Intranet: Geplatzte Träume – neue Chancen

Geplatzte Träume – neue Chancen
Realistische Zielsetzungen für das Intranet in der Unternehmenskommunikation
von Jörg Pfannenberg und Jessica Durst
Für die Hälfte der DAX100-Unternehmen ist das Intranet laut eigener Einschätzung
heute das wichtigste Medium der Mitarbeiterkommunikation. Am Anfang der
neuen Medien stand das Versprechen von Partizipation und Transparenz. In der
betrieblichen Kommunikation lauteten die Zielsetzungen Effizienz durch PR nach
innen, Steigerung von Integration und Motivation der Mitarbeiter sowie Verbesserung
der Arbeitsleistung.
Inzwischen haben fast alle Mitarbeiter Zugang zu dem neuen Medium: 59 % der
Beschäftigten in deutschen Unternehmen konnten bereits Ende 2001 das Intranet
direkt am Arbeitsplatz-PC nutzen, 21 % hatten Zugang über Terminals, PC-Kioske
oder Internetcafés (vgl. Mast 2002, S. 15) 1 .
Doch nicht alle Blütenträume reiften. Das Intranet hat in der internen Kommunikation
keinen qualitativen Sprung bewirkt. Die Mediengeschichte des Intranets und
die Analyse seiner spezifischen Eigenschaften verdeutlichen, was dieses Medium
tatsächlich leisten kann und was nicht. Aktuelle Trends deuten an, welche Möglichkeiten
zusätzlich freigesetzt werden können.
Das trügerische Versprechen: Partizipation und Effizienz
Das Demokratisierungsversprechen ist eine Konstante der Medienevolution, so
der Medientheoretiker Siegfried J. Schmidt: „Bei der Durchsetzung jedes neuen
Mediums erhoffen sich (beziehungsweise verheißen) die Befürworter einen neuen
Demokratisierungsschub im Sinne einer gerechteren Teilhabe an den neuen
kognitiven und kommunikativen (weniger an den neuen ökonomischen) Möglichkeiten
des jeweiligen Mediums“ (Schmidt 2000, S. 188).
Demokratisierung und Partizipation waren Ende der 80er Jahre die Versprechen,
mit denen die Internet-Technologie vorangetrieben wurde. „Das Internet […] wurde
von einflussreichen Politikern wie Al Gore […] als Wiederbelebung der athenischen
Agora gefeiert. Weltweite und zeitgleiche Kommunikation aller mit allen,
kostenloser Zugang zu allen verfügbaren Informationsbeständen, Kreativität durch
Interaktivität, freie Wahl von temporär begrenzbaren Sozialverbindungen waren
die verlockenden Perspektiven für Net-User weltweit“ (Schmidt 2000, S. 189).
1 Unter Leitung von Prof. Claudia Mast werden die Leiter Unternehmenskommunikation von
DAX100-Unternehmen jährlich zur Entwicklung der internen Kommunikation befragt. Im Jahr 2001
nahmen 51, 2002 39 Unternehmen an der Befragung teil.

Diesem Impetus folgten in den 90er Jahren mit der Einführung des Intranets auch
die Unternehmen. Es sollte die offene Kommunikation über alle Abteilungs- und
Hierarchiegrenzen hinweg ermöglichen. L. Nikolaus Guntrum und Friedmar
Nusch, ehemaliger Leiter Unternehmenskommunikation bei Hoechst, lobten 1998:
„Wie im Internet nehmen die Informationen ihren eigenen Weg, abseits traditioneller
Hierarchien der Informationsvermittlung und außerhalb der Informationskaskade“
(Guntrum/Nusch 1998, S. 199). Auch Banken begeisterten sich plötzlich für
die Idee des „hierarchiefreien“ Unternehmens: Die Dresdner Bank beispielsweise
proklamierte 1999 den „offenen, konstruktiven Dialog über alle Hierarchien, Bereichs-,
Abteilungs- und Ländergrenzen“ (Dresdner Bank, zit. in: Mast 2002, S. 8)
hinweg.
Diese Zielsetzungen folgten den sich wandelnden Ansprüchen der Mitarbeiter
an ihren Arbeitsplatz, „die Arbeit auf sich und nicht sich auf die Arbeit zu beziehen“.
Der Arbeitssoziologe Martin Baethge beschreibt bereits 1990 in seinem Aufsatz
„Arbeit, Vergesellschaftung, Identität – zur zunehmenden Subjektivierung der
Arbeit“ die Verbreitung dieses subjektzentrierten Arbeitsverständnisses – weg von
der Orientierung an hohem Einkommen hin zur besonderen Wertschätzung interessanter
Arbeit, zur gesellschaftlichen Legitimierbarkeit beruflichen Handelns und
zur Verwirklichung eigener Ideen. Zum ersten Mal beharrten nicht nur wenige
Kreative, sondern alle Beschäftigten darauf, dieses Arbeitsverständnis in der betrieblichen
Umwelt zu verwirklichen (vgl. Baethge 1990, S. 260ff). Glaubt man Befragungen
von Universitätsabsolventen, so sind die Auswahlkriterien bei der Arbeitgeberwahl
ein gutes Arbeitsklima, klare Karrierechancen und die Identifikation
mit Unternehmen und Produkt. Hohes Gehalt spielt demnach die geringste Rolle
(vgl. Kienbaum, zit. in: Kaufmann 2003).
In der aktuellen Diskussion um das Intranet ist das Demokratisierungsversprechen
zu einem Effizienzversprechen ermäßigt. In einer umfassenden Untersuchung
zum Intranet, durchgeführt von Claus Hoffmann im Jahre 1999 2 , bezeichnen
Kommunikationsverantwortliche als Zielsetzungen des Mediums vor allem die
Befriedigung der Kommunikationsbedürfnisse der Mitarbeiter und PR nach innen.
Verständnis, Transparenz, Partizipation an Entscheidungen und zwischenmenschliche
Beziehungen erscheinen weniger wichtig.
2 Auf der Basis von Ergebnissen aus Expertengesprächen mit zwölf Entscheidungsträgern befragte
Hoffmann 136 Kommunikationsverantwortliche der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland
schriftlich zum Einsatz des Intranets als Medium der Mitarbeiterkommunikation.
2

Bedeutung einzelner Ziele der Mitarbeiterkommunikation im Intranet
Kommunikationsbedürfnisse Mitarbeiter
PR nach innen
Integration der Mitarbeiter
Motivation der Mitarbeiter
Aufgabenerfüllung und Arbeitsleistung
Meinungsbildung der Mitarbeiter
Verständnis, Transparenz
Unternehmenskultur, Betriebsklima
Entwicklung, Qualifizierung der Mitarbeiter
Vertrauensbildung und Sicherheitsgefühl
Partizipation an Entscheidungen
Konfliktmanagement
Zwischenmenschl. Beziehungen Mitarbeiter
(Hoffmann 2001)
Das Intranet ist zu einem Tool geworden, das die Leistungsfähigkeit fast aller
Funktionen steigern soll.
Einsatzfelder des Intranets in Organisationen
Verwaltung
Archive
Data-Warehouse
Projektkalkulation
Projektüberwachung
Adress- und Telefonlisten
F & E
CAD-Daten
Entwicklungsbibliotheken
Simultaneous Engineering
(Hoffmann 2001)
Beschaffung
Bestellformulare und
Bestellüberwachung
Lieferanten- und
Produktkataloge
Elektronische Ausschreibungen
Kommunikation
Mitarbeiterkommunikation
PR nach innen
Krisenkommunikation
Intranet-
Anwendungen
Produktion
Arbeitsplanung
Lagerverwaltung
Qualitätsmanagement
Fertigungssteuerung
Auftrags- und
Terminverfolgung
4,40
4,19
4,12
4,09
3,99
3,80
3,80
3,71
3,57
3,48
3,13
3,02
2,98
n = 95
1 2 3 4 5
völlig
unwichtig
unwichtig mittel wichtig sehr
wichtig
Personalwesen
Online-Stelleninformation
und -bewerbung
Elektronische Personalakte
Aus- und Weiterbildung
Vorschlagswesen
Arbeitszeitkonten
Marketing &
Vertrieb
Produktinformationen
Online-Store
Schulung
Kundendienst
Software-Updates
Problemmeldung
Fehlerbeseitigung
Wartung und Diagnose
Die wirtschaftlichen Vorteile des Intranet-Einsatzes sehen die meisten Kommunikationsverantwortlichen
dabei vor allem in der verringerten Suchzeit, dem
Wissensaustausch, der Prozessoptimierung und dem verringerten Papierverbrauch
(vgl. add-all 2003, S. 26). Argumente wie die Ersparnis an Briefmarken,
3

weniger Geschäftsreisen etc. finden sich in der Literatur immer wieder. Glaubt
man der Rechnung von Netscape, beträgt der Return on Investment für die Informationsbereitstellung
im Intranet bis zu 2.063 % (vgl. Netscape, zit. in: Schelian
2003). Im Alltag sind diese Rechnungen jedoch wenig belastbar: Keineswegs
werden Brief, Fax und Telefon durch Intranet und E-Mail ersetzt. Sie werden vielmehr
zusätzlich zu den „alten“ Medien eingesetzt, dies zeigt die Entwicklung der
Porto- und Netzkosten.
Die Vorstellung, dass die neuen Medien zu mehr Partizipation führen, hat sich als
illusionär erwiesen. Zwar steht den Partizipationswünschen der Mitarbeiter in der
Kommunikation zumindest technisch gesehen nichts mehr im Wege: Laut einer
Studie der add-all AG unterstützten bereits Anfang 2003 rund 43 % der 125 befragten
Unternehmen ihr Intranet durch ein Content-Management-System (vgl.
add-all 2003, S. 29). Mit ihm kann theoretisch jeder Mitarbeiter ohne HTML-
Kenntnisse eigene Inhalte in das Intranet einstellen. Doch nur in 16 % der Unternehmen
wird dies genutzt. In der Regel werden die Daten zentral von einer Stelle
oder einem Verantwortlichen der Abteilung gepflegt (vgl. add-all 2003, S. 17).
Und auch das Versprechen effizienter Kommunikation hat sich nicht erfüllt.
Die Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen sehen beim
Intranet-Einsatz Probleme in den Bereichen Informationsüberlastung und Informationsholschuld.
Probleme der Intranet-Nutzung (Mehrfachnennungen möglich)
(Hoffmann 2001)
Informationsüberlastung
Informationsholschuld
Ausschluss von Mitarbeitern
Bereitschaft der Wissensweitergabe
Strukturierung, Überschaubarkeit,
Auffinden Informationen
Qualifikation der Mitarbeiter,
Medienkompetenz
Technologische Barrieren
Nennungen:
0 10 20 30 40 50 60 70 80
57
56
55
60
63
71
71
n = 95
4

Die Medieneigenschaften des Intranets und die sozialen Kontexte
seiner Nutzung
Der Rekurs auf die Medientheorie und Studien zur Mediennutzung verdeutlichen,
was das Intranet in der Unternehmenskommunikation leisten kann – und was
nicht.
Der IT-Einsatz senkt oft Produktivität anstatt sie zu steigern. Die Arbeitsmaschine
Computer soll primär Komplexität reduzieren und Vorgänge im Büro beschleunigen.
„Computer heutiger Bauart sind jedoch komplexe Maschinen. Mit der
immer schneller voranschreitenden Technologie explodiert die Komplexität regelmäßig.
[…] Service-, Wartungs- und Beratungskosten steigen steil an“ (Accenture/Horx
2003, S. 18). Hinzu kommt, dass immer mehr Daten ausgewählt, interpretiert
und in Wissen transformiert werden müssen. Die Folge dieses Informations-
Wissens-Paradoxon: „Der wachsende Computereinsatz führt nicht zu Rationalisierungseffekten,
sondern zu massiven Investitionsanforderungen bei teuren Humanressourcen!“
(Accenture/Horx 2003, S. 18).
Die geringe Media Richness der neuen Medien schränkt die Möglichkeiten
von Orientierung und Emotionalisierung ein. Im Gegensatz zur Face-to-face-
Kommunikation ist technisch vermittelte Kommunikation (Telefon, Teletext,
Computer) vermittlungsarm. D. h. es fehlen medial verfügbare soziale Hinweise
(„social cues“), die die Kommunikation erleichtern. Die Wahrnehmung des
Kommunikationspartners ist eingeschränkt, der soziale Kontext und der Status
der Personen werden weitgehend ausgeblendet. So fehlen Vertrauenssignale wie
Augenkontakt, Händeschütteln etc. „Cues-filtered-out“-Studien in den 90er Jahren
belegen, dass computervermittelte Kommunikation „depersonalisiert“, stärker
aufgabenorientiert und strukturiert verläuft. Durch die wegfallenden Kontrollmechanismen
können sich Kommunikationsabläufe jedoch auch freier und sozial
unkontrollierter entfalten. Dies birgt allerdings die Gefahr der ungehemmten Mediennutzung
(„Flaming“). Man neigt dazu, auf „böse“ E-Mails viel schneller zu reagieren
als dies in der direkten Kommunikation der Fall wäre (vgl. Hoffmann 2001,
S. 122ff). Für den Einsatz in der internen Kommunikation folgt daraus, dass das
Intranet nicht in allen Kommunikationssituationen Vorteile bietet. „Insbesondere
bei Themen mit hoher persönlicher Betroffenheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit oder
Ungewissheit ist die Intranet-Kommunikation hinsichtlich des Kommunikationserfolgs
der Face-to-face-Kommunikation meist unterlegen“ (Hoffmann 2001, S. 272f).
Die Entpersonalisierung der Kommunikation reduziert die Kooperationsbereitschaft.
Unternehmen sind keine idealen Kommunikationsgemeinschaften,
daran kann auch das Intranet nichts ändern: „Unternehmensmitglieder operieren
als beobachtete Beobachter. Jeder dieser Beobachter agiert im Unternehmen in
einer bestimmten Rolle – soll heißen, es gibt auch noch ein Leben außerhalb des
Unternehmens“ (Schmidt 2003, S. 369). Demnach stimmen Mitarbeiter ihren
Kommunikationspartnern immer nur strategisch im Sinne ihrer Rolle zu. Kommt es
zu Meinungsverschiedenheiten, ist das Intranet nicht der ideale Austragungsort,
denn ohne visuellen Kontakt benötigen die Kommunikationsteilnehmer mehr Zeit
5

und erreichen seltener eine Übereinstimmung als in der Face-to-face-Kommunikation
– dies belegt bereits eine Studie zur Audio- und Videokommunikation von
Short/Williams/Christie aus den 70er Jahren (vgl. Hoffmann 2001, S. 133).
Im Intranet entstehen neue medienspezifische Hierarchie-Signale. Thomas
Mickeleit, ehemaliger Leiter Unternehmenskommunikation von IBM, beschwor
noch 2002 den Geist der hierarchiefreien Kommunikation: „Im letzten Jahr hat das
Intranet den Vorgesetzten abgelöst“ (zit. in: Mast 2002, S. 12). In der Tat bestätigen
Mitarbeiterbefragungen, dass das Intranet nach dem Kollegen die wichtigste
Informationsquelle geworden ist (vgl. Mast 2002, S. 12). Da sich die Mitarbeiter
alle für sie relevanten Informationen ohne Filterung durch das Management nun
aus dem Intranet ziehen können, sind die Vorgesetzten nicht mehr zwangsläufig
Kommunikationsquelle Nr. 1. Laut Mast können sie diesen Ruf nur behalten,
„wenn sie im persönlichen Gespräch überzeugen“ (Mast 2001).
Doch die Kommunikationsverantwortlichen der deutschen Unternehmen sind
skeptisch, ob das Intranet den Kontakt zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern
intensiviert hat: Für 68 % der Befragten trifft dies nicht oder nur teilweise zu,
lediglich 24 % meinen, dass sich die Kommunikation verbessert hat. Dies hängt
eng zusammen mit der mangelnden Dialogorientierung des Mediums: Nur 15 %
der befragten Kommunikationsverantwortlichen sind der Ansicht, dass die Prozesse
der Mitarbeiterinformation im Intranet dialogorientiert verlaufen. Nur noch
ein Drittel der Befragten geht davon aus, dass Intranet-Kommunikation weniger
durch Hierarchien beeinflusst wird als andere Formen der Mitarbeiterkommunikation
(vgl. Hoffmann 2001, S. 227ff). Das Intranet und andere moderne Kommunikationsmittel
wie das Handy erzeugen eine „Illusion der Erreichbarkeit“. Tatsächlich
aber rufen die parallel angewandten Kommunikationsmittel „Strategien des
Verbergens“ hervor. Hierdurch ergeben sich neue Hierarchieprobleme und die
Tatsache, dass wir immer mehr Zeit mit sinnlosen Kontaktversuchen verbringen
(vgl. Accenture/Horx 2003, S. 18).
Bei den elektronischen Medien ist die Medienkompetenz zu einem neuen sozialen
Selektionsmechanismus geworden. Laut der ARD/ZDF-Online-Studie
2003 nutzt rund die Hälfte der Deutschen das Internet zumindest gelegentlich (vgl.
van Eimeren/Gerhard/Frees 2003, S. 339). Die Medienkompetenz der Mitarbeiter
in Unternehmen ist Spiegelbild einer neuen Zweiklassengesellschaft mit dem distinktiven
Merkmal Nutzung der modernen Medien. Viele Unternehmen haben daher
nachhaltig mit „Soft Wiring“-Blockaden, d. h. „Techno-Analphabetismus“ und
allgemeiner Technophobie, zu kämpfen (vgl. Hoffmann 2001, S. 77).
6

Optimale Nutzung des Intranets als Leitmedium der internen Kommunikation
Ausdifferenzierung des Medien-Portfolios und klare Zuweisungen von Funktionalitäten.
Seit Wolfgang Riepl (1913) ist bekannt: Die Evolution neuer Medien
führt zu keiner Verdrängung der alten Medien, sondern zu einer funktionalen
Ausdifferenzierung des Mediensystems. Dieses Gesetz bestätigt sich auch beim
Medien-Portfolio von Unternehmen. Bei 55 % der DAX 100 Unternehmen hat das
Intranet nur geringe Auswirkungen auf die Printmedien und erfüllt eine eher
ergänzende Funktion (vgl. Mast 2003, S. 19). Vor allem die direkte Kommunikation
kann nicht ersetzt werden: Nach wie vor werden Beziehungen in Unternehmen
primär durch die Face-to-face-Kommunikation geprägt. Je mehr virtuelle Kommunikation
in einem Unternehmen stattfindet, desto größer wird das Bedürfnis der
Mitarbeiter nach personeller Kommunikation.
Kommunikationsmanagement. Das Management muss für eine Balance
zwischen virtueller und persönlicher Kommunikation sorgen (vgl. Mickeleit 2000).
Die geringe Media Richness des Intranets muss durch andere Kommunikationskanäle
kompensiert werden: Medien zur Vermittlung von Hintergrundinformationen
bleiben nach wie vor die Mitarbeiterzeitschrift, Face-to-face-Kommunikation und
schriftliche Mitteilungen.
Modell der Informationsüberflutung und Effektivität: Medienmanagement
Medium
» Face-to-face
» Videokonferenz/Business TV
» Internet/Intranet
» Telefon/Telefonkonferenz
» Voice Mail
» E-Mail Kolloboration/Chat
» E-Mail
» Brief, Flyer, Broschüre
(Bachmann 2002)
Media Richness
hoch » überkompliziert
» zu viele Kanäle
mittel
niedrig
» nichtssagend
» unpersönlich
niedrig mittel hoch
Komplexität
Mit dem Vermittlungsreichtum eines Mediums hängt auch dessen „soziale
Präsenz“ zusammen, d. h. die Fähigkeit, sozial-psychische Nähe zu vermitteln
(vgl. Höflich 1998, S. 77). Direkte Kommunikation kann nur dann ohne Effizienzverluste
ersetzt werden, wenn die „soziale Präsenz“ des Mediums den kommunikativen
Anforderungen angemessen ist. „Je mehr persönliche Bezüge Aufgabensituationen
fordern oder wenn diese mehrdeutig sind, um so weniger lohnt sich die
Verwendung eines Mediums, zumal eines mit geringer ‚sozialer Präsenz’“ (Höflich
1998, S. 78).
7

Media Richness des Intranets erhöhen. Die Vermittlungsarmut des Intranets
kann durch die Aufbereitung der Inhalte teilweise gemildert werden – damit erweitern
sich die Einsatzmöglichkeiten. Das Intranet-Design hat erheblichen Einfluss
auf die Möglichkeiten zu emotionalisieren und zu orientieren. Die Einstellung der
Inhalte in Datenbankstrukturen mit entsprechender technischer Navigation bietet
wenig emotionale Anreize und kaum inhaltliche Orientierung. Die Annäherung an
journalistische Darstellungsformen und der Einsatz von Multimedialität können die
Media Richness dagegen erhöhen. Publikumsmedien wie z. B. Spiegel Online
machen vor, welche Emotionalisierungs- und Orientierungsmöglichkeiten journalistische
Online-Medien bieten.
Media Richness in journalistischen Online-Medien: Spiegel Online
8

Die von JP:PR entwickelte GKN infoline, die Intranet-Tageszeitung der EnBW
Kernkraft GmbH Kernkraftwerk Neckarwestheim, ist in Design und Navigation an
hochwertigen Publikumsmedien orientiert. Sie wurde 2001 als bisher einziges
Medium dieser Art mit dem „Goldenen Pfeiler“ der Deutschen Public Relations
Gesellschaft (DPRG) ausgezeichnet.
Preisträger des „Goldenen Pfeilers“: GKN infoline
Kooperationsbereitschaft. Foren und Fachdialoge können die mangelnde
Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter im Intranet erhöhen. 45 % der Unternehmen
schlugen bereits 2002 den Weg geschlossener Nutzergruppen ein,
jeweils 14 % der Unternehmen bieten Zugangsberechtigungen für einzelne
Geschäftsbereiche bzw. im Projektmanagement an (vgl. Mast 2002, S. 17).
Medienkompetenz. Soziale Unterschiede im Medienverhalten von Mitarbeitern
können nur eingeschränkt bearbeitet werden. Mögliche Wege Medienkompetenz
aufzubauen sind:
• Exklusivität. Schnelle, wichtige Informationen werden nur über das Intranet
zugänglich gemacht. Die Mitarbeiter werden so gezwungen, ihre Intranet-
Nutzung zu intensivieren.
• Attraktion. Das Intranet enthält attraktive Features und Services, z. B.
Kantinenplan, Gewinnspiele.
• Schulungen. Gezieltes Medientraining in Seminaren.
• Subventionierung. Der Arbeitgeber bezuschusst die Heim-PCs und Internetanschlüsse
seiner Mitarbeiter.
9

• Privates Surfen. Effizientes Arbeiten mit Internet und Intranet lernen die Mitarbeiter
nur über den täglichen, eigenmotivierten Umgang mit den Medien. Es
ist jedoch immer noch umstritten, ob den Mitarbeitern der freie, unbegrenzte
Zugang zum Internet am Arbeitsplatz auch für private Zwecke gewährt werden
soll. Nur 4 % der Unternehmen sehen dies als selbstverständlich an, bei einem
Viertel dürfen die Mitarbeiter offensichtlich aus Angst vor Produktivitätsverlusten
unter keinen Umständen privat surfen (vgl. Cap Gemini/Ernst & Young
2003, S. 7) 3 .
Die Funktionen des Intranets: Umfassende Arbeitsplattform und Tool des
Issue Managements
In Anschluss an Rommert (2002, S. 101ff) kann das Intranet folgende Funktionen
erfüllen:
1. Umfassende Arbeitsplattform – Workplace on demand. Das Intranet ermöglicht
weltweit verfügbare elektronische Arbeitsplätze: Sämtliche Informationen,
Arbeitsmittel und Online-Tools, die Mitarbeiter brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich
und effizient erledigen zu können, sind auf jedem Arbeitsplatz-PC und zu
jeder Zeit verfügbar. Hierzu gehören E-Mail, News, Foren, Personalmanagement,
Expertise-Suche, Marktdaten, Zusammenarbeit, CRM, Kostenmanagement,
Fortbildung, Communities, Software-Installation, Reisemanagement, IT-Tools,
Präsentationen u. a..
2. Wirklichkeitskonstruktion managen. Zu den Aufgaben des Managements
gehört es, „für akzeptierte, gemeinsame Interpretationen und Erklärungen einer
widersprüchlichen Wirklichkeit zu sorgen, die als Basis für das produktive Handeln
dienen können“ (Kieser/Woywode 1999, S. 278). Über das Intranet erhalten die
Mitarbeiter Anschlüsse an die Wirklichkeitskonstruktionen des Unternehmens, sie
fühlen sich an diesen Prozessen der Wirklichkeitskonstruktion beteiligt (vgl. Rommert
2002, S. 103ff). Sie können abgleichen, ob ihre Interpretation vom Unternehmen
mit der des Managements übereinstimmt.
3. Issue Management. Bisher war das Themenmanagement in der Mitarbeiterkommunikation
themenzentriert. Gefragt wurde primär, welche Themen für das
Mitarbeitermedium geeignet sind, und dann, wie sie aufbereitet werden. Durch die
Erweiterung des Medien-Portfolios hat sich das Redaktionsmanagement verändert:
Am Anfang steht nun das Thema (Issue). Aus einem systematisch gemanagten
Issue-Pool werden die Themen den verschiedenen Medien zugeordnet,
die crossmediale Verknüpfung wird geplant. Erst dann folgt die medienspezifische
Bearbeitung.
3 Von April bis August 2002 wurden 83 Human-Resources-Manager, Vorstände bzw. Geschäftsführer
von deutschen Unternehmen verschiedener Größen und Branchen befragt.
10

Crossmedia: Redaktionelle Produktionsprozesse
Themenmanagement
Ereignisse und
Nachrichtenlage
Aktive Themenplanung
Redaktionsstrategien
(Mast 2003)
Speicherung
von Zusatzmaterial
Codierung
der Inhalte
Situation der
Rechte
Zielgruppen Ansprechpartner
Content-Pool Auswahl und
Vernetzung
Themenselektion
Medienspezifische
Bearbeitung
Optimierung Anreicherung
Anreicherung Format Wiederverwertung
Nachrecherchen Darstellungsformen
Dokumentation
Archiv
Verlinkung Anmutung Entsorgung:
Was soll
gelöscht
werden?
Gemeinsam mit dem Kunden Cognis hat JP:PR hierfür ein elektronisches Tool
entwickelt, das Issue Management und Redaktionsmanagement verknüpft.
Elektronisches Tool zur Verknüpfung von Issue Management und Redaktionsmanagement
11

4. Veränderungskommunikation. Das Intranet kann Strukturentwicklungen
fördern und Prozessmodifikationen unterstützen (vgl. Rommert 2002, S. 110).
Für die Steuerung von Veränderungsprozessen in Unternehmen hat die Unternehmensberatung
Strasser & Strasser ein browsergestütztes IT-Tool („Change-
Portal“) entwickelt, das Projektmanagement, Projektkommunikation, Befragungsinstrument
und Interaktion integriert. Die Implementierung erfolgt innerhalb
von zwei Tagen, Menüstruktur und Design können flexibel an das bestehende
Intranet des Unternehmens angepasst werden. Das Tool erfüllt folgende
Funktionen:
• Content-Management- und Redaktionssystem. Tagesaktuelle zielgruppengerechte
Information
• Projektmanagement-Tool. Task- und Projektmanagement zur Planung, Dokumentation
und Kontrolle aller Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse
• Integrierte Umfrage-Software. Einholen von Mitarbeitermeinungen durch beliebig
gestaltbare Stimmungsbarometer und umfassende Mitarbeiterbefragungen,
echtzeitige Auswertung
• Themenspezifische Diskussionsforen. Austausch von Erfahrung und Wissen
sowie Verbreitung von Best Practices
• Suchmaschine. Auffinden und Austauschen problemrelevanter Informationen.
Change-Portal der Stadtsparkasse Oberhausen
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5. Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt.
Die Bezeichnung „firmeninternes Netzwerk“ ist irreführend: Das Intranet ist das
ideale Tool für den Umgang mit Informationen, die das Unternehmen aus Interaktionen
mit seiner Umwelt, d. h. Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten etc., erzeugt.
Auch unternehmensrelevante Informationen aus Politik und Wirtschaft sowie zu
Markt und Standort sollten einfließen. Dies gibt der Unternehmenstätigkeit Kontext,
generiert Sinn und erhöht in Veränderungsprozessen den Sense of Urgency.
Acht Zukunftstrends im Intranet
Wie wird sich das Intranet weiter entwickeln? Aus heutiger Sicht lassen sich acht
Zukunftstrends ausmachen:
• Hybridstrukturen. Das Intranet wird in Zukunft noch stärker als bisher Plattform
für andere Medien werden – z. B. für das Business-TV. Treiber für die
Hybridisierung sind vor allem die sinkenden Speicherkosten für Daten. Nach
dem Moor’schen Gesetz verdoppeln sich jeweils innerhalb von 18 Monaten die
Speicher-Kapazitäten, und damit sinken die Kosten: z. B. lag 1988 der Preis für
die Speicherung von 20 Filmen bei 5.400.000 Euro, 2000 bei 648 Euro; 2005
werden es voraussichtlich nur noch 5 Euro sein (vgl. Mercer Management
Consulting/HypoVereinsbank 2002). Derzeit setzt bereits rund ein Viertel der
DAX100-Unternehmen vorproduzierte Sendungen via Intranet ein bzw. überträgt
live Veranstaltungen über Intranet und Internet (vgl. Mast 2003, S. 17).
Anders als beim herkömmlichen Business-TV können alle Mitarbeiter einfach
vom Arbeitsplatz auf Sendungen zugreifen, die Kosten sind gering und die
Qualität ist mittlerweile annehmbar. Durch die Integration des Business-TV im
Intranet werden mediale Brüche weitestgehend aufgehoben (vgl. Rommert
2002, S. 89): Der Mitarbeiter kann sich durch vorbereitete Links direkt mehr
Wissen zu dem Thema der Sendung erschließen oder im selben Medium
Feedback geben, statt wie bisher zum Telefon greifen zu müssen.
• Vernetzung von Beruf und Privatem. Mit dem Handy hat der Einzug des
Berufslebens ins Private begonnen, mit dem Laptop als mobilem Arbeitsplatz
dringen weitere Funktionalitäten der Office-Welt ins Private ein. Heimarbeitsplätze
sind weiter auf dem Vormarsch, um Mitarbeiter nicht zu verlieren (vor
allem Frauen), aber auch, um zusätzliche Arbeitsleistungen in der Freizeit
einzufordern.
• Neue Web-Darstellungsformen. Eng mit der Hybridisierung der neuen Medien
hängt der Trend zum multimedialen und emotionalen Erzählen zusammen –
wie es in den Publikumsmedien geschieht. Was im Online-Journalismus
bereits häufig zu finden ist, wird sich auch in den Intranets der Unternehmen
etablieren (vgl. Heijnk 2002, S. 142ff):
− Integration von Audio- und Videosequenzen
− Animation/Grafimation
− Interaktive Services (personalisierte Anrede, Anwender-Rechner etc.)
− Slideshows
− Hypermedia Patchworks
13

− Web-Specials
− Virtual Reality
− Infoseek-Sites.
• Outsourcing von standardisierbaren Leistungen. JP:PR realisiert seit
mehreren Jahren online-journalistische Leistungen für mehrere seiner Kunden.
Bisher ist Outsourcing in der Kommunikation allerdings der Ausnahmefall: Nur
2 % der von der add-all AG befragten Unternehmen lassen von einer externen
Agentur Inhalte in ihr Intranet einstellen (vgl. add-all 2003, S. 17). Doch werden
immer mehr Geschäftsprozesse in deutschen Unternehmen mit Erfolg ausgelagert,
Spezialisten arbeiten oft schneller und preiswerter (vgl. Kuhn 2003,
S. 59f). Der Trend geht dahin, alle Commodities an externe Dienstleister zu
vergeben, nur Management und Steuerung der Zentralfunktionen bleiben im
Unternehmen. Das Unternehmen kann sich auf das Kerngeschäft fokussieren
und die Arbeitsprozesse beschleunigen.
Zusammenarbeit von Kunde und JP:PR bei der Erstellung von
Mitarbeitermedien
Kunde
Agentur
Monitoring, Recherche
(Themenfindung)
»Laufend
Intern
» Management
» Aktivitäten
der Bereiche
» Rubriken
im Intranet
Unternehmensstrategie
» Unternehmensinterne
Projekte
des Kunden
Extern
» Branchen/Märkte
» Kunden
» Pressebeobachtung
» Sonstiges
Info +
Material
an Agentur
Vorschlag
Thema,
inkl. Aufbereitung,Interviewpartner,
etc.
Redaktionskonferenz,
Themenfindung
» Alle 6-8 Wochen
Auf Basis des
Redaktionsplans:
» Verbindliche
Festlegung
Themen
» Vorl. Festlegung
für übernächste
Ausgabe des
Printmediums
inkl.
» Benennung
Ansprech- und
Interviewpartner
» Festlegung
Berichtsform
Vorschläge
von Agentur
» Verknüpfung
aktueller Themen
mit U-Strategie
» Aktueller Aufhänger
für
U-strategische
Themen/Projekte
Intranet
Text/Produktion
» Laufend
Kontaktherstellung
Ansprech- und
Interviewpartner
beim Kunden
Aktualisierung
Red.-plan
Entscheidung: Welche
Themen sollen in das
Printmedium, welche
in das Intranet
Gespräche,
Interviews,
ergänzende
Recherchen
Texten
Freigabe durch
Kommunikationsabteilung
Freigabe d.
Fachverantwortlichen
Satz,
Layout
Parallel: Pflege/Aktualisierung langfristiger Themenpool
Endgültige
Freigabe
durch den
Vorstand
Übergabe
Druckdaten
an Kommunikationsabteilung
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• Wissensmanagement als Weitergabe von Erfahrungen. Nicht nur die Erzeugung
von Wissen, sondern auch die Frage, wie Wissen über hierarchische
und funktionale Barrieren hinweg gemanagt und verteilt werden kann, gewinnt
zunehmend an Bedeutung. So genannte Wissensmanagement-Datenbanken
helfen, Wissen konzernweit zugänglich zu machen. Allerdings geht es dabei
nicht um die Anhäufung von nicht interpretierten Produktinformationen und ihre
Ablage in Datenbanken, sondern um die Aufbereitung, das Verfügbarmachen
und die Promotion von Erfahrung:
− Mittels strukturierter Interviews („Team Debriefings und Customer Debriefings“)
wird das Wissen gesammelt. So werden unterschiedliche Blickwinkel
erfasst, es entsteht ein komplettes Bild auch über Funktionsgrenzen hinweg
und aus der Kundenperspektive.
− Die Wissens-Bausteine („Knowledge Pieces“) sind als Fallstudien in Form
von Erfahrungsberichten aufbereitet. Sie beantworten die wichtigsten Fragen:
Was war beabsichtigt?, Was haben wir wirklich erreicht?, Was sind die
Gründe für die Zielabweichung?, Was wollen wir beibehalten? und Was
wollen wir ändern?
− Der Aufbau der Datenbank orientiert sich an der Struktur des Geschäftsprozesses.
− Ein eigenes Portal im Intranet bewirbt die Leistungen des Wissensmanagements
durch Meldungen, Berichte, journalistische Features und Interviews.
Wettbewerbe und Auszeichnungen incentivieren das Verfügbarmachen
wie auch die Nutzung von Wissen durch die Mitarbeiter.
• Individualisierung. Die Mitarbeiter werden durch „Mitarbeiterportale“ wie
Kunden behandelt, ihnen werden je nach individuellen Bedürfnissen/Interessen
verschiedene Services geboten (vgl. Cap Gemini/Ernst & Young 2003, S. 4).
In einigen Unternehmen können sich die Mitarbeiter bereits ihre Intranet-
Eingangsseite gemäß ihrer Bedürfnisse selbst konfigurieren. So erhält jeder
Mitarbeiter auf Anhieb nur die Informationen, die er zu seiner Aufgabenerfüllung
benötigt bzw. die er persönlich wünscht. Die Informationsprozesse
beschleunigen sich. Barrieren bei der Einführung bzw. dem Ausbau von Mit-
arbeiterportalen sind derzeit noch die hohen Kosten und teilweise auch die
befürchtete mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter (vgl. Cap Gemini/
Ernst & Young 2003, S. 10).
• Internationalisierung. In der klassischen Matrixstruktur sind Geschäftsbereiche
und Funktionen zu managen. Die Navigation im Intranet kann hier bequem
über zwei Listen erfolgen. In internationalen Unternehmen kommt eine dritte
Ebene hinzu: Regionen/Länder. Diese dreidimensionale Struktur lässt sich
durch die Navigation kaum noch abbilden, es besteht die Gefahr von Redundanz
durch mehrfaches Einstellen von Informationen, Informationen sind nur
noch schwer auffindbar.
• Smart Gadgets. Auch in der professionellen Kommunikation sind „Kommunikations-Tools,
deren Gebrauch instinktiv erlernt werden kann und deren
Einfachheit klare Antworten auf die digitale Alltagsverwirrung bietet“ (Accenture/Horx
2003, S. 17), auf dem Vormarsch: Das Handy als Internet-Device und
der Laptop als mobiles Büro mit allen Funktionen sind dabei erst der Anfang.
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Anschriften der Autoren:
Jörg Pfannenberg, JP:PR PR-Beratung, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf
Jessica Durst, Apffelstaedtstraße 19, 48149 Münster
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