Kardinal König Akademie Kardinal-König-Platz 3 1130 Wien ...

Kardinal König Akademie
Kardinal-König-Platz 3
1130 Wien
Interprofessioneller Palliativlehrgang 2007 / 2008
„Komplementierung bestehender medizinischer
Systeme mit Palliative Care“
Multiperspektivische Betrachtung über Strategien,
Probleme und Erfolge bei der Implementierung neuer
Systeme in bestehende Einrichtungen des
Gesundheitssystems.
Begleitung: Dr. Annette Henry
AutorInnen: (v.l.n.r.)
Dr. Harald Schöchtner, Hauptplatz 3; 3850 Horn
Dr. Verena Gartner, Pezzlgasse 33/6; 1170 Wien
Dr. Karlheinz Wiesinger, Klemens- Dorngasse 9/11; 1100 Wien
Christine Beyer, Spinnereigasse 26; 2514 Möllersdorf
Marion Vyvadil, Neugasse 55; 2020 Hollabrunn
www.pallium.at palliativ@groups.mac.com
Hollabrunn, Horn, Möllersdorf, Wien, im Mai 2008

Ausgangslage und Zielsetzung:
Interprofessioneller Palliativlehrgang 2007 / 2008; Kardinal König Akademie
Abschlussarbeit von Beyer C., Gartner V., Schöchtner H., Vyvadil M., Wiesinger K.
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Im Rahmen des interdisziplinären Basiskurses der Palliative Care
Ausbildung im Kardinal König Haus in Wien hat sich unsere fünfköpfige,
multiprofessionelle Gruppe gefunden. Sie setzt sich aus drei Ärzten/-innen
und zwei Personen aus dem Bereich der Krankenpflege zusammen.
Gemeinsam ist uns, dass wir alle am Beginn der Etablierung einer Palliative
Care Einrichtung an unserem Arbeitsplatz stehen. Das gewählte Thema soll
durch Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln unserer täglichen Arbeit
und dem Austausch darüber erörtert werden. Die gewonnenen Ergebnisse
und Sichtweisen sollen die Etablierung von Palliative Care Einrichtungen
erleichtern.
Struktur der Arbeit:
Nach einer allgemeinen Einleitung wird von jedem Autor eine für unsere
Gruppe relevante Problemstellung betrachtet. Auf eine Beschreibung der
eigenen Arbeitssituation und Behandlung spezieller, für die einzelnen
Autoren relevanter Themen folgen die Zusammenfassung und die
Interpretation geführter Interviews mit KollegInnen aus dem unmittelbaren
Arbeitsumfeld.

Inhaltsverzeichnis:
Interprofessioneller Palliativlehrgang 2007 / 2008; Kardinal König Akademie
Abschlussarbeit von Beyer C., Gartner V., Schöchtner H., Vyvadil M., Wiesinger K.
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1 EINLEITUNG.......................................................................................... 4
2 ZIELFORMULIERUNG........................................................................... 6
3 INDIVIDUELLER TEIL ........................................................................... 6
3.1 CHRISTINE BEYER, DGKP; INTERNE ABTEILUNG UND
PALLIATIVKONSILIARDIENST, THERMENKLINIKUM BADEN................................. 6
3.1.1 Persönliche Ausgangslage 6
Das Reformpoolprojekt des Landes Niederösterreich (NÖ) 7
Personelle Besetzung des PKD 7
Bisherige Aktivitäten 8
Aufgetretene Schwierigkeiten 8
3.1.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Rollenwechsel und Rollendiffusion“ 9
Definition des Begriffes „Rolle“ 9
Eigenverantwortlicher Tätigkeitsbereich 11
Mitverantwortlicher Tätigkeitsbereich 12
3.2 VERENA GARTNER, AUSBILDUNGSASSISTENTIN INNERE MEDIZIN;
UNIVERSITÄTSKLINIK FÜR INNERE MEDIZIN I, PALLIATIVSTATION, MEDIZINISCHE
UNIVERSITÄT WIEN ...................................................................................... 14
3.2.3 Persönliche Ausgangslage 14
3.2.4 Spezielle Themenbetrachtung: „Team“ 16
Definition 16
Teamgründung 17
Teamdynamik 18
Teamführung 19
Infrastruktur des Teams 21
3.3 HARALD SCHÖCHTNER, FACHARZT FÜR INNERE MEDIZIN; LANDESKLINIKUM
WALDVIERTEL, HORN................................................................................... 22
3.3.1 Persönliche Ausgangslage 22
3.3.2 Besondere Themenbetrachtung: „Hierarchie“ 24
3.4 MARION VYVADIL, PFLEGEHELFERIN; MOBILE HAUSKRANKENPFLEGE DER
CARITAS, HOLLABRUNN............................................................................... 27
3.4.1 Persönliche Ausgangslage 27
3.4.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Akzeptanz“ 29
Definition Akzeptanz 29
3.5 KARLHEINZ WIESINGER, FACHARZT FÜR ANÄSTHESIE UND ALLGEMEINE
INTENSIVMEDIZIN; PALLIATIVMEDIZINER FÜR DIE CARITAS SOCIALIS PFLEGE-
UND SOZIALZENTREN, WIEN ......................................................................... 31
3.5.1 Persönliche Ausgangslage 31
Die Ärztliche Versorgung in den CS-Pflege-und Sozialzentren 32
Unterschiedliche Palliative Care- Einsatzgebiete 33
Problematik der Hausärzte 34
3.5.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Palliativmedizin ist Kommunikation“ 35
3.5.3 Schmerz und Kommunikation 39

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4 AUSARBEITUNG DER INTERVIEWS ................................................. 41
4.1 INTERVIEWS GEFÜHRT VON CHRISTINE BEYER ........................................... 41
4.1.1 Persönliche Schlussfolgerungen 43
4.2 INTERVIEWS GEFÜHRT VON VERENA GARTNER .......................................... 44
4.2.1 Persönliche Schlussfolgerungen 46
4.3 INTERVIEWS GEFÜHRT VON HARALD SCHÖCHTNER .................................... 48
4.3.1 Persönliche Schlussfolgerungen 52
4.4 INTERVIEWS GEFÜHRT VON MARION VYVADIL ............................................ 52
4.4.1 Persönliche Schlussfolgerungen 56
4.5 INTERVIEWS GEFÜHRT VON KARLHEINZ WIESINGER ................................... 56
4.5.2 Persönliche Schlussfolgerungen: 57
5 ERGEBNISSE AUS UNSERER SICHT ............................................... 58
6 LITERATURVERZEICHNIS ................................................................. 59

1 Einleitung
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Die zunehmende Lebenserwartung der Bevölkerung in den Industrienationen
wirft ein neues Licht auf das Altwerden und Sterben. Die Konfrontation mit
dem Sterbeprozess und der Anblick eines Toten zu Hause waren den
Menschen noch vor wenigen Dekaden vertraut. In den letzten Jahrzehnten
wurden Tod und Sterben jedoch zunehmend in medizinische
Akutversorgungseinrichtungen verdrängt.
Der Großteil der Bevölkerung in westlichen Nationen stirbt im
Akutkrankenhaus. In den letzten 30 Jahren hat sich dieser Prozentsatz
deutlich erhöht und schwankt je nach Quelle zwischen 52 % (Cartwright
1973) und 70% (Wittkowski 2003). Demgegenüber steht die Tatsache, dass
die überwiegende Mehrzahl (etwa 80%) dieser Menschen zuhause sterben
möchte (Zulehner 2001). Die Gründe für diese Diskrepanz sind bei näherer
Betrachtung komplex. Dennoch ist der problematische Umgang mit Sterben
und Tod in unserer Gesellschaft sicherlich eine Hauptursache für diese
Entwicklung. Die Überforderung im Umgang mit sterbenden Menschen findet
sich in hohem Ausmaß auch in allen Bereichen unseres
Gesundheitssystems.
Das teilweise menschenunwürdige Sterben in den Krankenhäusern und
Pflegeheimen führte in den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts zur
Gründung der Palliativbewegung. Ausgehend von Hospizen fand die Idee
einer ganzheitlichen Sichtweise des sterbenden Menschen zunehmend
Eingang in alle medizinischen Bereiche. Diese Entwicklung war die logische
Antwort auf die Gegebenheiten eines medizinischen Systems, in dem
Hospize nur für einen minimalen Teil der Sterbenden zur Verfügung stehen.
Selbst in England, wo es unvergleichlich mehr Hospize gibt, als im
deutschsprachigen Raum, sterben nur 4% aller Menschen dort (Dunlop
1998).

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Oft kommen Verwandte zuhause oder Pflegende in Heimen ohne
entsprechende Unterstützung physisch und/oder psychisch mit der
Begleitung Sterbender nicht zurecht, sodass der/die Betreute nicht selten
noch in ein Akutkrankenhaus eingeliefert wird. Palliative Care sollte folglich
auch dort verfügbar sein, wo Menschen am häufigsten sterben.
Praktische Umsetzung findet Palliative Care in Hospizen, an
Palliativstationen sowie durch mobile Palliativteams innerhalb und außerhalb
einer medizinischen Einrichtung und nicht zuletzt in der Betreuung
sterbender Menschen zu Hause. Die Erfahrung vieler damit Betrauter zeigt,
dass die Gründung solcher Institutionen innerhalb des etablierten
medizinischen Systems praktisch immer zu Schwierigkeiten und Konflikten
führt. Diese ergeben sich innerhalb der neu gegründeten Einrichtung, wo
sowohl eine Anpassung an die Erfordernisse des zu ergänzenden Systems,
als auch die Prozesse der Teambildung eine Rolle spielen. Andererseits
erfordert das Zusammentreffen von heilungsorientierter Akutmedizin mit
Symptom-und Lebensqualität-orientierter Palliativmedizin von beiden Seiten
guten Willen und Geduld.
In Zeiten der Effizienzsteigerung und Rationalisierung in großen Teilen des
Gesundheitswesens stehen Palliativeinrichtungen mit ihren vergleichsweise
größeren, noch nicht „verdienten“ Ressourcen von Anfang an unter großem
Erfolgsdruck. Umso wichtiger ist ein realistisches Abstecken von Zielen und
Grenzen des Arbeitsfeldes noch innerhalb der Planungsphase. In diesem
Zusammenhang ist es von Interesse, dass es durch die Einführung von
Palliative Care Einrichtungen zu einer Verbesserung der
symptomorientierten Therapie sowie zu einer Effizienzsteigerung der
Schmerztherapie kommt (Bruera et al 1989, Ellershaw, et al 1995). Darüber
hinaus bewirkt die Weitergabe des Wissens über Palliative Care innerhalb
des gesamten medizinischen Systems eine signifikante Verbesserung von
Schmerz- und Symptomkontrolle (Parkes 1985). Es gibt indirekte Hinweise,
dass Palliative Care die Betreuung von Angehörigen verbessert. So konnte

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gezeigt werden, dass es zu einem Rückgang des Anteils an
Beschwerdebriefen von Angehörigen verstorbener Patienten von 8% bei
Gründung eines Palliativteams auf 1% nach 4 Jahren kommt (Hockley et al
1988). Innerhalb eines Krankenhauses führt der Kontakt mit Palliative Care
häufiger zu sinnvollen Überweisungen an Hospize beziehungsweise
entsprechende Pflegeheime sowie zu besser koordinierter Entlassung nach
Hause (Ellershaw et al 1995). Raftery et al konnten in einer kontrolliert-
randomisierten Studie auch einen klaren finanziellen Vorteil einer Palliative
Care Einrichtung zeigen (Raftery et al 1996). Dieser ließ sich vor allem durch
eine wesentliche Reduzierung der stationären Tage im Vergleich zur
Kontrollgruppe erklären.
2 Zielformulierung
Die Einführung von Palliative Care in bestehende medizinische Systeme
führt zu spezifischen Problemstellungen. Ziel der Arbeit ist daher die Analyse
dieser Systeme und die Erhebung der Bedürfnisse der darin tätigen
Menschen in unterschiedlichen Bereichen des Gesundheitswesens (Mobile
Dienste, Internistisch-onkologische Bettenstation, Langzeitgeriatrie im
Pflegeheim, Palliativkonsiliardienst im Akutkrankenhaus). Mithilfe dieser
Informationen soll die Einführung von Palliative Care mit einer Minimierung
von Konflikten und Ressourcenverlusten ermöglicht werden.
3 Individueller Teil
3.1 CHRISTINE BEYER, DGKP; Interne Abteilung und
Palliativkonsiliardienst, Thermenklinikum Baden
3.1.1 Persönliche Ausgangslage
Ich bin seit 20 Jahren im Pflegeberuf tätig, acht Jahre auf Intensivstationen,
drei Jahre Hauskrankenpflege, ein Jahr Rehabilitationszentrum, und seit

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2000 auf der Internen Abteilung im Thermenklinikum Baden. Seit zehn
Jahren beschäftige ich mich mit dem Konzept der Basalen Stimulation in der
Pflege© und nahm 2001/02 an einer einjährigen Weiterbildung zum
Praxisbegleiter in diesem Konzept teil.
Das Reformpoolprojekt des Landes Niederösterreich (NÖ)
Im Rahmen des Reformpoolprojektes des Landes Niederösterreich, das zum
Ziel hat, die Effektivität des Gesundheitswesens zu erhöhen, entstehen unter
anderem als Teil der Integrierten Hospiz- und Palliativversorgung in NÖ
landesweit mehrere Palliativkonsiliardienste (PKD). Als mobile, nicht an eine
Station gebundene Palliativeinrichtung in der Thermenregion besteht ein
PKD im Landesklinikum Baden und ein davon getrenntes Mobiles
Palliativteam (MPT) für den extramuralen Bereich.
Ich arbeite seit November 2007 im PKD und bin Gründungsmitglied des
fünfköpfigen PKD-Teams am Thermenklinikum Baden. Wir haben am 5.
November 2007 unsere Tätigkeit als PKD aufgenommen. Ich leiste einerseits
20 Wochenstunden im Palliativdienst und andererseits 20 Wochenstunden
an der Internen Abteilung.
Personelle Besetzung des PKD
Die personelle Besetzung des PKD Baden besteht aus fünfTeammitgliedern:
• Eine ärztliche Leitung mit einer Fachärztin für Hämato-Onkologie (mit
abgeschlossenem Basislehrgang für Palliative Care) im Rahmen einer
Halbtagsstelle mit 20 Wochenstunden,
• zwei diplomierte Pflegepersonen (DGKP) mit jeweils 20 Wochenstunden
(eine mit Grund und Aufbaulehrgang Palliative Care, ich selbst gerade in
Ausbildung),
• eine Psychotherapeutin mit zehn Wochenstunden (im Palliative Care
Basislehrgang in St. Pölten 2007/08) sowie
• eine Sekretärin im Rahmen von zehn Wochenstunden.
Wir haben ein großes Büro mit Aufenthaltsbereich, dessen einziger Nachteil
die Lage im Untergeschoß ist.

Bisherige Aktivitäten
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Wir begannen mit einer gemeinsamen Startveranstaltung mit dem Mödlinger
PKD-Team und veranstalteten einen Tag der offenen Tür. Vorstellungen
unseres Teams bei Teamsitzungen anderer Abteilungen im Krankenhaus
sollten den Bekanntheitsgrad und die Akzeptanz innerhalb des Hauses
fördern. Wir entwarfen einen Informationsfolder, Visitenkarten, Flyer und ein
eigenes Logo. Monatliche Supervisionen und wöchentliche Teamsitzungen
helfen, uns in der schwierigen Anfangsphase auszutauschen und eine
gemeinsame Linie zu finden. Wir planten anfangs eigene Kleidung im PKD
zu tragen, um uns abzugrenzen, was aber an der Organisation scheiterte.
Namensschilder mit unserem Logo sollen hier etwas mehr Klarheit bringen.
Aufgetretene Schwierigkeiten
Es ist sowohl für mich selbst, den Patienten, als auch für die Kollegen aller
Professionen an der Internen Station schwierig, wenn ich an einem Tag ganz
normal am Stationsablauf teilnehme und am nächsten Tag Gespräche führe,
nicht die Rufglocke beantworte, und die Station betrete und verlasse wann
ich will. Aussagen wie:„ na das schwerste was du jetzt zu tragen hast sind
dein Handy und dein Schreibblock“ lassen unterschwellig Neid erkennen.
Weitere Probleme ergaben sich bei folgenden Themen:
• Begriffsdefinition
Die Bezeichnung Palliativkonsiliardienst muss ständig erklärt werden
• Konzeptentwicklung/ Weiterentwicklung
Das von unserer leitenden Oberärztin entwickelte Konzept (Assessment-
Bögen, Zuweisungsformulare, Entlassungschecklisten, …) erwies sich als zu
umfangreich für die Praxis.
• Zuweisungsmodalitäten
Es wurden PatientInnen zugewiesen ohne genaue Fragestellung. Die ergab
sich erst im Gespräch. Wir reduzierten unsere Kontaktaufnahmemöglichkeit
auf ein schriftliches Zuweisungsformular zusätzlich zur telefonischen und
elektronischen Möglichkeit über den Computer.
• Unklarheiten über unsere Zuständigkeit

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Im Reformpoolprojekt des Landes Niederösterreich zur gleichwertigen,
flächendeckenden, abgestuften Hospiz- und Palliative Care Versorgung in
NÖ sind nur KrebspatientInnen ab einer beginnenden Metastasierung und
PatientInnen mit einer Amyotrophen Lateralsklerose (ALS) vorgesehen.
Diese Einschränkung führte zu Enttäuschungen, da PatientInnen wiederholt
abgelehnt werden mussten; manchmal aber auch Ausnahmen gemacht
wurden. Diese Einschränkung der Patientenkategorien soll bald fallen.
• Doppelfunktion der Teammitglieder
Die Oberärztin und beide Pflegepersonen arbeiten zur Hälfte im PKD und in
der restlichen Dienstzeit auf der Internen Abteilung mit onkologischem
Schwerpunkt, die Sekretärin arbeitet auch für das extramurale Mobile
Palliativteam.
3.1.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Rollenwechsel und
Rollendiffusion“
Ich beschränke mich in meinen Ausführungen auf die Rolle der Pflege in
Palliative Care und hier im speziellen im PKD. Aus der Sicht der
Pflegeperson, der im Krankenhaus traditionellerweise eine genau definierte
Rolle zukommt, ergibt sich im multiprofessionellen Team des PKD eine völlig
andere Aufgabenstellung und damit auch andere Rolle.
Definition des Begriffes „Rolle“
„Rolle bezeichnet die Gesamtheit aller Verhaltensweisen, die von einem
Menschen erwartet werden, der innerhalb eines sozialen Systems eine
bestimmte Position einnimmt. Die mit einer bestimmten Position
verbundenen Rechte und Pflichten werden durch Normen oder
Verhaltensweisen reguliert. Ihren Ausdruck findet die Rolle in der Beziehung
von Individuen, die zu einem bestimmten Zweck in einer spezifischen
Situation miteinander interagieren.“ (Fawcett 1998).
Die amerikanische Pflegewissenschaftlerin Hildegard Peplau (1909-1999)
beschreibt den Pflegeprozess erstmals als Beziehungsprozess. Sie teilt die

"Pflegende-Patient-Beziehung" in vier Phasen ein:
• Orientierung
• Identifikation
• Nutzung
• Ablösung
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Diese Phasen decken sich zeitlich mit den Phasen der Aufnahme, der
Behandlung, der Rekonvaleszenz bis zur Entlassung. In diesen Phasen
spielt die Pflegeperson folgende Rollen:
• die Rolle des Unbekannten
• die Rolle der Hilfsperson
• die Lehrerrolle
• die Führungsrolle
• die Stellvertreterrolle
• die Beraterrolle
Peplau beschreibt auch Verhaltensweisen, welche die Pflege auf keinen Fall
annehmen sollte: „Den Patienten mit Erzählungen über das eigene Leben
behelligen; Den Patienten zum Lieblingspatienten zu erheben und dies im
Arbeitsalltag erkennen lassen“ (Peplau 1997). Es geht Hildegard Peplau also
um die „richtige“ Kommunikation mit dem Patienten und um eine gelungene
Pflege-Patient Beziehung. Hier sehe ich Ähnlichkeiten zur Basalen
Stimulation in der Pflege©, wo es auch im Wesentlichen um das Gelingen
des Dialoges mit dem Patienten geht. Der Mensch steht im Mittelpunkt, nach
seinen Bedürfnissen richtet sich unser Tun, dadurch kann Begleitung
gelingen und unser Selbstvertrauen stärken. Um diesen hohen Ansprüchen
gerecht zu werden und mit Patienten in Beziehungen treten zu können, wie
Peplau es beschreibt, braucht es Zeit, um kommunizieren zu können. Diese
ist im PKD in deutlich größerem Ausmaß vorhanden, als bei einer DGKP im
Dienstrad.
Sehr interessant finde ich zu diesem Thema den Artikel über die (Neben-)
wirkung einer Palliativeinrichtung von Klaus Aurhammer (Aurhammer 2005).
Er beschreibt unter anderem als Wirkungen einer Palliativeinrichtung, dass
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die Ideen einer bedürfnisorientierten, individuellen und kreativen Pflege
erfolgreich sind, Konzepte der Schmerz- und Symptomkontrolle gut greifen.
Aber wie bei einem Medikament ist die Behandlung nur gut, so lange die
Nebenwirkungen in den Griff zu bekommen sind: „Die berufliche Rolle der
nicht palliativ arbeitenden Menschen wird ernsthaft auf die Probe gestellt“.
Die Bandbreite der Reaktionen geht von: „das, was die im PKD machen,
mach ich doch schon seit Jahren“ über „das könnt ich nie“ bis „was ich nicht
bekommen kann, sollen die auch nicht haben“, oder „Die auf
Palliativstationen arbeiten können so arbeiten, wie ich es eigentlich müsste
oder wollte, aber nicht kann“ (Aurhammer 2005).
Rollendiffusion wird unausweichlich eintreten, wenn man beim gleichen
Patienten einen Tag als PKD und den nächsten als Turnusdienst-Schwester
tätig ist. Dieser Rollendiffusion liegen zwei unterschiedliche Stellen-
beschreibungen, einerseits der DGKP in der stationären Pflege andererseits
der DGKP im PKD zu Grunde. In der pflegerischen Versorgung von
stationären Patienten gibt es eigen- und mitverantwortliche Bereiche, die ich
nun näher darstellen möchte.
Eigenverantwortlicher Tätigkeitsbereich (§ 14(3.1.1.) Gesundheits- und
Krankenpflegegesetz)
• Erhebung der Pflegebedürfnisse und des Grades der Pflegeabhängigkeit
des Patienten sowie
• Feststellung und Beurteilung der zur Deckung dieser Bedürfnisse zur
Verfügung stehenden Ressourcen ( Pflegeanamnese)
• Feststellung der Pflegebedürfnisse (Pflegediagnose)
• Planung der Pflege, Festlegung von pflegerischen Zielen und
Entscheidungen über zu treffende pflegerische Maßnahmen
(Pflegeplanung)
• Durchführung der Pflegemaßnahmen
• Auswertung der Resultate der Pflegemaßnahmen ( Pflegeevaluation)
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• Information über Krankheitsvorbeugung und Anwendung von
Gesundheitsfördernden Maßnahmen
• Psychosoziale Betreuung
• Dokumentation des Pflegeprozesses
• Organisation der Pflege
• Anleitung und Überwachung des Hilfspersonals
• Anleitung und Begleitung der SchülerInnen im Rahmen der Ausbildung
• Mitwirkung an der Pflegeforschung
Mitverantwortlicher Tätigkeitsbereich (§ 15 (3.3.2.) GuKG)
• Verabreichung von Arzneimitteln
• Vorbereitung und Verabreichung von subcutanen, intramuskulären und
intravenösen Injektionen
• Vorbereitung und Anschluss von Infusionen bei liegendem Gefäßzugang,
ausgenommen Transfusionen
• Blutentnahme aus der Vene und aus den Kapillaren
• setzen von transurethralen Blasenkathetern zur Harnableitung, Instillation
und Spülung
• Durchführung von Darmeinläufen
• Legen von Magensonden
Dies ist die gesetzliche Grundlage. In der gelebten Praxis sieht man
zunehmend PflegehelferInnen und SchülerInnen in der direkten Pflege bei
den Patienten und Diplomierte mit Dokumentation und Organisatorischem
beschäftigt, was sich negativ auf die Beziehungskultur zwischen PatientIn
und diplomierten Pflegepersonen auswirkt.
Zu den Aufgaben einer diplomierten DGKP im PKD gehören neben der
Schmerz-und Symptomtherapie bei Palliativpatienten, die an verschiedenen
Abteilungen des Krankenhauses stationär behandelt werden, unter anderem
auch folgende Bereiche (Krainz 2001):
• Indikationsstellung für die Aufnahme auf die Palliativstation
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• Erstellen eines Notfallplanes
• Terminal-Care Planung
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• Anbieten von bzw. Beratung über komplementäre Therapiemöglichkeiten
wie u. a. Akupunktur, Homöopathie, Misteltherapie, Aromatherapie,
Lasertherapie
• Entlassungsvorbereitung, koordinierte Entlassung
• Beratung Angehöriger
• Wissensvermittlung an das Personal anderer Abteilungen
Es ist unschwer zu verstehen dass solch eine scheinbar privilegierte Stellung
den Neid der KollegInnen schürt. Im Bereich der Pflege ist eine Pflege-
Konsiliartätigkeit im Krankenhaus bis dato nicht üblich, obgleich es
SpezialistInnen auf den Gebieten der Wundversorgung, Stomaberatung,
Diabetikerschulung gibt.
Der direkte Vergleich des Tätigkeitsprofils und der Arbeitszeiten zwischen
einer DGKP im Wechseldienst und einer wochentags nur tagsüber Dienst
versehenden Pflegekraft im ambulanten Bereich scheint weiteren Konflikten
als Ursprung zu dienen. Die körperliche Belastung bei der Betreuung von
bettlägerigen PatientInnen sowie die familienfeindlichen und ungesunden
Dienstzeiten fordern so manchen Tribut: Selbst Cicely Saunders, die
Begründerin der modernen Hospizbewegung und Palliativmedizin, musste
vor vielen Jahrzehnten wegen Rückenproblemen den Pflegeberuf verlassen.
Nachtdienstarbeit wirkt sich negativ auf die Gesundheit aus (Belenky et al
2003, Van Dongen et al 2003). Im Pflegeberuf sind jedoch die Möglichkeiten
dem Wechseldienst mit Nacht- und Wochendarbeitsdienst zu entkommen,
gering (Yoon 2007).
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3.2 VERENA GARTNER, Ausbildungsassistentin Innere
Medizin; Universitätsklinik für Innere Medizin I,
Palliativstation, Medizinische Universität Wien
3.2.3 Persönliche Ausgangslage
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Ich begann meine klinische Tätigkeit 2003 als Assistenzärztin für Innere
Medizin an der Universitätsklinik für Innere Medizin I, Abteilung für
Hämatologie. In weiterer Folge wechselte ich auf die Allgemeinstation mit
onkologischem Schwerpunkt. Mit wachsendem Einblick auch in die
Schwachstellen des onkologischen Alltags erscheinen mir Ehrlichkeit und
Wahrhaftigkeit gegenüber den Patienten von wesentlicher Bedeutung. Ich
lernte, wie wichtig eine fachmännische schmerz- und symptom-orientierte
Therapie, eingebettet in ein menschliches Umfeld ist. Zu diesem Zeitpunkt
wurde an der Universitätsklinik für Innere Medizin I eine Stiftungsprofessur
für Palliativmedizin mit einer Assistentenstelle geschaffen. Ich bewarb mich
und erhielt die Möglichkeit, am Aufbau der Palliativstation mitzuwirken.
Die gestellte Aufgabe: „Wie machen wir aus einer halben Internen Station
eine Palliativstation mit fünf Betten?“ Ziel unserer Bemühungen war die
Erfüllung der Strukturqualitätskriterien für Palliativstationen des
Österreichischen Bundesinstituts für Gesundheit (ÖBIG) (Abb. 1).
Im Mai 2006 ergab sich folgende Ausgangslage: Ein baulicher Umbau eines
Teiles der Station war in Aussicht gestellt, jedoch ohne zeitliche Angaben.
Die personellen Anforderungen konnten für alle Berufsgruppen mit
Ausnahme der Pflege erfüllt werden. Ehrenamtliche MitarbeiterInnen sollten
im Lauf der Zeit angeworben werden. Die größte Herausforderung stellte die
Organisation der Pflege dar. Da kein zusätzliches Pflegepersonal
aufgestockt werden konnte, musste die Bettenanzahl der Station reduziert
werden, um dem erhöhten Pflegebedarf von PalliativpatientInnen gerecht zu
werden. Zudem wollten nicht alle Pflegekräfte mit PalliativpatientInnen
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arbeiten. Es gelang unserer Stationsschwester, die Diensteinteilung so zu
gestalten, dass dieser Dienst nicht gegen Wunsch der einzelnen
Pflegeperson eingeteilt wird.
ÄrztInnen (besondere Kenntnisse auf dem Gebiet der
Palliativmedizin)
Diplomiertes Pflegepersonal (besondere Kenntnisse
auf dem Gebiet der Palliative Care)
Physio- und PsychotherapeutInnen,
SozialarbeiterInnen
DiätassistentInnen, ErgotherapeutInnen,
LogopädInnen, SeelsorgerInnen versch. Konfessionen
Ehrenamtliche MitarbeiterInnen mit
Koordinationsperson
1 Vollzeitäquivalent
je 5 Betten
1,2 Vollzeitäquivalent
je Bett
6 Wochenstunden
je PatientIn
Verfügbar
Verfügbar
Infrastruktur – räumliche Ausstattung Verfügbar
Abb. 1: Strukturqualitätskriterien für Palliativstationen des Österreichischen
Bundesinstituts für Gesundheit (ÖBIG )
Bereits vor Etablierung der Palliativstation gab es einmal wöchentlich eine
„Psychosoziale Sitzung“, an der neben ÄrztInnen und Pflegepersonal auch
PsychologInnen, SeelsorgerInnen, SozialarbeiterInnen und eine
Diätassistentin teilnahmen. Diese Runde wurde nun um Vertreter der
Psychiatrie und der Physikalischen Medizin als fixe Teilnehmer erweitert und
darüber hinaus werden je nach Bedarf andere Berufsgruppen eingeladen.
Wir sammelten Erfahrungen mit unseren ersten PatientInnen und waren mit
Begeisterung und persönlichem Engagement dabei. Die Akzeptanz im
Umfeld war sehr unterschiedlich, oftmals zurückhaltend beobachtend, jedoch
auch ablehnend. Nicht nur einmal wurden Palliativbetten im Nachdienst mit
PatientInnen der Akutaufnahme aus Gründen des Bettenmangels belegt.
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Trotzdem wird langsam die Existenz der Palliativstation wahrgenommen,
mehrere Informationsveranstaltungen fanden statt. Als weitere zentrale
Themen kristallisierten sich die Teambildung bzw. Etablierung und
Organisation einer neuen Einheit innerhalb bestehender Strukturen heraus.
Ich selbst erlebte die Geburt einer Palliativstation an der Universitätsklinik als
sehr spannend. Auch wenn das „Baby“ noch viele Entwicklungen
durchmachen muss, hat damit eine Idee Raum bekommen, die vielleicht
gerade in einem so leistungsorientierten Umfeld neue Akzente setzen und
zur Reflexion anregen kann.
Da im Jänner 2007 ein weiteres Baby (nämlich mein Sohn Stefan) das Licht
der Welt erblickte, beobachte ich die laufende Entwicklung unserer Station
durch häufige Besuche jetzt von außen. Die bauliche Umstrukturierung steht
im Juli 2008 bevor und seit einigen Monaten gibt es auch noch eine weitere
Assistenzärztin im Team, sowie ehrenamtliche MitarbeiterInnen.
3.2.4 Spezielle Themenbetrachtung: „Team“
Definition
“Team” ist ein sehr moderner und positiv besetzter Begriff. Um zu einer
Definition von “Team” zu kommen, lohnt sich ein Zwischenstopp auf dem
Weg dahin, nämlich bei der „Gruppe“. Das Schlüsselelement der Gruppe
stellt die Anwesenheit einer sozialen Struktur dar (Sherif 1969). Die Familie
ist die erste Gruppe, mit der wir es zu tun haben. Eine Gruppe umfasst „zwei
oder mehr Menschen, die miteinander kommunizieren, eine Reihe von
gemeinsamen Zielen und Normen teilen, welche ihren Aktivitäten zugrunde
liegen, und die Rollen und ein Netzwerk von Beziehungen entwickeln“ (Harre
1986).
Was unterscheidet nun das Team von der Gruppe? Laut Definition ist ein
Team “eine Gruppe mit einer bestimmten Aufgabe, deren Ausführung die
Zusammenarbeit aller Mitglieder in gegenseitiger Abhängigkeit erfordert”
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(Beckhard 1974). Spezifisch für ein Team sind eine begrenzte Zahl an
Mitgliedern (meist maximal zwölf), bestimmte Aufnahmekriterien für
Mitglieder, idealer weise eine nach Kompetenz variable Führungsrolle und
ein zentrales gemeinsames Ziel (Speck 2006).
Teamgründung
Normalerweise steht am Anfang eines (Palliativ-)Teams eine Person, die
Vollmachten zum Aufbau hat. In dieser Position ist es ratsam, wesentliche
Gesichtpunkte eines erfolgreichen Teams nicht aus den Augen zu verlieren.
Eine Zahl von fünf bis sieben (Kern-)Mitgliedern gilt als ideal (Meier 2007).
Erster Schritt ist die Auswahl der Teammitglieder. Wird ein Palliativteam neu
gegründet, so gibt es zwei Vorgangsweisen. Entweder alle Teammitglieder
werden neu eingestellt oder aber es werden bereits im Umfeld tätige
Personen für die neue (oft zusätzliche) Aufgabe gewonnen. Im ersten Fall ist
es möglich, die Teammitglieder gezielt auszuwählen. Im zweiten Fall müssen
sich die betreffenden Personen „zusammenraufen“. Auch wenn ein Großteil
der MitarbeiterInnen vorgegeben ist, sollte man versuchen, sich die Stärken
und Schwächen aller Beteiligten bewusst zu machen. Eine gute
Arbeitsgruppe benötigt Fachleute, die ihre Erfahrungen einbringen und nicht
zuletzt von ihrer Persönlichkeit her für diese Aufgabe geeignet sind (Meier
2007). Bei neu zu besetzenden Positionen sollte man besonders darauf
achten, einen Bewerber zu wählen, durch den das bestehende Team um
eine zusätzliche Fähigkeit ergänzt wird (Dunlop 1998, Meier 2007). Dies
erreicht man am besten durch eine sehr präzise Ausschreibung der Position
und ohne zu große Kompromisse bei der Besetzung. Außer fundierten
Fachkenntnissen sind wesentliche Qualifikationen für die Teamarbeit
Lernbereitschaft, geistige Beweglichkeit, Aufgeschlossenheit,
Frustrationstoleranz, Kritikfähigkeit und positive Grundeinstellung (Meier
2007). Jedes Teammitglied sollte eine klare Rolle ausfüllen, denn
Unklarheiten über Zuständigkeiten gefährden das ganze Team (Dunlop
1998, Hinse 2006). Verschiedene Charaktere und Persönlichkeiten
unterscheiden sich auch in ihrem Umgang mit Problemen. Idealerweise
sollte das Team aus einer Mischung unterschiedlicher Eigenschaften
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bestehen. Theoretisch lassen sich Menschen mit unterschiedlichen
Herangehensweisen folgendermaßen unterscheiden: Ein Zielpromotor
stimmt den Fortschritt mit den Zielen ab, ein Fachpromotor stellt den
Fachbezug in den Vordergrund und ein Sozialpromotor kümmert sich um das
Wohlbefinden innerhalb des Teams (Meier 2007).
Es gibt drei Grundstile für das Finden von Problemlösungen: Der analytische
Stil geht Probleme systematisch an, analysiert logisch die Fakten und macht
stichhaltige Lösungsvorschläge. Der kreative Stil nutzt seinen Ideenreichtum,
um oft eine Reihe von nicht selten leicht skurrilen Lösungsvorschlägen zu
produzieren. Beim kommunikativen Stil führen gemeinsame Diskussionen
zur Lösung. Bei der Zusammenstellung eines Teams sollten ungünstige
Konstellationen schon zu Beginn vermieden werden und die einzelnen
Mitarbeiter sollten wissen, warum jemand im Team mitarbeitet Das Gelingen
des Teams ist wesentlich gefährdet, wenn schon in der Gründungsphase
einer der folgenden Fehler vorliegt: Unklarheiten bezüglich der Rolle, große
Hierarchieunterschiede, alte Konflikte, Resignation, Gerüchte und Neid.
(Meier 2007).
Teamdynamik
Stehen die Mitglieder des Teams fest, beginnt erst die Teamentwicklung im
Sinne einer Gruppendynamik. Diese kann nur stattfinden, wenn eine
gemeinsame Aufgabe besteht, die Teammitglieder genug Zeit miteinander
verbringen und kommunizieren. Diese Prozesse können sehr unterschiedlich
ablaufen, grob lassen sich jedoch meist vier Phasen unterscheiden:
• Orientierungsphase
Bei den ersten Treffen sind die Teammitglieder oft unsicher und verharren in
ihren gewohnten Verhaltensweisen. Sie sind zurückhaltend und eher passiv.
Die neuen KollegInnen und die eigene Position werden eingeschätzt. In
dieser Phase bestehen hohe Erwartungen an den Teamleiter, klare
Vorgaben zu machen.
• Konfrontation und Strukturierung
Mit wachsender Sicherheit beginnen die Teammitglieder neue Rollen zu
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übernehmen, deren Grenzen erst in Konflikten abgesteckt werden müssen.
Entscheidend ist, ob sich dies konstruktiv auf ein gemeinsames Ziel hin
gestaltet und die Teammitglieder willens und fähig sind, Gruppeninteresse
vor Einzelinteresse zu stellen. Am Ende sollte eine tragfähige
Vertrauensbasis entstanden sein. Bei anhaltenden Sachkonflikten geht es in
Wirklichkeit oft um emotionale Probleme mit Anerkennung, Macht und Rolle.
• Organisationsphase
Die Mitglieder finden sich zurecht, arrangieren sich, stellen
Gemeinsamkeiten in den Vordergrund, lösen Konflikte und Spannungen,
einigen sich, vereinbaren Regeln und halten sich daran. Es etablieren sich
notwendige Organisationsstrukturen im Team und ein positives
Gemeinschaftsgefühl entsteht. Gleichzeitig werden Außenstehende
überkritisch betrachtet. Zu diesem Zeitpunkt ist die Leistungsfähigkeit des
Teams begrenzt, es ist vor allem noch mit sich selbst beschäftigt.
• Integrationsphase
Unterschiedliche Ansätze und Sichtweisen kommen wieder eher heraus, die
Stärken der einzelnen Mitglieder werden gewinnbringend kombiniert. Es
kann Auseinandersetzungen um gewisse tonangebende Rollen geben,
möglicherweise bilden sich Untergruppen. Das Ergebnis dieser
Auseinandersetzungen sollten eigene Spielregeln und Normen unter klar
verteilten Rollen sein (Burgheim 2006, Meier 2007).
Teamführung
Zwischen deutschem und englischem Sprachraum gibt es (zumindest im
Palliativbereich) große Unterschiede bei den gängigen Vorstellungen von
Führung. In England dominieren flache Hierarchien in der multidisziplinären
Zusammenarbeit mit „shared leadership“ (Dunlop 1998). Darunter versteht
man ein flexibles Wechseln der Führungsrolle innerhalb des Teams je nach
Problemstellung und Kompetenzen. Dies stellt hohe Anforderungen an alle
Teammitglieder und bedingt das Übernehmen von Einzelverantwortung.
Begünstigt scheint diese Art des Führens durch fehlende ärztliche Dominanz
und höhere Wertigkeit der Pflege zu sein. Die Palliativschwester stellt in
England den Kern eines Teams dar und ist mit weitgehenden Kompetenzen
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ausgestattet. Demgegenüber stehen im deutschen Sprachraum steile
Hierarchien mit Führungsdominanz der ÄrztInnen und oft (durchaus auch
selbstverschuldete) Entmündigung der Pflege. Daher ist die Führungsrolle
meist klar an einen einzelnen vergeben, der auch die
Entscheidungsverantwortung übernimmt. Die optimale Ausfüllung dieser
Rolle ist von einer Einzelperson kaum zu bewerkstelligen, die theoretischen
Anforderungen jedoch sind relativ klar definiert.
Ein Teamleiter kann aktiv den Gruppenbildungsprozess mitgestalten, indem
er sich vergegenwärtigt in welcher Phase sich das Team befindet. Es ist
wichtig, das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Konfliktfähigkeit zu
stärken, klare Ziele vorzugeben, gemeinsame Problemlösungen anzustreben
und Regeln für den Umgang miteinander festzulegen. Bei
Auseinandersetzungen sollte es möglichst keine Gewinner und Verlierer
geben. Unklarheiten über die einzelnen Rollen und fehlende Kompetenzen
von Teammitgliedern müssen erkannt und falls möglich durch gezielte
Weiterbildungsangebote ausgemerzt werden. Gute Strukturierung und klare
Zielvorgaben sind Verantwortlichkeiten des Teamleiters. Im „Transfer
Arbeitsheft Teamleitung“ (Meier 2007) finden sich folgende zentrale Punkte,
auf die ein Teamleiter achten sollte:
• Definieren Sie klare Erwartungen
• Legen Sie Leistungsnormen fest
• Machen Sie deutlich, welches Verhalten Sie erwarten und was für ein
Verhalten in Ihrem Team für Sie inakzeptabel ist
• Führen Sie eine regelmäßige Besprechung ein, bei der das Team und die
Zusammenarbeit selbst Thema ist
• Fordern Sie offene Rückmeldungen, wenn Schwierigkeiten im Umgang
mit anderen Teammitgliedern auftreten
• Gehen Sie selber offen mit Ihren eigenen Fehlern um und zeigen Sie
Verständnis für die Fehler anderer
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Infrastruktur des Teams
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Um einen reibungslosen Kommunikationsfluss im Team zu gewährleisten
sind regelmäßige Zusammenkünfte unerlässlich. Ideal sind Treffen mit klar
definierten Inhalten, die einerseits die Patientenbetreuung, andererseits
Teamanliegen zum Thema haben. Pünktlichkeit und Verlässlichkeit hierbei
stellen einen Gradmesser für den Teamgeist dar.
Ideal ist ein tägliches multidisziplinäres Treffen des Kernteams zur
Vorstellung neuer PatientInnen und zur Diskussion anfallender
Entscheidungen im Routinebetrieb. Für die Erörterung komplexer
Problemstellungen in der PatientInnen- und Angehörigenbetreuung eignet
sich ein wöchentliches Treffen des erweiterten Teams. Bei besonderen
Anliegen können hierzu entsprechende Experten eingeladen werden.
Meetings etwa alle zwei Wochen helfen, spezielle Bedürfnisse des Teams
und einzelner Mitglieder aufzugreifen. Ziel ist, die Arbeit des Teams
effektiver zu machen, indem auch die Anliegen einzelner Mitglieder
berücksichtigt werden. Die Vergabe und Koordinierung von Fortbildungen
oder Informationsveranstaltungen kann hier erfolgen.
Supervisionen, die etwa einmal pro Monat über mehrere Stunden stattfinden,
stellen ein Forum für Stress- und Konfliktmanagement dar. Sie helfen die
besondere Belastung durch den dauernden Umgang mit Sterben und Tod
besser zu bewältigen. Oft werden sie von jemandem geleitet, der nicht zum
Team gehört. Eine zweite Funktion dieser Supervisionen liegt im Ansprechen
von schwelenden Teamkonflikten. Es dauert oft sehr lange, bis sich die
Teammitglieder sicher genug fühlen, ihre „mask of chronic niceness“
abzulegen (Dunlop 1998). In einer Atmosphäre von Akzeptanz und
Unterstützung lassen sich dann auch so schwerwiegende Probleme wie
mangelnde Qualifikation für die jeweilige Rolle oder die Planung eines
Jobwechsel für überforderte Teammitglieder konstruktiv erörtern.
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Nicht zu unterschätzen ist auch der hohe Wert von informellen Treffen des
Teams, z.B. Ausflüge oder gemeinsame Abendessen. Hierbei lernen sich die
Teammitglieder von anderen Seiten kennen und auch ein privater Austausch
kann stattfinden und gegenseitiges Vertrauen gefördert werden.
3.3 HARALD SCHÖCHTNER, Facharzt für Innere Medizin;
Landesklinikum Waldviertel, Horn
3.3.1 Persönliche Ausgangslage
Ich arbeite seit 11 Jahren im Landesklinikum Waldviertel Horn. Nach
Abschluss der Turnusarztzeit und Ausbildung zum Facharzt für Innere
Medizin, liegt derzeit mein Hauptaufgabenbereich in der Betreuung unserer
Dialysepatienten.
Vor knapp 6 Jahren wurde ein stationäres Palliativteam im Spital aufgebaut
und etabliert. In dieser Zeit war ich für eine Interne Station mit 12
Krankenbetten verantwortlich. Als visitierender Assistenzarzt und später
Oberarzt betreute ich häufig schwer- und schwerstkranke PatientInnen. Die
ersten Aufklärungsgespräche mit PatientInnen lösten bei mir vor allem zu
Beginn Unsicherheiten aus. Die Notwendigkeit der persönlichen Abgrenzung
vom Schicksal vieler PatientInnen musste ich erst erkennen und erlernen. Im
Rahmen eines vom Palliativ Team organisierten Kurses konnte ich
Hilfestellungen und praktische Hinweise für eine professionelle Gesprächs-
führung erwerben.
Die Zusammenarbeit mit dem Palliativteam war anfänglich vor allem für
unsere älteren KollegInnen aber auch für mich ungewohnt und manchmal mit
Schwierigkeiten verbunden. Therapievorschläge empfanden einige als
Einmischung in eigene Kompetenzbereiche, das Gefühl bei der Betreuung
von schwerkranken Patienten „kontrolliert zu werden“ färbte so manche
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persönliche Begegnung mit MitarbeiterInnen vom Palliativteam. Die eigenen
Zeitressourcen sind begrenzt, Patientengespräche müssen oft sehr kurz
gehalten werden, es entwickelt sich nicht selten ein Neidgefühl denen
gegenüber, die vermeintlich genauer und intensiver auf die Situation und
Betreuung der PatientInnen eingehen können.
Durch das interdisziplinäre Arbeiten im Palliativteam und das Übernehmen
von Kompetenzbereichen, die im hierarchisch organisierten Spitalsleben
genau definiert und abgegrenzt sind, entstehen Situationen, in denen gut
gemeinte Vorschläge oder Empfehlungen von anderen als Kompetenz-
überschreitung empfunden werden. Schmerztherapie und Symptomkontrolle
– Domänen der Palliativmedizin – sind dem Internisten nicht fremd, „da
braucht er keine Unterstützung oder Verbesserungsvorschläge von
anderen“. Die Probleme in der Zusammenarbeit machten nachdenklich, ich
wollte mehr Einblick in die Strukturierung und Arbeitsweise des
Palliativteams bekommen. Nach einigen klärenden Gesprächen gestaltete
sich die gemeinsame Betreuung schwer- und schwerstkranker PatientInnen
reibungsloser. Die Empfehlungen im Rahmen des Konsiliardienstes wurden
gemeinsam besprochen, wichtige PatientInnengespräche versuchte ich -
wenn möglich - im Beisein eines Mitarbeiters des Palliativteams zu führen.
Die Arbeit des Palliativteams in unserem Krankenhaus hat die Betreuung
schwer kranker PatientInnen sicherlich deutlich verbessert. Die Vorschläge
zur Schmerztherapie und Symptomkontrolle werden an allen Abteilungen
übernommen, die PatientInnen sind über ihre Erkrankungen entsprechend
aufgeklärt, viele PatientInnen können „mit ruhigem Gewissen“ in die
häusliche Pflege entlassen werden, weil man sicher sein kann, dass das
Palliativteam die Betreuung zu Hause im vorhinein organisiert hat und sich
auch um die Weiterbetreuung kümmert. Die Ideen der Palliative Care sollen
durch MitarbeiterInnen, die sich mit den Inhalten der zugrunde liegenden
Wissensbereiche auseinandergesetzt haben, in die einzelnen Abteilungen
unseres Krankenhauses Eingang finden. Diese „Taktik“ wurde vom Leiter
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des Palliativteams initiiert und wird weiter verfolgt. Immer mehr
MitarbeiterInnen haben bereits Kurse in Palliative Care. absolviert und
werden dabei finanziell vom Spitalsträger unterstützt
Die Beschäftigung mit der Palliativmedizin in diesem Grundkurs bedeutet für
mich mehr Einblick in das interdisziplinäre Arbeiten, in die möglichst breite,
umfassende Versorgung schwer kranker PatientInnen zu erhalten. Die
Auseinandersetzung mit der persönlichen Einstellung, religiöse Fragen bzw.
schwere Erkrankung und den eigenen Tod betreffend, war nicht geplant,
regte aber sehr zum Nachdenken an.
3.3.2 Besondere Themenbetrachtung: „Hierarchie“
„Das Aufeinandertreffen hierarchisch unterschiedlich strukturierter
Organisationseinheiten“
„Die Wurzel der Entwicklung von Organisationen in der menschlichen
Gesellschaft liegt in jedem einzelnen von uns, nämlich das Streben nach
Identität. Identität wird von jedem Menschen gesucht, gefunden und
aufrechterhalten. Wir brauchen andere Menschen um unsere Annahmen
über uns selbst zu bestätigen oder zu widerlegen“ (Jung 2002). Diese
Grundprinzipien gelten auch in den Organisationsstrukturen unseres
Gesundheitswesens. Obwohl das Ziel, die umfassende Betreuung und
Behandlung von kranken, hilfsbedürftigen Menschen, für alle in diesem
System Arbeitenden das gleiche sein soll, haben sich ganz unterschiedlich
strukturierte und geführte Organisationseinheiten entwickelt. Im
Krankenhaus stehen parallel, streng getrennt, die hierarchisch organisierte
Berufsgruppe der MedizinerInnen, mit weiterer Aufteilung in Fach- und
Abteilungsteams, dem ebenfalls hierarchisch organisierten Pflegeteam
gegenüber. Die Verwaltung und Administration (in vielen Fällen noch
strenger hierarchisch strukturiert) nimmt eine Sonderposition ein. Auch
Pflegeteams in Altersheimen oder mobile Hilfsdienste unterliegen ähnlichen
Organisationsprinzipien. Mit einem betriebswirtschaftlichen Begriff sprechen
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wir von „Expertenorganisationen“ im Krankenhaus. Die verschiedenen
Arbeitsteams (Ärzte, Pflege) sind monodisziplinär, werden von einer mehr
oder weniger autoritären Führungsperson geleitet und lösen beim Einzelnen
eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Identifizierung aus.
Eine wichtige Funktion dieser Organisationseinheiten ist neben der
Arbeitsteilung und dem fachlichen Austausch, die Hilfe bei schwierigen
Entscheidungen. Unter dem Gesichtspunkt, dass riskante Entscheidungen
von Einzelnen naturgemäß seltener getroffen werden, kommt es bei Team-
entscheidungen zum „risk-shift“, einer Aufteilung der Verantwortung auf
mehrere mit der Gefahr des „groupthink“ (Bedenken fallen der Gruppen-
stimmung bei gutem gegenseitigen Verständnis und Zusammengehörigkeits-
gefühl zum Opfer, rationale Bedenken werden durch emotionale
Stimmungen verdrängt) (Janis 1972).
Die monodisziplinär strukturierten Organisationseinheiten unterliegen der
Gefahr, sich von anderen, nicht zur Gruppe gehörenden, abzuschotten: das
Phänomen des „Außenfeindes“ (Jung 2002). Diese Abgrenzung nach außen
fördert den Zusammenhalt in der Gruppe, Kommunikation nach außen wird
schwierig. Ein weiteres Phänomen besteht in dem Desinteresse für und
sogar Ablehnung von vielen Aspekten, die nicht mit der Ausübung der
eigenen Profession zu tun haben. Die Bereitstellung von Ressourcen,
Gestaltung sozialer Strukturen oder organisatorische Innovationen werden
als Aufgabe übergeordneter Organisationen (z.B. Verwaltung) gesehen.
„Man sieht sich eher als Vertreter eines Faches, denn als Mitarbeiter eines
bestimmten Krankenhauses“ (Jung 2002) und versucht nur die eigenen
Arbeitsbedingungen zu optimieren, andere Aufgaben werden als lästig
empfunden, die Trägerorganisation gilt als unliebsames „Beiwerk“. Ein
bewusstes Wahrnehmen der organisatorischen Abläufe im eigenen
Arbeitsteam ist aber notwendig, um Veränderungen und Neuerungen
implementieren zu können.
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Aus eigener Erfahrung hat die durch Verhalten und Einstellung geprägte
Betonung oder Überwindung hierarchischer Unterschiede verschiedener
Berufsgruppen starken Einfluss auf die Qualität der gemeinsamen Betreuung
von PatientInnen. Fühlt sich eine Pflegeperson genau so verantwortlich für
das Wohlergehen der PatientInnenen wie der/die behandelnde Arzt/Ärztin,
werden die alltäglichen Tätigkeiten und Kompetenzen wechselseitig
geschätzt und anerkannt, werden irrational erkämpfte Kompetenzbereiche
(„die Infusion darf ich nicht anhängen“,...„helfen sie dem Patienten auf, damit
ich ihn abhören kann“) wenn notwendig und passend überschritten. Dies
schafft ein durch gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung geprägtes
Arbeitsklima.
Dies leitet zur - für Palliative Care Teams reklamierten - Interdisziplinarität
und „flachen“ hierarchischen Struktur über: In einem interdisziplinären
Palliativ Team sind die Berufsabgrenzungen weniger wichtig, die Führung ist
aufgabenbezogen und nicht berufshierarchisch (Speck 2006),
PatientInnenen und Familienmitglieder werden in den Entscheidungsprozess
mit einbezogen, Kommunikation und Austausch im Team ist von immanenter
Wichtigkeit, nicht genau definierte oder überlappende Rollenfunktionen
einzelner Teammitglieder mindern den erwünschten Erfolg (Speck 2006).
G.B. Crawford und S.D. Price (Crawford and Price 2003) stellen die schöne
Analogie eines Palliativ Teams mit einer Hand her: einzelne Finger mit
unterschiedlichen Fähigkeiten und Geschicklichkeiten arbeiten zusammen
um mehr zu erreichen als die Summe der einzelnen Finger. Gemeinsam
sollen spezifische Kompetenzen ausgenützt und fachübergreifend gearbeitet
werden. Entscheidungen sollen demokratisch im Team zum Wohle des/der
Patienten/-in getroffen werden. Trotz der „Gleichwertigkeit“ der Stimmen aller
Teammitglieder kommt diese Organisationsstruktur nicht ohne „Führung“
aus. Die in der Literatur (Dunlop 1998, Speck 2006) idealistisch formulierten
Aufgabenstellungen und Anforderungen an den „Leiter“ eines Palliativteams
sind meiner Meinung von einer Person nicht zu erfüllen.
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Folgende Faktoren können die Konfrontation herkömmlicher Organisations-
strukturen mit der Implementierung eines Palliative Care Teams
beeinträchtigen (Curtis and White 2002)
• Verlust von Einfluss,
• Furcht vor Mehrarbeit und Stress,
• Angst vor Veränderung,
• Neid,
• Abgabe von Kompetenzen
Um diesen zu erwartenden Widerständen zu begegnen bedarf es nach
Dunlop und Hockley (Dunlop 1998) vor allem der Expertise, des Teilens von
Ressourcen und des Informationsaustauschs, bzw. des Versuches, die
Ansätze, Arbeitsweisen und Ziele der Palliative Care weiterzugeben um
„MitstreiterInnen“ zu akquirieren. „Wenn Palliative Care etabliert werden soll
und man unter Zwang steht sich zu positionieren, ist es ratsam sich
möglichst hoch in der Hierarchie einzuklinken“ (Weixler 2007)
3.4 MARION VYVADIL, Pflegehelferin; Mobile
Hauskrankenpflege der Caritas, Hollabrunn
3.4.1 Persönliche Ausgangslage
Im Zuge meiner Tätigkeit als mobile Pflegehelferin bei der Caritas bin ich
allein beim Kunden zu Hause und muss vor Ort oftmals Entscheidungen
treffen, die bei mir manchmal eine gewisse Unsicherheit auslösen. Ich habe
zwar Kolleginnen an die ich mich jederzeit wenden kann, aber anders als in
einem Krankenhaus fehlen mir direkte AnsprechpartnerInnen vor Ort, mit
denen ich mich beraten kann. Ich treffe in meiner Arbeit auf Menschen mit
individuellen Wünschen, Ängsten und Bedürfnissen und kommuniziere
sowohl mit ihnen als auch mit Ihren Angehörigen und Hausärzten.
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Ein Schlüsselerlebnis hat mich zu dem Entschluss veranlasst, eine
Fortbildung in Palliative Care zu beginnen. Im konkreten Fall ging es um eine
Frau, die mir, als es ihr noch besser ging, erklärte, sie möchte auf keinen Fall
mehr ins Krankenhaus, sie möchte zu Hause bleiben „bis es halt vorbei ist“.
Vom Ehemann wurde diese Aussage auch immer wieder bestätigt. Als
meine Kundin sterbend war und nur mehr sehr wenig trinken wollte und
nichts mehr essen konnte, hat der Hausarzt gemeint: „Die Frau gehört ins
Krankenhaus, da hängen´s ihr eine Flasche an und dann geht´s ihr wieder
besser“. Auf meine Bitte, dem Wunsch der Frau zu entsprechen, meinte der
Arzt: „Wenn es keine Patientenverfügung gibt, geht das leider so nicht, da
sich die Patientin ja nicht mehr artikulieren kann“. Der Ehemann hat
schließlich die Einweisung verweigert. Die Frau ist dann einige Tage später
friedlich eingeschlafen. Auf der einen Seite war ich froh darüber, dass dem
Wunsch der Frau genüge getan wurde, auf der anderen Seite stand ich mit
meiner Unsicherheit und der Hoffnung, alles richtig gemacht zu haben, allein
da. Ich war verunsichert und auch verängstigt und es fehlte mir die
Möglichkeit mich zu vernetzen und dieses Thema in meinem Team zu
besprechen.
Im Rahmen des Palliativlehrganges mussten wir ein Thema definieren,
welches wir in der geplanten Projektarbeit bearbeiten sollten. Da das Projekt
keine Aufgabe für Einzelkämpfer sein sollte, musste eine passende Gruppe
gefunden werden, in die man seine Anliegen einbringen konnte. Mein Thema
war „Angst“. Nachdem der Begriff selbst sehr umfangreich und schwer
überschaubar ist, musste ich KollegInnen finden, in deren Themen ich mich
mit meinem Anliegen am besten einbringen und wieder finden konnte.
Während des Lehrganges habe ich erfahren, dass ich damals die
Möglichkeit gehabt hätte, ein Mobiles Palliativteam der Caritas im
Konsiliardienst anzufordern. Dieses hätte Kontakt mit der Hausärztin
aufgenommen und wäre dem Gatten und mir bzw. meinen Kolleginnen
beratend zur Seite gestanden.
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• Warum wusste weder ich noch mein Team von dieser Möglichkeit?
• Warum konnte mir keiner diese Auskunft geben?
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Im Palliativkurs fanden sich KollegInnen mit ähnlichen Problematiken und
unser Thema war gefunden und in Worte gefasst: „Komplementierung
bestehender Systeme durch Palliative Care“. Durch die Projektarbeit setzte
ich mich sehr intensiv mit der Thematik auseinander und habe schon allein
dadurch bereits mehr Sicherheit für meine berufliche Aufgabenstellung
gewonnen.
3.4.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Akzeptanz“
Definition Akzeptanz
Akzeptanz/akzeptieren (accipere: lateinisch) wird verstanden als etwas
annehmen, anerkennen, einwilligen, hinnehmen, billigen, mit jemandem oder
etwas einverstanden sein. Dementsprechend kann Akzeptanz definiert
werden als Bereitschaft, etwas zu akzeptieren (Drosdowski 1989). Es wird
deutlich, dass Akzeptanz auf Freiwilligkeit beruht. Darüber hinaus besteht
eine aktive Komponente, welche durch das Wort Toleranz ausgedrückt wird.
Sie steht im Gegensatz zum passiven Dulden. Akzeptanz drückt ein
zustimmendes Werturteil aus und bildet demnach einen Gegensatz zur
Ablehnung. Akzeptanz kann sich beziehen auf:
• Ein bestimmtes Verhalten des oder der Anderen
• Eine Person oder eine Gruppe, die eine bestimmte Rolle repräsentiert
oder Funktion ausübt
• einer Zielsetzung und Wertmaßstäbe, die zunächst fremd sind
Die Akzeptanz kann auch subjektbezogen und somit an Personen gebunden
sein, welche die Situationen oder Sachverhalte für sich selbst als relevant
und gültig für ihre Handlungen anerkennen (Wikipedia 2008).
Der „Brockhaus“ definiert Akzeptanz als zunächst bejahende oder
tolerierende Einstellung von Personen oder Gruppen gegenüber normativen
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Prinzipien oder Regelungen, auch als das Verhalten und Handeln, in dem
sich diese Haltung ausdrückt. In dieser Definition wird Akzeptanz (zunächst)
als (positive) Einstellung beschrieben, allerdings erfolgt dann eine vom
psychologischen Standpunkt aus zweifelhafte Gleichsetzung mit Verhalten.
Das Wörterbuch der Soziologie definiert Akzeptanz als die Eigenschaft einer
Innovation, bei ihrer Einführung positive Reaktionen der davon Betroffenen
zu erreichen (Endruweit 2002). Kritisch ist die Verwendung des
Eigenschaftsbegriffes zu sehen (Lucke 1997). Betont wird der
Einführungsprozess, d.h. etwas Neues ist als akzeptiert zu betrachten, wenn
bei der Einführung zustimmend reagiert wird. Nach dieser Definition gibt es
keine (Nicht-) Akzeptanz von etwas Bestehendem. Akzeptanz kann erreicht
werden durch Verstehen (also der Erkenntnis, es kann so sein), Ignoranz
(dem Verdrängen, der Findung einer Einstellung) oder Resignation (der
verzweifelnden Zustimmung). Im Folgenden beziehe ich mich auf Akzeptanz
und deren Bedeutung in der Palliative Care.
In der mobilen Betreuung dringen wir als Pflegepersonen in die Privatsphäre
unserer PatientInnen ein. Das heißt, wir sollten uns in die bereits
bestehenden Strukturen einfügen und Rhythmus, Gewohnheiten, Vorlieben
usw. so weit als möglich annehmen – akzeptieren. Dies ist für viele
Menschen ein Grund, warum sie gerne zu Hause betreut werden möchten.
In der stationären Betreuung sind PatientInnen oft gezwungen, sich am
Rhythmus und an den örtlichen Gegebenheiten des Klinikbetriebes zu
orientieren. Somit liegt die Hauptlast der Akzeptanz im Krankenhaus bei den
PatientInnen, bei den zu Hause betreuten Menschen jedoch bei den
Pflegenden. Da bei einem Krankenhausaufenthalt fremde Systeme
akzeptiert werden müssen möchten viele Menschen lieber zu Hause
medizinisch versorgt und gepflegt werden. Dort, wo ihre Gewohnheiten, ihre
Vorlieben und der Tagesrhythmus beibehalten werden können (gewahrte
PatientInnenenautonomie).
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3.5 KARLHEINZ WIESINGER, Facharzt für Anästhesie und
allgemeine Intensivmedizin; Palliativmediziner für die
Caritas Socialis Pflege- und Sozialzentren, Wien
3.5.1 Persönliche Ausgangslage
Ich arbeite seit September 2007 in der Caritas Socialis (CS) in Wien in drei
Pflege- und Sozialzentren als vollzeitangestellter Palliativmediziner. Im
Rahmen des Projektes "Hospizkultur und Mäeutik" der CS gemeinsam mit
der Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung der Alpe-Adria
Universität Klagenfurt (IFF) wurde die Notwendigkeit der Mitarbeit eines
Palliativmediziners zur Implementierung von Palliative Care in die stationäre
Altenhilfe gesehen und noch während des laufenden Projektes umgesetzt.
Die Finanzierung meiner Stelle erfolgt über dasselbe Spendenbudget, das
als Grundlage für die Finanzierung des Projektes zur Verfügung steht -
zweckgebunden für die weitere Entwicklung der Palliative Care. Seit Herbst
2007 gehört es in einem multidisziplinären Team zu meinen Aufgaben, für
Alte und Hochbetagte Rahmenbedingungen im Sinne der Palliative Care zu
entwickeln, die es ermöglichen, einen würdevollen Lebensabend in optimaler
medizinischer Versorgung in Pflegeheimen zu verbringen.
Nach zwei Jahren Turnusausbildung in Niederösterreich wechselte ich in die
Ausbildung zum Facharzt für Anästhesie und Intensivmedizin an die
Universitätsklinik Wien. Im Anschluss daran arbeitete ich in mehreren
Krankenhäusern in Wien und Niederösterreich und als Notarzt. Ich wechselte
in meinem Turnus und in der Ausbildung zum Facharzt Spitäler, Abteilungen,
Stationen, und konnte eine Vielzahl medizinischer Einrichtungen und
Institutionen kennen lernen. Ich absolvierte zusätzliche Ausbildungen,
interessierte mich für Komplementäres und suchte weiter meine
medizinische Heimat, meine medizinische Identität. Ich konnte sie in den
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Akutversorgungseinrichtungen - weder im AKH Wien, beim KAV Wien, in
einem Wiener Belegspital noch in einem Grundversorgungskrankenhaus am
Wiener Stadtrand – nicht finden und verließ mit ambivalenten Gefühlen die
Spitalslaufbahn, um mich einer neuen Aufgabe im Bereich der Geriatrie und
der Palliative Care zu widmen. Nach meiner Ausbildung zum
Psychotherapeuten begann ich in eigener Praxis auch nebenberuflich
psychotherapeutisch zu arbeiten.
Die englische Palliativmedizinerin Cicely Saunders (1918- 2005) sagte:
"Ich habe mich bewusst der Versorgung von Tumorpatienten gewidmet. Ich
wusste, dass es mir nicht gelingt, die Misere in der Versorgung unserer alten
Mitbürger aufzugreifen. Das Problem ist mir zu groß gewesen." Diese
Aussage untermauert die zunehmende Kritik internationaler Gremien der
Palliative Care an der einseitigen Fokussierung auf KrebspatientInnen, und
die Forderung, dass die großen Fortschritte der Palliative Care auch anderen
Patientengruppen zugute kommen sollten.
Palliative Care ist eine allumfassende Betreuung von Menschen und deren
Angehörigen, die mit Themen der Endlichkeit des menschlichen Lebens,
lebensbedrohender Erkrankungen, Schmerzen, Angst, Abschiednehmen,
Sterben und Tod konfrontiert sind.
Die Ärztliche Versorgung in den CS-Pflege-und Sozialzentren
Die BewohnerInnen der drei CS- Pflege- und Sozialzentren werden von
niedergelassenen praktischen ÄrztInnen versorgt, die mit den betreffenden
Heimen über unterschiedlich lange Zeit (bis zu 20 Jahre) verbunden sind.
Andere BewohnerInnen behalten ihre langjährigen HausärztInnen nach dem
Umzug ins Pflegeheim bei. Als hinzugekommener Palliativmediziner zu
einem- aus dem Blickwinkel der HausärztInnen- gut funktionierenden System
war hohe Sensibilität erforderlich, um nicht Konkurrenz zu erzeugen,
sondern Akzeptanz zu erwirken und Kooperation vorzubereiten. Dieser
Prozess dauert immer noch an, ist zum Teil von Erfolgen gekrönt, aber
teilweise auch von Rückschlägen begleitet. Die Umsetzung von theoretisch
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Vereinbartem kann vielfach erst in der Praxis "am gemeinsamen Patienten"
gelebt werden.
Für die HausärztInnen gab es wenige Monate vor meinem Beginn einen
gemeinsamen Informationsabend, um über die geplante Anstellung eines
Palliativmediziners zu berichten. Nach meinem Arbeitsbeginn fand pro
Pflegeheim je ein gemeinsames Abendessen statt, als Möglichkeit, mich
persönlich vorzustellen. Langjährig eingesessene MedizinerInnen hatten und
haben zum Teil noch immer das Gefühl, diese „neuen“ Zusatzleistungen der
Palliative Care seit vielen Jahren ohnedies selbst abzudecken. Wichtig war,
Klarheit zu schaffen, dass die AllgemeinmedizinerInnen weiterhin für ihre
PatientInnen ErstbehandlerInnen bleiben, dass sich an der Abrechnung ihrer
Leistungen nichts ändert und dass mein zusätzliches Angebot als
konsiliarärztliche Leistung zu verstehen ist.
Unterschiedliche Palliative Care- Einsatzgebiete
Es macht meiner Beobachtung nach einen Unterschied für die Akzeptanz
des Palliativmediziners aus, ob es sich in der ärztlichen Zusammenarbeit um
schmerzmedizinische Aufgabengebiete oder um End of Life Care Themen
handelt. Nach den ersten sechs Monaten Beobachtungszeitraum wurde ich
von den HausärztInnen häufiger bei End of life Care Themen zu einer
Konsiliarbegutachtung und Therapieempfehlung eingeladen als zu
schmerzmedizinischen Fragestellungen. Das „größere Zeitbudgets des
Palliativmediziners“ scheint eine willkommene Ressource zu sein, auf die die
Pflege und nicht zuletzt die meist gehetzten und zeitlich überforderten
MedizinerInnen gerne zurückgreifen. In schmerzmedizinischen Aufgaben
trete ich scheinbar phasenweise eher in Konkurrenz. Meiner Beobachtung
nach tun sich MedizinerInnen deutlich schwerer, fachliche Defizite im
Bereich der Schmerztherapie einzugestehen. Bei den neueren Themen der
Palliative Care (z.B. neue Therapien oder Techniken wie PCA-
Schmerzpumpen) dürfte es den HausärztInnen leichter fallen, kollegiale Hilfe
oder fachliche Unterstützung anzunehmen.
Interprofessioneller Palliativlehrgang 2007 / 2008; Kardinal König Akademie
Abschlussarbeit von Beyer C., Gartner V., Schöchtner H., Vyvadil M., Wiesinger K.

Problematik der Hausärzte
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Die visitierenden AllgemeinmedizinerInnen stehen ihrerseits durch
bürokratische Anforderungen im Sinne der sorgfältigen schriftlichen
Dokumentation im Pflegeheim und des krankenkassenbedingten Aufwandes
für Rezepte und Verordnungen unter einem relativ starken Zeitdruck. Dies,
zumal alle KollegInnen vorrangig in der eigenen Praxis für Allgemeinmedizin
tätig sind und fallweise sogar noch weitere Pflegeeinrichtungen ärztlich
betreuen. Der allgemeine Zeitdruck alles „unter einen Hut zu bringen“ und
dafür eine - nach Meinung der HausärztInnen - nicht adäquate Entlohnung
von der Krankenkasse zu erhalten, führt häufig dazu, dass nur
„Kurvenvisiten“ am Schwesternstützpunkt abgehalten werden und manche
BewohnerInnen ihre HausärztInnen über Wochen und Monate nicht
persönlich sehen. Dadurch bedingt können notwendige Gespräche mit
BewohnerInnen und deren Angehörigen oft nicht stattfinden. In solchen
Konstellationen kommt häufig der Palliativmediziner zum Zug, da „er sich
immer ausreichend Zeit nimmt“.
Durch die nicht medikalisierte Pflege in den CS- Pflege- und Sozialzentren,
brauchen die MitarbeiterInnen der Pflegeberufe wegen der fehlenden
Ärztepräsenz eine klare Dokumentation und eine vorausschauende Strategie
in Kooperation mit den HausärztInnen und dem Palliativmediziner. Nur so
können sie medizinisch abgesichert in der Akutsituation (auch in der Nacht
und am Wochenende) vorgehen. Die Pflege kann hierdurch mit
gesundheitlichen Verschlechterungen der BewohnerInnen bis hin zum
erwarteten Sterben einer BewohnerIn umgehen und die ärztlich für den
Notfall verordneten Medikamente zur Symptomenkontrolle und
Schmerztherapie im Pflegeheim verabreichen.
Enorme Wichtigkeit besteht darin, für die BewohnerInnen von Pflegeheimen
mögliche Entscheidungen vorausschauend zu planen um diese gemeinsam
mit ihnen zu treffen. Das Gelingen der ärztlichen Kommunikation mit den
Betroffenen und die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen
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Abschlussarbeit von Beyer C., Gartner V., Schöchtner H., Vyvadil M., Wiesinger K.

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Berufsgruppen und den BewohnerInnen sowie den Angehörigen, den
„significant others“, sind dafür essentiell (Bilton 1996).
3.5.2 Spezielle Themenbetrachtung: „Palliativmedizin ist
Kommunikation“
Der Begriff „Kommunikation“ kommt aus dem Lateinischen (lat. communicare
„teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“). Er
definiert auf der menschlichen Alltagsebene ein gemeinschaftliches Handeln,
in dem Gedanken, Ideen, Wissen, Erkenntnisse, und, Erlebnisse (mit-)geteilt
werden und auch neu entstehen. Die Benutzung von Sprache ist kein
Kriterium von fließender Kommunikation. Zeichen, Gestik, Mimik, Schrift, Bild
oder Musik können ebenso Kommunikation sein. Kommunikation ist die
Aufnahme, der Austausch und die Übermittlung von Informationen zwischen
zwei oder mehreren Personen. Es handelt sich dabei um ein wechselseitiges
Übermitteln von Daten, Inhalten oder Signalen, die für die Partner der
Kommunikation eine festgelegte Bedeutung haben. Die Signale induzieren
als Auslöser bestimmte Reaktionen.
In der naturwissenschaftlichen Beobachtung tierischer und pflanzlicher
Lebewesen sowie technischer Objekte oder Systeme wird Kommunikation
zumeist als eine Verbindung betrachtet, aus der sich infolge wechselseitige
Veränderungen bedingen. Bei der Beschreibung sozialer Zusammenhänge
kann Kommunikation als ein Prozess angesehen werden, in dem mehrere
Menschen gemeinsam Probleme lösen. Als Grundlage für die Möglichkeit
kommunikativer Problemlösung wird eine Geschichte gemeinsamer
Lebenspraxis angesehen. In gemeinsamer Lebenspraxis entsteht
beispielsweise die Sprache.
Das Wort Kommunikation fand erst Anfang der 1970er Jahre Eingang in den
deutschen soziologischen Sprachgebrauch. Eine Gruppe um den
Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeuten und Psychologen Paul
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Watzlawick bearbeitete aus systemischem Ansatz und unter einem
therapeutischen Gesichtspunkt die Rolle von Kommunikation in
zwischenmenschlichen Beziehungen.
Kommunikation selbst kann als Verhalten bezeichnet werden und das
Gegenteil von Verhalten existiert nicht. So wie man sich nicht nicht verhalten
kann, kann man also nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1969).
Kommunikation beginnt anfänglich mit dem Erkennen des Gegenübers, mit
dem Kontakt zwischen mir und der/dem Anderen. Man kann sich in sozialen
Systemen der Kommunikation nicht entziehen. Nach dem deutschen
Soziologen und Wissenschaftstheoretiker Niklas Luhmann (1927-1998)
besteht Gesellschaft nicht aus einer Ansammlung von Menschen, sondern
ist Gesellschaft ein operativ geschlossener Prozess der Kommunikation
(Luhmann 2001).
Ich möchte mich dem medizinischen System als einem Prozess der
speziellen Kommunikation zuwenden. Hier werde ich mich in meinen
Ausführungen auf den Bereich der Altenhilfe, der Pflegeheime und der
Geriatrie beschränken.
Kommunikation ist einer der wesentlichsten Inhaltsstoffe in der Arzt-/ Patient-
Beziehung. Um sich dieser Kommunikation zu öffnen, braucht es Zeit,
Geduld und Bereitschaft zu einer Beziehung. Es ist unerlässlich sich in
unserer Kommunikation auf das Zuhören zu konzentrieren. Häufig handelt es
sich jedoch mehr um eine kommunikative Deformation, die jedoch entweder
geleugnet oder als Preis des medizinischen Fortschrittes im Sinne eines
notwendigen Notstandes akzeptiert wird. Die Kommunikationsnot ist
Ausdruck der geistigen Not des modernen Medizinsystems. Asymmetrische
Kommunikation entsteht als Folge der Unfähigkeit oder dem Unwillen zur
Kommunikation bzw. aus dem knapper werdenden Zeitbudget. PatientInnen
geraten durch kommunikative Isolation schnell in den Zustand von
Würdelosigkeit und Entmündigung und fühlen sich in weiterem Verlauf nicht
verstanden. Alte Menschen geben sich oft mit ganz minimalen verbalen
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ärztlichen Zuwendungen in Form von paternalistischen Wortspenden wie
etwa: „Na, Frau Müller, geht´s uns eh´ schon besser.“ zufrieden - trotz
innerer Verzweiflung und in der Diskrepanz aus dem wahrgenommen
werden wollen und dankbar sein müssen, überhaupt angesprochen zu
werden.
In empirischen Studien wurde festgestellt, dass Ärzte bei Schwerkranken
oder Sterbenden signifikant häufiger mit asymmetrischen
Kommunikationsformen reagieren, als bei prognostisch günstigen Verläufen
(Siegrist 1982). Wenn wir bezüglich des alten und zum Teil hochbetagten
Klientels in Pflegeheimen das „Altsein“ mit „prognostisch ungünstig“
gleichsetzen, müssen wir befürchten, dass Kommunikation für diese
Patientengruppe häufig deformiert abläuft.
Medizin fügt durch den Mangel an Kommunikation zusätzlich Leid zu.
Existentielle Kommunikation geschieht nach Karl Jaspers „ohne Machtwillen
auf dem gleichen Niveau, auf dem jedes Voran des Einzelnen nur erfolgt,
wenn der Andere vorankommt, jeder Verlust des anderen eigener Verlust
ist“. Dort wo Heilung und völliges Gesundwerden eben nicht alltäglich zu
erreichende Ziele sind, bekommt diese existentielle Kommunikation keine
besondere Attraktivität. Die Konfrontation mit der eigenen Endlichkeit ist
angesichts des vielen Leides, das ÄrztInnen sehen (müssen) möglicherweise
auch nicht ausreichend motivierend. „Begreift man Kommunikation als
Synthese dreier Selektionen, als Einheit aus Information, Mitteilung und
Verstehen, so ist Kommunikation realisiert, wenn und soweit das Verstehen
zustande kommt“ (Luhmann 2001) Jede Kommunikation enthält über die
reine Sachinformation, über den Inhalt der Mitteilung hinaus einen Hinweis,
wie der Sender seine Botschaft verstanden haben will und wie er seine
Beziehung zum Empfänger sieht. Der Beziehungsaspekt bestimmt also mit,
wie der Inhalt zu interpretieren ist. Die Art der Beziehung zwischen zwei
KommunikationspartnerInnen ist für das gegenseitige Verständnis von
grundlegender Bedeutung.
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Kommunikation in der Altenhilfe erfolgt unter Selektion von Informationen,
weil wir als Betreuende annehmen, dass manche Informationen nicht
verstanden werden können oder nicht mitteilbar bzw. unnötig sind. Ein
Aufklärungsgespräch klärt eine medizinische Sachlage auf, um eine
Diagnose mitzuteilen und eine Behandlungserlaubnis zu erwirken. Wir
fungieren als Übersetzer und entscheiden, welche Bereiche von
Informationen für das Verstehen der PatientInnen wichtig sind. In der
wortwörtlichen Übersetzung des englischen Begriffes „informed consent“
finden wir jedoch zwei Begriffe: Information und Einverständnis. Hier wird die
Brücke zwischen der sachlichen Information „Sie brauchen diese
Operation.“, „Sie haben einen Tumor.“ und dem Verstehen „Stimmen Sie der
Behandlung zu?“, „Konnten Sie mich verstehen?“ geschlossen. Welche
Information geben wir aber den PatientInnen und unter dem Aspekt des
oben gesagten dann den Alten und Hochbetagten?
Zum einen wollen wir die Autonomie unserer PatientInnen gerade in der
Palliative Care beachtet wissen und zum anderen besteht in der
Kommunikation mit alten Menschen eine besondere Herausforderung. Es
braucht Zeit, Willen und manchmal auch Mühe, um verstanden zu werden
und es braucht Mut, wichtige Themen anzusprechen. „Es existieren
Selektionsmechanismen innerhalb jedes sozialen Systems, die über die
Zulässigkeit von Themen entscheiden. Für die Frage des
Bedürfnismanagements ist diese Frage von großer Bedeutung, da sie
Entscheidung über die Zulässigkeit von Themen bestimmt, welche
Bedürfnisse gehört werden und welche nicht“ (Reitinger 2006).
„Die Würde des Menschen liegt in seiner Wahl.“ (Max Frisch) Wir sind
moralisch verpflichtet, unseren PatientInnen diese Würde zu erhalten, ihnen
eine Wahl zu geben. Nicht das, was wir als BehandlerInnen wollen, zählt,
sondern das, was uns von PatientInnen oder deren Angehörigen
(mutmaßlicher Patientenwille) kommuniziert wird.
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Wozu wollen wir denn eigentlich kommunizieren? Wir wollen die Bedürfnisse
der alten und hochbetagten Menschen in den Pflegeheimen erfahren, wir
sind an der privaten Situation der BewohnerInnen, an ihrer Befindlichkeit und
Körperlichkeit interessiert. Für eine würdevolle letzte Lebensphase sorgen zu
wollen, beinhaltet auch, den alten Menschen Würde zu geben,
Wahlmöglichkeiten in der Betreuung und Behandlung einzuräumen.
• „Wollen Sie bei einer Verschlechterung Ihres Zustandes wieder in das
Krankenhaus gebracht werden?“
• „Wollen Sie über eine PEG- Sonde ernährt werden oder reichen Ihnen
ein paar Bissen Kompott und Suppe- auch wenn Sie vielleicht abnehmen
und schwächer werden?“
• „Möchten Sie, dass wir einen Notarzt rufen, wenn wir Sie sterbend
finden?“
Probleme in der Kommunikation sind ursächlich für Schwierigkeiten und
Mängel in der Behandlung und Begleitung kranker und sterbender Menschen
mitverantwortlich. Wichtig ist für Teams in Organisationen, dass Zeit und
Ressourcen bestehen, sich über alle BewohnerInnen auszutauschen. Von
großer Bedeutung ist dabei auch, über die Bedürfnisse der BewohnerInnen
im Team zu kommunizieren, die selbst - wie etwa durch
Demenzerkrankungen - in ihren Kommunikationsfähigkeiten unterschiedlich
stark eingeschränkt sind.
3.5.3 Schmerz und Kommunikation
„Die Annahme, dass, wer nicht richtig denken kann, auch nicht richtig leidet,
ist ein verbreiteter Irrtum. Er kann nicht um Hilfe bitten, er kann nicht sagen,
was im weh tut und er kann seinen Schmerz nicht begreifen“ (Heller 1999).
Schmerz schränkt die Lebensqualität drastisch ein, kann aber oft nicht
„normal“ verbal kommuniziert werden. Schmerzsignale werden auf
verschiedenste Weise, oft schwer erkennbar, auch nonverbal gesendet. Das
auf Cicely Saunders zurückgehende Konzept des „total pain“ hilft uns, die
Multidimensionalität des Schmerzes (somatischer, psychischer, sozialer und
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spiritueller Schmerz) zu verstehen und eröffnet uns neue Konzepte in der
Behandlung von Schmerzen. Neben unverzichtbarer fachlicher Kompetenz
kommt dem multidisziplinären Team zusätzlich eine wichtige kommunikative
Aufgabe zu.
Grundprinzipien der Kommunikation wie Akzeptanz, Empathie und
Kongruenz sind genauso für den Kontakt mit Hochbetagten gültig. Zur
Erfassung der subjektiven Problemstellungen alter Menschen braucht es
Beziehung zu unseren BewohnerInnen und vor allem Zeit, um sich auf diese
einzustellen. Informationen aus dem multiprofessionellen Team haben
dieselbe Wichtigkeit, wie ärztlich erfragte. Hier besteht in einer flach-
hierarchischen interprofessionellen Teamstruktur auch die Möglichkeit und
zugleich Notwendigkeit, Kommunikation im Fluss zu halten. Gespräche mit
Angehörigen bekommen ausreichend Raum, um neben dem persönlichen
Gespräch mit den BewohnerInnen auch noch zusätzliche Informationen für
die Biographiearbeit zu bekommen. All diese Beobachtungen fließen in einer
gemeinsam geführten Dokumentation, die allen MitarbeiterInnen im Team
zugänglich ist, zusammen, um ein realistisches Bild der BewohnerInnen
zeichnen und uns auf den Menschen einstellen zu können.
• Empathie, Respekt und Fürsorge bilden die Matrix einer gelungenen
Kommunikation mit älteren Menschen. Gelungene Kommunikation innerhalb
von Teams und mit unseren BewohnerInnen und deren Angehörigen ist eine
Voraussetzung für gegenseitiges Verständnis und Vertrauen und hilft mit,
Teamstabilität und Gesprächskultur zu fördern und kann Bedrohungen des
Teams oder Einzelner durch Erschöpfung oder Burnout vorbeugen.
• Palliative Care in nicht medikalisierten Pflegeeinrichtungen erfährt durch
die Unterstützung eines Palliativmediziners (in meinem Fall mit zusätzlicher
Psychotherapieausbildung) neben der zusätzlichen fachlichen Expertise
auch eine ärztliche Kompetenz im Bereich der Kommunikation.
• Gespräche mit BewohnerInnen über medizinische Themen und Angebote
der Palliative Care, Aufklärungs- und Beratungsgespräche, sowie Gespräche
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mit Angehörigen „significant others“ (Bilton 1996) helfen mit, innerhalb der
CS alle Bereiche der Palliative Care anzubieten.
• Die Ziele ärztlicher Betreuung oder Behandlung in der Palliative Care
orientieren sich noch stärker an den Prinzipien des ärztlichen Handelns
(Gutes tun, nicht schaden sowie die Autonomie des Patienten respektieren)
als in der rein kurativ und paternalistisch orientierten Medizin.
• Durch gelungene Kommunikation mit den HausärztInnen und anderen
MedizinerInnen setzen wir zusätzliche medizinische Schwerpunkte bezüglich
Schmerztherapie und Symptomenkontrolle, um den BewohnerInnen ein
würdevolles Leben bis zuletzt ermöglichen zu können.
4 Ausarbeitung der Interviews
4.1 Interviews geführt von Christine Beyer
Ich hatte vom 10.1.2008 - 8.4.2008 vier InterviewpartnerInnen, denen ich die
gleichen Fragen stellte. Die Interviews dauerten durchschnittlich 20 Minuten
und wurden elektronisch aufgezeichnet. Ich wählte je zwei Personen aus
dem ärztlichen und pflegerischen Bereich. Die Ärztinnen sind beide an der
Internen Abteilung Baden tätig, eine Hämato-Onkologin und eine
Assistenzärztin mit Palliativkurs. Bei den KollegInnen aus der Pflege handelt
es sich um einen Praxisanleiter der Internen Abteilung mit zweieinhalb
Jahren Berufserfahrung und eine seit 18 Jahren auf der Chirurgie tätige
Diplomkrankenschwester. Folgende Fragen wurden gestellt:
• Was verbinden sie mit Palliative-care?
• Welche Erfahrungen haben sie mit dem PKD?
• Welchen Grund gibt es den PKD anzufordern?
• Wie müsste das Angebot formuliert sein?
• Was ändert sich für sie?
Bei der Auswertung sammelte ich in allen Interviews angesprochene
Themen und verglich Unterschiede und Gemeinsamkeiten.
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Angesprochen auf die Aufgaben des PKD waren sich alle
InterviewpartnerInnen darin einig, dass es die Brückenfunktion zwischen
Spital und häuslicher Pflege ist, die sie sich von solch einem Team erwarten.
Information über den Verlauf daheim sowie überhaupt die Möglichkeit
Unterstützung außerhalb des Spitals zu bekommen, wurden als sehr
wichtiges, im Moment fehlendes, Angebot gesehen. Einigkeit herrschte
bezüglich der Organisation von Hilfsmitteln, sowie der psychologischen
Betreuung der Angehörigen durch den PKD. Dies wurde von allen als große
Entlastung für die Betreuenden geschätzt. Hilfestellung in sozialen Fragen
und Symptomkontrolle, wie Schmerztherapie, wurde erstaunlicherweise nicht
von allen genannt. Unterschiedlicher Informationsstand, vor allem in der
eigenen Kollegenschaft, erschwerte die Auswertung, da erst durch das
Interview die Aufgaben des PKD erläutert werden mussten. So wurde die
palliativpflegerische Unterstützung nicht nur positiv sondern auch als
Konkurrenz gesehen.
Interessant fand ich die Frage nach der Zuständigkeit. Hier erhielt ich vier
verschiedene Sichtweisen, die sich von, „bei jedem onkologischen
Patienten“, über „nur wenn therapeutisch nichts mehr zu tun ist“, „im
Allgemeinen zu spät“, bis „nur wenn eine Entlassung nach Hause ansteht“
erstreckten.
In allen Interviews fand sich auch das Thema des geeigneten Sterbeortes.
Es wurde die Problematik der fehlenden rund um die Uhr Rufbereitschaft,
sowie die daraus resultierende Überforderung der Angehörigen benannt.
Auch sieht man den PKD als ersten Schritt um Alternativen zum Sterben im
Spital zu ermöglichen.
Das Wort Palliativ-Konsiliardienst wird als zu schwierig gesehen, da es
erklärt werden muss. Von den meisten Menschen wird „Palliativ“ mit Hospiz
in Verbindung gebracht und auf Sterbebegleitung reduziert. Diese
Namensgebung wird für die zu späte Inanspruchnahme verantwortlich
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gemacht. In allen Interviews fand ich Aussagen bezüglich der Rolle des
PKD. Die einen sehen in einem Kollegen im PKD einen Spezialisten, wie
zum Beispiel ein Physiotherapeut es ist, der auch pflegerelevante Probleme
übernimmt. Andere verstehen darunter Fachleute ausschließlich für
Symptomkontrolle, wie Schmerztherapie. Oder sie heben die Funktion der
psycho-sozialen Begleitung hervor. Der Informationsstand war sehr
unterschiedlich. Hier fiel vor allem auf, dass trotz Kenntnis des Folders die
Aufgaben nicht klar waren und die Dokumentationen in Form von
Palliativkonsiliarbefunden nicht gelesen werden.
4.1.1 Persönliche Schlussfolgerungen
• Viele KollegInnen haben noch einen großen Informationsbedarf. Nach
den Einführungsveranstaltungen haben wir nach halbjährigem Bestehen
noch viel Aufklärungsarbeit zu leisten, um uns im Haus zu etablieren.
• Allgemein wird von den InterviewpartnerInnen eine Brückenfunktion
erwartet. Allerdings können PatientInnen derzeit vom PKD nicht außerhalb
des Spitals betreut werden, sondern sollen an das Mobile Palliativteam
übergeben werden, was erstens mit großem Zeitaufwand verbunden ist und
zweitens oft nicht funktioniert, da der Prozess der Vertrauensbildung von
Neuem begonnen werden muss, und die Betroffenen dazu häufig nicht bereit
sind. Im Zuge einer zukünftigen Evaluierung des Reformpoolprojektes wäre
es sinnvoll hierauf einen besonderen Focus zu legen.
• Die Tatsache dass es mehrere Informationsfolder gibt für PKD, Mobiles
Palliativteam (MPT) und die Hospizbewegung Baden, erschweren die
Aufklärungsarbeit immens. Der Folder unseres PKD wurde wegen
mangelnden Informationsgehaltes beanstandet. Dem könnte man durch eine
Überarbeitung dieser Broschüre entgegenwirken.
• Eine Interviewpartnerin benannte Symptomkontrolle, wie
Schmerztherapie als wesentlichste Aufgabe des PKD. Auch in der Literatur
wird beschrieben, dass gelungene Symptomkontrolle einen wesentlichen
Beitrag zur Erreichung von Akzeptanz leisten kann (Dunlop 1998). Hierin
sehe ich eine Chance für den PKD, sich zu etablieren.
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• Bezüglich Abgrenzung der Zuständigkeit des PKD ergaben die Interviews
sehr unterschiedliche Aussagen, was wieder auf einen Mangel an
Information hindeutet. Es wäre hier sinnvoll die Ursachen zu hinterfragen.
• Möglicherweise wäre eine Namensgebung ohne Benutzung von
Fremdwörtern aussagekräftiger.
Abschließend möchte ich die Tatsache, dass sich aus allen Interviews ein
mehr oder weniger großer Informationsbedarf über die Aufgaben und den
Zweck der Einrichtung PKD ergeben hat, nochmals betonen. Information
über das Wesen und das Wirken des PKD bei allen Betroffenen erscheint
mir eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der PKD, den in ihn
gesetzten Erwartungen gerecht werden kann.
4.2 Interviews geführt von Verena Gartner
Im April 2008 führte ich vier Interviews im Umfang von fünf Fragen über die
neu errichtete Palliativstation an der Universitätsklinik für Innere Medizin I im
AKH Wien. Meine GesprächspartnerInnen waren ein onkologisch tätiger
Assistenzarzt für Innere Medizin sowie drei habilitierte (Hämato-)
OnkologInnen. Im Folgenden werden alle wesentlichen Aussagen zu jeder
einzelnen Frage zusammengefasst.
• Welche Erfahrungen haben Sie mit unserer Palliativstation?
Von den 4 InterviewpartnerInnen berichtet eine ausschließlich über positive
Erfahrungen, zwei haben sowohl positive als auch negative Erfahrungen,
eine hat überwiegend negative Erfahrungen. Wobei letztere vor allem die
Ablehnung der mangelhaften räumlichen sowie personellen Ausstattung
betreffen, positive Erfahrungen werden eher im Zusammenhang mit
konkreten PatientInnen geschildert.
Positiv: immer ein(e) AnsprechpartnerIn; konkrete Terminvereinbarungen
möglich; Rückmeldungen von PatientInnen und Angehörigen gut; überaus
hilfreich, dass ein unterstützendes Team da ist; gute Schmerztherapie;
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egelmäßige psychologische Betreuung der PatientInnen
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Negativ: unzulängliche Räumlichkeiten mit Ausblick auf den grünen
Bettenturm ohne Privatsphäre; unzureichendes Pflegeteam; keine
Ehrenamtlichen; „Mogelpackung“; negatives Feedback, weil „falsche“
Patientin zugewiesen: unklares „Zielpublikum“, unklarer „Zweck“ der
Palliativstation (anfangs Unterschied zu Hospiz nicht verstanden)
• Welche Gründe gibt es für Sie, das Palliativteam einzubeziehen?
Alle 4 InterviewpartnerInnen berichten, den Kontakt zur Palliativstation meist
spät zu suchen, wenn PatientInnen nicht mehr ambulant führbar sind und ein
Bett brauchen. Drei bedauern diese Tatsache gleichzeitig und wünschen
sich früheren Kontakt zur Palliativmedizin, z.B. durch Anwesenheit in
Tumorboards.
Gründe für Kontaktaufnahme: Suche nach Bett für sterbenden Patienten
(unter Druck von der onkologischen Ambulanz aus oder als „Auslagern“ um
Bett für kurativen Patienten freizubekommen); ambulantes Hospiz nicht
möglich; Kommunikationsprobleme mit schwierigen Angehörigen,
Möglichkeit, dem Patienten eine „positive“ Nachricht zu vermitteln: „Es gibt
diese Station, die sich um ihre Lebensqualität kümmert und sich bemüht, sie
in besserem Zustand wieder heimzuschicken.“
• Was sollte die Palliativstation bieten, um in Ihrem Arbeitsumfeld
eine Hilfe zu sein, bzw. wie sollte dieses Angebot formuliert /
präsentiert werden?
Eine Ärztin ist vollkommen zufrieden mit dem Angebot und meint, mit der
derzeitigen MitarbeiterInnenanzahl sei nicht mehr möglich. Sie möchte gar
keine Publicity außerhalb der Abteilung, weil es dann wieder schwerer wäre,
ein Bett zu bekommen. Positiv wird auch die Präsenz bei den
abteilungsinternen Fortbildungen bewertet. Ein Kollege äußert den Wunsch
nach einem „klaren Profil“, welche PatientInnen zugewiesen werden sollen.
Von drei KollegInnen kommt die Anregung, dass PalliativmedizinerInnen an
den Tumorboards teilnehmen sollten. Weiters werden ein
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palliativmedizinischer Konsiliardienst und eine Sprechstunde vorgeschlagen.
• Was stört Sie an der Palliativstation?
An erster Stelle werden die Lokalisation auf Ebene 18 und das bauliche
Manko genannt. Es folgt die Kritik an den unzureichenden personellen
Ressourcen (v.a. kein eigenes Pflegeteam), dem Fehlen eines ausführlichen
Dekurses über die PalliativpatientInnen (würde externem Wochenenddienst
das Leben erleichtern), an zu später Kontaktaufnahme mit PatientInnen und
behandelnden ÄrztInnen sowie, damit verbunden, an kaum spontanen
Bettenzusagen.
• Was ändert sich für Sie durch die Palliativstation?
Die Station wird als erster Schritt in einer beginnenden Entwicklung gesehen,
der im Moment noch oft „ungerecht“ den „normalen“ onkologischen
PatientInnen gegenüber empfunden wird, denen nicht so viel Ressourcen
zuteil werden. Ziel sollte es sein, „palliative“ Betreuungsqualität für alle
PatientInnen zu erreichen. Dass das ein langer Prozess ist, beschreibt ein
Zitat aus einem Interview sehr gut: „Das Akzeptieren, dass ein Stadium der
Krankheit erreicht ist, bei dem eine weitere Zytostatika- oder
Antikörpertherapie keine Verlängerung der Lebenszeit in vertretbarer
Lebensqualität mehr bringt, scheint weder für den Arzt oder die Ärztin ein
leicht zu kommunizierender Inhalt, noch für den Patienten oder die Patientin
und ihre Familie eine leicht annehmbare Botschaft zu sein.“
4.2.1 Persönliche Schlussfolgerungen
Aus den Interviews - die natürlich nur eine kleine Stichprobe darstellen -
ergibt sich für mich der Eindruck, dass die Leistungen der Palliativstation
innerhalb der Abteilung angenommen und geschätzt werden. Die
KollegInnen bestätigen durch ihre Berichte über positive Rückmeldungen
von PatientInnen und Angehörigen meinen persönlichen Eindruck, dass
der/die einzelne PatientIn durchwegs von der Palliativstation profitiert. Umso
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bedauerlicher ist es, dass diese Leistungen nicht durch eine entsprechende
Ausstattung von Seiten des Krankenanstaltenträgers honoriert werden. Vor
allem der Mangel an eigenen Räumlichkeiten und einem ausschließlich
palliativmedizinisch tätigem Pflegepersonal muss durch hohes persönliches
Engagement aller Beteiligten wettgemacht werden. Dies führt meiner
Meinung nach mittelfristig zu Frustration, Unzufriedenheit und Spannungen
im Team, worunter im Endeffekt auch die PatientInnenbetreuung leiden wird.
Bezüglich des Umbaus scheint es Fortschritte zu geben, dieser ist für Juli
2008 in Aussicht gestellt.
Den Interviews lassen sich auch einige wichtige Anregungen entnehmen, die
mehr oder weniger leicht mit dem aktuellen Personalstand umsetzbar sind.
Die Dekurse über die PalliativpatientInnen sollten so aktuell und ausführlich
wie möglich sein. Sie tragen auch zu einer besseren Kommunikation
zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen bei.
Sehr interessant und verfolgenswert erscheint mir auch die Idee, dass ein(e)
PalliativmedizinerIn in beratender Funktion an bestimmten Tumorboards
teilnimmt. So ließe sich vielleicht auch das Manko der zu späten
Kontaktaufnahme beseitigen. Erste Bemühungen, einen
palliativmedizinischen Konsiliardienst zu etablieren gibt es bereits, doch ist
dies mit der derzeitigen Personalsituation schwierig zu organisieren.
Unklarheiten darüber, für welche PatientInnen eine Aufnahme an der
Palliativstation sinnvoll ist, zeigen ein immer noch bestehendes
Informationsdefizit, dem durch weitere Informationsveranstaltungen und ev.
Broschüren begegnet werden sollte.
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4.3 Interviews geführt von Harald Schöchtner
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Ich stellte sechs Fragen an drei Kollegen (ein Arzt für Palliativmedizin,
Allgemeinmedizin und Anästhesie; zwei Ärzte für Allgemeinmedizin und
Innere Medizin). Das Hauptaugenmerk der Fragen zielt auf die
Zusammenarbeit unseres seit knapp sechs Jahren existierenden
Palliativteams mit den KollegInnen des stationären Krankenhausbetriebes.
Das Palliativteam besteht aus acht Personen (zwei Ärzte, drei Personen aus
dem Pflegebereich, ein Seelsorger, eine Psychologin und eine Sekretärin),
ist stationär im Krankenhaus untergebracht (Sekretariat und
Besprechungsraum) und versorgt auch PatientInnen in Zusammenarbeit mit
den niedergelassenen ÄrztInnen zu Hause.
• Wie wurde ursprünglich die Errichtung eines stationären Palliative
Care Teams und damit verbunden die „Lehre der Palliativmedizin“
vom Ärzteteam aufgenommen?
Am Anfang existierten vor allem bei den ÄrztInnen der konservativen Fächer
(z.B. Interne und Neurologie) Skepsis und Vorbehalte. Es bestand die
Furcht, andere KollegInnen mischen sich in bestehende Therapieschemata
ein, die bis jetzt übliche Betreuung von schwer kranken Patienten würde
kritisiert und nicht geschätzt werden, es könnte ein großes Durcheinander
entstehen, wenn andere KollegInnen Anordnungen erteilen. Die Frage, wozu
ein Palliativteam gebraucht wird, tauchte auf, da die Betreuung schwer
kranker Patienten ohnehin gut funktioniere
Die MitarbeiterInnen der operativen Fächer freuten sich über die Etablierung
eines krankenhausinternen Palliativteams. Die stationäre Betreuung der
PatientInnen unter dem oft bestehenden Zeitdruck, wieder operieren zu
müssen, gestaltete sich schwierig. Die zusätzliche „Unterstützung“ durch das
Palliativteam wurde begrüßt.
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• Welche konkreten Probleme haben sich seit Beginn der
Zusammenarbeit ergeben?
Am Beginn bestanden Schwierigkeiten, Anweisungen und Vorschläge des
Palliativteams zu akzeptieren. Neue Therapieschemata, neue Medikamente,
neue Ernährungsstrategien riefen Skepsis hervor und hätten sich durch
intensiveren persönlichen Kontakt mit den behandelnden KollegInnen
wahrscheinlich schneller durchgesetzt. Bei allen Interviewpartnern wird die
Wichtigkeit des Gespräches der agierenden Personen betont. Schriftliche
Therapie- und Pflegevorschläge dienen der Dokumentation und
Gedächtnisstütze, können aber ein Gespräch vor allem bei der
gemeinsamen Betreuung schwer kranker PatientInnen oft nicht ersetzen.
Anfänglich wurden Vorschläge des Palliativteams manchmal als überzogene
Maßnahmen bzw. als „Aktionismus“ beurteilt. Teilweise wurden
Diskussionen auch sehr emotional geführt. Den Informationsfluss zwischen
den KollegInnen empfand man in der ersten Zeit als zu wenig intensiv, der
Wissensstand über die aktuelle Situation von PatientInnen war oft
unterschiedlich. Alle Interviewpartner sind sich einig, dass durch ein
gegenseitiges Zurücknehmen von Vorurteilen und Vertrauen gewinnen die
anfänglich bestehenden Reibeflächen geglättet werden konnten.
• Gibt es fachabteilungsspezifische Unterschiede in der Akzeptanz
und in den Problemstellungen bei der Zusammenarbeit mit dem
Palliativteam?
Die Kollegen der Internen Abteilung hatten zu Beginn Bedenken mit
KollegInnen zusammenzuarbeiten, die sich in gewohnte Therapieschemata
einmischen, die vielleicht die bisherige Betreuung schwer kranker Patienten
nur gering schätzen oder kritisieren. Das Bild der „Obergscheiten“, die alles
besser wissen, färbte so manche (nicht nur Internisten-) Meinung über das
Palliativteam. Die Zusammenarbeit mit den chirurgischen Fächern
(Chirurgie, Gynäkologie) klappte von Anfang an gut. Die Empfehlungen des
Palliativteams werden umgesetzt, die zusätzliche Betreuung der Patienten
wird geschätzt.
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Abschlussarbeit von Beyer C., Gartner V., Schöchtner H., Vyvadil M., Wiesinger K.

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• Hat sich nach nun mehrjähriger Zusammenarbeit die Einstellung zur
Arbeitsweise des Palliativteams verändert?
Die früher bestandenen Vorurteile, Bedenken und anfänglichen
Berührungsängste konnten nach einhelliger Meinung ausgeräumt werden.
Die Kooperation ist mit dem Erfahren und Erleben des Wirkens des
Palliativteams deutlich besser geworden. Von allen drei Interviewpartnern
werden die Fortschritte in der Zusammenarbeit auf gegenseitige
„Anpassung“ und Wertschätzung zurückgeführt. Man braucht sich nichts
mehr beweisen, der Einsatz des Palliativteams wird gewürdigt, die
anfänglichen Bedenken des „Aktionismus“ und der Überversorgung von
PatientInnen können durch Teamgespräche ausdiskutiert werden.
Die Entlassung unheilbar schwer kranker, oft pflegebedürftiger Patienten ist
durch das Engagement des Palliative Care Teams für die Betreuung und
Versorgung zu Hause deutlich leichter geworden. Wiederholte
Spitalsaufnahmen können durch Maßnahmen der MitarbeiterInnen des
Teams vor Ort in Kooperation mit den HausärztInnen verhindert werden.
Wichtige Erfahrungen aus der Sicht des Leiters des Palliativteams in Bezug
auf „Führung“ und Entscheidungsprozesse innerhalb des Teams: Ein
wichtiger Schritt in der Etablierung des neuen Teams war die Übernahme
der Verantwortlichkeit durch den ärztlichen Direktor, gleichzeitig Leiter der
Internen Abteilung. Dadurch erhielten Entscheidungen und Prozesse auch
im Internistenteam mehr Unterstützung. Die Leitung eines interdisziplinären,
demokratisch „geführten“ Teams erfordert Flexibilität und die Fähigkeit,
Fehler möglichst rasch zu erkennen. Anfänglich wurde die Wichtigkeit der
Definition und des Bewusstmachens von Zuständigkeiten und
Rollenfunktionen der MitarbeiterInnen innerhalb wie außerhalb des Teams
unterschätzt. Die Entscheidungen werden demokratisch gefällt. Allerdings
muss zwischen Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit unterschieden
werden. Die Teammitglieder haben unterschiedliche Ausbildungen und damit
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unterschiedliche Kompetenzbereiche, die zur Entscheidungsfindung und
zum Aktivwerden berechtigen. Es soll aber so sein, dass alle gleichberechtigt
sind, ihren Beitrag einzubringen und dass dieser Beitrag einen gleichen Wert
hat. Dennoch gibt es Entscheidungsprozesse, wo definiert werden muss wie
eine Entscheidung zustande kommt.
• Hat sich die Betreuung unheilbar schwer kranker Patienten im LK
Horn auch ohne Miteinbeziehung des Palliativteams geändert, bzw.
verbessert?
Das Niveau im Bereich der Schmerz-, Ernährungstherapie und Pflege hat
sich nach Meinung der Internisten deutlich gebessert. Bestimmte
Medikamente und Indikationsstellungen, die aus dem Palliativteam
gekommen sind werden jetzt ganz selbstverständlich angewendet. Die
Aufklärung der PatientInnen wird von den betreuenden KollegInnen mit
Empathie und unter adäquaten Gesprächsbedingungen durchgeführt. Die
Einstellungen zum Absaugen und Umgang mit Flüssigkeitsgabe in der
Terminalphase haben sich geändert.
Eine wichtige Rolle in der Qualitätsverbesserung der Betreuung unserer
PatientInnen, spielt die Auslagerung der Onkologie aus dem stationären
Bereich, mit nun tagesklinischer Organisation und eigenem Ärzte- und
Pflegeteam. Wöchentliche Tumorboardbesprechungen fördern die
Kommunikation zwischen den betreuenden Disziplinen.
• Was würden Sie in Zukunft anders machen?
Das kollegiale Gespräch in einer entspannten Atmosphäre soll forciert
werden, der Informationsfluss zwischen den einzelnen betreuenden
Professionalitäten darf nicht verloren gehen, möglichst viele Beteiligte sollten
über das weitere Vorgehen bei den einzelnen PatientInnen Bescheid wissen.
Parallelstrukturen zwischen Onkologie, Palliativteam und stationärem
Betreuungsteam sollten vermieden werden. Die Indikationsstellung zur
Fortsetzung einer Chemotherapie sollte von allen betreuenden Ärzten öfters
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hinterfragt und zum Diskussionsthema gemacht werden. Bei einer weiteren
Zunahme der onkologischen Patienten muss das Personal des
Palliativteams aufgestockt werden.
4.3.1 Persönliche Schlussfolgerungen
Wie aus den Antworten abzuleiten, findet die Arbeit des Palliativteams
durchwegs Zustimmung und Wertschätzung. Der Einfluss des Teams auf
Therapie und Betreuung schwer kranker Patienten ist groß und allgemein
anerkannt. Alle Interviewpartner betonen die Wichtigkeit des gemeinsamen
Gespräches und der ungestörten Informationsflüsse innerhalb des
„Betreuungsteams“, damit die PatientInnen möglichst umfassend, inter-
disziplinär und vom gleichen Wissenstand ausgehend versorgt werden
können.
4.4 Interviews geführt von Marion Vyvadil
Meine in den Interviews gestellten Fragen weichen von denen meiner
Kollegen/Innen ab, da die Ausgangslage eine etwas andere ist. Im mobilen
Dienst betreuen wir oft sehr lange unsere Kunden zu Hause, bevor sie in die
palliative Situation kommen. Manchmal werden Menschen von uns nur
einige Tage vor ihrem Sterben betreut.
In meinen Interviews ging es darum, zu hinterfragen, was unsererseits bzw.
von Seiten der Ärzte getan werden soll, damit eine für den/die Kunden/-in
optimale Palliativbetreuung zu Hause durchgeführt werden kann. Die
Gespräche habe ich mit drei niedergelassenen prakt. Ärzten und einer Dipl.
Krankenschwester, sie ist Leiterin einer Sozialstation der Caritas, geführt.
Meinen Gesprächspartnern wurden folgende Fragen gestellt:
• Berufliche Ausbildung im Bezug auf Palliative Care
• Was verstehen Sie unter, bzw. was ist für Sie Palliative Care?
• Was ist für Sie in der Zusammenarbeit zwischen den mobilen Diensten
und den Hausärzten in Bezug auf Palliative Care wichtig?
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• Welche Erfahrungen haben Sie mit dem mobilen Palliative Care Team?
• Wann beginnt Palliative-Care?
• Berufliche Ausbildung im Bezug auf Palliative-Care:
Keiner der Befragten hat eine spezielle Ausbildung, alle arbeiten intuitiv, von
Fall zu Fall, basierend auf Wissen, Praxis und Erfahrung. Die praktischen
Ärzte haben alle den typischen Werdegang für Allgemeinmediziner absolviert
und sind seit 1975, bzw. 1986 und 1999 in eigener Arztpraxis tätig. Die
DGKS diplomierte Im Jahr 1988 am AKH und ist seit 13 Jahren in der
mobilen Hauskrankenpflege der Caritas tätig.
• Was verstehen Sie unter, bzw. was ist für Sie Palliative Care?
Es sind sich alle Interview-Partner darüber einig, dass man ab dem
Zeitpunkt, wo ein Mensch absolut keine Chance mehr hat zu genesen und
wo eine Lebensverlängerung nur mehr mit Qualen und Nachteilen erkauft
wird, so pflegt, dass die verbleibenden Tage oder Stunden in schmerzfreiem
Zustand verbracht werden. Dazu zählt auch ein psychisch entspannter
Zustand (Beisein von Angehörigen und dgl.), der/die PatientIn soll frei von
Ängsten, Verzweiflungszuständen und Atemnot sein und diese Zeit in
seiner/ihrer gewohnten Umgebung verbringen können. Wo eine
medizinische Betreuung nur eine Verlängerung obiger Probleme ist, „sollte
man keine Tätigkeiten wie künstliche Ernährung, Infusionen anhängen usw.
setzen, sondern gemeinsam mit ihm den letzten Weg gehen. Wie es die
Menschheit ja bis vor 60-80 Jahren immer getan hat.“
Hier ist auch die Meinung zweier Mediziner sehr interessant:
A: Hält von Palliative Care Zentren nichts: „Weil man eine Zwei-Klassen-
Medizin macht, die sich niemand leisten kann. Das ist das Teuerste was wir
anbieten können, paradoxerweise dann, wenn´s eigentlich aus ist. Zu Hause
betreuen mit Unterstützung des Arztes, der mobilen Dienste und
Angehörigen wird schon lange betrieben.“
B: „Jeder Mensch der kritisch ist, und unser derzeitiges System überdenkt,
merkt, dass manches an der Humanmedizin nicht human ist. In manchen
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Bereichen besteht sicher Handlungsbedarf, auch die Zeit für Gespräche
bleibt auf der Strecke. Mit 30 oder 40 Jahren bewegt einen das Thema
Sterben nicht sehr. Aber je älter man wird, und je mehr Freunde und
Verwandte man durch den Tod verliert, auch Weggefährten und Kollegen, je
mehr denkt man darüber nach.“
In Palliative Care ist die Betreuung der Angehörigen mindestens genauso
wichtig. Wenn diese wissen, dass da ein Ansprechpartner ist, dem sie
Kompetenz zutrauen, der sich für sie Zeit nimmt und sich ihre Sorgen anhört,
dann fällt es ihnen auch leichter, den Betroffenen zu Hause in aller Ruhe und
gewohnter Umgebung bis zu seinem Lebensende zu betreuen. Weil
Palliative Care auch die Familien stützen soll, nicht nur die Betroffenen.
• Was ist für Sie in der Zusammenarbeit zwischen den mobilen
Diensten und den Hausärzten in Bezug auf Palliative-Care wichtig?
Mediziner:
Mit Hilfe der mobilen Dienste ist es dem Arzt möglich, die Betreuung der
PatientInnenen zu Hause sicherzustellen. Die Pflegepersonen sind
regelmäßig beim Patienten, daher können Informationen an den Arzt präzise
weitergegeben werden. Im Zuge der Zusammenarbeit werden Erfahrungen,
Beobachtungen usw. ausgetauscht. Wenn die Angehörigen psychisch und
physisch nicht in der Lage sind, die Pflege und Betreuung zu Hause
durchzuführen, war früher nur eine Einweisung in das Krankenhaus möglich.
Seit dem Ausbau der Palliative Care Betreuung ist es nun auch möglich, in
diesen speziellen Fällen eine professionelle Betreuung zu Hause
durchzuführen.
DGKS: Der Idealfall in der mobilen Betreuung wäre, wenn der/die Hausarzt/-
ärztin jederzeit kontaktiert werden kann und in Notsituationen bereit ist zu
kommen. Speziell bei KrebspatientInnen, wenn immer wieder Schmerzen
durchbrechen oder sie sich in der finalen Phase befinden, eine Visite auch
3mal täglich möglich ist. Diese Form stellt eine Idealform dar, die natürlich
nicht jederzeit und mit allen ÄrztInnen durchführbar ist.
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Zusammenfassung:
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Es gibt den pflegenden MitarbeiterInnen Sicherheit, wenn der Arzt/die Ärztin
erklärt, welche Behandlung er/sie bei einem/einer PatientIn durchführt; das
heißt, was verabreicht oder gespritzt wird, was dieses und jenes Medikament
bewirkt, und wie man die Situation des Betroffenen verbessern kann.
Leichter ist die Zusammenarbeit mit ÄrztInnen, die den palliativen Gedanken
ebenfalls tragen und danach arbeiten. Bei ÄrztInnen die nicht so positiv
eingestellt sind, wird es schon schwieriger.
• Welche Erfahrungen haben Sie mit dem mobilen Palliative-Care-
Team?
A: „Keine, es war bis dato nicht notwendig. Die Zusammenarbeit zwischen
den mobilen Einrichtungen und mir hat bis jetzt auch so gut funktioniert.
Wenn wir so einen armen Teufel zu Hause betreuen und er dort stirbt
machen wir nichts anderes. Der Begriff „Palliativ“ ist zurzeit ein riesiges
Schlagwort.“
B: „Leider bis jetzt keine. Ich bin aber sehr positiv zu Palliative Care und
Hospiz eingestellt und kann mir heutzutage nicht mehr vorstellen, wie wir
ohne die mobilen Pflegeorganisationen unsere Patienten zu Hause betreuen
können.“
C: „Eine Patientin haben wir gemeinsam betreut und da hatte ich sehr gute
Erfahrungen gemacht. Es hat gut funktioniert, wir haben uns gut ergänzt. Ich
habe es als Zusammenarbeit im Team gesehen, es hatte jeder seine
Kompetenzen.“
DGKS: „In der Vergangenheit hat es bei uns in der Pflege schon viele
Begleitungen gegeben, da hatten wir viele Intensive, auch Krebspatienten. In
einem speziellen Fall haben wir das Palliativ Team zugezogen und es hat
viele Gespräche gegeben, mit den Angehörigen, mit der Palliativ -Schwester
und mit den zuständigen Pflegekräften. Dieses Miteinander haben wir sehr
gut erlebt. Und wenn man so einen positiven Fall einmal erlebt hat, dann
wird man immer wieder, wenn man in so eine Situation kommt, an diese
Menschen denken, die schon einmal geholfen haben.“
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• Wann beginnt Palliative Care?
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Alt werden und sterben ist ein natürlicher Vorgang, in unserer Gesellschaft
aber noch immer ein Tabu-Thema. Das heißt, Palliative Care beginnt nicht
erst mit dem Sterbeprozess, man sollte schon früher vorbereitet sein.
Bewusst leben und sagen: „Irgendwann wird auch mein Ende absehbar sein
und wie will ich die letzte Zeit in meinem Leben zubringen? Im Kreis meiner
Kinder, oder will ich in einem Heim sein, will ich in einem Hospiz sein, oder
möchte ich diese letzten Stunden mit mir alleine ausmachen. Oder sollten
meine Verwandten und Freunde um mich sein.“ Auch darüber kann man sich
bei Zeiten Gedanken machen. Das heißt eigentlich, Palliative Care beginnt
schon sehr viel früher!
4.4.1 Persönliche Schlussfolgerungen
Durch diese Auseinandersetzung mit dem Thema Palliative Care und die im
Zuge der Projektarbeit geführten Interviews habe ich die Sicherheit
gewonnen, durch Aufklärungsarbeit bei KollegInnen und KundInnen aus
einer erweiterten Sichtweise zu argumentieren. Auch die Aussage mancher
KollegInnen: „Du machst ja nichts anders als wir, was du machst, können wir
auch“ kann ich besser entkräften. Längerfristig erwarte ich mir eine gewisse
Unterstützung, um Veränderungen im System meines Aufgabenbereiches
herbeiführen zu können.
4.5 Interviews geführt von Karlheinz Wiesinger
Da meine Anstellung Ergebnis eines derzeit noch laufenden Projektes ist
und die Notwendigkeit eines Palliativmediziners von Seiten der Pflege über
unterschiedlich lange Zeit argumentiert wurde, brachten Interviews, die mit
zwei PflegemitarbeiterInnen geführt wurde, wenig überraschend durchwegs
positive Ergebnisse.
Die Gründe für das Einbeziehen des Palliativmediziners sind Schmerzen und
therapiewürdige Symptome von PatientInnen, die noch nicht adäquat
behandelt werden oder eine verbesserte Therapie bedürfen. Meine
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Konsiliartätigkeit bringt für die Pflege zusätzliche Sicherheit und mindert das
Gefühl der Hilflosigkeit, das bei der Pflege auftritt, wenn PatientInnen unter
Schmerzen leiden. Die Erfahrungen mit meinem Behandlungsbeitrag werden
als positiv bewertet. Die Angebotsformulierung, die erst im letzten Halbjahr
entstand, wird für die befragten MitarbeiterInnen als passend und
unmissverständlich befunden. Für sie erhöht sich durch die Fachexpertise
des Palliativmediziners die persönliche Sicherheit in der Betreuung der
BewohnerInnen. Das immer wiederkehrende Gefühl der Hilflosigkeit der
Pflege, bei Schmerzen nicht mehr anbieten zu können, tritt viel seltener auf.
Gespräche mit BewohnerInnen und deren Angehörigen sind ein weiteres
großes Aufgabengebiet, das die PflegemitarbeiterInnen als notwendig
erachten. Dadurch empfinden sie eine Erleichterung für Patienten,
Angehörige und Pflege.
Bei dem, mit einer Hausärztin geführten Interview wurde die fachliche
Expertenmeinung zu Themen der speziellen Schmerztherapie sowie der
medizinischen Aspekte im Bereich der end of life care als hilfreich und
bereichernd empfunden. Hier erhöht die Therapieempfehlung des
Palliativmediziners auch die Sicherheit für die Kollegin. Fachlicher
Austausch beginnt zunehmend und das Gefühl der gemeinsamen und
interdisziplinären PatientInnenbetreuung weicht einem möglichen Gefühl
bedrohlicher Konkurrenz. Der Erfahrungszeitraum ist erst kurz und einer
zukünftigen Kooperation wird mit Freude entgegengeblickt.
4.5.2 Persönliche Schlussfolgerungen:
Durch die zum Teil schon langjährigen Bemühungen in der Caritas Socialis
eine Stelle für einen Palliativmediziner zu bekommen, habe ich gleich am
Beginn meiner Tätigkeit große Akzeptanz und Zustimmung bekommen. Für
die HausärztInnen war Akzeptanz der neuen Situation gegenüber etwas
schwieriger zu erreichen. Es gibt Zustimmung aber auch reservierte und
ambivalente Gefühle zu meiner Funktion. Bei der Auswahl der
Interviewpartnerin hätte ich bei einer anderen ÄrztIn auch mit kontroversen
Ergebnissen rechnen müssen. Hier ist ganz deutlich, speziell wegen geringer
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Stichprobe, zu erkennen, dass Ergebnisse aus Einzelbefragungen nicht
Allgemeingültigkeit besitzen. Für den Palliativmediziner, der die Fragen
gestellt hat, war es aber sehr wohltuend, die Wertschätzung und positive
Beurteilung seiner Arbeit rückgemeldet zu bekommen.
5 Ergebnisse aus unserer Sicht
Vor Beginn einer neuen Palliative Care Einrichtung müssen ausreichende
Ressourcen vorhanden und der Rückhalt in der Trägerorganisation gesichert
sein. Die Definition von Tätigkeit und Zuständigkeit ist für alle Beteiligten von
zentraler Wichtigkeit. Um die hohe Qualität in unserer Arbeit halten zu
können, sind sinnvolle Grenzziehungen der Aufgabenbereiche
unumgänglich. Die Akzeptanz von Palliative Care ist abhängig von fachlicher
Expertise und persönlicher Kompetenz. Dem Informationsbedarf sollte durch
Fortbildungen, gutes Informationsmaterial und persönliche Gespräche
begegnet werden. Gelungene Kommunikation in den Teams, mit
PatientInnen und deren Angehörigen erleichtert die Zusammenarbeit. Frühe
Einbindung in das Behandlungs- und Betreuungsteam ermöglicht eine
unbefangenere Beziehung zu den PatientInnen. Der fachliche Austausch
und die Vernetzung nicht zuletzt auch in unserer Projektgruppe geben
Rückhalt in der täglichen Arbeit.
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