Abteilungen zur internen Personalvermittlung - Institut Arbeit und ...

B e r u f l i c h k e i t , O r g a n i s a t i o n s - u n d Pe r s o n a l e n t w i c k l u n g i m
Spannungsfeld von Restrukturierung und Kompetenzsicherung
Abteilungen zur internen
Personalvermittlung

Impressum
I nhaltliche Verant wor tung: Claudia Niewer th, Gernot Mühge
Universität Duisburg-Essen, Institut Arbeit und Qualifik ation (IAQ), http://w w w.iaq.uni- due.de
Redaktion: Frank Seiß, ISF München
Layout und Satz: Karla Kempgens, ISF München
Fotos: Shutterstock
Druck: Flyeralarm
München, März 2012

Claudia Niewerth, Gernot Mühge
Abteilungen zur internen
Personalvermittlung
B ewältigung von Stellenabbau durch
interne Personalvermittlung 7
Verbreitung und Struktur von PVA 8
Das Basisdilemma der internen
Arbeitsvermittlung 13
M achtspiele um die PVA – die Ressourcen
sind entscheidend! 17
Zusammenfassung 22

Das Vorhaben „Beruflichkeit, Organisations- und Personalentwicklung im Spannungsfeld von Restrukturierung
und Kompetenzsicherung – bops“ wird seit Juni 2009 aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und
Forschung im Rahmen der Förderinitiative „Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden
Arbeitswelt“ gefördert. Betreut wird das Projekt vom Projektträger im DLR, Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen.
Das Verbundprojekt bops wird koordiniert vom Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der Universität
Duisburg-Essen; beteiligt sind als geförderte Partner das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung
e.V. – ISF München, die Universität Bamberg und das Universitätsklinikum Köln. Der Inhalt dieser Broschüre
bezieht sich auf Ergebnisse des vom IAQ umgesetzten Teilvorhabens „Horizontale und vertikale berufliche Mobilität“,
Förderkennzeichen 01FH09016, Handlungsfeld „Personalvermittlungsabteilungen“. Die Verantwortung
für den Inhalt des Beitrags liegt bei den Autor/innen.
Internetpräsenz: www.bops-projekt.de

05
Diese Broschüre richtet sich an Praktiker und Personalmanager aus Unternehmen,
die am Aufbau und an der Entwicklung von Personalvermittlungsabteilungen
beteiligt sind oder die generell nach Möglichkeiten des Ausgleichs
von Personalüberhängen und -bedarfen auf dem internen Arbeitsmarkt
suchen. Dieses Interesse kann verschiedene Hintergründe haben: der Wunsch
nach sozialverträglichen Alternativen zum konventionellen Stellenabbau;
betriebliche Bündnisse für Arbeit; oder eine Strategie, Flexibilitätspotenziale
des internen Arbeitsmarkts umfassender auszuschöpfen, um besser auf Entwicklungen
in Produkt- und Absatzmärkten vorbereitet zu sein.
Zunächst geben wir einen Überblick über Verbreitung und Struktur von Personalvermittlungsabteilungen
(PVA). Auf der Grundlage von Unternehmensbefragungen
des bops-Projekts beschreiben wir PVA anhand von zentralen
Merkmalen, etwa der Verteilung nach Branchen und Unternehmensgrößen.
Die Broschüre behandelt auch die Gründungsdynamik von PVA und unterstreicht,
dass diese in bestimmten Wirtschaftsbereichen heute ein etabliertes
Regelinstrument im Stellenabbau sind.
Im Folgenden zeigen wir auf Basis von qualitativen und quantitativen Daten,
dass die Einführung einer internen Personalvermittlung eine anspruchsvolle
Aufgabe ist: Es wird das
„Basisdilemma der internen
Arbeitsvermittlung“ beschrieben,
mit dem PVA konfrontiert
sind. Dazu werden
wissenschaftlich gestützte
Hinweise und Handlungsempfehlungen
gegeben, wie
PVA dieses Basisdilemma
überwinden können. Sie
wurden im Forschungsprojekt
bops aus qualitativen Fallstudien
abgeleitet und mit
quantitativen Befragungsergebnissen
validiert.
Ein etablierte s
Regelinst r ument
im Stellenabbau

07
Bewältigung von Stellenabbau
durch interne Personalvermittlung
Die Wirtschafts- und Finanzkrise und der sich anschließende wirtschaftliche
Aufschwung haben zu heftigen Auf- und Abwärtsbewegungen auf
dem deutschen Arbeitsmarkt geführt. In der Krise ist ein kaskadenähnlicher
Anpassungsmechanismus in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt, der
auf Kapazitätsanpassungen zunächst mit Arbeitszeitkonten und Abbau von
Leiharbeit reagiert und dann, wenn diese Mittel ausgeschöpft sind, auf konjunkturelle
Kurzarbeit zurückgreift. Wenn auch diese zur Überbrückung nicht
ausreicht, ist der Personalabbau unumgänglich.
In der jüngsten Aufschwungphase und der damit verbundenen Entlastung des
Arbeitsmarkts sind Restrukturierungen weitgehend aus der öffentlichen Wahrnehmung
verschwunden, erst in den vergangenen Monaten haben einzelne
Unternehmenskrisen die Aufmerksamkeit erregt und das Thema erneut in die
Medien gebracht. Den Strukturwandel und seine Schattenseiten zeigen aktuelle
Beispiele wie die Standortschließungen von E.on-Energie, der Verkauf und
die drohende Schließung der Krupp-Edelstahlstandorte Bochum und Krefeld,
die Schlecker-Insolvenz oder die Standortschließungen des Netzwerkausrüsters
Nokia Siemens Networks mit jeweils drohendem vierstelligem Personalabbau.
In der Diskussion zur Bewältigung von Unternehmens- und Wirtschaftskrisen
bleibt weithin ausgeblendet, was eine interne Vermittlung von Personal auf offene
Stellen auf dem internen Arbeitsmarkt im Unternehmen zur Bewältigung
des Stellenabbaus leisten kann. Das geschieht in Abteilungen zur internen Personalvermittlung,
die als „internes Arbeitsamt des Unternehmens“ im Fall von
Stellenabbau Versetzungen und berufliche Mobilität innerhalb des Unternehmens
– ohne Entlassungen auf den externen Arbeitsmarkt – organisieren.
Nur wenige Beispiele von Personalvermittlungsabteilungen sind allgemein
bekannt, am ehesten Vivento der Deutschen Telekom oder die Deutsche
Bahn JobService GmbH. Neben den prominenten Beispielen gibt es viele
weitere PVA, die öffentlich wenig wahrgenommen werden, aber über einen
breiten Erfahrungsschatz in der internen Personalvermittlung verfügen.
Stellenabbau in
Kr isensit uationen ...
... und was PVA
zur Be wältigung
beit ragen können

E i n e ta bliertes,
e f f e k t ive s u n d s ozialve
r t rä g l iches
I n s t r u ment
Abteilungen zur internen Personalvermittlung sind ein etabliertes, effektives
und sozialverträgliches Instrument im Stellenabbau.
Verbreitung und Struktur
von PVA
Aus der Literatur ist bekannt, dass die Existenz einer PVA von der Größe des
Unternehmen bzw. der Verwaltung abhängt und erst ab einer Größe von
1.000 Beschäftigten die Etablierung einer derartigen Abteilung wahrscheinlich
wird. Bisher war man auf Vermutungen angewiesen, wie viele interne
Personalvermittlungsabteilungen es in Deutschland gibt – Vermutungen, die
maßgeblich auf Vorarbeiten im Projekt WEGA beruhten (Kirsch/Mühge 2010).
Deshalb haben wir im Rahmen des bops-
Projekts eine Gesamterhebung durchgeführt,
d.h. es wurde versucht, alle Unternehmen
und Verwaltungen in Deutschland
mit mehr als 1.000 Mitarbeitern zu befragen.
Es wurden zwei telefonische Befragungen
durchgeführt, von denen sich eine
an die Leitungen von Personalvermittlungsabteilungen
richtete und die zweite
an die jeweils zuständigen Mitglieder der
Personal- und Betriebsräte der Unternehmen
und Verwaltungen. Aus einer Gesamtstichprobe
von 1.788 Adressen konnten
767 befragt werden (bereinigtes Bruttoergebnis).
703 Teilnehmer trafen die Aussage,
das Unternehmen bzw. die Verwaltung
verfüge nicht über eine derartige Stelle
oder Abteilung. Damit kann von einem Verbreitungsgrad
von Personalvermittlungsabteilungen
bei Unternehmen und Verwaltung mit über 1.000 Beschäftigten
von 8,3% (n=64 von 767) ausgegangen werden.
08

09
Zwischen April und Juli 2011 wurden mit Unternehmen, die über eine PVA
verfügen, insgesamt 87 Interviews geführt: 42 mit Leitungen der Personalvermittlungsabteilungen
und 45 Interviews mit Betriebsräten.
Strukturmerkmale von Unternehmen
mit PVA
Durch die Zusammenfassung beider Befragungen liegen von 64 Unternehmen
mit einer Personalvermittlungsabteilung Angaben zu den Strukturmerkmalen
vor: 54,7% (n=35) sind privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen
und 45,3% (n=29) sind Organisationen der öffentlichen Verwaltung oder
öffentlichen Körperschaft. Somit finden sich bei der öffentlichen Verwaltung
in knapp 18% der Fälle Personalvermittlungsabteilungen, wohingegen diese
nur bei 2,2% der privatwirtschaftlichen Unternehmen vorzufinden sind.
Entlang der Wirtschaftsbereiche ergibt sich ein präziseres Bild: Personalvermittlungsabteilungen
entwickeln sich in bestimmten sektoralen Regionen,
dies gilt insbesondere für den öffentlichen und halböffentlichen Sektor. Sie
sind stark in Länder- und Kommunalverwaltungen verbreitet, aber auch in
Universitäten, Universitätskliniken und im Sektor der Energieversorger. In
privatwirtschaftlichen Organisationen hat der Anteil an PVA zwar zugenommen
(vgl. Kirsch/Mühge 2010), ihr Verbreitungsgrad ist allerdings nicht hoch.
In den aktuellen Daten aus dem bops-Projekt zeigt sich ein Schwerpunkt im
Bankenbereich: 5 der 29 privatwirtschaftlichen Unternehmen mit einer PVA
sind Banken oder Sparkassen; die übrigen Unternehmen rekrutieren sich aus
den verschiedensten Teilbranchen (Produktion, Tourismus, Verkehr, Handel,
Verlagswesen) und lassen keine weiteren inhaltlichen Überschneidungen
erkennen.
Die Daten zur Größenstruktur zeigen ein klares Ergebnis: Abteilungen zur
internen Personalvermittlung sind ein Instrument, das vor allem von Großunternehmen
und -verwaltungen genutzt wird. Das Größenspektrum der
Unternehmen, die über eine Personalvermittlungsabteilung verfügen,
beginnt bei ca. 1.000 Beschäftigten. Durchschnittlich sind die Organisationen
aber deutlich größer: 61 der 64 befragten Unternehmen haben Auskunft
über die Beschäftigtenanzahl gegeben. Den größten Anteil haben Unterneh-
Gesamte rhebung:
w eite Ve rbreit u n g
von PVA

Hauptsäch l i ch in
G r o ß u n te r n e h m en ...
. . . z u n e h m e nd in
k l e i n e r e n Unte r n e hmen
men/Verwaltungen mit 1.000 bis 5.000 Beschäftigten, stark vertreten sind
aber auch Organisationen mit 5.000 bis 10.000 sowie mit 10.000 bis 50.000
Beschäftigten. Nur fünf befragte Organisationen haben weniger als 1.000
Beschäftigte, drei hingegen sogar mehr als 50.000 Beschäftigte. Ein Vergleich
der Ergebnisse von 2007 und 2010 macht deutlich, dass die Verbreitung
von Personalvermittlungsabteilungen nicht länger auf Großunternehmen
beschränkt ist, sondern dass dieses Instrument auch Einzug in die kleineren
Unternehmen und Verwaltungen hält.
Die in dieser Erhebung erfassten Unternehmen beschäftigen – im Geltungsbereich
der PVA – 780.000 Mitarbeiter und damit, legt man die Beschäftigungsstatistik
der Bundesagentur für Arbeit zugrunde, annähernd ein Viertel
aller Beschäftigten in dieser Unternehmensgrößenklasse.
10

11
Strukturmerkmale von Personalvermittlungsabteilungen
Wann wurden PVA gegründet und was sind ihre zentralen Merkmale? Dazu
zählen ihre Größe nach Teilnehmern, die Anzahl der Stammbeschäftigten in
der PVA, die Unterscheidung der Teilnehmer nach Zielgruppen der internen
Arbeitsvermittlung und der Betreuungsschlüssel. Diese Angaben konnten aus
der Befragung der Abteilungsleitungen der Personalvermittlungsabteilungen
gewonnen werden.
Obwohl es sich bei Personalvermittlungsabteilungen um ein verhältnismäßig
junges Phänomen handelt, zeigt sich eine deutliche Dynamik in der Verbreitung
dieses Instruments. Waren PVA-Gründungen im vergangenen Jahrhundert
eher vereinzelt vorzufinden, stieg seit dem Jahr 2000 die Anzahl von
Gründungen kontinuierlich an.
Die Reichweite der PVA in den Organisationen ist verschieden: In etwa zwei
Dritteln der Unternehmen und Verwaltungen fallen alle Beschäftigten in den
Zuständigkeitsbereich der PVA, im verbleibenden Drittel beziehen sich die
Aktivitäten nur auf einen Teil oder nur auf bestimmte Beschäftigtengruppen.
Dies korrespondiert auch mit den Abteilungsgrößen nach Stammbeschäftigten,
denn in rund 50% der Fälle sind in der PVA mehr als vier Stellen
angesiedelt – in 25% davon sogar mehr als zehn. Sie sind also in der Beschäftigungsdimension
keineswegs randständig. Auf Ebene einzelner Beschäftigter
(Köpfe) der PVA wird dieser Sachverhalt noch verstärkt: Handelt es
sich bei knapp der Hälfte der Fälle (48,8%) um PVA, in denen ausschließlich
Vollzeitstellen vorzufinden sind, besetzen über die Hälfte der Unternehmen
und Verwaltungen auch Teilzeitstellen in ihrer PVA. So sind in rund 65% der
PVA mehr als vier Personen beschäftigt, in über 31% der Fälle mehr als zehn
Personen.
Im Durchschnitt wurden zu Beginn 2010 von einer PVA 144 Beschäftigte betreut,
je nach aktueller Situation des Unternehmen/der Verwaltung schwankt
dieser Wert von nur einem Beschäftigten bis hin zu 709 Mitarbeitern. Der
Anteil der Unternehmen/Verwaltungen, die weniger als zehn Mitarbeiter in
ihrem Bestand betreuten, lag lediglich bei etwa 16%. Diese Größenordnung
Kontinuierlich e r
A nstieg

Fr e i w illige
u n d u n f r e i w i llige
We chsler
spricht gegen ein nur kurzfristig eingesetztes Instrument zur Einzelfallbetreuung
und für eine professionalisierte Form der Beschäftigtenvermittlung.
Welche Zielgruppen werden von der PVA
betreut bzw. welche Mitarbeiter werden
in die PVA aufgenommen? Grundsätzlich
gibt es zwei Beschäftigtengruppen: die
freiwilligen Wechsler, also Mitarbeiter,
die auf eigenen Wunsch ihren Arbeitsplatz
wechseln möchten, und die unfreiwilligen
Wechsler. Diese zweite Gruppe
ist deutlich größer. Sie umfasst Teilnehmer,
deren Arbeitsplatz weggefallen ist;
Mitarbeiter, die gesundheitlich eingeschränkt
oder Fälle des betrieblichen
Eingliederungsmanagements sind; dazu
gehören aber auch Auszubildende nach
Berufsabschluss, Berufsrückkehrer und
-rückkehrerinnen oder auch Mitarbeiter
mit befristeten Arbeitsverträgen, denen
die Organisation den Eintritt in die PVA
erlaubt. 48,3% der Teilnehmer sind nach
unseren Befragungsdaten solche, deren
Arbeitsplatz weggefallen ist; 23,7% sind freiwillige Wechsler; 20,0% sind
gesundheitlich eingeschränkte Mitarbeiter; die übrigen Gruppen machen
zusammen nur etwa 8% aus.
Der Betreuungsschlüssel zeigt: Mit zunehmendem Anteil an Beschäftigten,
die durch die PVA betreut werden, erhöht sich die Anzahl der Stammbeschäftigten
in der PVA. Wenn man nur die „unfreiwilligen Teilnehmer“ berücksichtigt,
ergibt sich ein Betreuungsschlüssel von etwa 30 Teilnehmern pro
Stammbeschäftigtenstelle.
Zusammenfassend lässt sich sagen: PVA können zu den etablierten Regelinstrumenten
im Stellenabbau gezählt werden. Das Image eines personalpolitischen
Sonderwegs haftet ihnen zu Unrecht an.
12

13
Das Basisdilemma der internen
Arbeitsvermittlung
Im Folgenden konzentrieren wir uns auf die interne Organisation der Personalvermittlung.
Im Zentrum steht dabei die Gruppe der unfreiwilligen
Teilnehmer, also die Beschäftigten, die ihre Stelle verloren haben.
Hier bildet das so genannte „Basisdilemma der internen Arbeitsvermittlung“
eine zentrale Rahmenbedingung und Herausforderung. Das Basisdilemma
bedeutet, dass Teilnehmer aus Personalvermittlungsabteilungen in den Besetzungen
von offenen Stellen auf dem internen Arbeitsmarkt systematisch
diskriminiert werden. Wenn Abteilungsleiter in der Linie Personal suchen,
wissen sie um die Auswahlprozesse im Stellenabbau: Sie sehen die PVA-Teilnehmer
als „abgeschobene“ Beschäftigte, die wenig leistungsfähig sind.
Dezentralisierung und Vermarktlichung
Diesem Basisdilemma liegen zwei langfristige Trends in Unternehmen zu
Grunde, und zwar die Trends zur Dezentralisierung und zur Vermarktlichung.
••
Dezentralisierung bedeutet, dass bestimmte Entscheidungen der Personalpolitik
dezentral, in den Abteilungen oder Betrieben vor Ort, in der „Linie“
getroffen werden. Als Trend führt das dazu, dass die Abteilungen vor Ort in
ihren Personalentscheidungen und ihrem Abteilungsmanagement an Autonomie
gewonnen haben und eine abteilungsbezogene, unabhängige Personalpolitik
entwickeln können. Die Zentralverwaltung eines Unternehmens oder
Verwaltung greift weniger als früher in das operative (Personal-)Geschäft der
Linienabteilungen ein, sondern beschränkt sich auf allgemeine Vorgaben.
••
Die Autonomie in Personalfragen ist wiederum die Voraussetzung für den
zweiten Trend: die Vermarktlichung in der Steuerung von Unternehmen
und Verwaltungen. Vermarktlichung bedeutet, dass hierarchische Steuerungsmechanismen
an Bedeutung verlieren zu Gunsten von marktlichen,
auf internen Wettbewerb setzenden Steuerungsinstrumenten wie z.B.
Zielvereinbarungen, Budgetierungen, interne Leistungsbilanzen usw.
PVA-Teilnehmer
benachteiligt be i
Stellenbesetzungen

S te i gender
L e i s t u n gs d r uck,
w a ch s ende
Q u a l i f i k a t ionsa
n f o r d e r u ngen
Die Fallstudien des bops-Projekts haben als ein Nebenergebnis gezeigt, dass
die Tendenzen zur Dezentralisierung und Vermarktlichung die Arbeit und Personalführung
in den Abteilungen stark verändert haben – mit Konsequenzen
für das Verhältnis von PVA zu den örtlichen Abteilungen und Betrieben eines
Unternehmens. Der Leiter einer Linienabteilung eines unserer Fallbetriebe
beschreibt die personellen Konsequenzen der Vermarktlichungstendenz wie
folgt: „Es ist so, dass wir in den letzten 18 Jahren die Leistung [der Abteilung]
vervierfacht haben, von dem, was wir hier als Output haben. Demgegenüber
ist die Personaldecke drastisch geschrumpft. Also, gegenüber den 1990er
Jahren haben wir noch ungefähr 70 Prozent des Personals, das ist auf jeden
Fall eine Leistungsverdichtung. Und was die Sachmittel angeht, ist das gestiegen,
aber nicht viermal so hoch.“
Personalwirtschaftliche Entscheidungen in
den Abteilungen sind stärker an Profitabilitätsund
Produktivitätskriterien gebunden, so dass
insgesamt der Leistungsdruck für die Beschäftigten
steigt; Druck und Arbeitsdichte nehmen
tendenziell zu. Gleichzeitig kann nicht jeder
Beschäftigte den Wandel der Arbeitsnachfrage
im gleichen Maße positiv bewältigen. Aber nicht
nur der Leistungsdruck steigt, auch die Qualifikationsanforderungen
an die Beschäftigten wachsen.
Durch Stellenabbau und internen Wandel
gibt es im internen Arbeitsmarkt Beschäftigtensegmente,
deren Qualifikation immer weniger
nachgefragt wird. Die Dynamik der Arbeitsnachfrage,
zunehmende Leistungsanforderungen
und Strukturwandel erzeugen insgesamt ein
Spannungsfeld im internen Arbeitsmarkt, in dem
Beschäftigte Stellen verlieren und für die neuen,
oftmals anspruchsvolleren Jobs fit gemacht
werden müssen. Hier liegt für Personalvermittlungsabteilungen
eine zentrale und komplexe
Herausforderung.
14

15
Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage
Die Orientierung an Profitabilitäts- und Leistungskriterien in dezentralen
per sonellen Auswahlentscheidungen bildet die Grundlage für das Basis dilemma
der internen Arbeitsvermittlung. In diesem Basisdilemma kommen zwei
Momente zusammen: Ein Moment ist der interne Strukturwandel eines Un ternehmens,
der sich im Wandel von Qualifikations- und Anforderungspro filen von
alten und neuen Tätigkeiten ausdrückt. Das zweite Moment liegt in den Auswahlkriterien
nach Leistung in der Personalauswahl: In der Stellen besetzung
wird eine Bestenauswahl durchgeführt, in der positive Leistungsprinzipien die
entscheidende Rolle spielen. Das Gegenteil gilt für den Stellenabbau und Stellenkürzungen:
Bauen Abteilungen Stellen und Personal ab, werden unter allen
Beschäftigten die mit der geringsten Produktivität ausgewählt.
Vermeidungshaltung erschwert Brücken funktion
Der Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage auf dem internen Arbeitsmarkt
beschreibt die Kernaufgabe von Personalvermittlungsabteilungen. Ihr
Ziel ist es, die Beschäftigten, die vom Stellenabbau betroffen sind, auf die
freien Stellen des internen Arbeitsmarkts zu vermitteln. Unsere Fallstudien
zeigen, dass das Basisdilemma eine entscheidende Hürde für diese Aufgabe
darstellt. PVA bekommen in ihrer täglichen Vermittlungsarbeit zu spüren,
dass die Abteilungen vor Ort versuchen, in der Besetzung ihrer offenen Stellen
die Einstellung von Teilnehmern aus der PVA zu vermeiden. Hintergrund
für diese Vermeidungshaltung ist die oben beschriebene marktliche Steuerung
und Bewertung nach Profitabilitäts- und Leistungsprinzipien. Diese
Bewertung ist nicht ohne weiteres mit der Brückenfunktion von PVA – dem
Ausgleich von Überhängen und offenen Stellen auf dem internen Arbeitsmarkt
– zu vereinbaren.
Konsequenzen aus dem Basisdilemma
Die Effektivität der internen Arbeitsvermittlung hängt angesichts des Basisdilemmas
davon ab, inwiefern die PVA auf die Praxis der Personalauswahl
und die ihr zugrunde liegenden Kriterien Einfluss nehmen kann. Aus dem
A uswahl nach
Leist ungs- und
P r oduktivitä t s -
pr inzipien

P VA b raucht Regeln
u n d R e s s o urcen
Blickwinkel der Personalvermittlungsabteilung ist ein Regelwerk innerhalb
des Unternehmens erforderlich, welches das Leistungskriterium bei der
Personalauswahl abschwächt, ferner benötigt sie Ressourcen, um die Vermittlung
ihrer Teilnehmer durchzusetzen, wenn (vermeintlich) bessere Kandidaten
vom internen oder externen Arbeitsmarkt mit ihnen konkurrieren.
Für Personalvermittlungsabteilungen ergeben sich aus dem Basisdilemma
und seiner Überwindung mittels Regeln und Ressourcen zwei Konsequenzen:
••
Die Einführung einer internen Personalvermittlung führt zu einer Politisierung
von Prozessen im Unternehmen. Die Schlüsselrolle in diesen Aushandlungsprozessen
spielen die Akteure der PVA und die Abteilungsleiter
und Personalverantwortlichen vor Ort.
••
Ein zweiter Effekt ist die Offenlegung von Beschäftigungslosigkeit auf
dem internen Arbeitsmarkt, da der Ausgleich zwischen internem Arbeitsangebot
und Nachfrage nicht vollständig gelingt.
A u s w i r k u n g e n d e s B a s i s d i l e m m a s
a u f d i e a r b e i t s m a r k t p o l i t i s c h e n K o n z e p t e d e r P VA
16

Machtspiele um die PVA – die
Ressourcen sind entscheidend!
17
Teilnehmer der PVA als „Lemons“
„Wenn der Personalabbau beginnt, dann beginnt die Luschenschieberei“ –
so beschreibt der Betriebsrat eines unserer Fallunternehmen die Sichtweise
auf Stellenabbau und betroffene Beschäftigte. Die Personalauswahl ist mit
negativen Signaleffekten verbunden, ein Phänomen, das für den externen
Arbeitsmarkt bereits bekannt ist. Gibbons und Katz haben 1991 beschrieben,
dass Beschäftigte, die von Stellenabbau betroffen sind, als „Lemons“
(sinngemäß so etwas wie „Montagsautos“), als wenig leistungsfähig stigmatisiert
sind. Durch die Entlassung haftet den betroffenen Beschäftigten ein
negatives Signal an. Überträgt man das auf berufliche Mobilität im internen
Arbeitsmarkt, dann lautet die These, dass Vorgesetzte bei Einstellungsentscheidungen
die Rekrutierung von Teilnehmern aus PVA vermeiden werden,
weil sie diese als „Lemons“ betrachten. Sie befürchten, dass diejenigen
Beschäftigten ausgewählt worden sind, die mit der Leistungszunahme nicht
mehr mitgekommen sind: „Der abgebende Betrieb will erst einmal seine Pappenheimer
loswerden“, beschreibt ein Personalleiter die Situation in einem
unserer Fallunternehmen.
Die Zitate (und die qualitativen Befunde des bops-Projekts insgesamt)
zeigen, dass der „Lemons“-Effekt vor allem auf der symbolischen Ebene der
Organisation eine Wirkung entfaltet. In der organisationalen Alltagskommunikation
wird ein Zusammenhang zwischen Auswahlprozess und (vermeintlich)
geringer Produktivität hergestellt. Wenn von Teilnehmern der PVA die
Rede ist, werden wiederkehrend diskreditierende Bezeichnungen genutzt.
Die negative Typisierung von Teilnehmern der PVA ist, das zeigen die Fallstudien,
innerhalb der Organisation unstrittig: Nicht nur die Abteilungsleiter,
sondern auch das Management der PVA, deren Berater sowie Personal- und
Betriebsräte sprechen von „Lemons“, „Luschen“ oder „Fritzen“, wenn sie die
PVA-Teilnehmer meinen, und tragen damit zur Stigmatisierung der Teilneh-

Ne u t ra l e Spra chr
egelungen setzen sich
i m A l l ta g n i ch t durch
mer bei. „Lemons“ ist ein etabliertes (Alltags-)Sprachmuster in den von uns
untersuchten Organisationen.
PVA-Management und deren Berater stehen in einem
Dilemma: Einerseits versuchen sie, die negativen Aspekte
der PVA und des Stellenabbaus in der organisationalen
Sprache auszublenden: „Ich bin strikt dagegen,
von Beschäftigten als ‚Überhänge‘ zu reden, das
schadet uns“, urteilt beispielweise die Personalleitung
eines Fallunternehmens. Aus diesem Grund werden in
der offiziellen Sprachweise die Teilnehmer in der Regel
als „Beschäftigte“ bezeichnet, ohne einen Unterschied
zu machen zwischen Personen, die ihre Stelle verloren
haben, und den „Normalen“, den Beschäftigten auf Regelarbeitsplätzen.
Andererseits benutzen sie diese diskreditierende
Sprache intern selbst. Der Wunsch nach neutraler Sprachregelung
wird auch behindert dadurch, dass PVA-Management und Betriebsräte
Schwierigkeiten haben, für Teilnehmer mit Vermittlungshemmnissen eine
„objektive“ Sprachweise zu finden, die frei von negativen Bedeutungen ist.
Anders ist die Situation bei den Abteilungsleitern. Bei ihnen korrespondiert
die verbale Stigmatisierung mit ihrem Eigeninteresse. Sie reden offen und
mehr oder weniger bewusst diskreditierend von den „Abgeschobenen“, von
„Leuten, die alle loswerden und keiner haben will“. Die negativen Konnotationen
schaffen die legitime Basis dafür, Teilnehmer aus PVA in Einstellungsentscheidungen
nicht zu berücksichtigen. Ein Befund der Fallstudien des
bops-Projekts ist es, dass es den Abteilungsleitern aufgrund des begrifflichen
Vakuums gelingt, ihr interpretatives Schema in der organisationalen Alltagssprache
zu etablieren. In der Regel wird die Bezeichnung als „Lemons“ von
allen Akteuren des internen Arbeitsmarkts akzeptiert. PVA besitzen wenig
Mittel, diese Form der Stigmatisierung ihrer Teilnehmer abzuschwächen.
Aber: Das konkrete Einstellungsverhalten von Personalverantwortlichen wird
natürlich nicht allein durch die organisationale Sprache bestimmt. Ausschlaggebend
ist ein Wechselspiel aus der symbolischen Ordnung, den Regeln der
Organisation und der Verteilung von Machtressourcen.
18

19
Die Ressourcen der PVA
Deswegen können Personalvermittlungsabteilungen
weitreichende Möglichkeiten
besitzen, die praktischen Wirkungen der
Stigmatisierung auf das Einstellungsverhalten
abzuschwä chen. Diese Möglichkeiten resultieren
aus Machtressourcen, aufgrund derer
PVA effektiv Einfluss nehmen können auf die
Einstellungsentscheidungen von Personalverantwortlichen.
Die folgende Aufzählung
gibt solche Ressourcen wieder. Sie werden
aufgeteilt in so genannte „autoritative Ressourcen“,
d.h. die Möglichkeit, relevante Bereiche
der Organisation zu kontrollieren, und
„allokative Ressourcen“, die die PVA in die Lage
versetzen, ihre Interessen mit Hilfe von materiellen
Dingen durchzusetzen.
••
Eine zentrale autoritative Ressource der PVA ist das Ausschreibungswesen,
genauer: seine Kontrolle durch die PVA. Dazu gehört etwa die Pflicht der
Abteilungsleiter, offene Stellen zunächst (ausschließlich!) der PVA zu melden,
sowie das „Monopol“ über die Veröffentlichung interner und ggf. externer
Ausschreibungen. Durch diese Ressource kann die PVA ihre Kandidaten
bevorzugt über den internen Markt an offenen Stellen informieren,
und sie kann gegenüber den Abteilungsleitern auf Zeit spielen, wenn ihre
Teilnehmer als Kandidaten auf die offene Stelle nicht zum Zuge kommen.
••
Eine weitere Ressource ist ein Einstellungsstopp oder eine Einschränkung
der Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt. Dies entlastet zum einen
den internen Arbeitsmarkt vom Wettbewerbsdruck, zum anderen gewinnt
die PVA Verhandlungsspielräume gegenüber Abteilungsleitern, weil sie
Ausnahmen genehmigen muss.
••
Ebenfalls hilfreich kann eine Regel sein, die besagt, dass Teilnehmer aus
PVA in Einstellungsentscheidungen bevorzugt zu behandeln sind. Diese
A utor itative
Ressourcen:
Kont r olle übe r
inte r ne Stellenausschreibungen

U n te r s t ü t zung
d u r ch die
U n te r n e h m e n s s pitz e
A l l okative
R e s s o u r c e n : G eld ...
. . . u n d R äume
Regel ist zwar für sich alleine nicht unbedingt durchsetzungsstark, kann
aber im Zusammenspiel mit anderen Regeln die Verhandlungen mit den
Abteilungen und die Vermittlungsarbeit der PVA unterstützen.
••
Eine große Bedeutung hinsichtlich der Effektivität der Vermittlung kommt
der Unterstützung der PVA durch die Unternehmens- bzw. Verwaltungsspitze
zu. Sie sollte mehr oder weniger uneingeschränkt hinter der PVA
stehen und in Konflikten die Position der PVA unterstützen.
••
Eng damit verbunden ist die Durchsetzungsstärke der Regeln und Normen,
die zur PVA und zur internen Arbeitskräftemobilität aufgestellt
worden sind. Sind die Regeln stark, oder können Abteilungsleiter Stellenbesetzungen
am Regelwerk und an der PVA vorbei vornehmen?
••
Gleiches gilt für die Vergabe von Leiharbeit. Wenn diese eine Genehmigung
der PVA erfordert, bieten sich Einflussmöglichkeiten und Verhandlungsspielräume,
wenn es um die Vermittlung ihrer Teilnehmer auf die
offenen Stellen des internen Arbeitsmarkts geht.
••
Die zentrale materielle, d.h. allokative Ressource der PVA ist Geld. Dieses
Geld wird etwa für Qualifizierungen benötigt, um Teilnehmer im Strukturwandel
des Unternehmens fit zu machen. In der Vermittlungsarbeit vieler
PVA haben zudem Entgeltkostenzuschüsse eine größere Bedeutung. Die
Teilnehmer können damit von ihren zukünftigen Abteilungen günstig
eingearbeitet werden, da das Abteilungsbudget von Lohnkosten entlastet
wird.
••
Weitere allokative Ressourcen sind Räumlichkeiten, oder besser, eine gute
räumliche Situation insgesamt. Räumlichkeiten werden unmittelbar für die
Beratungsarbeit mit den Teilnehmern benötigt, räumliche Lösungen sind
aber auch dann entscheidend, wenn die Vermittlung von Teilnehmern nicht
unmittelbar gelingt. Auch hier sollte die PVA Möglichkeiten haben, diese
Teilnehmer unterzubringen und mit einer Arbeitsaufgabe zu versehen – was
nicht immer einfach zu lösen ist, wie die Fallstudien zeigen.
••
Die letzte entscheidende allokative Ressource ist Personal, das für die Vermittlungs-
und Beratungsarbeit sowie für die Querschnittsaufgaben der
PVA benötigt wird.
20
„

21
Diese Aufzählung ist eine starke Verdichtung von Ergebnissen, die wir aus
Experteninterviews in Unternehmen und in Fallstudien in PVA gewonnen haben.
Eine wichtige Fragestellung für unser Projekt war, ob sich diese Befunde
auch durch unsere quantitativen Befragungen bestätigen lassen. Dieser
Fragestellung widmet sich das folgende Kapitel.
Regeln und Ressourcen im Spiegel
der bops-Befragungen
Die qualitativen Ergebnisse haben gezeigt, dass die Arbeit einer Personalvermittlungsabteilung
hoch voraussetzungsvoll ist und ihr Erfolg von verschiedenen
Dimensionen abhängt. Können diese Erkenntnisse auch durch
die Breitenerhebung bestätigt
werden?
Die Hypothese ist: Es gibt einen
Zusammenhang zwischen der
Effektivität von PVA und deren
Ausstattung mit Machtressourcen.
Die Effektivität der Vermittlung
lässt sich im Rahmen der
Befragung aus der subjektiven
Einschätzung der Abteilungsleitungen
zum Vermittlungserfolg
ermitteln. Zur Erklärung dieser
Effektivität wurde ein Set aus 14
Variablen erstellt, die sich an den
oben aufgestellten Regeln und
Ressourcen orientieren.
Wir haben eine umfangreiche
statistische Auswertung vorgenommen,
die unter anderem eine
Hilfsregressionsanalyse und eine
multiple hierarchische Regression
Breitenerhebung
bestätigt die Be f u n d e

Zw e i Fa k toren
f ü r d i e E f f e k t ivität
vo n PVA
nutzt. Als Ergebnis können wir festhalten, dass vor allem zwei Faktoren zu
einem Großteil die Effektivität von Personalvermittlungsabteilungen erklären
können: An erster Stelle ist dies die Kontrolle über interne Ausschreibungen,
an zweiter Stelle ist es die Ausstattung mit Räumlichkeiten und Interimsarbeitsplätzen.
Der Erklärungswert dieser beiden Variablen ist statistisch
sichergestellt. Dies bedeutet aber keineswegs, dass die anderen Ressourcen
keinen Einfluss hätten. Vielmehr wirken sich alle genannten Regeln und
Ressourcen auf den Vermittlungserfolg aus. Besonders zu nennen sind daher
noch der Rückhalt bei der Unternehmensspitze und die Legitimität von
Regeln zur internen Vermittlung sowie Geld für Qualifizierung bzw. Entgeltkostenzuschüsse.
Zusammenfassung
Interne Personalvermittlungen sind in größeren Unternehmen ein relativ
verbreitetes und viel genutztes Instrument, um Stellenabbau zu bewältigen,
indem die Beschäftigten über den internen Arbeitsmarkt auf offene Stellen
im Unternehmen vermittelt werden. Besonders häufig finden sie sich in
öffentlichen Verwaltungen; bei den Privatunternehmen sind sie relativ oft im
Banken- und Sparkassensektor zu finden. Sie betreuen eine sehr erhebliche
Anzahl an Arbeitnehmern, unter denen die „unfreiwilligen Teilnehmer“, d.h.
Betroffene von Stellenabbau oder gesundheitlichen Einschränkungen, überwiegen.
Die internen Personalvermittlungsabteilungen unterliegen einem Basisdilemma:
Die von ihr betreuten Beschäftigten sind im Unternehmen nicht beliebt,
Personalverantwortliche im Unternehmen versuchen es oft zu vermeiden, sie
einzustellen. Das spiegelt sich bereits im internen Sprachgebrauch wider. Die
PVA haben es daher nicht leicht, ihre Brückenfunktion zu erfüllen.
Sie können aber auf Ressourcen und Regeln zurückgreifen, die sich auf ihren
Vermittlungserfolg günstig auswirken. Aus den Falluntersuchungen des
bops-Projekts haben wir gelernt, dass PVA umso erfolgreicher sind, je mehr
sie auf Einstellungs- und Personalabbauentscheidungen im Unternehmen
Einfluss nehmen können: sei es durch Verhandlungspotenziale oder einfach
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durch Geld, mit dem Vermittlungen in Abteilungen „erkauft“ werden können.
Diese These, „die Ressourcen sind entscheidend“, haben wir auch mit quantitativen
Mitteln auf ihre statistische Belastbarkeit geprüft. Zentrales Ergebnis
dieser Analyse ist: Von allen identifizierten Variablen zu Regeln und Ressourcen
wirkt ein positiver Effekt auf die Vermittlung, die These bestätigt sich also
eindeutig. Statistisch signifikante Zusammenhänge konnten bei zwei Variablen
nachgewiesen werden: „Kontrolle der internen Ausschreibungen“ und
„gute räumliche Situation der PVA“.
Die Arbeitsvermittlung auf internen Arbeitsmärkten ist ein anspruchsvolles
Geschäft, dessen Erfolg zu großen Anteilen von mikropolitischen Machtspielen
und Aushandlungsprozessen innerhalb eines Unternehmens bestimmt
wird. Personalvermittlungsabteilungen sind – nimmt man die bops-Ergebnisse
als Grundlage – gut beraten, wenn sie kontinuierlich organisationale
Ressourcen aufbauen und entwickeln, mit dem Ziel, die Leistungsprinzipien
in der Personalauswahl zu Gunsten ihrer Teilnehmer abzuschwächen. In der
Praxis, das wissen wir aus unseren Falluntersuchungen und unseren Befragungen,
sind PVA darin durchaus erfolgreich und stellen damit ein sinnvolles
Instrument zur Bewältigung von Stellenabbau dar.
A lle Var iablen wirken
sich positiv aus
In der P raxis ein
sinnvolles Inst r u m e n t
Weiterführende Literatur
Kirsch, Johannes / Mühge, Gernot (2010): Die Organisation der Arbeitsvermittlung
auf internen Arbeitsmärkten. Modelle – Praxis – Gestaltungsempfehlungen.
Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung. Edition Nr. 256
Mühge, Gernot (2011): Betriebliche Beschäftigungssicherung durch interne
Personalvermittlung. In: WSI-Mitteilungen 64 (2), S. 69-75
Mühge, Gernot (2011): Organisationstheoretische Überlegungen zum Aufbau
und zur Funktionsweise von Versetzungsabteilungen. In: Voss-Dahm, Dorothea /
Mühge, Gernot / Schmierl, Klaus / Struck, Olaf (Hrsg.), 2011: Qualifizierte Facharbeit
im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität. Wiesbaden: VS, Verlag für
Sozialwissenschaften, S. 99-122