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Abteilungen zur internen Personalvermittlung - Institut Arbeit und ...

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B e r u f l i c h k e i t , O r g a n i s a t i o n s - u n d Pe r s o n a l e n t w i c k l u n g i m<br />

Spannungsfeld von Restrukturierung <strong>und</strong> Kompetenzsicherung<br />

<strong>Abteilungen</strong> <strong>zur</strong> <strong>internen</strong><br />

<strong>Personalvermittlung</strong>


Impressum<br />

I nhaltliche Verant wor tung: Claudia Niewer th, Gernot Mühge<br />

Universität Duisburg-Essen, <strong>Institut</strong> <strong>Arbeit</strong> <strong>und</strong> Qualifik ation (IAQ), http://w w w.iaq.uni- due.de<br />

Redaktion: Frank Seiß, ISF München<br />

Layout <strong>und</strong> Satz: Karla Kempgens, ISF München<br />

Fotos: Shutterstock<br />

Druck: Flyeralarm<br />

München, März 2012


Claudia Niewerth, Gernot Mühge<br />

<strong>Abteilungen</strong> <strong>zur</strong> <strong>internen</strong><br />

<strong>Personalvermittlung</strong><br />

B ewältigung von Stellenabbau durch<br />

interne <strong>Personalvermittlung</strong> 7<br />

Verbreitung <strong>und</strong> Struktur von PVA 8<br />

Das Basisdilemma der <strong>internen</strong><br />

<strong>Arbeit</strong>svermittlung 13<br />

M achtspiele um die PVA – die Ressourcen<br />

sind entscheidend! 17<br />

Zusammenfassung 22


Das Vorhaben „Beruflichkeit, Organisations- <strong>und</strong> Personalentwicklung im Spannungsfeld von Restrukturierung<br />

<strong>und</strong> Kompetenzsicherung – bops“ wird seit Juni 2009 aus Mitteln des B<strong>und</strong>esministeriums für Bildung <strong>und</strong><br />

Forschung im Rahmen der Förderinitiative „Balance von Flexibilität <strong>und</strong> Stabilität in einer sich wandelnden<br />

<strong>Arbeit</strong>swelt“ gefördert. Betreut wird das Projekt vom Projektträger im DLR, <strong>Arbeit</strong>sgestaltung <strong>und</strong> Dienstleistungen.<br />

Das Verb<strong>und</strong>projekt bops wird koordiniert vom <strong>Institut</strong> <strong>Arbeit</strong> <strong>und</strong> Qualifikation (IAQ) an der Universität<br />

Duisburg-Essen; beteiligt sind als geförderte Partner das <strong>Institut</strong> für Sozialwissenschaftliche Forschung<br />

e.V. – ISF München, die Universität Bamberg <strong>und</strong> das Universitätsklinikum Köln. Der Inhalt dieser Broschüre<br />

bezieht sich auf Ergebnisse des vom IAQ umgesetzten Teilvorhabens „Horizontale <strong>und</strong> vertikale berufliche Mobilität“,<br />

Förderkennzeichen 01FH09016, Handlungsfeld „<strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen“. Die Verantwortung<br />

für den Inhalt des Beitrags liegt bei den Autor/innen.<br />

Internetpräsenz: www.bops-projekt.de


05<br />

Diese Broschüre richtet sich an Praktiker <strong>und</strong> Personalmanager aus Unternehmen,<br />

die am Aufbau <strong>und</strong> an der Entwicklung von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

beteiligt sind oder die generell nach Möglichkeiten des Ausgleichs<br />

von Personalüberhängen <strong>und</strong> -bedarfen auf dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt<br />

suchen. Dieses Interesse kann verschiedene Hintergründe haben: der Wunsch<br />

nach sozialverträglichen Alternativen zum konventionellen Stellenabbau;<br />

betriebliche Bündnisse für <strong>Arbeit</strong>; oder eine Strategie, Flexibilitätspotenziale<br />

des <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkts umfassender auszuschöpfen, um besser auf Entwicklungen<br />

in Produkt- <strong>und</strong> Absatzmärkten vorbereitet zu sein.<br />

Zunächst geben wir einen Überblick über Verbreitung <strong>und</strong> Struktur von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

(PVA). Auf der Gr<strong>und</strong>lage von Unternehmensbefragungen<br />

des bops-Projekts beschreiben wir PVA anhand von zentralen<br />

Merkmalen, etwa der Verteilung nach Branchen <strong>und</strong> Unternehmensgrößen.<br />

Die Broschüre behandelt auch die Gründungsdynamik von PVA <strong>und</strong> unterstreicht,<br />

dass diese in bestimmten Wirtschaftsbereichen heute ein etabliertes<br />

Regelinstrument im Stellenabbau sind.<br />

Im Folgenden zeigen wir auf Basis von qualitativen <strong>und</strong> quantitativen Daten,<br />

dass die Einführung einer <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong> eine anspruchsvolle<br />

Aufgabe ist: Es wird das<br />

„Basisdilemma der <strong>internen</strong><br />

<strong>Arbeit</strong>svermittlung“ beschrieben,<br />

mit dem PVA konfrontiert<br />

sind. Dazu werden<br />

wissenschaftlich gestützte<br />

Hinweise <strong>und</strong> Handlungsempfehlungen<br />

gegeben, wie<br />

PVA dieses Basisdilemma<br />

überwinden können. Sie<br />

wurden im Forschungsprojekt<br />

bops aus qualitativen Fallstudien<br />

abgeleitet <strong>und</strong> mit<br />

quantitativen Befragungsergebnissen<br />

validiert.<br />

Ein etablierte s<br />

Regelinst r ument<br />

im Stellenabbau


07<br />

Bewältigung von Stellenabbau<br />

durch interne <strong>Personalvermittlung</strong><br />

Die Wirtschafts- <strong>und</strong> Finanzkrise <strong>und</strong> der sich anschließende wirtschaftliche<br />

Aufschwung haben zu heftigen Auf- <strong>und</strong> Abwärtsbewegungen auf<br />

dem deutschen <strong>Arbeit</strong>smarkt geführt. In der Krise ist ein kaskadenähnlicher<br />

Anpassungsmechanismus in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt, der<br />

auf Kapazitätsanpassungen zunächst mit <strong>Arbeit</strong>szeitkonten <strong>und</strong> Abbau von<br />

Leiharbeit reagiert <strong>und</strong> dann, wenn diese Mittel ausgeschöpft sind, auf konjunkturelle<br />

Kurzarbeit <strong>zur</strong>ückgreift. Wenn auch diese <strong>zur</strong> Überbrückung nicht<br />

ausreicht, ist der Personalabbau unumgänglich.<br />

In der jüngsten Aufschwungphase <strong>und</strong> der damit verb<strong>und</strong>enen Entlastung des<br />

<strong>Arbeit</strong>smarkts sind Restrukturierungen weitgehend aus der öffentlichen Wahrnehmung<br />

verschw<strong>und</strong>en, erst in den vergangenen Monaten haben einzelne<br />

Unternehmenskrisen die Aufmerksamkeit erregt <strong>und</strong> das Thema erneut in die<br />

Medien gebracht. Den Strukturwandel <strong>und</strong> seine Schattenseiten zeigen aktuelle<br />

Beispiele wie die Standortschließungen von E.on-Energie, der Verkauf <strong>und</strong><br />

die drohende Schließung der Krupp-Edelstahlstandorte Bochum <strong>und</strong> Krefeld,<br />

die Schlecker-Insolvenz oder die Standortschließungen des Netzwerkausrüsters<br />

Nokia Siemens Networks mit jeweils drohendem vierstelligem Personalabbau.<br />

In der Diskussion <strong>zur</strong> Bewältigung von Unternehmens- <strong>und</strong> Wirtschaftskrisen<br />

bleibt weithin ausgeblendet, was eine interne Vermittlung von Personal auf offene<br />

Stellen auf dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt im Unternehmen <strong>zur</strong> Bewältigung<br />

des Stellenabbaus leisten kann. Das geschieht in <strong>Abteilungen</strong> <strong>zur</strong> <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong>,<br />

die als „internes <strong>Arbeit</strong>samt des Unternehmens“ im Fall von<br />

Stellenabbau Versetzungen <strong>und</strong> berufliche Mobilität innerhalb des Unternehmens<br />

– ohne Entlassungen auf den externen <strong>Arbeit</strong>smarkt – organisieren.<br />

Nur wenige Beispiele von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen sind allgemein<br />

bekannt, am ehesten Vivento der Deutschen Telekom oder die Deutsche<br />

Bahn JobService GmbH. Neben den prominenten Beispielen gibt es viele<br />

weitere PVA, die öffentlich wenig wahrgenommen werden, aber über einen<br />

breiten Erfahrungsschatz in der <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong> verfügen.<br />

Stellenabbau in<br />

Kr isensit uationen ...<br />

... <strong>und</strong> was PVA<br />

<strong>zur</strong> Be wältigung<br />

beit ragen können


E i n e ta bliertes,<br />

e f f e k t ive s u n d s ozialve<br />

r t rä g l iches<br />

I n s t r u ment<br />

<strong>Abteilungen</strong> <strong>zur</strong> <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong> sind ein etabliertes, effektives<br />

<strong>und</strong> sozialverträgliches Instrument im Stellenabbau.<br />

Verbreitung <strong>und</strong> Struktur<br />

von PVA<br />

Aus der Literatur ist bekannt, dass die Existenz einer PVA von der Größe des<br />

Unternehmen bzw. der Verwaltung abhängt <strong>und</strong> erst ab einer Größe von<br />

1.000 Beschäftigten die Etablierung einer derartigen Abteilung wahrscheinlich<br />

wird. Bisher war man auf Vermutungen angewiesen, wie viele interne<br />

<strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen es in Deutschland gibt – Vermutungen, die<br />

maßgeblich auf Vorarbeiten im Projekt WEGA beruhten (Kirsch/Mühge 2010).<br />

Deshalb haben wir im Rahmen des bops-<br />

Projekts eine Gesamterhebung durchgeführt,<br />

d.h. es wurde versucht, alle Unternehmen<br />

<strong>und</strong> Verwaltungen in Deutschland<br />

mit mehr als 1.000 Mitarbeitern zu befragen.<br />

Es wurden zwei telefonische Befragungen<br />

durchgeführt, von denen sich eine<br />

an die Leitungen von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

richtete <strong>und</strong> die zweite<br />

an die jeweils zuständigen Mitglieder der<br />

Personal- <strong>und</strong> Betriebsräte der Unternehmen<br />

<strong>und</strong> Verwaltungen. Aus einer Gesamtstichprobe<br />

von 1.788 Adressen konnten<br />

767 befragt werden (bereinigtes Bruttoergebnis).<br />

703 Teilnehmer trafen die Aussage,<br />

das Unternehmen bzw. die Verwaltung<br />

verfüge nicht über eine derartige Stelle<br />

oder Abteilung. Damit kann von einem Verbreitungsgrad<br />

von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

bei Unternehmen <strong>und</strong> Verwaltung mit über 1.000 Beschäftigten<br />

von 8,3% (n=64 von 767) ausgegangen werden.<br />

08


09<br />

Zwischen April <strong>und</strong> Juli 2011 wurden mit Unternehmen, die über eine PVA<br />

verfügen, insgesamt 87 Interviews geführt: 42 mit Leitungen der <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

<strong>und</strong> 45 Interviews mit Betriebsräten.<br />

Strukturmerkmale von Unternehmen<br />

mit PVA<br />

Durch die Zusammenfassung beider Befragungen liegen von 64 Unternehmen<br />

mit einer <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilung Angaben zu den Strukturmerkmalen<br />

vor: 54,7% (n=35) sind privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen<br />

<strong>und</strong> 45,3% (n=29) sind Organisationen der öffentlichen Verwaltung oder<br />

öffentlichen Körperschaft. Somit finden sich bei der öffentlichen Verwaltung<br />

in knapp 18% der Fälle <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen, wohingegen diese<br />

nur bei 2,2% der privatwirtschaftlichen Unternehmen vorzufinden sind.<br />

Entlang der Wirtschaftsbereiche ergibt sich ein präziseres Bild: <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

entwickeln sich in bestimmten sektoralen Regionen,<br />

dies gilt insbesondere für den öffentlichen <strong>und</strong> halböffentlichen Sektor. Sie<br />

sind stark in Länder- <strong>und</strong> Kommunalverwaltungen verbreitet, aber auch in<br />

Universitäten, Universitätskliniken <strong>und</strong> im Sektor der Energieversorger. In<br />

privatwirtschaftlichen Organisationen hat der Anteil an PVA zwar zugenommen<br />

(vgl. Kirsch/Mühge 2010), ihr Verbreitungsgrad ist allerdings nicht hoch.<br />

In den aktuellen Daten aus dem bops-Projekt zeigt sich ein Schwerpunkt im<br />

Bankenbereich: 5 der 29 privatwirtschaftlichen Unternehmen mit einer PVA<br />

sind Banken oder Sparkassen; die übrigen Unternehmen rekrutieren sich aus<br />

den verschiedensten Teilbranchen (Produktion, Tourismus, Verkehr, Handel,<br />

Verlagswesen) <strong>und</strong> lassen keine weiteren inhaltlichen Überschneidungen<br />

erkennen.<br />

Die Daten <strong>zur</strong> Größenstruktur zeigen ein klares Ergebnis: <strong>Abteilungen</strong> <strong>zur</strong><br />

<strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong> sind ein Instrument, das vor allem von Großunternehmen<br />

<strong>und</strong> -verwaltungen genutzt wird. Das Größenspektrum der<br />

Unternehmen, die über eine <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilung verfügen,<br />

beginnt bei ca. 1.000 Beschäftigten. Durchschnittlich sind die Organisationen<br />

aber deutlich größer: 61 der 64 befragten Unternehmen haben Auskunft<br />

über die Beschäftigtenanzahl gegeben. Den größten Anteil haben Unterneh-<br />

Gesamte rhebung:<br />

w eite Ve rbreit u n g<br />

von PVA


Hauptsäch l i ch in<br />

G r o ß u n te r n e h m en ...<br />

. . . z u n e h m e nd in<br />

k l e i n e r e n Unte r n e hmen<br />

men/Verwaltungen mit 1.000 bis 5.000 Beschäftigten, stark vertreten sind<br />

aber auch Organisationen mit 5.000 bis 10.000 sowie mit 10.000 bis 50.000<br />

Beschäftigten. Nur fünf befragte Organisationen haben weniger als 1.000<br />

Beschäftigte, drei hingegen sogar mehr als 50.000 Beschäftigte. Ein Vergleich<br />

der Ergebnisse von 2007 <strong>und</strong> 2010 macht deutlich, dass die Verbreitung<br />

von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen nicht länger auf Großunternehmen<br />

beschränkt ist, sondern dass dieses Instrument auch Einzug in die kleineren<br />

Unternehmen <strong>und</strong> Verwaltungen hält.<br />

Die in dieser Erhebung erfassten Unternehmen beschäftigen – im Geltungsbereich<br />

der PVA – 780.000 Mitarbeiter <strong>und</strong> damit, legt man die Beschäftigungsstatistik<br />

der B<strong>und</strong>esagentur für <strong>Arbeit</strong> zugr<strong>und</strong>e, annähernd ein Viertel<br />

aller Beschäftigten in dieser Unternehmensgrößenklasse.<br />

10


11<br />

Strukturmerkmale von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

Wann wurden PVA gegründet <strong>und</strong> was sind ihre zentralen Merkmale? Dazu<br />

zählen ihre Größe nach Teilnehmern, die Anzahl der Stammbeschäftigten in<br />

der PVA, die Unterscheidung der Teilnehmer nach Zielgruppen der <strong>internen</strong><br />

<strong>Arbeit</strong>svermittlung <strong>und</strong> der Betreuungsschlüssel. Diese Angaben konnten aus<br />

der Befragung der Abteilungsleitungen der <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

gewonnen werden.<br />

Obwohl es sich bei <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen um ein verhältnismäßig<br />

junges Phänomen handelt, zeigt sich eine deutliche Dynamik in der Verbreitung<br />

dieses Instruments. Waren PVA-Gründungen im vergangenen Jahrh<strong>und</strong>ert<br />

eher vereinzelt vorzufinden, stieg seit dem Jahr 2000 die Anzahl von<br />

Gründungen kontinuierlich an.<br />

Die Reichweite der PVA in den Organisationen ist verschieden: In etwa zwei<br />

Dritteln der Unternehmen <strong>und</strong> Verwaltungen fallen alle Beschäftigten in den<br />

Zuständigkeitsbereich der PVA, im verbleibenden Drittel beziehen sich die<br />

Aktivitäten nur auf einen Teil oder nur auf bestimmte Beschäftigtengruppen.<br />

Dies korrespondiert auch mit den Abteilungsgrößen nach Stammbeschäftigten,<br />

denn in r<strong>und</strong> 50% der Fälle sind in der PVA mehr als vier Stellen<br />

angesiedelt – in 25% davon sogar mehr als zehn. Sie sind also in der Beschäftigungsdimension<br />

keineswegs randständig. Auf Ebene einzelner Beschäftigter<br />

(Köpfe) der PVA wird dieser Sachverhalt noch verstärkt: Handelt es<br />

sich bei knapp der Hälfte der Fälle (48,8%) um PVA, in denen ausschließlich<br />

Vollzeitstellen vorzufinden sind, besetzen über die Hälfte der Unternehmen<br />

<strong>und</strong> Verwaltungen auch Teilzeitstellen in ihrer PVA. So sind in r<strong>und</strong> 65% der<br />

PVA mehr als vier Personen beschäftigt, in über 31% der Fälle mehr als zehn<br />

Personen.<br />

Im Durchschnitt wurden zu Beginn 2010 von einer PVA 144 Beschäftigte betreut,<br />

je nach aktueller Situation des Unternehmen/der Verwaltung schwankt<br />

dieser Wert von nur einem Beschäftigten bis hin zu 709 Mitarbeitern. Der<br />

Anteil der Unternehmen/Verwaltungen, die weniger als zehn Mitarbeiter in<br />

ihrem Bestand betreuten, lag lediglich bei etwa 16%. Diese Größenordnung<br />

Kontinuierlich e r<br />

A nstieg


Fr e i w illige<br />

u n d u n f r e i w i llige<br />

We chsler<br />

spricht gegen ein nur kurzfristig eingesetztes Instrument <strong>zur</strong> Einzelfallbetreuung<br />

<strong>und</strong> für eine professionalisierte Form der Beschäftigtenvermittlung.<br />

Welche Zielgruppen werden von der PVA<br />

betreut bzw. welche Mitarbeiter werden<br />

in die PVA aufgenommen? Gr<strong>und</strong>sätzlich<br />

gibt es zwei Beschäftigtengruppen: die<br />

freiwilligen Wechsler, also Mitarbeiter,<br />

die auf eigenen Wunsch ihren <strong>Arbeit</strong>splatz<br />

wechseln möchten, <strong>und</strong> die unfreiwilligen<br />

Wechsler. Diese zweite Gruppe<br />

ist deutlich größer. Sie umfasst Teilnehmer,<br />

deren <strong>Arbeit</strong>splatz weggefallen ist;<br />

Mitarbeiter, die ges<strong>und</strong>heitlich eingeschränkt<br />

oder Fälle des betrieblichen<br />

Eingliederungsmanagements sind; dazu<br />

gehören aber auch Auszubildende nach<br />

Berufsabschluss, Berufsrückkehrer <strong>und</strong><br />

-rückkehrerinnen oder auch Mitarbeiter<br />

mit befristeten <strong>Arbeit</strong>sverträgen, denen<br />

die Organisation den Eintritt in die PVA<br />

erlaubt. 48,3% der Teilnehmer sind nach<br />

unseren Befragungsdaten solche, deren<br />

<strong>Arbeit</strong>splatz weggefallen ist; 23,7% sind freiwillige Wechsler; 20,0% sind<br />

ges<strong>und</strong>heitlich eingeschränkte Mitarbeiter; die übrigen Gruppen machen<br />

zusammen nur etwa 8% aus.<br />

Der Betreuungsschlüssel zeigt: Mit zunehmendem Anteil an Beschäftigten,<br />

die durch die PVA betreut werden, erhöht sich die Anzahl der Stammbeschäftigten<br />

in der PVA. Wenn man nur die „unfreiwilligen Teilnehmer“ berücksichtigt,<br />

ergibt sich ein Betreuungsschlüssel von etwa 30 Teilnehmern pro<br />

Stammbeschäftigtenstelle.<br />

Zusammenfassend lässt sich sagen: PVA können zu den etablierten Regelinstrumenten<br />

im Stellenabbau gezählt werden. Das Image eines personalpolitischen<br />

Sonderwegs haftet ihnen zu Unrecht an.<br />

12


13<br />

Das Basisdilemma der <strong>internen</strong><br />

<strong>Arbeit</strong>svermittlung<br />

Im Folgenden konzentrieren wir uns auf die interne Organisation der <strong>Personalvermittlung</strong>.<br />

Im Zentrum steht dabei die Gruppe der unfreiwilligen<br />

Teilnehmer, also die Beschäftigten, die ihre Stelle verloren haben.<br />

Hier bildet das so genannte „Basisdilemma der <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>svermittlung“<br />

eine zentrale Rahmenbedingung <strong>und</strong> Herausforderung. Das Basisdilemma<br />

bedeutet, dass Teilnehmer aus <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen in den Besetzungen<br />

von offenen Stellen auf dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt systematisch<br />

diskriminiert werden. Wenn Abteilungsleiter in der Linie Personal suchen,<br />

wissen sie um die Auswahlprozesse im Stellenabbau: Sie sehen die PVA-Teilnehmer<br />

als „abgeschobene“ Beschäftigte, die wenig leistungsfähig sind.<br />

Dezentralisierung <strong>und</strong> Vermarktlichung<br />

Diesem Basisdilemma liegen zwei langfristige Trends in Unternehmen zu<br />

Gr<strong>und</strong>e, <strong>und</strong> zwar die Trends <strong>zur</strong> Dezentralisierung <strong>und</strong> <strong>zur</strong> Vermarktlichung.<br />

••<br />

Dezentralisierung bedeutet, dass bestimmte Entscheidungen der Personalpolitik<br />

dezentral, in den <strong>Abteilungen</strong> oder Betrieben vor Ort, in der „Linie“<br />

getroffen werden. Als Trend führt das dazu, dass die <strong>Abteilungen</strong> vor Ort in<br />

ihren Personalentscheidungen <strong>und</strong> ihrem Abteilungsmanagement an Autonomie<br />

gewonnen haben <strong>und</strong> eine abteilungsbezogene, unabhängige Personalpolitik<br />

entwickeln können. Die Zentralverwaltung eines Unternehmens oder<br />

Verwaltung greift weniger als früher in das operative (Personal-)Geschäft der<br />

Linienabteilungen ein, sondern beschränkt sich auf allgemeine Vorgaben.<br />

••<br />

Die Autonomie in Personalfragen ist wiederum die Voraussetzung für den<br />

zweiten Trend: die Vermarktlichung in der Steuerung von Unternehmen<br />

<strong>und</strong> Verwaltungen. Vermarktlichung bedeutet, dass hierarchische Steuerungsmechanismen<br />

an Bedeutung verlieren zu Gunsten von marktlichen,<br />

auf <strong>internen</strong> Wettbewerb setzenden Steuerungsinstrumenten wie z.B.<br />

Zielvereinbarungen, Budgetierungen, interne Leistungsbilanzen usw.<br />

PVA-Teilnehmer<br />

benachteiligt be i<br />

Stellenbesetzungen


S te i gender<br />

L e i s t u n gs d r uck,<br />

w a ch s ende<br />

Q u a l i f i k a t ionsa<br />

n f o r d e r u ngen<br />

Die Fallstudien des bops-Projekts haben als ein Nebenergebnis gezeigt, dass<br />

die Tendenzen <strong>zur</strong> Dezentralisierung <strong>und</strong> Vermarktlichung die <strong>Arbeit</strong> <strong>und</strong> Personalführung<br />

in den <strong>Abteilungen</strong> stark verändert haben – mit Konsequenzen<br />

für das Verhältnis von PVA zu den örtlichen <strong>Abteilungen</strong> <strong>und</strong> Betrieben eines<br />

Unternehmens. Der Leiter einer Linienabteilung eines unserer Fallbetriebe<br />

beschreibt die personellen Konsequenzen der Vermarktlichungstendenz wie<br />

folgt: „Es ist so, dass wir in den letzten 18 Jahren die Leistung [der Abteilung]<br />

vervierfacht haben, von dem, was wir hier als Output haben. Demgegenüber<br />

ist die Personaldecke drastisch geschrumpft. Also, gegenüber den 1990er<br />

Jahren haben wir noch ungefähr 70 Prozent des Personals, das ist auf jeden<br />

Fall eine Leistungsverdichtung. Und was die Sachmittel angeht, ist das gestiegen,<br />

aber nicht viermal so hoch.“<br />

Personalwirtschaftliche Entscheidungen in<br />

den <strong>Abteilungen</strong> sind stärker an Profitabilitäts<strong>und</strong><br />

Produktivitätskriterien geb<strong>und</strong>en, so dass<br />

insgesamt der Leistungsdruck für die Beschäftigten<br />

steigt; Druck <strong>und</strong> <strong>Arbeit</strong>sdichte nehmen<br />

tendenziell zu. Gleichzeitig kann nicht jeder<br />

Beschäftigte den Wandel der <strong>Arbeit</strong>snachfrage<br />

im gleichen Maße positiv bewältigen. Aber nicht<br />

nur der Leistungsdruck steigt, auch die Qualifikationsanforderungen<br />

an die Beschäftigten wachsen.<br />

Durch Stellenabbau <strong>und</strong> <strong>internen</strong> Wandel<br />

gibt es im <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt Beschäftigtensegmente,<br />

deren Qualifikation immer weniger<br />

nachgefragt wird. Die Dynamik der <strong>Arbeit</strong>snachfrage,<br />

zunehmende Leistungsanforderungen<br />

<strong>und</strong> Strukturwandel erzeugen insgesamt ein<br />

Spannungsfeld im <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt, in dem<br />

Beschäftigte Stellen verlieren <strong>und</strong> für die neuen,<br />

oftmals anspruchsvolleren Jobs fit gemacht<br />

werden müssen. Hier liegt für <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

eine zentrale <strong>und</strong> komplexe<br />

Herausforderung.<br />

14


15<br />

Mismatch zwischen Angebot <strong>und</strong> Nachfrage<br />

Die Orientierung an Profitabilitäts- <strong>und</strong> Leistungskriterien in dezentralen<br />

per sonellen Auswahlentscheidungen bildet die Gr<strong>und</strong>lage für das Basis dilemma<br />

der <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>svermittlung. In diesem Basisdilemma kommen zwei<br />

Momente zusammen: Ein Moment ist der interne Strukturwandel eines Un ternehmens,<br />

der sich im Wandel von Qualifikations- <strong>und</strong> Anforderungspro filen von<br />

alten <strong>und</strong> neuen Tätigkeiten ausdrückt. Das zweite Moment liegt in den Auswahlkriterien<br />

nach Leistung in der Personalauswahl: In der Stellen besetzung<br />

wird eine Bestenauswahl durchgeführt, in der positive Leistungsprinzipien die<br />

entscheidende Rolle spielen. Das Gegenteil gilt für den Stellenabbau <strong>und</strong> Stellenkürzungen:<br />

Bauen <strong>Abteilungen</strong> Stellen <strong>und</strong> Personal ab, werden unter allen<br />

Beschäftigten die mit der geringsten Produktivität ausgewählt.<br />

Vermeidungshaltung erschwert Brücken funktion<br />

Der Mismatch zwischen Angebot <strong>und</strong> Nachfrage auf dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt<br />

beschreibt die Kernaufgabe von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen. Ihr<br />

Ziel ist es, die Beschäftigten, die vom Stellenabbau betroffen sind, auf die<br />

freien Stellen des <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkts zu vermitteln. Unsere Fallstudien<br />

zeigen, dass das Basisdilemma eine entscheidende Hürde für diese Aufgabe<br />

darstellt. PVA bekommen in ihrer täglichen Vermittlungsarbeit zu spüren,<br />

dass die <strong>Abteilungen</strong> vor Ort versuchen, in der Besetzung ihrer offenen Stellen<br />

die Einstellung von Teilnehmern aus der PVA zu vermeiden. Hintergr<strong>und</strong><br />

für diese Vermeidungshaltung ist die oben beschriebene marktliche Steuerung<br />

<strong>und</strong> Bewertung nach Profitabilitäts- <strong>und</strong> Leistungsprinzipien. Diese<br />

Bewertung ist nicht ohne weiteres mit der Brückenfunktion von PVA – dem<br />

Ausgleich von Überhängen <strong>und</strong> offenen Stellen auf dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt<br />

– zu vereinbaren.<br />

Konsequenzen aus dem Basisdilemma<br />

Die Effektivität der <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>svermittlung hängt angesichts des Basisdilemmas<br />

davon ab, inwiefern die PVA auf die Praxis der Personalauswahl<br />

<strong>und</strong> die ihr zugr<strong>und</strong>e liegenden Kriterien Einfluss nehmen kann. Aus dem<br />

A uswahl nach<br />

Leist ungs- <strong>und</strong><br />

P r oduktivitä t s -<br />

pr inzipien


P VA b raucht Regeln<br />

u n d R e s s o urcen<br />

Blickwinkel der <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilung ist ein Regelwerk innerhalb<br />

des Unternehmens erforderlich, welches das Leistungskriterium bei der<br />

Personalauswahl abschwächt, ferner benötigt sie Ressourcen, um die Vermittlung<br />

ihrer Teilnehmer durchzusetzen, wenn (vermeintlich) bessere Kandidaten<br />

vom <strong>internen</strong> oder externen <strong>Arbeit</strong>smarkt mit ihnen konkurrieren.<br />

Für <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen ergeben sich aus dem Basisdilemma<br />

<strong>und</strong> seiner Überwindung mittels Regeln <strong>und</strong> Ressourcen zwei Konsequenzen:<br />

••<br />

Die Einführung einer <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong> führt zu einer Politisierung<br />

von Prozessen im Unternehmen. Die Schlüsselrolle in diesen Aushandlungsprozessen<br />

spielen die Akteure der PVA <strong>und</strong> die Abteilungsleiter<br />

<strong>und</strong> Personalverantwortlichen vor Ort.<br />

••<br />

Ein zweiter Effekt ist die Offenlegung von Beschäftigungslosigkeit auf<br />

dem <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt, da der Ausgleich zwischen internem <strong>Arbeit</strong>sangebot<br />

<strong>und</strong> Nachfrage nicht vollständig gelingt.<br />

A u s w i r k u n g e n d e s B a s i s d i l e m m a s<br />

a u f d i e a r b e i t s m a r k t p o l i t i s c h e n K o n z e p t e d e r P VA<br />

16


Machtspiele um die PVA – die<br />

Ressourcen sind entscheidend!<br />

17<br />

Teilnehmer der PVA als „Lemons“<br />

„Wenn der Personalabbau beginnt, dann beginnt die Luschenschieberei“ –<br />

so beschreibt der Betriebsrat eines unserer Fallunternehmen die Sichtweise<br />

auf Stellenabbau <strong>und</strong> betroffene Beschäftigte. Die Personalauswahl ist mit<br />

negativen Signaleffekten verb<strong>und</strong>en, ein Phänomen, das für den externen<br />

<strong>Arbeit</strong>smarkt bereits bekannt ist. Gibbons <strong>und</strong> Katz haben 1991 beschrieben,<br />

dass Beschäftigte, die von Stellenabbau betroffen sind, als „Lemons“<br />

(sinngemäß so etwas wie „Montagsautos“), als wenig leistungsfähig stigmatisiert<br />

sind. Durch die Entlassung haftet den betroffenen Beschäftigten ein<br />

negatives Signal an. Überträgt man das auf berufliche Mobilität im <strong>internen</strong><br />

<strong>Arbeit</strong>smarkt, dann lautet die These, dass Vorgesetzte bei Einstellungsentscheidungen<br />

die Rekrutierung von Teilnehmern aus PVA vermeiden werden,<br />

weil sie diese als „Lemons“ betrachten. Sie befürchten, dass diejenigen<br />

Beschäftigten ausgewählt worden sind, die mit der Leistungszunahme nicht<br />

mehr mitgekommen sind: „Der abgebende Betrieb will erst einmal seine Pappenheimer<br />

loswerden“, beschreibt ein Personalleiter die Situation in einem<br />

unserer Fallunternehmen.<br />

Die Zitate (<strong>und</strong> die qualitativen Bef<strong>und</strong>e des bops-Projekts insgesamt)<br />

zeigen, dass der „Lemons“-Effekt vor allem auf der symbolischen Ebene der<br />

Organisation eine Wirkung entfaltet. In der organisationalen Alltagskommunikation<br />

wird ein Zusammenhang zwischen Auswahlprozess <strong>und</strong> (vermeintlich)<br />

geringer Produktivität hergestellt. Wenn von Teilnehmern der PVA die<br />

Rede ist, werden wiederkehrend diskreditierende Bezeichnungen genutzt.<br />

Die negative Typisierung von Teilnehmern der PVA ist, das zeigen die Fallstudien,<br />

innerhalb der Organisation unstrittig: Nicht nur die Abteilungsleiter,<br />

sondern auch das Management der PVA, deren Berater sowie Personal- <strong>und</strong><br />

Betriebsräte sprechen von „Lemons“, „Luschen“ oder „Fritzen“, wenn sie die<br />

PVA-Teilnehmer meinen, <strong>und</strong> tragen damit <strong>zur</strong> Stigmatisierung der Teilneh-


Ne u t ra l e Spra chr<br />

egelungen setzen sich<br />

i m A l l ta g n i ch t durch<br />

mer bei. „Lemons“ ist ein etabliertes (Alltags-)Sprachmuster in den von uns<br />

untersuchten Organisationen.<br />

PVA-Management <strong>und</strong> deren Berater stehen in einem<br />

Dilemma: Einerseits versuchen sie, die negativen Aspekte<br />

der PVA <strong>und</strong> des Stellenabbaus in der organisationalen<br />

Sprache auszublenden: „Ich bin strikt dagegen,<br />

von Beschäftigten als ‚Überhänge‘ zu reden, das<br />

schadet uns“, urteilt beispielweise die Personalleitung<br />

eines Fallunternehmens. Aus diesem Gr<strong>und</strong> werden in<br />

der offiziellen Sprachweise die Teilnehmer in der Regel<br />

als „Beschäftigte“ bezeichnet, ohne einen Unterschied<br />

zu machen zwischen Personen, die ihre Stelle verloren<br />

haben, <strong>und</strong> den „Normalen“, den Beschäftigten auf Regelarbeitsplätzen.<br />

Andererseits benutzen sie diese diskreditierende<br />

Sprache intern selbst. Der Wunsch nach neutraler Sprachregelung<br />

wird auch behindert dadurch, dass PVA-Management <strong>und</strong> Betriebsräte<br />

Schwierigkeiten haben, für Teilnehmer mit Vermittlungshemmnissen eine<br />

„objektive“ Sprachweise zu finden, die frei von negativen Bedeutungen ist.<br />

Anders ist die Situation bei den Abteilungsleitern. Bei ihnen korrespondiert<br />

die verbale Stigmatisierung mit ihrem Eigeninteresse. Sie reden offen <strong>und</strong><br />

mehr oder weniger bewusst diskreditierend von den „Abgeschobenen“, von<br />

„Leuten, die alle loswerden <strong>und</strong> keiner haben will“. Die negativen Konnotationen<br />

schaffen die legitime Basis dafür, Teilnehmer aus PVA in Einstellungsentscheidungen<br />

nicht zu berücksichtigen. Ein Bef<strong>und</strong> der Fallstudien des<br />

bops-Projekts ist es, dass es den Abteilungsleitern aufgr<strong>und</strong> des begrifflichen<br />

Vakuums gelingt, ihr interpretatives Schema in der organisationalen Alltagssprache<br />

zu etablieren. In der Regel wird die Bezeichnung als „Lemons“ von<br />

allen Akteuren des <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkts akzeptiert. PVA besitzen wenig<br />

Mittel, diese Form der Stigmatisierung ihrer Teilnehmer abzuschwächen.<br />

Aber: Das konkrete Einstellungsverhalten von Personalverantwortlichen wird<br />

natürlich nicht allein durch die organisationale Sprache bestimmt. Ausschlaggebend<br />

ist ein Wechselspiel aus der symbolischen Ordnung, den Regeln der<br />

Organisation <strong>und</strong> der Verteilung von Machtressourcen.<br />

18


19<br />

Die Ressourcen der PVA<br />

Deswegen können <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen<br />

weitreichende Möglichkeiten<br />

besitzen, die praktischen Wirkungen der<br />

Stigmatisierung auf das Einstellungsverhalten<br />

abzuschwä chen. Diese Möglichkeiten resultieren<br />

aus Machtressourcen, aufgr<strong>und</strong> derer<br />

PVA effektiv Einfluss nehmen können auf die<br />

Einstellungsentscheidungen von Personalverantwortlichen.<br />

Die folgende Aufzählung<br />

gibt solche Ressourcen wieder. Sie werden<br />

aufgeteilt in so genannte „autoritative Ressourcen“,<br />

d.h. die Möglichkeit, relevante Bereiche<br />

der Organisation zu kontrollieren, <strong>und</strong><br />

„allokative Ressourcen“, die die PVA in die Lage<br />

versetzen, ihre Interessen mit Hilfe von materiellen<br />

Dingen durchzusetzen.<br />

••<br />

Eine zentrale autoritative Ressource der PVA ist das Ausschreibungswesen,<br />

genauer: seine Kontrolle durch die PVA. Dazu gehört etwa die Pflicht der<br />

Abteilungsleiter, offene Stellen zunächst (ausschließlich!) der PVA zu melden,<br />

sowie das „Monopol“ über die Veröffentlichung interner <strong>und</strong> ggf. externer<br />

Ausschreibungen. Durch diese Ressource kann die PVA ihre Kandidaten<br />

bevorzugt über den <strong>internen</strong> Markt an offenen Stellen informieren,<br />

<strong>und</strong> sie kann gegenüber den Abteilungsleitern auf Zeit spielen, wenn ihre<br />

Teilnehmer als Kandidaten auf die offene Stelle nicht zum Zuge kommen.<br />

••<br />

Eine weitere Ressource ist ein Einstellungsstopp oder eine Einschränkung<br />

der Rekrutierung vom externen <strong>Arbeit</strong>smarkt. Dies entlastet zum einen<br />

den <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt vom Wettbewerbsdruck, zum anderen gewinnt<br />

die PVA Verhandlungsspielräume gegenüber Abteilungsleitern, weil sie<br />

Ausnahmen genehmigen muss.<br />

••<br />

Ebenfalls hilfreich kann eine Regel sein, die besagt, dass Teilnehmer aus<br />

PVA in Einstellungsentscheidungen bevorzugt zu behandeln sind. Diese<br />

A utor itative<br />

Ressourcen:<br />

Kont r olle übe r<br />

inte r ne Stellenausschreibungen


U n te r s t ü t zung<br />

d u r ch die<br />

U n te r n e h m e n s s pitz e<br />

A l l okative<br />

R e s s o u r c e n : G eld ...<br />

. . . u n d R äume<br />

Regel ist zwar für sich alleine nicht unbedingt durchsetzungsstark, kann<br />

aber im Zusammenspiel mit anderen Regeln die Verhandlungen mit den<br />

<strong>Abteilungen</strong> <strong>und</strong> die Vermittlungsarbeit der PVA unterstützen.<br />

••<br />

Eine große Bedeutung hinsichtlich der Effektivität der Vermittlung kommt<br />

der Unterstützung der PVA durch die Unternehmens- bzw. Verwaltungsspitze<br />

zu. Sie sollte mehr oder weniger uneingeschränkt hinter der PVA<br />

stehen <strong>und</strong> in Konflikten die Position der PVA unterstützen.<br />

••<br />

Eng damit verb<strong>und</strong>en ist die Durchsetzungsstärke der Regeln <strong>und</strong> Normen,<br />

die <strong>zur</strong> PVA <strong>und</strong> <strong>zur</strong> <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>skräftemobilität aufgestellt<br />

worden sind. Sind die Regeln stark, oder können Abteilungsleiter Stellenbesetzungen<br />

am Regelwerk <strong>und</strong> an der PVA vorbei vornehmen?<br />

••<br />

Gleiches gilt für die Vergabe von Leiharbeit. Wenn diese eine Genehmigung<br />

der PVA erfordert, bieten sich Einflussmöglichkeiten <strong>und</strong> Verhandlungsspielräume,<br />

wenn es um die Vermittlung ihrer Teilnehmer auf die<br />

offenen Stellen des <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkts geht.<br />

••<br />

Die zentrale materielle, d.h. allokative Ressource der PVA ist Geld. Dieses<br />

Geld wird etwa für Qualifizierungen benötigt, um Teilnehmer im Strukturwandel<br />

des Unternehmens fit zu machen. In der Vermittlungsarbeit vieler<br />

PVA haben zudem Entgeltkostenzuschüsse eine größere Bedeutung. Die<br />

Teilnehmer können damit von ihren zukünftigen <strong>Abteilungen</strong> günstig<br />

eingearbeitet werden, da das Abteilungsbudget von Lohnkosten entlastet<br />

wird.<br />

••<br />

Weitere allokative Ressourcen sind Räumlichkeiten, oder besser, eine gute<br />

räumliche Situation insgesamt. Räumlichkeiten werden unmittelbar für die<br />

Beratungsarbeit mit den Teilnehmern benötigt, räumliche Lösungen sind<br />

aber auch dann entscheidend, wenn die Vermittlung von Teilnehmern nicht<br />

unmittelbar gelingt. Auch hier sollte die PVA Möglichkeiten haben, diese<br />

Teilnehmer unterzubringen <strong>und</strong> mit einer <strong>Arbeit</strong>saufgabe zu versehen – was<br />

nicht immer einfach zu lösen ist, wie die Fallstudien zeigen.<br />

••<br />

Die letzte entscheidende allokative Ressource ist Personal, das für die Vermittlungs-<br />

<strong>und</strong> Beratungsarbeit sowie für die Querschnittsaufgaben der<br />

PVA benötigt wird.<br />

20<br />


21<br />

Diese Aufzählung ist eine starke Verdichtung von Ergebnissen, die wir aus<br />

Experteninterviews in Unternehmen <strong>und</strong> in Fallstudien in PVA gewonnen haben.<br />

Eine wichtige Fragestellung für unser Projekt war, ob sich diese Bef<strong>und</strong>e<br />

auch durch unsere quantitativen Befragungen bestätigen lassen. Dieser<br />

Fragestellung widmet sich das folgende Kapitel.<br />

Regeln <strong>und</strong> Ressourcen im Spiegel<br />

der bops-Befragungen<br />

Die qualitativen Ergebnisse haben gezeigt, dass die <strong>Arbeit</strong> einer <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilung<br />

hoch voraussetzungsvoll ist <strong>und</strong> ihr Erfolg von verschiedenen<br />

Dimensionen abhängt. Können diese Erkenntnisse auch durch<br />

die Breitenerhebung bestätigt<br />

werden?<br />

Die Hypothese ist: Es gibt einen<br />

Zusammenhang zwischen der<br />

Effektivität von PVA <strong>und</strong> deren<br />

Ausstattung mit Machtressourcen.<br />

Die Effektivität der Vermittlung<br />

lässt sich im Rahmen der<br />

Befragung aus der subjektiven<br />

Einschätzung der Abteilungsleitungen<br />

zum Vermittlungserfolg<br />

ermitteln. Zur Erklärung dieser<br />

Effektivität wurde ein Set aus 14<br />

Variablen erstellt, die sich an den<br />

oben aufgestellten Regeln <strong>und</strong><br />

Ressourcen orientieren.<br />

Wir haben eine umfangreiche<br />

statistische Auswertung vorgenommen,<br />

die unter anderem eine<br />

Hilfsregressionsanalyse <strong>und</strong> eine<br />

multiple hierarchische Regression<br />

Breitenerhebung<br />

bestätigt die Be f u n d e


Zw e i Fa k toren<br />

f ü r d i e E f f e k t ivität<br />

vo n PVA<br />

nutzt. Als Ergebnis können wir festhalten, dass vor allem zwei Faktoren zu<br />

einem Großteil die Effektivität von <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen erklären<br />

können: An erster Stelle ist dies die Kontrolle über interne Ausschreibungen,<br />

an zweiter Stelle ist es die Ausstattung mit Räumlichkeiten <strong>und</strong> Interimsarbeitsplätzen.<br />

Der Erklärungswert dieser beiden Variablen ist statistisch<br />

sichergestellt. Dies bedeutet aber keineswegs, dass die anderen Ressourcen<br />

keinen Einfluss hätten. Vielmehr wirken sich alle genannten Regeln <strong>und</strong><br />

Ressourcen auf den Vermittlungserfolg aus. Besonders zu nennen sind daher<br />

noch der Rückhalt bei der Unternehmensspitze <strong>und</strong> die Legitimität von<br />

Regeln <strong>zur</strong> <strong>internen</strong> Vermittlung sowie Geld für Qualifizierung bzw. Entgeltkostenzuschüsse.<br />

Zusammenfassung<br />

Interne <strong>Personalvermittlung</strong>en sind in größeren Unternehmen ein relativ<br />

verbreitetes <strong>und</strong> viel genutztes Instrument, um Stellenabbau zu bewältigen,<br />

indem die Beschäftigten über den <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smarkt auf offene Stellen<br />

im Unternehmen vermittelt werden. Besonders häufig finden sie sich in<br />

öffentlichen Verwaltungen; bei den Privatunternehmen sind sie relativ oft im<br />

Banken- <strong>und</strong> Sparkassensektor zu finden. Sie betreuen eine sehr erhebliche<br />

Anzahl an <strong>Arbeit</strong>nehmern, unter denen die „unfreiwilligen Teilnehmer“, d.h.<br />

Betroffene von Stellenabbau oder ges<strong>und</strong>heitlichen Einschränkungen, überwiegen.<br />

Die <strong>internen</strong> <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen unterliegen einem Basisdilemma:<br />

Die von ihr betreuten Beschäftigten sind im Unternehmen nicht beliebt,<br />

Personalverantwortliche im Unternehmen versuchen es oft zu vermeiden, sie<br />

einzustellen. Das spiegelt sich bereits im <strong>internen</strong> Sprachgebrauch wider. Die<br />

PVA haben es daher nicht leicht, ihre Brückenfunktion zu erfüllen.<br />

Sie können aber auf Ressourcen <strong>und</strong> Regeln <strong>zur</strong>ückgreifen, die sich auf ihren<br />

Vermittlungserfolg günstig auswirken. Aus den Falluntersuchungen des<br />

bops-Projekts haben wir gelernt, dass PVA umso erfolgreicher sind, je mehr<br />

sie auf Einstellungs- <strong>und</strong> Personalabbauentscheidungen im Unternehmen<br />

Einfluss nehmen können: sei es durch Verhandlungspotenziale oder einfach<br />

22


23<br />

durch Geld, mit dem Vermittlungen in <strong>Abteilungen</strong> „erkauft“ werden können.<br />

Diese These, „die Ressourcen sind entscheidend“, haben wir auch mit quantitativen<br />

Mitteln auf ihre statistische Belastbarkeit geprüft. Zentrales Ergebnis<br />

dieser Analyse ist: Von allen identifizierten Variablen zu Regeln <strong>und</strong> Ressourcen<br />

wirkt ein positiver Effekt auf die Vermittlung, die These bestätigt sich also<br />

eindeutig. Statistisch signifikante Zusammenhänge konnten bei zwei Variablen<br />

nachgewiesen werden: „Kontrolle der <strong>internen</strong> Ausschreibungen“ <strong>und</strong><br />

„gute räumliche Situation der PVA“.<br />

Die <strong>Arbeit</strong>svermittlung auf <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smärkten ist ein anspruchsvolles<br />

Geschäft, dessen Erfolg zu großen Anteilen von mikropolitischen Machtspielen<br />

<strong>und</strong> Aushandlungsprozessen innerhalb eines Unternehmens bestimmt<br />

wird. <strong>Personalvermittlung</strong>sabteilungen sind – nimmt man die bops-Ergebnisse<br />

als Gr<strong>und</strong>lage – gut beraten, wenn sie kontinuierlich organisationale<br />

Ressourcen aufbauen <strong>und</strong> entwickeln, mit dem Ziel, die Leistungsprinzipien<br />

in der Personalauswahl zu Gunsten ihrer Teilnehmer abzuschwächen. In der<br />

Praxis, das wissen wir aus unseren Falluntersuchungen <strong>und</strong> unseren Befragungen,<br />

sind PVA darin durchaus erfolgreich <strong>und</strong> stellen damit ein sinnvolles<br />

Instrument <strong>zur</strong> Bewältigung von Stellenabbau dar.<br />

A lle Var iablen wirken<br />

sich positiv aus<br />

In der P raxis ein<br />

sinnvolles Inst r u m e n t<br />

Weiterführende Literatur<br />

Kirsch, Johannes / Mühge, Gernot (2010): Die Organisation der <strong>Arbeit</strong>svermittlung<br />

auf <strong>internen</strong> <strong>Arbeit</strong>smärkten. Modelle – Praxis – Gestaltungsempfehlungen.<br />

Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung. Edition Nr. 256<br />

Mühge, Gernot (2011): Betriebliche Beschäftigungssicherung durch interne<br />

<strong>Personalvermittlung</strong>. In: WSI-Mitteilungen 64 (2), S. 69-75<br />

Mühge, Gernot (2011): Organisationstheoretische Überlegungen zum Aufbau<br />

<strong>und</strong> <strong>zur</strong> Funktionsweise von Versetzungsabteilungen. In: Voss-Dahm, Dorothea /<br />

Mühge, Gernot / Schmierl, Klaus / Struck, Olaf (Hrsg.), 2011: Qualifizierte Facharbeit<br />

im Spannungsfeld von Flexibilität <strong>und</strong> Stabilität. Wiesbaden: VS, Verlag für<br />

Sozialwissenschaften, S. 99-122

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