Auswertung von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

1. Einführung
Auswertung von Bilanz und
Gewinn- und Verlustrechnung
Nehmen wir mal an, Sie werden mit der Aussage konfrontiert, daß ein Unternehmen
im abgelaufenen Geschäftsjahr einen Gewinn in Höhe von 75.000 € erwirtschaftet
hat.
Was können Sie mit dieser Information anfangen?
Ist ein Gewinn in Höhe von 75.000 € eigentlich viel oder wenig?
Die richtige Antwort lautet: Kommt drauf an.
Für einen kleineren Handwerksbetrieb ist ein Gewinn in dieser Größenordnung eine
wirklich beachtliche Leistung. Bei einem industriellen Automobilhersteller würde ein
Ergebnis in dieser Größenordnung jedoch sehr wahrscheinlich Depressionen auslösen
und auf Null abgerundet werden. Dieses Beispiel macht deutlich, daß sich das
Lesen eines Jahresabschlusses (Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung) nicht
allein auf die Feststellung beschränken sollte, ob und in welcher Höhe ein Gewinn
oder Verlust erwirtschaftet wurde. Diese Größe allein sagt über ein Unternehmen
noch lange nicht alles aus. Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung sind das Abbild
des gesamten Betriebsgeschehens. Sie enthalten vielfältige Informationen, die über
die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens und dessen Perspektiven wesentlich
mehr aussagen als der Unternehmenserfolg für sich genommen. Diese für eine
erfolgsorientierte Unternehmensführung wichtigen Informationen erhält man, indem
Einzelpositionen aus der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung in Gruppen zusammengefaßt
und zu anderen Werten ins Verhältnis gesetzt werden. Den Gewinn
aus dem Eingangsbeispiel sollte man ins Verhältnis zur Größe des Unternehmens,
also beispielsweise ins Verhältnis zur Betriebsleistung, zum Kapitaleinsatz oder zur
Mitarbeiterzahl setzen. Auf diese Weise ergeben sich dann betriebliche Kennzahlen.
Diese Kennzahlen sind eines der wichtigsten Mittel, aussagefähige Daten des Betriebs
zu ermitteln und unternehmerischen Dispositionen zugrunde zu legen. Sie sollten
im Rahmen eines Zeitvergleichs und Branchenvergleichs beurteilt werden. Der
Vergleich der Unternehmenskennzahlen der letzten Jahre (Zeitvergleich) zeigt die
Unternehmensentwicklung auf. So erkennen Sie beispielsweise, ob die Produktivität
und / oder die Rentabilität des Unternehmens zu- oder abnimmt. Stützt sich eine
Analyse jedoch lediglich auf einen Zeitvergleich, laufen Sie Gefahr, daß lediglich ein
Schlendrian mit dem anderen verglichen wird. Es empfiehlt sich daher zusätzlich der
Vergleich Ihrer betrieblichen Kennzahlen mit Branchenwerten, die im Rahmen sogenannter
Betriebsvergleiche für fast alle Branchen ermittelt werden.
Bei korrekter und wiederkehrender Anwendung wird diese Form der Auswertung von
Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung dann zu einem Diagnoseinstrument, daß
vorhandene Schwachstellen und mögliche Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen

läßt und die frühzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen ermöglicht. Denjenigen,
die diese Vorzüge noch nicht restlos überzeugen, sei gesagt, daß Banken die Jahresabschlüsse
ihrer Kunden regelmäßig auf Stärken und Schwächen analysieren.
Die meisten Kreditinstitute arbeiten heute mit computergestützten Analysesystemen
und haben ihre eigenen Betriebsvergleiche. Will man vermeiden, daß Banken besser
über ein Unternehmen informiert sind als dessen Inhaber, wird man sich mit dem
Thema Jahresabschlußanalyse intensiv beschäftigen müssen.
Die Ermittlung betrieblicher Kennzahlen setzt natürlich voraus, daß ein ordnungsgemäßes
Rechnungswesen im Unternehmen vorhanden ist, dem die benötigten Daten
frühzeitig entnommen werden können.
Es gibt in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Kennzahlen, die alle
ihre spezielle Bedeutung haben. Eine Auswahl der vermeintlich wichtigsten ist nachfolgend
aufgeführt. Dabei macht es im allgemeinen wenig Schwierigkeiten, die Kennzahl
zu ermitteln, Probleme bereitet dagegen sehr häufig die korrekte Interpretation.
Aus diesem Grunde ist jede hier aufgeführte Kennziffer mit einer Erläuterung versehen.
Bei der Analyse begleiten soll uns als Beispielbetrieb die Firma Muster.
Aktiva B I L A N Z Firm a Muster Passiva
Anlageverm ögen Eigenkapital 27.500,00 EUR
Technische Anlagen und Maschinen 27.500,00 EUR Frem dkapital
Betriebs- und Geschäftsausstattung 17.500,00 EUR
Fuhrpark 30.000,00 EUR langfristige Bankverbindlichkeiten 25.000,00 EUR
kurzfristige Bankverbindlichkeiten 140.000,00 EUR
Um laufverm ögen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung 100.000,00 EUR
Sonstige Verbindlichkeiten 42.500,00 EUR
Vorräte 80.000,00 EUR
Forderungen aus Lieferung und Leistung 175.000,00 EUR
Kasse, Bank 5.000,00 EUR
335.000,00 EUR 335.000,00 EUR
Gew inn- und Verlustrechnung Weitere Angaben:
Betriebsleistung 1.150.000,00 EUR Einzelunternehmen
./. Fremdleistungen 15.000,00 EUR 10 produktiv Beschäftigte
./. Materialeinsatz 517.500,00 EUR 2 unproduktiv Beschäftigte
= Rohertrag (Wertschöpfung) 617.500,00 EUR Stundenverrechnungssatz = 36,25 EUR / Std.
./. Personalkosten 377.500,00 EUR Materialaufschlag = 20%
./. Sonstiger Aufw and 140.000,00 EUR Aufschlag Fremdleistungen = 10%
./. Zinsen 16.500,00 EUR
./. Abschreibungen 17.500,00 EUR
= Gew inn 66.000,00 EUR
./. Kalkulatorische Kosten 55.000,00 EUR
= Betriebsw irtschaftliches Ergebnis 11.000,00 EUR

2. Kennzahlen zur Kapital- und Vermögensstruktur
Eigenkapitalquote =
Eigenkapital
×
Gesamtkapital
100
Die Eigenkapitalquote gibt Auskunft über den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital
(Bilanzsumme). Diese Kennzahl kann als Maßstab für die Stabilität des Unternehmens
angesehen werden. Je höher die Eigenkapitalquote, desto geringer wird
die Belastung mit Fremdkapitalzinsen und der Liquiditätsabfluß durch Kredittilgungen
ausfallen. Eine hohe Eigenkapitalquote verschafft dem Betrieb ein hohes Maß an Sicherheit
und Handlungsfreiheit.
Je geringer die Eigenkapitalquote, desto größer ist die Abhängigkeit von Kreditgebern.
Fehlendes oder zu geringes Eigenkapital ist in der Regel ein Risikofaktor, der
vor allem bei unsicherer Unternehmensentwicklung und in wirtschaftlich schlechten
Zeiten zum existenzgefährdenden Problem werden kann. Sollten im Anlagevermögen
des Unternehmens stille Reserven vorhanden sein, würde es sich anbieten, diese
Kennzahl einmal auf Basis der Buchwerte und ein weiteres mal auf Basis der Verkehrswerte
zu errechnen und zu interpretieren. In der Literatur wird häufig die Forderung
erhoben, daß das Eigenkapital rund ein Drittel der Bilanzsumme ausmachen,
die Eigenkapitalquote also bei rund 33% liegen sollte. Die Eigenkapitalquote der Firma
Muster liegt bei 8,2% und kann somit nicht als zufriedenstellend angesehen werden.
Bei der Interpretation dieser Kennzahl sollte aber auch die Situation im Privatvermögen
des Betriebsinhabers mit berücksichtigt werden. Die Ursache für eine geringe Eigenkapitalquote
im Unternehmen könnte beispielsweise darin liegen, daß in der Vergangenheit
die Privatentnahmen sehr hoch ausgefallen sind. Dann stellt sich die Frage,
was mit diesen Privatentnahmen im privaten Bereich geschehen ist. Ist im privaten
Bereich entsprechendes Vermögen aufgebaut worden (Immobilie bezahlt, Geldanlage
in Fonds o.ä.) muß eine geringe Eigenkapitalquote in wirtschaftlich schlechten
Zeiten nicht zum Problem werden, da im privaten Bereich Liquidität bzw. beleihungsfähiges
Vermögen vorhanden ist. Findet bei hohen Privatentnahmen ein solcher
Vermögensaufbau im privaten Bereich jedoch nicht statt, muß die Situation dagegen
als kritisch eingestuft werden. Für unsere Firma Muster wollen wir ersteren
Fall (Vermögensaufbau im Privatbereich) unterstellen.
Verschuldungsgrad =
Fremdkapital
Eigenkapital
Diese Kennzahl zeigt an, um das wievielfache das Fremdkapital das Eigenkapital
übersteigt. Je geringer die Eigenkapitalquote, desto höher fällt der Verschuldungsgrad
aus. Die Überlegungen zum Verschuldungsgrad sind die gleichen wie vorstehend
zur Eigenkapitalquote. Bei der Firma Muster ist das Fremdkapital 11,2 mal so
hoch wie das Eigenkapital.

Anlageintensität =
Anlagevermögen
Gesamtvermögen
× 100
Die Anlageintensität zeigt, wieviel Prozent des Gesamtvermögens auf das Anlagevermögen
entfallen. Bei Muster ergibt sich ein Wert in Höhe von 22,4%. Die Höhe
dieses Wertes ist dabei zunächst einmal abhängig von der Branche und der Betriebsstruktur.
Im produzierenden Gewerbe wird die Anlageintensität in der Regel wesentlich
höher sein als beispielsweise im Dienstleistungsbereich, sie sollte dann mit
niedrigeren Personalkosten und hohen Umsätzen pro Mitarbeiter verbunden sein.
Umgekehrt kann eine niedrige Anlageintensität bedeuten, daß das betriebliche Anlagevermögen
(Maschinen) überaltert ist.
Umschlagskennzahlen
Die folgenden Kennzahlen sind für die Vermögensstrukturanalyse besonders aussagekräftig.
Die Umschlagshäufigkeit des Materials, der Forderungen und der Lieferantenverbindlichkeiten.
Materialumschlag
Mit den folgenden beiden Kennzahlen läßt sich sehr gut die Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung
überprüfen:
Lagerumschlag =
Lagerdauer =
Materialverbrauch
∅ Materialbestand
360 Tage
Lagerumschlag
Sich im Zeitablauf oder im Vergleich zur Branche verschlechternde Kennziffern weisen
hier auf eine zu hohe Lagerhaltung hin. Für unseren Beispielbetrieb ergibt sich
ein Lagerumschlag in Höhe von 6,47 und somit eine durchschnittliche Lagerdauer
von 55,6 Tagen. Es dürfte klar sein, daß jede Lagerhaltung finanziert werden muß
und somit auch Geld kostet. Ziel sollte daher eine möglichst geringe Lagerhaltung
sein. Allgemeingültige Vorgabewerte gibt es hier nicht. Vielmehr sind die Umstände
des Einzelfalls entscheidend. Der Wert der Firma Muster sollte sich jedoch reduzieren
lassen.
Forderungs- bzw. Debitorenumschlag
Unternehmen, die ihre Leistungen im Regelfall nicht sofort bar vergütet bekommen,
haben einen gewissen Zeitraum von der Rechnungslegung bis hin zur Bezahlung der
Rechnung durch den Kunden zu überbrücken. Die folgenden Kennzahlen lassen
eine Aussage darüber zu, wie lange es durchschnittlich dauert, bis eine Rechnung zu
Geld wird. Auch hier soll letztlich ermittelt werden, ob im Umlaufvermögen des Unternehmens
unnötig viel Kapital gebunden ist.

Debitoren – Umschlag =
∅
Debitorendauer =
Betriebsleistung
Bestand an Forderungen
360 Tage
Debitoren - Umschlag
Die Umschlagsdauer der Kundenforderungen soll auf unnötigen Kapitaleinsatz und
mögliche Rationalisierungsansätze im Umlaufvermögen aufmerksam machen. Solche
Ansätze könnten beispielsweise darin zu sehen sein, daß die Rechnungslegung
künftig unmittelbar nach Auftragfertigstellung erfolgt und zusätzlich das Mahnwesen
verbessert wird. Für Firma Muster errechnen wir einen Forderungsumschlag von
6,57 und daraus resultierend eine durchschnittliche Forderungsdauer in Höhe von
rund 55 Tagen. Hier sollten auf jeden Fall Optimierungsmöglichkeiten bei der Rechnungslegung
und im Mahnwesen geprüft werden.
Kreditorenumschlag
Kreditoren - Umschlag =
Kreditorendauer =
Rechnungseingang
Lieferanten
∅ Lieferantenverbindlichkeit
360 Tage
Kreditoren - Umschlag
Der Vergleich der Umschlagsdauer der Lieferantenverbindlichkeiten soll auf die Zahlungszielinanspruchnahme
bei den Lieferern aufmerksam machen. Sie können also
erkennen, wie lange es durchschnittlich dauert, bis Sie eine Rechnung Ihres Lieferanten
beglichen haben. Bei unserer Firma Muster wollen wir die eingesetzten Subunternehmer
auch als Lieferanten berücksichtigen. Muster hat demzufolge im vergangenen
Jahr für 517.500 € Material und für 15.000 € Leistungen seiner Subunternehmer
eingekauft. Die hieraus resultierenden 532.500 € setzen wir ins Verhältnis zu
den Lieferantenverbindlichkeiten in Höhe von 100.000 €. Es ergibt sich ein Kreditoren
– Umschlag in Höhe von 5,325 und eine durchschnittliche Kreditorendauer von
gerundet 68 Tagen. Es bietet jetzt sich ein Vergleich der Kreditorendauer mit dem
Skontozahlungsziel der Lieferanten an. Muster ist sehr wahrscheinlich kein Skontozahler.
Schlecht ausfallende Kennzahlen signalisieren einen Finanzengpaß, liegen
also oft in einem zu geringen Kreditspielraum oder einem aufgeblähten Umlaufvermögen
begründet. Hier gilt es, zusätzliches Kapital zu erschließen oder Material- und
Forderungsbestände abzubauen, um in die Lage zu kommen, den Skontierungsvorteil
zu nutzen.
Merke: Bei Verzicht auf Skonto ist der Lieferantenkredit häufig der teuerste Kredit!

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die Kapitalbindung im Umlaufvermögen der
Firma Muster eindeutig zu hoch ausfällt. Könnte Muster die Kapitalbindung hier halbieren,
könnten die Lieferantenrechnungen künftig sehr wahrscheinlich regelmäßig
innerhalb der Skontofrist beglichen werden. Bei einem Einkaufsvolumen von 532.500
€ pro Jahr und einem Skontosatz in Höhe von 3% würden sich dann Erlöse in der
Größenordnung von rund 16.000 € ergeben.
3. Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur
Anlagedeckung
Anlagedeckung I =
(Goldene Bilanzregel)
Eigenkapital
Anlagevermögen
× 100
Erhalten Sie hier einen Wert von 100% oder mehr, gilt die goldene Bilanzregel als erfüllt.
Dies ist immer dann der Fall, wenn das Eigenkapital das Anlagevermögen übersteigt.
Im Umkehrschluß bedeutet dies, daß das Anlagevermögen über Eigenkapital
finanziert werden sollte. Wie läßt sich dies begründen? Man geht davon aus, daß das
Anlagevermögen der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft dient, für jedes Unternehmen
also von großer Bedeutung ist. Ohne Fuhrpark kein Service vor Ort beim
Kunden. Ohne Maschinen, Werkzeuge und Geräte ist eine betriebliche Leistungserstellung
kaum denkbar. Diese eminent wichtigen Vermögensteile sollten daher so sicher
wie möglich finanziert werden, und die sicherste Finanzierung ist die Finanzierung
aus eigener Kraft, also über Eigenkapital.
Gerade in anlageintensiven Branchen fällt es natürlich schwer, die goldene Bilanzregel
zu erfüllen. Ein Malerbetrieb dürfte die 100% - Marke bei der Anlagedeckung I
leichter und schneller erreichen können als eine Tischlerei. Unser Beispielbetrieb erreicht
hier gerundet einen Wert in Höhe von 37%. Die goldene Bilanzregel ist somit
nicht erfüllt.
Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten reicht es allerdings auch aus, wenn
bei der Anlagedeckung II ein Wert erreicht wird, der (hoffentlich deutlich) über 100%
liegt.
Anlagedeckung II =
(Silberne Bilanzregel)
(Eigenkapital
+
langfristiges
Fremdkapital)
Anlagevermögen
× 100
Die Anlagedeckung II prüft die Stabilität der Finanzierung des Anlagevermögens, wobei
der Grundsatz gilt, langfristig gebundenes Vermögen soll auch langfristig finanziert
sein. Dieser Grundsatz der Fristenkongruenz beruht auf folgender Überlegung:
Da das Anlagevermögen langfristig im Unternehmen gebunden ist, sollten auch ausreichende
langfristige Mittel zur Verfügung stehen. Die ausreichende Anlagedeckung

ist daher vor allen Dingen im Hinblick auf die Bewältigung möglicher Krisensituationen
von Bedeutung.
Anhand unseres Beispielunternehmens Muster soll diese Überlegung verdeutlicht
werden: Muster erreicht bei der Anlagedeckung II gerade noch einen Wert von 70%.
Erhebliche Teile des Anlagevermögens werden also kurzfristig finanziert. Oder anders
ausgedrückt: es könnten kurzfristig 282,50 T€ Verbindlichkeiten fällig werden,
die nur bei teilweisen Verkauf von Anlagevermögen beglichen werden könnten. Es
wird also sehr deutlich, daß die Verbindlichkeiten umstrukturiert werden müssen. Die
Lösung des Problems könnte darin bestehen, kurzfristige Kredite (Lieferanten- und
Bankkredite) in längerfristige Kredite umzuwandeln oder dem Unternehmen Eigenkapital
zuzuführen.
Liquidität
Was heißt Liquidität? Grundsätzlich ist ein Betrieb immer dann liquide (zahlungsfähig),
wenn er allen anstehenden Zahlungsverpflichtungen rechtzeitig und in vollem
Umfang nachkommen kann. Die jederzeitige Aufrechterhaltung der betrieblichen
Zahlungsfähigkeit muß wichtigstes betriebswirtschaftliches Ziel sein. Ohne ausreichende
flüssige Mittel kann kein Betrieb existieren. Die Zahlungsunfähigkeit ist Insolvenzgrund
nach der Insolvenzordnung.
Die Zahlungsfähigkeit ist definiert als das Verhältnis von flüssigen Mitteln bzw. leicht
liquidierbaren Vermögenswerten zu kurzfristigen Verbindlichkeiten.
Liquidität 1. Grades =
Liquidität 2. Grades =
Liquidität 3. Grades =
Liquide Mittel
kurzfristige
Verbindlichkeiten
× 100
Geldwerte + kurzfristige
Forderungen
kurzfristige
Verbindlichkeiten
Umlaufvermögen
kurzfristige
Verbindlichkeiten
× 100
× 100
Wenn bei der Liquidität 2. Grades ein Wert in Höhe von 100% erreicht wird, kann von
einer ausreichenden Zahlungsfähigkeit ausgegangen werden. Muster liegt hier jedoch
erst bei 63,7%. Spätestens bei der Liquidität 3. Grades sollte sich ein Wert ergeben,
der deutlich über 100% liegt. Erreicht ein Unternehmen diesen Wert nicht,
kann von einer bedrohlich schlechten Finanzierungsstruktur ausgegangen werden.
Firma Muster liegt bei der Liquidität 3. Grades bei 92%. Was bei der Anlagedeckung
II bereits festgestellt wurde, bestätigt sich erneut. Die betriebliche Finanzierungsstruktur
von Muster ist als problematisch anzusehen.
Die Liquiditätskennziffern sollten monatlich in den betriebswirtschaftlichen Auswertungen
der Finanzbuchhaltung ermittelt werden. Außerdem ist eine kontinuierliche Liquiditätsplanung
als absolute Notwendigkeit anzusehen.

4. Liquiditätsplanung
Liquiditätskennzahlen bieten nur ein eingeschränktes Bild, da sie vergangenheitsbezogen
ermittelt werden und nur eine statische Momentaufnahme am Jahres- bzw.
Monatsende darstellen. Es ist für den Unternehmer jedoch wichtig zu wissen, wie
sich seine Zahlungsbereitschaft in der Zukunft entwickeln wird, um frühzeitig Maßnahmen
zur Verhinderung der Zahlungsunfähigkeit ergreifen zu können. Diese Planungs-
und Kontrollmöglichkeit bietet die Finanz- oder Liquiditätsplanung. Hier werden
die erwarteten Einnahmen den Ausgaben eines bestimmten Zeitabschnittes
(meist Monat) gegenübergestellt und so eine Überdeckung oder Unterdeckung festgestellt.
Der Liquiditätsplan ergibt sich aus anderen Planungen wie dem Auftragsplan und
dem Fertigungsplan. Es muss abgeschätzt werden, wann welche Aufträge zu erledigen
sind, wann diese zu Auszahlungen führen (z.B. für das Material) und wann diese
voraussichtlich zu Einnahmen führen werden. Darüber hinaus sind die regelmäßigen
Zahlungen (Löhne und Gehälter, Miete, Telefonkosten etc.) zu berücksichtigen. Während
die Auszahlungen meist relativ einfach vorausgeplant werden können, ist dies
für die Einnahmen schwieriger, denn es ist insbesondere bei Unternehmen, die auf
Ziel verkaufen, nicht bekannt, wann der Kunde bezahlen wird. Hier muß man auf die
Erfahrungswerte der Vergangenheit zurückgreifen. Wichtig ist auch ein straffes Forderungsmanagement,
um die Frist bis zum Zahlungseingang möglichst kurz zu halten.
Liquiditätsplan
Monat 1 Monat 2
Einnahmen Soll Ist Soll Ist
Zahlungsmittelbestand
Umsatzerlöse bar
Forderungseingänge
Mieteinnahmen
Zinseinnahmen
Einlagen aus Privatvermögen
Aufnahme von Krediten
Sonstige Einnahmen
= Summe der Einnahmen
Ausgaben
Löhne und Gehälter
Sozialabgaben
Materialeinkauf
Steuern und Abgaben
Fremdleistungen
Reparaturen
Miete, Pacht
Energie

Gebühren, Beiträge
Versicherungen
Werbung
Telefon
Leasing
Sonstige Ausgaben
Zins und Tilgung für Kredite
Fällige Wechsel
Investitionen
Privatentnahmen
= Summe der Ausgaben
- Summe der Einnahmen
= Überdeckung oder
Unterdeckung
Abgleich mit dem Kontokorrentrahmen (Überziehungsmöglichkeit der laufenden Geschäftskonten):
Kontokorrentrahmen (€)
Reicht aus (ja/nein)
Bei der Erstellung eines Liquiditätsplanes kann folgender Fragenkatalog helfen:
I. Planung der Einnahmen
1. Welche Aufträge sind gerade in Arbeit ?
- Wann werden sie beendet sein ?
- Wann werden hieraus Einnahmen zu erzielen sein ?
- Sind zusätzliche Arbeiten zu erwarten ? Sind diese schriftlich vereinbart worden
?
- Wurden die Rapporte vom Kunden abgezeichnet ?
- Ist ein Abnahmetermin vereinbart ?
2. Welche Aufträge sind in den letzten 4 Wochen beendet worden ?
- Wurde hierzu (Schluß)-Rechnungen erstellt ?
- Wenn ja, sind diese schon gebucht ?
- Wenn nein, warum nicht und wer ist dafür verantwortlich ?
- Wurden Abschlagszahlungen vereinbart und erhalten?
3. Welche Forderungen sind offen ?
- Durchgehen jeder Forderung !
- Liste mit voraussichtlichem Zahlungseingang erstellen !
- Jede offene Forderung ggf. mahnen ! (ggf. eintreiben)
- Schnellstmöglich jedes Zahlungshindernis beseitigen !

4. Welche Einzahlungen sind wann sonst noch zu erwarten ?
- z.B. Mieten/Pachten
- z.B. zu erwartende außerordentliche Eingänge
II. Planung der Ausgaben
Hier kann die Erstellung einer Fälligkeitenliste mit konkreten oder voraussichtlichen
Beträgen helfen.
Beispiele:
- Welche Auszahlungen für Material fallen in dem jeweiligen Monaten voraussichtlich
an ? (Hilfsmittel: z.B. Auftrags-/Lagerbestand, Materialrechnungen)
- Welche Auszahlungen für Personal einschließlich Personalnebenkosten fallen
im Planungszeitraum an ?
- Welche Auszahlungen fallen regelmäßig für z.B. für Telefon, Fahrzeuge, Steuerberater
etc. an ?
- Welche Auszahlungen fallen nur z.B. zweimonatlich, vierteljährlich, halbjährlich
oder jährlich in welchem Monat an ? (Beispielsweise Versicherungen,
Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Steuern).
- Welche Privatentnahmen fallen wann in welcher Höhe an ?
Nach der Ermittlung der voraussichtlichen Summen muß in Abgleich mit den Zahlungsmittelbeständen
am Anfang der Planung und den offenen Kreditlinien festgestellt
werden, ob eine Unterdeckung oder eine Überdeckung vorliegt. Im Falle einer
Unterdeckung können frühzeitig Maßnahmen zur Deckung des Defizits eingeleitet
werden.
Da es sich um eine Planung der zukünftigen Entwicklung handelt, ist es sinnvoll, den
Planzahlen die tatsächlich erreichten Zahlen am Ende des Planungszeitraumes gegenüberzustellen.
Dieser Soll-Ist-Vergleich liefert möglicherweise wertvolle Hinweise
auf Schwächen und beschleunigen deren Abstellung.
Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Maßnahmen zur jederzeitigen Erhaltung der
Zahlungsbereitschaft nicht erst bei Auftreten eines Zahlungsengpasses eingeleitet
werden sollten. Liquidität fängt schon bei den Auftragsverhandlungen an !
Die nachfolgende Checkliste gibt hierzu einige Hinweise.
Tipps zur Sicherstellung der Liquidität
1. Auftragsverhandlungen
- Einholung von Informationen über die Bonität von Neukunden (z.B. durch Bankauskunft,
Wirtschaftsauskunfteien)
- Vereinbarung von klaren Zahlungsvereinbarungen, z.B. über Anzahlungen, Abschlagszahlungen
- Vereinbarung von kurzen Zahlungsziele, wenn möglich Barzahlung

- Vereinbarung von vertraglichen Sicherungsmitteln (z.B. Eigentumsvorbehalt, Bauhandwerker-Sicherungshypothek)
- Schriftliche Bestätigung jedes Auftrages durch den Kunden
- Beobachtung des Zahlungsverhaltens der Kunden
2. Auftragsabwicklung
- Zusatzarbeiten nur schriftlich vereinbaren
- Rapporte jeweils zeitnah abzeichnen lassen
- Erbringung eines schriftlichen Leistungsnachweises, damit Abschlagszahlungen
angefordert werden können
- Gebrauch des Leistungsverweigerungsrechtes, wenn der Kunde seinen Zahlungsverpflichtungen
nicht nachkommt
- Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen, um eine mängelfreie Arbeit
abliefern zu können
- Festgestellte Mängel sofort beseitigen.
3. Abrechnung
- Umgehende Erstellung der Rechnungen
- Angabe eines Fälligkeitsdatums auf der Rechnung
- Ausgefüllte Überweisungsträger der Rechnung beilegen
- Bei Stammkunden mit dem Abbuchungsverfahren arbeiten
- Zahlungsanreiz durch Skonto geben
- Nutzung des Avalkredites bzw. des Bürgschaftsservices (Bürgschaftsvermittlung)
des Fachverbandes, insbesondere für Ausführung- und Gewährleistungsbürgschaften
bzw. die Vorteile eines Kautionssicherungsvereins
- Regelmäßige Durchführung von Nachkalkulationen.
4. Mahnwesen
- Regelmäßige Kontrolle der Zahlungseingänge
- Frühzeitige außergerichtliche Mahnung säumiger Zahler
- Gerichtliche Durchsetzung des Zahlungsanspruchs (gerichtliches Mahn- bzw.
Klageverfahren) bei hartnäckigen Nichtzahlern
- Nutzen des Inkassodienstes der zuständigen Kreishandwerkerschaft (wenn möglich)
- Beachtung der Verjährungs- und Verfallfristen.
5. Banken und Versicherungen
- Frühzeitige Information über voraussichtliche Zahlungsengpässe an die Bank geben
- Kurzfristige in mittelfristige Darlehen umschulden
- Verminderung der Liquiditätsbelastung durch Tilgungsstreckung und Tilgungssetzung
- Führung von Verhandlungen mit Ziel, die Kreditlinien zu erhöhen
- Informationen über öffentlichen Finanzierungshilfen einholen
- Möglichkeiten zur Versicherung der Forderungen prüfen.

5. Kennzahlen zur Rentabilität
Bei der Betrachtung der Rentabilität eines Unternehmens fällt der erste Blick häufig
auf den Gewinn und dessen Relation zur Betriebsleistung. Das Verhältnis Gewinn zu
Betriebsleistung wird Umsatzrentabilität genannt.
Umsatzrentabilität =
Gewinn + (Fremdkapitalzinsen)
Betriebsleistung
× 100
Der hier zu berücksichtigende Gewinn ergibt sich als steuerlicher Gewinn abzüglich
der kalkulatorischen Kosten. Bei einem Einzelunternehmen muß vom steuerlichen
Gewinn zumindest der kalkulatorische Unternehmerlohn als Entgelt für die vom Inhaber
erbrachte Arbeitsleistung in Abzug gebracht werden. Einige Autoren erhöhen bei
dieser Kennzahl den Gewinn noch um die gezahlten Fremdkapitalzinsen. Diese Vorgehensweise
hat vor allem bei zwischenbetrieblichen Vergleichen Ihre Vorteile, weil
unterschiedliche Finanzierungsstrukturen der zu vergleichenden Betriebe bei dieser
Vorgehensweise den Vergleich nicht erschweren. Bei Firma Muster ergibt sich mit
2,4% ein im Branchenvergleich noch zufriedenstellender Wert.
Die folgende Kennzahl zeigt an, wie häufig das im Unternehmen investierte Kapital
über die Betriebsleistung in das Unternehmen zurückfließt.
Kapitalumschlag =
Betriebsleistung
Gesamtkapital
Der Kapitalumschlag kann als ein Erfolgsmaßstab für den planvollen Kapitaleinsatz
im Unternehmen gesehen werden. Fast überall dort, wo Kapital gebunden ist, sind sicherlich
auch Ansatzpunkte zur Verbesserung des Kapitalumschlags gegeben. Im
Anlagevermögen durch planvolle Investitionen, im Umlaufvermögen bei der Vorratshaltung
oder bei den Außenständen. Bei Firma Muster erhalten wir einen Wert in
Höhe von 3,4. Wie oben bei den Umschlagskennzahlen bereits zum Ausdruck gebracht,
halten wir die Kapitalbindung bei Muster für zu hoch. Ein Wert in Höhe von
5,5 sollte bei konsequenter Rationalisierung im Umlaufvermögen erreichbar sein.
Die nächste Kennzahl wird sehr häufig auch als Return on Investment (ROI) bezeichnet.
Sie zählt zu den interessantesten Unternehmensführungsdaten, denn nahezu
alle unternehmerischen Entscheidungen wirken sich auf sie aus.
Gesamtkapitalrentabilität =
(ROI)
(Gewinn + Fremdkapitalzins)
Gesamtkapital
× 100
Die Gesamtkapitalrentabilität ergibt sich aus der Multiplikation von Kapitalumschlag
und Umsatzrentabilität. Es gilt also: ROI = Kapitalumschlag x Umsatzrentabilität. Je
höher der Gewinn bzw. je kleiner das Gesamtkapital, desto höher wird die Rendite
ausfallen. Die Kennzahl zeigt Ihnen an, welche Verzinsung bzw. Rendite jeder in Ihren
Betrieb investiert Euro erreicht. Diese Rendite sollte den Marktzins für Fremdkapital
möglichst deutlich übersteigen. Wenn Sie einen Kredit über eine bestimmte
Summe aufnehmen und für diesen Kredit beispielsweise 8% Zinsen zahlen sollen,

sollte das aufgenommene Kapital in Ihrem Unternehmen natürlich eine Rendite in
Höhe von mehr als 8% erwirtschaften. Andernfalls würde sich die Kreditaufnahme zu
einem Verlustgeschäft entwickeln. Firma Muster erreicht eine Kapitalrentabilität in
Höhe von 8,2%. Auch hier bleibt festzustellen, daß bei einer geringeren Kapitalbindung
im Umlaufvermögen dieser Wert erheblich besser ausfallen und deutlich im
zweistelligen Bereich zu finden sein könnte.
Sind im Anlagevermögen stille Reserven nennenswerten Umfangs vorhanden, könnte
die Gesamtkapitalrentabilität zu hoch ausgewiesen werden. Eigentlich müßte
dann die Verzinsung des wirklichen Wertes des eingesetzten Kapitals errechnet
werden. Dies erreichen Sie, indem Sie die stillen Reserven dem Anlagevermögen
und dem Eigenkapital zurechnen.
6. Cash – flow – Kennzahlen
Beim Cash - flow handelt es sich zum einen um eine gute Vergleichskennzahl, die
über mehrere Jahre hinweg Abschreibungs- und Zinsanteile neutralisiert und somit
den echten Überschuß darstellt.
Gewinn
+ Abschreibung laut GuV - Rechnung = Cash - flow I
+ Fremdkapitalzinsen = Cash - flow II
Cash – flow I – Rate =
Cash – flow II – Rate =
Cash - flow I
Betriebsleistung
Cash - flow II
Betriebsleistung
× 100
× 100
Gerade auch bei Branchenvergleichen hat der Cash-flow gegenüber dem Gewinn als
Bewertungsmaßstab deutliche Vorteile, weil beim Vergleich die unterschiedliche
technische Ausstattung der zu vergleichenden Unternehmen über die Zurechnung
der Abschreibungen und die unterschiedlichen Finanzierungsstrukturen über die Hinzurechnung
der Zinsen ausgeschaltet werden. Daneben hat der Cash – flow noch
eine weitere Bedeutung. Die Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung
werden zwar als Aufwand verbucht, was jedoch nicht bedeutet, daß mit diesem Aufwand
tatsächlich auch Abfluß liquider Mittel verbunden ist. Insofern ist der Cash –
flow I auch als Maßstab für die innerhalb eines Jahres erwirtschafteten Geldmittel anzusehen.
Banken prüfen regelmäßig anhand der Cash - flow Kennzahlen, ob ein Unternehmen
in der Lage ist, aufgenommene oder noch aufzunehmende Darlehn zurückzuzahlen.
Der Cash - flow ist somit ein Maßstab für die Kapitaldienstfähigkeit
und Kreditwürdigkeit eines Unternehmens.

7. Kennzahlen zur Produktivität
Produktivitätskennzahlen bringen immer das Verhältnis eines Ergebnisses oder Outputs
mit dem dazu erforderlichen Mitteleinsatz zum Ausdruck. Die folgenden Kennzahlen
sprechen für sich und bedürfen daher wohl kaum größerer Erläuterungen. Allen
ist gemein, daß sie so hoch wie möglich ausfallen sollten. Im Zeitablauf sollten
sie nach Möglichkeit steigen und auch beim Branchenvergleich sollten die Werte des
betrachteten Unternehmens über den Branchenwerten liegen.
Für die Firma Muster ergeben sich folgende Ergebnisse:
Betriebsleistung je Beschäftigten =
Betriebsleistung
Beschäftigte
Gewinn
Gewinn je Beschäftigten = =
Beschäftigte
Wertschöpfung
Wertschöpfung je Beschäftigten = =
Beschäftigte
Wertschöpfung
WPK - Wert = =
Personalkosten
Produktive Stunden
=
95.833,33 €
916,67 €
51.458,33 €
1,64
Bei der Analyse der Produktivität sollte auch versucht werden, die im vergangenen
Abrechnungszeitraum „verkauften Stunden“ zu ermitteln. Ein Handwerksbetrieb sollte
in der Lage sein, den Kunden für eine produktive Arbeitskraft ca. 1.400 – 1.500 Arbeitsstunden
pro Jahr in Rechnung zu stellen. Wir wollen versuchen nachzuvollziehen,
ob Firma Muster dieses Ziel erreichen konnte.

Ermittlung der produktiven Stunden
für Firma Muster
Betriebsleistung
gesamt
1.150.000,00 EUR
Betriebsleistung Betriebsleistung
Betriebsleistung
Material Fremdleistungen
Mitarbeiter
- 517.500,00 EUR * 1,2 - 15.000,00 EUR * 1,1
= 512.500,00 EUR
621.000,00 EUR
16.500,00 EUR
Erläuterung:
Division durch
A nzahl produktiv 10
Beschäftigter
= 51.250,00 EUR
Division durch
durchschnittlichen 36,25 EUR
Stundenverrechnungssatz
=
Produktive Stunden
je 1.414
produktiver A rbeitskraft
Wir sollten uns zunächst klarmachen, wie sich die Betriebsleistung zusammensetzt.
Muster stellt seinen Kunden verschiedene Dinge in Rechnung. Zum einen berechnet
Muster seinen Kunden das eingekaufte Material. Auf den Materialeinkaufspreis
schlägt Muster im Durchschnitt 20% drauf. Es ergibt sich also ein Materialumsatz in
Höhe von 621.000 €. Ebenfalls stellt Muster seinen Kunden die zugekauften Fremdleistungen
mit einem Aufschlag von 10% in Rechnung. Hier ergibt sich ein Umsatz in
Höhe von 16.500 €. Die Differenz zwischen der gesamten Betriebsleistung in Höhe
von 1,15 Mio. € und dem Materialumsatz sowie dem Umsatz aus Fremdleistungen
ergibt die Betriebsleistung, welche die Mitarbeiter über ihre handwerkliche Arbeitsleistung
erwirtschaftet haben (im Beispiel: 512.500 €). Nach der Division dieser Größe
durch die Anzahl produktiv Beschäftigter und durch den kalkulierten Stundenverrechnungssatz
ergibt sich als Ergebnis, daß je produktiver Arbeitskraft 1.414 Stunden
in Rechnung gestellt werden konnten.

8. Zusammenfassung
Die Abschlußbeurteilung bei der Firma Muster führt zu dem Ergebnis, daß im Bereich
der Produktivität zufriedenstellende Ergebnisse erzielt werden. Hauptkritikpunkt ist
die vergleichsweise hohe Kapitalbindung im Umlaufvermögen. Sie verhindert noch
bessere Rentabilitätswerte und führt letztlich dazu, daß auch die Finanzierungs- und
Liquiditätskennziffern schlecht ausfallen. Im Bereich des Umlaufvermögens lassen
sich am ehesten Ansatzpunkte für künftige Verbesserungen finden. Außerdem ist
dringend über eine Neuordnung der betrieblichen Finanzierungsstruktur nachzudenken.
Zusammenfassend lassen sich folgende Tips und Hinweise zum Umgang mit Kennzahlen
geben:
Kennzahlen müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren, sie dürfen niemals
Selbstzweck sein. Wichtig ist, daß sie schnell und aktuell zur Verfügung stehen und
in gleichartigen Positionen zusammengefaßt sind. Hierbei bietet es sich an, lieber
weniger, aber dafür aussagefähige Kennzahlen zu verwenden. Eine wirtschaftliche
Ungenauigkeit ist in diesem Fall allemal besser als eine unwirtschaftliche Genauigkeit.
Sie sollten nie eine Kennzahl isoliert für sich betrachten, sondern immer im Zusammenhang
mit anderen Kennzahlen sehen. Zeitreihen bilden und Zeitvergleiche
durchführen sind genauso bedeutungsvoll, wie eigene Kennzahlen mit Branchendaten
zu vergleichen.
Nachfolgend noch ein Vorschlag für zwei Formblätter, mit deren Hilfe Sie Ihren Jahresabschluß
im Zeitvergleich immer wieder systematisch auswerten können.
Auswertung der Gewinn- und Verlustrechnung im Zeitvergleich
Gewinn ( + Zinsen)
Umsatzrentabilität × 100
Betriebsleistung
Personalkosten
Personalkosten - Quote × 100
Betriebsleistung
Materialeinsatz
Materialeinsatz - Quote × 100
Betriebsleistung
So. Aufwendungen
Sonstige Aufwendungen × 100
Betriebsleistung
2001 2002 2003
% % %
% % %
% % %
% % %

Abschreibung
Abschreibungsquote × 100
Betriebsleistung
WPK – Wert
Pro – Kopf – Leistung
Cash – flow - Rate
Wertschöpfung
Personalkosten
Betriebsleistung
Mitarbeiter
- Anzahl
Gewinn + AfA
Betriebsleistung
Produktive Std. pro Kopf s. Seite ?
(Produktive Stunden)
Bilanzanalyse im Zeitvergleich
1. Eigenkapitalquote %
2. Anlagedeckung I %
3. Anlagedeckung II %
4. Liquidität 1. Grades %
5. Liquidität 2. Grades %
6. Liquidität 3. Grades %
7. Umsatzrentabilität %
8. Kapitalumschlag X
9. Gesamtkapitalrentabilität %
10. Lagerdauer Tage
11. Debitorendauer Tage
12. Kreditorendauer Tage
% % %
T€/Kopf T€/Kopf T€/Kopf
%
%
%
Std. Std. Std.
Dim. Zeitreihe
2000 2001 2002 2003
Letztlich müssen die Kennzahlen ausgewertet und zur Unternehmensplanung (Controlling)
mit herangezogen werden. Im Anschluß an eine Jahresabschlußanalyse sollte
der Unternehmer also immer Planzahlen bzw. Plankennziffern für das Folgejahr

definieren und die zur Erreichung derselben erforderlichen Maßnahmen und Strategien
für die Zukunft entwickeln. Die einzuleitenden Maßnahmen sollten gemeinsam mit
den Mitarbeitern entwickelt und am besten auch schriftlich festgehalten werden. Im
Verlauf des dann folgenden Jahres ermöglicht die Interpretation der Betriebswirtschaftlichen
Auswertungen erste Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der eingeleiteten
Maßnahmen. Spätestens nach Vorliegen des nächsten Jahresabschlusses sollte
dann mit geeigneten Kennzahlen überprüft werden, ob sich die betriebliche Situation
entsprechend den Zielvorgaben gebessert hat. Sollten einzelne Ziele nicht erreicht
worden sein, so ist selbstkritisch nach den Ursachen hierfür zu suchen. Auf diese
Weise ergibt sich dann ein immer wiederkehrender Ablauf.
9. Controlling
-> Analyse der Ist – Situation
-> Erkennen von Stärken und Schwächen
-> Analyse der Ursachen
-> Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen
-> Zielkontrolle über Analyse der Ist – Situation usw.
In zunehmendem Maße wird das oben beschriebene System erfolgsorientierter Unternehmensführung
mit dem Begriff "Controlling" umschrieben. Das aus dem amerikanischen
Sprachgebrauch stammende Wort "Controlling" wurde dabei lange Zeit
mit dem Wort "Kontrolle" gleichgesetzt. Beide Wörter klingen zwar ähnlich, sind jedoch
in ihrer Bedeutung gänzlich verschieden. Unter Kontrolle versteht man Aufsicht,
Überwachung und Prüfung. Die korrekte Übersetzung von Controlling bedeutet jedoch
„steuern“. Unter Controlling verstehen wir im betriebswirtschaftlichen Sinne also
die Unternehmenssteuerung. Controlling bedeutet somit, auf ein Ziel zuzusteuern. Es
wird festgelegt, wohin der Weg geht.
Der Schwerpunkt liegt beim "Controlling" auf einer Analyse der wirtschaftlichen Zahlen.
Eine gute Umschreibung für den Begriff ist daher auch "Das Unternehmen in
Zahlen führen". Entsprechend den betrieblichen Planungszeiträumen unterscheidet
man strategisches (langfristiges) Controlling und operatives (kurzfristiges) Controlling.
Das strategische Controlling dient der nachhaltigen Existenzsicherung unter Einbeziehung
von Umweltfaktoren und qualitativen Entwicklungen. Operatives Controlling
ist die ergebnisorientierte Steuerung im relativ kurzfristigen Planungszeitraum
von wenigen Monaten bis hin zu fünf Jahren. Es arbeitet vorwiegend mit unternehmensinternen
Daten und zahlenmäßiger Analyse.
Was macht der Controller?
Der Controller ist Steuermann und Motivator, er weckt Bereitschaft zum Planen und
führt Mitarbeiter durch Vorgabe von Zielen. Er wird diese Position einnehmen, wenn
er mehr als andere lernt, erkennt und im Wirkungsnetz der Umwelt ziel- und zukunftsorientiert
denkt und handelt, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern. Die
Unternehmensziele sind: Wirtschaftlichkeit, Erhöhung der Rentabilität, Sicherung der
Liquidität und Verbesserung des Unternehmensbildes.

Aufgaben des Controllers
a) Operativ
- Mitwirkung an der Beschreibung von Führungszielen
- Festlegung von Soll- und Plandaten
- Vergleich von Ist- zu Soll- und Plandaten
- Veranlassen von Korrekturen (zu viel Verbrauch, zu geringe Auslastung, zu wenig
Umsatz)
- Empfehlung von Gegenmaßnahmen
- Hinweis, wann und wie die Unternehmensleitung eingreifen soll
b) Strategisch
- Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen (Was können wir in der Organisation
ändern?)
- Suchen nach neuen Lösungsansätzen
(Liegen wir mit den angebotenen Produkten und Preisen richtig auf dem Markt?)
Controlling aus der Sicht der Unternehmensphilosophie
Das operative Controlling liefert Daten aus der Vergangenheit, um neue Daten für die
Zukunft festzulegen. Dabei wird gleichzeitig festgestellt, wie Plan- und Ist-Daten voneinander
abweichen. Der ganze Entscheidungsprozeß ist eingebettet in die Unternehmensphilosophie.
Sie bestimmt die Stellung des Unternehmens in Gesellschaft
und Wirtschaft.
Dabei stehen folgende Fragen im Vordergrund:
Wer sind wir?
Was sollen wir tun?
Wie tun wir das?
Wem nutzen wir?
Wo werden wir tätig?
Warum tun wir das?

Die Unternehmenspersönlichkeit wird geprägt
- durch das Unternehmensverhalten (wie handelt das Unternehmen und wie
reagiert die Umwelt?)
- durch das Erscheinungsbild (wie bekannt ist das Unternehmen, welche Produkte
sind zu einem Qualitätsstandard geworden; wie stellt sich das Unternehmen dar?)
- durch die Kommunikation (inner- und überbetrieblich, Kompetenz und Qualität,
d. h. vertrauensbildend), Zielvereinbarung, Zielsteuerung und Zielerfüllung müssen
sich demnach auf zwei Bereiche stützen, dem
qualitätsorientierten Controlling
- Beziehung zwischen Unternehmen, Umwelt, Mensch
- Steuerung über Unternehmenspersönlichkeit
- Existenzsicherung über qualitatives Wachstum
durch
- optimalen Einsatz menschlicher Potentiale
- Steuerung durch Entwicklung der Unternehmenspolitik
quantitätsorientierten Controlling
- Beziehung zwischen Anschaffung, Produktion/Absatz
- Steuerung über Zahlen
- Optimale Gewinnstrategie
durch
- wirtschaftlichen Einsatz ökonomischer Faktoren
- Steuerung der Ist – Soll - Plananalysen
Ein entscheidender Punkt der langfristigen Controllingstrategie ist die Existenzsicherung
nicht nur aus der Sicht rein quantitativer, betriebswirtschaftlicher Faktoren, sondern
die Einbeziehung qualitativen Denkens in ökonomische Ziele. Das heißt konkret
über den berühmten „Tellerrand hinaus zu blicken“ und beispielsweise Umweltbilanzen
parallel zu anderen Steuerungsinstrumenten wie z.B. dem ROI zu erstellen.