Typ 1 - Klinikverbund-SÃ¼dwest

Klinikverbund Südwest 

Medizinische Konzeption 

Stand: 21.11.201311 2013 

[1]

Agenda 

‣ Kapitel I – Ist-Analyse 

‣ Kapitel II – Rahmenbedingungen 

‣ Kapitel III – Stufenkonzept 

‣ Kapitel IV – Umsetzungsmodelle 

‣ Fazit 

[2]

Kapitel I – Ist-Analyse 

[3]

Kapitel I – Überblick IST-Analyse 

Medizinisch: 

Mehrfachvorhaltungen - Strukturelle und medizinische Redundanzen 

Wirtschaftlich: 

Fallzahlsteigerung / Erlössteigerung 

negatives Betriebsergebnis 

Deckungsbeitrag I 117.331 110.927 6.404 6% 

Personalkosten / Sachkosten 

Abdeckungsgrad I 48,2% 53,3% -5,1% -10% 

Deckungsbeitrag II 50.472 56.472 -5.999 -11% 

Abdeckungsgrad II 20,7% 27,1% -6,4% -24% 

DeckungsBeitragsRechung 2012 

Differenz 

Deckungsbeitrag III KVSW -11.320 KVSW 5.063 Diff. 

2012 -16.383 vs -324% 


2012 2008 

in % 

Abdeckungsgrad III -4,6% 2,4% 2008 -7,1% -291% 

Deckungsbeitrag A Basisdaten IV -22.297 352 -22.649 -6.438% 

1 IST-Fälle 73.674 68.372 5.302 7,8% 

Abdeckungsgrad IV -9,2% 0,2% -9,3% -5.516% 

4 IST-CMI 0,965 0,966 -0,002 -0,2% 

S Erlöse 243.581 208.156 35.425 17% 

C2 Personalkosten 53.059,1 36.693,0 16.366,1 45% 

1 Ärztlicher Dienst 43.772,2 30.100,8 13.671,4 45% 

2 Medizinisch-technischer Dienst 3.190,9 1.815,1 1.375,8 76% 

3 Funktionsdienst 6.096,0 4.777,1 1.318,9 28% 

Sanierungsmaßnahmen und Strukturanpassungsmaßnahmen 

D1 Personalkosten Pflegedienst 39.388 33.594 5.795 17% 

[4]

Rückblick: Kapitel I Fazit 

• Die KVSW Strategie vergangenen Jahre hat zu erheblichen strukturellen und medizinischen 

Redundanzen an den 6 Standorten geführt. 

• Gynäkologie/Geburtshilfe: Mammachirurgie und Inkontinenztherapie trotz 

Zentrenbildung in stark unterschiedlichen Mengen an mehreren Standorten: 1x Brustkrebszentrum 

in BB, 1x Beckenbodenzentrum BB, an 4 Standorten Geburtshilfe – 

davon 3x babyfreundliches Krankenhaus (CW/LE/HB) und 1x Perinatalzentrum L1 

• Urologie: die Aufteilung auf zwei Leistungserbringer bietet weder Vorteile der 

Degression hoher fixer Vorhaltekosten noch in der Akquisition schwerer 

Fälle/Interventionen, 1x Prostatakarzinomzentrum in NG Da Vinci OP-System in 

SI, eine signifikante Schwerpunktbildung ist nicht zu erkennen 

• Neurologie: 2 Schlaganfalleinheiten im Verbund (CW/SI), nur SI rechnet bisher neurologische Komplexpauschalen 

(8-981*) ab 

• Orthopädie/Unfallchirurgie: 3x regionales Traumazentrum (SI/LE/CW), 2x lokales Traumazentrum (NA/HB), 

Endoprothetik an 4 Standorten (SI/LE/HB/CW) 

• Allgemeinchirurgie: 3x Darmkrebszentrum (BB/LE/NG), 1x Pankreaskrebszentrum in NG, endokrine Chirurgie an 

fast allen Standorten in stark schwankender Leistungsdichte, „große Viszeralchirurgie“ (Ösophagus, Pankreas, Leber 

usw.) in zu geringer Menge an mehreren Standorten (LE/HB/NG) 

• Gastroenterologie: komplexe Interventionen (z.B. Gallengangsinterventionen) an 3 Standorten (BB/LE/NG) 

• Gefäßchirurgie/Angiologie: 2x Gefäßchirurgie (SI/LE), 1x Gefäßzentrum in LE, parallel dazu umfangreiche 

Gefäßeingriffe (offen, endovaskulär/hybrid) an fast allen Standorten 

• Altersmedizin/Akutgeriatrie: 1x Ambulante Rehabilitation (BB), 1x Zentrum für Alterstraumatologie (SI) 

• Kardiologie: Problematischer Versuch in Richtung invasiver Rhythmologie an 3 Standorten (CW/NA/SI) 

• Onkologie: Rolle als organisatorische Klammer in onkologischer Versorgung ausbaufähig, autologe 

Stammzelltransplantation 

• Anästhesiologie: hoher intensivmedizinischer und anästhesiologischer Aufwand an allen Standorten, nur SI rechnet 

intensivmedizinische Komplexpauschale in relevanten Leistungsmengen ab. 

[5]


• Erfolge bei Fallzahlsteigerung und Erlösen wurden durch Kostenanstiege im Bereich Personal und 

Sachkosten überkompensiert und führen zu einem insgesamt negativen Betriebsergebnis. 

DeckungsBeitragsRechung 2012 (In T€) 


A 

KVSW 

2012 

KVSW 

2008 

Differenz 

2012 vs 

2008 

Diff. 

in % 

Basisdaten 

1 IST-Fälle 73.674 68.372 5.302 7,8% 

4 IST-CMI 0,965 0,966 -0,002 -0,2% 

S Erlöse 243.581 208.156 35.425 17% 

C2 Personalkosten 53.059,1 36.693,0 16.366,1 45% 

1 Ärztlicher Dienst 43.772,2 30.100,8 13.671,4 45% 

2 Medizinisch-technischer Dienst 3.190,9 1.815,1 1.375,8 76% 

3 Funktionsdienst 6.096,0 4.777,1 1.318,9 28% 

D1 Personalkosten Pflegedienst 39.388 33.594 5.795 17% 





Deckungsbeitrag III -11.320 5.063 -16.383 -324% 

Abdeckungsgrad III -4,6% 2,4% -7,1% -291% 

Deckungsbeitrag IV -22.297 352 -22.649 -6.438% 

Abdeckungsgrad IV -9,2% 0,2% -9,3% -5.516% 

4-Jahres-Vergleich 

Fallzahlsteigerung +8% 

CMI konstant 

Erlössteigerung +17% 

Personalkostensteigerung Ärztlicher Dienst, 

Medizinisch-technischer Dienst, 

Funktionsdienst +45% 

Personalkostensteigerung Pflege +17% 

Absolut gesehen: Erlössteigerung > 

Personalkostensteigerung 

Steigerung Kosten Medizinische Institutionen 

+21% & Infrastruktur +29% 

Steigerung Kosten Betriebliche Infrastruktur 

+20% 

Steigerung Kosten Investitionstätigkeit 

>100% 

• Infrastrukturkosten in Folge dringend notwendiger 

Sanierungs-/Investitionsmaßnahmen an allen 

Standorten stellen eine zusätzliche Hypothek für 

die kommenden Jahre dar. 

Gesamt in T€ Mio€ Gesamt in T€ Mio€ 

KVSW 07/2011 Gutachter 03/2012 

Massnahmen gesamt 173,77 214,09 

Sindelfingen 49,175 63,4 

Böblingen 27,715 28,95 

Leonberg 34,79 39,15 

Herrenberg 22,33 24,805 

Nagold 22,68 39,67 

Calw 16,015 17,05 [6]


• Kostensenkende Gegenmaßnahmen können den Kategorien Sanierung oder Strukturanpassung 

zugeordnet werden. 

• Sanierungsmaßnahmen sind in der Regel rein Kostensenkende 

Maßnahmen (Personal-/Sachkosten/ 

Investitionen ↓) mit in Folge hoher Anpassungslast für den 

einzelnen Betroffenen. 

• Strukturanpassungsmaßnahmen zielen auf 

Kostenreduktion durch andere, neue Kombination von 

Produktionsfaktoren ab (z.B. neue Arbeitsteilung). 

Infolge kann die Anpassungslast für den einzelnen 

begrenzt werden. 

Sanierungsmaßnahmen 

Strukturanpassungsmaßnahmen 

• Allein durch Sanierungsmaßnahmen wird das Defizitproblem im Rahmen der bestehenden 

Strukturen kaum gelöst werden können. 

• Fokus dieses Gutachten sind die Optionen medizinischer Strukturanpassung. 

[7]

Kapitel II – Rahmenbedingungen 

[8]

Kapitel II – Überblick Rahmenbedingungen 

Strukturwandel im Gesundheitswesen: 

Nachfrage: 

quantitative Zuwächse / 

steigende Ansprüche 

Erlösseite: 

Krankenhauslandschaft an 

Wirtschaftswachstum gekoppelt 

∆ 

Budgets dauerhaft knapp 

Reaktion der Geldgeber (Länder, Kassen): 

Ambulantisierung 

„Strukturelle Modernisierung“ 

Zentralisierung 

Einzelverträge 

Versorgungssteuerung 

„Weiter bis bisher“ nicht möglich! 

[9]

Andere Güter 

Rahmenbedingungen – Strukturwandel im Gesundheitswesen 

Strukturwandel auf Globaler Ebene: 

Medizinisch Technischer Fortschritt 

• Steigende Diagnostikmöglichkeiten 

• Steigende Behandlungsmöglichkeiten 

Morbidität 

• Wohlstandbedingte Morbiditätsanstiege 

Calw 

Kh der Grund- und 

Regelversorgung 

27Km 

Nagold 



• Demographische bedingte Morbiditätsanstiege 

• Leistungsgesellschaftsinduzierte Morbiditätsanstiege 

• Durch Medizinisch Technischen Fortschritt induzierte 

Morbiditätsanstiege 

39Km 

18Km 

18Km 

Leonberg 



Sindelfingen 

Kh der Regelversorgung 

Herrenberg 

Kh der Grundversorgung 

Böblingen 

Kh der Regelversorgung 

Steigender Stellenwert der Gesundheit (in absoluter Hinsicht) 

• Aufgrund der steigenden Möglichkeiten versuchen die 

Menschen absolute Gesundheit möglichst auch herzustellen 

Wirtschaftlich 

• Dauerhafte Unterfinanzierung im Gesundheitswesen 

• Veränderte Investitionsfinanzierung 

• Wandel zur Leistungsvergütung und damit steigender Bedeutung 

von Effizienz 

Infrastrukturell: 

• Infrastruktur aus Zeiten des Paradigmas der Flächendeckenden 

Versorgungsgerechtigkeit zur Behebung der Unterversorgung 

• Bettenüberhänge durch sinkende Verweildauern 

Transformationskurve 

(1) 

(2) 

Gesundheit 

Entwicklungstrends: 

• Leistungsausdehnung im 

Gesundheitssektor 

• damit einhergehend steigender 

Ressourcenbedarf 

• Dadurch ausgelöste 

Ressourcenverteilungskonflikte 

begrenzen das Tempo dieses 

Strukturwandels 

• Die Konfliktentspannende Wirkung 

des Wirtschaftswachstums (Vektor 2) 

bleibt dauerhaft hinter dem 

Strukturdruck (Vektor 1) zurück 

→ Ressourcen bleiben dauerhaft knapp. 

Regionale Ebene 

• Hohe Krankenhausdichte 

• Konkurrenten reagieren aktiv auf diese Situation 

►Paradigmenwechsel hin zur 

Versorgungseffizienz 

[10]

Versorgungsleitsätze des Landes 

„Neben der Ortsnähe hat die dauerhafte Sicherstellung der medizinischen Qualität und der 

wirtschaftlichen Leistungserbringung besondere Bedeutung. 

Sie wird in vielen Fällen nur durch Konzentration und zwischen einzelnen Krankenhäusern 

abgestimmten Leistungsschwerpunkten erreichbar sein. 

Das bedeutet, dass je allgemeiner und häufiger bestimmte Leistungen vorkommen (…), desto ortsnäher 

können sie erbracht werden. (…)je höher der Spezialisierungsgrad ist oder je höher die Vorhaltekosten 

ausfallen, desto ortsferner kann die Versorgung erfolgen. 

Je nach Entwicklung (…) ist nicht ausgeschlossen, dass (…) Fachabteilungen aufgegeben werden 

müssen. 

In diesem Zusammenhang soll die Umstrukturierung kleiner (…) Krankenhausstandorte in ambulant 

ausgerichtete Gesundheitszentren/ medizinische Versorgungszentren unterstützt werden.“* 

Beurteilung: 

Die Versorgungsleitsätze des Landes geben die Richtung des infrastrukturellen Wandels klar vor, die 

konkrete inhaltliche Ausgestaltung bleibt aber offen. 

Routineversorgung = 

tendenzielle Dezentralisierung 

und „Ambulantisierung“ 

Spezialisierung = 

tendenzielle Zentralisierung 

Positiv an der Pauschalität ist, dass viel für die subsidiär zuständigen Gebietskörperschaften und Träger 

offen und damit gestaltbar bleibt, dies um so mehr innerhalb einer Verbundstruktur (Vorteile in Bezug 

auf kritische Fallzahlgrenzen oder Reduktion von Vorhaltekosten). 

*Quelle: Krankenhausplan 2010 Textteil, S.6 

[11]

Position der Krankenkassen 

„Die Überkapazitäten an Krankenhausbetten führen aber (…) zu einer enormen Zunahme an nicht 

notwendigen Eingriffen (…). 

Künftig muss es den Krankenkassen (…) erlaubt werden, mit einzelnen Krankenhäusern Verträge 

abzuschließen, die hohe Qualitätsstandards zu vernünftigen Preisen festschreiben. 

Das Ziel muss sein: weg von der Mengensteigerung hin zur Versorgungssteuerung. (…) brauchen wir 

einen Pakt für die Modernisierung der Klinikstrukturen in Deutschland, damit die Versorgung besser wird 

und auch in der Zukunft bezahlbar bleibt.“* 

Fazit: 

‣ Strategie der Mengenausweitung wird möglicherweise schwieriger (speziell bei hochpreisigen 

Leistungen) 

‣ Im Zuge der Realisierung von Einkaufsmodellen werden Preise möglicherweise sinken. 

‣ Hohes Interesse an Strukturanpassungen zur Versorgungssteuerung 

„Die Krankenhäuser in Deutschland brauchen (…) eine Modernisierung ihrer Strukturen. Nicht jede Waldund 

Wiesen-Klinik muss jede Spezialoperation machen können. 

Die Patienten erwarten zu Recht, dass sich das Versorgungsangebot nach ihnen richtet und nicht nach den 

finanziellen Interessen einzelner Kliniken. 

Die Krankenhausverbände sind aufgefordert Vorschläge zu machen, (…) statt einfach nur nach noch mehr 

Geld zu rufen.“* 

Fazit: 

‣ Spezialisierung ist kein Weg für alle sondern Strukturmodernisierung 

‣ Die Krankenhäuser sind am Zug Konzept zur Strukturmodernisierung vorzulegen. 

*Quelle: Pressemitteilung des GKV Spitzenverbandes (www.gkv-spitzenverband.de/presse) 

[12]

Rahmenbedingungen 

Gesamtfazit: 

• Nachfrageseitig sind die Krankenhäuser in den kommenden Jahren mit quantitativen 

Zuwächsen bei gleichzeitig steigenden Ansprüchen an die Behandlungsqualität 

konfrontiert. 

• Erlösseitig ist die Krankenhauslandschaft letztlich über die Versicherungsbeiträge an das 

Wirtschaftswachstum gekoppelt. Gemessen am Nachfragewachstum werden die Budgets 

dauerhaft knapp bleiben. 

• Infrastrukturseitig ist das Interesse der Geldgeber (Länder, Kassen) diesen 

divergierenden Trends mit einem Strukturwandel in der Krankenhauslandschaft zu 

begegnen, der unter dem Stichwort strukturelle Modernisierung zusammengefasst wird. 

‣ Für die Träger der Krankenhäuser wird in Folge ein Weitermachen wie bisher 

schwierig. Stattdessen werden Sie in der Pflicht gesehen, den Strukturwandel inhaltlich 

zu gestalten. 

[13]

Kapitel III – Stufenkonzept 

[14]

Entfernung zum Wohnort 

Kapitel III – Überblick Stufenkonzept 

1. Definition von Versorgungstypen: 

Typ 4 




Spezialisierungsgrad 

2. Inhaltliche Ausgestaltung der Krankenhaustypen: 

Disziplinen 

Patientenklientel 

Ziel 

Typ X Aufgabenstellung 

Organisation 

3. Erstellung von Rahmensteckbriefen je Fachabteilung: 

Diagnostik/ 

Behandlung von… 

FA Y 

Ziel 

Aufgabenstellung 

Patientenklientel 

Organisation 

[15]

Strategische Lösungsansätze 

Ein Lösungsansatz, der hierzu diskutiert wird, ist, die Angebote der Fachabteilungen in abgestufte 

Portfolios zu differenzieren, diese Versorgungstypen zuzuordnen und diese im letzten Schritt 

räumlich in den Landkreisen zu allozieren. 

Definition der Krankenhaus-Versorgungstypen 

Entlang der Aspekte: 



Steckbrief 

Steckbrief 

Gewährleistung örtlichwohnortnahe 

Notfall- und 

Basisversorgung 


Steckbrief 

überörtlich regionale elektive 

und notfallmäßige 

Spezialversorgung 


Steckbrief 

spezialisierte Fachversorgung 

-> basierend auf dem, was (modellhaft-idealisiert) medizinisch sinnvoll und ökonomisch tragbar ist 

Weiterführend: Mehrere Fachabteilungen könnten sogar standortübergreifend zu Behandlungszentren 

gruppiert werden 

[16]

Krankenhaustypen: Rahmen-Differenzierung 

Krankenhaus der ambulanten & stationären Basisversorgung (ambulanter Schwerpunkt) 

Spezialisierungsgrad: ambulant hoch, stationär niedrig 

Disziplinen (Ausschnitt): Dependanceabteilung für Innere Medizin; 

Niedergelassene Fachärzte oder Belegärzte bzw. ermächtigte Ärzte KVSW/ MVZ-Ärzte 


Aufgabenstellung: 

Hochqualifizierte interdisziplinäre Diagnostik zur ambulanten Behandlung oder stationären Abklärung. 

Krankenhaus der ambulanten & stationären Basisversorgung (stationärer Schwerpunkt) 

Spezialisierungsgrad: mittel, Ergänzung um Dependanceabteilungen 

Disziplinen (Ausschnitt): Dependance oder Beleg-Abteilungen 



Wohnortnahe ausgewählte Hochleistungsmedizin (…) häufige Krankheitsbilder die wenig bis mittelmäßig (…) 

Krankenhaus der ausgewählten Spezialversorgung 

Spezialisierungsgrad: mittel, Ergänzung um Dependanceabteilungen 

Disziplinen (Ausschnitt): 

• Klinik o. Dependance für Allgemeine Innere Medizin/Kardiologie, Neurologie 

Typ 3 light 

• Allgemein- und Unfallchirurgie 

Aufgabenstellung: Wohnortnahe ausgewählte Hochleistungsmedizin (…) häufige Krankheitsbilder die wenig 

bis mittelmäßig (…) 

Krankenhaus der Spezialversorgung 

Spezialisierungsgrad: hoch 

Disziplinen (Ausschnitt): Klinik für Gefäßchirurgie; Allgemeinchirurgie, Gastroenterologie, Kardiologie, 

Neurologie, Nephrologie, Orthopädie, Unfallchirurgie 

Aufgabenstellung: Hochleistungsmedizin in den ausdifferenzierten Fachrichtungen (…) Behandlung 

aufwändiger und komplizierter Krankheitsbilder 

Fachklinik 

Spezialisierungsgrad: hoch 


Hochleistungsmedizin in einer/zwei ausdifferenzierten Fachrichtung (…) Behandlung aufwändiger und 

komplizierter Krankheitsbilder (...) 



[17]

Rahmen-Steckbriefe - Beispiel 

Fachabteilungen / Kliniken 

• Urologie 

• Gynäkologie/Geburtshilfe 

• Neurologie 

• Orthopädie/Unfallchirurgie 

• Allgemeinchirurgie 

• Nephrologie 

• Altersmedizin/Akutgeriatrie 

• Gefäßchirurgie 

• Gastroenterologie 

• Kardiologie 

• Pulmologie 

• Onkologie 

• Pädiatrie 

• Anästhesiologie 

• Radiologie 

• Labor -> Info 


Notfall- und 



elektive 

Basisversorgung und 

ausgewählte notfallmäßige 


überörtlich regionale 

elektive und notfallmäßige 


[18]

Allgemein- und Viszeralchirurgie : Aufgabenstellung und Zielsetzung 

Ambulante Diagnostik von Erkrankungen des Gastrointestinaltraktes sowie Versorgung Geeigneter Indikationen ZB.: 

• Weichteilbrüche (Leisten, Nabel-, Narbenhernien etc) 

• Gutartige Weichteilgeschwülste (Atherome, Lipome etc.) 

• Proktologische Operationen (Hämorrhoiden, Fissuren, Fisteln etc.) 

Im Rahmen ambulanter oder kurzstationäre Versorgung 


Diagnostik für weiterführende Behandlung im Rahmen des Indikationsspektrums Typ 3. 

Patientenklientel: 

Kinder, Erwachsene, 

Organisation: 

ambulante Versorgungsform im Rahmen standortübergreifender Behandlungszentrumskonzepte 

Ziel: 

Basisnahe ambulante /kurzzeitstationäre Versorgung ungeplanter und vorwiegend geplanter Patienten mit einfachen 

Erkrankungen der Bauchorgane. 

Zentrale Angebote/ Behandlungsverfahren: 

• Ambulanz 

• Wundversorgung, ambulante Operationen 

• Spezialsprechstunden zu den Versorgungsschwerpunkten der Viszeralchirurgie 

• Bildgebende Diagnostik (z.B. Sonographie, Röntgen, evtl. CT, MRT) 

Interdisziplinärer Zentrumsbezug: 

Darmzentrum, Pankreaszentrum, Beckenbodenzentrum 

Abgrenzung zur nächsten Versorgungsstufe: 

Vollstationäre Versorgung und entsprechende operative Versorgung 

[19]

Allgemein- und Viszeralchirurgie : Aufgabenstellung und Zielsetzung Typ 2 

Stationäre Diagnostik und chirurgische Therapie von Verletzungen, Tumoren, Entzündungen, Blutungen 

• des Gastrointestinaltraktes, d.h. des Magens, des Dünn- und Dickdarmes, des Enddarmes 

• Versorgung von Leisten- und Nabel- und Narbenbrüchen 

• Einzelne Fehlbildungen im Kindesalter 

Diagnostik für weiterführende Behandlung im Rahmen des Indikationsspektrums Typ 3. 


Kinder, Erwachsene, 

Organisation: 

Dependance-Abteilungen im Rahmen standortübergreifender Behandlungszentrumskonzepte 

Ziel: 

basisnahe ambulante und stationäre Versorgung aller ungeplanten und geplanten Patienten mit einfachen und mäßig 

komplizierten Erkrankungen der Bauchorgane 


offen chirurgische und minimalinvasive Operationsverfahren in speziellen Bereichen der Viszeralchirurgie, d.h.an 

• Magen, Dünn- und Dickdarm 

• Colo-Proktologie 

• Hernienchirurgie 

• Intensivüberwachung/Nachbeatmung 




Operative Therapie an Speiseröhre, Leber, Pankreas und Nebenschilddrüsen, bariatrische Chirurgie, Kinderchirurgie 

[20]

Allgemein- und Viszeralchirurgie : Aufgabenstellung und Zielsetzung Typ 3 

Stationäre Diagnostik und chirurgische Therapie von Verletzungen, Entzündungen, Tumoren und Fehlbildungen 

• des Gastrointestinaltraktes, d.h. der Speiseröhre, des Magens, des Dünn- und Dickdarmes, des Enddarmes 

• des hepatobiliären Systems, d.h. der Leber, Gallengänge und Gallenblase, der Bauchspeicheldrüse und der Milz. 

• des endokrinen Systems, vorwiegend der Schilddrüse, Nebenschilddrüse und der Nebenniere 

• Versorgung von Leisten-, Nabel- und Narbenbrüchen 

• Neubildungen an den Extremitäten und am Rumpf, Amputationen 

• Einzelne Fehlbildungen im Kindesalter 


Kinder, Erwachsene, geriatrische Patienten 

Organisation: 

Chefärztlich geführte Hauptabteilung mit Dependance-Abteilungen im Rahmen standortübergreifender 

Behandlungszentrumskonzepte 

Ziel: umfassende spezialisierte stationäre und ambulante Versorgung aller ungeplanten und geplanten Patienten mit komplexen 

Erkrankungen der Bauchorgane und der anderen oben genannten Indikationsbereiche 


offen chirurgische und minimalinvasive Operationsverfahren im Bereich der gesamten Viszeralchirurgie, d.h.an 

• Speiseröhre, Magen, Dünn- und Dickdarm 

• Leber, Gallenblase, Gallenwege, Pankreas 

• Colo-Proktologie 

• Endokrinologische Chirurgie 

• Hernienchirurgie 

• Adipositastherapie und bariatrische Chirurgie 

• Kinderchirurgie 

• Schockraummanagement und Intensivmedizin 




Transplantationschirurgie, hochkomplexe bzw. „experimentelle“ Tumorchirurgie (z.B. Ösophagektomie mit Magenhochzug) 

[21]

Ärztliches Organisationsmodell 

Eine Klinik an mehreren Standorten - Adaptation der Führungsstruktur 

[22]

Kapitel IV – Umsetzungsmodell 

[23]

Kapitel VI – Überblick Umsetzungsmodell 

Modell 6 


Leonberg 

GÖK* 


Typ 2 Calw 


light 

Nagold 


Herrenberg 

‣ Stärken ausgebaut 

‣ wohnortnahe Versorgung weiter gewährleistet 

‣ Komplementär-/Konzentrationsprozessen 

‣ reduziert das Defizit im KVSW um € 25 Mio. 

und erreicht einen positiven DB IV. 

[24]

Zeithorizont der Untersuchungsaussagen 

2013 2015 2017 

2020 2030 

Die Modelluntersuchungen sind komparativ-statischer Natur mit Horizont 2020: 

• Es werden Daten aus 2012 unter Infrastrukturbedingungen, die für 2020 angenommen sind, nach den 

in Kapitel 3 beschriebenen Kriterien den Versorgungstypen zugeordnet zum KVSW weiten 

Zielmodell umgruppiert und wirtschaftlich bewertet. 

• Diese Methodik impliziert das jeweilige Strukturanpassungsziel der medizinischen Versorgung als 

erreicht. Davon ausgehend wird abgeschätzt, wie sich strukturbedingt Erlös- und Kostenrelationen 

voraussichtlich neu einstellen könnten. Das Ergebnisdelta zu 2012 kann dabei zur Abschätzung der 

Strukturineffizienz dienen. 

• In einer darauf aufbauenden Szenariobetrachtung werden Fallzahlverluste bis 2020 in Folge des 

Strukturwandels an den peripheren Standorten angenommen und dargestellt. (Beispiel: Fälle wandern 

von Leonberg nach Stuttgart oder Ludwigsburg - statt nach SiBB) 

• In einer Erweiterung der Szenariobetrachtung werden die marktanteils- /demographisch bedingten 

Fallzahlgewinne (bis 2030) in das Modell eingespielt und dargestellt. 

[25]

Zeithorizont der Untersuchungsaussagen 

• Das Modell bietet damit eine sinnvolle Diskussionsbasis über eine „gewollte medizinische 

Versorgungsstruktur“ und damit verbundene Chancen/Risiken. 

• Das Gutachten macht keine Aussagen über den besten Weg zum Ziel, und damit verbundene 

kurzfristig sinnvolle Maßnahmen. 

IST 

Zielmodell 

GV/RV 

Leonberg 

Typ ? 

Leonberg 

Calw 

GV/RV 

Sindelfingen 

RV 

Böblingen 

RV 


Calw 


Sindelfingen 

-Böblingen 

GV/RV 

Nagold 

Herrenberg 

GV 


Nagold 

Herrenberg 


Legende: 

GV: Grundversorgung 

RV: Regelversorgung 

• Gesellschaftspolitischer Konsens über das medizinstrukturelle Ziel ist wichtig. Die für die 

Zielerreichung relevanten Akteure sind zu identifizieren, einzubinden und der geeignete Weg zur 

Zieleerreichung ist abzustimmen. Ein wichtiges Instrument wird die Bürgerinformation und -beteiligung 

in Form von Bürgerforen sein. 

[26]

Versorgungsstrukturmodelle 

- Ausarbeitung von Modellalternativen 

[27]


Entwicklung von Versorgungsstrukturmodellen auf Basis der definierten 

Versorgungstypen für den KVSW 

Versorgungstypen/ 

Strukturmodelle Typ 1 Typ 2 Typ 3 Typ 4 

Modell 1 0 4 1 0 

Modell 2 1 1 2 1 

Modell 3* 0 2 1 0 

Modell 4a* 0 1 1 1 

Modell 4b* 0 0 1 0 

Modell 5 2 1 2 0 

Modell 6 (Zielmodell) 0 3 2 0 

Modell X ....... ...... ...... ...... 

* Getrennte Betrachtung Landkreis Böblingen 

Die Modelle müssen: 

• wohnortnah eine medizinische Versorgung für ca. 74.000 stationäre Fälle (Ist 2012) gewährleisten 

• aus wirtschaftlicher Sicht die damit verbundenen Erlöse des gesamten Verbundes sichern bzw. in 

der Lage sein diese auszubauen sowie die Kosten je Standort reduzieren 

• wo medizinisch sinnvoll und wirtschaftlich tragbar, bestehende Stärken an Orten ausbauen oder 

Alternativen im Rahmen von Komplementär-/Konzentrationsprozessen aufzeigen 

• wenn möglich intertemporal, zu vertretbaren verlorenen Kosten, untereinander anschlussfähig sein 

[28]


Entwicklung von Versorgungsstrukturmodellen auf Basis der definierten 

Versorgungstypen für den KVSW 

Modell 1 

Modell 3 

Modell 5 

SiBB 

GÖK* 

Modell 2 

Modell 4a Modell 4b Modell 6 

GZ 

Leonberg 


Leonberg 

SiBB 

Sindelfingen 

-Böblingen 


Sindelfingen 

-Böblingen 



GÖK* 

Calw 

Herrenberg 

GZ 

Herrenberg 


light 

Nagold 


* vgl. Strategisches Gutachten zur medizinischen Entwicklung und wirtschaftlichen Sanierung für die Kreiskliniken Calw gGmbH, GÖK Consulting AG, 

Berlin, 08.10.2013 

[29]


Umsetzbarkeit der Versorgungsstrukturmodelle 

X 

Bürgerbeteiligungsprozess LK Calw 

-> Separates Gutachten LK CW (GÖK) 

-> Separate Betrachtung LK BB 

(TEAMPLAN) 

X 

Ergebnis GÖK (Okt 13) 

X 

-> Integration LK CW 

(TEAMPLAN) 

Nov 13 

X 

Modell 1 & 2: 

• Separates Konzept CW/ 

Bürgerbeteiligungsprozess 

• hohe Erlösumverteilungen -> 

Ausgleichsmechanismen notwendig 

• mit heutiger Gesellschaftsstruktur 

nicht realisierbar 

Modell 2: 

• Orthopädische Fachklinik in 

Herrenberg nicht konsensfähig 

• Bettenzahl SiBB zu hoch 

X 

Modell 3, 4a, 4b: 

• Ziel verbundweite Lösung im KVSW, 

daher separate Betrachtung des LK 

BB nur als Datengrundlage 

Modell 4b: 

• Wohnortnahe stat. Versorgung nicht 

mehr gegeben 

• HB & LE erfüllen Einweiser-funktion 

nicht mehr: starker FZ-Verlust; Betten 

im Neubau SiBB werden nicht belegt 

• Standortzusagen des Sozialministerien 

machen Überlegungen zu 

Standortschließungen obsolet 

 

Modell 5: 

• Bettenzahl SiBB zu hoch 

• Annahmen für Calw zu weit 

entfernt von den Ergebnissen GÖK 

Modell 6: 

• sichert eine wohnortnahe 

stationäre Patientenversorgung 

• Krankenhaus SiBB kann auf 

eine realistische Bettenzahl 

geplant werden 

• Annahmen beziehen Ergebnisse 

GÖK für den LK CW mit ein 

[30]


- Methodisches Vorgehen 

[31]

Methodisches Vorgehen 

Schritt 1: 

Fallzahlverschiebung: 

FallNr Entlass Fuehrende FA DRG Effektivgewicht 

EntlassStand 

ort_lang 

Standort Neu 

Entlass 

FFA 

FA Neu VWD OPS 1 OPS 2 


überörtliche 


geeignet für 

Gesundheitszentrum 

Schritt 2: 

Personalkostenstrukturanpassung 

100782030 BB Gastroenterologie B85D 0,735 Böblingen SiBB BBIG SiBBGastro 3 8-980.0 8-930 x 

100710849 BB Kinder- u. Jugendmedizin G72B 0,359 Böblingen SiBB BBKI SiBBKI 2 1-207.0 x 

500365587 CW Innere Medizin G48C 0,825 Calw Nagold CWIM IMN 2 1-440.a 1-632 x 

500362330 CW Innere Medizin B79Z 0,293 Calw Nagold CWIM NANeuro 1 8-930 x 

500348877 CW Neurologie. B70F 0,578 Calw Nagold CWNE NaNeuro 5 3-200 3-820 x 

500357849 CW Orthopädie u. Unfallchirurgie I01Z 5,314 Calw Nagold CWUC CHN 35 8-919 1-854.7 x 

300169633 HB Allgemein-, Viszeral und Gefäßchirurgie G72B 0,189 Herrenberg Herrenberg HBAC HBAC 1 8-101.b 

300155868 HB Frauenklinik N62A 0,49 Herrenberg Herrenberg HBGY HBGY 4 3-225 3-207 x 

300163524 HB Medizinische Klinik L60C 2,251 Herrenberg SiBB HBIM SiBBUR 33 8-831.0 3-225 x 

300179232 HB Unfallchirurgie I02B 7,293 Herrenberg SiBB HBUC SiBBUCH 40 5-790.5f 8-930 x 

400233017 LE Allgemeinchirurgie H08B 0,894 Leonberg Leonberg LEAC LEAC 5 5-511.11 x 

400242725 LE Gefäßchirurgie F08B 4,434 Leonberg SiBB LEGC SiBBAngio 25 8-836.7c 5-394.2 x 

400234981 LE Frauenklinik O60D 0,377 Leonberg Leonberg LEGY LEGY 1 5-758.4 5-728.1 x 

400254978 LE Innere Medizin II - Gastroenterologie, A11E Onkologie 10,574 Leonberg SiBB LEIM SiBBGastro 35 1-650.2 8-900 x 

500372339 NA Chirurgie (1500) R01A 5,296 Nagold Nagold CHN CHN 20 5-454.50 5-511.41 x 

500344979 NA Chirurgie (1500) H38Z 34,978 Nagold SiBB CHN SiBBAC 165 3-222 3-202 x 

500366735 NA Innere Medizin I Gastroenterologie T64C 1,739 Nagold Nagold IMN IMN 25 8-800.c0 8-800.b0 x 

500363797 NA Urologie (2200) F65B 0,731 Nagold Nagold URO Uro 5 1-661 x 

100774676 SI Kardiologie F24A 2,467 Sindelfingen SiBB SIIK SiBBIK 19 8-837.01 1-275.2 x 

100684372 SI Onkologie / Hämatologie E64A 1,186 Sindelfingen SiBB SIIO SiBBOnko 7 3-202 3-225 x 

Schritt 2.1: Anpassung Personalzahlen in VK (Vollkräfte): 

Schritt 2.2: Anpassung Gehaltsstruktur 

Schritt 3: 

Schritt 4: 

Schritt 5: 

Anpassung Umlagekosten 

Anpassung Kosten für Investitionen 

Anpassung Deckungsbeitragsrechnung: 

[32]


- Modell 6 

[33]

Vorgabe: Medizinstruktur LK Calw* 

Nagold 

Grund und Regelversorgung 

und Ausgewählte Schwerpunktversorgung 

Calw 

Grund und Regelversorgung 

* vgl. Strategisches Gutachten zur medizinischen Entwicklung und wirtschaftlichen Sanierung für die Kreiskliniken Calw gGmbH, 

GÖK Consulting AG, Berlin, 08.10.2013 

[34]

Vorgabe: Medizinstruktur LK Calw* 



[35]

Modell 6 - Zielsetzung 

Ausgangssituation: 

periphere Häuser arbeiten zu ca. 1/3 im Bereich 

Spezialversorgung, womit Mehrfach-Kostenstrukturen 

einhergehen, welche nicht durch Erlöse gedeckt sind. 

Gemäß Gutachten GÖK* 


Leonberg 

Ausgangsfrage: 

Welche wirtschaftliche Ergebnissituation bringt eine 

Differenzierung des Medizinischen Angebotes unter 

Ausschöpfung des medizinisch/technischen Fortschritts 

entlang von drei medizinischen Versorgungsprofilen ? 

Typ 2 Calw 


Ansatz: 

Typ 3: im Ballungsraum mit breitem Spezialisierungsspektrum 

im Segment Hochleistungsmedizin 


light 

Nagold 


Herrenberg 

Typ 3 light: in geografisch peripherer Lage dort wo 

Versorgungsalternativen am weitesten entfernt bzw. neue 

risikoarme Kooperationen denkbar sind, mit 

wohnortnaher ausgewählter Hochleistungs-Medizin 

bezogen auf zentrale unmittelbar vital-bedrohliche 

Akuterkrankungen , sowie breiter Basisversorgung. 

Typ 2: an den Rändern des Ballungsraumes, mit 

wohnortnah sinnvoller Basisversorgung und 

ausgewählter Spezialversorgung bezüglich unmittelbar 

vital-bedrohlicher Akuterkrankungen 

• Akzeptanz: Im peripheren Raum wird eine 

entlang neuer Klinikprofile differenzierte 

Spezial- und Basisversorgung 

aufrechterhalten. 

• Neue risikoarme 

Kooperationsmöglichkeiten werden offen 

gehalten 

• Effizienzsteigernde Synergien in der 

Hochleistungsmedizin durch Konzentration 

auf zwei Standorte. 



[36]

Modell 6 - Versorgungstruktur 

Leonberg 

Medizinisches 

Angebot 


Gastroenterologie 

Kardiologie 

Allgemeinchirurgie 

Gynäkologie/Geburtshilfe 


Medizinisches 

Angebot 


Gynäkologie 

Kardiologie 


Unfallchirurgie 


light 

Calw 

Nagold 

Sindelfingen 

-Böblingen 


Herrenberg 


Medizinisches 

Angebot 

Gefäßchirurgie 

Kardiologie 

Nephrologie 

Onko./ Hämatologie 

Neurologie 

Orthopädie 


Urologie 



HNO 


Kinder- u. JugendMed 


Medizinisches Angebot 



Orthopädie 


Urologie 

Kardiologie 

Gynäkologie 

Neurologie 


Medizinisches Angebot 


Kardiologie 


UCH/Ortho 


[37]

Ergebnisse Modell 6 - Fallverschiebung 

45000 

40000 

35000 

30000 

25000 

20000 

15000 

FZ 2012 

10000 

5000 

FZ Modell 6 

0 

-4.382 

Landkreis Calw 

*Nach Auswertung 2012 DRG-Statistik 

Calw 

863 

3.304 

Nagold 

+1.677 

364 

713 

764 

Leonberg 

Landkreis Böblingen 

Herrenberg 

-2.079 

Sindelfingen 

+7.807 

Böblingen 

-3.023 

Standort 

Fallverschiebung* 

SIBB +7.807 

Leonberg -3.023 

Herrenberg -2.079 

Calw -4.382 

Nagold +1.677 

In diesem Modell sind 

Krankenhausfälle, 

Leistungskategorie der 

spezialisierten Versorgung 

(sogenannte Typ 3 

Leistungen), sowie 

Fachdisziplinen die aus 

Fragestellungen der 

unmittelbar wohnortnahen 

Notfallversorgung heraus 

verzichtbar sind, zum Typ 3 

oder Typ 3 light Krankenhaus 

verschoben. 

Weiterhin werden alle 

geburtshilflichen Leistungen 

aus dem Landkreis Calw < 

Typ 3 nach Herrenberg 

verschoben. 

[38]

Ergebnisse Modell 6 - Bettenauswirkung 

900 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

Plan Betten 2012 bei 

82% Auslastung 

Plan-Betten Modell 6 

bei 82% Auslastung 

-78 

Leonberg 

Sindelfingen/ 

Böblingen 

Notwendige 

Betten 

2012* 

Notwendige 

Betten 

Modell 6 

∆ 

634 817 + 183 

Leonberg 228 149 -78 

Herrenberg 138 91 -48 

Calw 176 77 -99 


Calw 

-99 

Sindelfingen 

+183 

Böblingen 


Nagold 214 255 +41 

Summe 1.389 1.389 0 

Nagold 

+41 

Herrenberg 

-48 

*Nach Auswertung 2012 DRG-Statistik, Auslastung 82% 

[39]

Ergebnisse Modell 6 – Vergleich Fälle 

Standort 

Fallzahl 

Einflussfaktor 2 

(Marktanteilsgewinn) 

Sindelfingen- 

Böblingen 

Modell 6 

2012* (Basis 2012)* 


(FZ-Verlust) 

Szenariobetrachtung 


(demographischer 

Wandel)** 

33.120 40.927 39.544 44.009 47.287 

Sindelfingen 16.005 18.919 18.353 21.381 24.536 

Böblingen 17.115 22.008 21.191 22.629 22.751 

Leonberg 11.784 8.761 8.761 8.761 9.939 

Herrenberg 8.644 6.565 6.531 6.531 6.898 

Calw 8.910 4.528 4.528 4.528 5.258 

Nagold 11.274 12.951 12.552 12.552 14.507 

Summe 73.732 73.732 71.917 76.382 83.889 

* Nach Auswertung 2012 DRG-Statistik 

** Daten Statistisches Landesamt BW 

[40]

Ergebnisse Modell 6 – Vergleich Betten 

Standort 

Notwendige Betten bei 82% Auslastung 

Sindelfingen- 

Böblingen 

2012* 

Modell 6 

(Basis 2012)* 

Szenariobetrachtung 

-Fallzahl-Verlust; 

-Marktanteilsgewinn; 

-demographischer Wandel** 

634 817 956 

Sindelfingen 358 430 549 

Böblingen 276 387 407 

Leonberg 228 149 170 

Herrenberg 138 91 97 

Calw 176 77 90 

Nagold 214 255 286 

Summe 1.389 1.389 1.600 

* Nach Auswertung 2012 DRG-Statistik 

** Daten Statistisches Landesamt BW 

[41]

Modell 6 - Bauliche Infrastrukturauswirkungen 

Sindelfingen/ 

Böblingen 

Basis 2012 

Bisher: 734 Betten 

Neu: ca. 820 Betten 

Kosten alt: 307,7 Mio. 

Kosten neu: 325,6 Mio. 

Basis Szenario 





Kh Typ 3 

als Neubau SIBB 

gemäß Kostenschätzung 

Einhäusigkeit Flugfeld 

aufgrund Mehrung Betten- und 

U/B-Kapazität 

Leonberg 



Kosten alt: 39 Mio. 







Sanierungskosten zur 

Betriebssicherheit 

Minderung Sanierungskosten im 

Bettenbereich 

Herrenberg 










Sanierungskosten zur 

Betriebssicherheit 

Minderung Sanierungskosten im 

Bettenbereich 

Calw 




Kosten neu: 30 Mio.* 


Neu: ca. 90 Betten + 10 Kurzzeit 


Kosten neu: 30 Mio.* 

Kh der Grund/Regelversorgung: 

Neubau* 

Nagold 




Kosten neu: 39,9 Mio.* 




Kosten neu: 39,9 Mio.* 

Kh Grund/Regelversorgung mit 

ausgewählter 

Schwerpunktversorgung: 

* 

* vgl. Strategisches Gutachten zur medizinischen Entwicklung und wirtschaftlichen Sanierung für die 

Kreiskliniken Calw gGmbH, GÖK Consulting AG, Berlin, 08.10.2013 

[42]

Ergebnisse Modell 6 - Erlösverschiebung 

160000 

140000 

120000 

100000 

80000 

60000 

40000 

20000 

0 

Erlöse 2012 

Erlöse Modell 6 

-13.793 

Leonberg 

Sindelfingen/ 

Böblingen 

Erlöse* 

2012 

Erlöse* 

Modell 6 

∆ 

108.094 138.622 +30.528 

Leonberg 32.866 19.073 -13.793 

Herrenberg 19.353 10.459 -8.894 

-13.005 


Calw 

+30.528 

Sindelfingen 

Böblingen 


Calw 24.503 11.498 -13.005 

Nagold 30.310 35.800 +5.491 

Summe 215.126 215.453 

Herrenberg 

+5.491 

Nagold 

-8.894 

*in Tausend € 

[43]

Zusammengeführte Ergebnisse GÖK*/ Teamplan - DBR 

- KVSW 

* 

Modell 6 reduziert das Defizit 

im KVSW um € 25 Mio. und 

erreicht einen positiven DB IV. 

DeckungsBeitragsRechung Ziel-Modell 

Zusammenfassung 

Abdeckungsgrad S D1direkte Personalkosten Kosten I Pflegedienst 19.917 66,0% 7.684 19.212 65,4% 5.286 -2.398 -0,7% -705 -3,5% -31% -1% 

Deckungsbeitrag D Indirekte Kosten I 13.788 6.838 -6.951 -50% 

D2 Medizinische Institutionen - mIT (ILV) 

Abdeckungsgrad D1 Personalkosten I Pflegedienst 64,2% 5.536 56,4% 3.527 -2.009 -7,8% -36% -12% 

S indirekte Kosten D2 22.590 24.750 2.160 10% 

D D2 Indirekte Kosten 

D3 Medizinische Institutionen Infrastruktur - mIT mIS (ILV) (Umlagen) 9.049 8.285 -764 -8% 

S 

D1 

indirekte 

Personalkosten 

Kosten D2 

Pflegedienst 

9.475 

3.690 

6.293 

2.109 

-3.182 

-1.581 

-34% 

-43% 

Deckungsbeitrag II 28.139 57.879 29.740 106% 

D3 

D2 

Medizinische 

Medizinische 

Infrastruktur 

Institutionen - 

mIS 

mIT 

(Umlagen) 

(ILV) 

2.289 1.856,4 

Abdeckungsgrad II 22,6% 36,5% 13,9% 

-433 -19% 

61% 

S indirekte Kosten D2 4.531 2.954 -1.577 -35% 


E D3 Betriebliche Medizinische Infrastruktur Infrastruktur (bIS) - mIS (Umlagen) 31.142 1.686,2 35.105 1.390 3.963 -296 -18% 13% 


Deckungsbeitrag III -3.003 3.881 22.773 385 25.776 -3.497 858% -90% 

E Betriebliche Infrastruktur (bIS) 9.257 6.437,6 -2.820 

DeckungsBeitragsRechung Modell 6 

LK -30% BB 

Abdeckungsgrad III LK 18,1% -2,4% BB LK 14,4% 3,2% BB LK -14,9% BB -82% 

Deckungsbeitrag III 

Delta in 

2012 -2.593 -3.8693 

Delta -1.277 -49% 

Zusammenfassung 

EF Betriebliche Investitionstätigkeit Infrastruktur (AfA AV (bIS) / Zins / Leasing) 5.832,9 7.547 Modell 10.1926 

4.137 -1.696 2.645 %-29% 

35% 

Abdeckungsgrad III -7,1% -17,8% 

Deckungsbeitrag A Basisdaten III IV -10.550 -1.952 12.582 -3.753 23.132 -1.801 219% -92% 

F Investitionstätigkeit 1 Soll-Fälle (AfA AV / Zins / SIBB Leasing) 53.481 761 1.902 56.253 1.141 2.772 150% 5% 

Abdeckungsgrad III IV -9,1% -8,5% -31,0% 7,9% 

Deckungsbeitrag 

B Erlöse 

IV -3.354 -5.771 -2.418 -72% 

F S Investitionstätigkeit Erlöse (AfA AV / Zins / Leonberg Leasing) 182.234 192.496 1.189 10.261 1.008 555% 6% 

Abdeckungsgrad IV -9,2% -26,5% 

C Direkte Kosten 

Deckungsbeitrag IV -2.133 -4.942 -2.809 -132% 

C1.1 Med. Bedarf / externe med. Dienstleistungen Herrenberg 25.469,1 27.169,7 1.700,5 7% 

Abdeckungsgrad C1.2 medizinische IV Instandhaltung -9,9% 225,0 -40,8% 269,2 44,2 20% 

C2 Personalkosten 39.092,3 33.849,4 -5.242,9 -13% 

S direkte Kosten 64.786 61.288 -3.498 -5% 


KVSW 

2012 

KVSW 

Ziel- 

Modell 

KVSW 

Delta 

KVSW 

Delta in 

% 


D 

Indirekte Kosten 

D1 Personalkosten Pflegedienst 29.143 24.848 -4.295 -15% 

Deckungsbeitrag I D2 Medizinische Institutionen - mIT 156.719 (ILV) 184.682 27.964 18% 


Deckungsbeitrag III -11.320 21.376 32.696 289% 

Deckungsbeitrag IV -22.298 2.718 25.016 112% 

S indirekte Kosten D2 36.596 33.997 -2.599 -7% 

D3 Medizinische Infrastruktur - mIS (Umlagen) 13.024 11.531 -1.493 -11% 



E Betriebliche Infrastruktur (bIS) 46.233 45.680 -552 -1% 


GÖK Consulting AG, Berlin, 08.10.2013 Deckungsbeitrag III -7.548 15.151 22.699 301% 

[44] 

Abdeckungsgrad III -18,6% -34,4%

Fazit 

[45]

Fazit 

• Im vorliegenden Gutachten zur Medizinischen Struktur des KVSW wurden erhebliche strukturelle 

Redundanzen festgestellt, die zusammen mit infrastrukturellen Problemen, unter den Vorzeichen des 

fallpauschalierten Entgeltsystems zu existenzgefährdenden Wettbewerbsnachteilen führen. 

• Auf absehbare Zeit erzeugen die Rahmenbedingen des Gesundheitssystems eine zusätzlichen 

Handlungsdruck für die Krankenhausträger. 

• Im vorliegenden Gutachten ist dargestellt wie ein abgestuftes, optimal arbeitsteiliges 

Versorgungssystem zum Zeitpunkt seiner abgeschlossenen Umsetzung (Annahme 2020) aussehen 

könnte. Es wurden Annahmen zu Risiken (Fallzahlverluste) und Chancen (Marktanteilsgewinne, 

Demographischer Effekt) eingebaut. 

• Die Trendaussage des Betrachtungsmodells 6 zur wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit im Vergleich zur Ist- 

Situation liegt klar auf der Hand. 

• Leitend für die Entscheidungsfindung sollte aus unserer Sicht die Diskussion der sinnvollen 

medizinischen Versorgung im Kontext Zentralisierung versus Wohnortnähe sein, welche in den 

Versorgungssteckbriefen eine fundierte Ausgangsbasis hat und deren Wirtschaftlichkeit 

entsprechen der Modellrechnungen abschätzbar ist. 

[46]

Typ 1 - Klinikverbund-SÃ¼dwest

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?