Der Markt für UnterhaltUngs- elektronik in DeUtschlanD

Center for Scenario
Planning
Roland BeRgeR
ReSeaRCh Unit
Der Markt für UnterhaltUngselektronik
in DeUtschlanD
szenarien als Basis für erfolgreiche Wachstumsstrategien

InhaltsverzeIchnIs
1. vorwort 2
2. executive summary 3
3. entwicklungen in der Unterhaltungselektronik – ein Industrieüberblick 6
3.1 Größe und Struktur der Branche 6
3.2 Produkte und Wettbewerb 7
3.3 Vertriebskanäle 9
3.4 Konsumenten 10
4. szenarien für den deutschen Markt für Unterhaltungselektronik
im Jahr 2016 12
4.1 Szenarien im Detail 12
4.2 Handel 2.0 12
4.3 Schlussverkauf 14
4.4 "Service ist geil" 16
4.5 App Store 18
5. Implikationen für hersteller und händler von Unterhaltungselektronik 20
5.1 Implikationen für Hersteller 20
5.2 Implikationen für Händler 21
6. Methodik 23
7. Quellenverzeichnis 26
8. Kontakt 27
9. hhl center for scenario Planning 28
10. Firmenportrait roland Berger strategy consultants 28
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2
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1. vorwort
Der Markt für Unterhaltungselektronik ist wieder in Bewegung. Das wirkt sich jedoch nicht
stimulierend auf seine Größe oder sein aktuelles Wachstum aus. Es sind die Parameter
seines Bedingungsgefüges, die sich ändern.
Der Gesamtmarkt ist deutlich volatiler geworden und es ist kaum noch zu prognostizieren,
wie er sich entwickeln könnte. Anzahl und Auswirkungen von Krisen rund um den Erdball
nehmen zu, die Ursachen sind vielschichtig. Eines indes ist gewiss: Sie alle wirken sich
auf den Markt für Unterhaltungselektronik aus. Der harte weltweite Preiswettbewerb zwingt
Hersteller dazu, Skaleneffekte nachhaltig zu nutzen und Wirtschaftlichkeit und hohe Innovationsinvestitionen
mit Differenzierung zu verbinden.
Die Konstellation der Wettbewerber verändert sich nachhaltig. Nach der Ära der Europäer,
nach der der Japaner dominieren aktuell die Koreaner den Markt. Chinesische Unternehmen
schicken sich an, auch weltweit aktiver zu werden. Vor allem sind es neue, aus
verwandten Märkten stammende Akteure, die die Regeln dieses traditionellen Marktes
verändern. Neue Geschäftsmodelle sind am Start.
Auch auf der Handelsseite geschieht etwas. Der langjährige Trend zu den auf Kosten des
traditionellen Handels wachsenden Großflächen ist durch einen neuen Trend abgelöst
worden. Onlinehändler und innovative traditionelle Händler mit Onlineauftritt gewinnen
Marktanteile. Auch Hersteller wagen die direkte Distribution.
In einem solchen Umfeld gilt es, gewappnet zu sein für unabsehbare Entwicklungen und
Trends. Sie bieten viele Chancen der Differenzierung und damit auch künftig eine Möglichkeit
für nachhaltiges und profitables Wachstum. Wer allerdings abwartet, was passiert,
wer reagiert, statt zu agieren, der wird es in Zukunft schwerer haben und Platz machen
müssen. Deshalb möchten wir mit dieser Studie Handelsunternehmen und Herstellern
Anregungen und Denkanstöße geben, wie sie mit diesen Herausforderungen erfolgreich
umgehen können. Wir nutzen dafür die Szenariotechnik, die hervorragend geeignet ist,
diese Aufgabe zu erfüllen.
Prof. Dr. torsten wulf Dr. Björn reineke
Akademischer Direktor Partner
Center for Scenario Planning Roland Berger Strategy Consultants
Handelshochschule Leipzig (HHL)

2. execUtIve sUMMary
"Geiz ist Geil" 1) – dieser Werbeslogan eines führenden deutschen Händlers für Unterhaltungselektronik
hat jahrelang das Marktgeschehen bestimmt. Stationäre Händler erfreuten
sich kontinuierlich steigender Umsätze und einkaufswilliger Konsumenten. Die Hersteller
von Unterhaltungselektronik hingegen waren einer steigenden Marktmacht der Händler
ausgesetzt, die ihre Margen stark unter Druck setzte.
Trotz dieser unterschiedlichen Positionen innerhalb des deutschen Marktes für Unterhaltungselektronik
gibt es verschiedene Unsicherheitsfaktoren, die alle Marktteilnehmer in
gleichem Umfang treffen: Die Wachstumsraten werden volatiler, das Verhalten der Konsumenten
unberechenbarer und die Anforderungen an Marktteilnehmer komplexer. Zu den
Herausforderungen an die Unterhaltungselektronik zählen u.a. mögliche Veränderungen im
Kaufverhalten der Kunden, die unsichere Akzeptanz von Innovationen sowie eine mögliche
radikale Veränderung der bestehenden Wertschöpfungskette. Diese Beispiele künftiger
Einflussfaktoren verdeutlichen, wie notwendig eine flexible strategische Planung für die
einzelnen Marktteilnehmer ist.
Die vorliegende Studie wurde erstellt, um die oben genannten Herausforderungen erfolgreich
zu meistern und Manager innerhalb der Unterhaltungselektronik bei ihrer strategischen
Planung zu unterstützen. In dieser Studie wurde erstmals der gemeinsam von der
Handelshochschule Leipzig (HHL) und Roland Berger Strategy Consultants entwickelte
Ansatz der szenariobasierten strategischen Planung auf den deutschen Markt für Unterhaltungselektronik
angewendet. Unsere Szenarien basieren auf umfangreichen Recherchen,
Expertenworkshops und einer Umfrage unter verschiedenen Marktteilnehmern in
der Unterhaltungselektronik. Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass alle relevanten
Trends und Einflussfaktoren in die Szenarien eingeflossen sind, und bürgt für die hohe
Qualität der Studie.
Die vier von uns entwickelten Szenarien basieren auf zwei Kernunsicherheiten. Diese
wurden durch eine Umfrage identifiziert und in einem Szenarioworkshop mit Industrieexperten
validiert. Diese zwei Kernunsicherheiten für die Unterhaltungselektronik
bestehen in
> der Veränderung der Branchenstruktur und
> der Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
Auf der Basis dieser Kernunsicherheiten sowie weiterer Trends und Einflussfaktoren haben
wir vier plausible Zukunftsszenarien für die Entwicklung des deutschen Marktes für Unterhaltungselektronik
von heute bis zum Jahr 2016 erstellt:
3

4
4
handel 2.0 beschreibt eine Zukunft, in der Samsung, LG und Sony den Massenmarkt für
Unterhaltungselektronik dominieren und der traditionelle Handel zunehmend unter Druck
gerät. Konsumenten investieren überproportional viel Geld in Elektronikprodukte und sind
sehr qualitätsorientiert. Die Hersteller haben ihre Verhandlungsmacht innerhalb des Marktes
erheblich stärken können, seitdem sie mit Flagship-Stores in den Handel eingetreten
sind. Zielgruppenorientierte Handelsplattformen haben die Marktdominanz der Hersteller
auf Kosten der traditionellen und der Onlinehändler befestigt.
schlussverkauf zeichnet sich durch einen harten Preiskampf sowohl im Einzelhandel als
auch bei den Herstellern aus. Eine negative Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
hat dazu geführt, dass der Einzelhandel von Discountern und preisgünstigen
Onlinehändlern dominiert wird. Deutsche Hersteller von Unterhaltungselektronik sind vom
Markt verschwunden, weil Kunden die angestrebten Differenzierungsstrategien nicht angenommen
haben und nur auf den Preis achten. Handel und Hersteller haben keinen Weg
gefunden, die Abwärtsspirale der Preise zu stoppen. Ein Ende der Konsolidierungswelle
ist nicht abzusehen.
"service ist geil" ist ein Szenario, in dem differenziert auftretende Hersteller und Händler
den Markt für Unterhaltungselektronik dominieren. Die Hersteller haben es nicht geschafft,
die Marktmacht der traditionellen Händler zu brechen. Im Gegenteil, die Konsolidierung
auf Herstellerseite hat zu einer erhöhten Verhandlungsmacht der Händler geführt. Kunden
investieren aufgrund positiver wirtschaftlicher Rahmenbedingungen stark in Unterhaltungselektronik
und verlangen ein hohes Maß an Service und Beratung. Auf diese Bedürfnisse
können nur Fachhändler und spezialisierte Anbieter von Inhalten bzw. Hersteller
eingehen.
app store beschreibt eine Zukunftswelt, in der der Verkauf von Inhalten den Markt für
Unterhaltungselektronik beherrschen. Angesichts der angespannten Wirtschaftslage
nutzen Kunden sehr stark Vergleichsplattformen, wenn sie Hardware kaufen wollen. Dies
setzt sowohl den traditionellen Einzelhandel als auch die großen Handelsmarken unter
Druck. Onlinehändler und Anbieter von Inhalten profitieren von diesem veränderten Kundenverhalten.
Kunden sind bereit, für gute Inhalte Geld auszugeben. Elektronische Geräte
hingegen haben den Charakter einer Standardware angenommen, bei der alle Hersteller
als austauschbar angesehen werden. Die Marke zählt nichts mehr. Auf diese Entwicklung
haben die Hersteller von Unterhaltungselektronik keine Antwort gefunden.

Abbildung 1: Zukunftsszenarien für den Markt für Unterhaltungselektronik
in Deutschland
Negative
Entwicklung der
wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
Verstärkte Veränderung der
Branchenstruktur
App Store
Handel 2.0
Neue Wettbewerber, die verstärkt Produzenten drängen verstärkt in
Inhalte anbieten treten in den den Handel, wobei die Grenzen
Markt. Produzenten und Händler zwischen direktem und indirektem
sind stark konzentriert. Kunden
setzen auf das Internet und
Vertrieb verschwimmen.
Konsumenten werden immer Positive
Selbstbedienung individueller Entwicklung der
Schlussverkauf
Extrem preisbewusste Kunden
setzen handel und Hersteller unter
Druck, was zu einem starken
Verdrängungswettbewerb führt,
den vor allem kleine Spieler nicht
überleben
Geringere Veränderung
der Branchenstruktur
"Service ist geil"
Hersteller bedienen den Markt
über den starken Handel, der sich
auf den Massenmarkt konzentriert.
Konsumenten nutzen das
Internet, der stationäre Handel
dominiert jedoch
wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
Jedes dieser Szenarien beschreibt eine mögliche künftige Entwicklung des deutschen
Marktes für Unterhaltungselektronik in den nächsten fünf Jahren. Die Szenarien sind nicht
dazu gedacht, die Zukunft vorauszusagen. Sie sollen lediglich das Denken öffnen und
dabei helfen, mögliche Gefahren und Möglichkeiten frühzeitig zu erkennen. Auf der Basis
dieser Szenarien können deutsche Hersteller und Händler von Unterhaltungselektronik gezielt
Strategien entwickeln und Handlungsmaßnahmen ableiten, um in einem komplexen
Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.
5

6
6
3. entwIcKlUngen In Der UnterhaltUngseleKtronIK –
eIn InDUstrIeüBerBlIcK
3.1 größe und struktur der Branche
Der deutsche Markt für Unterhaltungselektronik/Consumer Electronics (CE) steht
auch 2011 auf einem soliden Fundament und behauptet seinen Platz als größter und
wichtigster Ländermarkt der EU. Im Gegensatz zum gesamteuropäischen Markt, in dem
die Umsätze wegen der Wirtschaftskrise 2010 um 7 Prozent eingebrochen sind, ist der
Markt hierzulande um 6 Prozent auf 25,8 Milliarden Euro (siehe Abbildung 2) gewachsen
und wird 2011 mehr als 26 Milliarden Euro erreichen. Seine absolute Größe machen ihn
zu einem wichtigen Zielmarkt für alle bedeutenden internationalen Unternehmen der
Branche. Vor diesem Hintergrund gewinnen die Trends, die hier zu beobachten sind,
an Gewicht.
Das wichtigste Teilsegment in der Unterhaltungselektronik bilden die Flachbildfernseher
und diese stehen für eine beispiellose Erfolgsgeschichte: Mehr als 9,3 Millionen Fernsehgeräte
wurden im Jahr 2010 an Endkunden ausgeliefert – fast jeder vierte Haushalt
erneuerte damit seinen Bestand. Besonders stark steigt in Deutschland die Nachfrage
nach digitalen Set-Top-Boxen und Blu-ray-Playern.
Abbildung 2: Umsatzentwicklung des deutschen Unterhaltungselektronikmarktes
2006-2011 [Mio. EUR]
22.400
22.900
CAGR: 3%
23.800
24.305
25.807
26.320-
26.580
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Schätzung
Der starke Wettbewerbsdruck mit zahlreichen Marken und Firmen hat ein stark fragmentiertes
wettbewerbsumfeld erzeugt, in dem kein Unternehmen nachhaltig hohe Marktanteile
halten kann. Nicht einmal die großen Marktakteure Samsung, Sony und LG konnten
ihre führende Position im Beobachtungszeitraum unangefochten behaupten und unterlagen
starken Schwankungen. Ebenfalls bemerkenswert ist, dass im Vergleich zu anderen
Branchen zwar ein hoher Anteil multinationaler, aber nur ein geringer Anteil nationaler
Marktteilnehmer zu verzeichnen ist.

Auch die vertriebskanalseite für Unterhaltungselektronik ist einem starken strukturellen
Wandel unterworfen. Der klassische Fachhandel, der noch bis vor kurzem der dominierende
Vertriebskanal war, wird durch das Wachstum der Elektrofachmärkte und des Internets
in seiner Bedeutung zurückgedrängt. Große Onlinehändler und Hersteller mit Direktvertrieb
haben sich einen beachtlichen Anteil an der Vermarktung gesichert: Tendenz steigend.
2011 ist der deutsche Konsument vernetzt wie nie zuvor. Die Kaufabwicklung für Unterhaltungselektronik
im Internet stellt für viele Verbraucher keine Hürde mehr dar. Das
Internet hat stattdessen als neutrale Informationsquelle an Bedeutung gewonnen, weil
hier Empfehlungen und Bewertungen anderer Konsumenten zu Produkten und Marken
gefunden werden können. Das Internet hat stattdessen als neutrale Informationsquelle
an Bedeutung gewonnen, weil hier Empfehlungen und Bewertungen anderer Konsumenten
zu Produkten und Marken gefunden werden können. Folgerichtig steigt die Zahl der
Konsumenten, die mit der Abwicklung im Internet vollkommen oder sehr zufrieden ist.
3.2 Produkte und wettbewerb
Die 2011 in Deutschland neu eingeführten Produkte sind stark durch die Trends der
letzten Jahre geprägt:
> Konvergenz: Die Konvergenz der Technologien und damit auch der verbundenen Einzelmärkte
hat sich insbesondere im TV-Bereich rasch entwickelt. Ein Internetzugang ist
heute bereits selbstverständlich. TV-Geräte mit Internetanschluss als Medienzentrale
sind ebenfalls bereits verfügbar. Und schon bald werden Videokonferenzen und normale
Telekommunikation über den Fernseher abgewickelt werden können.
> reduktion der Komplexität: Die Benutzerfreundlichkeit der Geräte verbessert sich
insgesamt, auch wenn noch lange nicht alle Anbieter die Bedeutung dieser Nutzeranforderung
verstanden haben. Software bzw. das Userinterface sind deswegen immer noch
ein Mittel der Differenzierung. So können Inhalte und neue Services angeboten werden
ohne dass die Komplexität in der Bedienung der Geräte steigt. Apple hat es vorgemacht.
> "smarte" Mobilität und Flexibilität: Portable und vernetzte Endgeräte erlauben es,
immer und überall mediale Inhalte abzurufen. Das wird in absehbarer Zeit den Konsum
von Inhalten über das TV-Gerät verändern.
> Interaktivität: Über gemeinsame Netzstandards können Geräte verschiedener Kategorien
miteinander verbunden werden, Daten senden und empfangen. Dokumente
oder Fotos können in der Cloud abgelegt, geteilt und bearbeitet werden und zwar auf
Fernsehgeräten, auf Mobiltelefonen oder auf Tablets
> Personalisierung: Der Wunsch. Form, Farbe und Inhalte selbst zu gestalten, bestimmt
das Nutzungsverhalten der Konsumenten.
> zunehmender einsatz innovativer technologien: Die Geschwindigkeit, mit der die
große Innovation des 3D-TV eingeführt wurde, kann als Sinnbild für das hohe Innovationstempo
in der Unterhaltungselektronik gelten. Es ist nicht zu erwarten, dass es sich
in nächster Zeit verlangsamen wird. Vor allem NFC-Technologien (near field communication)
werden neue innovative Anwendungen wie z.B. mobiles Bezahlen, Ticketing oder
elektronische Reiseführer initiieren.
7

8
8
Besonders aus den Trends zu Konvergenz und Mobilität folgt, dass sich das Medienverhalten
nicht nur in Deutschland rasant ändern wird. Nicht mehr das Fernsehgerät
wird im Zentrum des Medienkonsums stehen, sondern eine Reihe von Geräten, die sich
synchronisieren lassen. Die großen koreanischen Konzerne bauen auf eigene Standards
und Medienportale. Kleine Marktakteure schließen sich zusammen, um in Konsortien
entsprechende Angebote aufbauen zu können. Kein Anbieter wird es sich jedoch langfristig
leisten können, seine Produkte gegenüber einem größeren, markenübergreifenden
Netzwerk abzuschotten.
Flachbildfernseher stehen inzwischen für fast die hälfte des gesamtumsatzes des
deutschen Unterhaltungselektronikmarktes. Analoge Technologien sind in Deutschland
fast ganz verschwunden. Ende April 2012 wird der letzte analoge Transmitter abgeschaltet.
Die neuen digitalen Produkte setzen ihren Siegeszug fort. Auf der Basis einer deutlich
verbesserten Vernetzbarkeit sowie häufig mit Inhalten und interaktiven Services verbunden
werden Anwendungen geschaffen, deren Nutzwert stark wächst. Fernsehgeräte mit digitalen
Programmzeitschriften lassen sich per Knopfdruck für Aufnahmen programmieren.
Aufnahmen lassen sich komfortabel auf DVDs brennen.
Dass die neuen Geräte teilweise immer schwieriger zu bedienen sind, ist eine Tatsache,
die den Herstellern Möglichkeiten zur Differenzierung bietet. Auch gutes Produktdesign
ist heute noch nicht Standard. Allerdings gilt ebenso: Gutes Design ist keine Frage des
Preises mehr. Aggressivere Werbung sorgt dafür, dass technikorientierte Verbraucher die
Innovationen testen und ihnen so den Weg in den Markt ebnen.
Abbildung 3: Anteil der Warengruppen am deutschen Markt 2010 [%]
Informationstechnologie
24%
24%
3% Satellite/Set-Top-Boxen
2% Video Total
Telekommunikation
18%
7%
1% Camcorder
Digital Cameras
7%
2% Foto Zubehör
2% 3% Home Audio Total
Videogames
3% 3% 1%
Recording Media Personal Audio Total
Automultimedia Audio/Video Zubehör
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Schätzung
Die Digitalisierung der Unterhaltungselektronik hat auch die Wettbewerbslandschaft nachhaltig
verändert. Während in den 1980er Jahren europäische Unternehmen wie Grundig,
Philips, Loewe, Bang & Olufsen, Blaupunkt und andere noch sehr präsent waren, haben
in den 1990er Jahren japanische Hersteller die Marktführerschaft übernommen.
TV

Design, Technologieführerschaft und Innovationen, die Gattungsbegriffe hervorbrachten,
haben Unternehmen wie Sony groß gemacht. Seit der Jahrtausendwende dominieren
große globale Hersteller aus Korea wie Samsung oder LG die Märkte. Und die chinesischen
Unternehmen stehen in den Startlöchern. Größe spielt eine Rolle, Skaleneffekte
sind nur weltweit zu erringen. Europäische Firmen können hier schon seit Jahren nicht
mehr mithalten und sind zu Nischenanbietern geschrumpft, aufgekauft worden oder
verschwunden. Eine Analyse der Wettbewerbslandschaft der letzten drei Jahrzehnte
in Deutschland hat ergeben, dass zwei Kategorien von Unternehmen besonders erfolgreich
sind:
1. Unternehmen, deren Markteintritt auf innovativen Produkten und Services basiert,
2. etablierte Unternehmen, die ihre Marktstellung mithilfe wettbewerbsfähiger Geschäftsmodelle
behaupten.
Zur ersten Kategorie gehört ein Unternehmen wie Apple, dem innerhalb kurzer Zeit der
Eintritt in den deutschen Markt gelang, auf dem es sich schnell etablieren und eine führende
Position erringen konnte, und das schließlich 2008 sogar zum Marktführer avancierte.
Zur ersten Kategorie gehört auch Sonos, ein Anbieter von Audionetzwerkkomponenten.
In kurzer Zeit hat sich das Unternehmen über besonders einfache Plug-and-play-Lösungen
einen beachtlichen Markterfolg erarbeitet. Zubehöranbieter wie Hama bieten ebenfalls
zunehmend einfache Lösungen und Integrationshilfen an.
Die zweite Kategorie umfasst eine Firma wie Sony, die ihre führende Stellung auf dem
deutschen Markt seit mehr als drei Jahrzehnten behauptet, auch wenn sie die Marktführerschaft
inzwischen eingebüßt hat und sich ihre Marktposition bis 2018 weiter
verschlechtern dürfte.
3.3 vertriebskanäle
Der onlinevertrieb gewinnt weiter an Bedeutung und etabliert sich fest als wichtiger
vertriebskanal. Der anteil der insgesamt über das Internet vertriebenen Produkte ist
von 14 Prozent im Jahr 2006 auf 21 Prozent im Jahr 2010 gestiegen (siehe abbildung
4). Die deutsche vertriebslandschaft für Unterhaltungselektronik wird sich auch in
den kommenden Jahren weiter verändern, vorangetrieben durch das Internet.
Die meisten deutschen Kunden kaufen ihre Unterhaltungselektronik-Produkte immer noch
traditionell in den Elektrofachmärkten, wobei Elektronik- und Haushaltsgerätefachhändler
auch im Jahr 2010 beliebt waren. Große Ketten wie die Metro-AG-Töchter Media Markt
und Saturn sowie Abnehmergruppen wie Expert, Euronics und EP: ElectronicPartner sind
hier führend. Alle diese Händler testen aktuell Onlineangebote.
Reine Onlinehändler wie Amazon und eBay sind bereits seit Jahren aktiv, werden aber
durch die großen Hersteller noch nicht direkt beliefert. Dies hemmt noch das Wachstum
des Onlinekanals.
Händler mit Mischwarensortiment, hauptsächlich Kaufhäuser, leiden unter dem Wettbewerb
seitens anderer Kanäle, und Discounter konnten ihren Anteil im Jahr 2010 nicht
steigern, weil das Angebot an Unterhaltungselektronik bei ihnen saisonal und somit
wachstumsbeschränkt ist.
9

10 10
So dominierte eine Handvoll großer Elektronikketten 2010 den Einzelhandel. Obwohl sie
nur 5 Prozent der Filialen betrieben – wobei die Mehrheit der Filialen in diesem Markt
unabhängig agiert – erzielten die großen Ketten über 65 Prozent des Gesamtumsatzes.
Die Gewinner der starken Nachfrage nach Unterhaltungselektronik sind weiterhin die
beiden großen Ketten Media Markt und Saturn. Zusammen stehen sie für 45 Prozent
des Marktumsatzes, was sie ihrer breit gefächerten Produktpalette, wettbewerbsfähigen
Preisstrategien und großzügigen Umtauschregelungen verdanken. Ob der Siegeszug der
Elektrofachmärkte ungebremst weitergeht, darf bezweifelt werden. Der Einstieg ins Onlinegeschäft
verzögert sich weiter, Konsumenten glauben der proklamierten Preisführerschaft
nicht mehr uneingeschränkt und eine zunehmende Anzahl markengebundener Promotoren
lässt nicht gerade den Eindruck einer neutralen Beratung durch den Handel entstehen.
Gleichzeitig kann der traditionelle Fachhandel seine Stärken wieder ausspielen. Eine neue
Generation von Unternehmern setzt auf die Nähe zum Endverbraucher durch innerstädtische
Lagen, gute Beratung und ein breites Spektrum der Kundendienstleistungen.
Abbildung 4: Marktanteilsentwicklung deutscher Vertriebskanäle 2006-2010 [%]
20,0 16,0 18,0 18,0 19,0
47,0
3.4 Konsumenten
49,0 47,0 48,0 49,0
14,0
6,0
13,0
15,0
6,0
14,0
18,0
6,0
11,0
20,0
5,0
9,0
21,0
4,0
7,0
2006 2007 2008 2009 2010
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Schätzung
Traditioneller
Fachhandel
Elektronikfachmärkte
Internet/E-Händler
Verbrauchermärkte
Sonstige
wegen der geringen auswirkungen der wirtschaftskrise in Deutschland blieben
die verbraucherausgaben 2010 und 2011 relativ stabil. 2010 wurde der Markt für
Unterhaltungselektronik stärker von anderen trends und entwicklungen beeinflusst
als durch ein anderes verbraucherverhalten.
Jedoch wirkt sich die Inflation zunehmend negativ auf das verbrauchervertrauen aus.
Da die Preise für Produkte anderer Sparten wie Lebensmittel, Energie oder Benzin steigen,
sind die Verbraucher bei ihren Ausgaben für Unterhaltungselektronik zurückhaltend.
Im Wettbewerb um die Verbraucherausgaben liegen Unterhaltungselektronik-Produkte
zwar hinter Reisen, aber noch vor den großen Haushaltsgeräten. Auch wenn der Markt für
hochpreisige Produkte davon nicht direkt betroffen ist, kann ein direkter Zusammenhang
zwischen wirtschaftlicher Prosperität und Ausgaben für Unterhaltungselektronik konstatiert
werden.

Die Kaufentscheidung der Konsumenten wird immer häufiger durch Informationen
aus dem Internet beeinflusst. Wurden zunächst nur die Internetseiten der Hersteller als
wichtige Informationsquellen für Produkte und Services genutzt, begann mit dem Aufbau
herstellerübergreifender Produktdatenbanken auch für die Unterhaltungselektronik das
Web 2.0. Testberichte der großen Stiftungen, Benutzerbewertungen bei Händlern und vor
allem die unabhängigen Elektronik-Blogs bestimmen heute die Informationsaufnahme
und damit die Markenwahrnehmung der Konsumenten.
zu den wichtigsten Kaufkriterien der deutschen Konsumenten zählt die einfachheit
bzw. Benutzerfreundlichkeit der endgeräte (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Kaufkriterien deutscher Konsumenten
von Unterhaltungselektronik 2011 [Ranking]
Einfachheit
1,5
Preis
1,5
Energieverbrauch
1,7
Bildschirmgröße
1,8
Design
2,2
HDTV-fähig HDTV fähig
2,3
Umweltfreundlich
2,3
USB-Anschlüsse
2,6
Marke
2,6
Digitale Bildspeicherkapazität 2,9
Internetanschluss 3,3
1 = sehr wichtig, 2 = wichtig, 3 = weniger wichtig, 4 = unwichtig
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Schätzung
Männer Frauen
1,4
1,4
1,7
1,9
2,3
Die Herausforderung für die Hersteller besteht in einer möglichst einfachen, für den
Konsumenten verständlichen Bedienung der Geräte und Software. Den Kunden mit einer
einfachen und präzisen anleitung durch die Installation und den gebrauch seines geräts
zu führen, ist für viele hersteller von Unterhaltungselektronik immer noch eine
echte hürde. Bemerkenswerterweise achteten 2011 immer mehr Deutsche auf ihren
energieverbrauch im allgemeinen und den ihrer Unterhaltungselektronik im speziellen.
Ein energieffizientes Gesamtsortiment anzubieten, ist für alle Hersteller mittlerweile
zur conditio sine qua non geworden. Niemand kann mehr die gängigen Standards ignorieren.
Auch Händler forcieren dieses Thema, das damit im Massenmarkt angekommen ist.
2,1
3,0
3,0
2,9
3,3
3,6
11

12 12
4. szenarIen Für Den DeUtschen MarKt Für UnterhaltUngseleKtronIK
IM Jahr 2016
4.1 szenarien im Detail
Nachfolgend stellen wir 4 Szenarien vor, die wir an den beiden Achsen "Wirtschaftliche
Rahmenbedingungen" und "Veränderung der Branchenstruktur" orientiert haben.
Abbildung 6: Zukunftsszenarien für den Markt für Unterhaltungselektronik
in Deutschland
Negative
Entwicklung der
wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
4.2 handel 2.0
Verstärkte Veränderung der
Branchenstruktur
App Store
Handel 2.0
Neue Wettbewerber, die verstärkt Produzenten drängen verstärkt in
Inhalte anbieten treten in den den Handel, wobei die Grenzen
Markt. Produzenten und Händler zwischen direktem und indirektem
sind stark konzentriert. Kunden
setzen auf das Internet und
Vertrieb verschwimmen.
Konsumenten werden immer Positive
Selbstbedienung individueller Entwicklung der
Schlussverkauf
Extrem preisbewusste Kunden
setzen handel und Hersteller unter
Druck, was zu einem starken
Verdrängungswettbewerb führt,
den vor allem kleine Spieler nicht
überleben
Geringere Veränderung
der Branchenstruktur
"Service ist geil"
Hersteller bedienen den Markt
über den starken Handel, der sich
auf den Massenmarkt konzentriert.
Konsumenten nutzen das
Internet, der stationäre Handel
dominiert jedoch
wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
30.08.2016: Samsung, LG und ein chinesisches Unternehmen dominieren den Massenmarkt
für Unterhaltungselektronik und erzielen Rekordgewinne. Der traditionelle Handel
gerät zunehmend unter Druck.
Durch den nachhaltigen Wirtschaftsaufschwung der letzten Jahre ist die Nachfrage nach
Konsumgütern kontinuierlich gestiegen. Im europäischen Vergleich ist speziell der deutsche
Markt sehr attraktiv. Das Konsumklima, das durch die europäische und amerikanische
Schuldenkrise noch vor einigen Jahren angeschlagen war, hat im letzten Monat mit
einem Wert von 6,8 einen neuen Höchststand erreicht. Ein wesentlicher Grund hierfür ist
der wieder erstarkte Euro. Durch ihn können besonders asiatische Konsumgüter zu sehr
attraktiven Preisen importiert und im europäischen Markt verkauft werden.
Es profitieren jedoch nicht alle Marktteilnehmer von dieser positiven wirtschaftlichen Entwicklung.
In den letzten 3 Jahren hat sich die Wettbewerbslandschaft im Bereich der Unterhaltungselektronik
durch den Eintritt von Herstellern in den Handel komplett verändert.

Die ehemals dominierenden Einzelhändler haben ihre Verhandlungsmacht gegenüber den
wichtigen asiatischen Herstellern mittlerweile verloren. LG und Samsung konnten viele
ihrer Konkurrenten mit ihren integrierten Wertschöpfungsketten aus dem Markt drängen
und kontrollieren mit einem Marktanteil von 50-60 Prozent den Weltmarkt. Nun starten sie
mit aller Macht ihren Eintritt in den Vertrieb. Anstatt dazu den klassischen Einzelhandel zu
nutzen, vertreiben sie ihre Produkte heute zunehmend in eigenen Geschäften (Flagship-
Stores) und über das Internet.
Auch Onlinehändler wie Amazon, eBay oder Conrad können sich dieser Entwicklung nicht
entziehen. Besonders LG hat mit seiner "Best-Price-Garantie" den Preisvorteil des Direktvertriebs
weitestgehend aufgehoben. Darüber hinaus bieten sowohl Samsung als auch LG
eigene Onlineshops, die viele Kunden durch ihren Aufbau und ihren Onlinekundenservice
begeistern.
Einen Boom haben hingegen Anbieter erlebt, die neue Lösungen für die zunehmend
komplexeren Probleme und Bedürfnisse der Konsumenten entwickelt haben. Sie operieren
erfolgreich in Nischen des Marktes und setzen auf zielgruppenspezifische, ganzheitliche
Beratung sowie Anwendungen und Inhalte.
Der Absatz von Apps für mobile Endgeräte setzt sein rasantes Wachstum weiter fort.
Hiervon profitieren jedoch hauptsächlich Apple, Samsung und LG, die mediale Inhalte
über ihre eigenen Onlineplattformen vertreiben. Der Handel ist in diesem wichtigen Produktsegment
auch weiterhin aus der Wertschöpfungskette ausgeschlossen. Digitale, über
das Internet abrufbare Inhalte und Anwendungen spielen auch im Bereich Fernsehen und
Musik eine zunehmend wichtige Rolle. Das von Time Warner und Samsung entwickelte
"Home Entertainment Center" zum Beispiel ermöglicht es seinen Kunden, Musik, Filme
und Serien je nach Bedarf zu einem monatlichen Festpreis abzurufen. Zusätzlich erlaubt
der personalisierte Zugang über den Fernseher, Waren einzukaufen, Videokonferenzen
abzuhalten oder eine Pizza bei einem lokalen Anbieter zu ordern.
Auch das Start-up "Personal Shopping" ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung zielgruppenorientierter
Serviceleistungen. Es bietet seinen Kunden einen persönlichen Assistenten,
der den gesamten Kaufprozess begleitet und auch den Aufbau und die Installation
der immer komplexeren Home-Entertainment-Systeme übernimmt. Diese Dienstleistung
ist besonders bei der kaufkräftigen Zielgruppe 50+ sehr beliebt.
"Personal Shopping" bedient die neuen Bedürfnisse der Kunden. Die früher hauptsächlich
preisorientierten Konsumenten haben durch die stark gestiegene Kaufkraft verstärkt ein
Bedürfnis nach individuellem Service entwickelt und schätzen ein einzigartiges und inspirierendes
Einkaufserlebnis. Der traditionell wichtige Preis steht nur noch auf Platz 4 der
wichtigsten Verkaufsargumente bei Konsumenten im Segment Unterhaltungselektronik.
Kunden möchten sich beim Einkaufen wohlfühlen und die Produkte erleben und ausprobieren
können. Dies ermöglichen vor allem die neuen Flagship-Stores der Hersteller.
Die Handelslandschaft im Segment Unterhaltungselektronik hat sich in den letzten Jahren
rasant verändert. Manche Experten bezeichnen diese Entwicklung in Anlehnung an die
Internetwirtschaft als "Handel 2.0". Profiteure dieser neuen Welt sind die Kunden.
13

14 14
Abbildung 7: Marktübersicht Szenario 1 – "Handel 2.0"
Wirtschaftliche Kennzahlen
für Deutschland im Jahr 2016
> Konsumklima (GfK-Index): 6,8
> BIP-Wachstum: 3%
4.3 schlussverkauf
Marktanteilsentwicklung deutscher
Vertriebskanäle 2016 [%]
Flagship-Stores 0%
Traditioneller Fachhandel 19%
Elektronikfachmärkte
Internet/E-Händler
Verbrauchermärkte
Sonstiges
Kurzbeschreibung des Szenarios
> Hersteller von Unterhaltungselektronik und zielgruppenorientierte Formate dominieren den Handel
> Starke Erholung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
> Rasantes Wachstum von Inhalteanbietern bei Umsatz und Rendite
> Stagnation bei traditionellen Händlern und Elektronikfachmärkten
30.08.2016: Der Preiskampf im Elektronikeinzelhandel führt zu weiteren Insolvenzen
bei kleinen Händlern und Herstellern. Europäische Hersteller gibt es nicht mehr.
Der seit Jahren andauernde Konzentrationsprozess im Elektronikeinzelhandel hat auch in
diesem Jahr besonders die Discounter wie Aldi und Lidl sowie Onlineanbieter begünstigt.
Vor allem Amazon konnte seinen Marktanteil erneut deutlich steigern und veröffentlichte
kürzlich Rekordzahlen für Umsatz und Gewinn. In einem vom Preis dominierten Marktumfeld
mussten sich kleinere Händler zurückziehen.
Den Hauptgrund für den verstärkten Preiswettbewerb sehen Branchenanalysten vor allem
in dem schwachen Konsumklima, das durch die schlechte wirtschaftliche Entwicklung der
letzten Jahre kontinuierlich zurückgegangen ist. Die anhaltende Schuldenkrise, die 2010
begann, erreichte 2012 durch die Herabstufung wichtiger europäischer Länder und der
USA durch die Ratingagentur Standard and Poor's eine neue Qualität.
Das neue AA+-Rating mit negativer Tendenz für die größte Volkswirtschaft der Welt hatte
Signalwirkung. Die Regierungen waren zunehmend gezwungen, ihr eigenes Defizit abzubauen.
Darüber hinaus floss viel Geld in die Rettung angeschlagener Staaten. Die hieraus
resultierenden Steuererhöhungen und staatlichen Ausgabenkürzungen führten über die
letzten 5 Jahre zu einem massiven Einbruch des Konsumklimas in Europa und Deutschland.
49%
9%
16%
45%
21% 22%
7%
4%
4%
4%
2010 2016

Diese Entwicklung hat besonders Samsung und LG getroffen. Ihr Versuch, sich im Wettbewerb
durch Differenzierung und Service zu positionieren, endete nach anfänglichen
Erfolgen mit schweren finanziellen Verlusten. Ihre Differenzierungsstrategie wurde von
den Konsumenten nicht angenommen. Für sie zählt in dem heutigen wirtschaftlich sehr
schweren Umfeld nur der Preis.
Der aktuell schwache Konsum und der ungewisse wirtschaftliche Ausblick haben im
Elektronikeinzelhandel eine Welle von Insolvenzen ausgelöst. Viele kleine und auf Service
spezialisierte Anbieter konnten die ständig sinkenden Preise nicht mehr anbieten. Auch
größere Handelsketten wie ProMarkt waren zu Fusionen gezwungen, in deren Rahmen das
Filialnetz oft deutlich reduziert wurde. Media Markt und Saturn hingegen können noch
heute von dem Image profitieren, das sie über die letzten Jahre aufgebaut haben. "Geiz
ist geil" ist das Motto, das viele Konsumenten mit ihnen assoziieren und ihnen deshalb
die Treue halten. Aber auch für diese Handelsketten wird es zunehmend schwerer, gegen
die transparente Onlinekonkurrenz zu bestehen. Ein Ende der Konsolidierungen ist nicht
abzusehen.
Profiteure der Kaufzurückhaltung sind vor allem Aldi und Amazon. Sie setzen den stationären
Einzelhandel durch ihre niedrige Kostenbasis und die angebotene Preistransparenz
unter Druck. Die von Aldi vertriebenen Medion-Produkte beispielsweise wurden gegen den
Markttrend deutlich stärker nachgefragt. Die Produkte wurden auch nach der Übernahme
durch Lenovo weiterhin unter dem bekannten Markennamen verkauft. Das Unternehmen
konnte seinen Umsatz in den letzten 3 Jahren um jeweils über 5 Prozent steigern. Auch
Amazon etabliert sich zunehmend als die zentrale Referenz für Kunden. Hier finden sie
fast alle Produkte und können die Preise und Leistungsmerkmale bequem vergleichen.
Die zahlreichen Anbieter von Inhalten und mobilen Apps konnten die hohen Wachstumsraten,
die sie noch im Jahr 2011 und 2012 verbuchen konnten, nicht lange aufrechterhalten.
Das Kostenbewusstsein der Konsumenten hat in den vergangenen Jahren zu einem
starken Umsatzrückgang bei diesen Anbietern geführt. Kunden sparen zuerst bei teuren
Apps, die pro Download im Durchschnitt 3 Euro kosten. Das hat viele Experten sehr
überrascht. Der Versuch, den Kundennutzen noch stärker als bisher in den Vordergrund
zu stellen und den Mehrwert für die Kunden stärker herauszustellen, war bislang nicht
erfolgreich.
Über alle Produktkategorien hinweg verlangen Kunden noch stärker als in der Vergangenheit
niedrige Preise. Der Preis ist bei Weitem das wichtigste Kaufkriterium für Elektronikprodukte.
Auch Produkte, die wie das iPhone ihre "coolness" als Rechtfertigung hoher
Preise zu vermarkten versuchen, müssen sich dieser Entwicklung beugen. Die Konsumenten
von heute vergleichen Produkte und vor allem Preise intensiv, bevor sie eine Kaufentscheidung
treffen.
15

16 16
Abbildung 8: Marktübersicht Szenario 2 – "Schlussverkauf"
Wirtschaftliche Kennzahlen
für Deutschland im Jahr 2016
> Konsumklima (GfK-Index): 4,4
> BIP-Wachstum: 0%
Kurzbeschreibung des Szenarios
4.4 "service ist geil”
Marktanteilsentwicklung deutscher
Vertriebskanäle 2016 [%]
Flagship-Stores 0% 2%
Traditioneller Fachhandel 19%
9%
Elektronikfachmärkte
> Onlinehändler wachsen rasant, während traditionelle Fachhändler konstant Marktanteile verlieren
> Negative Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
> Massenhersteller von Unterhaltungselektronik dominieren den Markt
> Wachstum bei Anbietern von Inhalten stagniert
30.08.2016: Media Markt und Conrad lassen Onlinekonkurrenz weit hinter sich.
Das hohe Wirtschaftswachstum der letzten Jahre in Deutschland hat das Konsumklima,
das durch die europäische und amerikanische Schuldenkrise noch vor einigen Jahren angeschlagen
war, heute auf einen neuen Rekordwert gehoben. Der starke Euro trägt hierzu
maßgeblich bei, da asiatische Konsumgüter zu sehr attraktiven Preisen importiert werden
können. Deutschland ist der attraktivste Markt in Europa.
Die Konsumenten, die dank des anhaltenden wirtschaftlichen Aufschwungs so viel Geld
in Elektronikprodukte investieren wie nie zuvor, sind sehr qualitätsorientiert und setzen
auf eine gute ausführliche Beratung. Darüber hinaus fragen sie auch immer stärker zusätzliche
Serviceleistungen nach, die ihr gewachsenes Individualitätsbedürfnis befriedigen.
Ein einzigartiges und inspirierendes Einkaufserlebnis ist für sie inzwischen ein wichtiger
Kaufanreiz geworden. Ihnen genügen die Bilder, die ihnen die Onlinehändler bieten,
nicht mehr. Sie wollen die Produkte, die sie interessieren, auch mit ihren Sinnen erleben.
Auf Seite der Hersteller hat der seit 2011 andauernde Konsolidierungsprozess einen
zunehmenden Preiswettwerb auf dem Weltmarkt ausgelöst. Anders als von vielen erwartet
führte der Prozess jedoch nicht zu einer marktbeherrschenden Stellung weniger Anbieter.
Vielmehr ist ein langjähriger, intensiver Preiskampf gegen den Handel entstanden, in
dem die vier großen asiatischen Anbieter LG, Samsung, Sony und TPV Technology um die
globale Vorherrschaft ringen. Neben niedrigen Preisen versuchen sich die Hersteller im
Wettbewerb mit immer neuen Produkten zu behaupten, die an die gestiegenen Kundenbedürfnisse
angepasst sind. Besonders Samsung und LG nehmen bei Qualität und Kundennutzen
mittlerweile weltweit eine Vorreiterstellung ein. Der Fernseher hat damit den PC als
Steuerzentrale für Kommunikation und Internetanwendungen abgelöst.
49%
49%
Internet/E-Händler 21% 34%
Verbrauchermärkte
Sonstiges
7%
4%
3%
2%
2010 2016

Der Nutznießer des Kampfes der Hersteller um die Vorherrschaft am Markt ist eindeutig
der Handel. Fachhändler und Handelsketten haben sich als der wichtigste Absatzkanal für
Unterhaltungselektronik behauptet und spielen diese Position auch gegenüber den Herstellern
aus. Sie konzentrieren sich auf verschiedene Segmente des Marktes. Fachhändler
wie ElectronicPartner oder Expert mit ihrer großen örtlichen Nähe haben ihr Beratungsangebot
verstärkt und wachsen seit Jahren zweistellig.
Media Markt und Saturn konnten auch in diesem Jahr ihre Spitzenposition im Elektronikeinzelhandel
weiter ausbauen und Umsatz und Gewinn erneut deutlich steigern. Der
Umbau des Markenkerns der beiden Handelsketten verlief in den letzten Jahren sehr
erfolgreich. Besonders Saturn bietet heute durch seine neuen Erlebnisstores und individuellere
Beratung für viele Kunden eine echte Alternative zum Fachhändler. Das neue Motto
"Service ist geil" unterstreicht dies.
Bei Onlineanbietern wie Amazon stagniert hingegen der Umsatz im Bereich Unterhaltungselektronik.
Ihre Entwicklung hinkt der des Gesamtmarkts hinterher. Der Grund hierfür lässt
sich aus dem veränderten Konsumverhalten ableiten. Kunden nutzen Onlineanbieter zwar
weiterhin, um sich einen groben Überblick über das Angebot und die Preisunterschiede
bei Produkten zu verschaffen, kaufen aber im stationären Einzelhandel.
Auch die Anbieter von Inhalten setzen ihr Wachstum fort. Vor allem Apps sind nach wie
vor gefragt und verbuchen seit Jahren ein solides Wachstum. Neben Spielen und anderen
Anwendungsprogrammen haben sich in den letzten Jahren auch zunehmend Service-Apps
verschiedener Einzelhändler durchgesetzt, über die Kunden auch von zu Hause aus die
Dienste der Händler in Anspruch nehmen können. Saturn zum Beispiel wickelt mittlerweile
15 Prozent seines Kundenservices über solche Programme ab.
Abbildung 9: Marktübersicht Szenario 3 – "Service ist geil"
Wirtschaftliche Kennzahlen
für Deutschland im Jahr 2016
> Konsumklima (GfK-Index): 5,8
> BIP-Wachstum: 2%
Kurzbeschreibung des Szenarios
Marktanteilsentwicklung deutscher
Vertriebskanäle 2016 [%]
Flagship-Stores 0% 2%
Traditioneller Fachhandel 19%
22%
Elektronikfachmärkte
> Trad. Fachhändler und Elektronikfachmärkte dominieren mit starken Serviceleistungen den Handel
> Positive Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
> Hersteller befinden sich in einem intensiven Preiskampf mit dem Handel
> Konstantes Wachstum bei Anbietern von Inhalten
49%
50%
Internet/E-Händler
Verbrauchermärkte
Sonstiges
21%
4%
7%
20%
4%
2%
2010 2016
17

18 18
4.5 app store
30.08.2016: Die Umsätze für Inhalte überholen in Deutschland erstmals die für
Hardware im Elektronikbereich. Anbieter von Inhalten und Onlineplattformen machen
erstmals mehr Umsatz als der traditionelle Elektronikeinzelhandel. Damit hat sich die
Handelslandschaft in Deutschland zu einer preisgetriebenen, online- und Self-Serviceorientierten
Welt entwickelt.
Das anhaltend niedrige Konsumklima hat sich auch im letzten Quartal erneut leicht
verschlechtert. Die europäische und amerikanische Schuldenkrise, die seit 2012 zu einer
deutlichen Abschwächung des Wirtschaftswachstums geführt hat, wird von vielen Experten
als Hauptursache für diese Entwicklung gesehen. Nach der Ratingherabstufung der USA,
Spaniens und Italiens haben alle westlichen Regierungen weitgehende Sparprogramme
angekündigt. Diese umfassten sowohl Steuererhöhungen als auch Kürzungen bei den
Sozialausgaben.
Deutschland wurde von dieser Entwicklung besonders hart getroffen. Viele Konsumenten
reagierten mit einer spürbaren Kaufzurückhaltung und einer stark zunehmenden Preisorientierung.
Für viele ersetzen die online vertriebenen Inhalte für alle Produktgruppen
von Handy bis Heimkino das Kino oder die physische Blu-Ray Disc. Unterhaltung wird von
vielen Konsumenten gerade in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten als wichtig bewertet.
Für sie hat die Unterhaltungselektronik mittlerweile nur noch den Charakter einer
funktionalen und standardisierten Wiedergabeplattform für die von ihnen nachgefragten
Inhalte. Wenn sie neue Geräte kaufen wollen, nutzen sie Vergleichsplattformen im Internet,
um sich zu orientieren. Dieses hybride Konsumentenverhalten führt dazu, dass Kunden lieber
bei ihrem Fernseher oder Handy sparen und sich stattdessen ein Entertainmentpaket
kaufen, mit dem sie unbegrenzt auf Inhalte wie Serien oder Spiele zugreifen können.
Diese Entwicklung hat die Struktur der dominanten Umsatztreiber im Bereich Unterhaltungselektronik
dramatisch verändert. Die meisten Hersteller haben sich komplett aus
dem Direktvertrieb zurückgezogen. Ihre Versuche, sich durch erweiterten Service und das
Kauferlebnis zu differenzieren, schlugen fehl, weil damit der vorherrschenden Preisorientierung
der Kunden nicht entsprochen werden konnte. Vor allem Samsung musste schwere
Verluste hinnehmen. Der Marktführer startete 2012 ein eigenes Vertriebsnetz in Europa
und eröffnete unter anderem Flagship-Stores in München, Düsseldorf und Hamburg. Die
auf Service ausgelegte Differenzierungsstrategie wurde von den Konsumenten jedoch
nicht angenommen. Die Kunden kauften lieber online. Seit 2014 setzen alle großen Hersteller
wieder auf den indirekten Vertrieb über Einzelhandelspartner und Onlinehändler.
Auch der stationäre Einzelhandel hat mit der Konsumzurückhaltung im Bereich Unterhaltungselektronik
zu kämpfen. Margenstarke Produkte werden kaum noch verkauft. Die
beiden großen Handelsketten Media Markt und Saturn können zwar dank ihrer großen
Verhandlungsmacht gegenüber Herstellern auch in diesem Jahr noch ein geringes
Gewinnwachstum verbuchen, der Umsatz stagniert jedoch schon seit Jahren.

Viele kleinere Fachhändler mussten Insolvenz anmelden. Sie konnten im Preiswettbewerb
nicht mehr bestehen. Diese Entwicklung stellt die Händler vor große Herausforderungen,
denn sie partizipieren nicht an den Umsätzen mit den Inhalten.
Das Geschäft mit der Hardware unter dem Diktum des Preiskampfes dominieren der
Discounter Aldi und Onlinehändler wie Amazon. Aldi ist durch den Vertrieb von Medion-
Produkten gemessen am Umsatz zur Nummer zwei in Deutschland aufgestiegen und lockt
mit immer neuen Aktionen die Kunden in die Märkte. Onlinehändler sind inzwischen
bei allen Zielgruppen erfolgreich, die höchsten Zuwächse erzielen sie derzeit mit dem
Segment 50+.
Die großen Gewinner im Bereich Unterhaltungselektronik sind wie auch in den vergangenen
Jahren die Anbieter von Inhalten. Ihr Wachstum hat selbst Branchenkenner überrascht.
Der größte Anbieter, iTunes, konnte seinen Umsatz im letzten Jahr erneut um über
30 Prozent steigern. Auch die Plattformen von Samsung, Google und LG wiesen ähnliche
Wachstumsraten auf. Alle Hersteller vertreiben ihre Anwendungen und Inhalte mittlerweile
direkt über das Internet. Der klassische Einzelhandel bleibt außen vor.
Abbildung 10: Marktübersicht Szenario 4 – "App Store"
Wirtschaftliche Kennzahlen
für Deutschland im Jahr 2016
> Konsumklima (GfK-Index): 5,0
> BIP-Wachstum: 0,8%
Kurzbeschreibung des Szenarios
Marktanteilsentwicklung deutscher
Vertriebskanäle 2016 [%]
Flagship-Stores 0% 1%
Traditioneller Fachhandel 19% 15%
Elektronikfachmärkte
> Geräte für Unterhaltungselektronik sind Massenware ohne Differenzierungsnutzen
> Das Wirtschaftswachstum in Deutschland stagniert
> Der Handel wächst stark im Bereich von direkten Vertriebskanälen
> Anbieter von Inhalten dominieren den Markt für Unterhaltungselektronik
49%
45%
Internet/E-Händler 21% 29%
Verbrauchermärkte
Sonstiges
7%
4%
4%
6%
2010 2016
19

20 20
5. IMPlIKatIonen Für hersteller UnD hänDler von
UnterhaltUngseleKtronIK
Die vier dargestellten Szenarien beschreiben jeweils unterschiedliche, aber mögliche
Zustände des deutschen Marktes für Unterhaltungselektronik im Jahr 2016. Wir können
die Zukunft eines so volatilen Marktes natürlich nicht vorhersagen. Stattdessen wollen wir
Denkanstöße für Hersteller wie für Händler geben, sich auf mögliche Chancen und Herausforderungen
vorzubereiten. In diesem Kapitel zeigen wir daher einige Implikationen für
Hersteller und Händler von Unterhaltungselektronik auf und leiten generische Strategieempfehlungen
ab. Detaillierte Empfehlungen erfordern dagegen selbstverständlich immer
die Analyse der spezifischen Situation eines konkreten Unternehmens.
5.1 Implikationen für hersteller
Für die Hersteller von Unterhaltungselektronik lassen sich aus den vier aufgezeigten
Szenarien zwei Trends ableiten: Fernsehgeräte entwickeln sich zum standardisierten
Massenprodukt, zusatzfunktionen und Inhalte (Zugang zu Entertainment- sowie
Serviceportalen) werden zu Differenzierungskriterien. Darauf basierende Empfehlungen
besitzen in jedem Szenario Gültigkeit, variieren jedoch nach Herstellergröße. Im Nachfolgenden
werden die Handlungsempfehlungen für große und mittelgroße Akteure sowie
Spezialisten erläutert:
große akteure
Design und innovative Technologien stellen langfristig keine Umsatzwachstumstreiber
dar. Für nachhaltiges Umsatzwachstum müssen neue erlösquellen erschlossen werden.
Eigene Plattformen für Inhalte (Filme, Serien, Spiele, Musik, E-Books) und Online-Serviceplattformen
(z. B. Zugang zu Onlineshops) eröffnen neue Umsatzpotenziale. Um maximale
Effekte erzielen zu können, muss die Benutzerfreundlichkeit deutlich gesteigert werden.
Durch eigene Plattformen wird die Kundenbindung verstärkt. Mit zunehmender Konvergenz
und Kompatibilität (bspw. mit Smartphones, Tablet-PCs) lassen sich synergien erzielen.
Große Unternehmen mit umfassendem Produktportfolio (LG, Samsung, Sony) werden sich
zu voll integrierten medialen Entertainmentanbietern entwickeln.
Mittelgroße akteure
Mittelgroße Unternehmen (Philips, Sharp) geraten unter akuten Handlungsdruck und
haben drei Handlungsmöglichkeiten:
> Konsolidierung und Aufstieg zum großen Marktteilnehmer durch Fusionen und Akquisitionen
und Weiterentwicklung zum voll integrierten medialen Entertainmentanbieter
> Fokussierung auf Marktnischen und Entwicklung zum Spezialisten – die restlichen
Geschäftsbereiche werden abgestoßen
> Marktausstieg und Fokussierung auf andere Geschäftsbereiche

spezialisten
Spezialisten mit schlankem Produktportfolio (Loewe, Bang & Olufsen, Metz, Grundig)
können langfristig ihre Premiumpositionierung über Design und Usability/Nutzerführung
nicht aufrechterhalten. Um Umsatz und Wachstum sicherzustellen, müssen sie neue
erlösquellen erschließen. Dies kann entweder durch gezielte sortimentserweiterung
um margenstarke Produkte, z.B. im Bereich licht/Beleuchtung oder audiomöbel
oder durch Kooperationen mit unabhängigen anbietern von Inhalten erfolgen. Kooperationen
mit Entertainmentportalen für Musik, Filme Serien, E-Books bzw. Serviceportalen
mit Angeboten regionaler Dienstleister stellen neue Erlösquellen für Hersteller dar. Sie
erlauben aber auch, sich gegenüber den großen weltweit agierenden Unternehmen zu
differenzieren, die zwar eigene Entertainmentportale aufsetzen werden, aber beim
Service mit regionalen Angeboten im Nachteil sind.
Darüber hinaus lassen sich szenariospezifische und von der Unternehmensgröße
unabhängige Handlungsempfehlungen ableiten:
> handel 2.0 – den Direktvertrieb (online und offline) auf- bzw. ausbauen, um Markt-
an-teile zu halten bzw. gewinnen
> schlussverkauf – eine klassische betriebswirtschaftliche Strategie umsetzen, um hohe
Skaleneffekte zu erzielen, und ein konsequentes Kostenmanagement verfolgen
> "service ist geil" – Hersteller mit Direktvertrieb starten eine Serviceinitiative, um nicht
Marktanteile an Wettbewerber zu verlieren, die Produkte über den Einzelhandel absetzen
und dabei hochwertigen Service anbieten
> app store – ein Angebot von Entertainmentplattformen bzw. der Zugang zu Entertainmentplattformen
über Fernsehgeräte ist für den Geräteabsatz zwingend erforderlich
5.2 Implikationen für händler
Händlern von Unterhaltungselektronik empfehlen wir, sich szenariounabhängig starke
Kompetenzen im Bereich Multi-channel retailing aufzubauen. Unabhängig davon, ob
und welches der vier skizzierten Szenarios eintritt, werden Kunden verstärkt Waren online,
aber auch weiterhin per Telefon oder im stationären Handel einkaufen. Dabei ist ihnen
vor allem eine hohe Preistransparenz wichtig. Der Kunde möchte wissen, was einen
ggf. höheren Preis rechtfertigt. Bei sowohl transparenten, qualitativ guten und intensiven
Beratungs- als auch Serviceleistungen ist er dafür zu zahlen bereit. Gerade stationäre
Händler unterschätzen die Bedeutung des Internets nicht nur als Vertriebs-, sondern auch
als Informationskanal. Kunden werden sich in Zukunft verstärkt online über Produkte
informieren und bevorzugen hier Handelsmarken mit einem hohen Bekanntheits- und
Vertrauensgrad. Dies bietet Händlern eine Chance, sowohl beim Online-, als auch beim
stationären Handel zu wachsen.
21

22 22
Darüber hinaus müssen Händler stärker nach Kundengruppen differenzieren. Vor allem
ältere Kundengruppen, die wenig preissensibel sind, fühlen sich sowohl von den vielen
Herstellern als auch zahlreichen Vertriebswegen für Unterhaltungselektronik verunsichert.
Diese strategisch noch unterbesetzte Nische kann künftiges Umsatzwachstum stimulieren.
Selbstverständlich sollten Händler nicht ihre Verkaufs- und Serviceleistungen vernachlässigen,
sondern bei Backoffice und zentralen Prozessen effizienter werden. Hier empfiehlt
sich eine gute Telefon- bzw. Onlineberatung, wie sie in anderen Branchen wie etwa
der Versicherungswirtschaft üblich ist. Zusätzlich bietet ein integriertes Online-offline-
Geschäftsmodell weitere Differenzierungsmöglichkeiten, in dem ein Kunde z. B. seine
Produkte online kauft und bei Reklamationen Serviceleistungen offline nutzen kann.
Spezifische Handlungsempfehlungen unterscheiden sich je nach Szenario zweifellos von
Unternehmen zu Unternehmen und sind von deren jeweiligen Kernkompetenzen abhängig.
Im Szenario "Handel 2.0" lösen Produzenten durch eigene Handelsaktivitäten verstärkt
etablierte Händler ab. Dies kann z. B. durch eine enge Bindung des Kunden an den
händler mithilfe von Kundenbindungsprogrammen, hohen Serviceleistungen und einer
herstellerunabhängigen Beratung unterbunden werden. Vor allem im Falle des Szenarios
"Service ist geil" kann der stationäre Handel durch starke Kompetenzen im Bereich
Kundenservice und Beratung seine Position gegenüber anderen Vertriebskanälen und
den Herstellern behaupten. Diese Kompetenzen sind in der Vergangenheit wegen des
intensiven Wettbewerbsumfelds und des hohen Drucks auf die Gewinnmargen stark
vernachlässigt worden und müssen zum Teil neu aufgebaut werden.
Im Szenario "Schlussverkauf" leiden sowohl Händler als auch Hersteller unter einem
schwachen wirtschaftlichen Umfeld, aber ebenso an einer kaum veränderten Branchenstruktur.
In diesem Szenario sind klassische betriebswirtschaftliche strategien wie
hohe Skaleneffekte, stringentes Kostenmanagement und ein langer finanzieller Atem
gefragt. Das Szenario "App Store" bietet Händlern die Möglichkeit, sich als anbieter
von Inhalten zu profilieren. Kunden fragen seltener nach spezifischen Geräten als nach
Komplettsystemen für Unterhaltung. Händler können hier ihre eigene Plattform anbieten
oder durch Plattformunabhängige Angebote punkten. Die Gefahr, eine Entwicklung zu
übersehen, in der technische Geräte an Bedeutung verlieren und Inhalte an Bedeutung
gewinnen, ist für Händler größer als für Hersteller. Produzenten von Inhalten brauchen
den Handel angesichts verschiedener verfügbarer Alternativen nicht als Vertriebskanal.
Die Hersteller sind für den Gebrauch der Inhalte jedoch von Bedeutung.
Die hier kurz skizzierte Kernstrategie sowie szenariospezifischen Handlungsempfehlungen
für Hersteller und Händler von Unterhaltungselektronik verdeutlichen die hohe Dynamik
und Möglichkeiten der Branche. Auch wenn detaillierte Strategien natürlich nur konkreten
Unternehmen gelten können, weisen unsere Empfehlungen doch darauf hin, wie eine
positive Entwicklung des Marktes für Unterhaltungselektronik in Deutschland erreicht
werden kann. Denn eines ist sicher: Nichts bleibt, wie es war.

6. MethoDIK
Methodik szenariotechnik
Unsere Szenariostudie für die Unterhaltungselektronik in Deutschland folgt dem szenariobasierten
Ansatz der strategischen Planung, den wir in Zusammenarbeit mit Roland Berger
Strategy Consultants entwickelt haben. Der Ansatz erlaubt, sowohl Szenarien zu erstellen
als auch Szenarien in die strategische Planung von Unternehmen einzubeziehen.
Der szenariobasierte Ansatz der strategischen Planung umfasst sechs Prozessschritte. Für
jeden dieser Schritte haben wir ein spezifisches Analyseinstrument (Tool) entwickelt, das
die Entwicklung von Szenarien und ihre Umsetzung in die strategische Planung erleichtert.
Insgesamt ermöglicht der Ansatz es Führungskräften, verschiedene künftige Entwicklungsoptionen
ihres Unternehmens bzw. ihrer Branchen zu planen. Der Ansatz bezieht die
Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder auf eine Branche ein und erlaubt so ein
"Öffnen des Denkens" 2) .
Abbildung 11: Ansatz der szenariobasierten strategischen Planung von HHL
und Roland Berger
Zieldefinition
Aufgabe: Kernfrage identifizieren und
Analyserahmen festlegen
Tool: Framing Checklist
1
Monitoring
Aufgabe: Entwicklungen
beobachten und Annahmen
hinterfragen
Tool: Scenario Cockpit
Wahrnehmungsanalyse
Aufgabe: Annahmen und Denkmodelle identifizieren
Tool: 360° Stakeholder Feedback
Trend- und Unsicherheitsanalyse
Aufgabe: Relevante Trends und Unsicherheiten
2
identifizieren und bewerten
3 Tool: Impact/uncertainly Grid
Accelerator: Existierende Szenariostudien
(Szenariobibliothek)
6
4
Szenarioentwicklung
Aufgabe: Szenarien auf Basis von
Kernunsicherheiten entwickeln
5
Strategiedefinition
Tool: Scenario Matrix
Accelerator: Globale Szenarioexperten
(Szenarionetzwerk)
Aufgabe: Strategische Optionen und Maßnahmen ableiten
Tool: Strategy Manual
Accelerator: Analyseinstrumente (Szenariobaukasten)
anwendung für Industrieszenarien
Der Ansatz der szenariobasierten strategischen Planung von HHL und Roland Berger wurde
ursprünglich zur strategischen Planung für einzelne Unternehmen entwickelt. Er kann aber
ebenso zur Erstellung von Szenarienstudien für einzelne Industrien oder Regionen genutzt
werden. Dazu werden lediglich die ersten fünf Schritte des Ansatzes angewendet. Im Folgenden
beschreiben wir kurz diese fünf Schritte und ihre konkrete Anwendung im Rahmen
unserer Szenariostudie für die Unterhaltungselektronik in Deutschland.
23

24 24
zieldefinition
Im ersten Schritt des Prozesses der szenariobasierten strategischen Planung ist es
notwendig, Projektumfang und -umfeld zu definieren. Zu diesem Zweck haben wir die
"Framing Checklist" entwickelt, mit deren Hilfe sowohl Ziel und Rahmenbedingungen der
Szenario-studie geklärt als auch die wesentlichen Anspruchsgruppen identifiziert wurden.
Die "Framing Checklist" garantiert das gleiche Verständnis aller an der Szenariostudie
beteiligten Personen über die Ziele und den Projektprozess. Als Ziel der Analyse wurde die
Entwicklung von Marktszenarien für die Unterhaltungselektronik speziell in Deutschland
bis 2016 definiert. Als wichtige Anspruchsgruppen sind Führungskräfte von Unternehmen
der Branche, aber auch politische Entscheidungsträger, Forschungsinstitute und Branchenexperten
identifiziert worden.
wahrnehmungsanalyse
Im zweiten Schritt haben wir das "360° Stakeholder Feedback" angewendet, um die
Annahmen und Denkweisen der verschiedenen Anspruchsgruppen der Branche kennenzulernen
und wichtige Einflussfaktoren auf die künftige Entwicklung der Branche zu
herauszuarbeiten. Zu diesem Zweck haben wir in einem zweistufigen Befragungsprozess
Führungskräfte von Herstellern und Händlern für Unterhaltungselektronik sowie Branchenexperten
von Forschungseinrichtungen, Regierungsstellen und Beratungsunternehmen
um ihre Einschätzungen gebeten. Unser Ziel war es herauszufinden, welche Faktoren die
künftige Entwicklung der Branche in Deutschland beeinflussen können. Die Einschätzungen
der unterschiedlichen Experten zu diesem Thema wurden verglichen.
trend- und Unsicherheitsanalyse
Im dritten Prozessschritt haben wir das "Impact/Uncertainty Grid" angewendet, um die im
Rahmen der Wahrnehmungsanalyse identifizierten Einflussfaktoren nach dem Abgleich in
den bereits erwähnten Expertenworkshop als Trends, Kernunsicherheiten oder sekundäre
Elemente zu klassifizieren (Abb. 12).
Abbildung 12: Impact/uncertainty Grid
Hoch
Einfluss
TRENDS
Subventionen für
Verbraucher
P
Bedeutung von
S
Direktvertrieb Ec Ec
T
Umfassend
En
S
informierte Kunden
T
P
KERNUNSICHERHEITEN
Ec Konsumklima
Connected Home
T
Ec
T Produktinnovationen
Ec
S T En
Verkürzte Produktlebenszyklen
Ec
S
S
T
S
Ec
Energieeffiziente
T Produkte
P
P Entwicklung
politischer Krisen
Gesamtwirtschaftliche
Entwicklung
Technologieorientierung
der Konsumenten
T
S
Ec Preisvergleich über das Internet
P
En
Steuerliche Entwicklung
Ec
Stabilität des Euro
Ec Entwicklung von Logistik
SEKUNDÄRE ELEMENTE
Niedrig
Niedrig Unsicherheit
Hoch
S Social T Technologie En Umwelt Ec Wirtschaft P Politik

Eine wichtige Aufgabe der Workshops bestand in der Identifikation von Kernunsicherheiten,
die eine Grundlage der Szenarioerstellung im folgenden, vierten Prozessschritt bilden.
Zu diesem Zweck haben wir einzelne Unsicherheitsfaktoren jeweils zu zwei übergeordneten
Kernunsicherheiten zusammengefasst, die auch Szenariodimensionen genannt werden.
Die erste Szenariodimension umfasst die vier Unsicherheitsfaktoren "Entwicklung des
wirtschaftlichen Umfelds", "Entwicklung der Steuern", "Eintreten von politischen Krisen"
sowie die "Stabilität des Euro". Diese Faktoren haben wir zur Szenariodimension "Entwicklung
der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen" zusammengefasst. Die zweite Szenariodimension,
"Veränderung der Branchenstruktur", umfasst die vier Unsicherheitsfaktoren
"Konsumverhalten und Kaufbereitschaft", "Connected Home", "Anzahl und Frequenz der
Produktinnovationen" und die "Bereitschaft, neue Technologien anzunehmen".
szenarioentwicklung
Im Mittelpunkt des vierten Prozessschritts stand die Entwicklung und Beschreibung der
vier Szenarien. Dafür haben wir die "Szenariomatrix" genutzt. Als Dimensionen der Szenariomatrix
dienen die im vorangegangenen Schritt unseres Ansatzes identifizierten Szenariodimensionen.
Für jede Szenariodimension werden zwei Extremwerte definiert. Daraus
resultiert eine Matrix mit vier Quadranten, in denen jeweils eines der vier Szenarien liegt.
Für diese vier Szenarien wählten wir zunächst einprägsame Namen. Darauf aufbauend
wurden die Szenarien detailliert beschrieben. Als Grundlage für die Beschreibung der
Szenarien diente das sogenannte Einflussdiagramm, das die Zusammenhänge zwischen
Trends, kritischen Unsicherheiten und schließlich den Schlüsselunsicherheiten aufzeigt
(Abbildung 13).
Abbildung 13: Vereinfachtes Einflussdiagramm
ZEIT
Markteintritt neuer
Wettbewerber
Neuordnung der
Wertschöpfungskette
Entwicklung
politischer Krisen
Technologieorientierung
der Konsumenten
Veränderung der Branchenstruktur
Gesamtwirtschaftliche
Entwicklung
Umfassend
informierte Kunden Konsumklima
Bedeutung von
Direktvertrieb
Stabilität des
Euro
Entwicklung der wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
25

26 26
strategiedefinition
Der fünfte Prozessschritt zielt darauf ab, die entwickelten Szenarien in konkrete Strategien
und Handlungspläne umzusetzen. Als Instrument zur Unterstützung dieses Prozessschrittes
haben wir den Strategieleitfaden entwickelt.
Der Strategieleitfaden sieht drei Schritte zur Umsetzung von Szenarien in konkrete Strategien
vor – die Ableitung von spezifischen Handlungsempfehlungen für einzelne Szenarien,
die Ableitung einer Kernstrategie, die in jedem Szenario Gültigkeit besitzt, sowie die
Bestimmung von szenariospezifischen Strategieoptionen. Im Rahmen unserer Szenariostudie
für die Unterhaltungselektronik in Deutschland wurden lediglich eine Kernstrategie
für Hersteller und Händler sowie einige szenariospezifische Handlungsempfehlungen kurz
herausgearbeitet.
Monitoring
Der sechste Prozessschritt konzentriert sich darauf, Umweltentwicklungen kontinuierlich
zu beobachten und gegebenenfalls Strategieanpassungen auszulösen. Zu diesem Zweck
nutzen wir das Szenario-Cockpit. Im Rahmen der vorliegenden Studie haben wir auf
diesen Schritt verzichtet.
7. QUellenverzeIchnIs
1) Metro Group Jahresabschlussbericht (2006), Düsseldorf
2) Wulf, Meissner, Stubner (2010): A scenario-based approach to strategic-planning –
integrating planning and process perspective of strategy, im Druck

8. KontaKt
hhl – handelshochschule leipzig (hhl)
Center for Scenario Planning
Jahnallee 59
04109 Leipzig, Deutschland
Prof. Dr. torsten wulf
Akademischer Direktor
Telefon: +49-341-9851895
Fax: +49-341-9851899
E-Mail: Torsten.wulf@hhl.de
www.scenariomangement.de
Dr. Philip Meissner
Research Associate
Telefon: +49-341-9851897
Fax: +49-341-9851899
E-Mail: Philip.meissner@hhl.de
christian Brands, M.sc.
Research Associate
Telefon: +49-341-9851898
Fax: +49-341-9851899
E-Mail: Christian.brands@hhl.de
Benedikt ernst, M.sc.
Telefon: +49-341-9851895
Fax: +49-341-9851899
E-Mail: Benedikt.ernst@hhl.de
roland Berger strategy consultants
Mies-van-der-Rohe-Str. 6
80807 München, Deutschland
Dr. Börn reineke
Partner
Telefon: +49-89-9230-8333
Fax: +49-89-9230-8917
E-Mail: Bjoern_Reineke@de.rolandberger.com
anthony yazitzis
Project Manager
Telefon: +49-89-9230-8317
Fax: +49-89-9230-8917
E-Mail: Anthony_Yazitzis@de.rolandberger.com
Magdalena Fink
Senior Consultant
Telefon: +49-89-9230-8091
Fax: +49-89-9230-8917
E-Mail: Magdalena_Fink@de.rolandberger.com
andrea Finke
Telefon: +49-89-9230-8582
Fax: +49-89-9230-8917
E-Mail: Andrea_Finke@de.rolandberger.com
27

28 28
9. hhl center For scenarIo PlannIng
Das HHL Center for Scenario Planning wurde gemeinsam von der Handelshochschule Leipzig (HHL) und
Roland Berger Strategy Consultants gegründet. Es bringt internationale Experten aus den Bereichen der
strategischen Planung und Szenarioplanung sowohl aus der Wissenschaft als auch Praxis zusammen.
Die Aktivitäten des Center fokussieren sich auf vier Bereiche:
1. Forschung: Wir entwickeln neues Wissen zur Szenarioplanung und entwerfen neue Methoden und Werkzeuge
zur strategischen Planung. Darüber hinaus forschen wir zu verhaltenswissenschaftlichen Aspekten der
Szenarioplanung und entwerfen neue Szenarien für eine Vielzahl von Bereichen.
2. teaching: Wir unterrichten Szenarioplanung sowohl für Manager und strategische Planer im Rahmen von
Schulungen für Führungskräfte, Workshops und Doktorandenseminaren als auch MBA-und M. Sc.-Studenten
im Rahmen von Strategiekursen an der Handelshochschule Leipzig (HHL).
3. consulting: Wir beraten Unternehmen, öffentliche und zivile Einrichtungen beim Aufbau von Strukturen zur
Szenarioplanung. Dabei analysieren wir bestehende Planungsprozesse und erstellen effektive Methoden
für die Kommunikation mit allen Stakeholdern in Phasen hoher Unsicherheit und Volatilität.
4. networking: Wir stellen eine Plattform für Szenarioexperten aus der ganzen Welt zum Austausch von Ideen
und neuen Konzepten der strategischen Planung zur Verfügung.
Weitere Informationen zum Center finden Sie unter www.scenariomanagement.de
10. FIrMenPortraIt rolanD Berger strategy consUltants
Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen.
Mit 2.500 Mitarbeitern insgesamt und 45 Büros in 33 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märkten
erfolgreich aktiv. Roland Berger Strategy Consultants berät international führende Industrie- und Dienstleistungs-
unternehmen sowie öffentliche Institutionen. Das Beratungsangebot umfasst alle Fragen strategischer
Unternehmensführung – von der Ausrichtung bzw. Einführung neuer Geschäftsmodelle und -prozesse sowie
Organisationsstrukturen bis hin zur Technologiestrategie.
Roland Berger Strategy Consultants ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund
220 Partnern. Unsere Strategieberatung ist in globalen Kompetenzzentren organisiert. Industrie-Kompetenzzentren
decken die großen Branchen ab, und funktionale Kompetenzzentren bieten Know-how zu übergreifenden
methodischen Fragestellungen. Für jedes Beratungsprojekt wird individuell das beste interdisziplinäre Team
aus Experten mit branchenspezifischem und funktionalem Know-how zusammengestellt.
Gemeinsam mit unseren Klienten entwickeln wir maßgeschneiderte, kreative Konzepte. Besonders wichtig
ist uns die Begleitung der Umsetzungsphase. So schaffen wir echten Mehrwert für unsere Klienten. Unser
Beratungsansatz gründet sich dabei insbesondere auf die unternehmerische Persönlichkeit, die Integrität
und die Individualität unserer Berater: "It's character that creates impact".
Alle Mitarbeiter von Roland Berger Strategy Consultants sind unseren drei Grundwerten –
Excellence, Entrepreneurship und Partnership – verpflichtet.
> entrepreneurship – Wir sind ein global erfolgreiches Netzwerk von Unternehmern,
die pragmatische und umsetzbare Lösungen liefern.
> Partnership – Wir setzen auf vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit
in unserem Unternehmen und mit unseren Klienten.
> excellence – Wir liefern exzellente Ergebnisse und entwickeln weltweit vorbildliche Ansätze.
So schaffen wir messbar und nachhaltig Wert für unsere Klienten.

kontakt:
Handelshochschule Leipzig (HHL)
center for scenario Planning – roland Berger research Unit
adresse: Jahnallee 59, 04109 leipzig
tel.: +49 341 9851895, fax: +49 341 9851899
e-Mail: management@hhl.de
Webseite: www.scenariomanagement.de