Ideen und Instrumente für kreative Netzwerkarbeit - IHK Nürnberg ...
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<strong>Ideen</strong> <strong>und</strong> <strong>Instrumente</strong> <strong>für</strong> <strong>kreative</strong><br />
<strong>Netzwerkarbeit</strong><br />
Panel im Rahmen der 2. Jahreskonferenz der<br />
Allianz pro Fachkräfte <strong>Nürnberg</strong><br />
Bamberg, 8. Oktober 2013<br />
16.04.2013 Präsentation | Sofie Geisel, Innovationsbüro Fachkräfte <strong>für</strong> die Region Folie 1
Was Sie in den nächsten Minuten erwartet<br />
1. Vorträge über Kreativität – ob <strong>und</strong> wie das tatsächlich funktioniert<br />
2. Netzwerke, Kreativität/Innovation <strong>und</strong> Fachkräftesicherung – warum das<br />
„irgendwie“ zusammengehört<br />
3. Regionale Netzwerke zur Fachkräftesicherung – was wir darunter verstehen<br />
4. „PS auf die Straße bekommen“ – wie Netzwerke handlungsfähig <strong>und</strong><br />
vielleicht sogar kreativ werden
Netzwerke – Zauberwort <strong>für</strong> Fortschritt <strong>und</strong><br />
Innovation?!<br />
Definitionsversuch: Was sind<br />
Netzwerke überhaupt?<br />
• Gebilde aus Teilen, die<br />
miteinander verknüpft sind (also:<br />
Knoten <strong>und</strong> Verbindungen)<br />
• Zusammenwirken privater<br />
(Unternehmen, Interessensgruppen)<br />
<strong>und</strong> öffentlicher<br />
Akteure in bestimmten<br />
Bereichen mit bestimmten<br />
Zielen<br />
• Nicht hierarchisch, dezentral,<br />
mehrdimensional, informell<br />
• Ort, um kooperative Projekte<br />
„anzustiften“<br />
Was können Netzwerke im Idealfall leisten?<br />
• Austausch von unterschiedlichem<br />
Erfahrungen – Gewinnung von Wissen<br />
• Bündeln von Ressourcen – Stärkung<br />
oder Erweiterung von<br />
Handlungsmöglichkeiten<br />
• Zusammenführen unterschiedlicher<br />
Perspektiven – Interessensausgleich <strong>und</strong><br />
Aushandeln von Interessensgegensätzen<br />
oder Konflikten<br />
• Zusammenwirken unterschiedlicher<br />
Kompetenzen – Generieren von<br />
Innovationen zur Lösung komplexer<br />
Probleme
Netzwerke – mindestens ein zentraler Aspekt<br />
auch bei der Lösung des Fachkräfteproblems<br />
Warum Netzwerke <strong>für</strong> Fachkräftesicherung wichtig sind<br />
• Fachkräftesicherung ist ein komplexes Problem mit mehreren Dimensionen<br />
zu dessen Lösung unterschiedliche Kompetenzen, Perspektiven <strong>und</strong> vielfältige<br />
Ressourcen nötig sind (z.B. Bildungslandschaft, Arbeitsmarktakteure,<br />
Regionalpolitik)<br />
• Fachkräftesicherung setzt Wissen voraus, das nicht an einer Stelle, bei einem<br />
Akteur gebündelt ist, sondern aus unterschiedlichen Kontexten<br />
zusammengetragen werden muss (Soziodemografisches Wissen, Wissen über<br />
betriebliche Bedarfe <strong>und</strong> Voraussetzungen, Wissen über Einstellungen <strong>und</strong><br />
Voraussetzungen potenzieller Fachkräfte, Wissen/Hypothesen über Zukunft)<br />
• Fachkräftesicherung ist ein „neues“ Problem, das innovative Lösungen<br />
erfordert, die ein Akteur alleine in aller Regel weder entwickeln noch umsetzen<br />
kann<br />
• Fachkräftesicherung ist ein Problem, dass auch latente<br />
Interessensgegensätze birgt, die ausgeglichen werden müssen (Arbeitgeber-<br />
Arbeitnehmer, Unternehmen-Unternehmen, Branche-Branche, Region-Region)
Überblick: Was erfolgreiche regionale<br />
Netzwerke zur Fachkräftesicherung ausmacht<br />
Relevante Partner sind auf Augenhöhe beteiligt <strong>und</strong><br />
ziehen auch einen individuellen Nutzen aus der<br />
Zusammenarbeit<br />
Arbeitsfähige Strukturen <strong>und</strong> Ressourcen, die eine<br />
kontinuierliche Zusammenarbeit in einem festgelegten<br />
Zeitraum ermöglichen<br />
<strong>Netzwerkarbeit</strong> ist als strategischer Prozess angelegt,<br />
verläuft in gemeinsamen Arbeitsschritten <strong>und</strong> beinhaltet<br />
konkrete Projekte mit Wirkung<br />
Interne <strong>und</strong> externe Kommunikation wird als elementarer<br />
Bestandteil der <strong>Netzwerkarbeit</strong> erkannt <strong>und</strong> umgesetzt
Überblick: Wie Netzwerkhandeln entsteht –<br />
Vorstellung eines „Idealprozesses“<br />
• Evaluierung <strong>und</strong> Lernen<br />
(v.a. auch aus<br />
Misserfolgen)<br />
• Gemeinsame Bewertung<br />
Status Quo <strong>und</strong><br />
Perspektiven<br />
Evaluation<br />
Analyse<br />
Umsetzen<br />
Projekte<br />
• Gemeinsame Umsetzung,<br />
Begleitung <strong>und</strong><br />
Kommunikation<br />
• Vereinbarung<br />
gemeinsamerer Ziele <strong>und</strong><br />
Maßnahmen
<strong>Ideen</strong> <strong>für</strong> das Vorgehen in den einzelnen<br />
Phasen des Netzwerkhandelns<br />
4<br />
• Evaluierung der Projekt(miss)erfolge anhand<br />
der Ergebnisgrößen <strong>und</strong> der Erkenntnisse aus<br />
den einzelnen Prozessschritten<br />
• Formulierung von „Lessons learnt“<br />
• Bewertung des Nutzens der umgesetzten<br />
Projekte auch <strong>für</strong> das Gesamtnetzwerk<br />
• Handlungsfähigkeit<br />
• Regionales Image des Netzwerks<br />
• Vertrauen innerhalb des Netzwerks<br />
• Fachkräftesituation ermitteln (ext. Expertise,<br />
AMM, Stakeholder-Befragungen, stat. Daten)<br />
• Mit Netzwerkpartnern offen diskutieren <strong>und</strong><br />
bewerten (Dialogprozess)<br />
• Hypothesen zu Fachkräftepotenzialen <strong>und</strong> –<br />
bedarfen, Handlungsmöglichkeiten <strong>und</strong> –<br />
defiziten (SWOT)<br />
• Entscheidung über (wenige!) Schwerpunkte,<br />
auf die sich das Netzwerk konzentrieren will<br />
1<br />
• Aufstellung eines Projektteams (Rollen,<br />
Verantwortlichkeiten, Berichtswesen/<br />
Monitoring)<br />
• Umsetzung der im Projektplan festgelegten<br />
Ziele <strong>und</strong> Maßnahmen<br />
• Kommunikation über erreichte (<strong>und</strong> nicht<br />
erreichte) Meilensteine im Netzwerk<br />
• Abgestimmte Kommunikation über das<br />
Projekt in der regionalen Öffentlichkeit<br />
3<br />
• Schwerpunkte aufgreifen <strong>und</strong> in Projekten<br />
konkretisieren<br />
• Vereinbarung über die Beteiligung (Beiträge,<br />
Ressourcen der Projektpartner)<br />
• Gemeinsam Projektplanung:<br />
• Ziele <strong>und</strong> Ergebnisgrößen<br />
• Maßnahmen<br />
• Zeitraum, Meilensteine<br />
• Budgets<br />
2
<strong>Instrumente</strong>, Tipps <strong>und</strong> <strong>Ideen</strong> <strong>für</strong> Netzwerke –<br />
mehr Chancen <strong>für</strong> innovative <strong>Ideen</strong> einräumen<br />
„Spielemacher“ bestimmen<br />
• Unentbehrlich, <strong>für</strong> Netzwerke,<br />
die handlungsfähig sein wollen<br />
• Hält Kommunikation der<br />
Partner im Fluss <strong>und</strong> Fäden<br />
zusammen<br />
• Identifiziert Projektchancen <strong>und</strong><br />
ist Umsetzungsprofi<br />
Andere Orte<br />
• Schulen<br />
• Jugendzentren<br />
• Frauentreffpunkte<br />
• Unternehmen<br />
• Kaufhäuser<br />
• Moschee<br />
• Zoo<br />
• …<br />
Externe Expertise <strong>und</strong> Anregungen suchen<br />
• Experten aus ganz anderen Bereichen<br />
• Betroffene in geeigneter Form mit einbeziehen<br />
• Partnernetzwerke aus anderen Regionen<br />
Mehr Kreativ-Kultur wagen<br />
• Keine Angst vor Ungewohntem –<br />
Innovation geht nicht ohne<br />
Verrücktheiten<br />
• Kreativmethoden nutzen, um auf neue<br />
<strong>Ideen</strong> zu kommen (Brainstorming)<br />
• Gr<strong>und</strong>satz: „Idee statt Kommentar/<br />
Bewertung“<br />
• Bilder <strong>und</strong> andere <strong>Instrumente</strong> zur<br />
Förderung von Phantasie <strong>und</strong><br />
Assoziation nutzen<br />
• <strong>Ideen</strong> <strong>und</strong> Gedanken immer direkt<br />
visualisieren<br />
Andere Akteure einbeziehen<br />
• Unternehmen mit<br />
Fachkräftebedarf<br />
• Jugendliche in der<br />
Orientierungsphase<br />
• Berufsrückkehrerinnen<br />
• Familie mit kleinen<br />
Kindern<br />
Workshops statt Sitzungen<br />
• Neue Arbeits(!)formate erproben<br />
(Strategieworkshop,<br />
Telefonkonferenzen, Shared Doks)<br />
• Professionelle Moderation<br />
engagieren oder selber lernen
Erfolgsfaktor: Relevante Akteure „auf<br />
Augenhöhe“ einbinden<br />
Relevante Partner sind auf Augenhöhe beteiligt <strong>und</strong> ziehen<br />
auch einen individuellen Nutzen aus der Zusammenarbeit<br />
• Potenziell „relevante Beteiligte“: Kammern/Unternehmensverbände,<br />
Agenturen, Jobcenter, Gewerkschaften, kommunale Vertreter, Vertreter von<br />
regionalen Bildungsinstitutionen, Unternehmensnetzwerke, „systemrelevante<br />
Unternehmen“<br />
• „Augenhöhe“: Idealerweise geteilte Verantwortung (gleichberechtigt an<br />
einem Strang ziehen), „gleiches Stimmrecht“, Wertschätzung der Akteure,<br />
aber auch: „jeder wie er kann“ (Akzeptanz der jeweiligen<br />
Handlungsspielräume)<br />
• „Individueller Nutzen“: Alle Beteiligten sollten mindestens eine<br />
Gr<strong>und</strong>motivation <strong>und</strong> –identifikation mit den Zielen des Netzwerks<br />
mitbringen, sonst ist kooperatives Handeln nicht wahrscheinlich
Erfolgsfaktor „arbeitsfähige Strukturen“<br />
Arbeitsfähige Strukturen <strong>und</strong> Ressourcen, die eine<br />
kontinuierliche Zusammenarbeit in einem festgelegten<br />
Zeitraum ermöglichen<br />
• Netzwerkakteure brauchen ein Mandat, Entscheidungen zu treffen <strong>und</strong><br />
umzusetzen<br />
• Bereitschaft <strong>und</strong> Möglichkeit der Akteure, regelmäßig Zeitbudgets<br />
einzubringen<br />
• Zumindest kleine „Kriegskasse“, um Netzwerkaktivitäten zu finanzieren<br />
• „Kümmerer“, der/die die Umsetzung von Vorhaben (oder zumindest deren<br />
Dokumentation, Koordination, Controlling) verantwortlich übernimmt<br />
• Regelmäßige Treffen: Auf Arbeitsebene mindestens einmal pro Quartal, auf<br />
Entscheiderebene mindestens einmal pro Jahr<br />
• Ggf. auch institutionelle Form (GmbH, Stiftung)
Erfolgsfaktor<br />
<strong>Netzwerkarbeit</strong> als „strategischer Prozess“<br />
<strong>Netzwerkarbeit</strong> ist als strategischer Prozess angelegt,<br />
verläuft in gemeinsamen Arbeitsschritten <strong>und</strong> beinhaltet<br />
konkrete Projekte mit Wirkung<br />
• „Prozesszyklus“: Analyse/Bewertung des „Problems“, Formulierung von<br />
Zielen <strong>und</strong> Maßnahmen, Umsetzung, parallel Wirkungsmessung <strong>und</strong> –<br />
bewertung, Reformulierung von Zielen <strong>und</strong> Maßnahmen…<br />
• Kern der <strong>Netzwerkarbeit</strong> sind die Umsetzung gemeinsamer Projekte (aus<br />
Zielen abgeleitet <strong>und</strong> hoffentlich wirksam)
Erfolgsfaktor „Kommunikation nach innen <strong>und</strong><br />
außen“<br />
Interne <strong>und</strong> externe Kommunikation wird als elementarer<br />
Bestandteil der <strong>Netzwerkarbeit</strong> erkannt <strong>und</strong> umgesetzt<br />
• Interne Kommunikation: Analyse, Hypothesenbildung <strong>und</strong> Zielsetzungen sind<br />
Ergebnis interner Kommunikation, die mitunter von externer (neutraler)<br />
Moderation profitiert<br />
• Externe Kommunikation: Darstellung des Netzwerkes als handlungsfähiges<br />
<strong>und</strong> wirksam agierender Zusammenschluss von Akteuren, die am gleichen<br />
Strang ziehen, Darstellung von Erfolgen!!
Vielen Dank <strong>für</strong> Ihre Aufmerksamkeit!<br />
Kontakt:<br />
Sofie Geisel<br />
Projektkoordinatorin <strong>und</strong> Prokuristin<br />
D<strong>IHK</strong> Service GmbH<br />
Breite Straße 29<br />
10178 Berlin<br />
030/20308-6101<br />
Geisel.sofie@dihk.de<br />
www.fachfraeftebuero.de