Die Zukunft der Systemhäuser - dr. kay p. hradilak

ComputerPartner 08/03 Spezial
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ÜBERLEBEN IN EINER KOMMODISIERTEN COMPUTERWELT
Die Zukunft der Systemhäuser
Der Umbruch der IT-Branche zwingt auch Systemhäuser, die eigene
Wertschöpfung neu zu definieren. Dr. Kay Hradilak* ist sich sicher: Wer den
Weg zum Systemarchitekten beschreitet, dem bleibt der Gang zum
Insolvenzrichter erspart.
Systemhäuser entstanden, als
Anfang der 80er-Jahre die
PC-Revolution das Computergeschäft
für „schraubende“ Einzelunternehmer
öffnete und die
Hersteller begriffen, dass insbesondere
das PC-Geschäft ohne lokale
Vertriebs- und Servicepartner
nicht wirtschaftlich darstellbar
war.
Ein weiterer Anschub kam mit der
„Windows-Welle“ Anfang der 90er-
Jahre, aber auch mit dem Ausstieg
erfahrener Verkäufer und Manager
Grossistenfunktion. Die Systemhäuser
wiederum betreuten die
Kunden, welche die Hersteller ihnen
überließen respektive überlassen
mussten. Darüber hinaus waren
die Systemhäuser im hohen
Maße Assemblierer, Lageristen,
Repair-Shops und sogar Spediteure.
Gestützt auf ein stabiles Wachstum
und auf aus heutiger Sicht traumhafte
Hardwaremargen konnten
die Systemhäuser damit gut Geld
verdienen.
Die Rahmenbedingungen für die
„alten“ Systemhäuser haben sich
extrem verschlechtert: Die Umsätze
stagnieren, und die Margen brechen
ein. Hersteller streichen ihre
Bonus- und Incentives-Programme
zusammen. Eine Reihe von Systemhäusern
ist durch Lagerüberbestände
und zu hohe Vertriebsund
Backoffice-Kosten existenziell
bedroht.
Hierfür verantwortlich gemacht
werden sowohl Überkapazitäten,
die infolge des „E-Anything“ und
„Y2K“-Booms installiert wurden,
als auch die aktuell schlechte Wirtschaftslage.
Diese Faktoren verstärken
jedoch nur auf unglückliche
Weise einen grundlegenden
Wandel im IT-Infrastrukturgeschäft
– die Kommodisierung der
IT-Infrastruktur.
Computersysteme werden zu einer
immer leichter austauschbaren
Ware mit immer geringeren
Alleinstellungsmerkmalen
und müssen zudem stetig mehr
Leistung für immer weniger Geld
bieten.
Die Kommodisierung verändert das
Computergeschäft fundamental:
➣ Im Client-Bereich sinken die
Stückpreise pro Jahr um mehr als
zehn Prozent. Da gleichzeitig die
Standard-Hardwareausstattung
den Leistungsbedarf der notwendigen
Bürosoftware bei weitem überholt
hat, können die Ersatzzyklen
*Dr. Kay Hradilak ist Vorstand der Comline AG in Hamburg.
aus den Herstellerorganisationen.
Sie machten sich mit Business-
Computing-Skills und -Kontakten
selbstständig, was teilweise auch
durch Hersteller-Restrukturierungen,
wie zum Beispiel bei IBM Anfang
der 90er-Jahre, forciert wurde.
Der Markt wuchs und gedieh, die
„Sättigung“ wurde insbesondere
durch technologische Sprünge und
Trendwenden (Client/Server-Computing,
Windows NT und andere)
immer wieder vermieden.
Das „gute alte“
Geschäftsmodell
Im „guten alten“ Geschäftsmodell
fanden die Systemhäuser ihren
Platz in einer dreigeteilten Welt:
Die Hersteller entwickelten und
produzierten die Computersysteme
und betreuten ausgewählte
Kunden direkt. Die Distributoren
übernahmen die Warenhaus- und
Was hat sich geändert
auf vier bis fünf Jahre verlängert
werden.
➣ Im Server-Bereich dringen
deutlich kostengünstigere NT-Server
immer weiter in die Leistungsbereiche
von proprietären Unix-
Servern vor, NT-Workstations lösen
mit drastischen Preisvorteilen
Unix-Workstations ab. Mit Linux
bahnt sich eine weitere Low-Cost-
Alternative an.
➣ Im Storage-Bereich werden
Technologievorsprünge nivelliert.
Der Margeneinbruch bei EMC ist
nicht nur auf die Marktstagnation,
sondern auch auf das Vordringen
von Konkurrenzprodukten in
das Highend-Segment zurückzuführen.
Es zeichnet sich eine Zukunft ab,
in der Computersysteme, ganz
gleich ob Clients oder Server/Storage-Systeme,
„Boxen“ mit weitgehend
vergleichbaren Standard-
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Eigenschaften sein werden. Zu hoffen,
dass die „gute alte“ Welt in
2003 oder 2004 mit den anstehenden
Ersatzinvestitionen und einer
wieder anlaufenden Wirtschaft zurückkehrt,
wäre deshalb naiv und
letztendlich unternehmerisch fahrlässig.
Dell ante portas
Mit der Kommodisierung wird
das traditionelle Geschäftsmodell
„Hersteller produzieren (teure)
Computer, Distributoren lagern
sie, und Systemhäuser verkaufen
sie“ im höchsten Maße angreifbar.
Der „Wertgehalt“ der klassischen
Wertschöpfungskette des Computergeschäftes
wird zusehends
„ausgequetscht“.
Dell ist das Unternehmen, das sich
die Kommodisierung der Computer
bisher am konsequentesten zunutze
macht und damit ein neues
Geschäftsmodell wesentlich prägt.
Dells erster Erfolg war die Kommodisierung
des PC-Geschäfts. Hierzu
gehören der Direktvertrieb mit
frühzeitiger Nutzung von Internet
und Call-Centern, ein konsequentes
Build-to-Order sowie der Komponentenbezug
über Spot-Märkte.
Mit erheblichen Preis-Leistungs-
Vorteilen und einer deutlich
schlankeren Kostenstruktur gewinnt
Dell kontinuierlich Marktanteile
und verdient noch bei Preisen
angemessen Geld, bei denen andere
Wettbewerber draufzahlen müssen.
Das gleiche Erfolgsrezept wendet
Dell nun auf das Enterprise Computing
an. Dell setzt mit aller Entschlossenheit
auf die Kommodisierung
der Server/Storage-Landschaft
und damit auf Wachstum
durch Verdrängung in stagnierenden
Märkten mit dahinschmelzenden
Margen.
Die Klagen über das „parasitäre“
Verhalten von Dell hinsichtlich der
Forschungs- und Entwicklungsbemühungen
der Branche helfen
nicht. Dells Erfolg ist eher ein Indiz,
dass der Markt nicht mehr bereit
ist, bestimmte Prämien für
proprietäre Innovationen zu zahlen.
Der Dell-Vorstoß in das Enterprise-Segment
sollte bei allen Unzulänglichkeiten
in der aktuellen
Umsetzung nicht belächelt werden:
Dell steht bei seinem Vorstoß
am Anfang und hat machtvolle
Technologietrends hinter sich.
Hersteller in
der Zwickmühle
Die traditionellen Hersteller wie
HP oder IBM befinden sich in einer
schwierigen Situation. Wollen sie
ihre Stammkunden erhalten, so
müssen sie selber ihr Unix-Geschäft
und dessen hohe Margen
kannibalisieren. In dem wachsenden
Intel-basierenden Enterprise-
Geschäft wiederum werden die
Preise in hohem Maße von Dell bestimmt.
Die traditionellen Hersteller
verfolgen eine Reihe von Auswegen
aus diesem Dilemma:
➣ Halten des technologischen
Vorsprunges: Intensiv wird daran
gearbeitet, den Performance- und
Verfügbarkeitsvorsprung von Highend-Unix-
und M/F-Systemen auszubauen,
um damit weiterhin die
höheren Preise (und Margen)
rechtfertigen zu können. Ohne
Zweifel werden Highend-Unix-
Systeme ihre Bedeutung für Spitzen-Installationen
behalten, aber
ihr Marktanteil wird weiter zurückgehen,
da die wirtschaftlich
angemessenen Anforderungen an
das Business Critical Computing
immer mehr auch von Intel-basierenden
Standardsystemen erfüllt
werden. Kurzum: Der technologische
Vorsprung stabilisiert Margen,
aber entscheidet nicht die
Schlacht.
➣ Plattformanbieter für Computing
on Demand: Sowohl IBM und
HP als auch Sun entwickeln Lösungen,
um Rechenleistungen „aus
der Steckdose“ beziehungsweise
aus dem Netz anzubieten. Damit
würden sie den Wettbewerb von
der „Blechebene“ auf die Ebene
integrierter Dienstleistungen (Systembereitstellung
und -management,
Web-Services, gegebenenfalls
Application Service Providing)
heben. Dieses Geschäftsmodell
wird jedoch voraussichtlich
erst in mehreren Jahren Marktbedeutung
erlangen.

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➣ Service-Diversifikation: Die Hersteller
bauen ihr Servicegeschäft
aus, und dies insbesondere in Infrastruktur-fernen
Bereichen. Am
konsequentesten (und erfolgreichsten)
ist hier bisher IBM, das bereits
vor der Übernahme von PWC
mehr als 60 Prozent des Umsatzes
im Servicebereich erwirtschaftete.
Dieses Vorgehen verringert die Abhängigkeit
vom Hardwaregeschäft,
ermöglicht gegebenenfalls sogar
später nach erfolgreicher Diversifikation
den Ausstieg, aber beantwortet
nicht die Herausforderungen
in diesem Geschäftsfeld.
➣ Ausbau Direktgeschäft: Ein
weiterer Weg für Hersteller ist der
Ausbau des Direktgeschäfts. Erfolgt
dies jedoch in klassischer Weise,
so ist der Preis für den Wegfall
von Channel-Kosten der Aufbau
eigener, dann fixer Distributionsund
Vertriebskosten. Geschieht es
„Dell-like“, dann kopiert man letztendlich,
und es ist fraglich, ob der
Erfahrungsvorsprung von Dell in
seinem gesamten Geschäftssystem
kurzfristig aufgeholt werden kann.
Distributoren am
Scheideweg
Auch die Distributoren müssen
sich energisch und grundlegend
ändern. Der Dell-Vormarsch, aber
auch die Ansätze traditioneller
Hersteller in Richtung Direktgeschäft
gefährden ihre Marktposition.
Die Kommodisierung erhöht
das Lagerrisiko. Innovative Distributoren
wie Tech Data oder Actebis/Peacock
sind schon seit Jahren
dabei, sich vom Grossisten zum Logistik-
und Value-Chain-Experten
zu entwickeln: Hierzu gehören das
Angebot von Assemblierungs- und
Logistikleistungen (BTO, Versand
im Namen Dritter) und die Verzahnung
der ERP-Systeme mit ihren
Kunden mittels EDI oder XML.
Eine Vision dieser Distributoren
ist es, das „logistische Rückgrat“
des Infrastruktur-Geschäftes zu
werden.
Die Kommodisierung erleichtert
den Distributoren auch den Eintritt
in das Endkundengeschäft gerade
in den Warenkorb-Situationen von
Großkunden. Mittelfristig würden
die Distributoren jedoch zu preisgetriebenen
Anbietern erbarmungsloser
Spot-Märkte werden.
Eine weitere Option für Distributoren
ist, die Kommodisierung durch
Selbstassemblierung und Eigenmarken
selbst aktiv voranzutreiben.
Jedoch auch hier stellt sich
sofort die Frage nach den mittelfristigen
Differenzierungschancen
für die Distributoren.
Systemhäuser müssen sich
selbst neu erfinden
Die heutigen Systemhäuser sind
im Kern Handelsunternehmen, die
zusehends trotz ihrer Hightech-
Warenkörbe in einem Commodity-
Geschäft gefangen sind. Sie müssen
erleben, dass eine Vielzahl der
von ihnen angebotenen Leistungen
deutlich schlechter als noch vor
wenigen Jahren vom Markt honoriert
wird. Dahinter steht eine massive
Entwertung traditioneller
Kernkompetenzen von Systemhäusern.
Hardwarevertrieb, Assemblierung,
Lagerung/Transport oder
Repair-Services sind offensichtlich
deutlich weniger „wert“ als noch
vor wenigen Jahren.
Wollen die Systemhäuser in diesem
spannenden Geschäft auch
weiterhin bestehen und gedeihen,
so müssen sie sich und ihr Geschäft
neu erfinden. Marktkonsolidierung
und Größengewinn allein
reichen hierfür nicht aus. Größe
schafft zwar Einkaufsvorteile und
besseren Zugang zu Großprojekten.
Aber Margenvorteile im Hardwaregeschäft,
die zudem begrenzt
sind, werden nicht über die Zukunft
entscheiden. Größe wird zudem
oftmals mit schwer beherrschbarer
Komplexität bezahlt
(siehe T-Systems). Und: Selbst die
größten Systemhäuser haben wohl
nicht die kritische Masse, um als
Assemblierer und Logistiker gegen
die immer weiter ausgebauten Logistiksysteme
der großen Distributoren
und der Hersteller zu bestehen.
Architekten und Manager
Die entscheidende Wertschöpfung
der Systemhäuser der Zukunft
werden vielmehr Managementund
Architekturleistungen sein. In
Zukunft werden Systemhäuser vor
allem dafür bezahlt,
➣ komplexe IT-Infrastrukturen
managebar zu konzipieren,
➣ Integrationsprojekte im Rechenzentrum
und in dezentralen
Client/Server-Strukturen in Bezug
auf Zeit, Budget und Funktionalität
zu managen und zu realisieren
sowie
➣ Managed Services und Onsite-
Dienstleistungen für produktive
Infrastruktur-Umgebungen verlässlich
zu erbringen
Um kein Missverständnis aufkommen
zu lassen: Die „neuen“ Systemhäuser
werden weiterhin mit
dem Computerhandel einen Großteil
ihres Umsatzes realisieren,
denn das „Fulfillment“ gehört untrennbar
zum Geschäft. Aber die
Wertschöpfung verschiebt sich radikal
vom „Blech“ zum Management
und zur Architektur.
Gewiss treten die Systemhäuser
mit dem Anspruch, die gesamte Infrastruktur-Wertschöpfungskette
zu managen, in Wettbewerb mit
den traditionellen Herstellern. Die
Crux aber ist: Als Systemarchitekten
generieren die Systemhäuser
Projektgeschäft, das zu wettbewerbsfähigen
Preisen im weitaus
besseren Maße als der „Dell-Way“
managebare und hochverfügbare
Infrastrukturen schaffen kann.
Traditionelle Hersteller sollten
Systemhäuser nicht als „Abladestationen“
das für B- und C-Geschäft
sehen. Der Channel ist in
der kommodisierten Computerwelt
nicht mehr „nur“ ein Vertriebsweg,
den man je nach Opportunität
fördert oder links liegen
lässt. Die Architektur- und Managementleistung
der neuen Systemhäuser,
gepaart mit ihren im
Vergleich zu den Herstellern
schlanken Vertriebsstrukturen
und ihrem unternehmerischen
Biss, werden für Hersteller zu
unerlässlichen Differenzierungsfaktoren,
um sich gegenüber Dell
und anderen Wettbewerbern behaupten
zu können. Traditionelle
Hersteller sollten im ureigensten
Interesse die Entwicklung von Systemhäusern
zu Systemarchitekten
zulassen und einfordern.
Die Wertschöpfungskette
von Systemarchitekten
Systemarchitekten haben eine
grundsätzlich andere Wertschöpfungskette
als „alte“ Systemhäuser:
➣ Sie richten den Vertrieb auf
den Gewinn der Architekturverantwortung
für die Server- und
ClientInfrastrukturen ihrer Kunden
aus (und nicht mehr vordergründig
auf den „Blechverkauf“).
➣ Sie outsourcen mit aller Konsequenz
nicht optimal beherrschbare
Funktionen wie Assemblierung,
Lagerhaltung/Logistik und
Repair-Services an Partner wie
beispielsweise Hersteller, Distributoren
und andere.
➣ Sie elektronifizieren radikal
die Datenflüsse in der Logistikkette
insbesondere mit Herstellern
und Distributoren.
➣ Sie treiben die Paketierung ihrer
Dienstleistungsangebote voran
und besetzen mit Nachdruck die
jeweiligen Top-Themen der Infrastruktur-Integration.
Wellenreiter
Kurzum, Systemarchitekten stemmen
sich nicht gegen die Flut der
Kommodisierung, sondern reiten
auf der Wellenspitze mit. Sie minimieren
dort ihre Prozesskosten,
wo die Wertschöpfung durch Partner
besser erbracht wird, und konzentrieren
sich auf die Management-
und Architekturleistung. Die
Zukunft der heutigen Systemhäuser
hängt nicht von ihrer Größe ab,
sondern von der Schnelligkeit und
Entschlossenheit ihres Wandels zu
Systemarchitekten.
Systemhäusern, denen der Wandel
zum Systemarchitekten gelingt,
werden nicht nur den weiteren
Margen- und womöglich auch Volumenverfall
im Computergeschäft
überstehen. Sie werden auch auf
Dauer wichtige, innovative Mitgestalter
in diesem spannenden
Geschäft bleiben. Hiervon werden
nicht nur Kunden, sondern auch
Hersteller und Distributoren profitieren.
www.comlineag.de