Team = Toll, ein anderer macht's!

JAHRGANG 2, AUSGABE 3
Themen in dieser
Ausgabe:
• Editorial
• Weihnachtsgruß
• Worte sind Fenster
• Teambuilding
• Führen von Teams –
eine Kundenresonanz
• Start-up in Germany?
Kontakt
CMI Ossig GmbH
Anke Schumann, M.A.
Am Kümmerling 21-25
D- 55294 Bodenheim
Tel.: 06135-951481
Fax: 06135-1825
E-Mail:
aschumann@cmigmbh.de
http://www.cmigmbh.de
Newsletter
Investieren, wenn andere De-Investieren
Eine alte Unternehmerweisheit empfiehlt
azyklische Aktionen, doch wie sieht die
Wirklichkeit heute aus: Schlechte Zahlen,
Prognosen, die frühestens in 2004 einen
Aufschwung sehen, stark schrumpfende
Gewinne oder gar Verluste. Die Reihe lässt
sich mit dem uns Deutschen nachgesagten
Pessimismus durch weitere negative Aussagen
ohne
Probleme verlängern.
Der vorsichtigeKaufmann
spart nun
wo es geht und
sinnvoll erscheint
– hauptsächlich
an den
nicht kurzfristig
CMI Ossig GmbH
„Erfolgreiche
Unternehmen
investieren azyklisch,
um langfristig
erfolgreich zu sein!“
erfolgswirksamen Kosten. Die Ausgaben
für Personalentwicklung, Trainings oder
Standortanalysen, das Erfassen des Führungspotentials
und die Weiterbildung werden
eingefroren oder gestrichen.
CMI möchte in dieser Ausgabe durch ein
Praxisbeispiel aufzeigen, wie in einem jungen
Unternehmen mit allen Schwierigkeiten
im Bereich gut ausgebildeter Führungs-
kräfte, Arbeitsbelastung, Termin- und
Kostendruck sowie widrigen Marktgegebenheiten
nach einer Analyse der Probleme
mit geeigneten Maßnahmen der
Wandel angegangen und verwirklicht
werden kann.
Wie Sie auf Seite 3 nachlesen können,
wurde mit Hilfe von CMI im Bereich der
Führung und Teambildung ein Konzept
erarbeitet, mit dem nun eine positive Entwicklung
eingeleitet wurde und das nach
der Neustrukturierung eine schlagkräftige
und den Schwierigkeiten gewachsenen
Führungsmannschaft entstehen lässt.
Auf die Situation
und das Unternehmen
zugeschnittene
Konzepte sind die
Stärken von CMI.
Fordern Sie uns
doch auch!
• Dipl.-Kfm.
Axel
Nothwang
Geschäftsführer
DEZEMBER 2002
Der Jahreswechsel naht mit Riesenschritten
Wieder einmal ist Weihnachtszeit und wie
jedes Jahr stellt sich wieder die Frage: welche
guten Vorsätze nehme ich mir
für das nächste Jahr vor? Denn
das nächste Jahr wird auf jeden
Fall besser: mehr Sport,
gesünder essen, sich weiterbilden,
nicht mehr rauchen...
Doch jedes Jahr im Dezember
stellt man wieder einmal fest,
dass die Vorsätze vom letzten
Jahr vielleicht, na, einen Monat
gehalten haben.
Woran liegt das eigentlich?
Vielleicht sollte man sich einfach kleinere
Ziele stecken – zehn kleine Schritte sind
schließlich einfacher zu machen als ein riesengroßer.
Und eine effektive Zielkontrolle
kann ebenfalls nicht schaden. Nur wenn
man sich selbst ebenso kontrolliert und
prüft, ob die Teilschritte erreicht
wurden, wie es in Firmen
umgesetzt wird, kann man
im nächsten Dezember sagen,
„ja, dieses Jahr habe ich meine guten
Vorsätze auch umgesetzt!“
In diesem Sinne wünscht das
CMI-Team Ihnen ein friedvolles
Weihnachtsfest und einen guten
Start in ein erfolgreiches neues
Jahr! Wir freuen uns auf ein gemeinsames
2003!
• Dipl.-Kfm. Axel Nothwang, Dr. Karl-
Heinz Ossig, Dr. Steffi Jentsch, Cordula
Niemann, Anke Schumann, Heidi
Wegener

JAHRGANG 2, AUSGABE 3
Wer sich mit der Zusammensetzung von Teams oder
Teamarbeit allgemein auseinandersetzt, kommt kaum
um den Namen Meredith Belbin herum. Sein Modell,
das unter dem Namen „Belbin Team Roles“ bekannt
geworden ist, hat eine immense Popularität erlangt.
Das liegt vor allem daran, dass die Rollen der Teammitglieder
so bildhaft und stereotyp gestaltet sind, dass
sich jeder irgendwo wiederfinden kann. Im Einzelnen
benennt Belbin folgende acht Typen:
NEWSLETTER
Worte sind Fenster - weit offen oder fest verschlossen
Ich fühle mich so verurteilt von deinen Worten,
Ich fühle mich so abgewertet und weggeschickt,
Bevor ich gehe, muss ich noch wissen,
Hast du das wirklich so gemeint?
Bevor ich meine Selbstverteidigung errichte,
Bevor ich aus Verletzung und Angst heraus spreche,
Bevor ich diese Mauer aus Worten baue,
Sage mir, habe ich richtig gehört?
Worte sind Fenster oder sie sind Mauern,
Sie verurteilen uns oder sprechen uns frei.
Wenn ich spreche und wenn ich zuhöre,
Licht der Liebe, scheine durch mich hindurch.
Es gibt Dinge, die ich sagen muss,
Dinge, die mir so viel bedeuten.
Wenn sie durch meine Worte nicht klar werden,
Hilfst du mir, mich freizusprechen?
Wenn es so schien, als würde ich dich niedermachen,
Wenn du den Eindruck hattest, du wärst mir egal,
Versuch doch bitte, durch meine Worte hindurch zu
hören
Bis zu den Gefühlen, die wir gemeinsam haben.
Ruth Bebermeyer
Worte sind Motivationsträger! Wie Ruth Bebermeyer in
ihrem Gedicht aufzeigt, können sie aber auch Mauern
aufbauen, die hemmend wirken und Motivationsbarrieren
bilden. Es ist deshalb ganz besonders wichtig, erst
die Barrieren abzubauen, bevor die Motivationsarbeit
Früchte tragen kann. Denn diese Barrieren schränken
das Leistungs- und Entfaltungspotential der Mitarbeiter
Team = Toll, ein anderer macht‘s!
Quelle:
AFW GmbH 2002
SEITE 2
ein und damit auch deren Arbeitszufriedenheit und Produktivität.
Demotiviertes Verhalten reduziert die Form, Richtung,
Stärke und Dauer des Engagements der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen. Demotivation verweist auf eine vernachlässigte,
oft verborge-
„Nur über aufmerksames
Wahrnehmen und eine
offene Kommunikationskultur
kann Demotivation
vermieden werden.“
ne, aber wirksame Problematik
des alltäglichen Organisationslebens
vieler Unternehmen.
Es besteht daher
Handlungsbedarf in Theorie
und Praxis zur Vorbeugung
und Überwindung von Demotivation,
auch um Folge-
kosten zu vermeiden oder zu reduzieren. Nur über aufmerksames
Wahrnehmen und eine offene Kommunikationskultur
sowie über Zielvereinbarungen, Feedbackgespräche
und Anerkennung können Führungskräfte
Demotivation vorbeugen oder reduzieren. Ebenso tragen
Coaching, Mentoring und Supervision zur Motivationssteigerung
bei.
Denn nur mit motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
sind die Herausforderungen der neuen Ökonomie
und ihren höheren Leistungsstandards zu bewältigen.
Fragen Sie nach - wir von CMI helfen Ihnen gerne, Strategien
zu entwickeln, um Motivationsbarrieren auch in
Ihrem Unternehmen abzubauen.
• Heidi Wegener
Personalberaterin
• Beobachter: nüchtern, guter Teamleiter, weil er auf
konkrete Entscheidungen achtet, ohne allein seine
eigene Meinung durchzusetzen.
• Macher: dynamischer und resultatorientierter Typ,
arbeitet auch gut unter Druck.
• Neuerer: eher introvertiert, aber sehr kreativ und oft
Quelle neuer Ideen und Ansichten, mit guten Problemlösungsfähigkeiten.
• Chairman: ruhig und selbstsicher, oft eher kritisch,
denkt aber praktisch sowie zweck– und leistungsorientiert.
• Umsetzer: geht sehr strukturiert und systematisch
vor, ist ein „Arbeitspferd“.
• Teamarbeiter: fördert den Teamgeist durch seine
soziale Art, ist oft „Helfer im Hintergrund“.
• Wegbereiter: stellt für das Team die Schnittstelle
nach außen dar, ist wissbegierig und kommunikationsstark
und bringt oft neue Erkenntnisse ein.
• Perfektionist: sorgfältig und gewissenhaft, achtet
auf Fristen und Perfektion der Ergebnisse, delegiert
aber nicht gern, sondern macht lieber alles selbst.
Natürlich sind diese Typen nur theoretische Modelle –
in einem Team mit acht Mitgliedern wird nie jede/r ge-
(Fortsetzung auf Seite 3)

JAHRGANG 2, AUSGABE 3
NEWSLETTER
Teamführung : Spannungen sind vorprogrammiert
„The only constant thing is change.“ – fugazi
Wie stellt sich ein Start-Up Unternehmen auf, dessen
Mitarbeitzahl binnen eines Jahres von 5 auf 150 steigt,
das über ein junges und unerfahrenes Team von Füh-
„Infolge eines schnellen
Wachstums unter Zeitdruck
fanden sich viele Fachleute
plötzlich in der ungewohnten
Rolle einer Führungskraft
wieder.“
rungskräften verfügt und
auf dem die Last eines
Großprojektes liegt?
Dieser spannenden, wie
schwierigen Frage wurde
unter der Supervision von
CMI durch Frau Dr.
Jentsch in einem dreitägigen
Workshop unter dem
Motto „Vertrauen schaf-
fen“ im Dominikanerkloster Walberberg im April diesen
Jahres nachgegangen.
Die Dienstleistungszentrum für Krankenkassen GmbH
(DZK) etablierte sich Anfang 2001 als neuer Outsourcing-Partner
für Krankenkassen am Markt. Für einen
großen gesetzlichen Krankenversicherer mit mehr als 4
Millionen Versicherten wurde im Rahmen eines engen
Zeitrahmens sukzessive die Tätigkeit der Prüfung und
Bezahlung von Rechnungen z.B. von Krankengymnasten
aufgenommen.
Infolge eines schnellen
Wachstums unter Zeitdruck
fanden sich viele Fachleute
plötzlich in der ungewohnten
Rolle einer Führungskraft wie-
der. So wurde „improvisieren
können“ eine Schlüsselqualifikation
und essentielle Themen
wie Unternehmenskultur und –
ziele traten zwangsläufig in den Hintergrund. Eine ständige,
gleichbleibend hohe Belastung jedes einzelnen
Mitarbeiters führte zu einer Vielzahl von Spannungen in
und zwischen allen Hierarchieebenen.
Ein Ausweg aus dieser belastenden Situation sollte
(Fortsetzung von Seite 2)
nau eine der Rollen besetzen, zudem Teams auch selten
aus genau acht Personen bestehen. Auch vereint
fast jeder mehrere Merkmale auch anderer Typen in
sich, die „Reinformen“ sind daher sehr selten zu entdecken.
Trotz ihrer Modellhaftigkeit verrät diese Rollentheorie
viel über die Dynamik innerhalb von Gruppen und gibt
Aufschluss darüber, was bei der Zusammensetzung
von Teams zu beachten ist. Nicht nur die faktische Qualifikation
spielt eine Rolle, auch die sozialen Kompetenzen
und die Arbeitsmethodik jedes einzelnen ist wichtig.
Darüber hinaus gibt es selbstverständlich noch weitere
Faktoren für erfolgreiche Teams: eine klar formulierte
Aufgabenstellung beispielsweise oder eine gute Teamleitung.
Aber die richtige Zusammensetzung ist das A
und O für erfolgreiche Teamarbeit. Allerdings ist „Team“
SEITE 3
mittels eines Workshops für Führungskräfte gefunden
werden. Unter der Federführung von CMI wurde hierfür
ein erfolgreiches Konzept erarbeitet. Der Workshop
war in Doppelfunktion sowohl ein Forum zum Abbau
von Spannungen, als auch ein Arbeitstreffen, um Aufgaben
und Ziele für die weitere Entwicklung des Unternehmens
zu definieren.
Ablauf und Ergebnisse des Workshops wurden von allen
Teilnehmern und Teilnehmerinnen als sehr positiv
empfunden. Kommunikative Übungen – mit dem Bau
einer Brücke im Team als Höhepunkt – führten zum
Spannungsabbau und einem nachhaltigen „Wir-
Gefühl“. Dank guter Vorbereitung und Leitung konnten
unterschwellige Konflikte zwischen den Hierarchieebenen
ohne Ängste offen ausgetragen werden.
Mittels Kleingruppenarbeit und Plenum konnten konkrete
kurz- und mittelfristige Ziele erarbeitet werden.
Als direkte Folge des Workshops wurden Projekte wie
z. B. ein betriebliches Vorschlagswesen initiiert. Auch
die Eckpunkte einer Führungskräfteschulung – die zwischenzeitlich
durch die Firma CMI begonnen wurde –
wurden im Rahmen des Workshops definiert.
Auch wenn einige wichtige Themen im Rahmen eines
dreitägigen Workshops
nur angerissen werden
konnten und nicht alle
erarbeiteten Ziele im
Unternehmensalltag
konsequent verfolgt
wurden, zeigt die
Rückschau, dass der
Workshop ein wichtiger
Meilenstein für die weitere
Unternehmensentwicklung war und ist. Für die Zukunft
gilt: Fortsetzung folgt.
Teamwork zahlt sich aus: Das Ergebnis im Workshop war
eine 4m lange tragfähige Brücke aus Papier!
Team = Toll, ein anderer macht‘s!
• Michael Schiplage
Bereichsleiter Service, DZK GmbH
nicht gleichzusetzen mit „Abteilung“, denn ein Team
zeichnet sich unter anderem auch dadurch aus, dass
es so viel Verantwortung wie möglich erhält, so dass
Arbeitsprozesse selbst gestaltet werden können – natürlich
innerhalb bestimmter Grenzen wie Budget–
oder Zeitvorgaben. So gesehen ist Teamarbeit in
Deutschland weniger weit verbreitet als gemeinhin angenommen.
Zudem erhalten die meisten Teams nicht genügend
Raum, um die notwendigen Teamentwicklungsschritte
zu durchlaufen. Bis sich das geeignete Wir-Gefühl gebildet
hat, muss einiges an Arbeit und Zeit investiert
werden. Eine überwachte Teamentwicklung ist daher
notwendig, um den Erfolg eines verantwortungsvollen
Teams auch langfristig zu sichern.
• Anke Schumann
Research

Start-up in Germany?
Die Zeiten sind nicht die besten, die Wirtschaft liegt am
Boden, Umsätze im Handel sind eingebrochen – dennoch
ist Deutschland ein attraktives Land für Direktvertriebsfirmen.
Im EU-Vergleich liegt Deutschland auf
dem ersten Rang: vor Großbritannien und Frankreich
werden hier die meisten Umsätze erwirtschaftet. Eine
detaillierte und strukturierte Planung, wenn es für eine
Direktvertriebsfirma aus dem Bereich Einzelhandel um
einen Neustart am deutschen Markt geht, ist dennoch
dinglich, wenn das Konzept erfolgreich sein soll. Konzepte
aus dem Ausland können meist nicht eins zu eins
übernommen werden, sondern müssen unternehmensindividuell
angepasst werden. Von der ersten Planungsphase
und den ersten Markttests bis zum endgültigen
Launch können da durchaus zehn Monate vergehen.
Am Anfang steht eine grundlegende Studie zur Stellung
auf dem Markt: Sind die Preise angemessen? Wie wird
das Produktdesign angenommen? Wie gefallen die Namen
der Produkte? Wie kommt das Firmenimage insgesamt
an? Sind diese Fragen geklärt und empirisch aufgearbeitet,
schließt sich die Analysephase an, in der
alle schriftlichen Unterlagen gestaltet werden. Dazu
zählen z.B. der Marketingplan oder Bestellformulare ge-
nauso wie alle rechtlichen Dokumente.
Spanien
Italien
Frankreich
Deutschland
0,596
0,723
1,13
Graphik 1: Umsätze von Direktvertriebsfirmen in der EU in
Mrd. Euro im Jahr 2000
1,45
1,84
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
CMI OSSIG GMBH
Am Kümmerling 21-25
D-55294 Bodenheim
Telefon: 0 61 35-95 14 80
Fax: 0 61 35-18 25
E-Mail: info@cmigmbh.de
http://www.cmigmbh.de
Partner für Ihren Vorsprung
Wenn alle Vorüberlegungen erfolgreich abgeschlossen
sind, ist der nächste Schritt die Konzeptionsphase;
gleichzeitig werden die notwendigen rechtlichen Prüfungen
vorgenommen. Während dieser Phase sollten
auch die ersten Testverkäufe
„Zwischen den ersten
Markttests und dem
Launch können zehn
Monate vergehen.“
organisiert werden, um empirisch
gesicherte Zahlen über
das durchschnittliche Verkaufsvolumen
etc. zu erhalten,
auf denen die weitere Planung
basiert.
Parallel dazu wird die Einrichtung
der Bestellvorgänge koor-
diniert, damit von Beginn an eine reibungslose Bestellannahme
gewährleistet ist. Zudem wird nun das geeignete
qualifizierte Personal eingestellt. Zu den weiteren
Schritte zählen Mailings zur Rekrutierung der Berater
und Beraterinnen, das Training der Verkaufsmannschaft,
die ersten Verkaufsveranstaltungen, Promotionaktionen
etc. Darüber hinaus ist es nun Zeit, die internen
wie externen Kommunikationswege zu klären und
einzurichten.
Sind nun alle Unterlagen fertig gestellt, die Änderungen
und Verbesserungsvorschläge, entsprechend umgesetzt,
der Beraterstab eingearbeitet und
motiviert, alle rechtlichen Gutachten eingeholt
und alle sonstigen Probleme aus der
Welt geräumt, kann der Verkaufsstart in
Deutschland beginnen.
Bei so viel Planung und Organisation versteht
es sich von selbst, dass die Terminierung
und Koordination aller Phasen wohl bedacht
sein will. Deshalb ist es wichtig, sich
gerade in einem so existentiellen Bereich auf
einen kompetenten Partner verlassen zu
können. Rechnen Sie bei CMI mit Kompetenz,
Zuverlässigkeit und einem individuell
auf Sie zugeschnittenen Konzept!
• Anke Schumann
Research