Download Vortrag zum Lean Management - Die Wirtschaft im ...
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Fakultät <strong>Management</strong>, Kultur und Technik<br />
Institut für <strong>Management</strong> und Technik<br />
Zukunft produktiv gestalten ‐<br />
Ressourcenverschwendung <strong>im</strong> Betrieb<br />
vermeiden<br />
Dipl.‐Wirt.‐Ing. Jens Mehmann<br />
© HS Osnabrück | <strong>Management</strong> und Technik | 2012 | Mehmann | | 1 1
1. Kurzvorstellung HS Osnabrück ‐ Ammerland<br />
Forschungsprojekt: European<br />
Regions for Innovative Productivity<br />
(ERIP)<br />
• Projektzeitraum 01.06.2009 –<br />
31.12.2012<br />
• Entwicklung, Einführung und<br />
Erprobung der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
Konzepte für KMU<br />
• Aufbau eines Netzwerkes aus<br />
<strong>Wirtschaft</strong>sfördereinrichtungen,<br />
Unternehmen sowie Universitäten<br />
in 6 europäischen Ländern (des<br />
Nordseeraums)<br />
Ziele/Ergebnisse:<br />
‣ Stärkung der regionalen KMU <strong>im</strong><br />
internationalen Wettbewerb<br />
‣ Nachhaltige Implementierungen von <strong>Lean</strong><br />
<strong>Management</strong> in den regionalen KMU<br />
‣ Sicherung von Arbeitsplätzen<br />
‣ Bereitstellung von Forschungsergebnissen<br />
Britische Partner<br />
Projektpartner:<br />
• Universität Newcastle<br />
Partnerunternehmen:<br />
Niederländische Partner<br />
Projektpartner:<br />
• NOM<br />
• Universität Groningen<br />
Partnerunternehmen:<br />
Schwedische Partner<br />
Projektpartner:<br />
• Swerea<br />
Partnerunternehmen:<br />
Belgische Partner<br />
Projektpartner:<br />
• Universität Ghent<br />
Partnerunternehmen:<br />
Deutsche Partner<br />
Projektpartner:<br />
• Hochschule Osnabrück<br />
•Landkreis Ammerland<br />
Partnerunternehmen:<br />
Norwegische Partner<br />
Projektpartner:<br />
• SINTEF<br />
Partnerunternehmen:<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
Warum schreiben wir einen Einkaufszettel<br />
Weil wir möglichst … LEAN … effizient einkaufen möchten!<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.1 Geschichte des <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
• 1936, Toyota beginnt mit der Automobilproduktion<br />
Problem: Fließbandfertigung (Ford) verursacht hohe Bestände<br />
Beschaffung und Produktion nach Just‐in‐T<strong>im</strong>e<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.1 Geschichte des <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
• 1950, zur Existenzsicherung Toyotas sind Einsparungen notwendig.<br />
Taiichi Ohno (Produktionsingenieur) erhält den Auftrag<br />
Verschwendungen aufzuspüren, zu vermeiden oder zu reduzieren.<br />
Ziel: Anteil der Wertschöpfenden Tätigkeiten erhöhen<br />
Ergebnis: Beginn TPS‐ Entwicklung (Toyota ProduktionsSystem)<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.1 Geschichte des <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
• 1973, Ölkrise<br />
<strong>Die</strong> <strong>Wirtschaft</strong> gerät unter starken Druck<br />
Dennoch erholt sich Toyota deutlich schneller als andere<br />
Automobilunternehmen<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.1 Geschichte des <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
• 1985, das MIT (Massachusetts Institute of Technology) stellt fest,<br />
das Toyota <strong>im</strong> Vergleich zu GM<br />
– 50% weniger Montagezeit je Automobil verwendet,<br />
– 65% weniger Montagefehler macht<br />
– und die Lagerreichweite um 98% geringer ist.<br />
<strong>Die</strong> restliche Welt entdeckt das TPS<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.1 Geschichte des <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
• 1990, deutsche Unternehmen beginnen mit der Einführung von<br />
Produktionssystemen<br />
1942 ……. …… …… 1990 1993 1995 1997 1999 2000 2001 2005 2007<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.2 Der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> Ansatz<br />
Potenziale von<br />
Menschen durch<br />
Umsetzung von<br />
Ideen nutzen<br />
Just‐in‐T<strong>im</strong>e (JIT)<br />
<strong>Die</strong> richtigen Teile in der<br />
richtigen Menge zur<br />
richtigen Zeit<br />
•Taktzeit<br />
•Pull‐System<br />
•Integrierte Logistik<br />
Verschwendung<br />
el<strong>im</strong>inieren<br />
• beste Qualität<br />
• niedrige Kosten<br />
• kurze Durchlaufzeit<br />
• hohe Sicherheit<br />
• hohe Arbeitsmoral<br />
Mensch<br />
Kontinuierliche<br />
Verbesserung<br />
Qualität<br />
• Automatischer<br />
Produktionsstopp<br />
• Andon<br />
• Selbststeuernde<br />
Fehlererkennung<br />
• 5 W‐Methode<br />
Menschen<br />
fördern und<br />
fordern<br />
Standardisierung<br />
Produktionsnivellierung<br />
Visuelles<br />
<strong>Management</strong><br />
Durch<br />
Vorbildfunktion<br />
Menschen führen<br />
Problemlösung nach Toyota Philosophie<br />
Kultur<br />
Direkt<br />
Informieren und<br />
kommunizieren<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.2 Der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> Ansatz<br />
Kunden‐ / Lieferantenverhältnis:<br />
<strong>Die</strong> Produktion (Wertschöpfung) wird in den Mittelpunkt des<br />
Betriebs gestellt, alle anderen Bereiche gelten als Unterstützer bzw.<br />
<strong>Die</strong>nstleister für die Produktion<br />
Für alle gilt:<br />
• El<strong>im</strong>inierung jeglicher Verschwendung<br />
• Konzentration auf das Wesentliche<br />
• Verbesserte Kommunikation<br />
• Flache Hierarchien<br />
• Mehr Kompetenzen und<br />
Verantwortung an<br />
der Basis<br />
• Absolute<br />
Orientierung<br />
am Kunden<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.2 Der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> Ansatz<br />
Unterschiede in Organisationen lean vs. traditionell:<br />
„traditionell“<br />
„lean“<br />
Ablauf Push‐Prinzip Pull‐Prinzip<br />
Produktion Bestand Bedarf<br />
Durchlaufzeit Lang Kurz<br />
Losgröße Groß Klein<br />
Kontrolle Stichprobenartig, extern Eigenverantwortlich<br />
Anordnung Funktion Produktfluss<br />
Verantwortung Niedrig Hoch<br />
Flexibilität Niedrig Hoch<br />
COGS* Hoch / zunehmend Niedriger / abnehmend<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.2 Der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> Ansatz<br />
Wertschöpfung und Verschwendung:<br />
Wertschöpfung<br />
Aufwand der zur „Schaffung von<br />
Werten“ (Produkten, Waren,<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen) betrieben wird<br />
Verdeckte Verschwendung<br />
Aufwand der keinen Wertzuwachs<br />
am Produkt zur Folge hat, jedoch <strong>im</strong><br />
Rahmen der Herstellung erbracht<br />
werden muss<br />
Offensichtliche Verschwendung<br />
Aufwand der zwar betrieben wird,<br />
aber nicht nötig ist, um einen<br />
Mehrwert für das Produkt zu<br />
erzielen<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.2 Der <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> Ansatz<br />
Beispiel „wertschöpfende Aktivitäten“ <strong>im</strong> Prozess:<br />
Auftragsannahme<br />
Durchlaufzeit 100%<br />
Planung<br />
Engineering<br />
Produktion<br />
Auslieferung<br />
= Wertschöpfung (Bearbeitungszeit)<br />
= keine Wertschöpfung (Liegezeit, Transportzeit, Rüstzeit, Wartezeit)<br />
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2. Einführung <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
2.3 <strong>Die</strong> Verschwendungsarten<br />
7. Transport<br />
6. Schlechte<br />
Prozesse<br />
5. Wartezeit<br />
2. Nacharbeit<br />
1. Überproduktion<br />
Verschwendungsarten<br />
4.Bewegung<br />
3.Bestände<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
Übersicht‐ <strong>Lean</strong>‐Werkzeuge in der Praxis:<br />
Qualiätsverbesserung:<br />
• Poka Yoke<br />
• Selbststeuernde<br />
Fehlererkennung<br />
• 5S<br />
• Standardisierte Arbeit<br />
• PDCA<br />
• Arbeitsplatzbeschreibungen<br />
• Visuelles <strong>Management</strong> (Andon)<br />
8 Arten der<br />
Verschwendung<br />
One Piece Flow<br />
Zieldefinitionen<br />
• Kennzahlensysteme<br />
Problemlösungsprozess<br />
• Ursache – Wirkungs – Diagramm<br />
• FMEA<br />
• 5 W‐Methode<br />
• Problemlösungszyklus<br />
Kaizen und KVP<br />
<strong>Lean</strong> Administration Analysen:<br />
• Auftragsstrukturanalyse<br />
• Geschäftsprozessanalyse<br />
• Tätigkeitsstrukturanalyse<br />
• Informationsstrukturanalyse<br />
Produktionsnivellierung<br />
• Wertstromanalyse<br />
• Line Balancing<br />
Just in T<strong>im</strong>e<br />
• Pull<br />
• Taktzeit<br />
• Kanban<br />
• Supermarkt<br />
• TPM<br />
• SMED<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
<strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> > KMU vs. Konzern:<br />
5S<br />
Konzern:<br />
‣ Teams führen einzelne Werkzeuge und Methoden ein<br />
‣ Berater unterstützen und geben Methoden vor<br />
Zeit X<br />
Visuelles<br />
<strong>Management</strong><br />
Zeit X<br />
Standardisierung<br />
Zeit X<br />
Rüstzeitmin<strong>im</strong>ierung<br />
5S<br />
VM ST RM<br />
Zeit X<br />
Zeit X<br />
KMU‐Ansatz:<br />
‣ Jedes Unternehmen besitzt 1‐2 Change Agent‘s<br />
‣ Change Agent‘s wurden methodisch geschult<br />
‣ Alle Mitarbeiter lernen und werden <strong>im</strong> Praxisworkshop mit eingebunden<br />
‣ Unternehmensbereiche werden hoch flexibel analysiert und systematisch<br />
verbessert<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
Umsetzungsmethode in<br />
den Unternehmen:<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
cklung<br />
Wissensentwi<br />
• Methodenvermittlung<br />
• Aufbau „Know How“<br />
• Verantwortung aufbauen<br />
Change Agent<br />
- Schulung<br />
Aufbau<br />
Leuchtturm<br />
M ß h l<br />
• Training und Coachung<br />
durch HS<br />
• Beispiel Best Practice<br />
• Maßnahmenplan<br />
• Abteilungsübergreifende<br />
Einführung<br />
Roll-Out<br />
5S<br />
Standard<br />
-isierung<br />
VM<br />
Wertstromanalyse<br />
Wertstrom<br />
design<br />
Kaizen TPM ……..<br />
Zeit<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)<br />
4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines<br />
Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)<br />
Folgende <strong>Lean</strong>‐Werkzeuge wurden angewandt:<br />
‣8 Arten der Verschwendung<br />
‣5S<br />
‣Standardisierung<br />
‣Visuelles <strong>Management</strong><br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)<br />
4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines<br />
Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)<br />
∑<br />
der entsorgten<br />
Verschwendungen<br />
=<br />
3300kg<br />
Stahl<br />
+ + +<br />
1860kg<br />
Edelstahl<br />
Diverse nicht genutzte Werkbänke,<br />
Wagen und Regale<br />
ca. 21 Säcke<br />
Restmüll<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)<br />
4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines<br />
Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)<br />
Standardisierung<br />
Veränderung<br />
5S<br />
Visuelles<br />
<strong>Management</strong><br />
Veränderung<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)<br />
4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines<br />
Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)<br />
Ergebnisse:<br />
‣Vermeidung von Verschwendungen<br />
‣Zufriedene und motivierte Mitarbeiter<br />
‣ Sichtbare Ordnung / Professionelles Erscheinungsbild<br />
‣ Selbstdisziplin<br />
Durchlaufzeitreduzierung 15-20%<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.2 Praxisbeispiel Büro (Angebotserstellungsprozess)<br />
3 Tages‐Workshop zur Prozessopt<strong>im</strong>ierung des<br />
Angebotserstellungsprozesses in einem Unternehmen der Druckindustrie<br />
(Größe = ca. 100 Mitarbeiter)<br />
Folgende <strong>Lean</strong>‐Werkzeuge wurden angewandt:<br />
‣8 Arten der Verschwendung<br />
‣<strong>Lean</strong> Administration – Prozessanalyse<br />
‣<strong>Lean</strong> Administration – Prozessopt<strong>im</strong>ierung<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.2 Praxisbeispiel Büro (Angebotserstellungsprozess)<br />
3 Tages‐Workshop zur Prozessopt<strong>im</strong>ierung des<br />
Angebotserstellungsprozesses in einem Unternehmen der Druckindustrie<br />
(Größe = ca. 100 Mitarbeiter)<br />
Veränderung<br />
Angebotserstellungsprozess von 16h auf 2h verkürzt (-87,5%)<br />
Eigeninitiativ weiterentwickelt von 2h auf 1h<br />
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3. <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> in der Praxis<br />
3.3 Fazit aus der Praxis<br />
Alle Unternehmen verdienen Geld! Alle Prozesse in den Unternehmen<br />
funktionieren irgendwie!<br />
Dennoch,<br />
‣ viele Unternehmen verschwenden Potential,<br />
‣ viele Prozesse der Unternehmen sind nicht definiert,<br />
werden nicht hinterfragt sondern einfach<br />
hingenommen,<br />
‣ vielen Unternehmen fehlt methodisches und<br />
praktikables Opt<strong>im</strong>ierungswissen.<br />
<strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> bietet eine Vielzahl von<br />
praktikablen Methoden zur Selbstopt<strong>im</strong>ierung<br />
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit<br />
Diskussion / Ihre Fragen bitte!<br />
Aber zunächst die Erfahrungen eines<br />
Ammerländer‐Unternehmens!<br />
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