Organisationsentwicklung und Wissensmanagement

Organisationsentwicklung
und Wissensmanagement
Theory U
Amöbenmodell
PI / VO Wissensmanagement
WS 09/10
Zwei Kategorien von Wissen
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
2
Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen steckt
in den personenunabhängigen, anonymisierten
Regelsystemen, welche die Operationsweise
eines Sozialsystems definieren.
vgl. Wilke 2001, S.103
Was könnte das in der Praxis sein
3

Organisationales Wissen
• Standardverfahren
• Leitlinien
• Kodifizierungen
• Arbeitsprozess-Beschreibungen
• etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen
• Routinen
• Traditionen
• spezialisierte Datenbanken
• kodiertes Produktions- und Projektwissen
• Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation
vgl. Wilke 2001, S.103
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Erzeugung von (organisationalem) Wissen
Wissen entsteht vor allem durch Lernen
• Lernen eines Individuums (Person)
• Lernen einer Gruppe von Individuen
• Lernen eines Systems
• Lernen einer Organisation
organisationales Lernen
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Organisationales Lernen
Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der
Veränderung der organisationalen
Wissensbasis, die Verbesserung der
Problemlösungs- und Handlungskompetenz
sowie die Veränderung des gemeinsamen
Bezugsrahmens von und für Mitglieder der
Organisation zu verstehen.
(Probst/Büchel 1998, S.17)
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Lernen
Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorgegebene
Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt
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vgl. Argyris/Schön 1978
Lernen
Veränderungslernen bzw. „double-loop
learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
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Korrekturen
Korrekturen
Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisationalen
Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser
in einem neuen Bezugsrahmen
vgl. Argyris/Schön 1978
Prozesslernen
Lernen
Reflexion,
Analyse,
Herstellung
eines Sinnbezugs
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Prozesslernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse,
in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird.
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vgl. Argyris/Schön 1978

Das Lernen der Organisation
Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein
Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt.
Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das
Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen
niederschlägt. Hinzukommen muss eine über Lernen
gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems.
Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar
und wirksam sind, hat organisationales Lernen
stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Systems
verändert.
Wilke 2001, S.41
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Theorie U
C. Otto Scharmer
„Theory U – Leading from the future as it emerges. The
Social Technology of Presencing.“ 2007 SoL
dt. Übersetzung:
„Theorie U. Von der Zukunft her führen.“ 2009 Carl Auer
Verlag
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Der blinde Fleck in der Führung
Scharmer 2007

Der blinde Fleck in der Führung
“Der Erfolg einer Intervention hängt
von der inneren Verfassung des
Intervenierenden ab.”
William O’Brien,
früherer Geschäftsführer der Hanover Versicherung
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Zwei Quellen des Lernens
Lernen aus den Erfahrungen der Vergangenheit
Lernen aus der im Entstehen begriffenen Zukunft
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Presencing
Wie können wir eine zukünftige Möglichkeit, die
entstehen will, besser wahrnehmen und uns mit
ihr verbinden
Presencing
(~ Gegenwärtigung, Anwesendwerden)
presence (Anwesenheit)
sensing (spüren)
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Theory U
Downloading
runterladen
innehalten
Seeing
hinsehen
umwenden
Sensing
hinspüren
Performing
in die Welt bringen
verkörpern
Prototyping
erproben
hervorbringen
Crystallizing
verdichten
loslassen
letting come
16
Presencing
mit der Quelle verbinden
anwesend werden
Theory U - Downloading
Runterladen: Muster der Vergangenheit
wiederholen sich – die Welt wird mit den Augen
des gewohnheitsmäßigen Denkens betrachtet.
Fähigkeit sich des Runterladens von Denk- und
Verhaltensmustern bewusst zu werden
Ungetrübtere Wahrnehmung der Realität
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Theory U - Seeing
Hinschauen: Ein mitgebrachtes Urteil loslassen
und die Realität mit frischem Blick betrachten –
das beobachtete System wird als von dem
Beobachter getrennt betrachtet.
Frage und Intention klären
Hinwenden zu den wichtigen Kontexten
Innehalten und alte Urteils- und
Denkgewohnheiten zurückhalten
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Theory U - Sensing
Hinspüren: Sich mit dem Feld verbinden,
eintauchen und die Situation aus dem Ganzen
heraus betrachten – die Grenze zwischen
Beobachter und dem Beobachteten
verschwimmt, das System nimmt sich selbst
wahr.
Erweitern des Wahrnehmungsraums vgl.
Systemdenken von Senge
System ist nicht etwas „da draußen“, sondern
auch hier „drin“.
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Theory U - Presencing
Anwesend werden: sich mit dem Quellort – dem
inneren Ort der Stille – verbinden, von dem aus
die im Entstehen begriffene Zukunft
wahrnehmbar werden kann.
Auseinandersetzen mit dem eigenen Selbst
Frage, was wir wahrhaftig sein wollen und sind
„Wer bin ich“ „Was ist meine Aufgabe, was will
ich wirklich tun“
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Theory U - Crystallizing
Verdichten der Vision und Intention –
Kristallisieren und Bewusstmachen der Intention
und Vision, die aus der Verbindung zu diesem
tieferen Quellort entstehen.
Die erspürte zukünftige Möglichkeit verdichten
und ins Bild bringen bzw. in die Sprache bringen
Bewegung in die Realisierung beginnt
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Theory U - Prototyping
Erproben des Neuen in Prototypen, in denen die
Zukunft durch praktisches Tun gemeinsam
erkundet und entwickelt wird.
Eine Idee in die praktische Erprobung bringen,
bevor sie vollständig „am Reißbrett“ entwickelt ist
Ein Prototyp ist ein Lern- und
Anpassungsprozess, basierend auf
Rückmeldungen und unmittelbar darauf
basierenden Anpassungen.
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Theory U - Performing
Das Neue praktisch anwenden und institutionell
verkörpern: das Neue durch beispielsweise
Infrastrukturen und Alltagspraktiken in eine Form
bringen.
Gestaltung von organisationalen und
institutionellen Gesamtsystemen
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Theory U - neue soziale Technik
Fehlende Führungstechnologie, die die unteren
Ebenen des U-Prozesses zugänglich macht.
Basiert auf 3 Instrumenten:
- Öffnen des Kopfdenkens
- Öffnen des Herzdenkens
- Öffnen der Willenskapazitäten
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Öffnung des Denkens
Basiert auf unserem Vermögen, analytisch und
intellektuell zu arbeiten
Grad dieser Fähigkeit wird häufig mit IQ
gemessen
Umgang mit Zahlen und Fakten
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Öffnung des Fühlens
Fähigkeit unsere emotionale Intelligenz zu
gebrauchen.
Kapazität mit anderen mitzufühlen, sich in
andere Kontexte hineinzufinden.
Fähigkeit aus der Perspektive einer anderen
Person wahrzunehmen.
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Öffnung des Willens
Fähigkeit das alte Ich und die alte Intention
loszulassen.
Fähigkeit das neue, werdende Ich und die neue
Intention anwesend werden und kommen zu
lassen.
Wird manchmal als Sinn oder spirituelle
Intelligenz bezeichnet.
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Downloading
runterladen
innehalten
Seeing
hinsehen
umwenden
Sensing
hinspüren
Theory U
Öffnung
des
Denkens
Öffnung
des
Fühlens
Performing
in die Welt bringen
verkörpern
Prototyping
erproben
hervorbringen
Crystallizing
verdichten
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loslassen
Öffnung
des
Willens
Presencing
mit der Quelle verbinden
anwesend werden
letting come
Drei Formen des Wissens
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Selbsttranszendierendes Wissen
Noch nicht verkörpertes Wissen
Frage: wie lassen sich die Quellen des noch
nicht verkörperten Wissens erschließen
Nonaka‘s Konzept von Ba, „Kontext in
Bewegung“, der physische, soziale und mentale
Kontext von Wissensentstehung
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Lernen aus der Zukunft
Lernen aus der Zukunft wird dann möglich,
wenn die eigenen Grenzen und die Grenzen
des Unternehmens ausgelotet und überstiegen
bzw. erweitert werden.
„über mich hinauswachsen“
Aus dieser Position wird neues Wissen
gewonnen, indem Zukunftsmöglichkeiten
frühzeitig wahrgenommen, beschrieben und
konkretisiert werden und aus ihnen heraus
gehandelt wird.
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Das Amöben-Modell
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Die Firma Gore
„Die Einfachheit und Ordnung einer autoritären
Organisation machen einen nahezu
unwiderstehlichen Reiz aus. Jedoch beschränkt
sie die individuelle Freiheit des Einzelnen und
erstickt die kreative Entwicklung. Freiheit
verlangt ordnende Restriktionen, wie sie für
kooperative Zusammenarbeit von Nöten sind.
Eine Netzwerkorganisation beschränkt diese
Restriktionen auf ein Minimum.“
- Bill Gore -
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W.L. Gore & Associates
US Familienkonzern
gegründet 1958
bekannt durch die Kunststoffmembran „Gore-Tex“
8500 Mitarbeiter an 45 Standorten weltweit (2009)
Umsatz von rund 2,5 Mrd. US $
1998 bis 2008 in der vom Fortune Magazine
herausgegebenen Jahresliste der "100 Besten
Arbeitgeber in Amerika“
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Produkte von Gore
Winddichte, wasserdichte und atmungsaktive
Bekleidung im Sport- und Freizeitbereich
Arbeitsschutzbekleidung bei Feuerwehr,
Rettungsdiensten, Polizei etc.
Kabelsysteme für die industrielle Automation, die
Telekommunikation und für die Luft- und
Raumfahrt
Chirurgische Produkte und OP Textilien
Dichtungen, Packungsgarne, Pumpenschläuche
Zubehör für Filteranlagen
…
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Ziele einer Firmengründung
kleine, aufgabenorientierte Teams mit
begeisterten, hart arbeitenden Menschen und
organisatorischer Beweglichkeit (task-forceconcept)
Leitspruch: "to make money and have fun“
Mitarbeiter sollen in der Arbeit persönliche
Interessen und Ziele befriedigen können
Arbeit soll sinnvoll und interessant sein
Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und
etwas bewegen können
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Firmenphilosophie
Jede Person
innerhalb des
Netzwerks
interagiert direkt mit
jeder anderen
(Gore-com.)
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Firmenphilosophie
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Handlungsprinzipien
Selbstverantwortung/ Commitment
Fairness
Freiheit
Waterline- Prinzip
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Selbstverantwortung
Ist eine notwendige Bedingung, damit ein
Unternehmen auch nach der Leitlinie "No ranks
- No titles" funktionieren kann
Annahme: Menschen haben das Bedürfnis, ihre
Arbeit selbst zu gestalten und suchen die
Herausforderung und Verantwortung in der
Arbeit
Erwartung: Mitarbeiter übernehmen neben ihren
aktuellen Arbeitsaufträgen auch freiwillige
Zusatzaufgaben, sog. Commitments
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Selbstverantwortung
Zur Realisierung der selbständigen Koordination
und des freiwilligen Engagements finden
zwischen allen Mitarbeitern und Teams direkte
Mensch- zu- Mensch- Interaktionen statt
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Dies wird zum einen durch eine überschaubare
Werkgröße von 150 Mitarbeitern und zum
anderen durch das all-to-all-channel-net GOREcom
(elektronisches Briefkastensystem, das
wichtige Informationen schnell und effektiv
übermittelt) erreicht.
Selbstverantwortung
Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber
(Associates) der Firma
ASOP (Associate Stock Ownership Plan):
Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen
Dadurch erfolgt eine finanzielle und
psychologische Beteiligung
Sie identifizieren sich eher mit dem
Unternehmen
Sie engagieren sich mehr
Sie handeln aus eigener Motivation heraus
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Fairness
Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander
sowie das Verhältnis zu Zulieferern und Kunden
soll durch Fairness gekennzeichnet sein
Offenheit und ehrliche Rückmeldung als
Grundlage der Zusammenarbeit und zur
Konfliktvermeidung
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Freiheit
Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und
Innovationsgedanken zu entwickeln und zu
äußern
Aktive Beteiligung der Mitarbeiter
(Kommunikation und Handeln)
Jeder soll sich bei der Arbeit persönlich entfalten
und weiterentwickeln können
Motto "use your freedom to grow"
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Waterline- Prinzip
Vergleich der Firma mit einem Schiff:
Kleinere Fehler, die in einem Innovationsprozess
auftreten (= Löcher über Wasser) werden
toleriert und akzeptiert
Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und das
Überleben des Unternehmens ernsthaft
gefährden könnten (= Löcher unter Wasser),
müssen im Team durchgeführt werden
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Natürliche Führung und Sponsorship
„Wir managen hier keine Menschen, die
Menschen managen sich selbst.“
Klassische Hierarchie wird durch natürliche
Führung und Unterstützung (Sponsorship)
ausgetauscht
Der natürliche Führer (natural leader) hat
Expertenmacht
Ein Führer ergibt sich aus der alltäglichen
Interaktion und wird durch das Vertrauen seiner
Anhänger bestimmt und nicht ernannt oder
gewählt
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Natürliche Führung und Sponsorship
Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der Führer
mit seinen Fähigkeiten nicht erfolgreich war oder
die Mitarbeiter unzufrieden werden mit dem
Führer, verliert dieser schnell seine
Führungsposition
Prinzip des Führens ist umkehrbar
Flussprinzip des Führens: Anordnungen
werden nicht von oben nach unten und
(gefilterte) Informationen von unten nach oben
weitergeleitet, sondern die Information fließt in
alle Richtungen
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Vorteile des natürlichen Führungsstils
Mitarbeiter haben höhere
Selbstwirksamkeitserwartungen
Mitarbeiter können ihre Ideen einbringen und
erproben
Sind motivierter, engagierter und auch effektiver
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Sponsorship
Der Sponsor ist im Gegensatz zum natürlichen
Führer für einen ganz bestimmten Mitarbeiter der
Firma zuständig
Kümmert sich darum, dass sein Schützling seine
Stärken/ Schwächen erkennt und diese
gewinnbringend im Unternehmen einsetzt
Er sorgt dafür, dass sein Schützling von anderen
Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird
Sponsorverhältnis ist eine 1:1- Beziehung,
während sich der Führer um viele Mitarbeiter
gleichzeitig kümmert
Ziel eines Winning Teams
Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest
gefügten Einheiten, sondern bilden sich spontan,
wenn spezifische Projekte anstehen
Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchführen,
versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl für
diese Aufgabe zu gewinnen
Winning team heißt, dass die Projektgruppe
„Produkte und Dienstleistungen hervorbringt, die
unsere Kunden als das beste Angebot des
Marktes schätzen“
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Regeln für menschliches und
unternehmerisches Verhalten
Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen
durch die Addition der Stärken vieler Mitarbeiter
werden Markt-Chancen effektiv genutzt
Stärken und Schwächen gelten als
situationsspezifisch Stärken entwickeln, nicht
aber Schwächen beseitigen
Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und
Misserfolgen
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Anforderungen an den Teilhaber
Teamfähigkeit
Teilhaber muss sensibel für seine Stärken und
Schwächen sein
Innerhalb des Teams Geben und Nehmen von
ehrlicher Rückkopplung
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Amöben-Modell als Metapher
Amöben-Modell steht für die Sichtweise von
Gore & Associates auf die eigene
Organisation und die damit verbundenen
Handlungsprinzipien
Amöbe bedeutet Veränderung → zentrale
Punkte der Amöben-Metapher:
Organisation wird als Prozess und nicht wie
üblich als Struktur angesehen
Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht
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Verbindung widersprüchlicher Prinzipien der
Organisationsgestaltung
Trotz einfacher
Struktur können
vielfältige
Aufgaben effektiv
bewältigt werden
Trotz der sich
ständig ändernden
Gestalt bleibt die
Grundstruktur
erhalten
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„Es gibt immer mehr Chancen als Risiken für
das Unternehmen!“
Veränderungen der Umwelt bieten Chancen, die in
geeigneter Weise genutzt werden müssen:
• Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen
• Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie
finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten
• Deshalb muss die Organisation hoch transparent und
beweglich sein
• Ablehnung von Hierarchien, Titel,
Stellenbeschreibungen, Organigramme und
Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsfähigkeit
behindern
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Literatur
Argyris, C.; Schön, D. A. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action
Perspective, Addison-Wesley Publishing Company, Reading.
McK Wissen 08 (2008): Von der Amöbe lernen, S. 56
http://wissen.brandeins.de/uploads/tx_templavoila/mck08_10.pdf
Probst, G. ; Büchel, B. (1998): Organisationales Lernen – Wettbewerbsvorteil der
Zukunft, 2., aktualisierte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Scharmer, C. O. (2007): Theory U. Leading From the Future as it Emerges. SOL.
Cambridge, Massachusetts.
Wilke, H. (2001): Systemisches Wissensmanagement. 2. Aufl. , Lucius und Lucius,
Stuttgart.
PI / VO Wissensmanagement 56