METRO AG - METRO Group

METRO AG
GESCHÄFTSBERICHT 1998

Metro-Großhandel
SB-Warenhäuser
Verbrauchermärkte
Elektronikmärkte
Baumärkte
Waren-/Kaufhäuser
Immobilien
Gastronomie
Discountmärkte
Computermärkte
Modemärkte
Schuhmärkte
Sonstige Gesellschaften
KRIEGBAUM
U N T E R N E H M E N S G R U P P E
KRIEGBAUM
U N T E R N E H M E N S G R U P P E

Schnellübersicht
METRO-AG-Konzern in Zahlen
1998 1997 1996
Mio DM Mio DM Mio DM
Umsatz (netto) 91.704 56.840 55.034
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.133 930 1.062
Jahresüberschuß 735 623 717
Jahresüberschuß ohne Anteile anderer Gesellschafter 574 554 610
Ergebnis nach DVFA/SG 1.081 777 712
Eigenkapitalrendite nach Steuern 9,1% 12,6% 14,9%
Investitionen 1) 2.663 1.891 1.639
Cash-flow nach DVFA/SG 3.008 1.981 1.898
Bilanzsumme 37.086 25.414 20.777
Eigenkapital 8.083 4.962 4.826
Gezeichnetes Kapital 1.634 1.218 501
Je Aktie 2) DM DM DM
Ergebnis nach DVFA/SG 3,31 3,19 2,96
Dividende 3)
Stammaktie 1,02 Euro ~ 2,00 2,00 1,67
Vorzugsaktie I 4) 1,08 Euro ~ 2,11 2,11 1,77
Vorzugsaktie II 4) 1,77
3) 5) 6)
Dividende einschließlich Steuergutschrift
Stammaktie 1,02 Euro ~ 2,00 2,03 1,70
Vorzugsaktie I 4) 1,08 Euro ~ 2,11 2,14 1,80
Vorzugsaktie II 4) 1,80
Cash-flow nach DVFA/SG 8,71 7,85 7,44
1) Zugänge Sachanlagen, immaterielle Vermögensgegenstände ohne Firmenwerte
2) 1996er Werte um die Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln im Ausgabeverhältnis 5:7
am 23.7.1997 adjustiert
3) 1996er Dividende einschließlich Bonus von umgerechnet 0,83 DM pro Stamm- und Vorzugsaktie
4) Durch Beschluß der Hauptversammlung am 9.7.1997 zusammengefaßt zu einheitlicher
Vorzugsaktie ohne Stimmrecht
5) Für unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre
6) Für die 1998er Dividende werden ausschließlich steuerlich unbelastete Teile des verwendbaren
Eigenkapitals verwendet

Ergebnis METRO-AG-Konzern nach Vertriebslinien
1998 1997 1996
Mio DM Mio DM Mio DM
Metro-Großhandel 1.138,7 385,9 427,7
SB-Warenhäuser 286,0 128,1 99,7
Verbrauchermärkte 37,8 73,7 80,4
Elektronikmärkte 493,0 347,0 240,4
Baumärkte 53,7 81,3 186,9
Waren-/Kaufhäuser 21,9 142,8 203,6
Immobilien 131,1 134,9 179,4
Gastronomie 27,7 17,6 21,1
Discountmärkte – 98,1 – 74,4 – 26,8
Computermärkte 27,1 37,5 46,0
Modemärkte 108,1 92,2 28,2
Schuhmärkte 1,7 – 30,3 24,9
Sonstige Gesellschaften 108,2 68,5 – 36,3
Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit der Vertriebslinien
vor Firmenwertabschreibung 2.336,9 1.404,8 1.475,2
– Holding-Ergebnis – 567,0 – 235,1 – 219,3
– Firmenwertabschreibung – 636,8 – 239,5 – 193,9
Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit 1.133,1 930,2 1.062,0
Außerordentliches Ergebnis 86,3 0,2 –
– Ertragsteuern – 398,3 – 250,9 – 274,5
– Sonstige Steuern – 85,9 – 56,7 – 70,3
Konzernjahresüberschuß 735,2 622,8 717,2

Inhalt
Brief an die Aktionäre 2
Metro-Aktie 6
Lagebericht METRO-AG-Konzern und METRO AG 10
Neuausrichtung des METRO-AG-Konzerns 10
Konzernumsatz 12
Umsatz- und Ergebnisentwicklung der Vertriebslinien 13
Konzernjahresüberschuß und Ergebnis je Aktie nach DVFA/SG 16
Cash-flow nach DVFA/SG und Investitionen im Konzern 17
Kapitalflußrechnung METRO-AG-Konzern 18
Vermögens- und Kapitalstruktur im Konzern 19
Geschäftsrisiken und Risikomanagement 21
Jahresabschluß der METRO AG 22
Gewinnverwendung 24
Besondere Ereignisse nach Schluß des Geschäftsjahres 25
Ausblick 25
Bericht gemäß § 312 AktG 25
Weitere Informationen 26
Volkswirtschaftliche Rahmendaten 26
Berichte der Vertriebslinien 32
Metro-Großhandel 33
SB-Warenhäuser 37
Verbrauchermärkte 39
Elektronikmärkte 40
Baumärkte 43
Waren-/Kaufhäuser 46
Immobilien 49
Gastronomie 51
Discountmärkte 51
Computermärkte 52
Modemärkte 52
Schuhmärkte 53
Sonstige Gesellschaften 53
Internationalisierung 54
Dienstleistungsgesellschaften 54
Konzernsynergien 57
Zins- und Währungsmanagement 57
Personal und Soziales 58
Personalentwicklung 61
Euro-Einführung 63
Neue Technologien 64
Umstellung auf das Jahr 2000 65
Umweltschutz 66
Investor Relations 67
Anhang METRO-AG-Konzern 69
Erläuterungen zur Konzernbilanz 73
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 84
Aufsichtsrat und Vorstand 88
Bericht des Aufsichtsrats 90
Übersicht der wesentlichen Konzerngesellschaften 93
Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung METRO-AG-Konzern 96
1
METRO AG

Brief an die Aktionäre
2
Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
für die METRO AG war 1998 das bisher erfolgreichste
Jahr in der nun knapp dreijährigen Unternehmensgeschichte:
Die Marktkapitalisierung der METRO AG erhöhte
sich auf rd. 42,3 Mrd DM. Die METRO AG zeigte
damit die beste Kursentwicklung unter allen Dax-
30-Standardaktien; auch im Vergleich zu den
europäischen Wettbewerbern ist dies eine herausragende
Performance.
Auch im Ergebnis pro Aktie konnten wir zulegen.
Bei einer um rd. 34% höheren Aktienstückzahl
stieg das Ergebnis je Aktie dennoch auf 3,31 DM
nach 3,19 DM im Vorjahr.
Durch die vollständige Übernahme aller Gesellschaftsanteile
an den europäischen Cash-and-
Carry-Aktivitäten einschließlich aller handelsnahen
Dienstleistungsgesellschaften (z.B. Gemex, MIAG)
von der Metro Holding AG/Ligapart AG entsteht
volle Transparenz.
Die Konzentration auf vier Geschäftsfelder – Cash
& Carry (Metro/Makro), Lebensmitteleinzelhandel
(Real/Extra), Nonfood-Fachmärkte (Media/Saturn/
Praktiker) und Warenhäuser (Kaufhof Galeria) –
ermöglicht eine deutliche Reduzierung der Komplexität
in Struktur und Organisation.
Unsere Mitarbeiter gestalten den
Veränderungsprozeß
Die Geschwindigkeit, mit der die METRO AG den
Portfolio-Optimierungsprozeß vorantreibt, beruht
auf der überdurchschnittlichen Motivation unserer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie haben die notwendigen
Veränderungsprozesse aktiv gestaltet und
mit Erfolg und unter hohem Druck die vielfältigen
Herausforderungen bewältigt. Sie sorgen dafür, daß
wir unseren Zielen jeden Tag ein Stück näher kommen.
Hierfür möchten wir uns ausdrücklich bedanken.

Ergebnisqualität verbessert
Mit einem Anstieg des Ergebnisses der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit um rd. 22% auf 1,13 Mrd
DM sind unsere eigenen Erwartungen erfüllt. Die
Ergebnisstruktur und -potentiale unserer vier Kerngeschäftsfelder
haben sich dabei deutlich verbessert:
Durch die Akquisition der europäischen Cashand-Carry-Aktivitäten
von SHV Makro NV/Metro
Holding AG/Ligapart AG gelang uns eine entscheidende
Stärkung unseres größten Geschäftsfelds.
Die METRO AG war 1998 mit Cash & Carry in 18
Ländern tätig. Der gesamte Auslandsanteil am
Konzernumsatz erhöhte sich auf 35%.
Mit den Akquisitionen der Allkauf- und Kriegbaum-
Gruppen baute Real seine Marktposition in
Deutschland konsequent aus. Mit 273 SB-Warenhäusern
ist Real deutlicher Marktführer in Deutschland.
In den nicht von Umbauten und Umstellungen
betroffenen SB-Warenhäusern erreicht Real bereits
eine Nettoumsatzrentabilität von über 3% vor
Steuern. Die Integration von Allkauf und Kriegbaum
und die konsequente Schöpfung von Synergien
sind eingeleitet.
Media/Saturn setzt die erfolgreiche Expansion fort
und erzielte darüber hinaus im bestehenden Ladennetz
eine überdurchschnittliche Verbesserung der
Flächenproduktivität. Durch die forcierte nationale
und internationale Expansion in Polen, Ungarn
und jetzt in Spanien und den Niederlanden ist
Media/Saturn auf dem besten Weg zu einem
europäischen „retail brand“.
Bei den Warenhäusern wurde die Umstellung auf
Galeria planmäßig fortgesetzt. Sowohl in Umsatz
als auch Ertrag erfüllt dieses Konzept weiterhin
unsere Erwartungen.
Lediglich Extra und Praktiker entsprachen 1998 nicht
unseren Erwartungen. In beiden Vertriebslinien sind
umfangreiche Maßnahmen eingeleitet.
3
Die METRO AG erhöht Schlagkraft und Effizienz
Mit der Einbringung von Randaktivitäten mit einem
Umsatz von 10,3 Mrd DM und einem negativen
Ergebnisbeitrag von 163,8 Mio DM in die Divaco
haben wir den seit Beginn 1996 laufenden Portfolio-
Neustrukturierungsprozeß abgeschlossen. Die
METRO AG konzentriert sich künftig auf profitables
Wachstum in vier Geschäftsfeldern. Ebenso wichtig
wie die damit verbundene Verbesserung von Ergebnis-
und Bilanzqualität ist die deutliche Reduzierung
der Komplexität unserer Unternehmensstruktur. Die
größere Flexibilität erhöht die Wettbewerbsfähigkeit
in einem sich dynamisch verändernden internationalen
Wettbewerbsumfeld.
Ertragskraft deutlich erhöht
Mit 3,0 Mrd DM lag der Cash-flow um 51,8% über
Vorjahr. Mit den 1998 durchgeführten Investitionen
in das organische Wachstum unserer Vertriebslinien
und den Akquisitionen zur Abrundung unserer
Geschäftsfelder Cash & Carry und Lebensmitteleinzelhandel
stiegen die Abschreibungen auf Sachanlagen
und Firmenwerte um 74,5% auf 2,4 Mrd DM.
Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) verbesserte
sich ebenfalls kräftig um 63,5% auf 1,6 Mrd DM.
Ausschüttungssumme steigt um 34%
auf 655 Mio DM
METRO AG
Brief an die Aktionäre
Aufsichtsrat und Vorstand schlagen der Hauptversammlung
für das Geschäftsjahr 1998 die Zahlung
einer unveränderten Dividende von 1,02 Euro (~2,00
DM) für die Stammaktie und 1,08 Euro (~2,11 DM)
für die Vorzugsaktie vor. Unter Berücksichtigung der
1998 durchgeführten Kapitalmaßnahmen und der
deutlich höheren Aktienstückzahl entspricht dies
einer Ausschüttungssumme von 334,7 Mio Euro
bzw. 654,6 Mio DM (+34% oder 164,9 Mio DM).

Retail excellence
Unser Konzept für die weitere Optimierung der
Vertriebslinien ist „retail excellence“. Nach Integration
der Akquisitionen in unsere Vertriebsstrukturen
wollen wir den Marktauftritt in allen Vertriebslinien
weiter entscheidend verbessern. Beispielhaft hierfür
stehen die Fortsetzung der Galeria-Umstellungen in
unseren Warenhäusern, die Einführung einer neuen
Nonfood-Konzeption in unseren SB-Warenhäusern
oder die Repositionierung unserer Baumärkte in
Deutschland als kompetenter DIY-Fachmarkt. Jede
Vertriebslinie muß sich über eine zielgruppenorientierte
Marktpositionierung zu einem eigenständigen
„retail brand“ entwickeln.
Entscheidende Erfolgsfaktoren sind dabei die konsequente
Umsetzung neuer Konzepte auf der Fläche
(execution) sowie die im Vergleich zum Wettbewerb
leistungsfähigen Marktauftritte (excellence). In einem
sich weiter verschärfenden Wettbewerb werden sich
auf Dauer nur Vertriebskonzepte durchsetzen und
eine eigene Wachstumsdynamik entwickeln, die
sich konsequent auf die immer differenzierteren
Verhaltensmuster und Bedürfnisstrukturen ihrer
Kunden einstellen. Dies ist die Herausforderung der
Zukunft für die METRO AG.
METRO AG, ein europäischer Handelskonzern
Nach der Übernahme der europäischen Cash-and-
Carry-Aktivitäten sowie der internationalen Expansion
unserer Einzelhandelsvertriebslinien werden
wir 1999 mit einem Umsatz von rd. 89 Mrd DM
Europas größtes Handelsunternehmen mit Märkten
in 21 Ländern sein. Die sich hieraus ergebenden
Wettbewerbsvorteile werden wir in einem zusammenwachsenden
europäischen Markt systematisch
erschließen. Einen Schwerpunkt bildet hierbei die
Harmonisierung unserer Beschaffungsstrukturen
durch eine europaweit tätige Einkaufsorganisation.
4
Konsequente Umsetzung der wertorientierten
Unternehmensführung
Die Ausrichtung aller Entscheidungen in der METRO
AG erfolgt künftig an den Renditeerwartungen des
Kapitalmarkts. Grundsätzlich sollte die Renditeerwartung
höher sein als die Opportunitätskosten
für die Kapitalbeschaffung. Dies ist Ihre Erwartungshaltung,
und dieser Erwartung wollen wir entsprechen.
Dafür müssen wir allerdings in der Lage sein,
diesen Sachverhalt objektiv abzubilden und darüber
auch qualifiziert mit unseren Mitarbeitern und
Aktionären zu kommunizieren. Die METRO AG hat
sich daher für die konzernweite Einführung von EVA
(economic value added) ab dem Jahr 2000 als zentrale
Steuerungsgröße entschieden. Bereits ab 1999
müssen alle Investitionsentscheidungen diesem
Prinzip entsprechen. Künftig wird ein größerer Teil
der Vergütung unserer Führungskräfte an das Erreichen
vorher festgelegter EVA-Zielgrößen gekoppelt
sein. Die wertorientierte Unternehmensführung
wird somit zu einem wesentlichen Bestandteil unserer
täglichen Arbeit.
Aktienoptionsprogramm: Führungskräfte als
Aktionäre
Mit der Einführung eines Aktienoptionsprogramms
wollen wir die Kapitalmarktorientierung der Führungskräfte
entscheidend verbessern. Wir wollen
die noch junge Aktienkultur in unserem Unternehmen
fördern. Unsere Führungskräfte sollen entscheiden
und handeln wie die Aktionäre der METRO
AG. Bei der Gestaltung dieses Programms haben
wir auf komplizierte Ausübungshürden verzichtet.
Wir wollen diese langfristige Vergütungskomponente
einfach, transparent und nachvollziehbar gestalten.
Mit einer Ausübungshürde von 30% in drei Jahren
über dem Ausgabekurs der Metro-Stammaktie haben
wir uns für eine Performance-Hürde entschieden,
die gleichermaßen motivierend, aber auch realistisch
sein soll.

Wir wollen zu den besten und nicht zu den
größten Handelsunternehmen gehören
Nach rasantem Wachstum in den letzten drei Jahren
erwarten wir für das laufende Geschäftsjahr 1999
vor dem Hintergrund der 1998 durchgeführten
Portfolio-Bereinigung einen unter Vorjahr liegenden
Konzernumsatz von rd. 89 Mrd DM. Unabhängig
von den unterschiedlichen Rahmenbedingungen in
den Ländern Europas und der Veränderung des
Wettbewerbsumfelds wollen wir aus eigener Kraft
unseren Weg profitablen Wachstums fortsetzen.
Wettbewerb wird es immer und in allen Märkten
geben. Unser Ziel ist es, in diesem Konzeptwettbewerb
zu den besten Handelsunternehmen zu
gehören. Die Vertriebslinien Cash & Carry, Media/
Saturn und Galeria Kaufhof stellen eindrucksvoll
unter Beweis, daß eine unternehmensspezifische
Konjunktur auch bei schwierigen Rahmenbedingungen
möglich ist. In diesem Sinne werden wir
auch die übrigen Vertriebslinien konsequent entwickeln.
Unseren Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern
sowie unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
danken wir für das Vertrauen und die Unterstützung
im vergangenen Jahr.
Mit freundlichen Grüßen
Dr. Körber
Dr. Loose Mierdorf
de Raad Suhr
5
METRO AG
Brief an die Aktionäre

Metro-Aktie
6
1998 hervorragende Kursentwicklung
Für die Metro-Aktie war 1998 ein erfolgreiches Jahr;
das gilt für die Entwicklung der Kurse wie der
Umsatzvolumina an den Börsen Frankfurt, Düsseldorf
und im Xetra-Handel. Mit einer Wertsteigerung
von 116,3% – um Dividendenzahlung und Kapitalerhöhungen
bereinigt – erzielte die Metro-Aktie eine
deutlich bessere Performance als die Indizes Dax
(Deutscher Aktienindex) mit 18,4% und Dow Jones
Euro Stoxx 50 (32,0%).
Im Frühjahr löste die Veröffentlichung der erfreulichen
Umsatzentwicklung im 1. Quartal 1998 - insbesondere
der europäischen Cash-and-Carry-Aktivitäten
– einen deutlichen Kursanstieg aus, der bis
zum Sommer anhielt. Damit zeigte die Metro-Aktie
schon im ersten Halbjahr 1998 eine bessere Wertentwicklung
als die Vergleichsindizes.
Ab August verschlechterte sich die Stimmung an
den internationalen Kapitalmärkten. Die Finanz- und
Währungskrisen in Ostasien, Lateinamerika und
Rußland führten zu einem starken Kursrückgang
und einer zunehmenden Volatilität an den internationalen
Aktienbörsen. Dieser Entwicklung konnte
sich die Metro-Aktie zunächst nicht ganz entziehen.
Mit der Meldung über den Beginn konkreter Verhandlungen
mit der Metro Holding AG über den
Erwerb der noch ausstehenden Gesellschaftsanteile
an den europäischen C&C-Aktivitäten (Metro/Makro)
sowie der handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften
setzte sich der Aktienkurs im September
von der allgemeinen Marktentwicklung positiv ab.
Die Bekanntgabe dieser Akquisitionen und die Ankündigung
einer umfassenden Restrukturierung des
Konzerns, nämlich der Konzentration auf vier Geschäftsfelder,
bewirkten einen eindrucksvollen Kursanstieg,
der bis zum Jahresende anhielt. Vor dem
Hintergrund steigender Kurse konnte die METRO
AG im November/Dezember 1998 26,6 Millionen
nennwertlose Stammaktien aus der Barkapitalerhöhung
zu einem Bezugskurs von 87 DM pro Stück
vollständig plazieren. Der Kurs der Metro-Stammaktie
erreichte am 30.12.1998 mit 133 DM seinen
Jahreshöchststand.

Am 4. Januar 1999 erfolgte die Umstellung der
Börsennotiz auf Euro. Der Kursanstieg setzte sich zu
Beginn des Jahres fort und erreichte am 7. Januar
1999 seinen bisherigen historischen Höchststand
mit 78,50 Euro oder 153,53 DM. Zu diesem Zeitpunkt
lag die Börsenbewertung der METRO AG bei 24,9
Kursentwicklung der Metro-Stammaktie seit Anfang 1998 1)
DM
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
DM
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
Veröffentlichung
Umsatzzahlen
1. Quartal 1998
Vollständige Akquisition
C&C-Aktivitäten sowie
Konzentration auf vier
Geschäftsfelder
7
Mrd Euro (48,6 Mrd DM). Nach dem starken Kursanstieg
gab die Aktie anschließend einen Teil ihrer
Gewinne wieder ab. Der Kurs der Metro-Aktie notierte
am 31. März 1999 bei 58,65 Euro (114,71 DM); das
entspricht einem Kursrückgang von 13,7% gegenüber
dem Jahresanfang 1999.
Veröffentlichung Umsatzzahlen 1998,
4. Quartal 1998, Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit 1998
Verhandlungen mit
Metro Holding AG
Metro-Aktie
Beginn Kapitalerhöhung
Dow Jones Euro Stoxx 50
Dax 30
J F M A M J J A S O N D J F M
1) 2. Januar 1998 bis 31. März 1999. Metro-Stammaktie absolut; Dax, Dow Jones Euro Stoxx 50 indexiert zur
Metro-Stammaktie. Quelle: Datastream
Kursentwicklung der Metro-Stammaktie seit Erstnotierung 1)
Metro-Aktie
Dow Jones
Euro Stoxx 50
Dax 30
1996 | 1997 | 1998 | 1999
1) 25. Juli 1996 bis 31. März 1999. Metro-Stammaktie absolut; Dax, Dow Jones Euro Stoxx 50 indexiert zur
Metro-Stammaktie. Quelle: Datastream
METRO AG
Metro-Aktie

Kennzahlen zur Metro-Aktie 1998
Kennzahlen 1998 1997 1996
Jahresschlußkurs 1)
Stammaktie DM 133,00 64,50 51,67
Vorzugsaktie DM 80,30 50,20 36,25
Jahreshöchstkurs 1)
Stammaktie DM 133,00 99,60 59,58
Vorzugsaktie DM 80,30 74,00 43,21
Jahrestiefstkurs 1)
Stammaktie DM 59,64 50,00 50,21
Vorzugsaktie DM 46,49 35,00 36,04
Anzahl der Aktien 1) Stück 326.787.495 243.590.388 240.581.806
Stammaktien Stück 303.786.183 220.589.076 217.580.494
Vorzugsaktien Stück 23.001.312 23.001.312 23.001.312
Ausschüttung 1) 1998 1997 1996
Je Stammaktie
Dividende 2) Euro/DM 1,02 ~2,00 2,00 1,67
Steuergutschrift 3) 4) DM – 0,03 0,03
Gesamtausschüttung Euro/DM 1,02 ~2,00 2,03 1,70
Dividendenrendite 5) % 1,5 3,1 3,3
Je Vorzugsaktie
Dividende 2) Euro/DM 1,08 ~2,11 2,11 1,77
Steuergutschrift 3) 4) DM – 0,03 0,03
Gesamtausschüttung Euro/DM 1,08 ~2,11 2,14 1,80
Dividendenrendite 5) % 2,6 4,3 5,0
Kennzahlen je Metro-Stammaktie 1) 1998 1997 1996
Ergebnis (netto) nach DVFA/SG
gemäß bisheriger Methode (inkl. Firmenwert-AfA) DM 3,31 3,19 2,96
gemäß neuer Methode (ohne Firmenwert-AfA) DM 1,43 2,30 2,25
Cash-flow nach DVFA/SG DM 8,71 7,85 7,44
Kurs-/Buchwert 5,2 3,1 2,5
Marktkapitalisierung Mrd DM 42,25 15,38 12,07
Hinweis: Vorzugsaktien-Werte für 1996 beziehen sich auf Vorzugsaktie I
1) 1996er Werte um die Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln im Verhältnis 5 : 7 am 23.7.1997 adjustiert
2) 1996er Dividende einschließlich Bonus von umgerechnet 0,83 DM pro Stamm- und Vorzugsaktie
3) Für unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre
4) Für die 1998er Dividende werden ausschließlich steuerlich unbelastete Teile des verwendbaren Eigenkapitals verwendet
5) Auf Basis Jahresschlußkurs
8

Börsenwert der METRO AG steigt 1998 um
175% auf 42 Mrd DM
Im Jahr 1998 hat sich die Marktkapitalisierung der
METRO AG unter Berücksichtigung der durchgeführten
Kapitalmaßnahmen nahezu verdreifacht. Sie
schnellte von 15,38 Mrd DM auf 42,25 Mrd DM hoch.
Unter den Dax-30-Unternehmen verbesserte sich
die METRO AG damit um neun Ränge auf Platz 14.
Im Rahmen des Dow Jones Euro Stoxx 50 belegte
sie Rang 29.
Die Metro-Aktie ist an den Wertpapierbörsen
Frankfurt und Düsseldorf zum amtlichen Handel
zugelassen sowie – als einer der bedeutendsten
deutschen Dividendenwerte – in das elektronische
Handelssystem Xetra und den Optionshandel der
Deutschen Terminbörse einbezogen. Im Börsenjahr
1998 hat sich das Handelsvolumen um 74,6% auf
70,7 Mrd DM erhöht. Damit gehörte die Metro-Aktie
zu den 20 meistgehandelten Dax-Titeln. Zusätzlich
ist sie an den ausländischen Börsenplätzen Wien
und Genf im nichtamtlichen Handel notiert.
9
METRO AG
Metro-Aktie

Lagebericht
METRO-AG-Konzern und METRO AG
10
Neuausrichtung des METRO-AG-Konzerns
Im Geschäftsjahr 1998 hat die METRO AG durch die
Akquisitionen der europäischen Cash-and-Carry-
Aktivitäten sowie der Allkauf- und Kriegbaum-Märkte
die Wettbewerbsposition der Geschäftsfelder Cash
& Carry sowie SB-Warenhäuser nachhaltig gestärkt.
Durch eine konsequente Portfoliobereinigung hat
sich die Struktur des Konzerns wesentlich verändert.
Neben der Stärkung stand im vergangenen Jahr die
Konzentration auf die Geschäftsfelder im Vordergrund.
Die Ende 1998 vollzogene Übertragung von
vier Vertriebslinien und weiteren Randaktivitäten auf
die Divaco-Gruppe führte zu einer klaren Konzentration
des Portfolios auf vier Geschäftsfelder. Der
METRO-AG-Konzern besteht künftig aus den folgenden
Geschäftsfeldern bzw. Vertriebslinien:
Cash & Carry (Metro/Makro)
Lebensmitteleinzelhandel (Real, Extra)
Nonfood-Fachmärkte (Media/Saturn, Praktiker)
Warenhäuser (Galeria Kaufhof)
Diese werden durch die konzerninternen Dienstleistungsgesellschaften
– Einkauf, Logistik, Informationstechnologie,
Immobilien und Gastronomie -
unterstützt. Aus einem auf Deutschland konzentrierten
Unternehmen mit 13 Vertriebslinien ist ein fokussierter
internationaler Handelskonzern mit sechs
Vertriebslinien geworden. Bei einem um 61,3% auf
91,7 Mrd DM gestiegenen Konzernumsatz wurden
1998 bereits 35,2% des Umsatzes (1997: 6,8%) im
Ausland erwirtschaftet.
Ausbau des Cash-and-Carry-Geschäfts durch
den Erwerb der europäischen Aktivitäten von
der SHV Makro NV und der Metro Holding AG/
Ligapart AG
Zum 1.1.1998 erwarb die METRO AG die europäischen
C&C-Aktivitäten der SHV Makro NV, also deren
Mehrheitsanteile in den Makro- und Minderheitsanteile
in den Metro-Ländern. Im Rahmen dieser
Akquisition wurde eine Optionsvereinbarung getroffen,
die der METRO AG den Erwerb sämtlicher Anteile
der Metro Holding AG/Ligapart AG an den
C&C-Aktivitäten in den Metro- und Makro-Ländern
bis zum Jahr 2002 ermöglichte. In der zweiten Hälfte
des Jahres 1998 haben sich die Metro Holding AG/
Ligapart AG und die METRO AG aber auf einen

vorzeitigen Erwerb des C&C-Geschäfts und aller
handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften durch
die METRO AG mit wirtschaftlicher Wirkung zum
1. Januar 1998 geeinigt.
Durch den Erwerb der europäischen Cash-and-
Carry-Aktivitäten verstärkt die METRO AG ihre internationale
Position erheblich und ist mit Cash &
Carry nunmehr in 18 Ländern außerhalb Deutschlands
vertreten. Mehr als 70% seines Umsatzes von
36,2 Mrd DM erzielt das Cash-and-Carry-Geschäft im
Ausland. Zusätzlich bietet diese Vertriebslinie auch
eine ideale strategische Plattform für die Expansion
anderer Vertriebslinien in Europa. Know-how und
internationale Erfahrung der neu hinzugewonnenen
Mitarbeiter aus den Makro- und Metro-Ländern werden
die METRO AG unterstützen, die Position unter
den internationalen Handelsunternehmen zu festigen
und weiterzuentwickeln. Die Metro-Länder wurden
bereits vorher durch die METRO AG in Geschäftsbesorgung
geführt. Auch in Zukunft soll Cash & Carry
mit der Erschließung von ein bis zwei Ländern pro
Jahr der Motor der Internationalisierung sein.
Die Akquisition der Geschäftsaktivitäten der Metro
Holding AG wurde zum einen aus einer Sachkapitalerhöhung
in Höhe von 0,3 Mrd DM und zum
anderen aus einer Barkapitalerhöhung in Höhe von
2,1 Mrd DM finanziert. Der METRO-AG-Konzern
wendete für den gesamten Erwerb der C&C-Aktivitäten
mit einem Umsatzvolumen von 27,1 Mrd DM
rd. 9,5 Mrd DM auf.
Ausbau der Vertriebslinie SB-Warenhäuser
durch den Erwerb von Allkauf und Kriegbaum
Durch die Akquisitionen der Allkauf- und der Kriegbaum-Gruppe
wurden das Geschäftsfeld Lebensmitteleinzelhandel
und besonders die Vertriebslinie
SB-Warenhäuser entscheidend gestärkt. Der Umsatz
in diesem Geschäftsfeld erhöhte sich um 59,2% auf
15,5 Mrd DM.
Im Februar 1998 erwarb die METRO AG rückwirkend
zum 1. Januar 1998 die Allkauf-Gruppe. Sie ist eines
der renommiertesten SB-Warenhausunternehmen
Deutschlands und betreibt insgesamt 94 Standorte
mit rd. 504.300 m 2 Verkaufsfläche. Allkauf setzte im
Geschäftsjahr 1998 mit 8.030 Mitarbeitern 4,3 Mrd
DM um.
11
METRO AG
Lagebericht
Die Kriegbaum-Unternehmensgruppe ergänzt das
Vertriebsnetz insbesondere in Baden-Württemberg
um 20 SB-Warenhäuser. Zudem verdichtet Kriegbaum
mit 18 Verbrauchermärkten die Extra-Vertriebslinie
und schließt gleichzeitig eine strategische
Standortlücke in der Region Süd. Der Erwerb der
Kriegbaum-Gruppe erfolgte im Juli 1998 rückwirkend
zum 1. März 1998.
Beide Akquisitionen führen mit ihren Standorten zu
einer optimalen Ergänzung der bestehenden Real-
SB-Warenhäuser. Insgesamt verfügt Real nunmehr
über ein nationales Vertriebsnetz mit 273 Standorten.
Das Bundeskartellamt genehmigte die Übernahme
von Allkauf und Kriegbaum ohne Auflagen.
Konzentration auf vier Geschäftsfelder durch
Divaco-Transaktion
Mit der Konzentration auf vier operative Geschäftsfelder
im Dezember 1998 hat die METRO AG den
seit Mitte 1996 laufenden Prozeß der Neuausrichtung
zum Abschluß gebracht. Die Portfoliostrategie
der METRO AG ist von folgenden Zielen bestimmt:
Marktführung im jeweiligen Marktsegment oder
mindestens eine bedeutende Stellung innerhalb
der Spitzengruppe
Überdurchschnittliche Rentabilität und Nachhaltigkeit
der Ertragskraft
Signifikante Größe des Marktsegments und angemessene
Größe der Vertriebslinie innerhalb des
Portfolios
Internationalisierbarkeit
Infolgedessen hat sich die METRO AG von den
Discount-, Computer-, Mode- und Schuhmärkten
vollständig getrennt und sie auf die Divaco übertragen.
Auf die Divaco wurden ebenfalls 95,6% der
Anteile an der Immobiliengesellschaft Kaufhalle AG
und aus der Vertriebslinie Waren-/Kaufhäuser das
operative Handelsgeschäft von 143 Kaufhalle- sowie
25 Kaufhof-Filialen übertragen. Neben den sonstigen
Randaktivitäten, wie z.B. dem verbliebenen
Möbelbereich, wurden die Anteile an nicht strategischen
Immobiliengesellschaften und sonstige
Finanzbeteiligungen (z.B. Debitel AG) ebenfalls auf
die Divaco übertragen.

An der Führungsgesellschaft der Divaco-Gruppe
hält die METRO AG durchgerechnet eine 49%ige
Finanzbeteiligung mit einem Stimmrecht von 24,5%;
wesentlicher Partner ist die Deutsche Bank AG. Die
Übertragung der Beteiligungen und sonstigen Vermögensgegenstände
auf die Divaco erfolgte im
Dezember 1998 im Konzern erfolgsneutral. Die
METRO AG hat sich damit aus den genannten unternehmerischen
Aktivitäten vollständig zurückgezogen.
Entsprechend sind diese Bereiche bilanziell im Geschäftsjahr
1998 aus dem Konsolidierungskreis des
METRO-AG-Konzerns ausgeschieden.
Aufgabe der Divaco ist, das ihr übertragene Portfolio
zügig und optimal zu verwerten. Über eine Jointventure-Vereinbarung
wurde sichergestellt, daß der
Verwertungserlös unter Abzug einer erfolgsabhängigen
Ergebnisbeteiligung an die METRO AG fällt.
Diese Portfoliobereinigung wirkte sich bereits im
Geschäftsjahr 1998 in folgenden wesentlichen
Punkten auf die Konzernbilanz aus:
Die Bilanzsumme verkürzte sich um ca. 3 Mrd DM.
Die Nettoverschuldung nahm um 3,7 Mrd DM ab,
und zwar um 1,8 Mrd DM aus der Endkonsolidierung
der Gesellschaften und um 1,9 Mrd DM
durch den Zufluß von Liquidität aus der Übertragung
der Beteiligungen.
Verbrauchermärkte 6%
SB-Warenhäuser 17%
Metro-Großhandel 40%
12
Auf die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung des
Jahres 1998 hatten diese Maßnahmen noch keinen
wesentlichen Einfluß, da die Transaktion erst zum
Jahresende 1998 erfolgsneutral durchgeführt wurde.
Die auf die Divaco-Gruppe übertragenen Geschäftsaktivitäten
erzielten im Geschäftsjahr 1998 einen
Umsatz (netto) von 10,3 Mrd DM und ein negatives
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von
163,8 Mio DM.
Konzernumsatz
Umsatzstruktur METRO-AG-Konzern
Im Geschäftsjahr 1998 erzielte der METRO-AG-
Konzern einen Nettoumsatz von 91,7 Mrd DM. Der
Zuwachs von 34,9 Mrd DM (+61,3%) resultiert mit
27,1 Mrd DM aus der Akquisition der europäischen
C&C-Aktivitäten der SHV Makro NV/Metro Holding AG/
Ligapart AG zum 1.1.1998. Auf die ebenfalls zum
1.1.1998 erworbene Allkauf-Gruppe entfallen 4,3 Mrd
DM. Der Erwerb der Anteile an den Kriegbaum-SB-
Warenhäusern/-Verbrauchermärkten zum 1.3.1998
führte zu 1,4 Mrd DM Mehrumsatz.
Bereinigt um die genannten Unternehmenskäufe/
-übertragungen wuchs der Konzernumsatz 1998 um
4,8%.
Mit einem Auslandsumsatz von 32,3 Mrd DM (Vorjahr:
3,9 Mrd DM) erhöhte sich der Auslandsanteil
am Gesamtumsatz von 6,8% im Vorjahr auf 35,2%.
Elektronikmärkte 10%
Baumärkte 5%
Waren-/Kaufhäuser 10%
Gastronomie 1%
Discountmärkte 2%
Computermärkte 5%
Modemärkte 1%
Schuhmärkte 1%
Sonstige 2%

Umsatz- und Ergebnisentwicklung der Vertriebslinien
METRO-AG-Konzern: Umsatzentwicklung (netto)
Der METRO-AG-Konzern erzielte im Berichtsjahr ein
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von
1.133,1 Mio DM (+21,8 % zum Vorjahr).
13
METRO AG
Lagebericht
Veränderungen
1998 1997 gegen Vorjahr
Mio DM Mio DM %
Metro-Großhandel 36.150 10.179 + 255,1
SB-Warenhäuser 15.505 9.740 + 59,2
Verbrauchermärkte 5.547 5.498 + 0,9
Elektronikmärkte 9.069 7.529 + 20,5
Baumärkte 4.909 4.054 + 21,1
Waren-/Kaufhäuser 9.491 9.971 – 4,8
Gastronomie 410 432 – 5,2
Discountmärkte 1.407 1.426 – 1,3
Computermärkte 4.900 3.918 + 25,1
Modemärkte 1.258 1.176 + 7,0
Schuhmärkte 910 708 + 28,6
Sonstige Gesellschaften 2.148 2.209 – 2,8
METRO-AG-Konzern 91.704 56.840 + 61,3
davon Ausland 32.276 3.884 + 731,0
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Konzern
Veränderungen
1998 1997 gegen Vorjahr
Mio DM Mio DM Mio DM
Metro-Großhandel 1.138,7 385,9 + 752,8
SB-Warenhäuser 286,0 128,1 + 157,9
Verbrauchermärkte 37,8 73,7 – 35,9
Elekronikmärkte 493,0 347,0 + 146,0
Baumärkte 53,7 81,3 – 27,6
Waren-/Kaufhäuser 21,9 142,8 – 120,9
Immobilien 131,1 134,9 – 3,8
Gastronomie 27,7 17,6 + 10,1
Discountmärkte – 98,1 – 74,4 – 23,7
Computermärkte 27,1 37,5 – 10,4
Modemärkte 108,1 92,2 + 15,9
Schuhmärkte 1,7 – 30,3 + 32,0
Sonstige Gesellschaften 108,2 68,5 + 39,7
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
der Vertriebslinien vor Firmenwertabschreibung 2.336,9 1.404,8 + 932,1
– Holding-Ergebnis – 567,0 – 235,1 – 331,9
– Firmenwertabschreibung – 636,8 – 239,5 – 397,3
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.133,1 930,2 + 202,9
Außerordentliches Ergebnis 86,3 0,2 + 86,1
– Ertragsteuern – 398,3 – 250,9 – 147,4
– Sonstige Steuern – 85,9 – 56,7 – 29,2
Konzernjahresüberschuß 735,2 622,8 + 112,4

Erläuterung der Umsatz- und
Ergebnisentwicklung der Vertriebslinien
Der Umsatz der Vertriebslinie Cash & Carry erhöhte
sich durch die akquirierten europäischen C&C-
Aktivitäten deutlich um 255,1% auf 36,2 Mrd DM.
Bereinigt um diese Akquisitionen stieg der Umsatz
um 5,0% auf 10,7 Mrd DM. Im Ausland, in dem das
C&C-Geschäft mehr als 70% des Umsatzes erwirtschaftet,
wurde die internationale Expansion mit der
Eröffnung von 15 C&C-Märkten vorangetrieben. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
betrug 1,1 Mrd DM (Vorjahreswert 385,9 Mio DM).
Der Ergebnisbeitrag der erworbenen europäischen
Aktivitäten übertraf, unter Berücksichtigung von
Restrukturierungs- und Umgliederungsmaßnahmen
im Konzern, die Erwartungen. Das deutsche C&C-
Geschäft konnte mit einem Ergebnis von 406,0 Mio
DM das hohe Ergebnisniveau des Vorjahres nahezu
halten.
Der Umsatz der SB-Warenhäuser erhöhte sich im
Geschäftsjahr 1998 um 59,2% auf 15,5 Mrd DM. Die
Akquisitionen Allkauf und Kriegbaum steuerten
hierzu 5,4 Mrd DM bei. Bereinigt um Akquisitionen
stieg der Umsatz – aufgrund der deutlichen Ausweitung
des Umsatzes in Polen und der Türkei von
128,9 Mio DM auf 464,6 Mio DM – um 4,2%. Neben
der Integration der Allkauf- und Kriegbaum-Märkte
in Deutschland stand mit sieben Neueröffnungen
die Internationalisierung im Vordergrund. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit verbesserte
sich von 128,1 Mio DM im Jahr 1997 auf
286,0 Mio DM trotz gestiegener Anlaufverluste aus
der internationalen Expansion.
Die Verbrauchermärkte konnten in einem schwierigen
Umfeld durch die Konsolidierung der Kriegbaum-Verbrauchermärkte
und nach Abgabe der
Extra-Baumärkte den Umsatz geringfügig um 0,9%
auf 5,5 Mrd DM steigern. Ohne diese Zu- und
Abgänge fiel der Umsatz mit 5,2 Mrd DM um 3,9%
unter das Vorjahresniveau. Neben der Integration
der 18 Kriegbaum-Verbrauchermärkte stärkte Extra
mit 24 Neueröffnungen, bei gleichzeitiger Aufgabe
von 34 kleinflächigen Märkten, das nationale
Vertriebsnetz. Die negative flächenbereinigte
Umsatzentwicklung im bestehenden Vertriebsnetz
führte zu einem Rückgang des Ergebnisses der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von 73,7 Mio DM
auf 37,8 Mio DM.
14
Die Elektronikmärkte legten beim Umsatz weiter zu.
Trotz eines stagnierenden Marktumfelds stieg der
Umsatz 1998 um 1,5 Mrd DM auf 9,1 Mrd DM (20,5%).
Der Auslandsanteil macht mit 1,8 Mrd DM bereits
20% des Gesamtumsatzes aus. In Deutschland verdichtete
die Media-Saturn-Gruppe durch 26 neue
Standorte einschließlich acht von Multi-Media bzw.
der Sound-&-Technik-Gruppe übernommener
Fachmärkte das Vertriebsnetz. Im Ausland wurden
drei Märkte eröffnet. Trotz der Anlaufverluste aus
der Expansion in Polen und der Vorlaufkosten für
den geplanten Markteintritt in Spanien stieg das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit um
146,0 Mio DM auf 493,0 Mio DM.
Mit 4,9 Mrd DM erhöhten die Baumärkte den Umsatz
um 21,1%, dabei entfallen auf die akquirierten
Wirichs-Märkte und Extra-Bau-&-Hobby-Franchisebetriebe
0,9 Mrd DM. Bereinigt um diese Akquisitionen
liegt der Umsatzzuwachs bei 4,9%. Der Auslandsumsatz
ist maßgeblich durch die Neueröffnung
von 14 Baumärkten von 334,5 Mio DM auf
482,4 Mio DM gestiegen. Der Auslandsanteil am
Gesamtumsatz erhöhte sich auf 9,8% (Vorjahr: 8,3%).
Das nationale Vertriebsnetz wurde durch die im
Oktober 1997 begonnene Integration der 58 Wirichs-
Baumärkte und acht Neueröffnungen auf 289 Standorte
erweitert. Im Ausland hat Praktiker die Präsenz
mit 14 Neueröffnungen auf 28 Märkte verdoppelt.
Aufgrund der unbefriedigenden flächenbereinigten
Umsatzentwicklung ist das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit um 33,9% auf 53,7 Mio DM
gefallen. Dabei standen rückläufigen Anlaufkosten
in Deutschland deutlich höhere durch die Expansion
im Ausland gegenüber.

Bei den Warenhäusern verringerte sich der Umsatz
auf 9,5 Mrd DM; dies entspricht einem Rückgang
von 4,8%. Während die 110 Kaufhof-Filialen den
Vorjahresumsatz knapp behaupten konnten (-0,6%),
sank der Umsatz der zum 1.12.1998 auf die Divaco
übertragenen Kaufhalle-Filialen vergleichbar um
10,3%. Insbesondere das Geschäft der 57 Galeria-
Filialen verlief mit einem Umsatzzuwachs von 3,5%
erfreulich. Im Rahmen der Optimierung des Vertriebsnetzes
wurden 25 unrentable Kaufhof-Filialen
und 143 für künftige Innenstadtkonzepte des Konzerns
ungeeignete Kaufhalle-Standorte auf die
Divaco übertragen. Nach Schließung von sechs
Standorten im Jahr 1998 verbleiben 129 Warenhäuser
in der Kaufhof-Warenhaus-Gruppe. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der
Waren-/Kaufhäuser liegt mit 21,9 Mio DM um 84,7%
unter Vorjahr. Während die Kaufhof-Warenhaus-
Gruppe 1998 – trotz hoher Investitionen in das
Galeria-Konzept – das Ergebnis mit 196,9 Mio DM
(+1,0%) wiederum steigerte, verschlechterte sich
das Ergebnis der Kaufhalle auf -175,0 Mio DM (-52,1
Mio DM im Vorjahr).
Im Bereich Immobilien betrug das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 131,1 Mio DM; dies
entspricht einer Veränderung gegenüber dem
Vorjahr von -3,8 Mio DM.
Die Gastronomie-Betriebe setzten 1998, bedingt
durch Schließungen, mit 409,6 Mio DM 5,2% weniger
als im Vorjahr um. Durch die Aufgabe unrentabler
Standorte verbesserte sich das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auf 27,7 Mio DM
(Vorjahr: 17,6 Mio DM).
Die Discountmärkte, die zum 1.12.1998 auf die
Divaco übertragen wurden, verbuchten einen Umsatzrückgang
auf 1,4 Mrd DM (-1,3%). In Polen wurden
weitere 21 Filialen eröffnet. Mit -98,1 Mio DM lag
das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
aufgrund notwendiger Strukturmaßnahmen und der
weiter vorangetriebenen Expansion unter dem Vorjahreswert
von -74,4 Mio DM.
15
METRO AG
Lagebericht
Die erstmals ganzjährige Konsolidierung der
Peacock AG sowie die weiterhin positive Entwicklung
bei Maxdata steigerten den Umsatz der Computermärkte
auf 4,9 Mrd DM, das sind 25,1% mehr
als im Vorjahr. Eine weiterhin rückläufige Ergebnisentwicklung
bei Vobis minderte das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der Computermärkte
auf 27,1 Mio DM (Vorjahr: 37,5 Mio DM).
Bei einem Umsatzwachstum von 7,0% auf 1,3 Mrd
DM verbesserten die Modemärkte das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit um 15,9 Mio DM
auf 108,1 Mio DM.
Die Schuhmärkte erzielten einen Umsatz von 909,9
Mio DM. Der Anstieg von 202,4 Mio DM resultierte
hauptsächlich aus der Übernahme der Mayer Schuh
GmbH. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
stieg von -30,3 Mio DM auf 1,7 Mio DM;
allerdings war das Vorjahresergebnis mit Sanierungsmaßnahmen
für Mayer Schuh in Höhe von
53,2 Mio DM belastet.

Konzernjahresüberschuß und Ergebnis je Aktie
nach DVFA/SG
Der Konzernjahresüberschuß 1998 liegt mit 735,2
Mio DM um 18,1% über dem des Vorjahres. Nach
Abzug der Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
verbleibt ein auf die Aktionäre der METRO AG entfallender
Konzernjahresüberschuß von 573,7 Mio DM,
der um 3,6% über Vorjahr liegt.
Als Maßstab zur Beurteilung des Unternehmens
wurde das Ergebnis je Aktie nach den Empfehlungen
16
der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und
Anlageberatung eV (DVFA) und der Schmalenbach-
Gesellschaft für Betriebswirtschaft eV (SG) ermittelt.
Nach Eliminierung der bereinigungsfähigen Aufwendungen
und Erträge und nach Abzug der Anteile
anderer Gesellschafter am Ergebnis erzielte der
METRO-AG-Konzern 1998 ein Ergebnis von 1.080,5
Mio DM. Bezogen auf die Zahl der Aktien ergibt sich
ein DVFA/SG-Ergebnis je Aktie von 3,31 DM. Einschließlich
Firmenwertabschreibungen in Höhe von
614,2 Mio DM ergibt sich ein DVFA/SG-Ergebnis von
1,43 DM je Aktie.
METRO-AG-Konzern: Berechnung des DVFA/SG-Ergebnisses für das Geschäftsjahr 1998
Bereinigungsfähige In DVFA/SG-
Erträge/Aufwendungen Rechnung bereinigte
Angaben in Millionen DM des Geschäftsjahres Erträge/Aufwendungen
Jahresüberschuß 735,2
Erträge
Erträge aus Anlageabgängen – 150,2 – 23,3
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen – 218,5 – 5,4
Erträge aus Endkonsolidierungen Hawesko-Gruppe – 245,3 – 245,3
Erträge gesamt netto – 614,0 – 274,0
Aufwendungen
Abschreibungen auf Firmenwerte 636,8 614,2
Einmalaufwand aufgrund der neuen Rechnungsvorschriften
für Pensionsrückstellungen 159,0 156,8
Bildung Sonderposten mit Rücklageanteil 10,3 9,8
Aufwendungen gesamt netto 806,1 780,8
Ergebnis (DVFA/SG) 1.242,0
Gewinnanteile anderer Gesellschafter 161,5
Ergebnis (DVFA/SG) ohne Gewinnanteile anderer Gesellschafter 1.080,5
Anzahl für das Geschäftsjahr dividendenberechtigter Aktien (in Mio Stück) 326,8
Ergebnis (DVFA/SG) je Aktie (in DM) 3,31
Ergebnis (DVFA/SG) ohne Gewinnanteile anderer Gesellschafter 1.080,5
Eliminierung Bereinigung Firmenwertabschreibungen – 614,2
Ergebnis (DVFA/SG) inkl. Firmenwertabschreibungen 466,3
Ergebnis (DVFA/SG) je Aktie inkl. Firmenwertabschreibungen (in DM) 1,43
Erläuterung zur Ermittlung des DVFA/SG-
Ergebnisses
Den Empfehlungen der DVFA/SG-Kommission folgend,
wurden bei der Ermittlung des DVFA/SG-
Ergebnisses Bereinigungen in einer Gesamthöhe
von +506,8 Mio DM vorgenommen. Alle Bereinigungsbeträge
berücksichtigen jeweils nur den
Konzernanteil und sind brutto für netto, d.h. ohne
fiktive Steuerbelastung, ermittelt.

Cash-flow nach DVFA/SG und Investitionen im
Konzern
Der Cash-flow für den METRO-AG-Konzern wurde
nach den Empfehlungen der DVFA/SG ermittelt. Er
erreichte 3.007,9 Mio DM (+51,8%) und lag damit
12,9% über dem Mittelabfluß aus der Investitionstätigkeit
in Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände
(ohne Unternehmensakqui-
METRO-AG-Konzern: Cash-flow nach DVFA/SG
Der Metro-Großhandel investierte 688,1 Mio DM.
Schwerpunkte der Investitionen lagen im Ausbau
des Frischebereichs bei den bestehenden Märkten
und in der Expansion im osteuropäischen Raum
(Polen, Tschechien, Ungarn, Rumänien und
Markteintritt Bulgarien).
Die weitere Modernisierung und Restrukturierung
des bestehenden Real-Vertriebsnetzes sowie die
Expansion im In- und Ausland erforderten bei den
SB-Warenhäusern Investitionen von 318,4 Mio DM.
Die Expansion und der Umbau bestehender Elektronikmärkte
im in- und ausländischen Filialnetz führten
zu Investitionen von 174,4 Mio DM.
Die Auslandsexpansion und die Eröffnung von
Standorten im Inland sowie Umbauten bedingten
bei den Baumärkten Investitionen von 78,1 Mio DM.
17
METRO AG
Lagebericht
sitionen) in Höhe von 2.663,4 Mio DM. Pro Aktie
beträgt der DVFA/SG-Cash-flow nach Abzug der
Anteile anderer Gesellschafter 8,71 DM.
In den übrigen zahlungsunwirksamen Aufwendungen
sind die Anpassungen an die neuen Sterbetafeln
enthalten. Als wesentlicher zahlungswirksamer
Posten ist der Buchgewinn aus der Veräußerung
der Hawesko-Gruppe berücksichtigt.
Angaben in Millionen DM 1998 1997
Konzernjahresüberschuß 735,2 622,8
Abschreibung auf Anlagevermögen 2.384,2 1.360,7
Einfacher Cash-flow 3.119,4 1.983,5
Abnahme langfristiger Rückstellungen – 27,0 – 22,0
Zuführung zu Sonderposten mit Rücklageanteil 10,3 17,2
Übrige zahlungsunwirksame Posten 33,3 95,1
Jahres-Cash-flow 3.136,0 2.073,8
Bereinigung zahlungswirksamer Erträge von wesentlicher Bedeutung – 128,1 – 92,5
Cash-flow nach DVFA/SG 3.007,9 1.981,3
Anteile anderer Gesellschafter – 161,5 – 68,9
Cash-flow nach DVFA/SG ohne Anteile anderer Gesellschafter 2.846,4 1.912,4
Die Waren-/Kaufhäuser investierten 348,7 Mio DM.
Hier stand mit 180 Mio DM die weitere Umstellung
auf das Galeria-Vertriebskonzept im Vordergrund
der Aktivitäten.
Der Bereich Immobilien tätigte Investitionen von
623,7 Mio DM besonders für Grundstückssicherung
im In- und Ausland und für die Errichtung von
Gebäuden.

Kapitalflußrechnung METRO-AG-Konzern
Angaben in Millionen DM 1998 1997
Rohertrag (Nettoumsatzerlöse abzüglich Materialaufwand) 20.404,3 15.508,0
Veränderung der warenbezogenen Forderungen und erhaltenen Anzahlungen 14,9 0,2
Zunahme der Vorräte – 133,5 – 462,8
Abnahme (–)/Zunahme (+) der warenbezogenen Verbindlichkeiten – 404,6 451,3
Veränderung Netto-Umlaufvermögen aus dem Wareneinsatz – 523,2 – 11,3
Operativer Brutto-Cash-flow 19.881,1 15.496,7
Personalaufwand – 10.663,9 – 8.014,3
Sonstige betriebliche Aufwendungen und Erträge
Berichtigungen für
– 5.625,4 – 5.086,8
Ergebnisse aus Anlageabgängen – 122,2 – 29,5
Zunahme (+)/Abnahme (–) von Pensions- und Sonstigen Rückstellungen 182,7 – 28,4
Sonstiges – 31,8 8,9
Gezahlte Steuern im Geschäftsjahr – 402,6 – 381,2
Cash-flow aus laufender Geschäftstätigkeit 3.217,9 1.965,4 1)
Unternehmensakquisitionen – 5.800,9 – 614,4
Investitionen in Sachanlagen – 2.586,7 – 2.334,3
Investitionen in sonstiges Anlagevermögen – 600,7 – 273,6
Abnahme der unverzinslichen Verbindlichkeiten aus Investitionstätigkeit – 9,5 – 10,5
Unternehmensveräußerungen und -übertragungen 2.143,5 – 187,5
Anlageabgänge 1.046,1 228,9
Abnahme (+)/Zunahme (-) der Forderungen aus Desinvestitionen 51,0 – 144,0
Cash-flow aus Investitionstätigkeit
Gewinnausschüttungen
– 5.757,2 – 3.335,4
an METRO-AG-Gesellschafter – 489,7 – 403,4
an andere Gesellschafter – 61,9 – 134,4
Kapitalerhöhungen 2.534,6 148,2
Veränderung der Fremdanteile an Kapital und Rücklagen 147,5 – 126,0
Aufnahme von Finanzverbindlichkeiten 6.860,8 3.152,5
Tilgung von Finanzverbindlichkeiten – 4.182,5 – 1.425,6
Gezahlte Zinsen – 790,0 – 277,3
Erhaltene Zinsen 324,6 174,8
Ergebnisübernahmen und sonstige Finanztätigkeit – 74,5 52,8
Cash-flow aus Finanztätigkeit 4.268,9 1.161,6
Summe der Cash-flows 1.729,6 – 208,4
Wechselkurseffekte auf die Zahlungsmittel – 3,2 – 0,9
Gesamtveränderung der Zahlungsmittel 1.726,4 – 209,3
Zahlungsmittel 1.1. 1.508,7 1.718,0
Zahlungsmittel 31.12. 3.235,1 1.508,7
1) Die Abweichung gegenüber dem Geschäftsbericht 1997 resultiert im wesentlichen aus der Umgliederung der Veränderung der
Wechselverbindlichkeiten und des Finanzergebnisses in den Cash-flow aus Finanztätigkeit.
18

Die Kapitalflußrechnung wurde in Übereinstimmung
mit der Stellungnahme HFA 1/1995 erstellt. In der
Kapitalflußrechnung ist die Geschäftsentwicklung in
den Jahren 1998 und 1997 unter Liquiditätsgesichtspunkten
dargestellt.
Der Cash-flow aus laufender Geschäftstätigkeit ist
um über 60% auf 3,2 Mrd DM angestiegen. Dies ist
im wesentlichen auf die Erhöhung des Umsatzvolumens
in den Vertriebslinien Metro-Großhandel,
SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte sowie auf
organisches Wachstum zurückzuführen. Die Veränderungen
der einzelnen Posten gegenüber dem
Vorjahr sind durch die Veränderungen des Konsolidierungskreises
geprägt. Ein wesentlicher Grund für
den Unterschied zwischen dem Cash-flow aus laufender
Geschäftstätigkeit und dem betrieblichen
Ergebnis der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
liegt in den zahlungsunwirksamen Abschreibungen
auf immaterielle Vermögensgegenstände und
Sachanlagen in Höhe von 2,4 Mrd DM.
Der Zahlungsmittelabfluß aus Unternehmensakquisitionen
wird netto, nach Abzug der von den
erworbenen Unternehmensgruppen übernommenen
Zahlungsmittel, gezeigt. Die Unternehmenskäufe
in Höhe von 5,8 Mrd DM wurden mit 2,3 Mrd
DM durch Barkapitalerhöhungen und mit 3,5 Mrd
DM durch Fremdkapitalaufnahme finanziert. Zusätzlich
erfolgten Kapitalerhöhungen gegen Sacheinlage
im Gegenwert von 4,4 Mrd DM. Mit den
Zukäufen der Gruppen Makro/Metro sowie Allkauf
und Kriegbaum wurden die Geschäftsfelder Cash &
Carry sowie SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte
gestärkt. Die Investitionen in Sachanlagen
lagen um 11% über dem Vorjahresniveau.
Ein wesentlicher Zahlungsmittelzufluß in Höhe von
2,1 Mrd DM konnte durch die Übertragung der
Vertriebslinien Discountmärkte, Computermärkte,
Schuhmärkte und Modemärkte auf die Divaco sowie
durch die Veräußerung der Hawesko-Gruppe erzielt
werden. Außerdem wurde der Grundbesitz der
Einzelhandelsaktivitäten in Polen an eine Leasinggesellschaft
verkauft. Die Anlageabgänge lagen um
817,2 Mio DM über dem Vorjahresniveau.
Das hohe Gesamt-Investitionsniveau im Jahr 1998
erforderte eine Netto-Kreditaufnahme in Höhe von
2,7 Mrd DM. Es wurde u.a. eine DM-Wandelanleihe
von 1,5 Mrd DM von der Metro International Finance
BV, Amsterdam, begeben. Infolge der höheren
Nettoverschuldung stieg die Nettozinsbelastung um
362,9 Mio DM.
19
Vermögens- und Kapitalstruktur im Konzern
Die Konzernbilanz der METRO AG weist per Ende
1998 ein Eigenkapital von 8.083 Mio DM aus. Hierbei
sind 39,1% des Anlagevermögens durch Eigenkapital
gedeckt. Bei einer Bilanzsumme von 37.086 Mio DM
beträgt die Eigenkapitalquote 21,8%. Die bilanzielle
Nettoverschuldung nach Saldierung der verzinslichen
Aktiva und Passiva liegt bei 5.759 Mio DM bzw. 15,5%
der Bilanzsumme.
Die Veränderungen zum 31.12. des Vorjahres ergeben
sich im wesentlichen aus dem Zugang der
C&C-Aktivitäten der SHV Makro NV bzw. der Metro
Holding AG/Ligapart AG, der Allkauf-, der Kriegbaum-Gruppe
und der Endkonsolidierung der auf
die Divaco übertragenen Gesellschaften.
Kapitalerhöhungen
METRO AG
Lagebericht
Im Geschäftsjahr 1998 hat die METRO AG das Grundkapital
in mehreren Schritten von 1.217,9 Mio DM
auf 1.633,9 Mio DM erhöht.
Zunächst erfolgte eine Erhöhung des Grundkapitals
um 108,8 Mio DM aus dem in der außerordentlichen
Hauptversammlung am 11. September 1997 beschlossenen
genehmigten Kapital II gegen Sacheinlage
unter Ausschluß des Bezugsrechts. Der Bezugspreis
betrug 80,44 DM pro Aktie. Gegenstand der
Sacheinlage waren sämtliche durch die SHV Makro
NV eingebrachten Aktien an der Mebrö Beteiligungs
AG (jetzt Metro Cash & Carry GmbH), die die Anteile
am gesamten europäischen und marokkanischen
C&C-Geschäft der Makro-Gruppe hielt.
Aus diesem genehmigten Kapital II wurden weitere
153,4 Mio DM zur Kapitalerhöhung gegen Sacheinlage
verwendet. Der Bezugspreis betrug 87,00
DM pro Aktie. Gegenstand dieser Sacheinlage war
der das gesamte Kommanditkapital umfassende
Kommanditanteil an der Metro Cash & Carry
Beteiligungs GmbH & Co KG, in der die C&C-
Aktivitäten und die handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften
der Metro Holding AG/Ligapart AG
gebündelt waren.

Aus dem genehmigten Kapital I (Beschluß der
Hauptversammlung vom 9. Juli 1997) wurde das
Kapital durch die Ausgabe von 26.617.869 Stammaktien
zu je 5 DM um 133,1 Mio DM erhöht. Diese
Barkapitalerhöhung diente der Finanzierung des
Erwerbs der von der Metro Holding AG/Ligapart AG
gehaltenen Beteiligungen an europäischen Metround
Makro-Gesellschaften sowie an handelsnahen
Dienstleistungen. Das Agio von 2.183,3 Mio DM
wurde der Kapitalrücklage zugewiesen.
Weitere 20,7 Mio DM erhöhten das Grundkapital aus
der Abgeltung von Optionsrechten der 2%-Optionsanleihe
von 1986/1998 der Metro Finance BV. Das
Agio von 183,1 Mio DM wurde ebenfalls in die
Kapitalrücklage eingestellt.
Durch die Kapitalmaßnahmen verstärkte sich die
Eigenkapitalbasis des METRO-AG-Konzerns von 5,0
Mrd DM auf 8,1 Mrd DM. Insgesamt stieg die Zahl
der Stammaktien im Berichtsjahr um 83.197.107 auf
303.786.183, die alle für das Geschäftsjahr 1998 voll
dividendenberechtigt waren. Die Anzahl der
Vorzugsaktien blieb mit 23.001.312 unverändert.
Insgesamt besteht das Grundkapital aus 326.787.495
nennwertlosen Stückaktien.
7.559
Übriges Umlaufvermögen
8.838
Vorräte
833
Finanzanlagen
19.856
Sachanlagen und immaterielle
Vermögensgegenstände
Aktiva
1998 1997
37.086 25.414
20%
54%
20
Wandelanleihe
Bilanzstruktur METRO-AG-Konzern
in Millionen DM
24%
2%
20%
28%
2%
50%
Am 9. Juli 1998 wurde unter der Garantie der
METRO AG durch ihre 100%ige Tochtergesellschaft
Metro International Finance BV, Amsterdam, eine
Anleihe über insgesamt 1.500 Mio DM Nullkupon-
Inhaber-Teilschuldverschreibungen mit Wandlungsrecht
in Inhaber-Vorzugsaktien der METRO AG begeben
(„DM-Wandelanleihe“). Die DM-Wandelanleihe
hat eine Laufzeit von maximal 15 Jahren. Die Schuldverschreibungen
werden spätestens am 9. Juli 2013
zum aufgezinsten Nennbetrag zurückgezahlt, sofern
sie nicht vorher getilgt worden sind oder das Wandlungsrecht
rechtswirksam ausgeübt worden ist. Die
METRO AG hat jedem Anleihegläubiger das Recht
eingeräumt, während des Ausübungszeitraums
vom 9. Juli 1999 bis 9. Juni 2013 (beide Tage einschließlich)
die Schuldverschreibungen in stimmrechtslose
Vorzugsaktien der METRO AG zu wandeln.
Wandlungsrechte konnten demzufolge noch
nicht ausgeübt werden.
Passiva
1997 1998
25.414 37.086
60%
14%
6%
20%
60%
14%
4%
22%
22.176
Fremdkapital/kurzfristig
5.202
Fremdkapital/langfristig
1.564
Pensionsrückstellungen
61
Sonderposten mit Rücklageanteil
8.083
Eigenkapital

Geschäftsrisiken und Risikomanagement
Der METRO-AG-Konzern ist als Handelsunternehmen
den dafür typischen Geschäftsrisiken ausgesetzt.
Die Konsumgüternachfrage sowohl im Einzel- als
auch im Großhandel bestimmt wesentlich die
Umsatz- und damit die Ertragsentwicklung aller
Geschäftseinheiten. Diese Risiken werden reduziert
durch die Verschiedenartigkeit der Vertriebslinien
und die internationale Diversifikation.
Die im METRO-AG-Konzern nach der Neustrukturierung
verbleibenden Vertriebslinien umfassen stationären
Groß- und Einzelhandel, Food- und Nonfood-
Fachmärkte in der Innenstadt wie auch „auf der grünen
Wiese“.
Der Grad der Internationalisierung ist durch die
Akquisitionen des Jahres 1998 von rund 5% auf
rund 35% angestiegen. Damit ist der Konzern auch
in Ländern Europas präsent, die eine positivere
Entwicklung der Konsumgüternachfrage haben.
Der METRO-AG-Konzern bekennt sich zur Internationalisierung.
Hier werden insbesondere in den
schnell wachsenden Volkswirtschaften Zentral- und
Osteuropas sowie in China überdurchschnittliche
Chancen gesehen. Das hohe Wachstum dieser
Volkswirtschaften ist aber auch mit einer größeren
Volatilität und Krisenanfälligkeit für Handelsaktivitäten,
mit Kapitalmarkt- und politischen Risiken in
diesen Regionen verbunden.
Wie geht der METRO-AG-Konzern mit Risiken um?
Im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) wird die Verpflichtung
des Vorstands einer Aktiengesellschaft klargestellt,
ein Überwachungssystem einzurichten, damit den
Fortbestand des Unternehmens gefährdende
Risiken frühzeitig erkannt werden.
Bei der Metro gehören solche Risikomanagement-
Systeme zu den Führungsinstrumenten. Dabei ist
das Risikomanagement auf einen dezentral geführten
diversifizierten Handelskonzern ausgerichtet.
Klare Delegation an das jeweilige Landesmanagement
der Vertriebslinien betont die Verantwortung
vor Ort. Jede Vertriebslinie wird außerdem durch
ein vollständiges Führungsteam eigenständig am
21
METRO AG
Lagebericht
Markt geführt. Jedes Landesmanagement und jede
Führungsgesellschaft der Vertriebslinien haben ein
umfangreiches Controlling, das die Steuerung der
Geschäftsprozesse für die Vertriebslinien individuell
überwacht und die Unternehmensführung über
Soll-Ist-Abweichungen informiert.
Die Vertriebslinien und Dienstleistungsgesellschaften
werden im laufenden Geschäft von einem verantwortlichen
Mitglied des Vorstands der METRO AG
begleitet. Dieses Coaching der Vertriebslinien erfolgt
in strategischen, personellen und organisatorischen
Fragen.
Alle Vertriebslinien und Dienstleistungsgesellschaften
sind in einen konzerneinheitlichen Strategie-,
Planungs- und Budgetprozeß eingebunden. Dieser
reicht von der Einschätzung des Markt- und Wettbewerbsumfelds
über Maßnahmenpläne bis zur
Quantifizierung wesentlicher Kenngrößen über die
nächsten drei Jahre. Die jeweiligen Kenngrößen
sind Ziel- und Handlungsrahmen für die operative
Führung. Die unterjährige Überwachung erfolgt
durch ein Berichtssystem mit wöchentlichen und
monatlichen Komponenten.
Abweichungen, die sich aus den Berichtssystemen
ergeben, werden festgestellt, analysiert und dem
Vorstand mit Vorschlägen zur Nutzung von Chancen
und zur Vermeidung von Risiken zur Gegensteuerung
vorgelegt.
Die interne Revision, die in der METRO AG dem
Sprecher des Vorstands unterstellt ist, führt Prüfungen
der Ablauforganisation hinsichtlich Sicherheit,
Ordnungsmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit von
Geschäftsabläufen durch. Ein Schwerpunkt liegt in
der Aufdeckung von Schwachstellen und Unregelmäßigkeiten
sowie der Ausarbeitung von Empfehlungen
zur künftigen Vermeidung.
Für eventuelle Schadensfälle und Haftungsrisiken
sind Versicherungen abgeschlossen, damit sichergestellt
wird, daß Schadensfälle keine wesentlichen
Auswirkungen auf die Liquiditäts-, Finanz- und
Ertragslage des Konzerns haben.
Dienstleistungsgesellschaften und -funktionen der
METRO AG stellen Know-how konzernweit zur
Verfügung. Hiermit werden einige Risiken und
Risikomanagementfunktionen bewußt an einer

Stelle des Konzerns gebündelt. Zum Beispiel folgt
die Finanzierungsfunktion im Konzern einem grundsätzlich
zentralen Ansatz. Hier stellt der Finanzbereich
der METRO AG das Management von Liquiditäts-,
Zins- und Währungsrisiken sicher. Dieser
Bereich wird durch eine eigenständige Controlling-
Abteilung mit Revisionsfunktion überwacht.
Die internationale Expansion erfolgt nach eingehender
Analyse der jeweiligen Länder mit Feasibility-
Studien. Hiernach erfolgt eine Expansion mit der
international erfahrensten Vertriebslinie, dem
Großhandel. Diesem folgt der Einzelhandel in ausgewogenen
Schritten. Alle Maßnahmen werden
von den Vertriebslinien einzeln getroffen und in der
METRO AG koordiniert. Sie dienen dem Ziel, erkannte
Chancen schnell und konsequent umzusetzen,
ohne dabei die unternehmerischen Risiken aus
den Augen zu verlieren. Politische Risiken einzelner
Länder sind darüber hinaus versichert.
Insgesamt hat die Überprüfung der gegenwärtigen
Risikosituation ergeben, daß keine den Fortbestand
des Unternehmens gefährdenden Risiken bestanden
haben und künftige bestandsgefährdende
Risiken nicht erkennbar sind.
Jahresabschluß der METRO AG
Die METRO AG als Mutterunternehmen des METRO-
AG-Konzerns weist in ihrem Jahresabschluß zum
31.12.1998 eine Bilanzsumme von 16,6 Mrd DM
gegenüber 11,8 Mrd DM im Vorjahr aus. Die Aktivseite
ist im wesentlichen geprägt durch Finanzanlagen
und Forderungen gegenüber verbundenen
Unternehmen. Die Finanzanlagen insgesamt sind
durch Akquisitionen, im wesentlichen im Cash-and-
Carry- und im SB-Warenhaus-Bereich, um 6,0 Mrd
DM gestiegen und haben sich durch Übertragung
diverser Gesellschaften auf die Divaco um 1,7 Mrd
DM vermindert. Durch Ausgabe neuer Aktien zur
Finanzierung der Metro-Cash-and-Carry-Akquisition
sowie die Rücklagendotierung und den höheren
Bilanzgewinn erhöhte sich das Eigenkapital um
3.056 Mio DM auf 7.356 Mio DM. Die Eigenkapitalquote
beträgt 44,3% nach 36,5% im Geschäftsjahr
1997. Mit Beschluß der ordentlichen Hauptversammlung
vom 7.7.1998 hat die METRO AG das Grundkapital
in Stückaktien eingeteilt. Die Nettoverschuldung
vom 31.12.1997 ging um 2.064,6 Mio DM
zurück, so daß zum 31.12.1998 eine Überdeckung
22
von 15,1 Mio DM ausgewiesen wird. Der Jahresüberschuß
der METRO AG, hauptsächlich resultierend
aus Beteiligungserträgen von Tochtergesellschaften,
betrug 749,1 Mio DM. Nach Einstellung
von 94,5 Mio DM in die Gewinnrücklagen verbleibt
in der METRO AG ein Bilanzgewinn von 654,6 Mio DM.
Die bei den 1996 durchgeführten Verschmelzungen
der Asko Deutsche Kaufhaus AG, der Deutschen SB-
Kauf AG und der Kaufhof Holding AG auf die
METRO AG festgesetzten Umtauschverhältnisse
werden auf Antrag ehemaliger Aktionäre der drei
Gesellschaften in Spruchverfahren vor den Landgerichten
Saarbrücken, Frankfurt/Main und Köln
überprüft. Die Antragsteller behaupten, daß das
jeweilige Umtauschverhältnis der Anteile zu ihren
Lasten zu niedrig bemessen worden sei. Der Stand
der Verfahren und die von den Antragstellern vorgetragenen
Argumente geben keinen Grund, die Richtigkeit
der in den Verschmelzungsverträgen festgestellten
Umtauschverhältnisse in Frage zu stellen.
Der von der Fasselt-Mette & Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
mit dem uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk versehene vollständige Abschluß
der METRO AG wird im Bundesanzeiger veröffentlicht
und beim Amtsgericht Köln, HRB 26888,
hinterlegt. Er kann als Sonderdruck bei der METRO
AG angefordert werden.

METRO AG
Bilanz zum 31. Dezember 1998
Aktiva
Stand Stand
Angaben in Tausend DM
Anlagevermögen
31.12.1998 31.12.1997
Immaterielle Vermögensgegenstände 344 164
Sachanlagen 4.495 5.154
Finanzanlagen 10.600.088 6.271.448
Umlaufvermögen
10.604.927 6.276.766
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 4.721.079 4.778.474
Wertpapiere 13.570 36.657
Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 1.245.293 690.119
23
5.979.942 5.505.250
Rechnungsabgrenzungsposten 21.362 13.578
Passiva
METRO AG
Lagebericht
16.606.231 11.795.594
Stand Stand
Angaben in Tausend DM
Eigenkapital
31.12.1998 31.12.1997
Gezeichnetes Kapital 1.633.937 1.217.952
Kapitalrücklage 4.541.849 2.161.063
Gewinnrücklagen 525.846 431.319
Bilanzgewinn 654.623 489.711
7.356.255 4.300.045
Sonderposten mit Rücklageanteil 69.529 170.608
Rückstellungen 640.106 764.783
Verbindlichkeiten 8.539.005 6.557.668
Rechnungsabgrenzungsposten 1.336 2.490
16.606.231 11.795.594

METRO AG
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 1998
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Beteiligungsergebnis 1.362.802 1.109.494
Finanzergebnis – 185.441 – 28.387
Sonstige betriebliche Erträge 440.516 311.403
Gewinnverwendung
Aufsichtsrat und Vorstand der METRO AG werden
der Hauptversammlung am 6. Juli 1999 vorschlagen,
den nach Einstellung in die Gewinnrücklagen
verbleibenden Bilanzgewinn von 654,6 Mio DM
(334,7 Mio Euro) wie folgt zu verwenden:
Ausschüttung einer Dividende von
1,02 Euro (~2,00 DM) je Stammaktie
Ausschüttung einer Dividende von
1,08 Euro (~2,11 DM) je Vorzugsaktie
Für die Dividende werden ausschließlich steuerlich
unbelastete Teile (EK 01, EK 04) des verwendbaren
Eigenkapitals verwendet:
24
1.617.877 1.392.510
Personalaufwand
Abschreibungen auf immaterialle Vermögensgegenstände
– 105.702 – 109.246
und Sachanlagen – 3.879 – 2.787
Sonstige betriebliche Aufwendungen – 711.576 – 427.748
– 821.157 – 539.781
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 796.720 852.729
Außerordentliches Ergebnis – 42.136 – 121.486
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag – 122 – 24.018
Sonstige Steuern – 5.312 2.735
Jahresüberschuß 749.150 709.960
Einstellung in Gewinnrücklagen – 94.527 – 220.249
Bilanzgewinn 654.623 489.711
aus EK 01 aus EK 04
je Stammaktie 0,126 Euro 0,894 Euro
(0,246 DM) (1,749 DM)
je Vorzugsaktie 0,133 Euro 0,947 Euro
(0,260 DM) (1,852 DM)
Die EK-01-Bestandteile enthalten kein körperschaftsteuerliches
Anrechnungsguthaben und unterliegen
dem Kapitalertragsteuerabzug. Sie sind bei den
inländischen Empfängern, soweit es sich nicht um
Kapitalgesellschaften handelt, steuerpflichtige Einnahmen.
Die bescheinigte Kapitalertragsteuer sowie
der hierauf entfallende Solidaritätszuschlag werden
auf die Einkommen- bzw. Körperschaftsteuer des
anrechnungsberechtigten Aktionärs angerechnet.
Die EK-04-Bestandteile sind beim Aktionär, der die
Aktien im inländischen Privatvermögen hält, nicht
steuerpflichtig. Dies gilt i.d.R. auch für Aktien, die in
einem inländischen Betriebsvermögen gehalten
werden.

Besondere Ereignisse nach Schluß des
Geschäftsjahres
Vorgänge, die für die Beurteilung der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der METRO AG und des
METRO-AG-Konzerns von besonderer Bedeutung
wären, sind nach Schluß des Geschäftsjahres nicht
eingetreten.
Ausblick
Für das laufende Geschäftsjahr 1999 erwartet die
METRO AG keine wesentliche Verbesserung der
makroökonomischen Rahmenbedingungen. Besonders
in Deutschland – hier erzielen die Vertriebslinien
des METRO-AG-Konzerns rd. 65% ihres Umsatzes
– dürfte sich trotz einer seit Mitte 1998 anhaltenden
Verbesserung des Konsumklimas auch 1999
keine wesentliche Belebung der Verbrauchernachfrage
einstellen.
Nach starkem Wachstum in den letzten drei Jahren
erwartet die METRO AG, bedingt durch die Ende
1998 durchgeführte Portfolio-Bereinigung, einen
unter Vorjahr liegenden Konzernumsatz (netto) von
rd. 89 Mrd DM. Hauptrisiken für das Erreichen der
für 1999 anvisierten Umsatz- und Ergebnisziele liegen
in einer schwächer als erwarteten wirtschaftlichen
Entwicklung in Deutschland sowie im übrigen
Europa.
Nach der Integration der 1998 durchgeführten Akquisitionen
in die Vertriebsstrukturen hat die weitere
Verbesserung des Marktauftritts der Vertriebslinien
der METRO AG oberste Priorität.
Im Rahmen der Internationalisierung der Vertriebslinien
Cash & Carry, Real, Media/Saturn und Praktiker
wird die METRO AG ihre hervorragende Wettbewerbsposition
in einem weiter zusammenwachsenden
Europa ausbauen.
25
Für die Entwicklung und Modernisierung bestehender
Vertriebskonzepte sowie die organische Expansion
hat der METRO-AG-Konzern Investitionen von
rd. 3,5 Mrd DM vorgesehen.
Die METRO AG will damit den Weg profitablen
Wachstums fortsetzen.
Bericht gemäß § 312 AktG
METRO AG
Lagebericht
Die Metro Holding AG teilte der METRO AG mit, daß
ihr über von ihr beherrschte Gesellschaften die Mehrheit
der Aktien der METRO AG gehört. Die METRO
AG ist somit ein abhängiges Unternehmen der Metro
Holding AG (= herrschendes Unternehmen). Dementsprechend
hat der Vorstand der METRO AG
gemäß § 312 AktG einen Bericht über die Beziehungen
zu verbundenen Unternehmen erstellt.
Dieser von der Fasselt-Mette & Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Duisburg, uneingeschränkt
testierte Bericht für das Geschäftsjahr 1998 ist dem
Aufsichtsrat vorgelegt worden. Der Vorstand hat am
Schluß des Berichts folgende Erklärung abgegeben:
„Der Vorstand der METRO AG erklärt, daß die Gesellschaft
nach den Umständen, die ihm in dem
Zeitpunkt bekannt waren, in dem die Rechtsgeschäfte
vorgenommen wurden, bei jedem Rechtsgeschäft
eine angemessene Gegenleistung erhalten hat.
Andere berichtspflichtige Maßnahmen wurden
weder getroffen noch unterlassen.“

Weitere Informationen
26
Volkswirtschaftliche Rahmendaten
Deutschland
Die deutsche Wirtschaft ist 1998 recht kräftig gewachsen;
das reale Bruttoinlandsprodukt stieg um
2,8% gegenüber 2,2% im Vorjahr. Allerdings war die
Wachstumsdynamik in Westdeutschland erneut
stärker als im Osten. In den alten Bundesländern betrug
der Zuwachs des realen Bruttoinlandsprodukts
2,8% nach 2,3% im Jahr zuvor; in den neuen Ländern
wurden nur 2,0% nach 1,7% im Jahr 1997 erreicht.
Damit hat sich die nunmehr gut zwei Jahre anhaltende
wirtschaftliche Aufwärtsbewegung insgesamt
fortgesetzt – in Ostdeutschland allerdings nicht stark
genug, um eine spürbare Reduzierung der
Arbeitslosigkeit zu ermöglichen.
Die stärksten Wachstumsimpulse kamen von der
anspringenden Investitionskonjunktur; die Ausrüstungsinvestitionen
stiegen real um 10,1%. Rückläufig
waren dagegen die realen Bauinvestitionen
(-4,3% gegenüber -2,5% im Vorjahr). Während im
Westen die Talsohle durchschritten wurde, verschärfte
sich in Ostdeutschland noch einmal die
Baurezession. Obwohl die Exportkonjunktur infolge
der Asienkrise und der Schwierigkeiten in Rußland
und Südamerika im Jahresverlauf deutlich an Dynamik
verlor, stieg die Ausfuhr mit einer Jahresrate
von real 5,4% und trug damit kräftig zum gesamtwirtschaftlichen
Wachstum bei. Wenig Impulse gingen
dagegen von der Nachfrage des Staates aus.
Der Staatsverbrauch verharrte in etwa auf Vorjahresniveau
(real +0,6%).
Der private Verbrauch konnte sich 1998 etwas erholen;
er stieg real um 1,9% nach 0,5% im Vorjahr.
Dabei verlief die Entwicklung sehr unstetig; vor der
Mehrwertsteuer-Erhöhung zum 1.4.1998 waren vorgezogene
Anschaffungen besonders von Pkw, Möbeln
sowie sonstigen Einrichtungsgegenständen zu
beobachten. Zu der insgesamt etwas günstigeren
Entwicklung des privaten Verbrauchs haben die
leichte Entspannung auf dem Arbeitsmarkt sowie
eine unerwartet niedrige Preissteigerungsrate beigetragen.
Die Arbeitslosenquote (bezogen auf alle

zivilen Erwerbspersonen) sank im Jahresdurchschnitt
auf insgesamt 11,1% (1997: 11,4%). Auch die
Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt war in Ostdeutschland
ungünstiger als im Westen. Im Osten
stieg die Arbeitslosenquote von 18,1% leicht auf
18,2% an, während sie in den alten Bundesländern
von 9,8% auf 9,4% zurückging. Im Jahresdurchschnitt
1998 waren damit in Deutschland rd. 4,28
Millionen Menschen arbeitslos, das sind 2,4% weniger
als 1997.
Einzel- und Großhandel
Der Einzelhandelsumsatz stieg 1998 um nominal
1,3% und betrug 964,7 Mrd DM; real bedeutete dies
einen Anstieg von 1,0%.
Damit hat der Einzelhandel erneut Anteile am privaten
Verbrauch verloren. Es bestätigt sich ein seit
geraumer Zeit zu beobachtender Trend: Vom Anstieg
des privaten Verbrauchs profitieren in erster
Linie die Dienstleistungen, und zwar Mieten, Reisen,
Versicherungen sowie Verkehr und Nachrichtenübermittlung.
Die vornehmlich im Einzelhandel
abgesetzten Waren besitzen in der Präferenz der
Verbraucher nicht den hohen Stellenwert, den die
Dienstleistungen innehaben.
Das Statistische Bundesamt meldete für 1998 nominale
Umsatzrückgänge für den Einzelhandel mit
Brennstoffen (-11,9%), die Tankstellen (-4,7%), den
Facheinzelhandel mit Bekleidung (-1,4%) und den
Sportartikeleinzelhandel (-1,1%). Auch der Versandhandel
(-0,7%) und der Facheinzelhandel mit Uhren
und Schmuck (-0,7%) haben ihre Vorjahresumsätze
nicht halten können. Umsatzzuwächse erzielten der
Einzelhandel mit elektrischen Haushalts,- Rundfunkund
Fernsehgeräten (+2,9%), der Kfz-Handel (+5,0%)
und der Einzelhandel mit Foto, Optik, Computern
(+8,8%).
Für den deutschen Lebensmitteleinzelhandel ermittelte
A. C. Nielsen einen nominalen Umsatzrückgang
von 2,0%.
27
+3
+2
+1
0
+3
+2
+1
0
+2
+1
0
–1
Bruttoinlandsprodukt
reale Veränderungsraten in % 1)
94 95 96 97 98
1) Basis 1991 = 100
Privater Verbrauch
reale Veränderungsraten in %
94 95 96 97 98
Einzelhandelsumsatz
reale Veränderungsraten in %
94 95 96 97 98
METRO AG
Weitere Informationen

+1
0
–1
–2
38
37
36
35
34
33
32
Einzelhandelsumsatz
im engeren Sinn 1)
reale Veränderungsraten in %
94 95 96 97 98
Anteil des Einzelhandelsumsatzes
im engeren Sinn 1) am privaten
Verbrauch (in %)
94 95 96 97 98
1) ohne Kraftfahrzeuge,
Brenn-, Kraft-, Schmierstoffe,
Apothekenumsatz
Der Bundesverband der deutschen Heimwerker-,
Bau- und Gartenfachmärkte veröffentlichte ein Umsatzwachstum
von 3,5% (nominal) für seine Branche.
Der Einzelhandelsumsatz im engeren Sinn (ohne
Kraftfahrzeuge, Brenn-, Kraft- und Schmierstoffe
sowie Apothekenumsätze) stieg um 0,7% auf 720,0
Mrd DM; real bedeutet dies Stagnation. Damit ist
der Einzelhandel i.e.S. nach fünf Jahren anhaltender
Umsatzverluste auch 1998 real nicht gewachsen.
Infolge der Nachfrageschwäche und der hohen
Wettbewerbsintensität im Einzelhandel bestand
nahezu Preisstabilität; der Index der Einzelhandelspreise
i.e.S. stieg um 0,7%.
28
Der deutsche Großhandel (ohne Kfz) steigerte 1998
seinen Umsatz um 1,2% (nominal). Die Großhandelspreise
ermäßigten sich im Durchschnitt um
2,9%; real betrug der Umsatzzuwachs im Großhandel
somit 4,2%. Während der Großhandel mit
Ge- und Verbrauchsgütern eine positive Entwicklung
verzeichnete (nominal +1,9%, real +1,8%), erreichte
der Großhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken
und Tabakwaren das Vorjahresniveau nicht (nominal
-0,3%, real +1,6%).
Weltwirtschaft / Westliche Industrieländer
Die Finanz- und Währungskrisen in Ostasien, Lateinamerika
und Rußland haben die Weltwirtschaft 1998
belastet.
Am schwersten betroffen waren die südostasiatischen
Schwellenländer, die 1998 in Rezession verfielen.
Infolge dieser Krise hat sich die strukturelle Schwäche,
unter der Japan bereits 1997 litt, zum tiefsten wirtschaftlichen
Einbruch in Japans Nachkriegsgeschichte
verschärft. Das reale Bruttoinlandsprodukt
ging in Japan 1998 um rd. 3% zurück. Der private
Verbrauch schrumpfte (real -1,1%), die Exporte erreichten
nicht das Vorjahresniveau (real -2,3%).
In den westlichen Industrieländern war die gesamtwirtschaftliche
Entwicklung weiter aufwärts gerichtet,
wenngleich die Wachstumsdynamik sich im
Jahresverlauf in vielen Ländern abschwächte.
In den Vereinigten Staaten bremste die Asien- und
Lateinamerika-Krise die Exportkonjunktur stark ab.
Die Ausfuhren übertrafen ihr Niveau vom Vorjahr
nur knapp (real +1,5% nach +12,8% im Jahr 1997).
Eine behutsam expansive Geldpolitik sowie die weiterhin
ansteigende Binnennachfrage milderten die
gesamtwirtschaftlichen Folgen der Exportkrise. Der
private Verbrauch (+4,8% real) und die Investitionen
(+9,7% real) stiegen kräftig an, so daß das Bruttoinlandsprodukt
1998 mit real +3,9% wie im Vorjahr
(+3,9%) expandierte.
In Westeuropa setzte sich die konjunkturelle Aufwärtsentwicklung
insgesamt fort. Das reale Bruttoinlandsprodukt
stieg 1998 um 2,8% (1997: 2,6%). Besonders
unter den Teilnehmern der Europäischen
Währungsunion (im „Euro-Land“) ist ein fortschreitender
Prozeß der konjunkturellen Konvergenz festzustellen.
Zwar wuchsen die Volkswirtschaften von

Irland (+9,5% real) und Finnland (+5,0%) immer
noch überdurchschnittlich, und Italien blieb etwas
zurück (+1,4%), aber die übrigen EWU-Staaten verzeichneten
1998 ein gesamtwirtschaftliches reales
Wachstum in der engen Bandbreite von rd. 3-4%.
Damit haben sich sowohl die Konjunkturzyklen als
auch die Wachstumsraten im Euro-Land 1998 weiter
angenähert.
In Großbritannien, Dänemark und Griechenland –
Länder, die der EWU in der ersten Phase noch nicht
angehören – schwächte sich das Wachstum 1998
etwas ab.
Reales Bruttoinlandsprodukt und Verbraucherpreise in den Industrieländern,
Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (in %)
29
In den meisten Ländern Westeuropas verlor der
Export im Verlauf des Jahres 1998 an Dynamik; dennoch
trugen die Ausfuhren mit einem Plus von rd.
5% real überdurchschnittlich zum gesamtwirtschaftlichen
Wachstum in Westeuropa bei. Mit wenigen
Ausnahmen (Griechenland, Großbritannien) herrschte
in Westeuropa eine bemerkenswerte Preisstabilität.
Die Inflationsrate betrug im Durchschnitt 1,6%.
Gewicht Bruttoinlandsprodukt Verbraucherpreise
in % 1) 1998 1997 1998 1997
Deutschland 10,0 2,8 2,2 1,0 1,8
Frankreich 6,6 3,2 2,3 0,7 1,2
Italien 5,4 1,4 1,5 1,7 1,8
Spanien 2,5 3,8 3,4 1,8 2,0
Niederlande 1,7 3,7 3,6 2,0 2,2
Belgien 1,1 2,9 2,9 1,0 1,6
Österreich 1,0 3,0 2,5 0,9 1,3
Finnland 0,6 5,0 5,9 1,4 1,2
Portugal 0,5 4,0 3,7 2,8 2,3
Irland 0,3 9,5 9,8 2,4 1,4
Luxemburg 0,1 3,5 3,7 0,9 1,4
Euro-Land 29,8 3,0 2,5 1,2 1,7
Großbritannien 6,0 2,5 3,5 3,4 3,2
Schweden 1,1 3,0 1,8 – 0,1 0,5
Dänemark 0,8 3,0 3,5 1,9 2,1
Griechenland 0,6 3,0 3,5 4,8 5,6
Europäische Union 38,3 2,9 2,7 1,6 1,9
Schweiz 1,2 2,0 1,1 0,0 0,6
Norwegen 0,7 2,5 3,4 2,2 2,5
Westeuropa 40,2 2,8 2,6 1,6 1,9
USA 37,0 3,9 3,9 1,6 2,3
Japan 20,0 – 2,8 0,8 0,6 1,8
Kanada 2,8 3,0 3,8 0,9 1,6
Länder insgesamt 100,0 2,1 2,8 1,3 2,0
1)
Auf der Grundlage des Bruttoinlandsprodukts zu Preisen und Wechselkursen von 1997
Quellen: OECD und Institut für Weltwirtschaft, Kiel
METRO AG
Weitere Informationen

Weitere Länder
1998 hat sich die Rezession in den ostasiatischen
Krisenländern dramatisch verschärft. Betroffen
davon ist eine Region, die sich zuvor durch besondere
Wachstumsdynamik ausgezeichnet hatte.
Hauptkrisenländer waren Indonesien, Südkorea,
Thailand, Hongkong und Malaysia, aber auch
30
Singapur und die Philippinen mußten deutliche
Wachstumsverluste hinnehmen. Allein Taiwan und
die VR China erreichten 1998 noch Zuwächse, die an
das vorherige Wachstumstempo anschlossen. Für
die Krisenregion insgesamt (ohne VR China) ergab
sich für das reale Bruttoinlandsprodukt ein Umschwung
von rd. +5% (1997) auf -4% im Jahr 1998.
Reales Bruttoinlandsprodukt und Verbraucherpreise in ausgewählten asiatischen Ländern,
Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (in %)
Gewicht Bruttoinlandsprodukt Verbraucherpreise
in % 1998 1997 1998 1997
Südkorea 20,3 – 5,1 5,5 7,5 4,3
Taiwan 11,4 4,8 6,8 1,7 0,9
Indonesien 9,6 – 13,7 4,9 58,1 6,4
Thailand 7,7 – 5,1 0,1 8,1 5,6
Hongkong 6,4 – 4,9 5,3 2,8 5,7
Malaysia 4,1 – 4,8 7,7 5,3 2,7
Singapur 3,9 1,8 7,9 – 0,3 2,0
Philippinen 3,5 – 0,5 5,2 9,7 5,7
Region1) 66,9 – 4,0 5,3 12,9 4,2
VR China 33,1 7,9 8,8 – 0,8 2,8
Gesamt 1) 100,0 0,0 6,4 8,4 3,7
1) Gewichtet mit dem Bruttoinlandsprodukt von 1997
Quellen: DIW, FERI
In Mittel- und Osteuropa verlief die wirtschaftliche
Entwicklung gespalten. Rußland erlitt als Folge seiner
andauernden Reformdefizite eine schwere
Währungs- und Finanzkrise, die auch andere GUS-
Republiken wie die Ukraine und Weißrußland nicht
unberührt ließen. Überfällige, noch nicht eingeleitete
Reformen im Finanzsektor und Verzögerungen
bei der Privatisierung waren auch Ursachen dafür,
daß die Wirtschaft Rumäniens erneut deutlich
schrumpfte und Tschechien seinen Aufschwung der
Vorjahre nicht fortsetzen konnte.
Diejenigen mittel- und osteuropäischen Staaten, in
denen der Reformprozeß konsequent fortgesetzt
wurde, konnten sich der von Rußland ausgehenden
Währungs- und Finanzkrise weitgehend entziehen.
So erzielten Polen, Ungarn, Slowenien und auch die
Slowakei ein kräftiges Wachstum.

Reales Bruttoinlandsprodukt und Verbraucherpreise in Mittel- und Osteuropa,
Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (in %)
Gewicht Bruttoinlandsprodukt Verbraucherpreise 1)
in % 1998 1997 1998 1997
Polen 22,1 4,8 6,9 11,8 14,9
Tschechien 7,6 – 2,9 1,0 10,7 8,4
Ungarn 6,7 5,2 4,6 14,1 18,3
Rumänien 4,7 – 4,4 – 6,6 59,2 155,1
Slowakei 3,1 5,0 6,5 6,8 6,1
Slowenien 2,9 4,3 3,8 7,9 8,4
Bulgarien 1,4 1,1 – 6,9 22,3 1.083,1
Mitteleuropa 2) 48,5 2,6 3,7 – –
Rußland 43,5 – 4,6 0,8 27,7 14,7
Ukraine 7,0 – 1,7 – 3,2 10,6 15,9
Weißrußland 1,0 5,0 10,0 70,0 64,0
Gesamt 2) 100,0 – 0,8 2,0 – –
1) Jahresdurchschnitt
2) Summe der aufgeführten Länder. Gewichtet mit dem Bruttoinlandsprodukt zu jahresdurchschnitt-
lichen Wechselkursen von 1998
Quellen: DIW, FERI
Länderübersicht
Bruttosozial- Bruttoprodukt
(BSP) inlands- Privater
Einwohner 19971) je Einwohner produkt (BIP) Verbrauch Konsumgüterhandel
insgesamt in US-$ auf Basis in Mrd US-$ in Mrd US-$ in Mrd US-$ in % von
in von Kaufkraft- BIP insgesamt insgesamt insgesamt Deutsch-
Land Tausend je km2 paritäten 1997 1)
1998 2)
1998 2)
1998 3)
land
Belgien 10.175 308 22.370 254 152 70 13
Bulgarien 8.290 75 3.860 13 9 5 1
VR China 1.227.177 132 3.570 985 464 250 47
Dänemark 5.275 126 22.740 173 90 41 8
Deutschland 82.076 235 21.300 2.139 1.216 536 100
Frankreich 58.579 107 21.860 1.430 858 352 66
Griechenland 10.508 81 13.080 120 88 39 7
Großbritannien 58.920 243 20.520 1.390 886 440 82
Italien 57.424 195 20.060 1.169 734 388 72
Luxemburg 422 169 34.460 4) 4) 4) 4)
Marokko1) 27.500 60 3.130 34 22 14 3
Niederlande 15.595 459 21.340 373 222 89 17
Österreich 8.075 97 21.980 213 117 45 8
Polen 38.650 127 6.380 145 98 53 10
Portugal 9.940 108 13.840 106 69 36 7
Rumänien 22.546 98 4.290 44 33 21 4
Schweiz 7.118 178 26.320 264 158 56 10
Spanien 39.293 79 15.720 556 341 131 24
Tschechien 10.304 134 11.380 55 28 18 3
Türkei 63.724 83 6.430 204 141 95 18
Ungarn 10.158 110 7.000 47 29 15 3
1) Quelle: Weltbank
2) Quelle: FERI
3) Quelle: FERI und eigene Schätzungen
4) Keine Angaben
31
METRO AG
Weitere Informationen

Berichte der Vertriebslinien
Die METRO AG hat im Geschäftsjahr 1998 die
Portfolio-Neustrukturierung abgeschlossen. Ab 1999
besteht das Portfolio der METRO AG aus vier Geschäftsfeldern:
Cash & Carry
Lebensmitteleinzelhandel mit den Vertriebslinien
Real und Extra
Nonfood-Fachmärkte mit den Vertriebslinien
Media/Saturn und Praktiker
Warenhäuser
Die Übertragung der nicht zu den Geschäftsfeldern
gehörenden Handelsaktivitäten (u.a. Discountmärkte,
METRO-AG-Konzern nach Vertriebslinien
Ergebnis Auf Divaco
der gew. Mitarbeiter übertragen
Umsatz Geschäfts- Investi- (Vollzeit- Betriebs- Verkaufs- Betriebs- Verkaufs-
(netto) tätigkeit tionen 1) basis) stätten fläche stätten fläche
Mio DM Mio DM Mio DM Zahl Zahl 1.000 m² Zahl 1.000 m 2
Metro-Großhandel 36.150 1.139 688 53.874 327 2.670 143) 193) SB-Warenhäuser 15.505 286 318 32.751 284 1.914 – –
Verbrauchermärkte 5.547 38 82 13.830 523 851 – –
Elektronikmärkte 9.069 493 174 11.664 211 524 – –
Baumärkte 4.909 54 78 14.839 317 1.640 23) 103) Waren-/Kaufhäuser 9.491 22 349 29.367 129 1.299 1684) 4714) Immobilien – 131 624 701 – – – –
Gastronomie 410 28 13 4.005 263 106 – –
Discountmärkte 1.407 – 98 32 2.340 – – 5604) 2814) Computermärkte 4.900 27 53 3.782 – – 2553) 623) Modemärkte 1.258 108 25 4.069 – – 1023) 2413) Schuhmärkte 910 2 39 2.523 – – 8853) 4313) Sonstige Gesellschaften 2.148 108 183 7.310 31 134 303) 1023) METRO AG – – 1.2042) 4 227 – – – – 2)
METRO-AG-Konzern 91.703 1.133 2.663 181.282 2.085 9.138 2.016 1.6172) 1) Zugänge Sachanlagevermögen, immaterielle Vermögensgegenstände ohne Firmenwerte
2) Einschließlich Firmenwertabschreibung 637 Mio DM
3) Übertragen auf Divaco zum 31.12.1998
4) Übertragen auf Divaco zum 1.12.1998
32
Computermärkte, Modemärkte und Schuhmärkte)
auf die Divaco erfolgte erst Ende 1998. Auch wenn
diese Geschäftsaktivitäten per 31.12.1998 aus dem
Konsolidierungskreis des METRO-AG-Konzerns ausgeschieden
sind, haben sie dennoch die Umsatzund
Ertragsentwicklung 1998 maßgeblich beeinflußt.
Zur besseren Vergleichbarkeit mit den
Geschäftsjahren 1997 und 1996 sind sie daher
Bestandteil der Berichterstattung.
Im Geschäftsjahr 1998 hat die METRO AG ihre Berichterstattung
auf die Veröffentlichung von Nettoumsätzen
umgestellt. Sie gewährleistet damit die
Vergleichbarkeit mit anderen internationalen Handelsunternehmen
und entspricht somit internationalen
Gepflogenheiten.

Metro-Großhandel
Der Cash-and-Carry-Großhandel als eine spezielle
Form des Selbstbedienungs-Großhandels ist nach
der Übernahme der internationalen C&C-Aktivitäten
von SHV Makro NV/Metro Holding AG/Ligapart AG
das mit Abstand größte Geschäftsfeld der METRO AG.
Das C&C-Geschäft wendet sich an alle gewerblichen
Käufer; ihnen werden ein breites und tiefes Food-
Sortiment, besonders im Frische-Bereich, sowie ein
Nonfood-Sortiment zur betrieblichen Generalversorgung
angeboten. Wesentliche Zielgruppen sind
Dienstleister, Gastronomiebetriebe, Handwerker
und Freiberufler.
Erwerb der europäischen C&C-Aktivitäten von
der SHV Makro NV und der Metro Holding
AG/Ligapart AG
Bereits seit 1968 bestand eine Partnerschaft und
gegenseitige Kapitalverflechtung im C&C-Geschäft
zwischen der holländischen SHV Makro NV und der
Metro Holding AG/Ligapart AG.
33
METRO AG
Weitere Informationen
Unter Führung der Mehrheitsgesellschafterin Metro
Holding AG (bis zu 60% Anteile) und Beteiligungen
von Makro (bis zu 40%) wurde das C&C-Geschäft in
die „Metro-Länder“ Frankreich, Italien, Dänemark,
Österreich, Türkei und Ungarn internationalisiert
und seit Gründung der METRO AG in Geschäftsbesorgung
durch die Metro International Management
GmbH, eine 100%ige Tochtergesellschaft der
METRO AG, betreut.
SHV Makro NV trieb die Expansion als Mehrheitsgesellschafterin
(bis zu 60%) unter Beteiligung der
Metro Holding AG (bis zu 40%) in den Niederlanden,
Belgien, Griechenland, Großbritannien, Spanien,
Portugal, Marokko, Polen und Tschechien voran
(„Makro-Länder").
Zum 1.1.1998 erwarb die METRO AG die europäischen
C&C-Aktivitäten der SHV Makro NV, also
deren Mehrheitsanteile in den Makro- und Minderheitsanteile
in den Metro-Ländern. Im Rahmen dieser
Akquisition wurde eine Optionsvereinbarung
getroffen, die der METRO AG den Erwerb sämtlicher
Anteile der Metro Holding AG/Ligapart AG an den

C&C-Aktivitäten in den Metro- und Makro-Ländern
bis zum Jahr 2002 ermöglichte. In der zweiten Hälfte
des Jahres 1998 haben sich die Metro Holding
AG/Ligapart AG und die METRO AG aber auf einen
vorzeitigen Erwerb des C&C-Geschäfts durch die
METRO AG mit wirtschaftlicher Wirkung zum
1. Januar 1998 geeinigt.
Der Erwerb aller Anteile der SHV Makro NV und der
Metro Holding AG/Ligapart AG an den genannten
Aktivitäten verstärkt das C&C-Länderportfolio der
METRO AG, das sich bisher auf Deutschland,
Rumänien, VR China und – ab 1999 – Bulgarien
beschränkt hatte, auf insgesamt 19 Länder.
Management-Holding für das C&C-Geschäft
Die Metro- und Makro-Länder werden seit Oktober
1998 einheitlich unter dem Dach einer Management-
Holding geführt, der Metro Cash & Carry GmbH.
Damit wurde die Integration von Metro und Makro
bereits weitgehend vollzogen. Die Geschäftsführung
der Holding ist mit Metro- und Makro-Führungskräften
besetzt, Systeme, Rechnungs- und Berichtswesen
sind auf hohem Niveau vereinheitlicht, die
Geschäfts- und Führungsprinzipien nach dem
Kriterium „best of all“ angepaßt.
Die Cash-and-Carry-Aktivitäten werden in den einzelnen
Ländern von einem eigenständigen Country-
Management geführt. International sind die Länder
nach Regionen organisiert, die auf Holding-Ebene
von Chief Operating Officers (COO) als Mitgliedern
der Geschäftsführung der Metro Cash & Carry GmbH
verantwortet werden. Insgesamt gibt es fünf Regionen:
Zentraleuropa, Westeuropa, Südeuropa, Osteuropa
und Asien. Neben den COOs gehören der
Geschäftsführung der Chief Executive Officer (CEO)
sowie der Chief Financial Officer (CFO) und der
Chief Personnel Officer (CPO) an.
Die Metro Cash & Carry GmbH fördert intensiv den
Erfahrungs- und Know-how-Austausch zwischen
Metro- und Makro-Ländern. Personaltransfers, länderübergreifende
Projekte und regelmäßige Treffen
führen die C&C-Landesgesellschaften immer enger
zueinander, wobei das gegenseitige Profitieren von
Stärken und Erfahrungen die Leistungsfähigkeit des
Ganzen merklich erhöht. Diese Potentiale werden
auch in Zukunft konsequent genutzt.
34
Cash & Carry als Motor der
Internationalisierung
Das C&C-Geschäft ist die tragende Säule für die
Internationalisierung des METRO-AG-Konzerns. In
bereits 18 Ländern operierten C&C-Märkte 1998
unter den Namen Metro oder Makro. Unter der
Leitung der Metro Cash & Carry GmbH erzielte das
C&C-Geschäft 1998 mehr als 70% seines Umsatzes
im Ausland. Damit ist diese Vertriebslinie die am
stärksten internationalisierte Großhandelsaktivität
im klassischen Konsumgüterbereich weltweit.
Diese langjährigen Erfahrungen auf Auslandsmärkten
nutzen die anderen Vertriebslinien der
METRO AG als Plattform für ihre eigene Internationalisierung.
Sie partizipieren am Know-how, an den
Beziehungen und an der Infrastruktur der C&C-
Aktivitäten in den jeweiligen Ländern. Dies senkt die
Markteintrittsbarrieren für andere Vertriebslinien
und verschafft ihnen strategische Wettbewerbsvorteile.
Der frühzeitige Eintritt in sich entwickelnde Märkte
trägt vor allem in Osteuropa aktiv zum Aufbau
moderner Handelsstrukturen mit einem hohen
Versorgungsniveau in jungen Volkswirtschaften bei.
Durch die Akquisition des europäischen C&C-Geschäfts
hat die METRO AG das mittelfristig anvisierte
Ziel eines Auslandsanteils am Konzernumsatz
von über 30% bereits 1998 nachhaltig übertroffen.
Auch in Zukunft wird das Geschäftsfeld Cash &
Carry der Motor der Internationalisierung des gesamten
Konzerns bleiben.
Ausgliederung von Randaktivitäten
Ende 1998 wurden Randaktivitäten des Geschäftsfelds
Cash & Carry an die Divaco veräußert. Es handelt
sich dabei um die Büro-Fachmärkte in Deutschland
(Sigma Bürowelt), den Niederlanden, Polen
und Portugal (Office Centre). Zudem wurde der
Zustellgroßhandel Gastronoom (Niederlande) an die
Divaco verkauft. Die Konzentration auf das Cashand-Carry-Geschäft
durch Veräußerung der Bürofachmarkt-
und Zustellaktivitäten ermöglicht eine
Fokussierung auf die Kernkompetenz dieses Geschäftsfelds.

Metro-Großhandel
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 36.150 10.179 10.378
Veränderung zum Vorjahr % 255,1 – 1,9
Umsatz Ausland Mio DM 26.319 385 69
Investitionen Mio DM 688 189 170
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 1.138,7 385,9 427,7
Umsatzrendite (vor Steuern) % 3,1 3,8 4,1
Betriebsstätten Anzahl 327 90 93
davon im Ausland 252 5 2
Verkaufsfläche 1.000 m2 2.670 800 767
Neue Umsatzdimension durch Konsolidierung aller
Metro- und Makro-Länder
Der Umsatz des Geschäftsfelds Cash & Carry betrug
im Jahr 1998 36,2 Mrd DM gegenüber 10,2 Mrd DM
im Vorjahr, das ist ein Zuwachs von 255,1%. 1998
wurden erstmals die von der SHV Makro NV und
der Metro Holding AG/Ligapart AG erworbenen
C&C-Aktivitäten konsolidiert. Bereinigt um Akquisitionen
erhöhte sich der Umsatz, vor allem durch
die weitere Expansion in bestehenden Ländern, um
5,0%. Auf vergleichbarer Fläche nahm der Umsatz
um 1,9% zu.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
betrug 1.138,7 Mio DM gegenüber 385,9 Mio DM im
Jahr 1997. Damit trägt das C&C-Geschäft maßgeblich
zum Gesamtergebnis der METRO AG bei. Das
deutsche C&C-Geschäft konnte mit einem Ergebnis
von 406,0 Mio DM das hohe Ergebnisniveau des
Vorjahrs nahezu halten.
Expansion des internationalen Vertriebsnetzes
Im Geschäftsjahr 1998 eröffnete die Metro Cash &
Carry GmbH insgesamt 15 C&C-Märkte. In Deutschland
erweiterte die Vertriebslinie Schaper-C&C das
Vertriebsnetz um zwei neue Standorte und schloß
drei Märkte. In Polen und Rumänien ging die Expan-
35
sion mit der Eröffnung von je zwei C&C-Märkten
voran. Auch in Italien eröffneten zwei Märkte, davon
einer als Eco-Konzept, einem Spezialgroßhandel,
der sich auf den Kernbedarf des Lebensmittelhandels,
-handwerks und der Gastronomie konzentriert.
Das Vertriebsnetz in Frankreich wurde um drei
weitere Eco-Standorte ergänzt. In der Volksrepublik
China, in Griechenland, Spanien und Tschechien
entstand je ein zusätzlicher C&C-Markt.
Strategische Investitionen
1998 investierte die Vertriebslinie Cash & Carry insgesamt
688,1 Mio DM. Der Schwerpunkt der Investitionen
lag in der Expansion im osteuropäischen
Raum und im Frische-Bereich, um den Kunden
beste Qualität und höchste Zuverlässigkeit bei diesen
anspruchsvollen Produkten zu bieten.
Mitarbeiter im In- und Ausland
METRO AG
Weitere Informationen
davon im Ausland 1.890 40 16
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 53.874 16.711 15.034
davon im Ausland 38.921 1.864 686
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter betrug
53.874, auf Vollzeitbasis ermittelt. Davon waren
14.953 in Deutschland und 38.921 im Ausland tätig.
Die kulturelle und fachliche Vielfalt der in den vielen
Ländern für das C&C-Geschäft arbeitenden Mitarbeiter
stellt einen Gewinn für die gesamte Gruppe
dar, da sich daraus viele Ideen, Innovationen und
sich ergänzende Stärken ergeben.

Strategischer Ausblick
In nahezu allen Ländern, in denen die Metro Cash &
Carry GmbH mit der Vertriebsform Cash & Carry
aktiv ist, haben die jeweiligen Landesgesellschaften
die Marktführerschaft im C&C-Geschäft erreicht.
Auf Basis dieser hervorragenden Ausgangsposition
zeichnen sich Wachstumspotentiale für das Vertriebskonzept
ab, die in den nächsten Jahren sowohl durch
geographische Expansion als auch durch Wachstum
auf bestehender Fläche systematisch erschlossen
werden.
In Bulgarien wurden im Frühjahr 1999 die ersten
beiden C&C-Märkte in Sofia und Plovdiv eröffnet.
Damit ist die METRO AG das erste internationale
Konsumgüter-Handelsunternehmen, das in diesem
osteuropäischen Land mit eigenen Märkten operiert.
Nach dem Markteintritt in Bulgarien untersucht die
Metro Cash & Carry GmbH systematisch weitere
Expansionschancen in Osteuropa und Asien. Jährlich
sollen ein bis zwei Länder erschlossen werden.
36
Zusätzlich zur Erschließung neuer Länder bestehen
auf vielen Märkten noch Potentiale zur weiteren
Expansion. In jungen Märkten, in denen die Metro
Cash & Carry GmbH mit dem Cash-and-Carry-
Konzept erst seit wenigen Jahren aktiv ist, kann
dies primär durch Multiplikation in weitere Landesregionen
geschehen. In reifen Märkten hingegen, in
denen mit den bestehenden Vertriebskonzepten
bereits eine hohe Marktdurchdringung erreicht ist,
werden Möglichkeiten zur weiteren Expansion
durch modularisierte C&C- Konzepte geprüft.
Die Metro Cash & Carry GmbH und die C&C-
Landesgesellschaften arbeiten permanent an verschiedenen
Projekten zur Weiterentwicklung des
Geschäftsprinzips durch Aufnahme innovativer
Ideen und Optimierung bestehender Strukturen und
Abläufe. Zur Sicherung und zum Ausbau der Marktführerschaft
tragen bei: die Intensivierung des Kundenmarketings,
der Ausbau der Frische-Kompetenz,
die Anpassung und Qualifizierung der Nonfood-
Sortimente aufgrund systematischer Marktforschung,
die Entwicklung eines neuen Bau- und
Einrichtungskonzepts sowie eine gute Zusammenarbeit
mit der Industrie im Rahmen von Kooperationsprojekten
(ECR/Efficient Consumer Response).

SB-Warenhäuser
Mit der Übernahme der 94 SB-Warenhäuser der
Allkauf-Gruppe per 1.1.1998 und der 20 SB-Warenhäuser
der Kriegbaum-Gruppe per 1.3.1998 baute
Real seine Marktführerschaft in Deutschland gezielt
aus. Die Allkauf- und Kriegbaum-SB-Warenhäuser
stellen eine hervorragende geographische Ergänzung
der bestehenden Filialen dar. Real verdichtete
damit das nationale Vertriebsnetz und schloß regional
Standortlücken. Mit 273 SB-Warenhäusern ist
Real heute flächendeckender Marktführer in diesem
Marktsegment.
Die Umstellung der übernommenen SB-Warenhäuser
auf das Real-Konzept hat begonnen; die
Allkauf-Objekte stehen hierbei im Vordergrund der
Aktivitäten. Zur Kosteneinsparung wurden zentrale
Verwaltungsbereiche, Einkauf und Werbung 1998
bereits zusammengelegt.
Gezielte internationale Expansion
Die gezielte Internationalisierung bildete neben der
Umstellung von SB-Warenhäusern in Deutschland
den Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit. In den
Ländern Polen und Türkei schuf Real die Voraussetzungen
für eine schnelle und erfolgreiche Markterschließung.
In Polen hat sich Real mit zehn eröffneten
SB-Warenhäusern bereits als Marktführer im
SB-Warenhausbereich positioniert. In der Türkei
wurde mit dem Aufbau eines Landesmanagements
und der Eröffnung des ersten SB-Warenhauses in
Ankara die Basis für die Expansion in diesem Schwerpunktland
geschaffen.
37
Neues Nonfood-Konzept steigert Akzeptanz
Erhöhte Sortimentskompetenz, innovative Warenpräsentation,
Service und attraktive Preise sind die
Charakteristika des neuen Real-Nonfood-Konzepts.
Die Freude der Kunden am guten Einkauf soll zu
einer höheren Flächenproduktivität der SB-Warenhäuser
und damit zu einer besseren Rentabilität
führen. Je nach Größe werden themenorientierte
Warengruppen mit starker Kundenansprache in
Warenwelten wie Haus/Wohnen, Sport/Freizeit,
Textil und Elektronik zusammengefaßt. Die übersichtliche
und selbstbedienungsfreundliche Warenpräsentation
mit Betonung der Sortimentsqualität
und -kompetenz ist auf die Konsum- und Lebensgewohnheiten
der Kunden ausgerichtet. Moderne
Möblierung, Farbgebung und Fußbodengestaltung
schaffen eine angenehme Einkaufsatmosphäre.
Markenwaren, um Eigenmarken ergänzt, werden
künftig noch stärker zur Profilierung beitragen. Ein
herausragendes Preis-Leistungs-Verhältnis erhöht
die Kundenbindung.
Erste Ergebnisse der Testmärkte bestätigen die
Akzeptanz dieses Konzepts, das bereits im laufenden
Geschäftsjahr in etwa 40 Häusern realisiert wird.
Bis 2001 sollen nach standortspezifischer Prüfung
alle geeigneten SB-Warenhäuser umgestaltet sein.
Optimierung der Kundenbindung
METRO AG
Weitere Informationen
Real entwickelte ein umfangreiches Maßnahmenpaket
zur Verbesserung der Kundenorientierung.
Workshops entwickeln Ideen für eine aufgeschlossene
Kundenansprache und leisten Hilfestellung bei der
Umsetzung. Regelmäßige Einzelgespräche mit Besuchern
der SB-Warenhäuser, ergänzt um breit angelegte
Befragungen, dienen der Ermittlung von
Schwachstellen; eine nationale Telefon-Hotline nimmt
Anfragen oder Beschwerden entgegen. Ziel aller
Maßnahmen ist ein intensiver Dialog mit den Kunden,
um das Real-Konzept permanent zu verbessern.

SB-Warenhäuser
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 15.505 9.740 9.667
Veränderung zum Vorjahr % 59,2 0,8
Umsatz Ausland Mio DM 465 129 –
Veränderung zum Vorjahr % 260,5 – –
Investitionen Mio DM 318 236 198
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 286,0 128,1 99,7
Umsatzrendite (vor Steuern) % 1,8 1,3 1,0
Betriebsstätten Anzahl 284 158 162
davon im Ausland 11 4 –
Verkaufsfläche 1.000 m2 1.914 1.149 1.145
davon im Ausland 89 35 –
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 32.751 21.588 19.905
davon im Ausland 2.594 1.265 –
Starker Umsatzanstieg durch Akquisitionen
Die Vertriebslinie SB-Warenhäuser erzielte im Geschäftsjahr
1998 einen Umsatz von 15,5 Mrd DM,
das ist ein Anstieg von 59,2%. Die Akquisitionen Allkauf
und Kriegbaum trugen 5,4 Mrd DM zum Umsatz
bei. Der bereinigte Umsatzanstieg erreichte 4,2%.
Die Konsolidierung der zum 1.9.1998 vom früheren
Franchisenehmer Otten gepachteten neun SB-Warenhäuser
erhöhte den Umsatz um 188,0 Mio DM.
Flächenbereinigt lag der Umsatz aller SB-Warenhäuser,
bedingt durch eine Abschwächung im vierten
Quartal, um 1,6% unter dem Vorjahresniveau.
In Polen und der Türkei wurden 464,6 Mio DM, und
damit 335,8 Mio DM mehr als im Vorjahr, umgesetzt.
Ergebnis auf 286 Mio DM gesteigert
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verbesserte sich deutlich um 157,9 Mio DM auf
286,0 Mio DM. Hierbei leisteten die Akquisitionen
Allkauf und Kriegbaum einen wesentlichen Beitrag
durch Synergien in Beschaffung und Werbung. Die
Anlaufverluste aus der internationalen Expansion
belasteten das Ergebnis mit 90,3 Mio DM (Vorjahr:
35,8 Mio DM).
38
Vertriebsnetz weiter ausgebaut
Nach Integration der 94 Allkauf- und 20 Kriegbaum-
Märkte sowie Eröffnung von sechs neuen SB-
Warenhäusern verfügt Real in Deutschland über 273
SB-Warenhäuser mit einer Verkaufsfläche von
1.816.000 m² (Vorjahr: 154 Standorte mit 1.113.600 m²).
Im Ausland setzte Real die Expansion mit sieben
Märkten fort: Den bestehenden vier Standorten in
Polen wurden 1998 sechs hinzugefügt, in der Türkei
eröffnete Real in Ankara das erste SB-Warenhaus.
Damit betreibt Real im Ausland elf SB-Warenhäuser
mit einer Verkaufsfläche von 97.900 m².
Investitionen auf 318,4 Mio DM angestiegen
Das Investitionsvolumen betrug 318,4 Mio DM.
Davon entfielen 210,0 Mio DM auf die Modernisierung
und Restrukturierung des Vertriebsnetzes und
108,4 Mio DM auf die Expansion.
Erhöhte Mitarbeiterzahl durch starke Expansion
Bedingt durch Akquisitionen und die Expansion im
In- und Ausland erhöhte sich die durchschnittliche
Zahl der Mitarbeiter, auf Vollzeitkräfte umgerechnet,
um 51,7% auf 32.751, davon 2.594 im Ausland.

Die verstärkte Kundenorientierung als Bestandteil
des Real-Konzepts wird durch ein Schulungsprogramm
für Mitarbeiter unterstützt. Themenschwerpunkte
sind Kundenfreundlichkeit, aktives Verkaufen
und Motivation.
Strategischer Ausblick
Die weitere Umstellung von Allkauf-Standorten –
vorwiegend im Norden und Osten – sowie der
Kriegbaum-Filialen auf das Real-Vertriebskonzept,
die Eröffnung neuer Standorte sowie Bereinigungen
optimieren das SB-Warenhaus-Portfolio in Deutschland.
Die Verwaltungen von Allkauf und Kriegbaum werden
weiter zusammengefaßt und die Abläufe harmonisiert.
Neue Warenwirtschafts- und Logistiksysteme
führen beim Warenfluß unter Kostengesichtspunkten
zu einer weiteren Optimierung der
Prozeßkette.
Bei der Internationalisierung steht ein fokussiertes
Wachstum in Polen und der Türkei im Vordergrund.
Das polnische Filialnetz wird 1999 durch neun weitere
Standorte gestärkt, in der Türkei wird Real mit
vier weiteren SB-Warenhäusern expandieren.
Verbrauchermärkte
39
Verbrauchermärkte
Eine schwache Branchenentwicklung kennzeichnete
das Geschäft der Verbrauchermärkte im Jahr 1998.
Die Extra-Verbrauchermärkte konnten sich diesem
Trend nicht entziehen.
Intensiver Wettbewerb erfordert gezielte
Maßnahmen
Im Berichtsjahr optimierte Extra die Filialstruktur
durch 42 Neueröffnungen mit 95.266 m² Verkaufsfläche
sowie Abgabe von 34 kleinflächigen Märkten.
34 Verbrauchermärkte wurden konzeptionell überarbeitet
und erweitert. Das Vertriebsnetz verdichtete
sich besonders in der Region Süd durch die Übernahme
von 18 Kriegbaum-Standorten. Mit der Abgabe
seines Baumarktbereichs Extra Bau & Hobby
an Praktiker konzentriert sich Extra in Zukunft ausschließlich
auf das Marktsegment Verbrauchermärkte.
Extra etablierte mit modularisierten Vertriebs- und
Marketingkonzepten unterschiedliche Marktauftritte
je nach Größe der jeweiligen Filiale. Im Rahmen der
Repositionierung der Vertriebslinie wurde Mitte des
Jahres ein neues Preiskonzept eingeführt, das im
vierten Quartal bereits positive Ergebnisse zeigte.
Die Neuausrichtung der Werbekonzeption auf einen
aggressiveren Marktauftritt unterstützt die überarbeitete
Preisstrategie. Ergänzt wurden diese Maßnahmen
durch eine verstärkte Kundenorientierung.
Auf Basis einer Frequenzanalyse erfolgt jetzt eine
genaue Einsatzplanung bei der Kassen- und Thekenbesetzung.
Die Sortimentskompetenz wurde durch
den Ausbau des Frischebereichs erhöht, und das
Nonfood-Angebot umfaßt nun verstärkt Artikel des
täglichen Ge- und Verbrauchs.
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 5.547 5.498 5.379
Veränderung zum Vorjahr % 0,9 2,2
METRO AG
Weitere Informationen
Investitionen Mio DM 82 84 87
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 37,8 73,7 80,4
Umsatzrendite (vor Steuern) % 0,7 1,3 1,5
Betriebsstätten Anzahl 523 515 485
Verkaufsfläche 1.000 m 2 851 789 714
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 13.830 12.697 11.861

Übernahmen steigern den Umsatz
In einem weiterhin schwierigen Umfeld erzielte Extra
einen Umsatz von 5,5 Mrd DM; gegenüber dem
Vorjahr betrug der Zuwachs 48,9 Mio DM bzw. 0,9%.
Bereinigt um die Übernahme der 18 Kriegbaum-
Verbrauchermärkte und die Abgabe der Extra-Baumärkte
verbuchten die Verbrauchermärkte einen
Umsatzrückgang von 3,9% auf 5,2 Mrd DM. Flächenbereinigt
betrug das Umsatzminus 4,1%.
Negative Ergebnisentwicklung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verringerte sich deutlich um 35,9 Mio DM auf 37,8
Mio DM. Der Ergebnisrückgang ist hauptsächlich
auf die negative Umsatzentwicklung auf vergleichbarer
Fläche zurückzuführen.
Investitionen in moderne Technologien
Die Investitionen beliefen sich ohne die Übernahme
der Kriegbaum-Märkte auf 81,9 Mio DM. Neben der
Modernisierung und Expansion des Vertriebsnetzes
(52,5 Mio DM) lagen weitere Schwerpunkte in der
Weiterentwicklung von Software (12,0 Mio DM) und
dem Einsatz von neuen Technologien, wie Kassen-
und Scanningsystemen (17,4 Mio DM). Durch die
Investitionen in die technologische Infrastruktur
können im Frühjahr 1999 sämtliche Filialen zu
einem geschlossenen Warenwirtschaftsverbund
zusammengefügt werden.
Mitarbeiterzahl gestiegen
Im Berichtszeitraum waren durchschnittlich, auf
Vollzeitbasis ermittelt, 13.830 Mitarbeiter beschäftigt.
Umgerechnet auf Vollzeitkräfte erhöhte sich der
Personalbestand um 1.133 oder 8,9%.
Strategischer Ausblick
Die weitere Optimierung der Filialstruktur erfolgt
gemeinsam mit der Vertriebslinie SB-Warenhäuser.
Kleinflächige, ins Extra-Konzept passende SB-
Warenhäuser werden an Extra abgegeben, großflächige
Verbrauchermärkte hingegen zu SB-Warenhäusern
umgebaut. Davon profitieren beide Vertriebslinien
durch Stärkung ihres Konzeptprofils und
ihrer Marktpositionierung.
40
Das bestehende Vertriebsnetz an Verbrauchermärkten
wird weiter überarbeitet, renoviert und
modernisiert. Extra setzt dabei die neuen Vertriebsund
Marketingkonzepte im Hinblick auf Kundenorientierung,
Sortimentskompetenz und Werbemaßnahmen
konsequent um. Auf der Kostenseite
führen der Einsatz einer maschinellen Disposition,
die durch die erweiterte technologische Ausstattung
der Filialen unterstützt wird, und die Optimierung
der Warendistribution zu einer effektiveren Prozeßkette.
Elektronikmärkte
Die Elektronikmärkte umfassen die Vertriebslinien
Media-Markt und Saturn. Ursprünglich für Stadtrandlagen
konzipiert, ist Media-Markt heute als
kompetenter Fachmarkt auf durchschnittlich 2.500-
3.000 m² Verkaufsfläche auch in attraktiven Einkaufszentren
vertreten. Dagegen sind die Saturn-Märkte
auf innerstädtische und integrierte Standortlagen
zugeschnitten. Saturn ist auf einer Fläche von 2.000-
6.000 m² auf Stand-alone-Basis und in Center-Lagen,
im Rahmen des Saturn-Etagen-Konzepts auch in
Kaufhof-Filialen tätig.
Die Media-Saturn-Gruppe setzte im Geschäftsjahr
1998 ihre Expansion im In- und Ausland erfolgreich
fort. Die Vertriebsstrategie konzentrierte sich an
gegebenen Standorten auf den Ausbau der lokalen
und regionalen Marktanteile; an neuen Standorten
galt es, im Wettbewerb zu den übrigen Fachmärkten
und den filialisierten Einzelhandelsketten besonders
mit dem Sortimentsbaustein „Neue Medien" weitere
Marktanteile in diesem zukunftsträchtigen Segment
aufzubauen.
Konsequente Kundenorientierung und unverwechselbarer
Werbeauftritt
Entscheidend für den Erfolg war außer der Durchsetzung
der klassischen Fachmarktstärken – Sortimentskompetenz
und Preisattraktivität – die konsequente
Kundenorientierung. Qualifizierungsprogramme
in Beratung und Service trugen maßgeblich
dazu bei, die Kundenwünsche kompetent aufzugreifen
und zu erfüllen.

Darüber hinaus hat der unverwechselbare Marktund
Werbeauftritt eindeutig Wettbewerbsvorteile
gebracht. 93% der Bundesbürger kannten den aktuellen
Werbeslogan „Ich bin doch nicht blöd!“. Die
Elektronikmärkte
41
Investitionen in die Marke haben sich ausgezahlt;
Media-Markt war 1998 eine der drei am stärksten
beworbenen Marken in Deutschland und hat sich
damit als „retail brand“ etabliert.
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 9.069 7.529 6.617
Veränderung zum Vorjahr % 20,5 13,8
Umsatz Ausland Mio DM 1.809 1.571 1.231
Veränderung zum Vorjahr % 15,1 27,6
METRO AG
Weitere Informationen
Investitionen Mio DM 174 164 112
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 493,0 347,0 240,4
Umsatzrendite (vor Steuern) % 5,4 4,6 3,6
Betriebsstätten Anzahl 211 179 156
davon im Ausland 36 33 26
Verkaufsfläche 1.000 m2 524 450 396
davon im Ausland 96 88 67
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 11.664 10.394 8.953
davon im Ausland 2.206 2.033 1.586

Starker Umsatzanstieg trotz schwachen
Marktumfelds
Die Elektronikmärkte erzielten 1998 einen Umsatz
von 9,1 Mrd DM. Das entspricht einem Zuwachs von
1,5 Mrd DM oder 20,5%. Auf vergleichbarer Fläche
konnte gegenüber einem im wesentlichen stagnierenden
Gesamtmarkt ein Umsatzplus von 9,2% erreicht
werden. Vom Gesamtumsatz entfielen bereits
1,8 Mrd DM auf das Auslandsgeschäft, das damit
einen Anteil von 20% erreichte.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
um 42,1% gestiegen
Parallel zum Ausbau des nationalen und europäischen
Filialnetzes konnte die Ertragskraft der Elektrofachmärkte
in allen Ländern deutlich verbessert
werden. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
wuchs um 146,0 Mio DM auf 493,0 Mio DM
(+42,1%). Hierin enthalten sind Anlaufverluste aus
der Expansion in Polen und den Vorbereitungsmaßnahmen
für den geplanten Markteintritt in Spanien
in Höhe von 3,9 Mio DM (Vorjahr: 2,5 Mio DM).
42
Vertriebsnetz weiter ausgebaut
Im Geschäftsjahr 1998 hat die Media-Saturn-Gruppe
29 neue Standorte eröffnet, davon 26 in Deutschland.
Außerdem wurden acht von Multi-Media bzw.
der Sound-&-Technik-Gruppe übernommene Fachmärkte
in das Vertriebsnetz integriert. Zum Jahresende
1998 betrieb Media/Saturn 211 Fachmärkte,
davon 36 im Ausland. Die Verkaufsfläche vergrößerte
sich von 450.200 m² auf 524.000 m² (+16,4%).
Den Expansionsschwerpunkt im Jahr 1998 bildete
die Verdichtung des Ladennetzes in Deutschland. In
Polen wurde im Herbst 1998 der erste Markt in
Czeladz eröffnet. Media-Markt und Saturn sind damit
in fünf Ländern außerhalb Deutschlands vertreten.
Investitionen auf Rekordniveau
Durch die Expansion sowie den Umbau bestehender
Märkte erreichten die Investitionen in der Gesamtgruppe
mit 174,4 Mio DM ein neues Rekordniveau,
das um 10,7 Mio DM oder 6,5% über Vorjahr
lag. Diese Investitionen konnten wieder in vollem
Umfang aus dem Cash-flow finanziert werden.

Starke Expansion erhöht Mitarbeiterzahl
Die Elektronikmärkte beschäftigten im Jahresdurchschnitt,
auf Vollzeitkräfte umgerechnet, 11.664 Mitarbeiter,
das ist eine Steigerung um 12,2%. Media-
Markt und Saturn lagen damit in der Spitzengruppe
der arbeitsplatzschaffenden Unternehmen. Traditionell
gilt ein besonderes Augenmerk der Ausbildung
junger Menschen. Die Media-Saturn-Gruppe beschäftigte
im Berichtsjahr 1.246 Auszubildende,
davon 591 neu eingestellte.
Strategischer Ausblick
Die gesamte Organisation wurde auf eine verstärkte
Internationalisierung ausgerichtet. In Ungarn und
Polen treibt die Media-Saturn-Gruppe nach erfolgtem
Markteintritt die Expansion voran. Die bereits
gute Marktposition in Österreich und der Schweiz
wird durch neue Fachmärkte ausgebaut. Für Spanien
und die Niederlande ist nach genauer Analyse der
Markteintritt geplant. In deutschen Städten werden
an neuen Standorten ebenso wie im Verdichtungsbereich
der Ballungszentren zusätzliche Häuser eröffnet
und das Vertriebsnetz damit weiter optimiert.
Baumärkte
Die Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG operierte
in einem Branchenumfeld, das im dritten Jahr
in Folge durch eine rückläufige Flächenproduktivität
geprägt war. Auf vergleichbarer Fläche ergab sich
für 1998 ein branchenweiter Umsatzrückgang von
2%. Zusätzlich veränderte sich das Kaufverhalten
der Kunden nachhaltig, indem bei dauerhaft ausgeprägtem
Preisbewußtsein die Nachfrage nach Beratungs-
und Serviceleistungen deutlich stieg. Diese
Entwicklung erforderte eine konzeptionelle Neuausrichtung
des Marktauftritts von Praktiker vor
allem in Deutschland.
Integration von Wirichs und Extra Bau & Hobby
Zum 1. Oktober 1997 hatte Praktiker die Wirichs-
Baumarktaktivitäten übernommen, die 1998 erstmals
ganzjährig einbezogen sind. Die Integration
der 58 Wirichs-Märkte wurde 1998 in allen Funktionen
erfolgreich abgeschlossen, wobei erhebliche
Synergieeffekte und Einsparpotentiale realisiert
werden konnten. So führte der gemeinsame Einkauf
zur Verbesserung von Konditionen und Margen.
43
METRO AG
Weitere Informationen
Spezielles Sortiments-Know-how beider Vertriebslinien
– Praktiker und Wirichs – konnte zur Verdichtung
und zum Ausbau zukunftsträchtiger Sortimentsbereiche
genutzt werden. Gezielte Lieferantenauswahl
half bei der Umsetzung neuer Sortimente und
führte zur Optimierung der Logistik.
Darüber hinaus wurden Verbesserungen in der
Kostenstruktur, besonders im Verwaltungsbereich,
erzielt. Ein teilweise kombinierter Werbeauftritt seit
Ende 1998 unter dem Motto „Praktiker und Wirichs –
zwei starke Partner“ führte zu Einsparungen bei den
Werbekosten. Durch Einbeziehung der Wirichs-
Märkte in die Neuorganisation des Vertriebs ab
Oktober 1998 wurde die Integration in den Praktiker-
Konzern abgeschlossen.
Die zum 1. Januar 1998 übernommenen Extra-Bau-
&-Hobby-Märkte erwiesen sich als richtige Ergänzung
des Baumarkt-Portfolios. Mit kleinflächigen
Märkten, die im Franchisesystem betrieben werden,
decken sie enger begrenzte Einzugsgebiete ab.
Standortpositionierung, Marktauftritt, Werbung und
Sortimente der Extra-Baumärkte folgen einer eigenständigen
Konzeption und eröffnen mit ihrer dezentralen
Führung neue Möglichkeiten zur Optimierung
des Standortportfolios. So können Baumärkte, die
hinsichtlich Fläche, Lage und baulicher Gegebenheiten
nicht für das Praktiker-Konzept geeignet sind, sukzessive
in das Extra-Franchisenetz überführt werden.
Repositionierung von Praktiker eingeleitet
Nach Erreichen einer nahezu flächendeckenden
Präsenz in Deutschland wird Praktiker sich künftig
auf die Optimierung des bestehenden Filialnetzes
konzentrieren. Neben selektiven Neueröffnungen
und Standortverlagerungen bedeutet dies auch die
Schließung unrentabler Fachmärkte.
Darüber hinaus wird Praktiker gezielt in die Modernisierung
und Erweiterung der Baumärkte in
Deutschland investieren. Bei höherer Wettbewerbsintensität
ist die Bereitstellung wettbewerbsfähiger
und ausreichend dimensionierter Verkaufsflächen
eine Grundvoraussetzung für das Umsetzen einer
modernen Sortimentskonzeption. Die Angebotspalette
in den DIY-Kernsortimenten wird nach planmäßiger
Aufgabe nicht baumarkttypischer Randbereiche,
wie Unterhaltungselektronik und Möbel,
ausgebaut.

Baumärkte
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 4.909 4.054 3.747
Veränderung zum Vorjahr % 21,1 8,2
Umsatz Ausland Mio DM 482 334 259
Veränderung zum Vorjahr % 44,2 28,9
Investitionen Mio DM 78 80 86
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 53,7 81,3 186,9
Umsatzrendite (vor Steuern) % 1,1 2,0 5,0
Betriebsstätten Anzahl 317 297 222
davon im Ausland 28 14 11
Verkaufsfläche 1.000 m2 1.640 1.509 1.091
davon im Ausland 172 85 68
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 14.839 12.934 10.213
davon im Ausland 2.337 1.465 1.045
Umsatzzuwachs durch Akquisitionen
Die Baumärkte steigerten den Umsatz im Berichtsjahr
um 21,1% auf 4,9 Mrd DM (1997: 4,1 Mrd DM);
flächenbereinigt verringerte er sich um 4,8%. Die
Übernahme der Wirichs-Märkte und die Konsolidierung
des Franchisebereichs Extra Bau & Hobby
führten zu einem Umsatzanstieg von 846,9 Mio DM.
Bereinigt um diese Akquisitionen entspricht das
einem Umsatzzuwachs von 4,9 %.
Im Inland stieg der Umsatz – vor allem akquisitionsbedingt
– um 19,1% auf 4,4 Mrd DM, während er auf
vergleichbarer Fläche um 5,2% zurückging. Im Ausland
nahm der Umsatz um 44,2% auf 482,4 Mio DM
zu (1997: 334,5 Mio DM) und erhöhte damit den Auslandsanteil
auf 9,8% (1997: 8,2%). Der Anstieg ist
maßgeblich auf die Eröffnung von 14 Baumärkten
mit einem Umsatzbeitrag von 117,7 Mio DM zurückzuführen.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Im Praktiker-Konzern ging das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit 1998 auf 53,7 Mio DM
(-33,9%) zurück. Wegen der flächenbereinigt unbefriedigenden
Umsatzleistung verlief die Ergebnisentwicklung
unter den Erwartungen.
In Deutschland verbesserte sich das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auf 86,0 Mio DM.
Die Steigerung reflektiert die erstmals ganzjährige
Einbeziehung der Wirichs-Baumärkte.
44
Die geringere Expansionsgeschwindigkeit im Geschäftsjahr
1998 reduzierte die Vorlaufkosten für
Neueröffnungen auf 12,3 Mio DM (1997: 21,8 Mio
DM). In Europa (ohne Deutschland) belasteten hingegen
Anlaufverluste von 50,2 Mio DM (1997: 22,8
Mio DM) im Rahmen der Expansion das Ergebnis.
Die griechischen Baumärkte verbesserten ihre Ergebnisse
erneut kräftig, während die bisher überdurchschnittlichen
Resultate der drei luxemburgischen
Filialen durch Um- und Neubaumaßnahmen
beeinträchtigt wurden. Insgesamt erhöhte sich der
Verlust aller ausländischen Baumarktaktivitäten auf
32,3 Mio DM (1997: -4,3 Mio DM).
Gezielte Expansion
Die Baumärkte erweiterten 1998 ihr Vertriebsnetz
um 20 auf 317 Standorte. Durch acht Neueröffnungen,
sieben in den alten und eine in den neuen
Bundesländern, verdichtete Praktiker das Vertriebsnetz
planmäßig. Die Integration der 58 Wirichs-
Filialen wurde erfolgreich abgeschlossen. Die Extra-
Bau-&-Hobby-Märkte umfaßten 35 Franchisebetriebe
(1997: 29).
Nach Schaffung einer flächendeckenden Vertriebsstruktur
hat Praktiker das Expansionstempo im
Inland zurückgenommen. Während 1998 die Zahl
der Neueröffnungen in Deutschland gegenüber
1997 nahezu halbiert wurde, entstanden im Ausland
erstmals mehr Betriebe als im Heimatmarkt.

Im Ausland hat Praktiker 1998 seine Präsenz von 14
auf 28 Standorte verdoppelt, und zwar durch sechs
Eröffnungen in Ungarn, fünf in Polen, zwei in Österreich
und eine in der Türkei.
Praktiker hat sich in wichtigen ausländischen Märkten
wie Polen, Ungarn, Griechenland und Österreich
eine günstige Ausgangsposition gesichert. In Italien
wurde der Ausbau des Vertriebsnetzes wegen langwieriger
Genehmigungsverfahren und des damit
nicht ausreichenden Expansionstempos gestoppt;
die zwei neu installierten Baumärkte wurden auf die
Divaco übertragen. In der Türkei betreibt Praktiker
seine Expansion in Verbindung mit anderen Vertriebslinien
des METRO-AG-Konzerns.
Die Integration von Praktiker-Baumärkten als „anchorstores“
in Fachmarktzentren der METRO AG führt
auf beiden Seiten zu strategischen Wettbewerbsvorteilen,
erhöht jedoch mit Blick auf die Komplexität
dieser Expansionsstrategie kurzfristig die Anlaufkosten
für die Praktiker AG. Vor diesem Hintergrund
wurden die Türkei-Aktivitäten der Praktiker AG
gesellschaftsrechtlich in die METRO AG integriert.
Die Praktiker AG behält jedoch weiterhin die Geschäftsbesorgung.
Hohe Investitionen durch die internationale
Expansion
Die Baumärkte investierten im Geschäftsjahr 1998
78,1 Mio DM (Vorjahr 79,5 Mio DM) vor allem in
Neueröffnungen und Umbauten.
In Deutschland investierte der Praktiker-Konzern
40,2 Mio DM (1997: 63,3 Mio DM) im wesentlichen
für acht Neueröffnungen sowie für Umbau- und
Ersatzmaßnahmen im bestehenden Filialnetz. Im
Vordergrund stand die Modernisierung der Warenpräsentation
und der Ladengestaltung.
Im Ausland wurden 37,9 Mio DM (1997: 16,2 Mio DM)
investiert, vor allem für Neueröffnungen und Ersatzinvestitionen
in bestehenden Baumärkten.
Expansion erhöht Mitarbeiterzahl im Ausland
Der Einsatz von Mitarbeitern wurde weiter flexibilisiert,
um den erweiterten Öffnungszeiten der Märkte
zu entsprechen. Die Quote der Teilzeitbeschäftigten
betrug im Berichtsjahr 33,2%. Umgerechnet auf
Vollzeitkräfte hatten die Baumärkte im Jahresdurch-
45
schnitt 14.839 Mitarbeiter gegenüber 12.934 im Jahr
1997. In Polen und Ungarn waren 771 Personen (im
Vorjahr 369) für Praktiker tätig.
Strategischer Ausblick
METRO AG
Weitere Informationen
Im Geschäftsjahr 1998 leitete Praktiker eine grundlegende
Neuausrichtung ein. Zielsetzung ist hierbei
die Verbesserung des Marktauftritts, um Gewinn
und Rentabilität nachhaltig zu steigern.
Die zeitgemäße Präsentation umfangreicher, kundenorientierter
DIY-Sortimente zur Verbesserung des
Praktiker-Marktauftritts erfordert bei gleichzeitiger
Aufgabe von Randsortimenten eine Optimierung
der Verkaufsflächen in Deutschland. Die kleineren
Baumärkte, die einer vorgegebenen Mindestflächenanforderung
nicht entsprechen oder mittelfristig
nicht rentabel zu betreiben sind, werden kritisch
geprüft. Bei nur fünf geplanten Eröffnungen im laufenden
Geschäftsjahr wird die Zahl der Praktiker-
Baumärkte in Deutschland erstmals zurückgehen.
Eine weitere Angleichung der Konzepte von Praktiker
und Wirichs erscheint für die Realisierung zusätzlicher
Synergien sinnvoll.
Nach der Aufgabe nicht baumarkttypischer Sortimente
(Unterhaltungselektronik, Möbel) steht nun
die Verstärkung der DIY-Kernkompetenz im Vordergrund.
Die Optimierung der Sortimentsstruktur zielt
durch Stärkung der mittleren Preislagen bei gleichzeitig
breiterem Angebot an Markenartikeln auf ein
günstigeres Preis-Leistungs-Verhältnis für den
Kunden ab.
Zur Identifizierung von Verbesserungspotentialen
hat Praktiker alle wesentlichen internen Abläufe und
Prozesse analysiert. Den kurzfristig notwendigen
Investitionen in Warenwirtschaft, Logistik und EDV-
Systeme werden nachhaltige Kosteneinsparungen
gegenüberstehen. Zudem erhalten die Mitarbeiter in
den Filialen auf Basis einer optimierten Wertschöpfungskette
mehr Freiraum, um sich auf ihre wichtigste
Aufgabe zu konzentrieren: die Unterstützung der
Kaufentscheidung des Kunden durch qualifizierte
Beratung.
Im Ausland konzentriert sich die Expansion der
Baumärkte auf Länder, in denen Praktiker schnell
eine marktführende Position erreichen kann. Die
Ausweitung des Geschäfts außerhalb Deutschlands
wird daher 1999 in den Ländern Polen und Ungarn
ihren Schwerpunkt behalten.

Waren-/Kaufhäuser
Die Kaufhof Warenhaus AG hat mit ihrem erlebnisorientierten
Galeria-Konzept eine zukunftsweisende,
wettbewerbsfähige und lebendige Warenhaus-
Philosophie entwickelt. Der Ausbau dieses erfolgreich
im Markt eingeführten Konzepts hatte auch
1998 strategische Priorität. Weitere zehn Filialen
wurden umgebaut, so daß zum Ende des Jahres
bereits 57 Häuser das Galeria-Logo trugen. Der
Kaufhof entsprach der Differenzierung der Nachfrage
und den gestiegenen Kompetenzerwartungen
der Verbraucher mit der Entwicklung zielgruppenorientierter
Lifestyle-Konzepte wie „Sportarena“ und
„Lust for Life“. Wichtigstes Element aller neuen
Konzepte ist die konsequente Kundenorientierung.
Die Optimierung und Einführung neuer Warenwirtschafts-
und Logistiksysteme wurde in den letzten
drei Jahren forciert. Die Kaufhof Warenhaus AG
verfügt damit heute über ein maßgeschneidertes
Führungsdatensystem, das die Planungs- und
Dispositionsprozesse sowie alle operativen Abläufe
effizient unterstützt.
Das Galeria-Kaufhof-Konzept
Alle Initiativen haben zum Ziel, „Galeria Kaufhof“ als
unverwechselbare Geschäftsmarke mit einem
eigenständigen Profil am Markt zu positionieren.
Typprägende Elemente sind die Zusammenstellung
der Sortimente nach bedarfs- und zielgruppenorien-
Waren-/Kaufhäuser
46
tierten Warenwelten, der ausgesprochene Fachgeschäftscharakter
mit hoher Markenkompetenz, ein
angenehmes, zeitgemäßes Ambiente sowie der
Einsatz informativer wie auch unterhaltender Multimedia-Angebote.
Galeria Kaufhof hat sich als wachstumsorientiertes
Konzept bewährt. Dies ist nur durch
kontinuierliche Beobachtung des Markts, des Wettbewerbs
sowie der trendprägenden Zielgruppen
möglich. Kundenwünsche und -bedürfnisse bedeuten
stetigen Verbesserungsdruck, dem durch Umstellung
und Aktualisierung vorhandener Galeria-Häuser entsprochen
wird. Dabei erlaubt ein Modulsystem auch
standortindividuelle Sortimentskombinationen. Bis
Ende 1998 waren bereits 57% der Verkaufsfläche auf
das Galeria-Konzept umgestellt.
Neue zielgruppenorientierte Lifestyle-Konzepte
Mit der „Sportarena“ präsentiert die Kaufhof Warenhaus
AG einen trend- und erlebnisorientierten Sport-
Vollsortimenter mit Fachgeschäftsniveau. Dieses
Konzept spricht neue Zielgruppen im expansiven
Sport- und Freizeitmarkt an. Zusammengefaßt in
zehn Themen, beispielsweise Fashion Sports, X-treme-
Sport, Fitness/Wellness, Outdoor, Golf, Winter, werden
die vielfältigen Strömungen in den einzelnen
Sportarten aufgegriffen. Nach erfolgreichem Test im
Centro Oberhausen entstanden 1998 in Hagen und
Bonn zwei neue Sportarena-Filialen als Stand-alone-
Stores, in Frankfurt wurde das Konzept auf erweiterter
Fläche übernommen und optimiert.
1998 1997 1996
Umsatz (netto, konsolidiert) Mio DM 9.491 9.971 10.105
Veränderung zum Vorjahr % – 4.8 – 1,3
Kaufhof-Warenhaus-Gruppe Mio DM 8.026 8.100 8.129
Veränderung zum Vorjahr % – 0,9 – 0,4
Kaufhalle Mio DM 1.465 1.871 1.976
Veränderung zum Vorjahr % – 21,7 – 5,3
Investitionen Mio DM 349 394 291
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio DM 21,9 142,8 203,6
Umsatzrendite (vor Steuern) % 0,2 1,4 2,0
Betriebsstätten Anzahl 129 303 306
Verkaufsfläche 1.000 m 2 1.299 1.740 1.690
Mitarbeiter durchschnittlich Vollzeitbasis 29.367 33.423 35.738

Im Herbst 1998 stellte der Kaufhof in Aachen den
Vertriebstyp „Lust for Life“ vor, eine in dieser
Ausprägung, Struktur, Größe und Positionierung
völlig neuartige Store-Generation. Mode, Sport und
Musik, ergänzt um Erlebnisgastronomie, sind die
Bausteine dieses Konzepts. Shopping wird hier als
aktive Freizeitgestaltung vermittelt. Auf Basis einer
Exklusiv-Kooperation mit dem Musiksender Viva ist
ein zielgruppenorientierter Treffpunkt, die Viva-
Lounge, entstanden, die sich regen Zuspruchs
erfreut. Kundenbefragungen zeigen bereits eine
hohe Akzeptanz dieses neuen Vertriebstyps.
Die Kaufhof Warenhaus AG erhielt zwei Auszeichnungen
für ihr zukunftsweisendes Multimedia-
Engagement: den „Deutschen Multimedia Award in
Gold“ sowie den „Deutschen Handelspreis 1998“.
47
METRO AG
Weitere Informationen
Abgabe von Standorten zur Optimierung des
Vertriebsnetzes
Das Kernelement der Unternehmensstrategie ist die
Konzentration auf ertragreiche Innenstadtstandorte
mit klarer Zielgruppenbestimmung und Angebotsprofilierung,
um die Wettbewerbsfähigkeit im deutschen
Warenhausgeschäft zu sichern. Die Einbindung
des operativen Geschäfts der Kaufhalle zum
1.1.1998 mit dem Ziel, strategische und sortimentspolitische
Synergievorteile zu erlangen, ist nicht im
erwarteten Maß erreicht worden. Im Verlauf des
Jahres wurde deutlich, daß die beabsichtigte Sanierung
länger dauern würde als geplant. Daher wurden
die für die Kaufhof-Innenstadtkonzepte ungeeigneten
143 Kaufhalle- sowie 25 Kaufhof-Filialen
zum 1. Dezember 1998 auf die Divaco übertragen.

Sechs Filialen (5 Kaufhalle, 1 Kaufhof) waren bereits
im Lauf des Berichtsjahrs geschlossen worden. Elf
Kaufhalle-Standorte werden für entwickelte Lifestyle-
Konzepte genutzt. Es verbleiben 129 Betriebsstätten,
davon zur Zeit 57 Galeria-Häuser, mit einem Jahresnettoumsatz
von rd. 7,8 Mrd DM und einer Verkaufsfläche
von 1,3 Mio m² in der Kaufhof Warenhaus AG.
Das Warenhaus-Portfolio ist damit gestrafft und
optimiert.
Umsatzentwicklung bestätigt Galeria-Konzept
Der Umsatz der Vertriebslinie Waren-/Kaufhäuser
insgesamt lag mit 9,5 Mrd DM, stark geprägt durch
das Kaufhalle-Geschäft, um 4,8% unter dem Vorjahr;
flächenbereinigt betrug der Rückgang 3,7%.
Die 19 aus den Vertriebslinien Mode & Sport, Kerber
und Kaufhalle bei der Kaufhof Warenhaus AG verbliebenen
Filialen wiesen ein Umsatzminus von
7,3% gegenüber Vorjahr aus. In den auf die Divaco
übertragenen 143 Kaufhalle-Filialen sank der Umsatz
um 10,3%, in den 25 Kaufhof-Filialen um 6,3%.
Die Entwicklung der Vertriebsformate verlief sehr
differenziert. Der Umsatz der 110 Kaufhof-Häuser
konnte knapp auf Vorjahresniveau (-0,6%) gehalten
48
werden, wobei sich die 57 Galeria-Filialen mit einem
Umsatzzuwachs von 3,5% als besonders erfolgreich
durchsetzten und die Tragfähigkeit dieses Konzepts
demonstrierten. Der Anteil der Galeria-Filialen am
Gesamtumsatz (nach neuer Struktur) beträgt inzwischen
61%. Der ertragsstarke Textilbereich mit
Markenware bzw. -shops baute seinen Wettbewerbsvorsprung
aus: Während der gesamte deutsche
Textilhandel einen Rückgang von 1,0% verzeichnete,
hob sich der Kaufhof mit +3,0%, im Galeria-Bereich
sogar mit +7,0% deutlich vom Markt ab.
Erfreuliche Ergebnisentwicklung bei Galeria-
Filialen
Die Kaufhof-Warenhaus-Gruppe (ohne Kaufhalle)
konnte 1998 ihr Ergebnis erneut steigern. Mit 196,9
Mio DM übertraf es das Vorjahr um 2,0 Mio DM –
angesichts der hohen Zukunftsinvestitionen in das
Galeria-Konzept eine positive Entwicklung. Rohertragssteigerungen,
Flexibilisierung des Personaleinsatzes
und Optimierung im Sachkostenbereich,
besonders in der Logistik, haben hierzu maßgeblich
beigetragen.

Das Ergebnis der Kaufhalle verschlechterte sich
wegen der starken Umsatzrückgänge auf -175,0 Mio
DM (Vorjahr -52,1 Mio DM).
Dementsprechend war das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit der Vertriebslinie Waren-/
Kaufhäuser beeinträchtigt; es erreichte 21,9 Mio DM
nach 142,8 Mio DM im Vorjahr.
Galeria-Umstellungen erfordern verstärkte
Investitionen
Die Schwerpunkte der Investitionen 1998 waren
Galeria-Umstellungen in neun Filialen, Optimierungsmaßnahmen
in fünf bereits umgebauten Häusern
sowie die Entwicklung und Realisierung der neuen
Vertriebskonzepte „Lust for Life“ und „Sportarena“.
Hierfür wurde ein Investitionsvolumen von über 180
Mio DM eingesetzt. Zusätzlich wurden 25 Mio DM in
den Ausbau der Fachgeschäftskompetenz durch die
Präsentation von Markenshops und in die Installation
von Multimedia-Anwendungen in den Galeria-
Häusern investiert.
Mitarbeiterqualifizierung als Erfolgsfaktor
Ein großes Potential qualifizierter Mitarbeiter ist ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil bei der überzeugenden
Umsetzung der neuen Vertriebskonzepte. In
der Kaufhof-Warenhaus-Gruppe haben ca. 70% der
Mitarbeiter direkten Kundenkontakt. Konsequente
Personalentwicklung wird als strategischer Erfolgsfaktor
genutzt, um langfristige Kundenbindungen
aufzubauen. Neben den klassischen Instrumenten,
Seminaren, Workshops und Schulungen zur Serviceund
Kundenorientierung, bietet der Kaufhof mit seinem
Unternehmensfernsehen „K-TV“ und dem
neuen Bildungsprogramm „IQ-TV“ (Information und
Qualifikation) eine effiziente und zeitgemäße
Weiterbildung an.
Strategischer Ausblick
Die Entwicklung des Standortportfolios von herkömmlichen
Warenhäusern zu differenzierten
Innenstadt-Konzepten wird fortgesetzt. An oberster
Stelle steht dabei die Optimierung/Umstellung weiterer
Filialen auf das Galeria-Konzept. Die 1998 mit
großem Erfolg lancierte „Galeria Card“, die sofort
eine hohe Kundenakzeptanz erreichte, wird 1999 in
weiteren Häusern eingeführt.
49
Mit den neuen zielgruppenorientierten Konzepten
sollen die Ausschöpfung der Standortpotentiale und
die Marktdurchdringung forciert werden, um gleichzeitig
weitere Synergiepotentiale zu erschließen.
„Lust for Life“ und „Sportarena“ werden nach erfolgreicher
Markteinführung innerhalb des vorhandenen
Standortportfolios multipliziert.
In der Weiterentwicklung der Logistik werden die
ECR-Aktivitäten (Efficient Consumer Response) als
Modell umfassender strategischer Partnerschaften
mit ausgewählten Lieferanten forciert. Ziel ist eine
durchgängige Optimierung der gesamten Prozeßkette
vom Lieferanten bis zum Kunden.
Immobilien
Gute Standorte sind im stationären Handel ein zentraler
Erfolgsfaktor. Die langfristige Verfügbarkeit
solcher Flächen, verbunden mit hoher Flexibilität in
der Standortentwicklung und -gestaltung, ist von
großer Bedeutung für die Vertriebslinien des METRO-
AG-Konzerns. Die METRO AG verfolgt daher die
Strategie, die langfristige Verfügbarkeit an den Standorten
des Konzerns zu sichern.
Neben „Konzerneigentum“ sind Teil- oder Beteiligungseigentum,
„Optionseigentum“, sonstige eigentumsähnliche
Rechtspositionen oder dauerhafte
Beteiligungen Dritter möglich.
Struktur und Geschäftsfelder
METRO AG
Weitere Informationen
In der Metro Immobilien Holding GmbH (MIH) sind
die Metro-Immobilienaktivitäten zusammengefaßt.
Neben der Führung der Grundbesitzgesellschaften
ist sie in folgenden Geschäftsfeldern tätig:
Immobilienentwicklung
Baumanagement
Facilitymanagement und Centermanagement
Grundbesitzverwaltung
Die MIH realisiert immobilienbezogene Konzernprojekte.
Für die internationale Expansion werden
mit den betroffenen Vertriebslinien landesspezifische
Immobilienstrategien unter Beachtung der
jeweiligen Marktgegebenheiten entwickelt und
umgesetzt.

Mitarbeiter
Die Immobiliengesellschaften beschäftigten im
Jahresdurchschnitt 701 Mitarbeiter, auf Vollzeitkräfte
umgerechnet.
Investitionen
In Deutschland wurden 1998 vier Neuobjekte fertiggestellt,
vier Objekte großflächig umgebaut sowie
sechs Objekte erworben. Für 1999 sind weitere
zwölf Umbauten bzw. Fertigstellungen von Neubauten
geplant.
In der Türkei wurde das Bilkent-Center in Ankara für
ein Real-SB-Warenhaus und einen Praktiker-Baumarkt
fertiggestellt. Im neuerbauten Center Gaziantep
eröffneten im Januar 1999 der zweite Praktiker-Baumarkt
und im März 1999 ein Real-SB-Warenhaus.
Für 1999 sind außerdem die Fertigstellung eines
Centers in Adana sowie zwei Real-SB-Warenhäuser
in Izmit und Bursa geplant.
Die Immobiliengesellschaften investierten 1998 in
Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände
(ohne Firmenwerte) insgesamt 623,7 Mio DM.
Neustrukturierung der polnischen
Immobilienaktivitäten
Das Immobilieneigentum in Polen wird über polnische
Objektgesellschaften gehalten. Das Volumen
von etwa 1 Mrd DM per Jahresende 1998 umfaßt 12
fertiggestellte und übergebene sowie 24 gesicherte
Standorte.
Eigentums- und Optionsgrundbesitz (31.12.1998)
50
Im Jahr 1998 wurden drei weitere Fachmarktzentren
in Poznan, Bytom und Radom, drei SB-Warenhäuser
in Legnica, Rybnik und Grudziadz sowie zwei Baumärkte
in Katowice und Lodz eröffnet. 1999 sind drei
weitere Fachmarktzentren, zehn SB-Warenhäuser
und ein Baumarkt in der Bauphase.
Ende 1998 hat die METRO AG die Beteiligung an der
Nigra 17. KG, die über die Objektgesellschaften den
Grundbesitz der Einzelhandelsaktivitäten in Polen
hält, an eine Leasinggesellschaft verkauft, die über
ein Investorenmodell die Plazierung über einen
Zeitraum von drei bis fünf Jahren sicherstellt. Die
METRO AG verfolgt dabei das Ziel, die langfristige
Verfügbarkeit der Standorte zu sichern und gleichzeitig
die Finanz- und Bilanzstruktur zu optimieren.
Übertragungen auf Divaco
Mit der Konzentration auf Kernaktivitäten hat der
Bereich Immobilien 109 Gesellschaften mit einem
Anlagevermögen von 1.064,6 Mio DM auf die
Divaco übertragen.
Optionsgrundbesitz
Aus bestehenden Immobilien-Leasingverhältnissen
verfügt der METRO-AG-Konzern über zahlreiche
Optionsrechte auf Standorte, die Konzerngesellschaften
betreiben.
Die Buchwerte dieses Optionsgrundbesitzes beliefen
sich per 31.12.1998 auf 2,7 Mrd DM (Vorjahr: 2,7 Mrd
DM), die entsprechenden Restverbindlichkeiten auf
3,2 Mrd DM (Vorjahr 3,0 Mrd DM). Die Tilgung im
Jahr 1998 betrug 40 Mio DM.
Konzerngrundbesitz Optionsgrundbesitz Grundbesitz gesamt
Anzahl Nutz- Anzahl Nutz- Anzahl Nutz-
Objektart Objekte fläche m2 Objekte fläche m2 Objekte fläche m2 Einkaufszentren/
Verbundstandorte 25 599.681 22 594.809 47 1.194.490
C&C-Märkte 232 2.437.926 1 9.251 233 2.447.177
SB-Warenhäuser 21 217.676 24 220.929 45 438.605
Verbrauchermärkte 24 42.197 1 6.041 25 48.238
Baumärkte 53 355.419 10 52.887 63 408.306
Waren-/Kaufhäuser 96 1.875.880 12 198.316 108 2.074.196
Läger 9 130.142 5 369.619 14 499.761
Unbebaute Grundstücke 54 – – – 54 –
Sonstiger Grundbesitz 311.815 48.374 360.189
514 5.970.736 75 1.500.226 589 7.470.962

Expansionsvorleistungen drücken Ergebnis
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
erreichte 131,1 Mio DM (1997: 134,9 Mio DM).
Von den Mieterträgen entfallen 80,4% auf Konzernunternehmen
der METRO AG.
Gastronomie
Die marktführende Position in der Handelsgastronomie
wurde weiter gefestigt. Im Rahmen der
Bereinigung des Standortportfolios wurden 23
unrentable Betriebsstätten aufgegeben. Auf dem
noch ausbaufähigen Betätigungsfeld der Verkehrsgastronomie
gelangen die Eröffnung von drei und
die Akquisition von weiteren drei Autobahnraststätten.
Zum Jahresende betrieb die Dinea-Gruppe
263 Restaurants.
Differenzierte Marktbearbeitung
Die Zuordnung der Vertriebsmarken zu den Marktsegmenten
ist abgeschlossen. Die Gastronomie tritt
nun mit folgenden Marken auf:
„Dinea“ in Warenhäusern und Einkaufszentren
„Grillpfanne“ in SB-Warenhäusern und Fachmarktzentren
„Axxe“ in Autobahnraststätten
Zur Verbesserung der Kundenorientierung wurde in
den einzelnen Vertriebslinien der Dinea-Gruppe ein
optimiertes Kernsortimentsprofil nach jeweiliger
Marktlage in Verbindung mit einer veränderten
Sortimentsrhythmik geschaffen. Differenzierende
Aktionssortimente wurden ebenso wie nationale
Thementage und Servicegarantien mit Erfolg eingeführt.
Ergebnisverbesserung durch Portfoliostraffung
Die Dinea-Gruppe setzte 409,6 Mio DM um; dies entspricht
einem Rückgang von 5,2% gegenüber dem
Vorjahr (432,3 Mio DM), der hauptsächlich durch
Betriebsaufgaben verursacht wurde.
Durch verschiedene Maßnahmen, vor allem Schließung
von unrentablen Standorten, verbesserte sich
das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
um 57,4% auf 27,7 Mio DM (Vorjahr: 17,6 Mio DM).
51
Investitionen
Die Netto-Investitionen betrugen 13,4 Mio DM und
betrafen vornehmlich die Eröffnung von sieben und
die Modernisierung von elf Restaurants.
Mitarbeiterzahl
Durch die Straffung des Vertriebsnetzes reduzierte
sich die Zahl der Mitarbeiter (im Durchschnitt, auf
Vollzeitkräfte umgerechnet) um 5,0% auf 4.005
(Vorjahr: 4.214).
Ausblick
Zum Jahresbeginn 1999 übernahm Dinea 13 Restaurants
in den Allkauf- bzw. Kriegbaum-SB-Warenhäusern.
Im Zuge der Konzentration auf vier Geschäftsfelder
werden die Gastronomie-Aktivitäten der METRO AG
künftig unter den sonstigen Gesellschaften ausgewiesen.
Die Dinea-Gruppe ist schwerpunktmäßig in
der Betreibung der konzerneigenen Restaurants
tätig.
Discountmärkte
Straffung des Metro-Portfolios
Mit dem erklärten Ziel der zukünftigen Konzentration
auf vier Geschäftsfelder übertrug die METRO
AG die Vertriebslinie Discountmärkte zum 1.12.1998
auf die Divaco.
Umsatzentwicklung
METRO AG
Weitere Informationen
Die Vertriebslinie Tip erzielte in nur elf Monaten, bedingt
durch die Abgabe an die Divaco zum 1.12.1998,
einen Umsatz von 1,4 Mrd DM (12 Monate 1997:
1,4 Mrd DM, -1,3%). Der harte Wettbewerb und ein
schwaches Konsumverhalten führten flächenbereinigt
zu einem Umsatzrückgang von 8,1%. In Polen
stieg der Umsatz durch die Eröffnung von 21 Filialen
auf 186,4 Mio DM (Vorjahr: 110,8 Mio DM); auf vergleichbarer
Fläche betrug der Zuwachs 1,8%.

Ergebnisentwicklung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verschlechterte sich um 23,7 Mio DM auf -98,1 Mio
DM (Vorjahr: -74,4 Mio DM). Ein rückläufiger Umsatz
auf bestehender Fläche, notwendige Strukturmaßnahmen
und die weiter vorangetriebene Expansion
führten zu diesem Verlustanstieg. Das Ergebnis enthält
Anlaufverluste aus der Internationalisierung in
Höhe von 35,2 Mio DM (Vorjahr: 19,9 Mio DM).
Investitionen
Die Investitionen des Jahres 1998 beliefen sich auf
32,3 Mio DM (Vorjahr: 40,2 Mio DM) und wurden für
die Expansion im In- und Ausland getätigt.
Filialstruktur und Mitarbeiter
Im Berichtsjahr umfaßte das Tip-Vertriebsnetz in
Deutschland 503 und in Polen 57, insgesamt also
560 Filialen mit einer Gesamtverkaufsfläche von
281.321 m². In Deutschland waren 60 Filialen eröffnet
und 17 geschlossen, in Polen 21 eröffnet worden. Im
Jahresdurchschnitt beschäftigte Tip, umgerechnet
auf Vollzeitkräfte, 2.340 Mitarbeiter.
Computermärkte
Straffung des Metro-Portfolios
Im Zuge der zukünftigen Konzentration auf vier Geschäftsfelder
wurde die Vertriebslinie Computermärkte
zum 31.12.1998 auf die Divaco übertragen.
Die Vertriebslinie umfaßte 1998 die Vobis Microcomputer
AG, die Maxdata Computer GmbH und
die Peacock AG.
Umsatzentwicklung
Im Berichtsjahr steigerten die Computermärkte den
Umsatz um 25,1% auf 4,9 Mrd DM (Vorjahr: 3,9 Mrd
DM). Die Zunahme ist auf die erfreuliche Umsatzentwicklung
bei Maxdata und die erstmals ganzjährige
Konsolidierung der zum 1.6.1997 akquirierten
Peacock AG zurückzuführen. Bei Vobis ging der
Umsatz wegen Aufgabe der Aktivitäten in Frankreich
und Großbritannien zurück.
52
Die Großhändler Maxdata und Peacock konnten
ihren Marktanteil in Deutschland und Europa weiter
ausbauen. Mit den beiden Marken „Belinea“ (Monitore)
und „Artist“ (PC) ist Maxdata auf deutscher
und europäischer Ebene Marktführer bzw. belegt
eine der Top-Positionen.
Ergebnisentwicklung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
ging auf 27,1 Mio DM zurück (Vorjahr: 37,5 Mio DM).
Weiter rückläufige Margen im Bereich Vobis-Einzelhandel
belasteten die Ertragsentwicklung. Das Ergebnis
enthält Anlaufverluste aus der Internationalisierung
in Höhe von 0,5 Mio DM (Vorjahr: 1,9 Mio DM).
Investitionen
Im Berichtsjahr betrug das Investitionsvolumen
53,3 Mio DM (Vorjahr: 45,9 Mio DM). Schwerpunkte
lagen in der Umstrukturierung des Vobis-Vertriebsnetzes
durch Eröffnung von neun Vobis-Superstores,
der Schließung von kleinflächigen Verkaufsstätten
bzw. Umwandlung in Franchisebetriebe (14,0 Mio
DM) und in der Erweiterung des Maxdata-Logistikzentrums
(11,3 Mio DM).
Filialstruktur und Mitarbeiter
Durch Standortschließungen und die Übertragung
von Vobis-Filialen auf Franchisenehmer nahm die
Zahl der Betriebsstätten auf 255 ab (Vorjahr: 266). Mit
der Erweiterung des Großhandelsgeschäfts stieg die
Anzahl der durchschnittlich beschäftigten Mitarbeiter,
auf Vollzeitbasis errechnet, saldiert auf 3.782 (+7,7%).
Modemärkte
Straffung des Metro-Portfolios
Im Zuge der zukünftigen Konzentration auf vier
Geschäftsfelder wurde die Vertriebslinie Modemärkte
zum 31.12.1998 auf die Divaco übertragen.
Umsatzentwicklung
Die Adler-Modemärkte erreichten einen Umsatz
von 1,3 Mrd DM (+ 7,0%); auf vergleichbarer Fläche
betrug der Zuwachs 2,8%. Mit dieser Umsatzentwicklung
schnitt Adler in Deutschland besser ab als
der Wettbewerb und erzielte Marktanteilsgewinne
im fünften Jahr in Folge.

Ergebnisentwicklung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verbesserte sich um 15,9 Mio DM auf 108,1 Mio DM.
Die Anlaufverluste aus der Expansion in Polen belasteten
das Ergebnis mit 6,4 Mio DM (Vorjahr:
3,2 Mio DM).
Investitionen
Adler investierte im Berichtsjahr 24,7 Mio DM (Vorjahr:
22,5 Mio DM). Im Mai 1998 ging das Warenverteilzentrum
Hörselgau bei Gotha planmäßig in
Betrieb, in das in den vergangenen Jahren insgesamt
142 Mio DM investiert worden waren.
Filialstruktur und Mitarbeiter
1998 wurden in Deutschland fünf und in Polen drei
neue Filialen eröffnet. Adler betrieb damit insgesamt
102 Modemärkte, davon 82 in Deutschland, 13
in Österreich, zwei in Luxemburg und fünf in Polen,
mit einer Verkaufsfläche von 240.765 m². Durch
Aufgabe einer Produktionsstätte in Sri Lanka reduzierte
sich die Zahl der Mitarbeiter im Durchschnitt,
auf Vollzeitkräfte umgerechnet, auf 4.069 (-19,0%).
Schuhmärkte
Straffung des Metro-Portfolios
Im Zuge der zukünftigen Konzentration auf vier
Geschäftsfelder wurde die Vertriebslinie Schuhmärkte
zum 31.12.1998 auf die Divaco übertragen.
Umsatzentwicklung
Im Berichtsjahr steigerte die Reno-Gruppe den Umsatz
um 28,6% auf 909,9 Mio DM (Vorjahr: 707,5 Mio
DM). Das Plus resultierte hauptsächlich aus der
Übernahme der Mayer Schuh GmbH mit einem
Umsatz von 194,9 Mio DM. Auf vergleichbarer
Fläche nahm der Umsatz der Gruppe um 8,2% ab.
Ergebnisentwicklung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verbesserte sich deutlich auf 1,7 Mio DM (Vorjahr:
-30,3 Mio DM), wobei das Ergebnis 1997 durch die
Sanierung der Mayer Schuh GmbH mit 53,2 Mio DM
belastet gewesen war.
53
Investitionen
Das Investitionsvolumen von 39,5 Mio DM (Vorjahr:
71,7 Mio DM bzw. 18,5 Mio DM ohne Mayer) wurde
überwiegend zur Ausweitung und Modernisierung
des Filialnetzes verwendet.
Filialstruktur und Mitarbeiter
Die Übernahme der Mayer Schuh GmbH mit 232
Betriebsstätten sowie Eröffnungen und Schließungen
von Filialen führten insgesamt zu einer Stärkung
des Vertriebsnetzes, das zum Ende des Geschäftsjahres
885 Filialen umfaßte. Die Anzahl der durchschnittlich
beschäftigten Mitarbeiter stieg, bedingt
durch die Konsolidierung von Mayer und die Ausweitung
des Filialnetzes, auf Vollzeitbasis berechnet,
auf 2.523 (+51,6%).
Sonstige Gesellschaften
METRO AG
Weitere Informationen
In dieser Gruppe sind im wesentlichen die Dienstleistungsgesellschaften
für den Konzern und sonstige
Handelsgesellschaften bzw. Beteiligungen der
METRO AG enthalten. Im Zusammenhang mit dem
Erwerb sämtlicher Anteile der Metro Holding AG/
Ligapart AG an den C&C-Aktivitäten im Jahr 1998
wurden auch alle handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften
übernommen.
Der Umsatz der sonstigen Gesellschaften ging 1998
um 2,8% auf 2,1 Mrd DM zurück. Die zusammen mit
dem europäischen C&C-Geschäft erworbenen sonstigen
Handelsgesellschaften konnten den durch
Desinvestitionen in den Jahren 1997 und 1998 entstandenen
Umsatzrückgang nicht kompensieren.
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
betrug 108,2 Mio DM (Vorjahr 68,5 Mio DM). An
Investitionen tätigten die sonstigen Gesellschaften
182,9 Mio DM.
Die Zahl der durchschnittlich beschäftigten Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollzeitkräfte, betrug
7.310.
Die Anteile an Divi-Möbel, Deutscher Fachhandels-
Holding, Massa-Ausbauhaus u.a. wurden zum
31.12.1998 auf die Divaco übertragen.

Internationalisierung
Die Internationalisierung der METRO AG konzentriert
sich auf die Vertriebslinien Cash & Carry, Real,
Praktiker und Media/Saturn. Die gezielte Verstärkung
der internationalen Präsenz der Metro-Vertriebslinien
ist Kernbestandteil der Unternehmensstrategie.
Hierbei nimmt das Cash-and-Carry-Geschäft mit
seiner führenden Wettbewerbsposition eine Vorreiterrolle
ein. Durch die Akquisition der europäi-
METRO-AG-Konzern: Internationalisierungsstatus 31.12.1998
Dänemark
C&C 4
Niederlande
C&C 12
Belgien
C&C 6
Österreich
C&C 11
Media 16
Praktiker 6
Marokko
C&C 4
Portugal
C&C 7
Luxemburg
Praktiker 3
Spanien
C&C 20
Dienstleistungsgesellschaften
Die Dienstleistungsgesellschaften des Konzerns
übernehmen für die Vertriebslinien folgende
Funktionen:
Frankreich
C&C 64
Media 11
Italien
C&C 30
Strategisches Beschaffungs- und Eigenmarkenmanagement
Beschaffungs- und Distributionslogistik, Food-
Lager-Logistik
Produktions- und Agenturleistungen sowie Media
Informatik-Dienstleistungen
Energie- und Wertstoffmanagement
54
schen C&C-Aktivitäten von SHV Makro NV/Metro
Holding AG/Ligapart AG sowie die gezielte Expansion
der übrigen Vertriebslinien erreichte der Auslandsanteil
am Konzernumsatz 1998 35,2%.
Die METRO AG ist Europas größtes Handelsunternehmen
und ist mit 306 Märkten in 19 Ländern außerhalb
Deutschlands präsent. Die weitere gezielte
Internationalisierung bildet auch 1999 den Schwerpunkt
der Expansion.
Großbritannien
C&C 27
Griechenland
C&C 5
Praktiker 6
Schweiz
Media 7
METRO AG
Länder: 19
Betriebsstätten: 306
Auslandsumsatz (netto):
32,3 Mrd DM
Rumänien
C&C 4
VR China
C&C 4
Polen
C&C 15
Real 10
Media 1
Praktiker 6
Ungarn
C&C 8
Media 1
Praktiker 6
Tschechien
C&C 4
Türkei
C&C 6
Real 1
Praktiker 1
Versicherungs- und Finanzdienstleistungen
Verwaltungs- und Managementleistungen für
andere Konzernunternehmen sowie Warenzeichen-Dienste
Die Querschnittsgesellschaften erbringen vertriebslinienübergreifend
Dienstleistungen für die Unternehmen
des Konzerns und erzielen durch diese
Bündelung eine meßbare zusätzliche Wertschöpfung.
Die erwirtschafteten Synergien und Kosten werden
verursachungsgerecht den inanspruchnehmenden
Vertriebslinien zugeordnet.

Metro-Gruppen-Einkauf (MGE)
Die MGE ist die zentrale Einkaufsorganisation der
METRO-AG-Konzerngesellschaften. Aufgrund ihres
Bündelungs- und strategischen Steuerungspotentials
gegenüber den in- und ausländischen Lieferanten
verfügt die MGE über eine Verhandlungs- und Organisationsposition,
die nachhaltige Vorteile ermöglicht.
Zu den MGE-Leistungen gehören insbesondere
das Aushandeln von Einkaufs-, Zahlungs- und sonstigen
Konditionen, die Bemusterung und Listung
der Waren sowie die Lieferanten- und Artikelpflege.
Im Berichtsjahr wurden die Makro-C&C-Länder in
das Einkaufsvolumen integriert und Maßnahmen
ergriffen, um eine internationale Einkaufsorganisation
aufzubauen. Darüber hinaus koordiniert die MGE
den Ausbau der gemeinsamen Eigenmarken in den
Vertriebslinien. Durch internationale Mengenbündelung
und die Integration von nationalen Handelsmarken
in das internationale Eigenmarkenkonzept
soll eine hohe Verkehrsgeltung und Profilierung für
den Konzern über alle Vertriebslinien erreicht werden.
Ziel ist eine schnelle Realisierung des gemeinsamen
europaweiten Eigenmarkenkonzepts mit
hoher Kundenakzeptanz durch ein gutes Preis-
Leistungs-Verhältnis.
Durchschnittlich 271 Mitarbeiter, auf Vollzeitkräfte
umgerechnet, verantworteten 1998 ein Beschaffungsvolumen
von insgesamt 69 Mrd DM (netto).
Metro-Gruppen-Logistik (MGL)/
Metro-Distributionslogistik (MDL)
Die MGL erbringt Logistikdienstleistungen für den
METRO-AG-Konzern, vor allem in der Organisation
und Kontrolle der Transportabwicklung, sowie die
dazugehörenden administrativen Dienste. Durch
Bündeln und Know-how-Transfer erzielt die Distributionslogistik
Synergien. Eine zentrale Datenhaltung
und -analyse ermöglicht ein vertriebslinienübergreifendes
Bündeln der Transporte. Im Berichtsjahr
standen die Optimierung logistischer Konzepte
sowie der Aufbau einer internationalen Logistik im
Vordergrund.
Die Beschaffungslogistik erzielt Synergien durch
Bündelung und Optimierung beim Transport. Eine
verringerte Anzahl von Anlieferungen an der Rampe
des Lagers oder Markts führt darüber hinaus zu
55
einer effizienteren Wareneingangsabwicklung. Alle
relevanten Lieferanten werden in diese Beschaffungslogistik
einbezogen. Die Erfahrungen mit dem
von MGL entwickelten Selbstabholungskonzept sind
durchweg positiv.
Im Rahmen der Frische-Logistik erfolgt der Transport
von gekühlter Ware von den Lieferanten über
spezielle Umschlagterminals in die Märkte. Der
Frische-Logistik liegt ein integriertes Beschaffungsund
Distributionskonzept zugrunde. Hierdurch werden
wie in den anderen Systemen Synergien durch
Bündelung und Optimierung der Strukturen und
Abläufe erzielt.
Im Geschäftsjahr 1998 beschäftigte die MGL durchschnittlich,
auf Vollzeitbasis errechnet, 43 Mitarbeiter.
Die Metro Distributions- und Logistik GmbH ist der
Logistik-Dienstleister für die Vertriebslinien Real,
Extra und Tip. In den sieben Food-Lägern, die
Trockensortimente, Frischeartikel, Obst und Gemüse
sowie Tiefkühlkost führen, werden die Sortimente
beschafft und gelagert, die Warenbestellungen kommissioniert
und an die Real-, Extra- und Tip-Märkte
ausgeliefert. Im Februar 1999 wurde das von Kriegbaum
übernommene Food-Lager in Bondorf integriert.
Über ein nationales Nonfood-Lager werden
im wesentlichen Importwaren distribuiert. Im Geschäftsjahr
1998 beschäftigte die MDL durchschnittlich
2.508 Mitarbeiter (auf Vollzeitbasis umgerechnet).
Metro-Gruppen-Informatik (MGI)
METRO AG
Weitere Informationen
Die MGI erbringt Informatik-Dienstleistungen für die
Gesellschaften der METRO AG, um alle Synergieund
Rationalisierungspotentiale auf diesem Gebiet
auszuschöpfen. Schwerpunkte sind hierbei die einheitliche
strategische Ausrichtung der Informationstechnologie,
die Entwicklung übergreifender Anwendungssysteme
und der Betrieb gemeinsamer
Rechenzentren und Netzwerke.
Seit 1997 erfolgt die Neuentwicklung der Warenwirtschaft
für Cash & Carry, SB-Warenhäuser, Verbrauchermärkte
und Baumärkte gemeinsam. Dies
führt zu erheblichen Einsparungen bei den Entwicklungskosten,
reduziert die Vorlaufzeiten und eröffnet
die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile schneller zu
realisieren.

Zur gezielten Bereitstellung von entscheidungsrelevanten
Informationen für das Management in
Einkauf, Vertrieb und Verwaltung werden Informationssysteme
unter Nutzung von Data-Warehouse-
Technologien erarbeitet. Weitere Tätigkeitsschwerpunkte
waren vorbereitende Maßnahmen zur
Zusammenführung der Rechenzentren und der
Ausbau der SAP-R/3- und Data-Warehouse-Systeme
am Standort Düsseldorf.
Erhebliche Kosteneinsparungen im Bereich der
Sprach- und Datenkommunikation konnten durch
Aufbau und Betrieb des unternehmensweiten
Corporate Network, bei gleichzeitiger Verbesserung
der Sicherheit und des Servicegrades, erzielt werden.
Die Vernetzung der großen Verwaltungsstandorte
wurde abgeschlossen.
Anfang 1998 übernahm das neu gebildete EDI-
Service-Center bei der MGI als Dienstleister die
Abwicklung des elektronischen Datenaustauschs
(Bestellungen, Bestellbestätigungen, Lieferavise etc.)
von den Metro-Gesellschaften zu den Lieferanten
und umgekehrt. Mit EDI können Rationalisierungspotentiale
durch Just-in-time-Logistik, Reduzierung
des Belegwesens und Vereinfachung der Verwaltungsprozesse
genutzt werden.
In verschiedenen Teilprojekten zur Euro-Einführung
wurden vorbereitende Maßnahmen für die Währungsumstellung
erarbeitet. In den Jahren 1999 und
2000 finden die Umsetzungen und Anpassungen in
den Anwendungssystemen der Vertriebslinien statt.
Schwerpunktaktivitäten im Jahr 1999 sind die Einführung
der neuen Warenwirtschaft bei Cash &
Carry, SB-Warenhäusern und Verbrauchermärkten
sowie die Einführung von Data-Warehouse-Anwendungen
bei den SB-Warenhäusern und Verbrauchermärkten.
Die Aktivitäten zur Konzentration der
Rechenzentren werden fortgesetzt, ferner stehen
abschließende Tätigkeiten im Zusammenhang mit
dem Jahrhundertwechsel und der Umstellung auf
Euro an.
Im Berichtsjahr beschäftigte die MGI im Jahresdurchschnitt,
auf Vollzeitkräfte umgerechnet, 343
Mitarbeiter.
56
Metro-Werbegesellschaft (MWG)
Durch gemeinsamen Einkauf von Produktions-,
Agentur- und Media-Leistungen, aber auch durch
Aufbau einer gemeinsamen Bilddatenbank und
Harmonisierung der Abläufe im Vorfeld der Werbung,
werden Kostenvorteile und Service-Kontinuität für
die Metro-Gesellschaften erzielt.
Im Berichtsjahr konzentrierte sich die MWG auf die
Weiterentwicklung des nationalen strategischen
Einkaufs von Media, Druck, Papier und Fotografie
sowie auf vorbereitende Maßnahmen zur Internationalisierung.
Hierfür wurden Ablaufprozesse und
-organisation optimiert und ein konzernübergreifendes
System für Medienbuchungen und -abwicklungen
geschaffen. Die Produktion von Schulungsmitteln
und Mitarbeiterinformationen unter Zuhilfenahme
neuer Medien wurde intensiviert.
Für das Geschäftsjahr 1999 werden die Internationalisierung
des strategischen Einkaufs, die Optimierung
der nationalen und internationalen Werbestreukreise
und der Aufbau einer Werbegesellschaft
in Polen von besonderer Bedeutung sein.
Im Berichtsjahr beschäftigte die MWG durchschnittlich,
auf Vollzeitkräfte umgerechnet, 80 Mitarbeiter.
Sonstige wesentliche Dienstleistungsgesellschaften
Zur Ausschöpfung der mit der Liberalisierung des
Energiemarkts entstehenden Kosteneinsparungspotentiale
hat sich die METRO AG zur Gründung
einer weiteren Querschnittsgesellschaft entschlossen,
der Metro MEM Energie Management GmbH, die
die konzernweite Optimierung der Energiebezüge
verfolgt. Die MEM handelt die Energielieferverträge
aller Abnahmestellen des METRO-AG-Konzerns zentral
mit den Versorgern aus und hat sich hierbei
zunächst auf die Optimierung und Harmonisierung
der Strombezugskosten konzentriert.
Versicherungs- und Finanzdienstleistungen erbringen
u.a. Assevermag, Metro-Leasing, Metro Finance
und Metro International Finance.

Alle handelsnahen Dienstleistungen unter dem
Dach der METRO AG
Zusammen mit der vollständigen Akquisition der
europäischen Großhandelsaktivitäten der Metro
Holding AG, Schweiz, hat die METRO AG alle handelsnahen
Dienstleistungen übernommen, nämlich
den Inkasso/Delkredere- (MIAG), Import- (Gemex)
und Warenzeichenbereich (Metro SB-Handels AG).
Gemex Trading AG ist bei der Warenbeschaffung
u.a. für die METRO AG seit 1996 – und für Kaufhof
seit 1983 – tätig. Die Gemex Trading AG operiert
weltweit, und zwar – bezogen auf die Gruppenunternehmen
– jeweils als Einkaufskommissionär.
Die Metro International AG (MIAG) übernimmt das
Inkasso, die Regulierung der Lieferantenrechnungen
und das Delkredere zugunsten der Lieferanten.
Die Metro SB-Handels AG ist Inhaberin eines umfangreichen
Portefeuilles an Handelsmarken, die
von vielen Gesellschaften des METRO-AG-Konzerns
genutzt werden. Sie ist mit der Lizenzierung, Weiterentwicklung,
Vermarktung und Betreuung der Marken
beauftragt.
Konzernsynergien
Ein wesentliches Motiv bei der Entscheidung, die
Asko Deutsche Kaufhaus AG, die Deutsche SB-Kauf
AG und die Kaufhof Holding AG auf die METRO AG
zu verschmelzen, war die nachhaltige Realisierung
von Synergien.
Drei Synergiefelder wurden identifiziert, in denen
schwerpunktmäßig Rationalisierungspotentiale
erzielbar waren:
Zusammenlegung der Holdingfunktionen
(Einsparungen durch Strukturverbesserungen)
Beschaffungs- und Eigenmarkenmanagement
(Reduzierung der Lieferantenzahl / Stärkung von
Eigenmarken)
Dienstleistungssektor (Logistik, Werbung und
Finanzierung)
57
Volle Realisierung der Synergiepotentiale
früher als erwartet
Durch die intensive konzernweite Schöpfung aller
Synergiepotentiale durch die Querschnitts-/Dienstleistungs-Gesellschaften
wurden die ab 1999 geplanten
Synergieerträge von rd. 405 Mio DM p.a.
bereits 1998 weit übertroffen.
1998 1997
Zusammenlegung der
Holdingfunktionen
Beschaffungs- und
Eigenmarken-
Mio DM 37,5 34,4
management Mio DM 409,0 154,0
Dienstleistungssektor Mio DM 111,9 51,4
Mio DM 558,4 239,8
Mit erarbeiteten Synergien von 558,4 Mio DM allein
im Geschäftsjahr 1998 wurde das geplante Ergebnis
um 293,3 Mio DM übertroffen und wurden die im
Verschmelzungsbericht für einen Dreijahreszeitraum
gesetzten Ziele bereits 1998 erreicht. Die METRO AG
wird deshalb in Zukunft auf die gesonderte Berichterstattung
der verschmelzungsbedingten Synergien
verzichten.
Ein professionelles Synergiemanagement ist eine
der zentralen Aufgaben der METRO AG. Es trägt
wesentlich zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
der Vertriebslinien bei.
Zins- und Währungsmanagement
METRO AG
Weitere Informationen
Zur Absicherung von Zins- und Währungsrisiken
werden in der METRO AG derivative Instrumente
eingesetzt. Diese Sicherungsinstrumente führen zu
höheren Ausschlägen im Finanzergebnis, da –
anders als bei klassischen Instrumenten – Gewinne
und Verluste teilweise kurzfristig realisiert werden.
Das Zins- und Währungsmanagement der Gruppe
erfolgt in der METRO AG für alle Gruppenunternehmen
und ist auf die Reduzierung von Basisrisiken
ausgerichtet. Handel und Abwicklung sind
getrennt; als Bankenpartner werden zur Risikominimierung
nur erstklassige Kontrahenten akzeptiert,
für die zusätzlich individuelle Höchstgrenzen festgelegt
werden.

Im Jahresverlauf waren, umgerechnet auf eine
Finanzierungslaufzeit von 10 Jahren und auf Basis
der langfristigen Finanzplanung 1998, 57% des
gesamten langfristigen Zinsrisikos durch Festzinsanleihen
und Festzinskredite (35,1%) sowie durch
Zinsderivate (21,9%) gesichert. Am Jahresende
betrug die vergleichbare Absicherung 95%.
Das Währungsmanagement umfaßt die Absicherung
von Forderungen respektive Verbindlichkeiten aus
nicht lokalen Währungen der Gruppenunternehmen,
die aus operativen Geschäften, Immobilienbesitz
und Finanztransaktionen (z.B. Fremdwährungsfinanzierungen)
resultieren können. Dabei bilden alle
Elemente eine Einheit und werden in Abhängigkeit
von der Gesamtrisikosituation abgesichert.
Einzelrisiken aus dem operativen Geschäft werden
im Jahresdurchschnitt und über alle Gruppenunternehmen
zu etwa 25% des Jahresbedarfs – entsprechend
den Besonderheiten der einzelnen Geschäftsfelder
– abgesichert.
Personal und Soziales
Personalstruktur
Im METRO-AG-Konzern waren 1998 im Jahresdurchschnitt
241.064 Mitarbeiter (ohne Auszubildende)
beschäftigt (im Vorjahr 177.470 Personen). Umgerechnet
auf Vollzeitkräfte entspricht dies einer Zahl
von 181.282 (1997: 134.019) Mitarbeitern, davon
66,8% Mitarbeiterinnen (68,0%).
Der Anstieg von 35,3% (nach Vollzeitkräften) resultiert
aus der Integration der europäischen C&C-
Aktivitäten der SHV Makro NV/Metro Holding AG/
Ligapart AG und aus der Verstärkung des Lebensmitteleinzelhandels
durch den Erwerb der Allkaufund
der Kriegbaum-Gruppe. Der Anteil der im Ausland
beschäftigten Mitarbeiter erhöhte sich akquisitions-
und expansionsbedingt auf 28,3% (nach Vollzeitkräften)
– im Vorjahr hatte er noch bei 7,4% gelegen.
Die mittlere Betriebszugehörigkeit aller Beschäftigten
lag bei 7,3 (7,4) Jahren, das Durchschnittsalter
bei 37,8 (37,6) Jahren.
Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten an der Gesamtbelegschaft
erhöhte sich geringfügig auf 50,1%
(49,9%).
58
Grundsätzlich erleichtert Flexibilität bei der Personaleinsatzplanung
die weitestgehende Anpassung an
die Kundenerwartungen in bezug auf Präsenz und
Bedienungsqualität. Gleichzeitig können Belieferungsrhythmen
optimiert und Arbeitsspitzen abgebaut
werden. Eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit
wird durch verantwortungsbewußtes Aushandeln
der Arbeitszeitgestaltung zwischen den Betriebsparteien
gefördert. Damit gelingt den Vertriebslinien
der METRO AG die Schaffung einer optimalen
Kosten-Leistungs-Struktur zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
Tarifpolitik
Die Tarifverhandlungen des Jahres 1998 wurden im
Einzelhandel zum Teil erheblich durch Arbeitskampfmaßnahmen
belastet. Dennoch konnten im Großund
Einzelhandel Vertragsabschlüsse erzielt werden,
die in ihrer wirtschaftlichen Gesamtbelastung im
Großhandel knapp, im Einzelhandel deutlich unter
2% lagen. In den ostdeutschen Tarifgebieten des
Einzelhandels war bereits im Vorjahr die vertragliche
Grundlage zur zeitlichen Streckung des 1995
vereinbarten Stufentarifvertrags geschaffen worden.
Mit diesen Abschlüssen setzten die Tarifparteien ihr
schon zuvor geübtes verantwortungsvolles Verhalten
fort, das sowohl der gesamtwirtschaftlichen
Lage als auch dem Wettbewerb im Einzelhandel
Rechnung trug.
Gegen Ende des Jahres verständigten sich die
Tarifparteien des bayerischen Einzelhandels auf
einen Tarifvertrag zur Förderung der Altersteilzeit,
der als Pilotabschluß den Weg zu gleichgearteten
Verträgen im gesamten deutschen Einzelhandel öffnet.
Die Tarifparteien leisten damit einen Beitrag zur
Entspannung der von hoher Erwerbslosigkeit gekennzeichneten
Arbeitsmarktlage. Durch ein früheres
Ausscheiden älterer Arbeitnehmer unter angemessenen
Bedingungen sollen neue Beschäftigungsmöglichkeiten
geschaffen und die Berufschancen
junger Menschen und/oder Arbeitsloser
verbessert werden. Insbesondere im Warenhausbereich,
aber auch bei den SB-Warenhäusern eröffnet
dieser Vertrag Optionen für die angestrebte
Verjüngung der Personalstruktur.
In den Gesellschaften mit Haustarifverträgen wurden
diese – wie in den Vorjahren – den jeweiligen
Anforderungen und Möglichkeiten entsprechend
weiterentwickelt.

Internationale Personaleinsätze
Die fortschreitende Internationalisierung des Konzerns
erfordert Auslandsentsendungen von Mitarbeitern,
vor allem zum Zweck des Know-how-Transfers
sowie zum Aufbau von Geschäftsaktivitäten im
Rahmen der internationalen Expansion. Um unter
Berücksichtigung rechtlicher oder kultureller Besonderheiten
vergleichbare Rahmenbedingungen für
den Auslandseinsatz zu schaffen, wurden im vergangenen
Geschäftsjahr Konzern-Rahmenrichtlinien mit
den Vertriebslinien abgestimmt und verabschiedet.
Sie sind wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen
Einsatz und die spätere Reintegration.
Internes Arbeitsamt
Umstellungen von Betriebsabläufen, Schließungen
von Betrieben und Änderungen in den Führungsstrukturen
führten auch 1998 zu Personalreduzierungen.
Andererseits wurden in einer Reihe von
Betrieben neue Arbeitsplätze geschaffen.
Zur weitestgehenden Vermeidung von Entlassungen
und zur Reduzierung des finanziellen Aufwands
wurden konzernweit bereits im ersten Jahr 349
Mitarbeiter an andere Einsatzorte vermittelt. Gleichzeitig
wurde der Umfang der externen Personalbeschaffung
gemindert.
Für die zum Jahresende auf die Divaco übertragenen
Gesellschaften haben sich die METRO AG
und die Divaco zum Erhalt der im METRO-AG-
Konzern geltenden sozialen Standards verpflichtet.
Neben den bestehenden Formen von Tarifbindung
und Sozialplanregelungen betrifft dies besonders
die Zusage, bei Personalfreisetzungen über das
interne Arbeitsamt eine Vermittlung der betroffenen
Mitarbeiter innerhalb des METRO-AG-Konzerns im
Rahmen des dortigen Personalbedarfs anzustreben.
59
Ausweitung der Kaufhof-Betriebskrankenkasse
Nach einer grundlegenden Prüfung der Chancenund
Risiko-Potentiale der bislang fast ausschließlich
für Kaufhof, Kaufhalle und Dinea tätigen Kaufhof-
Betriebskrankenkasse wurde Ende 1998 beschlossen,
daß die BKK ihre Leistungen künftig auch den
Mitarbeitern in anderen Konzernunternehmen
anbieten soll. Damit ist die Erwartung verbunden,
daß die BKK, die Anfang 1999 ihr 100jähriges Bestehen
gefeiert hat, die Chancen eines qualifizierten
inneren Wachstums nutzen wird, um den Versicherten
auf Dauer eine vorbildliche Leistung zu
vergleichsweise günstigen Beiträgen zu bieten.
Um die Erweiterung auf die gesamte METRO AG
auch nach außen zu dokumentieren, wurde der
Name in METRO-AG-Kaufhof-Betriebskrankenkasse
geändert.
Altersversorgung
METRO AG
Weitere Informationen
Im Jahr 1998 wurden für die Gesellschaften der
METRO AG zwei Modelle einer arbeitnehmerfinanzierten
Versorgungsregelung entwickelt und in einer
Reihe von Informationsveranstaltungen vorgestellt.
Ziel ist es, den Mitarbeitern des Konzerns die Möglichkeit
zu verschaffen, die Versorgungslücke durch
effizienter genutzte Eigenleistungen zu schließen.
Die Regelungen unterscheiden sich dadurch, daß im
einen Fall durch Verzicht auf Teile einer Einmalzahlung,
im anderen durch Umwandlung von Teilen
der laufenden Vergütung Versorgungsansprüche
gegenüber einer Pensionskasse erworben werden
können.
Alle unternehmensfinanzierten Einrichtungen der
betrieblichen Altersversorgung sind für Neueintritte
geschlossen.

Mitarbeiter im METRO-AG-Konzern
181.282 Beschäftigte im Jahresdurchschnitt (auf Vollzeitbasis ermittelt)
Metro-Großhandel 53.874 = 29,7%
SB-Warenhäuser 32.751 = 18,1%
Waren-/Kaufhäuser 29.367 = 16,2%
Baumärkte 14.839 = 8,2%
Verbrauchermärkte 13.830 = 7,6%
Elektronikmärkte 11.664 = 6,4%
Sonst. Gesellschaften* 7.537 = 4,2%
Modemärkte 4.069 = 2,2%
Gastronomie 4.005 = 2,2%
Computermärkte 3.782 = 2,1%
Schuhmärkte 2.523 = 1,4%
Discountmärkte 2.340 = 1,3%
* inkl. METRO AG
Immobilien 701= 0,4%
Mitarbeiter des METRO-AG-Konzerns im Ausland
51.267 Beschäftigte im Jahresdurchschnitt (auf Vollzeitbasis ermittelt)
Polen 8.580 = 16,7%
Frankreich 6.453 = 12,6%
Italien 5.924 = 11,6%
Österreich 4.218 = 8,2%
Großbritannien 4.022 = 7,9%
Niederlande 2.924 = 5,7%
Ungarn 2.787 = 5,4%
Türkei 2.700 = 5,3%
Belgien 2.425 = 4,7%
Portugal 1.858 = 3,6%
Griechenland 1.682 = 3,3%
VR China 1.534 = 3,0%
Spanien 1.439 = 2,8%
Rumänien 1.404 = 2,7%
Tschechien 1.012 = 2,0%
Marokko 837 = 1,6%
Dänemark 594 = 1,2%
Schweiz 593 = 1,2%
Luxemburg 281 = 0,5%
60

Personalentwicklung
Metro-Management-Planung: die Entwicklung
der Kernkompetenzen
Angesichts der anspruchsvollen Internationalisierungsziele
wächst bei der METRO AG der Bedarf an
Führungskräften mit Potential, Einsatzflexibilität und
internationaler Orientierung. Sie zu identifizieren, zu
fördern und gezielt für das Unternehmen einzusetzen,
ist dauernde Herausforderung für die Personalentwicklung.
Bereits seit mehreren Jahren werden in verschiedenen
Vertriebslinien Entwicklungsmaßnahmen ohne
ein durchgängiges konzernweites Beurteilungssystem
durchgeführt. Im Jahr 1998 wurde daher ein
einheitliches, von den Vertriebslinien mitgetragenes
System der Führungskräfteentwicklung erarbeitet
und eingeführt.
Unternehmerisches Handeln in dezentralen Strukturen,
internationale Orientierung und permanenter
Veränderungsdruck kennzeichnen die Aufgaben,
denen Führungskräfte heute gegenüberstehen. Die
nun definierten Anforderungsmerkmale nehmen
diese Tendenz auf und beschreiben Kernkompetenzen,
die von Führungskräften des Konzerns aus dem
In- und Ausland gemeinsam erarbeitet worden sind:
Analytische und strategische Kompetenz
Leadership
Soziale Kompetenz
Ergebnisorientierung
Markt- und Kundenorientierung
Veränderungskompetenz
Die Kernkompetenzen sind Basis für die Führungskräfte-Planung
sowie für alle konzernweiten Auswahl-
und Förderprozesse für Führungs- und Nachwuchskräfte.
Führungskräfte-Tagung 1998: ein Beitrag zum
Transfer von Wissen und Können
550 Führungskräfte aus aller Welt kamen im Juni
1998 zu ihrer ersten Konferenz in Köln zusammen.
Fünf Schwerpunktthemen mit hoher Relevanz für
die Zukunft des Konzerns bildeten den inhaltlichen
Rahmen für Diskussionen und Erfahrungsaustausch.
61
Die Veranstaltung verband Kommunikation, Interaktion
und Gruppenarbeit in wechselnder Besetzung
mit der ausführlichen Präsentation von Ergebnissen
im Plenum. Auf einem Informationsmarkt und in
kleinen Arbeitskreisen wurden die Ist-Situation und
die weitere Entwicklung des Konzerns mit großem
Engagement diskutiert. Eine gemeinsame Abendveranstaltung
bot Gelegenheit zum informellen
Kennenlernen der Teilnehmer aus 19 Ländern.
Durch Nachwuchsentwicklung die Zukunft
sichern
Berufsausbildung 1998
METRO AG
Weitere Informationen
Nach wie vor bemühen sich Politik und Wirtschaft
um die Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit.
Mit ihrer bundesweiten Ausbildungsoffensive
unternahm die METRO AG verstärkte Anstrengungen
in diese Richtung. Der Konzern baute sein
Angebot an Ausbildungsplätzen 1998 nochmals
aus und stellte 3.184 Auszubildende ein. Das entspricht
einer Steigerung von 8,3% gegenüber
Vorjahr. Der METRO-AG-Konzern liegt damit auch
1998 über dem Zuwachs der Ausbildungsleistung
der Gesamtwirtschaft (+4,4%).
Die METRO AG engagierte sich außerdem bei der
Gestaltung von Struktur und Inhalten der neuen
Berufe auf dem Gebiet der Informationstechnologie
durch Entsendung eines Sachverständigen
zur Entwicklung der IT-Berufsbilder. Sie bot 16
Ausbildungsplätze im IT-Beruf Fachinformatiker
an. Zusammen mit den 1997 eingestellten 15
Auszubildenden ist die METRO AG damit größter
Ausbilder des Kammerbezirks Köln in diesem
Berufsbild.
Die Förderung der beruflichen Erstausbildung, die
Entwicklung von Nachwuchs aus den eigenen
Reihen und die Meinungsbildung durch gezielte
Imageanzeigen – insbesondere für die Einzelhandelsberufe
– entsprechen der Überzeugung,
daß die Bemühungen um junge Mitarbeiter nachhaltige
Investitionen in die Zukunft des Unternehmens
sind. Qualifizierte Bewerber aller
Schulformen für die unterschiedlichen Berufe in
den Metro-Vertriebslinien zu interessieren, ist
auch Ziel für das Jahr 1999.

Internationale Personalentwicklung
Angesichts der forcierten Auslandsexpansion
benötigt der Konzern qualifizierten Nachwuchs
für seine Schlüsselmärkte, im ersten Schritt
besonders in Polen und der Türkei. Zusätzlich zu
den eigenen Anstrengungen der Vertriebslinien
wurde mit 21 Teilnehmern die erste konzernweite
Nachwuchsgruppe in Polen formiert mit dem Ziel,
grenzüberschreitend Handelsnachwuchs für die
METRO AG heranzubilden.
Damit geht die METRO AG von Anfang an bewußt
vor Ort, um zusammen mit den Vertriebslinien,
unter Nutzung des gemeinsamen Images,
eine gezielte Nachwuchsentwicklung für die
Vertriebslinien aufzubauen. Das Programm dauert
zwölf Monate, wobei der Schwerpunkt darin liegt,
die Qualifikation möglichst direkt am künftigen
Einsatzort zu erwerben. Um den Teilnehmern
einen denkbar breiten Einblick zu verschaffen,
umfaßt das Training auch einen unternehmensinternen
Wechsel sowie das Kennenlernen der
Zentralbereiche.
Darüber hinaus wurde die Expansion des Konzerns
durch interkulturelle Qualifizierungsobjekte,
länderübergreifende Projekteinsätze und gezielte
Auslandsrotationen unterstützt.
Weiterbildung und Netzwerke
Im Berichtsjahr hatten 23 Nachwuchs-Führungskräfte
die Chance, an einem sechswöchigen
Rotationsprogramm im Konzern teilzunehmen.
Ziel war es, Erfahrungen in einer anderen Vertriebslinie
zu sammeln und auf die eigene
Arbeitssituation zu übertragen, sowie den Austausch
mit Kollegen zu fördern. Darüber hinaus
wurden Angebote zu sogenannten Netzwerkseminaren,
zur Sprachenqualifizierung (Englisch)
und fachlichen Weiterbildung (Arbeitstechniken
und Methodentraining) genutzt.
62
Im Jahr 1998 entwickelten Experten auf dem
Gebiet EDV und Personalentwicklung eine spezielle
Know-how-Plattform zum Thema „Neue
(Lern-) Medien in der Personalentwicklung“. Das
Ziel dieser Arbeitsgruppe aus Vertretern der
Vertriebslinien und der Servicegesellschaften ist
ein gemeinsames, koordiniertes Vorgehen im
Hinblick auf Planung, Entwicklung und Einführung
von neuen (Lern-) Medien in der Aus- und
Weiterbildung. Der Nutzung und dem Ausbau der
Intranet-Plattform für Lernzwecke kommt dabei
eine zentrale Rolle zu. Aber auch über den Einsatz
spezifischer Datenträger wie CD-Rom, beispielsweise
zur Schulung von Methodenkompetenz,
Videos zum Thema Euro sowie Printmedien werden
die Erfahrungen im Konzern weitergegeben.
Die Know-how-Plattform ermöglicht auch den
Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen
Projektteams und Personalentwicklern. So konnten
die im Rahmen des Euro-Projekts vorgesehenen
Videoschulungen wirksam unterstützt werden.
Durch die Harmonisierung der lebensmittelrechtlichen
Bestimmungen in den Euro-Staaten mußte
auch die Lebensmittelhygieneverordnung (LMHV)
novelliert werden. Die seit dem 8.2.1998 gültige
Neufassung schreibt u.a. Mitarbeiterschulungen
und Eigenkontrollen im Lebensmittelbereich vor.
In einer konzertierten Aktion wurden Sendungen
für das konzerninterne Fernsehen und Videoaufzeichnungen
zur Schulung aller betroffenen
Mitarbeiter produziert. In zwei Vertriebslinien wurden
die Mitarbeiter via Satellitenübertragung
geschult, in den anderen dienten Videoaufzeichnungen
zur Unterweisung.
Förderprogramme der METRO AG
Metro-Akademie
Zwanzig Führungskräfte aus dem oberen
Management hatten Gelegenheit, an den sieben
Modulen der Metro-Akademie teilzunehmen.
Zielsetzung des Programms ist eine optimale
Vorbereitung auf Geschäftsleitungspositionen.
Das Programm „Metro-Akademie“ qualifiziert
über allgemeinbildende Seminare und Veranstaltungen,
individuelle Förderung und persönliches
Coaching sowie begleitende Projekte für
zukünftige Führungsaufgaben im Konzern.

Metro-Management-Förderkreis
Das MMF-Programm ist ein einjähriges Entwicklungsprogramm
für jüngere Führungskräfte mit
Potential für weiterführende Aufgaben. Das zentrale
Element des Programms ist die Durchführung
praxisbezogener Projektarbeit durch die Teilnehmer
(In-house-consulting) und damit gleichzeitig
der Know-how-Transfer zwischen den Vertriebslinien.
25 Personen aus allen Vertriebslinien nahmen
am MMF '98 erfolgreich teil.
In ihrem Förder- und Entwicklungsprogramm
wird die METRO AG im kommenden Jahr konsequent
die Verknüpfung von On-the-job- und Offthe-job-Qualifizierung
auf der Basis systematisch
ermittelter Potentialprofile weiter ausbauen.
Euro-Einführung
Mit der endgültigen Festlegung der Wechselkurse
zum Euro hat die Europäische Wirtschafts- und
Währungsunion am 1. Januar 1999 mit den Ländern
Belgien, Deutschland, Finnland, Frankreich, Irland,
Italien, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Portugal
und Spanien begonnen.
Mit der Währungsunion entsteht ein Kapitalmarkt,
der wesentlich breitere Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten
bietet als die nationalen Märkte. Der
Wettbewerb auf dem Finanzmarkt, zwischen den
Finanzplätzen sowie unter Banken und Versicherungen
wird erheblich zunehmen und auch neue
Anforderungen an die METRO AG in ihrer Positionierung
im Kapitalmarkt stellen. Die METRO AG ist
mit ihren Vertriebslinien in fast allen Ländern der
Europäischen Union vertreten und steht dem Euro
als Gemeinschaftswährung von derzeit elf Staaten
positiv gegenüber.
Bis zur Bargeldeinführung am 1. Januar 2002 befindet
sich die EWU in einer Transmissionsphase, in
der der Verbraucher sich allmählich an die neue
Währung gewöhnen muß. Hierbei kommt den
Handelsunternehmen eine wichtige Rolle zu. Bei der
METRO AG befaßt sich seit Ende 1996 eine spezielle
Projektgruppe mit allen Maßnahmen zur Euro-
Einführung auf folgenden Gebieten:
63
Aktien-Umstellung (abgeschlossen)
Beschaffung/Logistik
Marketing und Vertrieb
Rechnungswesen
Zahlungsverkehr
Finanzmanagement
Controlling/Reporting
Vertragsgestaltung
Personalwesen
METRO AG
Weitere Informationen
Für die METRO AG bringt die Europäische Wirtschafts-
und Währungsunion natürlich nicht nur
eine Währungsumstellung mit Änderungen im operativen
Geschäft. Auch die langfristige Ausrichtung
ist betroffen, nämlich zu erwartende Marktveränderungen,
Wettbewerbsverschiebungen und neue
Konstellationen in den Beschaffungsmärkten. Die
erforderliche strategische Anpassung erfolgt durch
die einzelnen Vertriebslinien in ihrem jeweiligen
Marktsegment.
Der Hauptverband des deutschen Einzelhandels
(HDE) ist eine „freiwillige Selbstverpflichtung des
deutschen Einzelhandels gegenüber den Verbrauchern
im Zusammenhang mit der Einführung des
Euro“ eingegangen. Die Zusicherung hat zum Gegenstand,
die Euro-Einführung für die Verbraucher
auch ohne gesetzliche Regelung so transparent wie
möglich zu gestalten. Kernelemente sind die partielle
doppelte Preisauszeichnung, umfassende Kundenund
Mitarbeiterinformation und die Annahme unbarer
Zahlungen in Euro ab 1999.
Die METRO AG mit ihren Vertriebslinien hat sich –
wie die großen Einzelhandelsunternehmen in
Deutschland – dieser Selbstverpflichtung angeschlossen.
Anfang Januar 1999 wurden verschiedene
Maßnahmen eingeleitet, um die Kunden mit der
neuen Währung vertraut zu machen und somit
deren Akzeptanz zu fördern:
Information über Euro-Themen durch Plakate,
Broschüren, Werbemitteilungen, Handzettel
Aushang von Umrechnungstabellen für die gängigsten
Preise mit Angabe des offiziellen Kurses;
Ausgabe von Euro-Rechnern
Werbung in den Printmedien mit Preisangaben in
DM und Euro für ausgewählte Artikel

Ausdruck des Rechnungsendbetrags auf den
Kassenbons in DM und Euro
Annahme von Zahlungen in Euro mit Euro-
Scheck, EC-, Kredit- und Kundenkarten
Beginn der doppelten Preisauszeichnung in DM
und Euro
Intensive Schulung der Mitarbeiter zum Thema
Euro für eine sachgerechte Kommunikation mit
den Kunden
Zur Euro-Bargeldeinführung am 1. Januar 2002
haben sich das Bundesfinanzministerium und die
Verbände des Einzelhandels, der Automatenwirtschaft
sowie der Kreditwirtschaft auf eine „modifizierte
Stichtagsregelung“ verständigt. Danach soll
der Einzelhandel DM-Banknoten und -Münzen noch
bis Ende Februar 2002 zur Zahlung entgegennehmen
und sie an die Geschäftsbanken entsorgen; auf
diese Weise soll die alte Währung möglichst schnell
aus dem Verkehr gezogen werden.
Mit Beginn der Europäischen Währungsunion wurden
die Notierungen der an den deutschen Börsen
gehandelten Aktien auf Euro umgestellt. Seit der
Verabschiedung des Gesetzes über die Zulassung
von Stückaktien können in Deutschland nun auch
Aktien ohne Nennwert gehandelt werden. Die
METRO AG hat – wie die meisten der börsennotierten
Großunternehmen – die Einführung der nennwertlosen
Stückaktie bereits im Jahr 1998 vollzogen.
Sie repräsentiert eine Beteiligungsquote an der Gesellschaft;
ihre Einführung ermöglichte es, die Währungsumstellung
ohne eine sonst nötige Kapitalerhöhung
oder -herabsetzung zu realisieren.
64
Neue Technologien
Die immer anspruchsvolleren Erwartungen der
Kunden hinsichtlich zuverlässiger, aktueller und verständlicher
Information und Beratung erfordern eine
intensive und systematische Auseinandersetzung
mit den Möglichkeiten neuer Technologien, insbesondere
der Multimedia-Technik. Im Vordergrund
stehen dabei die stationären Informationssysteme
am Verkaufspunkt (POS), die den Kunden, aber auch
dem eigenen Vertriebspersonal auf Wunsch sämtliche
relevanten Produktinformationen in leichtverständlicher
Form übermitteln. Intensive Tests laufen
vor allem bei der Kaufhof Warenhaus AG, in der
allein derzeit 28 verschiedene Multimedia-Systeme
in den unterschiedlichen Warenwelten eingesetzt
sind. Die bisherigen Erfolge sind Anlaß, diese Tests
systematisch fortzuführen.
Neben den Informationssystemen am POS konzentriert
sich das Augenmerk auf das immer stärker
beachtete Internet, in dem Unternehmen des
METRO-AG-Konzerns Firmeninformationen absetzen.
Diese Internet-Auftritte haben großen Publikumszuspruch
und positive Bewertung in den Medien
erfahren. Es zeichnet sich ab, daß sie einen festen
Platz im Mediamix zur flächendeckenden Kundenansprache
erhalten werden.
METRO AG (www.metro.de)
Die METRO AG bietet im Internet Informationen zu
den Bereichen Presse und Kommunikation, Investor
Relations, Internationalisierung, Personal und Verbandspolitik
an. Knapp sechs Millionen Mal wurden
die Seiten der METRO AG im Jahr 1998 von Internet-
Nutzern aufgerufen. Besonders gefragt sind Stellenangebote,
Börsenkurse und Konzernnachrichten.
Das System wird als sogenanntes Intranet zunehmend
auch für konzerninterne Kommunikation
genutzt, und zwar in allen Metro-Ländern. Derzeit
sind mehr als 20.000 Mitarbeiter an das Netz angeschlossen.

Kaufhof Warenhaus AG (www.kaufhof.de)
Durch die besonderen Anforderungen an das erlebnisorientierte
Galeria-Kaufhof-Konzept haben die
Multimedia-Systeme im Warenhaus bereits große
Bedeutung für den Vertrieb erlangt. Bis Ende 1998
sind rd. 700 Multimedia-Systeme in den Galeria-
Filialen installiert worden; der Einsatz wird selektiv
fortgesetzt. Galeria Kaufhof gilt als führend in Vielfalt,
Qualität und flächendeckendem Einsatz von stationären
Multimedia-Systemen. 1998 erhielt die
Kaufhof Warenhaus AG zwei Auszeichnungen für
ihr zukunftsweisendes Engagement: den Deutschen
Multimedia Award in Gold für den Styling-Erlebnisspiegel
als „beste Multimedia-Produktion im deutschen
Sprachraum“ sowie den Deutschen Handelspreis
1998 anläßlich des 15. Kölner Handelsforums.
Neben der Fokussierung auf den stationären Einsatz
von Multimedia-Systemen in den Galeria-Filialen
laufen Tests mit Mode-CD-Roms und ein Internet-
Auftritt. Das Galeria-Online-Magazin enthält außer
übergreifenden Rubriken auch – eine Neuheit in
Deutschland – eigene Internet-Präsentationen von
insgesamt 50 Filialen.
Media-Saturn-Holding GmbH (www.mediamarkt.com)
(www.saturn.de)
Media-Markt und Saturn informieren per Internet
über Markenprodukte, stellen ihre Fachmärkte und
das Servicespektrum vor und bringen Nachrichten.
Auf Feedback-Seiten können sich Kunden mit Lob
und Tadel via E-Mail direkt an den jeweiligen Filialgeschäftsführer
wenden. Diese Nachrichten werden
über das unternehmenseigene Intranet an den
Empfänger weitergeleitet. Die Media-Markt-Seiten
sind in Deutsch, Französisch, Italienisch, Polnisch
und Ungarisch abgefaßt; für das Jahr 1999 ist die
Erweiterung um Spanisch und Niederländisch vorgesehen.
Metro Großhandelsgesellschaft mbH
(www.metro-cc.com)
Im Rahmen einer mehrstufigen Strategie zur
Nutzung der Internet-Möglichkeiten ist ein erster
Schritt mit einer Firmen- und Sortimentspräsentation
getan. Ein international einheitlicher Internet-
Auftritt ist bereits realisiert. Die einzelnen Metro-
C&C-Länder verfügen über eigene Länderseiten im
Design der Homepage der Metro-Großhandelsgesellschaft.
65
Metro Immobilien Holding GmbH (www.mih.de)
Zum Leistungsspektrum der MIH gehören Entwicklung,
Bau, Vermarktung und das Management von
Einkaufcentern und Einzelhandelsimmobilien. Das
Immobilien-Managementunternehmen ist europaweit
tätig; die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen
derzeit in Deutschland, Polen und der Türkei. Insgesamt
45 Standorte aus diesen drei Ländern mit
Standortfakten, Luftfotos, Lageplänen und Vermietungsoptionen
werden im Internet detailliert vorgestellt.
Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG
(www.praktiker.de) (www.wirichs.de)
Der Internet-Auftritt bietet Informationen und
Kommunikationsmöglichkeiten für Aktionäre,
Kunden, Presse und Bewerber an. Kunden können
Serviceleistungen und Besonderheiten des Praktiker-
Sortiments abrufen, dazu Anschriften von Baumärkten
einschließlich Wegbeschreibungen und
Öffnungszeiten. Im Angebot der Woche finden sie
attraktive Artikel, die per Nachnahme nach Hause
geliefert oder zur Abholung in einem Baumarkt nach
Wahl bestellt werden können.
Umstellung auf das Jahr 2000
Für die METRO AG und ihre Tochtergesellschaften
hat die rechtzeitige Lösung des Jahr-2000-Problems
höchste Priorität. Bereits im Jahr 1996 wurde dazu
ein umfassendes Jahr-2000-Projekt initiiert.
Bedeutung für die METRO AG
METRO AG
Weitere Informationen
Umstellungsprobleme können in allen Bereichen
auftreten; am stärksten betroffen ist die Informatik.
Die Metro-Gruppe setzt mehrere tausend Programme
in unterschiedlichen Programmiersprachen auf verschiedenen
Betriebssystemen und einer Reihe von
Hardware-Plattformen ein. Alle Systeme müssen auf
die Jahr-2000-Fähigkeit analysiert, angepaßt, getestet
und wieder in die Produktion gebracht werden.
Der internationale Einsatz von Anwendungen und
der hohe Grad an Vernetzung der Gesellschaften
untereinander verlangen einen koordinierten Ablauf.
Außerdem müssen die miteinander verknüpften
Umstellungsprobleme aus Jahrhundertwechsel
und Europäischer Währungsunion parallel zur Entwicklung
neuer und Pflege existierender Systeme
gelöst werden.

Auch andere Anwendungsbereiche, z.B. Techniken
zur Warensicherung oder zeitgesteuerte Kühlsysteme,
sind einzubeziehen. Störungen bei wichtigen Partnern
– Lieferanten und Spediteuren – können die
Geschäftstätigkeit beeinträchtigen und sich in Lieferschwierigkeiten
niederschlagen.
Jahr-2000-Projekt in der METRO AG
Beim strategischen Projekt zur Lösung der Jahr-
2000-Problematik wurde wie folgt vorgegangen:
Die METRO AG führte gemeinsam mit allen
Gesellschaften intensive Untersuchungen der
Geschäftsstrukturen und Informationssysteme im
Hinblick auf die Jahr-2000-Fähigkeit durch.
Auf der Grundlage einer Erhebung und Analyse
aller EDV-gesteuerten Systeme in den Unternehmen
wurden die Jahr-2000-Unverträglichkeiten
aufgedeckt, Planungen zur Umstellung der
Systeme erarbeitet und umgesetzt.
Projektorganisation, Verantwortlichkeiten, Vorgehensweisen
und Abläufe bis zum März 2000
sind in Form eines Jahr-2000-Fahrplans festgelegt.
Für nicht im Einflußbereich der METRO AG liegende
externe Störungen zu Beginn des Jahres
2000 werden Notfallpläne entwickelt.
Die konkreten Jahr-2000-Umstellungen haben folgende
Schwerpunkte:
Austausch veralteter und nicht Jahr-2000-fähiger
Hardware
Einführung neuer marktführender und zukunftssicherer
Standard-Software-Lösungen, neuer
Eigenentwicklungen (vor allem Warenwirtschaftssysteme)
und Überarbeitung von nicht Jahr-2000fähiger
Software
Test der Systeme und ihres Zusammenwirkens im
Hinblick auf Jahr-2000-Eignung
Anpassung der Beschaffungsrichtlinien für Hardund
Software
66
Test des elektronischen Datenaustauschs mit ausgewählten
Geschäftspartnern
Neben der Risikominimierung ist die Chance zur
Verbesserung der Systeme ein wichtiger Aspekt –
unabhängig, aber ausgelöst von der Jahr-2000-
Problematik.
Fortschrittskontrolle
Ende 1998 war folgender Status erreicht:
Alle Jahr-2000-Projekte laufen planmäßig und
haben wichtige „Meilensteine“ erreicht; ein
Großteil ist bereits abgeschlossen.
Die METRO AG und ihre Tochtergesellschaften
werden die Maßnahmen systematisch weiterführen
und mit einem Sicherheitsabstand von mehreren
Monaten vor dem 1. Januar 2000 beenden.
Der Schwerpunkt im ersten Halbjahr 1999 liegt
bei abschließenden Tests von umgestellten
Systemen sowie bereits definierten Änderungen
an dezentralen Einrichtungen.
Über den Fortschritt des Jahr-2000-Projekts wird
regelmäßig in verschiedenen Gremien berichtet,
der Anpassungsbedarf wird analysiert.
Die METRO AG ist somit auf die Datumsumstellung
zum 1. Januar 2000 vorbereitet. Die Herausforderung
liegt darin, trotz der Intensität des Projekts und
der Komplexität der Thematik einen reibungslosen
Jahrhundertwechsel zu sichern und die erforderlichen
Umstellungen ohne Beeinträchtigung der laufenden
Geschäftsbeziehungen vorzunehmen.
Umweltschutz
Mit dem Ausbau des Umwelt-Managementsystems
in allen Vertriebslinien erfüllt die METRO AG nicht
nur die gesetzlichen Auflagen, sondern praktiziert
Umweltschutz im Rahmen von Selbstverpflichtungen.
In ständigem Kontakt mit der METRO AG
veranlassen die dezentral operierenden Vertriebslinien
die Umsetzung umweltrelevanter Entscheidungen
und halten diese nach.

Ein erster Umweltbericht wurde im Sommer 1998
an interessierte Kunden, gesellschaftliche Gruppen,
Führungskräfte und Lieferanten verteilt. Für die
Öffentlichkeit ist er im Internet zu finden, für die
Mitarbeiter steht er auch im hauseigenen Intranet
bereit. Die Resonanz ist positiv, über 80% der
Beurteilungen ergaben erfreuliche Noten. Auch innerbetrieblich
hat der Umweltbericht Motivation
bewirkt, mit der Umsetzung der als notwendig
erkannten Maßnahmen fortzufahren.
Das Umwelthandbuch der METRO AG, ein Nachschlagewerk
für die Praxis, wurde 1998 erstellt und
mit den Vertriebslinien abgestimmt. Die METRO AG
verfolgt seine ständige Aktualisierung, Weiterentwicklung
und Ausgestaltung.
Gemeinsam mit den Geschäftspartnern werden
Schritt für Schritt zukunftsfähige Produkte, Verfahren
und Dienstleistungen entwickelt. Ein Handbuch
mit Verpackungsrichtlinien wurde fertiggestellt
mit dem Ziel, Verpackungen zu reduzieren, zu vereinheitlichen,
wiederzuverwerten, um Ressourcen
zu schonen, gleichwohl eine ansprechende Warenpräsentation
zu bieten und letztlich vermeidbare
Kosten einzusparen. Ein erfolgreiches Beispiel für
Kreislaufwirtschaft ist das im Metro-Konzern praktizierte
Kleiderbügelkonzept zur Wiederverwertung
der rund 36 Millionen Kleiderbügel, die jährlich in
Umlauf gebracht werden. Durchschnittlich 60% werden
als Gebrauchtbügel wiederverwendet. Der Rest
wird in den Verwertungskreislauf vor allem zur
Produktion neuer Kleiderbügel und anderer Kunststoff-Recyclingprodukte,
wie Lagersichtkästen,
Dübel, Blumenschalen usw., eingebracht. Damit
übernimmt die METRO AG eine Vorreiterrolle in der
Branche. Die Verbesserung der sortenreinen Trennung
von Abfällen hat dazu geführt, daß heute ca.
90% aller Abfälle einer Verwertung zugeführt werden.
Die zügige Umstellung von Dateien auf CD-
Rom zur Informationsbereitstellung und die Einführung
eines weitgehend papierlosen Informationsaustauschs
innerhalb des Konzerns sparen nicht nur
viele Tonnen Papier, sondern auch Kosten.
An der Einführung eines Umwelt-Informationssystems
auf Konzernebene wird derzeit gearbeitet.
Dazu gehören eine Verbesserung der Datenerfassung
und die Entwicklung von Kennzahlen für
Produkte und Sortimente, Logistik und Flächen-
67
management im Rahmen eines Öko-Controllings.
Es wird damit angestrebt, durch Vergleiche der Vertriebslinien
untereinander für eine ökologische Optimierung
zu sorgen und einschlägige Erfahrungen
weiterzugeben.
Die Verantwortung des Handels als Schnittstelle
zwischen Produzenten und Verbrauchern nimmt die
METRO AG – als Holding des METRO-AG-Konzerns –
durch die intensive Teilnahme am Dialog zwischen
Ökologie und Ökonomie mit Umweltverbänden und
wissenschaftlichen Instituten wahr.
Investor Relations
METRO AG
Weitere Informationen
Eine offene, zeitnahe und kontinuierliche Finanzkommunikation
ist wesentlicher Bestandteil der
Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswerts
der METRO AG.
Im vergangenen Jahr präsentierte sich die METRO
AG an allen wichtigen Finanzzentren in Europa und
den USA. Außer dem Analystentreffen im Anschluß
an die Bilanzpressekonferenz fand eine Roadshow
im Frühjahr 1998 statt; anläßlich der Plazierung der
Wandelanleihe folgte eine weitere im Juni. Am 12.
November stellte die METRO AG im Rahmen einer
Telefonkonferenz ihr umfassendes Maßnahmenprogramm
zur Konzentration auf die nunmehr definierten
vier Geschäftsfelder vor. Im Vorfeld der Kapitalerhöhung
zur Finanzierung der vollständigen Übernahme
des C&C-Geschäfts der Metro Holding AG/
Ligapart AG informierte das Management den
Kapitalmarkt auf einer Analystenkonferenz und
einer anschließenden Roadshow Ende November
1998 über die Details.
Mehr als 130 Einzelgespräche mit Analysten und
Investoren rundeten die Investor-Relations-Aktivitäten
ab. Im Verlauf des Berichtsjahres wurden insgesamt
670 Vertreter von Finanzinstitutionen bei
Veranstaltungen, Gesprächen und Besuchen von
Betriebsstätten betreut.
Die Einführung des Euro wird die Kapitalmärkte
noch weiter internationalisieren. Die METRO AG
wird dieser Entwicklung Rechnung tragen und im
Jahr 1999 mit Präsentationen an allen wichtigen
Finanzzentren auftreten, um die Kommunikation
mit den Kapitalanlegern zu vertiefen.

Zusätzliche Informationen
Metro-Aktie
Reuters-Kürzel
Stammaktie MEOG.F
Vorzugsaktie MEOG_p.F
Bloomberg-Kürzel
Stammaktie MEO GR
Vorzugsaktie MEO3 GR
Kenn-Nummern
Stammaktie 725 750
Vorzugsaktie 725 753
Börsenplätze Düsseldorf*, Frankfurt*,
Xetra*, Genf, Wien
(*amtlicher Handel)
Metro-Wandelanleihe
Reuters-Kürzel DE248 600=F
Bloomberg-Kürzel ID248600
Kenn-Nummer 248 600
Börsenplatz Frankfurt
Investor-Relations-Kalender
Bilanzpressekonferenz/Analystentreffen 1999 26. Mai 1999
Hauptversammlung 1999 6. Juli 1999
Zwischenbericht 1999 Ende August 1999
Umsatzbericht 3. Quartal 1999 Ende Oktober 1999
Quiet period Dezember 1999-Januar 2000
Vorläufiger Umsatzbericht 1999 Anfang Februar 2000
Umsatzbericht 1. Quartal 2000 Ende April 2000
68

Konzernabschluß der METRO AG
für das Geschäftsjahr 1998
69

Anhang METRO-AG-Konzern
1. Rechtsgrundlage
Der Konzernabschluß der METRO AG ist nach den
Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) und des
Aktiengesetzes (AktG) aufgestellt.
Die im Konzernabschluß erfaßten Abschlüsse der
einbezogenen Unternehmen unterliegen einheitlichen
Bilanzierungs- und Bewertungsrichtlinien.
Bei den meisten dieser Unternehmen entspricht
das Geschäftsjahr dem Geschäftsjahr der METRO
AG. Soweit Geschäftsjahre einbezogener Unternehmen
nicht am Abschlußstichtag der METRO
AG und damit am Konzernabschlußstichtag enden,
wurde für Zwecke der Konsolidierung ein Zwischenabschluß
erstellt.
2. Konsolidierungskreis und
assoziierte Unternehmen
In den Konzernabschluß sind neben der METRO AG
als Mutterunternehmen 513 (Vorjahr: 577) inländische
und 296 (Vorjahr: 175) ausländische Gesellschaften
einbezogen, bei denen der METRO AG
unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte
zusteht.
Nach § 271 Abs. 2 HGB gehören zum Kreis der verbundenen
Unternehmen neben den Tochterunternehmen
der METRO AG auch die Tochterunternehmen
der Metro Vermögensverwaltung GmbH
& Co KG, Düsseldorf, sowie der Metro Holding AG,
Baar, die direkt bzw. indirekt eine Mehrheitsbeteiligung
an der METRO AG halten. Die Beziehungen zu
diesen (nicht in den Konzernabschluß der METRO
AG einzubeziehenden) Unternehmen werden in
Positionen mit der Bezeichnung „Andere verbundene
Unternehmen“ gesondert ausgewiesen.
Gemäß § 296 HGB werden 23 (Vorjahr: 31) Tochtergesellschaften
von untergeordneter Bedeutung
nicht in den Konsolidierungskreis aufgenommen.
70
Gegenüber dem Stand zum 31. Dezember 1997 hat
sich der Kreis der konsolidierten Unternehmen wie
folgt geändert:
Stand zum 1.1.1998 753
Veränderungen im Geschäftsjahr 1998:
aufgrund der Verschmelzung auf
andere Konzerngesellschaften – 41
aufgrund Veräußerung von Anteilen – 239
aufgrund von Neugründungen + 89
aufgrund des Erwerbs von Anteilen + 253
Sonstige Veränderungen – 5
Stand zum 31.12.1998 810
Der Konsolidierungskreis des METRO-AG-Konzerns
im Geschäftsjahr 1998 wurde stark beeinflußt durch
Akquisitionen zur Stärkung der Geschäftsfelder
sowie umfangreiche Desinvestitionen.
Die bedeutendste Akquisition war der Erwerb der
europäischen Cash-and-Carry-Aktivitäten (206
Gesellschaften) der SHV Makro NV und der Metro
Holding AG/Ligapart AG zum 1. Januar 1998 in zwei
Schritten.
Weiterhin wurden zum 1. Januar 1998 die Gesellschaften
der Allkauf-Gruppe (16 Gesellschaften)
sowie zum 1. März 1998 die Gesellschaften der
Kriegbaum-Gruppe erworben.
Im Zusammenhang mit der Neustrukturierung des
METRO-AG-Konzerns wurden 175 Gesellschaften
vorwiegend zum 31. Dezember 1998 auf die Divaco-
Gruppe (Divaco), Frankfurt, zu Konzernbuchwerten
übertragen. Die Divaco übernimmt die Verwertung
der dort eingebrachten Gesellschaften. Hierzu
gehören die Unternehmen der Vertriebslinien
Discountmärkte, Computermärkte, Modemärkte,
Schuhmärkte sowie Filialen von Kaufhof und Kaufhalle
und zahlreiche diesen Aktivitäten zuzuordnende
Immobiliengesellschaften. Ebenso wurden
die nicht zu den Kerngeschäftsfeldern gehörenden
Unternehmen der Allkauf- und der Kriegbaum-
Gruppe sowie im Rahmen des Erwerbs der o.g.
Cash-and-Carry-Gesellschaften erworbene Randaktivitäten
in die Divaco eingebracht (84 Gesellschaften).

Die Anteile an einem (Vorjahr: 10) assoziierten
Unternehmen werden gemäß § 311 f HGB nach der
Equity-Methode in den Konzernabschluß einbezogen.
10 (Vorjahr: 21) assoziierte Unternehmen von
untergeordneter Bedeutung sind in Anwendung des
§ 311 Abs. 2 HGB mit den Buchwerten angesetzt
worden. Die Anzahl der at equity bewerteten assoziierten
Unternehmen hat sich im Zusammenhang
mit der Ausgliederung in die Divaco erheblich vermindert.
Eine vollständige Aufstellung der Konzerngesellschaften
sowie der assoziierten Unternehmen wird
beim Handelsregister (HRB 26888) des Amtsgerichts
Köln hinterlegt.
Die vollständige Aufstellung der Konzerngesellschaften
kann darüber hinaus direkt bei der METRO
AG angefordert werden.
3. Konsolidierungsgrundsätze
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode
i.d.R. im Rahmen einer simultanen
Einzelgesellschaftskonsolidierung. Die Anschaffungswerte
der Tochterunternehmen werden mit
dem anteiligen Eigenkapital zum Zeitpunkt der
erstmaligen Einbeziehung verrechnet. Bei der Erstkonsolidierung
entstehende aktive Unterschiedsbeträge
werden nach Zuordnung von stillen Lasten
entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen
zunächst auf diejenigen Bilanzposten verteilt, die
stille Reserven enthalten. Darüber hinausgehende
Unterschiedsbeträge sind, soweit werthaltig, als
Geschäfts- oder Firmenwerte ausgewiesen.
Die nach der Equity-Methode erfaßte Beteiligung
wird mit dem anteiligen Eigenkapital gemäß der
Buchwertmethode angesetzt. Der Unterschiedsbetrag
aus der Equity-Konsolidierung der zum
31. Dezember 1998 bilanzierten Beteiligung an
einem assoziierten Unternehmen wird unter den
Firmenwerten ausgewiesen.
71
Anteile anderer Gesellschafter am Kapital von in
den Konzernabschluß einbezogenen Tochterunternehmen
sind gemäß § 307 Abs. 1 HGB gesondert
ausgewiesen.
Gemäß § 308 Abs. 3 S. 1 HGB werden grundsätzlich
die im Einzelabschluß gebildeten Sonderposten
mit Rücklageanteil in den Konzernabschluß übernommen.
Im Erstkonsolidierungszeitpunkt bestehende
Sonderposten mit Rücklageanteil sind entsprechend
ihrem Fremdkapitalanteil der Steuerabgrenzung
und entsprechend ihrem Eigenkapitalanteil
den Gewinnrücklagen zugeordnet und somit
in der Kapitalkonsolidierung berücksichtigt.
Zwischenergebnisse, konzerninterne Umsätze, Aufwendungen
und Erträge sowie Forderungen und
Verbindlichkeiten werden eliminiert. Vom Wahlrecht
der Drittschuldkonsolidierung wird Gebrauch gemacht.
Bei ertragsteuerlichen Auswirkungen aus ergebniswirksamen
Konsolidierungsvorgängen werden
latente Steuern berücksichtigt, wenn mit der Umkehrung
des jeweiligen Steuereffekts im wesentlichen
nach dem Ablauf von 3 Jahren zu rechnen
ist. Diese Vorgehensweise ist dadurch begründet,
daß im METRO-AG-Konzern ertragsteuerliche
Verlustvorträge bestehen, die entsprechend den
vorliegenden Ergebnisprognosen nach 2 bzw.
3 Jahren aufgebraucht sein werden.
4. Währungsumrechnung
METRO AG
Konzernanhang
Die Währungsumrechnung erfolgt zu Mittelkursen
am Bilanzstichtag für alle Bilanzposten einschließlich
des Bilanzgewinns. Aufwendungen und Erträge
werden zu Jahresdurchschnittskursen umgerechnet.
In der Gewinn- und Verlustrechnung entstehen dadurch
Umrechnungsunterschiede, die, abweichend
zum Vorjahr, erfolgsneutral in die anderen Gewinnrücklagen
eingestellt sind. Das Konzernergebnis ist
durch diese Maßnahme um 12 Mio DM negativ
beeinflußt. Währungsdifferenzen, die zu Unterschiedsbeträgen
bei Konsolidierungsmaßnahmen
führen, werden ergebnisneutral mit den anderen
Gewinnrücklagen verrechnet.

Die Währungsumrechnung für Gesellschaften mit
Sitz in Hochinflationsländern wird nach der Zeitbezugsmethode
vorgenommen, das heißt, daß die
Vermögenswerte und Schulden von Tochterunternehmen
in Hochinflationsländern in der Konzernwährung
(DM) abgebildet werden. Demgemäß
werden monetäre Posten zu Stichtagskursen,
nicht-monetäre Posten zu historischen Kursen
umgerechnet. Daraus folgt, daß Abschreibungen
und Ergebnisse aus der Veräußerung von unbeweglichem
Anlagevermögen auf der Basis der historischen
Kurse ermittelt werden.
5. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Die immateriellen Vermögensgegenstände werden
zu Anschaffungskosten, die Sachanlagen zu Anschaffungs-
oder Herstellungskosten jeweils abzüglich
kumulierter planmäßiger Abschreibungen,
außerplanmäßiger Abschreibungen und steuerlicher
Sonderabschreibungen bilanziert. Für Zugänge an
beweglichen Sachanlagen findet grundsätzlich das
steuerliche Vereinfachungsverfahren Anwendung.
Die planmäßigen Abschreibungen werden bei
Gebäuden und selbständigen Gebäudeteilen linear,
bei beweglichen Sachanlagen im Rahmen der
steuerlichen Möglichkeiten in der Regel degressiv
vorgenommen.
Die Umstellung von der degressiven auf die lineare
Abschreibung erfolgt in dem Jahr, in dem der lineare
Abschreibungsbetrag den degressiven übersteigt.
Außerplanmäßige Abschreibungen werden vorgenommen,
wenn eine Wertminderung voraussichtlich
von Dauer ist. Bei geringwertigen Anlagegütern
erfolgt im Zugangsjahr eine Vollabschreibung. Den
planmäßigen Abschreibungen liegen konzerneinheitlich
folgende Nutzungsdauern zugrunde:
Geschäfts- oder
Firmenwerte: i.d.R. 15 Jahre
Gebäude: 25 bis 50 Jahre
Mietereinbauten: Laufzeit des Mietvertrags,
maximal jedoch 10 Jahre
Ladeneinbauten: 7 Jahre (Nutzungsbeginn
vor 1. Januar 1994: 8 Jahre)
Betriebs- und
Geschäftsausstattung: 3 bis 10 Jahre
72
Abweichend zum Vorjahr werden die Abschreibungen
im Anlagespiegel zum Durchschnittskurs
umgerechnet. Es gibt somit bei den Abschreibungen
keine Abweichung zwischen Anlagespiegel und
Gewinn- und Verlustrechnung.
Anteile an assoziierten sowie an anderen verbundenen
Unternehmen sind – soweit es sich um Anteile
von untergeordneter Bedeutung handelt – zu Anschaffungskosten
bewertet. Danach werden Anteile
an assoziierten Unternehmen von nicht untergeordneter
Bedeutung mit dem anteiligen bilanziellen
Reinvermögen erfaßt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung
erfolgt die Verrechnung der Anschaffungskosten
dieser assoziierten Unternehmen mit ihrem
anteiligen Eigenkapital. Eine Anpassung an die
konzerneinheitlichen Bewertungsmethoden wird
für diese Zwecke nicht durchgeführt. Die Anschaffungskosten
der nach der Equity-Methode erfaßten
Beteiligungen werden um die jährliche Eigenkapitalveränderung
erhöht bzw. vermindert.
Ausleihungen sind zum Nennwert bilanziert. Unverzinsliche
oder niedrigverzinsliche Ausleihungen
werden auf den Barwert abgezinst.
Vorräte werden mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten,
ggf. mit dem niedrigeren Börsenoder
Marktpreis bewertet.
Die Anschaffungskosten der Vorräte bestimmen sich
teils über das Warenwirtschaftssystem anhand der
Einstandspreise, teils werden sie retrograd über die
Verkaufspreise ermittelt. Im Fall der retrograden
Ermittlung der Anschaffungskosten werden die aus
den Kalkulationsspannen der Bestände ermittelten
Abschlagssätze von den zu Verkaufspreisen aufgenommenen
Warenbeständen in Abzug gebracht.
Modischen und sonstigen Risiken wird branchenüblich
durch angemessene Abschläge Rechnung
getragen. Es erfolgt die verlustfreie Bewertung.
Die Herstellungskosten enthalten neben den Einzelkosten
auch angemessene Gemeinkostenanteile.
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
sind grundsätzlich mit dem Nennbetrag angesetzt.
Die in den Forderungen liegenden Risiken werden
durch Einzelwertberichtigungen berücksichtigt; bei
unverzinslichen Forderungen erfolgt eine Abzinsung.
Für das allgemeine Kreditrisiko werden teilweise
Pauschalwertberichtigungen vorgenommen.

Wertpapiere des Umlaufvermögens und Schuldscheindarlehen
sind zu Anschaffungskosten, niedrigeren
Börsenkursen bzw. niedrigeren beizulegenden
Werten angesetzt.
Rückstellungen werden nach vernünftiger kaufmännischer
Beurteilung für erkennbare Risiken,
ungewisse Verpflichtungen und drohende Verluste
gebildet. Pensionsrückstellungen sind auf der Basis
eines Zinsfußes von 6% in Höhe des versicherungsmathematischen
Teilwerts gem. § 6a EStG dotiert.
Der im laufenden Jahr entstandene Mehraufwand
aufgrund der Anpassung der Pensionsrückstellungen
an die neuen Sterbetafeln ist im außerordentlichen
Ergebnis ausgewiesen. Für die sich bei nicht konsolidierten
Unterstützungseinrichtungen ergebenden
Fehlbeträge sind Rückstellungen in gleicher Höhe
gebildet. Langlaufende Rückstellungen, z.B. für
Mietunterdeckungen oder Jubiläumsverpflichtungen,
werden zum Nennbetrag – also unabgezinst –
bilanziert.
Verbindlichkeiten sind grundsätzlich mit den
Rückzahlungsbeträgen angesetzt.
Derivative Finanzgeschäfte des Zins- und Währungsmanagements
werden zur Risikominimierung eingesetzt
und sind grundsätzlich einzeln und imparitätisch
bewertet. Für nicht börsennotierte Finanzinstrumente
erfolgt die Bewertung anhand gestellter
Marktquotierungen (quotierte Preise), anerkannter
Optionspreismodelle oder nach der Barwertmethode
bei Derivaten ohne Optionscharakter.
Währungsbezogene Finanzgeschäfte sind grundsätzlich
zum Kassamittelkurs am Bilanzstichtag
bewertet. Nachfällige Währungsgeschäfte werden
mit den Terminkursen für die entsprechenden
Restlaufzeiten angesetzt.
Für drohende Verluste aus der Einzelbewertung
derivativer Finanzgeschäfte werden grundsätzlich
Rückstellungen gebildet. Nicht realisierte Gewinne
bleiben bilanziell unberücksichtigt.
Bei einzelbewerteten Zinsterminkontrakten sind
netto geleistete Ausgleichszahlungen aufgrund
von Wertminderungen grundsätzlich zu Lasten
des Aufwands gebucht worden.
73
Derivative Finanzgeschäfte, die in wirtschaftlich notwendigem
und entsprechend dokumentiertem
Sicherungszusammenhang mit anderen derivativen
oder originären Finanzinstrumenten stehen, werden
den Vorschriften des § 264 Abs. 2 S. 1 HGB und
internationaler Übung entsprechend bei Wahrung
des Realisations- und Anschaffungswertprinzips
gemeinsam bewertet. Innerhalb gebildeter Bewertungseinheiten
sind nicht realisierte Verluste bis in
Höhe nicht realisierter Gewinne aufgerechnet. Übersteigende
Verluste sind antizipiert (zurückgestellt),
übersteigende Gewinne nicht bilanziert. Bei kompensatorischer
Bewertung sind durch Zinsswaps
gesicherte Bilanzpositionen mit ihrer eingetauschten
Zinsstruktur bewertet; Ausgleichszahlungen
aus Zinsterminkontrakten (Futures) zur Sicherung
bilanzwirksamer Finanzgeschäfte werden auf die
Laufzeit des Grundgeschäfts verteilt.
Voraussetzung für die Bildung von Bewertungseinheiten
sind insbesondere die individuelle Risikokompensation
gegenläufiger Geschäfte, die Kongruenz
von Zinsfälligkeiten und Währung, die
Bonitätsidentität (nur erstklassige Schuldner) und
eine relative Laufzeitenkongruenz.
Erläuterungen zur Konzernbilanz
METRO AG
Konzernanhang
Die Konzernbilanz ist erheblich durch die im Geschäftsjahr
1998 vorgenommenen Akquisitionen bzw.
Desinvestitionen sowie die in diesem Zusammenhang
stehende Neustrukturierung des METRO-AG-
Konzerns beeinflußt.
Mit der Übertragung einer Vielzahl an Unternehmen
auf die Divaco-Gruppe wurden die Geschäftsfelder
Discountmärkte, Computermärkte, Modemärkte und
Schuhmärkte aufgegeben.
Da die Ausgliederung überwiegend zum 31. Dezember
1998 stattgefunden hat, wurden die Gewinnund
Verlustrechnungen dieser Gesellschaften noch
in den Konzernabschluß einbezogen. Die Vermögensund
Schuldposten der Gesellschaften wurden nicht
mehr vollkonsolidiert. Die Endkonsolidierung der
Gesellschaften, die auf die Divaco übertragen wurden,
erfolgte insgesamt erfolgsneutral.

6. Anlagevermögen
Stand Währungs- Veränderung
Angaben in Tausend DM 1.1.1998 anpassung Kons.-Kreis
Immaterielle Vermögensgegenstände
Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte
und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen 357.998 – 585 221.874
an solchen Rechten und Werten – 66.826
Geschäfts- oder Firmenwert 3.261.032 – –
–
Geleistete Anzahlungen auf 14.576 – 6.166
immaterielle Vermögensgegenstände – 820
3.633.606 – 585 228.040
– 67.646
Sachanlagen
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken 10.599.695 – 25.439 4.461.519
und Einbauten in Gebäuden – 3.028.007
Technische Anlagen und Maschinen 124.787 – 756 383.775
– 36.156
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 3.924.361 – 8.624 1.536.600
– 533.005
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 546.288 – 4.445 94.946
– 165.144
15.195.131 – 39.264 6.476.840
– 3.762.312
Finanzanlagen
Anteile an anderen verbundenen Unternehmen 55.479 – 4.934
– 55.515
Ausleihungen an andere verbundene Unternehmen 87.718 – 929 –
– 29.374
Beteiligungen 46.126 – 240.596
– 11.912
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen 86.876 – –
– 8.915
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen 25.966 – 31.169
ein Beteiligungsverhältnis besteht – 17.317
Wertpapiere des Anlagevermögens 4.307 – 7.640
– 1.150
Sonstige Ausleihungen 235.157 – 60.300
– 57.220
541.629 – 929 344.639
– 181.403
Gesamt 19.370.366 – 40.778 7.049.519
– 4.011.361
*) Hierin enthalten anteilige Jahresüberschüsse von 10.597 TDM (= Zugang), anteilige Jahresfehlbeträge von 600 TDM und
Gewinnausschüttungen von 15.015 TDM (= Abgang).
74

Anschaffungskosten
Abschreibung
Umbu- Abschreibung Stand des
Zugang chungen Abgang (kumuliert) 31.12.1998 Geschäftsjahres
66.363 – 9.919 91.378 317.707 159.820 66.946
6.297.459 26.809 489.112 1.205.540 7.890.648 636.785
10.385 – 15.867 2.590 – 11.850 –
6.374.207 1.023 583.080 1.523.247 8.062.318 703.731
904.849 256.616 333.080 3.475.356 9.360.797 638.771
82.642 – 9.662 46.779 321.232 176.619 56.676
1.110.429 47.675 830.878 3.416.594 1.829.964 972.229
488.764 – 297.022 236.084 536 426.767 605
2.586.684 – 2.393 1.446.821 7.213.718 11.794.147 1.668.281
69.685 – 10 100 – 74.473 –
– – 6.048 51.367 – –
556.015 4.009 213.874 33.735 587.225 4.765
11.409*) – 78.407*) 50 10.913 –
11.244 – 13.242 – – 37.820 –
1.865 – 922 1 11.739 –
17.289 10.613 152.678 3.097 110.364 878
667.507*) 1.370 452.029*) 88.250 832.534 5.643
9.628.398 – 2.481.930 8.825.215 20.688.999 2.377.655
75
METRO AG
Konzernanhang

Der Zugang um 7.049.519 TDM in der Spalte „Veränderung
Konsolidierungskreis“ ist im wesentlichen
auf den Zugang der europäischen Cash-and-Carry-
Aktivitäten der SHV Makro NV und der Metro Holding
AG/Ligapart AG (6.196.810 TDM), der Allkauf-
(734.615 TDM) und der Kriegbaum-Gruppe (30.868
TDM) zurückzuführen. Der Abgang von 4.011.361
TDM betrifft im wesentlichen auf die Divaco-Gruppe
übertragene Gesellschaften und polnische Grundbesitzgesellschaften.
Die Zugänge des Geschäftsjahres (ohne Geschäftsoder
Firmenwerte und ohne Finanzanlagen) verteilen
sich wie folgt auf die Vertriebslinien:
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Metro-Großhandel 688.094 188.043
SB-Warenhäuser 318.367 236.496
Verbrauchermärkte 81.884 83.648
Elektronikmärkte 174.364 163.654
Baumärkte 78.121 79.525
Waren-/Kaufhäuser 348.655 394.127
Immobilien 623.729 536.683
Gastronomie 13.359 15.345
Discountmärkte 32.293 40.242
Computermärkte 53.314 45.867
Modemärkte 24.717 22.485
Schuhmärkte 39.485 18.528
Sonstige Gesellschaften 187.050 66.220
2.663.432 1.890.863
Die Erhöhung der Investitionen im Metro-Großhandel
resultiert im wesentlichen aus den akquirierten
europäischen Cash-and-Carry-Aktivitäten der SHV
Makro NV und der Metro Holding AG/Ligapart AG
(487.911 TDM).
Die Steigerung bei den SB-Warenhäusern betrifft die
Zugänge der Allkauf- und der Kriegbaum-Gruppe in
Höhe von 54.053 TDM.
Die Investitionen im Immobilienbereich wuchsen im
wesentlichen durch die Akquisition von Immobiliengesellschaften
im Rahmen des Erwerbs der europäischen
Cash-and-Carry-Aktivitäten von der SHV
Makro NV und der Metro Holding AG/Ligapart AG
(99.659 TDM).
76
Der Zuwachs im Bereich der sonstigen Gesellschaften
steht ebenfalls im Zusammenhang mit dem Erwerb
der europäischen Cash-and-Carry Aktivitäten bzw.
der handelsnahen Dienstleistungen von der SHV
Makro NV und der Metro Holding AG/Ligapart AG
(108.494 TDM).
7. Immaterielle Vermögensgegenstände
Von den Geschäfts- oder Firmenwerten in Höhe von
7.890.648 TDM betreffen zum 31. Dezember 1998
7.780.610 TDM Unterschiedsbeträge, die sich aus
der Kapitalkonsolidierung ergeben,
2.268 TDM Unterschiedsbeträge aus der Equity-
Konsolidierung,
107.770 TDM aus den Einzelabschlüssen übernommene
Firmenwerte.
Die Erhöhung der Buchwerte in der Position Geschäfts-
oder Firmenwerte resultiert hauptsächlich
aus dem Zugang der Cash-and-Carry-Aktivitäten
von der SHV Makro NV und der Metro Holding AG/
Ligapart AG (2.842.680 TDM), der Allkauf- (2.229.248
TDM) und der Kriegbaum-Gruppe (231.874 TDM).
Bei den beiden Sachkapitalerhöhungen gegen
Gewährung von Gesellschaftsrechten an den europäischen
Aktivitäten der SHV Makro NV und der
Metro Holding AG/Ligapart AG wurde von dem
Wahlrecht Gebrauch gemacht, die Anschaffungskosten
dieser Anteile mit dem Nennbetrag der
ausgegebenen Metro-Aktien zu bewerten. Die Ausübung
dieses Wahlrechts führte zu einem um 4.157
Mio DM niedrigeren Eigenkapital der METRO AG
und entsprechend geringeren Firmenwerten im
Konzernabschluß.
Neben den Geschäfts- oder Firmenwerten ist in den
immateriellen Vermögensgegenständen im wesentlichen
erworbene Software ausgewiesen.
Die Geschäfts- oder Firmenwerte werden über die
Nutzungsdauer, i.d.R. 15 Jahre, abgeschrieben.

8. Sachanlagen
Wesentliche Abweichungen zum Vorjahr ergeben
sich aus der Veränderung des Konsolidierungskreises.
Die Erhöhung der Buchwerte resultiert im
wesentlichen aus dem Zugang der europäischen
C&C-Aktivitäten von der SHV Makro NV bzw. der
Metro Holding AG/Ligapart AG, der Allkauf- und
der Kriegbaum-Gruppe. Im Rahmen der Erstkonsolidierung
dieser Gesellschaften wurden vorsichtig
bemessene stille Reserven aufgedeckt.
Die Abgänge resultieren überwiegend aus der
Übertragung von Aktivitäten, die nicht zu den
Kerngeschäftsfeldern gehören, auf die Divaco.
Im Geschäftsjahr 1998 wurde der Beschluß gefaßt,
das Finanzierungsvolumen für den Grundbesitz
der Einzelhandelsaktivitäten in Polen auf fremde
Investoren zu übertragen, die zukünfig an allen
Chancen und Risiken wesentlich partizipieren sollen.
Der damit verbundene Anteilsverkauf führte zur
Endkonsolidierung der polnischen Grundbesitzgesellschaften.
Die im Geschäftsjahr durchgeführten
Immobilien-Investitionen sind, soweit sie zum
Jahresende veräußert wurden, dem Umlaufvermögen
zugeordnet worden.
In den Abschreibungen des Geschäftsjahres auf
das Sachanlagevermögen sind außerplanmäßige
Abschreibungen in Höhe von 40.089 TDM (Vorjahr
14.239 TDM) sowie steuerliche Sonderabschreibungen
nach § 6b EStG in Höhe von 7.008 TDM (Vorjahr
399 TDM) enthalten.
9. Finanzanlagen
In den Zugängen bei Beteiligungen an assoziierten
Unternehmen sind 10.597 TDM anteilige Jahresüberschüsse
enthalten. Unter den Abgängen sind
Gewinnausschüttungen in Höhe von 15.015 TDM
und anteilige Jahresfehlbeträge in Höhe von 600
TDM ausgewiesen.
Die Abgänge bei Beteiligungen an assoziierten
Unternehmen betreffen im wesentlichen die Roller
GmbH & Co KG.
77
Die Zugänge bei den Beteiligungen umfassen mit
zusammen 342.790 TDM die Divaco AG & Co KG
und die Divafon Beteiligungsgesellschaft mbH. Im
Rahmen des Erwerbs der europäischen Cash-and-
Carry-Aktivitäten von der SHV Makro NV und der
Metro Holding AG/Ligapart AG wurden Beteiligungen
in Höhe von 84.026 TDM übernommen. Der
Buchwert der Beteiligungen erhöhte sich durch den
Erwerb der Allkauf-Gruppe um 107.241 TDM und
durch den Erwerb der Kriegbaum-Gruppe um 7.639
TDM.
Die Abgänge bei den sonstigen Ausleihungen
betreffen in Höhe von 115.029 TDM auf die Divaco
übertragene Darlehen mit einer Laufzeit bis zum
30. Juni 2002.
10. Vorräte
METRO AG
Konzernanhang
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe 111.043 175.141
Unfertige Erzeugnisse – 6.310
Fertige Erzeugnisse
und Waren 8.710.529 6.858.807
Geleistete Anzahlungen 16.862 63.200
8.838.434 7.103.458
Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Vorratsbestände
akquisitionsbedingt um 2.828.772 TDM
(davon Metro-Großhandel 1.935.991 TDM, Allkauf
493.100 TDM, Kriegbaum 143.847 TDM, sonstige
Gesellschaften 255.834 TDM) erhöht bzw. durch
Desinvestitionen in die Divaco reduziert.
Auf die Vertriebslinien verteilen sich die Vorräte per
31. Dezember 1998 wie folgt:
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Metro-Großhandel 2.728.616 804.678
SB-Warenhäuser 1.631.027 974.638
Verbrauchermärkte 646.720 598.133
Elektronikmärkte 1.074.868 923.805
Baumärkte 1.074.753 1.012.582
Waren-/Kaufhäuser 1.366.244 1.727.104
Gastronomie 7.212 8.118
Discountmärkte – 93.135
Computermärkte – 463.470
Modemärkte – 155.878
Schuhmärkte – 154.424
Sonstige Gesellschaften 308.994 187.493
8.838.434 7.103.458

11. Forderungen und sonstige
Vermögensgegenstände
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Forderungen aus
Lieferungen und
Leistungen 603.196 805.189
davon mit einer
Restlaufzeit von
mehr als 1 Jahr (3.060) (1.644)
Forderungen gegen
andere verbundene
Unternehmen 369.667 79.937
davon mit einer
Restlaufzeit von
mehr als 1 Jahr (–) (560)
davon aus Lieferungen
und Leistungen (62.095) (46.861)
Forderungen gegen
Unternehmen, mit
denen ein Beteiligungsverhältnis
besteht 59.699 44.260
davon mit einer
Restlaufzeit von
mehr als 1 Jahr (2.783) (–)
davon aus Lieferungen
und Leistungen (–) (6)
Sonstige Vermögensgegenstände
2.989.317 2.511.361
davon mit einer
Restlaufzeit von
mehr als 1 Jahr (77.457) (141.944)
4.021.879 3.440.747
Der Anstieg der Forderungen gegen andere verbundene
Unternehmen ergibt sich vor allem aus der
Erstkonsolidierung der Makro-/Metro-Holding-Länder.
Die sonstigen Vermögensgegenstände betreffen
überwiegend stichtagstypische, kurzfristige Forderungen
(debitorische Kreditoren und warenwirtschaftliche
Vergütungsansprüche, Kaufpreisforderungen
aus Anteilsveräußerungen und Grundstücksveräußerungen
sowie Steuererstattungsansprüche).
Die Erhöhung gegenüber dem Vorjahr
resultiert im wesentlichen aus dem Saldo von
Akquisitionen (Makro/Metro 853.658 TDM, Allkauf
198.006 TDM, Kriegbaum 61.620 TDM) und Desinvestitionen
(437.683 TDM). Gegenläufig wirkt
der Ausgleich der Kaufpreisforderungen im Zusammenhang
mit der Veräußerung der Anteile an der
Hapag-Lloyd AG.
78
12. Wertpapiere und Schuldscheindarlehen
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Anteile an
anderen verbundenen
Unternehmen 3.625 1.359
Sonstige Wertpapiere 54.253 42.903
Schuldscheindarlehen 42.594 –
100.472 44.262
13. Schecks, Kassenbestand,
Guthaben bei Kreditinstituten
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Schecks 73.998 9.987
Kassenbestand 157.521 117.498
Guthaben bei
Kreditinstituten 3.003.542 1.381.251
3.235.061 1.508.736
Der Anstieg der Schecks, Kassenbestände und
Guthaben bei Kreditinstituten resultiert im wesentlichen
aus Mitteln, die als Gegenleistung zur Übertragung
von Gesellschaften auf die Divaco-Gruppe
kurz vor Jahresende zugeflossen sind, aber nicht
in voller Höhe zur Tilgung von Verbindlichkeiten
genutzt werden konnten.
14. Ausgleichsposten für latente Steuern
Der Ausgleichsposten für latente Steuern enthält
(saldiert) Steuerabgrenzungen auf Konsolidierungsvorgänge
in Höhe von 48.243 TDM.
15. Rechnungsabgrenzungsposten
Neben Disagiobeträgen in Höhe von 16.402 TDM
(Vorjahr: 1.208 TDM), die planmäßig über die
Laufzeit der zugrundeliegenden Verbindlichkeiten
abgeschrieben werden, enthält diese Position eine
Vielzahl von Einzelsachverhalten.

16. Eigenkapital
Das Eigenkapital des METRO-AG-Konzerns hat sich seit dem 1. Januar 1998 wie folgt verändert:
Ausgleichs-
Gezeichnetes Kapitalrück- Konzern- posten für
Kapital der lage der Gewinn- bilanz- Anteile in
Angaben in Tausend DM METRO AG METRO AG rücklagen gewinn Fremdbesitz Gesamt
Stand 1.1.1998 1.217.952 2.161.063 280.949 489.711 812.284 4.961.959
Kapitalerhöhung
gegen Sacheinlage 262.208 262.208
Barkapitalerhöhung 133.089 2.183.267 2.316.356
Ausübung von
Optionsrechten 20.688 183.119 203.807
Gewährung von
Wandlungsrechten 14.400 14.400
Jahresüberschuß – 80.876 654.623 161.500 735.247
Währungsumrechnung/
Sonstige erfolgsneutrale
Vorgänge 16.122 16.122
Kapitalsaldo aus Erwerb
von Gesellschaftsanteilen 124.561 124.561
Ausschüttung Bilanzgewinn – 489.711 – 489.711
Ausschüttung an Fremde
aus Vortrag – 33.074 – 33.074
Ausschüttung an Fremde
aus laufendem Ergebnis – 28.875 – 28.875
Stand 31.12.1998 1.633.937 4.541.849 216.195 654.623 1.036.396 8.083.000
17. Gezeichnetes Kapital
Die Hauptversammlung hat am 7. Juli 1998 die
Umwandlung des Grundkapitals in Stückaktien
beschlossen und den Aufsichtsrat ermächtigt, die
bisherigen DM-Bezeichnungen der Satzung auf
Euro umzustellen. In der Aufsichtsratssitzung vom
25. Februar 1999 wurde die Euro-Umstellung
beschlossen. Das gezeichnete Kapital stellt sich
zum 31. Dezember 1998 somit wie folgt dar:
Nennwert Nennwert
Gattung Stück T-Euro TDM
Stammaktien 303.786.183 776.617 1.518.931
Vorzugsaktien 23.001.312 58.802 115.006
Grundkapital
gesamt 326.787.495 835.419 1.633.937
79
METRO AG
Konzernanhang
Im folgenden werden Veränderungen des Jahres
1998 im Grundkapital erläutert:
Zum 31. Dezember 1997 bestand ein bedingtes
Kapital I in Höhe von 20.700 TDM, um den Inhabern
der 2%-DM-Optionsanleihe 1986/1998 der Metro
Finance BV bei Ausübung der Optionsrechte Stammaktien
der METRO AG gewähren zu können. Im
Geschäftsjahr 1998 sind hieraus bis zur Fälligkeit
der Optionsanleihe am 1. September 1998 insgesamt
4.137.600 Stück Bezugsaktien als Stammaktien
ausgegeben worden. Der gesamte anteilige Betrag
des Grundkapitals dieser Stammaktien beläuft sich
auf 20.688 TDM. Das restliche bedingte Kapital I in
Höhe von 12 TDM ist durch Zeitablauf entfallen.

Darüber hinaus existiert ein bedingtes Kapital II in
Höhe von 100.000 TDM in Zusammenhang mit der
Ermächtigung des Vorstands, bis zum 9. Juli 2002
Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen
im Gesamtbetrag von bis zu 2.000.000 TDM zu
begeben und den Inhabern Options- bzw. Wandlungsrechte
auf neue Stamm- und/oder Vorzugsaktien
der Gesellschaft im Gesamtnennbetrag von
bis zu 100.000 TDM zu gewähren.
Am 9. Juli 1998 wurde unter der Garantie der METRO
AG für die ordnungsgemäße Erfüllung sämtlicher
Zahlungsverpflichtungen durch ihre 100%ige Tochtergesellschaft
Metro International Finance BV,
Amsterdam, eine Anleihe über insgesamt 1.500.000
TDM Nullkupon-Inhaber-Teilschuldverschreibungen
mit Wandlungsrecht in Inhaber-Vorzugsaktien der
METRO AG begeben. Die DM-Wandelanleihe hat
eine Laufzeit von maximal 15 Jahren. Die Schuldverschreibungen
werden spätestens am 9. Juli 2013
zum aufgezinsten Nennbetrag zurückgezahlt, sofern
sie nicht vorher getilgt worden sind oder das Wandlungsrecht
rechtswirksam ausgeübt worden ist. Die
METRO AG hat jedem Anleihegläubiger das Recht
eingeräumt, während des Ausübungszeitraums
vom 9. Juli 1999 bis 9. Juni 2013 (beide Tage einschließlich)
die Schuldverschreibungen in stimmrechtslose
Vorzugsaktien der METRO AG zu wandeln.
Wandlungsrechte konnten demzufolge noch
nicht ausgeübt werden.
Der Vorstand ist zusätzlich ermächtigt, mit Zustimmung
des Aufsichtsrats bis zum 9. Juli 2002 das
Grundkapital durch Ausgabe neuer Stamm- bzw.
Vorzugsaktien gegen Bareinlagen einmalig oder
mehrmals um bis zu 250.000 TDM zu erhöhen
(genehmigtes Kapital I). Diese Ermächtigung nahm
der Vorstand mit Beschluß vom 18. November 1998
mit Zustimmung des vom Aufsichtsrat ermächtigten
Präsidiums vom 18. November 1998 teilweise in
Anspruch und erhöhte das Grundkapital um 133.089
TDM. Diese Barkapitalerhöhung diente der Finanzierung
des Erwerbs der von der Metro Holding AG/
Ligapart AG (Baar/Schweiz) gehaltenen Beteiligungen
an europäischen Metro- und Makro-Gesellschaften
sowie an handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften.
Das nach dieser Maßnahme verbleibende
genehmigte Kapital I beträgt 116.911 TDM.
80
Ferner kann der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats
bis zum 11. September 2002 das Grundkapital
der Gesellschaft durch Ausgabe neuer auf
den Inhaber lautender Stammaktien gegen Sacheinlagen
einmalig oder mehrmals, höchstens jedoch
um bis zu 350.000 TDM, erhöhen (genehmigtes Kapital
II). Von dieser Ermächtigung hat der Vorstand mit
Beschlüssen vom 8./16. Dezember 1997 (Zustimmung
des Aufsichtsrats vom 17. Dezember 1997) teilweise
Gebrauch gemacht und das Grundkapital um 108.800
TDM gegen Sacheinlage unter Ausschluß des Bezugsrechts
erhöht. Gegenstand der Sacheinlage
sind sämtliche durch die SHV Makro NV eingebrachten
Aktien an der Mebrö Beteiligungs AG, nunmehr
firmierend als Metro Cash & Carry GmbH, die ihrerseits
das gesamte europäische (einschl. Marokko)
C&C-Geschäft der Makro-Gruppe hält. Die Sacheinlage
und die Eintragung der Durchführung der
Erhöhung in das Handelsregister sind unter Zugrundelegung
des Sacheinlagenprüfungsberichts
der Wollert-Elmendorff Deutsche Industrie-Treuhand
GmbH vom 2. Januar 1998 am 6. Januar 1998
erfolgt.
Der Vorstand hat mit Beschluß vom 18. November
1998 mit Zustimmung des vom Aufsichtsrat ermächtigten
Präsidiums vom 18. November 1998 von seiner
Ermächtigung, das Grundkapital gegen Sacheinlage
zu erhöhen, erneut teilweise Gebrauch
gemacht und das Grundkapital um 153.408 TDM
gegen Sacheinlage unter Ausschluß des Bezugsrechts
erhöht. Gegenstand der Sacheinlage war
der das gesamte Kommanditkapital umfassende
Kommanditanteil an der Metro Cash & Carry
Beteiligungs GmbH & Co KG, Köln (Amtsgericht
Köln HRA 14275), in der das C&C-Geschäft und
verwandte Aktivitäten (insbesondere Beteiligungen
an handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften)
der Metro Holding AG/Ligapart AG (beide Baar/
Schweiz) gebündelt waren. Die Sacheinlage und
die Eintragung der Durchführung der Erhöhung in
das Handelsregister sind unter Zugrundelegung des
Sacheinlagenprüfberichts der Wollert-Elmendorff
Deutsche Industrie-Treuhand GmbH vom 19. November
1998 am 20. November 1998 erfolgt. Das verbleibende
genehmigte Kapital II beträgt danach bis
zu 87.792 TDM.

18. Kapitalrücklage
Die Kapitalrücklage enthält die Agiobeträge, die im
Rahmen von Kapitalerhöhungen durch Sacheinlagen,
durch Verschmelzung sowie durch Ausübung
von Optionsrechten entstanden sind.
Im Geschäftsjahr 1998 erhöhte sich die Kapitalrücklage
durch Ausübung von Optionsrechten um
183.119 TDM. Aufgrund der Barkapitalerhöhung zum
20. November 1998 erhöhte sich die Kapitalrücklage
um 2.183.267 TDM. Darüber hinaus erhöhte sich die
Kapitalrücklage durch Entgelte für die Gewährung
von Wandlungsrechten aus der Wandelanleihe
1998/2013 um 14.400 TDM.
19. Ausgleichsposten für Anteile in Fremdbesitz
Die Anteile anderer Gesellschafter am Kapital einschließlich
der Rücklagen betragen 903.771 TDM
(Vorjahr: 756.269 TDM). Nach bereits vorgenommenen
Ausschüttungen wird im Eigenkapital ein
auf andere Gesellschafter entfallendes Ergebnis
in Höhe von 132.625 TDM (Vorjahr: 56.015 TDM)
ausgewiesen.
20. Rückstellungen
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Pensionsrückstellungen 1.563.850 1.431.477
Steuerrückstellungen 512.110 376.548
Sonstige Rückstellungen 2.845.571 2.154.684
4.921.531 3.962.709
Die Pensionsrückstellungen sind gebildet für betriebsindividuelle
unmittelbare Versorgungszusagen und
aufgrund von Regelungen innerhalb verschiedener
Versorgungsordnungen, die durch selbständige
Versorgungswerke abgewickelt werden.
Die Pensionsrückstellungen basieren auf versicherungsmathematischen
Gutachten. Aufgrund der
Anpassung der Pensionsrückstellungen an die
Richttafeln 1998 ergab sich in dieser Position eine
Erhöhung von 143.613 TDM.
Die Steuerrückstellungen sind im wesentlichen
für Körperschaft- und Gewerbesteuer gebildet
und enthalten angemessene Beträge für Betriebsprüfungsrisiken.
81
METRO AG
Konzernanhang
Die sonstigen Rückstellungen bestehen hauptsächlich
für folgende Sachverhalte:
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Personalbedingte
Verpflichtungen 600.731 440.537
Verpflichtungen aus
dem Warengeschäft 435.296 208.567
Schließungen und
Umstrukturierungen 424.408 159.038
Ausstehende Investitions-
und Kostenrechnungen 232.371 207.447
Mietverpflichtungen 217.686 466.851
Prozeßkosten und
Prozeßrisiken 79.072 46.430
Instandhaltungs-/
Rückbauverpflichtungen 47.713 38.925
Sanierung/
Dekontaminierung 39.858 –
Drohverluste aus
Finanzgeschäften 37.850 11.315
Garantieverpflichtungen 37.744 52.968
Unterlassene
Instandhaltung 36.827 47.243
Prüfung und
Veröffentlichung
Jahresabschluß 33.633 33.828
Drohverluste aus
Beteiligungen 32.404 112.355
Bürgschafts-/
Gewährleistungsrisiken 25.233 28.381
Übrige 564.745 300.799
2.845.571 2.154.684
Langlaufende Rückstellungen, z.B. für Mietunterdeckungen
oder Jubiläumsverpflichtungen, werden
zum Nennbetrag – also unabgezinst – bilanziert.
Die personalbedingten Verpflichtungen resultieren
aus einer Erhöhung bei Tantiemen und Erfolgsprämien
sowie Urlaubsverpflichtungen.
Die Erhöhung der Rückstellungen für Verpflichtungen
aus dem Warengeschäft betreffen im wesentlichen
ausstehende Warenrechnungen aus den erworbenen
Cash-and-Carry-Aktivitäten der SHV Makro NV und
der Metro Holding AG/Ligapart AG.
Die Steigerung bei Rückstellungen für Schließungen
und Umstrukturierungen resultiert im wesentlichen
aus dem Zugang von Gesellschaften der Allkauf- und
der Kriegbaum-Gruppe.

Der Rückgang bei Rückstellungen für Mietverpflichtungen
stammt zu großen Teilen aus der Übertragung
von Gesellschaften auf die Divaco-Gruppe.
In den Rückstellungen für Drohverluste aus Beteiligungen
sind im wesentlichen diverse Risiken für
Auslandsbeteiligungen enthalten. Der Rückgang
gegenüber dem Vorjahr resultiert überwiegend aus
dem Wegfall der Drohverlustrückstellung für die
Mayer Schuh GmbH.
21. Verbindlichkeiten
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Anleihen 2.755.994 1.856.582
Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten 1) 5.712.222 2.597.310
Erhaltene Anzahlungen
auf Bestellungen 41.079 224.825
Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen 12.387.652 7.309.064
Verbindlichkeiten aus
der Annahme gezogener
Wechsel und der Ausstellung
eigener Wechsel 568.460 2.363.230
Verbindlichkeiten gegenüber
anderen verbundenen
Unternehmen 2) 171.485 403.552
Verbindlichkeiten gegenüber
Unternehmen, mit
denen ein Beteiligungsverhältnis
besteht 3) 426.855 3.742
Sonstige Verbindlichkeiten 1.685.047 1.229.701
davon aus Steuern (676.507) (455.978)
davon im Rahmen
der sozialen Sicherheit (264.053) (227.314)
23.748.794 15.988.006
1) davon zur Finanzierung von Grundstücken 1.332.143
TDM (Vorjahr: 2.095.685 TDM)
2) davon aus Lieferungen und Leistungen 31.271 TDM
(Vorjahr: 22.495 TDM)
3) davon aus Lieferungen und Leistungen 0 TDM (Vorjahr:
255 TDM)
82
Die Anleihen sind von der Metro Finance BV bzw.
von der Metro International Finance BV unter der
Garantie der METRO AG begeben. Die Erhöhung
resultiert aus der Begebung einer Wandelanleihe
im Juli 1998 in Höhe von 1,5 Mrd DM. Gegenläufig
wirkt die Rückzahlung fälliger Anleihen.
Die Zunahme der Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten resultiert im wesentlichen aus den
Akquisitionen des Jahres 1998. Ein deutlich geringerer
gegenläufiger Effekt ergibt sich aus der Endkonsolidierung
der polnischen Objektgesellschaften
und der Hawesko-Gruppe.
Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen akquisitionsbedingt
um 5.065.347 TDM (davon Metro-
Großhandel 4.642.573 TDM, Allkauf 422.774 TDM)
erhöht bzw. durch Desinvestitionen in die Divaco
um 390.023 TDM reduziert.
Wechsel haben nach Wegfall des Diskontsatzes im
Rahmen der Einführung des Euro ihren Zinsvorteil
eingebüßt und werden daher im METRO-AG-Konzern
als reines Finanzinstrument nicht mehr genutzt.
Entsprechend reduzierten sich die Wechselverbindlichkeiten.
In den Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen,
mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht, ist
eine Verbindlichkeit gegenüber der Divaco in Höhe
von 373 Mio DM enthalten, die inzwischen ausgeglichen
ist.
Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten im
wesentlichen Verpflichtungen aus dem Personalbereich,
Steuerverbindlichkeiten und Darlehen
von Unterstützungseinrichtungen. Deren Erhöhung
resultiert im wesentlichen aus dem Zugang der
europäischen C&C-Aktivitäten der SHV Makro NV
und der Metro Holding AG/Ligapart AG (585.679
TDM), der Allkauf- (55.808 TDM) und der Kriegbaum-Gruppe
(42.963 TDM). Durch Desinvestition
in die Divaco-Gruppe reduzierten sich die sonstigen
Verbindlichkeiten um 141.926 TDM.

Die Fristigkeit der Verbindlichkeiten zum 31. Dezember 1998 ergibt sich aus der folgenden Übersicht:
davon
31.12.1998 Restlaufzeit Besicherung durch
Grundüber
pfand- andere
Angaben in Tausend DM Gesamt bis 1 Jahr 5 Jahre rechte Rechte
Anleihen 2.755.994 502.908 2.011.258
Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten 5.712.222 1.766.271 3.163.723 1.332.143 94.826
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 41.079 41.079
Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen 12.387.652 12.387.652
Verbindlichkeiten aus der Annahme
gezogener Wechsel und der
Ausstellung eigener Wechsel 568.460 568.460
Verbindlichkeiten gegenüber anderen
verbundenen Unternehmen 171.485 171.485
Verbindlichkeiten gegenüber
Unternehmen, mit denen ein
Beteiligungsverhältnis besteht 426.855 426.855
Sonstige Verbindlichkeiten 1.685.047 1.641.631 26.934 4.794
23.748.794 17.506.341 5.201.915 1.336.937 94.826
22. Rechnungsabgrenzungsposten
Die Rechnungsabgrenzungsposten betreffen zu
einem großen Teil Forfaitierungen im Leasingbereich.
23. Eventualverbindlichkeiten
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Verbindlichkeiten
aus Bürgschaften 1.308.275 739.563
Verbindlichkeiten
aus Gewährleistungsverträgen
4.872.652 3.799.508
Bestellung von
Sicherheiten für
fremde Verbindlichkeiten 7.338 400
6.188.265 4.539.471
Von der Erhöhung der Verbindlichkeiten aus
Gewährleistungsverträgen entfallen 2.850.000 TDM
auf die von der METRO AG gegebene Garantie
für Bankkredite der Divaco zur Finanzierung des
Erwerbs von METRO-AG-Konzerngesellschaften
und die in diesem Zusammenhang stehende
Übernahme der Darlehen dieser Gesellschaften.
83
24. Sonstige finanzielle Verpflichtungen
METRO AG
Konzernanhang
Angaben in Tausend DM 31.12.1998 31.12.1997
Verpflichtungen aus
Miet- und Leasingverträgen
(jährlich) 2.202.669 2.430.228
Verpflichtungen aus
Andienungsrechten an
Gesellschaftsanteilen 767.031 2.909.355
davon gegenüber
anderen verbundenen
Unternehmen (–) (1.986.452)
Abnahmeverpflichtungen/
Bestellobligo 67.447 169.789
Haftung als persönlich
haftender Gesellschafter 44.960 4.463
Verpflichtung zur
Einräumung von Krediten 100.000 140.000
Verpflichtungen aus
Finanzderivaten 177.447 7.325
Übrige 61.420 183.746
davon gegenüber
anderen verbundenen
Unternehmen (–) (4.830)
3.420.974 5.844.906

Der Rückgang bei den Verpflichtungen aus Andienungsrechten
an Gesellschaftsanteilen resultiert
aus dem zum 1. Januar 1998 erfolgten Erwerb von
40% der Anteile an den europäischen und marokkanischen
C&C-Aktivitäten der Makro-Gruppe.
Von den sonstigen finanziellen Verpflichtungen sind
270.762 TDM durch Rückgriffsforderungen gesichert.
25. Derivative Finanzinstrumente
Am Bilanzstichtag sind folgende derivative
Finanzinstrumente zur Risikoreduzierung eingesetzt:
Nominal- Marktvolumen
werte
(Netto- (Netto-
Angaben in Tausend DM positionen) positionen)
Zinsbezogene Geschäfte
Börsengehandelte
Produkte:
5 Jahre 169.000 101
10 Jahre 1.956.000 – 2.205
2.125.000 – 2.104
OTC-Produkte:
Zinsswaps 4.098.595 – 143.217
Zinsbegrenzungsvereinbarungen
400.000 1
4.498.595 – 143.216
Währungsbezogene
Geschäfte
OTC-Produkte:
Termingeschäfte 627.642 7.827
Zins-/Währungsswaps 117.402 – 15.468
745.044 – 7.641
Gesamt 7.368.639 – 152.961
Das Nominalvolumen bestimmt sich aus der Nettoposition
der den einzelnen Geschäften zugrundeliegenden
An- und Verkaufsbeträge. Als Marktwerte
werden die innerhalb von Klassen derivativer
Finanzinstrumente saldierten nicht realisierten
Gewinne und Verluste aus der Bewertung der
Positionen zu Marktwerten ausgewiesen. Ein Bezug
zu den unter Ziffer 20 ausgewiesenen Rückstellungen
für Drohverluste aus Finanzgeschäften ist nicht
unmittelbar herzustellen. Die Saldierung von Marktwerten
innerhalb von Klassen derivativer Finanzinstrumente
entspricht nicht der Bilanzierung einzeloder
kompensatorisch bewerteter derivativer und
originärer Finanzgeschäfte.
84
Zur Bilanzierung und Bewertung der derivativen
Finanzinstrumente wird auf Ziffer 5 verwiesen.
Die Devisentermingeschäfte sind ausschließlich
innerhalb eines Jahres fällig.
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung
26. Umsatzerlöse
Die Umsatzerlöse (netto) setzen sich wie folgt
zusammen:
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Metro-Großhandel 1) 36.150.171 10.179.190
SB-Warenhäuser 2) 15.504.743 9.740.306
Verbrauchermärkte 3) 5.547.049 5.498.149
Elektronikmärkte 9.069.229 7.529.393
Baumärkte 4.909.515 4.053.448
Waren-/Kaufhäuser 4) 9.490.529 9.970.976
Gastronomie 409.619 432.297
Discountmärkte 1.406.868 1.425.359
Computermärkte 4.900.325 3.918.176
Modemärkte 1.257.979 1.176.191
Schuhmärkte 5) 909.941 707.497
Sonstige Gesellschaften 6) 2.147.875 2.209.044
91.703.843 56.840.026
1) Der Zuwachs resultiert in Höhe von 25.463.162 TDM aus
dem Erwerb der europäischen C&C-Aktivitäten der SHV
Makro NV und der Metro Holding AG/Ligapart AG.
2) Der Zuwachs resultiert im wesentlichen aus dem Erwerb
der Allkauf- (4.310.823 TDM) und der Kriegbaum-Gruppe
(1.040.130 TDM).
3) Aus der Übernahme von Kriegbaum-Märkten resultiert
ein Umsatzzuwachs in Höhe von 387.318 TDM.
4) Umsätze der Kaufhalle von Januar bis November einbezogen.
5) Die Steigerung bei den Schuhmärkten resultiert aus der
Einbeziehung der Mayer Schuh GmbH.
6) 1998 sind im wesentlichen Umsätze der nicht dem
Metro-Großhandel zuzurechnenden Aktivitäten aus den
Zugängen der SHV Makro NV bzw. Metro Holding AG/
Ligapart AG (1.596.837 TDM) sowie von Divi-Möbel,
MGE Warenhandel und Massa-Ausbauhaus ausgewiesen.
Im Vorjahr entfielen die Umsätze im wesentlichen
auf Möbel Unger/Massa-Einrichtungsmärkte, Free Com
Die Telekommunikationsgesellschaft, Oppermann,
Rungis-Express-Gruppe, Hawesko, Jacques’ Weindepot.
Von den Umsatzerlösen entfallen 32.276.175 TDM
(Vorjahr: 3.884.442 TDM) auf Konzernunternehmen
mit Sitz im Ausland.

27. Sonstige betriebliche Erträge
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Werbeleistungen 999.795 494.078
Mieten 917.162 738.782
Bauleistungen 469.099 303.477
Dienstleistungen 294.754 212.022
Auflösung von
Rückstellungen 218.514 216.805
Abgang von
Gegenständen des
Anlagevermögens 150.233 46.360
Kontor-Spartenvergütungen
163.855 154.374
Provisionen 116.210 40.553
Kursgewinne 97.172 26.449
Übrige 789.168 473.101
4.215.962 2.706.001
Die Steigerung der Erträge aus Werbeleistungen ist
im wesentlichen akquisitionsbedingt (500,4 Mio DM).
Der Anstieg der Erträge aus Mieten, Dienstleistungen
sowie der Provisionen ist auf den Saldo aus Akquisitionen
und Geschäftserweiterungen sowie Desinvestitionen
zurückzuführen.
Den Erträgen aus Bauleistungen stehen in annähernd
gleicher Höhe Aufwendungen gegenüber.
Die Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen
enthalten viele Einzelfälle, insbesondere für Mietunterdeckungen,
Schließungen und Umstrukturierungen,
ausstehende Kostenrechnungen, Prozeßrisiken
sowie Jubiläen.
Die Kontor-Spartenvergütungen stehen im Zusammenhang
mit der Regulierung von Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen über ein Zentralkontor,
die Metro International AG (MIAG).
28. Materialaufwand
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe,
bezogene Waren 71.042.273 41.266.318
Bezogene Leistungen 257.234 65.690
71.299.507 41.332.008
85
Die Erhöhung des Materialaufwands ist im wesentlichen
auf die im Geschäftsjahr getätigten
Akquisitionen zurückzuführen (davon Makro/Metro
24.237.843 TDM, Allkauf 3.443.704 TDM, Kriegbaum
1.110.650 TDM).
29. Personalaufwand
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Löhne und Gehälter 8.662.315 6.567.948
Soziale Abgaben und
Aufwendungen für
Altersversorgung und
für Unterstützung 2.001.576 1.446.337
davon für Altersversorgung
(181.706) (142.828)
10.663.891 8.014.285
Die Erhöhung des Personalaufwands ist im wesentlichen
auf die im Geschäftsjahr getätigten Akquisitionen
zurückzuführen (davon Makro/Metro 1.860.632
TDM, Allkauf 486.038 TDM, Kriegbaum 130.767 TDM).
Im Berichtsjahr sind im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen
Sozialplanaufwendungen in
Höhe von insgesamt 167.613 TDM (Vorjahr 106.806
TDM) angefallen.
30. Abschreibungen auf immaterielle
Vermögensgegenstände des
Anlagevermögens und Sachanlagen
METRO AG
Konzernanhang
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Firmenwertabschreibungen
aus Kapitalkonsolidierung
607.890 189.423
Firmenwertabschreibungen
aus Equity-
Konsolidierung 5.887 26.932
Firmenwertabschreibungen
aus
Einzelabschlüssen 23.008 23.224
Abschreibungen auf
sonstige immaterielle
Vermögensgegenstände
des Anlagevermögens 66.946 76.904
Abschreibungen
auf Sachanlagen 1.668.281 1.042.588
2.372.012 1.359.071
Die Erhöhung der Firmenwertabschreibungen aus
der Kapitalkonsolidierung ist im wesentlichen auf
die im Geschäftsjahr getätigten Akquisitionen
zurückzuführen (davon Makro/Metro 206.562 TDM,
Allkauf 159.232 TDM, Kriegbaum 13.621 TDM).

Die Erhöhung der Abschreibungen auf Sachanlagen
ist ebenfalls im wesentlichen akquisitionsbedingt
(Makro/Metro 424.730 TDM, Allkauf 43.763 TDM,
Kriegbaum 16.020 TDM).
Die Firmenwertabschreibungen, die aus den Einzelabschlüssen
in den Konzernabschluß übernommen
werden, enthalten 20.752 TDM (Vorjahr: 20.423
TDM) außerplanmäßige Abschreibungen. In den
Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle
Vermögensgegenstände ohne Firmenwerte sind
40.089 TDM (Vorjahr: 14.638 TDM) außerplanmäßige
Abschreibungen ausgewiesen.
31. Sonstige betriebliche Aufwendungen
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Mieten 2.765.917 2.468.016
Werbung 2.014.784 1.569.331
Instandhaltung 595.595 491.140
Energie 575.530 455.578
Personalbedingte
Aufwendungen 475.739 304.798
Bezogene Bauleistungen 415.276 285.226
Warenbeförderung 272.621 278.477
Reinigung/Entsorgung 269.812 264.267
Materialverbrauch 252.273 182.824
Rechts- und
sonstige Beratung 197.341 125.296
Postaufwendungen 178.308 142.169
EDV-Kosten 153.639 66.093
Aufwand Zahlungsverkehr 149.674 70.852
Schließungen und
Umstrukturierungen 140.724 48.246
Überwachungskosten 127.074 89.677
Versicherungen 99.730 75.022
Kursverluste 90.324 33.314
Wertminderungen im
Umlaufvermögen 70.368 99.104
Abgaben und Beiträge 67.274 44.264
Übrige 929.364 699.096
9.841.367 7.792.790
In den übrigen sonstigen betrieblichen Aufwendungen
sind im wesentlichen Verwaltungsaufwendungen,
Jahresabschlußkosten, Prozeßkosten etc. enthalten.
Die Steigerung gegenüber dem Vorjahr ist im wesentlichen
auf die Akquisitionen des Jahres 1998 zurückzuführen
(davon Makro/Metro 1.453.941 TDM,
Allkauf 491.515 TDM, Kriegbaum 176.556 TDM).
86
32. Beteiligungsergebnis
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Ergebnis aus assoziierten
Unternehmen 11.157 – 41.638
Erträge aus Beteiligungen 54.503 5.813
65.660 – 35.825
Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen war im
Vorjahr im wesentlichen beeinflußt durch das negative
Ergebnis der Mayer Schuh GmbH in Höhe von
53.208 TDM.
In den Erträgen aus Beteiligungen sind im Jahr 1998
Ergebnisse in Höhe von 24.348 TDM ausgewiesen,
die aus Gesellschaften stammen, die 1998 erworben
und auf die Divaco übertragen wurden. Hierzu
zählen Gastronoom Holding BV, Business Office
Supply CV und Allkauf-Touristik-Vertriebs GmbH.
Darüber hinaus stammen 22.763 TDM aus Beteiligungen,
die von der Metro Holding AG/Ligapart AG
erworben wurden.
33. Finanzergebnis
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Sonstige Zinsen und
ähnliche Erträge 289.742 192.067
davon aus anderen
verbundenen
Unternehmen (8.441) (1.707)
Andere Finanzerträge 53.802 142.109
Erträge aus anderen
Wertpapieren und
Ausleihungen des
Finanzanlagevermögens 8.565 4.300
Abschreibungen auf
Finanzanlagen und
auf Wertpapiere des
Umlaufvermögens – 6.228 – 1.673
Zinsen und ähnliche
Aufwendungen – 795.522 – 268.297
davon an andere
verbundene
Unternehmen (– 10.742) (– 12.866)
Andere Finanzaufwendungen
– 200.609 – 163.606
– 650.250 – 95.100
Die Erhöhung der Zinsaufwendungen ist im wesentlichen
auf die gestiegene Verschuldung durch Akquisitionen
und durch die erstmalige Berücksichtigung
des Zinsaufwands aus dem zum 31. Dezember 1997
erstkonsolidierten Beteiligungsgrundbesitz zurückzuführen.
Die zinsentlastende Wirkung der Übertra-

gung von Beteiligungen auf die Divaco-Gruppe
wird wegen des Mittelzuflusses kurz vor Jahresende
erst im Jahr 1999 eintreten.
34. Außerordentliches Ergebnis
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Außerordentliche Erträge:
Erträge aus der
Veräußerung der
Hawesko-Gruppe 245.286 –
Buchgewinn aus der
Veräußerung der
Hapag-Lloyd-Anteile – 241.700
Erträge aus
Endkonsolidierungen – 43.721
Buchgewinn aus der
Veräußerung von
Unger-Immobilien – 18.946
245.286 304.367
Außerordentliche
Aufwendungen:
Aufwand aus der
Anwendung der neuen
Sterbetafeln – 159.030 –
Verlust aus der
Veräußerung der
Möbel Unger GmbH – – 304.121
– 159.030 – 304.121
86.256 246
Außerordentliche Erträge wurden im Rahmen des
Börsengangs der Hawesko AG realisiert. Außerordentliche
Aufwendungen entstanden bei der
Anpassung der Pensionsrückstellungen an die
neuen Sterbetafeln. Die Endkonsolidierung von
Gesellschaften in die Divaco führte im METRO-AG-
Konzern per saldo zu keinem Ergebniseffekt.
35. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
Angaben in Tausend DM 1998 1997
Körperschaftsteuer 330.666 138.266
Gewerbeertragsteuer 184.096 114.525
Ausländische Ertragsteuer 967 – 2.183
515.729 250.608
Latente Steuern – 117.483 342
398.246 250.950
Innerhalb des METRO-AG-Konzerns bestehen per
31. Dezember 1998 körperschaftsteuerliche Verlustvorträge
in Höhe von 2,6 Mrd DM (Vorjahr: 3,1 Mrd
DM) und gewerbeertragsteuerliche Verlustvorträge
in Höhe von 2,3 Mrd DM (Vorjahr: 3,0 Mrd DM). Die
Verlustvorträge sind unbeschränkt vortragsfähig.
87
36. Jahresüberschuß
Der Jahresüberschuß der METRO AG beträgt
749.150 TDM, der Konzernjahresüberschuß 735.247
TDM. Wesentliche Ursachen für die Abweichung
sind insbesondere Ergebnisse von Tochtergesellschaften
aus dem Ausland, die nicht zur METRO AG
übernommen wurden, sowie Konsolidierungseffekte
(einschl. Firmenwertabschreibungen) und
die den anderen Gesellschaftern zustehenden
Ergebnisanteile in Höhe von 161.500 TDM.
Das Konzernergebnis ist durch Vornahme steuerlicher
Sonderabschreibungen nur unwesentlich
beeinflußt.
37. Anteile anderer Gesellschafter am
Jahresüberschuß
Das anderen Gesellschaftern zustehende Ergebnis
betrifft mit 196.017 TDM (Vorjahr: 127.912 TDM)
Gewinnanteile und mit 34.517 TDM (Vorjahr: 59.026
TDM) Verlustanteile.
Sonstige Angaben
38. Mitarbeiter
Durchschnittliche Anzahl
der Arbeitnehmer 1998 1997
Angestellte 179.934 134.537
Arbeiter 61.130 42.933
Auszubildende 9.297 7.461
250.361 184.931
Hierin sind 120.823 (Vorjahr: 88.529) Teilzeitbeschäftigte
nach Köpfen berücksichtigt.
39. Aufsichtsrat und Vorstand
METRO AG
Konzernanhang
Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhielten für ihre
Tätigkeit für die METRO AG 1.856 TDM.
Die Mitglieder des Vorstands erhielten Gesamtbezüge
von 15.744 TDM.
Frühere Mitglieder der Vorstände der METRO AG
und der auf die METRO AG verschmolzenen Gesellschaften
sowie deren Hinterbliebene erhielten
15.478 TDM; für diesen Personenkreis bestehen
Pensionsrückstellungen von 82.584 TDM bei der
METRO AG.

Mitglieder des Aufsichtsrats
Erwin Conradi
Vorsitzender
Baar/Schweiz
Präsident der Generaldirektion
der Metro Holding AG
Klaus Bruns
Stellv. Vorsitzender
Oberhausen
Kaufhof Warenhaus AG
Peter Brenner
Hannover
Landesbezirksvorsitzender
der Gewerkschaft HBV
ab 7.7.1998
Hans-Dieter Cleven
Baar/Schweiz
Vizepräsident der Generaldirektion
der Metro Holding AG
Holger Grape
Hamburg
Leiter der Berufsgruppe Handel, Verkehr und
private Dienste der Gewerkschaft DAG
Professor Dr. Erich Greipl
Düsseldorf
Mitglied der Geschäftsführung
der Metro Vermögensverwaltung GmbH & Co KG
Hubert Haselhoff
Sarstedt
Extra Verbrauchermärkte GmbH
bis 7.7.1998
Hanns-Jürgen Hengst
Köln
Kaufhof Warenhaus AG
Gerhard Herbst
Frankfurt
Landesbezirksvorsitzender
der Gewerkschaft NGG
bis 7.7.1998
Hermann Hesse
Düsseldorf
Kaufhof Warenhaus AG
88
Ingeborg Janz
Goslar
Real SB-Warenhaus GmbH
bis 7.7.1998
Dr. Hermann Krämer
Seevetal
Ehem. Mitglied des Vorstands
der Veba AG
Dr. Klaus Liesen
Essen
Vorsitzender des Aufsichtsrats
der Ruhrgas AG
bis 13.5.1998
Dr. Karlheinz Marth
Düsseldorf
Sekretär im Hauptvorstand
der Gewerkschaft HBV
Dr. Thomas Middelhoff
Gütersloh
Vorsitzender des Vorstands
der Bertelsmann AG
ab 7.7.1998
Gustav-Adolf Munkert
Köln
Kaufhof Warenhaus AG
bis 7.7.1998
Fritz-Julius Nolden
Köln
Kaufhof Warenhaus AG
ab 7.7.1998
Bernd Pischetsrieder
München
Ehem. Vorsitzender des Vorstands
der BMW AG
ab 7.7.1998
Hildegard Schäfer
Lollar
Real SB-Warenhaus Holding GmbH
ab 7.7.1998
Professor Dr. Helmut Schlesinger
Oberursel
Präsident der Deutschen Bundesbank i.R.

Dr. Manfred Schneider
Leverkusen
Vorsitzender des Vorstands
der Bayer AG
Hans Peter Schreib
Düsseldorf
Rechtsanwalt, Mitglied des Vorstands
der Deutschen Schutzvereinigung
für Wertpapierbesitz e.V.
Dr. Henning Schulte-Noelle
München
Vorsitzender des Vorstands
der Allianz AG
bis 7.7.1998
Peter Seuberling
Kirkel
Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG
Dr. Joachim Theye
Bremen
Rechtsanwalt und Notar
Hans-Peter Wolf
Köln
METRO-AG-Kaufhof-Betriebskrankenkasse
ab 7.7.1998
89
Mitglieder des Vorstands
Dr. Hans-Joachim Körber
Sprecher ab 1.1.1999
Wolfgang Urban
Sprecher
bis 31.1.1998
Klaus Wiegandt
Sprecher
bis 31.12.1998
Siegfried Kaske
bis 30.11.1998
Georg Kulenkampff
ab 1.5. bis 13.11.1998
Dr. Wolf-Dietrich Loose
Zygmunt Mierdorf
ab 1.1.1999
Theo de Raad
Joachim Suhr
Köln, 31. März 1999
DER VORSTAND
Dr. Körber
METRO AG
Konzernanhang
Dr. Loose Mierdorf
de Raad Suhr

Bericht des Aufsichtsrats
90
Der Aufsichtsrat hat den Vorstand während der
Berichtszeit entsprechend den ihm nach Gesetz und
Satzung zukommenden Aufgaben regelmäßig überwacht
und beratend begleitet. Er hat in insgesamt
sieben Sitzungen mündliche und schriftliche
Berichte des Vorstands entgegengenommen und
erörtert. Alle Maßnahmen, die die Zustimmung des
Aufsichtsrats erfordern, sowie die wirtschaftliche
Lage der Gesellschaft einschließlich der Vertriebslinien
wurden eingehend behandelt. Im Vordergrund
der Beratungen standen folgende Themenkomplexe:
Konzentration auf vier Geschäftsfelder mit sechs
Vertriebslinien und die damit verbundene Trennung
von Randaktivitäten sowie deren Übertragung
auf die Divaco
Investitionsschwerpunkte, insbesondere der
Erwerb der bisher von der Metro Holding AG/
Ligapart AG gehaltenen Beteiligungen an europäischen
Cash-and-Carry-Unternehmen sowie an
handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften, ferner
die Akquisition der SB-Warenhaus-Gruppen
Allkauf und Kriegbaum sowie die Sicherung von
Standorten für die weitere Expansion im In- und
Ausland
Integration der Akquisitionen in die Geschäftsfelder
unter Berücksichtigung der sozialpolitischen
Auswirkungen
Weitere Strukturveränderungen in den Geschäftsfeldern
zur Stärkung der Ertragskraft
In einem kontinuierlichen Informations- und Gedankenaustausch
zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden
und den Vorstandsmitgliedern wurde über
alle wichtigen Geschäftsvorfälle und die Entwicklung
der Finanzkennzahlen informiert.
Gegenstand der Beratungen im Aufsichtsrat waren
ferner die wirtschaftliche Lage und die Perspektiven
der wesentlichen Konzerngesellschaften sowie
Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
und Marktposition der Kernaktivitäten. Der Meinungsaustausch
über den Geschäftsverlauf und die
Lage der Gesellschaft wurde vervollständigt durch
ausführliche Erörterungen der beabsichtigten Geschäftspolitik
und grundsätzlicher Fragen der Unternehmensplanung,
wobei die Finanz-, Investitions-

und Personalplanung der Jahre 1998 und 1999 und
die daraus folgenden Konsequenzen im Hinblick auf
die strategische Expansion, Portfolio-Bereinigung,
Rationalisierung und Produktivitätsverbesserung
eine besondere Rolle spielten. In der Bilanzaufsichtsratssitzung
wurde der Aufsichtsrat zudem
über den Einsatz und Umfang derivativer Finanzgeschäfte
des Zins- und Währungsmanagements
zur Absicherung der operativen Tätigkeit der
Unternehmen eingehend unterrichtet.
Im Rahmen einer Sitzung des Aufsichtsrats in der
ersten Novemberhälfte wurde der Erwerb der von
der Metro Holding AG/Ligapart AG gehaltenen
Beteiligungen an europäischen Cash-and-Carrysowie
an handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften
beschlossen. Gegenstand dieser Sitzung
war darüber hinaus die strategisch wichtige Entscheidung
zur Neuausrichtung des Konzerns durch Konzentration
auf künftig vier Geschäftsfelder, nämlich
Cash & Carry, Lebensmitteleinzelhandel, Nonfood-
Fachmärkte und Warenhäuser, einschließlich der
Übertragung von nicht mehr zum Kerngeschäft
zählenden Aktivitäten auf die Divaco.
Nach dem Erwerb der Cash-and-Carry-Beteiligungen
und handelsnahen Dienstleistungsgesellschaften
von der Metro Holding AG/Ligapart AG sowie der
SB-Warenhaus-Gruppen Allkauf und Kriegbaum hat
sich der Aufsichtsrat ferner über den Fortgang der
Integration dieser Akquisitionen in den METRO-AG-
Konzern ausführlich berichten lassen. Die Auswirkungen
auf die Personalstruktur bildeten sowohl im
Rahmen dieser Maßnahmen als auch bei der Entscheidung
über die Trennung von Randaktivitäten
einen besonderen Darstellungsschwerpunkt.
Der Aufsichtsrat besitzt drei paritätisch besetzte
Ausschüsse, nämlich das Aufsichtsratspräsidium/
den Personalausschuß, den Ausschuß gemäß § 27
Abs. 3 MitbestG und den Bilanzausschuß. Das Aufsichtsratspräsidium
und der Bilanzausschuß tagten
jeweils einmal. Der Ausschuß gemäß § 27 Abs. 3
MitbestG trat nicht zusammen.
Die Buchführung, der Jahresabschluß zum 31. Dezember
1998 und der mit dem Konzernlagebericht zusammengefaßte
Lagebericht der METRO AG sind
von der Fasselt-Mette & Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Duisburg, geprüft und mit
dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk ver-
91
METRO AG
Bericht des Aufsichtsrats
sehen worden. Die Prüfungsberichte wurden allen
Mitgliedern des Aufsichtsrats zusammen mit den
Jahresabschlüssen der METRO AG und des METRO-
AG-Konzerns einschließlich des Konzernlageberichts
zwei Wochen vor der Bilanzaufsichtsratssitzung ausgehändigt.
Die Vorlagen sind in der Bilanzaufsichtsratssitzung
sowie in einer gemeinsamen Sitzung des
Aufsichtsratspräsidiums mit dem Bilanzausschuß
besprochen worden, wobei der Abschlußprüfer sowohl
in der Bilanzaufsichtsrats- als auch in der Bilanzausschußsitzung
anwesend war, zu Fragen des
Einzel- und Konzernabschlusses Stellung genommen
und über das Prüfungsergebnis zu Schwerpunktthemen
berichtet hat. Mit dem Ergebnis der Prüfung,
das keine Beanstandungen enthält, erklärte sich der
Aufsichtsrat einverstanden.
Der Aufsichtsrat hat den vom Vorstand vorgelegten
Jahresabschluß zum 31. Dezember 1998 einschließlich
des mit dem Konzernlagebericht zusammengefaßten
Lageberichts der METRO AG geprüft und
gebilligt; der Jahresabschluß ist damit festgestellt.
Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des
Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns an.
Ferner hat der Vorstand dem Aufsichtsrat den
Konzernabschluß nebst Konzernlagebericht und den
Bericht des Konzernabschlußprüfers vorgelegt. Der
Aufsichtsrat hat den Konzernabschluß einschließlich
des Konzernlageberichts gebilligt.
Der Vorstand hat außerdem gemäß § 312 AktG
einen Bericht über die Beziehungen der Gesellschaft
zu verbundenen Unternehmen für das Geschäftsjahr
1998 erstellt und dem Aufsichtsrat zur Bilanzsitzung
ausgehändigt. Der Abschlußprüfer hat auch
diesen Bericht geprüft, über das Ergebnis seiner
Prüfungen schriftlich berichtet und folgenden Bestätigungsvermerk
erteilt:
„Nach unser pflichtmäßigen Prüfung und Beurteilung
bestätigen wir, daß
1. die tatsächlichen Angaben des Berichts richtig
sind,
2. bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften
die Leistung der Gesellschaft nicht unangemessen
hoch war.“

Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung hat
der Aufsichtsrat keine Einwendungen gegen die
Erklärung des Vorstands in seinem Bericht gemäß
§ 312 AktG und gegen die Erteilung des Bestätigungsvermerks.
Ihre Aufsichtsratsmandate als Anteilseignervertreter
haben Herr Dr. Klaus Liesen zum 13. Mai 1998 und
Herr Dr. Henning Schulte-Noelle zum Ende der
Hauptversammlung am 7. Juli 1998 aufgrund der
durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
im Unternehmensbereich eingeführten Mandatsbegrenzung
niedergelegt. Mit Ablauf der Hauptversammlung
am 7. Juli 1998 sind von den Vertretern
der Arbeitnehmer Frau Ingeborg Janz und
die Herren Hubert Haselhoff, Gerhard Herbst und
Gustav-Adolf Munkert nach Durchführung der konzernweiten
Arbeitnehmerwahl aus dem Aufsichtsrat
ausgeschieden. Wir danken den ausgeschiedenen
Aufsichtsratsmitgliedern für ihre sachkundige und
wertvolle Tätigkeit.
Die Hauptversammlung 1998 hat die übrigen
Anteilseignervertreter des Aufsichtsrats wiedergewählt
und anstelle der beiden ausgeschiedenen
Aktionärsvertreter die Herren Bernd Pischetsrieder
und Dr. Thomas Middelhoff neu in den Aufsichtsrat
berufen. Als Arbeitnehmervertreter sind Frau
Hildegard Schäfer und die Herren Peter Brenner,
Fritz-Julius Nolden und Hans-Peter Wolf nach dem
Mitbestimmungsgesetz neu in den Aufsichtsrat
gewählt worden.
Aus dem Vorstand ausgeschieden sind Herr Wolfgang
Urban am 31. Januar 1998 und Herr Georg
Kulenkampff, der mit Wirkung ab 1. Mai 1998 zum
Vorstandsmitglied bestellt und gleichzeitig zum
stellvertretenden Sprecher ernannt worden war,
am 13. November 1998.
Herr Klaus Wiegandt, Sprecher des Vorstands, ist
Ende 1998 in den Ruhestand getreten. Wir danken
Herrn Wiegandt besonders für seine Verdienste bei
der Zusammenführung von Metro-Cash-and-Carry,
Asko Deutsche Kaufhaus AG, Deutscher SB-Kauf AG
und Kaufhof Holding AG zur METRO AG und deren
Entwicklung zum führenden europäischen Handelskonzern
mit ausgeprägt internationaler Ausrichtung.
92
Herr Siegfried Kaske ist aufgrund der vom Aufsichtsrat
am 12. November 1998 beschlossenen Portfolio-
Bereinigung zum 30. November 1998 aus dem
Vorstand ausgeschieden. Er hat ab 1. Dezember
1998 den Vorstandsvorsitz in der neu gegründeten
Divaco Beteiligungs-AG übernommen. Wir danken
Herrn Kaske an dieser Stelle für seine verdienstvolle
Tätigkeit.
Der Aufsichtsrat ernannte Herrn Dr. Hans-Joachim
Körber mit Wirkung ab 1. Januar 1999 zum Sprecher
des Vorstands und bestellte Herrn Zygmunt Mierdorf,
ebenfalls mit Wirkung ab 1. Januar 1999, zum
Mitglied des Vorstands.
Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand, den
Unternehmensleitungen der Vertriebslinien und
Querschnittsgesellschaften, den Betriebsräten und
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der METRO
AG sowie aller mit ihr verbundenen Gesellschaften
für ihren Einsatz und die geleistete Arbeit.
Köln, im Mai 1999
DER AUFSICHTSRAT
Erwin Conradi
Vorsitzender

Übersicht der wesentlichen Konzerngesellschaften
Konzern- Eigenanteil
kapital
Name Sitz % TDM
METRO AG
Metro-Großhandel
Köln 7.356.255
Metro International Management GmbH Düsseldorf 100,00 283.906
Metro Großhandelsgesellschaft mbH Düsseldorf 100,00 72.333
Metro Cash & Carry Beteiligungs GmbH & Co KG Köln 100,00 4.266.350
Metro Cash & Carry GmbH
SB-Warenhäuser
Düsseldorf 100,00 4.299.608
Real SB-Warenhaus Holding GmbH Alzey 100,00 474.041
Viehof GmbH
Verbrauchermärkte
Mönchengladbach 100,00 983.728
Extra Verbrauchermärkte GmbH
Elektronikmärkte
Sarstedt 100,00 213.880
Media-Saturn-Holding GmbH
Baumärkte
Ingolstadt 73,18 520.645
Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG Kirkel 75,00 833.110
Wirichs Vertriebs GmbH & Co KG Kirkel 75,00 15.000
Wirichs Baumärkte GmbH
Waren-/Kaufhäuser
Kirkel 75,00 39.577
Kaufhof Warenhaus AG
Immobilien
Köln 87,50 330.000
Metro Immobilien Holding GmbH Saarbrücken 100,00 378.807
Asset Grundbesitz GmbH Köln 100,00 590.988
Horten AG
Gastronomie
Düsseldorf 96,54 433.460
Dinea Gastronomie GmbH
Sonstige Gesellschaften
Köln 100,00 16.050
Metro MGE Einkauf GmbH Düsseldorf 100,00 2.350
Die Aufstellung des vollständigen Anteilsbesitzes des METRO-AG-Konzerns wird beim Handelsregister Köln (HRB 26888)
hinterlegt. Sie kann darüber hinaus direkt bei der METRO AG angefordert werden.
93

Wir haben den von der METRO AG, Köln, aufgestellten
Konzernabschluß und den mit dem Lagebericht
der METRO AG zusammengefaßten Konzernlagebericht
für das zum 31. Dezember 1998 endende
Geschäftsjahr geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluß
und -lagebericht nach den deutschen
handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung
des Vorstands der Gesellschaft. Unsere
Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns
durchgeführten Prüfung ein Urteil über den Konzernabschluß
und den -lagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Prüfung nach § 317 HGB unter
Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer
(IDW) festgestellten Grundsätze ordnungsmäßiger
Abschlußprüfung vorgenommen. Danach ist die
Prüfung so zu planen und durchzuführen, daß mit
hinreichender Sicherheit beurteilt werden kann, ob
der Konzernabschluß und der -lagebericht frei von
wesentlichen Mängeln sind. Im Rahmen der Prüfung
werden Nachweise für Angaben im Konzernabschluß
und -lagebericht auf der Basis von Stichproben
beurteilt. Die Prüfung umfaßt die Beurteilung der
Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluß
einbezogenen Unternehmen, die Abgrenzung des
Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs-
und Konsolidierungsgrundsätze und wesentliche
Einschätzungen des Vorstands sowie die
Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses
und des -lageberichts. Wir sind der
Auffassung, daß unsere Prüfung eine hinreichend
sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil bildet.
94
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Überzeugung vermittelt der Konzernabschluß
unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung ein den tatsächlichen
Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des METRO-AG-Konzerns.
Der mit dem Lagebericht der METRO AG zusammengefaßte
Konzernlagebericht gibt insgesamt eine
zutreffende Vorstellung von der Lage des Konzerns
und stellt die Risiken der künftigen Entwicklung
zutreffend dar.
Duisburg, 20. April 1999
FASSELT-METTE & PARTNER
WIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCHAFT
Dr. P. Schöneberger Dr. M. Fasselt
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

METRO-AG-Konzern
Bilanz zum 31. Dezember 1998
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom
1. Januar bis 31. Dezember 1998

METRO-AG-Konzern
Bilanz zum 31. Dezember 1998
Aktiva
Anhang Stand Stand
Angaben in Tausend DM Nr. 31.12.1998 31.12.1997
Anlagevermögen 6
Immaterielle Vermögensgegenstände 7 8.062.318 2.848.468
Sachanlagen 8 11.794.147 9.919.703
Finanzanlagen 9 832.534 406.029
Umlaufvermögen
20.688.999 13.174.200
Vorräte 10 8.838.434 7.103.458
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 11 4.021.879 3.440.747
Wertpapiere und Schuldscheindarlehen 12 100.472 44.262
Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 13 3.235.061 1.508.736
16.195.846 12.097.203
Ausgleichsposten für latente Steuern 14 48.243 25.562
Rechnungsabgrenzungsposten 15 152.419 116.817
37.085.507 25.413.782
Passiva
Anhang Stand Stand
Angaben in Tausend DM Nr. 31.12.1998 31.12.1997
Eigenkapital 16
Gezeichnetes Kapital 17 1.633.937 1.217.952
Kapitalrücklage 18 4.541.849 2.161.063
Gewinnrücklagen 216.195 280.949
Konzernbilanzgewinn 654.623 489.711
Ausgleichsposten für Anteile in Fremdbesitz 19 1.036.396 812.284
8.083.000 4.961.959
Sonderposten mit Rücklageanteil 60.880 83.096
Rückstellungen 20 4.921.531 3.962.709
Verbindlichkeiten 21 23.748.794 15.988.006
Rechnungsabgrenzungsposten 22 271.302 418.012
37.085.507 25.413.782
96

METRO-AG-Konzern
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom
1. Januar bis 31. Dezember 1998
Anhang
Angaben in Tausend DM Nr. 1998 1997
Umsatzerlöse 26 91.703.843 56.840.026
Erhöhung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen – 37.389 7.393
Andere aktivierte Eigenleistungen 12.103 5.860
Sonstige betriebliche Erträge 27 4.215.962 2.706.001
Gesamtleistung 95.894.519 59.559.280
Materialaufwand 28 – 71.299.507 – 41.332.008
Personalaufwand 29 – 10.663.891 – 8.014.285
Abschreibungen auf immaterielle
Vermögensgegenstände und Sachanlagen 30 – 2.372.012 – 1.359.071
Sonstige betriebliche Aufwendungen 31 – 9.841.367 – 7.792.790
Betriebliches Ergebnis 1.717.742 1.061.126
Beteiligungsergebnis 32 65.660 – 35.825
Finanzergebnis 33 – 650.250 – 95.100
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.133.152 930.201
Außerordentliches Ergebnis 34 86.256 246
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 35 – 398.246 – 250.950
Sonstige Steuern – 85.915 – 56.690
Jahresüberschuß 36 735.247 622.807
Anteile anderer Gesellschafter am Jahresüberschuß 37 – 161.500 – 68.886
Entnahme aus/Einstellung in Gewinnrücklagen 80.876 – 64.210
Konzernbilanzgewinn 654.623 489.711
97

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Leonhard-Tietz-Straße 1
D-50676 Köln
Postfach 10 25 65
D-50465 Köln
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