Methodik für die berufliche Fernberatung - Distance Counselling - Bifo

Methodik für die 

berufliche Fernberatung 

- Distance Counselling - 

Herausgegeben von: 

Bernd-Joachim Ertelt und Wilfried Muswieck 

Dieses Produkt wurde mit Unterstützung der 

europäischen Gemeinschaft im Rahmen des 

Programms LEONARDO DA VINCI durchgeführt. 

Der Inhalt spiegelt nicht notwendigerweise die 

offizielle Auffassung der Europäischen 

Kommission in dieser Frage wider. 

Mannheim/Nürnberg November 2004 

AuF Print Nr. 12

Herausgeber: Fachhochschule des Bundes 

für öffentliche Verwaltung 

Fachbereich Arbeitsverwaltung 

Seckenheimer Landstr. 16 

68163 Mannheim 

ISBN 3-936747-12-1 

ISSN 1437-7934 

Ausgabe: November 2004 

Redaktion: Sabine Schreiner 

Tel. 0621/4209-188 

E-Mail: Sabine.Schreiner@arbeitsagentur.de 

Bezugs- 

möglichkeiten: Die „AuF Print“ sind überwiegend für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer 

an Aus- und Fortbildungswegen und -maßnahmen der Bundesagentur für 

Arbeit bestimmt. Externe Interessenten können diese für eine Schutzgebühr 

von 48,00 € bei der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung 

- Fachbereich Arbeitsverwaltung - beziehen.

LEONARDO DA VINCI Pilotprojekt 

Distance Counselling 

Entwicklung einer Beratungsmethodik/eines Methodeninventars 

für die berufliche Fernberatung einschließlich eines Trainingshandbuches 

und Trainingskonzeptes 

Inhaltsverzeichnis 

VORWORT .................................................................................................................................................5 

1 EINLEITUNG...............................................................................................................................6 

2 TRAININGSKONZEPT .............................................................................................................18 

2.1 RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE FERNBERATUNG ..........................................................................18 

2.1.1 Einordnung der Telefonberatung innerhalb der Fernberatung .............................................18 

2.1.2 Spezifika der Telefonberatung und Trainingsvoraussetzungen ...........................................24 

2.1.3 Minimumstandards für die technischen Voraussetzungen ...................................................37 

2.1.4 Informationsmanagement und Marketing in der Fernberatung ............................................40 

2.2 METHODIK DER TELEFONBERATUNG .............................................................................................70 

2.2.1 Gestaltung des Erstkontakts.................................................................................................70 

2.2.2 Anliegen der Klienten............................................................................................................77 

2.2.3 Beratungsprozess (Kommunikationsfertigkeiten) .................................................................79 

2.2.4 Beratungsvereinbarungen und Abschluss des Beratungsgesprächs...................................89 

2.3 QUALITÄTSMANAGEMENT (QM) ....................................................................................................95 

2.4 DIE INFORMATIONSSTRUKTURELLE METHODIK (ISM) IM RAHMEN VON DISTANCE COUNSELLING....152 

3 FALLSTUDIEN........................................................................................................................157 

4 BEST PRACTICE IN DER TELEFONBERATUNG................................................................189 

5 AUSGEWÄHLTE BEREICHE.................................................................................................204 

5.1 MULTIKULTURELLE ASPEKTE ......................................................................................................204 

5.2 ETHISCHE FRAGEN ....................................................................................................................216 

5.2.1 Ethik und Deontologie in der Telefon-Fernberatung...........................................................216 

5.2.2 AIOSP - Ethische Fragen....................................................................................................223 

5.3 AUSWERTUNG DER LÄNDERSPEZIFIKA.........................................................................................227 

6 ANHANG.................................................................................................................................239 

6.1 ENTWICKLUNG EINER BERATUNGSMETHODIK/EINES METHODENINVENTARS FÜR DIE BERUFLICHE 

FERNBERATUNG EINSCHLIEßLICH EINES TRAININGSHANDBUCHES UND TRAININGSKONZEPTES .......239 

6.2 PROJEKTINFORMATION FÜR POTENTIELLE TEILNEHMER (INFORMATIONSBRIEF) 2003, NÜRNBERG .276 

6.3 PRÄSENTATION ZUM PROJEKT....................................................................................................278 

6.4 ERHEBUNGSBOGEN ZUR SITUATIONSBESCHREIBUNG DER BERUFSBERATUNG, 

BERUFSBERATUNGSANGEBOTE UND ZUR BERATERQUALIFIZIERUNG .............................................306 

6.5 ERHEBUNGSBOGEN ZUR ANALYSE DER IST - SITUATION DER BERUFLICHEN FERNBERATUNG IN DEN 

PROJEKTLÄNDERN FÜR BERATUNGS-PRAKTIKER .........................................................................310 

6.6 BEWERTUNGSBOGEN.................................................................................................................315 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS................................................................................................................322 

AuF Print Nr. 12 3

4 AuF Print Nr. 12

Vorwort 

Vorwort 

Im Rahmen der aktuellen Reformprozesse der Bundesagentur für Arbeit (BA) verändern sich 

auch die fachlichen Anforderungen an die Berufsberater und Berufsberaterinnen. Traditionelle 

Beratungsansätze werden durch die verstärkte Nutzung der Möglichkeiten der modernen 

Informations- und Kommunikationstechniken ergänzt. Die flächendeckende Einrichtung der 

„Service Center“ zur Erledigung einfacher Kundenanliegen am Telefon und die ständig steigenden 

Kundenanfragen über E-Mail und Telefon erfordern eine fachliche Ergänzung des 

beraterischen Methodeninventars. 

Ziel- und kundenorientiert kommunizieren kann man lernen und trainieren. Für diesen fachlichen 

Bedarf wurden im Rahmen eines EU-Projektes mit Partnern aus sieben Ländern Trainingsmodule 

entwickelt, um Berufsberatern und Berufsberaterinnen sowie Angehörigen verwandter 

Tätigkeiten ein entsprechendes fachliches Fortbildungsangebot im Rahmen der 

Personalentwicklung zu bieten. 

Der Fachbereich Arbeitsverwaltung der Fachhochschule des Bundes beteiligte sich auf der 

Grundlage seiner fundierten wissenschaftlichen und internationalen Kompetenz, während 

das Beratungsreferat der Zentrale der BA die Anforderungen der Praxis – auch in Bezug auf 

ein zukünftiges „Online - Beratungsangebot“ – in dem Projekt repräsentierte. Der Bereich 

„Internationale Beziehungen“ der BA brachte die umfangreichen Erfahrungen der beiden 

Netzwerke NRCVG Euroguidance und EURES im Bereich der beruflichen Fernberatung sowie 

die fachlichen Folgerungen aus den Evaluationen dieser Beratungsservices (1999 und 

2000) mit ein. 

Der vorliegende Band der Reihe „AuF Print“ will die Ergebnisse des LEONARDO DA VINCI 

Projektes Beratungskräften, Studierenden und an der Weiterbildung Interessierten innerhalb 

und außerhalb der BA näher bringen. Die Konzeption des Trainingshandbuchs bietet eine 

Medienkombination als Schulungsunterlagen zum Selbststudium, Projektstudium, Vortrag 

und zu verschiedenen Seminarformen. 

Durch die Mitarbeit von Experten aus neun europäischen Ländern ergibt sich eine erweiterte 

fachliche Perspektive. Behandelt werden Rahmenbedingungen und Methoden der beruflichen 

Fernberatung, Formen des Qualitätsmanagements, multikulturelle Aspekte, ethische 

Fragen, Fallstudien und „best practice“ Beispiele aus den Partnerländern. 

Aktuell bedeutsam ist die Beschäftigung mit der telefonischen Beratung, weil diese Form 

zwischen der klassischen „face to face - Beratung“ und der computergestützten Beratung 

anzusiedeln ist. Neuere Studien zeigen, dass gerade die gut informierten und hoch involvierten 

Ratsuchenden nach zusätzlichen personalen Beratungsangeboten verlangen. Die telefonische 

Beratung kann dieser verstärkten Nachfrage ressourcensparend und professionell 

Rechnung tragen. 

Wir bedanken uns bei denjenigen, die durch Fachtexte, redaktionelle Gestaltung, Übersetzungsarbeiten 

und organisatorische Hilfen zur Realisierung dieses Bandes beigetragen haben. 

Besonders hervorzuheben ist dabei die Unterstützung des Fachbereiches Arbeitsverwaltung 

der Fachhochschule des Bundes, Mannheim. 

Wir hoffen auch, Anregungen für einen erweiterten fachlich-kritischen Austausch mit der Leserschaft 

geben zu können. 

Bernd-Joachim Ertelt Wilfried Muswieck 

Mannheim Nürnberg 

Juli 2004 

AuF Print Nr. 12 5

Ertelt, Bernd-Joachim/Muswieck, Wilfried 

1 Einleitung 

Hey Sie ..., sind Sie noch dran? 

Das ist die Geschichte von dem einsamen Mann. 

Der rief eines Nachts die Telefonseelsorge an — 

Er wollte kaum noch Leben, denn er fühlte sich leer 

Doch schon die Stimme von der Dame beruhigte ihn sehr. 

Sie fragte dies und das – er fing zu reden an, 

Und dachte: 

endlich jemand der zuhören kann — 

Sie sind Sie noch dran? 

Mmh Sie, sind Sie noch dran? 

Sie sprach hin und wieder leise zu ihm 

Und mit der Zeit faszinierte sie ihn — 

Das war seine Rettung, wenn es Rettung für ihn gibt 

Er hatte sich in ihre Telefonstimme verliebt. 

Er kaufte ihr Blumen – Er schrieb sogar ein Gedicht 

Er musste diese Stimme sehn, doch man verstand ihn dort nicht 

Tut uns Leid, die Dame hat noch keiner geküsst 

Weil die Dame mit der Stimme unser Computer ist 

Ist das die neue Wirklichkeit? Sind wir schon so weit? 

Nein, wir sind noch nicht so weit. Sonst hätten sich die 13 Projektpartner aus acht Ländern 

nicht zu diesem Projekt zusammen geschlossen, um den Bereich der beruflichen Fernberatung 

methodisch weiterzuentwickeln. 

Human voice has great power, and therefore very important is not only what you are saying, 

but also how you are saying it and whether you can cope professionally the period of telephone/distance 

communication/counselling with the client, so that he/she learned what 

he/she wanted to learn and a good feeling of you has been left in him/her. 

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Koordination/ Projektleitung: 

Wilfried MUSWIECK Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg 

Wissenschaftliche Leitung: 

Bernd-Joachim ERTELT FH des Bundes, Fachbereich 

Arbeitsverwaltung, Mannheim 

Partner und Autoren: 

Einleitung 

Deutschland 

Wilfried MUSWIECK Bundesagentur für Arbeit Nürnberg 

Karen SCHOBER Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg 

Bernd-Joachim ERTELT Bundesagentur für Arbeit, Fachhochschule (FH), 

Mannheim 

Waldemar JONAIT, Agentur für Arbeit, Nagold 

Otto POMPE Agentur für Arbeit, Rheine 

Roland HÜTTNER Login Telefonservice, Berlin 

Kerstin FELDNER-KREISCHER Login Telefonservice, Berlin 

Thoralf MARKS Login Telefonservice, Berlin 

Angela SELL Login Telefonservice, Berlin 

Winfried VOLLMER Kommunikationstrainer, Hamburg 

Österreich 

Claudia HAMMERER BIFO Berufs- und Bildungsinformation 

Vorarlberg , Dornbirn, 

Klaus MATHIS BIFO Berufs- und Bildungsinformation 

Vorarlberg , Dornbirn, 

Eva BALOCH-KALOIANOV Euroguidance Austria, Wien, 

Gabriele SCHMID Euroguidance Austria, Wien, 

Eduard STAUDECKER Euroguidance Austria, Wien, 

Tschechische Republik 

Veronika FANTOVA Národní vzdělávací fond – Národní 

informační středisko pro poradenstvi, Praha 

Zuzana FREIBERGOVA Národní vzdělávací fond – Národní 


Ondrej GBELEC Národní vzdělávací fond – Národní 


Jana POPELKOVA Národní vzdělávací fond – Národní 


Markéta VAVRECKOVÁ Národní vzdělávací fond – Národní 


Milena BLATNIKOVA Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha 

Gabriela JURACKOVA Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha 

Ludmila MARKOVA Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha 

Eva JUZVAKOVA Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha 

Sylva STEPITOVA Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha 

Fürstentum Liechtenstein 

Karl JEHLE Berufsberatungsstelle des Fürstentums 

Liechtenstein, Schaan 

Maria OEHRI Berufsberatungsstelle des Fürstentums 

Liechtenstein, Schaan 

AuF Print Nr. 12 7


Ungarn 

Ildikó JÁRAI Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

Mária KUKLA Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

Melinda LORANT Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

Eva MEZÖ-ZÁDORI Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

Beáta OLÁH Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

András VLADISZAVLYEV Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, 

Szeged 

András ZAKAR Universität Szeged 

Polen 

Paulina BOGDANSKA, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 

Grazyna MORYS-GIEORGICA, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 

Anna WOYNAROWSKA Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 

Rumänien 

Mihaela CHIRU CNROP, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, 

Bucureşti 

Speranta CIRLEA CNROP, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, 

Bucureşti 

Mihai JIGAU CNROP, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, 

Bucureşti 

Slowakische Republik 

Anna BUCIC Slovak Academic Association for 

International Cooperation, Bratislava 

Jozef DETKO Slovak Academic Association for 

International Cooperation, Bratislava 

Stefan GRAJCÁR Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny, 

Bratislava 

Maria KUBISOVÁ Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny, 

Bratislava 

Drahomira VANOUSOVÁ Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny, 

Bratislava 

Peter SÒLYI Faculty of Arts, Comenius University, 

Bratislava 

Jolana KUSÁ Centre for Psychological and Counselling 

Services, Bratislava 

Zuzana MARDIAKOVÁ Centre for Psychological and Counselling 


Ivan VALKOVIC Centre for Psychological and Counselling 


Weitere Mitarbeit: 

Cristina COGOI ASTER, Bologna/Italien (Silent Partner): 

Transfer zu EU – Projekt ICT-Skills 

Charlotte METZLER-BURREN Universität Zürich/Schweizer 

Eidgenossenschaft 

Katarina TRLICOVÁ Bratislava/Slowakische Republik 

8 AuF Print Nr. 12

I. Zum Verständnis des Projektansatzes 

Einleitung 

Alle bisherigen Beraterqualifikationen bauen auf der traditionellen face to face Beratungssituation 

auf. Dieser traditionelle Beratungsansatz und die damit einhergehenden Qualifikationen 

sowie das Methodeninventar der Berufsberater und Berufsberaterinnen bietet keine professionellen 

Ansätze für die ständig steigende Nachfrage im Bereich der beruflichen Fernberatung/distance 

counselling. 

Die Nachfragen bezüglich Telefon- und E-Mailberatung sowie anderen Formen der Fernberatung 

haben in Deutschland zwei fachspezifische Kundenbefragungen — im Serviceangebot 

für an Bildungs- und Beschäftigungsmobilität interessierte Kunden — deutlich gemacht. 

Dieses Ergebnis ist möglicherweise durch das in Deutschland vorherrschende Stützpunktsystem 

beeinflusst worden, ist aber auf alle Länder der Projektpartnerschaft, die in der Regel 

über kein enges flächendeckendes Beratungsangebot verfügen, übertragbar. 

Im Rahmen des Projektes wurden rund 230 Berufsberater und Berufsberaterinnen in den 

Projektländern zu ihrer beruflichen Praxis in Bezug auf distance counselling befragt. Diese 

Befragung ergab eine hohe praktische Involviertheit in die berufliche Fernberatung, sei es bei 

Erst- und/oder Folgeberatungskontakten; so übersteigt bereits heute die durchschnittliche 

Zahl der Distanzberatungen (per Telefon, E-mail oder Brief/FAX) mit rund 23 Erstberatungen 

und gut 10 Folgeberatungen pro Woche die Zahl der "face to face“ Beratungen mit rund 18 

Erstberatungen und gut 9 Folgeberatungen. 

Diese Relationen sind unter Berücksichtigung der Intensität der Fernberatung allerdings zu 

relativieren, denn die Telefonberatung – und das ist innerhalb der Distanzberatung die am 

häufigsten nachgefragte Dienstleistung – dauern im Durchschnitt 9,6 Minuten (bis 5 Minuten: 

29 %; bis 10 Minuten: 47 %; bis 15 Minuten: 18 %; über 15 Minuten: 6 %), während die face 

to face Beratung in der Praxis zumeist umfangreicher ist (35 – 60 Minuten). 

Ein Blick auf die Anliegen der Ratsuchenden in der Fernberatung macht deutlich, dass die 

Beratungskräfte auch bei der Distanzberatung ein breites Themenspektrum abzudecken 

haben. Zwar nehmen „Informationen zum Überblick“ mit rund 23 % den relativ größten Raum 

ein, doch zeigen auch die Prozentanteile der übrigen Anliegen, dass der gesamte Rahmen 

der beraterischer Dienstleistungen gut vertreten ist: 

• Präzisieren von ersten konkreten Vorstellungen (14,6 %), 

• Beratung mit Vermittlungswunsch (14,3 %), 

• Absicherung einer bereits getroffenen Entscheidung (13,1 %), 

• Abwägen von Alternativen (12,9 %), 

• auslandsbezogene Fragen (11,7 %), und 

• Realisierung bereits gefasster Entschlüsse (10,7 %). 

Hinsichtlich der spezifischen Anforderungen der Fernberatung gegenüber der face to face– 

Situation lassen sich zwei große Bereiche unterscheiden. Der erste (mit rund 53 %) umfasst 

grundlegende Fragen der Methodik und Gesprächsführung (einschl. Sprachkompetenz); der 

zweite (mit rund 44 %) bezieht sich auf das berufs- und bildungskundliche sowie arbeitsmarktbezogene 

Wissen (Anmerkung: Rest andere Bereiche). 

Für diese spezifischen Anforderungen einer Fernberatung fühlen sich über die Hälfte der 

befragten Beratungskräfte (55 %) nicht und 8 % nur zum Teil ausreichend qualifiziert. 

Die persönlichen Rückmeldungen u. Erfahrungsberichte der Beratungskräfte zur Fernberatung 

reflektieren sehr gut die Möglichkeiten dieser Beratungsform: Sie ist geeignet, Beratungszeit 

zu sparen, schneller auf aktuelle Probleme der Klienten einzugehen, erweiterte 

Beratungsmöglichkeiten zu eröffnen und Schwellenängste abzubauen. Doch man fühlt sich 

auch häufiger im Arbeitsablauf gestört, unter größeren Zeitdruck gesetzt, nicht zuletzt weil 

mehr Klienten Zugang zur Beratung erhalten. Außerdem sind nicht immer die notwendigen 

optimalen technischen Voraussetzungen gegeben. Insgesamt jedoch zeichnen die befragten 

AuF Print Nr. 12 9


Berater ein positives Bild ihrer Kompetenzen zur Telefonberatung, denn 86 % geben an, 

dem Anliegen der Anrufer „häufig “und 5 % „immer“ gerecht werden. 

Von daher erstaunt es, dass gut drei Viertel der Beratungskräfte Interesse an der im Rahmen 

des LEONARDO DA VINCI - Pilotprojekts „Distance Counselling“ entwickelten Weiterbildung 

haben. Bei dieser Qualifizierung soll die Beratungsmethodik einschließlich der verbalen 

Kompetenz das Hauptgewicht erhalten (knapp 60 % aller Nennungen). Mit 38 % folgt der 

inhaltsbezogene Block: Transnationales und europabezogenes Wissen (14,4 %), Ausbildungs- 

und Arbeitsmarkt (8,1 %), Berufskunde (79 %) und Information zu Bildung, Ausbildung, 

Hochschule (7,6 %). (Rest: andere Bereiche). 

Man kann davon ausgehen, dass die Befragten ihre persönliche Weiterbildung mit Blick auf 

die erwartete Entwicklung der beruflichen Distanzberatung planen. 90 % der Befragten erwarten, 

dass die Bedeutung dieser Beratungsform zunimmt (sie wird gleich bleiben: 9 %, sie 

wird sinken: 1 %). 

II. Einstiegskompetenz 

Die Einstiegskompetenz wurde wie folgt beschrieben: 

Mindestens 2 Jahre Berufspraxis und gute Basiskenntnisse für den Bereich beraterischer 

Kommunikation. Im Training wird keine Berufsberaterausbildung nachgeholt, sondern eine 

Zusatzqualifikation/Spezialisierung im Bereich der Methodik der Fernberatung vermittelt. Die 

Zielkompetenz muss jeweils auf Grund der individuellen Kompetenzprofile der Berater erfolgen 

und sich vor allem an den Tätigkeitsbereichen orientieren. Rund ein Drittel der entsprechenden 

Angaben bezieht sich auf die „Berufsberatung für Jugendliche“. Es folgen „Bildungsberatung“ 

(28,3 %), „Laufbahnberatung für Erwachsene“ (20 %), Tätigkeit in der Studienberatung, 

Personalwirtschaft oder als Psychologe (23,7 %) und – überraschend gering – 

im Netzwerk „euroguidance“ (5,5 %). 

Die Befragten sind in der Regel in mehreren der genannten Bereiche tätig (im Durchschnitt 

2,5) und verfügen hier zum Teil über langjährige Praxis. Doch knapp ein Viertel üben ihre 

jetzige Funktion erst maximal ein Jahr aus. Gut ein weiteres Viertel (25,1 %) verfügt über 2 – 

5 Jahre, gut ein Fünftel (21,2 %) über 6 – 10 Jahre, 18 % über 11 – 20 Jahre und gut jeder 

Zehnte (10,8 %) über 21 – 30 Jahre (!) Berufserfahrung in Beratungsdienstleistungen. Die 

Erstausbildungen für diese Aufgaben konzentrieren sich auf Sozialwissenschaften, Psychologie 

und Pädagogik, oftmals mit einer Zusatzqualifikation in Beratung. Die Eingangsbedingungen 

für die Qualifizierung in Fernberatung sind also sehr heterogen. Es wird daher angeregt, 

sich im Bedarfsfall vor dem Training nochmals eingehend mit den theoretischen Grundlagenteilen 

des Trainingshandbuches zu beschäftigen, um so eine Selbsteinordnung im Hinblick 

auf die angebotenen Inhalte vorzunehmen. 

III. Theoretische Grundlagen 

Die Projektpartnerschaft hat sich nach gründlicher Prüfung unterschiedlicher theoretischer 

Beratungs- und Berufswahltheorien übereinstimmend für die Verwendung des eklektischbehavioristischen 

Beratungsansatz und die informationsstrukturelle Methode (ISM) von Ertelt/Schulz 

als theoretische Grundlage für das distance counselling ausgesprochen. 

Die ISM orientiert sich nicht – wie eine Reihe anderer Beratungsansätze – am normativen 

Bild der rationalen Individualentscheidung, sondern denkt sich in die beruflichen Problemlösungsprozesse, 

wie sie beim Einzelnen ablaufen, hinein. Die beraterische Hilfe wird hierbei 

verstanden als Simulation der kognitiv - affektiven Informationsverarbeitungsvorgänge beim 

Klienten im Rahmen eines auf das vereinbarte Beratungsziel ausgerichteten Lernprozesses. 

Berufliche Probleme und Entscheidungen sind in der Regel komplexer Art und daher meist 

als schlecht definierte Situationen zu charakterisieren. Selten gibt es nur eine „richtige“ Lösung 

und den eindeutig vorhersehbaren Schlusspunkt oder gar Lösungsgarantie für eine 

bestimmte Vorgehensweise. 

10 AuF Print Nr. 12

Einleitung 

Solche Entscheidungsprozesse gehen in der Regel einher mit starker emotionaler Betroffenheit, 

wie Problemdruck, Informationsstress, Furcht vor Fehlentscheidungen und Zweifel, ob 

die gewählte Alternative tatsächlich die richtige ist. 

Die ISM bietet der Beratungskraft Kategorien zur Einschätzung inhaltlicher Defizite des 

Klienten bei seiner Problemlösung. Diese können sich auf die Kenntnis von alternativen Lösungsmöglichkeiten, 

auf Bewertungskriterien oder auf Vorgehensweisen (individuelle Heuristiken) 

beziehen. 

Gleichzeitig berücksichtigt die ISM die Abhängigkeit des Informationsbedarfs von den Phasen 

und Stufen der Problemlösung. Steht ein Individuum erst am Anfang eines Entscheidungsprozesses, 

so benötigt es Hinweise zur Problemdefinition und zur Motivierung eines 

möglichst eigenaktiven Vorgehens. 

Zu der Stufe der Generierung von Alternativen gehören Informationen über Lösungswege 

und deren Konsequenzen für die eigene Person. Die Kriterien zur Bewertung der jeweiligen 

Alternative, unter Einbeziehung der Verwirklichungschancen und -wege, müssen deutlich 

werden. In der Entscheidungsphase mit endgültiger Auswahl einer Handlungsalternative und 

persönlich verbindlicher Festlegung (commitment) benötigt der Klient informatorische Hilfen, 

die ihm über die eigene Entscheidungsfähigkeit über seine Auswahlkonflikte, Realisierungsmöglichkeiten 

und die zu erwartenden Entschlussfolgen Auskunft geben. 

Menschen in der Nachentscheidungsphase bedürfen beschreibender und interpretierender 

Informationen, denn gerade bei sehr wichtigen Entscheidungen weichen die erwarteten Folgen 

oft mehr oder weniger von den eingetretenen ab. Hier muss der Berater dann helfen, die 

„kognitive Dissonanz“ zu reduzieren. 

Wie bereits oben aufgezeigt, verteilen sich die Klienten in der beruflichen Distanzberatung 

auf alle Stufen des Entscheidungsprozesses. Gleichzeitig ist der Zeitrahmen besonders bei 

der Telefonberatung äußerst limitiert. Voraussetzung für eine wirkungsvolle Hilfe ist daher 

die Fähigkeit zur raschen Diagnose von Informationsdefiziten bezogen auf die Stufe des 

Problemlösungsprozesses, auf der sich der Klient befindet. Darauf aufbauend erfolgt dann 

die gezielte Informationshilfe unter strenger Beachtung der individuellen Grenzen bei der 

Aufnahme und Verarbeitung dieser Hinweise. 

IV. Hinweise zu Aufbau und Nutzung des Trainingshandbuchs 

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Befragung der Beratungspraktiker in den Projektländern 

erarbeitete eine Projektgruppe (Ertelt, Jehle, Zakar) Vorschläge für Trainingsinhalte. 

Diese wurden dann von insgesamt 98 ausgesuchten Beratungsfachkräften in den acht Partnerländern 

im Sommer 2002 anhand eines Fragebogens gewichtet. Dabei sollten auch Empfehlungen 

gegeben werden, welche Inhalte ins Trainingshandbuch aufgenommen und welche 

Priorität sie im Training erhalten sollten. 

Unter Berücksichtigung dieser Ergebnisse wurde beim 2. Projekttreffen (9. – 11. September 

2002 in Oberursel) die fachliche Gliederung der Module des Trainingshandbuchs beschlossen. 

Diese bildete den Rahmen für die Erstellung der Lehrtexte durch die Partnerländer. 

Beim 3. Projekttreffen (6. – 8. Februar in Warschau) erarbeiteten die Teilnehmer (in Gruppen) 

Vorschläge für Lernziele, Lerninhalte, Methoden und Zeitvorgaben des Trainings. Diese 

wurden anhand der Ergebnisse der genannten Expertenbefragung und nach fachwissenschaftlichen 

Aspekten zu einem Vorschlag für die im September bzw. Oktober 2003 in Oberursel 

stattfindenden Trainings verdichtet: Jedes Modul ist gegliedert nach Eingangsvoraussetzungen, 

Lernzielen, Lehrtext mit ergänzender Literatur und Hinweisen zum Training. 

Die Festlegung der angestrebten Kompetenzebenen erfolgte anhand folgender taxonomischer 

Stufen: Wissen (Tax. I), Verstehen (Tax. II), Transfer - Anwenden (Tax. III) und Problemlösungen 

entwickeln können (Tax. IV). 

AuF Print Nr. 12 11


Für die Realisierung bedarf es jedoch in Anbetracht der oben beschriebenen Heterogenität 

der Eingangskompetenzen der Teilnehmer einer sorgfältigen Adaptierung. Als Anhaltspunkt 

können die inhaltlichen Prioritäten aus der Expertenbefragung dienen. Die Anordnung der 

Trainingsbereiche erfolgte nach dem Mittelwert (in Klammer) auf einer dreistufigen Bewertungsskala 

von (1) höchste Priorität, (2) mittlere Priorität, (3) niedrige Priorität. 

Klärung des Anliegens (1,22) 

(Anlagen eines Personalblattes, sprachliche Präzision, aktives Zuhören und Frageverhalten, 

Vermitteln des beraterischen Involvements) 

Beratungsprozess (1,23) 

(Technik der gestuften Information und Raterteilung, Realisierungshilfen, qualifizierter Verweis 

) 

Beratungsvereinbarung (1,36) 

(„Abschlusstechniken“: Zusammenfassung des Anliegens, Priorisierung, Harmonisierung der 

Klienten-Erwartungen und der vereinbarten Beratungsziele, Beratungsvertrag) 

Abschluss des Beratungsgesprächs (1,36) 

(Vereinbarung des weiteren Vorgehens und der „Hausaufgaben“, Überprüfung der Erreichung 

der Beratungsziele und der Angemessenheit der Methodik, Vorbereitung der Nachentscheidungsphase) 

Gesprächsführung (1,43) 

(Selbsteinschätzung des Gesprächsverhaltens, Sprech- und Stimmbildung für Telefonberatung, 

kritische Prüfung non-direktiver und direktiver Fertigkeiten bei der Telefonberatung) 

Diagnostik / Assessment (1,57) 

(Formalqualifikation, Selbsteinschätzung des Klienten, Zutrauen zu sich selbst) 

Ausgewählte Bereiche (1,61) 

(ethische Fragen der Telefonberatung, multikulturelle Kompetenz, Marketing der Telefonberatung, 

Telefonberatung im Verhältnis zu anderen Beratungsformen) 

Nacharbeit und Qualitätsmanagement (1,64) 

(Erstellung eines Gesprächsprotokolls, Aufbereitung typischer Anliegen mit Lösungswegen, 

Dokumentation von Fällen nach der „critical incidents technique“, Methoden der Selbst- und 

Fremdevaluation bei Telefonberatung (z. B. EFQM-Methode) 

Kontaktaufnahme am Telefon (1,73) 

(Organisation der Telefon-Anlaufstelle, Qualitätsmanagement: Wartezeit des Klienten, Anzahl 

der Weiterverbindungen, Verfügbarkeit der Ansprechpartner, Gestaltung der Beziehungsebene 

beim Erstkontakt) 

Informationsmanagement bei der Telefonberatung (1,94) 

(Leistungsprofile berufskundlicher Medien für Telefonberatung, Zugriffsmöglichkeiten und 

Bewährung von Medien in der Telefonberatung) 

Technische Voraussetzungen für Telefonberatung (2,12) 

(Software-Spezifika, Voraussetzungen am Arbeitsplatz, Gebührenfragen, Konferenzschaltungen, 

technische Voraussetzungen beim Klienten) 

Eine wichtige Unterstützung für das anwendungsorientierte Beratungstraining bieten auch 

Fallstudien, die nach der Critical Incidents Technique (c.i.t.) in den Partnerländern erhoben 

wurden. Während des Trainings können die Beratungspraktiker weitere Fälle nach diesem 

Muster beitragen. Außerdem haben die Partnerländer „best practices“ zur Verfügung gestellt. 

12 AuF Print Nr. 12

Einleitung 

Der folgende Plan für die Trainingsseminare im Bildungszentrum Oberursel ist als Vorschlag 

zu verstehen. Er muss in jedem Fall auf die internen Lernbedingungen (Vorwissen, Praxiserfahrungen, 

Motivation und Interesse, Lernstil,) der Teilnehmer abgestimmt werden. Ausgegangen 

wird von insgesamt 32 Lehrstunden = Trainingseinheiten à 50 Min. pro Trainingswoche. 

Die Nummern der Veranstaltungen beziehen sich auf die Kapitelnummern im Trainingshandbuch. 

Der besondere Dank gilt: 

Frau Hannelore Großmann 

Frau Petra Winterbauer 

Frau Gabriele Wiemer 

für Grafik, Textgestaltung und Schreibarbeiten 

Herrn Walter Auerbach 

für Projektmanagement 

AuF Print Nr. 12 13


- Trainingsseminar – 

LEONARDO DA VINCI Pilotprojekt „Distance Counselling“ 

Trainingscenter Oberursel 01. – 05. September 2003 

Seminarleitung: Mihaela Chiru, NRCVG Romania, Bucharest 

Dr. Ivan Valkovic, Psychological Counselling Center, 

Bratislava 

Winfried Vollmer, Hamburg 

Montag, 01.09.03 

08.30 – 10.20 Uhr Begrüßung, 

Erläuterung des Trainingsprogramms, 

Vorstellung der Teilnehmer (Erfahrungen, Erwartungen hinsichtlich 

Distance Counselling) 

Vorstellung der Trainingsunterlagen 

(2 Trainingseinheiten) 

- Gesamtgruppe 

- Flipchart, Pinwand 

10.20 - 10.40 Uhr Kaffeepause 

10.40 – 12.30 Uhr Fortsetzung 

2.1. Einordnung der Telefonberatung innerhalb der Fernberatung 


12.30 Uhr Mittagessen 

14.00 – 14.45 Uhr 2.1.2 Spezifika der Telefonberatung 

2.1.4 Technische Voraussetzungen für Telefonberatung 

2.2.1 Kontaktaufnahme via Telefon 


Gesamtgruppe 

14.45 – 15.00 Uhr Kaffeepause 


16.00 – 16.50 Uhr 2.2.2 Klärung des Anliegens 

(1 Trainingseinheit) 

Gesamtgruppe 

Dienstag, 02.09.03 

08.30 – 10.20 Uhr 2.2.4 Beratungsvereinbarung und Abschluss 

2.2.3 Beratungsprozesse 

2.3 Qualitätsmanagement in der Distance Counselling 


Gesamtgruppe 




14.00 – 14.45 Uhr 1. Trainingseinheit: 

Kontaktaufnahme und Klärung des Anliegens 

Beratungsvereinbarung, Hinweise zum Beratungsprozess und 

Abschluss, unter Einbeziehung des Qualitätsmanagements 


Videotraining in Kleingruppen 

14 AuF Print Nr. 12

14.45 –15.00 Uhr Kaffeepause 

15.00 – 16.50 Uhr Fortsetzung der 1. Trainingseinheit 

Prozess-Evaluierung I 

Mittwoch, 03.09.03 




Einleitung 

11.40 – 12.30 Uhr optional: 2.1.4 Informationsmanagement und -marketing 

5.1 Interkulturelle und transnationale Aspekte der 



Teilgruppen 




15.00 – 16.50 Uhr Fallstudien anhand der Fall-Beispiele und "best practices" 


Teilgruppen 

Donnerstag, 04.09.03 

08.30 – 10.20 Uhr Fortsetzung Fallstudien anhand der Fall.–Beispiele und "best practices" 



exemplarisches Videotraining zu allen Phasen der Telefonberatung 

mit differenziertem Feedback 


Kleingruppen 


14.00 – 14.45 Uhr Entwicklung didaktischer Konzeptionen für die nationale Beraterschulung 

in Distance Counselling, speziell Telefonberatung 


länderspezifische Projektarbeit in Kleingruppen 



Prozess-Evaluierung II 

Freitag, 05.09.03 

08.00 - 10.20 Uhr Hinweise zum weiteren Projektablauf / Feedback zum Trainerhandbuch 


Gesamtgruppe 


10.40 – 12.00 Uhr Auswertung / Evaluierung des Trainerseminars 

Hinweise zum Evaluierungsbogen für die weiteren Trainerseminare 


Gesamtgruppe 

Schlussevaluierung, Abreise nach dem Mittagessen 

AuF Print Nr. 12 15


- Trainingsseminar – 

LEONARDO DA VINCI Pilotprojekt „Distance Counselling“ 

Bildungszentrum Oberursel 20. – 24. Oktober 2003 

Seminarleitung: Waldemar Jonait, Arbeitsamt Nagold 

Thoralf Marks, Login-GmbH, Berlin 

Angela Sell, Login-GmbH, Berlin 

Montag, 20.10.03 

08.30 – 10.20 Uhr Begrüßung, 

Erläuterung des Trainingsprogramms, 

Vorstellung der Teilnehmer (Erfahrungen, Erwartungen hinsichtlich 

Distance Counselling) 

Vorstellung der Trainingsunterlagen 


- Gesamtgruppe 

- Flipchart, Pinwand 



2.1.1 Context of distance counselling 

(2 Trainingseinheiten 


14.00 – 14.45 Uhr 2.1.2 Spezifika der Telefonberatung 

2.1.4 Technische Voraussetzungen für Telefonberatung 

2.2.1 Kontaktaufnahme via Telefon 


Gesamtgruppe 



16.00 – 16.50 Uhr 2.2.2 Klärung des Anliegens 

(1 Trainingseinheit) 

Gesamtgruppe 

Dienstag, 21.10.03 

08.30 – 10.20 Uhr 2.2.4 Beratungsvereinbarung und Abschluss 

2.2.3 Beratungsprozesse 

2.3 Qualitätsmanagement in der Distance Counselling 


Gesamtgruppe 





Kontaktaufnahme und Klärung des Anliegens 

Beratungsvereinbarung, Hinweise zum Beratungsprozess und 

Abschluss, unter Einbeziehung des Qualitätsmanagements 


Videotraining in Kleingruppen 

14.45 –15.00 Uhr Kaffeepause 

16 AuF Print Nr. 12


Prozess-Evaluierung I 

Mittwoch, 22.10.03 




Einleitung 

11.40 – 12.30 Uhr optional: 2.1.4 Informationsmanagement und –marketing 

5.1 Interkulturelle und transnationale Aspekte der 



Teilgruppen 




15.00 – 16.50 Uhr Fallstudien anhand der Fall-Beispiele und "best practices" 


Teilgruppen 

Donnerstag, 23.10.03 

08.30 – 10.20 Uhr Fortsetzung Fallstudien anhand der Fall.–Beispiele und "best practices" 



exemplarisches Videotraining zu allen Phasen der Telefonberatung 

mit differenziertem Feedback 


Kleingruppen 


14.00 – 14.45 Uhr Entwicklung didaktischer Konzeptionen für die nationale Beraterschulung 

in Distance Counselling, speziell Telefonberatung 


länderspezifische Projektarbeit in Kleingruppen 



Prozess-Evaluierung II 

Freitag, 24.10.03 

08.00 - 10.20 Uhr Hinweise zum weiteren Projektablauf / Feedback zum Trainerhandbuch 


Gesamtgruppe 


10.40 – 12.00 Uhr Auswertung / Evaluierung des Trainerseminars 

Hinweise zum Evaluierungsbogen für die weiteren Trainerseminare 


Gesamtgruppe 

Schlussevaluierung, Abreise nach dem Mittagessen 

AuF Print Nr. 12 17

Hüttner, Roland 

2 Trainingskonzept 

2.1 Rahmenbedingungen für die Fernberatung 

2.1.1 Einordnung der Telefonberatung innerhalb der Fernberatung 

Zur Einordnung des spezifischen Leistungsprofils der Telefonberatung sollen im Folgenden 

stichwortartig andere Formen der Fernberatung (Distance Counselling) charakterisiert werden. 

Dieses dient zur Anregung der Diskussion von Möglichkeiten und Grenzen der jeweiligen 

Beratungsangebote außerhalb der face to face-Beratung. 

Als Grundlage diente die Analyse ausgewählter Arbeitsdokumente und Expertenstatements. 

Die angegebenen Kontaktadressen bieten weitere Informationsmöglichkeiten in Deutschland. 

I. Weitere Möglichkeiten des Distance Counselling 

Formen der Online Beratung – Online – Counselling 

1. Fachliche Ansätze und Möglichkeiten der Online – Beratung 

des Online-Counselling sowie der beruflichen Orientierung - Online 

� Informationsweitergabe – auch digital 

� Beratungsvorbereitung/Erstkontakte 

� Beratung im eigentlichem Sinne 

� Beratungsnachbereitung 

� Evaluierung/Erfolgskontrolle 

� Online Bereitstellung von Gruppeninformationen, Vortragsveranstaltungen(Themenkonserven) 

für Schulen, Hochschulen, Bildungsträger und Einzelnutzer 

und Weitergabe von Informations- und Beratungsquellen 

� Online-Selbsterkundungs- und Testverfahren 

� Experten-Portal – e-mail Anfragen Aufbau von FAQ-Angeboten 

� Trotzdem: problem-, lösungs- und handlungsorientiert 

2. Vorteile der Beratung durch E-Mail – E-Mail Counselling 

� Erleichterung der Kontaktaufnahme und Sondierung des Beratungsbedarfes 

� Verbesserung der Erreichbarkeit der Beratungsdienstleistung 

� Niederschwelliger Zugang für Menschen mit Behinderungen 

� Erweiterte Zugangsmöglichkeiten für Berufstätige 

� Ermittlung, Klassifizierung und Bewertung von bestehender und potenzieller 

online-fähiger Beratungsleistung mit spezieller Beratungssoftware zur Qualitätssicherung 

und Transparenz 

� Versorgung strukturschwacher Regionen 

3. Chats und Expertenforen 

� Niedrigschwelliges Angebot für Kundengruppen mit digitalen Kompetenzen – 

Gefahr der Digitalenausgrenzung 

� Angemessene Kommunikationsform für die Kundengruppe „Jugendliche“ 

� Erhöhung des Marktanteiles durch die Ansprache neuer Zielgruppen, die über 

diese Beratungsform besonders oder leichter angesprochen und erreicht werden 

können 

� Zeitgleicher Erfahrungsaustausch aller Beteiligten 

18 AuF Print Nr. 12

Rahmenbedingungen für die Fernberatung 

� Regionale Unabhängigkeit zwischen Serviceanbieter und Kunden 

� Angebot von Net - Meetings 

� Beteiligung von Kunden in laufende Projektarbeiten 

� Angebot von Expertenforen oder Expertenchats mit Arbeitgebern und Unternehmen, 

verstärkt die Kooperation mit der Wirtschaft und den Unternehmen 

� Dokumentationsangebote über Expertenforen erhöhen die Nachhaltigkeit dieser 

Informations- und Austauschangebote 

� Die Grenzen im Chat deutlich machen. Intensive Beratung ist hier aller Erfahrung 

nach nicht möglich 

4. Vor- und Nachteile für die Einrichtung von Freecall – Hotlines 

� Gute Erreichbarkeit unabhängig der Region und der Verkehrsanbindungen, 

besonders empfehlenswert in strukturschwachen Regionen. 

� Hoher Aufwand an technische Infrastruktur 

5. Videoconferencing 

� Erweiterung des Angebots der Fernberatung 

� Effizienter Personaleinsatz im Bereich von Beratung und Orientierung. Im 

Rahmen der transnationalen Berufsberatungs-Zusammenarbeit gewinnt dieser 

Aspekt zunehmend an Bedeutung 

� Einsatz auch in der Personalentwicklung möglich 

� Visuelle Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher als bei anderen Formen 

des distance counselling 

� Informationsrunden mit mehreren Personen ohne regionale Begrenzung 

� Erleichterte Weitergabe digitalisierbarer Informationsmaterialien 

6. Mögliche Folgen der Ausweitung von Online-Beratungsangeboten 

� Reduzierung der telefonischen Anfragen 

� Reduzierung der face to face Beratungsnachfrage oder 

� Erhöhte face to face Beratungsnachfrage in Folge des niederschwelligen institutionellen 

Beratungszugangs 

� Problem der digitalen Ausgrenzung bestimmter Personengruppen ohne IT - 

Zugang oder geringer ICT - Skills 

� Die Dokumentation der Beratung muss auf die „neuen“ Rahmenbedingungen 

angepasst werden, ohne dabei an Transparenz und Qualitätsstandards zu 

verlieren 

� Veränderungen im Arbeitsablauf, den Rahmenbedingungen, der Arbeitszeit 

und der Evaluierung der Beratungstätigkeit 

� Entwicklung einer spezifischen e-mail oder SMS Kommunikation (Regelwerk 

– Abkürzungen – Symbole für emotionale Erlebnisinhalte) 

7. Grenzen der Online-Beratung 

� Wenig geeignet für die Beratungskommunikation im “engeren“ Sinne, 

� Erschwernis durch die Schriftlichkeit 

� Mögliche Barrieren für Menschen mit Behinderungen (Sehen und Hören) sowie 

Defiziten im Bereich der digitalen Kompetenzen 

� Es gibt noch keine gesicherten Erfahrungen zur Auswirkung der E-Mail-Kommunikation 

auf den Beratungsprozess 

AuF Print Nr. 12 19


8. Chancen und Vorteile der Online-Beratungsangebote 

� Erste Kontaktaufnahme, „Erste-Hilfe-Rat“ durch niedrigschwelliges Angebot 

� Erstkontakte als Beratungsvorbereitung, Abklärung des Beratungsbedarfes 

zur gezielten Kundensteuerung und effizienten Einsatz der Personalressourcen 

� Segmentierung der Kunden in Kundenkategorien (z.B. Informations- oder Beratungskunde) 

� Gezielter Einsatz im Bereich der beraterischen Nachbetreuung (Nachhaltigkeit, 

Verbesserung des CRS Costumer-Relation-Ship, Qualitätsmanagement, 

Qualitätssicherung) 

� „Präventionsberatung“ 

� Konzentration der „teuren“ Face to Face Beratung auf den vom Kunden bestimmten 

notwendigen Umfang 

� Steuerung der Informationsphase des Kunden im Rahmen des Berufswahlprozesses 

auf mehr Eigeninitiative und aktive Eigenleistung 

� Online-Beratung ist das passende ergänzende Serviceangebot für den sich 

entwickelnden „Virtuellen Arbeitsmarkt“ 

� Online-Beratung kann ortsunabhängig organisiert werden 

� Online-Beratung ist ein kundenorientiertes Serviceangebot vor allem im transnationalen 

europäischen Bereich, in dem die face to face Beratung traditionell 

keine große Bedeutung hat 

9. Kontaktadressen 

� Arbeitsamt Nagold www.berufsberatung.nagold.de 

� Arbeitsamt Coburg www.arbeitsamt.de/coburg/berufswähler 

� Arbeitsamt Münster www.berufkom.de 

� Arbeitsamt Stuttgart Chats – „Mach’s Richtig“ 

� Arbeitsamt München Chats „Abitur und was dann?“ 

� LAA Hessen Chats zu Ausbildungs- und Studienfragen 

� FH Oldenburg Chats gemeinsam mit Arbeitsamt 

� FH Trier Weiterbildungskonzept „Mediale 

Beratungskompetenz, 

www.stube.fh.trier.de/3/index.htm 

10. Virtuelle Leistungsberatung 

� Informationen zu Geld- und Förderleistungen/Stipendien 

� Informationen der transnationalen Leistungsgewährung 

� Begleitangebot eines Leistungsrechner im Internet 

� Stand der Leistungsgewährung 

11. Die OECD empfiehlt der Berufsberatung die beschleunigte Integration der 

distance counselling Beratungsangebote – digitale Beratungsangebote – in 

die Standardservices der Beratungsdienste 

II. Internet-Beratung 

Internet-Beratung ist eine Form der Distanzberatung (Fernberatung), die die speziellen Verfahren 

und die speziellen Stellungen ausnutzt und auch die spezielle Vorbereitung des Beraters 

verlangt. 

20 AuF Print Nr. 12


Charakteristik 

Internet-Beratung 

• wird durch die Abwesenheit der non-verbalen Kommunikation, der Proxemik, der 

Haptik und weiterer, beim persönlichen Kontakt üblicher Kommunikationsformen der 

sog. „Sich-Selbst-Präsentation“ gekennzeichnet 

• stellt höhere Ansprüche an die Kommunikation; auf der Klientenseite ist das die Fähigkeit, 

die Forderungen und Fragen exakt zu formulieren; auf der Beraterseite die 

Fähigkeit, klar und deutlich zu antworten 

• ermöglicht schnellere und schlagfertige Informationsübergabe 

• ermöglicht unmittelbare Informationsübergabe (als Anlage, E-mail-Adresse, Internet- 

Links, Webseiten usw.) 

Anwendung 

• am häufigsten zur Anknüpfung vom ersten Kontakt (Klarstellung der Forderung) und 

bei der Informationsberatung 

Vorteile 

für den Klienten: 

• hohe Zugänglichkeit: man kann die Fragen von Zuhause, von der Schule usw. stellen 

• spart Geld und Zeit 

• leistet dem Klienten den genügenden Zeitraum für das Frageformulieren 

• Klient erhält alle Auskünfte in schriftlicher Form und kann auf sie später zurückkommen 

• Auskünfte sind übersichtlicher und verständlicher 

• Teilanonymität macht dem Klienten Mut 

Vorteile 

für den Berater: 

• zeitliche Flexibilität – Berater muss nicht unbedingt unmittelbar antworten, gewinnt 

Zeit für das Überlegen und das Antwortformulieren und auch für das Suchen der Informationen 

in den Datenbanken, bzw. Konsultation- , Intervision- und Supervisionsgelegenheit 

• bequeme Fragenübergabe, bei der Fragenübergabe passiert keine Entstellung 

• die Antworten auf die häufig kommenden Fragen können im Voraus verarbeitet werden 

• Möglichkeit der Verbindung dieses Beratungsverfahrens mit andren Aktivitäten 

Empfehlungen 

• falls Sie sich nicht sicher sind, dass Sie die Frage richtig verstanden haben, verlangen 

Sie ihre nähere Spezifikation 

• falls Sie die Frage nicht unmittelbar beantworten können, empfehlt man, den Kontakt 

zu dem Klienten pflegen , z.B. „Wir haben Ihre Frage erhalten und sind gerade dabei, 

Ihnen die nützlichen Informationen zu besorgen“ … 

• verzichten Sie wenn möglich bei der Kommunikation mit dem Klienten auf die Fachsprache 

und fremde Wörter 

• es wird auch empfohlen, die Möglichkeiten der in dieser Form geleisteten Beratungsdienste 

exakt festzustellen (siehe Informationsmanagement) 

AuF Print Nr. 12 21


Nachteile 

• Kommunikation zwischen dem Klienten und dem Berater wird auf den schriftlichen 

Kontakt beschränkt 

• falls der Berater die Klientenfrage nicht eindeutig begriffen hat, ist die weitere Spezifikation 

komplizierter 

• „feed-back“ Abwesenheit 

• in einigen Fällen kann nicht die klassische, face to face-Beratungsform ersetzt werden, 

weil die Internet-Beratung unpersönlich ist 

Gabriela Jurackova, CZ / Sylva Stepitova, CZ 

III. Online – Beratung – Kommunikationsstandards – 

Beratungshilfen 

1. Faktoren gelungener (Online) Kommunikation 

� Inhalte des Gespräches, der Beratung aufeinander abstimmen; worüber man 

miteinander spricht 

� Die Rollenbeziehungen müssen in der Kommunikation muss Übereinstimmung 

hergestellt, der Grad der Intimität geklärt werden. 

� In Chats und Videokonferenzen kommt der zeitlichen Abstimmung des „Sprechens“ 

eine große Bedeutung zu 

� Berücksichtigung des eingeschränkten non verbalen Verhaltens, der emotionalen 

Tönung, von Verstärkungen 

� Eigenen Gedanken/Gefühle/Intentionen sollten mit nonverbalen Hinweisen zur 

besseren Verständlichkeit (Dekodierfähigkeit) versehen werden; dies gilt auch in 

der entgegen gesetzten Richtung (Enkodierfähigkeit) eigene Gedanken/Gefühle/ 

Intentionen adäquat mitteilen können 

2. Sprecher – Senderfertigkeiten 

� Ansichten, Wünsche, Bedürfnisse und Gefühle konkret, eindeutig und in einer 

für den Empfänger annehmbaren Form äußern 

� Ich-Sätze bilden, Selbstoffenbarung, beim Thema bleiben, im Hier und Jetzt 

sprechen, keine “alte Wäsche waschen“ 

� Mitteilungen/Informationen an konkrete Situationen und konkrete Verhaltensweisen 

des Kommunikationspartners koppeln 

„best practice“ Beispiele 

• Ich bemerke, dass • Ich bedaure, dass 

• Ich nehme an, das bedeutet • Ich fürchte, dass 

• Ich möchte wissen • Ich wäre froh, wenn 

• Ich vermute, dass • Ich möchte, erwarte 

• Lassen Sie mich mutmaßen • Ich schätze es, 

• Ich glaube, dass ich, Sie • Ich hoffe 

• Es stört mich, dass • ........................ 

3. Zuhörer – Empfängerfertigkeiten 

� Gefühle, Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen möglichst genau erfassen und 

rückmelden 

� und Wünschen des Kommunikationspartners mit eigenen Worten, zusammenfassen, 

aktives Zuhören 

� offene Fragen stellen 

� drastifizierende Rückkopplung, Bildersprache, Analogien 

22 AuF Print Nr. 12

4. E-Mail und SMS Sprachstile Abkürzungen/Akronyme 


CU See you 

TIA Thanks in advance 

FIB Flugzeuge im Bauch 

SIB Schmetterlinge im Bauch 

TD Trau Dich 

mfg Mit freundlichen Grüßen 

„schluck“ Betroffenheit 

„würg“ Ekel 

„hmmm“ Nachdenken 

„denk“ Nachdenken 

„schlotter“ Angst 

„wühl“ Suchen im Durcheinander 

GGG Ganz großes Grinsen 

BBB Bis bald Baby 

GNGN „Geht nicht“ gibt’s nicht 

GN8 Gute Nacht 

�� freundlich 

�� traurig 

;-) zwinkern 

:-O erstaunen 

:‘) weinen 

$$ Academic jobs 

$$$ Industrial jobs 

$$$$ People starting up their own company 

$(:-� Soldier (Dog – Soldier) 

@-,-‚- Eine Rose für Dich 

FUDHUK Fall um den Hals und knuddeln 

GUK Gruß und Kuss 

HDGDL Hab Dich ganz doll lieb 

ILD ich liebe Dich 

LU Liebevolle Umarmung 

SDEDG Schön, dass es dich gibt 

Barbara Hellinge, Studienberaterin FH Trier, DE, Auszüge einer Präsentation anlässlich der 

AIOSP Konferenz September 2003, Bern, CH, überarbeitet von Wilfried Muswieck, Zentrale 

der BA, Nürnberg im Oktober 2003, Projektleitung, genehmigt durch B. Hellinge. 

AuF Print Nr. 12 23


2.1.2 Spezifika der Telefonberatung und Trainingsvoraussetzungen 

1. Einführung in die telefonische Kommunikation durch Selbsteinschätzung und 

Auswertung 

Telefonieren kann jeder. Wir haben es in der Regel genau so natürlich und spontan erlernt, 

wie unser allgemeines Vermögen, miteinander zu kommunizieren. Wir tauschen Sachinformationen, 

Stimmungen und Gefühle direkt aber über große Distanzen aus. Wir haben erfahren, 

dass durch ein Telefonat viel erreicht werden aber auch vieles falsch laufen kann, ohne 

häufig die genauen Ursachen dafür zu kennen. 

Professionell zu Telefonieren heißt aber nicht nur rhetorische Gewandtheit und psychologisches 

Einfühlungsvermögen zu entwickeln. Vor allem Kenntnisse über Mechanismen und 

Gesetzmäßigkeiten dieser spezifischen Kommunikationsform sind wichtig, um die eigenen 

Fähigkeiten einschätzen und verbessern zu können. Und nur wer Gesprächstechniken beherrscht, 

kann ein Gespräch bewusst lenken und schwierige Situationen meistern. 

Telefonieren ist eine besondere, intensivere Form der Kommunikation, da sie auf den rein 

wortsprachlichen Austausch beschränkt ist. Über diesen einen Kanal, Sprechen und Hören, 

müssen alle Informationen fließen, die für einen komplexen Kommunikationsprozess nötig 

sind. Damit bekommen alle Details im Gesprächsverlauf und Gesprächsumfeld eine besondere 

Wichtigkeit. 

Bevor nun die theoretischen Zusammenhänge dieser Prozesse entwickelt werden, sollten 

Sie sich über eine Selbsteinschätzung Ihrer eigenen Fähigkeiten zu den praktischen Vorgängen 

in Beziehung setzen. Die Vielfalt der einzelnen Fragestellungen bzw. Aussagen 

vermittelt einen Eindruck von der Komplexität der telefonischen Kommunikation und der Bedeutung 

einzelner Umstände. 

Positionieren Sie sich zügig und ehrlich zu den einzelnen Aussagen. 

Schätzen Sie sich ein in einer Skala von – bis: Immer nie 

5 4 3 2 1 

Wenn das Telefon klingelt, freue ich mich auf ein interessantes Gespräch. 

Alle für eine Beratung nötigen Unterlagen liegen griffbereit. 

Ein unangenehmer Gesprächspartner kann mich erregen oder verärgern. 

Ich bin mit allen wichtigen Funktionen meines Telefonapparates gut 

vertraut. 

Wenn ich den Hörer abnehme, habe ich alle Gespräche im Raum beendet. 

Ich merke mir den Namen meines Gesprächspartners und schreibe ihn 

sofort auf. 

Ich unterbreche meinen Gesprächspartner, wenn ich sein Anliegen/seine 

Frage verstanden habe, um das Gespräch zu beschleunigen. 

Ich achte darauf, dass ich in der Sprache bzw. im Verständnis meines 

Gesprächspartners spreche. 

Ich bin in der Lage, negative oder nachteilige Informationen positiv zu 

formulieren. 

24 AuF Print Nr. 12

Ich leite bzw. führe das Gespräch. 

Auch bei schwierigen Gesprächspartnern 

Ich kann den Grund eines Anrufes schnell erfragen. 

Ich kommuniziere während des Telefonats mit anderen, z.B. durch 

Mimik oder Gestik. 

Ich mache mir Gesprächsnotizen und vervollständige diese nach dem 

Telefonat. 

Ich vermittle meinem Gesprächspartner das Gefühl, akzeptiert zu sein. 

Ich erledige während eines Telefonates auch noch andere Dinge. 

Ich spreche zusammenhängend kaum länger als 60 Sekunden. 

Ich spreche auch in Stress oder bei Erregung in ruhigem Ton. 

Ich vergewissere mich zwischendurch, ob mein Gesprächspartner 

mich verstanden hat. 

Ich rede deutlich mehr als mein Gesprächspartner. 

Ich beherrsche das derzeit gültige Buchstabieralphabet. 

Ich interessiere mich wirklich für meinen Gesprächspartner. 

Ich erledige versprochene Rückrufe pünktlich und zuverlässig. 

Mir fallen in jeder Situation die richtigen Worte ein. 

Ich achte auf meine Lautstärke und passe sie den Gesprächsumständen 

an. 

Ich lasse mich von Unterstellungen und persönlichen Angriffen beeindrucken. 

Ich bin freundlich am Telefon und lächle bei der Begrüßung. 

Ich nehme schnell ab, wenn das Telefon klingelt. 

Ich habe das Gefühl, dass mein Partner das Gespräch interessant und 

anregend findet. 

Ich verwende Formulierungen wie:leider, bedauerlicherweise, tut mir 

leid ... 

Ich spreche nur über die Dinge, die für meinen Gesprächspartner wichtig 

sind. 

Ich benutze vertraute Fachbegriffe und Abkürzungen ohne zu überlegen, 

ob sie meinem Gesprächspartner bekannt sind. 

Termine, Zahlen und andere wichtige Informationen wiederhole ich 

während des Gesprächs prinzipiell. 

Ich spreche meinen Gesprächspartner auch während des Gesprächs 

mit seinem Namen an. 

Ich verwende bei längerem Zuhören Worte oder Sätze der Bestätigung. 

Wenn ich nicht gut konzentriert bin, verspreche ich mich oder suche 

nach Worten. 

Auch beim hundertsten Mal klingen die gleichen Informationen von mir 

noch lebendig und individuell. 

Ich achte darauf, dass ich mich für den Anrufer verständlich melde. 


AuF Print Nr. 12 25


Ich verstehe es, meine Sprache dynamisch, lebendig und warm zu 

gestalten. 

Ich vergewissere mich zwischendurch, ob mein Gesprächspartner 


Mir gelingt es, Offenheit und Vertrauen bei meinem Gesprächspartner 

zu erzeugen. 

Ich verwende häufiger Aussagesätze und Aufforderungen als Fragen. 

Ich bedanke mich am Ende des Gespräches 

für den Anruf bzw. für das Interesse. 

Ich warte mit dem Auflegen des Hörers, bis mein Gesprächspartner 

aufgelegt hat. 

Auswertung 

Zählen sie alle Wertungspunkte zusammen, mit Ausnahme die der Nummern: 

3,7,12,15,19,25,29,31,35,41. 

Die Punkte dieser Nummern ziehen Sie nun von der zuvor ermittelten Summe ab. 

Nach der Anzahl der Punkte dieser Endsumme können Sie jetzt Ihre Kompetenzen in der 

Telefonkommunikation einschätzen. 

Punktezahl 

Wertung 

155 - 140 Sie sind ein Naturtalent und darüber hinaus sehr gut geschult! 

Oder Sie haben sich bei der Einschätzung selbst beschummelt. 

139 - 115 Herzlichen Glückwunsch! Sie haben sehr entwickelte Fähigkeiten zum 

Telefonieren. Die wenigen hier ermittelten Schwächen geben Anlass, Ihre 

Stärken weiter auszubauen! 

109.- 80 Sie haben durchschnittliche bis gute Voraussetzungen 

für die telefonische Kommunikation. Knüpfen Sie daran 

an und verbessern Sie Ihre Fähigkeiten. 

79 - 50 Ihre kommunikativen Kompetenzen sollten dringend verbessert werden. 

Nutzen Sie alle Möglichkeiten, sich für dieses Gebiet zu sensibilisieren und 

sich Methoden und Techniken anzueignen. 

49 - 0 Kann nicht sein! Sie bewerten sich zu schlecht. 

2. Ausgewählte Aspekte der Kommunikation 

Kommunikationsprozesse sind äußerst komplexe Vorgänge, die nur als mehrdimensionales 

Geflecht verschiedenster Mechanismen und Voraussetzungen vorstellbar sind. Kommunikationstheorien 

versuchen, ausgehend von einer jeweils spezifischen Betrachtungsweise, 

Grundzüge dieser Prozesse systematisierend, damit vereinfachend zu beschreiben. 

Die Kenntnis verschiedener solcher theoretischen Ansätze ermöglicht ein umfassenderes 

und tieferes Verständnis von Kommunikation auf der theoretisch beschreibenden Ebene, 

beim Praktiker hingegen verbessert dieses Herangehen das individuelle kommunikative 

Vermögen in der Regel erfahrungsgemäß wenig. 

Dabei ist doch das Wissen um allgemeinere Zusammenhänge Voraussetzung, um überhaupt 

eigenes Verhalten bewusst einordnen und reflektieren zu können. Tatsächlich schafft erst die 

subjektive Auseinandersetzung mit den gewohnten verinnerlichten Mustern die gewünschten 

26 AuF Print Nr. 12


Lerneffekte: Indem wir erkennen, welche Funktion und Wirkung einzelne Elemente unserer 

eigenen kommunikativen Praxis haben, können wir diese bewusst gestalten. 

Die Übungen im vorigen Abschnitt sollten eine Sensibilisierung für diese eigenen Gewohnheiten 

ermöglichen – in Folge werden nun Gedanken entwickelt, welche die einzelnen Fragestellungen 

in allgemeine Zusammenhänge integrieren. Diese sollen aber keine Kommunikationsmodelle 

abbilden, sondern Anregungen geben, die inneren Gesetzmäßigkeiten kommunikativer 

Prozesse zu verstehen und die individuellen Fähigkeiten darauf abzustimmen. 

2.1. „Freund oder Feind“ – der erste Eindruck 

Wir alle kennen die Situationen, in denen wir anderen, uns bis dahin unbekannten, Personen 

das erste Mal begegnen: gespannt und aufmerksam sammeln wir mit allen Sinnen Eindrücke 

unseres Gegenübers für eine erste spontane und intuitive Bewertung. Dieses verhaltensbiologische 

Grundmuster war ehemals lebensnotwendig: Blitzschnell musste eingeschätzt werden, 

ob Gefahr droht oder nicht. Nur wenn unser Gegenüber in Erscheinung und Gestus 

ungefährlich, vielleicht sogar zugewandt wirkt, ist eine weitere allmähliche Annäherung möglich. 

Anderenfalls werden durch Stressaktivierung Fluchtreflexe oder auch Angriffsimpulse 

ausgelöst, die Existenz sichernde Funktion haben. 

Diese Mechanismen laufen auch heute noch in gleicher Weise ab, wenn auch in sozial bzw. 

kulturell überformter Variante: Fluchttendenzen sind weitestgehend internalisiert, erzeugen 

einen inneren Rückzug und richten die Aufmerksamkeit verstärkt auf die so wichtigen körpersprachlichen 

Informationen; Angriffsverhalten wird gestisch ausgedrückt und verbal praktiziert. 

Ist dagegen eine intensivere Kontaktaufnahme möglich, dann „schwingen sich die 

beiden Kommunikationspartner aufeinander ein“. Sie reproduzieren miteinander Bekanntes 

und Vertrautes, finden eine gemeinsame Sprache, um eine Grundlage für den Informationsaustausch 

zu haben. Dies ist die übliche Phase des „small talk“ zu Beginn einer Begegnung. 

Festzuhalten ist: Der erste Eindruck, d.h. die ersten Sekunden der Kontaktaufnahme, 

prägt in entscheidender Weise den gesamten weiteren Verlauf des Kommunikationsprozesses. 

Ein einmal intuitiv erzeugtes Negativbild wird die weitere Wahrnehmung bestimmen und 

kann nur ganz allmählich korrigiert werden. 

Für die telefonische Kommunikation gilt, dass die Informationen zur Einschätzung des Gegenübers 

lediglich wortsprachlich übertragen werden können, optische Eindrücke können 

und brauchen daher nicht ausgewertet werden. Gelingt es, einen ersten positiven Eindruck 

zu vermitteln, gestaltet sich die Phase der Gesprächseröffnung damit in der Regel deutlich 

kürzer als in der face to face Begegnung. Gelingt dies nicht, lassen sich Irritationen und 

Misstrauen deutlich schwerer ausräumen als mit Unterstützung körpersprachlicher Mittel. 

Der Kontakt und damit der Informationsaustausch wird in aller Regel distanzierter und formeller 

bleiben. 

2.2. Akzeptanz und Anerkennung 

- die „Trägerfrequenz“ jeder Kommunikation 

Als soziale Wesen sind wir Menschen darauf angewiesen, uns in sozialen Zusammenhängen 

zu positionieren und unsere Stellung in der Beziehung zu anderen Individuen fortwährend 

zu überprüfen und zu festigen. Wir vergleichen einander und stellen so unseren eigenen 

Wert fest. Und wir sind angewiesen auf die Einschätzungen der anderen. Dieser Vorgang 

drückt sich durch das Selbstwertgefühl aus. Das Selbstwertgefühl bildet damit eine 

zentrale Kategorie allen menschlichen Seins und Verhaltens: 

Alles was man tut, ist letztendlich auch davon geprägt, sich permanent sozial abzusichern 

und zu bestätigen. 

AuF Print Nr. 12 27


Die Bestätigung des Selbstwertgefühls ist damit Bestandteil jeder Kommunikation, bzw. jede 

Kommunikation dient in erheblichem Umfang zur Bestätigung des Selbstwertgefühls der Beteiligten. 

Ist dieser Prozess gestört, fühlt sich z. B. jemand verunsichert oder gekränkt, leidet 

die Kommunikation erheblich: ein Austausch von Sachinformationen ist dann oft kaum noch 

möglich. Daran wird deutlich, dass die permanente Übermittlung dieser sozialen Botschaften 

die Funktion einer „Trägerfrequenz“ hat. Nur wenn das Selbstwertgefühl des Kommunikationspartners 

bestätigt oder zumindest nicht in Frage gestellt wird, können die Sachinformationen 

ungehindert fließen. 

Dafür gilt es einerseits, negative Botschaften oder Signale, die das Selbstbild des anderen 

auch unbeabsichtigt in Frage stellen könnten, zu vermeiden. 

Zum anderen ist es aber auch notwendig, dem Kommunikationspartner Signale der Wertschätzung 

zukommen zu lassen, ihn als Person zu bestätigen, seine Leistungen zu würdigen. 

Diese Botschaften werden im kommunikationstheoretischen Sprachgebrauch „Strokes“, 

„Streicheleinheiten“ genannt und sind generell für uns Menschen aus Gründen des psychischen 

Überlebens unabdingbar. Auch selbstsichere Menschen, die scheinbar äußerst sachlich, 

also ohne offene gegenseitige Bestätigung kommunizieren, gehen unbewusst davon 

aus, dass sie permanent gegenseitige Akzeptanz erfahren. 

Während der Kommunikation kommt es also darauf an, das Selbstwertgefühl des Partners 

nicht in Frage zu stellen, besser noch zu stärken, genau so aber das eigene Selbstwertgefühl 

zu verteidigen und zu stützen. Nur wenn alle Beteiligten in gleichem Maße Bestätigung 

finden, sich also gut fühlen, kann Kommunikation optimal gelingen. Dabei ist es 

für den Berater einerseits wichtig, den eigenen emotionalen Status zu beachten, also die 

Stimmungen bezogen auf gesendete und empfangene Informationen wahrzunehmen. Andererseits 

sollte er sich auch in den Gesprächspartner einfühlen, d. h. dessen Stimmungslage 

erspüren können, bei dem, was dieser äußert bzw. wie er auf Gehörtes reagiert. Selbstreflektierte 

Menschen sind bessere Kommunizierer, da sie ihre Eigenheiten oder Empfindlichkeiten 

in der Regel gut kennen und auf diese bzw. mit ihnen reagieren und damit auch andere 

Personen besser verstehen und einschätzen können. 

Dass dies oft schwieriger ist als gewünscht, wissen wir alle aus eigener Erfahrung. Das 

Selbstwertgefühl eines Menschen ist individuell geprägt durch ganz eigene lebensgeschichtliche 

Erfahrungen und kulturelle Muster. Und es ist immer abhängig von der sozialen Interaktion, 

von den Bewertungen anderer, oder auch davon, wie wir diese Wertungen empfinden. 

Es wird beeinflusst von den Reaktionen des Gegenübers auf eigene Haltungen und Einstellungen 

und vor allem von Reaktionen auf das Selbstbild, welches wir von uns selbst pflegen. 

Das bedeutet, Informationen, die wir senden, können ganz anders als gemeint verstanden 

werden. Der Empfänger gibt ihnen aus den eigenen Interpretationsmöglichkeiten 

heraus Bedeutung. 

„Den Ratsuchenden dort abzuholen, wo er steht“, heißt demnach in erster Linie, diesen seinen 

Standort zu erkennen und in den Bedeutungszusammenhängen des Partners zu kommunizieren. 

Eine einfache Regel sollte lauten: 

„Stelle dich auf den Menschen ein, nicht auf die Nachricht!“ 

Überwiegend laufen diese Mechanismen unbewusst ab, zumindest solange keine Störungen 

auftreten. In der face to face Situation wird die beschriebene Trägerfrequenz meist durch 

körpersprachliche Signale aufrecht erhalten. Diese in der Regel hohen Anteile müssen bei 

der telefonischen Kommunikation durch Stimmgebung und sprachliche Ausdrucksmittel ersetzt 

werden. 

Daher sollte man sich prinzipiell am Telefon spürbar freundlicher artikulieren als im 

direkten Kontakt. 

28 AuF Print Nr. 12


2.3. „der Sender ist die Botschaft“ - mögliche Inhalte einer Nachricht 

Wenn wir also davon ausgehen, dass Nachrichten nie nur reine Sachinformationen, sondern 

auch andere Bedeutungszusammenhänge transportieren, ist es sinnvoll, den Charakter dieser 

Begleitinformationen genauer zu betrachten. Dabei ist zu unterscheiden, ob Aussagen 

bzw. Bedeutungen vom Sender so gemeint sind, also tatsächlich übermittelt wurden, oder 

vom Empfänger in ihm eigener Weise verstanden, d. h. interpretiert werden. 

Neben der Sachebene kann eine Nachricht folgende verschiedene andere Inhalte transportieren: 

Appelle, die „Du-Botschaften“ 

Die Nachricht ist in einem bestimmtem Gestus formuliert oder beinhaltet Anteile, so dass sie 

als Handlungsaufforderung gemeint ist. Oder die Nachricht wird vom Empfänger dementsprechend 

verstanden. 

Selbstoffenbarungen, die „Ich-Botschaften“ 

Eine Nachricht von einiger Komplexität enthält meist Informationen über den mentalen bzw. 

emotionalen Zustand des Senders, über seine Handlungsmotive und seine gegenwärtige 

Situation. Oder Einschätzungen dieser Art werden vom Empfänger aus eigenen Erfahrungen 

heraus angenommen. 

Beziehungsaussagen 

Damit Kommunikationsprozesse in Gang kommen, wird prinzipiell eine Beziehung zwischen 

den Partnern aufgebaut. Oft werden aber auch Informationen in Sachaussagen hineinformuliert, 

die Aufschluss darüber geben sollen, wie man sich aufeinander bezieht, z. B. wie man 

den Gegenüber einschätzt. 

Oder der Empfänger fühlt sich primär eingeschätzt bzw. bewertet. 

Soll der Kommunikationsakt gelingen, also zur Zufriedenheit beider Kommunikationspartner 

ausgehen und damit vor allem die Wünsche des Ratsuchenden befriedigen, kommt diesen 

oben genannten Informationsanteilen wesentliche Bedeutung zu. Oft müssen Missverständnisse 

und Irritationen geklärt, und versteckte Motive oder Bedürfnisse erkannt werden. Damit 

werden die so genannten Begleitinformationen zu den eigentlich wichtigen Schlüsselinformationen, 

auf deren Grundlage der Kommunikationsprozess zu gestalten ist. 

„Kommunikation ist, was beim Sender ankommt!“ lautet einer der allgemeinsten Grundsätze. 

Oder für die Beratungspraxis: „Wahr ist, was der Ratsuchende verstanden hat!“ Um 

dem Anrufenden die richtigen Antworten zukommen zu lassen, ist zu ergründen, welche Informationen 

ihm in welcher Weise gerecht werden. 

2.4. „Wer ist wie groß?“ - die Frage der Hierarchie 

In jede Kommunikationssituation gehen wir mit einem Selbstbild und positionieren uns damit 

zu unserem Partner, d.h. wir machen uns auch ein Bild von ihm. Dieses Verhältnis bildet die 

Grundzüge der Beziehungsebene und prägt entscheidend den Charakter des Gespräches. 

In der Beratungssituation ist es bedeutsam zu erkennen, wie sich der Anrufende einordnet. 

Wird auf den Berater und die hinter ihm stehende Institution deutlich mehr als nur Fachautorität 

projiziert, kann jede Information, jede Betonung in ihrer Bedeutung überhöht, also falsch 

verstanden werden. 

Auch eine umgekehrte hierarchische Einordnung ist so möglich. 

In der telefonischen Beratung ist es deutlich schwerer, eine solche Problematik ob der 

fehlen körpersprachlichen Signale zu erkennen und auch auf diesem Weg zu bearbeiten. 

AuF Print Nr. 12 29


Begeht z. B. der Berater den typischen Fehler, sich in fachinternen Codes, etwa Abkürzungen, 

auszudrücken, können unsichere Gesprächspartner in eine Konfliktsituation geraten: 

Sie fühlen sich durch ihre scheinbare Unkenntnis in ihrem Selbstbild erschüttert oder wagen 

nicht, sich durch Fragen bloßzustellen. In jedem Falle ist somit die Kommunikation gestört. 

Nur die Ratsuchenden mit entwickeltem Selbstbewusstsein werden möglicherweise den ihnen 

unbekannten Begriff nachfragen. 

2.5. „das gute Gefühl“ - die Emotionalität aller Vorgänge 

Auch wenn wir uns dessen nicht immer bewusst sind: Wir können nicht wahrnehmen bzw. 

Informationen erfassen, ohne dabei zu fühlen. Emotionalität ist die biologische Instanz, 

die uns auf Störungen und Gefahren aufmerksam macht und unsere Wahrnehmungen 

generell wertet. Mit der Speicherung von Sachinformationen verbunden ist also auch immer 

die Stimmung, der Situation in der wir diese Informationen erfassten. 

Ist die Stimmung positiv, werten wir die Nachrichten in ihrer Bedeutung höher, bzw. können 

sie leichter und vollständiger erinnern. Unangenehme Erinnerungen und damit auch an sie 

gebundene Sachinformationen werden dagegen deutlich schneller vergessen oder verdrängt. 

In der telefonischen Kommunikation können solche Eindrücke, die vor allem der Gesprächspartner 

erzeugt, ausschließlich auf akustischem Weg erfasst werden. 

Der Wert, den wir einer Information geben, ist stark abhängig von der Stimmung unseres 

Gesprächspartners und die Stimmung drückt sich durch die Stimme aus. 

Professionell Telefonieren heißt einerseits, auf seine Stimmung zu achten, die durch viele 

Faktoren wie körperliches Befinden, Arbeitsbelastung oder räumliche Einflüsse geprägt sein 

kann. Diese Stimmungen werden am Telefon in fast jedem Fall (zumindest intuitiv) wahrgenommen 

und beeinflussen den Gesprächsverlauf beträchtlich. Aber auch der eigenen Stimme, 

der Stimmlage, Ausdruckweise und Intonation sollte Beachtung geschenkt werden. Eine 

warme, volle und lebendige Stimme z. B. wird als sehr angenehm empfunden. 

Das Gedächtnis speichert immer parallel zu den Sachinformationen und Stimmungen auch 

andere Sekundärinformationen, die in der jeweiligen Situation entstanden und mit ihnen verbunden 

sind. Das sind z. B. optische und Geruchswahrnehmungen, aber auch Zusammenhänge 

und Vergleiche, durch die Sachinformationen verständlich gemacht werden. Da optische 

und andere Kanäle für sekundäre Eindrücke wegfallen, ist es umso wichtiger, Daten 

und abstrakte Fakten klar und verständlich zu entwickeln und zu wiederholen. Auch sollten 

Zusammenhänge in anschaulichen Bildern erörtert und leicht einzuprägende Vergleiche gewählt 

werden. Werden so, über die offene und freundliche Atmosphäre hinaus, andere, parallele 

Informationskanäle gelegt, sind die Informationen später besser und vollständiger reproduzierbar. 

Die Prägnanz einer Information, also ihre Erinnerbarkeit, ist abhängig vom Charakter 

der Begleitinformationen. Plastische Bilder und verständliche Beispiele, die wortsprachlich 

übertragen werden, prägen sich besser ein. 

2.6. „der letzte Eindruck bleibt“ 

- die Bedeutung des Gesprächsabschlusses 

Während der erste Eindruck, in der Regel die ersten Sekunden, den weiteren Gesprächsverlauf 

entscheidend prägt und so über das generelle Gelingen der Kommunikation entscheiden 

kann, bildet der Gesprächsabschluss den letzten bleibenden Eindruck. 

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Während dieser letzten Phase des Gespräches werden die Inhalte zusammengefasst, um 

z. B. Missverständnisse auszuschließen, es werden Vereinbarungen überprüft und Aussichten 

erörtert. Auch können Teile eines „small talks“ wiederholt werden, man spricht einander 

Zuversicht und gute Wünsche aus. 

Fehler in dieser Abschlussphase können den gesamten vorherigen Gesprächsverlauf entwerten, 

wenn der Gesprächspartner das Gefühl verliert, anerkannt und gemocht zu sein. 

Auch hier ist eine besondere Sensibilität für die Situation nötig, da die tragende körpersprachliche 

Informationsebene fehlt. Es gilt: 

Ein Telefonat ist so gut wie das Gefühl, das es hinterlässt. 

Wichtig ist, dass der Anrufer bestimmt, wann das Telefonat beendet wird, der Berater kann 

den Gesprächsabschluss allenfalls anbieten. Auch die Dauer der Abschlussphase sollte vom 

Verlauf und Charakter des Gespräches abhängig gemacht werden. Letztendlich ist auch 

entscheidend, dass der Berater wartet, bis sein Gesprächspartner den Hörer aufgelegt hat. 

Alle Anzeichen, die darauf hindeuten könnten, dass das Telefonat für den Berater lästig ist 

oder war, z.B. wenn er auf ein zügiges Ende drängt, sollten vermieden werden. Sie führen in 

der Regel zu Verunsicherungen bei dem Anrufer und hinterlassen damit einen deutlich negativen 

Eindruck. 

Dagegen kann ein gelungener Gesprächsabschluss auch unabhängig von der Dichte oder 

Verwertbarkeit der Sachinformationen ein Telefonat zu einem wichtigen Ereignis mit bleibendem 

Eindruck für den Ratsuchenden machen. 

3. Besonderheiten der telefonischen Kommunikation 

3.1. mögliche Vorteile des Telefonierens 

Der Wegfall der körpersprachlichen Ausdrucksmittel kann neben den schon geschilderten 

Nachteilen auch klare Vorteile bringen: 

Die Anforderungen, Gestus und Habitus gestaltend einzusetzen, reduzieren sich deutlich 

und in der Wahrnehmung fallen optische Eindrücke weg, die oft irritierend wirken und damit 

Aufmerksamkeit binden. So nehmen Telefonate deutlich weniger Zeit in Anspruch als direkte 

Kontakte. 

Durch den gelungenen Einsatz sprachlicher Mittel lässt sich in kurzer Zeit eine störungsfreie 

soziale Interaktion gestalten, die Verbindlichkeit und Nähe für die Situation möglich macht. 

Wenn in dieser Weise eine spannungsvolle, vertraute Atmosphäre entstanden ist, kann ein 

Gedankenaustausch erfolgen, der in der erlebten Intensität oft nur in Telefonaten entsteht. 

Auch ist die Einstiegsschwelle für Ratsuchende deutlich geringer, da trotz räumlicher Distanz 

ein verlässlicher Informationsaustausch erfolgen kann, ohne dass formale Verbindlichkeiten 

oder gar Zwänge entstehen. 

Ebenso schafft die räumliche Distanz für Ratsuchende ideale Voraussetzungen, Kontaktängste 

zu überwinden und die Beratungssituation erstmalig zu erkunden. Die jeweiligen 

Umstände und Beweggründe der Kontaktaufnahme sind durch den Berater zu ermitteln, um 

den Charakter und Umfang des Gespräches davon abhängig gestalten zu können. 

3.2. „Blickkontakt am Telefon“ - der Gesprächscharakter 

Die nonverbalen Elemente, wie etwa Mimik, Gestik, Haltung oder Blickkontakt werden allgemein 

als die wichtigsten Anteile eines Kommunikationsprozesses beschrieben. Sie haben die 

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Aufgabe, den Kontakt zu halten, Zugewandtheit und Interesse zu demonstrieren. Diese wichtigen 

Funktionen, die schon als Trägerfrequenz beschrieben wurden, müssen im Telefonat 

durch verbale Mittel ersetzt werden. 

Damit sind besondere Anforderungen an Sprache und Ausdruck definiert. So kommt der Lebendigkeit, 

der spürbaren Emotionalität des sprachlichen Ausdrucks, der Fähigkeit, die 

Stimme modulieren zu können, große Bedeutung zu . 

Der körpersprachliche Ausdruck der Zugewandtheit und Sympathie, der unter anderem 

durch Nicken, Lächeln und Augenkontakt realisiert wird, ist durch “demonstriertes aufmerksames 

Zuhören“ zu ersetzen. 

Dies kann durch Aufmerksamkeitswörter wie: verstehe, interessant, durch Bestätigungslaute 

wie aha oder mmh genau so geschehen, wie durch kommentierende Wiederholungen. 

Der Gesprächspartner muss den Eindruck gewinnen, dass ihm ehrliches Interesse entgegengebracht 

wird. Zugewandtheit und Aufmerksamkeit zeigt sich auch dadurch, dass der 

Gesprächspartner mit seinem Namen angesprochen wird. 

Stetiger Blickkontakt bedeutet in der persönlichen Begegnung (nahezu) ungeteilte Konzentration 

auf den Gegenüber. Diese ist im Telefonat durch sehr hohe Aufmerksamkeit zu demonstrieren. 

Erlebte Unkonzentriertheit und Unaufmerksamkeit des Gesprächspartners sind 

drastische Gesprächsstörer. 

� Große Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang auch dem Paraphrasieren zu, den 

Rückformulierungen, mit denen dem Gesprächspartner demonstriert wird, dass er richtig 

verstanden wurde. Ebenfalls ermöglichen diese bestätigenden Nachfragen auch, Verständigungsprobleme 

und Missverständnisse weitestgehend auszuschließen. 

Entstehen Konfliktsituationen während einer schon freundlichen Gesprächsatmosphäre 

und werden als solche erkannt, ist es oft leichter sie zu beheben als in der direkten Konfrontation. 

Durch die räumliche und optische Distanz können temporäre Verärgerung oder Irritationen 

besser und schneller bearbeitet bzw. isoliert werden. 

3.3. die Körperlichkeit des sprachlichen Ausdrucks 

Wenn wir davon ausgehen, dass die nonverbalen Kommunikationsanteile durch sprachliche 

Mittel ersetzt werden müssen, ist zu beachten, dass in der face to face Situation die körpersprachlichen 

Informationen auch als Korrektiv für die verbalen dienen. 

„Der Körper lügt nie!“ heißt eine Grundsatz der Kommunikation, der darauf hinweist, dass 

wir intuitiv in der Lage sind, mögliche Differenzen von sprachlichem Ausdruck und innerer 

Haltung wahrzunehmen. Damit sind wir in Telefonaten, also ohne unterstützende optische 

Eindrücke automatisch misstrauischer. 

Nur wenn wir eine Übereinstimmung von sprachlicher Aussage und stimmlich, sprachlichem 

Ausdruck erreichen, wirken wir glaubwürdig. 

Für eine Authentizität des Ausdrucks ist letztendlich die innere Haltung entscheidend, von 

der aus wir kommunizieren. 

Der sprachliche Ausdruck ist darüber hinaus auch abhängig vom körperlichen Gestus, mit 

dem wir kommunizieren. Das oft geforderte Lächeln am Telefon ist ein Hinweis darauf, dass 

eine Einheit von innerer Einstellung, körperlicher Haltung und sprachlichem Ausdruck 

besteht. Unsere Sprache gewinnt an Lebendigkeit, wenn wir uns während des Telefonats 

bewegen, wenn wir gestikulieren und unsere Mimik einsetzen. 

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3.4. der Gesprächsrhythmus 

Die Länge des Beratungsgespräches ist in der Regel abhängig vom Umfang der gewünschten 

Informationen: Präzise einfache Anfragen z. B. erlauben meist zügige unkomplizierte 

Gespräche. Besteht der Gesprächsgrund hingegen darin, die Beratungsmöglichkeiten oder 

die Beratungssituation als solche zu erkunden, können ausführlichere Gespräche Vertrauen 

herstellen und Kompetenz demonstrieren. 

Der Rhythmus eines Telefonates folgt in jedem Fall besonderen Gesetzmäßigkeiten: 

Das Gespräch sollte stärker dialogisch und in kürzeren Intervallen strukturiert sein als in der 

direkten Begegnung. Da die rein akustische Informationsaufnahme einer enormen Konzentration 

bedarf, sollte zusammenhängend nicht länger als 50 bis 60 Sekunden gesprochen 

werden. 

Sich im Gespräch aufeinander einzustellen, bedeutet auch, das eigene Sprechtempo und 

die Lautstärke dem Partner anzupassen, ohne ihn zu imitieren. 

Durch Dialekt gefärbte Sprache muss in jedem Fall verständlich sein. Die eigene Ausdrucksweise 

sollte für den Gesprächspartner nachvollziehbar, z. B. frei von Fachbegriffen 

und Abkürzungen sein. 

Die Interaktion wird einschließlich durch Sprache und Lautäußerungen getragen. Kurze 

Pausen im eigenen Sprachrhythmus, können den Ausdruck pointieren, längere Pausen dagegen 

lassen die Trägerfrequenz abreißen: Sie können beim Gesprächspartner Zweifel aufkommen 

lassen, ob Sie überhaupt bei der Sache sind oder vielleicht die Verbindung unterbrochen 

ist. Pausen zum Nachdenken etwa sollten daher auch als solche kommentiert werden. 

4. Praktiken der telefonischen Kommunikation 

4.1. einige Grundprinzipien der Gesprächsführung 

Kommunizieren Sie mit einer positiven Grundhaltung. Wenn Sie Optimismus und Zuversicht 

ausstrahlen, wird sich diese Stimmung leicht auf Ihren Gesprächspartner übertragen. 

Da bei geht es nicht darum, Ängste, Zweifel oder Ärger des Gegenübers zu ignorieren, sondern 

diese Gefühle relativieren und auffangen zu können. 

Benutzen Sie eine freundliche und positive Sprache, beginnen Sie das Gespräch vor allem 

mit einem verbindenden Thema, ehe sie zu eventuellen Konfliktfeldern kommen. Lernen Sie 

vor allem, negative Sachverhalte positiv, zumindest wertfrei, zu formulieren. Bedanken 

Sie sich und bitten Sie Ihren Gesprächspartner, dies schafft Offenheit und Akzeptanz. 

Beachten Sie, dass jeder Anrufer ein Individuum, eine Persönlichkeit ist, die Ihre Achtung 

verdient. Sprechen Sie ihn nicht nur gelegentlich mit Namen an sondern greifen Sie auch 

persönliche Bemerkungen auf. Vor allem in der Abschlussphase können Sie damit Interesse 

und Wertschätzung ausdrücken. 

Benutzen Sie Formen des aktiven Zuhörens, mit denen Sie Ihre Aufmerksamkeit demonstrieren 

und Ihrem Partner das Gefühl der Bestätigung geben. Dies können einfache Bestätigungslaute 

sein aber auch Methoden des Paraphrasierens oder andere Feedbacktechniken. 

Genaues Verstehen vermittelt Sympathie und hilft, Missverständnisse zu vermeiden. 

Verwenden Sie Ich-Botschaften, mit denen Sie Ihre Meinungen und Gefühle zu den Gesprächsthemen 

ausdrücken. Dies schafft Nähe und zeigt dem Gesprächspartner Ihre Wertschätzung 

und Offenheit. 

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Spiegeln Sie auch die Emotionen Ihres Gegenübers. Gefühle, die ausgedrückt werden, 

sind Signale, die einer Resonanz bedürfen. Dadurch können Sie Freude und Optimismus 

verstärken aber auch Konflikte entschärfen. Verärgerte Anrufer z. B., die sich verstanden 

fühlen, sind so eher bereit, sich auf eine sachliche Klärung ihres Problems einzulassen. 

4.2. „Wer fragt, führt.“ – die Sokratische Methode 

In Beratungssituationen, vor allem in Telefonaten, besteht die Gefahr, dass man die Bedürfnisse 

des Kunden zu erkennen glaubt, ohne die eigene Vermutung bestätigen zu lassen. 

Und dann gibt man als Dienstleister bereitwillig und umfangreich Informationen, die möglicherweise 

in dieser Situation gar nicht gewünscht sind. Um die richtigen Auskünfte in adäquater 

Form geben zu können, brauchen wir genauere Informationen über Anlass und Umstände 

des Anrufes. Und diese sind zu erfragen. 

Durch Fragen können unsichere, zögernde oder sich unkonkret ausdrückende Kunden motiviert 

und aktiviert werden, mehr von sich preiszugeben und Vertrauen zu der Beratungssituation 

zu fassen. 

In komplexeren Beratungssituationen bieten Fragetechniken gute Möglichkeiten, den Gesprächsverlauf 

zu lenken. Durch geschickte Fragen kann der Kunde durch die Themen 

geführt werden ohne das Gefühl zu bekommen, genötigt oder gegängelt zu werden. Bereitwillig 

wird er der gewiesenen Richtung folgen, da er zu Recht das Gefühl hat, ernst genommen 

zu werden und durch seine Antworten den Dialog aktiv mit zu gestalten. 

Der antike griechische Philosoph Sokrates ist für seine Methode bekannt, weise Erkenntnisse 

in Gesprächen mit den Menschen entstehen zu lassen. Gesprächspartner, die sich mit 

Fragen und Problemen an ihn wandten, brachte er durch geschickte Fragestellungen dazu, 

kluge Antworten und gescheite Lösungen selbst zu finden. 

Tatsächlich sind die Erkenntnisse, die man sich selbst erarbeitet, die besten, da sie authentisch 

sind und damit die intensivste und nachhaltigste Wirkung besitzen. Die durch dialogische 

Hilfe mittels führender Fragen gefundenen Klarheiten und Lösungen stärken letztendlich 

die Kompetenzen des Ratsuchenden für eigene Entscheidungsprozesse und Handlungen. 

4.3. Fragetechniken 

Wir können die diversen Fragearten und -möglichkeiten aus unterschiedlichsten Perspektiven 

betrachten und analysieren. Aus Gründen der Überschaubarkeit sollen hier einige wichtige 

Techniken vorgestellt und nach der Absicht der Fragestellung unterschieden werden: 

Taktische Fragen zielen auf die Art und Weise der Antwort. Mit ihnen lässt sich der Charakter 

des Dialogs beeinflussen, indem durch vorbestimmte Antwortmöglichkeiten die jeweilige 

Gesprächssituation gestaltet wird. Durch taktische Fragestellungen kann das Gespräch sicher 

geführt werden. 

Strategische Fragen dagegen sollen das Gespräch inhaltlich lenken. Sie zielen auf die zu 

besprechenden Themen und entwickeln den Verlauf auf das angestrebte Ziel hin. 

Unter taktischem Gesichtspunkt können folgende Fragearten benannt werden: 

Geschlossene Fragen sind so formuliert, dass sie nur mit Ja oder Nein beantwortet werden 

können. Mit ihnen ist eine gute Kontrolle des Gespräches möglich. Die Antworten sind vorhersehbar, 

Vielredner können gestoppt, unsichere Partner vorsichtig in die Verbindlichkeit 

gezogen werden. 

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Eine spezifische Variante der geschlossenen Frage ist die Ja-Frage. Auf sie kann der Befragte 

nur mit Ja antworten. Wenn diese Antworten seiner Auffassung entsprechen, fühlt er 

sich bestätigt und das Gespräch kann thematisch vorangebracht werden. 

Die offene Frage gibt dem Gesprächspartner Freiräume für die Beantwortung. Damit kann 

sich ein Gespräch inhaltlich entfalten, unsichere oder schüchterne Gesprächspartner lassen 

sich damit aktivieren. 

Mit der Alternativfrage wird der Spielraum der Antwort in der Regel auf zwei Möglichkeiten 

eingeengt. Damit wird der Gesprächspartner in eine Verbindlichkeit gebracht, muss sich positionieren. 

Alternativfragen können suggestiven Charakter haben. 

Suggestivfragen dienen dazu, die Meinung des Gegenübers zu beeinflussen. In der Beratungssituation 

können sie vereinzelt eingesetzt werden, um den Gesprächspartner bewusst 

zum Widerspruch zu reizen oder die Sicherheit seiner Haltung zu überprüfen. 

Durch Kontrollfragen ist nachprüfbar, ob Sie richtig verstanden wurden. Man kann den jeweiligen 

Gesprächsabschnitt zusammenfassen und das nächste Thema einführen. 

Mit strategischer Absicht können folgende Fragen verwendet werden: 

Informationsfragen: Durch sie kann Sachwissen (Fakten, Daten o.ä.) erfragt werden, welches 

für die Entwicklung des Gespräches nötig ist. Sie sind in der Regel kurz und einfach zu 

beantworten. 

Hintergrundfragen: Sie zielen meist auf Haltungen, Einstellungen oder besondere Konstellationen 

im Leben des Befragten. Sie sind sehr persönlich und sollten erst gestellt werden, 

wenn im Kontakt eine verlässliche Vertrauensgrundlage hergestellt ist. 

Aktivierungsfragen: Diese Fragen sollen den Gesprächspartner ermutigen, sich auf die 

Gesprächssituation und die Thematik einzulassen und schüchterne Menschen zu Reaktionen 

provozieren. 

Weiterführende Fragen: Mit dieser Technik kann der situative Gesprächsstand zusammengefasst 

und reflektiert werden, um das Gespräch auf eine neue Ebene zu bringen und ein 

neues Thema einzuführen. 

Zielfragen: Mit ihnen kann ein gewünschtes oder erträumtes Ergebnis visualisiert und beschrieben 

werden. Sie sind auf die Zukunft gerichtet und haben motivierenden Charakter, 

indem sie die Bedürfnisse des Gesprächspartners fiktiv vorweg nehmen. Sie dienen aber 

auch dazu, Richtung und Charakter des Gespräches zu überprüfen. 

4.4. die Feedback-Methode 

Durch die Anwendung einer Feedback-Technik ist es möglich, dem Gesprächspartner eine 

Rückmeldung zu geben, über seine Aussagen, seine Situation, seine Befindlichkeit. Dies 

demonstriert ihm einerseits, dass er wirklich beachtet und ernst genommen wird, andererseits 

spiegelt es ihm aber auch die Wirkung seiner Aussagen, z. B. ob sein Anliegen verstanden 

wurde. 

Es können so auch entscheidende Impulse für die Selbsterkenntnis entstehen, wenn man 

in einer interessanten und bestätigenden Weise reflektiert wird, die neue Einsichten eröffnet. 

Dabei sollte darauf geachtet werden, das Selbstbild des Gesprächspartners nicht deutlich in 

Frage zu stellen. Negative Wertungen sind demzufolge zu vermeiden. 

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Dem Berater ermöglicht das Feedback, eigene Schlussfolgerungen über Anliegen, Wünsche 

oder Haltungen des Ratsuchenden zu überprüfen, um für die weitere Gesprächsgestaltung 

Sicherheit zu bekommen. Damit gehört dieses Vorgehen zur methodischen Grundausrüstung 

des Beraters. Es sollte aber nicht grundsätzlich, sondern nur bei Notwendigkeit 

praktiziert werden, in kurzen, klaren Informationsgesprächen könnte der Ablauf empfindlich 

gestört werden. 

Neben verschiedenen Fragetechniken und der Spiegelung von Emotionen wird hauptsächlich 

die Technik des Paraphrasierens für das Feedback genutzt. Hier werden Aussagen 

des Gegenübers mit eigenen Worten, im eigenen Verständnis, wiederholt und zu Bestätigung 

der Grundaussage präsentiert. 

Eine spezielle, entwickeltere Form des Feedbacks ist das Prinzip des proaktiven Zuhörens. 

Dabei werden Argumente, Wertungen oder Wünsche des Gesprächspartners aus den Äußerungen 

geschlussfolgert und vorweggenommen. Gelingt dies, ohne bevormundend zu wirken, 

wird er sich in einem hohen Maße erkannt und bestätigt fühlen. 

4.5. die yes-but-Methode 

Diese Ja-Aber-Technik kann benutzt werden, wenn Aussagen, Haltungen oder Informationen 

des Gesprächspartners nicht folgen- oder problemlos hingenommen werden können. Eine 

Verneinung, ein Widerspruch aber würde berechtigt Kränkungen auslösen, da seine Ansichten 

ja auf eigenen Erfahrungen oder Erlebnissen beruhen. 

Deshalb ist es sinnvoll, erst einmal den Respekt, die Akzeptanz vor dem anderen Standpunkt 

auszudrücken (Ja...) und diesen durch den eigenen Standpunkt zu ergänzen (Aber... 

bzw. Und...). Damit bleibt der Gesprächspartner in seiner Integrität gewahrt und hat darüber 

hinaus die Möglichkeit, die andere, ihm vorgestellte, Betrachtungsweise zu prüfen. 

Abschließende Empfehlung 

Lernen Sie immer wieder Neues über Kommunikation und Gesprächsführung und arbeiten 

Sie permanent an der Verbesserung ihrer kommunikativen Kompetenzen. 

In der Gesprächssituation jedoch sollten Sie sich ganz auf den Menschen einstellen, lebendig 

und spontan kommunizieren und die Theorien lediglich im Hintergrund bereit halten. 

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2.1.3 Minimumstandards für die technischen Voraussetzungen 

1. Erreichbarkeit 

Die Erreichbarkeit einer Service-Nummer ist sehr wichtig, damit die angesprochene Zielgruppe 

diese Service-Nummer stets mit einem positiven Eindruck verbindet. Vor der technischen 

und personellen Planung muss festgelegt werden, welcher Service Level angeboten 

werden soll, das heißt, wie viele ankommende Anrufer in welcher Zeit angenommen werden 

sollen, so dass sie möglichst schnell bedient werden. 

Die Erreichbarkeit wird im Wesentlichen bestimmt durch die 

- Anzahl der eingesetzten Telefonberater 

- Anzahl der eingehenden Gespräche 

- durchschnittliche Gesprächszeit 

- durchschnittliche Nachbearbeitungszeit 

- und den angestrebten Service Level 

In der Call Center Branche gilt ein Service Level von 80/20 als akzeptabel, d. h. 80 % der 

ankommenden Gespräche werden innerhalb von 20 Sekunden angenommen. Dabei wird die 

Organisation häufig nach dem Prinzip des First- und Second-Level-Support durchgeführt. 

Dabei werden alle ankommenden Gespräche zuerst in einen zentralen Pool (First Level) 

geleitet, in dem Telefonberater mit einem breiten Wissen tätig sind. An dieser Stelle können 

die meisten Anfragen geklärt werden. 

Spezielle Fragen werden dann an den Second-Level-Support weiter geleitet. Die dort beschäftigten 

Mitarbeiter können sich dann intensiv mit speziellen Problemen beschäftigen, 

während die Mitarbeiter im First-Level-Support für die Entgegennahme neuer Gespräche zur 

Verfügung stehen. 

Erfahrungsgemäß tritt gelegentlich ein Anrufvolumen auf, das die geplante Kapazität an Mitarbeitern 

überfordert. Normalerweise hört der Anrufer dann ein Besetztzeichen. 

Um dem Anrufer die Möglichkeit zu bieten, trotzdem bedient zu werden, existieren verschiedene 

technische Möglichkeiten. 

Zum einen ist es üblich, Warteschleifen einzusetzen, in denen der Anrufer darüber informiert 

wird, dass alle Plätze zu Zeit belegt sind, er aber in kurzer Zeit bedient wird. 

Diese Warteschleifen sollten nicht zu lange laufen, da dem Anrufer in der Regel Kosten entstehen, 

oder er ungeduldig wird und dann mit dem angebotenen Service unzufrieden ist. 

Weitere Möglichkeiten sind der Einsatz von Anrufbeantwortern und Voice Mail Systemen. 

Hier kann der Anrufer Nachrichten hinterlassen wie z. B. Name, Anschrift, Telefonnummer 

und Anliegen. Damit hat der Telefonberater die Möglichkeit selbst zu handeln und damit dem 

Servicegedanken gerecht zu werden. 

2. Technische Komponenten 

Die Telefonanlage 

Eine leistungsfähige Telefonanlage ist Grundvoraussetzung für einen effizienten Telefonservice. 

Die Größe kann dabei je nach Erfordernis verschieden sein, es sollte jedoch nach Möglichkeit 

eine digitale ISDN-Kommunikationsanlage sein. Solch eine Anlage stellt wichtige 

Grundfunktionen wie Makeln, Trennen, Konferenzschaltung, Anzeige der Telefonnummer 

und eine Voice- Mail-Box zur Verfügung. 

Die folgenden Komponenten sind nicht zwingend, erleichtern jedoch den Mitarbeitern und 

auch den Anrufern die Kommunikation. 

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ACD-System (Automatic Call Distribution-System) 

Um die ankommenden Gespräche gleichmäßig auf alle Mitarbeiter zu verteilen, sollte die 

Telefonanlage über ein integriertes ACD-System verfügen. Es besteht auch bei vielen Telefonanlagen 

die Möglichkeit, mit einem adaptierten ACD-System zu arbeiten. 

Der Vorteil eines ACD-Systems liegt darin, dass der Anwender die eingehenden Anrufe an 

vordefinierte Anrufgruppen vergeben kann, und das nach Kriterien, die selbst festgelegt werden. 

Voraussetzung für diese Funktion ist allerdings der Einsatz eines speziellen ACD-Servers, 

der dann über eine spezielle Software mit der Telefonanlage kommuniziert. 

CTI-System (Computer Telephonie Integration) 

Ein CTI-System bindet die Telefonanlage in ein bestehendes Computernetz ein. Dies ermöglicht 

eine effiziente Verwaltung von eingehenden und abgehenden Gesprächen. 

Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass Anrufer über ihre Telefonnummer (ISDN) identifiziert 

werden können und schon vor der Annahme des Gespräches wichtige Informationen (Kundenhistorie) 

zur Verfügung stehen. 

Ebenso können automatisch Rückruflisten erstellt werden. 

Professionelle Headsets 

Für eine telefonische Beratung sind mittlerweile professionelle Headsets unentbehrlich geworden. 

Telefonberater verbringen die meiste Zeit am Telefon. Durch die Verwendung von professionellen 

Headsets haben die Telefonberater beide Hände frei für die Bedienung ihrer Arbeitsmittel, 

vermeiden körperliche Fehlhaltungen und die Praxis zeigt, sie machen weniger Fehler. 

Professionelle Headsets sind für alle gängigen ISDN-Telefone erhältlich und nicht an komplexe 

Call Center Lösungen gebunden. 

Jeder Telefonberater sollte aus hygienischen Gründen über ein persönliches Headset verfügen. 

3. Software 

Die heute standardmäßigen Betriebssysteme und spezielle Software müssen beim Einsatz in 

komplexen Lösungen vom Lieferanten aufeinander abgestimmt werden. 

Aus ergonomischer Sicht sollte allerdings beachtet werden, dass auf den Bildschirmen der 

Telefonberater ein übersichtliches Arbeiten möglich ist und unnötige Informationen ausgeblendet 

werden. 

Dafür werden von den verschiedensten Anbietern Kommunikationssysteme (spezielle Software) 

entwickelt, die sich zumeist problemlos in bestehende Anlagen integrieren lassen. 

4. Arbeitsplatzplanung 

In Deutschland legen die Berufsgenossenschaften bestimmte Standards fest, wie Büroarbeitplätze, 

speziell auch Telefonarbeitsplätze, wie diese zu gestalten sind und welche Mindestanforderungen 

eingehalten werden müssen. 

Hier auf alle Punkte einzugehen würde den Rahmen sprengen, deshalb einige Hinweise und 

Zahlen auszugsweise, an denen sich deutsche Call Center orientieren müssen. 

Diese Zahlen haben wir der Vorschrift SP 2.10 (BGI 773) der Verwaltungs- 

Berufsgenossenschaft VBG entnommen. Es besteht aber die Möglichkeit, den beteiligten 

Partnern diese Vorschrift im Originaltext zur Verfügung zu stellen. 

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Flächenbedarf 

Der Flächenbedarf setzt sich aus den Möbelstellflächen, den Möbelfunktionsflächen, den 

Benutzer- und Bewegungsflächen (um den Telefonberatern für wechselnde Körperhaltungen 

ausreichend Platz zu bieten) und den Flächen für Verkehrswege (Laufwege) zusammen. 

Die Gesamtarbeitsfläche (Schreibtisch) für einen persönlichen Arbeitsplatz muss mindestens 

1,28 m² betragen. Dazu kommen noch die Flächen für einen möglichst ergonomisch gestaltetem 

Arbeitsstuhl. Dies ist aber entsprechend den beteiligten Ländern sicherlich unterschiedlich 

zu gestalten. 

Eine wichtige Komponente ist der vorhandene Luftraum. Pro Mitarbeiter sollte ein Mindestluftraum 

von 12 m³ zur Verfügung stehen 

Beleuchtung 

Die Qualität der Beleuchtung hat einen großen Einfluss auf die visuelle Leistung und auch 

das Wohlbefinden der Menschen. Wie schnell und genau bestimmte Details erkannt werden, 

hängt in hohem Maße von einer optimalen Beleuchtung ab. 

Die Beleuchtungsstärke am Arbeitsplatz muss mindestens 500 Lux betragen. Ab einer 

Raumgröße von mindestens 400 m² Grundfläche ist eine Beleuchtungsstärke von 750 Lux 

erforderlich. Die direkte Blendung durch Leuchten am Arbeitsplatz und von der Decke sollte 

unbedingt vermieden werden. 

Hier sollten in jedem Fall spezielle Konzepte durch Fachleute erarbeitet werden. 

Klima 

Das Raumklima erzeugt für die Telefonberater eine behagliche Umgebung. Empfohlen werden 

eine Raumtemperatur von 21° C bis 22° C und eine relative Luftfeuchtigkeit von ca. 

50%. 

Lärm 

Da an den Arbeitsplätzen der Telefonberater sehr konzentriert gearbeitet wird, kommt dem 

Lärmschutz eine besondere Bedeutung zu. Die Reduzierung des Umgebungslärms sollte 

deshalb bereits in der Planungsphase die nötige Aufmerksamkeit erfahren. 

Es ist auf alle Fälle notwendig, innerhalb des Calls-Centers Möglichkeiten zu schaffen, die 

einen individuellen Schallschutz ermöglichen. 

Dies ist auch durch sehr einfache Lösungen wie z. B. der Einsatz von Schallschutzwänden 

zwischen den einzelnen Arbeitsplätzen zu erreichen. Hier soll Vorschriften unter 55 dB liegen. 

5. Personalbedarfsplanung 

Da in jeder Berufsberatungsstelle mit einem unterschiedlichen Anrufvolumen gerechnet werden 

muss, können hier nur einige allgemeine Hinweise gegeben werden. 

Besonders der Umgang mit z. T. beträchtlichen Schwankungen im Anrufaufkommen muss 

bereits im Vorfeld besprochen werden. Um eine Prognose darüber zu geben, sollten zu einem 

möglichst frühen Zeitpunkt Daten über 

- Zeitpunkte eines verstärkten Anrufaufkommens 

- Durchschnittliche Gesprächszeiten 

- Nachbearbeitungszeiten 

ermittelt werden. 

Diese Daten spielen für die Personalplanung eine wichtige Rolle, da hier auch Aussagen 

über die mögliche Belastung der Telefonberater gemacht werden können. 

AuF Print Nr. 12 39

Ertelt, Bernd-Joachim 

2.1.4 Informationsmanagement und Marketing in der Fernberatung 

1 Was heißt Informationsmanagement in der Berufsberatung? 

Der Begriff „Management“ meint in diesem Zusammenhang sowohl den professionellen Umgang 

mit Informationen in bezug auf die verschiedenen Zielgruppen der Berufsberatung als 

auch die Fähigkeit, entsprechende Netzwerke zu nutzen und an ihrer Weiterentwicklung mitzuwirken. 

Für die Telefonberatung kommt noch die Notwendigkeit des besonders raschen 

Zugriffs auf problemrelevante Informationsquellen hinzu. 

Die methodischen Aspekte des „Informationsmanagements“ umfassen Techniken der Erhebung 

und Analyse des Informationsbedarfs der Zielgruppen, Effizienzbeurteilung der Informationsdienstleistungen, 

adressatengerechte Darstellung von Informationen, Aufbau und 

Weiterentwicklung von Informationssystemen, Koordination von Informations- und Kommunikationsprozessen 

in Organisationen, sowie Berücksichtigung psychischer und sozialer Rahmenbedingungen 

individueller Informationsverarbeitung. 

Vergleichende Untersuchungen zeigen, daß Informationsmanagement zwischen 20 und 30 

Prozent der Tätigkeit von beruflichen Beratungskräften ausmacht (vgl. Ertelt, 2000, S. 4723). 

Im Einzelnen zählen dazu 

- Sammlung, Strukturierung, adressatenbezogene Aufbereitung und Weitergabe von berufsbezogenen 

Informationen 

- Systematische Beobachtung des Informationsmarktes, Erschließung neuer Informationsquellen 

für berufsberatungsrelevante Fragestellungen 

- Zusammenstellung und Bewertung von Informationsquellen nach ihrer Leistungsfähigkeit 

und Zielgruppenadäquanz. 

- Kenntnis, Beherrschung und – soweit möglich – Mitwirkung beim Aufbau oder bei der 

Weiterentwicklung computergestützter bzw. Internet-basierter Informationssysteme für 

die Berufsberatung 

- Kosten – Nutzen – Analysen von Medien und Informationssystemen 

- Informationsmarketing in der Berufsberatung 

- Beratungsethische Fragen besonders im Hinblick auf computergestützte und internetbasierte 

Informationssysteme. 

2 Voraussetzungen für effektives und effizientes Informationsmanagement in der 

Berufsberatung 

Das Charakteristikum moderner Informationsgesellschaften ist, daß das Informationsangebot 

permanent stärker wächst als die Nachfrage, so daß der Grad an Überversorgung mehr und 

mehr zunimmt. 

Als Hauptproblem des Informationsmanagements stellt sich also nicht die Produktion immer 

neuer Medien und Informationssysteme, sondern die Vitalisierung der Informationsnachfrage. 

Man weiß, daß ab einem bestimmten Grad an Informationsüberversorgung (Information 

Overload) sowohl die gesamtgesellschaftliche als auch die individuelle Entscheidungs- und 

Problemlösungsqualität abnehmen. 

Persönlich empfundene Informationsüberlastung, sogenannter Informations-Stress, kann zu 

verschiedenen Reaktionen führen: 

a) von Information Chunks spricht man, wenn der Mensch die ihm angebotenen Informationen 

mit Hilfe von Oberbegriffen zusammenfaßt und neu verschlüsselt (z.B. mit Hilfe von 

Markennamen, Preis oder Urteilen à la Stiftung Warentest). 

40 AuF Print Nr. 12


b) Omission bedeutet die Konzentration auf bestimmte Informationen, wobei das übrige 

Angebot nicht mehr wahrgenommen, die Informationsaufnahme also bruchstückhaft wird. 

c) Bei Queuing bildet der Rezipient quasi eine Warteschlange von Informationen im Kurzzeitgedächtnis, 

um später mit mehr Zeit entscheiden zu können, was endgültig zu merken 

ist. 

d) Ab einem bestimmten Grad an Überlastung besteht die Gefahr, daß das Individuum die 

Informationsaufnahme und –verarbeitung völlig abbricht, also „abschaltet“ (Escaping). 

e) Werden die angebotenen Informationen durch die Brille bestimmter subjektiver Kriterien 

oder Suchstrategien wahrgenommen, spricht man von Filtering, 

f) Bei Abstracting erkennt der Mensch nur noch die groben Linien und Zusammenhänge 

der Informationen, aber nicht mehr deren Einzelheiten. 

g) Erfolgt in einer Problemsituation das Handeln nach eingefahrenen Mustern, wobei die 

angebotenen Informationen für die Problemlösung zweitrangig werden, spricht man von 

Habitualisierung (amüsantes Beispiel sind die sog. „Verwaltungsgrundsätze“: „Das haben 

wir immer schon so gemacht!“, „Das haben wir noch nie so gemacht!“, „Da könnte ja 

jeder kommen!“, etc.). 

Die zunehmende Informationsüberversorgung in der Gesellschaft hat tiefgreifende Auswirkungen 

auf das Kommunikationsverhalten insgesamt, die auch bei der beruflichen Telefonberatung 

zu berücksichtigen sind. 

1. Die Aktivierungskraft der Informationsdarbietung muß ständig zunehmen, d.h. die angebotenen 

Informationen werden immer auffälliger verpackt (laut, bunt, groß, emotionale 

Reise, gedanklich überraschend). Es kommt zur „Aktivierungskonkurrenz“. 

2. Das Informationsinteresse der Adressaten läßt nach, die Informationsaufnahme wird 

flüchtiger, nachlässiger, bruchstückhaft; man stumpft ab oder entwickelt sogar eine Abwehrhaltung. 

3. Die Bildkommunikation verstärkt sich mehr und mehr, sprachliches Denken und Fühlen 

verliert an Attraktivität, denn es erfordert eine stärkere kognitive Beteiligung, 

Durch das Fehlen der Visualisierungsmöglichkeiten stellen sich in der Telefonberatung besondere 

Anforderungen. Viel stärker müssen die internen Bedingungen beim Ratsuchenden 

beachtet werden, das sind Vorwissen, besonders in bezug auf die zu aktivierenden Schemata, 

das Aufnahmevermögen und der Lernstil, das Involvement und vor allem der Stand im 

Entscheidungsprozess. In aller Regel wird sich die Redundanz der Informationsdarbietung 

erhöhen. 

Grundvoraussetzung für effektives und effizientes Informationsmanagement in der Berufsberatung 

ist die Fähigkeit zum Ausbalancieren von Informationsangebot und individuellem Informationsbedarf 

bezogen auf eine konkrete Problemstellung. Dies verlangt von der Beratungskraft 

sowohl umfassende Kompetenz zur professionellen Erfassung der individuellen 

Voraussetzungen („interne Bedingungen“), um die Information jeweils optimal darauf abstimmen 

zu können. 

Es gibt heute national und international eine kaum mehr zu überschauende Vielfalt von berufsberatungsrelevanten 

Medien und Informationssystemen, mit rasch zunehmender Tendenz 

zu computergestützten und Internet-basierten Formen. 

Sie lassen sich grob einteilen in 

- Datenbanken für Bildung, Ausbildung, Ausbildungs- und Arbeitsplätze, Berufsbeschreibungen 

- Zuordnungsprogramme („matching-systeme“), die individuelle Merkmale (Interessen, 

Fähigkeiten) und Berufsprofile einander zuordnen 

- Entscheidungshilfen für die Analyse und Förderung individueller beruflicher Entscheidungsprozesse 

- Programme zur Vermittlung von Hilfen und Fertigkeiten bei der Suche eines Ausbildungs- 

oder Arbeitsplatzes 

AuF Print Nr. 12 41


- Selbstunterweisende Programme zur Abfassung von Bewerbungsschreiben 

- Programme zur Selbsteinschätzung, die gewöhnlich ein Frageinventar der beruflichen 

Interessen und Fähigkeiten enthalten 

- Psychometrische Tests zu Fähigkeiten, Begabungen, Interessen, Persönlichkeitsmerkmalen. 

(vgl. Offer, 1993, S. 40 f.; Watts, 1993, S. 68 f.) 

Eine umfassende Analyse und Bewertung computergestützter Verfahren zur beruflichen Entscheidungshilfe 

finden sich bei Holling u.a. (2000). 

Verstärkte Bedeutung für die Berufsberatung erlangen auch die grenzüberschreitenden Beratungs- 

und Vermittlungsnetzwerke in der EU, nämlich euroguidance (Europäische Berufsberatungszentren, 

EBZ) und EURES. 

Allgemein lässt sich konstatieren, dass die Internet-basierten Informationsquellen und – 

dienste für Berufsberatung an Bedeutung rasch zunehmen. Sie lassen sich allgemein einteilen 

in integrierte und in unabhängige Web Sites (vgl. Sampson, 1999 a, S. 5 f.). 

Integrierte Web Sites sind die Distanz – Beratungskomponente der Berufsberatung und 

bieten typischerweise organisationsspezifische Informationen, wie z.B. Medien der BA, 

mach’s richtig, ASIS, KURS, sowie Links zu anderen beratungsrelevanten Dienstleistungen 

der eigenen Organisation. In der Regel sind diese „integrierten Web Sites“ kostenlos, auch 

wenn sie über Links nach außen verfügen. 

Unter den unabhängigen Web Sites versteht man Angebote von Informationen und Dienstleistungen 

für Beratung und Vermittlung, die nicht miteinander verbunden sind. Beispiele 

hierfür sind: 

– Programme zur Selbsteinschätzung 

– Job-Börsen 

– Berufsinformationsdienste 

– Talent-Börsen von Betrieben 

– Studieninformationen von Universitäten 

– Angebote von Bildungsträgern 

– Entscheidungshilfen für die Berufswahl oder Neuorientierung 

– Stellenangebote mit Betriebsbeschreibungen 

– „Fit for Europe“. 

Kritisch im Sinne eines beraterischen Informationsmanagements ist die Erkenntnis, daß beide 

Arten von Web Sites in der Regel angebotsorientiert ausgerichtet sind, d.h. von der Annahme 

ausgehen, der Nutzer könne seine Bedürfnisse genau formulieren und beurteilen, ob 

die Web Site ihm etwas bringt oder nicht. 

Demgegenüber erlauben „nachfrageorientierte Systeme“ dem Nutzer 

(1) zuerst die eigenen Bedürfnisse zu klären 

(2) solche Quellen auszuwählen, die zu ganz bestimmten Ergebnissen führen 

(3) Informationen zu erhalten, wie diese Quellen für die eigenen Bedürfnisse nutzbar zu machen 

sind 

(4) zu erkennen, wann personale Hilfe durch eine Beratungskraft in Anspruch genommen 

werden sollte 

(5) nur solche Links zu nutzen, die bei der Problemlösung weiterbringen. 

Gerade die zuletzt genannten Aspekte zeigen, auf welche Aufgaben berufsberaterisches 

Informationsmanagement in Gegenwart und Zukunft besonderes Augenmerk legen sollten: 

– Unterstützung bei der Klärung des Anliegens und Feststellung des daraus resultierenden 

individuellen Informations- und Beratungsbedarfs 

– Klärung, mit welchen Quellen dieser Bedarf am besten zu befriedigen ist 

42 AuF Print Nr. 12


– Prüfung, ob diese Quellen vor dem Hintergrund der internen Bedingungen (Vorwissen, 

Informationsstil, Entscheidungsdruck, Stand im Problemlösungsprozess, Aufnahme- und 

Verarbeitungskapazität) angemessen sind 

– Vorbereitung des Informationsprozesses des Klienten, vor allem unter dem Aspekt der 

Kombination medialer und personaler Interventionen. 

Hieraus wird deutlich, daß berufsberaterisches Informationsmanagement nur auf der Grundlage 

der Kenntnis und Beachtung der Informationsprozesse beim individuellen Problemlösen 

und Entscheiden sinnvoll ist. 

3 Informationsprozesse beim individuellen Problemlösen 

Individuelle Entscheidungs- und Problemlöseprozesse lassen sich idealtypisch einteilen in 

eine Vorentscheidungsphase, eine Entschlußphase und eine Nachentscheidungsphase, mit 

jeweils charakteristischen Informationsaktivitäten. Dabei interagieren jeweils drei Arten von 

Informationen in unterschiedlicher Weise: Faktenwissen umfaßt Angaben über mögliche 

Alternativen, deren „Befriedigungsangebote“ und deren Realisierungswege und –chancen; 

Wertungswissen umfaßt Kriterien, die sich aus Vorstellungen über sich selbst im Vergleich 

zum wahrgenommenen beruflich-sozialen Umfeld entwickelt haben; persönlich verbindliche 

Problemlösungsstrategien weisen dem Einzelnen den Weg, welche faktischen und wertenden 

Informationen wie miteinander zu verbinden sind. 

Nur die in einer bestimmten Poblemlösesituation vom Individuum einbezogenen Informationen 

werden „Entscheidungsprämissen“ genannt. 

Zu den faktischen Prämissen zählen vor allem berufskundliches Wissen und subjektive 

Einschätzung von Realisierungschancen von Alternativen. Valuative Prämissen speisen 

sich aus Interessen, Motivation, selbsteingeschätzten Fähigkeiten, Einflüssen „wichtiger“ 

Bezugspersonen. Präskriptive Prämissen umfassen subjektive bedeutsame Methoden der 

Problemlösung (vgl. Mitchell, Krumboltz, 1996, S. 173 f.): 1) Wahrnehmung der Bedeutung 

einer Entscheidungssituation, 2) realistische Bestimmung der notwendigen Schritte, 3) sorgfältige 

Prüfung bisheriger Erfahrungen in ähnlichen Situationen, 4) Entwicklung verschiedener 

Handlungsalternativen, 5) Sammlung von Informationen über diese Alternativen, 6) Gewichtung 

der Alternativen anhand der Kriterien und Aussondern unattraktiver Alternativen 

(vgl. Metzler-Burren (2001)). 

Die bei beruflichen Problemlösungen ablaufenden Prozesse wurden bereits früh aus der 

Sicht kognitiver Informationsverarbeitungsansätze differenziert behandelt und in der Folge 

mehrmals empirisch untersucht. Dies führte zur Ausformulierung der Informationsstrukturellen 

Methodik (ISM) durch Ertelt und Schulz (1997, S. 223 ff.; 2002, S. 233 ff.) 

In ganz ähnlicher Weise charakterisieren Peterson et al.(1996, S. 444 ff.) mit ihrem „Cognitive 

Information Processing Approach (CIP)“ die Vorgänge bei Berufsentscheidungen (vgl. 

auch Sampson, 1999 c, S. 243 ff.; Holling u.a., 2000, S. 16 f.). 

AuF Print Nr. 12 43


Die folgende Abbildung macht die Verbindung beider Ansätze deutlich. 

Abbildung 1: Informationsbereiche bei beruflichen Entscheidungsprozessen 

Meta- 

Kognitionen: 

Übergeordnetes 

Wissen 

zur Überwachung und Prozeßinformationen 

Kontrolle beim Problemlösen und Entscheidungsregeln 

(präskriptive Prämissen) 

Fertigkeiten und Fähigkeiten 

zur Entscheidung und Problemlösung 

Kenntnis der eigenen Per- Berufskundliches Wissen: 

son (Selbstkonzept): Werte, Berufsbezeichnungen, Eintei- 

Interessen, Fertigkeiten, Präfe- lungskriterien, Anforderungen, Be- 

renzen, Einfluß der Familie lohnungen, Arbeitsmöglichkeiten, etc. 

Wertungswissen 

(valuative Prämissen) 

Faktenwissen 

(faktische Prämissen) 

Die Entscheidungsfähigkeiten werden von Sampson et al. (1999 c, S. 5 f.) als Abfolge von 

fünf Aktivitäten in Kreisform dargestellt (vgl. hierzu Ertelt, 1992, S. 96 f.): 

1. Kommunikation: Aufmerksam werden auf eine problematische Situation und Wahrnehmung 

der Notwendigkeit, eine Entscheidung treffen zu müssen. 

2. Analyse: Analyse der Ursachen für das Problem und Auslotung der eigenen 

Persönlichkeit (Verständnis des Selbst) und der möglichen Lösungsmöglichkeiten. 

3. Synthese: Entwicklung einer Reihe möglicher Handlungsalternativen (Elaboration) 

und anschließend Reduzierung auf einige realistische Mög- 

4. Bewertung: 

(Evaluation) 

lichkeiten (Kristallisation). 

Abwägung dieser Möglichkeiten (z.B. Wahl eines bestimmten Berufs, 

einer Ausbildung, eines Studiums) nach persönlichen Kosten- 

Nutzenerwägungen, in Bezug auf die Meinung wichtiger anderer 

oder der kulturellen Bezugsgruppe; Bildung einer Rangfolge und 

vorläufige Festlegung einer bestimmten Alternative. 

5. Ausführung: Festlegung eines Ausführungsplans mit Zwischenzielen und jeweils 

daraus bezogenen Aktivitäten; Durchführung dieses Planes 

und Vergleich der Ergebnisse mit der Ausgangssituation (1.Station 

„Kommunikation“). 

Die dargestellte Abfolge von Aktivitäten findet sich in ähnlicher Weise bei fast allen Modellen 

für individuelle Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse (vgl. Ertelt, Schulz, 1997, S. 

232 f.). 

Zentral wichtig für das Informationsmanagement in der Berufsberatung ist jedoch die Frage, 

wie viele Informationen der Einzelne braucht, um eine angemessene berufliche Entscheidung 

treffen zu können. Darüber gehen die Meinungen auseinander, je nachdem ob man 

sich von der normativen Vorstellung, der Klient müsse zur rationalen Entscheidung geführt 

44 AuF Print Nr. 12


werden, leiten läßt oder ob man eher von dem tatsächlichen Problemlösungsverhalten her 

denkt. 

Die normativen Vorstellungen gehen davon aus, wie das Individuum eine Entscheidung am 

besten treffen soll; man nennt sie daher präskriptive Modelle. Dagegen bauen deskriptive 

Modelle auf Beobachtungen auf, wie Entscheidungen wirklich getroffen werden. 

Wenn man von Menschen fordert, sie müßten etwa bei der Berufswahl rational entscheiden, 

hätte berufsberaterisches Informationsmanagement dafür zu sorgen, daß sie 

– alle ihnen offenstehenden Handlungsalternativen und deren Beiträge zu den individuellen 

Zielen („Befriedigungsangebote“) kennen 

– über genügend Bewertungskriterien zur Beurteilung dieser Alternativen verfügen, so daß 

eine Präferenzskala nach dem (subjektiven) Nutzen entsteht, und 

– immer diejenige Alternative auswählen, die in dieser Präferenzordnung von keiner anderen 

übertroffen wird. 

Die Überforderung der individuellen Informationsaufnahme und -verarbeitungs-kapazität, die 

Reaktionen auf Informationsüberlastung (Informationsstreß), individuelle Konflikte und Emotionen 

sowie der Einfluß von Zufällen bzw. „günstigen Gelegenheiten“ werden bei diesen 

präskriptiven Modellen der Entscheidung weitgehend vernachlässigt (vgl. Ertelt, 1992, S. 95; 

Holling, 2000, S. 10 und 28). 

Daher eignen sich diese normativen Ansätze nur bedingt als Grundlage zukunftsbezogenen 

Informationsmanagements in der Berufsberatung, obgleich eine große Zahl nationaler und 

internationaler Verfahren zur Berufs- und Studienberatung noch immer darauf aufbauen (vgl. 

Holling, 2000, S. 28). 

Dem gesetzlichen und fachlich-ethischen Rahmen der Berufsberatung angemessener erscheinen 

die deskriptiven Modelle menschlicher Entscheidung, die sich am individuellen 

Informationsbedarf und –verhalten orientieren, den Adressaten also dort „abholen“, wo er 

sich bei seinem Problemlösungsprozess gerade befindet. Daher spricht man hier auch von 

einem „nachfrageorientierten“ Vorgehen, im Gegensatz zu dem „angebotsorientierten“ Charakter 

präskriptiver Modelle. 

Berufliche Probleme und Entscheidungen sind in der Regel komplexer Art und daher schwierig, 

eindeutig zu bestimmen („schlecht definierte Situation“). Selten gibt es eine „richtige“ Lösung 

und einen eindeutig vorhersehbaren Schlußpunkt oder gar eine Lösungsgarantie für 

eine bestimmte Vorgehensweise. 

Solche Entscheidungsprozesse gehen in der Regel einher mit starker emotionaler Betroffenheit, 

etwa Problemlösungsdruck, Informationsstreß, Furcht vor irreversiblen Fehlentscheidungen 

wegen unvollständiger Information und Zweifel, ob die ausgewählte Alternative tatsächlich 

die richtige ist (vgl. Peterson et al., 1996, S. 428 f.). 

Deskriptive Modelle beschreiben das dem Menschen in schlecht definierter Entscheidungssituation 

eigenen „heuristische“ Verhalten: Lösungen werden durch tastendes Vorgehen und 

Vereinfachungsstrategien schrittweise angesteuert, nur wenige Alternativen ins Kalkül einbezogen 

und nur mit wenigen Kriterien bewertet, endgültig bindende Festlegungen (Entschlüsse) 

schiebt man möglichst lange hinaus, um neue Informationen noch berücksichtigen zu 

können. 

Die Qualität eines nachfrageorientierten Beratungs- und Informationssystems hängt nun 

davon ab, wie gut es sich an die individuellen kognitiv-affektiven individuellen Informationsverarbeitungsprozesse 

angleichen, d.h. sie simulieren kann. In diesem Sinne sind Vorstellungen, 

wie etwa der oben beschriebene Lösungs-Kreislauf von Peterson et al. oder die 

Phasen- und Stufengliederungen diagnostische Instrumente zur Ermittlung des individuellen 

AuF Print Nr. 12 45


Standes im Entscheidungsprozeß äußerst hilfreich, um die jeweils hilfreichen Informationen 

zu vermitteln. Steht ein Mensch vor einer Problemsituation, etwa ausgelöst durch Schulentlassung, 

Arbeitslosigkeit, Scheitern in der Ausbildung, so benötigt er Informationen zur Definition 

der für ihn neuen Situation, zur Art eines Entschlusses, zu Nachteilen bei Nichtentscheidung, 

zum Vorgehen und zum erwarteten Informationsaufwand. 

Danach sind Hilfen zur Generierung von Handlungsalternativen bereitzustellen, wobei es 

weniger auf eine möglichst große Zahl sondern vielmehr auf eine exemplarische Auswahl 

ankommt. 

Auf der Stufe der Bewertung von Handlungswegen bedarf es Informationen zur Bewusstmachung 

relevanter Wertungskriterien, mit Hilfe derer die Instrumentalität einer Alternative 

für die individuellen Ziele eingeschätzt werden können. 

In der Entschlußphase mit persönlich verbindlicher Festlegung auf eine Alternative (commitment) 

benötigt der einzelne Informationen, die ihm über die eigene Entscheidungsfähigkeit, 

Auswahl- und Festlegungskonflikte, Verlustängste, Realisierungschancen Auskunft geben. 

Zur Bewältigung der für die Nachentscheidungsphase charakteristischen Dissonanzerlebnisse 

sind beschreibende, bestärkende und interpretierende Informationen zu vermitteln. 

Besonders wichtig, etwa in einer neuen Ausbildungsstelle oder Arbeitsstelle sind beraterische 

Erklärungshilfen bei Zweifeln oder Mißerfolgen, damit nicht vorschnelle Reaktionen die 

erfolgreiche Umsetzung eines Entschlusses unterlaufen. 

4 Hinweise zum Marketing in der Berufsberatung 

Die empirische Evaluation von Beratungsdiensten mit starken Anteilen der Distance Counselling, 

vor allem die Europäischen Berufsberatungszentren (euroguidance) aber auch EU- 

RES in Deutschland hat eine deutliche „Marketinglücke“ ergeben. Diese bezieht sich sowohl 

auf die Vernetzung nach innen als auch eine attraktive und einheitliche Außendarstellung 

(vgl. Ertelt, Muswieck, 2000, 4213 – 4232; Ertelt, Baigger, 2002, 2915 – 2926). 

Die folgenden vier Fragebereiche sollen im Hinblick auf die oben definierten Zielgruppen 

(Transitionsformen) beantwortet werden: 

a) Welche Informationen werden an einzelne Zielgruppen gerichtet: Inhalte, Formen? 

b) Wie und in welcher Reihenfolge werden die Informationen aktiviert? 

c) In welchem Moment schaltet sich der Berufsberater ein? 

d) Effiziente Vorgehensweisen bei der Informationsübermittlung 

- gegenüber einzelnen Personen 

- bei der Arbeit mit Gruppen. 

Diese Fragen lassen sich in ein Konzept des Informations-Marketings einordnen. Marketing 

wird hier verstanden als eine Managementkonzeption zur zielorientierten Gestaltung von 

Austauschprozessen mit organisations-internen und -externen Partnern sowie der allgemeinen 

Öffentlichkeit. Es handelt sich bei der Berufsberatung um einen nicht-kommerziellen 

Bereich, weswegen wie hier von Sozial-Marketing sprechen (vgl. Raffée, 2001, S. 988). 

Marketing umfasst die Gestaltung von vier Instrumenten und deren optimale Kombination 

zum „Marketing-Mix“. Die oben aufgeführten Fragen lassen sich in etwa den Marketing- 

Instrumenten wie folgt zuordnen: 

1. Produktpolitik/Programmpolitik: a) 

2. Kommunikationspolitik: b) 

3. Distributionspolitik: c) 

4. Preispolitik: Gegenleistungspolitik: d) 

46 AuF Print Nr. 12


4.1 Produktpolitik/Programmpolitik 

Bei der Produkt-/Programmpolitik für Informationen in der Berufsberatung geht es um folgende 

Entscheidungen in Bezug auf bestehende und neu zu entwickelnde Informationen: 

- Welche Funktionen vermag das Produkt zu erfüllen oder soll es erfüllen? 

- Welche spezifischen Anforderungen muss das Informationsprodukt erfüllen? 

- Welche Beschränkungen sind zu beachten (finanziell, Geräteausstattung, Copyright, personell?) 

- Gibt es Komplementär- oder Substitutionsprodukte? 

- Wer kommt für die Herstellung der Informationsprodukte in Frage? 

Außerdem sind die Qualitätsmerkmale für Informationsdienstleistungen anhand folgender 

Kriterien zu prüfen: 

- Richtigkeit, Genauigkeit und Vollständigkeit 

- Verständlichkeit 

- Aktualität 

- Handhabbarkeit (Handlung) 

- Relevanz für individuelle Problemlösung 

- Anregung und Motivierung 

- Exklusivität 

- Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzenrelation) 

Als Hilfe zur Prüfung bestehender und Entwicklung neuer Informations-Dienstleistungen 

empfehlen wir das folgende Instrument: 

Abbildung 2: Marketing-Portfolio für Informations-Dienstleistungen 

Markt- 

Attraktivität 

für 

Zielgruppen 

niedrig mittel hoch 

1.1 1.2 1.3 

2.1 2.2 2.3 

3.1 3.2 3.3 

Leistungsfähigkeit 

für Zielgruppen 

hoch 

mittel 

niedrig 

In einem ersten Schritt sollten nun die bereits vorhandenen Informationsmedien und 

-dienstleistungen in die Felder eingeordnet werden. Für Aktionen des Informationsmanagements 

sind primär die Felder mit großen Diskrepanzen zwischen „Leistungsfähigkeit“ und 

„Marktattraktivität“, also die Felder 1.1 und 3.3, interessant. 

Für die hier zur Diskussion stehen Zielgruppen in Transitionsprozessen lassen sich allgemein 

folgende Informationsprodukte definieren: 

AuF Print Nr. 12 47


Schüler, die vor der Wahl einer Hochschule stehen 

Informationen über 

(1) Studienmöglichkeiten und Alternativen 

- Studiengänge (Inhalte, Dauer, Abschlüsse) 

- Hochschulen/Universitäten (incl. Ranking) 

- Studienkosten und Stipendien 

- Studium im Ausland 

- Eingangsvoraussetzungen, Bewerbungsverfahren bei den Studiengängen 

(2) Alternativen zum Studium 

- Möglichkeiten zur Berufsausbildung 

- Arbeitsplatz mit „Training on the job“ 

- Chancen für Studienabbrecher 

- Berufe und Arbeitsmarktsituation 

- Bewerbungsverfahren und Assessment bei Betrieben 

- Berufsausbildung und Arbeit im Ausland 

(3) Berufsberatung und Informationssysteme zur Berufswahl 

- Beratungsdienste: Berufsberatung, Studienberatung der Universitäten 

- Medien und Informationsdienste (Print, Internet, personal) 

- Vermittlungshilfen (Job Search Strategien, private Vermittler, Job Börsen, Arbeitsamt) 

Absolventen und Personen, welche die Arbeit zum ersten Mal aufnehmen 

(1) Berufskundliche Informationen 

- Anforderung in den Berufen/Stellen (Soft-Skills, Hard-Skills) 

- Tätigkeitsprofil in den verschiedenen Betrieben, Organisation, Betriebsklima 

- Berufsentwicklung, Aufstiegsmöglichkeiten, Entlohnung (Verdienst) 

- Sicherheit des Arbeitsplatzes, Entlassungs-Risiko 

- Weiterbildungsmöglichkeiten 

- Substitutions-Potentiale von Berufen 

(2) Job Search Strategien 

- Such- und Bewerbungsstrategien 

- Assessment 

- Auswertung von Stellenangeboten (Zeitung, Internet, persönliche Beziehungen) 

- Arbeit im Ausland 

- Flexibilität und Mobilität 

- Möglichkeiten zum Praxiserwerb, z. B. Praktika, Ferienarbeit, Auslandsaufenthalte 

(3) Einschätzung der eigenen Person 

- Programme zur Selbsteinschätzung (Interessen, Fähigkeiten) 

- Programme zur Entscheidungshilfe 

- Psychometrische Tests zu Fähigkeiten, Begabungen, Interessen, Persönlichkeitstypen 

- Matching-Systeme zur Zuordnung von Persönlichkeitsmerkmalen zu Berufsprofilen 

(4) Vermittlungshilfen 

- Datenbanken für Ausbildungsmöglichkeiten, Arbeitsplätze 

- Vermittlungssysteme ins Ausland 

- Arbeitsvermittlung (öffentlich, privat, Medien) 

Arbeitssuchende (Arbeitslose, umschulungswillige Personen) 

- Job Börsen im Internet 

- Aktive Job Search-Strategien 

- Systematische Analyse von Zeitungen und sonstigen Quellen mit Stellenanzeigen 

- Maßnahmen für Langzeitarbeitslose 

48 AuF Print Nr. 12


- Mobilität und Flexibilität 

- Substitutionspotential von Berufen 

- Möglichkeiten zur Selbstständigkeit (Gründung eines eigenen Betriebes) 

- Teilzeitarbeit, Tele-Arbeit 

- Leiharbeit 

- Ehrenamtliche Tätigkeit (in Vereinen, Kirchen, Parteien, Gewerkschaften, etc.) 

- Weiterbildung und Umschulung (Angebote, Finanzierung, Chancen auf dem Arbeitsmarkt) 

Von Arbeitsplatzverlust bedrohte Erwerbstätige 

- Möglichkeiten zur Anpassungsfortbildung 

- Feststellung der individuellen Potenziale (Beispiel: Centre Bilan de Compétence in Frankreich) 

- Berufsorientierung: Arbeitsmarkt-Struktur, Job Rotation, Kurzarbeit, Sabbat-Jahr 

- Beratung und Information für Betriebe (besonders Klein- und Mittelbetriebe) durch die 

Arbeitsämter zur Vermeidung von Entlassungen oder Outplacement. 

Es ist zu empfehlen, zuerst für jede Zielgruppe getrennt die exemplarisch aufgezählten Informations-Dienstleistungen 

in das Marketing-Portfolio einzutragen und Strategien zu entwickeln. 

In einem zweiten Schritt sind dann diese Maßnahmen (mit Zielgruppen) in ein weiteres Portfolio 

einzuordnen, um die geschäftspolitischen Prioritäten für das Informations- 

Management entscheiden zu können. 

4.2 Kommunikationspolitik 

Wie bereits ausgeführt, wächst in der heutigen Gesellschaft das Informationsangebot permanent 

stärker als die Informationsnachfrage, so dass der Information-Overload immer mehr 

zunimmt. Die Folgen für das Informationsmanagement auch der Berufsberatung und Arbeitsvermittlung 

sind eklatant: 

- die Aktivierungskraft der Informationsdarbietung muss ständig gesteigert werden und es 

kommt zur „Aktivierungskonkurrenz“ unter den Systemen. 

- das Informationsinteresse, das „Involvement“ der Zielgruppen lässt nach, die Informationsaufnahme 

wird nachlässiger, bruchstückhafter, man stumpft ab oder entwickelt sogar 

eine Haltung der Informationsabwehr. 

- die Bedeutung der visuellen Kommunikation wächst immer stärker und das sprachliche 

Denken und Fühlen verliert an Attraktivität, weil es eine höhere kognitive Beteiligung des 

Individuums erfordert. 

Bei der Kommunikationspolitik im Informationsmanagement geht es um die Frage, in welcher 

Form die Zielgruppen über das Informationsangebot unterrichtet und für die Akzeptanz gewonnen 

werden sollen. 

Dies verlangt neben der Kompetenz zur professionellen Erfassung der individuellen (internen) 

Bedingungen (Vorwissen, Stil der Informationsaufnahme, Lernvermögen, Stand im 

Problemlösungsprozess) auch Kenntnisse der Methoden der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. 

Durch die Kommunikationspolitik muss der Einzelne erkennen, dass die Berufsberatung gewillt 

und in der Lage ist, ihm gezielt Informationen für die individuelle Problemlösung zu geben 

und zwar nur so viele wie er verarbeiten will und kann. 

Abträglich für eine solche Informationswerbung sind solche Modelle, die vom Rezipienten 

bestimmte Vorleistungen in Bezug auf Umfang und Vorgehen seiner Informationstätigkeit 

verlangen, wie es die präskriptiven Vorstellungen der „rationalen Entscheidung“ nahe legen. 

AuF Print Nr. 12 49


Demgegenüber erscheinen die deskriptiven Modelle menschlicher Problemlösung für die 

werblichen Aktivitäten der Berufsberatung attraktiver, denn sie orientieren sich am individuellen 

Informationsverhalten, holen den potentiellen Adressaten also dort ab, wo er sich in seinem 

Entscheidungsprozess gerade befindet. Außerdem betonen sie die dem Menschen in 

schlecht definierter Entscheidungssituation eigene „Heuristik“: Lösungen werden durch eher 

tastendes Vorgehen und Vereinfachungsstrategien schrittweise angesteuert, nur wenige 

Alternativen ins Kalkül einbezogen und nur mit wenigen Kriterien bewertet, endgültig bindende 

Entschlüsse schiebt man möglichst lange hinaus, um neue wichtige Informationen noch 

berücksichtigen zu können. 

Werbliche Kommunikation mit den potentiellen Klienten muss auch die Leistungsfähigkeit 

des Informationssystems in Bezug auf die Vor-Entscheidungsphase, die Entschlussphase 

und Nach-Entscheidungsphase transparent machen. Der Klient lässt sich nur dann involvieren, 

wenn er erwarten kann, die dem jeweiligen Stand in seiner Entscheidung angemessenen 

Fakteninformationen, Kriterieninformationen und Vorgehenshinweisen (Prozess- 

Informationen) zu erhalten. 

Forschungsbedarf im Informationsmarketing der Berufsberatung sehen wir in Bezug auf die 

stärkere Berücksichtigung der Stile der Informationswahrnehmung bei introvertierten und 

extravertierten Adressaten sowie nach den Holland-Typen. 

Zusammenfassend kann man sagen, dass den aufgeführten Charakteristika für erfolgreiche 

werbliche Kommunikation mit den Klienten vor allem die nachfrageorientierten und weniger 

die angebotsorientierten Informationssysteme gerecht werden. 

4.3 Distributionspolitik 

Bei der Distributionspolitik geht es darum, die einzelnen „Produkte“ und Dienstleistungen den 

jeweiligen Zielgruppen zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und 

in der richtigen Weise bereitzustellen. 

Der direkte Weg vollzieht sich über die unmittelbare Kommunikation zwischen Zielgruppe 

und Berater oder Beratungsinstitution. 

Der indirekte Weg vollzieht sich über Schulen, Hochschulen, Vereine, Kirchen etc., also 

über vermittelnde Instanzen. 

Wann sich der Berufsberater in die Informationsprozesse direkt einschaltet sollte, hängt von 

der „Entscheidungsreife“ des Klienten ab. Sampson (1999) bezeichnet diese als Schlüsselgröße 

bei der Nutzung von Informationssystemen. Danach ergeben sich direkte beraterische 

Hilfen je nach den folgenden individuellen Hindernissen: 

Der Mensch 

- kann sein berufliches Problem nicht eindeutig definieren und kann daher seinen spezifischen 

Informationsbedarf nicht feststellen. 

- hat keine ausreichenden Kenntnisse über das Informationsangebot 

- ist überfordert von der angebotenen Informationsfülle 

- kann die für seine Bedürfnisse adäquaten Informationen nicht herausfinden 

- ist unsicher, wie er die Informationen für seine Problemlösung am besten umsetzen kann 

- kann die Systematik des Informationsangebots nicht verstehen 

- findet keinen Zugang zu den richtigen Quellen im Informationsangebot 

- verliert die Motivation und bricht den Kontakt zum Informationssystem vorzeitig ab. 

Zur optimalen Distribution der Informationen und zur Frage der Kombination direkter und 

indirekter Wege sind eine systematische beraterische Begleitung bei Nutzung von Medien 

und computergestützten Systemen und eine intensive Erforschung der Nutzerheuristiken 

erforderlich. 

50 AuF Print Nr. 12


Ergebnisse empirischer Untersuchungen deuten darauf hin, dass etwa die Fragen „Printmedien 

oder Internet?“ und „Kann die personale Information in der Berufsberatung durch 

Selbstinformation ersetzt werden?“ falsch gestellt sind. Erforderlich ist nicht ein Denken in 

Alternativen, sondern in Komplementaritäten, in Abhängigkeit von den internen Bedingungen 

des einzelnen Ratsuchenden. 

In Bezug auf die indirekte Distribution von berufsbezogenen Informationen kann folgendes 

Schema für die Auswahl herausgezogen werden (vgl. Bruhn, Tilmes 1994). Es erleichtert die 

Definition des Verhältnisses der Berufsberatung zu möglichen Partnern auf dem Informationsmarkt. 

Abbildung 3: Beziehung zu Teilnehmern auf dem Informationsmarkt 

Absatzmittler 

Meinungsführer 

für die Zielgruppe 

Konkurrenten 

Koordination Kooperation Konflikt 

Ist Soll Ist Soll Ist Soll 



In die Felder sind mögliche Personen und Institutionen sowie die Art der Kooperation (Ist = 

wie sie jetzt ist und Soll = wie sie in Zukunft gestaltet werden soll). 

4.4 Preispolitik: Gegenleistungspolitik 

Die „Preispolitik“ oder im Sozialmarketing als „Gegenleistungspolitik“ bezeichnet, legt fest, 

unter welchen materiellen Bedingungen die Informationsdienstleistungen den Zielgruppen 

angeboten werden. 

Dabei sind monetäre und nicht-monetäre Gegenleistungen zu unterscheiden (vgl. Beilmann, 

1995): 

- direkte Gegenleistungen als Preis mit Kostenelementen, z. B. anteilige Gebühren für Berufsberatung, 

Studiengebühren an Hochschulen 

- direkte immaterielle Gegenleistungen, z. B. individuelle Zufriedenheit der Klienten mit der 

Informationsdienstleistung der Berufsberatung, persönlicher Erfolg bei der Berufsentscheidung 

- indirekte Gegenleistungen mit Kostenelementen, z. B. Steuern oder Beiträge zur Bereitstellung 

von Informationsdienstleistung durch die öffentliche Berufsberatung 

- indirekte immaterielle Gegenleistungen, z. B. öffentliche Anerkennung der Berufsberatung, 

Bewusstsein der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung der Informationsdienstleistung 

der Arbeitsämter. 

Die Bewertung der Informationsdienstleistungen mit Hilfe des „Preises“ ist die Grundvoraussetzung 

für den wirtschaftlichen (effizienten) Umgang mit den Ressourcen. 

In einer Reihe von Ländern, so auch in Deutschland, sind die Dienstleistungen der Berufsberatung 

für den Einzelnen kostenlos. Man sollte jedoch deutlich machen, dass der Preis in 

unseren Gesellschaften den „Wert“ von Gütern und Dienstleistungen widerspiegelt und so 

den sorgfältigen Umgang damit fördert. Außerdem kann er, gerade bei Informationen der 

Berufsberatung, über die relative Exklusivität (das Gut steht nicht jedem in beliebiger Menge 

zur Verfügung) das individuelle Involvement erhöhen, was sich wiederum auf die Wirksamkeit 

(Effektivität) positiv auswirken kann. 

Individuelle Kostenlosigkeit ist nicht immer gleichbedeutend mit sozialem Auftrag. Deshalb 

müssen gerade die öffentlichen Arbeitsverwaltungen und Berufsberatungen heute Formen 

finden, wie sie über die Gegenleistungspolitik den effizienten und effektiven Einsatz ihrer 

Dienstleistungen gewährleisten. 

AuF Print Nr. 12 51


4.5 Zusammenfassende Hinweise zum Informations-Marketing 

Zusammenfassend lassen sich folgende Hinweise für das Informations-Marketing in der Berufsberatung 

formulieren 

1. Ausrichtung des Informations-Angebot am subjektiven Informationsbedarf der Zielgruppen 

und Angabe der differenzierten Leistungsfähigkeit. 

Konsequenz: Systematische empirische Untersuchung des Nutzerverhaltens (Heuristik). 

2. Markt-Segmentierung nach beruflichen Entscheidungsproblemen der Zielgruppen 

Konsequenz: Empirische Sammlung und Typisierung von Berufs- und Informationsanliegen. 

3. Anpassung des Informations-Angebots an das Verhalten besonders typischer „Information-Seeker“ 

in den Zielgruppen. 

Konsequenz: Ermittlung solcher aktiven Informations-Sucher in den Zielgruppen 

4. Kooperation zwischen Informations-Produzenten und Informations-Abnehmern 

verbessern 

Konsequenz: Gemeinsame Entwicklungsseminare organisieren, systematische Interaktion 

aufbauen 

5. Corporate Identity beim Informationsanbieter (Arbeitsamt, Berufsberatung) 

Konsequenz: Schaffung von Vertrauen und Sicherheit in der Organisation als Basis 

für eine entsprechende Darstellung nach Außen. 

6. Einrichtung von Verbraucherabteilungen beim Informationsanbieter (Arbeitsamt, Berufsberatung) 

Konsequenz: Schaffung systematischer Feedback-Wege von den Zielgruppen zum 

Anbieter, z.B. durch spezielle Hotlines. 

5 Folgerungen für die Weiterentwicklung berufsberaterischen Informationsmanagements 

Aus der Zusammenschau der Ergebnisse unserer Forschungsarbeiten ergeben sich folgende 

Hinweise für Informationshilfen bei beruflichen Problemlösungsvorgängen. 

1. Die Hauptaufgabe besteht heute in der Vitalisierung der Nachfrage nach Informationen 

und in einer darauf gerichteten differenzierten Weiterentwicklung des Informationsangebots. 

2. Zur Nachfrageorientierung gehören 

- Adaptivität auf das individuelle Problem (durch qualifizierte Informationsberatung, 

verzweigte Zugriffsmöglichkeiten in die Tiefe und Breite, Berücksichtigung des Standes 

im Problemlösungsprozess) 

- Benutzerfreundlichkeit (Berücksichtigung der Vorkenntnisse, Sprache, Lernfähigkeit, 

individuellen Lerngewohnheiten, Suchheuristiken, Gewohnheiten im Umgang mit Informationssystemen) 

- Aktivierung und Motivierung zur Nutzung, Hilfen zur individuellen Erfolgseinschätzung 

(Aufwand und Ertrag der Informationsaktivität muss subjektiv befriedigend sein), 

Imagepflege 

- Systematische Beteiligung der Nutzer an der Weiterentwicklung des Mediensystems 

(Entwicklung und Evaluation). 

3. Als Schlüsselgröße der Informationsnachfrage stellte sich eindeutig der individuelle 

Stand im Entscheidungsprozeß heraus. Dieser wird von den Beratern nicht entsprechend 

52 AuF Print Nr. 12


beachtet oder sogar als dysfunktional empfunden. Verantwortlich dafür könnten bestimmte 

Vorstellungen von Berufswahlvorgängen sein, die sich an normativen und rationalen 

Ablaufmodellen orientieren oder in denen individuelle Interessen und Neigungen des 

Klienten, auch wenn dieser es so nicht sieht, überbetont werden. 

4. Auf der Angebotsseite ist die Vernetzung, Übersichtlichkeit und Vergleichbarkeit der Informationen 

deutlich zu verbessern. Hierbei kommt es vor allem auf gestufte Systeme an, 

die sich in Breite und Tiefe den Nutzern anpassen können. Für die Weiterentwicklung 

sind unbedingt die systematische Registrierung und Typisierung der Nutzerheuristiken 

erforderlich. 

5. Zur Beseitigung von Hemmnissen bei der Nutzung von Beratungs- und Informationsdiensten 

sind spezielle Formen des Informationsmarketings zu entwickeln, die vor allem 

transnationale und multikulturelle Aspekte berücksichtigen. Dies betrifft die Produktpolitik, 

die Kommunikationspolitik, die Distributionspolitik und die Gegenleistungspolitik. 

6. Die Untersuchungen zeigen eindrucksvoll die Bedeutung personaler beraterischer Hilfe 

bei der Inanspruchnahme von Informationssystemen. Dazu bedarf es einer speziellen 

Qualifizierung in nachfrageorientiertem Informationsmanagement, möglichst mit gemeinsamen 

europäischen Standards 

AuF Print Nr. 12 53


Literaturverzeichnis 

Beilmann, M. (1995), Sozialmarketing und Kommunikation, Neuwied (Luchterhand) 

Bruhn, M., Tilmes, J. (1994), Social Marketing – Einsatz des Marketing für nichtkommerzielle 

Organisationen, Stuttgart (Kohlhammer), 2. Auflage 

Ertelt, B.J. (2000), Materialien zur Qualifizierung von Fachkräften für Berufsberatung im europäischen 

Kontext, in: ibv 45/2000, S. 4715 - 4737 

Ertelt, B.J., Schulz, W.E. (1997), Beratung in Bildung und Beruf, Leonberg, Rosenberger 

Ertelt, B.J., Schulz, W.E. (2002), Handbuch Beratungskompetenz, Leonberg, Rosenberger 

Ertelt, B.J., Muswieck, W. (2000), Berufsberatung und Europa-Evaluierung des Netzwerkes 

der Europäischen Berufsberatungszentren (EBZ), in: Informationen für die Beratungs- 

und Vermittlungsdienste (ibv) 40/2000, S. 4213 – 4232 

Ertelt, B.J., Baigger, D. (2002), Evaluation des Europäischen Vermittlungsangebotes EURES 

der Bundesanstalt für Arbeit, in: ibv, 43/2002, S. 2915 – 2926 

Holling, H., Lüken, K.H., Preckel, F., Stotz, M. (2000), Berufliche Entscheidungsfindung, 

BeitrAB 236 (IAB/BA) 

Metzler- Burren, Ch. (2001), Grundlagen zur Untersuchung der beruflichen Telefonberatung, 

(Diplomarbeit/NABB-5) Universitäten Bern, Freiburg, Zürich 

Mitchell, L.K., Krumboltz, J.D. (1996), Krumboltz’s Learning Theory of Career Choice and 

Counselling, in: Brown, D., Brooks, L. and Ass., Career Choice and Development, 

Third Ed., San Francisco (Jossey-Bass), S. 233 – 280 

Offer, M. (1993) Entwicklungen auf dem Gebiet der Beratungssoftware von Cambridge bis 

Nürnberg (1989 - 1992), in: BA (Hrsg.) Dritte Europäische Konferenz über Computer 

in der Berufsberatung, Konferenzdokumentation, Nürnberg, S. 33 - 41 

Peterson, G.W., Sampson Jr., J.P., Reardon, R.C., Lenz, J.G., (1996) A Cognitive Information 

Processing Approach to Career Problem Solving and Decision Making, in: Brown, 

D., Brooks, L. and Ass., Career Choice and Development, San Francisco: Jossey - 

Bass, 3rd.ed., 423 - 475 

Raffée, H. (2001), Marketing, in: Evangelisches Soziallexikon, hrsg. v. M. Honecker et al, 

Köln (Kohlhammer), S. 988 – 994 

Sampson, P.S. (1999a), Effective Design and Use of Internet-Based Career Resources and 

Services: A North American Perspective, in: AIOSP, Bulletin 63/1999, S. 4 - 11 

Sampson, J.P. (1999b) , Integrating Internet –Based Distance Guidance with Services Provided 

in Career Centers, in: J. The Career Development Quarterly, Sept. 1999, 234 - 

254 

Sampson, J.P., Lenz, J.G., Reardon, R.C., Peterson, G.W. (1999c), A Cognitive Information 

Processing Approach to Employment Problem Solving and Decision Making, in: J. 

The Career Development Quarterly, Sept. 1999, S. 3 - 18 

Watts, A.G. (1993), Soziometrische Aspekte computerunterstützter Berufsberatung, in: BA 

(Hrsg.), Dritte Europäische Konferenz in der Berufsberatung, Konferenzdokumentation, 

Nürnberg, S. 23 - 32 

54 AuF Print Nr. 12


Anhang zu 

2.1.4 Informationsmanagement und Marketing in der Fernberatung 

Evaluierung des Netzwerkes 

der Europäischen Berufsberatungszentren (EBZ) 

- Ergebnisbericht und Folgerungen - 

Vorbemerkungen 

Intensive fachliche Diskussionen zwischen den Praktikern (Berufsberater und Berufsberaterinnen), 

der Fachhochschule des Bundes, Fachbereich Arbeitsverwaltung und der Hauptstelle 

der Bundesanstalt für Arbeit kamen zum Ergebnis, dass es von großer fachlicher Bedeutung 

ist, das stützpunktorganisierte Dienstleistungsangebot der Europäischen Berufsberatung, 

auch in Hinblick auf die Kundenorientierung des Arbeitsamtes 2000, zu evaluieren. 

Ziel der Evaluierung war es, die Zufriedenheit der Kunden zu erfragen, Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten 

zu erlangen, Informationen zu Besonderheiten des Berufswahlprozesses 

und der Informationsstrategie im europäischen transnationalen Kontext zu erhalten sowie 

Hinweise zu künftigen Marketingstrategien. 

1. Zur Erhebung 

Der Fragebogen (Anlage 1) wurde vom Fachbereich Arbeitsverwaltung der Fachhochschule 

des Bundes in Zusammenarbeit mit Beratern aus den Europäischen Berufsberatungszentren 

und der Hauptstelle der Bundesanstalt für Arbeit entwickelt. 

Der Fragebogen wurde in der Zeit vom September 1999 bis Dezember 1999 von allen Europäischen 

Berufsberatungszentren ausgegeben, d.h., allen Antworten des EBZ in dieser Periode 

lag ein Fragebogen mit Anschreiben und einem frankierten, an die Fachhochschule in 

Mannheim adressierter Rückumschlag bei. Von rund 2000 Fragebögen wurden gut 600 zurückgesandt. 

Die Rücklaufquote von etwa 30 % muss aus Erfahrung mit vergleichbaren 

Kundenbefragungen als günstig betrachtet werden. Wir sind uns allerdings bewußt, dass 

hierdurch ein Stichprobenfehler nicht auszuschließen ist. 

2 Fachliche Diskussion 

Anlässlich von Dienstbesprechungen und Fortbildungsveranstaltungen wurde von Seiten der 

Fach- und Führungskräfte der Europäischen Berufsberatung immer wieder folgende Fragen 

aufgeworfen: 

a) Wie bekannt sind die Europäischen Berufsberatungszentren? 

b) Wie bekannt ist die angebotene Dienstleistung? 

c) Kann man die Europäische Berufsberatung aus Kundensicht von EURES unterscheiden? 

d) Wer sind die Klienten der Europäischen Berufsberatung? 

e) Was sind die Anliegen der Kunden der Europäischen Berufsberatung? 

f) Wie wird die Qualität von Rat und Information eingeschätzt? 

Viele dieser Fragen wurden bereits durch eher organisatorisch-logistische Antworten gelöst. 

1997 wurde über Compas die Erhebung der Kundendaten in der Europäischen Berufsberatung 

eingeführt (Klärung des Status der Kunden und ihrer Anliegen). 

1998 wurde ein Faltblatt zum Dienstleistungsangebot der Europäischen Berufsberatung entwickelt. 

1998 wurde die Informationsbroschüre „Europa kommt - gehen wir hin - Perspektiven in Europa“ 

herausgegeben, um den Kunden der Europäischen Berufsberatung, aber auch den 

Beratungsfachkräften in den Arbeitsämtern eine gute Informationsplattform über 19 Staaten 

in Europa anzubieten. 

1999 erfolgte die Entwicklung eines Corporate Design für die Europäische Berufsberatung. 

Die nun vorgelegte Kundenbefragung markiert eine wichtige Entwicklungs- Phase der europabezogenen 

Dienstleistungen der BA. 

AuF Print Nr. 12 55


3 Ergebnisse der Kundenbefragung 

In enger Zusammenarbeit mit Dr. Gerhard Seidel, ehem. am Deutschen Institut für Internationale 

Päd. Forschung (DIPF), Frankfurt/Main, erfolgte die Auswertung der Fragebögen. 

Je nach Fragestellung kamen deskriptive und inferenzstatistische Verfahren zur Anwendung. 

Im Folgenden werden zuerst die Ergebnisse dargestellt und danach signifikante Bezüge zwischen 

ausgewählten Fragen diskutiert. 

3.1 Wege zum Europäischen Berufsberatungszentrum (EBZ) 

Abbildung 4: Woher kennen Sie das Europäische Berufsberatungszentrum (EBZ)? 

(Mehrfachnennungen) (Frage 1.1) 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

229 

124 

BIZ BIZ 



102 

93 85 

Broschüren Broschüren 

sonst. sonst. Info-Material Info-Material vom vom AA AA 

sonstige sonstige 

75 

Zeitung, Zeitung, Zeitschrift Zeitschrift 

63 60 

Internet Internet 

Verwandte, Verwandte, Bekannte Bekannte 

Schule, Schule, Bildungseinricht. 

Bildungseinricht. 

45 38 

AV/Eures-Berater 

AV/Eures-Berater 

Botschaft/Konsulat 

Botschaft/Konsulat 

Deutlich zu erkennen ist die große Bedeutung des BIZ und der Berufsberatung für die Kommunikationspolitik 

der EBZ, sie allein machen rund 40 % der Nennungen aus. Will man die 

Bekanntheit weiter steigern, so sind die übrigen Stellen innerhalb und außerhalb des Arbeitsamtes 

stärker in die Öffentlichkeitsarbeit einzubeziehen. Vor allem gilt dies für Schule 

und sonstige Bildungseinrichtungen. 

56 AuF Print Nr. 12 

16


Abbildung 5: Auf welchem Weg haben Sie Ihre Anfrage an das EBZ gerichtet? 

(Frage 1.2) 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

244 

schriftlich 

199 

telefonisch telefonisch 

101 

per Fax 

AuF Print Nr. 12 57 

82 

per E-Mail 

47 

persönlicher 

Besuch 

Der hohe Anteil schriftlicher Anfragen resultiert sicherlich aus der relativ großen Zahl von 

Fragebögen aus dem EBZ Bremen (hier werden die Kunden gebeten, ihre Anliegen an das 

EBZ schriftlich einzureichen). 

Bemerkenswert ist aber das Gewicht der telefonischen Anfragen, woraus sich die Notwendigkeit 

einer systematischen Beschäftigung mit dieser Form von Beratungs- und Informationsdienstleistung 

ergibt. 

Bei Diskussionen mit Fach- und Führungskräften der EBZ standen immer wieder Qualität 

und Umfang der Kundenanfragen im Mittelpunkt. Gerade wegen der länderspezifischen Zuständigkeit 

der EBZ (im Gegensatz etwa zu dem System in Großbritannien) ist es wichtig zu 

wissen, auf wie viele Länder sich die jeweilige Anfrage bezog oder ob völlig unspezifisch, 

z.B. von „Europäischem Raum“, „Ausland“ oder „englischsprachigen Ländern“, die Rede war. 

Die Ergebnisse zeigen, daß in fast zwei Dritteln der Anfragen nur jeweils ein Land (62 %) 

angesprochen ist. Gut 20 % der Anfragen beziehen sich auf zwei Länder und 9 % auf drei 

und mehr Länder. Unspezifische Anfragen, wie z. B. „ganz Europa“ oder „USA-Asien- 

Australien“, treten nur in geringem Umfang auf. 

Im Mittelpunkt des Länder-Interesses steht Großbritannien es folgen Österreich, Frankreich, 

die Niederlande, die Schweiz und die übrigen EU/EWR Länder. Anfragen zu Deutschland 

haben einen Anteil von 4,5 %. 

Insgesamt lassen sich die Anfragen an die EBZ in aller Regel eindeutig zuordnen, was sicherlich 

auch eine gute Voraussetzung für das Funktionieren einer Europa-Hotline darstellt. 

Allerdings könnte es auch so sein, dass das Organisationsprinzip der EBZ dergestalt zur 

Selbstselektion führt, dass die Kunden von vornherein auf allgemeine, länderunspezifische 

Fragen verzichten. Deshalb erscheint eine systematische Analyse der Anfragen über die 

jetzt eingerichtete Europa-Hotline besonders notwendig. 

Die Kontakthäufigkeit der Kunden mit „ihrem“ EBZ (Frage 1.4) beträgt durchschnittlich rund 

1,6; in 25 % der Fälle bestanden auch schon Kontakte zu anderen EBZ (Frage 1.5).


3.2 Was wollen die Kunden wissen und wie beurteilen Sie die Antworten? 

Abbildung 6: Welche Themen betrafen Ihre Anfrage an das EBZ? (Frage 2) 

Berufsausbildung im Ausland 

Arbeiten im Ausland 

Anerkennung von Bildungsabschlüssen 

EU-Pr ogram m e 

Schulbesuch, Schulabschlüsse im Ausland 

Kosten, Lebenshaltung, Verdienstmögl. 

Au pair, FSJ im Ausland o.ä. 

Weiterbildung 

Sonstige Fragen 


19 

14 

38 

44 

64 

62 

61 

58 

70 

70 

65 

73 

98 

124 

150 

192 

204 

252 

0 50 100 150 200 250 300 

Im Vordergrund stehen Studium, Berufsausbildung, Praktikum, Arbeiten und Jobben im Ausland. 

Erst mit Abstand folgend die übrigen Themen. 

Hier wird die Notwendigkeit einer Intensivierung der Zusammenarbeit mit den Akademischen 

Auslandsämtern der Hochschulen und - innerhalb der BA - mit den 

EURES-Beratern und dem Hochschulteam unterstrichen. 

Die insgesamt breite thematische Streuung der Themen macht die hohen Anforderungen an 

die Fachkompetenz der EBZ deutlich. Vor diesem Hintergrund bekommt die außerordentlich 

positive Beurteilung der Antwortqualität eine besondere Aussagekraft. 

Die Durchschnittsnoten (Schulnoten-Skala) betragen bei den Qualitätsmerkmalen „Aktualität“ 

und „Verständlichkeit“ jeweils 1,9, bei „Brauchbarkeit“ 2,2 und bei „inhaltlicher Angemessenheit/Ausführlichkeit“ 

2,3, liegen also sämtlich im Bereich „gut.“ 

Interessant war nun, ob sich diese positive themenspezifische Qualitätsbeurteilung auch bei 

der eher globalen Zufriedenheit mit dem EBZ fortsetzt. Dazu wurde eine Reihe weiterer Fragen 

gestellt.


Abbildung 7: Entsprachen die erhaltenen Informationen/Empfehlungen Ihren Wünschen 

und Erwartungen an das EBZ? (Frage 6) 

23% 

6% 

2% 

20% 

49% 

voll 

weitgehend 

zum Teil 

kaum 

überhaupt nicht 

Während sich 70 % der Befragten voll bzw. weitgehend zufrieden äußerten, besteht nach 

Ansicht von rund 30 % eine teilweise Unzufriedenheit und damit ein Verbesserungsbedarf 

des Dienstleistungsangebotes der Europäischen Berufsberatung. 

Außerordentlich positiv zu werten ist, dass sich gut drei Viertel der Befragten bei europabezogenen 

Fragen ihrer Berufslaufbahn uneingeschränkt wieder an ein EBZ wenden würden. 

Abbildung 8: Würden Sie sich bei weiteren europabezogenen Fragen bezüglich der 

Schulbildung, der Berufsausbildung, des Studiums wieder an ein EBZ 

wenden? (Frage 7) 

3% 1% 

20% ja 

76% 

wahrscheinlich 

kaum 

nein 

AuF Print Nr. 12 59


Als wichtiges Indiz für die Wertschätzung von Produkten und Dienstleistungen gilt die Weiterempfehlung 

an andere. 

Auch hier setzt sich der außerordentlich positive Trend für die EBZ fort, denn über drei Viertel 

der Befragten würden eine solche Weiterempfehlung „auf jeden Fall“ aussprechen. 

Abbildung 9: Würden Sie Freunden, die europabezogene Fragen haben, empfehlen, 

sich an ein EBZ zu wenden? (Frage 9) 

0% 

23% 

1% 

76% 

ja, auf jeden Fall 

kommt darauf 

an 

nein, auf keinen 

Fall 

weiß nicht 

3.3 Die wichtigsten individuellen Bedingungen für kundenorientiertes Informationsmanagement 

Für die Weiterentwicklung der EBZ im Sinne des Organisationsziels „Kundenorientierung“ 

bedarf es der Einblicke in die individuellen Bedingungen, die das Informationsverhalten steuern. 

Nur so können nachfrageorientierte Systeme zukunftsorientiert gestaltet werden. 

Eine Reihe neuerer Untersuchungen zu Medien und Dienstleistungen in der Berufsberatung 

hat die zentrale Bedeutung des Standes im Entscheidungs- bzw. Problemlösungsprozess 

herausgestellt. 

Die folgende Abbildung 10 macht deutlich, dass nur knapp ein Viertel der Ratsuchenden im 

Anfangsstadium ihrer spezifischen Entscheidung stehen, dass aber über drei Viertel bereits 

mehr oder weniger fortgeschritten sind. So haben nahezu 30 % bereits einen Entschluss 

gefasst und wollen entsprechende Realisierungsinformation. 

60 AuF Print Nr. 12


Abbildung 10: Individueller Stand i Entscheidungsprozess (Frage 3) 

40,00% 

35,00% 

30,00% 

25,00% 

20,00% 

15,00% 

10,00% 

5,00% 

0,00% 

23,80% 

Überblick verschaffen 

35,10% 

Info's zur Präzisierung 

10,40% 

Info's zu Vor-Nachteilen 

29,60% 

Info's zur Realisierung 

1,00% 

Absicherung 

Eine weitere wichtige interne Bedingung ist die Bedeutung, die ein potentieller Nutzer dem 

Informations- und Beratungssystem beimisst. Die Ergebnisse zeigen ein außerordentlich 

hohes individuelles Involvement von über 90 %; zum Zeitpunkt wenn sich die Ratsuchenden 

an ein EBZ wenden. 

Abbildung 11: Wie wichtig war für Sie zu diesem Zeitpunkt der Kontakt zum EBZ? 

(Frage 4) 

43% 

8% 

49% 

sehr wichtig 

wichtig 

nicht so 

wichtig 

Zur Einschätzung des Niveaus und der Differenziertheit der Informations- und Beratungsangebote 

müssen auch die Vorkenntnisse der Nutzer herangezogen werden. Gut zwei Drittel 

AuF Print Nr. 12 61


geben an, über den Gegenstand ihrer Anfrage erst allgemein informiert zu sein. Knapp ein 

Fünftel hat keine Vorkenntnisse, während 12 % bereits über spezielles Wissen zu verfügen - 

eine Gruppe mit besonders hohen Ansprüchen. 

Abbildung 12: Hatten Sie bereits Vorkenntnisse zu den Themen Ihrer Anfrage? 

(Frage 5) 

12% 

19% 

69% 

allgemeine 

spezielle 

keine 

3.4 Zum Marketing der EBZ 

Die entsprechenden Fragen bezogen sich auf die „klassischen Instrumente des Marketings 

(hier des Sozial-Marketings), nämlich Kommunikations-, Produkt-, Distributionspolitik. Die 

Preispolitik/Gegenleistungspolitik wurde nicht direkt operationalisiert, obgleich einige Fragen 

indirekte Schlussfolgerungen zulassen. 

In Bezug auf die Kommunikationspolitik (Frage 10) ergeben sich außerordentlich zahlreiche 

Hinweise. Um noch mehr Interessenten zu erreichen, sollten die EBZ nach Ansicht der 

Befragten vor allem Werbung in den Medien (Zeitung, Radio/Fern-sehen, Internet) machen 

und in diesen Medien auch durch Berichte bzw. Reportagen vertreten sein. Im Abstand folgen 

Schule/Lehrer, Hochschule/Studienberatung und Arbeitsamt/Berufsberatung als „Absatzmittler“. 

Im Bereich der Produktpolitik erhielten die Medien der europabezogenen Berufsberatung 

insgesamt gute Beurteilungen. Am relativ schlechtesten - aber noch zufriedenstellend - 

schneiden die Europamappen im BIZ ab. 

Abbildung 13: Wie beurteilen Sie die Qualität unserer Medien (Frage 11.3) 

(nach Schulnoten-Skala – Mittelwerte) 

MW 

Individuelle Antwort (per Brief, Telefon, Fax, E-Mail 1.8 

Adressenangaben 1.8 

Merkblätter, Broschüren 2.0 

Literaturangaben 2.3 

Europamappen im örtlichen BIZ 2.7 

62 AuF Print Nr. 12


Neben der Qualität spielt vor allem eine Rolle, inwieweit die Antworten des EBZ für das weitere 

Vorgehen hilfreich waren. 

Abbildung 14: Wie hilfreich war die Antwort des EBZ auf Ihre nachfolgende Entscheidungen? 

(Frage 13) 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

103 

Sehr 

hilfreich 

282 

164 

hilfreich teilweise 

hilfreich 


7 

eher 

hinderlich 

30 

keinen 

Einfluß 

Knapp 18 % konnten eindeutig sagen, die Antworten des EBZ seien „sehr hilfreich“ gewesen. 

Nahezu die Hälfte der Ratsuchenden konnte sich zu diesem Spitzenurteil nicht durchringen 

bezeichneten den Kontakt zum EBZ aber doch als „hilfreich“. Für weitere 28% brachte 

die Antwort des EBZ immerhin sie noch einigen Nutzen. Damit erscheint auch aus dieser 

Sicht das „Produkt“ EBZ sehr „marktgängig“. 

Der Vergleich mit anderen Quellen zeigt aber, dass zwei Drittel der Befragten sich nicht allein 

auf das EBZ verlassen, sondern auch andere Quellen benutzen. Diese stehen nicht unbedingt 

in Konkurrenzbeziehung zum EBZ, sondern dürften eher zur Freisetzung von Synergie-Effekten 

führen. Doch immerhin spielen bei einem Viertel der Fälle die Informationen und 

Empfehlungen des EBZ die Hauptrolle.


Abbildung 15: Welche Bedeutung hatten für Ihre Entscheidung die Informationen/ 

Empfehlungen des EBZ im Vergleich zu anderen Quellen? (Frage 14) 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

150 

380 


50 

Hauptrolle gut brauchbar andere Quellen 

wichtiger 

Die Frage nach dem Wunsch einer persönlichen Beratung durch das EBZ bezog sich vor 

allem auf die Distribution, lässt aber auch indirekte Schlüsse auf die Bereitschaft zu, zumindest 

Fahrtkosten zu investieren (Gegenleistung). 

Abbildung 16: Hätten Sie gerne eine persönliche Beratung durch das EBZ gehabt? 

(Frage 12.2) 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

12 

253 

272 

ausschließlich zusätzlich nicht notwendig 

Der starke Wunsch nach einer zusätzlichen persönlichen Beratung hat vor dem Hintergrund 

der Grundidee des EBZ-Netzwerkes doch sehr überrascht, obgleich sich bei anderen Untersuchungen 

zu Medien in der Berufsberatung ein ähnlicher Trend abzeichnete. 

Die Frage wird nun sein, welche Folgerungen aus dieser Tatsache zu ziehen sind. Um die 

Diskussion darüber zu erleichtern, werden im Kapitel „Zusammenhänge“ Querverbindungen 

zwischen ausgewählten Fragen hergestellt und diskutiert.


Die beiden anderen Fragen zur Distribution bezogen sich auf die Erreichbarkeit und die 

Bearbeitungszeit der Anfrage. 

Abbildung 17: Wie gut war das EBZ für Sie erreichbar? 

(Durchschnitt – Schulnotenskala) 

MW 

Schriftlich 1.3 

Telefonisch 1.9 

Per FAX 2.0 

Per E-Mail 2.3 

Persönlicher Besuch 3.8 

Dass die Erreichbarkeit des EBZ bei einer persönlichen Beratung relativ ungünstig beurteilt 

wird, liegt an dem Organisationsprinzip des Netzwerkes der EBZ. Daher ist die Weiterentwicklung 

der Europa-Kompetenz in den AÄ „vor Ort“ von entscheidender Bedeutung für die 

Optimierung des EBZ-Netzwerkes. 

Die Angemessenheit der Bearbeitungszeit wird als „gut“ mit Tendenz zum „sehr gut“ bezeichnet 

(MW = 1.8), was sich ebenfalls in das positive Gesamtbild einfügt. 

Vor diesem Hintergrund muss den zahlreichen Verbesserungsvorschlägen (360 Äußerungen 

in 217 Fragebögen) ein besonderes Augenmerk gelten, nicht zuletzt, weil es sich um offene 

Fragen handelte (was in der Regel eine erhöhte Antwort-Motivation erfordert). 

Abbildung 18: Verbesserungsvorschläge für die Arbeit der EBZ (offene Frage 15) 

Marketing 

verbessern 

11% 

Qualität/Aktualität 

der Info's 

14% 

Dank/Zufriedenheit 

11% 

Mediengestützte 

Info's/Internet 

18% 

Beraterkompetenz/ 

Kundenorientierung 

28% 

Präsenz in AÄ/LAÄ 

18% 

Relativ überraschend steht mit 28 % an erster Stelle die Verbesserung der Kompetenz der 

Beratungskräfte und der Kundenorientierung mit. Dies gibt Anlass, die Themen und Inhalte 

AuF Print Nr. 12 65


der europabezogenen Berufsberatung stärker als bisher auch in die Aus- und Fortbildungsangebote 

in der BA einzubeziehen und die Angebote auf Grund der hohen Nachfrage auszuweiten. 

Auch die methodischen Ansätze im Sinne des Organisationszieles 1 des Arbeitsamtes 

2000 sind weiterzuentwickeln. Eindeutige Hinweise ergeben sich auch für das 

Marketing, denn 18 % wiesen auf eine zu geringe Präsenz der EBZ in den AÄ und LAÄ hin 

und weitere 18 % empfehlen eine Verbesserung des Marketings insgesamt. 

Eine Erhöhung der Qualität und Aktualität der Informationen fordern 14 % und 11 % die 

Ausweitung neuer Medien, einschließlich Internet. 

Hervorzuheben sind jene 11 % der Befragten , die Dank und Zufriedenheit zum Ausdruck 

brachten. 

3.5 Ausgewählte Zusammenhänge 

Im Folgenden werden vor allem drei Fragen in ihren Bezügen zu den übrigen Dimensionen 

mit Hilfe multivariater Verfahren untersucht. 

Dass der Stand im Problemlösungs-/Entscheidungsprozess das individuelle Informationsverhalten 

zentral beeinflusst, wurde in einer Reihe von empirischen Studien im Bereich 

der beruflichen Beratung nachgewiesen. Speziell für die Nutzer der EBZ ergaben sich jedoch 

eine Reihe spezifischer (signifikanter) Effekte: 

1. Mit steigender „Entscheidungsreife“ (fortgeschrittener Stand im Entscheidungsprozess) 

werden bestimmte Themen häufiger nachgefragt: Schulbesuch und Schulabschlüsse im 

Ausland, Jobben im Ausland, EU-Programme und Sprachkurse. 

Weniger nachgefragt werden: Berufsausbildung im Ausland (was ohnehin kaum realisierbar 

wäre) und Tätigkeiten in internationalen Institutionen. 

2. Die thematische Breite hängt nicht mit dem Stand im Entscheidungsprozess zusammen, 

d. h. es ist nicht so, dass die noch wenig Entschiedenen „breiter“ fragen. 

3. Mit zunehmender Entscheidungsreife nehmen die speziellen Vorkenntnisse der Kunden 

zu; auf der Anfangsstufe sind im Wesentlichen nur allgemeine Vorkenntnisse in Bezug 

auf die konkrete Anfrage vorhanden. 

4. Je entscheidungsreifer der Kunde ist, umso hilfreicher beurteilt er die Informationen 

des EBZ. 

5. Frauen erscheinen in ihrer Entscheidung weiter fortgeschritten (Stufe 4: Entschluss gefasst, 

daher Bedarf an Realisierungsinformationen), wenn sie sich an ein EBZ wenden. 

Männer sind dagegen auf der Anfangsstufe stärker vertreten. 

Auf den beiden mittleren Entscheidungsstufen (Präzisierung von ersten Vorstellungen 

und Gewichtung von Alternativen) ergeben sich keine geschlechtsspezifischen Unterschiede. 

Für die geschäftspolitische Berücksichtigung des Wunsches nach persönlicher Beratung 

(Frage 12.2) von rund der Hälfte der EBZ-Kunden ist es wichtig, diese Gruppe näher zu analysieren. 

1. Diejenigen, deren Wünschen nicht ganz entsprochen wurde oder die die Antwort des 

EBZ für ihre Entscheidungsfindung nicht ganz so hilfreich empfanden, möchten eher eine 

zusätzliche persönliche Beratung. 

2. Eine persönliche Beratung ist nach Meinung der Befragten geeignet, die Brauchbarkeit 

der Informationen und Hinweise des EBZ zu erhöhen. 

3. Jüngere Ratsuchende sowie Schüler und Auszubildende wollen etwas stärker eine persönliche 

Beratung als ältere. Ältere Ratsuchende sowie Studierende und Berufstätige 

können eher auf ein persönliches Gespräch verzichten. 

4. Je weiter jemand in seinem Entscheidungsprozeß fortgeschritten ist, um so eher möchte 

er eine zusätzliche persönliche Beratung. 

66 AuF Print Nr. 12


5. Ratsuchende, die nur wenige Vorkenntnisse, und solche, die bereits spezifisches Vorwissen 

in Bezug auf den Gegenstand ihrer Anfrage haben, tendieren stärker zu einer 

persönlichen Beratung. 

6. Ratsuchende, für die der Kontakt zum EBZ sehr wichtig ist (hohes Involvement), möchten 

häufiger eine zusätzliche persönliche Beratung. 

Um Einblicke in die Urteilsbildung zur Qualität der Arbeit der EBZ zu gewinnen, wurden die 

entsprechenden Fragen (2, 6, 7, 9, 13, 14) in eine Faktoren-Analyse einbezogen. Diese erbrachte 

zwei interpretierbare Faktoren (mit einer erklärten Varianz von rund 60 %). 

Der Hauptfaktor repräsentiert eher die Gesamtbeurteilung der „Dienstleistung des EBZ“. In 

seiner Undifferenziertheit könnte er auch als „Image-Faktor“ bezeichnet werden. Wie aus 

den behandelten Einzelergebnissen ersichtlich, ist dieser insgesamt hier sehr positiv. 

Die zweite (davon unabhängige) Dimension macht jedoch deutlich, dass die Kunden sehr 

wohl ihren Gesamteindruck von der differenzierten inhaltlichen Bewertung der erhaltenen 

Fachinformationen trennen. In unserer Untersuchung fällt letzterer zwar auch positiv aus, 

doch darf man nicht von dem einen auf das andere schließen: Ein positiver Gesamteindruck 

bedeutet noch nicht Zufriedenheit mit dem Inhalt der Antworten auf bestimmte Themenfragen, 

und umgekehrt. 

3.6 Demographische Struktur der EBz-Nutzer 

Abbildung 19: Alter der Ratsuchenden 

200 

150 

100 

50 

0 

44 

15-16 15-16 

136 

17-18 17-18 

162 

19-20 19-20 

100 

21-22 21-22 

69 

23-24 23-24 


46 

25-29 25-29 

29 

30-39 30-39 

14 

40 40 u. u. mehr mehr 

Ihren ständigen Wohnsitz in Deutschland hatten 94 %; die restlichen 6 % verteilten sich auf 

neun verschiedene Länder.


Abbildung 20: Verteilung der Geschlechter bei den ausgewerteten Fragebögen 

20% 

Abbildung 21: Beruflicher Status (Frage 16.6) 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

23,9 

Schüler Schüler 

7,5 

Bundeswehr 

Bundeswehr 

17,2 

in in Ausbildung Ausbildung 

80% 

27,9 

im im Studium Studium 

13,2 

berufstätig berufstätig 

Weiblich 

Männlich 

10,3 

arbeitslos arbeitslos 

68 AuF Print Nr. 12

4. Folgerungen für die Europäische Berufsberatung 


• Die Informationsangebote zu Europa und Internationales auf der Homepage der BA (arbeitsamt.de) 

müssen zügig ausgebaut und besser „verlinkt“ werden. 

• Die parallele Weiterentwicklung von Print- und Internet-Angeboten hat sich bewährt und 

muss um die „Pre Accession Countries“ (Beitrittskandidaten zu EU) erweitert werden. 

• Dem sehr stark geäußerten Bedarf nach mehr personaler Beratung sollte höchste Priorität 

bei der fachlichen und organisatorischen Weiterentwicklung der Europäischen Berufsberatung 

eingeräumt werden, (z. B. Europäische Berufsberatung als Kompetenzzentrum 

für nicht nationenspezifische Mobilitätsfragen, Videoconferencing, Bildtelefon). 

• Die europabezogene Aus- und Fortbildung der Beratungs- und Vermittlungsfachkräfte 

muss weiterhin mit Nachdruck verfolgt werden, um mehr europabezogene Fachkompetenz 

in jedes Arbeitsamt zu bekommen, aber auch um die Dienstleistungen der EBZ weiterzuentwickeln. 

• Die beiden europabezogenen Dienstleistungsangebote der BA, Europäische Berufsberatung 

und EURES, müssen unter Wahrung ihrer speziellen Zuständigkeit und auch europäischen 

Zuordnung zur Europäischen Kommission auf nationaler Ebene stärker zusammenarbeiten 

als bisher (z. B. gemeinsame Informationsangebote, Informationsveranstaltungen, 

fachlicher Austausch). Erste Ansätze sind die gemeinsam betriebene Europa 

Hotline und die gemeinsame Nutzung des Coporate-Design-Europa der BA. 

• Die europabezogenen Dienstleistungsangebote, ausgehend von der Pflichtaufgabe zum 

europabezogenen Beratungsangebot (§ 29/3 SGB III), müssen auch in Zukunft im Arbeitsamt 

2000 für jeden Kunden sichtbar und erreichbar sein. 

• Gleichermaßen erscheint eine enge Vernetzung mit Informations- und Beratungsstellen 

außerhalb der BA notwendig. Voraussetzungen dafür sind Marktbeobachtung sowie die 

Identifizierung von Kooperationspartnern und Mittlern. 

• Deutliche Hinweise gehen in Richtung auf die Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit und 

Werbung (Kommunikationspollitik) für die EBZ. Dies betrifft vor allem die Ebene der 

AÄ/LAÄ innerhalb der BA und die Präsenz in den Medien außerhalb der BA. 

• Noch stärker als in der Vergangenheit muß auf die Angleichung der Qualität der Antworten 

zu den einzelnen Themen (Frage 2) geachtet werden. Die allgemeine Beurteilung der 

EBZ (Image-Faktor) erscheint davon unabhängig. 

• Für die Weiterentwicklung des Informationsmanagements der EBZ-Dienst-leistungen 

sollten die individuellen (internen) Bedingungen noch stärker berücksichtigt werden. Dies 

betrifft vor allem den Stand im Entscheidungsprozess, das Involvement und die Vorkenntnisse. 

Gerade die entscheidungsreifen, hoch involvierten und informierten Kunden 

verlangen nach persönlicher Beratung, die nur bedingt durch interaktive Mediensysteme 

ersetzbar sein dürfte. 

AuF Print Nr. 12 69

Sell, Angela 

2.2 Methodik der Telefonberatung 

2.2.1 Gestaltung des Erstkontakts 

1. Gesprächsstrukturen 

Begrüßung 

Bei der Begrüßung ist besonderen Wert auf die Aussprache und die Kommunikationsbereitschaft 

des Gesprächspartners zu legen. Ihrem neuen Gesprächspartner ist Ihre Stimme 

noch nicht bekannt und er gewöhnt sich erst nach einer kurzen Phase (2- 3 Sekunden) an 

Ihre Aussprache. 

Das ist der Grund, warum Sie zu Beginn einer Begrüßung erst einmal „Guten Tag/ Grüß 

Gott..“ sagen sollten. Wenn Sie nun noch Ihren Namen ankündigen mit 

• mein Name ist Vorname Nachname 

oder 

• ich bin Vorname Nachname 

oder 

• Sie sprechen mit Vorname Nachname 

können Sie sicher sein, dass Ihr Name verstanden wurde und ein positives Bild von Ihnen im 

Kopf des Gesprächspartners entsteht. Ein positives Bild von Ihnen erzeugt auch gleichzeitig 

ein positives Bild von Ihrer Kompetenz und Ihrem Arbeitgeber. Sie allein können also schon 

am Telefon bei der Begrüßung das Image Ihrer Dienstleistung beeinflussen. 

• „Guten Tag, mein Name ist Bond, James Bond.“ 

• „Guten Tag, mein Name ist Bond.“ 

• „Guten Tag, Sie sprechen mit James Bond.“ 

Versuchen Sie im Gegenzug sofort den Namen Ihres Gesprächspartners zu verstehen und 

aufzuschreiben. Gelingt das nicht gleich, ist sofortiges Nachfragen für den weiteren positiven 

Gesprächsverlauf angeraten. 

• „Entschuldigung, ich habe Ihren Namen nicht (richtig) verstanden. Würden Sie ihn bitte 

wiederholen?“ 

• „Entschuldigung, würden Sie bitte Ihren Namen wiederholen, damit ich Sie richtig 

anspreche.“ 

Vermeiden Sie Aufforderung in dieser Gesprächsphase. Sie könnten wie ein Befehl wirken 

� also nicht: „Nennen Sie Ihren Namen (bitte) noch einmal.“ 

Verzichten Sie auf Unüberlegtes wie: 

„Wie war der Name?“ � Der Name ist Persönlichkeit und die Person, also auch der Name 

lebt noch. 

„Mit wem spreche ich?“ � Natürlich mit einem Menschen! 

Auszug aus 2.1.2 "Spezifika der Telefonberatung" 

Thoralf Marks, Login GmbH, Berlin 

2. „Freund oder Feind“ – der erste Eindruck 

Wir alle kennen die Situationen, in denen wir anderen, uns bis dahin unbekannten, Personen 

das erste Mal begegnen: gespannt und aufmerksam sammeln wir mit allen Sinnen Eindrücke 

unseres Gegenübers für eine erste spontane und intuitive Bewertung. Dieses verhaltensbiologische 

Grundmuster war ehemals lebensnotwendig: Blitzschnell musste eingeschätzt werden, 

ob Gefahr droht oder nicht. Nur wenn unser Gegenüber in Erscheinung und Gestus 

ungefährlich, vielleicht sogar zugewandt wirkt, ist eine weitere allmähliche Annäherung mög- 

70 AuF Print Nr. 12

Methodik der Telefonberatung 

lich. Anderenfalls werden durch Stressaktivierung Fluchtreflexe oder auch Angriffsimpulse 

ausgelöst, die Existenz sichernde Funktion haben. 

Diese Mechanismen laufen auch heute noch in gleicher Weise ab, wenn auch in sozial bzw. 

kulturell überformter Variante: Fluchttendenzen sind weitestgehend internalisiert, erzeugen 

einen inneren Rückzug und richten die Aufmerksamkeit verstärkt auf die so wichtigen körpersprachlichen 

Informationen; Angriffsverhalten wird gestisch ausgedrückt und verbal praktiziert. 

Ist dagegen eine intensivere Kontaktaufnahme möglich, dann „schwingen sich die 

beiden Kommunikationspartner aufeinander ein“. Sie reproduzieren miteinander Bekanntes 

und Vertrautes, finden eine gemeinsame Sprache, um eine Grundlage für den Informationsaustausch 

zu haben. Dies ist die übliche Phase des „small talk“ zu Beginn einer Begegnung. 

Festzuhalten ist: Der erste Eindruck, d.h. die ersten Sekunden der Kontaktaufnahme, 

prägt in entscheidender Weise den gesamten weiteren Verlauf des Kommunikationsprozesses. 

Ein einmal intuitiv erzeugtes Negativbild wird die weitere Wahrnehmung bestimmen und 

kann nur ganz allmählich korrigiert werden. 

Für die telefonische Kommunikation gilt, dass die Informationen zur Einschätzung des Gegenübers 

lediglich wortsprachlich übertragen werden können, optische Eindrücke können 

und brauchen daher nicht ausgewertet werden. Gelingt es, einen ersten positiven Eindruck 

zu vermitteln, gestaltet sich die Phase der Gesprächseröffnung damit in der Regel deutlich 

kürzer als in der face to face Begegnung. Gelingt dies nicht, lassen sich Irritationen und 

Misstrauen deutlich schwerer ausräumen als mit Unterstützung körpersprachlicher Mittel. 

Der Kontakt und damit der Informationsaustausch wird in aller Regel distanzierter und formeller 

bleiben. 

Auszüge aus: 

Rainer Bahrenberg 

Richtig beraten 

Anregungen 

Techniken 

Bundesanstalt für Arbeit 

Band 1 Kap 3.2 

Oktober 2002 

für das Handbuch angepasst 

Bernd-Joachim Ertelt und Wilfried Muswieck 

August 2003 

3. Gesprächseinstieg 

Die Anfangssituation ist dadurch gekennzeichnet, dass nur der Kunde definieren kann und 

muss, wo seine Ziele liegen, ob er ein Entscheidungsproblem sieht, was er selbst zu tun 

können meint und was er vom Berater erwartet. Für den Berater käme es in dieser Situation 

darauf an, all das zunächst einmal für sich in Erfahrung zu bringen. Wenn die Grundfrage 

,Beratung oder nicht` hinreichend deutlich geklärt ist, muss er im Fall der Beratung jetzt zunächst 

Informationen aufnehmen, also in erster Linie zuhören. Dazu sollte er seinen eigenen 

Gesprächsanteil soweit zurücknehmen, dass der Kunde Gelegenheit hat, sich frei zu äußern. 

Jeder Versuch, einen größeren Bereich von Informationen in einer Weise in Erfahrung zu 

bringen, die stark vom Berater gesteuert wird (etwa durch präzise, gezielte, relativ geschlossene 

Fragen setzt voraus, dass dieser im voraus weiß, was im konkreten Einzelfall 

,überhaupt los ist` und was an Informationen erhoben werden müsste. 

Selbst wenn er es wüsste, hätte er bei stark und detailliert gesteuertem Vorgehen das Problem, 

dass die Verantwortung für die Vollständigkeit der Informationen auf diese Weise über- 

AuF Print Nr. 12 71

Sell, Angela 

wiegend bei ihm läge. Auch wenn sein Gesprächspartner die starke Steuerung akzeptiert, 

wird er sich bestenfalls komplementär zum Berater, also wahrscheinlich abwartend passiv 

verhalten. Damit der Berater nicht in Gefahr kommt, etwas Wichtiges zu vergessen, würde 

ihm kaum etwas anderes übrigbleiben als eine strukturierte oder halbstrukturierte Vorgehensweise 

zu entwickeln. Damit bekäme seine Gesprächstechnik automatisch einen schematischen, 

fragebogenartigen, routinemäßigen Charakter. Will er das nicht und führt er das 

Gespräch ,spontan`, ist er wieder in Gefahr, etwas zu übersehen - und darüber hinaus ist er 

auch noch im dauernden Formulierungsstress. 

All das ist in einer Beratungssituation überflüssig und uneffizient. Der Ratsuchende hat 

hier ja ein eigenes Interesse, dem Berater sein Anliegen darzustellen. Der Berater 

braucht ihm eigentlich nur zu signalisieren, dass er jetzt damit anfangen kann. Dazu reicht 

eine möglichst offene, nicht inhaltlich festlegende Einstiegsformulierung. Der Berater kann 

sich dann aufs Zuhören konzentrieren, den Fluss der Informationen und Fragen des Ratsuchenden 

zum Beispiel durch geeignete Verstärker in Gang halten und allenfalls durch kurze 

Impulse in eine angemessene Richtung steuern. 

Diese Technik - möglichst offener, das Thema nur umreißender Einstieg, und erst bei 

genügender Informiertheit gezielte Ergänzung - ist nicht nur am Gesprächsanfang angebracht, 

sondern immer dann, wenn im Laufe der Beratung ein neues, für den Berater noch 

nicht bekanntes Thema oder Feld von Informationen wichtig wird und geklärt werden muss. 

Man spricht hier vom Prinzip zunehmender Konkretisierung des Themas oder auch von der 

,Trichter-Methode`, obwohl das Bild nicht ganz passt. 

Auch im weiteren Verlauf des Gesprächs könnte es nötig werden, ,neue Anfänge` zu machen, 

etwa wenn zu einem neuen Thema übergeleitet wird. Auch hier sind offene impulsartige 

Aufforderungen ,zum Erzählen` meist günstiger als festlegende gezielte Fragen. Es 

genügt, das neue Thema grob zu umreißen und dann deutlich zu zeigen, dass der Ratsuchende 

jetzt Gelegenheit hat, etwas dazu zu sagen (aber auch im Gegenzug, dass man das 

jetzt von ihm erwartet!). 

4. Einstiegsformulierungen; ,Warming up` oder nicht? 

Die Startphase eines Gesprächs, die Art, wie der Berater dem Kunden hier entgegenkommt 

und die ersten verbalen Äußerungen sind von weichenstellender Bedeutung für den gesamten 

weiteren Gesprächsverlauf. Sie sind die ersten und in ihrer Wirkung durchschlagendsten 

Anhaltspunkte für den Kunden dafür, welche Art von sozialer Situation vorliegt, mit wem er 

es zu tun hat, was von ihm erwartet wird und was er erwarten kann. 

Wenn der Berater dem Kunden nicht bereits bekannt ist, sollte er sich selbstverständlich vorstellen. 

Die Erkenntnis, dass inhaltliche ,Nachrichten` erst dann störungsfrei ,ausgetauscht` werden 

können, wenn eine hinreichend gute Beziehungsebene oder ,Arbeitsbeziehung` etabliert ist, 

hat dazu geführt, dass einige Berater bewusst die Startphase von problemwichtigen inhaltlichen 

Aspekten, die hier ihrer Meinung nach zu leicht unterzugehen drohen, freihalten und 

sich statt dessen lieber mit einer Art von small talk um die Festigung des Kontaktes bemühen. 

Folgerichtig wurden dann als Technik an dieser Stelle sogenannte Eisbrecherfragen 

eingesetzt - etwas, was in unserer Kultur in sozialen Situationen, in denen man seine Partner 

nicht kennt, durchaus üblich ist. 

Die Grundüberlegung ist zweifellos richtig. Und immer dann, wenn der Berater erkennt, dass 

sein Kunde offenkundig noch nicht so weit ist, sich in der Situation hinreichend sicher zu fühlen, 

um in einer relativ offenen und kohärenten Weise über sein Anliegen zu sprechen, ist 

eine solche Vorgehensweise auch angebracht - wenn man es nicht übermäßig ausdehnt. 

72 AuF Print Nr. 12


Wenn die Situation zeigt, das der Kunde auch ohne explizites ,warming-up` bereit ist, mit 

dem eigentlichen Thema zu beginnen, oder damit bereits angefangen hat, wären Eisbrecherfragen 

geradezu kontraproduktiv, irritierend und ablenkend. Nichts wäre unsinniger, als dann 

auf einer Anwärmphase zu bestehen. 

In einer Beratungssituation ohne erkennbare Besonderheiten kann man relativ schnell zum 

eigentlichen Zweck des Besuchs des Ratsuchenden beim Berater übergehen. Freundlichkeit 

und Zuwendung kann man auch im Tonfall und nonverbal zum Ausdruck bringen. 

Gibt es keine Anzeichen wie übermäßige Schüchternheit, Nervosität, Abwehrhaltung, besondere 

Zurückhaltung des Ratsuchenden, Aufgebrachtheit oder ähnliche ein normaloffenes 

Gespräch beeinträchtigende Faktoren, sollte man ohne große Umwege zum Thema 

kommen. 

5. Aktives Zuhören: Redeanteil, Gesprächspausen, Schweigen 

Aufmerksames Zuhören heißt unter anderem, die Gesprächsanteile des Beraters zu reduzieren 

und möglichst kurz zu halten. Damit wird dem Kunden mehr Gelegenheit gegeben, sein 

Anliegen darzustellen. Während der Berater spricht, kann er weder dem Ratsuchenden zuhören 

und etwas über ihn in Erfahrung bringen noch kann dieser selbständige Überlegungen 

anstellen (es sei denn, er hört nicht zu!). Man hat in Untersuchungen herausgefunden, dass 

die bloße Aktivierung des Ratsuchenden für die Mitarbeit an der Lösung seines Problems 

eine günstige Voraussetzung für den Beratungserfolg darstellt. Das kann nur erreicht werden, 

wenn der Berater nicht seinerseits als überaktiver ,Macher`, der dem Ratsuchenden 

jede Überlegung abnimmt, auftritt. Der Berater sollte sich in seiner Aktivität soweit es mit 

einem effektiven Beratungsverlauf vereinbar ist zurücknehmen - was sich unter anderem 

auch in seinem Redeanteil zeigen sollte. Verarbeiten, Strukturieren und Steuern sind zunächst 

gedankliche Aktivitäten, die durch zuviel eigenes Reden nur behindert werden. 

Man denke nur an den Aufwand der Formulierung häufiger Fragen. Ein Berater, der zuviel 

redet, der etwa gar rhetorisch geschliffene, inhaltlich brillante Vorträge hält, hat mit größter 

Wahrscheinlichkeit seinen Partner ,überwältigt` - das heißt eventuell auch ,platt gemacht`. 

Aber hier geht es nicht nur um den Redeanteil, sondern auch um die Momente, wo niemand 

spricht. Nach den Erkenntnissen der Kommunikationsforschung kann man nicht ,nicht kommunizieren`. 

Schweigen heißt nicht Funkstille. Man sollte davon ausgehen, dass es in 

Gesprächen keine Phasen gibt, in denen gar nichts passiert. Der Prozess läuft grundsätzlich 

auch weiter, wenn die Beteiligten schweigen. 

Ähnlich ist es, wenn einer der Beteiligten gerade etwas erfahren hat, über das er (irgendwie 

erkennbar) nachdenkt oder das er ,verdauen` muss oder wenn er eine Frage gestellt bekommen 

hat, bei der ihm die Antwort nicht sofort klar ist oder schwer fällt. 

Man könnte allgemein sagen, dass es in Situationen, in denen allen Beteiligten transparent 

ist, was gerade passiert und warum jetzt niemand redet, ein Fehler wäre, die gerade ablaufende 

stumme Aktivität durch zwangsläufig ablenkende Fragen oder ähnliches zu stören. 

Man kann auf diese Weise entstehende Pausen auch dazu benutzen, die Bedeutung des 

unmittelbar vorher Geschehenen zu unterstreichen. 

Man kann sogar - etwa nach einer Frage, von der man annehmen kann, dass der andere sie 

beantworten kann, aber aus irgendeinem Grund zögert, es zu tun - durch Pausen einen gewissen 

Druck aufbauen, der durch die Wahrnehmung dieser Erwartung beim anderen erzeugt 

wird. 

Deutliches Schweigen, wo eine aktive Äußerung erwartet wird, kann als bewusstes Signal für 

Nachdenken vor einer Entgegnung, Skepsis oder abweichende Meinungen eingesetzt wer- 

AuF Print Nr. 12 73

Sell, Angela 

den. Das ist aber nur unter den genannten Bedingungen angezeigt. Pausen, die entstehen, 

weil man nicht weiß, wie es weitergehen soll oder was jetzt von einem erwartet wird, 

erzeugen leicht ein Gefühl von Unsicherheit oder gar Peinlichkeit - beim Berater wie 

beim Ratsuchenden. 

Unter Stress wirken Pausen manchmal viel länger, als sie in Wirklichkeit sind oder als sie 

von einem gelasseneren Gesprächspartner erlebt werden. Hektische Betriebsamkeit oder 

gar Zeichen von Ungeduld sind kontraproduktiv und störend als ein etwas zu ruhiges Gesprächstempo. 

Es ist es sehr wichtig, Pausen zu ertragen und nicht gleich unter Druck zu 

geraden. 

Nimmt der Berater bei einer bereits entstandenen (unklaren) Pause Anzeichen von Desorientierung 

bei seinem Kunden wahr, so sollte er die Situation oder seine Erwartung durch 

entsprechende (kurze!) Hinweise verdeutlichen. Er könnte etwa durch die folgenden Formulierungen 

aus der unbeabsichtigten Pause herauskommen: 

Ja - das heißt dann also zusammengefasst ....` 

,Ich hab` dir schon zugehört...Was mir dabei noch nicht ganz klar ist, ist....` 

,Wir waren dabei, dass Sie mir sagen wollten ....` 

,Ich glaube, es ging uns gerade darum, herauszufinden ....` 

Wenn der Berater etwas überlegen oder nachdenken muss, aber befürchtet, dass die entstehende 

Pause den Ratsuchenden irritiert, kann er die Situation durch ,lautes Denken' 

transparent zu machen versuchen. 

,Ich überlege gerade, welche Möglichkeiten wir jetzt überhaupt haben....` oder 

,Ich versuche mir gerade klar zu werden, was das jetzt bedeutet ...` oder 

,Wie machen wir jetzt am besten weiter... Wir könnten....` 

,Ja, was brauchen wir denn sonst noch ....` ,Lassen Sie uns überlegen, wie weit wir 

jetzt sind....` 

oder ähnliche Formulierungen könnten angemessen sein. 

6. Aktives Zuhören: ,Verstärken`, Ermuntern, Interesse zeigen 

Es geht hier um die aktive Seite der aufmerksamen Zuwendung, um die Signale, die nicht 

nur ablaufende Prozesse nicht stören, sondern sie unterstützen, weiterführen und in Grenzen 

auch steuern. 

74 AuF Print Nr. 12


Die Technik des sogenannten Verstärkens etwa beruht auf folgenden Zusammenhängen: 

Jede Verhaltensänderung kann als Lernvorgang aufgefasst werden, als Anpassung des 

Verhaltens an die in bestimmten Situationen vorliegenden Bedingungen. Das ermöglicht die 

Anwendung gesicherter lerntheoretischer Erkenntnisse zur gezielten Beeinflussung des 

Verhaltens. In grober Annäherung kann gesagt werden, dass positive Konsequenzen zum 

häufigeren Auftreten bestimmter Verhaltensweisen führen, negative Konsequenzen die 

zeitlich begrenzte Unterdrückung des Verhaltens zur Folge haben und das Ausbleiben von 

Konsequenzen langfristig zur Löschung (Extinktion) des Verhaltens, kurzfristig zu Irritation 

und erhöhter Veränderungsbereitschaft führt. ,Positive` und ,negative` Konsequenzen sind 

dabei nichts allgemein Feststehendes, das bei jedem und unter allen Umständen in gleicher 

Weise zu bewerten ist, sondern etwas Subjektives, das nur in Grenzen im voraus kalkuliert 

werden kann. Man kann diese Zusammenhänge übrigens auch kognitiv mit der Bildung 

und Umbildung von Erwartungen und deren verhaltensbeeinflussende Wirkungen 

erklären. 

Wer Kontrolle über Konsequenzen, über die Folgen eines Verhaltens hat, hat damit zumindest 

begrenzte Kontrolle über das Verhalten. Vom Berater beeinflussbare Konsequenzen in 

einem Gespräch sind vor allem seine eigenen verbalen und nonverbalen Reaktionen auf die 

Verhaltensweisen des Ratsuchenden. Damit kann er innerhalb gewisser Grenzen die Verhaltensweisen 

des Ratsuchenden durch sein eigenes Verhalten beeinflussen. 

Für praktische Zwecke kann man trotz der oben genannten Subjektivität der Bewertung der 

Konsequenzen unterstellen, dass Zuwendung oder Interesse des Beraters an dem, was 

der Ratsuchende sagt, in der Regel Verstärkerwirkung hat - das entspricht einfach der 

,Logik` der Situation. 

Verbales Lob und ausführlichere verbale Zustimmung (Dinge, die Laien gern mit ,verstärken` 

gleichsetzen) sind dagegen vorsichtig zu verwenden. Viele Ratsuchende (insbesondere Erwachsene, 

aber auch Jugendliche) werten allzu ausgeprägte Formen leicht als Anzeichen für 

Herablassung oder verborgene Manipulationsabsichten, sind in ihrem Alltag nicht daran gewöhnt 

und empfinden daher ein solches Beraterverhalten als recht befremdlich. Außerdem 

besteht immer das Risiko, dass ein allgemeines Klima von Bewertung und Beurteilung entsteht, 

in dem man sich als Kunde überlegen muss, ob man Schwächen eingestehen sollte. 

Wenn dann das überschwänglich verteilte Lob einmal ausbleibt, wirkt das möglicherweise 

wie ein Tadel. 

Viele Verstärker verlieren bei zu häufiger, undifferenzierter und globaler Anwendung 

schnell ihren Verstärkungscharakter und damit ihre Wirkung. 

Verstärkung sollte gezielt erfolgen und eindeutig auf dasjenige Verhalten des Ratsuchenden 

bezogen sein, dessen Häufigkeit und Stärke der Berater beeinflussen will. Es muss ein 

erlebbarer Zusammenhang zwischen der jeweiligen Verhaltensweise und der Rückmeldung 

aus der Umwelt, der Konsequenz bestehen. 

Die wirksamsten und dauerhaftesten Verstärker in einer Beratung sind das Erlebnis 

realer Fortschritte und Teilerfolge. Auch kleine Erfolge sollten daher vom Berater, wenn 

sie dem Ratsuchenden nicht ohnehin selbst klar werden und die entsprechende Wirkung 

zeigen, in geeigneter Form verdeutlicht und betont werden - etwa durch verbale Zusammenfassungen 

und Hinweise wie: 

AuF Print Nr. 12 75

Sell, Angela 

Wo stehen wir also jetzt ...?` 

,Wie weit sind wir denn jetzt schon gekommen?` 

,Wir hatten uns vorgenommen, zunächst..... Meinen Sie, das wäre jetzt hinreichend geklärt?` 

,Es scheint mir, diesen Punkt hätten wir jetzt schon`. 

Solche Verdeutlichung fällt um so leichter, je mehr darauf geachtet wurde, klare und konkrete 

Ziele zu vereinbaren. 

Eine Begrenzung der Verstärkertechniken liegt darin, dass Verstärkung und Löschung nur 

auf Verhaltensweisen wirken, die der Ratsuchende im Gespräch bereits gezeigt hat. Neue 

Verhaltensweisen müssen daher vom Berater durch andere Techniken, etwa durch modellhaftes 

Vormachen oder durch Fragen, Informieren und ähnliches, zu erreichen versucht 

werden. 

76 AuF Print Nr. 12

2.2.2 Anliegen der Klienten 

1. Kunde - Absichtserklärung, Selbstdarstellung, Erwartungen 


Bei diesem Serviceangebot sollte zwischen Erstanrufern und Wiederholungsanrufern unterschieden 

werden. Die Entscheidung für den ersten Anruf kann auf ein klares Motiv oder auf 

mehrere Gründe zurückzuführen sein, je nach Bewusstseinsgrad des Anrufers und seinem 

persönlichen Bedarf an objektivem Feedback bzw. Informationen, dies kann von Neugierde 

bis zum Nachahmungstrieb reichen. 

Zunächst müssen sich die Gesprächspartner aufgrund der wenigen erklärenden Sätze, die 

zu Beginn gesagt werden, kennen lernen. Es müssen nicht unbedingt die echten Namen 

verwendet werden, es sollten jedoch selbst gewählte und konsequent benutzte Identitäten 

sein (Kodenamen oder Spitznamen). Zweitens sollte der Berater dem Kunden helfen, das 

genaue Anliegen, das er durch die Telefonberatung geklärt haben möchte, in Worte zu fassen. 

Selbst, wenn der Kunde sprachlich darin geschult ist, ein Gespräch zu führen, hat der 

Berater ein spezielles Interesse an der Feststellung der Angaben über diesen Fall und sein 

Gegenüber (wie z.B. den aktuellen Stand der Ereignisse, die Gefühlslage, vom Anrufers geplante 

nächste Schritte). 

Es gibt verschiedene Arten von Erwartungen des Anrufers an den Berater, die als typische 

Anliegen klassifiziert werden können: 

• Ersuchen um Informationen über Bildungs- und Ausbildungsmöglichkeiten (geografische 

Lage und verschiedene Bildungsebenen, Bedingungen, Regeln und Aufnahmebedingungen, 

Qualifikationen und Voraussetzungen in hinsichtlich Sprache, Informatik, Eignung 

für bestimmte Ausbildungs- und Arbeitssituationen); 

• Beschäftigungs-/Arbeitsmobilität und deren Einfluss auf den eigenen beruflichen Werdegang; 

• Ersuchen um Informationen und Beratung über Weiterbildung, europäische Programme 

und sozio-berufliche Eingliederung. 

• Unterstützung für persönliche Entwicklungswege; 

• Bestätigung eigener Entscheidungen; 

• Abwägen von Alternativen; 

• Konversation betreiben. 

• Krisensituationen bewältigen (Konflikte mit Eltern, Lehrern, Kollegen, Behörden), psychologische 

'Notlagen' (Depression, Ängste, Suizidgefährdung) oder umständebedingte 'Notlagen' 

(vor Prüfungen, endgültigen Entscheidungen). 

Die einführende Interaktion sollte kurz und effizient sein. Es wird keine zeitliche Begrenzung 

empfohlen zu erwähnen ist jedoch, dass Kommentare und ergänzende Beobachtungen erst 

in späteren Gesprächsstadien erfolgen sollten. 

Auszug aus 2.2.4 "Beratungsvereinbarungen" 

Mihaela Chiru, Euroguidance Rumänien 

2. Korrekte Anrede der Gesprächspartner 

Sprechen Sie Ihren Gesprächspartner mit dem richtigen Namen an. 

Sind Ihnen durch zusätzliche Informationen (vielleicht schriftliche) akademische Grade und 

Titel des Gesprächspartners bekannt, reden Sie ihn auch damit korrekt an. Zum einen aus 

Höflichkeit, zum anderen hat in Deutschland der Träger eines akademischen Titels ein Recht 

darauf. 

AuF Print Nr. 12 77

Sell, Angela 

Der Name ist Persönlichkeit, gehen Sie damit also respektvoll um, auch wenn Ihr Gesprächspartner 

einen für Sie eigenartigen Namen hat. 

Auszug aus 2.2.3 "Beratungsprozess" 

Angela Sell, Login GmbH Berlin 

78 AuF Print Nr. 12

2.2.3 Beratungsprozess (Kommunikationsfertigkeiten) 


1. Gesprächsstrukturen 

Begrüßung 

Bei der Begrüßung ist besonderen Wert auf die Aussprache und die Kommunikationsbereitschaft 

des Gesprächspartners zu legen. Ihrem neuen Gesprächspartner ist Ihre Stimme 

noch nicht bekannt und er gewöhnt sich erst nach einer kurzen Phase (2- 3 Sekunden) an 

Ihre Aussprache. 

Das ist der Grund, warum Sie zu Beginn einer Begrüßung erst einmal „Guten Tag/ Grüß 

Gott..“ sagen sollten. Wenn Sie nun noch Ihren Namen ankündigen mit 

• mein Name ist Vorname Nachname 

oder 

• ich bin Vorname Nachname 

oder 

• Sie sprechen mit Vorname Nachname 

können Sie sicher sein, dass Ihr Name verstanden wurde und ein positives Bild von Ihnen im 

Kopf des Gesprächspartners entsteht. Ein positives Bild von Ihnen erzeugt auch gleichzeitig 

ein positives Bild von Ihrer Kompetenz und Ihrem Arbeitgeber. Sie allein können also schon 

am Telefon bei der Begrüßung das Image Ihrer Dienstleistung beeinflussen. 

• „Guten Tag, mein Name ist Bond, James Bond.“ 

• „Guten Tag, mein Name ist Bond.“ 

• „Guten Tag, Sie sprechen mit James Bond.“ 

Versuchen Sie im Gegenzug sofort den Namen Ihres Gesprächspartners zu verstehen und 

aufzuschreiben. Gelingt das nicht gleich, ist sofortiges Nachfragen für den weiteren positiven 

Gesprächsverlauf angeraten. 

• „Entschuldigung, ich habe Ihren Namen nicht (richtig) verstanden. Würden Sie ihn bitte 

wiederholen?“ 

• „Entschuldigung, würden Sie bitte Ihren Namen wiederholen, damit ich Sie richtig anspreche.“ 

Vermeiden Sie Aufforderung in dieser Gesprächsphase. Sie könnten wie ein Befehl wirken 

� also nicht: „Nennen Sie Ihren Namen (bitte) noch einmal.“ 

Verzichten Sie auf Unüberlegtes wie: 

„Wie war der Name?“ � Der Name ist Persönlichkeit und die Person, also auch der Name 

lebt noch. 

„Mit wem spreche ich?“ � Natürlich mit einem Menschen! 

Korrekte Anrede der Gesprächspartner 

Sprechen Sie Ihren Gesprächspartner mit dem richtigen Namen an. 

Sind Ihnen durch zusätzliche Informationen (vielleicht schriftliche) akademische Grade und 

Titel des Gesprächspartners bekannt, reden Sie ihn auch damit korrekt an. Zum einen aus 

Höflichkeit, zum anderen hat in Deutschland der Träger eines akademischen Titels ein Recht 

darauf. 

Der Name ist Persönlichkeit, gehen Sie damit also respektvoll um, auch wenn Ihr Gesprächspartner 

einen für Sie eigenartigen Namen hat. 

Anliegen und Bedürfnis ermitteln 

Die Motive des Gesprächspartners 

AuF Print Nr. 12 79

Sell, Angela 

Jeder Entscheidung, ob es sich nun um einen Bedarf oder um einen Wunsch handelt, liegt 

irgendeine Motivation zugrunde. Es ist daher wichtig für Ihren Beratungserfolg, dass Sie sich 

auf die Motivation des jeweiligen Interessenten einstellen. 

Welches sind die häufigsten Motivationen? 

Motiv Wie äußert sich das? 

Finanzieller Vorteil fragt sehr schnell nach dem Preis 

Bequemlichkeit möchte Informationen via Internet, Telefon, e-Mail bequemerhalten 

Prestige, Image ist bedacht auf Wirkung nach außen; wie angesehen ist 

das, was ich will? 

Drang nach Neuem fragt tiefer als andere 

Mitgefühl will anderen helfen, ist rücksichtsvoll 

Körperliche Gesundheit will über biologische oder medizinische Wirkung/ Beeinträchtigung 

des Produktes informiert werden 

Sicherheit Kann ich sicher sein, dass ich das richtige nehme? 

Tradition Das wurde bei uns immer schon so gemacht. 

Angst Ich will mich nicht blamieren. Oder kann ich das 

auch wirklich schaffen? 

Freude ist fast immer vorhanden, bei allen Motiven 

Akzeptanz und Respekt Was werden meine Nachbarn (Freunde, Kollegen etc.) 

dazu sagen? 

Sobald Sie die Bedürfnisse und die Motive Ihres potentiellen Gesprächspartners identifiziert 

haben, befinden Sie sich in einer guten Ausgangsposition, um den Bedarf zu befriedigen und 

die Wünsche zu erkennen, die so wesentlich für eine Beratung sind. Beginnen Sie hier, über 

Ihre Interessenten und Gesprächspartner genau nachzudenken. Welches sind ihre Motive? 

Wie erkennen Sie diese? Setzen Sie dazu Fragetechniken ein. 

Fragetechniken im Beratungsgespräch 

Viele Berater besitzen Überzeugungskraft und sind rhetorisch begabt. Ihr Erfolg bleibt jedoch 

beschränkt, wenn Sie denn Grundsatz – „Wer fragt – der führt“ vernachlässigen. 

Vorteile der Fragetechnik für den Berater: 

• Beeinflussung der Gesprächsrichtung 

• Beibehaltung der Initiative 

• Demonstration des eigenen Engagements 

• Ermittlung von Motiven 

• Zeitgewinn (besonders bei unangenehmen Situationen) 

• Zeitiges Erkennen von Einwänden 

• Gute Voraussetzungen für Vertrauensverhältnis 

• Bessere Reaktionsmöglichkeiten auf unsachliche Äußerungen 

Beginnen Sie das Beratungsgespräch immer mit öffnenden Fragen. 

• Geben Sie Ihrem Gesprächspartner Gelegenheit, sein Problem oder seinen Wunsch in 

eigenen Worten zu schildern? 

Wie der Name schon sagt, öffnet diese Frageart Ihren Gesprächspartner und lässt ihm Freiraum 

für die Beantwortung. Damit erhalten Sie die wichtigen Informationen für Ihr Beratungsgespräch. 

80 AuF Print Nr. 12


Im Gegenteil dazu stehen die schließenden Fragen, die durch die Art und Weise des Fragesatzbaus 

nur die Möglichkeit zu Ja-Antworten oder Nein-Antworten enthält. Damit kanalisieren 

Sie die erhaltenen Informationen, zum Beispiel bei unschlüssigen Gesprächspartnern 

oder Vielrednern. 

• Achten Sie darauf, geschlossene Fragen nur zur Detailabklärung zu stellen, damit der 

Gesprächspartner sich nicht ausgefragt fühlt? 

Beispiel 

öffnende Frage schließende Frage 

Welche Ziele verfolgen Sie? Haben Sie ein Ziel vor Augen? 

Wie flexibel sind Sie? Sind Sie flexibel? 

Welche Fremdsprachen beherrschen Sprechen Sie Fremdsprachen? 

Sie? 

Was stellen Sie sich als Arbeitsinhalt 

vor? 

Haben Sie schon Vorstellungen von der 

Tätigkeit, die Sie später einmal machen 

möchten? 

Sie sehen, anhand der öffnenden Fragen erhalten Sie in der Regel viel schneller und viel 

mehr Informationen, um Ihr Beratungsgespräch personenorientiert durchführen zu können. 

• Stellen Sie sicher, dass Sie die Aussagen des Gesprächspartners verstanden haben, 

bevor Sie den Service leisten, den der Gesprächspartner Ihrer Meinung nach benötigt 

oder erwartet. 

Beispiel: 

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass...?“ 

„Damit ich Sie richtig verstehe, Sie möchten also...“ 

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Gesprächspartner spürt, dass er im Mittelpunkt Ihrer 

Bemühungen steht. Dieses Bewusstsein erreichen Sie am ehesten 

a) durch den SIE – Standpunkt und 

b) durch die Vorteilsansprache 

Der SIE-Standpunkt unterstreicht Ihre personenorientierte Beratung. Sie sprechen mit einer 

ganz bestimmten Person und Sie tun etwas für diese ganz bestimmte Person. 

Sie- Ansprache allgemein und unpersönlich formuliert 

„Ich sehe in der Datenbank für Sie nach, 

was für Angebote zu Ihren Wünschen 

passen.“ 

„Ich sehe mal in der Datenbank nach, ob 

ich was finde.“ 

„Ich werde mich für Sie erkundigen.“ „Ich erkundige mich mal.“ 

Durch die Vorteilsansprache erläutern Sie Ihrem Gesprächspartner die erstrebenswerten 

Konsequenzen, die genau er aufgrund seiner Wünsche (Motive) aus Ihrem Angebot ziehen 

kann. 

Beispiel: 

„Die Ausbildung mit IHK- Abschluss hat für Sie den Vorteil, dass Sie einen staatlich (national; 

international) anerkannten Berufsabschluss vorweisen können.“ 

AuF Print Nr. 12 81

Sell, Angela 

„Das Studium an der Sorbonne ermöglicht Ihnen, Ihre Französischkenntnisse anzuwenden 

und zu vertiefen. Zusätzlich erlangen Sie damit einen international anerkannten Hochschulabschluss.“ 

Bei der Vorteilsansprache handelt es sich um die Verknüpfung von einem Verb oder Hilfsverb 

mit der Ansprache des Kunden – durch „SIE“ oder „IHNEN“. 

In den folgenden Beispielen verbinden Sie Eigenschaften eines Produktes/ einer Sache 

durch Vorteilsansprachen mit begehrenswerten Zielstellungen! 

macht Sie... 

erhöht Ihren... 

bedeutet für Sie... 

spricht für Ihren... 

garantiert Ihnen... 

erweitert Ihren... 

schafft Ihnen... 

sichert Ihnen... 

erlaubt Ihnen... 

führt Sie... 

gewährt Ihnen... 

erspart Ihnen... 

erleichtert Ihnen... 

hat für Sie... 

dient Ihnen... 

versetzt Sie in die 

Lage... 

nützt Ihnen... 

entbindet Sie... 

befähigt Sie... 

verringert Ihre... 

bestärkt Ihre... 

sorgt für Ihr... 

erzielen Sie... 

fördert Ihr... 

Gesprächsabschluss 

Voraussetzung für einen optimalen Beratungserfolg ist neben hervorragender Fragetechnik 

das Beherrschen einer guten Abschlusstechnik. 

Als wirksame Methoden in der Abschlussphase haben sich erwiesen: 

1. Ja – Fragen – Methode 

Stellen Sie Fragen, die Ihr Gesprächspartner mit Ja beantwortet, weil es seinen Wünschen 

entspricht. 

Beispiel: 

Ihre Fragen Antwort des Gesprächspartners 

„Habe ich Sie richtig verstanden, Sie möchten also 

eine Berufsausbildung mit international anerkann- Ja 

tem Abschluss machen? 

Sie sprechen besser französisch als englisch? Ja 

Sie sind flexibel und mobil? Ja 

Dann ist eine Ausbildung in Frankreich genau das 

richtige für Sie. 

Ja 

2. Empfehlungs – Methode 

„Aufgrund Ihrer Vorstellung kann ich Ihnen diese XX empfehlen. Im vergangenen Jahr habe 

ich von mehreren Personen positive Rückmeldungen erhalten...“ 

82 AuF Print Nr. 12


3. Zusammenfassungs – Methode (siehe auch Fragetechniken) 

„Lassen Sie mich zusammenfassen, Sie möchten eine Tätigkeit im englisch sprachigen Ausland 

aufnehmen. Dazu ist Ihnen eine gezielte Ausbildung ...“ 

„Frau Schulz, wenn ich Sie recht verstanden habe, dann möchten Sie im nächsten Jahr nach 

Abschluss Ihres Studiums in Belgien arbeiten und ...“ 

4. Alternativ – Methode 

„Wollen Sie vor dem Studium eine Fremdsprachenausbildung im Heimatort oder lieber im 

Ausland vor Ort?“ 

„Denken Sie bei Ihrer Überlegung an ein Vollzeitstudium oder an ein Teilzeitstudium mit 

Selbststudienanteil?“ 

Jede hier genannte Abschlusstechnik sollte situationsbedingt eingesetzt werden. Auf jeden 

Fall setzen Sie mit dieser Art der Gesprächsführung auf personenorientierte Kommunikation 

und führen das Gespräch geschickt zum Ende. 

5. Regeln für besondere Situationen 

Verhalten bei Verständigungsschwierigkeiten 

Der Name ist Persönlichkeit, die Persönlichkeit lebt, also fragen Sie nie in der Vergangenheit 

nach dem Namen, wenn Sie ihn nicht richtig verstanden haben. 

Falsch: „Wie war der Name?“ 

Richtig: 

“Wie ist Ihr Name?“ 

oder 

„Ich habe Ihren Namen nicht verstanden. Würden Sie ihn bitte wiederholen?“ 

Falsch: "Mit wem spreche ich?“ 

Begründung: Mit einem Menschen natürlich, mit wem denn sonst? 

Richtig: 

„Entschuldigung, ich habe Ihren Namen nicht verstanden. Würden Sie ihn bitte wiederholen?“ 

Merke: Unklare Fragen ergeben unklare Antworten! 

Falsch: "Das müssen Sie mir schon buchstabieren!" 

„Buchstabieren Sie das bitte mal!" 

Begründung: Verwandeln Sie Appelle immer in Fragen! Sonst können sie leicht wie Befehle 

klingen! 

Richtig: 

„Würden Sie mir Ihren Namen bitte buchstabieren, damit ich Sie richtig ansprechen (anschreiben) 

kann?“ 

Was tun Sie, wenn der Angerufene Ihren Namen nicht verstanden hat? 

Falsch: Vermeiden Sie ärgerliche, ungeduldige oder überbetonte 

Namenswiederholung. 

AuF Print Nr. 12 83

Sell, Angela 

Begründung: Das reizt den Gesprächspartner und spricht gegen Sie, denn Sie haben ja 

unverständlich gesprochen. 

Im Zweifelsfall immer selbst mitschreiben, damit man nicht zu schnell buchstabiert 

Das sollten Sie niemals tun! 

Die Glaubwürdigkeit des Gesprächspartners anzweifeln mit Sätzen wie 

• Da hat sich noch nie jemand beschwert! 

• Wer hat Ihnen diesen Blödsinn erzählt? 

• Sie sind der Erste, der sich hier beschwert! 

• Das kann nicht sein! (Gesprächspartner wird als Lügner hingestellt) 

Belehren und zurechtweisen mit Sätzen wie 

• Jetzt regen Sie sich mal nicht so auf! 

• Wenn Sie die Unterlagen genau durchgelesen hätten, wüssten Sie ... 

• Das ist so nicht richtig. 

• Ihre Ansicht ist reichlich antiquiert. 

• Jetzt beruhigen Sie sich doch! 

• Jetzt sagen Sie mir erst mal die Kundennummer! 

• Wenn das jeder verlangen würde! 

• Da könnt' ja jeder kommen! 

Anderen die Schuld geben mit Sätzen wie 

• Das ist nicht unsere Schuld! 

• Dafür bin ich nicht zuständig. 

• Da müssen Sie sich beim Veranstalter beschweren! 

• Dafür kann ich nicht, die Anweisung kommt von oben! 

Mit folgenden positiven Formulierungen hinterlassen Sie einen optimalen Eindruck 

• Sie schaffen das auf alle Fälle ... 

• Das steigert Ihre Chancen. 

• Was Sie sagen, deckt sich mit meiner Meinung ... 

• Ich kann das gut verstehen. 

• Wenn Sie so vorgehen, sparen Sie ... 

• Das hat für Sie den folgenden Vorteil ... 

• Was Sie sagen, ist interessant ... 

• Das dient dazu, schneller voranzukommen ... 

Gesprächspartner erwarten von Ihnen: 

• 99 % rechtzeitige Information bei Nichteinhaltung von Terminzusagen 

• 94 % einen zugesagten Rückruf innerhalb von 24 Stunden 

• 94 % Bearbeitung von Reklamationen innerhalb einer Woche 

• 92 % eine individuelle Betreuung 

• 83 % persönliche Ansprechpartner unter einer Hotline-Nummer 

• 81 % eine hohe Service- und Hilfsbereitschaft des Personals 

Befragung im Call Center Bereich: Kurt H. Thieme / Wolfgang Steffen; 

mi-Verlag 

„Call Center, Der professionelle Dialog mit dem Kunden“ 

84 AuF Print Nr. 12


Schwierige Gesprächspartner 

Eigentlich gibt es keine schwierigen Gesprächspartner, nur 

• fordernde 

• sich unklar ausdrückende 

• unsichere 

• unwissende 

Gesprächspartner. Diese begegnen Sie im Telefonat am besten mit klaren Fragen. Schließen 

Sie Missverständnisse aus und wiederholen Sie das Anliegen mit eigenen Worten. 

Beispiel: 

• Verstehe ich Sie richtig, Sie möchten ...?“ 

Ebenso geeignet ist die Methode der Ja- Fragen- Strasse. Damit gelingt es Ihnen, dem Gesprächspartner 

deutlich zu machen, dass seine Forderungen bereits erfüllt wurden. 

Bleiben Sie bei allem freundlich und geduldig. Sollte trotz allem der Gesprächspartner von 

einer konstruktiven Gesprächsform abweichen (z. B. durch unsachliche Äußerungen, 

Schreien, Beleidigungen), fragen Sie, was Sie falsch gemacht haben. 

Beispiel: 

• „Was habe ich (Ihrer Meinung nach) falsch gemacht, dass mich jetzt so beleidigen?“ 

• „Wie würden Sie jetzt an meiner Stelle reagieren?“ 

Sicher, es kostet eine Menge Kraft, in diesen Situationen ruhig und sachlich zu bleiben. Aber 

es ist die beste Methode, die Situation nicht eskalieren zu lassen. 

Letztlich können Sie immer noch den (ruhigen) Vorschlag machen, das Gespräch zu vertagen 

oder einen anderen Kollegen an das Telefon zu holen. 

Unbefriedigende Informationen erhalten oder vermitteln 

Wie klar und verständlich erklären Sie komplizierte Sachverhalte fachlich 

weniger versierten Kunden? 

Benutzen Sie Fachbegriffe und Fremdwörter nur, wenn Sie sich zu 100 % sicher sind, dass 

Ihr Gesprächspartner diese Wörter auch kennt. Ansonsten erläutern Sie die Wörter, ohne 

schulmeisterisch zu wirken. 

Beispiel: 

• „Als erstes füllen Sie bitte das Formular B 12-A- 15 aus. Das ist das grüne Blatt, das Sie 

mit der Post erhalten haben.“ 

Vermeiden Sie ausufernde Beschreibungen und beschränken Sie sich darauf, 

was der Gesprächspartner wissen möchte bzw. was er notwendigerweise wissen muss? 

Vergewissern Sie sich beim Gesprächspartner, dass dieser die vermittelten Informationen 

verstanden hat bzw. mit angebotenen Lösungen oder Vorschlägen einverstanden ist? 

Beispiel: 

• „Ist das für Sie so in Ordnung?“ 

• „Können wir so vorgehen?“ 

Berücksichtigen Sie die Wirkung unerfreulicher Informationen und reagieren Sie auf zwischenmenschlicher 

Ebene? 

Beispiel: 

• „Ich kann gut verstehen, dass Ihnen diese Information nicht reicht.“ 

AuF Print Nr. 12 85

Sell, Angela 

• „Es kann sehr ärgerlich sein, nicht das zu bekommen was man möchte.“ 

3. Übungen 

Gesprächsbeginn 

Mögliche Varianten ein Gespräch zu beginnen sind: 

Das Buchstabieralphabet 

Beim Phonodiktieren und Telefonieren im Inland ist das deutsche Buchstabieralphabet zu 

benutzen, bei Auslandsgesprächen das jeweils zutreffende Alphabet. 

Deutsch lnternational NATO Englisch Französisch 

A Anton Amsterdam Alpha Able Anatole 

Ä Ärger 

B Berta Baltimore Bravo Baker Berte (Benjamin) 

C Cäsar Casablanca Charly Charly Cèsar 

D Dora Dänemark Delta Dog Désirée 

E Emil Edison Echo Easy Emile (Edouard) 

F Friedrich Florida Foxtrott Fox Francois 

G Gustav Gallipoli Golf George Gaston 

H Heinrich Havanna Hotel How Henri 

I Ida Italia India Item Isidore 

J Julius Jerusalem Juliett Jig Jean 

Kaufmann Kilogramm Kilo King Klèber 

Ludwig Liverpool Lima Love Louis (Lazare) 

Martha Madagascar Mike Mike Marie 

Nordpol New York November Nan Nicolas 

Otto Oslo Oskar Oboe Oscar 

Ökonom 

Paula Paris Papa Peter Paul (Pierre) 

Quelle Quebec Quebec Queen Quebec 

Richard Roma Romeo Roger Robert 

Samuel Santiago Sierra Sugar Suzanne (Samuel) 

Schule 

Theodor Tripolis Tango Tare Théophile 

Ulrich Uppsala Uniform Uncle Ursule 

Übermut 

Viktor Valencia Viktor Victor Victor 

Wilhelm Washington Whisky William Wagon 

Xanthippe Xanthippe X-ray X-ray Xavier 

Ypsilon Yokohama Yankee Yoke Yvonne 

Zacharias Zürich Zulu Zebra Zoé 

86 AuF Print Nr. 12

Positive Sprechweise 

Negative Sachverhalte positiv ausdrücken. 

Negativ: Herr L. ist bedauerlicherweise nicht zu erreichen. 

Positiv: "Herr L. ist voraussichtlich um ... Uhr wieder zu erreichen." 


Negativ: Leider muss ich Sie darauf hinweisen, dass Sie Herrn X erst nächste Woche wieder 

sprechen können. 

Positiv: Die Rückkehr von Herrn X verzögert sich etwas, ab ... ist er wieder für Sie da. 

Negativ: Das kann (darf)ich nicht unterschreiben. 

Positiv: ....................................................................................................................... 

Negativ: Das weiß ich nicht. 

Positiv: ……………..................................................................................................... 

Negativ: Da müssen Sie leider noch etwas warten. 

Positiv: ………………………………………………………………………….................. 

Negativ: Da muss ich Sie mit einer anderen Abteilung verbinden. 

Positiv: ....................................................................................................................... 

Benutzen Sie die Formulierung „es tut mir Leid“/ „leider“ nur sehr selten. Sie ist eine Ellipse 

(ein Auslassungssatz) und heißt eigentlich" es tut mir ein Leid an". Wäre das nun jedes Mal 

ehrlich gemeint, würden Sie aus dem Leiden gar nicht mehr herauskommen. 

Bitte füllen Sie die rechte Spalte der folgende Tabelle aus. 

negative Botschaft positive Alternative 

Guten Morgen, Beratungsbüro Liebling, 

Lehmann. 

Ich kann da nichts machen, tut mir leid. 

Sie hätten die Auskunft anrufen sollen. 

Ich versuche, die Nummer für Sie herauszufinden. 

Doch vor morgen früh 

komme ich nicht dazu. 

Ich kann Ihren Ärger verstehen, doch Sie 

sollten ihn nicht an mir auslassen. 

Tut mir leid, dass Sie noch keine Antwort 

bekommen haben. Doch bei uns herrschte 

letzte Woche Chaos. 

Ich kann Ihnen nichts dazu sagen. Ich 

arbeite nur in der Telefonzentrale. 

Dazu muss ich Sie mit Herrn Petermann 

verbinden. Doch möglicherweise klappt 

das nicht gleich auf Anhieb, denn wir 

haben eine neue Telefonanlage. 

Vor Ende August können wir Anträge 

AuF Print Nr. 12 87

Sell, Angela 

nicht bearbeiten. Es ist Urlaubszeit. Wollen 

Sie Ihren Antrag lieber gleich zurücknehmen? 

Nein, Frau Becker ist nicht da. Sie ist 

leider im Urlaub. 

Das glaube ich nicht. So etwas ist bei 

uns noch nie vorgekommen. 

Eingehen auf die zwischenmenschliche Ebene 

Der Gesprächspartner teilt Ihnen mit, dass er die Informationsbroschüren noch nicht erhalten 

hat, obwohl die Zeit zur Entscheidung drängt. 

„Ich habe vorige Woche Informationsbroschüren bei Ihnen bestellt und warte ich immer noch 

darauf. Einfach nicht zu fassen, dabei brauch ich die Infos so dringend, deshalb habe ich ja 

auch bei Ihnen angerufen. Und bis nächste Woche muss ich mich entschieden haben.“ 

Wie ist Ihre erste Reaktion? 

Eine Anruferin ist unsicher, weil sie nicht weiß, ob sie die Anforderungen für eine Tätigkeit im 

Ausland auch erfüllt. 

„Gestern habe ich mit einem Ihrer Kollegen telefoniert wegen der Tätigkeit in Belgien. Nun 

bin ich mir gar nicht mehr so sicher, ob ich das auch schaffe.“ 


Ein Gesprächspartner kommt mit der Internetseite Ihrer Behörde nicht zurecht. 

„Ich möchte Informationsbroschüren für meine Frau und mich bestellen. Ich hab gar keine 

Ahnung wie das geht, aber ich brauch die Broschüren noch bis zum Sonnabend. Meine Frau 

und ich, wir haben uns nämlich entschieden ins Ausland zu gehen wegen der Weiterbildung, 

müssen Sie wissen.“ 


Die Gesprächspartner richtig ansprechen 

Kreuzen Sie bitte die richtige Variante an. 

Sie rufen Herrn Dr. Müller an Sie rufen Frau Prof. Dr. Lichtner-Wiese an 

- Guten Tag, Frau Lichtner 

- Guten Tag, Doktor - Guten Tag, Frau Wiese 

- Guten Tag, Dr. Müller - Guten Tag, Frau Professor 

- Guten Tag, Herr Dr. Müller - Guten Tag, Frau Doktor 

- Guten Tag, Herr Müller - Guten Tag, Frau Prof. Dr. Lichtner 

- Guten Tag, Frau Prof. Dr. Wiese 

- Guten Tag, Frau Prof. Dr. Lichtner-Wiese 

- Guten Tag, Frau Prof. Lichtner-Wiese 

88 AuF Print Nr. 12


2.2.4 Beratungsvereinbarungen und Abschluss des Beratungsge- 

sprächs 

1. Kommunikationskonventionen 

1.1. Kunde - Absichtserklärung, Selbstdarstellung, Erwartungen 

Bei diesem Serviceangebot sollte zwischen Erstanrufern und Wiederholungsanrufern unterschieden 

werden. Die Entscheidung für den ersten Anruf kann auf ein klares Motiv oder auf 

mehrere Gründe zurückzuführen sein, je nach Bewusstseinsgrad des Anrufers und seinem 

persönlichen Bedarf an objektivem Feedback bzw. Informationen, dies kann von Neugierde 

bis zum Nachahmungstrieb reichen. 

Zunächst müssen sich die Gesprächspartner aufgrund der wenigen erklärenden Sätze, die 

zu Beginn gesagt werden, kennen lernen. Es müssen nicht unbedingt die echten Namen 

verwendet werden, es sollten jedoch selbst gewählte und konsequent benutzte Identitäten 

sein (Kodenamen oder Spitznamen). Zweitens sollte der Berater dem Kunden helfen, das 

genaue Anliegen, das er durch die Telefonberatung geklärt haben möchte, in Worte zu fassen. 

Selbst, wenn der Kunde sprachlich darin geschult ist, ein Gespräch zu führen, hat der 

Berater ein spezielles Interesse an der Feststellung der Angaben über diesen Fall und sein 

Gegenüber (wie z.B. den aktuellen Stand der Ereignisse, die Gefühlslage, vom Anrufers geplante 

nächste Schritte). 

Es gibt verschiedene Arten von Erwartungen des Anrufers an den Berater, die als typische 

Anliegen klassifiziert werden können: 

• Ersuchen um Informationen über Bildungs- und Ausbildungsmöglichkeiten (geografische 

Lage und verschiedene Bildungsebenen, Bedingungen, Regeln und Aufnahmebedingungen, 

Qualifikationen und Voraussetzungen in hinsichtlich Sprache, Informatik, Eignung 

für bestimmte Ausbildungs- und Arbeitssituationen); 

• Beschäftigungs-/Arbeitsmobilität und deren Einfluss auf den eigenen beruflichen Werdegang; 

• Ersuchen um Informationen und Beratung über Weiterbildung, europäische Programme 

und sozio-berufliche Eingliederung. 

• Unterstützung für persönliche Entwicklungswege; 

• Bestätigung eigener Entscheidungen; 

• Abwägen von Alternativen; 

• Konversation betreiben. 

• Krisensituationen bewältigen (Konflikte mit Eltern, Lehrern, Kollegen, Behörden), psychologische 

'Notlagen' (Depression, Ängste, Suizidgefährdung) oder umständebedingte 'Notlagen' 

(vor Prüfungen, endgültigen Entscheidungen). 

Die einführende Interaktion sollte kurz und effizient sein. Es wird keine zeitliche Begrenzung 

empfohlen zu erwähnen ist jedoch, dass Kommentare und ergänzende Beobachtungen erst 

in späteren Gesprächsstadien erfolgen sollten. 

1.2. Berater – Vorstellung der Art der angebotenen Leistung (Dauer, Arbeitsmethoden, 

Gebühren, theoretischer Ansatz, Erwartungen) 

Entsprechend der Merkmale des vorliegenden Falles und des Kunden nutzt der Berater die 

Gelegenheit des Erstanrufs, um darzulegen, welche Art von Leistungen erbracht werden 

können. Außer der mündlichen Mitteilung, sollte der Kunde über die alternative Möglichkeit 

von direkten Beratungsgesprächen aufmerksam gemacht werden, durch die weitere wichtige 

AuF Print Nr. 12 89

Sell, Angela 

Aspekte zum Wohle des Kunden abgedeckt werden können. Ferner sollte die Präsentation 

während des gesamten Telefonats Fragen, Herausfordern, Eruieren, Überdenken und Prüfen 

als standardmäßige Arbeitsmethoden und -techniken enthalten. 

In einigen Fällen lässt sich die Angelegenheit mit einem Telefonat erledigen (wenn der Kunde 

nach Informationen, Details/Klärung verlangt). In anderen Fällen wird mehr Zeit darauf 

verwandt, die Historie des Falls zu herauszuarbeiten, die Alternativen festzustellen, das Für 

und Wider und die möglichen Folgen abzuwägen usw. Deshalb entwickeln sich die meisten 

Fälle (47%) in ca. 10 Minuten. 

Bevor der Kunde fortfährt oder erneut anruft, muss er über die Kosten für den Anruf informiert 

werden. Falls andere Telefondienste zu günstigeren Kosten verfügbar sind oder wenn 

die Institution generell nur die Nummer entgegen nimmt und dann zurückruft, muss dies unbedingt 

zu Anfang des Aufbaus der Beziehung zwischen Kunde und Berater gesagt werden. 

Somit wird der Anrufer in die Lage versetzt, zu wählen, autonom über sein Geld, seine Zeit 

und die zu erwartenden Ergebnisse zu entscheiden. 

Je nach Erstausbildung, Weiterbildung und früheren Erfahrungen mit ähnlich gelagerten Fällen, 

hat jeder Beratungsprofi hat eine eigene Herangehensweise an die ihm vorgetragenen 

Fälle. Somit wird besonderer Wert auf bestimmte Episoden oder Einzelheiten des eigenen 

Hintergrunds gelegt, die für das angestrebte Ergebnis relevant zu sein scheinen. 

Abgesehen von den Kerndaten, die notwendig sind, um den Fall zu erfassen (Alter, Wohnort, 

akademischer/beruflicher Hintergrund, Ziele, Ambitionen usw.) erwartet der Berater vom 

Kunden, dass er: 

im Dialog reagiert (minimale Fähigkeiten zur mündlichen Kommunikation); 

bereit ist, umfassende Einzelheiten über die wesentlichen Stadien des Falles preiszugeben; 

die aktuelle Praxis der Telefonberatung akzeptiert, z.B. dass er nach dem ersten Gespräch 

mit dem Berater wegen spezieller sich daraus ergebender Fragen, nochmals anrufen muss 

oder zurückgerufen wird; 

bereit ist, sich auf Rollenspiele, Simulationen, hypothetische Gedankenspiele und Vorschläge 

im praktischen Kontext des speziellen Falles einzulassen. 

1.3. Die Zustimmung des Kunden zur Evaluierung oder Erfassung des Gesprächs 

oder zur Nutzung als Referenzmaterial einholen 

Der Berater sollte ein Aufnahmegerät besitzen und mit Zustimmung des Kunden nutzen, um 

mit sich für ihn ergebenden Konfliktsituationen (d. h. wegen eines Loyalitätskonflikts, anscheinender 

Ausweglosigkeit, gegensätzlicher Überzeugungen zu der des Kunden, Mangel 

an bestimmten Informationen) ethisch einwandfrei umgehen zu können und um eine Datenbank 

für das Call Center aufzubauen. Diese Praxis ist nicht neu und die normalen Kunden 

der Mobilfunknetzbetreiber werden nichts dagegen haben, dies zuzulassen. Diese Tatsache 

könnte für das interne Training zur Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten und um 

voneinander zu lernen, wichtig sein. 

2. Vorteile und Grenzen der Telefonberatung 

Die wesentlichen Vorteile der Telefonberatung sind: 

• Effizienz, Unmittelbarkeit, kaum Zeitverzögerung zwischen der Entstehung des Beratungsbedarfs 

und seiner Befriedigung; 

• einfache Kontaktaufnahme mit entfernt lebenden Kunden; 

• Anonymität des Kunden (günstig für schüchterne, zaghafte Kunden), 'Sicherheit' in Situationen, 

die gesellschaftlich und/oder persönlich als unangenehm/kritisch empfunden werden, 

niedrige Hemmschwelle usw. 

Als Nachteile der Telefonberatung kann Folgendes angesehen werden: 

• 'Filterung' der Kommunikation durch technische, d.h. unpersönliche Medien. 

90 AuF Print Nr. 12


• weniger Feedbackmöglichkeiten während der Kommunikation, der Kunde und sein allgemeines 

Verhalten können nicht beobachtet werden (non-verbale Kommunikation, 

Sichtkontakt, Haltung, Gestik, Mimik, Kleidung); 

• weniger paralinguistische Elemente (Ton, Rhythmus, Stimmmodulation, Artikulation etc.) 

aufgrund der Abhängigkeit von technischen Gegebenheiten, der Genauigkeit und Empfindlichkeit 

des Telefonapparats; 

• aufgrund der Möglichkeit des absichtlichen/unabsichtlichen Abhörens durch Dritte, ist es 

schwierig, die absolute Vertraulichkeit des Gesprächs zu garantieren; 

• es besteht keine räumliche Nähe zwischen den Beteiligten (Berater – Ratsuchender), 

falls eine Face-to-Face-Beratung erforderlich wird. 

Zu diesen Schwierigkeiten kommen noch die folgenden, situationsbedingten Aspekte hinzu: 

• keine oder unzulängliche Fähigkeiten im Umgang mit dem Telefon; 

• Kommunikationsschwierigkeiten mit Kunden, die kein eigenes Telefon haben oder nicht 

genügend Geld, um ein öffentliches oder ein Mobiltelefon zu benutzen; 

• mangelndes Selbstvertrauen, übertriebene Emotionalität, eine akute Krise, moralische 

Hürden, Sprachfehler, geringes Bildungsniveau, unzulängliche Beherrschung der dominanten 

Sprache; 

• Schwierigkeiten des Beraters, die Kundenbedürfnisse schnell zu erkennen und angemessene 

Lösungen anzubieten. 

3. Grundsätzliches 

3.1. Vertraulichkeit, Moral, Offenheit, gegenseitige Verantwortung 

Für die herrschenden Beratungstätigkeiten gelten eine Reihe ethischer Aussagen, die auch 

auf die Telefonberatung zutreffen. 

Vertraulichkeit in der Beziehung Berater-Ratsuchender heißt, dass die mitgeteilten Informationen 

ausschließlich für das zu lösende Problem verwendet werden, ohne sie gegenüber 

Dritten oder subjektiv Beteiligten offenzulegen. Nur mit ausdrücklicher Genehmigung des 

Kunden, nachdem dieser über den Verwendungszweck aufgeklärt wurde, darf das Gespräch 

darf nur (schriftlich oder als Tonaufnahme) festgehalten bzw. die Daten dürfen nur weitergegeben 

werden. 

Jeder Praktiker ist bestrebt, moralisch absolut einwandfrei zu arbeiten. Die Realität ist 

jedoch komplex und die allgemeinen Regeln bestimmter Beratungstheorien reichen nicht 

aus, um alle Situationen zu erklären. Die Grenzen für ein effektives und vertrauenswürdiges 

Herangehen an das Problem werden durch das fachliche Urteilsvermögen des Beraters und 

den objektiven Bezugsrahmen definiert. 

Unabhängig von zeitlichen Beschränkungen, Arbeitsüberlastung oder anderen persönlichen 

Problemen sollte der Berater für jeden Anruf offen sein und allen Anrufen die gleiche Bedeutung 

zumessen. Die Offenheit bezieht sich auf die Möglichkeit Informationen und Beratungsfähigkeiten 

durch Fortbildungen zu aktualisieren, um sie bei der jetzigen Tätigkeit einzusetzen. 

Beide an der Telefonberatung beteiligte Parteien tragen gemeinsam die Verantwortung für 

konsequente Ergebnisse der Interaktion, d.h. für die Art, in der sie Unsicherheiten auflösen, 

für den Kunden relevante Fragen diskutieren, die soziale Integration verbessern, den Berufsweg 

mit den persönlichen Erwartungen in Einklang bringen usw. 

3.2. Festlegung von Beratungsterminen: Terminplan, Häufigkeit von persönlichen 

Zusammentreffen 

Angesichts der zeitlichen und ggf. finanziellen Grenzen, sollte der Berater in der Lage sein, 

die Information mit Hilfe bestimmter Hilfsmittel zu strukturieren (Terminpläne, Grafiken, Ta- 

AuF Print Nr. 12 91

Sell, Angela 

bellen, Indikatoren), jeweils auf den Kunden angepasst, dieser sollte die Einschätzung der 

Interaktion zum gegebenen Zeitpunkt bestätigen. Gewisse Persönlichkeiten möchten, dass 

der Berater ihnen einen Weg vorzeichnet, dem sie folgen sollen (Häufigkeit der Anrufe, Vorhersage 

der Struktur der Folgeanrufe, zwischen den Anrufen durchzuführende Tätigkeiten 

etc.) während es für andere besser ist, wenn ihnen die Entscheidung und die Möglichkeit der 

Entwicklung der Beratungsbeziehung überlassen wird (ob, wenn, wie, warum). Professionelles 

Handeln heißt hier, dass dem Kunden bestätigt wird, dass eine Face-to-Face-Beratung 

oder ein Rückruf vereinbart werden können, welches in dieser Art von Fällen die allgemeinen 

Empfehlungen sind, welche Ergebnisse zu erwarten sind und im gemeinsamen Einvernehmen 

angestrebt werden sollen. 

3.3. Vielfalt der Informationsquellen (hilfreiche Stellen, Erfolgsbeispiele, Online, gedruckt) 

Alle Kunden können, auch dann, wenn sie eine neuartige Geschichte vortragen, in eine Falltypologie 

eingeordnet werden. Somit reichen die Vorhersagen vom garantierten Erfolg für 

das Anliegen bis zur Erklärung der Grenzen eines Beitrags von außen. Die Grundlage für 

eine große Vielfalt der Ansätze ergibt sich aus den besten und den schlechtesten Beispielen, 

die der Berater erlebt hat, den vielen Hilfsmitteln, die in ähnlichen Situationen eingesetzt 

wurden (Fragebogen, psychologisches Profiling, Inventare und Tests) und die stark vorhersehbare 

Ergebnisse haben. Die früheren Erfahrungen des einzelnen Beraters oder der Beratergruppe 

können ein überzeugendes Argument zur Verfolgung einer bestimmten Handlungsweise 

darstellen. Zu erwähnen ist hier die Bedeutung der Fortbildung für Berater zu 

Themen, die sich häufig ändern (Arbeitsmarkt, europäische Entwicklungen im Bildungsverhalten 

außerhalb der Schulpflicht, Nachfrage nach beruflicher Bildung, Chancen für Austausch/Mobilität, 

Generationengefälle usw.) sowie der Eigeninitiative durch Lesen, Nachfragen, 

Browsen im Internet und den Austausch unter Kollegen. Praktisch lässt sich dies erreichen 

durch Mitgliedschaft in Newsgroups, Verfolgung der wesentlichen Themen in der Theorie 

und Forschung der Beratungswissenschaften, schriftliches Festhalten der Erfahrung und 

experimentieren mit Gelesenem. 

Die an den Kunden weiter gegebenen Informationen stammen aus unterschiedlichen Quellen, 

sind von verschiedenen Parteien zu bestätigen und müssen vom Berater angemessen 

beherrscht werden, damit keine Zweifel bestehen, die Vorschläge der Realität entsprechen 

und für den Ratsuchenden verständlich sind. Hier gilt Gleiches wie im Journalismus und im 

Gericht; ansonsten wären die Auswirkungen unkontrollierbar und gefährlich. 

4. Netze/Partnerschaften zwischen Anbietern der Fernberatung 

Das Konzept eines 'Netzes' bezieht sich auf die vielen möglichen und empfehlenswerten 

Kontakte zwischen hauptberuflichen Beratern, die in einem Sachgebiet oder einem Ort tätig 

sind. 

Die vorliegende Initiative zusammen mit anderen Programmen und dem von den Institutionen 

in der Fernberatung und den Praktikern in ganz Europa angesammelten Erfahrungsschatz 

sollen das Fachgebiet der Telefonberatung und ergänzende Bereiche ausbauen und 

bestätigen: Beratung per Brief, E-Mail, Telefax. Somit kann die gemeinsame Diskussion der 

anspruchsvollsten Fälle zu einem gegebenen Zeitpunkt von den wertvollen Beiträgen des 

gesamten Teams bzw. der in den verschiedenen Bereichen der Fernberatung tätigen 

Teammitglieder profitieren. 

Das Konzept der 'Partnerschaft' verweist auf die dualen/bilateralen Beziehungen und stellt 

das gegenseitige Verstehen zwischen Kunde und Berater dar, wenn bestimmte Faktoren 

eintreten und die klassische Struktur eines Beratungsgesprächs gestört wird: eine oder beide 

Seiten brauchen Zeit, um Informationen zu beschaffen, dem Kunden werden 'Hausaufgaben' 

in Form von Klärung oder Nachdenken aufgegeben, Ehrlichkeit ist erforderlich und wird auch 

praktiziert, Hypothesen werden formuliert und danach beurteilt usw. 

92 AuF Print Nr. 12

5. Vorgehensweise in Krisensituationen 

5.1. Angaben über mögliche Risiken 


Aus der Telefonberatung ergibt sich erhebliche Verantwortung, zwar nicht mehr und nicht 

weniger als bei der herkömmlichen Beratung, aber dadurch, dass man die Stimuli und ihre 

möglichen Wirkungen einen oder mehrere Schritte im Vorhinein vorhersagen muss, ist sie 

anders geartet. Außerdem bedeutet die Auswahl eines bestimmten Ansatzes, dass man 'Erraten' 

muss, ob der Kunde auf eine bestimmte Herausforderung besser reagieren wird und 

das Risiko einzugehen, dass alle anderen Möglichkeiten ausgeschlossen werden. 

Der Berater muss den Kunden darüber aufklären, welche Nachteile sich aus der Intervention 

über das Telefon ergeben können (Anhänglichkeit an eine anscheinend nicht fordernde Person, 

die Drang danach, das Gespräch zu beenden, wenn die Thematik zu heikel wird, Aufwand 

an Geld und Zeit, sich hinter Worten verstecken, tatsächliches Handeln verschieben). 

Dies alles ist selektiv zu einem geeigneten Zeitpunkt während des ersten Anrufs zu erwähnen, 

je nachdem, welche Persönlichkeiten in diesem Gespräch aufeinander treffen und welche 

Dimension und Tiefe des Problems im Gespräch zur Sprache kommen. 

5.2. Auftretende Konflikte und Herausforderungen (Vorausdenken, beschränkte Qualifikationen, 

Verweis auf andere Dienste oder Fachleute, Weiterbildung in der Beratung, 

Aushandeln von Alternativen) 

Einige während des Gesprächs angesprochenen Ansichten werden wahrscheinlich die Gefühle 

und persönlichen Überzeugungen des Beraters berühren. Gleichzeitig muss der Beratungsprofi 

wissen, dass er seine persönliche Meinung zurück halten und objektiv bleiben 

muss. Falls das nicht möglich ist, ist es moralisch und technisch richtig, den Fall an einen 

Kollegen zu übergeben, wenn der Kunde dem zustimmt und der andere Berater über den 

bisherigen Verlauf des Falles unterrichtet wurde. 

Es ist eine Sache der internen Organisation und der Professionalität, dass jeder Berater 

weiß, welche Themen/Kundenarten für ihn und die Kollegen die geeignetsten sind, so dass 

dann insgesamt alle Aufgaben und Anliegen gleich gut behandelt werden können. 

Im freien Markt der Bildungsträger können Praktiker Schulungen in Spezialgebieten verlangen 

und davon profitieren, falls sie nach der Bildungsmaßnahme dann ausreichend Eigeninitiative 

ergreifen. 

5.3. Die schlimmsten Notfälle (Depression, Selbstmordversuch) 

In Notfällen sind spezielle Notfallmaßnahmen zu ergreifen und alle Praktiker im Zentrum 

müssen unterrichtet werden. Es entwickelt sich eine Art Solidarität, wenn jemand in höchster 

Not ist und Hilfe und Unterstützung braucht, das aktiviert ein Höchstmaß an Energie, um 

einen positiven Beitrag zu leisten. 

5.4. Ergänzende Bestimmungen für Eltern, die für ihre Kindern vorstellig werden 

Beim Umgang mit Menschen, die nicht direkt diejenigen sind, für die die Beratung bestimmt 

ist, sollte der Berater die mögliche Verfremdung der Informationen und ihrer Bedeutung, 

auch in bester Absicht, berücksichtigen. In den meisten Fällen würde eine Face-to-Face- 

Sitzung dem Berater eine objektivere Sicht der Situation ermöglichen und beim nächsten 

Telefonkontakt mehr Handlungsspielräume geben. 

AuF Print Nr. 12 93

Sell, Angela 

6. Die Rolle persönlicher Erfahrungen zur Verankerung der beraterischen Hilfe 

6.1. Erfahrungen des Kunden 

Der Kunde bringt in die Beratungsbeziehung seine komplexe Geschichte mit ein, die den 

Hintergrund für das Problem bildet. Der Berater sollte die für das anstehende Problem erforderlichen 

Elemente geschickt und taktvoll herausarbeiten, diese sind: Persönlichkeitsmerkmale, 

die zu vorhersehbaren Verhaltensweisen führen, frühere Erfahrungen des Kunden, 

übliche Methoden zum Lösen ähnlicher Probleme, all dieses soll eine solide Grundlage für 

den Fall ergeben. Oder, falls der Kunde anscheinend bewusst und sicher zu sein scheint, 

zwischen den Zeilen zu lesen und durch die Illusionen und Fassaden hindurch zu sehen. 

6.2. Kasuistik der Fernberatung 

Die Institution soll ein Archiv der jetzt oder früher in der Telefonberatung bearbeiteten Fälle 

aufbauen (Hardcopies - detaillierte Protokolle oder Zusammenfassungen, Online, Tonaufnahmen). 

Dies soll das Fachwissen der Berater unterstützen und aufzeigen, welche Art 

Fernberatung von den Kunden nachgefragt wird. 

6.3. Persönliche Erfahrungen des Beraters 

Die von jedem echten Profi angestrebte Objektivität darf nicht mit Unbeteiligtsein und Distanz 

zum Kunden verwechselt werden. Daher können verschiedene Berater an den gleichen Fall 

unterschiedlich heran gehen, sei es in persönlicher oder in technischer Hinsicht, sei es kundenorientiert 

oder zielorientiert, sei es mit Herausforderungen durch gegensätzliche Alternativen 

oder durch bedingungslose Unterstützung. Die persönlichen Erfahrungen des Beraters 

sind als Pluspunkt, nicht als Hindernis für ihn anzusehen; wenn er sich in die Erfahrungen 

anderer hinein versetzt, kann sein Beitrag eine Stärkung und nicht eine Belastung für die 

Kontrolle des Kunden über sein eigenes Leben darstellen. Je größer das Erfahrungsspektrum 

des Beraters, umso stärker ist der Reiz ständig mehr über sich und andere zu lernen. 

94 AuF Print Nr. 12

2.3 Qualitätsmanagement (QM) 

1. Qualitätsmanagement in der Berufs- und Laufbahnberatung 

Qualitätsmanagement (QM) 

1.1 Qualitätsmanagement in der Berufs- und Laufbahnberatung unter besonderer 

Berücksichtigung des Teilbereiches Distance counselling 

Allgemeine Einführung 

Qualitätsmanagement, Qualitätskontrolle, Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung sollte 

in der Beratungsarbeit schon lange ein Thema sein. Nicht erst seit die Industrie / die Wirtschaft 

mit ISO-Zertifizierungen u.a.m. punktet. 

Für Beratungsfachkräfte mit differenzierter Ausbildung (auch Fachpsychologen) ist die Evaluation 

der Arbeit, Kundenbefragung, Reflexion über Beratungsabläufe, Zufriedenheitserhebungen, 

Bedürfnisabklärungen, Zielformulierungen und Zielüberprüfungen, Visitationen, Inter- 

und Supervisionen etc. „das tägliche Brot“. 

Schon vor 20 Jahren haben diverse Beratungseinrichtungen (wie auch die Berufsberatungsstelle 

des Fürstentums Liechtenstein) schon systematische Befragungen der Schulabsolventen/-innen 

über alle Aktivitäten im Bereich der Berufswahlvorbereitung / Berufsberatung gemacht. 

Immer wieder wurden diverse Veranstaltungen, Abläufe und Beratungen evaluiert. 

All diese Erfahrungen und Befragungsansätze können wir jetzt, wo diese Forderung nach 

Qualitätsmanagement von außen an uns herangetragen wird (Wirtschaft, Öffentlichkeit, Politik 

…), einbringen und für unsere Arbeit im stillen Kämmerlein im Alltag wie auch als Public 

Relations für unsere Institution nutzbar machen. Agieren ist gefragt. Wenn wir nur reagieren 

auf Forderungen von außen, haben wir die schlechteren Karten fürs Spiel. 

Den Beratungsfachkräften fehlt in der Regel nicht die Bereitschaft zur Überprüfung ihrer Arbeit, 

auch die Instrumente sind weitestgehend vorhanden oder rasch entwickelt. Was fehlt ist 

meistens die Systematik und die Gesamtschau, ein Gesamtkonzept für Qualitätsmanagement, 

Qualitätssicherung, Qualitätskontrolle oder der Rundumblick (360°-Modell). 

Qualitätsmanagement wird oft allzu sehr als Kontrollinstrument und damit als Druckmittel für 

die Mitarbeiter angesehen. Damit verbunden sind oft auch Ängste und Vorbehalte, die von 

den Beratungsfachleuten ausgehen, wenn solche Projekte angegangen werden. 

Qualitätsmanagement ist ein lang andauernder oder besser gesagt ein permanenter Entwicklungsprozess. 

Entwicklung braucht Zeit. Aus der Erfahrung des Teams der Berufsberatungsstelle 

des FL (BB-FL: 7 Mitarbeiter/-innen) bestätigt sich, dass ein solcher Prozess vom 

Andenken, übers Konzept, der Umsetzung und Überprüfung der Ergebnisse (wenn die ganze 

Palette der Dienstleistungen abdeckt werden soll) 3 bis 4 Jahre intensive Arbeit vor allen 

in der internen Teamkommunikation aber auch in der realen Umsetzung (Kundenbefragung) 

benötigt. In diesem Zeithorizont entwickelt sich das nötige psychosoziale Umfeld auf der Basis 

von gegenseitigem Vertrauen, sich in die Karten (Herz) schauen zu lassen, auch Fehler 

vor den anderen Mitarbeitern zuzulassen und einzugestehen u.v.a.m. 

Ängste müssen durch „offene Karten“ und praktische Hilfestellung angegangen werden (z.B. 

Unterstützung Vorort, konkrete Weiterbildungsmassnahmen …). 

Pro Team / Institution muss jedoch mindestens eine Person ständig Moderator und Animator 

sein. Auch diese Arbeit ist zeitintensiv, aber in Anbetracht der Sichtbarkeit von Erfolgen und 

Ergebnissen auch sehr befriedigend. 

Taten statt Worte! 

AuF Print Nr. 12 95

Jehle, Karl/Hammerer, Claudia/Staudecker, Eduard/Marks, Thoralf 

Offen sein und Mut zum Experimentieren sind vor allem wichtig. Methoden neu entwickeln, 

ausprobieren und überprüfen, überarbeiten und wieder damit experimentieren ist gefordert. 

Wir alle wissen: wir sind gute Beratungsfachkräfte, unsere Arbeit brauchen wir nicht zu verstecken. 

Machen wir diese gute Arbeit mehr transparent. PR, good News. 

Unser Motto: 

Es gibt kaum eine Stärke, die nicht noch ausbaubar wäre. 

1.2 Qualitätsmanagementmodelle 

Ansätze in der Berufsberatung 

Modelle gibt es viele. Zu beachten ist, dass der Anstoß für die meisten Modelle aus der Wirtschaft 

gekommen ist und somit teilweise andere Bereiche und Gesetzmäßigkeiten abdeckt, 

als sie in der öffentlichen Verwaltung und speziell in einer Beratungseinrichtung wie der unsrigen 

praktikabel und üblich sind. 

Der Autor dieses Kapitels QM (Dr. Karl Jehle) kennt diverse Modelle und war bislang in verschiedenen 

beruflichen Funktionen in drei verschiedenen Modellvarianten des Qualitätsmanagementes 

involviert. Allen gemeinsam ist das Grundanliegen, der Weiterentwicklung der 

Qualität der Dienstleistung im bereits geschilderten Sinne. Die Wege und die innere Differenzierung 

sind unterschiedlich. 

Es gilt für jede Institution jenes Modell zu finden, das einerseits die nötige gesuchte innere 

Differenzierung und Akzeptanz bringt und andererseits auch die entsprechende äußere Akzeptanz 

durch übergeordnete Institutionen. Beides ist wichtig. 

Qualitätsmanagementmodelle: 

- ISO 

- 2Q-Methode 

- EFQM 

- Eduqua 

- Guidance Council 

Es geht dabei immer ums eine Ziel: ein Modell zu finden und umzusetzen, welches ausreichend 

präzise ist, um den speziellen Charakter dieses Tätigkeitsfeldes (in unserem Falle: 

Beratungs- und Informationsarbeit) zu erfassen und Standards und Kriterien zu finden, die 

sich im Bereich Berufsberatung anwenden lassen. Transfer-Arbeit ist also in jedem Fall zu 

leisten. Die in der Wirtschaft schon weit verbreiteten Modelle und deren Erprobung ersparen 

uns andererseits „das Rad nochmals neu erfinden“ zu müssen. Carpe diem! Nutzen wir diese 

Vorarbeiten und adaptieren wir sie für unser Arbeitsfeld. 

An der Berufsberatung des FL wird aus obgenannten zwei Gründen (innere und äußere Akzeptanz) 

das EFQM-Modell praktiziert. Es wurde in der Umsetzung durch Elemente aus dem 

2Q-Modell und Guidance Council komplettiert. Das hat sich für alle Seiten bewährt. Im deutschen 

Sprachraum sind zwei Berufsberatungsstellen bekannt, die ein solches Zertifizierungsverfahren 

durchlaufen haben (Schweiz: Kanton Thurgau 2Q-Modell / Liechtenstein: 

Berufsberatungsstelle EFQM-Modell). Viele andere Stellen sind unterwegs, probieren dies 

und das, haben sich aber noch nicht für ein Gesamtkonzept / eine Zertifizierung ausgesprochen. 

Taten statt Worte bringen uns weiter. Betrachten wir Reflexion, Evaluation kritisch und nehmen 

sie als Lernchance für unsere tägliche Arbeit wahr. Lernen, verbessern, optimieren, 

Ressourcen sichten, Zeitmanagement optimieren, effizienter arbeiten, kundengerechter agieren, 

Bedürfnisse abdecken, … Kopf, Herz und Hand. 

Der Mensch als gesamtes steht im Zentrum, als Person, als sich Entwickelnder und Wachsender 

in seiner Persönlichkeit. 

96 AuF Print Nr. 12


Input-Qualität 

Prozess-Qualität 

Output-Qualität 

Wirkungs-Qualität oder 

Führung-Prozesse-Ergebnisse (EFQM-Modell) 

all dies gilt es zu beachten, zu reflektieren und zu hinterfragen. 

Veränderungen, Neuerungen sollten auf dieser Basis abgestimmt sein und nicht um ihrer 

Selbstwillen geschehen oder gar Alibiübungen darstellen. 

1.3 Das EFQM-Modell 

Ein durchaus taugliches Instrumentarium für die Qualitätsentwicklung in der Beratungsarbeit 

(Qualitätsmessung, Qualitätsüberprüfung) 

Wegen der positiven Erfahrung der Berufsberatungsstelle des FL mit diesem Qualitätsmodell 

möchten wir hier kurz einiges über dieses Modell einbringen und darlegen, warum es überzeugt, 

und wie wir es auch praktisch umsetzen. 

Die europäische Stiftung für Qualitätsmanagement EFQM (European Foundation for Quality 

Management) wurde 1989 von 14 führenden europäischen Firmen ins Leben gerufen. Vision 

der EFQM ist eine Welt, in der europäische Organisationen und Firmen aufgrund ihrer absoluten 

Ausrichtung auf Qualität in sämtlichen Belangen eine herausragende Stellung einnehmen. 

Derzeit sind über 1000 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und den 

meisten Tätigkeitsbereichen Mitglied der EFQM, so auch die liechtensteinische Regierung / 

Landesverwaltung und damit auch die Berufsberatungsstelle. 

Gegenüber allen anderen Modellen überzeugt im EFQM vor allem die konsequente Nachfrage 

/ Überprüfung der Befähiger und Ergebniskriterien (vgl. S. 11) neben der Selbstbewertung, 

die Begleitung durch geschulte EFQM-Begleiter von außen, welche in einem mehrere 

Tage dauernden Audit sehr kritisch alles auf ihre Tatsächlichkeit und ihre Durchführungsart 

hinterfragen und auch bewerten. Letztlich geht es aber um das Ausfindigmachen von Verbesserungspotentialen 

und nicht um eine Notengebung. 

Die Radarlogik (vgl. S. 12 + 13) hat überzeugt, weil sie drei wichtige Elemente beinhaltet. 

- Das konkrete Vorgehen / die Idee, das Konzept (wie also genau?), ist sie fundiert, ist sie 

integriert 

- Die Umsetzung (hat sie stattgefunden?), ist sie eingeführt, ist sie systematisch 

- Bewertung und Überprüfung, wird die Effektivität und das Vorgehen der Umsetzung 

regelmäßig gemessen? Lernen und Verbesserungen 

Ergebnisse, liegen solche vor, sind Trends ersichtlich, sind Ziele erreicht, sind Ergebnisse 

ursächlich auf das Vorgehen zurückzuführen? 

- Gesamtbewertung. Die Gesamtbewertung wird gemäss Wertung der Radarkarte für die 

einzelnen Elemente: 

V Vorgehen z.B. 60 % 

U Umsetzung 75 % 

Ü Überprüfung 25 % 

G Gesamtbewertung 53 % 

in Ergebnisprozenten dargestellt und vor allem werden Potentiale zur Überprüfung angeregt. 

Die Verantwortung für die einzelnen Verbesserungsmaßnahmen bleibt jedoch in der Kompetenz 

der evaluierten Stelle. 

AuF Print Nr. 12 97


Das EFQM Excellence Modell 

Befähiger Ergebnisse 

Mitarbeiter 

Politik und 

Führung Prozesse 

Strategie 

Partnerschaften 

und Ressourcen 

® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark 

Innovation und lernen 

Mitarbeiterbezogene 

Ergebnisse 

Kundenbezogene 

Ergebnisse 

Gesellschaftsbezogene 

Ergebnisse 

Wichtige 

Ergebnisse 

der 

Organisation 

© TQMI Consulting for Excellence GmbH, München 

98 AuF Print Nr. 12

Was wird bewertet? 


Es werden Leistungen im Sinne der Befähiger- und Ergebniskriterien 

des Excellence Modells bewertet. 

Bei den Befähigerkriterien wird bewertet, ob und in welchem Maße 

geeignete Vorgehensweisen zur Erreichung excellenter Leistungen 

entwickelt und tatsächlich angewandt und umgesetzt werden. Die 

ensprechenden Vorgehensweisen und deren Anwendung sind zu 

beschreiben. 

Bei den Ergebniskriterien wird bewertet, ob tatsächliche und 

nachweisbare Ergebnisse erzielt werden, die die Erfüllung der 

Anforderungen und Erwartungen der relevanten Interessens-gruppen 

(Kunden, Mitarbeiter, usw. ) aus deren Wahrnehmung belegen. Die 

Ergebnisse aus Sicht der Interessengruppen sind zu belegen. 

Für die Bewertung im Assessment ist von der Organisation darzulegen, 

wie und wodurch der mit dem jeweiligen Teil-kriterium definierte 

Anspruch erfüllt wird. 


AuF Print Nr. 12 99


Wie wird bewertet? 

Die zu den Kriterien des EFQM Modells dargelegten 

Vorgehensweisen und Ergebnisse werden anhand der 

sogenannten RADAR Logik darauf hin geprüft, inwieweit sie 

dem Anspruch von Excellence entsprechen. 

Anhand der RADAR-Logik können Stärken und Verbesserungspotentiale 

erkannt und die Richtung der Verbesserungsmaßnahmen 

abgeleitet werden. 

Die Verbesserungsmaßnahmen können sich beispielsweise auf 

die konzeptionelle Verbesserung der Vorgehensweisen oder die 

Intensivierung der Anwendung und die weitere Verbreitung 

richten. 


100 AuF Print Nr. 12

Wie wird bewertet? - Die RADAR -Logik 

Erzielte Ergebnisse 

Was erreicht die Organiation. Excellente 

Ergebnisse belegen 

•Positive Trends 

•Zielerreichung 

•hält externem Vergleich stand 

•auf Vorgehensweisen zurückzuführen 

•umfassen die relevanten Bereiche 


Bewertung und Überprüfung 

Herangehensweise Umsetzung (Anwendungsgrad) 

Was beabsichtigt eine Organsiation zu tun, 

um die geplanten Ergebnisse zu erreichen 

Bewertet werden 

• Solidität/Güte der Vorgehensweise 

• Integrationsgrad 

In excellenten Organistionen sind konzeptionelles 

Vorgehen und dessen Umsetzung Gegenstand 

regelmäßiger Überprüfung und des 

Lernens und daraus resultieren 

• Identifizierung 

• Priorisierung und Planung 

• Implementierung von Verbesserungen 

Was tut die Organisation, um die Konzepte 

und geplanten Verfahrensweisen zu verbreiten 

und zu realisieren. Bewertet werden 

• Implementiert in den relevanten Bereichen 

• in einer systematischen Art und Weise 


AuF Print Nr. 12 101


Gesamtprozeß der Verbesserung 

MODELL und BEWERTUNGSFELDER 

Befähiger Ergebnisse 

Belegte 

Ergebnisse 

Belegtes 

Vorgehen 

Mitarbeiterbezogene 

Ergebnisse 

Mitarbeiter 

Nachweise und Belege zu den Bewertungsfeldern00 

Wichtige 

Ergebnisse 

der 

Organisation 

Kundenbezogene 

Ergebnisse 

Politik und 

Führung Prozesse 

Strategie 

RADAR 

Gesellschaftsbezogene 

Ergebnisse 

Partnerschaften 

und Ressourcen 

Assessment & Review 

Results (Ergebnisse) 

Innovation und Lernen 

In excellenten Organistionen sind konzeptionelles 

Vorgehen und dessen Umsetzung Gegenstand 

regelmäßiger Überprüfung und des 

Lernens und daraus resultieren 

• Identifizierung 

• Priorisierung und Planung 

• Implementierung von Verbesserungen 

Was erreicht die Organiation. Excellente 

Ergebnisse belegen 

•Positive Trends 

•Zielerreichung 

•hält externem Vergleich stand 

•auf Vorgehensweisen zurückzuführen 

•umfassen die relevanten Bereiche 

Vorgehen 

Verbesserungsprojekte 

Approach (Vorgehensweise) Deployment 

Was tut die Organisation, um die Konzepte 

und geplanten Verfahrensweisen zu verbreiten 

und zu realisieren: 

Was beabsichtigt eine Organsiation zu tun 

• Solidität/Güte der Vorgehensweise 

• Integrationsgrad 

• Implementiert in den relevanten Bereichen 

• in einer systematischen Art und Weise 

t 

Umsetzung 

Ableitung und Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen Durchführung der Selbstbewertung 

© TQMI Consulting for Excellence GmbH, München


Zusätzlich zum EFQM-Ansatz arbeiten wir mit 2Q-Aufträgen in der Mitarbeiterförderung / - 

entwicklung. Konkret läuft das so: 

Gemäss einem Optionenkatalog und in der Absprache mit dem Vorgesetzten (Mitarbeitergespräch) 

arbeitet jeder Mitarbeiter pro Halbjahr an zwei 2Q-Aufträgen. Er formuliert den 

Auftrag selber, stimmt ihn mit dem Vorgesetzten ab. Das Thema des Arbeitsauftrages wird 

dem Team zur Kenntnis gebracht, damit alle wissen, wer z.Z. an welchem Thema arbeitet. 

Der Auftrag wird gemäss Plan durchgeführt, zum fälligen Termin wird dem Vorgesetzten berichtet 

und bei entsprechendem Genügen, das Ergebnis im Team präsentiert. So profitieren 

alle von allen Aufträgen und es steht ihnen frei, sich danach selber noch aufgrund der Vorgaben 

des Mitarbeiters zu vertiefen. 

2Q-Auftragsformular sh. Anhang S. 18 + 19 

Konkretes Beispiel: als 2Q-Auftrag 2002 hatten alle Mitarbeiter den Auftrag Distance counselling 

zu erfüllen (sh. Anhang S. 20 + 21). 

Gerade durch diese 2Q-Aufträge bewegt sich in kleinen Schritten etwas und finden ständig 

Verbesserungen unserer Dienstleistung statt. 

z.B.: Team 7 Mitarbeiter = 28 / 2Q-Auträge pro Jahr = 28 Verbesserungen pro Jahr! 

Weitere Informationen über EFQM finden Sie auch im Internet 

www.efqm.org 

www.tqmi.co.uk 

Dort werden eine Reihe von Informationen und Broschüren angeboten. 

Qualitätsmanagement (Qualitätskontrolle, Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung …) ist ein 

Gesamtauftrag und erfordert daher eine Gesamtschau im Aufgabenbereich der Institution. 

Qualitätsmanagement geht nicht: 

• ohne Führung (Mitarbeiterführung, Mitarbeitergespräche / Motivation) 

• ohne gute Aus- und Weiterbildung 

• ohne guten Rahmenbedingungen wie Logistik, Infrastruktur, Verwaltungspielraum 

• ohne Netzwerke 

• ohne PR etc. 

Qualität braucht Zeit und hat ihren Preis. 

1.4 EFQM 

Qualitätsmanagement im Distance counselling 

Qualitätsmanagement im Distance counselling muss immer im Zusammenhang des Qualitätsmanagements 

der Dienstleistung der Beratungsstelle gesehen werden. Qualitätsmanagement 

im Distance counselling ist also lediglich ein sehr kleiner aber immer wichtiger werdender 

Teilaspekt der Dienstleistung der Berufsberatung und der damit verbundenen Qualitätsentwicklung. 

Organisatorische Voraussetzungen / Überlegungen 

Das konkrete Vorgehen im Qualitätsmanagement des Distance counselling hängt aber auch 

von der jeweiligen Organisation des Distance counselling im Beratungszentrum ab. So muss 

z. B. geklärt und dann entsprechend berücksichtigt werden: 

- Wer ist die Erstkontaktperson? 

Die Telefonistin in der Zentrale des Arbeitsamtes? 

Die Telefonistin in der Zentrale der Beratungsstelle? 



Ist sie eine Fachkraft, die zugleich für die Triage an der Stelle verantwortlich zeichnet? 

Wie kompetent sind diese Personen in der Weiterleitung der Anrufe an die richtige 

Stelle (Personen)? 

Es gilt zu beachten, dass der Ratsuchende möglichst rasch (ohne mehrere Verbindungen) 

zur Zielperson gelangt. 

Wer ist an der Stelle ins Distance counselling involviert 

- alle Mitarbeiter/-innen? 

- alle Berater/-innen? 

- Berufs- und Bildungsinformatoren/-innen? 

- je nach Fragestellung Beratungsspezialisten/-innen / Experten/-innen? 

- ganz besonders im Distance counselling geschulte Berater/-innen mit besonderen Qualitäten? 

- wird Distance counselling zu speziellen Zeiten (z.B. täglich von 10.00 bis 12.00 Uhr) oder 

während den gesamten Öffnungszeiten angeboten? 

- braucht es für Distance counselling an unserer Stelle eine besondere Infrastruktur (PC, 

Internet, Headset fürs Telefon etc.)? 

In unserem Team ist die nötige Infrastruktur vorhanden. Telefonische Anrufe werden in der 

Regel durch die Sekretariatsleiterin, welche zugleich eine Ausbildung als Berufs- und Bildungsinformatorin 

absolviert hat, entgegengenommen. Wir nennen diese Stelle „Triage“. Ca. 

50 % der Anrufe erledigt sie in eigener Kompetenz. Komplexere Fragestellungen leitet sie an 

die Fachberater/innen weiter. Kriterien der Weiterleitung sind: 

- Wer ist überhaupt anwesend, ist frei (nicht gerade in einer Einzelberatung), hat Zeit? 

- Wer ist in dieser Sachfrage wohl der/die Kompetenteste? 

Die Triagefunktion beim Distance counselling halten wir für eine ganz zentrale Frage und 

eine ganz wichtige Funktion. Triage: Darunter verstehen wir jene Person an jener Stelle, die 

die Beratungswünsche (Anmeldungen) und in unserem Falle auch die Telefonate (Anfragen) 

nach den Kriterien der jeweils geforderten Kompetenz (Fach- und Sozialkompetenz) an der 

Beratungsstelle an die anwesenden Berater/-innen zuweist / weiter gibt oder eben in Eigenkompetenz 

erledigt. Triage = Anlaufstelle, Karussell, Drehscheibe. 

Die Triage muss, soll von der nettesten, freundlichsten, meist belastbarsten, umgänglichsten, 

kontaktfreudigsten, konfliktresistentesten Person mit der angenehmsten Stimme (bei Bildtelefon 

eine Person mit sympathischer Ausstrahlung) besetzt sein. Sie ist die wichtigste Visitenkarte 

unserer Dienststelle. 

1.5 Internationaler Fachkongress 2003 

Qualitätsentwicklung in der Beratung und Bildung 

Es überrascht nicht, dass auch auf internationaler Ebene (AIOSP) das Thema Qualitätsmanagement 

aktuell geworden ist. Der internationale Fachkongress der AIOSP vom 3. bis 6. 

September 2003 in Bern / CH hat sich schwerpunktsmäßig dem Thema „Qualitätsentwicklung 

in Beratung und Bildung“ gewidmet. Eine differenzierte wissenschaftliche Auseinandersetzung 

fand statt und dabei wurden auch praktische Erfahrungen ausgetauscht. 

Vorort konnten die Interessengruppen die konkrete Umsetzung von Qualitätsentwicklungsverfahren 

verfolgen und diskutieren. 

Hauptthemenbereiche: Im Mittelpunkt standen folgende Aspekte zur Qualitätsthematik : 


Führungsqualität 

Allgemeine ausformulierte Ziele und Visionen: 

- Die Zukunft von Berufs- und Bildungsberatung 

- Neue Beratungspolitik und -strategien 


Strukturqualität 

Die Festlegung fachlicher und methodischer Standards: 

- Ausbildung, Weiterbildung und Ethik der Fachleute in Berufs- und Bildungsberatung 

- Partnerschaft und Ressourcen 

Prozessqualität 

Die Optimierung der Arbeitsweise der Beratenden und die Optimierung der Abläufe: 

- Neue Methoden und Instrumente in der Berufs- und Bildungsberatung 

- Beratung in verschiedenen Kontexten 

Ergebnis- oder Produktqualität 

Der Nachweis von Wirksamkeit oder Wirtschaftlichkeit: 

- Evaluation und Wirkungsforschung in der Beratung 

- Gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung von Berufs- und Bildungsberatung 

2. Qualitätsmanagement im Distance counselling 

2.1 Selbstbeobachtung, Fremdbeobachtung, Kundenbefragung 

Qualitätsmanagement im Distance counselling erfolgt einerseits durch 

Selbstbeobachtung / Selbstreflexion 

vorteilhaft mittels strukturiertem Fragebogen, Checklisten (Beispiele sh. Anhang). Weiters 

auch durch 

Fremdbeobachtung / Fremdbeurteilung (mithören durch andere Mitarbeiter / Visite / Aufarbeiten 

von aufgezeichneten Telefongesprächen ab Band …) sh. Anhang und drittens durch 

eine eigentliche 

Kundennachbefragung 

(mittels Fragebogen, Beispiel sh. Anhang) 

Konkretes Vorgehen 

Im Anschluss einer Telefonberatung ist periodisch und exemplarisch durch den Berater / die 

Beraterin oder besser noch durch Fremde (Drittpersonen) mittels vorliegendem Fragebogen 

eine differenzierte Kundenbefragung vorzunehmen. 

Das geht so: 

1. Der Berater / die Beraterin weist den Ratsuchenden / die Ratsuchende (Anrufer/in) am 

Ende des Gespräches darauf hin, dass er / sie gerne eine Rückmeldung über das soeben 

geführte telefonische Beratungsgespräch hätte. 

Der / die Ratsuchende möge bitte noch einige Fragen spontan beantworten. Sinn und 

Zweck dieser Befragung sei es, ständig die Dienstleistung in ihrer Qualität zu überprüfen, 

aus Fehlern zu lernen und die Zufriedenheit der Kunden zu eruieren. Jede Verbesserung 

könnte auch ein Vorteil für die Ratsuchenden sein. Und außerdem unser Motto „Es gibt 

kaum eine Stärke, die nicht noch ausbaubar wäre“. 



2. Oder die Beratungsperson gibt nach einer kurzen Information im oben beschriebenen 

Sinn das Telefon zurück an eine Drittperson (Zentrale, Triage). Diese ist entsprechend 

instruiert und nimmt die Kundenbefragung vor. 

Vorteil: Drittperson ist nicht in den Beratungsprozess involviert, daher wahrscheinlich objektiver 

/ neutraler, unvoreingenommener. 

3. Die erhaltenen Rückmeldungen (ausgefüllter Fragebogen) gehen zurück zur Beratungsperson 

zur internen Reflexion. 

Von Vorteil wäre allerdings zuvor eine eigene Reflexionsphase der Beratungsperson unmittelbar 

nach dem telefonischen Beratungsprozess und vor dem Erhalt der Kundenbefragung 

(Rückmeldung durch den Ratsuchenden). Zum Beispiel mittels Fragebogen sh. 

Anhang S. 2 - 11 oder einer Gesprächskontrolle durch Tonbandaufzeichnungen. 

4. Wichtige Spielregeln 

Auswertungen von Befragungen sollten immer auf verschiedenen Ebenen erfolgen. 

• Periodischer und exemplarischer Einsatz, also z.B. Vorsatz im nächsten Monat 10 bis 

20 telefonische Beratung zu evaluieren. 

• Evaluation durch 

- Kundenbefragung (Fragebogen) 

- Selbstevaluation (Reflexionsbogen) 

- Kontrolle durch Gesprächsaufzeichnungen (Tonband) 

- Visite: 

Eine Kollege / eine Kollegin schaut sich ebenfalls periodisch und exemplarisch die 

vorhandenen Evaluationsmethoden an und gibt Feedback! Diese Arbeit kann 

auch im Team gemacht werden. 

• Der Fragebogen kann zum selbständigen Ausfüllen auch per Post zugesandt werden, 

sofern der / die Ratsuchende dies wünscht resp. die Adresse bekannt ist. 

• Anonymität? 

Soll/muss die Anonymität gewährleistet sein? Dies ist letztlich eine Entscheidung der 

Beratungsperson und der Institution. 

Am meisten Verbesserungspotentiale werden jedoch dann auch umgesetzt, wenn die 

Beratungsperson auch die Aussagen des / der Ratsuchenden mit seinen eigenen 

Eindrücken und Erfahrungen (Selbstreflexion, Tonbandaufnahmen, Visite) verknüpfen 

kann. 

Wir tendieren eher für offene und transparente Rückmeldungen. 

2.2 Visite im Distance counselling als Lernchance 

Visite 

Seit mehreren Jahren führt die Berufsberatungsstelle des FL das Projekt Visite als ein Bestandteil 

in ihrem Qualitätsmanagementskonzept regelmäßig durch. Konzipiert für die Einzelberatung 

lässt sich dieses 

Modell auch problemlos auf das Distance counselling anwenden. Das Einzelberatungskonzept 

wurde adaptiert. Mit dem Lernprozess wurde begonnen und dieser wird ständig als 

Lernchance genutzt. 

Hier die Idee: VISITE 


V Von einander lernen, gemeinsam vorwärts kommen 

I Individueller Beratungsstil pflegen 

S Stimmung der Beratungsrunde aufnehmen 

I Ideenbörse öffnen 

T Transparenz, Offenheit, Vertrauen schaffen 

E Echo, Feedback bekommen / geben 

Ziel des Projektes Visite: 


Die Zusammenarbeit im Team soll gefördert werden. Im gegenseitigen Austausch sollen die 

vorhandenen Ressourcen der einzelnen Mitarbeitenden erschlossen werden und allen zugänglich 

gemacht werden. Das Projekt Visite umfasst die Beratungsarbeit, die BIZ-Tätigkeit, 

die Informationsveranstaltungen, die Eltern-/ Schülerabende und das Distance counselling. 

Im „Visite Distance counselling“ geht es ums Visitieren. 

- Während eines Distance counselling - Gespräches (mithören, dabei sein). 

- Aufgrund einer Tonbandaufzeichnung eine Analyse vornehmen. 

- Übungen, Rollenspiele, Telefontraining im Rahmen der regelmäßigen Weiterbildung im 

Team. 

Auswertung des Distance counselling Gespräches: 

Bei der Visite und dem anschließenden Auswertungsgespräches ist der „Beobachtungsbogen 

zur Gesprächsführung“, der im Rahmen der Ausbildung zum Berufsberater / zur Berufsberaterin 

in der Schweiz verwendet wird, sehr behilflich (vgl. Anhang). Ebenfalls werden vom 

Visitor die Fragebogen zur Selbsteinschätzung eingesehen (sh. Anhang). 

Diese Instrumente und der damit verbundene fachliche und menschliche Austausch funktionieren 

nur auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Überzeugung und Bereitschaft 

weitere Lernchancen wahrzunehmen. Lernbereitschaft ist von allen Beratern als 

Grundvoraussetzung gefordert. 

Es gibt noch eine Reihe anderer Methoden der fachlichen Begleitung und des Austausches, 

wie: 

Coaching 

Intervision 

Supervision 

u.a.m. 

Auch diese Methoden können wesentlich zur Qualitätssicherung beitragen. Grundsätzlich 

sind alle Methoden und Verfahren, die in der Gesprächsführung und in der Einzelberatung 

angewendet werden, auch für das Distance counselling anwendbar, wenngleich in etwas 

adaptierter Form. Es wird nicht zuletzt deswegen allen Beratungsfachkräften das „Handbuch 

Beratungskompetenzen“ von unseren Kollegen Bernd-Joachim Ertelt und William E. Schulz, 

Rosenberger Fachverlag, Leonberg 2002, ISBN 3-931085-36-8 zum Studium empfohlen. 

Dort finden sich auch 20 interessante Übungsbeispiele, die gut als Einzel- und Teamarbeit 

durchgeführt werden können (insbesondere auf S. 56 - 89). 



3. Hilfsmittel für Qualitätsmanagement im Distance counselling 

3.1 Hilfsmittel für Selbstbeobachtung, Selbstbeurteilung, Reflexion 

• Evaluation Beratungsgespräch (Fragen an die Beratenden) Fragebogen der Berufsberatungsstelle 

des FL, sh. Anhang 

• Gesprächsprotokoll für persönliche Reflexion oder Reflexion mit Visitor, Supervisor. Ein 

Gesprächsprotokollbogen aus der Telefonseelsorge Vorarlberg / Austria, adaptiert für 

das Distance counselling, sh. Anhang 

• Vorlage „Merkmale des Sprechens“, Kurs Wifi Vorarlberg / Austria, sh. Anhang 

• Beobachtungsraster für Telefonberatung - Distance counselling (Maximalversion) des 

bifo Vorarlberg / Austria, sh. Anhang 

• Selbsteinschätzung Kommunikation: „Mein Verhalten am Telefon“ von Login, Berlin / 

Deutschland, sh. Anhang 

• Checkliste Organisation: „Vorbereitung des Telefonierens und Einbindung in die Beratungsabläufe“ 

von Login, Berlin / Deutschland, sh. Anhang 

• 2Q-Protokollblatt, Dr. Karl Frey, Zürich / Schweiz, adaptiert für Distance counselling. 

Leerformular für weitere Projekte, sh. Anhang 

2Q-Projekt „Distance counselling“, Projekt der Berufsberatungsstelle Liechtenstein 

2002/03, sh. Anhang 

3.2 Hilfsmittel für Fremdbeobachtungen / Fremdbeurteilungen 

• Distance counselling - Beobachtungsbogen für Visitoren/innen (Schweiz. Verband für 

Berufsberatung, Zürich / CH), sh. Anhang, adaptiert für Distance counselling 

• Auswertung des Beratungsgesprächs „Distance counselling“ gemäss Projekt Visite der 

Berufsberatungsstelle des Fürstenums Liechtenstein, sh. Anhang 

• Vorlage „Merkmale des Sprechens“, Kurs Wifi Vorarlberg / Austria, sh. Anhang 

• Beobachtungsraster für Telefonberatung - Distance counselling - (Maximalversion) des 

bifo Vorarlberg / Austria, sh. Anhang 

3.3 Hilfsmittel Kundenbefragung 

• Evaluation der Dienstleistung Distance counselling bei der Berufsberatung (Kundenbefragung), 

Fragebogen Berufsberatung Liechtenstein, sh. Anhang 

3.4 Hilfsmittel zur Beobachtung für Klienten, Berater/innen und Beobachter/innen 

Nach Trainingslehrgang „Fernberatung“ von Katharina Trlicova, SK 

Instruktion: 

In der ersten Phase der praktischen Übungen hören Sie sich die Probleme des Klienten und 

die Reaktion des Beraters an. Dabei werden gleiche Telefone (mit Konferenzschaltung) eingesetzt, 

die auch bei der täglichen Arbeit vor allem zwischen Berater/in und Supervisor/in 

verwendet werden. Der/die Supervisor/in kann den Kommunikationsprozess verfolgen und 

sich einschalten. Dies ist eine Art von Unterstützung und Kontrolle, jedoch nicht im Sinne 

einer negativen Beurteilung, sondern zur Weiterentwicklung der Kommunikationsfertigkeiten 

mit Analyse und Feedback. Der/die Berater/in hat auch das Recht, den Gesprächen zuzuhören, 

die der/die Vorgesetzte führt. Hierbei geht es darum die Kenntnisse und Fähigkeiten zu 

erweitern und seine eigenen festgefahrenen Methoden zu überdenken. So kann man die 

eigene Arbeit einer Qualitätskontrolle unterziehen. Während des Mithörens arbeitet man mit 

erfahrenen Beratern und Supervisoren zusammen. Sie sind berechtigt, alles zu fragen und 

darauf eine angemessene Antwort zu erwarten. Sie sind für Sie da. 



In der zweiten Phase des Mithörens werden bestimmte Gespräche besprochen. Bitten Sie 

jemanden - eine/einen Berater/in oder Supervisor/in - während des Gesprächs bei Ihnen zu 

sein. Entspannen Sie sich nach Abschluss des Gesprächs und machen Sie sich Aufzeichnungen 

(Protokoll) darüber. Dann bitten Sie um eine Analyse des Gesprächs. Bleiben Sie 

offen und akzeptieren Sie die Kritik. 

Steigerung der Professionalität, Unterstützung und Schutz des Beraters / der Beraterin 

Die fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen obliegt der Leitung jeder Einrichtung. 

Dazu gibt es die Erstausbildung und spätere Weiterbildungsprogramme. 

Diese Programme stellen Folgendes sicher: 

- Fachwissen und ständig größere Fachkenntnisse, die für eine solche interdisziplinäre 

Aufgabe erforderlich sind. Dies erfolgt in Form von Vorträgen, Seminaren, Veröffentlichungen 

und Sammelbänden. 

- Der Erwerb und die Überprüfung von Kommunikationsfertigkeiten wird durch gezielte 

Schulungen, analytische Seminare und praktische Workshops unterstützt. 

- Der/die Supervisor/in, Einzel- oder Gruppenberatungen sorgen bei jedem Einsatz für die 

Psychohygiene der Beraterin / des Beraters, dort und in Gesprächen mit dem Kollegenteam 

beschreibt er/sie seine Stress-Situation. Balints Gruppe ist sehr wichtig für eine 

regelmäßige Psychohygiene. 

Sie werden mit allen Ihren Rechten anerkannt sowie mit allem, was mit Ihrer Arbeit zusammenhängt, 

auch unter dem organisatorischen Aspekt der Arbeitsinhalte des Beraters / der 

Beraterin. 

Sie werden über die Arbeitsinhalte des Supervisors / der Supervisorin aufgeklärt, damit Sie 

auch dessen Rechte und Pflichten kennen. Wir arbeiten alle nach dem Ethikkodex unseres 

Telefonberatungsdienstes. 

Schlussfolgerungen: 

• Wir können nur das tun, was innerhalb des uns vorgegebenen Rahmens möglich ist. 

• Wir können nie beweisen, dass wir jedes Problem lösen können und dass wir alle alles 

wissen. 

• Wir nehmen dem Klienten die Verantwortung nicht ab. 

• Wir erwarten kein Feedback in Form von Lob und Dank. 

• Eine gute Beratung bedeutet, dass der Klient / die Klientin uns nicht mehr braucht und 

uns einfach vergisst. 

Beobachtungsbogen sh. Anhang S. 28 bis 30. 

3.5 Hilfsmittel zur Nachbefragung im Distance counselling bei Klienten, Beratern/innen 

und Beobachtern/innen 

Vorlage Diplomarbeit von Charlotte Metzler-Burren, NABB 5, Schweiz adaptiert für DC- 

Training. 

Wir haben die in der Diplomarbeit präsentierten Fragebogen, die eigentlich für eine wissenschaftliche 

Untersuchung in Sachen Telefonberatung gedacht waren, für unsere Zwecke im 

Distance counselling adaptiert. 

Die zwei Beobachtungsfragebogen für Klienten, Berater/innen und Beobachter/innen sind 

sehr differenziert und anspruchsvoll. Dennoch denken wir, dass sie gerade wegen ihrer Differenzierung 

von Zeit zu Zeit als Hilfsmittel für die Reflexion eingesetzt werden sollten. 



Selbstverständlich exemplarisch (das heißt z.B. 3 bis 5 x pro Jahr und Berater/in)! Als Lernchance 

betrachten wir vor allem den Austausch der Rückmeldung und Beobachtung seitens 

des Klienten und des Beobachters mit den Eindrücken des Beraters. Damit ist die Anonymität 

der Befragung des Klienten nicht gewährleistet, aber dies ist im Sinne der vertieften Reflexion 

unserer Meinung nach kein Mangel. 

Das konkrete Vorgehen kann analog Punkt 21 gewählt werden. Der Fragebogen an Klienten 

kann zum Ausfüllen auch per Post zugestellt werden, wenn dies inklusiv der konkreten Absicht, 

die dahinter steht, bereits vorher mit den Klienten geklärt wurde und diese ihre Bereitschaft 

zur Mitarbeit bei der Evaluation erklärt haben. Es empfiehlt sich die Zusendung der 

Fragebogen sofort in die Wege zu leiten. Innert einer Woche sollten diese wieder zurück 

sein. Das Erinnerungsvermögen lässt sonst stark nach. 

Fragebogen für Klienten sh. Anhang S. 31 bis 39. 

Fragebogen für Berater/innen und Beobachter/innen sh. Anhang S. 40 bis 46. 

4. Resumé 

Wer als Dienstleistungsunternehmen (und das sind wir ja wohl alle) zu den Besten gehören 

will, für den ist das Streben nach Qualität in allen Bereichen Pflicht. Diesem Grundsatz gilt es 

vermehrt nachzuleben. Nur eine Organisation, die sich in ihren Leistungen selbstkritisch hinterfragt, 

kann auch künftig ihre Anspruchshalter zufrieden stellen. 

Es ist nicht mehr die Frage nach dem ob (ob wir Qualitätsmanagement betreiben sollen), 

sondern nur noch die Frage nach dem wie zu stellen. Qualitätsmanagement ermöglicht es, 

unsere Stärken und auch die Schwächen zu erkennen und entsprechende Maßnahmen in 

die Wege zu leiten. 

• Sich öffnen. Raus treten. 

• Transparenz in der Arbeit. 

• Flexibilität. 

• Angst weg nehmen vor Veränderung, vor Neuem. 

• Mut und Optimismus verbreiten. 

• Glauben an die Zukunft und unsere junge Generation. 

• Risikofreudiger werden, u.v.a.m. 

Die Zeit der Arbeit der Berufsberater/-innen im stillen Kämmerlein ohne sich gegenüber dem 

Auftraggeber ausweisen zu müssen, ist vorbei. Das ist gut so! 

Aus eigener Erfahrung im Team der Berufsberatungsstelle des FL können wir bestätigen, 

dass es sich lohnt, in diesen Prozess einzusteigen. Gute Arbeit bringt Befriedigung und wenn 

sie gar noch von außen anerkannt wird (Wirk- und Ergebnisqualität), dann tut uns das zusätzlich 

wohl. 

Die in diesem Handbuch vorliegenden Hilfsmittel können den Prozess Qualitätsmanagement 

zu entwickeln sehr wohl anregen. Probieren wir es! Die Hilfsmittel sind aber auch der Veränderung 

unterworfen, können und sollen adaptiert werden und zu neuen Experimenten anregen. 

Es ist besser sagen zu können, wir haben dieses und jenes versucht (zwar auch mit unterschiedlichem 

Erfolg), als sich eingestehen zu müssen, dass wir immer noch überlegen, dieses 

oder jenes dann in Angriff zu nehmen. 

Zuletzt noch ein Appell an die Auftraggeber und Verantwortlichen im Staat und in der Gesellschaft 

auch im Beratungsgeschehen mittelfristig und langfristig zu investieren (Rahmenbedingungen) 

und damit eine Nachhaltigkeit zu erreichen, die die finanziellen Einsätze auch 

rechtfertigen. 


Qualitätsmanagement 

• als Entwicklung 

• als Innovation 

• als kreatives Betätigungsfeld 

• als Lernprozess 

• als Gestaltungsprozess 


Freude an der Arbeit wird sich durch Qualität steigern. Identifikation mit der Arbeit, mit der 

Beratungsstelle trägt zur Mitarbeiterzufriedenheit wesentlich bei. 

Die drei Eckgrößen 

• Kundenzufriedenheit 

• Mitarbeiterzufriedenheit 

• Innovation und Kreativität 

kommunizieren sehr wohl miteinander. Sie sind Basis für den Sinn und Zweck unserer Arbeit 

und damit auch für unsere Ratsuchenden von Vorteil. 

Distance counselling ist eine ganz besonders interessante und herausfordernde Art von 

Beratung und in einigen Bereichen anderen Gesetzmäßigkeiten zugeordnet als die face to 

face Beratung. 

Die Herausforderung reizt, packen wir sie an, mit den in diesem Trainingshandbuch vorgegebenen 

Anregungen und Hilfsmitteln. 

Mut zur Zukunft ist gefordert, schöpfen wir unsere Potentiale aus! 




Evaluation Beratungsgespräch 

(Fragen an die Beratenden) 

1. Welche Erwartungen und Anliegen hatte der/die Klient/in an mich? 


vgl. Handbuch 3.1 / S. 25 

2. Welches waren die Kernfragen der Klientin/des Klienten? Inwieweit gelang es mir, sie 

zu erfassen? 

3. Welches waren meine Ziele und Teilziele? 

4. Wie bewusst war ich mir, wie/mit welchen Methoden ich gearbeitet habe? 

5. Welche Methoden/Interventionen waren besonders nützlich? 

6. Mit wie viel Motivation arbeitete der/die Klient/in auf eine Problemlösung hin? 

7. Welche Phasen/Absichten der Klientin/des Klienten waren kritisch/schwierig zu meistern? 

8. Wieweit sind die Erwartungen der Klientin/des Klienten erfüllt worden? 

9. Was hat mir in der Beratung besonders gut gefallen / ist mir gut gelungen? 

10. Was hat mir in der Beratung gefehlt? 

Vorlage: Berufsberatungsstelle des Fürstentums Liechtenstein 



Gesprächsprotokoll 

(Grundlage für persönliche Reflexion oder Reflexion mit VisitorIn, SupervisorIn) 

Anruf-Nr.: _____ Datum: _____________ Zeit: von _________ bis _________ 

Anrufer: Namentlich � anonym � Geschlecht P� P� Famsit.: _________ 

Bericht erstellt von: ________________________________________________ 

• Erster Satz des Anrufers / der Anruferin: 

• Anliegen und Situation des Anrufers / der Anruferin: 

• Verlauf des Gesprächs: 

• Abschluss des Gesprächs, Vereinbarungen: 

Beziehungsmuster: 

• Was soll BeraterIn für AnruferIn sein? 

• Was will BeraterIn für AnruferIn sein? 

• Welche Beziehung entsteht für AnruferIn und für BeraterIn daraus? 


Wenn ich das Gespräch noch einmal „durchdenke / durchfühle“, worüber würde ich jetzt gerne 

reden? 

• Wie geht es mir jetzt, nach Abschluss des Gesprächs? 

• Anregungen für den Kontakt mit AnruferIn. 

• Mit wem sollte / kann das Gespräch noch bearbeitet werden? 

Anregungen für eine Reflexion eines Gesprächs für VisitorIn: 

- Strukturierung des Gesprächs anhand des Berichtsbogens 

- Ist deutlich geworden, was der/die AnruferIn will? 

- Was hast du gehört? 

- Was war hilfreich? 

- Was hat blockiert? 

- Feedback des / des Hospitationsbegleiters/in und umgekehrt 


Mögliche Schwerpunkte der Beobachtung: 


- Wie war der Gesprächseinstieg? 

- Wie erlebst du den/die BeraterIn? Eher vorsichtig oder fordernd oder konfrontativ? 

- Wie ist die Stimme? (gefestigt, zart …?) 

- Sind eigene Haltungen / Werte zu erkennen? 

- Timing? (schnell oder eher Zeit gelassen, …) 

- An welchen Stellen des Gesprächs gab es Unsicherheiten? 

- Konnte ich strukturieren, rückmelden? Hat der/die AnruferIn Inhalte verstanden, wie 

konnte das erkannt werden? 

- Welche Gefühle waren spürbar? 

- Wie war der Abschluss des Gespräches? 

Vorlage: Telefonseelsorge Vorarlberg/Austria, adaptiert für Distance counselling 

Vorlage „Merkmale des Sprechens“ 

Freundlichkeit � freundlich 

� unfreundlich 

Artikulation / 

Verständlichkeit 

� deutlich 

� undeutlich 

Lautstärke � zu leise 

� angenehm 

� zu laut 

Tonhöhe / 

Klangfarbe 

Betonung / 

Stimmführung 

� zu hoch 

� sympathisch 

� zu tief 

� lebendig 

� eintönig 

Pausen � zu wenig 

� genau richtig 

� zu viele 

vgl. Handbuch 3.1 / S. 25 und 3.2 / S. 26 

Anmerkungen 

Vorlage: Kurs „Die Telefonzentrale - die lebende Visitenkarte des Unternehmens“, Wifi Vorarlberg/Austria 



Beobachtungsraster für Telefonbeobachtung - Distance Counselling 

(Maximalversion) 

Wochentag und Uhrzeit des Anrufes: 

vgl. Handbuch 3.1 / S. 25 und 3.2 / S. 26 

......................................................................................................................................... 

In welcher Umgebung befindet sich BeraterIn: 

......................................................................................................................................... 

Womit war BeraterIn gerade beschäftigt: 

......................................................................................................................................... 

Dauer des Gesprächs: 

......................................................................................................................................... 

1. Persönliche Angaben 

Alter 

Geschlecht 

Wohnort/Region 

Muttersprache 

Schul- u. Berufsausbildung 

dzt. Stand (Schulstufe, Beruf, 

Arbeitslos) 

2. Grund des Anrufes 

Anruf für: 

� sich selbst 

� Sohn/Tochter 

� Freund/in 

� Partner/in 

BeraterIn RatsuchendeR 

� .............................................................................................................................. 


Thematik (Mehrfachnennungen erlaubt): 

� Pflichtschule/Ausbildung/Studium beendet. Wie weiter? 

� Probleme in Schule/Ausbildung/Studium 

� Unzufriedenheit/Probleme mit Beruf/Arbeit 

� Beruf- od. Bildungsinfos 

� will Entscheidungshilfe 

� persönliche Probleme 

� Stellensuche 

� anderes Anliegen: 


............................................................................................................................. 

� verdecktes Anliegen: 

............................................................................................................................. 

3. Einschätzen des Problems/Weitergabe von Infos 

Ist der/die Ratsuchende zu jenen Informationen, 

Auskünften, Hinweisen gekommen, die er/sie in 

seiner/ihrer Situation benötigte? o ja o nein 

Wenn nein, welches ist/wäre der richtige Weg: 

� Persönliche Beratung auf Terminbasis (ca. 1 h/Termin, mehrere Termine) 

� Verweis auf BIZ-Besuch 

� kurzes Infogespräch im Informationszentrum (ca. 15 min, ohne Terminvereinbarung) 

� andere Beratungsstelle: Welche? 

............................................................................................................................. 

Wie wurden Infos weitergegeben? 

� telefonisch 

� durch Zusenden von Infomaterial per Post 

� durch email 

� durch Angabe von Homepages, e-mail-Adressen 

� durch Angabe von ihm/ihr weiterhelfenden Stellen 

� ............................................................................................................................. 

� 

4. Verfassung des/der Ratsuchenden 

steht unter Termindruck - sucht schnelle Entscheidung o ja o etwas o nein 

ist informiert o ja o etwas o nein 

kennt sich selber und seine/ihre Wünsche/Anliegen o ja o etwas o nein 

hat sich eigentlich schon entschieden o ja o etwas o nein 

überlastet/überfordert o ja o etwas o nein 

hilflos, weiß überhaupt nicht wie weiter o ja o etwas o nein 

Sonstiges: .............................................................................................................. 



Wie hat der/die BeraterIn auf die Verfassung des Ratsuchenden reagiert? 

................................................................................................................................. 

................................................................................................................................. 

.................................................................................................................................. 

5. Mit dem/der Ratsuchenden wurden folgende Themen behandelt: 

� Vorgangsweise bei Berufswahl 

� Berufsinfos, Schulinfos (Inhalte, Voraussetzungen, Kosten, Dauer, Ort, ...) 

� Weiterbildungen (Inhalte, Voraussetzungen, Kosten, Dauer, Ort, ...) 

� Berufsalternativen/Ausbildungsalternativen 

� Studium, FH 

� Ausland (Arbeit, Ausbildung) 

� Berufseinstieg/Stellensuche (Gehalt, persönl. Befriedigung, Ansehen, berufl. Weiterkommen, 

...) 

� Berufsaussichten, Arbeitsmarktfragen, etc. 

� Förderungen / Stipendien 

� Probleme des/der Ratsuchenden mit ..... (zB Arbeitslosigkeit, Schulwahl, ...) 

� Infos über BeraterInnen, ... (Organisatorisches) 

� Beratungsablauf 

� Eignungsfragen, Testsabklärungen 

� ......................................................................................................................... 

6. Kommunikation 

Begrüßung (Institution, Name deutl. ausgesprochen?) o gut o mäßig o nicht gut 

Stimmqualität (Tonlage, ...) o gut o mäßig o nicht gut 

Sprechtempo (gleich bleibend, schnell, ...) o gut o mäßig o nicht gut 

Wärme der Stimme/sympathische Stimme o gut o mäßig o nicht gut 

Verständlichkeit (Verständigungsprobleme) o gut o mäßig o nicht gut 

klientenbezogene Sprache angewendet? o gut o mäßig o nicht gut 

während Telefonat Ratsuchenden ermutigt (mhm)? o gut o mäßig o nicht gut 

aus Stimme (Tonfall, Seufzern, ...) erkannt, 

wie es RS ging bzw. darauf eingegangen? o gut o mäßig o nicht gut 

gut zugehört? o gut o mäßig o nicht gut 

wurden RS Bedingungen geschaffen, möglichst frei 

zu sprechen? Wie? .................................................. o gut o mäßig o nicht gut 

Wie waren die Sprechanteile? 

100% RatsuchendeR 100 % BeraterIn 

Sonstige Anmerkungen, Beschreibungen der Kommunikation: 

.......................................................................................................................................... 

.......................................................................................................................................... 

.......................................................................................................................................... 


7. Beziehung/Verhalten/Emotionen 


Beziehung zu RS: 

empathisch o gut o mäßig o nicht gut 

wertschätzend o gut o mäßig o nicht gut 

echt o gut o mäßig o nicht gut 

einfühlsam (Basis/Nähe gefunden) o gut o mäßig o nicht gut 

Sonstiges: ....................................................................................................................... 

Beraterverhalten: 

RS zum Sprechen ermuntert? o ja o tw. o nein 

aufmerksam zugehört? o ja o tw. o nein 

offene Fragen gestellt? o ja o tw. o nein 

Hinterfragt?/Erklärungen verlangt? o ja o tw. o nein 

Gespräch zusammengefasst? o ja o tw. o nein 

Infos gegeben? o ja o tw. o nein 

verständnisvoll o ja o tw. o nein 

hilfsbereit o ja o tw. o nein 

geduldig o ja o tw. o nein 

Falls das Gespräch ausgeufert ist, wurde dies von 

der/dem BeraterIn rechtzeitig unterbunden? o ja o tw. o nein 

Verhalten des/der Ratsuchenden: 

schnippisch o ja o tw. o nein 

fordernd o ja o tw. o nein 

herablassend o ja o tw. o nein 

hilfesuchend o ja o tw. o nein 

verzagt o ja o tw. o nein 

unsicher o ja o tw. o nein 

Sonstiges: ......................................................................................................................... 

Emotionen: bei/m BeraterIn bei/m Klienten/Klientin 

zuversichtlich 

ängstlich 

sachlich 

motiviert 

neugierig 

optimistisch 

von der Situation überfordert 

gestresst 

unschlüssig 

................. 

8. Wie ist es dem/der BeraterIn bei dem Telefongespräch ergangen? 

Telefonberatung gut gemacht? o ja o tw. o nein 

mir war immer klar, was der/die RS wollte o ja o tw. o nein 

war konzentriert o ja o tw. o nein 

Beratungskompetenz bewiesen? o ja o tw. o nein 

genügend Zeit für RS gehabt? (kein Stress/Druck) o ja o tw. o nein 

leicht herauszufinden, was RS wollte o ja o tw. o nein 



wusste immer wie auf Aussagen des RS 

zu reagieren war o ja o tw. o nein 

Telefonat hat mich nicht gestresst o ja o tw. o nein 

fühlte mich während Gespräch locker/gelöst o ja o tw. o nein 

hatte keine Angst falsch zu reagieren 

wenn nein, warum? .................................... o ja o tw. o nein 

Beratungsziel erreicht/festgelegt? o ja o tw. o nein 

Entscheidung des/der RS gefördert? o ja o tw. o nein 

9. Rückmeldung des/der Beobachters/Beobachterin: 

War das Gespräch ok oder hätte BeraterIn z.T. mit Situation anders umgehen müssen? 

Welche Probleme waren zu beobachten? 

.............................................................................................................. ........................... 

.......................................................................................................................................... 

.......................................................................................................................................... 

.......................................................................................................................................... 

Vorlage: bifo Vorarlberg/Austria 


Selbsteinschätzung Kommunikation: 

„Mein Verhalten am Telefon.“ 



Dieser Testbogen soll Ihnen Anregungen geben, Ihr Verhalten am Telefon selbst überprüfen 

und schrittweise verbessern zu können. Tun Sie dies am besten in festgelegten Intervallen. 

Arbeiten Sie dazu einen selbstgewählten Abschnitt aus den Listen durch. Die meisten dieser 

Punkte werden Ihnen bekannt aber nicht immer bewusst sein. 

Anhand der einzelnen Aussagen haben Sie die Möglichkeit, sich verschiedener Themen und 

Empfehlungen zu erinnern und sich für diese zu sensibilisieren. 

Konzentrieren Sie sich im nächsten Zeitraum nur auf ein oder zwei Punkte, die Sie verbessern 

möchten, auf diese aber intensiv. 

Passen Sie diese Methode und die Liste an die Bedingungen Ihrer Institution und an Ihre 

individuellen Bedürfnisse an: 

Ergänzen und verändern Sie die einzelnen Schwerpunkte! 

Schätzen Sie sich ein in einer Skala von – bis: immer nie 

5 4 3 2 1 

1. Wenn das Telefon klingelt, konzentriere ich mich 

sofort auf das bevorstehende Telefonat. 

2. Ich merke mir den Namen meines Gesprächspartners 

und schreibe ihn sofort auf. 

3. Ich achte darauf, dass mein Gesprächspartner meine 

Sprache (Terminologie) versteht. 

4. Ich mache mir Gesprächsnotizen und vervollständige 

diese nach dem Telefonat. 

5. Ich passe mein Sprechtempo an den Anrufer an. 

6. Ich erledige während eines Telefonates auch noch 

andere Dinge. 

7. Ich spreche zusammenhängend kaum länger als 60 

Sekunden. 

8. Wenn ich mir meiner Informationen nicht ganz sicher 

bin, weise ich den Anrufer darauf hin. 

9. Ich vergewissere mich zwischendurch, ob mein Gesprächspartner 


10. Wenn mich ein Anruf stört, lasse ich dies den Anrufer 

direkt oder indirekt spüren. 

11. Wenn ich anrufe, vergewissere ich mich, ob mein 

Gesprächspartner Zeit und Gelegenheit 

für ein Gespräch hat. 

12. Hin und wieder fragt mich mein Gesprächspartner: 

„Sind Sie noch dran?“ 

13. Ich erledige versprochene Rückrufe pünktlich und 

zuverlässig. 

14. Ich gebe meinem Partner ausreichend Gelegenheit, 

zu überlegen und zu antworten. 

15. Ich spreche am Telefon lauter als sonst üblich. 



16. Telefonate mit unangenehmen Gesprächspartnern 

beende ich schneller als sinnvoll wäre. 

17. Ich bin freundlich am Telefon und lächle bei der Begrüßung. 

18. Ich nehme schnell ab, wenn das Telefon klingelt. 

19. Meine Gesprächsnotizen sind so schlecht zu lesen, 

dass ich sie nicht mehr vollständig entziffern kann. 

20. Dinge, die ich sehr oft am Telefon erzähle, können 

etwas monoton oder „geleiert“ klingen. 

21. Ich spreche nur über die Dinge, die für meinen Gesprächspartner 

wichtig sind. 

22. Ich kann ein Gespräch beenden, ohne unfreundlich 

oder abrupt zu wirken. 

23. Ich achte darauf, dass ich am Telefon sympathisch 

wirke. 

24. Termine, Zahlen und andere wichtige Informationen 

wiederhole ich während des Gesprächs prinzipiell. 

25. Ich verwende bei längerem Zuhören Worte 

oder Sätze der Bestätigung. 

26. Ich wirke am Telefon engagiert. 

27. Ich kann den Grund eines Anrufes schnell erfragen. 

28. Ich habe das Gefühl, dass mein Gesprächspartner 

mir interessiert zuhört. 

29. Ich spreche meinen Gesprächspartner mit seinem 

Namen an. 

30. Ich vergewissere mich zwischendurch, ob mein Gesprächspartner 


31. Mir gelingt es, Offenheit und Vertrauen bei meinem 

Gesprächspartner zu erzeugen. 

32. Ich benutze gelegentlich Verlegenheitslaute. 

33. Ich kommuniziere während des Telefonates 

mit anderen, z.B. durch Mimik und Gestik. 

34. Ich benutze vertraute Fachbegriffe und Abkürzungen 

ohne zu überlegen, ob sie meinem Gesprächspartner 

bekannt sind. 

35. Während des Gespräches benutze ich bewusst Gesprächstechniken. 

36. Ich spreche mit einer angenehmen, warmen Stimme. 

37. Ich bedanke mich am Ende des Gespräches 

für den Anruf bzw. für das Interesse. 

38. Ich verstehe es, meine Sprache dynamisch und lebendig 

zu gestalten. 

39. Ich unterbreche meinen Gesprächspartner, wenn ich 

das Gespräch damit beschleunigen kann. 


40. Ich erspüre die Stimmung meiner Gesprächspartner 

und kann auf sie eingehen. 

41. Wenn ich nicht gut konzentriert bin, verspreche ich 

mich oder suche nach Worten. 

42. Ich achte darauf, dass ich mich für den Anrufer verständlich 

melde. 

43. Ich rauche oder trinke während eines Gespräches. 

44. Wenn ich keine Lust habe zu telefonieren, 

rede ich einsilbig und frage kaum nach. 

Vorlage: Login Berlin/Deutschland 




Checkliste Organisation: 

„Vorbereitung des Telefonierens und Einbindung in die Beratungsabläufe.“ 


Dienstleistungseinrichtungen werden in erster Linie von außen, also durch ihr Funktionieren 

für Kunden bewertet. 

Mitarbeiter betrachten und verstehen aber ihre Institutionen häufig aus inneren Abläufen und 

Prinzipien heraus. Sie verhalten sich in gewohnten Arbeitsroutinen. 

Damit können wesentliche Aspekte der Kundenorientierung von Beratungsstellen übersehen 

werden. 

Diese Checkliste „scheinbarer Selbstverständlichkeiten“ soll Sie dabei unterstützen, diese 

„Betriebsblindheit“ zu überwinden, indem Sie die Organisation Ihrer Arbeit regelmäßig nach 

objektiven Kriterien überprüfen. 

Prüfen Sie die im Folgenden definierten Standards. Wo Sie diese nicht bestätigen können, 

sind Aufgabenstellungen für den nächsten Zeitraum ableitbar. 

Passen Sie diese Methode und die Listen an die Bedingungen Ihrer Institution und an Ihre 

individuellen Bedürfnisse an: 

Ergänzen und verändern Sie die einzelnen Abschnitte und Fragestellungen! 

A. Erreichbarkeit 

1. Überprüfen Sie die Zeiten Ihrer telefonischen Erreichbarkeit: 

Es bestehen regelmäßige Gesprächszeiten, die üblichen Standards dienstleistender Institutionen 

entsprechen. 

In diesen Zeiträumen sind Sie verlässlich erreichbar. 

2. Überprüfen Sie regelmäßig, wie es ist, „wenn Sie sich selbst anrufen“: 

Nach angemessener Zeit meldet sich jemand bzw. werden Sie weiterverbunden. 

Es gibt eine akustische Warteschleife, die wenig aufdringlich wirkt. 

Außerhalb der Sprechzeit meldet sich ein Anrufbeantworter mit freundlichen und verständlichen 

Informationen. 

3. Wie werden Telefonate weitergeleitet: 

Namen und Telefonnummern werden dem Anrufer mitgeteilt. 

Der Anrufer wird zügig verbunden bzw. nicht hängen gelassen. 

Es wird auf verschiedene Fachkompetenzen von Mitarbeitern hingewiesen. 

B. Die Beratungsstelle als homogene Dienstleistungsinstitution 

Von jedem Erstanrufer werden relevante Informationen vergleichbar und reproduzierbar 

erhoben. 

Bei einem Folgeanruf hat jeder (vertretende) Mitarbeiter schnell und unkompliziert Zugriff 

auf diese Informationen. 

Alle Mitarbeiter können einander ersetzen. 

Sie sind ständig über die An- und Abwesenheit Ihrer Kollegen informiert. 

Sie verfügen über alle wichtigen Adress- und Telefonverzeichnisse in aktueller Variante. 

Alle üblichen Kommunikationstechnologien sind unkompliziert nutzbar. 

C. Der Arbeitsplatz 

Sie verfügen über einen modernen Telefonapparat, eingebunden in eine leistungsstarke 

Telefonanlage. 



Sie können mit diesem die Stimme Ihrer Telefonpartner laut und deutlich verstehen, es 

lässt sich ein Headset benutzen. 

Sie sind mit der Bedienung dieses Gerätes gut vertraut. 

Sie fühlen sich an Ihrem Arbeitsplatz wohl, können für sich kurze Momente der Ruhe und 

Entspannung realisieren. 

Sie sind akustisch und optisch so gut abgeschirmt, dass Sie frei von Ablenkungen arbeiten 

können. 

Es liegen alle für die Beratung nötigen Unterlagen und Arbeitsmittel griffbereit. 

Vorlage: Login Berlin/Deutschland 



Q-Plan 

Qualität und Qualifizierung 


Name __________________________ 

Funktion __________________________ 

Option Nr. _______ Option Stichwort ______________________________ 

für die Zeit von ___________ bis _______________ 

K Um welche Aufgabe oder Tätigkeit geht es? Stichworte genügen. 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

Warum befasse ich mich damit? Stichworte genügen. 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

L Ziel: Was wird am Ende der Q-Periode vorhanden sein? Möglichst genau. 

Möglichst nur ein Ziel. 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

M Vorgehen: A. Was tue ich, um das Ziel L zu erreichen? Möglichst präzise: 1. Schritt, 2. 

Schritt usw. B. Bei welcher Gelegenheit? In welcher Situation? Wann? 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

_____________________________________________________________ 

Vorlage 2Q-Methode von Prof. Dr. K. Frey, Zürich adaptiert für Distance counselling 



N Beurteilung: A. Massstab (in der Regel 2 - 3 Stufen: was ist sehr gut? was ist gut? Was 

genügend? B. Wer kontrolliert? C. Wann? D. Wie? 

A. Was ist sehr gut, wann bin ich sehr zufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

_____________________________________________________________. 

Was ist gut, wann bin ich zufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

_____________________________________________________________ 

Was ist eher schwach, wann bin ich unzufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

_____________________________________________________________ 

B. Wer kontrolliert die Erfüllung / nicht Erfüllung meines Ziels L? 

_____________________________________________________________ 

C. Wann wird kontrolliert? _______________________________________ 

D. Wie, mit welchen Mitteln wird kontrolliert? 

_____________________________________________________________ 

Datum Der/die Mitarbeiter/in Der/die Vorgesetzte 

______________ ___________________ ______________________ 

Protokoll des Auswertungsgespräches 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 

_____________________________________________________________________ 


_____________ ___________________ ______________________ 

Vorlage 2Q-Methode von Prof. Dr. K. Frey, Zürich adaptiert für Distance conselling 




Q-Plan 

Qualität und Qualifizierung 

Name Berufsberatungsstelle FL / alle 

Funktion 

Option Nr. 1/02 Option Stichwort Distance counselling 

für die Zeit von 1.1.02 bis 30.6.02 

K Um welche Aufgabe oder Tätigkeit geht es? Stichworte genügen. 

Distance counselling 

Meine telefonischen Beratungen analysieren, beobachten, reflektieren, 

und optimieren. Reflexion was war, was ist abgelaufen, was war die zentrale Frage, 

wie geantwortet, wie begegnet? 

Warum befasse ich mich damit? Stichworte genügen. 

Um effizienter und kompetenter am Telefon zu beraten. 

L Ziel: Was wird am Ende der Q-Periode vorhanden sein? Möglichst genau. 

Möglichst nur ein Ziel. 

Analyse meiner telefonischen Beratungen (was wird gefragt?) 

Typische Situationen erfasst und protokolliert. Praktische Beratungsbeispiele gesammelt. 

Zeit: Aufwand / Ertrag 

M Vorgehen: A. Was tue ich, um das Ziel L zu erreichen? Möglichst präzise: 1. Schritt, 2. 

Schritt usw. B. Bei welcher Gelegenheit? In welcher Situation? Wann? 

Regelmässige Kontrolle meiner Telefonate, bewusstes Zuhören (Selbstkontrolle) 

Aufnahmen von Gesprächen machen (Tonband), Gespräch analysieren, reflektieren 

Visitieren: mithören, zuhören, beobachten (verbal / nonverbal), 2 - 3 x bei Mitarbeitern 

- gegenseitig 

Praktische Beratungsbeispiele sammeln, erfassen und protokollieren 

Typische Anfragen / was (Kategorien), Analyse 

3 bis 4 Beispiele (protokolliert oder auf Band), die sich für ein Beratungstraining 

am Telefon eignen könnten. 

Vorlage 2Q-Methode von Prof. Dr. K. Frey, Zürich adaptiert für Distance counselling 



N Beurteilung: A. Massstab (in der Regel 2 - 3 Stufen: was ist sehr gut? was ist gut? Was 

genügend? B. Wer kontrolliert? C. Wann? D. Wie? 

A. Was ist sehr gut, wann bin ich sehr zufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

Wenn der Auftrag im vorgebenen Zeitrahmen vollumfänglich erledigt ist. 

Was ist gut, wann bin ich zufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

Wenn der Auftrag mehrheitlich erledigt ist. 

Was ist eher schwach, wann bin ich unzufrieden mit meiner 2Q-Leistung? 

Wenn der Auftrag nur in wenigen Teilen erledigt ist. 

B. Wer kontrolliert die Erfüllung / nicht Erfüllung meines Ziels L? 

Chef / Team 

C. Wann wird kontrolliert? Juli / August 2002 

D. Wie, mit welchen Mitteln wird kontrolliert? 

Berichten im Team, Fakten, Analysen, Beispiele vorlegen 


9.1.2001 MS, BT, MG, MÖ, CG Dr. Karl Jehle 

Protokoll des Auswertungsgespräches 


9.1.2001 MS, BT, MG, MÖ, CG Dr. Karl Jehle 

Vorlage 2Q-Methode von Prof. Dr. K. Frey, Zürich adaptiert für Distance conselling 



Distance counselling 

Beobachtungsbogen für Vistoren/innen 

Zur Gesprächsführung 

A 

bemerkenswert 

gut 


• Der / die Berater/in geht auf die emo- 

tionale, intellektuelle und körperliche H H H H 

Situation der Klienten und Klientinnen 

angemessen ein. 

• Auf das, was die Klienten und Klien- 

tinnen sagen, wird einfühlsam und H H H H 

sachlich eingegangen. 

• Der / die Berater/in drückt sich ver- 

ständlich aus und überprüft, ob er/sie H H H H 

verstanden worden ist. 

• Die offene, anregende Fragetechnik er- 

möglicht den Klienten und Klientinnen H H H H 

im Gespräch optimale Eigeninitiative. 

• Zwischen Berater/in und Klientschaft 

entsteht ein kooperatives Klima. H H H H 

• Der/die Berater/in gibt konstruktives 

Feedback. H H H H 

• Konfrontation wird prozessfördernd 

eingesetzt. H H H H 

• Der / die Berater/in bezieht Stellung, 

wo dies angezeigt ist. H H H H 

• Klienten und Klientinnen wird trans- 

parent gemacht, was weshalb in der H H H H 

Beratung geschieht. 

• Während des Gesprächs ist dessen 

Struktur feststellbar. H H H H 


B 

gut 

C 

zu ver- 

bessern 

D 

unge- 

nügend

Zum Inhalt 

A 

bemerkenswert 

gut 


• Die Anliegen der Klienten und Klien- 

tinnen werden erhoben und geklärt. H H H H 

• Anamnestische Daten werden so- 

weit erfragt, als sie berufswahlrele- H H H H 

vant sind. 

• Beratungsziele werden erarbeitet und 

vereinbart. H H H H 

• Dem Informationsbedürfnis der Klien- 

ten und Klientinnen wird situationsge- H H H H 

recht und gesprächsfördernd entspro- 

chen. 

• Soweit schon möglich, werden berufs- 

wahlwichtige Faktoren (bzw. Gütekri- 

terien) für die angestrebten Lösungen H H H H 

erarbeitet und festgehalten. 

• Visualisierungstechniken sind im Kon- 

text der Beratung begründet, sowie H H H H 

gesprächs- und verständnisfördernd 

eingebettet. 

• Das weitere Vorgehen wird geplant 

und vereinbart. H H H H 

• Konkrete Realisationsstrategien und 

-schritte werden erarbeitet und, wo H H H H 

nötig, Realisationshilfen vermittelt. 

• Eine Evaluationsphase findet statt. H H H H 

Vorlage: Schweiz. Verband für Berufsberatung (SVB), Zürich/CH, adaptiert für Distance counselling 


B 

gut 

C 

zu ver- 

bessern 

D 

unge- 

nügend


Auswertung des Beratungsgesprächs „Distance counselling“ 


Im Auswertungsgespräch kommen das Beratungsgeschehen und die Stimmung zur Sprache. 

Dabei werden beispielsweise Themen besprochen wie: 

• Zielsetzung - Ist das Ziel erreicht? 

• Beratungsstil - Wie habe ich mich gefühlt? 

• Inhaltliche Aspekte - Wie klar ist das Procedere? Wie steht es mit der Information? 

• Abmachungen - Ist das weitere Vorgehen klar? 

• Berufswahlprozess - Ist der/die Klient/in weiter gekommen? 

• Aufwand und Ertrag - Wurde die Zeit sinnvoll genutzt? 

• Berufsberatung - Welches Erscheinungsbild wurde vermittelt? 

Anhand der Notizen (vgl. Beobachtungsbogen S. 22 + 23) werden Sequenzen und konkrete 

Beispiele besprochen. 

Fragen (oder Schlussfolgerungen), auf die man am Schluss eine Antwort erhalten hat: 

Visitor/in Das nehme ich mit. 

Das lerne ich daraus. 

Das werde ich in meiner Arbeit mitverwenden. 

Darauf werde ich vermehrt achten. 

Berater/in Das ist besonders gelungen. 

Das hat es mir gegeben. 

Darauf werde ich vermehrt achten. 

Das werde ich das nächste Mal besser machen. 



Evaluation der Dienstleistung Distance counselling bei der 

Berufsberatung (Kundenbefragung) 

1. Angaben zum / zur Ratsuchenden als Person 


Name: _______________________________________________________ 

Alter: _______________ Geschlecht: P� Q� 


Schulabschluss / Ausbildung: ____________________________________ 

Derzeitig ausgeübter Beruf: ____________________________________ 

2. Wie sind Sie auf die Möglichkeit der telefonischen Beratung gekommen / 

gestossen? 

� durch Information der Berufsberatung / des Arbeitsamtes 

� durch Zeitungen, Werbung, Inserate 

� durch Anregung von Bekannten, Verwandten und Freunden 

� Sonstige: __________________________________________________ 

3. Was war der Grund Ihres Anrufes? Ich wollte: 

� Informationen / Beratung Berufswahl allgemein 

� Informationen / Beratung über Berufe / Lehrberufe 

� Informationen / Beratung über Erstausbildung 

� Informationen / Beratung über Schulen 

� Informationen / Beratung über Studien 

� Informationen / Beratung über freie Ausbildungsplätze 

� Informationen / Beratung über Auslandaufenthalte 

� Informationen / Beratung über Weiterbildungen 

� Sonstige: __________________________________________________ 

4. Haben Sie Ihr Ziel erreicht? Haben Sie die gewünschte Information / Beratung 

erhalten? Wie weit sind Sie mit dem telefonischen Beratungsgespräch zufrieden? 

� sehr zufrieden, war mir eine grosse Hilfe 

� zufrieden, hat mir einiges gebracht, bin einen Schritt weiter 

� weniger zufrieden, hat mir wenig Hilfe gebracht 

� nicht zufrieden, hat mir nichts gebracht 

5. Wir beurteilen Sie die Kompetenz des Beraters / der Beraterin 

Sachkompetenz Sozialkompetenz 

� sehr gut � sehr gut 

� gut � gut 

� zufrieden stellend � zufrieden stellend 

� weniger gut � weniger gut 

6. Wie empfanden Sie das Gespräch mit dem Berater / der Beraterin? 

� sehr gut, sehr angenehm, sehr kompetent 

� gut, freundlich, sachkundig 



� zufriedenstellend 

� mangelhaft, hab mich nicht wohl, nicht verstanden gefühlt 

� unfreundlich, inkompetent 

7. Zur Organisation 

Wie hat die telefonische Verbindung geklappt, bis Sie zur richtigen Person gelangt 

sind? 

� musste das Telefon lange klingeln lassen (6 und mehr x) / lange warten 

� wurde mehr als 1 x weiter verbunden 

8. Wie empfanden Sie die Person unserer Dienststelle, mit der Sie zuerst telefonisch 

Kontakt hatten (Zentrale, Triage) 

� sehr nett und sehr freundlich, hat mich umgehendst kompetent an die richtige 

Person weiter verbunden 

� gut, freundlich, sachkundig 

� zufriedenstellend 

� mangelhaft, Person war gestresst, nicht besonders freundlich und mangelhaft 

sachkundig (falsch weiter geleitet) 

9. Wenn Sie weitere offene Fragen zu Ihrer Berufwahl / Laufbahnwahl hätten, würden 

Sie wieder die Dienstleistung der telefonischen Beratung mit der Person in 

Anspruch nehmen, die Sie heute beraten hat? 

� ja, sehr gerne 

� ja, wahrscheinlich 

� möglicherweise 

� kaum 

� nein 

10. Wenn Sie wieder einmal unser Kunde / unsere Kundin sein sollten, was würden 

Sie bei der nächsten telefonischen Kontaktnahme mit uns noch wünschen (Vorschläge 

für Verbesserungen) 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

11. Wenn Sie auf einer Skala von 1 bis 10 Ihren Zufriedenheitsgrad mit dieser soeben 

erfolgten telefonischen Information / Beratung angeben könnten (1 wäre sehr unzufrieden, 

10 wäre sehr zufrieden), wo würden Sie diesen dann eintragen? 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

12. Diese Kundenbefragung beinhaltet für uns eine Lernchance, Ihre Rückmeldungen 

sind uns Anstoß, die Dienstleistung noch zu optimieren. Wir danken für Ihre 

spontanen Aussagen, Einen schönen Tag. 



DC-Beobachtungsbogen für Klienten, Berater/innen und 

Beobachter/innen 

Bewertungsbogen für G Klienten 

Hatten Sie das Gefühl, dass Sie: 


vgl. Handbuch 3.4 / S. 27ff 

über das Problem sprechen können G ja G nein 

Ihre Gefühle ausdrücken können G ja G nein 

Hat der Berater / die Beraterin angemessen reagiert: 

Klang der Stimme G ja G nein 

Offene Fragen G ja G nein 

Offene Aussagen G ja G nein 

Feedback zu den Gefühlen G ja G nein 

Feedback zu dem Gesagten G ja G nein 

Ausreichend Zeit gewährt G ja G nein 

Mit Respekt begegnet G ja G nein 

Empathie ausgedrückt G ja G nein 

Vertraulichkeit zugesichert G ja G nein 

Sie wurden aufgefordert morgen anzurufen G ja G nein 

Hat der Berater / die Beraterin unangemessen reagiert: 

Geschlossene Fragen G ja G nein 

Geschlossene Aussagen G ja G nein 

Warum Fragen? G ja G nein 

Verbindlich G ja G nein 

Panik G ja G nein 

Berater/in hat zuviel gesprochen G ja G nein 

Berater/in hat die Kontrolle übernommen G ja G nein 

Berater/in hat Sie unter Druck gesetzt G ja G nein 

Berater/in wurde autoritär G ja G nein 

Berater/in war arrogant G ja G nein 

Berater/in war voreingenommen G ja G nein 

Berater/in vermied die Problemlösung G ja G nein 

Weitere Anmerkungen: 

Vorlage Lehrgang „Fernberatung“ von Katharina Trlicova, SK 




DC-Beobachtungsbogen für Klienten, Berater/innen und Beobachter/innen 

Bewertungsbogen für G Berater/in 

Hatten Sie das Gefühl, dass Sie dem/der Anrufer/in Folgendes ermöglichten: 

Die Geschichte zu erzählen G ja G nein 

Seine Gefühle auszudrücken G ja G nein 

Meinen Sie, dass Sie angemessen reagierten: 




Feedback zu dem von Ihnen Gesagten G ja G nein 





Sie sagten ihm/ihr, dass er/sie später anrufen solle G ja G nein 

Meinen Sie, dass Sie unangemessen reagierten: 




Panik G ja G nein 

Sie haben zuviel gesprochen G ja G nein 

Sie versuchten die Kontrolle zu übernommen G ja G nein 

Sie haben den Klienten unter Druck gesetzt G ja G nein 

Sie wurden autoritär G ja G nein 

Sie waren arrogant G ja G nein 

Sie waren voreingenommen G ja G nein 

Sie vermieden die Problemlösung G ja G nein 






DC-Beobachtungsbogen für Klienten, Berater/innen und Beobachter/innen 

Bewertungsbogen für G Beobachter/in 

Meinen Sie, dass der/die Klient/in Folgendes tun konnte: 

die Geschichte erzählen G ja G nein 

Seine Gefühle ausdrücken G ja G nein 

Meinen Sie, dass der Berater / die Beraterin angemessen reagierte: 




Feedback zu dem Gesagten G ja G nein 





Man sagte dem Klienten, er solle später anrufen G ja G nein 

Hat der Berater / die Beraterin unangemessen reagiert: 




Berater/in hat zuviel gesprochen G ja G nein 

Berater/in hat die Kontrolle übernommen G ja G nein 

Berater/in hat den Klienten unter Druck gesetzt G ja G nein 

Berater/in wurde autoritär G ja G nein 

Berater/in war arrogant G ja G nein 

Berater/in war voreingenommen G ja G nein 

Berater/in vermied die Problemlösung G ja G nein 





Telefonberatung 

Evaluationsfragebogen für Klienten 

vgl. Handbuch 3.5 / S. 29f 

Sie haben kürzlich bei der Berufsberatung / Laufbahnberatung angerufen und sich in beruflichen 

Fragen beraten lassen. Sie haben sich auch bereit erklärt, uns eine Rückmeldung über 

Ihre Erfahrungen / Empfindungen zu geben. 

Wie bemühen uns, unsere Arbeit kompetent, engagiert und den Bedürfnissen unserer Kunden/innen 

angepasst durchzuführen. Sie unterstützen uns in unseren Bemühungen, indem 

Sie den vorliegenden Fragebogen ausfüllen und mit beiliegendem Antwortcouvert innert 8 

Tagen zurücksenden. Bei Fragen zu Themen, die in Ihrer Beratung nicht von Bedeutung 

waren (z.B. weil Ihr Anliegen / Ihre Fragestellung ganz anders war), lassen Sie die entsprechenden 

Felder einfach frei. Wollen Sie uns etwas sagen, das über die vorliegenden Fragen 

hinausgeht, so notieren Sie Ihre Anregungen bitte auf der Rückseite. 

Wir bitten Sie um 10 Minuten Zeit ! 

Das Beantworten des beiliegenden Fragebogens dauert nicht länger als 10 Minuten. Bitte 

warten Sie nicht zu lange mit dem Ausfüllen, sondern beantworten Sie die Fragen, solange 

Ihre Eindrücke von Ihrem Telefongespräch noch frisch sind. 

Ihre ganz persönliche Meinung ist gefragt. Überlegen Sie nicht zu lange und kreuzen Sie 

möglichst spontan die für Sie am ehesten zutreffende Antwort an. Es gibt keine richtigen oder 

falschen Antworten. 

Aus Gründen der besseren Verständlichkeit werden nur entweder die weibliche (Beraterin) 

oder die männliche Form (Berater) verwendet. Es sind jedoch immer beide Ge-schlechter 

gemeint. Für Ihre Mithilfe und Ihre wertvolle Unterstützung möchten wir uns bei Ihnen herzlich 

bedanken. 

Übrigens der/die Berater/in hat im Anschluss an das Gespräch mit Ihnen einen Fragebogen 

mit ganz ähnlichen Fragen ausgefüllt. 

Ziel ist es Ihre Antworten mit denen des Beraters / der Beraterin zu vergleichen und daraus 

Erkenntnisse für eine Optimierung unserer Telefonberatung zu ziehen. Wir betrachten dies 

für uns als Lernchance. Sie können uns ganz wesentlich dabei helfen. 

Die Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und nur stellenintern zu 

Weiterbildungszwecken verwendet. 

Besten Dank! 

Ihr BB-Team 


1. Persönliche Angaben (freiwillig) 

Telefonfonberatung 

Evaluationsfragebogen für Klienten 


vgl. Handbuch 3.5 / S. 29f 

Name: ________________________________________________________ 

Adresse: ________________________________________________________ 

Telefonnummer: _________________________________________________ 

1.1 Alter, Geschlecht 

14 - 20 Jahre G 26 - 30 Jahre G 41 - 50 Jahre G Frau G 

21 - 25 Jahre G 31 - 40 Jahre G älter als 50 Jahre G MannG 

1.2 Muttersprache 

Deutsch G Französisch G Italienisch G Englisch G andere G welche? _______ 

1.3 Abgeschlossen Schule, Ausbildung (Mehrfachnennungen möglich) 

Primarschule G Realschule G Sekundarschule G Gymnasium G 

Berufslehre G Dauer: 2 Jahre G 3 Jahre G 4 Jahre G 

Handelsschule G Dauer: 1 Jahr G 2 Jahre G 3 Jahre G 

andere Fachschule G Dauer: 2 Jahre G 3 Jahre G 4 Jahre G 

Fachhochschule G Universitätsstudium G 

1.4 Sind Sie oder waren Sie berufstätig? Ja G Nein G 

Falls ja: bitte Dauer Ihrer Berufstätigkeit (in Jahren) angeben: 

0 - 1 G 1 - 2 G 2 - 5 G 5 - 10 G mehr als 10 Jahre G 

1.5 Ihr Beruf oder Ihre Tätigkeit: ___________________________________________ 

1.6 Wir würden Sie den Ort, in welchem Sie wohnen, bezeichnen? Eher als 

Grossstadt G Stadt G Kleinstadt G Dorf G Weiler G 

2. Mit welcher Beratungsstelle haben Sie ein Gespräch geführt? 

Berufs- und Laufbahnberatung G Akademische Berufs- und Studienberatung G 

BIZ (Berufsinformationszentrum) G Andere Stelle, welche G Name ___________ 



2.1 Frühere Kontakte 

Hatten Sie wegen Ihrer aktuellen Situation bereits früher 

telefonischen Kontakt mit einer beruflichen Beratungsstelle? Ja G Nein G 

Hatten Sie wegen Ihrer aktuellen Situation schon einmal ein 

persönliches Gespräch mit einem/einer beruflichen Berater/in? Ja G Nein G 

Hatten Sie bereits früher wegen einer anderen Sachlage Kontakt 

mit einer beruflichen Beratungsstelle? Ja G Nein G 

2.2 Welches ist der Grund für die Wahl einer telefonischen Auskunft oder Beratung? 

Ich habe das Telefon benutzt, … (auch Mehrfachnennungen) 

- weil ich hoffte, so am schnellsten zu den benötigten Informationen 

zu kommen. Ja G Nein G 

- weil mir der Weg zu einer Beratungs- oder Informationsstelle zu 

weit war. Ja G Nein G 

- weil ich den unverbindlichen Kontakt am Telefon schätze. Ja G Nein G 

- aus gesundheitlichen Gründen. Ja G Nein G 

- weil für meine Frage oder mein Problem eine persönliche Beratung 

übertrieben wäre. Ja G Nein G 

- aus anderen Gründen, welche? ___________________________ Ja G Nein G 

3. Welches ist Ihre Ausgangslage? (auch Mehrfachnennungen): 

Die Schule ist (bald) beendet. Ja G Nein G 

Die Ausbildung oder das Studium sind (bald) beendet. Ja G Nein G 

Ich bin mit meiner jetzigen Arbeit, meinem Beruf nicht mehr zufrieden. Ja G Nein G 

Ich bin zur Zeit in einer Umbruchphase und orientiere mich ganz neu Ja G Nein G 

Ich benötige nur Informationen über administrative Belange wie 

Öffnungszeiten, Terminabmachungen und ähnliches. Ja G Nein G 

Andere Ausgangslage, welche? _____________________________ Ja G Nein G 


4. Stand im Problemlösungsprozess 


Bitte schätzen sie auf Grund Ihres persönlichen Eindrucks wie gut die folgenden Aussagen 

zutreffen. 

Das Problem oder die Frage war für mich … 

ausserordentlich ziemlich mittelmässig kaum gar nicht 

dringend G dringend G dringend G dringend G dringend G 

Ich habe mich vor dem Anruf mit Fragen der Berufswahl, Weiterbildung, Stellensuche 

oder meinem beruflichen Weiterkommen … 

gar nicht kaum mittelmässig in- ziemlich intensiv ausserordentlich in- 

befasst G befasst G tensiv befasst G befasst G tensiv befasst G 

Ich habe mich vor dem Anruf mit beruflichen Interessen und Fähigkeiten, Stärken und 

Schwächen … 



Ich konnte mich vor dem Anruf für die Wahl eines bestimmten Berufes, einer Weiterbildung, 

eines Kurses oder für eine Arbeitsstelle … 

gar nicht kaum teils / teils ziemlich sicher bereits 

entscheiden G entscheiden G entscheiden G entscheiden G entscheiden G 

5. Einschätzen des Problems 

Konnte Ihre Anfrage am Telefon erledigt werden? 

keinesfalls G zum kleineren teils, teils G zum grösseren vollständig G 

Teil G Teil G 

Die Beraterin hat mir geraten, einen persönlichen Termin bei einer 

Berufs- und Laufbahn-, Studien- oder Arbeitsberatung zu vereinbaren. Ja G Nein G 

Ich hätte mir eine persönliche Beratung gewünscht. Ja G Nein G 

Die Beraterin hat mir geraten, eine andere Beratungsstelle aufzusuchen. Ja G Nein G 

Ich werden von mir aus eine andere Beratungsstelle kontaktieren. Ja G Nein G 

6. Herausarbeiten und Vervollständigen von Informationen 

Die folgenden Themen wurden diskutiert: (auch Mehrfachnennungen) 

die Wahl 

eines Berufes G einer Weiterbildung G 

einer Fachschule G eines Nachdiplomstudiums oder -kurses G 

einer Maturitätsschule G einer Aus- oder Weiterbildung im Ausland G 

eines Studiums (Uni, FH) G keines dieser Themen G 

Voraussetzungen für Ausbildungen und Weiterbildungen 

Schulische Voraussetzungen G Dauer der Aus- und Weiterbildung G 

Persönliche Voraussetzungen G Ort der Aus- und Weiterbildung G 

Kosten der Aus- und Weiterbildung G keines dieser Themen G 



Befriedigung in der gewählten Alternative 

Erwartetes Einkommen G Karriere und berufliches Weiterkommen G 

Erwartete persönliche Befriedigung G Ansehen der diskutierten beruflichen 

Wege G 

keines dieser Themen G 

Probleme 

Es wurden keine Probleme diskutiert G Persönliche Probleme G 

Probleme im Zusammenhang mit Andere Probleme G 

Ausbildung, Beruf und Arbeit G 

Die Abgabe von Informationen erfolgte durch 

die telefonische Beratung G Angabe von Internet-Adressen G 

Zusenden von Informationsmaterial G Empfehlen von Informations- oder Doku- 

Angabe von Adressen G mentationsstellen (BIZ-Besuch) G 

Ich habe keine Informationen erhaltenG 

7. Bewerten von Handlungsweisen (Beratungsprozess) 

Bitte schätzen Sie auf Grund Ihres persönlichen Eindrucks, wie gut die folgenden Aussagen 

zutreffen. 

Diese Aussage 

trifft 

-2 

gar nicht zu 

-1 

kaum zu 

0 

teilweise zu 

+1 

ziemlich zu 

+2 

voll und ganz zu 

Dank den Fragen und Anregungen des Beraters weiss ich jetzt besser, was mir bei meiner 

zukünftigen Arbeit wichtig ist. 

trifft gar nicht zu G -2 G -1 G 0 G +1 G +2 trifft voll und ganz zu 

Durch dieses Telefongespräch habe ich etwas über mich gelernt. 


Eine Klärung meiner beruflichen Interessen, meiner beruflichen Ziele und Vorlieben ist 

ausgeblieben. 


8. Entschlussphase und Realisierung 

Dank dem Telefongespräch kann ich die Konsequenzen, welche die Aus- und Weiterbildung(en) 

für mich haben werden, besser abschätzen. 


Das Gespräch hat meine Entscheidung nicht gefördert. 


Dank dem Gespräch weiss ich jetzt, wie ich meine nächsten Schritte auf meinem beruflichen 

Weg angehen kann. 



Das Gespräch mit dem Berater hat mich 


sehr ermutigt eher ermutigt teils ermutigt, ziemlich entmutigt sehr entmutigt 

G G teils entmutigt G G 

G 

Wie realistisch ist es, dass Sie die vom Berater erhaltenen Ratschläge oder Hinweise in 

die Tat umsetzen? 

gar nicht kaum teils realistisch, ziemlich sehr 

realistisch G realistisch G teils unrealistisch G realistisch G realistisch G 

9. Evaluation 

Das Gespräch mit dem Telefonberater hat mich weitergebracht. 


Der Berater hat erkannt, was ich benötige. 


Der Berater nahm sich zu wenig Zeit für mich. 


Diesen Berater schätze ich wie folgt ein: Als 

sehr unkompetent eher unkompetent teils kompetent, eher kompetent sehr kompetent 

G G teils unkompe- G G 

tent G 

Ich bin mit der Art, wie ich beraten wurde: 

sehr zufrieden G eher zufrieden G teils zufrieden, eher unzu- sehr unzufrie- 

teils unzufrieden G frieden G den G 

Die Menge an Informationen, die ich erhalten habe, war 

eindeutig eher zu gerade richtig eher zu eindeutig zu 

zu klein G klein G G gross G gross G 

Der Berater hatte mit mir ein Ziel für das Gespräch vereinbart: Ja G Nein G 

Haben Sie Bemerkungen oder Anregungen? 

_______________________________________________________________________ 

_______________________________________________________________________ 


Auf Grund der unterschiedlichen Sprachen gab es Verständigungsprobleme. 


Ich musste am Telefon lange warten, bis sich der Berater gemeldet hat. 


Der Berater begrüsste mich freundlich. 




Ich habe den Namen des Beraters verstanden. 


In diesem Gespräch hatte ich Mühe, genau das zu sagen, was ich meinte. 


Der Tonfall des Beraters war angenehm. 


Die Stimme des Beraters war mir sympathisch. 


Ich hatte genügend Zeit zum Sprechen. 

11. Emotionen 


Wenn Sie an Ihr Problem oder Ihre Anfrage im Telefongespräch denken, welche Gefühle 

hatten Sie? Bitte Zutreffendes ankreuzen, die Zahlen bedeuten: 

Ich war: 

-2 

gar nicht 

-1 

kaum 

0 

teilweise 

+1 

ziemlich 

+2 

ausserordentlich 

zuversichtlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

ängstlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

sachlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

neugierig gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

von der Situation überfordert gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

gestresst gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

Hatten Sie Gelegenheit mit dem Berater über Ihre Gefühle zu 

sprechen? Ja G NeinG 

12. Beratung 

Ich wollte nur Informationen, eine Beratung war nicht notwendig. 


Der Berater hat Präzisierungen verlangt. 


Der Berater wollte meine Situation nicht so genau wissen. 


Der Berater hat mir kaum Fragen gestellt. 



Der Berater hat Vorschläge für das weitere Vorgehen gemacht. 



Der Berater hörte schlecht zu. 


Der Berater hat mich für bereits von mir eingeleitete Handlungen gelobt. 


Der Berater hatte wenig Verständnis. 


Der Berater wurde ungeduldig. 


13. Wie beurteilen Sie die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Telefonberater? 

Die Beziehung zum Berater war 

sehr distanziert eher distanziert teils distanziert, emotional emotional 

G G teils nah G eher nah G sehr nah G 

Ich empfand das Telefongespräch als 

sehr angenehm eher angenehm teils angenehm, eher unan- sehr unange- 

G G teils unangenehm G genehm G nehm G 

Für mich war dieser Berater 

gar nicht ein- kaum einfühl- mittelmässig ziemlich ein- sehr einfühl- 

fühlsam G sam G einfühlsam G fühlsam G sam G 

Ich fühlte mich als Person 

sehr respektiert ziemlich mittelmässig kaum gar nicht 

G respektiert G respektiert G respektiert G respektiert G 

14. Möchten Sie zur Beratung am Telefon oder zu diesem Fragebogen noch etwas 

bemerken? 

Bemerkungen und Anregungen bitte auf Rückseite notieren. 

Besten Dank für Ihre Mithilfe ! 

Vorlage: Diplomarbeit NABB5 von Charlotte Metzler-Burren, Schweiz 



vgl. Handbuch 3.5 / 29f 


Evaluationsfragebogen für Berater/innen oder Beobachter/innen 

Aus Gründen der Parallelität zum Evaluationsfragebogen für Klienten beginnt der Evaluationsfragebogen 

für Berater/innen und Beobachter/innen bereits mit Punkt 3. 

Berater/in G Beobachter/in G 

3. Ausgangslage (Mehrfachnennungen möglich) 

Haben Sie erfahren, in welcher Situation Ihr Klient ist? Ja G Nein G 

Die Schule ist (bald) beendet. Ja G Nein G 

Die Ausbildung oder das Studium sind (bald) beendet. Ja G Nein G 

Der Klient ist mit seiner Arbeit, seinem Beruf nicht mehr zufrieden. Ja G Nein G 

Wegen einer Umbruchphase orientiert sich der Klient ganz neu. Ja G Nein G 

Der Klient benötigte nur Informationen über administrative Belange wie 

Öffnungszeiten, Terminabmachungen und Ähnliches. Ja G Nein G 

Andere Ausgangslage, welche? Ja G Nein G 

__________________________________________________________ 

4. Stand im Problemlösungsprozess (bitte Zutreffendes ankreuzen) 

Das Problem oder die Frage war für den Klienten 

ausserordentlich ziemlich mittelmässig kaum gar nicht 

dringend G dringend G dringend G dringend G dringend G 

Der Klient hat sich vor dem Anruf mit Fragen der Berufswahl, Weiterbildung, Stellensuche 

oder seinem beruflichen Weiterkommen 



Der Klient hat sich vor dem Anruf mit beruflichen Interessen und Fähigkeiten, Stärken 

und Schwächen 



Der Klient hat sich vor dem Anruf für die Wahl eines bestimmten Berufes, einer Weiterbildung, 

eines Kurses oder für eine Arbeitsstelle 

gar nicht kaum teils / teils ziemlich sicher bereits 

entscheiden G entscheiden G entscheiden G entscheiden G entscheiden G 


5. Einschätzen des Problems 

Konnte die Anfrage am Telefon erledigt werden? 


keinesfalls G zum kleineren teils, teils G zum grösseren vollständig G 

Teil G Teil G 

Ich habe dem Klienten geraten, einen persönlichen Termin bei einer 

Berufs- und Laufbahn-, Studien- oder Arbeitsberatung zu vereinbaren. Ja G Nein G 

Der Klient hat eine persönliche Beratung gewünscht. Ja G Nein G 

Ich habe dem Klienten geraten, eine andere Beratungsstelle aufzusuchen Ja G Nein G 

6. Herausarbeiten und Vervollständigen von Informationen 

Die folgenden Themen wurden erarbeitet und diskutiert (Mehrfachantworten sind möglich): 

Die Wahl 

eines Berufes G einer Weiterbildung G 

einer Fachschule G eines Nachdiplomstudiums oder -kurses G 

einer Maturitätsschule G einer Aus- oder Weiterbildung im Ausland G 

eines Studiums (Uni, FH) G keines dieser Themen G 

Voraussetzungen für Ausbildungen und Weiterbildungen 

Schulische Voraussetzungen G Dauer der Aus- und Weiterbildung G 

Persönliche Voraussetzungen G Ort der Aus- und Weiterbildung G 

Kosten der Aus- und Weiterbildung G keines dieser Themen G 

Befriedigung in der gewählten beruflichen Alternative 

Erwartetes Einkommen G Karriere und berufliches Weiterkommen G 

Erwartete persönliche Befriedigung G Ansehen der diskutierten beruflichen 

Wege G 

keines dieser Themen G 

Probleme der Klientin 

Es wurden keine Probleme diskutiert G Persönliche Probleme G 

Probleme im Zusammenhang mit Andere Probleme G 

Ausbildung, Beruf und Arbeit G 

Die Abgabe von Informationen erfolgte durch 

die telefonische Beratung G Angabe von Internet-Adressen G 

Zusenden von Informationsmaterial G Empfehlen von Informations- oder Doku- 

Angabe von Adressen G mentationsstellen (BIZ-Besuch) G 

Ich habe keine Informationen erhalten G 

7. Bewerten von Handlungsweisen 

In diesem Gespräch wurde über die folgenden Themen diskutiert (Mehrfachantworten) 

Interessen G Eignung, Fähigkeiten G 

Vorlieben G Wunscharbeitsgebiet der Klientin G 

Bedürfnisse G über keines dieser Themen G 

Motivation G 



8. Entschlussphase und Realisierung 

Bitte schätzen Sie auf Grund Ihres persönlichen Eindrucks, wie gut die folgenden Aussagen 

zutreffen und kreuzen Sie das entsprechende Häuschen an. Die Zahlen bedeuten: 

Diese Aussage 

trifft 

-2 

gar nicht zu 

-1 

kaum zu 

0 

teilweise zu 

+1 

ziemlich zu 

+2 

voll und ganz zu 

Dank dem Telefongespräch kann die Klientin die Konsequenzen, welche die Aus- und 

Weiterbildung für sie haben wird, besser einschätzen. 


Dieses Gespräch hat die Entscheidung der Klientin nicht gefördert. 


Die Klientin sollte jetzt wissen, welches ihre nächsten Schritte auf ihrem beruflichen Weg 

sind. 


Es war nicht notwendig, dieser Klientin Mut zuzusprechen. 

9. Evaluation 


Bei diesem Klienten bin ich unsicher, ob ihn dieses Gespräch in seiner Situation weiter 

gebracht hat. 


Für mich war klar, was dieser Klient benötigt. 


Ich hatte zu wenig Zeit für das Anliegen dieses Klienten. 


Bei der Beratung dieses Klienten fühlte ich mich 

sehr unkompetent eher unkompetent teils kompetent, eher kompetent sehr kompetent 

G G teils unkompe- G G 

tent G 

Ich bin mit der Art, wie ich diese telefonische Beratung durchgeführt habe. 

sehr zufrieden G eher zufrieden G teils zufrieden, eher unzu- sehr unzufrie 

teils unzufrieden G frieden G den G 

Ich denke, die Menge an Informationen, die der Klient erhalten hat, war für ihn 

eindeutig eher zu gerade richtig eher zu eindeutig zu 

zu klein G klein G G gross G gross G 

Ich habe mit diesem Klienten ein Ziel für das Gespräch vereinbart. Ja G Nein G 


Haben Sie Bemerkungen oder Anregungen? 


_______________________________________________________________________ 

_______________________________________________________________________ 


Auf Grund unterschiedlicher Sprachen gab es Verständigungsprobleme. 


Ich denke, dass ich klar und deutlich gesprochen habe. 


Dieser Klient hat sein Anliegen klar und gut verständlich vorgebracht. 


Ich denke, dieser Klient hat meinen Namen verstanden. 


Die Stimme des Klienten war mir sympathisch. 


Dieser Klient hat mir schlecht zugehört. 


Allein durch die Art, wie der Klient gesprochen hat, konnte ich erkennen, wie ihm zumute 

war. 


Dieser Klient 

war sehr hat eher wenig hat gerade richtig hat eher viel hatte sehr grossen 

wortkarg G gesprochen G gesprochen G gesprochen G Redefluss G 

11. Emotionen 

Welche Gefühle haben Sie bei dieser Klientin feststellen können? (Mehrfachnennungen) 

Diese Klientin erschien mir 

-2 

gar nicht 

-1 

kaum 

0 

teilweise 

+1 

ziemlich 

+2 

ausserordentlich 

zuversichtlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

ängstlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

sachlich gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

neugierig gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

von der Situation überfordert gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

gestresst gar nicht G-2 G-1 G0 G+1 G+2 ausserordentlich 

Gab es Gelegenheit, mit der Klientin über ihre Gefühle zu sprechen? Ja G Nein G 



12. Beratung: Wie sind Sie bei Ihrer letzten Klientin vorgegangen? 

Bitte schätzen sie auf Grund Ihres persönlichen Eindrucks wie gut die folgenden Aussagen 

zutreffen. 

Die Klientin wollte nur Informationen, eine Beratung war nicht notwendig. 


Ich habe bei dieser Klientin Präzisierungen verlangt. 


Ich habe die Klientin zum Sprechen ermuntert. 


Ich musste in diesem Gespräch kaum Fragen stellen. 


Ich habe bei dieser Klientin keine Vorschläge für das weitere Vorgehen gemacht. 


Ich habe die Klientin für bereits eingeleitete Handlungen gelobt. 


Ich fühlte, dass ich bei diesem Gespräch ungeduldig wurde. 


13. Wie beurteilen Sie die Beziehung zu diesem Klienten? 

Die Beziehung zu diesem Klienten war emotional (Bitte Zutreffendes ankreuzen) 

sehr distanziert eher distanziert teils distanziert, emotional emotional 

G G teils nah G eher nah G sehr nah G 

Ich empfand diesen Klienten als 

sehr angenehm eher angenehm teils angenehm, eher unan- sehr unange- 

G G teils unangenehm G genehm G nehm G 

Ich denke, ich war in diesem Gespräch 

gar nicht ein- kaum einfühl- mittelmässig ziemlich ein- sehr einfühl- 

fühlsam G sam G einfühlsam G fühlsam G sam G 

Ich habe den Klienten 

sehr respektiert ziemlich mittelmässig kaum gar nicht 

G respektiert G respektiert G respektiert G respektiert G 

14. Wie ist es Ihnen bei diesem Telefongespräch ergangen? 

Bitte geben Sie an, wie gut die folgenden Aussagen zutreffen. 

Es war schwierig, herauszufinden, was dieser Klient benötigt. 


Manchmal wusste ich nicht, wie ich auf die Aussagen des Klienten reagieren sollte. 



Auf Grund dieses Telefongesprächs fühle ich mich jetzt gestresst. 



Bei diesem Klienten fühlte ich mich gelangweilt. 


Es war mir jederzeit klar, was der Klient von mir gewünscht hat. 


Während dem Gespräch fühlte ich mich 

sehr angespannt eher ange- mittelmässig eher sehr 

G spannt G angespannt G entspannt G entspannt G 

Bei diesem Klienten war ich 

konzentriert eher kon- mittelmässig eher unkon- unkonzentriert 

G zentriert G konzentriert G zentriert G G 

Bei diesem Klienten habe ich befürchtet, falsch zu reagieren 

nie G selten G gelegentlich G oft G immer G 

15. Möchten Sie noch Bemerkungen zu Ihrem Arbeitsgebiet oder zu dieser Untersuchung 

anbringen? 

Bitte auf der Rückseite notieren. 

Besten Dank für Ihre Mithilfe! 

Vorlage: Diplomarbeit NABB5 von Charlotte Metzler-Burren, CH 



2.4 Die Informationsstrukturelle Methodik (ISM) im Rahmen von Di- 

stance Counselling 

1. Einleitung 

Die informationsstrukturelle Methodik (ISM) ist ein eklektischer Ansatz für die berufliche Beratung. 

Die ISM steht den präskriptiv-normativen Vorstellungen rationaler Entscheidungs- 

und Problemlösungsmodelle kritisch gegenüber. Sie beschreibt also nicht, wie man beruflich 

Probleme lösen soll, sondern orientiert sich an dem tatsächlichen Entscheidungsverhalten 

der Klienten. Als Grundlage der ISM dienen daher deskriptive Ansätze, welche die 

individuelle Entscheidungslogik (Heuristik), begrenzte Informationsaufnahme und - 

verarbeitungsmöglichkeiten, Ergebnisoffenheit (eingeschränkte oder fehlende Lösungsgarantie) 

sowie Emotionen und Konflikte beim Entscheidungsprozess stärker berücksichtigen. 

Daher wird bei der ISM der Beratungsprozess verstanden als Simulation gedachter 

kognitiv-affektiver Informationsverarbeitungsvorgänge beim Klienten, im Rahmen eines 

auf das Beratungsziel ausgerichteten Lernprozesses. 

Voraussetzung ist die Fähigkeit des Beraters zur Einschätzung des Klienten in Bezug auf 

seine Betroffenheit durch ein berufliches Problem, sein bisheriges Vorgehen (persönliche 

Heuristik), den Stand im Problemlösungsprozess sowie die entsprechenden Defizite in Bezug 

auf die faktischen, wertenden (valuativen) und präskriptiven Prämissen (im Sinne individuell 

verbindlicher Entscheidungsregeln). 

Die in der ISM enthaltenen Modellvorstellungen über den individuellen Entscheidungs- und 

Problemlösungsprozess, seine Phasen und Stufen der Informationsverarbeitung sowie die 

begleitenden Emotionen haben für den Berater hypothesengenerierenden und diagnostischen 

Charakter. Das heißt, es werden Vorstellungen bereitgestellt, die es dem Berater ermöglichen, 

die gestellte Beratungsaufgabe möglichst rasch zu strukturieren, um so mit seinem 

Expertenwissen dem Klienten gezielt helfen zu können. 

2. Modell zur Einschätzung des Entscheidungsverlaufs 

Idealtypisch lässt sich der individuelle Entscheidungs- und Problemlösungsprozess in drei 

Phasen mit jeweils spezifischem Informations- und Hilfsbedarf einteilen (Folie 2): 

1. Phase: Suchverhalten nach Informationen vor der Entscheidung 

1. Stufe: Steht ein Klient erst am Anfang einer Problemlösung, so benötigt er 

Informationen zur Definition seiner aktuellen Situation und Motivierung zu einem 

möglichst eigenaktiven Vorgehen. 

2. Stufe: Befindet sich ein Klient bereits im Stadium der Suche nach Alternativen, 

so muss sich die beraterische Hilfe auf die Zielgenauigkeit des Suchvorganges 

konzentrieren. Dazu bedarf es der Kenntnis von problembezogenen Informationshinweisen, 

die zur „Vitalisierung“ der Nachfrage und der Inanspruchnahme 

von Datenquellen dienen. 

3. Stufe: Für die Bewertung von alternativen Handlungswegen benötigt der 

Klient Kriterien, die sich auf Interessen, Eignung, Chancen auf dem Arbeitsmarkt 

oder auf die Meinung des sozialen Bezugssystems beziehen. 


Die Informationsstrukturelle Methodik (ISM) im Rahmen von Distance Counselling 

2. Phase: Entschluss mit persönlicher Verpflichtung (commitment) auf eine Handlungsalternative 

Hier benötigt der Klient informatorische Hilfen, die auf die Entscheidungsrisiken, 

Auswahlkonflikte, Realisierungsmöglichkeiten und die zu erwartenden Entschlussfolgen 

eingehen. 

In dieser Phase kann es vor allem bei subjektiv bedeutsamen Entscheidungen 

zu individuellen Konflikten kommen, die in extremen Fällen zur Entschlusslosigkeit 

führen. Je stärker das Hin- und Hergerissensein zwischen Alternativen mit 

ähnlicher Wertigkeit empfunden wird, umso weniger Sicherheit besitzt der Einzelne 

gegenüber der Richtigkeit eines möglichen Entschlusses. Das Bestreben, 

eine Festlegung in einem wichtigen Entscheidungsprozess hinaus zu schieben, 

wird als Reaktanz bezeichnet. 

3. Phase: Realisierung und Bewältigung der Entschlussfolgen (Reduzierung der 

kognitiven Dissonanz) 

Die dritte Phase des Entscheidungsprozesses bringt das Zusammentreffen von 

erwarteten und eingetretenen Entschlussfolgen. Meist treten hier mehr oder 

weniger große Diskrepanzen auf, die - besonders wenn sie als negativ empfunden 

werden - Gefühle des Bedauerns und des Zweifels (regret after a decision) 

auslösen. 

Zu ihrer qualifizierten Bewältigung bedarf es professioneller beschreibender und 

interpretierender Informationen und Hilfen in Bezug auf die neue Situation. Und 

besonders wirksam erweisen sich nachgehende Betreuung und aufsuchende 

Beratungsangebote (follow up) durch die Berufsberatung. 

3. Beschreibung der entscheidungsrelevanten Informationsarten 

Wie oben beschrieben, sind die Entscheidungsphasen jeweils charakterisiert durch spezifische 

Zielsetzungen, Emotionen und die Kombination folgender drei Arten von Informationen 

(Folie 3): 

Faktenwissen umfasst Angaben über mögliche Handlungsalternativen, deren Folgen („Befriedigungsangebote“) 

und deren Realisierungswege und -chancen. Dazu benötigt der Berater 

in der Praxis umfassende bildungs- und berufskundliche Datenquellen mit problemorientierter 

Strukturierung. 

Berufliches Wertungswissen umfasst Entscheidungskriterien, die der Klient aus Vorstellungen 

über sich selbst (Selbstkonzept) und vor allem aus der diagnostischen Phase in der 

Beratung generiert. Es handelt sich um Informationen über Interessen, Motivation, Fähigkeiten, 

Chancen auf dem Arbeitsmarkt etc. 

Für die Qualität beraterischer Hilfe ist weniger die Menge bewertender Informationen ausschlaggebend 

als vielmehr die Angemessenheit der vom Klienten letztlich getroffenen Auswahl 

(seine Entscheidungsprämissen). Dies ist eine deutliche Warnung vor einer zu differenzierten 

Diagnostik, die in der Fernberatung (Distance Counselling) ohnehin an enge Grenzen 

stößt. 

Persönlich verbindliche Problemlösungsstrategien (präskriptive Prämissen) weisen 

dem Individuum den Weg, in welcher Weise Faktenwissen mit Wertungswissen zur Lösung 

eines konkreten Problems zu kombinieren sind. Vor allem bestimmen die präskriptiven Prämissen 

das berufskundliche Informationsverhalten, das Informationsniveau, das Entscheidungskalkül 

(eher rational, eher inkrementell im Sinne schrittweiser Verbesserung, eher zufällig, 

eher routine-orientiert), die Selbstständigkeit in der Entscheidungsfindung („personal 

control“) und die Reaktion auf Entscheidungshindernisse (Frustrationstoleranz). 



Untersuchungen zeigen, dass die präskriptiven Prämissen innerhalb der drei Informationsarten 

offenbar eine besondere Rolle bei beruflichen Problemlösungen und beraterischen Hilfen 

spielen. Als Hilfe zur Einschätzung individueller Problemlösungsstrategien dienen die folgende 

Schemata: 

Folien 4 bis 6 fassen das Konflikt-Entscheidungsmodell nach Janis & Mann (1977) zusammen. 

Es charakterisiert die vom Entscheidungsverhalten abhängigen Informationsverhaltensweisen 

bei so genannten „heißen Entscheidungen“, d. h. Situationen, in denen ein Individuum 

existentielle Probleme lösen muss und Konflikte dadurch empfindet, dass es sich der 

Nachteile im Falle falscher Wahlen bewusst wird. 

Folien 7 bis 10 geben Modellvorstellungen von Johnson (1978) wieder. Er unterscheidet vier 

Grundstile des individuellen Entscheidungsverhaltens, indem er die Art der Sammlung von 

Informationen (auf der Senkrechten mit den Polen „spontan/unsystematisch“ und „systematisch“ 

charakterisiert) mit der Art und Weise der Analyse (auf der Waagerechten mit den Polen 

„external“ und „internal“ charakterisiert) kombiniert. 

4. Modellvorstellungen zum beraterischen Informationsmanagement bei Problemlösungsprozessen 

Grundvoraussetzungen für ein wirksames Informationsmanagement bei beruflichen Entscheidungshilfen 

ist die Bestimmung, in welchem Umfang der Einzelne Informationen auf 

den genannten drei Dimensionen (Fakten, Wertungen, Präskripitionen) benötigt, um eine 

angemessene Entscheidung treffen zu können. 

Die ISM geht ab von den normativen Vorstellungen einer Hinführung zur rationalen Entscheidung, 

weil die damit verbundenen Anforderungen hinsichtlich der Kenntnis der vorhandenen 

Alternativen und der zu ihrer Einschätzungen notwendigen Kriterien, für die individuelle 

Informationsaufnahme- und Verarbeitungskapazität unrealistisch sind („information overload“). 

Ausgegangen wird stattdessen von heuristischem Entscheidungsverhalten, das durch eher 

tastendes Vorgehen und Vereinfachungsstrategien und durch Ausnützung „günstiger Gelegenheiten“, 

eine schrittweise Verbesserung der Problemlösung (Inkrementalismus) erreichen 

will, damit die intellektuellen Verarbeitungsmöglichkeiten nicht überschritten werden. 

Aus der Sicht heuristischer Modelle, wie der ISM, kann eine Problemlösung auch dann als 

„rational“ beschrieben werden, wenn ein bewusst abwägender Prozess, selbst unter Vereinfachung 

des Entscheidungsproblems, stattfindet. Dies bezieht Emotionen und Konflikte ausdrücklich 

mit ein (Folie 11 und Folie 12). 

5. Beraterische Umsetzung der ISM 

Organisiert man den Beratungsprozess gemäß idealtypischer Phasen und Stufen des individuellen 

Entscheidungsprozesses, so stellt sich die Frage, welche Fertigkeiten den jeweiligen 

Stufen besonders angemessen sind. 

Folien 13 bis 15 zeigen die Zuordnung der in der Fachliteratur eingehend beschriebenen 

Beratungsfertigkeiten zu den Stufen im Entscheidungsprozess. 

Für die inhaltsanalytische Bestimmung des Standes im Problemlösungsprozess, die Informationsdefizite 

bzw. -bedürfnisse und die begleitenden Emotionen des Klienten, empfehlen wir 

für berufliche Beratungsgespräche, besonders wenn sie stark zeitbegrenzt und nur auf die 

verbale Ebene angewiesen sind (was bei der Telefonberatung in der Regel der Fall ist), folgendes 

Hilfsmittel. 


Die Informationsstrukturelle Methodik (ISM) im Rahmen von Distance Counselling 

Schema zur Einordnung der Sprachäußerungen des Klienten während des Beratungsgesprächs 

(Folie 16) 

Aussagen zu Fakten 

und Alternativen 

Aussagen zu Wertungen, 

Kriterien, 

Vorlieben, Ablehnungen 

Aussagen zu Problemlösungsverhalten, 

konkreten Vorgehensweisen 

Aussagen zu Emotionen, 

Konflikten, 

Problemdruck, Ängsten, 

Erwartungen 

Die Eintragungen sollten in den Zusammenfassungen mit Linien verbunden werden, so dass 

der innere Zusammenhang aber auch „Gedankeninseln“ sichtbar werden. Dies lässt sich 

auch als „kognitiv-affektive Struktur“ des Problems des Klienten deuten und macht den Stand 

im Entscheidungsprozeß einschätzbar. In dem Schema können auch die Äußerungen des 

Beraters gekennzeichnet werden, damit richtungsgebende Impulse deutlich zu trennen sind 

von den Denklinien des Ratsuchenden. 

Die ISM zählt zu den „kognitiv-behavioristischen Beratungsansätzen“ und legt besonderen 

Wert auf die Lösung von Problemen durch Lernprozesse. Die Aufgabe des Beraters 

besteht also darin, dem Klienten zu einer angemessenen Lernerfahrung zu verhelfen. 

Wie eine Reihe anderer Modelle, so integriert auch die ISM qualitative Merkmale der Person 

des Beraters aus dem klientenzentrierten Ansatz, wie er hauptsächlich von Carl Rogers 

formuliert wurde. Dazu zählen Empathie, Wertschätzung, Kongruenz und Echtheit im 

Verhalten. 

Für die sehr spezifischen Bedingungen der Telefonberatung (Distance Counselling) wurde 

die ISM als die Methode der Wahl erachtet. Die verschiedenen Beratungsmodelle lassen 

sich grundsätzlich ordnen nach dem Ausmaß der Vermittlung von Lösungshinweisen (mit 

den Polen „Fachberatung“ und „Prozessberatung“) und dem Schwerpunkt in der Beratung 

(mit den Polen „Ausrichtung auf emotionale Aspekte“ und „Ausrichtung auf kognitive 

Aspekte)“. Folie 17 macht deutlich, dass etwa person-zentrierte Beratungsansätze vor allem 

durch Prozesshilfen mit Schwerpunkt auf emotionalen Aspekten zu charakterisieren sind 

(Quadrant I). Bei der ISM liegen die Schwerpunkte auf der Fachberatung (mit Einbringung 

von Lösungswissen durch den Berater) sowie kognitiven Aspekten und Lernprozessen 

(Quadrant III). 

Der seit den 1940er Jahren ausgetragene weitgehend unfruchtbare Streit zwischen „direktiven“ 

und „non-direktiven“ Beratungsmethoden sowie bis heute immer wieder zu beobachtende, 

beinahe weltanschaulich begründete Versuche, sog. „non-direktive“ Verfahren auch 

bei Problemstellungen anzuwenden, die dies nicht rechtfertigen, bieten einen fruchtbaren 

Boden für Satire: 

Ein Geschäftsreisender mit einem schweren Koffer sucht unter Zeitdruck in einer ihm fremden 

Stadt den Bahnhof. Er hat die Orientierung verloren und gerät durch Zufall an einen 

klientzentrierten Berater. 

Reisender: „Bitte sagen Sie mir, wie ich auf dem schnellsten Wege zum Bahnhof komme, 

mein Zug fährt in 10 Minuten, ich habe mich vom Hotel aus offenbar verlaufen.“ 

Berater: „Wenn ich Sie richtig verstanden haben, kommen Sie gerade aus Ihrem Hotel, 

müssen unbedingt Ihren Zug in 10 Minuten erreichen, haben die Orientierung 



verloren und Umwege gemacht, so dass Sie jetzt unter Zeitdruck stehen und 

sehr aufgeregt sind.“ 

Reisender: „Genau, und wo ist jetzt der kürzeste Weg zum Bahnhof zu Fuß, oder soll ich 

ein Taxi nehmen?“ 

Berater: „Ich kann Ihre Situation gut verstehen, und auch, dass Sie von mir die Lösung 

Ihres Problems erwarten; darf ich Sie fragen, was Sie bisher unternommen 

haben, um noch rechtzeitig den Zug zu erreichen?“ 

Reisender: „…?!“ 


3 Fallstudien 

Fallstudien C.I.T. – FL 1 

M. Oehri: Berufsberatung Oehri, Grüss Gott 

Fallstudien 

Anruferin: Grüss Gott hier ist Frau Sowieso, ich habe eine Frage, ich bin auf der Suche 

nach einer neuen Stelle evtl. als Telefonistin. Ich kann nämlich meine frühere 

Arbeit als Servicefachangestellte aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr 

machen. Ich bin stark übergewichtig und habe Rückenprobleme. 

Beim Amt für Volkswirtschaft / Abteilung Arbeitsvermittlung war ich schon und 

die haben mir gesagt, ich soll mich noch an Sie wenden. 

M. Oehri: Haben Sie schon mit der Invalidenversicherung Kontakt aufgenommen? 

Anruferin: Nein 

M. Oehri: Wenn Sie nämlich aus gesundheitlichen Gründen den Beruf wechseln müssen, 

wäre es sinnvoll, wenn Sie sich dort melden würden. 

In der Zwischenzeit wird die Anruferin wütend 

Anruferin: Entschuldigen Sie, dass ich mir erlaubt habe Sie zu fragen und hängt das Telefon 

auf. 

�� 

M. Oehri: Nun was sollte ich machen, den Namen habe ich leider auch nicht richtig verstanden? 

Es kam mir dann in den Sinn, dass sie gesagt hatte, dass sie beim Amt für Volkswirtschaft 

gemeldet ist und so halbwegs wusste ich den Namen. Also fragte ich beim Amt für Volkswirtschaft 

/ Abteilung Arbeitsvermittlung nach und wir konnten dann zusammen den Namen und 

die Telefonnummer eruieren. 

�� 

Darauf hin telefonierte ich der Anruferin zurück. 

M. Oehri: Hier ist nochmals Berufsberatung Oehri, es tut mir leid, dass ich Sie vorher verärgert 

habe. Ich würde Sie jetzt gerne mit Herr Dr. Jehle verbinden, der kann 

Ihnen hoffentlich kompetenter Auskunft geben. Ist Ihnen das recht? 

Anruferin: Ja. 

Ich verbinde mit Herr Jehle. 

K. Jehle: M. Oehri verbindet die Anruferin mit mir. Ich habe 1. Telefongespräch und 2. 

Anruf teilweise mitbekommen (Türe offen). 

K. Jehle: Berufsberatung Jehle, Grüss Gott. Offenbar ist vorhin ein Missverständnis passiert!? 

Sie haben das Telefon erbost aufgehängt. 

Anruferin: Nicht erbost, sondern Frau Oehri hat mir geraten mich mit dem Invalidenverband 

in Verbindung zu setzen … und ich bin doch nicht invalid. 


K. Jehle: Mit der Invalidenversicherung! Nicht Invalidenverband! Das hat folgende Bewandtnis. 

Sie sind zur Zeit offenbar arbeitslos, haben gesundheitliche Einschränkungen 

und haben sich mit dem Gedanken getragen, einen Job als Telefonistin 

zu suchen. Was, wie genau? 

Anruferin: Arbeitslos, gekündigt, im Service gearbeitet, netter Chef, jetzt aber kann ich 

nicht mehr, ich bin zu langsam und zu unbeweglich und das kann ich dem Chef 

nicht mehr zumuten. Bin zu dick und habe Rückenprobleme … 

Ich habe deshalb an eine Tätigkeit als Telefonistin gedacht. 

K. Jehle: Rückfrage Telefonistin. Situation FL (Bürotätigkeit: also PC-Kenntnisse nötig). 

Anruferin hat keine diesbezüglichen Kenntnisse / Ausbildung / Umschulung?!? 

Anruferin: Sie sei zu alt. 

K. Jehle: Rückfrage wie alt? 

Anruferin: 40 

K. Jehle: lacht, wahnsinnig alt. Sie dürfen noch 24 Jahre arbeiten, also lohnt es sich doch 

einen Neustart, eine Ausbildung, eine Umschulung zu machen. Mut machen. 

Rückfrage betreffend Gesundheit, Arztmeinung. Soll ich, muss ich den Beruf 

wechseln, da sonst Invalidität befürchtet werden muss? Was sagt der Arzt!? 

2 Möglichkeiten: 

IV-Umschulung 

selber sich zurechtfinden 

Zurück zur IV! Arzturteil � Umschulung durch IV (Taggeld 80 % / Kostenübernahme 

…), also andere Voraussetzung als ohne IV!? 

Oder Sie haben genügend Zeit und Geld eine Ausbildung / Umschulung von 1 

bis 2 Jahren zu machen, ohne ein Einkommen zu haben? 

Anruferin: Nein, kein Geld, ich kann mir das nicht leisten. 

K. Jehle: Also daher IV-Abklärung! Ich erkläre ihr das weitere Procedere. Antrag IV, IV 

holt Arztberichte und Arbeitgeberberichte ein und gibt dann den Auftrag zur Abklärung 

der beruflichen Möglichkeiten mit der Anruferin zusammen an die Berufsberatung 

weiter. Standortbestimmung in Ruhe! 

K. Jehle: Rückfrage ob alles o.k.? Verstanden? Noch etwas unklar? 

Anruferin: Offenbar hörbar erleichtert und jetzt wissend was zu tun ist (Vorgehensweise)! 

K. Jehle: Habe das Gefühl die Anruferin ist wieder aufgestellt, zufrieden, dankbar für die 

klare Information. 

Wie dick ist die Frau, wohl 130 bis 150 Kg?. Wir werden es ja sehen, wenn sie 

über die IV uns zur Abklärung zugewiesen wird. 

Telefon nach 10 Minuten beendet. 

Gutes Gefühl, „Image der Berufsberatung gerettet“, Kundenorientiert gehandelt, Anruferin 

hörbar zufrieden. Bedankt sich! 


Fallstudien C.I.T. - FL 2 


Am Montag, 9. Dezember 2002 um ca. 8.45 Uhr führte ich folgendes Telefongespräch. 

Ich: Berufsberatung Oehri 

Anruferin: Guten Morgen, hier ist Frau Wieser aus Planken. Ich habe am Freitag mit Herrn 

Negele vom Lehrlingsamt telefoniert und er hat mir ihre Telefonnummer gegeben. 

Ich sollte einen Termin für mein Gottakind haben und geht es grad heute? 

Ich: Frau Wieser da muss ich Sie leider enttäuschen, so kurzfristig ist bei uns leider 

kein Termin möglich. Sie könnten aber am Mittwoch oder Donnerstag von 14.00 

bis 18.00 Uhr in Berufsinformationszentrum kommen. 

Anruferin: Nein, das ist uns zu spät. Mein Gottakind ist aus Südafrika und ist nur noch 

diese Woche bei mir in den Ferien und sie sucht eine Hotelfachschule in der 

Schweiz mit Unterricht in englischer Sprache. Es muss in Englisch sein, weil sie 

in Südafrika vorwiegend englisch spricht. Sie kann zwar schon Deutsch, weil ihre 

Mutter ist Deutsche und der Vater Liechtensteiner, aber halt nicht perfekt. Also 

wir müssen diese Schule in dieser Woche noch aussuchen. Jetzt müssen 

sie doch verstehen, dass wir dringend noch heute einen Termin brauchen. 

Ich: Ja, ich verstehe Ihr Problem schon, aber wenn es ja klar ist, dass Ihr Gottakind 

Adressen von Hotelfachschulen in der Schweiz mit Englischunterricht sucht, 

dann kann ich Ihnen die entsprechenden Adressen heraussuchen und sie können 

vorbei kommen und diese abholen. 

Anruferin: Ja, sie möchte unbedingt eine Hotelfachschule besuchen. Könnten sie uns diese 

Adressen faxen? Unsere Faxnummer ist 373 39 60. 

Ich: Ja, das kann ich. 

Anruferin: Aber könnten wir trotzdem noch einen Termin haben, ich möchte nicht, dass 

mein Gottakind glaubt, die Adressen wären von mir. Ich habe halt nicht gewusst, 

dass man sich betreffend eines Termines vorher anmelden muss, meine 

Kinder sind eben noch nicht in der Schule. 

Ich: Also ein Termin geht heute wirklich nicht, aber sie können zusammen mit ihrem 

Gottakind die Adressen bei uns im Büro abholen, dann sieht sie, dass die Adressen 

von uns sind und betreffend weiteren Informationen ist es sowieso am 

besten, wenn sie sich direkt mit den betreffenden Schulen in Verbindung setzen. 

Anruferin: Ja gut, dann faxen sie uns halt bitte die Adressen und dann kann ich immer 

noch betreffend einem Termin anrufen. Danke und auf Wiederhören, ich muss 

jetzt nämlich an die Tür, es hat geläutet. 

Ich: Auf Wiederhören. 

Ich hatte über das ganze Gespräch das Gefühl, dass Frau Wieser nicht von einem Termin 

abzubringen ist und eigentlich gar nicht richtig hört, dass sie mit den entsprechenden Adressen 

vorerst bedient sind. Das hätte ich konkret ansprechen sollen. 

Deshalb war ich sehr froh, dass ich ihr die entsprechenden Adressen faxen konnte und so 

konnte ich nochmals kurz vermerken, dass ein Termin so kurzfristig nicht möglich ist und 

dass sie sich sowieso am besten gleich mit den entsprechenden Schulen in Verbindung setzen 

sollten. 



Gesprächsprotokoll vom 22.01.2003 

G. Berufsberatungsstelle Casutt, Grüss Gott 

P. Grüss Gott ich brauche Unterlagen, können Sie diese mir herrichten mit Postit- 

Zettel markiert oder schicken? 

G. Was für Unterlagen brauchen Sie? 

P. Über Schulen, betreffend Einrichtungen Innen und Aussen. 

G. Da ist es besser, wenn Sie im BIZ vorbeikommen, da wir viele Unterlagen haben, 

können wir Ihnen diese nicht schicken. 

P. Ja, aber Sie können die doch schon vorbereiten, denn ich habe noch mehr zu tun, als 

da rumzusuchen und einen halben Tag zu „verplempern“ und sie können das doch 

schon für mich vorbereiten. 

G. Einen Moment bitte. 

Ich frage Maria, ob wir das machen, weil ich nicht möchte, dass wir (BB) als nicht 

entgegenkommend angesehen werden. Maria verneint! 

G. Sie müssen schon vorbeikommen und sich die Zeit nehmen. 

P. Aber ich habe nicht so viel Zeit, um da zu warten und lange zu suchen, ich habe 

noch Wichtigeres zu tun. Muss man da lange warten? 

G. Wir bedienen die Leute immer so schnell als möglich. Vielleicht kommen Sie gleich 

dran und vielleicht müssen Sie halt einen Moment warten, wenn jemand schon vor 

Ihnen da war. 

P. Wann haben Sie offen? 

G. Das BIZ ist am Mittwoch und Donnerstag vom 14.00 bis 18.00 Uhr geöffnet und dann 

steht Ihnen auch jemand von uns für Informationen zur Verfügung. 

Auf Wiedersehen. Schönen Tag. 

P. xxx 

(Aus Erinnerung aufgeschrieben. Ich hatte einen sehr schlechten Eindruck von dieser Person. 

Hält wohl alle anderen für Idioten) 


Beschreibung einer wichtigen/kritischen Beratungssituation, die Sie erlebt oder gehört 

haben: 

a) Wie kam es dazu? 

Tel. Anfrage, da Schwierigkeit mit Lehrstellensuche 

b) Wo spielte sich die Situation ab? (Ort, Zeit, Umgebung) 

Berufsberatungsstelle, ca. 17 Uhr, Büro 


c) Welche Personen waren beteiligt? 

Mutter telefoniert für Tochter 

d) Was war der genaue Inhalt und der Ablauf des Ereignisses? 

Tochter findet als Polygrafin keine Lehrstelle 

Frage nach Lehrstellen oder nach verwandten Beruf 

Kurzberatung am Telefon 


Welche Personen anderer ethnischer Herkunft und Kultur bzw. Länder waren an der 

Beratung beteiligt und welche Beziehungen hatten Sie zu den übrigen Personen ? 

Genaue Beschreibung, wie die Beratungskraft die Situation bewältigte bzw. handelte? 

Hinweis auf knappe Lehrstellensituation und auf Zahl der Interessenten Rückfragen 

bestätigen, dass Tochter die schulischen Voraussetzungen nur knapp erfüllt 

Informationen über Suche nach Alternativen (BIZ und Beratung/Abklärung) Hinweise 

auf Eigenaktivitäten der Tochter 

Thema Zwischenlösungen (Welschland, HAK etc.) angeschnitten 

Welche entscheidend wichtigen Probleme, Schwierigkeiten oder sonstige Spezifika 

waren zu beobachten? 

Mutter telefoniert für Tochter 

BB-Stelle vermittelt keine Lehrstellen 

Was sind Alternativen außer KV ? 

Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 

versucht die Situation zu beruhigen 

über Mutter Tochter zu motivieren, damit sie andere Berufe anschaut (BIZ, Schnupperlehren) 

Was war das Ergebnis der Beratung? Was blieb unbewältigt? 

Tochter wird im BIZ weitere Berufe anschauen und sich mit möglichen Zwischenlösungen 

vertraut machen 


Beschreibung einer wichtigen/kritischen Beratungssituation, die Sie erlebt oder gehört 

haben: 


Telefonanruf 


Berufsberatungsstelle/ Büro 15.1.03/ ca. 11 Uhr 

c) Welche Personen waren beteiligt? 

Mutter fragt für ihre Tochter 


Mutter erkundigt sich für ihre Tochter wegen Ausbildung zur Handarbeitslehrerin 

Informationsvermittlung; löste bei Mutter Ernüchterung und scheinbar etwas Enttäuschung 

aus 

Welche Personen anderer ethnischer Herkunft und Kultur bzw. Länder waren an der 

Beratung beteiligt und welche Beziehungen hatten Sie zu den übrigen Personen? 


Genaue Beschreibung, wie die Beratungskraft die Situation bewältigte bzw. handelte? 

sachliche Information über zukünftige Lehrerausbildung; 

Erklärungen über Neuerungen der Lehrerbildung begleitet von bildungspolitischen 

Entwicklungstendenzen 

Welche entscheidend wichtigen Probleme, Schwierigkeiten oder sonstige Spezifika 


Der Mutter musste es klar werden, dass ihre Tochter nun neue Wege beschreiten 

müsse in der Berufswahl 

schien momentan noch nicht offen für Alternativen (?) 

Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 

ruhig; Hinweis auf PFH Rorschach, falls sie mehr Infos wünsche; Angebot des BIZ 

erwähnt und Hinweis auf die Möglichkeit eines weiteren Tel.-Anrufes 

Was war das Ergebnis der Beratung? Was blieb unbewältigt? 

Mutter hat Information erhalten 

Neue Wege nötig, da bisheriger nicht mehr möglich 

Frage des schulischen Niveau der Tochter 

Suche nach Alternativen 


JK. Berufsberatung Jehle 

Eg. Hier Frau Eggenberger. 

Ich war früher schon einmal bei Ihnen und habe mich um eine Weiterbildung erkundigt. 

Ich hätte Interesse am Beruf Rettungssanitäter, wo und wie kann man das werden? 

JK. Das ist eine Lehrausbildung und dauert 3 Jahre oder eine 2-jährige Zusatzausbildung 

nach einem Krankenschwesterdiplom. 

Ich höre im Hintergrund Kindergeschrei. 

Allerdings Vollzeitausbildung und in der Region nur sehr bedingt möglich! 

Spital Chur / Grabs mit Schulausbildung in Zürich oder Olten. 

Eg. Dann wird es schwierig! 

JK. Haben Sie noch Kinder? Wieweit sind Sie flexibel? 

Eg. Ich habe 2 Kinder (1 und 3 Jahre). 

JK. Und wie schaut’s mit der Betreuung dieser Kinder aus? Da brauchen Sie doch wohl 

jemand. 

Eg. Ja, die werde ich schon unterbringen. 

JK. Brauchen Sie die Kinder nicht noch mehr? Eine Ausbildung beansprucht Sie doch 

sehr. 

Eg. Ja schon! Und andere Ausbildungen? Pflegerin / Krankenschwester ….. 



JK. Da gibt es berufsbegleitende Ausbildungen allerdings Sie müssen mindestens 

60 % arbeiten und die Schulblöcke beanspruchen Sie zu 100 %. Zum Beispiel an der 

Schule in Sargans. 

Eg. Ich habe das KV gemacht. Gibt es dann keine Ausbildungsverkürzung? 

JK. Wohl kaum, allenfalls in den allgemein bildenden Fächern eine Dispens, sonst wohl 

nichts. 

Eg. Ich habe eine Freundin, die ist Pflegerin und hat eine Ausbildung in St. Gallen gemacht, 

aber nicht so lange. 

JK. Wahrscheinlich als Pflegehelferin für Alterspflege. Das sind Kurse vom Roten Kreuz 

und dauern total ca. 25 Tage inklusive Nothelferkurs. Damit kann Sie als Pflegeassistentin 

in Altersheimen und Spitälern arbeiten zusammen mit diplomierten Krankenschwestern. 

Eg. Und in Sargans, gibt es dort keine Ausbildung zum Rettungssanitäter? 

JK. Ja doch, aber nur eine Nachdiplomausbildung für Pflegepersonal. Sie müssen also 

zuerst das Diplom I in Krankenpflege haben. 

Aber aufgepasst! Zur Zeit sind die Ausbildungen im Pflegebereich wieder ganz im 

Umbruch. Ab Sommer 2003 gibt es eine 3-jährige Lehre als Fachangestellte Gesundheit. 

Diese könnten Sie in einem Spital machen und dann darauf aufbauend die Ausbildung 

zur Pflegefachfrau (früher Krankenschwester). 

Die nächsten paar Jahre wird auch noch die Ausbildung zum Diplom I Krankenpflege 

angeboten. Erkundigen Sie sich bei Interesse genauer direkt in Sargans. 

Eg. Ja das werde ich dann wohl tun! Besten Dank für die Auskunft und das Gespräch. 

JK. Danke, gern geschehen. Tschau 

NB. Ich habe das Gefühl, dass Frau Eggenberger nicht zuletzt im Verlaufe dieses Gespräches 

sich ihrer mangelnden Flexibilität und ihres geringen Spielraumes betreffend 

einer beruflichen Umschulung zur Zeit bewusster geworden ist. 

Fallstudien C.I.T. – RO 1 

1. Beschreibung einer wichtigen/kritischen Beratungssituation, die Sie erlebt oder gehört 

haben: 

Beratung eines Sokrates-Studenten aus Spanien zu Beginn des bilateralen Programms 

zwischen Rumänien und Spanien. 


Nach Unterzeichnung der bilateralen Vereinbarung wollte ein Student aus Spanien 

ein Jahr lang in Rumänien studieren. 


Zunächst korrespondierte man per E-Mail über die Möglichkeiten der Fakultät und 

die Reise nach Rumänien während des akademischen Jahres (2002-2002). 

c) Welche Personen waren daran beteiligt? 

Der Berater der Fakultät und der Sokrates-Student. 


Ein E-Mail-Austausch über die Studienmöglichkeiten in Rumänien. 


G Informationen über die Verwendung des Systems der Anerkennung von Studiennachweisen 

mit Rumänien. 

G Übereinstimmungen und Abweichungen der Studieninhalte in beiden Ländern. 

G Die Vereinbarung, den Studenten für mehrere Studienjahre (drei - III, IV, V) zuzulassen, 

um die Fächer abzudecken, die in Spanien im vierten Jahr unterrichtet 

werden. 

G Erreichen einer Vereinbarung beider Seiten (Abstimmung mit dem Sokrates- 

Koordinator der spanischen Bildungseinrichtung). 

G Nicht-Erfüllung der Vereinbarung (nach Ankunft des Studenten in Rumänien), da 

dieser kein Rumänisch lernen konnte. 

G Zustimmung der Lehrer, den Studenten in Englisch zu prüfen. 

G Nicht-Verfügbarkeit des Studenten bei einigen Prüfungen, wegen der in Rumänisch 

unterrichteten Fächer bzw. der in Rumänisch verfügbaren Literatur. Sofern 

die Literatur in Englisch verfügbar war, stimmte sie nicht mit dem aktuellen Material 

überein (Rumänisch). 

G Der Student verließ das Land, ohne alle Prüfungen zu bestehen, die für das vierte 

Jahr vorgesehen waren. 

2. Welche Personen anderer ethnischer Herkunft und Kultur bzw. Länder waren an der 

Beratung beteiligt und welche Beziehungen hatten sie zu den übrigen Personen? 

In diesem Fall spielte der ethnische Hintergrund keine so große Rolle, sondern vielmehr 

die Fachausbildung auf einem bestimmten Niveau. Zwischen dem Berater (der Berater 

sollte den Studenten in einem bestimmten Fach unterrichten) und dem Studenten entwickelte 

sich eine freundschaftliche Beziehung, was bei den Beratungsbemühungen sehr 

hilfreich war. 

3. Genaue Beschreibung, wie die Beratungskraft die Situation bewältigte bzw. handelte? 

Sobald sich herausstellte, dass es bei den Prüfungen ein Sprachproblem geben würde, 

war es der Berater, der die Lösung, sie in Englisch abzulegen, vorschlug und hierfür die 

Zustimmungen einholte. Die Faktoren, die es dem Studenten unmöglich machten, für die 

Prüfungen in Englisch zu lernen und sie abzulegen wurden nicht beseitigt. Die Beratungsbemühungen 

wurden noch dadurch erschwert, dass das spezielle Studienfach eine 

ungeheure Materialfülle hatte. 

4. Welche entscheidend wichtigen Probleme, Schwierigkeiten oder sonstigen Spezifika 


Die Schwierigkeiten ausländischer Studenten (die kein Rumänisch sprechen) Fachinformationen 

in Rumänisch aufzunehmen. 

G Die Schwierigkeiten eines Studiums in einer anderen als der Muttersprache und der 

Unterrichtssprache. 

G Die Schwierigkeiten, eine Prüfung in einer anderen als der Muttersprache abzulegen, 

obwohl Englisch angeblich ein geeignetes Kommunikationsmedium ist. 

G Ein Sonderaspekt war die Belastung durch ein Studium in drei Sprachen (Rumänisch 

als Unterrichtssprache, Englisch für die verfügbare und verständliche Literatur und 

das Spanische, das praktisch immer eingesetzt wurde, um das schriftliche Material 

besser verständlich zu machen). 

5. a) Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 

Wurde schon unter 3 beschrieben. 

b) Wie hätte die Beratungskraft Ihrer Meinung nach handeln sollen? 

Der Student hätte intensiv vor den Folgen des Nicht-Beherrschens des Rumänischen 

gewarnt werden sollen, bevor man ihm gestattete, sich für ein Jahr Studium 

im rumänisch-sprechenden Bildungssystem zu entscheiden. 



6. Was war das Ergebnis der Beratung? Was blieb unbewältigt? 

Das ungelöste Problem war dieser spezielle Fall und mögliche ähnliche Fälle in der Zukunft, 

wenn ausländische Studenten sich für Prüfungen anmelden, ohne entweder Rumänisch 

oder Englisch im gewählten Studienfach ausreichend zu beherrschen. 



haben: 


Der Vater eines 17-jährigen Schülers kommt auf Empfehlung des zuständigen Beratungslehrers 

zur Beratungsstelle (Sekundarschulzentrum für psychologischpädagogische 

Hilfe). Der Vater stellte als Problem vor, dass der Junge ohne etwas zu 

sagen zwei Tage lang von zu Hause weg blieb. 


Derartiges geschah nicht zum ersten Mal, sondern nun zum vierten Mal. In den früheren 

Fällen hatte der Vater seinen Sohn bei Freunden, Kollegen, Nachbarn gesucht 

und nachts in Diskos, da er befürchtete, dass ihm etwas geschehen sei. 


Wenn er nach derartigen Eskapaden zurück kam, bewahrte der Junge völliges Stillschweigen 

darüber, was geschehen war, gab seinen Eltern keine Erklärungen, sondern 

verzog sich nur schnell in sein Zimmer. 


Die Mutter versuchte, es ihm so angenehm wie möglich zu machen, kochte sein Lieblingsessen 

und vermied jeden Lärm im Haus. Der Vater respektierte den Wunsch 

seiner Frau und zog den Jungen wegen all diesem nicht zur Verantwortung, konfrontierte 

ihn nicht damit und vermied später jede Erwähnung der Vorfälle. Es wurde beschlossen, 

dass man dem Jungen vorschlagen würde, zum Beratungszentrum zu gehen, 

wenn er dieses Mal nach Hause kommt. Am nächsten Tag kam der Junge nach 

seiner Rückkehr tatsächlich zusammen mit seinem Vater. 




In einer Einzelberatung versuchte sich der Berater auf die folgenden Aspekte zu konzentrieren: 

G Zukunftsperspektiven (d.h. was er wohl in fünf Jahren gerne machen würde); 

G Was tut er seiner Meinung nach, um seine Ziele zu erreichen (was unternimmt er 

praktisch, um den Plan in die Tat umzusetzen); 

G Beziehung zu den Eltern, denen der Junge vorwirft, dass sie ihm nachspionieren und 

nicht genug Freiraum geben. 

Der Berater versuchte sich auf die konkreten Handlungen zu konzentrieren, damit der 

Klient seinen selbst-definierten Plan einhält. 

Erwähnenswert ist, dass der Klient bisher noch keine endgültige Berufswahl getroffen 

hat, d.h. er hatte sich nicht für einen Studiengang entschieden, der seinen Fähigkeiten 

und Möglichkeiten entsprach. 



In dieser Situation sah sich der Berater den folgenden Schwierigkeiten gegenüber: 


G Die Weigerung des Klient zu kooperieren, dessen herablassene Haltung während 

der Beratung (dies war das erste Mal in der Praxis des Beraters, dass es ihm nicht 

gelang, eine derartige Situation in den Griff zu bekommen). 

G Während der Beratung bildete sich eine Barriere (der Berater wusste nicht, was er 

tun sollte und welche Alternative sich anbot). 

G Die Probleme der Eltern des Klienten, die nicht rechtzeitig angesprochen wurden, 

sondern sich erst während der Beratung herausstellten. 


Bei dieser ersten Beratung verhielt sich der Klient herablassend und unkooperativ 

(möglicherweise lag es am Alter des Beraters, der unter 30 Jahren alt war), er weigerte 

sich, ernsthaft zu sprechen und zeigte deutlich, dass er eigentlich nur weg wollte. 

Es wurde angesprochen, dass eine bestimmte Verhaltensweise beobachtet werden 

sollte. Er lehnte dies nicht ab, erklärte sich aber auch nicht eindeutig bereit dazu. Es 

wurde ein Termin für eine weitere Beratung vereinbart, der Junge kam aber nicht. Eine 

Woche später kam der Vater und sagte, dass der Junge nicht kommen könne. Er 

fügte hinzu, dass sich das Verhalten des Sohnes nicht geändert habe (er meinte gegenüber 

den Eltern), aber positiv sei, dass er seitdem nicht wieder von zu Hause verschwunden 

sei. 


Der Berater ist der Meinung, dass er den Vater eingehender über die Familiensituation 

hätte befragen sollen. 

6. Wie hätte die Beratungskraft Ihrer Meinung nach handeln sollen? 

Das Ergebnis des Eingriffs des Beraters war nur vorübergehender Natur, d.h. der Junge 

rannte eine Zeitlang nicht mehr von zu Hause weg und schwänzte die Schule nicht 

mehr, was dazu beitrug, dass er kein Schulabbrecher wurde. 

Was unbewältigt blieb: 

G Die Beziehung zwischen dem Jungen und seiner Familie? 

G Die berufliche Beratung des Klienten 

G Gezielte Kommunikation zwischen Klient und Berater. 

G Der Berater selbst hatte das Gefühl, dass er in diesem Fall beruflich an die Grenzen 

geriet, obwohl es sich um eine anscheinend einfache Situation aus dem täglichen Leben 

handelte. 



haben: 


‚A' ist ein 10-jähriger Schüler in der vierten Klasse. Seine Klassenlehrerin hat sich an 

das psychologisch-pädagogische Schulamt gewandt und erbittet professionelle Hilfe. 

Sie sagt, der Junge sei unkontrollierbar, aggressiv (täglich in Schlägereien, auch mit 

älteren Schülern verwickelt), frech, vulgär usw. 






Die Beraterin stellte Folgendes über die Lebenssituation des Betreffenden fest: 

G Die Eltern sind geschieden. 

G Er lebt mit Vater und Großmutter. 



G Die Mutter wohnt mit einem kleineren Kind in einer anderen Stadt 

(seiner Schwester). 

G Der Vater ist Alkoholiker, auf jeden Fall trinkt er sehr häufig, wenn er nach Hause 

kommt, schlägt er seinen Sohn und wirft ihm vor, ein schlechter Schüler mit miserablen 

Noten zu sein. 


Nach dem ersten Treffen mit der Lehrerin wird ein weiterer Termin ausgemacht, bei dem 

der Junge selbst kommen soll. Die Lehrerin schickt/bringt den Jungen zur Beraterin, sie 

fängt in Gegenwart von 'A' an darüber zu reden, wie schlimm sein Verhalten sei. Sie 

sagt, dass sie nicht böse auf ihn ist, einfach nur professionelle Hilfe braucht und bittet 

ihn, mit der Beraterin zu kooperieren. Nach dieser Einleitung verläßt sie das Büro und 

der Junge bleibt für die Beratung zurück. 

Natürlich ist 'A' wütend, er sieht verletzlich und verängstigt aus. Zunächst werden Bemühungen 

unternommen, die Kommunikation zu ermöglichen. Die Beraterin fragt 'A' nicht 

aus, beschuldigt ihn nicht, sondern lässt ihn spielen und zeichnen, dadurch wird die 

Kommunikation erleichtert bzw. seine Angst nimmt ab. Die Beraterin lässt 'A' wissen, 

dass er öfters zu Gesprächen im Büro nur zwischen ihnen beiden kommen kann. 

Zur zweiten Sitzung kommt 'A' alleine, wurde jedoch zuvor von der Lehrerin erinnert. Er 

wird aufgefordert, eine Phantasiefamilie zu zeichnen, dies als Test, damit die Beraterin 

seine emotionalen Beziehungen zu den Familienmitgliedern erkennen kann. So malt er 

z.B. sich selbst nahe zu seiner Mutter, die wie gesagt, an einem anderen Ort wohnt. Die 

Schwester befindet sich am Papierrand, unterhalb von ihm. Die Großmutter ist auf dem 

Bild wie in Wirklichkeit nahe bei ihm, da sie ihn vor seinem aggressiven Vater schützt. 

Dieser ist als Person auf dem Bild nicht sichtbar, nur als Kopf mit Gesicht und Händen 

(keinen Körper und keine Beine). 



5. 

5.a) Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 

Bald kam “A” zu jedem Beratungstermin. Nach einer Weile kam er mehrmals pro Woche 

und wollte nur im Büro spielen oder einfach da sein und malen. 'A' suchte die Nähe der 

Beraterin so oft wie möglich. 

Man sprach auch über aggressive Zwischenfälle; nach diesen Gesprächen weint 'A' und 

sagt, dass es ihm leid täte. Andererseits verhält er sich in der Schule nicht wesentlich 

anders. 

Die Beraterin war die Einzige, die ihn nie wegen seines aggressiven Verhaltens bestraft 

oder beschuldigt hatte, sie drückte lediglich eine Meinung aus (natürlich hieß sie die 

Schlägereien nicht gut, war sich aber gleichzeitig bewusst, dass dieses Verhalten ein 

'Symptom' war und nicht die 'Ursache'). 

Die Beraterin bemühte sich, mit den Eltern (Vater und Großmutter) in Kontakt zu kommen, 

jedoch erfolglos. Es wurde klar, dass 'A' zwar allen anderen unsympathisch war, er 

aber eigentlich derjenige ist, der leidet und Hilfe braucht. Die Menschen in seiner Umgebung 

und die Familiensituation sind eine Belastung für ihn und treiben ihn an den Rand 

der Aggressivität. 


Die Beraterin hat das Gefühl, dass dieser Fall zu kompliziert ist und hält es für notwendig, 

einen Sozialarbeiter, einen Familientherapeuten und einen anderen Fachmann einzuschalten. 

Somit wird der Fall zur weiteren Beobachtung an das psychologischpädagogische 

Zentrum für den Kreis weiter geleitet. 'A' setzt seine Tätigkeiten im Büro 

fort, scheint aber zu sehr an der Beraterin zu hängen, was sich als zusätzliches Problem 

erweist. Nachdem die Mutter ihn verlassen hat, stellte sich die Großmutter als schwach 

in Gegenwart des Vaters heraus und konnte sein Verhalten nicht beeinflussen, daher 


entwickelt er eine enge Bindung zu dieser neuen 'weiblichen/mütterlichen Figur' in seinem 

Leben. Während der Beratung ergibt sich die Notwendigkeit, die 'Grenzen' zu 

bestimmen, um die körperliche und emotionale Distanz festzulegen (d.h. die Beraterin 

sollte den Jungen nicht berühren oder liebkosen und muss ihn daran erinnern, dass die 

gemeinsamen Aktivitäten am Ende des Schuljahres enden). 


Kurz gesagt, gelingt es 'A' das Schuljahr erfolgreich abzuschließen. Die Beratung endete 

eine Woche zuvor. Sein Verhalten hat sich etwas geändert, aber nicht nachhaltig. Trotzdem 

hat 'A' die Beratung gut getan wie aus seiner letzten Zeichnung ersichtlich ist (das 

Abschiedsbild). 

Die Beraterin hätte sehr gerne mindestens einen der Erziehungsberechtigten kontaktiert, 

um ihnen zu sagen, welch schwierige Situation der Junge durchlebt und ihnen zu zeigen, 

dass es Möglichkeiten gibt, ihm zu helfen, z.B. wenn man ihm mehr Aufmerksamkeit 

schenkt oder wenn ihnen ihre eigenen Probleme klar werden. 

Die Beraterin wurde sich der Lücken in ihrer eigenen methodischen und theoretischen 

Vorbereitung für ihre Tätigkeit bewusst. Sie nahm diesen Fall zum Anlass, um etwas über 

Familienpsychotherapie und Systemtheorie zu lernen. 



haben: 


Ein Schüler, der die erste Klasse wiederholt, 8½ Jahre alt, aus einem Waisenhaus, 

die Adoption läuft, ist momentan bei eine Adoptivmutter untergebracht, bei ihm wurde 

ADD (Attention Deficit Disorder) festgestellt. 

Der Schulberater verwies diesen Fall an die Fachleute im Städtischen Zentrum für 

Psychologisch-Pädagogische Hilfe. Dann schaltete sich die Adoptivmutter ein. 






Der Schüler wird sowohl von seinen Klassenkameraden also auch von deren Eltern abgelehnt. 

Letztere standen fast jeden Morgen vor der Tür, um ihm den Zugang zu versperren. 

Die Schulleitung (Direktor und Grundschullehrer) hätten ihn am liebsten der 

Schule verwiesen, entsprechend der allgemeinen Haltung, dass das Prestige der Schule 

unter solchen 'Subjekten' leide. dies, obwohl nun ein Ministerialdekret gilt, das die Integration 

von Kindern mit Verhaltensstörungen und anderen Behinderungen in die 'normale' 

Regelschule befürwortet. 


Als der Schüler ins Beraterbüro gerufen wurde, machte er auf die Berater als erstes den 

Eindruck unordentlich zu sein, sprachlich inkohärent, nachlässig und schmutzig gekleidet, 

abnormale Merkmale wie unterlaufene Augen, offenstehenden Mund, Kratzwunden 

überall am Körper, er stürzte sich auf alles Essbare, insbesondere Süßigkeiten. Bemerkenswert 

war etwas, das ihm sofort die Sympathie der Berater einbrachte, er hatte sehr 

angenehme Umgangsformen, zeigte sich von seiner besten Seite, schüttelte allen Anwesenden 

die Hand und machte sogar einen kleinen Witz wie in 'Still Me', als er denjenigen 

begrüßte, der als Letzter ins Büro kam. 



Er wurde an eine professionelle Beratung verwiesen aus den Gründen, die er selbst eines 

Tages erklärte (als 8 Berater seinen Fall diskutierten und er wie im Spiel plötzlich 

hinter einem Schrank hervortrat): 

G Nach den ersten Stunden von der Schule weglaufen. 

G Verbal und allgemein gewalttätig und aggressiv gegenüber seinen Kameraden und 

Lehrern sein. 

G Lückenhafte Anwesenheit in der Schule. 

G Konzentrationsmangel bei der Erfüllung der schulischen Aufgaben. 

G Keinen einzigen Freund in der Klasse haben. 

G Daumenlutschen, insbesondere in emotionalen Stresssituationen. 

G Er wird von den Klassenkameraden ausgelacht, die ihn 'Baby', 'verrückt', 'Kind aus 

dem Waisenhaus' nennen. 



Probleme, die sich bei der Bearbeitung des Falles ergaben: 

G Die klare Notwendigkeit von Kenntnissen über abnormes Verhalten und die damit 

zusammenhängenden Syndrome. 

G Wie gut sind die Beratungsdienste in den öffentlichen Schulen? 

G Besteht das Risiko, dass ein Beraterteam wegen 'Kunstfehlern' angeklagt wird? 

G Gibt es einen Ethikkode für Beratung und Therapie? 



Der Schüler wurde von Experten beobachtet: 

G Serien von Tests wurden mit ihm gemacht (Intelligenz, Gedächtnis, Aufmerksamkeit, 

Projektion), diese Ergebnisse wurden dann mit denen der psychologischen Tests 

des Expertenausschusses der Städtischen Schulaufsicht verglichen. 

G Eine Reihe von Einzelberatungen zusammen mit Peer-Group-Beratungen (Gruppe 

zur Persönlichkeitsentwicklung) 

G Der Berater nahm an Elternbeiratssitzungen teil, diskutierte alternative Lösungen mit 

der Schulaufsicht (schrittweise, Waldorf) und bearbeitete den Fall zusammen mit 

anderen Beratern. 


Nach diesen Interventionen: 

G Die Lage verbesserte sich für eine kurze Zeit, danach erfolgte ein starker Rückfall. 

G Er wurde von der ersten Schule an eine andere verwiesen, in der das psychologisch-pädagogische 

Zentrum für den Kreis zuständig ist, damit er näher an der professionellen 

Hilfe ist. 

Der Sozialarbeiter machte einen Monat lang Hausbesuche, um die Situation dort zu überwachen 

und der Junge zeigte sich als der perfekte Gastgeber. Doch immer noch war 

man in der Sackgasse. 

Der Berater glaubt, dass der Fall aus den folgenden Gründen nicht richtig und endgültig 

gelöst wurde: 

G Es waren zu viele Fachleute beteiligt. 

G Es gab nicht genug Sachverstand über ADD. 

G Die Verantwortlichkeiten waren nicht klar abgegrenzt. 

G Bei den Entscheidungen und ihrer Durchsetzung ging man nicht fest und konsequent 

vor. 

G Mangel an Rechtsvorschriften für den gesamten Fall. 




haben: 





Die Betroffene ist eine Schülerin der 7. Klasse, die nachweislich eine pathologische 

Lügnerin ist. Sie hat sich eine Lebensgeschichte zurecht gelegt, die sich völlig von der 

tatsächlichen unterscheidet. 



Die Probleme, wegen denen sie angeblich zum Berater gelangte, waren völlig auf ihre 

Phantasiebiographie abgestimmt. Sie stellte sich als Kind wohlhabender Eltern vor, das 

unter dem Luxusleben leidet. Sie hatte das Gefühl, von allen, die sie kennt ausgenutzt 

zu werden, was sie darin zeigte, dass sie sich verpflichtet fühlte, denen, die ihre Freunde 

sein wollten, im Gegenzug finanzielle Zuwendungen zu machen. Ihre reichen Freunde 

'langweilten' sie mit ihrer Lebensart (Pizza, Clubs, Kleidung usw.), ohne dass es eine 

echte tiefere Beziehung gab. Außerdem war sie bereit, um den Anschein einer Freundschaft 

auch mit diesen zu wahren, für “abendliches Ausgehen' zu bezahlen. Sie wollte 

unbedingt ein einfaches Leben führen, mit einem Freund, der sie um ihrer selbst willen 

liebte, trotz all des Reichtums. Während der Beratungen zeigte sich, dass sie einen solchen 

Freund gefunden hatte. Soweit so gut - aber dann sagt sie plötzlich, dass dieser 

Junge einen Autounfall hatte und jetzt gelähmt ist. Dann kamen ihre täglichen Besuche 

im Krankenhaus, ihre Sorge wegen eines Selbstmordversuches ihres Freundes. 


Als die Beraterin sie zu Hause anrief, gab sie vor, dass sie nicht sprechen könne, nach 

einer kurzen Stille schien es so, als befände sie sich in einem anderen Zimmer an einem 

anderen Apparat und führte das Gespräch im Flüsterton fort. In diese komplizierte Geschichte 

bezog sie auch noch eine andere Beraterin ein, die wie die erste Beraterin alles 

über den Reichtum, den Freund und die Tragödie geglaubt hatte. Des weiteren schlug 

sie dieser Kollegin auch noch vor, eine Verabredung für sie mit dem Bruder des Freundes 

zu arrangieren, obwohl sie wusste, dass diese von zu Hause sehr streng beaufsichtigt 

wurde und es äußerst fraglich war, dass sie zu einem solchen Treffen gehen könnte. 

Als die Kollegin ein Foto mit den Brüdern sehen wollte, zeigte sie ihr ein Foto mit 2 Kindern 

(im Alter von 4 und 5 Jahren) und behauptete, das seien sie vor vielen Jahren. 



Die größten Schwierigkeiten in diesem Fall ergaben sich, als die Beraterin die folgenden 

Fragen stellte: 

G Hätte sie die 'Beratervereinbarung' aufkündigen sollen, sobald sie merkte, dass die 

Klientin sie belog? 

G Hätte ich ihre Geschichte Schritt für Schritt auseinander nehmen sollen und falls ja, 

wie hätte ich ihr sagen sollen, dass sie log? 

G Welche Konsequenzen hätte ein solches Vorgehen gehabt? Vielleicht so ähnlich: 'Ich 

weiß, Sie lügen, aber ich verstehe Sie dennoch.' 

5a) Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 


Die Beraterin kann nicht genau sagen, zu welchem Zeitpunkt sie bemerkte, dass etwas 

nicht stimmte, aber sie kann eindeutig feststellen, wann sie herausfand, dass es sich bei 

diesem Fall um ein klassisches Lügensyndrom handelte. Die Beraterin hatte früher eine 



recht enge Beziehung mit den meisten Schülern, darunter auch dieses Mädchen. Diese 

begann ihren Klassenkameradinnen zu erzählen, sie hätte ein besonders enges Verhältnis 

zu der Beraterin, sie ginge sogar mit ihr in die Stadt zum einkaufen. Zu diesem 

Zeitpunkt begann die Beraterin an den bislang gelieferten Informationen zu zweifeln: 

G Gespräch mit dem zuständigen Lehrer über die finanzielle und materielle Situation 

des Mädchens. 

G Gespräche mit Nachbarn und Klassenkameraden. 

G Gespräch mit ihrem Bruder, ohne etwas über eine mögliche Persönlichkeitsstörung 

verlauten zu lassen. 

6. Was war das Ergebnis der Beratung? Was blieb unbewältigt 

In Wirklichkeit ergab sich genau das gegenteilige Bild: recht bescheidener familiärer Hintergrund 

(die Mutter - Grundschullehrerin und der Vater beim Elektrizitätswerk), innere 

Spannungen (Eltern stritten sich) und es gab überhaupt keinen Freund. 

Die Beratungen wurden fortgesetzt, dabei stellte die Beraterin subtile Fragen, um ihre 

Geschichte zu erschüttern. Das Mädchen blieb bei der gleichen Linie, merkte aber bald, 

dass sie sich in Widersprüche verwickelte und erschien nicht mehr zur Beratung. 



haben: 


An einer Sekundarschule ergab sich der Fall einer 17-Jährigen, die in letzter Zeit 

sehr häufig weinte. Das Mädchen kam zur Beratung und offenbarte sich der Beraterin: 

G Sehr spannungsgeladene Beziehung zu den Eltern. 

G Zwei Selbstmordversuche durch Einnahme von Medikamenten, die sie allen anderen 

gegenüber verheimlicht hatte. 

G Vergewaltigung durch eine Gang. 

G Promiskuität. 

G Die drohende Aufdeckung der Vergewaltigung durch den Vater. 

G Trinken, starkes Rauchen. 

G Posttraumatische Stresssymptome als Flashbacks, Weinkrämpfe usw. was alles 

zu einem depressiven Zustand führte. 


Zuvor war sie in einem Schülerheim untergebracht worden, wurde dort aber wegen 

Fehlverhaltens hinaus geworfen (Trinken, Ladendiebstahl, Verstoß gegen die Hausordnung). 


Als die Beraterin sie kennenlernte, schwänzte sie einen Großteil des Unterrichts und 

lebte allein in einer Mietwohnung. Von der Pädagogin erfuhr die Beraterin mehrere 

Dinge über die Lebensgeschichte dieses Teenagers. 


Die Beratung begann im Büro der Beraterin und fand mehrmals statt (vor den Winterferien), 

es sah so aus, als befände sie sich auf dem Weg der Besserung. Dann wurde 

der Fall an das Beratungszentrum für Kind und Familie weiter verwiesen, wo es Spezialisten 

für sexuellen Missbrauch gibt. Das Mädchen besuchte jedoch die wöchentlichen 

Beratungen dort nicht. 





Zu Beginn des Schuljahres (September) kam sie in das Schulbüro und begründete ihr 

Fehlen bei der Therapie damit, dass sie viel gelernt habe, um die Sekundarschule abschließen 

zu können. Sie kam 6-7 Wochen lang zur Beratung und schwänzte dann wieder 

den Unterricht. Später sagte sie, sie brauche einen Pass, um im Ausland zu arbeiten 

für jemanden, der hierfür alle Kosten übernehmen würde. 

Die Eltern wurden in die Schule gerufen, weil sie ständig fehlte. Vor dem Direktor versprach 

das Mädchen, dass sie die Schule nicht mehr schwänzen werde (obwohl sie sich 

Sorgen um den Pass machte, da sie sich während der Schulzeit darum kümmern müsste) 

und dass sie ihre Schule ehrenvoll abschließen werde. 



Eines Tages erhielt die Beraterin einen Anruf von ihrer Klassenkameradin, die mit in der 

gleichen Wohnung wohnte, sie bat die Beraterin, in die Wohnung zu kommen, da etwas 

Schlimmes geschehen sei: Dem Mädchen ging es schlecht, da sie die ganze Nacht geblutet 

hatte und schwanger war (ca. 6-7 Wochen). 



Alle fuhren zusammen zum Krankenhaus und dort musste sie die Schwangerschaft beenden 

lassen, sie blieb einige Tage dort. 


Sie kam in die Schule zurück, aber nach einer Woche verschwand sie sowohl von der 

Schule als auch aus der Wohnung. Anhand der augenblicklich vorliegenden Informationen 

scheint es wahrscheinlich, dass sie sich in Österreich befindet als ein Glied in der 

Menschenhandelskette für Prostitution. 

Was ungeklärt blieb: 

G Hätte die Beraterin ohne Zustimmung der Betroffenen oder ihrer Familie die Polizei 

einschalten sollen? 

G Hätte die Beraterin nicht zur Wohnung des Mädchens fahren sollen? 

G Hat das Mädchen die Beraterin benutzt, um die Schwangerschaft abzubrechen, wegen 

der sie das Land nicht verlassen konnte? 

Hätte die Beraterin darauf bestehen sollen, dass die Eltern auf sie aufpassen, damit sie das 

Land nicht verlassen kann? 

Fallstudien C.I.T. – BIFO 1 


haben: 


Anrufer war bei mir in Beratung und hatte in jeder Beratung neue Ideen für die er 

umfangreiche Informationen wollte. Nach Abschluss der Beratung ging die Informationssuche 

telefonisch weiter. 


An meinem Schreibtisch im Büro. 


Anrufer, Beraterin 




Ratsuchender wollte von mir wissen, welche Entscheidung er treffen sollte (Studienberechtigung 

in Stams oder in Bregenz – Erzieherschule oder Sozialakademie?) 

2. Welche Personen anderer ethnischer Herkunft und Kultur bzw. Länder waren an der Beratung 

beteiligt und welche Beziehungen hatten sie zu den übrigen Personen? 


Der Ratsuchende ist mit seinen vielen Anrufen (bei jedem Anruf neue Themenstellung) 

immer mühsamer geworden. Habe am Telefon versucht so ruhig wie möglich zu bleiben, 

seine Fragen zu gliedern, System reinzubringen und systematisch zu beantworten. 

4. Welche entscheidend wichtigen Probleme, Schwierigkeiten oder sonstigen Spezifika waren 

zu beobachten? 

RS wollte sich nicht festlegen, wollte, dass jemand anderer für ihn entscheidet. Er wollte 

Infos die so ins Detail gingen, dass ihm niemand die entsprechenden Antworten geben 

konnte. 


Entscheidung kann ihm niemand abnehmen. Er ist Spezialist für sein Leben. Habe auf 

die einzelnen Schulen verwiesen – zum Abklären der Detailfragen, ... 



Es gab kein konkretes Ergebnis, die Entscheidung blieb bei ihm. 



haben: 


Ratsuchender hat angerufen. 


Infozentrum – nachmittags; Besucher/-innen und Mitarbeiter/-innen waren in Umgebung. 


Ratsuchender Herr und ich (Beraterin). 


Ratsuchender wollte Infos zu bestimmten Grafikausbildungen und im speziellen zu 

Tests/Assessment-Centers für die jeweiligen Ausbildungen. 



Ein Beraterkollege, den ich um zusätzliche Ratschläge und Infos bat. 


Ich informierte den Ratsuchenden; nach kurzer Rücksprache mit einem Kollegen und 

Recherche im Internet rief ich den Ratsuchenden nochmals an und gab Internetseiten 

mit allgemeinen Testmöglichkeiten weiter. Ich versuchte ruhig auf die sehr fordernde Art 

des Ratsuchenden einzugehen. 




Ratsuchender war sehr fordernd und ungeduldig und wollte sich mit gebotenen Infos 

nicht zufrieden geben. 


Ich blieb ruhig und ging sachlich auf die Fragen ein. Innerlich hatte ich mit dem Verhalten 

des Ratsuchenden sehr zu kämpfen. Luft über sein Verhalten machte ich mir nach 

dem Telefonat im Gespräch mit einem Kollegen. 


Ruhig und sachlich bleiben war o.k. Man hätte die Grenzen des Möglichen klarer aufzeigen 

müssen. 


Der Ratsuchende bekam Angaben von Buchtiteln zu Tests, ... und Internetadressen. 

Unbewältigt blieb die Info zu Testinhalten der gewünschten Schulen. Diese sind nicht 

zugänglich. 



haben: 





Ich habe das Telefon am späteren Nachmittag im Informationszentrum abgenommen. 

Um mich herum war es eher laut, 2 Kollegen haben etwas neben mir abgeklärt. 

Ein türkischer Anrufer, in einem eher schlechten Deutsch, wollte Informationen über den 

Lehrberuf „Sticker“. Während des Anrufes habe ich im Internet in der Lehrberufsliste 

nachgeschaut und habe diesen Lehrberuf nicht gefunden. Ich war verwundert, weil ich 

überzeugt war, dass es diesen Lehrberuf gibt. Ich habe dann nochmals beim Ratsuchenden 

rückgefragt, ob ich ihn richtig verstanden hatte. Er bestätigte. Ich habe dem 

Ratsuchenden gesagt, dass ich das abklären muss und dass ich ihn zurückrufen werde. 



• türkischer Anrufer 

• Beziehung war gut. 


Zuerst habe ich eine Arbeitskollegin gefragt, die mir nicht weiterhelfen konnte. Ich habe 

dann bei der Wirtschaftskammer in der Lehrlingsstelle direkt angerufen und dort die Information 

erhalten, dass es diesen Lehrberuf nicht gibt. Ich habe den Ratsuchenden 

dann zurückgerufen und ihm die Information weitergegeben. Ich konnte ihm einige alternative 

Lehrberufe in der Textilindustrie anbieten. 



• Verständnisproblem (sprachlicher Ausdruck) 

• Umfeld für Berater/-in ungewohnt 

• Umfeld eher laut 

• Berater/-in war inhaltlich überfordert. 





Die Berater/-in hat sich verunsichern lassen, hat aber in dem Fall richtig gehandelt, indem 

sie dem Ratsuchenden angeboten hat, die Frage abzuklären bzw. den Ratsuchenden 

zurückzurufen. 


Der Ratsuchende war zu seinen Informationen gekommen. 



haben: 


Telefonische Anfrage an bifo: Die Mitarbeiterin einer Bank ersucht mich beim Auffinden 

einer Weiterbildung, eines Seminars im Bereich „Goldverkauf, Golddepots“ 

behilflich zu sein. 


Ort: Mein Büro im bifo 

Zeit: Montag, 29. Juli 2002, Nachmittag (soweit ich mich erinnern kann) 


Ratsuchende und ich. 


• Die Bankmitarbeiterin bat mich telefonisch herauszufinden, welche Fortbildungsmöglichkeiten 

im gefragten Bereich bestehen. Sie habe nichts finden können. 

• Ich habe drauf hin nach Infomaterial gesucht: zuerst im bifo selber, dann über 

Suchmaschinen im Internet – erfolglos. Der Zeitaufwand dafür war ziemlich hoch. 

Danach habe ich den zuständigen Fachbereichsleiter in der VWK telefonisch 

kontaktiert, der mir folgende Auskunft gab: ihm sei dazu nichts bekannt, sinnvoll 

wäre aber bei der Österreichischen Nationalbank nachzufragen, da Banken ihre 

Fortbildungen i.d.R. intern organisieren. 

• Gleichzeitig habe ich einen Bekannten, der an der FH in Wien Bank- und Finanzwirtschaft 

studiert, gebeten zu recherchieren. Trotz guter Kontakte und Adressen 

(Börsenakademie) konnte auch er nichts finden. 

• Ich habe dann die Ratsuchende zurückgerufen, ihr mitgeteilt, dass ich keine 

„Gold-Fortbildungen“ ausfindig machen konnte. Gleichzeitig habe ich sie aufgrund 

der Auskunft des WK-Experten an die Österreichische Nationalbank verwiesen. 

Erst jetzt teilte mir die Ratsuchende mit, dass sie bereits in der Nationalbank 

nachgefragt hatte, bzw. schon eine aufwendige Recherchearbeit hinter sich 

hatte. 



n.r. – im Lande bzw. Wien. 


Die Telefonsituation selber war kurz und sachlich. Erst in der nachfolgenden Stunde 

machte sich leichter Ärger bemerkbar. Warum hatte die Ratsuchende mir nicht schon im 

vornherein gesagt, wo sie schon überall gefragt hatte? Eine Erörterung im Team brachte 

für künftige Situationen dieser Art eine Klärung insofern, dass wir den Zeitaufwand für 

„Orchideenthemen“ nicht überstrapazieren werden, bzw. vor der Recherche abklären, 

was schon alles unternommen wurde und welche vertretbaren Aufgaben bifo-Berater/innen 

übernehmen können. 




Nicht offengelegte Informationen zwischen Ratsuchende und Berater/-in: 

Ratsuchende hat mich „missbraucht“ und wichtige Infos erst im nachhinein gegeben, hat 

mich suchen lassen, obwohl sie wissen musste, dass in dieser Branche Fortbildungen 

im wesentlichen intern organisiert werden, sie also mehr Infoquellen als ich zur Verfügung 

hatte. 


Habe das Problem ins Team eingebracht und mit Kolleg/-innen besprochen. 



Rückmeldung an Ratsuchende, dass ich nichts zu Ihrer Anfrage finden konnte. Eventuell 

hätte ich die Ratsuchende nachträglich noch anrufen können und darüber reden? Ich 

glaube nicht, dass das was gebracht hätte. Für mich war wichtig, es zu thematisieren 

und ins Team zu bringen, was zu einer befriedigenden Klärung führte. 



haben: 


Ein Vater rief wegen der Beratung seiner Tochter an. Tochter sollte Neigungstest 

machen. 


Büro, Schreibtisch. 


Anrufer, Berater/in. 


Vater wollte einen Neigungstest für seine Tochter und machte mir zum Vorwurf, 

dass die Beratung im bifo etwas kostet im Gegensatz zum BIZ (Infozentrum des Arbeitsmarktservice). 




Habe ihm erklärt, warum bei uns ein Kostenbeitrag zu entrichten ist, wie Beratung bei 

uns zu verstehen ist,... und habe ihm freigestellt, die Beratungsdienste des BIZ in Anspruch 

zu nehmen, habe auf Freiwilligkeit verwiesen. 



Er wollte die Unterschiede zwischen uns und dem BIZ nicht verstehen, vor allem für unsere 

Beratungsdienste keinen finanziellen Beitrag leisten. 


siehe Punkt 3. 





Vater will es sich nochmals überlegen. Unbewältigt blieb die Wut des Vaters auf den 

Kostenbeitrag. 



haben: 


Herr K. war bereits bei mir in der Beratung. In der Beratung ist er als sehr fordernd 

aufgetreten und hat keinen sehr sympathischen Eindruck hinterlassen. Ca. 1 Woche 

später hat er noch einmal angerufen und wollte einen zweiten Beratungstermin vereinbaren. 


Im eigenen Büro im bifo, nachmittags. 


Die Beraterin und der Anrufer. 


Herr K. ruft an und beginnt das Gespräch folgendermaßen: 

„Da das Ergebnis unseres letzten Gespräches ja nicht sehr „erfolgreich“ war, möchte 

ich mich noch einmal mit Ihnen zusammensetzen und besprechen, was es sonst 

evtl. noch für mich gäbe. 

Diese Formulierung hat bei mir dieselben Gefühle aufkommen lassen, die ich schon 

während der Beratung hatte. Es war sehr schwer, mit Herrn K. ein partnerschaftliches 

Gespräch auf der gleichen Ebene zu führen. Er hat immer versucht, drüber zu 

stehen, die Oberhand zu haben und war – meinem Gefühl nach – nie ganz offen. Er 

wirkte überheblich, besserwisserisch und das letzte Wort haben müssend. 

Ich bin sachlich geblieben, habe nachgefragt, um was es ihm bei einem zweiten 

Gespräch gehen würde, wir haben zwei Termine ausgemacht. 

Sein Abschlusssatz war inhaltlich wie im Tonfall wieder zynisch formuliert wie ich es 

bereits kenne von ihm: „Ja, dann komme ich einen Tag früher den Test machen, 

damit sie auch genügend Zeit haben, ihn auszuwerten.“ 



keine. 


Glücklicherweise war aufgrund der Intervision ein Kollege als Beobachter bei dieser Beratung 

dabei und ich konnte die Situation gut nachbereiten. Deshalb konnte ich beim Anruf 

recht gut mit der Art von Herrn K. umgehen, weil ich mich nach der Beratung ausführlich 

damit auseinandergesetzt hatte. 

Ich bin sachlich und kompetent geblieben, bin ihm bezüglich Test-Termin entgegengekommen 

und habe mich nicht auf seine Machtspiele eingelassen. 



• die Art des Ratsuchenden 

• seine Überheblichkeit und Besserwisserei 

• sein Zynismus. 

Das daraus resultierende Gefühl bei mir: Aggression. 



Sachlich, als Beraterin kompetent wirkend, hatte meine Gefühle gut im Griff, habe mich 

sogar geehrt gefühlt, dass er noch einen Beratungstermin bei mir haben möchte. 

Mit war mittlerweile klar, dass seine Art sehr viel mit Misstrauen und auch fehlendem 

Selbstvertrauen zu tun hatte. 



Ergebnis: 

2 Termine ausgemacht: einen für Test, einen für Beratungsgespräch. 

Vorsatz: Beim nächsten Gesprächstermin eine größere Vertrauensbasis aufzubauen, 

damit er sich leichter öffnen kann. 



haben: 


Abenddienst am Donnerstag (Öffnungszeiten von 13.30 – 19.00 Uhr). Ich bin alleine 

im BIFO und beginne um ca. 18.50 Uhr langsam Computer auszuschalten und aufzuräumen. 

3 Minuten vor Dienstschluss (19.00 Uhr) klingelt das Telefon. 


BIFO, 18.57 Uhr, Empfangsbereich 


Ich und der Anrufer, zwischen 25 und 30 Jahre alt. 


Der Anrufer wollte sich über eine Ausbildung in Liechtenstein erkundigen. 



Es waren keine anderen Personen beteiligt. 




Der Anrufer war der Beraterin von Namen und Stimme her bekannt. Er hat schon öfter 

angerufen und nach Auskünften gefragt (auch bei anderen BeraterInnen). Er wurde bereits 

bei vormaligen Anrufen als sehr penetrant, überheblich, fordernd und besserwissend 

eingestuft. Außerdem wollte er immer wieder Auskünfte über verschiedenste Bildungsbereiche, 

was bei uns den Eindruck hinterließ, dass er nicht so recht weiß, was er 

überhaupt will. Auf ein tiefergehendes, vielleicht auch klärendes Gespräch hat er sich 

nie eingelassen. Er wollte Antworten auf seine Fragen, fertig. 

Schwierigkeiten: 

• Dieser Herr ruft um 18.57 Uhr an 

• Er hat eine "tolle" Frage parat und weiß ja eigentlich alles selber schon 

• Er ist von seiner Stimme her sehr fordernd. 

Das alles löst bei der Beraterin innere Agressionen aus. 


Die Beraterin hat versucht ruhig zu bleiben und die Fragen zu beantworten. Es blieb jedoch 

eine Frage offen, weil sie zu detailliert war. Als der Anrufer einen immer schärferen 



Ton einschlägt, hebt die Beraterin selbst die Stimme und wird eine wenig resolut. Sie will 

damit Grenzen aufzeigen. Die schärfere Stimme der Beraterin bewirkt, dass der Anrufer 

plötzlich freundlicher und ruhiger wird. 



Einige Fragen konnten beantwortet werden, bei anderen musste der Anrufer selbst bei 

der Fachhochschule anrufen, um genau Bescheid zu bekommen. 



haben: 


Telefonanruf 


Büro, vormittags 


Berater, Anruferin 


Anruferin wollte Physiotherapie- oder Diätassistentin-Ausbildung in Vorarlberg oder 

von Vorarlberg aus machen. Problem: Es gibt keine. Anruferin war enttäuscht und 

wütend. 



Berater und Anruferin sind Vorarlberger. 


Berater hörte zu. 



Wütende Anruferin, Ziel ihrer Wut die Bildungspolitik, Berater konnte an der Situation 

nichts ändern. 


ruhig, zuhören 



Anruferin hat sich ein wenig beruhigt. 

Fallstudien C.I.T. – Martins Geschichte CZ 1 

Es geschah im Januar 2002 im Job Center im Informations- und Beratungszentrum. Es ist 

die Geschichte meines Klienten, denn ich arbeite hier als Berater. 

Erster Kontakt Martins Mutter war zuvor im ICC gewesen, um Informationen über die Studienrichtung 

für ihren Sohn einzuholen. Ich fragte sie nach seinen Vorstellungen über seinen 

künftigen Beruf. Sie sagte nur, dass Martins Noten nicht gut seien, aber vor 2 Jahren sei er 


ein sehr guter Schüler mit sehr guten Noten gewesen. Ich fragte nach den Gründen. Die 

Mutter sagte, dass er ein sehr schwieriges Kind sei und dass sein Verhalten in letzter Zeit 

nicht gut gewesen sei. Ich sagte ihr, dass ich die Entscheidung über eine Studienrichtung für 

eine sehr schwerwiegende hielte, an der Martin beteiligt sein sollte. 

Zum Schluss vereinbarten wir einen Termin. 

Zweites Treffen: Martins Mutter kam mit ihren Eltern zum ICC. Sie war sehr beschäftigt und 

ständig in Eile. Aber ihre Mutter (Martins Großmutter) begann über Martin zu reden. Sie hatten 

dieses Mal keine Zeit, weil sie zum Zentrum für Bildungspflege gehen mussten. Ein Sozialarbeiter 

schlug den Besuch in einer Bildungsinstitution im Diagnostischen Zentrum vor. 

Martins Mutter und der Sozialarbeiter sollten darüber entscheiden, ob Martin dorthin gehen 

solle. Ich sagte ihnen, dass sich viele Kinder dieses Alters einsam fühlen und mehr Aufmerksamkeit 

und Liebe von ihren Verwandten brauchen. 

Schließlich ging Martin nicht zum Diagnostischen Zentrum. 

Drittes Treffen: Martin und seine Mutter kamen zum ICC. Ich erzählte ihnen von den Möglichkeiten 

des ICC und dem psychologischen Dienst. Martin wollte die psychologischen Tests 

machen. 

Viertes Treffen: Ergebnisse der psychologischen Tests: Martin ist von durchschnittlicher Intelligenz, 

er ist an PCs und anderen technischen Berufen interessiert. 

Ich fand etwas Neues über Martins Leben heraus. Seine Noten waren zu der Zeit am 

schlechtesten, als sich die Mutter scheiden ließ. Sein Stiefvater begann immer mehr zu trinken 

und schrie ihn zu Hause jeden Tag an. Martin versuchte jeden Tag aus dem Haus zu 

kommen. Ungefähr zu dieser Zeit kam ein neuer Junge in seine Klasse. Der Neue hatte Erfahrungen 

mit Marihuana. Er bot Martin einen Joint an. Martin begann fast regelmäßig Marihuana 

zu rauchen. Er hatte schlechtere Noten, war apathisch und gefühllos. Martin wurde 

der beste Freund des neuen Klassenkameraden und er gab ihm die Joints umsonst. Martin 

selbst fühlte sich müde, zerstreut, faul, schläfrig. 

Seit der Scheidung musste sich Martin um seinen kleinen Bruder kümmern. Die Mutter 

machte Schichtarbeit, Martin musste ihn vom Kindergarten abholen, für ihn kochen, einkaufen 

gehen usw. Er konnte mit seinem Freund nicht ausgehen. Er hatte kein Interesse am 

Lernen und hatte einen sehr schlechten Ruf, gelegentlich wurde er für Dinge verantwortlich 

gemacht, die er nicht getan hatte. 

Er wollte gerne als Elektriker arbeiten, aber seine Noten waren nicht gut genug. Man bot ihm 

an, in eine Lehrlingswerkstatt für Maschinenbearbeitung zu gehen. Wenn er erfolgreich war, 

konnte er die Bedienung einer CNC-Maschine erlernen. 

Man bot ihm die Möglichkeit an, an einer neuen Schule ein neues Leben zu beginnen. Wir 

erwogen, ihn in einem Lehrlingsheim unterzubringen - er musste das aber selbst entscheiden. 

Es konnte zwar passieren, dass er wieder in Schwierigkeiten geriete, aber es gab auch 

einen Vorteil - er müsste sich nicht mehr um seinen kleinen Bruder kümmern. 

Ergebnis: Martin hat nun ein Ziel, aber es wird noch viel Anstrengung kosten, es zu erreichen. 

Er hat die Krise überwunden, er raucht kein Marihuana mehr, obwohl er die Möglichkeit 

hat, Joints umsonst zu bekommen. Er ist wieder bereit, zu kämpfen, aber der Kampf 

muss seinem Alter angemessen sein und er muss aus seinem Umfeld Unterstützung erfahren. 

Empfehlung an die Mutter: Sie sollte die Belastung durch die Pflichten in Form der Versorgung 

des kleinen Bruders von ihm nehmen. 


Fallstudien C.I.T. – 21-jährige Frau CZ 2 


Die Geschichte ereignete sich im Herbst 2001 in einem Job Center. 

Eine 21-jährige Frau kam zum Job Center. Sie hatte eine Lehrlingsschule absolviert und danach 

noch etwas gelernt. Nach Abschluss der Ausbildung nahm sie eine Beschäftigung auf. 

Sie arbeitete als Verwaltungsangestellte auf einem Polizeirevier und dann in einem anderen 

Büro, auch in der Verwaltung. Während der Probezeit wurde sie von dort entlassen. Dies 

untergrub ihr Selbstvertrauen und ihre Selbstsicherheit. Ihre dominante Mutter sagte ihr 

ständig, dass ihre Schwester sehr talentiert und eine gute Buchhalterin sei und sie nicht. Sie 

selbst war der Meinung, dass ihr die Verwaltungsarbeit keinen Spaß mache und war sehr 

unglücklich, weil sie nicht wusste, was sie wollte. 

Sie kam zum Job Centre, um sich arbeitssuchend zu melden. Während des Gesprächs mit 

dem Berater ergab sich Einiges neue, es zeigte sich, dass sie ein guter Freund ist und ihr 

viele Menschen von ihren Problemen erzählen und sie ihnen helfen kann. Sie hat nie die 

Aufmerksamkeit auf sich gezogen, da sie recht scheu ist. Sie kann nicht vor vielen Menschen 

agieren. Nach ihrer Entlassung fühlte sie sich sehr einsam. Sie kam sich wie ein Außenseiter 

vor. Sie sagte, sie sei 21 Jahre alt und wisse nicht, was sie mit ihrem Leben anfangen 

wolle. 

Der Berater schlug einen psychologischen Test vor. Sie stimmte zu. Aus den Tests (IQ-Test 

und Neigungstests) ergab sich, dass sie Interesse an Sozialarbeit hat, ihre Hobbies waren 

Literatur, Kunst, Biologie und Sport. Der Berater empfahl ihr als Hilfskraft im Freizeitzentrum 

zu arbeiten. Sie könne allmählich lernen mit kleinen Kindern zu arbeiten. Sie kam zu der 

Schlußfolgerung, dass sie versuchen werde, eine Fachschule für Sozialarbeit und Sozialpolitik 

zu besuchen. 

Der Berater sagte ihr, dass es gut wäre, wenn sie an Kursen teilnähme, um ihr Selbstvertrauen 

und ihre persönlichen Vorzüge zu stärken. 

In diesem Fall lag der Konflikt in der Familie der jungen Frau. Die Familienmitglieder ermutigten 

sie nicht, vielleicht wussten sie nicht wie. 

Fallstudien C.I.T. – Ein Rollstuhlfahrer CZ 3 

Diese Geschichte ereignete sich Anfang 2002 in einem Job Center in der Tschechischen 

Republik 

Es geht um einen Rollstuhlfahrer. Er war bis zu einem Unfall als Fahrer tätig und ist augenblicklich 

schwerbehindert. Er verlor seine Beine. Er ist alleinstehend, fühlt sich einsam, lebt 

nur mit seiner Mutter. Seine Mutter begleitete ihn. 

Er kam zum Job Centre um sich als Arbeitssuchender zu melden. Es gab jedoch zu Schwierigkeiten, 

weil ihm die Empfangsdame sagte, dass es für ihn gesetzlich nicht zulässig sei, 

sich zu melden. Er hat einen Schwerbehindertenbescheid nach Buchstabe D des Gesetzbuches. 

Das bedeutet, er kann nicht arbeiten und somit kann er sich beim Job Center nicht 

eintragen lassen. Der Mann begann zu schreien, dass er behindert sei und daher wertlos, 

weil er nicht arbeiten kann. Er schrie, dass er seit 7 Monaten kein Geld bekommen habe. Er 

habe eine neue Arbeit gefunden, aber ohne die Registrierung im Job Center würde das nicht 

klappen! Bei keiner Behörde sei irgendjemand bereit, ihm zu helfen. Zumindest ein Büroangestellter 

müsste doch in der Lage sein, ihm zu helfen! Er wiederholte immer wieder, dass er 

sich ja gleich erschießen könne, da er ein Nichts sei. Er sagte, dass sein Kopf gut funktioniere. 

Er wolle arbeiten. 

Die Empfangsdame ließ einen Berater holen. Er schaute auf seinen Behindertenbescheid 

und kam zu dem gleichen Urteil wie die Empfangsdame zuvor. 


Aber der Rollstuhlfahrer war nicht zu beruhigen. Er schrie weiterhin, dass er sich erschießen 

wolle. Daher riefen die Mitarbeiter eine Psychologin zu Hilfe. 

Diese nahm den Mann und seine Mutter mit in sein Büro. Er schrie immer noch wie zu Anfang. 

Die Psychologin sagte zu ihm: "Ich würde Ihnen gerne helfen, was kann ich für Sie 

tun?" Daraufhin beruhigte sich der Mann etwas. Die Psychologin hörte sich seine Geschichte 

nochmals an. Er erzählte ihr jetzt, dass er eine Stelle gefunden habe, aber diese hänge davon 

ab, dass das Job Center seinem neuen Arbeitgeber gewisse Zuschüsse bezahle. (Es ist 

möglich und recht häufig, dass Arbeitgeber, die Behinderte beschäftigen Zuschüsse erhalten, 

die recht hoch sind). Die Psychologin wollte seinen Behindertenbescheid sehen. Er war 

befristet auf Januar 2001. Sie sagte, dass das ein sehr altes Datum sei. Plötzlich sagte er, 

dass er noch einen anderen vom Dezember 2001 habe. Der neuere Bescheid war ganz anders 

als der alte. Dort stand der Buchstabe C - das bedeutet, dass der Mann sich registrieren 

lassen und Arbeit bekommen kann. Plötzlich hatte sich das Problem selbst erledigt. 

Der Mann war plötzlich sehr beschämt, weil der ganze Konflikt sein großer Fehler war. Es 

verschlug ihm die Sprache. Er kam sich ganz komisch vor. Die Psychologin sagte, dass könne 

jedem passieren. Sie sprach mit ihm über seine neue Arbeit, über seine Ausbildung, wie 

er sich auf die neue Arbeit freue und das Gefühl, das alles wieder einen Sinn habe. 

Ergebnis: Es ist sehr wichtig, mit den Leuten über ihre Probleme zu sprechen und die Einzelheiten 

zu erklären. Unsere Kunden können Fehler machen. Manchmal ist ein Kunde unter 

Stress nicht in der Lage, die Realität zu erkennen. Wir sollten versuchen, sie zu verstehen. 

Als der Mann seinen Fehler feststellte, war er sehr beschämt. In diesem Fall hat ihm die 

Psychologin gesagt, dass das jedem passieren könne und half ihm dadurch, dass sie über 

seine neue Arbeitsstelle sprach. Das Problem war damit schnell gelöst. 

Ich glaube, dass ein Berater geduldig sein und sehr viel Empathie üben muss. 

Fallstudien C.I.T. – Vater – Unternehmer CZ 4 

Dies geschah letztes Jahr im Informations- und Beratungszentrum im Job Center. 

Der Vater kam mit seiner Tochter, einer Siebtklässlerin, zum Informations- und Beratungszentrum. 

Der Vater wollte, dass seine Tochter ein zweisprachiges französisches Gymnasium 

besuchen solle. Diese Schule ist sehr schwer und anspruchsvoll. Aber der Vater hatte ein 

Unternehmen, das mit Frankreich zusammen arbeitete und er wollte seine Tochter nach ihrer 

Ausbildung in der Firma anstellen, um die Kontakte mit Frankreich zu verbessern. Es gab 

jedoch ein großes Problem. Seine Tochter wollte das nicht, weil sie sowohl vor der Schule 

als auch vor der Aufnahmeprüfung Angst hatte. Sie dachte, dass ihr ein Sprachenstudium 

nicht liege. 

Während des Gesprächs bot ihr der Berater an, psychologische Tests, Intelligenz- und Neigungstests 

zu machen. Also machte sie die Tests. Das Ergebnis – die Leistungen des Mädchens 

waren mittelmäßig, der Zeitdruck hatte negative Auswirkungen, daher war ihre Fehlerquote 

recht hoch. Gemäß ihrer Neigungen empfahl ihr der Psychologe eine wirtschaftliche 

Ausrichtung. Der Psychologe stellte in diesem Gespräch fest, dass der Vater mit seiner 

Tochter sehr streng gewesen war, sie auf Hochleistungen trimmte und zwang mindestens 

zwei Stunden pro Tag zu lernen. Sie lernte auch wirklich 2 Stunden, aber in ihren Noten 

spiegelte sich das nicht wider. 

Das Mädchen war mit den Testergebnissen zufrieden, aber der Vater nicht. Trotzdem war 

die Tochter bereit, sich ihrem Vater zuliebe bei der Schule zu bewerben. Sie war schüchtern 

und unentschlossen, vielleicht unreif. 



Der Psychologe rief den Vater an und informierte ihn über die Ergebnisse. Der Vater war 

sehr verärgert und sagte, dass er damit nicht zufrieden sei. Er sagte, dass sie noch sehr jung 

sei und vielleicht einige Fehler gemacht habe und daher die Ergebnisse nicht stimmen könnten. 

Er ging zu einem anderen Psychologen, aber die Ergebnisse waren die gleichen. 

Ergebnis: Wir können raten und empfehlen, aber die Entscheidung muss der Klient 

letztendlich selbst treffen. In diesem Fall konnte die Tochter nicht selbst entscheiden, 

der Vater wollte es ihr nicht zugestehen. Der Vater verhielt sich in vielen anderen Situationen 

ähnlich. 

Fallstudien C.I.T. – Jurij aus Kasachstan PL 1 


haben: 


Eines Tages kam Jurijs Vater zum Arbeitsamt in Biala Podlaska. Nachdem er eine Einladung 

einer polnischen Gemeinde erhalten hatte, hatte sich dieser Mann entschlossen, 

mit seiner ganzen Familie aus Kasachstan zurück nach Polen zu kommen. Das 

polnische Recht über Rückwanderer erlaubt dies, aber zuerst müssen die Kommunalbehörden 

sicherstellen, dass diese Familien geeignete Arbeits- und Lebensumstände 

vorfinden. Die erwachsenen Rückwanderer müssen zum Arbeitsamt gehen und mit einem 

Berufsberater sprechen. Der Berater erstellt ein Gutachten und hilft bei der Arbeitssuche. 


Arbeitsamt in Biala Podlaska, Juni 2001. 


Jurijs Vater, Jurijs Berufsberater, Arbeitgeber. 


Jurijs Vater war derjenige, der die Kontakte mit den polnischen Behörden abwickelte. 

Er arrangierte auch Jurijs Gespräch mit dem Berater. Er sprach dann mit dem Arbeitgeber, 

der Jurij als Fabrikarbeiter (Marine) in seinem Unternehmen einstellen wollte. 

(Jeder Arbeitgeber, der einen Rückwanderer einstellt, kann für einen gewissen Zeitraum 

dessen Gehalt erstattet bekommen). 

Beim Gespräch mit dem Berater war Jurij sehr nervös und wollte die Fragen über seine 

Interessen und sein Privatleben nicht beantworten. Er behandelte den Berater wie einen 

Funktionär, jemanden, dem man nicht trauen kann. 



siehe I a. 


Der Berater versuchte, mit Jurij in Kontakt zu kommen, fragte ihn nach seinen Interessen, 

Erfahrungen in der Schule, Hobbies usw., aber Jurij wollte nichts sagen. Dann 

stellte ihm der Berater einige Möglichkeiten vor und schlug einige Ausbildungsmöglichkeiten 

vor (Jurij war unter 18 Jahren alt). Aber der Junge hatte daran kein Interesse, er 

wollte einfach nur arbeiten. Er sagte, dass er diesen Job wirklich brauche, dass er sich 

entschieden habe in Polen zu bleiben, weil man da besser leben könne als in Kasachstan. 




Es muss erwähnt werden, dass Jurij so misstrauisch war, weil er dachte, dass der Berater 

zuerst die Interessen des Amtes und erst dann die des Klienten vertritt. Der zweite 

wichtige Aspekt waren die Sprachschwierigkeiten. Jurij konnte zwar etwas Polnisch, 

aber sein Wortschatz war sehr beschränkt, er konnte viele Wörter und Sätze nicht verstehen. 

Sein Vater, der Polnisch viel besser konnte als sein Sohn, war sein Führer und 

maßgebend für ihn. 

5 a) Wie ist die Beratungskraft mit Frage 4. umgegangen? 


Der Berater versuchte, dem Klienten alle für seine künftige berufliche Laufbahn notwendigen 

Informationen zu geben, Informationsquellen und Namen von Einrichtungen 

und Personen in Polen, die für ihn nützlich sein konnten. 


Jurij änderte seine Meinung nicht. Er begann sofort zu arbeiten, nachdem er volljährig 

war. Er machte noch nicht einmal von der Möglichkeit Gebrauch, mit der Hilfe von 

Fachleuten seine Fähigkeiten und Neigungen festzustellen. Er hatte auch kein Interesse 

an den Informationen über den polnischen Arbeitsmarkt, die er vom Arbeitsamt erhielt. 

Vielleicht war er zu jung und die kulturellen Unterschiede zwischen seinen Lebensumständen 

in Polen und in Kasachstan waren zu drastisch, wahrscheinlich konnte 

er sich nicht so schnell an diese neue Lage gewöhnen. 

Fallstudien C.I.T. – Jadwiga aus Wilna, Litauen PL 2 


haben: 


Alles begann mit einem Anruf im Zentrum für Information und Berufsplanung in Olsztny. 

Eine Frau mittleren Alters mit einem östlichen Akzent wollte einen Termin mit einem 

Berufsberater vereinbaren. 


Das Gespräch fand im Herbst 2001 in einem speziellen 'Besprechungszimmer' im 

Zentrum für Information und Berufsplanung in Olsztny statt. 


Jadwiga, Sachbearbeiter des Arbeitsamtes, Berufsberater, Arbeitgeber. 


Während des Gesprächs erzählte Jadwiga dem Berater, dass sie in Vilna geboren ist, 

aber eine Polin aus Litauen sei und eine Aufenthaltserlaubnis und Arbeitsgenehmigung 

für Polen hat. Sie sucht eine Stelle als Buchhalterin kann aber nichts finden. Sie meint, 

dass die polnischen Arbeitgeber ihr gegenüber negativ eingestellt sind, weil sie aus 

Osteuropa stammt. Sie sagte auch, dass sie 45 Jahre alt sei, einen höheren Bildungsabschluss 

in Wirtschaft besitze, spezialisiert sei in Buchhaltung und über 10 Jahre lang 

als Buchhalterin in Litauen gearbeitet habe. Sie spricht die Sprachen: Polnisch, Russisch, 

Litauisch und Englisch. Sie hat auch noch andere IKT-Kenntnisse. Sie kann die 

polnische Staatsangehörigkeit erwerben, möchte das aber nicht, weil sie dann ihre 

Rente aus Litauen verliert. 





siehe 1 c) 


Der Berater versuchte möglichst viele Informationen über die Klientin zu erfahren, achtete 

auf ihre Erscheinung und schlug vor, Videoaufnahmen zur Verbesserung der Selbstdarstellung 

und der Gespräche mit Arbeitgebern zu machen. Der Berater schlug auch die 

Teilnahme an Gruppentraining in Berufsberatung für Arbeitslose und eine Computerschulung 

vor (fortgeschrittener Kurs). Die Lösung des Problems könnte darin liegen, sich um 

die polnische Staatsangehörigkeit zu bewerben. 



Einige wesentliche Punkte zur Lage von Jadwiga: 

- Alter (sie gehört zu einer Risikogruppe), 

- keine polnische Staatsangehörigkeit, 

- ihr Auftreten, anspruchsvoll und affektiert, 

- ihr Erscheinungsbild, das nicht dem polnischen Standard von Einrichtungen entspricht, 

die Akademiker einstellen (Halstuch, schmutziger Mantel und Schuhe): 



siehe 3. 


Jadwiga machte die Schulungen mit und fand eine neue Stelle in Polen. Aber es lag 

letztendlich an ihr, ihr Erscheinungsbild zu ändern. 

Fallstudien C.I.T. – Abdul aus Syrien PL 3 


haben: 


Dies ereignete sich im Zentrum für Information und Berufsplanung in Danzig: Eine 

(polnische) Frau rief im Zentrum an und fragte nach einem Berufsberater, den sie 

schon kannte, sie wollte, dass er ihrem Ehemann - Abdul, einem Kurden aus Syrien, 

helfe. Abduls Ehefrau erklärte die Lage - das Problem war die Erstellung des Lebenslaufs 

und des Bewerbungsschreibens. Wahrscheinlich wollte sie diese selbst 

schreiben. 


Der Besuch fand im Herbst 1999 im Zentrum für Information und Berufsplanung in 

Danzig statt. 


Abdul, seine Ehefrau, Berufsberater. 


Während des Gesprächs wurden mehrere Kernelemente erwähnt: 

- Abdul lebt in Polen seit er 19 Jahre alt ist und hat die polnische Staatsangehörigkeit. 

- Er hat an der Universität Danzig Politikwissenschaften studiert und mit der Promotion 

begonnen. 

- Kurz nachdem er seinen Magister abgeschlossen hatte, begann er einen Arbeitsplatz 

zu suchen, konnte aber nichts finden. Er hat sehr unangenehme Erinnerungen 

an seine Einstellungsgespräche bei polnischen Arbeitgebern. 


- Seiner Meinung nach muss jeder Ausländer, der sich in Polen für einen Arbeitsplatz 

bewirbt, bessere Qualifikationen haben als die polnischen Berwerber. Er hält die Polen 

für intolerant and manchmal sogar rassistisch. 

- Abdul hatte kein Interesse an körperlicher Arbeit oder an Marketing. 

- Er träumte davon, wissenschaftlich zu arbeiten, deswegen hatte er mit der Promotion 

begonnen. 

- Während all dieser Zeit, hatte seine Frau ihn aktiv unterstützt, auch bei seiner Diplomarbeit. 

Sie war sein 'Manager' und persönlicher Berater. 

- Es war für Abdul auch sehr schwierig, sich in die neue Männerrolle hineinzufinden, 

die ganz anders war als in seiner Kultur. 



siehe 1 c) 


Der Berater schlug ein speziellesTraining zu Methoden der Arbeitssuche vor, aber Abdul 

hatte daran kein Interesse. Seiner Meinung nach wäre ein solcher Workshop sinnlos, da 

alle seine Probleme mit seiner ausländischen Herkunft zusammenhängen. Somit gab der 

Berater seinem Kunden Informationen über die Abfassung von Lebenslauf und Bewerbungsschreiben 

und achtete auf die persönlichen Neigungen und Gefühle während des 

Gesprächs mit dem Arbeitgeber. 



An diesem Punkt wurden mehrere Kernelemente erwähnt: 

- Die psychologische Lage des Klienten war sehr kompliziert, eine Einzel- oder Gruppentherapie 

könnte eine gute Lösung für ihn darstellen, 

- der Klient hatte eine sehr inflexible Haltung gegenüber seiner künftigen Arbeitsstelle 

- Abdul hatte kein Interesse daran, neue Methoden der Arbeitssuche, zur Selbstdarstellung 

und Methoden zur Stressreduzierung zu lernen. 



Der Berufsberater setzte Beratungsmethoden zur Unterstützung seines Klienten ein 

und versuchte die Lage auf dem polnischen Arbeitsmarkt (speziell im Raum Danzig) zu 

erklären. Er schlug auch Gruppentraining zu Methoden der Arbeitssuche vor. 


Der Berufsberater konnte die Denkweise, Überzeugungen und das Verhalten des 

Klienten nicht ändern. Nach Abschluss seiner Promotion fand Abdul jedoch einen neuen 

Arbeitsplatz. Er ist Lektor in einer Universität in Nordpolen. Er findet seine Arbeit 

sehr interessant, arbeitet mit seinen Studenten, ist aktiver und selbständiger. 

Fallstudien C.I.T. – Wladimir aus der Ukraine PL 4 


haben: 


Eines Tages kam Wladimir in das Arbeitsamt in Warschau. Er hatte eine Arbeitserlaubnis 

für Polen, konnte aber keine Stelle finden. Das Arbeitsamt arrangierte das Gespräch 

mit dem Berufsberater, der Wladimir helfen sollte. 


Das Gespräch fand im Frühjahr 2002 im Arbeitsamt in Warschau statt. 



Wladimir, Sachbearbeiter des Arbeitsamtes, Berufsberater. 



Wladimir kam 2001 aus der Ukraine nach Polen. Er hat die Sekundarschule abgeschlossen, 

verfügt aber nicht über viel Berufserfahrung. Zu Anfang seines Aufenthaltes 

in Polen versuchte er sich als Händler. Seine polnischen Freunde halfen ihm, die polnische 

Arbeitsgenehmigung zu bekommen und gaben ihm Arbeit als Bauarbeiter. Danach 

wechselte Wladimir mehrfach den Arbeitgeber, war aber immer noch Bauarbeiter. 

Der letzte Arbeitgeber entließ Wladimir, weil der seiner Meinung nach nichts anderes 

konnte, als die Erde umgraben. Wladimir 



Wladimir, polnische Arbeitgeber, Wladimirs Freunde, Berufsberater. 


Der Berater stellte fest, dass Wladimir immer noch als Bauarbeiter in Polen tätig sein will, 

aber es immer schwieriger für ihn wird, einen neuen Arbeitgeber zu finden. Der Berater 

schlug eine Fachausbildung für Bauwesen und Praxis in diesem Bereich vor. Wladimir 

stimmte zu. 



Während des Gesprächs erwähnte der Berater, dass Wladimir ungenügende Kenntnisse 

über moderne Techniken besitze. Er wußte nichts über Verputzen und neue Baumaterialien. 

Er sprach auch nicht flüssig Polnisch und beherrschte die polnische Fachsprache für 

den Bau nicht. Aber er war fest entschlossen, mit dem Training zu beginnen. 



Der Berater hatte keinerlei Zweifel darüber, wie dem Klienten zu helfen sei und welches 

die beste Lösung sei. Er schlug eine technische Ausbildung vor. 


Wladimir schloss die Ausbildung ab und wurde ein wettbewerbsfähigerer Arbeitnehmer. 

Er war stark motiviert, hatte neue Fähigkeiten und geringere Lohnforderungen als 

die polnischen Arbeiter. 

Fallstudien C.I.T. – Mohammed aus Äthiopien PL - 5 


haben: 


Mohammed rief im Zentrum für Information und Berufsplanung in Warschau an und bat 

um einen Termin mit einem Berater. 


In Warschau im Sommer 2002. 


Mohammed kam nach Polen, um Medizin zu studieren. Er beendete das Studium 1998 

und begann seine Facharztausbildung als Kinderarzt. Während des Studiums ent- 


schied er sich, in Polen zu bleiben. Er heiratete eine Äthiopierin, die in der äthiopischen 

Botschaft in Polen arbeitete und wurde bald Vater. Beim Gespräch mit dem Berater 

sagte Mohammed, dass er in Polen keine Arbeit finden kann. Er hatte auch einige unangenehme 

Erfahrungen mit Kontakten mit polnischen Patienten. 




Während des Gesprächs erwähnte der Berater, dass Mohammed sehr schnell Kontakt mit 

jungen Patienten (Kindern) herstellen kann, aber nicht mit deren Eltern, insbesondere den 

Müttern. Als Kinderarzt hatte er und wird er auch künftig häufige Kontakte mit den Müttern 

haben, daher ist das sehr wichtig für seine künftige Laufbahn. 


Der Berater schlug ein Training in sozialer Kommunikation vor (zur Verbesserung der 

Kommunikation mit Erwachsenen) und Sprachschulung (zur Verbesserung der Kommunikation 

mit Kindern und Müttern). 



Mohammed fühlte sich in der Umgebung mit seinen Freunden und seiner Familie nicht als 

Ausländer. Die Lage änderte sich, als er beschloss als Kinderarzt zu arbeiten. Er war sehr 

fest entschlossen und will wirklich in Polen arbeiten. 



Der Berater half Mohammed sehr viel, die Ratschläge waren alle richtig und sehr wirkungsvoll. 


Mohammed beschloss mit der Promotion zu beginnen und fand nach wenigen Monaten 

eine Stelle in einem Krankenhaus. Er ist sehr aktiv und ist glücklich. 


4 Best Practice in der Telefonberatung 

Best-practice-Beispiele: 

I. Berichtsformular für Telefonberatung 

Best Practice in der Telefonberatung 

BERICHT über Anruf Nr.________________ Datum: _____________________ 

Zeit: von ______________ bis ___________________ 

ANRUFER Name: ______________ Alter: _____ Stand:______________ 

Geschlecht: ________________ 

TS-NAME „Deckname“ und richtiger Name: _______________________________ 

° Erster Satz des Anrufers: 

° Anliegen und Situation des Anrufers: 

° Verlauf des Gesprächs: 

° Abschluss des Gesprächs (Vereinbarungen): 

° Beziehungsmuster: 

- Was soll der Berater für den Klient sein? 

- Was will der Berater für den Klient sein? 

- Welche Beziehung entsteht zwischen Klient und Berater daraus? 

- 

° Wenn ich das Gespräch jetzt noch einmal durchdenke/durchfühle – worüber würde ich 

jetzt gerne reden? 

° Wie geht es mir? 

° Anregungen für den Umgang mit Klienten: 

° Gespräch für Supervision interessant? 

Quelle: Quelle: Telefonseelsorge Vorarlberg, Austria 


Muswieck, Wilfried 

II. Informationen über den Klienten 

Nachname und Vorname 

Addresse 

Bildung 

Ausbildung/Beruf 

Kontakt (Telefon, mobil, e-mail) 

Zahl der Kontakte 

Anliegen 

Empfehlungen/Ergebnisse 

Bemerkungen 

Unterschrift des Beraters 

Datum 

1 st, 2 nd , 3 rd , 4 th contact 


Kurzinfo zum Telefonkontakt 

III. 

Herr/Frau Datum: 

Zeit: 

Firma: 

Tel.Nr.: 

Fax Nr.: 

Was kann ich für Sie tun? ____________________________________________________ 

Was kann ich ausrichten? _______________________________________________________________________________________________ 

____________________________________________________________________________________________________________________ 

� Rückruf erwünscht � ruft wieder an 

Wann können wir Sie für den Rückruf am besten erreichen? 

Datum: Uhrzeit: 

Quelle: BIFO Berufs- und Bildungsinformation Vorarlberg, Austria


IV. Gesprächsvermerk 

1. Nummer des Anrufs: _______________________________ 

2. Identifikationsnummer des Beraters: _______________________________ 

3. Datum des Anrufs (Jahr, Monat, Tag, Zeit): ______________________________ 

4. Dauer des Anrufs (Minuten) _______________________________ 

5. Art des Anrufs: _____________ Neu _________ Wiederholer ________ 

6. Geschlecht: ______________ weiblich ______ männlich ___________ 

7. Alter des Klienten 

Alterskategorie: 

Status des Klienten: 

• Arbeitslos 

• Unter 14 

• Zwischen 14 und 18 





• Über 62 

• Schüler/Student 

- Klasse 1 bis 8 

- Klasse 9 bis 13 

- Universität/Fachhochschulen 

- Teilnehmer an der Erwachsenenbildung 

• In Arbeit: 

- Arbeitnehmer 

- Lehrer 

- Eltern 


8. Anliegen/Frage des Klienten: 

9. Vorschlag/Ergebnis: 

Quelle: NRCVG HU 

V. Phone Counselling Sheet 


1. Name und Vorname ............................................................................................... 

2. Adresse ................................................................................................................. 

3. Telefonnummer ...................................................................................................... 

4. Bildung: 

G allgemeinbildende Schule 

G Berufsschule 

G Gymnasium 

G höhere Berufsschule/Berufsfachschule 

G College – weiterführende (berufliche) Bildung 

G Fachhochschule 

G Universität 

G Doktorat/Postgraduierte Bildung 

5. Ausbildung/Beruf .................................................................................................... 

6. Aktuelle Tätigkeit ................................................................................................... 

7. Weitere berufliche Bildung: 

G Training .................................................................................................................. 

G Abschlüsse ............................................................................................................ 

G Führerschein (Klasse/Stufe) ................................................................................... 

G Sonstige Erfahrungen und Zertifikate ..................................................................... 

8. Arbeitserfahrungen ................................................................................................ 

9. berufliche Kompetenzen ........................................................................................ 

10. Interessen/Hobby ………………………….…………………………………………..…. 

11. Fragen ................................................................................................................... 

12. sonstige Aktivitäten ................................................................................................ 

Local Labour Office in Przasnysz 



VI. Stufen der Gesprächsführung bei Problem- und Konfliktlösungsgesprächen 

Kontakt herstellen 

begrüßen 

„Fühler“ ausstrecken 

Situation kennenlernen 

Problem, Anliegen kennenlernen 

Atmosphäre wahrnehmen 

Sich Zeit lassen, wahrnehmen (bis zu 3/4 der Gesprächszeit) 

Zusammenfassen des Gehörten 

GesprächspartnerIn kann mehrere Anliegen haben 

Erwartungen klären 

Decisions 

Was möchte der Klient vom Berater? (höre einfach dem Klient zu, Informationen, 

Strukturen) 

Was will AnruferIn von BeraterIn? (nur zuhören, Info´s, Struktur,..) 

Entscheidung 

Welches Anliegen kann in diesem Gespräch aufgenommen werden? 

(Vereinbarungen treffen) 

Problem erkunden: 

Welche Bedeutung hat das Anliegen in der jetzigen Lebenssituation des Gesprächspartners 

im Zusammenhang mit der Familie, dem Beruf, dem sozialen und materiellen 

Kontext, der Leiblichkeit? 

Lösungsorientierte Arbeit 

Welche Lösungen wurden bisher ausprobiert? 

Was hat sich bewährt? 

Welche Alternativen gibt es dazu? 

Welche Ressourcen gibt es? 

Welche Hilfen gibt es? 


Gespräch beenden 

Erarbeitete Lösungsmöglichkeiten noch einmal benennen 


Den ersten Schritt dazu besprechen (bis wann wird was unternommen?) 

Verabschiedung 

Quelle: Telefonseelsorge Vorarlberg, Austria 

VII. Gesprächsmodell 

Gesprächsaufnahme: Bis guter Kontakt hergestellt ist, bin ich Zuhörer, Partner, der 

ermuntert, bestärkt, übersetzt, zurück meldet. Ich werte nicht! 

Problem klären: Ist eine gute Gesprächsatmosphäre geschaffen, geht es darum, 

zu klären, wo genau das Anliegen/ das Problem liegt. Wertungen 

und Meinungen des Zuhörers behindern den Klärungsprozess. 

Gesprächsziele klären: Dies kann auch schon vor der Problemklärung gemacht werden. 

Wichtig ist das Stecken eines (realistischen und angepassten) 

Zieles. Z. B. Was erwartet der Gesprächspartner von mir? 

Was ist seine derzeit dringendste Frage? Wovor hat er/sie am 

meisten Angst? Welches könnte ein nächster Schritt sein? 

Persönliches Gespräch über die anstehende Problematik: 

Erst wenn ich gefragt bin, wenn Problem und Ziel geklärt sind, 

können eigene Meinungen und Wertungen eingebracht werden. 

Ziel muss es aber bleiben, dass der/die AnruferIn „arbeitet“ und 

eigene Lösungsansätze entwickeln kann. Dabei auch immer an 

die eigenen und die Gefühle des Gesprächspartners achten. 

Gespräch beenden: Zusammenfassen der Resultate 

Frage nach dem Befinden und Einschätzung des Gesprächs 

Frage nach dem nächsten Schritt 

Verabschiedung 

Quelle: Quelle: Telefonseelsorge Vorarlberg, Austria 

VIII. Best-Practise in der Telefonberatung 

Zentrum für Information und Berufsplanung in Poznan 

1. Bewerbungsunterlagen zusammenstellen (Lebenslauf und Bewerbungsschreiben) 

Der Klient brauchte Tipps zur Erstellung der Unterlagen entsprechend der Erwartungen der 

Arbeitgeber (Lebenslauf und Bewerbungsschreiben). Während des Telefonats erhielt der 

Klient sämtliche notwendigen Informationen - über den Inhalt der Unterlagen, die Gestaltung, 

nützliche Formulierungen usw. 



2. Überprüfung der Unterlagen 

Eine junge Mutter zweier Kleinkinder bat um die Überprüfung von Unterlagen, die sie per Fax 

geschickt hatte. Alle Papiere wurden überprüft, korrigiert und an die Klientin zurück gesendet. 

Danach erklärte der Berater bei einem Telefonat die Fehler. 

Beim nächsten Anruf fragte die gleiche Klientin danach, wie man sich auf das erste Vorstellungsgespräch 

vorbereiten solle. Der Berater gab ihr alle notwendigen Informationen, u.a. 

einige Tipps über die nicht-verbale Kommunikation (Körpersprache). 

3. Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch 

Eine junge Frau ist vom Arbeitgeber zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen worden. 

Daher wollte sie wissen, was sie sagen sollte, wenn sie nach ihren Gehaltsvorstellungen 

gefragt wird. Während des Gesprächs nannte der Berater einige Beispiele für mögliche Antworten. 

4. Ausbildung und Kurse 

Ein junger Mann brauchte Informationen über IKT-Training und wollte sehr kostengünstige 

Angebote. Der Berater konnte ihm während des Telefonats alle notwendigen Informationen 

geben. Einige Tage später, rief der Klient zurück und unterrichtete den Berater über seine 

Tätigkeiten. 

5. Berufskundliche Informationen 

Der Klient interessierte sich für Informationen über die Tätigkeit als Makler, er wollte Einzelheiten 

über Ausbildung, psychologische Merkmale, Entlohnung usw. wissen. Im Telefonat 

beantwortete der Berater seine Fragen und bezog sich auf die Angaben im berufskundlichen 

Führer (Przewodnik po zawodach). 

6. Vertrag 

Der Klient wollte wissen, was der Unterschied zwischen einem unbefristeten und einem befristeten 

Arbeitsvertrag ist. Anhand der Erklärungen des Beraters konnte er seine Entscheidung 

treffen. Einige Tage später rief er zurück und bedankte sich für die Hilfe. 

Quelle: NRCVG Polska 

IX. Best-Practice in der Telefonberatung 

1. Allgemeine technische Voraussetzungen 

• Es sind schnurlose Telefone zu bevorzugen, da sie dem Berater mehr Bewegungsfreiheit 

erlauben. 

• Das Telefon sollte 2-3 läuten, bevor abgenommen wird. 

• Der Berater sollte das Telefon nicht beantworten, während der herumläuft, sich 

z.B. auf der Treppe befindet. 

2. Schutz des Beraters 

• Siehe Ethikkodex 

• Die Umgebung ist sehr wichtig für das Wohlbefinden des Beraters (angenehm 

gestaltetes Büro, schöne Aussicht usw.) geistiges und soziales Umfeld: die Beziehungen 

im Team sollten unterstützend wirken, das Team sollte die Arbeit des 

Beraters und die speziellen Eigenheiten der Fernberatung anerkennen. 



• Das Team sollte Besprechungen abhalten, Überprüfungen vornehmen und moderne 

Methoden anwenden. 

• Um gegen das Burn-Out-Syndrom vorzubeugen, sollten während und nach der 

Arbeitszeit verschiedene Formen der Entspannung angeboten werden. 

• Der Berater muss auf seine geistige Gesundheit achten: belastende Gefühle 

muss man abschütteln, dafür eignen sich Duschen, Entspannungsübungen und 

der Austausch unter Kollegen. 

• Wichtig ist es sich vor Augen zu führen, dass der Berater dem Klienten die Verantwortung 

nicht abnimmt. 

• Während des Kundengesprächs sollte man gemütlich sitzen, besonders bei einem 

schwierigen Gespräch muss man fest im Stuhl sitzen und ihn als Unterstützung 

empfinden. 

• Während der Telefonberatung spricht der Berater ausschließlich mit dem Klienten. 

Der Berater übt keine anderen Tätigkeiten nebenher aus (schreiben, Kaffeekochen), 

da dies die Konzentration beeinträchtigt und es der Klient an der Stimme 

des Beraters erkennt und negativ registriert (das Gefühl der Sicherheit in der Beziehung 

wird gefährdet). 

• Man sollte wichtige Telefonnummern und Kontaktdaten greifbar haben. 

• Wenn man über gewisse Informationen nicht verfügt, sollte man das offen 

zugeben und anbieten, diese zu beschaffen sowie einen nächsten Anruf vereinbaren. 

3. Sicherheit und Schutz für den Klienten 

• Siehe Ethikkodex. 

• Der Klient sollte das Gefühl haben, dass der Berater für ihn da ist. 

• Der Berater sollte eine positive und vertrauensvolle Atmosphäre schaffen, das 

Gefühl vermitteln, dass er den Klienten annimmt (mit non-verbalen Mitteln): vor 

dem Abnehmen des Telefons sollte der Berater tief durchatmen (vielleicht kommt 

ja ein 'schwieriges' Gespräch auf ihn zu), dadurch wird seine Stimme sicherer, ruhiger 

und klingt ausgeglichener. 

• Es wäre gut, wenn alle Berater eine einheitliche Grußformel und Einleitung verabreden. 

• Weiterverweisen: Es ist gut, über die Fälle zu sprechen, denn, wenn der Klient 

mehrmals anruft, kann er leichter an einen anderen Berater verwiesen werden. 

• Es ist nicht das Ziel der Telefonberatung, den Klienten an einen bestimmten Berater. 

zu binden. Es empfiehlt sich, dass die Berater untereinander zu einer Vereinbarung 

gelangen, wie die Anonymität der Berater gewahrt bleibt. 

• Die Grenzen zwischen Klient und Berater beibehalten. 

• Durch die Wahrung der Anonymität des Klienten kann er sich sicher fühlen, daher 

erfragt der Berater nicht seinen Namen, seine Anschrift oder Ähnliches. 

4. Das Anliegen des Klienten verstehen 

• Aktives Zuhören, Tempo und Sprache des Klienten übernehmen. Der Berater sollte 

dem Klienten nicht die Initiative abnehmen, die Aktivitäten sollen vom Klienten 

ausgehen (obwohl es manchmal notwendig ist, dass der Berater dies tut). 

• Das Anliegen strukturieren: Der Berater sollte dem Klienten helfen, ein klareres 

Verständnis des Problems zu gewinnen. Der Klient soll somit in die Lage versetzt 

werden, sein Anliegen besser zu verstehen. Dies kann z.B. dadurch geschehen, 

dass man ihm mehrere Alternativen und Möglichkeiten aufzeigt. 



Grenzen 

• In der Dienststelle sollten die Grenzen klar und deutlich gemacht werden, z.B. die 

Grenzen zur Privatsphäre, die zum Wohle des Klienten und des Beraters einzuhalten 

sind. 

• Ferner sollten zeitliche Grenzen festgelegt werden; das Beratungsgespräch sollte 

eine gewisse Dauer nicht übersteigen (es gibt jedoch Ausnahmen hierfür), ferner 

sollten die zu behandelnden Themen eingegrenzt sein (einige sind durch andere 

Stellen zu behandeln z.B. die Telefonseelsorge). 

Sylva Stepitova, Uherske Hradiste CZ, 18.9.2002 (Übersetzung: Ivan Valkovic SK, 

27.9.2002) 

X. Best-Practice in der Telefonberatung 

Technische Voraussetzungen für die Telefonberatung 

Telefonberatung wird in Ungarn hauptsächlich durch Nummern der Telefonseelsorge angeboten. 

Künftig werden Informationsstellen eingerichtet, um im Rahmen der öffentlichen Arbeitsverwaltung 

Telefonberatung anzubieten. Unsere Planungen für die Zukunft basieren auf 

den bisherigen Erfahrungen der Telefonberatung und der Weiterentwicklung der Methodik 

der Telefonberatung. 

1. Zugang: 

• In Ungarn gibt es 36 telefonische Hilfsdienste, von denen 8 rund um die Uhr verfügbar 

sind. Die anderen 28 stehen täglich 12 Stunden oder weniger zur Verfügung. Die 

Telefonberatung der öffentlichen Arbeitsverwaltung soll von 8 bis 16 Uhr ganz oder 

teilweise verfügbar sein. Wir sind uns bewusst, dass es Klienten (in unseren Zielgruppen 

gibt), die während dieser Zeiten aus bestimmten Gründen nicht anrufen können 

(sie sind z.B. bei der Arbeit oder in der Schule), während der Einführungsphase 

ist es jedoch nicht sinnvoll, einen ständigen Service oder Schichtdienst anzubieten. 

• Da der Dienst zeitweise zur Verfügung steht, sollte ständig ein Informationsdienst bereitgestellt 

werden, die die grundlegenden Angaben durchsagt. Wir meinen, dass ein 

erfolgloser Anruf oder die Beantwortung durch den Anrufbeantworter die Kunden 

frustriert. Außerhalb der Bürozeiten wird eine freundliche und eindeutige Nachricht 

mit den grundlegenden Informationen zu hören sein. Wenn es mehr Anrufe werden 

und unsere Berater diese nicht mehr unverzüglich beantworten können, müssen wir 

eine neue Mitteilung aufnehmen und die Kunden bitten, in der Leitung zu bleiben, da 

wir den Anruf so schnell wie möglich entgegen nehmen werden. 

• Der Dienst muss über eine kostenlose '800er-Nummer' angeboten werden. 

2. Öffentlichkeitsarbeit und Kunden 

• Bevor wir den Dienst bekannt machen, müssen wir die ungefähre Zahl der Kunden 

abschätzen, um das Personal vorzubereiten. Dabei hängt die Zusammenstellung des 

Personals natürlich vor allem davon ab, wie viele Personen und wie viel Material zur 

Verfügung stehen. Wir nehmen an, dass wir bei einer Nummer (einem Zimmer) zwei 

Berater brauchen, die sich diese Arbeit teilen. 

• Unsere Zielgruppen umfassen ein weites Spektrum an Menschen, u.a. Schüler der 

Grund- und Sekundarschulen (12 Klasen), Universitätsstudenten, Teilnehmer an der 

Erwachsenenbildung, Einsteiger in das Berufsleben, Beschäftigte und Arbeitslose. 

• Unserer Schätzung nach braucht jeder Zehnte in den Zielgruppen Hilfe von Dritten 

zur beruflichen Orientierung. Dieser Prozentsatz gilt auch für die Telefonberatung. 

Wir rechnen in den Regionen mit 5000 Kunden pro Jahr, d.h. ca. 20 Anrufe pro Tag. 



• Anhand der Erfahrungen aus den persönlichen Beratungsgesprächen ergibt sich eine 

Dauer von mindestens 1 bis 1 1/2 Stunden pro Klient. Bei der Telefonberatung sollte 

diese Dauer kürzer sein. Wir besitzen keine hinreichenden Erfahrungen in der Telefonberatung, 

aber anhand der berechneten Anzahl von Anrufen, sollten diese nicht 

länger als 20-25 Minuten dauern. 

• Die Zeitungen enthalten täglich Informationen über die Zugangszeiten zu den Telefondiensten. 

Die Dienste werden auch regelmäßig in Broschüren annonciert und einmal 

jährlich am 'Nationalen Telefontag'. Um die berufliche Telefonberatung bekannt 

zu machen, werden wir diese Methoden auch anwenden. 

3. Beratungsgrundsätze 

• Die Kunden brauchen und verdienen die vollständige Aufmerksamkeit des Beraters! 

Um sich voll auf die Kunden konzentrieren zu können, muss der Telefonberater einen 

angenehmen Arbeitsplatz haben. Ihnen müssen alle Informationen leicht zugänglich 

sein, um Anfragen schnell beantworten zu können. 

Es sollte keine Hintergrundgeräusche oder Störungen geben. Während des Telefonats 

sollte niemand anderer anwesend sein oder den Raum betreten. 

Die Kunden sollen nicht warten, die Berater müssen das Gespräch so schnell wie 

möglich annehmen. 

Man kann festlegen nach wie viel Klingeltönen geantwortet werden soll (z.B. nach 

fünf Mal Klingeln). 

• Jeder Kunde muss eine Antwort erhalten! 

Wenn der Berater, die Frage nicht sofort beantworten kann, muss er mit dem Klienten 

den nächsten Schritt vereinbaren. Wenn die Antwort verschoben wird, sollen die Berater 

sie so schnell wie möglich erledigen. 

• Jeder Klient soll mindestens zwei alternative Antworten erhalten! 

• Die Telefonberatung soll eng mit den anderen Beratungsdiensten zusammenarbeiten. 

Die Telefonberatung erweitert das Spektrum des Beratungsangebots, es ersetzt jedoch 

nicht das persönliche oder das Gruppengespräch. 

4. Entgegennahme eines Gesprächs 

• Begrüßung 

Zu Beginn des Telefonats sollte der Klient begrüßt werden. Als Einleitung und zur 

Vorstellung kann man den Namen der Organisation, den eigenen Namen oder beides 

nennen. Die Berater in der Telefonseelsorge und ähnlichen Diensten nennen nur den 

Namen der Organisation. Im Rahmen der Öffentlichen Arbeitsverwaltung übernehmen 

wir die Verantwortung für die Beratung, daher ist die persönliche Vorstellung 

wichtig. Zu Beginn kann man fragen: "Was kann ich für Sie tun?" 

• Erkennung des Problems 

Sowohl in der persönlichen als auch in der Telefonberatung ist es der erste wichtige 

Schritt, Vertrauen zu schaffen. Da es bei der Telefonberatung keine visuellen Elemente 

gibt, konzentriert man sich auf das Gesprochene und das Verständnis. Man 

muss dem Klienten zuhören und ihn verstehen, darüber hinaus auch die speziellen 

Botschaften erkennen, die durch die Sprechweise übermittelt werden. 

Da die Klienten das Gesicht des Beraters nicht sehen können, muss man ihnen akustisch 

versichern, dass man zuhört. Am Telefon muss die Stimme ausdrucksfähiger 

sein, als in einem persönlichen Gespräch. Mit stimmlicher Mimik muss man sehr vorsichtig 

sein. Die Wirkung über das Telefon wird hauptsächlich beeinflusst durch die 

Lautstärke, die Artikulation, Intonation, Modulation, Betonung und Sprechgeschwindigkeit 

(wenn z.B. vom Berater nichts gesagt wird, denkt der Klient, dass er sich nicht 



mehr auf ihn konzentriert). Mit sehr einfachen verbalen Bestätigungen wie 'ja, richtig' 

kann man den Redefluss des Partners fördern. 

Spricht man sehr laut, klingt es für den Klienten aggressiv, was dann Angst und Misstrauen 

erzeugt. Wenn man schnell spricht, fühlt sich der Partner unter Druck und gestresst. 

Um gut zu kommunizieren und dem Klienten Vertrauen zu geben, sollten folgende 

Beratungstechniken angewendet werden: 

Reflektion, offene Fragen und Zusammenfassung. 

Ähnlich wie beim persönlichen Gespräch sollte auch Schweigen toleriert werden, sofern 

es nicht zu lange dauert. Es ist sehr schwierig, in Sekunden oder Minuten anzugeben, 

ab wann das Schweigen 'peinlich' wird, aber die 'Bedeutung' des Schweigens 

ist wichtig. Entsprechend dieser 'Bedeutung' muss man die richtige Reaktionsweise 

wählen. 

Z.B. falls man denkt, dass der Gesprächspartner seine Denkpause beendet hat, kann 

man danach fragen, was ihm eingefallen ist. Falls der Klient anscheinend unkonzentriert 

wird, kann man ihn mit einer kurzen Zusammenfassung in das Gespräch zurück 

holen; "Sie hatten erwähnt...". Menschen, denen es schwer fällt, mit Unbekannten zu 

sprechen, beginnen ein Telefonat häufig mit einer Pause. 

An dieser Stelle sind Ermutigung und Bestätigung notwendig. Wenn das Schweigen 

andauert, kann man den Klienten bitten, zurückzurufen, wenn er in der Lage ist, zu 

sprechen. 

Falls der Klient das Problem nicht klar erkennen oder darlegen kann und dem Berater 

das wahre Problem nicht bekannt ist, kann er keine Lösung finden. Man sollte eine 

Vereinbarung mit dem Klienten treffen (Beratungsvereinbarung) und dann erst weiter 

machen. 

• Identifikation des Problems 

Während der Identifikationsphase werden die positiv und negativ beitragenden persönlichen 

und situativen Elemente für den Klienten analysiert. Am Telefon ist die Zeit 

knapper als in einem persönlichen Gespräch. Deshalb sind direktive Beratungsmethoden 

und Fragen als Hilfestellung einzusetzen. Offene, geschlossene oder Folgefragen 

stellen und Suggestivfragen vermeiden. Auch Verbindungstechniken einsetzen. 

Interferenzen (wie Konfrontation oder Interpretation), denen sich die Klienten widersetzen 

könnten bzw. durch die sie das Vertrauen verlieren könnten, sollten vermieden 

werden. In dieser Phase der Beratung, ist es sehr wichtig, alle Fähigkeiten 

zur Klarstellung und Zusammenfassung einzusetzen. 

• Handlung/Reaktionen 

In der Beratung sind schnelle Reaktionen für eine langfristige Lösung meistens nicht 

effektiv. Es ist besser, wenn der Klient die Lösung selbst findet und nicht einfach einem 

vorgeschriebenen Weg folgt. Aus diesem Grund hilft der Berater dem Klienten 

lediglich, sich beruflich zu entscheiden, gibt aber keine direkten Ratschläge. In der 

Telefonberatung sind beide Parteien bestrebt, das Gespräch früher zu beenden als in 

einer persönlichen Beratung. Es ist üblich, am Telefon kürzere Gespräche zu führen 

und schneller zum Kern zu kommen. Das hat nicht nur finanzielle, sondern auch verfahrensmäßige 

Gründe. Als Berater der Öffentlichen Arbeitsverwaltung, sind wir 

gehalten, keine Informationen über das Telefon zu geben, sondern Termine mit den 

Kunden zu vereinbaren. Diese Einstellung hat sich jedoch geändert. Es sind immer 

mehr Informationen im Internet verfügbar, aber die Telefonberatung hat sich immer 

noch nicht geändert. 

Da es bei der Telefonberatung hauptsächlich um die Weitergabe von Informationen 

geht, braucht man alle Informationsquellen, die schnelle Antworten ermöglichen. Diese 

Quellen müssen leicht auffindbar sein. Daher ist es unabdingbar, eine umfassende 

Datenbank zu haben. Wenn der Berater Daten im Computer sucht, dann soll das 



nicht dazu führen, dass er das Gespräch unterbrechen muss, sondern er soll dem 

Kunden sagen, was er gerade macht. (z.B. 'Eine Sekunde bitte, ich habe das Programm 

gerade herunter geladen'. Man soll dem Kunden mitteilen, wo die Quelle zu 

finden ist. Dann kann der Klient die Informationen überprüfen und kann er den Berater 

nicht mehr für eine falsche Entscheidung verantwortlich machen. Man sollte Alternativen 

aufzeigen, damit der Klient angeregt wird, aktiv zu kooperieren und mehr 

Selbstverantwortung für die eigenen Entscheidungen, die Lösungen und sein Schicksal 

zu übernehmen. 

Gelegentlich ist es nicht möglich, direkt zu helfen. Daher sollten verschiedene Stufen 

und Methoden zur Weiterempfehlung ausgearbeitet werden. Innerhalb der Öffentlichen 

Arbeitsverwaltung ist eine äußerst enge Zusammenarbeit zwischen den Arbeitsberatern, 

den Psychologen, den Berufsberatern und den Vermittlern herbeizuführen. 

Diese Bereiche gelten als Links und die betreffenden Kollegen sollten auch zur Gruppe 

der Telefonberater gehören und gleichzeitig sollten die Telefonberater zu dem 

Personal gehören, dass die persönlichen Beratungsgespräche führt. Teamarbeit und 

ständige Kontrolle sind notwendig. Auch Kooperationsabkommen mit externen Organisationen 

(z.B. Telefonseelsorge usw.) sind wichtig. Die Vereinbarungen sollten festlegen, 

in welchen Fällen, mit welchen Anliegen und in welcher Art Anrufe dorthin weiter 

vermittelt werden können. Dabei sollte es sich um ein zweigleisiges Verfahren 

handeln; auch der Kooperationspartner kann seine Kunden an die Arbeitsverwaltung 

verweisen. 

Bei einer Empfehlung an andere Stelle sollten positive Formulierungen in der folgenden 

Art gefunden werden: 

• "Ich werde Ihr Anliegen mit meinem Kollegen besprechen. Könnten Sie uns bitte 

zurückrufen am (Datum und Uhrzeit)?' 

• "Ehrlich gesagt, ist das nicht mein Bereich, sondern der meines Kollegen, 

Herr/Frau xyz, der dafür wesentlich kompetenter ist..." 

• Würde es Ihnen etwas ausmachen, den Fachmann für diese Themen anzurufen? 

• "Ich glaube, dass hierfür die Einrichtung xyz zuständig ist. Könnten Sie bitte folgende 

Nummer anrufen?' 

• Falls mehrere Anrufe erforderlich sind, ist es am besten, wenn der gleiche Berater 

den Klienten zurückruft. Es ist ratsam Tag und Uhrzeit für den Rückruf zu vereinbaren. 

Natürlich kann es bei häufig anrufenden Klienten auch passieren, dass sie 

mit unterschiedlichen Beratern sprechen müssen. Zur besten Zeitnutzung der Telefonberater 

sollte ein Rotationsprinzip eingeführt werden. Dadurch kann vermeiden 

werden, dass einzelne Berater überbelastet werden, sie haben so mehr Zeit 

für Zusatzarbeiten (Daten sammeln, Dokumentation, Verbindungen knüpfen und 

Kontakte pflegen usw.). 

• Beendigung des Gesprächs 

Es stellt sich stets die Frage: wie lange soll ein Telefonat dauern. Das lässt sich nur 

schwer festlegen. Wenn der Anrufer eine konkrete Antwort auf eine gezielte Frage erwartet, 

kann das Gespräch nach wenigen Minuten beendet sein. Es gibt aber auch zögerliche 

und ängstliche Klienten, die mehr Zeit brauchen, um ihr Anliegen zu formulieren. 

Manchmal hat jemand auch über die Frage hinaus emotionale Probleme oder braucht 

nur jemanden, der ihm zuhört und dann kann das Gespräch 20-30 Minuten oder noch 

länger dauern. Bei derartigen Klienten sollte der Berater die Techniken des aktiven Zuhörens, 

der Ermutigung und Unterstützung einsetzen. Um endlose Gespräche zu vermeiden 

sollte ein Zeitlimit festgelegt werden. 

Da der Berater seine Konzentration auch nicht unbegrenzt aufrecht erhalten kann, sollte 

ein Gespräch nicht länger als höchstens 50-60 Minuten dauern. Manchmal ist es nicht 

leicht, das Gespräch zu beenden. Der Berater muss sehr vorsichtig sein, wenn er etwas 



sagt wie: z.B. Haben Sie noch weitere Fragen? Würde es Ihnen etwas ausmachen, wenn 

wir das Gespräch jetzt beenden und Sie uns später noch einmal anrufen? 

• Telefonberater sollten folgende Voraussetzungen mitbringen 

- Telefonberater sollten erfahrene und ausgebildete Berater sein. Auch Training zur 

speziellen Vorbereitung ist erforderlich. 

- Sie sollten klientenzentrierte Grundsätze nach Rogers einsetzen (bedingungslose 

Akzeptanz, phantasiereiches Verständnis, Kongruenz). 

- Sie sollten mit dem Klienten Geduld haben, ihm zuhören und seine Probleme verstehen. 

- Berater sollten vorurteilsfrei sein 

- Berater sollten offen, direkt, freundlich und tolerant sein. 

- Berater sollten gute Kommunikationsfähigkeiten haben. 

Quelle: NRCV HU 

XI. Best-Practise in der Telefonberatung 

� Änderungen zur Wahrnehmung einer Schülerin, die spezieller Hilfe bedurfte 

Eine junge Frau, mit eingeschränkten Fähigkeiten, hatte die Ausbildung und die Arbeitssuche 

aufgegeben. 

Sie hatte Probleme, sich in den regulären Klassen der Sekundarschule zurechtzufinden. 

Sie konnte nicht so schnell lernen wie ihre Altersgenossen. 

Diese Klientin schämte sich, persönlich in die Berufsberatung im Arbeitsamt zu kommen. In 

diesem Gespräch war es nötig, die Selbstachtung und das Vertrauen der Klientin positiv zu 

fördern. Nach der Telefonberatung war sie bereit, das Beratungszentrum zu besuchen. 

Schlüsselwörter 

soziale Interaktion, Selbstachtung, Weiterbildung spezieller Art 

� Wenn der Klient aus einem anderen Kulturkreis stammt 

Galina stammt nicht aus diesem Land. Sie lebt seit 2001 in unserem Land. 

Sie ist zu ihrer Mutter gezogen (auch eine Ausländerin). Ihr Vater wurde verhaftet. Sie hat 

viele soziale Probleme. 

Diese Klientin konnte sich nicht entscheiden, ob sie mit der Berufsschule weitermachen sollte, 

eine Kurzausbildung (z.B. eine Computerschulung) machen oder direkt Arbeit suchen 

sollte. Während der Telefonberatung wurde klar, dass sie zusätzliche Hilfe brauchte. 

Nachdem all diese Informationen herausgearbeitet waren, was sehr schwierig war, weil dieses 

Mädchen nur sehr schlecht kommunizieren konnte, wurde ein persönliches Gespräch im 

Büro des Beraters vereinbart. 


ethnische und kulturelle Unterschiede, Weiterbildung, Bewusstsein über Verhaltensweisen, 

die die interkulturelle Kommunikation fördern 

� Laufbahnplanung 

Dieser 17-Jährige wollte im englischsprachigen Ausland studieren. 

Er ist flexibel, selbstsicher und spricht nicht sehr gut Englisch. 

Er braucht angemessene Sprachkompetenz, zumindest auf dem Niveau der Mittelstufe. 

Während des Telefonats erhielt er 



- detaillierte Informationen über Möglichkeiten zum Englisch lernen im Inland 

- die Webadresse mit allen notwendigen Informationen über das Studium im Ausland 

- die Webadresse mit mehr Informationen über internationale Dienste 

- allgemeine Informationen über die NRCG (The National Resource Centre for Vocational 

Guidance) zum Studium und Praktika im Ausland, Beschäftigung und kurzfristige Tätigkeit 

im Ausland 


Anregung zum Englisch lernen, aktuelle Informationen, Kontakte auf nationaler und europäischer 

Ebene im Bereich Lernen im Internet. 

Eva Juzvakova, Arbeitsministerium , CZ 


Zakar, András 

5 Ausgewählte Bereiche 

5.1 Multikulturelle Aspekte 

Einleitung 

Multikulturelle Berufsberatung kann sich zum einen beziehen auf den internationalen oder 

transnationale Kontext und zum anderen auf die spezifische Förderung ethischer Minderheiten 

im nationalen Kontext. 

In diesem Zusammenhang verstehen wir unter „Kultur“ das Zusammenwirken mehrerer Aspekte, 

wie demographische Merkmale (Geschlecht, Alter, Wohnort, usw.), gesellschaftlicher 

Status (Klasse, Ausbildungsniveau, Einkommen, usw.), Zugehörigkeit zu verschieden formellen 

und informellen Gruppen (Nationalität, ethischer Hintergrund, Sprache, Religion, usw.). 

Deshalb erscheint „Multikulturalität“ als wichtiger Aspekt in jeder Beratung, so auch in der 

Fernberatung (Ertelt, Schulz, 1997). 

Die Komplexität multikultureller Berufsberatung ist seit Jahren Gegenstand der Forschung. 

Nach Sue und Sue (1982) treffen in jeder Beratung kulturelle Eigenheiten zweier oder mehrerer 

Personen aufeinander, was primär an den verschiedenen Wertsystemen und Lebensstilen 

sichtbar wird. Es wäre jedoch gefährlich, wenn wir diese Unterschiede vorschnell als 

Unterschiede zwischen Gruppen verallgemeinern würden, denn das könnte mögliche bedeutende 

Differenzen innerhalb bestimmter Gruppen verdecken. 

Für die tägliche Praxis erscheint die Theorie von Speight (1991) wirksam einsetzbar, nach 

der in der multikulturellen Berufsberatung nicht nur kulturelle Unterschiede, sondern auch 

individuelle Persönlichkeitszüge und menschliche Anpassungsfähigkeiten beachtet werden 

sollten. Das ist besonders dann wichtig, wenn es um das Zusammenwirken von Berufsberaterin/Berufsberaterinnen 

aus verschiedenen Ländern mit historischen, gesellschaftspolitischen 

und wirtschaftlichen Unterschieden geht. 

Die bisherigen Forschungen haben vielfältig Aufschluss gegeben über die Vorurteile und 

Nachteile multikultureller Berufsberatung. Dabei standen drei Themenbereiche im Mittelpunkt: 

Kulturelle bedingte Eigenschaften der Klienten aus ethischen Gruppen, Unterschiede 

in der kulturellen Identität der Ratsuchenden sowie kulturell bedingte Unterschiede bei der 

Lebensauffassung zwischen Berater und Klienten. 

Hinsichtlich der persönlichen und kulturellen Eigenheiten der Klienten sind aus berufsberaterischer 

Sicht solche Unterschiede besonders wichtig, die sich aus Abweichungen zwischen 

ethischen Gruppen und der Mehrheitskultur ergeben,. 

Eine Reihe von Autoren bezeichnet die genaue Wahrnehmung der Lebensauffassung des 

Klienten als zentral wichtig für die multikulturelle Berufsberatung. Es ist bekannt, dass die 

Lebensauffassung eine wichtige kognitive Dimension ist, da sie u. a. die Informationsverarbeitung, 

das logische Denken und die Interpretationsfähigkeit des Individuums beinhaltet. 

Daher spielt sie in dem gesamten Beratungsprozess eine bedeutende Rolle (Sodowsky- 

Johnson 1993). 

Die kulturelle Identität der Klienten ethischer Gruppen zeigt sich vor allem daran, wieweit sie 

die Werte und Verhaltensweisen der Mehrheitskultur erlernt und wieweit sie die Grundwerte 

und Gewohnheiten ihrer Herkunftskultur beibehalten haben. 

Es ist daher sehr wichtig, dass wir in der multikulturellen Beratung diese Interdependenz 

nicht außer Acht lassen, wobei folgende Aspekte besonders wichtig sind: 

- Zeitempfinden in bezug auf die Lebensziele 


- Sinn des menschlichen Handelns 

- Bedeutung der sozialen Beziehungen 

- Verhältnis von Mensch und Natur 

Multikulturelle Aspekte 

Nach Katz (1985) sollte in der multikulturellen Beratung die Ausformung der Werte und Normen 

besonders beachtet werden, dies gilt nach unserer Auffassung vor allem für die folgenden 

Aspekte: 

- Im Mittelpunkt stehen individuelle Verantwortung, Unabhängigkeit, Autonomie. Probleme 

werden intrapsychisch interpretiert und wurzeln in Kindheit und Familie. 

- Der Ratsuchend kann und soll seine Probleme eigenaktiv lösen; Passivität wird eindeutig 

negativ interpretiert. 

- Der Berater hilft mit seiner Professionalität, die immer kontrolliert werden muss. 

- Verbale Kommunikation mit reflektierendem Zuhören und direktem Blickkontakt spielt 

eine wichtige Rolle in Beratung. Am erfolgreichsten ist sie im direkten Kontakt; zusammen 

mit anderen Kommunikationsformen kann sie aber auch in der indirekten Interaktion 

effektiv sein. 

- Die Beratungsziele umfassen Selbstreflexion, Verbesserung der sozialen und persönlichen 

Kompetenzen, individuelle Verhaltungsänderung, Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit 

und Anpassung an das gesellschaftliche Wertsystem. 

- Die Beratung soll objektiv und neutral sein, rationales und logisches Denken herrschen 

vor. Einsatz linearer Problemlösungsmethoden neben der adäquaten Qualitätskontrolle 

kann wirksam sein. Die bereitstehenden diagnostischen Mittel sollen nach dem Bedarf 

genutzt werden. 

- Genaue Terminplanung ist auch wichtig. Es ist empfehlenswert, die Dauer einer Beratung 

innerhalb einer Stunde zu planen. 

Innerhalb einer multikulturellen Beratung gibt es natürlich weitere wichtige Aufgaben, wie 

etwa die Einschätzung der Motivation der kulturell unterschiedlichen Klientengruppen, die 

Interpretation ihrer Ziele, Erwartungen, Probleme und Bestrebungen (Ertelt, Schulz 1997). 

1 Charakteristika der multikulturellen Kommunikation 

Die multikulturelle Kommunikation weist sowohl allgemeine als auch spezifische Charakteristika 

auf. Wenn verschiedenen Kulturen aufeinandertreffen kann die Kommunikation komplexer 

zeitaufwendiger und unterschiedlich wirksam verlaufen, als wenn die Akteure den gleichen 

kulturellen Hintergrund haben. Das gilt im besonderen Maße für die Berufsberatung 

und zwar gleichermaßen für Berater wie Klient. Notwendig ist daher eine besonders gründliche 

Problemanalyse in der multikulturellen Beratungspraxis. 

1.1 Zielgruppen 

Die multikulturelle Berufsberatung vollzieht sich in zwei Formen, einmal transnational oder 

international (z. B. Informationsvermittlung über Bildungs- oder Arbeitsplätze, Einzel- oder 

Gruppenberatung), zum anderen national für Angehörige von Minoritäten. 

1.1.1 Transnationale Klienten 

Die grundlegende Frage transnationaler Berufsberatung betrifft die Wahl einer geeigneten 

Arbeitssprache. Diese kann die Muttersprache (oder die Landessprache) eines der Gesprächspartner 

sein. Doch heute kommt es immer häufiger vor, dass sich die Kommunikation 

nicht in der Heimatsprache eines Partners vollzieht, sondern dass man sich auf eine dritte 

Fremdsprache einigt. Im Allgemeinen ist dies Englisch. Aber daraus resultieren dann Probleme, 

wenn die Kenntnisse nicht ausreichen und etwa schlechte Aussprache des Klienten 

nicht nur den Beginn der Kommunikation behindert, sondern auch den Erfolg des gesamten 

Gesprächs in Frage stellt. 



Zum zweiten, und das betrifft die transnationalen Fragestellungen, muss der Informationsstand 

(primär die Vorkenntnisse) der Ratsuchenden beachtet werden; darunter sind die generellen 

und spezifischen Kompetenzen zu verstehen. Ohne entsprechende Vorbereitung ist 

es schwer, präzise Fragen zu stellen und in eine effektive Arbeitsbeziehung mit dem Berater 

zu treten. 

Das internationale Netzwerk „euroguidance“ ist geeignet, schon auf nationaler Ebene Fragen 

zu beantworten und Sprachschwierigkeiten zu umgehen. Eine dauerhafte Lösung ist jedoch 

nur von einer konsequenten und kompetenten Vorbereitung junger Menschen auf die Berufswahl, 

die Weiterbildung und die Arbeitssuche durch internationale Kooperation zu erwarten. 

Eine Vorbereitung auf die Wahl eines Berufs oder Studiums, entsprechend der Standards 

westlicher Kulturen, beinhaltet ein umfangreiches Programm der Berufsbildung und 

Förderung der Kenntnisse von Sprache und Kultur des ausgewählten Landes. Daher können 

immer mehr Schüler und Studenten Mobilitätsprogramme nutzen, die ihnen in vielfältiger 

Weise praktische Fertigkeiten für eine spätere internationale Beschäftigung vermitteln. 

Konsequenterweise sollte dieser Aspekt der Berufslaufbahnvorbereitung in den Programmen 

für die EU-Beitrittsländern eine wichtige Rolle spielen. Dabei muss diese Bildungsmaßnahme 

in allen Aspekten den europäischen Standards entsprechen; das bedeutet, dass jeder Jugendliche 

die volle Übersicht über die Berufssysteme und besonders die Entwicklungsmöglichkeiten 

in allen Berufen erhält. 

Danach sollte in dem gewählten Berufsbereich eine intensive theoretische und praktische 

Ausbildung erfolgen, so dass ein hoher Grad an Kompetenz erreicht wird. 

Drittens erscheint permanenter Fremdsprachenerwerb als Voraussetzung für internationale 

Zusammenarbeit unabdingbar. Dabei sollte die Einheit von fachlicher und sprachlicher Bildung 

zunehmend stärker betont werden. 

1.1.2 Nationale Minoritäten 

Die Berufsberatung für Minderheiten stellt sich je nachdem, ob sie im Heimatland oder in 

einem anderen Land stattfindet, sehr verschieden dar. Schwierigkeiten im Heimatland resultieren 

nicht primär aus der Sprache, sondern aus dem allgemeinen Informationsstand und 

den eingeschränkten sozialen Bedingungen. Die Berufsberatung in anderen Ländern hat fast 

immer auch sprachliche Probleme. Daher spielt hier die eingehende Analyse der Kommunikationsproblematik 

eine besondere Rolle, gerade wenn es um die berufliche Beratung für 

Ratsuchende ethnischer Minderheiten geht. 

Eine grundlegende Herausforderung an die Kommunikation ist die Erfassung der Intention 

der Klienten, die sich in vielen Fällen inhaltlich und formal von einer „normalen“ Beratungssituation 

unterscheidet. 

Es ist offensichtlich, dass sich Ratsuchende aus Minoritäten gegenüber solchen aus der dominanten 

Kultur unterschiedlich verhalten. Sie können sich sehr distanziert oder auch äußerst 

vertraulich geben. 

Wir sollten hier sehr sensibel ermutigen, wenn sie zu zurückhaltend sind (was oftmals zeitaufwendig 

ist) und eine allzu direkte Kommunikation vermeiden. Dieses Vorgehen kann auch 

durchaus erst nach mehrmaligen Ansätzen Erfolg zeitigen. Für den Berater heißt dies Geduld, 

Toleranz und Verständnis aufzubringen. 

Es ist bekannt, dass der sprachliche Part für die Kommunikation entscheidende Bedeutung 

hat, doch sollten auch andere Aspekte in die Betrachtung einbezogen werden. Bei der Beratung 

von Angehörigen ethnischer Minoritäten aus dem gleichen Land geschieht es relativ 

selten, dass unbekannte Wörter in die Unterhaltung einfließen. Gelegentliche Missverständnisse 

können leicht geklärt werden. 

Bei der Meta-Kommunikation kann es große Unterschiede geben; eine angemessene Metakommunikation 

kann jedoch das gegenseitige Verständnis fördern, wenn wir das Kommunikationssystem 

der jeweiligen Kultur kennen. Lautstärke beim Sprechen, Information und 

Gestik sind spezifisch, auch wenn die Person nicht die Muttersprache, sondern die Sprache 



der Mehrheit spricht. In diesem Fall befinden sich das gesprochene Wort mit den übrigen 

Merkmalen nicht in Harmonie. Eine der wichtigsten Aufgaben des Beraters ist die Auflösung 

solcher Gegensätzlichkeiten, was meist dann erfolgreich ist, wenn der Klient darin ermuntert 

werden kann, sich an der Ausbalancierung der Kommunikation zu beteiligen. Dies verlangt 

seitens des Beraters Geduld. Taktgefühl und professionelle Fertigkeiten, denn Menschen 

aus anderen Kulturen reagieren sehr empfindlich auf Änderungen ihres Kommunikationssystems, 

auch wenn dieses nur vorübergehend ist. 

1.2 Während der Berufsberatung 

Die Wirkungen multikultureller Kommunikation treten in der beruflichen Beratung in spezifischer 

Weise zutage. Dabei lassen sich zwei Hauptformen unterscheiden, nämlich die Präsenzberatung 

und die Distanzberatung. 

1.2.1 Der direkte Kontakt 

In der direkten Begegnung sind die kommunikativen Möglichkeiten vielfältiger als beim indirekten 

Kontakt. Die zwischen Berater und Ratsuchenden auftretenden Fragen lassen sich 

bei der direkten Interaktion viel leichter klären. Der Grund dafür ist, dass die verbale Kommunikation 

sich automatisch mit allen anderen Dimensionen ergänzt, vornehmlich allen 

denkbaren Formen der Metakommunikation. 

In multikulturellen Beziehungen spielt die Metakommunikation eine zentrale Rolle; manchmal 

übertreffen sie sogar die Wirkungen verbaler Kommunikation. Bei der Schulung von Beratern, 

die sich mit Angehörigen anderer Kulturen beschäftigen, müssen wir den spezifischen 

Kommunikationsformen besondere Aufmerksamkeit schenken. Dies meint vor allem die Beachtung 

der Metakommunikation und ihres wirksamen Einsatzes zur Sicherstellung einer 

erfolgreichen Beratung. 

Direkte Begegnung bietet wesentliche Vorteile, z. B. bei Rückfragen. Bei direktem Kontakt 

können beide Parteien gleichermaßen Fragen stellen und auch (oft nonverbal) signalisieren, 

dass sie weitere Fragen haben. Dies dehnt die Beratungszeit nicht aus, kann aber die Qualität 

der Kommunikation verbessern. 

Der direkte Kontakt kann sehr vorteilhaft sein, weil die Berufsberatung sehr komplex ist und 

viele Faktoren die Wahl eines Berufs oder einer Laufbahn beeinflussen. Auf der einen Seite 

bieten sich dem Berater im direkten Kontakt viel mehr Möglichkeiten zu verschiedenen beruflichen 

Schlussfolgerungen auch ohne Fragen zu stellen. Andererseits hat der Klient mehr 

Gelegenheit zur detaillierten Erörterung seiner Vorstellungen und Wünsche. 

Der Einsatz der reichen und vielseitigen Möglichkeiten im Kommunikationsprozess kann den 

Erfolg multikultureller Beratung besonders dann vergrößern, wenn Berater und Klient den 

starken Wunsch haben, das Problem so gut wie möglich zu lösen. Die bedeutet eine große 

Verantwortung für den Beratungsexperten, weil Gestaltung und Leitung des Beratungsprozesses 

seine uneingeschränkte Aufgabe sind. Wenn der Klient vom Berater von Anfang an 

genügend Unterstützung und Ermunterung erhält, hat er bessere Chancen einen guten Beruf 

oder Arbeitsplatz zu finden. Die freie und unterstützende Beratung braucht und nutzt die verschiedenen 

Kommunikationskanäle. Die meisten Informationen erfolgen natürlich verbal, 

doch Beratung in angemessener Atmosphäre erschließt gleichermaßen verschiedene Kommunikationsformen. 

1.2.2 Der indirekte Kontakt 

Es ist offenkundig, dass die Kommunikationsmöglichkeiten in der indirekten Berufsberatung 

begrenzter sind als die vielfältigen Formen der direkten Beratung. Daher ist es sehr wichtig, 



alle Spezifika der Kommunikation zu nutzen, um den Standard der Fernberatung in der Praxis 

zu heben. 

Schriftliche Formen sind in den indirekten Kontakten am häufigsten vertreten, doch nimmt 

die Möglichkeit zur verbalen Information immer mehr zu. Und in der täglichen Praxis nutzen 

die Menschen mehr und mehr kombinierte Kommunikationsformen (z. B. in der Beratung). 

In der letzten Zeit steigt der Bedarf an indirekten Formen der beruflichen Beratung, weil die 

Zahl der Menschen, die Hilfe bei der Weiterbildung, der Berufs- und Tätigkeitswahl suchen, 

stark zugenommen hat. Naturgemäß muss die Kapazität der Dienstleistungssysteme entsprechend 

wachsen und es müssen neue Beratungsformen bereitgestellt werden. Unter diesen 

Methoden spielt die Fernberatung eine wesentliche Rolle und daher sind der theoretische 

Hintergrund, das Methodeninventar und die Möglichkeiten ihres praktischen Einsatzes 

so rasch wie möglich für alle Beratungsfelder auszuarbeiten. Mulikulturelle Fernberatung 

erfordert eine spezifische Bereitschaft der Experten sowie eine entsprechende Vorbereitung 

der zukünftigen Klienten (etwa durch gezielte Informationen) um den Erfolg sicherzustellen. 

Unter den in direkten Formen der Berufsberatung dominiert heute noch die verbale Kommunikation 

per Telefon, doch vergrößert Video-Übertragung mit Bild und Ton die Einsatzmöglichkeiten 

dieser Methode. 

Auch die schriftlichen Materialien spielen eine große Rolle bei der indirekten Kommunikation, 

insbesondere wenn die Informationsvermittlung elektronisch (E-mail, Internet, Chat, etc.) 

erfolgt. 

Die indirekten Formen der Kommunikation verlangen von den Klienten bessere Vorbereitung, 

Initiative und eine aktivere Teilnahme als in der traditionellen Beratung. Die heutige 

Praxis der Berufsberatung sollte wesentlich weiterentwickelt werden, so dass sie sich stärker 

ausbreiten kann. Das bedeutet vor allem, dass die Fernberatung auf hohem Niveau und in 

einem doppelseitigen System funktioniert, die den Kundenbedürfnissen gerecht wird. Darüber 

hinaus sollten wir auf die Vorbereitung der Klienten achten und sie ermuntern, die verschiedenen 

Formen der indirekten Beratungsdienste anzunehmen. 

Multikulturelle Fernberatung verlangt von den Beratern wie den Klienten spezifische Fertigkeiten. 

Es ist offenkundig, dass die Zugehörigkeit zu verschiedenen Kulturen (Verbindung 

und Übergänge zwischen den Kulturen) die Komplexität der Fernberatung wesentlich erhöht. 

2 Hauptmethoden der multikulturellen Beratung 

Ein kurzer theoretischer Überblick der Methoden multikultureller Beratung erscheint zuerst 

notwendig. Die meisten Fachwissenschaftler stimmen darin überein, dass neben die drei 

Hauptrichtungen der Beratungsmethoden, nämlich den psychodynamischen Ansätzen (Psychoanalyse, 

Gestalttherapie, Transaktionsanalyse, Neurolinguistisches Programmieren etc.), 

den kognitiv-behavioristischen Ansätzen (Rational-emotive Methode, Realitätstherapie, Verhaltensorientierte 

Methode, etc.) und den existential-humanistischen Ansätzen (personenzentrierte 

Beratung, Gestalttherapie, Logotherapie, etc.) der multikulturelle Trend als vierte 

Kraft tritt. 

Vor einiger Zeit haben Ivey und andere (1997) die folgenden wichtigen methodischen 

Grundsätze der multikulturellen Beratung formuliert: 

1. Multikulturelle Beratung integriert verschiedene Auffassungen aus übergeordnetem Gesichtspunkt 

(Metatheorie). 

2. Die Persönlichkeiten von Klient und Berater haben sich in verschiedenen Kontexten und 

Erfahrungen entwickelt; diese Verschiedenartigkeit ist in der multikulturellen Beratung 

zentral zu beachten. 

3. Die kulturelle Identität des Klienten ist eine Hauptdeterminante der zu beachtenden Einstellungen 

zu Bildung, Beruf, sozialem Umfeld und anderen Menschen. 



4. Die Effektivität der Beratung wächst, wenn der Berater solche Methoden anwendet, die 

mit den Lebenserfahrungen und kulturellen Wertvorstellungen des Klienten kongruent 

sind. 

5. Die traditionelle Einzelberatung ist eine von möglichen Beratungsformen; daneben müssen 

Beratungsformen, die den spezifischen Familien- und Gruppenbindungen ethnischer 

Minderheiten entgegen kommen, angeboten werden. 

Nachfolgend wollen wir die multikulturellen Beratungsmethoden anhand der allgemeinen 

Tendenzen des Beratungsprozesses und der Charakteristika der Vorgehensweisen und 

Techniken erläutern. 

2.1 Der Beratungsprozess 

Die oben genannten Beratungsgrundsätze lenken unsere Aufmerksamkeit auf die folgenden 

wichtigen Aspekte des gesamten Beratungsprozesses in der multikulturellen Fernberatung: 

– Die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Rolle des Beraters werden unter 

Umständen von den Beteiligten so unterschiedlich wahrgenommen, dass Hemmnisse bei 

der Inanspruchnahme der Beratungsdienste entstehen. 

– Hinweise des Beraters für die Steuerung des Beratungsverlaufs werden zum Teil nicht 

richtig verstanden, besonders was die Ergebnisfeststellung und die Beendigung der Beratung 

betrifft. 

– Es besteht die Gefahr, dass Klienten ethnischer Minderheiten nach Gruppenstereotypien 

wahrgenommen und behandelt werden. 

– Die üblicherweise für ein Beratungsgespräch geplante Zeitvorgabe reicht meist nicht für 

multikulturelle Beratungen aus. Durch nicht ausreichende Vorbereitung der Klienten 

muss der Berater zu viele Informationen vermitteln. 

– Verständigungsprobleme (die nicht nur sprachlich bedingt sind) werden durch die Klienten 

selten verbalisiert, so dass oft der Eindruck entsteht, die Klienten hätten alles verstanden, 

so dass der Berater fortsetzt. 

Grundsätzlich verstehen wir den Beratungsprozess im Sinne von Ertelt und Schulz (2002, S. 

236) als Simulation gedachter kognitiv-affektiver Informationsverarbeitungsprozesse beim 

Klienten im Rahmen eines Lernprozesses, der auf das vereinbarte Beratungsziel hin orientiert 

ist. 

Die wesentlichen Beratungsmodelle können in unterschiedlicher Weise zur multikulturellen 

Berufsberatung beitragen. 

Der älteste und bekannteste Ansatz, die Trait & Factor Beratung, will dem Klienten zur überlegten 

Entscheidung für ein erfolgreiches Berufsleben verhelfen. Dazu sollen soviel Persönlichkeitsmerkmale 

wie möglich einbezogen werden. 

Betont wird auch, im Gegensatz zu den personzentrierten und psychodynamischen Theorien, 

die Interaktion des Individuums mit seinem sozialen Umfeld; in diesem Netz lebenslanger 

Interaktion soll die Beratung arbeiten. 

Doch durch die besondere Bedeutung der Testanwendung in der Trait & Factor-Beratung 

besteht die Notwendigkeit einer kritischen Prüfung der Kulturabhängigkeit der eingesetzten 

Testverfahren. Relativierung der Ergebnisse ergeben sich nicht nur durch die Sprachgebundenheit, 

sondern auch durch den Stand der Akkulturation des Klienten. 

Eine für die multikulturelle „Distance Counselling“ sehr interessante Alternative sehen wir 

daher in der Gesprächsdiagnostik, obwohl deren Objektivität stark von dem gegenseitigen 

Vertrauen und möglichen kulturellen Stereotypen des Beraters abhängt. 



Die „person-zentrierte Methode“ (nach Rogers) betont die Fertigkeiten aktiver Aufmerksamkeit, 

nämlich „Ermutigung zum Sprechen“, „Paraphrasen“, „Reflexion der Gefühle“ und 

„nicht wertende Zusammenfassungen“. 

Der Fokus der Beratung liegt beim Klienten und in der situationsbezogenen Kommunikation 

(„Hier und Jetzt“). Der Klient soll befähigt werden, sich frei über seine Gefühle zu äußern und 

sich dabei ganz auf sich selbst zu konzentrieren. Doch in multikulturellen Beratungen kann 

diese Methode zu Schwierigkeiten führen, wenn es der Klient nicht gewohnt ist, seine Gefühle 

zu äußern oder zwischen seinen Emotionen und einem akuten Problem keinen Zusammenhang 

zu sehen vermag oder seine individuellen Sichtweisen gegenüber seinem familiären 

Umfeld nicht durchzusetzen vermag. 

Besonders die person-zentrierten Ansätze haben die Bedeutung der Kommunikation in der 

Beratungsmethodik betont. Daher sind die von Sue und Sue (1990) berichteten Eigenheiten 

„westlich“ orientierter Kommunikationsstile für die multikulturelle Beratung kritisch zu reflektieren. 

In den sprachtherapeutischen Techniken dieser Richtung wurden die verbalen und nonverbalen 

Aspekte, die in der Beratung sehr erfolgreich einzusetzen sind, detailliert ausgearbeitet. 

Doch wie bereits erwähnt, wurden diese Methoden wegen ihres „westlichen“ Kommunikationsstils 

kritisiert. 

Die entwicklungsbezogene Berufsberatung berücksichtigt den kulturellen Hintergrund des 

Klienten sehr stark und stellt dabei vor allem den lebenslangen Sozialisationsprozess in den 

Mittelpunkt. Schon bei der Sozialisation in früher Kindheit (2 – 4 Jahre) zeigen sich Unterschiede: 

Die westlich-eurozentrische Erziehung stärkt die Autonomie des Kindes, während 

andere Kulturen zuviel Autonomie als selbstsüchtig betrachten und familiäre Abhängigkeit 

und Anhänglichkeit betonen. In der mittleren Kindheit (5 – 7 Jahre) stehen geschlechtstypische 

Sozialisationsunterschiede im Mittelpunkt und in der Spätkindheit (8 – 12 Jahre) aktive 

Lebensgestaltung/Unternehmergeist versus Inferioritätsgefühle. Gerade hier fehlt es Kindern 

aus sozial schwachen Familien oft an anregenden Umfeldbedingungen, die nur geringe 

Chancen zur Selbst-Wertschätzung, Eigeninitiative und Gestaltungswillen bieten. In Pubertät 

und Adoleszenz (12 – 18 Jahre) unterscheiden sich die Kulturen in bezug auf Identitätsfindung 

versus Rollenkonfusion und bei jungen Erwachsenen (20 – 30 Jahre) in bezug auf Intimität 

versus Isolation. Auch im Erwachsenenalter (30 – 65 Jahre) bestehen kulturell bedingte 

Unterschiede hinsichtlich Weiterentwicklung und Stagnation oder auch hinsichtlich geschlechtstypischer 

Verhaltensweisen. 

Das berufliche Selbstkonzept entwickelt sich nach Super (1994) in dem Zusammenwirken 

von angeborenen Fähigkeiten, der Möglichkeit zum Erproben unterschiedlicher Rollen und 

der Anerkennung durch wichtige Bezugspersonen. Damit wirkt sich der sozio-kulturelle Hintergrund 

bei diesem interaktiven Lernen direkt auf das Selbstkonzept und dessen Vergleich 

mit der beruflichen Realität aus. 

Die von Ertelt und Schulz entwickelte „Informationsstrukturelle Methodik“ (ISM) lässt sich gut 

auf die Fernberatung adaptieren. 

Die Bedeutung der ISM für die multikulturelle Distanzberatung resultiert aus ihrer strengen 

Orientierung an dem Stand des Klienten im Entscheidungs- und Problemlösungsprozess und 

den subjektiv empfundenen Informationsdefiziten. Je nach Stand im Problemlösungsprozess 

benötigt der Klient eine spezifische Kombination aus Kenntnissen über Alternativen und Kriterien 

zu ihrer Bewertung sowie über Problemlösefähigkeiten. Die Diagnose der Defizite in 

diesen Bereichen und die Diagnose der Emotionen des Klienten im Zusammenhang mit der 

Problemlösung bilden die Basis für die beraterische Hilfe. Der Beratungsprozess muss den 

Werten, Lebenserfahrungen und den kulturell geprägten Reaktionsweisen des Klienten entsprechen. 

Daher kommt bei der ISM der Berücksichtigung der Persönlichkeitsmerkmale und 

des Problemhintergrunds (Input-Evaluation), der Beachtung des Involvements und der 

Transparenz der Methodik (Prozess-Evaluation) sowie der Akzeptanz und Umsetzbarkeit der 



Ergebnisse vor dem kulturellen Hintergrund des Klienten (Output- und Transfer-Evaluation) 

eine zentrale Bedeutung zu. 

2.2 Methoden und Techniken 

Alle Ansätze der Berufsberatung beinhalten implizit oder explizit Stufenmodelle. Die hier 

zugrunde gelegte ISM geht idealtypisch von einer dreiphasigen individuellen Problemlösung 

(Vor-Entscheidungs-, Entschluss-, Nach-Entscheidungsphase) mit jeweils charakteristischen 

Informationsaktivitäten aus. Daran orientieren sich das beraterische Vorgehen und die dazugehörigen 

Techniken und Fertigkeiten. Sie sollen hier exemplarisch in bezug auf ihre Anwendung 

in der beruflichen Distanzberatung mit multikulturellem Hintergrund behandelt werden. 

a) Bei der Klärung des Anliegens und dem Setzen der Beratungsziele können verbale 

und nonverbale Ermunterungen zum Reden, positive Erwartungshaltungen, Fragen, Paraphrasen, 

Reflexion der Gefühle, kognitive Neustrukturierung und sokratischer Dialog 

angewandt werden. Besonders in dieser ersten Beratungsphase spielen die kulturabhängigen 

Kommunikationsmuster eine große Rolle, und hier besonders offene und geschlossene 

Fragen sowie die non-direktiven Techniken der Paraphrase und der Reflexion 

der Gefühle. Es muss kritisch geprüft werden, inwieweit eine auf individuelle Entscheidungsfreiheit 

aufbauende Methodik in einem multikulturellen „Setting“ von in der 

Regel „Einmalberatungen“ praktizierbar ist. 

b) Zur Entwicklung von Handlungsalternativen werden vor allem Techniken des kreativen 

Denkens, wie z. B. „Brainstorming“, eingesetzt. Auch hier ist kritisch zu prüfen, ob 

Klienten aus bestimmten kulturellen Milieus sich durch solche Verfahren nicht eher entmutigen 

lassen, wenn ihre Erfahrungen zu weit von der dominierenden Kultur entfernt 

sind. Außerdem könnten Missverständnisse dann auftreten, wenn der Berater als Experte 

angesehen wird, er aber diese Rolle im Sinne der Förderung der Eigenaktivität des 

Klienten nicht akzeptieren möchte. 

c) In der Phase der Gewichtung spielen die Kriterien die entscheidende Rolle. In westlich 

orientierten und auf die individuelle Entscheidung ausgerichteten Beratungsanschauungen 

spielen hierbei die Interessen, Entwicklungsmöglichkeiten, Fähigkeiten und Berufswünsche 

des Klienten die primäre Rolle.Bei einem Teil der Klienten ethnischer Gruppen 

spielen jedoch Familienbezüge, kollektive Entscheidungsmuster, Orientierung der Berufsziele 

an der Bezugsgruppe eine größere Rolle. Außerdem sind berufliche Bewertungskriterien 

oft von der Herkunftskultur geprägt und können dann zu unrealistischen 

Berufsvorstellungen oder mangelnder Selbsteinschätzung führen. 

d) Bei der Vorbereitung des Klienten auf einen Entschluss mit persönlicher Verpflichtung 

erscheinen für die multikulturelle Beratung besonders die Techniken des Vertragsschlusses 

für das Handeln und Formen kollektiver Problemlösung (Bargaining, Persuasion 

und forcierte Einwilligung) von Bedeutung. Auch sind bei Klienten ethnischer Gruppen 

Hilfen für die Realisierung beruflicher Pläne verstärkt anzubieten (Advocating, Coaching). 

Eine sehr verantwortungsvolle Aufgabe für den Berater ist die Vorbereitung der Klienten 

auf mögliche Enttäuschungen in der Nachentscheidungsphase. Man kann davon 

ausgehen, dass das familiäre und soziale Umfeld von Klienten ethnischer Gruppen bei 

beruflichen oder schulischen Schwierigkeiten nicht gleichermaßen stützend reagiert, wie 

es bei Angehörigen der dominanten Kultur der Fall ist. Techniken wie Selbstbekräftigung, 

Vergabe von „Hausaufgaben“, Rollenspiel mit Rollentausch in der Beratung und Modeling 

können daher in der multikulturellen Beratung sehr förderlich sein. 

3 Empfehlungen für die multikulturelle Fernberatung 

Die multikulturelle Fernberatung ist eine ziemlich komplexe Aufgabe, weil sie sich (vor allem 

per Telefon) von den traditionellen Formen stark unterscheidet und die Begegnung von Men- 



schen aus zwei oder mehr Kulturen mehr Probleme verursachen kann. Der wichtigste Aspekt 

ist nach unserer Meinung das exakte Verstehen der Sprache, die Menschen mit unterschiedlichen 

kulturellen Hintergrund sich in bezug des Niveaus ihrer Kommunikationssprache unterscheiden. 

Die indirekten Formen der Kommunikation machen dies noch schwieriger. Deshalb 

sollten wir die Möglichkeiten der nonverbalen Kommunikation sorgfältig nutzen, obgleich 

sie beim indirekten Kontakten auch begrenzt sind. So scheint der zielbewusste Gebrauch der 

„Telefonsprache“ eine der wichtigsten Aufgaben; aber auch andere Aspekte, wie die konsequente 

Entwicklung des Informationsstils oder die Abklärung der Rollenerwartungen ist zu 

beachten. 

3.1 Das Sprachverständnis 

In der multikulturellen Fernberatung hat das Sprachverständnis eine vitale Bedeutung, denn 

ohne ein angemessenes Level muss eine Beratung scheitern. Gleichzeitig sollten im Interesse 

der Beratung verschiedene Aspekte je nach Sprachverständnis einbezogen werden. 

Es ist eine allgemeine Erfahrung, dass ethische Minderheiten der gleichen Kultur die Sprache 

der Mehrheitskultur neben ihrer eigenen Sprache verwenden, wobei sie teilweise die 

Sprache mischen, je nach dem ob sie in ihrer Bezugsgruppe oder bei offiziellen Angelegenheiten 

kommunizieren. Für den Berater wäre es daher vorteilhaft, wenn er auch die Sprache 

der Minderheiten in einem gewissen Ausmaß kennt. Vor allem betrifft dies die Begriffe und 

Sätze, die sich auf Weiterbildung, Berufswahl und Arbeitssuche beziehen. Wir meinen, dass 

die Kenntnis der gängigsten Formulierungen in der Sprache der ethischen Minderheit notwendig 

ist, um das Beratungsziel in relativ kurzer Zeit zu erreichen. 

Die Situation ist ganz anders, wenn wir Klienten aus anderen Ländern, in der Regel mit unterschiedlicher 

Kultur, beraten. Selten benutzen Angehörige dieser Gruppen bei offiziellen 

Kontakten ihre eigene Sprache. Stattdessen vollzieht sich die Kommunikation in der Sprache 

des Gastlandes. Am Anfang, wenn die sprachlichen Fertigkeiten noch unzureichend sind, 

können Dolmetschung oder eine dritte Sprache genutzt werden. Doch dies wäre nur eine 

Übergangslösung. Wenn jemand für längere Zeit in einem anderen Land studieren oder arbeiten 

möchte, dann sollte die Sprache des Gastlandes erlernt werden. Anders ist die Situation 

bei Studierenden, die eine gewisse Zeit an einer ausländischen Universität im Rahmen 

eines Austauschs verbringen. Für sie kann eine „Weltsprache“ (vor allem Englisch) ebenso 

nützlich sein wie die Landesprache. 

Bei der Kommunikation zwischen Ländern und in der internationalen Berufsberatung kann 

jegliche offizielle Sprache der Partner benutzt werden. Doch in der Praxis dominieren die 

Weltsprachen (Englisch, Deutsch, Französisch, Italienisch oder Spanisch). Es ist eine Frage 

der Übereinkunft, welche Sprache benutzt wird (und dies hängt davon ab, wer welches 

Sprache besser beherrscht). 

3.2 Nonverbale Kommunikation 

In allen Bereichen menschlicher Kontakte haben die übrigen Kommunikationsformen, die 

sog. non-verbalen Aspekte, eine große Bedeutung. Naturgemäß kann auch die Berufsberatung 

diese wichtige Kommunikationsmöglichkeit nicht außer Acht lassen, weil eine Reihe von 

Faktoren die Berater-Klienten-Beziehung bestimmen, und jede Art der Äußerungen, nicht nur 

die sprachlichen, Bedeutung erlangen können. 

Die zentrale Rolle der nonverbalen Kommunikation spielt der Blickkontakt, der zur Gruppe 

der Gesichtsausdrücke zählt. Daneben können andere Details menschlichem Ausdrucksverhalten 

(Bewegung, Sitzhaltung, Gestik, Mimik, etc.) Informationen übermitteln. 

In der Berufsberatung können spezielle Formen der nonverbalen Kommunikation eine wesentliche 

Rolle spielen. Dies können wir beobachten, wenn der Klient mehr Information zu 

Einzelheiten eines komplexen Problems braucht, um eine angemessene Entscheidung zu 

treffen. In einem solchen Fall wird sich der Ratsuchende nicht nur aufgrund der verbalen 

Kommunikation entscheiden, sondern möchte die allgemeinen Einstellungen und Überzeugung 

des Beratungsexperten ergründen, um danach die beste Lösung für sich zu finden. 



Ähnlich verhält es sich aus der Sicht des Beraters, wenn er nämlich die Wünsche und Bedürfnisse 

des Klienten etwa aus dessen non-verbaler als verbaler Kommunikation erschließt. 

Doch noch nutzt die Fernberatung die großen Möglichkeiten der non-verbalen Kommunikation 

nicht ausreichend. Wir können aber in Zukunft auf wesentliche Änderungen hoffen, da 

sich die Ton-Bild-Übertragung immer mehr verbreitet. Dies eröffnet weitere Räume für die 

Fernberatung und wird eine wichtige Rolle bei einer qualitativ guten Berufsberatung für Angehörige 

multikultureller Gruppen spielen. 

3.3 Die Anwendung „telefonischer Gesprächsformen“ 

Das Kommunikationssystem der Fernberatung muss in verschiedener Hinsicht weiterentwickelt 

werden, weil in diesem speziellen Anwendungsgebiet die Kommunikationskanäle isoliert 

arbeiten und die verbale Kommunikation noch hauptsächlich in der traditionellen Form 

des Telefonierens abläuft. Es ist eine generelle Erfahrung, dass die non-verbale Kommunikation 

in der Fernberatung in ganz engen Bahnen verläuft und sich die telefonische Kommunikation 

die einzige indirekte verbale Form darstellt. Daher sollten die speziellen Anwendungen 

der Telefonberatung umfassend weiterentwickelt und gleichzeitig ihren breiten Einsatz in der 

Praxis gefördert werden, besonders mit Blick auf die Berufsberatung von ethischen Minderheiten 

und das internationale Klientel. 

In der Praxis haben sich mittlerweile einige spezifische Formen der telefonischen Kommunikation 

herausgebildet, die sich von einem direkten Gespräch in mehrerer Hinsicht unterscheiden. 

Telefongespräche sind meistens kürzer und zielstrebiger als die direkte Kommunikation. 

Darüber hinaus beinhaltet das Telefongespräch eine Reihe spezifischer Elemente. So 

ist es z. B. wichtig, dass sich die Partner zu Beginn des Gesprächs verständlich vorstellen, 

selbst dann, wenn sie sich kennen, eben weil sie sich nicht sehen und den Gesprächspartner 

an der Stimme nicht immer identifizieren können. 

Telefonische Konversationsformen eignen sich für die Fernberatung, und zwar nicht nur für 

die Weitergabe von Informationen, sondern auch für die Gestaltung einer guten Beziehungsebene 

im Zusammenhang mit der Inhaltsebene im Gespräch. Mit Pausen können wir es z. B. 

unserem Gesprächspartner ermöglichen, seine Gedanken zu ordnen und passende Formulierungen 

zu suchen. Während des Beratungsgesprächs sollte bereits Gesagtes immer wieder 

zusammengefasst und am Schluss eine Vereinbarung getroffen werden. 

Telefonische Gesprächsformen sind weltweit verbreitet; dennoch mag es kulturelle Unterschiede 

geben. Hauptsächlich kann das gegenseitige Verstehen Probleme bereiten, vor allem 

weil sich die Partner nicht direkt sehen. Natürlich beeinflussen auch andere Faktoren, 

wie etwa der Informationsstiel, den Erfolg der Kommunikation. 

3.4 Informationsstil 

In der multikulturellen Fernberatung spielt der Informationsstil eine sehr bedeutende Rolle. Er 

umfasst formale und inhaltliche Elemente. Im günstigsten Fall harmonieren diese beiden 

Komponenten. 

Zu den formalen Voraussetzungen zählt eine verständliche Sprache, die in Geschwindigkeit, 

Umfang und Artikulation den Regeln einer gängigen Sprache entspricht. Ein weiteres Erfordernis 

in der Beratung von Angehörigen anderer Kulturen betrifft die Vermeidung überflüssiger 

Wörter und Sätze. Auf einen Ausländer wirkt eine ausschmückende Redeweise verwirrend, 

deshalb sollte man eine einfache Sprache wählen, natürlich ohne Verlust von Informationen. 

In Bezug auf die inhaltlichen Erfordernisse sollten wir auf eine unzweideutige Übermittlung 

der Bedeutung achten. Dies ist in vielfacher Weise zu erreichen; primär mit einer logischen 

Strukturierung unserer Aussage. Wenn wir die wichtigsten Elemente in ein klares System 

bringen, werden die Antworten auf die gestellten Fragen in sich schlüssig sein. Bei der Informationsvermittlung 

sollte der Berater immer sicherstellen, dass der Klient die Antworten 

nachvollziehen kann. Im Falle des Nicht- oder Falschverstehens sollten wir in eine frühe Ge- 



sprächsphase zurückgehen und versuchen, den Klienten Schritt für Schritt zum vollen Verständnis 

zu leiten. Daher sollten in einem multikulturellen Gespräch nur die gebräuchlichsten 

Wörter benützt werden (die der Klient sicher beherrscht). Es ist eine gängige Beobachtung, 

dass Begriffe mit mehreren Bedeutungen die größten Probleme verursachen. Daher lassen 

sich Informationen besser mit einfachen Wörtern und Sätzen vermitteln. 

Darüber hinaus ist es bei der telefonischen Beratung wichtig, dass der Klient die positive 

Einstellung de Beraters spürt. Dies macht die Menschen freier, Fragen zu stellen, bringt sie 

nicht in Verlegenheit und ermutigt sie, auch bei späteren Problemen wiederzukommen. 

In der Fernberatung von Angehörigen multikultureller Gruppen ist es nützlich, am Ende des 

Gesprächs eine Zusammenfassung zu machen und eine Absprache zu treffen; dies hilft spätere 

Erwartungen zu klären. 

3.5 Grenzen der Fernberatung 

Mit Blick auf die multikulturelle Berufsberatung lassen sich nicht nur Vorteile, sondern auch 

Nachteile der Fernberatung nennen. 

Die Nachteile umfassen zwei Gruppen, nämlich solche der Einstellung und solche der persönlichen 

und sachlichen Mängel. 

Nachteile in der Einstellung resultieren aus der Tatsache, dass vielerorts die Einsatzmöglichkeiten 

der indirekten Beratung nicht erforscht wurden, und die Einführung nur zögerlich und 

in engem Umfang erfolgt. Auch wird oft die Präsenzberatung bevorzugt, obgleich Ausrüstung 

und Fertigkeiten für indirekte Formen vorhanden sind, die die Erledigung einer Reihe von 

Aufgaben (speziell Informationsvermittlung) mit derselben Effektivität zuließen. Zur Änderung 

der Einstellung wäre eine gezielte Vorbereitung der Klienten erforderlich; diese könnte Teil 

der Einführung und Entwicklung der Fernberatung sein. 

Eine weitere Begrenzung bei der Anwendung der Fernberatung ergibt sich aus dem nicht 

ausreichenden Training der Berater sowie den Mängeln in der Ausrüstung. Doch ließe sich 

hier in relativ kurzer Zeit und mit vertretbarem finanziellen Aufwand ein ordentlicher Standard 

erreichen. Durch „training on the job“ und konsequente Entwicklung von Bildungsprogramme 

für Berater entsteht in Zukunft ein ausreichendes Potenzial an Experten. 

Einrichtungen und Ausrüstung sollten ebenfalls wirkungsvoll entwickelt werden, speziell in 

Richtung auf den Einsatz kompatibler Systeme. Dies betrifft nicht nur die Geräte der Telefonkommunikation, 

sondern auch alle anderen technischen Möglichkeiten. 

Als Zusammenfassung können wir feststellen, dass die Verbreitung der verschiedenen Formen 

der Fernberatung (für Berufswahl, Weiterbildung, Information über Berufe und Arbeitsstellen, 

etc.) im Interesse der transnationalen Mobilität sowie besserer und schnellerer 

Dienstleistungen für Klienten ethischer Gruppen in wichtigen Fragen liegt. 


Literaturhinweise 


Brown, D., Brooks, L. and Ass. (1966). Career Choice and Development (3 rd ed.)., San 

Francisco: Jossey-Bass 

Ertelt, B.-J., Schulz, W.E. (1997). Beratung in Bildung und Beruf, 

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Ertelt, B.-J., Schulz, W.E. (2002). Handbuch der Beratungskompetenz, 

Leonberg: Rosenberger 

Ivey, A.E. Gluckstern, N., Bradford-Ivey, M. (1997). Basic attend skills (3 rd ed.). 

Nort Amherst, MA: Microtraining Associates 

Ivey, A.E., Bradford-Ivey, M., Simek-Morgan, L. (1997). Counseling and Psychotherapy 

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Boston-London-Totonto: Allyn and Bacon 

Sue, D.W., Sue, D. (1990). Counseling the culturelly different – theory and practice (2 nd ed.). 

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Sue, D. (1995). Toward a theory of multicultural counseling and therapy. 

In: Banks, J., Banks, C. (Eds.), Handbook of Research on Multicultural Education. 

N.Y. Chichester: MacMillan 


Jigau, Mihai 

5.2 Ethische Fragen 

5.2.1 Ethik und Deontologie in der Telefon-Fernberatung 

Vorwort 

Berater, die in der telefonischen Fernberatung (distance counselling by phone - DCP) 

tätig sind, verfügen über eine spezielle berufliche Ausbildung (einschließlich einer fachlichen 

Qualifizierung in diesem Bereich), um den Klienten zu helfen, die Informationen, Rat und 

Beratungsleistungen wünschen, um eine persönliche Entscheidung zu unterstützen, die geeignetsten 

Alternativen für Bildung und Ausbildung auszuwählen oder um eine Krise zu bewältigen. 

Mit diesen Leistungen soll eine reibungslose soziale und berufliche Integration der 

Klienten erreicht werden. 

Mittels dieses Ethikkodexes soll sichergestellt werden, dass die Berater in der Telefonberatung 

professionell handeln und in jeder Lage die Interessen, Würde und Individualität der 

Klienten beachten. 

Hervorzuheben ist, dass die Fernberatung eine Variante der 'klassischen' Berufsberatung 

ist, sie wurde an die aktuellen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedürfnisse und die 

sich ändernden Anliegen der Klienten angepasst. 

Die berufliche Fernberatung verfügt über folgende Hilfsmittel: Telefon, E-Mail, Internetseiten, 

Chat, Diskussionsforen, Mailings, Video- und Audiokonferenzen, Software für Touchscreens 

und ferner Druckmaterialien: Anleitungen, Handbücher, Prospekte, Broschüren. 

Bei der Telefonberatung handelt es sich um eine spezielle Ausprägung der Fernberatung 

mit dem Einsatz des Telefons zur Durchführung der Berufsberatung. 

Die DCP ist ein zutiefst demokratischer berufberaterischer Ansatz, da es keine Beschränkungen 

für den Klienten gibt: er entscheidet, ob er anruft, das Gespräch fortsetzt oder Angaben 

über sich selbst preisgibt usw. 

Die DCP zeigt alle Merkmale eines Telefondienstes in Form einer Help-Line. 

Die Fernberatung (auch per Telefon) ist eine Möglichkeit, Informationen und Beratungsdienste 

in einer anderen Form als Face-to-Face (d.h. in synchroner Kommunikation, in Echtzeit 

und im gleichen Raum) anzubieten und zwar durch technische Hilfsmittel oder andere Formen 

synchroner oder asynchroner Kommunikation, die zeitlich oder räumlich versetzt sind 

und häufig nicht im Rahmen einer Organisation stattfinden. 

Die DCP bringt trotz all ihrer Vorteile in gewissen Umständen und für gewisse Klienten eine 

relative Schematisierung der Berufsberatung mit sich. 

Ethikkodex für die Telefon-Fernberatung 

Kapitel I: Der Klient 

1. Der Klient, der um eine Telefonberatung nachsucht, hat ein umfassendes Recht auf die 

Respektierung seiner Würde und Privatsphäre, auf eine loyale und seinen Wertvorstellungen, 

Interessen und Neigungen entsprechende Beratung. 

2. Der Berater muss alle gesetzlichen Bestimmungen und Vorschriften zum Schutz des 

Klienten in diesen Situationen kennen und sicherstellen, dass sie von ihm und Dritten 

beachtet werden. 

3. Dem Klienten muss zugesichert werden, dass das gesamte Gespräch absolut sicher und 

vertraulich ist (auch gegenüber seiner Familie) und der Berater verwahrt die mitgeteilten 

Angaben sicher. Unter allen Umständen bleibt die Identität des Klienten strengstens geschützt. 

Der Berater verlangt vom Klienten keine weitere Identitätsangaben als dieser für 

angemessen hält. 

4. Der Klient wird über eine etwaige Aufzeichnung des Gesprächs (aufgrund interner Vorschriften 

oder Empfehlungen, zumeist läuft eine Aufnahme, um die Erfassung weiterer 

schriftlicher Angaben durch den Berater zu ermöglichen) unterrichtet und gefragt, ob er 


Ethische Fragen 

das Gespräch unter diesen Umständen fortsetzen möchte. 

5. Auf Anfrage wird dem Klienten eine Kopie der Gesprächsaufnahme angeboten (falls der 

Inhalt für ihn kompromittierend ist). 

6. Die DCP kann als Einzel-, Paar- oder Gruppenberatung durchgeführt werden (sofern es 

die technischen Umstände erlauben). 

7. Während der DCP darf der Klient nicht aufgegeben, ignoriert, vernachlässigt oder oberflächlich 

behandelt werden. In Ausnahmesituationen kann der Berater eine kurze Gesprächsunterbrechung 

verlangen und den Klienten nach der Lösung von Problemen zurückrufen. 

8. Bei der DCP handelt es sich um eine synchrone Interaktion von Klient und Berater aus 

der Ferne. 

9. Die DCP wird nur angewendet, wenn die Fernberatung die einzige geeignete Methode 

für das Anliegen des Klienten oder für diesen bequemer ist. 

10. Der Klient wird über die Kosten der DCP unterrichtet, über die Kosten des Anrufs zu bestimmten 

Tageszeiten, vom Festnetz oder Mobiltelefon (und darüber, ob diese Kosten 

vom Klienten oder der Organisation bezahlt werden). 

11. Die Kosten für die DCP müssen der finanziellen Lage des Klienten angepasst werden. 

Wenn er die Kosten nicht tragen kann, wird ihm die Hilfe nicht verweigert, sondern er 

wird an ähnliche Dienste verwiesen, die geringere oder keine Gebühren erheben. 

12. Dem Klienten müssen alle Möglichkeiten eröffnet werden, damit er selbst bewusst und 

verantwortlich über seine berufliche Laufbahn und seine Probleme entscheiden kann. 

13. Durch die DCP soll dem Klienten geholfen werden, sein Selbstverständnis zu schärfen, 

positiv zu denken; er soll Hilfe bekommen, um schwierige Situationen zu meistern und 

Ermutigung erfahren, um Probleme anzugehen und die überlieferten Geschlechterrollen 

zu überwinden. 

14. Dem Klienten muss zugesichert werden, dass der Berater bei der Behandlung seiner 

Probleme unparteiisch ist und weder nach Alter, noch nach Geschlecht, sexueller Ausrichtung, 

ethnischer Herkunft, Rasse, 

Kultur, politischer und religiöser Überzeugung, Wertvorstellungen, sozio-ökonomischer 

Stellung, Personenstand, Behinderungsw. diskriminiert. Der Berater muss sich bewusst 

sein und eingestehen, dass die Unterschiede unter den Klienten (aufgrund von Alter, Geschlecht, 

ethnischer Herkunft, Behinderung usw.) spezielle Modalitäten für das Beratungsangebot 

verlangen. 

15. Der Klient ist zu unterrichten, wenn in der DCP mit neuen Methoden und Techniken experimentiert 

wird. Dadurch darf der Klient nicht emotional beeinträchtigt oder entmutigt 

werden, es dürfen keine falschen Hoffnungen oder unrealistische Erwartungen geweckt 

werden. 

16. Der Berater muss den Klienten ermutigen, sich um die Unterstützung seitens der Familie, 

der Lehrer, Freunde oder entsprechenden öffentlichen Einrichtungen bei der Problemlösung 

zu bemühen. 

17. Der Berater wird die Entscheidung des Klienten nicht dadurch beeinflussen, dass er sich 

diesen entgegen stellt oder ablehnt. In Situationen, die für den Klienten eindeutig nachteilig 

sind, beschränkt sich der Berater darauf, sowohl die Vor- als auch die Nachteile der 

Entscheidung, deren Risiken und Chancen zu betonen. 

18. Sofern der Klient nichts anderes verlangt und um das Gespräch nicht unnötig zu verlängern, 

beschränkt sich der Berater streng darauf präzise und relevante Informationen weiterzugeben 

und kurze und angemessene Anmerkungen zu machen. 

19. Falls der Klient dem Berater wesentliche antisoziale Tatsachen oder für andere oder ihn 

gefährliche Handlungen anvertraut (wie z.B. einen Selbstmordversuch), hat der Berater 

dies als Notfall zu behandeln und dem die gesellschaftlich wünschenswerten Werte und 

Verhaltensweisen entgegenzusetzen sowie anzugeben, welche Institutionen (Vergewaltigung, 

Mord, ansteckende Krankheiten usw. ), Familie, Eltern usw. zuständig sind. 

20. Der Klient hat das Recht auf Erklärungen über die Ergebnisse oder Auswertung von 

Tests, denen er sich unterzogen hat, aber der Berater wird stets darauf achten, keine negativen 

Urteile über diese Methoden oder negative Aspekte der Persönlichkeit des Klienten 

abzugeben. 


Jigau, Mihai 

21. Der Berater wird dem Klienten vertrauenswürdige Personen, Einrichtungen oder Dienste 

benennen, wenn sich seine Anliegen dem Kompetenzbereich des Beraters entziehen. 

22. Falls der Klient beabsichtigt, den Besuch einer Bildungseinrichtung abzubrechen, sich 

sozial oder beruflich zu isolieren oder zurückzuziehen, wird der Berater überzeugend für 

eine Fortsetzung der Bildung, Erstausbildung oder Weitbildung plädieren und derartige 

'Lösungen' und Einstellungen des Klienten nicht ermutigen. 

Kapitel II: Der Berater 

1. Die Berater in der DCP müssen die Bestimmungen des vorliegenden Ethikkodex lesen, 

verstehen und umsetzen. 

2. Der Berater stellt sich dem Klienten stets mit seinem echten Namen vor (bzw. mit dem 

von der Organisation als sein für geschäftliche Zwecke zu nutzenden Namen) und seinen 

fachlichen Qualifikationen vorstellen. 

3. Das unmittelbar anstehende Problem des Klienten, –so wie es im Gespräch geschildert 

wird' stellt die oberste Priorität für den Berater dar, erst später, falls der Klient nochmals 

anruft oder zu einem persönlichen Beratungsgespräch erscheint, geht es um die Feststellung 

anderer späterer berufliche Bedürfnisse. 

4. Für einen in der DCP tätiger Berater muss es eine Frage der ethischen Verantwortung 

und Aufrichtigkeit sein, sich selbst zu beurteilen, um feststellen zu können, welche Rolle 

folgende Elemente spielen: 

• allgemeines und Fachwissen (psychologische Evaluierung, Methoden und Techniken 

der Berufsberatung, Persönlichkeitskenntnisse, multikulturelle Ansätze, Arbeitsmarkt, 

europäische Personalpolitik, nationale Politik zur sozio-ökonomischen Entwicklung, 

Beratungstheorien, Erwachsenenfortbildung, Gruppentechniken, Psychotherapie, 

Laufbahnentwicklung, Informationsmanagement), 

• Einstellungen und persönliche Qualitäten in den Klientenbeziehungen (effektive 

Kommunikation, Aufrichtigkeit, Empathie, Flexibilität, Transparenz, Respekt), 

• Arbeitstechniken (Computereinsatz usw.). 

5. Sofern der Berater die Möglichkeit dazu hat und der Klient dies während der DCP 

wünscht oder erlaubt, verfolgt der Berater die Karriere seines Klienten weiter. 

6. Der Berater kann - wenn er es für hilfreich erachtet - Kontakte zwischen Klienten zum 

Austausch von beruflichen Erfahrungen und 'Strategien' in ähnlichen Situationen herstellen. 

7. Der Berater ermutigt unschlüssige, zögernde, frustrierte oder misstrauische Klienten 

nochmals anzurufen oder zu einem persönlichen Beratungsgespräch zu kommen. 

8. Der Berater empfiehlt zugängliche und relevante interaktive Software (auch Online) entsprechend 

des Bildungsniveaus der Klienten und ihrer Interessen, wenn die Klienten sich 

selbst beurteilen oder mit externen Mitteln ihre beruflichen Neigungen feststellen wollen. 

9. Der Berater vermeidet es systematisch, seine eigenen Werte, Vorlieben, Neigungen und 

Überzeugungen auf den Klienten zu übertragen. 

10. Der Berater wird unter gewissen Umständen ein persönliches Beratungsgespräch vorschlagen, 

ohne zu insistieren, wenn seiner Meinung nach dadurch den Interessen des 

Klienten besser gedient und seine Probleme besser gelöst werden können. Den Klienten 

müssen auch andere Kontaktmöglichkeiten mit dem Berater und zur Erlangung von Beratung 

und Informationen angeboten werden (E-Mail, Postanschrift, entsprechende Internetadressen). 

11. Der Berater arbeitet mit Behörden, Einrichtungen, Organisationen und Personen im Umfeld 

zusammen, die DCP-Klienten unterstützen und weiterhelfen können. 

12. Der Berater handelt im Interesse seiner Klienten, wenn einige ihrer Probleme in beraterischer 

Hinsicht eine Priorität darstellen (körperliche und geistige Gesundheit, Beziehung 

zu Familie und Staat, wirtschaftliche Probleme). 

13. Der Berater versucht im Interesse seiner Klienten in die DCP möglichst viele Vorteile der 

Face-to-Face-Beratung einzubringen und mit denen der Beratungsdienste im Internet zu 

kombinieren (So könnte die Website beispielsweise 'Anruf erwünscht'-Links haben, um 

weitere, individuelle Informationen abzurufen. Einige Webseiten können Unterprogramme 



haben, bei denen vor dem Anruf ein Fragebogen oder ein kurzer Lebenslauf ausgefüllt 

wird, diese Daten erscheinen dann zu Beginn des Gesprächs auf dem Bildschirm des 

Beraters; so kann der Berater sofort auf das für den Klienten wesentliche Thema kommen). 

14. Der Berater mischt sich überhaupt nicht oder nur minimal in das Privatleben seines Klienten 

ein und auch nur in dessen Interesse und mit seinem Einverständnis. 

15. Der Berater verweist andere Ratsuchende, die Verwandte, Vorgesetzte oder Untergebene 

seines Klienten sind, an andere Berater. 

16. Der Berater vermeidet Erklärungen über Ursachen und Effekte der Persönlichkeitsmerkmale 

des Klienten auf die persönliche Entwicklung und das berufliche Fortkommen nach 

seiner 'eigenen Theorie' und hält sich strikt an die in der Fachwelt allgemein akzeptierten 

Theorien. 

17. Der Berater handelt lediglich innerhalb seiner beruflichen Kompetenzen, gibt ggf. die 

Grenzen seiner Informationen zu, aktualisiert sein Wissen und befragt andere Fachleute, 

der Klient erhält die richtigen Informationen u.U. dann später, der Berater übernimmt so 

die Verantwortung für die Folgen seiner Arbeit. 

18. Der Berater nutzt alle Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Qualifikationen in der 

DCP und macht seine Erfahrungen den Kollegen durch Veröffentlichungen, Vorträge auf 

Konferenzen und von den Berufsverbänden organisierten Fortbildungsveranstaltungen 

usw. zugänglich. 

19. Der Berater bemüht sich um die Bewertung seiner Leistungen in der DCP durch Kollegen, 

andere Fachleute und Klienten und ist bereit, dieses Feedback anzunehmen. 

20. Der Berater ist in der wissenschaftlichen Forschung tätig und teilt seine Ergebnisse der 

Fachwelt in wissenschaftlichen Veröffentlichungen mit, jedoch unter strenger Beachtung 

der Vertraulichkeit der Quellen und des Schutzes der Privatsphäre der Klienten. Der Berater 

bemüht sich ständig um Wissen, verbesserte Qualifikationen und Fähigkeiten, er 

nimmt aktiv an den Aktivitäten der Berufsverbände teil, strebt nach beruflichen Leistungen 

und der Förderung des Fortschritts der Berufsberatung. 

21. Der in der DCP tätige Berater übernimmt die fachliche und moralische Verantwortung für 

den Umgang mit den ihm direkt oder durch die Arbeitsmittel bekannt werdenden Informationen, 

um dem Interesse des Klienten zu dienen, mit seinem Einverständnis zu handeln 

und die Vertraulichkeit der Daten gegenüber Dritten sicherzustellen. 

22. Der Berater berichtet an die Entscheidungsträger im Bildungsbereich und Personalwesen 

über wichtige Erkenntnisse, die sich aus der DCP ergeben, damit Verbesserungen in der 

Gesetzeslage und den Funktionsweisen von Aus- und Fortbildungseinrichtungen oder 

dem Sozialwesen angestoßen werden. 

23. Falls sich der Ethikkodex bzw. einzelne Bestimmungen im Laufe der Zeit als unzeitgemäß 

oder nachteilig für die Klienten, die Berufsberatungspraxis oder das Ansehen des 

Berufsstandes erweisen sollten, wird sich der Berater durch seine Berufsverbände für eine 

Änderung einsetzen. 

24. In allen Situationen, die durch diesen Ethikkodex für die DCP nicht abgedeckt sind, wird 

der Berater stets zu Gunsten und im Interesse des Klienten handeln, ohne jemanden anderen 

dadurch zu schaden. 

Kapitel III: Der Kommunikationsprozess 

1. Die aktuelle Praxis in der DCP beinhaltet den ständigen Respekt der Meinung des Klienten, 

die Anwendung der Technik des aktiven Zuhörens, Höflichkeit und berufliche Ehrlichkeit 

unabhängig vom Bildungsniveau, Geschlecht, der Religion, politischen Überzeugung, 

ethnischen Herkunft, Rasse, sozialen und wirtschaftlichen Stellung, Behinderung 

und Wertvorstellungen des Klienten. 

2. Als Kommunikationsverhalten wird dem Berater in der DCP die wohlwollende Neutralität 

empfohlen. 

3. Der Berater benutzt einfache, wirksame, vertrauensvolle, aussagekräftige, erklärende 

Sprache, die sich vollständig auf die Lösung des anstehenden Klientenanliegens konzentriert. 


Jigau, Mihai 

4. Dem Berater muss klar sein, dass seine Fragen von entscheidender Bedeutung für den 

weiteren Gesprächsverlauf sind; daher muss er sehr behutsam und bewusst mit direkten, 

indirekten, hypothetischen oder unvollständigen Fragen umgehen. Eine Antwort auf die 

gleiche Art von Fragen ist auch von besonderer Bedeutung. 

5. Der Berater muss sich unkritisch und schnell an die unterschiedlichen Gesprächsstile der 

Klienten anpassen. 

6. Der DCP-Berater wird unter allen Umständen den Ton seiner Stimme, den Sprechrhythmus 

im Verhältnis zur Länge des Gesprächs, Deutlichkeit und Andeutungen sorgfältig 

kontrollieren und sicherstellen, dass er die Bedeutung der Mitteilungen des Klienten eindeutig 

versteht (durch Paraphrasieren, Synthese/Zusammenfassung der Informationen 

oder klärende Fragen). 

7. Der Berater versucht ferner unter Einsatz seiner eigenen Sprachkenntnisse, Dienste für 

Klienten in anderen Sprachen anzubieten, wenn jemand anruft, dessen Sprache er nicht 

mächtig ist, kann er an einen anderen Kollegen übergeben, der die Sprache spricht oder 

den Anruf verschieben, bis eine Lösung gefunden wurde. 

8. Der Berater verwendet keine Begriffe, Fachtermini oder Slangausdrücke, die der Klient 

nicht verstehen kann, sondern eine dessen Verständnisvermögen angemessene Sprache. 

9. Der Berater gibt dem Klienten stets positives Feedback und versucht, für den Klienten 

und die Gesellschaft nützliches und wünschenswertes Verhalten zu verstärken. 

10. Der Berater ermutigt den Klienten, ein fruchtbares Gespräch zu führen, dessen Ausgang 

seinen Erwartungen entspricht. 

Kapitel IV: Informationsmanagement 

1. Der Berater klärt den Klienten über die Art von Informationen auf, die gewünscht wird 

(Quelle, Grad an Vertrauen, Konsequenz, Qualität, Eindeutigkeit). 

2. In einigen Fällen müssen die Informationsquellen und Informationen, die dem Klienten 

angeboten werden, kommentiert, bewertet, interpretiert, verarbeitet und durch andere 

Daten ergänzt werden, damit sie unmittelbar und leicht zu verwenden sind. 

3. Der Berater empfiehlt dem Klienten lediglich zuverlässige Quellen, die leicht zugänglich 

sind, seinem Bildungsniveau und seiner Beherrschung der verschiedenen Zugangstechniken 

entsprechen. 

4. Die bei der DCP weiter gegebenen Informationen müssen realistisch sein, passend für 

die Situation, mit der der Klient konfrontiert ist, aber gleichzeitig auch eine Herausforderung 

darstellen oder eine weitere Perspektive für die berufliche Entwicklung eröffnen. 

5. Der Berater bemüht sich, dass die auf eine spezielle Klientenanfrage angebotenen Informationen 

den folgenden Anforderungen genügen: sie sollen direkt, relevant, vollständig, 

genauestens auf die Klientenbedürfnisse abgestimmt, dem Bildungsniveau bzw. (bei 

Internetquellen) der IT-Kompetenz des Klienten angemessen sein usw. 

6. Die den Klienten mitgeteilten Quellenangaben müssen alle notwendigen Daten zum Autor, 

der Einrichtung, dem Erscheinungsdatum und den Kontaktdaten enthalten. 

7. Die Berater sorgen dafür, dass die in der DCP angebotenen Informationen konsistent, 

durchgängig und zuverlässig sind und sich qualitativ ständig verbessern. 

8. Das Dienstangebot der DCP sollte möglichst breit in die Öffentlichkeit getragen werden 

und zwar unter Angabe der Zielsetzungen, der angebotenen Leistungen, der Kosten, der 

Terminierung, der technischen Voraussetzungen für den Anruf und alle anderen Angaben, 

die den Klienten den Zugang erleichtert und ihnen den Dienst bekannt macht. 

Kapitel V: Die Einrichtungen, die Telefon-Fernberatung anbieten 

1. Die telefonische Fernberatung kann von öffentlichen Einrichtungen geleistet werden 

(durch die Beratungsdienste der Bildungs- oder Arbeitsministerien oder anderer Initiativen 

und Programme), ferner auch von privaten Einrichtungen oder Verbänden. Es kann 

sich um kostenpflichtige oder kostenlose Leistungen handeln. Hierüber sind die Klienten 

im Vorhinein eindeutig zu informieren. 



2. Die praktischen Modalitäten zum Anrufen der Berater, der Kosten von Festnetz- oder 

Mobiltelefonanschlüssen, die Identifikation der die DCP anbietenden Einrichtungen oder 

Programme sind dem Klienten vorher eindeutig kenntlich zu machen und müssen von 

ihm bestätigt werden. 

3. Die Berater sind bestrebt, das Prestige und das Vertrauen zum Beraterberuf und zur 

DCP-anbietenden Institution zu stärken. 

4. Die Berater, die auf privater Basis DCP-Leistungen anbieten, unterwerfen sich dem gleichen 

Ethikkodex und den gleichen Standards wie die in den öffentlichen Einrichtungen 

tätigen. 

Kapitel VI: Technische Aspekte der Telefon-Fernberatung 

1. In den Informationen und Werbematerialien für die DCP legt der Berater die technischen 

Empfehlungen und Bedingungen für ein effizientes telefonisches Beratungsgespräch dar: 

Verbindungsarten, Telefongesellschaft, Merkmale des Telefonapparats, Festnetz oder 

Mobilanschluss etc. 

2. Bei Klientenanfragen erläutert der Berater diese Punkte für diejenigen, denen dieses von 

einem früheren Anruf nicht bekannt ist. 

3. Der Berater schlägt auch den geeignetsten Ort bzw. die Umgebung vor, in der das Gespräch 

am besten geführt werden kann, da Aspekte wie Tonqualität, Stabilität der Telefonverbindung, 

psychologisches Wohlbefinden (Zuhause, Büro, Telefonhäuschen auf der 

Strasse) das Gespräch beeinflussen. 

4. Der Berater stellt sicher, dass er selbst über geeignete technische Einrichtungen für Folgendes 

verfügt: Lautstärkeregelung, Freisprechen, damit man während des Gesprächs 

die Hände frei hat zum Schreiben oder für Computereingaben, Aufnahmegeräte (falls die 

Einrichtung diese fordert). 

5. Soweit möglich sollten für diese Einrichtungen kostenlose oder teilweise subventionierte 

Telefonverbindungen bereitgestellt werden, um dem Klienten gegenüber Respekt zu zeigen 

und die Erreichbarkeit zu maximieren. 

6. Die Berater prüfen die Möglichkeit für bestimmte Arten von Anliegen kostenlose Telefonverbindungen 

mit vorgefertigten Antworten von einem Tonband bereitzustellen. 

Quellen: 

http://apa.org/ethics 

http://ericcass.uncg.edu 

http://ncda.org 

http://www.aac.com/docs/aboutus.html 

http://www.acsci.org/standards2.htm 

http://www.career.fsu.edu 

http://www.career-dev-guidlines.org 


http://www.iaevg.org 

http://www.iaevg.org 


http://www.orientation.qc.ca 

OFFER, Marcus; Jim SAMPSON. "Quality in the content and use of information and communications 

technology in guidance". In: British Journal of Guidance and Counselling. 

Vol. 27, Nr. 4, November 1999, S. 501-516. 

OFFER, M. S., Sampson, J. P. und WATTS A. G. "Careers Services: Technology and the 

Future". Careers Services Unit Ltd. (CSU), Prospects House, Booth Street East, 

Manchester M13 9EP, UK, 2001. 

TAIT, A. "Face to face and at a distance: the mediation of guidance and counselling through 

the new technologies. In: British Journal of Guidance and Counselling. Vol. 27, Nr. l, 

1999. S. 113-122. 


Jigau, Mihai 

WATTS, A. G. und DENT, G.: „Let Your Fingers do the Walking: the Use of Telephone Help 

lines in Career Information and Guidance“. In: British Journal of Guidance and Counselling, 

Vol.. 30, Nr. l, Februar 2002. 

Per E-Mail wurden folgende Personen konsultiert: 

Gareth Dent: gdent@ufi.com 

Randy Miller: randv@readyminds.com 

Marcus Offer: marcus@winchester.u-net.com 

Peter Plant: pepl@dpu.dk 

Jim Sampson: Jsampson@admin.fsu.edu 

Anthony Watts: Anthony.WATTS@oecd.org 

Euroguidance Rumänien 

www.cnrop.ise.ro 


5.2.2 AIOSP - Ethische Fragen 


Ethische Standards 

Verabschiedet von der IAEVG Generalversammlung, Stockholm, Schweden, 8. August 1995 

Präambel 

Die Internationale Vereinigung für Schul- und Berufsberatung setzt sich weltweit ein für die 

Bereitstellung von Bildungs- und Berufsberatungsdiensten, die eine hohe Qualität aufweisen, 

die von kompetenten und anerkannten professionellen Beratern angeboten werden, und die 

so organisiert und gestaltet sind, dass sie die individuellen Wahlsituationen und Entscheidungen 

von Menschen jeden Alters unterstützen, die mit den Anforderungen und Entwicklungen 

des Arbeitsmarktes und ihres Arbeitsplatzes konfrontiert sind bzw. sich auf den ersten 

Einstieg in die Arbeitswelt vorbereiten. Die Erklärung zum Auftrag der IAEVG, einem besonderen 

Dokument, auf das sich die nachfolgenden ethischen Standards beziehen, listet 

die vielfältigen Wege auf, auf denen die Vereinigung ihrer Verantwortung entspricht im Hinblick 

auf: die professionelle Qualität der Bildungs- und Berufsberater; deren Ausbildung und 

Kompetenzen; die Entwicklung und Bereitstellung von Verfahren und Materialien, die die 

Beratung von Personen unterschiedlichen Alters und in unterschiedlichen beruflichen Situationen 

nachhaltig unterstützen; die Durchführung von Forschung und Weiterentwicklungen; 

und das Eintreten für die Bedürfnisse der Klienten von Bildungs- und Berufsberatung gegenüber 

den Regierungen und Institutionen. 

Das Bekenntnis der IAEVG-Mitglieder zu deren Zielen als einer professionellen Organisation, 

die sich mit der Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen, der Forschung 

und der Beratung auf dem Gebiet der Bildungs- und Berufswahl befasst, macht zwingend 

auch die Einhaltung eines offiziellen Kodex ethischer Standards erforderlich, der die Handlungsweisen 

der Berufsberater leitet, der Beurteilungskriterien vorsieht für deren Selbstkontrolle 

sowie eine vergleichende Beurteilung bezüglich der gesellschaftlichen Rolle der Berufsberater, 

und der die Öffentlichkeit darüber informiert, welche Standards an professionellen 

Verfahren und Verhaltensweisen erwartet werden können. 

Diese ethischen Standards stehen in essentieller Übereinstimmung mit denen der Kollegen 

in verwandten Berufsfeldern, die sich ebenfalls mit der Bereitstellung von Hilfen für Menschen 

befassen, die sich in Arbeit, Ausbildung oder Bildungsgängen befinden bzw. sich darauf 

vorbereiten. So sind die ethischen Standards der IAEVG, ebenso wie die der Mitglieder 

anderer Organisationen des Bildungswesens und des Wissenschaftsbereichs bzw. anderer 

Berufsverbände, der Förderung des Selbstwerts, der Würde, der Möglichkeiten und der Einzigartigkeit 

der Menschen gewidmet, denen die Mitglieder der IAEVG dienen. 

Ethische Standards wie die folgenden beschreiben die Mindestanforderungen, nach denen 

sich ethisches Verhalten richtet. Sie können nicht jeden Konflikt ansprechen, dem sich die 

Mitglieder der IAEVG in ihrer Nation bzw. Kultur gegenübersehen könnten. Deshalb beabsichtigen 

die nachfolgenden Ethischen Standards, die persönliche Weiterentwicklung der 

einzelnen Mitglieder der IAEVG und die Schaffung nationaler bzw. regionaler Erklärungen zu 

ethischen Standards anzuregen, für die folgenden Standards eine Richtlinie sein können. 

Ethische Standards 

Pflichten gegenüber Klienten 

1. Die Mitglieder der IAEVG haben eine herausragende Verpflichtung, die Würde jeder Person 

zu achten, für die Bildungs- und Berufsberatung angeboten werden. Diese Verpflichtung 

schließt die Recht des lndividuums ein, unabhängig Entscheidungen zu treffen und 

für die getroffenen Entscheidungen die Verantwortung zu übernehmen, sich um Selbst- 


estimmung und persönliche Weiterentwicklung zu kümmern, und sich auf Vertraulichkeit 

und Verschwiegenheit verlassen zu können. Die Pflicht zur Achtung der Würde der Klienten 

schließt für die Berater die Verantwortung ein, ihre Kenntnisse gesetzlicher Regelungen 

und Bestimmungen zum Schutz der Rechte der Klienten und der entsprechenden 

Verfahren auf dem laufenden zu halten. 

2. Die Mitglieder der IAEVG erkennen die Verpflichtung an, in der Bildungs- und Berufsberatung 

für die Gleichberechtigung zu sorgen, ohne Vorurteile gegenüber allen Menschen, 

ungeachtet irgendwelcher Unterschiede in Geschlecht, Rasse, ethnischer Herkunft, religiöser 

Glaubensrichtungen, sexueller Orientierungen oder wegen einer Behinderung, 

sowie alle Formen entsprechender Diskriminierungen zu unterlassen. 

3. Die Mitglieder der IAEVG achten aufmerksam auf die Gesamtheit der Bedürfnisse ihrer 

Klienten (bildungsbezogen, beruflich, persönlich und sozial), während sie mit ihnen 

kommunizieren, um die Planungen im Hinblick auf die berufliche Anpassung, Bildung und 

Ausbildung, Berufe und Laufbahnen zu gestalten. Sie sollen ihre Klienten an geeignete 

Experten weiterverweisen, wenn ihre eigenen Kompetenzen nicht dazu ausreichen, den 

Bedürfnissen der Klienten zu entsprechen. 

4. Die Mitglieder der IAEVG informieren ihre Klienten - mündlich oder schriftlich - über die 

Zwecke, Ziele, Techniken, Geschäftspolitiken und die ethischen Standards, unter denen 

Bildungs- und Berufsberatung angeboten wird, ebenso über Bedingungen, unter denen 

Konsultationen mit anderen professionellen Beratern erforderlich werden könnten, sowie 

über gesetzliche oder geschäftliche Bedingungen, die sich auf die Art und Weise der 

Durchführung der Beratung beziehen. Jedwede Grenzen der Vertraulichkeit, die von Dritten 

vorgegeben werden, sind mit den Klienten zu besprechen, bevor sie in die Lage versetzt 

werden, darüber zu befinden, wie sie mit derartigen Begrenzungen bzw. deren Folgen 

umgehen wollen. Die Offenbarung vertraulicher lnformationen bedarf der ausdrücklichen 

Zustimmung der Klienten. 

5. Die Mitglieder der IAEVG fördern die unabhängigen Aktivitäten ihrer Klienten und verzichten 

deshalb auf jedes bewusste Vorschreiben oder Erzwingen von Wahlmöglichkeiten, 

Werthaltungen, Lebensstilen, Plänen oder Überzeugungen (z. B. grundsätzliche Ansichten 

zum Wirtschaftsleben), die zwar denen der Berater bzw. anderer Menschen entsprechen, 

nicht aber den persönlichen Einstellungen und Vorstellungen der Klienten. 

6. Die Mitglieder der IAEVG erklären die Inhalte, Zwecke und Ergebnisse von Testverfahren 

sprachlich in einer Art und Weise, die für ihre Klienten verständlich ist. Entsprechend benutzen 

sie angemessene Standards bei der Auswahl, Anwendung und Interpretation diagnostischer 

Verfahren. Mitglieder der IAEVG sind sich bewusst, dass neu aufkommende 

Verfahren, insbesondere computerunterstützte Testverfahren bzw. Berufsorientierungsprogramme, 

eine regelmäßige Anwenderschulung und die kontinuierliche Auswertung 

der Fachliteratur über Anwendung, Bewertung und Interpretation erforderlich machen. 

7. Die Mitglieder der IAEVG erschließen ihren Klienten die Vorzüge neuer Techniken und 

angemessener Computerprogramme, wenn Forschung und Qualitätsprüfung deren Nutzung 

rechtfertigen. Die Berater stellen sicher, dass die Benutzung von Computerprogrammen 

oder anderer Techniken den Bedürfnissen der Klienten angemessen ist, dass 

diese die Anwendung des Programms bzw. des Verfahrens verstanden haben, und dass 

eine daran anschließende Beratung sichergestellt ist. Die Mitglieder der IAEVG stellen 

weiterhin sicher, dass auch Angehörige von Minderheiten unbeschränkten Zugang zur 

besten verfügbaren Technik, auch Computertechnik, haben, und dass Computer- und 

andere Programme keine diskriminierenden, veralteten oder unzutreffenden lnformationen 

enthalten. 

8. Die Mitglieder der IAEVG, die ihre beruflichen Kompetenzen, ihre Kenntnisse und Erfahrungen 

individuellen Klienten ebenso wie Organisationen zur Verfügung stellen, verwenden 

lnformationen, die verständlich, zutreffend und bedeutsam sind, und die weder irreführendes 

noch betrügerisches Material enthalten. 

9. Die Mitglieder der IAEVG vermeiden Interessenkonflikte, die das objektive und uneingeschränkte 

Eintreten für die Bedürfnisse ihrer aktuellen Klienten beeinträchtigen, wenn sie 

gleichzeitig als Mitarbeiter einer entgeltlichen Arbeitsvermittlung oder als Anwerber bzw. 



Agent im Auftrag von Arbeitgebern oder Bildungsträgern tätig werden. Wenn potentielle 

lnteressenkonflikte auftauchen, sollten sie dem Klienten bekannt gemacht werden. 

10. Die Mitglieder der IAEVG begründen in geeigneter Weise, wenn ihre Dienstleistung nicht 

angeboten bzw. nicht fortgesetzt werden kann. 

Verhalten gegenüber Kollegen und Geschäftspartnern 

1. Die Mitglieder der IAEVG tragen dazu bei, kooperative Beziehungen zu Berufskollegen 

und Vorgesetzten zu entwickeln und zu unterhalten, um so die Bereitstellung eines optimalen 

Bildungs- und Berufsberatungsdienstes zu ermöglichen. 

2. Die Mitglieder der IAEVG sind verpflichtet, ihre Berufskollegen und Vorgesetzten über 

Aspekte ihres Angebots der Bildungs- und Berufsberatung zu informieren, wie etwa im 

Hinblick auf Richtlinien zur Vertraulichkeit und Verschwiegenheit. 

3. Die Mitglieder der IAEVG stellen Berufskollegen, Vorgesetzten und der Verwaltung ihres 

Beratungsdienstes zutreffende, objektive, umfassende und bedeutsame lnformationen 

über die Erfordernisse und Ergebnisse der Bildungs- und Berufsberatung zur Verfügung, 

und zwar zur Evaluation und zu anderen wichtigen Zwecken. 

4. Die Mitglieder der IAEVG arbeiten mit ihren Kollegen mit dem Ziel zusammen, diese ethischen 

Standards in die Verfahren, Abläufe und Arbeitsbedingungen an ihrem Arbeitsplatz 

einzubringen. Wenn unmittelbare Informationen Zweifel am ethischen Verhalten eines/r 

Kollegen/in aufkommen lassen, sei diese/r Mitglied des IAEVG oder nicht, sollen die Mitglieder 

ihre Bedenken mit den betreffenden Kollegen diskutieren bzw. die ggf. vorgesehenen 

institutionellen Verfahren einleiten, um den Sachverhalt zu korrigieren. 

5. In Fällen von Konflikten zwischen einzelnen ethischen Standards und Anweisungen der 

Geschäftsleitung bzw. mangelhafter Kooperation von Mitarbeitern wenden sich die Mitglieder 

des IAEVG unmittelbar an die verantwortlichen Vorgesetzten, um über die Auswirkungen 

solcher Konflikte zu diskutieren und nach Möglichkeiten zu suchen, diese zu 

beseitigen. 

Verhalten gegenüber der Regierung und anderen öffentlichen Institutionen 

1. Erforderlichenfalls wirken die Mitglieder der IAEVG in Zusammenarbeit mit Politikern, 

Ministerien oder Mitarbeitern der Verwaltungen beratend und unterstützend an Weiterentwicklungen 

der Bildungs- und Berufsberatungsdienste mit, die ethisch gestaltet und 

für die Bedürfnisse der Klienten bedeutsam sind. 

2. Die Mitglieder des IAEVG sind sich der Qualifikationen und Ausbildungsgänge bewusst, 

die von kompetenten Bildungs- und Berufsberatern erwartet werden müssen, und sie 

setzen Mitarbeiter der Verwaltungen und Ministerien sowie andere Personen diesbezüglich 

in Kenntnis. 

3. Die Mitglieder der IAEVG arbeiten aktiv mit Einrichtungen, Organisationen und Einzelpersonen 

in anderen Institutionen zusammen, um so alle Bedürfnisse ihrer Klienten wahren 

und entsprechende Dienstleistungen bereitstellen zu können. 

Pflichten gegenüber der Forschung und verwandten Aufgaben 

1. Mitglieder der IAEVG, die über die entsprechenden Ausbildungen und Fähigkeiten verfügen, 

stellen sich ihrer Verantwortung, in einer Art und Weise Forschung zu betreiben und 

über deren Ergebnisse zu berichten, die den üblichen ethischen und wissenschaftlichen 

Verfahren der psychologischen und der Bildungsforschung entspricht. Soweit Daten von 

Klienten für Zwecke der Statistik, Evaluation, Forschung und Bildungsplanung verwendet 

werden, stellen Mitglieder des IAEVG die Vertraulichkeit der Identität ihrer Klienten sicher. 

2. Die Mitglieder des IAEVG anerkennen ihre Verantwortung, sich an der Weiterentwicklung 

der Bildungs- und Berufsberatung zu beteiligen, indem sie ihre Fähigkeiten, ihr Wissen 

und ihr Expertentum mit Kollegen und beruflichen Vereinigungen, etwa mit der IAEVG, 

teilen. 


Pflichten als Bildungs- und Berufsberater/in 

1. Die Mitglieder der IAEVG durchlaufen die entsprechende Ausbildung und erhalten einen 

ständigen Lernprozess auf allen Gebieten des Wissens und der Fähigkeiten aufrecht, die 

erforderlich sind, um ein/e kompetente/r Bildungs- und Berufsberater/in zu sein. 

2. Mitglieder der IAEVG sind nur innerhalb der Grenzen ihrer Ausbildung und ihrer Erfahrung 

tätig und verweisen diejenigen Klienten, denen zu helfen sie selbst nicht in der Lage 

sind, an andere professionelle Berater. Jedes Mitglied der IAEVG trägt die Konsequenzen 

ihres/seines beruflichen Handelns und tut dies in der bewussten und konsequenten 

Beachtung der vorliegenden ethischen Normen. 

3. Die Mitglieder der IAEVG reflektieren in ihrer Praxis sowohl die humanistischen Prinzipien, 

die einem ethischen Verhalten zugrunde liegen, als auch die ethischen Einflüsse, 

die sich aus sich verändernden sozialen und politischen Fragen ergeben. Dies schließt 

Fragen ein wie: Wer sind meine Klienten (Schüler, Studierende, Arbeitnehmer, Arbeitgeber, 

die Gesellschaft als Ganzes), und welche bedeutsamen ethischen Aspekte ergeben 

sich aus diesen Beziehungen? Wie unterscheiden sich verschiedene Formen der Intervention 

(Einzelberatung, Gruppenarbeit, computerunterstützte Programme, Beratung von 

Unternehmen im Interesse der Mitarbeiter) unter ethischen Gesichtspunkten? Wie soll 

die Bildungs- und Berufsberatung ethisch verantwortungsvoll auf die weltweiten Spannungen 

zwischen ökologisch/ökonomischen Zielen mit ihren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt 

und die Arbeitsplätze reagieren.? 

4. Die Mitglieder der IAEVG sind dafür verantwortlich, ihre professionellen Kompetenzen 

zu pflegen und aufrechtzuerhalten und kontinuierliche Fortbildung zu betreiben. Damit 

sollen sie sicherstellen, dass sie in der Lage sind, kompetente Dienstleistungen für Klienten 

unterschiedlicher kultureller Herkunft anzubieten und neue Theorien, Interventionstechniken, 

Computeranwendungen und Beurteilungsverfahren effizient einsetzen zu können. 

Die Mitglieder der IAEVG sind ständig darum bemüht, über alle Neuerungen und 

Entwicklungen auf dem Gebiet der Bildungs- und Berufsberatung auf dem laufenden zu 

sein. Sie tun dies in Anerkenntnis der Tatsache, dass ihr berufliches und persönliches Erfahrungswissen 

und Wachstum während der gesamten eigenen beruflichen Laufbahn 

kontinuierlich weiterzugehen hat. 

5. Die Mitglieder der IAEVG nehmen regelmäßig an Supervision teil, um auch dadurch die 

Kenntnisse und Fähigkeiten weiterzuentwickeln, die für eine verantwortungsbewusste 

Umsetzung ihrer beruflichen Kompetenzen erforderlich sind, und um auf diese Weise 

persönliche Ziele für ein fortgesetztes, kontinuierliches Lernen zu entwickeln. 

6. Die Mitglieder der IAEVG sind sich ihrer Werthaltungen und Einstellungen bewusst, damit 

sie in der Hilfestellung, die sie ihren Klienten anbieten, diskret und objektiv bleiben. 

Insbesondere vermeiden sie alle Formen von Vorurteilen und Diskriminierungen aufgrund 

von Rasse, Geschlecht und Alter. 

7. Die Mitglieder der IAEVG beraten sich in Situationen, in denen ethische Fragen unklar 

oder mehrdeutig sind, mit Berufskollegen in einer vertraulichen Weise und versuchen, die 

Situation zu klären oder Strategien zur Veränderung der Umstände zu entwickeln, die 

das Problem verursacht haben. Scheitert dieser Versuch, sollen Bildungs- und Berufsberater 

Kontakt zum Generalsekretär der IAEVG aufnehmen und um Klärung bzw. Beratung 

nachsuchen bzw. eine Anfrage über ethisches Verhalten einreichen. 


5.3 Auswertung der Länderspezifika 

1. Welche Institutionen bieten in Ihrem Land Berufsberatung an? 

Anbieter A D HU FL PL RO SK CZ 

Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten 

1.1 Öffentliche Anbieter 

Nein 5.600 Nein 200 Nein 5 Nein 680 Nein 80 Nein 200 Nein 200 Nein 

2.460 

(Beratung/Vermittlung) 

• Arbeitsämter/Arbeitsagenturen 

Nein 50 Nein 580 Nein 2500 Nein 

Nein 900 

(Schulpsychologen) 

2.809 

(meist 

Teilzeit) 

• Schulberatung 

10.000 

(Beratungslehrer) 

Nein 500 Nein 130 20 Nein 

Keine 

Angaben 

• Hochschulberatung 

Nein 40 Nein 1.500 Nein 40 Nein 630 Nein 

Nein 180 

(BIZ) 

Keine 

Angaben 

• Beratungszentren 

• Sonstige 88 Nein/Ja 215 Nein 

• Armee 380 Nein

Anbieter A D HU FL PL RO SK CZ 

Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten Ca.Zahl Kosten 

1.2 Private Anbieter 

• Agenturen 4 Nein 

Nicht ja 50 Ja 

bekannt 

ja 

Zahl 

nicht 

bekannt 

Nicht 

bekannt 

ja 

Ja, aber 

Zahlen 

nicht 

bekannt 

• Vereine 

3 Ja 

20 Ja 1 Ja 

Ja 

• Sonstige Keine 

Zahlen 

bekannt 

1.3 Sonstige Anbieter 

• Kammern 70-80 nein 270 nein 30 nein 

• Gewerkschaften 

nicht 

bekannt 

nicht 

bekannt 

• Kirchen 

200 nein 

• KommunaleWeiterbildungsberatung 

• Sonstige 5 ja/ 

nein

2. Für welche Zielgruppen und von wem wird in Ihrem Land Berufsberatung angeboten? 

ANBIETER A D HU FL PL RO SK CZ 

Zielgruppen 

2.1 Öffentliche Anbieter 

Erwachsene 

und jugendlicheArbeitslose 

Erwachsene, 

Arbeitssuchende, 

Ungelernte 

Arbeitgeber, 


Jugendliche 

Jugendliche, 

Erwachsene, 

Arbeitssuchende 

Jugendliche, 

Erwachsene, 

Studierende, 

Laufbahn, Reha 

Schüler, Arbeitssuchende,Berufsanfänger 

Erstwähler, Reha, 

Hochschulbereich,Berufstätige,Arbeitssuchende, 

Betriebe 

Lehrstellen- und 


Jugendliche vor 

der Berufs- und 

Ausbildungswahl, 

— Arbeitsämter, 

Arbeitsagenturen 

Arbeitgeber 

— Schulberatung Schüler, Eltern Schüler, Eltern, Schüler Schüler Schüler, Eltern, Schüler 

Lehrer 

Lehrer 

— Hochschulberatung Studierende Studierende Studenten Studierende Studierende 

— Beratungszentren Frauen, Mäd- Jugendliche. Jugendliche, 

Jugendliche, Jugendliche Erwachsene, 

chen,Wiederein- Erwachsene Erwachsene 

Erwachsene (16 – 26 Jahre) Eltern, Lehrer 

steiger/Innen 

— Sonstige Behinderte, 

Arbeitslose, Ältere 

und Benachteiligte

ANBIETER A D HU FL PL RO SK CZ 

Zielgruppen 

2.2 Private Anbieter 

Schüler, 

Jugendliche, 

Arbeitssuchende 

Alle Bevölkerungsgruppen 

Arbeitnehmer, 

Schulabgänger 

Jugendliche, 

Erwachsene 

Schüler, Eltern, 

Studienabbrecher,Jugendliche, 

Erwachsene, 

Frauen, Arbeitssuchende,Lehrstellensuchen-de, 

— Agenturen 

— Vereine 

Arbeitnehmer 

Reha Arbeitnehmer 

Existenzgründer 

Jugendliche, 

Erwachsene, 

Frauen Arbeitssuchende,Lehrstellensuchen-de,Wiedereinsteiger/Innen,Behinderte, 

Ältere und 

Benachteiligte 

Lehrer/Innen 

— Sonstige Jugendliche, 

Erwachsene, 

Frauen Arbeitssuchende,Lehrstellensuchen-de,Wiedereinsteiger/Innen,Behinderte, 

Ältere und 

Benachteiligte 

Existenzgründer Alle Bevölkerungsgruppen 

IHK: Berufstätige Keine speziellen 

Angebote 

Mitglieder, Schüler/Innen,Studierende, 

breite 

2.3 Sonstige Anbieter 

(Kammern, Gewerkschaften, 

Kirchen usw.) 

— Einrichtungen der Arbeitgeber- 

und Arbeitnehmer 

vertretungen 

Jugendliche 

Öffentlichkeit, 

Lehrstellensuchende,WiedereinsteigerInnen,Langzeitarbeitslose, 

BO- 

Maßnahmen 

— Sonstige

3. Welche Angebote umfassen das Standardangebot der öffentlichen Berufsberatung in Ihrem Land? 

Angebot A D HU FL PL RO SK CZ 

Anbieter Anbieter Anbieter Anbieter Anbieter Anbieter Anbieter Anbieter 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentiche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

Sonstige 

Private 

Öffentliche 

X X X X X X X X X X X X X X X 

Information über Bildung, 

Ausbildung, 

Beruf, Arbeitsmarkt 

X X X X X X X X X X X 

Information über finanzielle 

Unterstützung 

Individualberatung X X X X X X X X X X X X X X X X X 

X X X X X X X X X X X X X 

Eignungsfeststellung 

(Assessment) 

Gruppenberatung X X X X X X X X X X X X 

Vermittlung X X X X X X X X X X X X 

X X X X X X X X X X X 

JH 

Nachgehende Betreuung 

Arbeitgeberberatung X X X X X X X X X X X X X 

X X X X X X X X X X 

Transnationale und 

europabezogene Beratung 

und Information 



(Fernberatung) 


Selbstinformation (Medien/Programme) 

Internetangebote X X X X X X X X X X X X

4. Gibt es einen „gesetzlichen Auftrag“ an die Berater bzw. deren Beschäftigungseinrichtungen in Bezug auf die Aufgaben der Berufsberatung? 

A D HU FL PL RO SK CZ 

Wenn ja: Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja 

Senkung der Arbeitslosigkeit X X X X X X X X 

Erleichterung der Transsitionsprozesse Schule – X X X X X X X X 

Beruf 

Berufsorientierung in der Schule X X X X X X X X 

Beratung und Vermittlung für Erwachsene X X X X X X X X 

Beratung von Betrieben X X X X X X X 

Verbesserung der Mobilität X X X X 

Erleichterung der Rückkehr in den Beruf X X X X X X X 

Sonstige X X X X 

5. Wie werden die Berater qualifiziert? Welche Art von Abschlüssen/Zertifikaten werden durch die jeweiligen Qualifizierungsmaßnahme 

erreicht? 


Bachelor Master Bachelor Bachelor 

Master 

Fachhochschule 

BA 

Mannheim 

5.1 Art der Qualifizierung 

3 – 4 jähriges Fachstudium 

in Berufsberatung 

Certificate 

Spezialisierung innerhalb 

Master Master Master Bachelor Bachelor 

eines Studienganges 

Master 

Postgraduiertes Studium Bachelor Master Master Master 

Master 

Interne Qualifizierung AMS, Schü- BA 

Lehrerfort- 

Zertifikate: Refreshing courses for teachers, orlerberatung,Qualifiziebildung 

für 

National ganised by the Houses of Teaching 

Psychologirung für die Be- 

Labour Staff, School Inspectorates, Centres 

scheBera- Berater für rufsbera 

Office, for Psychopedagogical Assistance, 

tung für Abiturienten tung 

Ministry of issued with attendance certificate 

Studierende und Studie- 

National Competition training modules for 

rende 

Education teachers, issued with attendance cer- 

and Sport tificate

Certificate 

Information and Career Counselling 

Project, issued with specialisation 

certificate in career counselling, related 

a MA program in public policies 

Seminars: 

NLO, 

MNES, 

Ministry of 

Labour 

Module 

Seminare 

für Praktiker(Berater) 

BIWI, Verein, 

SAB, ... 

Nicht formalisierte Qualifizierung 


JA JA JA JA JA JA JA JA 

5.2 Gibt es ausformulierte 

Curricula oder Dokumente 

über die Beraterausbildungen 

NEIN NEIN NEIN NEIN NEIN JA JA NEIN 

5.3 Gibt es spezielle 

Seminare oder Module 

für distance-counselling 

NEIN NEIN JA JA JA JA JA JA 

5.4 Gibt es gesetzliche 

Regelungen oder Standards 

für die Beraterqualifizierung 

in ihrem 

Land?


6. Nennen Sie bitte die Adressen der Ausbildungseinrichtungen und Ansprechpartner 

für die Beraterqualifizierung 

Institution Ansprechpartner 

Österreich 

AMS Österreich 

Schulpsychologie-Bildungsberatung 

Psychologische Beratungsstellen für Studierende 

WIFI Weiterbildungslehrgang für 

BerufsorientierungstrainerInnen 

Lehrgang für Billdungsberatung des Bundesinstituts 

für Erwachsenenbildung in Strobl 

Lehrgang „BeraterInnenakademie“ der Kammer 

für Arbeiter und Angestellte 

Dr. Georg Waller 

Dr. Susanne Loudon 

(Leitung Interne Personalentwicklung) 

AMS Österreich, BGS 

Treustraße 35 – 43 

A-1203 Wien 

Tel: 0043-1-33178-609 

Fax: 0043-1-33178-160 

georg.waller@001.ams.or.at 

Dr. Gerhard Krötzl 

BMBWK, Abt. V/8, Schulpsychologie- 

Bildungsberatung 

Minoritenplatz 5 

Tel: 0043-1-53120-2582 

Fax: 0043-1-53120-2599 

gerhard.kroetzl@bmbwk.gv.at 

Dr. Michael Schilling 

BMBWK, Abt. VII/D/4c 

Studienförderung, Studentenberatung 

Minoritenplatz 5 

michael.schilling@bmbwk.gv.at 

Margit Voglhofer 

WIFI Wien, Weiterbildungslehrgang für 

BerufsorientierungstrainerInnen 

(Lehrgangsleiterin) 

Burggasse 88/1/23 

A-1070 Wien 

Tel: 0043-664-395 33 23 

m.voglhofer@aon.at 

Mag. Ingeborg Melter 

(Leitung und Organisation des Lehrgangs) 

BlfEB St. Wolfgang 

Bürglstein 1 – 7 

A-5350 Strobl 

Tel: 0043-61 37-66 21*0 

Fax: 0043-61 37-6621 – 116 

Paul Bjetak 

AK Bildungsberatung 

Theresianumgasse 16 – 18 

A-1040 Wien 

Tel: 0043-1-501 65-2576 

Fax: 0043-501 65-3194 

paul.bjetak@akwien.or.at 


Weitere Personen, die für Auskünfte zur Verfügung stehen: 

Jobnet 

http://jobnet.uibk.ac.at/ 

Verein SAB – Schul- und 

Ausbildungsberatungszentrum 

Deutschland 

Fachhochschule der Bundesagentur für Arbeit 

Ungarn 

Szent István Universität 

Eötvös Lóránd Universität 

Universität Szeged 

Auswertung der Länderspezifika 

Dr. Wolfgang Pöllauer 

Jobservice, Universität Klagenfurt 

Universitätsstrasse 65-67 

A-9020 Klagenfurt 

Tel: 0043-463-2700-9313 

Fax: 0043-463-2700-9398 

wolfgang.poellauer@uni-klu.ac.at 

Dr. Heidi Hudabiunigg 

Landesschulrat für die Steiermark 

Körblergasse 23 

A-8010 Graz 

Tel: 0043-316-345-129 

Fax: 0043-316-345-76 

heidi.hudabiunigg@lsr-stmk.gv.at 

Dr. Heinz Stegmann 

Fachhochschule der Bundesagentur für Arbeit 

Seckenheimer Landstr. 16 

D-68163 Mannheim 

Tel.: 0049-(0)621-4209-210 

Fax.:0049-(0)621-4209-215 

Heinz.Stegmann@arbeitsagentur.de 

Prof. Dr. Bernd-Joachim Ertelt 

dito 

Tel: 0049-(0)621-4209-140 

Fax:0049-(0)621-4209-197 

Bernd-Joachim.Ertelt@arbeitsagentur.de 

Dr. Klára Szilágyi 

Szent István Universität 

Fakultät Ökonomie und Gesellschaftswissenschaft 

HU-2103 Gödöllö 

Páter Károly u.1. 

Tel.: +36 28 522-000/1905 

Fax: +36 28 522-089 

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www.gtk.szie.hu 

Dr. Margit Ritoók 

Eötvös Lóránd Universität 

Fakultät Pedagogie und Psychologie 

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Kazinczy u. 23 – 27. 

Tel.: +36 1 461-4500/3876 

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Dr. András Zakar 

Universität Szeged 

Juristische Fakultät 

HU-6720 Szeged 

Tisza Lajos krt.54. 

Tel.: +36 62 544-190, 544-198 

Fax: +36 62 544 204 

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Hochschule János Kodolányi 

Hochschule Károly Eszterházy 

Liechtenstein 

Auskünfte über Beratungsangebote und Beraterqualifizierung 

in Liechtenstein erhalten Sie bei der 

Die Beraterqualifizierung in Liechtenstein ist analog 

der der Schweiz 

Schweiz 

Universitäre, postgraduale Weiterbildung in Berufs-, 

Studien- und Laufbahnberatung NABB 

Hochschule für Angewandte Psychologie HAP 

Zürich 

Universität Freiburg 

Schweizerischer Verband für Berufsberatung SVB 

Hochschule János Kodolányi 

HU-8000 Székesfehérvár 

Szabadságharcos u. 59. 

Tel.: +36 22 543-379 

Fax: +36 22 543-379/408 

felveteli@mail.kodolanyi.hu 

www.kodolanyi.hu 

Hochschule Károly Eszterházy 

HU-3300 Eger 

Eszterházy tér 1. 

Tel.: +36 36 520-424 

Fax: +36 36 520-425 

felvi@ektf.hu 

www.ektf.hu 

Berufsberatung des Fürstentums Liechtenstein 

Postfach 44 

Postplatz 2 

FL – 9494 Schaan 

Tel: ++423 23 67 200 

Fax: ++423 23 67 7209 

biz@bb.llv.li 

Benno Stecher, lic. phil. 

Fachpsychologe für Berufs- und Laufbahn- 

Beratung FSP 

ConPsy Atelier für Bildung & Beratung 

Storchengässchen 6, 

CH-3011 Bern 

Tel.: ++41 31 732 11 11 

Fax: ++41 31 732 11 15 

benno.stecher@conpsy.ch 

www.nabb.ch 

Prof. Dr. Andreas Vogel, dipl. Psych. IAP 

Prorektor, Leiter Diplomausbildung, Mitglied der 

Geschäftsleitung 

Minervastrasse 30 

CH-8032 Zürich 

Tel.: ++41 1 268 33 17 

avogel@hapzh.ch 

www.hapzh.ch 

Dr. Jörg Renz 

Universität Freiburg, Departement Psychologie 

Rue de Faucigny 2 

CH-1700 Freiburg 

Tel.: ++41 26 300 76 41 

joerg.renz@unifr.ch 

www.unifr.ch 

Regula Bassetti 

Leiterin Weiterbildung 

Beustweg 14 

Postfach, CH-8032 Zürich 

Tel.: ++41 1 266 11 11 

Fax: ++41 1 266 11 00 

rb@svb-asosp.ch 

www.svp-asosp.ch 


Polen 

Uniwersytet Lodzki 

90-553 Lodz, ul. Kopernika 55 

Wyzsza Szkola Pedagogiczna Czestochowa 

Czestochowa, ul. Waszyngtona 4/8 

Wyzsza Szkola Pedagogiczna Towarzystwa 

Wiedzy 

Powszechnej w Warszawie 

02-397 Warszawa, u. Urbanstow 3 

Wyzsza Szkola Pedagogiczna Bydgoszsz 

85-064 Bydgoszsz, ul. Chodkiewicza 30 

Dolnoslaska Szkola Wyzsza Edukacji we 

Wroclawiu 

53-609 Wroclaw, ul. Wagonowa 9 

Szkola Nauk Humanistycznych i Spolecznych 

Uniwersytet Zielonogorski 

65-096 Zielona Gora, pl. Slowianski 25 

Rumänien 

University of Bucharest, Faculty of Psychology 

and Education Sciences 

Institute of Educational Sciences – ICC Project 

Romanian Society of Experience-centred Psychotherapy 

(SPER) 

House of Teaching Staff 

Dr. Anna Paszkowska 

Tel: 0048 42 6737870 

Paszkow@krysia.uni.lodz.pl 

Prof. Dr. Romuald Derbis 

Tel.: 0048 34 37 10 547 

Auswertung der Länderspezifika 


N.N. 

Dr. hab. Ryszard Gerlach 

Tel: 0048 52 3419324 

Gerlach@ab-byd.edu.pl 

Prof. Bozena Wojtasik 

Tel: 0048 71 3595104 

Prof. Alicja Kargul 

Tel: 0048 68 3264513 

1-3 Iuliu Maniu Blv. 

Sector 1 Bucharest 

Head of MA department: 

Prof. Gheorge Tomsa 

Tel: + 402 1 410 2740 

Gheorgetomsa@yahoo.com 

37 Stirbei Voda str 

70732 Bucharest 

Working group: 

Luminita Tasica 

Tel: + 402 1 312 3384 

l.tasica@ise.ro 

36-46 Mihail Kogalniceanu Blv. 


President: Prof. Iolanda Mtrofan 

Tel.: +402 1 31 48 972 

sperpsi@yahoo.com 

www.pcnet.ro/sper 

315 A Splaiul Independentei 


Director: Diana Melnic 

Tel: + 402 1 313 4902; +402 1 314 4660 

Fax: +402 1 313 4927 

Ccdbucuresti@yahoo.com 

www.ccdbucuresti.yahoo.com


Centre Education 2000+ 

Slowakei 

Methodical Centre, Tomásiková 4, Bratislava 

Methodical Centre, Exnárová 20, Bratislava 

Methodical Centre, Horná 97, Banská Bystrica 

Methodical Centre, T. Sevcenka 11, Presov 

Institute of Education of the National Labour Office, 

Centrum 13/17, Povazská Bystrica 

Tschechien 

Ostrava University, Faculty of Arts 

Masaryk University, Faculty of Arts 

Training Centre in Bohdanec (Labour office) 

Training Centre in Pisek (Labour office) 

Training Centre in Olomouc (Labour office) 

33 Caderea Bastiliei str. 


Programm coord.: Otilia Pacurari 

Tel: +402 1 212 0780; +402 1 212 0781 

Fax: + 402 1 212 0779 

opacurari@cedu.ro 

PhDr. Milan Zeman 

+421 2 4342 2253, -5790, -1561 

RNDr. Pavel Masiar 

+421 2 4342 2909 

mce@svsba.sk 

PhDr. Moroslav Valica 

+421 2 48 414 5170, -1707, - 2571 

riaditel@mcbb.sk; www.mcbb.sk 

PaedDr. Ivan Pavlov 

+421 51 772 4139 

mcpresov@vadium.sk 

PhDr. Drahomira Vanousová 

+421 42 4327 813 

drahomira.vanousova@nup.sk 

Reální 5 

702 00 Ostrova 

Arne Nováka 1 

660 88 Brno 

Bozeny Vikove-Kuneticke 2011 

Zelene Predmesti (Pardubice V) 

530 02 Pardubice 

Labour Office in Pisek 

Nábrezi 1. Máje 2259 

Budejovické Predmesti 

397 01 Pisek 

Labour Office in Olomouc 

Vejdovského 4/988 

Hodolany 

779 00 Olomouc 


6 Anhang 

Anhang 

6.1 Entwicklung einer Beratungsmethodik/eines Methodeninven- 

tars für die berufliche Fernberatung einschließlich eines Trai- 

ningshandbuches und Trainingskonzeptes 

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text in den meisten Fällen auf die Verwendung beider 

Geschlechtsformen verzichtet. Die männliche und die weibliche Form werden alternierend 

benutzt, gemeint sind selbstverständlich immer die männliche und die weibliche Form. 

Zusammenfassung 

Das Projekt "Entwicklung einer Beratungsmethodik/eines Methodeninventars für berufliche 

Fernberatung einschließlich eines Trainingsleitfadens – Kurzform „Distance 

Counselling“ überprüfte als erstes die theoretischen Grundlagen zur Untersuchung der beruflichen 

Telefonberatung . Folgende Fragestellung wurden bearbeitet: 

• Welche Kommunikations-, Beratungs-, Berufswahl- oder Entscheidungsmodelle eignen 

sich, um als fachlichen Grundlage für die Entwicklung einer Methodik in der beruflichen 

Telefonberatung dienen zu können? 

• Welche Variablen können aus den ausgewählten theoretischen Ansätzen und Modellen 

definiert werden, um aus ihnen Inhalte und Methoden für ein Fortbildungsmodul zur Weiterbildung 

von Berufsberatern zu bestimmen? 

In einem ersten Schritt wurde die vorhandene Literatur über die Telefonberatung sowie die 

einschlägigen Kommunikations-, Beratungs-, Berufswahl- sowie Entscheidungsmodelle gesichtet 

und zusammengefasst. Gemäss einer theoriebasierten Exploration wurden die Modelle 

in Variablen eingeteilt und nach den folgenden Merkmalen verglichen: Kommunikation, 

Beziehung, Beratungsfertigkeiten / Klientenverhalten, Berufswahl sowie Entscheidung. 

Nach dieser eingehenden kritischen Analyse hat sich gezeigt, dass besonders ein 

Modell für die berufliche Fernberatung weitestgehend als theoretische Grundlage 

dienen kann: 

Es handelt sich dabei um die Informationsstrukturelle Methodik von Ertelt und Schulz 

(1997). Diese wurde als Grundlage für die weiteres fachliche Entwicklung des Trainingmodules 

zur Verbesserung der beruflichen Telefonberatung ausgewählt. Der theoretische 

Ansatz wird ergänzt durch das Modell für die Telefonkommunikation von 

Rosenfield (1997) sowie dem Entscheidungsmodell für Telefonberater von Bobevski 

und McLennan (1998). 

Aus den ausgewählten Ansätzen wurde ein Ablaufschema für den Beratungsprozess des 

Beraters sowie für den Entscheidungsprozess des Klienten erarbeitet. 

I. Einleitung 

An allen Berufsberatungsdiensten der Projektpartnerschaft und darüber hinaus werden täglich 

telefonische Auskünfte und andere Formen der Fernberatung zu den verschiedensten 

Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildungen erteilt. Durch das kulturelle und wirtschaftliche 

Zusammenwachsen Europas ist der Bedarf an Information und Beratung auch über transnationale 

berufliche Bildungs- und Arbeitsmöglichkeiten erheblich angestiegen. Nach welchen 

impliziten oder expliziten Konzepten die Ratsuchenden am Telefon oder per Fernberatung 

informiert und beraten werden, war noch nie Gegenstand einer Untersuchung. Die fehlende 


Metzler-Burren, Charlotte 

Methodik kann dazu führen, dass Berufs- oder Weiterbildungswähler mit ähnlicher Ausgangslage 

ganz unterschiedliche Beratungsformen und damit unter Umständen auch unterschiedliche 

Informationen erhalten. 

Die vorliegende Untersuchung ist Teil eines Pilotprojektes im Rahmen des Berufsbildungsprogramms 

LEONARDO DA VINCI der Europäischen Union, welches die Weiterbildung von 

Berufsberatern über neue Ansätze in der beruflichen Information und Beratung zum Ziel hat. 

Durch eine effizientere und verbesserte Beratung soll jungen Menschen der Zugang zu Berufsbildung 

und Beschäftigung - auch transnational - erleichtert werden. Dies dient nicht nur 

der Chancengleichheit für alle Nutznießer hinsichtlich des Zugangs zur beruflichen Beratung 

sondern auch hinsichtlich eines sich bildenden europäischen und internationalen Arbeitsmarktes. 

In dieser Arbeit werden die Grundlagen zur Untersuchung der beruflichen Telefonberatung 

erarbeitet. 

Im ersten Teil werden die vorhandenen Theorien und Modelle, welche den Informations-, 

Beratungs-, und Berufswahlprozessen im Telefongespräch zu Grunde liegen könnten, aufgezeigt. 

Das Modell der Telefonberatung von Rosenfield (1997) berücksichtigt die Besonderheiten 

der telefonischen Kommunikation und ist nach einem eher klientenzentrierten Ansatz 

aufgebaut. Die Kommunikationsmodelle, zeigen Vorgänge in der Kommunikation auf, 

die als Grundlage zum Verstehen menschlicher Kommunikationsprozesse bedeutsam sind; 

sie geben zumeist keine Hinweise auf Prozesse in der Beratung oder der Berufswahl. 

Beratungsmodelle fokussieren den Beratungsprozess vorwiegend aus der Sicht des Beraters. 

Folgenden Modelle werden vorgestellt: die klientenzentrierte Beratung nach Rogers (1951), 

die behavioristische Methoden der Laufbahnberatung, die rational-emotive Verhaltensberatung 

sowie die lösungsorientierte Kurzberatung. Als Integrationsmodell wird die Informationsstrukturellen 

Methodik von Ertelt und Schulz (1997) ausgewählt, sie ist ein eklektisches 

Modell, welches Beratungs-, Berufswahl- sowie Entscheidungsmodelle vereint . 

Bei den nachfolgenden Berufswahlmodellen steht der Prozess der Berufswahl im Mittelpunkt. 

Es werden nur diejenigen Modelle besprochen, welche größeren Einfluss auf die Praxis 

der 5 Berufswahl ausgeübt haben. Dazu gehören der Trait-Factor-Ansatz, das Berufswahlmodell 

von Holland, der Lebenszeitansatz der Laufbahnentwicklung von Super (1994) 

sowie das Modell von Krumboltz (1979). 

Bei den entscheidungstheoretischen Modellen steht der Prozess der Auswahl und der Entscheidungsfindung 

beim Klienten im Zentrum. Es werden die deskriptiven Modelle von Janis 

und Mann (1977) sowie von Gottfredson (1996) besprochen. Als letztes folgt das Modell von 

Bobevski und McLennan (1998), welches Entscheidungsprozesse beim Berater beschreibt. 

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird das methodische Vorgehen aufgezeigt. Die dargestellte 

Literatur wird hinsichtlich der folgenden Fragestellungen bearbeitet: 

Welche Beratungs-, Berufswahl-, Kommunikations- oder Entscheidungsmodelle eignen 

sich, um die Vorgänge in der beruflichen Telefonberatung zu verstehen und zu 

untersuchen? Welche Variablen können aus einem gewählten Modell definiert werden, 

um daraus einen Fragebogen für Klienten und Berater zu konstruieren? Wie sieht ein 

entsprechender Untersuchungsplan aus? 

Im dritten Teil wird eine theoriebasierte Exploration durchgeführt. Dazu werden die dargestellten 

Modelle in Variablen aufgeteilt, welche den Merkmalen Kommunikation, Beziehung, 

Beratungsfertigkeiten / Klientenverhalten, Berufswahl und Entscheidung zugeordnet werden. 

Es zeigt sich, dass die Informationsstrukturelle Methodik nach Ertelt und Schulz (1997) am 

meisten Aussagen zu allen Merkmalen macht. Sie wird deshalb als Grundlage für die Untersuchung 

der beruflichen Telefonberatung ausgewählt. Ergänzt wird sie mit den Vorgaben für 

die Telefonkommunikation des Modells von Rosenfield (1997) sowie mit dem Entscheidungsmodell 

für den Berater von Bobevski und McLennan (1998). 

Aus den ausgewählten Modellen wird je ein schematischer Ablauf einer Beratung aus der 

Sicht des Klienten sowie aus derjenigen des Beraters erstellt. Aus diesen Prozessen werden 


Anhang 

Variablen definiert, welche als Grundlage für die Erstellung je eines Fragebogens für Klient 

und Berater und damit für die Exploration der Telefonberatung dienen. Als letztes wird der 

Einsatz der Fragebogen in einer Untersuchung aufgezeigt. 

Die eigentliche Erforschung der beruflichen Telefonberatung mittels der erarbeiteten Instrumente 

wird das Ziel von weiteren Arbeiten sein. Darauf aufbauend sollen Methoden und 

Schulungsunterlagen für die berufliche Telefonberatung entwickelt werden. 

Die beiden Fragebogen können später mit wenigen Veränderungen für hypothesentestende 

Untersuchungen weiter benutzt werden. Mit Anpassungen können sie auch für die persönliche 

Beratung eingesetzt werden und dienen so der Qualitätssicherung in der beruflichen 

Beratung. 

II. Theoretische Grundlagen 

Täglich werden an Berufsberatungsstellen und Berufsinformationszentren von administrativen 

Sachbearbeiterinnen, Dokumentaristen/Informationssachbearbeiter oder Berufsberaterinnen 

telefonische Auskünfte und andere Formen der Fernberatung zu Fragen der Aus- und 

Weiterbildungen erteilt. Dies erfolgt eher unsystematisch, da bis heute Modelle und Konzepte 

für die berufliche Telefonberatung fehlen. Auch Anleitungen und Unterrichtsmaterial für 

Personen, welche neu auf diesem Gebiet arbeiten möchten, sind bisher nicht verfügbar. 

Zur Veranschaulichung des Themas ein praktisches Beispiel aus dem Alltag einer beruflichen 

Telefonberaterin: Frau S. gelangt mit einer telefonischen Anfrage an die Berufsberatung 

X: „Ich habe zum zweiten Mal die Aufnahmeprüfung für die Berufsschule Y nicht bestanden. 

Diese Prüfung kann im Normalfall nur einmal wiederholt werden. Gibt es irgendwo, 

in einer anderen Stadt, einem anderen Landesteil, eine weitere Schule, bei der ich die Aufnahmeprüfung 

zum dritten Mal machen könnte?“ 

Die folgenden Fragen und Probleme können hier anklingen. Ist dies hier eine Stelle, die 

mir weiterhelfen kann? Gibt es tatsächlich eine Schule, bei welcher die früheren Prüfungen 

nicht zählen? Bin ich für diese Ausbildung, für diesen Beruf, geeignet? Welche Alternativen 

gibt es für mich? Mein Berufsziel wurde durch diesen Misserfolg zerstört, ich weiß nicht mehr 

weiter. 

Auf welcher Ebene die Frage beantwortet wird, hängt davon ab, nach welchen theoretischen 

Vorstellungen die Beraterin arbeitet und welche Methoden sie anwendet. Sie sollte sich bewusst 

sein, wie der Beratungsprozess in der Telefonberatung gestaltet wird, damit der Klient 

sein Anliegen formulieren und eine befriedigende Antwort erwarten kann. Dazu benötigt sie 

Kenntnisse über die Kommunikation am Telefon, über Prozesse, welche die Berufs-, Ausbildungs- 

oder Weiterbildungswahl betreffen, sie sollte wissen, wie Menschen einen bestimmten 

Beruf wählen und wie sie Entscheidungen fällen. 

Ziel dieses Projektes ist es, Methoden und Qualität der telefonischen Beratung zu erheben 

um in einem weiteren Schritt Trainingsunterlagen, Instrumente und neue Ansätze zur Verbesserung 

der Fernberatung zu entwickeln. 

In diesem Teil der Arbeit werden als Erstes die Besonderheiten der Telefonberatung und die 

Kommunikationsmodelle aufgezeigt. Es folgen die wichtigsten Theorien im Berufswahlprozess, 

nämlich die Beratungs-, Berufswahl- sowie die Entscheidungstheorien. Als Grundlage 

gelten die wichtigsten theoretischen Werke im deutsch- und englischsprachigen Raum zu 

diesem Thema, nämlich Karriereentwicklung von Brown und Brooks (1990/ 1994), Beratung 

in Bildung und Beruf von Ertelt und Schulz (1997), Berufsberatung als Unterstützung von 

Übergängen in der beruflichen Entwicklung von Busshof (1998) sowie Counselling by Telephone 

von Rosenfield (1997). 



1. Beratung am Telefon 

Die ersten Beratungstelefone wurden vor etwa vierzig Jahren zur Verhinderung von Selbsttötungen 

von den Samaritern eingerichtet. In der Schweiz gibt es seit 1957 die Dargebotene 

Hand, welche kostenlos Beratungsdienstleistungen für Menschen in Not anbietet. Seit 1980 

hat die Telefonberatung in vielen, neben den karitativen (Telefonseelsorge) auch in den privatwirtschaftlichen 

Bereichen, stark zugenommen. Als Gründe nennt Rosenfield (1997) die 

zunehmende Akzeptanz, bei persönlichen Problemen externe Hilfe anzufordern, die verbesserten 

Telekommunikationsmittel und die Einführung der Mobiltelefone. Menschen können 

heute an jedem Ort und jederzeit telefonieren. Gleichzeitig haben sich die Beratungsmethoden 

verbessert, Beratungstrainings haben stark zugenommen. Beratung als Angebot für Dritte 

wurde so für viele zugänglich. 

1.1 Definition der Fernberatung 

Rosenfield (1997, S. 6) definiert die Telefonberatung als einen Dienst, bei welchem eine geschulte 

Beraterin mit einem Klienten arbeitet um diesen zu befähigen, seine persönliche Situation 

und seine Probleme in einer einzigen oder mehreren telefonischen Beratungssessionen 

am Telefon zu erforschen und anzugehen. Der Anrufer setzt den Beratungsprozess in 

Bewegung indem er den Anruf tätigt. Er bestimmt, was und wie viel er sagen möchte. Die 

Beraterin hilft zu einer Lösung des Problems oder zu einem Entschluss zu kommen. Sie 

kann das Problem jedoch nicht für den Klienten lösen. Die Intensität oder Tiefe der Beratung 

wird durch die Art des Problems sowie durch die Bereitschaft sowohl des Klienten als auch 

der Beratungsperson, sich auf ein Thema einzulassen, bestimmt. Dies kann vom Geben einfacher 

Hinweise bis zu einer psychologischen Beratung oder einem therapeutischen Gespräch 

reichen. Nach Rosenfield (1997) zeigt sich sehr häufig, dass die Klienten mit einer 

eher einfachen Anfrage das Gespräch eröffnen. Wenn die Beraterin bereit ist, auf sie einzugehen 

und Raum für ein vertieftes Gespräch schaffen, wird das eigentliche, tiefer liegende, 

komplexere Problem eingebracht. Per Definition sollen auch alle anderem Formen der Fernberatung 

- des distance counselling – mit erfasst werden wie z.B. e-mail Beratung, beraterische 

Betreuung von Beratungsportalen und chats, gemeinsame Beratung an Hand von PC 

gestützten Informationen bis hin zu Bewerbungsunterlagen (Arbeitgeberberatung). Der Ansatz 

muss auch tragfähig für die Weiterentwicklungen der Mobiltelekommunikation sein. 

1.2 Vorteile der Beratung der Fernberatung 

Gegenüber der konventionellen persönlichen Beratung hat die Fernberatung den Vorteil, 

dass auch Personen, welche an das Haus gebunden sind, in abgelegenen Gebieten wohnen 

oder aus sonstigen Gründen keine Beratungsstelle aufsuchen möchten, jederzeit zu Informationen 

und Dienstleistungen Zugang haben. 

Andere schätzen es, dass sie am Telefon anonym Rat holen können. Für viele ist sie so ein 

niederschwelliges Hilfeangebot. Bei der persönlichen Beratung müssen sich die Klienten in 

das für sie fremde Territorium der Beraterin oder einer Institution begeben, aus welchem sie 

sich vorzeitig erst nach Erklärungen wieder entfernen können. Eine Fernberatung kann jederzeit 

ohne Gesichtsverlust des Ratsuchenden sofort abgebrochen werden. Die Beraterin 

ist in diesem Setting also mit weniger Macht ausgestattet. Kritiker der beruflichen Fernberatung 

bemängeln die eingeschränkte Kommunikation, sie befürchten Missverständnisse aufgrund 

der fehlenden nonverbalen Zeichen beider Partner und daraus resultierend eine ineffiziente 

und schlechte Beratung. 

1.3 Fertigkeiten und Einstellung für die Fernberatung 

Studien haben gezeigt, dass Klienten, welche von erfahrenen und gut geschulten Beratern 

bedient wurden, mehr und differenziertere Anfragen und Informationen anbrachten, während 

weniger gut geschulte Berater von den Klienten eher einfache Informationen in nur einem 


Anhang 

Gebiet erhielten (McLennan, Culkin & Courtney, 1994; zit. ach Rosenfield, 1997, S.20). Die 

Fernberatung unterscheidet sich nicht grundsätzlich von der Beratung im direkten Kontakt, 

es gibt jedoch einige Besonderheiten, welche beachtet werden müssen. Neben den allgemeinen 

beraterischen Fertigkeiten sind dies die folgenden Punkte (Rosenfield,1997, S. 22 – 

39): 

1. Willkommen: Wenn Klienten das erste Mal anrufen, benötigen sie einige Sekunden, 

bis sie verschiedene Möglichkeiten eingeordnet haben und sich auf das Gespräch 

konzentrieren können: Läutet das Telefon, ist es nicht besetzt? Meldet 

sich ein Telefonbeantworter? 

• Wurde die richtige Nummer gewählt? 

• Es läutet tatsächlich, was muss ich nun sagen? 

Es wird deshalb empfohlen, das Telefon dreimal läuten zu lassen, bevor es beantwortet 

wird, dies ermöglicht den Beteiligten die Einstellung auf das Gespräch. 

Ein zu schnell beantworteter Anruf mit hastig hingeworfenem Namen verunsichert 

den Anrufer, er muss sich zuerst rückversichern. Die Begrüßung sollte so sein, 

dass der Anrufer den Namen der Institution sowie der beratenden Person auf Anhieb 

versteht. Sprechgeschwindigkeit, Tonfall und Freundlichkeit geben dem 

Klienten einen ersten Eindruck und sollten entsprechend angemessen sein. Aus 

diesen Gründen wurde ein professionelles Call-Center mit eigener Call-Center- 

Agent Qualifizierung in die Projektpartnerschaft aufgenommen, um hier einen 

wichtigen In-Put für das Distance Counselling Training zu erarbeiten. 

2. Hör- und Antwortfertigkeiten: Die Fernberatung benötigt eine interaktiver Vorgehensweise 

als die persönliche Beratung. Das Zuhören und Antworten ist intensiver 

als bei einem normalen Telefongespräch. Ein Teil des Zuhörens des Beraters 

bezieht sich auf das, was nicht explizit gesagt wird. Deshalb ist es wichtig, offene 

Fragen zu stellen und das Gehörte neu zu verbalisieren, zu spiegeln und zusammen 

zu fassen. Minimale Ermutigungen wie ‚mhm’, ‚aha’, ‚und dann..’ (verbale 

Gesten) sind wichtig und geben dem Klienten die Sicherheit, dass ihm noch zugehört 

wird. Es kann vermutet werden, dass im Bereich der beruflichen Fernberatung 

mehr das explizite Anliegen des Ratsuchenden im Vordergrund steht. 

Gleichwohl gehört es zur professionalisierten Beratung auch im Rahmen der 

Fernberatung implizite Anliegen herauszufiltern. 

3. Gesprächspausen: Eine Pause kann sich ergeben, wenn der Klient nachdenkt oder 

nicht mehr weiter weiß. Am Telefon ist es schwierig, die Bedeutung einer Gesprächspause 

zu erkennen. Neuanfänger haben die Tendenz, die Stille zu schnell 

zu unterbrechen. Stille gilt es zu ertragen, der Berater sollte nachfragen und die 

Kommunikation/den Dialog durch eine positive Wertschätzung bzw. Formulierung 

wieder aufnehmen. 

4. Emotionen erkennen und darauf reagieren: Wie werden Gefühle erkannt, die sich 

nicht mit Weinen oder wütender Stimme äußern? Seufzen, Pausen, Zögern, wenn 

das Thema gewechselt wird, erhöhte, gepresste, abgehackte oder überschlagene 

Sprechweise zeugen davon, dass das Gesprochene mit Gefühlen und Emotionen 

verbunden ist. Häufig zeigen Klienten im Telefongespräch zu einem früheren Zeitpunkt 

heftige Emotionen als im direkten Gespräch. 

5. Projektionen und Übertragungen können in der Telefonberatung wegen dem fehlenden 

Sichtkontakt auf beiden Seiten leichter erfolgen. Die Berater müssen darauf 

achten, dass sie die Situation des Klienten immer aus seinem Blickwinkel betrachten. 



6. Zeit einhalten: Bei der Telefonberatung kann das Zeitgefühl schwinden. Das Ende 

eines längeren Gesprächs soll dem Klienten angekündigt werden. Viele telefonischen 

Beratungsangebote sind zeitlich auf zwanzig oder dreißig Minuten begrenzt. 

In der Praxis dürfte die durchschnittliche Länge der Gespräche ungefähr bei fünfzehn 

Minuten liegen. 

7. Entwickeln der Beziehung: Der physische Akt des Dasitzens, Halten des Telefonhörers 

und des konzentrierten Zuhörens erhöht die Intensität des Kontaktes. Es 

entsteht eine paradoxe Intimität: Am Telefon sind beide Parteien sehr eng von 

Wange zu Wange verbunden und gleichzeitig physisch getrennt und ohne Blickkontakt. 

Es ist für Klienten oft leichter möglich, schwierige Dinge am Telefon zu 

sagen. Sie können sich ohne Ablenkung auf sich selber konzentrieren und müssen 

nichts sehen, dadurch sind sie von der realen oder auch angenommenen Reaktion 

des Beraters schneller berührt. Der Schlüssel zu einer guten Beziehung ist die 

Wertschätzung, die der Berater dem Klienten entgegen bringen muss. 

Möglicher weise hat der Telefonklient einen größeren Bedarf an Ermutigung und 

der Berater muss darauf achten, dass er nicht unabsichtlich etwas sagt, was der 

Klient als Ablehnung auslegen könnte. 

8. Persönliche und soziale Fähigkeiten: Da die non - verbale Kommunikation wegfällt, 

erhält die gesprochene Kommunikation ein viel größeres Gewicht. Der Tonfall, die 

Tonhöhe der Stimme, die Sprechgeschwindigkeit, der Akzent und die benützten 

Wörter vermitteln dem Klienten sofort einen bestimmten Eindruck. Wichtig ist eine 

freundliche, warme Stimme. Sie sollte einige Zeichen von Leben und Energie 

aufweisen, ohne zu übertreiben. Während einer Sitzung wird die kleinste Veränderung 

der Qualität oder des Tons der Stimme bemerkt. 

9. Arbeitsbedingungen: Am wichtigsten ist ein ruhiger und ungestörter Raum für den 

Berater. Wegen der gesteigerten Aufmerksamkeit und der hohen Konzentration 

auf nur einen Sinneskanal kann die Telefonberatung sehr ermüdend sein. Dem 

sollte durch vermehrte Pausen Rechnung getragen werden. Zur technischen Ausstattung 

ist eine gut funktionierende Internetanbindung per PC und ein Headset für 

den Berater unverzichtbar. 


Die Sprache ist das bevorzugte Mittel der Kommunikation (Ruppert, 1999). Dabei versteht 

man unter der Sprache nicht nur akustisch hörbares Sprechen, sondern jede Art der Übermittlung 

von Zeichen, welche als Bedeutungsträger für Informationen verstanden werden. 

Wenn die von einem Menschen produzierten Zeichen von einem anderen Menschen als 

strukturiert und sinnvoll wahrgenommen und erkannt werden, gibt es eine sprachliche Verständigung. 

2.1 Verbale und nonverbale Kommunikation 

Kommunikationstheoretiker unterscheiden zwischen verbalen und nonverbalen Sprachformen. 

Unter verbaler Kommunikation wird die gesprochene Sprache verstanden. Als Basis für 

die Kommunikation werden jedoch die nonverbal übermittelten Informationen angesehen. 

Sie werden in den phylogenetisch älteren Gehirnarealen verarbeitet und führen schneller zu 

einer Situationsbewertung als verbale Zeichen, diese müssen von ihrer Wahrnehmung bis zu 

ihrer Bewusstwerdung im entsprechenden Gehirnareal wesentlich mehr neuronale Umschaltstationen 

durchlaufen. Zu den nonverbalen Zeichen gehören (Ruppert, 1999, S. 538): 

- die Mimik: was durch Muskulaturbewegungen im Gesicht ausgedrückt werden kann 

- die Gestik: alle Bewegungen von Armen, Händen, Fingern, Beinen oder Füßen 

- ganzkörperliche Berührungen: z. B. Art der Bekleidung 

- körperliche Berührung: z. B. Nähe und Distanz zum Kommunikationspartner 


Anhang 

Nonverbale Zeichen können weniger bewusst gesteuert werden als der sprachliche Ausdruck. 

Auf dem nonverbalen Kanal gelangen folglich mehr unbewusste Inhalte zum Ausdruck. 

So äußert sich beispielsweise die Art und Qualität einer Beziehung zwischen zwei 

Personen durch die nonverbale Kommunikation meist deutlicher als durch das, was gesagt 

wird. Blickkontakte, Berührungen, Körper- und Handhaltungen sind zwischen Personen, die 

gut kooperieren, deutlich anders als zwischen Menschen, die eher gegen einander arbeiten. 

Der Austausch nonverbaler Informationen definiert Beziehungen und bringt auch im Arbeitsleben 

Statusunterschiede zum Ausdruck. Die nonverbalen Signale sind jedoch alles andere 

als eindeutig. Dies kann leicht zu Missverständnissen führen. 

2.2 Kommunikation am Telefon 

Die Telefonberatung findet vorwiegend über den verbalen Kanal statt, die üblichen nonverbalen 

Zeichen fehlen. Das bedeutet, dass durch den fehlenden Sichtkontakt weder vom Berater 

noch vom Klienten Informationen aus der Kleidung des Gegenübers, seinem Auftreten und 

seiner Körpersprache, seiner Gestik oder Mimik erschlossen werden können (Rosenfield,1997, 

S. 18ff). Umso wichtiger wird die Interpretation der Begleiterscheinungen der verbalen 

Sprache, nämlich 

− des Tonfalls, der Modulation, der Artikulation 

− der Tonhöhe der Stimme, der Sprechgeschwindigkeit 

− des Akzents oder Dialekts 

− der benutzten Wörter, der ´soziologischen´ Sprache 

− der Pausen 

− der Atemregulation, dem Seufzen 

Sie werden wie die nonverbalen Zeichen von beiden Partnern zur vielfach unbe-wussten 

Interpretation, Bewertung und auch Steuerung einer Gesprächssituation genutzt. Es ist sehr 

wichtig, dass sich der Berater der Wirkung dieser sprachlichen Nebensignale bewusst ist. 

2.3 Das Sender-Empfänger-Modell 

Es gibt verschiedene Modelle, welche Kommunikationsvorgänge abbilden. In den Einfachsten 

Modellen, den Nachrichtenübertragungsmodellen, besteht der Austausch zwischen Sender 

und Empfänger vor allem aus der Übermittlung von Sachinformationen (Ruppert, 1999, 

S.541). Sowohl Sender als auch Empfänger haben nach dieser Modellvorstellung die Absicht, 

eindeutige Botschaften zu übermitteln und zu verstehen. Ursachen für gestörte Kommunikationen 

werden vor allem im Übertragungskanal vermutet. Die Informationsverluste 

können also durch technische Probleme – zum Beispiel durch eine gestörte Telefonverbindung 

– verursacht werden, aber auch zu leises Sprechen, Hör- oder Sprachprobleme können 

die Verständigung und damit das Beratungsgespräch erheblich erschweren. 

2.4 Das Zwei-Aspekte-Kommunikationsmodell 

Die Sender-Empfänger-Modelle erklären nur einen kleinen Teil der Kommunikationsvorgänge. 

Nach Watzlawick, Beavin und Jackson (1975) trägt jede Kommunikation einen Inhalts- 

und einen Beziehungsaspekt in sich, sie läuft auf zwei Kanälen. Ein Gespräch ist somit mehr 

als nur die Übermittlung einer Nachricht; es sind besonders die nonverbalen Zeichen – beim 

Telefongespräch die Lautstärke, die Artikulation, die Modulation der Stimme – welche die 

unterschiedlichen Beziehungsaspekte zum Ausdruck bringen. Im Idealfall unterstützen sich 

Botschaften auf der Inhalts- und Beziehungsebene. Störungen ergeben sich bei inkongruenten 

Botschaften; wenn beispielsweise ein Berater am Telefon seinen Namen nennt und den 

Klienten begrüßt ist dies verbal eine Einladung zum Sprechen. Spricht er jedoch sehr schnell 

und in einem harschen, kaum modulierten Ton, wird der Klient sofort das Gefühl haben, dass 

sein Anruf unerwünscht ist und er wird seine Anfrage auf das absolut Notwendige reduzieren. 



2.5 Das Vier-Ebenenmodell 

Schulz von Thun (1994) hat ein noch differenzierteres Kommunikationsmodell entwickelt, 

welches sich auf Beiträge von Carl Rogers, Alfred Adler, Ruth Cohn, Fritz Perls und Paul 

Watzlawick abstützt. Er hat den Vorgang der menschlichen Kommunikation von vier Seiten 

beleuchtet (Ruppert, 1999, S. 544): 

− die thematische Seite („so ist es“), die Inhalte, über die kommuniziert wird 

− die Selbstdarstellung und Selbstoffenbarung der Kommunikationspartner („ich bin“), 

− das, was Sender und Empfänger jeweils über sich preisgeben 

− die Definition der Beziehung („so sind wir“), wie Sender und Empfänger ihre aktuelle Beziehung 

sehen (von gleich zu gleich, von oben nach unten, von unten nach oben) 

− die Art der Beeinflussung, die durch die Kommunikation erreicht werden soll, der Verhaltensappell 

(„ich will von dir / von euch“). 

Vom Sender gehen gleichzeitig immer diese vier Botschaften aus. Auf der anderen Seite hat 

auch der Empfänger vier „Ohren“: Er hört aus der Botschaft den Sach-, den Beziehungs-, 

den Selbstoffenbarungs- oder den Appellaspekt. Er kann wählen, welchem Aspekt er den 

Vorrang geben will. 

3. Beratungsmodelle 

Im Psychologischen Wörterbuch von Dorsch, Häcker und Stapf wird Beratung wie folgt definiert 

(1991, S. 88): 

Beratung, Beratungspsychologie, counselling, ist ein vom Berater nach methodischen Gesichtspunkten 

gestalteter Problemlösungsprozess, durch den die Eigenbemühungen des 

Ratsuchenden unterstützt / optimiert bzw. seine Kompetenzen zur Bewältigung der anstehenden 

Aufgabe / des Problems verbessert werden. Beratung vollzieht sich im Medium sozialer 

Interaktion und wird daher im weitesten Sinn als Kommunikationsprozess zwischen zwei 

(Individualberatung) oder mehreren (Gruppenberatung, Systemberatung) Interaktionspartnern 

verstanden. 

Die Beratung wird durch das jeweils in einer Institution geltende und praktizierte Beratungskonzept 

und den Problembereich bestimmt. Es gibt keine allgemein gültige Beratungstheorie. 

Im Verlauf der Zeit haben sich jedoch in den verschiedenen Anwendungsbereichen der Beratungspsychologie 

Beratungsansätze herausgebildet, die teilweise durch wissenschaftliche 

Forschung überprüft werden und die durch gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche 

Entwicklungen und deren Auswirkungen neuen Zielsetzungen angepasst werden müssen 

(Dorsch et al., 1991). Nach Ertelt und Schulz (1997) kann davon ausgegangen werden, dass 

sich alle Berater implizit oder explizit von Theorien oder Verhaltensmodellen leiten lassen. In 

den meisten Fällen halten sie sich dabei nicht streng an eine einzige Theorie, sondern kombinieren 

verschiedene Modelle. Solange dies bewusst und nach Bedarf der Beratungssituation 

ausgeführt wird, ist dies Zeichen einer professionellen Beratung. Gefahren sehen die Autoren 

in einem unsystematischen Eklektizismus (Ertelt & Schulz, 1997, S. 15). Es gibt Beratungsansätze, 

welche sich an Berufswahlmodelle anlehnen. Diese werden im Kapitel 4.3 

besprochen. In diesem Kapitel werden die Klientenzentrierte Beratung, kognitivbehavioristische 

Methoden der Laufbahnberatung, die rational - emotive Verhaltensberatung, 

die lösungsorientierte Beratung sowie die Informationsstrukturelle Methodik aufgezeigt. Die 

Modelle werden nach folgenden Kriterien dargestellt: 

1. kurzer Abriss über die Grundphilosophie und die Beratungsziele, 

2. Beziehungsebene, 

3. Beratungstechniken und –fertigkeiten (Corey, 1990; zit. nach Ertelt & Schulz, 

1997, S. 17). 


Anhang 

Für eine ausführliche Darstellung wird auf das Werk Beratung in Bildung und Beruf 

von Ertelt und Schulz (1997, S. 45 – 250) verwiesen. 

3.1 Klientenzentrierte Beratung 

Die Klientenzentrierte Beratung nach Carl Rogers (1951; zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 

45 -50) hatte einen wichtigen Einfluss auf den gesamten Beratungsbereich. Nach diesem 

Ansatz besitzt der Mensch eine Neigung zur persönlichen Vervollkommnung. 

3.1.1 Beziehungsgestaltung 

In der Geborgenheit einer therapeutischen Beziehung kann der Klient verborgene Gefühle 

aktivieren und so zu einer Verbesserung des Bewusstseins, der Spontaneität, des Selbstvertrauens 

und der inneren Offenheit gelangen. In diesem Sinn ist die Herstellung einer angenehmen 

Beratungsatmosphäre und die beraterische Beziehung etwas vom Wichtigsten. Der 

Berater muss Echtheit, emotionale Wärme, Empathie, Achtung des Anderen, eine akzeptierende 

Grundhaltung und Kongruenz im Verhalten besitzen. In diesem Umfeld wird der Klient 

zur Selbstexploration geführt, so dass er Hindernisse für seine Entwicklung erkennt und seine 

Persönlichkeitseigenschaften entdecken kann. In der beruflichen Beratung kann der 

Klient so sein Selbstkonzept klären und in eine entsprechende berufliche Rolle umsetzen. 

3.1.2 Beratungstechniken 

Die oben beschriebene Haltung wird durch die folgenden Techniken erreicht (Ertelt & Schulz 

(1997, S. 48 ff): 

1. Minimale Ermutigung zum Sprechen durch nonverbale und kleine verbale Signale 

des Beraters, die sich an den Aussagen des Klienten orientieren. 

2. Paraphrasen durch verdeutlichendes Wiederholen oder Neuformulieren der inhaltlichen 

Äußerungen des Klienten. Der objektive Inhalt wird durch selektive 

Aufmerksamkeit hervor gehoben und dient so der zunehmenden Klarheit. Im 

Rahmen der Fernberatung kommt diesem Aspekt eine hohe Bedeutung zu. 

3. Reflexion der Gefühle stehen in Zusammenhang mit Empathie und emotionaler 

Zuwendung zum Klienten. Dazu gehören die Kennzeichnung der emotionalen 

Verfassung des Klienten und die direkte Zuwendung indem man seinen Namen 

oder ein Personalpronomen nennt (im Rahmen des Distance Counselling wirkt 

dies sehr vertrauendbildend und hoch engagiert). Beides wird ergänzt durch Reflexionen 

von ‚Hier-und-jetzt’- Situationen und paraphrasierten Elementen von 

vorher genannten Aussagen des Klienten. 

4. In der nichtinterpretierenden Zusammenfassung versucht der Berater durch 

gezielte Verstärkung der Aussagen und Verhaltensweisen des Klienten ein umfassendes 

Bild von dessen Gefühlen und Erfahrungen zu erstellen. Rückblickend 

werden wichtige Inhalte eines Gesprächsabschnittes aufgezeigt und durch die 

Stellungnahme des Klienten gesichert. Der Berater kann so feststellen, wie genau 

er den Klienten – auch und gerade bei der Fernberatung - verstanden hat. 

Gelegentlich werden auch offene und geschlossene Fragen angewandt, diese gelten 

Jedoch eher als ‚direktive’ Techniken (Ivey & Authier, 1985; zit. nach Ertelt & Schulz, 

1997, S. 49). Der Einsatz von berufskundlichem Informationsmaterial orientiert sich 

an der Nachfrage und Selektion durch den Klienten. Sie sollen den Klienten weder 

beeinflussen noch manipulieren oder überzeugen. Die Klienten sollen ermutigt werden, 

die Informationen aus den Originalquellen (Internet, Medien, Arbeitgeber, Berufsinhaber) 

selber zu erarbeiten. Der Berater soll nicht nur die objektiven Aspekte 

der beruflichen Informationen sondern auch die subjektiven Bedeutungen für den 

Klienten beachten. 



3.2 Behavioristische Methoden der Laufbahnberatung 

Die behavioristische Beratung basiert auf Lernprinzipien, sowohl was die Aneignung als auch 

was die Änderung des Verhaltens betrifft (Ertelt & Schulz, 1997, S 83ff.). Es lassen sich drei 

Hauptentwicklungslinien unterscheiden: Beim klassischen Konditionieren (konditionierte 

Reaktion) wird ein ursprünglicher Reflex mehrmals mit einem vorausgehenden bedingten 

Sinnesreiz gekoppelt, der danach auch ohne den ursprünglichen Reiz eintritt. Das operante 

Konditionieren ist die zweite Strömung. Positive und negative Bekräftigung, Bestrafung und 

Auslöschung sind die Prozesse, welche Veränderungen im Verhalten bewirken können. Die 

kognitive Verhaltenstherapie als dritte Strömung legt größeres Gewicht auf Denkprozesse, 

Einstellungen und Werte des Menschen. Diese Beratungsart wird im nächsten Kapitel näher 

beschrieben. Es gibt bis heute keine klare und umfassende Definition der Verhaltensberatung. 

Spiegler und Guevremont (1993; zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 91ff.) betonen einige 

grundlegende Annahmen, die für eine Verhaltensberatung wichtig sind. Es betrifft dies die 

gute partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient, welche es ermöglicht, 

dass der Klient auch selbstbestimmt Probleme angeht. Die Konzentration liegt dabei auf 

Verhaltensprozessen und beobachtbarem Verhalten in den aktuellen Lebensumständen des 

Klienten. Durch korrigierende Lernerfahrungen erwirbt der Klient neue Fähigkeiten oder lernt, 

seine Gewohnheiten zu ändern. Es wird ein Ziel gesetzt, anschließend ein Behandlungsverbund 

angewandt und danach die erreichte Veränderung evaluiert. Die Beratung ist verhaltensbezogen, 

die Klienten werden dabei aktiv in spezifische Handlungen eingebunden, so 

dass sie sich selbst mit ihren Problemen auseinandersetzen. Dazu gehören das Einüben 

erfolgversprechender Fertigkeiten, Rollenspiele, Beobachtung ihres Verhaltens sowie aktive 

Hausaufgaben. Dem Bereich der Verhaltensänderung kommt im Rahmen der europäischen 

Beschäftigungsstrategien eine immer höhere Bedeutung zu. Persönliche Eingliederungspläne 

(Aktivierung, Qualifizierung), Aktionspläne (Schweden) und individuelle Kompetenzprofile 

müssen gemeinsam von Ratsuchenden und Berater erstellt werden. Der Ratsuchende muss 

dabei befähigt werden, diese Schritte hin zu einer ggf. neuen Berufswahl, beruflichen Weiterbildung 

oder Verbesserung seines Bewerberverhaltens eigenverantwortlich zu gehen. 


Die Beziehungsebene zwischen Berater und Klient wird von behavioristisch orientierten Beratern 

als sehr wichtig eingeschätzt. Im Vordergrund stehen jedoch verhaltensorientierte 

Techniken. 

3.2.2 Verfahren und Techniken 

Der Lernprozess in der verhaltensorientierten Beratung kann durch folgende Schritte aufgezeigt 

werden (Hasford und De Visser, 1974; zit. nach Ertelt & Schulze, 1997, S. 97): 

1. Identifizieren des Problems: Der Berater stellt Fragen, hört zu, spezifische 

Verhaltensmuster werden festgestellt. 

2. Formulieren der Beratungsziele: Der Berater unterstützt den Klienten im Finden 

und Formulieren des Beratungszieles. Dieses sollte messbar sein und aufzeigen, 

unter welchen Bedingungen es auftreten und wie ausgeprägt es sein soll. 

3. Beobachten und protokollieren des Verhaltens des Klienten: Nach Festsetzung 

des Ziels muss der Berater feststellen, welche Verhaltensweisen der Klient 

beherrscht, welche er erlernen und welche er verlernen muss. 

4. Festlegen und einsetzen von Beratungsstrategien: Es werden geeignete Strategien 

und Verfahren ausgewählt, die dem Klienten helfen, sein Ziel zu erreichen. 

Viele Verfahren basieren auf den vier Lernprinzipien, dem operanten Lernen, dem 

Imitationslernen, dem emotionalen und dem kognitiven Lernen. 

5. Bewertung der Zielerreichung: Die Überprüfung und Auswertung der Effektivität 

des gewählten Verfahrens für die Ziele der Klienten ist wichtig. Nach Ertelt und 

Schulze (1997) gehen viele Berater nach oben beschriebenem Muster vor. 


3.3 Die rational-emotive Verhaltensberatung 

Anhang 

Die rational-emotive Verhaltenstherapie (REBT oder RET) wurde von Albert Ellis (1979; 

zit.nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 151 - 176) entwickelt. Es handelt sich um einen kognitivemotiven 

und behavioristischen Verhaltensansatz. Danach sind Emotionen oder psychische 

Probleme nicht direkte Folge eines auslösenden Ereignisses sondern werden durch individuelle 

Wahrnehmungs- oder Einstellungsmuster hervorgerufen. Sie sind primär eine Funktion 

des Denkens und bestehen aus verinnerlichten Wörtern, Phrasen oder Sätzen. Durch 

Nachdenken über eine Situation oder ein Ereignis werden sie aufrecht erhalten. 

Das Basiskonstrukt der REBT besteht aus der ABC-Philosophie: Menschen haben dadurch 

Probleme oder werden psychisch gestört, weil sie sich nach einem frustrierenden Erlebnis 

(auslösendes Ereignis A) durch irrationale oder unangemessene Überzeugungen (B) einreden, 

sie müssten jetzt durcheinander, ängstlich oder deprimiert sein (Folgen C). Die Aufgabe 

des Beraters besteht darin, den Klienten zu helfen, sich dieser internalisierten Überzeugungen 

bewusst zu werden und nach neuen Wegen des Denkens zu forschen. Dabei wird mit 

direktiven Mitteln und Konfrontationen gearbeitet. Berater sind Experten und setzen Vernunft, 

Logik und empirische Evidenz ein. 


Der Aufbau der Beziehung zum Klienten ist in der REBT wichtig, es wird jedoch nur wenig 

Zeit dafür verwendet. 

3.3.2 Beratungsverfahren und Technik 

Ihr Ansatz ist aktiv-direktiv, argumentativ und fragend. Es werden auch dramatische, aufrüttelnde 

Methoden wie Imaginations- oder Phantasieübungen, Rollenspiele oder Übungen 

gegen Minderwertigkeitsgefühle eingesetzt, um den Klienten zu langfristig veränderten 

Grundeinstellungen zu verhelfen. Die Beratung kann in acht Hauptschritte eingeteilt werden 

(Ertelt & Schulze, S. 162): 

1. Definition des Problems. Die Klienten werden sehr direkt gefragt, woran sie zuerst 

arbeiten möchten. Dadurch wird ihnen vermittelt, dass die REBT ein zielgerichteter 

und effizienter Ansatz ist (im Bereich der Fernberatung anwendbar). 

2. Einigung auf das zu behandelnde Problem. Vage Problembestimmungen müssen 

operational gefasst werden. Die Änderung von C, der emotionalen Auswirkungen, 

steht im Mittelpunkt. 

3. Bewertung der Folgen des Problems (C). Die emotionalen Probleme der Klienten 

sind häufig negativ gefärbt und können den Beratungsprozess blockieren. Der 

Berater unterstützt die Klienten dabei, sich mehr positiv bewertete Emotionen hinein 

zu denken und hilft ihnen sich vorzustellen, wie sie sich bei einer Veränderung 

im emotionalen Bereich verhalten würden. 

4. Bewertung des auslösenden Ereignisses (A). Die Klienten werden angehalten, 

genau den Teil des auslösenden Ereignisses zu bestimmen, der ihre irrationalen 

Überzeugungen (B) auslöst. 

5. Über die Verknüpfung von Überzeugungen und Folgen (B-C) aufklären. Wenn 

die Klienten einsehen, dass ihre emotionalen Probleme durch ihre Überzeugungen 

entstanden sind, können sie mit Hilfe des Beraters die irrationalen Annahmen bewerten 

und sodann gegen diese ankämpfen. 

6. Neuerlerntes in die Praxis umsetzen. Berater verwenden kognitive, emotive und 

behavioristische Techniken, dazu gehören unter anderem auch Hausaufgaben 

(Distance Counselling fähig) . 

Die REBT ist nicht nur eine Theorie oder ein Modell, sondern eine Philosophie, 

welche die meisten menschlichen Störungen als selbstverschuldet und somit als 

veränderbar betrachtet. 



3.4 Die lösungsorientierte Kurzberatung 

Die lösungsorientierten Beratung wurde aus systemischen Grundlagen entwickelt. Die Betonung 

liegt auf den Möglichkeiten, Stärken und Ressourcen des Klienten und nicht auf seinen 

Beschränkungen, Defiziten oder Schwächen. Anstelle der Analyse von Problemlagen und 

ihren Ursachen liegt das Gewicht auf den folgenden zwei Fragen: 

1. Was lässt das Problem weiterbestehen? 

2. Wie konstruieren wir Lösungen? 

(De Shazer, 1985; zit. nach Ertelt & Schulze,1997, S. 181). 

Es müssen also nicht Einsichten vermittelt werden um als Berater helfen zu können, da diese 

nicht zwingend zu Änderungen führen. Die Aufgabe des Beratersbesteht vielmehr darin, 

die Klienten dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten zu erkennen. Es ist auch nicht notwendig, 

viel über ein Problem zu wissen. Die beschränkte Zeit in der Berufs- und Bildungsberatung 

ist besser angelegt, wenn über Lösungen gesprochen wird. Eine veränderte Sicht auf 

beschwerdefreie Zeiten und Erfolge in der Vergangenheit statt auf Probleme ermöglicht es 

dem Klienten, sich auf positive Erlebnisse zu konzentrieren. So können Strategien weiterentwickelt 

werden, die früher funktioniert haben. Wenn danach geforscht wird, wann das 

Problem nicht in Erscheinung tritt, merkt der Klient, dass Lösungen möglich sind. Klienten 

sind motiviert, wenn sie ihre Ziele selbst beschreiben. Die besten Strategien zur Lösung 

kommen meist von ihnen selbst. Kleine Veränderungen können Anlass zu Veränderungen in 

der Umwelt sein, welche sich wieder auf den Klienten auswirken. Oft können einfache Lösungen 

für komplizierte Probleme verwendet werden, welche weitreichende Auswirkungen 

haben. Das Konzentrieren auf das Machbare und Veränderbare baut Frustrationen ab und 

hilft Ziele setzen. 


In der Regel besteht die lösungsorientierte Beratung aus fünf Schritten (Miller, 1988; zit. 

Nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 186). 

Zu Beginn ( erster Schritt ) liegt das Gewicht im Aufbau einer kooperativen, funktionierenden 

Beziehung. Dabei werden drei Arten von Beziehungen unterschieden: 

− Wenn der Klient zwar Probleme hat, jedoch keine Hoffnung auf Änderung oder Lösung, 

gehört er zum Typ ‚Besucher’. 

− Wenn der Klient in der Lage ist, seine Beschwerden und Probleme detailliert zu beschreiben, 

jedoch nicht dazu gebracht werden kann, Schritte zur Lösung des Problems zu unternehmen, 

gehört er zum Typ ‚Beschwerdeführer’. 

− Das dritte Muster der Kooperation ist der Typ ‚Kunde’. Hier wird das Problem definiert und 

der Klient ist bereit, etwas zu unternehmen. 

3.4.2 Beratungsverfahren und Techniken 

In einem zweiten Schritt werden gut definierte Ziele ausgehandelt. Diese sollten für den 

Klienten klar und einleuchtend sein, sie sollten eher begrenzt, spezifisch, konkret und verhaltensorientiert 

beschrieben werden. Im Weiteren sollten Ziele eher als der Beginn von etwas 

definiert werden und bezogen auf die Möglichkeiten des Klienten realistisch und erreichbar 

sein. 

Im dritten Schritt versucht der Berater den Klienten auf Lösungen hinzulenken. Dabei wird 

betont, dass der Klient die Fähigkeit zur Veränderung hat und dass in der Veränderung etwas 

Gutes steckt. 

Für die Entwicklung von Interventionen und Lösungen zieht sich der Berater im vierten 

Schritt für zehn Minuten zurück um sich die Situation und den Beratungsprozess nochmals 


Anhang 

zu vergegenwärtigen und um zu entscheiden, welche Mitteilungen und welche Aufgaben 

dem Klienten zu übermitteln sind. 

Die Rückmeldung ( fünfter Schritt ) beginnt immer mit einem Lob oder einer positiven Bemerkung 

über die Arbeit des Klienten in der vorhergehenden Beratung. 

Im letzten (sechsten) Schritt hilft der Berater dem Klienten, die begonnenen Veränderungen 

zu festigen und auf Behandlungserfolgen während und nach der Beratung aufzubauen. 

Fragen werden als Werkzeuge für beraterische Interventionen betrachtet. Dabei werden fünf 

Arten von Fragen unterschieden: 

− Fragen, die Beschreibungen von Veränderungen im Vorfeld der Beratung anregen; 

− Fragen, die helfen, die Ziele des Klienten zu bestimmen und hypothetische Lösungen 

auszumalen (‚Wunderfrage’); 

− Fragen, die Ausnahmen finden sollen; 

− Fragen, die oft übersehene, aber entscheidende Durchhaltestrategien zeigen, welche 

Klienten auch in scheinbar hoffnungslosen Situationen anwenden sowie 

− Skalierungsfragen, die es den Klienten erleichtern, über Dinge zu reden, die schwer zu 

beschreiben sind. 

Als weitere Techniken gelten die Neudefinition, bei der eine Sachlage in einer veränderten 

Realität sichtbar gemacht wird, Verhaltensanweisungen oder paradoxe Vorschriften. 

3.5 Die Informationsstrukturelle Methodik 

Bei der Informationsstrukturellen Methodik (ISM) von Ertelt und Schulz (1997, S. 223ff.) handelt 

es sich um einen eklektischen Ansatz. Er integriert Beratungs- und Berufswahltheorien 

und ist nach dem Entscheidungsmodell von Janis & Mann (1977) aufgebaut. Es werden die 

für viele Beratungssysteme typischen Rahmenbedingungen (knappe Personalressourcen 

)berücksichtigt, wie begrenzte Beratungszeit, geringe Kontakthäufigkeit, oft nur Einmalberatung, 

hoher Problemdruck beim Klienten und hohe Erwartungen an den Berater bezüglich 

seiner diagnostischen, berufskundlichen und arbeitsmarktlichen Kompetenzen. Das Modell 

gehört zu den deskriptiven Beratungsansätzen, es beschreibt wie der individuelle Entscheidungsprozess 

abläuft und wie der Berater dabei helfen kann. 

Nach Ertelt und Schulz (1997) befinden sich die Klienten, welche die Dienste einer beruflichen 

Beratungsstelle in Anspruch nehmen müssen, meist in einer „extremen“ Situation, in 

welcher sie existentielle Entscheidungen und Handlungen einleiten sollten, deren Folgen 

schwer abschätzbar sind. Die Klienten benötigen faktische Informationen, das heißt, Informationen 

über Alternativen, deren Realisierungschancen und Befriedigungsangebote (Ertelt 

& Schulz, 1997, S. 224); wertende Informationen wie Bewertungskriterien, die aus den 

eigenen Interessen, Motivationen, Präferenzen, Eignungsvorstellungen und internalisierten 

Umfeldbedingungen resultieren sowie präskriptive Informationen, damit ist gemeint, welche 

und wie viele faktische und wertende Informationen wie miteinander zu verknüpfen sind. 

Ertelt und Schulz (1997, S. 224) halten normative Entscheidungsmodelle als wenig geeignet 

um die Prozesse in einer Entscheidungssituation zu erklären, weil bei diesen Modellen die 

Überforderung der Informationsaufnahme und Verarbeitungskapazität, die daraus resultierenden 

Abwehrstrategien, die Konflikte, Emotionen und der oft erhebliche Einfluss von Zufällen 

oder guten Gelegenheiten nicht berücksichtigt werden. 

Die deskriptiven Ansätze des heuristischen Entscheidungsverhaltens gehen dagegen davon 

aus, dass das Individuum durch eher tastendes Vorgehen und Vereinfachungsstrategien 

eine schrittweise Problemlösung realisiert, ohne die Informationssuche und – 

verarbeitungskapazität bis an die Grenzen zu treiben. Dabei werden nur wenige Alternativen 

in Betracht gezogen, für ihre Bewertung nur einige Kriterien berücksichtigt und der Entscheidungsprozess 

wird möglichst lange offengehalten um neue Informationen leichter berücksichtigen 

zu können. 



3.5.1 Beratungsfertigkeiten 

Die Hauptaufgabe des Beraters sehen Ertelt und Schulz (1997, S. 225) in der Einschätzung 

der Klientin bezüglich ihres Standes im Problemlösungsprozess. Er sollte einschätzen können, 

welche Defizite/Bedürfnisse im Bereich der faktischen, wertenden und präskriptiven 

Informationen bestehen, welchen Stand die Klientin im Problemlösungsprozess hat und welche 

Emotionen damit verbunden sind. 

Dabei hilft auch die von Peterson, Sampson, Reardon und Lenz (1996; zit. in Ertelt & Schulz, 

1997, S. 225) entwickelte Theorie der kognitiven Informationsprozesse (CIP). Es geht dabei 

um die Frage, wie Laufbahnberater die Ratsuchenden dazu befähigen können, sich Kenntnisse 

über die eigene Persönlichkeit, über Berufe, Entscheidungsfertigkeiten und Metakognitionen 

anzueignen, um zu einer effektiven und verantwortlichen Problemlösung und Entscheidung 

zu kommen. 

Sie gehen von vier Annahmen aus: 

1. Bei der beruflichen Problemlösung und Entscheidung sind immer affektive und kognitive 

Prozesse wie beispielsweise Ängste, Orientierungsverlust, Neugier, Enttäuschung, Ambivalenz 

usw. beteiligt. 

2. Wie die beruflichen Probleme gelöst werden können, hängt von der Verfügbarkeit kognitiver 

Operationen und der Wissensbasis ab. 

3. Laufbahnentwicklung bedeutet kontinuierliches Wachstum und Wandel der Wissensstrukturen. 

Selbstkenntnis und Berufskenntnis bilden kognitive Schemata, die sich über 

das ganze Leben weiterentwickeln. 

4. Durch eine Ausweitung der Fähigkeit zur Informationsaufnahme und 

-verarbeitung werden die Problemlösungs- und Entscheidungsfertigkeiten gefördert. Im 

Mittelpunkt der Theorie der kognitiven Informationsprozesse stehen deshalb das Anregen 

von Lernprozessen zur Erweiterung der Kenntnisse über sich und über Berufe, zur Entwicklung 

von Problemlösungsfertigkeiten, die Informationen in Handlungen umsetzen 

und zur Entwicklung übergeordneter Selbstkontrollprozesse. 

Der Beratungsprozess versteht sich als ein auf das Beratungsziel ausgerichteter Lernprozess, 

bei welchem der Klient die Rolle des Lernenden einnimmt. Es finden kognitiv-affektive 

Informationsverarbeitungsvorgänge statt. In diesem Prozess legen Berater und Klient gemeinsam 

fest, auf welche Art und in welchem Masse die Informationsbedürfnisse/ angegangen 

werden. 


Die Etablierung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre auf der Beziehungsebene ist die erste 

Aufgabe des Beraters. Sie sollte die Eigenverantwortung und Motivation zur Selbsthilfe fördern 

und Lernprozesse auch unter Problemdruck ermöglichen. Ertelt und Schulz (1997) halten 

dafür die Merkmale, welche bereits Rogers (1951), Carkhuff (1969) und Egan (1981; alle 

zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 239 ff) als unabdingbar erachtet haben, für geeignet: 

Empathie, emotionale Wärme, Echtheit, Achtung vor dem Individuum, Unmittelbarkeit, 

selektive Beachtung positiver Aspekte beim Klienten, Konkretheit der Aussagen und 

Konfrontation bei Diskrepanzen in den Aussagen des Ratsuchenden. 

Dazu kommen nach Bedarf auch direktiveren Verhaltensweisen des Aushandelns 

oder der bestimmenden Richtungsweisung. Als Fertigkeiten kommt die ganze Bandbreite 

des eklektischen Ansatzes der non-direktiven und direktiven Fertigkeiten in Frage (Ivey & 

Authier, 1985; Ivey, 1994; alle zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 239ff.): 

Zu den non-direktiven Fertigkeiten gehört die Aufmerksamkeit, welche der Berater auf den 

Klienten richtet und die Ermunterung zum Sprechen durch angemessenen Blickkontakt, 

Kontrolle der Körpersprache, der Stimmqualität und des Sprechtempos. 

Aktives Zuhören und inhaltliches Eingehen auf den Ratsuchenden sind ebenfalls wichtig. 


Anhang 

Durch offene Fragen werden die Klienten zu eigenen Gedanken angeregt, sie fördern die 

Selbsterkundung und erhöhen seine Sprechanteile. Dadurch können neue Handlungswege 

heraus gearbeitet werden. 

Geschlossene Fragen grenzen den ‚Antwortraum‘ des Klienten genau ab, die Verantwortung 

und die Initiative gehen mehr auf den Berater über. 

Durch Paraphrasen wird das Wesentliche in den Äußerungen des Klienten wiederholt. Die 

Reflexion der Gefühle des Klienten durch den Berater hilft diesem, seine Gefühle klarer 

wahrzunehmen und zu akzeptieren. 

Bei unsicheren und unentschlossenen Klienten sind positive Verstärkungen angebracht. 

Durch nichtinterpretierende Zusammenfassungen können Gesprächsabschnitte strukturiert 

werden. 

Zu den direktiven beeinflussenden Fertigkeiten gehören solche, mit denen der Berater 

das Gespräch lenken und so Einfluss auf die Lernvorgänge und Problemlösungsprozesse 

des Klienten nehmen kann (Ivey, 1983; zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 242). 

Dazu zählen die Anweisungen und lenkenden Hinweise, 

− das Aufzeigen von logischen Konsequenzen, 

− die Selbstoffenbarung des Beraters, 

− die Rückmeldung, wie der Berater oder andere den Klienten wahrnehmen, 

− die Interpretation, 

− die beeinflussende Zusammenfassung, 

− die Weitergabe von Informationen, Rat, Instruktionen, Vorschläge und 

− die Konfrontation. 

3.5.3 Berufskundliche Informationen 

Untersuchungen haben gezeigt, dass Klienten häufig zu viel Informationsmaterial erhalten, 

welches sie nicht verarbeiten können. Nach Ertelt (1989; zit. nach Ertelt & Schulz, 1997, S. 

246) hat dies oft einen Image-Verlust des Beraters, eine Abnahme der individuellen Entscheidungskapazität 

und eine bruchstückhafte Informationsaufnahme zur Folge. Die Informationen 

sollten in beratungsvorbereitende, beratungsbegleitende und beratungsnachbereitende 

Systeme eingeteilt werden. Als besonders lernwirksam haben sich die während der 

Beratung erstellten veranschaulichenden Materialien und Informationen für die Nacharbeit zu 

Hause erwiesen. Immer wichtiger werden heute auch die computerunterstützenden Beratungssysteme. 

4. Berufswahlmodelle 

Es gibt viele Modelle und Theorien, welche erklären, wie und aus welchen Gründen Menschen 

einen bestimmten Beruf wählen. In dieser Arbeit werden nur diejenigen Modelle besprochen, 

welche nach Brown und Brooks (1994) sowie Ertelt und Schulz (1997) Einfluss auf 

die Praxis der Berufsberatung genommen haben. Es handelt sich dabei um den Trait-Faktor- 

Ansatz, die Modelle von Holland, Super sowie Krumboltz. Das psychodynamische Modell 

von Bordin (1994) wird hier nicht besprochen, da ihr Theoriegebäude als Grundlage für diese 

und die nachfolgenden Untersuchungen als zu komplex erscheint, zudem ist die praktische 

Relevanz dieser Theorie ebenfalls eher klein. Tests und Test-Interpretationen spielen in den 

verschiedenen Modellen eine unterschiedlich große Rolle. Hier werden sie nur kurz erwähnt, 

da sie in der Telefonberatung in der Regel nicht benötigt werden. Die Theorien und Modelle 

werden wiederum nach den Kriterien Grundphilosophie, Beziehung, Anwendung und Techniken 

aufgezeigt. 

4.1 Trait- und Faktortheorie 

Nach den Vorstellungen von Frank Parsons (1909, zit. nach Brown, 1994, S. 18) wird die 

Berufswahl aufgrund von drei Techniken bestimmt, nämlich einer Persönlichkeitsanalyse, 



einer Arbeitsplatzanalyse, sowie einer optimalen Zuordnung der obengenannten Kriterien 

durch professionelle Beratung. Durch diese Analysen sollte jeder Einzelne auf der einen Seite 

zu einem umfassenden Verständnis seiner persönlichen Eigenschaften, der Stärken wie 

der Schwächen gelangen; auf der anderen Seite sollte er sich genaue Kenntnisse von den 

Erfolgsbedingungen, Entgelt- und Entwicklungsmöglichkeiten in bestimmten Berufen erwerben 

und „diese Informationen nutzen, um eine Berufswahl zu treffen, die auf wohldurchdachten 

Argumenten und wirklich vernünftigen Überlegungen beruht“ (Brown, 1994, S. 18). 

Klein und Wiener (1977; zit. nach Brown, 1994, S. 21) haben die Theorie untersucht und wie 

folgt zusammen gefasst: 

1. Jeder Mensch weist eine bestimmte Struktur von unverwechselbaren Persönlichkeitsmerkmalen 

auf, die valide und reliabel gemessen werden können. 

2. Bestimmte Berufe erfordern bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, obwohl eine Person 

mit einem relativ breiten Merkmalsspektrum in einem gegebenen Beruf trotzdem erfolgreich 

sein kann. 

3. Die Wahl eines Berufes ist ein relativ unkomplizierter Prozess und die Zuordnung von 

berufs- und persönlichkeitsspezifischen Merkmalen ist möglich. 

4. Je besser Persönlichkeitsmerkmale und Berufsanforderungen übereinstimmen, desto 

größer ist die Wahrscheinlichkeit des Berufserfolgs (Produktivität und Zufriedenheit). 


Williamson (1965; zit. nach Brown & Brooks, 1994/1990) betont wie wichtig es ist, dass die 

Beratung auf einem Vertrauensverhältnis aufbaut. Er macht dazu jedoch keine näheren Angaben. 

Der Berater übernimmt eine aktive Rolle bei der Datenerhebung, der Eignungsbeurteilung 

und der Prognose. 

4.1.2 Anwendung des Trait- und Faktoransatzes in der Berufsberatung 

Nach Williamson (1939, 1964; zit. nach Brown, 1994/1990, S. 24) ist die Beratung ein Verfahren, 

welches in 6 Stufen eingeteilt werden kann: 

1. Analyse: Es handelt sich um eine Datensammlung aus allen zugehörigen Bereichen wie 

Schulnoten, Tests, Inventaren, Interviews, Lebenslauf usw. Die Daten werden ausgewertet 

und zusammen gefasst, so dass die Stärken und Schwächen des Klienten deutlich 

werden. 

2. Diagnose: Das Problem wird diagnostiziert und die Ursachen festgestellt. Es gibt vier 

typische Berufswahlprobleme: Bei einer unsicheren Wahl spielen beispielsweise eine 

übereilte Entscheidung, fehlende Bildungsvoraussetzungen, mangelnde Selbstkenntnis, 

eine unrealistische Einschätzung der Arbeitswelt, Entscheidungsunfähigkeit sowie weitere 

persönliche wie auch soziale Gründe eine Rolle. Die Gründe für eine fehlende Berufswahl 

ähneln denen der unsicheren Berufswahl. Möglicherweise haben die Klienten 

dominierende Interessen in außerberuflichen Bereichen. Eine unkluge Berufswahl liegt 

vor, wenn kaum etwas für eine Erfolgswahrscheinlichkeit spricht. Die Gründe für eine 

Diskrepanz zwischen Interessen und Eignungen sind ebenfalls ähnlich wie bei den 

oben beschriebenen Berufswahlproblemen, oft hat der Einzelne zuwenig Gelegenheit, 

persönliche Interessen zu entwickeln und Eignungen in der Realität zu erproben. 

3. Prognose: Nach Abschluss der Diagnose kommt der Berater zum Prognoseprozess, in 

welchem er dem Klienten das zukünftige Ergebnis der wahrscheinlichen Anpassung (Williamson, 

1939, S. 112; zit. nach Brown, 1994, S. 26) voraussagt. 

4. Beratung: Williamson (1939, zit. nach Brown, 1994, S. 27) betont, wie wichtig der Aufbau 

eines Vertrauensverhältnisses für eine erfolgreiche Entscheidungsfindung sei. Das 

Verhältnis sollte freundlich und respektvoll sein. Wenn der Klient eine unkluge Berufs- 


Anhang 

wahl getroffen hat, soll ihm der Berater von der Wahl „abraten“ oder Alternativen unterbreiten. 

Der Berater soll den Klienten in Entscheidungsmethoden unterweisen und Interesseninventare 

und Berufsinformationen einsetzen. Falls der Klient keine Berufswahl 

getroffen hat, schlägt Williamson freie Wortassoziationen vor, verbunden mit eher direkter 

Beratung und dem Einsatz von Interesseninventaren und Berufsinformationen. Wenn 

eine Diskrepanz zwischen Interessen und Eignungen besteht, sollte der Berater verwandte 

Berufsfelder vorschlagen, die erfolgversprechender sind. Für Klienten, welche eine 

unkluge Berufswahl getroffen haben, empfiehlt Williamson Praktika und Gespräche 

mit Berufstätigen. 

5. Folgegespräche: Es werden mehrere Beratungsgespräche und unterschiedliche Beratungstechniken 

empfohlen. Gemäss Ivey und Authier (1985, S. 72 ff; zit. nach Ertelt & 

Schulz, 1997, S. 37) gilt die Beratungstechnik in der Trait- und Faktortheorie als eklektisch. 

Es werden die in anderen Beratungsansätzen üblichen non-direktiven Methoden, 

wie offene und geschlossene Fragen, minimale Ermunterung, Paraphrase, Reflexion der 

Gefühle und nichtinterpretierende Zusammenfassungen angewendet, wie auch direktive 

Fertigkeiten wie Einflussnahme durch Feedback, Ratschläge, Anleitungen, Konfrontation, 

Interpretation, Aufzeigen logischer Konsequenzen, Selbst-Offenbarung sowie beeinflussende 

Zusammenfassung. Der Redeanteil des Beraters ist relativ hoch. 

Als Grundvoraussetzung für eine gute Berufswahl gelten für die Befürworter der Trait- 

und Faktortheorie gute Kenntnisse über sich selbst, entsprechend wichtig halten sie Methoden 

zur Selbsterkundung. Fragebogen und Tests erlauben den Klienten einen Vergleich 

mit normativen Gruppen innerhalb eines Ausbildungs- oder Berufsfeldes, sie können 

auch neue, nicht sofort offenkundige Interessen aufdecken. 

Die Berufsaufklärung/-orientierung soll den Klienten über Alternativen informieren, ihm 

die Möglichkeit von Erfahrungen bieten, ihn dazu motivieren, den Explorationsprozess zu 

vertiefen, sich weiterzubilden oder eine unangemessene Berufswahl zu revidieren (Williamson, 

1939, 1965; zit. nach Brown, 1994, S. 30). Neben schriftlichem Informationsmaterial 

können visuelle und akustische Medien das Interesse an beruflichen Informationen 

steigern. Williamson empfiehlt den direkten Kontakt mit Berufsausübenden und praktische 

Arbeitserfahrungen. Bei der Auswahl der Informationsmaterialien müssen Kriterien 

wie Effektivität und Effizienz berücksichtigt werden. 

4.2 Das Modell von Holland 

Dem Trait- und Faktor-Ansatz ähnlich geht Hollands Ansatz (1985; zit. nach Weinrach & 

Srebalus, 1994) davon aus, dass jedes Individuum sich diejenige Arbeitsumgebung sucht, 

welche zu seinem Persönlichkeitstyp passt. Dazu hat der Autor ein synchrones Klassifikationssystem 

für die Persönlichkeitstypen wie auch für die berufliche Umgebung geschaffen. 

Eine erfolgreiche Berufswahl hängt somit davon ab, wie gut der Berufswähler sich selber, 

sein Persönlichkeitsmuster sowie seine berufliche Umwelt kennt. Holland geht von vier 

Hauptannahmen aus (1985; zit. nach Weinrach & Srebalus, 1994): 

1. In der westlichen Kultur können die meisten Menschen einem von sechs Ideal- 

Persönlichkeitstypen zugeordnet werden, dem realistischen, dem forschenden, dem 

künstlerischen, dem sozialen, dem unternehmerischen sowie dem konventionellen Typ. 

Holland (1985) hat diesen Ansatz noch verfeinert, indem eine Person nicht nur daraufhin 

eingeschätzt werden kann, mit welchem Persönlichkeitsmodell sie die größte Ähnlichkeit 

aufweist, sondern auch mit welchem sie die zweit- und drittgrößte Ähnlichkeit hat (dieses 

Modell wurde in vielen europäischen Ländern im Bereich von PC-gestützten „Berufswahltest“ 

als theoretische Grundlage genommen; z.B. Polen, Deutschland, Schweiz ). 

2. Es gibt ebenfalls sechs entsprechende Arten von Umwelten oder relativ dauerhaften Lebensbereichen 

mit den gleichen Bezeichnungen. Jede Umwelt ist vorwiegend von Menschen 

des entsprechenden Persönlichkeitstyps bevölkert. 



3. Die Menschen suchen sich einen Lebensbereich oder einen Beruf, in welchem sie ihre 

Fähigkeiten, Fertigkeiten, Interessen, Einstellungen und Werte verwirklichen und eine 

Rolle übernehmen können, die ihrem Typ entspricht. 

4. Nach Holland (1985) hängt die richtige Zuordnung von Person und Beruf davon ab, wie 

gut der Berufswähler sich selber kennt, wie gut er sich im Klaren ist über sein Persönlichkeitsmuster 

und sein Anspruchsniveau (Selbstkenntnis), wie gut er über Berufe informiert 

ist (Berufskenntnisse) und in welchem Masse es ihm gelingt, unter den jeweils gegebenen 

Bedingungen seine Vorstellungen umzusetzen. 

5. Verhalten ist das Ergebnis der Interaktion zwischen Persönlichkeit und Umwelt Wenn 

man die Persönlichkeit und den Lebensbereich kennt, kann man bestimmte Folgen, die 

sich aus einer Wahl eines Berufes oder einer Umwelt ergeben, voraussagen. 

Holland hat die sechs Haupttypen grafisch in einem hexagonalen Modell angeordnet. Deren 

Ähnlichkeit wird mit Hilfe von Korrelationskoeffizienten deutlich gemacht. Als weitere Einflussfaktoren 

auf die Berufswahl nennt Holland (1985) Intelligenz, Geschlecht und soziale 

Schicht. 

4.2.1 Anwendung von Hollands Theorie in der Berufsberatung 

Holland hat verschiedene Instrumente zur Erkundung beruflicher Interessen geschaffen und 

mehrmals überarbeitet. Daneben hat er ein Berufsklassifikationssystem erarbeitet, welches 

die Berufe nach den psychologischen Gemeinsamkeiten, wie sie die Inhaber dieser Berufe 

aufweisen, ordnet. 

Nach Brown (1994, in Brown & Brooks, 1994, S. 375) stützt sich Hollands Theorie auf zahlreiche 

von ihm selber und seinen Mitarbeitern durchgeführten Untersuchungen. Die meisten 

seiner Thesen konnten überprüft und bestätigt werden. 


Holland gibt keine weiteren Anweisungen, wie die Beratung im Einzelnen zu erfolgen hat. Er 

sieht seine Aufgabe in der Vermittlung einer Dienstleistung und ist gegen eine unnötige Psychologisierung 

des Beratungsprozesses (1994, Weinrach & Srebalus). 

4.3 Der Lebenszeitansatz der Laufbahnentwicklung 

Super hat seine Theorie aus der Differential-, Entwicklungs- und phänomenologischen Psychologie 

entwickelt (Super, 1994, S. 213 - 280). Er hat ein symbolisches Torbogenmodell der 

beruflichen Entwicklung entworfen. Dieses steht auf den biologisch-geographischen Grundlagen 

der menschlichen Entwicklung als Türschwelle, an welche links die Person mit den 

psychologischen Merkmalen und rechts die Gesellschaft mit den wirtschaftlichen Ressourcen, 

der ökonomischen Struktur und den sozialen Institutionen anschließt, welche den einzelnen 

Menschen beeinflussen und ihrerseits von ihm beeinflusst werden, die beiden Säulen 

stehen in Interaktion. Auf die Säulen folgen die Kapitelle, welche die Kulmination und Integration 

aller individuellen und gesellschaftlichen Komponenten symbolisieren. Der Bogen selber 

symbolisiert die Laufbahn. Anfang und Ende des Bogens repräsentieren die jeweiligen 

Entwicklungsstufen von der Kindheit bis ins Alter mit den rollenbezogenen Selbstkonzepten 

des Individuums. Von diesen Stadien abhängig sind Veränderungen in den Lebensbereichen 

oder Rollen als Kind, Schüler und Student, Privatperson, Bürger oder Berufstätiger. Die Berufswahl 

ist als Versuch zu verstehen, ein Selbstkonzept zu realisieren. Dazu wird eine gewisse 

Berufsreife benötigt, das heißt, die Bereitschaft des Einzelnen, die Entwicklungsaufgaben 

zu bewältigen, mit denen das Individuum auf Grund seiner biologischen und sozialen 

Entwicklung und auf Grund gesellschaftlicher Erwartungen konfrontiert wird. 


4.3.1 Beratungsprozess und -fertigkeiten 

Anhang 

Die Beratung hängt vom beruflichen Entwicklungsstand des Klienten ab. Deshalb wird zuerst 

das berufliche Lebensstadium und der Grad der Berufsreife bestimmt. Um objektive Daten 

zu erhalten, werden verschiedene Messmethoden eingesetzt (Super, 1994, S. 266). Für den 

Beratungsprozess entwarf Super ein differenziertes entwicklungsbezogenes Ablaufmodell, 

welches hier stark gekürzt aufgezeigt wird (Super 1994, S. 262 und Super 1990, in Ertelt & 

Schulz, 1997, S. 63): 

1. Vorklärung und Vorbereitung: Zusammenstellen der Daten, Aufnahmegespräch, Vor- 

Begutachtung 

2. Intensive Begutachtung: Bedeutung der Arbeit, Stand der Berufsreife und des Selbstkonzeptes, 

Fähigkeitslevel und Leistungsfähigkeit, Interessen und Aktivitäten. 

3. Gesamteinschätzung: Gesamtschau aller Daten, Zuordnung und Prognose, Vorbereitung 

der Gespräche mit dem Klient und wichtigen anderen Personen. 

4. Beratung: Gemeinsamer Datenüberblick und Diskussion, Revision oder Akzeptanz der 

Einschätzung, Assimilation durch den Klienten, Diskussion der Folgen für das Handeln 

sowie Planung des weiteren Vorgehens. 

Die Beratung soll die berufliche Entwicklung des Klienten dadurch fördern, dass dieser zunehmende 

Klarheit über sein Selbstkonzept gewinnt, die Berufswelt besser wahrnimmt und 

die Aufgaben, welche zur Wahl eines beruflichen Ziels führen, bewältigen kann. Die Beratungstechniken 

sind sowohl direktiv als auch non-direktiv. Bei den folgenden Themen werden 

eher non-direktive Vorgehensweisen empfohlen (Super, 1957; zit. nach Ertelt & Schulz, 

S. 65): Bei der Problemklärung und Darstellung des Selbstkonzeptes, bei der Reflexion und 

Klärung der Gefühle zur Selbst-Akzeptanz und zum Selbst-Verständnis, bei der Exploration 

der Einstellungen und Gefühle in Zusammenhang mit der Realitätsüberprüfung sowie bei der 

Betrachtung der möglichen Handlungswege. Direktive Techniken kommen bei den folgenden 

Themen zum Einsatz: Festlegen von Zielen für die weitere Exploration, Exploration von 

Testdaten, berufskundlichen Informationen und Erfahrungen sowie Realitätsprüfungen. 


Die Aufgabe des Beraters ist es, den Wachstumsprozess des Klienten zu fördern. Nach Super 

(1994) werden dazu nach Bedarf alle psychologischen Techniken, von der direktiven 

Beratung bis zur Therapie, eingesetzt, dementsprechend ist auch der Aufbau der Beziehung 

unterschiedlich. 

4.4 Die berufliche Entscheidungsfindung als sozialer Lernprozess 

Der Erklärungsansatz von Krumboltz (1979) und Krumboltz, Mitchell & Jones (1976) beruht 

auf der allgemeinen Verhaltenstheorie über das soziale Lernen, welche hauptsächlich von 

Bandura (1979) erarbeitet wurde. Diese Theorie besagt, „dass ausbildungsbezogene Präferenzen 

Ausdruck von generalisierten Selbstbeobachtungen in Hinsicht auf Interessen, Wertvorstellungen 

und Problemlösefähigkeiten sind, die aus unterschiedlichen Lernerfahrungen 

resultieren“ (Mitchell & Krumboltz, 1994, S. 182). 

Die Autoren gehen davon aus, dass bei Entscheidungen, welche mit der Berufswahl oder der 

Laufbahnplanung zusammenhängen, die folgenden vier Faktorengruppen eine wichtige Rolle 

spielen: 

1. Genetische Ausstattung: Eigenschaften und Begabungen, welche günstige oder hinderliche 

Voraussetzungen für die persönliche Entwicklung darstellen können, wie ethnische 

Herkunft, Geschlecht, körperliche Merkmale und die Fähigkeit aus bestimmten Erfahrungen 

zu lernen. Spezielle Begabungen wie Intelligenz, Musikalität, künstlerisches 

Talent oder körperliche Koordinationsfähigkeit sind meist das Resultat von Interaktionen 

ererbter Dispositionen mit spezifischen Umwelterfahrungen. 



2. Umweltbedingungen und Ereignisse: Die berufliche Entscheidungsfindung wird durch 

soziale, kulturelle, politische und wirtschaftliche Ereignisse beeinflusst. Dazu gehören die 

Art und Anzahl der angebotenen Arbeitsplätze und Ausbildungsmöglichkeiten, Zugangsregelungen 

zu Ausbildungs- oder Arbeitsplätzen, Arbeitsgesetze, Bezahlung, technologische 

Entwicklungen, Veränderungen der gesellschaftlichen Struktur, Ausbildungserfahrungen 

und Ressourcen in der Familie, das Bildungssystem sowie die Beeinflussung 

durch die lokale Gemeinschaft. 

3. Lernerfahrungen: Jeder Mensch hat eine unverwechselbare Geschichte von Lernerfahrungen, 

welche zur Wahl einer bestimmten beruflichen Laufbahn führt. Mitchell und 

Krumboltz (1994, S. 164) unterscheiden drei Arten: das instrumentelle und das assoziative 

Lernen sowie die klassische Konditionierung. 

4. Aufgaben- oder Problemlösefähigkeiten: Diese werden als kognitive und pragmatische 

Fähigkeiten sowie emotionale Neigungen definiert, mit denen das Individuum an die 

Lösung von Aufgaben herangeht. Sie sind aus dem Zusammenspiel von Lernerfahrungen, 

genetischen Merkmalen und speziellen Begabungen und Umwelteinflüssen entstanden. 

Diese interagierenden Gruppen von Einflussfaktoren führen zu Überzeugungen über das 

eigene Selbst (Selbstbild) und über die Arbeitswelt (Umweltbild), welche sich wiederum darauf 

auswirken, wie eine Person an das Erlernen neuer Fähigkeiten herangeht. Sie beeinflussen 

auch individuelle Zielsetzungen und Handlungen. 

Nach Mitchell und Krumboltz (1996, S. 170) nimmt jeder Mensch generalisierte Selbstbeobachtungen 

vor. Sie verstehen darunter eine Selbstbeobachtung und –bewertung des eigenen 

Verhaltens, ein Vergleichen mit den eigenen Wertvor-stellungen und den Einstellungen 

oder Fähigkeiten anderer sowie eine Verallge-meinerung dieser Beobachtungen. Es werden 

drei Arten von generalisierten Selbstbeobachtungen oder „Selbsteinschätzungen“ (Busshof, 

1998, S. 33) unterschieden: 

− Generalisierte Selbstbeobachtungen über die Aufgabenwirksamkeit (task efficacy, „ich 

bin gut in Mathematik“) 

− Generalisierte Selbstbeobachtungen über Interessen („ich tue gerne...“) 

− Generalisierte Selbstbeobachtungen über eigene Wertvorstellungen („Prestige ist mir 

wichtig“) 

Unter Generalisierten Weltanschauungen ist ein Kern von ähnlichen Umwelterfahrungen 

zu verstehen, der mit der Erwartung verbunden ist, dass unter vergleichbaren Bedingungen 

ein ähnliches Ereignisse zu erwarten ist. Einen besonderen Platz in der Berufswahl nehmen 

für Mitchell und Krumboltz (1994) die Problemlösefähigkeiten und die berufliche Entscheidungsfindung 

ein. Sie werden definiert als kognitive und pragmatische Fähigkeiten 

sowie emotionale Neigungen, mit denen das Individuum an die Lösung von Aufgaben herangeht. 

Nach Krumboltz & Baker (1973; zit. nach Busshof, 1998, S. 35) sind die folgenden Fähigkeiten 

für die berufliche Entscheidungsfindung von besonderem Interesse: 

1. Eine wichtige Entscheidungssituation erkennen 

2. Die Aufgabe realistisch definieren 

3. Generalisierte Selbstbeobachtungen und Weltanschauungen überprüfen 

4. Ein breites Spektrum an Alternativen in Betracht ziehen 

5. Notwendige Informationen über die Alternativen sammeln 

6. Entscheiden, welche Informationsquellen am verlässlichsten, genauesten und wichtigsten 

sind 

7. Diese sechsstufige Abfolge von entscheidungsrelevanten Verhaltensweisen planen und 

durchführen. 


4.4.1 Praktische Anwendung 

Anhang 

Berufsfindungsschwierigkeiten treten auf, wenn Personen an gelernten Dispositionen 

(Selbstkonzeptinhalten, Umweltvorstellungen und Problemlösungsmethoden) festhalten. 

Durch Umlernen und Hinzulernen kann die Person-Umwelt-Diskrepanz wieder angepasst 

werden. Das Selbstbild muss auf bisher unbeachtete Wertvorstellungen hin überprüft werden, 

möglicherweise ist eine Umstrukturierung notwendig, so dass nicht mehr die Schwächen, 

sondern die Stärken die Selbstwahrnehmung beherrschen und dadurch Sicherheit und 

Zuversicht entwickelt werden können, welche wiederum Entscheidungen und Handlungsplanungen 

ermöglichen. Das Um- und Neulernen kommt zu einem vorläufigen Abschluss, wenn 

die Person und die Umwelt befriedigend aufeinander abgestimmt worden sind (Krumboltz, 

1979; zit. nach Busshof, 1998, S. 35). 

4.4.2 Beziehungsgestaltung und Beratungsfertigkeiten 

Vor den eigentlichen Interventionen wird ein Vertrauensverhältnis zwischen Klient und Berater 

aufgebaut ( Distance Counselling kaum möglich ). Danach werden die Ziele der Beratung 

und die Mittel, mit welchen gearbeitet wird, mit dem Klienten besprochen. Neben Test- 

Interpretationen werden verschiedene Methoden angewendet, um unlogische Denkprozesse, 

problematische Überzeugungen und Generalisierungen aufzudecken. Dazu gehören lautes 

Denken und Phantasieren oder auch das abspielen und Diskutieren von zuvor aufgenommenen 

Tonbandaufnahmen. Nützliche Denkprozesse oder Handlungen werden positiv verstärkt 

und die Problemlösefähigkeiten werden weiter entwickelt. Die Berater arbeiten eher 

mit direktiven Methoden (Mitchell & Krumboltz, 1994). 

5. Entscheidungsmodelle 

Entscheidungstheoretische Modelle untersuchen den eigentlichen Prozess der Auswahl und 

der Entscheidungsfindung beim Ratsuchenden, während Berufswahlmodelle den Prozess 

der Berufswahl vor dem Hintergrund der persönlichen Disposition und beruflichen Präferenz 

definieren. Brown (1994b, S. 427) unterscheidet zwischen normativen oder präskriptiven und 

deskriptiven Entscheidungsmodellen. Normative oder präskriptive Modelle erklären, wie man 

Entscheidungen treffen sollte; deskriptive Modelle untersuchen, wie die tatsächlichen Entscheidungen 

der Menschen ausfallen. Allen Entscheidungstheorien gemeinsam ist die Wichtigkeit 

der Informationen über alternative Wahlmöglichkeiten und über das eigene Wertesystem. 

Nach Katz, Norris und Pears (1978, in Brown, 1994b, S.446) muss eine Person eine gut 

entwickelte Selbstvorstellung haben, vor allem von ihren Werten, damit das Material vor dem 

Hintergrund dieses individuellen Bezugsrahmens ausgewertet werden kann. Die Informationen 

müssen Daten enthalten, die sich auf die zu erwartenden Ergebnisse einer bestimmten 

Berufswahl beziehen. Sie sollten so präsentiert werden, dass sie Aufschlüsse über alle vorhandenen 

Möglichkeiten geben. Die unten beschriebenen Entscheidungsmodelle von 

Gottfredson sowie Janis und Mann sind deskriptiv. Zu dieser Gruppe gehört auch Vrooms 

Erwartungsmodell (1964, zit. nach Brown, 1994b). Dieses wird hier nicht erörtert, weil es 

nicht Eingang in die gängige deutsche Berufs- und Laufbahnberatungsliteratur genommen 

hat (vergl. Ertelt & Schulz, 1997, Zihlmann, 1998). Die präskriptiven Modelle werden ebenfalls 

nicht beschrieben, sie wurden nach Brown (1994b) noch kaum evaluiert. Da deskriptive 

Entscheidungsmodelle den Prozess des Ratsuchenden fokussieren, werden Beratungsfähigkeiten 

des Beraters oder die Beziehungsgestaltung weniger untersucht und hier nicht 

thematisiert. 

5.1 Das Entscheidungsmodell von Janis und Mann 

Nach Janis und Mann (1977, zit. nach Brown, 1994b, S. 433) wird jede persönlich wichtige 

Entscheidung von sich widerstrebenden Kräften begleitet, welche Druck auslösen. Das 

Ausmaß an Stress ist abhängig von den individuellen Zielen und den damit assozierten Bedürfnissen 

und Erwartungen. Bedrohungen und Möglichkeiten beschleunigen die Entschei- 



dung. Falls bei einem Entscheidungskonflikt alle Alternativen große Risiken beinhalten und 

die Hoffnung auf eine Lösung verloren ist, wendet sich der Klient der am wenigsten problematischen 

Alternative zu und flüchtet in ein defensives Ausweichverhalten. Wenn in einem 

schwerwiegenden Entscheidungskonflikt das Individuum glaubt, nicht über ausreichende Zeit 

und Mittel für eine befriedigende Lösung zu verfügen, reagiert die Person mit sehr starken 

Stressgefühlen und es besteht die Möglichkeit, dass sie von einem überaufmerksamen, panikartigen 

Verhalten beherrscht wird. Wenn der Entscheidungskonflikt zu mäßigem Stress 

führt, werden die verschiedenen Handlungsalternativen aufmerksam geprüft und eine gute 

Lösung ausgearbeitet, solange Hoffnung auf eine befriedigende Lösung besteht. Neben der 

Einschätzung und den typischen Stressreaktionen werden Problemlösemethoden eingesetzt. 

Die Entscheidungsperson stellt sich verschiedene Fragen. 

Die erste lautet: 

„Sind Risiken damit verbunden, wenn ich mich nicht ändere?“ Wenn diese Frage verneint 

werden kann, entsteht kein Stress, die Person wird so weiter machen wie bisher. Lautet dagegen 

die Antwort „ja“ oder „vielleicht“, steigt die emotionale Beteiligung und die kognitive 

Aufmerksamkeit und es werden Alternativen gesucht. Es folgt die zweite Frage: „Ergeben 

sich schwerwiegende Risiken, wenn ich mein Verhalten ändere?“ 

Bei einer negativen Antwort folgt eine Entscheidung für die Alternative, ohne dass es zu Konflikten 

kommt. Wenn die zweite Frage auch mit „vielleicht“ oder „ja“ beantwortet wird, wenn 

also das Beibehalten einer Handlung als auch die Änderung bedrohend sind, steigen die 

Stressgefühle weiter an, die Person wird intensiv aufmerksam. 

Es folgt die dritte Frage: „Kann ich realistischerweise hoffen, eine bessere Lösung zu finden?“ 

Eine negative Antwort führt tendenziell dazu, den Konflikt zu umgehen, oder ihn auf 

sich beruhen zu lassen oder dann die am wenigsten problematische Alternative zu favorisieren 

und gegen Bedenken abzusichern. Janis und Mann (1979, zit.nach Busshof, 1998, S. 

48) bezeichnen dies als „defensives Ausweichverhalten“. 

Eine optimistische Antwort zieht die vierte Frage nach sich: 

„Habe ich genügend Zeit, um eine tragfähige Lösung zu finden?“ Bei einer negativen Antwort 

steigen die Stressgefühle stark an. Ein panikartiges, überaufmerksames (hypervigilantes) 

Verhalten setzt ein. Wird die letzte Frage mit „ja“ oder „vielleicht“ beantwortet, bewegen sich 

die Stressgefühle auf einem mittleren Niveau, das Problemlöseverhalten ist umsichtig und 

aufmerksam, es kann zu einer fundierten Entscheidung kommen (vigilantes Verhalten). 

Da das vigilante Verhalten zu positiven Konsequenzen führt mit wenig Nachentscheidungsproblemen 

und mit Stabilität der getroffenen Entscheidung, wird dieses Problemlösungsverhalten 

als Prototyp des erwünschten Verhaltens erachtet. Eine „gute Entscheidung“ 

weist somit nach Janis und Mann (1979; zit. nach Busshof, 1998, S. 49) die folgenden 7 Gütekriterien 

auf: 

1. Gründliches Prüfen von Alternativen 

2. Klärung der angestrebten Ziele und der tangierten Werte 

3. Abwägen der negativen und positiven Konsequenzen einer jeden Alternative 

4. Suche nach relevanten neuen Informationen zur weiteren Überprüfung der Alternativen 

5. Unvoreingenommene Aufnahme und Berücksichtigung neuer Informationen und gegebenenfalls 

von Expertenmeinungen 

6. Erneute Überprüfung und Bewertung der Konsequenzen aller Alternativen, auch der zunächst 

als nicht akzeptabel eingeschätzten 

7. Planung der Ausführung der präferierten Alternative unter besonderer Beachtung vermuteter 

Risiken. 

Der Entscheidungsverlauf wird nach den Autoren in fünf Phasen, die nicht zwangsläufig in 

der dargestellten Reihenfolge ablaufen müssen, unterteilt. 

1. Einschätzung der Herausforderung 

2. Suche und Sichtung von Alternativen 

3. Abwägen und informatorische Aufarbeitung von Alternativen 

4. Entscheidung und Planung der Realisierungsschritte 

5. Festhalten an der Entscheidung (auch bei Realisierungsschwierigkeiten) 


Anhang 

Bei vigilantem Verhalten werden nicht immer alle Phasen durchlaufen, oft werden gewisse 

Phasen nur oberflächlich gestreift. Janis und Mann (1979, zit. nach Busshoff, 1998) führen 

dies auch auf interindividuelles Problemlösungsverhalten zurück. Die eine oder andere Verhaltensweise 

wird je nach Bedürfnis, Stresstoleranz und Problemlösungsgewohnheiten bevorzugt. 

Diese Tendenzen können sich auch so verfestigt haben, dass sie erfolgreiche Lösungsversuche 

unmöglich machen und therapeutische Behandlung erfordern. Die Autoren 

gehen davon aus, dass sich die entscheidende Person eine Reihe von Fragen vorlegt, welche 

prüfen helfen, was passiert, wenn sich die Person ändert oder nicht ändert. Sie haben 

ein Bilanzmodell für die Praxis entworfen, in welchem in 16 Schritten die verschiedenen Alternativen 

mit ihren Vor- und Nachteilen nach ihrer Bedeutung bewertet werden. 

5.2 Eingrenzungs- und Kompromissmodell von Gottfredson 

In den meisten Fällen können berufliche Wunschvorstellungen nicht einfach umgesetzt 

werden. Gottfredson (1996, zit. nach Busshof, 1998, S. 41) hat sich mit Kompromissbildungen 

bei der Realisierung von Berufswünschen beschäftigt. Die Autorin betrachtet das Selbstkonzept 

und die Berufsvorstellungen als zentrale Komponenten in beruflichen Entscheidungssituationen. 

Mit vielen Untersuchungen konnte sie zeigen, dass dem Vorgang der 

Kompromissbildung ein längerer Prozess der Eingrenzung eines Feldes akzeptabler Berufe 

voraus geht. 

Die in Frage kommenden Berufe werden durch drei Grenzen umschrieben: 

die Geschlechtstypik-, die Prestige- und die Anstrengungsgrenze. 

Dieses Feld von akzeptierten Berufen gilt in der Phase der Berufswahl als Bezugsrahmen, in 

welchen für die Entscheidung die Realisierungserwartungen einbezogen werden. Zwischen 

den beruflichen Ideal-Vorstellungen und denen, die realisierbar erscheinen, muss ein 

Kompromiss gesucht werden. Gottfredson unterscheidet dabei zwischen dem Ausmaß des 

erforderlichen Kompromisses und dem Grad der durch den Kompromiss bedingten persönlichen 

Betroffenheit. Die Dynamik der Kompromissbildung entspricht den folgenden Regeln 

(Busshof, 1998, S. 43-44): 

1. Welches Gewicht die Geschlechtstypik, das Prestige und das Interesse in der Kompromissbildung 

erhalten, hängt vom Ausmaß der Kompromissbildung für die Berufswahl ab. 

2. Berufswähler streben nicht die bestmögliche Entscheidung an, sondern eine, die ihnen 

gut genug erscheint. Der Aufwand für eine gründlich überlegte, und differenzierte Entscheidung 

ist offensichtlich zu groß. 

3. Berufswähler vermeiden nicht-zufriedenstellende Entscheidungen indem sie an unrealistischen 

Vorentscheidungen festhalten, Alternativen suchen, die Anstrengungsgrenze überprüfen 

oder die Entscheidung aufschieben. 

4. Nach eingegangenem Kompromiss werden am ehesten Interessenanpassungen vollzogen. 

Die Anpassung an unbefriedigendes Prestige oder an die Geschlechtsidentität fällt 

kleiner aus. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass – entsprechend verschiedenen Komponenten des 

Selbstkonzeptes - Berufswünsche solange verändert werden, bis sie realisierbare Präferenzen 

hervorbringen, aus denen sich durch eine Entscheidung die Berufsabsicht ergibt. 

5.3 Der Entscheidungsprozess des Beraters 

Nicht nur ratsuchende Klienten stehen in einem Entscheidungsprozess. Nach Bobevski und 

McLennan (1998) kann die Arbeit des Beraters als komplexer, dynamischer Entscheidungsprozess 

definiert werden. Die Autoren gehen dabei nicht von klassischen behavioristischen 

Entscheidungsmodellen aus, bei welchen zumeist Studenten unter künstlichen Laborbedingungen 

einfache Aufgaben lösen mussten, sondern betrachten Entscheidungssituationen in 

der realen Welt. Diese werden erst seit kurzer Zeit untersucht. Das Problem, welches vom 

Klienten präsentiert wird, ist schlecht strukturiert, enthält komplexe Beziehungen zwischen 



vielen verschiedenen Faktoren, klare Kriterien für eine Lösung fehlen. Der Berater muss aktiv 

Informationen suchen und integrieren und er muss fortlaufend entscheiden, wie er am 

besten zu den Statements der Klienten Stellung bezieht. Die Beratung ist insofern dynamisch, 

als spätere Antworten des Beraters auf früheren Antworten und dem Einfluss, welche 

diese auf den Klienten hatten, basieren. 

Nach dem Entscheidungs-Selbstregulationsmodell von Omodei und Wearing (1995, zit. in 

Bobevski & McLennan, 1998, S. 51) werden komplexe Entscheidungen durch Motivationsprozesse 

ausgelöst. Durch diese werden Intentionen, spezifische Emotionen, Aufmerksamkeitsprozesse 

und Entschlusshandlungen hervorgerufen, welche in spezielle Aktionen transformiert 

werden. Diese Aktionen und ihre Ergebnisse werden vom Individuum wahrgenommen 

und wirken sich wiederum auf die Emotionen aus, welche ihrerseits wieder Einfluss auf 

Aufmerksamkeits- und Entschlussprozesse haben und so weitere Aktionen hervorrufen. Die 

Autoren gehen davon aus, dass in einer natürlichen Entscheidungssituation der Entscheider 

Aktionen macht, welche das Ziel haben, Kontrolle über die Situation zu gewinnen, indem er 

fortwährend Rückmeldungen von der Umgebung sucht. Die Situation wird problematisch, 

wenn die Kontrolle verloren geht. 

Der Erfolg in einer Entscheidungssituation resultiert in der Fähigkeit, nicht nur seine kognitiven 

und Aufmerksamkeitsressourcen zu kontrollieren, sondern auch seinen emotionalen 

Status sowie die motivationalen kognitiven Anstrengungen bewusst steuern zu können, so 

dass der Entscheider an sich erfahren kann, effektive Aktionen erfolgreich vorzunehmen. 

Fehler in der Selbstregulation erlauben das Eindringen von unwichtigen oder spaltenden 

Emotionen und Kognitionen, welche den Erfolg von Entschlussaktionen vermindern. 

Um die Effektivität der Telefonberatung zu überprüfen, wurde mittels des Modells von Omodei 

und Wearing (1995, zit. in Bobevski & McLennan, 1998) eine Studie durchgeführt. Ein 

eher tiefer Grad von emotionaler Einbindung mit dem Klienten korrelierte mit einem höheren 

Grad an Erfolg. Allerdings zeigten alle Berater einen sehr hohen Grad an emotionaler Involviertheit. 

Dieser Befund zeigt, dass großer Erfolg nicht unbedingt mit emotionaler Distanz 

zum Anrufer verbunden sein muss, aber eher mit einer Involviertheit, welche der Aufgabe 

angemessen ist. Diejenigen Berater, welche extrem hohe Werte an Involviertheit angaben, 

sind möglicherweise anfälliger für störende und irrelevante Gedanken bezüglich des Klienten 

und seiner Bedürfnisse. 

Der negative Einfluss von Ängstlichkeit auf die Leistung des Beraters wurde von verschiedenen 

Forschern bestätigt. Nach Sarason (1988) interferiert die Ängstlichkeit negativ mit Aufmerksamkeit. 

Eysenck und Calvo (1992) fanden, dass Ängstlichkeit die Ressourcen des Gedächtnis 

beeinträchtigt. Die Resultate der Studie von Bobevski und McLennan (1998) legen 

nahe, dass eine Hauptquelle der Ängstlichkeit während eines Interviews in der Wahrnehmung 

von Kontrollverlust in den fortschreitenden Sequenzen einer hilfegebenden Interaktion 

mit einem Klienten liegt. Die Autoren betonen, dass der Erfolg der Telefonberatung signifikant 

von der Erfahrung des Beraters und von spezifischen motivationalen, emotionalen und 

kognitiven Variablen des Beraters abhängt. 

6. Zusammenfassung theoretische Grundlagen 

Die Kommunikationstheorien untersuchen die Übermittlung jeder Art von Zeichen, dabei 

kann die Telefonberatung als spezielle Kommunikationsform mit vielen Besonderheiten betrachtet 

werden. 

Alle Beratungs- und Berufswahltheorien (mit Ausnahme der klientenzentrierten Beratung 

und dem Ansatz von Holland) gehen von einem prozeßhaften, stufigen Beratungsmodell 

aus. Am Anfang erfolgt die Problemklärung oder die Diagnose (1). In verhaltensorientierten 

Beratungen spielt zu diesem Zeitpunkt die Definition des Beratungsziels (2) ebenfalls 

eine wichtige Rolle. Es folgt eine Sammlung von Daten über Interessen, Präferenzen, 

Selbstkonzept, Entwicklungsstand, Problemen und weiteren psychischen Strukturen 

des Klienten sowie über in Frage kommende berufliche Umwelten, Berufe, Weiterbildungen 

oder Arbeitsgebiete (3). Die Daten werden in unterschiedlichem Ausmaß vom Berater 

allein oder aber zusammen mit dem Klienten begutachtet und interpretiert(4). In der 


Anhang 

Intervention (5) werden geeignete Strategien und Verfahren eingesetzt, welche den Klienten 

befähigen sollen, eine für ihn ´richtige´ Entscheidung zu treffen oder zu einer angemessenen 

Problemlösung (6) zu kommen. 

Der berufliche Wahlprozess kann als eine Zuordnung von persönlichen Merkmalen zu beruflichen 

Umwelten definiert werden (Trait-Faktor-Ansatz, Hollands Theorie), als Verwirklichung 

des Selbstkonzepts in beruflichen Umwelten (Klientzentrierter Ansatz, Supers Lebenszeitansatz), 

als Lern- oder Verhaltensprozess (behavioristische Methoden, REBT, 

Krumboltz) oder als Entscheidungsprozess (Informationsstrukturelle Methodik, entscheidungstheoretische 

Modelle). Die Zuteilung in eine dieser vier Gruppen ist unscharf, es gibt 

viele Überschneidungen. 

III. Erarbeitung 

1. Diskussion der Ansätze und Auswahl eines Modells 

In diesem Kapitel geht es darum, einen oder mehrere geeignete Ansätze auszuwählen, welche 

sich als Grundlage für die geplante Untersuchung eignen und mit denen allenfalls bei 

einer späteren Projektion von methodischen Hilfsmitteln und Trainingsunterlagen weiter gearbeitet 

werden könnte. Bei den beruflichen Telefonberatungen handelt es um psychologische 

Vorgänge, welche in einer meist sehr kurzen, telefonischen Sequenz stattfinden oder 

angeregt werden. Die ausgewählten Ansätze sollten deshalb neben ihrem wissenschaftlich 

erwiesenen Wert einfach und klar sein. Sie müssen als Basis für ein einfach strukturiertes 

Modell benutzt werden können, welches auch von psychologisch nicht geschulten Personen 

in kurzer Zeit gelernt werden kann. Zudem müssen sie den Rahmenbedingungen der Telefonberatung 

angepasst sein, das heißt, sie müssen die in Kapitel II / 1 und 2.1 genannten 

Besonderheiten (s.S. 4 – 10, 11, fehlender Sichtkontakt, eingeschränkte nonverbale Kommunikation, 

Möglichkeit des schnellen Abbruchs etc.) berücksichtigen. In den folgenden Kapiteln 

wird aufgezeigt, nach welchen Merkmalen und Variablen die Modelle verglichen und 

ausgewählt werden. Danach wird das ausgewählte Modell noch näher unter dem Fokus der 

beteiligten Personen in seinem zeitlichen Ablauf untersucht. Als letztes werden die Variablen 

zusammengefasst und operationalisiert. 

1.1 Auswahlkriterien 

Um die verschiedenen Modelle vergleichen zu können, müssen zum Einen spezifische 

Merkmale bestimmt werden, unter deren Fokus alle Modelle verglichen werden, zum Anderen 

werden die einzelnen Modelle in für sie typische Variablen unterteilt. Diese Variablen 

werden den Merkmalen tabellarisch zugeordnet. Sie sind in unterschiedlichem Maß operationalisierbar. 

Aus arbeitsökonomischen Gründen und wegen der besseren Übersichtlichkeit 

wird die Operationalisierbarkeit erst nach der Auswahl eines Modells überprüft. 

1.2 Auswahl der Merkmale 

Es werden eine Anzahl Merkmale bestimmt, welche für die berufliche Beratungssituation 

typisch sind und die in der einschlägigen Literatur von vielen Autoren erwähnt und als wichtig 

erachtet werden. Jedes Merkmal besteht je nach Modell aus unterschiedlichen Variablen, 

welche im nachfolgenden Kapitel definiert werden. 

Als Bedingung gelten für die Merkmale die folgenden Punkte: 

− Sie sollten von mehreren Autoren als wichtig für die Beratungssituation beschrieben worden 

sein 

− Sie sollten bei mehreren Modellen beobachtet werden können. 

Die meisten Merkmale sind mehrdimensional, das heißt, sie werden vom Berater und vom 

Klienten unterschiedlich wahrgenommen. So beinhaltet beispielsweise das Merkmal Kom- 



munikation die Variable senden von sprachlichen Zeichen für den Sprecher und gleichzeitig 

verstehen von sprachlichen Zeichen für den Zuhörer. Aus Gründen der Übersichtlichkeit 

werden beim Vergleich der Modelle die Merkmale nicht zwischen Sprecher und Zuhörer, 

respektive Berater und Klient aufgeteilt. Es werden die folgenden Merkmale festgelegt und 

im folgenden Kapitel beschrieben: Kommunikation, Beziehung, Beratungsfertigkeiten / Klientenverhalten, 

Berufswahl, unspezifische Sachebene, Entscheidung. 

1.2.1 Merkmal Kommunikation 

Das wohl nahe liegendste Merkmal betrifft die Kommunikation. Ohne diese kann weder ein 

Gespräch noch eine Beratung statt finden. In der Telefonberatung gibt es viele Besonderheiten 

in der Kommunikation, welche in einer Untersuchung berücksichtigt werden sollten (Ruppert, 

1999, Rosenfield, 1997, Watzlawick, Beavan & Jackson 1975 u.a.). Es interessiert, was 

die verschiedenen Modelle zu diesem Aspekt beizutragen haben. 

1.2.2 Merkmal Beziehung 

Die Kommunikation spielt sich zwischen mindestens zwei Personen ab, welche in einer Beziehung 

zueinander stehen. Dass die Beziehungsgestaltung auf den Therapie- oder Beratungserfolg 

einen Einfluss hat, wurde in vielen Untersuchungen bewiesen (Grawe, Donati & 

Beranuer, 1994, Rogers 1951). Auch in den meisten der hier vorgestellten Beratungs- und 

Berufswahlmodellen wird sie erwähnt und spielt eine wichtige Rolle. 

1.2.3 Merkmal Beratungsfertigkeiten / Klientenverhalten 

In den meisten Beratungs- und Berufswahlmodellen sind Vorgaben für die Beratungsgestaltung 

zentral und folgen den theoretischen Annahmen des Modells (Brown & Brooks, 1994, 

Busshoff, 1998, Ertelt und Schulz, 1997, Zihlmann, 1998). Meist handelt es sich um Anweisungen 

oder Haltungen für den Berater, wie er vorgehen muss, damit beim Klienten ein 

Lern- oder Bewusstseinsprozess statt finden kann. Sie werden je nach Modell Beratungstechniken, 

Beratungsfertigkeiten, Beratungskompetenzen, praktische Anweisungen, Beratungsverfahren, 

Anwendung der Theorie oder ähnlich genannt. Hier sollen diese Handlungsanweisungen 

oder Techniken als Beratungsfertigkeiten bezeichnet werden. Ihnen entsprechen 

auf der anderen Seite das Klientenverhalten. Es gibt Modelle, welche den Beratungsprozess 

eher aus dem Fokus des Beraters beschreiben, andere untersuchen eher das Klientenverhalten. 

Beide hängen zusammen und werden deshalb hier - wie oben erwähnt – zusammen 

behandelt. 

1.2.4 Merkmal Berufswahl / unspezifische Sachebene 

Die berufliche Beratung als Sonderform der Beratung, gründet auf Konzepten, welche beschreiben, 

wie Menschen eine ihnen angemessene berufliche Tätigkeit auswählen. Sie bilden 

so den Kern der beruflichen Beratung (Brown & Brooks, 1994, Busshof, 1994, Ertelt & 

Schulz, 1997). Mit den beiden Merkmalen Berufswahl und unspezifische Sachebene wird 

unterschieden, ob ein Beratungsmodell solche Konzepte zum Prozess der Berufswahl enthält 

– in diesem Fall werden die Variablen unter Berufswahl aufgelistet - oder ob es Konzepte 

zu unterschiedlichsten Problem- oder Sachlagen bereithält und so unter dem Merkmal 

unspezifische Sachebene zu notieren ist. 

1.2.5 Merkmal Entscheidung 

Die Wahl eines Berufes oder einer Ausbildung geht immer mit Entscheidungen einher 

(Brown & Brooks, 1994, Busshoff, 1998, Ertelt & Schulz, 1997). Es interessiert daher, wie 

weit die verschiedenen Modelle Konzepte zum Zustandekommen von Entscheidungen enthalten. 


1.3 Auswahl der Variablen 

Anhang 

Für die in Kapitel II beschriebenen Theorien und Modelle ist bis jetzt keine Systematik bekannt, 

durch welche die Modelle in einzelne Variablen oder Teile zerlegt werden könnten. Es 

wird somit folgendes Verfahren gewählt: 

Als Variablen werden kleine Einheiten einer Theorie oder eines Modells bestimmt, die notwendig 

für das Verständnis sind und welche häufig kleine Abschnitte oder Erläuterungen 

zusammen fassen oder welche Unterkonzepte eines Modells darstellen. 

So finden sich beispielsweise unter dem Merkmal Berufswahl des Lebenszeitansatzes der 

Laufbahnentwicklung von Super (1994) Variablen wie Laufbahndaten, Lebensstadium, Berufswahlreife, 

sozialer ökonomischer Status, Selbstkonzept, Begabungen und so weiter. 

1.4 Vergleich der Modelle und Theorien 

Die Modelle und Theorien werden anhand der Merkmale und Variablen verglichen. Den Vorzug 

wird dasjenige Modell erhalten, bei welchem die meisten Merkmale berücksichtigt wurden. 

1.4.1 Vergleich der Kommunikationstheorien 

Im ersten Punkt der Tabelle in Anhang I (S. 64 – 66) werden die Kommunikationstheorien 

und Modelle aufgelistet. Einfache Nachrichtenübertragungsmodelle können als Grundlage 

für die telefonische Beratung betrachtet werden. Gerade weil die Kommunikation nur über 

die Sprache stattfindet, muss durch die technische Einrichtung und durch bewusstes verständliches 

Sprechen die Verständigung gewährleistet sein. Dies ist jedoch für eine berufliche 

Beratung sicher nicht ausreichend. 

Im Zwei-Aspekte-Kommunikationsmodell von Watzlawick et al. (1969) sowie im Vier- 

Ebenen-Modell von Schulz von Thun (1994, Punkt 1.2 und 1.3, Anhang I) wird neben dem 

Inhalt einer Mitteilung auch der Beziehungsaspekt berücksichtigt, im letzteren Modell zusätzlich 

der Verhaltensappell sowie die Selbstoffenbarung des Sprechers. Diese sind auf die 

Gesprächssituation im persönlichen Kontakt angelegt. Es fehlen bei allen diesen Ansätzen 

Konzepte über die Beratung, die Berufswahl oder über das Fällen von Entscheidungen. In 

ihrem Modell der Telefonberatung analysiert Rosenfield (1997, Punkt 1.4, Anhang I, S. 66) 

ausführlich die spezielle Kommunikation am Telefon und gibt viele Hinweise für die Beratungssituation 

in einem Setting, welches ohne visuelle Informationen auskommen muss. Ihr 

Modell der Beziehungsgestaltung und Beratung ist klientzentriert, sie erläutert jedoch auch 

andere Beratungsmethoden. Die Berufswahl und die Entscheidungsfindung werden durch 

den klientenzentrierten Ansatz gefördert. Diese Ansätze werden im nachfolgenden Kapitel 

besprochen. 

1.4.2 Vergleich der Beratungs- und Berufswahlmodelle 

Unter Punkt zwei sind die Beratungsmodelle aufgelistet, Punkt drei (beide in Anhang I, S. 67 

- 74) zeigt die Berufswahltheorien. 

Das Modell der Klientenzentrierten Beratung von Rogers (1951) macht Vorgaben vorwiegend 

für das Verhalten des Beraters. Er ist in erster Linie für die Etablierung einer guten Beziehung 

verantwortlich, eher reaktiv geht er auf Vorgänge beim Klienten ein, welcher dadurch 

zur (beruflichen) Selbsterkenntnis gelangt und Entscheidungen fällen kann. Die Methode 

enthält kein weiteres Konzept für die Berufswahl und das Entscheidungsfällen. Um 

erfolgreich allein mit dieser Methode arbeiten zu können, wäre gemäß Rosenfield (1997) 

eine länger dauernde Beratungsausbildung im face-to-face Setting notwendig, da der Berater 

zum Entwickeln der zentralen Variablen (Empathie, Wertschätzung, Echtheit...) sichtbare 

Feedbacks vom ganzen Körper des Klienten einbeziehen sollte. 

Bei den Behavioristischen Methoden der Laufbahnberatung (Spiegler & Guevremont 

(1993) werden nach einer Identifizierung des Problems genaue Zieldefinitionen vorgegeben 

und Lernprozesse durch positive oder negative Bekräftigung oder verschiedene weitere An- 



leitungen angeregt. Der Berater übt eine gewisse Kontrolle über den Klienten aus, was am 

Telefon eher schwierig sein dürfte. Ein eigentliches Konzept für die Berufswahl fehlt, zur Beziehungsgestaltung 

wird erwähnt, dass ein Vertrauensverhältnis etabliert werden sollte, wie 

dies geschehen soll, wird nicht näher definiert, auch Hinweise für die Kommunikation sind 

nur spärlich. 

Die rational-emotive Verhaltensberatung (REBT) (Ellis, 1979) sieht irrationale Überzeugungen 

als Ursache von Problemen, welche unangemessene Emotionen zur Folge haben. 

Die Merkmale Beziehung und Kommunikation sind nicht sehr detailliert beschrieben und ein 

Konzept für die Berufswahl fehlt. Für nicht ausgebildete Psychologen dürfte die Unterscheidung 

zwischen dem Problem, den irrationalen Überzeugungen und deren unangemessenen 

Folgen recht schwierig sein. 

Bei der lösungsorientierten Kurzberatung (Miller, 1988) spielt die Analyse des Problems 

eine geringe Rolle, es geht vielmehr um das Aushandeln von Zielen und Lösungen. Dabei 

werden auch kleinste Veränderungen, welche der Klient im Vorfeld der Beratung selbst herbei 

geführt hat, berücksichtigt und es wird darauf aufgebaut. Bestandteil dieser Methode ist 

der kurze Rückzug des Beraters, um Lösungen zu entwickeln. Letzteres muss auch im Bereich 

der beruflichen Fernberatung durchführbar sein. Zu den Merkmalen Kommunikation 

und Beziehung gibt es wenig Angaben, ein eigentliches Berufswahlkonzept fehlt. 

Die Informationsstrukturelle Methodik von Ertelt und Schulz (1997) gibt Hinweise zur 

Kommunikationsgestaltung. Die Beziehungsgestaltung folgt einem klientzentrierten Ansatz 

und ist differenziert ausformuliert. Die Beratungsfertigkeiten sind nach einem eklektischen 

Ansatz aufgebaut, neben dem klientzentrierten Ansatz spielen auch Lerntheorien und kognitiv-behavioristische 

Ansätze eine wichtige Rolle. Die Berufswahl ist nach einem Zuordnungsmodell 

(Trait- Faktor Ansatz) entwickelt. Die Hauptaufgabe des Beraters besteht darin, 

einzuschätzen wo der Klient in diesem Prozess steht und in dort zu unterstützen. Das gesamte 

Modell ist nach dem Entscheidungsprozess von Janis und Mann (1977) konzeptualisiert. 

Es werden alle Merkmale berücksichtigt. 

Der Trait- und Faktoransatz (Williamson, 1964) betrachtet die Berufswahl als eine Zuordnung 

von Persönlichkeitsfaktoren zu geeigneten Berufs- und Arbeitsumwelten. Für die Analyse 

dieser Faktoren werden sehr häufig Tests eingesetzt. Die Kommunikation und Beziehungsgestaltung 

folgt einem eher klientzentrierten Ansatz. Angaben zum Entscheidungsprozess 

fehlen. 

Die Berufswahltheorie von Holland (1985) ordnet ebenfalls – mittels Tests - den Persönlichkeitstypen 

die entsprechenden Arbeitsumwelten zu. Es fehlen Angaben zur Kommunikation, 

zur Beziehungsgestaltung, zum Beratungsprozess sowie zur Entscheidungsfindung. 

Der Lebenszeitansatz der Laufbahnentwicklung von Super (1994) sieht in der Berufswahl 

den Versuch, ein Selbstkonzept zu realisieren. Dabei ist – neben den Fähigkeiten und den 

beruflichen Wertvorstellungen - auch der Stand der persönlichen Entwicklung wichtig. In der 

Beratung werden neben der beruflichen auch die übrigen Rollen im Leben des Menschen mit 

einbezogen. Das Modell macht wenig Angaben zur Kommunikation, zur Gestaltung der Beziehung 

und auch die Entscheidungssituation ist nicht differenziert ausgeführt. Da es sich 

hier um einen sehr umfassenden, breiten Beratungsansatz handelt, welcher in der Regel 

mehrere Termine erfordert, scheint er auch aus diesen Gründen für die sehr kurzen Sequenzen 

einer Telefonberatung weniger geeignet. 

Krumboltz (1983) betrachtet die berufliche Entscheidungsfindung als sozialen Lernprozess, 

bei welchem die genetische Ausstattung, Umweltbedingungen, Lernerfahrungen und 

Problemlösefähigkeiten interagieren und zu Überzeugungen über das eigene Selbst und die 

Arbeitswelt führen. Während die Entscheidungsfindung und die Berufswahl differenziert ausgearbeitet 

sind, macht Kurmboltz kaum Angaben zur Kommunikation und zur Beziehungsgestaltung. 


1.4.3 Vergleich der Entscheidungsmodelle 

Anhang 

Unter Punkt 4 im Anhang I (S. 75 – 76) sind die Entscheidungsmodelle aufgelistet. Das Konfliktmodell 

von Janis und Mann (1977) macht keine Angaben zur Kommunikation, zur Beziehung 

und zu den Beratungsfertigkeiten, es ist ganz auf die Entscheidungssituation konzentriert. 

Aus diesem Grund könnte es nur als ergänzendes Modell für die Untersuchung in 

Betracht gezogen werden. 

Gottfredson (1996) hat sich mit der Kompromissbildung in der Berufswahl befasst und 

beschrieben, wie die große Auswahl an Möglichkeiten begrenzt werden kann. Über die 

Kommunikation, die Beziehungsgestaltung und die Beratungsfertigkeiten macht das Modell 

keine Angaben. Während die bis dahin besprochenen Entscheidungsmodelle vorwiegend 

Wirkungen beim Klient im Fokus haben, konzentriert sich das Entscheidungs- 

Selbstregulationsmodell von Omodei und Wearing (1995) und die Untersuchungen, welche 

Bobevski und McLennan (1998) damit gemacht haben auf den Beratungsprozess aus 

der Sicht des Beraters, dieser wird als komplexer, dynamischer Entscheidungsprozess konzeptualisiert 

(Anhang I, S. 77). Die Kommunikation und Berufswahlprozesse werden nicht 

thematisiert, die Beziehungsgestaltung und die Beratungsfertigkeiten nur am Rand. 

1.5 Selektion eines Ansatzes 

Der Vergleich der Theorien im vorhergehenden Kapitel sowie in den Tabellen im Anhang I 

(S. 64 – 77) und Anhang II (S. 78 – 81) zeigt, dass es nur ein Modell gibt, welches zu allen 

fünf Merkmalen Angaben macht. Es handelt sich um die Informationsstrukturelle Methodik 

(ISM) von Ertelt und Schulz (1997). Sie berücksichtigt sowohl 

• die Kommunikation, 

• die Beratungsmethodik als auch 

• Berufswahlvorgänge und 

• Entscheidungsprozesse. 

Die ISM wurde explizit auch für Einmalberatungen entwickelt. Sie scheint deshalb geeignet, 

um als Grundlage für die Untersuchung der beruflichen Fernberatung zu dienen. Zur besonderen 

Kommunikationssituation am Telefon macht das Modell wie alle anderen - mit Ausnahme 

von Rosenfield‘s – keine Angaben. Der Entscheidungsprozess wird aus der Sicht der 

Klienten geschildert. 

Es scheint, dass der Berater, wie in anderen Modellen, immer genau weiß, in welcher Phase 

der Klient steckt und welche Informationen zu welchem Zeitpunkt gerade benötigt werden. 

Dass dies oft nicht der Wirklichkeit entspricht, könnte jeder praktisch tätige Berater bestätigen. 

Bobevski und McLennan (1998) haben den Fernberatungsprozess als komplexen, dynamischen 

Entscheidungsprozess aus der Sicht des Beraters thematisiert und den Einfluss 

von Emotionen und Kognitionen mit dem Modell von Omodei und Wearing (1995) untersucht. 

Die ISM wird deshalb zum Einen mit den Vorgaben über die Telefonkommunikation 

des Modells von Rosenfield (1997), zum Anderen mit den Untersuchungen von Bobevski 

und McLennan (1998) mit dem Selbstregulationsmodell von Omodei und Wearing (1995) 

ergänzt. 

Zusammenfassend sei festgehalten, dass die folgenden Modelle als Grundlage für die Untersuchung 

der beruflichen Fernberatung dienen werden: 

1. Informationsstrukturelle Methodik von Ertelt und Schulz (1997) 

2. Telefonberatung von Rosenfield (1997): Kommunikation, ohne Beratungskonzept 

3. Telefonberatung als komplexer, dynamischer Entscheidungsprozess von Bobevski und 

McLennan (1998) 



2. Definition der Variablen 

Zur Definition der Variablen werden zuerst aus den oben ausgewählten Ansätzen ein Modell 

der Entscheidung für den Klienten sowie ein Beratungsmodell für den Berater entworfen. 

2.1 Der Entscheidungsprozess aus der Sicht des Klienten 

Wie in Kapitel II / 3.5 (S. 20ff) beschrieben, realisiert das Individuum durch eher tastendes 

Vorgehen und Vereinfachungsstrategien eine schrittweise Problemlösung ohne die Informationssuche 

und –verarbeitungskapazität bis an die Grenzen zu treiben. Dabei werden nur 

wenige Alternativen in Betracht gezogen, für ihre Bewertung nur einige Kriterien berücksichtigt 

und der Entscheidungsprozess wird möglichst lange offengehalten um neue Informationen 

leichter berücksichtigen zu können. 

Der Ablauf dieses kognitiv-affektiven Informations-Verarbeitungsprozesses wird im Anhang 

III (S. 82 – 83) stichwortartig aufgezeigt, parallel dazu werden auch die kommunikativen Vorgänge 

nach Rosenfield (1997, s. Kap. II / 1., S. 6 – 10 und Kap. II / 2.2, S. 11) sowie die Beziehungsentwicklung 

dargelegt. Es folgen hier die sechs Stufen des Ablaufes (nach Ertelt & 

Schulz, 1997, Janis & Mann, 1977). 

1. Einschätzung der Herausforderung: Der Klient benötigt Informationen zur Definition 

einer für ihn neuen Situation, zu Niveau und Art des verlangten Entschlusses sowie zum 

zu erwarteten Informationsaufwand. 

2. Suche und Sichtung von Alternativen: Hier geht es um die Generierung von Handlungsalternativen, 

einholen von Informationen über die Auswirkungen der Alternativen für 

die eigene Person (faktische Informationen: berufliche Möglichkeiten, Ausbildungen, Weiterbildungen, 

Realisierungschancen und Befriedigungsangebote). 

3. Bewertung von Handlungsweisen: Es folgen das Abwägen, Gewichten und informatorisches 

Aufarbeiten von Alternativen, das Einschätzen von Risiken und weiteres Einholen 

von Informationen. Selbsterkundung, Bewusstmachen von Wertungskriterien (wertende 

Informationen gewonnen aus Interessen, Motivationen, Präferenzen, Eignungsvorstellungen 

und internalisierten Umfeldbedingungen). 

4. Entschlussphase: Für die endgültige Auswahl und persönliche Festlegung benötigt der 

Klient informatorische Hilfen über Entscheidungswege, Auswahlkonflikte, Realisierungschancen 

und die zu erwartenden Folgen. 

5. Nachentscheidungsphase: Wenn die erwarteten nicht den eingetretenen Entschlussfolgen 

entsprechen, treten Dissonanzerlebnisse auf, es sind beschreibende und interpretierende 

Informationen erforderlich. Wichtig sind ebenfalls Informationen, die sich an den 

Zuschreibungsmustern für Erfolg oder Misserfolg orientieren. 

6. Evaluation der Entscheidung. Übereinstimmung mit den eignen ethischen und moralischen 

Prinzipien, Qualität der Entscheidung, Befriedigung. 

Nach Janis und Mann (1977) müssen diese sechs Phasen nicht zwangsläufig in der dargestellten 

Reihenfolge ablaufen. 

2.1.1 Erwartungen an die berufliche Fernberatung 

Der Klient kann in jeder der oben beschriebenen Phasen an die berufliche Beratung gelangen. 

Je nach Stand seines Prozesses stehen Fragen nach Alternativen (faktische Informationen) 

und Bewertungskriterien oder die Suche nach Hilfe beim Problemlöseverfahren 

(präskriptive Informationen) im Vordergrund und erfordern einfachere oder komplexere 

Informationen und Lösungswege. In allen Phasen wird er erwarten, dass die Beraterin ihm 

zuhört, ihn zu verstehen versucht und ihm die benötigten Informationen gibt, auf nicht beachtete 

relevante Informationen hinweist oder bei der Erarbeitung von neuen Wegen Hilfe anbietet. 


2.1.2 Konflikte und Emotionen beim Klienten 

Anhang 

Konflikte treten in diesem Stufenmodell vor allem in der Entschluss- und in der Nachentscheidungsphase 

auf, besonders wenn es sich um existentielle Probleme mit großen Risiken 

handelt. Es treten Symptome wie Unschlüssigkeit, Wankelmut, Gefühle der Unsicherheit, der 

Ungewissheit, der Enttäuschung und des Stresses auf. Häufig haben Klienten Angst sich zu 

früh festzulegen und ihren Spielraum einzuengen, sie entwickeln Reaktanz. In der Nachentscheidungsphase 

sind Gefühle mit kognitiven Dissonanzerlebnissen zu bewältigen. Wenn 

kein Termindruck besteht, neigt das Individuum dazu, die Entscheidung aufzuschieben. Es 

besteht zwar Informationsinteresse, aber alle Hinweise mit der Aufforderung zum Handeln 

werden ignoriert. 

Wenn der Problemdruck steigt und sich die Möglichkeit auf Abschiebung der Verantwortung 

auf andere bietet, so konzentriert sich die Informationstätigkeit auf Experten. Gelingt dies 

nicht, folgt eine abgemilderte Form der defensiven Umgehungsstrategien, nämlich die selektive 

und aktive Suche nach bestätigenden Informationen und die Vermeidung von beunruhigenden 

Informationen. 

Zu panikartigem Verhalten kommt es, wenn der Klient in einem schweren Entscheidungskonflikt 

glaubt, dass es eine zufriedenstellende Lösung gibt, er aber keine Zeit hat, diese zu erarbeiten. 

In diesem Fall entwickelt er eine hektische Informationsaktivität, ohne noch zwischen 

wichtigen und unwichtigen Informationen unterscheiden zu können. Es kommt zur 

individuellen Informationsüberlastung und damit zur Abnahme der Entscheidungsqualität. 

2.1.3 Telekommunikation und Beziehung zum Berater 

Im Telekommunikationsprozess ist es für den Klienten wichtig, dass er – neben einer einwandfreien 

technischen Verbindung - den Namen der Institution und der beratenden Person 

gut versteht. Auf Grund des fehlenden Sichtkontaktes erhalten Begleiterscheinungen der 

Sprache (Klang, Energie, Tonfall, Tonhöhe der Stimme, Sprechgeschwindigkeit, Pausen 

etc.) eine größere Bedeutung als im persönlichen Gespräch, sie helfen mit die Beziehung 

zwischen den Fernberatenden zu definieren. Der Klient kann dabei Freundlichkeit des Beraters, 

Akzeptanz, Wohlwollen, Geduld, Verständnis und Wertschätzung oder aber eher Unfreundlichkeit, 

Inakzeptanz, Ungeduld oder Verachtung wahrnehmen. Im Idealfall sollte er 

das Gefühl erhalten, dass die Fernbratungspartnerin auf ihn eingeht, ihn versucht zu verstehen, 

bei Unklarheiten nachfragt und genügend Raum für seine Schilderungen und für innere 

Prozesse lässt. Wenn er sich solchermaßen angenommen und verstanden fühlt, werden die 

zu Beginn des Gesprächs bestehenden negativen Emotionen und Stress eher abgebaut. 

Dies wiederum fördert die „vigilante“ Entscheidung aber auch eine gute Beziehung zur Beraterin. 

Zur Darstellung seiner Problemlage benötigt der Klient - neben genügend Kenntnissen 

in der landesüblichen Sprache - sprachliches Ausdrucksvermögen. Er sollte in der Lage sein, 

über seine Lage und über sich selber zu reflektieren. 

2.1.4 Qualität der Entscheidung 

Die Qualität der Entscheidung wird von der ISM an der ethischen Übereinstimmung gemessen. 

Danach ist eine gute Entscheidung dann gegeben, wenn der Mensch sie in Übereinstimmung 

mit den eigenen ethischen und moralischen Prinzipien und Gesetzten sieht. 

Eine schlechte Entscheidung löst demnach Schuldgefühle und Gewissensbisse aus. 

2.2 Der Beratungsprozess aus der Sicht des Beraters 

Die Erfahrung zeigt, dass sich viele Ratsuchende mit einer ganz spezifischen Frage an die 

berufliche Fernberatung wenden. Ungeschulte Berater versuchen eine möglichst passende 

Antwort zu gegen und damit wird der Anruf schnell beendet. Geschulte Berater vergewissern 

sich, wo der Klient im Entscheidungsprozess steht und klären ab, welche Informationen tatsächlich 

benötigt werden. Dadurch weiten sich der Antwortrahmen und damit die Handlungsalternativen 

oft erheblich aus. 



2.2.1 Ablaufschema für die Beratung 

Im Modell der heuristisch-informationsstrukturellen Beratung (Ertelt, 1989b, in Ertelt & Schulze, 

1997, S. 249-250) wird der Beratungsprozess aus der Sicht des Beraters in sieben Phasen 

aufgeteilt. (s. auch Anhang V, S. 86 – 87). Es wird nicht erwartet, dass in jedem Beratungsgespräch 

diese Abfolge von Schritten zwingend eingehalten wird. Je nach Komplexität 

des Problems können die Schritte zwei und drei oder drei und vier zusammengefasst werden. 

1. Kennenlernen und Verstehen des Problems durch eingehende Problembeschreibung 

durch den Klienten, dabei werden einzelne Problembereiche unterschieden und der 

Stand im Problemlöseprozess sowie das Informationsdefizit analysiert. 

2. Definition der Beratungsziele aus der Sicht des Klienten und derjenigen des Beraters 

unter Berücksichtigung der Problemlösefähigkeit des Klienten, des notwenigen Beratungsaufwandes 

und der Kompetenz des Beraters. Der Berater entscheidet, ob er selber 

für die Beratung zuständig ist, ob der Klient eine persönliche Beratung benötigt oder an 

eine andere Stelle gewiesen wird. 

3. Aushandeln einer Beratungsvereinbarung: Was soll besprochen, was kann nicht effizient 

gelöst werden? Es folgt eine genaue Ziel- und Aufgabenbestimmung für die 

(Fern)Beratung. Dazu gehört eine differenzierte Informationsdefizitanalyse des Ratsuchenden 

mit Diagnosestellung in bezug auf das Beratungsproblem: Benötigt der Klient 

Informationen über berufliche Alternativen, muss er sich klar werden über seine persönlichen 

Merkmale wie Interessen, Neigungen oder Werte oder ist Hilfe für die Entscheidungsfindung 

und –Umsetzung notwendig? 

4. Kooperative Herausarbeitung und Vervollständigung fehlender, unstrukturierter 

oder defizitärer Informationen. Generieren und überprüfen von Alternativen. 

5. Bewertung von Handlungsweisen: Informationen zum Bewusstmachen von relevanten 

Wertungskriterien mit deren Hilfe die Bedeutung einer Alternative für die eigenen Ziele 

eingeschätzt werden kann. 

6. Maßnahmen für die Realisierung: Herausarbeiten von Handlungsalternativen zur Erreichung 

der vereinbarten Ziele, Maßnahmen, Hilfen und Absprachen in bezug auf die Realisierung 

der spezifischen Aktionen, möglichst an Hand konkreter Pläne. 

7. Evaluation des Beratungsergebnisses sowohl in Bezug auf den Beratungsprozess als 

auch auf das Ergebnis. 

2.2.2 Beratungsfertigkeiten 

In Kapitel II / 3.5 (S. 20ff) wird ausführlich auf die Beziehungsgestaltung und die Etablierung 

einer angenehmen Arbeitsatmosphäre eingegangen. Diese soll die Eigenverantwortung des 

Klienten und die Motivation zur Selbsthilfe fördern und Lernprozesse auch unter Problemdruck 

ermöglichen. Durch non-direktive Fertigkeiten wird der Klient zum Sprechen und zur 

Reflexion ermuntert. Direktive Fertigkeiten lenken das Gespräch und nehmen Einfluss auf 

Lernvorgänge und Problemlösungsprozesse. 

2.2.3 Telekommunikation und Beziehung zum Klienten 

Die Besonderheiten der Telekommunikation müssen mitberücksichtigt werden (s. Kap. II / 1., 

S. 6 – 10 und Kap. II / 2.2, S. 11). Besondere Beachtung des Beraters verdienen seine Begrüßung, 

seine Sprechweise, der Tonfall, minimale Ermunterungen und verbale Gesten sowie 

das Interpretieren der akustischen Zeichen des Klienten. Ein wichtiges Ziel der Beraterin 

sollte die Gestaltung einer guten Arbeitsatmosphäre auf Beziehungsebene sein. Sie sollte 

dabei die folgenden Merkmale entwickeln: Empathie, selektive Beachtung positiver Aspekte 

beim Klienten, Achtung vor dem Individuum und emotionale Wärme, Konkretheit der Aussagen, 

Unmittelbarkeit, Konfrontation bei Diskrepanzen in den Aussagen des Ratsuchenden 

und Echtheit. Dazu gehören auch direktivere Verhaltensweisen des Aushandelns und der 


Anhang 

bestimmenden Richtungsweisung. Die Eigenverantwortung des Klienten und seine Motivation 

zur Selbsthilfe sollten gefördert und Lernprozesse ermöglicht werden. Die Einfühlung darf 

nie in eine mitschwingende Distanzlosigkeit geraten. Als Beratungsfertigkeiten gelten die in 

Kapitel II / 3.5 (S. 21) genannten non-direktiven und direktiven beeinflussenden Maßnahmen. 

2.2.4 Der Entscheidungsprozess des Beraters 

Nicht nur der Klient steht in einem Entscheidungsprozess, sondern ebenfalls der Berater (s. 

Kapitel II / 5.3, S. 35). Er muss aktiv im vom Klienten präsentierten Problem nach relevanten 

Informationen suchen, diese integrieren, werten und fortlaufend entscheiden, wie er am besten 

zu diesen Statements Stellung bezieht. Für den Berater ist es wichtig, neben seinen kognitiven 

und Aufmerksamkeitsressourcen auch den emotionalen Status und motivationale 

kognitive Anstrengungen zu kontrollieren. 

2.3 Auswahl der Variablen 

Beim Entscheidungsprozess des Klienten und beim Beratungsprozess der Beraterin könnten 

eine Vielzahl an unterschiedlichen Variablen definiert werden. Bei dieser Untersuchung, welche 

eine Gesamtübersicht über die berufliche Telefonberatung vermitteln möchte, können 

viele Bereiche nur relativ oberflächlich betrachtet werden, weil sonst die Länge des Fragebogens 

für die Probanden nicht mehr zumutbar würde. Eine Gegenüberstellung der beiden 

Prozesse zeigt, dass es sehr viele Gemeinsamkeiten gibt. Beide befassen sich mit faktischen, 

wertenden und präskriptiven Informationen oder mit dem Planen von Realisierungsschritten 

- wenn auch aus unterschiedlicher Optik. Auch dort, wo der Prozess des Klienten 

keine Entsprechung zu demjenigen des Beraters hat, kann oft nur der Klient entscheiden, ob 

die Absicht des Beraters bis zu ihm durchgedrungen ist – und umgekehrt. So sieht beispielsweise 

der Entscheidungsprozess des Klienten nicht vor, dass sich dieser Gedanken 

über das Ziel der Beratung macht. Aber nur der Klient kann objektiv beurteilen, ob dies der 

Berater tatsächlich thematisiert hat. Auch die Wirkung der Ermutigung, welche zu den Maßnahmen 

zur Realisierung im Beratungsprozess gehört, kann nur vom Klienten eingeschätzt 

werden, sie erscheint jedoch nicht im Entscheidungsprozess des Klienten. Diese Überlegungen 

haben dazu geführt, dass für die Klientinnen und die Berater im Großen und Ganzen die 

selben Variablen ausgewählt werden. Unterschiede ergeben sich in der Formulierung der 

Items. 



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6.2 Projektinformation für potentielle Teilnehmer (Informations- 

brief) 2003, Nürnberg 

Ziel des Projektes ist, die Qualität der beruflichen Beratung zu verbessern und die Weiterbildung 

der Berufsberater zu ergänzen. 

I. Zum Verständnis des Projektansatzes 

Alle bisherigen Beraterqualifikationen bauen auf der traditionellen face to face- 

Beratungssituation auf. Dieser traditionelle Beratungsansatz und die damit einhergehenden 

Qualifikationen sowie das Methodeninventar der Berufsberater und Berufsberaterinnen bietet 

keine professionellen Ansätze für die ständig steigende Nachfrage im Bereich der beruflichen 

Fernberatung/“distance counselling“. 

Im Rahmen des Projektes wurden rund 230 Berufsberater und Berufsberaterinnen in den 

Projektländern zu ihrer beruflichen Praxis in Bezug auf „distance counselling“ befragt. Diese 

Befragung ergab eine hohe praktische Involviertheit in die berufliche Fernberatung, sei es bei 

Erst- und/oder Folgeberatungskontakten; so übersteigt bereits heute die durchschnittliche 

Zahl der Distanzberatungen mit rund 23 Erstberatungen und gut 10 Folgeberatungen pro 

Woche die Zahl der face to face-Beratungen mit rund 18 Erstberatungen und gut 9 Folgeberatungen. 

Diese Relationen sind unter Berücksichtigung der Intensität der Fernberatung allerdings zu 

relativieren, denn die Telefonberatung – und das ist innerhalb der Distanzberatung die am 

häufigsten nachgefragte Dienstleistung – dauern im Durchschnitt 9,6 Minuten, während die 

face to face-Beratung in der Praxis zumeist umfangreicher ist (35 – 60 Minuten). 

Ein Blick auf die Anliegen der Ratsuchenden in der Fernberatung macht deutlich, dass die 

Beratungskräfte auch bei der Fernberatung ein breites Themenspektrum abzudecken haben. 

• Überblicksinformationen (22,7 %) 

• Präzisieren von ersten konkreten Vorstellungen (14,6 %), 

• Beratung mit Vermittlungswunsch (14,3 %), 

• Absicherung einer bereits getroffenen Entscheidung (13,1 %), 

• Abwägen von Alternativen (12,9 %), 

• auslandsbezogene Fragen (11,7 %), und 

• Realisierung bereits gefasster Entschlüsse (10,7 %). 

Hinsichtlich der spezifischen Anforderungen der Fernberatung gegenüber der face to face– 

Situation ist vor allem der Methodik der Gesprächsführung von Bedeutung. 

Für diese spezifischen Anforderungen einer Fernberatung fühlen sich über die Hälfte der 

befragten Beratungskräfte (55 %) nicht und 8 % nur zum Teil ausreichend qualifiziert. 

Die persönlichen Rückmeldung und Erfahrungsberichte der Beratungskräfte zur Fernberatung 

reflektieren sehr gut die Möglichkeiten dieser Beratungsform: Sie ist geeignet Beratungszeit 

zu sparen, schneller auf aktuelle Probleme der Klienten einzugehen, erweiterte 

Beratungsmöglichkeiten zu eröffnen und Schwellenängste abzubauen. Doch man fühlt sich 

auch häufiger im Arbeitsablauf gestört, unter größeren Zeitdruck gesetzt, nicht zuletzt weil 

mehr Klienten Zugang zur Beratung erhalten. Insgesamt jedoch zeichnen die befragten Berater 

ein positives Bild ihrer Kompetenzen zur Telefonberatung, denn 86 % geben an, dem 

Anliegen der Anrufer „häufig“ und 5 % „immer“ gerecht werden. 

Trotzdem haben gut drei Viertel der Beratungskräfte Interesse an der im Rahmen des LEO- 

NARDO DA VINCI - Pilotprojekts „Distance Counselling“ entwickelten Weiterbildung. Bei 


Anhang 

dieser Qualifizierung soll die Beratungsmethodik einschließlich der verbalen Kompetenz das 

Hauptgewicht erhalten (knapp 60 % aller Nennungen). Man kann davon ausgehen, dass die 

Befragten ihre persönliche Weiterbildung mit Blick auf die erwartete Entwicklung der beruflichen 

Distanzberatung planen. 90 % der Befragten erwarten, dass die Bedeutung dieser Beratungsform 

zunimmt. 

II. Strategischer – geschäftspolitischer Ansatz 

Die Bundesanstalt für Arbeit war der Initiator des Projektes, weil man frühzeitig – vor allem 

im Bereich von Euroguidance und EURES – den Trend hin zur nicht face to face - gestützten 

Beratung wahrgenommen hat. Auch die Einführung von Sprechstunden und Präsenzzeiten 

bestätigen die Erwartungen der Beratungsfachkräfte an deutlich kürzere Beratungssequenzen. 

Die Bundesanstalt für Arbeit beteiligt sich am Projekt „Bund online“ der Bundesregierung 

mit der geplanten Einführung eines neuen Dienstleistungsangebotes „Beratung online“. 

Ziel ist die Erweiterung des personalen Beratungsangebotes für die Kunden um Online- 

Beratungsmöglichkeiten zur Ergänzung oder - in bestimmten Fällen auch alternativ – zum 

face to face Beratungsgespräch. 

Durch die aktuellen Reformpläne der Bundesanstalt für Arbeit kommt dieser Form des Serviceangebotes 

eine völlig neue Dimension zu. 

Ziel des Weiterbildungsangebotes im Rahmen des Projekts ist es nicht, Call-Center-Agents 

zu qualifizieren, sondern den Beratern ein zusätzliches Methodeninventar für die fachlich 

fundierte berufliche Beratung an die Hand zu geben. 

Der Trend, Beratungsdienstleistungen zum Beispiel über Hotlines oder Helplines anzubieten, 

gilt nicht nur für Deutschland sondern auch für viele der Partner im Projekt und andere öffentlicher 

Arbeitverwaltungen. 

III. Wie sollte man sich auf das Seminar vorbereiten? 

Die bisherigen Erfahrungen mit den Fortbildungsseminaren zu diesem Thema haben gezeigt, 

dass es unbedingt notwendig ist, sich für das Seminar auf Basis der angebotenen Texte 

vorzubereiten. Für Teilnehmer ohne fundierte Beraterausbildung bzw. Kenntnisse im Bereich 

von Berufswahl und Beratungsmethodik ist dringend zu empfehlen, den Text 6.1 die 

Diplomarbeit von Charlotte Metzler-Burren gründlich durch zu arbeiten, besonders die Informationsstrukturelle 

Methodik nach Ertelt/Schulz (1997) S. 28ff. und Ertelt/Schulz (2002), S. 

233ff. 

Die Input-Evaluierung sollte den Trainern rechtzeitig zurück gesandt werden, damit die Trainer 

sich auf die speziellen Bedürfnisse der Teilnehmer einstellen und die Trainingseinheiten 

anpassen können. 

Darüber hinaus hat sich bewährt die Kapitel Einführung, Einordnung der Telefonberatung 

innerhalb der Fernberatung, Spezifika der Telefonberatung und Trainingsvoraussetzungen, 

Gestaltung des Erstkontaktes sowie Beratungsprozess (Kommunikationsfertigkeiten) durchzuarbeiten. 

Den Trainern wird empfohlen den Teilnehmern zur Vorbereitung bestimmte Texte 

oder Teile des Handbuches zuzuordnen und die Teilnehmer zu bitten über diese Texte 

einen kurze Präsentation (5 Minuten) zu halten. 

IV. Was erwartet mich während des Seminars? 

Während des Seminars werden sich kurze Inputsequenzen mit praktischen Übungen (Rollenspielen) 

abwechseln. Die Trainer werden versuchen die richtigen Themen und Methoden 

adressatengerecht einzusetzen und durch die begleitende Evaluierung das Seminarprogramm 

bedarfsgerecht nach zu steuern. Die Bereitschaft zum aktiven Üben – wenn möglich 

auch per Videoaufzeichnung – wird von den Teilnehmern erwartet. Eigene Praxisbeispiele 

für die kommunikativen Übungssequenzen sind für den Trainingserfolg ausschlaggebender 

als frei erfundene Übungsbeispiele. Deshalb sollten die Teilnehmer rechtzeitig solche sammeln 

und in das Training einbringen. 



6.3 Präsentation zum Projekt 

Europäische Berufsberatung 


LEONARDO DA VINCI 

Pilotprojekt 

Entwicklung einer Methodik für 

berufliches Distance Counselling 

11/24/04 Wilfried Muswieck Bür Büro o für 

euroIguidance 

euro guidance 



\European Distance Counselling 

Pilotprojekt LEONARDO DA VINCI 

• Antragsteller Bundesagentur für Arbeit 

• Partner A, CZ, FL, HU, PL, RO, SK 

• Antragsdauer 3 Jahre 

Entwicklung einer neuen Beratungsmethodik 

für Distance Counselling 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

11/24/04 Wilfried Muswieck / Ertelt / Büro für grafische Gestaltung 2 




\ European Distance Counselling 

Projektziel 

euroIguidance 

euro guidance 

Ist - Analyse in den Ländern der Projektpartnerschaft 

Theorieanalyse 

Methodikentwicklung 

Testtrainings und Evaluierung 

Erstellung eines Trainer- und Teilnehmerhandbuches 




� Projektverlauf 

Analyse 

Theorieansatz 

Methodenentwicklung und 

Trainerhandbuch 

Trainingsvorbereitung 

Handbuch Abstimmung 

Gesamt Evaluierung 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 





Projektphasen 

euroIguidance 

euro guidance 

Phase I Einstiegsphase - Wo stehen wir? (Projekt 1-3) 11/2001 - 1/2002 

Phase II Orientierungsphase - Wo wollen wir hin (Projekt 4-5) 2/2002 - 7/2002 

Phase III Realisierungsphase (Projekt 4-6) 8/2002 - 2/2003 

Phase IV Umsetzungsphase (Projekt 6-9) 3/2003 - 11/2003 

Phase V Operationale Phase/Training (Projekt 10-11) 12/2004 - 5/2004 

Phase VI Evaluierung - Beurteilung - Auswertung (Projekt 11-12) 5/2004 - 8/2004 

Phase VII Schlussphase (Projekt 12-13) 8/2004 - 10/2004 

Phase VIII Implementation (outside the Project) 1/2005 



Vorgangsnummer 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

Evaluierung 

Trainerschulung 

Beraterschulung 

Evaluierung/Anpassung 

Endkonzept 

Endbericht 

Vorgangsbeschreibung 

Analyse der IST-Situation 

Qualifikationsbeschreibung 

der TN 

Auswerten IST-Analyse 

Theorie-Konzept-Auswahl 

Einstiegs-Zielkompetenz 

Entwicklung 

Trainingskonzept 

Auswahl der Trainer 

Trainerschulung 

Aktivitäten mit Puffer 

Meilensteine 1 - 5 

Kritischer Pfad 


Projektzeitplanung 

Dauer 

13 W 

52 W 

10 W 

13 W 

13 W 

52 W 

5 W 

13 W 

8 W 

26 W 

13 W 

12 W 

12 W 

11/01 

2/02 

5/02 

8/02 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 



11/02 


2/03 

5/03 

8/03 

11/03 

2/04 

5/04 

8/04 

10/04


Dr. Karl Jehle 

Berufsberatungsamt 

Liechtenstein 

Projektmitarbeit 

Thoralf Marks 

Fa. Login 

Telefondienstleistungen 


Zusanna Freibergova 

NRCVG Czech Republic 

euroguidance 


Milena Blatniková 

National Employment Service 

Evaluation -Training 



Projektorganisation 

Wilfried Muswieck 

Bundesagentur für Arbeit 

Chairman 

Projektkoordination 

András Vladiysavlev 

NRCVG Hungary 

euroguidance 


Prof.Dr. Ertelt 

Wissenschaftlicher Leiter 

Qualifikationssicherung 

Trainings Handbook 

Eduard Staudecker 

NRCVG Austria 

Silentpartner 

Dissemination 

Dr. Klaus Mathis 

BIFO Vorarlberg 

Analyse/Evaluation 



Mihai Jigau 

NRCVG Romania 

euroguidance 


Hanna Swiatkiewicz-Zych 

NRCVG Poland 

euroguidance 


euroIguidance 

euro guidance 

Anna Bucic 

NRCVG Slovac Republic 

euroguidance 

Nationale Koordination 

Stefan Grajcar 

National Labour Office 

Analyse-Training 

Ivan Valkovic 

Psychological 

Conselling Centre 

Anlayse-Training 



Auf das Netzwerk 

"euroguidance" 

Berufsberatung für 

Jugendliche 

Laufbahnberatung für 

Erwachsene 


Teilprojekt 1: Analyse der IST-Situation/Beraterfragebogen 

Auf welche Tätigkeitsbereiche bezieht sich die Beantwortung des Fragebogens 

Sonstige 

23 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

0 20 40 60 80 100 120 140 



63 

71 

92 

119


1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

1201 

Wie häufig beraten Sie außerhalb der face to face Situation? 

719 

438 

236 

143 

80 

144 94 

Telefon E - Mail Brief/Fax 

euroIguidance 

euro guidance 



60 

Gesamtzahl 

Erstberatung 

Folgeberatung


Folgeberatung 

38% 

Telefon 

Erstberatung 

62% 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 




euroIguidance 

euro guidance 


Erstberatung 

64% 

E - Mail 

Folgeberatung 

36% 



Wie häufig beraten Sie außerhalb der face to face 

Erstberatung 

61% Folgeberatung 

39% 

Brief/Fax 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 




Wie häufig beraten Sie in der face to face Situation? 

Erstberatung 

64% 

Folgeberatung 

36% 

euroIguidance 

euro guidance 



Absicherung 

Absicherung 

getroffener 

Entscheidung 

Realisierung 

Abwägen 

Präzisierung 

Auslandsbezogene 

Auslandsbez. Fragen 

Fr. 

Beratung 

Auskünfte 

Welche Anliegen werden in der Fernberatung behandelt? 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

0 20 40 60 80 100 120 140 



73 

76 

76 

75 

77 

87 

133


Sonstige 

z.B. unklar, zu allg., außerhalb 

Sonstige 

der Zuständigkeit 

Eine genaue Beantwortung 

ist kaum möglich 

Viele Rückfragen 

sind nötig 

Beantwortung macht 

keine Probleme 

Wie sind die schriftlichen Anfragen formuliert 

13 

23 

euroIguidance 

euro guidance 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 



58 

68

And. Bereiche 

Transnationales 

europabezogenes Wissen 

Bildung/Ausbildung/Hochschule 

Ausbildungs u. Arbeitsmarkt 

Berufskundliches Wissen 

Sprachkompetenz 

Gesprächsführung 

Methodisches Vorgehen 


Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

Welche spezifische Anforderung stellt die Fernberatung im Vergleich zur face to 

face Beratung an Sie? 

25 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 



49 

52 

55 

59 

66 

69 

78 

82


Fühlen Sie sich qualifiziert für diese Beratungsform 

Nein 

Nein 

56% 

56% 

Ja 

Ja 

35% 35% 

35% 

euroIguidance 

euro guidance 

teils/teils 

teils/teils 

9% 9% 

9% 



And. Bereiche 

Transnationales 

europabezogenes Wissen 


Ausbildungs u. Arbeitsmarkt 






In welchen Bereichen sehen Sie Ihren persönlichen Fortbildungsbedarf? 

18 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 



33 

36 

38 

38 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 

47 

55 

71 

78



\ Fachliche Ansätze 

Informationsweitergabe – auch digital 

Erstkontakte – Beratungsvorbereitung 

Beratung im eigentlichem Sinne 

Beratungsnachbereitung 

Prozessbegleitung – Evaluierung – Erfolgskontrolle 

Online Bereitstellung von Gruppeninformationen 

Webbasierte Selbsterkundungs- und Testverfahren 

Experten Portal – Mail – Chat – FAQ-Angebote 

Trotzdem: problem-, lösungs- und handlungsorientiert! 

euroIguidance 

euro guidance 




\ Vorteile der Fernberatung 

Erleichterung der Kontaktaufnahme 

Sondierung des Beratungsbedarfes 

Optimierung der Erreichbarkeit der Beratungsdienstleistung 

Niederschwelliger Zugang für Menschen mit Behinderungen 

Erweiterte Zugangsmöglichkeiten für Berufstätige 

Versorgung strukturschwacher Regionen 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 





\ Formen des Distance Counselling 

euroIguidance 

euro guidance 

Telefon, teilweise schon bis zu 50% des Beratungsvolumens 

Hotline, Europa- und Auslands-Hotline der BA, Service Center 

der Agentur für Arbeit 

Videoconferencing, bisher wenig erprobt, Erfahrungen in einigen 

Agenturen für Arbeit, Fernsprechstunden, EBZ 

E-Mail, zukünftig stärker zunehmend 

Chats 

SMS 



� Grenzen 


Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

Weniger geeignet für Beratungskommunikation im e. S. 

Erschwernis durch die Schriftlichkeit 

Mögliche Barrieren für Menschen mit Behinderung (Sehen und 

Hören) 

Ausgrenzung von Menschen mit fehlenden oder nicht stark 

ausgeprägten digitalen Kompetenzen (digital exclusion) 

Manche Menschen telefonieren und schreiben nicht gerne! 





� Faktoren gelungener (online)Kommunikation 

euroIguidance 

euro guidance 

In Chats und Videokonferenzen kommt der zeitlichen 

Abstimmung des Sprechens eine große Bedeutung zu 

Berücksichtigung des eingeschränkten non verbalen Verhaltens, 

der emotionalen Sprachtönung, von Verstärkungen, Gedanken, 

Gefühle, Intentionen müssen dekodierfähig gehalten werden 

Abstimmung der Gesprächsinhalte 

Aufzeigen der Grenzen der Fernberatung 




� Sprecher – Senderfertigkeiten 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

Ansichten, Wünsche, Bedürfnisse und Gefühle konkret, eindeutig 

für den Empfänger annehmbar äußern 

Ich-Sätze bilden, Selbstoffenbarung, beim Thema bleiben 

Mitteilungen/Informationen an konkrete Situationen und konkrete 

Verhaltensweisen des Kommunikationspartners koppeln 





� Zuhörer – Empfängerfertigkeiten 

Gefühle, Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen möglichst genau 

erfassen und rückmelden 

Wünsche des Kommunikationspartners mit eigenen Worten 

zusammenfassen, aktives Zuhören 

Offene Fragen stellen 

drastifizierende Rückkoppelung, Bildersprache, Analogien 

euroIguidance 

euro guidance 




� „Best Practice“ Beispiele 

Ich bemerke, dass Ich bedauere, dass 

Ich nehme an, dass Ich fürchte, dass 

Ich möchte wissen Ich wäre froh, wenn 

Ich vermute, dass Ich möchte, erwarte 

Lassen Sie mich mutmaßen Ich schätze es, 

Ich glaube, dass ich, Sie 

Es stört mich, dass 

Ich hoffe…….. 

Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 





� Realisierungsformen und Möglichkeiten BA 

Anruf eines Kunden – Klärung des Beratungsanliegens 

Prozessbegleitung – up date des Berufswahlprozesses 

Stand des Bewerbungsverfahrens, der Ergebnisse 

Beratung Online, Chats, E-Mail, SMS 

Service Center?????? 

Europa- und Auslandshotline der BA bei der ZAV 

euroIguidance 

euro guidance 




Anhang 

euroIguidance 

euro guidance 

Die Europäische Kommission, die OECD und die 

Weltbank empfehlen die beschleunigte Integration 

von Distance Counselling in die Standardservices 

der nationalen Beratungsdienste und deren bessere 

nationale wie transnationale Vernetzung 




6.4 Erhebungsbogen zur Situationsbeschreibung der Berufsbera- 

tung, Berufsberatungsangebote und zur Beraterqualifizierung 

1. Welche Institutionen bieten in Ihrem Land Berufsberatung an? 

1.1 öffentliche Anbieter 

ca. Anzahl 

der Berater 

1.2 private Anbieter ca. Anzahl 

der Berater 

1.3 sonstige Anbieter (Kammern, Gewerkschaften, Kirchen, etc.) ca. Anzahl 

der Berater 

Kosten 

ja nein 

Kosten 

ja nein 

Kosten 

ja nein 


Anhang 

2. Für welche Zielgruppen wird Berufsberatung, von wem in Ihrem Land angeboten? 

(Jugendliche, Erwachsene, Schüler, Arbeitsuchende) 

2.1 öffentliche Anbieter Zielgruppe 

2.2 private Anbieter Zielgruppe 

2.3 sonstige Anbieter (Kammern, Gewerkschaften, Kirchen, etc.) Zielgruppe 

3. Welche Angebote umfassen das Standardangebot der öffentlichen Berufsberatung 

in Ihrem Land? 

• Information über Bildung, Ausbildung, Beruf, Arbeitsmarkt, 

• Information über finanzielle Unterstützung 

• Individualberatung 

• Eignugsfeststellung (Assessment) 

• Gruppenberatung 

• Vermittlung 

• Nachgehende Betreuung 

• Arbeitgeberberatung 

• Transnationale und europabezogene Beratung und Information 

• Distance- counselling (Fernberatung) 

• Selbstinformation (Medien / Programme) 

• Internetangebote 

Anbieter 

Sonstige ........................................................................................................................................ 

........................................................................................................................................ 


Öffentliche 

Private 

Sonstige


4. Gibt es einen "gesetzlichen Auftrag" an die Berater bzw. deren Beschäftigungseinrichtungen 

in Bezug auf die Aufgaben der Berufsberatung? 

ja nein 

wenn, ja: 

Senkung der Arbeitslosigkeit 

Erleichterung der Transsitionsprozesse Schule – Beruf 

Berufsorientierung in der Schule 

Beratung und Vermittlung für Erwachsene, 

Beratung von Betrieben 

Verbesserung der Mobilität 

Erleichterung der Rückkehr in den Beruf 

Sonstiges: ............................................................................................................................ 

............................................................................................................................ 

5. Wie werden die Berater qualifiziert? Welche Art von Abschlüssen / Zertifikaten 

werden durch die jeweilige Qualifizierungsmaßnahme erreicht 

5.1 Art der Qualifizierung 

Abschluß / Zertifikat 

3 – 4-jähriges Fachstudium in Berufsberatung Bachelor 

Spezialisierung innerhalb eines Studienganges (z.B. Psychologie, 

Pädagogik, Sozial Wiss., Lehrer ) 

Master 

Sonstiges:........................... 

Bachelor 

Master 

Sonstiges:........................... 

Postgraduiertes Studium (1-2 Jahre) Bachelor 

Interne Qualifizierung (In-house- Programme) 

Nicht formalisierte Qualifizierung (div. Module Seminare) 

Master 

Sonstiges:........................... 

5.2 Gibt es ausformulierte Curricula oder Dokumente über die Beraterausbildungen? 

ja nein 

Wenn ja, bitte beilegen oder Bezugsquelle angeben: 

..................................................................................................................................................... 

...................................................................................................................................................... 


5.3 Gibt es spezielle Seminare oder Module für distance - counselling 

ja nein 

Anhang 

wenn ja, bitte kurze Angaben: 

...................................................................................................................................................... 

...................................................................................................................................................... 

5.3 Gibt es gesetzliche Regelungen oder Standards für die Beraterqualifizierung in ihrem Land? 

ja nein 

wenn ja, bitte kurze Angaben: 

...................................................................................................................................................... 

...................................................................................................................................................... 

6. Nennen Sie bitte die Adressen der Ausbildungseinrichtungen und An- 

sprechpartner für die Beraterqualifizierung. 

Institution Ansprechpartner 

Herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit und Unterstützung des Projektes. 

Für die Projektleitung: 

Wilfried Muswieck 

Bundesanstalt für Arbeit 

Regensburger Str. 104 

D-90327 Nürnberg 

Tel. +49-911-179-2880 Fax: +49-911-179-1307 

e-mail: Wilfried.muswieck@arbeitsagentur.de 



6.5 Erhebungsbogen zur Analyse der IST - Situation der berufli- 

chen Fernberatung in den Projektländern für Beratungs- 

praktiker 

Informationen über den Beantworter 

Derzeitige Tätigkeit: 

Funktion / Institution 

Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie in dieser Tätigkeit: 

Art Ihrer Ausbildung für diese Tätigkeit: 

Auf welche Tätigkeitsbereiche bezieht sich die Beantwortung des Fragebogens: 

Sonstiges: 

Auf das Netzwerk „euroguidance“: 

Berufsberatung für Jugendliche 

Laufbahnberatung für Erwachsene 



Anhang 

1.1 Wie häufig in der Woche beraten Sie Ratsuchende außerhalb der traditionellen 

face to face Situation? 

Telefon: Anzahl 

davon: Erstberatungen Folgeberatungen 

E-Mail: Anzahl 


Brief / Fax 


1.2 Wie häufig in der Woche beraten Sie Ratsuchende in der traditionellen face to 

face Situation? 

Anzahl Erstberatungen 

Anzahl Folgeberatungen 

2. Welche Anliegen werden in der Fernberatung angesprochen bzw. behandelt? 

(Mehrfachangaben möglich) 

Auskünfte / Informationen zum Überblick 

Beratung mit Vermittlungswunsch 

Auslandsbezogene Fragen 

Präzisieren von ersten Vorstellungen 

Abwägen von Alternativen 

Realisierung bereits gefasster Entschlüsse 

Absicherung bereits getroffener Entscheidungen 

3. Wie sind die schriftlichen Anfragen an Sie formuliert? 

Die Beantwortung macht in der Regel keine Probleme 

In vielen Fällen sind Rückfragen erforderlich 

In der Mehrzahl lassen die Anfragen eine genaue Beantwortung nicht zu. 

Sonstiges (bitte in Stichworten): -------------------------------------------------------------- 



4. Mit welchen spezifischen Anforderungen sehen Sie sich bei der Fernberatung im 

Vergleich zu einer persönlichen Beratung (face to face Situation) konfrontiert? 

Telefonberatung Insgesamt 





Ausbildungs- und Arbeitsmarkt 


Transnationales/ europabezogenes Wissen 

Andere Bereiche (bitte in Stichworten): ---------------------------------------- 

5. Fühlen Sie sich auf diese Form der beruflichen Beratung ausreichend qualifiziert? 

Ja Nein 

Wenn nein: 

In welchen Bereichen sehen Sie Ihren persönlichen Fortbildungsbedarf? 

Telefonberatung insgesamt 







Transnationales/europabezogenes Wissen 

Andere Bereiche (bitte in Stichworten): 

_________________________________________________________________________ 

_________________________________________________________________________ 


6. Wie fühlen Sie sich in der Situation der Fernberatung? 

Bitte alle Aussagen bewerten 

Spare dadurch Beratungszeit 

Fühle mich in meinem Arbeitsablauf gestört 

Kann schneller auf aktuelle Probleme der Klienten eingehen 

Bin nicht ausreichend auf solche Beratung vorbereitet 

Habe dadurch erweiterte Beratungsmöglichkeiten 

Bin informatorisch überfordert 

Kann Schwellenängste bei Ratsuchenden besser abbauen 

Bekomme mehr Ratsuchende 

Bin unter höherem Zeitdruck als sonst 

Bin methodisch überfordert 

Die technischen Voraussetzungen reichen nicht aus 

Anhang 

Sonstiges: 

________________________________________________________________________________ 

7. Wie gehen Sie bei einer Fernberatung vor? 

7.1 Wie gestalten Sie die Begrüßung? ___________________________________ 

7.2 Registrieren Sie den Namen des Anrufers ja nein 

7.3 Sprechen Sie den Anrufer während des 

Gesprächs mit Namen an? 

ja nein 

7.4 Bearbeiten Sie Fragen und Probleme direkt? ja nein 

7.5 Welche Hintergrundinformationen versuchen Sie über den Anrufer zu erhalten? 

7.6 Wie lange dauern die Gespräche im Durchschnitt? Minuten 

7.7 Haben Sie das Gefühl, dem Anliegen des Anrufers gerecht geworden zu sein? 

Immer häufig weniger häufig selten 

7.8 Lassen Sie sich die Nummer geben und rufen zurück? ja nein 


trifft voll 

zu 

trifft eher 

zu 

trifft eher 

nicht zu 

trifft über- 

haupt


8. Welche Hauptunterschiede im Vorgehen sehen Sie im Vergleich zu einer face to 

face Beratung (bitte Stichworte): 

___________________________________________________________________ 

9. Haben Sie Interesse, an dem in diesem LEONARDO - Projekt zu entwickelnden 

Schulungssystem teilzunehmen? ja nein 

10. Welche Schwerpunkte sollte Ihrer Meinung nach eine Qualifizierung für die berufliche 

Distanzberatung haben? 

Telefonberatung insgesamt 




Berufskundliche Wissen 



Transnationales/ europabezogenes Wissen 

Andere Bereiche ( bitte in Stichworten 

_________________________________________________________________ 

11. Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Bedeutung der beruflichen Distanzberatung 

in Zukunft entwickeln? 

sie wird eher steigen 

sie wird gleich bleiben 

sie wird eher sinken 

Herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit. 


6.6 Bewertungsbogen 

Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen, 

Anhang 

die Auswertung der Befragung der Beratungspraktiker in den Projektländern hat ein 

starkes Interesse an spezifischer Fortbildung für die berufliche Fernberatung ergeben. 

Wie in Wien vereinbart, hat eine Arbeitsgruppe auf der Grundlage der Ergebnisse 

Vorschläge erarbeitet, und bittet Sie nun, diese zu gewichten. Daraus sollen dann 

die Module für das „Training der Trainer“ für die berufliche Distanzberatung entstehen. 

Wir haben uns bei den Vorschlägen auf die Kompetenzen speziell für die Distance 

Counselling konzentriert, also nicht die gesamte Kompetenz für die Berufsberatung 

angezielt. In diesem Sinne betrachten wir die berufskundlichen Kompetenzen 

als Gegenstand nationaler Qualifizierung. 

Bitte senden Sie den ausgefüllten Bewertungsbogen bis zum 15. Juni 2002 an die 

Projektleitung: 

Herrn Wilfried Muswieck Tel.: +49 (0) 911/179-28 80 

Bundesanstalt für Arbeit Fax: +49 (0) 911/179-13 07 

Regensburger Str. 104 E-Mail: Wilfried.muswieck@arbeitsagentur.de 

D-90327 Nürnberg 

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 

Mit freundlichen Grüßen 

Dr. Bernd-Joachim Ertelt, Dr. Karl Jehle, Dr. András Zakar 


Ertelt, Bernd-Joachim/Jehle, Karl/Zakar, András 

I. Methodisches Vorgehen 

sollte ins sollte Gegenstand des 

Trainer-Handbuch „Trainings der Trainer“ sein 

ja 

nein ----------- ----------höchste 

mittlere niedrige 

Priorität Priorität Priorität 

1. Kontaktaufnahme am Telefon 

- Organisation der Telefon-Anlaufstelle 

(„Triage“: Koordination, Selektion, Weiterbildung) 

- Qualitätsmanagement (Wartezeit des Klienten, Anzahl der 

Weiterverbindungen, Präsenz der Ansprechpartner) 

- Gestaltung der Beziehungsebene beim Erstkontakt 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 



ja 

nein ----------- ----------höchste 



2. Klärung des Anliegens 

- Anlegen eines Personalblattes bzw. einer Gesprächsnotiz 

(Script) 

- präzises Abklären des Anliegens 

- sprachliche Präzision, positive Formulierungen 

- aktives Zuhören und Frageverhalten 

- Vermitteln des beraterischen Involvements 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 


Anhang 



ja 

nein ----------- ----------höchste 



3. Beratungsvereinbarung 

- „Abschlusstechniken“: Zusammenfassung des Anliegens, 

ggf. Korrektur durch Klienten, Priorisierung, Entscheidung 

ob Beratung, Verweis (referral), Selbstinformation 

- Harmonisierung von Erwartungen des Klienten und der 

vereinbarten Beratungsziele 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 



ja 

nein ----------- ----------höchste 


Priorität Priorität Priorät 

4. Diagnostik/Assessment 

- Formalqualifikation 

- Selbsteinschätzung des Klienten, Zutrauen zu sich selbst 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 



ja 

nein ----------- ----------höchste 



5. Beratungsprozess 

- Technik der gestuften Information und Raterteilung (nach 

den internen Bedingungen beim Klienten) 

- Erstellung eines Informationsplans für den Klienten 

- direkte Raterteilung (Expertenansatz) 

- Realisierungshilfen: Hinweise auf Vermittlungssysteme und 

Personen 

- qualifizierter Verweis (referral) 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 





ja 

nein ------------ ----------höchste 



6. Abschluss 

- Vereinbarung des weiteren Vorgehens und der „Hausaufgaben“: 

Wer tut was, bis wann, in welcher Abfolge? 

- Überprüfung, wieweit der Beratungsvertrag erfüllt wurde 

- Feststellung der Verbindlichkeit der Ergebnisse 

- Überprüfung der Angemessenheit des Vorgehens 

- Feedback: Atmosphäre, Beziehungsebene, Inhaltsebene 

- Vorbereitung der Nachentscheidungsphase 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 



ja 

nein ------------ ----------höchste 



7. Nacharbeit und Qualitätsmanagement 

- Erstellung des Gesprächsprotokolls 

- Entwicklung eines Mindestformulars zur Nacharbeit 

- Aufbereitung typischer Anliegen mit Lösungswegen (FAQ 

etc.) 

- Dokumentation von Fällen nach c.i.t. 

- spezifische Methoden der Selbst- und Fremdevaluation bei 

Telefonberatung (z. B. EFQM-Methode) 

Bemerkungen: ______________________________________ 

__________________________________________________ 


Anhang 



ja 

nein ------------ ----------höchste 



II. Gesprächsführung 

- Selbsteinschätzung des Gesprächsverhaltens 

- Sprech- und Stimmbildung für Tel.-Beratung 

- kritische Prüfung non-direktiver und direkter Beratungsfertigkeiten 

bei Tel.-Beratung 

Bemerkungen: ___________________________________ 

_______________________________________________ 



ja 

nein ------------ ----------höchste 



III. Technische Voraussetzungen für Tel.-Beratung 

- technische Voraussetzungen am Arbeitsplatz 

- Software-Spezifika 

- Gebührenfragen 

- Konferenzschaltungen 

- technische Voraussetzungen bei Klienten 

Bemerkungen: ___________________________________ 

_______________________________________________ 



ja 

nein ------------ ----------höchste 



IV. Informationsmanagement bei der Tel.-Beratung 

- Leistungsprofile berufskundlicher Medien für Tel.- 

Beratung (Synopsis) 

- Zugriffsmöglichkeiten, Verfügbarkeit, Bewährung von 

Medien in der Tel.-Beratung 

Bemerkungen: ___________________________________ 

_______________________________________________ 





ja 

nein ------------ ----------höchste 



V. Ausgewählte Bereiche 

- ethische Fragen der Tel.-Beratung 

- multikulturelle Kompetenz (national und transnational) 

- Marketing der Tel.-Beratung 

- Tel.-Beratung im Verhältnis zu anderen Beratungsformen 

Bemerkungen: ___________________________________ 

_______________________________________________ 


Informationen über den Beantworter 

1. Nur für etwaige Rückfragen 

Anhang 

Name, Vorname __________________________________________________ 

Anschrift ________________________________________________________ 

Tel. ____________________________________________________________ 

Fax ____________________________________________________________ 

E-Mail __________________________________________________________ 

2. Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie in der Berufsberatung 

3. Ihre derzeitige Funktion (und Institution) 

________________________________________________________________ 

________________________________________________________________ 

4. Ihre Qualifikation für die Tätigkeit in der Berufsberatung 

(Mehrfachnennungen möglich) 

Training „on the job“ 

Hochschulstudium in der Fachrichtung Berufsberatung 

interne Qualifizierung 

Nach-Diplomstudium in Berufsberatung 

Andere Ausbildungswege (bitte Stichworte): 

________________________________________________________________ 

________________________________________________________________ 

________________________________________________________________ 


Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Informationsbereiche bei beruflichen Entscheidungsprozessen ________________ 44 

Abbildung 2: Marketing-Portfolio für Informations-Dienstleistungen________________________ 47 

Abbildung 3: Beziehung zu Teilnehmern auf dem Informationsmarkt ______________________ 51 

Abbildung 4: Woher kennen Sie das Europäische Berufsberatungszentrum (EBZ)?___________ 56 

Abbildung 5: Auf welchem Weg haben Sie Ihre Anfrage an das EBZ gerichtet? (Frage 1.2) ____ 57 

Abbildung 6: Welche Themen betrafen Ihre Anfrage an das EBZ? (Frage 2) ________________ 58 

Abbildung 7: Entsprachen die erhaltenen Informationen/Empfehlungen Ihren Wünschen und 

Erwartungen an das EBZ? (Frage 6) _____________________________________ 59 

Abbildung 8: Würden Sie sich bei weiteren europabezogenen Fragen bezüglich der Schulbildung, 

der Berufsausbildung, des Studiums wieder an ein EBZ wenden? (Frage 7) ______ 59 

Abbildung 9: Würden Sie Freunden, die europabezogene Fragen haben, empfehlen, sich an ein 

EBZ zu wenden? (Frage 9) ____________________________________________ 60 

Abbildung 10: Individueller Stand im Entscheidungsprozess (Frage 3) ______________________ 61 

Abbildung 11: Wie wichtig war für Sie zu diesem Zeitpunkt der Kontakt zum EBZ? (Frage 4) ____ 61 

Abbildung 12: Hatten Sie bereits Vorkenntnisse zu den Themen Ihrer Anfrage? (Frage 5) ______ 62 

Abbildung 13: Wie beurteilen Sie die Qualität unserer Medien (Frage 11.3) (nach Schulnoten-Skala 

– Mittelwerte) _______________________________________________________ 62 

Abbildung 14: Wie hilfreich war die Antwort des EBZ auf Ihre nachfolgende Entscheidungen? 

(Frage 13)__________________________________________________________ 63 

Abbildung 15: Welche Bedeutung hatten für Ihre Entscheidung die Informationen/ Empfehlungen des 

EBZ im Vergleich zu anderen Quellen? (Frage 14)__________________________ 64 

Abbildung 16: Hätten Sie gerne eine persönliche Beratung durch das EBZ gehabt? (Frage 12.2) 64 

Abbildung 17: Wie gut war das EBZ für Sie erreichbar? (Durchschnitt – Schulnotenskala) ______ 65 

Abbildung 18: Verbesserungsvorschläge für die Arbeit der EBZ (offene Frage 15)_____________ 65 

Abbildung 19: Alter der Ratsuchenden _______________________________________________ 67 

Abbildung 20: Verteilung der Geschlechter bei den ausgewerteten Fragebögen ______________ 68 

Abbildung 21: Beruflicher Status (Frage 16.6) _________________________________________ 68 


In der Schriftenreihe 

„AuF Print“ 

(Texte für die Aus- und Fortbildung in der Bundesanstalt für Arbeit), ISSN 1437-7934 sind 

bisher erschienen: 

AuF Print Nr. 1: Entgeltersatzleistungen und Leistungsverfahren 

(Fachkundliches Kompendium); 2. geänderte Auflage; 

Ausgabe: Oktober 2000 

ISBN 3-9801946-8-X 

AuF Print Nr. 2: Ordnungspolitische und sonstige Aufgaben der BA 

(Fachkundliches Kompendium); Ausgabe: Juni 1999 

ISBN 3-9801946-2-0 

AuF Print Nr. 3: Gut beraten ... Gespräche mit Kunden führen 

Heinrich Locker u.a.; Ausgabe: November 1999 

ISBN 3-9801946-3-9 

AuF Print Nr. 4: Das Angebot an Arbeitsleistungen 

Rainer Göckler; Ausgabe: November 1999 

ISBN 3-9801946-4-7 

AuF Print Nr. 5: Aktive Arbeitsförderung der BA, Beratung - Vermittlung - Förderung 

(Fachkundliches Kompendium - Teil 1: Grundlagen) 

Ausgabe: Juli 2000 

ISBN 3-9801946-5-5 

AuF Print Nr. 6: Allgemeines Verwaltungsrecht - Rechtliche Grundlagen des Verwaltungshandelns 

Dr. Jochen Kurr, Uwe Lauschke; 

Ausgabe: März 2001 

ISBN 3-9801946-6-3 

AuF Print Nr. 7: Facetten des Wandels - Aufgabenfelder der BA - nicht nur aus hochschulischer 

Sicht 

B.-J. Ertelt, R. Heusch, J. Hoesmann, V. Möntmann, H. Stegmann 

Ausgabe: April 2001 

ISBN 3-9801946-7-1 

AuF Print Nr. 8: Aktive Arbeitsförderung der BA, Beratung - Vermittlung - Förderung 

(Fachkundliches Kompendium - Teil 2: Praxisrelevante Weiterführung) 

Ausgabe: Januar 2002 

ISBN 3-9801946-9-8 

AuF Print Nr. 9: KOLA - Gesprächsführung in der Arbeitsvermittlung 

Ausgabe: September 2002 

ISBN 3-936747-00-8 

AuF Print Nr. 10: Das Gespräch mit Arbeitgebern – Leitfaden für Vermittlungsfachkräfte 

Ausgabe: Juli 2003 

ISBN: 3-936747-10-5 

AuF Print Nr. 11: Fallmanagement und Netzwerkarbeit in der Beschäftigungsförderung 

– Ein Leitfaden für die soziale und berufliche Integration 

Ausgabe: November 2004 

ISBN: 3-936747-11-3 


Leonardo Da Vinci 

Pilotprojekt 


Projektpartnerschaft 

Projektkoordinator: 

Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg, D 

Projektpartner: 

Dieses Produkt wurde mit Unterstützung der 

europäischen Gemeinschaft im Rahmen des 

Programms LEONARDO DA VINCI durchgeführt. 

Der Inhalt spiegelt nicht notwendigerweise die 

offizielle Auffassung der Europäischen 

Kommission in dieser Frage wider. 

BIFO Berufs- und Bildungsinformation Vorarlberg , Dornbirn, A 

Euroguidance Austria (Silent Partner), Wien, A 

Ministerstvo práce a sociálních věcí, Praha, CZ 

Národní vzdělávací fond – Národní informační středisko pro poradenstvi, Praha, CZ Login Telefondienstleistungen 

GmbH, Berlin, D 

Berufsberatungsstelle des Fürstentums Liechtenstein, Schaan, FL 

Csongrád Megyei Munkaügyi Központ, Szeged, HU 

Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa, PL 

Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Bucureşti, RO 

Centrum poradensko-psychologických služieb, Bratislava, SK 

Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny, Bratislava, SK 

Slovak Academic Association for International Cooperation, Bratislava, SK

Methodik für die berufliche Fernberatung - Distance Counselling - Bifo

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