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KATA Special selbst Lösungen zu entwickeln, die für ihre Situation passend sind. Bei der Verbesserungs-KATA handelt es sich um eine Routine in vier Schritten. Sie wird praktiziert, um zielgerichtetes und wissenschaftliches Arbeiten als alltägliche Vorgehensweise zu etablieren. Ausgangsbasis ist dabei eine Zielrichtung, also eine Herausforderung. Dann wird der Ist-Zustand betrachtet. Mit Blick auf die Zielrichtung definieren Lernender und Coach gemeinsam den nächsten Zielzustand, der in diese Richtung führt. Diesem Zielzustand nähert man sich iterativ durch PDCA. So werden Hindernisse aufgedeckt, an denen gearbeitet werden muss. Es folgen weitere schnelle PDCA-Zyklen - so lange, bis der Zielzustand termingerecht erreicht ist. Neue Handlungsmuster als Chance Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“. Das liegt an unserem Unterbewusstsein, das es uns ermöglicht, vertraute Handlungen fast ohne Nachdenken auszuführen. Dafür wurden im Gehirn neurologische Bahnen angelegt. Bestimmte Handlungen geschehen automatisch und ohne größere Anstrengung. Hinzu kommen kognitive Vorurteile. Das bedeutet, dass unser Gehirn automatisch in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Art und Weise reagiert. Manchmal ist es allerdings besser oder sogar notwendig, neue Wege zu gehen. Wenn es uns gelingt, das Muster der Verbesserungs-KATA mit ihrer experimentellen Vorgehensweise zur Routine zu machen, dann sind wir offen für Neues und werden auf Veränderungen adäquat reagieren und selber Dinge zum Positiven verändern. Coaching ist essenziell Um dahin zu gelangen, ist laut Mike Rother ein regelmäßiges Coaching der Mitarbeiter durch die Führungskräfte notwendig. Durch Anwendung der Coaching-KATA haben Führungskräfte die Möglichkeit, herauszufinden, wie ein Mitarbeiter denkt. Ist er noch im Korridor des wissenschaftlichen Handelns gemäß der Verbesserungs-KATA? Bevor sich falsche Muster einschleifen, greift hier der Coach korrigierend ein. Durch tägliches Üben live an realen Prozessen wird das Muster der KATA, die experimentelle und offene Vorgehensweise in kleinen PDCA-Zyklen, zur Routine. Es besteht die Chance, dass sich neurologische Bahnen für eine wissenschaftliche wertfreie Vorgehensweise bilden, die dann mit Leichtigkeit praktiziert wird. Anfangs mag das Muster etwas eng wirken, doch wenn durch die „Pflichtübungen“ die richtige Haltung verinnerlicht wurde, folgt die Kür, und die Menschen können ihre Kreativität besser mobilisieren. Gerardo Aulinger coacht als „KATA-Botschafter“ Führungskräfte, damit diese in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zu coachen. Im Rahmen seiner Forschungsarbeit fand Mike Rother heraus, dass bei Toyota die Senior-Manager die großen Ziele definieren. Den mittleren Managern obliegt die Aufgabe, durch Coaching ihren Teams lösungsfrei beizubringen, wie sie anhand von Zielzuständen in Richtung des großen Ziels am effektivsten arbeiten. Dort wird tatsächlich in der Art und Weise vorgegangen, die wir nun als Verbesserungs- bzw. Coaching-KATA kennen. Das Muster der KATA ist inhaltsneutral und läßt sich auf alle Herausforderungen anwenden. Für Außenstehende entsteht leicht der Eindruck, Toyota-Manager würden führen, indem sie Fragen stellen. Doch dahinter steckt mehr. In Verbindung mit den Fragen findet ein Coaching statt. „Wenn ein Coach korrigiert, damit das Richtige geübt wird, so ist das die Konditionierung für eine wissenschaftliche Vorgehensweise. Für Beobachter mag es zunächst nach Kontrolle aussehen. Doch das ist es nicht.“ Dies berichtet Gerardo Aulinger aus seiner Praxis. Laut Mike Rother kümmern sich bei Toyota die Manager tagtäglich darum, dass auf Ziele effektiv und wissenschaftlich hingearbeitet wird. Dies sei auch ein Ausdruck von Respekt gegenüber den Mitarbeitern. Nur Ziele zu setzen und nicht die Fähigkeit der Menschen zu entwickeln sei respektlos. Um Mitarbeiter coachen zu können, benötigen die Manager ebenfalls einen Coach. Sein Fazit: „Wir werden nicht erfolgreich sein, wenn wir nur Toyota-Lösungen kopieren. Wir sollten auch kopieren, wie die Lösungen entwickelt werden.“ Vieles, was in Unternehmen passiert, ist ein Ergebnis der Gewohnheiten, die sich die Menschen angeeignet haben. Mike Rother 6
KATA in der Praxis Mit der KATA Führung neu entdecken Pionier-Unternehmen betreten Neuland und erkennen die Chancen Verbesserungs- und Coaching-KATA erscheinen vielleicht auf den ersten Blick nicht sehr spektakulär. Doch die wissenschaftliche Vorgehensweise in täglichen Schritten bietet große Chancen zur Potenzialentfaltung. Die Mitarbeiter bekommen keine Methode übergestülpt, sondern sie erleben, wie sie selbst durch experimentelles Vorgehen Lösungen entwickeln. Beim KATA-Praktikertag gaben Unternehmen Einblick in ihre Erfahrungen mit dieser Vorgehensweise. Gunther Böhner, Leiter Karosseriemontage, Werk Regensburg, BMW Group, wollte es wissen: Er wählte einen Montageprozess aus, an dem er persönlich einen Mitarbeiter coacht. Zusammen mit Kollegen aus dem Management hatte er zuvor Verbesserungsund Coaching-KATA im wechselseitigen Rollenspiel geübt. Er selbst und seine Management-Kollegen wurden von Gerardo Aulinger geschult. „Wir haben bewußt keine Schulungsorgien veranstaltet“ betont er. „Das Management muss zuerst die Coachingfähigkeit erlernen, um dann „Coach-Coach“ für die Meister zu sein“. Erst wenn das Management fit ist, werden die Meister ins Boot geholt, die dann die Coaches für die Vorarbeiter werden sollen. Sein persönliches Coaching-Projekt verläuft erfolgreich. Gunther Böhner stellte fest: „Je kürzer die Zyklen sind, desto schneller kommt man voran.“ Die Kunst bestehe darin, beim Hinarbeiten auf herausfordernde Ziele die richtige Geschwindigkeit zu finden: „Schreitet man mit der KATA zu schnell voran, dann funktioniert es nicht. Ist man zu langsam, dann besteht die Gefahr, durch die herkömmliche Arbeitsweise wieder eingeholt zu werden“. Mit der KATA auf Erfolgskurs bleiben? Führende Unternehmen wie z.B. BMW wagen erste Schritte in Richtung einer neuen Art der Führung mit der Coaching-KATA. Christian Berlinecke, Bereichsleiter Produktion, Ihlemann AG, arbeitet seit zwei Jahren mit der KATA. Er setzt Zielzustände ein, um Wirtschaftlichkeit anzustreben und zu sichern. Anhand eines Beispiels stellte er dar, dass Zielkosten durchaus anhand der KATA- Vorgehensweise erzielt werden können. Im vorgestellten Fall wurden diese sogar noch unterschritten. Die KATA in der Organisationsentwicklung war Thema von Peter Schneiders, Fertigungsleiter bei der Peri GmbH in Weißenhorn. Nachdem die Führungsebene durch Bernd Mittelhuber in der KATA-Vorgehensweise geschult worden war, setzte man diese ein, um die Fertigung neu zu organisieren. Peter Schneiders wurde dabei vom Werksleiter gecoacht. Er fand diese Vorgehensweise sehr effektiv: „Der Vorgesetzte ist tagesaktuell informiert und kann Einfluss nehmen, und man konnte auf einen Steuerkreis mit Sitzungen und deren Vorbereitung verzichten. Entscheidungen werden leichter getroffen, weil die Herleitung miterlebt wurde“, so das Fazit von Peter Schneiders. Er beobachtet auch eine mutigere Herangehensweise mit dem KATA-Ansatz: Es wurden eher herausfordernde Ziele vereinbart und terminiert. Rainer Frahling, Leiter Serienqualität, Schmitz Cargobull AG schilderte, wie sich sein Unternehmen an ein KATA-Pilotprojekt in der Administration herangewagt hat. Einige seiner Erkenntnisse: Ein tief gehendes Prozessverständnis wird gefördert und Potzenziale werden aufgedeckt. Die schnelle Umsetzung von Verbesserungen schafft eine hohe Akzeptanz. Das Handlungs- und Methodenwissen wird durch regelmäßige Anwendung erweitert. Bessere Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die KATA hilft, das Produktionssystem auf ein höheres Niveau zu bringen, da auf breiter Front Verbesserungen vorangetrieben werden. Den Wandel von Führungskräften zu Befähigern und von Mitarbeitern zu Problemlösern - so brachte Dr. Ralph Richter, Plant Manager Waiblingen, Robert Bosch GmbH, den Einsatz der KATA auf den Punkt. „Mit dem KATA-Ansatz müssen die Führungskräfte inhaltlich mit den Mitarbeitern arbeiten“ stellt er fest. Die Herausforderung liege darin, die Führungskräfte zum Coach zu entwickeln. Bosch setzt auf die zentrale Entwicklung von Coaches durch KATA-Experten. Im Werk Waiblingen wurden die morgendlichen Meetings durch Coaching-Runden ersetzt. Carsten Klages, Programmentwickler Coaching für Lean, Siemens AG kümmert sich seit einem Jahr zusammen mit dem Change-Architekten Marco Kamberg um die Entwicklung von KATA-Coaches bei Siemens. Das Ziel ist, in drei bis vier Jahren flächendeckend mit der KATA zu arbeiten. 7
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