"Facetten" Oktober 2007 - Kappler Management AG

FACETTEN
Analysen – Konzepte – Umsetzungen: Aus der Praxis für die Praxis
Oktober 2007
Kappler Management AG Haldenstrasse 45 Postfach CH-6000 Luzern 15 Telefon 041 410 52 32 Fax 041 410 53 43 info@kappler-management.ch www.kappler-management.ch
EDITORIAL
Geschätzte Leserinnen und Leser!
Lob zu erfahren tut gut, Preise zu erhalten
ist noch schöner! Am 18. September
2007 durften wir im Rahmen einer
festlichen Veranstaltung, zusammen mit
Vertretern unserer Kundenfirma, die
Auszeichnung «Excellent Business
Transformation» entgegennehmen.
Die ASCO, der Branchenverband der
schweizerischen Unternehmensberater,
schrieb zum zweiten Mal den «ASCO
Award» aus. Eine prominente Jury
prüfte 14 eingereichte «Fälle», darunter
auch den unsrigen. Es ging dabei
nicht nur um die grundlegende Neuausrichtung
einer Unternehmung, sondern
auch um die Darstellung des durch die
Beratung Erreichten und des dadurch
erwirkten Erfolges.
Preisverleihungen machen Freude, sind
aber morgen bald Schnee von gestern!
In unserem Falle der Verleihung der
ASCO-Auszeichnung dürfen wir jedoch
darauf hinweisen, dass eine namhafte
Jury der Kappler Management AG
«best Practice» im Rahmen ihres Beratungs-Mandates
attestierte. Diese Qualifikation
motiviert uns und gibt uns
auch in Zukunft Gelegenheit, unser
Profil im Umkreis der vielen Mitbewerber
weiter zu entwickeln.
Arnold Kappler, Dr. oec. HSG CMC
Mitglied der schweizerischen und europäischen
Vereinigung der Unternehmungsberater ASCO/
FEACO.
Auszeichnung für den gemeinsamen Weg
mit dem Kunden
Grosse Ehre für die Kappler Management AG: Sie gehört zu den Preisträgern des «ASCO Award 2007», der am
18. September 2007 im Rahmen eines Gala-Abends im Park Hyatt in Zürich verliehen wurde.
«Wir zeichnen den Unternehmensberater
Dr. Arnold Kappler und seinen Auftraggeber,
die Rehaklinik Bellikon, für die Neupositionierung
der durch die Suva getragenen
Klinik aus», begründete Jurypräsident
Dr. Leonhard Fopp den Entscheid. Er
überreichte Arnold Kappler und Toni
Scartazzini, Direktor der Rehaklinik
Bellikon, das Zertifikat «Excellent Business
Transformation», beim diesjährigen
Wettbewerb gleichbedeutend mit dem
2. Rang.
Eine besondere Stärke
Den unter dem Patronat der Economiesuisse
stehenden Preis verleiht die ASCO
(Association of Management Consultants
Switzerland) als Standesvertreterin der
Schweizer Unternehmensberater jährlich
für nachhaltige Unternehmenstransformationen.
Eine zwölfköpfige Jury bewertet
dabei nach strengen Kriterien den Beitrag
der Berater bei Change-Projekten. Geehrt
werden jeweils Kunde und Berater, denn
laut Jury muss nicht nur der Berater gut
sein. Um den Transformationsprozess
zum Gelingen zu bringen, brauche es auch
eine entscheidungsfreudige und entschlossene
Geschäftsleitung. «Gerade in
der engen Zusammenarbeit von externem
Berater und der internen Arbeitsgruppe
lag die ganz besondere Stärke des Projektes
Bellikon», lobte Leonhard Fopp.
«Arnold Kappler hat die Verantwortlichen
der Rehaklinik geschickt in den Prozess
integriert, und wem das gelingt, der hat
schon die halbe Miete», sagte er weiter.
Hoher «Return on Consulting»
Die Aufgabe bei diesem Projekt war vielschichtig
und komplex. Zum Auftrag
gehörten die Neuformulierung des Klinikangebotes,
die Anpassung und Neuausrichtung
der Klinikinfrastruktur, die Entwicklung
eines Marketing- und Kommunikationskonzeptes
und die Einführung
der Balance Scorecard als Strategieumsetzungsinstrument.
Zwei Jahre nach Prozessbeginn
sind die meisten dieser Massnahmen
verwirklicht. Die Marke Bellikon
steht heute für eine moderne Klinik, die in
der Rehabilitation wegweisende Standards
setzt. Diese verfügt über marktgerechte
Angebote, mit denen sie, wie erhofft,
auch Privatversicherte und Patienten
aus dem Ausland, aus Deutschland und
gar aus Dubai erreicht. «Die Neupositionierung
der Klinik ist geglückt, und der
Bekanntheitsgrad ist über die Landesgrenzen
hinaus erhöht worden», so Fopp. Die
Jurymitglieder liessen sich auch davon
überzeugen, dass die Rehaklinik beim
Projekt einen hohen «Return on Consulting»
erhalten hat. Zudem werde damit –
weiteres Bewertungskriterium bei diesem
Wettbewerb – ein nachhaltiger Beitrag
zum Werk- und Dienstleistungsplatz
Schweiz geleistet.
Vier Kleine und ein Grosser
Die Kappler Management AG und die
Rehaklinik Bellikon befanden sich beim
ASCO Award in guter Gesellschaft: Für
die Jurierung hatten sich dieses Jahr 14
Bewerber qualifiziert, von denen am
Schluss fünf einen Award erhielten.
Zu Ehren kamen überraschend vier
kleinere Beratungsfirmen und lediglich
eine grössere, nämlich die international
tätige CapGemini Consulting. Sie brachte
mit zehn Beratern den Fusionsprozess der
Baugiganten Zschokke und Batigroup zur
neuen Implenia in weniger als zehn
Wochen über die Bühne. Dafür erhielt sie
den Award «Best Business Transformation».
Bei den anderen Projekten ging
es unter anderem um die Optimierung von
Forschungs- und Entwicklungsprozessen,
um Kostensenkungsmassnahmen und
Performance-Management sowie um die
Vereinfachung der Distributionslogistik.
Damit ist nur annähernd das breite Spektrum
skizziert, in dessen Rahmen sich die
Berater heute auskennen und bewegen
müssen.
Nicht Oberflächenkosmetik
Für den Verband ASCO ist die Preisverleihung
denn auch eine ideale Gelegenheit,
um die Vielfalt der Beraterdienstleistungen
zu dokumentieren. «Wir können damit
eindrücklich auf ausserordentliche
Erfolge hinweisen und das Bewusstsein
für erstklassige Beratung stärken», betonte
ASCO-Präsident Peter Naegeli bei der
Preisverleihung. Beim Beizug der externen
Berater sei nie einfach nur Oberflächenkosmetik
gefragt, sondern eine nachhaltige
Lösung für das gesamte Unternehmen,
hob er weiter hervor.
Die ASCO zählt rund 2500 Beraterinnen
und Berater zu ihren Mitgliedern. Sie
ist die Schweizer Instanz für die international
anerkannte Zertifizierung von
Unternehmensberatern CMC (Certified
Management Consultant) und garantiert
damit die Qualität der Leistungen. Ein
Wettbewerb mit Preisverleihung bezwecke
nicht zuletzt auch, die Spreu vom Weizen
zu trennen, so Naegeli.
Für Arnold Kappler ist der Award eine
Bestätigung, den schon vor Jahren bewusst
gewählten Weg als Einzelberater
weiter zu verfolgen. «Das erlaubt mir,
genau das zu tun, was ich in meiner Tätigkeit
am meisten schätze: Die direkte Entwicklungsarbeit
zusammen mit dem Kunden.»
Er empfindet die Auszeichnung als
Motivation, auch in Zukunft auf dem eingeschlagenen
Pfad den Kunden profilierte
Beratungsleistungen zu bieten.
Fortsetzung Seite 2
Preisverleihung im Hotel Hyatt, Zürich Gerold Bührer, Präsident economiesuisse Auszeichnung für Kunde und Berater
INHALT
ASCO Award 2007-Certificate Seite 1
Change Management –
alles bleibt anders Seite 2
Von der geschützten Nische –
in den freien Wettbewerb Seite 3
Veränderung und Neuausrichtung
im Bündner Tourismus Seite 4

2
FACETTEN
Oktober 2007
Fortsetzung von Seite 1
Zur zwölfköpfigen Jury gehörten hochkarätige
Wirtschaftsvertreter und Branchenexperten,
eine ausgeglichene Gruppe aus
Industrie, Dienstleistung, Universität.
Pirmin Schilliger, Wirtschaftsjournalist für Tagesund
Fachzeitungen sowie Magazine
Jury ASCO Award 2007
- Leonhard Fopp CMC,
Inhaber Continuum (Juryleitung)
- Eckhard Baschek,
Redaktor Handelszeitung
- Robert Bider, CEO
Privatklinikgruppe Hirslanden
- Hans Peter Fässler, CEO De Sede
- Ueli Forster, VRP Forster Rohner
- Markus Hongler, CEO Zurich
Schweiz
- Christoph Lechner, Professor
Universität St. Gallen
- Bernardo Lindemann, Vorstand
ASCO
- Armin Meier, CEO Kuoni Reisen
- Klaus Oesch, CEO Orell-Füssli
- Wilhelm Wälti, Mitglied der GL
SAP Schweiz
- Toni Wicki, CEO Ruag
Nachgefragt für Sie
bei Toni Scartazzini, Direktor der Rehaklinik
Bellikon
Facetten: Was war die besondere Herausforderung
beim jetzt von der ASCO
ausgezeichneten Projekt?
Toni Scartazzini: Wir mussten ganz
bewusst einen «Change» in unseren
Köpfen in Kauf nehmen. Es galt,
bekannte Pfade zu verlassen und sich
konsequent in die Rolle unserer Kunden
hineinzuversetzen. Weiter waren wir
gefordert, eine möglichst realistische
Markteinschätzung zu machen und
unser Dienstleistungsangebot, ja unsere
ganze Organisation auf teils neue Zielgruppen
auszurichten.
Toni Scartazzini
Was haben Sie bei der Zusammenarbeit
mit dem Berater ganz besonders geschätzt?
Scartazzini: Einerseits das unkomplizierte,
aber immer zielorientierte Vorgehen
in der Projektbearbeitung, andererseits
die gute und innovative Stimmung,
die kompetente Moderation, die
professionelle Beratung und das wertvolle
Coaching.
Was ist für die Rehaklinik das allerwichtigste
Ergebnis?
Scartazzini: Wir haben aufgrund der
fundierten Markt- und SWOT-Analyse
eine zukunftsorientierte Strategie aufbauen
können. Und wir haben ein
Führungs- und Steuerungsinstrument
(Balanced Scorecard) eingeführt, das
uns als Navigationshilfe dient und Kursabweichungen
rasch anzeigt.
Change Management –
alles bleibt anders
Viele Unternehmen warten häufig zu lange damit, umfassende Veränderungsprozesse
anzustossen. Sie reagieren erst, wenn die Anzeichen für
Schwierigkeiten offensichtlich werden. In Zeiten eines unnachgiebigen
Wettbewerbs ist es dann häufig schon zu spät. Im Unterschied dazu initiieren
High Performance-Unternehmen Veränderungen frühzeitig, lange
bevor sie dazu gezwungen sind. Sie wissen um den Vorteil, aus einer
Position der Stärke agieren zu können. Change Management, also aktives
Veränderungsmanagement wird darum immer wichtiger. Das «Loslassen»
von alten Denkmustern und Strukturen kann dabei grosse Energien freisetzen.
Im Jahr 2002 initiierte Fujio Cho, damals
Präsident der Toyota Motor Corporation,
unter dem Namen «Global Vision 2010»
ein Programm zur Neuausrichtung des
Unternehmens. In gewisser Hinsicht war
dies ein sehr überraschender Schritt.
Schliesslich war Toyota zu dieser Zeit
nicht nur Japans Automobilhersteller
Nummer eins, sondern auch der weltweit
drittgrösste Produzent von Fahrzeugen –
mit beneidenswerten Unternehmensergebnissen.
Warum wollte Fujio Cho das Unternehmen
trotz gut laufender Geschäfte
regelrecht auf den Kopf stellen? «Ein
Unternehmen, das nicht dazu bereit ist,
sich selbst neu zu erfinden, ist verloren»,
mahnte er. «Die Welt verändert sich heute
rasend schnell.»
Der Erfolg von heute ist keine
Garantie für den Erfolg von morgen
Einfach ausgedrückt bedeutet dies: Der
Erfolg von heute ist keine Garantie für den
Erfolg von morgen. Viele Unternehmen
warten mit Veränderungen einfach zu
lange und handeln erst, wenn sie bereits in
ernsten Schwierigkeiten stecken. Doch in
der heutigen Wettbewerbssituation ist es
häufig bereits zu spät, wenn Probleme auftreten.
Daher gilt auf dem Weg zum High
Performance-Unternehmen: Die beste
Methode, die führende Position im Markt
zu erreichen und zu verteidigen, ist es,
lange vor der nächsten Abzweigung das
Steuer in die Hand zu nehmen und Neuausrichtungen
aus einer Position der Stärke
zu gestalten.
Das Marktumfeld ändert sich rasant
Unternehmen, denen es gelingt, sich ständig
an das sich verändernde Marktumfeld
anzupassen, zählen zu den künftigen
Gewinnern. In unserer immer schnelllebigeren
Zeit wird die Fähigkeit zur Veränderung
zu einem ausschlaggebenden
Wettbewerbsfaktor. Der technologische
Wandel eröffnet neue Produkt- und Marktchancen.
Mit der fortschreitenden Globalisierung
werden Distanzen in Sekundenschnelle
überwunden, so dass bisherige
Standortvorteile durch lokale Präsenz in
den Hintergrund rücken. Die Ressourcen
Zeit und finanzielle Mittel werden knapper
und die Geschäftstätigkeiten zunehmend
komplexer.
Veränderungen setzen Energien frei
Unternehmen, die Bewährtes immer wieder
durch die Brille des Aussenstehenden
beziehungsweise des Kunden betrachten,
verbessern laufend ihre Produkte und
Dienstleistungen. Sie laufen nicht Gefahr,
am Markt vorbei zu produzieren. Vorsicht
ist angebracht, wenn das Tagesgeschäft
dermassen absorbiert, dass Bewährtes
nicht mehr hinterfragt werden kann. Die
Dringlichkeit, Grund legende Weichen zu
stellen, wird verkannt, das Potential, das
im Change Management steckt, wird
unterschätzt. Dabei könnte gerade das
«Loslassen» alter Denkmuster sehr befreiend
wirken und grosse Energien freisetzen.
Ein kreatives Unbehagen kultivieren
Eine Möglichkeit, die Bereitschaft zu kontinuierlicher
Veränderung zu entwickeln,
besteht darin, ganz bewusst ein «kreatives
Unbehagen» als Teil der Unternehmenskultur
zu kultivieren – eine gesunde
Balance zwischen Vorbehalten gegenüber
Veränderungen und Vorfreude auf sie, die
durch das ständige Meistern neuer Herausforderungen
entsteht.
Zentrale Führungsaufgabe
Verfehlen Veränderungsprogramme den
gewünschten Erfolg, lässt sich das Scheitern
in vielen Fällen auf mangelnde Unterstützung
des Managements zurückführen.
Um diese Gefahr zu bannen, achten High
Performer bei der Zusammenstellung
ihrer Führung auf drei Punkte: Sie stellen
die richtigen Mitarbeiter ein, statten das
Team mit den notwendigen Kompetenzen
und den benötigten Ressourcen aus, und
schliesslich sorgen sie dafür, dass alle an
einem Strang ziehen.
Bei der Auswahl der richtigen Personen
ist Feingefühl für gegenwärtige Aktivitäten
und für die Herausforderungen der
Zukunft erforderlich. Der grösste Teil des
benötigten Fachwissens ist in der Regel im
Unternehmen vorhanden. Falls entsprechende
Management-Erfahrungen nicht
verfügbar sind, sind diese «von aussen zu
besorgen».
Handlungsspielraum ist notwendig
Change Management lässt sich nicht von
heute auf morgen umsetzen. Zu komplex
sind meist Strategie, Prozesse und Unternehmenskultur
miteinander vernetzt.
Erfahrungsgemäss dauert die betriebliche
Umsetzung von Veränderungen um ein
Vielfaches länger als vorgesehen. Zur Beschleunigung,
ist dem Leitungsteam möglichst
grosse Handlungsfreiheit einzuräumen.
Der Weg ist das Ziel
Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit
dürfen nicht vorausgesetzt
werden. Mit vertrauensbildenden Massnahmen
und einer zielgruppengerechten
Kommunikation gilt es, die Akzeptanz
oder besser das Mittragen der nötigen Veränderung
zu fördern. Projekte, die von
oben herab und ohne ausreichende Erklärungen
initiiert werden, scheitern oft an
mangelnder Veränderungsbereitschaft. Die
besten Pläne nützen nichts, wenn nicht die
Mitarbeiter dahinterstehen.
Die Veränderungskultur pflegen
Wer ein Unternehmen auf Kurs bringen
will, muss zunächst ein fruchtbares Klima
für Veränderungen schaffen. Der Weg zur
Veränderung ist nicht einfach. Denn
«Wege entstehen beim Gehen!». Ist ein
Unternehmen auf laufende Veränderungen
einmal eingestellt, gilt es, diesen Erfolgskurs
einzuhalten und die neue Kultur gebührend
zu pflegen.
Aufgeschnappt und notiert für Sie!
«Wenn der Wind der Veränderung bläst,
ziehen einige Mauern hoch, andere
bauen Windmühlen».
(Chinesisches Sprichwort / 5. Zürcher Performance
Management Kongress 2007)
…
«Wer Einheimischen in Bergtälern Engstirnigkeit
vorwirft, sollte nicht vergessen,
dass im Flachland der Horizont
tiefer liegt».
(Tourismus-Direktor, Davos/CH)
…
«Wer sich zu wichtig für kleine Arbeiten
hält, ist meistens zu klein für wichtige
Arbeiten».
(Unternehmer, Mechatronic, Sachseln/CH)
…
«Es gibt Männer, die mit fortschreitendem
Alter ihre Jagdgebiete ausweiten
und dabei vergessen, dass ihre Munitionsvorräte
immer spärlicher werden
…!»
(Deutscher Unternehmer, Jumelage Lions Clubs,
9. Juni 2007)
Kappler Management AG

FACETTEN
Oktober 2007 3
Von der geschützten Nische –
in den freien Wettbewerb
Kantone
Medizin.
Verbände
Die strategische Neuausrichtung der Rehaklinik Bellikon – als typisches
Beispiel für ein aktiv eingeleitetes Change Management – wurde im
Frühjahr 2007 der Jury des ASCO Award als «Case» eingereicht. Kunde
und Berater wurden in der Folge mit dem «Certificate for Excellent
Business Transformation» ausgezeichnet.
H+VRKS
Die Rehaklinik Bellikon war bisher integrierter
Teil des Suva-Angebots. Prävention,
Versicherung und Rehabilitation bilden
die Eckpfeiler des Suva-Marktauftrittes.
Ausgangslage
Der schweizerische Gesundheitsmarkt ist
in Bewegung. Im Rehabilitationsbereich
übersteigt heute die Anzahl der Unfallpatienten
aus dem Freizeitsektor diejenige
aus dem Arbeitsbereich. Das New Case
Management (NCM) wird den Gesundheitsmarkt
zusätzlich beeinflussen. Das
dem NCM zugrunde liegende Konzept der
integrierten Versorgung wird sich im
Laufe der nächsten Jahre in Krankenversicherung
(KVG) und Unfallversicherung
(UVG) durchsetzen. Neue Wege müssen
darum auch im Bereiche der Rehabilitation
gefunden werden.
Der gesättigte Unfallrehamarkt bedeutet
– neben dem möglichen Markteintritt
ausländischer Anbieter – eine zusätzliche
Herausforderung.
Diese veränderten Rahmenbedingungen
erforderten sowohl für die Suva als
auch für deren Rehaklinik in Bellikon eine
neue Positionierung. – Die Rehaklinik
Bellikon stellte sich diesen Herausforderungen
und positionierte sich im Rahmen
der folgenden Strategieüberprüfung neu.
Auftrag zur Neuausrichtung
Eine Arbeitsgruppe erhielt im Januar 2005
den Auftrag eines umfassenden Strategie-
Reviews. Dazu gehörten unter anderem
das Überprüfen des bestehenden Dienstleistungsangebotes,
des Kundennutzens,
des Marktpotentials, der möglichen Synergien,
der Differenzierung zur Konkurrenz,
der Rentabilität sowie eine SWOT-
Analyse.
Ebenso gefragt waren die Neuformulierung
des Klinikangebots (inkl. Standardisierung,
Effizienzsteigerungen, neue
«Angebots-Packages» etc.) sowie die Anpassung
und Neuausrichtung der Klinikstruktur.
Marktvolumen und Marktanteile
Im Rahmen des Strategie-Reviews wurde
der Einschätzung des Marktumfeldes
grosse Bedeutung beigemessen. Es zeigte
sich, dass einerseits eine Verschärfung der
Wettbewerbssituation im schweizerischen
Rehamarkt zu erwarten ist, andererseits
aber auch die Rehaklinik Bellikon durch
eine Neuausrichtung des Angebots, durch
ein «Trading up» Potentiale im UVG-
Markt zusätzlich ausschöpfen und neue
Segmente im KVG-Markt erschliessen
kann.
Neupositionierung des Angebotes
Die Angebote der Rehaklinik Bellikon
wurden stufenweise im Rahmen verschiedener
Workshops untersucht und mit einer
Portfolio-Analyse bewertet. Dabei zeigte
sich, dass ein grosser Teil der Klinik-
Angebote sowohl in Bezug auf «Marktattraktivität»
als auch auf «Wettbewerbsposition»
über vorteilhafte Voraussetzungen
verfügen.
Resultierend aus diesem stufenweise
vorgenommenen Beurteilungsprozedere
schälte sich folgendes Kernangebot für
die Rehaklinik Bellikon heraus:
«Kernangebot der
Rehaklinik Bellikon 2010»:
• Traumatologische Rehabilitation
• Berufliche Rehabilitation,
Berufliche Integration
• Versicherungsmedizinische
Beurteilungen
• Rehabilitations-Management
Neue Organisationsstruktur
Die Neugliederung des Angebotes der
Rehaklinik Bellikon bzw. der neue, modulartige
Aufbau des Klinikangebotes erforderte
eine Überprüfung der bisherigen
Strukturen und führte zu einer Neuordnung
bestehender Prozesse. Dadurch wurden
auch Ressourcen freigesetzt, welche
nun in anderen Bereichen der Klinik neu
zum Einsatz gelangen.
Differenzierungsstrategie
Als Weg in die Zukunft wählt die Rehaklinik
Bellikon eine klar definierte Differenzierungsstrategie,
welche auf folgenden
Hauptelementen aufbaut:
■ Die Klinik baut ihr Spitzenstellung in
der Unfallreha gezielt aus.
Gesellschaft
allgemein
PV
UVG/KVG
Fachgesellschaften
Akut-
Spitäler
Rehaklinik
Bellikon
Fachärzte
Hausärzte
Suva-
Agenturen
Politik
Suva
Ergebnisse
Prozesse
Potenziale
BSC einer Klinik (neutralisiert) «Strategy Map» / «Strategische Ziele»
Medien
UVG/KVG
KK
Mitarbeitende
Zielgruppen/Marktsegmente Rehaklinik Bellikon
■ Sie setzt weiter auf die innovative
Entwicklung des Angebotes, basierend
auf breiter Erfahrung, dem ausgebauten
Prozessmanagement und
hohem interdisziplinärem Know how.
Mit modulartigen Angeboten, welche
baukastenartig als standardisierte
«Packages» den «Zuweisern» offeriert
werden, profiliert sich die Rehaklinik
Bellikon zusätzlich als innovativer
Partner.
■ Die Rehaklinik Bellikon verfolgt eine
proaktive Kommunikationspolitik, begleitet
durch eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit.
Konsequente Weiterentwicklung der
Marke «Rehaklinik Bellikon»
Um die langfristig gesetzten Marketingziele
zu erreichen, muss die Rehaklinik
Bellikon ihren Bekanntheitsgrad steigern
und zusätzlich neue Zielgruppen ansprechen.
Gleichzeitig wurde – angepasst an
die neuformulierte Strategie – das Corporate
Design / CD neu gestaltet.
Information / Kommunikation
Patienten
Angehörige
Arbeitgeber
Konzentrierter Einsatz der
Marketing-Instrumente
Mit den Mitteln des Marketings wird zukünftig
mit Schwergewicht der «Kreis der
Zuweiser» bearbeitet werden (= «Innerer
Kreis»). Siehe Abbilung oben.
Der «Öffentlichkeitsarbeit» ist es vorbehalten,
zusätzlich die Zielgruppen des
«Äusseren Kreises» zu bearbeiten.
Nachhaltige Umsetzung mit der
Balanced Scorecard
Um die neuformulierte Strategie «Rehaklinik
Bellikon 2010» nachhaltig umzusetzen,
wurde die Balanced Scorecard/
BSC als Strategieumsetzungs- und Führungs-Instrument
eingeführt.
Die BSC stellt ein vertrauliches, internes
Führungsinstrument dar. In der Abbildung
unten ist darum die BSC-Map einer
Klinik lediglich in neutralisierter Form
dargestellt.
Fazit der Neuausrichtung
Grossen Einfluss auf die nachhaltige Umsetzung
der neuformulierten Strategie hat
die neu eingeführte BSC. Die Resultate
des vierteljährlichen Reportings werden
nicht nur in der Klinikleitung, sondern stufengerecht
an alle Teams kommuniziert.
Die «Rehaklinik Bellikon» hat mit der
neuformulierten, eingeführten und gelebten
Strategie einen echten Change im
Unternehmen bewirkt und zwar mental als
auch nach aussen sichtbar mit dem Corporate
Design. Die Klinik hat die Erfordernisse
des Wettbewerbs auf den relevanten
Märkte erkannt und sich auf die neue
Situation aus eigener Initiative und frühzeitig
eingestellt. Insbesondere ist die
Rehaklinik Bellikon im Rahmen des «New
Case Managements» in der Lage, als führende
Klinik den Kostenträgern und
Patienten marktgerechte Angebote anzubieten.
IMPRESSUM
Herausgeber
Kappler Management AG, CH-Luzern
Redaktion
Pirmin Schilliger, Pressebüro, Luzern
Arnold Kappler, Dr. oec. HSG
Satz und Produktion
P/J/W Graphic Design, CH-Luzern
Druck
Beag, CH-Emmenbrücke
Kappler Management AG

4
FACETTEN
Oktober 2007
Veränderung und Neuausrichtung
im Bündner Tourismus
Der internationale Tourismus wächst kontinuierlich, doch gleichzeitig
hat Graubünden in den letzten 15 Jahren über 4'000 Arbeitsplätze im
Tourismus verloren. Ein touristisches Reformprojekt stoppt diesen
Negativtrend mit einer neuen Destinationsstruktur, einer klaren Aufgabenteilung
im Tourismus-Marketing und einer Neuausrichtung von
Graubünden Ferien.
Während der letzten 15 Jahre büsste der
Bündner Tourismus jährlich ein Prozent
an Logiernächten ein. 4'000 Stellen sind
dabei verloren gegangen.
Initiative der Kantonsregierung
Im Interesse des Kantons will die Bündner
Regierung Gegensteuer geben. Regierungsrat
Hansjörg Trachsel, der Initiator
der Bündner Tourismusreform: «Weitsicht
ist gefragt und nicht einfach die Beurteilung
der laufenden Saison. Um Erfolg zu
haben, brauchen wir Destinationen, die
marktgerechte Produkte an neue Gäste
verkaufen…. Der Tourismus ist der Motor
unserer Wirtschaft. Um die Strukturen im
Tourismus zu bereinigen, braucht es Koordination
von oben und von unten muss die
Umsetzung kommen».
Gründliche Situationsanalyse
Das Amt für Wirtschaft und Tourismus/AWT
erarbeitete mit Begleitung der
Uni St. Gallen (Institut für öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus/IDT) eine
gründliche Situationsanalyse.
Reform von oben und unten
92 Tourismusorganisationen im Kanton
buhlen gemeinsam mit Graubünden Ferien
und Leistungsträgern wie der Rhätischen
Bahn (RhB), Hotels, Bergbahnen
usw. um Gäste. Mehr als die Hälfte dieser
Tourismusorganisationen verfügt aber
lediglich über ein Marketingbudget von
weniger als CHF 50'000.–. Das genügt den
internationalen Anforderungen an ein professionelles
Marketing mit Produktmanagement
und Verkauf nicht mehr.
Wettbewerbsfähige Strukturen
Das vom AWT vorangetriebene Projekt
«Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung
im Bündner Tourismus»
wurde im Frühjahr 2006 gestartet und
liegt heute gut auf Kurs.
Vorerst wird eine neue Destinationsstruktur
und damit die Konzentration der
Marketingmittel angestrebt. Die kantonale
Tourismusorganisation Graubünden
Ferien wird neu ausgerichtet, und die 92
Bündner Tourismusorganisationen teilen
sich auf fünf grössere Destinationsmanagement-Organisationen
(DMO) sowie eine
Anzahl zukünftiger Tourismusorganisationen
(zTO) auf. Die zTO kooperieren
jeweils mit einer DMO oder in Ausnahmefällen
direkt mit Graubünden Ferien. Die
Kriterien für die DMO und zTO sind durch
den Kanton und das eingesetzte Projektteam
«von oben» vorgegeben (siehe
Kasten).
DMO und zTO
Die Destinationsmanagement-Organisationen
(DMO) sind touristische
Marketingorganisationen, welche aufgrund
ihrer Grösse und Ressourcen in
der Lage sind, ein umfassendes Destinationsmanagement
zu betreiben und
definierte Kriterien zu erfüllen. Die
wichtigsten sind: 4 Mio. CHF frei verfügbare
Marketingmittel und 1.4 Mio.
Logiernächte im ersten Jahr, mit einer
Steigerung auf 7 Mio. CHF Marketingmittel
und 2 Mio. Logiernächte in den
Folgejahren.
Zukünftige Tourismusorganisationen
(zTO) sind touristische Marketingorganisationen,
welche einer DMO ein
Mandat zur Marktbearbeitung von mindestens
CHF 200'000.– jährlich erteilen
können. Zusätzlich müssen sie 15 weitere
Kriterien bezüglich Organisation
und Führung, Produktgestaltung, Verkauf
und Administration erfüllen
«Neue Gäste für Graubünden»
Mit der Änderung der Destinationsstrukturen
sollen neue Gäste für Graubünden
gewonnen sowie die direkte Marktbearbeitung
gestärkt werden. Die im Gegensatz
zu Graubünden positive Logiernächteentwicklung
im Tirol und im Wallis seit
Mitte der 90er-Jahre zeigt das Potential
dieser Strategie auf.
Die kantonale Tourismusorganisation
Graubünden Ferien/GRF wird sich künftig
um neue Gäste aus den Aufbau- und
Zukunftsmärkten kümmern. Zu den Aufbaumärkten
gehören Italien, Benelux,
Grossbritannien, Skandinavien, Zentraleuropa
(Polen, Tschechien, Slowakei,
Ungarn) und Russland. Die Zukunftsmärkte
sind die USA, Japan, Indien, China
u.w.
Die Destinationen konzentrieren
sich auf die Stammmärkte
Die fünf DMO widmen sich dagegen
neuen Gästen aus den Stammmärkten
Schweiz, Süddeutschland und Norditalien.
Die Stammgäste selbst sollen primär vor
Ort und durch die Leistungsträger direkt
betreut werden. Die höheren Marketingbudgets
der Destinationen ermöglichen
eine personelle Verstärkung des Produktmanagements
und eine verkaufsorientierte
Marktbearbeitung.
Nach der Restrukturierung sind alle
Akteure im Bündner Tourismus gefordert,
mit gästeorientierten Marketingmassnahmen
zum Erfolg der Reform beizutragen.
Neue Ziele für Graubünden Ferien
Im Rahmen der Neuverteilung der Aufgaben
innerhalb des Bündner Tourismus
ergaben sich völlig neue Strategievorgaben
für Graubünden Ferien/GRF.
Die in Zusammenarbeit mit der Kappler
Management AG definierten Hauptziele
von GRF («Strategie GRF 2012») lauten:
■ Gewinnen «neuer Gäste» mit attraktiven
Angeboten für die Sommer- /
Herbst-Saison
■ Gewinnen «neuer Gäste» mit attraktiven
Angeboten für die «Winter-Tiefs»
(Dezember, Januar und April).
■ Konzentrierte und direkte Bearbeitung
der (neuen) Aufbaumärkte und
(selektiv) der Zukunftsmärkte.
■ Ergänzung des (bisherigen) touristischen
Marketings durch direkte,
systematische Verkaufs- und Promotionsaktivitäten
in den Märkten.
■ Aufbau und Koordination der
«e-Tourismus-Plattform Graubünden».
Schwergewicht DMO
DMO
Kernmärkte
DMO
Aufbaumärkte
GRF (Lead)
mit DMO
Zukunftsmärkte
GRF (Lead)
mit DMO
GRF
Das Prinzip der «konzertierten Marktbearbeitung» im
Bündner Tourismus
Der Reformprozess läuft
Die 5 potentiellen DMO Engadin-
St. Moritz, Davos-Klosters, Arosa-Lenzerheide,
Flims-Laax und die Nationalpark-
Ergebnisse
Prozesse
Potenziale
Schwergewicht GRF
Region sind aufgerufen, sich als DMO zu
formieren. Engadin-St. Moritz «läuft» als
neue DMO bereits ab Mai 2007, GRF
schon ab Februar 2007.
Parallel gilt dasselbe auch für die zukünftigen
Tourismus-Organisationen, die
zTO.
Die neuen Organisationen müssen den
entsprechenden Kriterien (vgl. Kasten)
erfüllen und sich selbst reorganisieren.
Dem Kanton stehen zur Finanzierung des
Reformprozesses CHF 19 Mio. (inkl.
CHF 1 Mio. vom Bund) zur Verfügung.
Sie werden für die direkte Unterstützung
der reformbereiten Organisationen sowie
für flankierende Massnahmen eingesetzt.
Zu diesen gehören die elektronische Tourismusplattform
Graubünden, das Führungs-
und Monitoringsystem Balanced
Scorecard, die Weiterentwicklung der
Marke graubünden und das Qualitätsmanagement
in den DMO.
Balanced Scorecard als
Führungsinstrument
Mit der Balanced Scorecard (BSC) wird
im Bündner Tourismus ein Führungs- und
Monitoringsystem eingeführt, das sich in
der Wirtschaft seit längerer Zeit bewährt
hat. Damit wird es möglich sein, den Tourismuserfolg
nicht nur anhand der gängigen
Methode der Logiernächtezahlen,
sondern mit einem ausgewogenen Kennzahlensystem
zu beurteilen. Das von der
Kappler Management AG speziell für
Destinationen entwickelte Instrument
berücksichtigt strategische und operationelle
Indikatoren. Damit kann die Umsetzung
der entsprechenden Strategien beurteilt
werden. Grundlagen für die BSC bilden
die Strategien bzw. Businesspläne der
DMO und GRF. Bereits im Aufbau sind
die BSC’s für Davos, GRF und Engadin-
St.Moritz.
BSC Graubünden Ferien
Übersicht «Strategische Ziele»/
»Strategy Map»
Information / Kommunikation
Kappler Management AG