Einführung in die Betriebswirtschaftslehre - Technische Universität ...

Einführung in die 

Betriebswirtschaftslehre 

für Hörer aller Fachbereiche 

WS 2009/2010 

Prof. Dr. Dirk Schiereck 

Fachbereich Rechts- und 

Wirtschaftswissenschaften 

Technische Universität Darmstadt

Organisatorisches 

� Vorlesungstermin: 

� Mittwoch, 14:25 – 16:05 Uhr, Raum S101/A01 

� Sprechstunde 

� Montags, nach Vereinbarung 

� Email: schiereck@bwl.tu-darmstadt.de 

� Skript, etc.: 

� CLIX 

Einführung in die BWL | FB 1 | Prof. Dr. Dirk Schiereck | 2

Organisatorisches 

� „Sitzscheine“ (keine Credit Points!) vs. Leistungsnachweise 

durch erfolgreiches Bestehen der Klausur 

� Prüfungsrelevant: Skript und alle weiteren Vorlesungsinhalte 


Lehrbücher BWL für „Nicht-BWLer“ 

� Einführung für „BWLer“ und „Nicht-BWLer“, z. B.: 

� Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine 

Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Wiesebaden. 

� Domschke, W.; Scholl, A. (2008): Grundlagen der 

Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Heidelberg. 

� Lehrbücher speziell für Studierende anderer 

Fachrichtungen, z. B.: 

� Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, 

Wiesbaden. 

� Härdler, J. (Hrsg.) (2006): Betriebswirtschaftslehre für 

Ingenieure, 3. Aufl., München, Wien. 

� Steven, M. (2008): BWL für Ingenieure, 3. Aufl., München. 


Inhaltsverzeichnis 

1. Allgemeine Grundlagen der BWL 7 

1.1 Begriff, Gegenstand und Prinzipien der BWL 9 

1.2 Unternehmensformen 42 

2. Grundlagen des Marketing 57 

2.1 Markt 59 

2.2 Marketinginstrumente 68 

3. Grundlagen des Produktionsmanagements 115 

3.1 Prozessgestaltung und Prozessoptimierung 117 

3.2 Qualitätsmanagement 137 


Inhaltsverzeichnis 

4. Grundlagen der Organisation und des Personalmanagements 158 

4.1 Organisationsgestaltung 160 

4.2 Personalmanagement 169 

4.2.1 Personalmanagementsysteme 171 

4.2.2 Führung in Unternehmen 186 

5. Grundlagen der Finanzierung und Investitionsrechnung 191 

5.1 Finanzierung 193 

5.2 Investitionsrechnung 216 

6. Grundlagen des internen Rechnungswesens und Controllings 240 

6.1 Kostenrechnung 267 

6.2 Controlling 330 


1. Allgemeine Grundlagen der BWL 


Übersicht 

1. Allgemeine Grundlagen der BWL 

1.1 Begriff, Gegenstand und Prinzipien der BWL 

1.2 Unternehmensformen 

Weiterführende Literatur: 

� Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, Wiesbaden, 

S. 1-45. 

� König, R. (2006): Unternehmensformen, in: Becker, F. G. (Hrsg.), 

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Berlin, Heidelberg, S. 11-33. 


1.1 Begriff, Gegenstand und Prinzipien der 

BWL 

Ein Beispiel zu Beginn … 

Studentin Kathrin Effenberger überlegt, bei einem 

Stadtfest einen Stand aufzumachen 

� Ziele, Präferenzen, 

Bewertungsmaßstäbe? 

� Zu erwartende Umweltzustände (z. B. 

Wetter, Nachfrage des Publikums...)? 

� Handlungsalternativen? 


Handlungsalternativen, Ziele, Umweltzustände 

Ziele (Präferenzen, 

Bewertungsmaßstäbe) 

Gewinnmaximierung 

Umweltzustände 

z1 = Konsumfreudigkeit hoch, 

Wetter gut 

z2 = Konsumfreudigkeit hoch, 

Wetter schlecht 

z3 = Konsumfreudigkeit schlecht, 

Wetter gut 

z4 = Konsumfreudigkeit schlecht, 

Wetter schlecht 

Einführung in die BWL | FB 1 | Prof. Dr. Dirk Schiereck | 10 

Handlungsalternativen 

(Handlungsraum) 

a1 = Getränke anbieten, 

Mitarbeiter einstellen 

a2 = Essen anbieten, Mitarbeiter 

einstellen 

a3 = Getränke anbieten, keinen 


a4 = Essen anbieten, keinen 


a5 = Keinen Stand anbieten

In Geld bewertete Nachfrage beim Stadtteil- 

Stand 

� Bei gutem Wetter werden mehr Getränke, bei schlechtem 

Wetter wird mehr Essen konsumiert. 

� Die Nachfrage kann ohne Mitarbeiter höchstens bis zu 

einem Umsatz von 15 Tsd. Euro befriedigt werden. 

� Standmiete: 4.000 €, Bezahlung Mitarbeiter PK = 2.000 € 

Nachfrage 

Getränke 

Nachfrage 

Essen 

Konsumfreudigkeit hoch Konsumfreudigkeit gering 

Wetter gut 


Wetter 

schlecht 

Wetter gut 

Wetter 

schlecht 

24.000 15.000 16.000 10.000 

15.000 24.000 10.000 16.000

Umsatzmatrix 

z1 

K+, W+ 

z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W- 

a1 = G,MA 24.000 15.000 16.000 10.000 

a2 = E, MA 15.000 24.000 10.000 16.000 

a3 = G, kein MA 15.000 15.000 15.000 10.000 

a4 = E, kein MA 15.000 15.000 10.000 15.000 

a5 = Kein Stand 0 0 0 0 


Ergebnisfunktion 

Gewinn = Umsatz - variable Kosten - Standmiete - Personalkosten 

Gewinn = Umsatz - (0,5x Umsatz) - 4000 - 2000PK 

PK = 1 für die Aktionen a1, a2 

PK = 0 für die Aktionen a3, a4 


Ergebnismatrix 

z1 

K+, W+ 

z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W- 

a1 = G,MA 6.000 1.500 2.000 -1.000 

a2 = E, MA 1.500 6.000 -1.000 2.000 





Ergebnismatrix 

z1 

K+, W+ 

z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W- 

a1 = G,MA 6.000 1.500 2.000 -1.000 

a2 = E, MA 1.500 6.000 -1.000 2.000 




6.000 = 24.000 – (0,5 * 24.000) – 4.000 – 2000 


Fall 1: Entscheidung bei Sicherheit und 

einem Ziel 

z1 

K+, W+ 

a1 = G,MA 6.000 

a2 = E, MA 1.500 

a3 = G, kein MA 3.500 

a4 = E, kein MA 3.500 

a5 = Kein Stand 0 


z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W

Fall 2: Entscheidung bei Risiko und einem Ziel 

z1 

K+, W+ 

p1=0,35 

z2 

K+,Wp2=0,15 

z3 

K-,W+ 

p3=0,35 

z4 

K-,Wp4=0,15 

Σ 

1,0 

a1 = G,MA 2.100 225 700 -150 2.875 

a2 = E, MA 525 900 -350 300 1.375 

a3 = G, kein MA 1.225 525 1.225 150 3.125 

a4 = E, kein MA 1.225 525 350 525 2.625 

a5 = Kein Stand 0 0 0 0 0 

2.100 = 6.000 * 0,35 


Fall 2: Entscheidung bei Risiko und einem Ziel 

z1 

K+, W+ 

p1=0,35 

z2 

K+,Wp2=0,15 

z3 

K-,W+ 

p3=0,35 

z4 

K-,Wp4=0,15 

Σ 

1,0 

a1 = G,MA 2.100 225 700 -150 2.875 

a2 = E, MA 525 900 -350 300 1.375 

a3 = G, kein MA 1.225 525 1.225 150 3.125 

a4 = E, kein MA 1.225 525 350 525 2.625 

a5 = Kein Stand 0 0 0 0 0 


2.875 = 2.100 + 225 + 700 - 150

Systematisierung von Entscheidungssituationen 

und Entscheidungsregeln nach 

Informationsstand bzgl. der Umwelt 

Ohne Zielgewichtung: 

Lexikographische Regel 

Mit Zielgewichtung: 

Nutzwertanalyse 

Risiko 

Sicherheit Unsicherheit 


Erwartungswert-Regel 

(Bayes-Regel) 

Entscheidungen 

Ungewissheit 

Laplace-Regel 

Maximin-Regel 

Maximax- 

Regel 

Hurwicz-Regel

Entscheidungen bei Ungewissheit – 

Entscheidungsregeln 

� Laplace-Regel: Da die Wahrscheinlichkeiten unbekannt sind, 

nimmt man an: alle Umweltzustände haben die gleiche 

Wahrscheinlichkeit. 

� Maximin-Regel ("für Pessimisten"): Unter den ungünstigsten 

Umweltkonstellationen das beste Ergebnis raussuchen 

(Maximiere den minimalen Nutzen). 

� Maximax-Regel ("für Optimisten"): Unter den günstigsten 

Umweltkonstellationen das beste Ergebnis raussuchen 

(Maximiere den maximalen Nutzen). 

� Hurwicz-Regel (für "Mischtypen"): Mischung aus Maximin 

und Maximax. 


Entscheidungen bei Ungewissheit – Maximinund 

Maximax-Regel 

z1 

K+, W+ 

z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W- 

a1 = G,MA 6.000 1.500 2.000 -1.000 

a2 = E, MA 1.500 6.000 -1.000 2.000 





Entscheidungen bei Ungewissheit – Hurwicz- 

Regel: Mischung aus Maximin- und Maximax- 

Regel 

z1 

K+, W+ 

z2 

K+,W- 

z3 

K-,W+ 

z4 

K-,W- 

a1 = G,MA 6.000 1.500 2.000 -1.000 

a2 = E, MA 1.500 6.000 -1.000 2.000 





3500 x 0,1 + 1000 x 0,9 = 1250 

bei 

α = 0,1 

-300 

-300 

1.250 

1.250

Unternehmen als Erfahrungsobjekt – 

Entscheidungen als Erkenntnisobjekt 

Unternehmung als real existierendes Gebilde (Erfahrungsobjekt) 

Entscheidungen über spezifische Fragestellungen 

Unternehmung als gedanklich vereinfachtes Gebilde 

� Betriebspsychologie 

� Unternehmungsmedizin 

� Wirtschaftsethik 

� Wirtschaftsgeografie 

� Wirtschafts-/Unternehmensgeschichte 

� Unternehmungssoziologie 

� Unternehmungsrecht 

� Ingenieurwissenschaften 

� Informatik 

� Politikwissenschaften 

� Volkswirtschaftslehre 

Unternehmungsentscheidungen: 

Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre 


Quelle: mod. Nach 

Daum, A.; Petzold, J.; 

Pletke, M. (2007): 

BWL für Juristen, 

Wiesbaden, S. 11.

Bedürfnisse 

Empfindung eines Mangels, gleichgültig, ob objektiv vorhanden 

oder nur subjektiv empfunden 

Luxusbedürfnisse 

Grundbedürfnisse 

nicht existenznotwendig, kulturell bedingt 

Existenzbedürfnisse 

zur Selbsterhaltung, lebensnotwendig 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 33 ff. 


Bedarf 

Summe der konkretisierten, mit Kaufkraft ausgestatteten 

Bedürfnisse. 

Bedürfnisse 

Verfügbare 

Mittel 

z. B. Geld 

Bedarf 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 34. 


Nachfrage 

Angebot

Ökonomisches Prinzip: Ausprägungen 

Maximumprinzip Minimumprinzip Extremumprinzip 

� Input ist vorgegeben 

� Maximaler Output 

soll erreicht werden 

Beispiel: 

Mit einer bestimmten 

Menge Benzin soll 

möglichst weit 

gefahren werden. 

� Ziel ist vorgegeben 

� Ziel soll mit 

minimalem Input 

erreicht werden 

Beispiel: 

Auf einer bestimmten 

Strecke soll möglichst 

wenig Benzin 

verbraucht werden. 

1x Max. 500 km Min. 


� Weder Input noch 

Output vorgegeben 

� Optimale Lösung 

durch bestmögliche 

Abstimmung 

Quelle: Thommen, J.-P.; 

Achleitner, A.-K. (2006): 

Allgemeine 

Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, 

Wiesbaden, S. 110.

Effizienz und Effektivität 

� Der Grad der Verwirklichung des ökonomischen Prinzips wird 

mit der Effizienz gemessen: 

Effizienz Beurteilung der Beziehung zwischen 

erbrachter Leistung und Ressourceneinsatz. 

� Leistungsfähigkeit 

� Der Effizienz steht die Effektivität gegenüber: 

Effektivität Beurteilung, in welchem Ausmaß die geplanten 

Ziele erreicht worden sind. 


� Leistungswirksamkeit

Wirtschaftsgüter = knappe Güter 

Stellung im Produk- 

tionsprozess 

Indirekte vs. direkte 

Befriedigung menschlicher 

Bedürfnisse 

Verwendbarkeit Verbrauchsgüter 

(Repetierfaktor) 

Input-Güter Output-Güter 

Produktionsgüter Konsumgüter 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 35 f. 

Gebrauchsgüter 

(Potenzialfaktor) 

Materialität Materielle Güter Immaterielle Güter 


Freie Güter (?) 


Arten von Wirtschaftseinheiten 

Kapitalbeteiligung 

Art der Bedarfsdeckung 

öffentlich 

privat 

Eigenbedarfs- 

deckung 

Öffentliche 

Haushalte 

Private Haushalte 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 37 f. 


Fremdbedarfsdeckung 

Öffentliche 

Unternehmen 

Gemischtwirtschaftliche 

Unternehmen 

Private Unternehmen

Stakeholder eines Unternehmens 

Interne Stakeholder Externe Stakeholder 

Eigentümer 

Management 

Mitarbeiter 

Unternehmen 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 50 ff. 


Fremdkapitalgeber 

Lieferanten 

Kunden 

Konkurrenten 

Staat und 

Gesellschaft

Ziele von Unternehmen 

Sachziele 

beziehen sich auf das 

konkrete Handeln 

Leistungsziele 

Finanzziele 

Führungs- und 

Organisationsziele 

Soziale und 

ökologische Ziele 



Formalziele 

Übergeordnete Ziele, an 

denen sich die Sachziele 

ausrichten (= Erfolgsziele) 

Produktivität 

Wirtschaftlichkeit 

Gewinn und 

Rentabilität

Leistungsziele 

� Ziele im Zusammenhang mit der Leistungserstellung 

und Leistungsverwertung 

� Fokus: Markt- und Produktziele 

Beispiel: Erzielen einer hohen Produktqualität 



Finanzziele 

� Versorgung des Unternehmens mit 

ausreichend Kapital 

� Erzielung einer optimalen Kapital- und 

Vermögensstruktur 

� Aufrechterhaltung der Liquidität 

Beispiel: Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital 

von 1:1 



Führungs- und Organisationsziele 

� Ausgestaltung der Arbeitsteilung und der 

Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen 

Abteilungen. 

� Führungsstil 

� Gestaltung von Problemlösungsprozessen 

Beispiel: Einführen von Teamarbeit im Unternehmen 



Soziale und ökologische Ziele 

�Mitarbeiterbezogene Ziele 

Erfassung und Berücksichtigung 

der Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter 

Beispiel: Erreichen einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit 

�Gesellschaftsbezogene Ziele 

Wahrnehmung der ökologischen Verantwortung des 

Unternehmens. 

Beispiel: Reduktion der Emissionen und Abfälle 



Produktivität 

�Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input 

des Produktionsprozesses. 

Produktivität = 

Arbeitsergebnis 

Einsatzmenge an Produktionsfaktoren 



Wirtschaftlichkeit 

�Relation zwischen Ertrag und Aufwand 

�Werteverhältnis 

(im Gegensatz zur Produktivität) 

Wirtschaftlichkeit = 

Ertrag 

Aufwand 

Wirtschaftlichkeit < 1 � Verlust 

Wirtschaftlichkeit = 1 � weder Gewinn noch Verlust 

Wirtschaftlichkeit > 1 � Gewinn 



Gewinn und Rentabilität 

� Gewinn = absolute Differenz zwischen Ertrag 

und Aufwand 

�Rentabilität = Relation zwischen dem Gewinn und dem 

zur Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapital 

Rentabilität = 

Gewinn 

Durchschnittlich eingesetztes 

Kapital 



X 100

Rentabilität – Rechenbeispiel 

Die Maschinen GmbH hat ein gezeichnetes Kapital von 100.000€ und 

Fremdkapital in Höhe von 60.000€, welches von der Maschinen GmbH 

mit 6% verzinst wird. Der Gewinn der Maschinen GmbH beträgt für die 

Rechnungsperiode 8.000€ bei einem Umsatz von 330.000€. 

Umsatzrentabilität = 

Eigenkapitalrentabilität 

= 

Gesamtkapitalrentabilität 

= 

Erfolg � 100 

Umsatz 

Erfolg � 100 

Eigenkapital 


= 

= 

= 

8.000€ � 100 

330.000€ 

8.000€ � 100 

100.000€ 

(Erfolg+verrechnete Fremdkapitalzinsen) � 100 

Gesamtkapital 

(8.000€ + 60.000€ � 0,06) � 100 

100.000€ + 60.000€ 

= 

= 

= 

2,42% 

8,00% 

7,25% 

=

Exemplarische Ausprägungen von 

Profitabilitätskennzahlen im Jahr 2007 

Unternehmen 

Reingewinn 

(Mio. €) 

Umsatzrendite 

(%) 

Eigenkaptalrendite 

(%) 

Gesamtkapitalrendite 

(%) 

RWE 2.977 6,3 17,8 16,4 

Thyssen 2.190 4,1 20,1 20,7 

Metro 983 1,3 12,7 9,0 

Henkel 941 10,3 16,1 15,4 

Bayer 4720 14,6 28,0 6,9 

Adidas 550 5,4 18,2 8,6 

Daimler AG 4000 4,0 10,4 3,3 

Quellen: Geschäftsberichte und Homepages der Unternehmen. 


1.2 Unternehmensformen 

Rechtsformen 

Einzelunternehmen Gesellschaftsunternehmen 

� von einer einzelnen natürlichen 

Person betrieben 

� Person alleiniger Inhaber 

� alleinige unbeschränkte Haftung 

des Einzelunternehmers 


Rechtsformen – Übersicht 

Rechtsformen 

Einzelunternehmen Gesellschaftsunternehmen 

Gesellschaft des 

bürgerlichen Rechts 

Partnergesellschaft 

Offene 

Handelsgesellschaft 

Kommanditgesellschaft 

Personengesellschaft Kapitalgesellschaft 

Mischformen 


auf Aktien 

AG & Co. KG 

GmbH & Co.KG 

Aktiengesellschaft 

Gesellschaft mit 

beschränkter Haftung 

Quelle: (auch zu den folgenden Charts): Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 69 ff. 


Merkmale von Personen- und Kapitalgesellschaft 

Personengesellschaft - vertraglicher Zusammenschluss mehrerer 

Personen 

- Erreichung eines gemeinsamen Zweckes 

- persönliche Haftung 

- Personenbezogenheit 

Kapitalgesellschaft - vertraglicher Zusammenschluss mehrerer 

Personen 


- Erreichung eines gemeinsamen Zweckes 

- Haftung des Gesellschaftsvermögens der 

juristischen Person 

- Kapitalbezogenheit

Unterschiede zwischen Personengesellschaften 

Gesellschaft des 

bürgerlichen Rechts 

Offene Handelsgesellschaft 

15. Oktober 2009 | Fachbereich 1 | Institut für BWL | PD Dr. Anette von Ahsen, Gastprofessur | 45 


Rechtsform Zusatz GbR Zusatz OHG Zusatz KG 

Einlage 

Haftung 

Keine gesetzliche 

Verpflichtung 

Alle Gesellschafter, 

gesamtschuldnerisch, 

unbeschränkt und 

solidarisch 

Keine 

Mindesteinlage 

Alle Gesellschafter, 

gesamtschuldnerisch, 

unbeschränkt 

und solidarisch 

Feste Einlage durch 

Kommanditist 

Komplementär gesamtschuldnerisch 

und unbeschränkt,Kommanditisten 

mit ihren Einlagen 

Leitung Gemeinschaftlich Gemeinschaftlich Komplementär 

Zahl Gesellschafter 

Mindestens 2 Mindestens 2 

Mindestens ein Komplementär 

und Kommanditist 

Vertretung Gemeinschaftlich Jeder Gesellschafter Nur Komplementär

Unterschiede zwischen Kapitalgesellschaften 

Gesellschaft mit 

beschränkter Haftung 

Aktiengesellschaft 

Rechtsform Zusatz GmbH Zusatz AG 

Einlage 

Mindesteinlage 25.000 € 

Sacheinlage möglich 

Minimum 50.000 € 

Haftung In Höhe des Stammkapitals In Höhe des Stammkapitals 

Leitung Geschäftsführer Vorstand 

Zahl der 

Gesellschafter 

Mindestens ein 


Mindestens ein Aktionär 

Vertretung Geschäftsführer Vorstand 


Unterschiede zwischen Mischformen 


auf Aktien 

AG & Co.KG 

Rechtsform Zusatz KGaA Zusatz AG&Co.KG 

Einlage Minimum 50.000 € 

Haftung 

Leitung 

Zahl der 


Mindestens ein Gesellschafter 

haftet unbeschränkt, die 

übrigen Kommanditaktionäre 

haften beschränkt 

Persönlich haftender 


Mindestens ein persönlich 

haftender Gesellschafter, 

mehrere Kommanditaktionäre 

Anstelle des 

Vollhafters tritt AG, 

die mit ihrem 

gesamten 

Vermögen, faktisch 

aber beschränkt 

haftet 


Teilhahafter 

Kommanditist, eine 

vollhaftende AG 


GmbH & 

Co.KG 

Zusatz 

GmbH&Co.KG 

Anstelle des 

Vollhafters tritt die 

GmbH, die mit 

ihrem gesamten 

Vermögen, faktisch 

aber beschränkt 

haftet 


Teilhafter 

Kommanditist, eine 

vollhaftende GmbH

Weitere Rechtsformen 

� Genossenschaften 

� Societas Europaea (Europa-Gesellschaft) 

� Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung 


Arten von Unternehmensverbindungen 

Bindungsintensität 

� Stillschweigende Kooperation/ 

Abgestimmtes Verhalten 

� Agreements 

� Partizipation 

� Konsortium 

� Wirtschaftsverbände 

� Kartell 

� Gemeinschaftsunternehmen 

� Konzern 

� Verschmelzung 

Quelle: in Anlehnung an Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 88. 


Arten von Unternehmensverbindungen 

Bindungsintensität 

� Stillschweigende Kooperation/ 

Abgestimmtes Verhalten 

� Agreements 

� Partizipation 

� Konsortium 

� Wirtschaftsverbände 

� Kartell 

� Gemeinschaftsunternehmen 

� Konzern 

� Verschmelzung 

Quelle: in Anlehnung an Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5.Auflage, Wiesbaden, S. 88. 


Unterschiede zwischen Konsortium, Kartell, 

Konzern 

Konsortium Eine Unternehmensverbindung auf vertraglicher Basis 

DVB-H-Konsortium zur Abwicklung von genau abgegrenzten Projekten. 

Kartell Eine Unternehmensverbindung auf vertraglicher Basis 

durch Gesetz gegen 

Wettbewerbsbeschränkung 

(GWB) verboten 

mit dem Ziel, den Wettbewerb an den an ihm beteiligten 

Unternehmen zu beschränken. 

Konzern Zusammenschluss von mindestens zwei rechtlich 

selbstständig bleibenden Unternehmen unter gemeinsamer 

Leitung. 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Wiesbaden, S. 88 ff. 


Unterschiede zwischen Konsortium, Kartell, 

Konzern - Beispiel 

Nach den angedrohten Preissteigerungen sind Butter und Milch bei 

Discountern und Supermärkten in ganz Deutschland bereits 

deutlich teurer geworden. 

Der Butterpreis stieg bei den Discountern Aldi-Nord, Lidl, Netto und Plus, in den Real- 

Warenhäusern sowie bei Edeka und Rewe für 250 Gramm von 79 Cent auf 1,19 Euro – ein 

Preisruck von 50 Prozent. Irische Butter kostete bei Aldi 1,35 Euro statt 1,05 Euro. Bei Rewe 

zahlen die Kunden für fettarme Milch 55 Cent statt bisher 49 Cent. Der Milchpreis liegt bei 

Discountern und Supermärkten schon seit mehreren Wochen um 7 Cent höher als zuvor. 

Bayerns Ministerpräsident und CSU-Chef Edmund Stoiber wertet die Preissteigerungen als 

Fall für das Kartellamt. „Die großen Konzerne und die Zwischenhändler wollen wohl den 

großen Reibach machen. Da ist mit Sicherheit das Kartellamt gefordert“, sagte Stoiber der 

„Bild am Sonntag“. Er sehe angesichts der globalen Nachfrage durchaus ein, dass Milch teurer 

werde. „Aber eine Preissteigerung um 50 Prozent – das halte ich für absurd. Noch dazu, wenn 

bei den Bauern kaum etwas ankommt.“ (…) 

Ein Liter Vollmilch kostet bei Aldi, Edeka, Netto, Plus, Real und Rewe seit einigen Wochen 

nicht mehr 55 Cent, sondern 62 Cent. Die Preise von Quark und Joghurt blieben zum Beispiel 

bei Edeka bisher unverändert. „Aber auch da wird sich sicher noch etwas tun“, sagte ein 

Edeka-Sprecher in Hamburg. Auch bei Käse seien Veränderungen möglich. Die Preise für 

Magerquark sind laut Rewe stabil. 


Quelle: Fokus, 4.8.2007.

Merkmale Strategischer Allianzen 

� Verfolgung kompatibler Ziele 

� Ziel: Aufbau/Erhalt von Erfolgspotenzialen und Stärkung der 

Wettbewerbsposition 

� Einseitig aufkündbar (reversibel) 

� Eher heterarchisches Verhältnis zwischen den Partnern 

� Beibehaltung der rechtlichen Selbständigkeit der beteiligten 

Unternehmen 

� Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit im Allianzbereich 

� Beibehaltung der wirtschaftlichen Selbständigkeit außerhalb 

des Kooperationsfeldes 

Quelle: Hoffmann, W. (2004), Strategische Allianz, in: G. Schreyögg/A. von Werder (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Auflage, 

Stuttgart, S. 12-19. 


Ziele 

� Realisieren von Zeitvorteilen 

� Steigerung des Wissenszugangs 

� Erleichterung/Verbesserung des Marktzugangs 

� Senkung von Kosten 

� Erhöhen der Marktmacht 

� Vermindern des Risikos 

� Sicherung/Steigerung der Akzeptanz 


Allianzen - Erscheinungsformen 

Horizontale Allianzen � Unternehmen derselben 

Wertschöpfungsstufe 

Vertikale Allianzen � Unternehmen vor- bzw. nachgela- 

+ 

gerter Wertschöpfungsstufen 

Laterale Allianzen � Kooperationen von Unternehmen 

unterschiedlicher Branchen 

Quelle: Hoffmann, W. (2004), Strategische Allianz, in: G. Schreyögg/A. von Werder (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und 

Organisation, 4. Auflage, Stuttgart, S. 12-19. 


Erfolgsvoraussetzungen 

Netto-Vorteile 

der Beteiligten 

Geringes Risiko 

opportunistischen 

Verhaltens 

Kompatibilität 

von Kulturen, 

Systemen und 

Strukturen 

Entstehung 

Stabilität 

Strategischer 

Fit/ Harmonie 

der Strategien 

Abwenden der 

Bedrohung durch 

gemeinsame 

Konkurrenten 

Klare Ausrichtung 

der Allianz 

Quelle: Porter, M.; Fuller, M. (1989), Koalitionen und globale Strategien, in: M. Porter (Hrsg.), Globaler Wettbewerb, Wiesbaden, S. 363 - 399. 


2. Grundlagen des Marketing 


Übersicht 

2. Grundlagen des Marketing 

2.1 Markt 

2.2 Marketinginstrumente 


� Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement. Strategie – 

Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2. Aufl., Wiesbaden. 

� Kotler, P.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. (2006): Grundlagen 

des Marketing, 4. Aufl., München.

2.1 Markt 

� Marketing � von „market“ 

� Gegenstand: Funktionen und Prozesse einer Organisation, 

um für ihre Kunden Wertangebote zu schaffen, zu 

kommunizieren und zu liefern, sowie Kundenbeziehungen 

zum Wohle der Organisation und ihrer Mitbeteiligten zu 

managen. 

Quelle: in Anlehnung an Kotler, P.; Keller, K.; Bliemel, F. (2007), Marketing-Management, 12. Auflage, München, S.16. 


Abgrenzung des relevanten Marktes 

Anbieter 

Bsp.: „Lebenssmittelmarkt“ = alle 

Unternehmen, die Lebensmittel 

herstellen bzw. 

vertreiben 

Nachfrager 

Bsp.: „Markt der umweltorientierten 

Privatkunden“ = alle Nachfrager, 

die beim Kauf auf ökologische 

Kriterien achten 

Kriterien für die 

Abgrenzung des 

relevanten Marktes 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 4 f. 


Produkte 

Bsp.: „Markt für Freizeitaktivitäten“ 

= alle Produkte/DL, die mit 

Freizeitgestaltung 

zu tun haben 

Bedürfnisse 

Bsp.: „Markt für Mobilität“ = alle 

Bedürfnisse der Fortbewegung, 

z. B. „Zug fahren“ Fliegen“, Sportwagen 

fahren“, „Rad fahren“

Zweidimensionale Marktabgrenzung am 

Beispiel der Tourismusbranche 

Umweltverträglichkeit 

Kulturelle Weiterbildung 

kulinarische Genüsse 

Körperliche Fitness 

Soziale Kontakte/Geselligkeit 

Erholung 

Bedürfnisse 


Anbieter 

3 

Anbieter 

1 

Anbieter 

2 

Nachfrager 

Quelle: Modifiziert nach 

Homburg, C.; Krohmer, 

H. (2006): Grundlagen 

des Marketingmanagement, 

2. Aufl., Wiesbaden, 

S. 6.

Empirische Studie: Umweltbewusstsein in 

Deutschland 

� Ziele der Studie: 

� Sammlung aktueller Informationen über das 

Umweltbewusstsein der deutschen Bevölkerung 

� Datenerhebung durch das Emnid-Institut (Bielefeld): 

� April-Juni 2006: Mündliche Interviews im Rahmen einer 

Omnibus-Befragung 

� Repräsentative Stichprobe (2.034 Personen im Alter 

von mindestens 14 Jahren mit festem Wohnsitz) 

Quelle: Kuckartz, U.; Rädiker, S.; Rheingans-Heintze, A. (2006): Forschungs-projekt: Repräsentativumfrage zu Umweltbewusstsein und Umweltverhalten im Jahr 

2006, Umweltforschungsplan des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (Hrsg.), Förderkennzeichen 205 17 102, Marburg 

2006. Download unter www.umweltbewusstsein.de 


Umweltbewusstes Verhalten im Alltag, Auszug 

(Angaben in Prozent) 

Ich achte darauf, dass Geräte und Produkte, 

die ich kaufe, möglichst langlebig 

sind 

Ich achte beim Kauf von Haushaltsgeräten 

auf einen niedrigen Energieverbrauch 

Ich boykottiere Produkte von Firmen, 

die sich nachweislich umweltschädigend 

verhalten 

Ich achte beim Einkauf auf Produkte 

von Firmen, die sich für Umwelt und 

Soziales engagieren 

Quelle: Kuckartz/Rädiker/Rheingans-Heintze 2006, S. 65. 


immer häufig selten nie 

kann ich 

nicht beantworten 

51 39 8 1 2 

51 33 11 3 2 

21 24 27 15 13 

8 26 39 20 6

Persönliche Zahlungsbereitschaften, Auszug 

(Angaben) in Prozent) 

Inwieweit sind Sie persönlich bereit … 

… für Produkte aus Entwicklungsländern 

(z.B. Kaffee, Tee u.ä.) mehr Geld 

auszugeben, wenn diese aus fairem 

Handel stammen, d.h. zu angemessenen 

Preisen von dortigen Kleinproduzenten 

gekauft werden? 

… höhere Preise für Produkte zu zahlen, 

die weniger umweltbelastend sind? 

Quelle: Kuckartz/Rädiker/Rheingans-Heintze 2006, S. 67. 

sehr 

bereit 

• Keine Unterschiede zwischen Frauen und Männern 

• Keine altersabhängigen Differenzen 


eher 

bereit 

eher 

nicht 

bereit 

nicht 

bereit 

20 49 23 9 

12 54 25 9

Einflussfaktoren auf menschliches Verhalten 

Situative 

Einflüsse 

Beeinflussung 

durch 

andere 

Verhalten 

Psychische Prägung 

Handlungsabsichten 

Einstellungen 

Werte 

Kenntnisse Interessen 

Quelle: Modifiziert nach Dyckhoff, H. (2000): Umweltmanagement. Zehn Lektionen in umweltorientierter Unternehmensführung, Berlin et al., S. 241. 


WahrgenommeneKonsequenzen

Mögliche Hindernisse für umweltbewusstes Kaufverhalten 

� Qualitätsbarriere 

� Andere Produkteigenschaften wichtiger 

� Low Cost Hypothese (� homo oeconomicus) 

� Informationsbarriere 

� Fehlendes Wissen 

� Umweltfreundlichkeit als Vertrauenseigenschaft � Glaubwürdigkeit? 

� Gewohnheitsbarriere: Bei bekannten Produkten geringes Kaufrisiko 

Situative 



durch 

andere 


Verhalten 



Werte 



Wahrgenommene 

Konsequenzen

7 

Situative 



durch 

andere 

� Keine umweltfreundlichen Produkte am 

Point of Sale 

� Zeitdruck 

� Einfluss von Begleitpersonen 

� Sonderpreisaktionn anderer Produkte 

Verhalten 




Werte 



Wahrgenommene 

Konsequenzen

2.2 Marketinginstrumente 

Place 

Vertriebsmanagement 


Product 

Produktmanagement 

Marketing 

Promotion 

Kommunikationsmanagement 

Price 

Preismanagement


Produktmanagement umfasst alle Tatbestände, die sich 

� auf die marktgerechte, d.h. an Kundenbedürfnissen 

orientierte Gestaltung 

� bestehender und zukünftiger Produkte 

� unter Berücksichtigung unternehmerischer 

beziehen. 

Zielsetzungen 


Teilbereiche des Produktmanagements 

Innovationsmanagement 



Management 

etablierter 

Produkte 

Markenmanagement

Phasen des Innovationsprozesses 

Management 

des 

Innovations- 

Prozesses 

Ideengewinnung und -konkretisierung 

(z. B. Kreativitätstechniken) 

Konzeptdefinition 

(z. B. Checklisten) 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 164. 


Konzeptbewertung und -selektion 

(z. B. NWA, Investitionsrechnungen, 

Testmärkte) 

Markteinführung neuer Produkte

Beispiel 1: Innovationen des Unternehmens 

tesa AG 

� einer der weltweit führenden Hersteller selbstklebender 

Produkt- und Systemlösungen für Industrie, Gewerbe 

und Konsumenten 

� Von Januar bis Ende Juni 2008: 442 Mio. € Umsatz 

(davon 330 Mio. € Umsatz in Europa) 

� Ursprüngliches Produkt: Tesafilm 

Nicolai, B.: Die Alleskleber: Nur von Tesafilm kann der Hamburger Hersteller Tesa nicht mehr leben. Deshalb sucht die 

Beiersdorf-Tochter nach Alternativen in Medizin und Industrie, in: Die Welt vom Fr, 24. Februar 2006, Download unter 

http://www.welt.de/data/2006/02/24/850540.html, Abruf: 2008-06-10. 


Beispiel 1: Innovationen des Unternehmens 

Tesa 

� Markt gesättigt, Wachstum ausgeschlossen: Umsatz mit 

Tesafilm sinkt jährlich um ca. 5 % 

� Gründe sind z. B.: 

� Veränderungen an Produkten, z. B. Trend zu 

„Miniaturisierung“ bei Waschmittelpackungen 

� Automobilhersteller ersetzen “Bodyguard-Folien” 

durch Fahrzeug-Transport in geschlossenen Zügen 

� Weltweit etwa 200 Forscher und Entwickler auf der 

Suche nach neuen Einsatzmöglichkeiten, insb. für 

Handys, Medizinbranche, „Holospots“ 


Beispiel 2: Entwicklung der Umsatzanteile 

verschiedener Musikmedien: Deutscher Markt 

In % 

199 

7 

199 

8 

199 

9 

200 

0 

200 

1 

200 

2 

200 

3 

200 

4 

200 

5 

CD 84 85 85 85 85 83 79 81 83 81 

MC 5 4 3 3 3 2 3 2 1 1 

LP 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 

Single 11 11 12 11 11 10 8 7 5 4 

DVD/VH 

S 

Downloa 

d 

- - - - - 5 9 9 9 9 

- - - - - - - 1 2 3 

Mobile - - - - - - - - - 2 

Darstellung in Anlehnung an Statistiken der International Federation of the Phonographic Industry (IFPI ) aus dem Jahr 2007. 


200 

6

Management etablierter Marken: 

Entscheidungsfelder 

Ausweitung des 

Produktprogramms 

Gestaltung der 

Verbundenheit 

innerhalb des 


� Produktvariaton � Produktbündelung 

Bsp.: Facelifts von Pkws Bsp.: Wohngebäude- 

� Produktdifferenzierung und Hausratversicherung 

Bsp.: Pkw-Sondereditionen 

� Produktplattformen 

� Produktdiversifikation Bsp.: identische Motoren bei 

Bsp.: Finanzdienst- 

verschiedenen Modellen 

leistungsunternehmen 

von Automobilkonzernen 

� Value Added Service 

Bsp.: Garantien beim Autokauf 


Reduktion des 


� Produktelimination 

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): 

Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 175 ff.

Marken 

Rechtlich können als Marken „alle Zeichen, insbesondere Wörter 

einschließ-lich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, 

Hörzeichen, dreidi-mensionale Gestaltungen einschließlich Farben und 

Farbzusammenstellun-gen geschützt werden, die geeignet sind, Waren 

oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer 

Unternehmen zu unterscheiden.” 

(§ 3 Abs. 1 Markenzeichengesetz) 

• Formale Betrachtungsweise: 

Identifizierung eines Produktes und Differenzierung zu Wettbewerbsprodukten 

durch (ggf. Kombination aus): Name, Zeichen, Symbol, Design 

• Wirkungsbezogene Betrachtungsweise 

Differenzierung durch verankerte Vorstellung der Marke im Bewusstsein 

des Kunden 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement , 2. Auflage, Wiesbaden, S. 631. 


Funktionen von Marken aus Sicht des ... 

... Markenführers ... Handels ... Verbrauchers 

� Identifikation 

� Differenzierung 

� Monopolisierung / 

Markteintrittsbarrieren 

� Kommunikation mit 

dem Verbraucher 

� Verhandlungsposition 

mit dem Handel 

� hoher Bekanntheitsgrad 

� positives Firmenimage 

� ökonomischer Erfolg 


� Minderung des 

Absatzrisikos 

� Imagetransfer 

� Kundenbindung (v.a. 

durch Eigenmarken) 

� Einschränkung der 

Beratungsfunktion 

des Handels 

� Identifikation 

� Qualitätssignal 

� Erleichterung der 

Informationsverarbeitung 

� Orientierung 

� Qualitätssicherung 

� Vermittlung eines 

Erlebniswertes

Wirkungen von Marken 

Vergleich der Ergebnisse eines Blindtests und eines offenen 

Tests zwischen Diet Pepsi und Diet Coke: präferenzbildende 

Funktion der Marke Coca Cola 

ziehen Pepsi 

vor 

ziehen Coke 

vor 

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 181. 


egal 

Blindtest 

Test mit Darbietung 

der Marken

Preismanagement 

Durchsetzung 

der Preise 

Gestaltung des 

Rabatt- und 

Bonussystems 

Preisbestimmung 

für neue Produkte 

Preisdifferenzierung 



Preismanagement 

Preisbestimmung 

für das Produktprogramm 

Preisänderungen 

für Produkte

Ansatzpunkte der Preisbildung 

kostenorientiert 

Preisbildung kann sein ... 

wettbewerbsorientiert 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 211. 


nachfrageorientiert

Preis-Absatz-Funktionen 

Menge 

(x) 

x max 

Zusammenhang zwischen mengenmäßiger Nachfrage 

nach einem Gut (x) und dessen Preis (p) 

1 

b 

p max 

Menge 

(x) 

100 

90 

Preis 

(p) 


Preis 

(p) 

Menge 

(x) 

x 1 

x 2 

p 1 p 2 Preis 

(p)

Empirische Ermittlung von Preis-Absatz- 

Funktionen 

• Preistheorie unterstellt bekannte Preis-Absatz-Funktionen 

• In der Praxis Ermittlung dagegen schwierig, 

Möglichkeiten: Abfrage Zahlungsbereitschaften oder 

Experimente, z. B. drei Preise für ein Produkt in drei Filialen 

jeweils für eine Woche testen 

Filiale A B C 

1. Woche p1 p2 p3 




Preispolitische Strategien 

� Prämienpreise: Hohe Produktqualität, Service, Werbung, 

Ausnutzung „Snobeffekt“ 

� Promotionpreise: Niedrige Preise, gezielt als Werbe- 

argument eingesetzt, um nachhaltiges „Niedrigpreis-Image“ 

zu erreichen, z. B. Aldi 


Dynamische preispolitische Strategien 

� Penetration: Bei Neueinführung von Produkten 

Niedrigpreise, um Konkurrenz abzuschrecken, dann 

sukzessive Preiserhöhung 

� Abschöpfung: Bei Neueinführung zunächst hohe Preise, 

um Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen, dann 

Preissenkung, v.a. bei kurzen Lebenszyklen 


Preispolitische Strategien: Preisdifferenzierung 

Güter gleicher oder sehr ähnlicher Art werden nebeneinander zu 

unterschiedlichen Preisen an verschiedene Kunden(gruppen) 

verkauft. 

Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung 

Ohne Selbstselektion Mit Selbstselektion 

Individuell Gruppenbezogen 

�Personenbezogen 

�Regionenbezogen 

�Mengenbezogen 

�Nutzungsbezogen 

�Zeitbezogen 

�Leistungsbezogen 

Quelle: in Anlehnung an Skiera, B. (1999): Mengenbezogene Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen, Wiesbaden, S. 140. 


Preiselastizität der Nachfrage 

Preiselastizität: 

Punktelastizität: 

ε = 

ε = 

prozentuale Absatzänderung 

prozentuale Preisänderung 

∆x(p) 

x 

∆p 

p 

= 

∆x(p) 

∆p 



∙ p 

x

Preiselastizität der Nachfrage 

� Bei |ε x,p| > 1 ist relative Mengenänderung größer als die 

relative Preisänderung 

� elastische Nachfrage 

� Bei |εx,p|

Preiselastizität der Nachfrage – Beispiel 

Preis p = 99 GE � Absatzmenge x = 1000 ME 

Preissteigerung auf 100 GE (∆p = 1 GE) 

� Nachfrageänderung um ∆x = -50 ME 

�elastische Nachfrage mit folgender Preiselastizität 

ε 1000,99 = (-50 : 1000) / (1 : 99) = (-50 : 1) / (99 : 1000) = -4,95 


Preiselastizitäten für ausgewählte Produkte 

Produkte 

Zahl der 

untersuchten Marken 

Mittlere 

Preiselastizität 

Marmelade 2 -4,34 

Eiscreme 4 -4,10 

Kartoffelchips 3 -3,48 

Waschmittel 5 -2,71 

Nudeln 4 -1,80 

Shampoo 8 -1,78 

Windeln 3 -0,86 

Quelle: In Anlehnung an Danaher, P.; Brodie, R. (2000): Understanding the Characteristics of Price Elasticities for Frequently Purchased Packaged Goods, in: Journal of 

Marketing Management, 16. Jg., Nr. 8, S. 922, zitiert nach Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 688. 


Kommunikationsmanagement 

Kommunikationsmanagement: planmäßige Gestaltung 

und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der 

Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, 

Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der 

Unternehmensziele beeinflussen sollen. 



Elemente der Marketingkommunikation 

� Produktpositionierung im Kopf der Kunden 

� „Werbeappeal“: motivierende Botschaft, die die 

Positionierung verständlich macht 

� Kreative Idee, die den Appeal so in eine Botschaft „verpackt“, 

dass Zielgruppen „aufhorchen“ 

� Fit zwischen Werbebotschaft und Werbemedium 


AIDA-Modell 

A Attention 

I Interest 

D Desire 

A Action 


Markennamen und ihre Assoziationen in 

anderen Sprachen 

Markenname 

Irisch 

Mist 

Anbieter Ursprungsland 

Cantrell & 

Cochrane 

Transferland 

Irland Deutschland 

Assoziation 

Mist 

MR2 Toyota Japan Frankreich Merdeaux = 

Scheißer 

Jetta VW Deutschland Italien Wegwerfen 

Regata Fiat Italien Schweden Streitsüchtige 

Frau 

Fiera Ford Deutschland Spanien Hässliche alte 

Frau 

Quelle: http://ml.42.org/nick-fun; http://www.virtual-wonderland.de/archiv/category/linktipps/ 


Preise in € in Tsd. (2003), Reichweiten (RW) 

und Tausend-Kontakt-Preise für Spots in 

ausgewählten TV-Sendern im Jahr 2002 

Sender 

6-9 

Uhr 

9-13 

Uhr 

13-17 

Uhr 

17-20 

Uhr 

20-23 

Uhr 

23-1 

Uhr 

1-6 

Uhr 

∅ RW TKP 

ARD 6.963 17.232 15.777 2.221 8,12 € 

ZDF 6.027 18.197 16.470 3.063 5,37 € 

RTL 1.301 3.288 5.805 17.345 46.067 8.751 807 10.841 1.366 10,10 € 

SAT.1 1,119 2.241 5.302 11.454 24.643 6.167 637 6.284 981 9,01 € 

PRO 7 669 1.604 4.410 14.486 25.740 7.569 696 7.258 598 16,31 € 

KABEL 1 243 705 2.026 3.724 7.059 1.789 311 2.229 432 6,10 € 

VOX 112 430 1.270 3.064 6.732 1.553 240 1.799 276 7,78 € 

RTL II 342 507 1.068 3.839 8.636 2.174 328 1.971 276 9,77 € 

N-TV 443 798 967 1.255 1.146 537 918 57 16,50 € 

Quelle: Preise: Tarifunterlagen der TV-Sender, gewichtete Durchschnittspreise, HMS Carat und Berechnungen der GWA. Reichweiten und TPK: AGF/GfK PC#TV Easy. 

Beides zitiert nach GWA 2003. Tertiärzitat nach Ramme, I. (2004): Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, Dozentenmaterial des 

SchaefferPoeschel Verlages. 


Die teuerste TV-Werbung in Deutschland 

� Kosten für 30 Sekunden Werbespot in Deutschland: 

� Dr. House (RTL): 81.000 € 

� Bundesliga-Sportschau (Das Erste): gegen 18.50 Uhr bzw. 

19.25 Uhr ca. 50.100 € bzw. 55.800 €, um 19.51 Uhr sogar 

72.000 € 

� Insgesamt am teuersten: US-Serien, Spielfilme, Sport- 

Events 

� Teilweise unterschiedliche Preise innerhalb der Werbeblocks 

Quelle: NewsMARK. Medien Menschen Marketing: Dr. House teuerste TV-Werbung in Deutschland, http://blog.newsmark.de/2008/08/13/dr-house-teuerste-tv-werbung-iindeutschland/, 

Abruf am 29.09.2008. 


Kommunikationsmanagement: Idealtypischer 

Prozess 

Bestimmung der Kommunikationsziele und -zielgruppen 

Durchführung von Budgetierung und Mediaplanung 

Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen 

Kontrolle der Kommunikationswirkung (Pretest) 

Durchführung der Kommunikation 

Kontrolle des Kommunikationserfolgs 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Grundlagen des Marketingmanagement, , Wiesbaden, S. 223. 


Instrumente 

Printwerbung 

Onlinewerbung 

Radiowerbung 

Public 

Relations 

Fernseh- und 

Kinowerbung 

Instrumente des Kommunikationsmanagements 

Verkaufsförderung 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 232 ff. 


Direktmarketing 

Messen 

Events 

Mobiles 


Sponsoring

Marketing im Internet – Tipps des Präsidenten 

von MediaPro in San Francisco 

� Erster Schritt: Bestimmung der Ziele und des Budgets zur 

Festlegung auf einfache Onlinebroschüre, Schaufenster oder 

dynamische Anwendung (600 – 20.000 $) 

� Durchschnittliche Site mit 5 – 10 Pages, für die der Kunde 

Firmenlogo, Bilder, Texte bereitstellt: 1.000-2.000 $ (inkl. 

Registrierung Donainename und Webhosting) 

� Individuelle Gestaltung! 

� Virtuelle Einkaufskörbe 

� Streaming-Video, Animationen etc. 

Quelle: Hiam, A. (2004): Marketing für Dummies, 3. Aufl., Weinheim, S, 206 f. 


Sichtbarkeit auf Suchmaschinen am Beispiel 

Google 

� Optimierung Listenplätze auf Google 

� Google AdWords: Preis hängt von Anzahl der User ab, die 

sich auf die Site durchklickt 

� Bei Anmeldung folgende Optionen möglich: 

�Relevante Sprach- und Gebietsbeschränkungen 

�Erstellen von Anzeigengruppen und Keywords, die 

bestimmen, wann die Anzeige erscheint 

�Abgabe Tagesangebot: Zahlungsbereitschaft pro Tag und 

Klick (ca. 0,10 – 0,15 € pro Klick): „Gebot pro Klick“ 

Quelle: https://adwords.google.de/select/Login?sourceid=AWO&subid=emea-de-ha-bk&medium=ha&term=google%20werbung 


Vertriebsmanagement 

Vertriebsmanagement umfasst 

� marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten 

� Ziel: Realisierung von Kaufabschlüssen 

� vertriebslogistische Aktivitäten 

� Ziel: Sicherstellung der physischen Verfügbarkeit 

des Produktes bei den Kunden 

Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 865. 


Direkter und indirekter Vertrieb 

� Direkter Vertrieb: Hersteller verkauft sein Produkt 

unmittelbar an den Endabnehmer 

(Unternehmen oder Konsument) 

� Indirekter Vertrieb: Unternehmensexterne Vertriebspartner 

nehmen in der Vermarktung der Pro- 

dukte eine wesentliche akquisitorische 

Funktion wahr (Vertrieb läuft über 

Absatzmittler). 

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 272 f. 


Direkter und indirekter Vertrieb: 

Vertriebsorgane 

Vertriebsorgane 

Unternehmensinterne Unternehmensexterne 

Organisatorische 

Einheiten 

Einzelne 

Personen 


An das Un- 

ternehmen 

gebunden 

Vom Unter- 

nehmen 

unabhängig

Direkter und indirekter Vertrieb: Vor- und 

Nachteile 

Kriterium Direkter Vertrieb Indirekter Vertrieb 

Möglichkeit der Kundenbindung + - 

Zugang zu Marktinformationen + - 

Entscheidungsspielräume und 

Flexibilität bei Marktbearbeitung 

Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 272 f. 


+ - 

Unabhängigkeit von Händlern + - 

Flächendeckende Marktpräsenz - + 

Bedarfsbündelung - + 

Vermeidung hoher Kapitalbindung - + 

Effektivität Vermarktung durch 

Sortimentsbildung 

- +

Fallstudie: Marketing für digitale Güter am 

Beispiel der Musikindustrie 

Technologische Entwicklung Marktentwicklung 

• Abkopplung digitaler Musik vom 

Trägermedium 

• Kompression Musikdateien 

• Verbreitung des Internet 

• Umsatzrückgänge auf dem 

Tonträgermarkt 

• Verbreitung kommerzieller 

Downloadplattformen 

Exemplarische Konsequenzen für Produkt- und Preispolitik 

• Konsequenzen der spezifischen Eigenschaften digitaler Güter für die 

Preispolitik 

• Möglichkeiten der Durchsetzung von Verfügungsrechten 

• Online-Vertrieb und Mehrkanalsysteme 


Entwicklung des Gesamtumsatzes des 

Phonomarktes in Deutschland 

In Mio. Euro 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

2.748 2.709 2.648 2.630 


0 

2.365 

2.201 

1.816 1.753 1.748 1.706 

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

Quelle: Strube, J. (2007): Nachfrageorientierte Preissetzung für Musikdownloads unter besonderer Berücksichtigung des 

Einsatzes von Digital Rights Management, Dissertationsschrift, TU Darmstadt. Darstellung in Anlehnung an IFPI (2007), S. 15.

Schwerpunkte gebrannter Inhalte 

Musik 

Fotos/Videos 

Daten 

Spielfilme 

Anwendersoftware 

Sonstige Inhalte 

Fernsehserien 

Computer-/Videospiele 

Hörbücher/Hörspiele 

11% 

9% 

12% 

12% 


16% 

29% 

44% 

67% 

70% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 

Reichweite 

Quelle: Strube 

(2007), basierend auf 

GfK (2007).

Reaktionen der Medienkonzerne: Preis- und 

Produktpolitik 

Produkt- und 

Preispolitik 

der 

Medienkonzerne 

Digital Rights Management 

Preisdifferenzierung 

Verstärkung und Nutzung 

von Netzeffekten 

Alternative Erlösquellen 

� Juristische Prozesse, „Awareness-Kampagnen“ 

� Einspielen fehlerhafter Dateien in „freie“ Tauschbörsen 


Produktvariation: Digital Rights Management 

Ziel: Unterbindung unkontrollierter Kopien und der 

Weitergabe von Inhalten 

Technische Systeme, mit denen Rechteinhaber an digitalen 

Gütern 

� den Zugang zu den digitalen Gütern steuern, 

� die Nutzung steuern, 

� Rechtsverletzungen verfolgen und/oder 

� Abrechnungsmöglichkeiten schaffen (z. B. „Pay-per-Use“) 


Empirische Studie: Akzeptanz von Digital 

Rights Management 

„Hält Sie ein Kopierschutz vom Kauf eines Songs oder Tonträgers ab?“ 

Ja, da ich bei einem gekauften Song 

oder Tonträger keine Einschränkungen 

41% 

akzeptiere 

Ja, da ich befürchte, durch einen Kopierschutz 

ausspioniert zu werden 

Nein, solange sich die Datei oder der 

onträger in jedem Player abspielen lässt 

Nein, weil jeder Kopierschutz früher 

oder später umgangen werden kann 

N = 2.260, mehrere 

Antworten möglich 


Weiß nicht 

4% 

17% 

27% 

37% 

0 200 400 600 800 1000 

Quelle : Buxmann, P.; Pohl, G.; Johnscher, P.; Strube, J. (2005): Strategien für den digitalen Musikmarkt: Preissetzung und Effektivität von Maßnahmen gegen Raubkopien, in: 

Wirtschaftsinformatik, 47(1), S. 118-125.

Preisdifferenzierung 2. Ordnung 

� CDs: Booklet-Differenzierung 

� CDs und Musikdateien: 

� differenzierter Kompressionsgrad der Dateien 

� differenziertes Rechtemanagement 

� Bundling: Angebot mehrerer identifizierbarer 


Teilleistungen zu einem Gesamtpreis

Argumente für und gegen Bundling 

Unbundling: 

� Kein Erfordernis der Bindung von Musikdateien an 

Trägermedium 

� Micropayment-Systeme 

Bundling: 

� Potenziale zur Steigerung der Deckungsbeiträge 

� Kostensenkungspotenziale, z. B. Kosten der Abrechnung 

und für Promotion 

� Mass Customization mittels individuell konfigurierter Bündel 

� Erlöse aus Netzeffekten 


Entwicklung von Onlinemusikangeboten und 

Erlösmodellen 

Starttermin Ort Anbieter Erlösmodell 

Mai 2000 [1] USA EMI 

(100 Alben und 40 Singles) 

September 

2000 [2] 

Dezember 

2001 [3] 

Dezember 

2001 [4] 

August 

2002 [5] 

Deutschland 

Musicdownload24 – BMG 

(Katalog mit 100-300 Titeln) 

USA MusicNet – Warner, EMI, BMG, 

RealNetworks 

(Katalog mit 100.000 Titeln) 

Preise entsprechen den jeweiligen CD- 

Preisen 

2,99 DM - 4,99 DM pro Download 

0,29 DM - 0,49 DM für Pay-Per-Play 

Abonnement mit 100 Downloads und 100 

Streams für 9,95 US-Dollar pro Monat 

USA PressPlay – Sony, Universal, EMI Monatliche Kosten zwischen 10 und 25 US- 

Dollar, je nach Anzahl der gewünschten 

Streams, Downloads und Burns 

Deutschland 

Popfile.de – Universal 

(Katalog mit 5.000 Titeln) 

April 2003 [6] USA iTunes Music Store – Apple 

(Katalog mit 200.000 Titeln 

sämtlicher Labels) 

September 

2003 [7] 

Deutschland 

0,99 Euro pro 

Down-load 

0,99 US-Dollar pro Download 

Musicload – T-Online 0,99 Euro - 1,79 Euro pro Download 

[1] http://www.heise.de/newsticker/meldung/9466 (letzter Abruf: 11.11.07). [2] http://www.heise.de/newsticker/ meldung/11021 (letzter Abruf: 11.11.07). 

[3] http://www.heise.de/newsticker/meldung/23150 (letzter Abruf: 11.11.07). [4] http://www.heise.de/newsticker/meldung/23526 (letzter Abruf: 11.11.07). 

[5] http://www.heise.de/newsticker/meldung/30026 15. Oktober 2009 | Fachbereich 1 | Institut für (letzter BWL Abruf: | PD 11.11.07). [6] 

Dr. Anette von http://www.heise.de/newsticker/meldung/36456 Ahsen, Gastprofessur | 112 

(letzter Abruf: 11.11.07). 

[7] http://www.heise.de/newsticker/meldung/39848 (letzter Abruf: 11.11.07).

Alternative Erlösquellen 

Erlösquellen innerhalb einer Download-Plattform 

Produkte Kontakte Informationen 

Preissetzung unter Berücksichtigung der Interdependenzen 


Nutzung des „Starkapitals“ der Künstler 

Primärmarkt Sekundärmarkt 

� Verkauf 

bespielter 

Tonträger sowie 

digitaler Musik 

Piraterie 

Komplementäre 

Beziehung 

�Ausweitung der Geschäftsfelder 

�Neue Produktionsformate 


Sampling-Effekt, 

Aufbau 

„Starkapital“ 

� Konzerte / Tourneen 

� Radio- und TV-Auftritte 

� Klingeltöne 

� Merchandising 

� Werbung 

� Migration Musiker, z. B. 

als Schauspieler oder 

Moderator

3. Grundlagen des Produktionsmanagements 


Übersicht 

3. Allgemeine Grundlagen des Produktionsmanagements 

3.1 Prozessgestaltung und Prozessoptimierung 

3.2 Qualitätsmanagement 


� Thonemann, U. (2005): Operations Management. Konzepte, Methoden 

und Anwendungen, München. 

� Haasis, H.-D. (2008): Produktions- und Logistikmanagement. Planung 

und Gestaltung von Wertschöpfung, Wiesbaden. 

� Pfeifer, T.; Schmitt, R.; Masing, W. (Hrsg.) (2007): Handbuch Qualitätsmanagement, 

München, Wien. 

Die Charts im folgenden Kapitel stammen – teilweise modifiziert – aus diesen Quellen. 


3.1 Prozessgestaltung und Prozessoptimierung 

Inputs 

�Maschinen 

�Material 

�Arbeitskräfte 

�Dienstleistungen 

�Kapital 

Transformationsprozess 

Produktion, Dienstleistung 

Wertschöpfung 

Outputs 

�Waren und Güter 

�Dienstleistungen 

�Emissionen 

Quelle (auch zu den folgenden Charts): Dozentenmaterial zu dem Lehrbuch: Thonemann, U. (2005): Operations Management. Konzepte, Methoden und Anwendungen, 

München. 


Beobachtungen 

Boeing Aircraft musste 

$2,6 Mrd. durch Materialund 

Teileknappheit 

abschreiben 

In der deutschen Konsumgüterindustrie 

erreichen die 

Hersteller mit schlechten 

Leistungen einen Servicegrad 

von 90%. Die besten fünf 

erreichen dagegen Servicegrade 

von rund 99%. Und dies zu 

niedrigeren Kosten 


“Ich habe Lagerbestände für 11 Tage 

während meine Wettbewerber 

Lagerbestände für 80 Tage haben. Wenn 

Intel einen neuen 450 MHz Chip heraus 

bringt, bedeutet dies, dass ich 69 Tage 

früher damit am Markt bin.” 

Michael Dell 

Die deutsche Wirtschaft 

hat Lagerbestände 

und Vorräte 

im Wert von 500 Mrd. 

Euro 

Die Fertigungszeit 

eines Autos 

beträgt 10 – 24 

Stunden. Die 

Lieferzeit häufig 

über vier 

Wochen

Beispiel Auftragsabwicklung 

Produktion 

2 Tage 

Produktionssequenzierung 

6 Tage 

Lieferverzögerung 

im Werk 

1 Tag 

Auslieferung 

4 Tage 

Auftragseingabe 

4 Tage 

Auftrag in der 

Reihenfolgeplanung 14 Tage 

Auftrag im 

Auftragsbestand 

10 Tage 

Von durchschnittlich 41 Tagen für den Auftragsabwicklungsprozess im Automobilbau 

werden nur 2 Tage für die Produktion verwendet 


Produktionssteuerung: Reihenfolgeplanung 

Bestellung Nr. 

Modell 

Farbe 

Getriebe 

Sonderausstattung 

Bestellung Nr. 

Modell 

Farbe 

Getriebe 

Sonderausstattung 

1346 

BMW Z4 3.0i 

Titan-Silber 

SMG 

Verdeck Auto 

Leder 

1350 

BMW Z4 2.2i 

Hell-Rot 

Automatik 

Windschutz 

Navigationssystem 


1347 

BMW Z4 3.0i 

Hell-Rot 

SMG 


Leder 

1351 

BMW Z4 3.0i 

Titan-Silber 

Automatik 

Verdeck Auto 

Sportfahrwerk 

1348 

BMW Z4 2.5i 

Schwarz-Metallic 

Manuelles Getriebe 

1349 

BMW Z4 2.2i 

Titan-Silber 

SMG 

Designausstattung Designausstattung 

Park Distance Control Verdeck Auto 

Windschutz 

1352 

BMW Z4 2.5i 

Schwarz-Metallic 

SMG 

Tempomat 

Sportfahrwerk 


1353 

BMW Z4 3.0i 

Hell-Rot 

Manuelles Getriebe 

Leder 

Designausstattung

Prozessdesign – Beispiel Benetton 

Rohmateriallager 

Typischer Prozess 

Färben 

Zwischenerzeugnislager 

Nähen 


Endproduktlager 

Benettons Prozess 

Rohmateriallager 

Nähen 

Zwischenerzeugnislager 

Färben Endproduktlager

Lager- vs. Auftragsfertigung 

Zutaten Lagerfertigung Auftragsfertigung 

Gurke 

Salat 

Tomate 

Fleisch 

Brot 


Prozessdesign 

Smartville Produktionslayout Smartville Luftaufnahme 


Definition „Prozess“ 

Eine Folge von Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung, mit einem Anfang, 

einem Ende und einem Ziel 

Beispiele Anfang Ende Ziel 

Telefonische 

Auftragsannahme 

PC-Hersteller 

Anruf eines 

Kunden 

Herstellung PC Freigabe eines 

Fertigungsauftrags 

Versendung PC Eingang eines 

verpackten PCs 

im Warenausgangslager 


Gewonnener 

oder verlorener 

Auftrag 

Verpackung 

PC 

Auslieferung 

des PCs an 

den Kunden 

Umsetzung verbal 

geäußerter Kundenwünsche 

in Aufträge 

Umsetzung eines 

Fertigungsauftrags 

in ein versandfähiges 

Produkt 

Auslieferung des 

produzierten und 

verpackten PCs

Werkzeug zur Optimierung: Lineare 

Programmierung 

� Lösung von Optimierungsproblemen mit linearen 

Zielfunktionen und Nebenbedingungen und kontinuierlichen 

Entscheidungsvariablen 

� Einsatz zur optimalen Allokation von beschränkten 

Ressourcen 

Beispiel max 30x 1 + 50x 2 

x 1, x 2 

N.B. x 1 ≤ 6 


x 2 ≤ 5 

x 1 + 2x 2 ≤ 12 

x 1, x 2 ≥ 0

Möglichkeiten zur Lösung linearer Probleme 

� Sehr kleine Probleme mit nur zwei Entscheidungsvariablen 

können grafisch gelöst werden. 

� Probleme mit mehr als zwei Entscheidungsvariablen: Lösung 

i.d.R. mit Simplex Algorithmus 


Optimierungsproblem – Beispiel 

Produkt 1 erzielt einen Gewinn von 3 €/Stück und Produkt 2 

einen Gewinn von 5 €/Stück. Ziel ist die Maximierung des 

Gewinns. Insgesamt stehen drei Maschinen zur Verfügung 

Maschine Produkt 1 

Stunden 


Fertigungszeit 

Produkt 2 

Stunden 

Kapazität 

Stunden 

1 1 - 4 

2 - 2 12 

3 3 2 18


Produkt 1 erzielt einen Gewinn von 3 €/Stück und Produkt 2 einen Gewinn 

von 5 €/Stück. Ziel ist die Maximierung des Gewinns. Insgesamt stehen 

drei Maschinen zur Verfügung 


Stunden 


Produkt 2 

Stunden 

Kapazität 

Stunden 

1 1 - 4 

2 - 2 12 

3 3 2 18 


x 1,x2 Produktionsmengen Produkt 1 und 2 

Zielfunktion 

* 

Z = max 3x1+ 5x2 

x ,x 

1 2 



Produkt 1 erzielt einen Gewinn von 3 €/Stück und Produkt 2 einen Gewinn 

von 5 €/Stück. Ziel ist die Maximierung des Gewinns. Insgesamt stehen 

drei Maschinen zur Verfügung 


Stunden 


x ,x Produktionsmengen Produkt 1 und 2 

1 2 

Zielfunktion 

* 

Z = max 3x1+ 5x2 

x ,x 

1 2 


Produkt 2 

Stunden 

Kapazität 

Stunden 

1 1 - 4 

2 - 2 12 

3 3 2 18 


Nebenbedingungen 

x 1 ≤ 4 (1) 

2x2 ≤ 12 (2) 

3x1+ 2x2 ≤ 18 (3) 

x ,x ≥ 0 

1 2

Zulässiger Bereich und Zielfunktion 

Lineares Programm 

= + 

* 

Z max 3x1 5x2 

x ,x 

1 2 

N.B. x ≤ 4 (1) 

1 

2x ≤ 12 (2) 

2 

3x + 2x ≤ 18 (3) 

1 2 

x ,x ≥ 0 

1 2 


x2 10 

8 

6 

4 

2 

0 

(1) 

(2) 

0 2 4 6 8 10 

x1

Zulässiger Bereich und Zielfunktion 

= + 

* 

Z max 3x1 5x2 

x ,x 

1 2 

N.B. x 1 ≤ 4 (1) 

2x2 ≤ 12 (2) 

3x1+ 2x2 ≤ 18 (3) 

x ,x ≥ 0 

1 2 


x2 10 

8 

6 

4 

2 

0 

(3) 

(1) 

Zulässiger 

Bereich 

(2) 

0 2 4 6 8 10 

x1

Lineares Programm – Graphische Optimierung 

= + 

* 

Z max 3x1 5x2 

x ,x 

1 2 

N.B. x 1 ≤ 4 (1) 

2x2 ≤ 12 (2) 

3x1+ 2x2 ≤ 18 (3) 

x ,x ≥ 

0 

1 2 

Z = 3x 1 + 5x 2 

x2 10 

0 

Gewinn an der Stelle (0, 3) 

Z = 3 ⋅ 0 + 5 ⋅ 3 = 15 


8 

6 

4 

2 

(3) 

(1) 

Z = 15 

(2) 

0 2 4 6 8 10 

x1


= + 

* 

Z max 3x1 5x2 

x ,x 

1 2 

N.B. x 1 ≤ 4 (1) 

2x2 ≤ 12 (2) 

3x1+ 2x2 ≤ 18 (3) 

x ,x ≥ 

0 

1 2 

Z = 3x 1 + 5x 2 

x2 10 

0 

Gewinn an der Stelle (0, 3) 

Z = 3 ⋅ 0 + 5 ⋅ 3 = 15 


8 

6 

4 

2 

(3) 

(1) 

Z = 15 

Gewinn an der 

Stelle (2, 4) 

Z = 3 ⋅ 2 + 5 ⋅ 4 = 26 

(2) 

0 2 4 6 8 10 

x1


= + 

* 

Z max 3x1 5x2 

x ,x 

1 2 

N.B. x 1 ≤ 4 (1) 

2x2 ≤ 12 (2) 

3x1+ 2x2 ≤ 18 (3) 

x ,x ≥ 

0 

1 2 


x2 10 

8 

6 

4 

2 

0 

(3) 

(1) 

(2,6) 

(2) 

Z = 3 ⋅ 2 + 5 ⋅ 6 

= 36 

0 2 4 6 8 10 

x1

Anwendungsfelder 

� Produktionsprogrammplanung 

� Kapazitätsplanung 

� Ernährungsoptimierung 

� Rezepturoptimierung 

� Marketing-Mix-Optimierung 

� Netzwerkoptimierung 

� Mitarbeitereinsatzplanung 

� ... 


Übungsaufgabe zur Linearen Optimierung 

Ein Elektronikproduzent stellt Mäuse und Tastaturen für PCs her. Ziel ist die 

Maximierung des Deckungsbeitrags. 

Folgende Informationen sind bekannt: Jede Tastatur erbringt einen 

Deckungsbeitrag von 7 € pro Stück, jede Maus einen Deckungsbeitrag von 

5 € pro Stück. Es bestehen zwei Kapazitätsbeschränkungen: In der 

Elektronik benötigt jede Tastatur 4 Minuten Bearbeitungszeit und jede 

Maus 3 Minuten Bearbeitungszeit; insgesamt beträgt die Kapazität der 

Elektronik 240 Minuten. In der Montage benötigt jede Tastatur 2 Minuten 

pro Stück und jede Maus 1 Minute pro Stück; hier liegt die Kapazitätsgrenze 

bei 100 Minuten. 

� Formulieren Sie das zugehörige Lineare Programm und lösen Sie dieses 

grafisch! 


3.2 Qualitätsmanagement 

relative 

(wahrgenommene) 

Produktqualität 

- überlegen - 

relativer 

Marktanteil 

- Zugewinn - 


relativer 

Preis 

- höher - 

relative 

Kosten 

- niedriger - 

Profitabilität 

- höher -

Statistische Qualitätssicherung 

Instrumente der Statistische Qualitätssicherung 

Produkt-/ 

Prozess-Design 

� Design of 

Experiments 

Fertigungsüberwachung 

�Fertigungsüberwachung 

�Statistische Prozessregelung 

�Kontinuierliche 

Prüfungen 

Eingangs-/ 

Zwischen-/ 

Endprüfung 

� Annahmeprüfung 

Vgl. zu den Instrumenten der statistischen Qualitätssicherung z. B. die entsprechenden Beiträge in Pfeifer, T.; Schmitt, R.; Masing, W. (Hrsg.) (2007): Handbuch 

Qualitätsmanagement, München, Wien . 


Arten der Streuung 

�Zurechenbare Streuung: 

verursacht durch Faktoren, 

die eindeutig bestimmt und 

meist gesteuert werden 

können 

�Allgemeine oder zufällige 

Streuung: 

systemimmant 


Beispiel: 

Ein unqualifizierter Arbeitnehmer 

verursacht unterschiedliche 

Endprodukte. 

Beispiel: 

Ein Gussvorgang, der 

kleine Risse am Abguss 

hinterlässt.

Mittelwert und Standardabweichung 

Mittelwert 

Standardabweichung 


σ 

X 

= 

= 

∑ 

i= 

1 

n 

∑ 

i= 

1 

n 

xi 

( xi 

n 

/ 

− 

n 

X 

) 

2

Normalverteiltes Merkmal 


Prozessfähigkeit 

� Maß für Prozesspräzision 

� Voraussetzung zur Messung: normalverteilte Ergebnisse 

und Prozess in statistischer Kontrolle 

� Mangelnde Prozessfähigkeit bei stabilem Prozess: zu große 

Merkmalsstreuung oder Mittelwert des Prozesses zu weit 

von der Mitte des Toleranzbereiches entfernt 

� In der Praxis gebräuchliche Kennzahl: 

C p = 

G o - G u 

6σ 


mit 

C p = Capability of the process 

G o = obere Toleranzgrenze 

G u = untere Toleranzgrenze


� Je größer der C p -Wert ist, desto größer ist die vorgegebene 

Toleranz in Relation zur „natürlichen Prozesstoleranz“ 

� „Natürliche Prozesstoleranz: 6 Sigma des Intervalls [ x-3σ; 

x+3σ], in das 99,73 % Werte bei Normalverteilung des 

Qualitätsmerkmals fallen. 

� Berücksichtigung Streuung und Abstand des Prozessmittel- 

wertes vom Sollwert: Kennzahl K: 

Gm - x 

= 2 

Gm - x 

(Go – Gu) K = 

½ (Go – Gu) mit 

Gm = Mitte des Toleranzintervalls 



� Prozesslage umso besser, je kleiner der Absolutbetrag von K 

� Simultane Berücksichtigung Lage und Streuung: 

C pk = C p (1-K) 

� Bei annähernder Übereinstimmung von Zielwert und Prozess- 

mittelwert für normalverteiltes Produktmerkmal: 

Fertigungstoleranz von 6σ bedeutet einen C pk -Wert von eins, 

für 8σ ergibt sich der Wert 1,33 und für 10σ der Wert 1,67 

� Automobilindustrie: Hersteller fordern von Zulieferern i.d.R. 

Cpk ≥ 1,33. 



C pk 

Fehler / Mio. 

Produkte 


0,6 0,9 1,0 1,33 1,67 

71.800 6.900 2.700 66 1

Statistische Prozessregelung (Statistical 

Process Control, SPC) 

� Ausgangspunkt: Schwankungen im Produktionsprozess, 

dadurch Variabilität von Qualitätsmerkmalen 

� Ziel SPC: Kontrolle laufender Prozess bzw. Einwirkung auf 

Prozess, damit er sich ständig in statistischer Kontrolle 

befindet 

� Methodik: Entnahme von Stichproben zu äquidistanten 

Zeitpunkten und Darstellung Ergebnisse auf 

„Qualitätsregelkarte“ (QRK) 

� Voraussetzung: Nachweis von Prozessfähigkeit 


Qualitätsregelkarte 

1020 

1010 

1000 

990 

980 

970 

Werden festgelegte Qualitätsstandards eingehalten? 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 


Tage 

OEG 

UEG

Annahmeprüfungen 

Materialeingang 

Zur Feststellung von 

Qualitätsproblemen 


Kontrolle 

des 

Materials 

auf Fehler 

Ja 

Nein, 

Fortfahren 

Fehler 

… 

gefunden 

? 

Rückgabe 

an den 

Lieferanten

Annahmeprüfungen 

� Erfordernis der Entscheidung über Annahme oder Ablehnung 

eines Loses bei interner oder externer Belieferung 

� Bei Stichprobenprüfung erforderlich: Prüfplan: Bestimmung 

Stichprobenumfang (bzw. Stichprobenumfänge) und Bedin- 

gungen für Annahme / Ablehnung des Loses. 

� „Konsumentenrisiko“ vs. „Produzentenrisiko“ 


Ishikawa-Diagramm 

Umgebung 

Maschine 

Methode 

Personal 

Material 

Was sind mögliche Gründe für Qualitätsprobleme ? 


Ergebnis 

oder Folge 

Folge

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse 

� Systematische und möglichst vollständige Erfassung und 

Bewertung potenzieller Fehler, ihrer Ursachen und Folgen 

� Erarbeitung von Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler bzw. 

Erhöhung der unternehmensinternen Entdeckungswahr- 

scheinlichkeit 

� Drei Phasen: Risikoanalyse, Risikobewertung und Optimie- 

rungsmaßnahmen 



Vermeidungsmaßnahmen 

Ziel der FMEA: Optimierung von geplanten 

Produkt /Prozesskonzeptionen 

- 

Potenzielle Fehler am Produkt bzw. im Prozess 

Score für die Auftretenswahrscheinlichkeit 

S A 

Entdeckungsmaßnahmen 

Score für die Entdeckungswahrscheinlichkeit 

S E 

Risikoprioritätszahl RPZ = S A * S E * S B 

Score für die Bedeutung 

der Fehler aus Kundensicht 

S B 

Entscheidungen über Optimierungsmaßnahmen 




Bewertung der Fehler aus Kundensicht Score SB Sehr hoch: Sicherheitsrisiko, Nichterfüllung gesetzlicher 

Vorschriften, Liegenbleiber 

9, 10 

Hoch: Funktionsfähigkeit des Fahrzeugs eingeschränkt, 

sofortiger Werkstattaufenthalt zwingend erforderlich, 

Funktionseinschränkung wichtiger Teilsysteme 

Mäßig: Funktionsfähigkeit des Fahrzeugs eingeschränkt, 

sofortiger Werkstattaufenthalt nicht zwingend erforderlich, 

Funktionseinschränkung wichtiger Bedien- und 

Komfortsysteme 

Gering: Geringe Funktionsbeeinträchtigung des Fahrzeugs, 

Beseitigung beim nächsten planmäßigen Werkstattaufenthalt, 

Funktionseinschränkung Bedien- und Komfortsysteme 

Sehr gering: Sehr geringe Funktionseinschränkung, nur vom 

Fachpersonal erkennbar 

15. Oktober 2009 | Fachbereich 1 | Institut für BWL | PD Dr. Anette von Ahsen | 153 

7, 8 

4, 5, 6 

2, 3 

1



Mögliche 

Fehlerfolgen 

WSS nicht 

ausreichend 

haftend 

eingebaut 

S B 

10 

Möglicher 

Fehler 

Falsches 

Reinigen 

WSS 

Mögliche 

Ursachen 

Nicht 

nachgewischt 

WSS wird 

nicht korrekt 

gehalten 

Vermeidungsmaßnahmen 

MechanischeAnschläge 

S A 

Entdeckungsmaßnahmen 

2 Werkerkontrolle 

S E 

RPZ 

2 40 

2 5 100 

… … … … … … 

… … … … … … … … … 


Qualitätsbezogene Abweichungskosten 


Qualitätsbezogene Abweichungskosten 

Kosten als Folge unternehmensextern 

festgestellter Fehler 

� Kosten für Gewährleistung, 

Garantie, Kulanz, 

Beschwerde, Produktrückrufe, 

Problemanalysen, Sonstiges 

� Entgehende 

Deckungsbeiträge durch 

Marktanteilsverluste infolge 

von Qualitätsproblemen, 

Sonstiges 


Kosten als Folge unternehmensintern 

festgestellter Fehler 

� Kosten für Ausschuss und 

Nacharbeit, Sortierprüfungen, 

Produktrückrufe, 

Problemanalysen, Sonstiges 

� Entgehende Deckungsbeiträge 

durch Marktanteilsverluste 

infolge von Qualitätsproblemen, 

Sonstiges

Qualitätskosten 


Externe Fehlerkosten 


Bewertungskosten 

Qualitätskosten 

Interne Fehlerkosten 

Vermeidungskosten

Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 


K 

U 

N 

D 

E 

F 

o 

r 

d 

e 

r 

u 

n 

g 

Management 

von Ressourcen 

Input 

Quelle: Modifiziert nach DIN EN ISO 9001, S. 13. 


Ständige Verbesserung des 

Management-Systems 

Verantwortung 

der Leitung 

Prozess 

Messung 

Analyse 

Verbesserung 

Output 

Z 

u 

f 

r 

i 

e 

d 

e 

n 

h 

e 

i 

t 

Produkt 

K 

U 

N 

D 

E

4. Grundlagen der Organisation und des 

Personalmanagements 


Überischt 

4. Grundlagen der Organisation und des Personalmanagements 

4.1 Organisationsgestaltung 

4.2 Personalmanagement 

4.2.1 Mitarbeiterflusssysteme 

4.2.2 Belohnungssysteme 

4.2.3 Personalführung 


� Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E. (2008): Organisation. Eine ökonomische 

Perspektive, 5. Aufl., Stuttgart. 

� Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement. Theorien – Konzepte 

– Instrumente, Wiesbaden. 


4.1 Organisationsgestaltung 

"Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von 

heute an Problemen von morgen; 

vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern 

gebaut haben und das Morgen innerhalb der 

Organisation nicht mehr erleben werden." 

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher 

zitiert nach http://www.gimsg.ch/ 


Organisationsgestaltung - Beispiel 

„Wir haben 2001 die vor einem Jahr angekündigte Strategie 

konsequent umgesetzt: ... Nötig dafür ist eine einfache, 

transparente kundenzentrierte Organisation. Die haben wir 

2001 geschaffen. Wir haben die Organisationsstruktur von 

ABB deutlich verschlankt.“ 

Quelle: (2002), Geschäftsbericht 2001, Mannheim, S. 4. 

„Wir sind gefordert, unsere Prozesse und Strukturen ständig zu 

überarbeiten und sie so den neuen Gegebenheiten anzupassen. Als 

lernende Organisation müssen wir den sich veränderten Anforderungen 

Rechnung tragen – wir müssen sie nach Möglichkeit antizipieren 

und uns schnell und flexibel auf neue Rahmenbedingungen 

einstellen. Wir werden daher noch mehr als bisher in Netzwerken 

denken und arbeiten ...“ 

Quelle: (2002), Geschäftsbericht 2001, München, S. 7.

Definition und Elemente von Organisationen 

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel 

verfolgen und eine formale Struktur und informale Regeln 

aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das 

verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen. 

� Ziele 

Elemente von Organisationen 

� Organisationsmitglieder 

� Formale Organisationsstrukturen 

� Mitgliederaktivitäten 

Quelle: In Anlehnung an Kieser, A.; Walgenbach, P. (2003): Organisation, 4. Aufl., Berlin, S. 6. 


Ziele der Organisationsgestaltung 

� Unterstützung bei der Umsetzung der 

Unternehmensstrategie 

� Erreichen definierter Aufgaben im Rahmen des 

Leistungserstellungsprozesses 

� Auf- und Ausbauen zukünftiger Erfolgspotenziale 

� Sicherung von Wettbewerbsvorteilen 


Arten organisatorischer Regelungen 

Zeitpunkt 

Ex-ante Ad-hoc formal informal 


Arten organisatorischer 

Regelungen 

Unterscheidung nach … 

Formalisierungsgrad 

Regelungskompetenz 

Fremdregelung 

Selbstregelung

Arten der Spezialisierung 

Funktionsorientierte 

Spezialisierung 

Spezialisierungsarten 



Objektorientierte 

Spezialisierung 

nach Produkten 

nach Kunden 

nach Regionen

Funktionsorientierte Spezialisierung 

Beschaffung 

Produktion 


Unternehmensleitung 


Finanzen 

Personal 

wesen 

F&E

Objektorientierte Spezialisierung 

GeschäftseinheitProduktgruppe 

A 

GeschäftseinheitKundengruppe 

A 



B 



B 


C 


C 


Geschäftseinheit 

EU 



Asien 


USA 

Quelle: Homburg, C. ; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, 

2. Aufl., Wiesbaden, S. 366.

Stab-Linien-Organisation 

Einkauf 

Lager Logistik 


b 

Geschäftsleitung 

Beschaffung Produktion 



Stab 

Umweltschutz 

Werk 1 Werk 2 Werk 3 Mafo WerVer- ReWe Conbungtriebtrolling 

a = 

b = 

a 

Stabstelle "Umweltschutz" der Geschäftsleitung 

Stabstelle "Umweltschutz" mit Anbindung an die höhere 

Hierarchieebene nach dem dotted-line-Prinzip 

Stellenerweiterung durch zusätzlichen Umweltbeauftragten 

Integration des Umweltschutzes in ein bestehendes 

Tätigkeitsfeld eines Mitarbeiters 

Quelle: Meffert, H.; Kirchgeorg, M. (1998): Marktorientiertes Umweltmanagement. Konzeption, Strategie, Implementierung – mit Praxisfällen, 3. Aufl., Stuttgart, S. 403.

4.2 Personalmanagement 

Personalmanagement: In der Unternehmensstrategie 

verankerte Aktivitäten zur Gestaltung der Personalmanage- 

mentsysteme (Personalgewinnung, Personalentwicklung, 

Personalfreisetzung) und der Führung von Mitarbeitern bzw. 

Teams, die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbs- 

fähigkeit eines Unternehmens dienen. 

� Ziel des Personalmanagements: Steigerung 

des Unternehmenserfolgs 

Quelle: Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 15. 


Gegenstandsbereiche des Personalmanagements 

Personalmanagementsysteme 

Mitarbeiterflusssysteme 

Neue 

Herausforderungen 

Gegenstandsbereiche 

Belohnungssysteme 

Umgang mit 

alten Führungskräften 

und 

Mitarbeitern 



Führung 

Mitarbeiter Teams 

Umgang mit weiblichenFührungskräften 

und 

Mitarbeitern 

Health Care 

Managemetn

4.2.1 Personalmanagementsysteme 

Personalbedarfsplanung 

Mitarbeiterfluss- 

systeme 

Personalfreisetzung 

Personalgewinnung Personalentwicklung 


Ziele der Personalbedarfsplanung 

Personalbedarfsplanung: Maßnahmen zur Identifikation 

der aktuell bzw. zukünftig benötigten Führungskräfte und 

Mitarbeiter eines Unternehmens (-bereichs) in quantitativer 

und qualitativer Hinsicht. 

Beispielhafte Ziele aus Unternehmenssicht 

� Antizipation relevanter Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt 

� Erhöhen der Reaktionsfähigkeit auf unerwartete 

Änderungen auf dem Arbeitsmarkt 

� Sicherung des Bestandes an qualifizierten Mitarbeitern 

� Aufbau strategischer Ressourcen 

Quelle: Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement,, Wiesbaden, S. 72. 


Schritte der Personalbedarfsplanung 

1. Schritt 

Bruttopersonalbedarf 

= Einsatzbedarf + 

Reservebedarf 

Reservebedarf 

(wegen Urlaub, 

Fehlzeiten, 

Einarbeitung 

usw.) 

Einsatzbedarf 

(Arbeitsmenge x 

Zeitbedarf pro 

Arbeitsvorgang / 

Arbeitszeit) 

Einführung in die BWL | FB 1 | Prof. Dr. Dirk Schiereck 173 

2. Schritt 

Plan-Personalbestand 

= Ist-Personalbestand +/pers. 

Veränderungen 

Ist-Personalbestand 

+ oder - 

Voraussichtliche 

personelle 

Veränderungen im 

Planzeitraum 

(hier: negativ) 

(Plan-Bestand > Brutto- 

Personalbedarf ergibt sich 

ein negativer 

Nettopersonalbedarf oder 

ein Freistellungsbedarf) 

3. Schritt 

Nettopersonalbedarf 

= Ersatzbedarf + 

Neubedarf 

Neubedarf 

Ersatzbedarf 

Plan-Personalbestand 

Quelle: Modifiziert nach Oechsler, W. (2006): Personal und Arbeit, 8. Aufl., München, S. 165, zitiert nach Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden., 

S. 75

Ermittlung des kurzfristigen Nettopersonalbedarfs 

(1) Bruttopersonalbedarf 

- (2) Personalbestand im Zeitpunkt t 0 

+ (3) Abgänge 

� sichere Abgänge (Pensionierung, Wehrdienst u. a.) 

� statistisch erfassbare Abgänge (z. B. Fluktuation, 

Invalidität, Tod) 

� Abgänge als Auswirkungen getroffener Dispositionen 

(z. B. Beförderungen, Versetzungen) 

- (4) feststehende Zugänge (z. B. durch vertragliche 

Verpflichtungen, Beförderungen) 

= (5) Nettopersonalbedarf 

� Ersatz bei Unterdeckung 

� Freistellungsbedarf bei Überdeckung 

Quelle: Berthel, J.; Becker, F. (2007): Personalmanagement, 8. Aufl., Stuttgart, zitiert nach Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 78. 


Beispiel zur Personalbedarfsplanung 

Die Maschina GmbH plant für ihr Geschäftsjahr 2008/2009 (Beginn 

1.8.2008) eine Produktion des Maschinenbauteils Z in Höhe von 1,6 Mio. 

Stück. Für die Fertigung pro Stück rechnet sie mit einem Personalbedarf 

von je 15 Minuten. Ein Mitarbeiter steht dem Unternehmen nach Abzug 

des Urlaubs im Schnitt 1600 Stunden zur Verfügung. Allerdings muss mit 

einem Krankenstand von 10% gerechnet werden. 

Es steht fest, dass zum 30.6.2008 10 Mitarbeiter in den Vorruhestand 

gehen werden. Zum 1.7.2008 sind bereits 5 neue Mitarbeiter eingestellt. 

Momentan sind 180 Mitarbeiter in der relevanten Produktionseinheit 

beschäftigt. 

Wie hoch ist der Netto-Personalbedarf für das Geschäftsjahr 2008/2009? 


Berechnung des Bruttopersonalbedarfs – 

Beispiel 

Einsatzbedarf: 

1600000 x 15/60 

1600 

Reservebedarf: 10% von 250 = 25 

Bruttopersonalbedarf 

= 250 

= Einsatzbedarf + Reservebedarf = 275 


Berechnung des Nettopersonalbedarfs 

275 Bruttopersonalbedarf 

- 180 Personalbestand im Zeitpunkt t 0 

+ 10 Abgänge 

- 5 feststehende Zugänge 

= 100 Nettopersonalbedarf 


Personalentwicklung 

Bildung Förderung 

� Berufsausbildung 

� Weiterbildung 

� Führungsbildung 

� Anlernung 

� Umschulung 

� … 

PE im engeren Sinn = 

Bildung 

Quelle: Modifiziert nach Stock-Homburg, R. (2008), Personalmanagement, Wiesbaden, S. 154 


� Auswahl und Einarbeitung 

� Arbeitsplatzwechsel 

� Auslandseinsatz 

� Nachfolge- / Karriereplanung 

� Strukturiertes Mitarbeitergespräch 

und Leistungsbeurteilung 

� Coaching, Mentoring 

� … 

PE im erweiterten Sinn = 

Bildung + Förderung

Ziele der Personalentwicklung 

Beispielhafte Ziele aus 

Unternehmenssicht 

� Sicherung des Bestands 

qualifizierter 

Mitarbeiter 

� Nachwuchsförderung 

� Aufbau strategischer 

Ressourcen 

� … 


Beispielhafte Ziele aus 

Sicht der Mitarbeiter 

� Fachliche und persönlicheWeiterentwicklung 

� Erhöhung des eigenen 

Wertes auf dem 

Arbeitsmarkt 

� …

Personalfreisetzung 

� Vermeidung bzw. Abbau von 

Überkapazitäten an Führungskräften und 

Mitarbeitern in qualitativer und quantitativer 

Hinsicht. 


� Entlassungen, aber auch langfristiger 

Abbau von Stellen (z. B. durch 

Einstellungsstopps)

Belohnungssysteme 

� Im Unternehmen implementierte Systeme, 

die eine systematische Beurteilung von 

Beschäftigten ermöglichen und / oder 

leistungsbezogene Anreize für 

Führungskräfte und Mitarbeiter schaffen 

Vgl. Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 288. 


Funktionen der Belohnungssysteme 

Bindung und 

Zufriedenheitsstiftung 

Selbstverwirklichung 

Funktionen 

Quelle: Modifiziert nach Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 294. 


Motivation und 

Leistungssteigerung 

Identifikation 

Information 

Kooperation

Formen der Personalvergütung 

Fixe 

Vergütung 

Individuelle 

Leistung als 

Bemessungsgrundlage 

Formen der Personalvergütung 

Variable 

Vergütung 

Unternehmensleistung 

als 

Bemessungsgrundlage 

Kapitalbeteiligung 



Erfolgsbeteiligung 

Soziale 

Leistungen 

Gesetzliche 

Sozialleistungen 

Zusatzleistungen 

Betriebliche 

Altersversorgung 

Sonstige 

Leistungen 

Firmenwagen 

Laptop 

...

Berechnung des Arbeitswertes nach dem 

Stufenwertzahlverfahren 

� Bewertung und Vergleich der Stellen auf Basis von vier 

Anforderungsarten: 

� Fachkönnen 

� Anstrengung 

� Verantwortung 

� Umwelteinflüsse 

� Gewichtung: Skalierung 1 / 2 / 3 / 4 / 5 


Berechnung des Arbeitswertes nach dem 

Stufenwertzahlenverfahren 

Offene Gewichtung 

Anforderungsmerkmal 

Fachkönnen 

Anstrengung 

Verantwortung 

Umwelteinflüsse 

Gewicht 

Ausprägung 

Stelle 

1 2 3 4 

Wert Ausprägung 




Wert 

3 2 6 1 3 2 6 2 6 

2 2 4 8 16 4 8 1 2 

4 3 12 1 4 3 12 3 12 

1 4 4 1 1 5 5 3 3 

Arbeitswert 26 24 31 23

4.2.2 Führung in Unternehmen 

� Vorgabe von Unternehmenszielen 

� Festlegung von Grundsätzen der Unternehmenspolitik 

� Koordination von Teilbereichen des Unternehmens 

�Entscheidungs- und Durchsetzungskoordination 

� Repräsentation und Interessenvertretung 

Vgl. Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 288. 


Bedingungen des Verhaltens 

Soziales Dürfen und Sollen 

(Normen und Regelungen, 

wahrgenommene Folgen) 

Situative Ermöglichung 

(Hemmende oder begünsti- 

gende äußere Umstände) 

Quelle: Modifiziert nach Rosenstiel, L. v. ; Regnet, E.; Domsch, M. (2003): Führung von Mitarbeitern, 5. Aufl., Stuttgart, S. 79. 


Verhalten 

Individuelles Wollen 

(Motivation, Werte, 

Einstellungen) 

Persönliches Können 

(Fähigkeiten, Fertigkeiten, 

Kenntnisse)

Beeinflussung des Führungserfolgs 

Person des 

Führenden 

Quelle: Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, Wiesbaden, S. 270. 


Führungssituation 

z. B. Unternehmenskultur, 

Persönlichkeit der Geführten) 

Führungsverhalten, 

z. B. Führungsstil 

Führungserfolg

Management-by-Konzepte 

� Management by Objectives 

� 1. Stufe: Führung durch Zielvorgabe 

� 2. Stufe: Führung durch Zielvereinbarung 

� Management by Exception 

� Management by Delegation 

� Harzburger Modell 

Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 860-863. 


Last not least … 

� Management by Helicopter 

� Management by Jeans 

� Management by Champignon 

� Management by Pingpong 

� Management by Darwin 

� Management by Robinson 

� … 


5. Grundlagen der Finanzierung und 

Investitionsrechnung 


Übersicht 

5. Grundlagen der Finanzierung und Investitionsrechnung 

5.1 Finanzierung 

5.2 Investitionsrechnung 

Literatur: 

� Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, Wiesbaden, 

S. 47-93. 

� Domschke, W.; Scholl, A. (2005): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 

Heidelberg. 

� Perridon, L.; Steiner, M. (2007): Finanzwirtschaft der Unternehmen, 14. 

Aufl., München. 


5.1 Finanzierung 

. . . 

Unternehmensziele 

Finanzwirtschaftliche 

Unternehmensziele 

Rentabilität Liquidität Sicherheit Unabhängigkeit 

Einkommen 

Endvermögen 

Wohlstand 

Kreditlinien 

Finanzierungsreserven 


Geschäftsrisiko 

Zinsänderungsrisiko 

. . . 

Flexibilität 

Dispositionsfreiheit

Bilanz: Finanzmittelbeschaffung und 

-verwendung 

A P 

I. Anlagevermögen: 

immaterielle Anlagen 

Sachanlagen 

Finanzanlagen 

II. Umlaufvermögen: 

Vorräte 

Finanzumlaufvermögen 


I. Eigenkapital 

II. Fremdkapital: 

langfristig 

kurzfristig

Kapitalbeschaffung und -verwendung 

Zahlungsströme: 

� Umsatzerlöse 

� Einzahlungen von 

Eigen- und Fremdkapitalgebern 

� … 

Unternehmen 

{ 

Cash Flow einer Periode 

Zahlungsströme: 

� Investitionen 

� Laufende 

Ausgaben 

� Fremdkapitaltilgung 

� … 

� Ausreichend zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit? 

� Ausreichend zur Deckung des Kapitalbedarfs der Periode? 

� Zu viele nicht benötigte Finanzmittel ohne Verzinsung? 


Abgrenzung der Finanzierungsarten 

und -quellen 

Herkunft 

� Außenfinanzierung 

� Innenfinanzierung 

Abgrenzungskriterien 

Rechtstellung der 

Kapitalgeber 

� Eigenfinanzierung 

� Fremdfinanzierung 

� Subventionsfinanzierung 

Dauer der Kapitalbereitstellung 

� kurzfristig (< 1 Jahr) 

� mittelfristig (1- 4 Jahre) 

� langfristig (> 4 Jahre) 

� unbefristet 

Quellen zu den Charts im Kapitel Finanzierung: In Anlehnung an Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, Wiesbaden, S. 77-93; 

Perridon, L.; Steiner, M. (2007): Finanzwirtschaft der Unternehmen, 14. Aufl., München. 


Außenfinanzierung – Definition 

� alle Vorgänge, die zu einem Zufluss von Zahlungsmitteln 

führen (z.B. die Aufnahme von Krediten oder Einlagen alter 

und neuer Gesellschafter), ohne dass dazu unmittelbar 

Maßnahmen im Leistungsbereich des Unternehmens 

(Beschaffung, Produktion, Absatz) erforderlich sind 

� Veränderung von Eigen- bzw. Fremdkapitalposition in Bilanz 

� Auswirkungen auf Finanzkennzahlen 


Innenfinanzierung – Definition 

� Bereitstellung finanzieller Mittel aus dem laufenden 

Betriebsprozess 

� Mögliche Quellen z. B. Absatz der Produkte oder 

Vermögensumschichtung 

� Mittel fließen der Unternehmung zwar „von außen“ zu 

aber: Ursprung im betrieblichen Umsatzprozess und nicht 

das Ergebnis von Kontakten zu Kapitalgebern 


Finanzierungsoptionen 

Außenfinanzierung 

Vermögenszuwachs 

Kredit- 

Finanzierung 

Einlagenbzw.Beteiligungsfinanzierung 


Innenfinanzierung 

Vermögensveränderung 


aus Gewinn 

(Selbstfinanzierung) 


durch 

Pensionsrückstellungen 

Umschichtungen 

Veränderung 

Kapitalstruktur 


durch 

Desinvestitionen

Kreditfinanzierung – Definition und Merkmale 

� Zuführung von Kapital von außen durch Gläubiger, die keine 

Eigentumsrechte erwerben 

� Merkmale: Nominalanspruch, fester Zinsanspruch, Befristung 

mit Zins- und Tilgungsmodalitäten, keine Haftung 

(Haftungsberechtigter), keine Leitung, Zinsen sind 

betrieblicher Aufwand 

� Voraussetzungen: Kreditfähigkeit, Kreditwürdigkeit, 

Sicherheiten 


Kreditwürdigkeitsprüfung als Teil der 

Finanzanalyse 

rechtliche 

Verhältnisse 

(z.B. Geschäftsfähigkeit) 

persönliche 

Vertrauenswürdigkeit 

(z.B. Zahlungsmoral, 

Zuverlässigkeit) 


Kreditwürdigkeitsprüfung 

traditionelle 


Bilanzanalyse, 

RentabilitätsanalyseLiquiditätsanalyse 

Kreditsicherheiten 

(Kreditstatus) 

wirtschaftliche Lage 

moderne 


Ertragserwartungen 

Langfr. Planung 

Produkte 

F& E 

Management 

Weiterbildungspolitik

Vor- und Nachteile der Fremdfinanzierung 

Vorteile: 

� keine Aufnahme von 

Gesellschaftern erforderlich 

� Zinsen sind steuerlich abzugsfähige 

Betriebsausgaben 

� keine Gewinnbeteiligung 

� schwankender Bedarf kann bei 

entsprechender Bonität relativ 

leicht ausgeglichen werden 

� zeitlich begrenzte Projekte 

können mit entsprechenden 

Fristen fremdfinanziert werden 

� … 


Nachteile: 

� feste Liquiditätsbelastung 

durch Zinsen und Tilgung 

� Sicherheitsleistungen sind 

erforderlich 

� Kapitalverwendung wird i.d.R. 

vorgeschrieben, verhindert 

häufig Innovationen 

� Fremdeinfluss steigt 

� Strukturkennzahlen 

verschlechtern sich, weitere 

Finanzierung verteuert sich

Eine weitere Möglichkeit: nicht bezahlte 

Rechnungen! 

� Lieferantenkredit: Unternehmen hat gelieferte Leistung 

erhalten, aber noch nicht gezahlt 

� In der Praxis häufig erhebliches Potenzial an FK 

� Zur Beschleunigung der Zahlung Gewährung von Skonto in 

Höhe von 2-3% durch manche Zulieferer 

� Kosten dieses Lieferantenkredits hängen ab von Zahlungs- 

zeitraum und Höhe Skonto 


Übungsaufgabe zum Lieferantenkredit 

Ein Betrieb bezieht monatlich Rohstoffe im Wert von 100.000 € von 

einem Lieferanten. Die Zahlungsbedingungen erlauben bei sofortiger 

Zahlung einen Abzug von 2 % Skonto; anderenfalls ist die Verbindlichkeit 

spätestens innerhalb eines Monats zu begleichen. Drei 

Fragen stellen sich dem Unternehmen: 

� Welchen Skontoertrag erwirtschaftet der Betrieb bzw. wie viel FK- 

Zinsen erspart der Betrieb pro Jahr, wenn er keinen Kredit in 

Anspruch nimmt? 

� Wie hoch ist der Kredit, der dem Betrieb dauernd zur Verfügung 

steht, wenn er das vertraglich vereinbarte Zahlungsziel voll 

ausschöpft; mit welchem Zinssatz ist dieser Kredit belastet? 

� Welcher Kredit steht dem Betrieb dauernd zur Verfügung, wenn er 

aufgrund seiner Machtposition das vertraglich vereinbarte 

Zahlungsziel jeweils um zwei Monate überschreitet und mit 

welchem Zinssatz ist dieser Kredit belastet? 

Vgl. Daum, A.; Petzold, J.; Pletke, M. (2007): BWL für Juristen, Wiesbaden, S. 83. 


Beteiligungsfinanzierung 

� Kapitalgebern müssen Eigentumsrechte eingeräumt 

werden (Kontrolle, Mitsprache, Stimmrecht) 

� Kapitalgeber sind am Gewinn, Verlust und am 

Liquidationserlös beteiligt 

� Beteiligungskapital haftet 

� keine feste Liquiditätsbelastung 

� meistens langfristig zur Verfügung gestellt 

� für alle Zwecke einsetzbar 


Gewinnthesaurierung 

� Mittel sind sofort verfügbar 

� Unternehmen ist nicht auf den Kapitalmarkt angewiesen 

� keine fixen Fremdkapitalzinsen, aber Anspruch der 

Eigenkapitalgeber auf kalkulatorischen Unternehmerlohn 

� keine Tilgungsverpflichtungen 

� Erhaltung der Unabhängigkeit des Unternehmens, 

Minderung des Risikos 

� Verbesserung der Kapitalstrukturkennzahlen 

� Erhöhung des Unternehmenswertes 


Steuerung der Liquidität mittels Finanzmittel: 

Finanzplanung – Zeitliche Struktur 

Absatzplan 

Umsatzplan 

Kostenplan 

Gewinnentstehungsplan 

Gewinnverwendungsplan 

Investitionsplan 

Kreditplan 

Quelle: Eilenberger, G. (2002): Betriebliche Finanzwirtschaft, 7. Aufl., München, Wien, S. 292. 


Beschaffungsplan 

Finanzplan 

Personalplan 

Abfluss von Finanzmitteln 

an Eigentümer 

Beteiligungsfinanzierungsplan 

Produktionsplan

Finanzplan – Teil I Auszahlungen 

I. Auszahlungen 

1. für laufende Geschäfte 

1.1 Gehälter 

1.2 Rohstoffe 

… 

2. für Investitionszwecke 

2.1 Sachinvestitionen 

2.2 Finanzinvestitionen 

… 

3. im Rahmen des Finanzverkehrs 

3.1 Kredittilgung 

3.2 Eigenkapitalminderungen (z. B. Privatentnahmen) 

Summe der Auszahlungen im Monat 

Quelle: Modifiziert nach Perridon, L.; Steiner, M. (2007): Finanzwirtschaft der Unternehmung, 14. Aufl., München, S. 562 f. 


Jan. Feb. März

Finanzplan – Teil II Einzahlungen und Teil III 

Ermittlung Über-/Unterdeckung 

Summe der Auszahlungen im Monat 

II. Einzahlungen 

1. aus ordentlichen Umsätzen 

2. aus Desinvestitionen 

2.1 Anlagenverkäufe (außerordentliche Umsätze) 

2.2 Auflösung von Finanzinvestitionen 

3. aus Finanzerträgen 

3.1 Zinserträge 

3.2 Beteiligungserträge 

Summe der Einzahlungen im Monat 

III. Ermittlung Über- oder Unterdeckung 

durch II.-I.+Zahlungsmittelbestand Vorperiode 


Jan. Feb. März

Finanzplan – Teil IV Maßnahmen und Teil V 

Ergebnis 

Über- oder Unterdeckung 

IV. Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen 

1. bei Unterdeckung 

1.1 Kreditaufnahme 

1.2 Eigenkapitalerhöhung 

1.3 Rückführung gewährter Darlehen 

1.4 Zusätzliche Desinvestitionen 

2. bei Überdeckung 

2.1 Kreditrückführung 

2.2 Eigenkapitalminderung 

V. Zahlungsmittelbestand am Periodenende 

Quelle: Modifiziert nach Perridon, L.; Steiner, M. (2007): Finanzwirtschaft der Unternehmung, 14. Aufl., München, S. 562 f. 


Jan. Feb. März

Finanzanalyse 

� Analyse der finanzwirtschaftlichen Situation eines 

Unternehmens anhand von Kennzahlen 

� Interne Finanzanalyse z. B. für Geschäftsleitung 

� Externe Finanzanalyse z. B. für Kapitalgeber, Börse 

� Basis: Zahlen des Jahresabschlusses 


Finanzanalyse – Beispiel Siemens: 

Konzernbilanz zum 30. Juni 2008 (in Mio. €) 

Aktiva 

… 

Summe Aktiva 92.830 

Passiva 

Kurzfristige Verbindlichkeiten 38.886 

Langfristige Finanzschulden, 

21.525 

Pensionsverpflichtungen etc. 

Summe Verbindlichkeiten und 

Rückstellungen 

Quelle: Siemens (2008): Konzernzwischenbericht für das dritte Quartal und die ersten neun Monate des Geschäftsjahres 2008, 

http://w1.siemens.com/investor/pool/de/investor_relations/finanzpublikationen/reden_prasentationen/q32008/q3_zwischenbericht.pdf 

15. Oktober 2009 | Fachbereich 1 | Institut für BWL | PD Dr. Anette von Ahsen | 212 

60.411 

Summe Eigenkapital 32.419 

… 

Summe Passiva 92.830



Ausgewählte Kennzahlen 

� Wichtige vertikale Kapitalstrukturregel: 

Eigenkapitalquote: „Vertikale Finanzierungsregel“ 

� EK : FK = 1 : 1 � erstrebenswert 

� EK : FK = 1 : 2 � solide 

� EK : FK = 1 : 3 � noch zulässig 

(vgl. z. B. Wöhe, G. (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München, S. 728) 

� Bei Siemens im Geschäftsjahr 2008 

32.419 : 60.411 = 53,66 % � erstrebenswert 

� Erforderlich: branchenspezifische Betrachtung 





� Wichtige horizontale Kapitalstrukturregel: 

„Goldene Bilanzregel“ (Anlagendeckungsgrad) 

� (EK + langfristiges FK) : Anlagevermögen > 1 

(vgl. z. B. Wöhe, G. (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München, S. 729) 

� Bei Siemens im Geschäftsjahr 2008 (vereinfacht): 

Summe Aktiva – kurzfristiges Vermögen = langfristiges 

Vermögen � 92.830 – 45.385 = 47.445 

FK – kurzfristiges FK = langfristiges FK 

� 60.411 – 38.886 = 21.525 

� (32.419 + 21.525) : 47.445 = 1,137 � Regel erfüllt! 





� Wichtige Liquiditätsregeln, z. B. : 

„Liquidität 1. Grades bzw. Barliquidität“ 

� Zahlungsmittel : kurzfristige Verbindlichkeiten > 1 

� Bei Siemens im Geschäftsjahr 2008 (vereinfacht): 

7.735 : 38.886 = 0,1989 

� ergänzend: Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten 

durch das gesamte kurzfristige Vermögen 

Bei Siemens 45.385 : 38.886 = 1,167 

� Liquiditätsbetrachtung bei Siemens nach verschiedenen 

Kennzahlen unterschiedlich einzuschätzen! 


5.2 Investitionsrechnung 

Investition (i.w.S.) = Verwendung finanzieller Mittel zur 

Beschaffung von Sachvermögen, 

Finanzvermögen oder immateriellem 

Vermögen 


Statische Verfahren zur Bewertung von 

Investitionen 

� Kostenvergleichsrechnung 

� Gewinnvergleichsrechnung 

� ROI-Methode (Rentabilitätsvergleich) 

� Statische Amortisationsrechnung 

Vorteil: 

leicht anwendbar, wenig Informationen erforderlich 

Quelle zu den Charts Investitionsrechnung: Domschke, W.; Scholl, A. (2005): Grundlagen der Betriebswirtschaft, 3. Aufl., Berlin, S. 246-261. 


Kostenvergleichsrechnung 

Entscheidungsregel: 

Wähle die Investition mit den geringsten Kosten pro Periode 

Investitionsalternative A1 A2 

Anschaffungskosten 102.000 GE 140.000 GE 

erwartete Nutzungsdauer 6 Jahre 5 Jahre 

Abschreibungen / Jahr 

(linear) 

17.000 GE 28.000 GE 

Betriebskosten / Jahr 20.000 GE 18.000 GE 

Gesamtkosten / Jahr 37.000 GE 46.000 GE 


Kostenvergleichsrechnung 

Würdigung: 

� Unterstellung: gleiche Erlösstruktur 

� Ausschließlich Kosten werden verglichen 

� Bei unterschiedlichen Kapazitäten sinnvoller: 

Stückkostenvergleich 


Gewinnvergleichsrechnung 


Wähle die Investition mit dem höchsten Gewinn pro Periode 


Anschaffungskosten 102.000 GE 140.000 GE 

erwartete Nutzungsdauer 6 Jahre 5 Jahre 

Produktionsmenge / Jahr 4.500 ME 6.000 ME 

Erlöse / Jahr 67.500 GE 90.000 GE 

- Abschreibungen / Jahr 

(linear) 

17.000 GE 28.000 GE 

- Betriebskosten / Jahr 20.000 GE 18.000 GE 

= Gewinn / Jahr 30.500 GE 44.000 GE

Gewinnvergleichsrechnung 

G 1 = 67.500 – 17.000 – 20.000 = 30.500 GE 

G 2 = 90.000 – 28.000 – 18.000 = 44.000 GE 

� A 2 besser als A 1 

Entscheidung sinnvoll? 

A1 erwirtschaftet im Jahr 6 noch Gewinn von 30.500 GE 

und verursacht geringere Anschaffungsauszahlungen 

� Gewinnvergleichsrechnung nur geeignet bei gleicher 

Nutzungsdauer und gleichem Kapitaleinsatz 


Rentabilitätsvergleichsrechnung 


Wähle die Investition mit der höchsten Kapitalrentabilität 

� Berücksichtigung, dass Investitionsalternativen 

unterschiedlichen Einsatz an Kapital erfordern 

können 

Gewinn + verrechnete Fremdkapitalzinsen 

Kapitalrentabilität = × 100 

Gesamtkapital 

� Alle Größen als jährliche Angaben, z. B. Gesamtkapital als 

durchschnittlich pro Jahr eingesetztes Kapital 


Rentabilitätsvergleichsrechnung – Beispiel 


Durchschn. Kapitaleinsatz 51.000 GE 70.000 GE 

Gewinn / Jahr 30.500 GE 44.000 GE 

Kapitalrendite 59,8 % 62,9 % 

� A 2 ist zu bevorzugen 

Unterstellung: in jeder Periode lässt sich die ermittelte 

Kapitalrendite erzielen 


Amortisationsrechnung 


Wähle die Investition mit der kleinsten Amortisationsdauer 

� „Nach wie vielen Jahren „bezahlt“ sich eine 

Investition?“ bzw. 

„In welcher Periode gleicht die Summe der Erlöse 

die Summe der Kosten aus?“ 


A 1 

A 2 

Perioden 1 2 3 4 5 6 

kumulierte 

Erlöse 

kumulierte 

Kosten 

kumulierte 

Erlöse 

kumulierte 

Kosten 

67,5 135,0 202,5 270,0 337,5 405,0 

122,0 142,0 162,0 182,0 202,0 222,0 

90,0 180,0 270,0 360,0 450,0 - 

158,0 176,0 194,0 212,0 230,0 

A 1 amortisiert sich in Periode 3, A 2 in Periode 2 

� A 2 ist vorzuziehen 

Kritik: 

• Entwicklung nach Amortisationszeitpunkt bleibt unberücksichtigt 

• Rentable kurzfristige Investitionen werden gegenüber rentablen 

langfristigen Investitionen bevorzugt

Dynamische Verfahren zur Bewertung von 

Investitionen 

1. Kapitalwertmethode (Anfangs- bzw. Endwertmethode) 

2. Annuitätenmethode 

3. Methode des internen Zinsfußes 

• Verfahren berücksichtigen den Zeitaspekt 

• gehen von Zahlungsreihen (Ein- und Auszahlungen) aus 

und betrachten diese bis zum Ende der wirtschaftlichen 

Nutzungsdauer 


Kapitalwertmethode 

Legende: 

T Nutzungsdauer des Investitionsobjektes 

a t Auszahlung am Ende von Periode t = 0,…,T 

e t Einzahlung am Ende von Periode t 

c t Cash Flow (Einzahlungsüberschuss; c t :=e t – a t ) in Periode t 

p Kalkulationszinssatz (-zinsfuß) in % 

i := p/100, q:= 1+i Zinsfaktoren 

Kalkulationszinssatz: Zinssatz, zu dem Gelder in beliebiger Höhe auf- 

genommen und/oder angelegt werden können; Soll- = Habenzinssatz 


Kapitalwertmethode 

Kapitalwert KW (= Barwert) einer Investition: Durch die 

Investition ausgelöste, auf den Beginn des 

Planungszahlungszeitraums abgezinste Ein- und 

Auszahlungen 

KW 

0 

= 

−a 

0 

+ 

n 

t 

∑ ( e − a ) ⋅( 

1 + i) 

+ R ⋅( 

1 + i) 

t = 1 

t 

Eine Investition ist vorteilhaft, wenn ein positiver Kapitalwert 

erzielt wird. 


Wähle die Investition mit dem höchsten Kapitalwert 


t 

− 

n 

−n

Kapitalwertmethode – Beispiel 

Zahlungsreihe 

t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 

- 100.000 30.000 35.000 40.000 45.000 

� Zinssatz i = 5 %, Ein Restwerterlös kann nicht erzielt werden 

KW 0 = - 100.000 + 30.000 × 1,05 -1 + 35.000 × 1,05 -2 

+ 40.000 × 1,05 -3 + 45.000 × 1,05 -4 

KW 0 = - 100.000 + 28.571,43 + 31.746,03 + 34.553 

+ 37.021,61 = 31.892,58 


Endwertmethode 

Endwert ENDW einer Investition: Durch die Investition 

ausgelöste, auf das Ende des Planungszahlungszeit-raums 

aufgezinste Ein- und Auszahlungen 

� Unter Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes: 

n 

ENDW = Σ (e t – a t) ⋅ (1 + i) n-t 

t=0 


Wähle die Investition mit dem höchsten Endwert 


Endwertmethode 

� Bei unvollkommenem Kapitalmarkt (Habenzinssatz ≠ 

Sollzinssatz) kann realitätsnähere Entscheidungsempfehlung 

abgegeben werden 

ENDW = Σ [(e t – a t) + ⋅ (1 + h t) n-t + (e t – a t) - ⋅ (1+f t) n-t ] 

wobei: 

n 

t=0 

(e t – a t) + = zusätzliche Einzahlungsüberschüsse in t 

(e t – a t) - = zusätzliche Auszahlungsüberschüsse in t 

h t = Habenzinssatz 

f t = Sollzinssatz 


Endwertmethode – Beispiel 

h t = 3 %, f t = 7 % 

Zahlungsreihe 

t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 

-100.000 30.000 35.000 40.000 45.000 

ENDW = - 100.000 × (1,07) 4 + 30.000 × (1,03) 3 

+ 35.000 × (1,03) 2 + 40.000 × (1,03) 1 

+ 45.000 

= 25.033,71 


Vollständiger Finanzplan zur 

Endwertberechnung 

• Vollständiger Überblick über sämtliche Ein- und 

Auszahlungen 

• Erweiterungsfähig (z. B. unterschiedliche Zinsen für 

mehrere Kredite bzw. Anlagemöglichkeiten, Steuern) 


Vollständiger Finanzplan – Beispiel 

Sollzinssatz 7 %, Habenzinssatz 3 %, 

t0 t1 t2 t3 t4 Zahlungsreihe 

- 100.000 30.000 35.000 40.000 45.000 

Eigenkapital 50.000 

Fremdkapital 50.000 

Zinsaufwand -3.500 -1.645,00 0,00 0,00 

Zinsertrag 0,00 0,00 295,65 1.504,52 

Finanzrückfluss 

0,07*50.000 

0,00 0,00 0,00 50.150,65 

FK-Tilgung -26.500 -23.500,00 0,00 0,00 

30.000-3.500 

Finanzanlage 0,00 -9.855,00 -40.295,65 0,00 

Endwert 0,00 0,00 0,00 0,00 96.655,17 

50.000-26.500 

Stand FK 50.000 23.500 0,00 0,00 0,00

Grundsätzliche Probleme von Investitionsentscheidungen 

• Ermittlung und Zurechnung entscheidungs- 

relevanter Informationen 

• Unsichere Erwartungen 

• Nicht monetär quantifizierbare Faktoren 

• Interdependenzprobleme 


Berücksichtigung unsicherer Erwartungen 

� Risikozu- bzw. -abschläge 

� Risikoanalyse mittels Simulationen: 

� Bestimmung unsicherer Parameter 

� Schätzung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen für diese 

Parameter 

� Generierung eines zufälligen Datensatzes (konkrete Werte 

für alle Parameter) 

� Berechnung der Ergebnisgröße 

� Wiederholung, bis sich Ergebnis stabilisiert 


Übungsaufgaben 

1. Berechnung des Kapitalwertes 

Der Zinssatz i beträgt 8 %, gegeben sei folgende Zahlungsreihe 

t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 

- 800.000 100.000 300.000 400.000 100.000 100.000 

a) Wie hoch ist der Kapitalwert K 0 unter der Annahme des vollkommenen 

Kapitalmarkts und unter Sicherheit ? 

b) Sollte die Investition unter diesen Bedingungen durchgeführt werden, wenn 

der Investor seine Entscheidung nur von monetären Werten abhängig 

macht? 

c) Wie könnte eine Berücksichtigung von Unsicherheit erfolgen? 

d) Wie würde die Entscheidung aussehen, wenn ein Kalkulationszinssatz von 

i = 12 % vorausgesetzt würde? 



2. Berechnung des Endwertes (unvollkommener Kapitalmarkt) 

� Gegeben ist die Zahlungsreihe aus Aufgabe 1. 

� Sollzinssatz f t = 10 % 

� Habenzinssatz h t = 5 % 

a) Wie hoch ist der Endwert? 

b) Sollte die Investition unter diesen Bedingungen durchgeführt 

werden, wenn der Investor seine Entscheidung nur von 

monetären Werten abhängig macht? 



3. Berechnung des Endwertes mit Hilfe des vollständigen Finanzplans 

(VoFi) 

� Gegeben sei folgende Zahlungsreihe 

t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 

- 2.000.000 600.000 1.000.000 400.000 200.000 200.000 

� Sollzinssatz f t = 10 % 

� Habenzinssatz h t = 5 % 

� 60 % Fremdkapital 

Wie hoch ist der Vermögensendwert nach 5 Perioden, wenn jährliche 

Ergänzungsmaßnahmen (d.h. Rückzahlung des Kredites) vorausgesetzt 

werden? 


6. Grundlagen des internen Rechnungswesens 

und Controllings 


Übersicht 

6. Grundlagen des internen Rechnungswesens und Controllings 

6.1 Kosten- und Leistungsrechnung 

6.2 Controlling 

Literatur: 

� Skript „Kosten- und Leistungsrechnung“ von Prof. Dr. R. Quick, 

Fachgebiet Rechnungswesen, Controlling und Wirtschaftsprüfung an 

der TU Darmstadt. 

� Coenenberg, A. G.; Fischer, T. M.; Günter, T. (2007): Kostenrechnung 

und Kostenanalyse, 6. Aufl., Stuttgart. 

� Weber, J.; Schäffer, U. (2008): Einführung in das Controlling, 12. Aufl., 

Stuttgart. 


Aufgaben 

� Dokumentations- und Kontrollfunktion 

� Reinvermögens- und Gewinnermittlungsfunktion 

� Rechenschafts- und Informationsfunktion 

� Unterstützung bei der Planung und Kontrolle 


Rechenelemente 

� Auszahlung und Einzahlung 

verändern den Zahlungsmittelbestand (Bargeld 

+ Sichtguthaben) 

� Ausgabe und Einnahme 

verändern das Geldvermögen 

(Zahlungsmittelbestand + Forderungen ./. 

Verbindlichkeiten) 


Rechenelemente 

� Aufwand und Ertrag 

verändern das Reinvermögen des Unternehmens 

(Geldvermögen + Sachvermögen) 

� Kosten und Leistungen 

Kosten = bewerteter leistungsbezogener 

Güterverzehr 

Leistung = 


bewertete leistungsbezogene 

Güterentstehung

6.1 Kostenrechnung 

� Hauptfunktion: 

Bereitstellung von Informationen für 

� Planung und Entscheidung 

� Kontrolle 

� Hilfsfunktionen für andere Zweige des 

Rechnungswesens 


Kostenrechnungssysteme 

Nach Zeitbezug 

� Istkostenrechnung tatsächlich angefallene 

Kosten 

� Normalkostenrechnung ∅ Kosten vergangener 

Perioden 

� Plankostenrechnung prognostizierte Kosten 

künftiger Perioden 

Nach Sachumfang 

� Voll-Kostenrechnung alle Kosten 

� Teil-Kostenrechnung nur variable Kosten bzw. 

nur Einzelkosten 


Kostenträgerstückrechnung: Aufgaben 

Preispolitik 

� 

Lieferung von Daten z. B. für: 

�Sortimentspolitik 

� Bewertung der UE/ FE und selbsterstellten Anlagen 

Kostenkontrolle 

� 

� Erfolgsplanung und Steuerung 


Vorbereitung der Kostenträgerrechnung 

Kostenartenrechnung 

Gesamtkosten 

(erfasst nach 

Kostenarten) 

Gemein- 

kosten 


Kostenstellenrechnung 

Einzelkosten 

Kostenträgerrechnung 

Gesamtkosten 

(erfasst nach 

Kostenträgern) 

� Verteilung der primären Gemeinkosten 

� Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen

Kostenartenrechnung: Aufgaben und Zwecke 

Die Kostenartenrechnung hat die Aufgabe, sämtliche 

für die Erstellung und Verwertung betrieblicher 

Leistungen innerhalb einer Periode anfallenden 

Kosten vollständig, eindeutig und 

überschneidungsfrei nach einzelnen Kostenarten 

gegliedert zu erfassen und auszuweisen 


Gliederung der Kostenarten – 

Gliederungskriterien 

� Herkunft der Kostengüter 

� Art der verbrauchten Produktionsfaktoren 

� Betriebliche Funktionsbereiche 

� Betriebliche Erzeugnisse 

� Zurechenbarkeit 

� Reagibilität auf Beschäftigungsschwankungen 

� Art der Kostenerfassung 

� Liquiditätswirksamkeit 

� Sonstiges 


Gliederung der Kostenarten – 

Gliederungskriterien 

� Herkunft der Kostengüter 

� Art der verbrauchten Produktionsfaktoren 

� Betriebliche Funktionsbereiche 

� Betriebliche Erzeugnisse 

� Zurechenbarkeit 

� Reagibilität auf Beschäftigungsschwankungen 

� Art der Kostenerfassung 

� Liquiditätswirksamkeit 

� Sonstiges 


Break Even-Analyse – Linearer Fall 

Bestimmung derjenigen Produktionsmenge x, ab der 

sich ein Gewinn erzielen lässt 

� Herstellung eines Produktes 

� fester Stückabsatzpreis p 

� lineare Umsatzfunktion U(x)=p*x 

� Summe aus fixen und variablen 

Kosten � lineare Kostenfunktion 

K(x)=k f+k v*x 

� Break Even-Punkt B 

�Schnittpunkt der Geraden 

� Break Even-Menge x B 


k f 

x B 

B 

U(x) 

K(x) 

x

Break Even-Analyse – Linearer Fall: Beispiel 

p = 1 € pro ME → U(x) = x 

k f = 100 €, k v = 0,50 € pro Mengeneinheit 

� K(x) = 100+0,5*x 

U(x B) = K(x B) 

� x B = 100 + 0,5 * x B 

� x B = 200 


Abgrenzung der Rechenelemente am Beispiel 

Aufwand/Ertrag vs. Kosten/Leistungen 

Aufwand (Geldvermögen + 

Sachvermögen) 

Neutraler 

Aufwand: 

�Betriebsfremd 

�Periodenfremd 

�Außerordentlich 

Kalkulatorische Kosten: 

Zweckaufwand = 

Grundkosten Anderskosten Zusatzkosten 

Kosten (Werteverzehr) 

Quelle: Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 413. 


Kalkulatorische Kosten 

� Kalkulatorische Abschreibungen 

Zweck: Verteilung der Abschreibungssumme auf die 

einzelnen Teilperioden der wirtschaftlichen Nutzung 

� Kalkulatorische Zinsen 

� Kalkulatorische Wagnisse 

� Kalkulatorischer Unternehmerlohn 

� Kalkulatorische Eigenmiete 


Kostenstellenrechnung 

Kostenstellen: 

� Rechnungstechnisch abgegrenzte betriebliche 

Teilbereiche 

� Orte der Kostenentstehung und Kostenzurechnung 

� Endkostenstellen (ES) (Kosten werden auf 

Kostenträger verrechnet): Material-, Fertigungs-, 

Verwaltungs- und Vertriebskostenstellen 

� Vorkostenstellen (VS) (Kosten werden auf andere 

Kostenstellen umgerechnet): z. B. Kostenstellen für 

Transport, Reparatur, Werkskantine, Energieversorgung 


Betriebsabrechnungsbogen 

Kostenstellen 

Kostenarten 

Primäre 

Stellenkosten 

Stelleneinzelkosten 

Stellengemeinkosten 

Sekundäre 

Stellenkosten 


Vorkostenstellen Endkostenstellen 

Verteilung der primären Gemeinkosten 

auf die KoSt 

Durchführung der innerbetrieblichen 

Leistungsverrechnung 

Ermittlung von Kalkulationssätzen 

Kostenkontrolle


Kostenstellen 

Kostenarten 

Primäre 

Stellenkosten 



Sekundäre 

Stellenkosten 








Kostenkontrolle

Beispiel: Primäre Stellenkosten 

Aus der Kostenartenrechnung eines Unternehmens ergeben 

sich folgende Gemeinkosten: 

Hilfsstoffe 80.000 € 

Betriebsstoffe 50.000 € 

Personalkosten 120.000 € 

Strom 100.000 € 

Miete 96.000 € 

Heizkosten 81.000 € 

Freiwilliger Sozialaufwand 44.000 € 



Kosten für Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Personal und Strom: Stelleneinzelkosten 

Kostenarten 

(KAr) 

Verteilungs- 

Grundlage 

Hilfsstoffe Materialentnahmescheine(MAS) 

VS 1 VS 2 ES 1 ES 2 ES 3 

20.000 15.000 10.000 30.000 5.000 

Betriebsstoffe MAS 8.000 7.000 10.000 20.000 5.000 

Personalkosten Gehaltslisten 30.000 20.000 20.000 30.000 20.000 

Strom Zählerstand 50.000 

kwh 

Miete 

Heizkosten 

Freiw. 

Sozialaufw. 


80.000 

kwh 

60.000 

kwh 

150.000 

kwh 

60.000 

kwh


Kosten für Miete, Heizung, freiw. Sozialaufwendungen: Stellengemeinkosten 

Kostenarten 

(KAr) 

Verteilungs- 

Grundlage 

Hilfsstoffe Materialentnahmescheine(MAS) 


20.000 15.000 10.000 30.000 5.000 



Strom Zählerstand 50.000 

kwh 

80.000 

kwh 

60.000 

kwh 

150.000 

kwh 

60.000 

kwh 

Miete Umlage à m2 10.000m 2 20.000m 2 10.000m 2 30.000m 2 10.000m 2 

Heizkosten Umlage à m3 25.000m 2 50.000m 2 20.000m 2 45.000m 2 40.000m 2 

Freiw. 

Sozialaufw. 

Umlage pro 

Kopf 


4 6 2 6 2


Kostenarten 

(KAr) 

Verteilungs- 

Grundlage 


Hilfsstoffe MAS 20.000 15.000 10.000 30.000 5.000 



Strom Zählerstand 12.500 20.000 15.000 37.500 15.000 

Miete Umlage à m2 12.000 24.000 12.000 36.000 12.000 

Heizkosten Umlage à m3 11.250 22.500 9.000 20.250 18.000 

Freiw. 

Sozialaufw. 

Umlage pro 

Kopf 

8.800 13.200 4.400 13.200 4.400 

Summe 102.550 121.700 80.400 186.950 79.400 



Kostenstellen 

Kostenarten 

Primäre 

Stellenkosten 



Sekundäre 

Stellenkosten 








Kostenkontrolle

Verrechnung sekundärer Stellenkosten 

Anlass: Verwendung von Produkten aus dem eigenen 

Produktionsprozess des Unternehmens 

Hpt.KoSt- 

Verfahren 

� KoAr-Verfahren 

� KoSt-Ausgleichsverfahren 

Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung 

KoSt-Umlageverfahren 

� Anbauverfahren 

� Treppenverfahren 

� Sprungverfahren 


Feste Verrechnungspreise 

Exakte 

Verfahren 

� Gleichungsverfahren 

� Iterative 

Verfahren

Verrechnung sekundärer Stellenkosten 

Anlass: Verwendung von Produkten aus dem eigenen 

Produktionsprozess des Unternehmens 

Hpt.KoSt- 

Verfahren 

� KoAr-Verfahren 

� KoSt-Ausgleichsverfahren 

Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung 

KoSt-Umlageverfahren 

� Anbauverfahren 

� Treppenverfahren 

� Sprungverfahren 


Feste Verrechnungspreise 

Exakte 

Verfahren 

� Gleichungsverfahren 

� Iterative 

Verfahren

Treppenverfahren (Stufenleiterverfahren, 

Stufenverfahren) 

� Treppenförmiger Aufbau des BAB 

� Rangfolge KoSt: Erst Stellen, die hauptsächlich Leistungen 

abgeben und endend mit Stellen, die von anderen Stellen 

überwiegend Leistungen empfangen 

� Umlage der gesamten Gemeinkosten der abzurechnenden 

KoSt entsprechend der abgegebenen Leistung auf die 

nachgelagerten Stellen 

� Auch VorKoSt können mit sekundären Kosten belastet 

werden 


Treppenverfahren (Stufenleiterverfahren, 

Stufenverfahren) 

Verrechnungssatz für 

innerbetriebliche 

Leistung = 


+ 

Primäre Kosten der KoSt 

Sekundäre Kosten aus der 

Verrechnung von Leistungen 

vorgelagerter KoSt 

Leistungsabgabe an 

nachgelagerte KoST

Beispiel Treppenverfahren 

Der BAB weist folgende Zahlen auf: 

Stromerzeugung Reparatur ES A ES B ES C 

Primäre GK 200.000 80.000 300.000 250.000 700.000 

Leistungsbeziehungen: 

Stromerzeugung Reparatur 

220.000 

kwh 

180.000 

kwh 

200.000 kwh 

400.000 kwh 1.000 h 

1.000 h 

ES A ES B 

ES C 


3.000 h


Verrechnungssatz 

Strom 

Leistungsabgabe 

Strom: 


200.000 

= = 0,2 €/kwh 

1.000.000 

Reparatur = 200.000 · 0,2 = 40.000 

ES A = 220.000 · 0,2 = 44.000 

ES B = 180.000 · 0,2 = 36.000 

ES C = 400.000 · 0,2 = 80.000


Stromer- 

zeugung 

Reparatur ES A ES B ES C 

Primäre GK 200.000 80.000 300.000 250.000 700.000 

Umlage Strom 

Umlage Reparatur 

Gesamtkosten 



Stromer- 

zeugung 


Primäre GK 200.000 80.000 300.000 250.000 700.000 

Umlage Strom 


Gesamtkosten 


40.000 44.000 36.000 80.000


Verrechnungssatz 

Reparatur 

Leistungsabgabe 

Reparatur: 


= 

80.000 + 40.000 

5.000 

= 

24 €/h 

ES A = 1.000 · 24 = 24.000 

ES B = 1.000 · 24 = 24.000 

ES C = 3.000 · 24 = 72.000


Stromer- 

zeugung 


Primäre GK 200.000 80.000 300.000 250.000 700.000 

Umlage Strom 


Gesamtkosten 


40.000 44.000 

24.000 

36.000 

24.000 

80.000 

72.000


Stromer- 

zeugung 


Primäre GK 200.000 80.000 300.000 250.000 700.000 

Umlage Strom 


40.000 44.000 

24.000 

36.000 

24.000 

80.000 

72.000 

Gesamtkosten 368.000 310.000 852.000 


Würdigung des Treppenverfahrens 

� Relativ exakte Ergebnisse 

� Nur einseitige Erfassung der Leistungsbeziehungen 

� nur Leistungsverrechnung von vorgelagerten auf 

nachgelagerte KoSt 

� Keine Berücksichtigung wechselseitiger 

Leistungsbeziehungen 

� einfach und leicht nachvollziehbar 

� weite Verbreitung in der Praxis 



Kostenstellen 

Kostenarten 

Primäre 

Stellenkosten 



Sekundäre 

Stellenkosten 







Ermittlung von 

Kalkulationssätzen 

Kostenkontrolle

Auswertung des Betriebsabrechnungsbogens 

Ermittlung von Zuschlagsätzen 

GK werden in Relation zu einer Bezugsgröße gesetzt 

GK-Zuschlagsatz = 


Gemeinkosten 

Bezugsgröße

Übliche Zuschlagssätze in der Praxis 

MGKZS = 

FGKZS = 

VwGKZS = 

VtGKZS = 


MGK 

MatEK 

FGK 

Fertigungslöhne 

VwGK 

HK 

VtGK 

HK

Beispiel: Ermittlung von Zuschlagssätzen 

Der BAB weist auf: 

Material Fertigung Verwaltung Vertrieb 

Σ GK 10.000 500.000 151.500 202.000 

An Einzelkosten sind angefallen: 

Materialeinzelkosten: 100.000 

Fertigungseinzelkosten: 400.000 



MGKZS = 10.000 

100.000 

= 10% 



MGKZS = 10.000 

100.000 

FGKZS = 500.000 

400.000 

= 10% 

= 125% 



MGKZS = 10.000 

100.000 

FGKZS = 500.000 

400.000 

MEK 100.000 € 

MGK 10.000 € 

= 10% 

= 125% 

MK 110.000 € 

FL 400.000 € 

FGK 500.000 € 

FK 900.000 € 

HK 1.010.000 € 



MGKZS = 10.000 

100.000 

FGKZS = 500.000 

400.000 

MEK 100.000 € 

MGK 10.000 € 

= 10% 

= 125% 

MK 110.000 € 

FL 400.000 € 

FGK 500.000 € 

FK 900.000 € 

HK 1.010.000 € 


� 

VwGKZS = 151.500 

1.010.000 

= 15%


MGKZS = 10.000 

100.000 

FGKZS = 500.000 

400.000 

MEK 100.000 € 

MGK 10.000 € 

= 10% 

= 125% 

MK 110.000 € 

FL 400.000 € 

FGK 500.000 € 

FK 900.000 € 

HK 1.010.000 

€ 


� 

VwGKZS = 151.500 

1.010.000 

VtGKZS = 202.000 

1.010.000 

= 15% 

= 20%

Kostenträgerstückrechnung: 

Kalkulationsverfahren 

Erzeugnisvielfalt Fertigungstyp Kalkulationsverfahren 

Eine einzige 

Erzeugnisart 

Eine Erzeugnisart 

in mehreren Sorten 

Unterschiedliche 

Erzeugnisarten 

Auftragsspezifische 

Erzeugnisse 

Massenfertigung 

Sortenfertigung 

Kuppelerzeugnisse Kuppelfertigung 


Serienfertigung 

Einzelfertigung 

Divisionskalkulation 

Äquivalenzziffernkalkulation 

Zuschlagskalkulation; 

Maschinenstundensatzbzw. 

Bezugsgrößenkalkulation 

Kuppelkalkulation

Kostenträgerstückrechnung: 

Kalkulationsverfahren 

Erzeugnisvielfalt Fertigungstyp Kalkulationsverfahren 

Eine einzige 

Erzeugnisart 

Eine Erzeugnisart 

in mehreren Sorten 

Unterschiedliche 

Erzeugnisarten 

Auftragsspezifische 

Erzeugnisse 

Massenfertigung 

Sortenfertigung 

Kuppelerzeugnisse Kuppelfertigung 


Serienfertigung 

Einzelfertigung 

Divisionskalkulation 

Äquivalenzziffernkalkulation 

Zuschlagskalkulation; 

Maschinenstundensatzbzw. 

Bezugsgrößenkalkulation 

Kuppelkalkulation

Differenzierende (elektive) Zuschlagskalkulation 

� Ermittlung der Selbstkosten eines Produktes durch 

Anwendung der im BAB ermittelten Zuschlagsätze 

auf die Einzelkosten 


Kostenträgerstückrechnung: Grundschema der 

Kalkulation 

Materialeinzelkosten 

+ Materialgemeinkosten 

= Materialkosten 

Fertigungslöhne 

+ Fertigungsgemeinkosten 

+ Sondereinzelkosten der Fertigung 

= Fertigungskosten 

= Herstellkosten 

+ Verwaltungsgemeinkosten 

+ Vertriebsgemeinkosten 

+ Sondereinzelkosten des Vertriebs 

= Selbstkosten 


Übungsaufgabe: Differenzierende Zuschlagskalkulation 

Aus dem BAB wurden folgende GKZS ermittelt: 

MGKZS: 20 % 

FGKZS: 100 % 

VwGKZS: 15 % 

VtGKZS: 10 % 

Für die Herstellung eines Produktes fallen an: 

- Materialeinzelkosten 500 € 

- Lohneinzelkosten 1.500 € 

- Sondereinzelkosten der Fertigung (Spezialwerkzeug) 400 € 

- Sondereinzelkosten des Vertriebs (Verpackung + Fracht) 250 € 

Ermitteln Sie die Selbstkosten! 


Vollkosten- versus Teilkostenrechnung 

Problem der Vollkostenrechnung 

Proportionalisierung der Fixkosten 

� GK-Blöcke auf schmale Bezugsbasis 

verrechnet 

Kostenkontrolle nicht möglich 

Planungs- und Entscheidungsaufgaben 

unzureichend erfüllt 

� 

Teilkostenrechnung 

Kalkulationsfehler 

� nur ein Teil der Kosten (variable Kosten bzw. Einzelkosten) 

wird den Kostenträgern zugerechnet 


Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 

Deckungsbeitrag: 

Anteil, den ein Produkt zur Deckung der 

Fixkosten leistet 

DB = Erlöse – variable Kosten 

Voraussetzungen: 

� strikte Trennung der fixen von den variablen Kosten 

� lediglich variable Kosten (direct costs) werden auf 

die Kostenträger verrechnet 

� Fixkostenblock wird separat in der Betriebsergebnisrechnung 

ausgewiesen 



Einproduktbetrieb: Erlöse 


- variable Kosten 

= Deckungsbeitrag 

- fixe Kosten 

Erfolg 

E = x ⋅( p−k ) −K 

a v f


Mehrproduktbetrieb: 

Ermittlung Stückdeckungsbeitrag (p i –k vi) für jedes 

Produkt p i 

Berechnung Gesamtdeckungsbeitrag durch Multiplikation 

mit abgesetzten Mengen und Aufsummieren über alle 

Produkte 

n 

i= 

1 


[ ( ) ] 

E = ∑ x ⋅ p −k −K 

ai i vi f

Einstufige Deckungsbeitragsrechnung: 

Beispiel 

Die Privatbrauerei Schlucker produziert im Monat Juni drei 

Biersorten: 

Pils Export Weizen 

Produzierte = 

abgesetzte Kisten 

40.000 12.000 35.000 

Erzielte Marktpreise/ 

Kiste 

8 € 6,50 € 9 € 

variable Stückkosten 4 € 6 € 4,50 € 

Fixe Kosten der gesamten Produktion: 240.000 €. 

Bestimmen Sie die DB der einzelnen Biersorten und den 

Betriebserfolg! 



Beispiel 


Stückerlös 8 6,50 9 



Beispiel 



- Variable Stückkosten 4 6 4,50 

= Stückdeckungsbeitrag 4 0,50 4,50 



Beispiel 





* abgesetzte Mengen 40.000 12.000 35.000 

= Gesamtdeckungsbeitrag 160.000 6.000 157.500 



Beispiel 





* abgesetzte Mengen 40.000 12.000 35.000 

= Gesamtdeckungsbeitrag 160.000 6.000 157.500 

Σ Gesamtdeckungsbeiträge – fixe Kosten = Betriebserfolg 

160.000 + 6.000 + 157.500 – 240.000 = 83.500 


Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 

Differenzierte Behandlung der fixen Kosten durch 

Zuordnung bestimmter Fixkostenanteile auf geeignete 

Bezugsgrößen 

Fixkostenstufen: � Produktfixkosten 


� Produktgruppenfixkosten 

� Kostenstellenfixkosten 

� Bereichsfixkosten 

� Unternehmensfixkosten

Plankostenrechnung 

Starre 




Flexible Plankostenrechnung 

Flexible PKR auf 

Vollkostenbasis 


Teilkostenbasis 

(GrenzplanKoRe)


Starre 




Flexible Plankostenrechnung 


Vollkostenbasis 


Teilkostenbasis 

(GrenzplanKoRe)

Starre Plankostenrechnung 

Beschäftigungsgrad fest vorgegeben (� starr) 

� diese Plankosten werden im Zeitablauf nicht an die 

Istbeschäftigung (x I) angepasst � starr 

Für die Ermittlung der verrechneten Plankosten (K P verr ) sind 

der 

und die Istbeschäftigung 

x I 

maßgebend 

Plankostensatz 


= 

K 

x 

P 

P

Starre Plankostenrechnung 

� Unterstellung: lineare Beziehung zwischen Plankosten 

und Beschäftigung 

� Verrechnete Plankosten ergeben sich als Produkt aus 

Plankostensatz und Istbeschäftigung: 

K 

verr P K = ⋅ x 

P I 

xP 

Sind tatsächlich realisierte Istkosten K I bekannt, so lässt 

sich die Kostenabweichung errechnen: 


KI − KP 

verr

Abweichungsanalyse im Rahmen der Starren 

Plankostenrechnung: Beispiel 

x 

p 

K 

x 

I 

K 

p 

I 

= 10 

= 

= 

= 

8 

25 

23 

Kostenabweichung 

= 23 - 20 = 3 


Kp 

verr 

= 

25 

10 

⋅8 

= 

20


Plankostenrechnung: Beispiel 

K P 

K I 

K 

K P verr 


Kostenabweichung 

x I 

x P 

verrechnete 

Plankosten 

x


Plankostenrechnung: Würdigung 

+ schnell und einfach durchführbar 

+ Fundament für den weiteren Ausbau der 


- für Kostenkontrolle ungeeignet, d.h. Trennung in: 

� Beschäftigungsabweichung und 

� Verbrauchsabweichung nicht möglich 

- Proportionalisierung der Fixkosten verstößt gegen 

das Verursachungsprinzip 


„ 

6.2 Controlling 

� Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz 

und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. 

� Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und 

organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte 

Berichtswesen. 

� Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess 

der Zielfindung, der Planung und Steuerung so, dass jeder 

Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. 

� Controller leisten den dazu erforderlichen Service der 

betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. 

� Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“ 

Quelle: Internationaler Controller Verein e.V. (2007): Controller-Leitbild, 2. Aufl., www.controllerverein.de, Abruf 01.10.2008. 


Controlleraufgaben 

� Budgetierung 

� Internes Berichtswesen 

� Operative Planung 

� Internes Rechnungswesen 

� Investitionsrechnung 

� Strategische Planung 

� Externes Berichtswesen 

� Liquiditätssteuerung 

� Externes Rechnungswesen 

� … 

Quelle: Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2008): Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart, S. 7-13. 


Controlleraufgaben 

� Budgetierung 

� Internes Berichtswesen 

� Operative Planung 

� Internes Rechnungswesen 

� Investitionsrechnung 

� Strategische Planung 

� Externes Berichtswesen 

� Liquiditätssteuerung 

� Externes Rechnungswesen 

� … 

Quelle: Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2008): Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart, S. 7-13. 


Kennzahlen

Kennzahlenanalyse 

Anteil der 

Nennungen in % 

100 

50 

0 

9 

19 

72 

Innovationskennzahlen 

< 5 Kennzahlen 5-10 Kennzahlen > 10 Kennzahlen 

11 

30 

59 

Mitarbeiterkennzahlen 

28 

22 

50 

Prozesskennzahlen 

27 

20 

53 

Markt-/Kundenkennzahlen 

55 

33 

12 

Finanzkennzahlen 

Quelle: Weber, J.; Sandt, J. (2001): Erfolg durch Kennzahlen: Neue empirische Erkenntnisse, Vallendar, S. 13, zitiert nach Weber, J.; Schäffer, U. (2008): 

Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart, S. 174.

Beispiele für Kennzahlen 

� Innovationskennzahlen 

� Innovationsrate [%]: Umsatz mit neu eingeführten 

Produkten / Gesamtumsatz * 100 

� Forschungsintensität [%]: F&E-Aufwand / Umsatz * 100 

� Mitarbeiterkennzahlen 

� Krankenstand [%]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage / 

Jahresmenge * 100 

� Fluktuationsquote [%]: Ausgeschiedene Mitarbeiter je 

Periode / Durchschnittliche Mitarbeiterzahl * 100 

� Prozesskennzahlen 

� Fehlerquote [%]: Ausschuss der Periode / 

Produktionsmenge der Periode * 100 


Beispiele für Kennzahlen 

� Markt- und Kundenkennzahlen 

� Marktanteil [%]: Umsatz / Umsatzvolumen Gesamtmarkt * 100 

� Kostenüberwälzungsgrad [%]: Preiserhöhung / Kostensteigerung 

* 100 

� Kundenakquisitionsrate [%]: Anzahl neuer Kunden / Anzahl 

alter Kunden * 100 

� Finanzkennzahlen 

� Return on Investment [%]: Erfolg / Investiertes Kapital * 100 

� Deckungsbeitrag [€]: Umsatzerlöse – variable Kosten 

� Gesamtkapitalrentabilität: (Erfolg + verrechnete FK-Zinsen) / 

Umsatz * 100 

� Kapitalumschlag: Umsatz / Investiertes Kapital 


Rentabilität – DuPont-Schema 

Gesamtrentabilität = „Return on Investment“ (ROI) 

Erweiterung der Formel: 

Gesamtkapital- 

= 

rentabilität 

Erfolg+verrechnete 

Fremdkapitalzinsen 

Umsatz 

* 

Umsatz 

Gesamtkapital 

Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrendite * Kapitalumschlag 


Rentabilität – DuPont-Schema 

ROI 

Umsatzrendite 

multipliziert 

mit 

Kapitalumschlag 


geteilt durch 

Umsatzerlöse 

Umsatzerlöse 

geteilt durch 

investiertes 

Kapital 

Umsatzerlöse 

minus 

betriebl. 

Aufwand 

Umlaufvermögen 

plus 

Anlagevermögen 



Herstellungsaufwand 

plus 

Vertriebsaufwand 

plus 

Verwaltungsaufwand

DuPont-Schema – Beispiel HP und Dell 

� HP und Dell Unternehmen im Technologiesektor 

� Gesamtrentabilität (ROI) von HP im Jahr 2003 deutlich 

schlechter als bei Dell 

� HP schlechter bei Umsatzrendite und Kapitalumschlag 

� Weitere Aufschlüsselung: 

Quelle: Grant, R. M.; Nippa, M. (2006): Strategisches Management, München, S. 83. 



ROI 

HP: 2,81% 

D: 57,96% 

Umsatzrendite 

HP: 1,77%, D: 8,59% 

multipliziert 

mit 

Kapitalumschlag 

HP: 1,59%, D:6,65 



� Produktionskosten/Umsatz 

HP: 70,43%, D:81,82% 

� Gemeinkosten/Umsatz 

HP: 15,87%, D: 8,41% 

� F&E/Umsatz 

HP: 5,85%, D: 1,19% 

� Umschlag 

Umlaufvermögen 

HP: 10,39%, D:36,39% 

� Umschlag Kreditoren 

HP: 2,13%, D: 3,53% 

� Umschlag Barmittel 

HP: 5,9%, D: 10,76%


� Produktionskosten von HP bezogen auf Umsatzerlöse 

geringer als bei Dell 

�Dell hat keinen besonderen Vorteil bei Beschaffung 

Vorprodukte 

�HP hat größere vertikale Integration, also Fertigungstiefe 

� Vertriebs- und Verwaltungsaufwendungen bei HP ca. 

doppelt so hoch im Vergleich zu Dell 

� HP wesentlich höhere F&E-Intensität 

� HP deutlich überlegen bzgl. Produktivität des eingesetzten 

Vermögens 



Balanced Scorecard – Ziele 

� Förderung eines kontinuierlichen strategischen Lern- und 

Entwicklungsprozesses 

� Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen 

mit dem größten Hebeleffekt 

� Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch 

Maßnahmen und Projekte 

� Klare Kommunikation der Unternehmensstrategie bis auf 

Mitarbeiterebene 

Quelle der folgenden Charts zur Balanced Scorecard: Wittlinger, B. (o.J.): Die Balanced Scorecard, Vortrag der Steinbeis-Transferzentren Qualität in Unternehmen, 

Prof. Dr. J. Bläsing, Universität Ulm. 


Balanced Scorecard (BSC) – Grundkonzept 

nach Kaplan / Norton 

Perspektive 

Kunden 


Perspektive 


Vision 

und 

Strategie 

Perspektive 

Wachstum und 

Lernen 

Perspektive 

Interne Prozesse

Grundlegende Ursache-Wirkungsbeziehungen 

der BSC nach Kaplan/Norton 

Finanzperspektive 

Kundenperspektive 

Prozessperspektive 

Wachstum und Lernen 


Prozessqualität 

Rentabilität 

Kundentreue 

Pünktliche 

Lieferung 

Fachwissen 

der Mitarbeiter 

Prozessdurchlaufzeit

Ausschnitt unterstellter Ursache-Wirkungsbeziehungen 

in der BSC einer Bank 



Prozessperspektive 

Wachstum und 

Lernen 


Wachstum 

Kreditvolumen 

Kundengewinnung 

durch 

Empfehlung 

durchschnittliche 

Kundenwartezeit 

Schulungsquote 


� dies führt zu steigenden Gewinnen 

� neue Kunden führen zu einem 

erhöhten Kreditvolumen 

� dies führt zu neuen Kunden 

� Kunden, die nur kurz warten müssen, 

werden das Unternehmen weiter 

empfehlen 

� schnelle Bedienung der Kunden führt 

zu kurzen Wartezeiten 

� gute geschulte Mitarbeiter bedienen 

die Kunden effektiver

Früh- und Spätindikatoren am Beispiel der 


Früh- 

indikatoren 

Spätindikatoren 

Produkt- und 

Serviceeigenschaften 

Neukundenakquisition 


Kundenbeziehungen 

Kundenzufriedenheit 

Kundenrentabilität 

Marktanteil 

Image und 

Reputation 

Kundentreue

Beispiel: BSC einer Regionalbank – 

Ausgangssituation 

� Hierarchische Strukturen: gewachsener Verwaltungsapparat, 

der Entscheidungen verzögert 

� Kundenabwanderungen aufgrund langer Entscheidungsprozesse 

� In der Region stehen neue Wohnungsbauprojekte an, daher 

soll die Bearbeitungszeit für Anträge gesenkt und der Kontakt 

zu den Kommunen vertieft werden. 

� Die Niederlassungen treiben die Fixkosten der Bank in die 

Höhe, was sie nicht konkurrenzfähig macht. Dies soll durch 

den Ausbau des Electronic Banking kompensiert werden. 


Beispiel: BSC einer Regionalbank – Mission, 

Vision, Strategien 

� Mission: „Ihre schnelle Regionalbank“ 

� Vision: „Wir werden die rentabelste Regionalbank“ 

� Strategien: 

� „Kreditentscheidungen für Baukredite treffen wir 

innerhalb von 24 Stunden.“ 

� „In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden 

mindestens 50% aller Transaktionen über 


Electronic Banking abwickeln“

Beispiel: BSC einer Regionalbank – Ursache- 

Wirkungskette 

Anteil 

Kreditabschlüsse 

beim Kunden 

Dauer des 

Kreditgesprächs 

Ausfallquote 

bei Krediten 

Anteil 

abgelehnter 

Anträge 

Wachstum 

Kreditvolumen 

Anzahl 

Kontoeröffnungen 

durchschnittliche 

Kundenwartezeit 



Nutzungsquote 

Bankomat 

Zeitbedarf für 

Kreditgewährung 

Kundengewinnung 

durch 

Empfehlung 

Anteil elektronischer 

Aufträge 

Nutzungsquote 

Electronic 

Banking 

Neukunden für 

elektronisches 

Bankgeschäft 

Anzahl Kontakte 

zur Kommune


Wirkungskette 

Mitarbeiterperspektive 

•Schulungsquote 

•Anzahl Kontoeröffnungen 

•Nutzungsquote Electronic 

Banking 

•Nutzungsquote Bankomat 

Öffentlichkeitsperspektive 

•Anzahl Kontakte zur Kommune 


•Anteil elektronischer Aufträge 

•Wachstum Kreditvolumen 

•Ausfallquote bei Krediten 

Vision und 

Strategie 


•Neukunden für elektronisches 

Bankgeschäft 

•Kundengewinnung durch 

Empfehlung 

•Dauer des Kreditgesprächs 

•Anteil Kreditabschlüsse beim 

Kunden 

Geschäftsprozessperspektive 

•Zeitbedarf für Kreditgewährung 

•Anteil abgelehnter Anträge 

•durchschnittliche Kundenwartezeit


Wirkungskette 

Öffentlichkeitsperspektive 

Wachstum Kreditvolumen 


Anteil elektronischer Aufträge 

Ist t0 

Plan t1 

Ist t1 

Plan t2 

Reihe5 

Balanced Scorecard "Regional Bank" 

Neukunden für elektronisches Bankgeschäft 


160 

Anzahl Kontakte zur Kommune 

Kundengewinnung durch Empfehlung 

140 

Ausfallquote bei Krediten 

Nutzungsquote Bankomat 

Nutzungsquote Electronic Banking 

Mitarbeiterperspektive 

Anzahl Kontoeröffnungen 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 


Dauer des Kreditgesprächs 

Anteil Kreditabschlüsse beim K 

Zeitbedarf für Kreditgewähru 

Anteil abgelehnter Anträge 

Geschäftspr 

Geschäftsprozess- 

pers 

perspektive 

durchschnittliche Kundenwartezeit

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre - Technische Universität ...

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