Kunden einbinden, begeistern, gewinnen und halten

Kundenmanagement
Einbinden, begeistern, gewinnen und halten
Der Kunde wandelt sich. Er wird zum fordernden, kompetenten Verbraucher. Eine
Herausforderung für den Service und die Kundenorientierung von Unternehmen.
Deutsche Automobilhändler verschenken im Verkauf zahlreiche Chancen. Das ist das Ergebnis einer
groß angelegten Studie der „Gesellschaft zur Gestaltung von Kundenbeziehungen“, concertare. 1.100
Mal besuchten ausgebildete Tester die Autohäuser von 34 Top-Marken. Zentrale Kriterien des Tests:
Wie erleben Kunden die generelle Performance der Händler beim Neuwagenkauf, wie unterschiedlich
sind die Erlebnisse beim Verkäuferverhalten oder in der Gesprächsführung und vor allem: Können die
Verkaufsberater die Kunden für das Produkt begeistern
Resultat: Einigen wenigen Anbietern gelingt es, fast in allen getesteten Bereichen Spitzenplätze zu
belegen. Doch in der Summe werden die Potenziale für den Verkauf nicht ausgeschöpft. So
versäumen es etwa die meisten Betriebe, den Kunden mit dem Produkt in Kontakt zu bringen oder es
fehlt die Verbindlichkeit gegenüber einem abschlussbereiten Kunden.
Der Kunde. König, Partner oder Bittsteller
Zahlreiche Unternehmen werben mit dem Slogan: „Bei uns ist der Kunde König“. Dies soll ein
Höchstmaß an Kundenorientierung sicherstellen. Doch stellt sich hier die Frage: Wenn der Kunde
König ist, wer ist sein Untertan Das können nur die Mitarbeiter des Unternehmens sein, mit dem er
es zu tun hat. Der Managementberater Rene E. hält nicht von der Gleichung, dass der Kunde König
ist. Er sieht ihn als Partner. In seinem Buch „Der Kunde ist Schiedsrichter“ führt er dazu aus: „Jeder
Kunde will seinen eigenen Erfolg, und ein guter Verkäufer verhilft ihm dazu.“
„In Japan ist der Kunde ein Gott, der über ‚Leben und Tod eines Unternehmens’ entscheidet.“
Diese These vertritt der japanische Unternehmensberater Minoru Tominaga. Auf den Kunden, so
seine Meinung, wollten viele Top-Manager in Konzernen oder auch der Mitarbeiter an der
Supermarktkasse nicht hören. Meist bliebe es bei einem simplen „Nächster, bitte!“. Für Tominaga ist
der Kunde hierzulande ein Bittsteller. Es gelte das Motto: „Danke, dass Sie mich bedient haben.“ In
Japan hingegen wisse jeder, dass der eigentliche Arbeitgeber der Kunde ist. Und Tominaga hat noch
zwei Beispiele auf Lager:
- In Deutschland bringe der Kunde sein Auto in die Werkstatt, in Japan hole es der Händler ab.
- In Deutschland seien die besten Parkplätze für die Unternehmensleitung reserviert, in Japan
gehören die vordersten Plätze den Kunden und dem Mitarbeiter des Monats.
Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister
Allen Kritiken und Unkenrufen zum Trotz: Es gibt in der deutschen Unternehmenslandschaft auch
positive Beispiele in Sachen Kundenfreundlichkeit. So kürte die Universität St. Gallen, die
Unternehmensberatung Steria Mummert Consulting und das Handelsblatt die kundenorientiertesten
Dienstleister Deutschlands 2006. Die teilnehmenden Unternehmen mussten nicht nur umfangreiche
Fragebögen ausfüllen und etliche Details offen legen, sondern auch einen E-Mail-Response-Test
bestehen.

Was Kundenorientierung ausmacht, formuliert Peter Maas, Geschäftsführer des Instituts für
Versicherungswirtschaft an der Uni St. Gallen: „Was würde der Kunde wollen, wenn er wüsste, was er
braucht Der Kunde weiß es selbst oft nicht genau und will noch überrascht werden.“
Für den Gesamtsieger der Studie, TNT Express, ist es wichtig, dass auch der Frachtfahrer vor Ort
eine gute Visitenkarte des Unternehmens abgibt. Schließlich ist er es, der dem Kunden begegnet.
Diese Art von Kundenorientierung ist laut Jutta Roller, Director Customer Service bei TNT Express,
auch unternehmensintern wichtig. Sie führt aus: „Jeder Mitarbeiter muss auch seine Kollegen als
seine Kunden ansehen. Wir machen nichts mit Maschinen. Wer bei und anruft, wird von Menschen
bedient, nicht von Sprachcomputern. Denn der Faktor Mensch ist entscheidend.“
Erst der Kunde – dann die Zahlen
Auch für die Mitarbeiter des Top-Ferienhotels Traube-Tonbach im schwäbischen Baiersbronn gehört
Kundenorientierung zum obersten Prinzip. Dafür sorgt Chef Heiner Finkbeiner jeden Tag aufs Neue.
Nicht umsonst wurde sein Haus bereits mehrfach von den einschlägigen Top-Hotelführern von Gault
Millau bis Varta für seinen Service ausgezeichnet. Und das bei mehr als 300 Mitarbeitern. Wie das
geht, erklärt Finkbeiner jüngst in einem Interview für das Handelsblatt.
Devot soll bei ihm keiner sein, nur höflich und zuvorkommend. Finkbeiner selbst sieht sich als Vorbild
in Sachen Kundenorientierung lebt dies seinen Mitarbeitern auch täglich vor. Mindestens an vier
Abenden in der Woche dreht er durch alle vier Restaurants die Runde, geht an jeden Tisch und
begrüßt seine Gäste. Dadurch versucht er herauszuhören, was ihnen gefällt und was nicht und vor
allem, welche Wünsche noch offen sind. Im Interview sagt er dazu: „Ich mache meinen Mitarbeitern
immer wieder die eine Hauptbotschaft klar. Und zwar, dass der Kunde – also unser Gast – ihr
Arbeitgeber ist. So begreifen sie, dass ihr Job abhängig ist von der Zufriedenheit der Gäste – und
nicht davon, ob ihre Leistung alleine ihrem Chef gefällt.“ Persönlich handelt er nach dem Motte: Erst
der Gast, dann die Zahlen. Die würden dann ganz von alleine kommen.
Wirkliches CRM zahlt sich mittel- bis langfristig aus
Wer auf perfekten Service setzt, muss dafür auch investieren. Viele Unternehmen sahen das in der
Vergangenheit aber anders. Kosteneffizienz stand auf dem Plan, mit Sparkursen sollten die Bilanzen
aufpoliert werden. Kurzfristig ein Erfolg, birgt ein solcher Kurs mittel- bis langfristig Risiken. Vor allem
die Qualität der Produkte und der Service leiden darunter. Eine Studie der Unternehmensberatung
Steria Mummert Consulting bringt ans Licht, welche Auswüchse falsch verstandenes
Kostenbewusstsein konkret haben kann.
So hätten beispielsweise 80 Prozent der deutschen Dienstleister ihre angeschaffte Customer-
Relation-Software gar nicht zur Kundenbindung eingesetzt, sondern um Potenziale zur
Kostensenkung zu ermitteln. Doch nachdem vielen Firmen die Stammkundschaft weg lief, dachten die
Chefetagen in den letzten Jahren um. Noch 2003 wurden finanzielle Ziele von 92 Prozent der
Entscheider ausdrücklich favorisiert. Ein Jahr später lag dieser Wert nur noch bei 55 Prozent. Oberste
Priorität hatte jetzt die Zufriedenheit der Kunden.
Folgende Tabelle veranschaulicht dies:
Wichtigste Kriterien der Vertriebssteuerung Anteil in %
Kundenziele (Kundenwert, Kundenzufriedenheit) 57
Finanzielle Ziele (Umsatz, Deckungsbeitrag) 55
Prozessziele (Akquise, Bearbeitungszeiten...) 47
Mitarbeiterziele (Personalentwicklung, Führungsziele) 42
Quelle: Mummert Consulsting/FAZ-Institut, Managementkompass Vertriebssteuerung,2004

Vor allem die Branchen, in denen ein harter Verdrängungswettbewerb herrscht, scheinen zur Service-
Offensive zu blasen. Laut Mummert sollen beispielsweise die deutschen Versicherungen bis zu
diesem Jahr mehr als zehn Prozent ihres gesamten Budgets in die Kundenpflege investieren. Die
Telekommunikationsgesellschaften sogar 20 Prozent.
Der Kunde ist intelligenter geworden – und will begeistert werden
„Der Verbraucher ist ein heteromorphes Wesen – ständig im Wandel begriffen. Dank immer neuer
Technologien wird er nicht nur gläserner, sondern ist auch in der Lage, permanent seine Position am
Markt zu verändern. Er ist schneller und intelligenter als je zuvor. Wir erleben eine dramatische
Machtverschiebung zu Gunsten der Konsumenten. Unternehmen führen nicht mehr einen Kampf mit
ihren Wettbewerbern, sondern einen Kampf um die Aufmerksamkeit der Kunden“, meint der
Konsumforscher Professor Markus Giesler. Fazit: Unternehmen sollten eine stärkere
Kundenorientierung nicht als platte Werbemaßnahme begreifen, sondern diese als zentralen
Bestandteil in die eigene Unternehmensphilosophie einbinden.
Matthias Horx, Trend- und Konsumforscher, unterstreicht in einem Interview mit der Fachzeitschrift
„Absatzwirtschaft“: „Die Moralfrage wird sich für die Unternehmen sehr viel stärker stellen, die Frage
des unmittelbaren Kontakts zu Kunden, die Ehrlichkeit und Authentizität des Produkts. Es gibt einen
Wechsel vom Konsumenten zum ‚Prosumenten’, einem Käufertyp, der seiner Umwelt sehr fordernd
und hochkompetent gegenübersteht. Wenn er keinen Unterschied im Angebot erkennt, wird er
gnadenlos nach Preis kaufen.“
Mit „Geiz-ist-geil-Kampagnen“ würde zwar ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang
gesetzt, doch für die Kunden werde der Service immer wichtiger. Anstatt Computer bei Aldi oder Lidl
zu kaufen, stellten sie sich die Frage: Wie kann das Gerät funktionieren, wer kann es bedienen und
verstehen, wer reparieren Nicht von ungefähr befänden sich die Billigmärkte bereits heute in einem
harten Verdrängungswettbewerb, weil sie die Servicefrage nicht lösen könnten.
Wichtig ist auch der über den reinen Kaufakt hinausgehende emotionale Zusatznutzen. Ein Beispiel:
Ein Kunde behält einen Ort nicht in negativer Erinnerung, wenn er dort gemeinsam mit dem
Mitarbeiter lachen musste. Dazu sollte der Mitarbeiter aber wissen, dass Lachen erlaubt ist.
Zusammenfassung
- Eine kundenorientierte Unternehmenskultur zeichnet sich beispielsweise aus durch: Produktund
Preisgestaltung, Verkaufspraktiken, Qualitätsgrundsätzen, Garantie- und
Serviceleistungen, Reaktionen auf Reklamationen und Beschwerden, Einhaltung von
Lieferterminen, Umgang mit Anrufern und Besuchern.
- In Unternehmen sollte der kontinuierliche Verbesserungsprozess in Bezug auf
Kundenorientierung und Qualität der Produkte im Vordergrund stehen. Kurzfristige
Ergebnisorientierung weicht dem prozessorientierten Denken, das mittel- bis langfristig wirkt.
Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung von David Wolf, Wirtschaftsjournalist