Finale Version 04.06.2013

Benchmarking
Schwerpunkt Controlling
Sommersemester 2013
Gruppe 10
Jennifer Falk
Daniela Paul
Evelyn Schmidt
Tanja Schoppelrey

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... III
1. Einleitung – Daniela Paul ........................................................................................ 1
2. Grundlagen des Benchmarking – Evelyn Schmidt .................................................. 2
2.1 Definition Benchmarking.................................................................................... 2
2.2 Historische Entwicklung des Benchmarking ...................................................... 3
3. Organisationsformen des Benchmarking – Evelyn Schmidt ................................... 4
3.1 Der Benchmarking-Stern ................................................................................... 4
3.2 Der Benchmarking-Zirkel ................................................................................... 5
3.3 Das Benchmarking-Rad .................................................................................... 5
3.4 Das Benchmarking-Konsortium ......................................................................... 5
4. Ziele und Nutzen des Benchmarking – Evelyn Schmidt ......................................... 6
4.1 Ziele mit direkten Nutzen ................................................................................... 6
4.2 Ziele mit indirekten Nutzen ................................................................................ 6
5. Arten des Benchmarking – Evelyn Schmidt ............................................................ 7
5.1 Benchmarking nach dem zu untersuchenden Objekt – Evelyn Schmidt ........... 8
5.1.1 Prozess-Benchmarking ............................................................................... 8
5.1.2 Produkt-Benchmarking ................................................................................ 9
5.1.3 Strategisches Benchmarking..................................................................... 10
5.2 Benchmarking nach der Art des Vergleichspartners – Evelyn Schmidt ........... 10
5.2.1 Internes Benchmarking – Evelyn Schmidt ................................................. 11
5.2.2 Externes Benchmarking – Tanja Schoppelrey .......................................... 12
6. Verhaltensregelungen und Rechtliches – Jennifer Falk ........................................ 13
6.1 Benchmarking Verhaltenskodex ...................................................................... 14
6.2 Etikette und Ethik ............................................................................................ 15
6.3 Rechtlicher Aspekt .......................................................................................... 16
7. Verschiedene Prozessmodelle des Benchmarkings – Jennifer Falk .................... 16
8. Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarkings – Jennifer Falk ........................... 18
8.1 Zielsetzungsphase – Jennifer Falk .................................................................. 19
8.1.1 Vorbereitung.............................................................................................. 19
8.1.2 Auswahl des Benchmarking-Objekts ......................................................... 20
I

8.1.3 Zieldefinition .............................................................................................. 22
8.1.4 Teambildung & Projektorganisation .......................................................... 23
8.1.5 Das Mercedes-Beispiel in der Zielsetzungsphase ..................................... 23
8.2 Interne Analyse – Jennifer Falk ....................................................................... 24
8.2.1 Analyse des Benchmarking-Objekts ......................................................... 25
8.2.2 Erstellung eines Fragebogens................................................................... 25
8.2.3 Das Mercedes-Beispiel in der internen Analyse ........................................ 26
8.3 Vergleichsphase – Tanja Schoppelrey ............................................................ 27
8.3.1 Auswahl eines Benchmarking-Partnerunternehmen ................................. 28
8.3.2 Kontaktaufnahme und Datenerhebung bei den Vergleichsunternehmen .. 29
8.3.3 Durchführung des Vergleichs .................................................................... 30
8.3.4 Bewertung der Ergebnisse ........................................................................ 31
8.3.5 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Vergleichsphase ............................... 31
8.4 Ableitung von Maßnahmen – Tanja Schoppelrey ............................................ 33
8.4.1 Bildung von Stärken-/Schwächen Profile .................................................. 33
8.4.2 Interpretation des Vergleichsergebnisses ................................................. 33
8.4.3 Erstellung eines Maßnahmenkataloges .................................................... 33
8.4.5 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Maßnahmenphase ........................... 34
8.5 Umsetzung der Maßnahmen – Tanja Schoppelrey ......................................... 35
8.5.1 Umsetzung der Maßnahmen ..................................................................... 35
8.5.2 Überwachung der Umsetzung ................................................................... 36
8.5.3 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Umsetzungsphase ............................ 36
9. Erfolgsfaktoren des Benchmarking – Daniela Paul ............................................... 37
10. Abgrenzung zu anderen Management Methoden – Daniela Paul ...................... 40
11. Kritische Würdigung von Benchmarking – Daniela Paul ..................................... 42
11.1 Gründe für Benchmarking und Vorteile für Unternehmen ............................. 42
11.2 Nachteile und Problemfelder des Benchmarking ........................................... 44
12. Beurteilung und Ausblick – Daniela Paul ............................................................ 46
Literaturverzeichnis ................................................................................................... IV
Eidesstattliche Erklärung ........................................................................................... IX
II

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Organisationsformen ............................................................................. 4
Abbildung 2: Arten des Benchmarking ....................................................................... 8
Abbildung 3: Benchmarking-Prozessschritte nach Camp ......................................... 18
Abbildung 4: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarkings ... 19
Abbildung 5: QPD-Matrix .......................................................................................... 21
Abbildung 6: Ishikawa-Diagramm ............................................................................. 21
Abbildung 7: Ablaufplan im Versuchsbereich ........................................................... 27
Abbildung 8: Der Aspekt des gegenseitigen Lernens ............................................... 30
Abbildung 9: Bewertungsmatrix ................................................................................ 32
Abbildung 10: Stärken/Schwächen Profil .................................................................. 34
III

1. Einleitung – Daniela Paul
Es gibt viele verschiedene Managementmethoden zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit
einer Unternehmung. Eine davon ist das Benchmarking-Konzept. Dieses wird
immer bedeutender. Dabei können Unternehmen auf die immer schwieriger werdenden
Bedingungen reagieren, indem sie sich mit anderen Unternehmen messen und
an diesen ausrichten. Dies geschieht auf ähnliche Weise wie im Sport. Auch hier
messen sich Sportler täglich miteinander, um daraus neue Kraft und Motivation zu
schöpfen. Um die größten Erfolge erzielen beziehungsweise um sich möglichst effizient
zu verbessern, sollten sich Unternehmen dabei branchenübergreifend miteinander
vergleichen und messen. So vergleichen sich auch Sportler nicht nur in der gleichen
Disziplin, sondern auch beispielsweise ein Leichtathlet mit einem Fußballer, um
dessen Trainingsmetoden zur Verbesserung seiner Sprintqualitäten zu verwenden.
Benchmarking ist dabei in vorhandenen Managementinstrumenten integriert beziehungsweise
bedient sich dieser. 1 Ziel dieser Arbeit soll es sein, das Benchmarking-
Konzept näher zu betrachten. Dabei erfolgt als erstes eine Erläuterung wichtiger
Grundlagen des Benchmarking-Konzeptes. Dazu gehört die Definition des
Benchmarking-Begriffes, die historische Entwicklung und die verschiedenen Organisationsformen
der Benchmarking-Methode sowie deren Ziele, Nutzen und Funktionen.
Danach werden die verschiedenen Formen des Benchmarking näher betrachtet.
Im nächsten Schritt wird der Benchmarking-Prozess näher beleuchtet. Dabei wird
konkret auf die verschiedenen Phasen des Prozesses eingegangen entsprechend
des 5-Phasen-Konzeptes. Die Durchführung des 5-Phasen-Konzeptes wird anhand
eines Beispiels veranschaulicht. Anschließend werden die einzuhaltenden Richtlinien
sowie wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Durchführung der Benchmarking-
Methode dargelegt. Danach erfolgt eine Abgrenzung der Benchmarking-Methode im
Kontext zu anderen Managementmethoden. Abschließend erfolgt die Beurteilung des
Benchmarking-Konzepts durch eine Gegenüberstellung der Vorteile beziehungsweise
Gründe für Benchmarking und der Nachteile sowie der Problemfelder.
1 Vgl. Simon, von der Gathen (2010), S. 219
1

2. Grundlagen des Benchmarking – Evelyn Schmidt
Im nachfolgenden Absatz werden die Grundlagen des Benchmarking erläutert, zu
Beginn wird Benchmarking genauer definiert und anschließend wird auf die Historie
eingegangen.
2.1 Definition Benchmarking
In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen des Benchmarking. Generell kann
Benchmarking als ein fortlaufender Prozess gesehen werden, der es ermöglicht die
eigenen Leistungen zu bewerten und mit einem oder mehreren Benchmarking-
Partnern zu vergleichen. Die unterschiedlichen Leistungen werden analysiert, eventuelle
Veränderungen in den speziellen Unternehmensbereichen werden vorgenommen,
um anschließend die eigene Leistung zu steigern. 2
Im Englischen beschreibt „benchmark“ bei der Landvermessung einen festen Bezugspunkt
in der Landwirtschaft. Übertragen auf das Benchmarking bedeutet dies,
das Ausrichten aller Messwerte auf diesen Punkt. Der Kerngedanke wird von dem
Begründer der Benchmarking-Methodik, Robert C. Camp mit folgenden Worten beschrieben:
„Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden
und Verfahren der Industrie, den „Best Practices“ basieren und ein Unternehmen
zu Spitzenleistungen führen“. 3 Bezogen auf das oben genannte Beispiel sind die
„Best Practices“ die Punkte an denen sich andere Unternehmen orientieren.
Benchmarking wird als eine Managementmethode angewandt und bedeutet somit,
das Lernen von Organisationen und Unternehmen anhand von Best Practices. Anschließend
werden die besten Vorgehensweisen auf die eigenen Unternehmensprozesse
übertragen. Ziel des Benchmarking ist es, in einzelnen Unternehmensbereichen
oder in der Gesamtheit besser zu werden um Wettbewerbsfähig zu bleiben. 4
Oder vereinfacht ausgedrückt „Benchmarking hilft dabei, konsequent und zielorientiert
nach neuen Ideen für Methoden, Verfahren und Prozessen außerhalb der eigenen
Unternehmens- beziehungsweise Organisationswelt zu suchen“. 5
2 Vgl. Wienck (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
3 Vgl. Camp (1994), S. 15 f
4 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
5 Vgl. Fraunhofer-Institut (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
2

2.2 Historische Entwicklung des Benchmarking
Bereits seit mehreren Jahrhunderten verfolgen Menschen bei ihrem alltäglichen geschäftlichen
und privaten Umgang miteinander die dem Benchmarking zugrunde liegende
Kernidee, von anderen Menschen diejenigen Dinge zu lernen, die sie besser
beherrschen als man selbst. Die Menschen lernten schon immer durch Beobachtung
und Nachahmung, zu Beginn von der Natur und später auch von anderen Menschen.
Den entscheidenden Unterschied macht aber das bewusst und strategische eingesetzte
Prinzip des Lernens von Anderen. 6
Auch wenn der Begriff Benchmarking in den frühen Zeiten noch gar nicht bekannt
war, stellen zum Beispiel die Einführung der ersten Fließbänder in der Automobilindustrie
für ein gezieltes Lernen von Anderen die direkten Vorläufer des eigentlichen
Benchmarking-Prinzips dar. Die Idee dazu stammte aus dem Besuch bei einer Großschlachterei
im Jahre 1916, wo Schweinehälften fließbandartig von Arbeitsplatz zu
Arbeitsplatz transportiert wurden. Davon inspiriert, übertrug Henry Ford dieses Verfahren
auf die Automobilindustrie. Diese Art der Adaption branchenfremder Methoden
auf das eigene Unternehmen entspricht der klassischen Vorgehensweise des
Benchmarking. Erste systematische Betriebsvergleiche wurden im Handelssektor in
den 20er und 30er Jahre durchgeführt. Hier wurden hauptsächlich Kostenstrukturen
und Bilanzdaten miteinander verglichen. 7
Der Begriff des Benchmarking im eigentlichen Sinne wurde allerdings im Jahr 1979
von Xerox geprägt. Bei dem US-amerikanischen Unternehmen Xerox Cooperation
handelt es sich um ein Technologie- und Dienstleistungsunternehmen im Dokumenten-
und Managementbereich. Zu deren Produkte zählen besonders Office Produkte
wie Drucker, Kopierer, Multifunktionssysteme und Produktionslösungen wie Digitaldrucksysteme.
8
Das Unternehmen stand in den 70er Jahren wirtschaftlich sehr schlecht dar. Der
größte Konkurrent von Xerox war die japanische Firma Canon. Diese brachte Kopiergeräte
zu Verkaufspreisen auf den Markt die weit unter den Selbstkosten von
Xerox lagen. Auf der Suche nach einer Lösung für dieses Problem, verglich Xerox
sich mit einer japanischen Tochterfirma auf Prozessebene. Durch diesen Vergleich
6 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 25
7 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
8 Vgl. Xerox GmbH(2013), URL siehe Literaturverzeichnis
3

wurden Unterschiede in den Prozessabläufen, längere Durchlaufzeiten und die hiermit
verbundenen höheren Kosten entdeckt. Diese Erkenntnis und der daraufhin bei
Xerox weiter entwickelte Vergleich auf Prozessebene, stellt somit den Ursprung der
Managementmethode Benchmarking dar. 9
3. Organisationsformen des Benchmarking – Evelyn Schmidt
Das Benchmarking kann, neben der Art des Benchmarkings, auch in vier
Organisationsformen unterteilt werden. Die Organisationsformen regeln primär den
Umgang zwischen den Partnern. 10
Abbildung 1: Organisationsformen 11
3.1 Der Benchmarking-Stern
Bei dem Benchmarking-Stern gibt es einen zentralen Initiator und Koordinator für das
Benchmarking Projekt. Der Koordinator definiert das Benchmarking-Objekt, erarbeitet
die Fragebögen für das Benchmarking und wertet diese aus. Anschließend stellt er
9 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
10 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 57
11 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
4

die Daten zum Abschluss dem Benchmarking-Partner zur Verfügung. Da es keinen
Kontakt zwischen den beiden Partnern gibt, hat der Koordinator einen sehr hohen
Aufwand. Wohingegen der Aufwand beim Benchmarking-Partner relativ gering ist, da
dieser die Fragebögen nur zu beantworten braucht. Diese Form ist für ein Branchenoder
Konkurrenz-Benchmarking oder bei einer großen Teilnehmerzahl geeignet, da
es über einen hohen Grad an Anonymisierung verfügt. Wie beispielsweise die Studien
von Unternehmensberatungen zu verschiedensten Themenstellungen. 12
3.2 Der Benchmarking-Zirkel
Beim Benchmarking-Zirkel gibt es keinen zentralen Koordinator. Die Benchmarking-
Partner erarbeiten gemeinsam den Fragebogen und werten diesen auch gemeinsam
aus. Ein erheblicher Vorteil des Benchmarking-Zirkels ist der gemeinsame Informationsaustausch
zwischen den Partnern und das Gefühl einer geschlossenen Gesellschaft
ohne Einmischung von außen. Dies ist aber zugleich auch ein Nachteil dieser
Form, denn durch die enge Zusammenarbeit fehlt eine Kontaktperson, die die Umsetzung
leitet. Deshalb ist der Benchmarking-Zirkel nicht für Erstprojekte geeignet,
sondern vielmehr für kontinuierliche Benchmarking-Prozesse sinnvoll. 13
3.3 Das Benchmarking-Rad
Das Benchmarking-Rad kombiniert die Vorteile des Benchmarking-Sterns und des
Benchmarking-Zirkels. Das Rad ist die häufigste verwendete Form. Die Erarbeitung
und Ausarbeitung der Fragebögen wird gemeinsam durch die Benchmarking-Partner
vorgenommen. Im Gegensatz zum Benchmarking-Zirkel gibt es aber dem
Benchmarking-Rad einen Koordinator, der zum einen Projektmanagementaufgaben
übernimmt und zum anderen seine fachlichen Erfahrungen in das Projekt mit einbringt.
Da ein Austausch zwischen den Benchmarking-Partnern stattfindet ist diese
Form für Erstprojekte als auch für dauerhafte Projekte geeignet. 14
3.4 Das Benchmarking-Konsortium
Diese Organisationsform zeichnet sich durch einen kleinen Kreis von ca. zwei bis
fünf Benchmarking-Partnern aus. Der Aufbau entspricht dem des Benchmarking-
Rads. Dieser Kreis erarbeitet und wertet anschließend den Fragebogen aus und ein
12 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
13 Vgl. Bretschneider, Stang (2004), URL siehe Literaturverzeichnis
14 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
5

Koordinator fungiert als Steuerung und unterstützt mit seinen Erfahrungen. Um eine
breitere Informationsgrundlage zu bekommen wird der Kreis der Benchmarking-
Partner ausgeweitet. Diese weiteren Partner bekommen allerdings nur eingeschränkte
Informationen zu dem Benchmarking, deshalb sind sie primäre Informationslieferanten.
Ein Vorteil dabei ist, dass die Kosten des Benchmarking aufgrund des Aufbaus
in Grenzen gehalten werden und trotzdem wird eine ausreichend große Datenbasis
zur Verfügung gestellt. 15
4. Ziele und Nutzen des Benchmarking – Evelyn Schmidt
Die wesentlichen Ziele eines Benchmarkings lassen sich in zwei Bereiche untergliedern:
in den direkten Nutzen und den indirekten Nutzen.
4.1 Ziele mit direkten Nutzen
Durch das Benchmarking können eigene Stärken und Schwächen des Unternehmens
aufgedeckt werden, somit können diese besser eingeschätzt werden. Diese
Stärken und Schwächen können verstärkt beziehungsweise ausgeräumt werden und
die internen Prozesse können besser nachvollzogen werden. 16 Durch ein
Benchmarking wird der Entwicklungsstand des Benchmarking-Partners aufgedeckt
und dadurch können eventuelle Rückschritte beziehungsweise Stillstände im eigenen
Unternehmen aufgehoben oder vermindert werden. Ein weiteres Ziel des
Benchmarking ist es, die Prozessleistungen zu optimieren. Dies kann durch die Darlegung
und Analyse der Prozessabläufe geschehen. Hierdurch können bestehende
Prozesse gesteigert oder komplett neu überarbeitet werden. Es kann durch
Benchmarking nicht nur die Prozessleistung optimiert werden sondern auch die Prozessziele
können optimiert werden und somit besser auf den Prozess abgestimmt
werden. Dies geschieht durch Anpassung an die Analyseergebnisse. Somit sind die
Prozessziele klarer definiert und einfacher realisierbar. 17
4.2 Ziele mit indirekten Nutzen
Da sich das Unternehmen vor einem Benchmarking mit seinen eigenen Geschäftsprozessen
und –abläufen auseinandersetzen muss, wird hier ein hoher Grad an Ver-
15 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
16 Vgl. Lohmüller (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
17 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 24
6

ständnis an die eigenen Geschäftsabläufe erzeugt. Zudem wird die eigene Unternehmensstrategie
überprüft, ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet.
Des Weiteren wird durch das Benchmarking ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(KAIZEN) initiiert und somit wird die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt oder sogar
verbessert. Neben der detaillierten Betrachtung der einzelnen Abläufe im Unternehmen
durch das Benchmarking wird auch die Unternehmenszielsetzung kritisch
hinterfragt. 18
5. Arten des Benchmarking – Evelyn Schmidt
Es gibt eine Vielzahl von Benchmarking-Arten, im weiteren Verlauf werden diese genauer
betrachtet. Diese Arten werden nach dem zu untersuchenden Objekt und nach
der Art des Vergleichspartners untergliedert. Bei dem zu untersuchenden Objekt wird
nach dem Prozess-, Produkt- und dem strategischen Benchmarking unterschieden.
Auch bei der Art des Vergleichspartners kann eine Unterscheidung nach dem internen
und dem externen Benchmarking erfolgen. Zur genaueren Orientierung dient
unten stehende Grafik
18 Vgl. . Mertins, Kohl (2009), S. 24
7

Objekt
Partner
Abbildung 2: Arten des Benchmarking 19
5.1 Benchmarking nach dem zu untersuchenden Objekt – Evelyn Schmidt
Das Benchmarking sollte sich zunächst auf die Kernprozesse und Hauptleistungen
eines Unternehmens konzentrieren. Die primären Prozesse eines Unternehmens
können nach folgenden Objekten gegliedert werden:
Prozesse
Produkte
Strategien
5.1.1 Prozess-Benchmarking
Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens sind neben den angebotenen Produkten
der Schlüssel zum Erfolg. Gerade wenn diese Geschäftsprozesse den Endkunden
betreffen. Bei dem Prozess-Benchmarking geht es darum fundierte und wiederholbare
Vergleiche mit anderen Unternehmen zu ermöglichen, die ähnliche Aufgabenstellungen
und Kundenanforderungen aufweisen, um anschließend daraus kon-
19 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
8

krete Aussagen über Verbesserungspotenziale zu erhalten. Für solch eine Analyse
müssen allerdings die Prozesse bis ins kleinste Detail bekannt sein. Ziel des Prozess-Benchmarking
ist es die Prozessqualität zu verbessern und diese effektiver zu
gestalten. Beispiele für das genannte Benchmarking können die Durchlaufzeiten, die
Produktivität, die Prozesskosten und die Fehlerraten im Prozess sein. 20 Ein Vorteil
des Prozess-Benchmarking ist, dass durch eine Vertiefung der Einblicke in die Prozesse
anderer Unternehmen die eigenen Ideen des Unternehmens zur Prozessoptimierung
angeregt werden können und zu Verbesserungspotenzial führen. 21 Die
Schwierigkeit des Prozess-Benchmarking liegt darin einen geeigneten
Benchmarking-Partner zu finden. Denn kein Unternehmen lässt Fremde gerne in die
unternehmenseigenen Prozesse hineinschauen. Zudem können noch Probleme bei
fehlender Ähnlichkeit der Prozessstruktur auftreten oder bei der Nichtübereinstimmung
der Messgrößen. 22
5.1.2 Produkt-Benchmarking
Bei dem Produkt-Benchmarking handelt es sich um einen Vergleich der eigenen
Produkte mit denen des Benchmarking-Partners. Hier werden die Produkte in ihre
Einzelteile zerlegt um sie miteinander vergleichen zu können. Die Unterschiede werden
meist in Kosten ausgedrückt um diese leichter vergleichen zu können. Ziel dieser
Form ist es, Schwachstellen oder Verbesserungspotenzial am eigenen Produkt zu
erkennen und diese zu optimieren. Produkt-Benchmarking dient hauptsächlich der
Kostenreduktion, wobei bereits existierende Produkte meist einem Redesign unterzogen
werden und Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte
realisiert werden. 23 Ein Vorteil dieser Benchmarking Art ist, dass die Datenbeschaffung
relativ einfach ist und das die Durchführung unabhängig vom Benchmarking-
Partner ist. Ein Nachteil dagegen ist, dass diese Art des Benchmarking häufig nur bei
technischen Produkten angewendet werden kann. Auch mögliche Verbesserungspotenziale
sind häufig nur auf das zu untersuchende Produkt anzuwenden und nicht auf
das eigene. Deshalb findet meist nur ein Abgleich der Produkte statt und bringt somit
selten einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 24
20 Vgl. Wildemann (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
21 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 69
22 Vgl. ebenda, S.68f.
23 Vgl. ebenda
24 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.67
9

5.1.3 Strategisches Benchmarking
Das Benchmarking kann auch zur Überprüfung und Entwicklung von Unternehmensstrategien
herangezogen werden. Hierzu werden die eigenen Strategien mit denen
der Benchmarking-Partner verglichen. Ziel des strategischen Benchmarking ist es
Strategien sowie die Voraussetzung für Strategieentwicklungen zu verbessern. Auch
das erlangen von Wettbewerbsvorteilen und deren Ausbau ist ein Ziel dieser
Benchmarkingart. Strategisches Benchmarking ist also die Suche nach den besten
Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. 25 Bei dieser Art des Benchmarking soll
eine Positionierung und Bewertung der eigenen Organisation erfolgen. Deshalb haben
die Bereiche der Markt- und Wettbewerbsführerschaft, die Produkt- und Technologieführerschaft
und der Kostenführerschaft eine besondere Bedeutung. 26 Beispiel
eines strategischen Benchmarkings können die Markteintritts-, Marktbearbeitungsoder
Marktaustrittsstrategien sein. 27 Ein Vorteil dieser Benchmarking-Art ist es, die
Fehler und Defizite in der eigenen Strategie zu erkennen und mit Hilfe der Ergebnisse
diese zu korrigieren. Auch die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens
kann hierdurch festgestellt werden. Dennoch ist das Hauptproblem des strategischen
Benchmarkings, den passenden Benchmarking-Partner zu finden. Da der Erfolg einer
Strategie im hohen Maße vom Umfeld abhängt in welchem sie eingesetzt wird
und da das Umfeld beim Vergleichen immer ein anderes ist, ist es schwer diese klar
zu definieren. Des Weiteren wird bei diesem Vergleich ein tiefer Einblick in sensible
Unternehmensdaten abverlangt, ohne diesen wäre eine genaue Bewertung des Strategieerfolges
nur unzureichend möglich. 28
5.2 Benchmarking nach der Art des Vergleichspartners – Evelyn Schmidt
Neben der Unterscheidung nach dem zu untersuchenden Objekt kann Benchmarking
auch nach der Art des Vergleichspartners unterschieden werden. Diese Unterscheidung
wird als internes und externes Benchmarking bezeichnet. Die obengenannten
Objekte, Produkt-, Prozess- sowie Strategisches-Benchmarking, können intern als
auch extern angewendet werden.
25 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S.52
26 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.70
27 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
28 Vgl. Böhnert (1999), S.31
10

5.2.1 Internes Benchmarking – Evelyn Schmidt
Das interne Benchmarking ist eine vergleichsweise einfache Methode, da die Datenbeschaffung
und Durchführung keine Probleme aufweisen. Die Datenbeschaffung ist
unabhängig von einem externen Benchmarking-Partner. 29 Durch ein internes
Benchmarking können erste Erfahrungen mit einem Benchmarking gesammelt werden,
die für ein externes Benchmarking sinnvoll sind. Das interne Benchmarking lässt
sich zum einen in unternehmensbezogenes und zum anderen in konzernbezogenes
Benchmarking untergliedern.
Das unternehmensbezogene Benchmarking bezieht sich auf das eigene Unternehmen
beziehungsweise Organisation. Hier werden meist die Prozesse und Leistungen
überprüft. Denn häufig wird innerhalb einer Organisation die gleiche Arbeit an zwei
Orten verrichtet. Deshalb ist es wichtig, hier die beste Praxis herauszufinden und
diese auf alle Ebenen zu übertragen. Unternehmensbezogenes Benchmarking ermittelt
die Gemeinsamkeiten der ähnlichen Tätigkeiten und isoliert diejenigen, die standardisiert
sein sollen. 30 Der Vergleich dieser Benchmarking Art wird meist nur auf
einzelne Abteilungen oder Zweigwerke einer bestimmten Region beschränkt, beispielsweise
nur auf die Vertriebsabteilung. 31 Die Vorteile des unternehmensbezogenen
Benchmarkings sind, dass sich die Durchführung und der Datenzugriff relativ
leicht gestalten lassen und die Umsetzung ist schneller realisierbar als die nachfolgenden
Varianten, da eine langwierige Suche nach Vergleichsentitäten entfällt. Hinzu
kommt die relativ einfache Informationsbeschaffung, wodurch interne Kommunikationskanäle
verbessert werden können. Desweiteren lassen sich Bestlösungen oft
ohne übermäßigen Aufwand auf andere vergleichbare Ebenen des Unternehmens
übertragen. 32 Die Nachteile sind, dass das Auffinden „weltmeisterlicher Spitzenleistungen“
hier eher unwahrscheinlich ist, da kein Austausch mit externen Prozessen
und Verfahren besteht, deshalb ist auch das Potenzial für Innovationen begrenzt.
Desweiteren ist das Verbesserungspotential auf die bereits bestehenden Praktiken
innerhalb der Organisation beschränkt und es werden keine großen Erneuerungen
stattfinden. 33
29 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S.34
30 Vgl. Jochem, Mertins, Knothe (2010), S.140
31 Vgl. Reisbeck, Schöne (2009 ), S. 46
32 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.33
33 Vgl. Lohmüller (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
11

Bei dem konzernbezogenen Benchmarking findet ein Vergleich von mehreren Unternehmensteilen
innerhalb eines Konzerns statt, beispielsweise Niederlassung Süd mit
Nord. 34 Die Vorgehensweise dieser Art ist ähnlich der des unternehmensbezogenen
Benchmarkings, mit dieser Methode kann die beste Praxis innerhalb eines ganzen
Konzerns ermittelt werde. 35 Ein Vorteil des konzernbezogenen Benchmarkings ist,
dass die Vergleichsmöglichkeiten dieser Benchmarking Art weitaus höher sind als bei
dem unternehmensbezogenen Benchmarking und somit stellen sie ein größeres Optimierungspotenzial
dar. 36 Der Zugriff auf Vergleichsdaten und die Durchführung ist
hier vergleichsweise einfach. Die Nachteile des konzernbezogenen Benchmarkings
sind ähnlich denen des unternehmensbezogenen Benchmarkings. Auch bei dieser
Art sind die Verbesserungsmöglichkeiten von bestehenden Prozessen und Methoden
meist eher gering. Wertvolle Anregungen für umfassende Veränderungen stellen sich
selten ein, da bei dem konzernbezogenen Benchmarking keine Orientierung an wirklichen
Weltklasse-Leistungen erfolgen kann. 37
5.2.2 Externes Benchmarking – Tanja Schoppelrey
Die Vergleichspartner werden beim externen Benchmarking im Gegensatz zum internen
Benchmarking außerhalb des eigenen Unternehmens gesucht. 38 Eine Voraussetzung
hierfür ist, dass eine gewisse Ähnlichkeit der zu vergleichenden Objekten
vorhanden ist. Ohne diese Gegebenheit ist ein Vergleich nicht sinnvoll. 39 Das
externe Benchmarking gliedert sich in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes
sowie branchenunabhängiges Benchmarking. Anhand der letzteren Methode entsteht
größtmögliche Innovationsmöglichkeit, weil bei einem Wettbewerbsvergleich
nur ein begrenztes Potenzial zur Erzielung von Vorteilen bietet. 40
Das konkurrenzbezogene Benchmarking entspricht dem Vergleich mit einem direkten
Wettbewerber. Dies hat den Vorteil, dass eine hohe Vergleichbarkeit der Produkte,
Organisation sowie der Strategie vorhanden ist. Folglich ist eine eindeutige Positionierung
des Unternehmens möglich sowie eine relativ einfache Auswahl des
34 Vgl. Reisbeck, Schöne (2009 ), S. 46
35 Vgl. Jochem, Mertins, Knothe (2010), S.140
36 Vgl. Reisbeck, Schöne (2009 ), S. 46
37 Vgl. Jochem, Mertins, Knothe (Hrsg.) (2010), S.37
38 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
39 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.37
40 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
12

Benchmarking-Partners gegeben. Eine Gefahr besteht jedoch darin im Missbrauch
der eigenen Daten durch den Benchmarking-Partner. 41
Bei einem branchenbezogenen Benchmarking wird der Vergleich mit einem Unternehmen
durchgeführt, die in der gleichen Branche tätig sind. Es handelt sich hierbei
aber um keine Wettbewerber. Diese Art des externen Benchmarking hat das Ziel den
Trend innerhalb einer Branche sowie die Leistungsfähigkeit einzelner branchenweiter
Systeme und Prozesse zu erkennen. Ein Vorteil im Vergleich zum konkurrenzbezogenen
Benchmarking ist, dass keine direkte Wettbewerbssituation entsteht. Dies hat
häufig einen offeneren Datenaustausch zur Folge. Im Vergleich zum branchenunabhängigen
Benchmarking besteht aber eine höhere Vergleichbarkeit der Untersuchungsgegenstände,
da diese branchenintern verglichen werden. Jedoch besteht die
Gefahr einer branchenorientierten Kopie des Benchmarking-Partners. 42
Unter einem branchenunabhängigen Benchmarking versteht man einen Vergleich mit
Unternehmen, die nicht in derselben Branche tätig sind und demnach auch keine
Wettbewerber sind. Dies hat den Vorteil, dass man sich branchenunabhängig weltweit
einen Benchmarking-Partner mit den Best-Practices auswählen kann. Eine wichtige
Voraussetzung hierfür ist, dass das zu vergleichende System beziehungsweise
Prozess klar definiert wurde. Diese Art des externen Benchmarking birgt auch ein
hohes Potenzial für innovative Lösungen. Entgegen dieser zahlreichen Vorteile stehen
einige Nachteile, zum Beispiel, dass das branchenunabhängige Benchmarking
einen hohen Zeitaufwand beinhaltet aufgrund der Anpassung der Lösungen beziehungsweise
Erkenntnisse auf das eigene Unternehmen. 43
6. Verhaltensregelungen und Rechtliches – Jennifer Falk
Im persönlichen Umgang mit unseren Mitmenschen erwarten wir ein bestimmtes
Verhalten, wie zum Beispiel ein höflicher Umgang miteinander. Ebenso gibt es beim
Benchmarking einige Grundsätze, die eingehalten werden sollten. Gerade Unternehmen
stehen in der heutigen Zeit unter einem enormen Druck ethisch zu handeln.
Eine typische Verhaltensregel ist es beispielsweise den Wettbewerber nicht um vertrauliche
Informationen zu bitten. Diese Verhaltensregelungen werden Code of
41 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2002), S.16
42 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.40
43 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.40 f.
13

Conduct genannt. Er beinhaltet Richtlinien, die sich Unternehmen selbst und freiwillig
auferlegen. 44
Im Gegensatz zum Code of Conduct gibt es aber auch einen gesetzlichen Aspekt,
der beim Benchmarking nicht außer Acht gelassen werden darf. Die folgenden beiden
Unterpunkte behandeln diese beiden Gesichtspunkte.
6.1 Benchmarking Verhaltenskodex
Die Grundlage für jeden Benchmarking-Prozess sind streng vertrauliche Unternehmensdaten.
Damit Unternehmen bereit sind, diese Daten Externen gegenüber preiszugeben,
sind gewisse Verpflichtungen unverzichtbar. Der Verhaltenskodex soll dadurch
allen Teilnehmern ein gewisses Maß an Sicherheit bieten. 45
Aus diesem Grund wurden vom International Benchmarking Clearhouse des American
Productivity & Quality Center (APQC) und dem Strategic Planning Institut (SPI)
Council on Benchmarking spezielle Richtlinien erarbeitet. Das Informationszentrum
Benchmarking (IZB) hat diese anschließend in die deutsche Sprache übersetzt. Die
Teilnehmer eines Benchmarking-Prozesses stimmen zu, sich an diesen Kodex zu
halten. 46
Im Folgenden werden einige der Verhaltensrichtlinien kurz erläutert.
Prinzip der Rechtmäßigkeit
Dieses Prinzip besagt, dass der Wettbewerb nicht eingeschränkt werden darf. Preisabsprachen,
Bestechung oder Unterschlagung sind zu vermeiden. Ebenfalls zu unterlassen
ist der Austausch mit Konkurrenten über Kosten, sofern diese zur Preisbildung
beitragen. 47
Austauschprinzip
Das Austauschprinzip regelt den Austausch von Informationen der Benchmarking-
Partner. Das Unternehmen erwartet von seinen Partnern die Bereitstellung von be-
44 Vgl. Springer Gabler / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
45
Vgl. Winter (2007), S. 48
46
Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 102
47
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 93 f.
14

stimmten Daten. Im Gegenzug muss es selbst auch bereit sein, die gleichen Daten
von sich, dem Partner ebenfalls zur Verfügung zu stellen. 48
Vorbereitungsprinzip
Hier kann das Unternehmen dem Partner sein eigenes Engagement unter Beweis
stellen, indem es sorgfältig auf das Treffen und einen erneuten Informationsaustausch
vorbereitet ist. 49
Vertrauensprinzip
Einen vertraulichen Umgang mit den erhaltenen Informationen hingegen fordert das
Vertrauensprinzip. So dürfen Daten nicht ohne Erlaubnis des Benchmarking-Partners
veröffentlicht werden. 50
Nutzungsprinzip
Erhaltene Daten oder beobachtete Verfahrensweisen vom Benchmarking-Partner
sind nur für den internen Gebrauch bestimmt und sollen zur Verbesserung von eigenen
Abläufen dienen. Deshalb schreibt das Nutzungsprinzip vor, dass erhaltene Informationen
durch den Benchmark-Partner im Zusammenhang mit dessen Namen,
nur mit seiner Zustimmung verwendet werden dürfen. 51
6.2 Etikette und Ethik
Beim Benchmarking mit Konkurrenzunternehmen sind weitere Aspekte zu beachten.
Eine der Grundregeln sollte hier lauten, dass der Fokus auf dem gemeinsamen Lernen
liegt und nicht darin sich durch die Zusammenarbeit eigene Vorteile zu verschaffen.
Im Vordergrund für das Gelingen eines solchen Projektes steht der Mensch mit
all seinen Emotionen, die auf jeden Fall respektiert werden müssen. Deshalb ist es in
jedem Fall erforderlich das Unternehmen eines Konkurrenten nicht schlecht darzustellen.
Die Benchmarking-Kooperation könnte sonst in den ersten Gesprächen
schon scheitern. Ebenfalls sollte das Benchmarking-Projekt nicht dazu dienen den
Wettbewerb zu schmälern. 52
48 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
49 Vgl. Tucher von Simmelsdorf (2000), S. 82
50
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 93 f.
51
Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
52
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 120 f.
15

6.3 Rechtlicher Aspekt
Um einen fairen Vergleich zu erstellen, werden sensible Daten unter Beachtung des
Code of Conduct untereinander ausgetauscht. Trotz Einhaltung oben erklärter Prinzipien
müssen auch die Gesetze des Kartellrechts (GWB) beachtet werden. 53
„Das Kartellrecht verbietet Verträge von Unternehmen schon dann, wenn sie eine
Beeinträchtigung des Wettbewerbs zur Folge haben. Allerdings sind für den Wettbewerb
schädliche Nebenabreden in kartellrechtlich zulässigen Verträgen erlaubt, wenn
und soweit sie erforderlich sind, um den Vertragszweck zu erreichen.“ 54
Um kartellrechtlichen Risiken vorzubeugen, können allerdings verschiedene Vorkehrungen
getroffen werden. So ist beispielsweise die Rechtsabteilung von Anfang an in
den Prozess zu integrieren. Ebenfalls sollte schriftlich, mit dem Benchmark-Partner
zusammen, festhalten werden, welches Ziel erreicht werden soll und die Grenzen
sollten klar definiert sein. Eine Abwicklung über einen neutralen dritten Partner ist
ebenso sinnvoll. 55
7. Verschiedene Prozessmodelle des Benchmarkings –
Jennifer Falk
Der Prozess des Benchmarkings verläuft in mehreren aufeinander aufbauenden
Phasen, die im Wesentlichen die Punkte Planung, Durchführung und Kontrolle beinhalten.
Eine ganze Reihe von Autoren oder auch Unternehmen hat hierzu ihr eigenes
Modell entwickelt. Diese Modelle unterscheiden sich vorwiegend nur durch die Anzahl
der einzelnen Phasen und deren Bezeichnung voneinander, die Inhalte sind allerdings
sehr ähnlich. 56
Nachfolgend werden einige Modelle und ihre Entwickler kurz beschrieben.
Jürgen Meyer entwickelte das Modell des Drei-Phasen-Prozesses. Es ist in die Phasen
Vorbereitung, Analyse und Umsetzung eingeteilt. Den Phasen werden verschiedene
Fragestellungen oder Aufgaben zugeordnet. Zum Beispiel die Erstellung einer
Stärken- und Schwächen-Analyse und die Festlegung des Benchmarking-Objektes in
53
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 96
54
Ebenda
55
Vgl. ebenda, S. 97
56
Vgl. Winter (2007), S.43
16

der Phase der Vorbereitung. In der Phase Analyse gilt es nach seinem Modell herauszufinden,
wie groß die Leistungslücken sind und welche Zielgrößen durch das
Benchmarking erreicht werden sollen. Seine letzte Phase, die Umsetzungsphase
fordert die Entwicklung eines konkreten Maßnahmenplans sowie die Festlegung von
Meilensteinen im Projekt. Der ganze Vorgang ist nach seinem Modell ein rollierender
Prozess. 57
Des Weiteren gibt es den Vier-Phasen-Prozess von Gregory H. Watson, welchen er
in 1993 entwickelt hat. Das Vorgehensmodell besteht aus vier iterativen Stufen, die
an den PDSA-Cycle von Deming angelehnt sind. Deming beschreibt in seinem Modell
die vier Phasen „Plan“, „Do“, „Study“ und „Act“, welchen Watson wiederum konkrete
Aktivitäten im Bezug auf das Benchmarking zugeordnet hat. 58
Das Vorgehensmodell des APQC wurde in 1993 aus einer Befragung von 87 Mitgliedern
des APQC entwickelt, die selbst Benchmarking im Betrieb genutzt haben. Die
Befragten gaben an, Modelle mit drei Schritten bis hin zu Modellen mit dreiunddreißig
Schritten zu benutzen. Das Modell des APQC besteht letztendlich aus vier Stufen
und stellt ein einheitliches Rahmenkonzept dar. Es war möglich sämtliche Modelle
der beteiligten Unternehmen in dieses Rahmenkonzept zu integrieren. Das Modell ist
ebenfalls an den PDSA-Cycle von Deming angelehnt. 59
Das Modell von Robert C. Camp beschreibt ein Vorgehen in zwölf Schritten, welche
zusätzlich in 5 Phasen untergliedert sind. Die Phasen hat er in Planung, Analyse,
Integration, Aktion und Reife eingeteilt. In den ersten vier Phasen soll eine kontinuierliche
Verbesserung erreicht werden. Das Benchmarking wird nach diesem Modell
solange durchgeführt, bis das betreffende Unternehmen die Marktführung erlangt
hat. Robert C. Camp, zur damaligen Zeit Logistikmanager bei Rank Xerox, hat dieses
Modell in 1989 entwickelt und gilt als einer der Mitbegründer der Benchmarking-
Idee. 60
57
Vgl. Meyer (1996), S. 19
58
Vgl. Griebele (2003), S. 6 f., URL siehe Literaturverzeichnis
59 Vgl. ebenda, S. 7, URL siehe Literaturverzeichnis
60 Vgl. Griebele (2003), S. 5, URL siehe Literaturverzeichnis, sowie Ester (1997), S. 12
17

Abbildung 3: Benchmarking-Prozessschritte nach Camp 61
Es existiert noch eine Reihe weiterer Modelle, wie beispielsweise das zyklische Vorgehensmodell
von Spendolini, welches er in 1992 entwickelt hat, das Modell von Andersen
und Pettersen, welches in 1996 entstanden ist oder das Modell von Heib,
Daneva und Scheer, ebenfalls aus dem Jahr 1996. 62
8. Das Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarkings – Jennifer Falk
Im Folgenden wird das Fünf-Phasen-Konzept, welches vom Informationszentrum
Benchmarking (IZB) entwickelt wurde, näher betrachtet und mit einem Beispiel des
Mercedes-Benz Werks der Daimler AG in Berlin verdeutlicht.
Das Konzept setzt sich aus der Zielsetzungsphase, der internen Analyse, der Vergleichsphase,
der Ableitung von Maßnahmen und deren Umsetzung zusammen. In
der Praxis werden die oben genannten Phasen jedoch oft, individuell auf das jeweilige
Unternehmen zugeschnitten, erweitert. 63
Das Schaubild zeigt die fünf Kernphasen, die in der Praxis häufig vorkommen:
61 Vgl. Camp (1994), S. 21
62 Vgl. Griebele (2003), S. 4 ff., URL siehe Literaturverzeichnis
63
Vgl. Winter (2007), S.50 f.
18

Abbildung 4: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarkings 64
Die Praxiserfahrung zeigt, dass den Unternehmen ein möglichst reibungsloser Ablauf
wichtiger ist, als „das eine richtige Modell“ für das Benchmarking zu finden. Hinzu
kommt, dass die Anpassung in die jeweilige Landessprache für zusätzliche Akzeptanz
bei seinen Anwendern führt. 65
8.1 Zielsetzungsphase – Jennifer Falk
Wichtigste Anforderung an ein erfolgreiches Benchmarking ist die Entwicklung von
einem ausführlichen Konzept. 66 Dazu gehören ein gut strukturierter Ablauf, eine festgelegte
Reihenfolge und zu erreichende Meilensteine. Die Zielsetzungsphase ist
ausschlaggebend für den Erfolg des Projektes. Diese Phase hat tendenziell einen
hohen Zeitaufwand, denn nur durch eine gute Vorbereitung des Projektes können
viele Fehler vermieden werden. 67 Oft auftretende Fehler sind beispielsweise der Einsatz
von nicht genügend qualifizierten Mitarbeitern oder die Auswahl eines nicht geeigneten
Benchmarking-Objekts. 68
8.1.1 Vorbereitung
Im allerersten Schritt müssen Informationen beschafft werden. In erster Linie sind
dies Daten über die eigenen Marktanteile, die Unternehmenssituation im Vergleich
zur Konkurrenz, eine Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Betriebs, themenspezifische
Recherchen und die dafür zur Verfügung stehenden Mittel. Damit sind
64
Vgl. Informationszentrum Benchmarking (2009), URL siehe Literaturverzeichnis
65
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 72
66
Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 115
67
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 47
68
Vgl. Winter (2007), S.52
19

hauptsächlich die Mitarbeiter gemeint, welche für das Projekt abgestellt werden können
sowie das finanzielle Budget. Die zur Verfügung stehenden Mittel entscheiden
somit über die Größe und den Detaillierungsgrad des Benchmarking-Projekts. 69
Die benötigten Informationen kann das Unternehmen intern oder extern beschaffen.
Interne Informationen stammen direkt aus dem eigenen Unternehmen. Sie fließen
aus Selbstauswertungen, Audits, internen Prozessbewertungen oder auch aus den
strategischen, also langfristigen Zielen, des Unternehmens in die Bewertung ein. Des
Weiteren kann der Betrieb auf Daten aus dem Berichtswesen zurückgreifen. Somit
stehen auch Informationen über die Kunden- und Lieferantenstruktur, sowie die aktuellen
Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen für das Benchmarking-Projekt
zur Verfügung. 70
Schon durch das Sammeln der internen Informationen kann das Projekt unübersichtlich
werden. Deshalb sind die großen Datenmengen auf das Wesentliche zu reduzieren.
71
Zu den externen Informationen zählen Branchenberichte, Kundenbefragungen oder
aber auch Produktvergleiche. 72
8.1.2 Auswahl des Benchmarking-Objekts
Nach Beschaffung und Auswertung der internen und externen Daten kann das Unternehmen
beginnen, die eigenen kritischen Prozesse zu definieren. Das kann beispielsweise
ein Bestellvorgang von einem Ersatzteil sein, welcher zu viel Zeit in Anspruch
nimmt. Somit ist das eigene Problem bestimmt. Zur Auswahl des kritischen
Prozesses gibt es verschiedene Methoden, wie die Quality-Process-Deployment-
Matrix (QPD). Die Prozesse werden bei dieser Methode aufgelistet und mit Punkten
bewertet. Der Prozess mit der höchsten Punktzahl wird anschließend für das Projekt
genutzt. Um eine höhere Objektivität zu erhalten, erfolgt die Bewertung zusätzlich
aus verschiedenen Sichtweisen. Das heißt, nicht nur die Unternehmenssicht wird
berücksichtigt, sondern auch die Kunden- oder Konkurrenzsichtweise. 73
69
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 48
70
Vgl. ebenda
71
Vgl. Winter (2007), S.52
72
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S.77
73
Vgl. ebenda, S. 77 ff.
20

Abbildung 5: QPD-Matrix 74
Des Weiteren wird zur Identifikation von Schwachstellen und ihren Ursachen häufig
das Ursache-Wirkungs-Diagramm, welches auch als Ishikawa-Diagramm oder
Fischgräten-Diagramm bezeichnet wird, genutzt. Es dient zur Sammlung von möglichen
Ursachen zu einem Problem. Die visualisierte Darstellung soll helfen, die
Hauptursachen für ein Problem aufzuzeigen und somit Lösungsmöglichkeiten zu finden.
75 Der Aufwand zur Erstellung des Diagramms ist relativ gering und dementsprechend
einfach zu erlernen. Des Weiteren eignet sich diese Methode gut für Gruppenarbeiten.
76 Abbildung 6: Ishikawa-Diagramm 77
74
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 78
75
Vgl. TQM Training & Consulting (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
76
Vgl. Bundesministerium des Inneren (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
77
Vgl. ebenda
21

Die Schwachstellen sind den Mitarbeitern im Projekt nun bekannt und das
Benchmarking-Objekt kann festgelegt werden. Für diese Entscheidung ist in der Regel
das mittlere Management oder die Geschäftsführung selbst zuständig. 78 Sollte
die Analyse der Schwachstellen ergeben haben, dass mehrere Probleme gefunden
wurden, so sind Prioritäten zu setzen. Die meisten Benchmarking-Projekte sind in
Zeit und Budget begrenzt. Somit muss eine Selektion der in Frage kommenden Objekte
erfolgen. 79 Die Verantwortlichen beschließen nun, was überhaupt verglichen
werden soll. Dazu müssen die strategischen Ziele des Betriebes und deren Erfolgsfaktoren
klar definiert sein. Des Weiteren müssen die Verantwortlichen des Projekts
hinterfragen, ob die Verbesserung, die herbeigeführt werden soll, auch tatsächlich
eine Verbesserung auf den Unternehmenserfolg ausübt. 80
Jede Abteilung im Unternehmen ist zuständig für eine bestimmte Wertschöpfung
oder Leistung. Deshalb können die Benchmarking-Objekte sehr unterschiedlich sein,
wie z. B. Produkte, Dienstleistungen, die Kundenzufriedenheit, bestimmte Prozesse
oder Abläufe im Betrieb, Funktionsbereiche und vieles mehr. 81 Für all diese Leistungen
oder Abläufe kann man den Klassenbesten definieren. Dabei hängt die Entscheidung
maßgeblich davon ab, ob das Benchmarking-Objekt eine strategische Bedeutung
für das Unternehmen besitzt oder ob gar die eigene Wettbewerbsfähigkeit
verbesserungswürdig ist. 82
8.1.3 Zieldefinition
Nach der Auswahl des Benchmarking-Objekts sollte das Ziel genauer definiert werden.
Der Fortschritt kann nur gemessen werden, wenn im Vorfeld messbare Größen
festgehalten wurden. Des Weiteren dienen die Ziele zur Kontrolle von bereits erledigten
Aktionen. Auch die Zieldefinition sollte sich weitestgehend an den strategischen
Unternehmenszielen orientieren. 83 Das Ziel sollte dabei möglichst konkret beschrieben
werden, also nicht nur festlegen, dass sich beispielsweise die Ausschussquote
verringern soll, sondern einen realistischen Wert dafür vorgeben und auch eine Zeitangabe
vereinbaren. Die Vorgabe könnte dann wie folgt lauten: Die Ausschussquote
78
Vgl. Mertins (2004), S. 61
79
Vgl. Tucher von Simmelsdorf (2000), S. 109
80
Vgl. Staatl. Studienakademie Breitenbrunn (2013), S. 2, URL siehe Literaturverzeichnis
81
Vgl. Staatl. Studienakademie Breitenbrunn (2013), URL siehe Literaturverzeichnis, sowie Mertins (2004), S. 61
82
Vgl. Mertins (2004), S. 61
83
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 52
22

soll innerhalb der nächsten sechs Monate um 10 % reduziert werden. Zur Definition
dieser Ziele hilft die SMART-Methode. Nach dieser müssen Ziele konkret, messbar,
attraktiv, realistisch und terminiert sein. 84
8.1.4 Teambildung & Projektorganisation
An dieser Stelle wird ein Team zusammengestellt, bestehend aus speziell für das
Benchmarking qualifizierten Personen. Unter Berücksichtigung des Objektes und der
geplanten Zielsetzung kann die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt werden. 85 Ein ebenso
wichtiger Faktor ist die Auswahl der Mitarbeiter, denn hier können insbesondere
die Mitarbeiter, die direkt mit dem Benchmarking-Objekt in Verbindung stehen, durch
ihre Kenntnisse und Erfahrungen in diesem Bereich, entscheidend zum Erfolg des
Projektes beitragen. 86 Grundlegend für das Gelingen des Projektes ist auch, dass
mindestens ein Teammitglied schon Erfahrungen im Bereich Benchmarking mitbringt.
Das Team kann sowohl aus Betriebsangehörigen als auch aus externen Personen
bestehen. 87 Des Weiteren wird hier ein Zeitrahmen erarbeitet, der in der Regel sechs
bis neun Monate nicht überschreiten sollte. Zugleich sollten die Kosten des Projektes
geplant werden. Anfallende Kosten sind in Personalkosten, Reisekosten, externe
Kosten und Kosten für Projektsitzungen zu untergliedern. 88 Ein wichtiger Erfolgsfaktor
der Zielsetzungsphase ist die Kommunikationsstrategie. Um Fehler zu vermeiden
sollten deshalb die Ziele des Projektes von Anfang an kommuniziert werden und Mitarbeiter
so auf den gleichen Kenntnisstand gebracht werden. 89
8.1.5 Das Mercedes-Beispiel in der Zielsetzungsphase
In der Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Mercedes Benz Werks in Berlin
arbeiten 100 Mitarbeiter. Die Abteilung beschäftigt sich hauptsächlich mit der Entwicklung
von innovativen Systemen für den Öl- und Wasserkreislauf von Motoren,
sowie mit der Ventilverstellung. Die Abteilung hat Schnittstellen zur Produktplanung
und zur Produktion und gilt damit als kritischer Erfolgsfaktor bei Neuentwicklungen.
Aufgrund von immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen und häufigen Änderun-
84
Vgl. Heimann, Kendler (2013), S. 1, URL siehe Literaturverzeichnis
85
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 76
86
Vgl. Töpfer (1997), S. 45
87
Vgl. Tucher von Simmelsdorf (2000), S. 111 f.
88
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S.65 ff.
89
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 54
23

gen in der schon laufenden Entwicklung hat die Geschäftsführung einen
Benchmarking-Prozess in die Wege geleitet. 90
Das übergeordnete Ziel des Projekts lag in der Analyse und Verbesserung von Abläufen
des Versuchsbereichs als auch deren Schnittstellen. Im benannten Versuchsbereich
wurden im Wesentlichen Wasser- und Ölpumpen mit einem Funktionstest
geprüft und Dauerlauferprobungen der entsprechenden Teile durchgeführt. Das
Benchmarking-Objekt ist also der Ablauf im Versuchsbereich und seinen Schnittstellen.
91
Nachdem das Management ein Team zusammengestellt hatte, welches bereit war,
Veränderungen anzunehmen, konnte ein Zielworkshop durchgeführt werden. Hierbei
konnten Management und Benchmarking-Team einige weitere Unterziele klar definieren.
Auf dem Plan stand eine Reduktion der variablen Kosten, die Reduktion von
variablen Zeiten, wie beispielsweise Rüstzeiten, ein erfolgreicher Wissenstransfer der
Methode Benchmarking, eine Standardisierung der Abläufe und die Steigerung der
Effizienz im Bereich der Produktivität. Letzteres soll durch die Steigerung der Auslastung
und Mitarbeitermotivation erreicht werden. 92
Durch die Bereitstellung von zwei Mitarbeitern des Mercedes-Werkes und zwei Mitarbeitern
des Informationszentrums Benchmarking (IZB), einer gut geplanten Durchführung
des Projekts und der Einhaltung von gesetzten Meilensteinen war die Abwicklung
des kompletten Projekts in gerade einmal vier Monaten möglich. 93
8.2 Interne Analyse – Jennifer Falk
Das zuvor ausgewählte Benchmarking-Objekt wird nun genauer analysiert. Hier gilt
es alle relevanten Informationen für den weiteren Projektverlauf schriftlich zu fixieren.
Die interne Analyse ist mit einer Dauer von ca. 45 % der gesamten Projektzeit die
zeitaufwendigste Phase. Das Team muss hier ein Grundverständnis für die eigenen
Prozesse entwickeln, denn nur so ist der darauffolgende Vergleich mit anderen Unternehmen
möglich. Am Ende der Phase sollte ein Fragebogen entstehen, der die
Grundlage für den Datenaustausch und gleichzeitig zur Überprüfung der quantifizier-
90
Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 358 f.
91 Vgl. ebenda
92 Vgl. ebenda
93 Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 77 ff.
24

aren Größen dient. Es können hier bereits erste Verbesserungspotenziale identifiziert
werden. 94
8.2.1 Analyse des Benchmarking-Objekts
Die Identifikation von Teilprozessen und zahlreichen Details über das Benchmarking-
Objekt wird schriftlich festgehalten. Die Dokumentation der Prozesse erfolgt unternehmensspezifisch
und kann durch einfache Programme, wie zum Beispiel Excel
oder auch Powerpoint festgehalten werden. 95 Wichtig zu wissen ist, dass der
Benchmarking-Partner in diesem Stadium noch nicht ausgewählt werden kann, da
die Vergleichskriterien noch nicht feststehen. 96 Diese werden erst in der folgenden
Vergleichsphase bestimmt. Vergleichskriterien sind zum Beispiel Kosten- und Erfolgskennzahlen,
aber auch die Kundenzufriedenheit. 97
Hilfreich in dieser Phase ist ebenso die Erstellung von einem Prozessmodell, welches
das Benchmarking-Objekt durch die Visualisierung transparenter macht. Zwar
stellt die Entwicklung dieses Modells zunächst einmal einen Arbeitsaufwand dar,
dennoch kann es für weitere Analysen nach eventuellen Anpassungen immer wieder
genutzt werden. 98 Bei der Modellentwicklung kann die 80/20 Regel eine Hilfestellung
sein. Sie besagt, dass mit 20 % des Zeitaufwandes 80 % der Ergebnisse erreicht
werden sollten. Dementsprechend sollte hier nicht jedes Detail beachtet werden. 99
8.2.2 Erstellung eines Fragebogens
Ziel der internen Analyse ist es, einen Fragebogen zu erarbeiten. Dieser besitzt
gleich mehrere Funktionen. Er dient zur Orientierung im direkten Austausch von Informationen
mit dem Benchmarking-Partner, die Kommunikation zu Vorbereitung des
Austausches läuft über ihn und er übernimmt die Dokumentationsfunktion der Ergebnisse.
100
Bei der Erstellung des Fragebogens sind einige Hinweise zu beachten. Der Fragebogen
benötigt eine Struktur, die beispielsweise durch die Gruppierung von zusammenhängenden
Fragen erreicht werden kann. Des Weiteren muss der Fragebogen
94 Vgl. Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 46 f.
95 Vgl. Benchmarking for sustainability (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
96 Vgl. Siebert u. a. (2008), S. 84
97 Vgl. Winter (2007), S. 56
98 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 57
99 Vgl. Schmidt-Voigt (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
100 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 57
25

die Anforderungen an Reliabilität und Validität erfüllen. Reliabilität bedeutet, dass das
Messergebnis möglichst genau ist, also bei der Messung des gleichen Sachverhalts
auch immer wieder das gleiche Ergebnis erzielt wird. Validität hingegen stellt die Anforderung
an den Fragebogen, auch tatsächlich das zu messen, was gefragt ist.
Ebenso empfiehlt es sich von allgemeinen Fragen, die leicht zu beantworten sind, in
detailliertere Fragen überzugehen. 101 Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Länge
des Bogens. Der Fragebogen sollte deshalb nicht mehr als zwanzig Seiten umfassen.
102
Bei der Entwicklung der Fragen sollten die verschiedenen Fragetypen beachtet werden.
Ja-oder-Nein-Fragen sind einfach und schnell zu beantworten und ebenso
schnell auswertbar. Offene Fragen hingegen dauern in Beantwortung und Auswertung
länger, können aber oft zu neuen Erkenntnissen führen. 103
Bevor der Fragebogen schließlich im Unternehmen eingesetzt wird, sollte ein Pretest
durchgeführt werden. Dabei wird er von Testpersonen ausgefüllt, die insbesondere
auf die Verständlichkeit der Fragen achten. In vielen Fällen können Fragebögen nach
der Pretest-Phase noch optimiert werden. 104
Am Ende der internen Analyse sind alle Arbeiten, die zur Sammlung von Daten aus
dem eigenen Unternehmen dienen, durchgeführt. 105
8.2.3 Das Mercedes-Beispiel in der internen Analyse
Nach Bündelung der Ergebnisse aus der ersten Phase konnte mit der Prozessanalyse
begonnen werden. Hierzu wurden mit Mitarbeitern des betroffenen Bereichs und
Mitarbeiter aus den Schnittstellen-Abteilungen Interviews geführt. Anhand dieser Interviews
und Unterlagen aus dem Qualitätsmanagement konnte der Auftragsdurchlauf
im Versuchsbereich grafisch dargestellt und analysiert werden. Diese Grafik
kann auch im weiteren Projektverlauf zur Veranschaulichung bei den Benchmark-
Partnern genutzt werden. Der Ablaufplan entspricht dem Prozessmodell, dessen
Entwicklung im Theorieteil der internen Analyse schon beschrieben wurde. Bei Veränderungen
von den einzelnen Abläufen kann dieser Plan nun durch einen nur sehr
101
Vgl. Karlöf, Östblom (1993), S. 139 ff.
102
Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 58
103
Vgl. Karlöf, Östblom (1993), S. 139 ff.
104
Vgl. Springer Gabler / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
105
Vgl. Siebert, u. a. (2008), S.88
26

geringen Aufwand aktualisiert werden. Die nächste Abbildung zeigt das Modell, welches
im Rahmen der internen Analyse bei Mercedes entwickelt wurde. 106
Abbildung 7: Ablaufplan im Versuchsbereich 107
Schon durch die interne Analyse konnten drei wesentliche Auffälligkeiten entdeckt
werden:
- Im Modell tragen nur wenige Handlungen direkt zur Wertschöpfung bei
- Es herrscht ein sehr starker Zusammenhang zwischen einzelnen Handlungen
in der Versuchsvorbereitungsphase
- Einige Abläufe, die bisher hintereinander abgelaufen sind, könnten parallel ablaufen
Nach der Prozessanalyse konnte ein Fragebogen mit 60 Fragen konstruiert werden.
Dieser durchlief anschließend eine Testphase und konnte anschließend in einigen
Teilen hinsichtlich der Verständlichkeit der Fragen noch verbessert werden. 108
8.3 Vergleichsphase – Tanja Schoppelrey
In dieser Phase liegt der Fokus auf der Auswahl der Benchmarking-
Partnerunternehmen sowie auf Durchführung des eigentlichen Vergleiches des
Benchmarking-Objektes. 109 Ebenso wird die erste Kontaktaufnahme und Datenerhe-
106
Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 363 ff.
107
Vgl. ebenda, S. 364
108 Vgl. ebenda
109 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
27

ung bei den Vergleichsunternehmen sowie der Vergleich dieser durchgeführt. Eine
Bewertung der Ergebnisse erfolgt im Anschluss. 110
8.3.1 Auswahl eines Benchmarking-Partnerunternehmen
Es ergeben sich immer wieder Schwierigkeiten in dieser Phase bei der Suche eines
geeigneten Benchmarking-Partnerunternehmens, da sich der potenzielle Vergleichspartner
zu einem vertrauensvollen Datenaustausch bereit erklären muss. Des Weiteren
muss dieser einen gleichkommenden Prozess in seinem Unternehmen verankert
haben sowie auf gleichem Niveau mit dem eigenem Unternehmen sein beziehungsweise
idealerweise besser. 111
Diesbezüglich unterscheidet man drei Formen der Beteiligung an Benchmarking-
Projekten.
- das sogenannte selbstinitiiertes Benchmarking
- der Benchmarking-Partner
- Benchmarking-Partnerschaft
Im Falle eines selbstinitiierten Benchmarking legt das veranlassende Unternehmen
das Benchmarking-Objekt fest und sucht hierzu einen passenden Vergleichspartner.
Unter einem Benchmarking-Partner versteht man solche Unternehmen, die sich aufgrund
eines selbstinitiierten Benchmarking als Partner zur Verfügung stellen. Bei einer
Benchmarking-Partnerschaft hingegen, kommt eine Gruppe von Unternehmen
zusammen zur Verfolgung eines gemeinsamen Zieles sowie der Einigung über ein
Benchmarking-Objekt und die zu erhebenden Vergleichsgrößen. 112
Die Auswahlphase eines geeigneten Benchmarking-Partners wird in eine Generierungs-
sowie eine Selektionsphase gegliedert. 113
Generierungsphase
In dieser Phase ermittelt das Projekt-Team potentielle Benchmarking-Partner und
erstellt eine Liste von möglichen Unternehmen. Hierzu gibt es eine Vielzahl an Mög-
110 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 98
111 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.50
112 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.93
113 Vgl. ebenda, S.50
28

lichkeiten. Im Folgenden sind verschiedene Wege und Methoden der Benchmarking-
Partnerwahl genannt: 114
- Brainstorming
- Mund-zu-Mund-Propaganda über erfolgreiche Unternehmen
- Literaturanalysen
- Wettbewerbsanalysen
- Preisträger
- Datenbankabfragen
- Benchmarking-Zentren mit Spezialisierung auf die Auswahl von
Benchmarking-Partnern
- Expertenurteile
Selektionsphase
In der Selektionsphase werden die gesammelten Informationen anhand verschiedener
Bewertungskriterien verdichtet. Einige dieser Vergleichskriterien sind aus der
Bewertungsmatrix in Abbildung 9 ersichtlich. Im Anschluss wird aus diesen gewonnenen
Daten eine Bewertungsmatrix erstellt. Dabei wird eine Gewichtung der einzelnen
Vergleichskriterien mittels Notenvergabe vorgenommen. Aufgrund eines Vergleiches
der potenziellen Benchmarking-Partner anhand dieser Bewertung ergibt sich
eine Rangliste dieser. Dies ist die Grundlage für die Wahl des am besten geeigneten
Unternehmens. 115
Bei der Partnerauswahl werden vielfach Wettbewerber oder brancheninterne Unternehmen
angestrebt. Dadurch wird zugegeben die Auswahl potentieller Vergleichspartner
stark verkleinert. 116
8.3.2 Kontaktaufnahme und Datenerhebung bei den Vergleichsunternehmen
Nach der Auswahl des Benchmarking-Partners wird nun Kontakt zu diesem aufgenommen
um die Bereitschaft zu einer Zusammenarbeit schriftlich bestätigen zu lassen
sowie die Vorgehensweise und den Terminplan abzuklären. Da es sich meist um
sehr sensible Daten hierbei handelt ist es sinnvoll, diese erste Kontaktaufnahme, wie
auch im weiteren Verlauf des Benchmarking-Projektes einen unabhängigen Dritten
114 Vgl. ebenda, S.94
115 Vgl. ebenda, S.95
116 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
29

mithin zu nehmen, ein so genanntes Benchmarking-Clearinghouse. Dieses regelt
den Datenaustausch wie auch die Kommunikation zwischen den Benchmarking-
Partnern. 117 Bei einem Benchmarking-Projekt handelt es sich nicht um einen einseitigen
Datenaustausch beziehungsweise einseitiges Lernen. Vielmehr entstehen Erkenntnisse
auf beiden Seiten, da kaum ein Unternehmen in allen Gesichtspunkten
eines Benchmarking-Objektes eine Best-Practice aufweist. Die nachfolgende Abbildung
zeigt ein Paradebeispiel für den Aspekt des gegenseitigen Lernens.
Abbildung 8: Der Aspekt des gegenseitigen Lernens 118
8.3.3 Durchführung des Vergleichs
Der Datenerhebung folgt die Durchführung des Vergleichs. Man beginnt mit der Versendung
der Fragebögen, die in der Analysephase erstellt wurden. Ebenfalls erfolgt
die Aufnahme der Geschäftsprozesse bei den Benchmarking-Partnern von unabhängigen
Dritten um mögliche Mängel vorzubeugen, die durch fehlende Neutralität entstehen
könnten. Es finden die ersten persönlichen Gespräche statt um die Hauptziele
festzulegen beziehungsweise Unklarheiten auszuräumen, die sich aus dem Fragebogen
ergeben könnten. Durch die Erhebung der Geschäftsmodelle mittels Interviews
um mögliche Unterschiede in Teilprozessen sowie Praktiken der Unternehmen
zu ermitteln. Die folgenden Benchmarking-Austauschtreffen dienen gezielter Detail-
117 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.97
118 Mertins, Kohl (2009), S.98
30

fragen sowie Erkenntnissen bezüglich der Divergenzen und der daraus folgenden
Vor- und Nachteile bei einer möglichen Adaption. 119
8.3.4 Bewertung der Ergebnisse
Die Ergebnisbewertung erfolgt mit Hilfe von Leistungsparametern der Prozesse. Aufgrund
verschiedener Rahmenbedingungen müssen diese in Verbindung mit der internen
Situation sowie der Umwelt des jeweiligen Benchmarking-Partners gebracht
werden und diesbezüglich bewertet werden. Hierdurch werden die unterschiedlichen
Potenziale der untersuchten Prozesse erkannt und für mögliche Anwendung im eigenen
Unternehmen bereit gelegt. 120
8.3.5 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Vergleichsphase
Auf Basis der Ergebnisse aus der Analysephase wurde mit der Erarbeitung einer
Bewertungsmatrix potentieller Benchmarking Partner anhand der folgenden Meilensteine
begonnen. 121
- Auswahl der Vergleichskriterien
- Gewichtung der Vergleichskriterien
- Bewertung der Vergleichskriterien mittels Notenvergabe
Hieraus ergab sich eine Liste von 15 potentiellen Benchmarking-Partnern, die alle
einem möglichen Vergleich zustimmten. Hierunter fielen sowohl direkte Wettbewerber,
als auch fachfremde Unternehmen. Man wollte sich nicht für einen direkten
Wettbewerber entscheiden um den Fokus auf die Entwicklung von neuen Herangehensweisen
im Versuchsbereich nicht zu verlieren. Dies wäre möglicherweise gegeben
bei einem Vergleich mit einem Wettbewerber und würde zu einem „schlichten
Wettbewerbsvergleich“ 122 führen. Mit den gewonnen Daten wurde folgende Bewertungsmatrix
erstellt. 123
119 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.99 f.
120 Vgl. ebenda, S.52
121 Vgl. ebenda, S.366
122 Mertins, Kohl (2009), S.366
123 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 366
31

Abbildung 9: Bewertungsmatrix 124
Anhand dieser Matrix entschied man sich zum Benchmarking-Vergleich mit Firma B
und Firma F. Ein solcher Vergleich mit nur zwei Benchmarking-Partnern entspricht
zwar der Mindestgröße, ist aber in diesem Fall in Anbetracht der Ressourcenschonung
optimal, da ansonsten ein Ungleichgewicht zwischen Aufwand und zu erwartender
Nutzen entstanden wäre. 125
Der zweite Teil der Vergleichsphase, der Kontaktaufnahme bzw. Datenerhebung bei
den Vergleichsunternehmen, wurde von der IZB, ein unabhängiger Dritte, in die Wege
geleitet, damit eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen konnte. Es folgten
die Versendung der Fragebögen, die Bewertung der damit erhalten Daten bzw.
Kennzahlen sowie mehrere Austauschtreffen mit Analyse der Geschäftsprozessmodelle
und Ermittlung der Best Practices. 126
124 Mertins, Kohl (2009), S. 367
125 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 366 ff.
126 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 368 ff.
32

Als Fazit der Vergleichsphase waren alle beteiligten Firmen nicht abgeneigt von einer
weiterbestehenden Benchmarking-Partnerschaft. Die neu gewonnenen Erkenntnisse
waren für alle unverzichtbar geworden. 127
8.4 Ableitung von Maßnahmen – Tanja Schoppelrey
In dieser Phase wird das erworbene Wissen aus den ersten drei Phasen in Maßnahmen
zur Verbesserung der eigenen Prozesse anhand von Stärken/Schwächen
Profilen sowie Interpretation des Vergleichsergebnisses umgesetzt. Es werden die
erkannten Leistungsdefizite geschlossen und somit die Ziele des Benchmarking-
Projektes erreicht. 128
8.4.1 Bildung von Stärken-/Schwächen Profile
Anhand der gewonnenen Erkenntnisse aus der Vergleichsphase ergeben sich die
Stärken und Potenziale der Vergleichspartner. Diese werden nun mit Hilfe von Stärke-/Schwächen
Profilen (siehe Abbildung 10) dargestellt um Verbesserungsmöglichkeiten
sowie Best Practices grafisch offenzulegen. 129
8.4.2 Interpretation des Vergleichsergebnisses
Im folgenden Schritt werden die gewonnen Ergebnisse der Führungsebene wie auch
den betroffenen Mitarbeitern präsentiert um zu einer Diskussion über mögliche Verbesserungsmaßnahmen
anzuregen. Hierdurch wird ein einheitliches Verständnis der
Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens erreicht. Auf dieser Basis entsteht
im nächsten Schritt ein realisierbarer Maßnahmenkatalog. 130
8.4.3 Erstellung eines Maßnahmenkataloges
In diesem Schritt werden die im Projekt festgestellten Benchmarks den in der Zielsetzungsphase
festgelegten Zielen sowie der Unternehmenssituation angepasst. Diesbezüglich
entsteht ein Maßnahmenkatalog, der in den Unternehmensalltag integrierbar
ist um das Erreichen der Verbesserungsziele zu ermöglichen. 131
127 Vgl. ebenda, S.370
128 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
129 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.370
130 Vgl. ebenda, S.53
131 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 102
33

Hierbei ist die Festlegung von Meilensteinen ein wichtiger Aspekt für ein erfolgreiches
Durchführen der Maßnahmen. 132 Denn durch ein solches Monitoring werden ein
Zeitverzug sowie Umsetzungsprobleme frühzeitig erkannt und können gegebenenfalls
korrigiert werden. 133 In manchen Fällen sind aufgrund der Komplexität Testläufe
im Vorfeld der Umsetzungsphase zu entwerfen. 134
8.4.5 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Maßnahmenphase
Mit dem erlangten Wissen aus der Vergleichsphase wurden Stärken-/Schwächen
Analysen durchgeführt. Hieraus ergaben sich verschiedene Vergleichsmatrizen, die
die Stärken wie auch die Schwächen der einzelnen Vergleichsunternehmen aufzeigen.
135 Abbildung 10: Stärken/Schwächen Profil 136
Nun war die zu erledigende Aufgabe des Benchmarking-Teams die erlangten Kenntnisse
aus diesen Analysen an die zuständige Stelle weiterzuleiten, zu besprechen
sowie zukunftsorientierende Lösungsansätze abzuleiten. In diesem Schritt wurde
Handlungsbedarf erkannt. Es ergaben sich harte Faktoren wie Reduktion der Anzahl
der Prüfstände, Reduktion der Wartungs- und Instandhaltungskosten, Reduktion variabler
Zeiten, Senkung der variablen Kosten sowie Steigerung der Auslastung pro
132 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.53
133 Vgl. Wagner, Käfer (2010), S.301
134 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2002), S.27
135 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.370
136 Mertins, Kohl (2009), S.371
34

Prüfstand. Diesbezüglich wurden folgende messbare Maßnahmen mit einer sechsmonatigen
Umsetzungsfrist geplant. 137
• Verminderung um zwei Prüfstände, mögliche Reduktion um weitere Prüfstände
nach Kapazitätsbedarf
• Gezielte Analyse der Wartungs- und Instandhaltungskosten zur Senkung der
Kosten bei den Hauptkostentreibern
• Steigerung der Effizienz des Lagersystems
• Automatisierte Erstellung eines Angebotes
• Reduzierung der Mitarbeiteranzahl durch Versetzung eines Mitarbeiter
Auf der anderen Seite ergaben sich auch weiche Faktoren, wie Erweiterung der bestehenden
Zusammenarbeit zwischen Versuchsbereich und Konstruktion sowie Bedarf
eines Prozess-Controlling Systems. 138
8.5 Umsetzung der Maßnahmen – Tanja Schoppelrey
In der Phase der Maßnahmenumsetzung ist ein entscheidender Punkt, dass das Gelernte
nicht nachgeahmt, sondern auf die individuellen Bedürfnisse des eigenen Unternehmens
angewandt wird. Zudem ist eine Kontrolle der Umsetzung zwingend
notwendig für eine erfolgreiche Umsetzung eines Benchmarking-Projektes. Die entscheidende
Verbesserung der Geschäftsprozesse, Methoden, Produkte oder Dienstleistungen
entspricht dem Hauptziel der Umsetzungsphase beziehungsweise des
Benchmarking-Projektes. Der Erfolg des entwickelten Aktionsplans lässt sich durch
ein erneutes Benchmarking kontrollieren. 139
8.5.1 Umsetzung der Maßnahmen
Neben der Vorbereitung der Maßnahmenumsetzung ist auch die Berücksichtigung
der folgenden Punkte entscheidend für den Erfolg und Akzeptanz des Maßnahmenplanes.
140
• Information und Integration der zuständigen Mitarbeiter zu jeder Zeit im Umsetzungsprozess
• Darlegung der Zielsetzung sowie Wirkungsbreite der Umsetzung
137 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.371 ff.
138 Vgl. ebenda, S.372
139 Vgl. Deutsches Benchmarking Zentrum (2013),URL siehe Literaturverzeichnis
140 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.373
35

• Rechtszeitige Aufhebung entstandener Reibungspunkte bei der Umsetzung
Bei der Umsetzung selbst ist darauf zu achten, dass die zur Verfügung stehenden
Ressourcen bestmöglich genutzt werden. 141 Ebenfalls ist die Adaption anstelle des
Kopierens der erarbeiteten Best Practices von wichtiger Bedeutung für den langfristigen
Erfolg eines Benchmarking-Projektes. 142
8.5.2 Überwachung der Umsetzung
Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes zeigt sich erst mit Umsetzung aller Maßnahmen
und Implementierung dieser in die Unternehmensorganisation. 143 Zudem ist
eine Kontrolle der Umsetzung unumgänglich. Mit verschiedenen Überwachungs- und
Dokumentationsansätzen lässt sich dies bewerkstelligen. 144 Es kann durch Einhaltung
und Überprüfen der Meilensteine erfolgen, aber auch durch eine stetige Überwachung
der Ereignisse durch einen Verantwortlichen. 145 Ebenfalls kann durch ein
erneutes Benchmarking-Projekt die Umsetzung des Erfolgten bewertet werden. 146
8.5.3 Das Mercedes-Benz Beispiel in der Umsetzungsphase
Die Umsetzung der aus der vorherigen Phase geplanten Maßnahmen wurde nun als
erstes gewissenhaft geplant und daraufhin ausgeführt. Es ergaben sich aber trotz
dieser Sorgfalt bei der Umsetzungsphase einige Reibungspunkte. 147
Aufgrund fehlender Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Benchmarking-Team
entstand Misstrauen auf Seiten der Arbeitnehmer, zum Beispiel beim Umsetzen der
Maßnahme der Reduktion von Prüfständen oder der Verlagerung eines Arbeitsplatzes
in eine andere Abteilung. Doch mit der Erläuterung der dementsprechenden
Verbesserung erwarb man sich das Vertrauen der Mitarbeiter zurück und verhalf somit
der Maßnahme zum Erfolg. 148
141 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2002), S.28
142 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.53
143 Vgl. ebenda, S.130
144 Vgl. Camp (1994), S. 254
145 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2002), S.28
146 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 104
147 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.373
148 Vgl. ebenda
36

Eine weitere entscheidende Umsetzungsmaßnahme war es die Senkung der Wartungs-
und Instandhaltungskosten um mehr als 20 Prozent durch Adaption von Vorgehensweisen
des Benchmarking-Partners. 149
Aufgrund dieser sehr guten Erfahrungen sowie erfolgreichen Ergebnissen eines solchen
Projektes, hat die Entwicklungsabteilung des Mercedes-Benz Werks in Berlin
weitere Benchmarking-Projekte in den folgenden Jahren durchgeführt. 150
9. Erfolgsfaktoren des Benchmarking – Daniela Paul
Wie die vorherigen Ausführungen bereits gezeigt haben, ermöglicht die Anwendung
des Benchmarking eine wesentliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen.
Der Erfolg des Benchmarking-Konzepts hängt jedoch von einer Reihe unternehmensspezifischer
Einflussfaktoren ab. 151 Dabei kann in "harte" und "weiche"
Erfolgsfaktoren unterschieden werden. Die erfolgreiche Durchführung des
Benchmarkings wird im Unternehmen durch die im Folgenden dargestellten Faktoren
unterstützt. 152
• Genaue Abgrenzung des Projektes
Es ist von großer Bedeutung die eigentlichen Ziele nicht zu vergessen. Es ist somit
unbedingt notwendig den festgelegten Umfang sowie die Grenzen für das
Benchmarking Projekt einzuhalten.
• Exakte Zeitplanung
Die festgelegten Zeitpläne müssen eingehalten werden!
• Einhaltung von Qualitätsstandards
Die Wünsche und Erwartungen des Auftraggebers sollten während des Projektes
erfüllt werden.
• Einhaltung von Budgetvorgaben
Das Kostenbudget sollte unter keinen Umständen überschritten werden, selbst
wenn die Ergebnisse des Projektes noch so gut sind.
• Gutes Klima der Zusammenarbeit
149 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.374
150 Vgl. ebenda, S.375
151 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S.42
152 Vgl. Karlöf, Östblom (1994), S.83
37

Es ist wichtig ein gutes Arbeitsklima zu schaffen, bei welchen Teamarbeit an erster
Stelle steht und alle dasselbe Ziel verfolgen.
• Qualitätsbewusstsein
Der Auftraggeber sollte durch die Ergebnisse des Benchmarking beeindruckt
werden. Es sollte versucht werden die bestmöglichsten Ergebnisse zu erzielen
und wenn möglich sollten dem Kunden unerwartete Ergebnisse vorgelegt werden.
153
• Einbeziehung aller Mitarbeiter
Benchmarking betrifft das gesamte Unternehmen. Daher sind alle Mitarbeiter der
betroffenen Bereiche des Unternehmens mit ihren Fachkenntnissen und ihrer
Kreativität in die Benchmarking-Studien einzubeziehen.
• Einbeziehung des Management
Für den Erfolg des Benchmarking ist eine hierarchieübergreifende Projektunterstützung
erforderlich. 154 Das heißt der Erfolg hängt im Wesentlichen davon ab,
dass das Management inklusive des Top-Management bei der Durchführung
mitwirkt. Dabei sind die Mitglieder des Top-Managements nicht nur als Führungskraft
tätig sondern auch als Wissens-Träger. 155 Ein Benchmarking-Team, welches
auf sich selbst gestellt ist, stößt sehr schnell an seine Grenzen. Dies kann
durch die Unterstützung beziehungsweise durch die Mitwirkung des Top-
Management vermieden werden. 156
• Durchsetzung der Grundphilosophie des Benchmarking
Die Grundphilosophie des Benchmarking muss von allen Beteiligten anerkannt
werden, damit das Konzept erfolgreich sein kann und die Verbesserungspotentiale
letztendlich komplett ausgeschöpft werden können. Hierzu zählt insbesondere
die Bereitschaft und Fähigkeit von anderen Unternehmen zu lernen sowie einen
offenen Informationsaustausch mit anderen zu ermöglichen. Außerdem gehört
hier ebenfalls die Erkenntnis dazu, dass die ständige Veränderung von Bestleistungen
wie auch Konkurrenzleistungen in ihrer Dynamik erfasst werden müssen.
Des Weiteren ist Benchmarking als kreatives Instrument zu verstehen, welches
die Arbeit der Mitarbeiter unterstützt und lenkt. Es kann nicht mit bürokratischen
153 Vgl.Karlöf, Östblom (1994), S.83
154 Vgl. Luczak, Weber, Wiendahl (2004), S. 14
155 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 43
156 Vgl. Luczak, Weber, Wiendahl (2004), S. 14
38

Arbeitsweisen und mit der formalen Übernahme oder Nachahmung anderer Leistungen
vereint werden.
• Verständnis der Arbeitsabläufe
Es ist außerdem wichtig, dass die eigenen Prozesse und Arbeitsabläufe verstanden
werden. Nur so können die richtigen Bewertungskriterien für den Vergleich
mit den Benchmarking-Partnern ausgewählt werden. Letztendlich beginnt
Benchmarking immer mit einer gründlichen und selbstkritischen Eigenanalyse.
• Konzentration auf Schwerpunkte
Damit die verfügbaren Ressourcen mit der größten Effektivität eingesetzt werden
können, ist es notwendig sich auf die für die Unternehmensentwicklung wichtigsten
Kernprobleme zu fokussieren. Dies ist sowohl notwendig bei der Auswahl der
Benchmarking-Objekte als auch bei der Untersuchung der wichtigsten Vergleichspartner.
• Effizientes Projektmanagement
Die Benchmarking-Aktivitäten müssen durch ein Projektmanagement geführt
werden. Dies beinhaltet eine klare Projektabgrenzung, die Festlegung von eindeutigen
Verantwortlichkeiten, die Definition von Meilensteinen sowie die Planung
des Zeitablaufs und des Ressourceneinsatzes. Es ist sinnvoll den Prozessablauf
auf der Grundlage der behandelten Arbeitsschritte durchzuführen.
• Integration in die Unternehmenstätigkeit
Benchmarking ist in die Grundprozesse wie beispielsweise Planung, Controlling
oder Berichtswesen zu integrieren und darf nicht neben den übrigen Unternehmenstätigkeiten
ablaufen.
• Zusammenwirken mit anderen Management-Methoden
Es ist Voraussetzung für die Akzeptanz beim Management und bei den Mitarbeitern,
die Benchmarking-Methode zusammen mit anderen Management-Methoden
zu realisieren. Außerdem werden dadurch die Erfolgsaussichten erhöht und
durch die Kombination verschiedener Methoden kann auch der Aufwand positiv
beeinflusst werden. 157
Neben diesen Aspekten ist es ebenso wichtig auch die Prozessbeteiligten außerhalb
des Benchmarking-Teams jederzeit in das Projekt einzubinden. Denn eine offene
Kommunikation sowie die Einbindung neutraler Dritter sind wichtige Faktoren
157 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 43
39

zur erfolgreichen Durchführung des Benchmarkings. Die externe Unterstützung also
die Einbindung Dritter ist zu empfehlen, wenn das Unternehmen noch keine
ausreichende Benchmarking-Erfahrung besitzt. Durch die neutrale Beratung von
externen und internen Beratern kann eine Betriebsblindheit oder die Einbringung
persönlicher Interessen einzelner Beteiligter verhindert werden. Diese Erfolgsfaktoren
sind Grundvoraussetzung für die Durchführung von Benchmarking. Jedoch
kann der Projekterfolg nur durch das Unternehmen selbst beeinflusst werden. 158
10. Abgrenzung zu anderen Management Methoden – Daniela Paul
Benchmarking ist eine der am häufigsten angewandten Managementmethoden in
Unternehmen. 159 Daneben existieren jedoch noch eine Vielzahl anderer Methoden
zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. 160 Allerdings soll
Benchmarking nicht die anderen Managementmethoden ersetzten, sondern diese
vielmehr ergänzen. So kann Benchmarking unter anderem auch in die anderen Managementmethoden
integriert werden. 161 In diesem Kapitel soll daher Benchmarking
zu anderen Methoden abgegrenzt werden. Dafür wird insbesondere auf die Managementmethoden
Total Quality Management (TQM), Kaizen, Reengineering, Kennzahlenvergleich
sowie der Wettbewerbsanalyse eingegangen. Diese Methoden werden
im Folgenden kurz vorgestellt und bewertet, um dann letztendlich vom
Benchmarking abgegrenzt zu werden.
Der Benchmarking-Prozess weist Überschneidungen mit dem Kennzahlenvergleich
auf. Die bekannteste Form des Kennzahlenvergleich ist der Betriebsvergleich. Der
Kennzahlenvergleich betrachtet konkurrenzbezogene und brancheninterne Daten
und findet meistens Anwendung auf wirtschaftlicher und technischer Seite. 162 Beim
Betriebsvergleich werden meistens Daten aus dem Rechnungswesen der Konkurrenz
oder Unternehmen der gleichen Branche betrachtet. 163 Hierbei geht es ähnlich
wie beim Benchmarking um den strukturierten Vergleich betrieblicher Größen. Er ist
ein Hilfsmittel zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Betriebsgeschehens. 164 Der
Unterschied der beiden Verfahren besteht darin, dass beim Betriebsvergleich nur die
158 Vgl. Luczak, Weber, Wiendahl (2004), S.14
159 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 40
160 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 27
161 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 41
162 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 29
163 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 41
164 Vgl. Springer Gabler/Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH(2013), URL siehe Literaturverzeichnis
40

Ergebnisse von Prozessen betrachtet werden, wohingegen beim Benchmarking hinterfragt
wird, wie es zu diesen Leistungsunterschieden kommen konnte. 165
Ein weiteres Instrument, welches Ähnlichkeiten zum Benchmarking aufweist ist die
Wettbewerbsanalyse. Bei diesem Verfahren handelt es sich um ein Instrument aus
dem Marketing. Dieses dient zur Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition innerhalb
des Marktes, wobei der Schwerpunkt der Informationsbeschaffung auf der
Marktentwicklung und den Wettbewerbsstrategien liegt. Hauptinformationsquellen bei
der Durchführung der Wettbewerbsanalyse sind dabei die betrieblichen Kennzahlen.
166 Die Informationsgewinnung erfolgt dabei über Sekundärquellen und Beobachtungen,
da der offene Austausch von wettbewerbsrelevanten Informationen katellrechtlich
bedenklich ist. Im Gegensatz zum Benchmarking wird die bilaterale Kommunikation
zwischen gleichberechtigten Partnern hier durch eine Einwegkommunikation
von außen nach innen ersetzt. 167 Ein weiterer Unterschied zwischen den beide
Verfahren besteht darin, dass beim Benchmarking nicht nur marktnahe Bereiche
analysiert werden, sondern auch interne Prozesse wie die Leistungserstellung mit
einbezogen werden. 168
Das Total Quality Management (TQM), Kaizen sowie das Business Reengineering
zählen dagegen zu den unterstützenden Managementmethoden. Diese Verfahren
verfolgen ähnliche Ziele wie das Benchmarking. Daher wird hier das Benchmarking
oft als Ergänzung herangezogen. 169
Beim Total Quality Management (TQM) geht es um die Qualitätsverbesserung von
Prozessen. 170 Die Ergebnisse des Benchmarking werden dabei für die Festlegung
der Qualitätsziele verwendet. 171 Benchmarking ist somit eine wichtiger Baustein für
das Total Quality Management, denn es liefert den Vergleich mit Unternehmen die
Spitzenpositionen im Qualitätsbereich inne haben und gibt letztendlich Anregungen
für Qualitätsverbesserungen im eignem Unternehmen. 172
165 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 31
166 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 42
167 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 31
168 Vgl. Hunder (2012), S. 12
169 Vgl. ebenda
170 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 24
171 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 41
172 Vgl. Siebert Kempf (2000), S. 37
41

Das japanische Verfahren Kaizen umfasst die kontinuierliche Verbesserung in kleinen
Schritten. 173 Dabei werden sowohl die Führungskräften als auch die Mitarbeiter
einbezogen. Kaizen ist sehr stark vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Fördert
dagegen aber auch das prozessorientierte Denken, da Prozesse verbessert werden
müssen bevor überhaupt Ergebnisse sichtbar werden. Im Gegensatz zum Kaizen,
finden die Veränderungen beim Benchmarking sprunghaft statt. 174
Unter Reengineering wird dagegen die radikale Neugestaltung der Unternehmensabläufe
verstanden. Dabei wird eine Verbesserung, Erweiterung oder Modifizierung aller
bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen im Unternehmen abgelehnt. 175
Reengineering ist ohne die Benchmarking-Informationen nicht realisierbar und baut
auf einer Benchmakring-Analyse der besten Unternehmen auf. 176 So kann ein Auslöser
für ein Reengineering ein interner oder externer Vergleich, ein Benchmarking mit
erfolgreichen Unternehmensteilen oder anderen Unternehmen innerhalb oder außerhalb
der Branche sein. 177
Letztendlich kann festgehalten werden, dass das Benchmarking in fast jede Managementmethode
integriert werden oder diese ergänzen kann. Es ist somit eine wichtige
Methode zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geworden.
178
11. Kritische Würdigung von Benchmarking – Daniela Paul
An dieser Stelle, sollen die Gründe für Benchmarking und die damit verbundenen
Vorteile für Unternehmen sowie die Nachteile und Problemfelder des Benchmarking
näher betrachtet und einander gegenüber gestellt werden.
11.1 Gründe für Benchmarking und Vorteile für Unternehmen
Mit keinem anderen Verfahren ist eine Analyse und ein Vergleich von Produkten,
Geschäftsprozessen, Dienstleistungen, Methoden, Unternehmen oder der Unternehmensumwelt
möglich, unter dem Gesichtspunkt mit den daraus folgenden Verän-
173 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 41
174 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 27
175 Vgl. ebenda, S. 28
176 Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 42
177 Vgl. Siebert, Kempf (2000), S. 40
178 Vgl. Hunder (2012), S. 13
42

derungen und der eigenen Leistung eine Spitzenposition einzunehmen. 179 Wie bereits
aus der Definition des Benchmarking ersichtlich wurde, ist der grundsätzliche
Nutzen des Benchmarking, die bereits bestehenden Benchmarking-Objekte durch
einen relativ kostengünstigen Vergleich zu verbessern. 180 Auf die damit einhergehenden
Vorteile wird im folgenden eingegangen.
Generell lässt sich durch den Vergleich mit anderen Unternehmen objektiv feststellen,
wie gut das Unternehmen bei seinen Benchmarking-Objekten positioniert ist. Die
hierfür relevanten Ursachen sind dabei auch ersichtlich. Außerdem steigt durch den
Vergleich mit anderem die Motivation bei den Mitarbeitern. Diese erhalten durch den
Vergleich einen Ansporn ihre Leistung zu verbessern, da hierbei der Wettbewerbsgedanke
bei den Mitarbeitern zunimmt. Indem man sich an besseren Wettbewerbern
orientiert, kann letztendlich auch die Wettbewerbsfähigkeit und
-position der eigenen Unternehmung verbessert werden. 181
Eine wesentliche Anforderung an jedes Unternehmen ist es, die Bedürfnisse der
Kunden mit Hilfe der eigenen Produkte oder Dienstleistungen zu erreichen oder zu
befriedigen. 182 Benchmarking trägt dazu bei eine höhere Kundenzufriedenheit zu erlangen,
indem die Leistungserbringung optimiert und sich an den Kundenanforderungen
orientiert wird. 183
Des Weiteren kann durch die Anwendung des Benchmarking-Konzeptes ein Best-in-
Class Status erreicht werden. Dies geschieht durch die Berücksichtigung von Best-in-
Class Praktiken in der eigenen Branche. Aber ein Unternehmen kann insbesondere
auch in anderen Branchen einen Best-in-Class Status erhalten. Mit der Erlangung
einer Best-in-Class Position kann dabei auch das Image des Unternehmens gegenüber
den Stakeholdern verbessert werden. Dazu zählen sowohl die Mitarbeiter als
auch Geschäftspartner und die Öffentlichkeit. Durch eine umfassende Betrachtung
aller Bereiche wird eine offene und kompetitive Unternehmenskultur gefördert und
somit die bestehende Unternehmenskultur verbessert. 184
179 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 17
180 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
181 Vgl. ebenda
182 Vgl. Lindenbach (2006), S. 12
183 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
184 Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 77 ff.
43

Außerdem ist Benchmarking ein schnelles und kosteneffizientes Verfahren zur Entscheidungsfindung.
Dieses Verfahren ersetzt somit eine zeitlich und kostenmäßig
aufwendige Entscheidungsfindung. 185
Zusammengefasst sind somit die wesentlichen Vorteile des Benchmarking:
⇒ Objektivität bei Benchmarking-Objekten
⇒ Motivation der Mitarbeiter
⇒ Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
⇒ Verbesserung der Kundenzufriedenheit
⇒ Erreichung eines Best-in-Class-Status
⇒ Erhöhung des Firmenimages
⇒ Verbesserung der Unternehmenskultur
⇒ Schnellere und kosteneffiziente Entscheidungsfindung
Neben diesen Vorteilen ergeben sich bei der Durchführung des Benchmarking jedoch
auch einige Nachteile und Problemfelder die im nächsten Abschnitt betrachtet
werden.
11.2 Nachteile und Problemfelder des Benchmarking
Der Benchmarking-Prozess bringt nicht nur Vorteile mit sich, sondern ist auch mit
einer relativ großen Anstrengung für das Unternehmen verbunden. Vor allem zu Beginn
ist das Benchmarking sehr zeit- und kostenintensiv. Daher ist es nicht sinnvoll
das Verfahren für die reine Informationssammlung oder bei kleineren bis mittleren
Fragestellungen einzusetzen. Desweiteren muss beim Benchmarking eine strenge
Vertraulichkeit gewährleistet werden. Hierfür kommt der in Kapitel 6 bereits erwähnte
Verhaltenskodex zur Anwendung, der eingehalten werden muss. Denn die wichtigste
Voraussetzung beim Benchmarking ist Vertrauen gegenüber den Vergleichspartnern.
186
Hauptsächlich besteht der Nachteil des Benchmarking gegenüber anderen Verfahren
darin, dass es sich um ein relativ junges Verfahren handelt. Daher fehlen für die pro-
185 Vgl. Siebert, u. a. (2008), S. 77 ff.
186 Vgl. Mertins, Kohl (2009), S. 109
44

fessionelle Durchführung des Prozesses häufig die notwendigen Experten. Auf
Deutschland bezogen kann man sagen, dass die sehr langsame Verbreitung der Methode
im Land einen Nachteil darstellt, da die eigenen Fachleute oftmals mit dem
Benchmarking-Prozess noch nicht vertraut sind. Daher ist es oft notwendig externe
Fachleute für das Verfahren einzustellen. Dies wiederum verursacht jedoch weitere
Kosten. 187
Des Weiteren sind auch die zur Verfügung stehenden Informationen über den
Benchmarking-Prozess noch sehr unausgereift. 188 Die Verfügbarkeit von
Benchmarking-Daten hat sich zwar durch die Gründung von Benchmarking-Zentren
und der Schaffung von zentralen Sammelstellen für Daten in den letzten Jahren etwas
verbessert, aber es sind immer noch zu wenig vergleichbare und aktuelle
Benchmarking-Daten vorhanden. Außerdem kann es auch dazu kommen, dass
Benchmarking-Partner ihre Daten zurückhalten, weil diese ihr Wissen nicht preisgeben
wollen. 189
Beim Benchmarking-Prozess erfolgt in der Regel ein Datenaustausch zwischen Unternehmen.
Dabei ist insbesondere beim Vergleich mit Konkurrenzunternehmen darauf
zu achten, dass es sich hierbei nicht um Daten von Kerngeschäftsprozessen
handelt. 190 Daraus resultiert ebenfalls, dass mit den ausgetauschten Daten sensibel
umgegangen werden muss. 191 Zusätzlich sind beim Austausch bestimmter Daten
auch kartellrechtliche Einschränkungen zu beachten. 192 Dabei müssen bei der Wahl
des passenden Benchmarking-Partners Aspekte wie die Informationsbeschaffung
oder Bereitschaft zur Mitarbeit, das heißt zum offenen Datenaustausch, berücksichtigt
werden. 193
Zum anderem ist die Vergleichbarkeit der Unternehmen nicht immer unproblematisch,
da jedes Unternehmen unterschiedliche Prozesse sowie Mitarbeiter mit unterschiedlichen
Fähigkeiten besitzt. Dadurch ist die Vergleichbarkeit nicht immer gegeben.
Aber gerade dies ist ein wichtiger Punkt bei der Durchführung des
187 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 19
188 Vgl. ebenda
189 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
190 Vgl. ebenda
191 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S.20
192 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
193 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 20
45

Benchmarking-Prozesses. 194 Die Vergleichbarkeit ist insbesondere bei Vergleichen
zwischen internationalen Benchmarking-Objekten von großer Bedeutung, da hier
meistens kulturelle Unterschiede bestehen. 195
Es kommt des Weiteren vor, dass viele Unternehmen ihre eigene Leistung höher als
die der anderen einschätzen. Außerdem kommt hinzu, dass viele Mitarbeiter es nicht
korrekt finden Leistungen anderer zu kopieren anstatt ein Problem selbstständig zu
lösen. 196
Generell ist für die erfolgreiche Durchführung des Benchmarking-Konzeptes eine
durchgängige Unterstützung durch das Top-Management notwendig. Dies bedarf
neben der umfassenden Unterstützung des Top-Management auch der Unterstützung
bis hin zu den operativen Ebenen. Dazu ist gegebenenfalls eine entsprechende
Überzeugungsarbeit notwendig. 197 Außerdem führt das Benchmarking nur zur einem
Best-in-Class, jedoch nicht zu einem "Better-in-Class". Dies bedeutetet, dass durch
das Benchmarking lediglich eine Annäherung an den Klassenbesten angestrebt wird,
dagegen wird allerdings nicht versucht den Klassenbesten zu überbieten. 198
Letztendlich werden die möglicherweise auftretenden Nachteile und Probleme jedoch
durch die Vorteile und dem daraus resultierenden Nutzen des Benchmarking wieder
aufgehoben. 199
12. Beurteilung und Ausblick – Daniela Paul
Durch Benchmarking kann nicht schlagartig eine bessere Marktposition erreicht werden,
aber es kann dazu dienen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dauerhaft
zu sichern. 200 Dabei veranlasst Benchmarking einen ständigen Lernprozess im
Unternehmen. Es sollte keinesfalls nur einmal durchgeführt werden, denn es kann
erst nach mehrmaliger Durchführung erfolgreich werden. 201 So deckt zwar eine einmalige
Durchführung Schwächen im Unternehmen auf, allerdings können Mängel im
194 Vgl. Keller (1996), S. 36
195 Vgl. ebenda
196 Vgl. Karlöf, Östblom (1993), S. 26
197 Vgl. nic media GmbH (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
198 Vgl. ebenda
199 Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 22
200 Vgl. Mertins (2009), S. 132
201 Vgl. Vollmuth (2003), S. 257
46

Unternehmen erst nach mehrmaliger Anwendung dauerhaft beseitigt werden. Des
Weiteren darf insbesondere der Kosten- und Ressourcenaufwand für alle Beteiligten
nicht unterschätzt werden. Benchmarking ist keineswegs ein Projekt, dass man in
Auftrag gibt, um dann passiv auf die Ergebnisse zu warten. Nur durch aktive Teilnahme
können aufkommende Zweifel im Unternehmen beseitigt werden. Außerdem
ist es für die erfolgreiche Durchführung notwendig sich auf die wesentlich zu untersuchenden
Kernbereiche zu fokussieren, damit so letztendlich auch die besten Ergebnisse
erzielt werden können. 202 Sobald die Benchmarking-Studie im eigenen Unternehmen
erfolgreich integriert und umgesetzt wurde, ist ein Instrument geschaffen
worden, welches auch in Zukunft erfolgreich angewendet werden kann. 203 Vor allem
der branchenübergreifende Vergleich und der daraus resultierenden Änderungsdruck,
kann helfen, die Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und seiner
Mitarbeiter zu verbessern. Man spricht hier häufig auch vom sogenannten
Benchlearning. 204
202 Vgl. Mertins (2009), S. 132
203 Vgl. Vollmuth (2003), S. 257
204 Vgl. Keller (1996), S. 47
47

Literaturverzeichnis
Benchmarking for sustainability (2013): Prozessaufnahme und –analyse, Auf den
Seiten von future e. V., http://www.sustainablebenchmarking.de/projektumsetzung/prozessaufnahme.html,
Zugriff am 22.05.2013
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VIII

Eidesstattliche Erklärung
Wir erklären ehrenwörtlich, dass wir die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe angefertigt
haben. Die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung
der Gedanken anderer Autoren haben wir an den entsprechenden Stellen innerhalb
der Arbeit gekennzeichnet.
Wir sind uns bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Würzburg, den 11. Juni 2013
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Jennifer Falk
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Daniela Paul
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Evelyn Schmidt
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Tanja Schoppelrey
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