Frauenfeundlicher Judoverein - Sportjugend Bochum

Was macht einen frauenfreundlichen Judoverein aus?
Eine organisationssoziologische Betrachtung
von ausgewählten Judovereinen in NRW
Schriftliche Hausarbeit
für die Masterprüfung der Fakultät für Sportwissenschaft
an der Ruhr-Universität Bochum
vorgelegt von
Strack, Sebastian
Bochum, 28.01.2009
Dr. Angela Deitersen-Wieber

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis.................................................................... VI
Tabellenverzeichnis........................................................................ VII
Symbolverzeichnis ........................................................................ VIII
1. Einleitung................................................................................ 1
2. Zum Forschungsstand........................................................... 3
3. Organisationsform Sportverein ............................................ 6
3.1 Der Sportverein als Rechtskörper...........................................................6
3.1.1 Der Sportverein als Teil des Dritten Sektors...............................................6
3.1.2 Besonderheiten von Sportvereinen ............................................................7
3.1.3 Konstitutive Merkmale des Vereins und die Abhängigkeit von den
Interessen der Mitglieder............................................................................9
3.2 Die soziale Architektur von Sportvereinen ..........................................11
3.2.1 Ziele der Sportorganisation ......................................................................11
3.2.1.1 Arten von Zielen .......................................................................................11
3.2.1.2 Funktionen von Organisationszielen.........................................................13
3.2.1.3 Probleme der Zielbestimmung und Durchführung ....................................14
3.2.2 Die Struktur von Sportvereinen ................................................................15
3.2.2.1 Formen der Arbeitsteilung und ihre Auswirkung auf die Organisation......15
3.2.2.2 Besonderheiten der Strukturmuster von Sportvereinen............................19
3.2.2.3 Elemente eines Organisationsdesigns .....................................................20
3.2.2.4 Koordination und Kontrolle .......................................................................21
3.2.2.5 Formen der Kontrolle................................................................................24
3.2.3 Formen der Ausgestaltung der sozialen Architektur.................................25
3.2.4 Wandel in Sportvereinen ..........................................................................27
3.3 Sportvereine als Personenvereinigung ................................................29
3.3.1 Organisationskultur...................................................................................29
3.3.1.1 Elemente der Organisationskultur ............................................................30
3.3.1.2 Bestimmungsfaktoren der Organisationskultur.........................................32
3.3.1.3 Funktionen der Organisationskultur..........................................................33
3.3.2 Demographie einer Sportorganisation......................................................33
3.3.3 Das Verhältnis zwischen Individuum und Organisation............................34
3.3.4 Mitgliedereinbindung in Sportvereinen .....................................................36
3.3.5 Gefährdete Integration..............................................................................37
3.3.6 Emotionen in Sportorganisationen............................................................39
3.3.6.1 Kommunikation und Interpretation von Emotionen...................................40
3.3.6.2 Funktionen von Emotionen.......................................................................40
3.3.6.3 Emotionsarbeit und Emotionsmanagement..............................................41
II

4 Frauenfreundlicher Judoverein – Organisationssoziologischen
Möglichkeiten zur Förderung von
Mädchen und Frauen ........................................................... 43
4.1 Frauenfreundlicher Judoverein.............................................................43
4.1.1 Judo-geschichtlicher Überblick im Bezug auf Frauen...............................43
4.1.2 Begriffsbestimmung: Frauenfreundlichen Judoverein...............................45
4.1.3 Untersuchungsmöglichkeiten zum frauenfreundlichen Judoverein...........46
4.2 Die Aufgabe des Judovereins als Teil des dritten Sektors.................47
4.3 Die soziale Architektur von Judovereinen und die Möglichkeit
diese zu gestalten...................................................................................48
4.3.1 Die Ziele des Judovereins ........................................................................49
4.3.2 Die Struktur von Judovereinen .................................................................51
4.4 Der Judoverein als Personenvereinigung............................................53
4.4.1 Organisationskultur...................................................................................53
4.4.2 Demographie von Judovereinen...............................................................53
4.4.3 Das Verhältnis zwischen Individuum und Organisation............................53
5 Zur empirischen Untersuchung .......................................... 55
5.1 Gegenstand und Ziel der Untersuchung ..............................................55
5.2 Hypothesen und untersuchungsleitende Fragen ................................55
5.3 Techniken der Datengewinnung ...........................................................57
5.3.1 Methode und Methodenkritik ....................................................................57
5.3.2 Besonderheit von qualitativer Fragenabschnitte.......................................59
5.4 Auswahl der zu untersuchenden Vereine.................................................61
5.5 Durchführung der Befragung ....................................................................61
6 Auswertung der Datenerhebung......................................... 62
6.1 Überblick über die befragten Vereine...................................................62
6.1.1 Geschlechtsspezifische Mitgliederstruktur................................................62
6.1.2 Mitgliederstruktur der ausgewählten Vereine ...........................................64
6.2 Prüfung der Thesen................................................................................66
7 Folgerungen und Forderungen ......................................... 117
Anhang ............................................................................................. IX
Literaturverzeichnis................................................................... XXVII
III

Abkürzungsverzeichnis
Abb. ...................................................................Abbildung
bzw. ...................................................................beziehungsweise
d. h. . ..................................................................dass heißt
DJB ....................................................................Deutscher Judo-Bund
e. D. ...................................................................eigene Darstellung
etc. ....................................................................et cetera
e. V. ...................................................................eingetragener Verein
f. ........................................................................folgende
ff. .......................................................................fortfolgende
ggf. .....................................................................gegebenenfalls
ggü. ....................................................................Gegenüber
i. d. R. ................................................................in der Regel
Kap. ...................................................................Kapitel
k. A. ...................................................................keine Angabe
km ......................................................................Kilometer
LSB ...................................................................Landessportbund
m. ......................................................................männlich
m. E....................................................................meines Erachtens
NWJV.................................................................Nordrhein-Westfälischer JudoVerband
NRW ..................................................................Nordrhein-Westfalen
o. ä.....................................................................oder ähnliches
o. g. ....................................................................oben genannt(en)
S. .......................................................................Seite
s. .......................................................................siehe
Tab. ...................................................................Tabelle
u. a.....................................................................unter anderem
u. ä.....................................................................und ähnliches
u. U. ...................................................................unter Umständen
vgl. ....................................................................vergleiche
w. ......................................................................weiblich
Z. .......................................................................Zeile
IV

z. B. ...................................................................zum Beispiel
z. T. ....................................................................zum Teil
V

Abbildungsverzeichnis
Abb. 3.1: Der Dritte Sektor zwischen Staat, Markt & informellen Sektor............7
Abb. 3.2: Der Verein als ein Mix von Besonderheiten sozialer Gruppen und
formaler Organisation .......................................................................8
Abb. 3.3: Die Übersetzung von ideologischen Zielen in Sachziele...................12
Abb. 3.4: Das hierarchische Zielsystem einer Sportorganisation .....................13
Abb. 3.5: Formen der Arbeitsteilung.................................................................16
Abb. 3.6: Matrixstruktur einer Sportorganisation ..............................................18
Abb. 3.7: Beispiel für eine flache Organisation.................................................18
Abb.3.8: Die Bestandteile eines Organisationsdesigns....................................20
Abb. 3.9: Die Determinanten der Organisationsstruktur...................................26
Abb. 3.10: Idealtypus und Wirklichkeit .............................................................28
Abb. 3.11: Zuordnung der Elemente einer Organisationsstruktur ....................30
Abb. 3.13: Spannungsverhältnis zwischen Individuum & Organisation ...........35
Abb. 3.13: Inter-Rollenkonflikt eines Übungsleiters..........................................39
VI

Tabellenverzeichnis
Tab. 6.1: Anteil weiblicher Mitglieder ...............................................................63
Tab. 6.2: Minderjährige Mitglieder ...................................................................64
Tab. 6.3: Volljährige Mitglieder ........................................................................65
Tab. 6.4: Ortsgröße .........................................................................................66
Tab. 6.5: Art des Vereins (e. D.).......................................................................68
Tab. 6.6: Gründungsjahr .................................................................................69
Tab. 6.7: Vergrößerungspotential ....................................................................70
Tab. 6.8: Fluktuation .......................................................................................71
Tab. 6.9: Fluktuation im Verein 9 ....................................................................72
Tab. 6.10: Art der Mitgliedergewinnung 1 .......................................................77
Tab. 6.11: Art der Mitgliedergewinnung 2 .......................................................80
Tab. 6.12: Art der Mitgliedergewinnung 3 .......................................................81
Tab. 6.13: Vereinsphilosophie .........................................................................85
Tab. 6.14: Trainingsbeteidigung ......................................................................87
Tab. 6.15: Wettkampfteilnahme ......................................................................89
Tab. 6.16: Mannschaften ................................................................................90
Tab. 6.17: Mannschaften 2 ..............................................................................91
Tab. 6.18: Wettkampfniveau ...........................................................................92
Tab. 6.19: Besondere Sportangebote .............................................................95
Tab. 6.20: Besondere wöchentliche Sportangebote ........................................96
Tab. 6.21: Zusätzliche, unregelmäßige Sportangebote ...................................97
Tab. 6.22: Außersportliche Angebote ..............................................................98
Tab. 6.23: Versammlungsbeteiligung ............................................................103
Tab. 6.24: Personalstruktur ...........................................................................105
Tab. 6.25: Umgang mit dem Geschlecht .......................................................107
VII

Symbolverzeichnis
€.........................................................................Euro
%........................................................................Prozent
&.........................................................................und
VIII

1. Einleitung
Mit dem Slogan „Judo tut Deutschland gut“ wirbt der deutsche Judo-Bund für
diese Sportart. Andere Kampagnen gehen noch einen Schritt weiter und
verwenden einen Slogan wie „Judo für alle“. Doch wird dies auch tatsächlich so
gelebt? Aber wenn ja, wie kommt es dann, dass der Frauenanteil bei den 50
größten Vereinen in NRW zwischen 19 % und 48 % liegt?
„Was macht einen frauenfreundlichen Judoverein aus? Eine organisationssoziologische
Betrachtung ausgewählter Vereine in NRW“ lautet der Titel dieser
Masterarbeit, die sich einem komplexen Thema nähern will. Das Ziel ist es
herauszufinden, welche Besonderheiten einen Judoverein ausmachen, die zu
einem höheren weiblichen Mitgliederanteil führen. Dabei wird der Fokus nicht auf
pädagogische und didaktische Themen, sondern auf die Struktur und die
Angebote des Vereins gelegt, d. h. wo liegen die organisationssoziologischen
Unterschiede in den Vereinen, die zu einer Beeinflussung des Frauenanteils
führen. Aus wissenschaftlicher Sicht und zur Unterstützung von engagierten
Menschen im Judoverein soll diese Arbeit einen Beitrag leisten, Kriterien zu
sondieren, die zu einem höheren weiblichen Mitgliederanteil führen. Auf dem
konkurrenzvollen Markt des Freizeitsports sollen damit die Sportart Judo und die
Judovereine gestärkt werden.
Zur Annäherung an das Thema wird im Kapitel 2 zunächst der aktuelle
Forschungsstand skizziert und darauf hingewiesen, dass bisher weder
organisationssoziologische Untersuchungen über Judovereine, noch Untersuchungen
und Arbeiten zur Geschlechterthematik im Judoverein gemacht
wurden. Einzig die unveröffentlichte kleine Hausarbeit des Autors zum Seminar
Sport und Geschlecht an der Ruhr-Universität Bochum geht dieser Thematik nach.
Das dritte Kapitel schafft die wissenschaftliche Grundlage zur Analyse von
Vereinen indem auf die Besonderheiten der Organisationsform eines Sportvereins
eingegangen wird. Dabei wird zunächst der Sportverein als Rechtskörper
beschrieben und anschließend die soziale Architektur sowie die Herausforderungen
beim Zusammentreffen von Individuen und Organisation dargestellt.
1

Im vierten Kapitel wird nach der Herleitung des Begriffs „frauenfreundlich“ ein
Überblick über die geschichtliche Entwicklung der Sportart Judo mit Schwerpunkt
Frauen gegeben, um anschließend die Erkenntnisse des vorherigen dritten
Kapitels auf einen Judoverein zu übertragen.
Das fünfte Kapitel stellt den Übergang zur empirischen Umfrage dar. Nach einer
erneuten Konkretisierung der Zielstellung werden untersuchungsleitende
Hypothesen formuliert, verschiedene Untersuchungstechniken betrachtet und die
Kriterien zur Auswahl des Vereins sowie die eigentliche Durchführung der
Befragung beschrieben.
Die Auswertung des im Anhang befindlichen Fragebogens bildet den Kern dieser
Arbeit im sechsten Kapitel. Dort werden 24 Judovereine unter organisationssoziologischen
Gesichtspunkten untersucht. Dabei hat die eine Hälfte der Vereine
einen höheren weiblichen Mitgliederanteil und die andere Hälfte einen niedrigeren
weiblichen Anteil. Die Arbeit geht vor allem vergleichend vor. Hierzu werden
ausführliche Befragungen mit Personen durchgeführt, die durch Ihren Einsatz
ihren jeweiligen Verein führen und prägen. Ohne Ergebnisse vorwegzunehmen,
bezeichneten alle Befragten ihre jeweiligen Vereine als frauenfreundlich,
unabhängig vom weiblichen Mitgliederanteil von 19 % oder 48 %. Die Gründe
hierfür und warum bei der einen Gruppe weniger Mädchen und Frauen im Verein
sind, soll versucht werden zu klären.
In dem abschließenden siebten Kapitel werden die Folgerungen aus der
Untersuchung zusammengefasst und Forderungen aufgeführt, die zu einer
Verbesserung des weiblichen Mitgliederanteils führen könnten.
2

2. Zum Forschungsstand
Im Bereich der Sportsoziologie liegen zum Judo und zu Judovereinen noch keine
Arbeiten unter der Geschlechterperspektive vor. Dies ergaben zumindest die
Bibliotheksrecherchen und die Anfragen an alle Judo-Landesfachverbände in
Deutschland.
Im Rahmen des Hauptseminars Sport und Geschlecht an der Ruhr-Universität
Bochum hat der Autor dieser Arbeit im Jahr 2008 eine Hausarbeit erstellt mit dem
Titel „Mädchen und Jungen im Judo – Förderung des Kampfverhaltens durch
Implementierung struktureller Maßnahmen“. Im Rahmen dieser Hausarbeit wurde
ein Judoverein dargestellt, der aufgrund seiner strukturellen Maßnahmen einen
höheren weiblichen Mitgliederanteil aufwies. Doch in der hiesigen Masterarbeit
werden in einem deutlich größerem Umfang Judovereine organisationssoziologisch
unter der Geschlechterperspektive betrachtet und verglichen.
Die sonstige judospezifische Literatur geht zum größten Teil auf pädagogische
und didaktische Themen ein. Folgende Werke gehen dabei auf die Geschlechterthematik
unter pädagogisch-didaktischen Gesichtpunkten ein:
• Das 2008 erschienene Werk „Ringen und Kämpfen Zweikampfsport“, herausgegeben
vom Landessportbund, der Sportjugend NRW, dem NW Judo-
Verband e.V. und dem Ringerverband NRW e.V. geht in den didaktischmethodischen
Grundlinien mit folgender Aussage auf den koedukativen Unterricht
ein (S. 16):
„Im Inhaltsbereich 9 [Ringen und Kämpfen – Zweikampfsport] ist grundsätzlich
koedukativer Unterricht möglich und auch sinnvoll, da weitestgehend Partnerübungen und
Zweikampfspiele durchgeführt werden und sich bei freiwilliger Partnerwahl so automatisch
eine innere Differenzierung ergibt.“
• Bertrams, A.: (2004). Ringen, Kämpfen, Zweikampfsport – ein Bewegungsfeld,
in dem Mädchen und Jungen gemeinsam agieren können.
• Bruhn, A.: (1998). Kämpfen: Für Mädchen kein Thema.
• Dirnbacher, H.: (1993). Mädchen brauchen Kraft – Mädchen haben Kraft..
• Funke-Wieneke, J.: (1994). Pankration im Schulsport? Versuch einer sonderpädagogischen
Argumentation zum Vorhaben der „Selbstverteidigung
für Mädchen“.
• Jakob, M.: (1998). Wenn Mädchen kämpfen – Zweikampfsport.
3

• Krüger, M.: (1992). Selbstverteidigung für Mädchen – ein Thema für die
Sportpädagogik und den Sportunterricht.
• Rosenberg, C.: (2003). Workshop zum Jahresthema: Denkanstöße für den
weiblichen Trainingsalltag.
• Ketelhut, R.; Gutt, J.: (1999). Kinder-Judo – Ein fröhliches Lehrbuch für
Jungen und Mädchen.
Das folgende Werk stellt eine Sportpsychologische Arbeit dar, die auch
Geschlechtervergleiche beinhaltet.
• Teipel, D. & Heinemann, D. & Kemper, R.(2001). Ärgerkontrolle im Judo.
Die im oberen dargestellte Literatur hat im Rahmen der hiesigen organisationssoziologischen
Untersuchung nur eine geringe Bedeutung. Trainern, die Judo als
einen Sport verstehen, der für beiderlei Geschlechter ist, finden hier besondere
mädchengerechte Anregungen.
Zum Bereich Sportverein gibt es einige Werke zum Geschlechterverhältnis in
Sportvereinen und Sportverbänden, aber kaum eine Darstellung aus
Geschlechterperspektive über die verschiedenen Vereine einer Sportart und
überhaupt keine aus dem Bereich Judo. Die folgenden Werke geben einen
Überblick über die Geschlechterforschung im Sport und stammen zum größten
Teil aus dem Handbuch Sport und Geschlecht, welches von Ilse Hartman-Tews
2006 herausgegeben wurde:
• Dahmen, B.: Frauenförderung und Gender Mainstreaming – Gleichstellungsstrategien
im Sport.
• Kugelmann, U. & Röger, U. & Weigelt, Y.: Zur Koedukationsdebatte: Gemeinsames
oder getrenntes Sporttreiben von Mädchen und Jungen.
• Combrink, C. & Dahmen, B. & Hartmann-Tews, I.: Führung im Sport – eine
Frage des Geschlechts?
• Burrmann, U.: Geschlechterbezogenen Partizipation im Freizeit- und Breitensport.
4

• Kleindienst-Cachay, C. & Heckememeyer, K.: Frauen in Männerdomänen
des Sports.
• Gieß-Stüber, P. Frühkindliche Bewegungsförderung, Geschlecht und Identität.
• Hartmann-Tews, I. Soziale Konstruktion von Geschlecht im Sport und in
den Sportwissenschaften.
• Bauer, J. & Brettschneider, W.-D. (1999). Vereinsorganisierter Frauensport.
• Heinemann, Klaus. (2007). Einführung in die Soziologie des Sports.
• Schmidt, W. (2003). Erster Deutscher Kinder- und Jugendsportbericht.
• Schmidt, W. & Zimmer, R. (2008). Zweiter Deutscher Kinder- und Jugendsportbericht.
Schwerpunkt Kindheit.
• Combrink, C. Geschlechterverhältnis in Sportvereinen und –verbänden.
Letzt genannte sagt in ihrem Fazit (S. 208) folgendes:
„Vereine und Verbände im Sport sind als konstituierte Organisationen durch eine Vielzahl
sozialer Strukturen gekennzeichnet. Diese werden seit geraumer Zeit von der sportwissenschaftlichen
Geschlechterforschung dahingegen untersucht, inwiefern Geschlecht innerhalb
dieser Strukturen eine Bedeutung erhält oder auch nicht. Auffällig ist, dass die meisten
Studien die Geschlechterrelevanz fokussieren und nur wenige explizit nach Neutralisierungstendenzen
forschen.“
Sportartspezifisch sucht die vorliegende Arbeit nach Neutralisierungstendenzen,
indem durch den Vergleich mehrerer Judovereine unter der besonderen
Betrachtung des weiblichen Mitgliederanteils Faktoren/ Anzeichen gesucht
werden, die dazu führen, dass es im Judoverein zu einem anteilig etwa
gleichgewichtigen Miteinander von Mädchen bzw. Frauen und Jungen bzw.
Männer kommen kann. Wodurch das weibliche Geschlecht im entsprechenden
Verein durch die demokratische Entscheidungsstruktur eine etwa gleichwertige
Wahl- und Entscheidungsmacht besitzt, und damit also, bei Abstimmungen
Frauen nicht durch einen geringeren Anteil im Verein grundsätzlich benachteiligt
wären. Dem gegenüber orientieren sich viele Gleichstellungsstrategien im Sport
daran, Mädchen und Frauen erst einmal einen uneingeschränkten Zugang zu den
Bereichen des Sports zu ermöglichen (vgl. Dahmen, 2006, S. 311).
5

3. Organisationsform Sportverein
Im folgendem wird der Sportverein unter organisatorischen Gesichtpunkten
analysiert und seine Besonderheiten herausgearbeitet. Im Wesentlichen können
dabei die drei Perspektiven Rechtskörper, soziale Architektur, Personenvereinigung
unterschieden werden.
3.1 Der Sportverein als Rechtskörper
Ein Sportverein besitzt in der Regel eine von einzelnen Personen unabhängige
und daher eigenständige Rechtskörperschaft, die dadurch gekennzeichnet ist,
dass die einzelnen Individuen einen Teil ihrer Ressourcen wie Arbeit oder Geld
diesem Rechtskörper zur Verfügung stellen (vgl. Heinemann, 2004, S. 77).
3.1.1 Der Sportverein als Teil des Dritten Sektors
Die Organisationsform des Sportvereins gehört zum so genannten Dritten Sektor,
der sich zwischen den Polen Markt und Staat und informeller Sektor positioniert.
Der Dritte Sektor umfasst neben den Sportvereinen und Sportverbänden ein
breites Spektrum von Organisationen, wie beispielsweise Wohlfahrtsverbände,
Stiftungen, Genossenschaften oder alternativen Betrieben. Es werden in diesem
Sektor Aufgaben übernommen, die von Staat und Wirtschaft nicht wahrgenommen
werden. Vereine schützen die Interessen organisationsfähiger Gruppierungen,
zeigen neue Aufgaben auf und wirken damit als Warnanlage für das politische und
wirtschaftliche System (vgl. Sills, 1968, S. 374). Im Gegensatz zu sportlichen
Aktivitäten mit Familie oder Freundeskreis hat sich bei einem Sportverein eine
formale Organisationsform gebildet, die im Unterschied zu Unternehmen keine
eigenwirtschaftlichen Ziele verfolgt (vgl. Heinemann, 2004, S. 77).
6

Abb. 3.1: Der Dritte Sektor zwischen Staat, Markt & informellen Sektor (Heinemann, 2004, S. 77)
Damit stellen Sportvereine ein wichtiges Gegengewicht zu den großen
Organisationen in Staat und Wirtschaft dar. Gleichzeitig bilden sie einen wichtigen
Teil der politischen Öffentlichkeit, denn sie sind „Zentren des
Meinungsaustausches, der Meinungsbildung und Information“ (Pflaum, 1954,
179). Sie können als informeller Einflusskanal für nicht-politische Eliten auf
politische Entscheidungen wirken (vgl. Rossi 1966, 68-69) oder mit ihren
möglichen Zielsetzungen, strukturellen Besonderheiten und möglichen
Integrationswirkungen zu einer bedeutenden Säule einer Zivilgesellschaft werden.
(vgl. Heinemann, 2007, S 148).
3.1.2 Besonderheiten von Sportvereinen
In Sportvereinen vermengen sich Elemente sozialer Gruppen und formaler
Organisation (vgl. Abb. 3.2). Zwar verfolgen Sportvereine das Ziel, ihren
Mitgliedern Sporttreiben zu ermöglichen, aber die Beziehungen in Vereinen sind
nicht immer eindeutig funktional spezifisch. So erreichen die herausgebildeten
sozialen Strukturen nicht den Grad der Formalisierung, der für formale
Organisationen typisch ist. Darüber hinaus bestimmt oft ein starkes „Wir-Gefühl“
ihre Existenz. Meist existieren formale Autoritätsstrukturen, doch ihr Einfluss hängt
von der Ausstrahlung und Überzeugungskraft der Amtsinhaber ab.
7

Abb. 3.2: Der Verein als ein Mix von Besonderheiten sozialer Gruppen und formaler Organisation
(Heinemann, 2004, S. 81)
Die Vermengung der z. T. widersprüchlichen Besonderheiten von Gruppen und
formalen Organisationen kann in verschiedenen Vereinstypen unterschiedlich
ausfallen. Vereine können sich eher den Eigenheiten sozialer Gruppen oder den
Besonderheiten formaler Organisationen annähern. Inwieweit das eine oder das
andere der Fall ist, hängt u. a. von der Größe des Vereins, seinem Alter, der Zahl
der angebotenen Sportarten, aber auch von den jeweiligen Interessen der
Mitglieder ab.
Heinemann beschreibt die Vermengung zweier entgegengesetzter Strukturprinzipien
wie folgt:
„In Vereinen müssen zwei miteinander letztlich unverträgliche Strukturformen in ein und
derselben Einheit miteinander verknüpft werden. So müssen alle Struktureigenschaften der
Organisation neben ihren primären Zwecken auch die Funktion der Einbindung der
Mitglieder und ehrenamtlichen Mitarbeiter erfüllen.“ (Heinemann, 2004, S. 82)
Die motivierende Kraft der Mitglieder zur Erfüllung von Vereinsaufgaben kann
durch Arbeitsteilung und Formalisierung beeinträchtigt werden. Daher dürfen
Sitzungen nicht nur unter Effizienzgesichtspunkten gestaltet werden, sondern sie
dienen auch der sozialen Integration und Kommunikation. Der Verein muss sich
auf zeitliche Verfügbarkeit, fachliche Kompetenz und Engagementbereitschaft
einstellen und daher organisatorische Regelungen und individuelle Festlegungen
zur Durchführung und Aufrechterhaltung des Vereinsangebots treffen. Diese
Regelungen und Festlegungen können zur Begrenzung des Arbeitseinsatzes der
ehrenamtlichen Mitarbeiter führen, was auch vor Überlastung der Mitarbeiter
schützt. Aber mit der Verringerung des zeitlichen Aufwandes
verringert sich
zugleich die Einbindung in die Gruppe, es verringern sich Möglichkeiten der
Selbstentfaltung, also Gegebenheiten, die wesentlich zur Freiwilligenarbeit
motivieren (vgl. Horch, 1987, S. 136). Die gängige Analyse in der Organisationsforschung
sieht eine Trennung vor, welche aber bei Vereinen nicht durchzuhalten
ist, da sich die Perspektive der Organisation und der Mitglieder sich immer wieder
vermengen (vgl. Heinemann, 2004, S. 82).
8

3.1.3 Konstitutive Merkmale des Vereins und die Abhängigkeit von den
Interessen der Mitglieder
Mit den zuvor dargestellten Herausforderungen lassen sich für den Rechtskörper
Verein folgende konstitutive Merkmale aufzeigen.
• Orientierung an den Interessen der Mitglieder
„Interessenorientierung bedeutet, dass Mitgliedschaft begründet wird und die Mitglieder
dem Verein Ressourcen (im wesentlichen Mitgliedsbeiträge und Zeit für ehrenamtliche
Mitarbeit) zur Verfügung stellen, solange der Verein ein den Interessen seiner Mitglieder
entsprechendes Leistungsangebot macht.“ (Heinemann, 2004, S. 82)
Ziele der Organisation und Mitgliedschaftsmotivation der Mitglieder sind nicht
voneinander getrennt. Die Leistungsstrukturen müssen den Erwartungen der
Mitglieder entsprechen (vgl. Blau & Scott, 1993, S. 45).
• Freiwillige Mitgliedschaft
Eine Person kann sich für einen Verein entscheiden, wenn Ziele und Angebote
seinen Interessen und Wünschen entsprechen. Anderseits kann diese Person
austreten, wenn seine Erwartungen nicht erfüllt werden.
„Freiwillige Mitgliedschaft ist Voraussetzung und Rechtfertigung für eine Autonomie der
Vereine. (…) Autonomie bedeutet u. a. auch, dass der Verein die Bereitstellung von
Ressourcen durch die Mitglieder (z. B. Aufnahmegebühren, Mitgliedsbeiträge, Mitarbeit)
zur Bedingung der Mitgliedschaft machen kann, die Mitgliedschaft also freiwillig, die
Leistungen aber verpflichtend sind.“ (Heinemann, 2004, S. 83)
• Unabhängigkeit von Dritten
Die Unabhängigkeit begründet sich darauf, dass sich der Verein durch die
finanziellen und sonstigen Leistungen der Mitglieder selbst trägt, also aus
eigener Kraft, woraus sich auch die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit
ergeben. Diese Unabhängigkeit macht den Verein abhängig von den Beiträgen
und der Freiwilligenarbeit der Mitglieder.
• Freiwilligenarbeit
Freiwilligenarbeit stellt in Vereinen eine wesentliche Ressource dar, die für die
Leistungserstellung selbst eine zentrale Bedeutung besitzt (vgl. Winkler, 1988,
S. 29). Aber ehrenamtliche Tätigkeit ist meist Laienarbeit – neben den hohen
Kosten der Entscheidungsfindung ein Grund dafür, dass man davon ausgehen
muss, dass Vereine oft weniger effizient arbeiten als kommerzielle Betriebe
9

(vgl. Weber, 1911; Heinemann & Schubert, 1994). Freiwillige Mitarbeit gibt
dem Mitglied die Möglichkeit sich zu engagieren, sein Engagement teilweise zu
verweigern oder aus dem Verein auszutreten, wodurch dem Verein der Austritt
und damit der Verlust von Mitgliedsbeiträgen droht.
• Demokratische Entscheidungsstruktur
Demokratische Entscheidungsstrukturen sind für Vereine verbindlich. Es
erfolgen Entscheidungen direkt oder indirekt durch die Mitglieder in demokratischen
Abstimmungen. Die Machtbasis in Vereinen ist das Stimmrecht.
Dabei dürfen die meist hohen Kosten der Entscheidungsfindung in
demokratischen Gremien nicht unterschätzt werden: Sehr unterschiedliche
Bereitschaft zur Mitarbeit bei den einzelnen Mitgliedern; seltenen Sitzungen;
Besetzung der Gremien nach Wahl oder Delegation, bei denen fachliche
Kompetenz nicht notwendigerweise den Ausschlag gibt; hohe zeitliche
Belastung der einzelnen Mitglieder durch Ämterhäufung; unklare Festlegung
der Ziele und Aufgabenfelder und dadurch geringere Kontrolle des Arbeitserfolges;
ungenügende Abstimmung zwischen einzelnen Gremien, mit der Zahl
der Gremien wachsende Partikularinteressen, die eine Gesamtverantwortung
erschweren und eine sehr stark personenbezogenen Arbeitsweise und
Kommunikation sind einige Gründe für Ineffizienz und Unzulänglichkeiten auf
Freiwilligenarbeit basierender demokratischer Entscheidungsfindung (vgl.
Heinemann, 2004, S. 84.) Die demokratische Entscheidungsstruktur in einem
Verein gibt dem Mitglied durch sein Stimmrecht das Einflussmittel des
Widerspruchs.
Die Besonderheiten von Sportvereinen führen häufig zu einer eher improvisierten
Organisation, die durch einen hohen Anteil von informeller Kommunikation
gekennzeichnet ist. Die einzelnen Mitglieder können ihre Kompetenz einbringen
und versuchen durch mögliche Sanktionen (z. B. Einschränken ihres
Engagements) ihre Interessen durchzusetzen. Grundsätzlich hängt der Verein von
den Eigenheiten der Mitglieder ab, die wiederum nicht zwingend von Effizienz,
sondern eher von Emotionen getrieben werden, d. h. die Mitglieder streben nicht
zwingend nach Wirtschaftlichkeit (vgl. Heinemann, 2004, S. 86)
10

3.2 Die soziale Architektur von Sportvereinen
Bei einem Sportverein handelt es sich um eine soziale Architektur, d. h. um eine
bewusst und rational gestaltete Ordnung (vgl. Heinemann, 2004, S. 86), die im
Folgendem näher untersucht wird.
3.2.1 Ziele der Sportorganisation
Die zentrale Aufgabe in einer Sportorganisation ist es ihre jeweiligen, vielfältigen
Ziele zu erreichen. Die Organisationsstruktur sollte so gestaltet sein, dass der
Verein die angestrebten Ziele erreichen kann. Doch damit die Ziele zur
Orientierung und Klarheit für diejenigen dienen können, die sich im Verein
engagieren, müssen die Ziele zunächst eindeutig festgelegt werden. Dabei
besteht die Herausforderung in der Erarbeitung von klaren Zielvorgaben.
Allgemeine Ziele stehen in der Regel in der Satzung von Vereinen, doch diese
können veraltet sein oder so allgemein verfasst sein, dass sie nur als
Leitvorstellung verwendet werden können.
3.2.1.1 Arten von Zielen
Das primäre Ziel einer Organisation ist das Ziel der Systemerhaltung, d. h. die
Sicherung des Überlebens der Organisation. Ein weiteres Ziel ist die
Herausbildung einer spezifischen Ideologie bzw. Organisationsphilosophie und
somit die Schaffung von Werten und Visionen. Dadurch betont der Verein seine
Verantwortung und seine Dienste für das Gemeinwohl und versucht sich
gegenüber Dritten aufzuwerten. Neben ideologischen Zielen verfolgt ein Verein
auch Sachziele wie beispielsweise die Art der bereitgestellten Sportprodukte (vgl.
Heinemann, 2004, S. 95 ff.). Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang
zwischen ideologischen Zielen eines Sportvereins und ihrer Umsetzung in
Sachziele. So können die ideologischen Ziele Gemeinwohl und Sport für alle
erreicht werden, indem zum Beispiel die Sachziele Talentförderung oder
Seniorensport angestrebt werden.
11

Abb. 3.3: Die Übersetzung von ideologischen Zielen in Sachziele (Heinemann, 2004, S. 98)
Damit Sachziele realisiert werden können, müssen diese in operative Ziele
umgesetzt werden, die festlegen, was getan werden muss, um die Sachziele zu
erreichen. Zur weiteren Konkretisierung müssen die operativen Ziele operationalisiert
werden, denn operationale Ziele ermöglichen die operativen Ziele in
empirisch ermittelbare Messwerte umzuwandeln, so dass festgestellt werden
kann, ob die gesetzten Ziele in der Tat erreicht wurden.
Bei dieser Operationalisierung der Sachziele ergeben sich gerade für Sportvereine
unter anderen folgende Probleme:
• Personenbezogene Dienstleistungen lassen sich nicht ohne Weiteres mit
operationalen Zielen standardisieren und kontrollieren.
• Bildungs- und Erziehungsziele sind nicht quantifizierbar und operationalisierbar,
vielmehr können sie nur reflektiert und diskutiert werden.
• Die Festlegung operativer Ziele kann die Erreichung der Sachziele
erschweren, verfälschen oder gar verhindern. Operative Ziele können das
Verhalten u. U. in einer Form steuern, dass es zu Widersprüchen mit den
Sachzielen bzw. der Organisationsphilosophie kommen kann.
Das Problem bei dem Erreichen aller Ziele besteht in dem Zusammenspiel der
einzelnen Ziele. Wird der Erfolg alleine an operationalen Zielen gemessen, besteht
die Gefahr, dass die ursprünglichen Sachziele und insbesondere die
ideologischen Ziele aus dem Fokus verschwinden (vgl. Heinemann, 2004, S. 101)
Weitere Ziele sind Motivationsziele und positionale Ziele.
12

„Motivation bedeutet, dass in einer Organisation ein bestimmtes, auf die Erreichung der Ziele
der Organisation ausgerichtetes Verhalten bewirkt, gelenkt, erhalten und gegebenenfalls
auch wieder beendet wird. Bei diesem Typus von Zielen geht es also letztlich um eine
adäquate Einbindung der Mitglieder bzw. Mitarbeiter in die Organisation und die Schaffung
einer erforderlichen Leistungsbereitschaft.“ (Heinemann, 2004, S. 101 f.)
Sportvereine sind mit ihrem Umfeld verbunden. In diesem Geflecht der Einbettung
muss sich ein Verein seine Position und seinen Einfluss erkämpfen.
„Positionale Ziele beinhalten also, welche Einflusschancen die Organisation gegenüber der
kommunalen Verwaltung oder gegenüber anderen Organisationen erringen möchte und
welche Formen der Kooperation mit anderen Organisationen für erstrebenswert gehalten
werden und welches Image sie in der Öffentlichkeit anstreben.“ (Heinemann, 2004, S. 102)
Abb. 3.4: Das hierarchische Zielsystem einer Sportorganisation (Heinemann, 2004, S. 102)
Verschiedene Ziele sind hierarchisch geordnet und sie stehen in einem sinnvollen
Zusammenhang. Erst aus diesem Kanon von Zielen entwickeln sich die Strukturen
der Organisation und das Handeln, das zur Erreichung der Ziele erforderlich ist.
Die Abb. 3.4 dient der Veranschaulichung der beschriebenen Ziele.
Darüber hinaus lassen sich Ziele in kontinuierliche und einmalige Ziele unterteilen,
wobei letztgenannte zu genau definierten, zeitlich befristeten Projekten führen.
3.2.1.2 Funktionen von Organisationszielen
Die Notwendigkeit, klare Ziele zu formulieren und darüber auch Konsens zu
erzielen, wird mit der Bedeutung und den Funktionen deutlich, die die Ziele in
einer Sportorganisation besitzen:
• Ziele sind Grundlage der Entscheidungsfindung, was bedeutet, dass Ziele
Handlungs- und Entscheidungsalternativen reduzieren
13

• Ziele sind Vorraussetzung für eine Leistungs- und Erfolgskontrolle, wodurch
dann Ergebnisse analysiert und kritisch hinterfragt werden können
• Ziele verringern Risiken und Unsicherheiten, was einen positiven
psychologisch-symbolischen Effekt bewirkt. Wer sich klare Ziele setzt,
verringert subjektiv Unsicherheiten, weil man von der Gewissheit ausgehen
kann, alles unternommen zu haben, um seine Ziele zu erreichen.
• Ziele motivieren die Mitarbeiter und binden diese in einen Sportverein ein.
Ziele sind Orientierungspunkte für das Handeln der Mitglieder und die
Einbindung gelingt umso eher, je mehr die Mitglieder auch an dem Prozess
der Festlegung der Ziele beteiligt wurden und wenn über die Ziele Konsens
besteht.
• Ziele dienen der Legitimation und dies gilt im Besonderen für ideologische
Ziele. Sie sind Instrumente, um öffentliche Anerkennung zu erhalten,
Vertrauen zu gewinnen und das Image zu verbessern.
3.2.1.3 Probleme der Zielbestimmung und Durchführung
„Gerade in großen Sportvereinen und Verbänden, in denen die Ziele der Organisation mit
den Interessen der Mitglieder übereinstimmen müssen, da diese Ziele das Motiv für die
Mitgliedschaft sind, wird es schwer sein, einen klar formulierten und gleichzeitig von allen
Mitgliedern anerkannten Zielkatalog festzulegen. Dies gilt nicht nur für die ideologischen
Ziele, sondern auch für viele Sachziele. Das hat zur Folge, dass Ziele nur sehr global und
allgemein, oft ohne konkreten Inhalt formuliert sind, man sagt auch, bloße „Leerformeln“
sind. In diesen allgemeinen Formeln kann sich dann zwar jeder mit seinen Vorstellungen
wiederfinden. Als Richtlinien organisatorischen Handelns und vor allem zur Bestimmung
erfolgreicher Arbeit der Organisation und ihrer Effizienz nutzten solche Formeln allerdings
wenig.“ (Heinemann, 2004, S. 105)
„Ziele und Aufgaben sind das Resultat permanenter Verhandlungsprozesse zwischen
verschiedenen Gruppierungen der Mitglieder, Abteilungen, Koalitionen etwa um
Budgetaufteilung, Aufgabenverteilung, Aufrechterhaltung von Privilegien, Einflusschancen,
Verantwortung, Sicherung von Mehrheiten und Wiederwahl, Zugeständnisse und
Verpflichtungen an die verschiedenen Interessengruppierungen etc. (…) In der Fähigkeit
bzw. dem Recht, Ziele setzen zu können bzw. in der Verpflichtung, die Ziele akzeptieren zu
müssen, drückt sich ein Gefälle von Macht und Herrschaft aus.“ (Heinemann, 2004, S 106)
Ziele in einem Sportverein sind nicht als objektiv, d. h. vom Einzelnen unabhängig
zu sehen, sondern nur als sozial konstruierten Tatbestand. Ziele von Sportvereinen
sind nicht eindeutig zu bestimmen, sondern sie sind subjektive Konzepte,
die von den Deutungen und Bedeutungen, von Wertvorstellungen und Bestrebungen,
Interpretationen und relativer Relevanz der verschiedenen Personen
und Personengruppen abhängig. Ziele schaffen die Orientierung, an denen sich
Entscheidungen in einem Sportverein auszurichten haben. Es sollte also Klarheit
14

darüber bestehen, wohin der Sportverein steuern will. Der Prozess der Zielbestimmung
ist selbst ein politischer Prozess, in dem unterschiedliche Interessen,
Einflusschancen und damit auch Konflikte ausgetragen werden. Dieser Prozess ist
nie endgültig abgeschlossen (vgl. Heinemann, 2004, S 108 f.).
3.2.2 Die Struktur von Sportvereinen
Im Folgenden wird zuerst in Anlehnung an Heinemann „Sportorganisation“ die
Struktur von Sportorganisationen dargestellt. Im Anschluss wird auf die
Problematik der Übertragung dieses Strukturbegriffes auf die Masse der Sportvereine
eingegangen. Klaus Heinemann (2004, S. 110) verdeutlicht die Struktur
von Sportorganisationen folgender Maßen:
„Die Struktur ist die dauerhafte Ordnung einer Sportorganisation; sie kann als Skelett einer
Organisation verstanden werden. Mit ihr wird beschrieben, welche „Stellen“ bzw. Positionen
bzw. Abteilungen es in einer Organisation gibt, und welche Aufgaben und welche
Verantwortungen ihnen zugeordnet werden; wie die Hierarchie gestaltet ist, wer also
Anforderungen geben kann und wer diese Anforderungen auszuführen hat; wie die
Koordination der verschiedenen, arbeitsteilig erfüllten Aufgaben erfolgt; in welcher Form die
Erfüllung der Anweisungen und Verpflichtungen der Mitarbeiter/ Mitglieder kontrolliert wird.“
3.2.2.1 Formen der Arbeitsteilung und ihre Auswirkung auf die Organisation
Unter Arbeitsteilung wird die Differenzierung und Aufgliederung von Aufgaben in
unterschiedliche Teilaufgaben verstanden. Dabei ist zwischen horizontaler/
funktionaler und vertikaler/ hierarchischer Gliederung einer Sportorganisation (vgl.
Abb. 3.5) zu unterscheiden.
15

Abb. 3.5: Formen der Arbeitsteilung (Heinemann, 2004, S. 111)
Bei der horizontalen Arbeitsteilung wird zwischen segmentierter, objektbezogener
und funktionsspezialisierte Arbeitsteilung unterschieden. Wird eine Organisation in
Bereiche gegliedert, die ähnliche Arbeiten zu erledigen haben, so ist dies als
segmentierte Arbeitsteilung zu bezeichnen, sofern eine Aufteilung nach unterschiedlichen
Regionen oder Märkten vorliegt. Solch eine Teilung findet man häufig
bei Sportfachverbänden, so hat z. B. jeder Landesverband in etwa die gleichen
Aufgaben, aber jeweils in unterschiedlichen Regionen. Hingegen liegt eine objektbezogene
Arbeitsteilung vor, wenn ähnliche Aufgaben an unterschiedlichen
Objekten erledigt werden müssen (vgl. Heinemann, 2004, S. 112). Dies gilt u. a.
für Sportvereine, die mehrere Sportarten in entsprechenden Abteilungen anbieten
z. B. gibt es eine Sparte für Fußball, Leichtathletik und Judo. Bei einer
funktionsspezialisierte Arbeitsteilung müssen unterschiedliche Funktionen am
gleichen Objekt erfüllt werden, z. B. kann ein Trainer – und zwar für alle Sportler –
für Konditionstraining, ein weiterer für Strategie und Taktik und ein weiterer für die
Wettkampforganisation verantwortlich sein. Diese lässt sich nochmals unterteilen
in verkettete und inklusive Arbeitsteilung.
16

„Bei einer verketteten Arbeitsteilung wird die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufgegliedert,
und zwar so, dass die Teilaufgaben hintereinander erfüllt werden müssen. (…) Eine inklusive
Arbeitsteilung ist dann gegeben, wenn verschiedene Mitarbeiter einem Vorgesetzten
zuarbeiten, der wiederum innerhalb einer Organisation eine Teilaufgabe zu erfüllen hat, die
erforderlich ist, damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann.“ (Heinemann, 2004, S.
114 f.)
Des Weiteren muss noch unterschieden werden in den Grad der Spezialisierung,
also den Umfang der Zerlegung in funktionale Teilaufgaben, und inwieweit
Abteilungen gebildet worden sind, d. h. einzelne Aufgaben in Arbeitsbereiche
zusammengefasst werden (vgl. Heinemann, 2004, S. 116 f.). Es gibt einerseits
eine Funktionsgliederung, welche eine Abteilungsbildung entsprechend der
Stellung in der Wertschöpfungskette darstellt, und andererseits eine
Aufgabengliederung, welche nach zu erfüllenden Aufgaben bzw. bereitgestellter
Produkte gegliedert ist. Letzteres erfolgt in Sportvereinen, in denen nach
verschiedenen Sportarten, die dort angeboten und betrieben werden können,
gegliedert wird.
Eine Verknüpfung der beiden Formen der Bildung von Abteilungen ist die Matrix-
Organisation. Abb. 3.6 zeigt das Grundprinzip einer Matrixstruktur, wie sie in
großen Sportvereinen mit verschiedenen Sparten A-D verwirklicht werden
könnten. Auf der einen Seite besteht eine Abteilungsbildung entsprechend der
verschiedenen Sportarten. Der Leiter der jeweiligen Abteilung ist für alle mit seiner
Sportart zusammenhängenden Fragen verantwortlich. Aber für verschiedene
Funktionen in der Wertschöpfungskette werden besondere Stellen eingerichtet,
die alle Sportarten versorgen. Eine Stelle entwickelt neue Sportprogramme, mit
denen sensibel auf die Entwicklung neuer Sportarten und Veränderungen in den
Interessen der Sportler und neuer Mitglieder reagiert werden kann. Eine andere
entwickelt Zusatzprogramme (Reisen, kulturelle Aktivitäten, Sport für
Sondergruppen), eine weitere bietet den Mitgliedern aller Abteilungen eine
allgemeine Beratung an (Gesundheit und Ernährung, medizinischer und
psychologischer Dienst etc.), weitere Abteilungen sind für Finanz- und
Mitgliederverwaltung, für Marketing und Werbung und für die Schulung und
Weiterbildung der Mitglieder in den verschiedenen Aufgaben und Funktionen
zuständig.
„Es ist dabei klar zu regeln, dass die Leiter der Sparten für den Erfolg ihrer Abteilung
verantwortlich sind und entsprechende Anweisungen geben können, die Leiter der
Funktionsabteilungen in ihrem Bereich Verantwortung tragen und zwischen den beiden eine
sinnvolle Koordination stattfindet.“ (Heinemann, 2004, S. 119).
17

Abb. 3.6: Matrixstruktur einer Sportorganisation (Heinemann, 2004, S. 118)
Die in einer Organisation verwirklichten Formen der Arbeitsteilung werden in
einem Organisationsplan (Organigramm) dargestellt.
Eine weitere Dimension einer Arbeitsteilung ist der Rang der jeweiligen
Teilaufgaben in einem hierarchischen gegliederten Gefüge der Organisation, also
eine Aufteilung in oben und unten. Aufgrund der Freiwilligkeit der Mitgliedschaft
und Mitarbeit ist die Tiefe der Organisationsstruktur in vielen Sportvereinen im
Verhältnis zu anderen Sportorganisationen relativ flach, d. h. es existieren
unterhalb der Führungsebene nur wenige weiteren Entscheidungsebenen (vgl.
Heinemann, 2004, S. 123). Diese flache Organisationsstruktur gilt u. a. für
Sportvereine wo der Vereinsvorstand die Organisationsspitze und wo Sportabteilungen
die einzige Untergliederung bilden.
Abb. 3.7: Beispiel für eine flache Organisation (Heinemann, 2004, S. 123)
Zusammengefasst ist „die Struktur einer Organisation ist so zu gestalten, dass die Ziele so gut wie
möglich erreicht werden können. Aber diese so einfach klingende Aufgabe ist nur sehr schwer zu
erfüllen, denn:
• Es gibt nicht „das“ Ziel einer Organisation, sondern ein ganzes, z. T. in sich
widersprüchliches Zielbündel, das selbst ein sich ständig änderndes Ergebnis
organisationspolitischer Auseinadersetzungen ist.
• Aus Zielen leiten sich nicht zwingend „die“ beste Organisationsstruktur ab. Viele Wege
führen gleichermaßen zum Ziel. Auch über jedes Element einer Struktur muss in Kenntnis
seiner Vor- und Nachteile entschieden werden. (…)
• Organisationen lassen sich (…) nur in geringem Umfang durch Strukturen steuern.
Strukturen sollen optimale Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Mitglieder/
Mitarbeiter mit ihren Potentialen optimal im Interesse der Organisation entfalten können.
(…)
• Ein unabänderlicher Grundsatz in einer Organisation muss sein: Entscheidungskompetenz
und Verantwortung müssen in einer Hand liegen. Man kann niemand für die Folgen seines
18

Handelns verantwortlich machen, der darüber nicht eigenständig entscheiden durfte.“
(Heinemann, 2004, S. 127)
3.2.2.2 Besonderheiten der Strukturmuster von Sportvereinen
Die Übertragung des gerade erläuterten Strukturbegriffes auf Sportvereine ist
schwierig, weil es sich bei Sportvereinen um eine eigentümliche Mischung von
Elementen sozialer Gruppen und formaler Organisationen handelt (vgl. Kap.
3.1.2).
„Der Sportverein unterscheidet sich in wichtigen Merkmalen von formalen Organisationen
wie Betrieben und Verwaltung, aber auch von sozialen Gruppen. Die Aufgabenerfüllung ist
personenbestimmt, Führung basiert auf persönlicher Ausstrahlung und Autorität, die
Kontrolle erfolgt im wesentlichen durch soziale Beziehungen.“ (Heinemann, 2007, S. 136).
Dies wird in den folgenden Punkten deutlich, in denen typische Muster der
Steuerung und Koordination des Verhaltens in Sportvereinen dargestellt werden.
Interaktionsverfestigung: Das Verhalten in einem Sportverein wird in wesentlich
geringerem Ausmaß als in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen durch
festgelegte, bewusst auf das Ziel ausgerichtete und rational geplante Regeln
gesteuert. Formalisierte Mitgliedschaftsanforderungen sind sehr gering (oft nur
Mitgliedsbeitragszahlung) und die Mitarbeit und Zusammenarbeit ist stärker durch
informelle soziale Prozesse gesteuert, die sich wiederum erst im Laufe der Zeit
verfestigen (vgl. Heinemann, 2004, S. 120 f.).
Personalisierung: In Sportvereinen sind Positionen wenig differenziert und ihre
Aufgaben wenig standardisiert, so dass Ämter meist wesentlich von dem
Engagement und den Fähigkeiten des jeweiligen Amtsinhaber bestimmt werden.
(vgl. Heinemann, 2004, S. 121). Im Gegensatz zur Standardisierung und
Spezialisierung in professionellen Organisationen tritt im Sportverein „in relativ
hohem Ausmaß eine Personalisierung der Verhaltenserwartungen“ (Heinemann,
2007, S. 135) auf.
Informelle Kontrolle: Bis auf die Androhung des Ausschlusses bzw. den
Ausschluss gibt es im Sportverein in der Regeln nur informelle Sanktionen, wie
Tadel, Ironisierung, Scherze, demonstratives Schweigen, abrupter Themenwechsel,
Unaufmerksamkeit u. ä. unter den Mitgliedern.
19

Selbstbestimmung und Führung: „Da der Verein in der Regel aus Gründen der
Motivation der Mitglieder weniger arbeitsteilig organisiert sein kann als z. B. ein
Betrieb, besteht nur ein geringer Koordinationsbedarf.“ (Heinemann, 2004, S.
121). Es erfolgt eher Selbstabstimmung in Zusammenkünften, Treffen, Komitees
u. ä. Die Führung basiert auf persönlicher Ausstrahlung und Überzeugungskraft
einzelner.
Einflussnahme über persönliche Beziehungen: Umweltkontakte laufen im
Sportverein vor allem über konkrete Personen mit besonderen Beziehungen.
„Durch Mitgliedschaft und Mitarbeit in verschiedenen Vereinen kann der Verein im
Einzelfall über ein Geflecht von Beziehungen verfügen, das den direkten Zugang
zu vielen relevanten Institutionen und Personen ermöglicht.“ (Heinemann, 2004
S. 122)
3.2.2.3 Elemente eines Organisationsdesigns
Die bisherigen Ausführungen stellten formal die Bausteine vor, mit denen die
soziale Architektur der Sportorganisation ausgestaltet werden kann. Mintzberg
(1979) gibt diesen Bausteinen eine konkrete, inhaltliche Ausführung. So
unterscheidet er folgende fünf Bestandteile (vgl. Abb.3.8), die im folgendem aus
Sicht eines Sportvereins beschrieben werden.
Abb.3.8: Die Bestandteile eines Organisationsdesigns (Heinemann, 2004, S. 128)
Die strategische Spitze eines Sportvereins ist der Leiter der Organisation, der die
gesamte Organisation überblicken muss. Er ist verantwortlich für die Planung der
20

längerfristigen Entwicklung des Vereins und überwacht bzw. kontrolliert die Arbeit
und kümmert sich um die Beschaffung der erforderlichen Ressourcen für den
operativen Kern der Organisation. Zu dem operativen Kern zählen die Trainer, die
die breite Basis bilden, um den Sport den Mitgliedern und Kunden anzubieten. In
der Autoritätshierarchie zwischen operativem Kern und strategischer Spitze ist ab
einer gewissen Größe ein mittleres Linienmanagement nötig, um den Vereinsleiter
zu unterstützen. Im Sportverein zählen hierzu die Abteilungsleiter. Zur Erledigung
bestimmter administrativer und technischer Aufgaben können in einem größeren
Sportverein weitere Mitarbeiter benötigt werden, die u. a. für die Arbeitsvorbereitung
zuständig sind, wie z. B. die Platzpflege (Greenkeeper, Hallenwart
etc.). Weitere unterstützende Einheiten wie z. B. Mitarbeiter in einer Cafeteria oder
eine Sekretärin zur Mitgliederverwaltung können für einen Sportverein notwendig
sein.
Die strategische Spitze, das mittlere Linienmanagement und die breite operative
Basis sind normalerweise durch eine Autoritätskette miteinander verbunden. Die
Technostruktur und die unterstützenden Einheiten erbringen für alle drei Ebenen
Serviceleistungen, sie sind getrennt von dieser Autoritätsachse und daher auf der
Abb. 3.8 an den beiden Seiten platziert.
Die aufgeführten Bestandteile einer Organisation bedürfen jeweils entsprechender
Koordination und Kontrolle. Hierauf wird im Folgenden eingegangen. Der
Sportverein unterliegt hierbei wieder besonderen Bedingungen.
3.2.2.4 Koordination und Kontrolle
Um optimale Ziele in der Sportorganisation zu erreichen, muss es gelingen, die
spezialisierten Arbeitsbereiche zu koordinieren. Dabei gilt es zu verhindern, dass
partikulare Interessen und egoistisches Streben einzelner Bereiche in einer
Organisation (Personen, Abteilungen, Sparten, Mitgliedsverbände) überhand
nehmen. Diese Gefahr besteht, da Mitarbeiter bzw. Mitglieder der Teilbereiche
eine individuelle Wahrnehmung und Wirklichkeitsinterpretation sowie Denkgewohnheiten
haben und sich eigene Ziele und Aufgaben definieren. Dadurch
können sich innerhalb eines Vereins Subkulturen entwickeln, die zu vielfältigen
Konflikten, Grabenkämpfen, Fehlabstimmungen und Kommunikationsbarrieren
führen können (vgl. Heinemann, 2004, S. 130).
21

Um dem entgegen zu wirken stehen die Instrumente gegenseitige Abstimmung
und die Anordnung zur Verfügung.
Koordination durch gegenseitige Abstimmung
Gegenseitige Absprache und Verhandeln
„Gegenseitige Absprache ist ein informelles oder auch institutionell festgelegtes Verhalten,
bei dem Mitarbeiter miteinander kommunizieren und dabei eine Verständigung über die
anstehenden Probleme, die Art, wie diese Probleme bewältigt werden können und den
Beitrag, den jeder der Beteiligten dazu erbringen soll, erzielen.“ (Heinemann, 2004, S. 130).
Vorzufinden ist dies u. a. in Sportvereinen, da hier „nur ein geringes Maß an
Formalisierung und Standardisierung möglich ist, da Mitgliedschaft und Mitarbeit
freiwillig sind, so dass die Bereitschaft, sich formalen Regeln oder gar bürokratischen
Standards unterzuordnen, gering ist“ (Heinemann, 2004, S.131)
Demokratische Entscheidungen
„Demokratische Entscheidung bedeutet die Öffnung der sozialen Beziehungen innerhalb der
Organisation nach den Grundsätzen der Gleichheit, Gerechtigkeit und Freiheit (Schluchter,
1972, S. 161). Jedes Mitglied hat das gleiche Stimmrecht; die Koordination erfolgt durch
Mehrheitsentscheidungen.“ (Heinemann, 2004, S. 132)
Dies ist für Vereine verbindlich. Nach Satzungen bestimmen die Mitglieder – direkt
oder indirekt – gleichberechtigt, was in ihrem Verein geschehen soll. Formal
zumindest liegen die Geschicke des Vereins in der Hand des souveränen
Mitglieds (vgl. Heinemann, 2004, S. 132).
Anordnung
Macht und Herrschaft - Amtskompetenz
„Herrschaft soll die Chance heißen, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei anderen
Personen Gehorsam zu finden (Weber, 1956, 28). Diese Chance soll im Folgenden als
Amtskompetenz bezeichnet werden. (…) Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer
sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen, gleichviel
worauf diese Chance beruht. (Weber, 1956, 28).“ (Heinemann, 2004, S. 134)
In Sportvereinen kann es zu Formen der Oligarchisierung kommen, „durch die die
demokratische Verfassung des Vereins unterlaufen wird, indem es wenige und immer wieder
dieselben sind, die über die Geschicke des Vereins entscheiden; diese wenigen bleiben über
längere Zeiträume, oft mehrere Jahrzehnte, im Amt; sie bilden eine eigene subkulturelle,
geschlossene Gruppierung.“ (Heinemann, 2004, S. 134)
Jedoch „aufgrund der Freiwilligkeit der Mitgliedschaft werden sich die Mitglieder
nicht gegen ihren Willen den Anordnungen etwa der Vorstandsmitglieder beugen“
(Heinemann, 2007, S. 150), sondern im Extremen ihre Mitgliedschaft beenden.
22

Fachliche Autorität
„Fachliche Autorität oder funktionale Autorität basiert auf einer Anerkennung der besonderen
fachlichen Kompetenz, des spezifischen Wissens und der (bewiesenen) Fähigkeit einer
Person zur Lösung von abgebbaren Problemen. Sie begründet sich auf einer
Folgebereitschaft für Sachargumente.
Dem gegenüber ist Amtskompetenz durch Recht, Regeln und Verfahren begründet, an eine
Position (Amt) gebunden und damit legitimiert. Fachliche Autorität ist an die jeweilige Person
gebunden und durch ihre besondere fachliche Kompetenz begründet. Fachliche Autorität
legitimiert sich nicht durch Verfahren, sondern durch die Inhalte der Kompetenz.
Folgebereitschaft resultiert nicht, wie bei der Amtsautorität aus „Gehorsam“, sondern aus der
Anerkennung der Kompetenz. (…) Da die Anerkennung der fachlichen Autorität – im
Gegensatz zur Amtsautorität – an die Person mit ihren besonderen Fähigkeiten,
Kompetenzen und Qualifikationen gebunden ist, bleibt Fachautorität labil, weil sie ständig
neu unter Beweis gestellt werden muss; es besteht eine strukturelle Unsicherheit, sowohl bei
den Personen, die eine solche Autorität genießen („werde ich in meiner fachlichen Autorität
noch anerkannt?“), als auch bei denen, die der funktionalen Autorität vertrauen („versteht er
wirklich etwas von der Sache?“). Mit der fachlichen Autorität ist ein „Misstrauen auf Dauer“
verbunden. (…) [Daher ist] Formalisierung und damit die Verfestigung der funktionalen
Autorität in eine Amtsautorität (ist) eine wichtige und häufig zu beobachtende Tendenz zur
Stabilisierung funktionaler Autoritätsstrukturen.“ (Heinemann, 2004, S. 135 f.)
Sportvereine haben oft neben einem gesetzlich vorgeschriebenen,
geschäftsführenden Vorstand einen erweiterten Vorstand. Dies kann die Funktion
haben, dass durch Überführung von funktionaler Autorität in Amtsautorität eine
größere Anzahl an Mitarbeitern in ihrer Machtausübung gestärkt werden wird.
„Autorität in Vereinen muss sich [vor allem] (also) aus Charisma, Fachkompetenz,
Erfahrung, besonderem Wissen, Beziehungen und Überzeugungskraft entwickeln;
sie ist damit an Eigenschaften und Leistungsvermögen der Person gebunden.“
(Heinemann, 2007, S. 150)
Formalisierung
„Formalisierung bedeute, dass die Erfüllung von Aufgaben, die dabei erforderliche
Arbeitsteilung, die Arbeitsbeziehungen und die Art der Kommunikation in einer Organisation
nach festgelegten Regeln und Normen erfolgt, die meist schriftlich festgelegt sind.
Formalisierung beinhaltet also verbindliche Dauerregelung des Handelns in Organisationen.
Sie ist das Gegenteil von Improvisation von Fall zu Fall. (…) Formalisierung setzt voraus,
dass Mitglieder bereit sind, sich formalen Regeln zu unterwerfen. Diese Voraussetzung ist
meist nur erfüllt, wenn man Mitarbeiter vertraglich dazu verpflichten kann, also am ehesten
in Betrieben und Behörden, in denen ein Gehalt bezahlt wird (…), kaum aber in freiwilligen
Vereinigungen (also z. B. Sportvereinen) denn: die Mitgliedschaft ist freiwillig, so dass
Mitglieder kaum bereit sein werden, sich zu strikt festgelegten Verhaltensweisen und
Arbeitsleistungen verpflichten zu lassen.“ (Heinemann, 2004, S. 138)
Programmierung von Entscheidungen
„Programmierung von Entscheidungen bedeutet, dass a.) heterogene Umweltinformationen
so selektiert werden, dass nur noch jene in der Organisation gelangen, die für die
Entscheidungsfindung relevant sind, b.) dass die Kommunikation innerhalb der Organisation
festgelegt und invariant gesetzt wird (…) Die Rationalität der Programmierung von
Einzelfallentscheidungen liegt dabei nicht in der Entscheidung über den Einzelfall, sondern
in der Art der Programmierung der Entscheidungsfindung.“ (Heinemann, 2004, 138)
23

Ein Programm kann z. B. den „Laufplan“ eines Aufnahmewunsches einer Person
in einem Sportverein bis zur Genehmigung festlegen.
Standardisierung
„Standardisierung bedeutet, dass sich eine einheitliche Technologie bei Produkten
bzw. Produktionsverfahren zur Bewältigung einer bestimmten Aufgabe bzw.
Lösung eines spezifischen Problems allgemein durchgesetzt hat.“ (Heinemann,
2004, S. 141) Dieses Verfahren kommt in Sportvereinen äußerst selten vor.
Judovereine haben vom entsprechenden Fachverband auf Landesebene eine
Vorgabe in der Technikvermittlung. So hat der Deutsche Judo Bund eine
Ausbildungsordnung und Prüfungsordnung vorgegeben, die die Judovereine
befolgen müssen, wenn sie ihren Mitgliedern offizielle Judogürtel verleihen wollen.
Gewisse Gürtelfarben sind nötig, wenn die Mitglieder an offiziellen Wettkämpfen
teilnehmen wollen.
3.2.2.5 Formen der Kontrolle
„Man wird nie völlig darauf verzichten können zu kontrollieren, dass die Arbeit in
der Sportorganisation auch zu dem gewünschten Ergebnis führt, also die
Organisation effizient ihre Ziele erreicht und ihre Mission erfüllt.“ (Heinemann,
2004, S. 141)
Unterscheiden lässt sich in prozessorientierte und ergebnisorientierte Kontrolle.
Als Instrumente der Kontrolle gelten:
• Kontrolle durch Technik im Rahmen eines arbeitsteilig gegliederten
Arbeitsablaufs, wodurch der einzelne in den Spielräumen des erlaubten
bzw. möglichen Handelns eingeschränkt wird.
• Kontrolle durch eine entsprechende Schneidung der Aufgaben bzw.
der Stellenanforderung
• Kontrolle durch Leistungsanreize, also durch Gestaltung der Entlohnung
und anderer Gratifikationen (z. B. durch das Graduierungssystem im Judo)
• Kontrolle durch den Vorgesetzten also die direkte Überwachung der
Untergebenen durch die übergeordneten Instanzen
• Kontrolle durch Kollegen. „Diese Form der Kontrolle wird vor allem dann
besonders ausgeprägt und wirksam sein, wenn eine gegenseitige Abhängigkeit der
24

Mitarbeiter voneinander besteht, also die Leistung und damit auch die erzielbare
individuelle Gratifikation des einen durch die Leistung des anderen mitbestimmt werden.
Dabei besitzen die Mitarbeiter vielfältige und oft subtil wirkende Instrumente der Kontrolle
und der Sanktion, die von gegenseitiger Unterstützung, über Formen eines Tadels, der
Ironisierung, des Scherzes, demonstratives Schweigens, der Verweigerung der Kommunikation
über die verschiedenen Formen des Mobbings bis hin zum Ausschluss aus der
Gruppe reichen können.“ (Heinemann, 2004, S. 145)
Dieses Instrument der Kontrolle hat in Sportvereinen im Verhältnis zu den
anderen Instrumenten der Kontrolle eine große Bedeutung. Ob und wie sich
Mitglieder eines Vereinsvorstandes und die Trainer für die Belange des
Sportvereins engagieren, unterliegt einer gewissen Kontrolle der Mitglieder.
In Sportvereinen ist die Möglichkeit der Verwendung der aufgezeigten Instrumente
der Kontrolle sehr viel geringer als in staatlichen Verwaltungen oder
kommerziellen Betrieben. Daher sind „Selektion, Sozialisation, Einbindung und
Schaffen von Vertrauen (…) [hier] die vorherrschenden Instrumente der Kontrolle“
(Heinemann, 2004, S. 146).
Heinemann (2004, S. 146) nennt zu den Formen der Kontrolle folgendes Fazit:
„Die erste Frage ist nicht, wie kontrolliert werden soll, sondern ob bzw. in welchem Umfang
dies erforderlich ist. Zunächst sollte man auf die Leistungsbereitschaft, das Engagement und
die Loyalität der Mitarbeiter setzen und zwar in der Erkenntnis, a.) dass Vieles in einer
Organisation sowieso nicht kontrollierbar und steuerbar ist und b.) dass Kontrolle und
Sanktionen zwar dazu führen können, dass schädliches Verhalten vermieden wird, nicht
aber zu einer besonderen Engagementbereitschaft motiviert. (Innerorganisatorische)
Sozialisation und eine gute Personalpolitik, die zu einer Einbindung der Mitarbeiter in die
Organisation führen, ist oft wirksamer als eine direkte unpersönliche oder persönliche
Kontrolle.“
3.2.3 Formen der Ausgestaltung der sozialen Architektur
Je nach der unterschiedlichen Form der im letzten Kapitel dargestellten,
verschiedenen Determinanten entwickeln sich verschiedene Strukturprofile bzw.
Konfigurationen. Die Abb. 3.9 gibt hierzu einen Überblick über die verschiedenen
Determinanten, die auf die Struktur einer Organisation Einfluss nehmen.
25

Abb. 3.9: Die Determinanten der Organisationsstruktur (Heinemann, 2004, S. 147)
Aufbauend auf den Strukturelementen einer Organisation lassen sich nach
Mintzberg (1989) fünf verschiedene Konfigurationstypen identifizieren.
Das bürokratische Modell:
„Das bürokratische Modell besitzt alle sechs Bestandteile der Konfiguration einer
Organisation in gut ausgeprägter Form. (…) Es ist das typische Modell der staatlichen
Verwaltung, in denen standardisierte Abläufe die Regel sind.“ (Heinemann, 2004, S. 148)
Sportvereine lassen sich in aller Regel mit diesem Modell nicht abbilden.
Die Organisation der Professionals:
„Die Organisation der Professionals ist dadurch gekennzeichnet, dass sie eine große und
auch stark differenzierte operative Basis besitzt, während die anderen Bestandteile einer
Organisation nur schwach ausgeprägt vorhanden sind. (…) Die Mitarbeiter in der operativen
Basis sind in erster Linie qualifizierte Professionals“ Heinemann, 2004, S. 152).
Die innovative Organisation (Adhocracy):
„Die innovative Organisation ist durch eine lose, flexible, fließende Struktur gekennzeichnet,
die sich immer wieder selbst verändert und selbst erneuert. Sie kann als ein
organisatorisches Zeltdach für immer wieder sich neu bildende Arbeitszusammenhänge,
multidisziplinäre Arbeitsteams und Projekte verstanden werden.“ (Heinemann, 2004, S. 154)
Die diversifizierte Organisation:
„Die diversifizierte Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Einheiten
weitgehend selbstständig arbeiten, aber unter einer zentralen Verwaltungsstruktur oder
einem Dachverband zusammengefasst werden. (…) Typisch für diesen Organisationstypus
sind auch einzelne Vereine, die sich in Dachverbänden zusammenschließen. (…) Der
Kontext, in dem dieser Organisationstypus entsteht, besteht oft aus stark differenzierten
Märkten [z. B. Sportarten] (…) So entstehen typischerweise Landesfachverbände im Sport,
die die regionalen Belange der in ihr organisierten Vereine besser vertreten können als
Bundesverbände.“ (Heinemann, 2004, S. 150 f.)
26

Die einfache Struktur:
„Die einfache Struktur verfügt lediglich über zwei Ebenen: Der strategischen Spitze und dem
operativen Kern. Die Struktur ist wenig differenziert; die Arbeitsteilung ist nur gering
entwickelt: Eine Hierarchie ist kaum ausgeprägt; die Herrschaft ist auf den Chef der
Organisation konzentriert; er bestimmt – oft charismatisch oder autoritär – die Geschicke der
Organisation. Die Organisation ist also zentralistisch geprägt. Die Koordination erfolgt im
Wesentlichen über informelle Abstimmung und direkte Anordnungen; es besteht stets für alle
Mitarbeiter ein direkter Kontakt zur strategischen Spitze. Die Entscheidungen erfolgen
schnell, flexibel, spontan und oft intuitiv.“ (Heinemann, 2004, S. 147)
Zu diesem Konfigurationstyp zählen kleine Sportorganisationen, die sich in eng
begrenzten Marktnischen etablieren u. a. kleine Sportvereine und relativ autonome
Sportabteilungen. Das eine Vielzahl von Sportvereinen unter den Konfigurationstyp
„Die einfache Struktur“ fällt, liegt vor allem an den Besonderheiten der
Strukturmuster von Sportvereinen, die im Kapitel 3.2.2.2 beschrieben wurden.
3.2.4 Wandel in Sportvereinen
„Organisationsentwicklung, mit der eine Sportorganisation „fit“ gehalten werden soll, ist eine
ständige Herausforderung für das Management, die allerdings nicht nur darin besteht,
Veränderungen zu planen, sondern auch darin, die vielfältigen Widerstände zu überwinden,
die jeder Veränderung entgegenstehen. Oft aber verändert sich eine Organisation auch als
nicht intendierte Folge von Entscheidungen. So kann eine Organisation entstehen, die man
eigentlich so nicht gewollt hat.“ (Heinemann, 2004, S. 161)
Im Kapitel 3.1.3 wurden Vereine durch ihre konstitutiven Variablen definiert. Diese
Variablen dienen den Mitgliedern dazu, Ziele des Vereins und ihre Interessen in
Übereinstimmung zu bringen. Vereinsentscheidungen hin zu Kommerzialisierung,
Politisierung, Oligarchisierung oder Professionalisierung können dazu führen, dass
„nicht intendiert die konstitutiven Merkmale verändert und damit Möglichkeiten der
Mitglieder, ihre Interessen durchzusetzen, beschnitten werden“ (Heinemann,
2004, S. 161). Damit kann es zu einer Differenz zwischen dem Idealtyp des
Sportvereins und der Realität kommen. Im Folgenden wird hier stichpunktartig
darauf eingegangen (vgl. Abb.3.10.):
27

Abb. 3.10: Idealtypus und Wirklichkeit (Heinemann, S.162)
Kommerzialisierung:
• Mitglieder werden zu Kunden – zunehmend instrumentelle, zweckorientierte
Erwartungshaltung der Mitglieder.
• Abhängigkeit von Dritten – Leistungen müssen den Bedingungen entsprechen,
unter denen sie für Marktpartner attraktiver sind.
• Größere Unabhängigkeit der Entscheidungsträger – durch größere Flexibilität
in der Art der Erfüllung ihrer Aufgaben.
• Verlust von Funktionen – wie der sozial-integrativen und der kontaktstiftenden
Funktionen: Daraus folgend gibt es eine geringe ehrenamtliche
Mitarbeit und somit auch geringe Einflussnahme.
• Wachsende Bürokratisierung – typische wirtschaftliche Systemrationalitäten
und daran angepasster Strukturen.
Politisierung:
• Abhängigkeit von staatlichen Einnahmen bzw. Zuschüsse
• Geringere Abhängigkeit von den Ressourcen der Mitglieder
(Mitgliedsbeiträge, Freiwilligenarbeit)
• Geringere demokratische Mitwirkungsmöglichkeiten
• Geringere Bereitschaft der Mitglieder zur Unterstützung
• Bedrohung der Autonomie des Vereins
Oligarchisierung:
• Möglichkeit der Partizipation wird nur von wenigen Mitgliedern wahrgenommen.
Dies kann entweder Folge oder Auslöser von Oligarchsierung
sein (vgl. Heinemann, 2004, S. 165).
28

• Teilnahme an Vereinsversammlungen sowie Mithilfe und konkretes
„Mitanpacken“ der Mitglieder sind vergleichsweise gering ausgeprägt.
• Wenige oder im Extremfall nur einer entscheidet über die Geschicke des
Vereins (vgl. Heinemann, 2007, S. 151)
• Jüngeren wird keine bedeutende Position in Aussicht gestellt, da Ältere an
ihren Ämtern haften. Es besteht die Gefahr der Abwanderung dieser
Mitglieder.
Aus dem aufgeführten Wandel ergeben sich Folgeprobleme, die zusammengefasst
als „Funktionsverlust“ gekennzeichnet werden können. Denn die den
Vereinen als intermediäre Gruppe zugeschriebenen wesentlichen Beiträge zur
Lösung zentraler Probleme von Gesellschaft und Individuum in modernen Gesellschaften
erwachsen zu einem großen Teil gerade aus ihren Strukturbesonderheiten.
Sie gehen mit dem zunehmenden Verlust dieser Besonderheiten entsprechend
verloren. (vgl. Heinemann, 2004, S. 165 f.)
3.3 Sportvereine als Personenvereinigung
Die vorangegangenen Kapitel behandeln Sportorganisationen als Rechtskonstruktion
und soziale Architektur. Da Organisationen auch Gemeinschaften von
und mit Menschen sind, wird nun in diesem Kapitel das sich daraus ergebene
Verhältnis zwischen Individuum und Organisation näher betrachtet.
3.3.1 Organisationskultur
Die im Kapitel 3.2 dargestellte soziale Architektur der Sportorganisation stellt
bildlich gesprochen nur das tragende „Skelett“ einer Organisation dar. Die
Organisationskultur ist das, was bei der sozialen Architektur noch fehlt.
„Organisationskultur kann 1. mit ihren Elementen und 2. mit ihren Funktionen beschrieben
werden.
Zu den Elementen zählen
a) gemeinsam geteilte Werte, die z. B. in einer Organisationsphilosophie ihren
Niederschlag finden,
b) durch Rituale, Mythen, Geschichten, Symbole und Zeichen, durch die gemeinsame
Bedeutungen und Interpretationen zum Ausdruck gebracht werden,
c) durch Alltagsroutinen und eingespielte Handlungsmuster, die zusammenkommen
d) ihren materiellen Ausdruck etwa in der architektonischen Gestaltung der Gebäude und
Räume, der Möblierung etc finden.
29

Unter einem funktionalen Aspekt kann Organisationskultur verstanden werden als eine Form
der Konstruktion, Interpretation und Deutung der Organisationswirklichkeit ihrer Mitglieder,
durch die Handeln Sinn und Bedeutung verliehen wird. Sie ist ein Bedeutungs- und
Verständigungsrahmen.“ (Heinemann, 2004, S. 168)
Abb. 3.11: Zuordnung der Elemente einer Organisationsstruktur (Heinemann, 2004, S. 171)
3.3.1.1 Elemente der Organisationskultur
Die vier Elemente einer Organisationskultur hängen eng miteinander zusammen.
Durch die Organisationsphilosophie erfährt das Alltagsgeschäft mit seinen
täglichen Routinen, wechselnden Aufgaben, Entscheidungszwängen und
Ereignissen laut Heinemann (2004, S. 171) eine „kulturelle Überhöhung“. Auch
wenn der Einzelne nur unbedeutende Teilaufgaben erfüllt, in täglicher Routine
versinkt, den Überblick zu verlieren droht, weiß er sich doch als Teil des Ganzen
und der Mission verpflichtet. Zeichen, Symbole und Rituale sollen demgegenüber
auf Strukturen verweisen, sie verständlich machen und sie legitimieren.
Organisationsphilosophie
„Organisationsphilosophie kann als eine Sinnkonstruktion interpretiert werden, die
das alltäglich Handeln und Entscheiden der Mitglieder einer Organisation
symbolisch überhöht und Erfahrungen, Routinen, Motivation, Handlungen und
Entscheidungen in einen allgemeinen, für alle gleichermaßen gültigen, vertrauten
und plausiblen Wert- und Interpretationszusammenhang stellt.“ (Heinemann, 2004,
S. 171)
Beispiel für eine Philosophie kann das Selbstverständnis eines Sportvereins z. B.
als „Solidargemeinschaft“ oder „Dienstleistungsbetrieb“ sein. Als weiteres kann sie
sich darauf beziehen, inwieweit sich der Sportverein vorrangig dem Breiten-
30

Freizeitsport oder in welchem Umfang dem Leistungssport verpflichtet fühlt. Eine
dritte Kennung erfasst u. U. das Innovationspotential eines Sportvereins.
Mit der Organisationsphilosophie werden Ziele der Sportorganisation moralisch
„aufgeladen“; es werden die besonderen Verpflichtungen einer Sportorganisation
gegenüber der „Allgemeinheit“, ihr „gesellschaftlicher Beitrag“ und ihre „ethische
Verantwortung“ herausgestellt (Osterloh, 1991).
Bedeutungsstruktur: Rituale, Zeichen, Symbole
„Rituale sind festgelegte, stets in gleicher Form ablaufende Handlungsmuster mit
symbolischem Aussagegehalt. Symbole und Zeichen sind Verweisungen und Botschaften
für handlungsbestimmende Werte und Strukturen, Überzeugungen und Sinngehalte. Es
sind „verschlüsselte“ Botschaften, die entziffert und deren Bedeutung interpretiert werden
müssen.“ (Heinemann, 2004, S. 173)
Alltagsroutinen
Bei der Alltagsroutine geht es darum in welcher Art und Weise die
Vereinsphilosophie konkret in der Bewältigung der täglichen Aufgaben umgesetzt
wird, wie Probleme gelöst, wie miteinander kooperiert und kommuniziert wird.
Sichtbare Artefakte der Organisationskultur
„Die Eigenheiten einer Organisationskultur werden nach außen durch eine
Vielzahl von Artefakten sichtbar gemacht. Es sind materialisierte, in
Sachstrukturen eingebundene Formen des Ausdrucks der Organisationskultur.“
(Heinemann, 2004, S. 176)
Differenzierungen des Konzepts der Organisationskultur
Die Organisationskultur in einer Sportorganisation ist nicht immer eine Einheitskultur,
sondern kann Subkulturen oder Fragmentkulturen enthalten. Wenn eine
Sportkultur aus mehreren Subkulturen besteht, dann bedeutet dies für den
Sportverein, dass sich die einzelnen Abteilungen unterschiedliche Symbole und
Rituale zunutze machen, eigene Alltagsroutinen entstehen oder dass die Vereinsphilosophie
verschiedenartige Aussagen beinhaltet. (vgl. Heinemann, 2004, S.
177). Dazu entgegengesetzt kann eine Organisationskultur auch in eine Vielzahl
von Fragmenten zerfallen mit unterschiedlichen Interpretationen und
Alltagsroutinen.
Heinemann (2004, S. 177) fasst dies im Ganzen so zusammen:
31

„Von keinem der drei Vorstellungen – Einheitskultur, Subkultur und Fragmentkultur – wird
man sagen können, dass sie uneingeschränkt richtig oder falsch sind. Vielmehr ist die
Ausgestaltung der Kultur
a.) in jeder Sportorganisation unterschiedlich und
b.) abhängig von spezifischen Besonderheiten der Organisation – ihrem Alter, ihrer
Größe, ihrem Leistungsprogramm, dem Typus der Sportorganisation als freiwillige
Vereinigung oder kommerzieller Betrieb, dem jeweiligen Führungsstil bis hin zu den
besonderen Merkmalen der führenden Persönlichkeiten. Es ist eine Aufgabe zu
„lesen“, welche der drei genannten Formen der Ausprägung einer
Organisationskultur in der jeweiligen Sportorganisation verwirklicht ist.“ [Subkultur
in Judoabteilungen eines Mehrspartenverein]
3.3.1.2 Bestimmungsfaktoren der Organisationskultur
Die Ausgestaltung der Organisationskultur hängt von folgenden Faktoren ab:
Kulturspezifische Einflussfaktoren: Das kulturelle Selbstverständnis, die Einstellungen
und Mentalitäten der Mitglieder prägen die Organisationskultur. „Dieser
„Import“ kulturspezifischer Eigenheiten erfolgt nicht nur von Gesellschaft zu
Gesellschaft unterschiedlich, sondern auch entsprechend der kulturellen
Unterschiede, die schichtenspezifisch bestehen“ (Heinemann, 2004, S. 179).
Organisationskultur als Variable des Organisationsmanagements: Das
Management kann zur Festigung oder Veränderung der Organisationskultur
bewusst gestaltende Elemente einsetzen. Ob diese Elemente (Leitbild, Rituale,
Konzeptionen) wirklich die Organisationskultur prägen, hängt davon ab, ob sie bei
den jeweiligen Mitgliedern Eingang gefunden haben.
A-rationale Konstruktion der Organisationskultur: Jede Sportorganisation
bildet eine eigene soziale Wirklichkeit auf dem Hintergrund ihrer Tradition und
Geschichte. Viele Elemente der Organisationskultur sind weder Widerspiegelung
der kulturellen Gegebenheiten eines Landes noch bewusst gestaltete Variablen
des Organisationsmanagements. (vgl. Heinemann, 2004, S. 180)
Psychodynamische Prägung der Organisationskultur: „Die spezifische Kultur
einer Sportorganisation kann schließlich in Teilen als Ergebnis und Ausdruck
spezifischer Charaktereigenschaften und psychischer Eigenheiten der prägenden
Persönlichkeiten angesehen werden“ (Heinemann, 2004, S. 180 f.)
32

Zusammenfassend ist festzustellen, dass in der Entstehung der Kultur einer
Sportorganisation eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren zusammenwirkt.
3.3.1.3 Funktionen der Organisationskultur
Die Organisationskultur kann folgende wichtige Funktionen erfüllen (vgl.
Heinemann, S. 181 ff.):
• Vermittlung von Sicherheit und dem Gefühl der Zusammengehörigkeit
• Motivation
• Vergrößerung öffentlicher Anerkennung
• Schaffung von Vertrauen
• Abgrenzung von anderen und Schaffung eines Wir-Gefühls
„Will man sich in einer Organisation zurechtfinden, muss man nicht nur das typische Netz
der Interaktionsmuster, Beziehungen, tradierter Normierungen, Stile des Verhaltens und der
Aufgabenerfüllung etc. kennen, sondern sich in einem gewissen Umfang auch damit
identifizieren. Die Organisation ist damit zugleich ein Lernmilieu, in das man sich mit seinen
subkulturellen Eigenheiten, mit dem je individuellen Sportverständnis, der Amtsauffassung
von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen, der Organisationsphilosophie etc einbinden muss“
(Heinemann, 2004, S. 183)
Heinemann fasst die Vereinskultur in einem anderen Werk (2007, S. 138)
folgender Maßen zusammen:
„Soziale Gegebenheiten und Ereignisse in einem Verein dürfen nicht allein als objektive
Tatbestände, die man als Variablen etwa „von außen“ empirisch ermitteln kann, gesehen
werden. Objektive Gegebenheiten haben eine Bedeutung: Über Werte und Philosophien
werden gemeinsame Erfahrungen sinnhaft geordnet; über Rituale, Zeichen und Symbole
werden Gemeinsamkeiten und das Gefühl der Zusammengehörigkeit geschaffen, Ereignisse
verständlich gemacht, ein Image produziert und Handlungen legitimiert. Man darf aber die
Vereinskultur nicht mit ihren einzelnen Elementen verwechseln. Erst in der Summe und in
ihren jeweiligen Verbindungen und Verflechtungen ergibt sich das, was die Kultur eines
Sportvereins ausmacht. Danach bedeutet Vereinskultur unter funktionalen Gesichtpunkten
eine Form der Konstruktion, Interpretation und Deutung der Organisationswirklichkeit durch
Vereinsmitglieder, durch die Handeln Sinn und Deutung verliehen wird. Sie ist ein
Bedeutungs- und Verständigungsrahmen.“
3.3.2 Demographie einer Sportorganisation
Die Zahl der Mitglieder in Vereinen hat sich aufgrund neuer Sportangebote im
Freizeit- und Gesundheitssport deutlich vergrößert; doch zeigt die Sozialstruktur
deutliche Ungleichgewichte auf (vgl. Heinemann, 2007, S. 271). „In keiner
Sportorganisation ist die Struktur der Mitglieder ein getreues Abbild der
33

Bevölkerungsstruktur; in jeder Organisation erfolgt eine Selektion – gewollt oder
ungewollt – nach bestimmten Kriterien.“ (Heinemann, 2007, S. 275).
Ein Verein wird geprägt von unterschiedlichen Personen, die sich nach gewissen
Merkmalen in unterschiedliche Gruppen wie Geschlecht, Alter, Nationalität,
berufliches Knowhow oder familiärer Hintergrund zusammenfassen lassen. Die
Demographie einer Organisation beschreibt und analysiert dieses Gruppen bzw.
Strukturen in einem Verein, Diese Untersuchung ist von Relevanz, da das äußere
Erscheinungsbild, aber auch die innere Struktur und folglich auch das
Leistungsvermögen einer Sportorganisation maßgeblich von der Demographie
beeinflusst werden. Untersuchungen über die Mitgliederstruktur belegen, dass
sich in Vereinen tendenziell eine homogene Zusammensetzung in Bezug auf
soziodemographische Merkmalen einstellt, da dies eine wesentliche
Voraussetzung für das Funktionieren eines Vereins darstellt. (vgl. Heinemann,
2004, S. 184 ff.). Dies könnte auch der Grund sein, warum viele Vereine nicht
„Sport für alle“ anbieten, sondern beabsichtigt oder unbeabsichtigt versuchen eine
homogene Gruppe mit ihrem Konzept anzusprechen (vgl. Heinemann, 2007, S.
271).
Die Demographie eines Sportvereins resultiert aus einem komplexen Prozesses
der Rekrutierung und der Auswahl von neuen Mitgliedern bzw. Mitarbeitern. Wie
Sportvereine neue Mitglieder gewinnen, wirkt sich nicht nur auf die Struktur der
Mitgliedschaft aus, sondern hat auch Folgen für die soziale Integration der
Mitglieder, die Engagementbereitschaft, verfügbare fachliche Kompetenzen u. ä.
(vgl. Heinemann, 2004, S. 186). Daher muss ein Sportverein sorgfältig planen, wie
er seine Mitglieder und Mitarbeiter anwirbt.
3.3.3 Das Verhältnis zwischen Individuum und Organisation
Sportorganisationen sind geschaffen, um Ziele zu verwirklichen, nicht notwendigerweise
zum Gefallen und zur Freude der in ihnen agierenden Personen.
Aber Mitglieder bzw. Personen haben ihren Eigensinn. Sie sind nicht ohne
weiteres bereit, uneingeschränkt den Anforderungen, Ansprüchen und Zwängen
der Organisation zu folgen. So entstehen Spannungsverhältnisse zwischen den
(Sach-)Zwängen, die rationale Planung mit sich bringt und der Widerspenstigkeit
der in ihr agierenden Persönlichkeiten (s. Abb. 3.12).
34

Abb. 3.12: Spannungsverhältnis zwischen Individuum & Organisation (Heinemann, 2004, S. 189)
Es lässt sich hier von einer gegenseitigen Abhängigkeit sprechen, was in der
Abbildung der Doppelfeil zwischen Individuum und Organisation verdeutlicht. Der
Sportverein als Organisation braucht die Arbeitskraft, die Fähigkeiten, die Ideen,
die Erfahrungen und Ressourcen (Geld und Zeit) ihrer Mitglieder. Die Mitglieder
benötigen den Sportverein vor allem zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse bzw. zur
Verwirklichung ihrer Freizeit- und Sportinteressen.
„Wenn die Verbindung zwischen Individuum und Organisation unzulänglich ist, entstehen für
beide Nachteile: Organisationen werden Mitglieder nur zu ihrem eigenen Vorteil ausnutzen,
sie also auszubeuten versuchen, Mitglieder sind unzufrieden, schlecht motiviert und fühlen
sich unzulässig ausgenutzt. (…) Eine gelungene Einbindung der Individuen in eine
Organisation nutzt also beiden: Die Individuen finden ihre Arbeit bzw. Mitgliedschaft
bedeutsam und zufrieden stellend und sie sind entsprechend motiviert, sich zu engagieren
und die Organisation erhält jene Fähigkeiten, Ideen, Kompetenzen, Erfahrungen und
Ressourcen, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein.“ (Heinemann, 2004, S. 190)
Bei einem Spannungsverhältnis zwischen Organisation und Individuum kann es,
wenn es zu Lasten des Individuums und zugunsten der Anforderungen und
Zwänge der Organisation gelöst wird, zur Entfremdung führen. Entfremdung kann
als ein Zustand bezeichnet werden, in dem das materielle und soziale Umfeld,
also die Sportorganisation, dem Individuum als etwas Fremdes erscheint, d. h.
konkret, dass es seine individuellen Fähigkeiten, Interessen, und Wünsche in
diesem Umfeld nicht verwirklichen kann, es dieses auch nicht zu verändern
vermag und daher seine Tätigkeiten als inhaltslos, sinnlos und beziehungslos
erscheinen (Israel, 1972).
„Es ist offensichtlich, dass es Gefängnissen und Militär leichter haben, die Anpassung ihrer
„Mitglieder“ zu erzwingen als Sportvereine.“ Heinemann, 2004 189) „Sportmanagement ist
35

eine Gratwanderung zwischen zu rigider Festlegung der Strukturen und zu großer
Flexibilität. Werden die Individuen durch ein hohes Maß an Strukturbildung und
Formalisierung gesteuert, kann dies dazu führen, dass dem Einzelnen ein zu geringer
Spielraum verbleibt, individuelle Motivationen, Interessen und Kompetenzen einzusetzen.
(…) Aber treibt man die Flexibilität und Offenheit der sozialen Architektur zu weit, kann dies
dazu führen, dass jeder seine eigenen Motive und Interessen ins Spiel bringt und die
Organisation sich zu einer politischen Arena entwickelt, in der vielfältige Konflikte zu hohen
Reibungsverlusten führen.“ (Heinemann, 2004, S. 193)
3.3.4 Mitgliedereinbindung in Sportvereinen
Wie kann es gelingen ein Individuum mit seinen unterschiedlichen Interessen und
Bedürfnissen an eine Organisation zu binden? Und was ist die Motivation für den
einzelnen überhaupt einzutreten? Nur ein motiviertes Mitglied wird den Bedarf
verspüren, die Ziele des Vereins aktiv zu vertreten. „Die Art der Einbindung ergibt
sich daraus, in welcher Form das jeweilige Mitglied die Angebote des Vereins
tatsächlich wahrnimmt. Danach ergeben sich vier Einbindungsdimensionen.“
(Heinemann, 2004, S. 206)
• Grad der Wahrnehmung des Sportangebots (Aktivitätsgrad)
• Grad der Wahrnehmung zusätzlicher Angebote (Grad der Teilhabe)
• Grad der Teilnahme an demokratischen Entscheidungsprozessen
(Partizipationsgrad)
• Grad der freiwilligen, unbezahlten Mitarbeit (Engagement)
„Empirische Untersuchungen (vgl. etwa Heinemann & Horch, 1991 und Heinemann &
Schubert, 1994) weisen darauf hin, dass Mitgliedschaft durch eine Kombination vielfältiger
materieller und immaterieller Anreize an den Verein gebunden wird. Damit ist zugleich
gesagt, dass die klassische Anreiz-Beitragstheorie wenig taugt, um die Mitgliedschaft in
Vereinen zu erklären. (…) [Dazu] besteht ein (ebenso) widersprüchliches Nebeneinander
von solidarischer Einstellung, hoher Partizipationsbereitschaft und Konsumentenhaltung der
Mitglieder. (…) Für Sportvereine ist eine widersprüchliche Mischung aus sowohl
überwiegend materiell zu verstehenden Leistungsangeboten – vor allem also die Möglichkeit
zum Sportreiben – als auch von nicht-materiellen Anreizen der Gemeinschaft und
Identifikation typisch. Zugleich besteht ein ebenso widersprüchliches Nebeneinander von
solidarischer Einstellung, hoher Partizipationsbereitschaft und Konsumentenhaltung der
Mitglieder. (Heinemann, 2004, S. 209)
„Eine wichtige Aufgabe ist es, die Mitglieder bzw. Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie den
Handlungsspielraum, der ihnen durch die Strukturen der Sportorganisation zwangläufig
gelassen wird, so ausfüllen, dass die Ziele der Organisation optimal erreicht werden. Die
Instrumente, die dazu zur Verfügung stehen, liegen einmal in der Rekrutierung der
geeigneten Mitarbeiter. Da man aber nicht vermuten kann, dass Motivationen situationsunabhängig
wirksam werden, kommt es entscheidend auf die Ausgestaltung des Kontextes
an, in dem die Mitglieder eingebunden sind. Man muss motivierende Rahmenbedingungen
schaffen. Dazu gehören neben den Anreizsystemen vor allem die sensible Beachtung und –
im Rahmen des Möglichen – die Ausformung der Organisationskultur, die Gestaltung der
Arbeitsaufgaben, die Vermittlung von Zielen und die angemessene Einbindung in soziale
Gruppen. Dabei aber darf nicht übersehen werden, dass es keine für alle gleiche und
36

wirksame Verfahren gibt, die den Einzelnen gut motivieren könnten.“ (Heinemann, 2004, S.
220)
3.3.5 Gefährdete Integration
Werden die Mitglieder nicht ausreichend integriert und eingebunden, kann dies zu
nicht normenkonformen Verhalten führen.
„Abweichendes Verhalten von Personen oder Gruppen in einer Organisation verletzt gültige
und allgemeine anerkannte Normen, Regeln und Vorschriften, weicht also von diesen ab.
Abweichendes Verhalten ist eine Form nicht statthaften und daher sanktionierten, nicht
normenkonformen Verhaltes.“ (Heinemann, 2004, S. 223)
Je Ausprägung dieses Verhaltens ist es vom jeweiligen Leiter des Vereins
entweder zu dulden oder zu sanktionieren (vgl. Heinemann, 2004, S. 220 ff.). Die
Herausforderung für den Sportmanager liegt darin abzuschätzen, inwiefern das
Verhalten von Vorteil sein kann. Dabei gilt es aber abzuwägen, ob der Zweck die
Mittel heiligt. Häufig ist die mangelnde Integration auch nicht eindeutig zu
identifizieren, da nicht zwingend öffentlich abgewichen wird. Letztendlich ist es
schwierig richtig mit dem abweichenden Verhalten anderer umzugehen und dem
womöglich mit Sanktionen zu begegnen (vgl. Heinemann, 2004, S. 224).
Die wesentlichen Ausprägungen von negativen Verhaltensformen sind Mobbing,
Korruption und soziale Konflikte.
• Mobbing
„Mobbing kann mit folgenden Merkmalen definiert werden: Es sind
1. Formen von Kommunikationen oder Handlungen von
2. einzelnen Mitgliedern/ Mitarbeitern oder auch Gruppen in einer Organisation, (…) die
3. über einen längeren Zeitraum andauern und systematisch und absichtlich erfolgen, die
4. das Ziel haben, diese Person dadurch zu schädigen, also zu demütigen, einzuschüchtern
oder aus ihrer Position zu verdrängen, wobei
5. die betroffene Person kaum die Möglichkeit hat, sich angemessen zu wehren oder
dieser Situation zu entkommen.“ (Heinemann, 2004, S. 224)
„Mobbing ist kein Randphänomen.“ (Heinemann, 2004, S. 227). In
Sportvereine wie auch anderen Sportorganisationen gibt es Mobbing. Es führt
über kurz oder lang dazu, dass die gemobbten Mitglieder den Verein
verlassen. Daher sind durchgehend Trainer und Vorstand gefordert, jede Form
des Mobbings zu unterbinden und die Mobbingopfer zu schützen.
37

• Korruption
„Korruption, auch Bestechung stellt eine Rechtsverletzung im Amt dar, in der der
Amtsinhaber – der Bestochene – private Vorteile (z. B. Geldzahlungen oder Sachleistungen)
von anderen annimmt und als Gegenleistungen seine Amtspflichten dadurch verletzt, dass
er entgegen bestehender Vorschriften und den Interessen seiner Organisation dem
Bestecher Vorteile verschafft oder verspricht, die er ohne diese Bestechung nicht erhalten
würde. Vorteilnahme ist dadurch definiert, dass ein Amtsinhaber private Vorteile
entgegennimmt und dafür Entscheidungen trifft, die in seinem Ermessen liegen, also nicht
gegen Rechtsvorschriften verstoßen.“ (Heinemann, 2004, S. 227)
Möglichkeiten und Formen der Korruption bzw. Bestechung sind vielfältig.
Schwierig ist die statistische Erfassung ihres Umfangs, da Korruption nur
wirksam und sinnvoll ist, wenn sie versteckt geschieht und damit geheim bleibt.
• Soziale Konflikte
„Ein sozialer Konflikt liegt vor, wenn unterschiedliche, nicht gleichermaßen erfüllbare
Verhaltenserwartungen an den Inhaber einer Position in einer Organisation gerichtet werden
bzw. Interessen verschiedener Personen oder sozialer Konflikte nicht gleichermaßen
erfüllbar sind. Soziale Konflikte erwachsen also nicht aus persönlicher Abneigung, sondern
aus Widersprüchen oder Gegensätzlichkeiten, die in der Struktur einer Organisation
angelegt sind.“ (Heinemann, 2004, S. 230)
Diese Definition macht deutlich, dass soziale Konflikte abzugrenzen sind von
feindseligen Haltungen. Soziale Konflikte bieten eine Chance zur Anpassungen
und Änderung der Organisation sowie deren Strukturen und sind daher nicht
grundsätzlich etwas Negatives.
Folgende soziale Konflikte sind zu unterscheiden:
o Rollenkonflikt
Inter-Rollen-Konflikt (z. B. Rolle einer Person in der
Sportpolitik im Verband und als Mitglied im Verein)
Intra-Rollen-Konflikt (z. B. der Übungsleiter der zwischen dem
Trainingsauftrag des Vereinsvorstandes und den Interessen
seiner zu trainierenden Mitglieder – siehe hierzu auch
Abbildung 3.13)
o Interessenkonflikt (z. B. Ansprüche auf knappe Ressourcen)
o Zielkonflikt (verschiedene Personen mit unterschiedlichen Zielen)
o Konflikte über die Mittel und Wege der Zielverwirklichung
o Herrschaftskonflikte
38

Abb. 3.13: Inter-Rollenkonflikt eines Übungsleiters (Heinemann, 2004, S. 232)
Als Möglichkeiten soziale Konflikte zu bewältigen bzw. zu schlichten gibt es,
o Vorgesetztenentscheidung
o Demokratische Mehrheitsentscheidungen
o Trennung
o Vermittlungsrollen
o Überprüfungsverfahren (um den „sachlichen Kern“ darzulegen)
o Formalisierung
Die Konfliktverlagerung, also eine Inhaltsverschiebung und/oder eine
Adressatenverschiebung, führen dazu dass man ohne sorgfältige Diagnose sich
nicht sicher sein kann, wer einerseits der wirkliche Verursacher ist, was der
Auslöser war und was der eigentliche Grund für den Konflikt ist. „Man kann Gefahr
laufen, mit Personen einen Konflikt zu „lösen“, der ursprünglich einen völlig
anderen Inhalt hatte und zwischen völlig anderen Parteien ausgetragen werden
muss.“ (Heinemann, 2004, S. 236)
3.3.6 Emotionen in Sportorganisationen
Im Sportverein ist mit einem breiten Spektrum unterschiedlicher Emotionen zu
rechnen. Diese Emotionen kann man unter dem Gesichtspunkt beurteilen, welche
Funktionen sie erfüllen, also inwieweit sie dazu beitragen, dass der Sportverein
durch diese Emotionen seine Ziele besser erreichen kann und dass die Mitglieder
39

ihre Interessen besser durchsetzen können. Emotionen lassen sich hierbei
unterscheiden in (vgl. Heinemann, 2004, 238 ff.):
• Aktivitätsbezogenen Emotionen, die im Handlungsvollzug selbst entstehen
(„Mitgliedergefühle“, „Sportgefühle“, „Zuschaueremotionen“)
• Bindungsgefühle, also Emotionen der Zugehörigkeit, der Einbindung und
der Identifikation (Vereinstreue, Loyalität, Identifikation, Solidarität, Zugehörigkeitsgefühle)
sowie eine Raumbindung (emotionale Bindung an
räumlichen Gegebenheiten)
• Emotionen in sozialen Beziehungen (Freundschaft, Feindschaft, Neid,
Missgunst, Enttäuschung, Verärgerung)
• Emotionelles Klima in Gruppen (Cliquen, Freundeskreise, Mitglieder von
Kommissionen wie Vorstand oder Mannschaften)
• Emotionelles Klima in Organisationen (kalt und unpersönlich oder
Solidarität und Zusammengehörigkeitsgefühl, Misstrauen und Angst oder
Aufbruchstimmung und Optimismus)
3.3.6.1 Kommunikation und Interpretation von Emotionen
„Emotionen bewegen den einzelnen ausschließlich in seinem Innern. Was sich dort abspielt,
können andere nie mit letzter Sicherheit erfahren, denn: Emotionen müssen kodiert werden,
um sie anderen zu vermitteln. Verbale Berichte, Körpersprache, spontane (auch
physiologische) Reaktionen und kontrollierte Verfahrensformen sind jene Möglichkeiten, die
andere über die emotionelle Befindlichkeit informieren (können). (…) Emotionsexpressionen
sind weiter abhängig von Sprachfähigkeit, Körperbeherrschung, Situationswahrnehmung etc.
der Einzelnen. (…) Diese so kodierten Gefühlsäußerungen müssen von anderen wiederum
dekodiert werden, also als Ausdruck bestimmter Gefühle gelesen werden. (…) Zur korrekten
Dekodierung des Gefühlsausdrucks durch Dritte gehören Eigenerfahrung, Aufmerksamkeit
und ergänzende Wahrnehmungen (etwa zum geäußerten Wort), Menschenkenntnis und
schließlich Zeit und Geduld, weil man sich erst im Laufe der Zeit und nach vielen Proben und
Belegen z. B. des Vertrauens oder der Sympathie eines anderen sicher sein kann. Nur wenn
ein so kodiertes Gefühl – hoffentlich korrekt – dekodiert wurde, kann seine Bedeutung und
sein Sinngehalt auch angemessen gedeutet werde“ (Heinemann, 2004; 241 f.).
3.3.6.2 Funktionen von Emotionen
„Emotionen können in einer Organisation positive ebenso wie negative Wirkungen entfalten.
Dabei ist strikt zu unterscheiden: Positive und negative Wirkungen für Organisationen und
positive bzw. negative Wirkungen für einzelne Mitglieder, d. d. Emotionen können dazu
beitragen, dass die Ziele der Organisation leichter oder auch schwerer erreicht werden und
sie können bewirken, dass Mitglieder ihre Interessen leichter oder schwerer in einer
Organisation durchsetzen können. Dieselbe Emotion kann für die Organisation positiv
(negativ) und für das Individuum negativ (positiv) wirken.“ (Heinemann, 2004, S. 247) „Ob
also etwa Enttäuschung über den Konkurrenten bzw. Mitspieler eher die Leistungsbereitschaft
lähmt oder anspornt, ob Geselligkeit zu zerstörerischem Mobbing führt oder letztlich
40

der Kitt ist, der eine Sportorganisation oder eine Gruppe zusammenhält, ob zerstörtes
Vertrauen die Aufmerksamkeit des Einzelnen erhöht oder damit das Risiko, enttäuscht zu
werden, verringert oder zu einem Abbruch von Beziehungen und das Sinnen auf Rache
führt, kann nur in jedem Einzelfall entschieden werden.“ (Heinemann, 2004, S. 243 f.)
Lutz Gerdes (2001) macht in seiner Dissertation „Dialogik im Partnerkontaktsport“
auf die besondere Funktion von Körperkontakt im Judo aufmerksam. Die durch
den Körperkontakt entstehenden Emotionen in den Beziehungen unter den
Mitgliedern können bei entsprechendem Emotionsmanagement der Sportorganisation
und entsprechender Emotionsarbeit der Mitglieder eine wichtige
Funktionen für die Persönlichkeitsbildung des Einzelnen und für die Stimmung in
der Gruppe haben.
3.3.6.3 Emotionsarbeit und Emotionsmanagement
Unter Emotionsarbeit ist zu verstehen, dass Mitglieder bzw. Mitarbeiter
Techniken einsetzen, um angemessen Emotionen zu zeigen, unangemessenen zu
unterdrücken und Emotionen andere im eigenen Interesse zu beeinflussen. Zu
unterscheiden sind einerseits in ungeregelter Emotionsarbeit beruhend auf
Erfahrungen und Intuition und andererseits in formeller Emotionsarbeit, bei der die
Bedingungen, unter denen diese Arbeit geleistet wird ebenso wie die Techniken
ihrer Ausführung festgelegt sind.
Emotionsmanagement sind eingesetzte Strategien der Sportorganisation, um
positiv Emotionen zu entwickeln und negative Emotionen zu unterdrücken. Hierzu
stehen im Prinzip vier unterschiedliche Strategien zur Verfügung.
• Normative Festlegungen: So genannte feeling rules legen fest, welche
Gefühle in der jeweiligen Situation erwartet werden.
• Selektion: „Hochschild (1979) macht mit dem Begriff „emotionale Stigmatisierung“ darauf
aufmerksam, dass die Merkmale Geschlecht, Alter, ethische Zugehörigkeit, vor allem,
wenn sie mit sichtbaren Charakteristika verbunden sind, erwartbar machen, dass die
jeweilige Person bestimmt Gefühle in der erforderlichen Vielfalt und Intensität ausdrücken
und vermitteln. Solche emotionellen Stigmatisierungen sind wichtige Selektionskriterien bei
der Auswahl von Personen für bestimmt Aufgaben und Positionen. Bewusst oder
unbewusst spielt bei der Auswahl neuer Mitglieder, aber auch etwa für einen Vorstand, für
die Mitglieder in einer Kommission eine Rolle, inwieweit diese Mitglieder auch emotionell
integriert werden können, ob – wie es umgangssprachlich heißt – die „Chemie stimmt“.
Dies ist wohl auch ein Grund dafür, dass viele Vereine, eher geschlossene Gesellschaften
sind, man lieber „unter sich“ bleiben möchte, eben weil man sich dann auch emotional
besser versteht.“ (Heinemann, 2004, S. 249 f.)
41

• Sozialisation: Sozialisation im Rahmen des Emotionsmanagements
bedeutet, dass man lernen muss, welche Emotionen in welchen Situationen
der betreffenden emotionellen Organisationskultur wie zu zeigen sind.
• Interpretative Strategien: „Wenn trotz allem „negative“ Emotionen ausbrechen, kann
man sie uminterpretieren. Ein bekannter Mechanismus der Umdeutung ist die ex post
Rationalisierung. Emotionsgeleitete Entscheidungen werden als höchst vernünftig
umgemünzt.“ (Heinemann, 2004, S. 250)
Abschließend macht hierzu Heinemann (2004, S. 254) deutlich:
„Der angemessenen Umgang mit eigenen Emotionen und den Emotionen anderer, das
sorgfältige Codieren und Decodieren von Emotionen, die Interpretation der Funktion, der
Einsatz der Techniken das Emotionsmanagements und der Emotionsarbeit sind für die
erfolgreiche Arbeit mindestens so wichtig, wenn nicht wichtiger als viele andere Strategien
des Managements.“
42

4 Frauenfreundlicher Judoverein - Organisationssoziologischen
Möglichkeiten zur Förderung von Mädchen und Frauen
Äußerst ausführlich wurde in Kap. 3 auf die Organisationsform Sportverein
eingegangen. Dabei fand die Annäherung an den Sportverein von den drei Seiten
Rechtskörper, soziale Architektur und Personenvereinigung statt. An dieser
Struktur orientierend wird auf die organisationssoziologischen Möglichkeiten zur
Förderung von Mädchen und Frauen im Judosport eingegangen.
4.1 Frauenfreundlicher Judoverein
Zunächst soll auf die Bezeichnung frauenfreundlicher Judoverein näher
eingegangen werden. Ein frauenfreundlicher Judoverein, was ist das? Was
bedeutet frauenfreundlich und wie entwickelte sich geschichtlich Judo für Frauen?
4.1.1 Judo-geschichtlicher Überblick im Bezug auf Frauen
Zuerst eine kleine Begriffsbestimmung zum Judo. Das Wort setzt sich aus den
Silben „Ju“ und „do“ zusammen. „Ju“ bedeutet soviel wie Sanftheit oder
Nachgeben, „do“ hingegen steht für Weg oder Prinzip. Judo bedeutet also soviel
wie „sanfter Weg“ oder der „Weg des Nachgebens“.
Der Begründer des Judo ist Jigoro Kano, der 1882 in Tokio eine eigene
Sportschule – den Kodokan (Haus zum Erlernen des Weges) eröffnete. Von dort
aus begann Kano seine Lehre verknüpft mit der buddhistischen Religion zu
verbreiten. Seiner Philosophie nach sollte Judo gleichzeitig ein geistiges und
körperliches Training sein, das Geist und Körper in einen Zustand der Harmonie
und Ausgeglichenheit versetzt (ein Grundkonzept der meisten Kampfsportarten).
Die Entstehung des Judo in Deutschland geschah als 1906 japanische
Kriegsschiffe zu einem Freundschaftsbesuch nach Kiel kamen. Die Japaner
zeigten dem deutschen Kaiser Wilhelm II ihre Nahkampfkünste vor. Dieser war
begeistert und ließ seine Kadetten in der Kunst unterrichten. Der damals
bedeutendste deutsche Schüler Erich Rahn gründete die erste deutsche Schule
für asiatische Kampfkünste, deren Techniken noch Jiu-Jitsu genannt wurden.
43

Es folgt ein chronologischer Überblick über die weitere Entwicklung von (vgl.
Gösche, Andree, Fischer, 2002, S. 18 ff.):
• 1922 wurde in Frankfurt der erste deutsche Jiu-Jitsu Verein gegründet und
es fanden die ersten deutschen Meisterschaften statt.
• Die erste Europa-Meisterschaft für Männer wurde 1934 ausgerichtet.
• 1956 fand die erste Judo-Weltmeisterschaft für Männer statt
• 5. April 1957 legt Ilse Brief als erste Frau in Deutschland erfolgreich die Prüfung
zum ersten Dan ab (schwarzer Gürtel).
• Zur olympischen Disziplin für Männer wurde Judo dann im Jahre 1964 in
Tokio.
• 1968 dürfen auf Beschluss der Jahreshauptversammlung des DJB Kata-
Meisterschaften auch für Frauen und Mädchen durchgeführt werden. (Kata
ist kein Zweikampf sondern eine Demonstration von Techniken)
• 17. November 1970 fanden die ersten Deutschen Judo-Damen-Meisterschaften
in Rüsselsheim statt
• 1975 findet dann die erste Europameisterschaft der Damen statt.
• 19. bis 22. November 1987 war in der Essener Grugahalle die Judo-
Weltmeisterschaft der Frauen und Männer.
• 1988 Judo wird als Demonstrationswettbewerb für Frauen in das Programm
der Olympischen Spiele in Seoul aufgenommen.
• Einführung der 1. Judo-Bundesliga Frauen-
• 1995 Astrid Arndt wird Weltmeisterin im Superleichtgewicht bei den Weltmeisterschaften
der Blinden und Sehgeschädigten in Colorado Springs.
Judo ist heute mit über 6 Millionen Sportlern in über 150 Ländern der weltweit am
meisten verbreitete Kampfsport. In Deutschland betreiben etwas weniger als
200.000 Menschen Judo, wobei der Anteil an weiblichen Judokas seit etwa zehn
Jahren bei knapp einem Drittel liegt. 1959 betrug der weibliche Anteil noch etwa
6 %.
Gemäß den vom NWJV zur Verfügung gestellten Daten zählte dieser Judo-
Verband 57.310 Mitglieder (68 % männlich, 32 % weiblich), wohingegen der
sportartübergreifende Anteil an weiblichen Mitgliedern im LSB NRW heute etwa
44

39 % beträgt. Etwa 75 % der Judokas sind minderjährig. Hiervon ist der größte
Teil der Judokas zwischen 7 und 14 Jahren.
Heute gibt es im Judo und dessen Regelwerk für Mädchen und Jungen sowie
Männer und Frauen keine nennenswerten Unterschiede mehr. Offizielle
Wettkämpfe erfolgen geschlechtsspezifisch und in entsprechend angepassten
Gewichtsklassen.
Zum aller größten Teil wird Judo in den Vereinen in geschlechtergemischten
Gruppen trainiert, so dass dort z. T. auch geschlechtergemischte Kämpfe stattfinden.
Seit 2007 ist es in Deutschland auf speziell ausgeschriebenen Turnieren
möglich, dass in der Altersklasse U11 (unter 11 Jahre) auch geschlechtergemischte
Kämpfe stattfinden. Hierzu gibt es ablehnende und zustimmende
Meinungen. Die Personen, die dies ablehnen, wollen ihre Jungen und Mädchen
schützen. Einerseits vor der angeblichen Aggressivität der Jungen, also zum
Schutz der Mädchen, und anderseits zum Schutz der Jungen, vor einer als
peinlich gedeuteten Niederlage. Die Befürworter sehen die Möglichkeit von
offiziellen geschlechtergemischten Kämpfen einerseits als einen positiven Beitrag
zur gesellschaftlichen Geschlechterwahrnehmung (Mädchen können auch
Kämpfen und gegen Jungen gewinnen) und anderseits sehen sie eine
pragmatische Lösung, die es durch Zusammenlegung der Geschlechtsgruppen in
den jeweiligen Gewichtsklassen ermöglicht, mehr Wettkämpfe durchführen zu
können.
4.1.2 Begriffsbestimmung: Frauenfreundlichen Judoverein
Das Wort frauenfreundlich setzt sich zusammen aus dem Nomen Frauen und dem
Adjektiv freundlich. Frau ist einerseits eine Geschlechtsbezeichnung und
anderseits eine Altersbezeichnung. Im Rahmen dieser Masterarbeit ist der Begriff
Frau i. d. R. als Geschlechterbezeichnung gemeint, d.h. es sind ausdrücklich auch
Mädchen hiermit angesprochen. Freundlich beschreibt das deutsche Wörterbuch
der Brockhaus Enzyklopädie (1996) folgendermaßen:
• „freundlich drückt in Bildungen mit Substantiven aus, dass die beschriebene
Sache [Judo] für jemanden [Frauen] (,etwas) günstig, angenehm, für (etwas)
[Frauen] gut geeignet ist (…) [und/oder]
45

• drückt in Bildung mit Substantiven ein freundliches Entgegenkommen aus:
wohlgesinnt gegenüber jemandem [Frauen], (etwas)“
Damit bedeutet frauenfreundlicher Judoverein, dass einerseits Judo in einem
Judoverein für Frauen geeignet, angenehm und günstig ist und anderseits dass
die Mitglieder in einem Judoverein wohlgesinnt gegenüber Frauen in ihrem Verein
sind und ihnen ein freundliches Entgegenkommen anbieten.
Judo wird fast ausschließlich koedukativ angeboten, also für Mädchen/ Frauen
gemeinsam mit Jungen/ Männern. Meiner Auffassung ist ein Judoangebot nur für
Mädchen bzw. Frauen auch nicht frauenfreundlicher als ein koedukatives
Judoangebot, da es möglich ist das Judotraining so zu differenzieren, dass
Männer wie Frauen hier gut zu Recht kommen. Des Weiteren kann sogar
gesellschaftlich in Frage gestellt werden, ob eine Separierung von Frauen in einer
zusätzlichen Gruppe sinnvoll ist, da dies kein wohlgesinntes Gegenübertreten der
Männer ggü. den Frauen abverlangen würde.
4.1.3 Untersuchungsmöglichkeiten zum frauenfreundlichen Judoverein
Um zu analysieren, ob Judo und der Judoverein frauenfreundlich ist, kann im
Wesentlichen auf der medizinischen, der persönlichen oder der strukturellen
Ebene untersucht werden:
1. Eine medizinische Untersuchung hinsichtlich der Belastungen des Judo auf
die Frau ist für breitensportliches Judo nicht nötig, da es unbestritten keine
besonderen negativen Belastungen für Frauen im Vergleich zu den Männern
aufweist. Wenn überhaupt wäre eine medizinische Untersuchung zum
breitensportlichen Judo bei schwangeren Frauen angebracht. Im hochleistungssportlichen
Judo ist die Untersuchung sowohl für Männer als auch für
Frauen zu empfehlen, um Verletzungen und Spätfolgen präventiv entgegenzuwirken.
2. Eine weitere Art der Untersuchung wäre auf der persönlichen Ebene von
Frauen möglich. Im Konkreten befragt man diese wie sie zu Judo und dem
Judoverein stehen. Dabei könnten zunächst Frauen befragt werden, die
nicht Judo betreiben, warum sie dies nicht tun. Als zweites könnten die
Frauen befragt werden, die Judo betreiben, wie geeignet sie Judo bei ihrem
46

Judoanbieter finden und ob ihnen die anderen Mitglieder insbesondere die
Männer wohlgesinnt gegenübertreten. Zuletzt könnten diejenigen Frauen
befragt werden, die Judo in der Vergangenheit betrieben haben, warum sie
mit der Sportart aufgehört oder den Judoanbieter verlassen haben und wie
geeignet sie Judo für Frauen halten.
3. Die dritte Art der Untersuchung kann, wie im Rahmen dieser Masterarbeit
geschehen, auf organisationssozilogischer Ebene geschehen.
4.2 Die Aufgabe des Judovereins als Teil des dritten Sektors
Die Ausübung von Judo ist in Deutschland zwar auch in Kampfsportschulen
möglich, aber ohne ein gemeinnütziger Sportverein zu sein, können deren
Teilnehmer nicht an offiziellen Maßnahmen der Judoverbände wie Turniere,
Lehrgänge und Ausbildungsmaßnahmen teilnehmen.
Judovereine, und hiermit sind in dieser Arbeit auch Judoabteilungen gemeint,
übernehmen als Sportvereine und damit als Teil des dritten Sektors Aufgaben, die
der Staat und die Wirtschaft nicht wahrnehmen (siehe auch Kapitel 3.1.1) Die
entscheidende Aufgabe von Judovereinen ist es, Judo anzubieten. Das Spektrum,
was sich hinter Judo verbirgt, ist dabei sehr breit. Es reicht von einer asiatischen
Philosophie bis hin zu einer olympischen Zweikampfsportart.
Um als Sportverein zu gelten und damit auch staatliche Fördermöglichkeiten zu
nutzen, müssen einige Merkmale erfüllt werden. Der Sportverein ist eine
Vermengung von sozialer Gruppe und formaler Organisation, die miteinander
letztlich unverträgliche Strukturformen darstellen. Damit sind Versammlungen
einerseits Mittel zur sozialen Integration und Kommunikation und anderseits
können sie unter dem Diktat der Effektivität stehen (siehe Kap. 3.1.2.). Unter
welchen Gesichtspunkten in einem Judoverein die Versammlungen durchgeführt
werden, ist dem Verein und damit dem Vorstand und den Mitgliedern selbst
überlassen. Ob sie also Versammlungen zur Integration von Mitgliedern nutzen,
um u. a. Randgruppen zu integrieren, bleibt ihnen überlassen.
Der Judoverein hat eigentlich die Aufgabe sich an den Interessen der Mitglieder zu
orientieren (siehe Kap. 3.1.3)
Da die Mitgliedschaft freiwillig ist, kann das Mitglied bei Nichtgefallen den Verein
verlassen oder sich für die Veränderung des Vereins einsetzen. Wie viele
47

weibliche Mitglieder wählen den Weg des Austritts aus dem Verein? Gibt es in
bestimmten Vereinen eine geringere Fluktuation der weiblichen Mitglieder?
Durch die Unabhängigkeit von Dritten ist der Judoverein auf Freiwilligenarbeit und
Mitgliedsbeiträge angewiesen. Hier stellt sich die Frage, inwieweit Mädchen und
Frauen Interesse haben sich durch ihre Freiwilligenarbeit einzubringen und falls ja,
ob ihnen von den anderen Mitgliedern dazu die Möglichkeiten gegeben werden?
Doch ermöglicht die demokratische Entscheidungsstruktur den weiblichen
Mitgliedern sich und seine eventuell spezifisch weiblichen Ideen einzubringen?
Die Besonderheiten des Sportvereins und damit auch des Judovereines ist häufig
eine eher improvisierte Organisation mit einem hohen Anteil informeller
Kommunikation (siehe Kap. 3.1.3). Inwiefern sich weibliche Mitglieder die
Möglichkeit der Kommunikation zu Nutze machen können, entscheidet auch über
die Möglichkeiten ihres Einflusses.
Einem weiblichen Mitglied oder den weiblichen Mitgliedern stehen im Rechtskörper
Judoverein viele Möglichkeiten zur Verfügung sich einzubringen. Der
Verein im Allgemeinen und Judo durch seinen Fassettenreichtum bieten viele
Ansatzpunkte. Jedoch können anderseits die anderen Mitglieder, die sich schon
länger im Judoverein engagieren, das Engagement des weiblichen Mitglied oder
der weiblichen Mitglieder durch Verweigerung der Unterstützung oder Ausnutzung
der bestehenden Mehrheitsverhältnisse in Versammlung verhindern. Dabei sind
die Eigenheiten der Mitglieder nicht zwingend von Effizient, sondern eher von
Emotionen getrieben.
4.3 Die soziale Architektur von Judovereinen und die Möglichkeit
diese zu gestalten
Zur sozialen Architektur gehören die Ziele, die Struktur, die Formen der
Ausgestaltung und der Wandel eines Judovereins, auf die nachfolgend jeweils
eingegangen wird.
48

4.3.1 Die Ziele des Judovereins
Judo als ein zum Schutz des Menschen reglementiertes Kampfsportsystem, mit
dem der Gegner hautnahe bezwungen werden kann, ist für viele ein attraktiver
Wettkampfsport. Das Ziel des Judovereins ist es Judo zu betreiben und zu
fördern. Wie schon erwähnt bietet Judo viele verschiedene Fassetten, so dass
Judo im weitesten Sinne von allen Menschen betrieben werden kann bis auf von
Babys und Kleinkindern. Judo ist auch für Behinderte und auch für Senioren
möglich. Judo kann ebenso als Mittel der Prävention und Rehabilitation nutzbar
gemacht werden. Auch kann es zur Therapie von verhaltensauffälligen Menschen
eingesetzt werden. Weit verbreitet ist Judo natürlich auch als olympische Sportart.
Doch die Frage ist, ob es hierbei geschlechterspezifisch unterschiedliche
Interessen gibt?
Neben dem Hauptziel Judo ist das zweite Hauptziel des Vereins die Systemerhaltung,
also das Überleben des Vereins. Ein weiteres Ziel ist die Herausbildung
einer spezifischen Ideologie bzw. Organisationsphilosophie und somit die Schaffung
von Werten und Visionen (siehe Kap. 3.2.1). Stellt die Organisationsphilosophie
eine Basis für Frauen her sich wohl zufühlen? Oder stimmen die
Werte und Visionen der weiblichen Mitglieder nicht mit denen des Judovereins
überein? Dies lässt sich im Besonderen daran erkennen, ob weibliche Mitglieder
im Judoverein vertreten sind und mit welchem Anteil an der Gesamtzahl der
Mitglieder.
Ob der Judoverein die klassischen ideologischen Ziele von Sportvereinen wie
'Gemeinwohl’ und ’Sport für alle’ umsetzt, kann an den Sachzielen beurteilt
werden (s. Kapitel 3.2.1.1). Herrscht das alleinige Ziel der Talentförderung und
des internationalen Wettkampferfolgs vor, so wird das ideologische Ziel ’Sport für
alle’ nicht ausreichend umgesetzt, da allen gar nicht die körperlichen
Voraussetzungen zur Verfügung stehen, diese Sachziele zu erreichen. Werden
Interessen von Minderheiten, also eventuell der weiblichen Minderheit im
Judoverein unbeachtet gelassen, ist das ideologische Ziel ’Gemeinwohl und Sport
für alle’ auch nicht vollständig umgesetzt.
Aus der Analyse der Stärkemeldungen aller Judovereine in NWJV und der
Recherche auf deren Homepages lässt sich schlussfolgern, dass dort bei allen -
außer einem Verein - Judo für das weibliche und das männliche Geschlecht in
koedukativem Training angeboten wird. Die Ausnahme bildet der Frauen
49

Selbstverteidigungsverein Münster e.V., der ausschließlich weibliche Mitglieder
hat. Alle anderen 563 Vereine im NWJV scheinen das Sachziel zu haben Judo
nicht nur für Männer, sondern auch für Frauen anzubieten. Die Umsetzung des
Sachziels Judo Frauen scheint den Vereinen unterschiedlich gut zu gelingen, oder
sie scheinen unterschiedlich viel Wert auf dieses Ziel zu legen. Es gibt Vereine mit
verschwindend wenigen weiblichen Mitgliedern und Vereine mit einem weiblichen
Mitgliederanteil von mehr als 50 %. Im Durchschnitt sind 31,5 % weibliche
Mitglieder in den Vereinen des NWJVs.
Die Masterarbeit versucht herauszufinden, was organisationssoziologisch dazu
beiträgt, dass das Sachziel Judo für Mädchen und Frauen von bestimmten
Vereinen so umgesetzt wird, dass es zu einem weiblichen Mitgliederanteil von
37 % und mehr kommt. Damit das Sachziel, Judo für Mädchen und Frauen
anzubieten, realisiert werden kann, muss dieses in operative Ziele umgesetzt
werden. Operative Ziele wären u. a. das Werben um weibliche Mitglieder in der
Öffentlichkeit, damit diese aufmerksam auf den Judoverein werden, das Anbieten
von konkreten Trainingszeiten sowie das Einsetzen von adäquaten Trainern.
Operationale Ziele sind im Hinblick auf die hiesige Untersuchung z. B. das Ziel
den weiblichen Mitgliederanteil zu erhöhen oder die Fluktuation der weiblichen
Mitglieder zu verringern. Ein weiteres operatives Ziel könnte die Verbesserung der
Integration von weiblichen Mitgliedern sein. Hierbei lässt sich das operative Ziel
nicht unmittelbar in ein operationales Ziel umwandeln. (siehe Kap. 3.2.1.1).
In Kap. 3.2.1.2. wird die Notwendigkeit beschrieben Ziele klar zu formulieren.
Jedoch ist zu vermuten, dass aufgrund der meist nur ehrenamtlichen Tätigkeiten
der Mitglieder über die Gesamtheit der Ziele und die Zielerreichung Klarheit
besteht. Dies lässt sich u. a. aus der nicht erfolgten oder sehr schleppend
erfolgten Auskunft über die Ein- und Austritte und der daraus resultierenden
Fluktuation folgern. Oder auch genauere Angaben bezüglich der prozentualen
regelmäßigen Anwesenheit der Mitglieder in ihrer Trainingsgruppe. Mit beiden
Informationen könnten Rückschlüsse auf die Qualität des Trainings- und
Vereinsangebot geschlossen werden. Erfragt wurde in der Untersuchung auch,
wie wichtig den Judovereinen Bewegung, Gemeinschaft, Gürtelprüfungen, hohe
Mitgliederstärke, Wettkampf, Judomannschaften und Wettkampf auf hohem
Niveau oder etwas anderes (sonstiges) ist. Nur vier von 24 Vereinen nannten Ziele
50

wie Wertevermittlung und Persönlichkeitsförderung unter sonstiges. Dies soll nicht
heißen, dass die anderen Vereine diese Ziele nicht hätten, aber sie sind
anscheinend den Befragten des Vereins nicht bewusst. Wenn schon der Befragte,
als eine prägende Person im Verein die Ziele nicht nennen kann, dann werden
den anderen Mitgliedern die Ziele wahrscheinlich auch nicht bewusst sein.
In Kap. 3.2.1.3. wird auf die Probleme der Zielbestimmung und Durchführung
hingewiesen. Dabei wird darauf hingewiesen, dass Ziele in Sportvereinen oft nur
sehr global und allgemein, oft ohne konkreten Inhalt formuliert sind, d. h. bloße
Leerformeln sind. Der Prozess einer Zielbestimmung ist ein politischer Prozess, in
dem unterschiedliche Interessen, Einflusschancen und damit auch Konflikte
ausgetragen werden. Die Umsetzung des Ziels, wie Förderung der Gemeinschaft
der Mädchen, kann Ausgaben hervorrufen, die an einer anderen Stelle zu
Einsparungen führen müssten.
Die Veränderung eines Judoverein hin zu einem frauenfreundlichen Judoverein
setzt einen politischen Prozess im Verein in Gang, der auch zu einem großen
Streit unter den Mitgliedern führen kann, weil über Ziele nachgedacht und andere
Prioritäten gesetzt werden und damit für manche Mitglieder liebgewordene Dinge
geändert oder abgeschafft werden könnten.
4.3.2 Die Struktur von Judovereinen
Aus der Gruppe der fünfzig größten Judovereine in NRW sind 33 echte
Judovereine. Der Rest organisiert Judo als eine Abteilung innerhalb eines
Sportvereins, wobei diese eine ähnlich komplexe Organisationsstruktur haben
kann, wie ein echter bzw. unabhängiger Judoverein (siehe Kap. 3.2.2.1).
Grundsätzlich stellt sich aber die Frage, ob es strukturbedingte Unterschiede gibt,
die einen unterschiedlichen Frauenanteil verursachen.
Aufgrund der Freiwilligkeit der Mitgliedschaft und Mitarbeit ist die Tiefe der
Organisationsstruktur in vielen Sportvereinen und damit auch Judovereinen im
Verhältnis zu anderen Sportorganisationen relativ flach, d. h. es existieren
unterhalb der Führungsebene nur wenige weitere Entscheidungsebenen. Es gibt
in Sportvereinen den Vorstand als Organisationsspitze und falls vorhanden als
einzige Untergliederung die Sportabteilungen. Dabei ist die Aufgabenerfüllung
personenbestimmt, d. h. Führung basiert auf persönlicher Ausstrahlung oder
51

Autorität, und die Kontrolle erfolgt im Wesentlichen durch soziale Beziehungen.
Damit hängt die Möglichkeit zur eventuellen Förderung von Frauen im Judoverein
an bestimmten einflussreichen Personen im Verein. Eine Person, die den Verein
entsprechend frauenfreundlicher Ziele verändern will, muss zur Zusammenarbeit
mit den anderen Engagierten die informellen sozialen Prozesse kennen, um
Erfolgschancen zu haben. Die Positionen des Vorstandes eines Judovereins
werden vermeintlich wie bei anderen Sportvereinen wenig differenziert und ihre
Aufgaben wenig standardisiert sein, so dass auch hier Ämter meist wesentlich von
dem Engagement und den Fähigkeiten des jeweiligen Amtsinhabers bestimmt
sind. Damit ist zu vermuten, dass die engagiertesten im Judoverein, ihren Verein
besonders durch ihre persönlichen Fähigkeiten und Vorstellungen beeinflussen
und dadurch zu mehr oder weniger frauenfreundlichen Judoverein beitragen (vgl.
Kap. 3.2.2.2).
Im Rahmen der Koordination und Kontrolle besteht auch im Judoverein die
Gefahr, dass Trainer eine individuelle Wahrnehmung und Wirklichkeitsinterpretationen
haben und sich eigene Ziele und Aufgaben definieren. Daher kann der
Trainer mit anderen Zielen Judo unterrichten als vom Verein vorgesehen. Da es
sich bei dem Großteil der Trainer um ehrenamtlich tätige Personen handelt, ist vor
allem die gegenseitige Absprache und das Verhandeln mit der entsprechenden
Person der Weg zur Veränderung. Will oder kann man nicht mit der entsprechenden
Person verhandeln, kann durch eine demokratische Entscheidung
aller Mitglieder oder durch den Vorstand oder dem Trainerteam derjenige durch
zum Einlenken gezwungen werden. Dies kann dazu führen, dass der
entsprechende Trainer sein Amt nicht mehr wahrnehmen will und dem Verein
nicht mehr zur Verfügung steht, was zu einem noch viel größeren Problem werden
kann, wenn nicht genügend Trainer zur Verfügung stehen. (vgl. Kap. 3.2.2.4).
Als neu gewählter Vorsitzender eines Judovereins hat man nicht automatisch die
Autorität die Dinge zu ändern. Die Autorität muss sich erst aus Charisma,
Fachkompetenz, Erfahrung, besonderem Wissen, Beziehungen und
Überzeugungskraft entwickeln (vgl. Kap. 3.2.2.4). Die Instrumente der Kontrolle
sind in einem Sportverein und damit auch in einem Judoverein sehr viel geringer
als in staatlichen Verwaltungen oder kommerziellen Betrieben. Daher sind
Selektion, Sozialisation, Einbindung und Schaffen von Vertrauen die
vorherrschenden Instrumente der Kontrolle (vgl. Kap. 3.2.2.5).
52

4.4 Der Judoverein als Personenvereinigung
4.4.1 Organisationskultur
Die Organisationskultur besteht aus Organisationsphilosophie, Bedeutungsstrukturen,
Alltagsroutinen, sichtbaren Artefakten der Organisationskultur und
ihren Differenzierungen. Sie bildet ein komplexes Gebilde ab, das von außen
kaum empirisch ermittelt werden kann. Das Zurechtfinden in einem Judoverein
bedingt, dass man nicht nur das typische Netz der Interaktionsmuster,
Beziehungen, tradierte Normierungen, Verhaltensstile etc. kennen muss, sondern
sich auch mit dem Judoverein identifizieren kann (vgl. Kap. 3.2.1.3).
Die Organisationskultur eines Judovereins könnte einen wichtigen Einfluss haben,
ob sich weibliche Mitglieder dort wohl fühlen. Im Rahmen der hiesigen
Untersuchung wird durch die offenen Fragen versucht, Einblicke in die
Organisationskultur zu erlangen.
4.4.2 Demographie von Judovereinen
Ein Verein wird geprägt von unterschiedlichen Personen, die sich nach gewissen
Merkmalen in unterschiedliche Gruppen wie Geschlecht, Alter, Nationalität,
berufliches Knowhow oder familiären Hintergrund zusammenfassen lassen (vgl.
Kap. 3.3.2.).
In der hiesigen Untersuchung wird anhand von ausgewählten Judovereinen
untersucht, warum diese unterschiedliche demographische Ausprägungen haben,
und sich daher in ihrem Anteil an weiblichen Mitgliedern unterscheiden. Wie
schaffen es gewisse Judovereine, dass sie anteilig mehr Mädchen beheimaten?
Gibt es Anzeichen, die die Rekrutierung und Auswahl von neuen weiblichen
Mitgliedern verbessern?
4.4.3 Das Verhältnis zwischen Individuum und Organisation
Zwischen dem Judoverein und seinen Mitgliedern besteht ein Abhängigkeitsverhältnis
(vgl. Kap. 3.3.3). Folglich ist dem Judoverein daran gelegen, dass die
Mitglieder eingebunden sind (vgl. Kap. 3.3.4.). Gelingt dies nicht ausreichend, so
kann es zu nicht normenkonformen Verhalten führen, worunter Mobbing,
53

Korruption und soziale Konflikte fallen (vgl. Kap. 3.3.5.). Insbesondere in Vereinen
ist aufgrund der eher informellen Strukturen mit einem breiten Spektrum unterschiedlicher
Emotionen zu rechnen. Außerdem sagt man den beiden
Geschlechtern nach, dass sie mit Emotionen anders umgehen können und diese
anders zeigen. Daher könnte der Anteil der weiblichen Mitglieder in einem
Judoverein stark davon abhängen, wie gut die Qualität der Emotionsarbeit der
Trainer ist.
54

5 Zur empirischen Untersuchung
5.1 Gegenstand und Ziel der Untersuchung
„Was macht einen frauenfreundlichen Judoverein aus? Eine organisationssoziologische
Betrachtung ausgewählter Judovereine in NRW“ so lautet der Titel
dieser Masterarbeit. Was sind die wesentlichen Merkmale eines frauenfreundlichen
Judovereins. Empirische Untersuchungen zu dieser Thematik im
Rahmen von Judovereinen liegen nicht vor. Doch auf dem umkämpften Sportmarkt
ist diese Untersuchung für Judovereine von Interesse, um weibliche
Mitglieder zu halten und neue hinzuzugewinnen. Als Variable dieser Untersuchung
wird der Anteil an weiblichen Mitgliedern in einem Judoverein betrachtet. Dabei
wird nicht untersucht, wie sich die weiblichen Mitglieder im Einzelnen im
Judoverein fühlen, sondern warum aus sportorganisatorischen Gründen unterschiedliche
Frauenquoten in Judovereinen vorherrschen.
5.2 Hypothesen und untersuchungsleitende Fragen
Die Objekte der Untersuchung sind Judovereine bzw. Judoabteilungen. Ihre
jeweiligen Mitglieder sind die Variablen und hier besonders der prozentuale Anteil
an weiblichen Mitgliedern. Aber auch die Art und Weise wie die Judovereine
organisiert und strukturiert sind, stellen Variablen dar. Was verursacht in einem
Judoverein einen höheren weiblichen Mitgliederanteil (> 36 %) und was einen
niedrigeren (< 27 %). Der zu erklärende, bekannte Tatbestand, die abhängige
Variable ist der höhere bzw. niedrigere Anteil weiblicher Mitglieder. Die gesuchten,
unbekannten Tatbestände, die unabhängigen Variablen, sollen anhand dieser
organisationssoziologischen Untersuchung von ausgewählten Judovereinen aus
NRW herausgefunden werden. Lässt sich ein Ursachen-Wirkungs-Zusammenhang
finden? Zur näheren Untersuchung der o. g. Fragestellung wurden Hypothesen
erstellt, um daraus untersuchungsleitende Fragen abzuleiten. Als
Hypothesen zum Ursache-Wirkungs-Zusammenhang sind folgende Zusammenhangsvermutungen
zu nennen:
1) In größeren Städten haben Judovereine einen niedrigeren Anteil an
weiblichen Mitgliedern.
55

2) In Städten, in denen es weniger Sportvereine gibt, ist der Anteil weiblicher
Mitglieder im Judo höher.
3) In Städten, in denen es viele Judovereine gibt, ist der Anteil weiblicher
Mitglieder höher.
4) Reine Judovereine haben einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
5) Jüngere Judovereine haben einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
6) Judovereine, die kaum noch Mitglieder aufnehmen können, haben einen
geringeren Anteil weiblicher Mitglieder.
7) Judovereine mit einem höheren Anteil weiblicher Mitglieder haben eine
geringere Fluktuation ihrer weiblichen Mitglieder im Verhältnis zu Vereinen
mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil.
8) Die Art der Mitgliedergewinnung (u. a. Werbung und die Art der
Vereinsartikel in Zeitungen) hat einen Einfluss auf den Anteil der weiblichen
Mitglieder.
9) Judovereine in denen der Judo-Wettkampfsport eine geringe Priorität unter
den Trainings- und Vereinszielen besitzt, haben einen höheren Anteil
weiblicher Mitglieder.
10) Judovereine, in denen die weiblichen Mitglieder genauso regelmäßig bzw.
regelmäßiger am Training teilnehmen wie männliche, haben einen höheren
Anteil weiblicher Mitglieder.
11) Judovereine in denen weniger Mitglieder an Wettkämpfen teilnehmen, haben
einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
12) An die Interessen von Mädchen und Frauen angepasste Sportangebote und
außersportliche Angebote führen zu einem höheren Anteil weiblicher
Mitglieder.
13) In Judovereinen in denen mehr weibliche Mitglieder an Versammlungen
teilnehmen ist der Anteil weiblicher Mitglieder größer.
14) Je höher der weibliche Anteil im Verein, der sich für den Verein engagiert,
desto höher ist der weibliche Anteil der Mitglieder.
15) In Judovereinen in denen ein höherer Anteil weiblicher Mitglieder vorhanden
ist, finden die Interviewpartner den Umgang mit weiblichen Mitgliedern
leichter bzw. ihnen fällt kein Unterschied ggü. männlichen Mitgliedern auf.
16) Im Training in Judovereinen mit einem höheren Anteil weiblicher Mitglieder
wird differenzierter auf das jeweilige Geschlecht eingegangen.
56

17) Die Interviewpartner aus Judovereinen mit einem höheren Anteil an
weiblichen Mitgliedern tätigen ausführlichere Aussagen zur Frage, was einen
mädchen- und frauenfreundlichen Judoverein ausmacht.
5.3 Techniken der Datengewinnung
Zur Unersuchung der o. g. Frage können unterschiedliche Techniken zur
Datengewinnung herangezogen werden. Im Wesentlichen lassen sich diese
Techniken in schriftliche, mündliche und telefonische Datenerhebung unterscheiden,
wobei die Ergebnisse der letzten beiden nicht wesentlich voneinander
abweichen (vgl. Heinemann, 1998, S. 112). Aufgrund der im Kap. 4 dargestellten
komplexen und zumeist vergleichsweise informellen Organisationsstruktur, wurde
sich für eine telefonische Befragung mit Hilfe eines Interviewleitfadens
entschieden.
5.3.1 Methode und Methodenkritik
Bei einer Befragung werden die Zielpersonen persönlich von einem Interviewer zu
den einzelnen Punkten des Fragebogens befragt. Die Antworten werden von
Interviewer notiert und ggf. sogar aufgezeichnet, um offene Fragen besser
auswerten zu können Als Vorteile dieser Befragungsform lassen sich folgende
Punkte nennen (vgl. Heinemann, 1998, S. 91):
• Breite Anwendungsmöglichkeiten: Es können Tatbestände ermittelt werden,
die nicht beobachtbar sind – also Bedeutungen, Motive, Einstellungen,
Meinungen, Sinndeutungen, Bewertungen, Emotionen etc.
• Fehlende räumliche und zeitliche Begrenzungen: Die Daten, die erfasst
werden, sind nicht auf bestimmte Räume und Zeiten des Geschehens beschränkt.
• Möglichkeiten der Themenzentrierung: Befragungen können durch die
Formulierung des Fragebogens gesteuert und damit auf einen bestimmten
Zweck hin ausgerichtet, also auf das Forschungsproblem hin fokussiert
werden.
• Neolokale Einsatzmöglichkeit: Befragungen sind nicht an Ort und Zeit des
Geschehens gebunden, sie lassen sich im Prinzip überall durchführen.
57

• Standardisierung und Repräsentativität der Ergebnisse: Die Möglichkeit der
Standardisierung des Fragebogens ist hoch; dadurch werden die Befragungsergebnisse
von verschiedenen Personen miteinander vergleichbar.
• Selbst- und Fremdbeobachtung: Mit der Befragung können sowohl Selbstbeurteilungen
als auch Beobachtungen, die die befragte Person über ein
Geschehen bzw. bei anderen Personen gemacht hat, erfasst werden.
Als Nachteile der Befragung gelten folgende Punkte (Heinemann, 1998, S. 92 ff.):
• Künstlichkeit der Messsituation: Befragungen sind nicht lose Gespräche,
wie sie den Befragten aus vielen Alltagssituationen vertraut sind. Der Interviewer
stellt Fragen und erwartet, dass der Befragte sie wahrheitsgemäß
beantwortet.
• Begrenzter Wahrheitsgehalt der Antworten: Eine Befragung hat im Prinzip
nur dann einen Wert, wenn vorausgesetzt werden kann, dass auch aufrichtig
und wahrheitsgemäß geantwortet wird.„
• Begrenzte Kontrolle der Messsituation: Die Antworten hängen wesentlich
von den situativen Gegebenheiten ab, in denen die Befragung durchgeführt
wird. Die Messsituation selbst ist schwer kontrollierbar.
• Deuten des gemeinten Sinns des Gesagten: Befragungen setzen voraus,
dass alle – Interviewer ebenso wie die Befragten – eine gemeinsame Sprache
sprechen, d.h. alle unter dem, was gesagt wird, dasselbe verstehen.
Nicht alle Begriffe haben für alle befragten Personen, die gleiche Bedeutung,
so dass Fragen je unterschiedlich verstanden und damit anders beantwortet
werden. Es kann nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden,
dass der Befragte die Fragen bzw. einzelne Begriffe so versteht, wie
sie bei der Frageformulierung gemeint war.
• Grenzen des Sprachschatzes: Wir können nicht alles, was wir wissen und
fühlen verbal ausdrücken
• Ausfallquoten: Die befragten müssen sich überhaupt bereit erklären, an
dem Interview teilzunehmen
In dieser Untersuchung überwiegen m. E. die Vorteile gegenüber den Nachteilen
einer Befragung. Die Interviewtermine sind nach den Wünschen der Be-
58

fragten zustande gekommen und die meisten stellten ihre Zeit für das Interview
zur Verfügung. Die Interviews werden nur von einer Person durchgeführt und
erfolgen zum größten Teil per Telefon, da dies die folgenden Vorteile bedeutet
(vgl. Heinemann, 1998, S. 112f):
• Es bestehen keine regionalen Beschränkungen, die ansonsten durch hohe
Weg- und Zeitkosten bestünden.
• Es entfallen Einflüsse, die durch unterschiedliches Auftreten und Erscheinungsbild
des Interviewers verursacht sein könnten.
• Der Fragebogen ist in einem Computer eingegeben, die Befragung erfolgt
vom Computer aus, und auch die Antworten werden direkt in den Computer
eingegeben.
• Es sind im Gegensatz zur schriftlichen Befragung Verzweigungen, Filterungen
etc. möglich, so dass man sich besser an unterschiedliche Antworten
verschiedener Zielpersonen anpassen kann; auch ist man nicht auf geschlossene
Fragen beschränkt.
• Durch die direkte Aufzeichnung der Telefonbefragung per Mikrofon können
qualitative Interviewteile besser ausgewertet werden.
• Grundsätzlich besitzen die Telefonbefragungen Kostenvorteile. Da keine
Fahrtkosten und die Kosten für die Entsprechende Fahrzeit für Interviewer
und Befragten entstehen.
5.3.2 Besonderheit von qualitativer Fragenabschnitte
Bei der Frageformulierung wird auf eine sorgfältige Formulierung geachtet.
Zusätzlich werden Fragen des Fragebogens von Prof. Dr. Klaus Heinemann
(1994) genutzt.
Der Interviewleitfaden besteht sowohl aus Fragen, die quantifizierbar zu
beantworten sind, als auch offene Fragen, die nicht unmittelbar quantifizierbar
sind. Bei Bedarf werden weitere Fragen zur Präzisierung der Untersuchung
durchgeführt. Dies geschieht vor allem dann, wenn der Befragte Aussagen tätigt,
die vom Fragekatalog wegführen, aber trotzdem von Interesse für die
Untersuchung sind. Abhängig von der Auskunftsbereitschaft und –kompetenz der
befragten Personen dienen die zuvor aufgeführten grundlegenden Fragen mehr
59

als Grundlage eines Gesprächsleitfadens. Dadurch erhält die Befragung größere
qualitative Abschnitte. Hierdurch entstehen weitere Vorteile:
• Es können Fragen und ihre Reihenfolge flexibler aus dem jeweiligen Verlauf
des Gesprächs, der Auskunfts- und Gesprächsbereitschaft und der individuellen
Kompetenz und Erfahrung der jeweiligen Zielperson formuliert
werden.
• Dabei kann man leichter auf die für die jeweiligen Befragten relevanten Gesichtspunkte,
ihre Erfahrungen, ihre Biographien, ihre Kompetenzen und
Erlebnisse eingehen.
• Des Weiteren ist die Interviewsituation dadurch weniger künstlich. Die Befragten
können ihre Gesprächsbeiträge freier formulieren, so wie sie es in
Alltagsgesprächen gewohnt sind.
• Es erfolgt nicht bereits durch den Fragebogen eine Informationsselektion;
man bleibt vielmehr offen für „Überraschungen“.
• Es bestehen vermutlich geringere Hemmungen, über subjektives Erleben,
Motive, Bewertungen, Emotionen etc Auskunft zu geben.
Nachteile der qualitativen Interviewteile sind (vgl. Heinemann, 1998, S. 115 f.):
• Einzelmessungen sind nicht wiederholbar.
• Eine repräsentative Stichprobe ist nicht möglich, lediglich eine Auswahl „typischer
Fälle“, so dass eine Verallgemeinerung der gewonnenen Daten nur
begrenz erfolgen kann.
• Die Interviewführung verlangt in hohem Maß Einfühlungsvermögen in die
Person der Befragten, Sensibilität, um Vertrauen zu gewinnen und Grenzen
der Auskunftsbereitschaft ertasten zu können und zugleich hohe fachliche
Kompetenz, um in der Gesprächsführung die für die Problemstellung relevanten
Tatbestände richtig abschätzen und erfragen zu können.
• Die Auswertung qualitativer Interviews verlangt hohe Sachkompetenz und
ist zugleich ungemein zeitaufwendig.
60

5.4 Auswahl der zu untersuchenden Vereine
Im Nordrhein-Westfälischen Judo-Verband (NWJV) sind 564 Vereine gemeldet. Im
Anhang (Anhang 1 bis 3) sind beispielsweise die 111 Vereine mit der höchsten
Frauenquote aufgeführt. Doch die Untersuchung im Rahmen der Masterarbeit
beschränkt sich auf die 50 größten Vereine im NWJV. Aus diesen werden die 13
Vereine mit dem geringsten sowie 13 Vereine mit dem höchsten weiblichen
Mitgliederanteil ausgewählt und genauer betrachtet Zur Datengewinnung werden
fragengeleitete Interviews mit jeweils einem Vertreter der ausgewählten
Judovereine geführt.. Die Ansprechpartner wurden über eine Recherche der
Homepages der ausgewählten Judovereine ausgesucht und mit einem erfahrenen
Landeskampfrichter und erfahrenen Schulsportbeauftragten des NWJVs abgestimmt.
Mit den so ermittelten Personen wurde ein fragengestütztes Interview
geführt. Zwei von den 13 Vereinen mit geringeren Frauenanteil standen für ein
Interview nicht zur Verfügung. Nahezu alle Interviews wurden per Telefon geführt
und per Mikrofon aufgezeichnet, sowie ein Großteil des Gesprächs der jeweiligen
Interviews wurde ergänzend schriftlich fixiert.
5.5 Durchführung der Befragung
Die Befragten werden jeweils zu Beginn der Befragung darauf hingewiesen, dass
die Daten aus dem Interview streng vertraulich behandelt und anonymisiert
verarbeitet werden. Alle Befragten werden darüber informiert, dass sie aufgrund
der Komplexität der Fragestellung jederzeit auch weitere Informationen zum
Sachverhalt geben dürfen bzw. sollen.
Die gesammelten Daten sind in der Software MaxQDA verarbeitet und die
Mitschnitte der Telefonbefragungen sind digitalisiert. Beides liegt der Arbeit im
Anhang bei.
Abschließend ist hier darauf hinzuweisen, dass eine hohe Bereitschaft der
Befragten Rede und Antwort zu geben vorlag. Die Interviews dauerten im Schnitt
eine Stunde. Es gab aber auch Telefonbefragungen, die an die vier Stunden
dauerten. Die judobegeisterten Befragten schienen sich solidarisch mit dem auch
judobegeisterten Interviewer zu zeigen und nahmen sich daher viel Zeit.
61

6 Auswertung der Datenerhebung
6.1 Überblick über die befragten Vereine
Die 50 größten Judovereine werden jährlich im Fachorgan des NWJVs namens
„Budoka“ als Rangliste abgedruckt. Da einige Vereine 2008 die gleiche Anzahl
gemeldeter Mitglieder haben, werden 53 Vereine untersucht. Die Datenerhebung
durch die Befragungen sind unter der Bedingung geführt worden, dass die Daten
anonymisiert in dieser Arbeit dargestellt werden. Daher werden in dieser Arbeit
keine Vereinsnamen oder Personennamen genannt, sondern jeder Verein wird
durch eine Nummer dargestellt, die zugleich kenntlich macht, an welcher Stelle
der Verein unter der Betrachtung des weiblichen Mitgliederanteils steht. Die
fettgedruckten Zeilen weisen die Vereine auf, die befragt wurden Bei zwei
Vereinen bestand nicht die Bereitschaft an dem Interview teilzunehmen, so dass
diese beiden Vereine (Verein 49, Verein 51). im folgendem nicht weiter
berücksichtigt werden.
6.1.1 Geschlechtsspezifische Mitgliederstruktur
Im Folgenden werden die statistischen Zahlen genauer dargestellt. Die
Mitgliedsstärke der 53 größten Vereine reicht von 157 bis 563 aktiven Mitgliedern
und die Spanne an weiblichen Mitgliederanteil liegt zwischen 19 % bis 47,8 %. Der
weibliche Mitgliederanteil der ausgewählten dreizehn Vereine mit einem höheren
weiblichen Mitgliederanteil weist eine Spanne von 37,0 % bis 47,8 % auf. Die
Spanne der dreizehn Vereine mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil
reicht von 19 % bis 26,3 % weiblicher Mitglieder. Der Durchschnitt liegt bei 31,6 %
weiblichem Mitgliederanteil. Am 1. Januar 2008 gehörten dem NWJV 564 Vereine
mit 57.310 Mitgliedern an (39.243 männlich, 18.067 weiblich). Damit ist der
Durchschnittswert an weiblichen Mitgliedern der 53 größten Vereine von 31,6 %
ähnlich dem Durchschnittswert aller Vereine im NWJV von 31,5 %.
62

Tab. 6.1: Anteil weiblicher Mitglieder (eigene Darstellung)
Verein Kreis aktive männl. weibl. Anteil
Mitglieder
weiblich
Verein 1 Bochum/En 205 107 98 47,8%
Verein 2 Märkischer K 280 148 132 47,1%
Verein 3 Coesfeld 259 140 119 45,9%
Verein 4 Krefeld 157 93 64 40,8%
Verein 5 Köln 206 125 81 39,3%
Verein 6 Bochum/En 133 81 52 39,1%
Verein 7 Aachen 276 169 107 38,8%
Verein 8 Kleve 295 181 114 38,6%
Verein 9 Bochum/En 176 106 68 38,6%
Verein 10 Recklinghausen 177 109 68 38,4%
Verein 11 Köln 212 132 80 37,7%
Verein 12 Aachen 239 149 90 37,7%
Verein 13 Dortmund 211 133 78 37,0%
Verein 14 Düsseldorf 457 291 166 36,3%
Verein 15 Essen 168 107 61 36,3%
Verein 16 Paderborn 210 137 73 34,8%
Verein 17 Recklinghausen 216 142 74 34,3%
Verein 18 Düsseldorf 261 174 87 33,3%
Verein 19 Köln 408 273 135 33,1%
Verein 20 Köln 254 170 84 33,1%
Verein 21 Köln 157 106 51 32,5%
Verein 22 Bochum/En 232 157 75 32,3%
Verein 23 Duisburg 265 180 85 32,1%
Verein 24 Köln 138 94 44 31,9%
Verein 25 Krefeld 375 256 119 31,7%
Verein 26 Recklinghausen 331 272 104 31,4%
Verein 27 Köln 333 230 103 30,9%
Verein 28 Gütersloh 224 155 69 30,8%
Verein 29 Aachen 238 165 73 30,7%
Verein 30 Bonn 212 147 65 30,7%
Verein 31 Kreveld 258 179 79 30,6%
Verein 32 Aachen 262 183 79 30,2%
Verein 33 Wuppertal 230 161 69 30,0%
Verein 34 Herford 306 218 88 28,8%
Verein 35 Paderborn 211 151 60 28,4%
Verein 36 Düsseldorf 190 136 54 28,4%
Verein 37 Wuppertal 226 163 63 27,9%
Verein 38 Bochum/En 201 146 55 27,4%
Verein 39 Düsseldorf 271 197 74 27,3%
Verein 40 Steinfurt 168 123 45 26,8%
Verein 41 Bonn 316 234 83 26,3%
Verein 42* Bochum/En 325 240 85 26,2%
Verein 43 Unna/Hamm 216 160 56 25,9%
Verein 44 Siegerland 247 186 61 24,7%
Verein 45 Köln 155 117 38 24,5%
Verein 46 Bielefeld 225 170 55 24,4%
Verein 47 Essen 314 239 75 23,9%
Verein 48 Bonn 563 429 134 23,8%
Verein 49 Recklinghausen 237 184 53 22,4%
Verein 50 Köln 364 283 81 22,3%
Verein 51 Düsseldorf 228 180 48 21,1%
Verein 52 Bonn 486 384 102 21,0%
Verein 53 Steinfurt 315 255 60 19,0%
* 436 Mitglieder, 28,2% wegen Kooperation
63

Die Anzahl der aktiv gemeldeten Mitglieder wird zum Teil nicht exakt der
tatsächlichen Anzahl an aktiven Judoka im Verein entsprechen, sondern etwas
geringer sein. So kann es sein, dass Vereine aus Kostengründen Mitglieder als
passiv melden, wenn diese 6 Jahre und jünger sind, da diese Personen noch nicht
an Wettkämpfen, Gürtelprüfungen und Lehrgängen teilnehmen
6.1.2 Mitgliederstruktur der ausgewählten Vereine
Im Folgenden wird dargestellt, was für eine Mitgliederstruktur die ausgewählten 26
Vereine im Bereich Judo aufweisen. Hierzu werden zwei Tabellen abgebildet,
wobei die eine die Mitgliederstruktur der minderjährigen Mitglieder anzeigt und die
andere die der volljährigen.
Tab. 6.2: Minderjährige Mitglieder (eigene Darstellung)
Verein Judoka 0-6 Judoka 7-14 Judoka 15-18 Gesamt Anteil Minderjähriger
männl.weibl. männl. weibl. männl.weibl. Mind.* gesamt weibl.
Verein 1 0 1 43 46 20 10 120 58,5% 47,5%
Verein 2 27 20 104 89 11 8 259 92,5% 45,2%
Verein 3 32 19 74 71 18 19 233 90,0% 46,8%
Verein 4 16 12 49 36 11 7 131 83,4% 42,0%
Verein 5 13 5 70 33 6 4 131 63,6% 32,1%
Verein 6 0 0 56 36 7 5 104 78,2% 39,4%
Verein 7 9 2 97 62 21 13 204 73,9% 37,7%
Verein 8 20 11 113 76 25 16 261 88,5% 39,5%
Verein 9* 24 5 70 53 2 4 158 89,8% 39,2%
Verein 10 14 4 54 45 19 8 144 81,4% 39,6%
Verein 11 9 5 72 51 15 6 158 74,5% 39,2%
Verein 12 0 0 94 60 18 16 188 78,7% 40,4%
Verein 13 22 8 55 44 10 12 151 71,6% 42,4%
Verein 41 33 7 145 50 14 6 255 80,7% 24,7%
Verein 42 7 7 128 45 32 12 231 71,1% 27,7%
Verein 43 7 1 70 34 26 11 149 69,0% 30,9%
Verein 44 4 3 71 29 19 13 139 56,3% 32,4%
Verein 45 19 7 48 17 12 2 105 67,7% 24,8%
Verein 46 2 4 93 29 29 5 162 72,0% 23,5%
Verein 47 22 5 103 41 27 12 210 66,9% 27,6%
Verein 48 0 0 355 107 34 17 513 91,1% 24,2%
Verein 49 7 1 105 30 27 12 182 76,8% 23,6%
Verein 50 26 2 184 64 24 8 308 84,6% 24,0%
Verein 51 24 4 92 31 10 0 161 70,6% 21,7%
Verein 52 77 16 232 67 21 5 418 86,0% 21,1%
Verein 53 12 2 162 38 29 15 258 81,9% 21,3%
* Anteil weiblicher Mitglieder: 2007 44,4%, 2006 42,2%, 2005 41,2%, 2004 48,9%
64

Tab. 6.3: Volljährige Mitglieder (eigene Darstellung)
Verein Judoka 19-26 Judoka 27-40 Judoka 41-60 Judoka 61-99 Gesamt Anteil Volljähriger
männl.weibl. männl. weibl. männl.weibl. männl. weibl. Erw.* gesamt weibl.
Verein 1 22 23 13 9 9 9 0 0 85 41,5% 48,2%
Verein 2 2 0 1 1 3 13 0 1 21 7,5% 75,0%
Verein 3 9 4 4 4 3 2 0 0 26 10,0% 38,5%
Verein 4 7 3 4 4 5 3 1 0 27 16,6% 37,0%
Verein 5 4 3 9 11 19 24 4 1 75 36,4% 52,7%
Verein 6 6 1 6 2 6 7 0 1 29 21,8% 39,3%
Verein 7 12 10 16 6 13 12 1 2 72 26,1% 42,9%
Verein 8 15 5 3 3 5 3 0 0 34 11,5% 32,4%
Verein 9* 2 2 3 1 5 3 0 0 16 10,2% 37,5%
Verein 10 9 2 5 5 7 4 1 0 33 18,6% 33,3%
Verein 11 13 8 12 8 6 2 5 0 54 25,5% 33,3%
Verein 12 13 4 8 1 15 9 1 0 51 21,3% 27,5%
Verein 13 9 4 10 6 17 4 10 0 60 28,4% 23,3%
Verein 41 17 6 9 0 15 13 1 0 61 19,3% 31,1%
Verein 42 34 13 18 3 20 5 1 0 94 28,9% 22,3%
Verein 43 16 3 20 7 20 0 1 0 67 31,0% 14,9%
Verein 44 26 6 19 4 40 6 7 0 108 43,7% 14,8%
Verein 45 9 5 11 3 14 4 4 0 50 32,3% 24,0%
Verein 46 22 5 13 5 10 7 1 0 63 28,0% 27,0%
Verein 47 12 5 15 6 44 5 16 1 104 33,1% 16,5%
Verein 48 15 8 12 3 13 4 0 0 55 8,9% 27,3%
Verein 49 23 6 10 1 10 3 2 0 55 23,2% 18,2%
Verein 50 20 6 14 0 14 1 1 0 56 15,4% 12,5%
Verein 51 14 4 19 4 17 5 4 0 67 29,4% 19,4%
Verein 52 10 2 22 4 20 8 0 0 66 14,0% 21,2%
Verein 53 31 5 15 6 0 0 57 18,1% 8,8%
* Anteil weiblicher Mitglieder: 2007 44,4%, 2006 42,2%, 2005 41,2%, 2004 48,9%
Es wird deutlich, dass generell weit mehr Minderjährige als Erwachsene Judo
betreiben. Der niedrigste Anteil an Minderjährigen liegt bei 56,3 %, der höchste bei
92,5 %. Im Durchschnitt sind es 76,8 % Minderjährige im Verein. Dieser
Durchschnittswert ist ähnlich dem aller Vereine im NWJV von 75,3 %. Zwischen
den Vereinen mit einem höheren bzw. einem niedrigeren weiblichen
Mitgliederanteil gibt es keinen signifikanten Unterschied. Die mit Abstand größte
Altersklasse ist die der 7 bis 14 Jährigen.
65

6.2 Prüfung der Thesen
1) In größeren Städten haben Judovereine einen niedrigeren Anteil an
weiblichen Mitgliedern.
Die Daten in der Tab. 6.4 belegen, dass es keinen Zu-
sammenhang zwischen der Größe des Ortes in dem
ein Verein ansässig ist und dem Anteil an weiblichen
Mitgliedern gibt. Damit ist die These dass Mädchen
nicht zum Judo kommen würden, weil sie in der
Großstadt viele andere „mädchen- bzw. frauengerechtere“
Freizeitangebote nutzen könnten widerlegt.
Auffallend ist, dass drei Vereine aus dem Kreis
Bochum / Ennepetal stammen, konkret aus Bochum
und Herne; und sie einen höheren weiblichen
Mitgliederanteil haben sowie zwei Vereine aus Köln.
Dem gegenüber stehen drei Vereine, die aus dem Kreis
Bonn stammen und einen niedrigen weiblichen
Mitgliederanteil aufweisen. Hieraus lässt sich folgern,
dass ein gewisses Image der Sportart Judo in gewissen
Städten vorherrschen könnte, was zu einem
niedrigeren bzw. höheren Mitgliederanteil führt. Dies
kann u. a. an der zum Teil engeren Zusammenarbeit
Tab. 6.4: Ortsgröße (e. D.)
Verein Ortsgröße
Verein 1 < 250.000*
Verein 2 < 250000
Verein 3 < 20.000
Verein 4 < 50.000
Verein 5 > 500.000
Verein 6 < 500.000*
Verein 7 < 20.000
Verein 8 < 50.000
Verein 9 < 500.000*
Verein 10 < 50.000
Verein 11 > 500.000
Verein 12 < 50.000
Verein 13 > 500.000
Verein 41 < 50.000***
Verein 42 < 100.000
Verein 43 < 100.000
Verein 44 < 250.000
Verein 45 < 20.000
Verein 46 < 500.000
Verein 47 > 500.000
Verein 48 < 500.000***
Verein 50 < 50.000
Verein 52 < 500.000***
Verein 53 < 50.000
* Kreis Bochum / Ennepetal
** Köln
*** Kreis Bonn
der Nachbarvereine liegen. In Bochum waren etwa 38 % der 2008 beim Verband
gemeldeten Mitglieder weiblich, was die Hypothese eines positiveren Images für
Frauenjudo in dieser Stadt bestätigt. Köln weißt sehr viele kleine Vereine auf. 16
von 24 Vereinen in Köln haben weniger als 60 Mitglieder. Sie haben mit ca. 50
Mitgliedern etwa nur die Hälfte an Mitgliedern als der Durchschnitt aller
Judovereine im NWJV (ca. 100 Mitglieder). Nur zwei von diesen 16 Vereinen
weisen einen höheren weiblichen Mitgliederanteil auf. Der Durchschnittswert der 8
weiteren Vereine ist 33,5 %. Hier stellen die beiden größeren ausgewählten
Vereine und ein weiterer Verein nur einen höheren Anteil an weiblichen
Mitgliedern auf. Von dem einen Verein sind die beiden anderen Vereine etwa 5 km
Luftlinie entfernt, was damit auch die Hypothese eines positiveren Images für
Frauenjudo in einem gewissen Ortsteil bestätigt.
66

Dem gegenüber gibt es in Bonn 8 Vereine und der Durchschnitt des weiblichen
Anteils liegt bei 24,16 %. In Bonn scheint ein weniger gutes Image für Frauenjudo
zu bestehen. Trotzdem hat ein Verein aus Bonn mit etwa 100 Mitgliedern deutlich
abweichend vom Durchschnitt einen weiblichen Mitgliederanteil von 45,79 %.
Es scheint Gegenden zu geben, in denen Judo ein besonderes frauenfreundliches
Image hat oder durch besondere Maßnahmen von den Vereinen im Ort / Ortsteil
das Interesse von Mädchen und Frauen zum Judo verstärkt geweckt wird.
2) In Städten, in denen es weniger Sportvereine gibt, ist der Anteil weiblicher
Mitglieder im Judo höher.
Im Vergleich der Vereine mit niedrigerem weiblichen Mitgliederanteil und höherem
Anteil gibt es bis auf zwei Vereine keinen Unterschied betreffend der Anzahl von
Sportvereinen in der Stadt. Diese beiden Vereine sind in kleinen Städten mit
weniger als 20.000 Einwohnern beheimatet und damit gibt es dort aufgrund der
Größe der Stadt weniger Sportvereine. Damit lässt sich jedoch kein Zusammenhang
wie in der Hypothese angegeben begründen. Die oben genannte Hypothese
ist somit zu verwerfen.
3) In Städten, in denen es viele Judovereine gibt, ist der Anteil weiblicher
Mitglieder höher.
Einen höheren weiblichen Mitgliederanteil weisen Vereine auf, die einerseits
keinen weiteren Judoverein im Ort haben (5 Vereine) und anderseits Vereine die
viele (> 10) Vereine im Ort haben (4 Vereine). Damit lassen sich von der Anzahl
an Judovereinen im Ort keine Rückschlüsse auf den Anteil an weiblichen
Mitgliedern im jeweiligen Verein schließen. Die Hypothese ist damit zu verwerfen.
Zusammenfassung der Hypothesen 1-3
Die Anzahl der Einwohner, die Anzahl aller Sportvereine im Ort und die Anzahl der
Judovereine im Ort stellen keine Abhängigkeit zum Anteil weiblicher Mitglieder im
Verein dar. Um herauszufinden wie groß das konkurrenzartige Freizeitangebot für
Mädchen und Frauen in der Umgebung der entsprechenden Judovereine ist, ist
eine ausführliche, differenzierte Analyse jeder Vereinsumgebung nötig, die im
Rahmen dieser Hausarbeit nicht möglich ist.
67

4) Reine Judovereine haben einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
Judoanbieter, die an den Meisterschaften des NWJV und des DJB teilnehmen
wollen, müssen Judo in einem gemeinnützigen Verein anbieten. Dies ist möglich
in Vereinen, die sich hauptsächlich Judo anbieten, oder die eine eigene
Judoabteilung haben. Judoabteilungen haben aufgrund der Abhängigkeit zum
Gesamtverein nicht die Entscheidungsfreiheiten, die eigenständige Judovereine
haben. Daher könnte es sein, dass reine Judovereine aufgrund größerer
Entscheidungsfreiheit im jeweiligen Vereinshandeln einen höheren weiblichen
Mitgliederanteil haben. Es kann natürlich auch sein, dass die verschiedenen
Sportartenangebot in einem Mehrspartenverein und die Fluktuation zwischen den
Abteilungen eines Großvereins eine Rolle spielen.
Die Auswertung der Daten ergibt, dass es keinen Zusammenhang zwischen der
Art des Vereins und dem Anteil an weiblichen Mitgliedern gibt. Ob es sich um
einen reinen Judoverein oder ob es sich um eine Judoabteilung handelt, ist
unabhängig vom Anteil der weiblichen Mitglieder. Zwar sind 12 von den 13
Vereinen mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil eigenständige
Judovereine, wohingegen bei den 11 Vereinen mit niedrigeren weiblichen nur 8
eigenständig sind.
Doch die drei entsprechenden Judoabteilungen
haben eine besondere Stellung im Verein. Eine
ist eine relativ autonome Judoabteilung mit
eigener Judohalle und Bundesligamannschaften.
Beim zweiten Verein handelt es sich
um einen Polizeisportverein, in dem Kampfsport
eine besondere Stellung hat, und der auch eine
eigene Judohalle hat. Der dritte Verein hat
mehrere Angestellte im Bereich Judo.
Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem
Anteil weiblicher Mitglieder und ob es sich beim
Verein um einen Judoverein handelt oder nicht.
Tab. 6.5: Art des Vereins (e. D.)
Verein
Art des Vereins
Verein 1 Judoverein
Verein 2 Abteilung
Verein 3 Judoverein*
Verein 4 Judoverein
Verein 5 Judoverein*
Verein 6 Judoverein*
Verein 7 Judoverein
Verein 8 Judoverein
Verein 9 Judoverein
Verein 10 Judoverein
Verein 11 Judoverein
Verein 12 Judoverein
Verein 13 Judoverein*
Anteil Judoverein 12 von 13
Verein 41 Judoverein
Verein 42 Abteilung**
Verein 43 Judoverein*
Verein 44 Judoverein*
Verein 45 Judoverein*
Verein 46 Judoverein
Verein 47 Abteilung**
Verein 48 Judoverein*
Verein 50 Abteilung**
Verein 52 Judoverein*
Verein 53 Judoverein
Anteil Judoverein 8 von 11
* Judoverein mit weiteren Abteilungen
** autonome Abteilung
68

5) Jüngere Judovereine haben einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
Die 13 Judovereine mit einem höheren weiblichen
Mitgliederanteil sind im Schnitt 1979 gegründet
worden. Nimmt man die drei Vereine heraus, die im
21. Jahrhundert zu eigenständigen Judovereinen
wurden, vorher aber schon als Judoabteilung
existierten, ergibt sich ein Durchschnittswert von
1972. Damit sind durchschnittlich diese Vereine im
Vergleich zu den Vereinen mit einem niedrigeren
Anteil um 9 Jahren bzw. 6 Jahren jünger. Damit ist
zwar die oben formulierte Hypothese bestätigt, aber
das Gründungsjahr allein kann nicht dafür
verantwortlich sein, dass der Anteil an weiblichen
Mitgliedern höher ist. Einerseits sind die Vereine 5,
10, 12 und 13 schon über 45 Jahre alt und sie
haben einen höheren weiblichen Mitgliederanteil.
Andererseits sind im Vergleich zum Durchschnitt
die Vereine 43 und 46 jüngere Vereine und sie
haben einen niedrigeren Anteil weiblicher
Mitglieder.
Tab. 6.6: Gründungsjahr (e. D.)
Verein Gründungsjahr
Verein 1 2003*
Verein 2 1983
Verein 3 1987
Verein 4 1987
Verein 5 1956
Verein 6 1973
Verein 7 1974
Verein 8 1988
Verein 9 2003*
Verein 10 1958
Verein 11 2006*
Verein 12 1962
Verein 13 1952
Durchschnitt 1979 / 1972**
Verein 41 1985
Verein 42 1966
Verein 43 2007*
Verein 44 1950
Verein 45 1969
Verein 46 1993
Verein 47 1949
Verein 48 1960
Verein 50 1959
Verein 52 1959
Verein 53 1969
Durchschnitt 1970 / 1966**
* eigenständig
** ohne gekennzeichnete Vereine
Das Gründungsjahr könnte einen Einfluss auf den weiblichen Mitgliederanteil
haben, wenn die Gründungsmitglieder den Verein mit ihrem Menschenbild und
ihren besonderen gesellschaftlichen Vorstellungen - was die Partizipation von
Mädchen und Frauen im Judo betrifft - auch bis in die Gegenwart hinein geprägt
haben.
69

6) Judovereine, die kaum noch Mitglieder aufnehmen können, haben einen
geringeren Anteil weiblicher Mitglieder.
Drei von 24 Vereinen könnten laut Befragung nur noch die Mitgliederanzahl im
Bereich der älteren Jugendlichen und Erwachsenen steigern (vgl. Tab. 6.7). Zwei
weitere Vereine können im Bereich der Kinder unter 10 Jahren ihre Kapazitäten
nicht mehr erweitern. Den weiteren 19 Vereinen ist eine Erhöhung der Kapazität
möglich. Bei der Höhe der Kapazitätserweiterung gibt es keinen Zusammenhang
zum Anteil der weiblichen Mitglieder im jeweiligen Verein.
Demnach hätten all jene noch freie Kapazitäten, um Werbung für Mädchen und
Frauen zu machen und mehr Mädchen und Frauen im Judo als Mitglieder zu
gewinnen. Die oben genannte Hypothese ist zu verwerfen.
Tab. 6.7: Vergrößerungspotential (e. D.)
Verein Aussage Erhöhung
Verein 1 hängt vom Alter ab (Jugendliche/Erwachsene) unter 10 %
Verein 2 50 Mitglieder ca. 15 %
Verein 3 200 ca. 75 %
Verein 4 50 ca. 30 %
Verein 5 ja
Verein 6 50 ca. 35 %
Verein 7 50 ca. 20 %
Verein 8 40 ca. 15 %
Verein 9 130 ca. 60 %
Verein 10 100 ca. 55 %
Verein 11 150 ca. 70 %
Verein 12 ja, aber nur noch bei den Erwachsenen unter10 %
Verein 13 100 ca. 50 %
Verein 41 ja, unbegrenzt (Drei-Fach-Halle von Mo-Fr) unbegrenzt
Verein 42 150 ca. 50 %
Verein 43 100 ca. 50 %
Verein 44 60-80 ca. 30 %
Verein 45 40, jedoch keine im Bereich der 5-9 Jährigen ca. 25 %
Verein 46 70 ca. 30 %
Verein 47 ja, aber nur noch bei den Erwachsenen unter 10 %
Verein 48 300 ca. 50 %
Verein 50 200 ca. 55 %
Verein 52 150 ca. 30 %
Verein 53 150, jedoch nur für Personen ab 10 Jahren ca. 45 %
70

7) Judovereine mit einem höheren Anteil weiblicher Mitglieder haben eine
geringere Fluktuation ihrer weiblichen Mitglieder im Verhältnis zu Vereinen
mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil.
Für diese Hypothese liegen nicht
genügend Daten vor, um sie zu
beantworten. Die Fluktuation der
weiblichen Mitglieder der Vereine 9,
47, 48 und 52 ist deutlich höher als die
Fluktuation der männlichen Mitglieder
bzw. sie ist mit 40,5 % sehr hoch.
Eine Fluktuation von 18 % und
weniger weisen die Vereine 1, 2, 6, 7
und 8 auf, die alle einen höheren
weiblichen Mitgliederanteil haben.
Aufgrund der Fluktuation der anderen
Vereine und vieler fehlender Angaben,
lässt sich aber kein Zusammenhang
zwischen der Höhe der Fluktuation
und der Höhe des weiblichen
Mitgliederanteils feststellen.
In den Vereinen 1, 2, 6, 7 und 8
scheinen sich die meisten Mitglieder
wohl zu fühlen, denn nur wenige
Verein männlich weiblich gesamt
Verein 1 13,1% 16,3% 14,6%
Verein 2 k.A. k.A. 18,0%
Verein 3 k.A. k.A. 19,0%
Verein 4 41,9% 34,4% 38,9%*
Verein 5 k.A. k.A. k.A.
Verein 6 k.A. k.A. 18,0%
Verein 7 13,0% 15,9% 14,1%
Verein 8 k.A. k.A. 13,6%
Verein 9 24,5%** 40,6%*** 30,0****
Verein 10 22,9% 23,5% 23,2%
Verein 11 k.A. k.A. k.A.
Verein 12 k.A. k.A. 25,0%
Verein 13 k.A. k.A. 43,0%
Verein 41 k.A. k.A. k.A.
Verein 42 k.A. k.A. 25,0%
Verein 43 k.A. k.A. k.A.
Verein 44 k.A. k.A. k.A.
Verein 45 k.A. k.A. 25,0%
Verein 46 k.A. k.A. 50,0%
Verein 47 16,0% 26,1% 18,2%
Verein 48 42,7% 40,5% 42,2%
Verein 50 k.A. k.A. 28,0%
Verein 52 29,2% 39,2% 31,4%
Verein 53 25,5% 23,3% 25,1%
* Hallenwechsel
** 19,9% 1.Halbjahr, 29,1% 2.Halbjahr 2008
*** 36,1% 1.Halbjahr, 46,1% 2.Halbjahr 2008
**** näheres in seperater Darstellung
kursiv = geschätzt, k.A. = keine Angaben
Mitglieder verlassen den jeweiligen Verein. In diesen Vereinen sind zwischen
38 % und 48 % weibliche Mitglieder, also mehr als 7 % Mädchen und Frauen im
Vergleich zum Durchschnitt in NRW.
Tab. 6.8: Fluktuation (e. D.)
Zu Verein 9 liegen mehr Daten vor, die nachfolgend dargestellt werden.
71

Exkurs: Mitgliederentwicklung im Verein 9:
Verein 9 ist ein junger, dynamischer Judoverein. In weniger als drei Jahren haben
sich die Mitgliedszahlen verdoppelt. In diesem Zeitraum stieg die Anzahl der
weiblichen Mitglieder um 33,8 % und die Anzahl der männlichen Mitglieder stieg
um 61,9 %. Dieser ungleiche Mitgliederzuwachs führte dazu, dass der Anteil der
weiblichen Mitglieder deutlich von 42,2 % auf 29,5 % zurückging. 2008 gab es
sogar einen Rückgang der Anzahl weiblicher Mitglieder um 4,6 %. Folgende Daten
verdeutlichen ergänzend diesen Rückgang. Von den 24 weiblichen Mitgliedern,
die 2007 in den Verein eingetreten sind, sind Anfang 2009 nur noch 9 Mitglieder
übrig. Dies sind 37,5 %, was deutlich geringer ist als bei den männlichen
Mitgliedern (73,1 %). Damit blieben 63,6 % der weiblichen Mitglieder, die 2007
eingetreten sind, weniger als ein Jahr im Verein (männliche Mitglieder 33,33 %),
was 2008 zu einer Fluktuation von 40,6 % führte (2.Halbjahr 2008 sogar 45,1 %).
Damit ist die Fluktuation 2008 bei den weiblichen Mitgliedern (40,6 %) um 16,1 %
höher als bei den männlichen Mitgliedern. Diese hohe Fluktuationsdifferenz gab
es bis auf das Ausnahmejahr 2005 (siehe Tabelle) auch im Jahr 2006. Hier gab es
eine deutlich höhere Fluktuation bei den männlichen Mitgliedern – 37,1 % bei den
männlichen (2.Halbjahr sogar 48,4 %) und 21,1 % bei den weiblichen Mitgliedern.
Tab. 6.9: Fluktuation im Verein 9 (e. D.)
Jahr 2008 2007
weiblicher Anteil (in %) 39,1 (Anfang) 29,6 (Ende) 33,8 44,4 (Anfang) 39,1 (Ende) 41,2
männlich weiblich gesamt männlich weiblich gesamt
NWJV Stärkemeldung
Anfang des Jahres 106 68 174 65 52 117
Ende des Jahres 155 65 220 106 68 174
Wachstum 31,6% -4,6% 20,9% 38,7% 23,5% 32,8%
Eintritte 79 27 106 52 24 76
davon 2009 noch da 75 25 100 38 9 47
Anteil noch da 94,9% 92,6% 94,3% 73,1% 37,5% 61,8%
1. Quartal 27,9% 29,6% 28,3% 11,5% 20,8% 14,5%
2. Quartal 24,1% 33,3% 26,4% 23,1% 33,3% 26,3%
3. Quartal 13,9% 7,4% 12,3% 15,4% 29,2% 19,7%
4. Quartal 34,2% 29,6% 33,0% 50,0% 16,7% 39,5%
Austritte 32 27 59 15 11 26
Verweildauer
< 1 Jahr 31,3% 18,5% 25,4% 33,3% 63,6% 30,8%
> 1 und < 2 37,5% 48,2% 42,4% 33,3% 90,9% 23,1%
> 2 Jahre 31,3% 33,3% 32,2% 33,3% 27,3% 46,2%
Fluktuation
1.Halbjahr 19,9% 36,1% 25,4% 23,4% 16,7% 20,6%
2.Halbjahr 29,1% 45,1% 34,5% 11,7% 20,0% 15,1%
Gesamt 24,5% 40,6% 30,0% 17,5% 18,3% 17,9%
72

2006 2005 2004
41,2 (Anfang) 44,4 (Ende) 43,1 41,2 (Anfang) 42,2 (Ende) 41,7
männlich weiblich gesamt männlich weiblich gesamt männlich weiblich gesamt
59 43 102 50 35 85 23 22 45
65 52 117 59 43 102 50 35 85
9,2% 17,3% 12,8% 15,2% 18,6% 16,7% 54,0% 37,1% 47,1%
31 16 47 40 28 68 32 20 52
11 6 17 14 9 23 4 9 13
35,5% 37,5% 36,2% 35,0% 32,1% 33,8% 12,5% 45,0% 25,0%
38,7% 31,3% 36,2% 37,5% 42,9% 39,7% 31,3% 15,0% 25,0%
16,1% 25,0% 19,2% 12,5% 25,0% 17,6% 21,9% 5,0% 15,4%
6,5% 6,3% 6,4% 5,0% 3,6% 4,4% 3,1% 5,0% 3,8%
38,7% 37,5% 38,3% 45,0% 28,6% 38,2% 43,8% 75,0% 55,8%
23 10 33 38* / 43 21* / 27 59* / 70 10 6 16
13,0% 10,0% 12,1% 41,9% 22,2% 34,3% 50,0% 0,0% 25,0%
39,1% 50,0% 42,4% 16,3% 3,7% 11,4% 40,0% 50,0% 43,8%
47,8% 40,0% 45,5% 41,9% 74,1% 54,3% 10,0% 50,0% 31,3%
25,8% 16,8% 21,9% 44,0% 35,9% 40,6% 16,4% 28,1% 21,5%
48,4% 25,3% 38,4% 113,8% 102,6% 109,1% 38,4% 14,0% 27,7%
37,1% 21,1% 30,1% 69,7%* / 78,9% 53,8%* / 69,2 % 63,1%* / 74,9% 27,4% 21,1% 24,6%
* Versuch der Abwahl des Vorsitzenden -> Austritt aller Aikidokas und Ju-Jutsukas, sowie 11 Judokas
Gründe und Thesen für den Rückgang der weiblichen Mitglieder
Im Rahmen einer kleinen Hausarbeit in der Sportsoziologie des Modul 2 Master of
Education an der Ruhr-Universität Bochum stellt der Autor dieser Masterarbeit im
Februar 2008 den Verein 9 als Best Pactice Beispiel für einen frauenfreundlichen
Judoverein dar. Zu diesem Zeitpunkt hatte der Verein 9 noch einen weiblichen
Mitgliederanteil von 39,1 %. Folgende Thesen, die den höheren weiblichen
Mitgliederanteil begründen sollten, stellt der Autor dort dar:
• Jeder und Jede wird so angenommen wie er bzw. sie ist (hohe Adressatenorientierung)
• Wichtigkeit einer hohen Wertschätzung des Anfänger-Seins, was dazu führe,
dass die Judoanfänger weitere Mitglieder werben. Hierbei werben Judoanfängerinnen
besser als Judoanfänger.
• U11-Kreisliga beim Budoka Höntrop für Jungen und Mädchen attraktiv
• hoher Anteil an weiblichen Trainern und Trainerassistenten
• überproportional viele weibliche Trainer und Trainerassistenten beim Training
der 5 bis 9 Jährigen
• paritätische Besetzung in den Führungsgremien
• Werbung speziell für Mädchen und Frauen
Diese genannten Aussagen werden weiterhin im Verein 9 umgesetzt bzw. sie
haben ihre Wichtigkeit beibehalten. Inhaltlich wie strukturell erfolgten keine
nennenswerten Änderungen.
73

Als Thesen für den Rückgang des weiblichen Mitgliederanteils nennt die
Sportliche Leitung des Vereins folgende Gründe:
1. Hoher Einfluss der sportlichen Leitung im Rahmen des Einsatzes als
Trainer
Die sportliche Leitung konnte sich im Besonderen im 2. Halbjahr 2008 nicht
wie üblich einsetzten (Krankheit, Studium). Des Weiteren gab es vor den
Sommerferien eine wichtige Vereinsversammlung, die viel Zeit zur
Vorbereitung benötigte.
Der etwas geringere Einsatz des sportlichen Leiters aufgrund von erhöhten
Beanspruchungen im Rahmen des Studiums könnte auch ein Grund
gewesen sein, dass verhältnismäßig viele männliche Mitglieder im 2.
Halbjahr 2006 den Verein verließen (Fluktuation 48,4 %).
Zuletzt führten auch die besonderen Beanspruchungen einer im Sommer
2005 stattgefundenen außerordentlichen Jahreshauptversammlung zur
Reduzierung des Einsatzes der sportlichen Leitung als Trainer 2005. Das
schlechte Klima im Allgemeinen und der reduzierte Trainereinsatz der
sportlichen Leitung hatte Einfluss auf die Fluktuation (2005 74,9 %).
2. Weniger Feingefühl der neu eingesetzten Trainer
Eine Trainerin und ein Trainer führen nicht mehr das Training zweier
Teilgruppen. Hierfür folgten wiederum auch eine Trainerin und ein Trainer,
die aber aufgrund ihrer etwas provozierenden Art dazu beitrugen, dass
manche Mädchen den Verein verließen.
3. Wichtigkeit der Integration der weiblichen Mitglieder
Weiblichen Mitgliedern sind anscheinend die Einbindung und die
Atmosphäre wichtiger als den männlichen Mitgliedern. Die ausgetretenen
weiblichen Jugendlichen wurden nicht ausreichend genug in die Gruppe
eingebunden. Dem gegenüber gibt es in derselben Gruppe 9 weibliche
Jugendliche die schon seit 2004 Mitglied im Verein sind und sehr gut
integriert scheinen. Diese homogene weibliche Jugendgruppe ließ
anscheinend eine Integration der anderen weiblichen Jugendlichen nicht
ausreichend zu. Hier sind die Trainer gefordert durch spezifische
74

Maßnahmen im und außerhalb des Trainings einzugreifen, um die
Mitglieder zu integrieren. Aufgrund der unter Punkt 1 erwähnten
Trainerengpässe fehlte hierzu qualifiziertes Personal.
Ähnlich scheint, wie schon erwähnt, die problematische Atmosphäre zurzeit
um die außerordentliche Jahreshauptversammlung 2005 herum mit dazu
beigetragen zu haben, dass die Fluktuation bei 74,9 % lag. Diese negative
Atmosphäre wirkte sich auf beiderlei Geschlechter etwa gleich aus.
4. Die Problematik einer geschlechterneutralen Werbung
Die ab Mitte 2007 erfolgte verstärkte Bewerbung des Vereinstrainings führte
zu deutlich mehr männlichen Personen, die in den Verein eingetreten sind.
2007 waren es 24 weibliche und 52 männliche Mitglieder und 2008, als die
Werbung noch weiter erhöht wurde, sogar 27 weibliche und 79 männliche
Neumitglieder. 80 Prozent derer denen die Werbung galt waren zwischen 5
und 8 Jahre alt. Die Eltern der Kinder in diesem Altersbereich scheinen auf
die Art des sportlichen Engagements ihrer Kinder einen deutlichen Einfluss
zu haben. Geschlechterstereotype Vorurteile scheinen viele Eltern zu
prägen, so dass mehr Eltern ihre Jungen zum Judo schicken und weniger
Eltern ihre Mädchen. Dem gegenüber scheint die Mund-zu-Mund-
Propaganda der weiblichen Mitglieder ein sehr wichtiges Mittel zu sein,
durch das weitere Mädchen in den Verein kommen.
Des Weiteren scheint die geschlechtsspezifische Werbung in Kindergärten
unter dem Motto „starke Mädchen braucht das Land“ nicht angemessen
gewesen zu sein, denn es kamen keine weiteren Mädchen. Die
geschlechtsspezifische Werbung sollte eher Themen ansprechen wie
Selbstverteidigung und Stärkung des Selbstvertrauens durch Judo und
damit eher schüchterne Personen ansprechen. Die allgemeine Werbung
durch Werbeflyer und Ausgänge sollte mädchen- und frauenfreundlich
gestaltet sein, d. h. es sollten weibliche Mitglieder abgebildet sein und im
Text darauf aufmerksam gemacht werden, dass Judo durch seine
verschiedenen Attribute (u.a. Wettkampf, Selbstverteidigung) männlich wie
weibliche Personen anspricht. Beim Verteilen von Werbeflyern in
Kindergärten und Grundschulen sollte unbedingt auch die Kindergartenbzw.
die Schulleitung auf Judo für Mädchen hingewiesen werden.
75

5. Ein geringer weiblicher Anteil in Gruppen erschwert das Hinzugewinnen
von weiteren Mädchen
In vier von sechs Gruppen für Kinder im Alter von 5 bis 7 bzw. 7bis 9
Jahren sind weniger als 20 % Mädchen, d. h. hier sind nur ein bis vier
Mädchen angemeldet. Dies scheint eine Quote zu sein, die das
Hinzugewinnen weiterer Mädchen erschwert.
Zusammenfassend scheinen im Verein 9 der geringere zeitliche Trainingseinsatz
der sportlichen Leitung über einen gewissen Zeitraum und die Ausdehnung der
Werbung für den Verein zu Folgeeffekten geführt haben wie Verschlechterung der
Trainingsatmosphäre und vielen männlichen Neuzugängen, so dass der Anteil der
weiblichen Mitglieder von etwa 40 % auf etwa 30 % innerhalb eines Jahres
zurückgegangen ist.
76

8) Die Art der Mitgliedergewinnung (u. a. Werbung und die Art der
Vereinsartikel in Zeitungen) hat einen Einfluss auf den Anteil der weiblichen
Mitglieder.
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Befragung zur Art der Mitgliederwerbung
dargestellt. Wie werden die Menschen auf das Judoangebot der Vereine
aufmerksam?
In den unten aufgeführten Tabellen zur Mitgliederwerbung verdeutlichen die
angegebene Zahlen die Priorität der entsprechenden Werbeart (1 = hoch) bzw. die
Häufigkeit der Art von Presseberichten (1 = größter Anteil).
Tab. 6.10: Art der Mitgliedergewinnung 1 (e. D.)
Verein Mitglieder werben Mitglieder Aushänge Presse- Tag der Aktionen bes. Schul- Judo Home- sonstiges
geschlechterspezifische Werbung Werbe- berichte offenen aufStadt- projekte/ AG page Priorität Beschreibung
Priorität Anteil Alter flyer Tür teilfesten - aktionen
Verein 1 1 k.A. k.A. n.n. 4 n.n. n.n. 2 5 3 n.n.
Verein 2 1 mehr Mädchen 9-11 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. 3 n.n. 4 Schwer mobil
(Übergewichtige)
Verein 3 1 mehr Mädchen 7-10 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. 1 Ärzte, an den Verein
herantretende
Kindergärten
Verein 4 1 k.A. 5-14 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. n.n. 3 n.n.
Verein 5 1 beide gleich 7-10 3 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. 2 n.n.
Verein 6 1 mehr Mädchen k.A. 2 4 n.n. 4 n.n. 4 4 n.n.
Verein 7 1 beide gleich k.A. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. 2 3 Judokas aus anderen
Vereinen (ca.10)
Verein 8 2 k.A. 7-14 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. 2 2 Aktionen mit dem
Jugendamt
Verein 9* 3 mehr Mädchen 7-10 1 2 n.n. 4 n.n. n.n. 5 n.n.
Verein 10 1 beide gleich 7-14 3 3 n.n. n.n. 3 n.n. n n.n.
Verein 11 1 beide gleich 7-10 3 n.n. n.n. n.n. 2 n.n. 3 n.n.
Verein 12 1 k.a. k.A. n.n. 2 n.n. n.n. n.n. n.n. 3 4 2 Vorführungen,
Karnevalsumzug
Verein 13 1 beide gleich 15-18** 4 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. n.n.
Verein 41 1 beide gleich 5-14 1 1 n.n. n.n. nn n.n. n.n. n.n.
Verein 42 1 k.A. k.A. 3 2 3 3 3 3 3 3 vieles
Verein 43 1 beide gleich 7-10 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. n.n. 2 n.n.
Verein 44 2 k.A. k.A. n.n. 1 n.n. n.n. n.n. n.n. n n.n.
Verein 45 1 beide gleich 5-10 n.n. n.n. n.n. 3 n n.n. 2 n.n.
(bes 6-7)
Verein 46 2 beide gleich 15-18 n.n. n.n. nn n.n. 1 n.n. n.n. 3 Kinderaktionen bei
Heimkämpfen der
Mannschaft
Verein 47 1 beide gleich 10-14 n.n. n.n. 3 n.n. n n.n. 2 n.n.
Verein 48 n.n. k.A. k.A. n.n. n.n. n.n. n.n. 1 n.n. n.n. n.n.
Verein 50 3 beide gleich 5-6 n.n. 2 n.n. 4 1 n.n. 4 n.n.
Verein 52 2 beide gleich 7-10 n.n. 1 n n.n. n.n. n.n. n.n. n.n.
Verein 53 1 n.n. 2 n n.n. n.n. 3 n.n. n.n.
k.A. = keine Angaben * weiblicher Mitgliederanteil Ende 2008 nur noch 30%, Anfang 2008 aber 40%. ** wegen Prämien für die Mitgliederwerbung
Elf von zwölf Vereinen mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil geben an,
dass die meisten Personen durch Mitglieder des Vereins geworben werden. Dem
gegenüber geben nur sechs von elf Vereinen mit einem niedrigeren weiblichen
Mitgliederanteil dies an. Vier Vereinsvertretern aus Vereinen mit einem höheren
weiblichen Mitgliederanteil fiel auf, dass Mädchen häufiger Freundinnen mit in den
Verein bringen. Verein 9 stellte nach der Analyse des deutlichen Rückgangs des
Anteils weiblicher Mitglieder im eigenen Verein fest, dass je mehr Werbung der
Verein macht (ausgenommen „Mitglieder werben Mitglieder“) desto geringer wird
der Anteil der weiblichen Mitglieder im Verein. Durch die Werbung stieg deutlich
77

die Anzahl der männlichen Mitglieder und die Anzahl der weiblichen Mitglieder
stagnierte. Somit scheint das Werben neuer Mitglieder durch die eigenen
weiblichen Mitglieder einen sehr wichtigen Einfluss auf den Anteil der weiblichen
Mitglieder im Verein zu haben.
Die Auswertung der Angaben der Befragten zur Gruppengröße ergibt, dass
Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil im Durchschnitt etwas
größere Gruppen haben (26 zu 21 Gruppenteilnehmern). Die größere Gruppengröße
führt dazu, dass mehr Mädchen in der Gruppe sind. Damit haben Mädchen,
soweit sie noch nicht oder nur ungern mit Jungen trainieren, mehr potentielle
Partnerinnen. Bei der Wahl des richtigen Trainingspartners kann das Geschlecht
des potentiellen Partners eine Rolle spielen, aber auch die jeweilige körperliche
Statur (Körpergröße, Gewicht) und das Trainingsinteresse. Damit sind größere
Gruppen für einen höheren weiblichen Mitgliederanteil von Vorteil, weil dadurch
eher ein weibliches Mitglied eine passende Partnerin findet. Dem gegenüber führt
eine zu kleine Gruppengröße dazu, dass ein weibliches Mitglied keine passende
Partnerin für ihr Training findet und damit die Freude am Sport verliert. Stehen
passende Partnerinnen zur Verfügung können sich die weiblichen Mitglieder
besser entfalten, was dann auch dazu führt dass die weiblichen Mitglieder weitere
Freundinnen mitbringen.
Um das Bewerben potentielle Mitglieder durch die eigenen Mitglieder als Verein
noch weiter zu verstärken, ist zu empfehlen, dass weitere Anreize für die
weiblichen Mitglieder geschaffen werden, um noch mehr Freundinnen
mitzubringen. Dies könnte durch eine Werbeprämie geschehen, wie z. B. einem
Vereins-T-Shirt für das werbende und für das geworbene neue Mitglied. Dies
müsste so bekannt gemacht werden, dass auch die Eltern des jungen Mitglieds
sich an der Werbung beteiligen. Damit greift dies verstärkt auch in dem Bereich
der 5 bis 10 Jährigen, in dem viele Personen mit Judo anfangen (siehe
entgegengesetzt hierzu Verein 13, der dies nicht ausreichend bei den Eltern der
Kinder bekanntmachte und daher eher die 15 bis 18 Jährigen sich durch die
Werbeprämie ansprechen ließen).
14 Vereine gaben an, dass auch über die Homepage Menschen in den Verein
finden. Diesen Werbeeffekt könnte der Verein nutzen, um das Hinzugewinnen von
weiblichen Mitgliedern zu verstärken, indem viele Bilder von weiblichen Mitgliedern
auf der Homepage veröffentlicht werden.
78

Vierzehn Vereine geben an, dass Presseberichte auf das Werben von Mitgliedern
im Durchschnitt an Wichtigkeit an zweiter Stelle stehe. Auf die Frage, welche
Inhalte von der Presse abgebildet werden, nannten 20 Vereine an erster Stelle
Wettkampfberichte (siehe Tab. 6.11). Als weitere Presseberichtsinhalte nannten
die Vereine vor allem Gürtelprüfungen und Vereinsaktivitäten. Obwohl alle Vereine
sich ausgiebig um das Training von Anfängern kümmern, nennen nur sechs
Vereine das Thema Werbung in der Presse. Ob das Bewerben von Anfängergruppen
durch Zeitungen nicht abgedruckt wird oder ob die Vereine dies kaum bei
der Presse bekanntmachen, wurde nicht erfragt.
79

Tab. 6.11: Art der Mitgliedergewinnung 2 (e. D.)
Verein Pressepräsents Spezielle Anfängergruppen
Wettkampf- Gürtel- Vereins- Werbung Vorstellung bes. sonstiges ja / nein Art der spezillen Anfängergruppen
erfolge prüfungen aktivitäten Mitglieder
Verein 1 1 2 3 n.n. n.n. n.n. ja 1 Bewegunserziehung (5-7), 1 spezielle
Anfängergruppen, Differenzierung im Training
Verein 2 1 2 n.n. n.n. 5w/1m* n.n. ja Kinder unter 8 Jahren
Verein 3 2 1 4 3 n.n. n.n. ja Judo-Spielend-Lernen für 5-7 Jährige in
Gruppen bis zu 10 Kindern
Verein 4 1 2 n.n. 3 n.n. n.n. ja Eltern-Kind, Kinder ab 6 Jahren, Jugendliche ab
13 Jahren
Verein 5 n.n n.n. 1 n.n. n.n. n.n. ja 2 mal U11- Anfänger, 1 mal Anfängertraining für
Ewachsenen
Verein 6 1 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. ja Schul AG, zwei mal pro Woche für 4-6 Jährige
Verein 7 1 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. ja freitags 2 Gruppen (ab 6 bzw. 9 Jahre),
montags parallel ab 11 Jahre
Verein 8 2 1 n.n. n.n. n.n. 3** ja 2 mal für 4-6 Jährige
Verein 9 2 6 1 3 4 5*** ja 7 mal jeweils für 5-7 bzw. 8-10 Jährige
Verein 10 1 3 2 n.n. n.n. n.n. ja für 4-6 Jährige und Kinder ab 6 Jahren
Verein 11 1 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. ja 3 mal pro Jahr ein sechswöchiger Kurs
Verein 12 1 2 n.n. n.n. n.n. n.n. ja 3 Anfängergruppen für 6-12Jährige
Verein 13 1 2 3 n.n. 3 n.n. ja im laufenden Trainingsbetrieb durch
Untergruppen
Verein 41 1 n.n. 1 n.n. n.n. n.n. ja 4-6 Jährige (3), 7-9 Jährige (1), 10-12 Jährige
Verein 42 1 2 n.n. n.n. n.n. n.n. ja 4-6 Jährige (1) und parallel zum
Breitensporttraining
Verein 43 1 2 n.n. n.n. n.n. n.n. ja 3 Trainingszeiten für Anfänger im Kindesalter
Verein 44 1 2 3 (Lehrgänge) n.n. n.n. n.n. ja parallel zum regulären Training durch eienen
Sozialpädagogen
Verein 45 1 3 2 n.n. n.n. n.n. ja eine Gruppe Judo spielend lernen (5-7 Jährige)
Verein 46 1 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. ja Schulaktion 1.Klasse (2), Judo und Spielen (4),
Judo für Quereinsteiger für Erwachsene (1)
Verein 47 1 n.n. n.n. n.n. n.n. n.n. ja 2 Gruppen für 5-7 Jährige, in den anderen
Gruppen durch Assistenzstrainer
Verein 48***** 1 n.n. n.n. 2 n.n. n.n. ja 13 Gruppen für 4-6 Jährige ohne Judoanzug
((Ringen, Raufen - Grundlagenmotorik)
Verein 50 1 n.n. 2 n.n. n.n. n.n. ja eine Gruppe für 5-6 Jährige
Verein 52 1 n.n. n.n. 2 n.n. n.n. ja zahlreiche Anfängergruppen für Kinder ab 4, ab
6, ab 8. ab 10 Jahren
Verein 53 1 3 2 4 n.n. n.n. ja 5 Anfängergruppen für 5-10 Jährige, 1
Anfängergruppe für 9-12-Jährige
* Kadereinladungen von 5 weiblcihen und einem männlichen Judoka
** Selbstsicherheitstraining für Mädchen und Frauen, Gewaltprävention
*** Vereinsportraits **** Zeitabschnitte ***** aktive Mitglieder + 120 passive Mitglieder (unter 6 Jahren)
Zusammengefasst sind die Vereine zum größten Teil mit Wettkampfberichten in
der Zeitung vertreten. 15 Vereine haben eigene Judomannschaften. Bei diesen
Vereinen nimmt somit die Berichterstattung über die Ligakämpfe einen hohen
Anteil der Presseberichte ein. Unter geschlechtsspezifischer Betrachtung der
Vereine mit Judomannschaften fällt folgendes auf: 5 von 6 Vereinen mit einem
höheren weiblichen Mitgliederanteil haben weibliche Judomannschaften. Dem
gegenüber haben nur vier von neun Vereinen mit einem niedrigeren weiblichen
Mitgliederanteil weibliche Judomannschaften. Dies lässt sich einerseits durch den
niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil begründen. Andererseits ist anzunehmen,
dass die Presseberichterstattung über die Männermannschaften auch dazu
beiträgt, dass potentielle Mitglieder eher männlich sind. Die Berichterstattung über
die weiblichen Mannschaften könnte auf der anderen Seite dazu beitragen, dass
die Anzahl der potentiellen weiblichen Mitglieder steigt. Vier der fünf Judovereine
80

mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil und mit Judomannschaften haben
weibliche Mannschaften in höheren Ligen.
Des Weiteren gab keiner der befragten Vereine an, dass die Artikel nicht
geschlechterneutral seien (Verein 41 gab sogar eine eher weiblich dominierte
Berichterstattung an) (siehe Tab. 6.12). Damit ist zu vermuten, dass die Berichte
über weiblicher Mitglieder den gleichen oder sogar größeren Raum in den
Zeitungen einnehmen und in Folge dessen von den Betrachtern wahrgenommen
werden und bei diesen der Zusammenhang von Judo, weiblichem Geschlecht und
dem betreffenden Judoverein entsteht, was damit auch zur Werbung für
potentielle weibliche Mitglieder beitragen könnte. Dieser Effekt könnte auch bei
den vier Vereinen mit Frauenmannschaften und niedrigerem weiblichen Mitgliederanteil
entstehen, aber dieser Effekt wird wahrscheinlich durch die
Berichterstattung der Männermannschaften überlagert, dadurch dass drei von vier
Frauenmannschaften jeweils mehr Männermannschaften im eigenen Verein
gegenüberstehen.
Tab. 6.12: Art der Mitgliedergewinnung 3 (e. D.)
Zeitungsartikel spezielle Mädchen-/Frauenwerbung Programme/ Projekte/ Aktionen zur
Geschlechterneutral Mädchen- und Frauen förderung Frauen-Mannschaften Männermannschaften Gruppen-
Verein ja / nein ja/nein im Konkreten ja/nein im Konkreten Art und Anzahl Anzahl und Art größe
Verein 1 ja ja Homepage ja Wettkampfmannschaften Landesliga, Regionalliga Landesliga, Bezirksliga 20-40
Verein 2 ja ja Weltfrauentag, Vorführungen nein 0 0 26-30
Verein 3 ja nein nein Landesliga Bezirksliga 16-30
Verein 4 ja ja Selbstverteidigung nein Landesliga Bezirksliga k.A.
Verein 5 ja ja Selbstverteidigung ja Frauen-SV-Kurse 0 0 k.A.
Verein 6 ja ja Weltfrauentag nein Landesliga Landesliga 30-40
Verein 7 ja nein SV-Einheiten partiell im Training nein 0 0 21-25
Verein 8 ja ja Selbstsicherheitskurse nein 0 0 max. 20
Verein 9 ja ja Vereinsportrait ja Essen gehen, Amazonenturnier 0 0 15-45
Verein 10 ja nein ja 2 SV-Kurse pro Jahr 0 0 16-40
Verein 11 ja nein ja SV-Kurse Regionalliga Oberliga 16-20
Verein 12 ja ja Schaukasten nein 0 0 26-30
Verein 13 ja ja Tai-Ju-Bo (Airobik) nein 0 Landesliga k.A.
Verein 41 nein (eher weiblich)** nein ja SV-Kurse 0 Oberliga, Landesliga 11-25
Verein 42 ja nein nein 1.Bundesliga, Oberliga 1.Bundesl., Regional., 10-30
Oberl.
Verein 43 ja nein nein 0 0 11-30
Verein 44 ja nein nein Oberliga Regional., Landesl., 16-20
Bezirksl.
Verein 45 ja nein nein 0 Bezirksliga 16-20
Verein 46 ja nein nein Regionalliga Frauen Landesliga 16-25
Verein 47 ja nein nein 0 0 26-30
Verein 48 ja nein nein 0 Regionalliga 1-25
Verein 50 ja nein nein Landesliga Landesliga, Bezirksliga 31-35
Verein 52 k.A. ja 2 Judogruppe (6-9, 8-12 Jahre) nein 0 Oberliga, Landesliga 16-20
Verein 53 ja ja 2 Judogruppen (6-9, 8-13 Jahre) nein 0 Oberliga, Landesliga 21-25
* 1.Bundesliga Männer ist oft und groß in der Zeitung ** zwei Pressewartinnen
Abschließend scheint sich das Vorhandensein eigener Frauenmannschaften im
Judo positiv auf den Anteil der weiblichen Mitglieder auszuwirken. Daher ist zu
empfehlen sich als Judoverein neben der Bildung einer Männermannschaft auch
für die Bildung einer Frauenmannschaft einzusetzen. Auch wenn der Aufwand
wahrscheinlich höher sein wird, da nicht so viele weibliche Kämpferinnen zur
81

Verfügung stehen und daher auch andere Vereine betreffend der Bildung einer
Frauenmannschaft angesprochen und mit ihnen kooperiert werden muss, scheint
dies lohnenswert, da dadurch im Endeffekt mehr Mädchen in den Verein kommen
und bleiben. Verein 1 beschreibt, dass er seine Frauenlandesliga zur Bindung
seiner weiblichen Judokas nutzt. Hier sei nicht das Siegen der Mannschaft,
sondern die Bindung und Einbindung von weiblichen Jugendlichen das Ziel. Als
einziger Verein bezeichnet er seine Frauenmannschaften als Programm zur
Mädchen und Frauenförderung. Verein 1 stellt mit nur 205 aktiven Mitgliedern vier
Mannschaften, davon zwei Herren und zwei Damenmannschaften. Des Weiteren
ist Verein 1 auch bei den Kindern und Jugendlichen bemüht Mannschaften zu
bilden. Für die Bildung der Kinder-, Jugend- und Seniorenmannschaften werden
Kooperationen mit anderen Vereinen und Wettkämpfern eingegangen sowie
Kontakte zu den Vereinen aus der Umgebung gepflegt. Zwei Damenmannschaften
stellt sonst nur noch Verein 42. Dort herrscht eine andere Perspektive für die
beiden Frauenmannschaften als bei Verein 1. Als Stützpunktverein mit je einer
weiblichen und einer männlichen Mannschaft in der 1. Bundesliga steht
Wettkampfleistung an oberster Stelle. Die zweite Damenmannschaft wurde 2006
gegründet, erreichte 2007 den dritten Platz und stieg 2008 als Landesmeister in
die Oberliga auf. Auf Verein 42 wird bei der Hypothese 11 genauer eingegangen.
Zuletzt ist auf die besondere Werbung für Mädchen und Frauen sowie besondere
Programme, Projekte und Aktionen zur Mädchen- und Frauenförderung der
befragten Vereine hinzuweisen. In der obigen Darstellung (siehe Abb. 6.12)
werden die beiden Themen besondere Werbung, besondere Aktionen nicht
getrennt dargestellt. Elf Vereine mit einem höheren und nur zwei Vereine mit
einem niedrigeren weiblichen Frauenanteil machen bzw. machten besondere
Werbung oder besondere Aktionen für Mädchen und Frauen. Zuerst zu den elf
Vereinen, die einen höheren weiblichen Mitgliederanteil haben:
Zwei Vereine bieten Werbung über die Homepage bzw. einen Schaukasten an
und werben dort für Judo als für Mädchen und Frauen geeignete Sportart.
Drei Vereine bewerben die Sportart Judo im Rahmen des Weltfrauentags, durch
öffentliche Vorführungen und durch Vereinsportraits in der Presse.
Weitere sieben Vereine bieten bzw. haben zusätzliche Selbstverteidigungskurse
(Selbstsicherheitskurse, Tai-Ju-Bo-Aerobic) für Frauen angeboten bzw. betreiben
82

partiell im Judotraining judobezogene Selbstverteidigungseinheiten und Bewerben
diese in der Presse als Aktionen für Frauen.
Die Vereine 2 (eine Gruppe für Frauen und weibliche Jugend), 4 (gesondertes
Ligatraining für die Frauenmannschaft), 8 (Selbstsicherheitskurse), 10 (zwei
Selbstverteidigungskurse im Jahr), 52 (zwei Mädchengruppen für 6 - 9 Jährige
und 8 - 12 Jährige) und 53 (Mädchengruppe für 8 - 13 Jährige) bieten
regelmäßiges Training speziell für Mädchen bzw. Frauen an. Es ist zu vermuten,
dass durch das Bewerben solcher Angebote der Verein und die Sportart Judo von
der Öffentlichkeit vor Ort verstärkt als ein Freizeitangebot für Mädchen und Frauen
wahrgenommen wird.
Die Vereine 52 und 53 bieten als Verein mit einem weiblichen Mitgliederanteil von
ca. 20 % jeweils zwei Kindergruppen an (6 - 8 Jährige und 9 - 12 bzw. 9 - 13
Jährige). Dies wird deswegen gemacht, weil andere Gruppen im Verein so wenige
Mädchen haben, dass diesen entsprechende Trainingspartnerinnen fehlen und
diese daher auch über kurz oder lang den Verein verlassen würden, so die
Vereinsvertreter. Dem entgegengesetzt steht im Verein 2, in dem eine Gruppe von
weiblichen Jugendlichen und Erwachsenen einmal pro Woche trainiert. Der
Trainingsraum ist recht klein und da viele weibliche Judokas im Verein sind, wurde
ergänzend diese Trainingseinheit eingerichtet. Anzumerken ist noch, dass Verein
2 sowie die Vereine 52 und 53 die jeweiligen reinen weiblichen Gruppen nicht als
Programme, Aktionen, Projekte zur Frauenförderung verstehen. Warum die
Befragten so antworteten wurde nicht hinterfragt.
Der Verein 41, als Verein mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil, hat
durch zahlreiche Aktionen wie Selbstverteidigungskurse und reine Judo-Mädchengruppen
versucht zusätzliche weibliche Mitglieder an den Verein zu binden. Die
entsprechenden Aktionen funktionierten entweder nicht dauerhaft oder sie kamen
gar nicht zustande. So wurde beispielsweise die Gründung einer Judo-
Mädchengruppe für 8 - 12 Jährige im Jahr 2008 angeboten, aber es gab nicht
ausreichende Teilnehmerinnen. Entweder wollten die Mädchen nicht aus ihrer
Trainingsgruppe heraus oder sie wollten nicht nur mit Mädchen trainieren, weil sie
nicht auf die Zweikämpfe mit den Jungen verzichten wollten. Die Vereinsleitung
folgert, dass bei Mädchen im Ganzen etwas weniger Interesse an Wettkämpfen
besteht, und dadurch weniger Mädchen im Verein sind. Darüber hinaus gäbe es
eine etwas geringere wettkampforientierte Förderung der Mädchen durch das
83

Elternhaus sowie vorherrschenden Geschlechterstereotypen, die das Miteinander
von körperbetontem, hautnahem Kämpfen und Mädchen bzw. Frauen als nicht
passend ansehen. Außerdem sei das Grundinteresse von Mädchen und Frauen
am Sport im Verhältnis zu dem der Jungen und Männer geringer, wodurch
schneller andere Interessen (z. B. im Rahmen der Pubertät) wichtiger als Sport
werden, wodurch dann mit Judo aufgehört wird. Die gesamten Aussagen machen
deutlich, dass ein entsprechendes Image und die öffentliche Wahrnehmung einen
großen Teil dazu beitragen, wie viele Mädchen in den Verein kommen.
Viele der hier gemachten Aussagen, basieren auf den Aussagen der Vereinsvertreter.
Deren Wahrnehmung ist subjektiv, genaue Analysen über die Vereinswerbung,
die Wahrnehmung des Vereins in der Öffentlichkeit und die damit
zusammenhängende Mitgliedergewinnung lagen bei den Vereinen nicht vor. Solch
eine Analyse wäre empfehlenswert, da der Wettbewerb bei Freizeitangeboten für
Kinder und Jugendliche insbesondere durch die geringere Geburtenzahlen
zunehmend ist.
Nachfolgend wird nun versucht inwieweit das Vereinsangebot und die
dazugehörige Vereinsphilosophie dazu beitragen, ob mehr Mädchen und Frauen
im Verein bleiben.
84

9) Judovereine in denen der Judo-Wettkampfsport eine geringe Priorität
unter den Trainings- und Vereinszielen besitzt, haben einen höheren Anteil
weiblicher Mitglieder.
Die Frage nach den wichtigsten Trainings- und Vereinszielen gibt einen ersten
Überblick über die Vereinsphilosophie (siehe Tab. 6.13).
Tab. 6.13: Vereinsphilosophie (e. D.)
Verein Beweg- Wett- Gemein- Gürtel- hohe Judo- Wettkampf
ung kampf schaft prüfung Mitglieder- mann- auf hohem
stärke schaften Niveau sonstiges
Verein 1 2 1 "Die Mitglieder möglichst lange
an den Judosport und den
Verein binden"
Verein 2 2 1 2
Verein 3 3 1 2
Verein 4 1 1
Verein 5 1 1
Verein 6 2 1
Verein 7 2 1 1 "Erziehungsprinzip" -
Persönlichkeitsentwicklung
durch Judo
Verein 8 1 1 2
Verein 9 1 1 Persönlichkeitsentwicklung
Judo sowie Ringen und Raufen
Verein 10 1 2 2
Verein 11 3 2 1 2
Verein 12 1 4 3 2 "Judo-Werte-Vermittlung",
"Spass am Sport-Hauptsache
Sport"
Verein 13 1 3 2 3
Verein 41 1 1
Verein 42 2 2 1
Verein 43 1 3 2
Verein 44 1 2 1 1 "Mitglieder halten"
Verein 45 1 3 2
Verein 46 1 1 2
Verein 47 1 2
Verein 48 1 "Judo-Werte im Vordergrund -
Achtung, Respekt, Höfflichkeit,
Fleiß … (101f.)"
Verein 50 2 4 (8)* 1 7 (3)* 3 6 5
Verein 52 1 2 Sundsvall-Konzept (Fun-Judo,
Technik-Judo, Ippon-Judo)
Verein 53 1
* Aussagewert des Befragten, der aus der Sicht seiner Mitglieder antwortet
Zwölf von 13 Vereinen mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil geben
Gemeinschaft eine hohe Priorität unter ihren Vereinszielen. Verein 12 nennt vor
der Gemeinschaft an erster Stelle Bewegung und an zweiter Stelle die Vermittlung
von Judo-Werten. Diese Wertevermittlung zielt im Ganzen betrachtet auch dahin,
dass das Leben des Einzelnen in der Gemeinschaft funktioniert. Im Folgenden
hierzu eine kurze Erklärung:
Dieser Wertekatalog wurde vom Deutschen Judobund (DJB) zusammengestellt
und u. a. für die Ausbildung der 5 bis7 jährigen Kinder sowie in der allgemeinen
85

Judo Ausbildungs- und Prüfungsordnung festgeschrieben. Die Judoausbildung
beinhaltet nicht nur die Beherrschung von Judotechniken und ihre taktische
Anwendung, sondern sie verlangt auch die Persönlichkeitsentwicklung und
Erziehung durch Judo. Als Judo-Werte werden genannt: Respekt, Höflichkeit,
Wertschätzung, Selbstbeherrschung, Hilfsbereitschaft, Ehrlichkeit, Mut,
Bescheidenheit und Ernsthaftigkeit. Des Weiteren wurden vom DJB Plakate
produziert, die die Judo-Werte um den japanischen roten Punkt herum abbilden
und die jeweiligen Werte durch gezeichnete Bilder illustrieren.
Die Befragten aus den Vereinen mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil
nennen verschiedene Eigenschaften als erste Priorität. Die meisten Nennungen
erhält das Wettkämpfen (9 von 11 Vereinen). Dem gegenüber nennen sieben
Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil Wettkampf nicht an
oberster Priorität, sondern an zweiter, dritter und vierter Stelle. Damit bestätigt
diese Befragung die oben genannte Hypothese.
86

10) Judovereine, in denen die weiblichen Mitglieder genauso regelmäßig
bzw. regelmäßiger am Training teilnehmen wie männliche, haben einen
höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
Wettkampfsport verlangt eine regelmäßige Teilnahme am Training und
mehrfaches Training pro Woche. Daher könnte ein Zusammenhang zwischen der
Trainingshäufigkeit und der Art der Wettkampfteilnahme bestehen. Auf der
anderen Seite lässt sich auch die o. g. Hypothese 10 aufstellen. Doch ein
wesentlicher Unterschied zwischen der Häufigkeit der Trainingsteilnahme der
weiblichen bzw. männlichen Mitglieder ist gemäß der nachfolgenden Tabelle nicht
zu sehen.
Tab. 6.14: Trainingsbeteidigung (e. D.)
Verein Minderjährige Erwachsenen
weiblich männlich weiblich männlich
Verein 1 70% 70% 40% 40%
Verein 2 80% 80% 80% 80%
Verein 3 90% 90% 90% 90%
Verein 4 k.A. k.A. k.A. k.A.
Verein 5 80% 80% 70% 70%
Verein 6 60% 60% 70% 30%
Verein 7 80% 80% 30% 30%
Verein 8 90% 90% 90% 90%
Verein 9 70% 70% 90% 90%
Verein 10 70% 70% 60% 60%
Verein 11 70% 70% 40% 40%
Verein 12 65% 65% 40% 40%
Verein 13 65% 65% 65% 65%
Verein 41 80% 80% 80% 80%
Verein 42 70% 70% 80% 80%
Verein 43 50% 50% 50% 50%
Verein 44 70% 70% 70% 70%
Verein 45 70% 70% 30% 30%
Verein 46 70% 70% 50% 50%
Verein 47 80% 80% 40% 40%
Verein 48 70% 70% 90% 90%
Verein 50 80% 80% 80% 80%
Verein 52 90% 90% 70% 70%
Verein 53 90% 90% 70% 70%
Die Trainingshäufigkeit der Vereine 1 bis 13 und der Vereine 41 bis 53 unterscheidet
sich nicht nennenswert. In Vereinen mit einem höheren weiblichen
Mitgliederanteil und einem niedrigerem weiblichen Mitgliederanteil scheinen nach
dieser Art der Befragung keine signifikanten Unterschiede zu bestehen.
Insgesamt scheint die Angabe der geschlechtsspezifischen Trainingsteilnahme für
die Befragten schwierig zu sein. Vielleicht geht es vielen so wie bei dem Befragten
aus Verein 42 der sagt: „Diese Frage habe ich mir nie gestellt und daher habe ich
auch nie darauf geachtet.“ Wiederum lässt sich auch schlussfolgern, dass
Unterschiede in der Trainingsteilnahme gering sind und daher nicht auffallen.
87

Jedoch ist hier darauf hinzuweisen, dass die Frage im Rahmen des Interviews
(„Schätzen Sie bitte, wie viel Prozent Ihrer Judokas in Ihrem Verein regelmäßig,
d. h. mindestens einmal pro Woche, Judo betreiben?“) allgemeiner gehalten war.
Um genauere Angaben zur Trainingsteilnahme zu erhalten, hätten folgende
begleitenden Fragen gestellt werden sollen:
• In wie viel Prozent der Trainingsgruppen im Verein werden Anwesenheitslisten
geführt?
• Wie oft und nach welchen Kriterien werden die Listen ausgewertet?
• Wie oft trainieren im Durchschnitt pro Quartal jeweils die Menschen in den
Altersklassen U8, U11, U14, U17, U20, Frauen/ Männer oder in den nach
Alter differenzierten Trainingsgruppen?
• Welche Gruppen (Geschlecht, Wettkampfniveau, Helfer) der jeweiligen Altersklassen
bzw. Trainingsgruppe nehmen öfter am Training teil?
Geschlechterübergreifend gibt es keine nennenswerten Unterschiede zwischen
der Häufigkeit der Trainingsteilnahme von Minderjährigen zu Erwachsenen in
Vereinen mit höherem weiblichen Mitgliederanteil und niedrigerem weiblichen
Mitgliederanteil. Die oben genannte Hypothese konnte also nicht bestätigt werden.
88

11) Judovereine in denen weniger Mitglieder an Wettkämpfen teilnehmen,
haben einen höheren Anteil weiblicher Mitglieder.
Die Befragung der 24 Vereine
ergab, dass die Wettkampfbeteiligung
bei einem Großteil der
Vereine unter 30 % liegt. Dabei
haben Judovereine mit einem
geringeren weiblichen Mitgliederanteil
im Durchschnitt keine
höhere
Wettkampfbeteiligung.
Etwa 40 % der Vereine haben im
Erwachsenenbereich eine geringere
Wettkampfbeteiligung als
bei den Minderjährigen.
Verein 42 und Verein 53 geben
eine Wettkampfbeteiligung von
50 % und mehr an. Hierbei ist
jedoch zu hinterfragen, ob die
Angaben der Befragten sich auf
bestimmte Gruppen reduzieren
und nicht die Gesamtanzahl der
Mitglieder beachtet.
Verein Minderjährige Erwachsenen
weiblich männlich weiblich männlich
Verein 1 30% 30% 50% 50%
Verein 2 40% 30% 5% 5%
Verein 3 20% 20% k.A. k.A.
Verein 4 k.A. k.A. k.A. k.A.
Verein 5 5% 5% 5% 5%
Verein 6 40% 40% 20% 30%
Verein 7 17% 20% 17% 20%
Verein 8 5% 7% 5% 7%
Verein 9 20% 20% 5% 5%
Verein 10 25% 20% 5% 5%
Verein 11 20% 30% k.A. k.A.
Verein 12 20% 20% 10% 10%
Verein 13 30% 30% 20% 20%
Verein 41 20% 20% 20% 20%
Verein 42 50% 50% 70% 70%
Verein 43 15% 15% 5% 5%
Verein 44 25% 20% 15% 15%
Verein 45 15% 15% 15% 30%
Verein 46 20% 20% 20% 20%
Verein 47 30% 30% 10% 10%
Verein 48 22% 22% k.A. k.A.
Verein 50 25% 25% k.A. k.A.
Verein 52 10% 10% 10% 10%
Verein 53 50% 50% 50% 50%
Auch wenn im Ganzen die Richtigkeit der Angaben zu dieser Schätzfrage nicht
gewährleistet ist, weil zur Berechnung viele Gruppen miteinbezogen werden
müssten und auch Anfänger noch nicht an Wettkämpfen teilnehmen dürfen, ist die
oben genannte Hypothese zu verwerfen, da von keinen geschlechtsspezifischen
Unterschieden berichtet wurde und auch der obigen Tabelle kein Unterschied zu
entnehmen ist.
Tab. 6.15: Wettkampfteilnahme (e. D.)
Die Teilnahme an Wettkämpfen ist für einen Verein mit Aufwand verbunden und
mit steigender Liga auch mit höheren Kosten. Damit lässt sich anhand der
jeweiligen Ligazugehörigkeit auch die Wichtigkeit des Wettkampfsports als Teil der
Vereinsphilosophie beschreiben. Erläuternd ist zu sagen, dass im Judo ein
ordentliches Ligasystem nur bei den Erwachsenen vorliegt. Im Jugendbereich gibt
89

es Turniere und Meisterschaften für Mannschaften, aber ein ordentliches Ligasystem
gibt es nicht, da hierzu den Vereinen in den jeweiligen Alterklassen (U14,
U17, U20) eine ausreichende Anzahl an Kämpfern fehlt.
Jugendliche ab 16 Jahren (ab dem letzten Jahrgang der U17) dürfen aber bereits
in den Mannschaften der Erwachsenen teilnehmen
Tab. 6.16: Mannschaften (e. D.)
Frauen-Mannschaften Männermannschaften
Verein Art und Anzahl Anzahl und Art
Verein 1 Landesl. Regional. Landesliga, Bezirksliga
Verein 2 0 0
Verein 3 Landesliga Bezirksliga
Verein 4 Landesliga Bezirksliga
Verein 5 0 0
Verein 6 Landesliga Landesliga
Verein 7 0 0
Verein 8 0 0
Verein 9 0 0
Verein 10 0 0
Verein 11 Regionalliga Oberliga
Verein 12 0 0
Verein 13 0 Landesliga
Verein 41 0 Oberliga, Landesliga
Verein 42 1.Bundesl., Oberl. 1.Bundesl., Regional., Oberl.
Verein 43 0 0
Verein 44 Oberliga Regional., Landesl., Bezirksl.
Verein 45 0 Bezirksliga
Verein 46 Regionalliga Landesliga
Verein 47 0 0
Verein 48 0 Regionalliga
Verein 50 Landesliga Landesliga, Bezirksliga
Verein 52 0 Oberliga, Landesliga
Verein 53 0 Oberliga, Landesliga
Von den befragten Vereinen stellen 15 Vereine mindestens eine Mannschaft,
davon 6 von 13 Vereinen mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil und 9 von
11 Vereinen mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil. Aufgeteilt nach
Ligaklasse ergeben sich folgende Klassenzugehörigkeiten:
Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil stellen nur 13
Mannschaften, davon sieben Mannschaften in der untersten Klasse, drei in der
vorletzten Klasse, eine in der vierthöchsten Klasse und zwei Frauenmannschaften
in der dritthöchsten Klasse.
Vereine mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil stellen hingegen 22
Mannschaften, davon fünf Mannschaften in der untersten Klasse, sieben in der
90

vorletzten Klasse, vier in der vierthöchsten Klasse, vier in der dritthöchsten Klasse
und ein Verein mit einer Frauen- und Herrenmannschaft in der 1. Bundesliga.
Trotzdem stellen nur vier Vereine fünf Frauenmannschaften von den Vereinen, die
einen niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil haben und dem gegenüber stellen
fünf Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil sechs Mannschaften.
Damit sind dies auf der einen Seite 23 % Frauenmannschaften und auf der
anderen Seite 46 % Frauenmannschaften.
Das unterschiedliche Vorhanden sein von Judomannschaften macht zum einem
deutlich, dass in Vereine mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil mehr
Wert auf den Wettkampfsport gelegt wird und damit für die Vereinsphilosophie von
Bedeutung ist. Zum anderen scheint es so, dass bei den Vereinen mit einem
niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil das Wettkämpfen in Frauenmannschaften
eine geringere Stellung hat als das der Männer. Diese These wird durch die
nachfolgend aufgeführte Tabelle bestärkt. Hieraus wird deutlich, dass trotz eines
geringeren weiblichen Mitgliederanteils potentielle Wettkämpferinnen zur Mannschaftsbildung
zur Verfügung stünden.
Tab. 6.17: Mannschaften 2 (e. D.)
Verein Mitgliederstärke 08 Anteil Frauen-Mannschaften Männermannschaften Judoka 15-18 Judoka 19-26 Judoka 27-40 potentielle Wettkämpfer
aktiv männl. weibl. weibl. Art und Anzahl Anzahl und Art männl. weibl. männl. weibl. männl. weibl. gesamt männl. weibl.
Verein 1 205 107 98 47,8% Landesl. Regional. Landesliga, Bezirksliga 20 10 22 23 13 9 97 55 42
Verein 2 280 148 132 47,1% 0 0 11 8 2 0 1 1 23 14 9
Verein 3 259 140 119 45,9% Landesliga Bezirksliga 18 19 9 4 4 4 58 31 27
Verein 4 157 93 64 40,8% Landesliga Bezirksliga 11 7 7 3 4 4 36 22 14
Verein 5 206 125 81 39,3% 0 0 6 4 4 3 9 11 37 19 18
Verein 6 133 81 52 39,1% Landesliga Landesliga 7 5 6 1 6 2 27 19 8
Verein 7 276 169 107 38,8% 0 0 21 13 12 10 16 6 78 49 29
Verein 8 295 181 114 38,6% 0 0 25 16 15 5 3 3 67 43 24
Verein 9* 176 106 68 38,6% 0 0 2 4 2 2 3 1 14 7 7
Verein 10 177 109 68 38,4% 0 0 19 8 9 2 5 5 48 33 15
Verein 11 212 132 80 37,7% Regionalliga Oberliga 15 6 13 8 12 8 62 40 22
Verein 12 239 149 90 37,7% 0 0 18 16 13 4 8 1 60 39 21
Verein 13 211 133 78 37,0% 0 Landesliga 10 12 9 4 10 6 51 29 22
Verein 41 316 234 83 26,3% 0 Oberliga, Landesliga 14 6 17 6 9 0 52 40 12
Verein 42 325 240 85 26,2% 1.Bundesl. Oberl. 1.Bundesl., Regional., Oberl. 32 12 34 13 18 3 112 84 28
Verein 43 216 160 56 25,9% 0 0 26 11 16 3 20 7 83 62 21
Verein 44 247 186 61 24,7% Oberliga Regional., Landesl., Bezirksl. 19 13 26 6 19 4 87 64 23
Verein 45 155 117 38 24,5% 0 Bezirksliga 12 2 9 5 11 3 42 32 10
Verein 46 225 170 55 24,4% Regionalliga Landesliga 29 5 22 5 13 5 79 64 15
Verein 47 314 239 75 23,9% 0 0 27 12 12 5 15 6 77 54 23
Verein 48 563 429 134 23,8% 0 Regionalliga 34 17 15 8 12 3 89 61 28
Verein 50 364 283 81 22,3% Landesliga Landesliga, Bezirksliga 24 8 20 6 14 0 72 58 14
Verein 52 486 384 102 21,0% 0 Oberliga, Landesliga 21 5 10 2 22 4 64 53 11
Verein 53 315 255 60 19,0% 0 Oberliga, Landesliga 29 15 31 5 15 95 75 20
Um die Stellung des Wettkampfes im Rahmen der Vereinsphilosophie in den
untersuchten Vereinen weiter zu belegen dient die nachfolgende Tabelle über das
Niveau der Einzelwettkämpfe:
91

Tab. 6.18: Wettkampfniveau (e. D.)
Verein Niveau bei Einzelwettkämpfen (Aussage der Befragten)
Verein 1 ganz wenige bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 2 Deutschland und auch International (U17/U20)
Verein 3 Landesebene (NRW)
Verein 4 ganz wenige bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 5 Kreis, Bezirk
Verein 6 Landesebene (NRW), bis Westdeutsche Meisterschaften
Verein 7 bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 8 bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 9 Landesebene (NRW)
Verein 10 Landesebene (NRW), bis Westdeutsche Meisterschaften
Verein 11 bis zur Deutschen Meisterschaft (auch Deutsche Meisterin)
Verein 12 ganz wenige bis zur Westdeutschen Meisterschaft
Verein 13 k.A.
Verein 41 bis International (u.a. Trainerin, die auf Teilzeittrainerin arbeitet)
Verein 42 National und International
Verein 43 ganz wenige bis zur Westdeutschen Meisterschaft
Verein 44 wenige bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 45 wenige bis zur Deutschen Meisterschaft
Verein 46 regelmäßig bei Westdeutschen Meisterschaften, wenige bei Deutschen
Verein 47 Landesebene (NRW)
Verein 48 National und International
Verein 50 regelmäßig bei Westdeutschen Meisterschaften, wenige bei Deutschen
Verein 52 regelmäßig bei Westdeutschen Meisterschaften, wenige bei Deutschen
Verein 53 bis zur Deutschen Meisterschaft
16 Vereine geben an, dass Wettkämpfer aus ihrem Verein die Deutschen Meisterschaften
besucht hätten. Auffallend ist, dass dies nur 6 von 13 Vereinen mit
höherem weiblichen Mitgliederanteil angaben und dem gegenüber 10 von 11
Vereinen. Verein 42 ist der einzige Verein der seine Wettkämpfer für das Kämpfen
in der Mannschaft der 1. Bundesliga bezahlt. Im nachfolgenden Abschnitt wird auf
das Wettkämpfen von Frauen im Verein 42 und die Bezahlung eingegangen.
Exkurs: Das Wettkämpfen von Frauen im Verein 42:
In Verein 42 hat im letzten Jahrzehnt ein Wandel im Umgang mit Frauen
stattgefunden, der vielleicht bezeichnend für viele andere leistungssportausgerichtete
Judovereine ist.
Auf die Frage „Wie hat der Wandel hin zu national und international erfolgreichen
Frauen im Wettkampfjudo stattgefunden?“ gab es folgende Antwort:
"Dies kam nicht von oben, nach dem Motto, wir werden jetzt ein frauenfreundlicher
Judoverein. Dieses Lob kann ich uns leider nicht geben. Dies ist von alleine passiert. Also im
U17 Bereich hatten wir auf einmal fünf bis sechs erfolgreiche Mädchen, dann einen
engagierten Trainer (männlich), der diese geputscht und weitere Mädchen aus der
Umgebung dazu geholt hatte. Und wenn man Erfolg mit denen haben kann, was bei uns das
einzig Wahre ist, kümmert man sich auch mehr darum und es werden die Jungen etwas
vernachlässigt. (...) Blumen drehen sich immer zum Licht [Trainerverhalten]. Zu den Frauen:
92

Da waren ein paar Frauen, die haben gesagt sie wollen kämpfen. Sie haben sich
angemeldet in der Landesliga [2001]. Sie sind dann immer weiter aufgestiegen und dadurch
wurden sie langsam akzeptiert.“ (Z. 83f.)
Der Vereinsvertreter macht deutlich, dass die Unterstützung der Mädchen keine
durch den Vorstand geplante Aktion zur Frauenförderung war. Das eigene
Interesse einer kleinen wettkampfbegeisterten Mädchengruppe in der Altersklasse
U17 war der Beginn. Ein engagierter Trainer, der die Fähigkeiten dieser Mädchen
ernst nahm, setzte sich im Anschluss für sie ein. Neben dem besonderen Einsatz
des Trainers beim Training und der Betreuung auf Wettkämpfen, kümmert er sich
auch darum, dass zusätzlich Trainingspartnerinnen aus benachbarten Vereinen
am gemischt geschlechtlichen Vereinstraining teilnehmen. Im Gegensatz zu den
ca. 15 Jahre alten Mädchen benötigten die wettkampfbegeisterten Frauen keine
Unterstützung, um sich an der Landesliga anzumelden. Die Aussage „Blumen
drehen sich immer zum Licht“ macht deutlich, dass die Trainer im Verein durch
Wettkampferfolge ihrer Schützlinge Motivation erhalten und sich für die
entsprechenden Judokas einzusetzen, unabhängig davon welchen Geschlechts
diese Judokas sind. Dies bestätigt auch folgende Aussage des Vereinsvertreters:
„Wenn man eine Klicke hat von drei bis vier guten Judoka egal ob Mädchen oder Jungen,
die sich gegenseitig motivieren und Spass am Training haben, die die Trainer motivieren und
die Trainer haben mehr Spass mit den guten als mit denen die nicht geradeaus gehen
können, dann puscht sich das so gegenseitig. Jetzt ist da im Moment eine Klicke von drei bis
vier um die Europameisterin, die sich gegenseitig motivieren und Spass an Leistung haben.
Diese ziehen dann auch die anderen nach unter dem Motto 'wir können mit der Mannschaft
um die Deutsche Meisterschaft mitkämpfen’. Das steckt an und das wollen die anderen dann
auch.“ (Z. 310)
Diese die Trainer ansteckende Begeisterung ist heute im Gegensatz zu früher
geschlechterunabhängig:
„Früher war es schon ein männlich dominierter Verein und da wurde Frauenjudo immer ein
bisschen verächtlicht angekuckt. Und es gab mehr Typen im Judoverein, Mannsbilder, die
sagen Frauenjudo 'Oh mein Gott' - hochnäsig und arrogant gegenüber dem Frauenjudo,
richtige Machos eben. Ein richtiger Machoverein war der Verein früher.“ (Z. 85)
Die aktuelle geschlechterspezifische Vereinssituation ist so der Befragte heute
deutlich besser. Jedoch weiterhin kritisch äußert er sich zur Situation der
Bezahlung der Wettkämpfer und Wettkämpferinnen in der 1. Bundesliga.
„Auch heute ist es noch nicht gleichberechtigt, wenn ich sehe was die Frauen kriegen in der
Bundesliga und was die Männer. Da sind Welten dazwischen. Bei den Frauen ist das eher
Hobby mit einem kleinen Taschengeld an den vier Kampftagen, so dass sie nicht noch
draufzahlen müssen, bis auf ein, zwei Ausnahmen. Und bei den Herren gibt es viele die
Geld bekommen. Wenn ich als Kassierer und Frauentrainer im Vorstand sage, wie billig
93

unsere Frauen sind, gibt es auf der anderen Seite Personen, die sagen, unsere Regionalliga
bekommt doch nur das und das. Darauf sage ich, schaut - das ist Regionalliga und das
andere ist 1. Bundesliga, da gibt es nichts höheres. Darauf entgegnen andere, ja ja aber die
sind ja erst 2 Jahre dabei, die müssen sich erstmal beweisen. Dies spricht schon auch
Bände. Die Bundesligasaison der Frauen kostet im Bezug zur Bundesligasaison der Männer
dem Verein etwa ein Achtel. Die Zahlen sind natürlich verfälschend wegen den Unterschieden
in den Kadergrößen und den Wettkampftagen [Der Kadar ist bei den Herren um
50% größer und es gibt 9 anstelle von 4 Kampftagen] (…) Die Frage ist aber, warum hält
sich der Verein so viele Top-Herren und so wenig Top-Frauen. Bei den Frauen könnte man
mit weniger Geld mehr Erfolge holen.“ (Z. 86-88)
Der Befragte schildert kritisch die geschlechterspezifische Art der Bezahlung, und
stellt sich die Frage, warum sich der Verein nicht mehr exzellente Wettkämpferinnen
einkauft, um damit sogar kostengünstiger mehr Wettkampferfolge
mit der Mannschaft zu erreichen. Es scheint eine gewisse Skepsis im Vorstand zu
herrschen, ob diese Einkaufspolitik von den Mitgliedern, den Zuschauern, der
Öffentlichkeit und den Sponsoren akzeptiert werden würde. Ein paar
Verantwortlichen im Verein scheinen die Investition in weibliches Wettkampfjudo
auch heute noch weniger Wert zu sein. Die Zuschauerzahlen seien bei den
Mannschaftskämpfen der Frauen geringer. Aber sind die Zuschauerzahlen
geringer, weil die Frauenmannschaft noch nicht so lange existiert (1. Bundesliga
seit 2007 (Herrenbundesliga 1977), Beginn der Frauenmannschaft 2002) oder weil
die Zuschauer Frauenkämpfe als weniger sehenswert erachten oder weil man die
Frauenkämpfe nicht so inszeniert wie die Männerkämpfe?
Wie sich der Verein mit seiner Frauen-Bundesliga weiterentwickelt und ob sich die
Meinungen über Wettkämpferinnen verbessert, ist zu beobachten. Wie groß wird
sich wohl der Werbeeffekt durch die erfolgreichen Frauen auf den Anteil der
weiblichen Mitglieder im Verein auswirken?
94

12) An die Interessen von Mädchen und Frauen angepasste Sportangebote
und außersportliche Angebote führen zu einem höheren Anteil weiblicher
Mitglieder.
Bei der Prüfung der achten Hypothese wurde bereits berichtet, dass sieben von
dreizehn Vereinen (höherer weiblicher Anteil) ergänzendes Selbstverteidigungstraining
anbieten. Da dies im Trainingsplan aber nur einen sehr geringen Teil
einnimmt, werden im Folgenden die angepassten Sportangebote sowie außersportlichen
Angebote untersucht und der Frage nachgegangen, wie sich die
Angebote bei den unterschiedlichen Vereinensgruppen unterscheiden.
Folgend werden die Sportangebote dargestellt, die sich an bestimmt Zielgruppen
richten.
Tab. 6.19: Besondere Sportangebote (e. D.)
Vereinsangebote Vereine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 41 42 43 44 45 46 47 48 50 52 53
Besondere Angebote für bestimmt Zielgruppen
Judo spielend lernen 2 x x x 2 6 1 x x x x x 13 1 2
Mutter/Vater/Eltern und Kind x x x 1
reine Männer-/ Jungenangebote
reine Frauen-/Mädchenangebote x x 2 1
Erwachsene Quereinsteiger x x x x x x x x x 2
Behinderte x x x
Prävention/ Gesundheitsport x x
Rehabilitation
x
sonstiges (siehe unter der Tabelle - A, B, ...) A B C C
Summe an verschiedenen Angeboten 4 3 3 3 3 0 1 4 2 2 2 0 2 2 1 0 0 0 2 1 1 1 5 1
Besondere Angebote für bestimmt Zielgruppen- sonstiges:
A Bewegungserziehung für 5-7 Jährige
B Familienjudo
C Anlehnung an das Sundsvall-Trainingskonzept
Bei den besonderen Angeboten für bestimmte Zielgruppen fällt auf, dass
tendenziell die Vereine 1 bis 13 mehr Angebote haben. Wenn die Vereine 41 bis
53 bestimmte Zielgruppenangebote haben, dann ist immer (außer Verein 53) ein
Angebot für Kinder (Judo spielend lernen) dabei. Drei dieser Vereine bieten noch
ein Angebot für erwachsene Quereinsteiger. Einzig Verein 52 fällt aus dem
Rahmen. Hier wird in fünf Rubriken etwas angeboten. Weiter unten wird auf
Verein 52 besonders eingegangen. Ein besonderes Angebot nur für Mädchen
bieten in beiden Vereinskategorien jeweils zwei Vereine an. Verein 2 hat ein
einmal in der Woche stattfindendes Training für weibliche Jugendliche und
Erwachsene. Viele dieser Teilnehmerinnen trainieren auch in der weiteren
geschlechtergemischten Gruppe. Verein 8 bietet regelmäßig Selbstsicherheitsx
= mindestens 1
95

kurse für Mädchen und Frauen an. Dem gegenüber bieten die Vereine 52 und 53
jeweils zwei Trainingseinheiten für Kinder bzw. Jugendliche.
Es scheint einen Einfluss auf den weiblichen Mitgliederanteil durch Zielgruppenangebote
zu geben, auch wenn die meisten Angebote nicht geschlechterspezifisch
sind. Vielleicht deutet eine Vielzahl an Angeboten auf eine Vereinsphilosophie
hin, der es wichtig ist, dass man sich um alle Menschen, mit ihren
unterschiedlichsten Eigenschaften kümmert. Des Weiteren hat das Vereinsangebot
mit seinen verschiedenen Angeboten auf die Wahrnehmung des Vereins
in der Öffentlichkeit einen Einfluss, wodurch dann mehr weibliche Personen in
diese Vereine finden.
Die folgende Tab. 6.19 gibt die speziellen, wöchentlichen Angebote an, die neben
dem normalen Judotraining ergänzend stattfinden.
Tab. 6.20: Besondere wöchentliche Sportangebote (e. D.)
spezielle, wöchentliche Angebote Vereine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 41 42 43 44 45 46 47 48 50 52 53
Gürtelprüfungstraining x x 1 x x x x x x
gesondertes Wettkampftraining x x x x x 1 x x x x x x x
Fitnesstraining x x x
Kraftraining x x x x 2 x
Lauftraining x 1 x x
sonstiges (siehe unter der Tabelle - 1, 2, ...) 1 2
Summe an verschiedenen Angeboten 5 1 0 1 0 0 2 2 2 1 2 3 3 3 2 0 0 1 3 0 1 1 3
zeitlich begrenzte Kursangebote n n n n j n n j n j j j j j n n n n n n j n j n
(j = ja, n = nein, siehe unter der Tabelle (Verein …:)
Zeitlich begrenzte Kursangebote:
Verein 5: Selbstverteidigungstraining
Verein 8: Selbstsicherheitstraining, Gewaltprävention
Verein 10: Judo Selbstverteidigungskurse übers Bildungswerk
Verein 11: drei jeweils sechswöchige Judoanfängerkurse
Verein 12: Judokurse in den Sommerferien
Verein 13: Tai-Ju-Bo (10er Karte)
Verein 41: Aerobic, Ju-Jutsu
Verein 52: Judokurs für 6-8 Jährige
x = mindestens 1
Im Vergleich der beiden Vereinsgruppen sind zu den speziellen, wöchentlichen
Angeboten keine Auffälligkeiten hinsichtlich des weiblichen Anteils zu entdecken.
Nach Aussagen der Vereine, die Selbstverteidigungskurse anbieten, gibt es
hierdurch nicht verhältnismäßig mehr weibliche Eintritte als männliche. Einige
Vereine äußern sogar, dass diese Kurse gar nichts bringen würden, um mehr
Mitglieder im Bereich Judo zu erhalten. In den Vereinen 5, 8, 10 und 13 wirkt sich
das Interesse an Selbstverteidigungstraining auch auf das Judotraining aus, da es
gelegentlich unter dem Aspekt der Selbstverteidigung vermittelt wird. Verein 1
bietet keine Selbstverteidigungskurse an, sondern ein Judotraining, mit einem
96

hohen Anteil an judospezifischen Spielen, Übungen und Kämpfen. Außerhalb
dieses Trainings bietet er viele, spezielle wöchentliche stattfindende Sportangebote
an, um das Judotraining weiter zu ergänzen. Es finden Gürtelprüfungstraining,
gesondertes Wettkampftraining, Fitnesstraining, Krafttraining und Lauftraining
statt. Verein 1 hat einen weiblichen Mitgliederanteil von 47,8 %. Dieses
inhaltlich klare und differenzierte Sportangebot scheint einen positiven Einfluss auf
den Anteil weiblicher Mitglieder zu nehmen.
Im Folgenden werden die unregelmäßigen Sportangebote dargestellt.
Tab. 6.21: Zusätzliche, unregelmäßige Sportangebote (e. D.)
zusätzliche, unregelmäßige Sportangebote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 41 42 43 44 45 46 47 48 50 52 53
Gürtelprüfungslehrgänge 9 x 4 4 2 5 1 x 4 x 20
Lehrgänge x 4 x 2 x x 3 2 3 x 6 15 3 1 2 x 3 1
Vereinsmeisterschaft 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 x 1 1 1 1 1 x 1
Judosafari 1 1 x 1 1 1 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 x 1
Judosportabzeichen 1 1 x 1 1 x
Laufen, Walken, Volkslauf 3 x x x 1 1
Schwimmen, Klettern 2 x 3 2 2 x 1 2 2 3
Fußballturnier 1 x
Sportfeste 1 x
allgemeines Sportabzeichen 1
sonstiges (siehe unter der Tabelle - I, II, ...) I II III IV
Summe an verschiedenen Angeboten 8 6 6 3 3 3 4 4 6 3 4 4 6 5 3 3 4 1 4 4 1 4 1 5
Sonstige - zusätzliche, unregelmäßige Sportangebote:
I Taishi, Massageabend, Aerobic
x = mindestens 1
II 4 Randori Turniere (Kessler)
III Fitness Test (2)
IV Austausch mit anderen Vereinen, Fahrten zu internationalen Wettkämpfen, Dojo-Lager
Das vielfältigste Angebot bietet der Verein mit dem höchsten Anteil an weiblichen
Mitgliedern. Dies scheint kein Zufall, denn auch über alle Vereine und Angebote
summiert, haben die Vereine mit höheren weiblichen Anteil ein höheres Angebot
(durchschnittlich 4,4 Angebote pro Verein, versus 3,2).
Schlussfolgernd lässt sich sagen, dass sich durch ein diversifiziertes Angebot
mehr Menschen angesprochen bzw. im Verein wohl fühlen. Die weiblichen
Mitglieder scheinen sich von den unterschiedlichen Angeboten stärker
angesprochen zu fühlen, wodurch sie überproportional in den Verein kommen und
dort länger bleiben, was dann zu einem höheren Mitgliederanteil führt.
Die folgende Tabelle zeigt die außersportlichen Angebote.
97

Tab. 6.22: Außersportliche Angebote (e. D.)
außersportliche Angebote Verein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 41 42 43 44 45 46 47 48 50 52 53
Feiern zu besonderen Anlässen 7 4 1 3 4 2 1 2 1 7 2 1 3 6 1 2 1 1 1 2 1 x
Gesellige Angebote 1 2 3 x 2 2 1 1 3 1 1 2 2 x
Tagesausflüge 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 x 1
Hallenübernachtung, Freizeiten, Reisen 4 3 1 1 1 2 1 4 1 2 3 2 4 3 1 1 1 3 1 x 3
Spieltreffs, Spielfest 1 2
Hobbyaktivitäten 1
sonstiges (siehe unter der Tabelle - a, b, ...) a b c d
Summe an verschiedenen Angeboten 4 4 6 3 1 5 2 4 5 4 2 4 3 4 3 2 2 3 3 2 3 3 4 2
Sonstige - außersportliche Angebote:
a Wettkampfeinführung für die 4-8 jährigen Mitglieder und deren Eltern (inkl. Grillen)
b 3 Turnierwochenende (also Ausrichtung von Turnieren plus geselligem Teil)
c Hausaufgabenbetreuung im Rahmen des Teilzeitinternats
d geselliges Beisammensein nach dem Freitags-Training
x = mindestens 1
Die Vereine 1 bis 13 bieten im Vergleich zu den anderen Vereinen mehr
verschiedenartige außersportliche Angebote an, also mehr in der Summe und in
der Art. Aber in der Anzahl der Angebote insgesamt bieten die Vereine mit
höherem Frauenanteil deutlich mehr Aktivitäten an.
Nach der Analyse der außersportlichen Angebote lässt sich bestätigen, dass:
Vereine mit einem größeren Anteil außersportlicher Aktivitäten einen höheren
weiblichen Mitgliederanteil haben. Außerdem liegt die Vermutung nahe, dass die
Zeit von Vereinspersonal von stärker wettkampforientierten Vereinen durch
zusätzliche Turniere und Wettkämpfe zu knapp ist um noch weitere außersportliche
Aktivitäten zu planen und durchzuführen.
Das sich im Verein einsetzenden Personal ist, nach einem Exkurs zu Verein 52,
Thema der nächsten Hypothese.
Exkurs: Besondere Betrachtung der Verein 9 und 52
Verein 52 bietet ein umfangreiches wöchentliches Sportangebot für verschiedene
Zielgruppen. In 5 Rubriken bietet er spezielle Zielgruppenangebote. Damit liegt er
deutlich über dem Gesamtdurchschnitt von 1,8. Selbst Verein 1 mit dem höchsten
weiblichen Mitgliederanteil von 47,8 % bietet nur in 4 verschiedenen Rubriken ein
Zielgruppenangebot.
Das umfangreiche Zielgruppenangebot von Verein 52 lässt sich hauptsächlich auf
zwei Faktoren zurückführen. Erstens ist dieser Verein mit 486 gemeldeten aktiven
Judoka der zweitgrößte Verein in NRW und zweitens ist eine Vergrößerung der
Trainingsstätte in Planung, womit eine Vergrößerung der Mitgliederzahl nötig ist
und daher viele Zielgruppen angesprochen werden sollen. Trotzdem ist der
98

weibliche Mitgliederanteil mit 21 % geringer als bei allen anderen größeren
Judovereinen außer bei einem (Verein 53).
Eine Ursache könnte in der Art der Anwendung eines speziellen Trainingskonzeptes,
welches sich an das Trainingskonzepts eines schwedischen Judovereins
aus Sundsvall anlehnt, liegen. Dieses Konzept wurde für
Wettkampfbegeisterte sowie Wettkampfuninteressierte erstellt. Der schwedische
Verein in Sundsvall bietet seinen Mitgliedern die Gruppentypen Fun, Technik und
die Ippon an. Bei der letztgenannten ist der Erfolg im Judowettkampf das
wichtigste Trainingsziel. In der Technikgruppe steht das Erlernen der vielfältigen
Judotechniken im Zentrum und die Fun-Gruppe legt Wert auf einer spielerischen
Vermittlung von Judo und allgemeinen Bewegungsfähigkeiten. Doch auch
Verein 9 orientiert sich an dem schwedischen Konzept und hatte Anfang 2008
einen deutlich höheren weiblichen Mitgliederanteil von 38,6 %. Es scheinen jedoch
drei Gründe für diesen großen Unterschied im weiblichen Mitgliederanteil
verantwortlich zu sein:
1. In Verein 9 erfolgt die Separierung in drei verschiedene Trainingstypen in
der jeweiligen Trainingszeit. Etwa 50 % der Trainingszeit trainieren die Mitglieder
zusammen und die andere Zeit wird in einer der drei Trainingstypen
trainiert. Die Mitglieder können jedes Quartal frei wählen, an welchem der
drei Trainingstypen sie teilnehmen wollen. Dies ist deshalb so reglementiert,
um den Trainern die Möglichkeit zu geben, ein Trainingsprogramm zu
gestalten und um den Trainern die Zeit zu geben die Lernenden kennenzulernen.
Durch diese Art der Differenzierung trainieren die Mitglieder gemeinsam
in einer Halle und auch mindestens 50 % der Trainingszeit mit
weiteren im Durchschnitt 34 Mitgliedern. Dadurch wird es ermöglicht, dass
mehr weibliche Mitglieder zusammen trainieren. Diese fühlen sich aufgrund
genügend weiterer weiblicher Mitglieder wohler und werben weitere weibliche
Personen zum Vereinseintritt. Dem gegenüber bietet der Verein 52 drei
verschiedenen Trainingstypen zu verschiedenen Zeiten und Tagen an und
musste aufgrund einer kleineren Gruppengröße reine Mädchengruppen einrichten.
Die Anzahl der Mädchen in den regulären Gruppen war sehr gering
und die Mädchen fühlten sich dort nicht wohl, da ihnen nicht geügend Partnerinnen
zur Verfügung standen. Die beiden Mädchengruppen sind an zwei
verschiedenen Tagen und nach Alter differenziert. Damit muss bei einem
99

altersbedingten Gruppenwechsel auch der Trainingstag gewechselt werden,
was damit zu einer höheren Fluktuation führt. Es gibt nur an einem
Tag für das entsprechende Alter ein Angebot ausschließlich für Mädchen.
Damit haben im Gegensatz zu den Jungen interessierte Mädchen, die mit
Judo beginnen wollen, nur einen Wochentag zur Auswahl. Alle interessierten
Mädchen, die aber an diesem Tag etwas anderes in ihrer Freizeit machen,
können in Verein 52 nicht mit Judo anfangen, was zu deutlich weniger
Eintritten im Verhältnis zu den männlichen Personen führt, die jeden
Wochentag Judo machen können (2007: 93 männlich, 29 weiblich).
2. Verein 52 und Verein 9 unterscheiden sich deutlich betreffend ihrer Trainer.
Verein 52 beschäftigt einen männlichen Hauptamtlichen, eine männliche
Teilzeitkraft, 5 weitere männliche Trainer und 8 jugendliche männliche Trainerassistenten.
Im Bereich des weiblichen Trainingspersonals gibt es insgesamt
nur 2 Trainerassistentinnen. Die hauptamtliche Kraft und die Teilzeitkraft
kommen beide aus dem Leistungssport und haben aufgrund ihres
Migrationshintergund Defizite in der deutschen Sprache.
In Verein 9 sind 68 % der Trainern und Trainerhelfern weiblich. Einerseits
ist anzunehmen, dass das weibliche Personal besser auf spezifisch weibliche
Belange der Mitglieder eingehen kann, und andererseits nimmt das
weibliche Personal für die weiblichen Mitglieder eine geschlechtsspezifische
Vorbildfunktion ein. Auch könnte es sein, dass mehr weibliche Personen in
den Verein kommen, weil sie sehen, dass dort viele weibliche Trainerinnen
und Trainerhelferinnen aktiv sind.
3. Verein 52 betreibt laut Angabe des Befragten über die Presseberichte die
meiste Werbung für neue Mitglieder. Hier wird über die Zeitung in zweiter
Priorität nach den Wettkampfberichten für Trainingsangebote des Vereins
geworben. Die Werbung von neuen Mitgliedern scheint wenig weibliche Interessierte
anzusprechen und auf der anderen Seite viele männliche Interessierte
(Eintritte männlich 93, Eintritte weiblich 29).
Bei der Prüfung der 7. Hypothese wird berichtet, dass Verein 9 vor einer
umfangreichen Werbung für den Verein einen hohen weiblichen
Mitgliederanteil hatte mit etwa 40 % (auch noch Anfang 2008) und dass
dieser durch die Werbung Ende 2008 auf 30 % zurückgegangen ist.
100

Verein 9 und Verein 52 bieten Judo in seiner ganzen Bandbreite an, vom Ringen
und Raufen bis hin zum olympischen Wettkampf-Judo. Einflussfaktoren wie
Trainingsgruppengröße und Anteil der weiblichen Trainer und Trainerhelfer sowie
eine nicht zielgerichtete Werbung scheinen deutlich auf den Anteil weiblicher
Mitglieder einzuwirken. Größere geschlechtsgemischte Gruppen mit möglichst
vielen weiblichen Trainern und Trainerhelfern tragen offensichtlich zu einem
höheren Anteil an weiblichen Mitgliedern bei. Mitglieder werben Mitglieder stellt
neben einer zielgerichteten Werbung einen wichtigen Beitrag dar, wodurch mehr
Mädchen in einen Judoverein finden.
Der Anteil der weiblichen Menschen, die sich in den jeweiligen Vereinen einsetzen
wird nun genauer dargestellt.
101

13) In Judovereinen in denen mehr weibliche Mitglieder an Versammlungen
teilnehmen ist der Anteil weiblicher Mitglieder größer.
Die im Rahmen der Befragung zu dieser Thematik gestellten Fragen führten nicht
zur Bestätigung der Hypothese, aber auch nicht zu ihrem Verwerfen. Die
Befragten stellten keinen Unterschied betreffend der Beteiligung der Geschlechter
fest. Um genauere Angaben von den Befragten zu bekommen, hätten Anwesenheitslisten
mehrerer Versammlungen ausgewertet werden müssen. Dies war aber
aufgrund der ohnehin umfangreichen Befragung nicht von den Befragten zu
verlangen.
Im Ganzen liegt die Beteiligung der Mitglieder an Versammlungen im Schnitt bei
12 %. Der Durchschnitt der Versammlungsbeteiligung bei den Vereinen mit einem
höheren weiblichen Mitgliederanteil liegt mit 13,6 % leicht über dem
Durchschnittswert der anderen Vereine (10 %). Sechs der 13 Vereine mit einem
höheren weiblichen Mitgliederanteil haben eine Regelung für ein Stimmrecht für
Eltern von Minderjährigen. Dem gegenüber haben dies nur drei von den anderen
elf Vereinen. Folglich bieten Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil
ihren Mitgliedern durch das Elternstimmrecht anteilig mehr Mitbestimmung. Aber
die Möglichkeit der Mitbestimmung wird in der Versammlung nur von wenigen
Eltern genutzt. Bei im Schnitt mehr als 85 % der Mitglieder scheint die Bereitschaft
gering zu sein, sich durch die Teilnahme an einer formalen Versammlung
verantwortlich in den Verein einzubringen. Doch die Möglichkeit der
Mitbestimmung hängt nicht alleine an diesem in einer Satzung festgeschriebenen
Stimmrecht ab, sondern kann auch durch Gespräche und informelle Treffen (u. a.
Elternabende) ausgeübt werden.
102

Tab. 6.23: Versammlungsbeteiligung (e. D.)
Versammlungsbeteiligung (Anteil von der Gesamtmitgliederzahl)
Anzahl der Anwesende Eltern von Minderjährigen Mitglieder- Minderjährige Erwachsene
Verein Anwesenden in Prozent Stimmrecht Anteil anzahl Anzahl Anzahl
Verein 1 20** 10% k.S. 0% 205 120 85
Verein 2 28** 10% Stimmrecht 30%** 280 259 21
Verein 3*** 26** 10% Stimmrecht 30%** 259 233 26
Verein 4 23 15% k.S. 0% 157 131 26
Verein 5*** 20** 10% k.S. 0% 206 131 75
Verein 6 26** 10% Stimmrecht 50% 133 104 29
Verein 7 85* 30% k.S. 60%* 276 204 72
Verein 8 20** 7% Stimmrecht 20%** 295 261 34
Verein 9**** 35 20% Stimmrecht 30% 176 158 18
Verein 10 35 20% Stimmrecht 20%** 177 144 33
Verein 11 20** 10% k.S. 0% 212 158 54
Verein 12**** 20 10% k.S. 0% 239 188 51
Verein 13**** 30** 15% k.S. 0% 211 151 60
Verein 41 20** 5% k.S. 0% 316 255 61
Verein 42*** 25 8% k.S. 0% 325 231 94
Verein 43 15 7% k.S. 20%** 216 149 67
Verein 44 25** 10% Stimmrecht 40%** 247 139 108
Verein 45 25 15% Stimmrecht 20% 155 105 50
Verein 46***** 70 30% Stimmrecht 60% 225 162 63
Verein 47 35 12% k.S. 5% 314 210 104
Verein 48 20** 4% k.S. 10% 563 513 50
Verein 50 20 4% k.S. 0% 364 308 56
Verein 52 45** 10% k.S. 0% 486 418 68
Verein 53 17 5% k.S. 0% 315 258 57
k.S. kein Stimmrecht
* Jahresehrung in Jahreshauptversammung integriert (inkl. Kinder)
** nachträglich errechnet
*** vor allem Trainer und Vorstand
**** Jugendversammlung erwähnt
***** Umbruch im Verein
Etwa 30 % der Anwesenden sind Eltern von minderjährigen Mitgliedern, die im
Schnitt 75,3 % der Gesamtmitgliederanzahl im Verein darstellen. Damit liegt der
Anteil der Eltern von minderjährigen Mitgliedern, die eine Versammlung besuchen
bei 2 % bis 8 %. Ob die nicht anwesenden Mitglieder bzw. deren Eltern zufrieden
sind und daher eine Versammlungsteilnahme für nicht notwendig halten oder ob
sie bei Unzufriedenheit andere Wege nutzen, um dies deutlich zu machen
(Gespräch mit Trainern, Austritt aus dem Verein) ist offen (vgl. Kap 4.2). Im Schnitt
nehmen weniger als 30 Personen an Versammlungen teil. Dabei bilden der
Vorstand und die Trainer einen Großteil der Versammlung. Verein 7 und Verein 46
weisen eine mehr als doppelt so hohe Teilnehmerzahl auf (85 bzw. 70). Verein 7
verbindet die Ehrung der Wettkämpfer mit der Versammlung und erhält dadurch
zusätzliche 50 Personen in der Versammlung. Verein 46 hatte an der letzten
Versammlung deutlich mehr Teilnehmer, da sich der Verein laut Befragtem in
einem Umbruch befand und die Frage zu beantworten galt, ob man sich eine
103

Oberliga-Mannschaft der Männer und eine Regionalliga-Mannschaft der Frauen
finanziell leisten kann bzw. leisten will. Zusätzliche Mitglieder scheinen also dann
eine Versammlung zu besuchen, wenn sie persönlich eingebunden sind (Ehrung,
Wettkampfteilnahme der Mannschaften, finanzieller Nachteil bzw. Vorteil). Der
Verein als Ganzes und die damit zusammenhängende Teilnahme an dem
höchsten Entscheidungsgremium des Vereins ist für den Großteil der Mitglieder
anscheinend uninteressant. Dies betrifft zugleich Judovereine mit einem höheren
wie mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil.
104

14) Je höher der weibliche Anteil im Verein, der sich für den Verein
engagiert, desto höher ist der weibliche Anteil der Mitglieder.
In den Vereinen 1 bis 13 liegt der Durchschnitt der sich engagierenden Personen
in Funktionen bei 17 männlichen und 13 weiblichen Personen. Bei den Vereinen
41 bis 53 liegt dieser hingegen bei 17 männlichen und 7 weiblichen Personen.
Damit ist in Vereinen mit einem geringeren weiblichen Mitgliederanteil der Anteil
der weiblichen Funktionäre geringer.
Tab. 6.24: Personalstruktur (e. D.)
Vereine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 41 42 43 44 45 46 47 48 50 52 53
Personal
(männlich/weiblich)
Gesamtzahl der
30/30 22 15/15 k.A. 25/25 12/13 k.A. k.A. 15/20 12/8 15/20 50 27/18 40 20/5 8/7 20/10 6/6 20/10 k.A. k.A. k.A. k.A. 15/6
Ehrenamtlichen
Vorstand 9/7 2/4 3/1 4/2 4/0 5/0 4/1 3/2 3/1 4/1 4/2 4/2 11/2 4/2 14/0 4/3 5/2 5/1 4/1 8/1 3/0 2/0 3/0 3/0
Jugendvorstand 5/5 0/2 2/2 2/0 2/0 3/3 2/2 1/3 4/5 1/1 3/1 3/3 1/1 2/4 0/1 9/1 0/1 0/1 2/3 0 1/3 1/2 1/0 1/1
Ausschüsse/ sonstiges 4/10 0 0 0 0 3/12 0 0 0 0 ***** 1/1 0 0 0 0 0 0 0 0 0/2 0 0 0
Trainer 10/9 5/6 12/9 7/8 6/2*** 5/3 5/5 9/5 3/4 7/3 4/2 8/2 17/8 7/3 13/7 6/2 5/2 3/2 10/3 9/2 9/1 4/0 5/0 9/1
Trainerhelfer * 0/6 9/12 k.A. k.A. 4/6 4/0 4/5 2/7 2/3 3/3 0/5 10 5/5 0 3/2 2/1 4/2 k.A. 14/6 0 1/2 8/2 7/3
weiblicher Anteil Trainer, 47,4 70,6 50 53,3 25 50 35,7 43,5 68,8 40 41,7 46,7 32 40 35 30,8 30 36,4 23,1 19,5 10 28,6 13,3 20
-helfer
Summe der Personen in 28/31 7/18 26/24 13/10 12/2 17/9 15/8 17/15 12/17 14/8 14/8 16/13 34/11 18/14 27/8 22/8 12/6 12/6 16/7 31/9 13/6 7/4 18/2 20/5
Funktion**
weiblicher Anteil der 52,5 72 48 43,5 14,3 34,6 34,8 46,9 58,6 36,4 36,4 44,8 24,4 43,8 22,9 26,7 33,3 33,33 30,4 22,5 20,7 36,4 10 20
Funktionäre
3 Engagiertesten 1/2 0/3 2/1 k.A. 2/1 0/3 2/1 2/2**** 1/2 2/1 2/1 2/1 k.A. 1/1 2/1 2/1 3/0 2/1 2/1 2/1 3/0 3/0 3/0 2/1
Bezahlte Mitarbeiter 0 0 0 0 1/1 0 0 2/2 1/1 0 0 0 0 1/2 3/1 0 0 0 0 0 4/2 3/0 3/0 0
Position des Befragten Vo/Tr Pr/Tr Ge Ge/Tr Vo/Tr Ge Sp/Tr Vo/Tr Ju/Tr Vo/Tr Vo/Tr Vo/Tr Vo/Tr Vo Ka/Tr Vo/Tr Ste/Tr Ge Vo/Tr Vo/Tr Vo/Tr Abt/Tr Abt/Tr Vo/Tr
Geschlecht des Befragten m w w m m m m w w m m m m w m w m m m m m m m m
Vereinsgröße 205 280 259 157 206 133 276 295 176 177 212 239 211 436# 325 216 247 155 225 314 563 364 486 315
Anteil weibl. Mitglieder 47,8 47,1 45,9 40,8 39,3 39,1 38,8 38,6 38,6 38,4 37,7 37,7 37,0 28,2# 26,2 25,9 24,7 24,5 24,4 23,9 23,8 22,3 21 19
* sehr viele der Jugendlichen im Verein besuchen, die vom Vereinsleiter organisierte Gruppenhelferausbildung Vo Vorsitzender Ju Jugendvertreterin
** Summe der Personen in Funktion beinhaltet auch doppelte Nennungen (z.B. Vorsitzender und Trainer Tr Trainer Ka Kassierer
*** Haupttrainer ist weiblich Pr Pressewart Ste Stellverstetender Abteilungsleiter
**** zwei Ehepaare Ge Geschäftsführer Abt Abteilungsleiter
***** Elternsprecher 6 Familien, Elternvertreter 2 Frauen Sp Sportlicher Leiter # feste Kooperation mit dem Eitorfer Judo-Club
Die Vereine 1 bis 13 haben einen weiblichen Anteil bei den Funktionären von
43,3 % und bei den Mitgliedern von 40,5 %, wohingegen die Vereine 41 bis 53
einen Anteil 29,1 % weiblicher Funktionäre und einen Anteil von 23,8 % an
weiblichen Mitgliedern haben. Damit setzen sich bei allen untersuchten Vereinen
prozentual mehr Mädchen und Frauen für den Verein ein als es ihrem Anteil an
weiblichen Mitgliedern entspricht. Bei den Vereinen mit einem niedrigeren
weiblichen Mitgliederanteil ist die Differenz mit 5,3 Prozentpunkten etwas höher
als bei den Vereinen mit einem höheren Mitgliederanteil (2,8 Prozentpunkte).
Vergleicht man die beiden Vereinsgruppen, dann ist die o g. Hypothese erneut
kritisch zu betrachten. Bei den Vereinen steigt nicht mit dem Anteil der weiblichen
Funktionäre der Anteil der weiblichen Mitglieder; z.B. Verein 1 52,5 %, Verein 2
72 %, Verein 5 14,3 %, Verein 9 58,6 %, Verein 13 24,4 %, Verein 41 43,8 %,
Verein 52 10 % und Verein 53 20 %.
105

Betrachtet man das Verhältnis der Trainer und Trainerhelfer lässt sich dieser
Zusammenhang auch nicht bestätigen. Im Schnitt setzten sich 46,5 % weibliche
Mitglieder als Trainer in den Vereinen 1 bis 13 ein. Bei den Vereinen 41 bis 53
sind es mit durchschnittlich 26,1 % weniger, doch auch hier gibt es Ausnahmen.
So liegt der Verein 41 mit 40 % weiblichen Trainern und Trainerhelfern deutlich
über dem Durchschnitt.
Im Rahmen dieser Befragung war es nicht möglich genau zu recherchieren,
welche Trainer mit welchem Geschlecht sich wie umfangreich für die Mitglieder in
einem bestimmten Alter einsetzen. Verein 5 mit einem Anteil von nur 25 %
weiblichen Trainern erläuterte, dass die Haupttrainerin des Vereins eine Frau ist,
die viele Mädchen und Jungen vom Judo begeistert.
Die Auswertung über die Menschen, die sich für den Verein einsetzen lässt die
Folgerung zu, dass der Umfang des Einsatz von weiblichen wie männlichen
Trainern und Trainerhelfern von etwa je 50 %, einen positiven Effekt auf den Anteil
von weiblichen Mitgliedern hat.
Bis auf wenige Ausnahmen trainieren in den befragten Judovereinen männliche
und weibliche Mitglieder zusammen. Im folgenden Abschnitt werden die offenen
geschlechterspezifischen Fragen über das Judotraining ausgewertet.
106

15) In Judovereinen in denen ein höherer Anteil weiblicher Mitglieder
vorhanden ist, finden die Interviewpartner den Umgang mit weiblichen
Mitgliedern leichter bzw. ihnen fällt kein Unterschied ggü. männlichen
Mitgliedern auf.
Tab. 6.25: Umgang mit dem Geschlecht (e. D.)
Umgang Geschlecht Training - einfacher Wettkampf - einfacher
Verein d. Befragten männl. weibl. k.U.* männl. weibl. k.U.
Verein 1 m x x
Verein 2 w x x
Verein 3 w x x
Verein 4 m x x
Verein 5 m x x
Verein 6 m x x
Verein 7 m x x
Verein 8 w x x
Verein 9 w x x
Verein 10 m x x
Verein 11 m x x
Verein 12 m x x
Verein 13 m k.A. k.A.
Verein 41 w x x
Verein 42 m x x
Verein 43 w x x
Verein 44 m x x
Verein 45 m x x
Verein 46 m x x
Verein 47 m x x
Verein 48 m x x
Verein 50 m x x
Verein 52 m x x
Verein 53 m x x
* k.U. kein Unterschied
Auf die Frage, mit welchem Geschlecht ist ihrer Meinung nach der Umgang im
Training bzw. im Wettkampf einfacher, antworteten die männlichen Befragten wie
folgt: Vier der Befragten sagten, im Training sei der Umgang mit Jungen einfacher,
fünf weitere sagten, es sei mit Mädchen einfacher und die restlichen acht nannten
keine Unterschiede. Zum Verhalten bei Wettkämpfen sagten sieben Männer es sei
mit Jungen einfacher, vier nannten die Mädchen und sechs nannten keinen
Unterschied.
Die sechs Frauen antworteten folgendermaßen: Vier Frauen nannten keinen
Unterschied im Umgangen mit Mädchen/ Frauen bzw. Jungen/ Männer im
Training sowie bei Wettkämpfen. Eine Frau empfindet es mit Jungen einfacher
und die andere mit Mädchen.
107

Damit empfinden die Befragten summiert 22-mal keinen Unterschied, 13-mal mit
Jungen einfacher und 11-mal mit Mädchen einfacher.
Die Befragten aus den Vereinen 1 bis 13 empfinden es 10-mal mit einem
bestimmten Geschlecht einfacher (6-mal Jungen, 4-mal Mädchen) und 14-mal
empfinden sie keinen Unterschied. Dem Gegenüber empfinden es die Vereine 41
bis 53 14-mal mit einem bestimmten Geschlecht leichter und 8-mal empfinden sie
keinen Unterschied. Damit haben die Befragten aus den Vereinen 41 bis 53 mehr
vorlieben gegenüber einem Geschlecht. 7mal empfindet es jemand aus dieser
Gruppe mit Mädchen einfacher und 7-mal empfindet es jemand mit Jungen
einfacher.
Mit diesen Daten lässt sich die Hypothese nicht bestätigen, auch deshalb nicht
weil die Beantwortung der Frage vom Geschlecht des Interviewpartners
beeinflusst wird. Um bessere Aussagen zu der Frage zu bekommen, mit welchem
Geschlecht der Umgang einfacher ist, müssten zumindest alle Trainer und
Trainerhelfer befragt werden.
Grundsätzlich ist zu empfehlen, dass Trainer, die Menschen trainieren und
betreuen, mit denen sie besser umgehen können, also mit einem gewissen
Altersbereich, einem Geschlecht oder einer Leistungsklasse.
108

16) Im Training in Judovereinen mit einem höheren Anteil weiblicher
Mitglieder wird differenzierter auf das jeweilige Geschlecht eingegangen.
Die Interviewten wurden gefragt, wo sie einen Unterschied im Verhalten als
Trainer gegenüber den weiblichen und den männlichen Judokas sehen und
worauf als Trainer besonders zu achten ist. Mit dieser vorgegebenen Frage und
der vorausgehenden Frage, mit welchem Geschlecht sie den Umgang im Training
und im Wettkampf einfacher fänden, entwickelte sich mit den Befragten ein
offenes Gespräch. Die wichtigsten Aussagen sind hier dargestellt.
Die Aussagen aus diesem offenen Gespräch werden hier in mehrere Rubriken
eingeteilt und die Aussagen der Vereine 1 bis 13 und 41 bis 53 in der jeweiligen
Rubrik untereinander gestellt und jeweils am Ende miteinander verglichen:
Geschlechterspezifischer Umgang mit den Judoka als Trainer
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 1 bis 13:
• Allgemein die Judokas beobachten und helfend zur Seite stehen, wenn es einen Konflikt gibt
oder wenn es jemanden nicht so gut geht. (vgl.. Befragte aus Verein 3, Z. 311)
• Man muss die Gefühle der Mädchen beachten, wenn sie sich dazu äußern oder wenn man sie
beobachtet, dass sie nicht mit einem Jungen trainieren wollen, weil es ihnen unangenehm ist.
Man darf dann keinen Druck aufbauen und die Mädchen dazu zwingen mit Jungen zu kämpfen.
(vgl. Befragte aus Verein 2, Z. 295)
• nicht unbedingt darauf bestehen, dass ein Junge mit einem Mädchen trainieren muss (vgl.
Befragte aus Verein 2, Z. 289)
• „Unser Verein bietet ein umfangreiches sportliches und außersportliches Angebot. Alles kann
freiwillig von Mitgliedern genutzt werden. Es soll kein Mitglied zu irgendetwas gezwungen
werden, ob direkt oder eher unterbewusst.“ (s. Befragte aus Verein 9, Z. 300)
• „Man braucht Fingerspitzengefühl und Erfahrung. (…) Ich versuche immer ein lockeres, nettes
Verhältnis zu den Jugendlichen zu finden. Ich denke, ich bin zu den Jungen etwas robuster als
zu den Mädchen.“ (s. Befragter aus Verein 10, Z. 298)
• „Mädchen sind oft nachtragender, und man kann damit ein Vertrauensverhältnis zerrütten, dass
man eine doofe Bemerkung macht, die bei Jungen schnell vergessen ist, aber bei Mädchen
noch länger nachhallt.“ (s. Befragter aus Verein 11, Z. 295)
• Der Umgang kann mit Jungen direkter erfolgen. (s. Befragter aus Verein 1, Z. 280)
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 41 bis 53:
• Der Befragte schildert, dass jugendliche und erwachsene Judo-Neueinsteiger Schwierigkeiten
mit dem hautnahen Körperkontakt haben, im Besonderen mit dem anderen Geschlecht. Er
kommt zu folgendem Schluss: „Gerade bei den Kleineren sollte man darauf achten, dass sie
gemischt trainieren, damit sie sich von Anfang an als mehr oder weniger gleichberechtigt
sehen.“ (s. Befragte Verein 43, Z. 287 f.)
• „Bei 14/15-jährigen Mädchen kommt schon mal eine gewisse Neugier auf [Trainer
anzumachen], und dann bekommen unsere Trainer eine extra Schulung, wie der Umgang mit
Mädchen im Training abläuft und worauf zu achten ist.“ (Befragte aus Verein 41, Z. 323)
• Als Trainer soll man, so der Befragte, zu seinen Schülern das richtige Maß an Nähe und
Distanz wahren. Die gilt im Umgang mit Mädchen und Jungen. Des Weiteren soll man Werte
leben. (vgl. Befragter aus Verein 48, Z. 337 ff.)
• „Man muss als Trainer schon ein bisschen vorsichtiger sein, da Mädchen und Frauen doch
weitaus empfindlicher reagieren auf das, was man sagt und wie man als Mann reagiert. Bei
Jungen und Männer kann man das schon mal abtun und schon mal flapsig sein. Die Mädchen
109

und Frauen legen es schneller auf die Goldwaage. (…) Wenn der Junge irgendwie Scheiße
gemacht hat, dann kann man ihm in den Arsch treten. Aber man kann keinen Mädchen in den
Arsch treten, sonst gibt es großes Theater. Es ist schwieriger mit Mädchen, da muss man
individueller im Training mit umgehen.“ (s. Befragter aus Verein 53, Z. 297 ff.)
• „Man muss vorsichtiger im Umgang sein, man muss sich mehr Gedanken machen. (…) Ich
könnte einer Frau jetzt nicht sagen, jetzt beweg deinen Arsch! (…) Oder du hast ganz schön
zugenommen, du musst mal auf dein Gewicht achten. Dies alles kann ich Männern ohne
Probleme sagen, Frauen aber nicht.“ (s. Befragter aus Verein 42, Z. 303)
• „Das ist schwierig. Mit Mädchen muss man ein bisschen leiser, ruhiger, netter reden. Es sind
Mädchen, dass ist halt so. Mit Jungen kann man einen Witz machen. Die Mädchen sind dann
[bei einem Witz] viel schneller beleidigt. Meine Chefin sagt, sie sind sensibler. Du musst mehr
Pflege in Mädchen investieren.“ (s. Befragter aus Verein 52, Z. 305-309) Dieser Trainer scheint
besonders dann Probleme mit den Mädchen zu bekommen, wenn sie durch die Pubertät ihren
eigenen Willen, ihren eigenen Kopf bekommen.
• „Man soll darauf achten, dass Jungen die Mädchen nicht unsittlich berühren, z. B. an den
Brüsten beim Bodenrandori (Übungskampf in der Bodenlage). (…) „Ich mache nicht mit einem
Jungen, gibt es bei mir nicht. Ein Junge ist genau so ein Mensch wie ein Mädchen. (…) und
daher kann man auch gemeinsam kämpfen, im Besonderen im Kindesalter. Und bei solchen
Dingen [dass Mädchen nicht mit Jungen trainieren wollen und umgekehrt] lasse ich erst gar
nicht zu, dass da rumgezickt wird.“ (s. Befragter aus Verein 48, Z.341)
• „Es trainieren Mädchen und Jungen zusammen. Und wir haben da noch nie Unterschiede
gemacht.“ (s. Befragter aus Verein 47, Z. 336)
Die Befragten der Vereine 41 bis 53 äußern sich mehr über die Schwierigkeiten
mit Mädchen bzw. Frauen und sind dabei zum Teil recht derbe in ihrer Wortwahl,
während die Aussagen der Befragten der Vereine 1 bis 13 eher ihren
differenzierten Umgang mit den Frauen bzw. Mädchen zum Thema haben. Diese
unterschiedliche Sichtweise und das an der Wortwahl abzulesende Feingefühl
könnten eine Ursache für den höheren Anteil an weiblichen Mitgliedern in den
Vereinen 1 bis 13 sein.
Acht geben als Trainer in bestimmten Situationen
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 1 bis 13:
• Bei Randoris im Training acht geben, wenn etwas nicht in Ordnung ist und steuernd
eingreifen..(vgl. Befragter Verein 7, Z. 299)
• „Wenn ein Junge dabei ist gegen ein Mädchen zu verlieren, dann ist zu beobachten, dass der
Junge aggressiver wird, als wenn ein Mädchen gegen einen Jungen verliert. Daher acht geben,
dass es nicht zu solchen ungleichen Paarungen kommt oder dem Mädchen sagen, dass es
vorsichtiger mit dem Jungen umgehen solle.“ (s. Befragte aus Verein 2 Z. 289)
• Besonders bei gemischtgeschlechtlichen Kämpfen als Trainer darauf achten, dass der Partner
nicht grob ist, sondern verstärkt auf Technik achtet. (vgl. Befragte aus Verein 3, Z.290)
• „In allen kampfähnlichen Situationen müssen die Trainer wachsam sein, denn aus jedem
freudvollem Kämpfchen, kann ein Streit entstehen.“ Bei einem Streit haben die Trainer/innen
das Ziel, dass die Streitparteien möglichst mit einer Win-Win-Situation aus dem geklärten Streit
herausgehen. „Man muss die Mitglieder kennen, um Personen, die schneller einen Streit
provozieren, im Auge zu haben.“ (vgl. Befragte aus Verein 9, Z. 301)
Die Tatsache, dass sich nur Befragte aus der Gruppe der Vereine 1 bis 13 zu
diesem Thema äußerten, belegt, dass diese sensibler im Umgang mit den
110

Trainingsteilnehmern und –teilnehmerinnen sowie mit der Gruppe sind, was
natürlich von Bedeutung für den Verbleib der Mädchen und Frauen in den
Judovereinen ist.
Unterschiedliches Verhalten der Geschlechter
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 1 bis 13:
• „Menschen sind alle unterschiedlich, es gibt schüchterne Jungen und aggressive Mädchen.
Alle muss man so nehmen, wie sie sind und sie bei ihrer Persönlichkeitsentwicklung
unterstützen.“ (s. Befragte aus Verein 9, Z.302)
• „Wir nehmen die Judokas so, wie sie sind, die Mädchen sind eher zickig und die Jungen
dagegen eher rotzig.“ [lachender Unterton] (s. Befragte Verein 8, Z. 283)
• Bei Randoris (Übungskämpfe) empfinden Mädchen das Verlieren gegen Jungen als nicht so
tragisch. Aber wenn ein Junge dabei ist gegen ein Mädchen zu verlieren, dann ist öfter zu
beobachten, dass der Junge aggressiver wird. (vgl. Befragte aus Verein 2, Z. 289)
• Die Mädchen meiden Trainingsgegner mit einem harten Griff und die Jungen versuchen, ob sie
auch einen harten Griff anwenden können. (vgl. Befragte aus Verein 3, Z. 284)
• Jungen kommen mit Konkurrenz besser klar als Mädchen. (vgl. Befragter aus Verein 1, Z. 281)
• „Man braucht länger, um mit Frauen richtig klar zu kommen. Bis die Frauenmannschaft sich
erst mal gefunden hat, war extrem schwierig. (…) Bei den Männern stellt sich viel schneller
eine Hackordnung ein, und diese wird akzeptiert. Also wer ist die erste Reihe in der Liga und
wer ist die zweite Reihe.“ (s. Befragter aus Verein 4, 301)
• Frauen sind emotionaler und sind oft technisch versierter. (vgl. Befragter aus Verein 4, Z. 301)
• Mädchen äußern ihre Gefühle mehr nach außen. Jungen dagegen verdrängen negative
Gefühle eher. (vgl. Befragte aus Verein 3, Z. 282 f.)
• Mädchen sind feinfühliger („Bei den Jungen kann man eher mal ein hartes Wort sagen.“), und
man darf keine Personen bevorzugen, denn sie werden schneller eifersüchtig. Bei Streitigkeiten
unter den Mädchen dauert die Lösung länger. (vgl. Befragter aus Verein 7, Z. 296)
• „Mädchen haben mehr Gemeinschaftsgefühl. (…) Die Mädchen sind trainingsfleißiger und die
Jungen ein bisschen fauler.“ (s. Befragter aus Verein 12, Z. 309 ff.)
• Frauen kann man viel schneller an den Verein binden; auch als Übungsleiterin. Frauen sind
eher bereit sich dort zu engagieren als Männer. (vgl. Befragter aus Verein 4, Z. 302)
• Frauen legen viel Wert auf Sauberkeit. (vgl. Befragte aus Verein 3, Z. 290)
• Frauen achten mehr darauf, dass sie sich nicht verletzen. (vgl. Befragte aus Verein 3. Z. 290)
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 41 bis 53:
• „Bei den Kindern hat man viele Mitglieder, und sobald sie in die Pubertät kommen, wird es
weniger. Da die Mädchen eher in die Pubertät kommen, hören diese auch eher auf als die
Jungen. Das merkt man gewaltig, die Jungen bleiben länger dabei als die Mädchen. Wenn ein
Mädchen länger bleibt, dann kommt später in dem Moment, wo sie einen Freund hat, der
anderweitig unterwegs ist, oft der Austritt aus dem Verein.“ (s. Befragter aus Verein 45, Z. 296)
• „Leistungsbezogen trainierende Mädchen und Frauen sind noch mehr auf die enge Beziehung
zum Trainer angewiesen als Jungen und Männer.“ (s. Befragter aus Verein 53, Z.297)
• „Mädchen hören besser zu, sie bringen die Leistung auf einem Wettkampf und sind im Ganzen
eher bei der Sache. Dagegen sind die Jungen ein bisschen larifari.“ (s. Befragter aus Verein 44,
Z. 288)
• „Die Mädchen hören besser, die tun besser, die sind ehrgeiziger. Wenn ich hier meine Gruppe
durchgehe und ich habe 20 Jungen und 10 Mädchen, dann sind davon 9 Mädchen, die topfit
sind, fleißig üben und keinen Quatsch machen und ehrgeizig sind. Und von den 20 Jungen sind
vielleicht 6 Jungen da, die den Mädchen entsprechen würden.“ (s. Befragter aus Verein 48, Z.
334)
• „Frauen sind ehrgeiziger (…) betreffend Leuten, die Leistung bringen wollen. (…) [Ansonsten]
gibt es da keine Besonderheiten.“ [ehemaliger Frauenbundesliga-Trainer] (s. Befragter aus
Verein 46, Z. 293 ff.)
111

• „Frauen sind viel komplizierter als Männer. (…) Männer schaffen ein Arrangement. Die mögen
sich vielleicht auch nicht besonders, aber im Sinne der Sache, um im Judo weiterzukommen,
schaffen sie ein Arrangement. Frauen, die sich nicht mögen, die würden nie zusammen
trainieren für ein bestimmtes Ziel. (…) Was wir ganz massiv festgestellt haben, dass
verschiedenen Mädchen bei uns, die den Trainingsort wechselten, mir sagen, ich höre mit Judo
auf, weil ich gar nicht hierein komme in die Gruppe der Mädchen. Die Mädchen mobben und
lassen sie ganz subtil außen vor. (…) Dieses Sticheln kenne ich bei den Jungen gar nicht. (…)
Wenn es um den Leistungssport geht, dann sind Frauen konsequenter und gradliniger, aber
nicht so kooperativ in der Gruppe. Die Jungen äußern sich sehr schnell im positiven wie
negativen Sinne. Die Frauen sind oft diplomatischer. (…) Warum kommen die nicht so aus sich
heraus, warum sagen die nicht ‚ich finde das scheiße’?“ (s. Befragter aus Verein 50, Z. 313 ff.)
Die Aussagen der Vertreter der Vereine 41 bis 53 sind weitgehend auf Wettkampf
und Leistung bezogen und zum Teil wieder sehr derbe in der Wortwahl. Dagegen
äußern sich auch hier die Befragten der Vereine 1 bis 13 feinfühliger und
vielschichtiger.
Besondere Problematik für Trainer bei taktilem Kontakt mit Mädchen:
Befragte oder Befragter aus den Vereinen 1 bis 13:
• „Wenn du einen Jungen nach dem Kampf in den Arm nimmst und ihm sagst, das hast du toll
oder nicht toll gemacht, dann ist das gar kein Problem. Und wenn du ein Mädchen in den Arm
nimmst, dann musst du immer schon aufpassen, dass du nicht als pädophil beschrieben wirst.
Wobei Mädchen, nach meiner persönlichen Meinung, es mehr bräuchten, mal in den Arm
genommen zu werden nach einem Kampf, um einen persönlicheren Kontakt herzustellen, weil
die Mädchen emotionaler sind und Jungen eher nicht so emotional.“ (s. Befragter aus Verein 4,
Z.292)
• „Wir haben bei uns die Grundregel, dass sich bei Verletzungen von Judokas die Männer um die
Jungen und die Frauen um die Mädchen kümmern. Die machen wir, weil man ja bei
Verletzungen die Judokas besonders untersuchen und damit auch anfassen muss. Wir haben
festgestellt, dass sich die Kinder damit wohler fühlen.“ (s. Befragte aus Verein 8, Z. 289)
• „Zur Wettkampfbetreuung ist bei uns immer mindestens ein männlicher und ein weiblicher
Trainer dabei. Gerade nach einem schwierigen, verlorenen Kampf helfen neben Worten der
Trainer auch Dinge wie eine Umarmung und ähnliches. Hier ist es besser, wenn dies der
Trainer mit demselben Geschlecht tut.“ (s. Befragte Verein 9, Z. 303)
Offensichtlich machen sich vor allem Vertreter aus der Gruppe der Vereine 1 bis
13 differenzierte Gedanken zum Umgang mit Mädchen, in diesem Fall zum
taktilen Kontakt und haben sehr feinfühlende Lösungen für diese Problematik.
112

17) Die Interviewpartner aus Judovereinen mit einem höheren Anteil an
weiblichen Mitgliedern tätigen ausführlichere Aussagen zur Frage, was
einen mädchen- und frauenfreundlichen Judoverein ausmacht.
Auch hier werden die Aussagen der Vereine 1 bis 53 (gekürzt) untereinander
gestellt und zuletzt verglichen. Im Folgenden die Aussagen der Vereinsvertreter:
Befragter aus Verein 1:
• Ein Verein, in dem Mädchen/Frauen im Vergleich zu den Jungen/Männern gleich behandelt und
gefördert werden oder besser bzw. gezielter gefördert werden, d. h. viele Mädchen- /
Frauenmannschaften Förderung von Mädchen zu Trainerassistentinnen / Gruppenhelferinnen /
Übungsleiterinnen / Trainerinnen viele gesellige, freizeitorientierte Vereinsangebot (vgl. Verein 1
Z. 285 ff.)
Befragte aus Verein 2:
• Dass es für Frauen eine spezielle Frauengruppe gibt, weil weibliche Judo-Späteinsteiger oft die
Schwierigkeit mit Körperkontakt ggü. Männern haben
• Wir überlassen den Kindern eigentlich immer selbst, was sie machen möchten. Auch den
Wettkampf betreffend, bei uns wird also keiner gedrängt hinzugehen.
• Wir versuchen unsere Großen (junge Erwachsene), die nicht mehr Wettkämpfen möchten, in
die Trainerschiene zu ziehen.
• Des Weiteren werden ihnen Lehrgänge angeboten, bei denen die Geselligkeit einen großen
Stellenwert hat.
Befragte aus Verein 3:
Man ist frauenfreundlich, wenn man auch das Gespräch nicht fehlen lässt.
Dass man jeden so nehmen kann, wie er ist; körpermäßig, gewichtsmäßig und auch von der
Mentalität.
Gründe für Frauenfreundlichkeit im Verein:
• Jeder respektiert jeden.
• „Ich habe auch Trainer, die sehr hart sind, die aber mit Frauen so umgehen, dass Frauen sagen
können, ’Ich lerne, ich kann da was machen, ich kann mich ausprobieren und bis an meine
Grenzen gehen’, aber eben nicht so hart, dass man am nächsten Tag nicht mehr aus dem Bett
kommt.“
• „Wenn ich in der Halle bin und sehe die Gesichter der Mädchen oder der Jungen und merke, da
stimmt was nicht, dann ist es ganz wichtig, dass jemand einen Draht dafür hat, ob es ein
Trainer ist oder ganz egal wer. (…) Dem anderen gegenüber die Aufmerksamkeit schenken.“
• „Dass nicht der Sport im Mittelpunkt steht, sondern der Mensch. Nicht die Leistung ist wichtig,
sondern dass jeder etwas für sich selber tut, ganz egal welche Sportart." (s. Befragte aus
Verein 9, Z. 303 ff.)
Befragter aus Verein 4:
„Die Mannschaften kosten eine Menge Geld, dass darf man ja auch nicht aus dem Auge lassen.“
(…) [Betreuung, Startgebühren, Rückennummern, Getränke, Fahrtkosten] (s. Befragter aus Verein
4, Z. 306)
Befragter aus Verein 5:
„Wir sind frauenfreundlich. Wir haben kompetente Trainer, die mit beiden Geschlechtern gut
klarkommen.“ (s. Befragter aus Verein 5, Z. 274)
113

Befragter aus Verein 6:
„Ja, mein Verein ist frauenfreundlich.“ Es gibt fünf Trainer und drei Trainerinnen sowie 4
Sportassistenten und sogar 6 Assistentinnen. Es werden beim Training und Wettkampf beide
Geschlechter gleich gefördert, dies erkennt man auch daran, dass der Verein eine
Frauenmannschaft und eine Herrenmannschaft hat. (vgl. Befragter aus Verein 6, Z. 189ff.)
Befragter aus Verein 7:
„Da wo Mädels ohne irgendwelche Nachteile trainieren können. Behandelt werden wie jeder
andere“, die gleichen Rechte haben und ihre Meinung sagen dürfen. (vgl. Befragter aus Verein 7,
Z. 301 ff.)
Befragte aus Verein 8:
„Hierunter verstehe ich, dass der Vorstand und das Trainerteam paritätisch besetzt sind und dass
auf die Wünsche der Judokas eingegangen wird. So geschieht es bei uns.“ (s. Befragte aus Verein
8, Z. 291ff.)
Befragte aus Verein 9:
„Wir haben das Vereinsmotto ’Judo für jeden’. Unser Ziel ist für alle Interessierten Judo anzubieten,
wobei bei uns Judo sehr weit gefasst ist; von Übungen zur Gewöhnung an Partnerkontakt, über
Spiele und Kampfspiel bis hin zum olympischen Judozweikampf. Durch viele differenzierte
Gruppen wird versucht möglichst allen Interessen gerecht zu werden. Neben dem wöchentlichen
Training wird flexibel auf die Wünsche der Mitglieder eingegangen. Es haben die Kinder und
Jugendlichen immer die Möglichkeit Wünsche zu äußern, die dann durch oder mit der
Vereinsleitung oder sogar selbstständig umgesetzt werden – unter dem Motto ’das sind wir alle’.
Durch unser Vereinskonzept fühlen sich viele Menschen angesprochen, unabhängig davon ob
männlich oder weiblich.“ (s. Befragte aus Verein 9, Z. 306)
Befragter aus Verein 10:
„Dass sie [Mädchen/ Frauen] sich genauso wohl fühlen wie die männlichen [Mitglieder] im Verein.“
(s. Befragter aus Verein 10, Z. 304)
Befragter aus Verein 11:
Es geht darum, dass Mädchen und Frauen voll integriert seien müssen im Vereinsleben. Bei uns
sind Mädchen gerne gesehen, und Mädchen kommen bei uns genauso zu ihrem Recht wie
Jungen. Es werden immer noch Vereinsangeboten gesucht, die über das Wettkämpfen
hinausgehen. (vgl. Befragter aus Verein 11, Z. 299 ff.)
Befragter aus Verein 12:
„Ein Verein, in dem neben den männlichen Trainern auch genügend weibliche Trainer vorhanden
sind, dass also Ansprechpartner da sind. Mädchen müssen mit Frauen als Trainerinnen
kommunizieren können. (…) Es sind nicht nur organisatorische Dinge, sondern es sind oft
Einzelpersonen, die da was ausmachen können. Das müssen nicht nur Frauen sein, sondern auch
Männer. Wie sie die Ansprachen halten und wie das Training erfolgt, ist sehr wichtig. Dazu gehört
es, dass ein Gemeinschaftsgefühl da ist. Frauen und Mädchen hält man im Verein, wenn sie sich
wohl fühlen und sie eine Gemeinschaft finden. (…) Wir sind so eine kleine Familie.“ Da Kinder im
Alter von 6 bis 10 Jahren kaum männliche Lehrer kennen, ist es einfacher, wenn bei diesem Alter
Frauen das Training leiten.“ (s. Befragter aus Verein 12, Z. 316 ff.)
Der Befragte aus Verein 13 konnte sich zu dem Thema aus zeitlichen Gründen nicht äüßern
114

Befragte aus Verein 41:
„Es wäre traurig, wenn diese Frage einem Judoverein gestellt werden müsste, weil Mädchen und
Jungen gemeinsam trainieren. Gerade Judo ist ein Sport wo es keine Unterschiede gibt. (…) Wir
haben 40 % Mädchen und 60 % Jungen durchgängig, egal ob Mädchen und Frauen oder Jungen
und Männer.“ (s. Befragte aus Verein 41, Z. 329) – Die Stärkemeldung 2008 besagt aber, dass –
anders als von der Befragten geschätzt – der weibliche Anteil bei den Minderjährigen bei 24,7 %
und bei den Erwachsenen bei 31,1 % liegt.
Befragter aus Verein 42:
„Ich verstehe darunter, dass sie absolut gleichberechtigt sind in allen Belangen und dass sie in
keiner Weise benachteiligt werden – Zugänge zu allen Wettkämpfen und zu allen Ämter haben,
dass sie dieselben Chancen haben. (…)
Bei der Frage nach der Frauenfreundlichkeit im eigenen Verein antwortet er zurückhaltend, kritisch
mit ja: „Skala 1 bis 5 – nicht besonders, aber eigentlich schon, aber nicht außerordentlich. Bei uns
ist die Gleichberechtigung gegeben, wir haben auch weibliche Trainer, und es wird niemand der
Weg in den Vorstand abgeschlossen, nur weil man eine Frau ist.“ (s. Befragter aus Verein 42, Z.
306-308)
Befragte aus Verein 43:
„Keine Diskriminierung durch frauenfeindliche Sprüche.“ Oder dass keine Rücksicht genommen
würde beim gemischt geschlechtlichen Randori [Trainingskampf]. Frauenfreundlich nennt die
Befragte, dass sie die Vorsitzende des Vereins sei und relativ viele Frauen als Trainer und
Trainerhelfer vorhanden seien. [30,8 % weibliche Trainer/-helfer, 25,9 weibliche Mitglieder] (s.
Befragte aus Verein 43, Z. 292-296)
Befragter aus Verein 44:
„Darüber habe ich mir noch nie Gedanken gemacht. Keine Ahnung, ich trainiere beide zusammen.“
(s. Befragter aus Verein 44, Z. 294)
Befragter aus Verein 45:
„Was soll ich dazu sagen, dass weiss ich gar nicht. Wenn der Verein Rücksicht auf deren Belange
nimmt.“ (s. Befragter aus Verein 45, Z. 305)
Befragter aus Verein 46:
„Bei uns sind Frauen zu 100 % berechtigt zu allem, was die Männer dürfen. Ich würde sogar
sagen, wenn sie besser sind, werden sie auch noch besser behandelt.“ Bei der Anfrage, wie groß
der Anteil der weibliche Mitglieder im Verein sind, wird geantwortet 1/3 zu 2/3 wie der Durchschnitt
[in Wirklichkeit 24,4 %] (s. Befragter aus Verein 46, Z. 303)
Befragter aus Verein 47:
„Wir machen keine Unterschiede, außer einer eigenen Umkleide natürlich. Ansonsten machen wir
alle gerne Judo miteinander. (…) Es steckt im Judo aufgrund seiner Philosophie eigentlich schon
drin, dass man Rücksicht nimmt.“ Auf die Frage, was verstehen sie unter einem frauenfreundlichen
Judoverein, antwortet er: „Gar nichts!“ (s. Befragter aus Verein 47, Z. 340 ff.)
Befragter aus Verein 48:
„Weiblichkeit mit gleichen Rechten, gleichberechtigt dem männlichen Geschlecht gegenüber. Dass
man die Mädchen angemessen behandelt. Dass die Trainer keine sexistischen Aussagen machen
und die Finger bei sich lassen. (…) [Mit dem Anteil an weiblichen Mitgliedern] liege ich eigentlich im
Schnitt. [Durchschnitt etwa 31 % in diesem Verein 23,8 %] (s. Befragter aus Verein 48, Z. 350-356)
Der Befragte aus Verein 49 konnte sich zu dem Thema aus zeitlichen Gründen nicht äüßern
115

Befragter aus Verein 50:
„Dass jedes Mädchen herzlich willkommen ist, wenn sie beim Judo andoggen will und sich für
diese Sportart interessiert. Was bei uns ist dies der Fall. Jeder ist herzlich willkommen, egal wie
dick, wie groß, wie schwer. [Was tut ihr dafür?] „Dass wir für keine besondere Brötchen backen, für
die Männer nicht wie für die Frauen. Keiner wird bei irgendwelchen Sachen außen vor gelassen.“
(s. Befragter aus Verein 50, Z. 319f.)
Der Befragte aus Verein 51 konnte sich zu dem Thema aus zeitlichen Gründen nicht äußern
Befragter aus Verein 52:
„Dass man die Mädchen nicht nur gut behandelt, sondern auch, dass sie gerne am Training
teilnehmen. Dass sie wie die Jungen auch glücklich sind. Und dass man diesen Unterschied nicht
mehr merkt, dass also der Wettkampf etwas für Jungen und für Mädchen ist.“ (s. Befragter aus
Verein 52)
Befragter aus Verein 53:
„Für mich ist das ein Verein, wo Mädchen und Frauen genau die gleiche Rolle im Verein spielen
wie Jungen und Männer, d. h. in Organisation, in Verantwortung und in der Teilnahme am
Vereinsleben. Leider Gottes ist es bei uns im Judo so, dass wir nicht so viele Frauen haben.
Vielleicht weil Judo nicht diese Popularität bei Mädchen und Frauen hat wie im Männerbereich. Der
Zweikampf ist immer noch die Männerdomäne, aber im Grunde bin ich darüber froh, dass wir zwar
wenige, aber zwei-drei Frauen haben, die richtig aktiv sind und sich auch um die Mannschaft mit
kümmern und das vorantreiben und auch andere jüngere Mädchen ansprechen und ich nicht als
männlicher Trainer auf sie zugehen muss, sondern sie sich darum kümmern. Das finde ich sehr
gut. Es kann nicht sein, dass ich als Trainer immer da stehe und den Leuten versuche irgendetwas
zu erzählen, was sie machen sollen. Sondern das muss aus der Gruppe kommen (…) Da muss
dann diese Vereinsgemeinschaft entstehen (…) und die Zugehörigkeit (…) deutlich werden. (…)
Und ich denke, wir haben im Judo durch die Mannschaften immer noch gute Möglichkeiten, sie [die
Mädchen] beim Judo zu halten, dass sie weiter mitmachen und den Verein unterstützen und
Vorbilder sind für die kleineren Mädchen, die irgendwann auch mal in der Mannschaft kämpfen
könnten. Wir haben ja eh so wenig Mädchen, und wenn wir denen nicht noch weitere Alternativen
anbieten können und auch die Gemeinschaft des Vereins anbieten können, auch als
Gruppengemeinschaft nur mit Frauen. Die Frauen dann sagen können, ich gehöre auch zur
Mannschaft, dass ist ganz wichtig. Dies ist für die Vereins- und Judokarriere ganz entscheidend,
und es ist auf jeden Fall zu fokussieren. Wobei es hierbei auch nicht wichtig ist, dass man eine
Mannschaft aufbaut, die jetzt nicht unbedingt in der Regionalliga oder Bundesliga kämpft, sondern
es geht um die Mannschaft, die irgendwo hinfährt, es braucht gar nicht so weit weg zu sein, aber
eben dieser Teamgeist dann da ist.“ (s. Befragter aus Verein 53)
Abgesehen von den Aussagen des Befragten aus Verein 53 wird deutlich, dass
die Vertreter der Vereine 41 bis 53 keine genauen Vorstellungen davon haben, ob
ihr Verein frauenfreundlich ist und warum. Sie haben zum Teil noch nicht einmal
eine realistische Vorstellung von dem Frauenanteil in ihrem Verein. Darüber
hinaus betonen viele von ihnen, dass sie sich gleichgeschlechtlich behandeln,
d. h. sie behandeln die Mädchen/ Frauen so wie die Jungen/ Männer. Doch
gerade dadurch gehen sie gerade nicht auf die besonderen Anforderungen von
Mädchen/ Frauen ein. Dagegen nennen die Vertreter der Vereine 1 bis 13 meist
recht konkrete Maßnahmen bzw Aspekte, die die Frauenfreundlichkeit ihres
Vereins ausmachen.
116

7 Folgerungen und Forderungen
Was macht einen frauenfreundlichen Judoverein aus? Es sind keine großen
Unterschiede, die die Judovereinen mit einem niedrigeren und einem höheren
Judoanteil unterscheiden. Alle 24 untersuchten Vereine bieten gemischtgeschlechtliches
Judotraining an. Spezielle Mädchen- bzw. Frauen-Gruppen sind
kaum im Vereinsangebot; wöchentlich bietet ein Verein mit einem höheren
weiblichen Mitgliederanteil eine Gruppe für weibliche Jugendliche und Frauen an
und zwei Vereine mit einem niedrigeren weiblichen Mitgliederanteil bieten jeweils
zwei Angebote für Minderjährige an.
Die Auswertung der Mitgliederzahlen aller Vereine in NRW hat ergeben, dass 111
Vereine Judo anbieten mit einem Anteil an weiblichen Mitgliedern von mindestens
37 %. Davon sind 13 Judovereine Teil der 50 größten Judovereine in NRW. Damit
hat ein Viertel der größten Vereine und ein Fünftel aller Judovereine einen
weiblichen Mitgliederanteil von mehr als 37 %. Dies sollte alle anderen Vereine
ermutigen, ihren Verein hin zu mehr Frauen im Verein zu modifizieren. Oder
zumindest sollten die Vereine überprüfen, ob sie wirklich frauenfreundlich sind
oder dies werden möchten. Sich nur auf der Statistik auszuruhen und nur
zufrieden mit dem Durchschnitt (31,5 %) zu sein, zeichnet dann eben auch nur
einen durchschnittlichen Verein aus.
Die Aussagen von Vereinsvertretern, es gäbe in der Großstadt viele andere
Mädchen und frauengerechtere Freizeitangebote und daher kämen weniger
Mädchen ist mit dieser Arbeit widerlegt. Außerdem ist bei 80 % der Befragten eine
Kapazitätserweiterung möglich und damit ist nach meiner Auffassung ein Freiraum
für weibliche potentielle Mitglieder vorhanden.
Im Vergleich der 24 Vereine sind folgende Faktoren deutlich geworden, die zu
einem höheren weiblichen Mitgliederanteil beitragen:
75,3 % der Mitglieder in einen Judoverein sind Minderjährige. Der größte Teil ist
unter 14 Jahre alt. Kinder können schwieriger als Erwachsene ihre individuellen
Interessen, Wünsche und Bedürfnisse mitteilen. Die Verantwortung diese
wahrzunehmen liegt bei den Trainern, da sie den größten Kontakt aus dem Verein
117

mit den Kindern haben. Sie müssen entsprechend sensibel sein, um auch kritische
Äußerungen und negative Emotionen zu steuern. Diese fehlende Sensibilität und
die nötige Ausdrucksfähigkeit wurde in Verein 52 besonders deutlich, der nur
einen weiblichen Mitgliederanteil von 21 % aufweist. Auch die Aussagen von
Verein 9 machen besonders deutlich wie wichtig, das Vorhandensein von gut
qualifizierten Trainern für den weiblichen Mitgliederanteil ist. Es ist nötig, dass der
Trainer und die Gruppe zusammen passen. Das also für das entsprechende Alter
auch der passen Trainertyp eingesetzt wird. Dabei ist es weniger wichtig, dass
sich Trainerinnen um Mädchen und Frauen und Trainer um Jungen kümmern,
sondern es gibt genauso Trainer, die den Umgang mit Mädchen leichter finden
und Frauen den Umgang mit Jungen. Im Ganzen sollten etwa jeweils 50 %
männliche und weibliche Trainer aktiv sein, was in vielen Vereinen mit einem
höheren weiblichen Mitgliederanteil auch gegeben ist. Bei fast allen untersuchten
Vereinen ist die Beteiligung der Mitglieder an Versammlungen gering (z. T. unter
15 %). Dies könnte ein weiterer Grund dafür sein, dass geschlechtertypischen
Probleme selten angesprochen werden.
Die Befragten aus den Vereinen mit einem höheren Mitgliederanteil, die den
Verein und das Training prägen, äußern sich differenzierter und feinfühliger in der
Wortwahl zum Umgang der Geschlechterthematik. Dem Gegenüber gibt es
Befragte, die ihren weiblichen Mitgliederanteil deutlich höher einschätzen als er
wirklich ist. Zum Teil wird sich zur Frage der Frauenfreundlichkeit so geäußert,
dass man alle gleichberechtigt behandeln würde, indem man die Mädchen und
Frauen genauso behandeln wie die Jungen und Männer. Womit sie im Endeffekt
weniger auf die besonderen Bedürfnisse von Mädchen und eben eher auf die
Bedürfnisse der Jungen eingehen.
Zur Überprüfung der Vereinsqualität sollten Fluktuationswerte und Austritte sowie
deren Gründe geschlechterspezifisch ausgewertet werden. Sowie das Training
von außen beobachtet und reflektiert werden. Meiner Auffassung stellt bei
unveränderter Vereinssituation eine höhere Fluktuation von weiblichen Mitgliedern
ein Warnzeichen zur Trainingsqualität dar. Um rechtzeitig steuernd eingreifen zu
können sollten Anwesenheitslisten regelmäßig auch geschlechterspezifisch ausgewertet
werden.
118

Als weiterer Punkt werden Gründe genannt, warum mehr Mädchen in manche
Vereine kommen. Die Untersuchung hat ergeben, dass in manchen Orten bzw.
Ortsteilen ein positiveres Image für Mädchen und Frauen zu herrschen scheint. In
Bochum betreiben etwa 38 % Mädchen und Frauen in Vereinen Judo und in Bonn
nur 24 %. Hierzu tragen Presseberichte über Judo mit weiblichen Mitgliedern bzw.
Wettkämpferinnen einen entscheidenden Einfluss und damit stellen weibliche
Judomannschaften auch einen wichtigen Werbeeffekt dar. Werbung über
Aushänge, Flyer und Schnupperstunden in der Schule führen meistens nur dazu,
dass mehr Jungen als Mädchen in den Verein kommen. Daher ist besonders beim
Einsatz von Werbung (auch über die Homepage) darauf zu achten, dass diese
optimal und zielgerichtet gestaltet ist. Wenn der Verein den Frauenanteil erhöhen
möchte, sollten möglichst mehr Abbildungen von Mädchen und Frauen verwendet
werden. Das Werben von Mitgliedern durch Mitgliedern spielt insbesondere, wenn
man Frauen anwerben möchte die wichtigste Rolle. Das Mitbringen von weiblichen
Mitgliedern sollte man am besten durch besondere Anreize noch weiter
verstärken, z. B. mit einem kleinen Präsent. Einige Vereine mit einem höheren
weiblichen Mitgliederanteil machten deutlich, dass Mädchen mehr Mädchen zum
Training brachten, als Jungen Jungen werben.
Außerdem machen einige Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil
öffentlichkeitswirksam durch besondere Aktion wie Selbstverteidigungskurse auf
sich aufmerksam. Diese nehmen zwar einen geringen Anteil im Trainingsbetrieb
ein, aber durch die Werbung, dass in den Vereinen etwas Besonderes für
Mädchen und Frauen angeboten wird, wird das Image des Vereins positiv im
Hinblick auf Mädchen und Frauen geprägt. Um die Effizienz von Werbung zu
ermitteln, ist zu empfehlen, dass die neuen Mitglieder befragt werden, wodurch sie
auf den Verein aufmerksam geworden sind.
Des Weiteren hat in der Vereinsphilosophie der Vereine mit einem höheren
weiblichen Mitgliederanteil die Pflege der Gemeinschaft einen hohen Stellenwert.
Dies zeichnet sich im Training, aber auch durch vielfältige sportliche und
außersportliche Aktionen aus. Diese Vielfalt spricht anscheinend auch
verschiedene Menschen und damit auch Mädchen und Frauen an. Vereine bei
denen Wettkampfsport eine sehr wichtige Stelle im Verein einnimmt, haben
119

hingegen einen geringeren weiblichen Mitgliederanteil. Am Beispiel des Vereins
42 wurde dargestellt wie unterschiedlich aber die Atmosphäre betreffend
Wettkampfjudo für Frauen ist. Stimmt die Atmosphäre und werden auch die
Frauen gleichberechtigt leistungsbezogen trainiert, dann wächst auch der Anteil
der weiblichen Mitglieder. Im Verein 42 und in der dortigen Öffentlichkeit scheint
sich ein Wandel verzogen zu haben, denn der weibliche Mitgliederanteil hat sich
von 26 % auf 33 % (Stand Januar 2009) erhöht.
Zuletzt hat die Untersuchung ergeben, dass die Gruppengröße bei Vereinen mit
einem höheren Anteil an weiblichen Mitgliedern größer ist. Es ist zu empfehlen,
dass Gruppen möglichst im Durchschnitt mehr als 25 Teilnehmer umfassen.
Dadurch stehen, was gerade am Anfang der Judolaufbahn wichtig ist, den
Mädchen und Frauen auch entsprechende Partner zur Verfügung. Wenn die
Mädchen und Frauen sich integriert fühlen, spielt das Geschlecht dann immer
weniger eine Rolle.
Das Motto „Judo für jeden“ kann nur erfüllt werden, wenn der Verein sich so
ausrichtet, dass er insbesondere auf die Integration der weiblichen Mitglieder
achtet.
120

Anhang
Anhang 1: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (I) .......................X
Anhang 2: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (II) .....................XI
Anhang 3: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (III) ...................XII
Anhang 4: Fragebogen ..................................................................................XIII
IX

Anhang 1: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (I)
Vereine aus Kreisen bzw. BezirkenAnteil Gesamtanzahl Gesamtanzahl Gesamtanzahl Vereinsdes
NWJVs mit einem höheren weiblicher weiblicher männlicher aktiver verhältnis
weiblichen Mitgliederanteil (> 37%)Mitglieder Mitglieder Mitglieder Judokas im Kreis
Bezirk Arnsberg
Kreis Dortmund
Pol. SV Dortmund 1922 45,0% 36 44 80
1. JG Dortmund e.V 43,7% 55 71 126
SC 1885 Huckarde- Rahm e.V. 50,9% 28 27 55
1. JJJC Dortmund 37,0% 78 133 211 4 von 14
Gesamtzahlen im Kreis 32,4% 464 970 1434 21,43%
Kreis Bochum/ Ennepe
Turnverein Gerthe 1911 e.V. 44,7% 34 42 76
DSC Wanne-Eickel-Judo e.V. 47,8% 98 107 205
Judoka Wattenscheid 39,1% 52 81 133
TSG 1881 Sprockhövel 46,0% 23 27 50
Budoka Höntrop e.V. 39,1% 68 106 174
SV „Rot-Weiß“ 04 Bochum-Stiepel 41,8% 28 39 67 6 von 24
Gesamtzahlen im Kreis 33,2% 921 1853 2774 25,00%
Märkischer Kreis
TuS Neuenrade 1862 1905 e.V. 43,9% 25 32 57
Turnverein Attendorn e.V. 40,5% 30 44 74
TuS Stöcken- Dahlerbeck e.V. 50,0% 10 10 20
TSV Hagen 1860 e.V. 47,1% 132 148 280
SSV Union Hagen 40,0% 4 6 10
Budo Club Asahi Hagen 75,0% 3 1 4
TUS Volmetal 1887 e.V. 48,0% 12 13 25 7 von 25
Gesamtzahlen im Kreis 35,6% 579 1046 1625 28,00%
Kreis Siegerland
JV Siegerland 41,9% 49 68 117 1 von 6
Gesamtzahlen im Kreis 27,7% 175 456 631 16,67%
Kreis Ostwestfalen
DJK SG Lippstadt- Benninghausen 52,4% 22 20 42
TuS Jahn 1919 Berge 40,0% 18 27 45
Börde Union e.V. 42,6% 20 27 47
TuS Züschen 1931 54,3% 50 42 92
SuS Schwarz- Weia Hallenberg 40,0% 10 15 25
TuS Eintr. 1900 Heinrichstal 72,7% 16 6 22 6 von 25
Gesamtzahlen im Kreis 32,3% 532 1114 1646 24%
Kreis Unna-Hamm
Tura Bergkamen 47,9% 23 25 48
VfL 1854 Kamen 40,8% 20 29 49 2 von 22
Gesamtzahlen im Kreis 29,8% 552 1302 1854 9,09%
Bezirk Detmold
Kreis Bielefeld
VfB Fichte Bielefeld 37,2% 16 27 43
TuS von 1908 Senne 1 37,5% 15 25 40
Bielefeld TG von 1848 e.V. 37,7% 20 33 53 3 von 10
Gesamtzahlen im Kreis 28,1% 237 606 843 30,00%
Kreis Herford
Tus Görn- Weia Dankersen Minden 55,0% 11 9 20 1 von 16
Gesamtzahlen im Kreis 27,0% 301 815 1116 6,25%
Kreis Gütersloh
Turnverein Isselhorst e.V. 46,2% 43 50 93 1 von 9
Gesamtzahlen im Kreis 27,6% 265 694 959 11,11%
Kreis Paderborn
SC Görn- Weis Espeln 1960 e.V. 46,7% 7 8 15
ESV Warburg e.V. 38,4% 28 45 73
Sportclub Görn- Weia Paderborn 55,6% 10 8 18
Tus Westfalia Eiche 46,1% 47 55 102 4 von 18
Gesamtzahlen im Kreis 31,7% 479 1034 1513 22,22%
X

Anhang 2: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (II)
Vereine aus Kreisen bzw. BezirkenAnteil Gesamtanzahl Gesamtanzahl Gesamtanzahl Vereinsdes
NWJVs mit einem höheren weiblicher weiblicher männlicher aktiver verhältnis
weiblichen Mitgliederanteil (> 37%)Mitglieder Mitglieder Mitglieder Judokas im Kreis
Bezirk Düsseldorf
Kreis Düsseldorf
Turngemeinde Neuss von 1848 41,7% 70 98 168
Garather Sportverein 1966 e.V. 44,6% 54 67 121
TuS Neuss-Reuschenberg 1945 41,1% 23 33 56
Allgem. Rather TV 77 90 Düsseldorf 40,0% 4 6 10
TSV Norf e.V. 45,8% 27 32 59
SC Bushido Düsseldorf 45,5% 20 24 44
TuS Erkrath 1930 41,5% 17 24 41
TV Rommerskirchen 1924 e.V. 41,6% 69 97 166
Judolöwen 01 e.V. 48,5% 33 35 68 9 von 46
Gesamtzahlen im Kreis 32,3% 1446 3034 4480 19,57%
Kreis Essen
JC DJK Essen- Frintrop 48,1% 39 42 81
1. Essener Judo-Club e.V. 41,7% 45 63 108
SG Essen- Schnebeck e.V. 40,9% 36 52 88
Judoclub Altenessen e.V. 45,3% 39 47 86
SC Buschhausen 1912 e.V. 45,2% 19 23 42
Kettwiger TV 1870 e.V. 44,3% 27 34 61 6 von 22
Gesamtzahlen im Kreis 32,7% 647 1332 1979 27,27%
Kreis Duisburg
Dümptener Turnverein 1885 e.V. 44,1% 15 19 34
TV Germania 02 Duisburg e.V. 40,0% 8 12 20
TVE Mülheim Ruhr e.V. 43,2% 16 21 37
Judo-Sportfreunde Hamborn 07 41,9% 18 25 43 4 von 14
Gesamtzahlen im Kreis 30,2% 330 761 1091 28,57%
Kreis Krefeld
SG Judoteam Mönchengladbach 44,1% 45 57 102
Budo- Club Kamp-Lintfort e.V. 40,8% 64 93 157
M. Gladbach Turnverein 1848 40,7% 11 16 27
Allg. SV Einigkeit Schüteln 50,7% 38 37 75
Sportgemeinschaft Dülken e.V. 43,8% 32 41 73 5 von 23
Gesamtzahlen im Kreis 31,1% 725 1609 2334 21,74%
Kreis Wuppertal
Judoclub Wuppertal e.V. 41,3% 33 47 80
Lüttringhauser Turnverein e.V 43,3% 39 51 90
TV Einigkeit Dornap 1900 43,2% 41 54 95
Sportclub Kodoka Wuppertal 41,7% 10 14 24
TSV 1899 Wuppertal e.V. 60,0% 12 8 20
Nevigser TV 1862 Velbert 40,0% 18 27 45
SV Frisch Auf 60,0% 24 16 40
SC 1885 Huckarde- Rahm e.V. 65,5% 19 10 29 8 von 36
Gesamtzahlen im Kreis 30,0% 809 1886 2695 22,22%
Kreis Kleve
1. Budokan Hünxe e.V. 43,6% 17 22 39
KG Bushido Niederrhein e.V. 40,9% 9 13 22
Turnverein Jahn Vrasselt e.V. 41,1% 39 56 95
Kevelaerer SV 1890 1920e.V. 48,3% 29 31 60
Sportverein 19 Straelen e.V. 67,9% 19 9 28
Budo-Kwai Emmerich e.V. 50,7% 70 68 138
SV 1946 Arminia Kapellen- Hamb 46,2% 18 21 39 7 von 23
Gesamtzahlen im Kreis 36,1% 627 1109 1736 30,43%
XI

Anhang 3: Vereine mit höherem weiblichen Mitgliederanteil (III)
Vereine aus Kreisen bzw. BezirkenAnteil Gesamtanzahl Gesamtanzahl Gesamtanzahl Vereinsdes
NWJVs mit einem höheren weiblicher weiblicher männlicher aktiver verhältnis
weiblichen Mitgliederanteil (> 37%)Mitglieder Mitglieder Mitglieder Judokas im Kreis
Bezirk Köln
Kreis Köln
JC Köln Süd Bushido e.V 37,7% 80 132 212
Judo-Club Ford-Köln e.V. 39,3% 81 125 206
Freizeit-Club Schwadorf 1973 47,4% 18 20 38
JC Achilles Köln- Süd 1934 56,7% 17 13 30
JC Jygoro- Kano Berrenrath 50,0% 26 26 52
JJJC Yamanashi e.V. 45,1% 60 73 133
Judo-Verein Köln-Niehl e.V 38,1% 16 26 42
Turn- und Spielverein Rondorf 40,6% 13 19 32 8 von 52
Gesamtzahlen im Kreis 30,7% 1435 3233 4668 15,38%
Kreis Bonn
Budo- Zentrum Meckenheim e.V. 46,8% 22 25 47
SSF Bonn 05 e.V. 45,8% 49 58 107
TSV Bonn 1897 07 37,8% 37 61 98
Turn- Sport- Tennis- Verein Merl 39,6% 19 29 48 4 von 31
Gesamtzahlen im Kreis 27,0% 971 2621 3592 12,90%
Kreis Bergisch Land
Budokan Yanagi e.V. 45,1% 23 28 51
Judoclub Reichshof 02 e.V 40,0% 22 33 55
FC Germania Dattenfeld 37,1% 26 44 70 3 von 29
Gesamtzahlen im Kreis 26,3% 478 1339 1817 10,34%
Kreis Aachen
Kaller Sportclub 1922 e.V. 52,0% 13 12 25
Jülicher Judo-Club e.V. 37,7% 90 149 239
JJC Lammersdorf e.V 37,2% 48 81 129
Turnverein Germania Mannheim 42,4% 25 34 59
Judo Sport Erkelenz e.V. 37,8% 34 56 90
Judoclub Asahi Stolberg e.V. 52,7% 29 26 55
Turnverein Kalterherberg e.V. 40,3% 27 40 67
Judo-Club Haaren e.V. 38,8% 107 169 276 8 von 34
Gesamtzahlen im Kreis 32,0% 1090 2312 3402 23,53%
Bezirk Münster
Kreis Warendorf Münster
FSV und Frauensport Münster 100,0% 12 0 12
SG Sendenhorst 1910 41,4% 24 34 58 2 von 24
Gesamtzahlen im Kreis 26,5% 448 1242 1690 8,33%
Kreis Recklinghausen
SV Horst- Emscher 38,8% 31 49 80
SSV Marl- Hamm 1968 e.V. 47,1% 8 9 17
Erler Sportgemeinschaft 52,8% 19 17 36
1. JC TV Einigkeit Waltrop 38,8% 33 52 85
Judo- und Budo- Club 70 Marl 41,2% 35 50 85
Pol. SV Gelsenkirchen 39,4% 37 57 94
Judoverein Hohe Mark 81 e.V. 43,1% 47 62 109
DJK Germania Gladbeck e.V. 54,0% 27 23 50 8 von 25
Gesamtzahlen im Kreis 32,4% 931 1939 2870 32,00%
Kreis Steinfurt
TV Mesum 1950 e.V. 43,0% 65 86 151 1 von 17
Gesamtzahlen im Kreis 25,4% 384 1125 1509 5,88%
Kreis Coesfeld
DJK Sportfreunde Dülmen 37,7% 80 132 212
Sportclub Budokan Bocholt 43,9% 25 32 57
Judo-Club Velen-Reken 45,9% 119 140 259 3 von 18
Gesamtzahlen im Kreis 32,1% 522 1102 1624 16,67%
Summe aller Vereine mit einem höheren weiblichen Mitgliederanteil von 37% 2008 = 111 von 564
XII

Anhang 4: Fragebogen (eigene Ausarbeitung unter Berücksichtigung von Emrich,
Pitsch, 2001; Anhang S. 1 ff. sowie Heinemann, 1994, S. 435 ff.)
1) Wann wurde Ihr Judoverein bzw. Ihre Judoabteilung gegründet? _______
2) Wie viele Abteilungen (mit eigener Judoabteilungs) gibt es in Ihrem Verein?
__ Abteilungen
__ Judoverein
3) Wie viele Einwohner hat die Gemeinde/ Stadt, in der Ihr Judoverein/-
abteilung ansässig ist? (Bitte auch bei Orteilen bzw. eingemeindeten Vororten die
Einwohnerzahl der ganzen Stadt angeben!)
__ unter 20.000 Einwohner __ bis 50.000 Einwohner __ bis 100.000 Einwohner
__ bis 250.000 Einwohner __ bis 500.000 Einwohner __ über 500.000 Einwohner
4) Wie viele Sportvereine befinden sich in Ihrem Ort? (Falls nötig bitte schätzen.)
__ 1-5 __ 6-10 __ 11-20 __ 21-50 __ über 50
5) Wie viele Judovereine/-abteilungen befinden sich in Ihrem Ort?
__ 0 Vereine __ 1-2 Vereine __ 3-5 Vereine __ 6-10 Vereine __ mehr als 10
6) Wie ist die Altersverteilung der aktiven Judokas in Ihrem Verein?
(nur „Aktive Mitglieder Judo“ der Stärkemeldung 2008 eintragen)
männlich
_____
weiblich
Kinder bis 6 Jahre _____ _____
Kinder 7 - 14 Jahre _____ _____
Jugendliche 15 - 18 Jahre _____ _____
Erwachsene 19 - 26 Jahre _____ _____
Erwachsene 27 - 40 Jahre _____ _____
Erwachsene 41 - 60 Jahre _____ _____
Senioren über 60 Jahre _____ _____
XIII

7) Wie viele Mitglieder sind im letzten Jahr (2007) (gegebenenfalls geschätzt)
18) in Ihren Judoverein/-abteilung eingetreten?
___(männlich)/____(weiblich)
19) aus Ihrem Judoverein/-abteilung ausgetreten?
____(männlich)/____(weiblich)
8) Kreuzen Sie bitte an, bei welchen Personengruppen die Zahl der
Mitglieder in Ihrem Verein in den letzten drei Jahren deutlich zugenommen
oder abgenommen hat.
viele
viele
Anmeldungen Abmeldungen
(m. / w.)
(m. / w.)
Kinder bis 6 Jahre ___/___ ___/___
Kinder 7 - 10 Jahre ___/___ ___/___
Kinder 11 – 14 Jahre ___/___ ___/___
Jugendliche 15 - 18 Jahre ___/___ ___/___
Erwachsene 19 - 26 Jahre ___/___ ___/___
Erwachsene 27 - 40 Jahre ___/___ ___/___
Erwachsene 41 - 60 Jahre ___/___ ___/___
Senioren über 60 Jahre ___/___ ___/___
9) Ist Ihr Judoverein/-abteilung in der Lage, noch weitere Mitglieder
aufzunehmen?
__ nein __ ja __ mit Warteliste
Falls ja: ____ (Anzahl der möglichen weiteren zusätzlich aufnehmbaren Judokas)
10) Schätzen Sie bitte, wie viel Prozent Ihrer Judokas (m./ w.) in Ihrem Verein
regelmäßig, d. h. mindestens einmal pro Woche, Judo betreiben.
(Die Frage zielt auch auf folgendes: Sind Mädchen oder Jungen regelmäßiger beim Training?)
Minderjährige:
_/_ 90%
Erwachsene:
_/_ 90%
XIV

11) Schätzen Sie bitte, wie viel Prozent Ihrer Judokas (m. / w.) in Ihrem
Verein regelmäßig an Wettkämpfen teilnehmen, d. h. an mindestens 70
Prozent der angebotenen Wettkämpfe mitmachen. (Achtung: Auch wenn nur 10 %
der Judokas Mädchen wären, muss über 90% angekreuzt werden, wenn diese Mädchen alle
Kämpfen gehen.)
Minderjährige:
_/_ 90%
Erwachsene:
_/_ 90%
12) Haben bei Ihnen Eltern von minderjährigen Vereinsmitgliedern ein
Stimmrecht bei Versammlungen?
___ nein ___ nein, aber ___ (z. B. günstige Familienmitgliedschaft) ___ ja
13) Wie viel Prozent Ihrer Judokas bzw. deren Eltern (m. / w.)besuchen im
Schnitt die Vereinsversammlungen bzw. Abteilungsversammlungen?
(Achtung: Bei gleich vielen Männer wie Frauen auf der Versammlung, darf nur die gleiche
Prozentstufe angekreuzt werden, wenn der Verein insgesamt aus gleich vielen männlichen wie
weiblichen Mitgliedern bestünde.)
Judokas:
_/_90%
Eltern:
_/_ 90%
14) Werden in der Versammlung geschlechterspezifische Interessen
angesprochen?
___ nein ___ ja und zwar: ________________
15) Wie werden bei Ihnen neue Mitglieder gewonnen? (Bitte gewichten.)
__Mitglieder werben Mitglieder __Judo AG __besondere Schulprojekte/-aktionen
__Tag der offenen Tür des Vereins __Aushänge/ Werbeflyer in Geschäften
__Aktionen auf Stadtteilfesten o. ä. __Homepage __Presseberichte _______ (sonstiges)
XV

16) Gibt es bei Ihnen spezielle Anfängergruppen?
___ nein ___ ja und zwar: ________________
17) Mit welchen Themen sind Sie in der Zeitung präsent? (Bitte gewichten)
___Wettkampferfolge ___Gürtelprüfungen ___Vereinsaktivitäten
___Werbung
___Vorstellung von besonderen Mitgliedern
________________________sonstiges
18) Werden Vereinsartikel geschlechterneutral abgedruckt? (Überschriften,
Fotos u. ä.)
___nein ___ja ___ keine Angabe
19) Machen Sie spezielle Werbung für Mädchen und Frauen?
___ nein ___ ja und zwar: ________________
20) Haben Sie Programme/ Aktionen/ Projekte zur Mädchen-/
Frauenförderung?
___ nein ___ ja und zwar: ________________
21) Wer wirb mehr neue Mitglieder – Mädchen/Frauen oder Jungen/Männer?
___Jungen/Männer ___Mädchen/Frauen ___beide gleich ___keine Angabe
22) Gibt es ein spezielles Alter mit dem ein Judoka (m. / w.) Bekannte für den
Verein wirbt?
__/__bis 6 Jahre __/__7-10 Jahre __/__11-14 Jahre __/__15-18 Jahre
__/__über 18 Jahre
XVI

23) Was ist bei Ihnen das wichtigste Trainings- und Vereinsziel?
(Mehrfachantworten möglich (max. 2) – bitte mit Nummerierung nach Gewichtung)
__Bewegung __Wettkampf __Gemeinschaft __Gürtelprüfung
__hohe Mitgliederstärke
__Judomannschaften
__Wettkampf auf hohem Niveau __sonstiges: ___________________
24) Wie ist das Betreuungsverhältnis Trainer/-Trainerhelfer zu
Judoka/Teilnehmer beim Training?
_bis 1 zu 5 _bis 1 zu 7 _bis 1 zu10 _bis 1 zu 14 _bis 1 zu 19 __> 1 zu 19
25) Gesamtgruppengröße in der Halle:
__ 1-10 __ 11-15 __ 16-20 __ 21-25 __ 26-30 __31-35 __ 36-40 __ über 40
26) Training in Untergruppen: __ja __nein
27) Anzahl Untergruppen: ____
28) Trennwände: __ja __nein
29) Gibt es neben den Haupt-Judo-Trainingstagen spezielle, wöchentliche
Angebote?
__ Gürtelprüfungstraining __ gesondertes Wettkampftraining
__ Fitnesstraining __Krafttraining __Lauftraining
__besonderes Konzept: ____________________________________________
XVII

30) Bietet Ihr Judoverein/-abteilung Sportangebote für bestimmt Zielgruppen
an?
__ für Mutter/Vater/Eltern und Kind
__ reine Frauen-/Mädchenangebote
__ Judo spielend lernen (DJB Programm) __ reine Männer-/Jungenangebote
__ für Erwachsene Quereinsteiger
__ spezielle Angebote für Übergewichtige
__ Prävention/ Gesundheitssport
__ Behinderte
__ Rehabilitation
__ nein, kein derartiges Angebot
__ besondere _______________________
31) Gibt es in Ihrem Judoverein/-abteilung zeitlich begrenzte Kursangebote
gegen gesonderte Bezahlung (Anfängerkurse, Selbstverteidigung usw.)?
___ nein ___ ja und zwar: ________________
32) Bestehen in Ihrem Judoverein/-abteilung zusätzliche unregelmäßige
Sportangebote? (Bitte die Anzahl pro Jahr eintragen)
Gürtelprüfungstraining (unregelmäßig) ____
Vereinsmeisterschaft
____
Wettkämpfe
____
Judosafari
____
Judosportabzeichen
____
Lehrgänge
____
Laufen, Walken, Volkslauf
____
Schwimmen, Klettern
____
Fußballturnier
____
Sportfeste
____
Allgemeines Sportabzeichen ____
Sonstige Angebote: _____________ ____
Keine entsprechenden Angebote ____
XVIII

33) Welche der folgenden außersportlichen Angebote gibt es in Ihrem Verein
regelmäßig: (Bitte jeweils die entsprechende Anzahl der Angebote notieren)
Feiern zu besonderen Anlässen (Fasching, Weihnachten; Mannschaftsfeier u. ä.)
Gesellige Angebote (Treffs, Disco, Tanz, Grillfeiern u. ä.)
Tagesausflüge (Freizeitpark, Zoobesuch)
Sommerfest, Tagesausflug, Safari
Hallenübernachtung, Freizeiten, Reisen, Urlaub u. ä.
Spieltreffs, Spielfest
Hobbyaktivitäten (Musizieren, Basteln, Theater u. ä.)
Sonstige Angebote, und zwar: _________________________________________
Keine entsprechenden Angebote
____
____
____
____
____
____
____
____
____
34) In welchem Bereich liegt Mitgliedsbeitragshöhe in Ihrem Judoverein/-
abteilung?(für die 1.Person einer Familie)
___unter € 10 ___zwischen € 10-15 ___zwischen € 15-20 ___über € 20
Aufnahmegebühr: __-fache des Monatsbeitrags __ keine Aufnahmegebühr
35) Wie oft können Interessierte bei Ihnen Probetraining machen? ________
36) Wie viele Turniere/ Wettkämpfe werden von Ihnen im Jahr ausgerichtet?
______________________
37) Wie ist das Niveau der Judokas bei Einzelwettkämpfen?
______________________
38) Falls Sie Judomannschaften habe, in was für Ligen kämpfen diese?
______________________
XIX

39) Gibt es in Ihrem Verein Wettkämpfer, die vom Verein oder von
Sponsoren Prämien fürs Wettkämpfen erhalten?
Einzelwettkämpfe: ___ nein ___ ja ->
Anzahl: Männer ___ / Frauen ___
Antrittsprämie: __ (M)/__(F)
Siegprämie: __ (M)/__(F)
Mannschaftswettkämpfe: ___ nein ___ ja ->
Anzahl: Männer ___ / Frauen ___
Antrittsprämie __ (M)/__(F)
Siegprämie: __ (M)/__(F)
40) Gibt es bei Ihnen die gleiche Prämienhöhe bei gleicher Wettkampfebene
bei Männern und Frauen?
___ ja
___ nein, die Männer erhalten mehr
___ nein, die Frauen erhalten mehr ___ keine Angaben möglich
41) Wie viele der folgenden Einrichtungen und Anlagen werden von Ihrem
Verein genutzt?
Art der Anlage vereinseigen: ja/nein (Tragen Sie bitte die jeweilige Anzahl ein!)
Turnhalle/ Sporthalle __/__
Dojo __/__ Kraftraum __/__
Vereinsheim/ Vereinsgaststätte __/__ Weitere Anlagenart:___________ __/__
42) Bewerten Sie bitte die Qualität der Sportstätten nach Verfügbarkeit,
Zustand, Größe und Freizeitsporteignung, indem Sie unter 1 für „sehr gut“,
unter 2 für „gut, unter 3 für „befriedigend“ oder unter 4 für „schlecht“
ankreuzen.
XX

aulicher Ausstattung/ Verfüg-
Zustand Größe barkeit
Art der Anlage 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Turnhalle/ Sporthalle __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
Dojo __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
Kraftraum __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
Vereinsheim/ -gaststätte __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
Weiteres: ____________ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
43) Nehmen Jungen/Männer oder Mädchen/Frauen auch eine längere
Anreise in Kauf?
__ ja Jungen/ Männer __ ja Mädchen/ Frauen __ nein __ keine Angabe
44) Im Folgenden möchte ich Sie um einige Angaben zu der Zahl und Art der
ehrenamtlichen Mitarbeiter in Ihrem Judoverein/-abteilung bitten (unter
Ehrenamtlichen werden hier auch Mitarbeiter verstanden, die ihren Aufwand im Rahmen der
Übungsleiter-Pauschale mit bis zu € 2100,- jährlich vom Verein entschädigt bekommen).
Tragen Sie in der folgenden Tabelle bitte ein wie viele Personen in den
aufgeführten Bereichen bzw. Positionen in Ihrem Verein tätig sind, und wie
viele Stunden im Monat durchschnittlich eine Person in diesem Bereich/
diesem Amt/ dieser Funktion tätig ist. (ggf. schätzen)
Anzahl der ehrenamtlich tätigen Personen (m. / w. )insgesamt: ___ / ___
(Kennzeichnen Sie bitte mit einem Strich, wenn ein Amt bzw. Aufgabenbereich in Ihrem Verein
nicht existiert! Hat eine Person mehrere Ämter, tragen Sie diese bitte auch mehrfach ein!)
Ehrenamtliche Mitarbeiter… Anzahl der Mitarbeiter geschätzte durchschnittmännlich
weiblich liche Arbeitsstunden
einer Person pro
Monat
Vorstandsvorsitzender ______ ______ ______
Stellvertretender Vorsitzender ______ ______ ______
Geschäftsführer (unentgeltlich) ______ ______ ______
Schriftführer ______ ______ ______
Kassenwart/Schatzmeister ______ ______ ______
Pressewart ______ ______ ______
XXI

Weitere Vorstandsmitglieder ______ ______ ______
Hauptvorstand(falls Judoabteilung) ______ ______ ______
Jugendleiter ______ ______ ______
Jugendvorstand ______ ______ ______
Jugendsprecher (Minderjährige) ______ ______ ______
Kampfrichter/Listenführer ______ ______ ______
Kyu-Prüfer ______ ______ ______
Unentgeltlich tätige Trainer und ÜL
(inkl. Entschädigungen bis € 2100) ______ ______ ______
Sportassistenten: ______ ______ ______
Mitglieder in Ausschüsse, Gremien u. ä. ______ ______ ______
45) Sind die Mitglieder zur regelmäßigen, unentgeltlichen Mithilfe
verpflichtet?
___ nein ___ ja, durch _________________ (Vereinssatzung, Beschluss o. ä.)
46) Als nächstes möchte ich Sie um einige Angaben zu der Zahl und Art der
bezahlten Mitarbeiter in Ihrem Verein bitten. Wie viele Personen sind in den
folgenden Bereichen als Angestellte (Voll- oder Teilzeit), Honorarkraft oder
Aushilfskraft in Ihrem Verein tätig?
(Hat ein Mitarbeiter mehre Tätigkeiten, tragen Sie ihn bitte auch mehrfach ein!)
Tätigkeitsbereich angestellt als Anzahl Männer/Frauen
Geschäftsführer ______________________ ____/____
Bereich Verwaltung/Organisation ______________________ ____/____
Mitarbeiter im Bereich: ______________________ ____/____
Training-/Betreuung-/Übungs-
Betrieb von Personen und
Mannschaften ______________________ ____/____
Sonstige bezahlte Mitarbeiter ______________________ ____/____
47) Bitte beurteilen Sie, inwieweit folgende Aussagen auf Ihren Verein
zutreffen:
XXII

Unser Verein … trifft trifft
voll zu nicht zu
4 3 2 1
• besitz ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl seiner Mitglieder ___ ___ ___ ___
• ist bestrebt, mit möglichst vielen Judokas am regelmäßigen
Wettkampfbetrieb teilzunehmen ___ ___ ___ ___
• ist bestrebt, mit möglichst vielen Mannschaften
am regelmäßigem Wettkampfbetrieb teilzunehmen ___ ___ ___ ___
• kann den Wettkampfsport kaum noch finanzieren ___ ___ ___ ___
• sieht Judo besonders als Wettkampfsportart ___ ___ ___ ___
• strebt keine steigenden Mitgliederzahlen an ___ ___ ___ ___
• hat sich in den letzten Jahren kaum verändert ___ ___ ___ ___
• wird künftig vermehrt neue Formen von
Bewegung und Spiel anbieten bzw. tut dies heute ___ ___ ___ ___
• legt viel Wert auf Geselligkeit und Gemeinschaft ___ ___ ___ ___
• sollte schon aus Prinzip auf den Einsatz
bezahlter Mitarbeiter verzichten ___ ___ ___ ___
• betrachtet die Sportprogramme kommerzieller
Anbieter als Herausforderung ___ ___ ___ ___
• hat immer mehr Mitglieder, die nur Sport konsumieren wollen ___ ___ ___ ___
• will bleiben, wie er heute ist ___ ___ ___ ___
• ähnelt immer mehr einem Dienstleistungsbetrieb in Sachen Sport ___ ___ ___ ___
• ist stolz auf seine Erfolge im Leistungssport ___ ___ ___ ___
• versucht mit zusätzlichen Freizeitangeboten neue Mitglieder
zu gewinnen ___ ___ ___ ___
• lebt in erster Linie von der Mitarbeitsbereitschaft seiner Mitglieder ___ ___ ___ ___
• misst der ehrenamtlichen Mitarbeit als Möglichkeit,
persönliche Anerkennung zu finden, große Bedeutung bei ___ ___ ___ ___
• legt viel Wert auf Pflege von Tradition ___ ___ ___ ___
• hat sich immer mehr für alle Bevölkerungsgruppen geöffnet ___ ___ ___ ___
• versteht sich vor allem als Freizeit- und Breitensportverein ___ ___ ___ ___
• kann nur mit hauptamtlichen Mitarbeitern zeitgemäß sein ___ ___ ___ ___
• schätz am Ehrenamt insbesondere die Möglichkeit,
demokratische Spielregeln einzuüben ___ ___ ___ ___
• betrachtet die Zukunft als Herausforderung ___ ___ ___ ___
XXIII

48) Beurteilen Sie bitte, wie wichtig die Lösung folgender Aufgaben für Ihren
Verein in nächster Zeit ist.
Wie wichtig ist uns vor allem
sehr wichtig völlig unwichtig
4 3 2 1
• den Mitgliederstand zu halten __ __ __ __
• die Fluktuation zu verringern __ __ __ __
• neue Mitglieder zu gewinnen __ __ __ __
• mehr Mädchen und Frauen als
• Mitglieder zu gewinnen __ __ __ __
• die Zusammenarbeit der ehrenamtlichen
Mitarbeiter zu verbessern __ __ __ __
• Mitglieder für ehrenamtliche
Aufgaben zu gewinnen __ __ __ __
• mehr gesellige Veranstaltungen anzubieten __ __ __ __
• Kooperation mit anderen Vereinen zu verbessern __ __ __ __
• die Qualifikation der ehrenamtlichen
Mitarbeiter zu verbessern __ __ __ __
• hauptamtliche Mitarbeiter einzustellen __ __ __ __
• die räumlichen und gerätemäßigen
Ausstattungen zu verbessern __ __ __ __
• allen finanziellen Anforderungen gerecht zu werden __ __ __ __
• Schulden zu tilgen __ __ __ __
• höhere Einnahmen zu erzielen __ __ __ __
• höhere Mitgliedsbeiträge durchzusetzen __ __ __ __
• mehr Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit zu erzielen __ __ __ __
• unsere Attraktivität zu erhöhen __ __ __ __
• das bestehende Sportangebot auszuweiten __ __ __ __
• neue Sportangebote aufzunehmen __ __ __ __
• die Öffentlichkeitsarbeit auszubauen __ __ __ __
• Leistungssportler an den Verein zu binden __ __ __ __
• den Klassenerhalt zu sichern __ __ __ __
• Ärger mit Wohnanliegern zu vermeiden __ __ __ __
XXIV

49) Mit welchem Geschlecht ist Ihrer Meinung der Umgang einfacher?
Beim Training: __Jungen/Männer __Mädchen/Frauen __kein Unterschied
Beim Wettkampf: __Jungen/Männer __Mädchen/Frauen __kein Unterschied
50) Wo sehen Sie Unterschiede im Bezug zum Verhalten als Trainer
zwischen den weiblichen und dem männlichen Judokas? Auf was muss man
als Trainer besonders achten?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
51) Wie stehen Sie zu der neu geschaffenen Möglichkeit, dass auf Turnieren
und Liga-Kämpfen der U11 auch Mädchen gegen Jungen kämpfen dürfen?
Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
52) Was verstehen Sie unter einem mädchen- und frauenfreundlichen
Judoverein?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
53) Würden Sie Ihren Judoverein/-abteilung als frauenfreundlich
bezeichnen?
___ nein ___ ja
Begründung: ______________________________________________________
_________________________________________________________________
XXV

54) Wer sind die drei engagiertesten Mitarbeiter in Ihrem Judoverein/-
abteilung im Bereich der Jugendförderung?
(Mit diesen Personen würde ich gerne ein Interview führen. Bitte nennen sie mir auch jeweils
Kontaktdaten, wie Telefon oder e-Mail-Adresse)
• ____________________
• ____________________
• ____________________
55) Zum Schluss möchte ich Sie noch um einige Angaben zu Ihrer Person
bitten:
• Welches Amt bzw. welche Funktion üben Sie in Ihrem Verein aus?
(Falls Sie mehrere Funktionen haben, geben Sie bitte die wichtigste an!)
__________________________________
• Wie lange üben Sie dieses Amt bereits aus?
__________________________________
• Wie lange sind Sie schon Mitglied dieses Vereins?
Seit ___ Jahren
• Geschlecht:
___ männlich ___ weiblich
• Alter _____ Jahre
56) An dieser Stelle können Sie Kritik und Anregungen zum Fragebogen
anbringen, auf Ihre Ansicht noch zentrale Probleme Ihres Vereins oder des
Vereinssport allgemein hinweisen.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
XXVI

Literaturverzeichnis
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XXIX

Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die Arbeit selbstständig angefertigt, außer den im
Quellen- und Literaturverzeichnis sowie in den Anmerkungen genannten Hilfsmitteln
keine weiteren benutzt und alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken dem
Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, unter Angabe der Quellen als Entlehnung
kenntlich gemacht habe.
Unterschrift