Newsletter IK im Fokus 1-2010 - SCM

Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net
Ausgabe 01|2010
Klartext IK
Social Media
in der Internen
Kommunikation
08 Interview
Werner Idstein (SIGNUM) über
„Medien brauchen Meinung“
10 Schon gewusst?
10 Tipps für ein erfolgreiches
Intranet
12 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
12-13 Schon gehört?
„Social Media in der Internen
Kommunikation"
„Social Software in der Internen
Kommunikation“
„Business Discourse für die
Interne Kommunikation“
„Interne Kommunikation, Intranet
und Web 2.0"
13 Nachgetragen
Unser Intensivkurs ist gestartet
14, 16 Schon vorgemerkt?
Tagung Interne Kommunikation
im Umbruch
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Interview mit Tammo Gerdes (EWE), Sean
MacNiven (SAP) und Carsten Rossi (Kuhn,
Kammann & Kuhn) S.5
Interview mit Dr. Heiko Hilse und Pit Hansing (Infineon
Technologies) S.2
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
wir freuen uns, Ihnen unseren Newsletter „IK im Fokus“ in einem neuen
Gewand vorstellen zu dürfen.
In dieser Ausgabe diskutieren Pit Hansing und Dr. Heiko Hilse von Infineon,
dass nachvollziehbare und transparente Kommunikation den Zusammenhalt
der Mitarbeiter so stärken kann, dass sie harte Entscheidungen des
Managements wie Kurzarbeit und Stellenabbau mittragen.
Auf Tagungen, in Fachmagazinen und Blogs ist derzeit ein Thema nicht
wegzudenken, der Einsatz von Social Media – auch in der Internen
Kommunikation. Tammo Gerdes , Sean MacNiven und Carsten Rossi
verraten im Gespräch, was Social Media in der Internen Kommunikation
mit Johannes Gutenberg verbindet, und Werner Idstein erklärt,
wie ein aufrichtiger Dialog in Mitarbeitermedien entsteht. Ganz konkrete
Praxistipps zum Intranet erhalten Sie von Jürgen Mirbach.
Einen weiterführenden Einblick in das Thema erhalten Sie auch auf unserer
Fachtagung „Interne Kommunikation im Umbruch“ am 27. Mai in Köln, die
sich u.a. mit dem Thema Social Media hinter der Firewall beschäftigt. Übrigens,
auch uns finden Sie im Web 2.0 – bei XING und twitter!
Viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner
Entscheider im Fokus
Orientierung geben!
Inhalt

01|2010 S. 2
Orientierung geben!
Interview mit Dr. Heiko Hilse und Pit Hansing über die Veränderungskommunikation
bei Infineon Technologies und die zukünftigen Herausforderungen
an die Interne Kommunikation.
?
2009 war auch für Infineon kein einfaches Jahr. Konnte die Interne Kommunikation
einen Beitrag zur Bewältigung leisten?
Hilse: Das stimmt, das Jahr 2009 hat Management und Kommunikation von Infineon
vor Herausforderungen gestellt. Um nur einige zu nennen: Es galt langfristige
Verbindlichkeiten zu refinanzieren und einen Umsatzeinbruch im Zuge der Wirtschaftskrise
zu bewältigen. Außerdem die Einführung von Kurzarbeit, der Verkauf
unseres Geschäftsgebiets Wireline, der lange Zeit ungebremste Fall des Börsenkurses
einschließlich Umgruppierung in den M-DAX – und endlich nach Lösung der
Finanzierungsfrage der Wiederaufstieg in den DAX.
Entscheider im Fokus
Hansing: In dieser Zeit ging es eigentlich laufend darum, eine schlüssige und anschlussfähige
Interpretation der Ereignisse anzubieten, die Entwicklungen und Entscheidungen
des Managements nachvollziehbar zu machen und um Verständnis und Unterstützung
für die beschlossenen Maßnahmen zu werben. Bewältigt werden konnte das Krisenjahr
vor allem deshalb, weil die Mitarbeiter zusammenhielten und die teilweise harten Entscheidungen
des Managements mittrugen – vom Stellenabbau bis zur Kurzarbeit. So lag
z.B. die Beteiligungsquote der Leitenden Angestellten an einem freiwilligen Gehaltsverzicht
(„Unpaid Leave“) bei sagenhaften hundert Prozent.
?
Wie kommunizierten Sie das Kostensenkungsprogramm IFX10+ und die
Reorganisation des Unternehmens?
Hilse: Das Programm IFX10+ war von Anfang an kein reines Kostensenkungsprogramm,
sondern als Programm zur Verbesserung des Ertrags angelegt. Darüber und über die
anderen strategisch relevanten Themen hatte unser CEO Peter Bauer seit Amtsübernahme
eine intensive Interne Kommunikation begonnen, die vor allem offen und klar sein
sollte mit dem Ziel, die Management-Entscheidungen nachvollziehbar darzustellen. Das
galt vom ersten Tag für IFX10+ und die damit einhergehende Reorganisation seit dem
Sommer 2008.
Dr. Heiko Hilse
Infineon Technologies AG
Hansing: Inzwischen hat eine weitere Phase des Programms IFX10+ begonnen, in der
es darum geht, die in der Krise bewiesenen Stärken zu erhalten und auszubauen. Ziel ist
es jetzt, Infineon zur High Performance Company mit dauerhaft solidem Finanzergebnis
weiter zu entwickeln. Orientierung geben soll hierbei u.a. ein überarbeitetes Leitbild.
?
Wie ist hierbei das Topmanagement eingebunden?
Hansing: Das Topmanagement von Infineon besteht aus etwa 380 Führungskräften
im Leitenden Management weltweit: Diese werden von uns regelmäßige zu Briefing-
Telefonkonferenzen eingeladen, erhalten – um gegenüber ihren Mitarbeitern auskunftsfähig
zu sein – unterstützende Q&A-Dokumente. Außerdem finden wie in den
meisten großen Organisationen Führungskräfte-Konferenzen statt, bei denen strategische
Themen vertieft diskutiert werden. Die Führungskräfte werden bei Infineon als
zentrale Multiplikatoren verstanden, denen die wichtige Rolle als Bindeglied zwischen
Führungsspitze und Mannschaft zufällt. Abhängig vom Thema werden Teile dieser Führungsmannschaft
in bedeutende Entscheidungen von Anfang an einbezogen.
Pit Hansing
Infineon Technologies AG

01|2010 S. 3
Hilse: Ein Beispiel: Die aus rund 40 Köpfen bestehende
Executive Management Group war aktuell intensiv
in den Entwicklungsprozess des neuen Leitbildes
eingebunden. Insgesamt haben wir künftig jedoch
eine noch stärkere und regelmäßigere kommunikative
Unterstützung der Führungskräfte vorgesehen –
auch und gerade nach dem Überwinden der Krise.
?
Was empfehlen Sie aus Ihren Erfahrungen, wie
Arbeitnehmervertreter und Betriebsräte in die Kommunikation
von Veränderungsprozessen eingebunden
werden können?
Hilse: Das kommt in hohem Maße auf die Unternehmenskultur
und den bisherigen Umgang zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung an – es
gibt hierfür kein Patentrezept. Grundsätzlich richtig
dürfte jedoch sein, dass man das Gespräch sucht,
dass die Unternehmensführung kontinuierlich ihre
Einschätzung der Lage deutlich macht und dass sie
einen konstruktiven Dialog sucht. Es ist nicht ratsam,
erst in einer schwierigen Lage damit
zu beginnen. Wenn Veränderungen
anstehen, zeigt sich, dass
auch eine belastbare Beziehung
zur Arbeitnehmervertretung Vertrauenskapital
darstellt. Bei Infineon
sind die Diskussionen durchaus
hart in der Sache, dabei stets verbindlich
im Ton und konstruktiv an
der Lösung orientiert. Natürlich gibt es hin und wieder
Themen, die ein Arbeitnehmervertreter nicht ohne
Weiteres unterstützen kann – das liegt in der Natur
der Sache, schließlich vertritt jede Seite ihre legitimen
Interessen, zwischen denen es auszugleichen gilt.
?
Welchen Part spielen die neuen Medien im Medieneinsatz
der Veränderungskommunikation?
Hansing: Bei Infineon gehören die neuen Medien
zum Arbeitsalltag: Telefonkonferenzen, Netmeetings
und Instant Messaging sind unter großen Teilen der
Belegschaft weit verbreitet. Wenn z.B. der IT-Support
aus Asien unterstützt, ein technisches Problem
zu beheben, kann das durchaus per Instant Messenger
sein. In der Forschung & Entwicklung sind auch
Wiki-Systeme zur verteilten Zusammenarbeit üblich.
In der Internen Kommunikation jedoch sind wir mit
dem Einsatz neuer Medien noch nicht sehr weit.
Hilse: Im Frühsommer werden wir bei der Einführung
unseres neuen Leitbildes erstmals eine
moderierte Online-Konferenz mit Mitarbeitern
mehrerer Kontinente machen und dann anhand
der gesammelten Erfahrungen bei der Weiterentwicklung
des Intranets unsere nächsten Schritte in
Richtung Social Media planen…
?
Infineon ist ein internationales Unternehmen.
Wie schaffen Sie den Spagat zwischen globalen Zielen
und lokalen Bedürfnissen?
Hilse: Der Spagat ist unseres Erachtens gar nicht so
groß, wie die Entfernungen in Kilometern vielleicht
nahelegen könnten. Denn die gemeinsame Unternehmenskultur
hilft als verbindendes Element bisweilen
erstaunlich weit beim Überwinden kultureller Grenzen.
Hansing: Grundsätzlich setzen wir auf die gezielte Unterstützung
des lokalen Managements in der Kommunikation
– zum Beispiel bei den regelmäßigen Quartalsinformationen
– und pflegen den intensiven Kontakt
mit unseren lokalen Kommunikationsexperten, um uns
über aktuelle Themen und geplante Kommunikationsaktivitäten
auszutauschen. Gemeinsame Konzernsprache
ist Englisch – und in seltenen Fällen stellen
wir darüber hinaus zentrale Kommunikationsmittel in
den fünf wichtigsten Landessprachen zur Verfügung –
also auf Chinesisch, Deutsch, Indonesisch, Malayisch
Der Spagat ist unseres Erachtens
gar nicht so groß, wie die
Entfernungen in Kilometern
vielleicht nahelegen könnten.
und Ungarisch. Meist aber übernehmen unsere Kollegen
vor Ort die entsprechende lokale Anpassung
an Sprache und Kultur bzw. wir die Übertragung von
Landes-Nachrichten ins Englische. Zentrales Medium
der Internen Kommmunikation ist das Intranet, in dem
es ein gemeinsames Online-Magazin in zahlreichen
Landes- und Sprachversionen gibt.
Hilse: Ein aktuelles Beispiel zeigt, wie wir die Brücke
zwischen den Kulturen zu schlagen versuchen: Nachdem
wir mit Management und Mitarbeitern einen Entwurf
des neuen Leitbilds entwickelt hatten, einschließlich der
zugehörigen Bild-Metaphern, sind wir losgezogen, um
die Kerninhalte mit Fokusgruppen in China, Malaysia
und Singapur, den USA und Österreich sowie Deutschland
zu überprüfen. Die überraschende Erkenntnis war,
dass die Inhalte weltweit problemlos verstanden werden
und die geplante Kommunikation auch kulturübergreifend
anschlussfähig ist.
?
Wo sehen Sie die besonderen Herausforderungen
der Internen Kommunikation in den nächsten
Jahren?
Hilse: Wir glauben, dass im weltweiten Wettbewerb
die Kommunikationsaufgabe der Führungskräfte weiter
an Bedeutung gewinnen wird. Deshalb setzen wir
auf die enge Verzahnung von Personalentwicklung,

01|2010 S. 4
Change Management und Interner Kommunikation.
Inhaltlich, zeitlich und methodisch wollen wir diese
Aufgaben noch systematischer verknüpfen und die
Führungskräfte damit in ihrer Kommunikationsaufgabe
künftig noch systematischer stärken. Zweitens lautet
eine der zentralen Herausforderungen in der Halbleiterbranche,
dass wir im weltweiten Entwicklungs- und
Produktionsverbund nur durch reibungslose Kommunikation
und Erfahrungsaustausch gegenüber unseren
Mitbewerbern aus Asien und den USA unsere Wettbewerbsvorteile
erhalten und ausbauen können. Wir
suchen deshalb ständig nach effizienten Wegen, Mitarbeiter
und Mittleres Management stärker in Entscheidungen
einzubinden. Dialog-Formate und -Plattformen
werden damit für uns weiter an Bedeutung gewinnen.
Wir glauben, dass im weltweiten
Wettbewerb die Kommunikationsaufgabe
der Führungskräfte weiter an
Bedeutung gewinnen wird.
Hansing: In der unternehmensinternen Berichterstattung
könnte das z.B. auf eine gezielte Unterstützung
unserer Mitarbeiter
als "Citizen
Reporter" hinauslaufen…
Im engen
Zusammenhang
damit steht,
dass wir nach
sinnvollen Einsatz-Szenarien
für interne Social Media suchen. Im engen Schulterschluss
mit der externen Kommunikation wird zudem
die Selbstdarstellung unseres Unternehmens und
unserer Mitarbeiter auf externen Social Media-Plattformen
wichtiger – allein schon wegen des Employer
Branding, das für uns im weltweiten Wettbewerb um
die besten Talente immer wichtiger wird.
Dr. Heiko Hilse ist seit August 2001 Leiter der Personal-
und Organisationsentwicklung von Infineon
Technologies (Infineon Institute for Learning
& Development) und verantwortet seit Juni 2008
zusätzlich die Interne Kommunikation. Zuvor war
der Diplompsychologe von 1996 bis 1999 Berater
in der Organisationsentwicklung von DaimlerChrysler,
promovierte 1999 an der Universität Bielefeld
in Soziologie über Wissensmanagement im
Kontext einer Unternehmenstransformation und
war anschließend zwei Jahre als Assistant Professor
am Lehrstuhl für Führung und Organisation des
Deutsche Bank Instituts für Familienunternehmen
der Privaten Universität Witten/Herdecke tätig.
Pit Hansing ist seit Januar 2010 Director Internal
Communication and Change Management
bei Infineon Technologies. Vorher hatte er acht
Jahre lang in Kommunikationsabteilungen von
Siemens Nixdorf und Siemens gearbeitet und
seit 2006 als Berater der Agenturen Pleon und
Cetacea mittelständische und große Unternehmen
bei Veränderungskommunikation beraten
– seit Sommer 2008 auch Infineon.
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01|2010 S. 5
„Social Media verändert die Interne Kommunikationslandschaft
so grundlegend wie
Gutenberg die Informationsverteilung.“
Tammo Gerdes, Sean MacNiven und Carsten Rossi im Gespräch über Social Media in der
Internen Kommunikation.
Klartext IK
?
Wie verändert der Einsatz von Social Media die Interne Kommunikation?
Wo sehen Sie Schwierigkeiten, aber auch Chancen?
MacNiven: Social Media verändert die Interne Kommunikationslandschaft so grundlegend
wie Gutenberg die Informationsverteilung. Einspurige Kommunikation mit der
Begründung "wir sind die Profis" gehört längst in die Vergangenheit. Traditionelle
E-Mail-Newsletters verursachen in vielen Menschen ein automatisches Löschverhalten.
Wir sind von Informationen bombardiert ― wenn wir etwas lesen, muss es uns
fesseln und ansprechen. Dafür müssen wir als Kommunikatoren stets einen Finger auf
den Puls des Flurfunks halten. Genau hier ermöglicht Social Media einen kontinuierlichen,
messbaren Fluss der Rückmeldung, der unserer redaktionellen Planung sehr
zugutekommen kann. Im Web erkennen wir schon längst den Trend: Fernsehsender
holen sich Inspiration von YouTube, neue Musikgruppen werden in MySpace entdeckt,
und Nachrichtendienste finden die neusten Nachrichten – sie sind längst in Twitter veröffentlicht
worden. Innerhalb der Firma ist es nicht anders, da sich unser digitales
Dasein nur schwach zwischen Arbeit und Freizeit unterscheidet. Man aktualisiert seinen
Facebook-Status während der Arbeitszeit und loggt sich ins Intranet abends ein,
um mit den Kollegen über den Teich zu sprechen. Die Grenzen verwischen. Natürlich
bringt die neue Welt gewisse Gefahren mit sich, aber sie sind geringer als die, die wir
zurücklassen. In einer offenen, transparenten Unternehmenskultur hat man nichts zu
fürchten, wenn man offen und transparent mitspielt. Niemand will angelogen werden,
weder von Freunden und Familie noch von einem Arbeitgeber. Die einzige Schwierigkeit,
die ich erlebt habe, ist, jeden Kanal mit einer verantwortlichen Person entsprechend
zu besetzen, die Feedback sammelt und dafür sorgt, dass geantwortet wird.
Bei SAP ersetzen wir alle firmenweiten Newsletter durch "Social Newsrooms".
Gerdes: Social Media hat in den vergangenen Jahren bereits zahlreiche Bereiche der
Kommunikation stark geprägt. Im Speziellen bietet Social Media Unternehmen, die
vom Wissen ihrer Mitarbeiter leben und von Innovationen abhängig sind, zunächst
einmal ein großes Potenzial. Der schnelle, einfache und direkte Austausch von Kompetenzen
und Wissen unter den Mitarbeitern kann Prozesse positiv unterstützen und
beschleunigen. Je direkter die Informationen ausgetauscht werden können, desto
effektiver. Gleichzeitig ist ein gewisser Rahmen, eine klare Vorgabe für die Nutzung
sicherlich sinnvoll ― insbesondere dann, wenn der Umgang mit einer Social-Media-
Kommunikation im Unternehmen noch nicht über einen längeren Zeitraum eingespielt
ist. Vorgaben über Art und Umfang der Mediennutzung während der Arbeitszeit sind
für ein Unternehmen legitim. Jedes Unternehmen verfolgt mit der Bereitstellung solcher
internen Kommunikationsplattformen ja immer auch strategische und unternehmerische
Ziele – ganz im Gegensatz zur rein privaten Nutzung von Social Media.
Tammo Gerdes
EWE
Sean MacNiven
SAP
Carsten Rossi
Kuhn, Kammann &
Kuhn
Rossi: Die Art der Kanäle beginnt die Art des internen Diskurses zu verändern. In Social
Media tritt das Medium hinter den Autor, seine Persönlichkeit und seine Sensibilität treten
zurück. Deshalb erscheinen die klassischen Strategien und Ausdrucksformen der

01|2010 S. 6
Corporate und Internal Communication plötzlich unsensibel,
peinlich und gestrig. In einem Universum, in dem
Dialog und Konversation an die Stelle von Statements
treten, trägt die bisherige Dominanz des Newsletters,
des Pseudo-Reportage-Beitrags oder der Pressemitteilung
schnell psychopathische Züge: das Management
kommuniziert quasi im Selbstgespräch, im Monolog,
für und mit sich selber. Gefordert ist dagegen ein
menschlicher, kenntnisreicher und persönlicher Dialog
auf allen Ebenen, bei dem auf echte Fragen echte Antworten
folgen. Dies kostet Geld, Zeit, benötigt zusätzliche
Ressourcen und einen neuen Mindset, birgt aber
das Potenzial, die Loyalität der Mitarbeiter zu festigen
und ihr Wissen und ihr Engagement für das Unternehmen
zu erschließen.
?
Wie schätzen Sie die Situation ein, wenn ein
Unternehmen sich den Social Media verweigert
und diesen Trend nicht mitmacht?
MacNiven: Ein Unternehmen, das sich Social Media
verweigert, verliert sämtliche Vorteile eines intensiveren
Wissensaustauschs, Silo-übergreifender
Kommunikation und der Demokratisierung der Informationsverwaltung.
Die Diskussionen, die ein Unternehmen
eventuell fürchtet, finden trotzdem statt, nur
mit dem Unterschied, dass das Unternehmen nicht
Teil der Unterhaltung ist. Es kann sich weder rechtfertigen
noch entschuldigen und verliert schrittweise
Kontakt zu seinen wichtigsten Ressourcen - seinen
Mitarbeitern. Der Versuch, die Mitarbeiter im Dunkeln,
voneinander getrennt zu halten oder sonstig zu manipulieren,
ist eine erstklassige Strategie, intellektuelles
Kapital schleunigst zu verlieren und gute Mitarbeiter
direkt zur Konkurrenz zu schicken. Social Media
sind keine Modeerscheinung, sie sind schon längst
nicht nur ein fester Bestandteil der Kommunikationslandschaft,
sondern auch das neue Fundament.
Gerdes: Grundsätzlich gilt: Nicht alles was möglich
ist, ist auch immer sinnvoll. Es kommt doch zunächst
ganz auf die Struktur und die Zielsetzung des Unternehmens
an. Je mehr ein Unternehmen von Wissen,
Know-how, von Forschungsergebnissen und
eigenen Entwicklungen abhängig ist, desto wichtiger
ist der Wissenstransfer unter den Mitarbeitern. Als
innovativer Multi-Service-Konzern ist EWE zum Beispiel
auf einen schnellen Wissenstransfer über den
Tellerrand der Einzelgesellschaften und zwischen
möglichst vielen Mitarbeitern angewiesen. Diese
Grundausrichtung, die auch in die EWE-Konzernkultur
eingebettet wurde, wird über die digitale Kommunikation
innerhalb des Konzerns fortgesetzt. Bei
einem reinen Produktionsbetrieb gibt es sicherlich
wichtigere Erfolgsfaktoren. Und trotzdem, ein Unternehmen,
das sich allein aus Risikogründen den sozialen
Medien am Arbeitsplatz verweigert, muss sich
ganz grundsätzlich darüber im Klaren sein, dass es
sich gleichzeitig die damit verbundenen Chancen
nimmt. Der Weg geht zunehmend in Richtung Informations-
und Kommunikationsgesellschaft. Wissen
und soziale Kontakte werden immer mehr zu wertvollem
Unternehmenskapital. In einer solchen Entwicklung
kann eine Verweigerungshaltung langfristig
zum Wettbewerbsnachteil werden.
Ein Unternehmen, das sich Social Media
verweigert, verliert sämtliche Vorteile eines
intensiveren Wissensaustauschs, Silo-übergreifender
Kommunikation und der Demokratisierung
der Informationsverwaltung.
?
Wie sieht Ihre optimale Web 2.0-Strategie aus?
Rossi: "Try and error". Die Betonung liegt dabei zunächst
auf "Error", denn ein Unternehmen muss sich
zugestehen, Fehler machen zu können. Dies ist das
Wesen von
Medien, deren
Kern in
der flexiblen,
dialogischen
und authentischen
Reaktion
auf
unvorhergesehene
Einwürfe
liegt.
"Try" steht hingegen für den Ansatz, Social Media
Tools zunächst in vergleichsweise kleinen, homogenen
Gruppen einzusetzen, die sich als Avantgarde
des Unternehmens begreifen und für die Konversation
zum Tagesgeschäft gehört, z.B. in Vertrieb oder
Forschung. Hier ist in kürzerer Zeit am meisten zu gewinnen.
Auf Basis der dort gemachten Erfahrungen
können diese Piloten anschließend auf andere Abteilungen
ausgedehnt werden. Für das Gesamtunternehmen
ist je nach Unternehmenskultur ein stärker
strukturierter, punktueller oder kollaborationsorientierter
Dialog zu empfehlen, der nicht unbedingt alle
Optionen von Communities oder Microblogging ausnutzen
muss.
?
Gibt es rechtliche Bedenken/Einschränkungen
beim internen Einsatz von Social Media? Wie
ist die Zusammenarbeit mit Betriebsräten und
Legal-Abteilungen auf dieser Ebene?
Rossi: Wenn Sie Dialog wollen, ist ein vorangehender
Dialog mit diesen beiden Partnern unerlässlich.

01|2010 S. 7
Wenn Sie Erfolg wollen, müssen Sie ihn allerdings offensiv
führen. Fordern Sie Ihre Rechtsabteilung heraus.
Es gilt gemeinsam kreative Lösungen zu finden, die das
Maximum an Offenheit und Transparenz möglich machen.
Nur dann sind Social Media Initiativen glaubwürdig.
Sprechen Sie über Chancen, wo andere über Risiken
sprechen. Aber seien Sie sensibel. Denn der Einsatz
von Social Media Tools als Standardkommunikation ist
in den meisten Unternehmen mitbestimmungspflichtig.
In gewisser Weise ist dieser vorbereitende Dialog eine
recht gute Übung für das, was Sie erwartet.
MacNiven: Es ist sehr wichtig sicherzustellen, dass
Richtlinien genügend Freiraum zum Experimentieren
und Erkunden bieten. Betriebsräte, Legal und
der Arbeitgeber selbst müssen verstehen, dass es
unmöglich ist, auf alle potenziellen Gefahren gefasst
zu sein, da das Medium genauso flüssig und unvorhersehbar
ist wie die Verbraucher selbst. Aus Legal-
Sicht sind patentrechtliche Fragen und Fragen zum
Competitive Intelligence sowie Beleidigung die am
meisten zitierten und wichtigsten Brennpunkte. Für
Betriebsräte sind es Fragen, die mit Verhalten oder
Leistungsbeurteilung zusammenhängen, da solche
Fragen sich als Argumentationsgründe für mögliche
Kündigungen oder Versetzungen einbringen lassen.
Nur wenn man weiß, wo die wichtigsten Bedenken
liegen, und Betriebsräte und Legal-Abteilungen eine
gestalterische Rolle spielen lässt, kann man Social
Media wirklich effektiv einsetzen. Beispielsweise
werden Social Media auch von unserem Betriebsrat
eingesetzt. Er hat es nicht bereut.
Gerdes: Über die Social-Media-Plattformen veröffentlichen
Menschen sehr direkt und weitestgehend ungefiltert
ihr Wissen und ihre Gedanken, geben ihre Meinung
wieder und machen sie einer breiten Zahl von
Lesern zugänglich. Nicht alle Mitarbeiter haben ein
klares Bewusstsein dafür, welche Reichweite und Auswirkung
ihre Aktionen haben. Vielen Usern fehlt ganz
einfach die Erfahrung, dass das Verhalten und die
Kommunikation innerhalb von sozialen Medien nicht
im digitalen Umfeld stehen bleibt, sondern ganz direkt
Konsequenzen und Wirkungen bis ins reale Leben
nach sich ziehen. In diesem Punkt sollten sich auch
die Unternehmen ihrer Verantwortung bewusst sein
und Mitarbeiter vor unbedachten Aktionen schützen.
Tammo Gerdes, Diplom Jurist und PR-Berater
(DAPR), arbeitete nach seinem Studium als Kommunikationsberater
und persönlicher Referent mehrerer
Abgeordneter im Deutschen Bundestag. Es
folgte eine mehrjährige Beratertätigkeit für die Agenturgruppe
fischerAppelt in den Bereichen Lobbyarbeit,
Finanzkommunikation und Interne Unternehmenskommunikation.
Seit 2008 leitet er die Interne
Kommunikation im EWE Konzern, einem der größten
Energiedienstleister Deutschlands.
Sean MacNiven ist Head of Social Web bei SAP
in Walldorf. Der gebürtige Australier ist für die
klassischen Kommunikationskanäle wie Internet
und Intranet ebenso verantwortlich wie für die
Auswahl und den Einsatz von Web 2.0-Technologien.
Die Themen Demokratisierung von Wissen
und Wissensmanagement beschäftigen ihn
dabei im Besonderen. MacNiven ist studierter
Informatiker/Mathematiker und besitzt zudem
einen Abschluss in Linguistik.
Carsten Rossi verantwortet seit 2007 als Vorstand
die Bereiche Strategie, Business Development,
Marketing und Finanzen. Die Schwerpunkte
seiner Arbeit liegen in der methodischen
Ausrichtung und Beratungskompetenz der Agentur.
Sein Fokus liegt dabei auf der Weiterentwicklung
von Strategien und Tools für ein aktives
Reputation Management. Unter anderem fungierte
der studierte Komparatist als Berater bei
großen Unternehmen in Deutschland, Frankreich,
der Schweiz, Belgien und den USA.
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Susanne Kretschmer, Miriam Berger | Grafik: Franziska Schilde
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH | Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
Impressum

01|2010 S. 8
„Medien brauchen Meinung“
Dialogplattform statt Vorstandspostille – diesem Anspruch werden
Mitarbeitermedien nur durch Glaubwürdigkeit und Offenheit gerecht.
Im Interview beschreibt Werner Idstein, Experte für Interne Kommunikation
bei SIGNUM communication, warum das so ist und was Unternehmen
dafür tun müssen.
Interview
?
Herr Idstein, warum ist Meinung in Mitarbeitermedien häufig nur die Meinung
des Vorstands?
Leider herrscht an der Spitze vieler Firmen immer noch Unverständnis darüber, wie
wichtig Interne Kommunikation für den Unternehmenserfolg ist. Trotz aller Professionalisierung
in diesem Bereich stoßen kundige Kommunikationsspezialisten aus den
Unternehmen bei ihren Führungskräften auf Ignoranz. Allzu häufig fehlt es am oberen
Ende der Hierarchiepyramide an Bodenhaftung. Idealisierte Ansichten zum eigenen
Unternehmen gepaart mit mangelndem Interesse an den Mitarbeitern führen dann
wie selbstverständlich auch zu seltsamen Vorstellungen von Interner Kommunikation.
Deren Instrumente werden noch immer für Selbstdarstellung, Profilierung und politisches
Gerangel zwischen Abteilungen und Personen missbraucht. Dabei kümmert
sich kaum jemand darum, wie man Mitarbeiter glaubwürdig anspricht. Das unterläuft
die eigentlich zielführenden Konzepte der zuständigen internen Kommunikateure.
Immer wieder erleben wir, dass sich gerade das mittlere Management als größter
Hemmschuh für offene und vertrauensvolle Kommunikation im Unternehmen
erweist. Hier verhindern vorauseilender Gehorsam und mangelnde Souveränität,
dass Themen kritisch angesprochen werden. Es geht wohl die Angst um, nicht Herr
im eigenen Hause zu sein und sich für unliebsame Diskussionen rechtfertigen zu
müssen. Defizite bei der Kommunikation sind aber gerade auf dieser Ebene fatal –
schließlich hängen Motivation und Vertrauen der Mitarbeiter in viel höherem Maße
vom direkten Vorgesetzten ab als vom Vorstand.
Werner Idstein
SIGNUM communication
?
Was kann Unternehmen dazu bewegen, offener mit ihren Mitarbeitern zu
kommunizieren und auch Kritik zuzulassen?
Am Anfang steht die Einsicht der Verantwortlichen, dass Offenheit nicht primär Risiken
mit sich bringt, sondern maßgeblich zum Erfolg beiträgt. Nur wer seine Mitarbeiter
ernst nimmt, kann sie wirklich erreichen. Glaubwürdigkeit und Authentizität sind die
Schlüssel für Akzeptanz. Die Belegschaft nimmt Botschaften der Unternehmensführung
dann nicht mehr nur hin, sondern verinnerlicht sie auch. Das führt zu höherer
Identifikation mit dem Unternehmen, besserem Wissensaustausch und einem angstfreien
und positiven Umgang mit Veränderungsprozessen. Und durch offenen internen
Austausch zu kontroversen Themen werden Mitarbeiter auch zu glaubwürdigen
Botschaftern des Unternehmens nach außen.
?
Wie entsteht ein aufrichtiger Dialog in Mitarbeitermedien?
Dialog braucht Meinung und Offenheit. Wenn die Kultur eines Unternehmens diese Offenheit
nicht hergibt, kann kritischer und freier Umgang mit unternehmensrelevanten
Themen in Mitarbeitermedien nicht stattfinden. Gibt es aber eine lebendige Diskussions-
und Streitkultur, bieten Instrumente der Internen Kommunikation hierfür eine institutionalisierte
Plattform. Sie stützen diesen Teil der Unternehmenskultur und sorgen
für Transparenz. Führungskräfte müssen allerdings in Vorleistung treten und Mitarbei-

01|2010 S. 9
tern glaubhaft vermitteln, dass offene Meinungsäußerung
tatsächlich erwünscht ist und keine Sanktionen
nach sich zieht. So entsteht das nötige Vertrauen, um
sich auf einen echten Dialog einzulassen.
Darauf aufbauend kann die Interne Kommunikation
Offenheit fördern. Die Redaktion der Mitarbeitermedien
sollte eine kritische Sicht an den Tag legen, um
als Absender ernst genommen zu werden. Dabei hilft
ein verbindliches Redaktionsstatut, das die Berichterstattung
unabhängiger von den „Fürsten“ der Fachbereiche
macht. Authentizität und Wahrhaftigkeit der
Inhalte wachsen, Schönfärberei und Hofberichterstattung
lassen sich besser vermeiden.
Natürlich spielt auch die attraktive und funktionale
Gestaltung der internen Medien eine Rolle. Wo kein
interessierter Leser ist, da kann auch kein Dialog entstehen.
Wichtig ist, den Mitarbeitern fest etablierte
Feedbackkanäle sowie Möglichkeiten zur aktiven Teilnahme
anzubieten. Dazu dienen etwa entsprechend
konzipierte Formate im Mitarbeitermagazin oder interaktive
Funktionen im Intranet. Unter geeigneten Voraussetzungen
melden sich die Mitarbeiter dann wie
von selbst verstärkt zu Wort. Und die Unternehmensmedien
brauchen deren Meinung:
Nur die Vielfalt der Standpunkte
sichert den Inhalten
wirkliche Akzeptanz.
Ein anderes Beispiel ist die Mitarbeiterzeitung von
Roche in der Schweiz. In jeder Ausgabe der „Roche
Nachrichten“ ist eine ganze Seite für Meinung
reserviert. Hier finden sich eine Umfrage zu aktuellen
Themen im Unternehmen, ein kontroverses Pro-und-
Contra-Format zu einer vorgegebenen These und
ein Kommentar, den Mitarbeiter unterschiedlichster
Hierarchiestufen zu einem viel diskutierten Thema
abgeben. Aber auch in den Artikeln und Interviews
auf den anderen Seiten der Zeitung lautet die Ansage:
Offene Meinungsäußerung ist ausdrücklich willkommen.
Und die Online-Ausgabe geht noch einen
Schritt weiter. Im Intranet können die Roche-Mitarbeiter
Kommentare zu einzelnen Beiträgen abgeben,
Noten verteilen und Rankings ausfüllen. Die Mitarbeiter
nehmen diese Möglichkeiten gerne an und die
aktive Beteiligung fördert die Meinungsbildung und
eine offene Diskussionskultur.
Allerdings muss man sagen, dass Glaubwürdigkeit
auch in diesen Unternehmen kein Selbstläufer ist. Wir
haben festgestellt, dass mit der größeren Offenheit
auch die Ansprüche an die Mitarbeitermedien wachsen.
Die Leser erwarten breite Meinungsvielfalt und
kritische Berichte und fordern sie auch ein. Dem muss
vor allem die Redaktion immer wieder aufs Neue gerecht
werden. Aber die Anstrengung
lohnt sich, wie Untersuchungen zeigen.
Die Akzeptanz der internen
Medien und die Beteiligung der
Mitarbeiter steigen. Und das fördert
wiederum eine positive Einstellung
zum eigenen Unternehmen.
?
Alles schön und gut, Herr Idstein. Aber werden
solche internen Meinungsmedien denn auch
tatsächlich umgesetzt?
Zum Glück gibt es natürlich genug Unternehmen, die
für diesen Schritt den nötigen Mut aufbringen. Ein
gelungenes Beispiel aus jüngster Zeit ist das Mitarbeitermagazin
der Commerzbank. Hier haben sich
die Verantwortlichen dafür entschieden, die Mitarbeiter
konsequent in den Mittelpunkt zu stellen und
ihre Meinung geradezu einzufordern. So ist etwa ein
Runder Tisch zu den wichtigsten Themen der Bank
als festes Format im Heft verankert. Hier kommen
Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei kontroversen
und kritischen Themen zu Wort. Dabei hat die Unternehmensspitze
nicht nur das Konzept gebilligt und
gefördert, sie stellt sich im Magazin auch der Diskussion.
Und Bereitschaft zur Selbstkritik wird von den
Mitarbeitern honoriert.
Der studierte Physiker Werner Idstein verfügt
über langjährige Erfahrung in der Unternehmenskommunikation.
In Verlagen und Agenturen
war er unter anderem als Chefredakteur
für zahlreiche Mitarbeiter- und Kundenpublikationen
verantwortlich. Seit drei Jahren ist
Werner Idstein bei SIGNUM communication
tätig und betreut dort die Mitarbeitermedien
mehrerer namhafter Unternehmen. Weitere
Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Konzeption
neuer Publikationen sowie Beratung rund
um die strategische Ausrichtung der Internen
Kommunikation.

10 Tipps für ein erfolgreiches Intranet
Das Intranet ist das dynamischste und komplexeste Medium der Internen
Kommunikation. Die organisatorischen, die technischen, die inhaltlichen und
die menschlichen Herausforderungen sind vielfältig und interdependent. Mit
den folgenden Tipps möchten wir Anstöße geben, das Intranet vom Tanker
zum ausgebuchten, schnellen Kreuzfahrtschiff zu machen.
Schon gewusst
1 Entwerfen Sie eine Strategie
Hauptzweck des Intranets ist es, den Mitarbeitern zu helfen, ihren Job zu
machen. Geschäftsziele sollen mit Hilfe des Intranets besser erreicht werden.
Mit welchen Inhalten und Anwendungen? Wie, in welcher Reihenfolge, mit
wem…? Mit Antworten auf diese Fragen überzeugt Ihre Intranet-Strategie die
Entscheider und Stakeholder. Ohne Kurs verlässt kein Schiff einen Hafen.
Planen Sie die Intranet-Zukunft ― auch mit Zwischenstopps. Dann kann die
Mannschaft sich erholen und für die Nutzer werden Fortschritte erlebbar.
2 Schaffen Sie eine verbindliche Organisation
Ein Schiff wird vom Kapitän geführt. Diese Rolle kann der Intranet-Manager ausfüllen.
Wie die Abstimmung und Zusammenarbeit mit der Reederei (Unternehmensleitung),
mit der Werft (u.a. die IT), mit Kunden (Nutzer) funktioniert, regelt für das
Intranet eine Governance, die von allen akzeptiert wird. Dann kann der Kapitän das
Schiff führen ― Besatzung und Gäste bewegen sich frei und sicher.
Jürgen Mirbach
ICOM GmbH
3 Gestalten Sie das Intranet einfach und leicht zu nutzen
Wenn etwas einfach zu nutzen ist, nutzen wir es öfter! Diese Binsenweisheit
gilt auch für das Intranet! Arbeiten Sie daran, die Navigationsstruktur so einleuchtend
wie möglich zu gestalten. Ein "Nordstern" allein reicht zur
Orientierung nicht aus – Ihre Passagiere sollen sich auf dem
ganzen Schiff zurechtfinden. Hier sind Usability Tests hilfreich
und sehr zu empfehlen.
4 Ermöglichen Sie eine effektive Suche
Auch wenn die Navigation noch so einfach und einleuchtend
erscheint, wollen die Nutzer mit einer
Suchfunktion direkt zu den relevanten Inhalten
geleitet werden. Durch redaktionell gepflegte
Suchergebnisse ähnlich der "Sponsored
Links" rücken Sie zentrale Seiten zu wichtigen
Themen bei der Suchfunktion in den Fokus,
selbst wenn ein und derselbe Inhalt mit ganz
unterschiedlichen Begriffen gesucht wird.

01|2010 S. 11
5 Führen Sie die Nutzer direkt von der
Startseite auf wichtige Inhalt
Die Startseite kann für jeden Nutzer eine persönliche
Kommandobrücke im Intranet sein. Wichtigste Informationen
werden direkt angezeigt und zu allen anderen
Daten und Anwendungen wird verlinkt. Auch
wenn starke Personalisierung für viele Intranets Zukunftsmusik
ist, empfehlen wir, über individuelle Startseiten
für Bereiche, Funktionen o.Ä. nachzudenken,
um nützliche Inhalte näher an die Nutzer bringen.
6 Unterstützen Sie die Zusammenarbeit
der Nutzer
Auf dem Schiff zählt Teamwork genauso wie im
Unternehmen, auch wenn sich die Zusammenarbeit
der Mitarbeiter im Unternehmen verändert: Von der
Erfolgswelle des Web 2.0 getragen, werden in den
Unternehmen neue Werkzeuge eingesetzt, wie z.B.
Wikis oder Blogs. Unterstützen Sie dies, starten Sie
eigene Initiativen. Wir empfehlen, den Bereich nutzergenerierte
Inhalte thematisch und optisch vom "herkömmlichen"
Intranet abzugrenzen.
7 Stellen Sie Inhalte und Anwendungen für
die tägliche Arbeit in den Mittelpunkt
Unternehmensstrategie, neue Projekte und Produkte
sind wichtige Inhalte für das Intranet ― die Mitarbeiter
widmen sich allerdings zu 99 % ihrer Zeit anderen Dingen,
nämlich ihrer täglichen Arbeit. Unterstützen Sie
diese mit Werkzeugen für Abrechnungen, Buchung
von Dienstreisen oder Räumen, für IT-Support etc. –
mit Dingen, die das Leben leichter machen. Was würde
passieren, wenn der Smut vor dem Kochen jedes
Mal den Kurs des Schiffes studieren würde...
8 Sorgen Sie für Qualität der Inhalte:
Aktuell und umfassend
Helmut Markwort hat das Statement "Immer an die Leser
denken" geprägt. Für die Intranet-Inhalte gilt dies
natürlich auch. Das Intranet ist nicht für die Autoren
da, sondern für die Nutzer. Denken Sie immer daran:
Was wollen die Nutzer wissen, was wollen sie mit dem
Inhalt machen, wozu wird der Inhalt gebraucht?
Die Qualität der Inhalte
ist entscheidend für die Nutzung
des Intranets.
9 Nutzung tracken
Wird das Intranet täglich genutzt? Welche Inhalte
und Anwendungen werden aufgerufen? Auch wenn
zu 100 % zuverlässige Zahlen nicht zu ermitteln sind,
beobachten Sie die Entwicklung und lernen Sie aus
Vergleichen. Die Nachfrage der Nutzer könnte sich
von dem unterscheiden, was Sie als die heißesten Inhalte
vermuten. Während der Kreuzfahrt kommt evtl.
die Partie Bingo besser an als die Lesung mit dem mitreisenden
Schriftsteller – für die Planung der nächsten
Reise gut zu wissen.
10 Verbringen Sie viel Zeit mit Ihren Kunden
Einhellig berichten Intranet-Verantwortliche, dass sie
das Intranet gewaltig verbessern konnten, nachdem
sie 2-3 Tage mit Haupt-Kundengruppen (Call-Center,
Mitarbeiter, Meister in der Produktion etc.) verbracht
hatten. Aus den Arbeitsabläufen, wie sie tatsächlich
passieren, kann enorm viel für die Intranet-Optimierung
gelernt werden. Neben dem Hospitieren am Arbeitsplatz
können auch Interviews, Fokus-Gruppen
oder Umfragen genutzt werden.
Sie wüssten es gern genauer und ausführlicher? Dann
besuchen Sie das scm-Seminar am 28. Mai in Köln:
"Intranet und Web 2.0 in der Internen Kommunikation".
Jürgen Mirbach (M.Sc.Econ.) verantwortet als
Spezialist für Usability und Informationsarchitektur
den Bereich Intranet & Mitarbeiterportale der
Wiesbadener ICOM GmbH. Mehr Informationen
unter http://www.icom-media.de

01|2010 S. 12
Schon gehört?
„Social Media in der Internen
Kommunikation“
Im Interview betont Rossi die Möglichkeiten
des Dialogs über Social Media: "In drei Jahren
wird es ganz selbstverständlich sein, dass
Führungskräfte solche Social Tools in ihre
Führungsarbeit einbinden." Wir sprechen im
Interview auch über die Bedeutung von Social
Media für die Reputation ...
Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn AG
„Social Software in der Internen
Kommunikation“
Wenn es im Unternehmen einen Bereich gibt,
den die Möglichkeiten von Social Software
am unmittelbarsten betreffen, dann ist es die
Interne Kommunikation. Neben neuen Möglichkeiten
entstehen hier aber auch bislang
unbekannte Herausforderungen, über die
Frank Wolf im Interview spricht.
Frank Wolf, T-Systems GmbH
Stellenausschreibungen
Assistent Eventmanagement und
Interne Kommunikation (m/w)
bauMax AG
Link
Kommunikationsspezialist mit Schwerpunkt
Interne Kommunikation 50% (m/w)
SRG SSR idée suisse
Link
Koordinator Öffentlichkeitsarbeit und
Interne Kommunikation (m/w)
Oberösterreichische Gesundheits- und Spitals-AG
Link
Leiter Interne Kommunikation (m/w)
Continental
Link
Mitarbeiter Interne Kommunikation (m/w)
synlab Services GmbH
Link
Mitarbeiter Interne Kommunikation (m/w)
Trummer Personalservice GmbH Chemnitz
Link
Referent Interne und Externe
Kommunikation (w/m)
IMS
Link
Referent Interne Kommunikation (w/m)
ProSiebenSat.1 Media AG
Link
Sachbearbeiter Interne und Externe
Kommunikation (m/w)
OTTO Office
Link
Spezialisten Interne Kommunikation (m/w)
Kienbaum Communications
Link
Teamleiter Interne Kommunikation (m/w)
Experteer GmbH
Link
Nachgefragt!
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de

01|2010 S. 13
Schon gehört?
„Business Discourse für die
Interne Kommunikation“
In nahezu jedem Unternehmen ist die Interne
Kommunikation ein verbesserungsfähiger
Schlüsselfaktor. Dr. Guido Wolf bietet
ein Modell des "Business Discourse" zur
Abhilfe an. Es beruht auf einer dem Business-Excellence-Modell
der Europäischen
Stiftung für Qualitätsmanagement (EFQM)
bewusst ähnlichen Systematik und bietet
damit die Möglichkeit, Ziele, Strukturen
und Prozesse der Internen Kommunikation
nachzuzeichnen und zu bewerten, was ja
stets die erste Stufe eines jeden Verbesserungsmanagements
darstellt.
Dr. Guido Wolf, conex Institut
„Intensivkurs gestartet“
Mitte März startete unser Intensivkurs "Interne
Kommunikation – Ihr Weg zum Internen Kommunikationsmanager"
in Düsseldorf in das erste
Halbjahr 2010.
Im ersten Modul "Interne Kommunikation im Überblick:
Grundlagen, Strategien, Konzepte" erhielten die Teilnehmer
von unserem Trainer Dr. Gerhard Vilsmeier einen
umfassenden Überblick über das Berufsbild und die
Aufgaben der Internen Kommunikation. Während der 2,5
Kurstage hatten sie dann die Möglichkeit die gelernte
Theorie in kleineren Gruppen anhand von Case Studies
praktisch zu bearbeiten. So arbeiteten die Teilnehmer an
einem umfassenden Konzept für die Interne Kommunikationsstrategie
eines Unternehmens, das sie aus einer
gegebenen Unternehmensstrategie entwickeln mussten.
In einem Gastvortrag sprach Susanne Marell von Cognis
GmbH über die Internationale Mitarbeiterkommunikation
bei Cognis und sorgte damit für ein besonderes Highlight
bei den Teilnehmern. In ihrem Vortrag gab sie interessante
Lösungsansätze wie man es schaffen kann, zeitgleich
6.000 Mitarbeiter in 30 Ländern zu informieren. Dabei ging
Frau Marell auf die Herausforderung ein, wie Cognis es
gelingt, die richtige Balance zwischen globalen und lokalen
Themen zu finden und dabei erfolgreich internationale
Kommunikatoren zu steuern.
Am 22. April beschäftigen sich die Teilnehmer im Rahmen des
2. Moduls mit den Instrumenten der Internen Kommunikation.
Der nächste Intensivkurs startet am
30. September in Frankfurt.
Nachgetragen
„Interne Kommunikation,
Intranet und Web 2.0“
Für den derzeitigen Übergang hin zu wirkungsvollem
Social Media Gebrauch sieht
Mirbach die Interne Kommunikation "in der
Rolle des Innovators". Dabei geht es vor allem
um rasche und nachhaltige Akzeptanzbildung
bei den Mitarbeitern. Aber die Interne Kommunikation
verändert sich durch die jüngsten
Entwicklungen auch selbst sehr stark.
Jürgen Mirbach, ICOM GmbH
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de

01|2010 S. 14
Tagung | 27. Mai 2010 l Köln
Interne Kommunikation im Umbruch
Vom Medienmacher zum internen Kommunikationsmanager -
Neue Aufgaben und Chancen für die Interne Kommunikation in Veränderungszeiten
Die Disziplin Interne Kommunikation steckt in mehrfacher
Hinsicht mitten im Umbruch. Aufgrund wirtschaftlicher
Probleme ist in vielen Firmen die Bedeutung
der Internen Kommunikation als Mittlerin zwischen
Belegschaft und Management stark gewachsen. Weil
viele Unternehmen Mitarbeiter entlassen oder in Kurzarbeit
schicken müssen, erkennt die Führungsebene,
wie wichtig jene Kommunikationsfachleute sind, über
die sie sich für gewöhnlich an ihre Belegschaft wenden.
Die Rolle des internen Kommunikators verändert
sich zunehmend. Anstatt nur Botschaften von der
Vorstands- auf die Arbeitsebene zu verankern, müssen
interne Kommunikatoren künftig auch zu wahren
Kommunikationsmanagern werden und die unterschiedlichen
Rollen als Berater, Coach, Moderator,
Medienmacher und Dienstleister ausfüllen. Zudem
verändert die mediale Revolution mit dem Erstarken
neuer Dialogformen wie Intranet, Blogs, Wikis und
anderen Social Media-Kanälen generell die Art und
Weise, in der Unternehmen, Verbänden und Organisationen
kommuniziert wird.
• Welche Chancen eröffnen sich der Internen
Kommunikation im Jahr 2010?
• Welchen Einfluss haben wirtschaftliche und gesellschaftliche
Veränderungen auf die Organisationen
und auf die Arbeit der Internen Kommunikation?
• Wie sehen die Strategien und Tools der Zukunft aus?
• Welcher Medienmix ist im jeweiligen Unternehmen
in welcher Situation angemessen?
• Und wie positioniert sich die Interne Kommunikation
zu anderen funktionalen Einheiten, etwa den
Human Resources?
Am darauffolgenden Tag, den 28. Mai, besteht
die Möglichkeit, das Wissen in folgenden drei
Workshops zu vertiefen:
W1: Intranet und Web 2.0 in der Internen
Kommunikation
W2: Mitarbeiterzeitschriften: Nur die Champions
League zählt
W3: Veränderungs- und Führungskommunikation
Schon vorgemerkt?
Referenten der Tagung Interne Kommunikation im Umbruch
Lars Bank (Metro) Ariana Fischer (ICOM) Matthias Goldbeck
(Commerzbank)
Werner Idstein
(SIGNUM communication)
Janine Krönung (ING-DiBa)
Elisabeth Pohl (Ford-Werke) Michael Röll (Vodafone D2) Carsten Rossi (Kuhn,
Kammann & Kuhn)
Tagungshotel:
NH Hotel Mediapark
Im Media Park 8b.
50670 Köln
Henriette Viebig (RWE)
Frank Wolf (T-Systems)
Dr. Guido Wolf (conex)
Preis:
690 Euro zzgl. MwSt.
Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net

01|2010 S. 15
Buchtipps
1. Erfolgreiche interne
Kommunikation im Unternehmen:
Wie wir von der
Hirn- und Lernforschung
profitieren können.
Claudius Maier l VDM Verlag Dr.
Müller, Saarbrücken 2009 l 49,90
Euro l ISBN 978-3639188196
2. Change Management:
Grundlagen und Erfolgsfaktoren.
Thomas Lauer l Springer Verlag l
Berlin 2010 l 39,95 Euro l
ISBN 978-3642043390
3. Change Management -
7 Methoden für die Gestaltung
von Veränderungsprozessen.
Claudia Kostka und Annette
Mönch l Hanser Wirtschaft,
München 2009 l 9,90 Euro l
ISBN 978-3446419315
4. Change Management:
Wie Sie Mitarbeiter an
Veränderungen beteiligen.
Martin Haberzettl und Schinwald l
Deutscher Taschenbuch Verlag,
München 2010 l 12,50 Euro l
ISBN 978-3423509053
5. Change Management
in der Praxis: Beispiele,
Methoden, Instrumente.
Susanne Rank und Rita Steinpflug
l Schmidt (Erich), Berlin
2010 l 39,95 Euro l
ISBN 978-3503120932
6. Führung und Veränderungsmanagement.
Edgar H. Schein l Edition Humanistische
Psychologie – Ehp,
Bergisch Gladbach 2009 l 48,00
Euro l ISBN 978-3897970562
7. Innen beginnen: Von
der internen Kommunikation
zum Internal Branding.
Karin Krobath und Holger J.
Schmidt l Gabler Verlag, Wiesbaden
2009 l 49,00 Euro l
ISBN 978-3834916785
Buchrezension:
The Race – Change Management
mit dem ChangeModeler
Der Wandel in Unternehmen ist zur Daueraufgabe
geworden und hat sich in den letzten Jahren
auch qualitativ verändert: Heutiger Wandel
betrifft die Strategie, die Organisation, die Kultur
und die Technologie. Das Buch „The Race –
Change Management mit dem ChangeModeler“
beschäftigt sich mit organisationalem Wandel, genauer mit von Managern
aktiv gestalteten Veränderungen und ihrer Steuerung über das
neue lösungsbezogene Verfahren „ChangeModeler®“. Instrumentell
gesehen basiert der ChangeModeler auf der technologisch führenden
Software zur Visualisierung und Analyse von Zusammenhängen: dem
Consideo Modeler. Einsatzmöglichkeiten findet dieser überall dort, wo
Prozesse verbessert, Projekte geplant und Strategien oder Produkte
entwickelt werden. Weltweit nutzen Unternehmen wie die Asian Development
Bank, Philips und BASF oder Organisationen wie die Nato
dieses Tool. Der Autor Ulrich E. Hinsen beleuchtet Veränderungsprozesse
aus der Sicht von Unternehmen und Beratern. Betrachtet und
vorgestellt wird eine neue Methodik: Die Modellierung von Change
Prozessen. Mit dem ChangeModeler® werden die Faktoren der Veränderung
sichtbar, kommunizierbar und simulierbar. Das Erkennen
von Wechselwirkungen ist entscheidend für den Veränderungserfolg.
Ulrich E. Hinsen l scm l April 2010 l ca. 200 Seiten l 29,90 Euro l
ISBN: 978-3-940543-06-6
Buchrezension:
Der Business Discourse – Effizienz
und Effektivität der unternehmensinternen
Kommunikation
Bei diesem Fachbuch handelt es sich um einen
Leitfaden zur praktischen und zielgerichteten Gestaltung
aller kommunikativen Prozesse in Unternehmen,
der sich dabei dem noch weitgehend
unbehandelten Feld der Internen Kommunikation
in Organisationen annimmt. Dabei lenkt es die Aufmerksamkeit des
Kommunikationsmachers auf den kommunikativen Alltag der Mitarbeiter,
deren Kommunikationsbedürfnisse nicht durch interne Medien allein
gedeckt werden können. Gerade hier gibt es nicht verwertete Produktivitätspotenziale,
die durch ein besseres Kommunikationsmanagement
besser genutzt werden könnten. Guido Wolf bietet sein Modell des
"Business Discourse" zur Abhilfe an, das er in mehreren Unternehmen
erprobt und auf Praxistauglichkeit geprüft hat. Es bietet eine Systematik,
Ziele, Strukturen und Prozesse der Internen Kommunikation nachzuzeichnen,
und ist für jede geplante Kommunikation unmittelbar anwendbar
und bewertbar. Die Praxisanleitungen, die in den späteren Kapiteln zu
finden sind, werden in den ersten Abschnitten kommunikationstheoretisch
fundiert und begründet. Die umfassende Erläuterung des theoretischen
Hintergrundes sowie des praktischen Apparats zur Anwendung
des Modells in dem vom Autor "Kommunikationsaudit" genannten Verfahren
schließt eine fundamentale Konzeptionslücke zwischen Wissenschaft
und Best Practice.
Guido Wolf l Gabler Verlag l Oktober 2009 l 208 Seiten l 39,90
Euro l ISBN: 978-3-834914-25-5
Schon gelesen?

Intensivkurs
Interne Kommunikation
2.Halbjahr
1. Modul:
Interne Kommunikation
im Überblick: Grundlagen,
Strategien, Konzepte mehr
30. September - 2. Oktober 2010
l Frankfurt
2. Modul:
Interne Kommunikationsinstrumente
mehr
28.-30. Oktober 2010 l Frankfurt
3. Modul:
Schnittstellen und Erfolgskontrolle
der Internen Kommunikation
mehr
25.-27. November 2010 l Frankfurt
Dieser Intensivkurs vermittelt, welchen
Stellenwert die Interne Kommunikation innerhalb
der Organisation insbesondere der
Unternehmenskommunikation einnimmt,
wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt,
welche Faktoren die Mitarbeiterkommunikation
beeinflussen, wie man sie unterstützt
und managt. Er liefert ein umfassendes
Bild über die operativen und strategischen
Handlungsfelder und gibt die notwendigen
Instrumente für ein erfolgreiches Handeln.
Der Intensivkurs trägt zur weiteren Professionalisierung
der Internen Kommunikation
bei und hilft den Teilnehmern, sich den
neuen und immer komplexer werdenden
beruflichen Herausforderungen erfolgreich
zu stellen.
Teilnahmegebühr: Die Kursmodule sind
einzeln buchbar. Die Teilnahme an einer
Abschlussprüfung ist nur bei Buchung
des gesamten Kurses möglich.
Gesamter Intensivkurs (3 Module):
2.100 Euro
2 Module: 1.590 Euro
1 Modul: 820 Euro
Studienform:
• berufsbegleitender Präsenzkurs
• drei einzeln buchbare Module mit
sechs Themenblöcken
• 7,5 Kurstage mit abschließender Prüfung
Abschlussprüfung:
Die Teilnahme an der Abschlussprüfung
setzt die Anwesenheit in allen drei Modulen
voraus.Die Abschlussprüfung setzt
sich wie folgt zusammen: begleitende
schriftliche Hausarbeit; 90 minütige
schriftliche Klausur.
Die Absolventen erhalten ein Abschlusszertifikat
zum „Manager Interne
Kommunikation (w/m)“ der scm.
Erfahren Sie mehr über den Intensivkurs
Interne Kommunikation unter:
www.interne-kommunikation.net
01|2010 S. 16
Auszug aus den Seminaren
der scm
Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben
in Unternehmen
22. - 23. April 2010 l Düsseldorf l Bernd Stadelmann
14. - 15. Juni 2010 l München l Bernd Stadelmann
Inhalt: Wer überzeugen will, muss überzeugend schreiben können. Nirgendwo
ist diese Tugend so wichtig wie im PR-Bereich. Sprache und
Tonlage sind das Gütesiegel von Unternehmen und Verbänden. Sie
entscheiden im Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und Journalisten über
Erfolg oder Misserfolg. Wie erreiche ich meine Ansprechpartner? Welche
Regeln der Informationsgebung müssen beachtet und beherrscht
werden? Erfahren Sie mehr unter: www.scmonline.de
Storytelling
29. - 30. April 2010 l München l Dr. Michael Müller
Wie macht man Geschichten spannend und interessant? Wie stellt man
sicher, dass sie wirklich die richtigen Botschaften vermitteln? Mit welcher
Dramaturgie erreicht man die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit am besten?
In dem zweitägigen Seminar erfahren Sie, wie man Geschichten
in der PR und Unternehmenskommunikation einsetzt und ihre Wirkungsweise
überprüfen kann. Erfahren Sie mehr unter: www.scmonline.de
Interne Kommunikationsinstrumente
22. - 24. April l Düsseldorf l Dr. Gerhard Vilsmeier, Frank Wolf
Durch die Möglichkeiten des Internets stehen immer mehr Instrumente
der Internen Kommunikation zur Auswahl. Aber die Quantität der eingesetzten
Instrumente bedeutet nicht gleich Qualität der Internen Kommunikation.
Jede Situation und Organisationsform erfordert verschiedene
Tools. Um hier nichts falsch zu machen ist es wichtig, die Vorzüge und
Nachteile der einzelnen Tools zu kennen, um den optimalen Medien-
Mix für die eigene Arbeit zu finden.
Erfahren Sie mehr unter: www.interne-kommunikation.net
Schnittstellen und Erfolgskontrolle der Internen Kommunikation
10. - 12. Juni 2010 l Düsseldorf l Susanne Arndt, Ariana Fischer,
Dr. Michael Groß, Ulrich E. Hinsen
Die Interne Kommunikation begleitet Veränderungsprozesse und Krisensituationen,
ist Wissensbroker und kommunikativer Berater von Führungskräften.
Interne Kommunikation benötigt Evaluation. Nur so wissen
die Internen Kommunikatoren um die Erwartungen, Befürchtungen und
Ängste von Mitarbeitern und Führungskräften und können diese in ihre
Arbeit zielgerichtet einbinden und beantworten.
Erfahren Sie mehr unter: www.interne-kommunikation.net
Schreiben für Onlinemedien
11. Juni 2010 l Düsseldorf l Matthias Kutzscher
Digitale Medien gewinnen für die Kommunikation von Unternehmen,
Verbänden, Organisatio-nen weiter an Bedeutung. Das Internet ist
längst viel genutzte Vertriebs-, Informations- und Dialogplattform. Die
Darstellung einfacher Firmendaten bis hin zu komplexen Werkzeugen
etwa auf Karriereseiten gehören zum Standard moderner Webseiten.
Dieser Workshop beschäftigt sich mit der Konzeption und Präsentation
von Inhalten auf Webseiten. Erfahren Sie mehr unter: www.scmonline.de
Schon vorgemerkt?

Anmeldung
Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 | Post: K2, Weichselstr. 6, 10247 Berlin
Tagung Interne Kommunikation
www.interne-kommunikation.net
Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Interne Kommunikation“ am 27. Mai 2010* und/oder an einem der Workshops am 28. Mai 2010 und akzeptiere
die Teilnahmebedingungen sowie die AGB.
O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 27. Mai 2010.
O 621,00 Euro für BdP-, DJV-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 27. Mai 2010.
Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.
O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins und Mitglieder der DPRG bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 27. Mai 2010.
Ja, ich melde mich an folgendem scm-Workshop am 28. Mai 2010 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB:
W1: Intranet und Web 2.0 in der Internen
Kommunikation
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
W2: Mitarbeiterzeitschriften: Nur die Champions
League zählt
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
W3: Veränderungs- und Führungskommunikation
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.
Tagung Onlinekommunikation
www.socialmedia-tagung.de
Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Onlinekommunikation“ am 16./17. Juni 2010* und/oder an einem der Workshops am 18. Juni 2010 und
akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB.
O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 16./17. Juni 2010.
O 621,00 Euro für BdP-, DPRG -, DJV-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 16./17. Juni 2010.
Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.
O 655,50 Euro für eine Early-Bird-Anmeldung bis zum 30. April 2010 bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 16./17. Juni 2010.
O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 16./17. Juni 2010.
Ja, ich melde mich an folgendem scm-Workshop am 18. Juni 2010 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB:
W1: Corporate Media 2.0: Wie das Internet die
Unternehmenskommunikation verändert
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
W2: Wie generiere ich Content für Social Media?
Von der Strategie zur Praxis
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
W3: PR und Social Media – den Hype auf den
Boden der Praxis bringen
O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro
O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.
Ihre Daten
Name | Vorname
Titel
scm Seminare
www.scmonline.de
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
PLZ | Ort
Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in Unternehmen
O 22.04.2010 - 23.04.2010 l Düsseldorf l 850 Euro zzgl. MwSt.
O 14.06.2010 - 15.06.2010 l München l 850 Euro zzgl. MwSt.
Storytelling
O 29.04.2010 - 30.04.2010 l München l 850 Euro zzgl. MwSt.
Telefon | Telefax
E-Mail
Interne Kommunikationsinstrumente
O 22.04.2010 - 24.04.2010 l Düsseldorf l 820 Euro zzgl. MwSt.
Abweichende Rechnungsadresse
Name | Vorname
Schnittstellen und Erfolgskontrolle der Internen Kommunikation
O 10.06.2010 - 12.06.2010 l Düsseldorf l 820 Euro zzgl. MwSt.
Titel
Firma | Institution
Schreiben für Onlinemedien
O 11.06.2010 l Düsseldorf l 450 Euro zzgl. MwSt.
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
Intensivkurs Interne Kommunikation
O 30.09.2010 - 27.11.2010 l Frankfurt l 2100 Euro zzgl. MwSt.
PLZ | Ort
Ort, Datum
Unterschrift
* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. | **Aus organisatiorischen Gründen
können wir Ihre Workshopanmeldung nur dann bearbeiten, wenn Sie einen Workshop ankreuzen. Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte
mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).