Neue Führungskräfte in Bibliotheken

Sonderdruck aus
Neue Führungskräfte
in Bibliotheken
Erfahrungsberichte aus der Praxis
Herausgegeben von
Kristin Futterlieb und Ivo Vogel
2013
Harrassowitz Verlag · Wiesbaden

Inhalt
Gabriele Beger
Vorwort ................................................................................................................ 7
Kristin Futterlieb / Ivo Vogel
Neue Führungskräfte in Bibliotheken: Erfahrungsberichte aus der Praxis ........... 13
Sabine Gehrlein
Anspruch und Wirklichkeit – den eigenen Führungsstil entwickeln .................... 19
Regina Goldschmitt
Führung verändert ................................................................................................ 25
Timo Glaser
Zwischen Führen und Geführtwerden .................................................................. 37
Linda Thomas
Generationenwandel: Personalmanagement im Bibliothekswesen ....................... 51
Katharina Beberweil
Leadership in-between: eine Reflexion über den Spagat zwischen
Vorbildfunktion und Teamplayer-Dasein ............................................................. 61
Elke Roesner
Organisations- und Personalentwicklung in der ZB MED verankern
Oder: Was hat OE/PE mit Polarforschung gemeinsam? ....................................... 67
Bernhard Mittermaier
Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems – Erfahrungen in
einer Spezialbibliothek ......................................................................................... 79
Hans Georg Becker
Die Abteilung Projektentwicklung an der Universitätsbibliothek Dortmund ....... 93
Simon Xalter
Nichts ist so konstant wie die Veränderung – Bibliotheksmanagement von
Teilbibliotheken aus praktischer Sicht .................................................................. 103
Thorsten Meyer
Das Theorie-Praxis-Problem – Erfahrungen eines Ökonomen im
Reorganisationsmanagement ................................................................................ 117

Gudrun Hoinkis
“Funktioniert doch” – Veränderungsprozesse in der Dienstbibliothek des
Geheimen Staatsarchivs PK .................................................................................. 129
Elisabeth M. Edhofer
Development: Sponsoring und Fundraising an der Österreichischen
Nationalbibliothek ................................................................................................ 139
Eric Steinhauer
„Jedem Menschen Recht getan, ist eine Kunst, die niemand kann.“
Den Erwerbungsetat einer Universitätsbibliothek verantworten .......................... 151
Anne Christensen
Leitgedanke „Ermöglichen“: Herausforderungen in einer Benutzungsabteilung . 161
Ulrike Junger
Aus zwei mach eins: wie aus zwei Sacherschließungsabteilungen die
Abteilung Inhaltserschließung der DNB wird ...................................................... 173
Andreas Lütjen
„(…) ist zum nächstmöglichen Termin die Stelle eines Leiters/einer Leiterin
der Zentralen Kirchlichen Bibliotheksstelle zu besetzen.“ ................................... 185
Kristin Futterlieb
Zwischen Führungskraft und Embedded Librarian – Zur Rollenfindung im
sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitut ........................................................ 203
Ivo Vogel
Leitung eines Sondersammelgebietes / Fachinformationsdienstes –
Herausforderung durch Anforderung .................................................................... 215
Anne Barckow
Neu im Job – MARC 21 als Herausforderung und Chance .................................. 229
Anhang ................................................................................................................. 245

Führung verändert
Regina Goldschmitt
1 Einleitung
Der Beitrag zu dem vorliegenden Sammelband bietet eine willkommene Gelegenheit,
Rückschau zu halten, wie sich das eigene Führungsverhalten und wie sich die
eigene Wahrnehmung von Führung verändert haben. Der Berufsstart fiel zusammen
mit dem Auftrag, eine neue Forschungsbibliothek von Grund auf aufzubauen, welche
die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des Instituts optimal in ihren
fachspezifischen Informationsbedürfnissen unterstützt.
Fast ein Dutzend Jahre später liegen die aktuellen Herausforderungen in den veränderten
Bedingungen und im Antizipieren der Zukunft. Gerade der Informationswandel
mit all seinen Auswirkungen macht sich in den Bibliotheken besonders
bemerkbar. Durch das Internet nimmt die Informations- und Datenflut rasant zu. Es
entstehen immer neue Kommunikations- und Publikationsformen. Daten werden
verändert, verschwinden, sind verifizierbar oder nicht vertrauenswürdig. Der Informationsflut
versucht unser Berufsstand seit jeher mittels Strukturierung beizukommen:
ISBN und ISSN, RAK oder AACR, MARC oder MAB, Normdatenbanken,
RSWK, Universal- oder Fachklassifikationen, Thesauri, Metadatenschemata, Persistent
Identifier, und noch viele Regeln und Standards mehr sollen das Chaos
beherrschbar machen. Die Struktur läuft dabei der Entwicklung hinterher.

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Regina Goldschmitt
Ein Blick auf den Informationswandel zeigt, dass digitale Informationen für Nutzerinnen
und Nutzer sehr attraktiv sind und zunehmend im Vordergrund stehen. Sie
erscheinen ihnen – zumindest innerhalb der IP-Range – scheinbar automatisch und
scheinbar kostenfrei auf den persönlichen Rechnern. Der Gang in die Bibliothek
entfällt. Ein ganzer Berufsstand hat sich selbst und seine Arbeit hinter Bildschirmen
versteckt und ist unsichtbar geworden. Dabei hat sich das Berufsbild vom Hüter von
Buchsammlungen hin zum vielseitigen Dienstleister rund um den wissenschaftlichen
Arbeits- und Publikationsprozess gewandelt. Zu den klassischen Bibliotheksaufgaben
(Beschaffung, Vermittlung und Erschließung von Information) kommt vermehrt
Unterstützung in den Bereichen Urheberrecht, Literaturverwaltung, Zitierung, Open
Access, Publikationsmanagement und Forschungsdatenmanagement hinzu. Der
Wandel des Berufsbildes wird bei den Kolleginnen und Kollegen viel diskutiert:
Was sind unsere Kernaufgaben? Sind wir dafür gerüstet? Aber das erweiterte Aufgabenspektrum,
respektive das neue Berufsbild, sind noch nicht bei der Kundschaft
angekommen. Nun stehen die Bibliothekarinnen und Bibliothekare nicht nur vor der
Herausforderung, eventuell ihr Aufgabenspektrum erweitern zu müssen, sondern
auch die eigene Sichtbarkeit wieder herzustellen.
Bei all den Veränderungen und den sich daraus ergebenden Anforderungen, welche
die rasant sich verändernde Informationswelt an Bibliothekarinnen und Bibliothekare
stellt, gibt es keine gesicherte Vorgehensweise, keinen fixen Masterplan.
Aber wie stellt man sich als Führungskraft einer Bibliothek darauf ein?
2 Führung erleben
Führung 1 bedeutet, sich zu kümmern, und zwar in zweierlei Hinsicht, so dass Führungsarbeit
in zwei große Teilaufgaben unterschieden werden kann:
− Die Arbeit möglichst optimal organisieren, was operative Planung und Steuerung
meint.
− Die Organisation in die Zukunft führen, was strategische Planung und
Steuerung bedeutet.
Sehr vielen Managementprozessen 2 liegt der prinzipielle Regelkreislauf von „Zieldefinition
– Planung – Organisation/Umsetzung – Zielkontrolle“ zu Grunde.
1 Weiterführend vgl. hierzu: Neuberger, Oswald (2002), Zum Führungsbegriff. In Führen und
führen lassen, pp. 2-56. Stuttgart: Lucius und Lucius; Rosenstiel, Lutz von (2009), Grundfragen
der Führung. In Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement.
L. v. Rosenstiel, E. Regnet, and M. E. Domsch, eds. pp 3-27. Stuttgart: Schäfer Poeschel.
2 Vgl. z.B.: Töpfer, Armin (2007), Prozesse im Unternehmen. In Betriebswirtschaftslehre:
Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen. Heidelberg: Springer, pp 455-480; Weinert,
Ansfried B. (2004), Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, Basel: Beltz Verl;
Wunderer, Rolf (2011), Führung und Zusammenarbeit: Grundlagen innerorganisatorischer
Beziehungsgestaltung. In Führung und Zusammenarbeit: eine unternehmerische Führungslehre,
pp 3-32. Köln: Luchterhand.

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Zunächst wird ein Ziel definiert, aus dem sich konkrete Unterziele ableiten können.
Für die Erreichbarkeit eines Ziels werden die passenden Methoden und Ressourcen
gewählt, es werden organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen, und schließlich
beginnt die eigentliche Umsetzung, indem die Arbeit gestaltet wird. Das
erreichte Ergebnis wird mit dem anvisierten Ziel verglichen. Gegebenenfalls wird
nachgebessert, und damit beginnt der Management-Kreislauf von vorne.
In der Theorie klingt das einleuchtend und gut strukturiert. Dieser klaren Form
steht man in der Realität jedoch nur selten gegenüber. Oftmals ist eine Vision nicht
vorhanden oder die Ziele sind verschwommen und unklar. Gestörte Arbeitsroutinen
erfordern zudem sofortige Problemlösungen oder wichtige Projektarbeit nimmt die
Aufmerksamkeit in Beschlag. Eine optimale Arbeitsorganisation zu entwickeln,
kann sehr viel Energie binden und – je nach Situation – kann dabei die andere Teilaufgabe
der Führung in den Hintergrund gedrängt und sogar einige Zeit vernachlässigt
werden.
2.1 Operative Führungsarbeit: Die Arbeit optimal organisieren
Im vorliegenden Fall lautete die Aufgabe, eine Forschungsbibliothek aufzubauen,
und dabei unterschiedliche fachspezifische Bedürfnisse zu berücksichtigen. Da das
Hauptziel klar war, konzentrierte sich die Führungskraft auf die Organisation der
Arbeit. Es gab wissenshungrige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, aber
keine Bibliothek. Die Teilaufgaben und ihre Dringlichkeiten wurden von außen
vorgegeben oder sie ergaben sich aus der Situation.
Zunächst musste sehr viel Literatur in kürzester Zeit angeschafft und zur Verfügung
gestellt werden. Entsprechend lag der Arbeitsschwerpunkt bei Erwerbung und
Formalkatalogisierung. Für Sacherschließung und Kataloganreicherung blieb anfangs
keine Zeit. Als später der Informationsbedarf weitgehend gedeckt war, sollte
der vorhandene physische und digitale Bestand nun auch inhaltlich mit einer hauseigenen
Systematik erschlossen werden. Damit verlagerte sich der Fokus auf die
Systematisierung und die Neuaufstellung des gesamten Bestandes. Berücksichtigung
der Fachspezifika fand zunächst vor allem über die Literaturauswahl, die Auswahl
der Datenbanken, Schulungen und schließlich über die hauseigene Systematik statt.
Entscheidungen wurden situationsbezogen oder nach dem gesunden Menschenverstand
getroffen. Zeit für Reflexion blieb nicht, denn das Forschungsinstitut wurde
bereits nach etwa drei Jahren evaluiert. Durch die massenhafte Arbeit und den Zeitdruck
war es schwierig, Prioritäten zu setzen; es fehlte an allem gleichermaßen. Die
junge Führungskraft war unsicher bei der Wahl der Ressourcen und ebenso bei der
Auswahl der Teammitglieder. Sie zweifelte daran, wie die Aufgaben am besten
verteilt und wie Anordnungen richtig geäußert werden sollten. Delegieren fiel zuerst
einmal schwer, denn es bedeutete, Kontrolle aus der Hand zu geben. Doch die Massen
an Arbeit, die täglich bewältigt werden mussten, machten ganz schnell Arbeitsteilung
und Abstimmungen untereinander nötig. Wer macht was? Wer ist wie weit?
Wie können die Arbeitsabläufe besser auf einander abgestimmt werden? Durch
Kommunikation und Feedback behielt die Führungskraft den Überblick und sie

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Regina Goldschmitt
bekam dadurch eine andere Form von Kontrolle zurück. Mitarbeiterführung bedeutet
immer, persönlich mit den Teammitgliedern in Beziehung, im Gespräch zu bleiben,
und Feedback einzufordern und zu geben.
An Motivation mangelte es in diesen wilden Aufbautagen nicht. Die Begeisterung,
etwas Neues zu schaffen, ließ alle anpacken. Die Energien mussten „nur“
gelenkt und die Prioritäten gesetzt werden. Selbstverständlich war das die Aufgabe
der Führungskraft: Zusammenhänge erkennen, Personen und Aufgaben in Beziehungen
setzen, Arbeitsstrukturen schaffen, um Geschäftsgänge zu organisieren und
weiter zu optimieren.
Und nicht zuletzt musste die Führungskraft dafür sorgen, dass notwendige Ressourcen
und passende Arbeitsmittel wie Arbeitsplätze, Hardware, Software,
Geschäftspartner, Finanzmittel usw. zur Verfügung standen. Bei diesem Aspekt der
Führung – die Arbeit optimal zu organisieren – geht es darum, vorhandene Ressourcen
und Möglichkeiten so zu nutzen, dass passende Rahmenbedingungen geschaffen
werden, damit das Team erfolgreich arbeiten kann.
2.2 Strategische Führungsarbeit: Die Organisation in die Zukunft führen
Damit eine Organisation auch in Zukunft erfolgreich arbeiten kann, muss die Führungskraft
immer einen Schritt voraus sein. Gerade als Neuling verliert man den
Aspekt „in die Zukunft führen“ besonders leicht aus den Augen. Deshalb ist es
wichtig, sich im Alltag immer wieder Zeit zu nehmen und einen Blick auf die Ziele
zu werfen. Was ist das Ziel, wie lautet die Strategie, wie weit sind wir? Wie sind die
Rahmenbedingungen für die Zukunft zu setzen?
Genau hier kommt die Unsicherheit ins Spiel, denn niemand kann die Zukunft
vorhersagen. Welches sind die richtigen Ziele? Wie werden sie am besten erreicht?
Welche Methoden und Ressourcen sind dafür optimal? Es stellt sich immer erst im
Nachhinein heraus, ob eine Entscheidung tragfähig, ob eine Maßnahme erfolgreich
war. Nicht einmal ex post lässt sich beurteilen, ob die verworfene Alternative tatsächlich
die bessere Wahl gewesen wäre. Wer kann schon feststellen, wie die
Ergebnisse bei einer anderen Entscheidung ausgefallen wären?
Letztlich muss sich eine Organisation positionieren, indem sie ihre Vision
benennt und fest umrissene Ziele definiert. Ist die Bibliothek ein Teil einer übergeordneten
Organisation, so gibt diese ihr bereits einen Rahmen vor. Die Bibliothek
kann aber auch für sich eigene Visionen und Ziele entwickeln. Es liegt in der Verantwortung
der Führungskraft, diese Visionen und Ziele zu definieren, sie für alle
Beteiligten transparent und verständlich zu machen und schließlich eine erfolgreiche
Umsetzung zu ermöglichen. Das Überarbeiten von Zielen kann dabei durchaus in
gemeinsamer Arbeit mit dem gesamten Team erfolgen. Die Verantwortung und
damit die Entscheidung trägt aber immer die Führungskraft. Und sie bestimmt auch
die Definition von Erfolg.
Wichtig dabei ist, dass die Führungskraft besonders auch in unsicheren Zeiten
genügend Entscheidungsspielraum hat, um flexibel auf Veränderungen reagieren
zu können. Diesen Spielraum erhält sie durch klare Strategie. Darauf abgestimmt

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werden dann der entsprechende Ressourceneinsatz, außerdem gezielte Personalauswahl,
konsequente Personalentwicklung und optimale Teamzusammensetzung.
2.2.1 Strategisches Leitbild
Um erfolgreich in die Zukunft zu führen, braucht es ein klares Bild, eine Art strategischen
Zukunftsentwurf, eine Art Szenario, das als Leitbild dient. Die Führungskraft
kann sich nicht einfach für ein Leitbild entscheiden, sondern sie muss gemeinsam
mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kundinnen und Kunden einen
passenden Zukunftsentwurf entwickeln. Für die strategische Umsetzung muss die
Führungskraft die allgemeinen (z.B. Informationswandel) und die von der Organisation
vorgegebenen Bedingungen (z.B. Auftrag, Ressourcenausstattung) einschätzen.
3 Mit der Entscheidung für ein strategisches Leitbild positioniert sich die Bibliothek
in der Informationswelt und innerhalb der eigenen Organisation. Paradoxerweise
verschafft das der Führungskraft einen gewissen Freiraum. Mit der Konzentration
auf das Leitbild und die abgeleiteten Ziele kann Unwesentliches entfallen.
Unterziele ermöglichen eine Prioritätenfolge. Alle Ziele müssen mit dem bisher
Erreichten abgeglichen werden, und aus der daraus resultierenden Re-Positionierungen
des Kurses ergeben sich eventuell andere oder neue Schwerpunkte. Dies
ist ein immerwährender dynamischer Prozess, in dem Veränderungen berücksichtigt
werden können und müssen.
2.2.2 Konkretes Beispiel für ein strategisches Leitbild
Im vorliegenden Fall wurde ein strategisches Leitbild entwickelt, welches ein umfassendes
Informationskonzept vorsieht. Die Bedürfnisse der Kundschaft in der
chaotischen, schnell vergänglichen, sehr heterogenen Informationswelt sollen optimal
bedient werden, d.h. die wissenschaftliche Klientel soll rund um den Prozess der
wissenschaftlichen Arbeit bis zur Publikation betreut werden. Entsprechend liegt ein
Schwerpunkt bei einem Suchportal, das den Nutzerinnen und Nutzern einen ersten,
schnellen und erfolgreichen Einstieg in die Literatur- und Informationsrecherche
bietet. Werden die Suchenden hier nicht fündig, so werden sie zu einer ausführlichen
Recherche in Fachdatenbanken weitergeleitet. Rund um das Suchportal sind die
anderen Services angeordnet, die Unterstützung bezüglich Literaturbeschaffung und
Literaturvermittlung, zu Literaturverwaltungssystemen, zu Urheberrechtsfragen, zu
Open Access und zu Forschungsdaten bieten. Zusätzlich macht die Bibliothek hauseigene
Publikationen sichtbar, indem sie diese auf der Homepage listet, sie bei Fachrepositorien
und Publikationsservern einstellt.
Das Unterziel, die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler fachspezifisch zu
unterstützen, wird konsequent ausgebaut, denn je nach Fachrichtung werden ver-
3 Vgl. z.B.: Gausemeier, Jürgen, Plass, Christoph, Wenzelmann, Christoph (2009) Zukunftsorientierte
Unternehmensgestaltung: Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion
von morgen. München: Hanser; Wilms, Falko E. P. (2006), Szenariotechnik: Vom Umgang
mit der Zukunft. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.

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Regina Goldschmitt
schiedene Erwartungen und Forderungen an die Bibliothek gestellt, weil Publikationsformen,
Lese- bzw. Rezeptionsverhalten unterschiedlich ausgeprägt sind. Der
Bibliotheksbestand wurde zusätzlich mit Fachklassifikationen erschlossen. Die Einbindung
von fachspezifischen Thesauri und einer gemeinsamen Konkordanz stehen
an.
Nicht nur die vielfältigen Leistungen der Bibliothek werden dargestellt. Das
Konzept sieht auch vor, dass die Personen hinter den Serviceleistungen für die Nutzerinnen
und Nutzer wieder erkennbar sind. Die Startseite der Bibliothek im Intranet
enthält daher das gesamte Leistungsspektrum rund um den wissenschaftlichen Forschungsprozess
auf einen Blick. Bei allen Serviceleistungen wird immer Bezug auf
das Bibliotheksteam oder einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genommen.
Flyer und vor allem kurze Videoclips vermitteln Services und setzen die Bibliothekarinnen
und Bibliothekare technisch aktuell in Szene.
2.2.3 Keine Strategie ohne Personalmanagement
Eine wichtige Erkenntnis in Bezug auf o.g. Konzept ist, dass ein Team, das sich
ausschließlich aus „klassischen“ Bibliothekarinnen und Bibliothekaren ohne zusätzliche
Spezialkenntnisse zusammensetzt, nicht selbstständig und unabhängig von
externer Unterstützung agieren kann. Ein Bibliotheksteam kann die vielfältigen
Aufgaben, die sich aus dem genannten Informationskonzept ergeben, nur dann
meistern, wenn es den neuen Anforderungen gewachsen ist. Ohne gut ausgebildete
und kreative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind kaum neue Serviceleistungen
oder Weiterentwicklungen realisierbar. Ein ideales Bibliotheksteam besteht für die
Autorin aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, welche unterschiedliche Fachkenntnisse
sowie soziale Kompetenzen gleichermaßen mitbringen und sich in ihren
Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen gegenseitig ergänzen. Bringt dann noch
jedes Teammitglied möglichst viele Kompetenzen ein, so ist der Spielraum zusätzlich
erhöht.
Die Aufgabe der Führungskraft besteht also in konsequenter Personalpolitik
entsprechend des strategischen Leitbildes. Die Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen
eines Teams kann man auf vielfältige Weise den Anforderungen anpassen.
Sobald eine Stelle frei wird, wird diese anstehende Veränderung der Teamzusammensetzung
zunächst strategisch betrachtet. Welche Aufgaben und Projekte stehen
an und welche spezifischen Kenntnisse werden dafür benötigt? Fehlen diese Kenntnisse
bisher im Team oder sind sie nicht ausreichend vorhanden, dann soll das neue
Teammitglied sie mitbringen. Entsprechend wird die Stellenausschreibung formuliert
und das neue Teammitglied ausgewählt.
Parallel dazu erweitern und vertiefen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre
Kenntnisse und Fähigkeiten durch entsprechende Schulungen und Fortbildungen.
Meist entstehen dort auch überregionale Kontakte, Kollaborationen und neue Ideen.
Problematisch wird es, wenn es auf der Seite der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
aus persönlichen Gründen an Interesse, Motivation und Engagement mangelt. Hierin
liegt eine besondere Herausforderung für die Führungskraft. Know-How kann man

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aber auch über Projektstellen oder über Firmen in die Bibliothek holen und so von
externen Fachkräften lernen. Meist profitieren beide Seiten voneinander. Die Führungskraft
sollte dabei unbedingt darauf achten, dass sich mit dem „Teammitglied
auf Zeit“ nicht auch exklusives Wissen verabschiedet. Diese „Wissensflexibilität“
des Teams kommt natürlich auch bei Urlaub, Krankheitsausfällen oder beim Eintritt
in den Ruhestand zum Tragen. 4
2.2.4 Kenntnisse und Kompetenzen des Teams
Für die Umsetzung dieses spezifischen Informationskonzepts sind vor allem folgende
zusätzliche Kenntnisse und Kompetenzen im Team notwendig, für deren
Vorhandensein die Führungskraft stets Sorge zu tragen hat: Bibliothekarinnen und
Bibliothekare müssen heute nicht nur gründlich katalogisieren können – wie sollten
sie sonst Katalogformate und Datenstrukturen begreifen? Sie müssen außerdem noch
informationstechnologische Kenntnisse haben. Ein reines Team aus Informatikerinnen
und Informatikern würde jedoch auch nichts nützen, denn ihnen fehlt das Verständnis
für bibliothekarische Zusammenhänge, Standards und Regeln. Nur mit
fundierten Kenntnissen der eigenen Katalogdaten kann man funktionelle Erweiterungen
oder Maßnahmen zur Homogenisierung der eigenen Daten vornehmen. Nur
mit Kreativität und Weitblick kann man „best practice“-Beispiele von anderen übernehmen
und in der eigenen Arbeitsumgebung adaptieren oder ganz eigene Ideen
entwickeln. Die Gewichtung zwischen Bibliothek und IT variiert je nach strategischer
Ausrichtung und Aufgaben. Hier ein paar Beispiele:
− IT-Kenntnisse wurden bei Bibliothekarinnen und Bibliothekaren in den letzten
Jahren zunehmend wichtiger, umfangreicher und vielfältiger. HTML/XML- und
Webdesign-Kenntnisse sind Voraussetzung, um den bibliothekseigenen Webauftritt
samt Feeds, Wiki und Blogs flexibel, schnell und unabhängig von der IT-
Abteilung gestalten zu können.
− Systembibliothekarische Kenntnisse und Grundlagen im Programmieren erlauben
es, Katalog und Bearbeitungsmasken der Bibliothekssoftware an die eigenen
Bedürfnisse anzupassen. Der Arbeitsablauf wird nun nicht mehr ausschließlich
durch die eingekaufte Software vorgegeben oder eingeschränkt. Lokale Bedürfnisse
von Nutzerinnen und Nutzern sowie von Bibliothekarinnen und Bibliothekaren
finden in den Prozessen Berücksichtigung. Im vorliegenden Fall kann man
sich die Neuerwerbungsliste nach der hauseigenen Systematik sortieren lassen,
man kann in der Systematik browsen und bekommt in Echtzeit die Verfügbarkeit
4 Vgl. dazu: Domsch, Michel E. (2009), Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und
Führungskräfte. In Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement.
L. v. Rosenstiel, E. Regnet, and M. E. Domsch, eds. pp 413-424. Stuttgart: Schäfer
Poeschel; Wunderer, Rolf (2011), Personalentwicklung als Führungsaufgabe. In Führung und
Zusammenarbeit: eine unternehmerische Führungslehre, pp. 353-380. Köln: Luchterhand;
Staehle, Wolfgang H. (1999), Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive.
München: Vahlen.

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Regina Goldschmitt
aller Titel einer Systemstelle angezeigt u.v.m., obwohl die Software dies herstellerseitig
gar nicht vorsieht.
− Auch die umfangreiche Anreicherung von Katalogdaten, um via Schnittstelle
z.B. Buch-Cover, Schlagworte oder Klassifikationen anzuzeigen, setzt zusätzliches
technisches Wissen voraus. Die umfangreiche Vergabe von Schlagworten
und Klassifikationen ist wiederum Voraussetzung für aussagekräftige Facetten
beim Einsatz von Suchmaschinentechnologie.
− Ebenso wichtig sind Kenntnisse über verschiedene Datenformate, Metadatenstandards
und ein Verständnis für Semantic Web bzw. Linked Open Data, wenn
man als Bibliothek seine wissenschaftliche Klientel bei Dokumentation, Archivierung
und Veröffentlichung von Forschungsdaten unterstützten möchte, oder
wenn man heterogene Ressourcen in den Gesamtindex in einer Suchmaschine
zusammenführen will.
Auch Kenntnisse in Bibliotheks- und Urheberrecht sind unerlässlich. Ein Grundverständnis
für Rechtsfragen – vor allem bezüglich elektronischer/digitaler Inhalte –
ist Voraussetzung, dass die Bibliothek selbst gesetzeskonform agieren kann. Darüber
hinaus kann sie ihren Nutzerinnen und Nutzern wertvolle Hinweise geben und diese
für die Fallstricke des Urheberrechts sensibilisieren. Echte Rechtsberatung kann
selbstverständlich nicht stattfinden und ist auch nicht das Ziel. Auch für Open
Access und das Sichtbarmachen des wissenschaftlichen Outputs über die eigene
Webseite oder via Repositorien sind urheberrechtliche Fragestellungen zu berücksichtigen.
Weiterhin erleichtern soziale Kompetenzen und sogenannte „Soft Skills“ die
Arbeitsfähigkeit einer Organisationseinheit: Teamfähigkeit, Kreativität, Kommunikationsgeschick
und Problemlösungsgeschick, Fähigkeit zu Kritik und Selbstkritik,
Offenheit für andere Menschen und Ideen bilden ebenso wichtige Voraussetzungen
für ein gut funktionierendes Arbeiten. 5
Ist das Team mit den notwendigen Kompetenzen und Kenntnissen ausgestattet, so
sind zur weiteren Umsetzung des Konzeptes unter dem Aspekt der Führung noch
folgende Schritte notwendig:
− Die Teammitglieder werden auf das Konzept eingeschworen und dafür begeistert.
Am besten funktioniert das, wenn das Konzept gemeinsam entwickelt und
erstellt wird.
− Die eigentliche Umsetzung besteht darin, das Gesamtkonzept in Teilprojekte
aufzuteilen, Prioritäten zu setzen, Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten
an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verteilen.
5 Vgl. hierzu: Behm-Steidel, Gudrun (2001), Kompetenzen für Spezialbibliothekare: eine Untersuchung
zu Anforderungen und Qualifizierung von Beschäftigten in internen Informationseinrichtungen.
Berlin: Logos.

Führung verändert 33
− Immer wieder erfolgt die Kontrolle des bisher Erreichten als Abgleich mit dem
Ziel; entsprechend wird nachjustiert.
− Spätestens mit Aufnahme des Produktivbetriebs wird das neue Produkt den Nutzerinnen
und Nutzern und der restlichen Organisation vorgestellt und bei ihnen
beworben.
Und somit sind wir wieder dabei, Arbeit zu organisieren, Arbeit zu optimieren.
Ob dieses Konzept sich im vorliegenden Fall als der richtige Weg erweisen wird?
Heute steht so viel fest: Es erscheint – zum jetzigen Kenntnisstand – als die Lösung,
die am besten sowohl zu den Bedürfnissen und Anforderungen, als auch zu den
derzeit vorhandenen Ressourcen dieser Bibliothek passt. Die Autorin ist daher vom
Erfolg dieser Vision fest überzeugt.
3 Persönliche Erfahrungen
Das persönliche Führungsbild der Autorin beinhaltet die folgenden Punkte:
− Führen bedeutet, eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, die alle Konsequenzen
haben. Fachlich kann man dabei zu dieser oder jener Einschätzung
kommen. Entscheidungen erweisen sich erst nachträglich als erfolgreich oder
gut, als Umweg oder als Sackgasse.
− Die Unsicherheit und Angst, ob der gewählte Weg der richtige ist, muss eine
Führungskraft aushalten können.
− Bewusste Führungsarbeit bedeutet, dass alle Entscheidungen in der Summe zu
einem Gesamtkonzept zusammengebunden und einem erkennbaren Ziel untergeordnet
sind.
− Führungsarbeit besteht darin, das Ziel immer wieder zu überprüfen, das Konzept
anzupassen und für das Team bzw. die Organisation sichtbar zu machen. Das ist
ein kontinuierlicher Prozess, der sich kreislaufartig immer wieder wiederholt.
Dabei ist es unerheblich, an welcher Stelle man als Führungskraft in den Kreislauf
einsteigt – entscheidend ist, dass sich die Führungskraft bewusst ist, an welchem
Punkt sie und ihr Team gerade arbeiten.
Als junge Führungskraft war sich die Autorin dieses Kreislaufes nur wenig bewusst.
Konkrete Ziele waren vorgegeben, und so konzentrierte sie sich darauf, die Arbeit
der Bibliothek optimal zu organisieren. Das persönliche Ziel war, alles richtig zu
machen – „Alles sollte bestmöglich funktionieren.“ Dabei blieb unklar, wie das
gemessen werden konnte. Bewertungs- und Vergleichskriterien schienen nie zu den
eigenen Gegebenheiten zu passen.
Mittlerweile geht es darum, einzelne Aufgaben und Prozesse zu optimieren und
dabei die Veränderungen, die der Informationswandel mit sich bringt, zu berücksichtigen.
Als Führungskraft mit einiger Erfahrung nimmt die Autorin heute Füh-

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Regina Goldschmitt
rung viel bewusster wahr. Sie formuliert Ziele klarer. Neue Ziele ergeben sich aus
den Bedürfnissen der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des Instituts und
werden gemeinsam mit dem Bibliotheksteam weiter entwickelt. Ideen werden umgesetzt,
sobald sie die Forschenden und / oder die Bibliothek voranbringen. Das persönliche
Ziel lautet heute, die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer vorauszusehen.
Dieses Ziel gilt als erreicht, wenn Literatur, Information oder Services in der
Bibliothek bereits verfügbar sind, noch bevor sie von den Nutzerinnen und Nutzern
explizit angefordert werden.
Die Kommunikation mit dem Team ist heute offener; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sowie Projekte sind gut eingebunden. Entscheidungen werden bewusster
und sicherer getroffen. Im Umgang mit Konflikten ist die Autorin offensiver geworden.
Sie hat gelernt, dass es schlimmer ist, Konflikte zu ignorieren oder sie in Angststarre
aussitzen zu wollen als sie anzusprechen. Natürlich braucht es dafür Kraft,
Mut und Offenheit, um Krisen und Konflikte aufzudecken und anzugehen, aber nur
dann können Lösungen gefunden oder gemeinsam Kompromisse entwickelt werden.
Offenheit und Vertrauen kann man in einem Team am besten herstellen, indem man
sie vorlebt.
Führung kann (teilweise) erlernt werden. In der Auseinandersezung mit den Theorien
und Methoden kann man verinnerlichen, welches „Handwerkszeug“ für welche
Situation und zu den beteiligten Personen passt. Vieles ist jedoch Übung und
Erfahrung. Der große Unterschied im Handeln zwischen einer jungen und einer
erfahrenen Führungskraft besteht in der Gelassenheit. Diese Gelassenheit kommt
nicht von alleine und man kann sie nicht trainieren, aber sie speist sich aus vielen
verschiedenen Quellen, vielfältigen Erlebnissen, Erfahrungen, Lernprozessen usw.:
− Fachwissen verleiht der Person Sicherheit im persönlichen Auftreten wie auch
bei Entscheidungen. Es bringt Anerkennung und Akzeptanz bei Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern, Nutzerinnen und Nutzern, Vorgesetzen wie Geschäftspartnerinnen
und -partnern.
− Erfolge geben Sicherheit und Selbstvertrauen.
− Misserfolge bieten Gelegenheit zu lernen und zu reflektieren.
− Im Team Strukturen zu erkennen und entsprechend Ordnung zu schaffen, schafft
Transparenz gleichermaßen für die Führungskraft wie für Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. So kennen alle nicht nur die eigene Position und die eigenen Aufgaben,
sondern auch die der Kolleginnen und Kollegen. Das bringt Ruhe und Stabilität
in die Arbeitsgruppe.
− Die Führungskraft schafft Klarheit, indem sie notwendige Regeln aufstellt, diese
transparent macht und auf deren konsequente Einhaltung achtet.
− Die Führungskraft gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung. In
diesem Rahmen haben sie die Möglichkeit, eigene Ideen zu entwickeln und auszuprobieren;
sie arbeiten selbstständiger und sind zufriedener. Das klappt jedoch
nur, wenn sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und den gesetzten Ent-

Führung verändert 35
scheidungsspielraum nutzen möchten. Es setzt aber auch einen Führungsstil „an
der langen Leine“ und gegenseitiges Zutrauen und Vertrauen voraus.
− Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, die unsicher oder unselbstständig sind, benötigen
ein anderes Verhalten der Führungskraft. Führung muss individuell und
situativ erfolgen.
− Ein gutes Team und eine gute Führungskraft stärken sich gegenseitig den
Rücken. Sie können sich aufeinander verlassen und wissen um ihre Stärken und
Schwächen. Dadurch können sie Druck von außen standhalten, und neuen Herausforderungen
freudig und selbstbewusst begegnen.
− Ein gutes Gespür für Menschen hilft sehr im Umgang miteinander.
− Konfliktgespräche sind notwendig. Man kann sie üben. Dabei lernt man, Emotionen
auszublenden, die Sache zu sehen, und für die Position des Gegenübers
offen zu sein. Dann gelingt es, gemeinsam tragfähige Lösungen oder Kompromisse
zu finden.
− Vertrauen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kolleginnen
und Kollegen schafft Anerkennung, Wertschätzung und Selbstbewusstsein.
− Begeisterungsfähigkeit steckt bei neuen Herausforderungen alle an, überträgt
sich auf das Team und motiviert für neue Ziele, Projekte und Aufgaben.
− Training in Führungsseminaren hilft, die vielfältigen Aspekte von Führung in
Theorie und Praxis zu verstehen. Das Training schärft die Aufmerksamkeit für
schwierige Situationen, lässt Konflikte frühzeitig(er) erkennen, und kann Erklärungen
für bestimmte Verhaltensweisen geben. Die Gruppe dient als geschützter
Raum, in dem neue, schwierige oder unangenehme Aufgaben unter Anleitung
eines erfahrenen Coaches erprobt werden können. Dieser „Spiel-Raum“ schafft
Erleichterung, denn nicht alles muss direkt im Job stattfinden. Zu Fallbeispielen
aus der Praxis gibt die Gruppe Feedback und entwickelt Lösungsmöglichkeiten,
auf die der Fallgebende alleine nicht gekommen wäre. In den Trainings können
Führungskräfte lernen, mit Kritik und Selbstkritik umzugehen. Sie erleben, dass
sie eine besondere Stellung inne haben und wie sie diese bewusst einsetzen können.
Sie erweitern hier ihre sozialen Kompetenzen und entwickeln sich so persönlich
weiter.
− Jede Führungskraft, die einmal für längere Zeit in der Rolle der geführten Person
gearbeitet hat, beispielsweise während einer Berufsausbildung, hat am eigenen
Leib erfahren, was eine gute Führungskraft von einer schlechten unterscheidet.
Dies sind unersetzliche Erfahrungen, die stark prägen.
− Nicht zuletzt – und das ist der schwierigste Teil – muss man als Führungskraft
lernen, Unsicherheit und Angst auszuhalten, und diese möglichst nicht an das
Team weiterzugeben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spüren Zögern oder
unausgesprochene Zweifel und reagieren darauf mit Zurückhaltung, Spontanitätsverlust
oder gar mit Aggression.

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Regina Goldschmitt
All diese Facetten an persönlicher Erfahrung, an Gelerntem und Erlebtem bringen
mit der Zeit eine Portion Gelassenheit in das eigene Handeln als Führungskraft und
geben ein Stück Stabilität bei aller Veränderlichkeit unserer Berufswelt.
Gute Führung verändert die Arbeitsbedingungen, die Teamstruktur, die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die Zusammenarbeit, die Organisation und nicht
zuletzt verändert Führung auch die Führungskraft selbst.