Die Passung in der Kommunikation

MASTER’s THESIS
Die Passung in der Kommunikation
Das Konzept der Passung zur Vergrößerung gemeinsamer Verständnisräume in
Autor: Michael Herdlitzka
Coaching und lösungsorientiertem Management
zur Erlangung des akademischen Grades
Master in Coaching
im Studiengang
„Coaching und lösungsorientiertes Management“
an der PEF Privatuniversität für Management
Betreuer: Univ.-Prof. (PEF) Mag. Dr. Günter Lueger
................................................. ...............................................
Univ.-Prof. (PEF) Dr. Peter Heimerl
Ort und Tag der Abgabe Wissenschaftliche Leitung
- I -

Name: Michael Herdlitzka, MBA, MAS, MTD
Geburtsdatum: 31. Mai 1957
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere hiermit,
1. dass ich die vorliegende Master’s Thesis selbstständig verfasst, andere als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner
unerlaubten Hilfe bedient habe, und
2. dass ich diese Master’s Thesis bisher weder im Inland noch im Ausland in ir-
gendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
3. dass dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt.
_____________________ ________________________
Ort, Datum Unterschrift
- II -

Kurzzusammenfassung:
„Die Passung in der Kommunikation“ ist auf den gemeinsamen Zugewinn einer
höheren Ebene des gegenseitigen Verständnisses aller Gesprächspartner ausgerichtet.
Basierend auf einer ganzen Reihe führender Theorien und Modelle der
Kommunikation kann man erwarten, dass dieser Verständnis-Zugewinn am besten
durch das Konzept „HAUE“ (Haltung der Wertschätzung – Aktives Zuhören –
Unterschiede herausarbeiten und für – Erlebbarkeit derselben sorgen) erreicht
werden kann. Kommunikationsangebote aller Art sollten nicht „vorgefertigt“ angeboten
werden, weil dadurch eine bestimmte Interpretation durch den Gesprächspartner
vorweg genommen wird. Statt dessen ist es hilfreicher, sich der Passung
des jeweiligen Kommunikationsangebotes zu versichern, welche sich aus der unvoreingenommenen
Interpretation durch den Gesprächspartner ergibt. Dies gilt
auch für bestimmte Methoden professioneller Kommunikation (wie z.B. Skalierungen
im Coaching).
Schlagworte (mind. 3, max. 6):
Kommunikation, Verständnis, Passung, Coaching, Skalierungen
Abstract:
“The Fit in Communications” aims at the common gain of a higher level of mutual
understanding of all communicating parties. Based on a whole range of leading
theories and models of communication this gain can be best expected through the
concept of “ELDE” (attitude of esteem – active listening – compiling differences
and translate them into a – sensual experience). Communicative offers should
never be made in a “prefabricated” way as this presumes a certain interpretation
by the other party. It turns out more helpful to assure the fitting of the offer instead.
Then one can expect a more unprejudiced interpretation by the other
party. This applies also to certain methods in professional communication, e.g.
scaling questions in coaching.
Keywords (at least 3, max. 6):
communication, understanding, fit, coaching, scaling
- III -

Inhaltsverzeichnis
1 THEMENSTELLUNG 1
1.1 AUSGANGSSITUATION 1
1.2 FORSCHUNGSFRAGE(N) 2
1.3 BASIS DES GEGENWÄRTIGEN WISSENSSTANDES 4
2 GRUNDLAGEN DER KOMMUNIKATION 6
2.1 AUSGANGSSITUATION 6
2.2 EIN „GESAMTMODELL“ DER KOMMUNIKATION 9
2.2.1 Das Modell im Überblick 10
2.2.2 TA - Transaktionsanalyse 12
2.2.3 NLP – Neuro-linguistisches Programmieren 15
2.2.4 4 S / 4 O – Vier Seiten / Vier Ohren 17
2.2.5 SCM – The Strategic Communication Model 19
2.2.6 5 PA – Die fünf pragmatischen Axiome 21
2.2.7 GFK – Gewaltfreie Kommunikation 23
2.3 „BESONDERE“ ANWENDUNGSFÄLLE BZW. SITUATIONEN 25
2.3.1 Kommunikation in Gruppen: TZI – Themenzentrierte Interaktion 26
2.3.2 Verhandlung und Konflikt: HK – Harvard-Konzept 30
2.3.3 Strukturierte Konfliktbehandlung: Mediation 32
2.3.4 Kommunikation im Kundengespräch: Verkaufstechnik 35
2.4 ZUSAMMENFASSUNG 39
- IV -

3 „PROFESSIONELLE“ KOMMUNIKATION 44
3.1 MEDIEN UND JOURNALISTEN 44
3.2 WERBUNG UND MARKTKOMMUNIKATION 47
3.3 PUBLIC RELATIONS 48
3.4 FÜHRUNGSKRÄFTE 49
3.5 PROFESSIONELLE HILFE 51
3.5.1 Die Be-rater, Advisors oder „Bindestrich-Coaches“ 52
3.5.2 Counselors und Coaches 53
3.5.2.1 Vorgehensweise im Coaching 54
3.5.2.2 Ausgewählte Methoden im Coaching 59
4 DAS KONZEPT DER PASSUNG 64
4.1 VON DEN EIGENSCHAFTEN ZUM VERHALTEN 65
4.2 VOM FÜHRUNGSSTIL ZU FÜHRUNGSROLLEN 66
4.3 VON DER EVOLUTION ZUM WIRTSCHAFTSKONTEXT 69
4.4 IMPLIKATIONEN FÜR DEN COACH 75
5 EXPERTEN-INTERVIEWS 77
5.1 VORGEHENSWEISE 79
5.2 AUSWERTUNG 81
5.2.1 Einsatz von Skalierungen 82
5.2.2 Spezielle Anlässe und Zielsetzungen 82
5.2.3 Nutzen für die Klienten 83
5.2.4 Nutzen für den Coach 84
- V -

5.2.5 „Ungewöhnliche“ Reaktionen 84
5.2.6 Verständnisprobleme für die Aufgabenstellung 85
5.2.7 Interventionen zur Verständnissicherung 86
5.2.8 „Sonstige“ Verständnisprobleme 87
5.3 DISKUSSION 88
5.3.1 Kommunikationsregeln 89
5.3.2 „Fit“ für den Gesprächspartner und die Situation 90
5.3.3 Skalierungen sind (oft) hilfreich 90
5.3.4 Schluss 91
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 92
LITERATURVERZEICHNIS 93
INTERNETQUELLEN 97
ANHANG 1 98
ANHANG 2 99
- VI -

VORWORT:
Vieles zum Thema „passender Kommunikation“ hat sich im Laufe meiner bisheri-
gen Ausbildung und beruflichen Stationen „angesammelt“, um sich irgendwann in
gesammelter Schriftform zu „entladen“. Dankbar für die Gelegenheit ist die ge-
genständliche Arbeit keine bloße „Pflichterfüllung“ sondern – mehr als je zuvor –
ambitionierte Aufgabe mit wesentlich mehr subjektiver Bedeutung als dem bloßen
Bestehen einer Prüfung.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit – und zugegebenermaßen aus persönli-
cher Abneigung gegen allzu viel „political correctness“ verwende ich im laufenden
Text nur die jeweils männliche Form und unterlasse sämtliche sprachlichen Ver-
renkungen mit diversen Klammer-, Schrägstrich- und / oder Bindestrichorgien
ebenso wie die noch viel schlimmeren Großbuchstaben mitten im Wort. Der
männlichen Form gebe ich aus alter Gewohnheit und der zumeist größeren Präg-
nanz den Vorzug, keinesfalls aus Missachtung des Weiblichen, dessen seien alle
potenziellen LeserInnen versichert.
DANKSAGUNG:
Allen bedeutenden Lehrern der Kommunikation, vor allem jenen, welchen ich per-
sönlich begegnen durfte wie Paul Watzlawick, Marshall Rosenberg und John
Grinder danke ich für die beflügelnde Inspiration, welche sie durch ihre Werke,
vor allem aber durch ihre beeindruckend Persönlichkeit ausstrahlen. In diese
Reihe möchte ich auch meinen Betreuer, Günter Lueger aufnehmen, welcher ei-
nen einzigartigen Lehrgang und eine beeindruckende Bewegung ins Leben geru-
fen hat. Dadurch durfte ich weitere herausragende Experten persönlich kennen
lernen, stellvertretend möchte ich hier anführen Gunther Schmidt, Heinz Stahl,
Peter Szabo, Matthias Varga von Kibed und nicht zuletzt Insoo Kim Berg.
- VII -

1 Themenstellung
1.1 Ausgangssituation
In der (sozialwissenschaftlich definierten) Kommunikation geht man vom Mini-
malerfordernis für einen gelungenen, „passenden“ Kommunikationsvorgang
von einem geschlossenen Kreislauf (welcher im ersten theoretischen Teil noch
detailliert erörtert werden wird) zwischen Sender und Empfänger, so dass es zu
einem Feedback und damit erhöhtem Verständnis zwischen beiden kommen
kann, aus. Dieses Feedback bewirkt gegenseitig bessere Kenntnis des jewei-
ligen Kommunikationskontextes. Die scheinbar so objektive Aussage „draußen
hat es heute 20 Grad“ ist zwar physikalisch überprüfbar, sagt aber noch nichts
über subjektive Befindlichkeiten. Die (nach dem Modell der „GFK“ bereits „ge-
walttätige“) Aussage „draußen ist es heute warm“ ist zwar vollkommen subjek-
tiv, erscheint aber auf den ersten Blick genau so „objektiv“ konstruiert wie die
vorige.
Ein (speziell in Coaching- oder anderen „professionellen“ Kommunikationssitu-
ationen) Mittel zur Verknüpfung objektiver (besser: intersubjektiver 1 ) und sub-
jektiver Wirklichkeiten ist die Einführung einer Skala. Auch wenn diese Skalie-
rung auf die subjektive Empfindung des Gegenübers eingeht („Wie warm emp-
finden Sie es heute auf einer Skala zwischen 1 und 10?“), so entsteht doch
eine Art von Schein-Objektivität. Dass „1“ wenig und „10“ viel bedeutet, dass
die Abstände zwischen den Skalenwerten gleich sind und einiges mehr wird
(manchmal) unreflektiert als „gegeben“ und von allen gleich interpretiert ange-
nommen. Hinzu kommt eine möglicherweise kulturell oder individuell präfor-
mierte Einstellung – ein nicht leicht zu entdeckendes, möglicherweise auf
Coach- wie auf Klientenseite vorhandenes Vorurteil – gegenüber dem gewähl-
ten Skalentypus. Im oben genannten Beispiel mit den „20 Grad“ wird noch
keine Rücksicht darauf genommen, dass ein Kommunikationsteilnehmer mögli-
1 http://de.wikipedia.org/wiki/Intersubjektivit%C3%A4t ,06-2007
- 1 -

cherweise in Celsius, der andere aber in Fahrenheit (oder Kelvin oder einer
auch gänzlich ungeläufigen Skala) „denkt“, oder noch schlimmer, „fühlt“. Ein
Einverständnis über Art und Eigenschaften der verwendeten Skala sollte also,
zumindest in „heiklen“ Fällen, hergestellt werden.
Hier kommt das Konzept der Passung zur Anwendung. Es erfolgt die Nach-
frage „und wie passt das für Sie?“, worauf man erst ein „gültiges“ Feedback
darüber erhält, wie viel an relativer Wärme als subjektiv „passend“, also ange-
nehm empfunden wird. Wie nötig die erhöhte Sensibilität gegenüber solchen
„Fits“ und noch mehr gegenüber möglichen „Misfits“ ist, zeigt das folgende Bei-
spiel aus der Praxis. Eine überaus erfahrene und kommunikativ ebenso gebil-
dete wie einfühlsame Mediatorin pflegt ihren Klienten routinemäßig (sic!) eine
100-teilige Skala anzubieten, weil sie ihrer Erfahrung nach mit den Prozentan-
gaben der Klienten die treffgenauesten Schätzungen erhält. In betrieblichen
Kontexten gehört es zu ihren Methoden, vor und nach Interventionen nach der
„Betriebstemperatur“ der betreffenden organisatorischen Einheit zu fragen.
Auch dabei bietet sie die Prozentskala an (!), in ihrer Logik (welche den Klien-
ten natürlich mitgeteilt wird) versteht sie dabei niedrige Werte als „unange-
nehm und konfliktreich“, hohe Werte als „angenehm und konfliktarm“. Obwohl
die meisten Klienten der „gewohnten“ Prozentlogik vermutlich ohne weiteres
folgen können, ist es leicht vorzustellen, dass für manche eine „hohe Betriebs-
temperatur“ als keinesfalls angenehm aufzufassen ist. Es liegt sogar auf der
Hand, dass oftmals die gegenteilige Vorstellung „hoher Wert = heiß = konflikt-
beladen“ überwiegen wird. Auch von erfahrenen, professionellen Kommunika-
toren werden also manchmal gemeinsame Verständnisräume vorausgesetzt,
wo sie definitiv (noch) nicht vorhanden sind.
1.2 Forschungsfrage(n)
Im Rahmen dieser Arbeit soll dargestellt werden, welche Auswirkungen (in
Form vermehrten gemeinsamen, bzw. gegenseitigen Verständnisgewinns) von
- 2 -

der Anwendung des Konzepts der Passung im Rahmen von unterschiedlichen
Kommunikationssituationen, vor allem in typischen Coachinggesprächen, vor
allem an Hand von Skalierungsfragen zu erwarten sind. Dazu ist eine relativ
breit angelegte theoretische Analyse der Basisliteratur zu den Grundlagen der
Kommunikation, dem bevorzugt untersuchten Setting „Coaching“ und dem be-
vorzugt untersuchten Instrument „Skalierung“, sowie eine eingehendere Be-
trachtung des Konzepts der Passung notwendig. Dies alles wird im Hinblick auf
einen wirtschaftlichen Bezugsrahmen, auf die Bedürfnisse von Organisationen
und der darin arbeitenden Menschen, untersucht. Allfällige Unterscheidungs-
merkmale, vor allem aber die verbindenden Gemeinsamkeiten führender Theo-
rien und Modelle zur Kommunikation sind zu erheben. Die wesentlichen Theo-
rieaspekte, welche zum „Gelingen“ eines Kommunikationsvorgangs beitragen,
sind theoretisch zu erarbeiten und Anhaltspunkte für die Rolle der Passung in
gelungenen Kommunikationsvorgängen sind festzuhalten.
Eine Abgrenzung, was im Sinne der gegenständlichen Arbeit unter „professio-
neller Kommunikation“ (Coaching und lösungsorientiertes Management) zu
verstehen ist und was nicht, ist zu treffen. Empirisch unterstützt soll durch die
Arbeit geklärt werden, ob und inwieweit die Anwendung des Konzepts der Pas-
sung zu verbessertem „Rapport“ führt, zu erhöhtem gegenseitigem Verständnis
und damit zu einem insgesamt höheren Niveau an „gelungener“ Kommunika-
tion. Wobei wir unter „gelungener Kommunikation“ das Entstehen eines im
Vergleich zu vorher vergrößerten gemeinsamen Verständnisraums verstehen
wollen. (Indem beispielsweise das „Missverständnis Celsius – Fahrenheit“ aus-
geräumt wurde)
Besonders interessant ist es zu erheben, ob erfahrene Coaches diese erhöhte
Sensibilität für die Passung ohnehin bereits besitzen, oder ob auch diesen
„Missverständisse“ durchaus geläufig sind. Dazu wird eine (kleine) qualitative
Studie mittels halb-standardisierter Experten-Interviews bei erfahrenen Coa-
ches durchgeführt, um deren praktische Anwendungserfahrungen als weitere
Informationsquelle zu erschließen. Da in der qualitativen Datenerhebung selbst
- 3 -

das Konzept der Passung (vom erfahrenen Interviewer sind die Fragen dem
Verständnis des Respondenten und dem Gesprächsverlauf ständig anzupas-
sen!) eine wesentliche Rolle 2 spielt, ergibt sich die Wahl dieser Methode quasi
„von selbst“. Ein sekundärer Nutzen würde sich aus der Abgrenzung ergeben,
ob und unter welchen Umständen (k)ein erhöhter Nutzen im Sinne zusätzlichen
Informationsgewinns durch die Anwendung des Konzepts der Passung ent-
steht. Gerade die „Sammlung“ anekdotischer Berichte wie das o.a. Beispiel von
der „Betriebstemperatur“ würde aber aufzeigen, wann und unter welchen Um-
ständen die Gefahr eines Misfits besteht und eine zusätzliche Passungsab-
frage angezeigt wäre.
1.3 Basis des gegenwärtigen Wissensstandes
Als „State of the Art“ wird die Standardliteratur zur Kommunikation angesehen.
Insbesondere soll das Modell der „sektoralen Spezialisierung“ des Autors als
Ausgangspunkt dienen. Demnach können zur Erklärung der Phänomene im
Kommunikationskreislauf in bestimmten Sektoren bestimmte Theorien und Mo-
delle den am besten passenden Nutzen stiften. Namentlich geht es dabei um:
� 5 pragmatische Axiome nach Watzlawick
� GFK (Gewaltfreie Kommunikation)nach Rosenberg
� TA (Transaktionsanalyse) nach Harris & Berne
� NLP (Neuro-linguistisches Programmieren) nach Bandler & Grinder
� 4 Seiten der Nachricht / 4 Ohren des Empfängers nach Schulz v. Thun
� SCM (Strategic Communication Model) nach O’Hair & Friedrich
Des weiteren werden spezielle Kommunikationssituationen kurz beleuchtet:
2 Bortz, Jürgen & Döring, Nicola: Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschafter; Springer,
Berlin 2002
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� Spezialfall „Kommunikation in Gruppen“: TZI (Themenzentrierte Interak-
tion) nach Cohn
� Spezialfall „Kommunikation in Verhandlungen“: HK (Harvard-Konzept)
nach Fisher
� Spezialfall „Kommunikation im Konflikt“: Mediation
� Spezialfall „Kommunikation im Kundengespräch“: Verkaufstechnik (z.B.
SE 4 © nach Herdlitzka)
Nicht berücksichtigt sind die zahlreichen aus der Philosophie und Soziologie
stammenden Kommunikationstheorien, aus welchen sich aber nach unserer
Auffassung kaum „alltagstaugliche“ Handlungsanleitungen herleiten lassen.
Zur näheren Definition des eigentlichen Untersuchungsgegenstands dient aus-
gewählte Standardliteratur bezüglich Coaching, besonders die Darstellung des
lösungsfokussierten Kurzzeitcoachings nach de Shazer.
Als Basis für die zu untersuchende Methodik nach dem Konzept der Passung
dient ausgewählte Literatur zum „Fit-Konzept“ nach Lueger.
- 5 -

2 Grundlagen der Kommunikation
2.1 Ausgangssituation
Die Kommunikationsforschung stammt ursprünglich aus der physikalischen In-
formationstheorie. Die Zielsetzung war dort, die Phänomene technischer Über-
tragung von Information – genau genommen von Daten - zu untersuchen. Das
daraus entwickelte Regelkreismodell (Sender-Empfänger-Modell) wurde später
für die Sozialwissenschaften angepasst.
In jedem Kommunikationsvorgang gibt es einen Sender, der einen bestimmten
Inhalt codiert, also in eine übertragungsfähige Form bringt. Dieser Inhalt wird
dann auf einem bestimmten Weg zu einem Empfänger übertragen, der den In-
halt wieder decodiert, das heißt in eine für ihn lesbare Form bringt. In umge-
kehrter Richtung erfolgt dann die Rückmeldung, und erst wenn durch den
Schluss des Kreises ein gegenseitiges Verständnis hergestellt wurde, spricht
man von erfolgreicher Kommunikation. Das bloße Absenden einer Nachricht ist
also noch keine Kommunikation im eigentlichen Sinne.
Das tatsächlich vergrößerte oder gar neue gemeinsame Verständnis bedarf
des in der Kommunikationspsychologie so genannten „dialogischen Drei-
schritts 3 “.
� Dabei wird zunächst vom „Sender“ eine Äußerung – das „Interpretan-
dum – unterbreitet.
� Diese wird vom „Empfänger“ interpretiert und paraphrasierend zurückge-
spiegelt.
� Diese Interpretation wird nun vom ursprünglichen Sender in der Weise
qualifiziert, dass sie entweder angenommen (Verständnis) oder abge-
3 Galliker, Mark & Weimer, Daniel: Psychologie der Verständigung, Eine Einführung in die kommunikative Praxis;
Kohlhammer, Stuttgart 2006
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wiesen (kein Verständnis) wird. Auch die Abweisung stellt jedoch eine
Vergrößerung des gemeinsamen Verständnisraumes dar – die neue Er-
kenntnis lautet ja zumindest „so nicht“.
Die folgende Abbildung zeigt schematisch den Ablauf des Dreischrittes und
das – durch die spiralige Anordnung symbolisierte – gemeinsame Fortschreiten
zu immer höheren Niveaus des Verständnisses.
Abb. 1: Der dialogische Dreischritt, aus Galliker & Weimer 2006
Dieser Dreischritt wird in realen Kommunikationssituationen selten vollständig
ausgeführt. Die rein verbal übermittelten Inhalte werden – zumindest in face-to-
face Situationen – durch paralinguale (z.B. stimmliche) und non-verbale Zu-
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satzinformationen wesentlich angereichert. Dadurch kann über weite Strecken
eines Gesprächs eine gegenseitige Sicherung des Verständnisses (der „Rap-
port“) hergestellt werden, ohne dass die drei Schritte erkennbar und vollständig
ausgeführt werden. Sollte jedoch eine unklare Situation eintreten, empfiehlt
sich die bewusste, ein- oder mehrmalige komplette Ausführung des dialogi-
schen Dreischritts um wieder auf eine gemeinsame „Pace“ einschwenken zu
können.
Dazu ist eine Verständigung auf zwei Ebenen notwendig:
� Es muss eine Verständigung über die Bedeutung hergestellt werden.
Der ursprüngliche Sender muss sicherstellen, dass der Empfänger die
Bedeutung der Aussage in gleicher oder zumindest sehr ähnlicher
Weise verstanden hat wie er selbst.
� Dann erst kann eine Verständigung über den Sinn entstehen. Der
Empfänger gibt zu verstehen, ob er das mit den Worten „eigentlich Ge-
meinte“ akzeptieren kann oder will. Diese Aussage ist selbst wiederum
ein Interpretandum, welches vom ursprünglichen Sender – dem nun-
mehrigen Empfänger – zu interpretieren und zurückzuspiegeln ist. Erst
die Qualifikation des Rückgespiegelten durch den neuen Sender gibt
Auskunft über das „wirkliche Gelingen“ des Kommunikationsvorgangs.
Alleine die Komplexität des bisher Dargelegten lässt das Zustandekommen
gelungener Kommunikation als eher seltenen Ausnahmefall erscheinen. Dabei
sind noch gar nicht sämtliche Phänomene, welche durch die im folgenden dar-
gelegten Theorien und Modelle zur Kommunikation aufgezeigt werden, berück-
sichtigt. Die daher nur allzu verständliche tägliche Praxis des aneinander-vor-
bei-Redens und -Schreibens wird bestens illustriert durch die Aussage von
Steve de Shazer: „Verständnis gibt es nicht. Es gibt nur nützliche und weniger
nützliche Missverständnisse.“
- 8 -

Durch die Betrachtung der Rückkoppelung zwischen Sender und Empfänger ist
die Kommunikationswissenschaft „prinzipiell systemisch“. Durch den Begründer
der Systemtheorie Niklas Luhmann selbst wurden „Kommunikationen“ - nicht
Gruppen oder Individuen - als die kleinsten, unteilbaren Elemente von Syste-
men bezeichnet.
Die Sozialwissenschaften haben zahlreiche Theorien und Modelle zur Kommu-
nikation entwickelt. Die meisten davon stammen aus Ansätzen der Psychothe-
rapie und sind daher mehr oder weniger auf bestimmte Einsatzgebiete speziali-
siert. Erst ganz wenige Konzepte beschäftigen sich auf wissenschaftlicher Ba-
sis mit den Phänomenen der betrieblichen (=internen) und der Unternehmens-
kommunikation (=externe). Das folgende „Modell der sektoralen Spezialisie-
rung“ nach Herdlitzka versucht, einen Gesamtüberblick über die in der Kommu-
nikationsforschung wesentlichen Theorien und Modelle zu geben.
2.2 Ein „Gesamtmodell“ der Kommunikation
Im Modell der „sektoralen Spezialisierung 4 “ wird versucht, die wesentlichsten
Theorien, Modelle und Konzepte hinsichtlich ihres Spezialisierungsgrades den
Abschnitten (=Sektoren) des Kommunikationsregelkreises (=sozusagen ein
Spiralumgang des dialogischen Dreischrittes) zur besseren Übersicht und zum
leichteren Verständnis zuzuordnen. Dies bedeutet nicht, dass die genannten
Konzepte nicht auch bedeutsame Erklärungen zu anderen Abschnitten des
Regelkreises liefern können. Im Gegenteil, sämtliche der vorgestellten Modelle
stellen in gewisser Weise mehr oder weniger Universalitätsansprüche. Diese
mögen großteils auch durchaus zurecht bestehen. Trotzdem oder gerade des-
halb ist der Autor überzeugt, dass von manchen Modellen an bestimmten Stel-
len im Kommunikationsregelkreis ein besonders hoher Erklärungswert für die
4 Herdlitzka, Michael R.: Seminarskriptum „Grundlagen der Kommunikation“; verum GMBH Selbstverlag, Klagenfurt
2004; bzw. „Grundlagen der Kommunikation – Verständnisfragen zwischen den Geschlechtern“; Projektarbeit -
Seminardesign, Management Akademie der Universität Salzburg 2001
- 9 -

möglichen Störungen und deren Behebung ausgeht. Nur dieser als besonders
hoch eingeschätzte Erklärungswert wird für den Überblick verwendet. Es muss
bewusst sein, dass daher alle zitierten Modelle nur auszugsweise und damit
stark verkürzt wiedergegeben werden.
2.2.1 Das Modell im Überblick
Die folgende Abbildung zeigt einen grafischen Gesamtüberblick über die Zu-
ordnung der einzelnen Kommunikationsmodelle zu den Sektoren des Kommu-
nikationsregelkreises.
Abb. 2: Das Modell der sektoralen Spezialisierung, aus Herdlitzka 2004
- 10 -

Legende – die Kurzbezeichnungen der Kommunikationsmodelle und deren
spezialisierte, sektorale Bedeutung im Uhrzeigersinn:
� TA = Transaktionsanalyse nach Berne & Harris, zur Erklärung der
psychodynamischen Struktur bei Sender und Empfänger und der da-
durch bedingten Kommunikationsmuster
� NLP = Neuro-linguistisches Programmieren nach Bandler & Grinder, zur
Erläuterung der Codierung von Botschaften im Vokabular der bevorzug-
ten Sinneskanäle
� 4 S = Die vier Seiten einer Nachricht nach Schulz von Thun, zur
Verdeutlichung der nicht-inhaltlichen Aspekte in Nachrichten
� SCM = Strategic Communication Model nach O’Hair & Friedrich, zur
Sensibilisierung für die Wahl des situativ optimal geeigneten Übertra-
gungskanals
� 4 O = Die vier Ohren des Empfängers nach Schulz von Thun, zum
Bewusstmachen der für die einzelnen Nachrichtenaspekte inter- und
intraindividuell unterschiedlichen Sensibilität des Empfängers
Legende – die im Zentrum des Regelkreises stehenden, quasi „übergeordne-
ten“ (im Sinne von „überall relevanten“) Kurzbezeichnungen der Kommunikati-
onsmodelle und deren Erklärungsanteil
� 5 PA = Die fünf pragmatischen Axiome nach Watzlawick, zum besseren
Verständnis, wie leicht und wie oft es zum „Rauschen“ in Kommunikati-
onsvorgängen kommen kann und – ressourcenorientiert gedacht – wie
einfach es wäre, durch Berücksichtigung einiger einfacher Grundregeln
deutlich rauschärmere Kommunikation zu erhalten
� GFK = Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg, zum Verständnis
der wichtigsten Verhaltensweisen, um zum Gelingen des erfolgreichen
Schließens der Feedbackschleifen beizutragen
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Diesen „Komplett-Regelkreis“ mit den angeführten Erklärungsmodellen, bzw.
den entsprechenden Ausschnitten daraus, kann man sich situationsspezifisch
eingebettet in bestimmte Kommunikationskontexte mit „besonderen Eigen-
schaften“ vorstellen. Wie bereits eingangs erwähnt, werden auch einige dieser
besonderen Situationen – welche aber im betrieblichen Alltag häufig und auch
aus dem privaten Alltag nicht wegzudenken sind – beschrieben und mit zusätz-
lichen erklärungsrelevanten Informationen aus diesbezüglich noch weiterge-
hend spezialisierten Kommunikationsmodellen versehen. Nochmals im Spe-
ziellen:
� Spezialfall „Kommunikation in Gruppen“: TZI (Themenzentrierte Interak-
tion) nach Cohn
� Spezialfall „Kommunikation in Verhandlungen“: HK (Harvard-Konzept)
nach Fisher
� Spezialfall „Kommunikation im Konflikt“: Mediation
� Spezialfall „Kommunikation im Kundengespräch“: Verkaufstechnik (z.B.
SE 4 © nach Herdlitzka)
2.2.2 TA - Transaktionsanalyse
Ein gutes Modell für das Verständnis der Struktur eines Senders und / oder
Empfängers bietet die von Eric Berne und Thomas Harris begründete Transak-
tionsanalyse 5 . Diese psychoanalytisch fundierte (wer würde nicht Sigmund
Freud’s innere Zustände „Über-Ich, Ich und Es“ wieder erkennen?), aber trotz-
dem systemisch orientierte Theorie 6 (denn im Mittelpunkt stehen nicht die
Individuen und deren Strukturen, sondern die „Transaktionen“ zwischen den
Individuen, bzw. deren jeweiligen Ich-Zuständen) geht von einer dreigeteilten
Persönlichkeitsstruktur aus:
� Eltern – Ich
5 Harris, Thomas A.: Ich bin o.k. – Du bist o.k., Eine Einführung in die Transaktionsanalyse; Rowohlt, Hamburg 1975
6 Berne, Eric: Die Spiele der Erwachsenen, Psychologie der menschlichen Beziehungen; Rowohlt, Hamburg 1970
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� Erwachsenen – Ich
� Kind – Ich
Im Eltern-Ich sind die erlernten, durch die jeweilige Gesellschaft „vorgegeben“
Ansichten und Einstellungen repräsentiert. Im Kind-Ich drücken sich die unmit-
telbaren, persönlichen Bedürfnisse des Einzelnen aus. Das Erwachsenen-Ich
schafft den aktuellen Ausgleich aller Einflüsse und wählt die adäquate Reak-
tion situationsspezifisch aus. Die drei Ich-Zustände variieren in ihrer Ausprä-
gung inter- und intraindividuell laufend, eine „erfolgreiche“ Kommunikation
kann auf Dauer im Sinne des Modells („symmetrisch“) nur zwischen zwei
gleichberechtigten Erwachsenen-Ichs stattfinden („Ich bin o.k., Du bist o.k.“).
Auch „komplementäre“ Kommunikationsmuster (z.B. zwischen Eltern- und Kind-
Ich) können von Dauer sein, führen aber bei lang andauernder Verfestigung
wegen der Asymmetrie zu psycho- (patho-) logischen Symptomen. Selbstver-
ständlich hat wie der Therapeut auch der Coach auf sich verfestigende, kom-
plementäre Kommunikationsmuster – wie sie bei Übertragungsphänomenen
typisch sind – zu achten. Solche können nicht nur zur vom Klienten „mitge-
brachten“ Symptomatik gehören, sondern sich auch nur allzu leicht zwischen
Coach und Klient ausprägen. Im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand
könnte ein Coach, welcher besonders selbstbewusst „die richtige“ Skala an-
bietet, bereits deshalb leicht in die Position des Eltern-Ich (aus Sicht des
Klienten) geraten.
Noch weitaus eher alltagsrelevant sind aber „gekreuzte“ Kommunikationsmus-
ter. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn der Sender seiner Auffassung nach eine
Botschaft von Erwachsenem-Ich zu Erwachsenem-Ich abschickt, beim Emp-
fänger jedoch eine asymmetrische Empfindung auslöst und eine Reaktion von
dessen Kind-Ich zum Erwachsenen-Ich des Senders erfolgt. Das besonders
Tückische an solchen gekreuzten Reaktionen besteht darin, dass sich die Ver-
ständigung inhaltlich (der Bedeutung nach) über längere Zeit auf durchaus ho-
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hem Niveau abspielen kann, die Verständigung auf der Beziehungsebene (dem
Sinn nach) aber von Anfang an gestört verläuft. Die schematische Darstellung
sämtlicher möglicher Kommunikationsmuster erscheint auf den ersten Blick
wenig übersichtlich, verhilft aber nach etwas „Eingewöhnungszeit“ oft zu einem
raschen und treffgenauen Überblick in der Realität der konkreten Situation.
Abb. 3: Das komplette Beziehungs-Geflecht, aus Berne 1970
Legende:
� EL = Eltern – Ich
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� ER = Erwachsenen – Ich
� K = Kind – Ich
2.2.3 NLP – Neuro-linguistisches Programmieren
Ebenfalls aus ursprünglich therapeutischer Richtung stammt das von Richard
Bandler und John Grinder entwickelte Konzept des Neurolinguistischen Pro-
grammierens 7 . Darin wird – unter anderem – wohl begründet postuliert, dass es
individuell unterschiedliche Bevorzugungen bestimmter Sinneskanäle gibt.
Diese Bevorzugungen wirken sich nicht nur in der Wahrnehmung, sondern
auch notwendigerweise im Kommunikationsverhalten 8 aus. In diesem Wissen
kann man sich für die Ausdrucksweisen sensibilisieren, welche Indikatoren für
die Bevorzugung einzelner Sinneskanäle darstellen, und damit zu einem erfolg-
reicheren Kommunikator werden, vor allem, was die Codierung der eigenen
Botschaften betrifft.
Denn wenn einem bewusst ist, auf welchen Sinneskanälen der Gesprächspart-
ner bevorzugt kommuniziert und daher auch in aller Regel schneller verständ-
nisbereit ist, kann man ihm besonders bedeutungsvolle Inhalte – zumindest
zusätzlich – in der Sprache dieses Sinneskanals (z.B. „das sieht man doch“,
„man muss nur genau hinhören“, „packen wir’s an“, „da konnte man den Braten
doch riechen“) anbieten oder diese untermauern. Die Vorstellung, dass für ei-
nen ganz stark den akustischen Sinneskanal bevorzugenden Klienten vielleicht
eine Tonleiter die „ideale Skala“ darstellen könnte, sollte zumindest eine Über-
legung wert sein.
7 Grinder, John & Bostic St. Clair, Carmen: Seminar Handout + DVD „Intensive Training, Summer Workshop“; Quantum
Leap, Scotts Valley 2004
8 Sawizki, Egon R.: NLP im Alltag, Einführung, Technik, Übungen; Gabal, Offenbach 1996
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Natürlich besteht auch hier die Gefahr aller Typologien. Kaum jemals wird man
auf ein Individuum treffen, welches ausschließlich oder auch nur ganz stark
überwiegend auf einen der Sinneskanäle
� visuell / optisch
� akustisch / auditiv
� kinästhetisch / motorisch
� olfaktorisch
� gustatorisch
sozusagen „fixiert“ ist. In der realen Praxis werden Menschen wohl immer
„Mischtypen“ sein und mal den einen, mal den anderen Sinneskanal nutzen
oder verstärkt einsetzen. Speziell als Coach sollte man aber in der Lage sein,
möglichst bewusst auf derartige Phänomene zu achten und sich vor allem auch
der eigenen Präferenzen bewusst sein, um diese gegebenenfalls – vorüberge-
hend – aufgeben zu können, wenn die Situation es erfordert.
Auch aus der Lerntheorie 9 – besser: den Lerntheorien – ergibt sich, dass Ler-
nen, anders ausgedrückt, Veränderung durch Kommunikation, freudvoller er-
lebt wird und wirksamer ist, wenn möglichst viele Sinneskanäle angesprochen
werden und auf die individuellen Eigenarten der Lern- und Veränderungsbe-
reitschaft eingegangen wird. Dies erscheint umso wichtiger, als in Verände-
rungsprozessen immer mit Widerständen zu rechnen ist. Daher ist dem im
Coaching, welches ja stets Veränderungsarbeit bedeutet, besonderer Stellen-
wert einzuräumen. Die Lern-, sprich Veränderungsarbeit wirkt am besten, wenn
der Prozess „Spaß“ macht und primär nicht als „Arbeit“ bzw. nicht mit dem er-
forderlichen Aufwand verbunden erlebt wird.
9 Herdlitzka, Michael R.: Lernen – Last oder Lust?, Betriebliche Bildung zwischen „lebenslänglichem Druck“ und
freudvoller Entwicklung persönlicher Potenziale; Master’s Thesis – Diplomarbeit, University of Salzburg Management
Business School, 2005
- 16 -

2.2.4 4 S / 4 O – Die vier Seiten einer Nachricht / Die vier Ohren des
Empfängers
Friedemann Schulz von Thun 10 hat überzeugend dargelegt, dass jeder
Kommunikationsinhalt mindestens vier Aspekte, die vier Seiten einer Nachricht
in unterschiedlicher Ausprägung in sich trägt:
� Sachaspekt
� Selbstoffenbarungsaspekt
� Appellaspekt
� Beziehungsaspekt
Das inzwischen weltberühmte Beispiel „da vorne ist grün“ zeigt nicht nur, son-
dern lässt einen sehr gut Situationen aus eigenem Erleben nachempfinden,
was eine so „simple und harmlose“ Botschaft auslösen kann, je nachdem, wel-
cher Aspekt der Botschaft im Vordergrund steht.
Der inhaltlich-sachliche Aspekt bezieht sich auf den Sachgehalt der Botschaft
im engeren Sinne. Der Aspekt der Selbstoffenbarung gibt Auskunft über die
Befindlichkeit des Senders. Der Aufforderungs- oder Appellaspekt soll eine Re-
aktion auf Empfängerseite auslösen. Der Beziehungsaspekt definiert, in wel-
cher Beziehungsdynamik Sender und Empfänger aus Sendersicht (!) sich be-
finden. Der Empfänger hat hingegen unterschiedlich weit geöffnete „vier Oh-
ren“, welche auf einzelne Nachrichtenaspekte mehr oder weniger sensibel rea-
gieren. Auch dieses Modell ist sehr stark psychologisch ausgerichtet und zeigt
– analog zu den Sinneskanälen im NLP – die inter- und intraindividuell wech-
selnde Bevorzugung bestimmter Aspekte der wahrgenommenen Botschaft.
Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge und unterschiedli-
chen Aspekte der „vier Seiten“.
10 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Band 1 – 3; Rowohlt,
Hamburg 1981
- 17 -

Abb. 4: Die vier Aspekte einer Nachricht, aus Schulz von Thun 1981
Die folgende Abbildung verdeutlicht das Konzept der „vier Ohren“.
Abb. 5: Die vier Ohren des Empfängers, aus Schulz von Thun 1981
- 18 -

Auch für die Coachingsituation besteht hohe Relevanz. Die Analogie zu den
bevorzugten Sinneskanälen des NLP-Modells erklärt sich zu einem guten Teil
selbst. Der erfolgreiche Coach wird sich die intrinsische „Schieflage“ jeder
Kommunikation stets vergegenwärtigen. Als quasi „Weiterentwicklung“ des
zweiten Axioms von Paul Watzlawick führen uns die Modelle Schulz von Thuns
vor Augen, dass drei Aspekte der Nachricht, bzw. deren Empfang die Bezie-
hungsebene definieren, während „nur“ ein Aspekt sich mit dem „eigentlichen“
Inhalt beschäftigt.
2.2.5 SCM – The Strategic Communication Model
Das strategische Kommunikationsmodell von Dan O’Hair und Gustav W. Fried-
rich ist eines der wenigen Modelle, welche sich speziell mit Kommunikations-
vorgängen in Organisationen 11 beschäftigen. Darin wird besonders auf die
Frage der Wahl des dem Kommunikationsziel optimal angepassten Übertra-
gungskanals eingegangen. Es soll immer jener Kanal eingesetzt werden, wel-
cher das Angstniveau auf Empfängerseite zu reduzieren vermag. Dazu muss
zuerst ein solches Ziel klar ausformuliert sein, eine umfassende Kenntnis der
situationalen Rahmenbedingungen (sowohl auf Sender, als auch auf Empfän-
gerseite und im relevanten Umfeld) sollte gegeben sein und die sozialen Kom-
petenzen der Kommunikatoren müssen entsprechend hoch entwickelt sein. Im
realen Kommunikationsalltag der meisten Organisationen ist das Angst erzeu-
gende Potential gerade der „wichtigen“ Kommunikationsvorgänge nicht einmal
bewusst – ein untrügliches Zeichen für mangelnden Dialog. Ein zielgerichteter,
konstruktiver Umgang damit ist dadurch von vorne herein ausgeschlossen.
Manchmal wird aber – noch schlimmer – die Angst erzeugende Wirkung be-
wusst eingesetzt, entweder um der eigenen Position mehr durchsetzende Wir-
kung zu verleihen oder um schlicht „Ruhe zu haben“.
11 O’Hair, Dan & Friedrich, Gustav W.: Strategic Communication in Business and the Professions; Houghton Mifflin,
Boston 1992
- 19 -

Die folgende Abbildung stellt die schematische Übersicht über die Wirkungs-
weise des Modells der strategischen Kommunikation und die Einbettung in den
betrieblichen Kontext dar.
Abb. 6: Das strategische Kommunikationsmodell, aus O’Hair & Friedrich 1992
Es ist davon auszugehen, dass die Angstreduktion auch in außerbetrieblichen
Situationen in erheblichem Maße zu positiverer Kommunikation beitragen
- 20 -

könnte. Dass dies auch im Coaching der Fall ist, kann mit Sicherheit ange-
nommen werden. Dieses Bewusstsein darf aber bei Coaches – und anderen
professionellen Kommunikatoren – vorausgesetzt werden.
Über die Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Übertragungskanälen
nachzudenken, deren Unterschiede (!) zu reflektieren, sich die jeweiligen Aus-
wirkungen auf die Empfänger und die Gesamtsituation vorzustellen brächte
einen ein gutes Stück weiter auf dem Weg zur Verwirklichung professioneller
Unternehmenskommunikation.
2.2.6 5 PA – Die fûnf pragmatischen Axiome
In Europa, besonders im deutschen Sprachraum, erlebte das Thema Kommu-
nikation eine signifikante Aktualität durch die fünf pragmatischen Axiome 12 von
Paul Watzlawick.
� Man kann nicht nicht kommunizieren
� Jede Kommunikation verläuft auf einer Inhalts- und einer Beziehungs-
ebene
� Der Inhalt wird individuell interpunktiert
� Es gibt digitale und analoge Kommunikationsformen
� Es gibt symmetrische und komplementäre Kommunikationsformen
Das erste davon besagt, dass jedwedes Verhalten einen Kommunikationsvor-
gang auslöst. Das zweite Axiom postuliert wie schon von Schulz von Thun be-
kannt, dass der Sachaspekt nur einen – kleinen – Teil der Kommunikation
ausmacht. Der überwiegende Teil bezieht sich auf den Beziehungsaspekt und
wird nonverbal übertragen. Der Satz von der subjektiven Interpunktion zeigt
auf, dass der „objektiv“ gleiche Sachverhalt von Sender und Empfänger ganz
12 Watzlawick, Paul & Beavin, Janet D. & Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, Formen, Störungen,
Paradoxien; Huber, Bern 2000
- 21 -

unterschiedlich interpretiert werden kann. Der Ausdruck Interpunktion, also
Zeichensetzung, bedeutet, dass die Ursache solch unterschiedlicher Interpre-
tationen auf verschiedenes Erleben des Zeitverlaufes (Henne – Ei) zurück-
zuführen ist. Das Axiom über digitale und analoge Kommunikationsformen zeigt
den umgangssprachlich leicht nachvollziehbaren Unterschied zwischen
„Schwarz-Weiß-Malerei“ und „zahlreichen Schattierungen“ auf. Der Lehrsatz
über symmetrische und komplementäre Kommunikation zeigt, dass gleichartige
Verhaltensmuster gesucht und als „unkompliziert“ empfunden werden. Gerade
Unterschiede und Gegensätze schaffen aber Ergänzungen, welche im kon-
struktiven Zusammenwirken ein „größeres Ganzes“ ergeben. Eine bewegliche,
anpassungsfähige Organisation sollte also gezielt ein ausgewogenes Maß an
„unbequemer“ komplementärer Kommunikation anstreben. Alle fünf Axiome
bieten, vor allem, wo deren Bedeutung nicht beachtet wird, wunderbare Erklä-
rungen für das so verbreitete „Rauschen“, also die Störungen in der Kommuni-
kation und stammen wiederum aus der Psychotherapie.
Im Coaching muss man natürlich an möglichst „rauscharmer“ Kommunikation
interessiert sein. Die Fähigkeit dazu darf man wiederum bei den meisten Coa-
ches voraussetzen. Trotzdem kann man von Watzlawick auch im Coaching
sehr viel lernen. Die „Weitergabe“ der kommunikativen Fähigkeiten an den
Klienten könnte an Hand der pragmatischen Axiome am leichtesten gelingen.
Das erste Axiom macht deutlich, dass Kommunikation nicht „verweigert“ wer-
den kann. Das zweite Axiom, welches sich auf die „Zweigleisigkeit“ der Kom-
munikation auf Inhalts- und Beziehungsebene bezieht, wirkt simpler als die ver-
gleichbaren, davon abgeleiteten Konzepte und sollten daher für Laien leichter
nachvollziehbar sein. Das dritte Axiom von der „Interpunktion“ legt elegant den
Grundstein für zahlreiche, einleuchtende Beispiele der täglichen Praxis, wo ein
und derselbe Satz durch verschiedene Setzung der Satzzeichen unterschiedli-
che Bedeutungen bekommen kann. Die Axiome vier und fünf sind möglicher-
weise für Laien schon wieder etwas komplex, aber alleine durch die Lenkung
erhöhter Aufmerksamkeit auf die drei vorgenannten wird sich das Kommunika-
tionsverhalten „durchschnittlicher“ Klienten signifikant verbessern lassen. Die
- 22 -

vom vierten Axiom nahe gelegte Unterschiedsbildung (viele Grauwerte statt nur
schwarz oder weiß) ist Basis einer der entscheidendsten „Eckpfeiler“ unseres
später dargelegten „Basismodells der Kommunikation“ und speziell im profes-
sionellen Kontext besonders wichtig. Sowohl in der Coach-Klientenbeziehung,
als auch in der „Weitergabe“ der Fähigkeit zur Unterschiedsbildung an das
Klientensystem dürfte mehr analoge als digitale Kommunikation zu den wich-
tigsten „Wirkfaktoren“ gelungener Kommunikation gehören. Auch im fünften
Axiom geht es um Unterschiede – um die möglichen Bereicherungen und damit
Ressourcen (!), welche durch komplementäre Kommunikation im Vergleich zur
„bequemen“ parallelen erlebt und gefunden werden können. Die „Anleitung
zum Unglücklichsein 13 “ sollte Pflichtlektüre für jeden Coach und vor allem
Klienten sein. Die „paradoxe Intervention 14 “ ist in erfahrenen Händen ein
machtvolles Instrument, gehört aber nur am Rande zu unserem Thema. Nicht
zuletzt lassen sich auf Watzlawicks Grundlagen hervorragende Anleitungen
darin gewinnen, den Klienten in der Konstruktion neuer, passenderer (!) Wirk-
lichkeiten 15 zu unterstützen.
2.2.7 GFK – Gewaltfreie Kommunikation
Die gelungene Rückkopplung, welche nicht nur inhaltlich, sondern auch hin-
sichtlich der Beziehung positiv glückt, ist am besten durch die gewaltfreie
Kommunikation 16 nach Marshall Rosenberg zu erreichen. Dieses ebenfalls psy-
chotherapeutisch fundierte Modell wird neuerdings treffender als einfühlende,
noch besser als wertschätzende Kommunikation bezeichnet. Gefordert wird die
Trennung und separate Ansprache von
� Beobachtungen (und Bewertungen)
13 Watzlawick, Paul: Anleitung zum Unglücklichsein; Piper, München 1992
14 Watzlawick, Paul & Weakland, John W. & Fisch, Richard: Lösungen, Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels;
Hans Huber, Bern 1979
15 Watzlawick, Paul: Wie wirklich ist die Wirklichkeit?, Wahn, Täuschung, Verstehen; Piper, München 1986
16 Rosenberg, Marshall B.: Gewaltfreie Kommunikation, Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen, Neue Wege in
der Mediation und im Umgang mit Konflikten; Junfermann, Paderborn 2003
- 23 -

� Befindlichkeiten
� Bedürfnissen
� Bitten
Von diesem Modell mit den Forderungen, von sich selbst, den eigenen Befind-
lichkeiten und Bedürfnissen zu sprechen, stammt auch die auch aus der bellet-
ristischen „Ratgeber-Literatur“ bekannte Formel der „Ich-Botschaften“ anstelle
von „Du-Botschaften“. Diesen Grundsatz sollte man besonders bei der Formu-
lierung von den Bitten beachten, um nicht den vorher erzielten Teilerfolg (durch
die getrennte Behandlung von Beobachtungen, Befindlichen und Bedürfnissen)
im letzten Schritt unwirksam zu machen oder gar ins Gegenteil zu verkehren.
Die grundlegende Fähigkeit zum reinen Beobachten, ohne die Beobachtung
gleich erklären, also bewerten zu wollen, ist eine der grundlegendsten „Basis-
qualifikationen“ erfolgreicher Kommunikatoren. Die Verwechslung und / oder
Vermischung von der Beobachtung eines Verhaltens und der Erklärung / Inter-
pretation / Bewertung davon ist eine der häufigsten und auch schwerwie-
gendsten Quellen für Missverständnisse. Die Fähigkeit ist in der Ethologie es-
sentiell, ebenso in der vergleichenden Anthropologie und auch Ethnologie,
aber in den Sozialwissenschaften vergleichsweise unterrepräsentiert. Erst ganz
wenige Autoren, wie etwa Fritz Simon, weisen auf die besondere Wichtigkeit
hin.
Wenn Gefühle oder Bedürfnisse so bedeutend sind, dass sie erhebliche Ener-
gien binden, sollen sie in konkrete Bitten zur Verbesserung der Bedürfnissitua-
tion umformuliert werden. Entscheidend ist, dass alle Kommunikationsteilneh-
mer die ausgesprochene Verantwortung für die eigenen Wahrnehmungen und
Befindlichkeiten übernehmen. Dadurch können „Projektionen“ (im psychologi-
schen Sinne) weitgehend vermieden werden und die Sachaspekte werden
durch verdeckte Motive weniger überlagert. Durch einfühlendes Kommunikati-
onsverhalten entsteht eine wesentlich tragfähigere Vertrauensbasis und die
darauf aufbauende Beziehungsqualität ermöglicht es allen Beteiligten, sich of-
fener und freier einzubringen.
- 24 -

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass a priori keine „gewalttätigen“ Kommuni-
kationsangebote gemacht werden. Wie im bereits eingangs erwähnten Beispiel
gezeigt, ist die an sich harmlose Äußerung „heute ist es warm draußen“ poten-
ziell gewalttätig im Rosenberg’schen Sinne, weil eine Interpretation durch den
Empfänger bereits vorweg genommen und diesem in den Mund gelegt wird. Ist
die Angelegenheit wichtig genug, kann mit Widerstand und einer Zurückwei-
sung gerechnet werden („20 Grad ist doch nicht warm!“) – immerhin. Wird die
Angelegenheit als nicht so wichtig eingeschätzt oder ist der Gesprächspartner
sehr zurückhaltend, besteht das Missverständnis oder gar Missverhältnis fort.
Für den Coach wäre natürlich die Unterbreitung gewalttätiger Kommunikations-
angebote fatal, daher kann in gerade dieser Profession die Bedeutung der GFK
nicht hoch genug eingeschätzt werden. Im Hinblick auf unseren Untersu-
chungsgegenstand halten wir die Möglichkeit, dass ein unreflektiertes Skalie-
rungsangebot bereits im Rosenberg’schen Sinne „gewalttätig“ sein kann,
nochmals fest. Gewalttätige Kommunikation schafft immer ein quasi – Faktum,
etwas Unveränderliches, beseitigt also (Quellen für) Unterschiede und führt
somit zum Gegenteil dessen, was durch die „professionelle“ Kommunikation
angestrebt wird.
2.3 „Besondere“ Anwendungsfälle bzw. Situationen
Es folgt ein Überblick über einige Modelle, welche mehr oder weniger auf den
vorgenannten Theorien und Konzepten aufbauen, d.h. diese gewissermaßen
voraussetzen, und sich mit der Kommunikation in jeweils „besonderen“ Situati-
onen befassen. Im Sinne unseres „Gesamtmodells“ verfahren wir analog. Wir
setzen die grundsätzliche Gültigkeit, bzw. Anwendbarkeit des Vorgenannten
voraus und weisen im Folgenden nur auf gewisse zusätzliche oder abwei-
chende Aspekte hin, welche durch die besonderen Umstände der betreffenden
Situation bedingt werden.
- 25 -

Viele Hinweise, welche sich aus diesen Modellen ergeben, sind im Hinblick auf
unser Gesamtmodell durchaus auf andere Situationen übertragbar. Es scheint
im Wesen der Entwicklung von Modellen der Kommunikation zu liegen, dass
man sinnvolle und generalisierbare Erkenntnisse generiert, dabei aber vor dem
Hintergrund ganz bestimmter Voraussetzungen zu einem oft etwas einge-
schränkten Blickwinkel gelangt. Die anschließenden Generalisierungen fallen
dann manches Mal etwas gar zu universell aus. Wir hoffen, mit unserer quasi
vorweg genommenen Generalisierung einen partiellen Ausgleich zu dieser
Tendenz schaffen zu können.
2.3.1 Kommunikation in Gruppen: TZI – Themenzentrierte Interaktion
Dieses von Ruth Cohn entwickelte Modell der themenzentrierten Interaktion 17
ist für den „Spezialfall Gruppe“ besonders gut geeignet. Das Dreieck „Ich (als
Individuum) – Wir (die Gruppe mit allen Beziehungsdynamiken) – Es (das ver-
bindende Gruppenthema)“ stellt im situationalen Kontext („Globe“) die Basis
für die Betrachtung der Kommunikationsvorgänge innerhalb einer Gruppe dar.
Für die Betrachtung – und dem professionellen Kommunikator zur Steuerung –
der Kommunikation in Gruppen ist besonders das Wissen hilfreich, dass ja je-
des Individuum der Gruppe über diese drei Pole verfügt. Je nachdem, mit wel-
cher Intensität die Individuen den einen oder anderen Pol „ins Zentrum“ des
„gemeinsamen Gruppen-Globes“ rücken, ergeben sich völlig unterschiedliche
Arten von Gruppen mit jeweils adäquaten Kommunikationsmustern. Dem Un-
bedarften mag das Verhalten in Gruppen als gänzlich undurchschaubar er-
scheinen. Dem TZI-Sensibilisierten wird vieles schnell verständlich, wenn er
erkennt, dass er im einen Fall eine bloß zufällige Menge (bei allen Individuen
der Ich-Pol oder ein jeweils anderer im Zentrum), im anderen Fall eine Gemein-
17 Cohn, Ruth: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer
Pädagogik für alle; Klett-Cotta., Stuttgart 1991
- 26 -

schaft (bei allen Individuen der Wir-Pol im Zentrum) oder im dritten Fall ein
Team (bei allen Individuen der Sach-Pol im Zentrum) vor sich hat.
Die folgende Abbildung zeigt schematisch das TZI-Dreieck:
Abb. 7: Sach-, Ich-, und Wir- Pol des TZI-Dreiecks, aus Stangl’s Arbeitsblätter
Sollte der Coach – was in der betrieblichen Praxis oft der Fall sein wird – mit
der Aufgabe konfrontiert sein, ein Team zu formen, findet er auf diese Weise
schnell Anhaltspunkte, wie die Gruppenmitglieder am besten unterstützt wer-
den können, ihren „Sach-Pol“ ins Zentrum zu rücken.
Die psychotherapeutische Verwurzelung zeigt sich in den Kommunikationsre-
geln, welche auf eine Stärkung des Selbst abzielen („Sei Dein eigener Chair-
- 27 -

man“). Bei einigen der – im folgenden weitgehend wörtlich wiedergegebenen –
Kommunikationsregeln 18 wird relativ rasch die „Verwandtschaft“ zu den „Re-
geln“ der bereits im vorigen vorgestellten Kommunikationsmodelle deutlich. An-
dere dieser Regeln wirken bereits derart „allgemein bekannt“ und „gepflegten
Umgangsformen“ zuzurechnen, dass sie eher dem Elmayer als der TZI ent-
nommen zu sein scheinen.
� Sei Dein eigener Chairman. Dies bedeutet soviel wie "übernimm die
Verantwortung für Dich selbst". Bestimme wann und was Du sagen willst
und bestimme Dein eigenes Vorgehen im Blick auf die Arbeit, die
Gruppe und alles, was für Dich wichtig ist. Nimm Deine Ideen, Gedan-
ken, Wünsche und Gefühle wichtig und wähle aus, was Du den anderen
anbieten kannst und um was Du bitten möchtest.
� Störungen angemessen Raum geben. Schmerzen, Abneigung oder
Vorurteile können unter Umständen der aktuellen Mitarbeit in der Grup-
pen ebenso im Wege stehen wie große Freude, denn sie schwächen
unterschwellig die Konzentration auf das eigentliche Vorhaben. Deshalb:
Unterbrich das Gespräch, wenn Du nicht wirklich teilnehmen kannst,
wenn Du gelangweilt, ärgerlich oder aus einem anderen Grund unkon-
zentriert bist. Die Gruppe weiß dann, was in Dir vorgeht und welchen
Anteil sie daran hat. Werden Störungen nicht beachtet, so kann dies
schwerwiegende Folgen haben, weil das Lernen oder die Arbeit be- oder
sogar verhindert werden. Die Gruppe kann Störungen zwar ignorieren,
wirksam sind sie trotzdem. Eine Gruppe, die die Störungen ihrer Mitglie-
der bearbeitet, gewinnt die scheinbar verlorene Zeit durch intensivere
und konzentriertere Arbeit zurück.
� Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen: Sprich per "ich" und nicht
per "man" oder per "wir". Die verallgemeinernden Redewendungen
wie z.B. "jeder weiß", "man sagt", "wir alle wollen" usw. sind häufig per-
sönliche Versteckspiele; der Sprecher übernimmt nicht die volle Verant-
18 http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/TZIRegeln.shtml ,06-2007
- 28 -

wortung für das, was er sagt. Er versteckt sich hinter der öffentlichen
Meinung oder einer behaupteten Mehrheit um sich und andere zu über-
zeugen.
� Stelle möglichst nur Informationsfragen. Informationsfragen sind nö-
tig, um etwas zu verstehen. Fragen, die kein wirkliches Verlangen nach
Information ausdrücken, sind unecht. Ausweichende Antworten oder
Gegenfragen sind die Folge, es kommt zum Interview, statt zum Dialog.
Wenn anstelle von Fragen Aussagen treten, inspiriert das zu weiteren
Interaktionen. Versuche also, eigene Erfahrungen und Gedanken anzu-
sprechen.
� Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind zugleich meist
wichtig, sonst würden sie nicht geschehen. Wenn Teilnehmer Seitenge-
spräche führen, so sind sie mit großer Wahrscheinlichkeit stark beteiligt
oder gar nicht. Es kann sein, dass ein Gruppenmitglied etwas sagen will,
was ihm wichtig ist, aber gegen schnellere Sprecher nicht ankommt und
Hilfe braucht, um sich in der Gruppe zu exponieren.
� Nur einer zur gleichen Zeit. Niemand kann mehr als einer Äußerung
zur gleichen Zeit zuhören. Damit man sich auf verbale Interaktionen
konzentrieren kann, müssen sie nacheinander erfolgen. Sofern mehr als
einer gleichzeitig reden wollen, verständigt man sich in Stichworten über
das, was gesagt werden soll, und über die Reihenfolge der Sprecher.
� Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation. Mache Dir
bewusst, was Du denkst und fühlst, und wähle aus, was Du sagst
und tust. Authentisch sein heißt, Kontakt zu den eigenen Gedanken
und Gefühlen zu haben, die Auskunft darüber geben, was ich jetzt brau-
che, wünsche oder tun sollte. Wähle aus, was Du davon den anderen
sagen oder zumuten willst. Alles, was Du sagst, sollte wahr sein, aber
nicht alles, was wahr ist, muss gesagt werden.
� Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale
auch bei den Anderen. Wer die Sprache seines Körpers kennt, ver-
steht, wie Gedanken und Aussagen von bestimmten Körpergefühlen be-
- 29 -

gleitet werden und wie diese ihrerseits eine Aussage machen. Auf die
Sprache des Körpers zu achten, verschafft wichtige zusätzliche Informa-
tionen über das Gesprochene und Gehörte hinaus. Körpersprache sig-
nalisiert Emotionen sehr deutlich und in der Regel eher als sie ausge-
sprochen werden.
� Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretatio-
nen so lange wie möglich zurück. Sind Interpretationen inadäquat
ausgedrückt, so erregen sie Abwehr und verlangsamen oder unterbre-
chen den Gruppenprozess. Direkte persönliche Reaktionen aber, also
Gedanken und Gefühle, die das Gehörte bei Dir auslösen, führen immer
zu weiteren Aktivitäten und fördern die spontane Interaktion.
2.3.2 Kommunikation in Verhandlung und Konflikt: HK – Harvard-Konzept
Ein wichtiges Kommunikationskonzept, speziell für Verhandlungssituationen
und generell schwierige Situationen mit hohem Konfliktpotenzial, ist das von
Roger Fisher publizierte Harvard-Konzept 19 . Im Konfliktmanagement bildet es
die Grundlage für eine Reihe von Methoden der Mediation und anderer Kon-
fliktbewältigungsstrategien. Die sehr übersichtlich und leicht nachvollziehbar
empfohlene Vorgehensweise beruht auf grundlegenden und daher besonders
wichtigen, zahlreiche positive „Nebenwirkungen“ nach sich ziehende Unter-
schiedsbildungen.
Das sehr einfache Basiskonzept beruht auf vier Verhaltensregeln 20 , welche in
der folgenden Abbildung übersichtlich dargestellt sind.
19 Fisher, Roger & Ury, William & Patton, Bruce: Getting To Yes, Negotiating an agreement without giving in: The secret to
successful negotiation; Random House, London 2004
20 http://www.iemw.tuwien.ac.at/schawarz/Harvard_Verhandeln/sld002.htm ,06-2007
- 30 -

Abb. 8: Die vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts, aus Schawarz
Aus diesem Verhalten kann man „erfolgreiches“ Verhandeln sowohl für den
„Teilnehmer“, als auch für den vermittelnden Moderator / Mediator ableiten.
Wiederum zeigt sich die „Verwandtschaft“ zu bereits Bekanntem, bzw. erkennt
man sehr leicht die Grundlage, wie wir gleich zeigen werden, für das noch
deutlich strukturierte Verfahren zur Konfliktbearbeitung, der Mediation. Auch im
Coaching haben sich die Vorgehensweisen „Trennen von Sachthemen und
persönlichen Emotionen“, „Trennen von Positionen und Interessen“ sowie
„Entwickeln von Optionen“ etabliert. Eine Skalierung könnte demnach ebenfalls
als Versuch der Einführung „neutraler“, bzw. leichter nachvollziehbarer Beurtei-
lungskriterien interpretiert werden.
- 31 -

2.3.3 Strukturierte Konfliktbehandlung: Mediation
Die strukturierteste Form der Konfliktbehandlung, zum Teil auch gesetzlich ge-
regelt und deshalb möglicherweise zu konkreten, juristisch relevanten Ergeb-
nissen führend, ist die Mediation 21 . Dabei handelt es sich im wesentlichen um –
salopp gesprochen – das gleichzeitige Coaching der am Konfliktgeschehen
beteiligten Parteien. Die „Verwandtschaft“ zum Coaching ist deshalb besonders
ausgeprägt und die gesetzlichen Regelungen verlangen einen expliziten Bezug
zum theoretischen Unterbau. Aus diesem Bezug werden die Verweise auf (fast)
alle der im vorigen erläuterten Theorien, Konzepte und Modelle der Kommuni-
kation ersichtlich, zum Teil in größerer Deutlichkeit, als dies in der „reinen“
Coachingliteratur oft der Fall ist. Ein zusätzliches theoretisches Fundament be-
steht im Modell der Konflikteskalation 22 nach Glasl, welches eine gute Unter-
scheidbarkeit zwischen mediierbaren und nicht mehr mediierbaren Konflikten
bietet. Diese Unterscheidbarkeit, sowie die Einteilung der neun Eskalations-
stufen bezieht sich zwar auf diverse Kommunikationsphänomene, bietet aber
wenig bis gar keine konkreten Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Kom-
munikation und wird daher auch von uns nicht als Kommunikationsmodell im
engeren Sinne angesehen.
Die Methodenvielfalt ist ebenso groß und thematisch sehr ähnlich wie im Coa-
ching, der logisch und zeitlich strukturierte Ablauf – zu welchem der Mediator,
wenn er im Rahmen eines gesetzlich geregelten Auftrages handelt, verpflichtet
ist – bildet jedoch die Grundlage für eine insgesamt weitaus größere Ähnlich-
keit der Arbeitsweise unter den Mediatoren, als dies unter den Coaches ver-
mutlich je der Fall sein wird. Den besten und am leichtesten merkbaren Über-
21 http://de.wikipedia.org/wiki/Mediation ,06-2007
22 Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Haupt, Bern und Freies
Geistesleben, Stuttgart 1997
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lick über den strukturellen Aufbau einer Mediation liefert das „Modell
ALPHA 23 “. Dieses besteht aus den folgenden Phasen:
� Auftragsklärung: Zunächst werden die Parteien über das
Mediationsverfahren, die Rolle und Haltung des Mediators informiert, für
die Konfliktvermittlung wird eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen
und das weitere Vorgehen miteinander abgestimmt. Besagte Me-
diationsvereinbarung ist der so genannte „äußere“ Auftrag, welcher den
rechtlichen Rahmen und nicht zuletzt die Bezahlung des Mediators ab-
steckt. Mit den konkret an der Mediation teilnehmenden Personen ist
aber auch der „innere“ Auftrag zu klären und in Form einer Zielvereinba-
rung festzuhalten.
� Liste der Themen: Zu Beginn der zweiten Phase stellen die Parteien
ihre Streitpunkte und Anliegen im Zusammenhang dar, sodass die The-
men und Konfliktfelder gesammelt und für die weitere Bearbeitung
strukturiert werden können. Im Idealfall entsteht in dieser Phase bereits
eine zeitlich und möglicherweise sogar inhaltlich priorisierte Themen-
liste.
� Positionen verflüssigen und Interessen erkunden: In der Exploration
genannten dritten, zeitlich umfangreichsten Phase wird den Konfliktpar-
teien die Möglichkeit gegeben, ihre Sicht des Konflikts zu jedem The-
menpunkt umfassend darzustellen. Informationen, Daten und Wahrneh-
mungen werden ausgetauscht, bevor auf die unterschiedlichen und ge-
meinsamen Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Parteien vertieft
eingegangen und damit der Konflikt umfassend erhellt werden kann.
Dabei kommen neben den Positionen der Konfliktparteien deren Hinter-
gründe, Ziele, Interessen, und – je nach Ausrichtung und Ausbildung
des Mediators – Emotionen und Identitätsaspekte (Rollen, Selbstbild)
zum Vorschein. Speziell in dieser Phase wird die Abhängigkeit der Er-
folgswahrscheinlichkeit von der Coachingkompetenz des Mediators evi-
23 v. Hertel, Anita: Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz. Campus Verlag, Frankfurt am Main
2003
- 33 -

dent. Verständnis (mit allen von de Shazer verdeutlichten Einschrän-
kungen) der Bedeutung und dem Sinn nach ist nicht nur zwischen dem
Mediator und allen Konfliktparteien, sondern sukzessive auch zwischen
letzteren herzustellen. Unter diesem Gesichtspunkt könnte man die Me-
diation sogar als die „hohe Schule“ der Kommunikationskompetenz ver-
stehen.
� Heureka – Lösungsoptionen suchen und finden: Es beginnt eine
kreative Phase der Ideenfindung, um unterschiedliche Lösungsoptionen
(Brainstorming) zu entwickeln. In diese Phase gehört auch die
Bewertung der Optionen, die Entscheidung im Wege von Konsens sowie
die Vorbereitung einer verbindlichen Abschlussvereinbarung, in welcher
Win-Win-Ergebnisse konkretisiert und formuliert werden. Manche Auto-
ren empfehlen zudem Maßnahmen, um den Praxistransfer wahrscheinli-
cher zu machen und damit 'Rückfälle' in konfliktuöse Situationen gerin-
gere Folgen nach sich ziehen. Auch diese Phase zeigt wegen der aus-
geprägten Ressourcenorientierung und dem Eröffnen weiterer Hand-
lungsoptionen in kleinen Schritten eine außerordentlich hohe Affinität
zum Coaching.
� Abschlussvereinbarung: Hierbei regeln die Konfliktparteien unter der
moderierenden Anleitung des Mediators in einer (am besten schriftli-
chen) Abschlussvereinbarung die zukünftigen Modalitäten der Koopera-
tion oder zumindest der weiter bestehenden Berührungspunkte. So wer-
den im Laufe einer Mediation aus den Konfliktparteien eventuell Perso-
nen, die wieder kooperativer miteinander umgehen können. Ohne zu-
mindest ansatzweise gemeinsame Interessen ist aber das Unterfangen
einer Mediation weitgehend aussichtslos. Auch hierin besteht eine Ana-
logie zum Coaching, wo ja ohne eigenes Entwicklungsziel des Klienten
und einem daraus resultierenden „inneren Auftrag“ für den Coach
ebenfalls kein „Ergebnis“ erwartet werden kann.
- 34 -

Es gibt zahlreiche andere Grundstrukturen der Mediation, auch solche mit mehr
oder anders bezeichneten Phasen, im wesentlichen ist die fünf-Phasen-Struk-
tur aber immer erkennbar.
Der enge Verwandtschaftsgrad zum Coaching hinsichtlich des theoretischen
Unterbaus wie auch der Methodik lassen den Schluss zu, dass Beispiele – wie
anfangs bezüglich der Skalierung – analog verwendet werden können, ja mit-
unter sogar ohne weiteres übertragbar sein dürften. Dass neben all dem bisher
Gesagten auch Überlegungen zur Gestaltung des Settings 24 ein signifikantes
Erfolgskriterium sind, liegt auf der Hand.
2.3.4 Kommunikation im Kundengespräch: Verkaufstechnik
Die direkte Kundenkommunikation stellt einen Spezialfall dar und unterliegt ei-
genen Gesetzmäßigkeiten. Das Modell der situativen Strukturierung des Kun-
dengesprächs 25 bietet eine Orientierungshilfe für solche Situationen, stellt
aber natürlich nur ein Beispiel für die zahllosen Konzepte in der Verkaufstech-
nik dar. Trotz unzähliger Unterschiede und Abweichungen finden sich doch
einige wesentliche Grundannahmen bei einer qualifizierten Mehrheit solcher
Konzepte.
Für den Coach ist die Beschäftigung mit diesem Thema doppelt interessant.
Zum einen ist es branchenüblich und wird auch von kompetenter Seite 26 den
Verkäufern empfohlen, nicht nur regelmäßig zu „trainieren“, sondern sich auch
im Sinne größeren Kommunikationserfolges gezielt coachen zu lassen. Dabei
wird „Coaching“ zwar durchaus kontroversiell verstanden, dass die Kommuni-
24 Ernst, Johannes & Herdlitzka, Michael R.: Mediation in der Betriebsübergabe. Ein Anwendungsbeispiel;
Abschlussarbeit Lehrgang „Wirtschaftsmediation“; incite Institute for Consultants and IT Experts, Wien 2007
25 Herdlitzka, Michael R.: SE 4 © , Trainingsmodell zur situativen Strukturierung des Kundengespräches; verum GMBH
Selbstverlag, Klagenfurt 1990
26 Heiman, Stephen E. & Sanchez, Diane: The New Strategic Selling. The unique sales system proven successful by the
word’s best companies; Warner, New York 1998
- 35 -

kationsfähigkeit aber im Vordergrund zu stehen hat, ist unbestritten. Zum ande-
ren bietet das Kundengespräch einen – mit wenigen Ausnahmen – intrinsi-
schen Gradmesser für den „Erfolg“ der stattgefundenen Kommunikation: den
getätigten Abschluss. Es ist allerdings zu beachten, dass dieser Gradmesser
immer mittelbarer und schwieriger interpretierbar wird, je komplexer (etwa im
Anlagenbau) oder je immaterieller (in der Dienstleistung) der Gegenstand der
Kundenbeziehung ist.
Ein Kundengespräch verläuft in vier klar unterscheidbaren Phasen, welche je-
doch Schleifen oder Verzweigungen bilden können und nicht immer in streng
derselben Reihenfolge ablaufen. Schleifen und / oder Verzweigungen können
durchaus mehrmals hintereinander auftreten, „Rücksprünge“ treten manchmal
„spontan“ auf, sind aber gelegentlich auch auf eine ganz wesentliche, absichts-
volle Intervention zurückzuführen. Dennoch lassen sich die Phasen relativ
deutlich voneinander unterscheiden, und zwar an Hand bestimmter typischer
Kommunikationsmuster. Dem „Verkäufer“ fällt es dann, wenn er eine gut
abgesicherte Annahme darüber treffen kann, in welcher Phase sich das Ge-
spräch gerade befindet, wesentlich leichter, die „passenden“ Interventionen
auszusuchen. Die gleiche Intervention kann in einer nicht passenden Phase
nichts oder gar Widerstand bewirken, während sie in der passenden Phase
positiv zu einem erfolgreichen Gesprächsverlauf beiträgt.
Die Begriffe sind zwar im Verkauf nicht üblich, es ist aber offensichtlich, dass
ein Verkäufer umso erfolgreicher agieren kann, je besser er „Rapport“ zum
Kunden herstellen und das Gespräch durch „Pacing“ und „Leading“ gestaltend
steuern kann.
Daher darf man die folgende Abbildung keinesfalls im Sinne einer unumstößli-
chen Regel auffassen.
- 36 -

Abb. 9: Die vier Phasen des Kundengespräches, aus Herdlitzka 1990
In der Eröffnungsphase geht es um die Herstellung einer tragfähigen Kommu-
nikationsbeziehung, dies alleine verlangt eigentlich danach, dass Verkäufer
bestens ausgebildete, professionelle Kommunikatoren sein müssten. In der
Erkennensphase sollen die „wahren“ Kundenbedürfnisse erhoben und die
Kundenreaktionen 27 sicher klassifiziert werden. Nur dann kann man auf diese
auch adäquat reagieren. Viele Verkäufer bilden geradezu hervorragende „Stu-
dienobjekte“, sind sie doch – zumindest in der weniger gut ausgebildeten
Masse – wahre Meister im „gewalttätigen“ Kommunizieren und im Vorausset-
zen eines gemeinsamen Verständnisses, ohne auch nur den Versuch zu star-
ten, sich des Kundenverständnisses zu versichern.
27 Heiman, Stephen E. & Sanchez, Diane: The New Conceptual Selling. The most effective and proven method for faceto-face
sales planning; Warner, New York 1999
- 37 -

In der folgenden Abbildung sind einige Zusammenhänge und Klassifikations-
kriterien für die wichtigsten Kundenreaktionen zu sehen.
Abb. 10: Die Klassifikation der wichtigsten Kundenreaktionen, aus Herdlitzka
1990
Alleine die Unterscheidung der Kundenbefindlichkeit in den Dimensionen „Inte-
resse“ und „Verständnis“ zeigt die Verwandtschaft zu den – im materiellen
Sinne – weniger zielorientierten Kommunikationsmodellen. Interesse bezeich-
net in diesem Zusammenhang das Ausmaß der auch (!) emotionalen Aufmerk-
samkeit, welche der „Kunde“ dem Gegenstand entgegen bringt. Verständnis
bedeutet in diesem Kontext, in welchem Ausmaß der Kunde auch (!) über fach-
liche, inhaltliche Expertise verfügt. Wie bereits erwähnt, in der passenden Ein-
stellung auf den Kunden scheidet sich die Spreu vom Weizen.
- 38 -

In der Erklärungsphase findet der Abgleich zwischen angebotenen Leistungen
und nachgefragten Bedürfnissen, ein „Verkaufsgespräch“ im engeren Sinne,
statt. Der Erfolg in dieser Phase hängt in vielen Fällen von Vorbereitungsarbei-
ten, welche lange vor dem Gespräch durchgeführt werden mussten, ab. Ge-
nauso entscheidend ist das adäquate Eingehen auf die Kundenreaktionen. Die
Phase Erledigen dient der Herstellung einer konkreten Vereinbarung und der
Einhaltung derselben.
2.4 Zusammenfassung
Von einer Dame wurde ich einmal während eines Seminars darauf angespro-
chen, ob ich sozusagen an einer „Weltformel“ der Kommunikation arbeite. Wis-
send, dass dieser Anspruch natürlich gerade unter einem wissenschaftlichen
Blickwinkel betrachtet nicht erfüllt werden kann, geht es doch um eine Art „Ge-
samtbild“ der Kommunikation(-swissenschaft) und die davon abzuleitenden Er-
kenntnisse für die Praxis, z.B. im Coaching bzw. in jeder Art der „professione-
len“ Kommunikation, aber auch dort, wo das Gelingen gemeinsamen Verständ-
nisgewinns im Vordergrund steht. Dem Hl. Benedikt wird als Succus seiner
umfangreichen Ordensregel die folgende „Konzentration auf das Wesentliche“
zugeschrieben.
� Man muss zuhören können
� Man muss unterscheiden können
� Man muss dienen wollen
Diese einfachen Forderungen erfüllen meiner Meinung nach recht weitgehend
die Ansprüche an die „Weltformel“. Nicht zufällig wird die „Benediktusregel“
auch heute noch immer wieder in Managementseminaren 28 als – teilweise, die
vollständige Ordensregel umfasst immerhin 75 Kapitel – durchaus nachah-
28 http://www.mc-kaernten.at/nachlese_15012004.html ,06-2007
- 39 -

menswert zitiert. In dieser Zusammenfassung wollen wir kurz versuchen, die
wesentlichen Gemeinsamkeiten der vorgenannten Theorien, Konzepte und
Modelle herauszufiltern und diese dann, wenn schon nicht als „Weltformel“, so
doch als unser „Basiskonzept“ der Kommunikation auffassen.
Das „zuhören Können“ steckt als wichtige soziale Grundkompetenz in allen Mo-
dellen, wenn vielleicht auch nicht immer so explizit ersichtlich wie beispiels-
weise bei Ruth Cohn. Dass man mit Oberflächlichkeit nicht weit kommen wird,
wenn es um das „Gelingen“ von Kommunikationsvorgängen geht, liegt auf der
Hand. Im nachfolgenden Teil, welcher sich wesentlich detaillierter mit Coaching
auseinandersetzt, wird davon noch die Rede sein.
Noch offensichtlicher findet sich das „dienen Wollen“ als wertschätzende
Grundhaltung in allen wesentlichen Modellen, speziell wo sie von Carl Ro-
gers 29 inspiriert sind. Dass man jemandem schwer helfen kann, wenn man nicht
aufrichtig an seinem Wohlergehen interessiert ist, leuchtet unmittelbar ein.
Auch von der wertschätzenden Grundhaltung wird im speziellen Coaching-Teil
noch vieles zu lesen sein.
An dieser Stelle wollen wir daher mit etwas mehr Tiefgang das „unterscheiden
Können“ beleuchten. Diese zutiefst lösungs- weil unterschiedsorientierte Fähig-
keit scheint tatsächlich eine der entscheidenden Fähigkeiten auf dem Weg zu
erfolgreicher Kommunikation zu sein. Nicht nur Gregory Bateson hat uns auf
den „Unterschied, der einen Unterschied macht“ hingewiesen. Angefangen bei
Paul Watzlawick, welcher zumindest das „unterscheiden Können“ von Inhalts-
und Beziehungsebene und die unterschiedliche Interpunktion „objektiv“ glei-
cher Sachverhalte durch verschieden Personen, sowie die unterschiedsreiche,
analoge gegenüber der digitalen Kommunikationsform nahe legt, werden wir
bei Friedemann Schulz von Thun zu noch feinerer Unterscheidung der vier
29 Rogers, Carl R.: Therapeut und Klient. Grundlagen der Gesprächspsychotherapie; Kindler, München 1981
- 40 -

Nachrichtenaspekte, und dies sowohl auf Sender- wie auf Empfängerseite an-
geregt. Die Transaktionsanalyse zeigt uns, dass in vielen Fällen die Unter-
scheidung zwischen den drei Ich-Zuständen überaus hilfreich sein kann, ja
notwendig ist. In NLP-Trainings wird uns die Sensibilität beigebracht, zwischen
den individuell zur Codierung und Decodierung bevorzugten Sinneskanälen
bzw. deren „Sprache“ zu unterscheiden. Das strategische Kommunikationsmo-
dell mahnt uns, je nach Zielsetzung und Angstniveau (!) der Empfänger zwi-
schen geeigneten und weniger geeigneten Übertragungswegen zu unterschei-
den. Marshall Rosenberg zeigt uns die Wichtigkeit, zwischen Beobachtungen
und den dadurch in uns ausgelösten Befindlichkeiten zu unterscheiden. Roger
Fisher fordert, Menschen (bzw. deren emotionale Bedürfnisse, gleichzeitig ein
weiterer Beleg für die Wichtigkeit des „zuhören Könnens“) von Sachthemen,
und noch deutlicher Positionen von den dahinter liegenden Interessen zu
unterscheiden. Im Kundengespräch sind wir gefordert, Kundenreaktionen klar
voneinander unterscheiden und klar zuordnen zu können. Nicht nur im Kun-
dengespräch wird die Unterscheidung der Merkmale „Interesse“ (an der Sache)
und „Verständnis“ (für die Sache) hilfreich sein können. Und in der Mediation
besteht die zeitlich meist umfangreichste Phase – ganz klar vom Harvard-Kon-
zept abgeleitet – in der Unterscheidung von Positionen und Interessen, sowie
von emotionalen und Sachthemen.
Nicht zu vernachlässigen sind auch die zahlreichen Unterschiede zwischen
„weiblicher“ und „männlicher“ Kommunikation 30 . Bei Männern sind häufig die
nicht-sachlichen Aspekte von Mitteilungen subjektiv deutlich geringer gewichtet
und sind daher auch wesentlich schwieriger bewusst zu machen. Bei Frauen
kann man oft ein sehr viel sensibleres „Beziehungs-Ohr“ in der Decodierung
von Mitteilungen feststellen. Damit haben wir nur zwei relativ rasch auffallende
Unterscheidungsmerkmale genannt, es kann daher oft sinnvoll sein, eine Un-
terscheidung zu treffen, je nachdem, ob eine Mitteilung von Mann zu Mann, von
Mann zu Frau, von Frau zu Frau oder von Frau zu Mann ergeht. Letztlich nicht
30 Herdlitzka, 2001
- 41 -

vergessen werden darf der schon ganz grundsätzliche Unterschied zwischen
dem Bedeutungs- und dem Sinnverständnis.
Zum Abschluss des ersten Teils halten wir fest, dass wir uns in unserem Basis-
konzept der Kommunikation ruhigen Gewissens dem Hl. Benedikt anschließen
können. Ich versteige mich nicht dazu, die vielen Arten möglicher oder notwen-
diger, in jedem Fall hilfreicher Unterschiedsbildungen in eine Art Rangreihe
nach Wichtigkeit bringen zu wollen. Welche Unterschiedsbildung man in der
jeweiligen Situation aufgreift, mag in vielerlei Hinsicht eine Frage der jeweiligen
Methodik und vor allem der intuitiven Sensibilität sein. Ich bin zutiefst davon
überzeugt, dass jedes Gespräch, ob „professionell“ oder nicht, klärender, hilf-
reicher und somit „erfolgreicher“ verläuft, wenn man nur irgendwo (!) beginnt,
an den Unterschieden zu arbeiten und diese als Ressource begreift.
Meinem Verständnis nach würde ich versuchen, den Unterschied zwischen In-
halts- und Beziehungsebene in die Haltung weitgehend zu verinnerlichen und
in der Praxis vor allem die Unterscheidung von Positionen und eigentlichen
Interessen mit besonderer Gewichtung zu betrachten. Vor allem sehe ich aber
die Notwendigkeit, die Fähigkeit zu trainieren, Beobachtungen von Bewertun-
gen sicher zu trennen. Vielleicht, aber dies ist eine Hypothese, welche in einer
anderen Studie zu erörtern wäre, steigt der Bedarf an professioneller, unter-
schiedsorientierter Kommunikation so merklich an, weil in unserer Gesellschaft
durch finstere – wenn auch manchmal ungewollte – Komplizenschaft von Politik
und Medien Unterschiede systematisch in ihrer Bedeutung herabgesetzt, ver-
heimlicht oder verleugnet werden. Umso wichtiger scheint es zu werden, dass
zumindest Therapeuten, Coaches, Mediatoren, Supervisoren, Berater und
Trainer Unterschiede erkennen und – vor allem – erlebbar machen. Dieses
„erlebbar machen“ möchte ich daher als einzige Ergänzung dem Modell des Hl.
Benedikt hinzufügen und im Hinblick auf unseren engeren Untersuchungsge-
genstand darauf verweisen, dass Skalierungen in den obgenannten Settings
überaus probate Instrumente zu eben diesem Vorhaben darstellen.
- 42 -

Abschließend sei hier nochmals unser „Basiskonzept“ der (professionellen)
Kommunikation, „Kommunikation, die passt“, zusammengefasst:
� Eine wertschätzende Grundhaltung, welche den Gesprächspartner als
wertvollen, mit zahlreichen Ressourcen ausgestatteten Menschen be-
greift, dem Respekt und Anerkennung zu erweisen ist und dem Hilfe-
stellung am besten nicht durch „autoritäre“ Ratschläge, sondern durch
empathische Hilfe zur Selbsthilfe geleistet wird.
� Die Fähigkeit und Geduld (!) zum aktiven Zuhören, um Ansatzpunkte
für mögliche Unterschiedsbildungen, Bedürfnisse und Interessen entde-
cken zu können.
� Die methodische Vielfalt, möglichst zahlreiche Unterschiedsbildungen
herausarbeiten zu können, vorrangig solche
o zwischen sachlicher und emotionaler Ebene
o zwischen Beobachtungen und Interpretationen
o zwischen Positionen und Interessen
� Die Fähigkeit und das Einfühlungsvermögen, die Unterschiede auch in
eine erlebbare Form übersetzen zu können.
Zur besseren Merkbarkeit möge uns eine vielleicht auch hier hilfreiche para-
doxe Intervention in Form des folgenden Anagramms dienen:
� H – Haltung der Wertschätzung
� A – aktives Zuhören
� U – Unterschiede bilden und
� E – erlebbar machen
- 43 -

3 „Professionelle“ Kommunikation
Zahlreiche Berufsgruppen heften sich ihre Professionalität in der Kommunika-
tion auf die Fahnen. Schon aus dem vorigen Kapitel ist deutlich geworden,
dass wir uns vorrangig mit dialogisch (und unterschieds-) orientierten, an der
Vergrößerung gemeinsamer Verständnisräume interessierten Kommunikati-
onsformen beschäftigen. Zur Übersicht und auch zur Abgrenzung betrachten
wir im folgenden aber auch andere, professionelle Kommunikatoren.
3.1 Medien und Journalisten
Das Fach, welches die Vertreter dieser Berufsgruppen zumeist als ihre Be-
rufsausbildung betrachten, nennt sich „Publizistik und Kommunikationswissen-
schaft“. In den praktischen Auswirkungen der Berufsausübung sehen wir uns
aber – aus unserer Sicht – mit nur sehr wenig „professionellen“ Kommunikati-
onsanteilen konfrontiert. Zeitungsartikel, Radio- und Fernsehsendungen sind
per se nicht dialogisch orientiert, sondern werden dem Publikum „vorgesetzt“,
dessen Reaktionen werden gar nicht oder sehr verspätet (in Form von Leser-,
Hörer- bzw. Seherbefragungen) erhoben. Es existieren zwar auch hier unter-
schiedsbasierte Handlungsanleitungen 31 , (z.B. Trennung von Informationen
und Meinungen) diese werden aber zusehends weniger beachtet. Der Exis-
tenzkampf zwischen diesen zumeist als Wirtschaftsbetrieben organisierten Ein-
heiten scheint so stark zu sein, dass ethische, moralische und im kommunikati-
ven Sinn „hygienische“ Verhaltensweisen unter die Räder kommen.
Daher erlebt man zumeist keinen dialogischen Verständnisaufbau, sondern
den Empfängern wird – ganz und gar nicht „gewaltfrei“ – ein fertiges Konzept
dessen vorgesetzt, was diese „zu verstehen haben“. Wird dieser Vorgang oft
genug und von genügend „Gleichgesinnten“ wiederholt, wird – infolge sozialen
31 http://de.wikipedia.org/wiki/Journalismus ,06-2007
- 44 -

Drucks 32 – das „gewünschte“ Ergebnis tatsächlich erzielt. In der Folge kann
man solch globalisierte Massenphänomene wie die „Bestrebungen zum Klima-
schutz“, deren „objektive“ Grundlagen zweifelhaft (es ist das Wetter nicht auf
drei Tage bestimmt vorhersagbar, wie soll das Klima auf fünfzig Jahre und
mehr beeinflusst werden?) bis offenkundig unsinnig (etwa die CO2-Debatte)
sind, beobachten. Auf diese Weise entsteht tatsächlich ein Höchstmaß an „ge-
meinsamen Verständnisräumen“, welche allerdings auf ganz und gar nicht dia-
logische, nicht wertschätzende, nicht gewaltfreie und letztlich auf Empfänger-
seite nicht kognitive Art erzeugt werden. Das Gespenstische daran ist, dass
auch Wissenschaftler (div. „Klimaforscher“) nicht vor der Wirkung dieser Me-
chanismen gefeit sind und zu willfährigen Verstärkern des Phänomens ge-
macht werden.
Dort wo die dialogischen Voraussetzungen weit besser wären, etwa in Inter-
views, werden die daraus erwachsenden Chancen immer öfter nicht nur nicht
genutzt, sondern sogar gezielt missachtet. Das „Aufdecken“, das an-die-Öffent-
lichkeit-Zerren bringt offensichtlich mehr „Quoten“ als das Verfügbarmachen
von Information 33 , welche erst aus gemeinsamem Verständnis über Daten her-
vorgeht. Der Aufdecker weiß schon im vorhinein, welche Daten (nicht Informa-
tionen!) die „richtigen“ wären und legt seine Gesprächsführung so an, dass
eben jene zu Tage treten. Man ist dem Gesprächsergebnis gegenüber nicht
offen, sondern kennt bereits die Ecke, in welche das „Opfer“, der Interviewpart-
ner, zu drängen ist. Persönlichkeiten, welche dieses Spiel durchschauen und
vielleicht sogar selbst die noch begabteren Manipulatoren sind, werden zu-
nächst unverhohlen bewundert, bald aber (aus Sicherheitsgründen?) dämoni-
siert und später totgeschwiegen. Die österreichische Außenministerin Ursula
Plassnik wurde während der österreichischen EU-Ratspräsidentschaft mit dem
unverhohlenen Ziel interviewt, „aufzudecken, dass der Ratsvorsitz zu keinerlei
Ergebnissen geführt“ habe. Sie blieb völlig sachlich und versuchte durch Ge-
32 http://de.wikipedia.org/wiki/Einstellung_(Psychologie) ,06-2007
33 Stahl, Heinz K.: Erkenntnistheorie, Skriptum zum Lehrgang “Master in Coaching”; PEF Privatuniversität für
Management, Wien 2006
- 45 -

genfragen (!) in einen Dialog darüber einzutreten, wie es denn aus Sicht der
Interviewer „anders oder besser“ gewesen wäre, vorzugehen. Die Journalisten
waren verblüfft, ja entsetzt und wiesen dieses empörende Ansinnen zurück mit
dem Hinweis, dass es „ihre Aufgabe nicht sei, sich Gedanken zu machen.“ Die
ihrerseits entlarvten Möchtegern-Entlarver vermieden daraufhin viele Monate
lang so gut wie jede Berichterstattung über die Außenministerin.
Natürlich gibt es auch seriöse Journalisten, aber diese bilden nur eine
(schrumpfende) Minderheit und sie werden wegen ihrer geringen „Lautstärke“
immer weniger gehört. Die – politisch außerdem höchst erwünschte – Gleich-
schaltung in den Einstellungen und im Denken durch die genau genommen
totalitäre Macht der Medien ist auch eines der zentralen Themen unserer der-
zeitigen Gesellschaftsordnung. Wie Umberto Eco es richtig erwähnt, wäre die
Wiederbelebung unseres zentralen gesellschaftlichen Erbes, der Fähigkeit zur
Unterscheidung 34 (!), von allerhöchster Dringlichkeit. Diese Fähigkeit, soweit
überhaupt noch vorhanden, wird aber aufs heftigste bekämpft. Das uns ver-
sprochene Paradies hat „politisch korrekt“ eines der Gleichheit, der Unter-
schiedslosigkeit zu sein. Das ist besonders schade, weil „uns die Geschichte
lehrt, dass uns die Geschichte nichts lehrt“, wie schon Mahatma Gandhi fest-
stellen musste und weil die „Massen“ eben nicht zum „Edlen“ taugen. „Der Ge-
meine strebt nach Gleichheit, nur der Edle strebt nach Harmonie“ hätte uns
Konfuzius lehren können.
Aus dieser Ecke werden wir also keine Unterstützung unserer Anliegen zu er-
warten haben. Aus unserer Sicht beobachten wir dort Manipulation in Reinkul-
tur, das Gegenteil „gelungener Kommunikation“, wie wir sie verstehen wollen.
Wie bereits erwähnt liegt in der Zunahme solcher Erscheinungen möglicher-
weise die Ursache für den steigenden Bedarf an „professioneller Kommunika-
tion“ in unserem Sinne.
34 Eco, Umberto: Im Krebsgang voran. Heiße Kriege und medialer Populismus; Hanser, München 2007
- 46 -

3.2 Werbung und Marktkommunikation
Werbefachleute bezeichnen sich üblicherweise sehr gerne als „Kommunikati-
onsprofis“. Im Gegensatz zu den Journalisten sind sie sich der Notwendigkeit
des Dialogaufbaus immerhin bewusst. Auch wo der Dialog nicht oder nur
schwierig herzustellen ist, wird er zumindest gesucht. „Direct Marketing 35 “ heißt
das Schlagwort, wo dem Konsumenten durch eine ganze Kaskade verschiede-
ner Kommunikationsmittel zumindest teilweise eine annähernd gleichberech-
tigte Meinungsäußerung ermöglicht, ja nahe gelegt wird. Sogar vor der eigentli-
chen „Bewerbung“ findet insofern bereits eine Art Dialog statt, als ja ein einzel-
ner Konsument persönlich und namentlich anzusprechen ist. Natürlich ist auch
hier die ursprüngliche Absicht nicht ergebnisoffen, das eigene Produkt soll ja
gekauft werden. Aber im Gegensatz zu den Medien ist dem Konsumenten dies
zumindest zum Teil bewusst und er glaubt der Werbung merklich weniger als
der Politik oder den Redakteuren.
Der wachsende Wettbewerbsdruck sorgt auch für die immer stärker ausge-
prägte Notwendigkeit, „sich zu unterscheiden“. In der Fachsprache bedeutet
„Segmentierung 36 “, dass den Konsumenten gezielt unterschiedsorientierte (!)
Daten angeboten werden. Durchaus zweischneidig, denn die Absicht ist auch
hier nicht ergebnisoffen, die Konsumenten innerhalb eines Segments sollen
sich ja (aus Kostengründen) möglichst nicht unterscheiden, aber sie werden
doch in erheblichem Maße dazu angeregt, wenigstens auf Unterscheidungs-
merkmale gegenüber den Konkurrenzprodukten zu achten.
Solcherart befinden wir die „professionelle“ Kommunikation zu Werbezwecken
in unserem Sinne auch nicht als professionell, immerhin entdecken wir bedeut-
same Ähnlichkeiten und Parallelen. Auf Grund des öffentlichkeitswirksamen
Gewichts der Werbemechanismen könnte man optimistisch von einem gewis-
35 http://de.wikipedia.org/wiki/Direktmarketing ,06-2007
36 http://de.wikipedia.org/wiki/Marktsegmentierung ,06-2007
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sen Gegengewicht zur Medienkommunikation sprechen. Erstaunlich ist die Er-
kenntnis, dass dem Phänomen „Wettbewerbsdruck“ im Falle der Werbung mit
Segmentierung, also Unterschiedsbildung begegnet wird, im Falle der Medien
mit dem krassen Gegenteil.
3.3 Public Relations
Der schwergängige deutsche Begriff Öffentlichkeitsarbeit 37 bezeichnet sozusa-
gen das Gegenteil des Journalismus, als versuchte „Manipulation der Manipu-
latoren“ eine Manipulation höherer Ordnung, sozusagen. Die Ziele wären ja
noch ganz in Ordnung, nämlich das Erreichen einer Berichterstattung über das
eigene Anliegen und diese sollte nach Möglichkeit positiv gefärbt sein. Viele
Organisationen, vor allem solche, welche über in unserem Sinne professionelle
Kommunikatoren in ihren Reihen verfügen, bemühen sich auch redlich, diese
Form der Beeinflussung in möglichst offener, dialogischer, durchaus wertschät-
zender Form auszuüben. Gerade die „inneren Gesetze“ der Zielgruppe bedin-
gen aber, dass in der Praxis die besten Erfolge erzielbar sind, wenn man sich –
ganz zielgruppengerecht – genau dieser inneren Gesetze bedient.
Dass daher – um ein aktuelles und eindrucksvolles Beispiel zu nennen – die
Diskussion um den „Feinstaub“ auf eine (in nur sehr beschränktem Umfang
offen gelegte) Initiative der Mineralölwirtschaft zurück geht, ist nicht ins Be-
wusstsein der beteiligten Journalisten, Politiker und noch weniger der Öffent-
lichkeit gedrungen. Als der Dieselkraftstoff wegen seiner höheren Energie-
dichte, somit Sparsamkeit und obendrein geringeren Besteuerung allzu beliebt
wurde, musste die Mineralölwirtschaft gegensteuern. Raffinerien lassen sich
(heutzutage) nämlich nur ökonomisch betreiben, wenn die erzeugten Mengen
von Diesel und anderen Kraftstoffarten in einem stabilen und ausgewogenen
Verhältnis stehen. Wird eine Kraftstoffart allzu beliebt, geraten die Verhältnisse
37 http://de.wikipedia.org/wiki/%C3%96ffentlichkeitsarbeit ,06-2007
- 48 -

aus dem Gleichgewicht und die Konzerne müssen etwas unternehmen. Die
sicherlich millionenschweren Investitionen in eine „raffiniert“ angelegte P.R.-
Kampagne zur „Schädlichkeit des Diesels“ waren sicher weitaus kostengünsti-
ger als eine technische Umgestaltung der Raffinerieprozesse gewesen wäre.
Die Erfolge sind frappierend, der Anteil des Dieselkraftstoffes geht zurück (statt
dessen wird mehr des ohnehin umsatzträchtigeren Superbenzins verkauft),
Journalisten wie Politiker sind überzeugt, für eine „gute Sache“ tätig zu sein,
letztere sind im ureigensten Interesse besonders willfährig und einmal mehr als
„nützliche Idioten“ am Werk, wenn sie die Steuern auf Diesel deutlich mehr er-
höhen als auf andere Kraftstoffe und die Konsumenten haben ein beruhigtes
Gewissen. Vereinzelt tauchten verstörende Fakten auf, wie z.B., dass eine ein-
zige Winterwoche Splittstreuung mehr Feinstaub erzeugt als der gesamte Ver-
kehr für den Rest des Jahres. Aber im inszenierten „Massenkonzert“ gehen
solche Nachrichten einfach unter.
Dies alles funktioniert ungeheuer professionell, in unserer Betrachtung können
wir aber nur zu ähnlichen Schlüssen wie bezüglich der Medien gelangen: Diese
Art professioneller Kommunikation ist ziemlich genau das Gegenteil dessen,
was wir darunter verstehen möchten.
3.4 Führungskräfte
Mehr und mehr erkennen die leitenden Mitarbeiter von Organisationen, dass
die „soft skills“ mehr Gewicht gegenüber den “harten“ Fachkenntnissen be-
kommen sollten, dass Führende und Geführte in ein Beziehungsnetzwerk 38 aus
wechselseitigen Bedürfnissen und sich daraus ergebenden Abhängigkeiten
eingebunden sind und dass sich daher eine mehr dialogisch als autoritär orien-
tierte Führungskultur 39 sozial und wirtschaftlich bewährt. Dabei sind sie durch-
38 Quinn, Robert E. & Faerman, Sue R. & Thompson, Michael P. & McGrath, Michael R.: Becoming A Master Manager.
A Competency Framework; Wiley & Sons, New York 1990
39 Smeltzer, Larry L. & Leonard, Donald J.: Managerial Communication. Strategies and Applications; Irwin, Boston 1994
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aus gewillt, sich mehr und mehr „unsere“ Methoden professioneller Kommuni-
kation anzueignen. Noch finden die „soft skills“ keine dem wahren Wert ent-
sprechende (also eigentlich gar keine) Entsprechung in den Bilanzen, daran
erkennt man, dass unsere Gesellschaft einfach noch nicht so weit ist, aber im-
merhin gibt es Signale zur „öffentlichen“ Anerkennung wenigstens auf indirek-
tem Wege. Im Rahmen der so genannten „Basel II“ Richtlinien sind die Bankin-
stitute dazu angehalten, bei der Bewertung ihrer Schuldner dem Bereich der
„soft facts“ eine zahlenmäßige, damit also wirtschaftlich „reale“ Bedeutung 40
beizumessen.
Noch bezieht sich (vor allem im deutschen Sprachraum) der Terminus „Unter-
nehmenskommunikation“ auf die „externe“, also nach außen gerichtete Kom-
munikation von Organisationen. Diese ist – falls überhaupt präsent – nicht im
gesamten Unternehmen „gelebt“, was logisch und wünschenswert wäre, son-
dern zumeist an eine Stabstelle delegiert (woraus sich die nicht-Funktionalität
relativ deutlich ergibt), dort ist real in den allermeisten Fällen eine „P.R.-Assis-
tentin“ tätig, welche dem Vorstand jene Mitteilungen aufbereitet, deren Weiter-
gabe an die Öffentlichkeit beim besten Willen nicht länger zu verhindern ist.
Relativ getrennt davon (ebenfalls hauptsächlich im deutschen Sprachraum)
betrachtet man die „betriebliche Kommunikation“, als die interne, und deren
Wahrnehmung als bedeutsam 41 wächst.
Die volle Integration der gesamten (internen und externen) Unternehmens-
kommunikation steckt noch in den Kinderschuhen. Deren Zusammenhänge mit
der generellen Unternehmensentwicklung 42 und den sich daraus ergebenden
nachhaltigen (!) Steuerungsmöglichkeiten sind daher noch kaum bewusst.
Trotzdem können wir im Rahmen unserer Übersicht eine hohe Affinität zwi-
40 http://www.basel-ii.co.at/index.php?option=com_content&task=view&id=138&Itemid=51 ,06-2007
41 Deibl, Maria: Kommunikation im Betrieb; Linde, Wien 1995
42 Herdlitzka, Michael R.: The Interdependence of Communicational Behaviour and Organisational Life Cycle
Stages; Master’s Thesis, City University, Bellevue (Seattle) 1995
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schen den Zielsetzungen fortschrittlicher Führungskräfte und unserer Auffas-
sung von professioneller Kommunikation attestieren. Nicht zuletzt sind ja die
letztgenannten unsere wichtigsten Auftraggeber, es sollte uns daher bewusst
sein, dass „unsere Ziele“ möglicherweise stark von „deren Zielen“ beeinflusst
sind. Diese Wechselwirkungen näher zu untersuchen wäre aber bereits wie-
derum eine lohnende Aufgabe einer weiteren Studie.
3.5 Professionelle Hilfe
Eine ganze Reihe von Berufsgruppen hat sich hingegen dem wachsenden Be-
darf an – der bereits zum geflügelten Wort gewordenen – professioneller Hilfe
gewidmet. Therapeuten, Psychologen, Psycho-soziale Berater, Supervisoren,
Coaches, Trainer, Prozessbegleiter, Persönlichkeitsentwickler, diese Aufzäh-
lung ist noch bei weitem nicht vollständig. Wir wollen hier keine weitergehende
Aufsplitterung vornehmen, sondern werfen sie zunächst alle in „unseren“ Topf
der professionellen Kommunikatoren, so wie wir es zu verstehen gedenken. Ein
weitgehendes, gegenseitiges Verständnis auf Bedeutungs- und Sinnebene, der
„Rapport 43 “ (ein ebenfalls aus der Therapie entlehnter Begriff) ist unbedingte
Voraussetzung für eine wirksame Beziehung zwischen Coach und Klient und
damit diese Beziehung für den Klienten sich hilfreich auswirken kann. Aller-
dings ist eine bedeutsame Unterscheidung auch innerhalb dieser für unser
Thema besonders relevanten Berufsgruppen vorzunehmen – wir sollten zwi-
schen den „Counselors“ und den „Advisors“ unterscheiden 44 , weniger prägnant,
aber auf Deutsch auch Prozessberater vs. Fachberater.
43 Schmidt-Tanger, Martina: Gekonnt coachen. Präzision und Pro-vocation im Coaching; Junfermann, Paderborn 2004
44 Janes, Alfred: Seminarskriptum „Beratungsvorhaben prozesshaft gestalten“; Lehrgang „GCP – General Consulting
Programme“; incite, Hernstein / Wien 2003
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3.5.1 Die Be-rater, Advisors oder „Bindestrich-Coaches“
Gerade im Coaching war während der letzten Jahre eine wahre Inflation an Be-
zeichnungen und den dazugehörigen Spezialisten zu bemerken. Angefangen
bei allerlei sportlichen Modeerscheinungen („Nordic-Walking-Coach“) über
sehr persönliche Themen („Beziehungs-Coach“) und die berufliche Seite („Job-
Coach“) bis hin zu esoterischen Bereichen („Astrologie-Coach“) wird alles und
jedes gecoacht. Viele dieser Beratungen verlaufen nach Art der „Ratgeber-Lite-
ratur“ und sind ebenfalls nicht in unserem Sinne als professionell einzustufen.
Der simple Grund ist zumeist, dass der sich als „Ratgeber“ verstehende Coach
aus der Haltung der Überlegenheit, des Expertenwissens agiert und dieses Be-
ziehungsgefälle zum Gecoachten als wirksamen Teil der Kooperation betrach-
tet. Auch die vorhin erwähnten Berufsgruppen wie Politiker, Journalisten, etc.
werden im Hinblick auf die dem Berufsbild entsprechenden Fähigkeiten „pro-
fessionell gecoacht“.
Wir dürfen aber an dieser Stelle nicht die Notwendigkeit und auch absolute Se-
riosität der Fachberatung im klassischen Sinne verschweigen. Selbst in unse-
rem Sinne bestausgebildete und auch im Sinn des Hl. Benedikt absolut „dienen
wollende“ Psychologen können z.B. in der Krisenintervention nicht anders, als
sehr direktiv und bestimmt nicht nur Ratschläge, ja beinahe „Befehle“ zu ertei-
len. Anwälte, Steuerberater, betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensbe-
rater, Fachtrainer, auch Ärzte und Angehörige anderer psychosozialer Berufe
und Lehrer werden ja gerade wegen ihrer Fachkenntnis konsultiert. Sie sind
aufgerufen, ihr Expertenwissen einzubringen, werden aber durch ihre Haltung
und ganz in unserem Sinne professionelle Kommunikationsfähigkeit – so sie
darüber verfügen – ein entstehendes Beziehungsgefälle eher zu verkleinern
trachten und längerfristig die nicht-mehr-Notwendigkeit ihres Expertentums
verfolgen. All diese geben auf Grund ihrer Rolle Ratschläge, konkrete Hand-
lungsempfehlungen und werden manchmal auch durchaus sehr direktiv agie-
ren, um Schlimmes zu verhindern. Sie sind daher eben „Advisors“, keine Coa-
ches in unserem engeren Sinne, aber doch eng Verbündete auf „unserem“
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Feld der professionellen Kommunikation. Sie werden selbst an Unterschieden
interessiert sein und ihre Klienten dahingehend sensibilisieren. Ihre Methoden
werden sich oft und in vielerlei Hinsicht nicht von den „unseren“ unterscheiden.
3.5.2 Counselors und Coaches
Genau diese Berufsgruppen bilden sozusagen die „Kernzielgruppe“ unserer
Betrachtungen. Ihren Kennzeichen und Methoden müssen wir daher im folgen-
den etwas mehr Raum einräumen, obwohl wir ja die Merkmale der professio-
nellen Kommunikationsfähigkeit bereits im 1. Teil vorweg genommen haben.
Wie die „eigentliche“ Berufsbezeichnung auch immer lauten mag, wir werden
im folgenden unserem Untersuchungsgegenstand gemäß von „Coaches“ spre-
chen. Eine „Definition“ von Coaching könnte bestenfalls eine von unzähligen
möglichen sein, deshalb sei hier an Hand der folgenden Merkmale 45 versucht
festzuhalten, worüber weitgehende Einigkeit herrscht, auch über viele „Schu-
len“ und / oder Berufsverbände hinweg.
� Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Vorgang der
Prozessberatung. „Interaktiv“ bedeutet hierbei in besonderem Maße,
dass möglichst kein Autoritätsgefälle in der Beratungsbeziehung auf-
kommen soll. Der Coach liefert keine Lösungsvorschläge (zumindest
nicht in „endgültiger“ Form), sondern fördert den Prozess der Lösungs-
findung durch den Gecoachten.
� Die Beratungsbeziehung beruht auf Freiwilligkeit und Vertrauen. Voraus-
setzung dafür ist gegenseitige Akzeptanz – welche ihrerseits ein weitge-
hendes gegenseitiges Verständnis auf der Bedeutungs- und Sinnebene
voraussetzt. Wir haben uns bisher darauf verständigt, dass dieses Ver-
ständnis nicht nur, aber wohl am besten durch „professionelle Kommuni-
kation“ hergestellt werden kann.
45 Rauen, Christopher: Coaching. Praxis der Personalpsychologie; Hogrefe, Göttingen 2003
- 53 -

� Coaching setzt auf transparente Interventionen und gibt „Hilfe zur
Selbsthilfe“, indem Selbstreflexion, -bewusstsein und -verantwortung
gefördert werden.
� Coaching beruht theoriegeleitet auf Konzepten, welche in sich logisch
geschlossen sind und auch „anerkannt“ sind in dem Maße, als die Erklä-
rung von Wirkzusammenhängen als Basis für die Auswahl der Methoden
und Interventionen auch von Vertretern anderer „Schulen“ nachvollzo-
gen werden können. Wünschenswert ist daher eine spezielle Ausbildung
im Sinne einer „psychologischen“ Basisqualifikation, aber auch eine sol-
che, die eine Anschlussfähigkeit an das Beratungsumfeld (z.B. Be-
triebswirtschaft) ermöglicht. Anders ausgedrückt sollen Coaches über
eine hohe „Schnittfeldqualifikation“ verfügen.
� Seriöses Coaching wird deshalb auch vorzugsweise erkennbar einer be-
stimmten Zielgruppe angeboten. Das Angebot ist wegen der zu fördern-
den Selbstverantwortung der Gecoachten auch immer zeitlich begrenzt.
3.5.2.1 Vorgehensweise im Coaching
Mindestens so zahlreich wie die im zweiten Kapitel erörterten Kommunikations-
modelle sind auch die „Schulen“ im Coaching. Es kommen sogar noch die von
den einzelnen psychotherapeutischen Schulen hergeleiteten Coaching-Mo-
delle hinzu, sowie einige weitere, welche ihrerseits aus spezifischen Anwen-
dungsfällen entstanden sind. An dieser Stelle sei als Beispiel das GROW-Mo-
dell von John Whitmore erwähnt, welches ursprünglich speziell für das interne
Coaching von Mitarbeitern durch Vorgesetzte 46 konzipiert war. Das „Angebot“
ist schier unerschöpflich, auch wenn wir nur den engsten Kreis der in unserem
Sinne auf „professioneller Kommunikation“ aufbauenden Schulen betrachten
wollen.
46 http://www.coaching-magazin.de/artikel/nelhiebel_walter_-_mitarbeitercoaching.doc ,06-2007
- 54 -

Die eingehende Untersuchung aller Unterschiede (!) und Feinheiten dieser
Schulen bedürfte einer Studie, welche über den von uns hier angestrebten
Umfang weit hinausgeht. Grob vereinfachend dürfen wir aber von einer hinrei-
chend großen Ähnlichkeit aller seriösen, professionellen Schulen ausgehen,
zumindest was die wesentlichen Grundannahmen und methodischen Eckpfei-
ler angeht.
Dies gilt sogar – vielleicht mit gewissen Einschränkungen – für das auf der
klassischen Psychoanalyse basierende „psychodynamische Coaching 47 “. Hier
wird die Vergangenheits-, Problem- und Strukturorientierung etwas stärker
ausgeprägt sein als in den von vorneherein kurzfristiger angelegten, zukunfts-
und lösungsorientierten Schulen. In den verhaltenstherapeutisch ausgerichte-
ten Schulen wird in Bezug auf Coaching (und Training) meist von „kognitiv-ver-
haltenstherapeutischem Lernen 48 “ gesprochen, was wiederum den Grundsät-
zen der Freiwilligkeit und Gleichberechtigung der Klienten entgegen kommt.
Wenn wir uns im Folgenden auf den „lösungsorientierten Ansatz 49 “, welcher
seinen Ursprung in der systemischen Kurzzeit-Familientherapie hat, beschrän-
ken, sind wir uns bewusst, dass wir damit nur einen winzigen Ausschnitt aus all
der Vielfalt an möglichen Blickwinkeln, Schwerpunkten und methodischen An-
sätzen, betrachten. Jedoch sind zahlreiche Ähnlichkeiten und Überschneidun-
gen gegeben, so dass wir mit unserem engeren Untersuchungsgegenstand
das Phänomen Coaching trotzdem einigermaßen ruhigen Gewissens als hin-
reichend abgedeckt betrachten dürfen, wie wir ja auch schon im Hinblick auf
„professionelle Kommunikation“ einen sehr engen Ausschnitt unserer Betrach-
tung gewählt haben.
47 West-Leuer, Beate & Sies, Claudia: Coaching – Ein Kursbuch fûr die psychodynamische Beratung; Klett-Cotta,
Stuttgart 2003
48 Pfingsten, Ulrich & Hinsch, Rüdiger & Bauer, Mathilde & Weigelt Manfred & Jürgens, Barbara: Gruppentraining
sozialer Kompetenzen. Grundlagen, Durchführung, Materialien; Beltz, Weinheim 1991
49 de Shazer, Steve: Das Spiel mit Unterschieden. Wie therapeutische Lösungen lösen; Carl-Auer, Heidelberg 2006
- 55 -

Coaching setzt vor allem bei der Wahrnehmung 50 der Klienten von ihrer Situa-
tion, ihrem Umfeld und den darin eingebetteten Beziehungen an. Schon Robert
Mills Gagne beschreibt als die wichtigste Aufgabe eines „Lehrers“ (und wir er-
lauben uns den Analogieschluss auf den Coach) die Begleitung im Verände-
rungsprozess 51 (=Lernen) durch Unterstützung bei der Selbstwahrnehmung,
um zu immer besser passenden (!) Zielsetzungen zu gelangen.
Die folgende Abbildung zeigt den schematischen Ablauf und den Eingriff durch
den Lehrer / Coach.
Abb. 11: Unterstützung durch den Coach im Zielsetzungsprozess, aus einem
Seminar des Autors für Sporttrainer 52
50 Szabo, Peter: Coaching – Einfûhrung in die lösungsorientierte Kurzzeitberatung; Seminarskriptum Studiengang
„Master in Coaching“, PEF Privatuniversität für Management, Wien 2005
51 Gagne, Robert M.: Conditions of Learning; Holt, Rinehart & Winston, Orlando 1970
52 Herdlitzka, Michael R.: Trainerseminar „Sportpsychologie“; Sportakademie, Wien 2005
- 56 -

In diesem Prozess soll der Lehrer / Coach vor allem die Rückkopplung zwi-
schen Zielerreichung (oder dessen Verfehlung) und der daraus resultierenden
Neufestsetzung des Anspruchsniveaus 53 unter Berücksichtigung des individuel-
len und situationsspezifischen Attributionsstils 54 unterstützend begleiten. Dabei
helfen besonders Unterschiede in der Ausgangssituation – unter bestimmten
Umständen kann die volle Leistung leichter oder öfter erbracht werden als in
anderen Situationskonstellationen. Als besonders bedeutsam und hilfreich für
den „Klienten“ oder Schüler ist eben dessen verbesserte, „passendere“ Selbst-
wahrnehmung – in Relation zu den unterschiedlichen Ausgangssituationen –
zu sehen. Diese äußert sich in realistischen Ausgangs-Normwerten, von wel-
chen aus die neue Zielfestsetzung erfolgt. „Motivation“ und ein positives
Selbstkonzept entstehen aus – nach zumutbarer Anstrengung – erreichten
Zielen.
In enger Analogie, trotzdem als Ergänzung zur Haltung unserer professionellen
Kommunikatoren zeigt der Coach folgende Grundwerte seiner Haltung:
� Er will zuhören und wahrnehmen
� Er kann den eigenen Bezugsrahmen loslassen und auf Sichtweisen,
Ziele, vor allem aber Ressourcen und Lösungen seiner Klienten fokus-
sieren
� Er betrachtet daher Klienten als Experten ihrer eigenen Lösungen und
� fördert daher deren Unabhängigkeit und Eigeninitiative
Auf dieser Lösungsebene finden sich die in der folgenden Abbildung darge-
stellten Wegpunkte auf dem Weg zur Lösung.
53 http://www.uni-bielefeld.de/psychologie/ae/AE02/LEHRE/Anspruchsniveau.pdf
54 Weiner, Bernard: Motivationspsychologie; Beltz, Psychologie-Verl.-Union, Weinheim 1994
- 57 -

Abb. 12: Elemente der Lösungsfindung, aus Szabo 2005
„Probleme lösen“ bedeutet im Coaching mehr als in jedem anderen Kontext
„sich vom Problem lösen“ zu können. Die Hauptaufgabe des Coaches ist die
Begleitung der Klienten von der Problemebene auf die Lösungsebene.
Daraus ergeben sich auch schon die wichtigsten Stationen der grundsätzlichen
Vorgehensweise im Coaching, wobei die Reihenfolge, in welcher diese Statio-
nen angesteuert werden, und die dazu verwendeten Methoden von Schule zu
Schule, mitunter sogar von Coach zu Coach verschieden sein können, was
aber je nach Situation ja auch sehr sinnvoll und hilfreich sein kann.
� Das Ziel (die Ziele) gibt (geben) vor, was am Ende der einzelnen Sit-
zung, aber auch am Ende des Prozesses erreicht werden soll
- 58 -

� Die Lösung(en) sind eine Vorwegnahme der „idealen“ Zukunft – wie
wird es sein, wenn (zunächst hypothetisch) alles zufrieden stellend ge-
löst werden konnte?
� Die Vorboten geben Hilfestellung auf der Suche nach Unterschieden (!)
– was funktioniert bereits, wann, unter welchen Umständen?
� Die Ressourcen bezeichnen alles (vor allem die Fähigkeiten des Klien-
ten), was der Zielerreichung dienlich sein kann
� Die Skalen unterstützen die „Portionierung“ der Vorhaben, machen auch
kleine Unterschiede erlebbar (!) und helfen damit bei der konkreten Um-
setzung der nächsten „kleinen Schritte“
� Der Perspektivenwechsel lässt auf unterschiedliche Standpunkte
fokussieren, was weitere Unterschiedsbildungen (!) ermöglicht und
manchmal den Blick auf weitere Ressourcen oder andere Lösungsoptio-
nen lenkt
Einige Zusammenhänge der Stationen dieser prinzipiellen Vorgehensweise zu
bestimmten Methoden werden im nächsten Punkt dargelegt.
3.5.2.2 Ausgewählte Methoden im Coaching
Im wesentlichen geht es um Fragen, welche der Coach dem Klienten stellt.
Daran erkennt man am schnellsten den Unterschied zwischen den „Counse-
lors“ und den „Advisors“. Letztere geben die Antworten auf die Fragen der
Klienten, während erstere mit wohl gezielten Fragen die Klienten unterstützen,
deren eigene Antworten (!) zu finden. Je nach Anwendungszweck und „Station“
erweisen sich ganz andere Arten von Fragen 55 als hilfreich. Die Zahl der
Fragetechniken geht noch mehr in die Legion als die Zahl der Coachingschu-
55 Tomm, Karl: Die Fragen des Beobachters. Schritte zu einer Kybernetik zweiter Ordnung in der systemischen Therapie;
Carl-Auer, Heidelberg 2004
- 59 -

len, daher werden wir hier wiederum nur einen kleinen Ausschnitt, welcher aber
eng mit dem lösungsfokussierten Ansatz verknüpft ist, näher beleuchten.
� Die positiven Aspekte statt der negativen, die vorhandenen Ressour-
cen statt der Defizite sollen verstärkte Aufmerksamkeit erlangen. Die
Fragetechnik wurde hier bereits durch das Wörtchen „statt“ vorweg ge-
nommen. Wenn Klienten beispielsweise ausführlich schildern, was sie
alles nicht möchten, bietet sich die Frage an, was sie statt dessen er-
warten.
� Die konkreten Handlungsaspekte bieten wichtigere Anhaltspunkte als
allgemeine Zustandsaspekte. Die Aussage „dann fühle ich mich immer
so schlecht“ kann mit der Frage „was genau tun Sie dann?“ spezifiziert,
konkretisiert und in konkretes Handeln übersetzt werden.
� Der Zielzustand und konkrete Vorboten davon sind zu erheben. Wie
vorhin sollten sich die dazu dienenden Fragen auf konkretes Handeln
des Klienten beziehen. „Woran würden Sie eine Veränderung bemerken
und was werden Sie dann tun, bzw. was tun Sie dann gerade?“ könnten
solche Beispiele sein. Zur Erleichterung, in diese Denkmuster einzutre-
ten können auch hypothetische Fragen beitragen: „Angenommen, Sie
würden bereits … „
� Eine ganz wesentliche Informationsquelle sind die Ausnahmen. Der Fo-
kus wird einmal mehr auf die Unterschiede (!) gelegt, „wann war / ist es
anders?“ wäre eine mögliche, passende Frage.
� Die Ressourcen, also die verfügbaren Fähigkeiten und sonstigen Hilfs-
mittel auf dem Weg zur Lösung verdienen besonders viel Aufmerksam-
keit. „Wie haben Sie das geschafft?“ ist ein Beispiel für eine diesbezüg-
lich hilfreiche Frage.
� Die Unterstützung beim Perspektivenwechsel ist eine der wesentlichs-
ten, am meisten Verständnis fördernden Interventionen. Die systemisch-
zirkuläre Fragetechnik führt den Klienten zu ganz unterschiedlichen
Standpunkten und trägt damit zur Verflüssigung der bisherigen Denk-
muster bei. „Wie würde Ihr Kollege darauf reagieren, wenn Ihr Chef die
- 60 -

Frau X so behandelt … ?“ ist ein typisches Beispiel für diese Art von
Fragen.
Die Arbeit mit Skalierungen 56 beginnt zwar auch im Prinzip mit einer Frage,
geht aber über eine reine Fragetechnik hinaus, weil gleich mehrere Zielsetzun-
gen gleichzeitig damit verfolgbar sind. Unterschiedsbildung, Konkretisierung,
Bewusstmachen der nächsten Schritte, dies alles im Idealfall in visualisierter
Form bietet in Summe mehr Möglichkeiten als eine „reine“ Fragetechnik. Der
vielleicht größte Vorteil dieser Technik liegt in der beinahe augenblicklichen
Verflüssigung 57 von – vorher – scheinbar „festen“ Zuständen. Es gibt plötzlich
kein unumstößliches „Gut“ oder „Schlecht“ mehr, sondern die Skala visualisiert
deutlich, dass es eine Abstufung gibt, mit zahlreichen möglichen Ausprägun-
gen zwischen den Polaritäten. Im Hinblick auf unseren engeren Untersu-
chungsgegenstand erwarten wir, dass schon alleine deshalb unterschiedliche
Skalentypen (z.B. „offene“, ohne festgelegte Endwerte, oder bildhafte, nicht-
numerische bis hin zu den nach mehreren Dimensionen gleichzeitig abfragen-
den Multi-Skalierungen) je nach Klient und Thema sinnvoller und hilfreicher in
der Anwendung sein können als die stereotype Verwendung des immer glei-
chen Skalentyps. Solche „Feinheiten“ im Angebot von Methoden können sicher
dazu beitragen, das Verständnisniveau zwischen Coach und Coachee im opti-
malen Rapport-Bereich zwischen Prozess- und Autoritätsrapport zu halten.
Nicht zuletzt bedeutet Flexibilität in der Wahl des Skalentypus zudem eine
Vermehrung der Optionen (!). Auch für den Coach selbst sollte dies im Sinne
Heinz von Foerster’s sein.
Es folgt ein weitgehend wörtlich zitierter Ausschnitt aus dem o.a. Fachartikel
von Peter Szabo, um die „sieben Prinzipien erfolgreichen Skalierens“ zu ver-
deutlichen.
56 Szabo, Peter: Skalierungsfragen im Coaching: Ein einfaches und wirksames Instrument für die Praxis;
Fachartikel http://www.weiterbildungsforum.ch/de/pdf/Skaleboard-Artikel_D1.pdf ,06-2007
57 Schmidt-Tanger, 2004
- 61 -

� Fragen Sie zunächst um Erlaubnis, falls Sie keinen ausdrücklichen
Auftrag haben, Leistung und Lernen zu reflektieren. Wenn eine Gruppe
oder eine einzelne Person Ihre Unterstützung nicht beanspruchen will,
respektieren Sie es. Fragen Sie stets: „Was wäre für Sie hilfreich?”
� Markieren Sie einen klaren Unterschied zwischen den normalen Ge-
schäftsbesprechungen (mit inhaltlichen Diskussionen, Zielvorgaben,
Ratschlägen und Maßnahmen) und dem Rahmen des „Solution Surfing“
mit Skalen. Manchmal reicht allein die Verwendung von Skalenfragen
aus, um diesen Unterschied deutlichen zu machen. Ein Skaleboard auf
dem Tisch oder eine Skala auf den Flipchart gezeichnet können klare vi-
suelle Signale sein, welche Ihrem Gesprächspartner helfen, vom Hand-
lungsmodus in den Reflektionsmodus zu wechseln.
� Fortschritte bei weichen Wirklichkeiten und deren individuelle Einschät-
zung sind überraschend subjektiv. Es bewährt sich, diese sehr persönli-
chen Einschätzungen des Gegenübers als Gesprächsgrundlage anzu-
nehmen. Statt auf Unterschiede zwischen Ihrer eigenen Sichtweise und
der Wahrnehmung der anderen Person zu pochen, nutzen Sie die gege-
benen Antworten Ihres Gesprächpartners. Diese bieten hinreichend
Stoff für wirkungsvolle Skalenfragen.
� Formulieren Sie Ihre Skalierungsfragen so, dass zunächst viel Informa-
tion über vorhandene Stärken, über funktionierende Aspekte ent-
steht. Erinnern Sie sich daran: über Lösungen zu reden, schafft Lösun-
gen, und über Probleme und Defizite reden macht die Probleme größer.
Fortschritte fallen leichter, wenn man herausfindet, worauf man bereits
bauen kann, bevor man gleich auf die nächsten Veränderungen abzielt.
� Die absolute Höhe von einzelnen Zahlenwerten ist weniger bedeutsam
als die Unterschiede zwischen Zahlenwerten. Die Unterschiede zwi-
schen dem, was Sie am Anfang taten, und dem was Sie jetzt bereits an-
ders machen oder Unterschiede zwischen exzellenten Beispielen und
nicht so exzellenten Beispielen oder auch Unterschiede zwischen dem,
- 62 -

was Sie jetzt noch nicht tun, aber bei weiteren Fortschritten tun werden,
liefern relevante Informationen über mögliche Lösungsansätze.
� Skalierungsfragen können ungewöhnlich und schwierig sein, denn sie
regen zu neuem Denken an. Geben Sie daher Ihrem Gegenüber genug
Zeit zum Nachdenken. Stille ist die øheilige Lernzeit Ihres Partners’.
Zählen Sie still bis zwanzig, während Sie auf eine Antwort warten, und
wenn Sie bei zwanzig sind, fangen Sie mit Zählen von vorne an.
� Wie verlockend es auch sein mag immer weiter auf Entdeckungsreisen
zu gehen; zwölf Minuten mit Skalierungsfragen sind in der Regel genug.
Denn die gewonnenen Erkenntnisse müssen irgendwann verwertet und
in die Tat umgesetzt werden. Machen Sie lieber einen neuen Termin
aus, an welchem Sie dann fragen können, wie sich die Skalenwerte in-
zwischen verbessert haben.
Da eben mehrere Möglichkeiten und viele Ansatzpunkte geboten werden, sind
der „Fit“ zwischen dem Coach und dem Klienten, der gemeinsame Verständnis-
raum über die Beziehung, die verwendeten Begriffe, die Zielsetzung, die Me-
thoden und letztlich auch über Details der Methodik wie z.B. die Art der Skala
selbst, von entscheidender Bedeutung. Dies ist einer der Gründe, weshalb wir
uns die Skalierungstechnik als Untersuchungsgegenstand im engeren Sinne
gewählt haben. Auch wenn die o.a. Prinzipien einen hinreichend sicheren, also
für den Klienten hilfreichen Umgang mit dieser Methode signalisieren, werden
wir im Folgenden untersuchen, ob noch weitere Voraussetzungen sinnvoll sein
können. An dieser Stelle sei nochmals kurz an das Beispiel mit der 100-teiligen
Skala der „Betriebs-Klima-Temperatur“ erinnert.
- 63 -

4 Das Konzept der Passung
Nicht erst durch den Einfluss des Konstruktivismus, aber besonders durch die-
sen und vor allem durch den Einfluss der Systemtheorie begann man sich ver-
mehrt damit auseinander zu setzen, dass nicht die einzelne Person „gut“ oder
„schlecht“ ist, sondern dass der persönliche Mix aus Eigenschaften, Einstellun-
gen und Fähigkeiten zu bestimmten Aufgabenkonstellationen besser passt als
zu anderen. Als die Personalwirtschaft entdeckte, dass die Psychologie hier
wertvolle Beiträge (zur Einsparung der Kosten von „Fehlbesetzungen“) liefern
kann, ward der „Eignungstest“ erfunden.
Bis dahin wurden zwar auch manchmal „Tests“ verwendet, welche über die In-
tuition und Expertise des Interviewers hinausgingen, aber gemessen wurde ein
statisches Konstrukt aus Eigenschaften und Fähigkeiten des Bewerbers, beide
wurden als relativ stabil angesehen und die Bewerber demnach als „fähig“ oder
nicht eingestuft. Durch die Erfindung der „Eignung“ kam die Betrachtung der
konkreten Arbeitssituation ins Spiel und diese Eignung erstellte erstmals kein
„absolutes“ Werturteil über einen Bewerber, sondern setzte dessen Profil in
Relation zu den Aufgaben, welche von ihm erwartet würden. Zunächst ging
man auch dabei von zeitlich überdauernden Parametern, eben „Eigenschaften“
und „Fähigkeiten“ aus, das „lebenslange Lernen“ 58 war noch nicht zum
Betrachtungsgegenstand geworden und die Möglichkeit zur Veränderung von
Fähigkeiten drang noch nicht ins Bewusstsein.
Aber die „Eignung“ bereitete den Boden für die Wahrnehmung der Interdepen-
denz und die Veränderungen der Umwelt führten schon bald zur Betrachtung
einer „neuen“ Fähigkeitsdimension: Der Fähigkeit zur Veränderung. Das „Be-
rufsleben“ war plötzlich nicht mehr homogen, sondern voller Unterschiede.
58 Herdlitzka, Michael R.: Lernen – Last oder Lust? Betriebliche Bildung zwischen „lebenslänglichem Druck“ und
freudvoller Entwicklung persönlicher Potentiale; Diplomarbeit, University of Salzburg Management Business School, 2005
- 64 -

4.1 Von den Eigenschaften zum Verhalten
Der Wandel in der Betrachtung von den „Fähigkeiten“ zur „Eignung“ und von
den „Eigenschaften“ zum „Verhalten“ wurde ausgelöst durch die Erkenntnis
„neuer“ Unterschiede in der Arbeitswelt. Nicht nur durch „Modeerscheinungen“
wie „Job Rotation“ und dergleichen, auch durch „schicksalhafte“ Veränderun-
gen gelangte in den Betrieben der eine oder andere Mitarbeiter plötzlich an ei-
nen anderen Arbeitsplatz. Und Erstaunliches war zu beobachten. Überaus „fä-
hige“ Mitarbeiter versagten auf einmal, während andere, die man eher nur aus
„Verzweiflung“ als „Notnagel“ aufgenommen hatte, nun wie aus heiterem Him-
mel Spitzenleistungen zeigten. Die Erkenntnis, dass es offenbar weniger auf
„absolute“ Eigenschafts- und Fähigkeitsmuster ankam, sondern auf die „Eig-
nung“ für bestimmte Aufgaben, löste heftige Entwicklungen im Personalwesen
aus. Während in Zeiten des „hire and fire“ Personal hauptsächlich „verwaltet“
wurde, kann man nun von der Geburtsstunde der Personalentwicklung spre-
chen.
Veränderung war der Schlüsselbegriff und – vielleicht einer der positivsten Ein-
flüsse des Behaviourismus – das Verhalten wurde als Schlüssel zur Verände-
rung begriffen. Aufbauend auf der „DISC“-Theorie 59 von William Marston ent-
standen ganze Systeme von Analysen (der Begriff „Test“ wurde bewusst we-
gen der Koppelung an die Messung „statischer“ Dimensionen vermieden) zur
Sicherstellung der „Eignung“ bestimmter Kandidaten für bestimmte Aufgaben-
bereiche, der „Passung“ bestimmter Verhaltensorientierungen und den situatio-
nalen Anforderungen. Die Verhaltendimensionen
� Dominance
� Inducement (heute „Influence“)
� Submission ( heute „Steadiness“)
� Compliance
59 Marston, William M.: Emotions of Normal People; Routledge, Oxford 1999
- 65 -

sind zwar als zeitlich relativ stabil anzusehen, bezeichnen aber Tendenzen,
sich in günstigen, wohl gesonnenen oder ungünstigen, unfreundlich gestimm-
ten Umgebungen eher aktiv oder eher passiv zu verhalten. Das „Absolute“ an
Eigenschaften ist also durch die Einflüsse der Situation relativiert, eine „Ten-
denz“ zeigt nur eine im allgemeinen bevorzugte, aber eben keine „gewisse“
Ausprägung.
Dem wird in der Praxis dieser Systeme Rechnung getragen, indem – hier am
Beispiel des „Thomas Systems“ 60 erläutert – zunächst eine „Mitarbeiter-Arbeits-
platz-Analyse“ in der Weise erstellt wird, dass eine Erhebung des „Soll-Profils“
für einen ganz konkreten Arbeitsplatz mit allen wesentlichen Aufgabenberei-
chen erfolgt. Dann können Kandidaten einer „Verhaltens-Profil-Analyse“ unter-
zogen werden. Die Ergebnisse der beiden Analysen werden abgeglichen und
zeigen relativ konkret das Ausmaß der „Passung“ zwischen Kandidat und
Stelle auf.
4.2 Vom Führungsstil zu Führungsrollen
Auch in der Führung von Organisationen 61 bemerkt man den Wandel vom
Unveränderlichen hin zum Veränderlichen, Situationsspezifischen. Ging man
früher von den so genannten „Führungsstilen“ aus, so war damit jeweils ein
bestimmtes Muster aus Eigenschaften gemeint, über welches die entspre-
chende Führungspersönlichkeit verfügte – diese Person „war eben so“. Ein
„guter Führer“ war demnach „von Natur aus“ – denn führen konnte man damals
noch nirgends lernen und auch heute ist dies eher immer noch die Regel – da-
für „geschaffen“, ein Unternehmen zu leiten oder eben nicht. Wenn er über den
„richtigen“ Stil verfügte, dann war ihm die erfolgreiche Führung zuzutrauen,
60 Seminarskriptum (ohne Autor) „Führungskräftetraining“; SLG Thomas International GmbH, Mödling 2001
61 Blankmann, Hermann: Studienbrief „Unternehmensführung 2, Management“; HFH – University of Applied Sciences,
Hamburg 2005
- 66 -

und zwar immer, unabhängig vom Stand der Unternehmens- oder Marktent-
wicklung.
Die ursprünglichen Stile „autoritär, patriarchalisch, kooperativ, etc.“ sind zum
Allgemeingut geworden und gelten auch heute noch als in weiten Kreisen be-
kannt. Eine erste Aufweichung der „Unveränderlichkeit“ von Führungsstilen er-
gab sich aus dem Auftauchen zahlloser weiterer Stile in der einschlägigen Lite-
ratur, worauf „wie von selbst“ die Suche nach „Passungen“ für den einen oder
anderen Stil begann. Man begann die Stilrichtungen nach bestimmten Krite-
rien, wie z.B. „sach- oder personenbezogen“ einzuteilen und schuf damit die
ersten Ansätze von Unterschiedsbildungen.
Revolutionär erschienen die ersten „mehrdimensionalen“ Führungsmodelle,
wie z.B. das „Grid-Modell“ nach Blake & Mouton, wobei erstmals
Unterscheidungen im Führungsverhalten (!), und das gleich nach zwei Dimen-
sionen gleichzeitig (!), eben nach Sach- und Personenorientierung, getroffen
wurden. Bald kamen weitere Dimensionen hinzu, wie etwas die „Effektivität“ im
„3-D-Modell“ nach Reddin, später der „Reifegrad“ der Mitarbeiter im „Glocken-
kurven-Modell“ nach Hersey & Blanchard. Immer mehr Dimensionen kamen
hinzu, was zwar der Realität durchaus angemessen war, die Modelle aber im-
mer unanschaulicher und schwerer nachvollziehbar machte.
Heutzutage gelten die so genannten „Kontingenz-Modelle“ als die fortschritt-
lichsten. Auch hier werden – wenige – verschiedene Dimensionen als Hilfe zur
Unterscheidbarkeit spezifischer Situationen verwendet. Die Verhaltensempfeh-
lungen für die Führenden laufen darauf hinaus, in bestimmten Situationen be-
stimmte, passende (!) Rollen einzunehmen und dementsprechend ihr Verhalten
stark steuern und abwandeln zu können. Nicht mehr die Persönlichkeit des
Führers, sein „Stil“ bestimmt also das Verhalten, sondern die zielgerichtete,
möglichst passgenaue Einstellung auf die jeweilige Situation, gemessen an den
dem Modell entsprechenden Dimensionen, nach welchen Führungssituationen
- 67 -

unterschieden und beschrieben werden. Eines der vielfältigsten und trotzdem
übersichtlichsten Modelle sei hier beispielhaft erwähnt, das „Competency Fra-
mework“ 62 , welches acht verschiedene Rollen einer Führungspersönlichkeit
nach den Dimensionen „Innen- vs. Außenorientierung“ und „Stabilität vs. Ent-
wicklung“ unterscheidet.
Die folgende Abbildung zeigt einen schematischen Modellüberblick.
Abb. 13: Rollen in Abhängigkeit von der Führungssituation, aus einer Vorle-
sung des Autors für FH-Studenten 63
62 Quinn et al, 1990
63 Herdlitzka, Michael R.: Vortragspräsentation „Unternehmensführung“; HFH – University for Applied Sciences,
Hamburg / Klagenfurt 2005
- 68 -

Die Führung sollte sich daher je nach Umständen schwerpunktmäßig, aber
nicht ausschließlich, den Menschen, den Prozessen, den Zielen oder der Ent-
wicklung des Unternehmens widmen. Bei Betrachtung der Rollenmodelle wird
ersichtlich, dass ein beständiger „Stil“ auf Dauer nicht zielführend sein kann,
dass im Gegenteil sehr viel Flexibilität von den Führenden verlangt wird. Um
als authentisch und nicht „sprunghaft“ erlebt zu werden, ist dennoch auch ein
Maß an Stabilität wichtig, welches den Geführten Sicherheit gibt. Kaum ein
einzelner Mensch wird in der Lage sein, 8 zum Teil sehr verschiedene Rollen
gleich überzeugend zu verkörpern, denn „spielen“ darf es ja schon gar nicht
sein. Idealerweise wird man also zusätzlich das Risiko eingehen, sich mit kom-
plementären Persönlichkeiten zu ergänzen, um bei Bedarf alle Sektoren gültig
abdecken zu können. Wie „unbequem“ das sein kann, haben wir schon bei der
Betrachtung der „komplementären Kommunikation“ nach Watzlawick vorgeführt
bekommen.
Eminent wichtig ist jedoch, dass die gewählte Führungsrolle zur entsprechen-
den Situation auch wirklich passen (!) muss. All der Aufwand an Flexibilität, an
Risiko, an Analysen (nicht zur Ursachen-, sondern zur Unterschiedsforschung)
wäre ja nicht nur vergebens, sondern der Zielsetzung sogar höchst abträglich,
wenn sich dann erst recht ein „Misfit“ zwischen Führendem, den Geführten, der
Zielsetzung und den umgebenden Rahmenbedingungen ergäbe.
4.3 Von der Evolution zum Wirtschaftskontext
Wir konnten im Rahmen eines sehr kompakten historischen Abrisses zeigen,
weshalb und wie sich die Konzepte von „absoluten, überdauernden“ Konstruk-
ten hin zu „relativen, variablen“ entwickelt haben. Die Vorstellung von „richti-
gen“ Fähigkeiten, Eigenschaften und Vorgehensweisen ist jener von „passen-
dem“ Verhalten gewichen. Relativ neu hinzugekommen ist die Metapher der
Evolution und die adäquate Sprache von der (An-) Passung, von den Fits und
- 69 -

Misfits, von der „driftenden“ Aneignung von Merkmalen, welche ein besser
passendes Abbild von der jeweiligen Umwelt entstehen lassen.
Um den Bezug zu dieser Metapher etwas zu präzisieren, wollen wir das evolu-
tionäre Prinzip ganz kurz vertiefen, hauptsächlich deshalb, weil kaum ein füh-
render Wissenschaftler, ob absichtsvoll oder aus Ignoranz, so oft, so weitge-
hend missinterpretiert wurde wie Charles Darwin. Nicht einmal das am häu-
figsten verwendete Zitat vom „survival of the fittest“ stammt von ihm, sondern
wurde ihm von seinem Zeitgenossen Herbert Spencer als quasi „Ultra-Kurz-Zu-
sammenfassung“ des evolutionären Prinzips im Rahmen eines Vortrags in den
Mund gelegt. Gemeint 64 sind im wesentlichen zwei Dinge:
� Organismen passen sich evolutionär (= in ganz kleinen Schritten über
viele Generationen hinweg, über die Mechanismen Mutation und Selek-
tion) an ihre Umwelt an, um dem Überleben der eigenen Art optimale
Chancen bieten zu können.
� Organismen, welche keine hinreichende Anpassung an ihre Umwelt
„schaffen“, werden durch andere Arten (!) im betreffenden Lebensraum
verdrängt.
Keinesfalls kann aus der originären Evolutionslehre eine Argumentation für das
„Faustrecht“ abgeleitet werden. Wer „survival of the fittest“ mit „Überleben des
Stärksten“ übersetzt, begeht einen gleich zweifachen Irrtum. „Fit“ hat weder in
der Zeit noch in der Muttersprache von Charles Darwin je die Bedeutung im
Sinne unseres heutigen Begriffs von der „Fitness“ besessen. Im evolutionären
Zusammenhang überlebt keinesfalls immer der „Stärkere“, schon gar nicht in
der Form von Individuen, denn in der Evolutionslehre geht es um Arten. Es
überlebt auch nicht – und hier hat Herbert Spencer den Grundstein zu einem
grundlegenden Missverständnis gelegt – die „am besten angepasste“ Art, son-
dern der umgekehrte Schluss ist gültig: Eine nicht hinreichend angepasste Art
64 Riedl, Rupert: Die Strategie der Genesis. Naturgeschichte der realen Welt; Piper, München 1986
- 70 -

überlebt nicht. „Hinreichend“ ist ein dehnbarer Begriff, aber im evolutionären
Sinne ist darunter ein Grad der Anpassung zu verstehen, welcher gerade aus-
reicht, um der eigenen Art das Überleben im betreffenden Lebensraum zu si-
chern. Der Pfau lebt, obwohl er ein sehr schlechter Flieger und behäbiger Läu-
fer ist. Der Säbelzahntiger ist ausgestorben, obwohl er ein überaus starkes,
mächtiges und schnelles Tier war.
Genau so sieht es auch – auf den wirtschaftlichen Kontext und auf Organisati-
onen bezogen – Fritz Simon, wo er in weitreichender Weise die biologischen
Selektionskriterien nach Darwin mit den sozialen Selektionskriterien, welche
auf die Kommunikationsmechanismen wirken, vergleicht 65 . Dadurch ergibt sich
die nicht zielgerichtete Selbstfortschreibung derartiger Systeme, wie sie bei-
spielsweise auch in der „Autopoiese“ nach Maturana (und Varela) beschrieben
wurde. Fritz Simon weist ausdrücklich auf die notwendige Passung der Inter-
ventionen (z.B. Metaphern, aber auch andere Methoden) in professioneller Ge-
sprächsführung hin.
Auf „unsere“ wirtschaftsorientierte Sprache von den Fits und Misfits bezogen
können wir ableiten, dass eine „100 %-ige“ Passung unrealistisch zu erwarten,
wie von der Natur vorgelebt auch sehr unökonomisch wäre. Es kann lediglich
darum gehen, ein „potentiell tödliches“ Ausmaß an Misfits zu verhindern – posi-
tiv und ressourcenorientiert ausgedrückt – am besten durch Überlegungen zur
Erhöhung der Anzahl der Fits, aber nicht „um jeden Preis“. Das Prinzip der
Natur ist sehr pragmatisch. Dies scheint auch Steve de Shazer bewusst gewe-
sen zu sein, als er behauptete: „You can know what is better without knowing
what is good.“ Man kann die Passung verbessern, ohne im Detail zu analysie-
ren, was alles „nicht passt“.
65 Simon, Fritz B.: Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten; Carl-Auer,
Heidelberg 2006
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Hier kommt den Arbeiten von Günter Lueger eine wahrlich pionierhafte Vorrei-
terrolle 66 zu. Er lehrt uns nicht nur die – richtig verstandene – Metapher von der
Evolution, sondern zeigt auch gleich die Mittel zur Umsetzung im wirtschaftli-
chen Kontext. Zahlreiche Instrumente der Personalentwicklung 67 , über die Ver-
wendung einer „anderen“ Art der Sprache bis hin zur Positionierung der Coa-
ches 68 als beratende Unterstützung auf der Suche nach Passung wurden von
ihm entwickelt. Und auch letzteren werden gleich die passenden (!) Werk-
zeuge 69 zur Hand gegeben. Wir sehen uns das Konzept im folgenden etwas
näher an.
Die „klassischen“ Ansätze der Organisationsentwicklung (OE) und Personal-
entwicklung (PE) konzentrieren sich jeweils auf nur einen Aspekt, eben die Or-
ganisationsstruktur und deren Abläufe, bzw. auf die Menschen, welche diese
Strukturen und Abläufe mit Leben und Funktion erfüllen müssen. Die Frage,
wie gut (oder schlecht) Mensch und Struktur zusammen passen, wurde bisher
zu wenig oft gestellt. Dabei ist diese Passung sowohl von psychologischer (=
„menschlicher“) Seite, wie auch von betriebswirtschaftlicher Seite her gesehen,
für den nachhaltigen Erfolg ausschlaggebend. Menschen, welche in ihrer (Ar-
beits-) Umgebung zu viele Misfits erleben, können nicht „glücklich“ sein, wer-
den zunehmend demotiviert, irgendwann vielleicht sogar krank.
Daraus ergibt sich – selbst bei „optimalen“ (?) Strukturen – eine deutlich ver-
minderte Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation, welche ja aus Struktu-
ren und Menschen, respektive aus deren Interaktionen besteht. Dafür mangelt
es nicht an Belegen, zahlreiche Untersuchungen zeigen die Zusammenhänge
66 Lueger, Günter: Solution Focused Management: Towards a Theory of Positive Differences; Reihe „Solution Focused
Management”, Hampp, München 2006
67 Lueger, Günter: Solution-Focused Assessment. New Ways of Developing HR – Instruments; Proceedings of 5t h
International Conference on Solution Focused Practise in Organisations, Wien 2006
68 Lueger, Günter: Das Prinzip der Evolution im Coaching; Workshop Handout, acc Fachtagung Coaching, Laxenburg
2006
69 Lueger, Günter: Lösungsorientierte Kommunikation. Wie aus Problemen Lösungen warden; Reihe „Managing for
Solutions“, bisher unveröffentlicht, 2006
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zwischen Krankenständen, Identifikation mit dem Unternehmen, Verände-
rungsbereitschaft und dem jeweiligen Grad an Fits bzw. Misfits. Nur bei guten
Bedingungen für diese Interaktionen, also – evolutionär ausgedrückt – bei zu-
mindest hinreichender Passung kann man von der optimalen Leistungsfähigkeit
(= wirtschaftlichen Überlebensfähigkeit) der Organisation im Sinne deren Ziel-
setzung ausgehen.
Wie Günter Lueger gezeigt hat, sind die „traditionellen“ Instrumente im Bereich
des „Human Resource Management“ (HR) zumeist „einäugig“ ausgelegt. Diese
einseitige Ausrichtung des entweder „Kontextualisierens“ oder „Personalisie-
rens“ kann mittels Fragen nach der Passung korrigiert werden. Im lösungsori-
entierten Vertrauen, dass „Klienten“ zugleich die Experten Ihrer Lösungen sind,
kann man also getrost diejenigen, welche Misfits orten, auch als wichtigste
Ressourcen für Entwicklung besserer Fits betrachten. Lueger verfolgt dabei
das relativ simple Konzept, die in OE und PE zahlreich vorhandenen Skalen
(aus Umfragen, Betriebsklimabarometern, Studien zur Arbeitszufriedenheit,
Qualitätsspiegeln, 360�-Feedback, etc.) mit einer jeweils zweiten Skala, welche
den Grad der erlebten Passung angibt, zu hinterlegen. Die implizite Erwartung,
dass „nur der Höchstwert optimal sein kann“, wird dadurch erheblich relativiert
und der Blick auf eine neue Art von Erkenntnissen wird frei gegeben: Unter-
schiede.
Nicht die absoluten Werte, sondern die Unterschiede (welche in Bezug auf die
Passung einen Unterschied machen) sind die entscheidenden Indikatoren.
Fragen nach solchen Unterschieden, Fragen nach den Wechselwirkungen
(zwischen Mensch und Mensch, zwischen Mensch und Struktur) helfen, den
Fokus auf hilfreiche Ansatzpunkte zu richten. Die verwendete Sprache sollte
daher auch in den Formulierungen auf die Wechselwirkungen eingehen. „Ab-
stimmen“, „koordinieren“ sind solche Worte, welche keine einseitige „Wertung“
vornehmen, sondern die Funktionalität aus der Wechselwirkung betonen. Da-
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mit wird der Übergang von mechanistisch-monokausalem zu systemisch-lö-
sungsorientiertem Denken gefördert.
Die hauptsächliche Zielsetzung von Lueger’s „zweiten Skalen“ ist die „Verflüs-
sigung“ von bestehenden, oft sehr festgefahrenen, als „unveränderlich“ erleb-
ten Wirklichkeitskonstruktionen. Die Fokussierung auf Unterschiede erfolgt da-
bei in der Weise, dass „das nicht immer Gleiche“ daraufhin untersucht wird,
„wann, unter welchen Umständen es besser passt“. Gerade kleine Unter-
schiede sind dabei oft die wirksamsten Ansatzpunkte für Veränderungen. Die
Evaluation dessen, was anders ist, wenn es besser passt, schafft ein anderes
Bewusstsein, einen völlig anderen Zugang zu den – vorher – „unveränderli-
chen Fakten“. Eines der Grundprinzipien in der Gestaltung passungsorientier-
ter HR-Instrumente ist der Einbau der Variation(en). Keine „absoluten“ Skalen-
werte, sondern der Bereich „von – bis“ wird stets kommuniziert, um eben die
Variation in Erinnerung zu behalten.
Die „Sprache“, welche die Orientierung an Unterschieden und an der Passung
am besten unterstützt, ist die „lösungsfokussierte“ Sprache, wie sie im Rahmen
der „Kurzzeittherapie“, später Kurzzeitberatung nach Steve de Shazer entwi-
ckelt wurde. Zur besseren Vorstellung seien hier nur einige Beispiele gebracht:
� Wann, wodurch, unter welchen Umständen war / ist es besser?
� Woran bemerken Sie, dass es besser ist?
� Woran bemerken Ihre Kollegen / Vorgesetzte / Mitarbeiter, dass es bes-
ser ist?
� Was ist konkret anders, wenn es besser ist?
� Was hilft dabei, es besser zu machen?
Hier sieht Lueger auch die Schnittstelle zwischen den wirtschaftlichen Anforde-
rungen und der Dienstleistung „Coaching“. Coaches, vor allem solche mit lö-
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sungsorientierter Ausbildung und Arbeitsweise, beherrschen ja bereits die
Sprache, welche das passungs- = lösungsorientierte Management am besten
unterstützt. Sie sollten daher a priori sehr gut geeignet sein, die Entwicklung
von passungsfördernden Instrumenten, deren Anwendung in der Praxis und
auch die Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse zu begleiten. Die
einfache, aber sehr logisch begründete Formel „Misfit = Problem, Fit = Lösung“
führt direkt zur Anwendung von lösungsorientiertem Management.
4.4 Implikationen für den Coach
Im Hinblick auf unseren engeren Untersuchungsgegenstand ergeben sich aus
all dem für den Coach folgende Implikationen. Zusätzlich zu einem „grundsätz-
lich“ hohen Interesse an gelungener Kommunikation ist eine erhöhte Sensibili-
tät für Fragen nach der Passung zu fordern. Vor allem bei lösungsorientierten
Coaches wird diese Sensibilität hoch ausgeprägt sein, bringt doch die lösungs-
orientierte Methodik eine ständige Suche nach hilfreichen Unterschieden mit
sich.
Trotzdem werden oft „bewährte, methodenkonforme“, damit aber manchmal
potentiell „stereotype“ Instrumente eingesetzt. Das Beispiel mit der „100-teili-
gen Skala für das Betriebsklima“ sei uns Warnung – oder auch nicht. Bei einer
Mehrzahl der Klienten mag eine „hinreichende“ Passung gegeben sein und
keine „weniger hilfreichen“ Missverständnisse im Sinne de Shazer’s sind dar-
aus zu erwarten. Manchmal könnte aber eine weniger als hinreichende Pas-
sung gegeben sein. In diesen Fällen dürfte Lueger’s „zweite Skala“ einen wert-
vollen Ansatz bieten, das Missverständnis wieder in ein hilfreicheres zu ver-
wandeln.
Der Coach oder lösungsorientierte Manager (und jeder andere an Verständnis
aufbauender Kommunikation Interessierte) wird also zunächst an seiner Hal-
tung arbeiten. „Dienen wollen“ im Sinne aufrichtiger Wertschätzung sowohl der
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Person des Anderen als auch dessen Themen sind als Grundvoraussetzung
für gelingende Kommunikation anzusehen. Diese Haltung wird in den meisten
Fällen ausreichen, so zu kommunizieren, dass der Grad gegenseitigen Ver-
ständnisses höher wird. Eine speziell zu erlernende Methodik der Gesprächs-
führung, wie sie von den verschiedenen therapeutisch orientierten Schulen an-
geboten wird, kann hilfreich sein, ist aber keine so zwingende Voraussetzung
wie die Haltung. Im Gegenteil ist sogar größte Vorsicht geboten, wo „Metho-
den“ vertraut wird und diese angewendet werden, die nötige Haltung aber un-
terentwickelt ist. Jedenfalls sollten die „Methoden“ dazu dienen, den Fokus auf
„den Unterschied, der einen Unterschied macht“ zu richten, wo immer dieser
auch zu finden sein mag. Hier bieten die einzelnen Schulen mannigfaltige An-
satzpunkte für Unterschiedsbildungen, die Suche nach dem „richtigen“ oder
auch nur „wichtigsten“ Unterschied führt sich im systemtheoretischen Denken
selbst ad absurdum.
Unterschiede an sich entfalten erst ihre „volle Wirkung“, wenn sie nicht nur ge-
funden, sondern auch dem Gesprächspartner erlebbar gemacht werden. Des-
halb ist speziell an dieser Stelle stets an szenische, handlungs-, spiel-, körper-,
allgemein eben „erlebnisorientierte“ Methoden zu denken. Da in der modernen
Pädagogik und noch mehr Andragogik (Erwachsenenbildung) Lernen immer
mehr als Veränderungsarbeit begriffen wird, schließt sich hier der Kreis zum
„lebenslangen Lernen“, zur „lernenden Organisation“, zum Leben mit der dau-
ernden Veränderung. Der Coach oder lösungsorientierte Manager ist professio-
neller Begleiter der Veränderung – hin zu einer erfolgreicheren Passung in den
relevanten Umwelten.
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5 Experten-Interviews
Der empirische Teil wird die theoretisch hergeleiteten Ansätze durch einige
ausgewählte Praxiserfahrungen von Persönlichkeiten, welche als Coaches und
Berater im Hinblick auf „lösungsorientiertes Management“ tätig sind und über
entsprechend fundierte Ausbildungen ebenso wie über den Zugang zu einer
repräsentativen Auswahl an realen Klienten verfügen, untermauern.
Die Methode wird daher trotz aller theoretischen Kontroversen 70 nach bestem
Wissen als jene der „Experten-Interviews“ angesehen. Kurz zusammengefasst
lässt sich von Bogner & Menz ableiten, dass die Qualität der zu erwartenden
Daten von mehreren Faktoren abhängt, welche ihrerseits mit den allgemein
gültigen Gütekriterien psychosozialer Untersuchungen zusammen hängen.
� Der Auswahl der „Experten“ kommt zentrale Bedeutung zu. Die Experten
sollten im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand einen gegenüber
dem Durchschnitt der Gesellschaft auf Grund ihrer Funktion (!) in dieser
Gesellschaft signifikanten Wissens- und Erfahrungsvorsprung (ohne
dass dieser „messbar“ und konkret belegbar anzugeben ist, was zwar
einerseits als methodische Schwäche, andererseits als viel geübte und
„bewährte“ Praxis angesehen wird) aufweisen.
� Die Interaktion zwischen Interviewer und Befragten sollte als Stärke (im
Sinne der Anpassung an die Situation und das Thema) und nicht als die
Objektivität beeinträchtigendes Hindernis angesehen werden.
� Die Auswertung sollte am besten so unverzüglich wie möglich erfolgen,
wenn „die Eindrücke noch frisch“ und im eigentlichen „Messinstrument“,
dem Interviewer, noch lebendig vorhanden sind. Dann sind sogar hand-
schriftlichen Stichwortnotizen 71 günstiger und „objektiver“ als vollstän-
70 http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/3-04/04-3-1-d.pdf , 07-2007
71 http://www.lehrer.uni-karlsruhe.de/~za3702/rpkg/experteninterview.pdf , 07-2007
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dige Transkripte, welche erst lange nach der aktuellen Interviewsituation
ausgewertet werden.
Experten-Interviews unterscheiden sich, zumindest nach Meinung mancher
Autoren, von „normalen“ Einzelfallanalysen in qualitativen Studien in (zumin-
dest) zweifacher Weise. Eine „Mindestanzahl“ oder gar „optimale“ Anzahl
durchzuführender Interviews kann nicht sinnvoll angegeben werden. Während
man im Allgemeinen von „mindestens zwanzig“ Probanden ausgeht, hängt
beim Experten-Interview zu viel von den jeweiligen Umständen ab, auch ein
einziger, anerkannter Experte kann in entsprechend engen Untersuchungsfel-
dern quasi einer „Vollerhebung“ entsprechen. Es muss jedenfalls auf ein aus-
reichendes „Erfahrungs- und Betriebswissen 72 “ der Experten geschlossen wer-
den können und das „Informationsgefälle“ zwischen Interviewern und Befragten
soll nicht zu groß sein. Eine bewährte Faustregel besteht in der Annahme, eine
„gute“ Anzahl an Interviewpartnern erhält man durch den Vergleich mit einer
entsprechend angelegten Gruppendiskussion, was methodisch ebenfalls mög-
lich wäre. Das wären also nach dem allgemeinen Verständnis etwa sechs bis
zwölf Interviewpartner. Ein weiterer Anhaltspunkt ergibt sich aus der geplanten
Auswertung als explorierende (und daher breiter anzulegende) oder, wie in un-
serem Fall, systematisierende 73 Interviews.
Ein weiterer Unterschied besteht in der Transkription, bzw. auf den Verzicht
darauf. Überall dort, wo es nicht auf wörtlich exakte Formulierungen ankommt,
sollte stark gerafften Zusammenfassungen 74 sowohl aus ökonomischen, wie
auch aus Gründen der Verständlichkeit und der Konzentration auf das Wesent-
liche der Vorzug gegeben werden. Manche Autoren sprechen sogar von „Ex-
traktion 75 “, um dem nötigen hohen Ausmaß an Zusammenfassung und Straf-
72 http://www.uni-trier.de/uni/fb4/vwl-apo/4302ws0304/efstudien.pdf , 07-2007
73 http://www.uni-flensburg.de/geo/H_Seite_91-112_kanwischer.pdf , 07-2007
74 http://www.uni-trier.de/uni/fb4/vwl-apo/4302ws0304/efstudien.pdf , 07-2007
75 Gläser, Jochen & Laudel, Grit: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse; VS, Wiesbaden 2004
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fung gerecht zu werden. Gerade wegen der erwünschten Systematisierung ist
es erforderlich, nur die Aussagen zu berücksichtigen, welche auch den im In-
terviewleitfaden zu Grunde gelegten Aspekten gegenüber relevant sind.
5.1 Vorgehensweise
Die qualitativen Experten-Interviews mit erfahrenen Coaches erheben deren
Erfahrungen mit Skalierungen, bzw. deren Passung und beleuchten diese in
zweifacher Weise näher: Die Passung zwischen Coaching-Situation und Skala,
aber auch die Passung zwischen Skala und der Fragestellung des Klienten
sind interessant. Die qualitative Methodik in der Sozialforschung erfordert eine
im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand passende (!) Kooperation zwi-
schen Forschenden und Erforschten. Hypothesen werden erst gegen Ende das
Prozesses im Rahmen der Auswertung 76 ableitbar, daher kommt den narrativen
Wiedergaben auch nur erhellende, keine „beweisende“ Eigenschaft zu.
Ein Interviewleitfaden (siehe Anhang 1) wurde entwickelt und in zwei Kurzinter-
views einem Vortest unterzogen. Die Fragen bezogen sich auf die Aspekte der
Kommunikation, der Passung und zwar vorrangig an Hand der Beispiele aus
den ex post Erfahrungen mit Skalierungsfragen. Auf Grund der Erkenntnisse
der Vorgespräche wurde ein strafferer, offenerer und mit erläuternden Beispie-
len versehener Interviewleitfaden letztlich eingesetzt. Gemäß diesem Leitfaden
wurden die qualitativen Interviews durchgeführt, die Interviews wurden vom
Autor mitprotokolliert. Die Protokolle wurden nach dem Verfahren der „qualitati-
ven Inhaltsanalyse nach Mayring 77 “ (dieses Verfahren wurde dem Datenmate-
rial „Experten-Interviews“ als am ehesten angemessen betrachtet) ausgewertet,
und zwar in den folgenden drei Schritten:
76 http://www.iaw.ruhr-uni-bochum.de/imperia/md/content/iaw/vtpqualitativ.pdf , 07-2007
77 Bortz, 2002
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� In der „zusammenfassenden Inhaltsanalyse“ wurden die Protokolle auf
überschaubare, nur die wichtigsten Inhalte umfassende Kurzversionen
reduziert. Der „Paraphrasierung“ (ausschmückende oder umgangs-
sprachliche Redewendungen, aber auch grammatikalisch unvollständige
Kurzformen werden „übersetzt“) und vor allem der „Reduktion“ (Weglas-
sen von Wiederholungen oder sonstig redundanten Aussagen) kam da-
bei besondere Bedeutung zu.
� In der „explizierenden Inhaltsanalyse“ wurden unvollständige, sprachlich
unklare Passagen analog zu anderen Interviewpassagen unter Heran-
ziehen zusätzlicher Materialien in nachvollziehbare Inhalte übersetzt.
Dies geschah zum größten Teil im Sinne der Passung bereits während
der Interviews.
� In der „strukturierenden Inhaltsanalyse“ wurde der inhaltlichen
Strukturierung nach den Hauptkategorien des Interviewleitfadens ge-
genüber einer typisierenden oder skalierenden Strukturierung der Vor-
zug gegeben, obwohl Letztere angesichts der Fragestellung durchaus
reizvoll gewesen wäre.
Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte an Hand der Einschätzung von deren
„Expertise“, wobei sämtliche Persönlichkeiten (siehe Anhang 2) eine einschlä-
gige Ausbildung genossen haben bzw. in manchen Fällen auch selbst als Lehr-
coaches und / oder Trainer tätig sind, wodurch sie nicht nur über die eigenen
Erfahrungen, sondern auch – zumindest teilweise – über jene ihrer Schüler
verfügen. In einigen Fällen besteht überdies eine Erfahrung, welche weit über
den wirtschaftlichen Kontext hinaus, bis in den psychosozialen, ja therapeuti-
schen Bereich reicht, bzw. ein sehr spezielles Feld, wie die Ernährung, ab-
deckt. Die „Ursprungsberufe“ decken mit Jurist, Ärztin, Techniker, Unterneh-
mensberater, Personalmanagerin und Psychologen ein relativ breites und am
„Markt“ durchaus übliches Spektrum ab. Durch die Terminvergabe der zu Be-
fragenden entstand eine Art „Randomisierung zweiter Ordnung“ bezüglich der
letztlich tatsächlich durchgeführten Interviews. Über die grundsätzliche Eigen-
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schaft des „Expertentums“ und dessen Vielfalt besteht daher nur wenig Zweifel.
Trotzdem ergab sich schon nach wenigen Gesprächen ein relativ homogenes
Bild der Ergebnisse (mit nur wenigen „Ausreißern“), welches sich auch durch
die noch folgenden Interviews nur mehr unwesentlich veränderte.
Daher kann man von einer relativ guten Absicherung der Erkenntnisse spre-
chen. Dadurch, durch die transparente Beschreibung des gesamten empiri-
schen Prozesses und dessen bewusst gering gehaltenen Ansprüche an die
„Beweiskraft“ wurde dem Gütekriterium 78 der Objektivität Rechnung getragen.
Eine hinreichende Validität ist infolge der Authentizität der Befragten sowie de-
ren intersubjektiven Konsenses mit der Themenstellung an sich, sowie auch
bei Konfrontation mit den beispielhaften Aussagen der anderen Interviewten
(dialogische Validierung) gegeben. Bei beiden obgenannten Kriterien wäre
natürlich noch eine konsensuelle Validierung durch andere Forscher, z.B. die
Beurteiler der gegenständlichen Arbeit, wünschenswert. Über die Reliabilität
qualitativer Studien darf man sich laut Bortz keinen Illusionen hingeben, die
Wahrscheinlichkeit, dass andere Interviewer bei den Befragten inhaltlich sehr
ähnliche Antworten erhalten würden, erscheint aber sehr hoch.
5.2 Auswertung
Die zusammenfassende Darstellung der Befragungsergebnisse erfolgt nach
der Fragenstruktur des Interviewleitfadens. Nur die wichtigsten Aussagen wer-
den als „zusammenfassende Antwort“ auf die einzelnen Fragen des Leitfadens
wiedergegeben. Zur zusätzlichen Verdeutlichung sind auch einige wörtliche
Zitate (eingerückt) eingefügt, dort wo daraus besonders prägnante Gedanken-
flüsse abgeleitet werden können.
78 Bortz, 2002
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5.2.1 Einsatz von Skalierungen
Werden Skalierungen eingesetzt? Ja, praktisch immer, von allen Coaches. In
einem einzigen Fall wurde zwar der Einsatz von Skalierungen strikt geleugnet
(„Skalierung schließt Erlebbarkeit aus“), in der nachfolgenden Diskussion
stellte sich jedoch heraus, dass sich diese Aussage rein auf „vorgefertigte“,
numerische Skalierungen komplexerer Konstruktion bezog. Simple, nicht-nu-
merische, sondern bildhafte (z.B. „Smileys“) Skalen wurden sehr wohl einge-
setzt.
„Nein, denn es geht ja um das Erleben für den Klienten, und die rationalisierenden Zah-
lenspielereien schließen eine Erlebbarkeit aus, das wäre ja das Gegenteil dessen, was
wir wollen. …. Ja, eine andere Sache, wenn ich ihm Smileys hinlege, und er soll zur Si-
tuation den passenden Smiley heraussuchen, das ist etwas anderes, da braucht er
nicht nachzudenken, da spürt er instinktiv, was passt und was nicht.“
5.2.2 Spezielle Anlässe und Zielsetzungen
Bei welchen Anlässen, mit welcher Zielsetzung werden Skalierungen einge-
setzt? Hier ergab sich ein sehr breites Spektrum der Angaben: Als Indikator für
den Prozess, als Perspektivenwechsel, zur Verdeutlichung der Variabilität, als
„Verbleiben an der Oberfläche“ im Sinne de Shazer’s, zum Entdecken von
Ressourcen, zur Zielformulierung, zum Vergleich verschiedener Zeitpunkte und
/ oder Umstände. Ganz konkrete Anlässe oder Situationen, welche sozusagen
nach Skalierung „verlangen“ wurden kaum genannt, alle Coaches verlassen
sich diesbezüglich auf ihre Intuition. Jedoch scheint die Skalierung mehrheitlich
als besonders probates Mittel, den Klienten aus der Problemtrance („Jam-
mern“) zu holen, gesehen zu werden. Ein diesbezüglich besonders kreatives
Skalen-Beispiel steuerte Claudia Michalopulos bei: Aus einem selbstreflexiven
Spiel zum Bewusstmachen des „Coaching-Jargons“ („hilfreich-Bingo“) entstand
die Idee, den Klienten ein „Strichliste“ anlegen zu lassen und ihn bei jedem
Rückfall in den „problem talk“ an einen Vermerk zu erinnern. Schon nach weni-
gen Erinnerungen dieser Art bekommt der Klient ein ganz neues Bewusstsein
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für das verhaftet Sein in der Problemsprache und der gemeinsame Weg hin zur
Lösungssprache fällt nun viel leichter.
Manchmal kommen Klienten auch von selbst mit Skalenwerten (z.B. aus einem
Assessment), welche sie zu verbessern trachten. Erfahrungen wurden genannt,
dass sich (wirtschaftlich orientierte) „Zahlenmenschen“ deutlich leichter tun mit
Skalierungen, während technisch / naturwissenschaftlich Orientierte oft sogar
„verweigern“, weil ihnen die rationale Begründung der „Messbarkeit“ fehlt.
„… also am ehesten dann, wenn er nur mehr jammert, dann versuche ich ihn mit der
Skalierung an irgendeinem positiven Unterschied dingfest zu machen.“
„Ich möchte meinen Kooperations-Score verbessern. Ich komme nur auf 40, während
meine wichtigsten Kollegen alle bei 70 liegen.“
5.2.3 Nutzen für die Klienten
Bei der Frage nach dem größten Nutzen für die Klienten spannte sich der Bo-
gen von der Möglichkeit zum besonders hilfreichen „Selbstkompliment“ bis zur
„Gefahr der Stabilisierung“ auf einem numerischen Wert (vom Kritiker numeri-
scher Skalen). Hier müsste sogar die „innere Skala“ des Klienten dekonstruiert
werden, um wieder eine Verflüssigung zu erreichen. Im Gegensatz dazu hob
ein Coach hervor, dass in manchen Fällen auch das Verweilen auf einem be-
stimmten Wert bereits ein Erfolg für den Klienten sein kann. Jedenfalls besteht
von jedem Skalenpunkt aus ein Blick nach vor und zurück! Mehrheitlich wird
daher die „Fassbarkeit“ des vorher Unfassbaren als sehr positiv beschrieben.
Ziele und auch die „kleinen Schritte“ auf dem Weg dorthin werden, besonders
bei erlebnisorientierten Skalen mit stark kinästhetischer Komponente (symboli-
sche Aufstellungen, „solution walk“), spür- und nachvollziehbar. Ferdinand Wolf
berichtete über eine Aussage von Steve de Shazer, wonach bei vielen Klienten
vom gesamten Coaching-Prozess gerade die Skalenfrage besonders in hilfrei-
cher Erinnerung verblieben sei.
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„… das könnte äußerst schädlich sein, denn so ein numerischer Wert verfestigt ja wie-
der seinen Zustand. Bei solchen Klienten müsste man deren Skala sogar dekonstruie-
ren, bzw. sie dabei unterstützen, damit wieder Bewegung, weg von diesem øFaktum’
des festen Wertes, möglich wird.“
„Man muss aber auch sehen, dass es für manche Klienten schon ein Riesenerfolg sein
kann, eine Weile auf einem bestimmten Wert zu verweilen.“
5.2.4 Nutzen für den Coach
Der erkennbar größte Nutzen für den Coach dürfte im „Verbleiben an der Ober-
fläche“ zu sehen sein. Ohne über die Details der näheren Umstände sprechen
zu müssen, kann man die Unterschiede zwischen den Zuständen „3“ und „5“
benennen, bzw. hinterfragen. Diese vereinfachende Begriffsbildung macht den
Prozess „handlich“ und überschaubar, die Zeitersparnis ist enorm, sobald die
Begriffsbildung geklärt ist und „passt“. Fortschritte im Prozess sind leicht er-
kenn- und verfolgbar, vor allem, wenn vom Klienten selbst „Sprünge“ innerhalb
der Skala 79 oder sogar aus dieser hinaus vollzogen werden.
„Da kann ich dann ganz einfach mit ihm reden, øund was ist jetzt anders für Sie bei der
5 im Unterschied zur 3’?“
„… spätestens ab dem dritten Folgegespräch weiß er, wenn ich diese Frage stelle, soll
es nicht so lang und breit werden … „
5.2.5 „Ungewöhnliche“ Reaktionen
Gibt es „ungewöhnliche“ Reaktionen? Sehr selten, bis auf gelegentliche Ableh-
nung des Konzepts infolge „zu viel“ Rationalität auf Seiten des Klienten („so
etwas kann man nicht genau messen“) oder „generelles“ Unverständnis der
79 Szabo, Peter: Brief Coaching: Quick Occurrence of Lasting Change; http://www.briefcoaching.com/en/pdf/DadCanYouCoachMe.pdf
, 07-2007
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Aufgabenstellung wird nur von rascher, „einfacher“ und positiver Reaktion der
Klienten berichtet. Darunter fallen auch einige Fälle vollständiger Ablehnung
der Skalierungsarbeit durch den Klienten, welche nicht aufgeklärt werden
konnte.
5.2.6 Verständnisprobleme für die Aufgabenstellung
Gibt es Verständnisprobleme? Ja, durchaus, manchmal erscheint die Aufgabe,
speziell bei numerischen Skalen, als zu schwierig, manchmal ist es dem Klien-
ten anscheinend nicht möglich, der „Eichung“ des Coaches zu folgen: positive
Veränderungen werden plötzlich mit niedrigeren Skalenwerten verknüpft. Oft
werden auch von der Instruktion abweichende Extremwerte von den Klienten
selbständig festgesetzt. Auch auf Nachfrage mit den Beispielen „Celsius / Fah-
renheit“ und „Betriebstemperatur“ ergab sich ein hochinteressanter Hinweis:
Die Instruktion „Betriebstemperatur“ suggeriert eine bipolare Skala. Solche sind
mit besonderer Vorsicht zu genießen, weil ja letztlich beide Extreme unange-
nehm, zumindest unpassend erlebt werden und die „optimalen“ Skalenwerte ir-
gendwo in der Mitte liegen. Daher ist entweder eine viel einfachere Skalenkon-
struktion zu verwenden oder bei der Instruktion erhöhte Aufmerksamkeit auf die
Passung zwischen Anlass, Klientendisposition und der verwendeten Skala zu
richten. Manches Mal können derartige Missverständnisse oder „schlechte
Passungen“ gar nicht aufgeklärt werden, ohne in analytische „Ursachenfor-
schung“ zu verfallen und damit dem Coachingziel zuwider zu handeln. In sol-
chen Fällen empfiehlt es sich, einfach das Thema, bzw. die Methode zu wech-
seln. Eine in solchen Fällen manchmal überaus hilfreiche Intervention kann
darin bestehen, die „Annahme, der Sachverhalt ließe sich innerhalb der Ska-
lenwerte von – bis abbilden“ zu vereinbaren. Dies ist besonders dann wichtig,
wenn die Skalenkonstruktion des Klienten oder dessen Abweichungen von den
Instruktionen zu Unverständnis / schlechter Passung auf Seite des Coaches
führen würden.
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„Bei der Skalenkonstruktion sollte man sich immer bewusst an den „KISS-Approach“
halten!“ (Anm.: Keep It Simple and Stupid, stammt aus der Marktkommunikation, als
Faustregel für die Formulierung von Werbebotschaften gedacht)
„Das ist, glaube ich, in jedem Fall zu kompliziert. Bei der Betriebstemperatur handelt es
sich um eine bi-polare Skala, wo es an beiden Extremen unangenehm zugeht. Das
bringt für kaum jemand einen Erkenntnisgewinn, für mich auch nicht, mir wär’s auch zu
kompliziert.“
„… da kommt noch der spezielle Kontext dazu. Betriebstemperatur gibt es ja immer nur
eine genau richtige, im Humanbereich zwischen 36 und 37 Grad, das ist sehr eng. Da
kommt man mit einfacheren Skalenkonstruktionen sicher weiter. Außerdem muss die
Instruktion immer ganz einfach sein.“
5.2.7 Interventionen zur Verständnissicherung
Mit welchen Interventionen begegnet man den Verständnisproblemen? Am
besten im Vorfeld, indem man dem Klienten weitgehend die Skalenkonstruktion
überlässt. Erst werden die Extremwerte festgelegt („Was würde das für Sie be-
deuten?“), dann der gegenwärtige Zustand dazwischen, sowie die weiteren
Entwicklungsschritte eingefügt. Wenn sich ein Verständnisproblem an einer
bereits in Verwendung befindlichen Skala ergibt, sollte in jedem Fall mit einer
Komplexitätsreduktion reagiert werden: weniger Abstufungen, einfachere In-
struktionen, weg von Zahlen hin zu Bildern. Als einfachste Form, welche dann
auch von Kindern problemlos annehmbar ist, kann die „Wegmetapher“ gese-
hen werden: Nur eine Richtung „von da nach da“, ohne Abstufungen. Diese
Wegmetapher ist auch hervorragend kompatibel mit den „kleinen Schritten“
und diese sind auch auf diese Weise kinästhetisch einfach aber prägnant er-
lebbar zu machen. Hier spielt zweifellos die Kreativität und Intuition des jeweili-
gen Coaches eine zentrale Rolle. Wenn Peter Szabo fragt, „wie viele Packun-
gen Taschentücher werden wir brauchen, um die Tränen zu trocknen?“, wenn
Leo Faltin die Hände ausbreiten lässt und fragt, „was wiegt schwerer?“, wenn
Rainer Buchner die Frage stellt. „wie viele Kugeln hätten Sie denn gerne da-
für?“, wenn Ruth Krumböck Größen zwischen Floh und Elefant schätzen lässt,
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dann sind das nur einige, aber besonders eindrucksvolle Beispiele für wirk-
same, einfache und der Situation hervorragend angepasste Skalierungen.
Beim letztgenannten Beispiel ergibt sich sofort wieder eine Frage der Passung
– die Erfahrung zeigte, dass die Instruktion „Größenvergleich“ von manchen
Klienten ganz leicht in „Stärkenvergleich“ umgedeutet werden kann. So nützlich
metaphorische Skalen“werte“ auch sein mögen, Vorsicht ist geboten, damit
keine weniger nützlichen Missverständnisse auftreten. Daher ist auch allen
befragten Coaches der Dialog über die jederzeitige (!) Passung der Skalierung
immens wichtig: „Passt das so für Sie?“ war die spontan am häufigsten ge-
nannte Intervention. „Wie soll die Skala heißen“, „wie benennen wir das worst
case und best case Szenario?“, „wie hoch möchten Sie überhaupt kommen?“
sind ganz wichtige Fragen, um die Klienten bei der Konstruktion ihrer eigenen
Skala zu unterstützen.
„Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie befinden sich im schlimmsten überhaupt vorstellba-
ren Zustand, wie würden Sie den benennen? Und dann stellen Sie sich vor, Sie sind
am totalen Traumziel angelangt, am allerbesten für Sie noch vorstellbaren Zustand,
wie sollte der heißen, so dass es für Sie passt?“
„… nein, dann lassen wir das einfach, machen wir es nicht so kompliziert. Stellen Sie
sich einfach vor, irgendwo hier in dieser Ecke ist der nicht so schöne Zustand, und dort
drüben am Fenster ist Ihr erwünschter Zielzustand. Wo ungefähr stehen Sie zur Zeit?“
5.2.8 „Sonstige“ Verständnisprobleme
Gibt es weitere Verständnisprobleme, abgesehen von Skalen und deren Ei-
chung? Ja, auch solche gibt es, zumeist aus Zeitgründen wurden aber diese
Beispiele in den Interviews nicht weiter verfolgt. Als wichtigste Intervention
wurde stets genannt, immer im Dialog zu verbleiben, immer beim Klienten zu
sein und nicht bei sich selbst. Je erfahrener ein Coach, desto ausgeprägter das
Bewusstsein, das jedwedes „vorgefertigte“ Kommunikationsangebot den Keim
der „vorauseilenden“ Interpretation in sich birgt. Und dies trifft nicht nur auf
Skalierungen zu.
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5.3 Diskussion
Die zunächst etwas tautologisch anmutende Definition „professioneller Kom-
munikation“ diente zur Abgrenzung des näheren Untersuchungsgegenstandes,
welchen wir auf „Coaching und lösungsorientiertes Management“ einzugrenzen
gedachten. Dadurch ist sicher gestellt, dass die letztlich befragten Experten
aus wertschätzender Haltung sich selbst als die Experten des Prozesses, den
Klienten jedoch als Experten dessen Lösung verstehen und ihre Arbeitsweise
dialogisch, an Unterschieden orientiert anlegen.
In der Literatur wird die Methode des Experten-Interviews kontroversiell be-
trachtet. Die möglichen Nachteile, allen voran die Gefahr „impressionistischer“
Deutung der Ergebnisse, werden nach Meinung des Autors durch den anders
kaum zu erreichenden Zugang zur tatsächlich gelebten Praxis der im Sinne der
Untersuchung „professionellen Kommunikation“ mehr als aufgewogen. Impres-
sionistischer Deutung wurde auf zweifacher Weise vorgebeugt:
� Die Haltung, „beim Gesprächspartner zu sein“ und sich selbst als Ex-
perte des Prozesses zu verstehen und sich inhaltlich weitestgehend zu-
rück zu halten, wurde vom Autor gerade während des nunmehr abzu-
schließenden Lehrgangs nach Kräften weiter entwickelt und bietet, wie
im theoretischen Teil gezeigt werden konnte, einen hervorragenden
„Schutz“ gegen diagnostische, be-wertende Eindrücke und Interpretatio-
nen. Die „Passung“ allfällig vorzunehmender Interpretationen ist abzu-
fragen. Da dies dem Interviewer und den Befragten sowohl in der Inter-
wiew-Situation als auch in den betrachteten Coaching-Situationen den
Klienten gegenüber ein Anliegen war, kann man einen mit hoher Wahr-
scheinlichkeit durchgängigen Prozess der Passungs-Optimierung an-
nehmen.
� Obwohl sich aus der Literatur keine absolut eindeutigen
Handlungsanleitungen für die „richtige“ Anwendung und Auswertung von
Experten-Interviews ergeben, wurde durch pragmatische Annäherung an
die am besten abgesicherte Methode (thematische Nähe zu den inhalt-
- 88 -

lich bedeutsamen Aspekten des Interviewleitfadens in Befragung und
Auswertung) für am ehesten vergleichbare Fälle versucht, nur für die
Fragestellung relevantes Datenmaterial zu verwenden. Die solcherart
gewonnen Hypothesen können dadurch als theoretisch fundiert und
praktisch hinreichend abgesichert betrachtet werden.
Es muss natürlich bewusst sein, dass diese Hypothesen erst der Überprüfung
mittels quantitativer Methoden bedürfen, um wirklich Bestand im wissenschaftli-
chen Sinne zu erlangen. Eine weitere, überaus reizvolle Möglichkeit wäre, wie
von Günter Lueger vorgeschlagen, Originalgespräche auf Video aufzuzeichnen
und anschließend durch „Reflecting Teams“ auf den Grad der Passung im De-
tail untersuchen zu lassen. Auch dürfen wir uns nicht darüber hinweg täuschen,
dass aus einem insgesamt gewaltig breiten und tiefen Themenbereich ein win-
ziger Ausschnitt (Methode „Skalierungsfragen“) durch eine ganz kleine, der
Willkürlichkeit nur „dünn“ argumentierbar enthobene Auswahl von Subjekten
näher beleuchtet wurde. Besondere Vorsicht ist daher bei jedem Versuch der
Generalisierung an den Tag zu legen.
Vor diesem Hintergrund seien hier die Kernaussagen, welche guten Gewissens
auf Grund der gegenständlichen Arbeit getroffen werden können, nochmals
kurz zusammen gefasst.
5.3.1 Kommunikationsregeln
Kommunikation, welche insofern „gelingen“ soll, dass ein „höheres Niveau“ ge-
genseitigen Verständnisses erreicht wird, noch besser ausgedrückt, ein vergrö-
ßerter gemeinsamer Verständnisraum entsteht, sollte folgenden Kriterien ent-
sprechen:
Aus einer wertschätzenden Haltung heraus wird dialogisch orientiert versucht,
mit Hilfe aktiven Zuhörens mögliche Ansatzpunkte für Unterschiedsbildungen,
- 89 -

welche bisher noch nicht (so) bewusst waren, zu finden und diese dem Ge-
sprächspartner in erlebbare, also auch emotional zugängliche Form zu „über-
setzen“.
5.3.2 „Fit“ fûr den Gesprächspartner und die Situation
Das Konzept der Passung legt nahe, stets auf gute Passung sowohl der In-
halte, als auch der Methoden zu achten. „Passung“ bezieht sich dabei, speziell
im Kontext nach unserer Definition „professioneller Kommunikation“ auf die
aktuelle Situation zwischen „Coach“ und „Coachee“ (= „Rapport“), wie auch auf
das jeweilige Umfeld der Themenstellung, das „Problemfeld“ des Klienten.
Konkret ergibt sich daraus der Auftrag, nach der Passung immer zu fragen,
Konstruktionen und Begriffsbildungen so weit wie möglich immer vom Klienten
vornehmen zu lassen. Allerdings hat die Passung natürlich auch auf der Seite
des Coaches berücksichtigt zu werden. Die „Zumutbarkeit“ kann auf Seite des
professionellen Kommunikators jedoch erheblich größer sein. Wie Übungen
des z.B. „problemlosen Coachings“ zeigen, kann ein guter, hilfreicher Prozess
gesteuert werden, ohne auch nur ansatzweise Kenntnis des Problems zu ha-
ben.
5.3.3 Skalierungen sind (oft) hilfreich
Skalierungen sind zu Recht ein gerne und oft eingesetztes Instrument in
professioneller Kommunikation. Werden die oben angeführten Grundsätze der
Passung beachtet, ergeben sich folgende Anwendungsgebiete, wo man be-
sondere Nützlichkeit erwarten darf:
Als Übergangshilfe aus der Problemtrance in die Lösungssprache, zur erlebba-
ren Verflüssigung verfestigter Zustände sind sie vielen Klienten sehr rasch
dienlich. Kleine Schritte hin zur Lösung können damit besonders gut metapho-
risch verdeutlicht werden. Über – vom Klienten – benannte Skalenwerte kann
- 90 -

in prägnanter Weise „ohne Tiefgang“ gesprochen werden. Die dadurch einge-
tretene „Rationalisierung“ hilft, gegen das immer wieder kehrende tiefe Eintau-
chen in die „Problemebene“. Skalierungen mit stark erlebnisorientierten, z.B.
kinästhetischen Assoziationen sind besonders gut geeignet, die Erlebbarkeit
des Wandels, der Veränderbarkeit, zu fördern.
5.3.4 Schluss
Abschließend muss aber auch an die Regel vom „Maß und Ziel“ erinnert wer-
den. „Vorgefertigte“, nicht vom Klienten konstruierte Skalen können gelegent-
lich nicht passen. Aber auch nach unseren Hypothesen „schulmäßig“ gestaltete
Instrumente passen manchmal nicht. Im Sinne optimaler Passung muss man
jederzeit bereit sein, alles auch wieder in Frage zu stellen. Im systemisch-kon-
struktivistischen Denken kann immer auch das Gegenteil wahr sein. Daher
möchte ich im letzten Satz Rainer Buchner zitieren, als er Heinz von Foerster’ s
„Imperativ von der Vermehrung der Optionen“ widersprach: „Manchmal muss
man aber auch die Anzahl der Optionen verringern. Wenn der Klient sich ohne-
hin bereits als entscheidungsunfähig angesichts der Vielzahl an Wahlmöglich-
keiten sieht, muss ich ihn dabei unterstützen, seine möglichen Optionen einzu-
schränken.“
- 91 -

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der dialogische Dreischritt, aus Galliker & Weimer 2006, Seite 6
Abb. 2: Das Modell der sektoralen Spezialisierung, aus Herdlitzka 2004, Seite 9
Abb. 3: Das komplette Beziehungs-Geflecht, aus Berne 1970, Seite 13
Abb. 4: Die 4 Aspekte einer Nachricht, aus Schulz von Thun 1981, Seite 16
Abb. 5: Die 4 Ohren des Empfängers, aus Schulz von Thun 1981, Seite 17
Abb. 6: Das strategische Kommunikationsmodell, aus O’Hair & Friedrich 1992,
Seite 19
Abb. 7: Sach-, Ich, und Wir- Pol des TZI-Dreiecks, aus Stangl’s Arbeitsblätter,
Seite 25
Abb. 8: Die 4 Grundprinzipien des Harvard-Konzepts, aus Schawarz, Seite 29
Abb. 9: Die 4 Phasen des Kundengespräches, aus Herdlitzka 1990, Seite 34
Abb. 10: Die Klassifikation der wichtigsten Kundenreaktionen, aus Herdlitzka
1990, Seite 35
Abb. 11: Unterstützung durch den Coach im Zielsetzungsprozess, aus einem
Seminar des Autors für Sporttrainer, Seite 53
Abb. 12: Elemente der Lösungsfindung, aus Szabo 2005, Seite 54
Abb. 13: Rollen in Abhängigkeit von der Führungssituation, aus einer Vorle-
sung des Autors für FH-Studenten, 2005, Seite 64
- 92 -

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Anhang 1
Gesprächsleitfaden:
1. Setzen Sie Skalierungen ein?
a. Wenn ja, wann, wofür?
b. Woraus erwächst der größte Nutzen für den Klienten?
c. Woraus erwächst der größte Nutzen für den Coach?
d. Waren dabei schon „ungewöhnliche“ Reaktionen zu beobachten?
2. Gab es Verständnisprobleme?
a. War dies eine Frage der Passung? (Als Nachfrage Nennung der
Beispiele „Celsius / Fahrenheit“ und „Betriebstemperatur“)
b. War dies eine grundsätzliche „Ablehnung“ seitens des Klienten?
c. Mit welcher Intervention wurde weiter verfahren?
3. Gab es Phänomene analog 2. bei anderen Interventionen?
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Anhang 2
Interviewpartner:
Dr. phil. Ferdinand Wolf, klinischer Psychologe, Therapeut, Mediator;
Lehrcoach, Autor; 18. 07. 2007, 15:30 – 16:30, Wien
Dr. phil. Rainer Buchner, Wirtschaftspsychologe, Lehrmediator, Lehrcoach,
Autor; 19. 07. 2007, 15:30 – 16:30, Salzburg
Dr. jur. Peter Szabo, früher Personalverantwortlicher, MCC (ICF), Lehrcoach,
Autor; 23. 07. 2007, 10:15 – 11:00, Basel, per Skype
Dr. med. Claudia Michalopulos, Projektleiterin, Coach, 24. 07. 2007, 20:00 –
20:45, Wien
Dr. techn. Leopold Faltin, Unternehmensberater, Lebens- und Sozialberater,
Coach, 25. 07. 2007, 09:00 – 09:45, Wien
Mag. phil. Ruth Krumböck, Personalmanagerin, Psychologin, Therapeutin,
Lehrcoach; 07. 08. 2007, 15:00 – 16:00, Wien
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