bestandes einer Periode. Der Initiator eines Lieferauftrags kann
ein externer Kunde, eine Produktionsstätte oder ein Lager (interner Kunde) sein.
Aufträge gehen direkt oder über Auslandsniederlassungen per Außendienstmitarbeiter,
Telefon, Fax, e-mail u.ä. beim Versender ein. Fertigungsaufträge richten
sich an die Produktion und werden auf der Grundlage optimaler Losgrößen, Liefertermine
und Bedeutung des Kunden eingeplant. Lageraufträge liefert man unmittelbar
vom Lager aus. Aufträge von Warenempfängern an Warensender zur
Bewegung von Gütern finden wir demnach auf allen Stufen des Materialflusses.
Lieferungen müssen die explizit in einem Vertrag formulierten Anforderungen
erfüllen. Dieses reicht zur Zufriedenstellung des Kunden aber nicht aus. Der
Kunde hat Vorstellungen der Lieferung, die weder verbal noch schriftlich formuliert
sind. Im Vertriebsmarketingkonzept müssen auch die impliziten Bestandteile
zum Gegenstand des Auftrags gemacht werden. Die kundenbezogene
logistische Leistung setzt sich nach Abb. 104, Seite 185, aus verschiedenen Positionen
zusammen.
184

nehmens (Wide Area Network) an die anderen zuständigen Unternehmensfunktionen
zur Auftragsbearbeitung und -ausführung weitergeleitet (vgl. Abb. 105, S.
185): Beschaffung, Produktion, Lagerwesen, Disposition, Fakturierung, Buchhaltung,
Informationswesen (z.B. Marketing-Informations-System).
Über Kommunikationsleitungen ist das Zentrum (z.B. die Muttergesellschaft)
mit Außenzentren (Niederlassungen, Lager) und Verkaufsbüros netzförmig
verbunden (vgl. Abb. 106, unten). Ein reibungsloses Auftragsmanagement erfordert
eine effektive und schnelle Kommunikation. Dieses wird durch ein Beispiel
deutlich:
Ein in Bochum ansässiger internationaler Produzent erhält einen terminierten
Teilauftrag im Rahmen eines längerfristigen Abrufauftrags zur
Lieferung einer Produktmenge an einen Kunden in Colorado/USA.
CHICAGO
ATLANTA
NEWARK
REGIONAL
ZENTRUM
SEATTLE
DENVER
MAILAND
REGIONAL
GLOBALES
ZENTRUM
ZENTRUM BOCHUM
PRAG
REGIONAL
ZENTRUM
Abb. 106: Kommunikationsströme im sternförmigen globalen Netz
Der Auftrag wird im Verkaufsbüro in Denver in das Bestellsystem des
Produzenten eingegeben, welches in einem sternförmigen interkontinentalen
Netz über die USA-Auslandszentrale in New Jersey mit der
Zentrale in Bochum verbunden ist (vgl. Abb. 106, oben). Hier werden
Ablader und Verfrachter sowie der Landungshafen bestimmt. Der Auf-
186

trag durchläuft in der Zentrale in einem Nahbereichsnetz verschiedene
Abteilungen. Diese Abteilungen sind unternehmensinterne organisatorische
Bausteine in der logistischen Kette. Es gibt Schnittstellen zum
Rechnungswesen für die Buchhaltung, Rechnungsschreibung und
Kommissionierung.
Auftragsbezogene Stammdaten werden in zentralen Datenbanken erfaßt. Sie
stellen dauerhafte Sachverhalte wiederkehrender Aufträge dar: Kundenname,
Kundennummer, Lieferanschrift, Rechnungsanschrift, Artikelname, Artikelnummer.
Die Erfassung und Änderung geschieht in der Regel durch die Zentrale.
Bei der Auftragseingabe erscheinen die Stammdaten zu einer Artikelnummer
oder Kundenummer automatisch auf der Bildschirmoberfläche (Maske). Sie sind
durch einzelgeschäftsorientierte Bewegungsdaten zu ergänzen.
• Validitätsprüfung
z.B. numerisch, alphanumerisch
• Kreuzcheck mit anderen Dateien
z.B. Artikel- und Artikelnummerverzeichnis
• Vollständigkeitsprüfung
Eintrag in alle Felder
• Prüfverfahren der Kunden- und Artikelnummern
z.B. kodierte Endnummern, Quersummen
• Plausibilitätsprüfung
z.B. 7 Gramm Polyethylengranulat in 20 kg Säcken
• Bonitätsprüfung
über Auskunftsdateien
• Verfügbarkeitsprüfung
Lagerbestand und Produktionseinplanung
Abb. 107: Automatische Auftragsprüfung
Bereits bei der Auftragseingabe kommt es zu Fehlern, die nicht immer durch
automatische Prüfroutinen (vgl. Abb. 107, oben) entdeckt werden können. Hier
spielt die Ausbildung und Motivation der Sachbearbeiter eine entscheidende
Rolle im Rahmen der Qualitätssicherung (DIN ISO 9001).
Es kann zu Störungen in der werksinternen Kommunikation kommen, indem
z.B. Aufträge in der Produktionseinplanung verspätet terminiert oder der Lager-
187

estand überbucht werden. Es treten Produktionsfehler auf, indem z.B. das produzierte
Material nicht kundenspezifikationsgerecht gefertigt wurde. Außerdem
bietet der Transport zusätzliche Unwägbarkeiten.
• täglicher Auftragseingang (Produkte, Mengen, Termine, Kunden, Preise)
• täglicher Auftragsabgang (Produkte, Mengen, Termine, Kunden, Preise)
• täglicher Auftragsbestand (Produkte, Mengen, Termine, Kunden, Preise)
Abb. 108: Auftragsverwaltung
Der tägliche Auftragseingang, -abgang und -bestand muß übersichtlich ausgewiesen
und dadurch kontrollierbar sein (vgl. Abb. 108, oben, u. Abb. 109, unten).
Sofortaufträge sind unmittelbar auszuliefern, Terminaufträge hingegen zu einem
fest vereinbarten Termin. Ist eine sofortige Auslieferung nicht möglich oder
verstreicht der vereinbarte Termin wegen Produktionsengpässen oder Versäumnissen
bei der Auftragsbearbeitung, dann werden hieraus rückständige Aufträge.
War die Sofortauslieferung oder der Termin zugesichert, können durch Produktionsausfälle
des Kunden und seiner Abnehmer Schadensersatzforderungen
entstehen, die den Lieferwert um ein Vielfaches übersteigen. Bei Abrufaufträgen
werden Mengen mit noch unbestimmtem Liefertermin geordert. Sie sind innerhalb
einer vereinbarten Periode bereitzustellen und vom Kunden abzurufen.
• Sofortaufträge:
• Terminaufträge:
• Abrufaufträge:
• Rückständige Aufträge:
Abb. 109: Aufträge
sofort lieferbar
Lieferung auf Termin
Periodenaufträge, Teillieferungen auf Abruf
wegen mangelnder Produktverfügbarkeit nicht
ausgeführte Aufträge
Die Planung des Auftragsvolumens orientiert sich an den Erwartungen der Großkunden,
den aus Vergangenheitsdaten ermittelten Bestellrhythmen und den
Prognosen und Zielgrößen des Außendienstes. Zur terminlichen Steuerung
von Auftragseingang, -bearbeitung und -auslieferung bedient sich das Industrieunternehmen
eines technisch-sozialen Kommunikationsnetzes zwischen Kunden,
Fertigungssystem, Exportabteilung, Spedition, Transporteur und Lagersy-
188

stem. Eine Schlüsselrolle für die Verbindung zum externen Kunden besitzt hierbei
der Außendienst.
Abweichende Qualitätsspezifikationen einzelner Kunden erfordern zusätzliche
Qualitätskontrollen und die Kennzeichnung des Materials, sowohl physisch am
Produkt als auch bei der Datenerfassung in der EDV. Die Etikettierung erfolgt
nach den nationalen Vorschriften des Export-, Import- und Transitlandes. Die
Genehmigungspflicht und Verbote von Exporten sind bei der Auftragsannahme
zu beachten. Terminüber- und -unterschreitungen sowie Falschlieferungen führen
zu hohen (vermeidbaren) Kosten. Grundlage der Auftragskontrolle ist die periodische
Auftragsübersicht mit einem Soll-Ist Vergleich von Umsätzen, Absätzen
und Deckungsbeiträgen, die nach Produkten und Kunden sortiert werden, sowie
ein regelmäßiger Qualitätsbericht. Beschwerdelisten, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
und ein Ratingsystem geben Aufschluß über die Qualität des Auftragsmanagements
und können als Basis für strategische Entscheidungen dienen.
Ein modernes Auftragsmanagement ist ohne vernetzte EDV-Systeme und eine
sozial und fachlich kompetente Mitarbeiterführung nicht vorstellbar.
6.4 INCO-Terms und Preiskalkulation
Preisvereinbarungen sind der wichtigste Aspekt des Verkaufsgesprächs, stehen
aber häufig nicht im Vordergrund, da es sich hierbei um einen besonders sensiblen
Aspekt handelt. Preise verschiedener Wettbewerber kann man objektiv und
leicht vergleichen, weshalb der Verkäufer den Blick auf weiche und subjektive
Faktoren, wie Liefertreue und Qualität lenkt. Hier kann er psychologisch agieren
und die Preisvereinbarung kann dann in die subjektive Preis-Nutzen-Relation des
Kunden „eingebettet“ werden.
Gleichwohl stellt der Preis eine zentrale Größe des Geschäftes dar, da hierdurch
der Deckungsbeitrag maßgeblich beeinflußt wird. (Wir stellten in Abschnitt 2.3,
S. 20 ff., die monetären Ziele des Vertriebsmanagements heraus.)
189

Klausel Kostenübergang Gefahrenübergang
ETW
ex works
FOR/FOT
free on rail/truck
FCA
free Carrier
FAS
free alongside ship
FOB
free on board
FOB Airport
CFR
cost and freight
CIF
cost, insurance, freight
DAF
delivered at frontier
DES
delivered ex ship
DEQ duty paid/unpaid
delivered ex quay
CPT
freight carriage paid to...
CIP
carriage and insurance
DDU
delivered duty unpaid
DDP
delivered duty paid
Abb. 110: INCO-Terms (Auswahl)
ab
Werk
beladener
Waggon
Abgabe an
1. Frachtführer
Längsseite des Schiffes
im Verschiffungshafen
Reling des Schiffes
Im Verschiffungshafen
Abgabe an
Luftfrachtführer
FOB plus Fracht bis zum
Bestimmungshafen
CFR plus
Versicherung
Grenzübergang
ab Bordwand im
Bestimmungshafen
ab Kai vor/nach Zoll
Bestimmungsort
Bestimmungsort
Fracht und Versicherung
Bestimmungsort
alles außer Zoll
Bestimmungsort
alle Kosten
ab
Werk
beladener
Waggon
Abgabe an
1. Frachtführer
Längsseite des Schiffes
im Verschiffungshafen
Reling des Schiffes
im Verschiffungshafen
Abgabe an
Luftfrachtführer
Reling des Schiffes
im Verschiffungshafen
Reling des Schiffes
im Verschiffungshafen
Grenzübergang
ab Bordwand im
Bestimmungshafen
ab Kai vor/nach Zoll
Abgabe an
1. Frachtführer
Abgabe an
1. Frachtführer
Bestimmungsort
Bestimmungsort
Unternehmen arbeiten im internationalen Vertrieb mit Klauseln, die kennzeichnen,
bis zu welcher Stelle der vereinbarte Preis die Transport- und Versicherungskosten
mit einschließt. Außerdem muß eine klare Übereinkunft bestehen,
wann in der gesamten Transportkette die Gefahr der Beschädigung oder des Unterganges
der Ware von dem Lieferanten auf den Kunden übergeht. Ausschreibungen
und Preisvergleiche sind nur dann sinnvoll, wenn man den Kosten- und
190

Gefahrenübergang berücksichtigt. Die Transportkosten können leicht 20% des
Wertes einer Lieferung betragen.
Die in der Praxis verwendeten Klauseln unterscheiden sich von Unternehmen zu
Unternehmen. Insbesondere im internationalen Verkehr kommt es hierdurch zu
erheblichen Mißverständnissen. Die sogenannten INCO-Terms (INternational
COmmercial Terms) stellen den Versuch dar, einheitliche Klauseln international
durchzusetzen, um so Reibungsverluste zu verringern (vgl. Abb. 110, S. 190).
Abb. 111, Seite 192, stellt eine beispielhafte Preiskalkulation auf der
Basis der INCO-Terms dar. Geliefert wird ein Kunststoffgranulat, in
Säcken verpackt und in Containern (20 Tonnen) verstaut, DDP nach San
Francisco. Die amerikanische Niederlassung des deutschen Stammwerkes
erhält einen Einkaufspreis FOB/Rotterdamm. Das Material ist nach
einem gespaltenen Satz zu verzollen: 7% des CIF-Wertes und 2,2 Cent
pro Kilogramm. Die Kommission für die ausländische Tochter beträgt
5% des FOB-Preises. Gebühren fallen für den Hafen, die Zollverwaltung
und den Zollagenten an. Weiterhin sind $ 500 an „terminal handling
charge“ abzuführen. Die Lagerkosten werden pauschal verrechnet.
Wir verwenden die folgenden Abkürzungen:
BL:
kg:
lb:
bill of lading (Konnossement)
Kilogramm
US-Pfund
MT: metrische Tonne
THC: terminal handling charge
X: Mindestverkaufspreis
191

SALES IMPORTED PRODUCTS
PRICING MANUAL
container: 40 ft standard
Product, Packaging: Destination:
Terms:
PE 4007 in 50 kg bags
San Francisco DDP warehouse
FOB north sea port 1298 $/MT
+ ocean freight 100 $/MT
+ insurance 39 $/MT
CIF poe (port of entry) 1437 $/MT
+ commission 65 $/MT
+ duty (1) 7% auf CIF 100 $/MT
(2) 2,2 ct pro kg 22 $/MT
+ fees (habour, customs, 0,19% CIF) 3 $/MT
+ $ 7,5 broker ($ 125 per BL) 7,5 $/MT
+ $ 25 THC ($500 per container) 25 $/MT
DEQ duty paid 1659,5 $/MT
/ 2204.6 0,7527 $/lb
WAREHOUSING STANDARD COSTS
+ freight to closesed warehouse 0,015 $/lb
+ handling in/out 0,015 $/lb
+ storage up to 1 month 0,01 $/lb
DDP warehouse 0,7927
≈ 80
Abb. 111: Mindestpreiskalkulation
$/lb
ct/lb
Die Kommission in Höhe von $ 65/MT stellt für die ausländische Niederlassung
den Deckungsbeitrag eines solchen Auftrages dar. Berechnet
sich die Kommission nicht auf den FOB sondern auf den CIF-Preis, dann
erhöht sie sich auf $ 71,85/MT. Sie kann aber auch auf den Verkaufspreis
X erhoben werden, der sich dann folgendermaßen berechnet (vgl. Abb.
112, S. 193):
0, 7633[$/ lb] + 5% ⋅ X[$/ lb] = X[$/ lb]
0, 7633[$/ lb] = X[$/ lb] ⋅0,
95
X[$ / lb]
=
0, 7633[$/ lb]
095 ,
= 0, 8035[$/ lb] ( Verkaufspreis)
192

CIF poe (port of entry) 1437 $/MT
+ duty (1) 7% auf CIF 100 $/MT
(2) 2,2 ct pro kg 22 $/MT
+ fees (habour, customs, 0,19% cif) 3 $/MT
+ $7,5 broker ($ 125 per BL) 7,5 $/MT
+ $25 THC ($500 per container) 25 $/MT
DEQ duty paid 1594,5 $/MT
/ 2204.6 0,7233 $/lb
WAREHOUSING STANDARD COSTS
+ freight to closesed warehouse 0,015 $/lb
+ handling in/out 0,015 $/lb
+ storage up to 1 month 0,01 $/lb
DDP warehouse ex commission 0,7633 $/lb
+ commission 0,0402 $/lb
DDP warehouse incl. Commission 0,8035
≈ 81
Abb. 112: Kommissionsberechnung
$/lb
ct/lb
Dies ergibt eine Kommission in Höhe von $ 0,0402 pro US-Pfund oder $ 88,62
pro metrischer Tonne (vgl. Abb. 112, oben).
Wir erkennen deutlich, daß nicht nur für die Preisverhandlungen mit den Kunden
sondern auch für eine klare Kommissionsregelung mit der ausländischen Handelsniederlassung
international akzeptierte Klauseln von großer Wichtigkeit sind.
6.5 Die Transportversicherung
Die Versicherung im Allgemeinen ist ein Geschäft zwischen einem Versicherungsnehmer
und einem Versicherungsgeber, bei dem der Versicherungsnehmer
eine feste Gebühr im Tausch gegen das Versprechen des Versicherungsgebers
entrichtet, beim Eintreten eines definierten Schadensereignisses eine Ausgleichszahlung
an den Versicherungsnehmer zu leisten. Durch dieses Geschäft glättet
der risikoscheue Versicherungsnehmer seine Zahlungsreihe und überträgt Risiko
auf den Versicherungsgeber, der dieses wiederum durch die Übernahme vieler
unabhängiger Risiken zu diversifizieren versucht.
193

1. Grundsatz der Vertragsfreiheit (Bedingungen und Prämien)
• Zwei in Handelsgeschäften erfahrene Vertragspartner (HGB).
• Handelsgeschäfte über Grenzen hinweg. Anwendung nationalen Rechts behindert
internationalen Handel.
• Vielfalt verschiedener Risiken erfordert individuelle Vertragsgestaltungen.
• VVG (VersicherungsVertragsGesetz) findet keine Anwendung, lt. Seetransportversicherung.
2. Einschränkung der Freiheit
• Seit 1975 besteht Aufsichtspflicht auch bei Transportversicherungen
(VAG: VersicherungsAufsichtsGesetz).
• Verstoß gegen Gesetz oder gegen die Guten Sitten:
§134 BGB: „Ein Rechtsgeschäft, das gegen ein gesetzliches Verbot
verstößt, ist nichtig, wenn sich nicht aus dem Gesetz ein anderes ergibt.“
§138 (1) BGB: „Ein Rechtsgeschäft, das gegen die guten Sitten verstößt, ist
nichtig.“
Abb. 113: Vertragsfreiheit und Einschränkungen
Die Transportversicherung gehört zum Bereich der Sach- und hierbei zu den
Schadensversicherungen. §1 ADS (Allgemeine Deutsche Seeversicherungsbedingungen)
besagt, daß jedes in Geld schätzbare Interesse, welches jemand daran
hat, daß Schiff oder Ladung „die Gefahren der Seeschiffahrt“ bestehen, versichert
werden kann.
Bei internationalen Transporten gilt für die vereinbarten Bedingungen und Prämien
der Grundsatz der Vertragsfreiheit, da es sich bei dem Versicherer und dem
Versicherten um zwei in Handelsgeschäften erfahrene Vertragspartner handelt,
die versicherten Geschäfte grenzüberschreitend sind und die Vielfalt der unterschiedlichen
Risiken individuelle Vertragsausgestaltungen verlangen (vgl. Abb.
113, oben).
Man unterscheidet Kasko- (Transportfahrzeug) und Cargoversicherungen (Ladung).
Häufig wird das Risiko durch Mit- und Rückversicherungen auf mehrere
Versicherungsgeber verteilt.
194

1. Einteilung nach dem versicherten Interesse
• Kaskoversicherung für das Transportmittel
• Cargoversicherung für die Ladung (Handelsgut, Privatgut: Reisegepäck,
Umzugsgut)
• Sonstiges: für Container, Haverei, Frachten
2. Einteilung nach dem Transportweg
• Seetransportversicherung
• Binnentransportversicherung
− Binnenschiffahrtsversicherung
− Landtransportversicherung
• Lufttransportversicherung
• Versicherung für kombinierte Transporte, z.B. LKW-Schiff-LKW
3. Einteilung nach Dauer der Versicherung
• Reiseversicherung: Für die gesamte Transportzeit
• Zeitversicherung: mit Frist
• Einzel- und laufende Versicherung
Abb. 114: Einteilung der Transportversicherungen
Transportversicherungen können nach dem (1) versicherten Interesse (z.B.
Kasko- und Cargoversicherung), nach dem (2) Transportweg (z.B. See - und
Lufttransportversicherung oder für kombinierte Transporte) und nach der (3)
Dauer der abgeschlossenen Versicherung (Kaskoversicherungen über die gesamte
Dauer einer Reise oder nur über eine definierte Zeit; Cargoversicherungen
nur für einzelne Transporte oder laufend) eingeteilt werden (vgl. Abb. 114, S.
oben).
Die Prämienberechnung der Seekaskoversicherung für hochseetüchtige Schiffe
erfolgt nach Fahrgebiet, Größe und Alter des Schiffes, Bauart, Maschinenanlage,
Ausrüstung, Zustand, Qualifikation der Besatzung, Flagge, Beurteilung des
Reeders durch die Versicherungsgesellschaft und Schadensverlauf in der Vergangenheit
(vgl. Abb. 115, S. 196).
195

1. Seekaskoversicherung
• Für hochseetüchtige Schiffe
• Und bestimmte Reiserouten oder Fahrgebiete
2. Prämienberechnung
• Fahrgebiet
• Größe
• Alter
• Qualifikation der Besatzung
• Flagge
• Beurteilung des Reeders durch die Versicherungsgesellschaft
• Schadensverlauf der Vergangenheit (Deutschland: letzten 3 Jahre)
3. Klassifikation:
• Regelmäßige Überprüfung der Schiffe durch Klassifikationsgesellschaften
in Häfen (in Deutschland durch „Germanischer Lloyd“) und gegenseitige
Anerkennung der Klassifikation:
• Bauart
• Maschinenanlage
• Ausrüstung
• Zustand
Abb. 115: Seekaskoversicherung
Die Klassifikation der Schiffe auf der Basis regelmäßiger Überprüfungen durch
Klassifikationsgesellschaften (z.B. Germanischer Lloyd) ist hierbei ein sehr
wichtiges Kriterium. Die Prämienberechnung bei der Cargoversicherung
richtet sich z.B. nach der Güterart und dem Güterwert, der Seetransportart
(Tramp- oder Linienschiffahrt), dem Transportweg und nach den Umschlagsvorrichtungen
in den anzulaufenden Häfen (vgl. Abb. 116, S. 197).
Eine Besonderheit der Haftungsregeln des Seehandelsrechts (§§ 700 ff. HGB)
stellt die Havarie Gross (große Havarie, urspr. arab. 'awar: Fehler, Schaden) dar.
Hierunter versteht man alle Schäden an Schiff oder Ladung, die der Kapitän oder
sein Vertreter zur Rettung aus einer gemeinsamen Gefahr vorsätzlich herbeiführt.
Hauptfall ist die Leichterung des Schiffes im Sturm durch Überbordwerfen eines
Teils der Ladung (Seewurf). Wird das Schiff und wenigstens ein Teil der Ladung
gerettet, so sind die Kosten der Havarie Gross gemeinschaftlich vom Reeder bis
zum Wert des Schiffes, vom Eigentümer der Ladung bis zum Wert der beförder-
196

ten Güter und vom Verfrachter bis zur Höhe des Beförderungsentgelts zu tragen.
Sie haften nicht persönlich.
Güterart und -menge
Seetransportart
Weg
Umschlagvorrichtungen
Reeder
Verpackung
Abb. 116: Cargoversicherung
• Wert der Ladung, Zerbrechlichkeit
• Trampschiffahrt mit unregelmäßigen Fahrzeiten
und Routen, Linienschiffahrt mit festen Routen
und Termine
• Vereisungen, Stürme, Meeresengen
• Ladesicherheit
• Zuverlässigkeit
• Schutz vor Wetter, Seewasser, Staub, Bewegung.
Mitbestimmend für den Schadensverlauf. Versicherer
haben Schäden, die durch fehlende oder
mangelhafte Verpackung enstehen, nicht zu tragen.
Die Vertragsverhandlung führt der Versicherungsnehmer mit Assekuradeuren.
Diese waren ursprünglich selbständige Privatversicherer. Heute versteht man
hierunter Versicherungsagenten, also rechtlich selbständige Kaufleute, die durch
Agenturverträge an mehrere Versicherungsunternehmen gebunden sind. Sie
schließen auf Provisionsbasis Transportversicherungen ab und zeichnen sich
durch ein spezifisches Expertenwissen und zusätzliche Serviceleistungen (Regulierung
von Schäden) aus.
Makler beraten Kunden bei der Vertragsgestaltung und vermitteln Risiken an
Erst- und Mitversicherer. Sie verhandeln über Prämien und Bedingungen mit Assekuradeuren
und Kunden. Erstversicherer schließen Verträge mit einem Versicherungsnehmer
als Endverbraucher ab. Beteiligen sich mehrere Erstversicherer
parallel zueinander am Risiko des Endverbrauchers, liegt eine Mitversicherung
vor. Hierbei übernehmen mehrere Erstversicherer das Großrisiko in der Weise,
daß jeder Versicherungsgeber eine Quote oder einen festen Betrag der Versicherungssumme
übernimmt und dafür den entsprechenden Anteil an der Prämie erhält.
Die Mitversicherer haften nicht als Gesamtschuldner, sondern nur bis zur
Höhe der von ihnen übernommenen Versicherungssumme. Der Versicherungsnehmer
schließt mit jedem Mitversicherer einen selbständigen Vertrag ab.
197

Um das Risiko weiter zu diversifizieren, können Rückversicherungen
vertraglich vereinbart werden. Das sind Verträge zwischen einem oder mehreren
Erstversicherern und einem Rückversicherungsunternehmen, an das Risiko weiterverkauft
wird. Die Rückversicherung begründet keine Rechtsbeziehung zum
Endverbraucher des Versicherungsschutzes. Sie eignet sich besonders für die
Fälle, in denen der Erstversicherer sehr große Risiken übernimmt und eine Mitversicherung
nicht in Betracht kommt oder ergänzt werden soll.
Lloyd’s of London ist der weltweit größte Transportversicherer. Hierbei handelt
es sich um eine genossenschaftsähnliche Vereinigung von Privatpersonen, die
Versicherungen zeichnen und unbegrenzt mit ihrem Vermögen haften. Es gibt
keine gesamtschuldnerische Haftung.
Das Kaffeehaus des Edward Lloyd entwickelte sich Ende des 17. Jahrhunderts zu
einer Nachrichtenbörse für maritime Neuigkeiten. Im Jahre 1696 wurden hier
die Lloyd’s News und 1734 die Lloyd’s List and Shipping Gazette herausgegeben.
1760 gründete man eine Gesellschaft zur Registrierung und Klassifizierung
von Seeschiffen (Lloyd’s Register of Shipping). Der Lloyd’s Act von 1871 etablierte
die Corporation of Lloyd’s in ihrer heutigen Form. Lloyd’s verfügt über
ca. 26.000 Mitglieder, die sich in ca. 350 Konsortien zusammenschließen. Sogenannte
„underwriting members“ tätigen für die Konsortien die Abschlüsse,
während die „non-underwriting members“ lediglich kapitalmäßig beteiligte
Mitglieder sind. Makler („subscribers“) vermitteln die Versicherungsverträge an
die Konsortien und besitzen eine starke Stellung innerhalb Lloyd’s. Die Konsortien
schließen untereinander häufig Rückversicherungsverträge ab. Beim „Council
of Lloyd’s“ müssen die Mitglieder die „Lloyd’s Deposit“ hinterlegen, die für
den Ausgleich der Schadensforderungen und als Zinsanlage in einem Trustfond
dient. Außerdem prüft das Council die Buchhaltung der Konsortien und vertritt
die gemeinsamen Interessen nach außen. Die Gewinne der Mitglieder stammen
aus den Versicherungsverträgen, besonders aber auch aus den ausgeschütteten
Zinserträgen des Trustfonds. Die Gewinnsituation von Lloyd’s hat sich durch
große Versicherungsfälle (Exxon Valdez Tankerunglück, Hurrikan Hugo Katastrophe),
an denen mehrere Konsortien beteiligt waren, die sich durch Rückversi-
198

cherungen gegenseitig absicherten, erheblich verschlechtert. Die Zukunft von
Lloyd´s of London ist wegen des Wunsches vieler Mitglieder, die Organisation
zu verlassen, ungewiß.
6.6 Internationale Logistik und Containerverkehr
Aus funktionaler Sicht beinhaltet die internationale Logistik die Gesamtheit aller
Tätigkeiten (Funktionen) zur grenzüberschreitenden Bewegung eines Gutes
von einem Sende- bis zu einem Empfangspunkt:
• Tätigkeiten des Transports, der Lagerung, des Umschlags und der
Einfuhr bilden die Kernfunktionen der internationalen Logistik.
• Logistische Zusatzfunktionen bestehen in der Auftragsbearbeitung
(vgl. Abschnitt 6.3, S. 184 ff.), Kommissionierung, Verpackung, und
Markierung.
• Unterstützende Bedeutung besitzen die logistische Informationsfunktionen
des Sammelns, Aufbereitens, Speicherns und Übertragens
entscheidungsrelevanter Daten in Nahbereichs- (Unternehmen) und
interkontinentalen Fernnetzen (vgl. Abschnitt 6.3, S. 184 ff.).
Aus institutioneller Sicht gehören zur internationalen Logistik alle in- und ausländischen
technischen und organisatorischen Einrichtungen, die bei der Bewältigung
der grenzüberschreitenden Bewegung eines Gutes von einem Liefer- bis
zu einem Empfangspunkt mitwirken. Hierzu zählen die verschiedenen Transportmittel
(z.B. Flugzeuge), die Verpackungsmittel und Transportbehältnisse
(z.B. Container), die in- und ausländischen Lager und Produktionsstandorte (vgl.
Abschnitt 6.8, S. 211 ff.), die internationalen Speditionen, die nationalen und internationalen
Datenleitungen und -netze, sowie Dokumente wie Frachtbriefe und
Konnossemente.
In der systemtheoretischen Betrachtungsweise steht der Zusammenhang der
internationalen Logistik mit dem wirtschaftlich/technisch/sozialen Gesamtsystem
des Unternehmens im Vordergrund. Unter einem System versteht man eine ge-
199

ordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen spezifische Beziehungen bestehen
oder hergestellt werden können. Zum internationalen Logistiksystem
zählen:
• Betriebliche Ziel-, Entscheidungs- und Kontrollstrukturen, welche
die Logistiktätigkeiten im Rahmen der Gesamtunternehmensleistung
steuern;
• Mitarbeiter und Technologie, welche die Qualität der Logistikleistungen
und ihre Kosten maßgeblich bestimmen;
• interne und externe Kunden, welche die Logistikleistungen abnehmen
und bewerten, mit ihrem Beschaffungs- und Lieferverhalten;
• Wettbewerber, die das Serviceniveau vorgeben, an dem sich das Unternehmen
orientieren muß;
• vernetzte Logistikinformationssysteme, welche die Input-, Transformations-
und Outputströme erfassen, die Daten entscheidungsorientiert
darstellen, speichern und an die Logistikteilnehmer weiterleiten.
Derartige Informationssysteme besitzen zentrale Bedeutung für die
effiziente Erstellung der Logistikleistungen.
Die internationale Logistik zeichnet sich gegenüber der nationalen durch einen
wesentlich höheren Informations- und Erfahrungsbedarf und eine Zunahme
der verschiedenen Risikoeinflüsse aus. Gründe für diese Komplexität liegen in
• international gestreuten Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstandorten
des Unternehmens;
• unterschiedlichen Transporttechnologien und länderspezifischen
Vorschriften der Verpackung und Etikettierung;
• zoll-, ausfuhr und einfuhrrechtlichen Bestimmungen und nichttarifäre
Handelshemmnissen;
• unterschiedlichen Preis- und Wettbewerbsstrukturen;
• Währungs-, Technologie-, Witterungs- und Kriminalitätsrisiken.
Bei der Bewertung der Logistikfunktion unterscheidet man zwischen den Logi-
200

stikkosten einerseits und den kundenbezogenen logistischen Leistungen (vgl.
Abb. 104, S. 185) andererseits.
Die Masse des interkontinentalen Warentransports wird auf dem Seeweg abgewickelt.
Bei Seetransporten kann auf eine Zwischenlagerung in Empfängernähe
nicht verzichtet werden, soll ein Höchstmaß an wirtschaftlicher Transaktionseffizienz
und damit Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden. Um dieses Ziel zu erreichen,
darf der Sender nicht einseitig die erwarteten Logistikkosten minimieren.
Vielmehr muß er dem Lieferzeitrisiko und der Lieferterminflexibilität besondere
Aufmerksamkeit schenken, da diese Merkmale zu erheblichen ungeplante
Kosten und Erlöseinbußen beim Kunden führen können. Die technischen
Lösungen der Transport- und Kommunikationsprobleme bestimmen maßgeblich
das Lieferzeitrisiko und die Terminflexibilität im Überseehandel.
Trockenfrachtschiffe
Tonnage (1000 BRT)
Tankschiffe
Tonnage (1000 BRT)
1992 1993 1994 1995 1996
723
4558
660
4453
617
4919
81 80 72
352 345 331
570
4894
552
5331
68 62
267 267
Abb. 117: Bestand an Seeschiffen (mit 100 und mehr BRT) unter deutscher Flagge
(Quelle: Fachserie 8, Reihe 5, Stat. Bundesamt, Wiesbaden,
1993 bis 1996)
Die kundenorientierte Überseelogistik stellt hohe Anforderungen an die Zuverlässigkeit
des Informations- und Warenflusses (vgl. Abb. 104, S. 185):
Lieferfähigkeit: Fehler treten bei der Auftragseingabe in das Bestellsystem
auf. Es kommt zu Störungen bei der werksinternen Kommunikation
und Produktion.
201

MAERSK-Transatlantik Linie
Europa-Nordamerika (Westküste)
Schiff Majestic
MAERSK
Madison
MAERSK
Reise Nr. 9205 9205
Le Havre 17.Mai 24.Mai
Antwerpen 18.Mai 25.Mai
Felixstowe 18.Mai 25.Mai
Rotterdam 19.Mai 26.Mai
Hamburg 19.Mai 26.Mai
Bremerhaven 20.Mai 27.Mai
Portland 05.Juni 12.Juni
Seattle 05.Juni 12.Juni
Vancouver 06.Juni 13.Juni
Long Beach 10.Juni 17.Juni
Oakland 11.Juni 18.Juni
Abb. 118: Segelliste (Auszug)
(Quelle: MAERSK Deutschland GmbH (Hrsg),
MAERSK Line Nr. 2, März-April; Hamburg 1992,
S. 17)
Varianz der Lieferzeit: Wird die Ware termingerecht bereitgestellt,
bietet der Überseetransport zusätzliche Unwägbarkeiten. Die in Segellisten
enthaltene erwartete Ankunftszeit (ETA, Estimated Time of Arrival)
variiert bei Fahrten nach New York City um plus/minus einen Tag.
Bei Fahrten in die Karibik treten größere Verzögerungen (z.B. durch
Wirbelstürme) relativ häufig auf. Pufferzeiten von mehreren Tagen tragen
dem Rechnung.
Bestellfrist, Lieferfrist und Lieferterminflexibilität: Die Komplexität
der Disposition des Überseetransports, Engpässe bei der kurzfristigen
Laderaumbeschaffung und lange Transportzeiten erfordern mehrere
Wochen Vorlaufzeiten (vgl. Abb. 118, oben). Ist die Ware einmal auf
See, läßt sich der Liefertermin nicht ändern. Eine unerwartet veränderte
Nachfrage des Empfängers führt daher schnell zu einem inakzeptablen
Lagerbestand im Ausland.
202

Ziel- bzw.
Herkunftsregion
in BRD
Einladung nach
Zielregion
1000 Tonnen*
in BRD
Ausladung von
Herkunftsregion
1000 Tonnen*
1993 1994 1995 1993 1994 1995
Europa 210 249 266 164 190 208
Afrika 37 44 44 37 40 41
USA 158 197 203 178 192 202
Amerika inkl. USA 209 251 257 222 239 255
Asien 218 262 285 244 263 280
Australien 8 7 7 3 1 2
Gesamt inkl. Sonstige 683 813 860 672 734 788
*zu bewältigende Fracht einschl. Umladeverkehr (Gesamtgewichtsdifferenzen
wegen Rundungen der Einzelwerte)
Abb. 119: Internationaler Frachtverkehr von deutschen Flughäfen (1000 Tonnen)
(Quelle: Fachserie 8, Reihe 6, Stat. Bundesamt, Wiesbaden,
1993 bis 1996).
Bei Luftfrachtgeschäften handelt es sich um die gewerbsmäßige Beförderung
von Waren im Luftverkehr. Federal Express, Lufthansa, Air France und Japan
Airlines sind weltweit führend bei den Luftfrachtdiensten nach Frachttonnenkilometern.
Häufig kommen spezielle Container zum Einsatz.
Luftfrachtgeschäfte erlangen in der internationalen Logistik zunehmende Bedeutung,
insbesondere bei Just-in-Time Liefervereinbarungen. Die Abwicklung
der Air Cargo Aufträge erfolgt durch die Luftfahrtgesellschaften als Beförderer.
Der Warenumschlag liegt in der Zuständigkeit der Flughafengesellschaften.
Obwohl die Luftfracht nur einen geringen Anteil am internationalen Transportaufkommen
einnimmt, handelt es sich um einen sehr schnell wachsenden und
rentablen Dienstleistungsmarkt. Luftfracht bietet sich als Alternative an, bei
• kleinen Frachtgewichten und Volumina,
• teuren Waren,
• hohen Anforderungen an eine schnelle und pünktliche Lieferung,
• unzureichender logistischer Infrastruktur im Zielland, und
• logistischen Engpaßsituationen.
203

Der Container ist ein international standardisierter Transportbehälter, mit Stückgut,
Schüttware oder Flüssigkeiten beladbar. Er bietet einen zuverlässigen Transportschutz
(Bewegung, Klima, Seewasser, Staub) und kann mit Inhalt zwischen
verschiedenen Transportmitteln (LKW, Bahn, Seeschiff, Flugzeug) umgeschlagen
werden. Dies erspart ein Umladen der Ware. Dadurch tritt ein erheblicher
Rationalisierungseffekt auf dem Schiff, im Hafen und beim Binnentransport
(Zeit, Personal) bei gleichzeitig verringerter Beschädigungsquote der Waren auf.
Größte Bedeutung besitzen genormte stapelbare Seecontainer mit 40 oder 20
Fuß Länge und 8 Fuß Breite wie Höhe (96 Zoll) aus Stahl oder Aluminium
(ISO 668). Container für Luftfracht besitzen verschiedene Maße.
Seecontainer lassen sich übereinander stapeln und so platzsparend in Schiffen
verstauen, deren moderne Ausführungen über 4000 TEUs (Twenty-Foot-
Equivalent-Unit) aufnehmen können. Containerterminals arbeiten voll computerisiert.
Stellplätze der Container im Terminal und im Schiff, sowie alle Ladeund
Entladevorgänge werden optimiert und EDV-gesteuert. Das Qualifikationsprofil
der Hafenarbeiter hat sich entsprechend geändert. So spielen Kenntnisse
der EDV, des Umgangs mit Gefahrgütern und Ladungssicherungstechnik eine
wichtige Rolle. Damit Container sinnvoll eingesetzt werden können, müssen
nicht nur die Hafenanlagen, sondern auch die Infrastruktur im Landesinneren für
den Weitertransport dafür ausgerichtet sein (Straßen, Kanäle, Binnenhäfen, Umschlagvorrichtungen).
Sackware, Fässer und Kisten lassen sich als Palettenware in einem Standardcontainer
verstauen. Dieser besteht aus einem spritzwasserdichten Stahlkasten mit
zwei Stirnwandtüren für Palettenwaren. Sein zulässiges Gesamtgewicht beträgt
24.000 kg bei 20 Fuß Länge oder 30.480 kg bei 40 Fuß Länge. Für flüssige Waren
eignen sich 20-Fuß Tankcontainer mit einer maximalen Füllmenge von
18.140 Litern (95 %) und einem Gesamtgewicht bis 24.000 kg. Sie besitzen einen
Tank, der in einen Rahmen eingehängt ist und sind ebenfalls stapelbar. Mit
Tankcontainern befördet man z.B. flüssige Chemieprodukte, die gegebenenfalls
in beheiztem Zustand gehalten werden können.
204

Ein Bulkcontainer, mit einer PE-Folie ausgekleidet und durch Dachluken aus
dem Silo beladbar, befördert Schüttgüter (z.B. Kunststoffgranulate). Die Entnahme
erfolgt durch Luken im Heck. Für Früchte und andere verderbliche Güter
eignen sich mit einem eigenen Kühlaggregat ausgestattete Kühlcontainer. Hierdurch
vereinfachen sich die Belade- und Entladevorgänge erheblich.
Jahr 1993
20-Fuß-Äquivalenz-
Einheit
1994
20-Fuß-Äquivalenz-
Einheit
Empfang in BRD 269.589 267.733
Versand aus BRD 352.456 343.403
Abb. 120: Containerverkehr zwischen Deutschland und USA in TEU
(Quelle: Fachserie 8, Reihe 5, Stat. Bundesamt, Wiesbaden,
1993 u. 1994)
SEALAND eröffnete 1966 die erste Containerlinie von New York nach Bremen.
Deutsche Reedereien besitzen die größte Containerflotte der Welt, gefolgt von
japanischen und US-amerikanischen Eignern. In den USA kommen zunehmend
Container mit größeren Maßen in Gebrauch: 48 Fuß Länge und 107 Zoll Höhe,
53 Fuß Länge und 110 Zoll Höhe. Damit verlieren die ISO-Normen an Bedeutung.
Beim kombinierten Verkehr handelt es sich um die verkehrstechnische Bezeichnung
für den Transport von Gütern mit zwei oder mehr Verkehrsträgern ohne
Wechsel des Transportgefäßes. Typisch ist der Transport von Waren in Containern
in einer LKW/Seeschiff/LKW-Kette. Länder, die über keinen ausgebauten
Containerhafen verfügen, können über die Kette LKW/Seeschiff/Frachtflugzeug
erreicht werden. Miami (Florida) beispielsweise ist ein wichtiges Umschlagszentrum
für den kombinierten Straße/See/Luft-Warenverkehr nach Südamerika.
Ein besonderer Aspekt der internationalen Logistik sind Just-In-Time (J.I.T.)
Vereinbarungen zwischen einem Sender und einem Empfänger. Es handelt sich
hierbei um ein Organisationsprinzip, das die Synchronisation von Leistungser-
205

stellung und -verbrauch und minimale Lagerbestände in den Stufen der unternehmensinternen
und -übergreifenden Logistikketten zum Ziel hat. Logistische
J.I.T. Konzeptionen sind in allen Stufen des Materialflusses zu finden. Just-In-
Time Vereinbarungen im Distributionsbereich haben weitreichende technologische
und (kartell)rechtliche Auswirkungen (vgl. Abb. 73, S. 113). Im Grundsatz
handelt es sich um eine enge logistische Zusammenarbeit von Sender und Empfänger
mit dem Ziel der Steigerung der wirtschaftlichen Transaktionseffizienz.
Im Überseehandel gestalten sich J.I.T.-Konzeptionen schwierig (vgl. Abb. 104,
S. 185). Beim Einsatz von Seeschiffen nach Ostasien oder an die Westküste der
USA muß mit mehreren Tagen Lieferzeitvarianz gerechnet werden, weshalb Sicherheitslager
(buffer stock) beim Abnehmer notwendig werden. Auch können
wegen der langen Fahrtdauer auf See die Auslieferungsmengen nicht kurzfristig
gesteigert oder gesenkt werden, was leicht zu enormen Fehlbeständen beim Kunden
führt. Die Versendung der Aufträge per Luftfracht reduziert sowohl die erwartete
Lieferzeit als auch die -varianz, kommt aber nur für relativ teure Waren
in kleinen Mengen in Frage. Für die Verringerung der Lagerbestände im Überseehandel
ist die effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit mit einer internationalen
Spedition und ein qualitätsbewußtes Auftragsmanagement entscheidend
(vgl. Abschnitt 6.3, S. 184 ff.).
6.7 Gefahrguttransporte
Der Transport von Gütern erzeugt negative externe Effekte in der Form von
Verletzungen durch Unfälle, Lärm, Luftbelastung und Flächenverbrauch. Insbesondere
bei Gefahrgütern können die Risiken für die Allgemeinheit erheblich
sein. Regeln für Gefahrguttransporte (vgl. Abb. 121, S. 207) finden sich auf nationaler
(BRD), supranationaler (EU) und internationaler Ebene (UNO).
Die folgenden drei Regelungswerke besitzen große Bedeutung für den Transport
von Waren in der Europäischen Union:
206

• Gefahrgutverordnung Straße/Europäisches Abkommen über die
internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße, mit den
Anlagen A und B.
• Gefahrgutverordnung Eisenbahn/Internationales Abkommen über
den Eisenbahnfrachtverkehr, mit der Anlage: Regelung für die Beförderung
gefährlicher Güter mit der Eisenbahn
• Gefahrgutverordnung Binnenschiffahrt/Europäisches Abkommen
über die Beförderung gefährlicher Güter auf dem Rhein.
National (BRD)
• Gesetz über die Beförderung gefährlicher Güter (GefGutG)
• Gefahrgutverordnung Straße (GGVS)
• Gefahrgutverordnung Eisenbahn (GGVE)
• Gefahrgutverordnung Binnenschiffahrt (GGVBinSch)
• Gefahrgutverordnung See (GGVSee)
• Gefahrgut-Ausnahmeverordnung (GGAV)
• Gefahrgutbeauftragtenverordnung (GbV)
Supranational (Europäische Union)
• Europäisches Abkommen zur Beförderung gefährlicher Güter auf
der Straße (ADR)
• Internationales Abkommen zum Eisenbahnfrachtverkehr, mit der
Anlage: Regelung für die Beförderung gefährlicher Güter mit der
Eisenbahn (RID)
• Europäisches Abkommen zur internationalen Beförderung gefährlicher
Güter auf dem Rhein (ADNR)
International
• Internationaler Code über die Beförderung gefährlicher Güter mit
Seeschiffen (IMDG-Code)
• International-Atomic-Energy (IAEA)-Vorschriften für die sichere
Beförderung radioaktiver Stoffe
• United-Nations (UNO)-Empfehlungen des Expertenausschusses für
Gefahrguttransporte (Orange Book)
• Vorschriften über die Beförderung gefährlicher Güter im Luftverkehr
(IATA-DGR)
• Technische Anweisungen der International Civil Aviation Organization
(ICAO-TI)
• Empfehlungen der International Maritime Organization (IMO) für
die Beförderung gefährlicher Güter mit Seeschiffen
Abb. 121: Gesetze, Verordnungen und Empfehlungen für den Transport von Gefahrgütern
207

Man geht von insgesamt 9 Gefahrgutklassen aus (vgl. Abb. 122, unten).
Klasse
Gefahreigenschaft
1 Explosive Stoffe und Gegenstände mit Explosivstoff
2 Gase
3 Entzündbare flüssige Stoffe
4.1 Entzündbare feste Stoffe
4.2 Selbstentzündliche Stoffe
4.3 Stoffe, die in Berührung mit Wasser entzündbare Gase entwikkeln
5.1 Entzündend (oxidierend) wirkende Stoffe
5.2 Organische Peroxide
6.1 Giftige Stoffe
6.2 Ansteckungsgefährliche Stoffe
7 Radioaktive Stoffe
8 Ätzende Stoffe
9 Verschiedene gefährliche Stoffe und Gegenstände
Abb. 122: Gefahrgutklassen
Das Gefahrgutrecht kennt Sicherheitspflichten für alle Beteiligten der gesamten
Gefahrguttransportkette:
• Auftraggeber des Absenders
• Hersteller
• Verpacker
• Absender
• Beförderer
• Verlader
• Befüller
• Fahrzeugführer
• Halter
• Eigentümer
• unmittelbarer Besitzer
• Empfänger
Häufig werden mehreren Akteuren die selben Pflichten zugewiesen, um die Ausführung
noch sicherer zu gestalten.
Der Absender im Exportgeschäft
• weist den Beförderer auf das gefährliche Gut hin und übergibt ein
Beförderungspapier, in dem das gefährliche Gut mit seiner Gefahrenklasse
bezeichnet ist [§ 9, (1), 1 GGV Straße]. Zusätzliche Regelungen
gelten für radioaktive Stoffe. Das Beförderungspapier muß
208

den inhaltlichen und formalen Anforderungen der Gefahrgutverordnung
Straße genügen.
• Der Absender muß in einer Bescheinigung die Zulassung des
Transportes nach den Vorschriften des Europäisches Übereinkommens
über die Beförderung gefährlicher Güter auf der Straße bestätigen.
Bei Sammeltransporten muß er bestätigen, daß die Zusammenpackung
von Gefahrengütern nicht verboten ist.
• Transporte von Gütern der Klassen 1, 5.2 und 7 erfordern behördliche
Genehmigungen, die dem Transport beizufügen sind.
• Der Absender erstellt Unfallmerkblätter und übergibt sie bei der
Auftragserteilung dem Beförderer. Unfallmerkblätter enthalten Anweisungen
für das Verhalten bei Zwischenfällen aller Art.
• Bei kombinierten Transporten muß der Absender auch für die
nachfolgenden Verkehrsmittel Beförderungspapiere dem Transport
beilegen.
An den transportierten Packungseinheiten, Containern und Tanks sind Gefahrzettel
mit warnenden Symbolen anzubringen. Die GGVS definiert hierfür 21 Gefahrzettel.
Außerdem sind orangefarbene Warntafeln mit der sogenannten
Kemmler-Zahl im oberen Feld und der UN-Nummer im unteren Feld zur
Kennzeichnung des Stoffes an Verpackungen, Containern und Tanks deutlich
sichtbar anzubringen (vgl. Abb. 123, unten, u. Abb. 125, S. 210).
Gefahren-Nummer (Kemmler-Zahl) → 23
Abb. 123: Warntafel für Butan
Stoff (UN)-Nummer → 1011
Die Ziffern der Kemmler-Zahl folgen im allgemeinen den neun Gefahrgutklassen.
Zifferkombinationen weisen hierbei auf mehrere Gefahren hin. Beschreibt
die einzelne Ziffer die Gefahr ausreichend, dann wird ihr eine Null angehängt.
Die Verdoppelung einer Ziffer weist auf ein besonders großes Gefahrenpotential
der entsprechenden Gefahrenart hin. Steht den Ziffern der Buchstabe X voran,
dann reagieren diese Stoffe mit Wasser gefährlich. Zum Löschen muß die Feu-
209

erwehr dann Schaum, CO 2 -Schnee, CO 2 -Gas oder Pulver einsetzen. Auf weitere
besondere Zahlenkombination weist die Abbildung 123, Seite 209, hin.
22 Tiefgekühltes Gas
X 333 Selbstentzündliche Flüssigkeit, die mit Wasser gefährlich reagiert
X 423 Entzündbarer fester Stoff, der mit Wasser gefährlich reagiert, wobei
brennbare Gase entweichen
44 Entzündbarer fester Stoff, der sich bei erhöhter Temperatur in geschmolzenem
Zustand befindet
539 Entzündbares organisches Peroxid
Abb. 124: Bedeutung besonderer Ziffernfolgen
Bei der UN-Nummer handelt es sich um eine Stoffkennzeichnung, die von der
UNO dem jeweiligen Gefahrgut zugeteilt wurde. Diese Nummern wurden in das
nationale Recht übernommen.
22 X 333
1951 1102
Argon,
tiefgekühlt,
verflüssigt
Kalium
30 X 423
1223 1428
Kerosin
Natrium
44 539
2304 2116
Schwefel in geschmolzenem
Zustand
Cumolhydroperoxid
Abb. 125: Beispiele von Warntafeln mit Kemmler-Zahl und UN-Nummer
Kennzeichnungsnummern müssen unauslöschbar sein und einen Brand von 15-
minütiger Dauer ohne Beeinträchtigung der Lesbarkeit überstehen. Außerdem
210

ist beim Transport auf der Straße das Fahrzeug vorne und hinten mit achteckigen
orangefarbenen Warntafeln zu versehen.
Mitzuführende Unfallmerkblätter enthalten Hinweise zu Schutzmaßnahmen in
den Sprachen der Transitländer und des Bestimmungslandes. Bei Stückguttransporten
der Bahn werden die Gefahrzettel beidseitig am Waggon angebracht.
Kesselwagen erhalten zusätzlich noch eine Warntafel. Werden verflüssigte Gase
transportiert, dann ist ein gelber Streifen am Kesselwagen anzubringen. Ein Ordner
mit Unfallmerkblättern befindet sich in der Lokomotive. Binnenschiffe
kennzeichnet man beim Transport bestimmter feuergefährlicher oder explosiver
Güter mit blauen Kegeln und Lampen. Seeschiffe müssen tagsüber mit einer rote
Signalflagge und nachts durch ein rotes Rundumlicht vor ihrer Ladung warnen.
Versandstücke versieht man im Seehandel mit dem Gefahrzettel nach dem International-Maritime-Dangerous-Goods-Code.
Im Luftverkehr sind nur die
Versandstücke zu kennzeichnen, nicht jedoch die Flugzeuge selber. Um das Risiko
bei internationalen Gefahrguttransporten gering zu halten, muß auf eine hohe
Qualifikation des Fahr- und Begleitpersonals, geeignete Fahrzeuge und Umschlageinrichtungen
sowie effektive Informationskanäle geachtet werden. Die sichere
Beherrschung von Gefahrguttransporten kann ein bedeutender internationaler
Wettbewerbsvorteil für den Transporteur darstellen.
6.8 Dislozierung von Auslandsstandorten
6.8.1 Direktinvestitionsentscheidung
Die Investitionstätigkeit im Ausland führt von einer bloßen Exportsubstitution
zur Globalisierung der Produktion und des Vertriebes (vgl. Abb. 81, S. 126):
• Um als Exporteur gegen die Produzenten im Auslandsmarkt konkurrieren
zu können, werden Vertriebslager und Verkaufsbüros im
Zielland errichtet. Man beschafft Bürofläche, Parkraum und Hardware
u.a. .
211

• Im nächsten Schritt zieht man auch mit einer Fertigungsstätte nach.
Ein Verwaltungsgebäude entsteht. Man tritt im Auslandsmarkt als
inländischer Produzent auf. Importbeschränkungen verlieren an Bedeutung.
• Man beginnt, von den ausländischen Niederlassungen in angrenzende
Länder zu exportieren und von dort Vorprodukte einzukaufen. Es
bilden sich kontinentale Zentren heraus.
• Die Zentren umgeben sich mit einem Netz von Produktionsstätten,
Verkaufsbüros und Vertriebslager. Sie tauschen Produkte und Vorprodukte
interkontinental aus. Der Zusammenhang zwischen dem
Land des Kunden und dem Land der Produktion löst sich vollständig
auf. Der Kunde ordert in einem Land, erhält sein Produkt aus einem
anderen Land, die Vorprodukte werden global von der eigenen Organisation
erzeugt oder von anderen Unternehmen eingekauft (globales
Unternehmen).
Die einzelnen Investitionsschritte müssen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft
werden. Hierfür eignet sich der Kapitalwert. Er ermittelt die Summe der
(negativen) Anfangsauszahlungen und aller abgezinsten zukünftigen Nettoeinzahlungen,
die ein Investor für die ausländische Anlage über deren Laufzeit erwarten
kann. Unter Anwendung des Kapitalwertkriteriums lassen sich verschiedene
Entscheidungsalternativen miteinander vergleichen.
Mit jeder Auslandsinvestition verbindet sich ein landesspezifisches Risiko (vgl.
Abschnitt 6.8.2, S. 216 ff.), welches zu einer Abwertung des Kapitalwertes führt.
Durch eine kalkulatorische Reduktion der Nettoeinzahlungen, pauschale Abschläge
vom Kapitalwert oder Zuschläge zum Diskontierungszins läßt sich dieses
berücksichtigen.
Die Einzahlungen liegen in der Zukunft und müssen zum erwarteten Wechselkurs
(vgl. Abschnitt 5.2, S. 129 ff.) in die Währung des Investors (inländische
Währung) umgerechnet werden. Hierzu sind die Wechselkursentwicklungen zu
prognostizieren.
212

In der Regel bestimmt man den Kapitalwert mit einem endlichen Zeithorizont,
der beispielsweise bei sechs Jahren liegt. Der Restwert der Investition
am Ende des Zeithorizonts muß als Schlußeinzahlung berücksichtigt
werden. Die Ermittlung des Restwertes kann man unter der Annahme
der Liquidation oder Fortführung der Investition ermitteln.
Abb. 126: Bausteine des Kapitalwerts
Anfangsauszahlung
+
Barwert der Periodendividenden
+
Barwert des Restwertes
+
Barwert der Finanzmittel
+
Barwert der Synergieeffekte
Weitere Ergebniseinflüsse entstehen durch die Fremdkapitalaufnahme mit unterschiedlichen
Finanzierungskosten und durch Synergieeffekte (vgl. Abschnitt
6.8.3, S. 219 ff.) zwischen verschiedenen Investitionen.
Nachfolgend sind die Anfangsauszahlung und der Barwert der Periodendividenden
formelmäßig dargestellt. Hierbei wird zur Wechselkursprognose auf die
Kaufkraftparitätentheorie zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 5.2.2, S. 135 ff.).
( )
t t t t t
T p −c ⋅q −F −D
a
K =−r0 ⋅ A+ X⋅( 1−s
) ⋅
⋅r
⋅
t
0
t = 1
( 1+
i)
i
t
( 1+
f )
( 1+
f a
)
t
A : Ausland
A : Anfangsauszahlung
c : direkte Kosten pro Stück
D : Abschreibung
f : Inflationsrate
F : fixe Kosten
i : Inland
K : internationaler Kapitalwert
p : Preis
r : Wechselkurs in Periode Null
t : Periode
T : Zeithorizont
s : Gewinnsteuersatz
X : Länderrisikofaktor, X∈[0,1]
Abb. 127: Internationaler Kapitalwert
213

Es besteht ein erhebliches Prognoseproblem bei der Abschätzung der zukünftigen
Preis-, Mengen und Währungskursentwicklungen. Außerdem ist die Risikomessung
nicht objektivierbar. Weiterhin basiert die Formel des internationalen
Kapitalwertes auf quantitativen Größen. Gerade im Außenhandelsgeschäft spielen
aber qualitative Einflüsse eine große Rolle und müssen in die Entscheidungsfindung
einfließen (Nutzwertanalyse, vgl. Abschnitt 2.5, S. 33 ff.).
Abb. 128, Seite 215, zeigt den Entscheidungsprozeß in einem Unternehmen zur
Planung einer internationalen Strategie für mehrere Regionen und Auslandsstandorte.
Durch die 9. Planungsstufe wird der Vorgang wieder an den Verkauf
zurückgegeben mit der Aufforderung, die Verkaufsziele verstärkt unter finanziellen
Gesichtspunkten zu definieren. Dann werden der Cash Flow und der Kapitalwert
erneut berechnet und der Investitionsplan revidiert. Erst wenn die Investitionsgrenzen,
die man auf der Grundlage der erwarteten Liquidität und des Kapitalwertes
bestimmt, auch eingehalten werden, kann die Strategie verabschiedet
werden.
214

1. Festlegung des Zeithorizonts
• Jahre
2. Schätzung der Nachfrage in jeder Region für das Produkt
• Internationale Institute, Verbände und Organisationen
• Marktpotential und Wettbewerberanalysen
• Befragung des Außendienstes der Niederlassungen
3. Bestimmung der Wettbewerberposition des Unternehmens in jeder relevanten
Region
• Kosten und Verfahren der Wettbewerber analysieren und mit den eigenen
Kosten vergleichen
• Das strategische Wettbewerberverhalten und die Stärke des eigenen Unternehmens
analysieren und prognostizieren
4. Festlegung der Verkaufsziele für jede Region
• Marktanteile planen
• Reaktion des Wettbewerbs und die eigene Reaktion hierauf prognostizieren
5. Bestimmung der regionalen Verteilung der Produktionsstandorte
• Reduktion der Alternativen
− Sunk Cost Risiko
− Verfügbarkeit von ausgebildeten Arbeitskräften
− Größe der lokalen Märkte
− Kosten der lokalen Vorprodukte, Zollsätze, Frachtraten
− Örtliche Vorschriften und Auflagen
• Notwendige Standorte
− Kundenservice
• Investitionsrechnung
− Einbeziehung von internationalen Vorproduktströmen
• Ziel
− Kosten unter gegebenen Absatzzielen minimieren
6. Abschläge für Länderrisiken
• Kapitaltransfer
• Produktionsauflagen
• Arbeitsmarkt
• Politische und volkswirtschaftliche Bedingungen
7. Ermittlung des Cash Flows für jede Periode und den Gegenwartswert
(Kapitalwert) der Strategie
8. Ableitung von Investitionsgrenzen aus dem Cash Flow und dem Gegenwartswert
9. Reduktion des Investitionsplans und Erhöhung der Verkaufsziele
Abb. 128: Heuristischer Prozess zur internationalen Strategie
215

6.8.2 Länderrisiken und Kapitalwert
Durch geschäftliche Auslandsaktivitäten, insbesondere Exporte und Direktinvestitionen,
nimmt man Gewinnmöglichkeiten im Ausland wahr und reagiert auf
den internationalen Wettbewerbsdruck. Das Unternehmen operiert nicht mehr
nur in einem Land, gekennzeichnet durch ein eigenes Rechtssystem, eine Währung,
eine Wirtschaftspolitik und häufig auch eine eigene Sprache, sondern in
vielen Ländern. Unter einem Länderportfolio verstehen wir eine Anzahl von
Ländern, mit denen ein internationales Unternehmen geschäftsmäßig durch Export,
Import, Direktinvestitionen und andere Formen des Auslandsengagements
(vgl. Abb. 81, S. 126) verbunden ist.
Das Länderrisiko kann in die folgenden Merkmale zerlegt werden:
Politisches Risiko
• Keine stabilen Mehrheitsverhältnisse
• Unberechenbarer Regierungskurs
• Unklare Abgrenzung zwischen den politischen Machtinstitutionen
• Politische Aktionen von Bürgern und Militärs
• Undurchsichtige Verstrickung von Politik, Wirtschaft und Militär
Administratives Risiko
• Zuständigkeiten der Verwaltungen unklar
• Erhebliche Zeitvarianzen in der Bearbeitung von Vorgängen
• Entscheidungswillkür
• Bestechliche Verwaltungen und kriminelle Verstrickung
• Diskriminierende Verwaltungspraxis gegenüber Ausländern
Kulturelles Risiko
• Keine Vertrautheit mit Sprache und Sitten
• Kulturelle Intoleranz und Diskriminierungen
• Problematische Wohnsituation für Auslandsdelegierte und deren Familien
• Unbefriedigende Schulsituation
• Kulturelles und touristisches Angebot nicht erwartungsgemäß
216

Rechtssicherheitsrisiko
• Verträge nicht durchsetzbar
• Staat ohne Gewaltmonopol
• Langsam arbeitende und bestechliche Gerichte
• Übermäßig komplizierte Vorschriften und Gesetze, Überregulierung
• Willkürliche und gegen Ausländer diskriminierende Urteile
Makroökonomisches Risiko
• Währungs- und Preisstabilität nicht gegeben
• Hohe Arbeitslosigkeiten
• Geringes Wachstum
• Starke Konjunkturschwankungen
• Hohe Staatsverschuldung
Mikroökonomisches Risiko
• Hoher Wettbewerbsdruck
• Geringe Differenzierungsmöglichkeiten
• Kein inländischer Wachstumsmarkt
• Problematische Beschaffung
• Unbefriedigende Qualität des Personals
• Unzureichende Finanzierungsoptionen
Außenhandelsrisiko
• Qualitätsreduktion wegen Mindestanteil inländischer Komponenten
(local content measures)
• Beschränkung der unternehmerischen Entscheidung wegen Mindestexportanteil
(export-performance)
• Deckung der Importe durch selbsterwirtschaftete Devisen (Devisenbewirtschaftung)
• inländische Reinvestitionspflicht von Gewinnen (Devisenbewirtschaftung)
• Behinderung des Imports von Vorprodukten durch tarifäre und
nichttarifäre Einfuhrbedingungen
• Schleppende und komplizierte Abwicklung der Außenhandelsverwaltung
• Mangelhafte Hafenanlagen und inländische Zubringerwege
• Unzureichende Kommunikationsmöglichkeiten
Die volkswirtschaftlichen Abteilungen von Handelsbanken und großen Industrieunternehmen
sowie unabhängige Institute nehmen eigene Länderrisikoanaly-
217

sen vor. Der Business-Environment-Risk (BERI)-Index wird in vielen Wirtschaftsbereichen
genutzt. Er besteht aus drei Teilindizes:
• Operations Risk Index (Geschäftsklima)
• R-Factor (Rückzahlungsverhalten)
• Political Risk Index (politisches Risiko)
Hinter jedem Teilindex verbergen sich eine Vielzahl von gewichteten Merkmalen,
die von Experten zu bewerten sind (Nutzwertanalyse, Abschnitt 2.5,
insbes. Abb. 30, S. 36). Die Summe aus gewichteten Bewertungen kann bei jedem
Index maximal 100 betragen. Für jedes Land, welches einer Beurteilung
unterzogen wird, nimmt eine Expertenrunde die Skalierungen vor.
Die Länderbewertungen ergänzt man durch Standardempfehlungen für das Auslandsengagement
(Profit Opportunity Recommendation):
Gesamtpunkte
eines Landes
Empfehlung zum Auslandsengagement in diesem
Land
0-120 keine geschäftlichen Transaktionen
120-160 nur Handel
150-180 nur für ertragsunabhängige Zahlungen geeignet
(z.B. Lizenz- und Managementverträge)
180-300 für Direktinvestitionen geeignet
Abb. 129: Risikoindex und Handlungsempfehlungen
Mit der Messung des Länderrisikos verbinden sich Probleme:
• Mehrfacherfassung des Länderrisikos wegen unscharfer Abgrenzung
der Merkmale und Teilrisiken.
• Doppelerfassung des Länderrisikos im Entscheidungsablauf, wenn
in die monetäre Wirtschaftlichkeitsrechnung (Kapitalwert) ein Länderrating
einfließt, da teilweise in den prognostizierten Einzahlungsund
Auszahlungsströmen bereits Merkmale der Länderrisiken erfaßt
sind.
• Vernachlässigung des Diversifikationseffektes bei der Kapitalwertermittlung.
218

Das Auslandsengagement in mehreren Ländern führt zu Diversifikationseffekten
(Länderportfolio). Zunächst wird durch das internationale Unternehmen das politische,
wirtschaftliche und kulturelle Länderrisiko gestreut. Außerdem nimmt
die Anzahl und Größe der bedienten Marktsegmente zu, wodurch Risikominderungseffekte
im Absatz eintreten. Durch die Verteilung der Forschungsaktivitäten
auf mehrere Länder läßt sich das regional vorhandene Wissen besser nutzen.
Bei der horizontalen Diversifikation findet die Ausweitung der internationalen
Aktivitäten auf der gleichen Produktionsstufe statt. Werden hingegen vor- oder
nachgelagerte Produktionsstufen aufgenommen, spricht man von vertikaler Diversifikation.
Durch eine geschickte Zusammenstellung des Länderportfolios kann das kombinierte
Länderrisiko im Auslandsgeschäft eines internationalen Unternehmens
verringert werden. Insofern muß das Länderrisiko in einen diversifizierbaren
und einen nicht-diversifizierbaren Anteil aufgespalten werden. Nur der nichtdiversifizierbare
Anteil (Weltrisiko) ist bewertungsrelevant und darf in die Wirtschaftlichkeitsberechnung
eingehen.
6.8.3 Synergie und Kapitalwert
Das Wort Synergie stammt aus dem Griechischen und bedeutet „Mitarbeit“ (synergid)
oder „Zusammenarbeit“ (synergein). Wir verstehen hierunter ein positives
oder negatives ökonomisches Potential, welches bei einer Kombination
unterschiedlicher Aktivitäten und Güter des Unternehmens, manchmal auch unabsichtlich,
abgerufen wird und sich dann ergebnissteigernd oder -senkend auswirkt.
Synergieefekte können in sämtlichen Wertschöpfungsaktivitäten (Beschaffung,
Forschung, Entwicklung, Produktion, Absatz) des Unternehmens auftreten.
Häufig sind sie nur Nebenprodukt einer Entscheidung und nicht das hauptsächliche
Entscheidungsziel. Um die Vollständigkeit der Ergebnisplanung zu gewährleisten,
sollten Synergien aber immer in der Entscheidungsrechnung berücksichtigt
werden.
219

Wir nennen nachfolgend einige Beispiele für Synergien im Vertriebsmarketing:
Im Verkauf: Ein neues Produkt wird über bestehende Exportkanäle,
die auch für andere Produkte genutzt werden, abgesetzt.
In der Logistikplanung: Wenn sich zwei Logistikaktivitäten überschneiden,
können Personal und Geräte zwischen den Aktivitäten
ausgetauscht werden. So lassen sich z.B. bei der Disposition
von Transporten nur teilweise ausgelastete Kapazitäten und leere
Rückfahrten durch Verbindung mit anderen Aufträgen
vermeiden (11.5 % der aus Deutschland über See versendeten
und 15,8 % der über See empfangenen Container waren in 1994
leer, vgl. Fachserie 8, Reihe 5, Stat. Bundesamt, Wiesbaden
1994).
Bei Direktinvestitionen: Ein internationales Unternehmen errichtet wegen
der niedrigen Transport- und Lohnkosten (primärer Grund)
einen Produktionsstandort im ausländischen Zielmarkt oder tätigt
dort eine Akquisition. Die Entscheidung vereinfacht außerdem
Just-in-Time Liefervereinbarungen (sekundärer Effekt)
mit den Kunden und führt zur Herausbildung des Images eines
„domestic producers“. Außerdem rückt technisches Personal,
eine Werkstatt oder ein Labor in Kundennähe und ein technischer
Vor-Ort-Service kann kostengünstig eingerichtet werden.
Die Zusammenführung von Kunden und Produktion erbringt
diese positiven Synergieeffekte. Allerdings muß wegen
der Dezentralisierung der Produktion auf einen effizienten
Energie-, Stoff und Abfallverbund mit dem Stammwerk verzichtet
werden (negativer Synergieeffekt).
In der internationalen Strategie: Positive Synergieeffekte lassen sich
durch eine internationale Integration aller Standorte und
Strategien im Gesamtkonzern erzielen. Die Koordination der
Produkt-, Distributions-, Kontrahierungs- und Kommunikationsstrategien
der verschiedenen Standorte entlastet die Konzernressourcen
durch die Verringerung von Mehrfacharbeiten
im Managementbereich und steigert die Zielorientierung des
220

Unternehmens im globalen Wettbewerb. Es treten Lernkurveneffekte
ein. Allerdings können auch negative Synergieeffekte
die Folge sein, wenn dem Management die ausreichende
Kompetenz für die erweiterte Funktion fehlt (mangelnde
persönliche Fähigkeit der Manager, in ausländischen Kulturkreisen
effizient zu kommunizieren, zu führen und zu integrieren).
Bei der Standortwahl: Durch das Zusammenführen von Standorten
können Overheadkosten eingespart, Kapazitäten, Stoff-, Energie-
und Abfallverbundeffekte besser genutzt werden.
Berechnen wir den Kapitalwert einer einzelnen neuen Direktinvestitionsmaßnahme,
dann müssen wir dieses Auslandsengagement in seinem Gesamtzusammenhang
mit anderen Maßnahmen sehen. Positive Synergieefekte sind dem
Kapitalwert der neuen Maßnahme zuzurechnen, negative Effekte müssen abgezogen
werden, um zu einer korrekten Entscheidung zu gelangen.
221

6.9 Aufgaben
1. Aufgabe
Nennen und definieren Sie einen direkten und einen indirekten Exportkanal (Exportweg).
2. Aufgabe
Zwischen dem ausländischen Konsignator und dem inländischen Produzenten,
der seine Waren direkt exportiert, kann es zu einer Anzahl von Problemen in der
Zusammenarbeit kommen.
a) Was sind die Aufgaben des Konsignators im direkten Außenhandelsgeschäft?
b) Nennen und erläutern Sie Probleme in der Zusammenarbeit mit dem Produzenten.
3. Aufgabe
Erläutern Sie die folgenden Begriffe (kurz):
a) Bulk-Container
g) Reeder
b) Inhaberpapiere
h) Lohnveredelung
c) Konnossement
i) Stammdaten
d) Logistik
j) Abrufauftrag
e) Spediteur
k) sternförmiges Kommunikationsnetz
f) Frachtführer
l) TEU
4. Aufgabe
Sind Just-In-Time Lieferungen per Schiff nach Californien möglich? Definieren
und strukturieren Sie. Diskutieren Sie das Problem. Kommen Sie zu einer begründeten
Antwort.
5. Aufgabe
Geben Sie für FOB und CIF den Kosten- und Gefahrenübergang vom inländischen
Verkäufer zum ausländischen Käufer an.
6. Aufgabe
In der USA-Vertretung eines deutschen Unternehmens werden Mindestverkaufspreise
für US-Kunden in Cent pro Pfund kalkuliert. Die Produkte werden
aus Deutschland importiert. Der FOB-Preis Rotterdamm beträgt $ 800/Tonne.
Entwickeln Sie eine systematische und übersichtlich dargestellte Preiskalkulation
beginnend mit FOB Rotterdam. Führen Sie alle Positionen der Kalkulation auf.
222

Daten:
Lieferort: Indian (200 km östlich L.A.)
Preisstellung: delivered duty paid (DDP)
Einheit: cent per US-pound
1 kg = 2,2046 US-Pounds
Menge: 20 Tonnen, full container
Seefracht: $2.400 gesamt
Versicherung:$800 gesamt
Kommission: 5% des Verkaufspreises
Zoll: 3% von CIF
2 cent/US-Pound
Abb. 130: Kalkulationsbeispiel
Terminal Handling
Charge:
Customs Broker:
Hafengebühren
Lager in/out
Lager bis 30 Tage
Nachlauf Port L.A.-
Indian
500 $/Container
125 $ Gebühr/Bill
of Lading
0,19% von CIF
1 cent/US-Pound
2 cent/US-Pound
600 $/Container
7. Aufgabe
Nennen Sie sechs Gefahrenklassen von Gefahrgütern.
8. Aufgabe
Welche Informationen und Warnhinweise müssen an Tankfahrzeugen, die Gefahrenstoffe
transportieren, angebracht sein?
9. Aufgabe
Was versteht man unter der Kemmler-Zahl und der UN-Nummer?
10. Aufgabe
Es sind bis zu 10 Tonnen des Materials XT-Mold in Pulverform, welches in die
Gefahrenklasse 6.1 (giftige Stoffe) eingeordnet ist, regelmäßig alle vier Wochen
per Teminauftrag von Köln nach Piscataway, welches 80 Kilometer südlich von
New York City liegt, zu transportieren. Der industrielle Kunde legt Wert darauf,
daß jede Lieferung frühestens zwei Tage vor dem jeweiligen geplanten Produktionstermin
und spätestens ein Tag nach dem jeweiligen geplanten Produktionstermin
bei ihm eingeht. Die Produktionsmenge des Kunden schwankt, sodaß er
am liebsten immer nur kurzfristig, d.h. zwei Wochen vor Produktionstermin, die
genaue Liefermenge von XT-Mold mitteilt. Über den Kauf-Verkaufspreis ab
Werk hat man sich geeinigt: 3 DM/kg. Die Logistikfrage ist allerdings noch ungeklärt.
Auf eine Zwischenlagerung in Kundenähe will man ganz verzichten. Es bestehen
die direkten Transportalternativen a) Land/Luft/Land und b) Land/See/Land.
Das Problem ist aus der Sicht des Kunden mithilfe der Nutzwertanalyse zu lösen.
Stellen Sie das auf unser Beispiel bezogene, konkrete und realistische Entscheidungsmodell
in Tabellenform auf. Verwenden Sie hierzu tatsächliche Zahlen, so
wie Sie diese für möglich und wahrscheinlich halten. Formulieren Sie das Ergebnis
in einem Satz.
223

11. Aufgabe
Erläutern Sie folgende Begriffe kurz
a) Kaskoversicherung
b) Havarie Gross
c) Assekuradeur
e) Erstversicherer
f) Mitversicherer
g) Rückversicherer
12. Aufgabe
Von welchen Faktoren hängen die Prämienberechnungen der Cargo- und der
Kaskoversicherungen ab?
13. Aufgabe
Es soll eine Auslandsinvestition mit der Kapitalwertmethode aus der Sicht der
inländischen Muttergesellschaft bewertet werden. Über drei Perioden wird der
Kapitalwert detailliert ermittelt. Weitere Perioden werden über den Restwert einbezogen.
Nachfolgend sind einige ökonomische Größen mit ihren Symbolen aufgelistet,
die Sie zur Bewertung möglicherweise brauchen. Sollten Sie weitere Zahlungsvorgänge
und Symbole benötigen, dann definieren Sie diese bitte deutliche. Denken
Sie aber unbedingt erst darüber nach, ob Sie mit den angegebenen Größen
die Bewertung vornehmen können.
Vorgang Periode 0 Periode 1 Periode 2
Anschaffungsauszahlung [GE a ] a 0
Deckungsbeitrag [GE a ] DB 1 DB 2
fixe Kosten inkl. Abschreibungen [GE a ] FK 1 FK 2
Wechselkurs (Inlandswährung zu Auslandswährung
r 0 r 1 r 2
Restwert (im Ausland zu versteuern) [GE a ]
R
Kreditaufnahme [GE a ]
B
Tilgungsbetrag (absolut) [GE a ] T 1 T 2
Diskontierungszins
i ∈[0,1]
relevanter pauschaler Steuersatz im Ausland
sa∈[0,1]
Länderrisikofaktor
X ∈[0,1]
Abb. 131: Beispiel zur Kapitalwertformel
Stellen Sie jetzt mithilfe der definierten Symbole die Kapitalwertformel zur Bewertung
der Auslandsinvestition aus Sicht der Muttergesellschaft in Deutschland
auf.
224

14. Aufgabe
Erläutern Sie, ausgehend von dem Begriff des Kapitalwerts, welche ökonomischen
Größen bei einer Direktinvestition aus der Sicht der Muttergesellschaft
Gegenstand eines Wechselkursrisikos sein können.
15. Aufgabe
a) Welche Merkmale besitzt der BERI-Index und wie wird er ermittelt?
b) Wie können Länderrisiken in der Kapitalwertberechnung berücksichtigt werden?
c) Welche Probleme ergeben sich bei der Verwendung eines Länderrisikofaktors
in Verbindung mit dem Kapitalwert einer Auslandsinvestition?
6.10 Literaturempfehlungen
ARNOLD, U., Logistik, internationale, in: Macharzina, K., Welge, M. [Hrsg.],
Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Enzyklopädie
der Betriebswirtschaftslehre, 1989, S. 1340-1356.
BJELICIC, B., Die Zukunft der Luftfracht in der internationalen Zusammenarbeit,
in: Internationales Verkehrswesen, 50. Jg. (1998), Nr. 4, S. 166-
168.
BONART, TH., Just-In-Time nach Übersee?, in: Internationales Verkehrswesen,
46. Jg. (1994), Nr. 3, S. 118-121.
BONART, TH., Fallstudie: Der Kapitalwert einer ausländischen Tochterunternehmung,
in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium WiSt, Nr. 1
(1995), S. 53-56.
GROSSE, W., MÜLLER-LUTZ, H.L., SCHMIDT, R., Versicherungsenzyklopädie,
4. Aufl. 1991, S. 401-408, 410-418, 421-423, 548-555, 597-598,
602-603.
HAPAG-LLOYD AG - CONTAINERSERVICE [Hrsg.], Container Information
1987.
ISERMANN, H., Unternehmensübergreifende Transportketten: Verkehrsintegration
als logistische Aufgabe, in: Internationales Verkehrswesen, Jg. 47
(1995), Nr. 10, S. 602-608.
KELLER, TH., Holdingkonzepte als organisatorische Lösung bei hohem Internationalisierungsgrad,
in: Macharzina, K., Oesterle, M.J. [Hrsg.], Handbuch
Internationales Management, 1997, S. 705-729.
KLEINALTENKAMP, M., Gestaltung der Distributionsleistung, in: Kleinaltenkamp,
M., Plinke W. [Hrsg.], Technischer Vertrieb, 1995, S. 745-784.
MANDL, B., PINTER, J., Gefahrgut Transport, 2. Aufl. 1997, S. 1-20, 35-36,
110-111, 190-199, 204-209, 269-276.
225

MEFFERT, H., BOLZ, J., Internationales Marketing-Management, 3. Aufl.
1998, S. 66-80, 221-230.
MOECKE, H.J., Grundlagen des internationalen Handelsrechts, in: Macharzina,
K., Oesterle, M.J. [Hrsg.], Handbuch Internationales Management, 1997,
S. 371-396 [S. 379-386].
MROTZEK, R., Bewertung direkter Auslandsinvestitionen mit Hilfe betrieblicher
Investitionskalküle, 1989, S. 263-264.
PFOHL, CHR., Logistiksysteme, 5. Aufl. 1996, S. 35-40, 72-84, 141-170, 203-
215, 286-287, 335-341, 346-353, 375-383.
PIEHL, TH., Die Risiken der Gefahrstoffe, in: Internationales Verkehrswesen,
48. Jg. (1996), Nr. 1+2, S. 49-51.
PIONTEK, J., Internationale Logistik, 1994, S. 26-28, 77-102, 114-121, 161-167.
ROPELLA, W., Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, 1989, S. 21,
176-192.
RAUPP, M.G., Managementbezogene und organisatorische Anforderungen der
Exportstrategie, in: Macharzina, K., Oesterle, M.J. [Hrsg.], Handbuch
Internationales Management, 1997, S. 351-370.
ROBOCK, ST.H., SIMONDS, K., International Business and Multinational
Enterprises, 4. Aufl. 1989, S. 200.
SACHS, R., KAMPHAUSEN, R.E., Leitfaden Außenwirtschaft, 6. Aufl. 1996,
S. 7-16, 40-53, 69-82.
SCHIEMENZ, B., SCHÖNERT, O., Anforderungen an Informations- und
Kommunikationssysteme im internationalen Unternehmensverbund, in:
Macharzina, K., Oesterle, M.J. [Hrsg.], Handbuch Internationales Management,
1997, S. 921-949.
STEIN, I., Investitionsrechenmethoden bei Auslandsdirektinvestitionen, in:
Schoppe, S.G. [Hrsg.], Kompendium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre,
4. Aufl. 1998, S. 565-628 [S. 565-606].
226

Stichwortverzeichnis
[„A“: Dieser Zusatz kennzeichnet Stichwörter in den Aufgabenteilen!]
Ablader 181
Ablehnungsbereich 75
Abrufauftrag 188
Abrufauftrag, A 222
Absatz, Begriff 13
Absatz, Begriff, A 43
Absatzkanal 172
Optimierungsbeispiel 178
Abschlußagent 177
Abschlußbindung 108, 109
Unwirksamkeit bzw. Verbot 110
Absender 181, 208
Abtretung 181
Abwertung der Währung 144
adaptiver Vertrieb 23, 47
Führungsstil 25
adaptiver Vertriebsprozeß, A 43
Air Cargo 203
Aktionsmenge 132
aktive Veredelung 183
Aktivierung 80, 82
Akzeptanzgrenzen 103
Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen
153
Anbietermarkt 8, 9
Anbietermarkt, A 12
Angebot und Nachfrage 6
Ungleichgewicht 7
Verhandlung 103
Währungsmarkt 131
Angebotsfunktion 5
Angebotsfunktion, A 12
Angebotsüberhang 8, 130
angewandt-normativer Ansatz 14
anormales Wechselkursverhalten 137
Ansätze der Logistik 199
Antidumpingzoll 163
Assekuradeur 197
Assekuradeur, A 224
asymmetrische Informationsverteilung
88, 100
Auftragseingabe 187
Auftragskontrolle 189
Auftragsmanagement 184
Auftragsverwaltung 188
Aufwertung der Währung 144
Ausfuhrkartelle 114
Ausfuhrsubvention 161
Ausgangsmatrix 57
Auslandsagent 176
Auslandsengagement
Formen 122, 126
Formen, A 168
Kapital- u. Managementexport 168
Risikoarten 134
Auslandsgesellschaft 149
Auslandsproduktion 212
Auslandsstandorte 211
Ausschließlichkeitsbindung 109
Außenbeitrag 144
Außendienst 106
Außendienstmitarbeiter 177
Außenhandel 173
Außenhandel, A 168
Außenhandelsunternehmen 172, 174
Außenwirtschaftsgesetz 153
Außenwirtschaftsverordnung 153
Außenzentrum 186
Backward Bending der
Devisenangebotsfunktion 137
Beispiel 138
Kritik 140
Backward Bending, A 168
Befrachter 181
Behinderungen 107
horizontal, A 120
horizontal, gesetzliche Maßnahmen 119
vertikal 111
beratungsbedürftige Produkte 174
Beratungsverkauf 94
BERI-Index 218
BERI-Index, A 225
Beschaffer 89
Beschränkung des Handels 109
Beschwerdelisten 189
Bestellrhythmen 188
Besuchsbericht 78, 98
Beurteiler 89
Bewegungsdaten 187
Bewertungsmuster von Unternehmen 86
Bewertungsproblem 28
Bill of Lading 182
Bindungen 107
Bindungen, A 120
227

Binomialverteilung 70
Black-Box-Modell 91
Blankoindossament 182
Blankokonnossement 182
Bonitätsprüfung 187
Börse 130
Boykott 111
Bruttosozialprodukt
Definition 8
Wachstumsraten 1951-1989 9
Buffer Stock 206
Bulkcontainer 205
Bulkcontainer, A 222
Business-Environment-Risk-Index 218
Buying Center 90
Buying Center, A 120
Cargoversicherung 194
ceteris-paribus 14
Commodities 2
Commonwealth 155
Consulting 94
Container 204
Containerflotte 205
Convenience Good 3
Customs Broker 183
Daten der Auftragseingabe 187
Dekomposition 19
Delkredererisiko 175
Devisenangebotsfunktion 139
Devisenbilanz 143
Differenzzoll 183
direkter Außenhandel 173
Direktinvestition 220
Direktinvestitionsentscheidung 211
Distribution 172
Dumping 124, 162, 163
Gegenmaßnahmen 163
Dumping, A 169
Dumpingspanne 163
Durchschnittskostendegression 46
Dyade 93
Dyade, A 120
effiziente Produktion 135
EFTA 155
Eigenkapital 28
Eigenveredelung 183
Einfuhrentwicklung von Erdöl 124
Einfuhrkartelle 114
Einkaufsgremium 90
Einkommenseffekt 52
Einkommenseffekt, A 76
Einstellung 84
Einstellung, A 120
Einstellungsänderung 90
Einteilung von Transportversicherungen195
Emotion 80
Empfangsspediteur 184
endogenes Risiko 88
Engpaß 9
Entscheider 89
Entscheidungsprozeß 133
Entscheidungsregel 34, 35, 39
Entwicklungsländer 153, 155
Erdöl als Importgut 124
Erdölkrise-A 168
Erfolgsdeterminanten 45
Ergebnismaximierung 132
Erstversicherer 197
Erstversicherer, A 224
ethnozentrisch 127
Etikettierung 189
EU 155
Europäische Gemeinschaft 153
Europäische Union 183
ex-ante 87
exogenes Risiko 88
Export 122
Ausfuhrstatistik 11
direkt 126
indirekt 126
Exportanreiz 161
Exportdruck 123, 124
Exportgeschäft 180
Exportkanal 220
Exportkanal, A 222
Exportkenntnisse 178
Exportselbstbeschränkung 164
Exportsubstitution 211
Exportsubvention 161
externer Effekt 206
Fertigungsauftrag 184
fester Wechselkurs 168
finanzielles Risiko 88
Firmenpersönlichkeit 177
Fixkostenbelastung 178
Forced-Switching 57
formale Rationalität 14
Formalitäten beim Import 158
Frachtbrief 181
Frachtführer 181
Frachtführer, A 222
Franchising 128
freier Welthandel 152
Freihandel 148
228

Freihandelszonen 153
Fremdwährungskredit 141
Rechenbeispiel 142
Fremdwährungskredit, A 169
Funktionen
der Betriebswirtschaft 13
der Marktbearbeitung 177
des Absatzes 13
des Vertriebes 1, 5, 10
Handel 173
Händler 106
im Kaufentscheidungsprozeß 89
inernationaler Vertrieb 122
Innendienst 104
Konnossement 182
Logistik 199
produkt- u. unternehmensbezogen, A 43
produktbezogen 13
unternehmensbezogen 13
Verkäufer 92
Funktionserfüllungsrisiko 88
Garantie- und Kulanzfälle 176
GATT 152
Ausführungs- u. Ausnahmevorschriften
165
Subventionen 161
Wohlfahrtsgewinn 167
GATT und Dumping, A 169
GATT-Grundsätze 154
GATT-Verhandlungsrunden 154
Gebühren beim Import 158
Gedächnis 83
Gefahrenübergang 191
Gefahrenübergang, A 222
Gefahrgutklassen 208
Gefahrgutklassen, A 223
Gefahrguttransporte 206
Gefahrgutverordnung 207
Gefahrzettel 209
Generalvertretung 177
geozentrisch 127
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung
108
gesetzliches Pfandrecht 175
Gewichte, Entscheidungsprozeß 33
Gewichte, Zusammenhang mit
Bewertung 41
Gleichgewicht 130
globales Unternehmen 212
Globalisierung 211
Grundsatz der doppelten Buchführung 144
Güterprinzip 153
Güterstrom 4
Handelsfunktionen 173
Handelsfunktionen, A 120
Handelshemmnis 156
Handelsüberschuß, Einbruch 1980 125
Handelsvertreter 176
Definition 106
vertikale Preisbindung 108
Händler
Definition 106
Funktionen 106
Haushaltstheorie 78
Havarie Gross 196
Havarie Gross, A 224
Hedging 142
Hedging, A 169
Herausgabeanspruch 182
Hochdruckverkauf 94
homo oeconomicus 78
horizontale Diversifikation 219
Hypothesen in der Teststatistik 68
Identifikation 177
Imitator 89
Import 122
Einfuhrstatistik 11
Importnachfragefunktion 139
Importquoten 159
Importsog 122, 123
Importstatistik von Erdöl 124
INCO-Terms 189, 190
indirekter Außenhandel 173
Indossament 181
Indossamentenkette 182
Inflationsraten 135
Informant 89
Inhaberpapier 181
Inhaberpapier, A 222
Inhaltsbindung 108
Ausnahmen vom Verbot 109
Initiator 89
Inländerprinzip 157
inländische Komponenten 159
inländischer Ursprung 158
Innendienstfunktionen 104
Innovator 89
Instabilität von Kartellen 114
interdisziplinärer Ansatz des Marketing 15
International Trade Organisation 153
internationale Distribution 172
internationale Logistik 199
internationale Strategie 220
internationaler Absatzkanal 172
229

internationaler Kapitalwert 213
internationaler Kapitalwert, A 224
internationaler Spediteur 181
internationaler Vertrieb, Kernaufgaben 122
International-Maritime-Dangerous-
Goods-Code 211
Investitionsgut 1
Investitionsgut, A 12
Involvement 84
Irrationalitäten 16
ITO 153
Joint Venture 128
Just-In-Time 56, 57, 205, 220
Just-In-Time, A 222, 223
Kapitalbilanz 143
Kapitalbindungsfunktion des Handels 173
Kapitalexport 126
Kapitalwert 212, 216, 219
Kartell 113
Ausnahmen vom Verbot 117
Verhaltensabstimmung 116
Kartellbildung 114
Kartellverbot 115
Kaskoversicherung 194
Kaskoversicherung, A 224
Kauf-Verkaufsgespräch
Kommunikationsprozeß, Beispiel 81
Kompromißzone 103
Kaufentscheidung
institutioneller Ansatz 89
Partialmodell 90
Totalmodell 79
Kaufkraftparitäten 135
Beispiel 136
Kritik 135
und Inflation 137
Kaufkraftparitäten, A 168
Kaufrisiko 2, 88
Kaufverhalten
Adoptionsverhalten 88
Diffusion 88
Risiko 88
Kausalität 28
Kundenverhalten 78
Kemmler-Zahl 209, 210
Kemmler-Zahl, A 223
Klassifikationsgesellschaft 196
Kleinverteiler 109
kognitive Dissonanz 87, 98, 120
Garantieleistung und 87
kognitive Phase 82
kognitiver Prozess 83
kollektives Marktverhalten 113
kombinierter Transport 205, 209
Kommission 175
Kommissionär 174
Definition 106
vertikale Preisbindung 108
Kommissionsberechnung 192, 193
Kommunikation
Beispiel 186
Kommunikationsnetz 185
technisch-sozial 188
Kommunikationsnetz, A 222
Kommunikationspolitik 60
komparative Kosten 146, 160
Beispiel 149
Modell 147
komparative Kosten, A 169
Konkursgefahr 134
Konnossement 175, 181
Funktionen 182
Konnossement, A 222
Konsignationsgeschäft 174
Probleme 175
Konsignationslager 175, 184
Konsignator, A 222
Konsumgut 1
Konsumgut, A 12
kontinentales Zentrum 212
Kontingente 159
Koppelungsverträge 110
Kostenführerschaft 45
kostenlose Mobilität 135
Kostenübergang 191
Kostenübergang, A 222
Kosten-Wirksamkeitsanalyse 33
Beispiel 37
kreativ-intuitive Methodik 33
Kreuzcheck 187
Kreuzpreiselastizität 51
Kritik an der 53
Kreuzpreiselastizität, A 76
kulturelle Identität 127
Kunde
Kontaktaufnahme mit 92
Kundendienst 177
Kundenkontakt, Hersteller vs. Handel 174
Kundenorientierung
Kaufverhalten 61
Kostenführerschaft 45
personaler Faktor 22
Qualitätsführerschaft 45
Shareholder-Value Ansatz 32
230

Zielsystem 31
Kundenpflege 83
Kundenverhalten
S-O-R-Modell 80
S-R-Modell 90, 96
Kundenzufriedenheit 45, 184
als Unternehmensziel 31
lenkt die Gesamtleistung 10
Logistik-Merkmale 201
und adaptiver Vertrieb 23
und Anteilswert 32
und Nutzwertanalyse 36
Kurzzeitgedächnis 83
Lagerauftrag 184
Lagerbestand 176
Lagerhaltung 56
Lagerkosten 176
Länderportfolio 178, 216
Länderrisiko 212
BERI-Index 218
in der Kapitalwertformel 213
Merkmale des 216
Probleme 218
Standardempfehlungen 218
Länderrisiko, A 225
Langzeitgedächnis 83
Leistungsbilanz 143
Saldo 125
Lernen 82, 87
Lernkurveneffekt 221
liberale Welthandelsordnung 160
Lieferantenrating 86
Lieferauftrag 184
Linienschiffe 182
Lizenzvergabe 128
Lloyd's Deposit 198
Lloyd's of London 198
Local Area Network 185
Logistik 199
Definition 172
Logistik, A 222
Logistikplanung 220
Logistiksystem 200
Logistikunternehmen 181
logistische Kette 187
logistische Leistung 185
Lohnveredelung 183
Lohnveredelung, A 222
Luftfracht 203
Maastricht-Vertrag 153
Machtverteilung 110
majoritätsbewußte Käufer 89
Managementexport 126
Marketing 14
Aufbauorgnisation in der Praxis 17
Definition 17
Führungssystem 20
Sachleistungsmarketing 21
Vertriebsmarketing 21
Marketing, Begriff, A 43
Marketingfunktion des Handels 173
Marketingplanung 16
Marktabgrenzung, A 76
Marktabgrenzung, produktmäßig 55
Marktanteile 58
Marktbearbeitungsfunktion 177
Markterschließungsaufgaben 176
Marktsegmente, Theorie der 61
Marktsegmentierung 55
Marktsegmentierung, A 76
Marktstrategie, Hersteller vs. Handel 174
Martkversagen 113
Maslowsche Motivklassen 81
Maßnahmen, Entscheidungsprozeß 33
Materialfluß 184
Meistbegünstigung 153, 155
Meistbegünstigungsklausel 169
mengenmäßige Beschränkung 153
Mikroökonomie 78
Mitarbeiterführung 189
Mitversicherer 197
Mitversicherer, A 224
Motive 80
Motive, A 120
Multiplikator 89
Nachfragefunktion 5
Nachfragermarkt 9
Nachfrageüberhang 8, 130
Nachkaufphase 83
NAFTA 155
Namenspapier 181
Nettokapitalexport 144
Nettokapitalimport 144
Nichtdiskriminierung 157
nicht-tarifäre Handelshemmnisse 156, 169
Niederlassungen 177
Nominalwert 135
Non-Underwriting Member 198
Normalverteilung 72
Approximation durch die 72
Standardisierung durch die 73
normativer Rahmen 132
Null-Hypothese 57
Nutzenwahrnehmung 54
231

Nutzwert 1, 33
Nutzwertanalyse 178, 218
Beispiel 37
Indifferenzlinien 41
Optimierungsbeispiel 38
Probleme 34, 35
Schritte 36
Nutzwertanalyse, A 43, 223
Öffentlichkeitsarbeit 92
Opportunitätskosten 146
Optimierung 38
Orderpapier 181
ordinale Rangfolge 37
Organisation
funktional 19
Sparten 20
Zentralbereiche 19
Organisation und Synergie, A 43
Paretoeffizienz 103
Partner-Verträge 109
passive Veredelung 183
Personalprinzip 153
Planungsprozeß 16
Plausibilitätsprüfung 187
polyzentrisch 128
Portfolio 28, 178
Präferenzsysteme 155
Prämienberechnung 195, 196
Prämienberechnung, A 224
Preisdifferenzierung 162
Preiselastizität der Nachfrage 138
Preisgefüge 162
Preiskalkulation 189, 192
Preiskalkulation, A 222
Problemerkennungsphase 83
Produkt 1
beratungsbedürftig 174
Commodities 2
Convenience Good 3
Gefahrgut 206
Investitionsgut 1
Konsumgut 1
Lebenszyklus 178
Nutzwert 1
Produkthierarchie 48
Produktionsgut 1
psychologische Merkmale 47
Servicetreue 54
Shopping Good 4
Speciality Good 4
Spezialitäten 2
Substitutionalität 47
Technologietreue 54
Wettbewerb 2
Produktabgrenzung, A 12
Produktabgrenzung, Beispiel 1
Produkthierarchie
Beispiel 49
Konkurrenz 48
Produktionsgut 1
Produktionsgut, A 12
Produktionsmöglichkeitsgerade 147, 150
Produktionsmöglichkeitsraum 27
Produktionsstandorte 129, 211
Produktionssubvention 160
Produktionstheorie 78
Produktivität 26
Produktmanagement 19
Produktpolitik 60
Produktportfolio 178
Prognose 28
Provision 177
Provisionszuschläge 177
Prüfverfahren 187
Pseudo-Partner-Verkauf 94
Qualitätseffekt 52
Qualitätsführerschaft 45
Qualitätsfunktion des Handels 173
Qualitätssicherung 187
Qualitätsspezifikationen 189
Quantitätsfunktion des Handels 173
Quittung 182
Rationalität 16
räumliche Funktion des Handels 173
Realisierungsphase 83
Realwert 135
Rechnungsinkasso 177
Reeder, A 222
Reederei 181, 182
Referenzgruppen 86
Regression 29
Reimporte 162
Reisende 177
Reklamation 175
Rektapapier 181
Reputationsrisiko 88
Resourcenallokation 9
Ressourcenallokation 7
Anbietermärkte 8
Nachfragermärkte 9
Restriktionsmenge 132
Risiko 88
Diversifikation 194
Länderrisiko 216
232

länderspezifisch 212
Logistik 200
Weltrisiko 219
risikoneutral 134, 135
risikoneutral, A 168
Risikopräferenzen 134
Risikoprämie 134
Risikoprämie, A 168
risikoscheu 133, 143
risikoscheu, A 168
Risikosituation 133
rückständige Aufträge 188
Rückversicherer 198
Rückversicherer, A 224
Rückversicherung 198
Sanktionen 114
äußerer/innerer Kartellzwang 115
schätzbare Interesse 194
Schiffe 182
Schiffsmakler 181
Schutzklausel 163
Schwarzmarkt 168
Scoring-Modell 178
SEALAND 205
Seefrachtvertrag 181
Seehandel 182
Seeschiffe 201
Seewurf 196
Segelliste 202
Segmentierung
Kosten 64
Kriterien 67
praktische Anforderungen 65
Verfahrensweise 63
Shareholder-Value Ansatz
Kritik 31
multiples Regressionsmodell 29
Shopping Good 4
Sofortaufträge 188
Speciality Good 4
Spediteur 181
Spediteur, A 222
Spezialisierung 146, 150
Kritik 152
Nachteile 148
Spezialisierung, A 169
Spezialitäten 2
Spezialschiffe 183
S-R- und S-O-R-Modelle, A 120
S-R-Modell 96
stabiles Gleichgewicht, A 168
Stakeholder, Kerngruppe 26
Stammdaten 187
Stammdaten, A 222
Standardcontainer 204
Standort 221
statistische Warenverzeichnis 183
statistisches Unternehmensmodell 29
Stereotypen 84
sternförmiges Netz 186
Steuersignal 30
strategische Geschäftseinheiten 61
strategisches Dreieck 15
Streitschlichtungsmechanismus 167
Subscriber 198
Substitutionalität
Beispiel zur Teststatistik 56
Determinanten 47
Kommunikationspolitik 60
Kreuzpreiselastizität 51
Produktdifferenzierung 55
Produktpolitik 60
Sortimentkannibalismus 55
stochastische Analyse 53
Verringerung der 46
Vertriebsservice 55
Substitutionseffekt 51
Substitutionsraten, A 43
Subventionen 160
Suchkosten 2
Suchphase 83
Synergie 128, 219
Verluste 19
Synergie, A 43
Synergieeffekt 213
Tankcontainer 204
Tankschiffe 183
Tausch 4
Tauschgerade 147
Tauschraten 135
Terminaufträge 188
Territorialprinzip 153
Teststatistik
Beispiel 53
formale Darstellung 68
TEU 204
TEU, A 222
Tochtergesellschaft 126, 129
tradionsbewußte Käufer 89
Traditionspapier 181
Trampschiffe 182
Transaktionseffizienz 201
Transportversicherung 181, 193
TRIPS-Abkommen 166
233

UNCTAD 166
Underwriting Member 198
Unfallmerkblatt 209, 211
Ungleichgewicht 163
UN-Nummer 209, 210, 223
Unsicherheit 53
Unternehmenserfolg 25
Zielsystem 25
Unternehmensindividualität 86
Unternehmensziele, A 43
unverkäufliche Ware 176
unvollkommene Information 53
unvollständige Information 78
Reduzierung der 78
Ursprungsregeln 159
Uruguay-Runde 165
Ergebnisse 166
Validitätsprüfung 187
Verbundstruktur 83, 84
Veredelung 183
Verfrachter 181, 182
Verfügbarkeitsprüfung 187
Verhaltenskoordination 107, 112
Verhandlungsmacht 8, 9
Verkauf 78
Verkäufer 91, 180
erfolgreiche 93
Funktionen 92
Verhaltensnormen 95
Verkaufsbüro 186, 211
Verkaufsgespräch 189
Verkaufsgesprächsführung
Deeskalierungsstrategie 101
persönliche Merkmale und 97
Preise 99
Produktqualität 100
starr und flexibel 96
Stil 94
Taktik 100
Verkaufsgesprächsführung, A 120
Verkaufsniederlassungen 129
Vermittlungsagent 177
versichertes Interesse 195
Versicherung 193
Versicherungsagent 197
Versicherungsmakler 197
Verteilungsfunktion 70
vertikale Diversifikation 219
vertikale Preisbindung 108
vertikale Verhaltenskoordination, A 120
Vertragsfreiheit . 194
Vertrieb 20
Absatzkanäle 172
adaptiv 23
als Produkteigenschaft 1
Auftragsmanagement 184
Auslandsstandorte 211
Exportbeispiel 180
Forced-Switching, A 76
Funktionen 5
Gefahrguttransporte 206
Industriegüter 3
internationale Distribution 172
internationale Strategie 214
kombinierter Verkehr 205
Konsumgüter 3, 4
Kundenorientierung u. monetäre
Orientierung 24
Länderrisiko 216
Logistik 199
marktorientiert 10, 22
optimale Vertriebskanäle 178
Preiskalkulation 189
Produkthierarchie, A 76
Segmente 62
Shareholder-Value Ansatz 29
strategische Entscheidungen 135
Substitution 45
Tausch 5
Teil der Gesamtleistung 10
Transportversicherung 193
und Absatz 20
und Marketing 21
und Produktvariation 61
und Sachleistung 10, 54
Unternehmensphilosohie 1
Vertriebsstrategie 176, 177
Zusammenarbeit mit Händlern 105
Vertrieb, A 12
Vertrieb, Begriff, A 43
Vertriebsbeschränkung 109
Vertriebslager 211
Vertriebsmanagement 10
Verwender 89
Verwendungsbeschränkung 110
vollkommene Alternativenstellung 33, 38
vollkommene Konkurrenz 135
Vollständigkeitsprüfung 187
Vorurteile 84
Wahrnehmung 82
Währung
Angebotsüberhang 130
instabiles Gleichgewicht 138
Nachfrageüberhang 131
234

Preiselastizität der Nachfrage 138
Schwarzmarkt 131
Spekulation 135
Währungskurs 125, 129
Währungsmarkt 131
Währungsmarkt, A 168
Währungsrisiko 129, 131
Währungsstabilität 145
Wärmeträgeröl 3
Warntafel 209, 210
Warntafel, A 223
Wechselkosten 2
Wechselkurs 212
Berechnung 136
fest 130
flexibel 130
Wechselkurs und internationaler Handel168
Wechselkursrisiko, A 225
Wechselkursrisiko, Absicherung 140
Wechselmatrix 57
Welthandelsorganisation 166
Werbung 92
Wettbewerb, A 76
Wettbewerbsbeschränkung 107
Wide Area Network 186
WIPO 166
Wirkung-zu-Kosten-Relation 30
Wohlfahrt 113, 148
Wohlfahrtseffekt 160
Wohlfahrtsgewinn 167
World Trade Organisation 166
WTO 155, 166
Zahlungsausfall 175
Zahlungsbilanz 143
Zahlungsbilanzentwicklung 145
Ziele und Mittel 14, 16
Zielerreichungsgrad 34
Zielsystem 31, 32, 132
Jahresabschluß 28
Kundenzufriedenheit 31
qualitative Ziele 33
Shareholder-Value 28
Stakeholder 25
technische Ergiebigkeit 26
Zinsdifferentiale 135
Zollagent 181, 183
zollähnliche Wirkung 158
Zollcode-Nummer 183
Zolleskalation 156
Zollgemeinschaft 155
Zollgutlagerung 183
Zollkontingente 183
Zollkonzessionen 164
Zollpräferenz 159
Zollrechnung 183
Zolltarifnummer 183
Zollunion 155
Zollwert 158
Zollzugeständnisse 155
Z-Variable 59, 73
235

Literatur: Große, W./Müller-Lutz, H.L./Schmidt, R., Versicherungsenzyklopädie,
Bd. 5, 3. Aufl., 1991; Ohlig, J., Handbuch Export-Import-Spedition, 10.
Aufl., 1986; Schoppe, G.S. (Hrsg.), Kompendium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre,
13. Kapitel, München 1991.
Literatur: Pfohl, H.-Chr., Logistiksysteme, 4. Aufl., Berlin u.a. 1990; Striening,
H.-D., Prozeß-Management, Frankfurt u.a. 1988.
Literatur: Aberle, G. (Hrsg), Internationales Verkehrswesen, Organ der Deutschen
Verkehrswissenschaftlichen Gesellschaft e.V., Hamburg (mit zahlreichen
Beiträgen zum Thema); Ende, H., Überseeischer Containerverkehr ab binnenländischen
Ladeorten, in: RKW Handbuch (Loseblattsammlung), Ziffer 4315, Berlin
1981; Hapag-Lloyd AG, Containerservice (Hrsg.), Container Information
1987, Hamburg 1987;
Literatur: Arnold, U., Logistik, internationale, in: Macharzina, K./Welge, M.
(Hrsg.), Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Enzyklopädie
der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1989; Bonart, Th., Just-In-Time nach
Übersee?, in: Internationales Verkehrswesen, 3 (1994), S. 118-121; Schneider D.,
Distributionspolitik und Vertriebswege bei internationaler Unternehmenstätigkeit,
in: Kumar, B.N./Haussmann H. (Hrsg.), Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit,
S. 735-755, München 1992; Ohlig, J., Handwörterbuch Export-Import-Spedition,
10. Aufl., Wiesbaden 1986; Pfohl, H.-Chr., Logistiksysteme,
4. Aufl., Berlin u.a. 1990; RKW-Handbuch Logistik, Bd.1-Bd.3 (Loseblattsammlung),
Berlin 1981; Robock, S.H./Simmonds, K., International Business
and Multinational Enterprises, 4. Aufl., Homewood/IL u.a. 1989.
Literatur: Bonart, Th., Fallstudie: Der Kapitalwert einer ausländischen Tochterunternehmung,
in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium WiSt, 1 (1995), S.
53-56; Mrotzek, R., Bewertung direkter Auslandsinvestitionen mit Hilfe betrieblicher
Investitionskalküle, Wiesbaden 1989; Moeser, G., Internationale Akquisitionen
und Fusionen als strategie des Markteintritts in Auslandsmärkten, in: Kumar,
B.N./Haussmann H. (Hrsg.), Handbuch der Internationalen Unternehmen-
2

stätigkeit, München 1992, S. 175-196; Schoppe, G.S. (Hrsg.), Kompendium der
Internationalen Betriebswirtschaftslehre, 12. Kapitel, München 1991; Wacker,
W., Steuerpolitik bei internationaler Unternehmenstätigkeit, in: Kumar,
B.N./Haussmann H. (Hrsg.), Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit,
München 1992, S. 873-894.
Literatur: Ansoff, H.I., An Analytical approach to Business Policy for Growth
and Expansion, New York u.a. 1965; Bruhn, M., Werbung und Kommunikation
für internationale Märkte, in: Kumar, B.N./Haussmann H. (Hrsg.), Handbuch der
Internationalen Unternehmenstätigkeit, S. 703-734, München 1992; Hirzel Leder
u. Partner (Hrsg.), Synergiemanagement: Komplexität beherrschen - Verbundvorteile
erzielen, Wiebaden 1993; Moeser, G., Internationale Akquisition und
Fusion als Strategie des Markteintritts in Auslandsmärkten, Bruhn, M., Werbung
und Kommunikation für internationale Märkte, in: Kumar, B.N./Haussmann H.
(Hrsg.), Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit, S. 549-567, München
1992; Ropella, W., Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin
u.a. 1989.
Dembeck, H., Gefahren beim Umgang mit Chemikalien, Tabellenbuch für den
Praktiker, 4. Aufl., Stuttgart 1997
Tretzel
Literatur: Franke, H./Gollnick, R., Ökonomische Aspekte der Gestaltung von
Gefahrguttransporten, in: Internationales Verkehrswesen, Jg.45, Nr.12, 1993, S.
713-717; Müller, N., Gefahrgut-Transportlogistik, in: RKW Handbuch (Loseblattsammlung),
Ziffer 1430, Berlin 1981; Müller, N., Gefahrgut-Lagerlogistik,
in: RKW Handbuch (Loseblattsammlung), Ziffer 1435, Berlin 1981; Piehl, Th.,
Die Risiken der Gefahrstoffe, in: Internationales Verkehrswesen, Jg.48, Nr.1+2,
1996, S. 49-51; Ridder, K., Kennzeichnung von Verpackung und Fahrzeugen mit
gefährlichen Gütern, München 1993.
Prof. Dr. Thomas Bonart
3

Zur Steigerung des langfristigen Gewinns können wir den Umsatz bei konstanten
Kosten erhöhen, die Kosten bei konstantem Umsatz verringern, oder beide Größen
simultan optimieren. Der erste Fall betrifft die Verkaufsbereiche, der zweite
die Produktions- und Verwaltungsbereiche und bei der simultanen Optimierung
müssen wir von einer Gesamtplanung ausgehen. In der Praxis durchlaufen Industrieunternehmen
Phasen, in denen mal der erste und dann der zweite Fall dominiert.
Eine simultane Planung und Umsetzung bindet mehrere Unternehmensbereiche
gleichzeitig ein und ist wegen der Komplexität des sozialen Systems eines
Unternehmens teuer und schwer realisierbar.
2.8 Aufgaben zum 2. Kapitel
1. Aufgabe
Erläutern Sie den Begriff: Adaptiver Vertriebsprozess.
2. Aufgabe
Nennen Sie produktbezogene und unternehmensbezogene Funktionen.
3. Aufgabe
Grenzen die die Begriffe Vertrieb, Absatz und Marketing voneinander ab.
4. Aufgabe
Was versteht man unter produktions-, kapitalmarkt- und marketingorientierten
Zielen der Unternehmenführung?
5. Aufgabe
Aus welchen Elementen baut sich die Nutzwertanalyse auf?
6. Aufgabe
Warum führt eine Spartenorganisation zu Synergieverlusten?
7. Aufgabe (Anhang)
4

Gewichte können im Sinne von Substitutionsraten interpretiert werden, die zwischen
Teilzielen bestehen. Zeigen Sie diesen Zusammenhang.
5

2.9 Literaturempfehlungen
BAMBERG, G., COENENBERG, A.G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre,
7. Aufl., München 1992, S. 54 ff.
DRUKARCZYK, J., Finanzierungstheorie, München 1980, S. 260 ff.
KUHN, A., Unternehmensführung, 2. Aufl., München 1990, S. 21-23.
MEYER, J. A., Kreativitätstechniken, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches
Studium, 22. Jg. (1993) Nr. 9, S. 94, 446-450.
MÜLLER-HAGEDORN, L., Einführung in das Marketing, Darmstadt 1990, S.
5-11.
NIESCHLAG, R., DICHTL, E., HÖRSCHGEN, H., Marketing, 17. Aufl., Berlin
1994, S. 4-25, 27ff.
SCHNEEWEIß, CHR., Planung, Berlin, Heidelberg, New York 1991, S. 45 ff.,
75f, 132 ff.
SCHWEITZER, M., Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, in F.X. BEA, E.
DICHTL, M. SCHWEITZER (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Bd. 1: Grundfragen, 6. Aufl., Stuttgart, Jena 1992, S. 19, 43-55.
STAEHLE, W. H., Management, 7 .Aufl., München 1994, S. 88 f., 400 ff.
TIETZ, B., Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis, 15. Jg., Nr. 3
(1993), S. 149-151, 158.
ULRICH, P., FLURI, E., Management, 6. Aufl., Bern, Stuttgart 1992, S. 77 ff. .
6

Quellen:
Borchmann, M., GATT-Auftakt zu einer neuen Welthandelsrunde, Betriebsberater
International, Recht der Internationalen Wirtschaft, RIW 1987, Heft 6, S.
444-449.
Hailbronner, K., Bierwagen, R.M. , „Neue“ Formen des Dumping und ihre Regelung
im Außenwirtschaftsrecht der Europäischen Gemeinschaften, Betriebsberater
International, Recht der Internationalen Wirtschaft, RIW 1988, Heft 9, S.
705-715.
Kramer, S., Die Meistbegünstigung, Betriebsberater International, Recht der Internationalen
Wirtschaft, RIW 1989, Heft 6, S. 473-481.
Bogdandy, A.v., Eine Ordnung für das GATT, Betriebsberater International,
Recht der Internationalen Wirtschaft, RIW 1991, Heft 1, S. 55-61.
Scheffler, D., Juristische Aspekte der Subventionsproblematik im GATT, Betriebsberater
International, Recht der Internationalen Wirtschaft, RIW 1993, Heft
5, S. 401-409.
Handbuch für Internationale Zusammenarbeit, Sonderorganisationen, IAEA und
GATT. Verlauf, Bedeutung und Ergebnisse der Uruguay-Runde, III A 80 13,
322. Lieferung, Juli 1994, S. 1-48.
(vgl. Borchmann, 1987, S. 444 f):
(Bogandy, 1991, S. 56):
(vgl. Kramer, 1989, S. 478 f)
(Borchmann, 1987, S. 445)
(vgl. News of the Uruguay Round, Press backgropund briefs, Genf, November
1990, S. 35)
(vgl. Fröhlich, H.P., Das GATT am Scheideweg, 1989, S. 19)
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