Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen ...

Educatis
Graduate School of Management
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche und ihre
Auswirkungen auf Unternehmen:
Beispiel Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft
Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Grades eines
Master of Business Administration (MBA)
Betreuender Professor: Prof. Dr. Andreas Remer, Universität Bayreuth
Ko-Referent: Dr. Stephan Wygoda, Universität Bayreuth
Vorgelegt von: Anne Wolf
Datum der Abgabe: 30. September 2005

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Abbildung a: Münchener Rück, Abbildung b: Münchener Rück, Walking Man,
Hauptgebäude, München. 1
Leopoldstraße, München.
Die Münchener Rück trägt aufgrund ihrer ökonomischen
Stärke, ihres globalen geschäftlichen Engagements und
ihres Wissens um die weltweiten Risiken eine besondere
Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung.
Unser Engagement vereinbart ökologische und soziale Interessen
mit unseren langfristigen wirtschaftlichen Zielen als weltweit
führender Risikoträger. 2
1 Beide Abbildungen unter: www.muenchenerrueck.de.
2 Münchener Rück (2005b): 83.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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Inhaltsverzeichnis
Seite
I Summary V
II Zusammenfassung VII
III Darstellungsverzeichnis IX
IV Abkürzungsverzeichnis X
1 Einführung_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1
1.1 Einleitung 1
1.2 Fragestellung 2
1.3 Zielsetzung 3
1.4 Methodik 5
2 Stakeholder und ihre Ansprüche_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _13
2.1 Stakeholder vs. Shareholder 13
2.2 Stakeholder-Beziehungen 17
2.3 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche 18
2.4 Fazit 23
3 Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen auf Unternehmen 24
3.1 Corporate Governance 24
3.2 Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility 26
3.3 Corporate Social Responsibility in der Rückversicherungsbranche 28
3.4 Stiftungen – langfristiges gesellschaftliches Engagement 29
3.5 Fazit 30
4 Analyse der Stakeholder der Münchener Rück_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 31
4.1 Stakeholder – Überblick 31
4.2 Umfelder 33
4.2.1 Wirtschaftliches und technologisches Umfeld 34
4.2.2 Politisches und rechtliches Umfeld 34
4.2.3 Gesellschaftliches Umfeld 34
4.2.4 Ökologisches Umfeld 34
4.3 Stakeholder – im Einzelnen 35
4.3.1 Interne, marktbezogene Stakeholder 35
4.3.2 Externe, marktbezogene Stakeholder 40
4.3.3 Externe, nicht-marktbezogene Stakeholder 43
4.4 Relevanz der Stakeholder 45
4.5 Fazit 48
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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5 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche
und ihre Auswirkungen auf die Münchener Rück_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _49
5.1 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche 49
5.2 Auswirkungen auf die Münchener Rück 49
5.3 Strategische Stakeholder-Ansprüche:
Dynamisierung und Auswirkungen 50
5.4 Nicht-strategische Stakeholder-Ansprüche: Dynamisierung 55
5.5 Fazit 57
6 Strategische Einordnung der Stakeholder der Münchener Rück
und Corporate Social Responsibility_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _59
6.1 Stakeholder-Beziehungen und -Maßnahmen 62
6.2 Nachhaltigkeit 67
6.3 Nachhaltige Kapitalanlagen 69
6.4 Münchener Rück Stiftung 71
6.5 Fazit 72
7 Ausblick_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 73
7.1 Empfehlungen 75
V Literaturverzeichnis XII
V.1 Print-Publikationen XII
V.2 Zeitungen XLV
V.3 Gesetzestext XLVII
VI Websites XLVIII
VII Anhang LVII
A Begriffe, Definitionen LVIII
B Experten LXXXV
C Gesprächsleitfaden LXXXVII
D Expertenaussagen XC
D.1 Relevanz-Matrizen nach Stakeholdern XC
D.2 Kooperations- und Bedrohungspotenzial einzelner Stakeholder XCII
E Münchener Rück – Firmenprofil XCIII
E.1 Mission-Statement der Münchener Rück XCIII
E.2 Münchener Rückversicherungs-AG und Münchener-Rück-Gruppe XCIII
E.3 Rückblick in die Geschichte XCVII
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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I
Summary
The thesis began with a definition of objectives 3 , the results of which are summarised below:
12 Munich Re stakeholders 4 were identified as belonging to three groups:
1 Strategic stakeholders, i.e. those most significant for MR, are internal and marketspecific:institutional
investors, analysts/rating agencies, clients and staff
2 External, market-specific stakeholders: supervisory authorities, private shareholders,
suppliers, business partners and competitors,
3 External, non-market-specific stakeholders: the media, general public, state/politicians
and non-governmental organisations/associations/scientists.
The relevance matrix (dimensions: influence on MR/susceptibility to influence by MR)
identifies 5 three stakeholder clusters showing a higher density of stakeholders:
1. High influence/high susceptibility to influence: Staff and clients
2. Very high influence/medium to low susceptibility to influence: institutional investors,
analysts/rating agencies, the media and competitors
3. In the middle range of the dimensions: Private shareholders, the general public and
Non-Governmental Organizations.
The stakeholders supervisory authorities (high influence/very low susceptibility to influence)
and suppliers/business partners (very low influence/high susceptibility to influence) stand by
themselves. At MR, great importance is attached not only to the classic stakeholders, i.e.
staff and clients, but also to parts of the financial community – institutional investors, analysts
and rating agencies. The financial community has a very strong influence on MR, but it is
influenced only to a minor degree by MR; staff and clients also have a strong influence on
MR but their susceptibility to influence is greater.
A phenomenon that is gaining in importance is the networking or interaction of stakeholders,
in particular the strategic stakeholders. This networking of specific stakeholder groups is a
novel trend. There is also a significant media influence on institutional investors and rating
agencies.
Four theses that could all be verified were analysed in this study.
I Stakeholder expectations have been subject to dynamic change in recent years.
Both MR’s environment and the expectations of its strategic stakeholders are dynamic or
very dynamic; staff expectations, however are relatively stable. The following chart (b) lists
the expectations of MR’s strategic stakeholders and shows their dynamic development. 6
3 Cf. Section 1.3 Objectives: 3; the results are based on literature research/ 17 interviews with MR staff.
4 Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft, hereinafter referred to as MR.
5 Cf. Section 4.4 Relevance of stakeholders: 45.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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Strategic
stakeholders
Institutional
investors
Analysts/
rating
agencies
Expectations
• Return on equity (ROE), asset growth
• Investment appropriate to the portfolio
• Compliance with and development of standards,
reputation, company story
• Financial performance
• Credible, consistent, up-to-date and rateable information
• Transparency, corporate governance, solvency and risk
management
Dynamic
development
Strongly
increasing
Strongly
increasing
Clients • Security, financial strength, reliability
• Service, flexibility, speed, understanding for clients,
adequate prices, innovations
• Stable business relationship, treaties
Staff • Secure income, job safety
• Meaningful work, development opportunities
• Status, recognition, responsibility
• Development opportunities; work as a raison d’être,
decision-making autonomy
Table a:
Increasing
Stable
Strategic Stakeholders: Expectations and Dynamic Development; as seen by the author.
These results also apply to competitors (Swiss Re, Gen Re, Hanover Re) as far as the
identified stakeholders, their expectations and dynamic development are concerned.
II A listed company must actively respond to stakeholder expectations
At MR, the development and maintenance of positive stakeholder relations has had a long
tradition as it responds to dynamic stakeholder expectations with a variety of measures.
Munich Re Foundation, which is an integral part of MR’s commitment to corporate social
responsibility, illustrates that MR takes a voluntaristic approach since it did not establish the
foundation in response to stakeholder expectations but rather actively called it into being. 7
III Stakeholder changes have an effect on the company 8
Stakeholder expectations have had an impact on MR's organisation, in that higher
expectations on the part of institutional investors and analysts led to the creation of MR’s
Investor Relations division in 2000.
IV Companies that perform a systematic stakeholder analysis and integrate the
outcome in their corporate planning will reap long-term benefits from this 9
There are long-term benefits to determining the stakeholder factor, i.e. the competence to
define better than our competitors how and where stakeholders exert their influence, and this
can secure MR's credibility and reputation. The implementation of a stakeholder
communication concept is helpful in this regard.
6 Cf. Sections 5.3 and 5.4 Strategic and non-strategic stakeholder expectations: 50 and 55.
7 Cf. Section 6.4 Munich Re Foundation: 71.
8 Cf. Section 5 Dynamic change of stakeholder expectations and their impact on Munich Re: 49.
9 Cf. Section 7 Outlook: 73.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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II Zusammenfassung
Zu Beginn der Thesis wurden Ziele definiert, 10 deren Ergebnisse hier zusammengefasst sind:
12 Stakeholder der Münchener Rück 11 wurden in drei Gruppen identifiziert:
1. Strategische Stakeholder, die für die MR bedeutendsten, sind interne, marktbezogene:
institutionelle Investoren, Analysten/ Ratingagenturen, Kunden und Mitarbeiter,
2. Externe, marktbezogene Stakeholder: Aufsichtsbehörden, Privataktionäre, Lieferanten/
Geschäftspartner und Wettbewerber,
3. Externe, nicht-marktbezogene Stakeholder: Medien, Öffentlichkeit, Staat/ Politik und
Non-Governmental Organizations/ Verbände/ Wissenschaft.
Die Relevanz-Matrix (Dimensionen: Einfluss auf die MR/ Beeinflussbarkeit durch
die MR) zeigt 12 drei Stakeholder-Cluster, die Stakeholder in höherer Dichte aufweisen:
4. Hoher Einfluss/ hohe Beeinflussbarkeit: Mitarbeiter und Kunden,
5. Sehr hoher Einfluss/ mittlere bis geringe Beeinflussbarkeit: institutionelle Investoren,
Analysten/ Ratingagenturen, Medien und Wettbewerber,
6. Im mittleren Bereich der Dimensionen: Privataktionäre, Öffentlichkeit und NGOs.
Die Stakeholder Aufsichtsbehörden (hoher Einfluss/ sehr geringe Beeinflussbarkeit) und
Lieferanten/ Geschäftspartner (sehr geringer Einfluss/ hohe Beeinflussbarkeit) stehen für
sich. Bei der MR kommen Teilen der Financial Community – institutionelle Investoren,
Analysten und Ratingagenturen – neben den „klassischen“ Stakeholdern – Mitarbeiter und
Kunden – eine sehr hohe Bedeutung zu. Die Financial Community hat sehr hohen Einfluss
auf die MR, selbst ist sie nur gering durch die MR beeinflussbar; Mitarbeiter und Kunden
haben zwar auch hohen Einfluss auf die MR, sind aber beeinflussbarer.
Ein Phänomen, dem zunehmende Bedeutung zugeschrieben wird, ist die Vernetzung bzw.
Interaktion der Stakeholder – insbesondere der strategischen. Diese Vernetzung von
bestimmten Stakeholder-Gruppen ist "etwas Neues", so ist z. B. auch ein merklicher
Medieneinfluss auf institutionelle Investoren und Ratingagenturen vorhanden.
Vier Thesen, die alle verifiziert werden konnten, wurden in dieser Arbeit untersucht:
I. Die Stakeholder-Ansprüche haben sich in den vergangenen Jahren dynamisiert.
Sowohl das Umfeld der MR als auch die Ansprüche der strategischen MR-Stakeholder sind
dynamisch oder sehr dynamisch mit Ausnahme der Mitarbeiter-Ansprüche, die eher stabil
sind. Die folgende Tabelle (Tabelle b) zeigt zusammenfassend die Ansprüche der
strategischen MR-Stakeholder und beantwortet die Frage nach ihrer Dynamisierung. 13
10 Vgl. Kapitel 1.3 Zielsetzung: 3; Ergebnisse basieren auf Literaturrecherche/ 17 Interviews mit MR-Mitarbeitern.
11 Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft; im Folgenden MR.
12 Vgl. Kapitel 4.4 Relevanz der Stakeholder: 45.
13 Vgl. dazu ausführlich die Kapitel 5.3 und 5.4 Strategische und nicht-strategische Stakeholder-Ansprüche:
50 und 55.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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Strategische
Stakeholder
Institutionelle
Investoren
Analysten/
Ratingagenturen
Ansprüche
• Rentabilität (ROE), Vermögenszuwachs
• Zu Portfolio passende Kapitalanlage
• Einhaltung, Entwicklung von Standards; Reputation, Story
des Unternehmens.
• Finanzielle Performance
• Glaubwürdige, konsistente, aktuelle und bewertbare
Informationen
• Transparenz, Corporate Governance,
Solvabilität und Risiko-Management.
Kunden • Sicherheit, Finanzkraft, Verlässlichkeit
• Service, Flexibilität, Schnelligkeit, Verständnis für Kunden;
adäquate Preise; innovative Leistungen
• Stabile Geschäftsbeziehung/ Verträge.
Mitarbeiter • Sicheres Einkommen, sicherer Arbeitsplatz
• Sinnvolle Betätigung, Entfaltung
• Status, Anerkennung, Verantwortung
• Entfaltung; Arbeit als Lebensinhalt,
Entscheidungsautonomie.
Tabelle b:
Dynamisierung
Hoch zunehmend
Hoch zunehmend
Zunehmend
Stabil
Strategische Stakeholder: Ansprüche und Dynamisierung; eigene Darstellung.
Diese Ergebnisse sind bzgl. der identifizierten Stakeholder, ihrer Ansprüche sowie ihrer
Dynamisierung auf Wettbewerber (Schweizer Rück, Gen Re, Hannover Rück) übertragbar.
II. Eine börsennotierte AG muss aktiv auf Stakeholder-Ansprüche antworten.
In der MR haben der Aufbau und die Pflege von positiven Stakeholder-Beziehungen eine
lange Tradition. Das Unternehmen stellt sich auf die dynamischen Stakeholder-Ansprüche
mit vielfältigen Maßnahmen ein. Am Beispiel der Münchener Rück Stiftung, die Teil des
Corporate Social Responsibility-Engagements der MR ist, wurde gezeigt, dass die MR einem
voluntaristischen Ansatz folgt, da die Stiftungsgründung keine Antwort auf Stakeholder-
Ansprüche war, sondern aktiv von der MR ins Leben gerufen wurde. 14
III. Die Veränderungen der Stakeholder haben Auswirkungen auf das Unternehmen. 15
Bei der MR haben sich die Stakeholder-Ansprüche u. a. organisatorisch ausgewirkt, indem
aufgrund gestiegener Ansprüche seitens institutioneller Investoren und Analysten im Jahr
2000 eine eigene Investor-Relations-Abteilung gegründet wurde.
IV. Unternehmen, die eine systematische Stakeholder-Analyse vornehmen und die
Ergebnisse in ihrer Unternehmensplanung integrieren, haben langfristig Vorteile. 16
Den Erfolgsfaktor Stakeholder abzuleiten, nämlich die Kompetenz, besser als die
Wettbewerber zu ergründen, wie und wo die Stakeholder ihren Einfluss geltend machen, hat
langfristig Vorteile, da dies auch die Glaubwürdigkeit und Reputation der MR sichern kann.
Die Implementierung eines Konzepts für die Stakeholder-Kommunikation unterstützt dies.
14 Vgl. Kapitel 6.4 Münchener Rück Stiftung: 71.
15 Vgl. Kapitel 5 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen auf die Münchener Rück: 49.
16 Vgl. Kapitel 7 Ausblick: 73.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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III
Darstellungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Stakeholder der Münchener Rück im Überblick 32
Abbildung 2: Relevanz-Matrix der Münchener-Rück-Stakeholder 46
Abbildung 3: Beziehungen und Interaktionen zwischen Münchener-Rück-Stakeholdern 48
Abbildung 4: Normstrategien zur Nutzengenerierung und 61
Einordnung der Münchener-Rück-Stakeholder
Tabelle 1: Auswertung der Relevanz-Matrizen der Münchener-Rück-Stakeholder 47
Tabelle 2: Ansprüche institutioneller Investoren: Dynamisierung und Auswirkungen 51
Tabelle 3: Ansprüche Analysten/ Ratingagenturen: Dynamisierung 52
und Auswirkungen
Tabelle 4: Ansprüche Kunden: Dynamisierung und Auswirkungen 53
Tabelle 5: Ansprüche Mitarbeiter: Dynamisierung und Auswirkungen 54
Tabelle 6: Ansprüche nicht-strategischer Stakeholder: Dynamisierung 55-57
Anhang
Abbildung a: Münchener Rück, Hauptgebäude, München
II
Abbildung b: Münchener Rück, Walking Man, Leopoldstraße, München
II
Abbildung c: Corporate Citizenship
LXI
Abbildung d: Stakeholder-Kompass der Rückversicherung
LXXX
Abbildung e: Stakeholder-Map im weiten Sinn
LXXXI
Abbildung f: Relevanz-Matrix, institutionelle Investoren XC
Abbildung g: Relevanz-Matrix, Analysten/ Ratingagenturen
XC
Abbildung h: Relevanz-Matrix, Kunden
XC
Abbildung i: Relevanz-Matrix, Mitarbeiter XC
Abbildung j: Relevanz-Matrix, Aufsichtsbehörden XC
Abbildung k: Relevanz-Matrix, Privataktionäre
XC
Abbildung l: Relevanz-Matrix, Medien XCI
Abbildung m: Relevanz-Matrix, Öffentlichkeit
XCI
Abbildung n: Relevanz-Matrix, Lieferanten/ Geschäftspartner
XCI
Abbildung o: Relevanz-Matrix, Wettbewerber
XCI
Abbildung p: Relevanz-Matrix, Staat/ Politik
XCI
Abbildung q: Relevanz-Matrix, NGOs
XCI
Abbildung r: Münchener-Rück-Gruppe: Rückversicherung – XCIV
Erstversicherung – Assetmanagement.
Abbildung s: Investorengruppen und regionale Verteilung
XCVI
Abbildung t: Münchener Rück – die Geschichte von 1880 bis 2004 XCVII
Tabelle a Strategic Stakeholders: Expectations and Dynamic Development VI
Tabelle b Strategische Stakeholder: Ansprüche und Dynamisierung VIII
Tabelle c: Anspruchsgruppen und Ansprüche LVIII
Tabelle d: Münchener-Rück-Experten der Interviews LXXXVI
Tabelle e: Bewertungsbogen: Stakeholder und ihre Ansprüche, 2005 LXXXVIII
Tabelle f: Kooperations- und Bedrohungspotenzial einzelner Stakeholder XCII
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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IV
Abkürzungsverzeichnis
a. D. außer Dienst
ABI
Association of British Insurers
AG/ AGs
Aktiengesellschaft/ Aktiengesellschaften
AktG
Aktiengesetz
Aug.
August
BaFin
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
Bio.
Billionen
BO
Betriebsorganisation
BUND
Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland
bzgl.
Bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
Cf.
Confer, lateinisch für vergleiche
Co.
Company
CSR
Corporate Social Responsibility
CUGC/ Geo Corporate Underwriting/ Global Clients/ GeoRisikoforschung
d. h. das heißt
Dass.
Dasselbe
DAX
Deutscher Aktienindex
D. C. District of Columbia
Ders.
Derselbe
Dez.
Dezember
Dies.
Dieselbe
Diess.
Dieselben
DJSI
Dow-Jones-Sustainability-Index
DM
Deutsche Mark
Dr.
Doktor
e. V. eingetragener Verein
Ebd.
Ebenda
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EMAS
Environmental Management and Audit Scheme
et al.
et altera
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
EV
Erstversicherung
EVU/ EVUS Erstversicherungsunternehmen/ (Plural)
f
Folgende (Singular) Seite
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
Feb.
Februar
Gabler
Gabler Wirtschaftslexikon
GDV Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V.
GO
Governmental Organization (Regierungsorganisation)
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite X von XCVIII

___________________________________________________________________________
Hg.
Herausgeber (Singular)
Hgg.
Herausgeber (Plural)
HGB
Handelsgesetzbuch
HVB
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG
i. d. R. in der Regel
IAS
International Accounting Standards
Inc.
Incorporated
ISO
International Organization for Standardization
IR
Investor Relations
IT
Information Technologies
I-VW
Institut für Versicherungswirtschaft
Jan.
Januar
MEAG
MUNICH ERGO Kapitalanlagegesellschaft mbH
Mio.
Millionen
MR
Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft
Mrd.
Milliarden
NGO
Non-Governmental Organization (Nicht-Regierungsorganisation)
Nov.
November
Nr.
Nummer
NZZ
Neue Zürcher Zeitung
Okt.
Oktober
ROE
Return On Equity (Eigenkapitalrendite)
RV
Rückversicherung
RVU/ RVUs Rückversicherungsunternehmen/ (Plural)
S. A. Société Anonyme (AG französischen Rechts)
Sep.
September
S&P
Standard & Poor's
SRI
Socially Responsible Investment
St.
Sankt
SZ
Süddeutsche Zeitung
u. a. unter anderem
u. U. unter Umständen
UK
Unternehmenskommunikation
UN
United Nations
UP
Unternehmensplanung
US
United States
USA
United States of America
USD
United States Dollar
usw.
und so weiter
v. a. vor allem
Vgl.
Vergleiche
vs.
versus
VV
Vorstandsvorsitzender
WTO
World Trade Organisation
z. B. zum Beispiel
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XI von XCVIII

1 Einführung
Der Umgang, den die Unternehmen mit ihren
Stakeholdern pflegen, unterscheidet sich
voneinander und das […] gibt Aufschluss
darüber, wie die Stakeholder im Gegenzug
die jeweiligen Unternehmen behandeln. 1
1.1 Einleitung
In unserer schnelllebigen Zeit sind rasche Reaktionen der Unternehmen auf Veränderungen
ihres Umfelds gefordert. Unternehmen stehen in immer engerer Verflechtung mit der Gesellschaft
und v. a. im Rahmen der Globalisierung unter zunehmendem Erfolgsdruck. 2 Dies betrifft
ebenso die Rück-, wie auch die Erstversicherer.
In der vorliegenden Thesis wird die Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Aktiengesellschaft
in München (MR) 3 , die 1880 als Rückversicherer gegründet wurde, betrachtet. 4
Von der MR, dem größten – nach Beitragsvolumen – Rückversicherungsunternehmen (RVU)
weltweit, ausgehend, wird auf die Rückversicherungsbranche abgeleitet und Gemeinsamkeiten
sowie Trends herausgearbeitet werden.
Internationale Unternehmen und ihre globalen Netzwerke sind bei der weltweiten Entwicklung
ein entscheidender Faktor: Ihre Verhandlungsmacht wirkt auf Interessengruppen ein,
weswegen eine soziale Funktion eingefordert wird: ein Unternehmen hat Rechte aber auch
Pflichten. 5 Es werden auch Ansprüche an Unternehmen gestellt, die mit dem ursprünglichen
Unternehmenszweck – die Gewinnerzielung – zumindest kurzfristig wenig gemein haben.
Gleichzeitig haben Stakeholder Macht über Unternehmen, indem sie Einfluss ausüben können,
z. B. indem sie ihre Ressourcen nicht zur Verfügung stellen bzw. verweigern. 6
Nach einer aktuellen Umfrage bei deutschen Unternehmen 7 fühlen sich diese unabhängig
von ihrer Größe v. a. gegenüber Kunden und Mitarbeitern verantwortlich. Über ihre gesellschaftliche
Rolle wird viel diskutiert. Treiber sind dabei Medien, Politik und NGOs (Non-
Governmental Organizations). Die Mehrheit der Unternehmen gibt an, aufgrund eigener Motivation
aktiv gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. 8
1 Walker/ Marr (2002): 10.
2 Vgl. Oertel (2000): 1; Ulrich, P. (2001): 438.
3 Im Folgenden MR; vgl. Münchener Rück – Firmenprofil; Anhang, Kapitel E: XCIII.
4 Wirtschaftseinheiten, die Versicherungsschutz anbieten, können als (Rück-) Versicherer oder (Rück-) Versicherungsunternehmen
(RVU) bezeichnet werden; beide Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet, vgl.
Schmidt, J. (1980): 71f, Sydow, J. (1992): 51-53; zur Begriffsdefinition siehe im Anhang: Rückversicherer und
Rückversicherung, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – besonders Erdönmez (2004).
5 Zur sozialen Funktion von Unternehmen, Drucker (1998): 453; vgl. Ulrich, H. (1991): 205-208, Dyllick (1992):
35f, 460, Ansoff (1988): 34; zu Rechten und Pflichten, Thommen (1996): 12; Hügens (2004): 3; zur Übereinstimmung
des Ausmaßes der Verantwortungsübernahme mit der Reichweite der Handlung, Graf (2002): 12.
6 Einige Autoren verwenden als Synonym für den Begriff Stakeholder auch Anspruchsgruppen – auch in der vorliegenden
Thesis, vgl. Oertel (2000): 9.
7 Vgl. Studie, durchgeführt von Emnid im Mai/ Juni 2005 bei 500 Unternehmen (davon 12 % Finanzdienstleister)
mit mindestens 200 Beschäftigten oder 20 Mio. Umsatz, Bertelsmann Stiftung (Hg.) (2005): 3-7, 10.
8 Vgl. Wieland (2004): 30-34, Catellani (2005c).
Seite 1 von 74

Stakeholder-Beziehungen zu berücksichtigen, ist gerade für Dienstleister von besonderer
Bedeutung, da die Beziehungen z. B. zu Kunden einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung
haben. 9 Jedoch wurden in der Rückversicherungsbranche Stakeholder
nicht immer in die Unternehmenssicht einbezogen: "The reinsurance industry has had
a tendency to take just one standpoint or view, its own, when considering the needs and requirements
of its stakeholders" 10 .
Die Stakeholder-Analyse eines Unternehmens führt zu drei miteinander verwobenen Konzepten
11 : Corporate Governance, Corporate Social Responsibility (CSR) 12 und nachhaltige
Entwicklung 13 . Zwar ist die Gewinnerzielung der primäre Zweck jedes Privatunternehmens, 14
doch kann der Begriff Wert 15 von verschiedenen Akteuren sehr unterschiedlich definiert werden.
Strategien, die sich aus der Stakeholder-Analyse ergeben, können vielfältig sein. Die
Entwicklung neuer Technologien, die ökonomische Globalisierung 16 sowie die Netzwerk-
Ökonomie haben das Umfeld verändert und den Zweck von Unternehmen und deren Wertschöpfung
beeinflusst. 17
Sicher ist, dass die Stakeholder-Struktur und die damit verbundenen Stakeholder-Ansprüche
einen maßgeblichen Einfluss auf die MR haben. Eine systematische Analyse der Wechselwirkung
zwischen den Stakeholder-Ansprüchen und ihrer zeitlichen Veränderungen, sowie
den Reaktionen und Aktionen des Unternehmens liegt jedoch bislang nicht vor.
1.2 Fragestellung
Die Fragestellung für diese Arbeit ergab sich in einem Gespräch mit dem Geschäftsführer
der Münchener Rück Stiftung, Thomas Loster, der den Zusammenhang der Stakeholder-
Ansprüche an die MR und die Gründung der Münchener Rück Stiftung, die im April 2005
9 Vgl. Hügens (2004): 2.
10 Rede des Vorstandsvorsitzenden (VV) der MR, Nikolaus von Bomhard, bei dem Insurance Institute of London,
17. Feb. 2005, MR-internes Papier, unveröffentlicht.
11 Vgl. Andriof/ Waddock (2002): 20f, Freeman/ McVea (2002): 13, Hund et al. (2002): 217f, Leitschuh-Fecht
(2002): 34f, Wieland (2002b): 11, Wheeler/ Colbert/ Freeman (2003): 2-5, Kuhndt et al. (2004): 15-19,
Loew et al (2004): 70-74.
12 Vgl. Corporate Social Responsibility, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – besonders Empt (2004),
dessen Definition der Thesis zugrunde gelegt wird.
13 Das Leitbild nachhaltige Entwicklung wurde durch die Veröffentlichung der World Commission on Environment
and Development (1987) bekannt; vgl. BUND/ MISEREOR (Hgg.) (1996): 24-26, Krol/ Karpe (1999): 37-44,
Wollenweber/ Manstein (2000): 6-8, Hardtke/ Prehn (Hgg.) (2001): 57-74, Müller-Christ (2001): 48-76, Gazdar/
Kirchhoff (2003): 91-95, 156-163, Thor-McCarthy (2005): 10-26, Nachhaltige Entwicklung, Begriffe, Definitionen;
Anhang, Kapitel A: LVIII – besonders Münchener Rück (2005), Definition in der Thesis zugrunde gelegt.
14 Zum so genannten Zieldreieck Gewinn-Wachstum-Sicherheit für Erstversicherungsunternehmen (EVU) und
RVU, Schmidt, J. (1980): 45-47; vgl. Schmidt, M. (1994): 69f.
15 Vgl. Homann (2004): 19-24, Strube (2004): 16-18; Wert, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
16 Vgl. den Zusammenhang CSR und Globalisierung Schwartz/ Gibb (1999): 1f: „[…] the concept of social responsibility
has begun to move, in response to globalization […]. A variety of forces – geopolitical, economic,
and demographic – have been driving this process and contributing to the public’s changing expectations of
business.”; Leisinger (1999): 99-118.
17 Vgl. „In einem Satz formuliert: Wirtschaften heisst Werte schaffen („Wertschöpfung“) – doch welche Werte sind
für wen wirtschaftend zu schaffen“; die Autoren stellen zwei wirtschaftsethische Dimensionen (Sinn- und Legitimationsfrage)
vor, Ulrich/ Maak (2000): 12; vgl. Lank (1990): 50-52; zu Netzwerken, Haller/ Maas (1997):
276-278, Maas (1999): 89-93, Bishop/ Beckett (2000): 32f, Maas (2001): 50-62, Ungericht (2005): 125-140.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 2 von 74

öffentlich bekannt gegeben wurde, ergründen wollte. Die Frage nach den Motiven der Stiftungsgründung
bildete so den Hintergrund für den Titel der vorliegenden Thesis.
Die zentrale Frage der Arbeit ist die nach der Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche.
Dies ist vor dem Hintergrund der Veränderung der Stakeholder an sich und ihrer Ansprüche
für Großunternehmen und börsennotierte Aktiengesellschaften (AGs) wie der MR von hohem
Interesse. Somit wird hier der Status quo der MR-Stakeholder abgebildet.
Folgende vier Thesen werden in dieser Arbeit am Beispiel der MR untersucht:
I. Die Stakeholder-Ansprüche haben sich in den vergangenen Jahren dynamisiert.
II. Eine börsennotierte AG kann nicht nur reaktiv auf Stakeholder-Ansprüche antworten
(z. B. mittels Nachhaltigkeitsreports), sondern muss auch aktiv agieren (z. B. gesellschaftliche
Belange mittels sozialen Investments fördern).
III. Die Veränderungen der Stakeholder haben unmittelbare Auswirkungen auf die MR;
betroffen sind u. a. Organisationsstruktur und Unternehmenskommunikation (UK).
IV. Unternehmen, die eine systematische Stakeholder-Analyse vornehmen und die Ergebnisse
in ihrer Unternehmensplanung integrieren, haben langfristig Vorteile gegenüber
Wettbewerbern, die keine derartige Analyse vornehmen.
In dieser Arbeit werden jene Stakeholder genauer untersucht, die seitens der MR-
Interviewpartner 18 als „sehr bedeutend“ eingestuft wurden. 19 Damit bleiben die seitens der
Stakeholder gestellten Ansprüche und die daraus folgenden Auswirkungen auf die MR bzw.
von der MR durchgeführte Maßnahmen noch überschaubar. 20
Die in dieser Arbeit vorgenommene Stakeholder-Analyse erfolgt umfassend: Dies heißt, das
Umfeld der MR wird mit Blick in die Vergangenheit und Zukunft betrachtet, um daraus erstens
die Veränderung der Positionierung der Stakeholder zu verdeutlichen und zweitens die
unterschiedlichen Stakeholder-Beziehungen der MR aufzuzeigen. Zudem lenkt die Thesis
den Blick auf die Stakeholder-Kommunikation der Wettbewerber, beleuchtet Trends im Stakeholder-Management
und zeigt das MR-Risikomanagement.
1.3 Zielsetzung
Ziel der Thesis ist, Stakeholder-Ansprüche aus Sicht der MR systematisch zu analysieren,
sowie die sich daraus ergebenden Implikationen aufzuzeigen. Die vorliegende Arbeit stellt
eine Fallstudie dar. 21
18 Vgl. Kapitel 1.4 Methodik: 5.
19 Vgl. Gesprächsleitfaden; Anhang, Kapitel C: Bewertungsbogen: LXXXVIII.
20 Vgl. Oertel (2000): 8; Eberhardt (1998): 157-159, 169-172.
21 Vgl. Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 253f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 3 von 74

Anhand des Beispiels der MR werden folgende Aspekte erörtert:
1. Existente MR-Stakeholder und ihre Charakterisierung
2. Kategorisierung der MR-Stakeholder nach ihrer Bedeutung
3. Relevanz der MR-Stakeholder: Einfluss der Stakeholder bzw. ihre Beeinflussbarkeit
4. Stakeholder-Ansprüche an die MR
5. Dynamisierung der Ansprüche der MR-Stakeholder im Zeitverlauf
6. Auswirkungen der Stakeholder-Ansprüche auf die MR
7. Maßnahmen seitens der MR bzw. Vorhandensein eines Stakeholder-Management
8. Übertragbarkeit der Ergebnisse auf Wettbewerber.
Die Beantwortung folgender Frage ist letztlich Ziel der Thesis: Sind Stakeholder Erfolgsfaktoren
und sichert die Beachtung ihrer Ansprüche den langfristigen, finanziellen Unternehmenserfolg
22 Diese Frage wird in der Literatur sehr unterschiedlich bewertet – nicht zuletzt bei
den Vertretern des Shareholder-Value-Ansatzes. Die Integration bzw. der Ausgleich der verschiedenen
Stakeholder-Ansprüche kann aber nur durch Stakeholder-Management erfolgen.
Ein zentraler Themenkomplex, der in diesen Zusammenhang gehört: Beim Stakeholder-
Management wird CSR, gesellschaftliches Engagement von Unternehmen, immer wichtiger:
Nicht nur die Öffentlichkeit, auch Investoren des Kapitalmarkts, messen CSR immer größere
Bedeutung bei. 23 In dieser Thesis werden die CSR-Ansätze der MR vorgestellt und untersucht,
inwiefern die Münchener Rück Stiftung Ausdruck von Stakeholder-Ansprüchen ist.
Kapitelübersicht
Nach der Einführung in Kapitel 1 – Fragestellung/ Zielsetzung der Thesis – folgen zwei Kapitel
mit Begriffserklärungen, die durch Begriffe und Definitionen im Anhang ergänzt werden:
Kapitel 2: Begriffe Stakeholder, Stakeholder-Ansprüche, -Beziehung, Dynamisierung
Kapitel 3: Begriffe Corporate Governance, Corporate Citizenship, CSR, Stiftungen
Ab den folgenden Kapiteln werden am Beispiel der MR die Themen vorgestellt:
Kapitel 4: Analyse der Stakeholder und ihrer Ansprüche
Kapitel 5: Frage der Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen
Kapitel 6: Stakeholder-Beziehungen und -Maßnahmen, CSR, Nachhaltigkeit,
Münchener Rück Stiftung
Kapitel 7: Ausblick mit Empfehlungen und Abschlussfazit.
Die Meinung der Autorin ist in den jeweiligen die Kapitel abschließenden Fazits eingebunden
und als solche gekennzeichnet.
22 Vgl. Harrison/ Freeman (1999): 480f, Thielemann/ Breuer (2000): 8-10, Freeman/ McVea (2002): 8, 24,
Jensen (2002): 66-78, Post/ Preston/ Sachs (2002): 7-9, Walker/ Marr (2002): 9f, 18.
23 Vgl. ABI (Association of British Insurers) und British Banker’s Association (2002): 2, 10; Zink/ Liebrich/
Steimle (2005): 11.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 4 von 74

1.4 Methodik
Man findet heute in der sozialwissenschaftlichen
Auseinandersetzung mit Organisationen
quantitativ orientierte und qualitative
Forschung nebeneinander, wobei insgesamt
das zeitweise geringere Gewicht qualitativer
Forschungsansätze wieder zugenommen
hat. 24
Bei der Entscheidung für die geeignete Methodenwahl zur Beantwortung der Thesis-
Fragestellung "macht es keinen Sinn zu behaupten, eine bestimmte qualitative Methode sei
die einzig wahre und zutreffende". 25
Gegenwärtig lässt sich ein starker Trend in Richtung qualitativer Methoden beobachten, 26
wobei weniger die "Zahl der untersuchten Personen oder Situationen" entscheidend ist, um
die gefundenen Ergebnisse zu generalisieren, sondern die "Unterschiedlichkeit der einbezogenen
Fälle". 27 Bei der Methodenwahl floss zudem das Kriterium ein, die Methodik ggf. für
weitere Untersuchungsschritte als Grundlage verwenden zu können:
1. die Methodik bei Stakeholder-Befragungen überhaupt einsetzen zu können und
2. diese auch bei höherer Probandenzahl quantifizierbar zu machen. 28
Sieben Schritte wurden für die Beantwortung der Fragestellung durchgeführt:
Schritt 1: In einem ersten Schritt wurden zunächst Ziel und Grenzen der Fragestellung der
vorliegenden Arbeit entwickelt. Leitfragen und Arbeitsthesen wurden aufgestellt und ein Vorgehensmodell
individuell auf die Fragestellung und die MR zugeschnitten. In vorab geführten,
informellen Gesprächen mit Wissenschaftlern und MR-Führungskräften wurde geklärt,
welche Aspekte einfließen und welche nicht behandelt werden können (aufgrund der Begrenzung
der Gesprächszeit, Kommunikationskultur in der MR etc.).
Für die Fragestellungen dieser Arbeit wurden folgende Quellen verwendet:
• Vorgespräche mit Wissenschaftlern und MR-Mitarbeitern,
• Experteninterviews/ informelle Gespräche mit MR-Mitarbeitern/ -Management,
• Fachliteratur, Studien, Zeitungs- und Zeitschriftenartikel, 29
• Publikationen der MR und anderer Erst- und Rückversicherer,
24 Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 224.
25 Flick (2004): 399, vgl. Flick (2004): 396-399, Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 251-275; zur Inkonsistenz von
Kriterien der Stakeholder-Analyse, Roloff (2002): 77.
26 Vgl. Mayring (2003): 16; siehe auch Zitat oben.
27 Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 260.
28 Dies war auch der Hintergrund zur Verwendung des Bewertungsbogens, um eine quantitativ verwertbare
Grundlage im Gespräch anzubieten. Aufgrund der Gesprächssituation (z. B. verfügbare Gesprächszeit) wurde
im Interview seitens der Autorin die qualitative Beschreibung, Hintergrundinformationen sowie die Einschätzung
der Stakeholder und ihrer Ansprüche fokussiert, weniger das Ausfüllen des Bewertungsbogens,
vgl. Gesprächsleitfaden; Anhang, Kapitel C: Bewertungsbogen: LXXXVIII. Nur wenige Experten nutzten den
Bewertungsbogen für die quantifizierbare Angabe der Bedeutung der Stakeholder-Ansprüche.
29 Die Fülle der Literatur zum Stakeholder-Ansatz ist groß. Insofern erstaunt die Aussage: "In der Literatur gibt es
bisher keine Arbeit, die die Dynamik der Beziehungsentwicklung zwischen Unternehmung und Stakeholdern
beschreibt [...]", Schuppisser (2002): 90.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 5 von 74

• Im Unternehmen existierende, unveröffentlichte Daten und Informationen.
Im Folgenden werden die verwandten Methoden der durchgeführten Stakeholder-Analyse
und Expertengespräche vorgestellt:
Stakeholder-Analyse 30
Schritt 2: In einem zweiten Schritt 31 sind zunächst die relevanten Stakeholder des Unternehmens
zu identifizieren. 32 Dafür wurde der Bewertungsbogen "MR-Stakeholder und ihre
Ansprüche, 2005 – Bedeutung und Veränderung" 33 verwendet, der während der Interviews
im Zentrum stand.
Den Gesprächspartnern wurden die Stakeholder-Map nach der weiten Stakeholder-Definition
Freemans 34 und parallel ein Vorschlag für die MR-Stakeholder angeboten, 35 um mit Hilfe
dieser Listen die Stakeholder für die MR zu identifizieren und deren Bedeutung zu erfragen.
36 Hiermit wurde der Ansatz verfolgt, möglichst keinen relevanten Stakeholder außer
Acht zu lassen: "We start with a broad definition so that no stakeholders, potential or actual,
are excluded from analysis arbitrarily or a priori". 37
30 Vgl. Goodpaster (1991): 56, Müller-Stewens/ Lechner/ Stahl (2001): 10-18, Goodpaster/ Maines/ Rovang
(2002): 44f; zur Unterscheidung verschiedener Ebenen der Stakeholder-Analyse – 1. rational level, Identifikation
der Stakeholder und ihrer Interaktionen; 2. process level, Beschreibung der Prozesse (operativ/ Management);
3. transactions Unternehmensverhalten gegenüber Stakeholdern –, Freeman/ Gilbert (1987): 398; zu
Variationen der Stakeholder-Analyse – strategische, sozialistische und pluralistische – Goodpaster/ Atkinson
(1992): 14-17; die Aufgaben können bei der Stakeholder-Betrachtung gesehen werden: 1. statische Bestimmung
der Stakeholder sowie ihre Relevanz durch Stakeholder-Scanning, 2. dynamische Analyse der Interaktionen
zwischen den Stakeholdern sowie zwischen Unternehmen und Stakeholdern durch Stakeholder-Mapping
und 3. Bestimmung der Stakeholder spezifischen Strategie, Scholz (1987): 25 – in dieser Thesis werden die
drei genannten Aufgaben durchgeführt; Stakeholder-Analyse, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
31 Andere Autoren fassen die ersten beiden Schritte der Stakeholder-Analyse zusammen: "Stakeholder analysis
involves identifying and prioritizing key stakeholders, assessing their needs, collecting ideas from them, and integrating
this knowledge into strategic management processes […]", Harrison/ St. John (1994): 17.
32 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 1; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; Schuppisser (2002): 15-42, Phillips (2003):
135-143; insbesondere kritische Stakeholder zu identifizieren, betonen z. B. Ansoff (1988): 48-50, 206-215,
Münzing/ Zollinger (2001): 26; verschiedene Suchstrategien – positionales, reputationales, sozial-partizipatives,
meinungsführerorientiertes, demografisches und interaktionsorientiertes Vorgehen, Scholz (1987): 26f;
siehe hierzu die Definition von Scholz: Stakeholder, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel B: LXXXV.
33 Vgl. Gesprächsleitfaden; Anhang, Kapitel C: Bewertungsbogen: LXXXVIII.
34 Vgl. Kapitel 2.1. Stakeholder vs. Shareholder: 13; Stakeholder-Map, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A:
LVIII.
35 Vgl. Gesprächsleitfaden; Anhang, Kapitel C: LXXXVII.
36 Wichtig war hierbei eine möglichst vollständige Liste potenzieller Stakeholder anzubieten, vgl. Scholz (1987):
26; zur leichteren Handhabung der MR-Stakeholder wird die Priorität unter den Stakeholdern bereits an dieser
Stelle vorgenommen; vgl. Harrison/ St. John (1994): 19. Anders schlägt es z. B. Oertel vor, die für eine spätere
Prioritätensetzung plädiert, um "Komplementarität bzw. Konkurrenz" der Maßnahmen und Strategien festzustellen
und eine Gesamtbeurteilung zu ermöglichen, Oertel (2000): 37f.
37 Vgl. Mitchell/ Agle/ Wood (1997): 854.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 6 von 74

Die Bedeutung der Stakeholder ist nach Achleitner von drei Faktoren abhängig: 38
1. Vertrautheitsgrad: bezieht sich auf die Unsicherheit des Unternehmens bzgl. der Stakeholder-Ansprüche.
Je größer die Unsicherheit, desto bedeutender die Gruppe 39 .
2. Abhängigkeitsgrad 40 : misst das Maß der Fähigkeit des Unternehmens, sich den Stakeholder-Ansprüchen
zu entziehen. Die Abhängigkeit des Unternehmens von den
Stakeholdern wird auch als Macht der Gruppen, Sanktionsmacht oder -potenzial ausgedrückt.
41 Je weniger sich das Unternehmen entziehen kann, desto bedeutender die
Gruppe. Je mehr Macht dem Stakeholder zugeschrieben wird, umso höher wird das
Unternehmen die Auseinandersetzung mit dem Stakeholder priorisieren.
3. Einflussgrad 42 : dient als Maß dafür, ob und wie sehr eine Stakeholder-Gruppe ein Unternehmen
nachhaltig und direkt beeinflussen kann, um ihre Ansprüche durchzusetzen.
Je höher der Einfluss, desto bedeutender die Stakeholder-Gruppe.
Schritt 3: In einem dritten Schritt werden diese drei Faktoren in der in den Interviews vorgelegten
Relevanz-Matrix 43 mittels der Achsenbeschriftung eingebunden:
X-Achse: Einfluss – Faktor 3 nach Achleitner
Y-Achse: Beeinflussbarkeit – Faktoren 1 und 2 nach Achleitner.
Die Gesprächspartner wurden gebeten, die Stakeholder mittels der Relevanz-Matrix einzuordnen,
um deren aktuelle Relevanz für die MR festzustellen. 44 Dafür wurde die Relevanz-
Matrix laminiert und an einer Magnettafel befestigt. Die einzelnen Stakeholder waren an
Magneten befestigt, so dass sie in der Relevanz-Matrix bewegt und verschoben werden
konnten. An dieser Stelle sei angemerkt, dass bei allen Experten durchweg eine positive
Resonanz hinsichtlich der Matrix festzustellen war. Die Visualisierung der Stakeholder – ins-
38 Achleitner (1985): 122; vgl. Schmid, U. (1997): 634, Oertel (2000): 11f, 43-47. Zwar sind die Faktoren weder
konkret definiert noch objektiv messbar, dennoch können sie für eine Trendaussage für die Bedeutung der MR-
Stakeholder herangezogen und daraus Schlüsse für die strategische Herangehensweise abgeleitet werden.
39 Als Gruppe wird hier ein relativ dauerhaftes soziales System verstanden, deren Mitglieder sich als Gruppe
wahrnehmen oder in Interaktion stehen, vgl. Tyrell (1984): 77.
40 Vgl. Mitchell/ Agle/ Wood (1997): 862. Folgende vier Ausprägungen sind möglich: Der Stakeholder ist abhängig
oder nicht abhängig vom Unternehmen; das Unternehmen ist abhängig oder nicht abhängig vom Stakeholder,
vgl. Frooman (1999): 191f, Frooman/ Murrell (2003): F1.
41 Vgl. andere Autoren, die sich nicht nur auf Macht und Einfluss der Stakeholder, sondern auch auf deren Rechte
beziehen, Frooman (1999): 191f, Ackermann/ Eden (2003): B2; Macht und Macht der Stakeholder, Begriffe,
Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
42 Vgl. Freeman/ McVea (2002): 11.
43 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 2; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; Scholz (1987): 29f, Freimann (1998): 20,
Müller-Stewens/ Lechner/ Stahl (2001): 12f, Ackermann/ Eden (2003): B3f, Newcombe (2003): 844f,
Bryson (2004): 31f.
44 Zur Extrahierung der relevanten Stakeholder gibt es weitere Herangehensweisen, z. B. die Differenzierung der
Stakeholder nach Kriterien wie Machtpotenzial und Bereitschaft der Machtausübung, die sich in der Relevanz-
Matrix in anderer Terminierung wieder finden; vgl. Eberhardt (1998): 169-171; kritisch dazu Oertel (2000): 9,
35f. Oder die Unterscheidung der Stakeholder nach Macht, Dringlichkeit und Legitimation, Mitchell/ Agle/
Wood (1997): 860, 869-874; vgl. Harrison/ Freeman (1999): 480, Neville/ Bell/ Whitwell (2004): D1-D6,
Carroll/ Buchholtz (2005): 72f. Eine interne/ externe Umfeldanalyse zur Stakeholder-Identifikation, z. B.
Freeman (1984): 67f; Oertel (2000): 34f. Die Nutzung von Checklisten fand im Rahmen dieser Arbeit keine
Anwendung, Grabatin (1981): 67-69, 269; zur Übersicht für die Informationsbeschaffung, ebd.: 123.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 7 von 74

esondere aus den unterschiedlichen Blickwinkeln der verschiedenen Abteilungen – wurde
als gewinnbringend bezeichnet. Ein paar Experten merkten bei der Stakeholder-Einordnung
in das Portfolio an, dass zwar der Stakeholder-Einfluss sehr hoch sein könnte, aber dieser
nicht unbedingt genutzt werde, was sich aber kurzfristig ändern könnte. An dieser Stelle
wurde im Interview klar darauf hingewiesen, dass der tatsächliche Einfluss der MR-
Stakeholder abgebildet werden sollte.
Die Skalenbenennung gering und hoch kann Tendenzaussagen für die Stakeholder-Positionierung
in der Matrix geben. In einer weitergehenden Auseinandersetzung wäre mit den Experten
einheitlich zu definieren, was sie unter den Ausprägungen gering und hoch verstehen.
Eine anschließende quantitative Validierung der Aussagen wäre sinnvoll, um die hier getroffenen
Aussagen zu verifizieren oder falsifizieren. Dies ist im Bewertungsbogen – in einer
späteren Frage des Interviews – durch die Bewertung der Ansprüche möglich.
Schritt 4: In enger Verbindung mit der Relevanz-Matrix steht die Frage nach dem Kooperations-
und Bedrohungspotenzial 45 der einzelnen Stakeholder. Zum einen kann daran eher ein
positiver oder eher ein negativer Einfluss des Stakeholders festgestellt werden. In den Interviews
wurde dies explizit angesprochen. Zum anderen dient die Beantwortung der Prioritätensetzung
des Unternehmens hinsichtlich der Stakeholder bzw. ihrer Ansprüche. 46
Das Bedrohungspotenzial wird durch den Abhängigkeitsgrad des Unternehmens von den
Stakeholdern bestimmt und zeigt die latent vorhandene Bedrohung des Unternehmens durch
die jeweiligen Stakeholder. Die Bedrohung entsteht dadurch, dass Stakeholder ihre Ansprüche
in vollem Umfang geltend machen können oder die Leistungen, die sie dem Unternehmen
erbringen, einstellen. Die Bedeutung des Stakeholders ist umso höher, je größer das
Bedrohungspotenzial ist. Das Kooperationspotenzial zeigt, inwieweit ein Stakeholder die
Zusammenarbeit mit oder die Leistungserbringung für ein Unternehmen erweitern könnte.
Die Stakeholder-Bedeutung ist umso höher, je größer das Kooperationspotenzial ist.
Schritt 5: Im Anschluss wurden die Stakeholder-Ansprüche ermittelt, 47 die in der Literatur oft
auch als Gegenleistung dargestellt werden. 48 Zur Ermittlung wurden den Experten Vorschläge
für die Ansprüche vorgestellt und diese diskutiert. Die Änderungs- und Ergänzungsvor-
45 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 4; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; Savage (1991): 63-71, Svendsen (1998): 1-70,
127-147, Oertel (2000): 48-51, Robbins (2003): 165-177, Stahl (2003): 30, Carroll/ Buchholtz (2005): 81, Zink/
Liebrich/ Steimle (2005): 5-6; zu negativen konfliktären Stakeholder-Beziehungen, Friedman/ Miles (2002): 1-3.
46 Deutsche Unternehmen versuchen – gemäß einer aktuellen Unternehmensumfrage bei den 200 umsatzstärksten
Unternehmen (Stand 2003) – v. a. Erwartungen der Stakeholder zu berücksichtigen, "die großen Einfluss
auf das Unternehmen ausüben können", Zink/ Liebrich/ Steimle (2005): 4, vgl. Eberhardt (1998): 150, 216-228.
47 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 5 und Bewertungsbogen; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; um die typischen Stakeholder-Ansprüche
grob zu identifizieren, wird in der Literatur auch vorgeschlagen, die Stakeholder in Lenkungssysteme
Markt/ Politik/ Öffentlichkeit zu gruppieren. Dies wird mit unterschiedlichen Betroffenheits-, Einflussund
Sanktionsmustern dieser Systeme begründet, Dyllick/ Belz/ Schneidewind (1997): 25-28, Freimann (1998):
21f; zur Identifikation von Legitimität/ Macht der Stakeholder-Ansprüche, Scholz (1987): 27f, Ulrich, P. (1998b):
12-15, Phillips (2003): 119-134, Carroll/ Buchholtz (2005): 78f, Steinmann/ Schreyögg (2005): 83f.
48 Vgl. Schmid, U. (1997): 633, Stakeholder, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 8 von 74

schläge wurden im Anschluss an das Interview in den Bewertungsbogen eingearbeitet und in
aktualisierter Form im nächsten Interview verwendet. Gleichzeitig wird aufgrund der Definition
der Ansprüche eine genauere Charakterisierung der Stakeholder möglich.
Die Frage der Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche zu beantworten, bedarf der Betrachtung
der Stakeholder und ihrer Ansprüche im Zeitverlauf. 49 Dazu wurden offene Fragen
gestellt. 50 Hier schloss sich die Frage nach den Auswirkungen auf die MR an. 51 Hiernach
wurden mit den Experten bestehende Maßnahmen seitens des Unternehmens in der Stakeholder-Beziehung
diskutiert, als auch solche für die Optimierung. 52
Schritt 6: Das Interview abschließend wurden drei Fragen gestellt, die sich mit den Themen
CSR und Münchener Rück Stiftung auseinander setzten. 53 Hierbei war die Frage entscheidend,
ob ein Zusammenhang zwischen MR-Stakeholder-Ansprüchen und Stiftung besteht.
Schritt 7: Hinsichtlich einer ggf. weiteren Vertiefung der Stakeholder-Analyse stellt sich die
wissenschaftlich relevante Frage, ob die Ergebnisse bzgl. der Stakeholder und ihrer Ansprüche
MR-spezifisch oder ebenso übertragbar auf Wettbewerber sind. Die Experteneinschätzung
wurde abgefragt und fiel eindeutig positiv bzgl. einer Übertragbarkeit aus. 54
Expertengespräche
Für die Stakeholder-Identifikation und die Validierung der Stakeholder-Ansprüche wurden
Experten im Rahmen von Leitfaden-Interviews 55 befragt. Experten sind: „wer in irgendeiner
Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer
Problemlösung“ oder „über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen
oder Entscheidungsprozesse verfügt“ 56 . Die im Rahmen der Thesis befragten Experten
sind MR-Mitarbeiter, 57 die als Teil der Stakeholder-Gruppe Mitarbeiter diese Sicht mit
einbringen. D. h. die externe Sichtweise auf die Fragestellung dieser Arbeit wird durch Erfahrungen
und Kenntnisse der MR-internen Interviewpartner als auch durch Literaturrecherche
abgedeckt. Das gesamthafte Bild der Stakeholder-Beziehungen würden Gespräche mit den
Stakeholdern komplettieren, die ihre eigene Perspektive darstellen. 58 Die unternehmensinternen
und -externen Aussagen könnten so noch besser abgewogen werden. Missverständ-
49 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 6; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; verschiedene Methoden für die Identifikation
der relevanten Stakeholder: z. B. vergangenheitsorientierte, bspw. die Ex-Post-Analyse, die aber der Stakeholder-Dynamik
nicht gerecht wird, da z. B. neue Stakeholder-Gruppen übersehen werden können, vgl. Grabatin
(1981): 67-69; Oertel (2000): 33f; zu Veränderungstendenzen der Stakeholder-Beurteilung, Scholz (1987): 28f.
50 Vgl. Oertel (2000): 37, Schnell/ Hill/ Esser (2005): 330.
51 Vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 7; Anhang, Kapitel C: LXXXVII.
52 Vgl. ebd.: Frage 8.
53 Vgl. ebd.: Fragen 10-12.
54 Vgl. ebd.: Frage 9.
55 Vgl. Flick (2004): 117-145.
56 Meuser/ Nagel (1991): 442; vgl. Gesprächsleitfaden: Frage 3; Anhang, Kapitel C: LXXXVII; Mayring (2003): 30,
Flick (2004): 127, 139-141.
57 Vgl. Experten; Anhang, Kapitel B: LXXXV.
58 Vgl. zur internen/ externen Sichtweise der Stakeholder-Beziehungen und -Ansprüche, Oertel (2000): 36-38.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 9 von 74

nisse könnten entstehen, würden die unterschiedlichen Perspektiven seitens der MR nicht
wahrgenommen: "Each group will think that the other does not really care about its concerns,
or bargains in bad faith, or is totally unresponsive" 59 . Wichtig ist für das Stakeholder-
Management der MR, das Unternehmen und seine Stakeholder-Beziehungen aus Sicht der
Stakeholder zu sehen, was Freeman als mentales Modell 60 bezeichnet. Auf diese Sichtweise
wurde in den Interviews mehrfach hingewiesen.
Für die Expertenauswahl war somit entscheidend, dass diese mit den Stakeholdern in direkter
Interaktion stehen, da sie so "am besten ihre jeweilige Relevanz […] abschätzen können"
61 . Mittels der Gespräche wird das vorhandene Wissen über die Stakeholder bei der MR
erfragt. Die Experten wurden nach ihrer organisatorischen Position und Zuständigkeit ausgewählt
– möglichst für jede Stakeholdergruppe mindestens einen Ansprechpartner. Besonders
erfreulich war, dass sich sowohl der Personalvorstand als auch der MR-Betriebsratsvorsitzende
sowie einige ebenfalls zeitlich sehr eingebundene Führungskräfte für ein Gespräch
bereit erklärten. Begründet wurde dies mit der hohen Relevanz der Thematik. Insgesamt
wurden 17 MR-Mitarbeiter interviewt, wofür mit Vorbereitung (Terminabsprache, Vorgespräch)
und Nachbereitung (Transkript-Erstellung und Freigabe, Abstimmung und Auswertung
der Ergebnisse) je Gespräch mindestens ein Arbeitstag gerechnet werden musste.
Den Experten wurde bei der Terminvereinbarung eine "Regieanweisung zur Interviewführung"
62 , also die Hintergründe und Rahmenbedingungen des Gesprächs, zugesandt. Zu Beginn
des Interviews wurde dies nochmals verkürzt mündlich vorgetragen. Somit wussten die
Gesprächspartner um den formalen Rahmen und die Inhalte des Interviews. Die Interviewdauer
bewegte sich zwischen 30 und 70 Minuten. 63
Die Gesprächspartner wurden in halbstandardisierten Interviews 64 mit Hilfe eines Leitfadens
befragt. Aufgrund "der relativ offenen Gestaltung der Interviewsituation" 65 kamen "die Sichtweisen
des befragten Subjekts eher zur Geltung" als in standardisierten Verfahren: "It is important
in an interview to access the data as in as raw and unfiltered a form as possible". 66
Teilstrukturiert ist ein Gespräch durch vorbereitete Fragen, die in einem Gesprächsleitfaden
vorliegen, im Gesprächsverlauf aber die Reihenfolge der Fragen verändert und auch Zwischenfragen
eingebaut werden können.
59 Freeman/ Gilbert (1987): 405.
60 Freeman (1984): 134.
61 Grabatin (1981): 110, vgl. Froschauer/ Lueger (2003): 64; andererseits verfügen alle MR-Mitarbeiter über
Stakeholder-Kenntnisse: "However, virtually all organization members hold knowledge about stakeholders",
Ackermann/ Eden (2003): B2.
62 Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 367f; vgl. Froschauer/ Lueger (2003): 65f.
63 Vgl. Experten; Anhang, Kapitel B: LXXXV.
64 Vgl. Flick (2004): 127-129; Schnell/ Hill/ Esser (2005): 321-325.
65 Flick (2004): 117.
66 Sachs/ Rühli (2004): 4.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 10 von 74

Leitfaden-Interviews werden auf Basis eines Leitfadens geführt, bei denen
durch die offene Gesprächsführung und die Erweiterung von Antwortspielräumen der Bezugsrahmen
des Befragten bei der Fragenbeantwortung miterfasst werden kann, um so einen Einblick in die Relevanzstrukturen
und die Erfahrungshintergründe des Befragten zu erlagen. 67
Der Gesprächsleitfaden wird nach thematischen Bereichen gegliedert und besteht aus offenen,
theoriegeleiteten, hypothesegerichteten und konfrontativen Fragen. 68 "Ob eine Frage
möglicherweise schon en passant beantwortet wurde und weggelassen werden kann, lässt
sich nur ad hoc entscheiden." 69 Wichtig war für das Gelingen der Interviews weniger die Fragetechnik,
sondern die "Herstellung einer konstruktiven und vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre".
70 Dies ist bedeutend, da die Autorin und Interviewerin MR-Mitarbeiterin und somit
gleichzeitig Kollegin der Gesprächspartner ist. Wichtig war in der Gesprächsankündigung
auf die anonyme Behandlung der Aussagen der Interviewten zu verweisen, da ansonsten die
Gesprächsteilnahme z. T. abgelehnt worden wäre. Außerdem ist auch bei der unternehmensinternen
Befragung darauf zu achten, inwieweit die Antworten des Befragten aufgrund
sozialer Erwünschtheit seitens der Gesprächspartner angepasst werden. 71 Deshalb wurde
bei der Konzeption darauf geachtet, nicht nur eine Person einer Abteilung bzw. einem Bereich,
sondern wenn möglich zwei zu interviewen. 72
Die Interviews wurden mit Tonband aufgenommen und anschließend in schriftliche Form
transkribiert. 73 Aus den Expertenaussagen wurden in Verbindung mit der Literaturrecherche
Verallgemeinerungen für die MR und die Rückversicherungsbranche abgeleitet. Die innerhalb
der Thesis eingefügten Zitate der Gespräche sind wörtlich den Transkripten entnommen
und durch die Experten freigegeben. Aufgrund des vielfachen Wunschs der Interviewten und
zur besseren Lesbarkeit wurden die Zitate grammatikalisch geglättet.
Leitprinzip der Auswertungsstrategie von Leitfaden-Interviews
ist der Austausch zwischen Material und theoretischem Vorverständnis. Dieser Austauschprozess beginnt
nicht erst dann, wenn die Daten in transkribierter Form vorliegen, sondern schon zu Beginn der Erhebung:
als eine Art Wechselspiel zwischen theoretischen Überlegungen auf der Basis von Auseinandersetzungen
mit Literatur und Theorietraditionen auf der einen Seite, Erfahrungen und Beobachtungen
bei der Erkundung des Forschungsfeldes auf der anderen Seite. 74
Diesem Wechselspiel aus theoretischem Literaturwissen und dem im Verlaufe der Interviewphase
zunehmenden empirischen Kenntnissen, wurde der Bewertungsbogen fortlaufend
verfeinert und die Hinweise – hinsichtlich Stakeholder-Benennung und Stakeholder-
67 Schnell/ Hill/ Esser (2005): 387.
68 Thematische Bereiche im Gesprächsleitfaden: I. Identifikation/ Benennung der Stakeholder, II. Relevanz der
Stakeholder, III. Stakeholder-Ansprüche, IV. Maßnahmen/ Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern, V. CSR und
Münchener Rück Stiftung; zu unterschiedlichen Frageformen in Leitfäden, vgl. Flick (2004): 128-130.
69 Ebd.: 143.
70 Froschauer/ Lueger (2003): 75f.
71 Erwünschtheit wird unterschieden in "kulturelle soziale"/ "situative soziale", Schnell/ Hill/ Esser (2005): 355.
72 Bei Unternehmensumfragen zu CSR werden Fragebögen überwiegend von Mitarbeitern des Personalbereichs
oder der Unternehmenskommunikation beantwortet, vgl. Zink/ Liebrich/ Steimle (2005): 3f.
73 Vgl. Froschauer/ Lueger (2003): 68, 223f, Mayring (2003): 12, 46, Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 437-447.
74 Ebd. (2004): 448.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 11 von 74

Ansprüchen – in Abwägung mit den Aussagen der vorhergehenden Gespräche aufgenommen.
Als unerlässlich erwies sich eine umfassende Vorbereitung der Interviews:
Die Autorin setzte sich gezielt und umfassend inhaltlich mit den jeweiligen Stakeholdern und
ihren Ansprüchen im Vorfeld der Gespräche auseinander, um im Interview ein angemessener
Gesprächspartner zu sein.
Das Angebot im Vorfeld und nach Abschluss des jeweiligen Interviews, die Ergebnisse der
Thesis im Rahmen von Präsentationsterminen den Interviewpartnern und interessierten Kollegen
in der MR vorzustellen, wurde sehr begrüßt und wiederholt darauf hingewiesen, dass
die Ergebnisse in das Stakeholder-Management auf Leitenden-Ebene aber auch in den einzelnen
Abteilungen einfließt. Das Interesse seitens der MR wurde auch dadurch deutlich,
dass die Thesis anlässlich der Freigabe zur Veröffentlichung vom Vorstand zuständig für
u. a. UK persönlich gelesen wurde.
Der Faktor, "der bei der Ausarbeitung eines Forschungsdesigns häufig unterschätzt wird,
sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen" 75 – bspw. zeitlicher Rahmen der Thesis-
Ausarbeitung und die zeitliche Verfügbarkeit der Experten –. Dies nicht unterschätzend wurde
zu Planungsbeginn definiert, welche Aspekte im Rahmen dieser Arbeit nicht beleuchtet
bzw. welche Arbeitsschritte nicht durchgeführt werden können:
• Interne und externe Umfeldanalyse zur Stakeholder-Identifikation.
• Identifikation von Quasi-Anspruchsgruppen 76 .
• In dieser Arbeit werden die Stakeholder und ihre Ansprüche aus der Perspektive der
MR betrachtet. Um eine gesamthafte Sicht zu skizzieren, wäre die Perspektive der
Stakeholder selbst – neben den Mitarbeitern als Stakeholder – vonnöten. Dies wäre
möglich durch die Befragung von Personen und Gruppen der einzelnen Stakeholder,
z. B. in Workshops. 77 Aufgrund der Vorgespräche, u. a. mit MR-Ansprechpartnern der
Erstversicherer erwies sich eine Stakeholder-Befragung im zeitlichen Rahmen der
Thesis nicht durchführbar, da alleine die Beschränkung auf die wichtigsten Stakeholder
ein Minimum von weiteren 20 bis 30 Gesprächen nach sich gezogen hätte.
• Für ein vertieftes Bild der Stakeholder sowie der Stakeholder-Beziehungen, ist die
Durchführung eines Stakeholder-Audit-Prozesses denkbar. Dabei werden die Aspekte
Unternehmensvision und -strategie bzgl. Stakeholdern, -Ansprüchen sowie Anpassung
der Prioritäten berücksichtigt und im Laufe des Prozesses rückgekoppelt. 78
75 Flick/ Kardorff/ Steinke (2004): 262.
76 Quasi-Anspruchsgruppen werden von bestimmten Stakeholdern in der Kommunikation mit Unternehmen vorgeschaltet:
die Kommunikationsbeziehung mit dem Unternehmen verlagert sich auf die Quasi-Anspruchsgruppe;
vgl. Dyllick (1992): 42-45, Janisch (1993): 132, Oertel (2000): 34f.
77 Vgl. Freeman/ McVea (2002): 11, McVea/ Freeman. (2005): 57-69.
78 Vgl. Freeman/ Gilbert (1987): 408f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 12 von 74

2 Stakeholder und ihre Ansprüche
Die Unternehmung kann nicht mehr als Institution
angesehen werden, die ihre Ziele unabhängig
und losgelöst von den Zielen und
dem Zustand der umgebenden […] Umwelt
erreichen kann. 79
2.1 Stakeholder vs. Shareholder
Zunächst ignoriert, dann abgelehnt und schließlich selbstverständlich – das Konzept des
Shareholder-Value 80 : Der Shareholder-Value-Ansatz ist ein zukunftsorientierter Bewertungsansatz,
der sich aus der dynamischen Investitionsrechnung ableitet und den Unternehmenswert
aus Sicht der Eigentümer (Shareholder) ermittelt. 81 Anfang der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts
haben sich weltweit nur wenige Unternehmen uneingeschränkt zum Shareholder-
Value bekannt. Ende der 90er Jahre ist der Shareholder-Value Modewort und gleichzeitig
Kandidat für das Unwort des Jahres 1996 in Deutschland. 82 Heute gilt die Maximierung von
Shareholder-Value zumindest in den Vereinigten Staaten als „politisch korrekter“ Leitsatz von
Aufsichtsrat und Top-Management 83 . Regelmäßig wird in Geschäftsberichten, Analystenkonferenzen
und Vorträgen des Managements der Shareholder-Value angesprochen, doch gibt
es auch Gegenstimmen, z. B. in Deutschland, die dem Management von Aktiengesellschaften
monetäres Eigeninteresse und kurzsichtigen Fokus auf aktuelle Aktienkurse vorwerfen. 84
Ein Blick auf die Assekuranz zeigt, dass sich das Konzept des Shareholder-Value auch im
kontinentaleuropäischen Versicherungssektor – zumindest bei den großen und mittelgroßen
Erst- und Rückversicherern – durchgesetzt hat. 85 Auch das Wettbewerbsumfeld, dem Versicherer
in den letzten Jahren ausgesetzt sind – mit sich wandelnden Risikokonstellationen
79 Dyllick (1982): 162.
80 Vgl. Rappaport (1999): 1-14, Figge (2002): 2-4, Franz (2003): 55-60; Gegenüberstellung Shareholder und Stakeholder,
Ulrich, P. (1998b): 8f, Moore (1999): 120, Freeman/ McVea (2002): 22f, Gazdar/ Kirchhoff (2003):
70-73, Bonin (2004): 53-74; Shareholder-Value und Stakeholder-Value, Begriffe, Definitionen; Anhang,
Kapitel A: LVIII – hier besonders die Definition von Labes/ Baier (2004), die der Thesis zugrunde gelegt wird.
81 Vgl. Wentges (2002): 75-83; zur Verbindung von Shareholder und Stakeholder-Value, Figge/ Schaltegger
(2000): 14-16; Website (siehe Literaturverzeichnis, Kapitel V, Websites: XLVIII): www.ftd.de, 24. Juli 2000;
zur Quantifizierung des Stakeholder-Value, Figge (2002): 2-4; Stakeholder-Ansatz, Begriffe, Definitionen; Anhang,
Kapitel A: LVIII; Alkhafaji (1989): 110-112, Madrian (1998): 47, Ulrich, P. (2001): 441, Schuppisser
(2002): 9-90; zum Ursprung des Stakeholder-Ansatzes in der Business-and-Society-Forschung, Sachs (2000):
91-114, Schuppisser (2002): 5-7, Fabisch (2004): 73; Vergleich zwischen Shareholder- und Stakeholder-
Ansatz, Schmid, S. (1996): 2-8, 15f, Speckbacher (2004): 1320-1324; zu Missverständnissen des Shareholder-
Value-Ansatzes, Pierer (2003): 10f, Schredelseker (2003): 101f; Shareholder-Value in Versicherungsunternehmen;
Website: www.vvw.de, Neumann, 15. Dez. 1998: 1f; SZ, Malik (2005), 10. Jan.; Shareholder-Value in
deutschen Unternehmen, Bonin (2004): 29-33; zum Shareholder-Value-Ansatz und Value Based Management;
Websites: www.vvw.de, Buck, 1. Dez. 1997: 1f und Dewor/ Wefers, 15. Feb. 2002: 4; Ballwieser (2004);
Value Based Management, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
82 Schmidt R. H./ Spindler (1997): 515.
83 Der Begriff Management kann sowohl im institutionellen wie im funktionalen Sinn verstanden werden. In dieser
Arbeit wird Management als Institution verstanden; vgl. Ulrich, P./ Fluri (1995): 13-15, Steinmann/ Schreyögg
(2000): 5f, Remer (2002): 1f, Schreyögg (2004): 1521-1526.
84 „Anti-Kapitalismus-Debatte“ in Deutschland, April – Mai 2005; vgl. Titel wie „Heftige Debatte im Spannungsfeld
von Eigentum und Gemeinwohl“; SZ, 30. April/ 1. Mai 2005; Website: www.fazarchiv.de, 6. Mai 2005;
zur Debatte Shareholder Capitalism vs. Stakeholder Capitalism, The Economist, 14. Dez. 2002.
85 Labes/ Baier (2004): 369, vgl. Entwicklung Shareholder-/Stakeholder-Ansatz in Deutschland sowie in dem
Zusammenhang der Konvergenz- und Divergenztheorie, Vitols (2003): 4f, 9.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 13 von 74

und neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen –, führen zur steigenden Akzeptanz von
wertorientierten Steuerungsinstrumenten. 86
Rappaport zeigt den Zusammenhang zwischen Shareholder-Value und Stakeholdern auf: 87
Von einem Wert schaffenden Unternehmen profitieren nicht alleine die Eigentümer, sondern
auch seine Stakeholder. Wird Shareholder-Value nicht geschaffen, sind alle Stakeholder in
Gefahr. 88 Das Management eines Unternehmens sieht sich oft verpflichtet, alles vorzukehren,
was die Rendite des investierten Eigenkapitals steigert und den Unternehmenswert für
den Kapitalgeber mehrt. Hierbei orientiert sich das Management tendenziell an den Investoren
89 und Finanzanalysten, die die Aktionen durch Wert steigerndes oder minderndes Anlageverhalten
sanktionieren. 90 Zwar betont Rappaport die notwendige Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen, um allen Stakeholdern „dienen“ zu können, die aber auch mit sozial verantwortlichem
Handeln kompatibel sein sollte. Aus der neutralen Finanzgröße hat sich eine
Handlungsmaxime eines Unternehmens entwickelt, 91 wird aber als „Gegenpol zu einer fairen
Berücksichtigung“ verschiedener Stakeholder gesehen und kontrovers diskutiert.
Der Begriff Stakeholder taucht nach Freeman das erste Mal 1963 in einem Memorandum
des Stanford Research Institute auf und ist in einem Wortspiel mit Stockholder, also Anteilseigner,
entstanden. 92 Demnach sind Stakeholder „those groups without whose support the
organization would cease to exist“. 93 Stakeholder können
unternehmensinterne oder -externe Institutionen, Personen oder Gruppen sein, die das Unternehmensgeschehen
beeinflussen oder selber durch Unternehmensentscheide passiv betroffen sind. Sie alle stehen in
einer interaktiven Austauschbeziehung zur Unternehmung; d. h. sie erbringen Leistungen […] für das Unternehmen,
erwarten sich aber davon als Gegenleistung die Erfüllung ihrer Ansprüche. 94
86 Website: www.vvw.de, Wagner/ Deppe, 15. April 2004: 1f.
87 Vgl. Rappaport (1999): 6-9.
88 Vgl. Suchanek (2003): 67-70; auch bei anderen Autoren wird weniger polarisiert, denn eine synergetische Beziehung
beschrieben, nicht zuletzt da Aktionäre erst nach Kompensation der übrigen Stakeholder ihre Dividende
erhalten, Bischoff (1994): 178-181, Jensen (2001): 297-310, Freeman/ McVea (2002): 22f, Post/ Preston/
Sachs (2002): 6-8, Matzler/ Pechlaner/ Renzl (2003): 4, Stahl (2003): 22f, Fabisch (2004): 72; Shareholder und
Stakeholder-Value, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – Gazdar/ Kirchhoff (2003); anders bei
Walker/ Marr (2002): 54, die den Stakeholder-Ansatz als Mittel sehen, Shareholder-Anforderungen zu erfüllen.
89 Unter Investor werden „Personen oder Institutionen, die Investitionen betreiben“ verstanden; unter Investition
die „zielgerichtete, i. d. R. langfristige Kapitalbindung zur Erwirtschaftung zukünftiger Erträge“, Gabler Wirtschaftslexikon
(Gabler) (2005): 1601 und 1592f.
90 Sanktionierungspotenziale sind die Möglichkeiten der einzelnen Stakeholder durch Maßnahmen, die Entscheidungen
eines Unternehmens zu beeinflussen.
91 Vgl. auch zur weiteren Diskussion, Fabisch (2004): 71f.
92 Anlass für die erste Erwähnung war die These M. Friedmans, der Unternehmenszweck habe sich alleine an
den Stockholder-Interessen zu orientieren, Friedman (1970): 56-61; zur Entwicklung des Stakeholder-Begriffs,
vgl. Freeman/ Reed (1983): 88-91, Walton (1999): 189, Andriof et al. (2002): 10-16, Wentges (2002): 87-93;
zur "Separation Thesis", Freeman (1995): 37; zur Unterscheidung von Bezugsgruppen, Interessengruppen und
strategischen Stakeholdern, Janisch (1993): 125-131, Bezugsgruppen, Interessengruppen, Begriffe, Definitionen;
Anhang, Kapitel A: LVIII.
93 Freeman/ Reed (1983): 89, vgl. Carroll/ Näsi (1997): 46f, Oertel (2000): 6.
94 Oertel (2000): 7, vgl. Eberhardt (1998): 162-167.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 14 von 74

Freeman unterscheidet Stakeholder gemäß dem vorwiegend machtstrategischen 95 Konzept
im weiten Sinne: 96 Gruppen oder Individuen, die die Ziele einer Organisation 97 beeinflussen
können oder die von deren Zielerreichung betroffen sind. Beispiele sind Interessenverbände,
Behörden, Wettbewerber, Mitarbeiter, Kunden, Anteilseigner. Diese Definition inkludiert beinahe
jeden als Stakeholder und die Richtung der Anspruchsbasis kann einseitig oder beidseitig
sein – nicht notwendigerweise ein reziproker Einfluss. 98
Im engen Sinne sind als Stakeholder alle Gruppen und Individuen zu verstehen, von denen
der gesicherte Fortbestand des Unternehmens abhängt, wie etwa Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer,
Behörden in Schlüsselfunktionen, Anteilseigner und Finanzinstitute.
Stakeholder können nach unterschiedlichsten weiteren Klassifizierungen 99 unterteilt werden.
Ein Blick in die Vergangenheit: In den späten 60er und frühen 70er Jahren des
20. Jahrhunderts war es akzeptiertes Unternehmerverhalten in Deutschland, mit einer größeren
Stakeholder-Anzahl im Austausch zu stehen. 100 Grundsätzlich muss die Frage gestellt
werden: wer ist als Stakeholder eines Unternehmens, hier der MR, zu betrachten Nach Ulrich
gibt es zwei Konzepte zur Herangehensweise, 101 das machtstrategische und das normativ-kritische
Konzept. Im Folgenden wird das erstere angewandt, um den Einfluss der Stakeholder
aber auch deren Beeinflussbarkeit durch die MR zu ermitteln. Das machtstrategische
Konzept besagt, dass die Gruppen als Stakeholder bezeichnet werden, die ein Einflusspotenzial
102 gegenüber dem Unternehmen haben. 103 Die Sanktionsmacht wird realisiert, wenn
die Stakeholder ihre Leistungen oder Beiträge dem Unternehmen entziehen. 104
95 Vgl. Sandner/ Meyer (2004): 457f; zu organisatorischen Aspekten der Macht, Remer (1992), zu Aggregatszuständen
von Macht – potenzielle, angekündigte, aktivierte und eingesetzte –, Grabatin (1981): 94-97 und zur
Messung potenzieller Macht, Ders.: 97-110; zu Machtmitteln, Remer (1982): 37, 92-98.
96 Freeman/ Reed (1983): 91, Freeman (1984): 46; vgl. Oertel (2000): 7; je nach Autor differiert die Zahl der
relevanten Stakeholder, Fabisch (2004): 73; Stakeholder, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII –
besonders Freeman (1984), die in dieser Thesis zugrunde gelegt wird; kritische Diskussion der Unterscheidung
nach Freeman, Ulrich, P. (2001): 444-452.
97 Zum Organisationsbegriff: Organisation als "Gesamt der dauerhaften Handlungserwartungen […], die einem
sozialen System zugrunde liegen", Remer (2002): 43.
98 Vgl. Mitchell/ Agle/ Wood (1997): 856, Metcalfe (1998): 32.
99 Vgl. Klassifizierungen z. B. nach internen/ externen oder aktiven/ passiven Stakeholdern, z. B. Oertel (2000): 7,
Walker/ Marr (2002): 29; nach primären/ sekundären, z. B. Clarkson (1995): 105-108, Mitchell/ Agle/ Wood
(1997): 853, Carroll/ Buchholtz (2005): 70; nach freiwilligen/ unfreiwilligen, z. B. Clarkson (1998): 2, Lorca/ García-Diez
(2004): 96; latenten/ bewussten Anspruchsgruppen je nach Aktivierungsgrad bzw. Bereitschaft, ihre
Interessen aktiv gegenüber einem Unternehmen durchzusetzen, Müller-Vivil (2000): 135f; Unterteilung in Bezugs-,
Interessen-, (strategische) Anspruchsgruppen, Achleitner (1985): 73f, Frooman (1999): 192 oder in Umwelt-Stakeholder
(definieren die Unternehmensumwelt)/ Prozess-Stakeholder (arbeiten in Unternehmensumwelt),
Atkinson/ Waterhouse/ Wells: 27.
100 Blair (1995): 206f, Egan/ Wilson (2002): 64-68.
101 Ulrich, P. (2001): 441-443; dem gegenüber gibt es eine Dreiteilung bei der Verwendung der Stakeholder-
Theorie zwischen einer 1. deskriptiven – Sprache und Konzepte, um das Unternehmen zu beschreiben –,
2. instrumentellen – um Verbindungen zwischen Stakeholder-Management und sich daraus ergebender Unternehmensziele
herzustellen – und 3. normativen – um Stakeholder-Interessen zu identifizieren und aufzuzeigen,
ob dies mit denen des Unternehmens korrespondiert –, vgl. Clarkson et al. (1994): 98-101; Donaldson/ Preston
(1995): 69-73, Jones (1995): 405f, Freeman (1999): 233f, Jones/ Wicks (1999): 206f, Moore (1999): 117f,
Freeman/ McVea (2002): 14-16, Wentges (2002): 93-100, Rühli/ Sachs (2003): 53f, Schmidt/ Weiß (2003): 6-9,
Lea (2004): 201, Carroll/ Buchholtz (2005): 74f.
102 Vgl. Fußnote 95 hinsichtlich verschiedener Aggregatszustände von Macht.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 15 von 74

Die Stakeholder-Einflüsse auf ein Unternehmen gründen sich auf ihrer Verhandlungsmacht
105 , die sich aus einer Kombination von Interventionsmöglichkeit und -willen zusammensetzt.
106 Der Interventionswille der Stakeholder hängt von ihrem Kommunikationsverhalten
ab, weil dieses das Verhalten gegenüber dem Unternehmen bestimmt. Stakeholder werden
dann ihre Interessen aktiv 107 vertreten, wenn sie einen hohen Grad an Involviertheit oder
ein hohes Problembewusstsein und ein niedriges Restriktionsempfinden haben.
Der Stakeholder-Value-Ansatz 108 resultiert aus der Erkenntnis, dass in einer pluralistischen
Gesellschaft mit divergierenden Interessen im Unternehmensumfeld nicht alleine die primären
Marktteilnehmer für Unternehmen interessant sind, sondern auch andere Gruppen, die
keine direkte Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen haben. Dieser Ansatz kann auch
als mögliche Steigerung des Unternehmenswerts infolge der Nutzenmaximierung der Stakeholder
gesehen werden. 109 Demnach sollen nicht die Einzelnutzen der Stakeholder maximiert
werden, sondern der Gesamtnutzen, der im Folgenden als optimaler Ausgleich zwischen den
Anspruchserfüllungen gesehen wird.
Dem Stakeholder-Value-Ansatz folgend, erweitert ein Unternehmen seine Perspektive und
maßgeblich die Anzahl der unternehmensrelevanten Gruppierungen. 110 Der Stakeholder-
Value-Ansatz ist eine konzeptionelle Weiterentwicklung des Shareholder-Value-Ansatzes. 111
In der Literatur findet sich für den Stakeholder-Value noch keine einheitliche Definition. 112
Oertel beschreibt ihn wie folgt:
Statt der alleinigen Zielgröße Gewinnmaximierung gilt es demnach, die unterschiedlichen Stakeholder-
Gruppen und ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen, ihre Ansprüche zu erfüllen und somit Nutzen für die
Stakeholder zu generieren. Auf diese Weise wird ein Stakeholder-Value geschaffen, um das Bestehen der
Organisation nicht zu gefährden, sondern nachhaltig zu sichern. 113
103 Auch in dieser Thesis wird der Einfluss dargestellt, der aktuell wirksam ist, aber nicht, ob die Gruppen zwar
"vom unternehmerischen Handeln unmittelbar oder mittelbar betroffen sind", jedoch "aktuell nicht in der Lage
sind, ihre Interessen gegenüber der Unternehmung wirkungsvoll zur Geltung zu bringen". [Hervorhebung im
Original], Ulrich, P. (2001): 442.
104 Zur Übersicht der Sanktionsmöglichkeiten von Stakeholdern, vgl. Grabatin (1981): 111-114, Kreiner/ Bhambri
(1988): 319.
105 Vgl. Salancik/ Pfeffer (1974): 453f, Ulrich, P./ Fluri (1995): 78-83; Kapitel 1.4 Methodik: 5.
106 Vgl. Müller-Vivil (2000): 130f.
107 vgl. Kapitel 4.3.1 Interne, marktbezogene Stakeholder: 35 – Institutionelle Investoren, Rowley/ Moldoveanu
(2003): 204-210, 215f.
108 Vgl. Stakeholder-Value-Ansatz, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
109 Vgl. Schmid, U. (1997): 633, Oertel (2000): 6f; zur Unternehmenswertsteigerung, Eberhardt (1998): 154;
Meier-Scherling (1996): 112, Berman/ Wicks (1999): 488-508, Freeman/ McVea (2002): 9-13.
110 Vgl. Clark (1916): 216f.
111 Vgl. Bischoff (1994): 168-178, Eberhardt (1998): 115-167, Matzler/ Pechlaner/ Renzl (2003): 9.
112 Ebd.
113 Oertel (2000): 8f; zur Gewinnmaximierung und Zielsetzung der AG, vgl. Bonin (2004): 118-134.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 16 von 74

Gemäß dem Stakeholder-Ansatz sollte keine der Stakeholder-Gruppen bevorzugt werden.
Für dieses Gleichgewicht zwischen den Ansprüchen der Stakeholder muss das Management
sorgen, 114 da ansonsten der Unternehmenserfolg gefährdet ist.
2.2 Stakeholder-Beziehungen
Die Beziehungen der Unternehmen zu ihren Stakeholdern können als „feste oder situativflüchtige
Kooperationen zur Schaffung eines größeren Vorteils“ verstanden werden, die von
„gemeinsamen aber auch gegensätzlichen Interessen geprägt“ sind. 115
Die Abstimmung zwischen Unternehmen und Stakeholdern kann nur über Kommunikation,
dem Stakeholder-Dialog, erfolgen, was Informationsaustausch und Interessenabgleich bedeuten
kann, aber auch Konflikt oder sogar den Abbruch der Beziehung. 116 Künftig wird das
Management der „kommunikationsbasierten Arrangements um das Unternehmen“ noch entscheidender
für seinen Erfolg sein. Ein Unternehmen kommuniziert in dyadischen Beziehungen
117 mit seinen Handelspartnern, Kunden und diversen Gruppen in der Öffentlichkeit. Auch
die Handelspartner selbst kommunizieren mit den Kunden des Unternehmens und die Kunden
wiederum stehen untereinander in kommunikativen Kontakt. Zwischen allen beteiligten
Gruppen besteht eine kommunikative Rückkopplung. 118
Diese Interaktionen und Interdependenzen der Stakeholder untereinander sind auch bei den
Interviews im MR-Fallbeispiel deutlich geworden. 119 Das Maß der Interaktion, das ein Stakeholder
zu einem anderen aufweist, kann auch als Faktor herangezogen werden, um die
wichtigsten Stakeholder zu identifizieren. Dies, insofern ein Stakeholder damit fähig ist, wiederum
andere Stakeholder zu beeinflussen oder zu mobilisieren. 120 In einem komplexen Unternehmensumfeld
mit dynamischen und ggf. instabilen Stakeholder-Interaktionen sind systematische,
dyadische Stakeholder-Beziehungen auch für die Weiterentwicklung – z. B. des
internen Wissens – entscheidend. 121
114 Vgl. Kapitel 4.3.1 Interne, marktbezogene Stakeholder: 35; Kunz (1998): 407-409, Svendsen (1998): 188,
Harrison/ Freeman (1999): 480, Oertel (2000): 15, Freeman/ McVea (2002): 23f, Walker/ Marr (2002): 49-51,
Stahl (2003): 30-32.
115 Rolke (2002a): 17f.
116 Vgl. Mast/ Burgstahler (2001): 48-53; zum Stakeholder-Dialog, Biesecker (1998): 72-76, Roloff (2002): 83-85,
Crane/ Livesey (2003): 43-51, Suchanek (2004): 87-96; Stakeholder-Dialoge im internationalen Vergleich,
Veser (2005): 303-327; zu verschiedenen Ebenen/ Perspektiven des Stakeholder-Dialogs, Bendell (2003):
56-61; unter Kommunikation wird auch die „Übertragung von Symbolen“ verstanden, Watzlawick/ Beavin/
Jackson (1969): 22f; zur Mitarbeiterführung durch Kommunikation, Klöfer (2003): 21f, 30-32, 36-38, 99-107;
Kommunikation, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
117 Post/ Preston/ Sachs (2002): 8.
118 Vgl. Rowley (1997): 887f, Kröger/ Träm/ Vandenbosch (1999): 167-178, Kotler/ Bliemel (2001): 881.
119 Vgl. Pfeffer/ Salancik (1978): 40-43, Freeman/ Gilbert (1987): 401-403, Scholz (1987): 25, Graumann (1999):
155-197, Schuppisser (2002): 72-85, 88-90.
120 Vgl. Rowley (1997): 887f, Sachs/ Rühli (2004): 6.
121 Vgl. Dyllick (1982): 203, Ackermann/ Eden (2003): B2, Bryson (2004): 23; zu Grundlagen von Wissen und der
wissensbasierten Theorie des Unternehmens, Talaulicar (2004).
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 17 von 74

Folgender kontinuierlicher Kreislauf zeigt sich bei der MR und anderen Rückversicherern:
Great results attract investors
They also lead to improved rankings
Good rankings will attract clients and brokers to place business with a reinsurer
High-profile results and clients will motivate employees and attract the best new staff
Motivated staff will deliver high-quality relationships and results
Great results attract investors 122 .
Im Stakeholder-Dialog 123 erfolgt die Kommunikation in zwei Richtungen: vom Unternehmen
zu den Stakeholdern und von den Stakeholdern zum Unternehmen. 124 Erfolgreiche UK gelingt
durch eine „auf den einzelnen Stakeholder“ konzentrierte, aber auf einer gemeinsamen
Kommunikationsbasis fußende Kommunikationsstrategie“. 125
2.3 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche
Jeder Stakeholder besitzt einen stake, einen Anspruch 126 , an einem Unternehmen. Ein Anspruch
kann ein Interesse am Unternehmen oder ein rechtlicher oder moralischer Anspruch
an das Unternehmen sein. Unternehmensziele sollten entsprechend dem Stakeholder-
Ansatz so formuliert werden, dass der Unternehmenszweck den Interessen des Unternehmens
und denen der Stakeholder gerecht wird. 127 Stakeholder-Ansprüche materieller oder
immaterieller Art werden analog in finanziellen und nicht-finanziellen Unternehmenszielen
formuliert. 128 Wie im Folgenden dargestellt wird, sind die Interessen der MR-Stakeholder
sehr heterogen. Demnach sollte die Zielsetzung der MR mehrdimensional 129 erfolgen, also
mehrere Zielaspekte vereinen. Bei konfliktären Zielen sind Zielkompromisse nötig. Auch die
Problemlösungen 130 können bei den verschiedenen Stakeholdern sehr unterschiedlich sein,
was seitens des Unternehmens zu berücksichtigen ist. Letztlich kann als oberstes Unternehmensziel
die Sicherung der sinnvollen Überlebensfähigkeit des Unternehmens formuliert
werden, wobei als "sinnvoll" der Ausgleich zwischen den verschiedenen Stakeholder-
122 Rede des VV der MR, Nikolaus von Bomhard, bei dem Insurance Institute of London, 17. Feb. 2005,
MR-internes Papier, unveröffentlicht.
123 Vgl. Münzing/ Zollinger (2001): 26, Leitschuh-Fecht (2002); zu Risikodialogen und typischen Kommunikationsmustern,
Hellmann-Grobe (2001): 24-27; zum Stakeholder-Dialog als Lernprozess, Beaulieu/
Pasquero (2002): 123f, 127-129; zur dialogorientierten UK, Unternehmensdialog, Ulrich, P. (2001): 447-452,
Rolke (2003b): 117-131, 138-140, Bruhn (2004): 1532-1534.
124 Kommunikation erfolgt gemäß Stakeholder-Kompass in vier Richtungen; er zeigt, wo die Kommunikation vernetzt
werden muss, vgl. Rolke (2002a), Stakeholder-Kompass, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
125 Gutermann/ Helbig (2002): 247; vgl. Phillips (2003): 159f; unter Strategie wird in dieser Thesis "das grundsätzlich
(langfristige, wesentliche, abstrakte etc.) Programm (Politik, Planung) eines Systems" verstanden,
Remer (1997): 400; zu unterschiedlichen Kommunikationsarten, Müller-Vivil (2000): 131f.
126 Vgl. Anspruch und Ansprüche der Anspruchsgruppen, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII;
Übersicht der Ansprüche von Stakeholdern, Stahl (2003): 32f.
127 Vgl. Freeman (1994): 66-68, Bonin (2004): 161-201.
128 Vgl. Freeman (1984): 46, Eberhardt (1998): 147.
129 Vgl. Eberhardt (1998): 46-49.
130 Vgl. Oertel (2000): 16f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 18 von 74

Interessen zu sehen ist. 131 Damit ist die Zweckerfüllung, ökonomische Werte zu schaffen, 132
die Voraussetzung für die Erfüllung des Unternehmensziels.
Was verbirgt sich nun hinter der Dynamisierung der Ansprüche Dynamik 133 basiert auf dem
Merkmal, dass sich das Verhalten der einzelnen Elemente des Systems Unternehmung als
auch die Unternehmung als Element des Systems Gesamtwirtschaft im Zeitverlauf ändern
kann. 134 Das Unternehmen, das in der Systemtheorie als produktives und soziales, zielgerichtetes
und zweckorientiertes, reales und dynamisches System 135 definiert wird, grenzt die
Begriffe Zweck und Ziel 136 voneinander ab und inkludiert Dynamik.
Dynamisierung 137 wird in dieser Arbeit verstanden als immer raschere Veränderung und Anpassung
der Stakeholder-Ansprüche und der unternehmerischen Maßnahmen. Das Gegenteil
der Dynamisierung ist die Beständigkeit. Semantisch nahe stehend ist der Begriff Potenzierung:
Eine zunehmende Verkürzung der zeitlichen Frequenzen kann sich im Wechselspiel
zwischen Stakeholder-Anspruch und Maßnahme ergeben. 138 Die Darstellung dynamischer
Interaktion bzw. Auseinandersetzung zwischen Unternehmen und Stakeholdern kann anhand
der verschiedenen Phasen des Lebenszykluskonzepts für bestimmte gesellschaftliche
Anliegen (Issues) vorgenommen werden – meist wird das Konzept in vier oder fünf Phasen
dargestellt. 139 Die zweite Phase, die Problemwahrnehmung, beschreibt, inwieweit Stakeholder
unternehmerische Risiken 140 wahrnehmen.
131 Vgl. Janisch (1993): 142-144, Eberhardt (1998): 48-52, Steinmann/ Scherer (1998): 13-17, Freeman/
McVea (2002): 10, Lorca/ García-Diez (2004): 97.
132 Vgl. Figge/ Schaltegger (2000): 9, Streiff (2004): 38f.
133 Ulrich, H. (1991): 143f, 232; vgl. Janisch (1993): 14; zur Stakeholder-Intra- und Interdynamik, ebd.: 375-385,
Sachs (2000): 23, 27; Dynamik, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
134 Ulrich, H. (1991): 132-139; vgl. Achleitner (1985): 57-63, Preston/ Post (1987), Luhmann (1996): 22f, 35-37,
47-55, 242-244, Stahl (2003): 26f.
135 Ulrich, H. (1991): 144, 170, 193-197; vgl. Dyllick (1982): 178-180, Eberhardt (1998): 23-31, System und Unternehmen,
Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII, Luhmann (2004): 24; zur Interaktion von sozialen Systemen,
Schenk (1983): 92-95, Tyrell (1983): 75-79, Ulrich, H. (1991): 137-140, Dyllick (1992): 84f; Unternehmen
als Subsystem des marktwirtschaftlichen Systems/ Wertschöpfungsinstitution, Ulrich, P. (2004): 2-4.
136 "Unter 'Zweck' verstehen wir die Funktionen, welche ein System in seiner Umwelt ausübt bzw. ausüben soll,
unter 'Ziel' die vom System selbst angestrebten Verhaltensweisen oder Zustände irgendwelcher Outputgrössen.";
Ulrich, H. (1991): 144, vgl. 202-204; Oertel (2000): 15-17, Stahl (2003): 26-30.
137 Vgl. Maas (2000): 54f; zu „dynamisierten Kernkompetenzen“, Steinmann/ Schreyögg (2005): 261-263; zum
Begriff der "Nutzenakzelerationsdynamik" der Unternehmung, Janisch (1993): 381.
138 In der Versicherungswirtschaft bezeichnet Dynamisierung die regelmäßige Angleichung des Versicherungsschutzes
und der Beitragszahlungen an die jährliche Entwicklung der volkswirtschaftlichen Daten; zum Begriff
Dynamik: Dyllick versteht darunter „eine mehrjährige, zunehmend eskalierende Auseinandersetzung, in deren
Verlauf sich die konkrete Situation mehrmals z. T. grundlegend veränderte“; Dyllick (1992): 230f; zur Dynamik
von Umweltkonflikten, Achleitner (1985): 144, Günther (1994): 14f, Scharioth (2002): 3-7.
139 Vgl. Achleitner (1985): 93-95, Chase/ Chase (1987): 52f, Meffert/ Kirchgeorg (1998): 97-104, Schuppisser
(2002): 113-118; Dyllick stellt verschiedene Lebenszykluskonzepte vor: u. a. Luhmanns Modell Karriere des
Themas mit vier Phasen: 1. Latente Phase; 2. Durchbruchs-Phase; 3. Bestandteil der öffentlichen Meinung;
4. Entscheidungsreise/ Anwendung des Themas; Posts public issues life cycle unterscheidet ebenfalls vier
Phasen; Dyllicks eigenes Modell hat fünf Phasen, Dyllick (1992): 232-251; Issue, Begriffe, Definitionen; Anhang,
Kapitel A: LVIII – besonders Thommen (1996); zu Lobbying im Issue Management, Sachs (2004): 741f.
140 Klassifizierung in vier Gruppen: 1. gesundheitliche Risiken für Stakeholder; 2. materielle Risiken für betroffene
Stakeholder (finanzieller Verlust); 3. soziale Risiken, d. h. Bedrohungen des zwischenmenschlichen Bereichs;
4. restringierende Risiken, d. h. Auswirkungen auf die individuelle Selbstverwirklichung, vgl. Müller-Vivil (2000):
132; Risiko, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 19 von 74

Die Stakeholder-Beziehung eines Unternehmens verhält sich dynamisch aufgrund 141
1. der Orientierung und Ausrichtung des Unternehmens,
2. der Orientierung und Ausrichtung der Stakeholder oder Wert-basierten-Netzwerke 142 und
3. des ökonomischen, sozialen, ökologischen Umfelds und möglichen Widerständen.
Somit ist auch ein Unternehmen kein „statisches Gebilde, sondern stellt vielmehr einen Komplex
von Geschehnissen dar“ 143 . Die Stakeholder für sich, die Stakeholder-Beziehungen des
Unternehmens aber auch die Beziehungen der Stakeholder untereinander unterliegen einer
Dynamik. So können Anspruchsgruppen in kurzer Zeit strategische Bedeutung gewinnen;
Gruppen, Einfluss auf das Unternehmen erlangen, die in der Vergangenheit keinen hatten.
Die existente Dynamik im Stakeholder-Management 144 muss als Managementanforderung
aufgenommen werden: "Stakeholder management is built on a partnering mentality that involves
communicating, negotiating, contracting, managing relationships and motivating". 145
Zunehmende Reichweiten und Eingriffstiefen wirtschaftlicher Tätigkeit 146 und spürbare Verschiebungen
in den Wertehaltungen der Bevölkerung 147 prägen das Verhältnis vieler Unternehmen
und ihrer Stakeholder. Unternehmen sind „in zunehmendem Maße öffentlich exponiert
und werden in öffentliche Auseinandersetzungen verwickelt“ 148 . Dies zeigt sich auch in
oftmals öffentlichen Begründung der Unternehmenshandlungen. Wie stellen sich Untenehmen
strategisch auf, auch um frühzeitig ggf. krisenhafte Entwicklungen zu antizipieren 149
Wie muss die Stakeholder-Kommunikation gestaltet werden, um dem Unternehmensumfeld
gerecht zu werden, das kein statischer Zustand, sondern stetigem Wandel unterworfen ist:
Ein Umfeld wird in zeitlicher Hinsicht als stabil bezeichnet, wenn die Komponenten relativ konstant bleiben
und ihr Verhalten über eine längere Zeit gut prognostizierbar ist. Im Gegensatz dazu liegt ein dynamisches
und turbulentes Umfeld vor, wenn es einem permanenten Wandel ausgesetzt ist und nur sehr beschränkt
prognostizierbar ist. 150
Die Dynamik der Umfelder 151 bzw. der Stakeholder hat v. a. drei Ursachen:
1. die Anzahl und Häufigkeit der Änderungen im institutionellen Umfeld innerhalb eines
bestimmten Zeitraums,
141 Vgl. Beaulieu/ Pasquero (2002): 101, Wheeler/ Colbert/ Freeman (2003): 12.
142 Value-based networks (VBN).
143 Janisch (1993): 14; zu „dynamisch-evolutorischen Theorien der Unternehmung“, die Unternehmen „als Verursacher
endogenen wirtschaftlichen und strukturellen Wandels und als eine Determinante von Veränderungen
von Wirtschaftssystemen“ sehen, Gabler (2005): 768; vgl. Oertel (2000): 11.
144 Vgl. Freeman/ McVea (2002): 1f, 24, Bauhofer (2004): 33, Veser (2005): 13-20; Stakeholder-Management als
integriertes Marketing, Oertel (2000): 19-32; zur Stakeholder-Management Matrix mit den Stakeholder-
Beziehungen ("within-relationhip management"/ "across-relationship management"), Johnson-Cramer/ Berman/
Post (2003): 147-153.
145 Freeman/ McVea (2002): 20.
146 Dyllick konstatiert eine zusehends stärker verflochtene und integrierte Gesellschaft; Dyllick (1982): 162.
147 Wertkomplex „Umwelt und Gesundheit“ heute in der gesellschaftlichen Wahrnehmung mehr im Vordergrund
als traditionelleres Wertesystem „materieller Wohlstand“, mit dem die Wirtschaft einseitig verknüpft zu sein
scheint; vgl. ebd. zum Einfluss von Unternehmen auf das Wertesystem, Dyllick (1982): 163.
148 Ebd.: xvi, vgl. Kirf (2002): 34f.
149 Vgl. Göbel (1995): 55.
150 Müller-Vivil (2000): 72.
151 Janisch (1993): 374; vgl. Freeman/ McVea (2002): 11; Kapitel 4.2 Umfelder: 33.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 20 von 74

2. das Ausmaß dieser Änderungen und
3. die Unregelmäßigkeit im Auftreten dieser Änderungen.
Außerdem führt die Komplexitätssteigerung des Umfelds auch zu einer Dynamikerhöhung. 152
Die Herausforderung des Managements eines Unternehmens ist die Bewältigung der Umfelddynamik,
da Änderungen teilweise abrupt auftreten können bzw. sich ungesetzmäßig
verhalten. Entsprechend müssen Unternehmen Umfeldänderungen rechtzeitig erkennen, um
adäquate Anpassungsmöglichkeiten nutzen zu können. 153 Erfolgt dies zu spät, kann es zu
einer Unternehmenskrise führen.
Mit Blick auf das Umfeld der MR zeigt sich, dass sich mit wachsendem Tempo in der sich
einst langsam wandelnden Rückversicherungsbranche Veränderungsprozesse vollziehen:
Als andere schon gewisse Verhaltensnormen pflegten, war die Münchener Rück immer noch so wie sie
war. Als damals andere [...] Innovationen predigten und versuchten zu realisieren, sagten wir "Das machen
wir nicht" […] oder "Das kennen wir nicht genügend" […]. (Experte 16, UK)
In der Branche waren die Jahrzehnte nach dem Zweiten Weltkrieg bis in die 70er Jahre des
20. Jahrhunderts hinein gekennzeichnet durch zunehmende Unternehmensgrößen und technologische
Neuerungen: die MR wird mehr und mehr zu einer an ihren Mitarbeitern und deren
Wissen orientierten Unternehmung. 154 Mitarbeiter und Geschäftspartner als Wissensträger
sind mit den Kunden die strategischen Stakeholder in dieser Expansionsphase.
Wir haben beginnend in den 70er Jahren [...] sehr starke Bewegungen bekommen, die zur Dynamisierung
beigetragen haben: die Deregulierung und Liberalisierung der Märkte […] Das hatte Konsolidierungsbemühungen
zur Folge, neue Geschäftsmodelle wurden angestrebt: die Allfinanz-Konzernidee, die internationalen
Kooperationen [...] nahmen schlagartig zu. (Experte 16, UK)
Zwei Ereignisse prägen die MR in Folge: zum einen führt auch das Auftreten großer Naturkatastrophen
Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts (z. B. Hurrikan
Andrew 1992 155 ) zur Regulierung bei Versicherungen und Finanzdienstleistern. Nachhaltigkeit
156 wird ein Thema, dem sich das Unternehmen stellen muss. Strategische Stakeholder,
d. h. diejenigen, die für das Überleben und den Erfolg des Unternehmens notwendig sind,
sind in diesem Zusammenhang Mitarbeiter und Anteilseigner als Kapitalgeber. Zum anderen
beginnt seit Beginn der 90er Jahre die Globalisierung spürbar zu werden: das Unternehmen
152 Unter komplex ist "eine zusammenhängende Menge von Elementen" zu verstehen, die "auf Grund immanenter
Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem
anderen verknüpft sein kann", Luhmann (1996): 46, vgl. Ulrich, H. (2001): 147; zur Grenzziehung zwischen
System und Umwelt durch das soziale System, Luhmann (1996): 45f, 77f, Remer (2002): 308-339, Schreyögg
(2004): 1081; zur Theorie des Konstruktivismus, auch Foerster (2004), Glasersfeld (2004).
153 Vgl. zu Veränderungen in Unternehmen, Klöfer (2003): 5f.
154 Vgl. die Stakeholder-Betrachtung der Schweizerischen Rückversicherungs-Gesellschaft (Schweizer Rück),
Sachs/ Rühli (2004): 9-11.
155 Vgl. SZ-Artikel, der am Tag nach dem Terroranschlag auf das World Trade Center in New York über die größten
Schäden in der Geschichte der Assekuranz berichtete; Website: www.sueddeutsche.de, 12. Sep. 2001a.
156 Vgl. Schmitt (1998), Töpfer (1998), Kramer (2002): 56-71; FAZ, Köhn (2005), 24 Sep. 2005; Nachhaltigkeit,
Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – besonders ABI (2001); zum Ursprung von Nachhaltigkeit,
Loew et al. (2004): 56-59, Salm-Salm (2004), zum Nachhaltigkeitskonzept und -dimensionen – ökologisch,
ökonomisch, soziokulturell, Graf (2002): 93-115, Promberger/ Waidhofer/ Paulesich (2003): 290-292; zur Nachhaltigkeit
in Deutschland, Deutscher Bundestag (Hg.) (2000): 28f, Freimann (2004): 1f; zum Leitbild der Nachhaltigkeit,
Matten/ Wagner (1998), Biesecker et al. (2000): 44-49; zur Verbindung der Leitbilder Ökologie und
Ethik, Mittelstraß (1998), Ulrich, P. (1998a): 33-37.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 21 von 74

sieht sich neuen Risiken und Herausforderungen gegenüber gestellt 157 : verkürzte Produktzyklen,
schlanke Prozesse und ein erhöhter Einsatz von EDV prägen die Rückversicherungsbranche.
158 Internationalisierung und Liberalisierung der Finanzmärkte führen ebenfalls
zu umfassenden Veränderungen. Die alten Zeiten der "monolithischen Ruhe" der MR sind
vorbei. 159 Die Stakeholder zeigen steigendes Interesse an der MR:
Zum einen, dass sie [die MR] im DAX ist [...]; zum anderen, dass mehr und mehr klar geworden ist, was
für ein großes, finanzstarkes und damit auch mächtiges Unternehmen sie geworden ist: Und: insgesamt
wird die Transparenz in der Wirtschaft viel stärker gefordert als früher. (Experte 13, Presse)
1997/ 98 verständigten sich rund 70 Staaten im Rahmen eines WTO-Abkommens auf eine
Freigabe des Handels mit Finanzdienstleistungen, womit auch grenzüberschreitende Versicherungsgeschäfte
erleichtert wurden. Die steigende Dynamik der für die Assekuranz relevanten
Märkte bringt neue Anforderungen für die Versicherungswirtschaft, 160 die sich auch
in veränderten Stakeholder-Erwartungen niederschlagen. Im Jahre 2000 kommt es zu einem
weltweiten Börseneinbruch und in den Folgejahren zu Skandalen in internationalen Unternehmen.
161 Zudem kommt es zu einem die Welt erschütternden Ereignis: „Der 11. September
hat auch für die Versicherungswirtschaft die Welt dramatisch verändert“, so begann das
Referat des damaligen VV der MR Dr. Hans-Jürgen Schinzler am 29. Nov. 2001. Auf der
„versicherungstechnischen Rechnung“ war ein terroristischer Anschlag von diesen ungeahnten
Ausmaßen nicht vorgesehen. 162 Terroristische Risiken müssen jetzt mit kalkuliert werden,
regulative Stakeholder wie Aufsichtsbehörden gewinnen an Bedeutung.
Während der Jahre 2002/ 2003, in denen die Versicherungswirtschaft Einbrüche bei Umsatz
und Gewinn verzeichnete – die MR schrieb 2003 erstmals einen Bilanzverlust in ihrer Unternehmensgeschichte
–, ging Vertrauen bei Stakeholdern verloren. 163 Zwar geht es seit 2004
in der Assekuranz wieder aufwärts und die Münchener-Rück-Gruppe konnte nach einem
verlustreichen Jahr 2003 im Folgejahr den höchsten Gewinn in der Geschichte der MR verzeichnen.
164 Doch ein Abflauen der guten Stimmung zeichnet sich bereits ab. 165 Seit Ende
157 Vgl. Goyder (2002): 3-10.
158 Vgl. Maas/ Graf (2004b): 26, Maas (2000): 53f, GDV (2004): 120-123.
159 Website: www.allgemeiner-fachverlag.de, 1. Mai 2005.
160 Vgl. Catellani/ El Hage/ Erdönmez (2004): 5f, 10-13; veränderte "Stakeholder-Erwartungen (z. B. Customer
Value), zunehmende Bedeutung von Intangible Assets (z. B. proaktive Investitionen in organisatorische Fähigkeiten)
und neue Geschäftsmodelle (z. B. netzwerkartige Unternehmensstrukturen und entsprechende Steuerungssysteme“;
Maas (2004): 6, vgl. 5-12, Ungericht (2005): 46-55.
161 Vgl. McGill (2003), Prahalad (2003), Morrison (2004): 121f, Felton/ Fritz (2005): 48; als eine Folge wird von
Wirtschaft/ Politik für Ratingagenturen ein Verhaltenskodex eingefordert, SZ, 15. April 2005; zur möglichen
Gesetzesänderung für das Aufdecken von unternehmerischen Fehlverhalten durch Mitarbeiter, Handelsblatt,
16. Aug. 2005.
162 Website: www.muenchenerrueck.de, Presse/ Ansprachen und Referate, 22. April 2005; zur Kapitalmarktkrise
und Herabstufung von EVU/ RVU durch Ratingagenturen nach dem 11. Sep., vgl. Handelsblatt, 5. Sep. 2005;
Website: www.sueddeutsche.de, 29. Aug. 2002.
163 Vgl. Scherer (2003): 16f, Bauhofer (2004): 33f; Website: www.sueddeutsche.de, 4. Aug. 2004b; Eberl (2004):
1596-1598, Vertrauen und Reputation, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
164 Vgl. Münchener Rück – Firmenprofil; Anhang, Kapitel E: XCIII.
165 Vgl. SZ, Reim (2005a), 27. Juli.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 22 von 74

der 90er Jahre folgt die MR einem Value-Based-Management (Kosten- und Performance 166 -
Orientierung) und konzentriert sich damit auf die Stakeholder-Ansprüche der Financial
Community, also Anlegern – institutionelle Investoren, Privataktionäre – sowie Analysten/
Ratingagenturen. 167 Um die wirtschaftlichen Herausforderungen zu meistern, sind auch Kunden
und Mitarbeiter strategische Stakeholder. 168
2.4 Fazit
Gemäß dem Stakeholder-Ansatz ist das Unternehmensziel, die Stakeholder-Ansprüche zu
berücksichtigen, zufrieden zu stellen und ein Gleichgewicht zwischen den Ansprüchen der
Stakeholder herzustellen. Der Shareholder-Ansatz dagegen zielt allein darauf, den Wert des
Unternehmens aus Sicht der Anteilseigner zu steigern und die Ansprüche der Eigentümer an
das Unternehmen zufrieden zu stellen. Nach Auffassung der Autorin muss der Stakeholder-
Ansatz nicht zwingend konträr zum Shareholder-Ansatz, sondern kann auch als erweiterte
Sichtweise gesehen werden, wenngleich Unternehmen stets ihren Fokus auf die für sie überlebensnotwendigen
und damit strategischen Stakeholder legen werden.
In der Assekuranz hat sich das Konzept des Shareholder-Value durchgesetzt. Die strategischen
Stakeholder der MR sind neben der Financial Community die Kunden und Mitarbeiter.
Aufgrund der Dynamisierung des Umfelds – also einer immer rascheren Veränderung und
Anpassung der Stakeholder-Ansprüche – und der unternehmerischen Maßnahmen stellt sich
nach Auffassung der Autorin die Frage, ob der Stakeholder-Ansatz heute nicht geeigneter
ist, die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicher zu stellen. Dafür notwendig
bleiben eine solide finanzielle Basis und intakte Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen. Die
Abstimmung in der Stakeholder-Beziehung – zwischen Unternehmen und Stakeholdern –
wird durch Kommunikation getragen, die maßgeblich vom Management bestimmt wird. Ein
funktionierendes Stakeholder-Netzwerk kann helfen, Einflüsse und Implikationen frühzeitig
zu erkennen. Wird dieses Netzwerk seitens der Unternehmen genutzt, werden sie zwangsläufig
abhängiger von ihren Stakeholdern als noch vor einigen Jahren.
Letztlich muss festgestellt werden, dass die Rückversicherungsbranche eine sich in der Vergangenheit
stetig wandelnde Branche war und auch gegenwärtig ist; jedoch in der langfristigen
Zusammenschau die Entwicklungen meist vorhersehbar und so systematische Betrachtungen
des Wandels und notwendige Anpassungen möglich waren.
166 Vgl. Performance, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
167 Vgl. Donovitz (2002): 194-198, Abfalter/ Raich/ Wohlfart (2003): 355-357.
168 Vgl. Erweiterung der Stakeholder-Koalition um institutionelle Investoren in Deutschland, Vitols (2003): 2, 13.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 23 von 74

[…] the proper „social responsibility“ of business
is to tame the dragon, that is to turn a
social problem into economic opportunity and
economic benefit […] into wealth. 169
3 Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen auf
Unternehmen
3.1 Corporate Governance
Investoren sind permanent gefordert und fordern andere. Vor allem institutionelle Investoren [...] fordern
[...] 'sorgfältiges Handeln im Sinne einer ordentlichen effizienten Geschäftsführung' vom Management börsennotierter
Gesellschaften ein. 170
Seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts wird die Diskussion über die Verfügungsgewalt
über Unternehmen bzw. Corporate Governance geführt, 171 das auch das Ausbalancieren der
Interessen sämtlicher Stakeholder thematisiert. 172 Wesentliche Punkte des Corporate Governance
sind der Schutz der Aktionärsrechte sowie die Auskunfts- und Offenlegungspflicht der
Unternehmensführung. 173 Folgen sind: Publizitätsanforderungen an börsennotierte AGs, z. B
in Quartals- und Geschäftsberichten, sind hoch und binden viele Ressourcen. Strategische
Entscheidungen bzgl. der Kapitalstruktur, wie bspw. Kapitalerhöhungen, werden zu „günstigen“
Zeitpunkten vorgenommen und pressewirksam verkündet.
In Deutschland sind die Aufgaben für den Vorstand und Aufsichtsrat von Aktiengesellschaften
im Aktiengesetz (AktG) und im Handelsgesetzbuch (HGB) geregelt. Gemäß § 161 AktG
erklären die Vorstände und Aufsichtsräte der börsennotierten Gesellschaften in Deutschland
jährlich, dass den Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance
Kodex entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet
wurden oder werden. 174
Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex sollen die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung
und -überwachung für nationale wie internationale Investoren transparent gemacht werden,
um so das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften zu stärken. 175
Im Feb. 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex von der vom Bundesministerium
der Justiz eingesetzten Regierungskommission vorgestellt, der „für börsennotierte
Aktiengesellschaften wichtige gesetzliche Regelungen umfasst und „Empfehlungen und Anregungen,
die auf national und international anerkannten Standards guter und verantwor-
169 Drucker (1984): 62.
170 ÖVFA (Österreichische Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management) (2004): 4.
171 Vgl. Freeman/ Evan (1990): 337; Website: www.vvw.de, Menz, 15. Nov. 2002: 1-3; Seitz (2002a): 179, Wentges
(2002): 71-75, Schmidt/ Weiß (2003): 10-14, Schneider (2003): 74f, Bonin (2004): 33-37, Kuhndt et al.
(2004): 12-19, 45-47, Lunau/ Wettstein (2004): 32f, Werder (2004): 160-170, Jackson (2005): 419, Nippa
(2005): 108f; zu Corporate-Governance-Modellen, Alkhafaji (1989): 29-39, Wentges (2002): 127-144.
172 Vgl. Rappaport (1999): 6f, Duska (1999): 246, Freeman/ McVea (2002): 16-18; zu Corporate Governance aus
Sicht des Shareholder-Value- und Stakeholder-Ansatzes, Wentges (2002): 83-87, 104-126.
173 Vgl. Mundheim/ Lorne (1997): 457; zu Ansätzen der Unternehmensführung, Madrian (1998): 27-55.
174 Website: www.corporate-governance-code.de, 29. Sep. 2005; vgl. Wieland (2002a): 85; zum Gesetz zur Kontrolle
und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG); Website: www.vvw.de, Dewor/ Wefers, 15. Feb.
2002: 1f, 6; Koch/ von Holt (2005): 2; zu internationalen Kodizes und der Stakeholder-Einbindung, Kuhndt et al.
(2004): 20-23; zum Motiv, Formen und Bestimmungsgrößen von Kontrolle, Goldberg/ Nitzsch (2000): 142-161.
175 Website: www.corporate-governance-code.de, 29. Sep. 2005; vgl. Empt (2004): 125f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 24 von 74

tungsbewusster Unternehmensführung beruhen“ 176 , gibt. Ziel des Kodexes ist, durch das
freiwillige Regelwerk für gute Unternehmensführung das Vertrauen von Stakeholdern zu festigen
und größere Transparenz 177 „vor allem für ausländische Investoren“ zu schaffen.
Die MR hat Ende 2002 beschlossen, den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen
Corporate Governance Kodexes weitgehend zu folgen. 178
Seit Juli 2003 gilt die neue Fassung des Kodexes (ergänzt u. a. um Regelungen zu variablen
Vergütungskomponenten des Vorstands und zur Angabe der Vergütungen im Geschäftsbericht).
Bei der MR wurden daher die Geschäftsordnungen des Aufsichtsrats und Vorstands
neu gefasst. So wurde der Kreis der zustimmungspflichtigen Geschäfte erweitert und der
Aufsichtsrat seiner Überwachungsaufgabe noch besser nachkommen als zuvor.
Im Jahr 2005 wurden von der Corporate-Governance-Kommission aufgrund von Kritik institutioneller
Anleger einige Änderungen des Kodexes beschlossen, die sich u. a. auf den Wechsel
des VV in das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden beziehen. 179 Die weitere Fortentwicklung
des Kodexes wird erst weiter verfolgt, sobald das von der Bundesregierung geplante
Gesetz zur Offenlegung der Vorstandsbezüge verabschiedet ist.
Besondere Bedeutung hat für die Münchener-Rück-Gruppe die „Förderung der Aktionärsinteressen,
eine effiziente Arbeit in Vorstand und Aufsichtsrat, eine gute Zusammenarbeit zwischen
diesen Organen sowie eine offene und transparente UK nach innen und außen. 180
Aktuelle deutsche Studien sind sich nicht einig, ob sich "gute Corporate Governance" in der
Kursperformance auszahlt. 181 Die MR liegt in Untersuchungen der 30 DAX-Unternehmen im
hinteren Bereich der Rankings. Dagegen belegen internationale Studien einen mittel- bis
176 Münchener Rück (2005c): 80; vgl. Website: www.muenchenerrueck.de, unter: Investor Relations/ Corporate
Governance, 29. Sep. 2005; zum Hintergrund, Hopt (1997); zur Unternehmensverantwortung, Wieland (2002b):
19, Lenk/ Maring (2004): 1557-1559, Verantwortung, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
177 Vgl. ABI (2001): 18f, Kuhndt et al. (2004): 28-30, Pellens/ Crasselt (2004): 1459f, Streiff (2004): 41; Website:
www.insuranceday.com, 14. Sep. 2005c; in der Rangliste aufgrund eines Transparenz-Checks der DAX-30-
Geschäftsberichte 2004 bzgl. Transparenz der Vorstandsbezüge erlangt die MR Platz 3 mit 68 % (von 100 %),
Focus, 30. Mai 2005: 150; zur Transparenz nachhaltiger Geldanlagen, Kahlenborn (2003): 199-201; Transparenz,
Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
178 Die MR hält lediglich ein Kriterium des Kodexes nicht ein (zu Ziffer 4.2.4 Satz 2), da sie die Vorstandsgehälter
nicht individualisiert ausweist; Münchener Rück (2005c): 80; vgl. mit anderen Rückversicherern: Die Hannover
Rückversicherung AG erfüllt ca. 92 % der von der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management
(DVFA) in ihrer Corporate Governance-Scorecard aufgenommenen Forderungen; Website:
www.hannover-rueck.de, unter: Über Hannover Rück/ Corporate Governance, 29. Sep. 2005; Kölnische Rückversicherungs-Gesellschaft
AG: Abweichungen in der Umsetzung der Empfehlungen werden genau deklariert;
www.genre.com, unter: Über uns/ Corporate Governance, 29. Sep. 2005; nach der Gesetzesbilligung des Bundesrats
im Juli 2005 werden die börsennotierten AGs ab 2007 die Vorstandsgehälter individualisiert ausweisen
müssen; eine Ausnahme ist nur möglich, wenn die Hauptversammlung mit einer Dreiviertelmehrheit zustimmt;
vgl. Websites: www.fazarchiv.de, 4. Juni 2005, www.ftd.de, 30. Juni 2005, Handelsblatt, 11. Juli 2005.
179 Financial Times Deutschland, 3. Juni 2005.
180 Münchener Rück (2005c): 80; Website: www.muenchenerrueck.de, unter: Investor Relations/ Corporate
Governance, 29. Sep. 2005; vgl. Dyllick (1982): 199-205.
181 Studie der Fondsgesellschaft Union Investment; vgl. Website: www.boerse-online.de, 16. Juni 2005; Corporate
Governance Survey 2005 der Beratungsgesellschaft Ergo Kommunikation; Website: www.welt.de, 14. Juli
2005; positive wie negativen Auswirkungen sieht die elf Broker-Reports vergleichende UNEP-FI-Studie, United
Nations Finance Initiative (Hg.) (2004): 4, 7.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 25 von 74

langfristigen Zusammenhang zwischen Aktienkurs und guter Unternehmensführung. 182 Die
MR sieht Corporate Governance als kontinuierlichen Prozess, eine Thematik, der sie sich
auch in der Zukunft stellen wird. V. a. ist wichtig, dass „Corporate-Governance-Regeln nicht
nur angeordnet, sondern auch tatsächlich gelebt werden“ 183 .
3.2 Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility
Die Diskussion über Corporate Citizenship 184 , also gesellschaftliches Engagement von Unternehmen,
hat seine Wurzeln im angloamerikanischen Raum 185 und steht in Deutschland
noch am Anfang. 186 Corporate Citizenship ist mehr als eine Modewelle, sondern integriert
vielmehr unternehmerische Handlungsfelder, die „traditionell getrennt voneinander agieren“
(z. B. Marketing, Personal) und Unternehmen für Impulse von außen öffnet. 187
Hier setzt auch der Begriff des Global Corporate Citizen an, der davon ausgeht, dass weltweit
agierende Unternehmen zu globalen Konzernen mit internationalen Standorten geworden
sind. Damit erhalten Unternehmen eine neue Rolle. 188 Das breit gefasste Konstrukt des
Global Corporate Citizen versucht transnationale Unternehmen als Weltbürger einzubinden,
das sich weitgehend mit dem Konzept des CSR 189 deckt. Eine einheitliche CSR-Definition
fehlt bislang. 190 CSR wird in Europa meist mit dem Begriff Nachhaltigkeit gleichgesetzt, der
die drei Aspekte der ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung umfasst. 191
182 Vgl. Website: www.ftd.de, 15. Juli 2005a; internationaler Vergleich, Gerum (2004).
183 Münchener Rück (2005c): 81, vgl. Schweizer Rück (2005): 64-99.
184 Vgl. Regelbrugge (1999): 10f, 18-23, Wieland (2002b): 9-17, Wieland/ Conradi (Hgg.) (2002): 8, Gazdar/
Kirchhoff (2003): 81-91, Schout (2003): 149-164, Wieland (2003a), Zadek (2004): 1-89, Carroll/ Buchholtz
(2005): 29-64; Corporate Citizenship, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – die Definition von Ulrich,
P. (2004) wird in dieser Thesis zugrunde gelegt; zu verwandten Begriffen, wie Corporate Philanthropy, Fabisch
(2004): 30-43; Philanthropie in Deutschland, Haibach (2002): 143-147; zum wissenschaftlichen/ gesellschaftlichen
Hintergrund, Behrent (2003): 33, Habisch (2003a): 37-60; internationaler Vergleich, Seitz (2002b): 26f.
185 Siehe Zitat von Drucker (1984) am Kapitelanfang; vgl. Dodd (1932): 1145-1147, Friedman (1970), Carroll
(1979): 497f, Dobbin (1998): 25-48, Backhaus-Maul/ Brühl (2003): 11-13, Habisch (2003a): 42-46, Wheeler/
Colbert/ Freeman (2003): 1f; zum Ursprung der Social-Responsibility-Betrachtung ab Beginn des
20. Jahrhunderts: Drucker (1984): 53-55, 59, Carroll/ Buchholtz (2005): 480-491.
186 Enquete Kommission (2002): 219, Fabisch (2004): IIIf; vgl. Überblick über Entwicklung des gesellschaftlichen
Engagements in Deutschland, Mutz/ Korfmacher/ Arnold (2001): , COSORE (2002): 1-14, Mutz/ Korfmacher
(2003): 45-62, European Commission (2004b): 15-17, Kopp (2004): 36-41, Habisch/ Wegner (2005): 111-123;
zur CSR-Begriffsentwicklung weltweit, Bendell/ Kearins (2004): 6-17, Welford (2004): 31-47; sozialpolitische
Betrachtung des Stakeholding in den USA, Kochan/ Rubinstein (2000): 367-386, Ackermann/ Alstott (2001):
17-33; zu Corporate Volunteering und Corporate Citizenship im internationalen Vergleich, Bethin (2003): 55-67,
Seitz (2003): 103-111, Loew et al. (2004): 50-55; in den USA, Mutz (2001): 2-4, Schöffmann (2001): 13-30.
187 Vgl. Impulse durch Corporate-Citizenship-Initiativen, McIntosh et al. (2003): 29-32.
188 Vgl. Bowie (1988): 97-102, Hart (1997): 249-256, Tichy/ McGill/ St. Clair (1997): 358-369, Tichy/ McGill/
St. Clair (Hgg.) (1997): 23-25; zu Hintergrund und Bildung des UN Global Compact, Klee/ Klee (2003), McIntosh
et al. (2003): 9-11, 127-217, Lunau/ Wettstein (2004): 37f.; Website: www.unglobalcompact.org, 29. Sep.
2005; zum EU Multi-Stakeholder Forum CSR, European Commission (2003): 5f, Loew et al. (2004): 28, 120.
189 Vgl. Frederick (1987): 146-148, Carroll (1995b): 48-51, Wieland (2003b): 3-8, Grünewald (2004): 42-45,
Corporate Responsibility und Corporate Social Responsibility, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII –
die Definition der Global Environmental Management Initiative (2004) wird in dieser Thesis zugrunde gelegt.
190 Vgl. Thommen (1996): 12-16, ABI und British Banker’s Association (2002): 15f, 96, Loew et al. (2004): 18,
Lunau/ Wettstein (2004): 22, Matten/ Moon (2005): 341f, The Economist, 22. Jan. 2005.
191 Vgl. Lunau/ Wettstein (2004): 36f; anders Carroll (1979): 499, Carroll/ Buchholtz (2005): 39, die CSR ökonomische,
rechtliche, ethische und philantrophische Verantwortung zuschreiben; CSR in Europa, Europäische
Kommission (2002): 7f, Bethin/ Vandenhende (2003): 195-197, Bethin/ Bonfiglioli (2004), Carroll/ Buchholtz
(2005): 35-40, Habisch/ Jonker: 4-6, Matten/ Moon (2005): 338-341, 343-347, Roome (2005): 322-330.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 26 von 74

CSR wird oftmals als übergeordnetes Konzept betrachtet, dem sich Corporate Citizenship
zuordnen lässt. 192 Habischs Definition des Corporate Citizenship 193 fordert sowohl zur Mitverantwortung
auf, als auch aktiv Firmenressourcen einzubringen. Diese Definition wird in
der von Westebbe/ Logan um eine strategische und kommunikative Komponente ergänzt,
umfasst damit die relevanten Aspekte und wird in Deutschland häufig zitiert: 194
Corporate Citizenship ist das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche
Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher
Probleme. Hierbei sollen alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung
seiner spezifischen Kompetenzen genutzt werden. Wesentliches Element von Corporate Citizenship
ist die bewußte und gezielte Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements gegenüber
möglichst vielen Zielgruppen. 195
Im letzten Satz dieser Definition wird mit der „bewussten und gezielten Kommunikation“ ein
zentrales Element des Stakeholder-Ansatzes integriert, aber die interne Dimension des sozialen
Unternehmensengagements nicht expliziert 196 . Dies wird bei Fabisch hinzugefügt, indem
sie „sowohl die Belange und Bedürfnisse unternehmensinterner als auch externer Anspruchsgruppen“
mit einbezieht. 197 In beiden Definitionen wird deutlich, dass die „Übernahme
grundlegender legaler und wirtschaftlicher Verantwortung“ das Fundament für Corporate
Citizenship und somit die „Basis der Glaubwürdigkeit und des langfristigen Erfolgs“ bildet. 198
Dem durch Corporate Citizenship begründeten Wettbewerbsvorteil kommt zunehmende Bedeutung
zu, der sich auch darin begründet, dass man das Wettbewerbsumfeld mittels strategischer
Philanthropie beeinflussen kann; 199 wobei Corporate Citizenship eine solide Geschäftsgrundlage
voraussetzt. 200
Ein gelungenes Beispiel von Veröffentlichungen im Bereich CSR ist der Bericht "Gesellschaftliche
Verantwortung" der Deutschen Bank AG, der interne und externe Stakeholder
explizit anspricht. 201 Auch Nachhaltigkeitsberichte der Assekuranz sprechen direkt den Stakeholder-Dialog
an. 202
192 Vgl. Westebbe/ Logan (1995): 12-17, Sachs (2000): 94-113, Enquete Kommission (2002): 224-236, Wood/
Logsdon (2002): 65, Carroll/ Buchholtz (2005): 34f – insbesondere anschauliche Abbildung zur Einordnung von
CSR; zur Begriffsentwicklung, Frederick (1987): 142-146, Andriof/ Waddock (2002): 21-24.
193 Vgl. Corporate Citizenship, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
194 Vgl. Maaß/ Clemens (2002): 7f, Seitz (2002a): 119-122, Fabisch (2004): 37.
195 Westebbe/ Logan (1995): 17; diese Publikation ist eine Pionierleistung, da die Diskussion zu Corporate Citizenship
zu diesem Zeitpunkt in Deutschland noch nicht begonnen hatte.
196 Erst in späteren Publikationen von Logan wird die Definition des Corporate Citizenship unter dem „total impact
of business on society“ erweitert; vgl. Fabisch (2004): 37f; zur sozialkritischen Auseinandersetzung mit der unternehmerischen
Herausforderung, einen gerechten Umgang mit Stakeholdern zu pflegen, Biesecker (1998):
60-62, Biesecker/ Elsner/ Grenzdörffer (Hgg.) (1998): 10f.
197 Vgl. Anspruchsgruppen, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
198 Fabisch (2004): 39; vgl. Habisch (2003a): 60-79, Schwartz/ Carroll (2003), Felton/ Keenan Fritz (2005): 52,
Corporate Citizenship, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – Abbildung.
199 Vgl. Smith (1994): 115, Ven/ Jeurissen (2005): 299-317; z. B. durch Partnerschaften mit NGOs, Steinberg
(1995): 11-15, Porter/ Kramer (2002): 58, Rubenstein (2004): 3-5;.
200 Vgl. Steinmann/ Scherer (1998): 13-17, Dettling et al. (2001): 12f, Rogowski (2003): 10,14.
201 Deutsche Bank AG (2005); Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden als Stakeholder direkt
angesprochen, vgl. insbesondere die Themenübersicht für die Stakeholder: 61.
202 Allianz Group (2003): 122f, Dies. (2004): 2, vgl. Schweizer Rück (2004): 5, 16-21.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 27 von 74

CSR ist zwar in der Literatur und den Medien seit spätestens Jahrtausendbeginn en vogue,
aber auch in Zukunft wird gesellschaftliches Engagement noch weiter an Bedeutung gewinnen.
203 In diesem Bereich liegen hohe Potenziale und die Möglichkeit für die Marktteilnehmer,
sich zu positionieren. 204 Inwiefern heute bereits RVUs gesellschaftlich engagiert sind,
wird im Folgenden vorgestellt.
3.3 Corporate Social Responsibility in der Rückversicherungsbranche
Seit Mitte der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts kommt CSR zunehmend in den Stakeholder-
Fokus, die Integration in das Risikomanagement im Finanzsektor erfolgt jedoch nur schleppend.
Viele Studien zeigen den langfristig positiven finanziellen Einfluss für Unternehmen,
die CSR in ihr Unternehmenskonzept integriert haben. 205
Zu den Initiativen im Bereich CSR finden sich zahlreiche Unternehmensbeispiele 206 . So verfolgt
die Schweizerische Rück 207 vielfältigste Aktivitäten in den Kategorien Philanthropie, Klima,
Wasser, Nachhaltigkeit und veröffentlicht seit Jahren einen Nachhaltigkeitsbericht. 208
Nach dem aktuellen Rating der unabhängigen Researchagentur Scoris, bei dem CSR bei
den DAX-30-Konzernen nach 200 ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien gemessen
wird, erreicht die MR lediglich Platz 26. 209
Im Rahmen der Arbeit stellt sich an dieser Stelle die Frage, welchen Stellenwert die MR-
Stakeholder CSR einräumen. Hohe Bedeutung messen nach Aussagen der Interviewpartner
die Stakeholder Mitarbeiter, Privataktionäre, Medien, Öffentlichkeit, SRI (Socially Responsible
Investment)-Analysten/ Ratingagenturen, NGOs dem Konzept bei. Geringe Bedeutung
hat es für institutionelle Anleger, konventionelle Analysten und Ratingagenturen. 210
203 Vgl. Lunau/ Wettstein (2004): 29f, SZ, 30. Nov. 2004, FAZ, 23. Mai 2005, WirtschaftsWoche, 2. Juni 2005;
zu verschiedenen CSR-Levels, Carlisle/ Faulkner (2004): 143-152.
204 Vgl. Meffert/ Bruhn (2005): 66.
205 Vgl. Savage (1991): 62, Mutius (2000): 16f, ABI (2001): 4, Barles et al. (2002): 20-21, Cogman/ Oppenheim
(2002): 1f, Freeman/ McVea (2002): 18f, Walker/ Marr (2002): 237-239, Haßler (2003): 212f, Menon/ Kahn
(2003): 316-327, ABI (2004): 1-19, Sywottek (2004): 75, Thomas et al. (2004): 57-59, FAZ, 23. Mai 2005,
Lunau (2005): 32; dagegen als negativer Einfluss, The Economist, 24. Jan. 2004: 54, Dass., 22. Jan. 2005: 8,
Corporate Social Responsibility, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII – besonders Empt (2004).
206
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2002): 44; vgl. Beispiele von Projekteinsätzen
im sozialen Bereich bis zu Allianzen für das Gemeinwohl (Partnerschaften zwischen Unternehmen und gemeinnützigen
Organisationen); Schwartz/ Gibb (1999): 25-65; zu Stakeholdern von NGOs, Theuvsen (2001).
207 Sachs/ Rühli/ Mittnacht (2004): 10f; Website: www.swissre.com, unter: About us/ Corporate Responsibility,
29. Sep. 2005.
208
Schweizer Rück (2004); zum konsistenten Reporting und Messen von CSR, vgl. The Corporate Citizenship
Company (2000); zu Social Responsibility bei anderen RVUs; z. B. Website: www.hannover-rueck.de,
29. Sep. 2005.
209 Handelsblatt, 16. Juni 2005; vgl. Website: www.scoris.de, 29. Sep. 2005; Good Company Ranking 80 europäischer
Konzerne des manager magazins Plätze 62 an MR und 63 an Schweizer Rück, Kröher (2005); zu Bewertungskriterien
bei Ratings, Verschoor/ Murphy (2002): 373-377.
210 Vgl. ABI (2004): 18; gegenteilige Auffassungen, z. B. FAZ, 23. Mai 2005, WirtschaftsWoche, 2. Juni 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 28 von 74

3.4 Stiftungen – langfristiges gesellschaftliches Engagement
Bei vielen Stiftungen wird eine ökonomische Überlegung den Ausgangspunkt ihrer Entstehung
darstellen. 211
Seit dem Jahr 2000 hat ein Gründungsboom von Stiftungen eingesetzt, der sich auch auf ein
neues Gesetz zurückführen lässt, das am 1. Jan. 2000 in Kraft trat: das „Gesetz zur weiteren
steuerlichen Förderung von Stiftungen“. 212 Demnach können zum einen gemeinnützigen Stiftungen
des privaten Rechts über die bisherigen Abzugsgrenzen 20.450 Euro steuerfrei zugewendet
werden; zum anderen können einmalig zusätzlich 307.000 Euro zur Kapital-
Erstausstattung einer neuen Stiftung in einem Zehn-Jahres-Zeitraum in voller Höhe steuerlich
geltend gemacht werden.
In Deutschland existieren aktuell 15.540 Stiftungen mit einem geschätzten Vermögen von
60 Mrd. Euro. Knapp die Hälfte wurde zwischen 1994 und 2003 gegründet. 95 % dieser Stiftungen
verfolgen gemeinnützige Zwecke 213 , wobei oftmals „ökonomische Überlegungen“
maßgeblich sind, was auch im Zitat am Kapitelanfang evident wird. Bei ca. 60 % der Stiftungen
übersteigt das Vermögen nicht eine halbe Mio. Euro. Insgesamt sind mehr als 50.000
Menschen bei Stiftungen beschäftigt. Die Beweggründe 214 für Stiftungsgründungen 215 sind
sehr unterschiedlich: der "Wunsch etwas zu bewegen", Verantwortungsbewusstsein gegenüber
Mitmenschen", "konkretes Problem bekämpfen" sind die erstgenannten Motive.
Stiftungen wurden auch seitens der Assekuranz gegründet. Vor 15 Jahren gründete die Allianz
AG anlässlich ihres 100jährigen Bestehens die Allianz Umweltstiftung 216 . Zudem wurde
unmittelbar nach dem 11. Sept. 2001, dem Terroranschlag auf das World Trade Center in
New York, die Allianz Direct Help Foundation 217 gegründet, die auch bei der Hochwasserkatastrophe
2002 mit einem europäischen Hilfsprogramm in Deutschland, Tschechien und Österreich
helfen konnte. Seit 2002 ist die Allianz AG Herausgeber eines eigenen Magazins
Corporate Responsibility.
211 Hof/ Hartmann/ Richter (2004): 7.
212 Vgl. Website: www.bundesregierung.de, 11. März 2001; Lindlacher (2002): 9-11, Mecking (2002): 24-27,
Berndt (2003): 206-251; zur Wortbedeutung Stiftung, Pankoke (2004): 153f; zur Debatte in den USA über zu
hohe administrative Kosten von Stiftungen, Silverman (2004): 92f.
213 Vgl. Sonnabend (2005), Timmer (2005): 18f, 131, Handelsblatt, 4. Sep. 2005, SZ, 20. April 2005; Websites:
www.wams.de, 3. Juli 2005 und www.stiftungen.org, unter: Aktuelles/Statistik, 29. Sep. 2005; zu Hintergründen,
Definition und Funktionen von Stiftungen, Deml/ May (2002): 220f, Göring (2004), Lex (2004); zu Stiftungen in
Deutschland, Haibach (2002): 163-180; Stiftung, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
214 Timmer (2005): 23-44; vgl. Website: Brömmling, www.frankfurter-rundschau.de, 1. Sep. 2004.
215 Rechtliche Grundlage einer Stiftung bürgerlichen Rechts: §§ 80 – 88 BGB in der Neufassung durch das zum
1. Sep. 2002 in Kraft getretene Gesetz zur Modernisierung des Stiftungsrechts. Die Stiftungsgesetze der Länder
füllen diesen rechtlichen Rahmen inhaltlich aus, z. B. Bayerisches Stiftungsgesetz (BayStG); vgl. Haibach
(2002): 61, Richter/ Sturm (2005); Website: www.stiftungen.org, unter: Stiftungswesen, 29. Sep. 2005.
216 Die Allianz Group hat insgesamt 12 Stiftungen; vgl. Websites: www.allianz-group.com,
www.allianz-umweltstiftung.de, 29. Sep. 2005.
217 Tewes (2003): 110f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 29 von 74

Unter den Finanzdienstleistern zeigt sich die Deutsche Bank AG besonders aktiv, die
zugleich mehrere Initiativen und Stiftungen finanziert 218 . Dies korrespondiert mit dem Ergebnis
einer aktuellen CSR-Studie, überdurchschnittlich hohes gesellschaftliches Engagement
sei im Finanzsektor zu verzeichnen. 219
Auch Rückversicherer zeigen hohes CSR-Engagement: Aktuell sagte die Schweizer Rück
300 Mio. US-Dollar für die Gründung eines Fonds zur Förderung sauberer Energie zu, die im
Rahmen der Global Initiative des ehemaligen US-Präsidenten Bill Clintons geplant ist. 220
Die MR hat im Jahr 2005 neben einigen bereits langjährigen CSR-Aktivitäten gleich zwei
Stiftungen gegründet, die im Anschluss an die MR-Stakeholder-Analyse vorgestellt werden.
Gesellschaftliches Engagement wird in Zukunft eine noch höhere Bedeutung erlangen, insbesondere
bei großen AGs, die im Licht der Öffentlichkeit stehen. 221 Zwar spielen Stiftungen
im Bewusstsein der Öffentlichkeit kaum eine Rolle 222 . Dies ist jedoch bei anderen Stakeholdern
– wie NGOs oder Ratingagenturen im Nachhaltigkeitsbereich – grundsätzlich anders. 223
3.5 Fazit
Zum Thema Corporate Governance lässt sich festhalten, dass seitens der Stakeholder der
kürzlich vereinbarte Code of Conduct und die Entsprechenserklärung zum deutschen Corporate
Governance Kodex positiv gewertet werden. Negativ wahrgenommen wird die Übernahme
des Amts als Aufsichtsratsvorsitzender durch den ehemaligen VV sowie die bisher
nicht erfolgte Offenlegung der Vorstandsbezüge.
Die Begriffe Corporate Governance und CSR sind in den letzten Jahren zu Modewörtern
avanciert: Nach Ansicht der Autorin wird z. B. der Corporate Governance viel Aufmerksamkeit
gewidmet. Corporate Governance wird mittelfristig durch andere neue Themen aus der
öffentlichen Wahrnehmung verdrängt werden und nur in Zusammenhang mit spektakulären
Abweichungen wieder auftauchen. Als Anliegen bleiben diese Themen jedoch zeitlos.
Nach Meinung der Autorin wird zwar seitens der Financial Community – mit Ausnahme der
Privataktionäre – der CSR wenig Bedeutung beigemessen. Jedoch geht der Trend dahin,
dass es sich ein internationaler Player wie die MR nicht mehr leisten kann, das Thema nicht
in sein Unternehmen zu integrieren. Versicherer und Finanzdienstleister zeigen hohes CSR-
Engagement: Die Gründung einer langfristigen Initiative, einer Stiftung, ist ein Beispiel nachhaltigen
gesellschaftlichen Engagements.
218 Vgl. Deutsche Bank AG (2005); Website: www.deutsche-bank.de, unter: Initiativen & Spenden, 29. Sep. 2005;
zu Stiftungen anderer Unternehmen, Bruhn (1991): 306f.
219 Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hg.) (2005): 12.
220 Vgl. SZ, 19. Sep. 2005.
221 Ebd.: 19.
222 Timmer (2005): 132-150.
223 Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hg.) (2003): V-X, Kapitel 6.3 Nachhaltige Kapitalanlagen: 69.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 30 von 74

4 Analyse der Stakeholder der Münchener Rück
Die Stakeholder-Analyse der MR wurde in zwei Stufen durchgeführt: 224 Zunächst wurden die
Stakeholder in verschiedene Kategorien unterteilt, um dann anschließend die einzelnen Stakeholder
und deren Ansprüche detailliert hinsichtlich ihrer Relevanz, ihre Dynamisierung
sowie ihrer Auswirkungen auf die MR zu untersuchen.
4.1 Stakeholder – Überblick
Ich blicke 30 Jahre zurück und [...] erinnere mich, dass wir über – der Begriff Stakeholder war noch nicht
eingedeutscht – die am Unternehmen Interessierten, Beteiligten sprachen und das waren nicht annähernd
so viele wie heute. (Experte 1, Vorstand)
Das Zitat eröffnet bereits den Blick auf die Zunahme der Stakeholder-Zahl der MR in den
letzten Jahrzehnten. Jede Stakeholder-Gruppe wiederum setzt sich aus Untergruppen zusammen,
die in ihrem Einflussgrad und ihren Interessen unterschiedlich sein können. Im
Folgenden werden die Untergruppen gemäß den Ergebnissen der Experteninterviews zu
Stakeholder-Gruppen aggregiert. 225 Unterschieden wird nach internen und externen Stakeholdern:
226 die Stakeholder, welche direkt mit dem Unternehmen verbunden sind, werden als
intern bezeichnet. Ihr Handeln steht im direkten Zusammenhang mit der Organisation, und
die Existenz steht und fällt mit ihnen. Die Gruppen, die in indirekter Verbindung zur MR stehen,
werden als externe Stakeholder bezeichnet. Sie können in marktbezogene und nichtmarktbezogene
Stakeholder unterteilt werden. 227
Akteure können gleichzeitig verschiedenen Stakeholder-Gruppen angehören, bspw. wenn
ein MR-Mitarbeiter durch Erwerb von Mitarbeiteraktien auch MR-Anteilseigner ist. Dadurch
stehen die Individuen im ständigen Zielkonflikt. 228 In dieser Arbeit wird davon ausgegangen,
dass Akteure einer Kern-Stakeholder-Gruppe angehören und innerhalb der Gruppe die Interessen
und Ansprüche weitgehend homogen sind. Zudem stehen die Stakeholder-Gruppen
in Beziehung zueinander; es gibt Sympathien und Antipathien zwischen den Gruppen.
Das Stakeholder-Management sollte strukturell im Unternehmen verankert sein. 229 Bei der
MR ist dies gelöst durch die für bestimmte Stakeholder zuständige Abteilungen. 230 Der Großteil
der Interviewpartner steht in Kontakt mit mehreren Stakeholdern. Zudem sind die Stake-
224 Vgl. Kapitel 1.4 Methodik: 5; die Ergebnisse basieren weitgehend auf den geführten Interviews, vgl. Experten;
Anhang, Kapitel B: LXXXV.
225 Auf eine detaillierte Stakeholder-Auflistung, z. B. bei Oertel (2000): XIX, wird hier verzichtet, vgl. Wolfe/ Putler
(2002): 64-66, Carroll/ Buchholtz (2005): 78; zur Problematik des verringerten Früherkennungspotenzials bei zu
enger Abgrenzung und einer Überinformation bei zu weiter Abgrenzung, Hügens (2004): 5.
226 Vgl. Fußnote 99.
227 Vgl. Meffert/ Kirchgeorg (1998): 95f, Carl (1990): 144-154; der MR-Vorstand für u. a. UK wies im Gespräch für
die Freigabe der Thesis darauf hin, dass statt von marktbezogenen auch von geschäftsbezogenen Stakeholdern
gesprochen werden könnte, was in der vorliegenden Arbeit in den Begriff marktbezogen impliziert ist.
228 Vgl. Freimann (1998): 21f, Goetz/ Czymmek (2002): 22, Rowley/ Moldoveanu (2003): 212-215.
229 Vgl. Freeman/ Gilbert (1987): 414-421, Brenner (1995): 85-88, Rühli/ Sachs (2003): 61-63.
230 Z. B. Abteilung IR ist bei MR zuständig für die Stakeholder institutionelle Investoren/ Analysten, Abteilungen
Presse und UK u. a. für Medien/ Öffentlichkeit; vgl. Carl (1990): 155-177, Russo/ Schultz (2003): 220-222.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 31 von 74

holder-Beziehungen oftmals integraler Bestandteil der Aktivitäten aller Instanzen, insbesondere
auch bei den Führungskräften.
Aufgrund der Experteninterviews wird im Folgenden in drei Bereiche gegliedert:
1. Interne, marktbezogene,
2. Externe, marktbezogene und
3. Interne, nicht-marktbezogene Stakeholder.
Abbildung 1 gibt die mehrheitliche Sicht der Experten wieder, wobei sie sowohl bei der Reihenfolge
als auch bei der Zuordnung der Stakeholder in die Bereiche abwichen.
• Institutionelle Investoren
• Analysten/ Ratingagenturen
• Kunden
• Mitarbeiter
Intern,
marktbezogen
Extern,
marktbezogen
Extern,
nichtmarktbezogen
• Aufsichtsbehörden
• Privataktionäre
• Lieferanten/ Geschäftspartner
• Wettbewerber
• Medien
• Öffentlichkeit
• Staat/ Politik
• NGOs/ Verbände/ Wissenschaft
Abbildung 1:
Stakeholder der Münchener Rück im Überblick; eigene Darstellung.
Die Abhängigkeit bzw. Verknüpfung der Ansprüche der internen, marktbezogenen Stakeholder
untereinander äußert sich so:
Ich glaube, dass die Frage der Mitarbeiter, obwohl sehr wesentlich für einen Rückversicherer wegen des
Know-hows, weniger gewichtig ist für die Zukunft. Und die Kunden werden immer im Wettbewerb mit den
institutionellen Investoren bei einer Firma wie der Münchener Rück stehen. (Experte 12, Presse)
Eine Aussage bzgl. der Stakeholder-Bedeutung, die die Expertenmeinungen widerspiegelt:
Wenn wir kein Kapital haben, können wir unser Geschäft nicht betreiben und wenn wir nicht genügend
Verzinsung auf unser Kapital den Investoren zur Verfügung stellen, dann heißt das, dass wir auf Dauer
immer weniger Kapital zur Verfügung haben werden und dann auch kein Geschäft zeichnen können. Wir
können dann dem Kunden nicht entgegen treten, ihm keine Sicherheit vermitteln [...] Für die Kunden ist es
sehr wichtig, weil es im Extremfall sein könnte, dass auch sie insolvent werden, wenn wir nicht unseren
Verpflichtungen nachkommen können. Und dann wären auch Mitarbeiter betroffen. Also wäre die Reihenfolge
ganz klar: Kapitalgeber – Kunden – Mitarbeiter. (Experte 6, BO)
Mehrfach äußerten sich die Experten überrascht über die große Stakeholder-Anzahl:
Ich fand interessant, wie groß eine Liste von Stakeholdern ist. Das habe ich nicht bedacht. [...] Man denkt
gar nicht so darüber nach [...], wer alles am Rande Einfluss nimmt oder beeinflussbar ist. (Experte 9, IR)
Dann sollte man nicht vergessen, dass die Versicherungswirtschaft allgemein betrachtet in den letzten 25
Jahren definitiv eine Wachstumsbranche darstellte. Es hat sich aber auch bestimmt einiges dynamisiert
bei den Stakeholdern: Sie sind mehr geworden. (Experte 16, UK)
Jedes Unternehmen hat eine einzigartige Stakeholder-Map mit individuellen Stakeholder-
Beziehungen, 231 wenngleich bei den Interviewpartnern Übereinstimmung besteht, dass die
MR-Stakeholder mit denen der großen RVUs vergleichbar sind (Schweizer Rück, Gen Re,
231 Vgl. Newcombe (2003): 843-846; zur Einzigartigkeit einer Stakeholder-Map, Ackermann/ Eden (2003): B2.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 32 von 74

Hannover Rück). Lediglich werden bei der MR die Anleger in institutionelle Investoren und
Privataktionäre unterschieden, was bei anderen Rückversicherern zumindest z. T. nicht der
Fall ist. Anhand der Ansprüche ist die Differenzierung bei der MR nachvollziehbar.
In dieser Thesis wird dem Ansatz Freemans, der im Laufe der Jahre verschiedene Stakeholder-Maps
232 entwickelte, gefolgt. Die Experteninterviews zeigten, dass die „bedeutendsten"
MR-Stakeholder – Kunden, institutionelle Investoren, Analysten/ Ratingagenturen und Mitarbeiter
– gemeinsam mit den erstgenannten externen, marktbezogenen – Aufsichtsbehörden,
Privataktionäre – weitgehend mit der engen Stakeholder-Definition 233 Freemans übereinstimmen;
d. h. von ihnen hängt der gesicherte Fortbestand des Unternehmens ab. Die internen,
marktbezogenen Stakeholder werden in Folge strategische Stakeholder genannt. 234
4.2 Umfelder
Heute folgen Unternehmen oft nicht mehr einer reinen Marktorientierung sondern einer multidimensionalen
Umweltorientierung. 235 In dieser Thesis wird die Unternehmensumwelt als
Umfeld begriffen, das für die "endliche Menge von externen relevanten Elementen" 236 steht.
Letztlich ist bei der Betrachtung der Umfelder für die Rückversicherer wichtig, die Veränderungen
rechtzeitig zu antizipieren – z. B. Veränderungen politischer Regulierung oder wirtschaftlicher
Rahmenbedingungen –, um sich frühzeitig darauf vorbereiten zu können. Dies
würde dem deterministischen Ansatz 237 entsprechen, bei dem das Verhalten des Unternehmens
von den Umfeldern bestimmt wird. Ein anderer Ansatz, der voluntaristische, besagt,
dass Unternehmen die Zielvorstellungen der Umfelder beeinflussen.
Nach Auffassung der Autorin wird die MR zwar nicht zu jeder Zeit und in jedem Umfeld gleichermaßen
aktiv und wird beeinflusst bzw. kann die Umfelder beeinflussen. Doch folgt die
MR eher dem voluntaristischen Ansatz. Das zeigt sich bspw. in der Einflussnahme beim Klimaschutz,
also im ökologischen Umfeld. 238 Die MR-Stakeholder können in verschiedene
Umfelder, 239 die in wechselseitiger Beziehung stehen, kategorisiert werden; dies erfolgt gemäß
der MR-Expertenmeinung.
232 Vgl. Freeman (1984): 25; Freeman/ Reed (1983): 91; Freeman/ Gilbert (1987): 399, Freeman (1997): 69.
233 Vgl. Kapitel 2.1 Stakeholder vs. Shareholder: 13.
234 Vgl. Janisch (1993): 128-132, Thommen (1996): 22.
235 Vgl. Stakeholder-Ansatz als Auseinandersetzung mit internen/ externen Veränderungen, z. B. Freeman
(1984): 8; u. a. zur schwierigen Abgrenzung/ Definition des Unternehmensumfelds, Müller-Vivil (2000): 67-82.
236 Müller-Vivil (2000): 69; vgl. Schertler (2004): 1475-1478.
237 Vgl. Müller-Vivil (2000): 78-82.
238 Vgl. Bals/ Heydenreich (2005): 32; bereits 1974 wurde bei der MR die GeoRisikoforschung zur Erforschung
von Naturrisiken gegründet; Ergebnisse unter vielen z. B., Münchener Rück (2005e und h).
239 Üblicherweise erfolgt die Segmentierung in fünf Umfelder; vgl. Schmidt, M. (1994): 124-131, Czymmek (2003):
5-10, Fabisch (2004): 77; Unterteilung in vier Umfelder politisch, sozial, technologisch und ökologisch, Carroll/
Buchholtz (2005): 70; zur Grenzziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder-Umwelt (generelle/ engere),
Pfeffer/ Salancik (1978): 12-14, 62-91, 23-38, Freimann (1998): 21, Müller-Stewens/ Lechner/ Stahl (2001): 2-4;
die Grenze zwischen Unternehmen und Umfeld kann aufgehoben werden (Stakeholder-Koalition); vgl. Müller-
Vivil (2000): 128; im Folgenden wird hier das "Unternehmen als Entscheidungseinheit" verstanden, ebd.: 69.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 33 von 74

4.2.1 Wirtschaftliches und technologisches Umfeld
Rückversicherer haben zu Erstversicherern Transaktionsbeziehungen, zu anderen RVUs
bestehen Wettbewerbsbeziehungen. 240
Im wirtschaftlichen Umfeld ist neben der genauen Kenntnis volkswirtschaftlicher Daten der
internationalen Märkte und der Erstversicherungsmärkte 241 für RVUs die Anlage der eingenommen
Prämien auf den Kapitalmärkten entscheidend, was aufgrund der internationalen
Tätigkeit zu Wechselkurs- und Kapitalverkehrsrisiken führt. Auch die Schadenbewertung und
-abwicklung wird auf den unterschiedlichen Versicherungsmärkten verschieden gehandhabt.
Im technologischen Umfeld sind Innovationen der Spartenmärkte und der Datenverarbeitung
bedeutend. 242
MR-Stakeholder: institutionelle Investoren, Analysten/ Ratingagenturen, Mitarbeiter, Kunden,
Privataktionäre, Lieferanten/ Geschäftspartner, Wettbewerber.
4.2.2 Politisches und rechtliches Umfeld
Die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen dienen dazu, die gesetzliche Legalität
der unternehmerischen Entscheidungen zu gewährleisten. Die teils starken Regulierungen
für EVU, die in Deutschland und z. T. auch im Ausland gelten, treffen i. d. R für RVU nicht
zu. Wichtig ist der so genannte Rückversicherungsgebrauch, der typische, z. B. Schicksals-,
Schiedsgerichts-, Klauseln beinhaltet und an dem sich Marktteilnehmer orientieren.
MR-Stakeholder: Aufsichtsbehörden, Staat/ Politik.
4.2.3 Gesellschaftliches Umfeld
Das Erstversicherungsgeschäft determiniert stark das der Rückversicherer. Insofern ist das
Verhältnis der Gesellschaft zur Versicherung als Instrument der Risikovorsorge und das Verhalten
bei einer Schadenregulierung entscheidend für den Erfolg eines Rückversicherers.
MR-Stakeholder: Medien, Öffentlichkeit, NGOs/ Verbände/ Wissenschaft.
4.2.4 Ökologisches Umfeld
Die Zunahme der Häufigkeit und Schwere von Naturkatastrophen in den letzten Jahren, 243
auch durch den Klimawandel 244 bedingt, wirkt sich durch erhöhte Versicherungsschäden auf
240 Müller-Christ (2000): 74.
241 Gesamtprämienvolumen, Wachstumsraten, Schadenquoten etc., vgl. Schmidt, M. (1994): 126.
242 Administrationsaufgaben, Kommunikation mit Zedenten etc., ebd.: 126f.
243 Vgl. Münchener Rück (1998, 2005c und d), Stirling (1998); SZ, Görl (2005), 19. April, Die Zeit, 1. Sep. 2005;
Website: www.boerse-online.de, 11. Aug. 2005; zum Hurrikan Katrina/ seine Auswirkungen auf die MR, FAZ,
2. Sep. 2005; Handelsblatt, Lansch (2005), 5. Sep.; SZ, Reim (2005c), 12. Sep., 17./ 18. Sep. 2005; SZ,
3./ 4. Sep. 2005; Websites: www.fazarchiv.de, 30. Aug. 2005, www.faz.net, 30. Aug. 2005 und 10. Sep. 2005,
www.ftd.de, 2. Sep. 2005, www.versicherungsjournal.de, 1. Sep. 2005, 13. Sep. 2005 und 20. Sep. 2005,
www.wams.de, 5. Sep. 2005, www.insuranceday.com, 14. Sep. 2005b; zum Hurrikan Rita und den MR-Belastungen
nach Steuern für beide Hurrikane von 650 Mio Euro; Websites: www.manager-magazin.de, 23. Sep.
2005, www.handelsblatt.de, 26. Sep. 2005, www.muenchenerrueck.de, Pressemitteilung, 28. Sep. 2005.
244 Vgl. neben vielen Veröffentlichungen der MR zum Klimawandel, Münchener Rück (2004b): 4-9.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 34 von 74

die Rückversicherer aus. EVU und RVU sind daher sehr aktiv in der Erforschung von Naturrisiken
und der Katastrophenvorsorge. 245
MR-Stakeholder: NGOs/ Verbände/ Wissenschaft.
4.3 Stakeholder – im Einzelnen
4.3.1 Interne, marktbezogene Stakeholder
Institutionelle Investoren
Weil in Deutschland die Diskussion um […] CSR – entfacht ist, werden sich börsennotierte Unternehmen
künftig immer öfter den kritischen Fragen ihrer Kapitalnehmer stellen müssen. 246
Fremdkapitalgeber 247 in der Rolle von Investoren haben für Unternehmen an Bedeutung gewonnen.
248 Institutionelle Investoren bedienen sich professioneller Vermittler und Anleger,
wie Fonds, Banken, Pensionskassen, die das eingesetzte Kapital dort investieren, wo es die
höchste Rendite verspricht. 249 Institutionelle Investoren nehmen heute eine aktive Rolle ein,
indem sie eine stärkere Berücksichtigung ihrer Interessen, auch auf Hauptversammlungen,
verlangen. 250 Ihre Beziehung zum Unternehmen ist eine abstrakte, ihr Kapital ist mobil: Diese
Stakeholder-Gruppe verhält sich besonders rational im Sinne eines fokussierten Eigeninteresses.
Neu ist die Entwicklung, dass CSR seitens Unternehmen von Investoren immer stärker
eingefordert wird. 251 Dies ist zudem für das Stakeholder-Management der MR herausfordernd,
da mehrere hundert institutionelle Investoren weltweit und im engeren Kreis rund 30
existieren.
Wichtig ist die Interaktion dieser Stakeholder-Gruppe mit Analysten und Ratingagenturen, da
sich beide gegenseitig stark beeinflussen: so orientieren sich institutionelle Anleger an den
Aussagen der Analysten und Ratingagenturen; Analysten wiederum erarbeiten ihre Ergebnisse
insbesondere für Investoren. Beide Gruppen sind oft bei den gleichen Unternehmensveranstaltungen
eingeladen.
Analysten/ Ratingagenturen
Analysten 252 sind keine Stakeholder im engeren Sinne, da sie keine Ansprüche an die von
ihnen analysierten Unternehmen haben. 253 Da Analysten jedoch aufgrund ihrer Einschätzung
substanziellen Einfluss auf die Unternehmenslage ausüben, werden sie hier als Stakeholder
245 Vgl. Dies. (2005d und f).
246 Handelsblatt (2005a): b03.
247 Aufgrund der Expertengespräche werden Kapitalgeber wie Banken in diese Stakeholder-Gruppe einbezogen.
248 Vgl. Meier-Scherling (1996): 122f, Grayson/ Hodges (2004): 226f.
249 Vgl. Müller (1998): 233.
250 Vgl. Baden (1994): 116f; im Jahr 1994 gaben Manager deutscher AGs an, dass sie ihren größten Handlungsbedarf
bis zum Jahr 2000 in der Steigerung des Shareholder-Value sähen; Baden stellt verschiedene Ansätze
zur Performance-Messung vor; King (2003): 205-207.
251 Vgl. Zitat am Kapitelanfang, ABI (2001): 4-7, 12, World Economic Forum (2004): 4-11, SZ, 30. Mai 2005.
252 Vgl. Kläver (2003), Meier (2003): 219-222; zum Begriff Finanzanalyst u. a., Mast/ Burgstahler (2001): 36, Global
Environmental Management Initiative (2004): 37, Analyst, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
253 Vgl. Hirata/ Hofer (2004): 124.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 35 von 74

aufgeführt. 254 Sie bewerten die MR in drei Dimensionen: ökonomisch, ökologisch und sozial.
255 In Summe steht die MR etwa mit 50 Analysten im regelmäßigen Kontakt. Zu den wichtigsten
zählen die der großen Banken: Citigroup, Merrill Lynch, JP Morgan. 256
Das Rating 257 von Rückversicherungen spielt für Kunden eine merklich bedeutendere Rolle
als in der Vergangenheit; 258 v. a. potenzielle institutionelle Investoren und Makler interessieren
sich für die Bewertungen von Assekuranzunternehmen. Ratingagenturen wie Standard
& Poor’s 259 , Moody’s 260 , Fitch und A. M. Best sind die vier großen für die Rückversicherer
entscheidenden Ratingagenturen. 261 Da das Kundenvertrauen in Unternehmen sinkt, deren
Finanzstärke von Ratingagenturen als schlecht beurteilt wurde, wirkt sich das Rating
unmittelbar auf den Verkaufserfolg der Versicherer aus. Zudem ist für die Fremdkapitalbeschaffung
das Rating für die Finanzierungskosten maßgeblich. Als wichtige Unterscheidung
zwischen den beiden Stakeholder-Untergruppen wurde seitens der Experten das oftmals
tiefere Wissen der Analysten angemerkt.
Analysten und Ratingagenturen im Bereich der nachhaltigen Kapitalanlagen werden nicht an
dieser Stelle, sondern weiter unten 262 vorgestellt, da sie zwar mehr und mehr an Bedeutung
gewinnen, aber bisher bei der MR nicht im Fokus stehen. 263
Bei der von der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA)
und Capital für den Investor-Relations-Preis 2005 durchgeführten Wahl erlangte die MR
Platz 11 bei der Auswertung der Euro Stoxx 50 Unternehmen. 264 Die beurteilten vier Kriterien
stimmen mit den genannten der MR-Interviewpartner überein:
1. Glaubwürdigkeit bezieht sich auf die Bereitschaft des Vorstands, selbst mit den
Analysten zu sprechen und aktiv auf den Stakeholder zuzugehen.
254 Vgl. Freeman (1984: 25, der Finanzanalysten nicht erwähnt, vgl. Oertel (2000): 12.
255 Dimensionen: 1. Ökonomisch (Corporate Governance, strategische Planung, Risiko- und Krisenmanagement,
Asset Management, Code of Conduct, Compliance, Corruption & Bribery); 2. ökologisch (Umweltpolitik und
-management, Umwelt Performance (Betriebsökologie), Umweltaspekte in Produkten und Dienstleistungen);
3a. sozial – Mitarbeiter (Personalpolitik, Human Capital Development, Gesundheit und Arbeitsschutz, Diversität);
3b. sozial – Gesellschaft (Menschenrechte, Spenden/ Sponsoring, Corporate Citizenship, Stakeholder Engagement);
MR-internes Papier, unveröffentlicht; vgl. Müller-Christ (2001): 57-76.
256 Vgl. Websites: www.citigroup.com, www.ml.com, www.jpmorgan.com, 29. Sep. 2005.
257 Vgl. Rating, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII; zu verschiedenen Ratingarten: Schulz/ Glissmann
(2005): 330.
258 Auswertung der Flaspöhler-Studie 2002, MR-interne Präsentation; vgl. dazu Fußnote 266; zum Verhältnis der
RVUs zu Ratingagenturen; Website: www.vvw.de, Olschewski, 1. Sep. 2000: 2, 10.
259 Vgl. Rief/ Searby (2004) und Gabler (2005): 2767f, Beschreibung der Ratingagentur Standard & Poor’s und
ihre Ratingklassen; Website: www.ftd.de, 15. Juli 2005b.
260 Vgl. Beschreibung der Ratingagentur Moody’s und ihre Klassen, Gabler (2005): 2090.
261 Vgl. Websites: www.standardandpoors.com, www.moodys.com, www.fitchratings.com, www.ambest.com,
29. Sep. 2005; SZ, 20. Juli 2005.
262 Vgl. Kapitel 6.3 Nachhaltige Kapitalanlagen: 69.
263 Den Ansprüchen von Versicherungsunternehmen kann durch ein Öko-Rating nicht entsprochen werden,
vgl. Goetz/ Czymmek (2002): 35, 43f, 49.
264 Vgl. Website: www.capital.de, 7. Juli 2005; die Wahl wird seit 1997 durchgeführt; 2005 wurden 5.500 Investment-Professionals
in 294 Finanzinstitutionen in Europa befragt.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 36 von 74

2. Qualität behandelt die Transparenz des Zahlenwerks und inwieweit das Management,
die Zahlen und Ziele formuliert und erklärt.
3. Zeitnähe meint die Schnelligkeit, mit der über Unternehmensentwicklungen informiert
wird.
4. Corporate Governance bezieht sich darauf, ob Vorstand und Aufsichtsrat die internationalen
Standards für „gute“ Unternehmensführung ernst nehmen.
Kunden
"Keep on doing what you're good at!" 265 , ist das Ergebnis der MR aus der Flaspöhler-Studie,
die seit 2000 herausgegeben wird. 266 Die Kunden eines Unternehmens sind zentrale Stakeholder,
da es ohne sie kein Geschäft gibt. 267
Die Kunden eines Rückversicherers sind im Regelfall Erstversicherer. Die Leistungserstellung
eines Rückversicherungsunternehmens erfolgt in unmittelbarer Verbindung mit einem
Erstversicherungsunternehmen. 268 Aus diesem Grund und der engen Verbindung bei den
Unternehmensergebnissen wurde in der Literatur oft die Schicksalsteilung 269 der Rück- und
Erstversicherer beschrieben. Das RVU übernimmt für das EVU folgende Funktionen: Verringerung
des versicherungstechnischen Risikos, Bereitstellung von Eigenkapital sowie die
Übernahme von Dienstleistungen. 270
Der Kundenservice wird in der Assekuranz in Zukunft immer stärker zum entscheidenden
Verkaufsargument. 271 Die Ansprüche dieser Stakeholder-Gruppe beziehen sich auf die Qualität,
Innovation sowie Nebenleistungen der erbrachten Dienstleistungen. 272 Mit der Prämienzahlung
erbringen die Erstversicherer einen Teil des Unternehmensertrags.
Zu den Kunden eines Rückversicherers (auch Zedenten) werden zudem Retrozessionäre
gezählt. 273 Wichtig ist das Vertrauensverhältnis 274 , das zwischen den Partnern des Rückversicherungsvertrags
bestehen muss. Dies wird durch ein gutes Vertragswerk und technisches
265 MR-interne Präsentation.
266 Die Flaspöhler-Studie der nordamerikanischen Flaspöhler Research Group ist eine Umfrage unter Entscheidungsträgern
europäischer EVUs, die von Rückversicherern in Auftrag gegeben wird. Dabei gehört die MR neben
der Schweizer Rück und anderen zu den Primary Sponsors, die auch Einfluss auf den Fragenkatalog ausüben
können. Die Studie ist die zweite veröffentlichte ihrer Art in Europa (inkl. Israel/ Südafrika). Für den nordamerikanischen
Rückversicherungsmarkt nahmen 2004 295 Makler an der Studie teil, die 29 auf dem US-Markt
tätige RVU bewerteten. Als bestes RVU Nordamerikas schnitt 2004 die Hannover Rück ab: Dabei wurden besonders
die guten persönlichen Beziehungen zu den Underwritern (in Hannover) positiv hervorgehoben.
267 Vgl. Schmidt, M. (1994): 85-93, Walker/ Marr (2002): 23, 127; zur Bedeutung von Kunden und Mitarbeitern,
Huber/ Scharioth (2004): VIf.
268 Vgl. Gerathewohl et al. (1976): 1-59; Schinzler (1988): 73-75, Carl (1990): 16-33, Liebwein (2000): 4-10, 42-
50, Erdönmez (2004): 289f; zur festen Rückversicherungsbeziehung als enge Verbindung zwischen Rück- und
Erstversicherer mit gemeinsamen Strategien, Schmidt, M. (1994): 221f.
269 Vgl. Grossmann (1982): 46-50, Gerathewohl (1988).
270 Erdönmez (2005): 410.
271 Vgl. Haller/ Maas (2004): 179-182, Haller/ Maas/ Ackermann (2004): 624-626, Catellani (Hg.) (2005b): 1.
272 Vgl. Meier-Scherling (1996): 123.
273 Vgl. Retrozession, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
274 Vgl. Grossmann (1982): 65f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 37 von 74

Versicherungswissen untermauert: "Wir sehen unsere Kunden als Partner – und das ist nach
unserem Verständnis weit mehr als ein Schlagwort: Eine stabile und gute Partnerschaft beruht
auf gewachsenen menschlichen Beziehungen." 275 Das zeigt sich auch in diesem Zitat:
Wir betreiben nach wie vor ein Menschengeschäft, d. h. der persönliche Kontakt, das Kennen des jeweiligen
Geschäftspartners, das Vertrauen in das Unternehmen sind wichtig. (Experte 1, Vorstand)
Da Makler der Rückversicherung (RV) im deutschen Markt im Gegensatz zu anderen Ländern,
z. B. Großbritannien, derzeit noch keine entscheidende Rolle spielen, 276 werden sie
nicht als eigener Stakeholder aufgeführt. Doch Änderungen hinsichtlich ihrer Relevanz könnten
sich abzeichnen:
Im Umfeld rüsten Makler enorm auf, also wenn Sie sehen, wie die [...] großen Makler wachsen, wie sie
Personal aufbauen, sind sie brutal unter Druck. D. h. sie müssen mehr Geschäft generieren [...]. Ich glaube,
dass sich in den nächsten Jahren die Welt hier nicht verändern wird. (Experte 7, Underwriting)
Die Ansprüche der Makler entsprechen oft "Wunschlisten" 277 , die ein gutes Preis-Leistungs-
Verhältnis, Service und Konsistenz sowieTransparenz beinhalten.
Mitarbeiter
"The simple fact is that reinsurance continues to be a people business" 278 , demnach sind
Mitarbeitererfahrung und technisches sowie menschliches Verständnis für das Rückversicherungsgeschäft
bestimmend.
Die Stakeholder Mitarbeiter und Management werden bei der MR als gemeinsame Stakeholder-Gruppe
betrachtet. Interessant war hierbei ein in allen Interviews diskutierter Aspekt, ob
das Top-Management der MR ein eigener Stakeholder ist oder nicht. Die Meinungen waren
heterogen: für einige war es selbstverständlich, andere sagten "das Top-Management ist das
Unternehmen und kann kein Stakeholder“ sein. Letztlich verwiesen aber die Interviewpartner
darauf, dass Mitarbeiter zunehmend die gleichen Ansprüche wie das (Top-) Management
haben und insofern zusammen betrachtet werden sollten. "Heute wollen doch alle Mitarbeiter
Verantwortung und Entscheidungsfreiheit haben", 279 so ein Zitat, das sich sinngemäß durch
die Interviews zog. 280
Diese Stakeholder-Gruppe und die konstituierenden Organe Vorstand und Aufsichtsrat, gehören
zu den primären gesellschaftlichen Stakeholdern. 281
275 Münchener Rück (2003): 4; vgl. Haller/ Maas/ Ackermann (2004): 656f, Maas/ Graf (2004a): 329-332.
276 Die Frage nach der Relevanz der Makler für die MR im deutschen Markt wurde explizit den Experten aus dem
Underwriting gestellt; vgl. Schmidt, M. (1994): 93-96, Makler, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
277 Rede des VV der MR, Nikolaus von Bomhard, bei dem Insurance Institute of London, 17. Feb. 2005,
MR-internes Papier, unveröffentlicht.
278 Ebd.
279 Experte 14, UK.
280 Vgl. Brass (1984); zum Mitunternehmertum, Gaugler (1999): 3, 12-20; dies entspricht der Auffassung, dass
nicht nur das Top-Management eines Unternehmens strategisch denken kann, vgl. O'Shannassy (2003).
281 Vgl. Harrison/ St. John (1994): 76f, 87-89, Bonin (2004): 176-178; dazu gehören auch Investoren, Kunden,
Zulieferer und Geschäftspartner, also die marktbezogenen Stakeholder, vgl. z. B. Carroll/ Buchholtz (2005): 70,
Fußnote 99; anders bei Eberhardt, der Mitarbeiter nicht zu den primären Stakeholdern rechnet, Eberhardt
(1998): 171f; zur Rechtsgrundlage von Vorstand und Aufsichtsrat, Balser et al. (2002): 116-134.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 38 von 74

Die persönlichen Wertehaltungen und Entscheidungen des Managements 282 bestimmen
grundlegend das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter. Damit hat das Management
nicht nur entscheidenden Einfluss auf die externen Stakeholder, sondern auch binnenpolitischen
Einfluss. 283 Als institutioneller Bestandteil des Unternehmens obliegt dem Management
nicht nur die Steuerung und Koordination der betrieblichen Aktivitäten, sondern es
unterhält als einzige Stakeholder-Gruppe mit allen anderen eine vertragliche Beziehung. 284
Somit ist das Management auch zuständig, die Interessen der Stakeholder auszugleichen,
was bei der Zielsetzung des Unternehmens berücksichtigt werden muss. 285 Zumindest besteht
die Managementaufgabe darin,
den Ansprüchen aller strategischen Anspruchsgruppen zumindest soweit gerecht zu werden, daß diese
darauf verzichten, einen direkten [...] Einfluß auf Unternehmensverhalten oder -struktur auszuüben. 286
Somit obliegt dem Management auch, die Stakeholder zu identifizieren und deren Bedürfnisse
zu analysieren: 287 Das Management übernimmt eine Radarfunktion. Das Management hat
außerdem eine Doppelrolle: Zum einen sind die Interessen des Managements vergleichbar
mit denen der Mitarbeiter, zum anderen ist es verantwortlich für den Unternehmenserfolg,
der auch seitens der Stakeholder eingefordert wird. Dies zeigt sich in der Vorstandsäußerung
während des Interviews: "Wir unterliegen einem enormen Erfolgsdruck".
Mitarbeiter 288 gehören zu den wichtigsten Stakeholder-Gruppen eines Unternehmens: sie
sind einerseits im Vergleich zu den anderen Stakeholdern stark an das Unternehmen gebunden,
gewinnen aber andererseits mehr und mehr an Bedeutung:
Unsere Mitarbeiter sichern unseren Erfolg durch ihre Kompetenz, ihre Leistungsbereitschaft und ihr Engagement.
Sie verkörpern die Eigenschaften, welche die MR zum „Preferred Partner in Risk“ ihrer Kunden
machen. Deswegen investieren wir konsequent in ihre Förderung. 289
Die zunehmende Bedeutung zeigt sich auch darin, dass heute "qualifizierte Mitarbeiter mehr
Einfluss [...] geltend machen" können. 290 Für Mitarbeiter und das Management ist das Unter-
282 Vgl. Pfeffer/ Salancik (1978): 16-18, Freeman/ Reed (1983): 97-99, Madrian (1998): 161-189, Agle/ Mitchell/
Sonnenfeld (1999): 510f; zur Management-Philosophie, Achleitner (1985): 72, 157-159; zur Principal-Agent-
Theorie, Hill/ Jones (1992), Madrian (1998): 67-101, Wentges (2002): 29-36, Bourke/ Béchervaise (2003):
67-74, Bonin (2004): 185-188, Empt (2004): 164-167, Roberts/ Mahoney (2004): 406-410, Rudolph/ Seidenspinner
(2004): 540-543; zu Werten von Finanzdienstleistern, Koslowski (2003): 41-49.
283 Eine aktuelle Umfrage bei den 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen zeigt: das Top-Management hat
den höchsten positiven wie negativen Einfluss auf das Unternehmen. Die Antworten kamen überwiegend von
Mitarbeitern des Personalbereichs oder der UK, Zink/ Liebrich/ Steimle (2005): 11.
284 Vgl. Fußnote 83, Freeman/ Evan (1990): 344, Hill/ Jones (1992): 134, Carroll (1995b): 61-63, Bonin (2004):
167-170.
285 Vgl. Meier-Scherling (1996): 15-18; Oertel (2000): 14f, 18, Beaulieu/ Pasquero (2002): 121f, Windsor (2002):
137-140, 145-147, Matzler/ Pechlaner/ Renzl (2003): 11, Empt (2004): 119-123; Kapitel 2.3 Dynamisierung der
Stakeholder-Ansprüche: 18.
286 Achleitner (1985): 77, vgl. Freeman/ McVea (2002): 8.
287 Vgl. Gordon (1992): 72-74, Näsi (1995): 25-27, Oertel (2000): 59.
288 Vgl. Kapitel 5.3 Strategische Stakeholder-Ansprüche – Mitarbeiter: 54; Harrison/ St. John (1994): 94-99, zu
Arbeitnehmern in der Assekuranz, GDV (2004): 141-144; Website: www.gdv.de, 29. Sep. 2005.
289 Münchener Rück (2005b): 85; vgl. ebd. 177-182.
290 Walker/ Marr (2002): 25, 127; vgl. Walters (1987): 283-292, Umgang mit unethischem Unternehmensverhalten
seitens Mitarbeiter und Management und das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 39 von 74

nehmen keine abstrakte, sondern eine konkrete Realität, in der sie sich verankert sehen und
die ihnen Identität verleiht. 291
Insgesamt umfasst diese Stakeholder-Gruppe 6.612 Mitarbeiter im Bereich RV bei der
MR. 292 Underwriter sind dabei die tragende Säule, da sie das Kerngeschäft bestreiten. 293 Die
Mitarbeiterinteressen werden in der MR gemäß der gesetzlichen Mitbestimmung durch einen
Betriebsrat vertreten. 294
Seitens des Managements können sie gleichermaßen als Kosten- oder als Wettbewerbsfaktoren
betrachtet werden. 295 Seit der Studie von Peters und Waterman über die Exzellenzfaktoren
erfolgreicher Unternehmen 296 werden Arbeitnehmer zunehmend als Partner betrachtet,
deren Kenntnisse und Motivation zu fördern und konsequent zu integrieren sind 297 .
Bezogen auf die internen Stakeholder seien auch Konzernteile der MR-Gruppe erwähnt, 298
die aber nach Expertenaussage nicht als MR-Stakeholder angesprochen werden sollten, da
die MR an den Töchtern aus geschäftspolitischem Gründen beteiligt ist. Ebenso wird die
Münchener Rück Stiftung nicht als Stakeholder aufgeführt. Als Ansprüche der Tochtergesellschaften
könnten Unabhängigkeit und Interessenvertretung seitens der Mutter genannt werden
bzw. Kooperation und Unterstützung für die Stiftung, was im Vergleich zu den anderen
Stakeholder-Ansprüchen seitens der Experten nicht als so bedeutend für die gesonderte
Nennung gesehen wird.
4.3.2 Externe, marktbezogene Stakeholder
Aufsichtsbehörden
Für die Aufsichtsbehörden 299 können insbesondere die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
(BaFin) 300 und das Committee of European Insurance and Occupational Pensions
Supervisors (CEIOPS) 301 genannt werden. 302 Sie werden als eigene Stakeholder-
291 Vgl. Müller (1998): 233.
292 Angabe ohne Auszubildende und Wehrdienstleistende, Stand Ende 12/ 04; das entspricht 16 % der Mitarbeiter
in der Münchener-Rück-Gruppe – knapp 50 % davon in Deutschland. (Anteile: Männer: 54 %, Frauen 46 %;
Anteil Ausländer 9 %; Durchschnittsalter 40 Jahre; größte Altersgruppe mit rund 1.400 Mitarbeiter liegt bei
30-39 Jahren; durchschnittliche Betriebszugehörigkeit 2004 bei 10,7 Jahre), vgl. Münchener Rück (2005d).
293 Vgl. Underwriter, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
294 Vgl. Matthes (2000): 18, Empt (2004): 131-136.
295 Vgl. Müller (1998): 236f; zur Bedeutung des Human Resource Managements aufgrund komplexer und turbulenter
Umfelder, vgl. Oechsler (2004): 61-65.
296 Peters/ Waterman (2003).
297 Z. B. mit der Mitarbeiterzeitschrift, Münchener Rück (2005a).
298 Vgl. Münchener Rück – Firmenprofil; Anhang, Kapitel E: XCIII.
299 Zur Harmonisierung der Rückversicherungsbeaufsichtigung nach Änderung des Versicherungsaufsichtsgesetzes
(VAG); vgl. Website: www.vvw.de, Hölzl/ Schüller, 1. Feb. 2004: 2.
300 Vgl. Websites: www.bafin.de, 29. Sep. 2005; bspw. ist das BaFin zuständig für Vorschriften für den Anlegerschutz
– aktuell diskutiert wird das Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG) mit u. a. verschärften Regeln
für die Publizitätspflicht börsennotierter Unternehmen und einem Emittentenleitfaden; www.ftd.de, 7. Juli 2005.
301 Vgl. Website: www.ceiops.org, 29. Sep. 2005; bekannt ist auch die US-amerikanische Aufsichtsbehörde SEC,
Website: www.sec.gov, 29. Sep. 2005; durch Aufsichtsbehörden werden z. B. Bilanzglättungen untersucht,
Die Zeit, 6. April 2005; Website: www.boersenzeitung.de, 23. Juni 2005.
302 Zur Rolle des Bundeskartellamts in der Assekuranz, vgl. www.fazarchiv.de, 16. Sep. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 40 von 74

Gruppe zusätzlich zu Staat/ Politik genannt, da die Aufsichtsbehörden eine besondere Rolle
und auch in der Relevanz-Matrix ihre eigene Position einnehmen. 303 Direkter Stakeholder-
Kontakt besteht bspw. bei der Entwicklung von Solvency II 304 :
Im Hinblick auf Solvency II ist zu erwarten, dass ein größerer Aufwand auf die Unternehmen zukommt, um
ihr eigenes Risikomanagement so zu gestalten, dass es den rechtlichen Anforderungen genügt. [...] Erhöhte
Anforderungen müssen nicht zwangsläufig negative Implikationen haben. Man kann es auch positiv
sehen, dass [...] wir uns nach außen transparenter darstellen müssen. [...] Auf die neuen Regelungen [...]
haben wir uns sehr früh eingestellt. Die Auswirkungen, die Solvency II hat oder haben könnte – und was
wir beisteuern können –, werden in Arbeitsgruppen und Gremien beraten. (Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Zu dieser Stakeholder-Gruppe wird auch die Deutsche Börse gezählt, weil diese ebenso wie
Aufsichtsbehörden den Unternehmen Vorgaben auferlegt, wie z. B. die Publikation von Quartalsberichten
und steuert, welche Gesellschaften in welchen Indizes vertreten sind. 305
Privataktionäre
Die Privataktionäre sind gemeinsam mit den institutionellen Investoren wirtschaftlicher Eigentümer
eines Unternehmens: Sie stellen Eigenkapital bereit und sind gleichzeitig Risikoträger,
da sie im ungünstigsten Fall keine Gegenleistung erhalten. 306
[Der Shareholder-Value-Ansatz ist] deswegen aus meiner Sicht in den letzten Jahren so stark in den Vordergrund
getreten ist. Weil [...] vom Unternehmen viele Jahre als unwichtig betrachtet wurde, dass es auch
Aktionäre gibt, die ein Interesse haben. Da hat sich sehr viel geändert durch den Aktienboom Ende der
90er Jahre [...]: Heute muss man auf dem Kapitalmarkt wirklich um Kapital konkurrieren. (Experte 6, BO)
Bei der MR haben Privataktionäre einen Anteil von 10 % am Grundkapital, was gemessen
am Freeflow, dem relativ freien Aktienumlauf, von 80 % verglichen mit anderen DAX-Gesellschaften
wenig ist. 307 Insgesamt ist die relative Bedeutung des Privatanlegers in Deutschland
rückläufig, da professionelle Kapitalmarktteilnehmer mehr und mehr Gewicht gewinnen. 308
"Anleger packen Rückversicherungsaktien heute vorsichtig an. Zu Recht: Die Papiere kann
man heute nicht mehr kaufen und für Jahre unter dem Kopfkissen verstauen.", 309 was sich
auch hier zeigt:
Es gibt verschiedene Sorten von Privataktionären: die einen kaufen sich die Aktie, schauen auf den Börsenkurs
und die Dividende. Andere schauen auch auf die Zahlen, die veröffentlicht werden. [...] Manche
verfolgen die Veränderungen ständig, [...] und sind bei ihren Fragen schon auf dem Niveau von institutionellen
Anlegern. (Experte 5, Zentrale Aufgaben)
Das Umfeld der RVU hat sich stark verändert: Terroranschläge in New York, Madrid und
London – Städten mit hohen Wertekonzentrationen und Versicherungsdichten –, steigende
303 Zu Änderungen in der deutschen Rückversicherungsaufsicht, die zu einem verbesserten Schutz der Erstversicherer
führen, vgl. Deckers (2005): 166-168.
304 Vgl. Pfeifer (2004): 467f, 480, Giebel (2005): 10, Ploemacher (2005): 324; Handelsblatt, 11. Juli 2005; SZ,
Dolle-Helms (2005), 26. Sep. 2005; Solvency II, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
305 Vgl. Website: www.deutsche-boerse.com, 29. Sep. 2005.
306 Vgl. Balser et al. (2002): 81, Bonin (2004): 170-174.
307 Information, Experte 5, Zentrale Aufgaben.
308 Vgl. Blohm (2002): 186-188; zur Abgrenzung institutioneller und privater Anleger; Website:
www.boersenzeitung.de, 6. Aug. 2005b.
309 Handelsblatt, 13. Juli 2005, vgl. Dass., 8. Aug. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 41 von 74

Risiken durch Naturgefahren und oft noch unabsehbare Risiken aus Altlasten wie bspw. Asbest.
310
Lieferanten/ Geschäftspartner
Ein Rückversicherer hat keine Zulieferer im klassischen Sinn, 311 aber i. d. R. langjährige Lieferanten
und Geschäftspartner, z. B. im IT-Bereich, externe Beratungen oder Agenturen. Zu
dieser Stakeholder-Gruppe gehören auch Banken als Vermittler zum Kapitalmarkt. 312
Wettbewerb
An Wettbewerber denke ich nicht primär, wenn wir von Stakeholdern reden. Wenn man den Begriff Stakeholder
als „Anspruchssteller“ definiert, ist der Wettbewerber ein doch eher atypischer Fall. Sein primäres
Interesse gilt ja nicht uns, sondern unserem Geschäft. Andererseits ist es schon so, dass der Wettbewerber
auch ein Interesse an legaler Kooperation mit uns hat. (Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Dieses Zitat steht stellvertretend dafür, dass seitens der Experten wiederholt die Frage geäußert
wurde, ob es sich beim Wettbewerb tatsächlich um einen Stakeholder handele. Mit
Blick auf die Ansprüche (im Beurteilungsbogen) wurde dies i. d. R. bestätigt. Hinsichtlich
dieser Stakeholder-Gruppe ist insbesondere die Verschärfung und Internationalisierung des
Wettbewerbs bedeutend. Wettbewerber sind für die Rückversicherungswirtschaft von hoher
Bedeutung, da sie das genuine Geschäftsfeld beeinflussen können. 313 Gemessen an Nettoprämieneinnahmen
sind die fünf größten Rückversicherer in Deutschland: 1. MR, 2. Schweizer
Rück, 3. General Re, 4. Employers Re 314 und 5. Hannover Rück. 315 Seitens der Interviewpartner
wurden diese mit Ausnahme der Employers Re wiederholt genannt.
310 Vgl. Handelsblatt, 6. Juli 2005; zu Asbest Sailer-Burckhardt (2003): 22f, Beenken/ Oesting (2004), Handelsblatt,
1. Juli 2005; vgl. Website: www.frankfurter-rundschau.de, Wüpper, 19. Aug. 2005; neue Risiken (so genannte
Emerging Risks) können aufgrund u. a. gesellschaftlicher, technologischer Entwicklungen entstehen,
z. B. Nano- oder Gentechnologie.
311 Ursache: Die klassische Wertschöpfungskette fehlt; vgl. Bonin (2004): 178, Labes/ Baier (2004): 372f.
312 Vgl. zu Intermediären, Meier-Scherling (1996): 205f; zu Kooperationen von Versicherern bei der Leistungserstellung,
Haller/ Maas/ Ackermann (2004): 651-653; zur Rolle von Banken in AGs, Vitols (2003): 4.
313 Im Gegensatz zu Freemans engerer Stakeholder-Definition, die Wettbewerber nicht mit einschließt, da sie für
das Überleben des Unternehmens nicht maßgeblich sind; vgl. Freeman/ Reed (1983): 91; Freeman (1997): 69.
314 Vgl. Website: www.geinsurancesolutions.com, 29. Sep. 2005.
315 Nettoprämieneinnahmen (in Mrd. Euro): 1. MR (29,2), 2. Schweizer Rück (24,8), 3. General Re (11,9),
4. Employers Re (9,7) und 5. Hannover Rück (8,7), Handelsblatt, 11. Juli 2005, Abbildung von S&P; vgl. Websites:
www.geinsurancesolutions.com, 29. Sep. 2005; unter den Versicherungsunternehmen ist die Münchener-
Rück-Gruppe nach Beitragseinnahmen mit gesamt 38,1 Mrd. Euro auf Platz zwei (nach der Allianz Group mit
96,9 Mrd. Euro), www.fazarchiv.de, 5. Juli 2005a, www.versicherungsjournal.de, 7. Juli 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 42 von 74

4.3.3 Externe nicht-marktbezogene Stakeholder
Ich bin der Meinung, dass man erst ein Ei legt und dann gackert. Das geht zu Teilen heute nicht mehr so
[...]. Aber man muss nicht alles herausschreien. (Experte 1, Vorstand)
Medien
Medien und ihren Vertretern kommen heute eine hohe Bedeutung zu, da sie aufgrund ihrer
„Vermittlerfunktion zwischen Sender und Empfänger [...] eine erhebliche Wirkung auf den
Reputations- bzw. Imageprozess ausüben“. 316 Angesichts vieler kritischer Medienberichte
über Unternehmen und deren Verhalten 317 ist durch die Herstellung von Glaubwürdigkeit 318
und Vertrauen ein positives Firmenimage aufzubauen. Verzahnte Informationen in Offlineund
Online-Medien ist unerlässlich in Zeiten, in denen große Unternehmen, wie bspw. die
Allianz AG, Virtuelle Presse Center 319 einrichten.
Der Markt der Informationen ist ebenso im Begriff sich zu globalisieren und zu beschleunigen
wie es sich bei den Finanzmärkten und Handlungsströmen ebenfalls seit Jahren vollzieht.
Kommunikationsabteilungen müssen sich der Geschwindigkeit und verändertem Mediennutzungsverhalten
ihrer Stakeholder anpassen. 320
Wichtig ist bei dieser Stakeholder-Gruppe die Interaktion mit der folgenden, da sich beide
Gruppen gegenseitig stark beeinflussen: Die enge Bindung zwischen Öffentlichkeit und Medien
erklärt sich aufgrund des Wechselspiels zwischen Individuen, gesellschaftlichen Gruppen
und Massenmedien, in dem die öffentliche Meinung entsteht. 321
Öffentlichkeit
Die Öffentlichkeit 322 wird hier als Gruppe von Personen, das Publikum der UK, verstanden;
ihre Ausdrucksform ist die öffentliche Meinung. 323 Es gibt eine lokale, also für die MR die
Stadt München bzw. der Stadtteil Schwabing im Sinne der Nachbarschaft, aber auch eine
weit vielfältigere, internationale Öffentlichkeit. Die öffentliche Meinung hat eine direkte und
316 Fabisch (2004): 79, vgl. ABI (2001): 5, Lunau (2002): 8, Bauhofer (2004): 15-19, Catellani/ El Hage/ Erdönmez
(2004): 13f, Schwaiger/ Eberl (2004): 623-631, Frigge (2005): 13-16, Ven/ Jeurissen (2005): 308-310; Reputation,
Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII; Reputation als immaterieller Anreiz, Madrian (1998): 94;
zum Kommunikationsprozess und der so genannten Lasswell-Formel („Who Says What In Which Channel To
Whom With What Effect“), Kotler/ Bliemel (2001): 884f; zum Einfluss von Kommunikation auf Unternehmensimage/
-erfolg, da sich am Image Stakeholder orientieren. Anhand von 31 Merkmalen wurde die Kommunikationsqualität
von 62 Privatbanken erfragt und bewertet; Website: www.faz.net, 20. Juni 2005.
317 Vgl. Sethi (1987b).
318 Vgl. Mast/ Burgstahler (2001): 117, Sandrock (2002): 90, Handelsblatt, 27. April 2005: b03, Glaubwürdigkeit
und Social Responsiveness, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII; vgl. Sethi (1975): 62f.
319 Vgl. Walter (2002): 210f.
320 Vgl. Gutermann (2002): 262, Sandrock (2002): 86-89; zur Funktion von Massenmedien, Luhmann (2004):
173-183.
321 Vgl. Dyllick (1992): 21f, 56-59, Neidhardt (1994): 11-17, Schenk/ Rössler (1994): 261f, Kunczik (2003);
zur "Eigendynamik massenmedial vermittelter Öffentlichkeit", Rucht (1994): 337f, Lunau (2004): 75.
322 Vgl. Freeman/ Gilbert (1987): 416f, Dyllick (1992): 65-78, Ulrich, P. (1998b): 15f, Bonin (2004): 179-181,
Luhmann (2004): 184-189; zur Funktionsbestimmung politischer Öffentlichkeit, Neidhardt (1994): 8-10;
Öffentlichkeit, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
323 Zur Entwicklung und dem Lebenszyklus der öffentlichen Meinungsbildung, vgl. Häßler (1999): 10-14;
Fußnote 139; zum Issue Management, Wood (1991): 395f, Schönborn/ Wiebusch (Hgg.) (2002): 26-28.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 43 von 74

eine indirekte Wirkung auf Unternehmen: direkt wirkt die öffentliche Meinung auf das Management
von Unternehmen, indirekt aufgrund des Einflusses der Meinung auf die Einstellungen
der Öffentlichkeit und anderer Stakeholder, etwa Behörden. Die Öffentlichkeit und die
Medien fordern unternehmerische Verantwortung. 324 Aber man muss auch sehen:
Für die allgemeine Öffentlichkeit hat sich die MR in der Vergangenheit kaum interessiert. Warum auch
Als Rückversicherer hatten wir einen begrenzten Kundenkreis. [...] Das war unsere Ansprechgruppe. [...]
Das hat sich verändert. (Experte 3, UP)
Die deutsche Assekuranz zeichnet aus, dass sie hinsichtlich ihrer Präsenz in der Öffentlichkeit
zurückhaltend ist, was auch im Zitat am Kapitelanfang deutlich wird. 325
Staat/ Politik
Die Assekuranz wird auf Grund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung mit einer Fülle von
Regularien belegt. Politiker erfüllen auf kommunaler, nationaler und internationaler Ebene
gesetzgebende Funktion. In den Interviews wurde der teils willkürliche Umgang mit Regularien
seitens dieses Stakeholders, z. B die Besteuerung von Versicherungsunternehmen, angesprochen.
Hierbei spielt Lobbyarbeit durch die MR eine entscheidende Rolle:
Wenn z. B. die Reform der Krankenversicherung, neue Rechnungslegungsvorschriften oder Solvency II
kommen [...], dann sind das für uns zwingende Veränderungen der Rahmenbedingungen. Wo der Staat
regulierend eingreift, ist ein enormer Einfluss vorhanden. Wir versuchen durch Lobbyarbeit im Vorfeld unsere
Interessen zu wahren und sachgerechte Lösungen zu erreichen. (Experte 3, UP)
Es mag sein, dass Staat und Politik 326 in Zukunft weniger Einfluss auf wirtschaftliche Abläufe
nehmen, doch umso genauer werden sie ihrer Aufsichtspflicht nachkommen und das Verhalten
der Unternehmen beobachten (siehe Aufsichtsbehörden). 327
NGOs/ Verbände/ Wissenschaft
Forderungen gegenüber Unternehmen werden häufig stellvertretend von Quasi-
Anspruchsgruppen für die eigentlich Betroffenen formuliert. Hierbei haben in den letzten 20
Jahren NGOs (Non-Governmental Organizations) besondere Bedeutung erlangt. 328 NGOs
sind eine heterogene Gruppe: von lokalen Bürgergruppen mit wenigen Teilnehmern bis zu
großen Gruppierungen, die national oder international präsent sind. Manche NGOs fokussieren
ein bestimmtes Anliegen, andere agieren über verschiedene miteinander in Verbindung
stehende Themenfelder. Zunehmend werden Partnerschaften zwischen Wirtschaft, Staat
und NGOs gebildet. 329 Die Zusammenarbeit wird oftmals begleitet durch Lernprozesse, die
zu kreativen und innovativen Lösungen geführt haben. 330 Dies zeigen verschiedene Initiati-
324 Bals/ Heydenreich (2005): 30.
325 Schulz/ Glissmann (2005): 330.
326 Zu diesem Stakeholder zählen auch die Stadt München und das Land Bayern, vgl. Bonin (2004): 178f.
327 Vgl. Walker/ Marr (2002): 27-29.
328 Vgl. Häßler (1999): 7f, ABI (2001): 16f; zur Relevanz und Definition von NGOs, Badelt (2002): 3-8,
Ders. (2004): 178-198; zu NGOs in Deutschland, Anheier et al. (2002), Haibach (2002): 49-54.
329 Vgl. Lang (2000): 21f, Sieber (2001): 100f, Zucker (Hg.) (2001): 8, Homann (2003): 66-69, McIntosh
et al. (2003): 41-84, Ungericht (2005): 81-90.
330 Vgl. Beierle (2002), auf Grundlage von Studienergebnissen wird empfohlen, Stakeholder in die Prozesse von
Umweltentscheidungen – obwohl zeitintensiver – einzubinden, da die Qualität der Entscheidungen steige.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 44 von 74

ven – bspw. die Global Reporting Initiative, AccountAbility oder der UN Global Compact 331 .
Heute sind NGOs als civil regulators 332 und Trendsetter fester Bestandteil im unternehmerischen
Umfeld. NGOs wirken meinungsbildend in den von ihnen behandelten Themenfeldern.
Insofern ist für Unternehmen wichtig zu verstehen, wie NGOs ihre Ziele hinsichtlich der unternehmerischen
Aktivitäten verfolgen, wobei NGOs aufgrund Umweltveränderungen ihre
Position neu definieren können. Insofern muss die Stakeholder-Beziehung durch das Unternehmen
auch hier kontinuierlich geprüft werden.
Für die MR relevante NGOs sind bspw. die UNEP-FI, das CDP oder Germanwatch. 333 Germanwatch
arbeitet mit der MR eng im Bereich Klimaschutz zusammen. Die verschiedenen
NGO-Aktivitäten, die Verantwortungsübernahme und Regulierungen einfordern, wirken auf
die Sozial- und Umweltpolitik von Unternehmen ein. 334
Als weitere Gruppe sollten wissenschaftliche oder wirtschaftliche Verbände der Versicherungswirtschaft
– z. B. der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V.
(GDV) 335 – genannt werden, die jedoch hier nicht weiter vorgestellt werden, da sowohl die
Relevanz als auch die Dynamisierung der Ansprüche dieser Gruppe für die MR nicht im Fokus
stehen. Das liegt auch darin begründet, dass sich diese aus genannten Stakeholdern
zusammensetzen: Kunden und Wettbewerbern. Die Universitäten als Teil des Wissenschaftsbetriebs
sind für die MR-Stakeholder in zweierlei Hinsicht: zum einen gibt es einen
regen wissenschaftlichen Austausch, zum anderen werden von dort Mitarbeiter rekrutiert. 336
4.4 Relevanz der Stakeholder
"Alle Stakeholder mögen wichtig sein, aber niemand hat je behauptet, sie seien alle
gleich." 337 Der Prozess einer weiteren Stakeholder-Orientierung hat sich zunehmend seit den
80er Jahren entwickelt. Ursache dafür ist auch die wachsende Bedeutung der sozialen Rolle
von Unternehmen wie der MR. 338 Diese Aussage genauer zu untersuchen und die Experteneinschätzung
hinsichtlich der Stakeholder-Relevanz zu erfragen, wurden im Interview mittels
einer Relevanz-Matrix die Stakeholder nach ihrem Einfluss auf die MR und ihre Beeinflussbarkeit
durch die MR eingeordnet. 339 Die Relevanz-Matrix (Abbildung 2) zeigt eine Zusammenschau
der Stakeholder, die Tendenzaussagen zur Stakeholder-Einordnung visualisiert,
d. h. die Positionen der Stakeholder können in der Matrix leicht variieren. Die aufgezeigte
331 Vgl. Websites: www.globalreporting.org, www.accountability.org.uk, www.unglobalcompact.org, 29. Sep. 2005.
332 McIntosh et al. (2003): 79, vgl. Grayson/ Hodges (2004): 228-231.
333 UNEP-FI (United Nations Environment Programm Finance Initiative), CDP (Carbon Disclosure Project),
vgl. Handelsblatt, Bergius (2005a), 11. Jan.; Websites: www.unepfi.org, www.cdproject.net,
www.germanwatch.org, 29. Sep. 2005.
334 Vgl. Bals/ Heydenreich (2005): 29.
335 Vgl. Websites: www.gdv.de; andere Verbände: www.genevaassociation.org, www.iisonline.org, 29. Sep. 2005.
336 Vgl. Jannott (1986): 13f, 16; Sethi (1987a): 333-335.
337 Walker/ Marr (2002): 23.
338 Vgl. Tabelle 5, Ansprüche Mitarbeiter: Dynamisierung und Auswirkungen: 54.
339 Vgl. ausführlich zur Anwendung der Methodik der Relevanz-Matrix, Kapitel 1.4 Methodik: 5.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 45 von 74

Stakeholder-Matrix ist eine Momentaufnahme und Teil eines fortwährenden und dynamischen
Wandlungsprozesses. 340 Vier Prioritätsstufen von Stakeholdern, die zu unterschiedlichen
Maßnahmen seitens des Unternehmens führen, können unterschieden werden:
A-Stakeholder: haben hohen Einfluss und zeigen hohe Beeinflussbarkeit
• Einordnung durch Experten: Seitens der Experten wurde kein Stakeholder in dieser
Stufe mit Schwerpunkt gesehen. Es gibt lediglich drei Stakeholder mit dieser als Nebenschwerpunkt
(siehe Tabelle 1): institutionelle Investoren, Kunden und Mitarbeiter.
• Maßnahme: Strategie entwickeln
B-Stakeholder haben hohen Einfluss und zeigen geringe Beeinflussbarkeit
• Einordnung durch Experten: Hier werden die meisten Stakeholder zugeordnet: einerseits
Medien, Staat/ Politik, Wettbewerber und Aufsichtsbehörden; andererseits drei
der vier als strategisch identifizierte Stakeholder. Bei diesen, also institutionelle Investoren,
Analysten/ Ratingagenturen und Kunden, waren die beiden erst genannten der
„Anker“ der Matrix, da diese von allen Experten an dieser Stelle positioniert wurden.
• Maßnahme: Beeinflussbarkeit erhöhen
C-Stakeholder haben geringen Einfluss und zeigen hohe Beeinflussbarkeit
• Einordnung durch Experten: Hier finden sich Mitarbeiter, Privataktionäre sowie Lieferanten/
Geschäftspartner mit ihrem Schwerpunkt.
• Maßnahme: Einfluss erhöhen
D-Stakeholder haben einen geringen Einfluss und zeigen eine geringe Beeinflussbarkeit
• Einordnung durch Experten: NGOs/ Verbände/ Wissenschaft werden als einzige hier
eingeordnet; ein paar Experten zweifelten, ob diese überhaupt MR-Stakeholder sind.
• Maßnahmen: 1. Nicht weiter analysieren; 2. mittelfristig Positionierung überprüfen.
Hoch
C
Lieferanten/
Geschäftspartner
A
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Mitarbeiter
Kunden
Privataktionäre
Medien
Öffentlichkeit
Institutionelle Investoren
Analysten/ Ratingagenturen
NGOs
Staat/ Politik
Wettbewerber
Aufsichtsbehörden
D
B
Gering Stakeholder-Einfluss Hoch
Abbildung 2:
Relevanz-Matrix der Münchener-Rück-Stakeholder; eigene Darstellung.
340 Vgl. Schmid, U. (1997): 635.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 46 von 74

Im Ergebnis der Relevanz-Matrix zeigen sich folgende Aspekte:
Es gibt drei Stakeholder-Cluster, die Stakeholder in höherer Dichte aufweisen:
1. Hoher Einfluss/ hohe Beeinflussbarkeit: Mitarbeiter und Kunden, 341
2. Sehr hoher Einfluss/ mittlere bis geringe Beeinflussbarkeit: institutionelle Investoren,
Analysten/ Ratingagenturen, Medien und Wettbewerber,
3. Im mittleren Bereich der Dimensionen: Privataktionäre, Öffentlichkeit und NGOs.
Die Stakeholder Aufsichtsbehörden (hoher Einfluss/ sehr geringe Beeinflussbarkeit) und Lieferanten/
Geschäftspartner (sehr geringer Einfluss/ hohe Beeinflussbarkeit) stehen für sich.
Die zentrale Stellung insbesondere der Medien, führt zur Frage möglicher Interaktionen oder
sogar Stakeholder-Koalitionen und somit gegenseitigem Einfluss. 342 Diese Vernetzung von
bestimmten Stakeholder-Gruppen wurde in den Experteninterviews mehrfach angesprochen
als "etwas Neues" bzw. ein gewachsenes Phänomen mit zunehmender Bedeutung, so ist
z. B. auch ein Medieneinfluss auf institutionelle Investoren und Ratingagenturen vorhanden.
Stakeholder/
Stakeholder-Einordnung
A B C D Bemerkungen zur
Stakeholder-Einordnung
Institutionelle Investoren X X O O Recht eindeutige Zuordnung
Analysten/ Ratingagenturen X O Konzentrierte Zuordnung
Kunden X X X Als einziger Schwerpunkte in drei Feldern
Mitarbeiter X X O Stark gestreutes Bild, da weit gefasster Begriff
Aufsichtsbehörden X Gestreutes Bild
Privataktionäre O X X Stark abweichende Zuordnung
Medien X X O Weit gestreutes Bild
Öffentlichkeit O X X Abweichende Zuordnung
Lieferanten/ Geschäftspartner O O X O Konzentrierte Zuordnung
Wettbewerber O X Recht eindeutiger Schwerpunkt
Staat/ Politik X Abweichende Zuordnung
NGOs O X Konzentrierte Zuordnung
X – Schwerpunkt X – Nebenschwerpunkt O – Keine Nennung
Tabelle 1:
Auswertung der Relevanz-Matrizen der Münchener-Rück-Stakeholder,
eigene Darstellung 343
341 Vgl. Insider-System, also u. a. Mitarbeiter und Kunden, als Stakeholder-System (Einfluss z. B. über Meinungsäußerung:
Voice) vs. Outsider-System als Shareholder-System, also private und institutionelle Anleger,
(Einfluss z. B. über Aktienverkauf: Exit), Hirschman (1970): 21-43, Hutton (1996): 298-306, Vitols (2003): 3-5.
342 Vgl. Rowley (1997): 887f.
343 Vgl. Relevanz-Matrizen nach Stakeholdern; Anhang, Kapitel D.1: XC.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 47 von 74

Um im Umgang mit Stakeholdern erfolgreich zu sein, muss die MR einschätzen, wie und wo
die Stakeholder ihren Einfluss geltend machen. 344 So werden Privataktionäre ihren Einfluss
während Hauptversammlungen ausüben oder Ratingagenturen mittels ihrer Bewertungen.
Hier zum Einfluss der Analysten:
Analysten machen die Stimmung [...] zum Aktienkurs. Sie schreiben ihre Berichte, empfehlen die Münchener-Rück-Aktie
zum Kauf, Verkauf oder zum Halten. [...] Sie haben einen großen Hebel auf institutionelle
Investoren, weil sie regelmäßig miteinander sprechen. [...]. Im Moment ist es so, dass [...] im Kapitalmarkt
[...] die Meinung gilt, Münchener Rück – sehr vertrauenswürdiges Management [...]. Zwar ein langsamer,
schwerer Dampfer, wo die Entscheidungen oft lange dauern, aber [...] sie haben eine eher konservative
Vorgehensweise und das ist gut so. [...] Man darf die Glaubwürdigkeit nicht verspielen. (Experte 9, IR)
4.5 Fazit
Bei der MR sind 12 Stakeholder relevant, die in drei Bereiche gegliedert werden können:
1. Interne, marktbezogene, 2. externe, marktbezogene und 3. interne, nicht-marktbezogene
Stakeholder. Einem Phänomen, dem zunehmende Bedeutung zugeschrieben wurde, ist die
Vernetzung bzw. Interaktion der Stakeholder und insbesondere der strategischen.
Bei der MR kommen Teilen der Financial Community – institutionelle Investoren, Analysten
und Ratingagenturen – neben den „klassischen“ Stakeholdern – Mitarbeiter und Kunden –
eine sehr hohe Bedeutung zu. Die Financial Community hat sehr hohen Einfluss auf die MR,
selbst ist sie nur gering durch die MR beeinflussbar; Mitarbeiter und Kunden haben zwar
auch hohen Einfluss auf die MR, sind aber beeinflussbarer. Die internen, marktbezogenen
bzw. strategischen Stakeholder – dargestellt in einer Dreiecksbeziehung – zeigen die bedeutenden
Stakeholder der Financial Community an der Dreiecksspitze, die Kunden und Mitarbeiter
bilden die Basis für das Unternehmen. Die strategischen Stakeholder stehen in Austauschbeziehung
und Interaktion miteinander aber auch mit den anderen Stakeholdern.
Institutionelle Investoren,
Analysten/ Ratingagenturen
Nicht-strategische
Stakeholder
Kunden
Münchener
Rück
Nicht-strategische
Stakeholder
Mitarbeiter
Abbildung 3: Beziehungen und Interaktionen zwischen Münchener-Rück-Stakeholdern;
eigene Darstellung.
In Zukunft sollten die bereits sehr bedeutenden Stakeholder, zudem auch solche, bei denen
sich Veränderungen abzeichnen könnten im Auge behalten werden: Privataktionäre, Makler.
Dem Stakeholder-Ansatz folgend könnte die MR im ersten Schritt ein Gleichgewicht der strategischen
Stakeholder anstreben und in weiteren auch die anderen sukzessive einbeziehen.
344 Vgl. Walker/ Marr (2002): 10.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 48 von 74

Die Versicherungswirtschaft ist von einer zunehmenden
Dynamik geprägt. […] Rückversicherer
[können sich] diesen Entwicklungen
nicht entziehen. Die zunehmende Volatilität
versicherungstechnischer Ergebnisse, regulatorischer
Eingriffe sowie die Forderungen
nach kurzfristiger Rentabilität setzen sie verstärkt
unter Druck. 345
5 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche und ihre Auswirkungen
auf die Münchener Rück
5.1 Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche
Beeinflusst durch externe wie auch interne Faktoren, ist auch die Versicherungsbranche einer
zunehmenden Dynamik ausgesetzt. 346 So ist nicht zuletzt die Entflechtung der Beziehung
der Erst- und Rückversicherer eine Folge externer Einflüsse auf die Assekuranz. 347 Der
Druck wird nach Expertenmeinung immer größer, so drängt die Öffentlichkeit immer stärker
nach einer Gegenleistung der Vorteile, die Unternehmen wie die MR aus der fortschreitenden
Globalisierung und Deregulierung ziehen. 348 Aber auch von anderen Stakeholdern wie
Medien und NGOs nimmt der Druck zu. Laut Expertenaussage:
Der Druck war definitiv spürbar in der zweiten Hälfte der 80er Jahren [...], aber er wurde noch nicht vollkommen
aufgenommen und umgesetzt und [...] wurde erst in den 90ern realisiert. (Experte 16, UK)
5.2 Auswirkungen auf die Münchener Rück
In der MR haben der Aufbau und die Pflege von positiven Stakeholder-Beziehungen eine
lange Tradition. Dieses Denken stimmt mit der Natur des Rückversicherungsgeschäfts überein,
das stabile und erstklassige Dienstleistungen in einer Langfrist-Perspektive abverlangt.
Die gestiegenen Anforderungen in der RV äußern sich gesamthaft bei der MR auch so:
Als eine der größten Veränderungen der letzten 20 Jahre würde ich sehen […], dass das Unternehmen
a. gewachsen, b. in diesem Wachstum jünger geworden ist. Und die hier vertretenen Berufe, Fähigkeiten,
Kenntnisse usw. […] – sehr viel vielfältiger geworden sind. Die Münchener Rück war schon immer – es
war ein stehender Ausdruck seit den 60er Jahren – "Das Haus der 100 Berufe". (Experte 16, UK)
Stakeholder haben die Möglichkeit Sanktionen auszuüben: So können bspw. Erstversicherer
auf andere Rückversicherer zurückgreifen, Prämiensenkungen oder zusätzliche Serviceleistungen
verlangen; Mitarbeiter den Arbeitgeber wechseln oder ihre Leistungsbereitschaft
durch fehlende Motivation mindern.
345 Erdönmez (2005): 408.
346 Externe Faktoren bspw.: Kapitalmärkte, virtuelle Kommunikation, interne: Allfinanz-Gedanke, Dienstleistungskonzepte
etc.; vgl. Maas (1999): 79-81, 94-99; Website: www.vvw.de, 1. Juli 2001: 1f; Erdönmez (2004): 288,
Ders. (2005): 408-410; Zitat am Seitenanfang; zur virtuellen Kommunikation, vgl. Walter (2002); zum Allfinanzkonzept:
Bernet (1999): 53-57, Betschger/ Niebuhr (1999): 103-105, 111-117, Bernet (2001): 26f; Beyer (2002):
14, Catellani/ El Hage/ Erdönmez (2004): 10; zu Systemlogik und Bewertungsmodellen der Allfinanz, Fellrath/
Sägesser (2004): 149f, 167f, Hirata/ Hofer (2004): 123-127.
347 Vgl. Matthes (2000): 18f, 45f, Beyer (2002): 13; Entflechtung der Überkreuzbeteiligungen zwischen MR und
Allianz AG seit 2000; Website: www.boersenzeitung.de, 18. Aug. 2005; z. B. Verkauf von Allianz-Aktien durch
MR im Mai 2005 reduzierte Beteiligung um ca. 3 % auf 8 %; Website: www.sueddeutsche.de: MR verkauft
Anteile, 21. Mai 2005; zur Auflösung der Deutschland AG; Website: www.boersenzeitung.de, 6. Aug. 2005a.
348 Vgl. Dyllick (1992): 21f, 56-59; Website: www.vvw.de, Wagner/ Schareck/ Deppe, 15. Aug. 2002: 2; Maurer/
Sachs (2004): 4f; Interview mit Ivo Knoepfel, in: Münchener Rück (2005f): 6.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 49 von 74

Letztlich sind Unternehmen stets zur Sicherung ihrer Marktposition bemüht, etwas Besonderes
zu schaffen, Innovationen zu schaffen, etwas, das sie von anderen unterscheidet. CSR
ist ein Instrument, mit dessen Hilfe Stakeholder motiviert werden können: 349 Soziales Engagement
kann neben der Einhaltung moralisch-ethischer Standards, Dienstleistungen auf einem
kontinuierlich hohen Qualitätsniveau, einem vertrauenswürdigen Top-Management und
einer klaren Strategie Menschen innerhalb und außerhalb der MR motivieren. 350 Deutlich
wird die Bedeutung von CSR auch aufgrund der Einbindung der MR in Netzwerke:
Wenn man darunter [CSR] verstehen will [...], dass man nicht als isoliertes Einzelwesen – auch ein Unternehmen
ist ein Wesen – in der Gegend herumtrottet wie ein Dinosaurier, sondern eingebunden ist in unterschiedlichste
Vorgänge – insbesondere soziale – Netzwerke, ist gesellschaftliches Engagement von erheblicher
Bedeutung. (Experte 1, Vorstand)
5.3 Strategische Stakeholder-Ansprüche: Dynamisierung und Auswirkungen
"Der Börsenerfolg von Finanzdienstleistern, die sich am Shareholder-Value orientieren, sowie
die Beurteilung durch Ratingagenturen bestimmen heute die Arbeit des Rückversicherers".
351 Dieser Satz zeigt deutlich die Bedeutung der Financial Community auch für die MR
auf, die in den Interviews mit den MR-Experten bestätigt wurde.
Eine Dynamisierung der Ansprüche wurde seitens der Experten bei mehreren Stakeholdern
gesehen: bei strategischen, wie institutionelle Investoren und Analysten/ Ratingagenturen
sowie bei nicht-strategischen, wie Maklern, Privataktionären und NGOs. Hier werden zunächst
die Ansprüche und ihre Dynamik der strategischen MR-Stakeholder, ihre Auswirkungen
auf die MR sowie MR-Maßnahmen vorgestellt. Im Anschluss werden die nichtstrategischen
Stakeholder und ihre Ansprüche vorgestellt, aber nicht hinsichtlich ihrer Auswirkungen
auf die MR sowie die Stakeholder-Maßnahmen seitens der MR. 352
Dies sind die Ergebnisse aus den Interviews, die im Folgenden mittels eines Steckbriefs für
jeden Stakeholder vorgestellt werden. Nur für die strategischen Stakeholder werden die
Auswirkungen auf die MR aufgrund ihrer höheren Relevanz für das Unternehmen beschrieben.
Die Dynamisierung der Ansprüche wird dort mit Hilfe eines Pfeils symbolisiert:
Symbol
Dynamisierung der Ansprüche
Hoch zunehmend
Zunehmend
Keine, relativ stabil
Abnehmend
Hoch abnehmend
349 Vgl. Website: www.fazarchiv.de, 5. Juli 2005b.
350 Zur internen/ externen Dimension von CSR, vgl. COSORE (2002), 4-7, Zink/ Liebrich/ Steimle (2005): 7-10.
351 Schwepcke (2001): 7.
352 Vgl. u. a. Oertel (2000): 13.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 50 von 74

Institutionelle Investoren
Ansprüche 353 • Rentabilität (Return On Equity (ROE) und Vermögenszuwachs
• Zu Portfolio passende Kapitalanlage
• Einhaltung/ Entwicklung von Standards; Reputation und Story der MR.
Die Ansprüche dieser Stakeholder-Gruppe können nicht generalisiert werden. Es
können kurzfristig und langfristig orientierte Anleger genauso wie nachhaltig und rein
ökonomisch denkende Anleger gegenüber stehen. Doch basieren die Ansprüche auf
dem finanziellen Interesse am Unternehmen. Anleger erwarten einen möglichst hohen
Kapitalertrag aufgrund des investierten Kapitals, z. B. in Form von Beteiligungen
oder Aktien. In den vergangenen Jahren zeigen sich auch Anteilseigner, die ihre
Anlageentscheide auf Sozialkriterien wie Umwelt- und Sozialorientierung stützen.
Zum Anspruch der Reputation:
Dynamisierung
354 :
Hoch
zunehmend
Auswirkungen
Die institutionellen Investoren sind vor allem daran interessiert, dass das Unternehmen
eine gute Reputation hat, die auch gepflegt wird. Die Anforderungen wachsen daher,
gerade hinsichtlich Corporate Social Responsibility. Das entwickelt sich dynamisch.
Hier ist die Frage, inwieweit man sich der allgemeinen Entwicklung entziehen kann. Die
MR könnte hier in Zugzwang geraten, um nicht hinter den Wettbewerbern zurückzufallen.
(Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Institutionelle Investoren sind für die MR von besonderem Interesse, da eine hohe
Kapitalabsicherung notwendig ist. Investitionsentscheidungen sind sehr selektiv, da
die Perfomance-Anforderung hoch ist. Investoren stehen unter Druck und geben
diesen weiter: Der Informationsdruck ist sehr hoch, 355 da mehr und mehr Finanzreports
in kurzfristigen Abständen verlangt werden.
Die höchste Dynamik liegt eindeutig bei den Investoren. [...] Weil der weltweite Druck
auf das Erzielen entsprechender Gewinne alle gleichmäßig trifft und eine Art Akzeleration
im Tempo und in den Größenordnungen zur Folge hatte. (Experte 1, Vorstand)
Hinsichtlich der Dynamisierung der Ansprüche hier ein Blick in die Zukunft:
Die Anforderungen werden weiter steigen: [...] Wahrscheinlich ist irgendwann ein Limit
erreicht: "Jetzt haben wir uns schon bis auf die Unterhosen ausgezogen. Mehr geht
nicht. [...] Insofern ist das wahrscheinlich eine Kurve, die sich auf ein Limit zu bewegt,
aber im Moment halte ich die Ansprüche noch für dynamisch. (Experte 9, IR)
Auch hinsichtlich der zunehmenden Bedeutung von SRI-Investment 356 , unterstützen
die notwendige Identifikation und Beachtung der relevanten Anteilseigner eine langfristige
und nachhaltige Perspektive.
Die vergleichsweise junge IR-Abteilung 357 der MR, die 1998 gegründet wurde, steht
mit ihren Stakeholdern – institutionellen Investoren und Analysten – in engem Kontakt
(siehe dazu auch den nächsten Steckbrief).
Tabelle 2:
Ansprüche institutioneller Investoren: Dynamisierung und Auswirkungen.
353 Ansprüche entsprechen weitgehend Kriterien der Wahl für den Investor-Relations-Preis der Deutschen Vereinigung
für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) und Capital unter 550 Analysten/ Fondsmanagern;
vgl. Website: www.capital.de, Hillebrand, 7. Juli 2005; zu Kapitalgeber-Ansprüchen, Eberhardt (1998): 266-277.
354 Kategorisierung gemäß Interviews, vgl. Gesprächsleitfaden; Anhang, Kapitel C: Bewertungsbogen: LXXXVIII.
355 Zum gestiegenen Druck auf börsennotierte AGs seitens des Finanzmarkts und einer weiter zunehmenden
Bedeutung der institutionellen Anleger, vgl. Matthes (2000): 18, 34-38.
356 Vgl. Socially Responsible Investment (SRI), Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
357 Vgl. Matthes (2000): 39f, Donovitz (2002): 196; zum Begriff Investor Relations (IR), Mast/ Burgstahler (2001):
40, Global Environmental Management Initiative (2004): 37f; zu Instrumenten des IR-Managements,
Tuominen (1995): 168-177; zur Kommunikation mit Investoren, World Economic Forum (2004): 11-30.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 51 von 74

Analysten/ Ratingagenturen
Ansprüche • Finanzielle Performance 358
• Glaubwürdige, konsistente, aktuelle und bewertbare Informationen
• Transparenz 359 und Corporate Governance
• Solvabilität 360 und Risiko-Management 361 .
Dynamisierung:
Hoch
zunehmend
Auswirkungen
Analysten fordern immer tiefere Einblicke und fundiertere Informationen. 362
Analysten haben eine sehr hohe Erwartungshaltung. [...] Wir müssen unterscheiden:
Analysten sind ausgehend vom Ist-Zustand zukunftsorientiert. [...] Ratingagenturen
sehen einen Ist-Zustand und sind an der Finanzkraft orientiert. (Experte 16, UK)
Zu den hohen Ansprüchen kommt hinzu, dass Analysten gut informiert sind:
Analysten sind auf die Branche spezialisiert: Sie kennen sich extrem gut aus und auch
das Unternehmen sehr gut. Da muss man oft abwägen, wen habe ich am Telefon [...].
Beim Investor muss man woanders ansetzen. (Experte 9, IR)
Ich glaube, dass die Ansprüche der Analysten und Ratingagenturen mit die dynamischste
[...] Entwicklung hatten, was aber nichts mit der MR per se zu tun hat, sondern
mit der Umwelt. Wenn wir eine 20jährige Börsen-Hausse haben und jeder jeden
Mist kaufen konnte und das immer mehr Geld wert wurde, [...] warum braucht man
dann Ratingagenturen. […] Seit die Börsenblase geplatzt ist, haben sie einen ganz
anderen Stellenwert bekommen. Nur wenn sie sagen, „Ihr seid ein tolles Unternehmen“,
fällt es dem Unternehmen leichter, Investoren zu generieren. (Experte 15, UK)
Ratingagenturen sehen Bilanzergebnisse der Rückversicherer für eine adäquate
Bedienung des Kapitals als kaum ausreichend. 363 Dazu wurde in den Interviews
mehrfach kritisch angemerkt, dass Ratingagenturen zunehmend komplexere Ratingverfahren
entwickelt haben, die immer weniger nachvollziehbar sind. 364
Seitens der Ratingagenturen ist ein enormer Druck da. Wobei ich die Analysten weniger
als Druck empfinde. [...] Bei den Ratingagenturen würde ich eine dramatische
Veränderung konstatieren – aus meiner Sicht negativ –, was die Transparenz ihrer
Entscheidungsprozesse betrifft. (Experte 1, Vorstand)
Die Auswirkungen der Dynamisierung in diesen Zitaten zusammengefasst:
Institutionelle Anleger, Ratingagenturen und Aufsichtsbehörden gehen in Richtung
Regulierung, die einen informell, die anderen in Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrags.
Die Ratingagenturen „regulieren“ uns in gewisser Weise auch. (Experte 3, UP)
[Die Ansprüche sind] auf jeden Fall dynamisch. [...] Das sieht man z. B. daran, dass
die Münchener Rück als DAX-Unternehmen [...] bis 2000 keine IR-Abteilung hatte.
D. h. die Analysten und institutionellen Investoren wurden von der Presse [...] mit betreut,
aber [...] da war auch der Anspruch nicht so hoch: Damals [...] hat der Kapitalmarkt
nicht so viel gefordert. (Experte 9, IR)
Tabelle 3:
Ansprüche Analysten/ Ratingagenturen: Dynamisierung und Auswirkungen.
358 Vgl. Börsen-Zeitung, 29. Juni 2004; Website: www.manager-magazin.de, 22. Dez. 2004.
359 Zu Auswirkungen des Anspruchs auf Underwriter; vgl. Website: www.reinsurancemagazine.com, Aug. 2005.
360 Vgl. Pfeifer (2004): 467f, 480, Handelsblatt, 11. Juli 2005, Ploemacher (2005): 324, Giebel (2005): 10; Solvabilität,
Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel A: LVIII.
361
Dazu gehören die Aspekte Risikokapital/ Diversifizierungseffekt (MR-Produktvielfalt, Risikostreuung über verschiedene
Sparten/ Regionen, effektive Asset-Allokation/ Risikobegrenzung). Für die MR bringt der Trend zur
"Konvergenz" Vorteile, da die Ratingagenturen zurzeit dazu übergehen, Diversifizierungsvorteile stärker quantitativ
einzubeziehen (Derisking-Maßnahmen: Konzentrationsrisiken wurden in Kapitalanlagen reduziert, z. B.
durch Aktienverkauf der Allianz AG). Damit wird von einer rein bilanziellen Betrachtung abgerückt, hin zu einer
Sicht, die auch die eingegangenen Risiken berücksichtigt, www.muenchenerrueck.de, 22. Juli 2005; vgl. Hersberger
(2001): 72-79, Fourie/ Müller-Arnold/ Uden (2005), Teil 1: 101; Websites: www.boersenzeitung.de,
28. Juni 2005, www.insuranceday.com, 14. Sep. 2005b; in den letzten Jahren hat die Risikomanagement-
Debatte aufgrund des Aufkommens von Corporate Governance Auftrieb erhalten, Allenspach (2001): 9,
Ruud (2001): 91-94, Rudolph/ Seidenspinner (2004): 531-540.
362 Vgl. Schlienkamp (2002): 169-172.
363 Vgl. Beenken/ Oesting (2004).
364 Vgl. Schulz/ Glissmann (2005): 333.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 52 von 74

Kunden
Ansprüche 365 • Sicherheit, Finanzkraft und Verlässlichkeit
• Service, Flexibilität und Schnelligkeit; Verständnis für Kunden; adäquate Preise;
innovative Leistungen
• Stabilität der Geschäftsbeziehung und der Verträge.
Dynamisierung:
Zunehmend
Auswirkungen
Die MR und ihre Wettbewerber spüren den Druck ihrer Kunden, die das Prämienniveau
und geltende Bedingungen eher problematisch sehen. Besonders wenn Katastrophenschäden
ausbleiben, steigt der Preisdruck. 366
Ich würde sagen, mittelfristig ist von [...] Kunden und institutionellen Investoren der
Druck am höchsten. Vor allem weil sie [...] oft konträre Interessen am Unternehmen
haben. Dadurch entsteht auch der Druck: [...] Wenn der Kunde sagt, er hat einen guten
Rückversicherer, er kann sich auf ihn, die Zahlungsmoral etc., verlassen, dann
sieht das ein Analyst nicht so: Dem ist ein Rückversicherer lieber, der ganz anders mit
seinem Geld umgeht. (Experte 13, Presse)
Da passiert etwas, wohin auch immer, aber die Beziehung ist nie stabil. [...] Die Münchener
Rück ist auch nicht stabil: Die Münchener Rück hat sich in den letzten x Jahren
[...] auch verändert. Wir haben uns schon immer verändert. Aber die Veränderungsgeschwindigkeit
nimmt zu. (Experte 7, Underwriting)
Die Kunden haben sich in ihrem ehemals partnerschaftlichen Verhalten zu einem
heute teils opportunistischen Verhalten verändert, 367 wählen also das RVU, das
ihren Ansprüchen am besten entspricht:
Bei den Kunden ist eine Dynamisierung, weil sie opportunistischer handeln und die
langfristigen Beziehungen nicht mehr so viel zählen. [...] Früher war das mehr so, "du
gibst mir was, dann gebe ich dir was". So ist das nicht mehr. Auch sie stehen unter
dem Druck des Kapitalmarkts, müssen kurzfristig Rendite bringen und sind deswegen
opportunistischer. (Experte 6, BO)
Aber: Die Kriterien der Kundenbeziehung, also auch die Ansprüche, haben sich
nicht wesentlich verändert, was auch an der Stellung der MR liegen kann:
Ich glaube, dass wir als Münchener Rück mit 125-jähriger Geschichte und [...] Expertise,
die wir uns in der Zeit aufgebaut haben, eine gute Möglichkeit haben – das haben
wir auch in der Vergangenheit gesehen [...] und wir als Hebel unser Know-how nutzen
können und man unseren Rückversicherungsschutz braucht. (Experte 9, IR)
Daraus abgeleitet ergibt sich aus der Expertenmeinung eine zunehmende Dynamisierung,
aber keine derart starke wie bei den vorhergehenden Stakeholdern.
Das Rückversicherungsgeschäft ist als langfristiges Geschäft zu verstehen 368 und
die Kunden-Ansprüche fließen in die Unternehmensplanung ein: So werden aufgrund
gestiegener Kunden-Ansprüche neue Serviceeinheiten entwickelt, wie z. B.
der GeoRisikoForschungsbereich der MR, der mit 25 Naturwissenschaftlern u. a.
das Ausmaß und die Folgen von Naturkatastrophen untersucht und einschätzt.
Mitte der Neunziger Jahre wurde auch aufgrund der Kundenansprüche die MR-
Organisationsstruktur umgestellt:
Unsere alte Matrixstruktur [...] hat nicht zu den erforderlichen schnellen Entscheidungen
geführt und v. a.: es gab keine klare Verantwortung für Entscheidungen und ihre
Konsequenzen. Deswegen stand zu oft das Kunden- gegen das Brancheninteresse.
Es war auch [...] mit ihren komplizierten „Vorfahrtsregeln“ nie wirklich klar, wer die
Führung hatte. Deswegen hatte sich die Matrix überlebt. [...] Heute sind wir divisional
mit Kundenkoordinatoren aufgestellt [...]. (Experte 3, UP)
Tabelle 4:
Ansprüche Kunden: Dynamisierung und Auswirkungen.
365 Ansprüche aufgrund der Expertenempfehlung angelehnt an die Kriterien der Flaspöhler-Studie 2004;
vgl. Fußnote 266; zu Kundenansprüchen, Eberhardt (1998): 242-254, Williams (2004): 20-23.
366 Vgl. Beenken/ Oesting (2004): 1084; zum positiven Effekt von Versicherungsschäden auf Preisverhandlungen
zwischen Rück- und Erstversicherern, FAZ, 2. Sep. 2005; Website: www.faz.net, 10. Sep. 2005.
367 Vgl. Madrian (1998): 69.
368 Vgl. Carl (1990): 147f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 53 von 74

Mitarbeiter
Ansprüche 369 • Sicheres Einkommen, sicherer Arbeitsplatz 370
• Sinnvolle Betätigung, Entfaltung. 371
Diese beiden Ansprüche beziehen sich besonders auf Führungskräfte:
• Status, Anerkennung, Verantwortung
• Entfaltung; Arbeit als Lebensinhalt, Entscheidungsautonomie.
Die vertragliche Beziehung mit dem Unternehmen begründet den Austausch von
Arbeit mit Einkomment und sinnvoller Betätigung. Mitarbeiter erwerben Ansprüche,
die sich aus den Arbeitsverträgen ableiten.
Dynamisierung:
Keine
Auswirkungen
„Die Mitarbeiter sind bewusster und selbstbewusster geworden. [...] Die Individualisierung
der Mitarbeiter ist heute sehr viel stärker." 372 Besonders jüngere stellen
immer höhere Ansprüche an ihre Arbeit als ältere Mitarbeiter. 373
Mit Blick auf das Umfeld ist sicher eine Dynamik da, wenn ich Anfang der 90er Jahre
nehme, wo [...] das wirtschaftliche Umfeld besser war. Da hätte man sofort woanders
anfangen können. [...]. Sicheres Einkommen, sicherer Arbeitsplatz haben heute einen
höheren Stellenwert als vor fünf Jahren [...]. Sinnvolle Betätigung, Entfaltung ist unverändert.
[...] Mitarbeiter lassen sich heute z. T. leichter ausbeuten, [...] weil sie nicht
mehr so die Möglichkeiten haben, sich zu entwickeln, wie sie es gerne tun würden.
[...] Die Münchener Rück verlangt immer mehr von ihren Mitarbeitern und diese akzeptieren
das auch – gezwungenermaßen. (Experte 2, Betriebsrat)
Die folgende Aussage drückt jedoch die überwiegende Expertenmeinung bzgl. der
Dynamisierung der Ansprüche aus:
Mitarbeiter haben die schwächste Position [...]. Man denkt "bei der wirtschaftlichen Situation
bekommt man ja neue", wobei das nicht so ist. Gute Mitarbeiter zu bekommen,
ist sehr schwierig. Wenn es überhaupt eine Dynamisierung gibt, dann in die andere
Richtung. (Experte 6, BO)
Die MR-Mitarbeiter werden in der MR als zentrale Unternehmenssäule und Wissensträger
gesehen. Die Mitarbeiterorientierung unterstützt die Wissensorientierung
der MR und basiert auf dem Ziel ein soziales Unternehmen zu sein, was sich z. B.
im kostenlosen Mittagessen für die Münchner Mitarbeiter und einem Weihnachtspaket
für alle Aktiven und Ehemaligen zeigt. 374 Diese Haltung lehnt sich an die Ressourcen
basierte Sichtweise 375 , in der Mitarbeiter als Ressource für Schlüsselwissen
gesehen und Aufbau/ Integration von Wissensnetzwerken gefördert werden.
Doch muss auch folgender Zusammenhang gesehen werden:
Etwas mehr als die Hälfte der Belegschaft ist in den letzten sechs Jahren zur MR gekommen.
Dieser Ersatz und Zuwachs wird [...] instrumentalisiert, die Denke und Kultur
der MR zu verändern. Rund 45 %, insbesondere Mitarbeiter, die 10 und mehr Jahre
da sind, realisieren das mit Unmut und/ oder Beklommenheit. (Experte 2, Betriebsrat)
Aufgrund dieses Zuwachses stellt sich auch die Frage der Integration in der MR:
Die Frage der Integration, z. B. die sich für Mitarbeiter stellt. […] Nicht jetzt in absolute,
sinnlose Hektik zu verfallen […], sondern immer wieder neu die Integrationsprozesse
zu gestalten, sei es für die Menschen oder die Innovationen. (Experte 16, UK)
Tabelle 5:
Ansprüche Mitarbeiter: Dynamisierung und Auswirkungen.
369 Vgl. Eberhardt (1998): 228-242, Empt (2004): 156-159; bei Mitarbeitern ist ein Blick auf Untergruppen – Auszubildende,
Frauen, Ausländer oder Behinderte – interessant, da sich unterschiedlichste Interessen zeigen können,
Carroll/ Buchholtz (2005): 76; seitens der Experten wurde mehrfach auf die Unterscheidung zwischen jungen
und älteren Arbeitnehmern hingewiesen und mit dem Alter differierenden Ansprüchen.
370 Vgl. das damit verbundene Residualrisiko, Meier-Scherling (1996): 203; für die gesamthafte Darstellung der
Mitarbeiteransprüche werden Familienangehörige einbezogen, Experte 16, UK.
371 Vgl. Ansoff (1988): 34.
372 Experte 1, Vorstand.
373 Vgl. Lunau (2004): 74.
374 Zu Deutschlands 50 besten Arbeitgebern 2003, ein von der EU-Kommission initiierter EU-Wettbewerb, gehörte
auch der MR-Gruppe; vgl. Website: www.vvw.de, Müller-Peters, 15. Juli 2003.
375 Vgl. Remer (1997): 410-412, Maas (2000): 54f, Sachs (2000): 123f, Barney (2001): 41-43, Müller-Christ
(2001): 185-193, Harrison (2002): 147f, Post/ Preston/ Sachs (2002): 7, Sachs/ Rühli/ Mittnacht (2004): 14-16.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 54 von 74

5.4 Nicht-strategische Stakeholder-Ansprüche: Dynamisierung
Bei den Ansprüchen der nicht-strategischen Stakeholder sei das Augenmerk auf die Privataktionäre
gerichtet: Studien zeigen eine seit 1990 bis heute in Deutschland allmählich herausgebildete
Börsenkultur. 376 Ein stark volatiler Aktienkurs könnte sich mittelfristig bei gestiegener
Informationstransparenz auf die Verkaufsbereitschaft der Privataktionäre auswirken.
Die MR zielt auf Stabilität, in der nicht unvorhergesehen eine größere Zahl von Privataktionären
die MR-Aktie verkauft. 377 Die Änderungen der MR-Aktionärsstruktur zeigen sich hier:
Dramatisch ist die Veränderung hinsichtlich der Aktionäre: Die Aktionäre waren vor 25 Jahren – ich übertreibe
ein wenig – [...] alt eingesessene Münchner, die die Aktien schon vom Großvater geerbt hatten. Die
Aktie galt als Wertstück, das man nicht verkauft. [...] Wir hatten fest gefügte Großaktionäre. Heute, deshalb
bezeichne ich es als dramatisch, haben wir keinen Aktionär mehr, der mehr als 10 % hat und [...]
kaum mehr welche, die mehr als 5 % haben. (Experte 1, Vorstand)
Eine Expertenaussage zeigt die MR-Abhängigkeit von den Aktionären auf:
Es geht um die Kleinaktionäre und unseren Aktienkurs. Früher hatten wir das nicht nötig, weil alles stabil
war [...] Man meint, man könnte sie mehr beeinflussen, als man es letztendlich kann, weil sie die Wahrheit
immer herausfinden. Wenn der Aktienkurs sinkt und wir das Kapital nicht haben, haben wir keine Chance.
[...] Dann können wir die besten Kundenbeziehungen haben, das interessiert dann nicht. (Experte 6, BO)
Stakeholder
Ansprüche und Aussagen zur Dynamisierung
Aufsichtsbehörden
• Verlässliches Zahlenwerk
• Transparenz, Auskunftsbereitschaft.
Mehrfach wurde seitens der Interviewpartner darauf hingewiesen, dass die Aufsichtsbehörden
zunehmend an Bedeutung gerade in der RV gewinnen werden.
Transparenz, Auskunftsbereitschaft, z. B. hinsichtlich Rechnungslegung und Geschäftsführung,
daran stellen die Aufsichtsbehörden wachsende Anforderungen. [...]
Sie machen auch mehr von ihren Auskunftsrechten Gebrauch als früher. [...] Die beiden
Ansprüche sind sanktionsbewehrt und durchsetzbar [...] Wenn eine Sanktion verhängt
wird, ist immer auch die Reputation beschädigt und der Reputationsschaden ist
womöglich höher als der finanzielle. [...] Es gibt eine mehrstufige Dynamisierung: Zunächst
Entwicklung von Standards auf internationaler Ebene, dann europäische Harmonisierung
und schließlich nationale Gesetzgebungsvorhaben, die zu einer Intensivierung
der Aufsicht in der Rückversicherung führten. (Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Privataktionäre
378 • Gute Rendite; Altersvorsorge
• Solide Kapitalanlage
• Transparenz/ Corporate Governance.
Die Ansprüche der Privataktionäre sind gesetzlich im Aktiengesetz (AktG) geregelt,
weisen aber auch dispositive Bereiche auf. 379 Bei Hauptversammlungen werden die
Ansprüche teils sehr deutlich geäußert. 380
Bis 2001 war die MR-Aktie stabil und die perfekte Altersvorsorge; dann in den Strudel
der anderen Aktien gekommen, ist Unsicherheit hinzugekommen […] Heute sieht man
die Volatilität deutlicher. [...] Der Druck ist da, weil wir sehr viele Aktionäre haben, die
noch zu den hohen Zeiten eingestiegen sind. (Experte 5, Zentrale Aufgaben)
376 Vgl. Matthes (2000): 32f, Blohm (2002): 289-291, Donovitz (2002): 197f, Streiff (2004): 45f; zur erhöhten
Transparenz für Privataktionäre durch das Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG) vom Okt. 2004;
Websites: www.allianz-group.com, 8. Mai 2005, www.bundesfinanzministerium.de, 29. Sep. 2005.
377 Vgl. das Expertenzitat zu Privataktionären; Anhang, Kapitel D.2: XCII.
378 Vgl. Spremann (2001): 80f, Matthes (2000): 31, Goldberg/ Nitzsch (2000): 197-201, Bonin (2004): 33f.
379 Vgl. zur Verpflichtung des Vorstands nach Aktiengesetz (§76 Abs. 1 AktG), sich allein am Aktionärsinteresse
zu orientieren, Empt (2004): 126-130, 138-156.
380 Vgl. Deml/ May (2002): 157-163, Nitzsch/ Pulham (2002): 177-182; Website: www.manager-magazin.de,
9. Mai 2005; zur Rechtsgrundlage der Aktionärsansprüche bei Hauptversammlungen, Balser et al. (2002): 81-
107; zur niedrigen Privataktionärspräsenz bei Hauptversammlungen und der steigenden Bedeutung angloamerikanischer
Investoren; Website: www.boersenzeitung.de, 6. Aug. 2005a; vgl. SZ, Weber (2005), 8. Sep.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 55 von 74

Stakeholder
Medien
Ansprüche und Aussagen zur Dynamisierung
• Neuigkeiten 381 ; glaubwürdige Informationen/ Personen, Story/ Hintergründe
• Persönliche Kontaktpflege.
Die Medien haben in den letzten 25 Jahren ein sehr starkes Interesse entwickelt [...].
Wenn man das verfolgt, haben die Publikationen und Fernsehberichte über Wirtschaftsfragen
zugenommen – auch die Unternehmensberichte. (Experte 16, UK)
Der Informationsbedarf wird immer größer; auch der Wunsch zu verstehen, wie das alles
funktioniert, wird immer größer. (Experte 13, Presse).
Das sind zwei gegenläufige Strömungen. [...] Ich würde nicht unterschreiben, dass der
Trend der letzten fünf Jahre weiter steigt, sondern ich würde es als leicht wachsenden
Trend sehen, der durch die äußeren Bedingungen für die, die im Medienbereich arbeiten,
abgeschwächt wird: Sie haben nicht mehr das Geld und dürfen nicht mehr so viel
Zeit in Recherche investieren. Und die Konkurrenz ist groß. (Experte 12, Presse)
Die Ansprüche sind stark gestiegen. Das ist auf alle Fälle dynamisch, sowohl bei den
Medien als auch der Öffentlichkeit. Sie interessieren sich stark für Unternehmen und
fordern Transparenz. [...] Vor ein paar Jahren war das nicht der Fall, da interessierten
sich noch nicht einmal Analysten für die MR. Das ist heute anders. (Experte 14, UK)
Öffentlichkeit
382 • Beiträge zur lebenswerten Umwelt, Wissenschaft und Kultur.
• Sichere Arbeitsplätze
Sie haben heute keine Sendung, seien es Nachrichten oder Morgenmagazine, in der
nicht der Börse ein Extrablock eingeräumt wird. […] D. h. hier ist das Interesse der breiten
Öffentlichkeit deutlich gestiegen […]. Insofern sehe ich eine starke Dynamisierung
und Zunahme der Erwartungshaltung. (Experte 17, Münchener Rück Stiftung)
Ich denke, die Ansprüche der Öffentlichkeit hinsichtlich gesellschaftlichen Engagement,
CSR, werden noch stark zunehmen. [...] Das sehe ich auf alle Fälle dynamisch. Da
spielt auch das Image des Unternehmens eine große Rolle. (Experte 14, UK)
Lieferanten/
• Stabile Geschäftsbeziehungen
• Günstige Konditionen.
Geschäftspartner
383 Hinsichtlich der Ansprüche waren sich die Experten einig, dass sich eine Dynamisierung
nicht abzeichnet: an die MR keine hohen Anforderungen – auch aufgrund der
wirtschaftlichen Situation in Deutschland – bestehen.
Wettbewerber
• Einhaltung fairer Grundsätze
• Kooperation auf fachlicher Ebene; Grundlagenarbeit.
Man schaut auf die Wettbewerber aus der eigenen Branche aber auch aus anderen als
Benchmark: [...] Es ist ein Argument unter anderen, die Wettbewerber machen dies
oder das: [...] Es ist immer ein scheeler Blick zum Wettbewerb. (Experte 10, Geo)
Wettbewerber haben keinen unmittelbaren Einfluss auf unser Verhalten. [...] Wir können
sie ebenso wenig beeinflussen. [...] Sie können sagen, "in der guten alten Zeit" als
es z. B. zu Sanierungszwecken kartellähnliche Absprachen geben durfte, da war die
wechselseitige Beeinflussbarkeit größer, aber jetzt ist sie gering. (Experte 3, UP)
• Steuern, sichere Arbeitsplätze
Staat/
Politik 384 • Beiträge zur lebenswerten Umwelt, Wissenschaft und Kultur.
Bei dieser Stakeholder-Gruppe wurde mehrfach darauf verwiesen, dass die Ansprüche
und Änderungen dieser „unberechenbar“ und oft nicht nachvollziehbar seien.
381 Vgl. Luhmann (2004): 43-48.
382 Vgl. Homann (2003): 35f, Lunau (2003): 32-34.
383 Vgl. Eberhardt (1998): 255-266.
384 Vgl. Ansprüche seitens des Staats, Kempner/ Macmillan/ Hawkins (1974): 84-113, , Wood (1987): 83-86;
The Economist, 22. Jan. 2005: 22.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 56 von 74

Stakeholder
NGOs/
Wissenschaft/
Verbände
Tabelle 6:
Ansprüche und Aussagen zur Dynamisierung
• Weiterentwicklung und Einhaltung von Grundsätzen
• Verlässliches Zahlenwerk, Auskunftsbereitschaft
• Kooperation (finanziell und ideell).
Es gibt [bei SRI-Ratingagenturen] Standardsetzungsinitiativen, die versuchen […] mit
Namen zu operieren. [...] Hier liegt die Frage zugrunde, woher bekomme ich meine Informationen,
die ich für meine Bewertung brauche [...] Da ist der Name der Münchener
Rück das, was an der Stelle den Anspruch generiert. (Experte 10, Geo)
NGOs haben eine starke Dynamisierung. [...] Es gab einige zentrale Umweltthemen
wie Waldsterben oder Tankerhavarien in den 70er oder 80er Jahren. […] Aber strategische
und organisierte NGO-Arbeit hat sich in den 90er Jahren entwickelt [...]. Von eher
unsortierten Initiativen haben sie sich sehr stark professionalisiert […]. NGOs führen
immer mehr Konferenzen […] und Fragebogen-Aktionen durch. […] Sie gehen immer
stärker an die Medien. Es ist nachweisbar, dass der Druck [...] zunimmt – auch auf politischer
Ebene: bspw. durch die UNEP-FI. (Experte 17, Münchener Rück Stiftung)
Ansprüche nicht-strategischer Stakeholder: Dynamisierung, eigene Darstellung.
5.5 Fazit
Die Steckbriefe der einzelnen Stakeholder zeigen die Ergebnisse der Analyse der Stakeholder-Ansprüche:
die Ansprüche, ihre Dynamisierung und bei den strategischen Stakeholdern
auch ihre Auswirkungen auf die MR. Nicht alle Stakeholder-Ansprüche stimmen mit denen
des Unternehmens überein, daher wird es immer wieder zu Spannungen kommen, die durch
spezifische Handlungsstrategien ausbalanciert werden müssen.
Die stärkste Dynamik der strategischen Stakeholder wird seitens der Experten bei den Ansprüchen
bei Teilen der Financial Community, also den institutionellen Investoren, Analysten/
Ratingagenturen, gesehen. Die Financial Community steht aber nicht für sich, sondern ist
eingebunden in einem Stakeholder-Netzwerk. Das nachstehende Expertenzitat expliziert
dies hinsichtlich der zentralen Stellung der Medien:
Die höchste Dynamik, also eine gewisse Instabilität, sehe ich bei den Analysten und damit bei den institutionellen
Investoren, weil sie auf Meldungen sehr kurzfristig reagieren. Das sehen Sie bei der täglichen
Entwicklung des Aktienkurses. [...] Das ist eine sehr kurzfristige Entwicklung [...] und eine relativ hohe Dynamik
[...] Da spielen verschiedene Einflüsse zusammen. Was über die Medien transportiert wird, wird von
anderen gelesen, da wird eine Rückkoppelung in Gang gesetzt: (Experte 3, UP)
Auch bei den nicht-strategischen Stakeholdern wurde bis auf die Lieferanten/ Geschäftspartner
eine zunehmende oder hoch zunehmende Dynamisierung ausgewiesen.
Wichtig für das Resultat der Thesis: die Experten waren sich darüber einig, dass die Ergebnisse
nicht nur bzgl. der Stakeholder-Identifikation, sondern auch die Stakeholder-Ansprüche
und ihre Dynamisierung mit denen der Wettbewerber vergleichbar sind.
Bei den strategischen Anspruchsgruppen zeigt sich ein Dilemma im Spannungsgefüge der
Ansprüche der Financial Community und derer der Kunden. 385 Einerseits verlangen Kapitalgeber
und Ratingagenturen hohe Gewinne und Renditen, andererseits fordern Kunden günstige
Rückversicherungsprämien und gute Beratung.
385 Vgl. Website: www.manager-magazin.de, 9. Mai 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 57 von 74

Dies verbunden mit der Frage nach dem Shareholder-Value bei der MR beleuchtet die folgende
Aussage:
Wir haben nie den Shareholder-Value [...] bis zum Exzess verfolgt. [...] Es ist für uns ein Spagat gegenüber
den Kunden, [...] die natürlich andere Interessen haben als die Aktionäre. [...] Wir müssen tun, was
unserem eigenen Nutzen, unserem Interesse als börsennotiertem DAX-Unternehmen dient. Die weitmögliche
Wahrung des Kundeninteresses spielt sich auf einer anderen Ebene ab. Natürlich müssen wir den
Kunden ein optimales Angebot bieten, damit wir auch künftig in den Augen der Kunden der Beste sind.
Sonst können wir kein Geschäft zeichnen. (Experte 3, UP)
Nach Auffassung der Autorin ist die Anspruchsbefriedigung der Financial Community für die
MR zentral. Beim Shareholder-Value-Ansatz stehen die Investoren im Mittelpunkt, bei der
MR zumindest neben anderen Stakeholdern auch. Die Interaktion mit den strategischen Stakeholdern
wird in Zusammenhang mit der Wertschöpfung der Beziehung gesehen. Das Stakeholder-Management
ist bei dem Unternehmen noch nicht umfassend entwickelt.
Interessant war der von den Interviewpartnern meist verwendete Ausdruck "Druck" im Zusammenhang
mit den wichtigsten Stakeholdern sowie die Interdependenz zwischen Stakeholdern
und ihren Ansprüchen. Die bereits gezeigten Netzwerk-Tendenzen unter den Stakeholdern
werden mit steigender Transparenz zunehmen. 386 So beeinflussen Ratingagenturen
nicht nur die institutionellen Investoren, sondern auch Kunden, die Medien und sogar die
Aufsichtsbehörden. Eine systematische Betrachtung des Stakeholder-Netzwerks wurde von
der MR bisher nicht vollzogen.
Die Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie zunehmende Stakeholder-
Anforderungen prägen die MR und führen zu ihrem beständigen Wandel. Dies zeigt sich am
besten in den Äußerungen der MR-Mitarbeiter selbst:
Das Aufnehmen der Vielfalt der Herausforderungen im Wandel der Modern Times [...] ist geglückt, wenn
auch ein wenig spät […]. Es ist Vieles gelaufen, bestimmt nicht alles optimal. Wäre auch falsch, [...] dann
wären wir kein menschliches Unternehmen, sondern in einer Robotersituation. […] Was ich sehe, was
immer wieder im Sinne der Stabilität und der Fortsetzung neu identifiziert werden muss, ist die Frage der
Corporate Identity zu stellen "Wie machen wir es" [...] Herr Dr. von Bomhard [MR-VV seit 1. Jan. 2005]
sagte bei seiner ersten Ansprache „Wir sind ein ganz normales Unternehmen". Das ist eine Seite der Medaille
und hat mit Wandel und Zielentwicklung zu tun. Auf der anderen Seite sollte man – nicht im Sinne
des Bewahren Wollens – die Unternehmensidentität [...] neu erfinden. Wir wollen und haben sehr klare
Positionen […] bei z. B. den Verhaltensnormen. Das hat nichts damit zu tun "Wir sind besonders – wir sind
exklusiv – wir sind ein Orden" – das wäre alles Unsinn und lächerlich. (Experte 16, UK)
Letztlich haben sich sowohl die Stakeholder und ihre Ansprüche, als auch die MR gewandelt:
Das ist ein Prozess, in dessen Verlauf wir auch selbst unser Verhalten verändern und neuen Verhältnissen
angepasst haben. [...] Das ist ein Effekt letztlich von Deregulierung und Globalisierung, die den Blick viel
stärker auf die Interessen der Aktionäre und der Kapitalgeber gerichtet haben. [...] Wenn Sie in dem Prozess
sind, merken Sie es nicht unbedingt, aber wenn Sie zurückblicken, sagen Sie, "wir sind ein ganz anderes
Unternehmen als vor zehn Jahren". [...] Die Welt hat sich seitdem verändert, und die MR musste
sich an die veränderte Welt anpassen. [...] Da hat es hier und da kräftig gerumpelt, deshalb sind wir in den
letzten Jahren auch durch zum Teil schwierige Perioden gegangen. (Experte 3, UP)
386 Vgl. Kapitel 4.4 Relevanz der Stakeholder: 45.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 58 von 74

The stakeholder concept is deceptively simple.
It is "simple" because it is easy to identify
those groups and individuals […]. It is "deceptive",
because once stakeholders are
identified, the task of managing the relationships
with them is enormous. 387
6 Strategische Einordnung der Stakeholder der Münchener Rück
und Corporate Social Responsibility
Nach der vorangegangenen Identifikation und Analyse der Stakeholder der MR sollte nun ein
Blick auf die möglichen, auf die Stakeholder zugeschnittenen, Unternehmensstrategien geworfen
werden, 388 die bereits im Zusammenhang mit der Stakeholder-Relevanz angesprochen
wurden. 389 Bei der strategischen Herangehensweise sollten die Verantwortlichkeiten
des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern einbezogen werden. 390 Ziel der Strategien
ist, die Ansprüche weitestgehend zu erfüllen und so Nutzen für die Stakeholder zu schaffen.
Das schließt natürlich die Sicherung bzw. Steigerung auf Unternehmensgewinne mit ein.
Drei mögliche Strategien können für das Stakeholder-Management aus den nach Achleitner
definierten Faktoren für die Bedeutung der Stakeholder abgeleitet werden: 391
1. Vergrößerung des Vertrautheitsgrads,
2. Verringerung des Abhängigkeitsgrads,
3. Verringerung des Einflussgrads.
Sowohl für ein Unternehmen als auch für seine Stakeholder ist wichtig aufgrund 392
1. strategischer Beweggründe sich des ökonomischen, sozialen und ökologischen Unternehmenskontexts
bewusst zu sein,
2. von Management-Gesichtspunkten interne und externe Gegebenheiten über den
Zeitverlauf zu bemerken und entsprechende Fähigkeiten zu entwickeln,
3. von Ursachen den Wettbewerb und die Performance betreffend die Wertschöpfung
und den Wertschöpfungsprozess kurz- und langfristig zu fokussieren.
Für das strategische Stakeholder-Management ist die dynamische Interaktion mit den Stakeholdern
eine zentrale Implikation. 393 Eine mögliche Reaktion eines Unternehmens auf die
Stakeholder-Ansprüche ist gesellschaftliches Engagement, wobei die Ziele der Corporate
Philanthropy Teil des Unternehmenszwecks sein müssen 394 . Die MR folgt der Mischung ei-
387 Freeman (1984): 246; vgl. Wolfe/ Putler (2002): 64-66.
388 Vgl. Svendsen (1998): 110-126, Freeman/ McVea (2002): 24f; ein häufiger Zwischenschritt, Wertgeneratoren
bzw. Beurteilungskriterien zu bestimmen, wird hier nicht durchgeführt; Janisch (1993): 189-191.
389 Vgl. Kapitel 4.4 Relevanz der Stakeholder: 45.
390 Vgl. Sharman (1994): 17f, Carroll (1995b): 47f, Garavan (1995), Schuppisser (2002): 64-68;
strategic vs. multifiduciary approach, Phillips (2003): 69-80, Carroll/ Buchholtz (2005): 73f.
391 Vgl. Achleitner (1985): 122-129, Oertel (2000): 43-47, Kapitel 1.4 Methodik: 5.
392 Vgl. Wheeler/ Colbert/ Freeman (2003): 12.
393 Vgl. Carroll/ Hoy/ Hall (1987), Schmid, S. (1996): 15f, Rühli/ Sachs (2003): 56-59.
394 Eells (1979): 1-29, Seitz (2002a): 117f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 59 von 74

ner Ressourcen – Mitarbeiter und Kapitalgeber – basierten Herangehensweise, aber auch
einer utilaristischen Stakeholder-Philosophie, die besagt, dass Unternehmen Maßnahmen
zur Maximierung des Gemeinwohls ergreifen und eine Nutzenmaximierung aller Stakeholder
eintritt. 395 Während die Stakeholder-Philosophie die Frage beantwortet, wofür ein Unternehmen
steht und was es erreichen will, legen die Stakeholder-Strategien fest, wie das Ziel realisiert
werden kann.
Die MR folgt seit 2002 dem Value Based Management 396 . Außerdem veröffentlicht sie – wie
der Großteil der DAX-Unternehmen – Quartalsberichte und verwendet internationale Rechnungslegungsvorschriften
(IAS). 397 Mit freiwilliger Berichterstattung wird versucht, Informationsasymmetrien
zwischen Unternehmen und Kapitalgebern abzubauen und eine wertorientierte
Ausrichtung zu kommunizieren. Diese dem Shareholder-Value-Ansatz folgende Ausrichtung
könnte ein Teil einer erweiterten Perspektive im Stakeholder-Management sein. 398
Angesichts des komplexen Unternehmensumfelds und der situativen Bedingtheit des Stakeholder-Managements
können nur unzureichend konkrete Einzelstrategien vorgeschlagen
werden. Deshalb werden in der Literatur normierte Stakeholder-Strategien 399 aus dem Instrumentarium
der Portfolio-Analyse abgeleitet, um den Umgang mit den verschiedenen
Gruppen zu erleichtern. Für die MR ist dabei entscheidend, ob bei den Stakeholdern eher ein
Kooperations- oder ein Bedrohungspotenzial 400 vorliegt. Durchweg waren sich die Experten
einig, dass die Stakeholder eher ein Kooperationspotenzial zeigen und diejenigen mit Bedrohungspotenzial
gleichzeitig ein Kooperationspotenzial haben. 401 Die Trennschärfe der unten
stehenden Einordnung der MR-Stakeholder (siehe Abbildung 4) in die vier Felder muss also
relativiert gesehen werden. Das zeigt sich zum einen an der Differenzierung der einzelnen
Stakeholder, z. B. der Medien:
Ich glaube, dass man unterscheiden muss, die Medien der Fachwelt [...] sind eher dem Kooperationsmodell
zuzuschreiben [...] Und die am Kapitalmarkt agieren [...], sind eher bedrohungsrelevant für die Münchener
Rück. (Experte 12, Presse)
Zum anderen mag diese Feststellung auch branchenspezifisch sein:
Ich glaube, dass die Rückversicherung als Branche sehr zur Kooperation neigt. Es liegt einfach in der Natur
und der Langfristigkeit bei unserem Geschäft. Man kann nicht ein Jahr isoliert betrachten, wobei eine
starke Dynamisierung vorhanden ist. [...] Im Sinne von: das partnerschaftliche Denken nimmt ab, das "wir
gehen durch dick und dünn" [...]. Das deutet alles auf Kooperation hin. Aber, dadurch dass vieles [...] kurzfristiger
geworden ist [...] Man versteht sich nicht mehr als Mensch, sondern die reinen Zahlen, die Ergebnisse,
Vorgaben [...] gewinnen die Überhand in den Unternehmen. (Experte 8, Underwriting)
395 Vgl. verschiedene Stakeholder-Philosophien, Freeman/ Reed (1983): 92, Dyllick (1992): 196-112,
Freeman (1994): 66f, Freeman/ Phillips (1996): 69-72, Meier-Scherling (1996): 108-111, Metcalfe (1998): 32.
396 Vgl. Website: www.vvw.de, Straube/ Happel, 1. Sep. 2001: 2, 6.
397 Vgl. Matthes (2000): 39f.
398 Vgl. Speckbacher (2004): 1324f; zur Hybridisierung des Stakeholder-Managements, Vitols (2003): 2,
Bauhofer (2004): 32-34.
399 Vgl. Meier-Scherling (1996): 112-115, Frooman (1999): 196-200, 203, Freeman/ McVea (2002): 4-8,
Frooman. (2003): F2.
400 Vgl. Kapitel 1.4 Methodik: 5.
401 Vgl. Kooperations- und Bedrohungspotenzial bei einzelnen Stakeholdern; Anhang, Kapitel D.2: XCII.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 60 von 74

Schließlich wird das Bedrohungspotenzial positiv in seiner Wirkung auf die MR gesehen:
Die Analysten und die Eigenkapitalgeber im weitesten Sinne werden als Bedrohung wahrgenommen, sind
aber auch diejenigen, die unser Unternehmen am weitesten voran bringen und gebracht haben. Viele Dinge,
die in der Vergangenheit beklagt worden sind und besser werden, werden deswegen besser, weil sie
so einen großen Einfluss haben. [...] Das führt hin zu einer sachlichen Unternehmensführung nach objektiven
Kriterien und weg von einer anhand von subjektiven Kriterien (Experte 6, BO).
So zeigen z. B. kritische und nützliche Stakeholder hohe Kooperationsbereitschaft, kritische
und bedrohliche Stakeholder hohes Bedrohungspotenzial. Den Stakeholder-Einfluss auf die
Unternehmenszielerreichung anhand der Dimensionen relatives Kooperationspotenzial und
relative Bedrohung systematisierend, ergeben sich vier Normstrategien:
Kunden
Privataktionäre
Institutionelle Investoren
Analysten/ Ratingagenturen
Aufsichtsbehörden
Wettbewerber
Relatives
Gering Kooperationspotenzial
Hoch
Kritische
1 2
Stakeholder:
Strategie der
Regeländerung
Bedrohliche
Nützliche
Stakeholder:
Strategie der
Ausbeutung
Isolierte
3 4
Stakeholder:
Strategie der
Verteidigung
Stakeholder:
Strategie des
Haltens
Hoch
Relative
Gering
Bedrohung
Mitarbeiter
Medien
Öffentlichkeit
NGOs
Staat/ Politik
Abbildung 4:
Normstrategien zur Nutzengenerierung und Einordnung der Münchener-Rück-
Stakeholder, eigene Darstellung, in Anlehnung an Freeman (1984): 143. 402
1. Kritische Stakeholder: Strategie der Regeländerung notwendig, um Verhältnis Unternehmen
– Stakeholder neu zu definieren. Gefahr besteht, dass Opposition dieser Gruppe die
Unternehmensexistenz nachhaltig gefährdet.
Maßnahmen: mittels Gesetzesänderungen oder anderen Interventionen eine Veränderung
der strukturellen Beziehung erzwingen; neue Konfliktbewältigungsformen finden.
2. Nützliche Stakeholder: Ausbeutungsstrategie, die den Beitrag dieser Stakeholder bestmöglich
einsetzen soll. Durch die Zusammenarbeit bestehen viele Handlungsoptionen.
Maßnahme: positive Stakeholder-Einstellung sichern; hohe Unternehmensaktivität.
3. Bedrohliche Stakeholder: Verteidigungsstrategien werden angewandt, die Gefahren für
die Überlebenssicherung minimieren sollen. Ziel: Verhinderung, dass Stakeholder sich
gegen Unternehmen wenden. Dies ist durch die fehlende Zusammenarbeit erschwert.
Maßnahme: Unternehmensaktivitäten und -erfolge in einem günstigen Licht darstellen.
4. Isolierte Stakeholder: Strategie des Haltens, die bestehendes Verhältnis sichert.
Maßnahmen: Beziehung beobachten/ Veränderungen erkennen; keine hohe Aktivität.
402 Vgl. Harrison/ St. John (1994): 22-24, Meier-Scherling (1996): 113, Carroll/ Buchholtz (2005): 82f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 61 von 74

Anhand dieser Normstrategien müssen konkrete Maßnahmen zur Nutzengenerierung abgeleitet
werden, wobei die Einzelmaßnahmen koordiniert werden müssen. 403 Dabei ist zu beachten,
dass jede einzelne Stakeholder-Strategie Auswirkungen auf die anderen Stakeholder
haben kann. Veränderungen der Stakeholder-Positionierung können andere Maßnahmen
notwendig werden lassen. Diese Positionierungen und Strategien sollten bei der MR in einem
ggf. aufzubauenden Stakeholder-Management auf ihre Umsetzbarkeit geprüft werden.
Die Relevanz-Matrix 404 betrachtend kommt für die MR nach Auffassung der Autorin als Stakeholder-kooperatives
Unternehmen insbesondere folgende Strategie in Betracht: bei den
strategischen Stakeholdern, die im Feld 3 positioniert sind, den Vertrautheitsgrad zu erhöhen.
Dies bedeutet, eine noch bessere Kenntnis der Stakeholder und ihrer Ansprüche und
weist den Weg zu strategischem Netzwerken. 405 Dies wird insbesondere bei den institutionellen
Investoren und Analysten/ Ratingagenturen aufgrund ihrer per se notwendigen Neutralität
herausfordernd sein. Im nächsten Kapitel werden konkrete Maßnahmen angesprochen, die
von der MR heute bereits gegenüber strategischen Stakeholdern vorgenommen werden und
das kooperative Verhalten der MR demonstrieren.
Auch dem gesellschaftlichen Engagement kommt bei verschiedenen Stakeholder-Gruppen
zunehmende Bedeutung zu. Bei der strategisch geplanten CSR sollte berücksichtigt werden:
406 1. Unternehmensaktivitäten müssen zum Kerngeschäft des Unternehmens passen;
2. Aktivitäten verbessern das Wettbewerbsumfeld, indem Unternehmen in das Unternehmensumfeld
investieren, z. B. in Infrastruktur;
3. Aktivitäten sind langfristig angelegt, im Unternehmen breit verankert, auch indem sie Mitarbeiter
aktiv einbinden. 407
6.1 Stakeholder-Beziehungen und -Maßnahmen
Heute schaffen wir ein wesentliches Mehr an Transparenz über die ausgezeichnete Risikotragfähigkeit
unserer Gruppe. [...] Längerfristig steht [...] das gesamte Spektrum an Maßnahmen des aktiven Kapitalmanagements
[...] zur Verfügung. 408
Bei großen Unternehmen muss besonderes Augenmerk auf die Stakeholder-Beziehungen
gelegt werden, da mit der Unternehmensgröße auch die Distanz zu den internen und exter-
403 Vgl. Ethikmassnahmen im Unternehmen, Ulrich/ Lunau/ Weber (1996): 12-29.
404 Vgl. Kapitel 4.4 Relevanz der Stakeholder: 45.
405 Vgl. Sydow, J. (1992): 83-97, Oertel (2000): 44, Rondinelli/ London (2002): 208-211, 213f, Graf (2003),
Maas (2003), Haller/ Maas/ Ackermann (2004): 651-653; zur Dynamik strategischer Netzwerke,
Sydow, J. (1992): 301-307; zu Prinzipien strategischer Netzwerke – Transparenz/ Interaktion mit Stakeholdern,
normorientierte/ Konflikt reduzierende Mechanismen, langfristige Beziehungen/ Verbindungen zur Gesellschaft,
Andriof/ Waddock (2002): 39f; zu globalen Netzwerken, Schenk (1983): 88f; zu strategischen Allianzen/ CSR,
Altenburg et al. (2004): 2-7.
406 Porter/ Kramer (2002): 68f, vgl. Habisch (2003b): 43f, Hummels (2004): 18f, Handelsblatt, 27. April 2005: b02,
FAZ, 23. Mai 2005.
407 Vgl. Lewis (2003): 362.
408 Zitat des MR-VV, Nikolaus von Bomhard; Website: www.muenchenerrueck.de, Pressemitteilung,
27. Juni 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 62 von 74

nen Stakeholdern größer werden kann. 409 Die Stakeholder-Beziehungen, die ein Unternehmen
unterhält, können konstruktiv für beide Seiten sein und unerkannte für das Unternehmen
relevante Aspekte aufzeigen. 410 Dadurch kann die Gefahr künftiger Probleme reduziert
werden. Entscheidend davon abhängig sind die Maßnahmen, die die Beziehungen prägen.
Welche Maßnahmen soll ein Unternehmen ergreifen Ein Unternehmen kann direkt oder
indirekt mit Stakeholdern in Beziehung treten, eher offensiv oder defensiv auftreten, kann mit
Stakeholdern verhandeln, sie manipulieren oder ihren Ansprüchen widerstehen. 411 Letztlich
ist eine Kombination aus all diesen Verhaltensweisen möglich. Der Experte aus dem Vorstand
fasst die Maßnahmen der MR so:
Erstens versuchen wir unser Geschäft so transparent zu machen, wie es geht. [...] Zweitens versuchen wir
uns trotz aller Kurzatmigkeit, die uns von außen abgefordert wird, [...] auch mittel- und langfristig zu positionieren
[...]. (Experte 1, Vorstand)
Die MR-Maßnahmen sind vielfältig und zeigen sich z. B. unter dem Stichwort Transparenz:
Wir haben relativ ausführliche Quartalsberichte; bei IR gibt es Roadshows; wir erfüllen fast alle Corporate
Governance Regeln; [...] wir versuchen dem Kapitalmarkt zu entsprechen und eine Story anzubieten, die
trägt [...]. (Experte 12, Presse)
Zwar ist Transparenz-Anspruch bei mehreren Stakeholdern vorhanden, aber:
Das Transparenzbegehren stößt irgendwann an eine Grenze, die wir bei der MR aber noch lange nicht erreicht
haben. Wir informieren eher zu zurückhaltend über unser CSR-Engagement. (Experte 11, Geo 412
Ein breites Spektrum von Stakeholder-Interaktionen zeigt sich in regulären Treffen auf professioneller
Ebene (z. B. Kontakte zwischen der IR-Abteilung, dem Vorstand und Analysten)
oder durch persönliche Kontakte zwischen Managern und Vorständen mit Stakeholdern.
Demnach ist ein Teil der Interaktionen formalisiert, ein anderer indirekt und informell. Zudem
gibt es zahlreiche Beispiele des gesellschaftlichen Engagements der MR in den Bereichen:
Unterstützung von Forschung und Lehre 413 , Hilfe für Menschen in schwierigen Lebenssituationen,
Förderung von Kunst und Kultur, was aufgrund der hohen Exponiertheit des DAX-
Unternehmens MR notwendig ist, was auch Experten ausdrücken:
Vor 30 Jahren war die Münchener Rück kaum in der Öffentlichkeit – sehr zurückgezogen. [...] Ich glaube,
dass die wenigsten wussten, wo sie sitzt – in der breiten Öffentlichkeit. Heute haben wir eine hohe Publizität.
Wir haben auch Erfolg. Und mit Erfolg ist das Thema soziales Engagement verbunden. Wenn ich es
hier und heute sehe, ist es überlebenswichtig: wir werden daran gemessen. (Experte 7, Underwriting)
409 Walker/ Marr (2002): 69.
410 Grayson/ Hodges (2004): 206f; Erfolgsfaktoren für Stakeholder-Management, ebd. 214f.
411 Vgl. Carroll/ Buchholtz (2005): 82.
412 Zu Transparenz/ Corporate Governance bei der Schweizer Rück, www.handelszeitung.ch, 14. Sep. 2005.
413 Seit 1953 vergibt die MR Stipendien: Neben dem Dr. Horst-K.-Jannott-Stipendium, das begabte Mitarbeiter der
MR-Kunden mit einem zweimonatigen Studienaufenthalt am Center for Insurance Research der Georgia State
University in Atlanta fördert, bietet das Unternehmen jährlich 12 Potenzialträgern aus der internationalen Versicherungswirtschaft
das fünfmonatige Alois-Alzheimer-Stipendium an, vgl. www.vvw.de, 15. Sep. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 63 von 74

Erfolgreiche Stakeholder-Beziehungen basieren auf effektiver Kommunikation und durchlaufen
bei ihrer Entwicklung vier Stadien 414 , die aufeinander aufbauen:
1. Bewusste Wahrnehmung: Wenn die Frage "Wer sind unsere Stakeholder" beantwortet
werden kann, ist dieses Stadium erreicht.
2. Wissen: Die Stakeholder kennen das Unternehmen, kennen Werte/ Kultur. Stakeholder
wissen, inwieweit ihr Produkt/ ihre Dienstleistung zum Unternehmen passt.
3. Achtung: Stakeholder achten das Unternehmen. Nur Unternehmen, die die Stakeholder-
Bedürfnisse verstehen, können sich im Laufe der Zeit Vertrauen und Achtung erwerben.
4. Handeln: 415 Mit Schritten der Zusammenarbeit kann das Unternehmen Partnerschaften
mit den Stakeholdern aufbauen.
Aufgrund der Interviews ist festzustellen, dass die MR sich zwischen den Stadien 3 und 4
bewegt. Ein Zitat aus der Presseabteilung unterstützt dies:
Eine verlässliche Basis für alle diese Zielgruppen, das ist [...] die Forderung, die von außen mit unterschiedlichen
Inhalten an uns herangetragen wird [...]: eine Basis zu formulieren, die jedem Stakeholder erlaubt,
sich sein berechenbares Bild von der Münchener Rück zu machen. (Experte 12, Presse)
Die typischen Verhaltensweisen der Stakeholder im Stadium 4 416 entsprechen weitestgehend
denen der Stakeholder der MR, wenngleich an verschiedenen Stellen die aktive Zusammenarbeit
mit den Stakeholdern durch geeignete Maßnahmen weiter optimiert werden kann.
Für ein erfolgreiches Stakeholder-Management 417 und -Kommunikation ist die Berücksichtigung
der Stakeholder in der Unternehmensvision notwendig. 418 Im Mission-Statement 419 der
MR werden drei Stakeholder-Gruppen in der Reihenfolge erwähnt: Investoren, Kunden und
Mitarbeiter. Seitens der Interviewpartner wurde angesprochen, dass ein gezieltes Issue-
Management die Stakeholder-Beziehungen optimieren könnte, um Stakeholder mit bestimmten
Themenhintergründen gezielt und aktiv 420 anzusprechen:
Da könnte man noch einiges machen: noch mehr [...] Arbeit für bestimmte Themen, die immer mal interessant
sind. Damit in der Öffentlichkeit auch bekannter wird, was ist überhaupt "Rückversicherung", warum
ist das ein langfristiges Geschäft [...] Das könnte man mit kleineren, gezielten Aktionen, exemplarisch
an Praxisfällen zeigen. (Experte 13, Presse)
Aus einer Themen orientierten Perspektive kann eine Stakeholder orientierte werden, um
z. B. Privataktionäre gezielt anzusprechen:
414 Vgl. Carroll/ Buchholtz (2005): 87; Walker/ Marr (2002): 82-90.
415 Vgl. das Handlungsmodell, das zwischen sozialen Handlungen, kommunikativem und strategischem Handeln
unterscheidet, Kesting (1998): 154f; Luhmann schreibt dazu, dass Kommunikation und Handeln zwar unterscheidbar,
aber nicht trennbar sind, Luhmann (1996): 193.
416 Bspw. vermitteln Kunden neue Geschäftskontakte und engagieren sich in partnerschaftlichen Projekten;
Mitarbeiter vermitteln potenzielle Mitarbeiter; Investoren arbeiten für den Erfolg der MR; Medien nutzen die MR
als Quelle und geben dies an andere Stakeholder weiter; vgl. Walker/ Marr (2002): 89.
417 Ausführlich zu Stakeholder-Management-Faktoren, Harrison/ St. John (1994): 19, Schmid, U. (1997): 635.
418 Vgl. Harrison/ St. John (1994): 115-137.
419 Vgl. Münchener Rück – Firmenprofil; Anhang, Kapitel E: XCIII.
420 Aktiv zu sein bedeutet, Stakeholder-Issues und bestimmte Sorgen Bedürfnisse zu antizipieren sowie diese
aktiv zu adressieren, vgl. Ackermann/ Eden (2003): B4, Bryson (2004): 37f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 64 von 74

Was wir häufig gehört haben, dass die Kommunikation nach außen, die den Privatanleger erreicht, nicht
den Kern der Sache für das Ohr des Privatanlegers trifft: „Warum sagt ihr jetzt dazu nichts; der Markt erwartet
eine Aussage, dann wäre der Kurs besser.“ […] Eine Überlegung ist, ob man nicht mehr der positiven
Entwicklungen nach außen gibt: die MR rückversichert ein großes Projekt, wie WM
[Weltmeisterschaft], Olympische Spiele und das mehr vermarktet. (Experte 5, Zentrale Aufgaben)
Ein Schritt in diese Richtung ist die MR Story, die seit Anfang 2005 ein gegenüber verschiedenen
Stakeholder-Gruppen verwendeter Roter Faden zum Issue-Management ist. Die MR-
Story, die Financial Story, entspricht inhaltlich dem Dreiklang des Mission Statements, d. h.
aktive Risikodiversifikation, Finanzstärke, Steuerungs- und Kontrollinstrumente (Value Based
Management, Integrated Risk-Management, Asset-Liability-Management). 421 Aber:
Es reicht nicht, eine gute Story zu haben, sondern man muss auch jemanden haben, der sie glaubwürdig
vermittelt und umsetzt. Diese Anspruchshaltung hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert: die Personen,
die im Vordergrund der MR agieren, sind wichtiger geworden. (Experte 12, Presse)
Hinsichtlich der Teilfragestellung der vorliegenden Arbeit zu CSR ist interessant, dass im
Mission Statement auch die "unternehmerische Verantwortung" und "gesellschaftlichen Verpflichtungen"
genannt werden. In der Balanced Scorecard 422 der MR werden zwar alle Stakeholder
angesprochen, aber nur die strategischen und die Wettbewerber mit konkreten Zielen
belegt. Für ein umfassendes Stakeholder-Management wäre zu überlegen, ob weitere
Stakeholder in die Bewertung gezielt einbezogen werden. Nach Auffassung der Autorin
könnte überlegt werden, ob zumindest Teile der nicht-strategischen Stakeholder stärker eingebunden
werden: Dabei wären zunächst die externen, marktbezogenen Privataktionäre und
Aufsichtsbehörden, aber auch die externen, nicht-marktbezogenen Medien zu betrachten.
Auch die Beachtung von für das Stakeholder-Management aufgestellten Prinzipien kann
hilfreich sein. Was bringen die Anstrengungen für ein Stakeholder-Management Erfolgreiches
Stakeholder-Management wird von Stakeholdern – so auch Wettbewerbern – beachtet
werden. Die Stakeholder-Beziehungen werden stabiler und für beide Seiten fruchtbarer. 423
Im Folgenden wird CSR näher betrachtet, um die Potenziale und Chancen eines gesellschaftlichen
Engagements im Zusammenhang mit Stakeholdern und Stakeholder-
Ansprüchen auszuloten. „Nicht nur die breite Öffentlichkeit, auch die Investoren auf dem Kapitalmarkt
messen CSR immer größere Bedeutung bei“, so heißt es in einer Veröffentlichung
der MR. 424 An erster Stelle wird seitens der Interviewpartner stets der Image- bzw. Reputati-
421 Vgl. Websites: www.vvw.de, Schwarz, 15. Feb. 2001: 1 und Wagner/ Schareck/ Deppe, 15. Aug. 2002: 2;
Speckbacher (2004): 1325.
422 Vgl. Clarkson (1998): 8. Die Balanced Scorecard ist ein Modell, mit dem Stakeholder und andere immaterielle
Vermögenswerte/ Aktivitäten erfasst werden können und somit die rein finanzielle Unternehmensbewertung erweitert;
Kaplan/ Norton (1992), Jensen (2002): 79-84, Rolke (2002a): 27, Walker/ Marr (2002): 63-65; die
Balanced Scorecard wird oft als das Management-Werkzeug betrachtet, die Stakeholder-Theorie umzusetzen,
Cornell/ Shapiro (1987): 7-12, Scharioth/ Huber (2003): 5-7, Speckbacher (2004): 1325; kritische Auseinandersetzung
dazu, Bruhn (1998): 162-164, Jensen (2001): 310-314, Scharioth/ Huber/ Jarvis (2004): 137-157.
423 Vgl. Carroll/ Buchholtz (2005): 89.
424 Münchener Rück (2005g): 6; vgl. Cook (2003): 40f, ÖVFA (2004): 2-6; Carroll/ Buchholtz (2005): 41;
Website: www.fazarchiv.de, 5. Juli 2005b.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 65 von 74

onseffekt genannt, der durch das soziale Engagement gewonnen wird. 425 Und: Reputation
wirkt auf die Stakeholder-Beziehungen zurück. So zeigen Untersuchungen, dass aufgrund
hoher Reputation eines good citizen seitens der Stakeholder bei Problemen eher eine zweite
Chance eingeräumt wird. 426
Auch die Experten sind sicher, dass eine CSR-Strategie nur dann glaubwürdig und erfolgreich
sein kann, wenn die Aktivitäten einen Bezug zum Kerngeschäft der MR haben. 427
Ich denke, dass eine der wesentlichen Voraussetzungen, damit Corporate Social Responsibility lebensfähig
ist und Inhalt hat, man sie [...] sehr stark an unsere Geschäftsziele koppeln muss. Sie nur als soziales
Feigenblatt zu praktizieren [...], kann es nicht sein, damit es mit Leben erfüllt wird. (Experte 16, UK)
Bei der MR können folgende Maßnahmen und Potenziale in der Stakeholder-Beziehung beispielhaft
genannt werden, die seitens der Experten angeführt wurden:
Institutionelle Investoren/ Analysten/ Ratingagenturen
Die IR-Abteilung ist bei der MR für die Gestaltung der Informations- und Kommunikationsbeziehungen
des Unternehmens zu den institutionellen Investoren und Analysten zuständig. 428
Veranstaltungen sind dafür eine Ausdrucksform: Am 27. Juni 2005 fand zum wiederholten
Mal – etwa vierteljährlich – seit 2003 eine Investorenkonferenz der MR mit rund 40 Investoren
und Analysten statt, bei der das Risikomodell und das integrierte Risikomanagement der
MR vorgestellt wurden. 429 Den Bedürfnissen der Anleger und Analysten nach einer stärkeren
Marktorientierung wurde damit entsprochen. Zudem findet regelmäßig anlässlich der Veröffentlichung
des Geschäftsberichts im 1. Quartal eines Jahres eine Analystenkonferenz statt.
Glaubwürdig wird die MR für die Stakeholder der Financial Community v. a. dadurch, dass
sie ihre Ziele an den Interessen der Kapitalgeber ausrichtet. Damit bekräftigte das Top-
Management erneut, dass die MR die Aufgabe, ihre eigenen Interessen mit denen der Kunden
und Aktionäre in Einklang zu bringen, ernst nimmt und zielgerichtet verfolgt. Schließlich
ist der persönliche Kontakt auch bei diesen Stakeholdern entscheidend:
Nicht nur große Veranstaltungen werden angeboten, bei denen hundert Leute auf einmal kommen, sondern
Einzelinterviews hier in München, wo dann IR, Experten aus dem Haus oder Vorstände mit dazu
kommen: Das ist für den "Blick in den Maschinenraum" [...] – einfach das Verständnis für unser Unternehmen.
(Experte 9, IR)
425 Dies entspricht Untersuchungsergebnissen in den USA, die als wichtigste Ursache für ein CSR-Engagement
von Unternehmen die "verbesserte Reputation" belegen; vgl. Lewis (2003): 362f, Carroll/ Buchholtz (2005): 45;
hier insbesondere die Verbindung zwischen CSR und Stakeholdern mit dem Corporate Social Performance
Model, das in dieser Arbeit nicht weiter ausgeführt wird, ebd. 47-49, Sethi (1975): 59f, Wood (1991): 385-388,
Carroll (1995a), Clarkson (1995), Harrison/ Freeman (1999): 479f, Walton (1999): 181-187, Davenport (2000),
Andriof et al. (2002): 13, Andriof/ Waddock (2002): 24-27, Freeman/ McVea (2002): 18f, Walker/ Marr (2002):
247-257, Dresewski (2004): 68f, Lexis/ Huss (2005): 28f; zur schwierigen Umsetzbarkeit aufgrund von Abgrenzungs-
und Definitionsproblemen der Begriffe und Messgrößen, Carroll/ Buchholtz (2005): 55f, 124; zu Richtlinien,
Bewertungsinstrumenten und Standards gesellschaftlichen Engagements, Dresewski (2001): 4-8.
426 Vgl. Rubenstein (2004): 13, FAZ, 23. Mai 2005.
427 Vgl. Smith (2003): 61-63, Interview mit Ivo Knoepfel, Münchener Rück (2005g): 6f; SZ, Reim (2005b), 5. Sep.;
Website: www.wams.de, 4. Sep. 2005; bspw. auch das MR-Engagement bei Klimaverhandlungen und dem
Kioto-Protokoll, Hardtke/ Prehn (Hgg.) (2001): 41, Münchener Rück (2005f): 6; die Allianz AG bietet in Indien
gemeinsam mit einer NGO Kleinstversicherung für Arme an, Handelsblatt, 27. April 2005: b03.
428 Vgl. Abfalter/ Raich/ Wohlfart (2003): 350-352; zur Hannover Rück im Vergleich, Sailer-Burckhardt (2003): 24f.
429 Vgl. zum Investorentag der Schweizer Rück; NZZ am Sonntag, Jacquemart/ Pfiffner (2005), 14. Aug.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 66 von 74

Kunden
Die MR richtet eine Vielzahl an Veranstaltungen für Kunden aus. Dazu gehören Fachveranstaltungen
für Underwriter genauso wie andere Informationsveranstaltungen.
Auf der Website der MR können Geschäftspartner auf der Arbeitsplattform connect.munichre
430 direkt mit der MR in Kontakt treten. In einem ersten Schritt steht connect.munichre
Zedenten zur Verfügung. Spezifische Versionen für Makler und weitere Geschäftspartner
befinden sich derzeit in Planung. Neben aktuellen Informationen bietet connect.munichre
umfangreiche Analyse- und Transaktionstools. Das interaktive Angebot ergänzt
die persönliche Kundenbeziehung.
Potenziale zeigen sich in noch verstärkten fachbezogenen Kunden-Veranstaltungen, die
seitens der MR angeboten werden könnten.
Mitarbeiter
Neben der regelmäßigen internen Kommunikation mit Medien wie die Mitarbeiterzeitschrift
Go ahead, des Intranets und direkter Kommunikation mit jedem Einzelnen via E-Mails oder
Briefen, gibt es auch Kommunikationswege wie Mitarbeiterbefragungen 431 . Ein Verhaltenskodex
für Mitarbeiter befindet sich derzeit in Planung. 432 Neben den bereits genannten Leistungen
für Mitarbeiter ist das umfangreiche Weiterbildungsprogramm Ausdruck der Ressourcen
basierten Sichtweise, um Wissen zu entwickeln, zu bewahren und weiter zu geben. 433
Potenziale hinsichtlich der Anspruchsgruppe Mitarbeiter aber auch der Beziehungen der Mitarbeiter
zu anderen Stakeholdern zeigen sich:
Die Münchener Rück müsste ein [...] geschärfteres Bild davon entwickeln, was sie erreichen bei den verschiedenen
Zielgruppen will, weil die Ansprüche stark auseinander gehen und konkurrierend sind. Bisher
ist es [...] manchmal den Mitarbeitern überlassen, zwischen den Anspruchsgruppen Ausgleich zu schaffen,
obwohl es inhaltlich kaum zu schaffen ist. [...] Die verlässliche Basis für alle Anspruchsgruppen müsste
schärfer definiert sein, damit alle Zielgruppen entsprechend dieser Basis besser bedient werden können.
[...] Damit auch jeder Mitarbeiter weiß, was er umzusetzen hat. (Experte 12, Presse)
6.2 Nachhaltigkeit
Auch hier gilt für die MR: Wir managen Risiken effizient, weil wir mehr über sie wissen – ganz im Sinne einer
nachhaltigen Entwicklung unseres Unternehmens und der Welt, in der wir leben. 434
Heute wird nicht mehr die Frage gestellt, was Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung
435 beitragen können, sondern es wird gefordert, dass Unternehmen nachhaltig wirt-
430 Vgl. Website: www.muenchenerrueck.de, 29. Sep. 2005; Münchener Rück (2005a).
431 In regelmäßigen Abständen werden unternehmensübergreifende Befragungen durchgeführt – bspw. 2002 zur
beruflichen Entwicklung von Mitarbeitern im operativen Bereich. 2004 wurden zwei Befragungen durchgeführt.
432 Vgl. SZ, 11. Juli 2005.
433 Vgl. Catellani/ El Hage/ Erdönmez (2004): 6, Münchener Rück (2005d): 16f.
434 Münchener Rück (2004b): 1; vgl. Interview mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung der Anlagegesellschaft
der Münchener-Rück-Gruppe (MEAG), der anmerkt "Nachhaltigkeit ist [...] die Fähigkeit, Veränderungen
anzustoßen, die Zukunft mitzugestalten und Verantwortung gegenüber Stakeholdern zu übernehmen",
Münchener Rück (2004a): 32; seit 2000 gibt es Umweltleitlinien des Unternehmens, die Teil der Unternehmensstrategie
sind und für die Rückversicherungsgruppe gelten; Standort München der MR ist zertifiziert nach
EMAS und ISO 14001, Münchener Rück (2004b): 45.
435 Zum Leitbild einer nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung; Deutscher Bundestag (Hg.) (1998): 27-55.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 67 von 74

schaften. 436 Nach Erfahrung von knapp der Hälfte der deutschen Unternehmen gewinnen
nachhaltigkeitsbezogene Kriterien auch bei konventionellen Analysten an Bedeutung. 437 So
wurden 2003 weltweit rund 2.000 Nachhaltigkeitsberichte herausgegeben, was die zunehmende
Bedeutung transparenter Information gegenüber den Stakeholdern signalisiert. 438
Seit 2000 gibt die MR jährlich das Magazin Perspektiven 439 heraus, das Umweltmagazin des
Unternehmens, das auch den Umweltbericht beinhaltet. Für Versicherungsunternehmen versteht
sich, dass geschäftliche Risiken und Chancen, die sich aus Umwelt- und sozialen Aspekten
ergeben, transparent dargestellt werden. 440
Hilfreich sind dafür die Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) 441 für Nachhaltigkeitsberichte,
die sich als internationaler Standard etablieren. Diese Leitlinien werden von den
zehn deutschen Top-Berichten eines Rankings des Berliner Instituts für Wirtschaftsforschung
(IÖW) 442 eingehalten. Die Top 50 – die MR nimmt Rang 23 ein – des Ratings zeichnen sich
auch durch überdurchschnittliche Kreditwürdigkeit aus: von Standard & Poor’s geratete Unternehmen
kamen durchschnittlich auf ein B-, die Top-50-Gruppe hatte ein A-. Ändern wird
sich das mit dem nächsten Ranking, da das seit 1. Jan. 2005 in Kraft getretene Bilanzrechtsreformgesetz
(Änderung HGB § 315) besagt, dass im Konzernlagebericht „nichtfinanzielle
Leistungsindikatoren, wie Informationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange“ Stellung
bezogen werden muss – sofern für den Geschäftsablauf wichtig –. 443
Leitlinien, die durch internationale Initiativen wie der Global Reporting Initiative aufgestellt
werden, können neue Ansätze in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern eröffnen, da sie ggf.
existente, finanziell ausgerichtete Messgrößen erweitern. 444
436 Müller-Christ (2004): 4; vgl. Bowie (1991): 96, Münzing (2001): 410, 413f.
437 Vgl. Rosen (2005): 7; Handelsblatt, Bergius (2005b), 4. Mai.
438 Handelsblatt, 27. April 2005: b04; vgl. Schönborn/ Steinert (Hgg.) (2001): 63-78, European Commission
(2004a): 28-32, Grayson/ Hodges (2004): 8, Loew et al (2004): 75-88; börsennotierte Unternehmen müssen
seit Anfang 2005 nach IFRS (International Financial Reporting Standards) bilanzieren und in den Lageberichten
nicht-finanzielle Leistungsindikatoren wie Nachhaltigkeit darstellen; Handelsblatt, Bergius (2005a), 11. Jan.
439 Münchener Rück (2004b): 1; außerdem z. B. externe Kommunikation via Internetauftritt, Vorträgen, Interviews,
Präsenz bei internationalen Konferenzen, Beteiligungen an Ausstellungen wie z. B. Bundesgartenschau
(BUGA) 2005 in München u. a. mit einem Haus des Wissens; interne Kommunikation via Intranet, Vorträgen,
Einführungskursen für neue Mitarbeiter.
440 Zur Nachhaltigkeit bei Rückversicherungen, Wippich (2004): 16; vgl. Allianz Group (2003): 124-126, Schweizer
Rück (2004), Schweizer Rück (2005): 15, 60-63.
441 Vgl. Website: www.globalreporting.org, 29. Sep. 2005; Cook (2003): 42, Fraser (2005): 45f; zur Gründung des
virtuellen Netzwerks eines nachhaltigen Reportings 1997 durch Stakeholder von Unternehmen, zur Institutionalisierung
2002 und den Indikatoren der Leitlinien, Thurm (2004): 105-115.
442 Bewertet wurden Berichte der größten deutschen Unternehmen: 100 aus dem Industrie- und Dienstleistungs-,
50 aus dem Handels- und Finanzdienstleistungsbereich. Kriterien u. a. Glaubwürdigkeit, Interessen der Mitarbeiter,
soziale Verantwortung. Von den 17 größten Assekuranz-Unternehmen legen fünf, von den DAX-30-
Unternehmen nur zwei Drittel einen Umwelt- oder Nachhaltigkeitsbericht vor; vgl. Loew et al. (2004): 15f, 99-
106, Loew/ Clausen/ Westermann (2005): 13, 23-34, Rosen (2005): 7; Website: www.ioew.de, 29. Sep. 2005.
443 Loew/ Clausen/ Westermann (2005): 35.
444 Vgl. McIntosh et al. (2003): 62; zur Messung der Nachhaltigkeit, u. a. mit einem am Stakeholder-Ansatz orientierten
Modell, Figge/ Hahn (2002): 4-11, Promberger/ Waidhofer/ Paulesich (2003): 294-302.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 68 von 74

"Nachhaltig ist das Gegenteil von kurzlebig", so ein Vorstandsmitglied der MR, d. h. das Unternehmen
verfolgt langfristig seine Ziele und ist weniger an kurzfristiger „Effekthascherei“
bemüht. „Kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung nutzt uns allen – Aktionären, Kunden,
Mitarbeitern und dem Umfeld". 445 Das Nachhaltigkeitsmanagement erstreckt sich bei der MR
über die Bereiche: Corporate Governance, Spenden /Sponsoring/ Stiftungen 446 , Umwelt- und
Personalmanagement.
2004 und 2005 wurden zwei Stiftungen der MR aus der Taufe gehoben: die Dr. Hans-Jürgen
Schinzler-Stiftung und die Münchener Rück Stiftung. Die erstgenannte ist eine Mitarbeiter-
Stiftung, bei der ehrenamtliches Mitarbeiter-Engagement vom Unternehmen finanziell unterstützt
wird. 447 Im Folgenden wird die Münchener Rück Stiftung vorgestellt, da sie sowohl für
interne als auch externe Stakeholder direkt relevant ist und die finanziell mit einem Stiftungskapital
von 50 Mio. Euro deutlich besser als die Mitarbeiter-Stiftung ausgestattet ist.
Zunächst zu einer anderen CSR-relevanten MR-Aktivität, den SRI-Markt.
6.3 Nachhaltige Kapitalanlagen
Nicht zuletzt müssen sich Manager darauf vorbereiten, dass große institutionelle Anleger, wie die MR, ihre
Anlagepolitik immer mehr auf Nachhaltigkeit ausrichten und Transparenz verlangen. 448
Bei der Betrachtung des nachhaltigen Investments 449 wird die MR als institutioneller Anleger
selbst zum Stakeholder. Die aktuelle Quote der Investments in Aktien und Unternehmensanleihen,
die Nachhaltigkeitskriterien entspricht, liegt bei 67 % (Stand 12/ 04). Der Markt für
nachhaltige Kapitalanlagen, der SRI-Markt, verzeichnet hohe Wachstumsraten. 450 Institutionelle
Anleger, insbesondere Pensionskassen, legen in Europa 451 insgesamt ca. 336 Mrd.
Euro unter Beachtung von SRI-Kriterien an. 452 Der Markt für nachhaltige Kapitalanlagen in
Deutschland ist nach wie vor ein Nischenmarkt, da das Anlagevolumen in nachhaltige, ökologische
und ethische Fonds in Deutschland lediglich bei 4,5 Mrd. Euro liegt. 453 Wichtigster
Nachhaltigkeitsindex ist der Dow-Jones-Sustainability-Index (DJSI), der mit 200 Gesellschaf-
445 Wippich (2004): 23.
446 Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung, Bruhn (1991): 20-22.
447 Vgl. den Einfluss ethischer Mitarbeitereinstellung auf den Unternehmenserfolg, Dunfee (1987): 293-295.
448 Handelsblatt, 27. April 2005: b04.
449 Nachhaltiges Investment ist eine Investition in Fonds; die Direktanlage in nachhaltig wirtschaftende Unternehmen
ist selten und schwer abgrenzbar; vgl. Handelsblatt, Bergius (2004), 8. Okt.; Website:
www.muenchenerrueck.de, unter: Investor Relations/ Nachhaltig Investieren, 29. Sep. 2005; Schönborn/ Steinert
(Hgg.) (2001): 28-38, Münchener Rück (2004b): 50f, Wippich (2004): 18-20; Experte 10, CUGC/ Geo.
450 Volumen ethisch-ökologischer Publikumsfonds in Deutschland hat sich z. B. um den Faktor 15 erhöht, Rosen
(2005): 5; vgl. Deml/ May (2002): 4-7, Bethin (2003): 66f, Haßler (2003): 205f, ABI (2004): 1, Brinkrolf (2005):
15f, Carroll/ Buchholtz (2005): 58-60, zur ebenfalls starken SRI-Zunahme in den USA, Mahmood (2005): 9; zur
Integration von SRI in den Stakeholder-Ansatz, Sparkes (2001): 203f.
451 In den USA wird rund jeder sechste US-Dollar institutioneller Anleger unter Beachtung von SRI-Kriterien investiert
(Gesamtvolumen 2,12 Bio US-Dollar). Auch hier haben Pensionsfonds besondere Bedeutung.
452 Experte 11, CUGC/ Geo; ein Dachverband/ Vereinigungen von institutionellen/ privaten Anlegern haben sich
gegründet, die ihre Kapitalanlagen nachhaltig anlegen, vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und
Reaktorsicherheit (Hg.) (2003): 21; Websites: www.cric-ev.de und www.kritischeaktionaere.de, 29. Sep. 2005.
453 Vgl. Deml/ May (2002): 102-124, Rosen (2005): 5; Handelsblatt, Bergius (2005b), 4. Mai.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 69 von 74

ten 1999 lanciert wurde. 454 Auf Nachhaltigkeit spezialisierte Research-Agenturen wie die
oekom research AG oder das Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e. V. 455 erstellen Ratings
mit oft mehr als 200 Indikatoren für ökologische und soziale Unternehmensleistungen: z. B.
bei einem Nachhaltigkeitsrating von Versicherungen 2003, das der MR eine überdurchschnittliche
Nachhaltigkeitsperformance bescheinigt 456 . Bessere Kursentwicklungen zeichnen
sich laut Ratingagenturen ab, wenn ein Unternehmen bspw. im Morgan-Stanley-Capital-
International (MSCI)-Index gelistet ist. 457
Die MR ist derzeit für 57 der 74 relevanten Fonds – die z. B. grundsätzlich in Unternehmen
der Finanzbranche bzw. in deutsche Unternehmen investieren – qualifiziert und die MR-Aktie
ist in allen relevanten Nachhaltigkeitsindizes gelistet. 458 Die MR war hier vor allem aufgrund
ihres Umweltengagements erfolgreich. Auch andere Versicherer, wie die Allianz AG und die
Schweizer Rück, sind in den Bereichen Nachhaltigkeitsmanagement sehr aktiv.
Ziel der SRI-Ratingagenturen ist, diejenigen Unternehmen zu identifizieren, die in ihrer Branche
führend in der Ergreifung von Chancen und der Bewältigung von Risiken sind, die aus
den globalen Veränderungen und Herausforderungen entstehen:
Bei den Wettbewerbern sehe ich eine hohe Dynamik, weil sich der ganze Bereich dynamisch verhält [...]
Der Punkt ist, kein Mensch weiß genau, wie „Nachhaltigkeit“ zu definieren ist. […] Diese Indizes funktionieren
alle über den Best-in-class-Ansatz, d. h. bei den Wettbewerbern wird ein Rennen auf den besten Platz
in Gang gesetzt. (Experte 10, Geo)
Die für die MR wichtigste Ratingagentur im SRI-Markt ist die Sustainable Asset Management
(sam)-Gruppe, auf dessen Grundlage die Zusammensetzung des DJSI erfolgt. 459 Im September
2004 wurde die MR zum vierten Mal in Folge in den DJSI aufgenommen. Grundlage
für die Aufnahme war die überdurchschnittliche Bewertung der MR-Nachhaltigkeitsperformance
im Vergleich zu anderen Unternehmen der Assekuranz durch sam. 460
Die Bewertungskriterien der Nachhaltigkeitsagenturen sind Extrakt der politischen und gesellschaftlichen
Diskussion zum Thema Nachhaltigkeit. Dabei ist eine starke Dynamik zu
beobachten: sowohl bei den Bewertungskriterien als auch der Entwicklung anderer Unternehmen
der Versicherungsbranche, die kontinuierlich ihre Nachhaltigkeitsperformance
454 Vgl. Münchener Rück (2005g): 6-11, Fraser (2005): 45.
455 Vgl. Websites: www.oekom-research.de und www.imug.de, 29. Sep. 2005.
456 Bei diesem Rating wurden die 70 bedeutendsten Versicherungsunternehmen bewertet. Das Ergebnis ist
Grundlage für Anlageentscheidungen von mehr als 15 nachhaltig gemanagten Fonds mit Gesamtvolumen von
über 750 Mio. Euro; Website: www.oekom-research.de, unter: Pressemitteilungen, 6. März 2003.
457 Vgl. Handelsblatt, 27. April 2005: b04.
458 Information von Experte 11, CUGC/ Geo; die wichtigsten Indizes: Dow Jones Sustainability Index, (DJSI),
FTSE4GOOD Index, Advanced Sustainability Performance Index (ASPI), Ethibel Sustainability Index (ESI) und
Ethical Index Euro; vgl. Deml/ May (2002): 134-147.
459 Vgl. Website: www.sam-group.com, 29. Sep. 2005; weitere wichtige SRI-Ratingagenturen: Ethical Investment
Research Service (EIRIS), Großbritannien; vigeo, Frankreich; Sustainable Investment Research International
(SiRi), Schweiz; vgl. Deml/ May (2002): 230-239, Goetz/ Czymmek (2002): 4-17, Haßler (2003): 206-211, ABI
(2004): 19-21, Dresewski (2004): 74-79, European Commission (2004a): 48-52, 56f; der DJSI umfasst 250 der
2.500 größten Unternehmen des Dow Jones Global Index, vgl. Dresewski (2004): 71-74, Flatz (2004).
460 MR-internes Papier, unveröffentlicht; Experte 11, CUGC/ Geo; bei der Bewertung für den DJSI ist festzustellen,
dass als bestes Unternehmen die Schweizer Rück abschneidet und sich die durchschnittliche Bewertung
der Assekuranz sowie der MR aufgrund verschärfter Bewertungskriterien in vielen Bereichen verschlechtert hat.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 70 von 74

verbessern. Während sich der wachsende Markt für nachhaltige Kapitalanlagen als Innovationsmotor
für die gesamte Finanzbranche erweist, nehmen Anleger auf dem Markt für nachhaltige
Kapitalanlagen auch eine Vorbildfunktion für den konventionellen Anleger ein. 461
6.4 Münchener Rück Stiftung
Die MR hat im April 2005 anlässlich des 125-jährigen Jubiläums 462 die Münchener Rück Stiftung
463 ins Leben gerufen. Stakeholder-Ansprüche waren nicht der Hintergrund:
Es muss auch Dinge geben, die mit gesellschaftlicher Verantwortung umschrieben werden, die ein Unternehmen
aus sich selbst und aus seiner eigenen Philosophie und Kultur tut. (Experte 1, Vorstand)
Wer als DAX-Unternehmen keine Stiftung hat, muss sich fragen lassen: Warum Es ist also eher etwas
Nachholendes. (Experte 12, Presse)
Neben den finanziellen Verbesserungen für Stifter ist der Imagegewinn als Hintergrund für
die Stiftungsgründung zu nennen: 464 Die MR kann mit Hilfe der Stiftung die Stakeholder-
Wahrnehmung mit Dimensionen wie Kreativität, Flexibilität und Innovation anreichern. Der
strategische Nutzen, der mit dem Imagegewinn einhergeht, wird begleitet vom Aufbau neuer
Netzwerke in Wissenschaft, Politik und Soziales sowie weiterer Know-how-Entwicklung in
den Themenfeldern der Stiftung (z. B. Wasser und Bevölkerungsentwicklung).
Eine MR-interne Befragung von 21 Interviewpartnern im April 2004 465 zeigte großes Wohlwollen
gegenüber der Stiftungsgründung; das CSR-Engagement der MR wurde sehr positiv
gesehen. Die Interview-Ergebnisse veranschaulichen, dass mit den Stiftungsaktivitäten viele
MR-Stakeholder erreicht werden sollen, insbesondere Öffentlichkeit, Mitarbeiter und Kunden.
Als Ziele wurden u. a. genannt, dass die Stiftung den gesellschaftlichen Nutzen des Expertenwissens
der MR zur Geltung bringt und dazu beiträgt, Themen und Meinungen als innovativer
Vorreiter in der öffentlichen und Expertendiskussion zu platzieren.
Die Münchener Rück Stiftung setzt sich für Menschen in Risikosituationen ein. Dabei liegt
der Fokus auf den Menschen in Entwicklungsländern, die keinen Zugang zu Versicherungslösungen
haben. 466 Bei der Erreichung ihrer Ziele, Bewusstsein zu schaffen und Expertise zu
vernetzen, übersetzt die Stiftung das Jahrzehnte angereicherte Wissen der Stifterin, also der
MR, in Handeln, gemäß dem Stiftungsmotto "Vom Wissen zum Handeln".
461 Vgl. Haßler (2003): 211-213, Rosen (2005): 5.
462 Zur Entstehung und Geschichte der MR, vgl. Gerathewohl et al. (1979): 744-748; zur Stiftungsgründung;
Websites: www.muenchenerrueck.de, 8. April 2005, www.munichre-foundation.org, 8. April 2005.
463 Vgl. Wolf (2005), Münchener Rück (2005g): 14f; Websites: www.munichre-foundation.org, 29. Sep. 2005,
www.versicherungsjournal.de, 14. April 2005.
464 Vgl. Weger (2004): 64-78; zur Rolle von Stiftungen in der Öffentlichkeit, Meffert (2004): 3-5.
465 Die Befragung wurde von einer externen Agentur durchgeführt; befragt wurden Mitarbeiter aller hierarchischen
Ebenen der MR einschließlich Vorstand; MR-internes Papier, unveröffentlicht.
466 Vgl. Schmidt, K. (2005): 11.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 71 von 74

Mittelfristig wäre eine neuerliche Analyse sowohl von internen als auch externen MR-
Stakeholdern zu empfehlen, auch um die Auswirkung der Stiftungsaktivitäten zu untersuchen:
467
Ich glaube, dass die Stiftung an ganz vielen Rädchen dreht, ohne dass es sofort messbar ist. [...] Die Stiftung
ist eine gute, aber eine nicht so große Maßnahme, bei der man sagt "Wow, jetzt weht ein ganz neuer
Wind." (Experte 17, Münchener Rück Stiftung)
Sicher ist: "Die Stiftung hat den Riesenvorzug, ein Identifikationsbestandteil der Münchener
Rück zu werden." (Experte 1, Vorstand). Eine weitere Expertenstimme sagt:
Für das Unternehmen ist die Stiftung wichtig. Wahrscheinlich auch für die Mitarbeiter, denn sie ist Ausdruck
[...] des Engagements nicht nur im Kerngeschäft, sondern auch für Dinge, die außerhalb sind. Der
Kunde nimmt das zur Kenntnis […]. Der eine oder andere wird es positiv sehen. (Experte 7, Underwriting)
6.5 Fazit
"A great reinsurer will, [...] be one that sees the broader picture and the needs of stakeholders
from their own perspective". 468 Aus Sicht der Autorin wird die weitere Positionierung
der MR im Bereich CSR mittelfristig davon abhängen, inwieweit ein konsistentes Konzept als
integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie 469 begleitet von transparenter Umsetzung und
Kommunikation 470 verfolgt wird. Dies kann als Image- und Reputationsfaktor einen Beitrag
zur langfristigen Verbesserung des Geschäftserfolgs und der Wettbewerbsfähigkeit der MR-
Gruppe leisten. In der MR herrscht heute die Auffassung:
Man kann beim gesellschaftlichen Engagement keinen unmittelbaren Bezug zum Geschäftserfolg herstellen.
Je mehr wir ins Licht der Öffentlichkeit geraten, desto mehr müssen wir uns mit solchen Themen auseinander
setzen [...]. Wenn Sie unser Auftreten in der Öffentlichkeit sehen, dann ist die Stiftung [...] zweifellos
ein wichtiger Reputationsfaktor. [...] Für den Geschäftserfolg, also was in Euro und Cent unten in der
Bilanz steht, ist die Münchener Rück Stiftung nicht wichtig. (Experte 3, UP)
Zusammenfassend zeigt sich, dass sich durch die Umfeldveränderungen auch die Stakeholder-Ansprüche
an börsennotierte AGs wie die MR wandeln und dadurch Maßnahmen notwendig
werden, auf diese Anforderungen angemessen zu reagieren. Eine Initiative wie die
Münchener Rück Stiftung schafft zwar keinen direkten ökonomischen Nutzen für die MR,
kann aber indirekt langfristig Glaubwürdigkeit und Reputation auch für die Stifterin schaffen.
Evident ist in jedem Fall, dass sich Ratings hinsichtlich des CSR-Engagements der MR
verbessern werden, da bisher die Stiftungsaktivitäten nicht berücksichtigt wurden.
Es gilt abzuwarten, wie sich der Stellenwert der Stiftung für die Stakeholder aber auch insbesondere
für die Stifterin, die MR, entwickeln wird:
Es ist sehr wichtig, wie Stiftung und Unternehmen miteinander umgehen, wie sie sich widerspiegeln –
auch im Spannungsfeld der Stakeholder: Die Stiftung und die MR müssen sich den Stakeholdern präsentieren.
Die Stiftung muss dem großen Elefanten [...] Ideen und Perspektiven zeigen. (Experte 16, UK)
467 Z. B. wird das Engagement für Nachhaltigkeit der Novartis-Stiftung in Entwicklungsländern von NGOs auch
kritisch gesehen; vgl. SZ, 24. Juni 2005.
468 Rede des VV der MR, Nikolaus von Bomhard, bei dem Insurance Institute of London, 17. Feb. 2005,
MR-internes Papier, unveröffentlicht.
469 Vgl. Die Welt, Sydow, A. (2005), 22. März.
470 Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte (Print/ online), Fragebögen von und Gespräche insbesondere mit den
für CSR bedeutenden SRI-Investoren, Analysten und Ratingagenturen.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 72 von 74

7 Ausblick
Da die Aussage "Stakeholders determine the future of an organization" 471 auch von vielen
Assekuranzunternehmen, das mit Hilfe der mannigfaltigen Ausprägungen des Stakeholder-
Managements in dieser Arbeit gezeigt wurde, geteilt wird, wurden die nachstehenden Empfehlungen
als mögliche und zu prüfende nächste Schritte für die MR formuliert.
Die ruhigen Jahre der MR mit stabilen Großaktionärsbeziehungen und „rück“-gezogener
Stakeholder-Kommunikation sind vorüber. Die MR in einem zunehmend dynamischen Umfeld:
Die Stakeholder-Beziehungen der MR facettenreich und komplex. Ihre Ansprüche sind
nicht als Momentaufnahme zu verstehen, sondern ihre Dynamik mit ihren Auswirkungen und
Interaktionen müssen langfristig verfolgt werden. Dies zeigt sich hier:
In fünf Jahren, davon bin ich überzeugt, wird das Unternehmen anders aussehen, als heute. Wir werden
eine ernorme Zunahme an Herausforderungen und Dynamisierung erleben. […] Wir stehen erst am Anfang
einer Neukonzeption, weil wir jetzt genügend Leute haben, die dafür die offene Denkweise mitbringen.
[…] Es wurde oft spöttisch "beamten mäßiges Verhalten" der MR angelastet. Das gibt es nicht mehr
[…]. Folglich sind die Voraussetzungen für Änderungen [...] sehr gut. Wir erhalten Druck von außen für
Veränderungen. Aber ich glaube, wir werden uns mit der intellektuellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens
[...] mit an die Spitze von Entwicklungen setzen können. (Experte 16, UK)
Deutlich werden in diesem Zitat die Veränderungen, die sich nicht nur außerhalb der MR
sondern auch innerhalb abzeichnen: Von einem eher zurückgezogenen Verhalten hin zu
einer offenen, transparenten Haltung gegenüber des Umfelds und den Stakeholdern. Dies
zeigt sich auch im Vergleich der Abbildungen a und b im Anhang: einerseits das Hauptgebäude
der MR von 1913, andererseits das 1995 neu errichtete Bürogebäude mit einem zweiten
Zugang mit den Walking Man (von Jonathan Borofsky, 1995) im Vordergrund. Auch die
MR bewegt sich mit Blick in die Zukunft zunehmend dynamisch. Einerseits gewinnt die Ü-
bernahme gesellschaftlicher Verantwortung, z. B. durch CSR-Initiativen wie der Münchener
Rück Stiftung, oder die Positionierung im Markt z. B bei nachhaltigen Kapitalanlagen an Bedeutung.
Dies gilt nicht zuletzt bei einer in den letzten Jahren eher schwachen Aktienkursentwicklung.
Andererseits hat das Management die vertragliche Pflicht, das Unternehmensinteresse im
Sinne der Anteilseigner – institutionelle Investoren und Privataktionäre – zu führen. Gleichzeitig
hat es die Aufgabe, andere Stakeholder-Ansprüche zu integrieren. Dieses Stakeholder-Paradoxon
zeigt sich in einer anhaltenden wissenschaftlichen Diskussion und einem
hohen Erwartungsdruck an das Management. Ist für die MR eine Harmonisierung der Stakeholder-Ansprüche
notwendig oder dominieren bewusst manche das Unternehmensgeschehen
Die MR folgt bisher dem Shareholder-Value-Ansatz, der ausgehend von den strategischen
Stakeholdern in einen erweiterten Ansatz des Stakeholder-Managements münden
könnte.
471 Freeman (1984): 59.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück Seite 73 von 74

In einer komplexen und globalisierten Welt sind systematische Stakeholder-Beziehungen
unerlässlich, wenngleich das Stakeholder-Management kein Garant für den Unternehmenserfolg
ist. Auch in Zukunft wird die MR als Autorität im Umgang mit Risiko und Kapital neben
hoher Profitabilität besonderen Wert auf die Stakeholder-Beziehungen zur Financial Community
legen, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen am Kapitalmarkt zu bestehen.
7.1 Empfehlungen
Folgende Aspekte empfiehlt die Autorin aufgrund der Ergebnisse der vorliegenden Thesis:
1. In der MR sollte geprüft werden, ob kurz- bis mittelfristig eine umfassende interne und
externe Umfeldanalyse zur Stakeholder-Identifikation vorgenommen werden sollte. Dies,
um den Erfolgsfaktor Stakeholder abzuleiten, nämlich die Kompetenz, besser als die
Wettbewerber zu ergründen, wie und wo die Stakeholder ihren Einfluss geltend machen.
2. Mittels längerfristiger Dokumentation und Analysen der Stakeholder und ihrer Ansprüche
können Trends und Entwicklungen antizipiert werden; z. B. mittels regelmäßiger Befragungen
von Stakeholdern. So können bedeutende Stakeholder, denen bisher keine oder
wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde, in die Betrachtung mit einbezogen werde
3. Wichtig ist die Verbindung des gesellschaftlichen Engagements und der Unternehmensziele
472 sowie der -vision. Immerhin kann auch mit CSR-Engagement langfristig Glaubwürdigkeit
und Reputation des Unternehmens gesichert werden.
4. Ein Konzept für eine Stakeholder-Kommunikation sollte implementiert werden. Auch, um
die unterschiedlichen gesellschaftlichen Aktivitäten der MR miteinander in Verbindung zu
setzen und für die Stakeholder transparent das CSR-Engagement zu kommunizieren.
5. Für den erfolgreichen Stakeholder-Dialog sowie erfolgreiches, gesellschaftliches Engagement
können Leitlinien verwendet werden – wie bspw. durch die Global Reporting Initiative
entwickelt –, da diese Ansätze für das Stakeholder-Management eröffnen können.
6. In ein bis zwei Jahren wäre eine neuerliche Analyse der internen und externen Stakeholder
aufschlussreich, auch um die Auswirkung der Stiftungsgründung zu untersuchen.
Dabei ist nach Auffassung der Autorin die Informationsvernetzung der einzelnen MR-
Bereiche und -Abteilungen hinsichtlich der Stakeholder-Ansprüche, die in Fülle vorhanden
sind und kontinuierlich wachsen, entscheidend. Die Bildung einer Arbeitsgruppe der verschiedenen
Akteure innerhalb der MR, um zu klären, ob und wie ein gesamthaftes Stakeholder-Management
implementiert werden könnte, wäre für die Prüfung dieser Empfehlungen
sinnvoll. Einige dieser Empfehlungen werden bereits teilweise aufgrund anderer Aktivitäten
in der MR umgesetzt, insbesondere die Einbindung der MR-Mitarbeiter in das CSR-
Engagement 473 bei der Schinzler-Stiftung erscheint als zukunftsweisender Ansatz.
472 Z. B. durch Integration von Umweltaspekten ins Underwriting, Anpassungen in der Risikoeinschätzung unterschiedlicher
Branchen, Adjustierung bestehender/ Entwicklung neuer Produkte, Erschließung neuer Märkte.
473 Vgl. Website: www.fazarchiv.de, 5. Juli 2005b.
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Dies.: Fitch Ratings legt Verhaltenskodex offen. 15. April 2005. München: Seite 30.
Dies.: Gutes tun schon vor dem Tod. Studie über Stifter zeigt Trend zu jüngeren Gründern.
20. April 2005. München: Seite 10.
Dies.: Kritik am Kapitalismus: Heftige Debatte im Spannungsfeld von Eigentum und
Gemeinwohl. 30. April/ 1. Mai 2005. München: Seite 6.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XLVI von XCVII

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Dies.: Mittelständler zweifeln an Moral der Konzerne. 30. Mai 2005. München: Seite 25.
Dies.: SZ-Gespräch mit Klaus Leisinger, Chef der Novartis-Stiftung für Nachhaltigkeit.
"Man bekommt nur Schläge". 24. Juni 2005. München: Seite 24.
Dies.: Allianz verschärft Ethik-Regeln. 22 Punkte für faires Verhalten. 11. Juli 2005.
München: Seite 21.
Dies.: Münchener Rück stärkt US-Tochter. 20. Juli 2005. München: Seite 26.
Dies.: Rückversicherer sind unterschiedlich stark betroffen. Während die Nummer drei eine
Gewinnwarnung abgibt, bestätigen die beiden Branchenführer ihre Ertragsziele,
3./ 4. Sep. 2005. München: Seite 24.
Dies.: Bill Clinton sammelt 1,25 Milliarden Dollar. 19. Sep. 2005. München: Seite 7.
Sydow, Anette (2005): Gewissensfrage für Manager. Die Wirtschaft entdeckt soziales
Engagement als Marketinginstrument, in: Die Welt, 22. März. Hamburg: Seite 12.
Weber, Stefan (2005): Bonus als Lockmittel. Aktionärsschützer wollen Hauptversammlung
attraktiver machen, in: SZ, 8. Sep. München: Seite 30.
V.3 Gesetzestext
Bayerisches Stiftungsgesetz (BayStG), BayRS 282-1-1-UK/ WFK, in der Fassung der
Bekanntmachung vom 19. Dez. 2001 (GVBl 2002 S. 10); geändert durch § 1 Nr. 84 des
Gesetzes vom 07. Aug. 2003, GVBl S. 497 (03. Aufhebungsgesetz).
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XLVII von XCVII

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VI
Websites
www.accountability.org.uk, 29. Sep. 2005
Gegründet vom Institute for Social and Ethical Accountability (AccountAbility): 300 Mitglieder
aus 20 Ländern. Es vergibt das AA-1000-Zertifikat an Unternehmen, die bestimmte Kriterien
der sozialen und ökologischen Verantwortung erfüllen.
www.agv-vers.de, 29. Sep. 2005
Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (AGV): 253 Mitglieder;
bietet zahlreiche Informationen und statistische Zahlen rund um die Versicherungswirtschaft.
www.allgemeiner-fachverlag.de, 29. Sep. 2005
Zeitschrift für Versicherungswesen
• Ein Monolith in Bewegung. 125 Jahre Münchener Rück, 1. Mai 2005, Nummer 9:
Seiten 271-272.
www.allianz-group.com, 29. Sep. 2005
Die Allianz Group ist nach Beitragseinnahmen mit 96,9 Mrd. Euro das größte Versicherungsunternehmen
in Deutschland.
• Bessere Informationen für Kleinaktionäre, 8. Mai 2005.
www.allianz-umweltstiftung.de, 29. Sep. 2005
Die Allianz Umweltstiftung wurde 1990 anlässlich des 100. Geburtstags der Allianz AG
gegründet. Gemäß Satzung ist der Stiftungszweck, an einem lebenswerten Dasein in einer
sicheren Zukunft mitzuwirken.
www.ambest.com, 29. Sep. 2005
A.M. Best Company, Inc. ist eine internationale Rating-Agentur, die auf die
Versicherungswirtschaft spezialisiert ist. Die Dienstleistungen fokussieren primär Emittentenund
Finanzkraft-Rating (Insurer Financial Strength Ratings) von Lebens-, Renten-, und
Krankenversicherungen sowie Sach-, Unfall- und Rückversicherungen bzw. die
dazugehörigen Analysen und Studien. 1899 gegründet; Sitz New York.
www.bafin.de, 29. Sep. 2005
Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ist zum 1. Mai 2002 gegründet
worden. Grundlage ihrer Entstehung ist das "Gesetz über die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
(Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetz - FinDAG)" vom 22. April 2002.
Die BaFin vereinigt unter ihrem Dach die drei ehemaligen Bundesaufsichtsämter für das
Kreditwesen (BAKred), Versicherungswesen (BAV) und Wertpapierhandel (BAWe). Damit
gibt es in Deutschland erstmals eine einheitliche, staatliche Allfinanzaufsicht über Kreditinstitute,
Finanzdienstleistungsinstitute, Versicherungsunternehmen und den Wertpapierhandel.
www.bcccc.net, 29. Sep. 2005
Center for Corporate Citizenship am Boston College: im akademischen Bereich weltweit
führend ist.
www.boerse-online.de
• Corporate Governance. Gläsernes Management hilft dem Aktienkurs, 16. Juni 2005.
• "Es ist schon heftig, hier zu sitzen…". Jörg Schneider ist der "Herr der Zahlen" der
Münchener Rück. Der Vorstand erklärt die Konzernstrategie, die für Allianz, HVB &
Co. wichtige Beteiligungspolitik, und sagt, warum er jeden Tag mehr aufatmet,
11. Aug. 2005.
www.boersenzeitung.de
• Rückversicherer bei Finanzverträgen entspannt, 23. Juni 2005.
• Münchener Rück baut Risiken kräftig ab, 28. Juni 2005.
• Finanzinvestoren fühlen im Dax vor. Höherer Streubesitz öffnet die Türen,
6. Aug. 2005a.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XLVIII von XCVII

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• Mehrheit des Dax-Streubesitzes liegt im Ausland, 6. Aug. 2005b.
• Für die Allianz beginnt eine neue Zeitrechnung, 18. Aug. 2005.
www.bsr.org, 29. Sep. 2005
Business for Social Responsibility (BSR) ist eine globale NGO, das Unternehmen hilft,
ethische Werte, Menschen und die Umwelt in der Unternehmenstätigkeit zu berücksichtigen.
BSR bietet Informationen, Management-Werkzeuge, Trainings und Beratungsdienstleistungen,
um Corporate Social Responsibility in Unternehmen zu integrieren; 1992 gegründet.
www.bundesregierung.de
• Die neuen Möglichkeiten zur Förderung von Stiftungen – Bundesregierung
modernisiert Stiftungsrecht – ein Anreiz zum Stiften, 11. März 2001.
www.business-ethics.com, 29. Sep. 2005
Führende US-amerikanische Zeitschrift im Bereich Unternehmensethik; jährlicher
Wettbewerb 100 Best Corporate Citizens, bei dem US-Unternehmen nach Kriterien der
gesellschaftlichen Verantwortung und ihrem Umgang mit verschiedenen Stakeholdern
prämiert werden.
www.capital.de
• Hillebrand, Walter: Eine Frage der Ehre, 7. Juli 2005.
www.cdproject.net, 29. Sep. 2005
Das Carbon Disclosure Project (CDP; Projekt für die Offenlegung von CO 2 -Emissionen) stellt
den weltweit größten Zusammenschluss von institutionellen Investoren (große Banken,
Versicherer – wie die Münchener Rück – und Pensionsfonds) zu den wirtschaftlichen
Auswirkungen auf den Klimawandel bereit. Das CDP mit Sitz in London führt seit 2002
Befragungen bei den 500 größten Unternehmen der Welt zu ihrem Treibhausgas-Ausstoß
und konkretem Unternehmensverhalten im Klimawandel.
www.ceiops.org, 29. Sep. 2005
Das Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS)
ist die europäische Versicherungsaufsichtsbehörde; 2004 gegründet. Es setzt sich
zusammen aus u. a. Vertretern von Versicherungen der Mitgliederstaaten der EU.
www.citigroup.com, 29. Sep. 2005
Citigroup Inc. ist die weltweit größte Bank und agiert als Finanzdienstleister mit 200 Mio.
Kunden in mehr als 100 Ländern. 1812 gegründet; Sitz New York. 1
www.conference-board.org, 29. Sep. 2005
Unabhängige US-Forschungsorganisation, die Studien zu Corporate Citizenship und
Nachhaltigkeit publiziert.
www.corpgov.net, 29. Sep. 2005
Website bietet Informationen, Links und Kommentare; seit 1995.
www.corporatecitizen.de, 29. Sep. 2005
Center for Corporate Citizenship e. v., das ein interdisziplinäres Zentrum zur Erforschung
und strategischen Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen ist.
www.corporate-citizenship.co.uk, 29. Sep. 2005
Londoner Unternehmensberatung Corporate Citizenship Company (CCC); 1997 gegründet.
www.corporate-governance-code.de, 29. Sep. 2005
Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex.
www.corporateregister.com, 29. Sep. 2005
Online-Verzeichnis zu Nachhaltigkeits- und Sozialberichten von Unternehmen weltweit,
z. B. der Münchener Rück.
1 Vgl. www.ftd.de, 2. Feb. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XLIX von XCVII

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www.cosore.com, 29. Sep. 2005
Projekt COSORE (Corporate Social Responsibility) gefördert von der Generaldirektion
Beschäftigung und Soziales der Europäischen Kommission.
www.cric-ev.de, 29. Sep. 2005
Verein Corporate Responsibility Interface Center (CRIC) ist die erste ethisch-ökologische
Investorengemeinschaft auf Basis des weltweit umfassendsten Kriterienkatalogs zur
ethischen Bewertung von Unternehmen (Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden (FHL)).
CRIC wendet sich an ethisch orientierte institutionelle und private Kapitalanleger.
www.csreurope.org, 29. Sep. 2005
Netzwerk von 65 Unternehmen und 18 Partnerorganisationen, die sich zur Förderung der
Corporate Social Responsibility verpflichtet haben.
www.csrwire.com, 29. Sep. 2005
Informationen, Pressemeldungen und Reports zu Corporate Responsibility und
Nachhaltigkeit.
www.deutsche-boerse.com, 29. Sep. 2005
Die Gruppe Deutsche Börse ist mehr als ein reiner Marktplatzorganisator für den Handel mit
Aktien und anderen Wertpapieren. Sie ist ein Transaktionsdienstleister: Mit Technologie
öffnet sie Unternehmen und Investoren den Weg zu den globalen Kapitalmärkten.
www.dnwe.de, 29. Sep. 2005
Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik e. V. als Mittler zwischen Praxis und Wissenschaft im
deutschsprachigen Raum mit dem Ziel, neue Formen des Dialogs zwischen Praxis und
Wissenschaft zu fördern und zu führen.
www.econsense.de, 29. Sep. 2005
Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V. ist eine Initiative von zurzeit
23 führenden, national und global agierenden Unternehmen und Organisationen der
Deutschen Wirtschaft aus neun Branchen, die das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung in
ihre Unternehmensstrategie integriert haben.
www.ethicalcorp.com, 29. Sep. 2005
Ethical Corporation (EC) ist unabhängiger Herausgeber der gleichnamigen Zeitschrift zu
ethischen Fragestellungen und Corporate Social Responsibility.
www.fazarchiv.de
Archiv der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.
• Gefährlicher Keil zwischen Politik und Wirtschaft. Die pauschalen Verurteilungen
"des Kapitals" müssen schnell vom Tisch, 6. Mai 2005.
• Union will das Managergehälter-Gesetz mittragen. Nachbesserungen verlangt.
Hauptversammlung soll Zwang zu Offenlegung beschließen. Kritik der FDP, 4. Juni
2005.
• In der Zwickmühle. Deutsche Unternehmen zwischen inländischer
Konjunkturschwäche und ausländischem Wettbewerberdruck, 5. Juli 2005a.
• "Wir wollen ein guter Bürger sein". Immer mehr Unternehmen entdecken das soziale
Engagement, 5. Juli 2005b.
• Katrina könnte Versicherer 25 Milliarden Dollar kosten, 30. Aug. 2005.
• Bußgelder gegen Versicherer, 16. Sep. 2005.
www.faznet.de
Frankfurter Allgemeinen Zeitung, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Kommunikation steigert den Erfolg, 20. Juni 2005.
• "Katrina" könnte Münchener Rück 400 Millionen Euro kosten, 30. Aug. 2005.
• Der Sturm und die Versicherer, 10. Sep. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite L von XCVII

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www.fitchratings.com, 29. Sep. 2005
Fitch Ratings ist Teil der französischen Fimalac, S. A. (Sitz Paris) und zählt neben Moody´s
und Standard & Poors zu den drei führenden, weltweit agierenden Ratingagenturen.
1913 gegründet; Sitz New York.
www.frankfurter-rundschau.de
Frankfurter Rundschau, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Michalzik, Peter: Engagement und Image. Die Deutsche Bank will ihren
Gesellschaftsbezug neu definieren, 10. Juli 2004.
• Brömmling, Ulrich: Mäzene von links. Stiftungen packen verstärkt unbequeme
Themen an und die Geldgeber stammen längst nicht mehr nur au konservativen
Kreisen, 1. Sep. 2004.
• Wüpper, Thomas: Das ignorierte Risiko. Schwellen- und Entwicklungsländer setzen
weiter auf Asbest – wider besseres Wissen, 19. Aug. 2005.
www.freiheit-und-verantwortung.de, 29. Sep. 2005
Initiative zur Stärkung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen; von Spitzenverbänden
der deutschen Wirtschaft und der Zeitschrift WirtschaftsWoche 2000 gegründet.
Seit 2001 Preisvergabe Freiheit und Verantwortung in verschiedenen Kategorien.
www.ftd.de
Financial Times Deutschland, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Europas größte Banken nach Marktkapitalisierung und Eigenkapitalrendite, 2. Feb.
2005.
• Stakeholder Value: Ein Konzept, von dem alle profitieren können, 24. Juli 2000.
• Bundestag zwingt Manager zur Gehaltstransparenz, 30. Juni 2005.
• Aufsicht knickt vor Unternehmen ein, 7. Juli 2005.
• Dossier Governance-Kodex verpufft am Aktienmarkt, 15. Juli 2005a.
• S&P gibt Versicherern nur Teilentwarnung, 15. Juli 2005b.
• Swiss Re verkraftet „Katrina“ gut. Schweizer sehen Jahresergebnis nicht gefährdet.
Rückversicherer bewerten die Auswirkungen des Hurrikans unterschiedlich,
2. Sep. 2005.
www.gdv.de, 29. Sep. 2005
Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. (GdV): vertritt die Interessen
der deutschen Versicherungswirtschaft; 1948 gegründet. Die Website bietet ein Glossar an.
www.geinsurancesolutions.com, 29. Sep. 2005
GE (General Electric) Insurance Solutions ist eine Unternehmensgruppe für EV und RV;
gegründet 1908 in Houston/ Texas. GE Insurance Solutions ist in 28 Ländern vertreten und
beschäftigt 3.300 Mitarbeiter weltweit. 2004 wurde Employers Reinsurance Corporation
(ERC) umbenannt in GE Insurance Solutions.
www.genevaassociation.org, 29. Sep. 2005
Die Geneva Association ist die führende Forschungsorganisation, die von der privaten
Versicherungsindustrie durch aktive Mitgliedschaft von 80 Hauptgeschäftsführern (in der
Satzung festgelegte Höchstanzahl) der wichtigsten Assekuranzunternehmen weltweit
unterstützt wird. 1973 gegründet; Sitz Genf.
www.genre.com, 29. Sep. 2005
General Re Corporation, eine Tochtergesellschaft der Berkshire Hathaway Inc.: eine
Holding-Gesellschaft für Unternehmen für globale Rückversicherung; besitzt Mehrheitsanteil
an der Kölnischen Rückversicherungs-Gesellschaft AG. Die General Re und die Kölnische
Rück betreiben ihr Geschäft gemeinsam als Gen Re. Gen Re gehört zu den vier größten
Rückversicherern der Welt; Marktführer in den USA; Gen Re hat weltweit 70 Niederlassungen
und mehr als 2.700 Mitarbeiter.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LI von XCVII

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www.germanwatch.org, 29. Sep. 2005
Germanwatch ist eine unabhängige, überparteiliche Nord-Süd-Initiative und ist ein
gemeinnütziger Verein. Die NGO setzt sich dafür ein, die bundesdeutsche Politik am Leitbild
der Zukunftsfähigkeit für Süd und Nord auszurichten. Damit neue Chancen für eigenständige
Entwicklungswege in Entwicklungsländern entstehen, fördert Germanwatch die Bereitschaft
der deutschen Bevölkerung zu notwendigen Strukturveränderungen.
www.globalreporting.org, 29. Sep. 2005
Global Reporting Initiative (GRI) hat Leitlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung
erarbeitet. Sie entwickelt diese als unabhängigen Multi-Stakeholder-Prozess auf internationaler
Plattform unter aktiver Beteiligung von Unternehmen, NGOs, internationalen Organisationen,
UN-Vertretern, Beratern und weiteren relevanten Stakeholdern kontinuierlich weiter
und will eine breite Anwendung dieser Leitlinien in der Wirtschaft erreichen;1997 gegründet.
www.handelsblatt.de
Handelsblatt, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Münchener Rück befürchtet 2005 Schäden von 60 Milliarden Dollar. US-Wirtschaft
kommit mit blauem Auge davon, 26. Sep. 2005.
www.handelszeitung.ch
• Peter Forstmoser – „Wir sind trotz allem gut auf Kurs“, Interview, 14. Sep. 2005.
www.hannover-rueck.de, 29. Sep. 2005
Die Hannover Rückversicherung AG ist eine der größten Rückversicherungsgruppen der
Welt; betreibt alle Sparten der Schaden-, Personen- und Finanz-Rückversicherung sowie
Programmgeschäft und unterhält Rückversicherungsbeziehungen mit über 5.000
Versicherungsgesellschaften in rund 150 Ländern. In Hannover beschäftigt sie über 800
Mitarbeiter – weltweit rund 2.000.
www.iisonline.org, 29. Sep. 2005
Die International Insurance Society ist die größte Organisation ihrer Art in der Versicherungsbranche
mit etwa 800 Versicherungsgeschäftsführern weltweit. Zu dem Tätigkeitsbereich der
Society zählen die Jahresseminare, Weiterbildung und Preise, darunter die Insurance Hall of
Fame. 1965 gegründet; Sitz New York.
www.imug.de, 29. Sep. 2005
Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e. V. ist ein Praxis orientiertes Forschungsinstitut, das
in verschiedenen Projekten die soziale Verantwortung von Unternehmen begutachtet.
www.insuranceday.com
• A Year in Catastrophe Reinsurance, 14. Sep. 2005a.
• Concentrated Risk, Reluctant Insurers, 14. Sep. 2005b.
• We Need Hard Data, Not Just Fingers in the Wind, 14. Sep. 2005c.
www.ioew.de, 29. Sep. 2005
Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung gGmbH (IÖW) ist auf dem Gebiet der
anwendungsorientierten Umwelt- und Nachhaltigkeitsforschung tätig Es erarbeitet und begutachtet
wissenschaftliche Konzepte für politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Akteure.
Seit der Gründung 1985 entwickelt das IÖW Methoden und Instrumente, um politische
Rahmenbedingungen und wirtschaftliches Handeln umweltverträglicher zu gestalten.
www.irmag.com, 29. Sep. 2005
IR (Investor Relations) Magazine, führende Fachzeitschrift für Investor-Relations-Experten;
u. a. Beiträge zu ethischem Reporting. Standorte: London und New York.
www.ivwhsg.ch, 29. Sep. 2005
Institut für Versicherungswirtschaft, Universität St. Gallen (I·VW-HSG): international tätiges
Forschungs-, Weiterbildungs- und Beratungsunternehmen. Es fördert als Partner und Teil
der Universität St. Gallen den Dialog zwischen Wissenschaft, Praxis und Politik.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LII von XCVII

___________________________________________________________________________
www.iwe.unisg.ch/org, 29. Sep. 2005
Institut für Wirtschaftsethik, Universität St. Gallen mit zahlreichen Publikationen zum Thema
dieser Arbeit.
www.jpmorgan.com, 29. Sep. 2005
JPMorgan Chase & Co. ist ein weltweit führendes Finanzdienstleister, der Vermögenswerte
in Höhe von 1,2 Bio. US-Dollar verwaltet. Als wichtiger Intermediär auf den Finanzmärkten
verbindet JPMorgan Emittenten und Investoren. 1974 gegründet; Sitz New York.
www.kritischeaktionaere.de, 29. Sep. 2005
Dachverband Kritische Aktionäre ist eine sozial-ökologisch ausgerichtete Aktionärsvereinigung;
setzt sich zusammen aus mehreren Dutzend Einzelorganisationen. Mittels der dem
Dachverband übertragenen Stimmrechte nimmt er Einfluss auf die Unternehmenspolitik einer
Anzahl deutscher Großkonzerne.
www.maecenata.de, 29. Sep. 2005
Maecenata Institut für Dritter-Sektor-Forschung: Grundlagenforschung, Theorieentwicklung,
Forschung und Politikberatung im dritten gesellschaftlichen Bereich neben Politik und
Wirtschaft. In der Maecenata Datenbank deutscher Stiftungen sind Informationen zu über
9500 deutschen Stiftungen zu finden.
www.manager-magazin.de
manager magazin, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Münchener Rück. "Ivan" verhagelt das Ergebnis, 8. Nov. 2004.
• Münchener Rück. "Wetterfest" ins nächste Jahr, 22. Dez. 2004.
• Münchener Rück. Rückzug aus US-Geschäft, 7. März 2005.
• Münchener Rück. Gewinnsprung angekündigt, 28. April 2005.
• Münchener Rück. Rückversicherer im Vorwärtsgang, 9. Mai 2005.
• Die Versicherungen. Deutschlands größte börsennotierte Versicherungen im
internationalen Vergleich, 23. Juli 2005.
• Erst Katrina, jetzt Rita. Münchener Rück rechnet und schweigt, 23. Sep. 2005.
www.mgmt.utoronto.ca/CCBE, 29. Sep. 2005
Das Clarkson Centre for Business Ethics (CC(BE) 2 ) ist ein Forschungszentrum für Business
Ethics, Corporate Governance an der Joseph L. Rotman School of Management an der
University of Toronto; 1988 gegründet. Die Website bietet Literatur zur Stakeholder-Theorie.
www.ml.com, 29. Sep. 2005
Merrill Lynch & Co., Inc. ist einer der weltweit größten Finanzdienstleister und Investmentbanken;
vertreten in 36 Ländern. Merrill Lynch verwaltet ein Vermögen im Umfang von rund
1,6 Bio. US-Dollar mit Niederlassungen in 36 Ländern. 1914 gegründet; Sitz New York.
www.moodys.com, 29. Sep. 2005
Moody's Investors Service zählt neben Fitch und Standard & Poor´s zu den führenden,
weltweit agierenden Ratingagenturen und veröffentlicht Ratings, Research und Risikoanalysen
zu festverzinslichen Wertpapieren und deren Emittenten. Derzeit haben rund 100
große und mittelständische Industrieunternehmen, zwei Dutzend Versicherungsgesellschaften
und über 50 Kreditinstitute ein Moody's-Rating veröffentlicht. Darüber hinaus werden von
Deutschland aus mehr als 200 Investoren betreut. 1900 gegründet; Sitz New York.
www.muenchenerrueck.de
Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft AG.
• Pressemitteilung. 125 Jahre Münchener Rück, 8. April 2005.
• Pressemitteilung. Investorenkonferenz in London, 27. Juni 2005.
www.munichre-foundation.org
Münchener Rück Stiftung.
• Pressemitteilung. Startschuss für die neu gegründete Münchener Rück Stiftung,
8. April 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LIII von XCVII

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www.oekom-research.de, 29. Sep. 2005
Die oekom research AG ist seit 1993 auf dem Markt für nachhaltige Investments tätig. Heute
zählt das Unternehmen zu den weltweit führenden Anbietern von Informationen über die
soziale und ökologische Performance von Unternehmen, Branchen und Ländern.
www.propertyandcasualtyinsurancenews.com, 5. Sep. 2005
Wochenmagazin National Underwriter Property&Casualty:
• Tuckey, Steve: World Reinsurance Report. World’s Largest Reinsurer Sings U. S.
Blues Again. 5. Sep. 2005.
www.reinsurancemagazine.com, 31. Aug. 2005
Online-Nachrichten Reinsurance Magazine:
• The Man from Munich. Mark Geoghegan Interviews Dr Torsten Jeworrek, Member of
the Board of Management, Munich Re Group, Aug. 2005.
www.sam-group.com, 29. Sep. 2005
Züricher Rating-Agentur SAM (Sustainable Asset Management), gegründet 1995 als
unabhängige Vermögensverwaltungsgesellschaft für Sustainability-Investments. SAM gehört
in diesem Bereich weltweit zu den führenden Instituten. Zum Kundenkreis zählen Banken,
Versicherungsunternehmen, Pensionskassen, Stiftungen sowie Privatkunden. SAM
identifiziert durch systematische Analyse nachhaltige Erfolgskriterien bei Unternehmen.
www.scoris.de, 29. Sep. 2005
Die Scoris GmbH ist ein europäisches Gemeinschaftsunternehmen, das von fünf
Forschungsinstituten aus dem Bereich nachhaltige Geldanlagen getragen wird.
www.sec.gov, 29. Sep. 2005
Securities and Exchange Commission (SEC) ist die US-amerikanische Wertpapier- und
Börsenaufsichtsbehörde mit weitreichenden Kontroll- und Sanktionsbefugnissen;
1934 gegründet. Die SEC stellt sicher, dass Unternehmensinformationen, die für die Anleger
relevant sein könnten, veröffentlichen werden.
www.societyandbusiness.gov.uk, 29. Sep. 2005
Seite der britischen Regierung zu Corporate Social Responsibility.
www.sri-adviser.com, 29. Sep. 2005
Website der SRI (Socially Responsible Investing) World Group, Inc.: Informationen über
nachhaltige und verantwortliche Investitionen.
www.standardandpoors.com, 29. Sep. 2005
Standard & Poor's (S&P) gehört zu The McGraw-Hill Companies, Inc. und ist die weltweit
größte Ratingagentur für Versicherungsunternehmen. Sie pflegt Berichte und Ratings von
über 4.000 Versicherungsgesellschaften in ca. 70 Ländern. Seit 1971 erstellt S&P Ratings
zur finanziellen Stabilität von Versicherungsunternehmen (Insurer Financial Strength
Ratings). S&P hat weltweit etwa 5.000 Mitarbeiter in 20 Ländern. Damit zählt S&P zu den
international führenden Ratingagenturen. 1860 gegründet; Sitz New York.
www.stifterverband.de, 29. Sep. 2005
Stifterverband für die Deutsche Wirtschaft.
www.stiftungen.org, 29. Sep. 2005
Bundesverband Deutscher Stiftungen.
www.stiftungsindex.de, 29. Sep. 2005
Index Deutscher Stiftungen ist das Portal zur virtuellen Stiftungswelt.
www.sueddeutsche.de
Süddeutsche Zeitung, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Rückversicherer. 1992 war das schlimmste Katastrophenjahr, 12. Sep. 2001a.
• Milliardenschäden. Ein gigantischer Versicherungsfall, 12. Sep. 2001b.
• Münchner Rück. Schaden doppelt so hoch wie erwartet, 20. Sep. 2001.
• Versicherungen. Der größte Schaden in der Geschichte, 21. Sep. 2001.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LIV von XCVII

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• Ergebnisse. Schwarzer Tag für die Rückversicherer, 29. Aug. 2002.
• Versicherungsbranche. Der Preis des Terrors, 2. Sep. 2002.
• Versicherung. Flut-Policen für fast alle Hausbesitzer, 24. Okt. 2002.
• Rückversicherer unter Druck. Gerüchte um Kapitalerhöhung der Münchener Rück,
26. Aug. 2003.
• Kommentar. Doppelschlag gegen deutsche Finanz-Riesen, 2. Sep. 2003.
• Tabelle I. Die 20 größten Versicherungsunternehmen, 4. Aug. 2004a.
• Banken und Versicherungen II, Das große Aufräumen, 4. Aug. 2004b.
• Terrorrisiken. Die Privatwirtschaft kapituliert, 25. Aug. 2004.
• Münchener Rück verkauft Anteile, 21. Mai 2005.
• Stärkere Kontrolle von Managern. Veröffentlichung von Vorstandsgehältern könnte
noch vor der Bundestagswahl kommen, 4. Juni 2005.
www.sustainability.com, 29. Sep. 2005
SustainAbility ist eine führende strategische Unternehmensberatung für Corporate Social
Responsibility und Nachhaltige Entwicklung; 1987 gegründet.
www.sustainability-indexes.com, 29. Sep. 2005
Dow Jones Company und die Schweizer Vermögensverwaltungsgesellschaft Sustainable
Asset Management (sam) lancierten 1999 den ersten weltweiten Nachhaltigkeitsaktienindex,
den Dow Jones Sustainability Group Index. Die sam-Gruppe ist die operative Einheit dieser
Kooperation, siehe www.sam-group.com.
www.swissre.com, 29. Sep. 2005
Schweizer Rückversicherungs-Gesellschaft AG: eine der führenden RVU weltweit.
www.unepfi.org, 29. Sep. 2005
Die United Nations Environment Programm Finance Initiative (UNEP FI) ist eine weltweite
Partnerschaft zwischen dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen und Geschäftsbanken,
Versicherungen, Rückversicherungen und Vermögensverwaltern. Der Sitz der
weltweit rund 260 Mitgliedsinstitutionen zählenden Organisation befindet sich in Genf.
Seit 1999 ist die Münchener Rück Mitglied.
www.unglobalcompact.org, 29. Sep. 2005
Initiative Global Compact der Vereinten Nationen mit Ziel, Globalisierungsprozessen ein
Gesicht zu geben. Sie basiert auf zehn Prinzipien, die sich mit Arbeits- und Menschrechten,
Korruption und Umwelt, befassen. Globale Unternehmen werden aufgefordert, die Prinzipien
mittels einer freiwilligen Selbstverpflichtung zu unterstützen und einzuhalten.
www.upj-online.de, 29. Sep. 2005
Bundesinitiative Unternehmen: Partner der Jugend (UPJ) e. V. ist ein bundesweites
Kompetenznetzwerk von Unternehmen, gemeinnützigen Mittlerorganisation und
Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
www.versicherungsjournal.de
VersicherungsJournal.
• Unternehmen und Personen. Tue Gutes und rede darüber. Die Münchener Rück hat
eine Umwelt-Stiftung gegründet, 14. April 2005.
• Unternehmen und Personen. Münchener Rück auf Kurs, 10. Mai 2005.
• Markt und Politik. Die größten Versicherer, 7. Juli 2005.
• Unternehmen und Personen: Münchener Rück hat sich von Ballast befreit,
5. Aug. 2005.
• Markt und Politik: Katrina kommt die Versicherer teuer [zu] stehen, 1. Sep. 2005.
• Markt und Politik: Hurrikan Katrina wird zum Gau, 13. Sep. 2005.
• Markt und Politik: Versicherungsratings ohne Hurrikan-Schäden, 20. Sep. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LV von XCVII

___________________________________________________________________________
www.vvw.de
Verlag der Versicherungswirtschaft:
• Olschewski, Christian: Rating-Agenturen nicht ohne Fehl, 55. Jahrgang, Heft 17,
Seiten 1284-1286, 1. Sep. 2000: Seiten online 1-11.
• Buck, Heiko: Die Anwendung des Shareholder Value-Konzeptes zur Steuerung von
Versicherungsunternehmen, 52. Jahrgang, Heft 23: Seiten 1660-1662, 1. Dez. 1997:
Seiten online 1-15.
• Schwarz, Gunther: Wertorientierte Steuerung von Kapital, Kunden und Management,
56. Jahrgang, Heft 4, Seiten 236-238, 15. Feb. 2001: Seiten online 1-6.
• Ohne Autor: Von Allfinanz zur Bankassekuranz, 56. Jahrgang, Heft 13,
Seiten 1016-1018, 1. Juli 2001: Seiten online 1-5.
• Straube, Frank und Elke Happel: Rückversicherung im Value Based Management,
56. Jahrgang, Heft 17, Seiten 1354-1356, 1. Sep. 2001: Seiten online 1-12.
• Neumann, Oliver: Shareholder-Value – Wertorientierte Steuerung auch für
Versicherungsunternehmen, 53. Jahrgang, Heft 24, Seiten 1708-1710, 15. Dez. 2001:
Seiten online 1-10.
• Dewor, Eva und Marcus Wefers: Wie das KonTraG einen Beitrag zur
Unternehmenssteuerung leisten kann, 57. Jahrgang, Heft 4: Seiten 242-244,
15. Feb. 2002: Seiten online 1-7.
• Wagner, Fred, Christian B. Schareck und Sebastian Deppe: Erfolg durch
ganzheitliches Vorgehen, 57. Jahrgang, Heft 16, Seiten 1243-1245, 15. Aug. 2002:
Seiten online 1-8.
• Menz, Michael: Und wer denkt an die Bondholer, 57. Jahrgang, Heft 22:
Seiten 1746-1748, 15. Nov. 2002: Seiten online 1-8.
• Müller-Peters, Horst: Kundensicht: Aktuelles von der Marktforschung, 58. Jahrgang,
Heft 14: Seiten 1063-1064, 15. Juli 2003: Seiten online 1-2.
• Hölzl, Werner und Julia Schüller: Rückversicherer: Bonität wird immer wichtiger,
59. Jahrgang, Heft 3, Seiten 134-136, 1. Feb. 2004: Seiten online 1-9.
• Wagner, Fred und Sebastian Deppe: Wertorientierte Steuerung von
Versicherungsunternehmen in Theorie und Praxis, 59. Jahrgang, Heft 8:
Seiten 570-572, 15. April 2004: Seiten online 1-9.
• Radetzky, Regina: Für den internationalen Managementnachwuchs, 15. Sep. 2005:
Seite online 1.
www.vw.fh-koeln.de, 29. Sep. 2005
Institut für Versicherungswesen, Fachhochschule Köln; 1949 gegründet. Durch den Lehrstuhl
für RV wird eine Kontaktbörse unterhalten, die zahlreiche Informationen zur RV anbietet.
www.wams.de
Welt am Sonntag, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Mäzene werden oft schlecht beraten. Die meisten Stiftungen verlassen sich bei der
Verwaltung ihres Vermögens auf ihre Hausbank, 3. Juli 2005.
• „Wir sind erst im ersten Drittel“. Sturmexperte der Münchener Rück fürchtet mehr
Schäden als 2004, 4. Sep. 2004.
• „Katrina“ in Zahlen, 4. Sep. 2004.
www.welt.de
Die Welt, u. a. Artikel zur Münchener Rück und anderen RVUs:
• Der weltgrößte Rückversicherer hat noch eine Menge zu tun, von Stefan Keidel,
10. Mai 2005.
• Münchener Rück krempelt Ärmel auf. Finanzkonzern legt solides Quartalsergebnis
vor - Aktie fällt dennoch - Zuwachs durch Beteiligungsverkäufe, 10. Mai 2005.
• Vorbildfunktion zahlt sich nicht aus. Studie: Umsetzung des Corporate-Governance-
Kodex bringt keinen Kursschub – Eher steigen die Flop-Werte, 14. Juli 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LVI von XCVII

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VII
Anhang
A Begriffe, Definitionen LVIII
B Experten LXXXV
C Gesprächsleitfaden LXXXVII
D Expertenaussagen XC
D.1 Relevanz-Matrizen nach Stakeholdern XC
D.2 Kooperations- und Bedrohungspotenzial einzelner Stakeholder XCII
E Münchener Rück – Firmenprofil XCIII
E.1 Mission-Statement der Münchener Rück XCIII
E.2 Münchener Rückversicherungs-AG und Münchener-Rück-Gruppe XCIII
E.3 Rückblick in die Geschichte XCVII
F Eidesstattliche Erklärung XCVIII
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LVII von XCVII

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A Begriffe, Definitionen 3
Anspruch
Wenn die Begriffe nicht stimmen,
stimmen die Worte nicht,
und wenn die Worte nicht stimmen,
dann stimmen die Taten nicht. 2
Clarkson (1998)
Gabler (2005)
A "stake" can be defined as something of value, some form of
capital, human, physical, or financial, that is at risk, either
voluntarily or involuntarily. 4
1. Recht: im Sinne des BGB „das Recht, von einem anderen ein
Tun oder ein Unterlassen zu verlangen“ (§ 194 BGB). Ansprüche
unterliegen der Verjährung. – 2. Marketing: Ansprüche bilden die
Grundlage für kundenorientiertes Marketing. Ansprüche können
umschrieben werden als nahe an der Verhaltensoberfläche
liegende gegenstandsgerichtete Wünsche. 5
Ansprüche der Anspruchsgruppen 6
Anspruchgruppen
Ansprüche
Intern
Externe
1. Eigentümer
• Kapitaleigentümer
• Eigentümer-Unternehmer
2. Management
(Manager-Unternehmer)
• Einkommen/ Gewinn
• Erhaltung/ Wertsteigerung des investierten Kapitals
• Selbstständigkeit/ Entscheidungsautonomie
• Macht, Einfluss, Prestige
• Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Arbeit = Leben
3. Mitarbeiter • Einkommen (Arbeitsplatz)
• Soziale Sicherheit
• Sinnvolle Betätigung, Entfaltung eigener Fähigkeiten
• Zwischenmenschliche Kontakte (Gruppenzugehörigkeit)
• Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)
4. Fremdkapitalgeber • Sichere Kapitalanlage
• Befriedigende Verzinsung
• Vermögenszuwachs
5. Lieferanten • Stabile Liefermöglichkeiten
• Günstige Konditionen
• Zahlungsfähigkeit der Abnehmer
6. Kunden • Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
• Service, günstige Konditionen usw.
7. Konkurrenz • Einhaltung fairer Grundsätze der Marktkonkurrenz
• Kooperation auf branchenpolitischer Ebene
8. Staat und Gesellschaft • Steuern/ Sicherung der Arbeitsplätze/ Sozialleistungen
• Positive Beiträge an die Infrastruktur
• Einhalten von Rechtsvorschriften/ Normen
• Teilnahme an der politischen Willensbildung
• Kulturelle/ wissenschaftliche Beiträge
• Erhaltung einer lebenswerten Umwelt
Tabelle c: Anspruchsgruppen und Ansprüche.
2 Chinesisches Sprichwort, Bayerische Akademie für Naturschutz und Landschaftspflege (1994): 3.
3 Alle Definitionen und Begriffe sind aus den jeweiligen Publikationen zitiert.
4 Clarkson (1998): 2.
5 Gabler (2005): 134.
6 Leicht verändert nach Ulrich, P./ Fluri (1995): 79, vgl. Ulrich, H. (1991): 231, Janisch (1993): 190f,
Schmid, U. (1997): 633; zu Nachhaltigkeitsansprüchen, Hardtke/ Prehn (Hgg.) (2001): 162.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LVIII von XCVII

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Assetmanagement
Steuerung eines Anlageportefeuilles nach Risiko- und Ertragsgesichtspunkten. Umfasst die
Vorbereitung und Umsetzung von Anlageentscheidungen zur Disposition des Vermögens
sowie das Management von Spezialfonds. 7
Balanced Scorecard
Instrument zur Strategieumsetzung, in dem systematisch die strategischen (finanziellen und
nichtfinanziellen) Ziele und Maßnahmen abgebildet und verknüpft werden. Kurzfristige
Meilensteine helfen, die Zielerreichung zu überprüfen. 8
Beiträge
Der Beitrag, oft auch „Prämie“ genannt, ist der Preis für den vom Versicherer zu leistenden
Versicherungsschutz. Er kann laufend oder als Einmalbeitrag entrichtet werden und enthält
nach IAS bei Produkten, die überwiegend Anlagecharakter haben (z. B. bei
Finanzierungsverträgen und fondsgebundenen Lebensversicherungen), nur das zur
Deckung des Risikos und der Kosten dienende Entgelt. Im IAS-Abschluss gibt es zudem
keine „Beiträge aus der Rückstellung für Beitragsrückerstattung“. Unter „gebuchten
Beiträgen“ versteht man die gesamten Beitragseinnahmen, die im Geschäftsjahr fällig
geworden sind. Der Anteil der Beitragseinnahmen, der Entgelt für den Versicherungsschutz
im Geschäftsjahr ist, wird als „verdiente Beiträge“ bezeichnet. 9
Bezugsgruppen
Janisch (1993)
Schmid, U. (1997)
Dieser allgemein gefasste Begriff soll alle sozialen Gruppen,
welche zur Unternehmung irgendeinen tatsächlichen oder
potentiellen, direkten oder indirekten Bezug aufweisen,
umfassen. Die Macht (resp. [respektive] die Abhängigkeit der
Unternehmung von diesen Gruppen] als auch der Wille zur
Machtausübung auf die Unternehmung ist bei Bezugsgruppen
äusserst gering. 10
Dieser allgemeine Begriff schließt sämtliche sozialen Gruppen in
die Betrachtung ein, mit denen eine Unternehmung in Kontakt
steht, sei es tatsächlich oder potentiell, sei es unmittelbar oder
lediglich mittelbar. Für gewöhnlich sind hier sowohl die
Machtgrundlage wie auch der Wille zur Machtausübung
vergleichsweise gering ausgeprägt. 11
Corporate Citizenship
Westebbe/ Logan
(1995)
Corporate Citizenship ist das gesamte koordinierte, einer
einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche
Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines
Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme.
Hierbei sollen alle Arten von Ressourcen des Unternehmens
7 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
8 Ebd.
9 Ebd.
10 Janisch (1993): 126.
11 Schmid, U. (1997): 634.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LIX von XCVII

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unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen
Kompetenzen genutzt werden.
Wesentliches Element von Corporate Citizenship ist die bewußte
und gezielte Kommunikation des gesellschaftlichen
Engagements gegenüber möglichst vielen Zielgruppen. 12
Dresewski (2001)
Europäische
Kommission (2001)
Egan/ Wilson (2002)
Habisch (2003a)
McIntosh et al. (2003)
Unter "Corporate Citizenship" wird die Bündelung aller über die
eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehenden
gesellschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens und
deren strategische Ausrichtung auf die übergeordneten
Unternehmensziele verstanden. Ein Unternehmen, das sich als
"Corporate Citizen" begreift, sieht sich u. a. in der Rolle des
"Bürgers", der – wie die anderen Bürgerinnen und Bürger auch –
spezifische Interessen im Gemeinwesen verfolgt und dabei
Austauschverhältnisse mit anderen Akteuren im Gemeinwesen
eingeht, um eine in seinem Sinne wünschbare Entwicklung des
Gemeinwesens zu unterstützen. 13
[...] (gesellschaftliches Engagement der Unternehmen):
Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem
Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem
Umfeld. 14
Corporate citizenship we would define a recognition by the
company that, like every individual or group in the community, it
is “a citizen”, both benefiting from the strengths that come with
community and accepting the duties or obligations that go with
membership of it. 15
Als unternehmerisches Bürgerengagement (Corporate
Citizenship) bezeichnet man Aktivitäten, mit deren Hilfe
Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren
und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen. Sie
helfen mit, Strukturen bereichsübergreifender Zusammenarbeit
und Soziales Kapital aufzubauen, um zusammen mit Partnern
aus anderen gesellschaftlichen Bereichen (Bildungs-, Sozial- und
Kultureinrichtungen, Bürgerinitiativen und NGOs, Verbänden,
Politik, anderen Unternehmen etc.) konkrete Probleme ihres
Gemeinwesens zu lösen. In diesen Prozess bringen sie nicht nur
Geld, sondern alle ihre Ressourcen – also
Mitarbeiterengagement, fachliches Know-how und
Organisationskompetenz, Informationen etc. – ein. 16
Corporate Citizenship involves companies understanding that
they are both public and private entities […] and derive their
legitimacy from the societies in which they operate […] Corporate
Citizenship involves companies understanding their social and
environmental impacts and responsibilities alongside their
12 Westebbe/ Logan (1995): 17.
13 Dresewski (2001): 3.
14 Europäische Kommission (2001): 28.
15 Egan/ Wilson (2002): 68.
16 Habisch (2003a): 58.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LX von XCVII

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financial responsibilities. These responsibilities include both
aspects of regulation, such as financial reporting and health,
safety and labour laws, and society’s wider licence to operate. 17
Fabisch (2004)
Global Environmental
Management Initiative
(2004)
Ulrich, P. (2004)
Unter Corporate Citizenship wird das gesamte koordinierte, einer
einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche
Geschäftstätigkeit hinausgehende freiwillige soziale Engagement
eines Unternehmens zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher
Probleme verstanden. Dieses Engagement schließt sowohl die
Belange und Bedürfnisse unternehmensinterner als auch externe
Anspruchsgruppen – inklusive der Umwelt – mit ein. Hierbei
sollten alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter
besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Komponenten
genutzt werden. Wesentliches Element des CC [Corporate
Citizenship]-Konzeptes ist die bewusste und gezielte
Kommunikation sozialen Engagements gegenüber allen
relevanten Anspruchsgruppen. [Hervorhebungen im Original] 18
Company activities concerned with treating the stakeholders of
the firm ethically and in a socially responsible manner. 19
Ganz im Gegensatz zum landläufigen Verständnis des Begriffs
ist (Good) Corporate Citizenship […] nicht einfach eine andere
Bezeichnung für Spendenethik, d. h. für "Gutes Tun" möglichst
weit ausserhalb des Geschäfts, sondern zielt auf die
ganzheitliche Integration des bürgergesellschaftlichen Horizonts
in das unternehmerische Handeln – eben auf eine ethisch
integrierte Geschäfts- und Erfolgsphilosophie. [Hervorhebungen
im Original] 20
Freiwilliges
gesellschaftliches
Engagement
Corporate
Citizenship
Interne
Ebene
Externe
Ebene
Wirtschaftliche Verantwortung
(Basis: Profitabilität)
Legale Verantwortung
(Basis: Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen)
Abbildung c:
Corporate Citizenship; eigene Darstellung in Anlehnung an
Fabisch (2004): 39 und Carroll/ Buchholtz (1999): 37.
17 McIntosh et al. (2003): 50; Hervorhebungen im Original – kursiv oder unterstrichen – wurden in den Zitaten
beibehalten.
18 Fabisch (2004): 38.
19 Global Environmental Management Initiative (2004): 37.
20 Ulrich, P. (2004): 16.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXI von XCVII

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Corporate Governance
Europäische
Kommission (2001)
Matthes (2000)
Wieland (2002)
Schmidt/ Weiß (2003)
Werder (2004)
Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen dem
Management, dem Aufsichtsrat, den Anteilseignern und den
anderen Stakeholdern eines Unternehmens. Die Corporate
Governance gibt auch eine Struktur vor, in deren Rahmen die
Unternehmensziele, die Mittel zur Erreichung dieser Ziele und
die Überwachung der Unternehmensleistung festgelegt bzw.
geregelt werden (OECD-Kodex – 1999). 21
Gemeint sind mit diesem Begriff die institutionellen Mechanismen,
mit denen das Management einer Kapitalgesellschaft
kontrolliert wird und die damit auch die Beziehungen der
Shareholder, Manager und Stakeholder untereinander regeln. 22
[…] "Corporate Governance" [ist] bis heute ein unscharfer, wenn
nicht gar ein schillernder Begriff [...]. Genau genommen trifft dies
allerdings nur auf den Begriffsteil "Governance" zu. Damit ist
grundlegend sowohl die Art und Weise als auch die Tätigkeit der
Leitung und Kontrolle einer Organisation bezeichnet. [...] Als
allgemeinste Definition von "Corporate Governance" biete sich
daher an, darunter die Steuerungsstruktur zur Abwicklung
wirtschaftlicher Tranksaktionen oder Austauschbeziehungen in,
zwischen und mittels Unternehmen zu verstehen. 23
Corporate Governance ist die Gesamtheit der Sachverhalte, der
institutionellen Gegebenheiten und der Mechanismen, die
bestimmen, wie in Unternehmen wichtige Entscheidungen
getroffen werden und wie Leitung und Kontrolle ausgeübt
werden. Dazu gehört die rechtliche Regelung der
Entscheidungsbefugnisse ebenso wie das marktmäßige Umfeld,
das die Handlungs- und Einflussmöglichkeiten der
verschiedenen Stakeholder prägt. 24
CG [Corporate Governance] bezeichnet in einer Kurzformel den
rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und
Überwachung eines Unternehmens. [...] Der Terminus weist
weitgehende Übereinschneidungen mit dem Begriff der
Unternehmensverfassung auf. [...] Während die
Unternehmensverfassung primär die Binnenordnung des
Unternehmens betrifft, werden unter dem Stichwort CG auch
Fragen der (rechtlichen und faktischen) Einbindung des
Unternehmens in sein Umfeld (wie namentlich den Kapitalmarkt)
adressiert. [Hervorhebungen im Original] 25
21 Europäische Kommission (2001): 28.
22 Matthes (2000): 17.
23 Wieland (2002a): 84f.
24 Schmidt/ Weiß (2003): 2.
25 Werder (2004): 160f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXII von XCVII

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Global Environmental
Management Initiative
(2004)
Münchener Rück
(2005)
Carroll/ Buchholtz
(2005)
The system by which business corporations are directed and
controlled. The corporate governance structure specifies the
distribution of rights and responsibilities among different
participants in the corporation. 26
Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und
faktischen Rahmen für die Leitung und Überwachung von
Unternehmen. Corporate-Governance-Regelungen dienen der
Transparenz und stärken damit das Vertrauen in eine
verantwortliche, auf Wertschöpfung gerichtete
Unternehmensleitung und Kontrolle. 27
Corporate Governance refers to the method by which a firm is
being governed, directed, administered, or controlled and to the
goals for which it is being governed. Corporate governance is
concerned with the relative roles, rights, and accountability of
such stakeholder groups as owners, boards of directors,
managers, employees, and others assert to be stakeholders. 28
Corporate Responsibility
Das Corporate-Responsibility-Konzept der Allianz-Group steht auf vier Säulen: Der
unternehmerische Auftrag als Finanzdienstleister ("Purpose of business") und die
Transparenz der Unternehmensführung ("Corporate Governance") gehören ebenso dazu
wie unser gesellschaftliches Engagement ("Corporate Citizenship") und das Prinzip
nachhaltigen Wirtschaftens ("Sustainability"). 29
Corporate Social Responsibility
US Committee for
Economic
Development (1971)
Sethi (1975)
Carroll (1979)
(i) related to products, jobs and economic growth; (ii) related to
societal expectations; and (iii) related to activities aimed at
improving the social environment of the firm. 30
The phrase corporate social responsibility has been used in so
many different contexts that it has lost all meaning. Devoid of an
internal structure and content, it has come to mean all things to
all people. 31
The social responsibility of business encompasses the economic,
legal, ethical, and discretionary expectations that society has of
organizations at a given point in time. 32
26 Global Environmental Management Initiative (2004): 37.
27 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
28 Carroll/ Buchholtz (2005): 609.
29 Allianz Group (2003): 4.
30 Zitiert nach Wheeler/ Colbert/ Freeman (2003): 10.
31 Sethi (1975): 58, vgl. Carroll (1979): 498, Wheeler/ Colbert/ Freeman (2003): 10.
32 Carroll (1979): 500.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXIII von XCVII

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Egan/ Wilson (2002)
Enquete
Kommission (2002)
Empt (2004)
Global Environmental
Management Initiative
(2004)
Corporate social responsibility we would define as accepting that
a company's concerns should go beyond the bottom line to the
health and well-being of the world it belongs to, seeking to reflect
society's highest values, protect its environmental bounty, show
respect for human rights and be a positive contributor in the
widest sense to the community. This responsibility extends
beyond the local community to the country as a whole and the
world beyond. 33
Unternehmerisches bürgerschaftliches Engagement. 34
Corporate Social Responsibility im eigentlichen Sinne beschreibt
eine Handlungsweise, die durch zwei Elemente gekennzeichnet
ist: (1) Freiwilligkeit und (2) Altruismus. Gemeint ist ein
Verhalten, das auf Kosten der Anteilseigner andere Interessen
berücksichtigt, ohne dass dazu eine explizite rechtliche
Verpflichtung besteht und ohne dass mit langfristiger
Profitsteigerung als Folge der Entscheidung zu rechnen ist.
[Hervorhebungen im Original] 35
Commitment to uphold the rights of citizens and communities,
behave according to accepted ethical standards, and contribute
to socio-economic development and quality of life. 36
Dynamik
Unter Dynamik versteht die Systemtheorie jede Bewegung oder jedes „Verhalten“; das
dynamische System tut etwas, es läuft etwas in ihm ab. Statische Systeme sind solche, in
denen überhaupt nichts geschieht, die weder als Ganzes noch in ihren Teilen irgendein
Verhalten zeigen. „Dynamik“ wird also nicht im Sinn des täglichen Sprachgebrauchs
verstanden, wo nur ein besonders intensives, von der Norm abweichendes „Funktionieren“
als dynamisch bezeichnet wird. Damit wird „Statik“ zu einem selten feststellbaren, aber
denkbaren Extremzustand auf der Skala der dimensionalen Eigenschaft „Dynamik“. 37
Erstversicherer
Versicherungsunternehmen, das Risiken gegen einen Versicherungsbeitrag übernimmt und
in einem direkten Verhältnis zum Versicherungsnehmer (Privatperson, Unternehmen,
Organisation) steht. 38
33 Egan/ Wilson (2002): 68f.
34 Enquete Kommission (2002): 224, vgl. ebd. 224-236.
35 Empt (2004): 25.
36 Global Environmental Management Initiative (2004): 37.
37 Ulrich, H. (1991): 143.
38 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXIV von XCVII

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Ethik
[…] Ethik ist die Lehre bzw. Theorie vom Handeln gemäß der Unterscheidung von gut und
böse. Gegenstand der Ethik ist die Moral. Die griechische Ethik war empirisch und normativ
zugleich. Heute wird eine deskriptive Ethik streng unterschieden von der normativen Ethik,
die ein Sollen formuliert; dieses Sollen erhebt Anspruch auf Verbindlichkeit. 39
Glaubwürdigkeit
Thommen (1996)
Gabler (2005)
Glaubwürdigkeit zeigt der Unternehmung, dass sie von der
Gesellschaft akzeptiert wird, dass sie die ethischen Leitlinien
unternehmerischen Handelns befolgt hat und dass ihre
Beziehungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen auf einer
gegenseitigen Vertrauensbasis beruhen. [...] Die Glaubwürdigkeit
wird [...] zum obersten Leitmotiv und Beurteilungskriterium
unternehmerischen Handelns. Sie wird sich bei einer
lebensbejahenden und zukunftsgerichteten Denkweise auf
sämtliche in Frage kommenden Anspruchsgruppen beziehen. 40
Bedeutet als zentrales Leitmotiv unternehmerischen Handelns,
dass sich die Unternehmung das Vertrauen und die Akzeptanz
ihrer Anspruchsgruppen erhalten oder erhöhen muss ( Social
Responsiveness), um langfristig überleben zu können. Dazu ist
eine bewusste und aktive Glaubwürdigkeitsstrategie notwendig,
die aus drei Handlungselementen besteht. (1) Kommunikatives
Handeln: Die verschiedenen Anspruchsgruppen der
Unternehmung werden als echte Kommunikationspartner
verstanden. Sie sind nicht nur Informationsempfänger der
Unternehmung, sondern auch Informationssender. Die
Unternehmung hat die Bedürfnisse und Wertvorstellungen ihrer
Anspruchsgruppen abzuklären und in ihr Handeln zu integrieren.
[…] – (2) Verantwortliches Handeln: Die Unternehmung
übernimmt die Konsequenzen für ihr bisheriges Handeln […] und
für ihr zukünftiges Handeln. – (3) Innovatives Handeln: Für
bestehende Probleme bessere und für neuartige Probleme gute
Lösungen finden um die Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen
zu erreichen. 41
Interessengruppen
Janisch (1993)
In diese Kategorie gehören jene sozialen Gruppen, welche eine
tatsächliche direkte oder indirekte Beziehung zur Unternehmung
aufweisen und deshalb unmittelbare Interessen an der
Unternehmung und ihren Verhaltensweisen bekunden. Der Wille
zur Machtausübung ist bei den Interessengruppen höher als bei
den Bezugsgruppen; die Macht bzw. die Abhängigkeit der
Unternehmung von den Interessengruppen ist allerdings als
ebenso gering einzuschätzen wie bei den Bezugsgruppen. 42
39 Gabler (2005): 946f.
40 Thommen (1996): 43.
41 Gabler (2005): 1268.
42 Janisch (1993): 127.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXV von XCVII

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Schmid, U. (1997)
Dieser Kategorie lassen sich all jene Bezugsgruppen
zurechnen, welche eine tatsächliche direkte oder indirekte
Beziehung zur Unternehmung aufrechterhalten und somit ein
unmittelbares unmißverständliches Interesse an ihr und ihren
Verhaltensweisen bekunden. 43
Issue
Thommen (1996)
Häßler (1999)
Häufig wird es darum gehen, [...] eine allgemeine Analyse
vorzunehmen, um die bedeutenden Probleme zu erfassen,
denen sich unsere Gesellschaft gegenwärtig und vor allem in
den nächsten Jahren oder sogar Jahrzehnten gegenübergestellt
sehen wird [...]. Diese gesellschaftlichen Probleme bzw.
Problembereiche werden auch als Issues oder Societal Issues
bezeichnet. 44
Der Begriff "Issue" bezeichnet [...] ganz allgemein ein öffentliches
Anliegen bzw. eine politische oder soziale Frage. Im Deutschen
kennen wir keine Ausdruck, der eine gleiche Bedeutung hat; der
Begriff "Thema" kommt ihm noch am nächsten. 45
Kommunikation
Unter Kommunikation wird die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum
Zweck der Steuerung von Meinung, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen
bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen verstanden. 46
Macht
Nach Max Weber die Chance, "innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch
gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht". Diese sehr
allgemeine Definition von Macht ist von Helmut Arndt im Hinblick auf wirtschaftliche Macht
weiterentwickelt worden. Danach ist wirtschaftliche Macht Ausdruck von wirtschaftlicher
Überlegenheit: "Wer über wirtschaftliche Macht verfügt, ist in der Lage, die
Handlungsfähigkeit anderer Wirtschafter auszunutzen und gegebenenfalls sogar die
Willensentscheidungen anderer Wirtschafter im eigenen Interesse zu beeinflussen. Im
Grenzfall entscheidet der Mächtige für den Schwachen." [Hervorhebung im Original]. 47
Macht der Stakeholder
In a stakeholder analysis, impact or power of a stakeholder is defined as the extent to which
that stakeholder is able to persuade, induce, or coerce others into following certain courses
of action. There are several ways to exert such power, such as by direct authority, lobbying,
or exerting a dominant market position. The power of stakeholders can be based on various
sources. [Hervorhebungen im Original] 48
43 Schmid, U. (1997): 634.
44 Thommen (1996): 25.
45 Häßler (1999): 17.
46 Bruhn (2003): 1.
47 Gabler (2005): 2035f.
48 Carroll/ Buchholtz (2005): 79.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXVI von XCVII

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Makler
Pfeiffer (1999)
Münchener
Rück (2005)
Während die professionellen Rückversicherer dergestalt
organisiert sind, daß sie grundsätzlich selbst Beziehungen zu
ihren Zedenten herstellen und aufrechterhalten, sei es
unmittelbar vom Sitz ihres Unternehmens aus, sei es durch
Vertretungen im Ausland oder dort errichtete
Tochtergesellschaften, fehlt den gemischten, als Erst- und
Rückversicherer arbeitenden Unternehmen meist eine solche
Organisation. 49
Makler (oder Broker) sind selbstständige Unternehmer, die
Geschäftsbeziehungen vermitteln bzw. je nach dem zugrunde
liegenden Maklervertrag weitere Services bei der Vorbereitung
und/oder Abwicklung einer wirtschaftlichen Transaktion
erbringen. 50
Moral
(von lateinisch mos, Plural mores = Sitte), bezeichnet – im Unterschied zur Ethik als
Theorie der Moral – die normativen Regeln, die das Handeln von Menschen faktisch
bestimmen oder doch bestimmen sollen, wobei Menschen auf den Verstoß gegen Regeln
mit Schuldgefühlen reagieren. 51
Nachhaltige Entwicklung 52
World Commission on
Environment and
Development (1987)
Egan/ Wilson (2002)
Sustainable development is development that meets the needs
of the present without compromising the ability of future
generations to meet their own needs. It contains within it two key
concepts:
• the concept of „needs”, in particular the essential needs of
the world's poor, to which overriding priority should be given;
and
• the idea of limitations imposed by the state of technology and
social organization on the environment's ability to meet
present and future needs. 53
Sustainable development is about finding ways to develop a
business or industry without permanently damaging the
environment or depleting the world of non-renewable natural
resources […] It carries social responsibility beyond the shortterm
interests of today. 54
49 Pfeiffer (1999): 13.
50 MR-internes Papier (2005), unveröffentlicht.
51 Gabler (2005): 2090f.
52
Da für die Jahre 2005-2014 die UN Decade of Education for Sustainable Development ausgerufen ist, sind
viele Hintergrundinformationen auf UN-Websites verfügbar.
53 World Commission on Environment and Development (1987): 43.
54 Egan/ Wilson (2002): 69.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXVII von XCVII

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Gazdar/
Kirchhoff (2003)
Münchener
Rück (2005)
Thor-McCarthy (2005)
Sammelbegriff für ressourcenschonende Entwicklung.
[Sustainable development wird] oft übersetzt als nachhaltige
Entwicklung; richtiger wäre: dauerhafte, tragfähige Entwicklung. 55
Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt,
ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen
Bedürfnisse nicht befriedigen können. 56
Nachhaltige Entwicklung umfasst drei Dimensionen, die in
branchen-, system- und kulturspezifischen Ausprägungen im
nationalen wie internationalen Gebrauch beständig anzutreffen
sind: Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Die prinzipielle
Herausforderung besteht darin, zu bewältigende Aufgaben durch
Integration der drei Dimensionen zu lösen. 57
Nachhaltigkeit
BUND/ MISEREOR
(Hgg.) (1996)
Krol/ Karpe (1999)
Walker/ Marr (2002)
Sustainability – Zukunftsfähigkeit
Im deutschen Sprachraum existiert keine einheitliche
Übersetzung von Sustainability. [...] [Hier] werden die Begriffe
„zukunftsfähige Entwicklung/ Zukunftsfähigkeit“ verwendet. Sie
haben den Vorteil, daß sie über die umweltpolitische Diskussion
hinausweisen. Auch können sie sprachlich unvoreingenommener
mit Deutschland in Verbindung gebracht werden als
beispielsweise „nachhaltig“ oder „dauerhaft“. 58
Mit Sustainable Development bezeichnet man ein Leitbild nach
dem die klassischen und stabilitätspolitischen Ziele und die Ziele
soziale Gerechtigkeit und Schutz der natürlichen Umwelt
miteinander verbunden und parallel verfolgt werden sollen. 59
Der Begriff der Nachhaltigkeit beschreibt bestmöglich das
gesamte Verantwortungsspektrum eines Unternehmens in der
heutigen Zeit und wird dabei auch mit ökologischer
Verantwortung in Zusammenhang gebracht: Wirtschaftliches
Wachstum und Entwicklung werden auf eine nachhaltige
Nutzung der Ressourcen ausgerichtet. 60
55 Gazdar/ Kirchhoff (2003): 390.
56 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
57 Thor-McCarthy (2005): 14f.
58 BUND/ MISEREOR (Hgg.) (1996): 24.
59 Krol/ Karpe (1999): 137.
60 Walker/ Marr (2002): 25.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXVIII von XCVII

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Association of British
Insurers (2001)
Global Environmental
Management Initiative
(2004)
Sustainability [...] is sometimes connected mainly with the
environment, but has come to embrace social and economic
issues as well, as embodied in the concept of the "triple bottom
line", which brings together social, environmental and economic
objectives. In this sense sustainability and social responsibility
are broadly interchangeable. 61
Conditions or characteristics supportive of sustainable
development, encompassing the environmental, social, and
economic aspects of a corporation. 62
Öffentlichkeit
Neidhardt (1994)
Häßler (1999)
Öffentlichkeit erscheint als ein offenes Kommunikationsforum für
alle, die etwas sagen oder das, was andere sagen, hören wollen.
[Hervorhebung im Original] 63
Öffentlichkeit ist ein vieldeutiger Begriff [...]. Im Wesentlichen
lassen sich zwei unterschiedliche Auffassungen des Begriffs
"Öffentlichkeit" unterscheiden [...]. Zum einen kann Öffentlichkeit
verstanden werden als eine Gruppe von Personen, als Publikum
der Unternehmenskommunikation. [...] Eher
politikwissenschaftlich geprägt ist das Verständnis, das
Öffentlichkeit als Teil des sozialen Raums definiert, der von der
gesamten Gesellschaft gebildet wird und damit einen
zahlenmäßig unbegrenzten Personenkreis bezeichnet. [...] Die
Grenzen des Systems "Öffentlichkeit" sind offen [...] und die
Teilnahme ist nicht an eine Zugangsbedingung geknüpft. [...] Sie
bildet [...] ein "Netzwerk für die Kommunikation von [...]
Meinungen" [...]. 64
Performance
The percentage change in a portfolio's value over a specific period. 65
61 ABI (Association of British Insurers) (2001): 3.
62 Global Environmental Management Initiative (2004): 38.
63 Neidhardt (1994): 7.
64 Häßler (1999): 10.
65 Global Environmental Management Initiative (2004): 38.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXIX von XCVII

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Rating
Münchener
Rück (2005)
Schulz/
Glissmann (2005)
Standardisierte Bonitätsbeurteilung von Schuldtiteln sowie von
Unternehmen durch unabhängige, spezialisierte
Bewertungsagenturen. 66
Unter einem Rating versteht man die Bewertung wirtschaftlicher
Sachverhalte mit Hilfe nicht numerischer Symbole [...]. Die
Rating-Ergebnisse werden in Gruppen, sog. Rating-Klassen,
dargestellt. [...] Die Einordnung in Rating-Klassen erlaubt
absolute Qualitätsaussagen. 67
Reputation
[...] das auf Erfahrungen gestützte Ansehen und ggf. auch Vertrauen, das ein Individuum
oder eine Organisation bei anderen Individuen hat. Reputation spielt eine wesentliche Rolle
bei der Einschätzung künftiger Verhaltensweisen von A als potenziellem Interaktionspartner
von B, v. a. in solchen Situationen, die vertraglich nur unvollständig bzw. gar nicht erfasst
werden (können) [...]. Reputation stellt heute ein Äquivalent für die traditionellen Begriffe
Ehre oder Tugend dar. [formaler Fehler im Original wurde korrigiert] 68
Retrozession
Grossmann (1982)
Schwepcke (2001)
Münchener
Rück (2005)
Da jeder Erstversicherer mehrere RVer hat, jeder RVer Teile
seiner Risiken auf dem Wege der Retrozession an mehrere
Retrozessionäre weitergibt, die ihrerseits auch wieder Risikoteile
zedieren, und da schliesslich derartige Anteile zwischen den
genannten Partnern auch in umgekehrter Richtung überwiesen
werden [...], ergibt sich ein engmaschiges, vielgestaltiges und im
einzelnen kaum nachzuzeichnendes internationales Netz von
RV-Abgaben. [Hervorhebungen im Original]. 69
Retrozession ist nichts anderes als die Weitergabe von
indirektem Geschäft, d. h. die erneute Rückversicherung von
bereits rückversichertem Geschäft. Der Rückversicherer
überträgt Teile seines bereits vom Erstversicherer in
Rückdeckung genommenen Risikos auf einen oder mehrere
andere Rückversicherer, um sich finanziell zu entlasten. 70
Rückversicherer, der das von anderen
Versicherungsgesellschaften in Rückdeckung übernommene
Geschäft rückversichert. Retrozession ermöglicht es dem
Rückversicherer, einen Teil seiner Risiken an andere
Versicherungsgesellschaften abzugeben. 71
66 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
67 Schulz/ Glissmann (2005): 330.
68 Gabler (2005): 2547.
69 Grossmann (1982): 7.
70 Schwepcke (2001): 10.
71 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXX von XCVII

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Risiko
Schwepcke (2001)
Global Environmental
Management
Initiative (2004)
Münchener
Rück (2005)
Unter "Risiko" ist die Unsicherheit bezüglich des Eintritts von
Zuständen zu verstehen. Dabei ist es gleichgültig, ob die
möglicherweise eintretenden Zustände als positiv oder negativ
empfunden werden. 72
(1) The possibility of losing rather than gaining. (2) A measure pf
price fluctuation relative to a broad market gauge. (3) The
possibility of an adverse incident due to the presence of hazards
of uncertainties. 73
Die Möglichkeit von negativen künftigen Auswirkungen auf die
wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Darüber hinaus versteht
man in der Versicherungswirtschaft unter Risiko die Möglichkeit
des Schadeneintritts durch Verwirklichung einer versicherten
Gefahr. Häufig wird auch das versicherte Objekt bzw. die
versicherte Person als Risiko bezeichnet. 74
Risikomanagement
Laufende, systematische und kontinuierliche Identifikation, Analyse, Bewertung und
Steuerung potenzieller Risiken, welche die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines
Unternehmens mittel- und langfristig gefährden könnten. Das Ziel besteht in der Sicherung
des Fortbestandes eines Unternehmens, in der Absicherung der Unternehmensziele gegen
störende Ereignisse dank dem Ergreifen geeigneter Maßnahmen und in der Steigerung des
Unternehmenswertes. 75
Rückversicherer
Versicherungsunternehmen, das Versicherungsrisiken von anderen
Versicherungsgesellschaften übernimmt und selbst keine direkten Vertragsbeziehungen
zum Versicherungsnehmer unterhält. 76
Rückversicherer tragen einen Teil der Risiken, die Erstversicherer von privaten oder
gewerblichen Kunden übernehmen. Erstversicherer müssen sich rückversichern, weil im
Schadenfall ihre finanzielle Belastung zu groß wäre. Das gilt sowohl bei der Versicherung
großer Objekte — beispielsweise einem Kraftwerk — als auch für kleinere Objekte, z. B. das
Dach eines Einfamilienhauses. Denn schon ein Wirbelsturm kann den eigentlich
finanzierbaren einzelnen Schaden zu einem immensen Betrag multiplizieren, der den Ruin
des Erstversicherers bedeuten könnte. Ein Rückversicherer übernimmt also Risiken
entweder für den Einzelfall oder er beteiligt sich "en bloc", d. h. an einer Vielzahl von
Einzelrisiken.
72 Schwepcke (2001): 10.
73 Global Environmental Management Initiative (2004): 38.
74 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
75 Ebd.
76 Ebd.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXI von XCVII

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Rückversicherung
Cruciger (1926)
Mehr/ Cammack/
Rose (1985)
Grossmann (1982)
Pfeiffer (1999)
Erdönmez (2004)
Wenn der Direktversicherer von einer übernommenen
Versicherung einen Teil oder das Ganze gegen eine gewisse
Prämie an einen anderen Versicherer weiter in Deckung gibt, so
bezeichnet man dieses Verfahren als Rückversicherung. Hierbei
ist besonders zu betonen, daß dadurch die vom Erstversicherer
gegenüber seinem Versicherungsnehmer eingegangene
Verpflichtung weder aufhört noch auch im geringsten beschränkt
bezw. beeinflußt wird, sondern daß der erste Vertrag ohne
Änderungen oder Neuerung weiter bestehen bleibt. 77
Reinsurance is the insurance of insurance. 78
RV ist die Überwälzung eines Teils der von einem
Erstversicherer gegenüber Versicherungsnehmern aufgrund von
Versicherungsverträgen oder von gesetzlichen Bestimmungen
übernommenen Gefahren oder Risiken auf einen zweiten, mit
dem Versicherungsnehmer nicht direkt in Verbindung stehenden
Versicherungsträger, den RVer. 79
Die Rückversicherung ist ein selbständiger Versicherungszweig.
Sie ist stets Schadenversicherung. Sie schützt den
Erstversicherer (Zedenten) gegen Vermögenseinbußen, die er
infolge des Eintritts seiner Leistungspflicht aus den von ihm
abgeschlossenen Versicherungspolicen erleiden würde, wenn er
sich nicht durch Rückversicherung gedeckt hätte. 80
Häufig erfolgt die Verwendung des Begriffs „Rückversicherung“,
ohne diesen klar abzugrenzen. Doch gerade eine explizite
Abklärung scheint […] von hoher Bedeutung zu sein, denn ein
Verständnis, das den Begriff „Rückversicherung“ zur
Beschreibung eines Risiko-Transfer-Produktes verwendet,
unterscheidet sich massgeblich von der Terminologie
„Rückversicherung“, welche die Branche und ihre Mitglieder an
sich bezeichnet. 81
Schaden-Kosten-Quote
Prozentuales Verhältnis der Summe aus Nettoaufwendungen für Versicherungsfälle plus
Nettoaufwendungen für den Versicherungsbetrieb zu den verdienten Nettobeiträgen. Dies
entspricht der Summe aus Schaden- und Kostenquote. 82
77 Cruciger (1926): 7.
78 Mehr/ Cammack/ Rose (1985): 646, vgl. Prölss (1964): 40-51, 54, Grossmann (1982): 7, Pfeiffer (1999): 9,
Liebwein (2000): 3f.
79 Grossmann (1982): 7.
80 Pfeiffer (1999): 9.
81 Erdönmez (2004): 289.
82 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXII von XCVII

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Shareholder
Eberhardt (1998)
Schmidt/ Weiß (2003)
Der Begriff des Shareholders läßt sich anhand seiner beiden
Wortbestandteile erklären: „share“ kann mit “Anteil“ übersetzt
werden, ein „holder“ ist ein „Inhaber“, „Halter“ oder „Eigentümer“.
Demnach entspricht dem amerikanischen Begriff des
Shareholders im Deutschen wohl am ehesten die Bezeichnung
des Anteilseigners. Ein Anteilseigner hält einen bestimmten
Anteil am Eigenkapital einer Unternehmung. 83
Shareholder sind generell Eigentümer im wirtschaftlichen Sinne,
in vielen Fällen sind es gerade die Streubesitz- oder
Kleinaktionäre. Eigentümer sind eindeutig dadurch
gekennzeichnet, wie sie am Ergebnis der Unternehmenstätigkeit
partizipieren: Sie bekommen das Residuum, das übrig bleibt,
nachdem die Ansprüche der anderen Anspruchberechtigten
befriedigt sind. 84
Shareholder-Value
Eberhardt (1998)
Rappaport (1999)
„Shareholder Value“ kann mit dem Begriff „Aktionärswert“ (oder
besser: Wert für die Anteilseigner“) ins Deutsche übersetzt
werden. Der Shareholder Value ist somit der Wert, den eine
Unternehmung aus der Sicht ihrer Anteilseigner, im Falle von
Aktiengesellschaften also der Aktionäre, besitzt. Dieser Wert soll
die Fähigkeit der Unternehmung zum Ausdruck bringen, in
Zukunft die Ansprüche der Eigentümer an die Unternehmung
zufriedenzustellen und damit für die Anteilseigner Nutzen zu
schaffen. 85
Der gesamte ökonomische Wert eines Gebildes wie z. B. eines
Unternehmens oder einer Geschäftseinheit setzt sich zusammen
aus dem Wert seines Fremdkapitals und seine Eigenkapitals.
Dieser Wert eines Geschäftes wird „Unternehmenswert“
genannt, und der Anteil des Eigenkapitals an diesem
Unternehmenswert wird als „Shareholder Value“ bezeichnet.
Zusammengefaßt:
Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value. 86
Der Unternehmenswert wiederum setzt sich aus folgenden zwei
Grundkomponenten zusammen:
1. Aus dem Gegenwartswert des betrieblichen Cash-flow
während der Prognoseperiode und
2. aus dem „Residualwert“, der den Gegenwartswert eines
Geschäftes für den Zeitraum nach der Prognoseperiode
repräsentiert. 87
83 Eberhardt (1998): 109.
84 Schmidt/ Weiß (2003): 3.
85 Eberhardt (1998): 115.
86 Rappaport (1999): 39.
87 Ebd.: 40.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXIII von XCVII

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Figge (2002)
Labes/ Baier (2004)
Unter Shareholder Value werden heute verschiedene
Begriffsinhalte verstanden. Als Handlungsmaxime fordert der
Shareholder Value eine Orientierung an den Interessen der
Eigentümer im allgemeinen und eine Maximierung des Werts des
Eigenkapitals im speziellen [...]. Als Finanzgröße entspricht der
Shareholder Value dem Wert einer Unternehmung aus
Eigentümersicht [...], also dem Wert des Eigenkapitals. Als
Bewertungsverfahren bewertet es Unternehmen, indem es
erwartete Geldflüsse (Cash Flows) diskontiert. [Hervorhebungen
im Original] 88
Finanztechnisch betrachtet versteht man unter dem Shareholder-
Value zunächst den Marktwert des Eigenkapitals […]. Da der
ökonomische Wert eines (Rück-)Versicherungsunternehmens
sich aus dem Wert des Eigenkapitals und dem Wert des
Fremdkapitals zusammensetzt, lässt sich feststellen, dass der
Shareholder-Value gleich ist dem Unternehmenswert minus dem
Marktwert des Fremdkapitals. 89
Shareholder-Value-Ansatz
Eberhardt (1998)
Steinmann/
Schreyögg (2005)
Speckbacher (2004)
Der Shareholder-Value-Ansatz [...] ist ein Instrument der
strategischen Unternehmensbewertung. Sein Ziel ist es, die
Schaffung bzw. Steigerung von Werten aus der Sicht der
Shareholder einer Unternehmung zu dokumentieren. Darüber
hinaus soll der Unternehmungsführung ein Hilfsmittel zur
weiteren Schaffung von Werten für die Shareholder geliefert
werden. In den Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses
rückt deshalb die Maximierung des
Gesamtunternehmungswertes, von dem die Summe der Werte
der Shareholder einen wesentlichen Teil ausmacht.
[Hervorhebungen im Original] 90
Kernidee des Shareholder-Value-Ansatzes ist die Ausrichtung
aller Unternehmensaktivitäten auf die Steigerung des Werts des
Unternehmens. Dabei wird in der Regel die theoretische
Perspektive einer dynamischen Investitionsanalyse
eingenommen: Im Interesse einer optimalen, wertsteigernden
Allokation der Unternehmensressourcen sollen nur solche
Investitionen getätigt werden, die mutmaßlich zur Erhöhung des
Unternehmenswertes beitragen. 91
Der Shareholder (Value)-Ansatz beruht einerseits auf einer
normativen Forderung bezüglich der Maxime der
Unternehmenspolitik und andererseits auf einer Reihe von
Methoden und Instrumenten, die eine kapitalmarktorientierte
Erfolgsmessung und –steuerung ermöglichen sollen. 92
88 Figge (2002): 2.
89 Labes/ Baier (2004): 369f.
90 Eberhardt (1998): 109.
91 Steinmann/ Schreyögg (2005): 852.
92 Speckbacher (2004): 1320.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXIV von XCVII

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Social Responsiveness
Carroll (1979)
Gabler (2005)
[…] the philosophy, mode, or strategy behind business
(managerial) response to social responsibility and social issues.
The term generally used to describe this aspect is "social
responsiveness". Social responsiveness can range on a
continuum from no response (do nothing) to a proactive
response (do much). 93
Die Fähigkeit einer Unternehmung, in ihrem Handeln für die
Ansprüche der Betroffenen empfänglich zu sein und diese
Ansprüche so weit als möglich zu berücksichtigen. Social
Responsiveness ist eine wichtige Voraussetzung für die
Umsetzung der Glaubwürdigkeitsstrategie ( Glaubwürdigkeit). 94
Socially Responsible Investment
Damit wird die Gesamtheit ethisch motivierter Investitionen [...] bezeichnet. Diese
Investitionen wenden unterschiedliche Anlagemethoden an, z. B. Screening (Ausschluss
von Unternehmen, die z. B. Waffen oder Alkohol produzieren) oder Best in Class (hier
werden die nach ökonomischen, ökologischen und sozialen Kriterien besten Unternehmen
der Branche ausgewählt). 95
Solvabilität
Eigenmittelausstattung eines Versicherungsunternehmens. 96
Solvency II
Mit dem Solvency II Projekt der Europäischen Kommission werden die bestehenden
Solvabilitätsvorschriften für Lebens- und Nichtlebensversicherer (Solvency I)
weiterentwickelt. Aufgrund angespannter Kapitalmärkte, niedriger Zinsraten, zunehmender
Großschäden ist die Eigenkapitalbasis vieler Versicherer sehr strapaziert. Um in Zukunft
Versicherungsnehmer vor Insolvenzen einzelner Versicherer zu schützen, strebt die EU-
Kommission nach einer europaweiten Rechtsharmonisierung (Eigenkapitalhinterlegung von
Versicherern/ Neuauflage der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen). Ähnlich Basel II liegt
dem Solvency II Projekt der 3-Säulen-Ansatz (Solvency) zu Grunde – "Kapitalanforderung"/
"interne und externe Prüfungsverfahren"/ "Markttransparenz und -disziplin". 97
Stakeholder/ Anspruchsgruppen 98
Freeman/ Reed (1983)
Ebd.
“[…] those groups without whose support the organization would
cease to exist. 99
The Wide Sense of Stakeholder: Any identifiable group or
individual who can affect the achievement of an organization's
objectives or who is affected by the achievement of an
93 Carroll (1979): 501.
94 Gabler (2005): 2677.
95 Gazdar/ Kirchhoff (2003): 390.
96 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
97 Vgl. Website: www.muenchenerrueck.de, 22. Juli 2005; kein Zitat.
98 Vgl. Chronologie des Stakeholder-Begriffs, Mitchell/ Agle/ Wood (1997): 858.
99 Freeman/ Reed (1983): 89.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXV von XCVII

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organization's objectives. (Public interest groups, protest groups,
government agencies, trade associations, competitors, unions,
as well as employees, customer segments, shareowners, and
others are stakeholders, in this sense). The Narrow Sense of
Stakeholder: Any identifiable group or individual on which the
organization is dependent for its continued survival. (Employees,
customer segments, certain suppliers, key government agencies,
shareowners, certain financial institutions, as well as others.[…]
[Hervorhebungen im Original] 100
Freeman (1984)
Scholz (1987)
A stakeholder in an organization is (by definition) any group or
individual who can affect or is affected by the achievement of the
organization's objectives. 101
[Der Begriff Stakeholder] […] charakterisiert Personen oder
Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das
Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen
sind. Ansprüche und Eingriffsmöglichkeiten können gesetzlich,
faktisch oder vertraglich begründet sein, sind aber auch aus
gesellschaftspolitischen Konventionen oder Wertsystemen
ableitbar. 102
Alkhafaji (1989) [...] groups to whom the corporation is responsible […]. 103
Harrison/
St. John (1994)
Thommen (1996)
Freeman (1997)
Mitchell/ Agle/
Wood (1997)
Schmid (1997)
Stakeholders are groups or individuals who can significantly
affect or be affected by an organization's activities. 104
Anspruchsgruppen: Zu diesen gehören alle jene
Interessengruppen, welche ihr Interesse an der Unternehmung
entweder selbst oder durch Dritte artikuliert haben und daher
konkrete Ansprüche gegenüber der Unternehmung erheben. 105
Stakeholders are those groups who have a stake in or claim on
the firm. Specifically I include suppliers, customers, employees,
stockholders, and the local community, as well as management
in its role as agent for these groups. 106
There is not much disagreement on what kind if entity can be a
stakeholder. Persons, groups, neighborhoods, organizations,
institutions, societies, and even the natural environment are
generally thought or qualify as actual or potential stakeholder. 107
[…] unter Anspruchsgruppen [versteht man] all jene Personen,
Gruppierungen, Interessengemeinschaften oder Institutionen
innerhalb und außerhalb einer Unternehmung, die zum einen
Beiträge ("stakes") zur betrieblichen Wertschöpfung erbringen,
100 Freeman/ Reed (1983): 91.
101 Freeman (1984): 46, vgl. Ulrich, P. (1998b): 13f.
102 Scholz (1987): 24f.
103 Alkhafaji (1989): 36.
104 Harrison/ St. John (1994): 4.
105 Thommen (1996): 22.
106 Freeman (1997): 66.
107 Mitchell/ Agle/ Wood (1997): 855.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXVI von XCVII

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die zum anderen daraus aber auch gewisse Ansprüche an die
Unternehmung ableiten und versuchen, diese gegenüber den
Entscheidungsträgern geltend zu machen. 108
Clarkson (1998)
Eberhardt (1998)
Savage (1999)
Müller-Vivil (2000)
Oertel (2000)
Europäische
Kommission (2001)
Post/ Preston/
Sachs (2002)
Walker/ Marr (2002)
Stakeholders in a corporation are those persons or interests that
have a stake, something to gain or lose as a result of its
activities. 109
Anspruchsgruppen sind solche innerhalb und außerhalb einer
Unternehmung stehenden Gruppen (aber auch Individuen und
Institutionen), die eine tatsächliche, direkte oder indirekte
Beziehung zu einer Unternehmung und deshalb auch ein
unmittelbares Interesse am Unternehmungsgeschehen haben
und dieses Interesse in Form konkreter Ansprüche gegenüber
der Unternehmung artikulieren. 110
Stakeholders include those individuals, groups, and other
organizations who have an interest in the actions of an
organization and who have the ability to influence it. 111
Akteure oder Gruppen, die entweder von den unternehmerischen
Entscheidungen betroffen sind oder auf diese Einfluß nehmen,
werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Stakeholder
bezeichnet. 112
Stakeholder können unternehmensinterne oder –externe
Institutionen, Personen oder Gruppen sein, die das
Unternehmensgeschehen beeinflussen oder selber durch
Unternehmensentscheide passiv betroffen sind. Sie alle stehen
in einer interaktiven Austauschbeziehung zur Unternehmung;
d. h. sie erbringen Leistungen […] für das Unternehmen,
erwarten sich aber davon als Gegenleistung die Erfüllung ihrer
Ansprüche. 113
Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die
Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen oder von ihr
beeinflusst werden. Es gibt interne Stakeholder (z. B.
Belegschaft) und externe Stakeholder (z. B. Kunden, Zulieferer,
Anteilseigner, Investoren, lokale Gemeinschaften). 114
The stakeholders in a firm are individuals and constituencies that
contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating
capacity and activities, and who are therefore its potential
beneficiaries and/ or risk bearers. 115
Der Begriff Stakeholder steht für Einzelpersonen oder Gruppen,
108 Schmid, U. (1997): 633.
109 Clarkson (1998): 2.
110 Eberhardt (1998): 156.
111 Savage (1999): 61.
112 Müller-Vivil (2000): 127.
113 Oertel (2000): 7.
114 Europäische Kommission (2001): 29.
115 Post/ Preston/ Sachs (2002): 7.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXVII von XCVII

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die einen Bezug zum Unternehmen haben oder direkt mit ihm
verbunden sind. Sie haben ein Interesse am Unternehmen,
machen Ansprüche geltend oder sind in die alltäglichen Abläufe
des Unternehmens einbezogen. Die Beziehung ist fast ohne
Ausnahme reziprok. Die Unternehmen haben immer auch ein
Interesse an den Einzelpersonen oder Gruppen, da sie deren
Ressourcen oder Einfluss benötigen, um die Geschäfte
aufrechtzuerhalten. Über die Eigentümer und Anteilseigner eines
Unternehmens hinaus beinhaltet der Begriff Stakeholder immer
auch die Kunden und Mitarbeiter eines Unternehmens. 116
Gazdar/
Kirchhoff (2003)
Schmidt/ Weiß (2003)
Global Environmental
Management Initiative
(2004)
Carroll/
Buchholtz (2005)
Gabler (2005)
Sammelbegriff für Anspruchsgruppen, die von unternehmerischem
Handeln betroffen sind oder Einfluss ausüben. 117
Unter Stakeholder versteht man generell Personen oder
Personengruppen, deren ökonomische Situation davon abhängt,
wie sich die wirtschaftliche Lage einer Unternehmung entwickelt,
und speziell diejenigen, die etwas zu verlieren haben – who have
something at stake – wenn es der betreffenden Unternehmung
wirtschaftlich schlecht geht. Was so definierte Stakeholder zu
verlieren haben ist die ökonomische Rente, die sich durch die
Einbringung ihrer Ressourcen in die Unternehmung und ihre
anhaltende Teilnahme an der Unternehmung erwirtschaften.
[Hervorhebungen im Original] 118
Any party that has an interest financial or otherwise, in a firm –
stockholders, creditors, bondholders, employees, customers,
management, the community, and the government. 119
A stakeholder is an individual or a group that claims to have one
or more stakes in an organization. Stakeholders may affect the
organization and, in turn, be affected by the organization's
actions, policies, practices, and decisions. 120
Stakeholders Anspruchsgruppen; sind alle internen und
externen Personengruppen, die von den unternehmerischen
Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt
betroffen sind. Gemäß Stakeholder-Ansatz wird ihnen –
zusätzlich zu den Eigentümern (Shareholders) – das Recht
zugesprochen, ihre Interessen gegenüber der Unternehmung
geltende zu machen. Eine erfolgreiche Unternehmungsführung
muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren
Entscheidungen berücksichtigen ( Social Responsiveness). 121
116 Walker/ Marr (2002): 42.
117 Gazdar/ Kirchhoff (2003): 390.
118 Schmidt/ Weiß (2003): 3.
119 Global Environmental Management Initiative (2004): 38.
120 Carroll/ Buchholtz (2005): 90.
121 Gabler (2005): 134f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXVIII von XCVII

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Stakeholder-Analyse
Harrison/
St. John (1994)
Müller-Stewens/
Lechner/ Stahl (2001)
Carroll/
Buchholtz (2005)
Stakeholder-Analysis involves identifying and prioritizing key
stakeholders, assessing their needs, collecting ideas from them,
and integrating this knowledge into strategic management
processes such as the establishment of missions and goals and
the formulation and implementation of strategies [...]. 122
Die Stakeholder-Analyse verfolgt mehrere Ziele:
• Ersten soll sie dabei helfen, die relevanten
Anspruchsgruppen zu erkennen,
• Zweitens ihre jeweilige Bedeutung für das Unternehmen zu
klären, und
• Drittens Anregungen für den Umgang mit ihren Forderungen
und Bedürfnissen zu erarbeiten.
[Hervorhebungen im Original] 123
In a stakeholder analysis, impact or power of a stakeholder is
defined as the extent to which that stakeholder is able to
persuade, induce, or coerce others into following certain courses
of action. [Hervorhebungen im Original] 124
Stakeholder-Ansatz/ -Approach
Savage (1999)
Ulrich, P. (2001)
Speckbacher (2004)
The stakeholder approach systematically integrates executives'
concerns about organizational strategy with the organization's
interests in marketing, human resource management, public
relations, organizational politics, and social responsibility. 125
To have a stake in something meint im Englischen vieldeutig: ein
Interesse oder einen Anteil an etwas zu haben; to be at stake
bedeutet, dass etwas auf dem Spiel steht. Ein stake kann daher
ein Wetteinsatz etwa beim Pferderennen sein [...]. Der
Stakeholder-Approach ist von daher nichts anders als das
altbekannte Anspruchsgruppenkonzept der Unternehmung.
[Hervorhebungen im Original] 126
Unter der Bezeichnung Stakeholder-Ansatz wurde Mitte der
1980er Jahre im englischen Sprachraum ein konzeptioneller
Rahmen zur Analyse von Fragen des Strategischen
Managements [...] bekannt, der bereits durch die Begriffswahl als
Gegenentwurf zum Stockholder- bzw. Shareholder-Ansatz
erkennbar ist. [Hervorhebung im Original] 127
122 Harrison/ St. John (1994): 17.
123 Müller-Stewens/ Lechner/ Stahl (2001): 10.
124 Carroll/ Buchholtz (2005): 79.
125 Savage (1999): 61.
126 Ulrich; P. (2001): 441.
127 Speckbacher (2004): 1322.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXIX von XCVII

___________________________________________________________________________
Gabler (2005)
Konzept, nach dem die Unternehmensführung nicht nur die
Interessen der Anteilseigner (Shareholder), sondern aller
Anspruchsgruppen, ohne deren Unterstützung das Unternehmen
nicht überlebensfähig wäre, zu berücksichtigen hat. Die Gruppe
der Stakeholder ist folglich sehr heterogen und umfasst z. B. die
Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten, den Staat und die
Öffentlichkeit. Die Stakeholder-Analyse baut auf der
Koalitionstheorie der Unternehmung auf. Die Unternehmung wird
als Organisation betrachtet, in der verschiedene
Interessengruppen (Stakeholder) zusammengeschlossen sind.
Zu diesen Interessengruppen zählen Arbeitnehmer, Gläubiger,
Zulieferer, staatliche Organe, Aktionäre und Kunden. Aufgabe
der Unternehmensleitung ist es, zwischen den unterschiedlichen
Gruppen zu vermitteln, um einerseits die Kooperation im
Rahmen der unternehmerischen Leistungserstellung zu sichern
und andererseits Kompromisse hinsichtlich der Verteilung des
erwirtschafteten Unternehmenserfolgs auszuarbeiten. 128
Stakeholder-Kompass
Finanzmarkt
• Institutionelle Investoren
• Analysten/ Ratingagenturen
• Privataktionäre
Beschaffungsmarkt
• Mitarbeiter
• Lieferanten/
Geschäftspartner
Internal
Relations
Investor Relations
Werbung
Münchener
Produkt-
Rück
Public-
Relations
Public Relations/
Pressearbeit/ Lobbying
Absatzmarkt
• Kunden
Akzeptanzmarkt
• Medien und Öffentlichkeit
• Aufsichtsbehörden
• Wettbewerber
• Staat/ Politik
• NGOs/ Verbände/ Wissenschaft
Abbildung d:
Stakeholder-Kompass der Rückversicherung; verändert nach
Rolke (2002a): 18.
128 Gabler (2005): 2766f.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXX von XCVII

___________________________________________________________________________
Stakeholder-Management
Freeman/
Gilbert (1987)
Harrison/
St. John (1994)
Sachs/ Rühli (2004)
Scharioth/ Huber/
Jarvis (2004)
Stakeholder management is the idea that the tasks of managers
in a business are to manage the stakeholder relationships in a
way that achieves the purpose of the business. Stakeholder
management provides the tools by which we can connect
strategy to social and ethical issues. 129
Stakeholder management [...] includes communicating with
stakeholders, negotiating and contracting with stakeholders,
managing relationships with stakeholders, and motivating them
to behave in ways that are beneficial to the organization and the
other stakeholders. Although stakeholder management is
primarily an implementation or control activity, the processes
associated with stakeholder analysis and management
overlap. 130
Stakeholder management emphasizes that the linkages between
the corporation and its multiple constituencies are important
vehicles für creating, sustaining and enhancing the corporation's
wealth-creating capacity. 131 [Hervorhebung im Original]
„Stakeholder management” is concerned with the management
of the relationships between a company or institution and its
most important „stakeholders” – customers, employees,
shareholders, etc. – relationships which must be actively
managed rather than being left to drift wherever events take
them. 132
Stakeholder-Map
Gemeinde
Anteilseigner
Interessengruppen
Konsumentenschutz
Staat
Kunden
Zulieferer
Unternehmen
Wettbewerber
Umweltschützer
Medien
Mitarbeiter
Abbildung e: Stakeholder-Map im weiten Sinn nach Freeman (1984): 25;
eigene Darstellung.
129 Freeman/ Gilbert (1987): 397.
130 Harrison/ St. John (1994): 17.
131 Sachs/ Rühli (2004): 2.
132 Scharioth/ Huber/ Jarvis (2004): 136.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXI von XCVII

___________________________________________________________________________
Stakeholder-Value
Figge (2002)
Gazdar/
Kirchhoff (2003)
Stakeholder Value kann einerseits der Wert der Stakeholderbeziehung
für einen Stakeholder sein. Man spricht dann von einem
stakeholderorientierten Unternehmenswert. Unter Stakeholder Value
kann andererseits der Wert einer Stakeholderbeziehung für das
Unternehmen verstanden werden. So interpretiert ist Stakeholder
Value ein unternehmensorientierter Stakeholderwert. […] Er zeigt,
welchen Wert(beitrag) eine Stakeholderbeziehung für das
Unternehmen hat. [Hervorhebungen im Original] 133
Damit wird der Nutzen bezeichnet, den alle Beteiligte von
unternehmerischer Tätigkeit beziehen. [...] Stakeholder Value wird
oft im Gegensatz zu Shareholder Value gesehen; in Wirklichkeit
ergänzen sich beide Begriffe. Denn nur Unternehmen, die Wert
schaffen für die Aktionäre (Shareholder), können die Bedürfnisse
anderer Anspruchsgruppen decken. 134
Stiftung
Grundsätzlich […] versteht man unter einer Stiftung eine Einrichtung, die auf einen
Kapitalstock oder anderweitiges Vermögen zurückgreift und die Erträge aus diesem Kapital
gemeinnützigen Zwecken zuführt, die der Stifter selbst festgesetzt hat. Wesentlich ist, dass
das Vermögen erhalten bleibt. Nur die Zinsen und Erträge aus dem Kapital werden zur
Erfüllung des Stiftungszwecks herangezogen. 135
System
System bedeutet die Vorstellung einer gegliederten Gesamtheit, […] eine Denkweise, die es
uns erlaubt, die uns jeweils interessierenden Zusammenhänge zwischen irgendwelchen
Objekten, die wir als "Element" bezeichnen, und irgendeiner grösseren Gesamtheit, die wir
dann als "System" bezeichnen, zu erfassen. 136
Transparenz
Openness of an organization with regard to sharing information about how it operates.
Transparency is enhanced by using a process of two-way, responsive dialogue. 137
Underwriter
Mitarbeiter eines Versicherungs- oder RVU, der im Auftrag seines Arbeitgebers die
Bedingungen eines (Rück)versicherungsvertrages aushandelt, akzeptiert oder ablehnt. 138
133 Figge (2002): 5.
134 Gazdar/ Kirchhoff (2003): 390.
135 Göring (2004): 80.
136 Ulrich, H. (1991): 135.
137 Global Environmental Management Initiative (2004): 38.
138 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXII von XCVII

___________________________________________________________________________
Unternehmen
Unternehmen sind produktive, soziale System [...], [die wir definieren können] als von
Menschen geschaffene, reale Gebilde, welche unter anderem aus Menschen bestehen und
den Zweck verfolgen, irgendwelche Leistung für die menschliche Gesellschaft
bereitzustellen. 139
Unternehmensethik
Business Ethics; Zweig der angewandten Ethik, der sich v. a. mit Fragen der
Verantwortung von Unternehmen und seiner Mitarbeiter befasst. Systematischer
Ausgangspunkt der Unternehmen ist der Konflikt zwischen Gewinn, hier im weitern Sinne
verstanden als Unternehmenserfolg unter Wettbewerbsbedingungen, und Moral,
verstanden als adäquate Berücksichtigung der berechtigten Interessen betroffener
Anspruchgruppen des Unternehmens. Unternehmen hat hierbei die Aufgabe, zur
Bewältigung der verschiedenen Formen dieses Konflikts, z. B. Korruption, Kinderarbeit,
Umweltverschmutzung, Bilanzverschleierung etc. in einer ethisch begründbaren sowie
ökonomisch implementierbaren Form beizutragen. 140
Value Based Management
Buck (1997)
Straube/ Happel (2001)
Münchener
Rück (2005)
Das wertorientierte Management ("Value Based Management")
beschreibt die Umsetzung des Shareholder Value-Konzeptes in
der Praxis. Es zielt auf eine kontinuierliche Steigerung des
Unternehmenswertes. Wertorientiertes Management ist eine
Unternehmenskultur, in der alle Ziele, Vorgaben,
Entscheidungen und Erfolge im Zusammenhang mit der
Wertsteigerung des Unternehmens definiert werden. Das Ziel,
den Wert zu maximieren, wird nur dann langfristig haltbar sein,
wenn alle Stakeholder des Unternehmens [...] ihren Nutzen, den
"Wert", im bestehenden Unternehmen wieder finden. 141
Das Value Based Management verfolgt die zentrale Zielsetzung,
den Unternehmenswert aktiv zu steuern und diesen – wenn
möglich – für den Eigentümer zu steigern. Erreicht wird dies,
indem das Kapital als knappe Ressource angesehen und dort
eingesetzt wird, wo es die höchste Rendite erwirtschaftet. 142
Das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung (Valuebased
Management) zielt auf die langfristige Steigerung des
Unternehmenswerts ab. Langfristig wird Wert geschaffen, wenn
ein Unternehmen regelmäßig ein Ergebnis erwirtschaftet, das die
Kosten für das eingesetzte Eigenkapital übersteigt. 143
139 Ulrich, H. (1991): 171.
140 Gabler (2005): 3043.
141 www.vvw.de, Buck, 1. Dez. 2001: 10.
142 www.vvw.de, Straube/ Happel, 1. Sep. 2001: 2.
143 Münchener Rück (2005b), Glossar: 202-208.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXIII von XCVII

___________________________________________________________________________
Verantwortung
Mit Verantwortung wird der Umstand bezeichnet, dass jemand gegenüber einer Instanz für
sein Handeln Rechenschaft abzulegen hat. […] Heute wird Verantwortung i. d. R. entweder
im engeren Sinne als pflichtgemäße Erfüllung übertragene Aufgaben verstanden oder im
weiteren (ethischen) Sinn als Berücksichtigung der von der eigenen Handlung Betroffenen,
was u. U. auch eine Abweichung von den vorgeschriebenen Tätigkeiten bedeuten kann.
Verantwortung setzt Handlungsfreiheit und die Fähigkeit, die Folgen des eigenen Tuns
vorherzusehen voraus; der ethische Begriff von Verantwortung beinhaltet auch die
Absichtlichkeit bzw. Willensfreiheit in Bezug auf die eigenen Handlungsziele unter
Berücksichtigung der Interessen anderer. 144
Vertrauen
Eberl (2004)
Gabler (2005)
Vertrauen ist zum einen [...] ein alltägliches und permanent anzutreffendes
Phänomen, sondern wird exklusiv vergeben [...]. Vertrauen
als Beziehungskonstrukt geht nicht nur von Kompetenz
aus, sondern zielt v. a. und entscheidend auf eine nicht-opportunistische
Verhaltensmotivation bei den Interaktionspartnern. 145
Erwartung eines Vertrauengebers in die für ihn folgenreiche
Handlungsweise eines Vertrauennehmers, die enttäuscht werden
kann. In wirtschaftlichen Beziehungen kommt Vertrauen, bzw.
eine entsprechende Reputation als vertrauenswürdiger
Interaktionspartner, eine zunehmend wichtigere Rolle zu. 146
Wert
Der Begriff Wert stammt aus der Sprache des Kaufmanns. [...] Die Übertragung des
Wertbegriffs auf die Ethik bereitet deshalb Schwierigkeiten, weil durch Wert etwas
ausgedrückt werden soll, was gerade dem Subjektivismus transzendiert, nämlich objektive
Werte, dies aber in der Sprache subjektiver Bewertungen, eben der Werte, geschieht. Dem
Wertbegriff haftet deshalb stets etwas Willkürliches, Subjektives an. [...] Werte sind über den
ökonomischen Wertbegriff hinausgehend Einstellungen [...]. Sie bestimmen die Identität
einer Organisation und den Geist des Handelns in Organisationen, vor allem in formal nicht
geregelten Bereichen und Grauzonen [...]. Identifikation und Orientierung sind daher die
Merkmale von Werten. 147
Wirtschaftsethik
Wirtschaftsethik befasst sich mit der Frage, wie moralische Nomen und Ideale unter den
Bedingungen der modernen Wirtschaft zur Geltung gebracht werden können
(Implementationsproblematik). Neuere Ansätze erweitern den Begriff, indem sie
entsprechend einem modernen Begriff von Ökonomik als allgemeiner Verhaltenstheorie
Wirtschaftsethik als ökonomische Theorie der Moral bzw. ökonomische Ethik verstehen.
Damit sind auch die Begründung von Normen, z. B. von Menschenrechten, und die
ökonomischen Folgend moralischen Verhaltens Gegenstand der Wirtschaftsethik. 148
144 Gabler (2005): 3091f.
145 Eberl (2004): 1597.
146 Gabler (2005): 3202.
147 Koslowski (2003): 38f.
148 Gabler (2005): 3364.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXIV von XCVII

___________________________________________________________________________
B
Experten
Experte,
Nr.
Bereich Position 149 Unternehmenszugehörigkeit
[Jahre]
1 Leben/ Kranken;
Personal
Stakeholder
Vorstandsmitglied
2 Betriebsrat Vorsitzender
des
Betriebsrats
3 Unternehmensplanung
(UP)
4 Zentrale
Aufgaben
(Shareholder
Management)
5 Zentrale
Aufgaben
(Shareholder
Management)
6 Betriebsorganisation
(BO)
(Controlling,
Bilanzierung)
7 Underwriting,
Europa/
Deutschland
8 Underwriting,
Europa/
Deutschland
9 Investor Relations
(IR)
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter
> 10 Aufsichtsbehörden,
Ratingagenturen,
Staat/
Politik,
Verbände,
Wissenschaftsinstitutionen
Ressortleiter
Abteilungsleiter
< 5 Analysten,
Ratingagenturen,
Privataktionäre
Abteilungsleiter
> 15 Kunden,
Wettbewerber,
(Lieferanten)
Ressortleiter
Datum,
2005
> 30 Alle 1. Aug. 55
> 30 Mitarbeiter,
Lieferanten,
(Kunden)
28. Juli 70
> 30 Alle 10. Aug. 30
> 10 Privataktionäre,
institutionelle
Anleger
24. Aug. 45
24. Aug. 50
16. Aug. 65
4. Aug. 30
> 20 Kunden 13. Juli 50
Manager > 5 Institutionelle
Investoren,
Analysten
8. Juli 50
Dauer
[min.]
149 Positionsbezeichnung gilt für weibliche und männliche Mitarbeiter.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXV von XCVII

___________________________________________________________________________
Experte,
Nr.
Bereich Position Unternehmenszugehörigkeit
[Jahr/ e]
10 Corporate
Underwriting/
Global Clients:
GeoRisikoforschung/
Umweltmanagement
(CUGC/ Geo)
Ressortleiter
Stakeholder
> 5 SRI-
Ratingagenturen
und
Analysten,
Wettbewerber,
Zulieferer,
NGOs
11 CUGC/ Geo Referent < 5 Ratingagenturen,
Analysten,
NGOs
12 Presse Referent I < 5 Analysten,
Medien,
Öffentlichkeit
13 Presse Referent II > 10 Privataktion
äre, Medien,
Öffentlichkeit
14 Unternehmenskommunikation
(UK)
Abteilungsleiter
15 UK Ressortleiter
> 10
Jahre
Medien,
Öffentlichkeit,
Privataktionäre
< 5 Medien,
Analysten,
institutionelle
Investoren
16 UK Referent > 35 Kunden,
institutionelle
Investoren,
Analysten,
Wettbewerber
17 Münchener Rück
Stiftung (seit
2004); zuvor in
Corporate
Underwriting/
Global Clients:
GeoRisikoforschung/
Umweltmanagement
Geschäftsführer
> 15 Analysten,
Medien,
Öffentlichkeit;
NGOs
Tabelle d: Münchener-Rück-Experten der Interviews, 1. Juli – 24. Aug. 2005.
Datum,
2005
3. Aug. 60
14. Juli 50
10. Aug.
10. Aug.
Dauer
[min.]
55
20. Juli 50
29. Juli 40
29. Juli 60
1. Juli/
6. Juli
60
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXVI von XCVII

___________________________________________________________________________
C
I
Gesprächsleitfaden
Identifikation und Benennung der Stakeholder
1. *Sind das die Stakeholder der MR Würden Sie diese so benennen
II
Relevanz der Stakeholder
2. *Wenn Sie die Stakeholder nach ihrem Einfluss und ihrer Beeinflussbarkeit
betrachten, wie würden Sie diese einordnen (anhand: Relevanz-Matrix)
3. In welcher Form haben Sie direkten Kontakt mit Stakeholdern
4. Sehen Sie ein Bedrohungs- oder Kooperationspotenzial für die MR
bei den jeweiligen Stakeholdern
III
Stakeholder-Ansprüche
5. *Welche Ansprüche haben die einzelnen Stakeholder Wie würden Sie diese aus
Sicht der MR hinsichtlich ihrer Bedeutung bewerten
6. *Wenn Sie gedanklich einen Blick in die Vergangenheit/ Zukunft werfen,
sind die Ansprüche stabil oder dynamisch (Beispiele)
7. Welche Auswirkungen hat das auf die MR
IV
Maßnahmen/ Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern
8. "Corporations are what they do" (Post 2002): Bei welchen Stakeholdern sehen Sie
Potenziale für Maßnahmen der MR, um die (dynamischen) Stakeholder-Ansprüche
besser zu erfüllen
9. *In Hinblick auf die bisherigen Ergebnisse: sind sie MR-spezifisch oder
mit den Wettbewerbern vergleichbar
V
Corporate Social Responsibility und MR-Stiftung
10. Wie bedeutend ist Corporate Social Responsibility für die Stakeholder
Wie bedeutend für die MR
11. *Sehen Sie die Gründung der Münchener Rück Stiftung als Antwort auf
Stakeholder-Ansprüche
12. Wie bedeutend ist die Münchener Rück Stiftung für die Stakeholder
Wie bedeutend für die MR
VI
Abschluss
Welche Aspekte wurden in unserem Gespräch bisher nicht ausreichend angesprochen
und sollten aus Ihrer Sicht noch thematisiert werden
* = Obligatorische Fragen; werden jedem Interviewpartner gestellt (= 50 % der Fragen)
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXVII von XCVII

___________________________________________________________________________
Bewertungsbogen: Stakeholder und ihre Ansprüche, 2005 –
Bedeutung und Veränderung
1 = Sehr gering 2 = Gering 3 = Mittel 4 = Hoch 5 = Sehr hoch
Stakeholder/ Ansprüche
Bedeutung
Vorschlag MR A 1 2 3 4 5 S D
Institutionelle Investoren
Rentabilität (ROE); Vermögenszuwachs
Zu Portfolio passende Kapitalanlage
Einhaltung/ Entwicklung von Standards;
Reputation, Story des Unternehmens
Analysten/ Ratingagenturen
Finanzielle Performance
Glaubwürdige/ konsistente, aktuelle/
bewertbare Informationen
Transparenz, Corporate Governance
Solvabilität/ Risiko-Management
Kunden (Zedenten/ Retrozessionäre)
Sicherheit, Finanzkraft, Verlässlichkeit
Service/ Flexibilität/ Schnelligkeit,
Verständnis für Kunden; adäquate
Preise; innovative Leistungen
Stabilität der Geschäftsbeziehung/
Verträge
Mitarbeiter
Sicheres Einkommen, Arbeitsplatz
Sinnvolle Betätigung, Entfaltung
Status, Anerkennung, Verantwortung
Entfaltung; Arbeit als Lebensinhalt
Entscheidungsautonomie
Aufsichtsbehörden
Verlässliches Zahlenwerk
Transparenz, Auskunftsbereitschaft
A
– Stakeholder der MR, eigener Vorschlag nach Literaturrecherche/ Interviews.
S – Stabil; D – Dynamisch; ROE – Return On Equity
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXVIII von XCVII

___________________________________________________________________________
Vorschlag MR A 1 2 3 4 5 S D
Privataktionäre
Solide Kapitalanlage
Gute Rendite; Altersvorsorge
Transparenz/ Corporate Governance
Medien
Neuigkeiten; glaubwürdige Informationen/
Personen; Story/ Hintergründe
Persönliche Kontaktpflege
Öffentlichkeit
Sichere Arbeitsplätze
Beiträge zur lebenswerten Umwelt,
Wissenschaft und Kultur
Lieferanten/ Geschäftspartner
Stabile Geschäftsbeziehungen
Günstige Konditionen
Wettbewerber
Einhaltung fairer Grundsätze
Kooperation auf fachlicher Ebene;
Grundlagenarbeit
Staat/ Politik
Steuerzahlungen; Einhaltung Gesetze
Sichere Arbeitsplätze, Sozialleistungen
Beiträge zur Kultur, Wissenschaft,
lebenswerten Umwelt
NGOs, Verbände, Wissenschaft
(national + international)
Weiterentwicklung/ Einhaltung von
Grundsätzen
Verlässliches Zahlenwerk;
Auskunftsbereitschaft
Kooperation (finanziell + ideell)
A
– Stakeholder der MR, eigener Vorschlag nach Literaturrecherche/ Interviews.
Tabelle e: Bewertungsbogen: Stakeholder und ihre Ansprüche, Münchener Rück 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite LXXXIX von XCVII

___________________________________________________________________________
D
Expertenaussagen
D.1 Relevanz-Matrizen nach Stakeholdern: Abbildungen f – q
f. Institutionelle Investoren g. Analysten/ Ratingagenturen
Hoch
Hoch
C
A
C
A
9
8
14
10(S)
14
D
12/13
11
2
3
17
4
6
15
5
1
B
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
D
11(A)
9(R)
1
2(A)
12/13
4
2(R)
3
17
6
8(A)
5
10
15
8(R)
7
B
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Gering Stakeholder-Einfluss Hoch
A – Analysten
R – Ratingagenturen
S – SRI-Analysten/ Ratingagenturen
h. Kunden i. Mitarbeiter
C
9
2 8(K)
11
8(R)
6
712/13
5
A
17
10
14
Hoch
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Hoch
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
C
9
2
4
14
17
10
12/13
11
5
1
6(V)
7
A
8
15(V)
3
4
1
6
15
D
15
B
D
B
Gering Stakeholder-Einfluss Hoch
K – Kunden
R – Retrozessionäre
Gering Stakeholder-Einfluss Hoch
V – Vorstand
j. Aufsichtsbehörden k. Privataktionäre
Hoch
C
A
14
Hoch
C
9
14
A
D
9
2
17
15
1
4
3
12/13
5
8
11
B
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
D
12/13
2
5
11
6
3
1
15
17
8
B
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XC von XCVII

___________________________________________________________________________
l. Medien m. Öffentlichkeit
Hoch
C
9
A
Hoch
C
A
17
6
11
14
15
1
12/13
3
17
5
4
10
14
2
7
14
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
2
12/13
3
8 5
10
D
17(F)
8
B
D
B
Gering Stakeholder-Einfluss Hoch
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
F – Fach- und Finanzmedien
n. Lieferanten/ Geschäftspartner o. Wettbewerber
Hoch
C
7
A
10
15
Hoch
C
A
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
15
10
17
3 8
14
12/13
7
D
B
D
2
4
5
1
B
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
p. Staat/ Politik q. NGOs/ Verbände/ Wissenschaft
Hoch
C
A
Hoch
C
A
10
10
D
14
11
17
2
5
12/13
8
3
1
B
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
Stakeholder-
Beeinflussbarkeit
D
11
17 14
12/13
8
4
15
B
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Gering
Stakeholder-Einfluss
Hoch
Anmerkungen:
• Die Nummern in den Matrizen entsprechen denen der einzelnen Experten in der Expertenliste (vgl. Experten;
Anhang, Kapitel B: LXXXV); im Gespräch mit Experte 16 wurde die Relevanz-Matrix nicht verwendet.
• Die farblichen Unterlegungen dienen der visuellen Verdeutlichung hinsichtlich der Stakeholder-Einordnung
durch die Mehrzahl der Experten (dunkel) bzw. alle (hell) in die vier verschiedenen Prioritätsstufen A – D.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XCI von XCVII

___________________________________________________________________________
D.2 Kooperations- und Bedrohungspotenzial einzelner Stakeholder
Stakeholder
Institutionelle
Investoren
Analysten/
Ratingagenturen
Kunden
Privataktionäre
Aufsichtsbehörden
Medien
Wettbewerber
NGOs
Tabelle f:
Aussagen zu Kooperations- und Bedrohungspotenzial
Hinsichtlich unseres Kurses sind sie uns schon gefährlich geworden. [...] Wenn man
sich unsere Kursentwicklung ansieht, dann [...] haben die institutionellen Investoren
nicht die Privataktionäre einen größeren Hebel. […] Wenn man die Kursentwicklung als
Maßstab nimmt [...], würde ich es nicht als Bedrohungspotenzial [...] bezeichnen, aber
sie haben einen großen Einfluss darauf. (Experte 9, IR)
Wir versuchen immer, auch gegenüber den Analysten und Ratingagenturen, die
Beziehung so weit es geht in ein Kooperationsverhältnis umzuwandeln. [...] Wir haben
aber in der Vergangenheit lernen müssen, dass hier unkontrollierte Einflussmöglichkeiten
bestehen, die sich in ein Bedrohungspotenzial umwandeln können. [...] Wenn
uns z. B. eine Ratingagentur abwertet, downratet, dann hat das Auswirkungen auf
unsere Beziehung zu den Kunden. Das ist dann eine potenzielle Bedrohung. [...]
Deswegen müssen wir eine Kooperation auch mit den Ratingagenturen versuchen
aufzubauen; Vertrauenspotenzial zu schaffen, um dieses Bedrohungs- in ein
Kooperationspotenzial umzuwandeln. (Experte 3, UP)
Die "langfristige Stabilität der Beziehungen" ist heute nicht mehr im Vordergrund. Es
gibt die langfristigen Kooperationen, es gibt aber auch die, bei denen man sehr
ordentlich und sauber ein Jahr gemeinsam arbeitet, abrechnet und sagt "wunderbar,
bei nächster Gelegenheit kommen wir vielleicht wieder zusammen". (Experte 16, UK)
Von einer Existenzbedrohung würde ich nicht ausgehen. Sie haben in einzelnen Ecken
scharfe Schwerter vor allem im Zusammenhang mit Hauptversammlungen. Da gab es
Einflussmöglichkeiten und man auch mit einer Aktie sehr viel blockieren kann. [...] Das
ist eine Ausformung des Privataktionärs. Die Bedrohung ist vom momentanen Anteil
und der Trägheit der Masse her eher gering. [...] Unser Interesse ist die Stabilisierung.
Gerade das Ausnutzen der Trägheit des Gegenpols zu institutionellen Anlegern, dass
sich die zyklischen Verhaltensweisen gegenseitig ergänzen und nicht plötzlich alle
gleichzeitig verkaufen. (Experte 5, Zentrale Aufgaben)
"Bedrohungspotenzial" vermittelt vielleicht einen falschen Eindruck im Sinne von
"feindlich", aber wenn damit die Möglichkeit gemeint ist, Einfluss auszuüben, dann ist
das Einflusspotenzial der Aufsichtsbehörden, zumindest bei einer legalistischen
Sichtweise, beträchtlich. Gleichzeitig besteht aber auch ein erhebliches
Kooperationspotenzial, denn mit der Aufsicht kann auf vielfältige Weise zusammengearbeitet
werden [...]. Durch Kooperation lässt sich das „Bedrohungspotenzial“ der
Aufsicht [...] – auf vernünftige Weise „eindämmen“. (Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Ich würde auf jeden Fall beides sagen. Weil einerseits: Kooperationen im Sinne, die
wollen eine wahre Story haben und wollen uns nicht per se was anhängen. […] Aber
ich empfinde […] dass man ab und zu für eine knackige Überschrift die Fakten ein
bisschen spreizt. (Experte 13, Presse)
[…] der Wettbewerber [hat] auch ein Interesse an legaler Kooperation mit uns. Es gibt
natürlich Kooperationswünsche auf fachlicher Ebene und bei der Grundlagenarbeit. [...]
Das hat es schon immer gegeben und stößt auch auf zunehmendes Interesse bei
Wettbewerbern. (Experte 4, Zentrale Aufgaben)
Bei den NGOs ist es so [...] dass sie von ihrem Konfrontationskurs von vor 10 Jahren
weg sind. Und sich den Unternehmen sozusagen annähern im Sinne, wenn wir gute
Kontakte pflegen, können wir auch besser Einfluss nehmen, als wenn wir nur in
Konfrontation gehen, Fronten sich verhärten, Türen zugehen usw. Insofern sucht die
Münchener Rück nicht den Kontakt zu NGOs. [...] Es ist eher noch ein bisschen die
Initiative Einzelner. (Experte 10, Geo)
Kooperations- und Bedrohungspotenzial einzelner Stakeholder,
eigene Darstellung.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
Seite XCII von XCVII

___________________________________________________________________________
E Münchener Rück – Firmenprofil 150
E.1 Mission-Statement der Münchener Rück
Was wir sind und was wir wollen
Münchener-Rück-Gruppe – aus Risiko Wert schaffen
Wir diversifizieren aktiv Risiken,
wir wachsen profitabel,
wir managen und steuern unsere Aktivitäten exzellent und
wir sichern nachhaltig unsere finanzielle Stärke.
Dazu setzen wir auf
• eine klare Weichenstellung für profitables Wachstum und Mehrwert zugunsten unserer
Investoren.
• die konsequente Ausrichtung unseres Handelns am individuellen Bedarf der Kunden.
• unsere starke Kapitalbasis, integriertes Risikomanagement und die Konzentration
unserer Ressourcen auf den Geschäftserfolg.
• die Stärken unserer Mitarbeiter, die mit ihrem Risiko- und Kapitalmarktwissen sowie ihrer
Innovationskraft bestmögliche Lösungen entwickeln.
• eine ausgeprägte Leistungskultur, die unsere Mitarbeiter motiviert. Wir setzen klare Ziele,
geben offen Feedback, lernen aus Fehlern und belohnen Erfolg.
• unsere unternehmerische Verantwortung, mit der wir uns zu Transparenz, Nachhaltigkeit
und unseren gesellschaftlichen Verpflichtungen
E.2 Münchener Rückversicherungs-AG und Münchener-Rück-Gruppe
Die Münchener Rückversicherungs-AG ist die Muttergesellschaft der Münchener-Rück-
Gruppe, die in RV, EV und Assetmanagement tätig ist.
Die Münchener-Rück-Gruppe ist – nach Beitragsvolumen – das weltweit größte RVU und
2004 das – nach Gewinn und Beschäftigten – zweitgrößte deutsche Versicherungsunternehmen.
151 Im Geschäftsjahr 2004 verzeichnete die Münchener-Rück-Gruppe einen
„Rekordgewinn“ von 1,8 Mrd. Euro. 152 In der RV, also der Münchener Rückversicherungs-
Gesellschaft AG, stieg das Ergebnis um 29 Mio. auf 1,6 Mrd. Euro, wobei Rekordschadenzahlen
– verursacht durch Naturkatastrophen – im zweiten Halbjahr 2004 die Bilanz mit
150 Website: www.muenchenerrueck.de, 30. Sep. 2005.
151 Das größte deutsche Versicherungsunternehmen ist die Allianz Gruppe; SZ, Reim (2005), 27. Juli;
vgl. www.manager-magazin.de, 23. Juli 2005, www.propertyandcasualtyinsurancenews.com, 5. Sep. 2005.
152 SZ, Piper/ Reim (2004), 21. Dez; vgl. Kellenbenz (2005); Website: www.versicherungsjournal.de,
5. Aug. 2005.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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713 Mio. Euro belasteten. Die Schaden-Kosten-Quote 153 – eine der zentralen Kennziffern für
Rückversicherer – erhöhte sich allein für Naturkatastrophen um 4,5 Prozentpunkte und damit
um die Hälfte mehr, als es dem Zehn-Jahresdurchschnitt von drei Prozentpunkten entspricht.
Der Rückgang der Beitragseinnahmen 154 in der RV um nahezu 10 % auf 22,4 Mrd. Euro sind
nicht Folge eines Preisrückgangs, sondern einer Aufgabe "einzelner genau definierbarer
Risiken". Für die Münchener-Rück-Gruppe insgesamt liegen die Prämieneinnahmen bei
38,1 Mrd. Euro. Für das das Geschäftsjahr 2005 werden 2,4 Mrd. Euro Gewinn nach Steuern
angestrebt (Stand: vor den Hurrikanen Katrina und Rita im August und September 2005). 155
Münchener-Rück-Gruppe
RV, EV und Assetmanagement ergänzen sich in der Münchener-Rück-Gruppe zu einem
umfassenden Finanzdienstleistungsangebot.
Münchener-Rück-Gruppe
Rückversicherung
Erstversicherung
Assetmanagement
Abbildung r: Münchener-Rück-Gruppe: Rückversicherung – Erstversicherung –
Assetmanagement. 156
Rückversicherung
Als die MR 1880 gegründet wurde, zählte sie zu den ersten eigenständigen RVU, die
unabhängig von Erstversicherern tätig waren. Seit dieser Zeit sind Rückversicherer
Risikomanager – sie übernehmen vom EVU gedeckte Risiken. In der Wertschöpfungskette
der Assekuranz sind RV und EV zwei Elemente, die sich ergänzen.
153 Vgl. Schaden-Kosten-Quote, Begriffe, Definitionen; Anhang, Kapitel B.
154 Die Beiträge der Versicherer stiegen inflationsbereinigt um 5,5 % auf 927 Mrd. Euro, vgl. Handelsblatt, 24. Juni
2005; das weltweite Prämienvolumen in der Assekuranzbranche liegt 2004 bei 2.690 Mrd. Euro und ist damit
real um 2,3 % gestiegen, Catellani (Hg.) (2005a): 1.
155 Vgl. Fußnote 243 im Hauptteil der Thesis.
156 Unternehmenspräsentation zur Bilanzpressekonferenz, 15. März 2005; vgl. Münchener Rück (2005b): 53.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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Seit 1885, fünf Jahre nach Unternehmensgründung, ist sie der größte Rückversicherer der
Welt mit 5.000 Versicherungsgesellschaften in rund 160 Ländern als Kunden. 157
Bereits kurz nach ihrer Gründung dehnte die MR ihre Aktivitäten auf das Ausland aus.
Ab 1886 gründete sie Repräsentanzen im europäischen Ausland, 1899 in den USA.
Von den im Jahr 2004 gebuchten Bruttobeiträgen entfielen 66 % auf die Schaden- und
Unfallversicherung und 34 % auf die Lebens- und Krankenversicherung. Der Jahresüberschuss
lag 2004 bei 1,8 Mrd. Euro.
Am 31. Dez. 2004 waren bei der Münchener-Rück-Gruppe weltweit 40.962 Mitarbeiter
angestellt. 6.612 davon waren in der RV, 33.703 in der EV und 647 im Assetmanagement
beschäftigt.
Neben den Hauptbranchen Leben und Gesundheit sowie Schaden- und Unfallversicherungen
rückversichert die MR Risiken von Ölplattformen, Satelliten und Naturkatastrophen
und Risiken, die durch den Einsatz von Gentechnik und Informationstechnologie oder durch
das Management von Unternehmen entstehen.
Die MR hat sich in 125 Jahren vom klassischen Rückversicherer zu einem der weltweit
führenden Risikoträger entwickelt. Die Grenzen zwischen Erst- und RV sind dabei fließend.
Die MR versteht es, die Risiken zu tragen und zu diversifizieren und profitiert als Münchener-
Rück-Gruppe von dieser Diversifizierung.
Erstversicherung
Der zweite Eckpfeiler der Münchener-Rück-Gruppe ist neben dem Rückversicherungs- das
Erstversicherungsgeschäft. Hier konzentriert sie sich auf Europa und vor allem auf
Deutschland, wo sie – nach den im Jahr 2004 gebuchten Bruttobeiträgen – der zweitgrößte
Erstversicherer ist. Zu den Erstversicherern der Münchener-Rück-Gruppe gehören die
ERGO-Versicherungsgruppe, die Karlsruher Versicherungsgruppe und die Europäische
Reiseversicherung.
Die ERGO Versicherungsgruppe entstand 1997 aus dem Zusammenschluss der
traditionsreichen Unternehmen VICTORIA, Hamburg-Mannheimer, DKV und D.A.S. Im Jahr
2002 wurden die KarstadtQuelle Versicherungen erworben. Der Schwerpunkt der ERGO-
Gruppe liegt auf dem Privatkundengeschäft, speziell der Personenversicherung, das heißt
der Lebens-, Gesundheits- und Unfallversicherung. Daneben widmen sich die Unternehmen
der Gruppe dem gewerblichen Mittelstand und sind selektiv im Industriegeschäft tätig.
157 Vgl. Abschnitt Wettbewerber, Kapitel 4.3.2 Externe, marktbezogene Stakeholder: 40; zur
gesamtwirtschaftlichen Situation der Rückversicherungsbranche, Gesamtverband der Deutschen
Versicherungswirtschaft e.V. (GDV) (2004), insbesondere „Die größten Zweige der Rückversicherung.
Verdientes Beitragsaufkommen, Schadenquote und versicherungstechnisches Ergebnis 2002“: 123.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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Assetmanagement
Die MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH ist das Zentrum der Vermögensverwaltung
der Münchener-Rück-Gruppe. Sie verwaltet rund 146,8 Mrd. Euro Assets under
Management (Stand: 31. Dez. 2004) und zählt damit zu den größeren Vermögensverwaltern
im europäischen Finanzsektor. Die MEAG managt vor allem Kapitalanlagen der Münchener-
Rück-Gruppe. Sie ist zuständig für die Direktanlage in Wertpapieren und Immobilien sowie
für die in Spezialfonds gehaltenen Vermögensgegenstände. Darüber hinaus bietet sie ihre
Kompetenz und ihr Know-how sowohl institutionellen Anlegern als auch Privatkunden an.
Investorengruppen
Privatanleger
Festbesitz: HVB
10,7
9,97
Allianz AG
9,4
69,9
Streubesitz:
Institutionelle Investoren
Regionale
Verteilung
Großbritannien
Nordamerika
9,2
9,3
Übriges Europa
27,9
53,5
Deutschland
Abbildung s:
Investorengruppen und regionale Verteilung (Anteil am Grundkapital;
Angaben in Prozent), eigene Darstellung. 158
158
Vgl. Münchener Rück (2005b): 39; Änderungen in der Verteilung im Laufe 2005 sind noch nicht in die
Abbildung eingeflossen. So verkaufte die MR im Juli 2005 11,4 Mio. Aktien der Allianz AG und senkt damit
ihren Anteil an dem Allfinanz-Konzern auf unter 5 %. Damit ist die MR nach über 100 Jahren nicht mehr
Großaktionär der Allianz AG.
Dynamisierung der Stakeholder-Ansprüche, Münchener Rück
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E.3 Rückblick in die Geschichte
Auf Initiative von Erster großer
Carl von Thieme, Schadenfall im
Freiherr Theordor 20. Jahrhundert:
Cramer-Klett - und Das Erdbeben in
Wilhelm Finck wird San Francisco am
wird am 19. am April 19.4.1880 1880 18. April 1906. MR-
die Münchener MR gegründet. Rück MR Haftung - 2,5 Mio.
US-Dollar = 11 Mio.
Reichsmark.
Schnelle -
Schadenregulierung
durch MR vor Ort.
„Thieme is is money“ “
Die Münchener MR beschäftigt Rück
beschäftigt 511 Mitarbeiter 511 und
Mitarbeiter hat ein Prämienvolumen
Prämienvolumen von 737
und hat
ein
von Mio. 737 DM. Mio. DM.
Größter Blechschaden
in der
Versicherungsgeschichte.
: Am
-
12. Juli 1984 fallen
in München golfballgroße
Hagelkörner
-
vom Himmel.
Jedes zweite Auto
in München
(=240.000) wird
beschädigt. -
Die MR zahlt
insgesamt 150 Mio.
DM.
Die M Münchener
Rück berät über
5.000 Kunden in
150 Ländern und
hat weltweit 60 -
Außenstellen. .
Im EV-Geschäft -
betreut die MR über
die ERGO-Gruppe - Gruppe
über 31 Mio. Kunden.
Kunden.
MR Das - Vermögen wird der von
MR-Gruppe wird
von der MEAG
verwaltet.
1880 1906
1960 1984
2004
Abbildung t: Münchener Rück – die Geschichte von 1880 bis 2004. 159
159 Unternehmenspräsentation zur MR-Bilanzpressekonferenz, 15. März 2005.
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