Interview mit Sven Voelpel - fgi

FGI NEWS – AUSGABE 11: LEHREN/LERNEN
„Entscheidend ist heute, wie man Teams zusammensetzt.
Organisationen wissen leider fast nichts darüber.“
Sven Voelpel ist u.a. Gründer und Direktor der internationalen Forschungsgruppe WISE (Weisheit, Innovation,
Strategie, Energie) und Professor für Business Administration an der Jacobs University in Bremen. Er forschte
und lehrte an weltweit führenden Universitäten in vier Kontinenten, unter anderem als Visiting Fellow an der
Harvard University.
In seinem Bremer Büro sieht es leicht chaotisch aus, der Boden ist komplett bedeckt von Papieren, Manuskripten,
Unterlagen. „Suchen geht schneller als ordnen.“ meint Voelpel und erzählt dann ganz aufgeräumt von
„productivity blocks“, vom Segen der Transdisziplinarität und von Tanzseminaren für Manager.
Was ist so besonders an der Jacobs University? was können andere Unis von ihnen lernen?
Die Jacobs University ist die multikulturellste Uni in Europa, vermutlich sogar weltweit, mit 1245 Studenten aus
102 Ländern, von denen nur gut ein Viertel aus Deutschland stammt. Und wir haben ein extrem transdisziplinäres
Konzept. Das spiegelt sich nicht nur in den Studienprogrammen wieder, sondern fängt schon beim
Zusammenleben an: Alle Bachelor-Studenten wohnen hier auf dem Campus; dabei achten wir darauf, dass in den
Zweier-Studentenwohnungen immer Studierende verschiedener Studienrichtungen und verschiedener Länder
zusammenkommen. So lernen sie automatisch, über den nationalen und fachlichen Tellerrand hinauszublicken.
Auch für die Professoren gilt das transdisziplinäre Prinzip. In unserem Jacobs Center on Lifelong Learning ist der
demographische Wandel das Hauptthema. Hier können wir auf eine weltweit einmalige Demographiekompetenz
zugreifen. Alle relevanten Disziplinen zum Thema sind bei uns vertreten: Psychologen, Gehirnforscher, Biologen,
Ökonomen und Soziologen. Als Betriebswissenschaftler, wie ich ja einer bin, sollte man das demografische
Thema ganzheitlich betrachten. Das funktioniert hier, weil diese Disziplinen mit hervorragenden Forschern vor Ort
vertreten sind.
Erzählen Sie mehr von Ihrer Arbeit im WISE Demographie-Netzwerk.
WISE steht für Weisheit, Innovation, Strategie, Energie und WISE Demographie Netzwerk zielt darauf ab, durch
gemeinsame Forschung und Praxisaustausch für unsere Partnerunternehmen strategische Wettbewerbsvorteile
für den demografischen Wandel zu erarbeiten. Wir treffen uns mit Global Playern (z. B. Deutsche Bank, Deutsche
Bahn, Daimler, EADS) halbjährlich für 1,5 Tage, um uns über Demographiethemen auszutauschen. Diese
Großkonzerne sind alle sehr weit in Bezug auf den demographischen Wandel und als Unternehmen mit
ähnlichem Selbstverständnis und ähnlichen Problemen sehr an einem solchen Austausch interessiert. Alle
Unternehmen, die dem Netzwerk neu beitreten, durchlaufen bei uns eine Zustands- und Bedarfsanalyse: Wo
haben sie Stärken und Schwächen, wo können sie sich besonders gut austauschen? Dann führen wir Best-
Practice-Sharing bei den Unternehmen durch.
Welche speziellen Erkenntnisse zum Thema „Leadership“ gewinnen Sie dabei?
Wir erforschen vor allem „leadership in teams“. Es geht dabei eigentlich immer um Diversity, also die Vielfalt
innerhalb eines Teams, weil im Zuge des demographischen Wandels ja nicht nur die Altersvielfalt zunimmt,
sondern auch die Diversität in Bezug auf Nationalität, Religion, Ausbildungsstand etc. Das alles macht es viel
komplexer für Führungskräfte, überhaupt führen zu können. Immer häufiger kommt es außerdem vor, dass eine
jüngere Führungskraft ältere Mitarbeiter führt. Und da wissen wir aus der Forschung, dass jüngere Führungskräfte
massive Anerkennungsprobleme haben. Wir untersuchen deshalb im Rahmen von zwei Doktorarbeiten zum
Beispiel die „Führung altersgemischter Teams“ in neun Konstellationen: 1. nur Jüngere in einem Team, 2.
gemischte (jung und alt), 3. nur Ältere. Und die Führungskraft dazu ist entweder jung, mittelalt oder alt.
Konstellationen also, an denen wir erforschen können: Welche Arten von Führungsstil gibt es? Wie genau kommt
es zu Konflikten? Wie werden Probleme gelöst? Welche Teams sind kreativer, innovativer?
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Was kommt für Unternehmen dabei heraus?
Das ist eine neue Art der Teamforschung, die wir betreiben. Wir untersuchen immer Teams von fünf Personen,
eine Führungskraft und vier Mitarbeiter. Wir geben den Führungskräften speziell konzipierte Fragebögen, die
Mitarbeiter bekommen andere, ebenfalls spezifisch auf sie zugeschnittene Fragebögen. Pro Team hat man also
immer fünf Datenquellen. Alle Fragen sind immer aufs Team bezogen, nie auf die Individuen. (Bspw.: Wie
funktioniert unser Team? Was macht es aus? Ist es eher energetisch oder langsam?) Dabei kristallisieren sich
rigorose Daten heraus, zum Führungsverhalten, zur Teamzusammengehörigkeit, zur Motivation. Und die braucht
man, damit wir der Führungskraft und den Mitarbeitern wertvolles, differenziertes Feedback geben können.
Wie genau messen Sie denn weiche Werte wie „Motivation“. Und was heißt in diesem Zusammenhang „rigorose
Daten“?
Wir greifen in Studien zur Motivation auf Skalen, Fragebögen und Konstrukte zurück, die in der psychologischen
Literatur und angewandten Betriebswirtschaft schon vielfach getestet sind. Wir nehmen nur die Skalen/
Fragebögen aus den wissenschaftlich fundierten Top-Journals wie Academy of Management Journal. So erhält
man robuste, rigorose Daten.
Es gibt also einen erwiesenermaßen besten Fragebogen dafür, Motivation im Team zu messen – und den nutzen
sie dann?
Genau. – Und noch etwas dazu, wie wir rigorose Wissenschaftlichkeit verstehen: Ich versuche, ein WISE-Team
so zusammenzusetzen, dass wir die motiviertesten Mitarbeiter selektieren und sie dann mit den absoluten
Experten auf einem Gebiet zusammenbringen. Unsere Mitarbeiter gehen dann z.B. zwei Monate nach Atlanta, zu
Ruth Kanfer, der Top-Psychologin im Bereich Arbeitsmotivation, oder nach Holland oder Spanien, eben dorthin,
wo in diesem Feld die besten Köpfe sitzen.
Das ist ein Kernprinzip unserer Arbeit: Top-Leute aus der Wissenschaft mit denen aus der Praxis und diese
wiederum mit dem Nachwuchs zu vernetzen. Das maximiert den Wert für alle.
Akademiker arbeiten bei Ihnen offensichtlich unakademischer als üblich?
Normalerweise sagt man sich als Wissenschaftler: Ich konzentriere mich auf meine Wissenschaft, ich schreibe
Artikel, bleibe introvertiert. Das ist natürlich etwas ganz anderes als auch bei Unternehmen mitzuspielen, dort
Vorträge zu halten und überzeugen zu müssen. Dort benötigt man ganz andere Kompetenzen, wie z.B.
Präsentationsskills, Wissen über interne Abläufe oder politische Prozesse. Ich will Teams zusammenstellen, in
denen alle – Forscher, Unternehmensvertreter, übrigens auch Journalisten – hochmotiviert sind und Lust aufs
Transdisziplinäre haben.
Es sind viele Psychologen, Neurologen, Gehirnforscher hier, die sehr präzise und grundlagenorientiert arbeiten.
Diese Arbeitsweise haben wir uns als Betriebswirtschaftler und Organisationsmanager einverleibt. Wir arbeiten
also von der Methode her wissenschaftlich äußerst rigoros, rigoroser als in der normalerweise eher
anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre üblich. Aber wir bleiben gleichzeitig bei der Praxisrelevanz.
Denn wir wollen für die Unternehmen einen ganz spezifischen Wert schaffen. Die substanziellen
wissenschaftlichen Methoden – und dazu die rigorose Angewandtheit, verbunden mit betriebswirtschaftlicher
Denke, das ist in dieser Kombination eine echte Schlagkraft.
Klingt nach einer ziemlichen Herausforderung für Ihr Team ...
Bei den hohen Forschungsansprüchen muss man einerseits unglaublich viel lesen, muss sich methodisch und
statistisch sehr anspruchsvoll einarbeiten, andererseits müssen meine Leute in Unternehmen wie Top-
Unternehmensberater agieren, die die Grundlagenforschung im Unternehmen umsetzen oder zumindest
Vorschläge zur Umsetzung machen. Das ist ein Riesenspagat, den aber alle Mitarbeiter hier wollen.
Sie forschen viel über die Älteren und Alten und was man von ihnen lernen kann …
Das Stereotyp bezogen auf ältere Mitarbeiter ist leider immer noch ein Defizitansatz und lautet: Je älter eine
Person ist, desto weniger kann sie.
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Das ist nicht so?
Wir haben mittlerweile viel differenziertere Erkenntnisse: Jüngere und Ältere können sich in einem Team
wunderbar ergänzen. Jüngere bringen mehr kreative Ideen, auch wenn viele davon „out of the blue“, nicht
realistisch sind. Ältere bringen weniger, dafür aber realistischere Ideen. Vor allem können sich auch fremde Ideen
viel bisher auf ihren Realisierungsgehalt hin beurteilen. Außerdem haben sie ein größeres, feinmaschigeres
Netzwerk, wissen also besser, wie man Ideen umsetzt. Die Antwort auf die Frage „Wie kann man eine Idee, die
ein Junger bringt, am besten umsetzen?“ lautet also: in altersheterogenen Teams.
Und auf solche Teams muss man verstärkt setzen?
Unbedingt. Das Diversity-Thema hat grundsätzlich ein Riesenpotential, denn dahinter steckt die Idee: Wie setzt
man Teams zusammen, damit sie Höchstleistung bringen, damit die Zufriedenheit aller steigt, damit die
Performance stimmt? Es ist absolut entscheidend, wie man solche Teams zusammen setzt. Organisationen
wissen fast nichts darüber, das muss man so sagen.
Warum wollen Unternehmen bei WISE mitmachen? Hat das auch mit dem Ruf nach lebenslangem Lernen zu tun,
der überall erschallt?
Zunächst mal ist Demographie natürlich ein Top-Thema, das steht auf der Agenda aller Unternehmen. Dazu
kommt, dass ich persönlich enorm viel Energie in das Netz gesteckt habe, in Gespräche, in Überzeugungsarbeit
etc. Ich habe bei den Unternehmen nicht locker gelassen, bis klar war: Wir müssen uns zu diesem wichtigen
Thema besser strukturieren und einer Kooperation auch eine Form geben. So kam es 2007 zur Gründung des
Netzwerks. Seit es diese offizielle Form gibt, werden die Unternehmen immer interessierter, investieren immer
mehr Substanz, Energie und auch Geld, finanzieren zum Beispiel Doktoranden.
Originär haben Wissenschaft und Business natürlich unterschiedliche Interessen, aber wenn man es clever
anstellt, wird beiden Seiten klar, wie riesengroß die Synergieeffekte sind. Unternehmen erhalten vom Jacobs
Center die neuesten Forschungsergebnisse der größten betriebswirtschaftlichen Forschungsgruppe zum Thema
„demographischen Wandel“. Und sie profitieren außerdem von den mit anderen großen Unternehmen gemeinsam
erarbeiteten Best-Practices.
Wie entwickeln Sie WISE? Ist das eine lernende Organisation?
Ich arbeite auf der individuellen wie organisationalen Ebene an permanenter Verbesserung. Auch mit ziemlich
kreativen Lösungen. Wir haben zum Beispiel mit der VU Amsterdam ein Doppel-Ph.D.-Programm etabliert, d.h.:
Bei uns kann man mit einem Studium gleichzeitig in zwei Ländern und zwei Studienrichtungen promovieren: in
Betriebswirtschaft und Psychologie.
Etwas anderes: Halbjährlich haben unsere Doktoranden die Chance, vor allen anderen Doktoranden zu
präsentieren. Außerdem laden wir externe Experten für das Thema „Führung in Teams“ dazu, das sind Top-
Forscher, meist aus dem Ausland. Die Doktoranden präsentieren also – und die Gruppe, die externen Experten
und ich geben Feedback. Die ganze Beschäftigung mit dem Thema wird seriöser, intensiver, innovativer. Jeder
will den anderen überbieten, zeigen, was er/sie draufhat. Außerdem gehen die Doktoranden natürlich jedes Jahr
auf Konferenzen, ich referiere u.a. seit 2003 jedes Jahr auf der „Academy of Management-Conference“ in den
USA und bin zusätzlich mindestens eine Woche im Jahr in Harvard bei meinen Kooperationspartnern, um
Kontakte warm zu halten und nach meinen vier Jahren in Lehre und Forschung dort jetzt in den gemeinsamen
Projekten weiterzuforschen. Das Lernen hört nicht auf.
Wie sieht es mit Ihrem persönlichen Selbstverbesserungskonzept aus? Von wem lernen Sie dazu?
Ich habe mir vorgenommen, jeden Monat eine neue Routine einzuführen, die mich persönlich und/oder
professionell verbessert. Jede Nacht lese ich ein paar Seiten über Persönlichkeitsentwicklung. Neulich Nacht
habe ich etwas über Stimmtraining gelesen und mir direkt danach ein Trainings-Audiotape dazu bestellt. Denn
was ich nicht mache, aber machen sollte, ist – außer mehr zu pausieren auch: langsam zu sprechen, tief zu
sprechen...
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Was kann das noch sein außer Stimmtraining?
Das können Routinen oder Rituale in der Ernährung sein. Ich habe eine bestimmte Frühstücksroutine: Ich
versorge mich ganz früh mit vielen Mineralstoffen und Vitaminen, aus z.B. Lein- und Sesamsamen, Müsli, Obst.
Damit schaffe ich eine gute Basis für den ganzen Tag. Denn ich komme oft nicht zum regelmäßigen Essen.
Oder, Sie kennen das Problem: Man ist heute extrem viel und oft abgelenkt, hat offene E-Mails, bekommt
Telefonanrufe, kommt aber nicht zum Eigentlichen. Deshalb empfehlen Zeitmanager „productivity blocks“: Man
teilt den Tag z.B. in vier Blocks ein, macht immer ein-zwei Stunden lang konzentrierte Arbeit, dann eine kurze
Pause, dann weiter. In diesem Sinne habe ich für mich eingeführt, morgens ganz konzentriert und substanziell zu
arbeiten, ohne E-Mails oder sonstige Ablenkung. Sonst schaffe ich die A-Priorität-Arbeit einfach nicht.
Es geht um ganz einfache, aber enorm produktivitätssteigernde Dinge für die Ernährung, für die kognitive
Leistung, natürlich auch für die soziale Interaktion. Mein Tipp: überlegen, welche neue Verhaltensweise mein
Leben am meisten positiv verändern könnte. Diese dann einführen und 30 Tage ganz konsequent durchziehen,
dann ist es eine Routine geworden, dann kostet es keine Energie mehr, sondern schafft neue Energie. Das ist
natürlich nur etwas für Führungskräfte, die wirklich bereit sind, dazuzulernen, die sich selbst verbessern wollen, in
allen Bereichen.
Stimmt es, dass Sie vom Tanzen ziemlich viel halten?
Ich tanze, nicht nur weil Tanzen am meisten Lebensfreude versprüht, sondern gleichzeitig Koordination und
Ausdauer fördert und damit Intelligenz. Plus soziale Interaktion. Plus Regelmäßigkeit. Und dann gibt es natürlich
den Führungsaspekt dabei. Ich habe beim Tanzen mehr über Führung gelernt als in jedem Buch. Man muss sich
mit dem Partner und mit der Musik vollkommen synchronisieren, verschmelzen, eins werden. Man muss in jedem
Moment absolut präsent sein. Und man muss manchmal ganz deutlich und klar führen, gleichzeitig jedoch ganz
weich und leicht, angepasst auf die jeweilige Situation und Partnerin. Übertragen: Man muss möglichst weich
führen, d.h. gerade genau so hart, dass der Mitarbeiter mitgeht. Ich würde gern Tanzseminare für Manager
geben.
Heißt das: Auch mal den Kontext wechseln, wenn man etwas über Führung lernen will?
Ich habe im Anschluss an eine Studie – die besagte: Regelmäßige körperliche Bewegung fördert die Intelligenz –
hier an der Uni einmal einen Antrag gestellt auf Anschaffung von Jonglierbällen und einer Klimmzugstange. Und
ich hab mir vorgestellt: Vor jedem Meeting zwei Minuten Bewegung für alle, die zu einem Meeting in mein Office
kommen, dann ist die Durchblutung besser, die Präsenz ist stärker, mehr Geist im Raum, mehr Intelligenz, also
ist das Meeting besser. In der Praxis muss ich das aber noch gegen bürokratische Widerstände realisieren.
Was halten Sie vom Konzept „Leaders as Teachers“?
Es ist einfach so: Wer authentisch lehrt, kann Wissen brillant vermitteln. Und Führungskräfte haben enorm viel
Wissen, was oft unterschätzt wird. Selbst generiertes Wissen weiterzugeben, ist eine perfekte Methode. Auch aus
Kostengründen übrigens: Man muss weniger externe Trainer einstellen. Und es hat einen extrem guten
Selbstlerneffekt: Wer lehrt, lernt selbst mehr. Ich verstehe oft Dinge erst richtig, wenn ich sie lehre.
Ich würde also unbedingt empfehlen, Leaders as Teachers als Konzept in eine Organisation zu integrieren. Aber
natürlich nicht als alleiniges Konzept.
Sie plädieren für Lehr- und Lernvielfalt?
Das habe ich in meinen verschiedenen Lern- und Lehrhintergründen verinnerlicht. Wir sind in Deutschland in der
wissenschaftlichen Lehre ja voll auf Theorien und Konzepte fokussiert. Als anderes Extrem gibt es die Harvard
Business School, da wird ausschließlich über Case Studies gelehrt. Und dann gibt es das, was ich als Professor
an der Business School Netherlands International in den Niederlanden sehr gut kennengelernt habe: das „action
learning“, das nicht theoretisches Wissen in den Vordergrund stellt, sondern primär auf praktischen Anwendungen
basiert. Für mich ist das beste Lehrprinzip: ein Tool-Kit mit verschiedenen Lehrmethoden zur Verfügung zu haben
und je nach Situation, Organisation, Kontext die passenden Werkzeuge herauszusuchen und modular zu einem
passenden Gesamtkonzept zusammenzubauen. Ich bin für die Methodenvielfalt: theoretisches Tiefenwissen, das
man praktisch anwendet. Am besten auf reale Fälle.
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