Herausforderungen und Maßnahmen der Unternehmenssteuerung ...
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Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.<br />
<strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong> <strong>und</strong> <strong>Maßnahmen</strong> <strong>der</strong><br />
<strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
Dr. Stefan Asenkerschbaumer,<br />
Stellvertreten<strong>der</strong> Vorsitzen<strong>der</strong> <strong>der</strong> Geschäftsführung, Robert Bosch GmbH<br />
1<br />
Dr. Stefan Asenkerschbaumer | 18.09.2013 | © Robert Bosch GmbH 2013. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. je<strong>der</strong> Verfügung,<br />
Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.<br />
Muldental, Sachsen<br />
Die Welt leidet unter<br />
<strong>der</strong> EURO-Krise, Bankenkrise <strong>und</strong><br />
Staatsschuldenkrise<br />
Kairo<br />
DAX<br />
Naturkatastrophen, politische <strong>und</strong> wirtschaftliche Krisen<br />
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Anteil von Krisenstaaten an Weltwirtschaftsleistung 1)<br />
80%<br />
60%<br />
Asien<br />
Europa<br />
NA<br />
LA<br />
Afrika<br />
40%<br />
20%<br />
1910 1930 1950 1970 1990 2010<br />
„Wirtschaftskrisen gehören zum Kapitalismus wie ein Gewitter zu<br />
einem heißen Sommertag.“ (Werner Plumpe; Wirtschaftshistoriker)<br />
Wirtschaftskrisen – kein neues volkswirtschaftliches Phänomen!<br />
3<br />
1) Erfasste Krisentypen: Staatsbankrott, Bankenkrise, Währungskrise (Währungsverän<strong>der</strong>ung +/-15 % p.a.) <strong>und</strong> Inflation (> 20 % p.a.).<br />
Quelle: 2012 Princeton University Press and History Shots, LL.; FAZ vom 22.07.2012, S. 31<br />
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Marktverän<strong>der</strong>ungen positiv gestaltet – o<strong>der</strong> daran gescheitert<br />
Gestaltung von Unsicherheit !?<br />
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“Entrepreneurship is the implementation of change (...) by<br />
'creative destruction'.” Joseph Schumpeter.<br />
(Ökonom, Autor “Theorie <strong>der</strong> wirtschaftlichen Entwicklung“)<br />
“It is this true uncertainty which gives the characteristic<br />
form of enterprise.“ Frank Knight.<br />
(Ökonom, Begrün<strong>der</strong> <strong>der</strong> Chicagoer Schule <strong>der</strong> Ökonomie)<br />
“Es wird in Zukunft Ereignisse geben, die es noch nie gab (…). Die<br />
Grenzen verläßlicher Vorhersage sind gezogen.“<br />
Hans L. Merkle. (Ehemals Geschäftsführen<strong>der</strong> Gesellschafter Bosch)<br />
“If you don‘t cannibalize yourself, someone else will.“<br />
Steve Jobs. (Grün<strong>der</strong> Apple)<br />
Der Umgang mit Unsicherheit ist keine neue Herausfor<strong>der</strong>ung,<br />
son<strong>der</strong>n seit jeher unternehmerische Kernaufgabe.<br />
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Agenda<br />
1. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
– Unternehmerische Kernaufgabe!<br />
2. Kurzüberblick Robert Bosch GmbH<br />
3. Unternehmerische <strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong>:<br />
– Wesentliche Einflussfaktoren für Unsicherheit <strong>und</strong><br />
Beispiele aus <strong>der</strong> Unternehmenspraxis<br />
4. Abgeleitete Kernmaßnahmen:<br />
– Strategisches Controlling <strong>und</strong> Risikomanagement<br />
– Strategische Ausrichtung<br />
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Agenda<br />
1. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
2. Kurzüberblick Robert Bosch GmbH<br />
3. Unternehmerische <strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong><br />
4. Abgeleitete Kernmaßnahmen<br />
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Vier Unternehmensbereiche<br />
Kraftfahrzeugtechnik<br />
Industrietechnik<br />
Energie- <strong>und</strong><br />
Gebäudetechnik<br />
Gebrauchsgüter<br />
Umsatz 1) 31,0 7,6 4,9 8,9<br />
MA 2) 177,3 44,9 18,0 52,6<br />
1)<br />
2012, Werte in Mrd. EUR.<br />
2)<br />
Mitarbeiter; 2012, Werte in Tsd.; nur Mitarbeiter, die Unternehmensbereichen zugeordnet sind.<br />
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Märkte <strong>und</strong> Fakten 2012<br />
Bosch-Gruppe<br />
gesamt<br />
<br />
<br />
<br />
52,5 Mrd. EUR Umsatz<br />
306 000 Mitarbeiter<br />
davon 42 800 in Forschung <strong>und</strong> Entwicklung<br />
264 Fertigungsstandorte<br />
Europa 57 % Umsatzanteil<br />
195 500 Mitarbeiter<br />
164 Fertigungsstandorte<br />
Amerika<br />
<br />
<br />
<br />
19 % Umsatzanteil<br />
35 100 Mitarbeiter<br />
37 Fertigungsstandorte<br />
Asien Pazifik 1<br />
<br />
<br />
<br />
24 % Umsatzanteil<br />
75 400 Mitarbeiter<br />
63 Fertigungsstandorte<br />
1<br />
einschließlich sonstige Regionen<br />
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Umsatzentwicklung <strong>der</strong> Bosch-Gruppe<br />
Umsatz in Mrd. € von 1960 bis 2012<br />
60<br />
CAGR: 8 %<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Umsatz<br />
1960 1970 1980 1990 2000 2010<br />
Bosch weist langfristig hohe Wachstumskraft auf, kurzfristig ist Umsatzentwicklung volatil.<br />
10<br />
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Agenda<br />
1. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
2. Kurzüberblick Robert Bosch GmbH<br />
3. Unternehmerische <strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong><br />
– Wesentliche Einflussfaktoren für Unsicherheit <strong>und</strong><br />
Beispiele aus <strong>der</strong> Unternehmenspraxis<br />
4. Abgeleitete Kernmaßnahmen<br />
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Wesentliche Ursachen von Unsicherheit für den<br />
globalen Technologiekonzern Bosch<br />
Konjunkturelle Volatilitäten<br />
Marktpreisverän<strong>der</strong>ungen<br />
Regulierungen<br />
Neue Technologien<br />
Unsicherheit<br />
Strukturelle<br />
Marktverän<strong>der</strong>ungen<br />
Weltweit vernetzte<br />
Wertschöpfungsketten<br />
Kapitalmärkte<br />
Unsicherheitsfaktoren beeinflussen sich gegenseitig in ihrer Wirkung.<br />
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Neue Technologien: Strategische Weitsicht bei ABS<br />
Beispiel ABS<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Jahrzehntelang Problem blockieren<strong>der</strong> Rä<strong>der</strong> unlösbar.<br />
Als Elektronik Mitte <strong>der</strong> 60er Jahre ausreichend schnelle Bremsregelung<br />
ermöglichte, startete Bosch die Entwicklung von ABS.<br />
15 Jahre dauerte es, bis 1978 das erste Serienauto mit ABS vom Band lief.<br />
Weitere fünf Jahre dauerte es, bis ABS für Bosch wirtschaftlich wurde.<br />
Heute: ABS bei Neuwagen in EU obligatorisch.<br />
Bosch ABS – Unternehmerische Überzeugung:<br />
20 Jahre Weitsicht, 20 Jahre Stehvermögen.<br />
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Strukturelle Marktverän<strong>der</strong>ungen: Beispiel Photovoltaik<br />
Originalplanung aus 2008 zeigt<br />
sehr positive Zukunft<br />
Weltmarkt in Giga Watt Peak<br />
MARKTTRENDS BIS 2015<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
1,7<br />
3,9<br />
RB-Szenario<br />
2006 2010 2015<br />
12,8<br />
Umsatz Solar Energy in Mio. EUR<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
Realität 2012<br />
Preisverfall<br />
2008 2009 2010 2011 2012<br />
*<br />
Umsatz MWp Modulpreis<br />
3,5<br />
3<br />
2,5<br />
2<br />
1,5<br />
1<br />
0,5<br />
0<br />
Modulpreis [EUR/Wp*]<br />
*<br />
MWP = Mega Watt Peak<br />
Massiver Preisverfall infolge Aufbaus weltweiter Überkapazitäten, insbeson<strong>der</strong>e in<br />
China. Marktentwicklung bei Start des Photovoltaik-Geschäfts nicht erwartet.<br />
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Neue Technologien <strong>und</strong> Strukturelle Marktverän<strong>der</strong>ungen:<br />
Trend zum Elektrofahrzeug<br />
Bosch wird die Elektrifizierung des Antriebs mitgestalten:<br />
<br />
<br />
durch Elektromotoren <strong>und</strong> Leistungselektronik,<br />
durch regenerative Bremssysteme <strong>und</strong> Lithium-Ionen-Hochvoltbatterien.<br />
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Elektrofahrzeug: Beispiel für Stückzahlszenarien<br />
Weltweiter Marktanteil des Elektrofahrzeugs (Batterie getrieben)<br />
r<strong>und</strong> 60%<br />
r<strong>und</strong> 10%<br />
Konservatives Szenario<br />
Sehr optimistisches Szenario<br />
Quelle: McKinsey, Transforming the powertrain value chain – a portfolio challenge‘, Januar 2011<br />
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Agenda<br />
1. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
2. Kurzüberblick Robert Bosch GmbH<br />
3. Unternehmerische <strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong><br />
4. Abgeleitete Kernmaßnahmen<br />
– Strategisches Controlling <strong>und</strong> Risikomanagement<br />
– Strategische Ausrichtung<br />
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Szenarioanalysen<br />
Schwerpunkte<br />
Szenariomanagement<br />
Geschäftsfeld<br />
?<br />
Prämisse 1<br />
Prämisse 2<br />
…<br />
Prämisse 1<br />
Prämisse 2<br />
…<br />
Prämisse 1<br />
Prämisse 2<br />
…<br />
Prämisse 1<br />
Prämisse 2<br />
…<br />
Extremszenario<br />
Szenario A<br />
Szenario B<br />
Szenario C<br />
Denken <strong>und</strong><br />
agieren in<br />
verschiedenen<br />
Szenarien<br />
Verständnis von<br />
Zusammenhängen<br />
zwischen<br />
Schlüsselfaktoren<br />
<strong>und</strong> Beeinflussung<br />
in <strong>der</strong> Zukunft<br />
Aufzeigen von<br />
extremen<br />
Entwicklungen<br />
Heute<br />
Prämisse 1<br />
Prämisse 2<br />
…<br />
Extremszenario<br />
t<br />
Kommunikation<br />
<strong>und</strong> Diskussion<br />
von möglichen<br />
zukünftigen<br />
Szenarien<br />
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Strukturelle Marktverän<strong>der</strong>ungen: Bsp. Elektromobilität<br />
Neuzulassungen PKW <strong>und</strong> Leichte Nutzfahrzeuge < 6t (in Mio.)<br />
81<br />
79.4<br />
EV<br />
0.1<br />
HEV/PHEV<br />
1.7<br />
94<br />
90.8<br />
EV<br />
0.7<br />
HEV/PHEV<br />
2.7<br />
113<br />
101.1<br />
EV<br />
2.5<br />
PHEV<br />
3.1<br />
HEV<br />
6.5<br />
EV<br />
Electric vehicle<br />
PHEV<br />
Plug-in hybrid<br />
HEV<br />
Hybrid vehicle<br />
Pure ICE<br />
Internal-combustion engine<br />
* * * Bosch Prognose<br />
2012 2015 2020<br />
Unsicherheitsfaktoren für Marktdurchdringung: Öl- <strong>und</strong> Strompreis, Kostenreduktion bei<br />
Batterien, Politikentscheidungen (z. B. Flottenemissionsregelungen, Investitionen,<br />
Kaufanreize), Zahlungsbereitschaft <strong>der</strong> K<strong>und</strong>en für Elektromobilität …<br />
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Finanzierung zukünftiger Antriebsstrangkonzepte<br />
Standardisierung<br />
Reduzierung <strong>der</strong><br />
Stückkosten durch<br />
Ausnutzung<br />
von Skaleneffekten<br />
Optimale Aufteilung <strong>der</strong><br />
Wertschöpfung in <strong>der</strong> Wertschöpfungskette<br />
Allianzen<br />
Koexistenz<br />
verschiedener<br />
Antriebsstrangkonzepte<br />
Zusätzliche Kosten /<br />
Investitionsbedarf<br />
große weltweite Plattformen<br />
(Fahrzeugplattformen, Produktlinien<br />
beim Zulieferer)<br />
Reallokation <strong>der</strong><br />
Budgets<br />
Reduzierte Ausgaben in<br />
Nicht-Antriebsstrangdomänen<br />
Mittelbereitstellung<br />
von extern<br />
Subventionen <strong>und</strong> Anreizprogramme<br />
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Agenda<br />
1. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten<br />
2. Kurzüberblick Robert Bosch GmbH<br />
3. Unternehmerische <strong>Herausfor<strong>der</strong>ungen</strong><br />
4. Abgeleitete Kernmaßnahmen<br />
– Strategisches Controlling <strong>und</strong> Risikomanagement<br />
– Strategische Ausrichtung<br />
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<strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren Zeiten:<br />
Strategische Ausrichtung als Kernelement<br />
Zentrale strategische Ausrichtung<br />
Fokussierte<br />
Diversifizierung<br />
Regionale<br />
Balance<br />
Innovationskraft<br />
Wesentliche Herausfor<strong>der</strong>ung für die <strong>Unternehmenssteuerung</strong> in unsicheren<br />
Zeiten ist die langfristig orientierte <strong>und</strong> stabile Ausrichtung des Unternehmens.<br />
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Innovationskraft: Beispiel Elektrowerkzeuge<br />
Elektrowerkzeuge<br />
Zubehör<br />
Messwerkzeuge<br />
Robotermäher<br />
weltweit Nr. 1<br />
…Nr. 1 …Nr. 1 …Nr. 1<br />
Seit 2011 mehr als r<strong>und</strong> 40 % des Umsatzes mit Produkten,<br />
die jünger als 24 Monate sind.<br />
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Innovationskraft: Forschung <strong>und</strong> Entwicklung<br />
Alle 25 Minuten<br />
eine Erfindung<br />
2012: 4,8 Mrd. EUR für Forschung <strong>und</strong> Entwicklung, r<strong>und</strong> 4 800 Patente.<br />
42 800 Mitarbeiter in Forschung <strong>und</strong> Entwicklung, davon über 1 300 in <strong>der</strong><br />
zentralen Forschung.<br />
Weltweiter Forschungs- <strong>und</strong> Entwicklungsverb<strong>und</strong> mit 86 Standorten in<br />
Europa, Asien-Pazifik <strong>und</strong> Amerika.<br />
Robert Bosch Venture Capital GmbH zur Nutzung externer Innovationskraft.<br />
R<strong>und</strong> die Hälfte unseres Forschungs- <strong>und</strong> Entwicklungsetats zielt auf Umwelt<br />
<strong>und</strong> Ressourcen schonende Erzeugnisse.<br />
Kernmaßnahmen zur Stärkung <strong>der</strong> Innovationskraft<br />
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Globaler Trend: Vernetzung von „Technik fürs Leben“<br />
Über das Internet <strong>der</strong> Dinge <strong>und</strong> Dienste kann Bosch Kompetenzen kombinieren<br />
- Chance: Vernetzte Lösungen sorgen für mehr Lebensqualität<br />
- Herausfor<strong>der</strong>ung: Vernetzte Technik möglichst einfach gestalten<br />
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Fazit<br />
1. Der Umgang mit Unsicherheit ist seit jeher unternehmerische Kernaufgabe.<br />
2. Für Bosch wesentliche Treiber von Unsicherheit verstärken sich vielfach<br />
gegenseitig <strong>und</strong> führen zu einem insgesamt unsicheren Umfeld.<br />
3. Bosch begegnet dieser Herausfor<strong>der</strong>ung mit einer stabilen <strong>und</strong> langfristig<br />
orientierten Ausrichtung des Unternehmens, kombiniert mit einer agilen<br />
<strong>Unternehmenssteuerung</strong>.<br />
4. Diese Ausrichtung beruht auf den strategischen Stoßrichtungen<br />
fokussierte Diversifizierung, regionale Balance <strong>und</strong> Innovationskraft.<br />
5. Instrumente des strategischen Controllings, des Risikomanagements sowie<br />
<strong>der</strong> operativen Planung <strong>und</strong> Steuerung sichern die Ausrichtung ab.<br />
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Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.<br />
„Es ist mir ein<br />
Herzensbedürfnis, dass<br />
die Robert Bosch GmbH<br />
[…] ihre finanzielle<br />
Unabhängigkeit, ihre<br />
Selbstständigkeit <strong>und</strong><br />
Aktionsfähigkeit je<strong>der</strong>zeit<br />
wahren kann.“<br />
Robert Bosch (1938)<br />
27<br />
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