ISM - Strategische Unternehmensführung
ISM - Strategische Unternehmensführung
ISM - Strategische Unternehmensführung
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
<strong>ISM</strong> · Prof. Dr. Anja Tuschke<br />
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
SS 2009<br />
1
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Vorstellung<br />
Prof. Dr. Anja Tuschke<br />
Institutsvorstand<br />
Dipl.-Kfm. Christoph Engl<br />
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,<br />
Übungsleiter <strong>Strategische</strong> UF<br />
Dipl.-Kffr. Simone Müller<br />
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,<br />
Übungsleiterin <strong>Strategische</strong> UF<br />
Dipl.-Kffr. Alina Schill<br />
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,<br />
Übungsleiterin <strong>Strategische</strong> UF<br />
Dipl.-Kfm. Markus Wrage<br />
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,<br />
Übungsleiter <strong>Strategische</strong> UF,<br />
Ansprechpartner für die Vorlesung<br />
2
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Lehrprogramm SS 2009<br />
VERANSTALTUNGEN Bachelor Diplom Master<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung: Konzepte und Fallstudien 6 ECTS / Modul VII 4 LP Pflicht-SBWL<br />
Proseminar zum Hauptseminar: Neuere Entwicklungen in der<br />
Unternehmensführung<br />
3 ECTS / Modul VII x<br />
Hauptseminar: Neuere Entwicklungen in der Unternehmensführung 3 ECTS / Modul VII x<br />
Case Studies: Analysis and Decision Making from a Management’s<br />
Perspective<br />
Finanzielle Unternehmensführung und Kapitalmarktkommunikation<br />
3 ECTS / Modul VII<br />
3 ECTS / Modul VII<br />
2 LP Wahl-ABWL<br />
2 LP Wahl-SBWL<br />
2 LP Wahl-ABWL<br />
2 LP Wahl-SBWL<br />
Forschungskolloquium für Diplomanden x 2 LP Wahl-SBWL<br />
Current Topics in Strategic Management x x 3 ECTS<br />
Frontiers in Strategy Research x x 3 ECTS<br />
3
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Lehrprogramm Bachelor: Übersicht<br />
VERANSTALTUNGEN WiSe SoSe WiSe Punkte<br />
2008/09 2009 2009/10<br />
Modul II<br />
Produktion & Organisation x (x) 5 ECTS<br />
(Vorlesung und Übung)<br />
Modul V<br />
International Management (x) (x) x 3 ECTS<br />
Modul VII<br />
Change Management x x 3 ECTS<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung: Konzepte und Fallstudien (Vorlesung + Übung) x 6 ECTS<br />
Finanzielle Unternehmensführung und Kapitalmarktkommunikation x x n.A. 3 ECTS<br />
Case Studies: Analysis and Decision Making from the Management’s Perspective x x n.A. 3 ECTS<br />
Proseminar zum Hauptseminar x x 3 ECTS<br />
Hauptseminar x x x 3 ECTS<br />
x: wird vom Institut für <strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung angeboten<br />
(x): wird von einem anderen Lehrstuhl<br />
in Kooperation angeboten<br />
n.A.: nach Ankündigung<br />
4
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Lehrprogramm Diplom: Übersicht<br />
VERANSTALTUNGEN WiSe SoSe WiSe Punkte<br />
2008/09 2009 2009/10<br />
ABWL<br />
International Management<br />
(x) (x) x 2 LP Pflicht ABWL<br />
Finanzielle Unternehmensführung und Kapitalmarktkommunikation x x n.A. 2 LP Wahl ABWL<br />
Case Studies: Analysis and Decision Making from a Management’s Perspective x x n.A. 2 LP Wahl ABWL<br />
SBWL<br />
Change Management<br />
x x 2 LP Pflicht SBWL<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung: Konzepte und Fallstudien (Vorlesung + Übung)<br />
x<br />
4 LP<br />
Forschungskolloquium für Diplomanden<br />
x x n.A. 2 LP Wahl SBWL<br />
Finanzielle Unternehmensführung und Kapitalmarktkommunikation x x n.A. 2 LP Wahl SBWL<br />
Case Studies: Analysis and Decision Making from a Management’s Perspective<br />
x x n.A. 2 LP Wahl SBWL<br />
x: wird vom Institut für <strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung angeboten<br />
(x): wird von einem anderen Lehrstuhl<br />
in Kooperation angeboten<br />
n.A.: nach Ankündigung<br />
5
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Lehrprogramm Master: Übersicht<br />
VERANSTALTUNGEN WiSe SoSe WiSe Punkte<br />
2008/09 2009 2009/10<br />
Modul II<br />
Convincing Stakeholder x x 9 ECTS<br />
Modul III<br />
Strategie und Führung x 6 ECTS<br />
Frontiers in Strategy Research x 3 ECTS<br />
Current Topics in Strategic Management x 3 ECTS<br />
Modul IV<br />
Projektkurs <strong>Strategische</strong> Unternehmensführung x 12 ECTS<br />
x: wird vom Institut für <strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung angeboten<br />
(x): wird von einem anderen Lehrstuhl<br />
in Kooperation angeboten<br />
n.A.: nach Ankündigung<br />
6
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Themen der Veranstaltung<br />
Modul 1<br />
Modul 2<br />
Modul 3<br />
Modul 4<br />
Modul 5<br />
Modul 6<br />
Modul 7<br />
Modul 8<br />
Modul 9<br />
Modul 10<br />
Einführung<br />
Führung<br />
Ziele und Kennzahlen<br />
Externe Analyse<br />
Interne Analyse<br />
Entwicklung von Geschäftsstrategien<br />
Von der Geschäfts- zur Unternehmensstrategie<br />
Integration und Diversifikation<br />
Kooperation<br />
Mergers & Acquisitions<br />
7
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Gliederung<br />
1. Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
2. Führung<br />
2.1 Rollen der Führungskräfte an der Unternehmensspitze<br />
2.2 Führung und Führungspersönlichkeit<br />
3. Ziele & Kennzahlen<br />
3.1 Ziele und Zielsetzung<br />
3.2 Kennzahlen zur Messung von Zielen<br />
3.3 Beispiel: Return on Investment<br />
3.4 Beispiel: Shareholder Value - EVA<br />
3.5 Beispiel: Balanced Scorecard<br />
4. Externe Analyse<br />
4.1 Umweltanalyse<br />
4.2 Industrie- und Wettbewerbsanalyse: Porter‘s 5 Forces<br />
4.3 Erweiterung: Wertnetz<br />
4.4 Branchensegmentierung: <strong>Strategische</strong> Gruppen<br />
5. Interne Analyse<br />
5.1 Ausgangspunkt: Stärken-Schwächen-Profil<br />
5.2 Analyse der Wertkette<br />
5.3 Resource-based View (RBV)<br />
6. Entwicklung von Geschäftsstrategien<br />
7. Von der Geschäfts- zur Unternehmensstrategie<br />
8. Integration und Diversifikation<br />
9. Kooperation<br />
10. Mergers & Acquisitions<br />
8
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Buchempfehlungen<br />
Carpenter / Sanders (2007):<br />
Strategic management: a dynamic perspective:<br />
concepts and cases,<br />
Pearson, Upper Saddle River, New Jersey.<br />
Grant / Nippa (2006):<br />
<strong>Strategische</strong>s Management: Analyse, Entwicklung und<br />
Implementierung von Unternehmensstrategien,<br />
5., aktualisierte Auflage, Pearson, München.<br />
9
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Hinweise zur Klausur<br />
Klausuranmeldung:<br />
• Anmeldezeitraum für das kommende SoSe 09:<br />
01.06.09 bis 02.07.09<br />
• Abmeldezeitraum für das kommende SoSe 09:<br />
01.06.09 bis 24.07.09<br />
10
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
SS 2009<br />
<strong>ISM</strong> · Prof. Dr. Anja Tuschke<br />
11
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
12
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Was ist Strategie? – Ein Mini Case<br />
Teil 1:<br />
Sie haben nur noch zwei Wochen Zeit, um von einer reichen Goldmine in die<br />
nächste Stadt zu kommen, um dort die Mine zu kaufen. Sollten Sie später die<br />
Stadt erreichen, verfällt die Möglichkeit die Mine ausbeuten zu können.<br />
Alternativen:<br />
Das Wetter ist zwar kalt, aber momentan ganz gut. Ob ein Sturm aufzieht,<br />
kann in 48 Std. abgesehen werden. Nochmals 24 Std. später wissen Sie,<br />
ob der Weg über die Berge passierbar ist.<br />
1) Warten. 3-4 Wo. warten, bei gutem Wetter gefahrloser Rückweg<br />
2) Bergroute. Gefährlich & manchmal unmöglich. Dauer: 7 -10 Tage.<br />
Bei Sturm oder Verletzung: Lebensrisiko<br />
3) Talroute. Weniger gefährlich und i. d. R. passierbar. Dauer: 2-3 Wochen.<br />
4) Kombination. 4 Tage warten und Alternative Nr. 2, wenn es das Wetter<br />
zulässt. Bei schlechtem Wetter wählen Sie Alternative Nr. 3.<br />
13
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Die Goldmine in Alaska<br />
Teil 2:<br />
Sie haben sich für die Alternative Nr. 3, die Talroute, entschieden.<br />
Nach der Hälfte der Strecke verletzen Sie sich, so dass Sie bei<br />
Ihrem Freund Pat Rast einlegen. Sie haben Pat noch nichts von<br />
Ihrem Goldfund erzählt.<br />
Alternativen:<br />
1) Sie gehen alleine weiter.<br />
2) Sie gehen mit Pat weiter.<br />
3) Sie schicken Pat.<br />
Wie entscheiden Sie sich?<br />
Wie wollen Sie die gewählte Alternative praktisch umsetzen?<br />
14
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Strategie-Kreislauf<br />
Risikoeinstellung<br />
des<br />
Managements<br />
Chancen<br />
und Risiken<br />
der Umwelt<br />
<strong>Strategische</strong>s<br />
Ziel<br />
Strategie<br />
Implementierung<br />
Kommunikation<br />
Controlling<br />
Stärken und<br />
Schwächen des<br />
Unternehmens<br />
FEEDBACK<br />
Bewertung<br />
& Messung<br />
Ergebnis<br />
15
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
16
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Sichtweisen der „<strong>Strategische</strong>n Unternehmensführung“<br />
Integrationsperspektive<br />
Ökonomische Perspektive<br />
Umweltperspektive<br />
Ergänzende Sichtweisen<br />
Unterschiedliche Schwerpunkte im Zeitablauf<br />
17
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Integrationsperspektive<br />
Dominant bis in die 60er Jahre (funktionale Strategie)<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung beschreibt Entscheidungen /<br />
Handlungen, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen<br />
(Integration von Funktionen)<br />
Formulierung von<br />
• Vision, Mission, Zielen<br />
• Wegen zur Zielerreichung<br />
• grundlegenden Normen und Werten<br />
<strong>Strategische</strong> Führungsentscheidungen sind langfristig, konzeptionell und vom<br />
Top Management zu treffen<br />
18
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Ökonomische Perspektive<br />
Dominant seit den 70er Jahren (Unternehmensstrategie)<br />
Diversifikation als vorherrschende Strategie<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung zielt auf den Aufbau dauerhafter<br />
Wettbewerbsvorteile durch:<br />
• Wahl und Kombination von Märkten<br />
• Wettbewerbsverhalten in Märkten<br />
• Interaktion und Koordination in Unternehmen<br />
Wesentliche Theorien<br />
• Industrieökonomik<br />
• Ressourcenansatz<br />
• Spieltheorie<br />
• Agencytheorie<br />
• Transaktionskostentheorie<br />
• Th. der Verfügungsrechte<br />
19
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Umweltperspektive<br />
Unternehmen sind durch ein Beziehungsgeflecht mit ihrer<br />
Umwelt verbunden<br />
<strong>Strategische</strong> Unternehmensführung besteht in Schaffung und Strukturierung der<br />
Beziehung zur Umwelt, mit dem Ziel, Ressourcen zu erhalten<br />
Erweiterungen<br />
• Beziehung zur Gesellschaft (Stakeholder-Ansatz, CSR)<br />
• Beeinflussung der Umwelt zur Verminderung von Abhängigkeit<br />
• Effizienz durch „Fit“ zwischen Unternehmen und Umwelt<br />
Wesentliche Theorien<br />
• Resource-based-View (RBV)<br />
• Institutionalistischer Ansatz<br />
20
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
21
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Was ist Strategie? – eine Antwort von Mintzberg<br />
Plan<br />
(intended strategy)<br />
Umsetzung<br />
(deliberate strategy)<br />
Ergebnis<br />
(realized strategy)<br />
Abbruch<br />
(unrealized strategy)<br />
Ergreifung einer Chance<br />
(emergent strategy)<br />
Quelle: in Anlehnung an Mintzberg/Waters (1985)<br />
22
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Praxisbeispiel: Bayer - Schering<br />
Plan<br />
(intended strategy)<br />
Ergebnis<br />
(realized strategy)<br />
Ergreifung einer Chance<br />
(emergent strategy)<br />
Angestrebtes externes<br />
Wachstum bei Bayer<br />
Schering lehnt<br />
Übernahmeangebot von<br />
Merck ab Bayer kann<br />
als „Weißer Ritter“<br />
auftreten<br />
Übernahme von Schering<br />
durch Bayer<br />
23
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Strategie als Muster im Strom von Entscheidungen<br />
Erkenntnis<br />
und kognitive<br />
Kräfte<br />
Plan<br />
Abbruch<br />
Umsetzung<br />
Ergebnis<br />
Organisatorische<br />
und/oder<br />
Umweltkräfte<br />
Ergreifen einer<br />
Chance<br />
Inkonsistentes Verhalten<br />
24
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
25
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung I<br />
Externe<br />
Analyse<br />
Interne<br />
Analyse<br />
Mission,<br />
Vision<br />
Ziele<br />
STRATEGIE<br />
Strategie ist ein zentrales, integriertes<br />
und extern orientiertes Konzept, das<br />
auf die Erreichung der Unternehmensziele<br />
ausgerichtet ist.<br />
Strategie entsteht in einem Prozess,<br />
in dem Unternehmen bewusst planen,<br />
aber auch (ungeplant) Chancen<br />
ergreifen und auf Veränderungen<br />
reagieren.<br />
26
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Modul 1: Einführung<br />
1.1 Was ist Strategie? – ein Mini Case<br />
1.2 Entwicklungslinien der Strategie<br />
1.3 Was ist Strategie? – eine Antwort von H. Mintzberg<br />
1.4 Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung<br />
1.5 Elemente der Strategie<br />
27
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Elemente der Strategie I<br />
Externe<br />
Analyse<br />
Interne<br />
Analyse<br />
Mission,<br />
Vision<br />
Ziele<br />
STRATEGIE<br />
Arena:<br />
In welchen Bereichen wollen wir tätig sein?<br />
Vehikel:<br />
Was bringt uns dorthin?<br />
Abgrenzung:<br />
Wie wollen wir im Wettbewerb bestehen?<br />
Vorgehensweise:<br />
Welche Geschwindigkeit und Handlungssequenz<br />
brauchen wir dazu?<br />
Ökonomische Logik:<br />
Wie wollen wir nachhaltige Gewinne<br />
erzielen?<br />
Quelle: in Anlehnung an Hambrick / Fredrickson (2001)<br />
28
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Elemente der Strategie II<br />
Welche Geschwindigkeit und<br />
Handlungssequenz brauchen<br />
wir dazu?<br />
• Expansionsgeschwindigkeit?<br />
• Abfolge von Initiativen?<br />
Arena<br />
In welchen Bereichen wollen<br />
wir tätig sein?<br />
• Produktkategorien?<br />
• Marktsegmente?<br />
• Kerntechnologien?<br />
Wie wollen wir nachhaltige<br />
Gewinne erzielen?<br />
Vorgehensweise<br />
Ökonomische<br />
Logik<br />
Vehikel<br />
Was bringt uns dorthin?<br />
• Interne Entwicklung?<br />
• Joint-Ventures?<br />
• Allianzen?<br />
• Geringste Kosten durch<br />
Skalenvorteile?<br />
• Premiumpreise durch besonderen<br />
Service<br />
Abgrenzung<br />
Wie wollen wir im Wettbewerb bestehen?<br />
• Image?<br />
• Preis?<br />
• Design?<br />
Quelle: in Anlehnung an Hambrick / Fredrickson (2001)<br />
29
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Elemente der Strategie am Beispiel BMW<br />
BMW Group:<br />
„Mit ihren drei Marken BMW, MINI und Rolls-Royce Motor Cars setzt<br />
die BMW Group gezielt auf ausgewählte Premium-Segmente der<br />
internationalen Automobilmärkte – und nutzt damit die Stärken des<br />
Unternehmens mit einer Konsequenz, die in der Branche einmalig ist.<br />
Die strategische Zielsetzung ist klar definiert: Die BMW Group ist der<br />
führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium-<br />
Dienstleistungen für individuelle Mobilität.“<br />
Quelle: Homepage des Unternehmens<br />
Arena: internationale Automärkte; ausgewählte Premium-Segmente<br />
Abgrenzung: durchgehender Premium-Anspruch<br />
Vehikel und Vorgehen: nicht genannt<br />
Ökonomische Logik: Premium Preis für Premium-Anspruch<br />
30
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Sichtweise der Strategie in dieser Veranstaltung II<br />
Mission,<br />
Vision<br />
Führung<br />
&<br />
Implementierung<br />
Externe<br />
Analyse<br />
Ziele<br />
Interne<br />
Analyse<br />
STRATEGIE<br />
Arena<br />
Vehikel<br />
Abgrenzung<br />
Vorgehensweise<br />
Ökonom. Logik<br />
„Any strategy is only as good<br />
as its implementation“<br />
M. Porter<br />
31
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Überblick über die Module<br />
Modul 4<br />
Mission,<br />
Vision<br />
Modul 2<br />
Führung<br />
&<br />
Implementierung<br />
Externe<br />
Analyse<br />
Modul 3<br />
Ziele<br />
Modul 5<br />
Interne<br />
Analyse<br />
Modul 6/7 Modul 7/8/9/10<br />
Geschäftsstrategie<br />
Unternehmensstrategie<br />
32
<strong>Strategische</strong><br />
Unternehmensführung<br />
<strong>ISM</strong><br />
Literaturhinweise<br />
• Hambrick / Frederickson (2001): Are you sure you have a strategy, in:<br />
Academy of Management Executive, Vol. 15, No. 4.<br />
• Mintzberg / Waters (1985): Of Strategies, Deliberate and Emergent, in:<br />
Strategic Management Journal, Vol. 6, No. 3.<br />
Download unter:<br />
www.ub.uni-muenchen.de Elektron. Zeitschriften bzw. www.ebsco.com<br />
33
Change language